keynote (de): führen mit flexiblen zielen, at trendkongress cologne/d, organized by querschiesser
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Slides from Keynote by Niels Pflaeging at the Trendkongress in Cologne, organized by Querschiesser. The slides contain a case study.TRANSCRIPT
>beyond budgetingtransformation network.
Make it real!
Führen mit flexiblen Zielen –Beyond Budgeting für die Praxis.Das Führungsmodell für Höchstleistung im 21. Jahrhundert
Führen mit flexiblen Zielen –Beyond Budgeting für die Praxis.Das Führungsmodell für Höchstleistung im 21. Jahrhundert
Niels PflägingBeyond Budgeting Transformation Network & MetaManagement Group
Vortrag beim Querschiesser-Trendkongress30.10.2008, Köln
Niels PflägingBeyond Budgeting Transformation Network & MetaManagement Group
Vortrag beim Querschiesser-Trendkongress30.10.2008, Köln
Vortrag: Niels Pfläging 2Bey
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ng
Vortrag: Niels Pfläging 3Bey
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Industriezeitalter am Ende: „Anbieter an der Macht“,
Entstehung von Massenmärkten: Taylorismus als überlegenes Modell
Merkmale:• Inkrementeller Wandel• Lange Lebenszyklen• Stabile Preise• Loyale Kunden• Wählerische Arbeitgeber• „Gemanagte“ Ergebnisse
Dynamik und
Komplexität
1890 1980 1990
gering
hoch
2000 2010 2020 2030
1. Diskontinuierlicher Wandel2. Kurze Lebenszyklen 3. Andauernder Preisverfall4. Wenig loyale Kunden 5. Wählerische Arbeitnehmer6. Transparenzforderung,
gesellschaftlicher DruckØ Hohe finanzielle
Erwartungen
Wissensökonomie im Kommen: „Kunden an der Macht“,
starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage: Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen!
Peters/Watermanveröffentlichen “Auf der Suche
nach Spitzenleistungen”
KritischeErfolgsfaktoren- Schnelle Reaktion- Innovation- Operationale Exzellenz- Kundennähe- Beste Teams- Ethisches und soziales
Verhalten- Nachhaltige
Wertschöpfung
Heute
„Alles, was fest erschien, löst
sich in Luft auf!“
Die Welt hat sich verändert.
Heute sind alle Er-folgsfaktoren wichtig!
Hier ging es alleinum Effizienz!
Die meisten Organisationen wenden nach wie vor ein mentales - und Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert – dabei ist das
Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexität!
Vortrag: Niels Pfläging 4Bey
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Unternehmen.
Keine.
Vortrag: Niels Pfläging 5Bey
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ngUnsere Reise seit 1998, innerhalb derinternationalen Beyond-Budgeting-Bewegung
Jenseits der Budgetsteuerung (1998-2002)
Jenseits von Weisung und Kontrolle (2003-2007)
Jenseits kleinschrittiger Veränderung (2008-)
…
Vortrag: Niels Pfläging 6Bey
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Vortrag: Niels Pfläging 7Bey
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Vortrag: Niels Pfläging 8Bey
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Industrie, USA
Was ist es, das diese Unternehmen gemein haben?Ausnahmeunternehmen weltweit, die fast alles anders machen!
• Erneuerer: Krise des Unternehmens oder der Industrie führten zu tief greifendem Wandel
• Exoten: Ungewöhnliches Führungsmodell
• Performer: Überdurchschnittlich erfolgreich
Auf die Kohärenz des Management-Modells kommt es an!
Airline, USA
Firmaing,Schweden
Handel, Deutschland
Handel, Schweden
Industrie, Japan
Dienstleistung, Brasilien
Energie, USA
Industrie, USA
Dienstleistung, Schweiz
Industrie, USA
Handel, Deutschland
Quelle: Niels Pfläging
Dienstleistung, Australien
Handel, Schweden
Technologie, USA
Dienstleistung, Brasilien
Vortrag: Niels Pfläging 9Bey
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Vortrag: Niels Pfläging 10Bey
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ng
Vortrag: Niels Pfläging 11Bey
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ngUnsere Organisationen sind nach Machtkriterien strukturiert und –wenn nötig – auch re-organisiert. Dabei gehen wir immer nach dem “Prinzip des Teilens” vor.
Probleme:
• zu zentralistisch
• zu hierarchisch
• zu funktionell
• zu bürokratisch
• zu kontrollorientiert
• zu innengerichtet
• zu langsam
Quelle: BBRT
Vortrag: Niels Pfläging 12Bey
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ng
Peripherie
Zentrum
Markt
In Wirklichkeit aber sehen Organisationen ganz anders aus.
InformationEntschei-
dung
Reiz
Weisung
Reaktion!
!
!
!
!
!
!
!
Zentralistische Steuerung „kollabiert“
bei zunehmender Dynamik.
Quelle: Gerhard Wohland
Vortrag: Niels Pfläging 13Bey
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geti
ngWas wir brauchen ist “Dezentralisierung” oder “Devolution” –also die Rückgabe von Entscheidungsmacht an die Peripherie!
“Devolviert”/Dezentralisiert!Zentralisiert!
Mitarbeiter sind unterteilt in Funktionen und klassifiziert nach “Ausführenden”
und “Managern”. In der Konsequenz müssen viele Entscheidungen zentral getroffen werden, nachdem sie in der
Hierarchie nach oben weitergeleitet wurden.
Führung ist an die Schnittstelle zum Kunden “zurückgegeben” (innerhalb
vorgegebener Begrenzungen) –so nah wie möglich an den Kunden heran
und an so viele Personen wie möglich, mit so viel Autonomie wie möglich.
Vortrag: Niels Pfläging 14Bey
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ng
Gründung Mehrere Jahrzehnte altZeitskala: fortschreitendes Alter der Organisation
Geringer Grad von Dezentralisierung/ Empowerment,Management per fixierten Leistungsverträgen
Differenzie-rungsphase
Stagnationim tayloristischen Modell. (Anders gesagt: Hirntod.)
Pionierphase
Bürokratisierungdurch mehr Hierarchie und funktionale Teilung
Integrations-Phase
Transformation(R)Evolution durch radikale Dezentralisierung von Entscheidung und Überwindung funktionaler Teilung
Evolutioninnerhalb einer Vertrauenskultur bei radikaler Dezentralisierung
Bewahrung/Vertiefung des dezentralisierten Modells – über Generationen hinweg
„Klassische“ und „alternative“ Entwicklungspfade einer Organisation –Was mit den meisten Unternehmen einfach so passiert…
Quelle: Niels Pfläging
Hoher Grad von Dezentralisierung/ Empowerment mit relativem Leistungsvertrag:
Vortrag: Niels Pfläging 15Bey
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geti
ngWarum die meisten Praktiken, Konzepte, Projekte und Bücher zumThema “Führung” wenig taugen...
“Man kann nichts Sinnvolles über Führung, Personalmanagementoder Leistung in einer Organisation sagen, wenn man sich nicht zuersteinmal darüber klar wird, auf Grundlage welchen Menschenbildesman eigentlich argumentiert.”
Führen mit flexiblen Zielen
Vortrag: Niels Pfläging 16Bey
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vs.
Douglas McGregor
Vortrag: Niels Pfläging 17Bey
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geti
ngDas “tayloristische” Steuerungsmodell versagt nicht nur bei Dynamik. Es widerspricht auch der Natur des Menschen
Theorie X (0%) Theorie Y (100%)
Einstellungen – Menschen brauchen Arbeit und wollen sich für sie interessieren. Unter den richtigen Bedingungen macht Arbeit Spass
Orientierung – Menschen steuern und regulieren sich selbst in Richtung von Zielen, die sie akzeptieren.
Verantwortung – Menschen suchen und akzeptieren Verantwortung, wenn die Bedingungen dafür stimmen
Motivation – Unter den richtigen Umständen sind Menschen durch den Wunsch motiviert, ihr eigenes Potenzial zu entfalten
Kreativität – Kreativität und Vorstellungskraft sind weit verbreitet und werden nur selten angemessen ausgeschöpft
Einstellungen – Die Menschen arbeiten nicht gern, finden Arbeit langweilig und werden versuchen sie so weit möglich zu vermeiden
Orientierung – Menschen müssen gezwungen oder bestochen werden um die angemessene Anstrengung zu entwickeln
Verantwortung – Menschen bevorzugen es angewiesen zu werden, statt Verantwortung zu übernehmen (die sie gern vermeiden)
Motivation – Menschen werden im Wesentlichen durch Geld motiviert und haben Angst um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes
Kreativität – Die Mehrheit der Menschen ist wenig kreativ – außer wenn es darum geht Managementregeln zu umgehen
Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
Vortrag: Niels Pfläging 18Bey
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Vortrag: Niels Pfläging 19Bey
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Vortrag: Niels Pfläging 20Bey
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Vortrag: Niels Pfläging 21Bey
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ng
„Meritokratie“
„Misstrauensarbeitszeiten“
Anwesenheitskontrollen
Stellenbeschreibungen
Kompetenzprofile
Anreizung/Incentives
Individualziele
Mitarbeiterbeurteilungen
Gehaltsbänder
TrainingsbudgetsPersonalentwicklung
Organigramme
Zielverhandlung
Urlaubsregelungen
„Personalkosten“
Vorschlagswesen
Assessment Center
Wissensmanagement
Fachkarriere
Vortrag: Niels Pfläging 22Bey
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Vortrag: Niels Pfläging 23Bey
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geti
ngW.L.Gore –Die bestgeführte „Innovationsmaschine“ der Welt?
• Konsistent erfolgreich, seit über 40 Jahren
• „Innovativstes Unternehmen der USA“ (Fast Company)
• Im 8. Jahr in Folge unter den 100 besten Arbeitgebern der USA in „Fortune“ (Bester mittelgroßer Arbeitgeber). Im 3. Jahr in Folge Bester Arbeitgeber Englands. Unter den besten Arbeitgebern der EU und Deutschlands
• Alle Mitarbeiter sind am Erfolg beteiligt und werden zu „virtuellen“ Aktionären
• Keine Jobtitel. Kaum Hierarchie. Keine Stellenbeschreibungen (dafür „Job Sculpting“)
• Hochgradig empowerte Teams
• “Seit 1958 hat Gore traditionelle Hierarchien vermieden und stattdessen auf eineteambasierte Umgebung gesetzt, die persönliche Initiative fördert, Innovation ermutigt undKommunikation zwischen allen unseren Associates stimuliert.”
• “Der fundamentale Glaube an die Menschen in unserer Organisation und an ihreFähigkeiten ist nach wie vor der Schlüssel zu unserem Erfolg.“
Vortrag: Niels Pfläging 24Bey
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Vortrag: Niels Pfläging 25Bey
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ng
12 Prinzipien.
Eine andere
Vortrag: Niels Pfläging 26Bey
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Bud
geti
ngDas ist die DNA von „Beyond Budgeting“: Die 12 Prinzipien des Modells
Mikromanagement, Eingriffe von oben und strikte Planeinhaltung
Dezentralisierung der Entscheidungsautorität und –fähigkeit an kundennahe Teams
4. Handlungsfrei-heit
Erreichen innengerichteter Ziele „koste es, was es wolle“
Hochleistungsklima, basierend auf relativem Teamerfolg am Markt
3. Leistungs-klima
Zentralisierende HierarchienSchaffung eines Netzwerks vieler kleiner, ergebnisverantwortlicher Einheiten
2. Verantwortung
Erreichen vertikal verhandelter Ziele
Fokussierung aller auf die Verbesserung von Kundenergebnissen
1. Kundenfokus
Restriktiver Informationszugang und Status durch Information
Offene und geteilte Information für alle6. Transparenz
Detaillierte Regelwerke und Budgets
Steuerung auf Grundlage klar formulierter Ziele, Werte und Begrenzungen
5. Führung
Nicht das! (Weisung und Kontrolle)
Tu dies! (Beyond Budgeting)
Prinzip
6 Prinzipien für verteilte Führung und dezentralisierte Organisation
Plan-Ist-Abweichungen und Fremdkontrolle
Selbstkontrolle mit relat. Leistungsverglei-chen zu Markt/Kollegen/Vorperioden/Trends
4. Kontrolle
Jährliche Planungszyklen, planbasierte Koordination
Dynamische, horizontale und möglichst marktliche Koordination
6. Koordination
Jährliche Budgetzuweisungen, Allokationen und Umlagen
Ressourcen bedarfsbezogen und „ad hoc“verfügbar machen
5. Ressourcen
Planung als jährliches bürokra-tisches Top-Down-Event
Planung als einbeziehender, kontinuierlicher und aktionsorientierter Prozess
3. Planung
Erreichen individueller, vorab fixierter Ziele, Anreizung
Gemeinsamen Erfolg im Nachhinein anhand relativer Ist-Leistung belohnen
2. Vergütung
6 Prinzipien für flexible Prozesse des LeistungsmanagementsNicht das! (Weisung und Kontrolle)
Tu dies! (Beyond Budgeting)
Prinzip
Inkrementelle, fixierte Jahresziele
Hochgesteckte, bewegliche Ziele für kontinuierliche, relative Verbesserung
1. Zielsetzung
Vortrag: Niels Pfläging 27Bey
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Vortrag: Niels Pfläging 28Bey
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ng
Management-Kontrollzyklus
Budget
Strategie
StrategischerLernzyklus
Jahresplan
Kontrolle
Steuerungsprozesse in Organisationen sind “Zwangsjacken”
Fixierter Leistungs-
vertrag
“Fixierter” Leistungsvertrag
• Bezugsperiode [Fix]
• Ziel [Fix]
• Vergütung [Fix]
• Plan [Fix]
• Ressourcen [Fix]
• Koordination [Fix]
• Kontrolle [Fix]
• Vereinbarung via [Verhandlung]
• Unterschrift: [Manager./Direktor]
Quelle: BBRT
So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge!
Vortrag: Niels Pfläging 29Bey
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ng
Fixierte Ziele
wich-tigster
Wettbe-werber(28%)
Markt(25%)
Plan(15%)
Ist(21%)
Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%)
[erwarteterMarkt-Ø: 13%]
Plan
Vergleich:Plan-Ist
Realisiert
Wie uns traditionelle Steuerung mit „fixierten Leistungsverträgen“ regelmässig einen Streich spielt: Sie haben die Kontrolle längst verloren!
• Lesart im Plan-Ist-Vergleich:Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! > positive Wertung
• Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und wichtigstem Wettbewerber bleiben ausgeblendet!
Relative, selbst anpassende Ziele
Ziel: relativer ROCE in % (zum Markt)
wich-tigster
Wettbe-werber(28%)
Markt(25%)
Ziel: „ROCE in % besserals Markt-
Durchschnitt”Ist
(21%)
• Lesart im Ziel-Ist-Vergleich:Leistung 4 Prozentpunkte hinter Wettbewerb zurück! > negative Wertung
• Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt spielen keine Rolle
• Ziele bleiben stets aktuell und relevant!
[unabhängig von erwartetem
Markt-Ø]
Ziel Realisiert
Vergleich:Markt-Ist
Quelle: Niels Pfläging
Vortrag: Niels Pfläging 30Bey
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Vortrag: Niels Pfläging 31Bey
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VariablerBereich „Deckel”
Bonus-Hürde
100%:Ziel
80% des Ziels
120% des Ziels
Grundgehalt
Leistung als Grad derZielerreichg. (in %)
Gehalt/Bonus
Gängige Praxis: „Leistungsbezogenes“ Vergütungsprofil bei fixierten Zielen und Leistungsvertrag:Führt in jeder Situationzu schädlicher Manipulation!
Bonus-Grenze
Reduktionsanreiz I:Ergebnis noch weiter drücken
Reduktionsanreiz II: Ergebnis in Folge-
Periode verschieben
Maximierungsanreiz:Ergebnis aus Folge-periode vorziehen
RealisiertesErgebnis #2
Realisiertes Ergebnis #1
Realisiertes Ergebnis #3
Leistung in relat.Bewertung (in %)
Gehalt/Bonus
Ein besseres Modell: Ergebnisorientiertes Vergütungsprofil bei relativer Zielsetzung undLeistungsvertrag:Gibt keinerlei Anreiz zur Manipulation.
Lineare Vergütungskurve ohne Brüche -variable Vergütung unabhängig von fixierten Zielen
Frei von Manipulationsanreizen
Wie unser Steuerungsmodell Mitarbeiter und Teams systematisch dazu zwingt, zu lügen und zu betrügen: Das Problem mit dem “Leistungsanreiz”
Quelle: nach Michael Jensen
Vortrag: Niels Pfläging 32Bey
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ngAllgemeine Prinzipien für die Ausgestaltung von Vergütungssystemen im Beyond Budgeting
1. Die Sprache der Erfolgsbeteiligung verwenden -niemals die Philosophie der „Anreizung“.
2. Gruppen- oder teambezogene, nicht individuelle Vergütung praktizieren, z.B. Beteiligung am Gesamterfolg des Unternehmens, niemals Individualboni.
3. Unternehmensergebnis-bezogen belohnen (z.B. relativ zu externen Benchmarks), niemals relativ zu Planungen und absoluten Zielen.
4. Die größtmögliche Anzahl von Personen am variabler Vergütung betei-ligen (so wird das System fair und einbeziehend) - niemals nur eine „Elite“.
5. Einfachheit beherzigen - statt Komplexität des Vergütungssystems.
6. Langfristige Wertschöpfung belohnen - niemals kurzfristige Leistung.
7. Nur finanzielle Leistungsmaße in Vergütungsformeln einbauen –niemals mittelbare und oft schwer messbare Indikatoren der Leistung (wie Qualität oder Kundenzufriedenheit).
Quelle: BBRT
Kernidee: Alle Mitarbeiter am Erfolg beteiligen - ohne
„Motivierungsgedanken“!
Organisationen können durch den Abschied von konventionellen Formen des “Pay for Performance” einfachere,
transparentere und objektivere Vergütungssysteme realisieren.
Vortrag: Niels Pfläging 33Bey
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ng
FixierteProzesse
Das tayloristische Modell –bürokratisch-hierarchisch, statisch,
mit fixiertem Leistungsvertrag
Zentralistische Hierarchie
(„Weisung und Kontrolle“)
Strategie
Kontrolle
FixierterLeistungs-
vertrag
Das Gegenmodell –dezentralisiert, empowernd, dynamik-robust, mit relativem Leistungsvertrag
DezentralisiertesNetzwerk
(„Fühlen undErwidern“)
Dynamische Koordination
Relativer Leistungsvertrag
DynamischeProzesse
Transformation!(R)EvolutionäreVeränderung von Führungsprinzipien,Prinzipien des Lei-stungsmanagements,Von Leistungsvertrag, Werten, Systemen, Kultur, ...
Der Weg vom alten zum neuen Modell - von tayloristischer Hierarchie zum dezentralisierten Netzwerk – erfordert „Transformation“.
Quelle: BBRT
Auf die Kohärenz des Modells
kommt es an!
Vortrag: Niels Pfläging 34Bey
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Vortrag: Niels Pfläging 35Bey
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ngEin Fallbeispiel aus SHK:Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit
Status des Projekts:
1. Es gibt eine starke Gruppe, die die Veränderung stützt.2. In der gesamten Organisation ist „tief greifende Veränderung“ ein Thema.3. Unterschiedliche Gruppen in der Organisation arbeiten
schon an konkreten Veränderungen
Vortrag: Niels Pfläging 36Bey
ond
Bud
geti
ngEin Fallbeispiel aus SHK:Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit!
Workshops:
Vorbereitung:• ca. 20% der Mitarbeiter des
Unternehmens• Mitarbeiter aus allen Bereichen.• Mitarbeiter aus allen
hierarchischen Ebenen.• Drei Gruppen wurden gebildet
1. Marktbearbeitung2. Produkt3. Zentrale Dienste
Durchführung:
Phase 1 - Eine gemeinsame Sprache sprechenPhase 1 - Eine gemeinsame Sprache sprechen
Phase 2 - Erkennen & Beschreiben der Ist-Situation
Phase 3 – Denken und Beschreiben der Netzwerkstruktur
Vortrag: Niels Pfläging 37Bey
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ngDas Praxisbeispiel – So sah die Struktur des Unternehmens aus.
CEO
PM
IngenieureEntwickler
IT HR Control-ling
FIBU Assis-tenzTelefon-zentrale
CFOVorstand
Produktion
Betriebs-leitungAssis-tenz QM MAWIOEM Vertrieb
Prozess-optimierung
Werkzeuge & Instandh.
Einkauf & Disposition
Konstruk-tion
Produk-tion
Mon-tage AV Logistik
Vorstand International
Admini-strationAssis-tenz OEM Vertrieb
Vertrieb Großanlagen
Techn. HotlineProjekte & Angebote
Reklama-tionen
Ver-trieb
Marke-ting
Vertriebs Innendienst
FilialeI
FilialeII
FilialeIV
FilialeIII
Vert-riebVer-trieb Ver-trieb
Außendienst-zentrale
Weiter-bildung
Kunden-dienst
Vorstand Vertrieb
Admini-strationAssistenz
Vertrieb Großanlagen
Techn. HotlineProjekte & Angebote
Reklama-tionen
Marke-ting/ CI
Vertriebs Innendienst
Außendienst-zentrale
Weiter-bildung
Kunden-dienst
Region1 & 2
Region3 & 4
Region7 & 8
Region5 & 6
Region9 & 10
Region11 & 12
Region14 & 15
Region13 & 14
Region16 & 17
Region18 & 19
Region22 & 23
Region20 & 21
Region24 & 25
Region26 & 27
Region29
Region28
Und wo ist HIER
der Markt?
Vortrag: Niels Pfläging 38Bey
ond
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geti
ngEin Fallbeispiel aus SHK:Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit!
ZDMarkt
P 4 P 5
P 6
P 7
P 8
Techn.Dienst
Material-wirtsch.
InfoShop
RegionSüdwest
RegionNordost
RegionSüdost
RegionZentrum
RegionAmerika
…
OrgShop
ProduktZelle 1
P 2
P 3
RegionNord
RegionWest
RegionEuropa
Info Shop• IT• FIBU• ControllingKd.: alle R- und P-Zellen
Org Shop• HR• Geschäftsführung + Assistenz• TelefonzentraleKd.: Alle R- und P-Zellen
Zentrale Dienste Marketing• Übergreifendes
Marketing/CI• SchulungenKd.: Alle Regional-Zellen Techn. Dienst
• Werkzeugbau• Facility ManagementKd.: alle P-Zellen
Materialwirtschaft• Logistik• BeschaffungKd.: Alle P-Zellen
“Markt”
“Sphäre der Geschäftstätigkeit”
Kernaufgaben der Regionalzellen• Reklamationen• Techn. Hotline• Planung & Angebote• Vertrieb• Kundendienst• Vertriebs-Innendienst„Besitzen“ alle Kunden in Ihrer Region Kernaufgaben der
Produktzellen• Produktion• Arbeitsvorbereitung• Qualitätssicherung• Wartung & Instandh.• Interne Logistik• Prozess-Optimierung• Disposition• Entwicklung/ Konstrukt
Vortrag: Niels Pfläging 39Bey
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Vortrag: Niels Pfläging 40Bey
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ng„Zellstruktur“ als Grundlage für sinnvolle Zielsetzung auf „relative“ Art - mit so genannten „Liga-Tabellen“
Firma zu FirmaKapitalrendite (ROCE)
1. Firma D 31%
2. Firma J 24%
3. Firma I 20%
4. Firma B 18%
5. Firma E 15%
6. Firma F 13%
7. Firma C 12%
8. Firma H 10%
9. Firma G 8%
10. Firma A (2%)
Firma zu FirmaKapitalrendite (ROCE)
1. Firma D 31%
2. Firma J 24%
3. Firma I 20%
4. Firma B 18%
5. Firma E 15%
6. Firma F 13%
7. Firma C 12%
8. Firma H 10%
9. Firma G 8%
10. Firma A (2%)
Region zu RegionKosten über Umsatz
1. Region A 38%2. Region C 27%3. Region H 20%4. Region B 17%5. Region F 15%6. Region E 12%7. Region J 10%8. Region I 7%9. Region G 6%10. Region D (5%)
Region zu RegionKosten über Umsatz
1. Region A 38%2. Region C 27%3. Region H 20%4. Region B 17%5. Region F 15%6. Region E 12%7. Region J 10%8. Region I 7%9. Region G 6%10. Region D (5%)
P-Zelle zu P-ZelleLiefertreue etc.
1. P-Zelle J 28%2. P-Zelle D 32%3. P-Zelle E 37%4. P-Zelle A 39%5. P-Zelle I 41%6. P-Zelle F 45%7. P-Zelle C 54%8. P-Zelle G 65%9. P-Zelle H 72%10. P-Zelle B 87%
P-Zelle zu P-ZelleLiefertreue etc.
1. P-Zelle J 28%2. P-Zelle D 32%3. P-Zelle E 37%4. P-Zelle A 39%5. P-Zelle I 41%6. P-Zelle F 45%7. P-Zelle C 54%8. P-Zelle G 65%9. P-Zelle H 72%10. P-Zelle B 87%
Strategische „Kaskade”
Beitrag zur Wertschöpfung
Führt zu niedrigsten operativen Kosten!
relative Ziele & ent-koppelte Vergütung
kontinuierliche Kontrolle/ Planung
bedarfsgesteuerterRessourcenfluss
Prinzipien
dynamische Koordination
Vortrag: Niels Pfläging 41Bey
ond
Bud
geti
ng
Vortrag: Niels Pfläging 42Bey
ond
Bud
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wollen Sieeigentlich
“Es liegt nicht an der wahren Schwierigkeit, dass wir uns nicht trauen es zu tun: Es wirkt schwierig, weil wir uns nicht trauen es zu tun.”
Seneca, Römischer Philosoph und Staatsmann, 4v.Chr. – 65n.Chr.
warten?
Vortrag: Niels Pfläging 43Bey
ond
Bud
geti
ngVier Handlungs-Optionen für Sie.
1. Sie fanden Thema und/oder Vortragenden eigentlich ziemlich blöde...Das ist ok! Ich bin deshalb nicht bös auf Sie! Visitenkarte behalten!
2. Sie wollen sich einarbeiten!
Artikel, Bücher, DVDs, Online-Forum, Vorträge, Diagnostik, ...Visitenkarte draussen in Ständerchen 1 einwerfen!
3. Sie wollen persönlichen Kontakt!
Vorträge, Workshops, Meisterkurse, Sparring, ...Visitenkarte draussen in Ständerchen 2 einwerfen!
4. Sie wollen loslegen!
Dann sollten wir uns mal zusammen setzen.Visitenkarte draussen in Ständerchen 3 einwerfen!
>beyond budgetingtransformation network.
Make it real!
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