kel 6 - sifat dasar motivasi kerja (marta, daniel)
TRANSCRIPT
Tugas Mata Kuliah
PERILAKU ORGANISASI
Dosen Pengampu: DR. Fachrudy Asj’ari, S.Psi., MM.
SIFAT DASAR
MOTIVASI KERJA
Oleh:
Kelompok 6
Marta Windayanti ( 09101105 )
Daniel Luther Wokas ( 09101081 )
SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI ASIA
MALANG
Sifat Dasar Motivasi Kerja | Perilaku Organisasi «
.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.
iii
KATA PENGANTAR
Puji syukur ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmat dan
karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan tugas translate yang berjudul
“Sifat Dasar Motivasi Kerja” ini.
Tujuan dari penyusunan tugas ini adalah untuk memenuhi tugas pada mata
kuliah Perilaku Organisasi yang diampu oleh DR. Fachrudy Asj’ari, S.Psi., MM.
Pada kesempatan ini penulis ingin menyampaikan rasa hormat dan terima
kasih kepada semua pihak yang telah membantu dan mendukung penulis dalam
penyelesaian penyusunan tugas ini, yaitu:
1. Orang tua penulis yang telah memberikan dukungan dan doanya sehingga
penulis bisa menyelesaikan tugas translate ini dengan baik.
2. Bpk. DR. Fachrudy Asj’ari, S.Psi., MM. selaku dosen pengampu mata kuliah
Perilaku Organisasi.
3. Teman-teman di kelas E (Manajemen).
4. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu-persatu.
Penulis menyadari bahwa tugas translate ini masih jauh dari kata sempurna.
Karena itu penulis sangat mengharapkan saran dan kritik yang membangun dari
para pembaca, agar penulis dapat lebih baik lagi dalam berkarya.
Akhirnya semoga tugas translate ini bermanfaat bagi para pembaca. Amin.
Malang, Juni 2011
Penulis
Sifat Dasar Motivasi Kerja | Perilaku Organisasi «
.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.
iii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR.............................................................................................i
DAFTAR ISI..........................................................................................................ii
Motivasi Menguasai Lembaga SAS......................................................................1
Gambaran Umum..................................................................................................2
Apa Motivasi Kerja itu?........................................................................................3
Arah Perilaku (Direction of Behavior)..................................................................4
Tingkat Upaya (Level of Effort).............................................................................5
Tingkat Keteguhan (Level of Persistence).............................................................5
Perbedaan Antara Motivasi dan Kinerja............................................................6
Motivasi Intrinsik dan Ekstrinsik........................................................................7
KERAGAMAN Motivasi Intrinsik Datang dalam Semua Bentuk dan Ukuran. .7
Mengapa Orang Berperilaku Sebagaimana yang Mereka Lakukan: Teori-
teori Motivasi Kerja..........................................................................................10
Pertanyaan yang Dijawab oleh Teori Kebutuhan................................................11
Pertanyaan yang Dijawab oleh Teori Harapan....................................................12
Pertanyaan yang Dijawab oleh Teori Ekuitas......................................................12
Pertanyaan yang Dijawab oleh Teori Keadilan Prosedural.................................13
Teori Kebutuhan..................................................................................................14
Teori Hirarki Kebutuhan Maslow (Maslow’s Hierarchy of Needs).................15
Teori ERG Alderfer (Alderfer’s ERG Theory)...................................................17
Bukti Penelitian...................................................................................................19
TEORI HARAPAN..............................................................................................19
Valensi: Sebagaimana Diinginkannya Suatu Hasil?............................................21
Sifat Dasar Motivasi Kerja | Perilaku Organisasi «
.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.
iii
TEKNOLOGI INFORMASI Merekrut, Memotivasi, dan Mempertahankan
Karyawan dengan Hasil yang Inovatif............................................................22
Instrumentalitas: Apa Hubungan Antara Kinerja dan Suatu Hasil?....................23
Harapan: Apakah Hubungan Antara Usaha dan Kinerja?...................................25
Gabungan Efek Valensi, Instrumentalitas, dan Harapan terhadap Motivasi.....26
Teori Ekuitas........................................................................................................28
. . . . . (fotocopy tidak jelas).................................................................................28
. . . . . (fotocopy tidak jelas).................................................................................29
Cara untuk Mengembalikan Ekuitas....................................................................30
Teori Keadilan Prosedural..................................................................................32
. . . . . (fotocopy tidak jelas).................................................................................33
. . . . . (fotocopy tidak jelas).................................................................................34
KERAGAMAN Keadilan Prosedural Adalah Penting Terutama Ketika
Menyampaikan Berita Buruk............................................................................35
Kesimpulan...........................................................................................................36
DAFTAR PUSTAKA...........................................................................................38
Sifat Dasar Motivasi Kerja | Perilaku Organisasi «
.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.
37
Motivasi Menguasai Lembaga SAS
Lembaga SAS adalah sebuah perusahaan perangkat lunak milik pribadi terbesar di
dunia dengan lebih dari 6.700 karyawan. Menduduki peringkat keenam dari 100
perusahaan terfavorit untuk bekerja di Amerika dalam majalah Fortune, SAS
mencatatkan tingkat labor turnover kurang dari 5 persen dibandingkan dengan rata-rata
industri yang besarnya sekitar 20 persen. Dan, di atas semua jumlah tersebut, karyawan
SAS tampaknya sangat termotivasi (sebagaimana juga puas dengan pekerjaan mereka
dan berkomitmen untuk SAS). Bagaimana Lembaga SAS melakukannya? Suatu
kontributor kunci, yaitu kemampuan untuk menarik dan mempertahankan talenta terbaik
di industri perangkat lunak adalah cara dimana mereka memotivasi karyawan mereka.
Lembaga SAS, yang didirikan pada tahun 1976, selalu berupaya untuk
memastikan bahwa karyawan menikmati dan termotivasi oleh pekerjaan yang mereka
lakukan sebagai bagian dari pekerjaan mereka. Manajer percaya bahwa pekerjaan itu
sendiri harus memotivasi dan karyawan harus tertarik dan terlibat dalam apa yang
mereka lakukan dan merasa bahwa mereka membuat kontribusi yang berarti. Sebagai
contoh, sementara beberapa perusahaan perangkat lunak mencari cara untuk
memperluas pasar ke pasar-pasar baru seperti video game atau software pendidikan
dengan membeli perusahaan yang telah mengembangkan produk ini, Lembaga SAS
mengerjakan semua pengembangan produk barunya secara internal. Meskipun
pendekatan ini mungkin memakan waktu lebih lama, SAS percaya hal ini bermanfaat
karena memberi karyawan yang ada dengan suatu pekerjaan yang menarik untuk
mengembangkan produk baru. Selain itu, SAS mendorong karyawan untuk berganti
pekerjaan dalam perusahaan (mendapatkan pelatihan tambahan jika diperlukan),
sehingga mereka tetap tertarik dalam pekerjaan mereka dan tidak menjadi bosan dengan
melakukan jenis tugas yang sama dalam jangka waktu yang lama.
Sementara pekerjaan itu sendiri merupakan sumber utama motivasi bagi karyawan
SAS, manajer di SAS juga memperhatikan keadilan dan pemerataan kompensasi
karyawan untuk suatu pekerjaan yang dilakukan dengan baik. Gaji dan bonus terkait
dengan kinerja, dan perusahaan menekankan perlakuan yang adil dalam berbagai cara.
Sebagai contoh, semua karyawan memiliki kantor pribadi. Sebagai contoh lain, Jim
Goodnight, salah satu pendiri SAS dan kepala eksekutif saat ini, mengatakan bahwa
Sifat Dasar Motivasi Kerja | Perilaku Organisasi «
.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.
37
sebuah prinsip perusahaan yang harus dijaga adalah manajer harus berlaku kepada
karyawan sebagaimana manajer ingin diperlakukan oleh karyawannya sendiri.
Lembaga SAS juga peduli terhadap karyawan dan kesejahteraan keluarga mereka
baik di dalam maupun di luar pekerjaan. Beberapa manfaat lain yang diperoleh
karyawan selain pekerjaan yang menarik dan imbalan keuangan yang adil adalah suatu
lingkungan kerja yang menarik, dengan atrium yang menghadap ke bukit-bukit dan
karya seni yang menghiasi dinding; akses ke teknologi terbaru; 35 jam kerja dalam
seminggu; biaya perawatan harian yang murah; gym perusahaan; perawatan medis di
tempat; suatu putting green; dan kursi tinggi di kantin perusahaan sehingga pekerja
dapat makan siang dengan anak-anak mereka. Kantor pusat perusahaan ini terletak pada
area seluas 200 hektar di Cary, Carolina Utara, dan karyawan serta keluarga mereka
bisa berjalan atau jogging di sekitar jalanan yang indah dan berpiknik dalam suatu
pelataran luar ruangan yang ideal.
Tidak hanya pendekatan Lembaga SAS untuk motivasi yang memungkinkan
perusahaan untuk mempertahankan karyawan yang berharga, tetapi juga membantu
menarik karyawan di pasar tenaga kerja berteknologi tinggi yang ketat. Baru-baru ini
lebih dari 25.000 pencari kerja dipekerjakan pada kurang dari 1.000 pekerjaan terbuka
di SAS.
Gambaran Umum
Sebagaimana yang disarankan oleh Lembaga SAS, motivasi anggota organisasi
untuk membuat kontribusi penting untuk pekerjaan mereka dan organisasi dapat
memiliki dampak yang besar terhadap efektivitas organisasi. Motivasi adalah pusat
untuk memahami dan mengelola perilaku organisasi karena menjelaskan mengapa
orang berperilaku seperti yang mereka lakukan dalam organisasi. Sama seperti motivasi
Anda sendiri menentukan berapa banyak kelas yang Anda ambil, seberapa keras Anda
belajar untuk ujian, dan jumlah waktu dan usaha yang Anda gunakan pada proyek
penelitian, demikian juga motivasi menentukan sejauh mana kinerja anggota organisasi
pada tingkat yang tinggi dan membantu organisasi mencapai tujuannya. Motivasi
menjelaskan, misalnya, mengapa satu pekerja ingin dan mencoba untuk melakukan
pekerjaan yang baik sementara pekerja yang lain dengan kemampuan yang sama tidak
peduli. Motivasi juga menjelaskan mengapa beberapa siswa berusaha untuk
Sifat Dasar Motivasi Kerja | Perilaku Organisasi «
.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.
37
mendapatkan nilai A dan belajar lebih keras daripada siswa yang lain, yang puas dengan
mempertahankan rata-rata nilai maksimal B.
Dalam bab ini, kami meneliti motivasi kerja. Kami berfokus pada perbedaan
penting antara motivasi dan kinerja dan antara motivasi intrinsik dan ekstrinsik. Kami
membahas beberapa teori spesifik dari motivasi kerja - teori kebutuhan, teori harapan,
teori ekuitas, dan teori keadilan prosedural. Setiap teori berusaha menjelaskan mengapa
orang berperilaku seperti yang mereka lakukan dalam organisasi dan menyarankan cara
untuk meningkatkan motivasi dan kinerja karyawan. Pemahaman tentang motivasi
sangat penting untuk efektivitas organisasi. Manajer perlu memastikan bahwa para
pekerja memilih untuk bertindak dengan cara yang membantu organisasi mencapai
tujuan dan berperilaku menghindari cara-cara yang mencederai atau menghambat
pencapaian tujuan organisasi.
Apa Motivasi Kerja itu?
Motivasi sering digunakan tetapi kurang dipahami istilahnya. Lebih dari 140
definisi telah diberikan selama bertahun-tahun, dan catatan sarjana motivasi kerja telah
mengatakan bahwa mencoba untuk mendefinisikan motivasi sering memberikan mereka
"sakit perut yang parah." Pernyataan ini mungkin sedikit berlebihan, namun
menekankan perlunya untuk mendapatkan pemahaman yang kuat dari apa motivasi itu
sebelum kita mencoba untuk memahami perannya dalam memahami dan mengelola
perilaku organisasi.
Motivasi adalah penting karena menjelaskan mengapa para pekerja berperilaku
seperti yang mereka lakukan. Motivasi kerja dapat didefinisikan sebagai kekuatan
psikologis dalam seseorang yang menentukan arah perilaku seseorang dalam suatu
organisasi, tingkat dari upaya seseorang, dan tingkat keteguhan seseorang dalam
menghadapi hambatan. Karena motivasi melibatkan kekuatan-kekuatan psikologis
dalam diri seseorang, banyak topik yang kita bahas dalam bab-bab sebelumnya relevan
untuk memahami motivasi: kepribadian dan kemampuan (Bab 2); nilai, sikap, dan
suasana hati (Bab 3), serta persepsi dan atribusi (Bab 4).
Tiga elemen kunci dari motivasi kerja adalah arah perilaku, tingkat upaya, dan
tingkat keteguhan (lihat Tabel 6.1).
Sifat Dasar Motivasi Kerja | Perilaku Organisasi «
.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.
37
Arah Perilaku (Direction of Behavior)
Perilaku-perilaku manakah yang dipilih oleh seseorang untuk dilakukan? Pada
pekerjaan apapun, ada banyak perilaku (beberapa yang tepat, beberapa tidak pantas)
yang mana pegawai dapat ikut terlibat. Arah perilaku mengacu pada perilaku yang
mana dari sekian banyak perilaku potensial yang benar-benar dapat dilakukan
seorang pekerja. Jika seorang pialang saham di sebuah perusahaan investasi
perbankan secara ilegal memanipulasi harga saham, manajer memfokuskan upaya
mereka secara eksklusif untuk memajukan karier mereka sendiri dengan
mengorbankan perkembangan bawahan mereka, atau seorang insinyur mengambil
waktu dan usaha untuk meyakinkan atasannya yang skeptis terhadap kebutuhan
untuk mengubah desain spesifikasi untuk sebuah produk baru dengan tujuan
mengurangi biaya produksi - semua mencerminkan perilaku yang dipilih orang untuk
dilakukannya.
Sebagaimana yang diilustrasikan contoh-contoh tersebut, pekerja dapat
termotivasi secara fungsional yang membantu organisasi untuk mencapai tujuannya
atau dengan cara disfungsional yang menghambat organisasi untuk mencapai
tujuannya. Dalam melihat motivasi, manajer ingin memastikan bahwa arah perilaku
bawahan mereka adalah fungsional bagi organisasi.
TABEL 6.1 Unsur-unsur Motivasi Kerja
UNSUR DEFINISI CONTOHArah Perilaku Perilaku mana yang dipilih
seseorang untuk dilakukan dalam sebuah organisasi?
Apakah seorang insinyur mengambil waktu dan upaya untuk meyakinkan atasannya yang skeptis terhadap kebutuhan untuk mengubah spesifikasi desain untuk produk baru dengan tujuan untuk mengurangi biaya produksi?
Tingkat Upaya Bagaimana kerasnya upaya seseorang untuk melakukan perilaku yang dipilih?
Apakah seorang insinyur menyiapkan laporan tentang masalah dengan spesifikasi asli, atau apakah insinyur itu dengan santai menyebutkan masalah itu ketika dia menabrak seorang supervisor di aula dan berharap bahwa supervisor akan mendengarkan saran mereka dengan keyakinan?
Sifat Dasar Motivasi Kerja | Perilaku Organisasi «
.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.
37
Tingkat Keteguhan Ketika dihadapkan dengan hambatan, rintangan, dan dinding batu, seberapa keras seseorang akan terus berusaha untuk melakukan perilaku yang dipilih agar berhasil?
Ketika atasan tidak setuju dengan insinyur dan menunjukkan bahwa perubahan dalam spesifikasi adalah membuang-buang waktu, apakah insinyur bertahan dalam usahanya agar perubahan dapat diterapkan atau menyerah meskipun keyakinannya kuat pada kebutuhan untuk perubahan?
Mereka ingin agar pekerja termotivasi untuk masuk kerja tepat waktu, dapat
dipercaya untuk melakukan tugas-tugas yang ditugaskan pada mereka, memunculkan
ide-ide yang baik, dan membantu orang lain. Mereka tidak ingin pekerja untuk
datang terlambat, mengabaikan aturan tentang kesehatan dan keselamatan, atau
membayar lip service terhadap kualitas.
Tingkat Upaya (Level of Effort)
Seberapa giat seseorang bekerja untuk melakukan perilaku yang dipilihnya?
Tidaklah cukup bagi suatu organisasi untuk memotivasi para pekerja agar melakukan
perilaku fungsional yang diinginkan; organisasi juga harus memotivasi mereka untuk
bekerja giat pada perilaku tersebut. Jika, misalnya, seorang insinyur memutuskan
untuk mencoba meyakinkan atasannya yang skeptis terhadap perlunya perubahan
desain, tingkat motivasi dari insinyur tersebut menentukan sejauh mana ia akan
berusaha untuk meyakinkan atasan mereka tentang perlunya perubahan. Apakah
insinyur hanya menyebutkan perlunya perubahan dalam percakapan santai, atau
apakah insinyur menyiapkan laporan rinci yang menguraikan masalah dengan
spesifikasi asli dan menjelaskan bahwa spesifikasi yang baru dapat menghemat biaya
yang dibutuhkan?
Tingkat Keteguhan (Level of Persistence)
Ketika dihadapkan dengan hambatan, rintangan, dan dinding batu, seberapa
keras seseorang terus berusaha untuk melakukan perilaku yang dipilihnya agar
berhasil? Misalkan supervisor insinyur menunjukkan bahwa perubahan dalam
spesifikasi adalah buang-buang waktu. Apakah insinyur bertahan dalam usahanya
agar perubahan dapat diterapkan, atau apakah insinyur menyerah meskipun ia sangat
percaya pada kebutuhan untuk perubahan? Demikian juga, jika mesin pekerja pabrik
rusak, apakah pekerja hanya berhenti bekerja dan menunggu seseorang untuk datang
Sifat Dasar Motivasi Kerja | Perilaku Organisasi «
.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.
37
bersama untuk memperbaikinya, atau apakah pekerja mencoba untuk memperbaiki
mesin atau setidaknya memberi peringatan pada orang lain tentang masalah tersebut?
Perbedaan Antara Motivasi dan Kinerja
Karena motivasi menentukan apa yang dilakukan pekerja serta seberapa keras dan
tekun pekerja melakukannya, Anda mungkin berpikir bahwa motivasi pekerja untuk
melakukan pekerjaan sama dengan kinerja pekerja. Motivasi dan kinerja adalah dua
aspek yang berbeda dari perilaku dalam suatu organisasi. Kinerja adalah evaluasi
terhadap hasil perilaku seseorang: melibatkan penentuan seberapa baik atau buruk
seseorang telah menyelesaikan suatu tugas atau pekerjaan. Motivasi kerja adalah hanya
salah satu di antara banyak faktor yang memberikan kontribusi terhadap prestasi kerja
seorang pekerja. Kinerja penulis skenario untuk serial televisi, misalnya, sejauh mana
pemirsa mendapati naskahnya menjadi informatif, menghibur, dan menarik. Demikian
pula, kinerja seorang ilmuwan penelitian adalah sejauh mana penelitiannya memajukan
pengetahuan, dan kinerja seorang dokter adalah sejauh mana ia memberikan perawatan
yang berkualitas tinggi kepada pasien.
Apa hubungan antara motivasi dan kinerja? Semuanya sama, orang akan
mengharapkan penulis skenario yang sangat termotivasi untuk menulis naskah yang
lebih baik daripada yang ditulis oleh penulis skenario yang kurang termotivasi. Semua
yang lain, bagaimanapun, tidak selalu sama karena begitu banyak faktor lain yang
mempengaruhi kinerja - faktor-faktor seperti kepribadian dan kemampuan (lihat Bab 2),
kesulitan dari tugas, ketersediaan sumber daya, kondisi kerja, dan kesempatan atau
keberuntungan. Seorang penulis skenario yang sangat kreatif, misalnya, dengan cepat
dapat merubah naskah yang berkualitas tinggi meskipun motivasi untuk melakukannya
tidak tinggi. Dan seorang dokter di Somalia yang sangat termotivasi untuk memberikan
perawatan medis yang berkualitas tinggi mungkin menghadapi keadaan yang sulit untuk
memberikannya karena kurangnya perlengkapan dan fasilitasnya yang tidak memadai.
Singkatnya, karena motivasi adalah hanya salah satu dari beberapa faktor yang
dapat mempengaruhi kinerja, motivasi tingkat tinggi tidak selalu menghasilkan tingkat
kinerja yang tinggi. Sebaliknya, kinerja yang tinggi tidak berarti bahwa tingkat
motivasinya tinggi: Pekerja dengan motivasi yang rendah dapat berkinerja pada tingkat
tinggi jika mereka memiliki banyak kemampuan. Manajer harus berhati-hati untuk tidak
Sifat Dasar Motivasi Kerja | Perilaku Organisasi «
.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.
37
secara otomatis mengaitkan penyebab kinerja yang rendah dengan kurangnya motivasi
atau penyebab kinerja yang tinggi dengan tingginya motivasi (lihat Bab 4). Jika mereka
salah berasumsi bahwa kinerja yang rendah berasal dari kurangnya motivasi, manajer
dapat mengabaikan penyebab masalah kinerja yang sebenarnya (seperti pelatihan yang
tidak memadai atau kurangnya sumber daya) dan gagal untuk mengambil tindakan yang
tepat untuk memperbaiki situasi sehingga para pekerja dapat berkinerja pada tingkat
tinggi. Demikian pula, jika manajer berasumsi bahwa para pekerja yang berkinerja pada
tingkat tinggi adalah sangat termotivasi, mereka mungkin secara tidak sengaja gagal
untuk mengambil keuntungan dari pekerja yang memiliki bakat yang lebih: Jika pekerja
berkinerja pada tingkat yang tinggi ketika tingkat motivasi mereka rendah, mereka
mungkin mampu membuat kontribusi yang luar biasa untuk organisasi jika manajer
mencurahkan upaya mereka untuk meningkatkan motivasi mereka.
Motivasi Intrinsik dan Ekstrinsik
Perbedaan penting lainnya dalam diskusi tentang motivasi adalah perbedaan
antara sumber intrinsik dan ekstrinsik motivasi kerja. Perilaku kerja yang termotivasi
secara intrinsik pada hakekatnya adalah perilaku yang dilakukan untuk kepentingan diri
sendiri; sumber motivasi yang sebenarnya adalah melakukan perilaku tersebut. Seorang
pemain biola profesional yang menikmati bermain di sebuah orkestra tanpa melihat
bayaran yang relatif rendah dan seorang CEO jutawan yang terus bekerja dalam 12 jam
hari kerja karena menikmati pekerjaan adalah contoh orang-orang yang secara intrinsik
termotivasi oleh pekerjaan mereka. Dari kasus di awal, jelas bahwa karyawan di
Lembaga SAS termotivasi secara intrinsik, mereka benar-benar menikmati pekerjaan
mereka. Pekerja yang termotivasi secara intrinsik sering berkomentar bahwa pekerjaan
mereka memberi mereka rasa keberhasilan dan prestasi atau bahwa mereka merasa
melakukan sesuatu yang berharga.
KERAGAMAN
Motivasi Intrinsik Datang dalam Semua Bentuk dan Ukuran
Sama seperti orang berbeda satu sama lain dalam berbagai cara mulai dari
kepribadian dan kemampuan mereka untuk segala usia, ras, atau latar belakang etnis,
demikian juga dengan jenis-jenis pekerjaan yang mereka temukan dapat memotivasi
secara intrinsik. Bagi beberapa orang, motivasi intrinsik berasal dari kesenian,
Sifat Dasar Motivasi Kerja | Perilaku Organisasi «
.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.
37
sedangkan yang lain menemukan motivasi intrinsik dalam menciptakan hal-hal yang
membantu orang lain, namun orang lain menemukan motivasi intrinsik dalam
tantangan untuk menciptakan bisnis baru.
Untuk Bruce Vieau dan Carolyn Hermes-Vieau dari Houston, Texas, motivasi
intrinsik berasal dari membuat perhiasan perak dan perlengkapan pesta. Pasangan
suami-istri ini adalah seniman yang telah mencoba untuk menyokong diri mereka
sendiri terutama melalui penjualan hasil karya mereka daripada mengambil pekerjaan
kedua dalam museum atau galeri. Perusahaan mereka, Hermes-Vieau Designs,
memiliki lini yang berbeda dari perhiasan dan aksesori pesta seperti silver martini
yang diambil dengan batu permata yang dijual oleh Neiman Marcus. Diperhitungkan
oleh Neiman Marcus adalah sangat beruntung, tetapi sangat sulit untuk menyokong
diri mereka sebagai seniman wiraswasta (Carolyn bahkan harus meminjam uang dari
ibunya untuk membayar tagihan telepon mereka). Namun menurut Carolyn dan
Bruce, masa-masa sulit adalah perjuangan berharga untuk melakukan apa yang
mereka cintai. Sebagaimana Carolyn katakan, "Anda harus melakukan apa yang
Anda senang lakukan."
Bagi Michael Mann, penemu dan pendiri Advanced Bionics Corporation,
motivasi intrinsik berasal dari menciptakan produk dan perangkat medis. Mann
menemukan perangkat telinga implan yang memungkinkan orang-orang tuli yang
kehilangan pendengaran karena kerusakan saraf untuk mendengar lagi dan pompa
insulin (yang sukses) bagi penderita diabetes. Bahkan, menemukan perangkat
tersebut telah menjadi sumber motivasi intrinsik untuk Mann selama beberapa
dekade, dan pada usia 74, ia tidak menunjukkan tanda-tanda melambat.
Patrick Byrne, Chief Executive Officer (CEO) dari overstock.com,
mencontohkan fakta bahwa bahkan individu yang sama dapat termotivasi secara
intrinsik oleh banyak hal yang berbeda. Daftar prestasi Byrne adalah menakutkan
bagi dirinya sendiri, tetapi meski begitu berbakat ia hanya berumur 37 tahun dan
berjuang melawan kanker selama tiga tahun sampai masuk ke remisi 12 tahun yang
lalu. Dia memiliki gelar doktor dalam filsafat dari Stanford University; fasih dalam
lima bahasa; memperoleh sabuk hitam taekwondo; adalah CEO dari High Plains,
sebuah perusahaan investasi; dan telah bersepeda di seluruh Amerika Serikat. Usaha
terbaru Byrne, e-business Overstock.com, membeli dan menjual produk yang
Sifat Dasar Motivasi Kerja | Perilaku Organisasi «
.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.
37
stoknya berlebih dan yang dihentikan. Sementara Byrne telah sangat berhasil secara
finansial, jelas, ia secara intrinsik termotivasi oleh berbagai kegiatan. Sebagaimana
orang-orang datang dalam segala bentuk dan ukuran, demikian juga halnya dengan
jenis kegiatan yang mereka temukan dapat memotivasi secara intrinsik.
Perilaku kerja yang termotivasi secara ekstrinsik adalah perilaku yang dilakukan
untuk memperoleh imbalan material atau sosial atau untuk menghindari hukuman.
Perilaku ini dilakukan bukan untuk kepentingan diri sendiri melainkan untuk
konsekuensi-konsekuensinya. Teori pembelajaran operant conditioning yang dibahas
dalam Bab 5 pada dasarnya berkaitan dengan bagaimana konsekuensi (penguat dan
hukuman positif dan negatif) dapat digunakan untuk menghasilkan perilaku yang
termotivasi secara ekstrinsik. Contoh imbalan yang mungkin menjadi sumber motivasi
ekstrinsik termasuk upah, pujian, dan status (dibahas secara rinci dalam Bab 8).
Seorang pekerja dapat termotivasi secara ekstrinsik, termotivasi secara intrinsik,
atau keduanya. Ketika pekerja utamanya termotivasi secara ekstrinsik dan melakukan
pekerjaan itu sendiri bukanlah sumber motivasi, sangatlah penting bagi suatu organisasi
dan manajer untuk membuat hubungan yang jelas antara perilaku yang diinginkan
organisasi agar pekerja melakukannya dengan hasil atau imbalan yang diinginkan
pekerja.
Anda mungkin bertanya-tanya apakah ada hubungan antara motivasi intrinsik dan
ekstrinsik dan nilai-nilai kerja intrinsik dan ekstrinsik yang diuraikan dalam Bab 3.
Pekerja yang memiliki nilai-nilai kerja intrinsik menginginkan sesuatu seperti tugas
yang menantang, kesempatan untuk membuat kontribusi penting untuk pekerjaan
mereka dan organisasi, dan kesempatan untuk mencapai potensi penuh mereka di
tempat kerja. Pekerja dengan nilai-nilai kerja ekstrinsik menginginkan beberapa
konsekuensi kerja seperti mendapatkan uang, memiliki status dalam masyarakat, kontak
sosial, dan waktu cuti dari pekerjaan untuk keluarga dan bersantai. Hal ini cukup
beralasan bahwa pekerja dengan nilai-nilai kerja intrinsik yang kuat lebih cenderung
untuk termotivasi secara intrinsik dalam pekerjaan dan pekerja dengan nilai-nilai kerja
ekstrinsik yang kuat lebih cenderung untuk dimotivasi secara ekstrinsik dalam
pekerjaan.
Sifat Dasar Motivasi Kerja | Perilaku Organisasi «
.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.
37
Mengapa Orang Berperilaku Sebagaimana yang Mereka Lakukan: Teori-teori
Motivasi Kerja
Kami telah menjelajahi apa itu motivasi, dari mana asalnya, dan bagaimana hal itu
berkaitan dengan kinerja perilaku dalam kerangka organisasi. Tapi kami belum
mempertimbangkan apa yang memotivasi orang, mengapa mereka menjadi termotivasi,
dan bagaimana mereka mempertahankan motivasi mereka. Dalam Insight 6.1. misalnya,
kami tidak mengajukan pertanyaan tentang apa yang menyebabkan Bruce Vieau dan
Carolyn Hermes-Vieau sehingga sangat mencintai pekerjaan mereka membuat
perhiasan perak. Kami tidak mendiskusikan mengapa mereka telah bersedia untuk
berjuang dan meminjam uang untuk membayar tagihan telepon mereka untuk menjaga
bisnis mereka agar tetap berjalan. Demikian juga, kita tidak mencoba untuk
menjelaskan mengapa seorang mahasiswa mungkin berusaha untuk membuat dean’s list
atau bagaimana siswa mempertahankan rata-rata IP 3,9 di berbagai kelas.
Teori-teori tentang motivasi kerja menyediakan jawaban atas pertanyaan tersebut
dengan menjelaskan mengapa para pekerja berperilaku sebagaimana yang mereka
lakukan dalam organisasi. Tantangan utama yang dihadapi para manajer dalam hal
motivasi adalah untuk mendorong pekerja agar memasukkan kontribusinya kepada
pekerjaan dan organisasi. Manajer ingin pekerja agar termotivasi untuk memasukkan
kontribusinya (usaha, perilaku pekerjaan tertentu, keterampilan, pengetahuan, waktu,
dan pengalaman) karena input mempengaruhi prestasi kerja dan, akhirnya, kinerja
organisasi. Pekerja terfokus dengan mendapatkan hasil dari organisasi - hasil ekstrinsik
(upah dan keamanan kerja) dan hasil intrinsik (rasa berprestasi dari penyelesaian
pekerjaan yang baik atau kesenangan melakukan pekerjaan yang menarik). Kunci utama
dari motivasi ini menjadi fokus bagi manajer dan pekerja. Sebagaimana ditunjukkan
dalam Gambar 6.1, kita secara grafis dapat menggambarkan masalah ini dalam sebuah
persamaan: Input→Kinerja→Hasil. Masing-masing dari empat teori motivasi yang
dibahas dalam bab ini - teori kebutuhan, teori harapan, teori ekuitas, dan teori keadilan
prosedural - menyebutkan pertanyaan yang berbeda tentang hubungan dalam persamaan
ini.
Sifat Dasar Motivasi Kerja | Perilaku Organisasi «
.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.
37
Gambar 6.1. Grafis Persamaan Motivasi
Keempat teori-teori yang kami jelaskan dalam bab ini (dan alat-alat motivasi yang
kita bahas dalam dua bab berikutnya) adalah perspektif komplementer. Setiap teori
menyebut pertanyaan yang berbeda tentang motivasi dalam organisasi. Berbagai teori
tidak bersaing satu sama lain, dan Anda tidak perlu membuang-buang waktu berusaha
untuk memutuskan mana yang terbaik. Untuk mendapatkan pemahaman motivasi yang
baik dalam organisasi, Anda harus memperhitungkan semua empat teori.
Pertanyaan yang Dijawab oleh Teori Kebutuhan
Teori kebutuhan berfokus pada sisi hasil dari persamaan dan pertanyaan ini:
Hasil apakah yang memotivasi individu untuk mendapatkannya dari pekerjaan dan
organisasi? Pesan utama dari teori kebutuhan adalah pekerja memiliki kebutuhan
yang dapat memotivasi mereka untuk memuaskannya di tempat kerja dan bahwa
untuk menentukan hasil apa yang akan memotivasi pekerja, seorang manajer harus
menentukan kebutuhan mana yang sedang diusahakan pekerja untuk dipuaskannya.
Sekali seorang manajer telah menentukan kebutuhan apa yang sedang dicoba
oleh seorang pekerja untuk dipuaskannya, manajer harus memastikan bahwa dia bisa
mengendalikan (mengelola atau menunda) hasil tersebut yang memenuhi kebutuhan
pekerja dan membuatnya jelas bagi pekerja bahwa untuk menerima hasil tersebut
tergantung pada melakukan kinerja yang diinginkan. Kemudian manajer harus
mengelola hasil untuk pekerja bergantung pada kinerja dalam melakukan perilaku
INPUT
UsahaWaktuPendidikanPengalamanKeterampilanPengetahuanPerilaku Kerja
KINERJA
KuantitasPekerjaan
KualitasPekerjaan
TingkatPelayananPelanggan
HASIL
UpahKeamanan
KerjaManfaatLiburanKepuasan
KerjaRasa
BerprestasiKesenangan
MelakukanPekerjaanyang Menarik
Sifat Dasar Motivasi Kerja | Perilaku Organisasi «
.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.
37
yang diinginkan organisasi. Dengan cara ini, pekerja memuaskan kebutuhannya
sekaligus juga memberikan kontribusi masukan yang penting bagi organisasi.
Pertanyaan yang Dijawab oleh Teori Harapan
Teori Harapan menyebut dua pertanyaan tentang motivasi. Satu pertanyaan
adalah: Apakah individu percaya bahwa inputnya (seperti upaya pada pekerjaan)
akan menghasilkan tingkat kinerja tertentu? Teori harapan mengusulkan bahwa
terlepas dari hasil yang ada, pekerja tidak akan termotivasi untuk memberikan
kontribusi masukan mereka untuk organisasi, kecuali mereka percaya bahwa
masukan mereka akan menghasilkan pencapaian tingkat kinerja tertentu. Keyakinan
pekerja tentang hubungan antara input mereka (seperti upaya) dan tingkat kinerja
yang mereka capai adalah sedemikian penting untuk pemahaman motivasi.
Sederhananya, jika seorang pekerja tidak berpikir ia mampu bekerja pada tingkat
yang memadai bahkan dengan upaya maksimal, motivasi untuk bekerja pada tingkat
itu akan menjadi nol.
Pertanyaan lain yang disebutkan teori harapan adalah: Apakah individu
percaya bahwa kinerja pada tingkat ini akan menyebabkan mereka memperoleh hasil
yang diinginkan (upah, keamanan kerja, dan rasa berprestasi)? Bagian penting kedua
dari teori harapan menunjukkan bahwa pekerja akan termotivasi untuk mencapai
tingkat kinerja tertentu hanya jika tingkat kinerja mengarah ke hasil yang diinginkan.
Hanya ketika jawaban kedua pertanyaan ini adalah ya akankah individu
termotivasi untuk memberikan kontribusi usaha dan input lainnya pada pekerjaan.
Menurut teori harapan, seorang manajer yang ingin memotivasi seorang pekerja
untuk berkinerja pada tingkat tertentu terlebih dahulu harus memastikan bahwa
pekerja berpendapat bahwa ia dapat mencapai tingkat kinerja tersebut. Kemudian
manajer harus memastikan bahwa pekerja berpendapat bahwa ia akan menerima, dan
memang benar-benar menerima, hasil yang diinginkan setelah tingkat kinerja
tersebut telah tercapai.
Pertanyaan yang Dijawab oleh Teori Ekuitas
Teori Ekuitas berfokus terutama pada hubungan antara input dan hasil dan
menyebut pertanyaan ini: Apakah hasil dianggap berada pada tingkat yang tepat
dibandingkan dengan input? Teori ini mengusulkan bahwa dari pengalaman masa
Sifat Dasar Motivasi Kerja | Perilaku Organisasi «
.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.
37
lalu atau observasi orang lain, pekerja akan memiliki rasa pada tingkat input yang
bagaimana yang akan menghasilkan tingkat tertentu dari hasil.
Untuk memotivasi pekerja untuk memberikan kontribusi input yang diperlukan
organisasi, manajer perlu untuk mengelola hasil untuk pekerja berdasarkan input
mereka. Selain itu, manajer perlu memastikan bahwa rasio yang berbeda dari
hasil/input pekerja adalah kira-kira sama sehingga pekerja yang berkontribusi
memberi lebih banyak input menerima hasil yang lebih dan sebaliknya.
Pertanyaan yang Dijawab oleh Teori Keadilan Prosedural
Teori keadilan prosedural menyebut pertanyaan ini tentang motivasi: Apakah
prosedur yang digunakan untuk menilai input dan kinerja dan untuk
mendistribusikan hasil dianggap adil? Teori keadilan prosedural mengusulkan bahwa
pekerja tidak akan termotivasi untuk memberikan kontribusi masukan mereka
kecuali mereka menganggap bahwa prosedur yang adil akan digunakan untuk
mendistribusikan hasil dalam organisasi. Prosedur yang relevan dengan distribusi
hasil termasuk yang digunakan untuk menilai tingkat input pekerja untuk memberi
kontribusi pada organisasi, untuk menentukan tingkat kinerja yang diperoleh, dan
untuk benar-benar mendistribusikan hasil.
Bila prosedur ini tidak dianggap adil, motivasi dicederai karena semua
hubungan dalam persamaan motivasi (lihat Gambar 6.1) melemah: Hubungan antara
input dan kinerja melemah ketika mereka tidak dinilai secara adil, dan hubungan
antara kinerja dan hasil melemah ketika prosedur untuk menilai kinerja dan
pendistribusian hasil juga tidak dinilai secara adil.
Gambar 6.2 merangkum pertanyaan-pertanyaan yang disampaikan oleh masing-
masing empat pendekatan. Setiap pendekatan memiliki implikasi yang berbeda untuk
apa yang harus dilakukan manajer demi mencapai tingkat motivasi yang tinggi bagi
bawahan mereka. Mempertahankan motivasi tenaga kerja adalah pusat keberhasilan
organisasi, karena menentukan apakah individu akan memberikan kontribusi input yang
dibutuhkan organisasi secara efektif.
Sifat Dasar Motivasi Kerja | Perilaku Organisasi «
.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.
Teori Kebutuhan»Hasil apakah yang memotivasi individu untuk mendapatkannya di tempat kerja?Teori Harapan»Apakah individu yakin bahwa input mereka akan memberikan tingkat kinerja yang diharapkan?»Apakah individu yakin bahwa kinerja pada tingkat tersebut akan membawa mereka kepada hasil yang diinginkan?Teori Ekuitas»Apakah hasil dirasakan ada pada tingkat yang layak jika dibandingkan dengan input?Teori Keadilan Prosedural»Apakah prosedur yang digunakan untuk menilai input dan kinerja serta untuk mendistribusikan hasil dirasakan adil?
INPUT KINERJA HASIL
37
Gambar 6.2. Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan oleh empat teori motivasi
Teori Kebutuhan
Meskipun kami baru menjelaskan teori kebutuhan seolah-olah itu hanya satu teori,
teori kebutuhan sebenarnya adalah kelompok teori tentang motivasi kerja. Secara
kolektif, teori-teori ini menjelaskan apa yang memotivasi para pekerja untuk berperilaku
dengan cara tertentu dengan berfokus pada kebutuhan pekerja sebagai sumber motivasi.
Teori kebutuhan mengusulkan bahwa para pekerja berusaha untuk memenuhi banyak
kebutuhan mereka di tempat kerja dan karenanya perilaku mereka di tempat kerja itu
berorientasi terhadap pemuasan kebutuhan.
Suatu kebutuhan adalah persyaratan untuk kelangsungan hidup dan kesejahteraan.
Untuk menentukan apa yang akan memotivasi seorang pekerja, seorang manajer harus
terlebih dahulu menentukan kebutuhan apa yang sedang berusaha untuk dipuaskan
seorang pekerja dalam pekerjaannya (kebutuhan antar pekerja tentu bervariasi) dan
kemudian harus memastikan bahwa pekerja bisa memenuhi kebutuhannya dengan
terlibat dalam perilaku yang berkontribusi bagi efektivitas organisasi. Dua teori yang
kita bahas berikutnya, Abraham Maslow dan Clayton Alderfer, menjelaskan beberapa
kebutuhan spesifik yang dicoba untuk dipuaskan para pekerja melalui perilaku
pekerjaan mereka dan mendiskusikan urutan dimana pekerja mencoba untuk memenuhi
kebutuhan ini. Dalam bab-bab sebelumnya, kita membahas dua pendekatan berdasarkan
kebutuhan lain untuk memahami perilaku dalam organisasi: teori David McClelland
Sifat Dasar Motivasi Kerja | Perilaku Organisasi «
.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.
37
pada kebutuhan untuk prestasi, afiliasi, dan kekuasaan (lihat Bab 2) dan Teori
Motivator-Hygiene Frederick Herzberg (Bab 3).
Teori Hirarki Kebutuhan Maslow (Maslow’s Hierarchy of Needs)
Abraham Maslow, psikolog, mengusulkan bahwa manusia memiliki lima
kebutuhan universal yang mereka usahakan untuk dapat memenuhinya: kebutuhan
fisiologis, kebutuhan keamanan, kebutuhan kasih sayang, kebutuhan harga diri, dan
kebutuhan aktualisasi diri. Deskripsi dari kebutuhan ini dan contoh-contoh bagaimana
mereka bertemu dalam organisasi tersebut disajikan dalam Tabel 6.2. Maslow
mengatakan bahwa kebutuhan tersebut dapat diatur dalam hirarki kepentingan, dengan
kebutuhan yang paling dasar atau memaksa - fisiologis dan keamanan - di bagian
bawah. Kebutuhan dasar ini harus dipenuhi sebelum seorang individu berusaha untuk
memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi dalam hirarki kebutuhan. Maslow berpendapat
bahwa sekali suatu kebutuhan terpenuhi, maka kebutuhan tersebut tidak lagi menjadi
sumber motivasi.
Tabel 6.2. Hirarki Kebutuhan Maslow
Tingkat Kebutuhan
DeskripsiContoh Bagaimana
Kebutuhan Terpuaskan dalam Suatu Organisasi
TingkatKebutuhanTertinggi
Kebutuhan Aktualisasi Diri
Kebutuhan untuk menyadari potensi penuh seseorang sebagai manusia
Dengan menggunakan keterampilan dan kemampuan seseorang secara maksimal dan berusaha untuk mencapai semua yang bisa didapatkan seseorang dalam pekerjaan
Kebutuhan Harga Diri
Kebutuhan untuk merasa baik tentang diri sendiri dan kemampuan seseorang, untuk dihormati oleh orang lain, dan untuk menerima pengakuan dan penghargaan
Dengan menerima promosi di tempat kerja dan pengakuan prestasi di tempat kerja
Kebutuhan Kasih Sayang
Kebutuhan untuk interaksi sosial, persahabatan, kasih sayang, dan cinta
Dengan memiliki hubungan baik dengan rekan kerja dan supervisor, menjadi anggota dari sebuah kelompok kerja kohesif, dan berpartisipasi dalam fungsi sosial seperti piknik perusahaan dan acara liburan
Sifat Dasar Motivasi Kerja | Perilaku Organisasi «
.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.
37
Kebutuhan Keamanan
Kebutuhan untuk keamanan, stabilitas, dan lingkungan kerja yang aman
Dengan menerima keamanan kerja, tunjangan kesehatan yang memadai, dan kondisi kerja yang aman
TingkatKebutuhanTerendah(paling dasar)
Kebutuhan Fisiologis
Kebutuhan dasar untuk hal-hal seperti makanan, air, dan tempat tinggal yang harus dipenuhi agar seorang individu dapat bertahan hidup
Dengan menerima tingkat gaji minimal yang memungkinkan seorang pekerja untuk membeli makanan dan pakaian dan perumahan yang memadai
Ada banyak cara dimana organisasi dapat membantu pekerja yang berada pada
tingkat yang berbeda dalam hirarki Maslow memenuhi kebutuhan mereka sementara
pada saat yang sama membantu organisasi mencapai tujuan dan keunggulan kompetitif.
Beberapa organisasi, misalnya, membantu pekerja memenuhi kebutuhan harga diri
dengan memberikan penghargaan khusus atas prestasi yang luar biasa. Manajer pada
Unocal Corporation yang berbasis di Los Angeles menyadari bahwa para ilmuwan
penelitian butuh untuk merasa baik tentang prestasi mereka dan untuk menerima
pengakuan dan apresiasi. Salah satu cara yang telah diusahakan Unocal untuk
membantu memenuhi kebutuhan harga diri ini adalah melalui pembentukan Pekan
Kreativitas. Pekan Kreativitas ini diadakan oleh Pusat Penelitian Unocal, yang
mempekerjakan para ilmuwan untuk menciptakan cara-cara inovatif untuk menemukan
dan mengembangkan sumber daya energi dan mengubahnya menjadi produk yang
berguna seperti bahan bakar dan listrik dan untuk bekerja pada penelitian bahan kimia.
Kreativitas sangat penting di pusat penelitian, dan ilmuwan Unocal dan manajemen
sama-sama mengakui pentingnya suatu pengakuan prestasi para ilmuwan dan apresiasi
perusahaan untuk inovasi yang superior.
Selama Pekan Kreativitas, ilmuwan yang sepanjang tahun proyek tidak hanya
melibatkan usaha kreatif yang cukup tetapi juga menguntungkan perusahaan akan
dipilih dan dipanggil ke tahap dimana prestasi mereka dipaparkan. Rekan para peneliti
memuji prestasi mereka, dan para peneliti menerima penghargaan uang tunai dan plakat.
Pemenang hadiah utama akan diumumkan dan menerima bonus yang besar.
Inventor's Wall of Fame memberikan kesempatan lain untuk mengenali para
ilmuwan atas prestasi mereka. Unocal telah sangat berhasil dalam mendapatkan hak
paten dan lisensi untuk penemuannya. Para ilmuwan yang telah mendapatkan lebih dari
lima paten bagi perusahaan merasa terhormat selama Pekan Kreativitas dengan plakat,
Sifat Dasar Motivasi Kerja | Perilaku Organisasi «
.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.
37
patung, dan hadiah lainnya. Para ilmuwan yang telah mendapatkan lebih dari sepuluh
paten menerima pengakuan tambahan: Nama-nama mereka ditambahkan ke Inventor's
Wall of Fame. Sebagaimana yang Greg Wirzbicki, kepala pengacara hak paten Unocal,
nyatakan, “Reaksi para penemu untuk diakui sangat positif ... Ini benar-benar sangat
berarti bagi mereka. Seorang pensiunan yang tercatat di Wall of Fame datang hanya
untuk melihat namanya, walaupun harus melakukan perjalanan panjang dengan susah
payah.”
Menurut teori Maslow, kebutuhan yang tidak terpenuhi adalah motivator utama
perilaku, dan kebutuhan pada tingkat terendah dari hirarki didahulukan daripada
kebutuhan di tingkat yang lebih tinggi. Pada setiap waktu tertentu, bagaimanapun juga,
hanya satu set kebutuhan yang memotivasi perilaku, dan tidak mungkin untuk melewati
tingkat kebutuhan. Setelah seseorang memenuhi satu set kebutuhan, ia mencoba untuk
memenuhi kebutuhan di tingkat berikutnya dari hirarki, dan tingkat ini menjadi fokus
dari motivasi.
Dengan menentukan kebutuhan yang berkontribusi untuk motivasi, teori Maslow
membantu manajer menentukan apa yang akan memotivasi setiap pekerjaan yang
diberikan. Sebuah pelajaran sederhana namun penting dari teori Maslow adalah bahwa
para pekerja berbeda dalam kebutuhan yang mereka usahakan untuk dipuaskan di
tempat kerja dan bahwa apa yang memotivasi seorang pekerja tidak dapat memotivasi
pekerja yang lain. Apa yang disarankan kesimpulan ini? Untuk memiliki tenaga kerja
yang termotivasi, manajer harus mengidentifikasi kebutuhan setiap pekerja yang mereka
usahakan untuk dipuaskan di tempat kerja dan sekali kebutuhan-kebutuhan telah
diidentifikasi, pekerjaan manajer adalah untuk memastikan bahwa kebutuhan pekerja
akan terpuaskan apabila dia menunjukkan kinerja yang diinginkan.
Teori ERG Alderfer (Alderfer’s ERG Theory)
Teori Keberadaan-Keterkaitan-Pertumbuhan Clayton Alderfer (ERG: Existence-
Relatedness-Growth) juga merupakan teori kebutuhan motivasi kerja. Teori Alderfer
dibangun di atas beberapa pemikiran Maslow tetapi mengurangi jumlah kebutuhan
universal dari lima menjadi tiga dan lebih fleksibel dalam hal gerakan antara tingkat.
Seperti Maslow, Alderfer juga mengusulkan bahwa kebutuhan dapat diatur dalam suatu
hirarki. Tiga jenis kebutuhan dalam teori Alderfer dijelaskan pada Tabel 6.3.
Sifat Dasar Motivasi Kerja | Perilaku Organisasi «
.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.
37
Sedang Maslow mengasumsikan bahwa kebutuhan pada tingkat yang lebih rendah
yang harus dipenuhi sebelum kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi adalah sebagai
motivator, Alderfer menolak pembatasan ini. Menurut teori ERG, kebutuhan pada
tingkat yang lebih tinggi dapat menjadi motivator bahkan jika kebutuhan pada tingkat
yang lebih rendah tidak sepenuhnya terpuaskan, dan kebutuhan pada lebih dari satu
level bisa menjadi motivator setiap saat. Alderfer setuju dengan Maslow bahwa ketika
kebutuhan pada tingkat rendah terpenuhi, seorang pekerja menjadi termotivasi untuk
memenuhi kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi. Namun Alderfer bertentangan
dengan Maslow pada konsekuensi dari kebutuhan frustrasi. Maslow mengatakan bahwa
sekali kebutuhan pada tingkat yang lebih rendah terpuaskan itu tidak lagi menjadi
sumber motivasi. Alderfer mengusulkan bahwa ketika seseorang termotivasi untuk
memenuhi kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi tetapi memiliki kesulitan
melakukannya, motivasi seseorang untuk memenuhi kebutuhan pada tingkat yang
rendah akan meningkat.
Tabel 6.3. Teori ERG Aldefer
Tingkat Kebutuhan
DeskripsiContoh Bagaimana
Kebutuhan Terpuaskan dalam Suatu Organisasi
TingkatKebutuhanTertinggi
Kebutuhan Pertumbuhan
Kebutuhan untuk pengembangan diri dan karya kreatif serta produktif
Dengan terus meningkatkan keterampilan dan kemampuan dan terlibat dalam pekerjaan yang bermakna
Kebutuhan Keterkaitan
Kebutuhan untuk memiliki hubungan interpersonal yang baik, untuk berbagi pikiran dan perasaan, dan memiliki komunikasi terbuka dua arah
Dengan memiliki hubungan baik dengan rekan kerja, atasan, dan bawahan dan dengan mendapatkan umpan balik yang akurat dari orang lain
TingkatKebutuhanTerendah
Kebutuhan Keberadaan
Kebutuhan dasar untuk kelangsungan hidup manusia seperti kebutuhan makanan, air, pakaian, tempat tinggal, dan lingkungan yang layak dan aman
Dengan menerima cukup upah untuk menyediakan kebutuhan dasar kehidupan dan dengan memiliki kondisi kerja yang aman
Untuk melihat bagaimana proses ini bekerja, mari kita lihat kasus seorang manajer
menengah di sebuah perusahaan manufaktur yang kebutuhan keberadaan dan
keterkaitan (kebutuhan tingkat rendah)-nya cukup banyak terpuaskan. Saat ini, manajer
Sifat Dasar Motivasi Kerja | Perilaku Organisasi «
.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.
37
termotivasi untuk mencoba memuaskan kebutuhan pertumbuhannya tetapi mendapati
hal ini sulit dilakukan karena dia telah berada di posisi yang sama selama lima tahun
terakhir. Dia sangat terampil dan berpengetahuan tentang semua aspek pekerjaan, dan
berbagai macam serta jumlah tanggung jawabnya saat ini membuatnya tidak ada waktu
untuk mengejar sesuatu yang baru atau menarik. Pada dasarnya, motivasi manajer untuk
memenuhi kebutuhan pertumbuhannya mengalami fase frustrasi karena sifat
pekerjaannya. Menurut Alderfer, frustrasi ini akan meningkatkan motivasi manajer
untuk memenuhi kebutuhan tingkat rendah seperti keterkaitan. Sebagai hasil dari
motivasi ini, manajer menjadi lebih peduli tentang hubungan interpersonal di tempat
kerja dan terus-menerus mencari umpan balik yang jujur dari rekan-rekannya.
Bukti Penelitian
Karena teori Maslow dan Alderfer berada di antara beberapa pendekatan awal
untuk motivasi kerja, mereka telah menerima cukup banyak perhatian dari para
peneliti. Meskipun mereka tampak logis dan secara intuitif menarik dan banyak
manajer menyukainya, oleh banyak penelitian teori-teori ini cenderung untuk tidak
mendapat dukungan. Tampaknya ada setidaknya dua kesulitan utama dengan teori-
teori ini. Pertama, mungkin tidak masuk akal untuk mengharapkan satu set dari
kebutuhan yang relatif kecil yang memerintah secara khusus berlaku untuk semua
manusia. Kedua, mungkin tidak realistis untuk mengharapkan bahwa semua orang
menjadi termotivasi oleh berbagai jenis kebutuhan dalam perintah yang ditetapkan
(yaitu, bahwa kepuasan kebutuhan yang lebih tinggi dicari hanya bila tingkat
kebutuhan yang lebih rendah telah terpenuhi).
Studi tentang pekerja Amerika umumnya tidak mendukung prinsip utama teori
Maslow dan Alderfer, dan kemungkinan bahwa studi internasional yang dilakukan
dalam budaya lain bahkan akan menghasilkan dukungan yang kurang. Meskipun
kesimpulan dari teori belum didukung, namun manajer masih bisa belajar beberapa
pelajaran penting tentang motivasi dari karya Maslow dan Alderfer.
TEORI HARAPAN
Teori kebutuhan mencoba untuk menjelaskan apa yang memotivasi para pekerja.
Teori harapan berfokus pada bagaimana para pekerja memutuskan mana perilaku yang
spesifik untuk dilakukan dan tingkat usahanya. Dengan kata lain, teori harapan
Sifat Dasar Motivasi Kerja | Perilaku Organisasi «
.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.
37
berkaitan dengan bagaimana para pekerja membuat pilihan di antara perilaku alternatif
dan tingkat usaha. Dengan penekanannya pada pilihan, teori harapan berfokus pada
persepsi pekerja (lihat Bab 4) dan pikiran atau proses kognitif (Bab 5).
Untuk memahami fokus keseluruhan dari teori harapan, ambil contoh arah
perilaku seorang perawat berpengalaman yang baru saja mengambil pekerjaan di sebuah
rumah sakit baru. Perilaku mana yang bisa ia pilih untuk dilakukan? Apakah ia
menghabiskan waktu dengan berbicara santai dengan pasien, atau apakah dia membatasi
interaksinya kepada mereka dengan hanya yang secara langsung berkaitan dengan
perawatan medis? Apakah dia mendiskusikan gejala dan keluhan pasiennya dengan
dokter mereka secara rinci, atau haruskah dokter mengandalkan catatan tertulisnya?
Apakah dia siap membantu perawat lain ketika mereka tampaknya memiliki beban
berat, atau apakah ia memberikan bantuan hanya jika diminta?
Setelah perawat memilih apa yang akan dia lakukan, dia juga perlu menentukan
berapa banyaknya usaha untuk digunakan pada pekerjaan. Haruskah ia mendorong
dirinya untuk melakukan sebanyak yang dia bisa bahkan jika hal itu berarti
mengabaikan beberapa jam istirahat resminya? Haruskah dia melakukan yang hanya
cukup untuk memadai persyaratan pekerjaannya? Haruskah ia meminimalkan usahanya
dengan mengambil jam istirahat yang lebih lama, merujuk pasien yang paling sulit
untuk atasannya, dan menghindari percakapan dengan pasien dan dokter?
Juga, seharusnya dengan tingkat keteguhan yang bagaimana ia melaporkan
kekhawatirannya bahwa seorang dokter muda telah membuat suatu kesalahan
diagnosis? Haruskah ia memberitahukannya kepada beberapa rekan kerja yang lebih
senior? Haruskah ia mengatakannya kepada atasannya? Jika atasannya tidak berbuat
apa-apa haruskah ia mengangkat masalah ini dengan perawat kepala yang bertanggung
jawab atas unitnya? Jika perawat kepala tidak peduli, haruskah ia membahas
kekhawatirannya dengan dokter yang lebih senior?
Teori harapan berusaha menjelaskan bagaimana para pekerja bisa membuat
berbagai keputusan ini. Karena pilihan menentukan apa yang pekerja lakukan pada
pekerjaan dan seberapa keras mereka bekerja, mereka memiliki efek mendalam pada
efektivitas organisasi. Dengan menggambarkan bagaimana para pekerja membuat
pilihan-pilihan, teori harapan menyediakan manajer dengan wawasan yang berharga
tentang bagaimana untuk mendapatkan pekerja agar melakukan perilaku fungsional
Sifat Dasar Motivasi Kerja | Perilaku Organisasi «
.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.
37
organisatoris dan bagaimana mendorong pekerja untuk mengerahkan tingkat usaha yang
tinggi ketika menunjukkan perilaku ini.
Karena implikasinya yang mendalam pada organisasi, teori harapan merupakan
salah satu teori motivasi kerja yang paling populer. Teori, yang awalnya dikembangkan
oleh Victor Vroom pada tahun 1960, mengasumsikan bahwa para pekerja pada dasarnya
mencari kesenangan - yaitu, mereka termotivasi untuk menerima hasil positif (seperti
gaji mingguan, bonus, atau penghargaan) dan menghindari hasil negatif (seperti
mendapatkan teguran, dipecat, atau diturunkan). Ini juga mengasumsikan bahwa para
pekerja itu rasional, suatu ‘prosesor’ yang berhati-hati terhadap informasi dan
menggunakan informasi tentang pekerjaan mereka, kemampuan, dan keinginan untuk
memutuskan apa yang akan mereka lakukan pada pekerjaan dan seberapa keras mereka
akan melakukannya.
Teori harapan mengidentifikasi tiga faktor utama yang menentukan motivasi
pekerja: valensi (hasil yang diinginkan individu), instrumentalitas (persepsi tentang
sejauh mana kinerja dari satu atau lebih perilaku akan mengarah pada pencapaian hasil
tertentu), dan harapan (persepsi tentang sejauh mana upaya akan menghasilkan tingkat
kinerja tertentu).
Valensi: Sebagaimana Diinginkannya Suatu Hasil?
Pekerja dapat memperoleh berbagai hasil dari pekerjaan mereka - upah,
keamanan pekerjaan, manfaat, perasaan berprestasi, kesempatan untuk melakukan
pekerjaan yang menarik, hubungan baik dengan rekan kerja, dan promosi. Untuk
setiap individu, keinginan terhadap setiap hasil cenderung bervariasi. Valensi
merujuk pada hasil yang diinginkan untuk seorang individu pekerja. Valensi dapat
positif atau negatif dan dapat bervariasi dalam ukuran atau besarnya. Jika suatu hasil
memiliki valensi positif, seorang pekerja lebih memilih untuk memiliki hasil
daripada tidak memilikinya. Jika suatu hasil memiliki valensi negatif, seorang
pekerja memilih untuk tidak memiliki hasil. Bagi kebanyakan pekerja, mendapatkan
kenaikan gaji cenderung memiliki valensi positif, dan dipecat cenderung memiliki
valensi negatif. Besarnya valensi adalah sebagaimana diinginkan atau tidak
diinginkannya suatu hasil untuk seorang pekerja. Teori-teori kebutuhan Maslow dan
Alderfer memberi kesan bahwa pekerja akan menemukan hasil yang memuaskan
kebutuhan mereka menjadi sangat menarik atau valent. Dalam kasus pembukaan,
Sifat Dasar Motivasi Kerja | Perilaku Organisasi «
.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.
37
beberapa hasil sangat valent bagi karyawan SAS termasuk kesempatan untuk
melakukan pekerjaan menarik dan kreatif seperti mengembangkan produk baru,
akses ke teknologi terbaru, lingkungan kerja yang menyenangkan, imbalan keuangan
yang adil, dan perusahaan menyediakan perawatan harian, layanan kesehatan , dan
fasilitas olahraga (gym).
Beberapa masalah motivasi terjadi karena hasil yang sangat valent tidak
tersedia untuk pekerja. Untuk menentukan hasil apa yang mungkin memotivasi
seorang pekerja, manajer harus menentukan apa hasil yang diinginkan seorang
pekerja, atau valensi hasil yang berbeda untuk pekerja.
Dalam pasar tenaga kerja yang ketat, penyediaan hasil yang sangat valent
kepada pekerja adalah penting tidak hanya dari sudut pandang motivasi, tetapi juga
untuk merekrut dan mempertahankan karyawan yang berharga. Kekurangan pekerja
di segmen ekonomi tertentu seperti teknologi informasi dan eksodus beberapa
pekerja dari perusahaan besar ke perusahaan-perusahaan Internet dan dot-com start-
ups telah menyebabkan beberapa organisasi untuk hadir dengan cara-cara inovatif
untuk memastikan bahwa karyawan mereka menerima hasil yang sangat valent (lihat
Insight 6.2).
TEKNOLOGI INFORMASI
Merekrut, Memotivasi, dan Mempertahankan Karyawan dengan Hasil
yang Inovatif
Jumlah angka pengangguran di Silicon Valley adalah selalu rendah, dan
perusahaan-perusahaan berteknologi tinggi dan Internet start-ups menggunakan
semua perhentian untuk menarik, memotivasi, dan mempertahankan bakat langka
dengan hasil valent yang sangat tinggi. Di pasar tenaga kerja yang ketat, upah
tinggi dan pilihan kepemilikan saham sering dipergunakan untuk menarik dan
mempertahankan karyawan. Contohnya, Microsoft baru-baru ini menaikkan gaji
untuk karyawannya di Silicon Valley. Perusahaan juga melengkapi insentif
keuangan dengan hasil yang sangat valent yang lain. Misalnya, Interwoven Inc.
menawarkan para insinyur leasing berjangka waktu dua tahun untuk satu BMW
sebagai bonus penandatanganan untuk penerimaan satu penawaran pekerjaan.
Sementara perjuangan untuk menarik dan menahan karyawan di Silicon
Valley utamanya adalah jelas, semua jenis organisasi yang terletak baik di
Sifat Dasar Motivasi Kerja | Perilaku Organisasi «
.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.
37
Amerika Serikat dan luar negeri sedang bergelut untuk menemukan jalan untuk
menarik dan menahan karyawan. Dengan cukup menarik, banyak organisasi
sedang mengadakan percobaan dengan hasil inovatif mereka berharap adanya
valent yang sangat tinggi bagi karyawan potensial dan yang ada saat ini.
Contohnya, perancang web Matrix Group Internasional menyediakan
karyawannya dengan jasa pembantu gratis. Beberapa perusahaan seperti Xerox
Corporation menolong karyawannya membayar uang muka untuk rumah pertama
mereka, dan beberapa lembaga hukum menyediakan pinjaman pakaian.
Perjuangan untuk menarik dan menahan karyawan berbakat tidak terbatas di
Amerika Serikat. Fantastic Corporation, perusahaan perangkat lunak start-up dari
Swiss, menarik dan menahan karyawan dengan pilihan saham. Aixtron adalah
suatu perusahaan Jerman yang menghasilkan senyawa semi-penghantar dan
mempekerjakan 300 orang secara global. Aixtron menarik, memotivasi, dan
mempertahankan karyawan dengan hasil ekstrinsik dan intrinsik. Sebagaimana
perusahaan berteknologi tinggi lainnya, pilihan saham adalah suatu hasil valent
yang sangat tinggi untuk karyawan Aixtron. Bagaimanapun, hasil intrinsik juga
mempunyai valensi tinggi bagi kebanyakan karyawan. Sebagaimana dikatakan co-
CEO Kim Schindelhauer, suatu hasil penting untuk karyawan adalah kesempatan
untuk "bekerja di garis terdepan dari apa yang mungkin."
Instrumentalitas: Apa Hubungan Antara Kinerja dan Suatu Hasil?
Pada bahasan kita tentang belajar dan pengkondisian operan di Bab 5, kita
menekankan seberapa penting hal ini untuk hasil (atau konsekuensi sebagaimana
yang mereka sebut dalam pengkondisian operan) untuk diberikan kepada pekerja atas
dasar kinerja mereka terhadap perilaku yang diinginkan. Seperti pengkondisian
operan, teori harapan mengajukan bahwa hasil itu harus secara langsung
dihubungkan dengan perilaku organisasi yang diinginkan atau dengan keseluruhan
tingkatan kinerja.
Instrumentalitas, kunci kedua dari penentu motivasi menurut teori harapan,
merupakan persepsi pekerja tentang sejauh mana melakukan perilaku atau kinerja
tertentu pada tingkat tertentu akan mengarah pada pencapaian hasil tertentu. Dalam
organisasi, pekerja akan terlibat dalam perilaku yang diinginkan dan termotivasi
untuk melakukannya pada tingkat tinggi hanya jika mereka merasa bahwa kinerja
Sifat Dasar Motivasi Kerja | Perilaku Organisasi «
.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.
37
yang tinggi dan perilaku yang diinginkan akan menyebabkan hasil valent yang positif
seperti kenaikan gaji, promosi, atau kadang-kadang bahkan hanya tepukan di
punggung.
Sama seperti valensi, sarana dapat menjadi positif atau negatif dan bervariasi
dalam ukuran atau besarnya. Instrumentalitas, yaitu asosiasi yang dirasakan antara
tingkat kinerja tertentu (atau kinerja perilaku tertentu) dan penerimaan hasil yang
spesifik, dapat diukur pada skala dari -1 sampai +1. Suatu instrumentalitas -1 berarti
bahwa seorang pekerja merasakan bahwa kinerjanya (dari suatu perilaku tertentu
atau pada tingkat tertentu) pasti tidak akan berakibat pada mendapatkan hasilnya.
Suatu instrumentalitas dari 1 berarti bahwa seorang pekerja merasakan kinerja yang
pasti akan berakibat pada mendapatkan hasilnya.
Seorang eksekutif periklanan, misalnya, memandang bahwa jika ia
mendapatkan tiga perhitungan dari korporasi besar baru tahun ini (dan melekat pada
semua perhitungan yang ada padanya), kinerjanya pasti akan menyebabkan dirinya
menerima bonus akhir tahun yang cukup besar (sebuah instrumentalitas +1) dan pasti
tidak akan menyebabkan dirinya untuk diminta pindah ke salah satu lokasi agen yang
kurang bergengsi (suatu instrumentalitas -1). Besarnya instrumentalitas yang ekstrem
antara -1 dan +1 menunjukkan sejauh mana asosiasi yang diterima atau hubungan
antara kinerja dan hasil. Sebuah instrumentalitas nol berarti bahwa seorang pekerja
merasakan ada hubungan antara kinerja dan hasil. Mari kita lanjutkan dengan contoh
dari eksekutif periklanan. Ia tahu bahwa ada beberapa kemungkinan bahwa jika dia
berkinerja pada tingkat tinggi dia akan diberi promosi (suatu instrumentalitas dari .3)
dan kemungkinan lebih besar bahwa ia akan memperoleh kantor yang lebih besar
(suatu instrumentalitas dari .5). Ia tahu bahwa keuntungan perawatan medis dan
giginya tidak akan terpengaruh oleh tingkat kinerjanya (suatu instrumentalitas 0).
Dalam mencoba untuk memutuskan mana perilaku untuk terlibat dan seberapa
keras untuk bekerja (tingkat kinerja yang diusahakan), eksekutif periklanan
mempertimbangkan valensi dari hasil yang dia rasakan akan mengakibatkan dari
berbagai tingkat kinerja (seberapa menarik hasil itu untuknya) dan instrumentalitas
kinerja pada tingkat tertentu untuk mendapatkan setiap hasil (kepastian bahwa
kinerja pada tingkat tersebut akan mengakibatkan memperoleh hasilnya). Dengan
cara ini, baik instrumentalitas dan valensi mempengaruhi motivasi.
Sifat Dasar Motivasi Kerja | Perilaku Organisasi «
.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.
37
Instrumentalitas yang sebenarnya tinggi dan bahwa kepercayaan pekerja tinggi
adalah motivator yang efektif. Manajer perlu memastikan bahwa para pekerja yang
berkinerja pada tingkat tinggi pada kenyataannya menerima hasil yang mereka
inginkan - hasil dengan valensi positif yang tinggi. Dalam kasus pembukaan,
Lembaga SAS mempertahankan berbagai instrumentalitas yang tinggi dengan
menghubungkan bayaran dan bonus karyawan terhadap kinerja mereka. Manajer
juga perlu mengkomunikasikan dengan jelas berbagai instrumentalitas untuk pekerja
dengan membiarkan mereka tahu apa yang akan mengakibatkan hasil dari berbagai
tingkat kinerja.
Kadang-kadang pekerja tidak termotivasi untuk berkinerja pada tingkat yang
tinggi karena mereka tidak melihat bahwa kinerja tinggi akan mengakibatkan hasil
yang sangat valent (seperti menaikkan gaji, cuti, dan promosi). Ketika pekerja
berpikir bahwa kinerja yang baik tidak diakui, motivasi mereka untuk berkinerja
pada tingkat yang tinggi cenderung rendah.
Harapan: Apakah Hubungan Antara Usaha dan Kinerja?
Meskipun pekerja memahami bahwa kenaikan gaji (hasil yang sangat valent)
akan dihasilkan secara langsung dari kinerja yang tinggi (instrumentalitas yang
tinggi), pekerja mungkin masih tidak termotivasi untuk berkinerja pada tingkat yang
tinggi. Untuk memahami mengapa motivasi itu rendah bahkan ketika berbagai
instrumentalitas dan valensi tinggi, kita perlu mempertimbangkan faktor utama
ketiga dalam teori harapan: harapan.
Harapan adalah persepsi pekerja tentang sejauh mana usahanya akan
menghasilkan tingkat kinerja tertentu. Harapan bervariasi dari 0 ke 1 dan
mencerminkan kemungkinan bahwa menempatkan sejumlah upaya akan
menghasilkan tingkat kinerja tertentu. Suatu harapan 0 berarti bahwa seorang pekerja
percaya tidak ada kesempatan bahwa usahanya akan menghasilkan tingkat kinerja
tertentu. Suatu harapan 1 menandakan bahwa seorang pekerja benar-benar yakin
bahwa usahanya akan mengarah ke tingkat kinerja tententu. Harapan antara 0 dan 1
mencerminkan sejauh mana seseorang merasakan bahwa usahanya akan
menghasilkan tingkat kinerja tertentu.
Pekerja akan termotivasi untuk melakukan kinerja yang diinginkan pada
tingkat yang tinggi hanya jika mereka berpikir mereka dapat melakukannya. Jika
Sifat Dasar Motivasi Kerja | Perilaku Organisasi «
.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.
37
mereka berpikir mereka benar-benar akan berkinerja pada tingkat tinggi ketika
mereka bekerja keras, mereka harapan adalah tinggi. Tidak peduli berapa banyak
eksekutif periklanan dalam contoh kita sebelumnya menginginkan kenaikan gaji dan
promosi yang dia pikir akan didapat dari hasil kinerja yang tinggi, jika dia pikir dia
tidak mungkin berkinerja pada tingkat yang diperlukan, ia tidak akan termotivasi
untuk berkinerja pada tingkat itu . Demikian pula, tidak peduli berapa banyak siswa
yang ingin lulus saja, jika dia pikir dia akan gagal tidak peduli seberapa keras ia
belajar, dia tidak akan termotivasi untuk belajar. Harapan adalah mirip dengan
konsep self-efficacy (efektivitas diri), dibahas dalam Bab 5, yang menangkap
gagasan bahwa para pekerja tidak selalu yakin bahwa usaha mereka akan berhasil
atau menghasilkan tingkat kinerja tertentu.
Jika tingkat motivasi rendah karena pekerja tidak berpikir upaya mereka akan
terbayarkan dalam peningkatan kinerja, manajer perlu membiarkan para pekerja tahu
bahwa mereka bisa berkinerja pada tingkat tinggi jika mereka berusaha keras. Selain
itu, organisasi dapat meningkatkan harapan pekerja dengan membantu mereka
meningkatkan keterampilan dan kemampuan mereka. Mulai dari organisasi Lembaga
SAS dalam kasus pembukaan sampai pada Arthur Andersen & Company dan
Andersen Consulting sangat mempercayai pelatihan untuk meningkatkan harapan.
Gabungan Efek Valensi, Instrumentalitas, dan Harapan terhadap Motivasi
Agar pekerja dapat termotivasi untuk melakukan kinerja yang diinginkan dan
untuk melakukannya pada tingkat yang tinggi, kondisi berikut diperlukan (lihat
Gambar 6.3):
Valensi harus tinggi: Pekerja berkeinginan terhadap hasil yang ditawarkan oleh
organisasi.
Instrumentalitas harus tinggi: Pekerja merasakan bahwa ia harus melakukan
kinerja yang diinginkan pada tingkat yang tinggi untuk memperoleh hasil ini.
Harapan harus tinggi: Pekerja berpikir bahwa usaha yang keras akan membawa
mereka berperforma pada tingkat yang tinggi.
Sifat Dasar Motivasi Kerja | Perilaku Organisasi «
.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.
Upaya Kinerja Hasil
Harapan harus tinggi. Pekerja harus merasakan bahwa jika mereka berusaha keras, mereka dapat berkinerja pada tingkat yang tinggi.
Instrumentalitas harus tinggi. Pekerja harus merasakan bahwa jika mereka berkinerja pada tingkat yang tinggi, mereka akan menerima hasil tertentu.
Valensi harus tinggi. Pekerja harus menginginkan hasil yang akan mereka terima jika mereka berkinerja pada tingkat yang tinggi.
37
Gambar 6.3. Agar pekerja dapat termotivasi untuk melakukan kinerja yang diinginkan pada tingkat tinggi ...
Jika hanya salah satu dari tiga faktor - valensi, instrumentalitas, atau harapan -
adalah nol, motivasi akan menjadi nol. Eksekutif periklanan kita harus melihat
bahwa (1) ia mungkin akan menerima hasil yang diinginkan (valent positif) jika dia
berkinerja pada tingkat yang tinggi dan (2) dia bisa berkinerja pada tingkat yang
tinggi jika dia mencoba (dia memiliki harapan yang tinggi).
Kinerja yang tinggi dalam sebuah organisasi tergantung pada apa yang
dilakukan seorang pekerja dan seberapa keras ia melakukannya. Menurut teori
harapan, dalam mencoba untuk memutuskan apa yang harus dilakukan dan seberapa
keras untuk melakukannya, pekerja bertanya pada diri sendiri pertanyaan-pertanyaan
seperti ini:
Apakah saya dapat memperoleh hasil yang saya inginkan? (Dalam istilah teori
harapan: Apakah valensi hasil yang disediakan organisasi adalah tinggi?)
Apakah saya perlu berkinerja pada tingkat yang tinggi untuk memperoleh hasil
ini? (Dalam istilah teori harapan: Apakah tingkat kinerja yang tinggi merupakan
instrumental untuk mendapatkan hasil ini?)
Jika saya berusaha keras, apakah saya akan mampu berkinerja pada tingkat yang
tinggi? (Dalam istilah teori harapan: Apakah harapan tinggi?)
Hanya ketika pekerja menjawab ya untuk masing-masing tiga pertanyaan
apakah mereka termotivasi untuk berkinerja pada tingkat yang tinggi dan akan
berusaha keras untuk melakukan kinerja yang diinginkan sebaik mungkin. Teori
harapan menyarankan tidak hanya bahwa penghargaan harus didasarkan pada kinerja
Sifat Dasar Motivasi Kerja | Perilaku Organisasi «
.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.
37
dan bahwa pekerja harus memiliki kemampuan yang diperlukan untuk berkinerja
pada tingkat yang tinggi, tetapi juga bahwa manajer harus memastikan bahwa para
pekerja secara akurat menerima hal ini menjadi masalahnya.
Teori harapan adalah teori motivasi terpopuler dan telah menerima perhatian
luas dari para peneliti. Beberapa penelitian mendukung teori dan lainnya tidak, tetapi
oleh dan secara luas teori ini telah didukung.
Teori Ekuitas
Teori ekuitas motivasi kerja dikembangkan pada tahun 1960 oleh J. Stacy Adams
(ekuitas berarti "keadilan"). Teori ekuitas didasarkan pada premis bahwa pekerja
merasakan hubungan antara hasil, apa yang pekerja dapatkan dari pekerjaan dan
Organisasi, dan input, apa yang dikontribusikan pekerja untuk pekerjaan dan organisasi.
Hasil termasuk gaji, tunjangan, kepuasan kerja, status, peluang untuk peningkatan,
keamanan kerja, dan hal lain yang diinginkan pekerja dan diterima dari suatu organisasi.
Input termasuk keterampilan khusus, pelatihan, pendidikan, pengalaman kerja, upaya
pada pekerjaan, waktu, dan hal lain yang pekerja rasakan bahwa mereka berkontribusi
untuk organisasi. Menurut teori ekuitas, bagaimanapun, bukanlah tingkat tujuan dari
hasil dan input yang penting dalam menentukan motivasi kerja. Apa yang penting untuk
motivasi adalah cara pekerja merasakan rasio hasil/input-nya dibandingkan dengan rasio
hasil/input dari orang lain.
Orang lain ini, yang disebut rujukan/acuan oleh Adams, hanyalah seorang pekerja
atau kelompok pekerja yang dirasa mirip dengan dirinya sendiri. Rujukan ini juga bisa
menjadi diri sendiri pada tempat atau waktu yang berbeda (misalnya, dalam pekerjaan
sebelumnya), atau bisa juga harapan seseorang (misalnya, keyakinan seseorang tentang
apa yang seharusnya menjadi output dan input dari pekerjaan seorang akuntan baru).
Terlepas dari rujukan yang dipilih pekerja, itu adalah persepsi pekerja dari rujukan hasil
dan input yang dibandingkan, tidak ada ukuran yang obyektif dari hasil atau input yang
sebenarnya.
. . . . . (fotocopy tidak jelas)
Ekuitas ada ketika suatu rasio hasil/input individu sama dengan rasio
hasil/input rujukan (lihat Tabel 6.4). Karena perbandingan rasio adalah apa yang
menentukan ada atau tidak adanya ekuitas (bukan perbandingan mutlak dari tingkat
Sifat Dasar Motivasi Kerja | Perilaku Organisasi «
.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.
37
hasil dan input), ekuitas bisa ada bahkan jika rujukan menerima lebih daripada
individu yang membuat perbandingan.
Pertimbangkan kasus dua analis keuangan yang telah bekerja di perusahaan
yang sama selama dua tahun. Pada akhir dua tahun, analis A akan dipromosikan,
tetapi analis B tidak. Dapatkah kedua analis mempertimbangkan situasi ini sebagai
adil? Jawabannya adalah ya: Ekuitas ada jika analis A dan B menganggap bahwa
rasio hasil/input mereka masing-masing adalah sama atau proporsional. Jika kedua
analis menganggap bahwa analis A umumnya bekerja dalam jam yang lebih banyak
dari analis B, misalnya, input yang ditambahkan tersebut (lembur) akan
diperhitungkan untuk hasil tambahan analis A (promosi).
Ketika pekerja merasa bahwa rasio hasil/input-nya dan rujukan secara
proporsional sama, mereka termotivasi baik untuk mempertahankan status quo atau
untuk meningkatkan input mereka untuk menerima hasil yang lebih.
. . . . . (fotocopy tidak jelas)
Ketidakseimbangan, atau kurangnya keadilan, ada ketika rasio hasil/input tidak
sama secara proporsional. Ketimpangan menciptakan ketegangan dan perasaan tidak
menyenangkan di dalam diri pekerja serta keinginan untuk mengembalikan
keseimbangan. Ketidakseimbangan memotivasi individu untuk mencoba
mengembalikan ekuitas dengan membawa kedua rasio kembali pada keseimbangan.
TABEL 6.4 Kondisi Ekuitas dan Tidak Ekuitas
INDIVIDUAL RUJUKAN CONTOHEkuitas Outcomes
Inputs=Outcomes
InputsSeorang analis keuangan memberikan kontribusi input lebih banyak (waktu dan usaha) untuk pekerjaannya dan secara proposional menerima lebih banyak hasil (promosi dan kenaikan gaji) daripada yang diterima oleh rujukannya.
Overpayment inequity
OutcomesInputs
> OutcomesInputs
(lebih besar dari)
Seorang analis keuangan memberikan kontribusi input pada tingkat yang sama dalam pekerjaannya sebagaimana rujukannya tetapi menerima hasil lebih banyak daripada yang diterima oleh rujukannya.
Sifat Dasar Motivasi Kerja | Perilaku Organisasi «
.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.
37
Underpayment inequity
OutcomesInputs
< OutcomesInputs
(kurang dari)
Seorang analis keuangan memberikan kontribusi input lebih banyak dalam pekerjaannya daripada rujukannya tetapi menerima hasil yang sama seperti yang diterima oleh rujukannya.
Ada dua tipe dasar dari ketidakekuitasan: ketidakadilan bayaran yang berlebih
(overpayment inequity) dan ketidakadilan bayaran yang kurang (underpayment
inequity) (lihat Tabel 6.4). Overpayment inequity ada ketika seorang individu
merasakan bahwa rasio hasil/input-nya lebih besar daripada rujukannya.
Underpayment equity ada ketika seseorang merasakan bahwa rasio hasil/input-nya
kurang dari seorang rujukan.
Pertimbangkan kasus Steve dan Mike, yang adalah tukang sapu di sebuah
gedung kantor besar. Steve adalah seorang pekerja yang selalu bekerja tepat waktu
dan menjaga area bangunannya tanpa noda. Mike sering terlambat, mengambil jam
makan siang yang lama, dan sering “lupa” untuk membersihkan beberapa areanya.
Steve dan Mike menerima tingkat bayaran, manfaat, dan hasil lainnya yang sama
dari majikan mereka.
Menurut teori ekuitas, jika kedua pekerja memiliki persepsi yang akurat dan
memilih satu sama lain sebagai suatu rujukan, Mike harus merasakan overpayment
inequity; persepsi ini menciptakan ketegangan dalam diri Mike (mungkin itu
membuatnya merasa bersalah), dan Mike termotivasi untuk mengembalikan ekuitas
atau membuat rasio yang sama dengan Steve. Steve, sebaliknya, merasakan
underpayment inequity. Karena Steve berkontribusi lebih daripada Mike namun
menerima tingkat hasil yang sama, dia juga mengalami ketegangan (amarah) dan
termotivasi untuk mengembalikan ekuitas.
Cara untuk Mengembalikan Ekuitas
Ada beberapa cara dimana ekuitas dapat dikembalikan dalam situasi seperti
yang melibatkan Steve dan Mike.
1. Pekerja dapat mengubah input atau hasil. Ketika pekerja merasakan ketidakadilan
underpayment, misalnya, mereka dapat mengembalikan ekuitas dengan
mengurangi input seperti usaha. Dalam kasus tersebut, Steve bisa mengembalikan
ekuitas dengan mengurangi inputnya - dengan datang bekerja terlambat,
Sifat Dasar Motivasi Kerja | Perilaku Organisasi «
.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.
37
mengambil jam istirahat lebih lama, dan bekerja kurang teliti. Seorang pekerja
yang dibayar kurang juga bisa mencoba untuk mengubah hasilnya dengan
meminta kenaikan gaji.
2. Pekerja mencoba untuk mengubah input atau hasil rujukan mereka. Steve
mungkin mengeluh kepada atasannya tentang Mike yang datang kerja terlambat
dan tidak melakukan pekerjaan yang sangat baik, dengan harapan bahwa
supervisor akan mengubah input Mike (mungkin dengan membuat dia datang
tepat waktu atau melakukan pekerjaan yang lebih baik) atau hasil Mike
(memotong gajinya atau mengancam keamanan kerjanya). Atau Mike mungkin
mendorong Steve untuk bersantai dan tidak menjadi seperti mesin giling.
3. Pekerja mengubah persepsi mereka tentang input dan hasil (baik dari dirinya
sendiri atau rujukannya). Mike bisa mengembalikan ekuitas dengan mengubah
persepsi tentang inputnya. Dia bisa mulai berpikir bahwa areanya lebih besar atau
sulit untuk dibersihkan daripada Steve atau bahwa ia bekerja lebih cepat, sehingga
rasionya dan Steve memang benar-benar proporsional. Sebagaimana yang
diilustrasikan contoh ini, pekerja yang merasakan overpayment inequity biasanya
lebih mungkin untuk mengubah persepsi mereka (daripada input atau hasil mereka
yang sebenarnya) untuk mengembalikan ekuitas. Inilah mengapa para pekerja
yang dibayar lebih sering tidak merasa bersalah untuk waktu yang lama.
4. Pekerja dapat mengubah rujukannya. Seorang pekerja dapat memutuskan bahwa
rujukan asli tidaklah memungkinkan untuk dijadikan suatu perbandingan yang
tepat dan dengan demikian memilih yang lain. Steve mungkin ingat pernah
mendengar bahwa Mike adalah relasi dari salah satu manajer di perusahaan dan
menyimpulkan bahwa ia bukan merupakan dasar yang paling cocok untuk
dijadikan perbandingan. Sebaliknya, Mike mungkin memutuskan bahwa Steve
adalah jelas merupakan petugas kebersihan yang luar biasa, hampir seperti
manusia super dan memilih orang lain untuk membandingkan dirinya.
5. Pekerja meninggalkan pekerjaan atau organisasi atau memaksa rujukan untuk
pergi. Contoh paling umum dari pendekatan ini adalah perputaran karyawan, dan,
tidak mengherankan, meninggalkan organisasi adalah yang paling lazim dalam
situasi underpayment inequity. Jadi, Steve mungkin termotivasi untuk mencari
pekerjaan di tempat lain.
Sifat Dasar Motivasi Kerja | Perilaku Organisasi «
.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.
37
Kedua ketidakadilan pembayaran tersebut adalah tidak fungsional untuk
organisasi, manajer, dan pekerja. Dalam kasus kelebihan pembayaran, meskipun
kadang-kadang pekerja termotivasi untuk meningkatkan input mereka untuk
mengembalikan ekuitas (upaya yang fungsional bagi organisasi), mereka lebih
cenderung termotivasi untuk mengubah persepsi mereka terhadap input atau hasil
(usaha yang disfungsional karena tidak ada peningkatan aktual dalam tingkat input
yang disumbangkan oleh para pekerja yang dibayar lebih). Dalam kasus kekurangan
pembayaran, pekerja yang mampu dan layak mungkin dapat termotivasi untuk
mengurangi input mereka atau bahkan meninggalkan organisasi, yang keduanya
adalah tidak fungsional bagi organisasi.
Dalam kesemuanya, motivasi tertinggi ada ketika ekuitas ada dan hasil
didistribusikan kepada pekerja atas dasar input mereka pada organisasi. Pekerja yang
memberikan kontribusi input pada tingkat yang tinggi dan menerima hasil pada
tingkat yang tinggi akan termotivasi untuk terus memberikan kontribusi input (yaitu,
untuk berkinerja pada tingkat yang tinggi). Pekerja yang memberikan kontribusi
input pada tingkat yang rendah dan menerima hasil pada tingkat yang rendah tahu
bahwa jika mereka ingin meningkatkan hasil mereka, mereka harus meningkatkan
input mereka.
Seperti teori harapan, teori ekuitas merupakan teori motivasi populer dan telah
mendapat perhatian penelitian yang luas. Juga, seperti dalam kasus teori harapan,
meskipun ada beberapa hasil yang tidak mendukung, oleh dan secara luas bukti
penelitian mendukung gagasan utama dari teori ekuitas.
Teori Keadilan Prosedural
Karena teori ekuitas berfokus pada distribusi hasil yang adil dari seluruh pekerja
untuk mendorong motivasi pada tingkat yang tinggi, teori ekuitas sering disebut teori
keadilan distributif. Dimensi lain dari keadilan dalam organisasi, keadilan prosedural,
juga penting untuk memahami motivasi pekerja. Teori keadilan prosedural, pendekatan
yang relatif baru untuk motivasi, berkaitan dengan keadilan yang dirasakan dari
prosedur yang digunakan untuk membuat keputusan tentang distribusi hasil (tidak
peduli tentang distribusi aktual dari hasil). Keputusan prosedural berkaitan dengan
bagaimana tingkat kinerjanya dievaluasi, bagaimana keluhan atau perselisihan ditangani
Sifat Dasar Motivasi Kerja | Perilaku Organisasi «
.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.
37
(jika, misalnya, seorang pekerja tidak setuju dengan evaluasi terhadap kinerjanya oleh
seorang manajernya), dan bagaimana hasil (seperti kenaikan) didistribusikan ke seluruh
pekerja. Dalam teori keadilan prosedural, seperti dalam teori ekuitas, persepsi pekerja
adalah kunci; reaksi pekerja terhadap prosedur tergantung pada bagaimana mereka
memandang prosedur bukan pada bagaimana prosedur yang sebenarnya.
Teori keadilan prosedural menyatakan bahwa pekerja akan lebih termotivasi untuk
berkinerja pada tingkat yang tinggi ketika mereka melihat prosedur yang digunakan
untuk membuat keputusan tentang distribusi hasil sebagai adil. Pekerja akan lebih
termotivasi, misalnya, jika mereka berpikir bahwa kinerja mereka akan dinilai secara
akurat. Sebaliknya, jika pekerja berpikir bahwa kinerja mereka tidak akan dinilai secara
akurat karena supervisor tidak menyadari kontribusi mereka kepada organisasi atau
karena supervisor memungkinkan perasaan pribadi mempengaruhi penilaian kinerja,
mereka tidak akan termotivasi secara kuat untuk berkinerja pada tingkat yang tinggi.
Teori keadilan prosedural berusaha untuk menjelaskan apa yang menyebabkan pekerja
melihat prosedur sebagai adil atau tidak adil serta konsekuensi-konsekuensi dari
persepsi tersebut.
. . . . . (fotocopy tidak jelas)
Menurut teori keadilan prosedural, ada dua faktor penting dalam menentukan
persepsi pekerja terhadap prosedur keadilan. Salah satu faktor adalah perawatan
interpersonal pekerja - yaitu, bagaimana para pekerja diperlakukan oleh pendistribusi
hasil (biasanya manajer mereka). Penting bagi manajer untuk bersikap jujur dan
sopan, menghormati hak-hak dan pendapat pekerja, dan untuk menyediakan pekerja
dengan umpan balik secara berkala tentang bagaimana pekerjaan mereka. Hal ini
juga penting bagi para manajer untuk mengizinkan pekerja mengkontribusikan sudut
pandang, opini, dan perspektif mereka sendiri untuk proses pembuatan keputusan.
Faktor lain yang menentukan persepsi keadilan prosedural adalah sejauh mana
manajer menjelaskan keputusan mereka untuk pekerja. Misalnya, manajer dapat
menjelaskan kepada pekerja (1) bagaimana mereka menilai input (termasuk waktu,
usaha, pendidikan, dan pengalaman kerja sebelumnya), (2) bagaimana mereka
menilai kinerja, dan (3) bagaimana mereka memutuskan bagaimana untuk
mendistribusikan hasil (misalnya promosi) pada semua pekerja. (Penilaian kinerja
dan distribusi hasil dalam organisasi dibahas secara rinci dalam Bab 8.)
Sifat Dasar Motivasi Kerja | Perilaku Organisasi «
.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.
37
Dengan memperlakukan pekerja dengan hormat dan sopan, memberikan
umpan balik, mempertimbangkan sudut pandang pekerja, dan secara hati-hati
menjelaskan tata cara bagaimana keputusan dibuat, manajer dapat membantu untuk
memastikan bahwa persepsi keadilan prosedural adalah tinggi. Bila manajer tidak
hormat dan sopan serta gagal untuk menjelaskan keputusan mereka, para pekerja
mungkin tidak hanya berpikir bahwa mereka sedang diperlakukan tidak adil tetapi
juga mungkin berpikir bahwa mereka didiskriminasi (lihat Insight 6.3).
. . . . . (fotocopy tidak jelas)
Para peneliti baru saja mulai mengeksplorasi konsekuensi tertentu dari keadilan
prosedural untuk motivasi kerja. Namun, seseorang bisa mendapatkan suatu
pegangan yang baik pada beberapa konsekuensi yang memungkinkan dengan
mempertimbangkan implikasi dari keadilan prosedural untuk teori-teori harapan dan
ekuitas dari motivasi.
Ingat bahwa teori harapan menyatakan bahwa individu termotivasi untuk
bekerja keras ketika mereka percaya bahwa (1) upaya mereka akan menyebabkan
mereka mencapai tingkat kinerja yang memuaskan (harapan tinggi) dan (2) kinerja
mereka akan mengarah pada hasil yang diinginkan seperti upah atau promosi
(instrumentalitas dan valensi hasil tinggi). Misalkan, bagaimanapun, bahwa suatu
organisasi memiliki masalah dengan keadilan prosedural dan pekerja yang tidak
melihat bahwa prosedur yang digunakan untuk mendistribusikan hasil adalah adil.
Lebih khusus, anggaplah pekerja percaya bahwa sistem penilaian kinerja tidak akurat
dan bias, sehingga berkinerja pada tingkat yang tinggi tidak menjamin penilaian
kinerja yang baik dan berkinerja buruk telah diketahui akan menghasilkan peringkat
kinerja rata-rata. Dalam organisasi ini, para pekerja mungkin percaya bahwa mereka
mampu berkinerja pada tingkat yang tinggi (harapan mereka adalah tinggi), tetapi
mereka tidak bisa yakin bahwa mereka akan menerima peringkat kinerja yang tinggi
karena sistem penilaian tidak adil (keadilan prosedural adalah rendah). Pekerja tidak
akan termotivasi untuk mengerahkan banyak upaya pada pekerjaan jika mereka
berpikir bahwa kinerja mereka tidak akan dinilai dengan akurat dan adil dan mereka
tidak akan menerima hasil yang mereka pikir layak mereka terima.
Dari perspektif teori ekuitas, motivasi juga akan dicederai ketika persepsi
keadilan prosedural adalah rendah. Pekerja mungkin percaya bahwa input mereka ke
Sifat Dasar Motivasi Kerja | Perilaku Organisasi «
.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.
37
organisasi tidak akan dinilai secara adil atau bahwa hasil tidak akan didistribusikan
berdasarkan input relatif. Dalam keadaan ini, para pekerja tidak akan termotivasi
untuk memberikan kontribusi input, karena tidak ada jaminan bahwa input mereka
akan menghasilkan perolehan yang mereka pikir layak mereka terima.
Tampaknya bahwa persepsi keadilan prosedural mungkin sangat penting ketika
hasil seperti gaji dan tunjangan adalah relatif rendah - yaitu, ketika hanya ada sedikit
imbalan untuk diberikan kepada pekerja. Beberapa penelitian awal menunjukkan
bahwa orang yang memperoleh hasil pada tingkat menengah atau tinggi melihat hasil
mereka sebagai adil terlepas dari prosedur keadilan yang digunakan untuk
mendistribusikannya, tetapi melihat hasil pada tingkat yang rendah sebagai adil
hanya ketika mereka diperoleh sebagai hasil dari prosedur yang adil! Singkatnya,
meskipun banyak pekerjaan yang masih harus dilakukan di bidang keadilan
prosedural, namun demikian tampaknya menjadi faktor penting untuk
dipertimbangkan dalam memahami motivasi dalam organisasi.
KERAGAMAN
Keadilan Prosedural Adalah Penting Terutama Ketika Menyampaikan
Berita Buruk
Sementara keadilan prosedural adalah penting kapanpun manajer membuat
keputusan penting, akan menjadi penting terutama ketika manajer
mengkomunikasikan berita buruk kepada bawahan mereka. Tidak pernah mudah
membiarkan bawahan mengetahui bahwa mereka sedang di-PHK atau dipecat;
mengkomunikasikan informasi ini dapat menjadi sangat sulit ketika manajer muda
mengatakan kepada pekerja yang lebih tua bahwa mereka kehilangan pekerjaan
mereka. Beberapa manajer yang lebih muda mungkin tidak berpengalaman dalam
mengkomunikasikan informasi seperti ini. Tidak berpengalaman dikombinasikan
dengan kurangnya kebijaksanaan, sopan santun, dan hormat serta penjelasan yang
tidak memadai dari keputusan tidak hanya menyebabkan keadilan prosedural rendah
tetapi juga mahalnya biaya tuntutan hukum untuk diskriminasi usia.
Pengacara yang disewa melaporkan peningkatan dalam jumlah tuntutan hukum
diskriminasi usia, yang mana beberapa atribut menunjukkan fakta bahwa pasar
tenaga kerja yang ketat dan kemajuan teknologi telah mengakibatkan beberapa
pekerja muda memiliki tingkat yang relatif tinggi, dari posisi yang bertanggung
Sifat Dasar Motivasi Kerja | Perilaku Organisasi «
.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.
37
jawab dalam organisasi. Adin Goldberg, seorang pengacara dengan Whitman, Breed,
Abbot, & Morgan di New York, baru-baru ini menangani kasus untuk klien dimana
seorang manajer berumur 20-an memecat salesman berusia 50-an. Diduga, manajer
berbicara tentang membutuhkan perspektif baru sementara mengkomunikasikan
berita buruk. Goldberg menyarankan klien organisasi untuk menyelesaikan kasus di
luar pengadilan karena mungkin saja juri bisa memahami keadaan ini sebagai bukti
diskriminasi usia.
Dalam rangka untuk memastikan bahwa dalam keadaan ini persepsi keadilan
prosedural adalah tinggi, beberapa organisasi memastikan bahwa manajer menerima
pelatihan khusus sebelum mereka berada dalam posisi untuk memecat seseorang.
Salah satu perusahaan tersebut adalah group MA&A, sebuah perusahaan konsultan
yang berbasis di Atlanta, Georgia. Pelatihan, yang kadang-kadang mencakup latihan
bermain peran, berfokus pada komunikasi keputusan pemutusan hubungan kerja baik
dengan sensitivitas dan dalam tata cara hukum. Tidak hanya penting bagi manajer
yang memberikan kabar buruk untuk menjadi sopan dan memberikan penjelasan
yang sesuai tentang keputusan mereka untuk mempertimbangkan keadilan
prosedural, tetapi juga penting untuk menghindari potensi mahalnya biaya tuntutan
hukum untuk diskriminasi usia.
Kesimpulan
Motivasi kerja menjelaskan mengapa pekerja berperilaku seperti yang mereka
lakukan. Empat teori dominan tentang motivasi kerja - teori kebutuhan, teori harapan,
teori ekuitas, dan teori keadilan prosedural - memberikan pendekatan yang saling
melengkapi untuk memahami dan mengelola motivasi dalam organisasi. Setiap teori
menjawab pertanyaan yang berbeda tentang proses motivasi. Dalam bab ini, kami
membuat poin-poin utama berikut:
1. Motivasi kerja adalah kekuatan psikologis dalam diri seseorang yang menentukan
arah perilaku, tingkat upaya, dan tingkat keteguhan seseorang dalam menghadapi
hambatan dalam sebuah organisasi. Motivasi berbeda dari kinerja; faktor-faktor lain
selain motivasi (misalnya, kemampuan dan kesulitan tugas) mempengaruhi kinerja.
2. Perilaku yang termotivasi secara intrinsik adalah perilaku yang dilakukan demi
dirinya sendiri. Perilaku yang termotivasi secara ekstrinsik adalah perilaku yang
Sifat Dasar Motivasi Kerja | Perilaku Organisasi «
.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.
37
dilakukan untuk memperoleh imbalan materi atau sosial atau untuk menghindari
hukuman.
3. Teori kebutuhan, teori harapan, teori ekuitas, dan teori keadilan prosedural
merupakan pendekatan yang saling melengkapi untuk pemahaman motivasi. Setiap
teori menjawab pertanyaan yang berbeda tentang sifat dasar dan manajemen
motivasi dalam organisasi.
4. Teori-teori kebutuhan dari motivasi mengidentifikasi kebutuhan yang mana pekerja
termotivasi untuk memuaskannya dalam pekerjaan. Dua teori kebutuhan dari
motivasi yang utama adalah teori hirarki kebutuhan Maslow dan teori ERG
Alderfer.
5. Teori harapan berfokus pada bagaimana para pekerja memutuskan perilaku apa
untuk dilibatkan dalam pekerjaan dan berapa banyak usaha untuk mengerahkannya.
Tiga konsep utama dalam teori harapan adalah valensi (hasil yang diinginkan
individu), instrumentalitas (persepsi tentang sejauh mana kinerja dari satu atau
lebih perilaku akan mengarah pada pencapaian hasil tertentu), dan harapan
(persepsi tentang sejauh mana upaya akan menghasilkan tingkat kinerja tertentu).
Valensi, instrumentalitas, dan harapan bergabung untuk menentukan motivasi.
6. Teori ekuitas mengusulkan bahwa pekerja membandingkan rasio hasil/input mereka
sendiri (rasio dari hasil yang mereka terima dari pekerjaan mereka dan dari
organisasi terhadap input yang mereka kontribusikan) dengan rasio hasil/input dari
suatu rujukan. Rasio yang tidak merata menciptakan ketegangan di dalam diri
pekerja, dan pekerja termotivasi untuk mengembalikan ekuitas. Ketika rasio adalah
sama, para pekerja termotivasi untuk mempertahankan rasio hasil dan input mereka
saat ini atau meningkatkan input mereka jika mereka ingin untuk meningkatkan
hasil mereka.
7. Teori keadilan prosedural berkaitan dengan keadilan yang dirasakan dari prosedur
yang digunakan untuk membuat keputusan tentang input, kinerja, dan distribusi
hasil. Bagaimana manajer memperlakukan bawahan mereka dan sejauh mana
mereka memberikan penjelasan atas keputusan mereka mempengaruhi persepsi
pekerja terhadap keadilan prosedural. Ketika keadilan prosedural dianggap rendah,
motivasi dicederai karena pekerja tidak yakin bahwa input dan tingkat kinerja akan
dinilai secara akurat atau bahwa hasil akan didistribusikan secara adil.
.: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Asia Malang :.
Sifat Dasar Motivasi Kerja | Perilaku Organisasi «
38
DAFTAR PUSTAKA
George, Jennifer M., Jones, Gareth R. Understanding and Managing Organizational Behavior, fourth edition.