kennzahlen im qm-system · letzten schritt werden strategische ziele und kennzahlen für die...

Holger Matschulat

Kennzahlen im QM-System

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ISBN 978-3-8249-1489-0

© by TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group, 2011Gesamtherstellung: TÜV Media GmbH, Kölnwww.tuev-media.de

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© TÜV Media GmbH Seite 1


von

Holger Matschulat

Wir versetzen Sie in die Lage, die Anforderungen der aktu-ellen DIN EN ISO 9001:2008 in Bezug auf Kennzahlen zuerkennen und umzusetzen. Darüber hinaus erhalten Sienützliche Hinweise, um einerseits Ihre Geschäftsführungvon der Notwendigkeit von Kennzahlen und andererseits ei-nen Auditor von der Angemessenheit und Wirksamkeit Ih-res Kennzahlensystems überzeugen zu können.

Im Rahmen des Qualitätsmanagements ist es Aufgabe desQualitätsbeauftragten, aktiv bei der Entwicklung, dem Ein-satz und der Verfeinerung einer Methode zur Überwachungund Messung der Wirksamkeit des QM-Systems und derProzesse mitzuwirken. In der DIN EN ISO 9001:2008, Ab-schnitt 8.2.3, heißt es hierzu: „Die Organisation muss ge-eignete Methoden zur Überwachung und, falls zutreffend,Messung der Prozesse des Qualitätsmanagementsystemsanwenden.“ Wie diese Methoden auszusehen haben, darü-ber macht die Norm keine konkreten Angaben. An einigenStellen der Norm wird jedoch deutlich, was gemeint ist:„Die Organisation muss geeignete Daten ermitteln, erfassenund analysieren, um die Eignung und Wirksamkeit des QM-Systems darzulegen und zu beurteilen, ...“ (8.4 Datenanaly-se).

Um diese Forderungen erfüllen zu können, stützen sich vie-le der in der Praxis eingesetzten Methoden auf Kennzahlenbzw. Kennzahlensysteme. Welche und wie viele Kennzah-len es sein sollen, richtet sich in erster Linie nach den je-weiligen Gegebenheiten des Unternehmens.

Zielsetzung

Problem-

beschreibung

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Seite 2 © TÜV Media GmbH

Die Norm ist diesbezüglich so zu interpretieren, dass Kenn-zahlen einen objektiven Nachweis darüber liefern sollen,dass Ihr System „in angemessener und geeigneter Weise,mit den erforderlichen (notwendigen) und wirksamen

Methoden, zur Sicherstellung der geplanten Ergebnisse“funktioniert.

Dies lässt einen relativ großen Auslegungsspielraum, insbe-sondere in Bezug auf die Angemessenheit und die Eignungder Kennzahlen für den jeweiligen Anwendungsfall. Hier informieren wir Sie über die Arten von Kennzahlenund die Vorgehensweise zur Festlegung von Kennzahlenund liefern Ihnen zahlreiche Beispiele für Kennzahlen inden Handlungsfeldern

• Geschäftsergebnisse, Finanzen, Mittel,

• Lieferanten- und Kunden,

• Mitarbeiter und

• Prozesse

• DIN EN ISO 9001:2008

• QM-Dokumentation Ihrer Organisation

1 Kennzahlen und Kennzahlensysteme

Der folgende Abschnitt befasst sich mit Unternehmenszah-len, mit denen eine Bewertung von Veränderungen und Ver-besserungen aller wesentlichen betrieblichen Geschäfts -prozesse und deren Beteiligten über einen längeren Zeit-raum ermöglicht wird.

Ganz allgemein lassen sich folgende Vorteile bei der Ver-wendung von Kennzahlen nennen:

Arbeitsmittel

für die Pro-

blemlösung

Lösung/

Lösungsweg

Vorteile von

Kennzahlen

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• keine Vermutungen, Orientierung an Fakten,

• Erkennen von Trends,

• Auswirkungen von Maßnahmen bezüglich des Prozessesdeutlicher erkennbar,

• rasche Reaktionsmöglichkeit und

• potenzielles Benchmarking mit anderen.

Für die Gestaltung eines betrieblichen Kennzahlensystemsist der Gesamtzusammenhang im Unternehmen maßge-bend. Um dies zu gewährleisten, muss ein Kennzahlensys -tem folgende allgemeine Anforderungen erfüllen:

1. Berücksichtigung verschiedener Handlungsfelder2. Verbindung zu Vision, Erfolgsfaktoren und Strategien3. Konzentration auf wenige Kennzahlen4. Durchgängigkeit des Kennzahlensystems

Kennzahlen lassen sich aus dem Zahlenmaterial folgenderUnternehmensbereiche gewinnen:

• Rechnungswesen,

• Controlling,

• Finanzressort,

• Personalbereich,

• Produktion,

• Materialwirtschaft und

• Marketing und Verkauf.

1.1 Berücksichtigung verschiedener Handlungsfelder

Ein betriebliches Kennzahlensystem hat die Aufgabe, ver-schiedene Handlungsfelder der Organisation transparent zumachen. Handlungsfelder, zu denen Kennzahlen geschaffenwerden sollten, sind z. B.

Betriebliches

Kennzahlen-

system

Anforderungen

an ein Kenn-

zahlensystem



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• Geschäftsergebnisse, Finanzen und Mittel,

• Lieferanten und Kunden,

• Mitarbeiter und

• Prozesse

Kennzahlen sollen in erster Linie den Gesamterfolg einer Or-ganisation widerspiegeln. So sollten nicht nur die Bilanz-kennzahlen bei der Auswertung von JahresabschlüssenBerücksichtigung finden, sondern auch andere Faktoren, et-wa die Effektivität einzelner Funktionen oder Abläufe, soll-ten mit Hilfe von Kennzahlen messbar gemacht werden.

Kennzahlen können sich beziehen auf

• die betriebswirtschaftlichen Ergebnisse, z.B. Cashflow,

• betriebliche Abläufe bzw. Prozesse, z. B. Durchlaufzeit,

• die Qualität der Produkte, z. B. Anzahl der Reklamatio-nen,

• die Lieferanten, z. B. Pünktlichkeit der Lieferungen,

• die Mitarbeiter, z. B. Fluktuation, und

• die Kunden, z. B. auch „verlorene“ Kunden.

1.2 Verbindung zu Vision, Erfolgsfaktoren und Strategien

In einem ersten Schritt werden die Vision und die Missionder Organisation vom Top-Management in strategische Zie-le und Kennzahlen übersetzt. Dabei werden entsprechendder Unternehmensstrategie finanzielle Ziele (z. B. Umsatz-rendite, Marktwachstum, Cashflow) und kundenorientierteZiele (z. B. Kunden- und Marktsegment) herausgehoben.

Anschließend werden die Prozesse identifiziert, die für denMarkterfolg am kritischsten sind. Dabei werden sowohl be-stehende als auch zukünftige Prozesse betrachtet. In einem

Nicht nur

Bilanzkenn-

zahlen!



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letzten Schritt werden strategische Ziele und Kennzahlenfür die Umsetzung dieser Prozesse im Bereich der Mitarbei-ter festgeschrieben. Diese vierte Perspektive „Mitarbeiter“umfasst Investitionen in Personalentwicklung, Informati-onstechnologie und Wissensmanagement.

Im gesamten Prozess werden die wenigen, wichtigen strate-gischen Ziele in Übereinstimmung mit der Unternehmens-vision und -mission entwickelt.

Die Einführung eines Kennzahlensystems ist immer abhän-gig von der Ausrichtung bzw. Zielsetzung der Organisation.Ziele, die von einer Organisation verfolgt werden, müssenauch gemessen werden, um festzustellen, ob die getroffenenMaßnahmen zum gewünschten Ergebnis führen. Mit anderenWorten: Qualitäts-Politik, Qualitäts-Ziele, Qualitäts-Pro-gramm und Qualitäts-Erreichung dienen als strategischesMessmodell, wie die Abbildung 1 zeigt.



Erfolgsfaktoren

Mission, Vision, Werte

Vorgaben/Ziele

Strategien

Kennzahlen

Abb. 1: Strategisches Messmodell

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Eine Vision z. B. bezeichnet ein langfristiges, konkretesZiel, das in den nächsten fünf bis zehn Jahren erreicht wer-den und zu einer deutlichen Stärkung der Wettbewerbsposi-tion der Organisation führen soll. Somit werden Visionenauch getragen von dem Gedanken, Werte für die Kunden(Kundenzufriedenheit) und für die Eigentümer zu schaffen.Das Ziel einer Vision kann zwar hoch gesteckt sein, sollteaber den Bezug zur Wirklichkeit nicht verlieren.

1.3 Konzentration auf wenige Kennzahlen

Studien belegen, dass kein Mensch in der Lage ist, mehr als15–20 Messgrößen in einem Arbeitsgang ständig zu über-wachen und zu lenken.

Der Erfolg eines Kennzahlensystems besteht darin, die Da-tenbestände auf wenige wichtige Variablen zu reduzieren.Es gilt, die vorhandenen Daten entsprechend ihrer Bedeu-tung herauszuheben und ggf. zu Indizes zu verdichten.

1.4 Durchgängigkeit des Kennzahlensystems

Einige Organisationen besitzen einen Katalog von ausge-wogenen Kennzahlen zur Bewertung ihrer Gesamtleistung.Einzelne Geschäftsbereiche oder Abteilungen erfassen je-doch oft Kennzahlen, die in keinerlei Zusammenhang mitden Kennzahlen der Unternehmenszentrale stehen. Zuerstmüssen die Kennzahlen der obersten Ebene definiert wer-den, daraufhin Kennzahlen, die in Bezug zu den Kennzah-len der obersten Ebene stehen und einen Beitrag zu diesenliefern. Darüber hinaus können spezifische Variablen defi-niert werden, die die Bedürfnisse der Abteilung widerspie-geln.

1.5 Kennzahlarten

Kennzahlen lassen sich grundsätzlich in folgende Kenn-zahlarten gliedern:

Vision

Weniger

ist mehr!

Systemfremde

Kennzahlen

vermeiden!



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a. Kennzahlen bezogen auf Vergangenheit, Gegenwart undZukunft

b. Indexkennzahlen

c. Früh- und Spätindikatoren

d. temporäre, problembezogene Kennzahlen

a. Kennzahlen bezogen auf Vergangenheit, Gegenwart

und Zukunft

Zu einem strukturierten Konzept für ein Kennzahlensys temgehören drei Arten von Informationen, wie sie in der Abbil-dung 2 zu sehen sind:

• historische Daten (wie haben wir im letzten Abrech-nungszeitraum abgeschnitten?),

• aktuelle Daten (wie schneiden wir jetzt und heute ab?),

• zukünftige Daten (wie werden wir in den nächsten paarMonaten oder Jahren abschneiden?).

Kennzahlen-

arten



Abb. 2: Zeitkennzahlen

Kennzahlen bezogen auf …

Vergangenheit ZukunftGegenwart

– Gewinn– Umsatz– Ausschuss– Abfallmenge– etc.

– täglicher Umsatz– wöchentlich

eingegangene Aufträ-ge– Rohmaterialverbrauch

– zukünftige Auslastung– Anzahl offener Angebo-te– etc.

Zeitpfeil- Les

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Die meisten Messwerte beziehen sich auf die Vergangen-heit. Für vergangene und gegenwärtige Messgrößen sinddie erforderlichen Daten häufig vorhanden und direkt greif-bar. Zukünftige Messgrößen geben Aufschluss über diemögliche Entwicklung oder den Erfolg im bevorstehendenZeitraum.

Basis für zukunftsorientierte Kennzahlen stellen z. B. fol-gende Messgrößen dar:

• die Auftragsvolumen in abgegebenen Angeboten, abernoch nicht erhaltener Aufträge,

• zukünftige Auslastung von Mitarbeitern und

• Umsatz, der mit neuen Produkten erzielt wird.

b. lndexkennzahlen

Viele Organisationen benötigen eine Menge von Einzelkenn-zahlen, um Detailfragen zu überwachen und vor allem nach-zuweisen. Die Verfolgung aller Einzelkennzahlen gestaltetsich jedoch schwierig. Die Konzentration auf einige wenigeKennzahlen zur Unternehmenssteuerung kann durch die Bil-dung von Indexkennzahlen verwirklicht werden.

Bei Indexkennzahlen wird der absolute Wert eines bestimm-ten Zeitpunktes bzw. ein typisches Jahr (das Basisjahr)gleich 100 gesetzt, z. B. wird die Zahl der Beschäftigten aufeinen bestimmten Stichtag, gleich Basis 100, bezogen. Allespäteren oder früheren Zeitpunkte zeigen dann die prozen-tualen Abweichungen bezogen auf diesen Zeitpunkt.

Seit der Einführung eines Intranets wurden Aufträge und de-ren Begleitpapiere, z. B. handschriftliche Notizen, papierlosabgewickelt. Die Bearbeitungszeit betrug vor der Ein-führung durchschnittlich 27:30 Stunden. Kurz nach der Ein-führung lag die Zahl zwar bei 28:30 h, im Durchschnitt des

Beispiele

für zukunfts-

orientierte

Kennzahlen

Index:

Basis = 100

Beispiel



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