Uvodne i metodološke napomene "primeri iz konkretne privredne prakse"1

U udžbeniku se na početku i kraju svake glave daju primeri funkcionisanja kanala marketinga iz konkretne privredne prakse. Navedeni primeri opisuju specifičnu situaciju u kojoj se nalazi preduzeće u procesu upravljanja kanalom marketinga.

Poslovna praksa iziskuje obrazovanje koje kod budućih menadžera razvija meru za realnost u poslovnom odlučivanju. Iz tih razloga opredelili smo se za rad sa problemima koji se aktuelno pojavlju u različitim poslovnim okruženjima funkcionisanja kanala marketinga.

Postoje različiti pristupi analizi poslovnog slučaja. Autori se opredeljuju za jasnu akcionu proceduru sadržanu iz četiri logična koraka. Kao prvo, od studenta se očekuje da definiše centralni problem date poslovne situacije, stim što eventualna pitanja u okviru slučaja mora shvatiti samo kao vodič za razmišljanje. Osnovni predmet analize predstavljaju pitanja poput: potrošačke tražnje, konkurencije, odnosa u kanalima distribucije, snage igrača u kanalima distribucije, tržišnih trendova, proizvoda, brendova, taktičkih akcija i njihovih efekata na odnose u kanalima marektinga, prodaju, troškove, profit i sl. Nakon definisanja problema od studenta se očekuje da formuliše nekoliko alternativnih rešenja, uključujući i nepromenjeno stanje kao moguće rešenje poslovnog izazova.

Treći korak predstavlja analiza alternativnih rešenja. Radi se o ključnom području

proučavanja i kreiranja upravljačkog rešenja za konkretnu poslovnu situaciju. Na ovom koraku analize poslovnog slučaja studentu se sugeriše da počne sa analizom datih činjenica, računajući da su u slučaju često uključene i zbunjujuće činjenice, odnosno da slučaj može uključivati slučajnu ili oblikovanu grešku. Ovom prilikom student, takođe, razvija sposobnost razlikovanja činjenice od mišljenja, imajući u vidu da su činjenice jasne i stvarne. U poslovnim slučajevima, pored toga, podaci su retko ponuđeni u adekvatnoj formi za nalaženje rešenja, uključujući i nedostatak podataka, a što podrazumeva kreiranje pretpostavki za nastavak analize. Nedostatak podataka kao planska komponenta kreiranog poslovnog slučaja predstavlja rezultat svesnosti autora da se i stvarne poslovne odluke gotovo uvek donose u uslovima neizvesnosti, kada je neophodno praviti pretpostavke i kreirati rešenja poslovnih odluka za različite poslovne scenarije. Time case metod upućuje studente na razumevanje opasnosti jednostrane poslovne analize.

Završni korak analize predstavlja predlog rešenja poslovnog slučaja. Sistematičnom

analizom rizika i šansi student dolazi do optimiziranog poslovnog rešenja. Zadatak je da se date situacije pažljivo analiziraju, da se analiziraju navedeni podaci, da se utvrde problemi i prilike preduzeća na tržištu, da se utvrde moguća rešenja, da se ista ocene i da se predloži optimalni odgovor. Prilikom rešavanja navedenih zadataka treba se pridržavati naročito sledećih uputstava: • Svaki primer treba više puta pročitati pre nego što se priđe njegovom rešavanju. Iskustvo

pokazuje da se sve bitne činjenice i materijali ne uočavaju u prvom čitanju; • Neophodno je da se grupišu glavna, sekundarna i periferijska pitanja u datom primeru pre

nego što se priđe njihovom rešavanju; • Posebna pažnja treba da se posveti podacima koji su navedeni u primeru. Ako se u

primeru navode podaci o prodaji za više godina, neophodno je da se utvrde prosečne stope rasta prodaje u posmatranom periodu. Posebno je značajno da se uoče promene u stopama rasta prodaje, kao i da se izvrši komparativna analiza sa stopama rasta prodaje konkurencije i td. Slične analize treba da se vrše i za ostale indikatore profitabilnosti i produktivnosti kanala marketinga;

• Na osnovu raspoloživih podataka neophodno je da se izračunaju sva moguća "racia" koja proizlaze iz primera. Posebno su značajna "racia" odnosa prodaje po m2 prodajnog

1 U jednom delu navedeno prema: Berman Barry, Marketing Channels, John Wiley & Sons, New York, 1996. str. 44.45.

prostora, prosečnih troškova po jednoj kupoprodajnoj transakciji, broj maloprodajnih objekata na 100.000 stanovnika, prodajni prostor po stanovniku, bruto i neto profit u odnosu na ostvareni obim prodaje, promet u odnosu na prosečno angažovana poslovna sredstva, kao i u odnosu na prosečno angažovana obrtna sredstva ili zalihe. Navedena i njima slična "racia" treba upoređivati sa ostalim indikatorima koji su navedeni u primeru. Pri tome treba biti siguran da se upoređivanja vrše na ispravan metodološki način;

• Nakon svakog čitanja potrebno je da se zapišu bitne činjenice i da se iznesu okvirni zaključci na bazi svih raspoloživih podataka, utvrđenih "racia" i datih komentara u tekstu;

• Na osnovu prethodnih analiza potrebno je da se skiciraju okvirni zaključci i da se predlože konkretna rešenja i akcije. Pri tome treba imati u vidu da se uzmu u obzir sve moguće solucije i akcije koje stoje na raspolaganju preduzeću u konkretnoj tržišnoj situaciji. Za svaki predlog potrebno je da se ima precizan odgovor na sledeća pitanja: Da li preduzeće raspolaže sa odgovarajućim fondovima da može da realizuje date

predloge? Ako ne da li je moguće da kreditira predložene akcije? Da li je svako predloženo rešenje etičko? Da li je svako predloženo rešenje pravno legalno? Da li je svaka strategija kanala konzistentna sa ukupnom marketing strategijom

preduzeća? Koja je kratkoročna i dugoročna konkurentska prednost i slabost za svako predloženo

rešenje i akciju u kanalima marketinga? Koji će verovatni kurs akcije preduzeti konkurent kao kontra meru predloženim

rešenjima? Koji su efekti (kratkoročni i dugoročni) od predloženih strategija na promet, profit i

odnose između članova kanala marketinga?

Nakon odgovora na navedena i njima slična pitanja treba pristupiti razradi predloženih rešenja i planiranih akcija. Pri tome posebno treba voditi računa da se predložena rešenja fokusiraju na ključna pitanja koja su postavljena u zadatku, da budu analitična i u završnoj instanci koncizna.

Case metod podrazumeva više pristupa prezentaciji predloga rešenja poslovnog

slučaja, prvenstvo imajući u vidu pisanu i verbalnu prezentaciju i to kako individualnu, tako i kolektivnu. Pisana prezentacija trebala bi da sadrži sledeće elemente: činjenice i mišljenja o sadašnjoj situaciji (analizu situacije); željenu situaciju, odnosno cilj kome se teži; problem; alternativne pristupe problemu; kriterijume u odabiru pristupa; primenu pristupa; kako posmatrati poboljšanje i meriti rezultate; eventualna dodatna potrebna istraživanja; i zaključke. Osnovni elementi verbalne prezentacije da uključuju: organizaciju prezentacije; sadržaj prezentacije; odgovarajuće držanje, dikciju, manire i učtivost prilikom prezentacije; sredstva vizuelne prezentacije; sposobnost da se odgovori na postavljena pitanja; sposobnost da se brani predloženo rešenje; ubedljivost; i praktičnost predloga.

Kvalitet obrade konkretnog primera iz prakse zavisi od jasnoće ideja osobe koja rešava zadatak, od tehnika koje su korišćene u analizi sistuacije i od izabranih solucija. Potrebno je takođe imati u vidu da pismenost i gramatičke greške, kao i propusti u graficima i šemama, kao i metodološke i matematičke greške mogu dovesti u pitanje kvalitet urađenog zadatka.

I Poslovni slučaj: Wal-Mart-najveća kompanija na svetu po obimu prodaje1

Fenomen Wal-Mart-a je obeležio funkcionisanje kanala marketinga u

Sjedinjenim Američkim Državama, ali i dobrom delu svetske ekonomije krajem 20. i početkom 21. veka. Wal-Mart je nastao pre nešto više od 40 godina na američkom srednjem zapadu koji spada u “pasivne krajeve” u SAD.

Izuzetno visoke stope rasta su omogućile Wal-Mart-u da krajem devedesetih godina postane prva maloprodajna kompanija koja je ušla među vodećih deset kompanija u svetu po visini obima prometa, da bi 2001. postala najveća svetska kompanija po obimu prodaje i tu se nalazi već 4 godine uzastopno. U 2004. je kompanija ostvarila 256 milijardi dolara2, što značajno prevazilazi društveni proizvod mnogih zemalja. Grafik 1. pokazuje kako je obim prodaje komapnije rastao u periodu 1995-2004.

78.389.1

99.6112.0

130.5

156.2

180.8

204.0

229.6

256.3

0.0

30.0

60.0

90.0

120.0

150.0

180.0

210.0

240.0

270.0

u mlrd $

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Grafik 1. Obim prodaje Wal-Mart-a 1995-2004

Rast prometa koji je Wal-Mart doveo na vodeće mesto na svetskoj listi

najvećih kompanija je bio visoko profitabilan. U periodu od 1995. do 2004. promet je porastao za 227%, dok je profit posle poreza u istom periodu porastao za 238%. 3

1 Poslovni slučaj je vezan za I glavu knjige «Kanali marketinga» koja nosi naziv «Tržište i trgovina kao polazište u teoriji kanala marketinga». 2 Wal-Mart Annual Report 2004 3 U 2003. je Wal-Mart prodao svoju filijalu McLane Company i u najnovijem godišnjem izveštaju rezultati ovog organizacionog dela u prethodnim godinama nisu uključeni u pregled.

2.68 2.743.04

3.50

4.39

5.32

6.236.59

7.95

9.05

0.00

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

7.00

8.00

9.00

10.00

u mlrd $

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Grafik 2. Wal-Mart profit posle poreza 1995-2004

Dinamičan rast prometa i profita je omogućen nizom kvalitetnih strateških

odluka. Wal-Mart svoju poslovnu strategiju bazira na niskim cenama (Every Day Low Prices) i uštedama u troškovima poslovanja (Low Costs Every Day).4 Ovakva Wal-Mart-ova strategija ima veliki uticaj na funkcionisanje kanala marketinga. Vođstvo u troškovima se ostvaruje kroz5:

• Formiranje i održavanje dugoročhih partnerstava sa dobavljačima. Wal-Mart se trudi da veliki deo dobavljača bude lokalnog karaktera, što omogućava veliku uštedu u troškovima transporta, a i deluje pozitivno u očima lokalne zajednice. Mnogi dobavljači Wal-Mart-a su rasli zajedno sa kompanijom i postali dobavljači na nacionalnom nivou. Wal-Mart je najbolji primer formiranja strateških partnerstava sa dobavljačima. Kada se strateškim partnerstvima sa dobavljačima doda velika nabavna snaga koju Wal-Mart ima dolazi se do veoma povoljnih nabavnih cena koje su nedostižne za konkurente. Dobavljači finansiraju oko 50% zaliha robe u Wal-Mart-ovim objektima. Dobar deo asortimana Wal-Mart nabavlja u Aziji, pre svega u Kini, gde je roba veoma jeftina.

• Wal-Mart kupuje robu direktno od proizvođača i ne koristi usluge veleprodaja. Time kompanija izbegava plaćanje veleprodajne marže. Međutim, Wal-Mart ne bi mogao da ostvari uštedu po ovom osnovu da ne obavlja efikasno funkcije koje veleprodaja obavlja.

• Efikasna logistika i upravljanje lancem snabdevanja omogućuju Wal-Mart-u da ostvari značajne uštede u troškovima i izbegne plaćanje veleprodajne marže, a da se istovremeno to ne odražava na obavljanje veleprodajnih funkcija. Wal-Mart je imao veliki uticaj na opadanje uloge institucionalnih veleprodavaca (wholesaler-a) u SAD, ali i na povećanje uloge koju tradicionalno veleprodajne funkcije imaju u kanalima marketinga. Značajna ulaganja u informacionu tehnologiju su takođe doprinela efikasnosti lanca snabdevanja. Wal-Mart je jedan od pionira primene RFID (identifikacija putem radio frekvencija)

4 Wal-Mart Annual Report 2003 5 Saporito B.; Can Wal-Mart Get Any Bigger? (Yes, a lot bigger...Here's how), Time, Jan 13, 2003 v161 i2 p38

tehnologije u SAD i tražio je od svojih dobavljača da investiraju u informacioni sistem koji će omogućiti primenu RFID.

• Lokacije u predgrađu i oko malih gradova su omogućile Wal-Mart-u da ima mnogo niže troškove izgradnje i/ili iznajmljivanja objekata od ostalih članova kanala marketinga. U isto vreme, Wal-Mart je dobio tržište koje nije saturirano i koje je “gladno” velikih prodajnih objekata. Ostali članovi kanala marketinga, a pre svega maloprodavci su locirali svoje objekte u gradskim centrima ili u njihovoj okolini i time su značajno podigli svoje troškove. Najbolji primer je K-mart koja je dugo godina bila jedan od najvećih maloprodavaca u SAD, a sada je otišla u bankrotstvo i posluje u stečaju.

• Trgovinska marka je još jedan od izvora cenovne konkurentnosti Wal-Mart-a i proizvodi koji se prodaju pod markama Sam’s Choice i Great Value, su znatno jeftiniji od proizvođačkih marki i imaju značajan udeo u prometu. Wal-Mart ima široku bazu proizvođača koji proizvode za njih.

• Zaposleni u Wal-Mart-u (pre svega prodajno osoblje i fizički radnici) imaju veoma niske plate.

Wal-Mart ima značajan uticaj na ostale članove kanala marketinga. Dobavljači

koji su u sistemu Wal-Mart-a imaju izvanredan kanal za prodaju svojih proizvoda i mogu da ostvare značajan promet ukoliko se njihovi proizvodi pokažu kao zadovoljavajući. Wal-Mart je dobar za male proizvođače jer ne zahteva i ne prihvata plaćanje naknada za mesto u prodajnom asortimanu (slotting fees) koje velika većina ostalih maloprodavaca zahteva. Wal-Mart je jedino zainteresovan da dobije najniže cene.6 Time se omogućava lokalnim proizvođačima da uđu u veliki sistem i plasiraju svoje proizvode.

Potrošači imaju višestruke koristi od Wal-Mart-a, pored niskih cena i dobijanja veće vrednosti za novac nego što se to može u drugim maloprodajama, potrošači imaju potpunu sigurnost prilikom kupovine. Naime, potrošači mogu da vrate bilo koju robu u određenom roku ukoliko njome nisu zadovoljni bez ikakvih ograničenja. Ovo važi za sve prodajne objekte Wal-Mart-a.

Pojava Wal-Mart-a je imala i negativne efekte na konkurenciju u nekim delovima SAD, jer kada se Wal-Mart pojavi u nekom od manjih gradova, mnogi maloprodavci nemaju šanse da opstanu u tom mestu, tako da se dešava da Wal-Mart dobije monopolski položaj. Takođe je razvoj Wal-Mart-a, kao što smo napomenuli značajno uticao na smanjenje uloge veleprodajnih preduzeća.

Wal-Mart je takođe veliki konkurent i pojedinim category killer prodavcima, pošto postaje dominantan u pojedinim kategorijama proizvoda.

Wal Mart u svom poslovnom portfoliju ima tri maloprodajna formata: • diskontne prodavnice (discount stores), prosečne veličine 8.820 m2

, kojih ima 2.460 u SAD i još 8 zemalja sveta. Asortiman ovih objekata čini roba široke potrošnje i ograničen prehrambeni asortiman;

• supercentri (supercenters), prosečne veličina 17.820 m2 , kojih ima 1718 i koji imaju raznovrstan asortiman robe široke potrošnje, kao i kompletno opremljen supermarket;

6 Stojković D.; Slotting Fees; Master thesis, Frank G. Zarb School of business, Hofstra Univesity, 2004.

• prodavnica u susedstvu (neighborhood markets), prosečne veličine 3870 m2, su najnoviji maloprodajni format koji Wal-Mart koristi, ima ih samo 100 i uključuju kompletan asortiman koji imaju supermarketi, kao i ograničen asortiman robe široke potrošnje.

Wal-Mart takođe ima u svoj portfoliju i veleprodajne klubove, koji su odvojeni u posebni deo nazvan Sam’s Club. Ovih objekata ima 618 i prosečne veličine su 11.430 m2.

Slika 1. Eksterijer prodajnih formata koje Wal-Mart korist

Wal-Mart je krenuo u ozbiljnu internacionalnu ekspanziju i internacionalni

segment poslovanja je dostigao 47 milijardi dolara u 2004. Kompanija ima svoje operacije u 9 zemalja:

• U Argentini, Kanadi, Nemačkoj, Velikoj Britaniji, Južnoj Koreji i Portoriku7 prodajni objekti su u potpunosti u vlasništvu Wal-Mart-a. U Velikoj Britaniji, Kanadi i Nemačkoj tržište je penetrirano putem akvizicija poznatih domaćih lanaca.

• U Brazilu i Meksiku Wal-Mart je većinski vlasnik kompanija pod čijim imenom posluje na navedenim tržištima.

• Wal-Mart je ušao na kinesko tržište putem joint venture-a sa domaćim partnerom.

• Japan je poslednja zemlja u koju je Wal-Mart ušao i to kroz kupovinu manjinskog uloga u maloprodajnoj kompaniji Seiyu.

Grafik 3. pokazuje dinamiku rasta obima prodaje Wal-Mart-a na internacionalnom segmentu.

7 Portoriko je zvanično deo SAD, ali se zbog specifičnosti tržišta u Wal-Mart-u tretira kao deo internacionalnog segmenta.

37005002

7517

12247

22728

32100

35485

40794

47572

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

45000

50000

u mil. $

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Internacionalni segment Wal-Mart-a-obim prodaje

Osnivač Wal-Mart-a Sam Walton nije bio mnogo zainteresovan za

internacionalnu ekspanziju. Smatrao je da u SAD ima toliko neiskorišćenih potencijalnih tržišta da ne treba ići na tržišta gde se poslovanje drastično razlikuje od onog na domaćem tržištu. Posle njegove smrti 1992. Wal-Mart je krenuo u veliku internacionalnu ekspanziju.

Poslovanje Wal-Mart-a na inostranim tržištima nije bilo uspešno kao što je to bilo u SAD. Kompanija nije menjala svoju poslovnu filozofiju na novim tržištima i pokušala je da svuda ide sa oprobanim modelom koji je doneo uspeh na domaćem tržištu.

U Nemačkoj je kompanija poslovala dosta neuspešno za standarde Wal-Mart-a. Striktni propisi, specifične navike potrošača (pre svega lojalnost domaćim trgovcima), stagnacija nemačkog maloprodajnog tržišta su doveli do toga da je Wal-Mart imao gubitke koji su iznosili 100 do 200 miliona dolara godišnje krajem devedesetih. Neprilagođenost lokalnim uslovima je takođe dovela do negativnog poslovnog rezultata.

U Velikoj Britaniji je kompnija kupila lokalnog maloprodavca ASDA-u, koji je kopirao Wal-Martov model u svom poslovanju. S obzirom da je ASDA poslovala po istim principima kao Wal-Mart nije bilo problema prilikom ulaska na britansko tržište i kompanija posluje profitabilno na ovom tržištu.

U Kini je Wal-Martov uticaj još uvek veoma mali s obzirom na veličinu tržišta, jer kompanija ima samo 25 prodajnih objekata u ovoj zemlji. Neki od potencijalnih problema u Kini su niska kupovna moć stanovništva, niska motorizovanost potrošača, postojanje jake konkurencije (pre svega lokalni i ulični maloprodavci koji prodaju robu veoma jeftino, ali i veliki trgovinski lanci) tako da je neizvestan uspeh Wal-Mart-a na kineskom tržištu.

Pored Britanije, Wal-Mart je najveći uspeh postigao na tržištima Kanade i Meksika. U obe zemlje kompanija je kupila vodeće maloprodajne lance i značajno poboljšala njihovo poslovanje.

Iako postoje određeni problemi na internacionalnom tržištu, ovaj segment veoma brzo raste i navedeni rast je profitabilan. U 1996. internacionalni segment Wal-Mart-a je imao gubitak od 16 miliona, da bi u 2000. bio ostvaren profit od 817 miliona, a u 2004. profit je dostigao nivo od 2.370 miliona dolara. Pitanja za diskusiju:

1. Da li Wal-Mart treba da sledi instinkt svog osnivača Sema Walton-a i stopira internacionalizaciju poslovanja?

2. Ukoliko se nastavi internacionalizacija, kakav model kompanija treba da primeni da bi uspešno poslovala na stranim tržištima? Da li je kopiranje modela iz SAD rešenje?

3. Na koja tržišta, geografski posmatrano, Wal-Mart treba da se fokusira? 4. Koji su dalji pravci rasta Wal-Mart-a? Da li treba nastaviti sa otvaranjem

malih prodavnica u susedstvu ili velikih supercentara? Da li treba dodati neki novi maloprodajni ili veleprodajni format?

Ia) Poslovni slučaj: Jeans Factory dilema-direktni ili indirektni kanali marketinga8

Kompanija Jeans Factory proizvodi visoko kvalitetne jeans jakne, košulje i

farmerke, za muškarce, žene i decu. Kompanija je locirana u Evropi i izvozi svoje proizvode u SAD i Japan. I ako su u pitanju tržišta visoko razvijenih zemalja kompanija se u svom tržišnom nastupu susreće sa veoma različitim kanalima marketinga, koji zahtevaju specifične strategijske odgovore. U tom pogledu ilustrativno je iskustvo nastupa Jeans Factory na japanskom tržištu i dilema – koristiti postojeće kanale marketinga i/ili razvijati sopstveni pristup distribuciji proizvoda.

Istraživanje tržišta u Japanu koje je prvobitno preduzela Jeans Factory pokazalo je da mladi ljudi ispod 30 godina mogu biti veoma značajno tržište kompanije, posebno imajući u vidu da su mladi ljudi u Japanu orijentisani ka modi i da Jeans Factory brend može biti razvijen u statusni simbol. Posledično, kompanija je promotivnu aktivnost prioritetno usmerila ka mladim Japanacima, u cilju izgradnje odgovarajuće prepoznatljivosti brenda.

Imajući u vidu uočeni potencijal japanskog tržišta jeans-a, kao i datu strukturu lokalnih kanala distribucije, Jeans Factory je pristup japanskom tržištu bazirao na plasmanu proizvoda kroz postojeće japanske tradicionalne kanale marketinga. Proizvodi Jeans Factory transportovani su do japanskih uvoznika koji su robu prodavali malom broju velikih grosističkih preduzeća. Nakon kupovine od strane velikih grosističkih preduzeća Jeans Factory proizvodi su bili dalje plasirani lokalnim veleprodavcima, čiji su glavni klijenti bile velike robne kuće. Pored saradnje sa kompanijom Jeans Factory japanski tradicionalni kanali marketinga jeans-a su sarađivali i sa desetinama drugih manje ili više poznatih proizvođača jeans proizvoda. Tradicionalni kanal marketinga jeans-a u Japanu možemo ilustrovati sledećim prikazom:

Šema 1. Tradicionalni kanal marketinga jeans-a u Japanu

Menadžment kompanije Jeans Factory nije bio zadovoljan prodajom u Japanu. Na drugoj strani japansko tržište je, shodno realizovanom istraživanju, nudilo mnogo

8 Poslovni slučaj je vezan za I glavu knjige «Kanali marketinga» koja nosi naziv «Tržište i trgovina kao polazište u teoriji kanala marketinga».

Jeans proizveden u EU

Japanska carina

Japanski uvoznik

Regionalni veleprodavac

Lokalni veleprodavac

Maloprodavac

Potrošač

značajniji prodajni potencijal. Kao jedan od osnovnih razloga nezadovoljavajuće prodaje Jeans Factory proizvoda identifikovani su visoki troškovi manipulacije robom, koji su posledično dovodili do visoke i posledično nekonkurentne cene. Uprkos tom uočavanju Jeans Factory je odlučio da pravac konkurentskog delovanja i dalje treba da bude investiranje u snagu brenda na japanskom tržištu.

Nakon nekoliko godina investicija u prepoznatljivost Jeans Factory brenda i plasmana proizvoda kroz tradicionalne kanale marketinga kompanija se suočila sa nedopustivo lošim poslovnim rezultatima, oličenim u padu prodaje. Kanali marketinga su bili pre dugi i pre skupi. Troškovi distribucije odgovarali su troškovima proizvodnje Jeans Factory proizvoda. Ocenjeno je da preko 40% prodaje japanskih veleprodavaca otpada na plasman drugim veleprodavcima, što je duplo više u odnosu na situaciju na matičnom tržištu. Pored toga lokalni veleprodavci su, po pravilu, forsirali lokalne marke proizvoda, zanemarujući Jeans Factory brend. Situacija po pitanju plasmana Jeans Factory proizvoda na japanskom tržištu bila je alarmantna.

Nezadovoljan prodajom u Japanu i u traženju adekvatnog rešenja za nastup na japanskom tržištu top menadžment komapnije odlučio je da afirmiše timski pristup u radu na problemu adekvatne strategije poslovnog nastupa. Top menadžment Jeans Factory-a formirao je tri ekipe menadžera u kompaniji, koje je zadužio da prouče situaciju i formulišu predloge za rešenje problema. Nakon izvesnog perioda analize i ocene situacije na japanskom tržištu, timovi menadžera su izašli sa predlozima.

Izveštaj prvog tima menadžera sastojao se od pet osnovnih stavova. Kao prvo, i ako kompanija sreće mnoge probleme na japanskom tržištu bitno je da se nastavi poslovanje u okviru prepoznatljive japanske tržišne strukture. Bilo kakva promena poslovne politike samo će potkopati poziciju Jeans Factory-ija na japanskom tržištu. Kao drugo, Japan počinje da liberalizuje svoju poslovnu regulativu, što će imati značajnog odraza na afirmaciju efikasnijih marketing tehnika. Tradicionalni metodi distribucije će veoma brzo biti prevaziđeni i sistem distribucije će postati mnogo prikladniji. Kao treće, na kratak rok, od šest meeci do godinu dana, prodaja može rasti polako, kada kompanija treba da gradi reputaciju, promovišući svoje proizvode i svoj ugled. Na taj način Jeans Factory će steći poverenje Vlade i potrošača, što će za kompaniju biti veoma značajno kada se japanski tradicionalni kanali marketinga jeans-a sruše. Kao četvrto, dok se organizovano čeka ruiniranje japanskih tradicionalnih kanala marketinga jeans-a, treba biti aktivan i kreativan u odnosu sa japanskim veletrgovcima. Efektivna komunikacija sa veletrgovcima može srušiti postojeće i potencijalne tržišne barijere. Veletrgovcima bi trebalo obijasniti Jeans Factory proizvod i definisati zajedničke interese, prvenstveno respektujući njihove potrebe, želje i poslovni stil. Kao poslednje, prvi tim menadžera uočio je da rastući prihodi i poboljšani životni standard japanskog stanovništva prvenstveno ojačava potrošački orijentisanu srednju klasu stanovništva. Dolazi do promena kupovnih navika Japanaca, što rezultuje u većoj tražnji za potrošačkim dobrima, uključujući odeću zapadnog stila.

Drugi tim menadžera nije delio mišljenje prvog tima menadžera, prvenstveno po pitanju skore razgradnje postojećih tradicionalnih kanala marketinga jeans-a. Ovaj tim menadžera je preporučio da Jeans Factory nastavi plasman kroz postojeće kanale marketinga, paralelno proučavajući mogućnosti izgradnje sopstvene fabrike u Japanu ili angažujući kapacitete japanskih proizvođača odeće. Orijentacijom na proizvodnju u Japanu Jeans Factory bi prevazišao uvozne barijere i istovremeno došao u mnogo bolju poziciju da direktno sarađuje sa regionalnim veleprodavcima, a u pojedinim slučajevima i sa lokalnim veleprodavcima. Pored toga, savez Jeans Factory-ija sa

japanskom kompanijom mogao bi doneti novu poziciju u saradnji sa veleprodavcima, robnim kućama i potrošačima.

Treći tim menadžera nije podržao prethodno iznesena rešenja problema nastupa na japanskom tržištu. Ovaj tim menadžera nije podržao nastavak plasmana Jeans Factory proizvoda kroz japanske tradicionalne kanale distribucije, već je naglasak stavio na razvoj sopstvenog distributivnog sistema, koji će moći mnogo efikasnije i efektivnije da plasira proizvode kompanije. Prema stavu ove grupe rukovodilaca krajnji cilj kompanije bi trebao da bude direktna distribucija robe do maloprodavaca. Broj posrednika pod hitno mora biti smanjen, uz unapređenje cenovne konkurentnosti i promotivne aktivnosti. Treći tim je naveo slučaj kompanije Coca Cola koja je na japanskom tržištu uspela da kreira sistem direktnih kanala marketinga svojih proizvoda i ako je na početku imala snažan otpor tradicionalnih kanala marketinga. Složena japanska distributivana mreža, dakle, previše je skupa i neefikasna da bi nastavila sa plasiranjem Jeans Factory proizvoda.

Pitanja za diskusiju:

1. Obijasnite tradicionalne kanale distribucije jeans-a u Japanu. 2. Ocenite preporuku prvog tima menadžera. Vezano za predloženo rešenje

koji se problemi mogu predvideti? 3. Ocenite preporuku drugog tima menadžera. Vezano za predloženo rešenje

koji se problemi mogu predvideti? 4. Ocenite preporuku trećeg tima menadžera. Vezano za predloženo rešenje

koji se problemi mogu predvideti? 5. Kakav model kanala marketinga se može preporučiti za proizvode Jeans

Factory na japanskom tržištu i zašto? 6. Izvedite zaključke o ulozi tržišta i trgovine kao platforme za delovanje

kanala marketinga na primeru uslova u Japanu.

II Poslovni slučaj: Star Chemical Company1

Proizvođač hemikalija Star Cehmical Company1 ostvaruje godišnju prodaju od oko 100 mil. $. Prethodnih godina, kompanija se susrela sa teškoćama opadanja profita, što je bilo posledica prevelikih kapaciteta i ogromne konkurencije cena na tržištu ovih proizvoda2. Mnogobrojni industrijski kupci birali su dobavljače hemikalija koji imaju niže cene. Oni su posebnu pažnju obratili na pouzdanost isporuke i usluga, ali su, generalno, malo pažnje posvetili lojalnosti. Celokupna konstatacija svodi se na činjenicu da je Star Chemical Company bio mnogo profitabilniji u prošlosti, jer je imao znatno efikasniju proizvodju, ali su konkurenti izgradili tehnološki savremenije fabrike i imali znatno niže troškove.

Menadžment Star Chemical Company je i dalje vodio kompaniju na tradicionalan način, dok su se za to vreme mnoge konkurentske hemijske kompanije integrisale u proizvodnji cenovno konkurentnih markiranih finalnih proizvoda koji su plasirani kupcima. Star Chemical Company je ostala van tokova integracije u kanalima marketinga.

Izmena proizvodnog programa Star Chemical Company

Proizvodni program Star Chemical Company, formulisan od strane odeljenja za istraživanje tržišta i razvoja, obuhvatio je nove linije hlorisanih organskih hemikalija koje funkcionišu kao belila, kvasci i oksidanti. Ralhp Herstead, direktor razvoja i istraživanja je predložio da jedna od upotrebe ovih linija može biti germicidna hemikalija za plivačke bazene. On je verovao da nova hemikalija ima znatno vredniji kvalitet u odnosu na slične koje se mogu naći na tržištu. Menadžment kompanije je bio zainteresovan, za tu inovaciju pošto je to nudilo mogućnost ulaska na tržište potrošača malog obima i sticanja novih iskustava.

Komitet zadužen za nove proizvode se sastao i od direktora istraživanja, menadžera prodaje, menadžera marketinga istraživanja i menadžera reklamiranja, tražio mišljenje šta da se učini po pitanju uvođenja novog proizvoda. Na osnovu istraživanja tržišta, ustanovili su da postoji veoma mnogo bazena u SAD (kućnih bazena, motelskih bazena, javnih bazena, školskih bazena itd.). Većina privatnih kućnih bazena se nalazi u državama gde je zastupljena toplija klima, iako su neki bili locirani u svim velikim gradovima. Bazeni su zahtevali periodične hemijske tretmane da bi se osposobili za upotrebu. Vlasnici bazena i menadžeri su kupovali germicidne proizvode preko robnih kuća, gvožđara, prodavnica za baštenske potrepštine, specijalizovanih kuća za snabdevanje bazena, firmi za održavanje bazena itd.

Prodajno osoblje Star Chemical Company nije imalo iskustva oko prodaje tih proizvoda veletrgovcima i maloprodavcima u potrošačkim područjima. Ipak, menadžeri kompanije su osetili potrebu da postojećem prodajnom osoblju treba dati šansu u prodaji novih proizvoda kroz odgovarajuće tokove u kanalima marketinga3. Ukoliko se to ne bi učinilo menadžeri su smatrali da bi prodajno osoblje bilo onemogućeno da učestvuje u kanalima marketinga, a time ostalo bez mogućnosti zarade kroz prodaju novog proizvoda. Ipak, jedan deo menadžmenta u kompaniji smatrao je da treba osposobiti novo prodajno osoblje ili distributere koji mogu znatno efikasnije izvršiti ove zadatke u kanalima marketinga.

Komitet se suočio sa dodatnim poslovnim odlukama za novi proizvod, koje su se odnosile na markiranje proizvoda za kabastu prodaju. Sem toga, trebalo je doneti odluku o pokrivenosti tržišnog segmenta sa velikim brojem kanala marketinga ili se usmeriti na određene postojeće tokove u kanalima marketinga. U donošenju ovih odluka, menadžeri su se suočili sa pitanjima koja se odnose na plasiranje markiranih proizvoda sa dobro obučenim prodajnim osobljem ili sa izuzetno velikom promocijom.

Kriterijumi za izbor alternativnih tokova u kanalima marketinga

Opredeljujući faktori u tokovima kanala marketinga uticali su na članove komiteta za novi proizvod germicidne hemikalije da pristupe istraživanju kriterijuma koji će omogućiti izbor alternativnih tokova kanala marketinga4. Članovi komiteta su se složili da u oceni alternativnih predloga treba poći od sledećih opredeljujućih faktora:

• Efikasnost u pristupu do vlasnika plivačkih bazena (15%)

1 Poslovni slučaj je vezan za II glavu knjige «Kanali marketinga» koja nosi naziv «Pojam, značaj i funkcije kanala marketinga».

• Iznos ostvarenog profita određene alternative tokova kanala marketinga (25%) • Iskustvo koje će kompanija steći na potrošačkom tržištu (10%) • Iznos uključenog investiranja (niže investicije se smatraju boljim) (30%) • Sposobnost kompanije da smanji svoje gubitke (20%).

Osnovni cilj menadžmenta Star Cehmical Company je dobijanje jasne slike o mogućim optimalnim tokovima u kanalima marketinga.

Pitanja za raspravu:

1. Navedite razloge opadanja profita Star Chemical Company u odnosu na konkurenciju.

2. Šta je predložilo odeljenje za istraživanje tržišta i razvoja Star Chemical Company?

3. Sa kojim problemima su bili suočeni menadžeri Star Chemical Company po pitanju uvođenja novog proizvoda?

4. Objasnite i ocenite alternativne predloge opredeljujućih faktora Star Chemical Company. Koje efekte takva politika može imati na izbor alternativnih tokova u kanalima marketinga?

1 http://www.starchemical.com 2 Rosenbloom B.: “Marketing Channels” A Management View, Thomson South-Western 2004. pp. 560-561. 3 Coughlan A.T.; Anderson E.; Stern L.W.; El-Ansari A.I.: “Marketing Channels” Prentice Hall Inc. 2001. p. 88. 4 Rosenbloom B.:”Marketing Channels” … ibidem … pp. 14-16.

III Poslovni slučaj: Barnes & Noble College Bookstores1 Barnes & Noble College Bookstores1 (predstavlja jedinicu B&N, najvećeg svetskog prodavca knjiga) obavlja svoju delatnost u knjižarama univerziteta sa ugovornom obavezom skladištenja svih vrsta knjiga. Problem između učesnika u kanalima marketinga nastupio je kada je izdavač knjiga, McGraw-Hill, primenio novu politiku oko povrata knjiga2. McGraw-Hill je odredio naknadu za sve nove neprodate knjige koje su vraćene od strane knjižara koledža. Tako je za “naknadu za ponovno skladištenje” u izdavačkoj delatnosti McGraw-Hill naplatio 5% samo onim knjižarama koje nisu uspele održati povrat knjiga unutar 15%, kako je bilo dogovoreno. Pre ove odluke McGraw-Hill je dozvoljavao maloprodavcima, kao što je Barnes & Noble College Bookstores, da vrati sve neprodete knjige bez ikakvih nadoknada izdavaču3.

Shodno odluci McGraw-Hill-a, knjižare su uputile pismo profesorima univerziteta u kojem se mole da ne biraju knjige od ovog izdavača za njihova predavanja sa objašnjenjem zašto ova politika nije opravdana. Istovremeno, knjižare su predložile da McGraw-Hill uračuna troškove povrata u cenu knjiga, jer je naknada za povrat poseban dodatak, na inače već visoke cene knjiga na koledžu. Osim toga, knjižare su osećale da neće biti u mogućnosti da predvide tražnju knjiga sa bilo kakvom realnom tačnošću. Uz sve to postojao je i zahtev da se knjige dostavljaju ranije kako bi se osigurale sa prvim danom predavanja, umesto da se sačeka upis studenata kako bi se znao tačan broj potrebnih knjiga. Navedene okolnosti dovodile su u knjižarama do postojanja znatnog broja knjiga koje su predstavljale “višak” i bile su namenjene povratu.

McGraw-Hill je odmah odgovorio na pismo knjižara i uputio svoje pismo profesorima objašnjavajući zašto je njegova politika opravdana. Izdavač je tvrdio da politika Barnes & Noble College Bookstores nije adekvatna za upravljanje zalihama. Prema statistici McGraw-Hill-a, većina knjižara u distributivnom kanalu ima nivo povrata ispod 20%, dok lanac Barnes & Noble College Bookstores ima prosečan povrat od 34% (najveći povrat je 51% na Amberly-jinom Univerzitetu). Po mišljenju McGraw-Hill-a koncept “naknade za ponovno uskladištenje” trebalo je da razreši sve teškoće oko uskladištenja i primeni novu revidiranu politiku povrata.

McGraw-Hill je garantovao isporuku knjiga knjižarama unutar pet radnih dana od dana prijema zahteva. Po mišljenju ovog izdavača knjižarama nisu neophodne velike zalihe na nivou njihovih prodajnih objekata, posebno sa povećanjem izdavačkih operativnih troškova (približno od 5-10%). Po oceni izdavača McGraw-Hill-a, Barnes & Noble College Bookstores naručuje velike količine novih knjiga, kako bi se osigurao sa dovoljnim količinama i time stvara prekomerne zalihe.

Analiza delatnosti knjižara koledža

Amberly Knight, glavni marketing menadžer, zaposlena u poslovnom birou Univerziteta, odlučila je da napiše opširnu analizu i pokuša pronaći rešenje u kanalu marketinga kroz analizu učesnika kako bi pronašla tipičnu struktura učesnika u kanalu marketinga za tu delatnost4. U svojim analizama ona je prvo istražila delatnost knjižara koledža.

Analiza delatnosti knjižara koledža ukazuje da je u 2002. godini ukupna neto prodaja bila 3,9 mlrd. $, što je predstavljalo 19% ukupne prodaje knjiga. Prema navodima Udruženja američkih izdavača i Nacionalnog udruženja prodavnica koledža, 66% svakog potrošenog dolara na knjige od strane studenata koledža dobijaju izdavači. Profesori univerziteta, koji su autori tih knjiga, primaju 10% provizije od prodatih knjiga, dok dostavljači koji prevoze knjige do knjižara koledža dobijaju u proseku 3% od svake prodate knjige. Za kampovske knjižare otpada 6%, što se daje koledžu ili univerzitetu za akademske programe ili studentske aktivnosti. Ostalih 15% pripada knjižarama, gde veći deo otpada na plate zaposlenih i beneficije.

1Poslovni slučaj je vezan za III glavu knjige «Kanali marketinga» koja nosi naziv «Učesnici u kanalima marketinga».

Tabela 1. Primer kalkulacije maloprodajne cene koledž knjiga

Analiza stanja na tržištu prodaje knjiga za koledže

Analizom su ustanovljena sledeća stanja na tržištu knjiga : • za razliku od masovnog tržišta izdavaštvo za univerzitetsko oobrazovanje ostalo je koncentrisano

u rukama nekoliko velikih izdavačkih kuća; • obim izdavanja knjiga na koledžima je znatno manji od trgovine knjigama na masovnom tržištu; • troškovi po jedinici opadaju sa povećanjem tiraža štampe, pri čemu su samo veliki izdavači

sposobni da snose teret troškova po jedinici knjige, ukoliko su u pitanju male količine.

Konstatovano je da troškovi izdavaštva nisu jedina barijera da se uđe na tržište knjiga za koledže. Prema ocenama Udruženja američkih izdavača, koledži imaju jednu od najvećih stopa povrata knjiga svojim velikim izdavačkim kućama (oko 23%), jer su one sposobne da rasprodaju knjige na drugim tržištima. Povrat knjiga je prvenstveno prouzrokovan nepreciznošću predviđanja nivoa upisivanja na koledže. Istraživanja pokazuju da je upis studenata na mnoge SAD koledže i univerzitete opao u proteklim godinama za 2% godišnje. Iako se predviđa daje povećanje upisa broja studenata u narednom periodu, ostaje otvoreno pitanje o potrebnim knjigama za pojedine godine, odnosno semestre, što stvara mogućnost za znatne greške oko procene nabavke novih knjiga.

Tradicionalno visoke cene koledž udžbenika istovremeno su uticale na stvaranje tržišta za prodaju i nabavku polovnih (korišćenih) knjiga. Knjižare nabavljaju korišćenje knjige od studenata na kraju svakog semestra za cenu koja je znatno niža od cene novih knjiga. Knjižare, zatim, rasprodaju knjige po prosečnom popustu od 25% maloprodajne cene identične za novu knjigu, čime knjižare stvaraju značajan profit koji je veoma često viši od profita koji se ostvaruje prodajom novih knjiga. Rasprodaju starih knjiga na koledžima obavljaju i nezavisni veletrgovci korišćenih knjiga koji ih otkupljuju direktno od studenata pa ih zatim preprodaju knjižarama. Trenutno prodaja polovnih knjiga predstavlja 20-40% ukupne prodaje udžbenika na koledžima i može virtualno eliminisati zahteve za izdavanjem knjiga na period od dve do tri godine od njenog prvog izdanja. Veletrgovci korišćenih knjiga ne prihvataju bilo kakve povrate neprodatih knjiga od strane knjižara koledža.

Rezultati istraživanja učesnika u kanalima marketinga za udžbenike koledža

Na osnovu sprovedenih istraživanja konstatovano je da učesnike u kanalima marketinga za udžbenike koledža čine velike izdavačke kuće na čelu sa McGraw-Hill-om i drugim izdavačima, koji prodaju direktno knjige univerzitetskoj Barnes & Noble College Bookstores knjižari, kao i drugim nezavisnim knjižarama koledža koji su se nedavno otvorili pored kampa5. Profesori pružaju usluge pomoći u funkcionisanju kanala marketinga, kroz određivanje i definisanje neophodnih knjiga za dotični kurs. Knjižare, kroz svoj maloprodajni system, prodaju knjige direktno svojim studentima. Za korišćene knjige veletrgovci zajedno sa knjižarama i prodajom od studenta do studenta sastavljaju strukturu sekundarnog kanala za udžbenike. Analizirana struktura kanala marketinga po učesnicima od strane Amberly ukazuje da Barnes & Noble College Bookstores radi sa sopstvenim veleprodajnim odeljenjima korišćenih knjiga, pri čemu je konstatovano da na mnogim koledžima i univerzitetima poslove maloprodaje u knjižarama obavljaju najčešće spoljni maloprodavci (npr. Barnes & Noble), umesto da to obavljaju samostalno fakultetske knjižare.

R.br. Opis strukture Vrednost Pocenat 1. Izdavač 59,40 662. Autor 9,00 103. Prevoznička kompanija 2,70 34. Prihod koji se daje koledžu ili univerzitetu 5,40 65. Knjižare

• Plate i beneficije zaposlenih • Privređivanje i drugi troškovi za poreze, opremu, delove za

održavanje, zalihe itd.

9,00

4,50

10

5

Ukupno: $90,00 100%

Pitanja za raspravu:

1. Definišite novu strategiju izdavača McGraw Hill-a u kanalima marketinga udžbenika za koledže.

2. Navedite i objasnite učesnike u kanalima marketinga za delatnost prodaje udžbenika za koledže.

3. Koji su rezultati istraživanja stanja na tržištu prodaje knjiga za koledže?

4. Objasnite i ocenite politiku prodaje i nabavke polovnih (korišćenih) knjiga na koledžima. Koje efekte takva politika ima na učesnike u kanalima marketinga?

5. Ocenite rezultate istraživanja učesnika u kanalima marketinga udžbenika za koledže. 1 http://www.barnesandnoble.com; http://www.bn.com 2 http://www.mcgrawhill.com 3 Rosenbloom B., “Marketing Channels” A Management View, Thomson South-Western, 2004. pp. 549-551. 4 Friedman L.G.; Furey T.R., “The Channel Advantage” Butterworth Heinemann 2004. pp. 61-76. 5 Rosenbloom B., “Marketing Channels” … ibidem … p. 32.

1

IV Poslovni slučaj: Ben & Jerry’s Homemade, Inc.1

Istorijat kompanije Ben & Jerry’s

Ben & Jerry’s Homemade, Inc. sa sedištem u Waterbury iz Vermonta proizvodi super kvalitetne sladoled proizvode. Ben & Jerry’s2 je osnovan 1977. godine od strane dvojice prijatelja Ben Cohena i Jerry Greendfielda. Kompanija je proizvođač sladoleda, smrznutih jogurta i osvežavajućih pića koji se izrađuju od prirodnih sastojaka. Prvi Ben & Jerry’s maloprodajni objekat je otvoren na renoviranoj benzinskoj pumpi u Burlington-u. Tokom 1985. godine ostvarena je prodaja od 10 miliona $, a 2001. godine to je iznosilo preko 240 miliona $.3

U 1985. godini kompanija je osnovala Ben & Jerry’s fondaciju, koja 7,5% profita, pre obračuna poreza, ustupa kao donaciju u dobrotvorne ustanove. Sa 2000. godinom, godišnji procenat donacije od 7,5% iznosio je preko 1,1 milion $. Generalni direktor kompanije, Yves Couette, je nastavio ovu viziju i rekao “Ako Ben & Jerry’s ide na put oko sveta, nikad nećemo zaboraviti odakle smo došli, ko su nam prijatelji i familija i zašto se borimo”.

Poslovni uspesi i padovi Ben & Jerry’s

Jedan od padova Ben & Jerry’s se pojavio 1985. godine, kada je ova kompanija ušla na tržište novih proizvoda od sladoleda sa svojim Peace Pops vrstom gaziranog pića. Nakon šest meseci prodaja je bila za 50% manja od projektovane, uglavnom zbog toga što je proizvod doživeo veliki neuspeh u supermarketima. Očigledno je bilo da potrošači nisu bili spremni da plate superkvalitetan proizvod u kanalima supermarketa. Međutim, kada je proizvod prebačen u kanal prodavnica Ben & Jerry’s plasman ovih proizvoda je porasto za 60%.

Uspesi kompanije Ben & Jerry’s uglavnom su vezani za lojalnost kupaca, koja je zasnovana na njihovoj reputaciji brižne kompanije. U avgustu 2000. godine, Ben & Jerry’s je bio otkupljen 100% od strane Unilever-a multinacionalne kompanije potrošačkih proizvoda. Novonastala unija trebala je da ostvari još pozitivnije poslovanje sa sladoledom uz sve veću globalizaciju tržišta.

Proizvodni program Ben & Jerry’s

Ben & Jerry’s proširuje proizvodnu liniju sa smrznutim jogurtom, šerbetom i novim proizvodima, kao što su Peace Pops i Brownie Bars (osvežavajuća pića i čokoladne štanglice). Osim toga, kompanija se odlučila za liniju specijalizovanih sladoleda pod nazivom “svesne izmišljotine”. Na primer, čokoladni sladoled besmislica u kocki i smrznuti jogurt proizveden je u Greyston opštini u Yonkers-u, država New York. Crunch sladoledi (krckasti proizvodi) i Peace Pops kaše i orasi iz Brazilskih kišnih šuma se koriste za sladoled, a profit ostvaren po tom osnovu se reinvestira u radnike koji beru orahe i za razvoj fabrika. Possamaquoddy indijsko pleme iz Maine prodaje svoje borovnice Ben & Jerry’s-u za proizvodnju sladoleda pod nazivom “sladoled od divljih Maine borovnica”. U ovom slučaju neprofitna organizacija podržava američke domorodce, a profit se upućuje na podržavanje razvoja indijskog načina života. Svežu breskvu iz Georgia-e Ben & Jeery’s kupuje sa porodičnih farmi u Georgia-ji, kao način podrške ugroženim porodičnim farmerima.

Marketing strategija Ben & Jerry’s

Ben & Jerry’s ima reputaciju u proizvodnji kvalitetnih prirodnih sladoleda i u kreiranju inovativnih promotivnih aktivnosti. Većina Ben & Jerry’s marketing aktivnosti vezana je za sponzorisanje mira, muzičkih i umetničkih festivala širom države. Tokom tih događaja kompanija privlači pažnju kroz promociju svojih proizvoda, sa primarnim ciljem da se novac za reklamu ponovo vrati potrošačima kroz promotivne aktivnosti.

Sa niskim budžetom za marketing Ben & Jerry’s se u velikom stepenu oslanja na besplatan publicitet da bi se stvorila svesnost proizvoda. Mnogi analitičari Ben & Jerry’s-a su istakli da on ne troši mnogo na reklamiranje, ali je veoma dobar u marketing aktivnostima. U svojim aktivnostima kompanija se veoma 1 Poslovni slučaj je vezan za IV glavu knjige «Kanali marketinga» koja nosi naziv «Struktura kanala marketinga». 2 http://www.benandjerrys.com 3 Rosenbloom B.: “Marketing Channels” A Management View, Thomson South-Western 2004. pp. 583-586

2

često oslanja na promociji uzoraka. Prilikom kompanijskih sponzorskih događaja, Ben & Jerry’s distribuira sladoled, a ponekad i besplatno. Ben & Jerry’s promoviše svoje proizvode kroz renovirana cirkuska vozila koja putuju od mesta do mesta u cilju izvođenja predstava i tako promovišu kompaniju. Promotivna strategija kompanije Ben & Jerry’s je usmerena na obezbeđivanju besplatnog sladoleda bilo kojoj od legitimnih dobrotvornih organizacija.

U 1995. godini, Ben & Jerry’s su svoje poslovanje proširili i na Internet, kako bi se obezbedile informacije o kompaniji. Kompanija je kreativno koristila pakovanje svojih proizvoda, kao što je Peace Pops, sa ciljem da pozove kupce i da ih upozna sa tim proizvodom kroz pitanja na Web sajtu.

Danas je Ben & Jerry’s i daje veran svojoj misiji iako je u sklopu Unilever-a. Tako su tokom 2002. godine aktivnosti usmerene na dve misije i to: a) borba sa globalnim zagrevanjem, kroz smanjenje emisije ugljen dioksida i b) zloupotreba zapadnoafričke dece u proizvodnji kakaoa.

Distributivna strategija Ben & Jerry’s

Ben & Jerry’s prodaje svoje proizvode (sladoled, smrznuti jogurt i šerbet, kao i nove proizvode) u maloprodaji kroz supermarkete, bakalnice, prigodne prodavnice i slične objekte maloprodaje. Kompanija prodaje smrznuti jogurt i sladoled u kontejnerima kroz franšizni sistem i vlastite prodavnice sladoleda i restorana. Osim toga, koriste se i oblici poštanskih narudžbi, zatim on-line kanali, kao i licencirani sporazumi koji su zastupljeni u međunarodnoj prodaji.

Slika 1. STRUKTURA KANALA MARKETINGA BEN & JERRY’S

Ben & Jerry’s se veoma mnogo koncentriše na nacionalnu distribuciju kroz supermarkete. Putem supermarketa ostvaren je rast kompanije u iznosu od 97 miliona $ u 1991. godini, pa do 155 miliona $ u 1995. godini. Kompanijska distributivna strategija Ben & Jerry’s je različita od drugih kompanija iz iste delatnosti. Ben & Jerry’s je mnogo selektivniji po pitanju ko prodaje njegove proizvode. Prvo, veletrgovci moraju imati adekvatan pristup maloprodajnim objektima, kao i kamione i opremu sa kojom se na odgovarajući način rukuje sa sladoledom uz odgovarajući temperaturni režim. Drugo, veletrgovci moraju raditi društveno svestan posao.

Ben & Jerry’s sladoled se distribuira kroz nezavisne regionalne distributere sladoleda u novoj Engleskoj, Pensilvaniji, Teksasu, Floridi, Srednjem Atlantiku i Zapadnoj obali. Van tih područja, sladoled se distribuira kroz sopstvenu supsidijarnu firmu Dreyer’s Grand Ice Cream – Edy’s Grand Ice Cream. Neki distributeri se, takođe, koriste u ovim područjima da uslužuju članove maloprodajnog kanala. U Vermontu, država Njujork, ponekad se koriste kompanijski kamioni za direktnu prodaju maloprodavcima.

U 1987. godini, kompanija je ušla u distributivni sporazum sa Dreyer’s-om. Ovim sporazumom se utvrdilo da je van nove Engleske, Pensilvanije, Teksasa i Floride, Dreyer’s postao glavni distributer sa ekskluzinim nastupom u supermarketima i sličnim objektima. Osnovni cilj Ben & Jerry’s-a je bio da ostvari pristup objektima supermarketa. Treba istaći da sladoled koji je Dreyer’s prodavao nije bio u kategoriji super sladoleda, tako da nije bio direktni konkurent sa Ben & Jerry’s-om. Tokom 1989. godine kompanija je ovlastila Dreyer’s-ovu kupovinu Ben & Jerry’s-ovog pogona u Njujorku kao nezavisnog regionalnog distributera. To je Dreyer’s-u dalo ekskluzivnost na tržištu Njujorka. Od tada nastupa

BEN & JERRY'S

Međunarodne licence

Online i poštanske porudžbine

Veletrgovci Franšizanti Sopstvene prodavnice

Supermarketi i prigodne prodavnice

Potrošači

3

zvaničan rast u tom području, tako da je Dreyer’s u 1996. godini ostvario oko 55% ukupne prodaje Ben & Jerry’s-a.

Franšizni aranžmani Ben & Jerry’s

Decembra 2002. godine bilo je osam vlasničkih kompanija, 99% internacionalnih i 218 severnoameričkih franšiznih kompanija koje su prodavale Ben & Jerry’s sladoled. Ben & Jerry’s je, posebno, podržao franšizante sa specijalnim interesima. Tako, na primer, u 1990. godini, ova kompanija je odustala od naknade za franšizu za Baltimor prodavnicu čiji je vlasnik neprofitna organizacija koja unajmljuje i obučava osobe sa psihofizičkim oštećenjima.

Većina franšiznih aranžmana je na deset godina, sa opcijom produženja na još deset godina. Franšizom se dodeljuje ekskluzivno područje sa ciljem da se prodaje kompanijski sladoled i drugi specifični proizvodi od određenog lokalnog distributera. Svaki od distributera mora platiti inicijalnu franšizu od 25.000 $ po prodavnici. Franšizant, takođe, plaća reklamnu proviziju koja iznosi 4% od njegove ukupne prodaje što Ben & Jerry’s koristi za lokalno i regionalno reklamiranje.

Kompanija je ušla i u nekoliko ekskluzivnih franšiznih sporazuma po kojima se franšizantu daje mogućnost plaćanja određene provizije za franšizu kada dolazi do postavljanja i otvaranja određenog broja prodajnih objekta na određenoj teritoriji. Franšizantu se daje ekskluzivno pravo franšize na tom tržišnom segmentu.

Poštansko poručivanje Ben & Jerry’s

Ben & Jerry’s se u potpunosti razlikuje od drugih kompanija pošto kupcima nudi opciju kupovine sladoleda on-line ili putem e-maila.4 Ben & Jerry´s pakuje svoj sladoled i smrznuti jogurt u suvi led i otprema ga bilo gde u SAD. Zahvaljujući takvoj distribuciji, kupci mogu birati veoma široku paletu sladoleda različitih ukusa.

Međunarodno licenciranje Ben & Jerry’s

Tokom 1987. godine Ben & Jerry’s se počeo širiti na međunarodnom tržištu. Kompanija je dodeljivala ekskluzivne licence5 za proizvodnju i prodaju sladoleda u Kanadi i Izraelu. Međunarodni primalac licence može licencirati novog franšizanta za prodaju Ben & Jerry’s sladoleda i podlicencirati proizvođača sladoleda. Primalac licence mora platiti inicijalnu proviziju plus proviziju za franšizu. Sporazum se uspostavlja na desetogodišnji period sa mogućnošću produženja. Ben & Jerry’s ima različitu politiku produženja za svaku državu i kompanija zadržava pravo da vremenski terminiše sporazum ukoliko se preuzimač licence ne pridržava postavljenih uslova.

U 1990. godini Ben & Jerry’s je ušao u sporazum o zajedničkom ulaganju6 pod nazivom Iceverk, što je tada bilo u Sovjetskom Savezu, u cilju osnivanja svog pogona u državi Karelia. Cilj je bio da se obezbedi model privatnog preduzeća malog obima radi pojačavanja međunarodne kooperacije ili globalizacije po osnovu zajedničkog ulaganja za sprovođenje programa kulturne razmene studenata. Većina sirovina je nabavljena u Rusiji, a neki mlečni sastojci su kupljeni u Finskoj, a za uzvrat je u Finsku otpremljeno 25% gotovog sladoleda.

Na Ruskom tržištu Ben & Jerry’s se sukobio sa nekim distributivnim preprekama. Rusija još uvek nije imala razvijen veletrgovinski distributivni sistem koji bi na vreme isporučio proizvode do prodajnih objekata. Osim toga, distribucija u Rusiji je bila kontrolisana od strane monopola povezanog sa organizovanim kriminalom, stvarajući skupe podstandardne uslove. Ben & Jerry’s je načinio izuzetan napor da prevaziđe te prepreke u Rusiji kroz stvaranje svog sopstvenog distributivnog sistema.

Tokom 1996. godine poslovna klima u Rusiji se izmenila, pa je Ben & Jerry’s osetio da je menadžment Iceverk-a postao manje efikasan. U tom cilju, kompanija Ben & Jerry’s se odlučila na donacije proizvođačke opreme i akcijskog kapitala lokalnih partnera Iceverku.

4 Berman B.; Evans J.R.: “Retail Management” A Strategic Approach, Prentice Hall PTR 2001. p. 193 5 Bliže o licencnim sporazumima kod autora Pelton L.E.; Strutton D.; Lumpkin J.R.: “Marketing Channels” A Relationship management approach, McGraw-Hil/Irwin, 2002. p. 450 6 Bliže o zajedničkom ulaganju kod autora Pelton L.E.; Strutton D.; Lumpkin J.R.: “Marketing Channels” … ibidem … pp. 451-452

4

Dalja ekspanzija Ben & Jerry’sa bila je usmerena na međunarodno tržište i to u Veliku Britaniju, Francusku i Irsku, kao i na ostala tržišta Evropske unije.

Pitanja za raspravu:

1. Objasnite proizvodni program i marketing strategiju Ben & Jerry’s-a.

2. Definišite strukturu kanala marketinga Ben & Jerry’s-a.

3. Objasnite i pojedinačno ocenite strukture kanala marketinga Ben & Jerry’s-a.

1

V Poslovni slučaj: WeddingChannel.com1

Mnogi mladi bračni parovi surfujući kroz Internet planiraju svoje venčanje, zahvaljujući pruženim uslugama WeddingChannel.com-a.2 U planiranju svog velikog dana koriste pomoć WeddingChannel.com-a da izvrše sve aktivnosti koje su im potrebne oko organizovanja spiska gostiju, dizajna pozivnica, postavljanja registra za poklone i slično. Resursi WeddingChannel.com pružaju usluge budućim bračnim parovima oko prijave u crkvi i restoranu gde će se slavlje održati.

Svake godine se u SAD na venčanice potroši 70 milijardi $. Prosečna svadbena ceremonija košta 20.000 $, prosečna starost mlade je 26 godina, a mladoženje 28 godina. Sa ovakvim statističkim podacima, nije čudna popularnost WeddingChannel.com-a. Njegovo ciljno tržište obuhvata korisnike između 18 i 35 godina. Istraživanja pokazuju da približno 48% parova planira da koristi usluge Interneta kao pomoć u planiranju svoje svadbe. WeddingChannel.com ima svoje ciljeve u pomaganju parovima kako da što bolje proslave svoj dan venčanja, kao i da im uštedi vreme u pronalaženju ažurnih informacija.

Podaci o WeddingChannel.com

WeddingChannel.com je počeo svoje poslovanje 15.07.1997. godine. On se nalazi u privatnom vlasništvu Federated Department Stores Inc. Neiman Marcus Group Tiffany & Company, Crate & Barrel, Williams-Sonoma i kompanija za zajedničko ulaganje kapitala.

Ovakvo zajedničko ulaganje pružilo je pomoć mnogim budućim bračnim parovima, kao i mnogobrojnim maloprodavcima. Statistički podaci ukazuju da je u SAD preko 19 milijardi $ potrošeno na kupovine poklona u protekloj godini, zatim da se u 2001. godini preko jednog miliona parova registrovalo za venčanje na Web sajtu. Sa tako mnogo registrovanih parova na Web sajtu WeddingChannel.com-a on je postao atraktivno tržište. Konzistentno tome, Adam Berger, predsednik i generalni direktor WeddingChannel.com-a ,smatrao je da Internet obezbeđuje najefikasniju platformu za mnoge kompanije u izgradnji njihovih poruka kroz lojalnost marki proizvoda. Njegova konstatacija pokazala se ispravnom, jer oko 89% ukupno kupljenih svadbenih poklona kupuje se sa registra WeddingChannel.com-a.

WeddingChannel.com je virtualna zajednica koja obezbeđuje usluge za buduće bračne parove koji imaju mnogo pitanja. Ako je to tako, onda je osnovno pitanje: “Gde mladenci moraju prvo da počnu?” Većina startuje sa pronalaženjem perfektne odeće. WeddingChannel.com nudi preko 20.000 stilova venčanica. Ovaj Web sajt ima veliku selekciju dizajnerskih marki, kao i asortiman proizvoda manje skupih marki. On obezbeđuje dobar način sortiranja kroz različite stilove (npr. odabiranje dugmadi, dužine u skladu sa siluetom, izbor nakita itd.). WeddingChannel.com nudi sve ove usluge kroz virtualni model, tako da mladenci mogu videti kako će izgledati u određenom odabranom stilu svečane odeće za venčanje.

WeddingChannel.com pruža mnogobrojne usluge kroz interaktivne alate sa kojima se pomaže parovima da naprave predračun, listu gostiju, registar, kalendar, stranicu venčanja itd. WeddingChannel.com je jedinstven, jer dozvoljava parovima da načine Internet stranicu koja sadrži podatke o tome kako su se sreli, zatim kako su se zaručili, ko će biti prisutan na njihovoj svadbenoj zabavi itd.

Zahvaljujući mogućnostima on-line usluga, gosti mogu pristupiti kupovini proizvoda u poznatim prodajnim objektima,3 koji su udruženi sa WeddingChannel.com-om. Neke od tih kompanija su: Federated Department Stores, Inc., 4 Tiffany & Co.,5 Crate & Barrel,6 Neiman Marcus,7 Williams-Sonoma, Restoration Hardware, REI8 i Gumps9. Nedostatak on-line registra je što postoje samo odabrani

1 Poslovni slučaj je vezan za V glavu knjige «Kanali marketinga» koja nosi naziv «Kanali marketinga uslugama». 2 http://www.weddingchannel.com 3 Specifične karakteristike on-line usluga mogu se videti kod autora Watson R.T.; Berthon P.; Pitt L.F.; Zinkham G.M.: “Electronic Commerce” The Strategic Perspective, Harcourt, Inc. 2000. pp. 110-120 4 http://www.federated-fds.com 5 http://www.tiffany.com 6 http://www.crateandbarrel.com 7 http://www.neimanmarcus.com 8 http://www.rei.com 9 http://www.gumps.com

2

prodajni objekti u kojima se mladenci mogu registrovati za on-line proizvode. Prednost pružanja ovih usluga je u tome što gosti mogu on-line kupiti u prodajnom objektu10 upravo ono što budući bračni parovi žele, bez gužve i putovanja, pakovanja poklona ili, pak, otpremanja.

Pitanja za raspravu:

1. Objasnite strategiju pružanja usluga WeddingChannel.com.

2. U čemu se sastoji značajna pomoć u pružanju usluga WeddingChannel.com-a mladim bračnim parovima?

3. Koje marketing usluge mladim bračnim parovima pruža WeddingChannel.com?

4. Koje marketing usluge gostima na venčanju pruža WeddingChannel.com?

10 Berman B.; Evans J.R.: “Retail Management” A Strategic Approach, Prentice Hall PTR 2001, pp. 192-193

VI Poslovni slučaj: Laura Ashley1

Rani razvoj posla

U leto 1953.g. Bernara i Loru Ešli su, tokom odmora u Italiji privukle atraktivne ručno bojene ešarpe. Mladi par je bio ubedjen, posle kratkotrajnog eksperimentisanja, da slične stvari može i sam proizvoditi. Sa inicijalnom investicijom od 10 funti, proizvedena je prva serija od 10 ešarpi. Prodate su Oxford street filijali John Lewis robnih kuća. Nakon ohrabrenj prvim uspehom u proizvodnji marama, Lora je dizajnirala čitav asortiman servijeta i drugog tekstila za kuhinju za koje je pronašla otvoreno tržište. Kanali prodaje su brzo identifikovani: velika maloprodaja (robne kuće, a kasnije i DIY prodavnice), specijalizovana maloprodaja (zanatski proizvodi) i velikoprodavci koji su dalje preprodavali ovu robu i to ne samo preko maloprodaje.

Godine 1960., Ešlijevi su napustili svoje poplavljeno skladište u Kentu i preselili biznis u napuštenu železničku stanicu u selu Carno, u Lorinom rodnom Velsu. Glavninu posla je činio dizajn tekstila i štampa, ali je otvorena pomoćna maloprodajna aktivnost: 1965.g. je otvorena mala prodavnica tekstila u srednjem Velsu. Tri godine kasnije, otvorena je prodavnica u Londonu, u mirnom delu Kensinsingtona. Tako je započelo vertikalno širenje postojećeg biznisa.

Ešlijevi su, radeći svoj posao, gotovo slučajno ušli u modu, dizajnirajući kućne haljine, spavaćice i sl. odevne predmete u starom stilu engleskog sela. Razumevajući snagu nostalgije, Lora Ešli je svoju odeću namenila ne seoskom stanovništvu, već gradskim ženama sa romantičnom vizijom sela. Do 1970.g., otvorena je i treća prodavnica a promet se približio magičnoj granici od 1 ml funti. Odano osoblje fabrike u Carno-u je radilo do duboko u noć a “logistika” je u to vreme predstavljala trpanje velikih paketa u kola koja su tovar noću razvozila do prodavnica.

Internacionalizacija maloprodajnih aktivnosti

Internacionalni razvoj maloprodajne mreže preduzeća Laura Ashley počinje relativno rano, od 1972.g.: prva prodavnica je otvorena u Ženevi. Te godine je i primljen Peter Revers, prvi profesionalni menadžer, koji je 1974.g. poslat da otvori biznis u SAD. Ubrzo je otvorena kombinovana jedinica predstavništvo/prodavnica u San Francisku. Iste godine je primljen i profesionalni knjigovodja John James, koji je 1976.g. unapredjen u izvršnog direktora, čime je Bernar Ešli došao u poziciju da može da se bavi samo medjunarodnim razvojem firme. To je rezultiralo naglim razvojem maloprodajne mreže - 1977.g. poslovalo je 12 prodavnica, 6 u V.Britaniji, 1 u SAD i 5 rasutih u Evropi (Nemačka, Švajcarska, Francuska i Holandija). Druga fabrika za štampu tekstila i tapeta je otvorena u Helmondu, Holandija, za snabdevanje evropskog tržišta.

Tabela 1. Pokrivenost pojedinih tržišta i veličina divizija u 1991.g.

Evropsko tržište Ostala tržišta

Evropska divizija

V. Britanija

17 država

92 objekta

1 država

180 objekata

Sev.američka divizija

Pacifik divizija

3 države

213 objekata

6 država

65 objekata

1 Poslovni slučaj Laura Ashley je skraćen i prilagodjen tekst iz knjige "Modeli za donošenje odluka u trgovini", Goran Petković, Ekonomski fakultet, Beograd, 1998. Slučaj je vezan za VI glavu knjige «Kanali marketinga» koja nosi naziv «Međunarodni kanali marketinga».

Sve ovo je dovelo sistem Laura Ashley u red najaktivnijih maloprodavaca u pogledu širenja sopstvene mreže na stranim tržištima. Danas se, s pravom, Laura Ashley identifikuje kao multinacionalna kompanija. S druge strane, priroda posla je zahtevala značajne investicije u zalihe i kapacitete tj. prodavnice na udarnim lokacijama. Na osnovu ova dva elementa, moguće je identifikovati i stratešku poziciju firme u odnosu na druge medjunarodno aktivne maloprodavce u svetu

Inkorporacija preduzeća i smrt Lore Ešli

Preduzeće Laura Ashley je postalo javna kompanija (AD s pravom kotiranja na berzi). Očekivalo se da ponuda akcija na berzi donese kompaniji oko od 23 ml funti. Planom izdavanja akcija je predvidjeno da cca 72% kompanije ostaje u vlasništvu porodice, a nekih 1,2ml funti je podeljeno zaposlenima u kompaniji s preferencijalnim pravom na kupovinu budućih deonica.

Srećni sled dogadjaja nove kompanije, “Laura Ashley” je naglo prekinut 8. septembra 1985.g., kada je Lora pala niz stepenice svoje kuće i nedelju dana nakon toga preminula. Otvaranje vodeće prodavnice u Oxford street-u je odloženo zbog sahrane. Iako su bankari predlagali da se proces prodaje deonica obustavi, menadžerski tim je insistirao na nastavku operacije. Biznis je na berzi vrednovan na 270ml funti, cca 34 puta više nego što je prvobitno procenjen. Bernar Ešli se dobrim delom povukao iz posla nakon smrti svoje supruge.

Popunjavanje zaliha u preduzeću

Tokom 1984.g., u britanskim prodavnicama je instaliran EPOS sistem vredan 1/2 ml funti. Naredne godine su slični sistemi instalirani u Americi i kontintentalnoj Evropi. Svaka divizija je samostalno razvijala sistem uz obavezu da bude komplementaran sa celinom organizacije. Sistem lansiranja porudžbina je omogućavao dostavljanje isporuke u roku od nedelju dana, teorijski, za prodavnicu u Dalasu isto kao i za prodavnicu Velsu. Svaka prodaja je registrovana u centrali, Carno, izazivajući automatsku narudžbinu za zamenu artikla. Optimalni nivo zaliha za svaku prodavnicu je računat na kvartalnom nivou u centrali. Cilj sistema je održavanje konstantnih zaliha u prodavnici. U slučaju nestašice, prioritet imaju poružbine velikih prodavnica.

Nabavka sirovina i repromaterijala je bila organizovana na konzervativnim principima. Tradicionalna politika kuće je bila da se skladište Carno ima zalihe za četiri nedelje proizvodnje. Osnovna sirovina, pamučna tkanina, prvobitno je nabavljana u Indiji i Pakistanu. Kada je postala dostupna kvalitetnija tkanina iz Kine, promenjen je izvor snabdevanja. Kasnije, zbog restrikcija nabavki s kineskog tržišta, ponovo su traženi dodatni dobavljači. Vremenom se asortiman širio, tako da su nabavljane i druge tkanine: platno, gabarden, tvid i konačno, tkanine od raznobojnih prediva. Politika nabavke je drastično promenjena: od nekadašnjeg fokusa na jednog dobavljača, do nove orjentacije na minimum dva ili više izvora snabdevanja. Kompanija je tražila smanjenje rizika zavisnosti od jednog dobavljača.

U tom trenutku, menadžment kompanije počinje sa obogaćivanjem asortimana preko otkupljivanja nekoliko manjih proizvodjača sa sopstvenim markama proizvoda. Bryant of Scotland (trikotaža) Sandrigham Leather Goods (kožna galanterija) su prve otkupljene firme od kojih je odmah cca 40% proizvodnje prodavano kroz mrežu kompanije Laura Ashley. Sledi kupovina proizvodjača parfema, Penhaligon’s, koji je i sam imao 5 prodavnica u Londonu. U SAD je otkupljena čuvena firma za proizvodnju teške konfekcije, Willis & Greiger, poznata po tome da je proizvela letačko odelo u kome je Lindberg preleteo Atlantik i po tome što je snabdevala vojne pilote jaknama tokom II svetskog rata. I ova firma je imala svoju velikoprodajnu i maloprodajnu mrežu u SAD.

Medjutim, paralelno sa ovim promenama, došlo je do promene u načinu dizajniranja asortimana. Prestalo se s tradicionalnim biranjem kolekcije izmedju nekoliko stotina uzoraka i u cilju smanjenja

troškova broj ponudjenih uzoraka za izbor je drastično smanjen. Pod budnim okom računovodja, dizajn proizvoda je od kitnjastog postajao sve jednostavniji - eliminisani su skupi ukrasi, naborani bogati modeli i radno intenzivna ornamentika. Dizajn je postao jednostavan i moderan. U skladu s tim, način proizvodnje je od zanatskog postepeno sve više postajao serijski, sa sve prisutnijom podelom rada. Uvedene su savremene metode izbora asortimana i poručivanja iz prodavnica. Rast plata u Britaniji je naveo menadžment da gasi neke tradicionalne proizvodne kapacitete i da se snabdeva iz jeftinijih izvora na Dalekom Istoku.

Intervencije u menadžmentu firme

Tokom godina poslovanja, uspesi su se smenjivali sa poslovnim problemima. Probleme su posebno uzrokovali narasli troškovi, problemi koordinacije velike kompanije i rastuća neefikasnost. Sve to je prouzrokovalo finansijske probleme u preduzeću koji su u prvo vreme ignorisani, ali su vremenom postali nezaobilazni.

Nastale nevolje su zahtevale nekoliko paralelnih aktivnosti u postojećem poslovanju preduzeća. Prvo, smanjen je broj sporednih marki, od kojih su neke prodate. Drugo, obezbedjena su dodatna likvidna sredstva: na lični zahtev Bernara Ešlija, obezbedjeno je 45 ml funti od japanskih partnera, u zamenu za 15% učešća u kompaniji Laura Ashley, dodatnih 10% učešća u zajedničkom ulaganju u Japanu i 47,5% u Revman Industries, Inc. Dan nakon ove transakcije, Džon Džejms, čovek koji je nakon Ešlijevih dugo vodio kompaniju, je napustio mesto izvršnog direktora, koje je kao vršilac dužnosti do izbora novog čoveka preuzeo Majk Smit (Mike Smith), dotadašnji direktor maloprodajne divizije u V. Britaniji. Uskoro je kompaniju napustio Piter Rivers (Peter Revers), menadžer severnoameričke divizije.

Nakon Džejmsovog odlaska, g. Ešli je bio primoran da sa žaljenjem pristane na zatvaranje devet od dvanaest fabrika kompanije: šest u Velsu i po jedne u Dablinu, Helmondu i Kentakiju. Sve što je moglo, preneto je u pogone Carno i Njuton, pri čemu se broj radnika smanjio sa 8.000 na 1.500.

U pogledu nabavke asortmana su takodje usledile znatne promene. Zadržano je visoko učešće sopstvene proizvodnje kućnog tekstila, oko 70%, zbog stava menadžmenta da treba zadržati kontrolu nad dizajnom i štampom materijala. Što se tiče odeće, odlučeno je da procenat nabavke od eksternih dobavljača poraste sa 45% na 85% i to od dobavljača sa Dalekog Istoka i iz Istočne Evrope. Kompanija prodaje oko tri miliona komada odeće godišnje a projektovana je ušteda od oko dva dolara po komadu nabavljenom eksterno.

Restrukturiranje kompanije je donelo nove promene u sastavu menadžerskog tima. Konačno je, jula 1991.g., naimenovan novi glavni menadžer (CEO - chief executive officer), Džim Maksmin (Jim Maxmin). U pitanju je bio energični Amerikanac koji se prethodno već dokazao najpre kao glavni menadžer u Volvo Concessionaires, a zatim i kao direktor svetske maloprodaje u Thorn EMI kompaniji. Ovo je neminovno izazvalo pomeranja nekih prethodnih članova menadžerskog tima - g. Ešli se povukao na mesto ne-izvršnog direktora a Majk Smit je napustio kompaniju.

Novi menadžerski tim je kao svoj prvi zadatak postavio rešavanje problema u logistici. Stari tim menadžera je samo načeo problem fizičke distribucije. Prvi korak je bio eliminisanje teških artikala (npr. podni i zidni pokrivači) ukoliko kupci nisu mogli prići prodavnicama vozilom i ukoliko nije postojao razradjen sistem isporuke na kućnu adresu. Medjutim, kasnija analiza je ukazala na brojne druge probleme.

Ustanovljena je mreža isprepletenih i medjusobno nepovezanih puteva kojima se roba kretala unutar sistema. Nosilac ovih aktivnosti je bilo veliko odeljenje za internu distribuciju čija se operativa nalazila u velikim skladišnim kapacitetima u Njutonu, Milton Kejnsu, Ajndhovenu i Mahvahu kao i

dva skladišna kapaciteta japanske filijale u Tokiju i Osaki. Unutar ovakvog sistema, krilo se nekoliko velikih paradoksa.

Prvo, sva ova skladišta je opsluživalo deset, uglavnom potpuno nepovezanih, menadžerskih informacionih sistema.

Drugo, čitava grupacija je koristila usluge čak osam velikih linijskih prevoznika kao i mnoštvo drugih manjih vozara za opsluživanje 540 prodavnica u 28 zemalja.

Treće, u skladištima se nalazilo preko 55.000 najrazličitijih linija proizvoda, od velikih bala tkanine, preko boca parfema, ručno radjenih venčanica i drvenog nameštaja, pa do različitih pakovanja boja. Samo 5% od ukupnog broja zaliha je bilo zajedničko svim prodavnicama.

Četvrto, za svaku diviziju je postojao zaseban sistem isporuke, često unutar istih kapaciteta. Rezultat toga je bio da se povremeno dešavala ovakva situacija: dok bi jedna prodavnica uzaludno pokušavala da dobije neki artikal (čak i vrlo skup), dotle bi u istom skladištu stajala nedirnuta (čak i povelika) zaliha istog tog artikla namenjena prodavnicama druge divizije. Prosečna raspoloživost proizvoda na zalihama je bila svega oko 80%.

Peti problem je bio povezan sa odredjivanjem prioriteta u zameni zaliha. Informacioni sistem, baziran na POS kasama, je bio projektovan tako da svako registrovanje prodaje odredjenog artikla, automatski izaziva narudžbinu za popunu zaliha tog artikla. Pri tome, prioritet u popuni zaliha su imale velike prodavnice. Tako su velike londonske prodavnice mogle dobiti robu na dnevnoj bazi dok su manje prodavnice nedeljama čekale na dolazak porudžbine koju bi vrlo brzo (ponekad i za jedan dan) prodavale. Rezultat toga su, npr. samo u V. Britaniji, bili veliki troškovi izdatih vaučera na iznos od 25 funti, podeljenih nezadovoljnim kupcima čije porudžbine uporno nisu stizale.

Šesti problem je bio vezan za propust u projektovanju informacionog sistema koji nije mogao da registruje razliku izmedju prave prodaje i premeštanja artikala u druge prodavnice. Tako su neke prodavnice zadržavale neopravdano visok rejting po obimu prodaje, iako je zapravo prava prodaja bila obavljena u nekom drugom objektu.

Sedmo, ispostavilo se da novi “povoljni” snabdevači prouzrokuju odredjene troškove koje nije bilo moguće odmah sagledati. Jeftina tkanina iz Hong Konga i Kine je prvo išla za Vels na preradu, a zatim u SAD ili opet nazad u region (npr. Japan). Takodje, udaljenost dobavljača je onemogućavala porudžbine u malim količinama koje bi dozvoljavale fleksibilnost u upravljanju zalihama i zadovoljavanje iznenadnih skokova tražnje bez povećanja zaliha. Takodje, porudžbine kompanije sada više nisu bile tako značajne za nove dobavljače da bi obezbedjivale njihovu spremnost da zadovolje iznenadne porudžbine.

Osmo, pojavio se problem kvota. Evropski propisi su dozvoljavali da se dobijena kvota za uvoz sa Dalekog istoka koristi u porcijama. U SAD se, medjutim, kvota mora iskoristiti u celini što je prouzrokovalo efekat hazarda. Ako bi se odmah uzimala velika kvota, rizik bi bio vezan za mogućnost prodaje tako velikih količina proizvoda. Ako bi se uzimale u početku manje kvote, postojao bi rizik da se u kasnijem periodu kvote popune i da u trenutku rasta tražnje snabdevanje robom presahne.

Deveto, povezano s prethodnim problemom, je problem kašnjenja isporuka sa Dalekog istoka u SAD. Zbog malih kvota za uvoz s ovog područja, učestalo je kršenje propisa (od strane drugih uvoznika), tako da su carinski organi SAD pooštrili kontrolu isporuka iz ovog dela sveta. Posledica toga je bila da su unutrašnje isporuke iz V. Britanije prolazile vrlo brzo kroz carinsku kontrolu dok bi slične isporuke sa Dalekog istoka značajno kasnile.

Pitanja za diskusiju:

1. Da li je nabavka sa dalekih tržišta šansa ili problem za kompaniju?

2. Koje probleme je prouzrokovala internacionalizacija maloprodaje a koje internacionalizacija nabavke?

3. Koji problemi nastaju kao posledica rasta kompanije, nezavisno od internacionalizacije poslovanja?

4. Koji biste od navedenih problema izdvojili kao prioritetan? Obrazložite to imajući u vidu uštede u troškovima koje su moguće rešavanjem tog problema.

5. Predložite svoje rešenje uočenog problema.

1

VII Poslovni slučaj: Regis Corporation1 Regis Corporation2 je vlasnik i franšizator za više od 9.000 frizerskih salona u Severnoj Americi i u nekoliko stranih država. Regis Corporation je osam puta veća od njenog konkurenta i godišnje proširuje svoju delatnost otvarajući više od 1000 novih salona. Prema istraživanjima Bussines Week-a, ova kompanija se nalazi među prvih sto rastućih firmi u 2000. godini. U 2003. godini Regis Corporation je ostvarila prihod blizu 3,0 mlrd. $, u odnosu na 2,3 mlrd. $ u 2002. godini. Rast Regis Corporation leži u ponudi usluga (npr. šišanja, bojenja, voštenja kose) i distribuciji proizvoda za negu kose za više od 125 miliona korisnika usluga svake godine. Uspešno poslovanje Regis Corporation zasniva se na obezbeđenju stalnih korisnika usluga koji je posećuju (nedeljno, mesečno, godišnje) i koriste usluge nege lepote i proizvode za negu kose. Takva poseta stalnih korisnika usluga ove kompanije uticala je na povećanje njenog prihoda koji u svojoj istoriji od 80 godina nije zabeležio pad.3

Ključni maloprodavac Regis Corporation je Trade Secret Stores koji je početkom 2003. godine imao 516 prodavnica u SAD, Kanadi i Puerto Ricou, čija lokacija je bila u regionalnim trgovinskim centrima. Prodajni objekti ovog maloprodavca nude najnovije proizvode (negde oko 3.000 različitih proizvoda), a imaju i salone za lepotu sa punom uslugom. Prodajni objekti Trade Secret Stores-a su sa ogromnim izlozima, gde se nalazi veliki izbor proizvoda za lepotu ispred prodajnog objekta i u salonima za lepotu. Regis Corporation je vlasnik i 1.100 Smart Style Family Hair Salons-a lociranih unutar Wal-Mart supercentara. Zahvaljujući ovim salonima, Wal-Mart uslužuje svoje kupce i oni dobijaju lep izgled, što postaje deo kupovine u njihovim supercentrima.

Izazov elektronskih kanala marketinga za Regis Corporation

Ogromno prisustvo Regis Corporation, kroz maloprodajne objekte i salone Trade Secret i SmartStyle Family Hair, uticalo je na pojačanu tražnju u kanalima marketinga za proizvodima za negu kose. Regis Corporation na tržištu ima izuzetnu snagu nad većinom proizvođača proizvoda koji snabdevaju ovu kompaniju. Konsekventno tome, Regis Corporation je bio protivan uvođenju elektronskih kanala marketinga za te proizvode od strane proizvođača, kako bi se oni direktno putem Interneta plasirali potrošačima.4

Regis Corporation je, u cilju svoje zaštite, dana 25.09.2002. godine preko e-maila poslao poruku od strane Jane Caris, potpredsednice merčendajzinga, sledeće sadržine: “Po predmetu prodaje profesionalnih frizerskih proizvoda mi se u potpunosti protivimo on-line prodaji. Bilo kakva prodaja profesionalnih proizvoda van salona lepote je diverzija. Ne radi se o plaćanju, već o održavanju prodaje profesionalnih proizvoda unutar salona. Nemoguće je ustanoviti šta je potrebno korisniku usluga, bez da se vidi i opipa kosa. Samo nakon toga može se izvršiti korektna preporuka. Fizički kontakt sa profesionalcem je ključan za transakciju ovih proizvoda”.

Nakon toga, održane su konferencije vezane za delatnost kozmetike, gde su bili pozvani i mnogi snabdevači Regis Corporation. Na konferenciji su provejavale poruke upozorenja, Internetom je kružila poruka “Samo reci ne”. Potpredsednik Regis Corporation, Mary Andert, je izjavila da će bilo kakva prodaja na Internetu uticati na smanjenje prodaje u Regis prodavnicama. Istovremeno je Regis Corporation uputio svojim snabdevačima poruku da ukoliko on-line prodaju proizvode svojim kupcima, zaborave na prodaju preko Regis-ovih prodavnica. Iako se samo 10% proizvoda prodaje preko Regis-a, proizvođači su smatrali da ne mogu podneti odvajanje od Regis-a. Tako je došlo do vidnog konflikta između Regis Corporation i njenih snabdevača, po pitanju elektronskih kanala marketinga.

Moguće rešenje elektronskih kanala marketinga

Adam G. Southam, predsednik Reshare Corporation, vodeće kompanije menadžmenta softvera i strategija u kanalima marketinga, ukazao je na nacionalnoj konvenciji za kozmetičke proizvode da Regis 1 Poslovni slučaj je vezan za VII glavu knjige «Kanali marketinga» koja nosi naziv «Elektronski kanali marketinga». 2 http://www.regis.com 3 Rosenbloom B.: “Marketing Channels” A Management View, Thomson South-Western, 2004. pp. 610-613 4 Bliže o mogućim elektronskim kanalima marketinga u knjizi od autora Levy M. and Weitz B.A.: “Retailing Management” Irwin/McGraw-Hill, 2004. i kod autora Lawrence F.; Jennings D.F.; Reynolds B.E.: “eDistribution”, Thomson South-Western, 2003. p. 48.

2

Corporation ima perspektivu. Konflikt vezan za elektronske kanale marketinga između Regis Corporation i snabdevača po njemu može da se reši, jer je probleme vezane za konflikte on-line prodaje njegova firma već nekoliko puta uspešno rešila. Istovremeno, on je znao da rešenje postoji ukoliko svi partneri u kanalima marketinga prihvate on-line prodaju proizvoda za negu lepote.

Svoje argumente obrazložio je kroz objašnjenja o nezaustavljivoj snazi elektronskih kanala marketinga za proizvode nege lepote. Southam je to potkrepio svojim istraživanjima vezanim za prioritetne kupovine Regis-ovih potencijalnih korisnika usluga. On je to objasnio sledećom činjenicom:5

“U ovom trenutku bilo ko može kupiti vaš proizvod putem elektronskih kanala marketinga. Ako ne mislite tako, idite na bilo koju mašinu za pretraživanje, ukucajte u nju ime marke i pronaći ćete Web sajteve kao što su: just4hair.com, vipsalononline.com, drugstore.com, popehair.com, beautybuys.com and hundreds i stotine, a ponekad i hiljade drugih koji obavljaju on-line prodaju.”

“Ako vas ovo nije uspaničilo, trebalo bi, zato što će se sve više videti i čuti da vlasnici salona i stilisti gube prodaju od opasnih prodavaca iz “zadnjih vrata”, a mističnost i suština vaših proizvoda će brzo erodirati. Sećate se Vidal Sassoon-a? Oni su bili srećni i nije bilo mesta na njihovim policama za Target, kada je opažena vrednost vaših proizvoda nestala i vaši saloni i stilisti nisu želeli da nose vaš proizvod”.

“Potrošači će kupovati vaš proizvod on-line, bilo da se to vama dopada ili ne i činiće to na štetu vaše marke – kupujući diskontovan, diskontinuelan, razblažen ili imitiran proizvod, što može korisnike usluga ostaviti nezadovoljenim i razočaranim. Čak i gore, bez profesionalnog predloga, potrošači mogu kupiti pogrešan proizvod za pogrešnu upotrebu. Šta više, proizvod je autentičan i prodaje se na sniženju, a vrednost vašeg proizvoda će biti uništena”.

“Ako vam se to čini kao sumoran izgled, to je zato što to i jeste. Uprkos tome što ste voljni da iznajmite Internet policajce i bataljon advokata koji će se suproststaviti izazovu maloprodavcima elektronskih kanala marketinga na američkom i stranom tržištu, bićete u nevolji. Mnogobrojni trgovci će ispuniti potrebe vaših korisnika usluga, ukoliko vi to ne želite.”

Istraživanjem prioriteta kupovine Regis-ovih korisnika usluga pošlo se od sledećih pitanja:

Pitanja % pozitivnih odgovora

1. Da li je Regis Coproration vaš izbor salona? 72%

2. Da li biste voleli kupovati proizvod za negu kose na Internetu? 69%

3. Da li ste ranije tražili proizvode za negu kose na Internetu? 48%

4. Da li očekujete da će proizvođači proizvoda za negu kose prodavati na Internetu? 73%

5. Da li ste kupili alternativne proizvode za negu kose kod Targeta, Wal-Marta ili u

bakalnici? 67%

6. Ako bi proizvodi bili dostupni na Internetu, da li biste još uvek kupovali alternativne proizvode za negu kose kod Targeta, Wal-Marta ili u bakalnici? 43%

7. Da li vidite on-line kupovinu kao prednost? 84%

U svom predlogu poslatom Paul Finklestein-u, predsedniku Regis Corporation, Southam je naglasio kako softver razvijen od strane Reshare Corporation može promovisati jedan zajednički pobednički kooperativni odnos između Regis-a i njegovih snabdevača i korisnika usluga. Svoj izveštaj Southam je zaključio sledećom konstatacijom:

“Zaključak je jednostavan. Korisnici usluga žele da kupuju profesionalne proizvode za lepotu on-line i mnogi prodavci proizvoda koji žele da ispune njihove potrebe pristupaju plasmanu. Jedino rešenje za industriju kozmetike je da shvate želje svojih korisnika usluga, a rezultat će biti veći tržišni udeo za sve učesnike u kanalima marketinga.”

5 Citirani tekst je izvod iz članaka Beauty Industry Report, od strane Adama G. Southam-a, predsednika marketinga u Reshare Corporation.

3

Pitanja za raspravu:

1. Objasnite strategiju odnosa sa maloprodavcima koju primenjuje Regis Corporation.

2. Ocenite politiku Regis Corporation koja se odnosi na elektronske kanale marketinga.

3. Koja su moguća rešenja po pitanju elektronskih kanala marketinga?

4. Objasnite i ocenite rezultate istraživanja prioriteta kupovine proizvoda za negu kose Regis-ovih korisnika usluga. Koje efekte takva politika može da ima na moguće promene odnosa u elektronskim kanalima marketinga?

VIII Pravna pitanja u menadžmentu kanala marketinga1 Pitanja koja su vezana za proizvod2: Ekskluzivno poslovanje

• Radi se o zahtevu proizvođača i grosista da prodavci prodaju samo njihove proizvode ili da ne prodaju bilo koje proizvode koji su u direktnoj konkurenciji sa njihovim proizvodima.

• Ekskluzivno poslovanje omogućava prodavcima unapred raspoloživo tržište. Međutim, ekskluzivno poslovanje limitira izbor dobavljača od strane kupaca.

Vezani ugovorni aranžmani

• Zahtevaju od kupca da nabavi jedan proizvod da bi obezbedio ostali proizvod. • Da bi obezbedili željeni proizvod grosisti i maloprodavci moraju da kupe i proizvode

koje inače ne žele. Ovo je najčešći slučaj u franšiznim aranžmanima gde davalac franšize vezuje proizvode. Vezani ugovorni aranžmani limitiraju konkurenciju forsirajući grosiste i maloprodavce da kupuju široku selekciju proizvodnog miksa proizvođača.

Iznuđivanje punih linija proizvoda

• Javlja se kada je grosista ili maloprodavac prinuđen da naručuje, skladišti i stavlja na prodaju svaki tip proizvoda kojeg je proizveo proizvođač i koji je upotrebljiv na datom tržišnom području.

• Iznuđivanje pune linije proizvoda je tip vezanih ugovornih aranžmana. Restrikcije preprodaje

• Obuhvata restrikcije od strane proizvođača autorizovanim distributerima da ne mogu prodavati proizvode neautorizovanim distributerima. Teritorijalne restrikcije takođe sprečavaju i odvraćaju posrednike da prodaju izvan određene teritorije, dok potrošačke restrikcije zabranjuju posrednicima da prodaju specifičnim potrošačima ili specifičnoj klasi potrošača. Najčešća teritorijalna restrikcija je podržana eksluzivnom distribucijom ili ugovorom o franšizingu.

• Teritorijalne i potrošačke restrikcije reduciraju konkurenciju marki proizvoda, odnosno konkurenciju između grosista i maloprodavaca iste robne marke.

Reciprocitet • Radi se o praksi kada kupac kupuje robe i usluge od glavnog dobavljača, da bi nakon toga dobavljač kupovao robu i usluge od tog istog kupca.

• Recipročna kupovina i prodaja limitira konkurenciju između posrednika koji u datim procesima ne učestvuju.

Odbijanje prodaje

• Nastaje kada proizvođač ili grosista odbija prodaju robe određenim posrednicima. Tako, na primer, proizvođač može da odbije da prodaje robu maloprodavcu ukoliko isti ne ostvaruje planirane kvote prodaje.

• Prodavac može da izvrši selekciju distributera ili dilera prema sopstvenim kriterijumima i procenama. Jedan od glavnih pravnih pitanja koji se javlja u uslovima odbijanja prodaje odnosi se na to da li se odbijanje prodaje može okarakterisati kao svojevrsna konspiracija između firmi koja onemogućava ostale firme da mogu kupovati od određenog člana kanala marketinga.

Vertikalna ili horizontalna

• Odnosi se na legalnost određene firme da se spoji ili pripoji članovima na različitim nivoima kanala marketinga (vertikalna integracija) ili na istom nivou kanala

1 Navedeni tekst je vezan za VIII glavu knjige «Kanali marketinga» koja nosi naziv «Okruženje kanala marketinga». 2 Berman B., Marketing Channels, John Wiley & Sons, New York, 1996.

integracija marketinga (horizontalna integracija). • Sudska praksa preferira internu ekspanziju rasta nasuprot eksternoj ekspanziji putem

merđera i akvizicija. Pitanja koja su vezana za cene: Diskriminacija putem cena

• Odnosi se na zaračunavanje različitih cena konkurentskim članovima na istom nivou kanala marketinga. U principu zaračunavanje cena konkurentskim članovima kanala marketinga mora biti isto osim u slučajevima kada postoje različiti troškovi prodaje i proizvodnje dobara za svaki član kanala, kada član kanala ima kontakte sa drugim prodavcima koji imaju niže cene ili kada se menjaju uslovi ( tzv. tehnološko zastarevanje proizvoda i td.). Isto tako, podrške u promociji i uslugama ne bi trebalo da sa daju, osim u slučajevima kada se to nudi pod istim uslovima svim konkurentima u kanalu marketinga.

• Legalizacija cenovne diskriminacije na više načina ograničava sposobnost preduzeću da zaračunava različite cene konkurentima u kanalu marketinga osim u slučajevima kada član kanala može da opravda date razlike.

Održavanje cena u daljoj prodaji

• Odnosi se na pravo proizvođača da određuje prodajne cene roba i usluga u maloprodaji. Navedena praksa omogućava proizvođaču da podstiče dilere da prodaju proizvode po specificiranoj ceni i na taj način ograničavaju slobodu dilera u formiranju cena naročito u uslovima kada vlada nestašica robe na tržištu ili kada je moguće od dilera traažiti posebne diskonte.

• U principu proizvođači i grosisti nemaju pravo da nameću prodajnu cenu drugim kanalima marketinga, a posebno detaljistima.

Sivo tržište i kanali marketinga

• Javlja se u uslovima kada se roba distribuira neovlašćenim kanalima marketinga. Sivo tržište najčešće se javlja u kanalima nabavke uvozne robe i u uslovima kada se roba transferiše od autorizovanih na neautorizovane dilere.

• Uvezena rob preko sivog tržišta direktno konkuriše regularnim kanalima marketinga. Takvoj praksi se u velikoj meri protive legalni uvoznici i detaljisti koji su prinuđeni da zaračunavaju više cene uvoznim proizvodima. Najčešće uvozni proizvodi preko nelegalnih kanala marketinga ne ispunjavaju adekvatne tehničke i druge standarde kvaliteta.

Takse pri prodaji putem pošte i Interneta

• Radi se o praksi koja omogućava zaračunavanje taksi pri prodaji putem pošte i Interneta van domicilnih država.

• Konkretno, velike firme koje prodaju putem pošte i Interneta mogu imati koristi od prodaje u zemljama gde se zaračunavaju visoke stope poreza na dodatu vrednost. Prodaja putem pošte i Interneta omogućava da se izbegava plaćanje poreza i ostalih taksi pri prodaji robe i usluga. Očigledno je da firme koje na ovaj način prodaju izvan domicilnog tržišta mogu biti u povlašćenom položaju.

Jedinična cena • Od članova kanala marketinga se zahteva da postave ne samo ukupnu cenu za proizvode, već takođe i cene po standardnim jedinicama mere. To omogućava potrošaču da upoređuje cene kada se pakovanja razlikuju po pojedinim markama proizvoda ili kada se za različite veličine pakovanja iste robne marke otežava kompariranje prodajnih cena.

Pitanja koja se odnose na ekonomsku propagandu i unapređenja prodaje: Prethodna upoređivanja cena

• Ako su prethodne cene reklamirane one u praksi moraju biti istinite. Prethodne cene nisu bespotrebno izmišljene pošto se po takvim prodaja često ne realizuje. Cene moraju biti iste u uslovima kada je proizvod stavljen na raspolaganje za prodaju za određen period vremena i za period normalnog poslovanja.

• Redukcije od prethodne cene zahteva da bude dokazano. Ekonomska propaganda i praksa "namami pa preokreni"

• Obuhvata promociju proizvoda po neuobičajenim niskim cenama. Kada potrošač traži takao reklamirani proizvod, isti nije raspoloživ za prodaju ili ga sami prodavci podcenjuju u poređenju sa sličnim proizvodima.

• Član kanala marketinga mora imati razumni kvantitet reklamiranih proizvoda na zalihama. Naveden tip ekonomske propagande ne sme da se koristi da bi članovi kanala marketinga povećali raspitivanje potrošača i dolazak u prodajni objekat.

Reklamiranje kreditne prodaje

• Reklamirani oblici kreditne prodaje moraju precizno da označavaju godišnje kamatne stope i ostale uslove kreditne prodaje. Reklamirani uslovi kreditne prodaje moraju u punoj meri da se primenjuju u praksi i da se poštuju startni uslovi prodaje.

Pitanja za diskusiju:

1. Objasnite kako pravna regulativa može uticati na ponašanje članova u kanalima marketinga.

2. Zašto »paket ponude« čini most za povezivanje članova kanala marketinga? 3. Zašto se na području cena direktno prelamaju interesi članova kanala marketinga i koja je

uloga pravne regulative u svemu tome? 4. Zašto pravna regulativa u velikoj meri reguliše područja ekonomske propagande i drugih

oblika promocije u odnosima članova kanala marketinga?

IX Poslovni slučaj: The Gap, Inc.1 Istorijat kompanije

The Gap je izrastao iz prodavnice, koju su otvorili 1969. godine u San Francisku Donald Fisher i njegova žena Dorisin. Prodavnica je prodavala Levi’s džins odeću i ploče. Razvijala se kao mesto u koje su dolazili ležerni stanovnici grada, nezainteresovani za etablirane modne trendove, klasičnu odeću i vladajuće standarde u oblačenju. Ovaj spontani stil je prepoznao i do savršenstva razvio Millard Drexler, iskusni trgovac koji je preuzeo mesto glavnog izvršnog direktora u kompaniji. Pod umešnom rukom ovog trgovca, Gap je postao brand proizvoda ali i prodavnica gde se oblače ljudi oslobodjeni želje da se pokoravaju modnim kretanjima. Ciljani segment Gap marke je bila baby boom generacija. Kada su pristigla i njihova deca, otvorene su babyGap i Gap Kids prodavnice koje su omogućile roditeljima i deci da se oblače u sličnom stilu, ali u specijalizovanim prodavnicama. 2

Maloprodajna mreža

Kompanija The Gap je danas prisutna širom SAD ali i u više zemalja sveta. Ovaj trgovac odećom je izgradio svoju marku na bazičnom, svakodnevnom stilu oblačenja za muškarce, žene i decu (udobne košulje i majice kratkih rukava, džins, ostala pamučna odeća). The Gap funkcioniše preko 4,200 prodavnica širom sveta. Gap je marka udobne, po cenama pristupačne odeće, dizajnerane tako da odgovara potrebama prosečnog kupca sa osećajem za modna kretanja, ali bez preteranih zahteva u tom pogledu.

Pored osnovnog lanca prodavnica Gap, kompanija u svom sastavu ima još nekoliko lanaca:

• Banana Republic, modno orjentisan lanac prodavnica za izbirljive kupce, više cenovno pozicioniran u odnosu na bazični brend. Ove prodavnice se uobičajeno nalaze na drugim lokacijama u odnosu na Gap;

• GapKids, lanac prodavnica dečje odeće, namenjen deci školskog uzrasta, srednje cenovno pozicioniran. Uobičajeno, ove prodavnice se nalaze uz druge prodavnice Gap-a.

• babyGap, lanac prodavnica odeće i opreme za bebe, srednje cenovno pozicioniran, takodje lociran najčešće uz druge Gap objekte;

• Old Navy, je najbrže rastući lanac kompanije. Zamišljen kao borbena, cenovno orjentisana marka, Old Navy se odlikuje posebnim, jednostavnim, a opet atraktivno dizajniranim proizvodima i prodavnicama. Cene su niže nego u Gap prodavnicama, a moda je bliža mladima i deci, podudarna sa savemenim muzičkim kretanjima, što je čini posebno atraktivnom za ciljani uzrast.

Svaki od ovih lanaca ima svoju Internet filijalu. Sva odeća u Gap prodavnicama nosi privatnu trgovačku marku. Pravljena je po specifikacijama ove kompanije, isključivo za njenu prodajnu mrežu. Preko 90% proizvoda dolazi izvan SAD (pretežno sa dalekog istoka). Otuda i vrlo privlačne cene Gap-ovih proizvoda. Medjutim, od dizajnerskog stola, pa sve do izloga prodavnice, kompanija kontroliše sve aspekte ležernog izgleda svoje marke.

Familija osnivača kompanije, Fisher, poseduje oko trećine akcija kompanije The Gap.

Situacija početkom novog milenijuma

Kompanija je prvi kvartal 2002. godine završila sa 24-mesečnim uzastopnim padom prodaje u svojim prodavnicama. Tržište modne odeće je vrlo konkurentno, fragmentirano i zahtevno. The Gap u ovoj situaciji ponovo porede sa Marks & Spencer kompanijom, takodje čuvenom po tome što je uspeh i 1 Poslovni slučaj je vezan za IX glavu knjige «Kanali marketinga» koja nosi naziv «Planiranje kanala marketinga». 2 Can Gap regain its cool?; Conor Dignam; Marketing, London; Apr 18, 2002; pg. 22, 2 pgs

neuspeh doživela prodajući proizvode pod sopstvenom markom. Pre dve godine M&S je zapao u krizu narušavajući tradicionalni kvalitet proizvoda pod svojom markom. The Gap sada optužuju da odbija tradicionalne kupce uvodeći proizvode u trendu, koji ne mogu da “prežive” narednu sezonu. Nasuprot tome, M&S u sveukupnoj stagnaciji privrede u zapadnom svetu, zabeležio u prvom kvartalu 2002.godine rast prodaje u iznosu od 16,5%, iako to kompaniji nije donelo boljitak u daljem razvoju dogadjaja.

Ključni problemi sa kojima se Gap susreće i koje treba da rešava se mogu sumirati na sledeći način:3

• Gubitak na modnom planu – Gap tradicionalno prodaje standardnu udobnu odeću. Ulaskom u modne trendove, jedan deo potrošača je ostao bez svojih klasičnih modela. S druge strane, modno orjentisani kupci nisu privučeni, jer naprosto, Gap nije “pogodio” modna kretanja”.

• Prebrz tempo rasta – UK divizija je prijavljivala godinama 30% godišnje stopu rasta maloprodajnog prostora. Ubrzani rast je, medjutim, pratio pad efikasnosti korišćenja maloprodajnog prostora, tako da je učešće na britanskom tržištu poraslo samo sa 1 na 1,1%. Za 2003. planiran je rast od svega 3%, sa 110 na 120 lokacija. Situacija je slična i na drugim tržištima. Još 2000.g., kada je kompanija ostvarila profit od 1,1 ml $, analitičari su utvrdili da se rast prihoda usporava sa 32% na 20% porasta u poslednjih pet kvartala, dok je porast površine prodavnica rastao sa 20 na 31% godišnje.

• Ulazak novih konkurenata – diskontne kućeTarget (nekadašnje robne kuće Dayton Hudson) i K Mart su sve više angažovane u modnoj industriji. Nekadašnji, a od 1995. novi stari direktor Gap-a, “Mickey” Drexler, planirao je da vrati Gap na tržište “standardnih” proizvoda. Gap je doživeo ekspanziju na talasu rasta pamučne (khaki) odeće i potiskivanju džinsa. Povratak džinsa ih je iznenadio a ulazak u modni džins je bio veliki promašaj. U medjuvremenu, diskontne kuće su zauzele značajno tržišno učešće u standardnom khaki i džins asortimanu.4 Čak je i džinovski Wal Mart osvojio značajan tržišni kolač prodajući po niskim cenama Wrangler, McKids (McDonald’s odeća za decu) i druge popularne marke.

Planovi za budućnost

Kompanija je žurnim koracima otpočela aktivnosti na turn-around strategiji oživljavanja biznisa:

• Unajmljena je nova marketinška agencija – Gap je za 2001 angažovao novu agenciju, Modernista! koja je kampanju bazirala na poznatim rok zvezdama, Seal, Alanis Morrisette i Dwight Yoakam. Uprkos visokim troškovima, kampanja nije izazvala veće uzbudjenje i publika svih uzrasta je ostala ravnodušna. Novu agenciju Laird + Partners, vodi Trey Laird, čovek koji je godinama brinuo o imidžu brenda Donna Karan i koji je zaslužan za lansiranje urbane podvarijante ovog brenda DKNY.5 Na novom projektu oživljavanja Gap brenda je angažovana i sama Donna Karan, koja je u medjuvremenu prodala svoju kompaniju francuskoj modnoj mega kompaniji, LVMH (Louis Vuiton).

• Otvoren je novi on line kanal prodaje – Gap Online store je jedna od prvih prodavnica odeće na Internetu i možda jedan od načina da se ponovo uspostavi kontakt sa izgubljenim tržišnim segmentom “svakodnevnih” kupaca koje je sada lakše “susresti” na Internetu nego na ulici. Prosečna kupovina odeće na Internetu je već dostigla iznos od 100 $.6

• Planira se “povratak” na najšire tržište, uz obraćanje svim generacijama i kampanju na različitim medijima, bliskim urbanoj populaciji (autobusi, Internet, prodavnice) ali i klasičnim medijima, kao što je TV.

3 Why Gap needs to look closely at the fall and rise of M&S; Alexandra Jardine; Marketing, London; Apr 18, 2002; pg. 17, 1 pgs 4 Can Gap Put It All Together Again?; The retailer's expansion plans have analysts wondering; Louise Lee in San Mateo, Calif.; Business Week, New York; August 14, 2000, Iss. 3694; pg. 58 5 In vogue; Ann M Mack; Adweek, New York; Apr 29, 2002; Vol. 43, Iss. 18; Eastern edition; pg. 17, 2 pgs

1. 6 Future shop: Apparel; Anonymous; Forbes, New York; Apr 6, 1998; pg. 38, 1 pgs

• Očekuje se smena CEO Drexler-a i angažovanje novih, poletnih snaga sa svežim idejama za oživljavanje i novi uspon kompanije.

Zadatak

Na osnovu priloženih podataka, činjenica izloženih u prethodnom tekstu i dodatnih izvora informacija:

1. Dajte kratku analizu dosadašnjeg poslovanja The Gap kompanije.

2. Kako biste ocenili prisustvo kompanije na modnom tržištu SAD? Koje mere biste koristili i koje podatke bi morali da obezbedite da biste potpuno odgovorili na ovo pitanje?

3. Prokomentarištite strategiju razvoja kanala prodaje kompanije Gap. Koje segmente i kojim kanalima kompanija pokušava da dosegne?

4. Opišite ključnu promenu koju biste uveli u poslovanje ove kompanije.

5. Procenite efekte svog predloga u marketinškom i finansijskom pogledu.

Podaci za razmišljanje Tabela 1. Specijalizovane prodavnice odeće: Nova kvadratura 2000., 2001, i procena za 2002. godinu Rang Kompanija 2000 2001 2002 (procena) 1 TJX 353,763 452,609 502,032 2 Burlington Coat Factory 178,368 222,960 167,220 3 Gap 679,099 185,800 185,800 4 Ross 95,315 126,158 140,186 5 Abercrombie & Fitch 77,757 97,173 93,481 6 Charming Shoppes 78,036 85,468 74,320 7 Intimate Brands 87,791 89,639 71,998 8 Payless ShoeSource 149,197 71,347 68,374 9 Children's Place 41,842 46,450 38,739 10 American Eagle Ougfitters 41,805 39,483 36,696

Tabela 2 : Kapitalna ulaganja (000 izostavljene)

Rang Kompanija 2000 2001 2002 (procena) 1 Wal Mart 8,500,000 8,500,000 8,500,000 3 Target 2,530,000 3,000,000 2,750,000 8 Kmart 1,100,000 1,500,000 1,000,000 9 Gap 1,800,000 1,350,000 1,000,000 11 Sears 1,100,000 1,300,000 1,500,000 14 Federated Depart.Stores 742,000 850,000 915,000 15 Kohls 481,000 700,000 650,000 18 May Dept.Stores 598,000 600,000 590,000 19 Toys R Us 402,000 600,000 450,000 20 TJX 257,000 470,000 500,000 25 J.C. Penney 398,000 340,000 375,000 TOTAL 35,062,600 37,601,100 34,789,300

Izvor: Chain Store Age Executive, 77 (12): 138(5), December 2001. ISSN: 0193-1199, Title: 2001 Big Builders: Despite the economic climate, these retailers continue to build new stores. (Construction)

Tabela 3. Prodaja ženskog džinsa ženskim osobama starijim od 13 godina, po markama, 2001

Brand Kompanija Korporativni prihod u mld.$

Tržišno učešće u %

Levi's Levi Strauss & Co. 4.29 9 Old Navy Gap Inc. 13.85 5 Gap Gap Inc. 13.85 5 Faded Glory Wal-Mart Stores Inc. (procena) 3.00 4 Tommy Jeans Tommy Hilfiger Corp. 1.88 4 Wrangler VF Corp. 5.52 4 Mudd Mudd Inc. 0.29 3 Lee VF Corp. 5.52 3 LEI RSV Sport Inc. 0.38 3 Polo Jeans Jones Apparel Group Inc. 4.05 2 Riders VF Corp. 5.52 2

X Poslovni slučaj: The Kroger Co.1

Uvod

Kroger je još uvek na vrhu američke liste trgovaca prehrambenom robom i po tome je specifičan obzirom da se u većini branši Wal Mart pored starosedelaca i specijalizovanih trgovaca probio na prvo mesto. Kompanija trguje preko 3,600 prodavnica širom SAD, a po nekim podacima tek 15% prometa ostvaruje u prodavnicama pod imenom kompanije. Razlog tome je živa akviziciona aktivnost kompanije koja je tokom istorije otkupila veći broj drugih trgovaca prehrambenom robom, nastavljajući da posluje pod njihovim imenom. Neke od najpoznatijih preuzetih kompanija su Fred Meyer, lanac od oko 100 supercentara (prehrana, univerzalni asortiman i nakit), oko 800 konvenijentnih prodavnica pod nazivima Quick Stop i Kwik Shop. Veći deo mreže predstavljaju supermarketi i u manjem delu manje bakalnice.

Konkurencija – domaća i strana

Glavnu konkurenciju kompanije Kroger nije lako odrediti. Pre svega, tu su neposredni konkurenti, kompanije u istoj branši, kao što su Albertsons i Safeway. Albertson’s posluje u 30-tak američkih država sa mrežom od 2,400 objekata, većinom supermarketa u kojima se nalaze i odeljenja lekova, cveća i rentiranja filmova. Pored toga, 730 objekata su specijalizovane drogerije (apoteke) a u mreži je i jedan broj diskontnih maloprodajnih skladišta SuperSaver i MaxFoods. Safeway je već dugo vremena jedan od najvećih prehrambenih lanaca u SAD (1,770 prodavnica). Kao i Albertson’s, i Safeway posluje preko većeg broja regionalnih lanaca supermarketa.

Konkurenciju medju američkim trgovcima prehrambenom robom do skora nije remetio uticaj stranih tržišta. Na ovom velikom tržištu, maloprodaja prehranom je bila mahom lokalnog i regionalnog karaktera. Čak i velike inovacije nisu bile povod za značajnije prostorno širenje: Bud Kullen, jedan od najvećih inovatora u istoriji maloprodaje, koji je u njujorškom predgradju Queens otvorio prvi supermarket tridesetih godina prošlog veka, ostavio je za sobom lanac supermarketa, King Kullen, koji je i danas tek regionalnog značaja i ograničen je samo na područje Long Island-a.

Medjutim, u poslednjoj deceniji prošlog veka je došlo do značajnije koncentracije u prehrambenoj maloprodaji SAD ali i do uticaja medjunarodnih tokova na unutrašnje tržište Amerike. Velike evropske kompanije (Marks & Spencer, Ahold, Delheize de Lion, i druge) su počele da kupuju manje lance supermarketa po SAD. Pod njihovim uticajem, veći američki trgovci su ubrzali procese koncentracije i uvećavanja nabavne moći u kanalima prodaje. Holandski Ahold je ušao u poslove velikoprodaje (distribucije) hrane u SAD, kupovine supermarketa (npr. Stop and Shop) ali i Internet trgovaca hranom u SAD (Peapod). Nemački Tengelman je kupio jedan od najprestižnijih lanaca supermarketa u SAD, Waldbaum. U gorepomenutom lancu Albertson’s, 7% vlasništva je kupio Theo Albrecht, jedan od najbogatijih Nemaca, vlasnik poznate agresivne maloprodajne kompanije, Aldi.

U isto vreme, i kod američkih maloprodavaca prehrambenom robom su po prvi put počele da se javljaju aspiracije ka medjunarodnom širenju. Iako mnogi veliki trgovci, kao Kroger, nemaju nikakve medjunarodne aktivnosti, neke kompanije (opet Albertson’s) su počele da se šire na najbliža tržišta Meksika i Kanade.

Promene konkurentske strukture na tržištu

Kao i celo američko tržište i tržište prehrambenih proizvoda nije više toliko poletno kako je to bio slučaj polovinom devedesetih godina. Osnovni ekonomski pokazatelji u grani su još 1997. godine pokazali znake opadanja – prosečna profitna stopa je pala na 1,08% sa rekordnih 1,20% u 1995-1996 godini, mada je i to još uvek duplo više nego što je bilo početkom devedesetih. Stopa operativnog 1 Poslovni slučaj je vezan za X glavu knjige «Kanali marketinga» koja nosi naziv «Dizajniranje strukture kanala marketinga».

profita je pala na 2,80%. Ipak, prinos na ukupno angažovana sredstva, ROA, je porastao sa 3,63% na 3,95.

Na tržištu su sve prisutnije diskontne kuće koje uvode hranu u svoj asortiman. Wal Mart, koji dugo nije uopšte imao prehrambeno odeljenje, se pojavljuje sa svojim trgovinskim markama kao što je Great Value. Predvidjanja upućenih trgovaca i proizvodjača hrane u SAD nagoveštavaju da bi do 2015. godine diskontne kuće mogle da preuzmu dominaciju na tržištu prometa prehrambenih proizvoda.

Ključni konkurenti u 1999 godini

Naziv kompanje

Broj supermarketa

Promet u mil. dolara 1999

Površina u m2 Broj zaposlenih

Kroger Co 2,328 42,215 9,235,189 215,056

Albertson's 1,703 31,001 6,155,554 138,763

Safeway 1,445 28,056 4,683,275 107,661

Ahold USA 946 19,415 3,540,233 87,687

Wal-Mart 721 15,682 4,288,357 193,784

Winn-Dixie 1,188 14,580 4,122,995 95,943

Publix 622 12,582 2,272,799 63,514

Food Lion 1,286 11,911 3,106,483 53,767

Supervalu 648 8,219 1,795,107 38,292

A&P 545 7,740 1,455,557 43,590

H-E-B 264 6,634 925,656 31,733

Shaw's 169 4,074 643,797 17,923

Ova tabela predstavlja pokušaj da se procen stanje u sektoru supermarketa. Kod velikih objekata tipa supercentar ili hypermarket, izdvojena je kvadratura koja se odnosi isključivo na hranu. Medjutim, podaci još uvek nisu potpuno korektni pošto su neki podaci skriveni u statistici. Na primer, procenjuje se da veleprodajni klubovi matičnih kompanija dodatno menjaju konkurentsku sliku. Wal-Martov lanac 463 veleprodajna kluba, Sam's Clubs, dodaje još 14,5 milijardi dolara procenjenog prometa ekvivalentnog prometu koji generiše asortiman supermarketa. Ako se i to ukalkuliše , Wal-Mart izbija na treće mesto, ispred lanca Safeway.

Promene maloprodajne strukture

Različiti su putevi koje pojedine kompanije pokušavaju da trasiraju za svoje buduće poslovanje.

Većina se kompanija slaže da je potrebno udruživanje sa drugim velikim igračima. Belgijska kompanija Delhaize de Lion namerava da svoju američku diviziju integriše sa 17 po redu, Hannaford Brothers kompanijom i da na taj način pokuša da se probije u prvih deset. Mnogi manji igrači pokušavaju da integracijama »pobegnu« velikim kompanijama koje prete da ih uguše svojom ponudom (pre svega cenovnom).

Neki se trude da izbegnu konkurenciju, otvarajući on-line biznis. Iako su i veliki igrači tu prisutni, kao Wal Mart i Ahold (kroz kupovinu Peapod kompanije), ni ostali ne odustaju.

Drugi, kao Kroger, pokušavaju da se diversifikuju i tako popune svoju ponudu. Kroger je 1998. godine otvorio svoju prvu lokaciju za prodaju benzina (gasoline center), koji pored goriva i osnovnih auto potrepština nudi i odabrani manji deo robe iz Kroger-ovog asortimana. Krajem 2001, Kroger je već

imao 135 centara ove vrste, uz nameru njihovog daljeg širenja. Ovaj potez je potvrdio već dobro poznatu praksu konvenijentnih prodavnica da pored svojih lokacija prodaju automobilsko gorivo. Očekivanja su da se na ovim artiklima može zaraditi viša marža, brži obrt a uz sve to i obezbediti veći promet kroz komplementarne kupovine.

Kompanije nastavljaju sa praksom ubrzavanja obrta svojih sredstava kroz tzv. sale – leaseback aranžmane. Kroger je 1979.g. kupio objekat za 7 mil dolara i uložio u njega 11 mil. dolara da ga preuredi u kancelarijski prostor u Sinsinatiju (grad gde je sedište kompanije). Zatim je učinjen uobičajen potez – kada su tržište nekretnina i potrebe kompanije 1987.g. signalizirale mogućnost i potrebu, objekat je prodat za 30 mil. dolara kompaniji koja se bavi nekretninama i odmah iznajmljen. Ono što je ovaj slučaj učinilo zanimljivim, je da je sud nakon angažovanja dva veštaka i dve procene zgrade na 17,5 i 24 miliona dolara, u poreske svrhe odredio pravičnu cenu zgrade od 21.5 miliona dolara i tako po prvi put odbacio cenu iz sale lease back ugovora kao validnu za poreske potrebe.

Sve je oštrija konkurencija koja dolazi iz tzv. drugstore biznisa. CVS' i RiteAid, lanci konvenijentnih prodavnica u kojima dominira farmaceutski asortiman, sve više ugrožavaju supermarkete. Njihova prosečna površina raste i savremeni objekti već imaju prosečno oko 400 kvadratnih metara. Njihov asortiman se posebno preklapa sa supermarketima u sredstvima za ličnu higijenu i kozmetiku, programu za bebe, sitnoj galanteriji, osveživačima vazduha, čestitkama, priboru za pisanje. Ovo sve češće navodi i supermarkete da uvode i šire svoja odeljenja za promet parafarmaceutike (pomoćna lekovita sredstva bez recepta), pa čak i da otvaraju apoteke u svom sastavu.

Pitanja za diskusiju

1. Dajte svoju ocenu konkurentske situacije na tržištu prehrambenih proizvoda SAD.

2. Ocenite položaj Kroger kompanije u odnosu na konkurente i ukažite na kritična kretanja u razvoju konkurentske i maloprodajne strukture.

3. Ocenite sa aspekta Kroger kompanije, optimistički i pesimistički scenario razvoja situacije.

4. Šta Kroger, kao kanal marketinga, nudi jednom proizvodjaču kao što je Proctor & Gamble? Koji kanali marketinga ugrožavaju Krogerovu saradnju sa ovim klijentom?

5. Predložite novu strategiju kanala prodaje za Kroger u narednom periodu.

1

XI Poslovni slučaj: Priroda i uzroci konflikata u kanalima marketinga – Procter & Gamble1 Konflikti sa francuskim lancima supermarketa

Dugi niz godina kao predmet konflikta u određivanju cena javlja se sukob između Procter & Gamble2 i nekoliko francuskih lanaca supermarketa. Kasnih 50-tih godina nastaje koncept hipermarketa koji kombinuju ponudu prehrambenih i neprehrambenih proizvoda pod jednim krovom obično na ulazima u velike gradove. Zahvaljujući tržišnoj moći hipermarketi su bili u mogućnosti da postavljaju jedinstvene cenovne aranžmane za svoje snabdevače. Tako, na primer, hipermarketi su vršili pregovore o maržama u zavisnosti od uspeha marke i obavljali plaćanje nakon plasmana proizvoda. Mnogi to nazivaju “odloženim maržama” jer trgovci na malo vrše njihovo plaćanje tek na kraju godine. Ova plaćanja veoma često nose naziv “francuski izuzetak”, a predstavljaju značajan izvor (8-30%) godišnjeg prihoda marke (brenda) u lancu. Kritičari “odloženih marži” smatraju da one dovode do inflacije potrošačkih cena i povećavaju moć hipermarketa nad snabdevačima i alternativnim maloprodajnim oblicima na tržištu.

Procter & Gamble se odlučio za borbu protiv hipermarketa i njihovih “odloženih marki” po cenu gubitaka u vrednosti od nekoliko miliona francuskih franaka.3 On je 1999. godine odbio da plati ovakve cene, što je imalo za posledicu bojkot od strane hipermarketovih matičnih preduzeća. To je dovelo do nestanka sa tržišta nekih francuskih proizvoda, kao što su Pantene šamponi, Oil of Olay kreme za ruke i Pampers pelene, usled otpora od strane hipermarketa. U takvim okolnostima P&G se opredelio za reklamiranje putem besplatnih telefonskih poziva, preko kojih je pružana pomoć kupcima u iznalaženju navedenih proizvoda na tržištu.

Gerilski rat se vodio šest meseci, nakon čega je P&G, podržan prihodom od strane SAD. On je odbio da obelodani svoje gubitke u ovom konfliktu. Firma je održala svoju poziciju, jer se smatralo da distributeri neće moći nastaviti sa bojkotom marki koje imaju veliki tržišni udeo .Time je P&G uspeo da uradi ono što je izgledalo nemoguće kada su u pitanju francuski hipermarketi i da kao izuzetak kalkuliše maržu na konvencionalni način. Ovakve marže se pregovaraju unapred, nezavisno od toga kako se prodajna aktivnost odvija tokom godine. Opisani konflikt stvorio je funkcionalni rezultat za francuske potrošače, snabdevače i maloprodavce. U svakom slučaju, on je funkcionalan i za francuske hipermarkete.

Konflikti nad kooperativnim reklamiranjem poboljšavaju koordinaciju i delatnost snabdevanja proizvodima za vodovod i grejanje

Delatnost snabdevanja proizvodima za vodovod i grejanje u SAD ima dugu istoriju konflikata između snabdevača i veletrgovaca oko novčanih izdvajanja za kooperativno reklamiranje. Kooperativno reklamiranje obuhvata program po kome snabdevači dele troškove lokalnog reklamiranja, tako što reklamiraju karakteristike proizvoda snabdevača. Kooperativno reklamiranje ima značaj i od interesa je za obe strane. Putem njega se izgrađuje partnerstvo između snabdevača - veletrgovaca povezujući ih u zajedničku prezentaciju na tržištu. Praktična iskustva pokazuju da je kooperativno reklamiranje izvor mnogih konflikata u različitim delatnostima. Tako, na primer, preprodavci najčešće optužuju snabdevače da primenjuju mnogobrojne birokratske kontrole nad reklamiranjem, tako što odlažu plaćanja kada je reklamna kampanja završena i pronalaze razloge da ih uopšte ne plate. Nasuprot tome, snabdevači prave optužbe na svoje članove kanala, jer usmeravaju novčana sredstva u druge svrhe, zatim vode neadekvatne reklamne kampanje i uobličavaju njihove proizvode sa konkurentskim.

Konflikt nad kooperativnim reklamiranjem proizvoda za vodovod i grejanje naveo je partnere u kanalu da pronađu nove načine za obavljanje poslova zajedničkog reklamiranja. Tako su neki veletrgovci stvorili sopstveno interno osoblje za reklamiranje i time povećali promotivnu nadležnost. Neki od snabdevača su preispitali sopstvene procedure i pronašli nove oblike u politici plaćanja i nadgradnje svog

1 Prerađen tekst: “Examples of Functional Conflict”, Coughlan Anne, Anderson Erin, Stern Louis and El-Ansary Adel, “Marketing Channels”, Prentice Hall, New Jersey 2001. pp. 241-243. Poslovni slučaj je vezan za XI glavu knjige «Kanali marketinga» koja nosi naziv «Vođenje kanala marketinga». 2 http://www.pg.com 3 Pelton L.E.; Strutton D.; Lumpkin J.R.: “Marketing Channels” A Relationship Management Approach, Irwin/McGraw-Hill, 1997. pp. 532-534

2

sopstvenog osoblja u kooperativnom reklamiranju. Oni su otklonili prepreke vezane za nadoknadu plaćanja, eliminisali birokratska pravila i pokazali poverenje u svoje partnere u kanalu marketinga vodeći zajedničke reklamne kampanje.

Neki od snabdevača kopirali su tehniku drugih delatnosti, tako što su ugradili u veleprodajnu cenu nekog proizvoda, npr. 2 $, kao deo od cene slavine koja iznosi 122 $, što je predstavljalo deo namenjen kooperativnom reklamiranju. Ukoliko distributer vodi dovoljno veliku kampanju, u mogućnosti je da sakupi dovoljan fond sredstava. Opisana tehnika je kopirana od strane Procter & Gamble u prodaji kurentnih potrošačkih proizvoda.

Konflikti sa preprodavcima personalnih računara

Tržište personalnih računara postaje za mnoge proizvođače i distributere izuzetno kompleksno, usled velike konkurencije u njihovoj izradi prema zahtevima kupaca i direktne prodaje (Dell,4 Gateway5 itd.). Tokom proteklih godina, kako su nabavljači postali sofisticiraniji, zahtevniji i cenovno svesniji, došlo je do povećanja direktne prodaje, koja je povećala svoj udeo na tržištu. Sve to je postavilo prepreke u međuodnosima između snabdevača i njihovih tradicionalnih kanala za preprodaju.

Tako, na primer, Compaq6 je izgradio svoje tržišno liderstvo kupujući dobre kanalske odnose sa trećim stranama. Takva poslovna koncepcija bila je protiv interesa savezničkih članova u kanalu, te su, stoga, oni izvršili pritisak na članove kanala da prihvate niže marže i postave direktne kanale nabavke, kako bi bili konkurentni (npr. Dell i Gateway). Umesto toga, Compaq je nastavio međuodnos na svojim prodajnim tačkama (100.000) širom sveta. Tokom 1997. godine proizvođači računara su postavili sistem garantovanih cena i preuzeli povrat proizvoda, a sve sa ciljem ubeđivanja preprodavaca da nabavljaju veću količinu proizvoda. Rezultat toga su bile prekomerne zalihe, što je izazvalo ogromne poteškoće Compaq-a. Nastale poteškoće uticale su da Compaq dramatično smanji broj svojih preprodavaca i skladišta. On je zadržao samo mali deo direktne prodaje (15%) od ukupne prodaje, kako bi izbegao kanalski konflikt sa svojim preostalim preprodavcima. Compaq je preispitivao svoju marketing strategiju i refokusirao svoje poslovanje kroz inovaciju proizvoda.

Sve to ukazuje da se radi o funkcionalnom prihvatanju progresije životnog ciklusa personalnih računa. Postavlja se pitanje da li će ova vrsta konkurentskog pritiska koja je prisutna u oblasti personalnih računara biti funkcionalna i za tradicionalne kanale? Treba istaći da je kanalski konflikt kroz direktnu prodaju bio jedna pozitivna sila koja je obavezala sve strane da preispitaju modele i navike koje su prihvatili tokom vremena. Tako, na primer, jedan deo distributera personalnih računara je dozvolio snabdevačima da funkcije finalne montaže i prilagođavanja iz fabrike prenesu na distributere. To je dozvolilo tradicionalnim proizvođačima personalnih računa da imitiraju direktne prodavce preuzimajući troškove izvan ukupnog sistema kanala i dozvoljavajući znatno veću fleksibilnost kada je u pitanju tražnja krajnjih korisnika. Istraživanja pokazuju da sistem montaže kod distributera dozvoljava veće prilagođavanje u odnosu na kupovinu personalnih računara od proizvođača po sistemu izgradnje po zahtevu kupca.

Rezultati navedenih funkcionalnih konflikata u kanalima marketinga

Napred opisani slučajevi ukazuju da je konflikt kanala marketinga7 bio podsticaj da se izvrše promene. Funkcionalni konflikt je prirodni rezultat bliske kooperacije sa snabdevačem. Poslujući zajedno, subjekti neizbežno stvaraju spor koji, međutim, služi da podigne rezultat u kratkom vremenskom periodu i da ujedno ne ošteti nivo poverenja u međuodnose. Uticajan član kanala marketinga je svadljiv ali je voljan da preuzme pritisak na kanal i da prevaziđe svoje konkurente. To, svakako, treba da bude upozorenje snabdevačima koji rade sa slabijim članovima kanala nad kojima mogu dominirati. Mnogi članovi kanala su indiferentni, što znači da ne brinu o neslaganju u vezi bilo čega. Često je nebriga obostrana, takvi kanali treba da povećaju njihov nivo aktivnosti i komunikacije što čini korake za povećanje konflikta. Svako pravilno upravljanje pojavom neslaganja može da se kanališe u konstruktivan konflikt. Članovi kanala uticajem jedni na druge ostvaruju bolje rezultate, što u osnovi predstavlja funkcionalni konflikt.

4 http://www.dell.com 5 http://www.gateway.com 6 http://www.compaq.com 7 Rosenbloom B.: “Marketing Channels” A Management View, Thomson South-Weatern, 2004. pp. 121-138

3

Pitanja za raspravu:

1. Objasnite funkcionalni konflikt između Procter & Gamble i francuskih lanaca supermarketa.

2. Ocenite konflikt nad kooperativnim reklamiranjem u cilju poboljšavanja koordinacije u delatnostima snabdevanja proizvodima za vodovod i grejanje.

3. Objasnite i ocenite širenje preprodavaca personalnih računara koji preuzimaju nove funkcije. Koje efekte takva politika ima na mogući funkcionalni konflikt?

4. Kako objašnjavate funkcionalni konflikt na osnovu napred navedenih slučajeva?

4

XIa) Nadoknade za mesto u prodajnom asortimanu8

Krajem sedamdesetih i početkom osamdesetih godina prošlog veka došlo je do pojave nadokanada za mesto u prodajnom asortimanu u kanalima marketinga u razvijenim privredama. Tokom vremena su dostigle između 9 i 18 milijardi dolara samo u privredi SAD-a, dok nema validnih procena za ostale zemlje.

Nadoknade za mesto u prodajnom asortimanu se mogu definisati kao jednokratne, unapred plaćene nadoknade koje proizvođač vrši u korist veleprodaje i/ili maloprodaje da bi ih stimulisao da nove proizvode prihvate, drže na zalihama i smeste na police u prodajnim objektima, kao i nadoknade za zadržavanje postojećih proizvoda u asortimanu.

Ova plaćanja su se prvobitno javila kod prehrambenih proizvoda, ali su se kasnije proširili na različite tipove proizvoda kao što su duvanski, muzički i video proizvodi i dr.

Nadoknade za mesto u prodajnom asortimanu su veoma kontrovezna praksa u kanalima distribucije. Efekti nadoknada su veoma često izvor polemika među poslovnim ljudima, političarima i akademskom populacijom. Da bi se mogli analizirati efekti nadoknada za mesto u prodajnom asortimanu, potrebno je prvo se upoznati sa njihovim karakteristikama.

Nadoknade za mesto u prodajnom asortimanu se plaćaju unapred i to odjednom. Kao takve, mogu da predstavljaju značajne troškove za lansiranje novog proizvoda. Proizvođačima su ponekad potrebne dve do tri godine da bi nadoknadili troškove koje nadoknade za mesto u prodajnom asortimanu izazivaju. Nadoknade se naplaćuju za svaki artikal (SKU-stock keeping unit) tj. za svaku varijaciju proizvoda. Plaća se posebna nadoknada za svaki od ukusa, veličina, boja prozvoda. Tako da ako jedan proizvođač hoće da lansira jedan proizvod koji ima 3 ukusa i dve različite veličine pakovanja mora da plati istu nadoknadu kao da lansira šest različitih proizvoda.

Nadoknade za mesto u prodajnom asortimanu predstavljaju značajan izvor profita za maloprodavce. Pojedine procene tvrde da preko polovine profita koji ostvaruju supermarketi se može pripisati ovim nadoknadama, dok drugi tvrde da nadoknade za mesto u prodajnom asortimanu doprinose od 20 do 40% ukupnom profitu velikih lanaca supermarketa.

Nadoknade za mesto u prodajnom asortimanu treba da pokriju troškove uvođenja novog proizvoda. Međutim, oni bi takođe trebalo da budu cena za korišćenje najvrednijeg resursa koji maloprodavci poseduju, a to je prostor na prodajnim policama.

Iznos nadoknada za mesto u prodajnom asortimanu nije relativno isti za svakog proizvođača. Iznos zavisi od više faktora od koji su najvažniji odnos između proizvođača i maloprodavca tj. njihova pregovačka moć, takođe nadoknade zavise od tipa proizvoda, geografskog regiona gde se proizvod prodaje, kao i snage koju ima marka proizvoda i pregovaračke veštine svakog od učesnika.

Nadoknade za mesto u prodajnom asortimanu se uglavnom dogovaraju u tajnosti, bez upoznavanja ikoga sa sadržajem dogovora i pretežno se usmeno formulišu uslovi dogovora Veoma je retko da se potpišu ugovori kojima se precizira veličina ovih nadoknada. Navedene nadoknade se veoma često plaćaju u gotovini, što kreira atmosferu koja je pogodna za ilegalne aktivnosti. Nekada se ove nadoknade mogu smatrati i mitom i dešavalo se da menadžeri nabavke u velikim maloprodajnim lancima dobiju novi BMW na poklon kao nagradu za obezbeđenje mesta u prodajnom asortimanu proizvoda određenog proizvođača.

Nadoknade za mesto u prodajnom asortimanu su pretežno zahtevane od strane maloprodavaca, ali ima slučajeva kada ih sami proizvođači nude. Oni to rade da bi dobili najbolji prodajni prostor za svoje proizvode, ali i da bi sprečili konkurente da uđu na tržište. Nekada su nadoknade za mesto u prodajnom asortimanu zamena za dug i skup proces test marketinga. Proizvođačima je jeftinije da plate nadoknadu i

8 Stojković D.; Slotting Fees; Master thesis, Frank G. Zarb School of Business, Hofstra University, Hempstead, New York 2004. Poslovni slučaj je vezan za XI glavu knjige «Kanali marketinga» koja nosi naziv «Vođenje kanala marketinga».

5

da prepuste maloprodavcima brigu oko uspeha proizvoda, nego da sami sprovode test marketinga da bi dokazali maloprodavcima da će proizvod biti uspešan.

Moguće je pregovarati o visini nadoknada za mesto u prodajnom asortimanu. Prema nekim izvorima, maloprodavci su 2000. bili spremniji da pregovaraju o visini ovih nadoknada nego što su bili 1995. godine.

Nadoknada za mesto u prodajnom asortimanu bi trebalo da garantuje da će novi proizvod ostati na policama onoliko vremena koliko je potrebno da učvrsti svoju poziciju na tržištu (najmanje četiri do šest meseci). Ukoliko se proizvod pokaže neuspešnim, maloprodavac će ga izbaciti iz svog asortimana posle tog perioda. Plaćanje nadoknada za mesto u prodajnom asortimanu ne garantuje neko posebno mesto na policama maloprodavca. Ukoliko želi da dobije neko posebno mesto na policama proizvođač mora da plati dodatnu nadoknadu, o čijoj se visini takođe može pregovarati.

Nadoknade za mesto u prodajnom asortimanu se mogu smatrati delom push (gurati) marketinške strategije proizvođača. Plaćajući nadoknadu proizvođač stimuliše maloprodavca da prihvati novi proizvod i time gura proizvod kroz distributivni kanal, umesto da taj proizvod promoviše direktno potrošačima. Ovo bi bila pull (vući) strategija.

Pitanja za diskusiju:

1. Da li nadoknade za mesto u prodajnom asortimanu doprinose efikasnosti kanala marketinga?

• signaliziranje uspeha novih proizvoda na tržištu;

• podela troškova uvođenja novih proizvoda između maloprodavca i proizvođača; i

• podela rizika od propasti novih proizvoda između proizvođača i maloprodavca.

2. Antikonkurentski efekti nadoknada za mesto u prodajnom asortimanu:

• monopolska moć maloprodavaca;

• odnosi u kanalima marketinga;

• podizanje maloprodajnih cena; i

• diskriminacija učesnika na tržištu.

XII Strategija partnerstva i kooperacije sa distributerima-poslovni slučaj Anheuser-Busch1

- Korporacija Anheuser-Busch iz St.Louis-a predstavlja jednog od tri najveća svetska

proizvođača piva2, sa tržišnim učešćem koje stalno raste.U proizvode Anheuser-Busch- a spadaju brendovi poput: Budweiser, Michelob, Michelob Light, Bud Light, Bud Dry i Michelob Classic Dark.

U SAD i karipskim zemljama Anheuser-Busch vrši distribuciju piva putem mreže od preko 1000 nezavisnih distributera i 10 vlastitih distributivnih organizacija. Anheuser-Busch-ovi autorizovani distributeri zapošljavaju oko 30000 ljudi, od kojih većina direktno radi na marketingu piva. Distributerske organizacije koje poseduje Anheuser-Busch znatno su manje i iste zapošljavaju ukupno oko 1600 ljudi. Osnovnu prodajnu mrežu kompanije Anheuser-Busch, dakle, čine nezavisni, autorizovani distributeri, o kojima se vodi posebna briga, a time i čuva tržišno učešće i liderska pozicija3.

Pored nastupa na tržištu SAD Anheuser-Busch sa entuzijazmom ulazi na inostrana tržišta gde pokušava razviti podjednako uspešan sistem distribucije svojih proizvoda. Strategija razvoja distributera i distributivne mreže predstavlja jednu od okosnica poslovnog uspeha Anheuser-Busch-a.

Anheuser-Buschov-u vodeću tržišnu poziciju u velikoj meri omogućavaju raznovrsni kooperativni aranžmani sa distributerima. Osnovu partnerstva i kooperacije Anheuser-Busch-a sa svojim distributerima čini multifunkcionalni panel, koga čine predstavnici distributera i menadžera kompanije, koji se redovno sastaje kako bi rešavao otvorena pitanja i radio na kontinuiranom unapređenju saradnje4. Za razvoj partnerske saradnje sa distributerima lično je zainteresovan i August Busch, predsednik kompanije Anheuser-Busch, koji se četiri puta godišnje sastaje sa grupom od petnaest distributera da bi saslušao njihove primedbe i sugestije vezane za unapređenje partnerske saradnje5.

Kooperacija koja se u ovom slučaju razvija ima veoma različite i sadržajne oblike. Tako, na primer, zanimljiv je aranžman koji Anheuser-Busch nudi svojim distributerima u pogledu snošenja troškova transporta piva. U naporu da osigura prodaju piva iz pivare “po najmanjim troškovima” Anheuser-Busch je kreirao aranžman u kome distributer organizuje i snosi troškove prevoza od pivare koja nudi pivo po najmanjim troškovima transporta. Ako se proizvod mora prevoziti po većim troškovima (npr., zato što najbliža pivara ne proizvodi traženi proizvod), Anheuser-Busch distributeru solidarno kompenzuje razliku u troškovima. U pogledu organizacije prevoza prodajno odelenje Anheuser-Busch-a distributerima nudi značajnu pomoć, uključujući asistenciju u pogledu nabavke i osiguranja voznog parka.

Kooperaciju sa distributerima piva Anheuser-Busch već decenijama razvija na bazi programa “pravednosti” prema distributerima, čiji je osnovni sadržaj da se distributerima daju ekskluzivna distributerska područja, gde je to pravno moguće izvesti6. To znači da Anheuser-Busch razvija mrežu zaštićenih autorizovanih dilera. Jedan od primera zaštite, odnosno podrške autorizovanih dilera koji realizuje Anheuser-Busch predstavlja i akcija ove kompanije u gradu 1 Poslovni slučaj je vezan za XII glavu knjige «Kanali marketinga» koja nosi naziv «Kooperacija i integracija u kanalima marketinga». 2 ″An Awful of brewing in Brazil″, The Economist, 6.III-2004., p. 57 3 Rosenbloom,B., Marketing Channels-A Management View (sixt edition), The Dryden Press, Orlando, 1999, str. 106- 107 i Wax, A.J., ″This Bud′s for Just a Few Chosen as Distributors″, Newsday, 31.I- 1992, p. 45 4 Rosenbloom,B., cit. delo pod 2, p. 289 5 Coughlan,A. T., Anderson,E., Stern,L.W., El-Ansary,A.I., Marketing Channels (sixt edition), Prenice Hall, NJ, 2001., p. 266 6 Stern, L.W., El-Ansary, A.I., Marketing Channels, Prentice-Hall International, NJ, 1988, p. 394.

New York, gde sprovodi opšte povećanje veleprodajnih cena u odnosu na implementaciju posebnih rabata za četiri autorizovana distributera. Berman navodi da ″ Anheuser-Busch radi naporno … da kontroliše proizvode u okviru teritorije dodeljene distributeru, tako da može pratiti kvalitet svojih proizvoda″7. Korišćenje ovlašćenih dilera i njihova kontrolisana zaštita omogućava bolju kontrolu distribucije i svežine proizvoda na preciziranoj prodajnoj teritoriji. Jedan od instrumenata kontrole tržišta i stimulacije i jačanja pozicije odabranih distributera jeste pominjani, poseban rabat koji se odobrava po paketu Anheuser-Busch proizvoda, a koji, na primer, po paketu Budweiser piva iznosi 1,15 $ (osnovna veleprodajna cena je 10,55$), što predstavlja neodoljiv mamac za maloprodavce i favorizovanu poziciju za distributere Anheuser-Busch-a. Data strategija cena Anheuser-Busch-a i posledično povlašćeni tretman autorizovanih distributera štiti investicije komapanije na odabranim teritorijama. Da bi posebno pratio i stimulisao distributere na tržištima sa najvećim obimom posla Anheuser-Busch je zadužio svoje glavne menadžere da naročito vode računa o državama sa najvećim obimom posla.

Deo kooperacije sa distributerima piva Anheuser-Busch razvija i na planu kreiranja i serviranja kvalitetnih poslovnih softverskih rešenja. Testiranje namenskih softvera vrše distributerske organizacije u vlasništvu kompanije, nakon čega prihvatljiva rešenja bivaju ustupana autorizovanim distributerima. Ilustraciju softverske podrške distributerima koju nudi Anheuser-Busch predstavlja softversko rešenje kreirano u cilju optimizacije korišćenja limitiranog prostora prodajnih polica u maloprodajnim objektima. Pored kreiranja kvalitetnih poslovnih softvera za distributivno poslovanje Anheuser-Busch distributerima pruža asistenciju i u pogledu nabavke neophodnih hardvera, organizujući odgovarajuće programe obuke i trening. Ovde ne treba zaboraviti da pored programa softverske obuke i treninga Anheuser-Busch svojim distributerima nudi i druge najrazličitije programe obuke i treninga, počev od treninga točenja piva, pa sve do složenijih programskih sadržaja.

Velika pomoć distributerima koju nudi Anheuser-Busch sastoji se i u specijalnoj promoći u organizaciji i praćenju sportskih takmičenja, školskih susreta, raznih praznika i festivala, poput čikaškog litvanskog festivala i triatlona “čelični čovek” na Hawaji- ma. U podršci svojim distributerima na ovom planu Anheuser-Busch ide dotle da pokriva i do 50% organizacionih troškova koje ovim povodima oni imaju. Tako, na primer, da bi unapredio prodaju piva Michelob Light, lokalni autorizovani distributer Anheuser-Busch proizvoda iz New York-a svake godine organizuje Dan Michelob Light-a, kada se samo Michelob Light distribuira maloprodavcima. Tog dana predstavnici centrale Anheuser-Busch-a iz St. Louisa, obučeni u smoking odela, voze se na kamionima za isporuku zajedno sa animatorima publike. Tog dana autorizovani distributer proda značajnu količinu Michelob Light-a, jednaku dvadesetodnevnoj prosečnoj prodaji tog piva na datoj teritoriji New York-a. Po uzoru na Dan Michelob Light-a u New York-u Anheuser-Busch održava i podržava slične događaje i u drugim gradovima i delovima zemlje.

Kompanija Anheuser-Busch vodi i veoma aktivnu politiku prema konkurenciji i odnosu svojih distributera prema njima. Tako, na primer, malo pre nego što je pivo Coors došlo na tržište New York-a i New Jersey-a, Anheuser-Busch je snabdeo svoje veletrgovce “odbrambenim planom protiv Coorsa” od oko trista stranica, u kome su bili istaknuti događaji koji bi mogli privući pokroviteljstvo Coorsa. Zahvaljujući ovako aktivnom odnosu Anheuser-Busch-a prema dolazećoj konkurenciji Coors nije mogao postići sporazum ni sa jednim od glavnih distributera piva i morao je graditi strategiju distribucije kroz punionice osvežavajućih napitaka.

Partnerstvo i uključena kooperacija koju razvija i nudi Anheuser-Busch ima i svoju cenu. Cena koju plaćaju distributeri za tako velikodušnu pomoć jeste njihova nedvosmislena lojalnost i odanost saradnji sa Anheuser-Busch-om. Anheuser-Busch brani svoju distribuciju ne dozvoljavajući “pohlepnim” trgovcima da ugroze njegov tržišni udeo. Anheuser-Busch loše gleda na distributere koji se pored kompanijnih proizvoda odluče i za plasman konkurentskih

7 Berman Barry, Marketing Channels, John Wiley & Sons, New York, 1996., p. 183.

proizvoda. U tom pogledu Anheuser-Busch preduzima konkretne odbrambene akcije. Kao primer navodimo akciju Anheuser-Busch- a prema distributeru sa Floride, koji je rešio da ″proširi″ svoj prodajni asortiman. Kada je distributer sa Floride proširio sopstveni asortiman pivom Heineken i Amstel Light, područni menadžeri Anheuser-Busch-a su odreagovali tako što su distributeru napravili ozbiljne transportne probleme, a nakon toga su distributer i njegov glavni direktor pozvani u St.Louis na sastanak sa upravom Anheuser-Busch-a.

Anheuser-Busch zahteva mnogo više od svojih distributera nego bilo koja druga pivara. Tako, na primer, Anheuser-Busch svake godine traži od svojih distributera da idejama pomognu lokalnu promociju brendova komapnije - jedna ideja za svaki brend.

U okviru brige o razvoju svoje distribucije i ukupnog tržišnog nastupa Anheuser-Busch razvija i gamu novih proizvoda. Anheuser-Busch je lansirao i gamu ″novih″ napitaka, uključujući L.A. (pivo sa vrlo malo alkohola), Dewey Stevens (nisko-kalorični vinski napitak za žene) i Zeltzer Seltzer (penušavu aromatičnu vodu). Ti proizvodi se ne traže mnogo i možda nikada neće biti zadovoljavajuće profitabilni, ali imajući u vidu opasnost ulaska suparnika sa novim proizvodima koji mogu supstituisati deo tražnje za postojećim programom kompanije, Anheuser-Busch želi da snabdeva svoje distributere sa ″kompletnom″ gamom proizvoda, dodatno čuvajući njihovu lojalnost.

Pitanja za raspravu: 1. Definišite strategiju odnosa sa distributerima koju primenjuje Anheuser-Busch. 2.Zašto Anheuser-Busch daje svojim distributerima značajnu pomoć u domenu

unapređenja prodaje i promocije? 3. Ocenite politiku odnosa prema dobavljaèima koju primenjuje Anheuser-Busch. 4. Koje druge strategije odnosa prema dobavljaèima može primenjivati Anheuser-Busch ?

Ocenite svako pojedinaèno rešenje. 5.Obijasnite i ocenite politiku širenja game proizvoda kompanije Anheuser-Busch. Koje

efekte takva politika može da ima na moguæe promene odnosa sa distributerima?

12a) Komparativna analiza karakteristika osnovnih oblika kooperacije u trgovini na malo8

Karakteristike Udruženja kupaca ili kupaca i prodavca

Dobrovoljni filijalni sistemi

Organizacije franšizinga

Organizacije dilera

Organizacije marketinga

Nivo kooperacije

Horizontalna kooperacija

Vertikalna kooperacija

Horizontalna ili vertikalna kooperacija

Vertikalna kooperacija

Horizontalna kooperacija

Partneri Maloprodavci između sebe

Grosisti i maloprodavci

Proizvođači, grostiti, mnogofilijalni sistemi i maloprodavci

Proizvođači, eventualno grosisti i maloprodavci

Maloprodavci između sebe

Proces donošenja odluka

Saradnja ili centralna koordinacija

Centralno donošenje odluka ili centralna koordinacija

Centralno donošenje odluka

Centralna koordinacija ili većinom saradnja

Saradnja ili centralna koordinacija

Pravni status Članstvo u asocijaciji ili sporazum o kooperaciji

Članstvo u asocijaciji ili sporazum o kooperaciji

Ugovor o franšizi

Opšti sporazum o dostavi robe

Članstvo u asocijaciji

Finansijske obaveze

Participacija u zajedničkom kapitalu; Doprinos na bazi obima prodaje ili nabavke; Članarina za dodajne usluge

Doprinos za članstvo; Članarina za velikoprodaju; Članarina za dodajne usluge

Bez specifičnih finansijskih obaveza

Doprinos za članstvo

Nabavka U principu bez ograničenja, ponekad davanje saveta i ugovaranje

Ugovaranje sa dobavlja-čima (grosistima)

Dobav-ljači u ugovo-rnom odnosu

Bez specifičnih restrikcija, proizvodi sa markom direktno od proizvodača do organizacije

Bez obaveza

Asortiman U principu bez ograničenja, ponekad se ugovara

U velikom obimu ugovaranje

U velikom obimu ugovaranje

Kompletna linija proizvoda sa markom ponekad se ugovara

Bez obaveza

Cene U principu bez obaveza, ponekad se daju saveti

Preporučene maloprodajne cene ili fiksne cene

Određuju se od strane franšizatora

Proizvođači određuju cene proizvoda sa markom

Bez restrikcija

8Tekst je vezan za XII glavu knjige «Kanali marketinga» koja nosi naziv «Kooperacija i integracija u kanalima marketinga».

Uniformnost Bez obaveza, Visoka, često U cel in i Bez Izvesna

prezentacije u ponekad zasnovana na ugovorena ograničenja, uniformnostprodajnom ograničeno, n ugovoru o ponekad putemobjektu dobrovoljna kooperaciji ograničena upotrebe

osnova i savetima simbola i ponekad uz podržanog stroge savete imena od organizacije Promocija Individualni Kolektivna i Kolektivna i Kolektivna i Kolektivna i saveti ili individualna individualna individualna individualna limitirani određenom kolektivnom promocijom Stepen Bez kontrole ili Prilično Vrlo intenzivna Dinamična Neznatan upravljanja ograničena intenzivna kontrola kontrola stepenorganizacijom kontrola kontrola kvalitativne kontrole

Sistem Putem Putem Putem Obično t

Putem komuniciranja generalnih generalnih upravnog konsultativnih upravnog

sastanaka i sastanaka i odbora za odbora odbora odbora odbora franšizing i asocijacije posebnih Usluge za Od limitiranih Pun paket komisija Ograničene, Ograničene,podršku do punog usluga zasnovane na usmerene za paketa usluga tražnji, podršku prodaji ponekad, mnogo usluga

XIII Poslovni slučaj: Body Shop1 Sastanak medjunarodne trgovinske komore u Kankunu, 1993

"Davne 1993. godine, dobrih šest godina pre čuvenog nastupa u Sijetlu, bila sam pozvana da govorim na sastanku Medjunarodne trgovinske komore u Kankunu. Tek što sam se vratila sa dvonedeljnog boravka na seoskim farmama u Meksiku gde sam za svoje potrebe istraživala praksu uzgajanja useva na duvanskim poljima. Već sam bila na mestima koje je kapital posetio od skora, i privremeno, i držala sam u rukama mutirane bebe, hendikepirane toksičnim otpadima odbačenim u lokalne vodotokove. Ipak, ovaj primer je bio posebno uznemiravajući, pošto su bebe bile rodjene bez genitalija. Naučnici su utvrdili da su uzročnici pesticidi korišćeni na obližnjim poljima."

Kao što je to činila u brojnim slučajevima pre i posle toga, Anita Rodik (Anita Rodick), je pripremila slajd šou i govor na temu zagadjivanja i društvene odgovornosti. Očekivala je predstavnike kompanija koje su prouzrokovale zagadjenje u publici u Kankunu. Očekivala je i druge poznate poslovne ljude, političare i druge uticajne osobe kojima je već godinama skretala pažnju na odgovornost velikog biznisa za stvaranje održivog rasta i blagostanja.

"Ne znam tačno kakav sam odgovor očekivala. Očekivala sam bilo kakvu reakciju, makar da me izvižde na sceni. Umesto toga, nije usledila apsolutno nikakva reakcija - ni uznemirenje, niti osećaj srama, samo kolegijalno ponašanje praćeno dobrim manirima. Bila sam ohladjena ovim iskustvom zato što u pitanju nisu obični ljudi. Lideri svetskog biznisa su prvi pravi globalni gradjani sveta. Kao poslovni ljudi, mi imamo uticaj ali i odgovornost širom sveta; naši domeni prevazilaze nacionalne granice. Naše odluke utiču ne samo na ekonomiju, već i na društvene odnose, ne tiču se samo najuže posmatrano biznisa, već i svetskih problema siromaštva, životne okoline i bezbednosti"

Duh zajedništva

Briga o drugima i razumevanje interesa i potreba drugih ljudi je osnova uspeha kompanije Body Shop. Ovaj duh zajedništva potiče od vlasnice kompanije, Anite Rodick, odrasle u porodici italijanskih emigranata u priobalnom mestu Littlehampton, u južnoj Engleskoj. Radeći u očevom restoranu otvorenom od 5.00 do kasno u noć, Anita je stekla osećaj za rad i potrebu da se u servisnom biznisu pokorava potrebama drugih. Od majke, koja se inatila sa lokalnim sveštenicima, je nasledila hrabrost i spremnost da se suprotstavi preovladjujućim stereotipima. U takvoj kombinaciji, Anita Rodik je stvaranjem kompanije Body Shop promovisala drugačiji tip preduzetništva, oslonjen na prirodnost, razumevanje drugih i brigu o širim interesima uključujući interes kompanije u taj širi interes.

Duh zajedništva vlada u odnosima unutar kompanije, kao i u odnosima kompanije sa okruženjem. Body Shop je kompanija koja aktivno učestvuje u promociji ideje o društvenoj odgovornosti kompanija. Kako gospodja Rodik kaže, "kompanija ne može da dodaje vrednost ukoliko sama nema vrednost koju može da dâ. Dodavanje vrednosti proizvodima Body Shop-a podrazumeva promovisanje posebnog duha kompanije, duha zajedništva sa okruženjem i zajednicom u kojoj se proizvodi ili u kojoj se prodaje, gde biznis ima zadatak i da stvori profit ali i da donese pozitivnu promenu u društvu.

"Kupovali smo milione komada sapuna od evropskog dobavljača. Kvalitet je bio dobar a sapuni jeftini, ali smo saznali da je niska cena posledica rada jeftinog rada imigranata. Ovo je bilo direktno suprotno onome za šta se mi zalažemo i toliko protiv naših principa da smo morali nešto da promenimo. Ujedno, ovo nam je pružilo priliku da pomognemo zajednici u krizi. Otvorili smo sopstvenu fabriku sapuna. Mogli smo da je lociramo u bezbednoj suburbanoj industrijskoj zoni, ali sam ja radije bila za 1 Poslovni slučaj Body Shop napisan prema knjizi iz koje su navodjeni i citati Anite Rodik: Business as unusual, the triumph of Anita Rodick, Anita Rodick, Thorsons, imprint of Harper Collins Publishers, London, 2000. Dopunjeno podacima sa web sajta www.thebodyshop.com. Poslovni slučaj je vezan za VI glavu knjige «Kanali marketinga» koja nosi naziv «Razvoj strategijskog partnerstva u kanalima marketinga».

to da uposlimo nezaposlene nego one koji već rade. Zato smo je otvorili u oblasti Isterhaus, u Glazgovu, koja je bila u dubokoj krizi a što je još interesantnije, u našem bliskom susedstvu. I ZAŠTO OVAKVE MORALNE ODLUKE FUNKCIONIŠU. ZATO ŠTO I SAMI POTROŠAČI SHVATAJU DA JE I NJIHOVA ODLUKA DA KUPE TAKODJE STVAR MORALNOG IZBORA."

Ponovo pronalaženje Body Shop biznisa

Kоmpanija Body Shop je, kao i sve druge, bila zahvaćena u jednom trenutku potrebom da se nešto promeni, da se izvrši reinženjering procesa, da se ponovo razmotri biznis (re-inventing) i da se izvrše neke reorganizacije. Povremeno kompanije zatvaraju neke svoje delove koji su došli do kraja svog životnog ciklusa, sele kapital iz jednog biznisa u drugi, iz jedne lokacije u drugu. To podrazumeva i gašenje odredjenih radnih mesta ili čak nekih pogona uz neminovno otpuštanje radnika. I sve to predstavlja deo svakodnevne prakse. Osim u kompaniji kakva je Bodi Shop. U ovoj kompaniji je moto "stvori novi posao" a ne "gasi stari posao". Medjutim, reorganizacije su neminovne u svakom poslu.

Iz ove reorganizacije, Body Shop je izašao prekaljen za tri saznanja kojima se menadžment rukovodi u vodjenju tekućeg poslovanja.

Prvo saznanje se odnosi na dizajn. Značajne organizacione promene idu uvek paralelno sa promenama u marketingu, karakteristikama brenda. S druge strane, Anita Rodik upozorava da se u ovim promenama ne preteruje i ističe dva ekstremna stava. S jedne strane, svaka nova uticajna osoba u marketingu želi da kroz "brend stav" kompanije izrazi svoj lični stav i ostavi svoj lični pečat. S druge strane, starosedeoci kompanije, a posebno uticajne osobe, kao što je ona sama, imaju svoje "svete krave", simbole koji su neprikosnoveni i kada treba i kada ne treba. Za nju je tamno zelena boja izraz ličnosti Body Shop kompanije, simbol uključenosti u pokret zelenih i zaštitu biljnog sveta iz kojeg Body Shop crpi sve one čudesne sastojke i preparate po kojima je poznat širom sveta. Iako stalno usavršavanje dizajna maloprodajnog lanca predstavlja imperativ, gdja Rodik smatra da se DNK kompanije mora čuvati i da neke konstante moraju da prežive sve promene kao izraz unutrašnjih vrednosti.

Drugo saznanje se odnosi na prepričavanje priča. Na zamerake da Body Shop dosadjuje kupcima stalno sa istim kampanjama i pričama, stiže odgovor da podaci govore drugačije: ove kampanje potpisuje po četiri miliona kupaca (zaštita ljudskih prava, zaštita životinja od korišćenja u laboratorijske svrhe). Ono na čemu će kompanija raditi ubuduće je ovladavanje PR-om same kompanije: iznošenjem priča o sastojcima koji se prodaju, o biljkama koje se koriste i o prirodnom načinu nege koji Body Shop zastupa. "Za mene, takav marketing je prepričavanje priča - odakle dolaziš, šta je tvoja vizija, koja priča stoji iza tvojih proizvoda. Ono što iznova i iznova potvrdjujem svojim posetama pre-industrijskim zajednicama, je da je prepričavanje priča osnova njihovog obrazovanja."

Treće saznanje se odnosi na slabost franšizinga. Franšizing je omogućio brz rast kompanije i time delimično prikrio slabosti dizajna. Svaka nova prodavnica na novom tržištu, kao inovacija, privlači pažnju i radi dobro. Medjutim, stare prodavnice zaostaju. Poslovanje u pedesetak zemalja sveta stvara probleme u komunikaciji i udaljava franšizante od centrale u Litlhemptonu. I to, a i priroda franšizing odnosa, prouzrokuje različitu vezanost franšizanata za prodavnice. Iako u ugovoru stoji obaveza renoviranja na pet godina, to se različito poštuje. Franšizanti koji vode računa o biznisu, ulažu u biznis i to im se dodatno vraća. Medjutim. Oni koji se ponašaju kao "odsutni rentijeri", izvlače zaradu iz ovog biznisa i ulažu u neke druge restorane, hotele i druge stvari.

Što se tiče upravljanja biznisom i tu se javljaju problemi. Na primer, u Evropi ima previše franšiznih centrala, a samim tim i previše skladišta. Svaka centrala želi skladište u svom vlasništvu. Iako bi centralizovano upravljanje zalihama bilo efikasnije, to se ne sprovodi. Ubedjivanje franšiznih centrala je vrlo težak zadatak.

"Ovakvi konflikti interesa nas požuruju da se se odreknemo franšize u korist partnerskih odnosa. Franšizing je divan način da se podrži rast širom sveta, ali nema smisla više smisla kao recept za sve

delove sveta. Na nekim mestima on je još uvek pravi način da se sprovodi biznis, ali na drugim situacija je takva da pokušavamo da otkupimo franšizu i pretvorimo je u partnerstvo. To nam daje veću kontrolu i sposobnost da se menjamo brže i da proterujemo bespotrebne troškove iz sistema. Već smo otkupili brojne franšize i razmatramo mogućnost da sa time nastavimo."

Pretvaranje franšiza u partnerstvo znači zajedničko učešće u vlasništvu partnerstva. Ulog matične kompanije se često realizuje kroz investicije u renoviranje i sredjivanje prodavnica. "Pretvaranjem franšizanata u partnere znači traženje načina kako da zajednički razvijemo njihov region, kako da razmenimo ono što treba jednima od drugih, kako da nadjemo nove proizvode i razmenimo najbolje prakse. To znači razmenu napora, razmenu zaposlenih i razmenu ideja".

Prema rečima Anite Rodick, koliko god da je franšizing bio dobar pokretač kreativnih ideja u prošlosti, stvaranja bliskih odnosa sa Body Shop-om, toliko više nije pravi put u budućnost. "Za pet godina volela bih da franšizing bude kompletno za nama a da ljudi koji ostanu sa nama nastave da rade uspešno kao partneri. Ako uspemo da ovu tranziciju izvedemo bezbolno, mislim da ćemo uraditi nešto sjajno sa našim biznisom."

Danas je Body Shop uspešna kompanija koja kotira na Londonskoj berzi. Anita Rodick i njen muž Gordon su i dalje u bordu direktora, ali kao ne-izvršni direktori koji daju konsultacije i pomoć profesionalnim menadžerima. Kompanija i dalje raste i povećava svoju proizvodnju i promet u maloprodaji. Osnovne vrednosti su i dalje borba protiv korišćenja životinja za testiranje, zaštita okoline i druge tradicionalne vrednosti koje je u temelje organizacije ugradila osnivač, Anita Rodik.

Pitanja za diskusiju:

1. Prokomentarišite uskladjenost unutrašnjih odnosa u kompaniji i odnosa kompanije sa njenim okruženjem.

2. Koje činjenice su vas iznenadile u poslovanju Body Shop-a? Šta čini ovu kompaniju drugačijom od uobičajenih kompanija?

3. Prokomentarišite snagu korporativne kulture Body Shop kompanije. Da li ta snažna organizaciona kultura ostvaruje uticaj I van organizacionih granica Body Shop-a?

4. Kako te specifičnosti utiču na potrošače i marketing kompanije?

5. Prokomentarišite odnos Anite Rodik prema franšizingu? Šta ona očekuje i šta je spremna da pruži u vertikalnim kanalima razmene?

XIV Poslovni slučaj: Obračun troškova u farmaceutskoj kompaniji1

Veledrogerija Deofarm (izmišljena kompanija) je primer preduzeća koje kroz različite sisteme obračuna troškova može da izvuče suprotne zaključke o poslovanju svojih organizacionih delova, a u ovom slučaju i o različitoj uspešnosti kanala prodaje. Ovo preduzeće ima tri kanala prodaje: a) zdravstvene ustanove koje faramceutiku kupuju preko internih apoteka, b) apotekarske ustanove i c) privatne ordinacije (stomatološke, opšte i specijalističke medicine). Rezultati poslovanja se prate za preduzeće ukupno ali i po pojedinim kanalima prodaje. Menadžment preduzeća redovno koristi obračun po punim troškovima na bazi utvrdjenog načina rasporedjivanja opštih troškova po broju zaposlenih radnika, računajući pri tom da troškovi nastaju, manje ili više srazmerno angažovanju zaposlenih na obavljanju svojih aktivnosti. Ono što je po prvi putmenadžment tražio da se uradi je praćenje troškova po ABC sistemu praćenja troškova po aktivnostima (activity based costing).

Ukupni rezultat preduzeća Deofarm je predstavljen bilansom uspeha. Preduzeće posluje pozitivno a potreba menadžmenta je da sazna koji kanal prodaje koliko doprinosi ovom rezultatu.

Prvi korak u obračunu troškova po kanalima je precizno sagledavanje troškova po vrstama, tzv. prirodinih troškova, što se vidi i u pojednostav-ljenom bilansu uspeha. Drugi korak u analizi troškova je alociranje troškova po centrima troškova. U ovom primeru, alociranje se vrši po poslovnim funkcijama. Cilj ovog koraka je da se razume koliko prirodnih troškova nastaje na pojedinim mestima, ali i da se omogući da u trećem koraku preciznije alociramo ove troškove na kanale marketinga, uzimajući kao "ključ" koliko je koja funkcija "radila" za pojedine kanale marketinga.

Tabela 2. Obračun troškova po funkcijama UKUPNO Administracija transport skladištenje fakturisanje prodaja marketing Materijalni troškovi 64.000 5.000 17.000 17.000 11.000 2.000 12.000 Amortizacija 36.000 1.000 6.000 23.000 3.000 2.000 1.000 Strane usluge (transport, ...) 136.000 15.000 82.000 4.800 1.200 6.000 27.000 Porezi i doprinosi 112.000 12.000 30.000 4.800 3.000 50.000 12.200 Ugovorne obaveze (kamate, ...) 24.000 12.000 0 12.000 0 0 0 UKUPNO 372.000 45.000 135.000 61.600 18.200 60.000 52.200

U tabeli 2 su prirodni troškovi alocirani po mestima svog nastanka tako da se dobije preciznija slika o tome koliko se pojedinih troškova u različitim funkcijama stvara. Medjutim, funkcije su organizacioni pojam, mesta gde se obavljaju slični poslovi, ali nisu generatori prihoda, a ni vrednosti. Prodaja se obavlja kroz kanale prodaje i ako menadžment preduzeća želi da odluči koji kanal je isplativiji, mora

1 Poslovni slučaj je vezan za XIV glavu knjige «Kanali marketinga» koja nosi naziv «Analiza i kontrola kanala marketinga».

Tabela 1. Bilans uspeha preduzeća Deofarm

obračun rezultata

prirodni troškovi

Prodaja 2.000.000,00 Nabavna vrednost prodate robe -1.600.000,00 Razlika u ceni (bruto profit) 400.000,00 Ukupni troškovi -372.000,00

Materijalni troškovi -64.000,00 Amortizacija -36.000,00 Strane usluge (transport, ...) -136.000,00 Porezi i doprinosi -112.000,00 Ugovorne obaveze (kamate, ...) -24.000,00

Neto profit pre oporezivanja 28.000,00

alocirati troškove na te kanale prometa. Poredjenjem troškova i prihoda po kanalima moguće je doneti odluku o tome na koji način ubuduće organizovati prodaju.

Tabela 3. Obračun profita po kanalima prodaje - alokacija punih troškova

UKUPNO Zdravstvene ustanove Apoteke

Privatne ordinacije

Prodaja 2.000.000 1.200.000 600.000 200.000 Nabavna vrednost prodate robe -1.600.000 -1.000.000 -450.000 -150.000 Razlika u ceni (bruto profit) 400.000 200.000 150.000 50.000 Ukupni troškovi -372.000 -201.500 -126.750 -43.750

Administracija -45.000 -30.000 -10.000 -5.000 Transport -135.000 -60.000 -45.000 -30.000 Skladištenje -61.600 -37.500 -22.250 -1.850 Fakturisanje -18.200 -9.500 -6.750 -1.950 Prodaja -60.000 -36.500 -23.250 -250 Marketing -52.200 -28.000 -19.500 -4.700

Neto profit pre oporezivanja 28.000 -1.500 23.250 6.250 Profitna stopa 1,40% -0,13% 3,88% 3,13%

Obračun u tabeli 3 pokazuje da je poslovanje čitavog preduzeća profitabilno i da profitu najviše doprinosi drugi prodajni kanal, lanci apoteka. Prodaja privatnim ordinacijama je nešto manje profitabilna a prodaja velikim zdravstvenim ustanovama je na granici profitabilnosti (za malo je neprofitabilna u periodu posmatranja). Medjutim, kroz ovaj kanal se realizuje 60% ukupne prodaje, tako da menadžment nije u poziciji da tako lako "ukida" ovaj kanal prodaje. Eventualno ukidanje nekog kanala prodaje smanjuje i doprinos tog kanala pokriću opštih troškova preduzeća a koliko je to, može se saznati kroz kontribucionu analizu, tj. kroz analizu profitabilnosti na bazi direktnih troškova.

Tabela 4. Obračun rezultata po kanalima prodaje - alokacija direktni troškovi

UKUPNO Zdravstvene ustanove Apoteke

Privatne ordinacije

Prodaja 2.000.000 1.200.000 600.000 200.000 Nabavna vrednost prodate robe -1.600.000 -1.000.000 -450.000 -150.000 Razlika u ceni (bruto profit) 400.000 200.000 150.000 50.000 Ukupni troškovi -372.000 Opšti trošak -98.400

Administracija -45.000 Transport -30.000 Skladištenje 0 Fakturisanje -1.200 Prodaja 0 Marketing -22.200

Direktni trošak -273.600 -142.000 -96.000 -35.600 Administracija 0 0 0 0 Transport -105.000 -45.000 -35.000 -25.000 Skladištenje -61.600 -37.000 -22.000 -2.600 Fakturisanje -17.000 -9.000 -6.000 -2.000 Prodaja -60.000 -36.000 -23.000 -1.000 Marketing -30.000 -15.000 -10.000 -5.000

Kontribuciona marža 126.400 58.000 54.000 14.400 Stopa kontribucione marže 6.32 0 0 0

Neto profit pre oporezivanja 28.000 Profitna stopa 1.40

Preduzeće Deofarm je u periodu posmatranja ostvarilo kontribucionu maržu u iznosu od 126.400, od čega je na pokriće opštih troškova otišao iznos od 98.400 (razlika izmedju kontribucione marže i neto profita pre oporezivanja). Doprinos različitih kanala ovom iznosu je različit, ali je jasno vidljivo da značajan ude (46%) kontribucije dolazi od prodaje zdravstvenim ustanovama. Bez te prodaje Deofarm bi sigurno bio u gubitku sa perspektivom značajnog daunsajzinga poslovnih aktivnosti i kapaciteta. Dakle, ovaj kanal prodaje, prema analizi poslovnog rezultata na bazi alokacije direktnih troškova, nije dobro ukinuti.

Ono što menadžment može da učini je da pokuša da popravi strukturu prodaje (upravljanje marketingom i asortimanom) ili da napravi uštede na troškovima poslovanja. Odgovor na pitanje: "na kojim troškovima"? može dati alokacija troškova po aktivnostima (ABC). U analizi profitabilnosti, na tri kanala prodaje su alocirani svi fiksni troškovi uz korišćenje časova rada kao ključa za alokaciju (tabela 5).

Tabela 5. Obračun opštih troškova po kanalima prodaje - na bazi časova rada (osnov za kalkulaciju punih troškova)

UKUPNO Zdravstvene ustanove Apoteke

Privatne ordinacije

procenat opštih troškova 100,00% 60,47% 31,25% 8,28% broj zaposlenih 48 29 15 4 procenat zaposlenih 100,00% 60,42% 31,25% 8,33% Opšti troškovi 98.400 59.500 30.750 8.150 Direktni troškovi 273.600 142.000 96.000 35.600 Ukupni troškovi 372.000 201.500 126.750 43.750

Mesto da alokaciju troškova vrši na kanale po jednom, obično nepreciznom "ključu", menadžment treba da razloži proces prodaje na podprocese (aktivnosti) i da iskalkuliše koliko svaki proces košta u pojedinačnim kanalima prodaje. Tom prilikom se posebno alociraju troškovi koji nastaju kao posledica neke aktivnosti i troškovi koji nisu vezani za aktivnost (trošak perioda). Kao uzročnici troškova (cost driver) se za svaku aktivnost pojavljuju različite jedinice, tako da je obračun precizniji a rezultat drugačiji nego kada se kalkulacija vrši na bazi punih troškova. Opšti troškovi prodaje u Deofarmu nastaju kao posledica obavljanja tri vrste adminstrativnih aktivnosti: izrade kalkulacija i unošenja robe na stanje, vodjenja prodavaca i izrade izlazne dokumentacije u koju spadaju nalog za izdvajanje robe iz magacina, otpremnica i faktura. Pored administrativnih aktivnosti, opšte troškove prouzrokuju još i transportne aktivnosti (dovoz robe od dobavljača, na primer) i marketing preko medija i na specijalnim dogadjajima kao što su sajmovi ili stručni seminari. Za svaku od ovih aktivnosti treba identifikovati specifični kost drajver i izračunati koliko košta jedinica ovog uzročnika troškova (tabela 6 ).

Tabela 6. Obračun vrednosti jedinice uzročnika troškova (cost driver)

UKUPNO TROŠAK cost driver količina

vrednost po jedinici

troškovi prouzrokovani aktivnostima administracija - izrada kalkulacija 25.000,00 broj promena 31.250,00 0,80 administracija - vodjenje prodavaca 20.000,00 broj zaposlenih 48,00 416,67 administracija - fakturisanje 1.200,00 broj faktura 1.200,00 1,00 Transport 27.000,00 br.kilometara 54.000,00 0,50 marketing - promo materijal 15.000,00 broj kupaca 750,00 20,00 marketing - stručni seminari 7.200,00 broj seminara 6,00 1.200,00

troškovi koje ne uzrokuju aktivnosti kalo, rastur, kval i lom 3.000,00 broj isporuka 300,00 10,00

98.400,00

Dobijene cene koštanja jedinice uzročnika troškova se koriste za obračun troškova pojedinih aktivnosti po kanalima prodaje. Taj obračun daje drugačiju sliku opštih troškova po kanalima.

Tabela 7. Obračun opštih troškova po kanalima prodaje - troškovi po aktivnostima

Zdravstvene

ustanove Apoteke Privatne ordinacije UKUPNO TROŠAK

broj jedinica

fiksni trošak

broj jedinica

fiksni trošak

broj jedinica

fiksni trošak

troškovi prouzrokovani aktivnostima administracija - knjigovodstvo 10.000 8.000 16.250 13.000 5.000 4.000 25.000 administracija - HRM 29 12.083 15 6.250 4 1.667 20.000 administracija - fakturisanje 150 150 850 850 200 200 1.200 transport 15.000 7.500 25.000 12.500 14.000 7.000 27.000 marketing - promo materijal 50 1.000 600 12.000 100 2.000 15.000 marketing - stručni seminari 4 4.800 1 1.200 1 1.200 7.200

troškovi koje ne uzrokuju aktivnosti kalo, rastur, kval i lom 80 800 120 1.200 100 1.000 3.000

UKUPNO 34.333 47.000 17.067 98.400 S obzirom da je drugačiji iznos obračunatih fiksnih troškova po kanalima, drugačija je i slika profitabilnosti prodaje preko tih kanala, u odnosu na obračun na bazi punih troškova. Iako je prodaja preko zdravstvenih ustanova zapošljavala najveći broj ljudi, što je korišćeno kao ključ za alokaciju fiksnih troškova po metodu punih troškova, upotrebom različitih kost drajvera po aktivnostima, dobija se mnogo manji iznos i samim tim mnogo povoljniji poslovni rezultat za ovaj marketinški kanal.

Tabela 8. Obračun troškova po kanalima prodaje - Troškovi po aktivnostima

UKUPNO Zdravstvene

ustanove Apoteke Privatne

ordinacije Prodaja 2.000.000 1.200.000 600.000 200.000 Nabavna vrednost prodate robe -1.600.000 -1.000.000 -450.000 -150.000 Razlika u ceni (bruto profit) 400.000 200.000 150.000 50.000 Direktni trošak -273.600 -142.000 -96.000 -35.600 Fiksni trošak -98.400 -34.333 -47.000 -17.067 Neto profit pre oporezivanja 28.000 23.667 7.000 -2.667 Stopa profitne marže 1,40% 1,97% 1,17% -1,33%

Umesto da se razmišlja o eventualnom ukidanju ovog kanala zbog navodnog poslovanja na granici profitabilnosti po obračunu na osnovu punih troškova, nakon preciznije alokacije opštih troškova može se videti da je prodaja zdravstvenim ustanovama ne samo najznačajniji deo realizacije već i apsolutno i relativno najprofitabilnija prodaja preduzeća Deofarm. Nasuprot tome, prodaja privatnim ordinacijama više ne izgleda kao perspektivan kanal prodaje, kako se to moglo pomisliti nakon prvog obračuna poslovnih rezultata. Precizniji obračun opštih troškova pokazuje da se ovim klijentima prodaja realizuje kroz veliki broj malih isporuka, što prouzrokuje velike troškove fakturisanja i transporta malih vrednosti. Pravilnim izborom kost drajvera i alociranjem adekvatnog obima opštih

troškova na ovaj kanal, dobija se negativan poslovni rezultat u prodaji preko privatnih ordinacija tako da se pitanje ukidanja ili promene načina prodaje sa zdravstvenih ustanova preusmerava na ovaj kanal.

Pitanja za diskusiju:

1. Objasnite alokaciju punih i direktnih troškova u kanalu distribucije.

2. Objasnite pojam uzročnika troškova (cost driver).

3. Objasnite postupak i značaj alociranja troškova po aktivnostima u kanalu marketinga.

4. Objasnite na koji način možete doći do pouzdanih podataka za odluku o tome da li je neki kanal prodaje isplativ ili ne?

5. Koji problemi mogu da nastupe izborom pogrešnog uzročnika troškova? Kako dolazi do toga da se pogreši u izboru uzročnika troškova?

1

XV Efekti evolucije institucija u kanalima marketinga Evropske unije1 Evoluciju tržišnih institucija u najvećoj meri karakterišu promet - tržišno učešće i pro-

fitabilnost. Promene navedenih kategorija po pojedinim fazama životnog veka institucija tr-govine u Evropskoj uniji ilustrovane su na sledećoj slici:

Slika 1. Životni ciklusi institucija trgovine u Evropskoj uniji2

Osnovni zadatak menadžmenta u fazi uvođenja je da generiše sklonost potrošača ka po-stojanju novih institucija trgovine i da ih stimuliše da koriste novi "paket ponude". Težište može biti na strukturi troškova i cena, jedinstvenom asortimanu proizvoda, ili na novim ope-rativnim metodima plasmana. Razumljivo je da u ovoj fazi postoji relativno mali broj direkt-nih konkurenata.

U fazi ubrzanog rasta težište se stavlja na ekspanziju na nova tržišta i na nove linije asortimana. Ovim strategijama ostvaruje se rast obima prometa i profita. Institucije u ovoj fazi suočene su sa strategijom imitacije od strane konkurenata.

Konkurencija u fazi zrelosti je jako intenzivna, što zahteva od menadžmenta visoku umešnost da održava dugoročnu stabilnost date institucije trgovine. Stagnantni rast tržišta ka-rakteriše ovu fazu životnog veka institucije trgovine. Otuda i cenovna konkurencija postaje izražena, da bi se ostvario rast tržišnog učešća i da bi se pridobila lojalnost potrošača. Trgo-vinska preduzeća fokusiraju strategiju na segmente sa najstabilnijim rastom. Uz to se apostro-fira potreba unapređivanja ukupne efikasnosti snižavanjem troškova poslovanja.

1 Tekst je vezan za XV glavu knjige «Kanali marketinga» koja nosi naziv «Evolucija institucija trgovine u kanalima marketinga». 2 Retail Forward, European Retailing 2010.

2

Ulaskom u fazu opadanja tržišnog učešća reduciraju se troškovi za održavanje date konkurentske pozicije. Težište se opravdano stavlja na održavanje pozitivnog keš floua (cash flow). Pri tome se ne ulazi u nove investicije. Sve zavisi od toga da li se trgovinsko preduzeće opredeljuje za primenu novih strategija repozicioniranja.

Analize životnog veka omogućavaju menadžmentu trgovinskog preduzeća da predviđa buduće institucionalne promene. Istraživanja pokazuju da se životni vek institucija trgovine stalno skraćuje. Kao rezultat toga stalno se intenziviraju promene u strukturi trgovine. Trgo-vinska preduzeća sve više postaju diversifikovana i po pitanju zastupljenosti institucija u strukturi svoje mreže. Izvesno je da pojedine institucije imaju različitu tržišnu poziciju. Otu-da interinstitucionalan karakter trgovinskog preduzeća potencira potrebu razvoja svoje-vrsnog portfolio menadžmenta.

Razvoj i funkcionisanje institucija trgovine odvija se u određenim ciklusima. Data ci-kličnost uslovljena je i izloženim konceptom životnog veka. Sve to pokazuje da postoje i iz-vesne zakonitosti u evoluciji institucija trgovine. Ovim pitanjima bave se već izložene teorije institucionalnih promena u trgovini. 3

Pitanja za diskusiju:

1. Na koji način procesi evolucije institucija trgovine utiču na diversifikaciju «paketa punude» članova kanala marketinga?

2. Da li postoje razlike u politici kanala marketinga po pojedinim fazmama institucija trgovine?

3. Zašto se skraćuje dužina kanala marketinga u uslovima skraćivanja životnog veka institucija trgovine?

3 Navedeno prema: S. Lovreta, Trgovinski menadžment, CID, Beograd, 2004., str. 44-45.

1

XVI Transformacija kanala distribucije auto delova1

Domaća trgovinska preduzeća svih proizvodnih branši poslednjih nekoliko godina suočavaju se sa velikim iskušenjima u poslovanju. Gotovo da ni jedan segment trgovinskog sektora nije izbegao dolazak strane konkurencije i nove izazove koje nameću sve probirljiviji i svesniji potrošači. Konvencionalni kanali marketinga nailaze na veliki izazov modernih koncepcija robnog prometa, uključujući kako veleprodajno, tako i maloprodajno poslovanje.

Plasman i potrošnja auto delova i opreme, kao i u slučaju drugih segmenata robe široke potrošnje, su pod velikim uticajima različitih faktora. Među faktorima od posebnog uticaja na promene u domaćim kanalima marketinga auto delova i opreme ubrajamo i sve veći broj maloprodajnih objekata samouslužnog tipa koji za potrošače nude one-stop-shop rešenje, uključujući raznoliku ponudu auto kozmetike, delova i drugih potrepština. Dobru ilustraciju predstavlja ponuda koju možemo naći u Merkator hipermarketu na Novom Beogradu i prodajnom objektu grčkog Veropulosa, takođe na Novom Beogradu. Navedeni i drugi maloprodajni formati, koji tradicionalno nisu značajnije učestvovali u plasmanu auto delova i opreme sve se intenzivnije uključuju u ovaj posao ugrožavajući pozicije tradicionalnih maloprodajnih specijalista.

Ni tradicionalni veleprodajni kanali marketinga auto delova i opreme neće dugo preživeti ako brzo ne uđu u proces poslovne transformacije. Veliku pretnju tradicionalnoj distribuciji auto delova i opreme predstavljaju za naše prilike novi formati distribucije, poput, Metro Cash&Carry-ja, koji je odnedavno prisutan na domaćoj privrednoj sceni. Da bi smo jasnije razumeli perspektivne promene tradicionalnih kanala marketinga auto delova i opreme poučno je proučiti iskušenja sa kojima se ova trgovinska branša suočavala i suočava u razvijenim tržišnim uslovima.

Plattsburgh Motor Service predstavlja distributera čije iskustvo upućuje na logiku transformacije tradicionalnih u moderne kanale distribucije auto delova i opreme2.

Tradicionalna distribucija – Slučaj Plattsburgh Motor Service

Plattsburgh Motor Service predstavlja familijarni biznis osnovan 1924. godine, čiji je poslovni fokus na distribuciji auto delova3. Kompanijom trenutno upravlja treća generacija Church familije, locirana je u severo-istočnom delu države New York i predstavlja vodećeg distributera auto delova.

Kao iskusna i respektabilna kompanija PMS je član tradicionalnog kanala distribucije. Tradicionalni kanal marketinga auto delova počinje sa proizvođačem auto delova, uključujući skladišne distributere, džobere, dilere i na kraju potrošače. Naredni prikaz ilustruje tradicionalni kanal marketinga auto delova, u kom PMS ima lidersku poziciju:

1 Poslovni slučaj je vezan za XVI glavu knjige «Kanali marketinga» koja nosi naziv «Organizacija i funkcionisanje trgovine na veliko». 2 Ilustracija je urađena na bazi podataka datih u: Rosenbloom,B., Marketing Channels-A Management View (sixt edition), The Dryden Press, Orlando, 1999, str. 562-563 3 Kompanija je pored distribucije auto delova, distributer i ostalih potrepština za automobile. Termin auto delovi koristićemo u širem kontekstu, uključujući i ostale potrepštine za automobile.

2

Šema 1. Tradicionalni kanali marketinga auto delova

U tradicionalnom kanalu marketinga auto delova skladišni distributer predstavlja važnu kariku plasmana proizvoda, prvenstveno imajući u vidu zahtev plasmana velike količine auto delova, primarno džoberima, kod nas poznatijim kao prodavnice auto delova. Skladišni distributeri auto delove plasiraju i kompanijama sa velikim voznim parkom i dilerima velikog obrta.

Kao druga karika u posredništvu u plasmanu auto delova džoberi igraju važnu ulogu, primarno snabdevajući grupe dilera (po pravilu auto servisi) i sam-svoj-majstor kupce. Sam-svoj-majstor kupci su za džobere posebno značajni, jer pokrivaju i do 50% njihovih plasmana.

PMS je vodeći skladišni distributer, koji pored toga što snabdeva brojne trgovce, poseduje i šest sopstvenih prodajnih obijekata, direktno snabdevajući pet važnih tržišta auto delova. Na jednoj lokaciji PMS poseduje distributivno skladište i prodavnicu auto delova, dok na ostalim lokacijama kompanija poseduje samo prodavnice auto delova.

Transformacija kanala marketinga auto delova

Industrija auto delova predstavlja zrelu industriju, koju karakteriše blag industrijski rast, sa čestim periodima recesije. Više faktora utiče na pad prodaje u industriji auto delova. Tako, na primer, u toku recesije koja je pogodila privredu SAD početkom 80-tih godina, potrošači su, pored toga što su manje kupovali nove automobile, isto tako smanjili popravke starih automobila. Pored navedenog sve više potrošača samostalno održava ili popravlja svoje automobile, čemu značajno doprinosi porast broja benzinskih pumpi sa self-servisom, smanjenje broja benzinskih pumpi sa klasičnom uslugom potrošača, kao i poskljupljenje usluga održavanja automobila.

Tradicionalni skladišni distributeri, uključujući kompaniju PMS, suočavaju se i sa dva dodatna izazova u distribuciji auto delova. Kao prvo, tehnološke inovacije dovode do dužeg veka upotrebe pojedinih proizvoda, pa samim tim i sporije potrošnje auto delova. Kao drugo i posebno značajno, tradicionalni igrači u distribuciji auto delova suočavaju se sa sve oštrijom konkurencijom, uključujući nove poslovne formate koji su ušli u utakmicu plasmana auto delova. Jedan od osnovnih razloga zaoštravanja konkurentske utakmice na planu plasmana auto delova jeste odluka proizvođača da implementiraju strategiju višestrukih kanala marektinga i mnogo agresivnije priđu direktnom plasmanu auto delova kroz razvijene prodajne mreže velikih maloprodajnih lanaca. Na taj način proizvođači auto delova zaobilaze tradicionalne distributere, pojeftinjujući i skraćujući put do finalnog potrošača.

Proizvođač

Skladišni distributer

Džober

Dileri

Potrošači

3

Šema 2. Direktana saradnja proizvođača i maloprodavaca na plasmanu auto delova

Direktno povezivanje proizvođača sa maloprodajnim lancima u SAD dovelo je do nezableležene pokrivenosti tržišta ovim proizvodima. Tako, na primer, potrošači mogu nači auto delove u nacionalnim lancima mas-maloprodavaca, diskontnim robnim kućama, lancima supermarketa, pa čak i u lancima farmaceutskih samoposluga, poput CVS-a i Rite Aid-a. U plasmanu auto delova u novima kanalima marketinga, pri tom, se koriste i najsavremeniji menadžment pristupi poput ECR-a i menadžemnta kategorije proizvoda4. Da situacija za tradicionalne distributere auto delova bude još komplikovanija, auto delovi su postali uobičajeni predmet promotivnih prodaja navedenih i drugih maloprodajnih lanaca. Pitanja za diskusiju: 1. Obijasni transformaciju kanala marketinga auto delova. 2. Definiši ključne faktore od uticaja na promenu odnosa u kanalima marketinga auto

delova. 3. Na koji način tradicionalni skladišni distributeri mogu prići kreiranju strategijskog

odgovora na izazove novog poslovnog okruženja ? 4. Koje se strategijske alternative mogu prepoznati kao mogući odgovor tradicionalnih

skladišnih distributera na izazove novog poslovnog okruženja ? 5. Ocenite perspektivu biznisa skladišnih distributera auto delova. 6. Ocenite perspektivu razvoja kanala marketinga auto delova na domaćem tržištu.

4 Videti sledeća tri izvora: Wirwbach, J., ″Sell like champion!″, Aftermarket Business, No. 4, Vol. 111, 1. IV- 2001, str. 90 ; Gladson, T., ″Category management need not be complicated – give the consumer exactly what he wants″, Aftermarket Business, No. 8, Vol. 106, 1. VIII- 1996, str. 73; i Cantrell, P., ″Who is your consumer ?″, Aftermarket Business, No. 8, Vol. 108, 1. VIII- 1998, str. 85

Proizvođač

Veliki maloprodajni lanci

Potrošači

4

16a) Poslovni slučaj: veleprodavac kafe Castro5 Osnovana 1980. godine, kompanija Castro trguje kvalitetnom kafom

snabdevajući prodavnice i kafee locirane u glavnim ulicama centralnog gradskog područja. Castro je relativno mala organizacija sa prihodom od nekoliko miliona dinara. Veleprodajna orjentacija datira od 1988. godine, a pored kvalitetne kafe ova kompanija maloprodavcima nudi i isporuku i servis opreme. Castro opslužuje klijente s apsolutno svežom i kvalitetnom mešavinom kafe, prženom, mlevenom i pakovanom po njihovim specifikacijama; snabdeva zahtevne kupce kafematima, koje kvalitetno servisira; i pruža brzu, pouzdanu uslugu isporuke svojim kupcima. Usredsređujući se na tržište Beograda, Castro ima tri prioritetne grupe kupaca:

* ugostiteljske firme, uključujući različite formate, kao što su kafići, restorani i hoteli koji privlače “odabranu” klijentelu;

* privrednici, kao što su advokati i trgovci nekretninama koji žele priuštiti svojim gostima i zaposlenima visokokvalitetnu kafu; i

* odabrana grupa potrošača koja je spremna platiti visoku cenu za vrhunski kvalitetan, ukus i marku kafe.

Za specijalistu distributera koji posluje na samo jednom poslovnom području,

Castro sa ograničenim resursima mora održavati visok nivo kvaliteta servisa svojih kupaca. Castro mnogo napora usmerava ka ličnoj prodaji i prodajnoj promociji (cenovni popusti za veće kupovine, pozajmljivanje aparata, pokloni glavnim kupcima), zanemarujući privrednu propagandu. Za kompaniju je izrazito bitna reputacija visoko kvalitetnog servisa, jer je tržište visoko konkurentno, sa relativno limitiranim brojem kupaca. Castro sve više shvata potrebu razvoja aktivne marketing strategije i posvećivanja veće pažnje promociji ponude, a u cilju održanja i unapređenja postojećeg tržišnog učešća.

Zadatak

Predložite strategije prodajnog nastupa preduzeća Castro shodno različitim ciljnim kanalima distribucije.

5 Poslovni slučaj je vezan za XVI glavu knjige «Kanali marketinga» koja nosi naziv «Organizacija i funkcionisanje trgovine na veliko».

XVII Promene pozicije maloprodaje u kanalima marketinga1 Najveći svetski lanac sa centrima za kompletno uređenje stanja je kompanija "Home Depot" u SAD2. Portfolio kompanije obuhvata preko 1.700 prodajnih objekata, 50 specijalizovanih dizajn centara i nekoliko diversifikovanih poslovnih aktivnosti3 U toku 2003. godine ostvareno je preko jedne miljarde kupoprodajnih transakcija sa preko 65 miljardi dolara prometa. U proseku 22 miliona potrošača poseti prodajne objekte kompanije. Radi se o drugoj po veličini maloprodajnoj kompaniji u SAD. Prodajni asortiman je komponovan od veoma bogatog izbora dobro poređanog građevinskog materijala, kratke željezne robe, električnih uređaja, vertikalno postavljenog nameštaja i alata za bašte. U 2003. godini prodato je tepiha toliko da bi se mogle pokriti dve linije autoputa od Atlante, Los Anđelesa i Njujorka i nazad do Atlante. Poznati nacionalni brendovi obuhvataju 88% ukupnog aostrimana prodaje. Kompanija je posebno ponosna na izuzetno visok nivo usluga koje nudi finalnim i industrijskim potrošačima. Prodajno osoblje kompanije čine uglavnom visokosturčni majstori kao što su tesari, električari itd. koji su specijalno obučeni za ovaj vid prodaje. Svi novi prodavci prolaze kroz posebne petodnevne seminare. Isti su posvećeni ključni pitanjima prodaje, kao što su kako dočekati potrošača i kako pomoći potrošaču da na osnovu široko raspoložive ponude uspešno reši svoje zahteve i potrebe koje proizlaze iz njegovog projektnog zadatka. Kompanija koristi najnoviju kompjutersku tehnologiju u procesu upravljanja asortimanom i u procesu kontrole zaliha. Sa svim elementima u domenu mrketinga i menadžmenta kompanija "Home Depot" stekla je visok renome na tržištu i kao takva spada među lidere u ukupnoj sferi maloprodaje. Zato veoma upečatljivo zvuči mišljenje koje je dao David Glass, presednik "Wal -Marta" inače najveće maloprodajne kompanije u svetu, ističući da je "Home Depot" najbolje vođena maloprodajna kompanija u SAD. Kako nastajanje velikih, tehnološki sofisticiranih i marketinški orijentisanih maloprodavaca, kao što je "Home Depot" menja ulogu maloprodavaca u kanalima marketinga? Koje su glavne implikacije navedenih promena za proizvođače i potrošače?

1 Tekst je vezan za XVII glavu knjige «Kanali marketinga» koja nosi naziv «Organizacija i funkcionisanje trgovine na malo». 2 Rosenbloom B., Marketing Channels, Dryden, Orlando, 1999., 76. 3 www.homedepot.com

XVIII Poslovni slučaj: Supermarketi u SAD1 Tržište

Tržište prehrambene robe je jedno od najprivlačnijih ali istovremeno jedno od najkonkurentnijih. Na tom tržištu, supermarketi predstavljaju još uvek najznačajniji maloprodajni format. Na tržištu SAD radi se o veoma odomaćenom maloprodajnom formatu, duboko usadjenom u tržišnu strukturu. Na pitanje postavljeno kupcima u anketi časopisa Progressive Grocer, da rangiraju poverenje u različite institucije, na skali od 1 do 10, "vaš supermarket" je od devet institucija dobio najvišu ocenu, 7.54. Za "vašim supermarketom" su sledile "banke" (7.2), "supermarket generalno" (6.65), "bolnice" (5.85), "vlada" (4.42) i "mediji" (4.48).

Maloprodavci roba svakodnevne potrošnje su u današnjim uslovima možda ponajbolji poznavaoci stanovništva. Istraživanja koja se sprovode na tržištu robe svakodnevne potrošnje su već odavno stekla epitet najkvalitetnijih socioloških studija savremenog doba, tako da za marketing istraživanja s kraja XX veka kažu da su ono što su bila sociološka istraživanja polovinom veka. Supermarketi u SAD pažljivo prate sve starosne segmente.

Najbrže rastući starosni segment američke populacije su najstariji. Stariji od 55 godina sada već čine 21% populacije, a do 2020 njihovo učešće će porasti na 29%. Njihov ekonomski status se poboljšava što kombinovano sa rastućim brojem utiče na rastući značaj ovog segmenta. Početkom XX veka, prosečno očekivana starost odrasle osobe je bila 77 godina, a 1990. godine je porasla na 82 godine. Ovom segmentu se supermarketi prilagodjavaju kako promenom enterijera prodavnice, tako i prilagodjavanjem asortimana (više sredstava protiv bolova od artritisa, i sl.). potrošačku korpu ovog segmenta karakteriše naglasak na voću, sokovima i manjoj potrošnji mesa i mleka.

Segment sredovečnih bejbi bumera je noseći segment na koji se supermarketi oslanjaju. Ovaj veliki segment dobro stojećih potrošača se odlikuje stabilnim primanjima, ima sklonost ka eksperimentisanju i predstavlja izazov za menadžere asortimana koji imaju imperativ uvodjenja novih proizvoda, etno proizvoda iz egzotičnih zemalja i različitih drugih izazovnih specijaliteta. Potrošačku korpu ovog segmenta karaktriše pre svega veća potrošnja mesa, a zatim mlečnih proizvoda, kafe i voća.

Segment omladine karakteriše izrazito odsustvo lojalnosti prema prodavnicama u kojima kupuju. Skoro 46% anketiranih starosti od 18 do 24 godina menja supermarket u kome kupuje. Njihova mobilnost je češća kada je u pitanju promena grada nego kada je u pitanju dnevna mobilnost. Učešće ovog segmenta u populaciji stagnira i opada. Njihovu potrošačku korpu karakteriše izrazito manje učešće voća, povrća, piletine, ali zato solidno učešće govedine, mleka i grickalica.

Supermarketi pomno prate promene porodice. Porodica devedesetih je značajno drugačija od porodice sedamdesetih. Klasične porodice sa decom su jedina vrsta domaćinstava koja je u ovih dvadeset godina imala negativnu stopu rasta tj. broj ovih domaćinstava se smanjio za 3.9%. Na drugoj strani, najbrže je rastao procentualno, broj domaćinstava koje čine nepovezani članovi (289.2%, cimeri, nevenčani parovi, i sl.), zatim očeva-samaca (238.1%), majki samaca, zatim samaca i samica bez dece, i sl.

Pored promena klasičnog domaćinstva, menja se i etnička pripadnost tj. prisustvo ljudi različitog porekla u američkim gradovima. Već uobičajenu pojavu čine etno supermarketi, koji se karakterišu ponudom specifičnih jela, začina, pića i opreme za domaćinstvo, koje servisiraju kako etno zajednice, tako i segmente bolje stojeće i eksperimentima sklone populacije Amerikanaca.

Kupci u supermarketima

1 Poslovni slučaj je vezan za XVIII glavu knjige «Kanali marketinga» koja nosi naziv «Trgovinska mreža i kanali marketinga». Napisan je na osnovu knjige - studije: Mogelonsky Marcia, Everybody eats, supermarket consumers in the 1990s', American Demographic Books, Ithaca, NY, 1995

"Pokazuje se u svimstudijama da su cene značajan faktor odlučivanja u kupovini", kaže Leonard Berry sa Teksas A&M Univerziteta. "Ipak, cene imaju različito značenje za različite ljude. Postoji segment cenovno svesnih i cenovno orjentisanih kupaca. Ovaj segment čine dve grupe: oni koji su lojalni prodavnicama koje percipiraju kao najjeftinije, i tzv. "berači trešanja" - lovci na rasprodaje i popuste. Medjutim, na nekim tržištima, upravo cenovna konkurentnost dovodi do toga da cena prestaje da bude značajan faktor. Ako su svi supermarketi u okruženju percipirani kao slični po cenama, ... onda na kupce počinju da utiču drugi faktori - čistoća, izbor roba, usluge, itd.".

Supermarketi primenjuju različite strategije cena. Oni koji animiraju lovce na rasprodaje, primenjuju strategiju popusta koji privlače ove lovce na rasprodaje. Očekuje se da ovi kupci, privučeni visokim rasprodajama, pored povoljnih artikala, napune korpu i drugim artiklima po redovnim cenama. To često nije slučaj, pošto se lovci na rasprodaje ponašaju kao lovci u prirodi - svoju lovinu nose sa sobom tražeći novi ulov u drugom objektu.

Supermarketi koji pokušavaju da odgaje lojalne kupce zato često slede EDLP (every day low prices) strategiju - strategiju trajno niskih cena. Ovo je naporna trgovinska praksa usmerena na snižavanje nabavnih cena i operativnih troškova i prodaju po najnižim cenama na tržištu. Duboke redukcije trgovinske marže dovode mnoge trgovce u vrlo nepovoljan položaj.

Da bi se to izbeglo, pre svega da bi se izbeglo neselektivno davanje popusta širokim slojevima potrošača, od kojih su mnogi tek provremeni kupci, mnogi supermarketi danas koriste prednsoti savremene kompjeterske tehnologije. Pomoću preciznih evidencija ranijih kupovina oni su u stanju da snagrade lojalne kupce, odnosno kupce koji su pokazali odredjeni, poželjni oblik ponašanja (kupovine) u prethodnom periodu. Ova strategija cena je poznata pod imenom CSP (customer specific pricing) i oslonjena je značajno na marketing zasnovan na bazama podataka, pri čemu se kao medijum podataka javlja kartica lojalnosti (Frequent shopper card).

Kupci kupuju uglavnom iste vrste proizvoda u supermarketima. Sledeća tabela pokazuje najčešće promovisane artikle pomoću kupona i drugih instrumenata podsticanja lojalnosti kupaca.

Tabela 1. Proizvodne grupe prema učestalosti promocije

Podstičući prodaju ovih proizvoda različitim oblicima promocije, supermarketi podižu nivo prodaje, održavaju lojalnost kupaca i popravljaju svoje poslovne performanse.

Naravno, pored cenovno usmerene promocije, supermarketi danas moraju da ponude kupcima mnogo više. BigY supermerket u Bostonu je izabrao edukaciju kao dodatu vrednost u svojoj ponudi: kupci koji su u programu kartica lojalnosti, odredjuju školu koju žele te nedelje da potpomognu. Supermarket sa svoje strane odredjuje artikle koji su te nedelje na promociji. Svakom kupovinom listiranih artikala, potrošač svesno jedan deo cene usmerava školi za koju se opredelio i zna da će tako prikupljena sredstva biti iskorišćena za kupovinu edukativne opreme i materijala.

Supermarketi budućnosti

Dženifer Trep je još davne 1970., izučavajući prakse različitih operatera superamarketa, trasirala bazične moguće pravce razvoja ovog formata.

Automat, supermarket kroz koji kupci mogu da prodju autom, biraju toko vožnje proizvode prikazane na osvetljenim panoima i naručuju ih ne izlazeći iz automobila. Po završenoj kupovini, kupci odlaze u skladišnu zonu gde plaćaju i podižu odabrane artikle, ubacuju ih u prtljažnik i napuštaju ovaj prodajni prostor.

Kategorija proizvoda 1992 1992 Cerealije, doručak 1 1 Slatkiši, žvake 2 4 Lekovita sredstva 3 2 Hrana za životinje 4 5 Sanitarna zaštita 5 6 Deterdženti 6 8 Nega kose 7 11 Keks 8 7 Kućna sredstva čišćenja 9 12 Kašalj i prehlada 10 3

Non stop supermarketi, uprkos finansijskom restrukturiranju, u SAD su supermarketi prinudjeni da podižu nivo usluge držeći vrata otvorena za kupce u dužem vremenskom periodu. Prema časopisu Progressive Grocer, supermarketi su 1993. godine bili otvoreni u proseku 130 časova nedeljno, sedam dana u nedelji, pri čemu je 34% anketiranih nudilo neprekidno radno vreme, 24 sata dnevno.

Mesta za okupljanje, sasvim suprotna vizija razvoja supermarketa, gde se u okviru supermarketa razvijaju restorani, kafe barovi i druga mesta pogodna da se, na primer, stariji sugradjani nadju i provedu neko vreme zajedno.

On line shopping, u prvo vreme preko kablovske televizije, a kasnije preko Interneta, postaje sve interesantniji segment tržišta hrane. Hrana je potrebna svakodnevno, a mogućnosti užurbanih potrošača da odvoje vreme za kupovinu su sve suženije. Izlaz iz ove situacije predstavlja mogućnost naručivanja hrane od kuće, ili još bolje sa radnog mesta. Računar postaje mnogo bolji medij od kablovske televizije, tako da je danas uobičajena praksa da lanci supermarketa, kao što je Stop and Shop kupuju ili pripajaju uspešne on line trgovce, kao što je u ovom slučaju bio Peapod.

Vizije razvoja supermarketa su, kao što se može videti, sasvim realne. Sve dodatne komponente futurističkih vizija razvoja supermarketa, kao što su kartice lojalnosti i interne platne kartice, dodatne usluge na robi, dodatne usluge tokom kupovine, komplementarni sadržaji, izgledaju sasvim lako izvodljive. Klasični supermarketi postaju retkost u današnjim uslovima.

Pitanja za diskusiju

1. Opišite karakteristike tražnje robe svakodnevne potrošnje u savremenim uslovima? 2. Kako navedene karakteristike tražnje utiču na razvoj maloprodajnih formata? Kako utču na

razvoj supermarketa? 3. Koje alternativne kanale marketinga poznajete za promet robe svakodnevne potrošnje? 4. Opišite konkurentske strategije koje danas koriste supermarketi. 5. Za koje robe supermarketi postaju danas sve važniji? Obrnuto, za koje postaju nevažni?

1

XIX Poslovni slučaj: Panasonic.com1 Odmah po pojavi on-line prodaje, analitičari su procenili da će doći do izumiranja posrednika (preprodavaca, trgovaca ili dilera). Kako je Web omogućavao potrošačima da direktno, na vrlo jednostavan način, kupuju od proizvođača, budućnost posrednika (trgovaca) je bila veoma neizvesna. Ali nije bilo tako. Naime, kao glavni proizvođač elektronike Panasonic.com,2 je uspeo uz pomoć svog Web sajta dovesti do preokreta i ponovo preusmeriti potrošače ka posrednicima.

Novina u on-line trgovini je bila to što je Panasonic angažovao kompaniju Channel Intelligence, sa sedištem u Floridi, da postavi i ažurira, tj.održava sistem koji bi omogućavao povezivanje Panasonic.com-a sa širokim spektrom on-line trgovaca posredstvom mnoštva linkova koji su se nalazili na sajtu. Na taj način, kada se potrošač odluči za kupovinu na sajtu Panasonic.com-a, npr. DVD plejera, njemu se pruža mogućnost da to učini uz pomoć posrednika, tj. posredstvom on-line trgovca, kao što je npr. CircuitCity.com3 ili BestBuy.com.4 Ovaj novi sistem je nazvan Channel Buy Link program. Od kako je ovaj sistem postavljen juna 2002. godine, Panasonic.com je preusmerio oko 250.000 zahteva za kupovinu drugim posrednicima. To preusmeravanje je usaglašeno (sinhronizovao), a broj zahteva se povećao za oko 30% - kaže David Chapin, Panasonic-ov zvanični menadžer, zadužen za elektronsku trgovinu. Po poslednjim podacima ComScore-a, Web sajt Panasonic.com ima mesečno oko 700.000 posetilaca.

Kao i većina proizvođača i Panasonic bi svoje proizvode mogao sam prodavati. Činjenica je da se na sajtu Panasonic.com-a može kupiti i deo asortimana koje je moguće direktno kupiti, ali postoji mnogo razloga zbog kojih potrošači baš žele da kupuju od dilera, odnosno posrednika. Naime, zadatak dilera je da prodaju proizvoda učine privlačnim za potrošače, odgovore na njihova pitanja i pruže određeni nivo usluga i podrške koju ti potrošači zahtevaju. Trgovci posvećuju punu pažnju potrošačima, što proizvođači teško mogu da učine. Chapin ističe da trgovci omogućavaju potrošačima i da vrše reklamaciju ili zamene proizvode. Buy Links program, nije velika novost za Panasonic pošto je sajt oduvek bio povezan sa on-line posrednicima5 ali nije bio prilagođen potrošačima, niti je bio potpuno efikasan.

Problemi sa starim programom za povezivanje na sajt

Kada je Chapin malo dublje proučio taj stari način povezivanje sajta sa trgovcima nadošao je na činjenicu da je on izvor neprestanih problema. Kada je izgledalo da će Panasonic isključiti to eksterno povezivanje i ponovo se vratiti na isključivo interno poslovanje, osoblje zaduženo za MIS (Marketing Informacioni Sistem) je Chapinu objasnilo da to može da se izvede, ali da taj poduhvat zahteva izvesnu količinu novca i angažovanje osoblja koje bi to sprovodilo. Čak je bilo pokušaja direktne saradnje sa on-line dilerima, kako bi se uspostavila čvrsta povezanost. Poteškoće sa takvim povezivanjem su se javile kao posledica mnogih faktora kao što su: promena URL-a, varijacija u dizajnu Web stranice kao i novim prozvodima. Problemi se, pogotovo, javljaju kada je potrebno pronaći ne samo jednog ili tri dilera, nego 15-20 ili čak i 200.

Harmonizacija prodaje posredstvom novog Buy Links programa

Panasonic je započeo saradnju sa Channel Intelligence, koji je do nedavno bio poznat kao Youknowbest.com.6 Channel Intelligence je pronašao izlaz iz te situacije i to dizajniranjem sajta prilagođenog Panasonic-ovim proizvodnim potrebama, radije nego dizajniranjem sajta za potrebe potrošača i na taj način stvorila se mogućnost za prevazilaženje mnogih problema. Postavljanje je podrazumevalo angažovanje sopstvenog MIS-a, što je iznosilo nekoliko hiljada dolara. Od 1.500 elektronskih proizvoda namenjenih za on-line prodaju, 1.033 su linkovani, koristeći Channel Buy

1 Poslovni slučaj je vezan za XIX glavu knjige «Kanali marketinga» koja nosi naziv «Elektronska trgovina». 2 http://www.panasonic.com 3 http://www.circuitcity.com 4 http://www.bestbuy.com 5 Turban E.; Lee J.; King D.; Chung H.M.: “Electronic Commerce”, A Managerial Perspective, Prentice Hall International, Inc. 2000. pp. 50-53 6 http://www.youknowbest.com

2

Links program. Prvi rezultati su bili veoma zadovoljavajući. Ne samo da se povećao saobraćaj preusmeren na trgovce, nego se popeo i procenat aktivnih posetilaca (stopa konverzije) – sa 1-2 % na 8-10%.

Pojednostavljena prodaja posredstvom Channel Bay Links programa

Ovakav način povezivanja proizvođača sa trgovcima preko Web stranica i posredstvom Channel Buy Links programa olakšava kupovinu i potrošačima. Novo rešenje potrošačima omogućava jednostavno dopiranje do informacija, a na sajtu su prezentovani samo oni dileri koji su osposobljeni da pruže odgovarajuče informacije. Ovaj program omogućava Panasonic-u da dobije precizne statističke podatke o prodaji, odnosno saznanje o tome kako se okončala prodaja.

Strategija Panasonic.com-a

Strategija Panasonic.com-a se sastoji iz tri bitne karakteristike: • Buy Links programa; • Korišćenje sajta radi usmeravanja potrošača na tradicionalna lokalna prodajna mesta. Pomoću

on-line dealer locator-a potrošač dobija informaciju o pet najbližih prodajnih mesta, uzimajući u obzir poštanski broj potrošača. Ovu uslugu koriste svi oni potrošači koji vrše on-line pretragu, a nakon toga kupuju u tradicionalnim prodavnicama; i

• Kontinuelna, direktna prodaja preko Panasonic.com-a. Panasonic koristi ovu opciju kako bi prodao proizvode koji se teško pronalaze ili najnoviji proizvodi koji još nemaju formirani kanal marketinga.

Pitanja za raspravu:

1. Objasnite i ocenite politiku širenja on-line prodaje Panasonic-a.

2. Koji su problemi Panasonic-a sa starim programom za povezivanje na sajt?

3. Objasnite harmonizaciju prodaje posredstvom novog Buy Links programa. Koje efekte je moguće postići posredstvom Channel Bay Links-a u prodaji?

4. Definišite strategije elektronske prodaje koje primenjuje Panasonic.com.

Drugi primer: On-line prodaja «Toys “R” Us»

Toys “R” Us7 sa sedištem u Paramus-u, New Jersey predstavlja jednog od najvećih maloprodavaca na svetu sa ostvarenom prodajom od 12 milijardi dolara u 2002. godini. Kompanija se sastoji od pet poslovnih celina: 1) Toys “R” Us, koja posluje sa 701 prodavnicom igračaka; 2) Kids “R” Us, koja posluje sa 184 prodavnice dečije odeće; 3) Babies “R” Us, koja se sastoji od 165 prodavnica za bebe; 4) Imaginarium, sa 42 specijalizovane prodavnice za obrazovanje i 5) Toys “R” Us International, koja posluje sa primaocima licence i franšizantima sa 507 prodavnica igračaka u 28 država van SAD. Dodatno ovome firma prodaje igračke i preko Internet sajteva: www.toysrus.com, www.babiesrus.com, i www.imaginarium.com.

Prodajni objekti Toys “R” Us obuhvataju asortiman proizvoda od Crazy Bones po 1,99 $ do Sony PlayStation po 129,99 $. Asortiman proizvoda uključuje, kako dečije igračke, tako i igračke za odrasle, igrice, bicikle, sportsku opremu, male bazene, nameštaj za bebe, opremu za dojenčad, kao i dečije knjige. Odeljenje za elektroniku obuhvata proizvode kao što su video igrice, elektronske ručne igračke, video trake, audio CD, zatim kompjuterske softvere zajedno sa malim televizorima, mini stereo uređajima i radio aparatima.

Najveći deo plasmana Toys “R” Us se obavlja putem tradicionalnih prodavnica čija je veličina prosečne kvadrature 4700 m 2. Tokom 1999. godine kompanija Toys “R” Us je počela konverziju svojih prodajnih objekata u novi izgled pod nazivom C3, koje su postavljene prema kupcu i troškovno

7 http://www.toysrus.com; http://babiesrus.com; http://www.imaginarium.com

3

efikasnom konceptu. Putem ovog novog koncepta formata prodavnica trebalo je kupcima olakšati kupovinu uz pružanje usluga logičnog rasporeda proizvoda na policama.

Odnos tradicionalne i on-line prodaje igračaka kompanije Toys “R” Us

Tradicionalna industrija igračaka (“cigle i maltera”) Toys “R” Us vredna 30 milijardi $ je izvršila značajne promene tokom poslednjih deset godina. Tokom tog perioda tržišni udeo diskontnih prodavaca robe široke potrošnje kao što su Wal-Mart,8 Kmart9 i Target10 se povećao od 22 do 33,6 %, dok je tržišni udeo Toys “R” Us opao sa 19,1 % na 16,5 %. Tokom 1998. godine Wal-Mart je prevazišao Toys “R” Us postajući najveći maloprodavac igračaka u SAD.

On-line prodaja u periodu između 1999. i 2002. godine na tržištu igračaka koje su se kupovale preko Interneta beleži značajno povećanje, ali koje je još uvek bilo manje od 5% ukupne prodaje igračaka. U martu 2001. godine sa godišnjom prodajom igračaka od preko 200 miliona $ eToys-u je pretilo bankrotstvo. Izuzetno visoki fiksni troškovi vezane za pružanje izvrsnih usluga kupcu i prijatan korisnički Web sajt doveli su do ovakve situacije u kompaniji eToys.

Nova strategija poslovanja Toys “R” Us

Mnogobrojni kupci izrazili su žalbe na izgled prodajnih objekata, zatim obavljanje procesa kupovine usled nepreglednosti izloženih proizvoda, kao i nedovoljnog prodajnog osoblja u prodajnim objektima kompanije. Da bi povratio prvo mesto od Wal-Mart-a Toys “R” Us je razvio potpuno novu strategiju i marketing plan nastupa. U kompaniji je zaposlen novi potpredsednik marketinga Warren Kornblum koji je odmah pristupio pregledu marketing strategije kompanije. Prema oceni Kornblum-a kompanija je obavljala male promocione akcije koje je trebalo zameniti sa nekoliko većih promocionih aktivnosti. Kompanija se udružila sa bejzbol ligom kao sponzorom za mlade obučene igrače. Ona je takođe načinila promotivni ugovor sa Fox Kids Network-om i Walt Disney-om za budući film Toy Story 2. Kao rezultat navedenih marketing napora došlo je do povećanja prodaje od 11,2 milijarde $ u 1998. godini na 11,9 milijardi $ u 1999. godini. Tokom 2000 i 2001. godine kompanija je restrukturirala svoj budžet i alocirala više novca na marketing aktivnosti. Ona je planirala da nastavi promocione aktivnosti kroz sportove i bioskopske zabave.

Nova strategija Kornblum-a je pokazala uspeh. On je postavio promociju “Scan and Win” (skeniraj i osvoji), gde kupci uzimaju UPC igračke na skenere da vide da li mogu dobiti nagradu. Ovom promocijom bilo je skenirano više od milion potrošača, što je predstavljao jedan od najvećih uspeha kompanije u poboljšanju programa prometa prodavnice. Istraživanja vezana za ovaj oblik promocije ukazala su na nedostatak koji se odnosi na pogrešne zalihe, koje su bile glavni razlog 75% prodaje u 1999. godini vredne 5 milijardi $.

Dolaskom novog generalnog direktora u kompaniju Toys “R” Us, John Eyler-a, u januaru 2000. godine, ponovno se menja strategija poslovanja. On je pristupio smanjivanju troškova širom kompanije i otpočeo napore da obezbedi bolju uslugu kupcima, povećao je broj zaposlenih u prodavnicama i produžio radno vreme prodajnih objekata. Sve marketing aktivnosti imale su za osnovni cilj dovođenje kupaca u nove prodajne objekte Toys “R” Us i koncept rasporeda C3. Novi koncept C3 za kupovinu bio je postavljen u 75% prodajnih objekata krajem 2000. godine. Toys “R” Us se nadao da će ova nova strategija povratiti nazad tržišni udeo od Wal-Mart-a, Kmart-a, Target-a i KB Toys-a. Dodatnoj promeni izgleda prodajnih objekata, Toys “R” Us je otvorio i butike unutar svojih prodavnica (npr. R Zone je nudio video igrice za tinejdžere).

Toys “R” Us.com

Toys “R” Us.com je po ocenama mnogih zakasnio na svetsko tržištu elektronskog poslovanja. Razvoj i uvođenje Toys “R”Us.com postao je glavobolja za kompaniju. Bob Moog, koji je trebao da vodi Toys “R” Us.com je napustio kompaniju u julu 1999. godine, tri meseca nakon dolaska na njeno rukovodeće mesto. Sa nastupajućim Božićem 1999. godine Toys “R” Us nije uspeo da ostvari zajedničko ulaganje sa Internetom. John Barbour iz Hasbro-a je bio imenovan za novog predsednika 8 http://www.walmart.com 9 http://www.kmart.com 10 http://www.target.com

4

Toys “R” Us.com u avgustu 1999. godine. On je ubrzo potom razvio novi plan i redizajnirao Web sajt, kako bi on bio u funkciji za nastupajuće praznike.

Kompanija je počela sa promotivnim aktivnostima on-line ponude putem svojih of-line marketing aktivnosti, uz diskontni popust od 10$ za on-line kupovine. U Toys “R” Us “prazničnoj velikoj knjizi” nalazili su se kuponski cirkulari. Strategija kupona u “velikoj knjizi” uz mogućnost besplatne dopreme bila je uspešna, ali su nedostaci bili prisutni u odeljenju logistike kompanije. Potpuna preopterećenost nastupila je sa zatrpanošću Web sajta bujicom porudžbina koja je bila znatno iznad najoptimalnije prognoze menadžmenta kompanije. Kompanija se u takvim okolnostima suočila sa iznuđenom objavom da 5% svih on-line porudžbina neće biti ispunjeno na vreme za Božićne praznike. Tako je kompanija Toys “R” Us morala izdati formalno izvinjenje i odštampati sertifikate poklona od 100 $ za kupce čije porudžbine nisu mogli isporučiti da budu ispod božićnog drveta. Toys “R” Us.com je imao prihod od 49 miliona $ u 1999. godini od kojih je 39 miliona $ ostavareno tokom nastupajućih božićnih praznika.

Partnerstvo sa Amazon.com

Nakon neuspele 1999. godine usled nemogućnosti da isporuči proizvode na vreme, kompanija se odlučila za partnerstvo sa Amazon.com11 u 2000. godini. Amazon.com je preuzeo rad Web sajta Toys ”R”Us vezan za ispunjenje usluga kupcima.12 U novom partnerstvu, Toys “R” Us je odabirao i obezbeđivao proizvode. Zahvaljujući ovom novom partnerstvu, Toys “R” Us.com je realizovao 40% manje operativnih troškova, jer je aktivnosti ispunjenja preneo na Amazon.com. Osim toga, procenat posetilaca Web sajta koji su obavili kupovine se udvostručio od kako je posao preuzeo Amazon.com. Tokom praznične sezone 2000. godine, Toys “R” Us.com je 99% svojih isporuka izvršio na vreme, bez obzira na izuzetno veliki broj porudžbina, što je obim prodaje utrostručilo u odnosu na prethodnu godinu na 124 miliona $.

Pitanja za raspravu:

1. Ocenite odnos tradicionalne i on-line prodaje igračaka kompanije Toys “R” Us.

2. Koju novu strategiju poslovanja primenjuje Toys “R” Us?

3. Objasnite i ocenite politiku Toys “R” Us.com-a na svetskom tržištu elektronskog poslovanja.

Ocenite politiku partnerstva sa Amazon.com-om koju primenjuje Toys “R” Us. Koje efekte takva politika ima na rezultate poslovanja Toys “R” Us?

11 http://www.amazon.com 12 Strategija ulaska Amazon.com-a na tržište putem “klika” može se videti kod autora Bandyo-padhyay N.: “E-commerce”, Context, Concepts and Consequences, McGraw-Hill Companies 2002. p. 208

1

XX Poslovni slučaj: Direktni marketing putem mobilnih kanala i-modusa – kompanija “NTT DoCoMo” 1

NTT, kao javna organizacija za rekonstrukciju japanske domaće telekom infrastrukture je osnovana 1952. godine. Privatizacija NTT je nastupila 1985. godine, a mere konkurencije u nastupu na tržištu su bile zastupljene kroz novu mobilnu telefoniju. NTT DoCoMo2 je osnovana 1992. godine kao celularno tržište, u težnji za osvajanjem mobilne telefonije. DoCoMo je prekrila državu sa svojim markiranim maloprodajnim objektima sa maskotom nazvanom DoCoMo-Chan. Prvi predsednik Ohboshi i Keichi Enoki elektroinženjer u saradnji sa Mari Matsungu izvršiocem za regrutovanje i objavljivanje informacija formirali su Takeshi Natsuno Internet. Nakon nekoliko meseci tročlani tim je naciljao pristup bežičnom Internetu i tako je nastao i-mod (“i” označava interaktivni, Internet i nezavisan). “I-mod” obuhvata uslugu mobilnih telefona od strane DoCoMo koji ima svoje članove širom Japana uz bežični ili mobilni pristup na Internet putem mobilnih telefona.

Osnovni zadatak DoCoMo-a je bio privlačenje što više korisnika na i-mod. U tom cilju, DoCoMo je diferencirao svoju tehnologiju od konkurentskih bežičnih Web usluga, kako bi osigurao popularnost i-modu. Tako je jedna od bitnih odluka bila vezana za ugovor paketnog prenosa mreže duž postojećih digitalnih mobilnih mreža. Uvođenjem paketnih sistema pružena je mogućnost pristupa mreži od strane više korisnika u isto vreme. Paketna mreža dozvoljava jedinstvenu strukturu naplaćivanja po bitu, što je bio jedan od instrumenata za široko prihvatanje i-moda. Korisnici direktnog marketinga plaćaju paketne transmisije zasnovane na obimu primljenih i poslatih podataka (npr. oni mogu čitati jednostavnu e-mail poruku satima, ali plaćaju samo inicijalni transfer podataka).

Nasuprot tome, usluge WAP-a (protokol bežične aplikacije) primoravaju korisnike da nazovu provajdera pristupa i da se loguju na mrežu, što predstavlja uključivanje telefona u bežični modem. Korisnici kod ovog oblika direktnog marketinga plaćaju vreme koje provode priključeni na uslugu, bilo da su aktivni ili ne. Osim toga, korišćenjem ovih usluga dolazi do zauzimanja linije na telefonskoj mreži, pri čemu korisnici ne mogu da prime dolazeće pozive dok su na bežičnom Web-u. Nasuprot opisanoj tehnologiji, osnovna prednost i-moda je bila mogućnost korisnika direktnog marketinga da budu stalno uključeni. To znači da se usluge na Internetu nude konstantno, uz istovremenu mogućnost primanja e-mail-a. Troškovi usluga i-moda su znatno niži nego izdaci vezani za protokole bežičnih aplikacija (WAP).

Sve dok i-mod mobilni telefon pruža signal, pretplatnik je povezan na područje Web zasnovanih usluga. Tako, pretplatnici pristupaju na 20.000 Web sajteva, pri čemu do prave adrese mogu doći korišćenjem jedne od 100 mašina za istraživanje i-moda. Dodatno tome, kroz ovaj oblik direktnog marketinga, oko 800 partnerskih sajteva su pristupačni kroz portal i-moda i meni na tastaturi telefona. Vlasnici Web sajta mogu prilagoditi svoje sajteve za i-mod brže i lakše jer sistem koristi HTML jezik Web-a.3

Uspeh direktnog marketinga putem i-moda

Od lansiranja u februaru 1990. godine pa do 1993. DoCoMo je potpisao ugovor sa 27,5 miliona korisnika, a svakim danom se sve više njih pridružuje. I-mod mobilna usluga dozvoljava korisnicima mobilnih telefona da koriste bankarske usluge, finansijske usluge, igrice, novosti i obavljaju šopinga.4 Svaki i-mod telefon ima dugme koje mu daje lak pristup na 1600 DoCoMo sajteva, od kojih su neki besplatni, dok drugi naplaćuju mesečnu proviziju od 2,5 $. Uprkos 50% padu svog udela u ceni od februara 2000. godine DoCoMo je ostvario 187 milijardi dolara prihoda na tržištu, što je znatno više od bilo koje kompanije na Japanskom tržištu.5 Posle Vodaphon-a, DoCoMo spada u drugu po veličini bežičnu kompaniju na svetu.

1 Poslovni slučaj je vezan za XX glavu knjige «Kanali marketinga» koja nosi naziv «Institucije direktnog marketinga». 2 http://www.docomo.com 3 Bayles D.L.: “E-Commerce Logistics and Fulfillment” Delivering the Goods, Prentice Hall PTR 2001, p. 235 4 Oz E.: “Foundations of e-Commerce”, Prentice-Hall, 2002. p. 172. 5 Rosenbloom B.: “Marketing Channels” A Management View, Thomson South-Western, 2004. p. 543, a prema Fulford B.: “DoCoMo Phone Home” Forbes, May14th, 2001. p. 73.

2

Usluge direktnog marketinga6 putem i-moda koriste milioni japanaca. DoCoMo veruje da kvalitet sadržaja pruženih usluga predstavlja ključ uspeha. Kompanija je u skladu sa tim postavila sledeća četiri kriterijuma:

• sadržaj mora biti aktuelan, tako da je ažuriranje jednom na dan suviše sporo; • sadržaj mora biti opširan, što znači da mora biti mnogo više od obične usluge vezane za kratku

poruku SMS i zahteva podnivoe; • sadržaj mora ohrabriti korisnike na ponovne posete, npr. kupovine i • korisnik treba da bude u mogućnosti da vidi prednost tog sadržaja.

Analize pokazuju da se prosečna upotreba direktnog marketinga putem i-moda povećava, jer je sve više sadržaja u razmeni sa drugim dostupnim korisnicima. DoCoMo se odlučio na stimulisanje provajdera sadržaja, jer se kvalitet sadržaja podrazumeva zajedno sa brojem pretplatnika. Bez provajdera sadržaja nema pretplatnika, a bez pretplatnika nema ni provajdera sadržaja. Osim toga, kako se broj pretplatnika i-moda povećava, tako se povećava i stopa aktivnih korisnika.

Budućnost DoCoMo

DoCoMo kontroliše 60% tržišta direktnog marketinga mobilnih usluga u Japanu. Mobilni telefoni treće generacije (3G) su predviđeni da budu jedna od sledećih faza bežičnog Web-a. Brzina krstarenja na Internetu će uskoro postati mnogo brža zahvaljujući i-modu. Trenutno je oko 300 kbps (kilo bita po sekundi), a očekuje se da dostigne brzinu od 2 mega bita u bliskoj budućnosti.7 DoCoMo prednjači u bežičnoj tehnologiji direktnog marketinga, a na istraživačkom objektu Yokosuka Research Park jugozapadno od Tokija radi 700 iskusnih inženjera na daljem unapređenju direktnog marketinga mobilnih kanala i-moda.

Pitanja za raspravu:

1. Definiši strategiju direktnog marketinga putem i-moda kompanije NTT DoCoMo.

2. Objasnite uspeh direktnog marketinga putem i-moda DoCoMo-a.

3. Koja četiri kriterijuma je kompanija DoCoMo postavila kao ključ svog uspeha?

4. Ocenite budućnost DoCoMo-vih usluga direktnog marketinga.

6 Turban E.; Lee J.; King D.; Chung H.M.: “Electronic Commerce” A managerial Perspective, Prentice-Hall Inc. 2000. p. 44 i u knjizi od autora Rayport J.F.; Javorski B.J.: “Introduction to e-Commerce”, McGraw-Hill/Irwin MarketspaceU 2002. p. 67. 7 Rosenbloom B.: “Marketing Channels” … a prema “Business I-mode Success” The Economist, March 11th, 2000. vol 354, Issue 8161, p. 68.

XXI Poslovni slučaj: Fulton Fish tržnica1 Tržnica

Nekadašnja tržnica, Fulton Fish Market je jedno od najstarijih organizovanih tržišta na otvorenom prostoru u Njujorku. Na dokovima Menhetna, ispod Bruklinskog mosta, ova specijalizovana tržnica ribljih proizvoda funkcioniše od 1835. godine. Radno vreme ovog prostora je bilo od 00.00 do 8.00 izjutra. Isporuke na destinaciju kupca počinju od 3.00 izjutra, radnim danom, od ponedeljka do petka. Lokacija ove tržnice je bila posve neobična. Nalazi se u neposrednoj blizini Volstrita i najvećih svetskih finansijskih tržišta, u živopisnom delu grada, na dokovima, koji su već postali prava turistička atrakcija. U takvom okruženju, tržište ribe na otvorenom prostoru, sa pretovarom i manipulacijom proizvoda koji imaju težak miris i uzrokuju neizbežo prljanje ulica i otpad, predstavljalo je neobičnu pojavu.

Januara 2005. godine, Fulton Fish Market je preseljen u Bronks, na Hant point (Hunts Point). Mesto nije slučajno odabrano. Na Hant pointu već funkcioniše ogromna moderna tržnica svežeg mesa, jedno od najvećih takvih specijalizovanih tržišta na svetu. Sa komplementarnim sadržajem, tržnicom ribe i plodova mora, to će biti lokacija na koju će svakodnevno dolaziti svi ugostitelji Njujorka i okoline, svi maloprodavci prehrambene robe i mnogi drugi poslovni ljudi.

Istorija se time na odredjeni način ponavlja. Tržište ribe se ponovo pripaja tržištu mesa, koje je na lokaciji Fulton street funkcionisalo od 1815. nezvanično, a od 1821. i zvanično. Početak zvaničnog rada ovog tržišta je označila kupovina zemljišta od strane gradskih vlasti, izgradnja zgrada za trgovinu i rentiranje prostora trgovcima mesom i povrćem sa Long Ajlenda. Mesto je bilo pogodno samim tim što je tu pristajao feri sa farmerskog ostrva Long Ajlend, što je omogućavalo priliv jeftinijih proizvoda potrebnih velikom gradu. 2

Početkom 1824., na ovo već ustaljeno tržište mesa i povrća, odlukom gradskih vlasti, je "useljeno" tržište ribe. Ovom odlukom je jedan deo zgrada na strani prema Beekman St., takozvano severno krilo, ustupljen trgovcima ribom. Vremenom, ovaj deo tržnice je potpuno potisnuo trgovce mesom i povrćem, što se moglo i očekivati. Lokacija na dokovima je jako pogodovala istovaru morskih plodova , premda su lučki kapaciteti kasnije iseljeni u Bruklin i Džerzi tako da su u poslednje vreme sve isporuke dolazile drumskim putem. Medjutim, Long Ajlend je postao rezidencijalno područje, farme su se ugasile, tako da je prirodno uslovljeni priliv povrća i mesa na ovu lokaciju opao.

Nova riblja tržnica na Hant Pointu treba da bude smeštena u kapacitete vredne 85 mil USD sa korisnim prostorom od oko 40.000 kvadratnih metara. Najveći izazov, bar prema rečima lokalnih novinara, predstavlja preseljenje 600 zaposlenih radnika, naviklih da rade na njujorškim dokovima. Medjutim, ono što poslovne ljude više brine, jeste privikavanje klijentele da dolazi na novu lokaciju kao i uskladjivanje logističkih tokova na novoj lokaciji.

Na Fulton Fish tržištu ribe, objekti su bili delimično u privatnom a delimično u gradskom vlasništvu. Neke velike kompanije, kao što je M. Slavin & Sons, Ltd. poseduju svoje kapacitete. Pomenuta kompanija poseduje tri velike "zgrade od crvene opeke", u kojima su bile smeštene njihove velikoprodajne i preradjivačke operacije. Drugi trgovci koji nisu posedovali svoje nekretnine na tržištu, iznajmljivali su prostor od gradske skupštine. Na Hant Pointu su u tom smislu svi u istom položaju - svi poslovni prostori se uzimaju u rentu, što će menadžmentu tržnice omogućiti da ima bolju kontrolu nad ponašanjem zakupaca.

Karakteristike tržišta

Karakteristike Fulton Fish tržišta ribe su slične drugim robnim tržištima. Uslovi rada umeju da budu vrlo naporni. Radi se na otvorenom, po različitim vremenskim prilikama. Na obali okeana leti može da

1 Poslovni slučaj je vezan za XXI glavu knjige «Kanali marketinga» koja nosi naziv «Tradicionalne tržišne institucije». 2 Fulton Fish Market, http://www.barrypopik.com/article/472/fulton-fish-market

bude vrlo sparno i teško za disanje, posebno imajući u vidu i težak miris ribe. I zimi, vlažnost vazduha otežava uslove rada. "To je kao da stojiš u nečijim ustima", kako kaže jedan zaposleni.

Takodje, karakteristično za robna tržišta je da oni koji rade na njemu moraju da steknu veliko poznavanje same robe. "Začudjujuće je kada vidite šta sve okean pruža. Ponekad ćete naići na ribu koja je uobičajeno Pacifička vrsta ribe, ali koja je kroz Golfsku struju prošla Panamski kanal, ili čak obišla čitav kontinent, plivajući oko Južne Amerike, sve do istočne obale, što je vrlo začudjujuće. Ponekad ribari uhvate neobičnu ribu, pošalju je nama uz pitanje: "Molim te, reci mi šta je to kada saznaš", kaže Džon Flanigen, jedan od zaposlenih.

Zaposleni na ovom tržištu su pravi eksperti za ribu i procenu količina ribe. Kako je u pitanju ručni posao brojanja, potrebne su godine da se savlada samo taj jednostavni posao tako da može da se obavlja na efikasan način. "Kada sam došao ovde, nisam imao ni dana treninga. Ponašali su se po sistemu: samo potpiši robu i prebroj je. A ja sam se ponašao po sistemu: dobro, da brojimo, prvi par, to je lako, tri, četiri itd. O, da, 575, to je konačna cifra. Sada, dovoljno je da pogledam na paletu. Odmah znam koliko ih ima, šta treba da gledam, šta bi moglo da nedostaje. Medjutim, u početku je teško, kaže Kit Nikolaj, radnik na prijemu ribe u kompaniji Universal Fish.

Pored potrebe da se dobro poznaje roba, da se poseduje izvanredna rutina u radu sa robom, na ovom tržištu je važno poznavati fluktuacije cena. "To je zabavno, kao na Volstritu. Izuzev, što je ovde reč o ribi. Ono što je karakteristično za ribu je činjenica da je u pitanju veoma kvarljiva roba. Od ponedeljka do petka, cena odredjenih vrsta može da fluktuira stotinu procenata. I zato, veoma je važno kada kupuješ i kada prodaješ. To je zabavni deo biznisa", kaže Edi Kruči.

Ponuda na tržištu

Ovo tržište je jedno od referentnih svetskih tržišta za promet plodova mora i ribe. Na njujorško tržište ribe ponuda se sliva sa Atlantskog okeana ali i sa Pacifika, što je prouzrokovano velikom tražnjom na ovom gusto naseljenom području SAD. Za čitanje kotacije cena na ovom tržištu potrebno je dobro poznavanje uobičajenih trgovačkih pakovanja kao i oblika u kojima se riba i plodovi mora pojavljuju na tržištu.

Kotacija cena na ovom tržištu je bogata, sa mnogo proizvoda i prepuna skraćenica koje ukazuju na to kako je proizvod pakovan (vreće, kutije), u kom je stanju (prirodno, preradjeno i na koji način), koja je veličina pakovanja, itd. Na primer, iz ponude mekušaca sa ovog tržišta, moguće je uočiti veliku raznovrsnost: različite školjke kao što su skalopi, ostrige (oysters), dagnje (mussels), zatim sipe (squid) i drugi plodovi mora su ponudjeni u različitim oblicima. Najčešće se prodaju u prirodnom stanju, u vrećama ili polupreradjeni, kao što je na primer očišćeno meso kraba rakova (crab meat). Ukoliko postoje različiti izvori snabdevanja, posebno su izdvojeni proizvodi uzgajeni na morskim farmama od onih koji su ulovljeni na otvorenom moru.

Promet na tržištu je veoma visok. Još 1915. godine, promet na ovom tržištu je premašio 5 miliona dolara godišnje. Tokom 2002. godine, prosečni mesečni promet ribe sa Atlantika je premašio 65 000 tona, od čega je značajan deo usmeren na njujorško tržište, tj. Fulton market.3 Procenjuje se da se samo na ovom tržištu godišnje prometne oko 75.000 tona ribe godišnje.4 Cene ovih proizvoda na Fulton fish marketu su vrlo uredno zabeležene i mogu da budu izvanredna informacija za tržišne planere. 5 Dnevni izveštaji koji redovno pristižu sa ovog tržišta nam omogućuju da vidimo kakva je ponuda, da li se može očekivati promena na strani ponude ili tražnje i kakve su cene.6

Fulton fish market je jedno od referentnih tržišta uvozne ribe. Uvoz ribe u SAD raste zbog razvoja ribarstva u drugim delovima sveta i nižih troškova rada, kao i zbog različitih zabrana i kontrole

3 http://www.st.nmfs.gov/st1/market_news/frozen_fishery/cs_annual2002.pdf godišnji izveštaj o prometu smrznutih plodova mora i ribe 4 http://www.downtownexpress.com/de_87/seaportsfishreflections.html 5 http://www.st.nmfs.gov/st1/market_news/fulton_fish_market/ANNUAL2004.pdf godišnji izveštaj za 2004 sa Fulton fish market 6 http://www.st.nmfs.gov/st1/market_news/doc21.txt - dnevne kotacije

izlovljavanja ribe u priobalnim područjima. Takodje, različite vrste kvalitetnih riba se uvoze na ovo izbirljivo tržište, kao što je to slučaj sa norveškim lososima. Statistike u ovom biznisu su vrlo razvijene tako da se lako prate svetski tokovi pojedinih proizvoda. Iz ovih statistika se vidi da je izvoz svežeg lososa u SAD iz Norveške porastao sa 454 na 685 tona 2002 u odnosu na 2001, godinu. Još veći rast je zabeležen u prometu dimljenih lososa i drugih preradjevina.7 Pri tome, Norveška je samo jedan, udaljeni snabdevač ovog velikog tržišta. Na novom tržištu, na Hant pointu, ponuda farmerskih kooperativa na tržištu mesa kombinovana sa ponudom na tržištu ribe treba da predstavlja glavno veleprodajno tržište svežih i smrznutih prehrambenih proizvoda za regiju oko grada Njujorka. Lokacija ovog tržišta ima svoje mane i svoje prednosti. Bronks svakako nije najbezbedniji deo grada i to otežava rad trgovcima koji tamo treba da presele svoje operacije. S druge strane, planskim useljavanjem velikog biznisa na ovo devastirano područje, stvaraju se radna mesta i uvodi se red u svakodnevni život, što treba da pomogne unapredjenju lokalne zajednice. Sa logističkog aspekta, lokacija je pogodna s obzirom da se nalazi na obodu Njujorka. Dovoljno je blizu da bi grad mogao da se nesmetan snabdeva, a sa druge strane nalazi se na glavnim saobraćajnicama koje omogućuju snabdevanje Long Ajlenda, ali i unutrašnjih delova država Njujork i Nju Džerzi. Obezbedjenjem one stop shoppinga za lokalne veletrgovce je logistika znatno olakšana, a samim tim i servis tj. snabdevanje maloprodavaca i ugostitelja. Pitanja za diskusiju

1. Prokomentarišite prednosti i nedostatke lokacije velike tržnice u centralnom delu grada kao što je Fulton strit, na Menhetnu.

2. Prokomentarišite prednosti i nedostatke lokacije velike tržnice u obodnim delovima grada, kao što je Bronks. Koje biste takve lokacije identifikovali u Beogradu.

3. Navedite osnovne karakteristike velikih robnih tržišta. (Ko su učesnici, kako se vrši promet robe, i sl.)

4. Koje znake standardizacije ponude prepoznajete na tržištu ribe, koje je do skora važilo kao tržište potpuno nestandardnih proizvoda? Kako biste vi dalje pristupili standardizaciji proizvoda iz mora?

5. Opišite, prema svom vidjenju, kako bi trebalo da izgleda tržište svežih i smrznutih prehrambenih proizvoda u Beogradu.

7 http://www.kontali.no/documents/tekstdokumneter/Demo%20Kontali%20Monthly%20Report%20July%20%20-eng.pdf

XXII Poslovni slučaj: Čikaška berza, Chicago Board of Trade CBOT, CBT1 Čikaška berza (Chicago Board of Trade CBOT, CBT2). Na ovom najvećem svetskom terminskom robnom tržištu trguje se fjučersima na kukuruz, pšenicu, zlato, srebro, soju, sojino ulje, sojinu sačmu, ovas, kao i na različite berzanske indekse. Takodje, trguje se i opcijama na kukuruz, srebro, soju i državne obveznice.

Istorijski razvoj berze u Čikagu

Čikago je vema živo tržište na kome funkcioniše veći broj berzanskih institucija. Pre svega treba pomenuti ne-robnu, ali zato drugu po značaju berzu vlasničkih hartija od vrednosti, Chicago Stock Exhcange, CHX. Ova berza je prva uvela sistem automatskog poredjenja cena na svim američkim berzama, MAX, i tako trgovcima ponudila mogućnost da kupe po najpovoljnijoj ceni na bilo kom američkom tržištu. Od tada, ova berza ima lidersku poziciju u elektronskim transakcijama i podstiče razvoj IT sektora i na drugim berzama, što se, videćemo, odrazilo i na CBOT.

Pored berze akcija, Čikago ima i tri robne berze: Chicago Board of Trade, Chicago Board Options Exchange (CBOE) i Chicago Mercantile Exchange (CME).

CBOE je berza koja se razvila u okviru CBOT berze i izdvojila se iz nje 19. januara 1999. godine, zbog porasta obima transakcija i olakšavanja daljeg razvoja opcionih ugovora. Ovo razdvajanje su odobrili i privatni članovi berze i državni organi. CBOE je osnovana kao akcionarsko društvo u kojem su članovi berze istovremeno i akcionari, što je uobičajena forma organizovanja u SAD.

CME je takodje velika robna berza na kojoj se prodaju fjučersi čija podloga mogu biti živa junad, tovna junad, žive svinje, oblovina, svinjsko salo i različiti indeksi. Prodaju se i opcije na kupovinu žive junadi, živih svinja, kao i opcije na fjučerse s podlogom u indeksima i stranoj valuti.

Čikaško robno tržište je proradilo 1848. godine, kada su se 82 zainteresovana trgovca saglasila da na tom mestu trguju po odredjenim pravilima ponašanja. Njihova koncentracija u tom trenutku je bila sasvim dovoljna da tržište proradi, a nekoliko faktora je uticalo na to da snažni robni tokovi omoguće razvoj organizovanog berzanskog tržišta. Pre svega, Čikago se nalazi u blizini plodnih žitnica Amerike i prirodni tokovi ponude i tražnje za žitaricama se ukrštaju na ovom području. Razvoj telegrafa je omogućio brz prenos informacija polovinom XIX veka i tako povezao trgovce u Čikagu sa Njujorkom, i drugim velikim potrošačkim i finansijskim centrima. Konačno, razvoj grada Čikaga i njegove industrije je omogućio tehnološki napredak logistike i sredstava za manipulaciju žitom, utovar i istovar u lukama na Velikim jezerima i železničkim transportnim stanicama, tako da je snažni robni tok i dalje podstaknut potencijalima efikasne izičke distribucije.

Već 1849. godine počinje zaključivanje prvih terminskih, tzv. "forward to arrive" ugovora, u kojima se kupac i prodavac pojedinačno dogovaraju o svim elementima - kada će roba biti isporučena, u kojoj količini i po kojoj ceni. Kasniji forwardi dobijaju odredjene elemente standardizacije količina isporučene robe. Prvi standardni forvard je zaključen 1851. godine na 3.000 bušela kukuruza, i od tada ovim ugovorima neprekidno raste popularnost medju trgovcima na čikaškom tržištu.

Godina 1855. je bila jedna od prelomnih za razvoj čikaške robne berze. Te godine je francuska vlada kupila velike količine žita na CBOT. Tako je po prvi put izvršena velika medjunarodna kupovina van Njujorka. Ovaj potez je otvorio put mnogim drugim medjunarodnim trgovcima koji su počeli da sele svoje aktivnosti trgovine žitaricama iz Njujorka u Čikago. To je i omogućilo da CBOT postane najveće robno tržište na svetu. Zbog naglog rasta trgovine, već tih godina (1854.) su uvedeni prvi standardi u količinama. Tako je odredjen standard za jedan bušel pšenice kao ekvivalent 60 funti (libri), odnosno 27,24 kg, a za ovas 32 funte, odnosno 14.528 kg.

1 Poslovni slučaj je vezan za XXII glavu knjige «Kanali marketinga» koja nosi naziv «Standardizovane tržišne institucije». 2 http://www.cbot.com/cbot/pub/page/0,3181,1182,00.html

Brz razvoj trgovine je tražio adekvatan razvoj logistike. Već 1864. godine kapaciteti čikaških skladišta pšenice prvi put prevazilaze 10 ml bušela. Skladišta su opremljena specijalnim liftovima za transport žita. Zahvaljujući unapredjenju logističkih kapaciteta, Čikago postaje ključno tržište za trgovinu žitom u SAD.

CBOT je mesto na kome su se razvili terminski ugovori. Već je pomenuto da su od samog starta berze, na ovom tržištu funkcionisali najprostiji terminski ugovori forvardi. Godine 1877. na ovom tržištu su lansirani prvi fjučersi - standardizovani terminski ugovori. Kod fjučersa su svi elementi ugovora standardizovani unapred osim cene, dakle i mesto i vreme isporuke, standardne količine, standardne robe, standardna utovarno istovarna mesta. Fjučersi postaju popularni za robe masovnog prometa kao što su kukuruz, pšenica i ovas, jaja, ali i za robe koje imaju veliki spoljnotrgovinski promet: kafa, kakao, pamuk.

CBOT važi za veoma robusno tržište, koje nisu ometale ni prirodne ni ekonomske katastrofe u funkcionisanju. Nakon velikog požara 1871. godine, u kome je izgorela zgrada berze sa svom dokumentacijom, trgovanje je nakon dvonedeljnog prekida nastavljeno u drvenoj kućici, od milja nazvanoj "vigvam", površine 10 kvadratnih metara. Iako se kasnije berza preselila u bolju zgradu, svoje pravo stanište nakon velikog požara je našla tek 60 godina kasnije, 1930. godine u zgradi od 45 spratova u ulici LaSalle. Očito, u vreme velike ekonomske krize, robna berza je funkcionisala. To se ponovilo i 1987. godine, za vreme velike finansijske krize, kada su zatvorene sve velike svetske berze na odredjeni period. CBOT je bez prekida funkcionisao i dokazao još jednom svoju vitalnost.

Globalizacija zahvata i berzanska tržišta a procesi integracije i kooperacije podstiču saradnju i ovakvih institucija kao što su robne berze. CBOT je načinio istorijski korak 1998. godine potpisivanjem ugovora o stvartanju alijanse sa frankfurtskom elektronskom berzom fjučersa Eurex. Ova nemačko švajcarska berza je pomogla da se pokrene razvoj elektronske trgovine na CBOT, što je rezultiralo fantastičnom cifrom od 1.095.696 sklopljenih ugovora 24.07.2002. godine. Proboj od milion ugovora na dan je konačni dokaz da elektronska trogvina na berzi predstavlja budućnost i da je CBOT pronašao jednu od mogućih formula za prevazilaženje krize berzanske trgovine, koja predstavlja tendenciju na mnogim robnim tržištima u svetu.

Osnovne karakteristike tržišta

CBOT je, što je i logično iz prethodnih navoda, najznačajnije terminsko tržište u SAD: na njoj se obavi oko 49% terminskih ugovora u SAD, pri tom oko 90% poljoprivrednih i oko 75% indeksnih terminskih ugovora.3

Članstvo čini: 1.402 punopravna člana, 725 pridruženih članova i 1.400 članova s ograničenim privilegijama. Članstvo je lična privilegija a podnosilac mora podneti dokaze sposobnosti i etičkoj ispravnosti. Broj mesta članova je uglavnom postojan i mesta se rentiraju (redje kupuju) ukoliko se želi ulazak na berzu.

Berza ima dve sale za trgovanje: nova (10.000m2) i stara (6.000m2). Na trećem spratu je MidAmerica Commodity Exchange, od 1986.g. Trgovina se obavlja u ringovima na parketu, svaki ring za odredjenu vrstu ugovora (fjučersa, na primer). Ringovi su osmougaonici sa stepenicama sa spoljne i unutrašnje strane. Oko sale za trgovanje su kabine u kojima se nalaze saradnici brokerske kuće koji nemaju prava trgovanja na parketu. Oni primaju naloge iz svojih firmi i prenose ih do brokera na parketu (kurirom ili govorom ruku). Kada broker na parketu izvrši nalog, saradnik iz kabine dobija informaciju i prenosi je svojoj firmi tj. klijentu. Na CBT nema glavnog aukcionara u ringu (specijalista) već svi trgovci ravnopravno vode sastanak.

Prihodi CBT su: Nadoknada za izvršene transakcije, rentiranje poslovnog prostora, a ostali izvori su članarine i nadoknade za izvršene usluge.

Usluge se pružaju preko 32 odeljenja CBT gde je zaposleno blizu 700 službenika. Najvažnija odeljenja su:

• Odeljenje za ekonomske analize i plan - analizira tržišta, uvodi nove finansijske derivate (ugovore), unapredjuje postojeće ugovore;

• Kancelarija za kontrolu i reviziju - prati rad članova shodno Pravilima trgovanja i Statutu berze.

3 Navedeno prema: Petar Ivanović, Čikaška terminska berza (CBT), Direktor, 12/95.

• Odeljenje za tržišne informacije – kao oficijelni predstavnik klirinške kuće daje informacije o kotacijama, fluktuacijama, berzanskoj statistici i sl.

• Odeljenje za operacije na berzanskom parketu - beleži sve dogadjaje na parketu, prenosi ih u centralni sistem za kotaciju da bi se informacije pojavile na ekranima na berzi i širom sveta.

Na CBT se trguje standardizovanim ugovorima koji su poslužili kao primer mnogim drugim berzama u svetu. Kada je reč o fjučersima pšenice ovako izgledaju standardni elementi ugovora:

Tip pšenice i kvalitet - No.1 severna prolećna; No.2 crvena meka; No.2 crvena tvrda zimska; No.2 tamna severna prolećna. Za svaki tip, postoji precizno tehničko uputstvo o kvalitetu - težina po bušelu, % pokvarenih zrna (do 4%), % stranih primesa (do 2%) i drugih klasa pšenice (do 10%).

Količina - standardni ugovor je na 5.000 bušela. Jedan bušel zahvata zapreminu od 8 galona ali masa varira zavisno od tipa robe. Tako 1 bušel kukuruza iznosi 25,4012 kg, dok 1 bušel pšenice iznosi 27,2156 kg. Znači, standardni ugovor za pšenicu iznosi oko 135.628 kg.

Datum isporuke - Isporuka se vrši za pšenicu u tačno odredjene mesece: Juli, Septembar, Decembar, Mart i Maj. Uobičajeno je da isporuka bude na tri meseca. Odredjeni su poznati kalendarski dani u ovim mesecima kada se vrši isporuka (na primer, treća sreda u mesecu).

Mesto isporuke - pšenica mora biti isporučena na nekom od skladišta koje se nalazi na Listi prihvaćenih utovarnih mesta za zrnastu robu. Za neke ugovore moguće je uvesti i drugačije opcije na mesto i datum isporuke, pri čemu se vrše odgovarajuća prilagodjavanja cene.

Standardi su sada prisutni na svim ostalim robnim tržištima. Tako se zna da se obojeni metali prodaju u ingotima odredjenog oblika i mase (blister bakar 99% u gredicama ili ingotima do 500 libri). Olovo se prodaje kao korozivno olovo, hemijsko olovo i obično (meko) olovo. Na berzama se trguje čak i kožom, a onda se standardizuje način dranja, oblik i stanje zareza, stepen obrade i po tome se kože klasiraju kao No.1 i No.2 (lošiji, ali prihvatljiv kvalitet).

Trenutno stanje na berzi Obim transakcija i obim prometa na berzi konstantno raste. Tokom 1990. godine sklopljeno je oko 150 miliona ugovora na ovoj berzi. Tokom 2002. godine, ovaj broj se više nego udvostručio i dostigao skoro 350 miliona ugovora. U tabeli koja sledi, prikazan je dnevni obim transakcija na dan 25 februar, 2005, pri čemu se ovi podaci menjaju svakodnevno i mogu da se prate na web sajtu ove berze. Tabela 1. Preliminarni obim trgovanja / Open Interest za Februar 25, 2005

Broj ugovora

Electronski obim

Aukcijski obim

Keš ugovori

Trgovina na veliko

Ugovori Total obim trgovanja

Na zatvaranju

Neto promena

Fjučersi 3,065,563 1,588,673 159,004 0 6,666,689 +28,864 4,813,240 Opcije 32,352 511,894 0 0 5,057,858 +291,451 544,246 Total 3,097,915 2,100,567 159,004 0 11,724,547 +320,315 5,357,486 Pitanja za diskusiju i vežbe 1. Prokomentarišite budućnost berzanske robne trgovine na primeru CBOT i na primeru drugih

svetskih robnih berzi. 2. Zašto se robno tržište u Srbiji ne razvija? Koje pretpostavke su potrebne, a koje možete da

naslutite iz primera razvoja CBOT? 3. Da li promene cena na CBOT utiču na promene cena na Produktnoj berzi u Novom Sadu? 4. Probajte da se uključite u dvonedeljnu besplatnu simulaciju Global Trader na web sajtu čikaške

berze na adresi http://www.cbot.com/cbot/pub/cont_detail/0,3206,1169+21153,00.html

XXIII Komparativna analiza uticaja države na lokaciju aktivnosti članova kanala marketinga1

Nemačka je poznata kao zemlja sa relativno liberalnom pravnom regulativom. Međutim, određeni propisi u domenu lokacije i razvoja trgovinske mreže imaju u osnovi restriktivan karakter. To se posebno odnosi na ograničenja u veličini prodajnih objekata na širim urbanim prostorima i izvan gradskih područja. Takve restrikcije ne postoje kada se radi o razvoju velikih objekata u užim gradskim centrima.

Planski režim u V. Britaniji u nekim slučajevima izgleda restriktivan. Poznato je da se u ovoj zemlji razvijaju veliki trgovinski centri po ugledu na rešenja u SAD. Ovakva praksa u V. Britaniji se početkom 1994. godine menja, s obzirom na određene saobraćajne i ekološke probleme. Prednost se daje tzv. šoping molovima u odnosu na zatvorene trgovinske centre. Isto tako, prednost se daje rekonstruisanim trgovinskim područjima u centralnim delovima grada u odnosu na njegovu širu periferiju.

Interesantan je i primer Španije. Pravna regulativa u ovoj zemlji je u poslednjih nekoliko godina izmenjena, tako da sve više ima liberalni karakter. Početkom 90-ih godina Španija je napravila zaokret u pravcu stvaranja liberalnih uslova na tržištu. Zahvaljujući tome, Španija je u veoma kratkom roku postala atraktivna za strana ulaganja i za razvoj inostrane trgovine na svom tržištu.

U Japanu se tradicionalno vodi restriktivna pravna regulativa po pitanju razvoja i funkcionisanja maloprodaje. Naglasak se stavlja na razvoj velikoprodaje i na jačanje njihove tržišne pozicije u kanalima marketinga. U Japanu se favorizuje razvoj trgovine na veliko kao obaveznog posrednika između proizvođača i maloprodavaca. U takvim uslovima sužene su mogućnosti maloprodajnim kompanijama da intenzivnije razvijaju svoje tržišno učešće i snagu u kanalima marketinga.

Komparativna analiza u razvijenim tržišnim privredama ukazuje na dva osnovna pristupa u procesu planiranja strukture i lokacije trgovinske mreže. Radi se o tzv. centralističkom i decentralističkom pristupu pri obezbeđivanju zvaničnog državnog uticaja u procesu planiranja. Konkretnije rečeno, u pitanju je planiranje trgovinske mreže sa nacionalnog i lokalnog nivoa. Relativno uspešnu ilustraciju za to imamo na primeru Francuske i Velike Britanije. U obe zemlje ostvaruje se ne mali državni uticaj na razvoj i razmeštaj trgovinske mreže. Razlike se, međutim, javljaju u pristupu i načinu ostvarivanja tog uticaja.

U Francuskoj je organizacija planiranja trgovinske mreže u visokom stepenu centralizovana. Trgovina je celovito zahvaćena na nacionalnom nivou u okviru opštih planova privrednog i socijalnog razvoja. Nasuprot tome, u Velikoj Britaniji planiranje trgovine, posebno maloprodaje, predominantno se vrši na lokalnom nivou i u ingerenciji lokalnih organa vlasti. Zamah u planiranju trgovinskih usluga otpočeo je sa intenzivnijim planiranjem urbanog razvoja.

Maloprodaja u Francuskoj je odmah nakon Drugog svetskog rata celovito uključena u nacionalni plan ekonomskog razvoja. Intenzivnije planiranje maloprodaje otpočelo je, međutim, krajem 50-ih i početkom 60-ih godina, kada su ispoljeni procesi suburbanizacije i seljenja trgovine iz centra prema periferiji. Upravo zbog toga je u četvrtom nacionalnom planu Francuske 1964. godine preciziran neophodan razvoj odgovarajućih tipova i obima maloprodajnih usluga. Kroz tu prizmu došla je do izražaja uloga trgovine u procesu koordinacije urbanog i regionalnog razvoja. Najbolji primer za to bio je desetogodišnji plan razvoja regiona Pariza iz 1968. godine. U njemu je precizno predviđen razvoj regionalnih trgovinskih centara na širem tržišnom području Pariza. I u ovom planu, međutim, nije posvećena posebna pažnja nižim nivoima organizovanja trgovinske mreže kao što su trgovinski centri susedstva i užeg lokalnog područja. Prilikom izrade šestog petogodišnjeg plana Francuske formiran je specijalni komitet za urbani razvoj maloprodaje. Njegovi članovi bili su predstavnici komisije za trgovinu, komisije za gradove, brojnih trgovinskih organizacija, planera i urbanista.

Intenzivnije planiranje urbanog razvoja maloprodaje u Velikoj Britaniji otpočelo je prevashodno usled izraženih problema regulisanja saobraćajnih tokova. Navedeni problemi 1 Tekst je vezan za XXIII glavu knjige «Kanali marketinga» koja nosi naziv «Lokacija institucija kanala marketinga».

ispoljeni su početkom 60-ih godina u najoštrijoj formi, što je uslovilo potrebu značajnih adaptacija i rekonstrukcija u centralnim delovima grada. Uporedo s tim, detaljno su pravljeni subregionalni planovi razvoja trgovinskih usluga. Decentralistički pristup u planiranju uslovio je formiranje specijalizovanih odeljenja ili komiteta za trgovinu u okviru lokalnih organa vlasti. U isto vreme, potencirali su se zahtevi za planiranje trgovine na regionalnom i nacionalnom nivou. Zbog toga je 1971. godine formiran poseban potkomitet za kapacitete trgovine u okviru Komiteta za nacionalni ekonomski razvoj.

Iskustva Francuske i Velike Britanije ilustruju različite pristupe u razvijanju sistema planiranja trgovinske mreže. Ona u isto vreme pokazuju da savremeni tokovi privrednog i urbanog razvoja nameću potrebu integralnog planiranja razvoja i razmeštaja trgovinske mreže na lokalnom, regionalnom i nacionalnom nivou. Pri tome se saznanja parcijalne teorije o prostornoj hijerarhiji centara (čiji je tvorac Volter Kristaler) u što je moguće većoj meri primenjuju u praksi većeg broja zapadnoevropskih zemalja. Lokacija maloprodajne mreže organizuje se kroz celovit sistem hijerarhije trgovinskih centara. Ukupan obim i struktura potrebnog prodajnog prostora utvrđuje se na bazi procenjenog obima prodaje na datom tržišnom području.

Interesantna je i poučna praksa da državni planski organi na lokalnom, regionalnom i nacionalnom nivou ne retko obezbeduju i finansijsku podršku da bi se realizovali definisani ciljevi razvoja trgovinske mreže. Data podrška ostvaruje se na različite načine. Najčešće se u praksi direktno obezbeđuje početni kapital za pokriće ne malih troškova u početnoj fazi izgradnje trgovinskih centara. Isto tako, obezbeđuju se odgovarajuće garancije za dobijanja potrebnih komercijalnih kredita, zatim se vodi stimulativna politika taksi i cena zemljišta. Pored toga, podstiču se i druge nefinansijske institucije da ulažu u razvoj trgovine.

Komparativna analiza pokazuje da se neposredni državni uticaj posebno obezbeđuje pri planskom razvoju trgovinskih centara u okviru starih i novourbanizovanih područja. U svemu tome apostrofiraju se dva osnovna cilja:

• da se održi odgovarajuća uloga maloprodaje u centralnim delovima grada, posebno robama povremene potrošnje i specijalnih namena; i

• da se organizuju odgovarajuće usluge u okviru planiranih trgovinskih centara na širim urbanim područjima.

Za realizaciju navedenih ciljeva neophodno je obezbediti ravnotežu između trgovinskih usluga u centralnim i širim delovima urbanih područja. To se ne može efikasno ostvariti bez uključivanja većeg broja privrednih i društvenih faktora na različitim nivoima organizovanja trgovinske delatnosti. Karakteristične su u tom pogledu mere lokalnih organa vlasti pri izradi celovitih programa modernizacije i revitalizacije maloprodaje u centralnim delovima starih urbanih područja. Navedena strategija razvoja maloprodajne mreže došla je u punoj meri do izražaja u Velikoj Britaniji, dok se u Francuskoj težište stavlja na razvoj trgovinskih centara na širim i novourbanizovanim područjima.

Pitanja za raspravu:

1. Navedite iskustva pojedinih zemalja u razvoju i razmeštaju prodajnih kapaciteta članova kanala marketinga.

2. Čime se može obrazložiti aktivna uloga države u domenu politike rente i lokacije trgovinskih kapaciteta?

XXIV Primeri upotrebe različitih matematsko-statističkih metoda i modela1

Na ovaj načun mogla bi se proceniti veličina tržišnih područja i za ostale gradove, tako da bismo dobili multi-dimenzionirana tržišna područja. Primer 2. Izračunavanje indeksa maloprodajne saturacije

Na jednom hipotetičnom primeru izračunavanje indeksa maloprodajne saturacije moglo bi se prikazati na sledeći način: na definisanom tržišnom području »A« nalazi se 500.000 potrošača koji u proseku nedeljno kupuju robe u vrednosti od 150 novčanih jedinica u maloprodajnim objektima prehrambene robe. Prodaja prehrambene robe vrši se u 65 samousluga, različite veličine, koje raspolažu sa 30.000 m2 ukupne prodajne površine. IMS za tržišno područje »A« (500.000 x 150)/30.000 = 2.500 novčanih jedinica. Pretpostavimo, isto tako, da je IMSb = 2.000; IMSC = 3.000 i IMSd = 1.000 novčanih jedinica. Izračunati indeks pokazuje iznos prodaje po m2 prodajnog prostora kojeg treba ostvariti da bi se u potpunosti saturiralo maloprodajno tržišno područje »A«. Neujednačene vrednosti indeksa obezbeđuju mogućnost odgovarajuće procene različitih uslova privređivanja koji postoje u pojedinim tržišnim područjima. Kao barometar uslova privređivanja u sadašnjosti, indeksi predstavljaju kurs za trgovinske organizacije prilikom prostornog definisanja svojih poslovnih aktivnosti u budućnosti. Pored navedene, nesumnjivo značajne praktične vrednosti, indeksi maloprodajne saturacije mogu se koristiti i za određena teoretska istraživanja i uopštavanja. U tom smislu naročito su karakteristična istraživanja korelativnih zavisnosti između maloprodajne saturacije, s jedne strane, i karakteristika maloprodajnog poslovanja, tržišnog mehanizma i njihovog funkcionisanja, s druge strane.

1 Primeri su vezani za XXIV glavu knjige «Kanali marketinga» koja nosi naziv «Tržišno područje kao okvir delovanja članova kanala marketinga».

Primer 1: Način korišćenja formule prelomne tačke U sledećem hipotetičnom primeru prikazaće se način koričćenja formule prelomne

tačke za procenu tržišnog područja određenog grada P1 sa 300.000 stanovnika. ILUSTRACIJA UTVRĐIVANJA VELIČINE TRŽIŠNOG PODRUČJA NA BAZI

MODELA PRELOMNE TAČKE UBACITI SLIKU koja se nalazi kod Nade!

D2 u km=D12/(1+√P1/P2)=50/(1+√300.000/200.000)=50/(1+1,225)=50/2,25=22,472 D3 =D13/(1+√P1/P3)=70/(1+√300.000/500.000)=70/(1+0,775)=70/1,775=39,437 D4 =D14/(1+√P1/P4)=40/(1+√300.000/600.000)=40/(1+0,707)=40/1,707=23,433 D5 =D15/(1+√P1/P5)=60/(1+√300.000/400.000)=60/(1+0,8660)=60/1,866=32,154

Koristeći se navedenim metodologijama izračunavanja kupovne moći, a imajući pri tom u vidu specifična obeležja naše maloprodajne tržišne strukture i tržišnog mehanizma, pre svega, u odnosu na relativni značaj pojedinih faktora, u daljim izlaganjima osvrnućemo se na sopstveni model koji po našoj oceni može da odgovara društveno-ekonomskim uslovima naše zemlje. Model za izračunavanje indeksa kupovne moći mogao bi po našem mišljenju izgledati ovako: IKM1=(3 x p1+4 x d1+ 3 x m1)/10 IKM1 = indeks kupovne moći lokalnog ili regionalnog tržišta 1; p1= procenat broja stanovnika u regiji 1 u odnosu na ukupno stanovništvo

svih regija; d1 = procenat ukupno raspoloživih primanja stanovništva u regiji 1 u odnosu na ukupna primanja stanovništva svih regija; i m1= procenat robnog prometa na malo u regiji 1 u odnosu na ukupno

ostvareni promet u svim regijama.

Tabela 1. INDEKSI KUPOVNE MOĆI, MALOPRODAJNE KONCENTRACIJE I MALOPRODAJNE AKTIVNOSTI

Na osnovu indeksa kupovne moći i raspoloživih podataka p1, d1 i m1, mogu se izračunati sledeća dva indeksa:

Indeks maloprodajne koncentracije =IKM1/p1; i

Primer 4: Utvrđivanje međuzavisnosti tržišnih područja Matematička formulacija celokupnog procesa oko utvrđivanja dela kupovne snage

potrošača koji se preliva iz manjeg u veće tržišno područje, mogla bi se generalisati u sledećim multifaktorskim modelima: n c

Oab = Σ Ia x Pj x Fa(wpj); i Oat = Σ Oax ;

j=1 x=1

Primer 3: Izračunavanje indeksa kupovne moći

Regioni Struktura stanovn- ištva

Struktura ukup.prima-nja stanov ništva

Struktura robnog prometa na malo

Indeksi kupovne moći

Indeksi maloprodajne koncentracije

Indeksi maloprodajne aktivnosti

1 18,7 12,7 13,2 14,65 0,783 0,706

2 8,2 5,1 6,3 6,39 0,779 0,768

3 8,3 18,6 15,0 14,43 1,738 1,807

4 41,1 36,5 37,3 38,12 0,927 0,908

5 21,1 25,3 26,1 24,28 1,151 1,237

6 2,6 1,8 2,1 2,13 0,819 0,808

Indeks maloprodajne aktivnosti = m1/p1

gde pojedini simboti označavaju: Oab = iznos dela kupovine koji se preliva iz manjeg tržišnog područja »a« u

veće tržišno područje »b«; a = manje tržišno područje (sa manjim brojem stanovnika); b = veće tržišno područje (sa većim brojem stanovnika); Ia = prosečan dohodak po domaćinstvu na tržišnom području »a«; Pj = deo dohotka Ia (u procentima) koji se troši za kategoriju proizvoda (ili

za robnu grupu) »j«; n = broj kategorija proizvoda; Fa = broj domaćinstava na tržišnom području »a«; wpj = deo od dohotka (u procentima) namenjenog za kupovinu proizvoda »j«

koji se troši na tržišnom području »b«; Oa = ukupan odliv kupovina u robnom prometu na malo iz tržišnog područja

»a« u ostala tržišna područja koja se nalaze u njegovom okruženju; i c = broj tržišnih područja u okruženju.

Tabela 1. PROCENA DELA KUPOVINA KOJE POTROŠAČI MESTA “M” OBAVE U GRADU “S”

Robne grupe Ia u EUR Pj Ia

. Pj Fa Ia

. Pj.

Fa wpj Oab

Prehrambeni proizvodi 550 35% 192,5 2.200 423.500 1,5% 6.352,5 Odeća i obuća 550 9% 49,5 2.200 108.900 65,0% 70.785,0 Aparati za domaćinstvo 550 4% 22,0 2.200 48.400 45,0% 21.780,0 Nameštaj 550 4% 22,0 2.200 48.400 30,0% 14.520,0 S v e g a 629.200 113.437,5

Oab = 113.437,5 = 10,02% 629.200,0 U cilju ilustracije ovih istraživanja navedeni su rezultati ankete slučajno odabranih 1.800 potrošača po pomenutim pitanjima u jednom manjem mestu »M« sa 8.000 stanovnika a koje se nalazi u okruženju većeg trgovinskog područja »S« sa 110.000 stanovnika.

Na osnovu datih rezultata istraživanja mogu se izvući sledeća dva korisna zaključka: • trgovinske organizacije koje posluju na tržišnom području »M« ne ostvaruju

maksimalno mogući promet, pošto se signifikantan deo kupovne moći odliva putem realizacije na susednom većem tržištu; i

• intenzitet prelivanja platežno sposobne tražnje stanovništva je različit za pojedine kategorije proizvoda i s tim u vezi je neujednačen za pojedine tipove maloprodajnih objekata.

Prilikom planiranja obima i strukture maloprodajne mreže i plasmana na svim nivoima organizovane maloprodajne aktivnosti (u ovom slučaju radi se, pre svega, o tržišnom području »M« i organizacijama koje posluju na njemu, kao i o pojedinim maloprodajnim objektima u njihovom sastavu), navedene konstatacije treba respektovati, s obzirom da predstavljaju putokaz organizacijama za podizanje kvaliteta svoje ekonomije na viši stepen i za ostvarenje boljih rezultata poslovanja. Pitanja za vežbe

1. Na osnovu proučene glave i ilustrovanih modela izračunajte na hipotetičkom primeru prelomnu tačku, indeks maloprodajne saturacije, indeks kupovne moći, indeks maloprodajne koncentracije, indeks maloprodajne aktivnosti i intenzitet tokova tražnje između dva tržišna područja.

2. Obrazložite značaj dobijenih rezultata i ilustrujte njihov uticaj na funkcionisanje kanala marketinga.

XXIVa) Dodatak-mikrolokacija trgovinske mreže i lokacija aktivnosti fizičke distribucije2

1. Analiza i ocena mikrolokacije trgovinske mreže

U savremenoj teoriji marketinga i trgovine pridaje se izuzetan značaj mikrolokaciji prodajnih objekata. Ona je bitan faktor ekonomije poslovanja članova kanala marketinga.3 Lokacija predstavlja kritični faktor uspeha trgovinskih i ostalih uslužnih preduzeća. U svemu tome potrošači treba da budu u fokusu izbora mikrolokacije trgovinske mreže. Navedenu tezu u punoj meri potvrđuje savremena trgovinska praksa. Istraživanja su, na primer, pokazala da potrošači u Francuskoj u 46% i V. Britaniji u 64% slučajeva navode lokaciju kao faktor koji je presudno uticao na izbor određenog supermarketa u procesu kupovine. Za optimalnu mikrolokaciju zainteresovani su potrošači, proizvođači i posrednici. Otuda i pitanje mikrolokacije trgovinske mreže nema samo ekonomski, več i širi društveni značaj. Nije stoga slučajno da upravo ovo područje postaje predmet šireg interesovanja u teoriji lokacije kanala marketinga.4

Centralno područje odnosi se na proces selekcije i izbora optimalne mikrolokacije trgovinske mreže. Postoji opšta saglasnost da se ovaj proces sastoji iz tri osnovne međuzavisne faze. Pri tome se polazi od poznatih Nelsonovih principa izbora nove lokacije.5 U prvoj fazi određuju se bitne tržišne karakteristike šireg urbanog područja. One dolaze do izražaja u ukupnoj apsorpcionoj moći datog tržišta. U drugoj fazi procesa izbora nove mikrolokacije vrši se funkcionalna analiza različitih tipova prodajnih objekata u sklopu strukture ukupnih poslovnih kompleksa definisanog tržišnog područja. Između veličine pojedinih prodajnih objekata i trgovinskih centara postoji visok stepen međuzavisnosti. Određena komplementarnost uočava se ne samo sa različitim već i sa istovetnim prodajnim objektima. To je dalo povoda Nelsonu da definiše poseban model za merenje stepena kompatibilnosti i komplementarnosti maloprodajnih objekata. Za pojedine objekte pogodni su različiti tipovi lokacije. Ovi odnosi se menjaju i u zavisnosti od konkretne etape u kojoj se nalazi maloprodajni objekat u svom životnom veku.

Preciziranje tačno odredenog mesta vrši se u trećoj fazi procesa izbora nove mikrolokacije.6 Posebno se procenjuje pristupačnost objekta na datom tržišnom području. Za neke objekte prednost se daje lokaciji na uglu prometnih ulica. To je slučaj, na primer, sa prodavnicama tekstila i konfekcije, s obzirom na potrebu većih i atraktivnih izloga. Izvesni maloprodajni objekti treba da su što je moguće bliže užim delovima grada. To se naročito odnosi na objekte mešovite robe i specijalizovane modne odeće. Nasuprot njima, supermarketima najčešće odgovara lokacija na samom ulazu i izlazu iz trgovinskog centra. Određeni značaj prilikom preciziranja tačnog mesta mikrolokacije imaju fizički uslovi na datom tržišnom području. Uz to treba sagledati uticaj postojećih institucionalnih rešenja i zakonskih odredbi. Na kraju, neophodno je celovito istražiti uticaj ukupnih troškova poslovanja na konkretan izbor optimalne mikrolokacije trgovinske mreže. 2. Lokacija aktivnosti fizičke distribucije u kanalima marketinga Prilikom lokacije i izgradnje skladišnih i ostalih distributivnih kapaciteta neophodna je uzajamna saradnja između proizvođača, trgovine na veliko i trgovine na malo, s obzirom 2 Tekst je vezan za XXIV glavu knjige «Kanali marketinga» koja nosi naziv «Tržišno područje kao okvir delovanja članova kanala marketinga». 3 Judith and Marcel Corstjens, Store Wars, Wiley, New Jork, 1995, p. 113. 4 To je u osnovi razlog što se u ovoj knjizi mikrolokacija obrazlaže u krajnje suženom vidu. Navedena problematika detaljno je izložena u knjizi »Trgovinski marketing«, Ekonomski fakultet, Beograd, 2002. 5 Vidi o tome šire u sledećem radu: Nelson, R. L, The Selection of Retail Locations, Dodge, 1958. 6 Šire o tome vidi: Levy M. i Weitz, Retailing Management, Irwin, Boston, 2004. pp. 242-270.

da se jedino na taj način mogu ostvariti optimalni rezultati u odvijanju fizičke distribucije roba i usluga.

U sklopu navedenih razmatranja imaju se u vidu lokacija distributivnih centara i njihove funkcije u kanalima marketinga. S tim u vezi nameću se mnogobrojna pitanja koja treba rešiti prilikom planiranja lokacije distributivnih centara, od kojih se po svom značaju izdvajaju sledeća:

• koliko centara izgraditi u datom sistemu kanala marketinga; • na kojem mestu ih locirati; • kojim objektima će pojedini centri biti namenjeni; • koliki će biti kapacitet pojedinih distributivnih centara sa stanovišta ekonomije

poslovanja; • kada će navedeni centri vršiti snabdevanje, itd.

Optimalnom lokacijom skladišta i modernih distributivnih centara obezbeđuje se normalno odvijanje procesa rada u maloprodajnim objektima, njihovo nesmetano snabdevanje u skladu sa potrebama i zahtevima potrošača, kao i minimalni transportni troškovi i troškovi poslovanja u kanalima marketinga. Prilikom utvrđivanja optimalne lokacije skladišnih objekata treba uzeti u obzir sledeće relevantne činjenice:

• mesta stanovanja potrošača i njihovu kupovnu moć; • izvore nabavke i veze sa njima; • razmeštaj maloprodajne mreže; • razvijenost saobraćajne infrastrukture i saobraćajnih transportnih sredstava; • transportne troškove vezane za dopremu robe od proizvođača ili trgovine na

veliko do skladišta i od skladišta do prodavnica; • troškove poslovanja u skladištima; • karakteristike proizvoda koji se transportuju i uskladištuju; • obim prometa i koeficijent obrta robe; itd.

Optimalan broj skladišta i distributivnih centara u datom sistemu kanala marketinga ostvaruje se u uslovima kada su ukupni transportni troškovi i troškovi poslovanja u skladištu minimalni. Optimum se ostvaruje u preseku krive ukupnih transportnih troškova koja ima degresivan karakter i krive ukupnih troškova poslovanja, koja ima progresivan karakter.

Izloženi teorijsko-metodološki problemi lokacije ispoljavaju se u specifičnom svetlu i sa specifičnim sadržajem u savremenim tržišnim uslovima. Menja se uloga pojedinih članova kanala marketinga u obavljanju funkcija fizičke distribucije. Poznato je da tradicionalna trgovina težište stavlja na poznavanje proizvoda, dok savremena težište stavlja na potrebe potrošača. Tradicionalna fokusira aktivnost na obezbeđivanje dovoljnih zaliha i nakon toga njihovu prodaju. Nasuprot tome, savremena trgovina težište stavlja na smanjivanje nivoa zaliha i traženje artikala zahtevanih od potrošača.7 Primena moderne informatike omogućava efikasan odgovor trgovine i ostalih članova kanala marketinga na promenljive potrebe i zahteve potrošača. Iz tih razloga relativizuju se problemi lokacije distributivnih centara u savremenim kanalima marketinga.

7 Šire o tome vidi: Czinkota M. i Kotabe M., The Japanese Distribution System, Probus, Cambridge, 1993, p. 184.

1

XXV Bliže obrazloženje međuzavisnosti ekonomskog razvoja i strukturnih promena u kanalima marketinga1 1. Jačanje pozicije maloprodaje u kanalima marketinga na višim nivoima privrednog razvoja

U teorijskoj literaturi iz ove oblasti preovladava stav da je teško unapred dati

odgovor na pitanje: koji subjekt treba da ima dominirajuću poziciju u kanalima marketinga? Poznato je da je u odgovoru na ovo pitanje potrebno uzeti u obzir veliki broj faktora. To je stvar konkretne analize i situacije u specifičnim uslovima.2 U globalnim odnosima, međutim, dešavaju se, kao što smo već istakli, značajne strukturne promene od neposrednog uticaja na poziciju pojedinih učesnika u kanalima marketinga. Brojni autori iz ove oblasti zauzimaju nedvosmislen stav o jačanju pozicije trgovine u makrosistemu marketinga. Posebno se u tom smislu naglašava uloga maloprodaje i njena dominirajuća pozicija u globalnim odnosima prema proizvođačima robe široke potrošnje.

Rezultati istraživanja u razvijenim privredama upućuju, na nedvosmisleni zaključak o dugoročnoj i dosta intenzivnoj tendenciji koncentracije tržišta. Videli smo da su osnovne karakteristike date koncentracije tržišta u drugoj polovini ovog veka obeležene evidentnim tokovima u trgovini. U razvijenim tržišnim privredama, skoro bez izuzetka, dolazi do izražaja intenzivno podizanje nivoa koncentracije trgovine, a posebno maloprodaje.

Procesi koncentracije trgovine došli su do punog izražaja u SAD u vreme kada je donet tzv. »Robinson-Patman Act«. Ovim zakonskim aktom koji je usvojen u američkom Kongresu 1936. godine sankcionisana je potreba institucionalne ingerencije na sprečavanju negativnih efekata od preterane koncentracije trgovine i maloprodaje. Poznato je da se negativni efekti posebno odražavaju na sužavanju uslova konkurencije. Slični procesi koncentracije maloprodaje ispoljavali su se i u gotovo svim evropskim državama, ali istina sa izvesnim vremenskim zaostajanjem i sa dosta slabijim intenzitetom nego u SAD. Sužavanje datog »gepa« sa izraženim integracionim procesima i sa ubrzanim podizanjem nivoa koncentracije maloprodaje otpočelo je u evropskim zemljama 60-ih godina prošlog veka. U poslednjih 30-ak godina desile su se u evropskim zemljama dramatične promene u nivou koncentracije tržišta i u nabavnoj snazi trgovinskih preduzeća.

Među evropskim zemljama primer V. Britanije je u velikoj meri ilustrativan za

ukupno zapadnoevropsko tržište i za način ispoljavanja tzv. trgovinske revolucije koja je u toku. Od početka druge polovine ovog veka ispoljene su na sceni distribucije

1 Primer je vezan za XXIV glavu knjige «Kanali marketinga» koja nosi naziv «Ekonomski razvoj i kanali marketinga». 2 Navedena upozorenja ističu i poznata imena iz ove oblasti, kao što su: Stern L, El-Ansary A. i Brown J., Management in Marketing Channels, Prentice-Hall, New York, 1989, str. 320-356.

2

V. Britanije sledeće strukturne promene:3

Izloženi pregled jasno pokazuje da su se intenzivne promene ispoljile skoro u svim segmentima prometa i trgovine. Njihova glavna karakteristika dolazi u punoj meri do izražaja u zameni dominacija velikih mnogofilijalnih preduzeća u kanalima 3 Burns R., Retailing and distribution trends, u kol. radu. Handbook of Retailing, redakcija A. West, Gower, Aldrshot, 1988, str. 226.

FUNKCIONISANJE KANALA MARKETINGA POČETKOM 50-IH GODINA

FUNKCIONISANJE KANALA MARKETINGA POČETKOM 90-IH GODINA PROŠLOG VEKA

1. Bez autostrada - teškoće u snabdevanju regionalnih područja

1. Blizu 2000 milja autostrada - lakoća u obuhvatu čitave zemlje

2. Mnogo regionalnih skladišta - 25 + za obuhvat čitave zemlje

2.Veliki distributivni centri - samo 6-7 potrebno za obuhvat čitave zemlje

3. Manja profitna stopa; manji troškovi držanja zaliha

3.Viša profitna stopa; viši troškovi držanja zaliha

4. Dominacija proizvođača 4. Dominacija maloprodavaca 5.Nesofisticirana distribucija; lako obezbeđivanje lokalnog snabdevanja; sopstvenim prevoznim sredstvima proizvođači snabdevaju svaki prodajni objekat

5.Visoko sofisticirani sistemi distribucije. Iznad 80% proizvoda sakuplja se u distributivnim centrima za dostavu sa istim prevoznim sredstvima

6.Mali prodajni objekti (u proseku oko 558 m2 za mnogofilijalna trgovinska preduzeća) sa malim brojem proizvoda; neefikasna upotreba prostora za skladištenje

6.Veliki prodajni objekti (u proseku oko 1395 m2 za mnogofilijalna trgovinska preduzeća) sa daleko većim brojem proizvoda

7.Manji broj linija proizvođa zahteva manju frekventnost dostave usled držanja zaliha u prodajnom objektu

7.Veći broj linija proizvoda zahteva bržu dostavu; prodajni objekti uglavnom ne drže zalihe

8. Bez kompjuterizovanih sistema u odnosima između proizvođača i trgovine; nesofisticirane upravljačke informacije o proizvodima

8. Povećana upotreba kompjutera – osnova sistema upravljanja zalihama, upravljanja distributivnim centrima, planiranja distribucije i vremena transporta. Veze sa elektronskim tačkama naplate (EPOS), elektronskim transfernim fondovima od tačaka naplate (EFTOPOS) za proizvodnju detaljnih upravljačkih informacija, kao što je direktna profitabilnost proizvoda

3

marketinga.

Iz dosadašnjeg izlaganja jasno proizlazi da u razvijenim tržišnim uslovima jača uloga maloprodaje u kanalima marketinga. U poslednje vreme svedoci smo dominirajuće uloge krupnih trgovinskih preduzeća na malo u odnosu prema proizvođačima. Naglasak je na masovnom prometu robe i usluga. Viši nivo koncentracije direktno se odražava na jačanje nabavne snage trgovinskih preduzeća. Konkurencija na tržištu dobija nova obeležja. Menjaju se i sredstva konkurentske borbe. Izraženo je pomeranje težišta sa cenovnih na necenovne oblike konkurencije. U svemu tome menja se i pozicija potrošača na tržištu.

U uslovima kada je lojalnost prema markama proizvoda izraženija u odnosu na lojalnost prema prodajnom objektu ili trgovinskom preduzeću tada dominiraju cenovni oblici konkurencije. Drugi zaključak se može izvesti u obrnutom slučaju. Uspešnu realizaciju strategije tržišnog pozicioniranja i diferenciranja svoje ponude trgovinska preduzeća mogu jedino ostvariti ako pored cenovne sprovode i brojne necenovne oblike konkurencije. A to dalje znači, ako diferenciraju svoj »paket« ponude i ako uvode raznovrsne usluge. Bez toga trgovinska preduzeća ne mogu uspešno izgrađivati sopstveni lojalitet i lojalitet prema prodajnim objektima. Ako je lojalitet potrošača prema trgovinskom preduzeću izraženiji u odnosu na lojalitet prema proizvodu, tada nužno dolaze do izražaja brojni necenovni oblici konkurencije. NajboIji primer za diferenciranje svoje ponude imamo kada trgovinsko preduzeće razvija sopstvenu trgovinsku marku. Promena težišta konkurencije sa cenovnih na brojne necenovne oblike ima za posledicu i promene u prirodi odnosa između subjekata u kanalima marketinga. Izvesno je da dato pomeranje objektivno vodi jačanju pozicije trgovinskih preduzeća u odnosu prema proizvođačima.

Kontra aktivnost proizvođača prema trgovinskim preduzećima sa jakom nabavnom snagom, takođe je moguća. Proizvođači u razvijenim tržišnim uslovima uglavnom primenjuju sledeće četiri strategije:

• integracija na horizontalnom nivou u cilju izjednačavanja snaga u međusobnim odnosima;

• fokusiranje strategije na diferenciranju i inovacijama; • veće težište na internacionalizaciji proizvodne marke, uz ekonomiziranje sa

troškovima marketinga; i • vertikalna integracija, posebno putem ugovornih aranžmana kao što su

franšizing ili drugi alternativni kanali marketinga putem pošte ili telešopinga.

Ostaje, međutim, kao trajna prednost trgovinskih preduzeća na malo njihova pozicija prema potrošačima. Takvu poziciju objektivno nemaju proizvođači. Nije, stoga, slučajno da usluge postaju nezamenljivo sredstvo u razvoju strategije tržišnog pozicioniranja od strane trgovinskih preduzeća. Rezultati istraživanja koji su sprovedeni 1985. godine od strane državne komisije za trgovinu u V. Britaniji pokazuju da je čak 42% potrošača nezadovoljno uslugom i u celini sa kupoprodajnom transakcijom.4 To dalje znači da i dalje

4 Howe S., Retailing Management, Macmillan, London, 1992, str. 227.

4

postoji dosta veliki prostor za trgovinska preduzeća da razvijaju brojne necenovne oblike konkurencije i da time i dalje jačaju svoju poziciju u odnosu prema proizvođačima.

Nabavna snaga najočiglednije se ispoljava u uslovima kada kupac ima monopolsku poziciju na tržištu. Poznato je da je takva praksa dosta retka na maloprodajnom tržištu. Istraživanja pokazuju da je i nivo koncentracije tržišta u nešto manjoj meri prisutan u maloprodaji nego za iste robne grupe i proizvode u proizvodnji. No, i pored toga potpuno je izvesno da trgovinska preduzeća sa većom nabavnom snagom ostvaruju niže nabavne cene i dopunske popuste od strane proizvođača. To naravno ne može ostati bez uticaja na opšti nivo cena na tržištu.

Velika trgovinska preduzeća ispoljavaju po pravilu veću osetljivost prema nabavnim cenama nego što to čine manja preduzeća. Obrazloženje je jednostavno u tome što velika trgovinska preduzeće teže da vode i cenovne oblike konkurencije, dok za manja trgovinska preduzeća jedina ispravna alternativa je u politici diferenciranja asortimana i politici usluga.

Prednost velikih u odnosu na mala trgovinska preduzeća dolazi do izražaja i u nižim fiksnim troškovima distribucije i troškovima prodaje. Troškovi kapitala su takođe veći u uslovima kada proizvođač snabdeva veći broj manjih maloprodavaca, nego kada snabdeva manji broj većih maloprodavaca. Navedeni troškovi, uključujući i troškove ekonomske propagande i ostale troškove promocije, su relativno niži u uslovima razvoja trgovinskih marki. Slični ekonomski efekti ostvaruju se i u ostalim oblicima vertikalne integracije unazad od strane velikih mnogofilijalnih maloprodajnih preduzeća.

Ako je nivo koncentracije na strani proizvodnje veći tada je i veća verovatnoća da će nivo nabavnih cena biti isti za sva trgovinska preduzeća bez obzira na njihovu veličinu. Najčešće proizvođači ispoljavaju spremnost za snižavanje nabavnih cena trgovinskim preduzećima u uslovima kada imaju višak kapaciteta. Stepen popuštanja u nivou cena zavisi od relativnih odnosa između fiksnih i varijabilnih troškova. Isto tako, što su veće mogućnosti supstitucije proizvoda od strane kupca, proizvođači su uglavnom spremniji da daju određene popuste u nabavnim cenama trgovinskim preduzećima. Razume se, veću sklonost za davanje popusta ispoljavaju prema većim maloprodajnim preduzećima.

Veća trgovinska preduzeća dobijaju izvesne popuste ne samo kao izraz svoje nabavne snage, već sve više i kao izraz njihovog ukupnog potencijala prodaje na tržištu. Prodajna snaga se u osnovi ispoljava u mogućnosti trgovinskog preduzeća da preferira nabavku tačno odredenog proizvođača i da na taj način diferencira svoju ponudu u konkurentskoj borbi za potrošače.

Iz izloženog se jasno uočavaju višestruke mogućnosti krupnih maloprodajnih kompanija da koriste brojne popuste u nabavnim cenama od proizvođača. Date mogućnosti proizlaze ne samo iz njihovih nabavnih kvota, već i iz ukupne pozicije na prodajnom tržištu.

2. Efekti informacione tehnologije na promene strukture kanala

5

marketinga i distribucije

Savremenu trgovinu karakteriše, između ostalog, i visok nivo raspolaganja informacijama. Velike mnogofilijalne maloprodajne kompanije posluju i sa preko 50.000 proizvodnih linija. Moderni objekti Tesca, na primer, posluju i sa 18.000 proizvodnih linija. Potrošači Sainsbury-a kupuju nedeljno u proseku preko 100 miliona artikala. Tako, na primer, prosečan superstor objekat u V. Britaniji sa nešto iznad 3.000 m2 prodajnog prostora angažuje u proseku oko 10.000 linija proizvoda. Samo desetak godina ranije njihova veličina bila je ispod 2.000 m2 prodajnog prostora i sa samo 4.000 linija proizvoda.

Bez obzira na konkretne podatke, činjenica je da savremena maloprodaja postaje nezamenljiv centar marketing informacija gde se vrši prikupljanje, obrada, čuvanje, razmena, razvoj i komuniciranje sa informacijama i podacima. Dati podaci se odnose ne samo na proizvode i usluge, već i na potrošače, indikatore uspešnosti poslovanja u trgovini i sl. Radi se, dakle, o ključnim tržišnim i marketing informacijama.5 One predstavljaju ključnu pretpostavku uspešnog upravljanja u trgovini i to kako na strategijskom, tako isto i na operativnom nivou. One su od nezamenljivog značaja i za proizvođače, ali i organizacije potrošača i državnu upravu.

Izvesno je da trgovinska preduzeća na malo koja prednjače u razvoju informacione tehnologije ostvaruju evidentne konkurentske prednosti i u celini jačaju svoju poziciju u kanalima marketinga. Brojne analize pokazuju da se upravo na ovom terenu nalaze velike mogućnosti krupnih maloprodajnih kompanija da izgrađuju svoju dominirajuću poziciju prema proizvođačima u kanalima marketinga. Moderna informaciona tehnologija objektivno favorizuje maloprodavce u kanalima marketinga.6

Podizanje nivoa koncentracije u trgovini u velikoj meri je prisutno i u razvoju kapaciteta za obavljanje funkcija fizičke distribucije. Veće maloprodajne kompanije ostvaruju brojne efekte pri kontrolisanju tokova fizičke distribucije. Sa integrisanom distribucijom efikasnije se sprovodi kontrola zaliha i sistem ponovnog naručivanja robe. Efekti od razvoja velikih distribucionih centara direktno se i u značajnoj meri odražavaju i na strani proizvođača. Izvesno je, dakle, da se bez dublje analize može oceniti da koristi od razvoja velikih distributivnih centara imaju trgovina i proizvođači. Jednostavno zbog toga što se u znatnoj meri racionalizuju tokovi fizičke distribucije i što se time smanjuju distributivni troškovi.

Istraživanja pokazuju da su sredinom 70-ih godina u V. Britaniji tokove fizičke distribucije uglavnom kontrolisali proizvođači i prerađivači poljoprivredno-prehrambenih proizvoda. Čak 70% distribucije ovih proizvoda obavljali su proizvođači. Situacija se krajem 80-ih godina prošlog veka bitno izmenila. Tako je, na

5 Uglavnom navedeno prema: Wright M. i Rhodes D., Manage ITI, Frances Pinter, London, 1985, strana 31. 6 Piercy N., Retailer Information Power - The Channel Marketing Information System, u kol. radu: Insights in Strategio Retail Management, red. J. Gattorna, MCB University Press, Bradford, 1985, str. 96.

6

primer, 1987. godine blizu 40% prehrambenih proizvoda prošlo kroz centralizovane distribucione centre u organizaciji osam najvećih mnogofilijalnih maloprodajnih kompanija u V. Britaniji. Početkom 90-ih godina ovo učešće je povećano čak na 50%. Očigledna je, dakle, neposredna angažovanost velikih trgovinskih kompanija u kontrolisanju tokova fizičke distribucije. Podršku tome daje posebno moderna informaciona tehnologija.7

Razvoju velikih distribucionih centara doprinosi i orijentacija trgovinskih preduzeća u pravcu centralizovanog upravljanja tokovima fizičke distribucije i marketing logistike. Ocenjuje se da već danas trgovinske kompanije kao što su Sainsbury, Kwik Save i Waitrose ostvaruju preko 80% centralizacije u nabavnom poslovanju od prehrambene industrije. Centralizovane sisteme distribucije razvijaju i ostale mnogofilijalne trgovinske kompanije i u prometu ne samo prehrambenih, već i skoro u svim sektorima neprehrambenih proizvoda. Veoma interesantna praksa javlja se u razvoju zajedničkih distributivnih centara i nabavnih grupa od strane većeg broja trgovinskih preduzeća.

3. Funkcionisanje strategijskih alijansi u novim uslovima umrežene ekonomije

Strategijske alijanse najčešće označavaju udruženi poslovni poduhvat velikog obima između dve ili više organizacija. Udruženi poslovni poduhvat uglavnom počiva na posebnoj i specifičnoj organizaciji odvojenom od deoničara. Navedene organizacije počivaju i na specifičnoj sopstvenoj strukturi. Izraz »saradnički poslovni poduhvat« upotrebljen je da bi se ukazalo na asocijaciju labavo povezanih subjekata. Bitno je istaći da za alijanse nije neophodno da počivaju na strogo formalizovanoj organizaciji. Isto tako, sam izraz »strategijski« implicira na izvesnu postojanost određenih mera. Lanac snabdevanja najčešće se posmatra kao strategijska alijansa između proizvođača i maloprodavaca. Za efikasnu strategijsku alijansu bitna je jasna arhitektura strukture iako neformalne organizacije. U svemu tome bitno je da postoje jasno definisani ciljevi i zadaci. Zajednički ciljevi subjekata u integrisanim lancima snabdevanja najčešće se svode na povećanje ukupne profitabilnosti putem porasta obima prodaje ili putem snižavanja troškova poslovanja. Primera radi, troškovi lanca snabdevanja po pravilu se odnose na troškove zaliha, transporta, sirovina i repromaterijala, prodajnog prostora u maloprodaji, radne snage i na ostale transakcione troškove. Sve to podrazumeva da svaki partner u lancu snabdevanja nužno mora da doprinosi redukciji troškova.

7 O internalizaciji i eksternalizaciji funkcija trgovinskog predmeta vidi: Dawson J., Trade and Competition orientated developments in the EEA, Ekonomski anali, br. 136, Ekonomski fakultet, Beograd, 1998.

7

Glavna uloga maloprodavaca u lancima snabdevanja prirodno je vezana za samu prodaju i za istraživanje i planiranje tržišta prodaje. S druge strane, glavna uloga proizvođača prirodno je vezana za obezbeđivanje promtnog i odgovarajućeg snabdevanja. Isto tako, obe strane su upućene da vrše promociju odabranog »paketa ponude«. Ne postoje uniformne strukture lanca snabdevanja. Datu strukturu po pravilu čine proizvođači, grosisti, maloprodavci, finalni potrošači, kao i brojne specijalizovane marketing i finansijske institucije. Bez obzira na broj veza i odnosa, jezgro strukture lanca snabdevanja čine proizvođači i maloprodavci. Oni moraju funkcionisati kao jedinstvena organizacija, sa precizno postavljenim zadacima i ciljevima. Razumljivo je da svaki lanac snabdevanja reprezentuje sopstvene veze i odnose, sopstvenu snagu na tržištu, sopstvene izvore konflikata i sopstvene mogućnosti za maksimiranje profitabilnosti. Proizvođači i detaljisti kao glavni akteri mogu pripadati različitim lancima snabdevanja. Veze i odnosi u jednom lancu ne bi smele da budu u konfliktu sa drugim lancima snabdevanja u kojima učestvuju proizvođači i maloprodavci. S obzirom na prirodu posla, logično je očekivati da jedan krupni detaljista ulazi u znatno veći broj lanaca snabdevanja u poređenju sa jednim krupnim proizvođačem. Izložena realnost u praksi primorava obe strane da se čvršće odgovorno povezuju po pitanju odabranog »paketa ponude« uže robne grupe proizvoda. Sve to vodi na moderni koncept »menadžmenta kategorije proizvoda«. Iz toga se sam po sebi izvlači zaključak da maloprodavci praktično mogu ulaziti u onoliki broj lanaca snabdevanja koliko u svom »paketu ponude« imaju različitih kategorijalnih grupa proizvoda. Moderni koncept menadžmenta kategorije proizvoda obezbeđuje detaljnu podelu rada između maloprodavaca i proizvođača. Iako navedeni subjekti institucionalno sarađuju u lancu snabdevanja, činjenica je da se dati odnosi u praksi prelamaju između menadžera nabavke maloprodavaca i trgovinskog menadžera proizvođača. Njihov zajednički zadatak i cilj je da maksimiraju obim prodaje i profit date kategorije proizvoda u integrisanom lancu snabdevanja. Veći broj izloženih veza i odnosa znači i viši profit za subjekte u lancu snabdevanja. Isto tako, veći broj kategorija proizvoda u kojima mogu učestvovati proizvođači i maloprodavci znači i njihovu višu profitabilnost. U novom konceptu lanca snabdevanja maloprodaju treba posmatrati kao biznis, a nabavku u maloprodaji kao proces. Za relativno kratko vreme maloprodaja je transformisana od klasičnog fragmentiranog sektora do jakog, mnogo centralizovanog i aktivnog biznisa u okviru kojeg se obavljaju vitalne funkcije marketinga. Moderna uloga maloprodavaca najčešće se svodi na menadžera lanca snabdevanja. Prirodno je da u datim lancima ključnu ulogu imaju menadžeri nabavke u maloprodaji. Glavna uloga maloprodaje je da

8

organizuje lanac snabdevanja polazeći od potreba i zahteva samih potrošača. To znači da i nije primarno da maloprodaja bude lider u kanalima marketinga, već da bude organizator i kontrolor funkcionisanja lanca snabdevanja. Menadžeri nabavke u maloprodaji vode nabavne timove kao organizacioni oblik menadžmenta kategorije proizvoda. Pored marketinških pitanja oni su odgovorni i za bruto maržu. Njihova odgovornost ne proteže se do neto marže, s obzirom da nemaju i odgovornost za troškove prodaje. Oni se bave profitabilnošću proizvoda za proces nabavke prema budućim potrebama i zahtevima finalnih potrošača. Pitanja za diskusiju:

1. Koji su ključni efekti promena privrednog razvoja na strukturu kanala marketinga – primer V. Britanije?

2. Izučite promene kanala marketinga u jednoj od tranzicionih zemalja jugoistočne Evrope.

3. Zašto jača pozicija maloprodaje u kanalima marketinga na višim nivoima privrednog razvoja?

4. Zašto se u uslovima nove umrežene ekonomije posebno afirmišu strategijske alijanse u kanalima marketinga?

XXVI Da li će se nastaviti trgovinska revolucija u trgovini tržišnih privreda?1 Izvesno je da će budućnost trgovine, a posebno maloprodaje, biti pod uticajem još dinamični-jih promena. Ocena je da ni jedna privredna oblast neće imati takve promene kao što se oče-kuju za ukupnu sferu prometa. Zato se s pravom postavlja pitanje šta nas očekuje u prvoj de-kadi 21. veka? Kako će se potrošači menjati? Da li će današnji maloprodajni formati biti pro-fitabilni i u budućnosti? Kako će tehnologija transformisati ukupnu trgovinu i trgovinsku mre-žu? Koje su promene na horizontu? Šta se može očekivati u pomeranju odnosa snaga između subjekata u kanalima prometa? Koji će biti strateški pravci razvoja trgovine i trgovinskog me-nadžmenta? Navedena i njima slična pitanja postaju sve više aktuelna i predmet su preokupa-cije ekonomske teorije i prakse širom sveta1. Ona su predmet istraživanja i u ovom poglavlju knjige. Ključne promene koje se mogu očekivati početkom već započetog 21. veka biće, kao što je već istaknuto, tržišno vučene i inicirane od strane potrošača. Očekivane intenzivne promene u sferi finalne tražnje i potrošnje praktično će oblikovati trgovinu, a posebno maloprodaju. Intenzivne promene u sferi tražnje i potrošnje imaće za posledicu kreiranje novih institucija trgovine. Može se očekivati dalja polarizacija u veličini prodajnih objekata. Isto tako, realno je očekivati intenziviranje u daljem razvoju novih institucija maloprodaje. Naglasak će biti na punoj afirmaciji brojnih centara nabavke i prodaje, a posebno različitih vrsta trgovinskih cen-tara i velikih hipermarket centara. Tehnološke inovacije će biti glavni pokretač razvoja trgovine početkom ovog veka. U svemu tome tri područja biće pod posebnim uticajem savremenih tehnoloških inovacija. Radi se o unapređenjima logističkih rešenja za efikasno funkcionisanje integrisanih lanaca snabdevanja, zatim o izgradnji sofisticiranih marketing baza podataka i o kreiranju elektronskih formi trgo-vanja. Najintenzivnije promene svakako treba očekivati u domenu razvoja tzv. virtuelne trgo-vine. Elektronska trgovina postaje realnost u razvijenim tržišnim privredama. Kupovina pu-tem Interneta ruši barijere u vremenu i prostoru. Pitanja za diskusiju:

1. Na čemu se zasniva teza da će se nastaviti tokovi trgovinske revolucije i na početku 21-og veka?

2. U kojoj meri će izloženi tokovi imati odraza na strukturu i funkcionisanje kanala marketinga?

3. Da li se pod uticajem trgovinske revolucije mogu očekivati značajne promene u kanalima marketinga na domaćem tržištu?

1 Tekst je vezan za XXVI glavu knjige «Kanali marketinga» koja nosi naziv «Trgovinska revolucija i kanali marketinga». 1 Odgovori na navedena pitanja mogu se naći u studiji: Strategija i politika razvoja trgovine u Republici Srbiji,(rukovodilac projekta S. Lovreta), Vlada Republike Srbije i Ekonomski fakultet, Beograd, 2003.

XXVII Lideri u razvoju globalne maloprodaje1 Prvi lideri u razvoju globalne maloprodaje svakako su poznate trgovinske kompanije »IKEA«2 iz Švedske; »Benetton«3 iz Italije, »Marks and Spencer«4 iz V.Britanije i »McDonalds«5 iz SAD. To su uglavnom bile kompanije koje su razvijale privatnu marku i specifične formate prodaje. Za navedene kompanije posebno je karakteristično što se u suštini precizno ne zna njihov karakter, tj. da li se radi o proizvođačima ili o maloprodavcima. Pored privatne marke poznate trgovinske kompanije uključuju u program prodaje i poznate prozvođačke marke. Takvu strategiju razvija »Carrefour« u Hong Kongu, »Seven-Eleven«6 (kao deo »Ito-Yokodo) u Japanu, kao i »Makro«7 iz Holandije, »Wal-Mart«8 i Toys'R'Us9 iz SAD. Navedene kompanije veoma često se oslanjaju i na lokalne izvore ponude, ali pod strogim uslovima nabavke i sa unapred utvrđenim specifikacijama. Ovakvu strategiju nabavke primenjuju da bi se zaštitile od nestabilnosti domaće valute, ali i da bi se u što većem stepenu prilagodile lokalnim potrebama potrošača. Primera radi, objekti »Wal-Marta« u Meksiku obezbeđuju 90% nabavki iz lokalnih izvora. Ograničenja u razvoju takve strategije treba tražiti i u činjenici što su potrošači u Meksiku bili razočarani pošto nisu mogli nabaviti originalne proizvode uvezene iz SAD.

Karakterističan je primer poznate američke kompanije »Seven-Eleven« koja je svojim nastupom na japanskom tržištu praktično izmenila sistem kanala marketinga robe svakodnevne potrošnje. Povezujući se sa domaćom trgovinskom kompanijom »Ito-Yokado« i poslujući u zajedničkom aranžmanu po sistemu franšizinga u relativno kratkom vremenu razvijena je imponzantna maloprodajna mreža od 6.765 prodajnih objekata u Japanu. Većina objekata radi svih sedam dana u nedelji i 24 časa dnevno. U strukturi asortimana preovlađuje hrana i piće. Glavni potrošači su mlađe stanovništvo. Prosečna veličina objekata je oko 100 m2 prodajnog prostora. U proseku 1.000 potrošača posećuje svaki objekat u toku dana. Promet po objektu je tri do šest puta veći od sličnih objekata konkurencije. U strategiji marketinga koriste se sledeća pravila: maksimalna čistoća objekata i proizvoda, visok nivo usluga u procesu lične prodaje, stroga kontrola svežine proizvoda i podsticanje prodaje prozvoda sa visokim koeficijentom obrta. Visok renome kompanija je stekla kao lider u razvoju POS sistema i njegovoj primeni u marketing menadžmentu, kao i u razvoju potrošački orijentisanog sistema distribucije. Zahvaljujući navedenim inovacijama, kompanija je u značajnoj meri praktično reformisala japanski sistem distribucije10. Sofisticirana tehnologija omogućava efikasan trgovinski menadžment za hiljade objekata širom sveta. Pravovremene informacije o svakom prodajnom objektu i o svakom proizvodu omogućavaju top menadžmentu donošenje adekvatnih marketinških odluka. Primera radi, već pominjana trgovinska kompanija »Seven-Eleven« u Japanu ima razvijen takav POS sistem koji obezbeđuje informacije o sledeća četiri elementa: prodatim proizvodima; vremenu prodaje (svaki dva sata), tipu potrošača i mestu gde je proizvod izložen. U okviru navedenih segemnata obezbeđuje se još 13 dodatnijih informacija. Tako, na primer, potrošači se prate po starosti i polu, dok se starost dalje prati po sledećim kategorijama: do 12 godina starosti, 1 Poslovni slučaj je vezan za XXVII glavu knjige «Kanali marketinga» koja nosi naziv «Internacionalizacija maloprodaje u kanalima marketinga». 2 www.ikea.com 3 www.benetton.com 4 www.marksandspencer.co.uk 5 www.mcdonalds.com 6 www.seveneleven.com 7 www.makro.co.id 8 www.walmart.com 9 www.toysrus.com 10 Kunitomo R., Seven-Eleven is Revolutionising Grocery Distribution in Japan, Long Range Planning, Pergamon, 6/1997., str.877-889.

između 13 i 18, 19 i 29, 30 i 49 i stariji potrošači od 50 godina. Navedena kompanija je prva u svetu koja je upotrebila POS sistem kao sredstvo za upravljanje marketinškim aktivnostima. Samo u Japanu obezbeđuje svakog dana podatke za 6,9 miliona potrošača. Zahvaljujući ključnim informacijama o svakom proizvodu kompanija godišnje izmeni oko 70% svog prodajnog asortimana11. Pitanja za diskusiju:

1. Istražite najnovije strategije internacionalizacije posmatranih globalnih trgovinskih kompanija na osnovu priloženih Internet adresa.

2. Izložite sopstvene stavove u pozitivnim i negativnim efektima internacionalizacije poslovanja navedenih trgovinskih kompanija.

3. Koje se globalne trgovinske kompanije realno mogu očekivati i na našem tržištu?

11 Navedeni stavovi posebno su naučno i kritički izloženi u sledećem radu: Kumar N., The Revolution in Retailing: from Market Driven to Market Driving, Long Range Planning, Pergamon, broj 6/1997., str. 881-885.

1

XXVIII Analiza ključnih segmenata trgovinske politike u razvijenim tržišnim privredama1

28.1. Ciljevi i mere trgovinske politike

Ciljevi - Nekoliko je ključnih ciljeva koje razvijene tržišne privrede, a posebno privrede EU nastoje da ostvare u trgovinskoj politici. Radi se o sledećim ciljevima:

• da roba bude što kvalitetnija, bezbednija i zdravija za potrošače;

• da roba bude što razvnovrsnija (širok asortiman) i u dovoljnom obimu za zadovoljavanje svih potreba potrošača;

• da postoji što veći broj trgovaca u međusobnom nadmetanju (podsticanje konkurencije);

• da prodajni objekti budu tako teritorijalno razmešteni da omogućavaju što lakši i brži pri-stup potrošačima;

• da na istom području bude što više prodajnih objekata različitih trgovaca (sprečavanje do-minacije jednog trgovca na određenom području i teritorijalne deobe tržišta između trgo-vaca);

• da postoji lakoća ulaska na tržište novih trgovaca (podsticanje tržišnog nadmetanja);

• da se obezbeđuje stalna i blagovremena snabdevenost prodajnih objekata (izbegavanje ne-stašica); i

• da se obezbedi celovita zaštita životne sredine.

Mere – Ciljeve koje postavlja u trgovinskoj politici država ostvaruje preduzimanjem odgova-rajućih mera. Da bi ih učinila obavezujućim, ona ih pravno uređuje, tako što o njima donosi propise. Na taj način štiti ciljeve u trgovini, koje bi tržište inače zanemarivalo svojim stihij-skim delovanjem. Bitno je da mere budu: • lako primenjive;

• da su u interesu trgovaca, njihovih snabdevača (proizvođača) i potrošača, tako da ih dobrovoljno primenjuju, jer preterana represija nije delotvorna; i

• da je primena mera što jeftinija, jer preveliki troškovi njihove primene mogu da izazovu poskupljenje robe.

Mere se usredsređuju na tri ključna segmenta u trgovinskoj delatnosti i to: • ulazak novog trgovca na tržište, kao što su uslovi za osnivanje kompanije i uslovi za otva-

ranje prodajnog objekta;

• obavljanje poslovanja u trgovini, kao što su uslovi za zaposlene (npr. zdravlje, stručnost, prostor, radno vreme, obeležavanje robe, reklamiranje); i

• određivanje cene, kao što su mere ograničvanja marži, zabrane diskriminacije raznih snabdevača istog trgovca u njegovim prodavnicama, zabrana predatorske prakse (prodaje ispod cene koštanja) i dr.

1 Izvod iz studije: Strategija i politika trgovine Republike Srbije, Vlada Republike Srbije i Ekonomski fakultet Beograd, (rukovodilac projekta S. Lovreta), Beograd, 2009. Tekst je vezan za XXVIII glavu knjige «Kanali marketinga» koja nosi naziv «Uloga trgovinske politike u kreiranju tržišta i kanala marketinga».

2

28.2. Pet ključnih područja trgovinske politike

Trgovinski sektor je pod uticajem brojnih regulativnih mera. One su uglavnom povezane sa regulisanjem uslova konkurencije na tržištu, zdravljem i bezbednošću potrošača, urbanim planiranjem i ekološkim problemima. Pri tome treba istači da brojne regulativne mere štite vrednosti koje nisu ekonomske prirode jer tržište ne vrednuje uvek koristi koje građani smatraju važnim. Zbog toga državni organi intervenišu u nekim slučajevima. Ipak, mere re-gulacije nekad mogu biti prekomerno restriktivne, tako da mogu povećati troškove i analogno cene, ili u nekim slučajevima mogu suziti izbor potrošača. Radi utvrđivanja da li treba ići na značajne reforme propisa, neophodno je proceniti da li i u kojoj meri pravni propisi utiču na performanse distributivnog sektora, da li politike mogu ostvariti postavljene ciljeve i da li se ti ciljevi mogu ostvariti na neki drugi, manje restriktivan, način. Reforme trgovinskog sektora polaze od kreiranja regulativnih mera kojima se žele postići kontrolni ciljevi bez ometanja sposobnosti firmi da obave svoje distributivne funkcije na efikasan način. Posledica loše oblikovanih državnih mera pravne regulative je neefikasnost ovog sektora. To može dovesti do povećanja troškova distribucije direktno i indirektno. Do direktnog pove-ćanja troškova dolazi kad regulativne mere sprečavaju efikasno ponašanje distributera. Tako-đe, restriktivne mere mogu povećati troškove i indirektno, otežavanjem ulaska novim konku-rentima ili otežavanjem konkurisanja cenama, inovacijama ili putem kvaliteta postojećim fir-mama. U nekim slučajevima, troškovi regulativnih mera su veći od njihovih koristi, što je siguran znak da treba ići na potpuno odustajanje od takve regulative (deregulacija). Iako društvene re-gulativne mere (u vezi zdravlja, bezbednosti, ekologije) imaju takođe i ekonomske efekte, fo-kus istraživanja je primarno na efektima ekonomskih regulativnih mera, kao što su uticaj me-ra na mogućnosti ulaska na tržište, određivanje cena i pružanje usluga. Brojna regulativa koja utiče na ponašanje distributera se donosi i primenjuju na lokalnom ni-vou. Reformisanje regulative distributivnog sektora zato nailazi na probleme, pošto nacional-na vlada ne može uvek uticati na relevantne lokalne i regionalne politike. Ključna područja trgovinske politike se mogu identifikovati na različite načine. Jedan od mogućih pristupa je vezan za faktorsku analizu baze podataka OECD-a o regulativi distributivnog sektora. Faktorska analiza ukazuje da postoje tri faktora (odnosno oblasti) maloprodajne regulacije: regulacija pristupu tržištu, regulacija operativnih aktivnosti i regulacija cena. Pošto trgovinu karakteriše visoka stopa ulaska i izlaska preduzeća, pristup tržištu je u većini slučajeva regulisan sa manjim brojem pravila, ali se ipak može izdvojiti kao ključno područ-je maloprodajne politike. Glavna ograničenja se odnose na zahteve u slučaju započinja-nja trgovinske aktivnosti, koji uključuju formalnosti neophodne za ulazak u granu (tr-govinski registar), regulaciju gradnje, povećanja površine i lokacije komercijalnih obje-kata, regulative specifičnih proizvoda i operacija, postojanje lokalnih monopola za odre-đene proizvode i zakonska ograničenja za gradnju velikih trgovinskih objekata.2 Regu-lacija operativnih aktivnosti se prvenstveno svodi na regulativu radnog vremena, dok je re-gulacijom cena najčešće obuhvaćen mali broj proizvoda.

2 Boylaud Olivier and Nicoletti Guiseppe, Regulatory reform in retail distribution, OECD economic studies No.

32, 2001/1.

3

Postoji sledećih pet ključnih pitanja (područja), koje države članice EU vide kao posebno problematične za ostvarivanje ciljeva svojih trgovinskih politika, te ih uređuju posebnim propisima: • ograničavanje veličine prodajnih objekata;

• pravna regulativa radnog vremena prodajnih objekata;

• urbano planiranje i politika planiranja lokacije;

• ograničenja vezana za vertikalno povezivanje veleprodavaca i maloprodavaca; i

• ostala pravna ograničenja (npr. u trgovini farmaceutskim proizvodima).

Napominje se da EU ima malo jedinstvenih propisa, obaveznih za sve države članice u spomenutim područjima pravnog uređivanja trgovine, već je to uglavnom prepušteno nadležnosti svake države članice. Jedinstveni propisi EU (regulative i direktive), koji su obavezujući za sve članice, odnose se na:

• zaštitu konkurencije od monopola (čl. 81, 82 Rimskog ugovora i dr.);

• bezbednost, standardizaciju i obeležavanje proizvoda; i

• zaštitu potrošača (npr. odgovornost za mane robe), zaštitu životne sredine i sl.

28.3. Ograničavanje veličine prodajnih objekata

Nekoliko zemalja sa razvijenom tržišnom privredom, uključujući Japan, Francusku, Belgiju i Španiju, imaju posebna nacionalna zakonodavstva za utvrđivanje veličine maloprodajne mreže. U nekim od ovih zemalja sami maloprodavci su uključeni u primenu ovih propisa i mogu da blokiraju ili uspore osnivanje velikih prodajnih objekata. Većina drugih zemalja ta-kođe kontroliše otvaranje velikih prodajnih objekata, ali to se generalno ostvaruje putem lo-kalnog ili regionalnog planiranja. Otvaranjem velikih prodajnih objekata, naročito u nespecijalizovanoj trgovini prehrambenim proizvodima i ostalim proizvodima svakodnevne potrošnje, došlo je do sledeće tri negativne pojave na tržištu: • ugrožavanje prostora gradskih jezgara, jer veliki prodajni objekti u centru grada

narušavaju njegovu infrastrukturu i arhitekturu, a ako su van centra (npr. zbog većeg prostora za objekt i parking), odvlače potrošače iz centra, čineći centar neprivlačnim za stanovništvo i turiste;

• ugrožavanje životne sredine, zbog povećanog zagađivanja izduvnim gasovima, jer potrošači u kupovinu u velike prodajne objekte uglavnom idu automobilima (one stop shop); i

• gašenje malih i srednjih prodavnica u krugu od oko 20 minuta vožnje automobilom, zbog gravitacije potrošača ka velikim prodajnim objektima, koji imaju veći asortiman robe, niže cene i veće parking prostore, čime se ugrožavaju mali trgovci i povećava nezaposlenost u trgovini.

Imajući izloženo u vidu, uobičajeno se navode tri razloga u prilog regulativi veličine objekata: • konfliktnost sa prostornim planiranjem gradova;

• ugrožavanje sredine; i

• ugroženost malih objekata i potencijalni negativni efekti po zaposlenost.

4

Primena odredbi na velike objekte se značajno razlikuje od zemlje do zemlje. Prag površine iznad koga se regulativa primenjuje varira od 300 m2 za Francusku do 5.000 m2 u slučaju Švajcarske. Pet zemalja OECD čak i nemaju regulativu iz ove oblasti. Ipak, generalna ten-dencija je ka pooštravanju odredba koje su specifične za velike objekte – samo pet zema-lja u periodu 1993-1998. nije uvelo striktniju regulativu. Od toga, u tri zemlje je u ovom peri-odu došlo do smanjenja restriktivnosti trgovinske regulative (u Japanu, Južnoj Koreji i Italiji). Pored granične površine za primenu regulative za velike objekte, postoji još jedna dimenzija kojom se odredbama o velikim objektima utiče na barijere ulaska – period u kome vlasti mo-raju da obrade zahtev za izdavanje licenci i dozvola. Pokazuje se da zemlje koje štite svoju trgovinu niskim pragovima površina teže i ka dodatnoj zaštiti kroz relativno duži rok za izda-vanje dozvola. Razlika može biti veoma značajna, pa je u Japanu ovaj rok čak godinu dana, dok je u zemljama sa visokom granicom iznad koje se primenjuju odredbe o velikim objekti-ma ovaj period značajno kraći – u Meksiku i Koreji samo 20 dana. Zbog izloženih pojava većina članica EU propisala je da je za otvaranje velikih prodajnih objekata nužno da trgovac dobije dozvolu nadležnog organa. Dozvola se izdaje, ako su ispunjeni propisani uslovi (npr. prostroni, urbanistički, infrastrukturni, gustina stanovništva i dr.). Isto tako, posebno je značajan uslov da su koristi po opšte interese otvaranja velikog prodajnog objekta (povećanje prometa, asortimana robe, niže cene) veće od šteta koje izaziva (npr. zatvaranje malih prodavnica, nezaposlenost, zagađivanje, zloupotreba dominantnog položaja prema snabdevačima i potrošačima). Zbog toga se u postupku izdavanja dozvole za otvaranje objekta sačinjava studija (analiza) tih koristi i šteta, čija je pozitivna ocena uslov za izdavanje dozvole. U svim državama za davanje dozvole su nadležni organi teritorijalnih jedinica (npr. grada, opštine, regiona), a ne centralni državni organi (npr. ministarstvo). Ipak, u Belgiji dozvolu daje gradonačelnik za objekte od 400 do 1.000 m2, a preko toga centralni državni organ („nacionalni komitet“), s tim što se za objekat preko 2.500 m2 mora da sprovede javna rasprava svih zainteresovanih subjekata (države, teritorijalne jedinice, trgovca, konkurenata, potrošača). Države različito određuju koji objekat se smatra velikim. Tako, u Francuskoj i Tirolu (Austrija), to su objekti preko 300 m2 površine, s tim što je u Francuskoj otvaranje prodavnica većih od 6.000 m2 postalo gotovo nemoguće; u Nemačkoj, to su objekti preko 800 m2; u Poljskoj velikim se smatra objekt veći od 1.000 m2 u gradovima do 20.000 stanovnika, a u onim preko 20.000 stanovnika, veći od 2.000 m2; u Belgiji je veliki objekt preko 1.000 m2 „neto“ površine u gradovima, a u ostalim područjima preko 400 m2; Mađarskoj, objekti preko 10.000 m2; u Britaniji, objekti veći od 200 m2, s tim što za one koji su veći od 2.500 m2 (uključujući i magacinski prostor) mora da se pribavi i analiza uticaja njegovog otvaranja na konkurenciju na okolnom području. Ovim merama se u nekim članicama EU gotovo onemogućilo otvaranje velikih prodavnica, naročito hipermarketa, u centru grada (npr. Francuska, Nemačka, Italija, Češka), a u nekim je potpuno zabranjeno njihovo otvaranje u selima i malim gradovima (npr. Francuska, Španija). Prilikom formulisanja posmatranog tipa politike, treba odlučiti o sledećem: • Da li se politika primenjuje na sve nove prodavnice ili samo na one iznad određene veli-

čine, npr. 250 m2?

♦ Da li male radnje imaju kraći proces aplikacije ili za njih aplikacija uopšte nije po-trebna?

• Koji faktori se razmatraju prilikom odluke da li da se nekom dodeli dozvola ili ne?

♦ Procena potrebe za prodavnicom?

♦ Veza sa nacionalnim planom za maloprodaju?

♦ Veza sa lokalnim planom za to područje?

5

♦ Uticaj na ekonomska pitanja (npr. konkurencija sa drugim maloprodavcima)?

♦ Uticaj na okruženje (saobraćaj, izgled područja i dr.)?

o Ako radnja izaziva troškove eksternih agencija npr. izmena putnog sistema, ka-ko se ti troškovi pokrivaju itd.

• Ko procenjuje aplikaciju i ko je odgovoran za davanje dozvole za izgradnju radnje?

♦ Komisija (komitet) sastavljen od pripadnika različitih stejkholderskih grupa?

o Uključiti ili isključujući predstavnike maloprodavaca?

o Nezavisna komisija ili komisija povezana sa Vladom?

o Ko obezbeđuje upravljanje komisijom?

• Koji se metodi koriste u evaluaciji

♦ Koliko je evaluacija tehnička?

• Koje informacije se moraju uključiti u aplikaciju

♦ Prodajne projekcije?

♦ Studije uticaja?

• Koja su vremenska ograničenja za donošenje odluke?

• Koji se uslovi mogu koristiti prilikom dodeljivanja dozvole?

♦ Vremenski ograničena dozvola;

♦ Vrsta robe koja se prodaje;

♦ Zahteva se promena veličine radnje;

♦ Radno vreme;

♦ Promene koje se tiču životne sredine;

♦ Više detalja o nekom problemu; itd.

• Koliko dugo dozvola važi?

• Koje promene u radnji su moguće bez zahtevanja dozvole, ako su uopšte moguće?

♦ Proširenje do određene veličine?

• Postoji li mogućnost žalbe na negativnu odluku?

♦ Žalba kome? Ministru?

♦ Koliki je rok za odlučivanje o žalbi?

• Da li se plaća taksa za aplikaciju?

♦ Da li je veličina takse u vezi sa veličnom radnje?

Kod ovog tipa politike, uobičajeno je da nacionalna politika daje smernice lokalnim vlastima koje implementiraju proces dodeljivanja dozvola. Osnovni ciljevi pravne regulative u pogledu veličine prodajnih objekata su zaštita zapo-slenih u distributivnom sektoru i zaštita gradskih centara i sredine. Međutim, ove ciljeve je moguće postići i na druge i to čak efikasnije načine. Pre svega, zaštita malih od velikih radi zaštite zaposlenih nije neophodna. Hipermarketi su veća opasnost za male supermarke-te hrane nego za male maloprodavce, koji imaju značajno mesto na tržištu maloprodaje (po-sebno van tržišta masovne hrane). Oni svoju poziciju grade na sve većoj specijalizaciji i ori-

6

jentaciji na potrošača. Sledeće, moderna maloprodaja je radno-intenzivna delatnost (posebno kod produženog i radnog vremena i nedeljom), tako da zaposlenost u distributivnom sektoru stalno raste u razvijenim tržišnim privredama. I drugi cilj, restrikcija veličine prodajnih objekata: urbana i ekološka zaštita, mogu se efika-snije ostvariti na druge načine – integrisanjem u lokalno i regionalno planiranje (nacionalni pravni propisi, odvojeni od pravila lokalnog i regionalnog planiranja vode ograničavanju kon-kurencije u distributivnom sektoru). Pri prenošenju odgovornosti za politiku planiranja na lokalni ili regionalni nivo, treba voditi računa da se izbegne kontrolisanje/sprečavanje ulaska nove (i strane) konkurencije jer su lokalni organi često pod uticajem lokalnih in-teresnih grupa. Uprkos liberlizaciji nakon početne vrlo stroge regulative velikih prodajnih objekata, izgleda da je opšta težnja članica EU da se veliki prodajni objekti potisnu iz centra grada ka periferiji. Nasuprot tome, srednji i mali prodajni objekti (supermaketi i minimarketi) se dopuštaju na svim područjima. Time se pokušava da se i na područjima koja gravitiraju ka velikim prodajnim objektima zadrži što više malih prodavnica i time potrošačima omogući dostupnost robe bliže njihovoj kući ili radnom mestu. Ovakvoj „infrastrukturi“ prodajnih objekata bi trebalo da se teži i u Srbiji, s tim što ne bi smelo da se dopusti otvaranje velikih prodajnih objekata u malim naseljima (npr. gradićima i selima) bez saglasnosti njihovog nadležnog organa.

28.4. Pravna regulativa radnog vremena prodajnih objekata

Većina zemalja određenim odredbama reguliše ovo pitanje, a od posebnog značaja je reguli-sanje radnog vremena nedeljom. Kultura u značajnoj meri determiniše način na koji će ova problematika biti razrešena, što utiče na značajne varijacije između zemalja. Radno vreme u trgovini u EU se kao problem postavlja samo u maloprodaji, jer je vezano za dužinu radnog vremena prodajnih objekata, kako bi bili što duže otvoreni za potrošače. Na-suprot potrebama potrošača zbog kojih bi prodajni objekti trebalo što duže da rade tokom da-na, postoje sledeća tri razloga za skraćivanje njihovog radnog vremena: • religiozna uverenja su da se nedeljom i verskim praznicima ne radi;

• zaposleni se protive prekovremenom radu; i

• trgovci sa malim prodajnim objektima traže ograničavanje radnog vremena velikih pro-dajnih objekata, kako bi van radnog vremena velikih prodajnih objekata imali što više ku-paca.

Radno vreme prodajnih objekata je na (političkom) dnevnom redu većine zemalja, posebno evropskih. Poslednjih godina Nemačka, Danska, Grčka, Holandija i Velika Britanija liberali-zuju pravne propise vezane za radno vreme prodajnih objekata, koji su bili prilično restrik-tivni. Austrija je liberalizovala radno vreme 1997, a Japan 1994. godine. Inicijalne pravne regu-lative u vezi radnog vremena uglavnom baziraju na jednom neradnom danu (obično nedelja) i zaštiti zaposlenih od prekovremenog rada. Iako favorizovanje malih prodajnih objekata u od-nosu na velike nije eksplicitna namera ovih propisa, oni naginju ka tome. EU ima jedinstvene propise o ograničavanju radnog vremena zaposlenih, po uzoru na konvencije Međunarodne organizacije rada, ali nema jedinstvene propise o radnom vremenu prodajnih objekata. Opšta tendencija je produžavanje radnog vremena prodajnih objekata, tako da se ranije uobičajenih osam sati rada prodavnice tokom dana produžilo na 12, pa i više sati. Kako radnopravni propisi zabranjuju prekovremeni rad zaposlenih, u prodavnicama koje rade duže od osam sati dnevno, rad se organizuje po smenama (npr. dve, pa i tri, smene u

7

jednoj prodavnici). Ograničenja maksimalnog radnog vremena tokom dana su, po pravilu, veća za velike prodajne objekte, dok su male prodavnice (npr. klasične prodavnice, minimarketi, kiosci) često od njih izuzeti. Radno vreme prodavnica je različito uređeno u pojedinim državama Evropske unije. Raz-likuje se nekoliko režima radnog vremena. Prvi režim je u germanskim državama (Nemačka, Austrija), gde postoje bitna zakonska ograničenja radnog vremena prodajnih objekata. Oni mogu da rade najviše od 5,00 sati ujutro do 9,00 noću radnim danima, subotom od 5,00 do 6,00 uveče, a nedeljom se ne radi. Međutim, ima nekoliko izuzetaka: 1) gradska odn. opštin-ska vlada može da dopusti i duži rad subotom, kao i rad nedeljom; 2) prodavnice hrane, kao i prodavnice bilo koje robe do 80 m2 na aerodromima i železničkim stanicama mogu da rade, kako hoće, pa i bez prestanka (non-stop). Slično germanskom režimu, u Hrvatskoj je zako-nom zabranjeno da se radi samo nedeljom, uz sledeće izuzetke: 1) prodavnice hrane do 200 m2, ali samo po jedna prodavnica na 5.000 stanovnika (npr. u Zagrebu ima 160 prodavnica, kojima je dopušteno da rade i nedeljom); 2) prodavnice na aerodromima i graničnim prelazi-ma. U Sloveniji takođe postoje striktna ograničenja radnog vremena prodavnica. Radnim da-nom prodavnice mogu raditi od 8-19h, a subotom 8-13h. Nedeljom mogu raditi samo pojedi-ne prodavnice poput apoteka. Drugi režim je u Francuskoj, gde ne postoji ograničenje mak-simalnog vremena rada prodavnica hrane, osim nedelje, kad je dopušteno da rade samo pre podne. I tamo se nedeljom ne radi, osim uz posebnu dozvolu nadležnog lokalnog organa. Tre-ći, najstroži režim je u Italiji i Norveškoj. U Italiji prodavnice smeju da rade samo od 8,30 do 19,30 od ponedeljka do subote. U Norveškoj je slično: ponedeljak do subote od 6,00 do 19,30, a nedeljom mogu da rade samo prodavnice do 150 m2 uz dozvolu lokalnog organa. Če-tvrti režim je najblaži i postoji u istočnoevropskim članicama EU. Tako, u Češkoj, Mađar-skoj i Poljskoj nema ograničenja radnog vremena (ni minimalnog ni maksimalnog). Pritisak ka fleksibilnijem radnom vremenu potiče od brige za dobrobit potrošača. Među-tim, produžavanje radnog vremena može biti u konfliktu sa opštim zahtevom za kraćim rad-nim vremenom zaposlenih (posebno ženske radne snage). Danas u većini zemalja postoje zna-čajne razlike u pogledu pravne regulative radnog vremena prodajnih objekata. U nekim ze-mljama nema ograničenja u pogledu radnog vremena prodajnih objekata, u nekim zemljama postoje manja ograničenja (vezano za posebne grupe proizvoda npr. alkoholna pića, farmace-utske proizvode i sl, ili za nedelju), a u nekim zemljama su prisutna striktna ograničenja u po-gledu radnog vremena (na nedeljnom nivou). Odsustvo pravne regulative u nekim zemljama ne znači i da prodajni objekti u njima imaju dugo radno vreme. Tako u Španiji gde je radna nedelja prodajnih objekata ograničena na 112 sati, oni su otvoreni samo 46 sati u proseku. Odsustvo ograničenja radnog vremena utiče na fleksibilnije radno vreme i veće varijacije, omogućavajući prodajnim objektima da svoje radno vreme bolje prilagode potrebama potrošača. U nekim slučajevima radno vreme može biti ograničeno opštim pravnim propisima vezanim za radnu nedelju. Tako, radno vreme prodajnih objekata u Francuskoj je vrlo liberalno (jedino ograničenje je potrebna posebna do-zvola za rad nedeljom), ali je zato ograničeno radnim pravom u cilju zaštite radnika.3 Treba istaći da postoje određene grupe, uključujući potrošače, koje su protiv dužeg radnog vremena prodajnih objekata. Najveći otpor postoji kod vlasnika malih prodavnica koje imaju značajne teškoće da produže radno vreme. Sindikalna udruženja insistiraju na zaštiti prava radnika i protive se dužem radnom vremenu. Takođe, plaćanje prekovremenog rada radnika zavisi od njihove pregovaračke snage. Nizak stepen organizovanosti, veliki broj ho-norarno i neformalno zaposlenih smanjuje pregovaračku snagu zaposlenih. Čak i potrošači koji imaju dovoljno vremena za kupovinu, ne poseduju kola i štite male prodavnice u naselju, mogu biti protiv liberalnog radnog vremena. 3 European Commission (EC). 1996. Effectiveness and Impact of Internal Market Integration on the Organization

and Performance of Distribution, Final report, July.

8

Liberalizacija radnog vremena dovodi do produženja radnog vremena maloprodavaca i to sa-mo ako u tome vide mogućnosti povećanja prodaje ili profita. Kako postoje izraženi zahtevi potrošača za fleksibilnijim radnim vremenom, prosečno radno vreme će se verovatno pro-dužavati i postojaće veće razlike u radnom vremenu između maloprodavaca. U Srbiji nema zakonskog ograničenja dužine radnog vremena, već je to prepušteno terito-rijalnim jedinicama (gradovima i opštinama). Zakonom bi trebalo ustanoviti pretpostavku da prodavnica radi određeno vreme (npr. osam ili 12 sati) dnevno, ako trgovac nije drukčije označio na ulazu u skladu sa lokalnim propisima. Opštine i gradovi bi trebalo da budu nadle-žni da ograniče noćno radno vreme objekata pojedinih uslužnih delatnosti, koji stvaraju veliku buku i nered (npr. kafane, kafići, diskoteke), kao i da predvide minimalno radno vreme pro-davnica za svakodnevno snabdevanje stanovništva (pre svega hrane).

28.5. Urbano planiranje i politika lokacije

Najznačajnije barijere koje maloprodajna regulativa uvodi su prvenstveno vezane za regulisa-nje prostornog planiranja. U tom smislu, raspoloživost povoljnih lokacija je vrlo značajna barijera za ulazak novih preduzeća, u praktično svim zemljama. Istraživanja pokazuju da sa-mo 5 OECD zemalja nemaju propise iz ove oblasti. Sa druge strane, suviše rigidno zakono-davstvo u ovoj oblasti usporava razvoj trgovinskog sektora. Većina zemalja lociranje maloprodajnih objekata reguliše zakonima o lokalnom i urbanom planiranju. Ti zakoni su usko povezani sa politikom upotrebe zemljišta i njihovom podelom za posebne upotrebe. Cilj je limitiranje negativnih posledica upotrebe zemljišta u smislu urbanih i ekoloških uticaja. Poslednjih godina politika planiranja maloprodaje postaje zna-čajan politički instrument. Postoje brojni konfliktni interesi, te se intenziviraju debate o nje-nom uticaju.4 Moderna i efikasna maloprodaja nudi potrošačima koristi nižih cena, šireg asor-timana i višeg kvaliteta roba. Sa jedne strane potrošači očekuju pogodnosti od pogodno loci-ranih prodajnih objekata, a sa druge strane sve više uvažavaju ekološke zahteve. Rasprava o planiranju lokacije maloprodajnih objekata ima mnogo veći značaj u Evropi ne-go u drugim zemljama OECD-a. Ona je prošla brojne faze u pojedinim zemljama.5 Trenutno je većina evropskih zemalja vrlo oprezna po pitanju daljeg razvoja prodajnih objekata van centra grada. Propisi koji se odnose na velike prodajne objekte van centra grada, postaju još restriktivniji u nekim zemljama, kao na primer u Francuskoj, Italiji, Belgiji, Španiji i Portuga-liji. Engleska veći naglasak daje prodajnim centrima u centru grada. Države članice EU uređuju svojim propisima mesta no kojim se mogu graditi objekti za odgovarajuće namene, uključujući i prodajne objekte. Kad su u pitanju objekti (prodavnice), koje po svojim kapacitetima mogu da utiču samo na područje jednog grada, naselja ili njegovog dela, nadležnost za donošenje propisa (tzv. urbanisitički propisi, planovi) i davanje građevinskih dozvola je poverena gradskim odn. opštinskim organima. Ako je prodajni objekt tako veliki da može da utiče na postojeću tržišnu utakmicu i van grada (naselja) u kom se otvara (znači, i u drugim mestima), organi nadležni za donošenje propisa (tzv. prostorni planovi) i izdavanje dozvola su u nadležnosti regionalnih organa. Za otvaranje velikih prodajnih objekata po pravilu se traži ispunjenje nekoliko uslova i to: • da postoji tražnja robe dovoljna za ponudu takvog objekta; • da objekt bude blizu javnih saobraćajnica (npr. puteva, železničkih stanica); 4 Davis, R.L. 1995. "Preface" u: Davis, R.L. ed. 1995. Retail Planning Policies in Western Europe, Routledge,

London. 5 Davies, R.L. 1995. "Preface", citirani rad.

9

• da postojeći kapaciteti infrastrukture (elektro, vodovodne, kanalizacione i putne mreže) mogu da izdrže povećanu koncentraciju ljudi i njihovih potreba na području takvog objekta; i

• da ima dovoljno prostora za takav objekt (prodajni prostor, magacini i parking). Prostornim i urbanističkim planovima se jasno predviđaju mesta na kojim mogu da se grade trgovinski objekti, njihova veličina, namena (vrsta trgovine, kao što je trgovina na malo ili veliko, trgovina hranom ili neprehrambenim proizvodima i dr.) i izgled. Za otvaranje takvih objekata se traži dozvola nadležnog organa, pri čemu se pod otvaranjem ne smatra samo gradnja novog objekta, već i promena namene, rekonstrukcija ili proširenje postojećeg objekta. Smetnja za izdavanje dozvole često je ocena nadležnog organa da će takav objekt imati nepovoljan uticaj na postojeću infrastrukturu prodavnica i smanjivanje konkurencije među trgovcima u vrsti trgovine za koju se otvara (pre svega hrana, ali i odeća ili obuća). Trenutno se u državama EU (Belgija, Nemačka, Francuska i Britanija), koje su donedavno imale liberalnu politiku prema velikim prodajnim objektima, sve više otežava njihovo otvaranje, dok se u državama koje su imale restriktivnu politiku prema njima, propisi ublažavaju (npr. Holandija). Politika planiranja prostornog razvoja maloprodajne mreže treba da ostvari nekoliko ci-ljeva istovremeno. To su: razvoj maloprodajnog sektora u dugom roku, zaštita društve-nih i ekoloških vrednosti i podsticanje konkurencije. U nekim slučajevima zakoni o urba-nom planiranju ugrožavaju konkurenciju. U mnogim zemljama vršena su istraživanja u kojoj meri tzv. zoniranje utiče na ograničavanje konkurencije. U Švedskoj je utvrđeno da u određe-nim slučajevima su samo etablirani lanci i maloprodavci dobili šansu da otvaraju prodajne objekte u novim stambenim rejonima. Da bi maloprodavac u Nemačkoj mogao da otvori pro-dajni objekat u novom naselju mora da dokaže da otvaranje njegovog objekta neće uticati na maloprodaju u centru grada, a u cilju njihove zaštite.6 I u Italiji se vodi računa o interesima malih i etabliranih maloprodavaca preko lokalnih organa koji donose odluke i daju dozvole. U Holandiji je nedavno uvedeno fleksibilno regulisanje prostornog planiranja u četiri najveća grada a radi stimulisanja zapošljavanja manje obučenih radnika. U nekim slučajevima propisi iz ove oblasti mogu biti transparentniji i mogu uključiti procenu troškova i koristi različitih zahteva prostornog planiranja.

28.6. Ograničenja vezana za vertikalno povezivanje velikoprodavaca i maloprodavaca

Vertikalno povezivanje je povezivanje privrednih subjekata koji obavljaju delatnost na različitim nivoima (karikama) proizvodno-prodajnog lanca robe odnosno usluga (npr. između proizvođača sirovine, poluproizvoda, finalnog proizvoda, veletrgovca i trgovca na malo). Povezivanje se postiže zaključenjem ugovora (sporazuma, kartela) između učesnika proizvodno-prodajnog lanca. Ako je cilj vertikalnog povezivanja usklađivanje standarda (uslova) između različitih učesnika proizvodnje i prodaje određene robe, povećanje njenog kvaliteta i pojeftinjenje, povezivanje se smatra poželjnim, te je dopušeno. Ako je, međutim, cilj sputavanje tržišnog nadmetanja između učesnika povezivanja ili između njih i drugih učesnika tržišta, povezivanje je štetno, te je zabranjeno. Značajan set pravnih propisa bavi se (vertikalnim) odnosima velikoprodavaca i maloproda-vaca kao i distributera i proizvođača.7 Oni potiču od zakonodavstva koje se bavi konkuren-cijom i pokušajem unapređenja konkurencije, mada se neki smatraju anti-konkurentskim. Najznačajnija restrikcija se bavi vertikalnim ograničavanjima – cenovnim i necenovnim. 6 Meyer-Ohle, H. 1996. "State Regulations, Retail Structure and Employment in Germany and Japan",

Proceedings of Employment System and Human Resources Management in Retailing: the Cases of Japan, United Kingdom, Germany and France, Tokyo, October.

7 OECD, 1992. "Structure and Change in Distribution Systems: An Analysis of Seven OECD Member Countries", Working Party 1 of the Economic Policy Committee, ECO/CPE/WP1 (92)7, Paris.

10

Ovim propisima se limitiraju ograničenja koje proizvođači nameću distributerima u po-gledu cena (po kojima će dalje prodavati proizvode) i necenovnih aspekta (ekskluzivnost, teritorijalna ograničenja, usluga i asortimana). Stručnjaci iz oblasti konkurentske politike su, generalno, protiv cenovnih, a tolerišu neke oblike necenovnih ograničenja. Poslednjih go-dina ovakav pristup se kritikuje jer se smatra da neke vrste ograničenja vertikalnog poveziva-nja povećavaju konkurenciju i efikasnost. Postoji nekoliko argumenata u korist ove teze. Za-brana vertikalnog ograničavanja cena ne vodi računa o tržišnoj snazi učesnika. Zatim, verti-kalna ograničenja mogu da obezbede novim maloprodavcima sigurne finansijske izvore, koji potencijalno povećavaju konkurenciju u distributivnoj mreži. Takođe, u praksi je teško napra-viti odgovarajuću distinkciju cenovnih i necenovnih ograničenja (proizvođač često postiže iste efekte jednim i drugim ograničenjima). Zakonska zabrana se najčešće primenjuje u uslovima kada proizvođač određuje trgovcu najviše cene po kojima sme da prodaje proizvode ili mu zabranjuje da nabavlja i preprodaje proizvode iste namene od konkurenata. Isto tako, radi se o slučajevima kada se trgovcu zabranjuje da robu prodaje na određenom tržištu ili ga obavezuje da ih prodaje na određenom tržištu i slično. To isto može da učini i trgovac na veliko sa trgovcem na malo. Sa druge strane, i trgovac na malo, ako je ekonomski moćniji od saugovornika, može da nameće slične zabrane proizvođaču ili trgovcu na veliko, kao svom snabdevaču (npr. da ne sme da prodaje svoje proizvode konkurentima itd.). EU je čak bila prinuđena da donese Direktivu 2000/35 protiv neblagovremenih plaćanja u trgovinskim poslovima, jer su moćni maloprodajni lanci zloupotrebljavali svoju tržišnu moć na štetu svojih snabdevača preteranim otezanjem u plaćanju svojih dugova za primljenu robu u lancu. Znači, vertikalno povezivanje se uređuje pravom konkurencije, a o dopuštenosti sporazuma o takvom povezivanju odlučuje organ nadležan za zaštitu tržišne utakmice. Restrikcije vertikalnih ograničenja od strane proizvođača ili drugih učesnika dovode do ograničavanja konkurencije. Za trgovinu je pravno značajno vertikalno povezivanje proizvođača sa trgovcem (na veliko ili malo), ili veletrgovca sa trgovcem na malo. Svaki njihov vertikalni sporazum kojim se sputava nadmetanje je zabranjen po Rimskom ugovoru (čl. 81). Ipak, dopušteni su sporazumi o isključivoj distribuciji, selektivnoj distribuciji, isključivoj kupovini i o franšizingu, pod uslovom da promet prodavca ili kupca (tj. saugovornika koji nameće uslove) u takvom sporazumu nije veći od 30% celokupnog prometa robe, koja je predmet sporazuma, na relevantnom tržištu EU i da ne sadrže propisima izričito nabrojane klauzule o ograničavanju tržišne utakmice. Ovo je uređeno Direktivom EZ br. 2790/1999 o vertikalnim sporazumima i usklađenim praksama. To znači da je vertikalno povezivanje u trgovini pod udarom prava konkurencije i pod kontrolom organa nadležnih za zaštitu konkurencije od monopola. Restriktivan stav zakonodavstva Evropske unije protiv franšizing aranžmana (u prošlosti) de-stimuliše ulaženje u takve aranžmane i usporava razvoj prakse franšize u Evropi. I pored od-ređenih promena u skorije vreme, franšizni aranžmani su zabranjeni Članom 1985(1) sa obra-zloženjem da ograničavaju konkurenciju između distributera istih proizvoda.8 Međutim, fran-šizni aranžmani doprinose razvoju konkurencije utoliko što olakšavaju nezavisnim malo-prodavcima da otvaraju prodajne objekte. U tom smislu Evropska komisija odobrava osloba-đanje od pomenutog člana za franšize distribucije i usluga (osim u slučaju velikoprodaje). Za-konski propisi EU dozvoljavaju franšizing i ne ograničavaju njihove strategije cena i obezbe-đivanja izvora. Međutim, ograničavaju razvoj zajedničkih strategija cena i zajedničko obezbe-đivanja izvora. U 1997. godini Evropska komisija pokreće diskusiju o vertikalnoj integraciji.9 Ona razmatra dilemu da poboljšana vertikalna integracija između proizvođača i distributera

8 EC. 1996. Effectiveness and Impact of Internal Market Integration on the Organisation and Performance of Di-

stribution, citirani rad. 9 EC. 1997. Green Paper on Vertical Restraints in EC Competition Policy, Brussels.

11

doprinosi većoj efikasnosti sa jedne strane, ali da je anti-konkurentska sa druge strane. Suge-stije EU idu u pravcu širih izuzimanja ili smanjivanja prostora delovanja Člana 1985(1). Efekti ovih ograničenja se ogledaju u nekoliko oblasti. Kontrola komparativnog oglašava-nja može smanjiti podsticaj cenovne konkurencije. Zabrana određenih snižavanja cena (speci-jalni rabati), može smanjiti interesovanje za sniženjem cena. Zahtev za održavanjem oglaše-nih cena može omogućiti prećutne dogovore o odbijanju prakse prodaje uz popust. Mnoge od ovih regulativa ograničavaju konkurenciju, posebno za nove maloprodavce. Takođe, ometaju ekonomiju obima koja se može ostvariti nacionalnim ili šire, međunarodnim promotivnim kampanjama velikih maloprodavaca.10 Odobravanje i licenciranje zahteva za osnivanjem novih prodajnih objekata je regulisa-no u mnogim zemljama. Maloprodavci moraju da ispune detaljne zahteve.11 Licenca najčešće ograničava asortiman maloprodajnog preduzeća, pa je za prodaju nekih dodatnih proizvoda potrebno obezbediti novo odobrenje vlasti. Ukoliko je broj dozvola koje se na ovaj način mo-raju pribaviti veliki, to onda može da dovede i do ograničenja konkurencije. U Holandiji je za ulazak u maloprodajni sektor neophodno opšte poslovno obrazovanje i posebne profesionalne veštine. Zakonom iz 1996. postavljaju se opštiji zahtevi: kod određenih vrsta prodajnih obje-kata ne postoje nikakve pravne ulazne barijere; druge vrste, kao pekare i mesare, zahtevaju opšte poslovne veštine; a treće zahtevaju specifične kvalifikacije. Registracija u trgovinski registar može imati izrazite efekte na povećanje barijera ulaska, jer ukoliko postoji, sa sobom nosi i dugotrajne administrativne poslove pre nego što se započ-ne poslovna aktivnost. Zbog toga se u većini zemalja izbegava ovakva praksa. Uporedna analiza za zemlje OECD-a ukazuje da je i pored konkurentske prirode maloprodaj-nog sektora regulativa ove oblasti veoma razvijena. Pri tome, mogu se uočiti i razlike u od-redbama i načinu regulacije trgovinskog sektora, koje su nekada i veoma značajne. Postoji tendencija da zemlje za koje generalno važi da su "liberalne" imaju čvršću regulativu.

28.7. Ostala pravna ograničenja

Države EU, zavisno od svojih nacionalnih privrednih i društvenih ciljeva, ustanovljavaju „nacionalna“ ograničenja u pojedinim vrstama trgovine, koja ne postoje u drugim članicama Unije. Postoje više vrsta tih ograničenja. Postoje ograničenja za trgovinu „rizičnim“ proizvodima, kao što su duvanski, alkoholni, farmaceutski i vojni proizvodi, kao i otrovi. Tako, alkoholom i alkoholnim proizvodima u skandinavskim zemljama mogu da trguju samo državne kompanije, čime im je zakonom dat monopol u toj vrsti trgovine. U Austriji se propisima ograničava broj apoteka koje može da ima jedan trgovac, naročito ako nije farmaceut. Proizvodnjom i prometom poljoprivrednih otrova mogu da se bave samo kompanije koje dobiju dozvolu nadležnog državnog organa (npr. ministarstva poljoprivrede ili privrede). Oružjem i vojnom opremom mogu da trguju samo ili državne kompanije ili od nje ovlašćene privatne kompanije. Duvan i duvanski proizvodi, koji služe za pušenje, opterećeni su posebno visokim porezima u prometu. U trgovini poljoprivrednim proizvodima zakonom se ustanovljavaju minimalne zaštitne cene, ispod kojih se od njihovih proizvođača ne smeju otkupljivati, niti preprodavati trećim licima. Pored ograničenja u trgovini koja se odnose na vrstu proizvoda, postoje i pravna ograničenja koja se odnose na način obavljanja trgovine. Recimo, promotivne prodaje, 10 EC. 1996. Effectiveness and Impact of Internal Market Integration on the Organisation and Performance of Di-

stribution, citirani rad. 11 EC. 1995. Measures in the Field of Commerce in the European Union, Vol. 3: Commerce and Freedom of esta-

blishment, Commerce and Distribution Series, No. 26, Brussels.

12

kojim se novi proizvod uvodi u promet po nižim cenama, smeju da traju najviše propisano vreme (npr. nekoliko nedelja u toku jedne godine za svakog proizvođača). Osim toga, zabranjuje se uporedna reklama, jer se iz nje ne vidi razlog zašto reklamirani proizvod ima nižu cenu ili bolja svojstva od konkurentskog, te dovode u zabludu potrošače. Pravno ograničenje trgovine je i što se svaki trgovac, bilo da je preduzetnik ili kompanija, mora da upiše u javni registar, za šta se zahteva ispunjenost posebnih uslova (npr. osnivački akt, prostorije, prijava za upis i dr.), za šta se naplaćuju posebne takse. Otvaranje novih prodajnih objekata, takođe, često mora da se registruje, za šta se plaćaju takse. Posledica ovih dodatnih pravnih ograničenja, po pravilu, je poskupljenje robe, koja se uz ograničenje nudi na tržištu, kao i otežanje ulaska novih trgovaca u tu vrstu trgovine.

28.8. Efekti regulative trgovinskog sektora

U poslednje vreme se u ekonomiji sve više razvija nauka o isplativosti uvođenja novih pravila u tržišnu utakmicu. Naime, ona se bavi utvrđivanjem posledica primene propisa na ekonomske tokove sa stanovišta ostvarivanja opštih interesa (povećanje zaposlenosti, produktivnosti itd.). U tom smislu se naročito izučava kakve posledice na visinu prihoda privrednog subjekta izaziva uvođenje nekog ograničenja u obavljanju njegove delatnosti. Posebno se pokušava utvrditi da li se ograničenjem efikasno postiže cilj njegovog uvođenja i da li njegovom primenom nastaju negativne posledice, koje su po opšte interese lošije nego da tog ograničenja nema. Sledeća dva ograničenja su posebno izučavana u trgovini, a pre svega u maloprodaji: • ograničenje dopustivosti i teritorijalnog razmeštaja velikih prodajnih objekata; i

• ograničenje radnog vremena prodavnica.

Jedno je mišljenje da ta ograničenja smanjuju zaposlenost, produktivnost i modernizaciju u tr-govini, što je loše za potrošače. Po tom mišljenju, posledice strogog regulisanja velikih pro-dajnih objekata su sledeće: • usporava se modernizacija trgovine kao sektora privrede;

• otežava se ulazak novih takmaca u trgovinsku delatnost, čime se povlašćuju postojeći tr-govci (na taj način se postojeći trgovci time bogate, što im povećava tržišnu moć u odno-su na druge privredne subjekte, a naročito u odnosu na strane takmace na međunarodnom tržištu); i

• smanjuje se tržišna moć trgovaca u odnosu na njihove snabevače (proizvođače i veletr-govce), čime im se otežava njena zloupotreba u iskorišćavanju snabdevača (npr. nameta-nje nepovoljnih uslova u ugovorima, kao što su niske cene, odlaganje plaćanja, plaćanje naknade za ulazak snabdevačeve robe u trgovinski lanac itd.).

Iako su ove posledice ograničavanja velikih prodavnica, naročito u nespecijalizovanoj trgo-vini hranom, uglavnom tačna, naglašava se da na otvaranje i uspeh velikih prodavnica utiču i drugi činioci, kao što su gustina stanovništva u blizini prodavnice, kupovna moć potrošača, njihove navike, pokretljivost potrošača (npr. broj kola po glavi stanovnika), cena građevin-skog zemljišta i cena gradnje objekata. Opšta posledica strogih uslova za otvaranje velikih prodavnica u određenoj zemlji je veći broj malih i srednjih prodavnica u maloprodajnoj mre-ži, što dovodi do veće konkurencije među trgovcima na malo, ali i do manjeg prodajnog pro-stora po glavi stanovnika, većih troškova rada prodavnica (tj. trgovaca) zbog većeg broja pro-sečno zaposlenih u prodavnici i manje produktivnosti trgovaca na malo. Analiza uticaja restrikcije veličine prodajnih objekata u zemljama OECD-a ukazuje da ona utiče na gustinu maloprodajne mreže12 i na ograničenje konkurencije u tim zemljama.

12 Hoj, J.,T. Kato i D. Pilat, 1996. "Deregulation and Privatisation in the Service Sector", OECD Economic Studies,

No. 25, 1995/II, str. 66-73.

13

U Japanu i Italiji, i u manjem stepenu u Francuskoj, gustina prodajne mreže je veća nego što bi se moglo očekivati na osnovu strukturnih karakteristika tih zemalja. Analiza pokazuje da je i prosečna veličina prodajnih objekata u tim zemljama manja od one koja bi se mogla očeki-vati. Kako se prosečna veličina prodajnih objekata vezuje za efikasnost distributivnog siste-ma, ograničavanje veličine prodajnih objekata direktno doprinosi smanjenju produktivnosti distributivnog sektora. Komparativna analiza koju dajemo u sledećoj tački pokazuje da najrestriktivniju maloprodaj-nu regulativu imajui Francuska, Japan, Grčka i Austrija. Zemlje sa najliberalnijom malo-prodajnom regulativom su Češka Republika, Švajcarska i Australija. Regulativa vezane za cene i aktivnosti je posebno restriktivna u Francuskoj i Belgiji, dok su zemlje sa najrestriktivni-jom regulativom kada su u pitanju barijere ulaska Austrija, Poljska, Francuska, Grčka i Japan. Kad je u pitanju ograničavanje radnog vremena, smatra se da ublažavanje ograničenja rad-nog vremena prodavnica doprinosi blagostanju potrošača, jer im pruža više mogućnosti za ku-povinu, čime se povećava potrošnja i prihod trgovaca. U Holandiji se pokazalo da potrošači više troše uveče, nego tokom dana, naročito ako je dan radni. Međutim, produženje radnog vremena prodavnica povećava troškove trgovcu, jer mora da zaposli više radnika ili da ih više plati za prekovremeni rad, pošto su zaposleni zaštićeni radnopravnim propisima o dužini rad-nog vremena. Iako se produženjem radnog vremena prodavnica povećava prihod trgovaca, ne znači da mu se povećava i dobit zbog povećanih troškova koje izaziva tako produženo radno vreme. Otuda, produženje radnog vremena prodavnica ne znači automatski i povećanje pro-duktivnosti u trgovini na malo. Ovo je naročito slučaj u zemljama sa strogim ograničenjima za velike prodajne objekte, u kojim je inače produktivnost znatno veća nego u malim, jer za-pošljavaju srazmerno manje prodavaca nego mali i srednji objekti gledano u odnosu na veliči-nu prodajnog prostora, količinu robe i ostvarenog prometa. Liberalizacija radnog vremena ojačava poziciju velikih firmi. Naime, veliki maloprodavci lakše i bolje reaguju na liberalizovanje radnog vremena, dok mali prodajni objekti, posebno na tržištu prehrambenih proizvoda, tako gube svoje tržišno učešće. Otuda liberalno radno vre-me utiče na strukturne promene maloprodajnog sektora favorizovanjem velikih maloprodava-ca. Ono doprinosi i efektima u vidu većeg izbora potrošača i dodatnim uslugama. Najveći efe-kat produženja radnog vremena se oseća na tržištu prehrambenih proizvoda, a zatim kod na-meštaja i odeće. Ograničavanje dužine radnog vremena smanjuje prinos na investicije maloprodavaca, posebno velikih kod kojih postoje veće investicije u nepokretnu imovinu i zalihe nego kod malih.13 Duže radno vreme snižava učešće fiksnih troškova u strukturi ukupnih troškova. Na kraju, treba primetiti da veza između regulative i stanja u trgovini nije uvek jedno-značna, te da mogu postojati različiti motivi za uvođenje regulative. Tako se Francuska može uzeti kao primer zemlje koja ima razvijenu mrežu velikih objekata i isto tako izrazito čvrsto regulisanje njihovog poslovanja. Sa druge strane, Japan je poznat po usitnjenosti trgovinske mreže, ali je regulativa jednako restriktivna. Nephodno je istaći da unapred ne znači da strogi propisi u trgovini u pogledu velikih prodaj-nih objekata i radnog vremena uvek loše utiču na brojnost velikih objekata i produktivnost maloprodaje. Recimo, oni su u Francuskoj strogi, ali ima mnogo velikih prodavnica, koje su planski i dobro teritorijalno razmeštene sa visokom produktivnošću. Isto tako, u Holandiji i Japanu su, takođe, propisi o velikim objektima strogi, tako da se trgovinska mreža uglavnom sastoji od velikog broja manjih i srednjih prodavnica, ali im je produktivnost isto tako dosta visoka.

28.9. Sumarna uporedna analiza pokazatelja regulative trgovinskog sektora

Da bi se uporedila sloboda odnosno ograničenost trgovine koje pravo (regulativa) nameće u pojedinim zemljama, naučnici sastavljaju liste pokazatelja (indikatora) stepena te slobode od- 13 EC. 1996. Effectiveness and Impact of Internal Market Integration on the Organization and Performance of Di-

stribution, citirani rad.

14

nosno njenog ograničenja. Time se utvrđuju jedinstvena merila organičenja u trgovini za više posmatranih država. Utvrđeni stepen ograničenja u određenoj zemlji se upoređuje sa ste-penima ograničenja trgovine u ostalim posmatranim zemljama, te se sve zemlje svrstavaju prema stepenu ograničenja u određenu tabelu, počev od onih kod kojih je stepen ograničenja najniži (znači, postoji najviše slobode trgovine) do onih u kojim je najviši (znači, postoji naj-manje slobode trgovine). Takvu metodologiju su sačinili Bojland i Nikoleti14 za države člani-ce Organizacije za ekonomsku saradnju i razvoj (OECD). Pokazatelji ograničenja slobode trgovine (smetnje) svrstavaju se u tri grupe: 1) opšta regulativa nacionalnog tržišta, 2) pravila i praksa konkurencije, 3) posebna regulativa posebno značajnih delatnosti (telekomunikacije, saobraćaj, maloprodaja i elektroprivreda). Sva regulativa u trgovini se svrstava se i se u sledeće tri grupe: • smetnje ulaska trgovca na tržište; • regulativa poslovanja u trgovini; i • regulativa slobode određivanja cena. Izračunavanjem stepena ograničenja trgovine u jednoj zemlji i njegovim poređenjem sa stepenom u ostalim zemljama stiče se predstava o njenom položaju u pogledu stepena slobode trgovine u njoj u odnosu na ostale posmatrane zemlje. Po Bojlandu i Nikoletiju, septen ogra-ničenja se ocenjuje od 0 do 6, pri čemu je 0 najmanje restriktivna privreda, a 6 najrestriktivni-ja. Tako, Francuska, Belgija i Austrija su zemlje EU sa tradicionalno velikim ograničenjima u trgovini, naročito u maloprodaji sa ocenom restriktivnosti nešto ispod pet, Britanija i Španija su u sredini tabele sa ocenom restriktivnosti oko 2,5, a Češka i Nemačka su zemlje sa najma-nje ograničenja u trgovini sa ocenom oko 1. Posebno je značajno istači da se Srbija „kotira“ među zemlje sa višim stepenom ograničenja trgovine, pre svega zbog loših i nejasnih pro-pisa, koji omogućavaju proizvoljno tumačenje i samovolju državnim organima. Ovaj deo studije završavamo veoma korisnim komparativnim pregledom institucionalne regulative ključnih segmenata maloprodajnog sektora u Evropskoj uniji i zemljama koje će se u bliskoj perspektivi priključiti ovoj nadnacionalnoj integraciji. Slikovit prikaz dat je kao prilog ovom delu teksta koji čitaocu može biti od velike koristi prilikom sagledavanja navede-ne dosta složene problematike. Navodimo ga i iz razloga što postoji veliko nerazumevanje od strane pojedinih institucija i pojedinaca kada se radi o potrebi uvođenja bilo koje regulative u trgovinski sektor privrede. Pitanja za diskusiju:

1. Koji su ciljevi trgovinske politike u kreiranju strukture kanala marketinga? 2. Koja su ključna područja trgovinske politike pomoću kojih se kreira struktura

kanala marketinga na tržištu? 3. Kako ograničavanje veličine prodajnih objekata može da utiče na strukturu kanala

marketinga? 4. Kako urbano planiranje i politika lokacije može da utiče na strukturu kanala

Koja su otvorena pitanja u vođenju trgovinske politike na domaćem tržištu? 5. Koja su pravna ograničenja vezana za vertikalno povezivanje velikoprodavaca i

maloprodavaca?

14 Izvor: Olivier Boylaud and Guiseppe Nicoletti, Regulatory reform in retail distribution, OECD economic studies

No. 32, 2001/1.

1

XXIX Poučna iskustva u razvoju i funkcionisanju trgovine evropske unije1

Evropska unija danas predstavlja najznačajnije svetsko tržište sa oko pola milijarde potroša-ča2. Svih 27 država članica su uključene u projekat jedinstvenog tržišta EU za robe i usluge, ali i za kretanje faktora proizvodnje (rada i kapitala), uz neka ograničenja za nove članice. Kreiranju jedinstvenog tržišta pogodovali su ekonomski interesi država članica EU za inten-zivnijom privrednom saradnjom, a doprinelo je i prenošenje nadležnosti na organe Unije koji su harmonizovali mnoge pravne propise i procedure. Sa aspekta međunarodne trgovine, zbog postojanja jedinstvene spoljnotrgovinske politike EU, ovu integraciju posmatramo kao jedin-stven subjekt u analizi međunarodnih trgovinskih tokova. Srbija je jasno izrazila želju da pristupi Evropskoj uniji, pa se naši propisi moraju harmonizo-vati sa propisima koji važe u EU, a naša preduzeća se moraju upoznati sa uslovima koji vla-daju na unutrašnjem tržištu EU. To je i razlog da se prouče iskusta u razvoju i funkcionisanju trgovine u EU koja mogu biti poučna za razvoj trgovine u Srbiji. Trgovina koja se ostvaruje na Jedinstvenom tržištu Evropske unije (EU) ima tretman unutra-šnje trgovine, dok se trgovina EU sa državama van ove integracije tretira kao spoljna trgovina (external trade). Sektor privrede koji obuhvata veleprodaju (Wholesale Trade) i maloprodaju (Retail Trade) u okviru EU naziva se trgovinski sektor. Kada se statistički obuhvata on uklju-čuje i trgovinu motornim vozilima, kao poseban sektor. Trgovina predstavlja glavnu vezu iz-među proizvođača i potrošača. Veleprodaja obuhvata osim klasične veleprodaje i komisionu trgovinu. Trgovina motornim vozilima uključuje prodaju i popravku motornih vozila, kao i prodaju goriva za motorna vozila. Trgovinski sektor je jedan od značajnijih sektora privrede EU i najznačajniji u oblasti usluga u EU. On je 2004. godine ostvario učešće od oko 20% u ukupnoj novostvorenoj vred-nosti3 ostvarenoj u EU. Ako to uporedimo sa podatkom iz 1997. godine kada je učešće ovog sektora u novostvorenoj vrednosti EU bilo oko 13% možemo videti da je njegov značaj u okviru privrede EU u relativno kratkom periodu značajno porastao. Veleprodaja i maloprodaja, kao dve najznačajnije aktivnosti u trgovinskom sektoru, su izu-zetno značajne u privredi EU, i to ne samo u njenom uslužnom delu, već u celokupnoj privre-di EU. Veleprodaja je posrednička aktivnost (interpersonalna funkcija veleprodaje) između kupca i proizvođača koja omogućava kupcu da dođe do robe bez obzira na mesto i vreme pro-izvodnje (interlokalna i intertemporalna funkcija veleprodaje). Takođe, značajna funkcija koju veleprodaja obavlja je stvaranje varijateta ponude i sortimentna funkcija.4 Na veleprodaju ot-pada preko 20% prometa koji se ostvari u privredi EU, prema podacima za 2004. godinu, i u njoj se stvara oko 9% ukupne novododate vrednosti stvorene u EU. Sve ovo se ostvaruje veo-ma efikasno jer je učešće veleprodaje u ukupnoj zaposlenosti u EU 7,6% od ukupne zaposle-nosti u EU.

1 Prerađen tekst studije: Strategija i politika razvoja trgovine u Republici Srbiji, Ekonomski fakultet i Vlada Republike Srbije, Beograd, 2009. Tekst je vezan za XXIX glavu knjige «Kanali marketinga» koja nosi naziv «Trgovina i ostali kanali marketinga u Evropskoj uniji». 2 Podatak za 2006. godinu. 3 Novostvorena vrednost se dobija kada se od prometa odbiju materijalni troškovi i drugi troškovi poslovanja. Ako

se iz novostvorene vrednosti odbiju troškovi zarada dobijamo iznos koji predstavlja poslovni rezultat, koji je me-ra uspešnosti nekog sektora privrede. Statistički je veoma teško obuhvatati novostvorenu vrednost, posebno u sektoru usluga, pa istraživači često pribegavaju procenama.

4 Više u: Lovreta S., Radunović D., Končar J., Petković G., ”Trgovina – teorija i praksa”, Savremena administraci-ja, Beograd, 2000, str. 13-18.

2

Tabela 1. Udeo veleprodaje i maloprodaje u privredi EU 2004. godine

-u procentima - Broj

preduzeća Promet Novododata vrednost Zaposlenost

Veleprodaja 8,9 20,6 9,1 7,6 Maloprodaja 19,8 10,7 7,5 13,6

Izvor: EEuropean Commission, EUROSTAT ”European business - Facts and figures” 2007, Table 1.22, p.42. Maloprodaja predstavlja posredničku aktivnost između proizvođača ili veleprodaje, sa jedne strane, i krajnjih potrošača, sa druge strane. Maloprodaja kao aktivnost u sklopu privrede EU se ističe po ukupnom broju preduzeća koja se bave ovom aktivnošću, a čine oko 20% od ukupno registrovanih preduzeća u EU 2004. godine. Ova aktivnost je izuzetno radno-intenziv-na i zapošljava 13,6% ukupne radne snage Unije, što je čini značajnim poslodavcem, iako se u maloprodaji obavi samo oko 11% od ukupnog poslovnog prometa u EU.

Ako pogledamo strukturu trgovinskog sektora EU videćemo da je veleprodaja najznačajnija aktivnost u ovom sektoru, mereno ostvarenom novododatom vrednošću. Prema podacima EUROSTAT-a iz 2003. godine u veleprodaji je ostvareno 45,5% novostvorene vrednosti koja se pripisuje trgovinskom sektoru. Budući da je veleprodaja učestvovala sa samo 30% od ukupnog broja zaposlenih u trgovinskom sektoru, možemo zaključiti da je to veoma produk-tivna delatnost distribucije. Maloprodaja na koju je otpadalo oko 40% ukupne novostvorene vrednosti trgovinskog sektora EU u 2003. godini zapošljavala je čak 56% radnika zaposlenih u trgovinskom sektoru EU iste godine. Po ovome vidimo da je maloprodaja radno-intenzivna delatnost i manje efikasna, u smislu produktivnosti radne snage, od veleprodaje u EU. Tabela 2. Sektorska struktura distributivnih usluga u EU 2003. godine,

u procentima Novododata vrednost Zaposlenost

Veleprodaja 45,5 30,7 Maloprodaja 39,4 56,0 Trgovina motornim vozilima 15,1 13,3 Ukupno trgovina - distribucija 100,0 100,0

Izvor: European Commission, EUROSTAT ”Evraopean business - Facts and figures” 2007. Trgovina motornim vozilima je najmanje značajan sektor u okviru trgovine, i na njega je ot-padalo oko 15% novododate vrednosti ovog sektora u 2003. godini i približno toliko i radni-ka. Ako pogledamo geografsku strukturu trgovinskih aktivnosti (veleprodaje i maloprodaje), i to po zemljama EU, na prvi pogled možemo zaključiti da postoje značajne razlike od zemlje do zemlje u pogledu najznačajnijih ekonomskih indikatora, kakvi su broj preduzeća, promet i broj zaposlenih. Referentni podaci su izloženi u tabeli 3. Ako posmatramo veleprodaju vidimo da je najveći broj preduzeća koji posluju u ovoj delat-nosti bio u Italiji, oko četvrtina od ukupnog broja preduzeća u veleprodaji u EU, iako ona nije jedna od najrazvijenijih zemalja, kako po prometu ostavrenom u veleprodaji u 2004. godini tako i uopšte. Najrazvijenije zemlje u oblasti veleprodaje u EU bile su Velika Britanija i Ne-mačka, iza njih Francuska, a tek na četvrtom mestu Italija. Velika Britanija i Nemačka su za-pošljavale najveći broj radnika u veleprodaji EU, ali za njima po broju radnika nisu značajno zaostajale Francuska, Italija i Španija, iako ove zemlje značajnije zaostaju po prometu ostva-renom u veleprodaji, u posmatranoj godini. To nam govori da je veleprodajna aktivnost u Francuskoj, Italiji i Španiji, južnim zemljama EU, obavljala znatno neefikasnije, mereno rad-

3

nom produktivnosti, od zemalja severa EU, Velike Britanije i Nemačke. Kao zemlje koje su značajnije specijalizovane za obavljanje veleprodaje u EU mogli bi izdvojiti Letoniju i Esto-niju. Tabela 3. Udeo veleprodaje i maloprodaje u broju preduzeća, broju zaposlenih i prometu trgovinskog sektora u EU, 2004.

Veleprodaja Maloprodaja

Broj preduzeća

(000)

Broj

zaposlenih

(000)

Promet (mil. evra)

Broj preduzeća

(000)

Broj zaposlenih

(000)

Promet (mil. evra)

Austrija 25,6 193 94.009 41,6 320 43.582 Belgija 43,0 233 174.864 72,8 292 60.536 Bugarska 23,1 142 16.602 93,7 251 3.617 Češka Rep. 61,6 237 48.297 134,0 377 21.442 Danska 16,1 164 90.999 24,2 203 32.182 Estonija 7,9 39 6.752 4,1 42 2.637 Francuska 183,3 1.056 582.277 427,4 1.736 358.325 Finska 15,1 82 50.825 22,1 131 27.201 Grčka 75,6 312 65.278 196,3 479 42.112 Holandija 57,9 469 298.314 78,9 707 77.978 Irska 7,2 79 46.134 17,8 162 23.052 Italija 406,8 1.076 403.195 703,6 1.780 244.035 Kipar 2,3 18 3.889 14,0 29 3.633 Luksemburg 3,2 14 10.827 2,9 20 4.353 Letonija 6,6 71 7.771 12,9 113 3.954 Litvanija 6,5 52 7.601 13,1 99 3.062 Mađarska 33,1 169 35.597 108,4 341 18.639 Malta - - - - - - Nemačka 93,5 1.208 656.119 274,2 2.590 348.146 Portugal 59,6 274 63.478 145,2 392 33.937 Poljska 123,6 679 111.303 412,5 1.197 49.733 Rumunija 51,7 311 27.187 126,3 440 10.672 Slovenija 11,3 42 8.902 7,2 48 5.380 Slovačka 8,4 79 12.363 4,5 71 5.040 Španija 201,8 1.120 344.566 531,1 1.698 183.464 Švedska 43,6 220 97.397 57,5 265 48.720 V. Britanija 111,0 1.201 666.024 200,8 3.176 382.562 EU 27 1 682,2 9.554 3.916.076 3.735,0 16.970 2.038.052

Izvor: European Commission, EUROSTAT ”European business - Facts and figures” 2007, Wholesale trade, Table 17.16, p.299 i Retail trade and repair, Table 18.18, p.318. U oblasti maloprodaje, u pogledu posmatranih indikatora, možemo zaključiti da se najveći promet u EU ostvaruje u Velikoj Britaniji i Francuskoj, dok za njima slede Nemačka i Italija. Po broju zaposlenih u maloprodaji u EU prednjače Velika Britanija, Nemačka, Francuska pa Italija, dok je na petom mestu Španija. Na prvi pogled ova komparativna (cross-country) ana-liza nam pokazuje da su Nemačka i Italija značajno neefikasnije u pogledu angažovanja radni-ka u maloprodaji. Posmatrajući broj preduzeća koja posluju u maloprodaji, u pojedinim ze-mljama EU, možemo zaključiti da u Italiji, Španiji, Francuskoj i Poljskoj postoji relativno ve-liki broj preduzeća u ovoj grani, dok je u Velikoj Britaniji i Nemačkoj, zemljama sa značaj-nim prometom u maloprodaji EU, ostvaren značajan stepen koncentracije, jer je registrovan značajno manji broj preduzeća u odnosu na brojku kod prethodno pomenutih zemalja EU. Kao zemlje koje su najspecijalizovanije za oblast maloprodaje u EU, prema podacima iz 2004. godine, mogli bi izdvojiti Francusku i Veliku Britaniju.

4

Analizirajmo detaljnije dve najznačajnije aktivnosti trgovinskog sektora u EU, veleprodaju i maloprodaju. Prema podacima EUROSTAT-a iz 2004. godine u okviru veleprodaje u EU5 ostvarena je novododata vrednost od 462,7 milijardi evra od strane 1,7 miliona preduzeća. Na taj način veleprodaja je bila na drugom mestu u privredi Unije sa udelom od 9,1% u ukupnoj novododatoj vrednosti 2004. godine. U odnosu na druge aktivnosti distributivnog sektora ve-leprodaja je ostvarila učešće u novostvorenoj vrednosti ovog sektora od 46,4%. Ukupna pro-met u sektoru veleprodaje u EU 2004. godine je iznosio 3.916,1 milijardu evra, i bio je najve-ći poslovni promet u poređenju sa svim aktivnostima privrede EU ostvarujući učešće od oko 20% u ukupnom prometu EU. Udeo veleprodaje u prometu trgovinskog sektora bilo je oko 55%. U pogledu zaposlenosti aktivnost veleprodaje nije bila tako značajna iako je zapošljavala 9,6 miliona ljudi u 2004. godini, što je bilo oko 7,6% od ukupne radno angažovane radne snage EU u toj godini. Napred izneti pokazatelji jasno govore da je veleprodaja imala značajno uče-šće u prometu i novostvorenoj vrednosti, kako celokupne privrede EU tako i samog trgovin-skog sektora, dok je njeno učešće u zaposlenosti značajno skromnije, što govori da se radi o izrazito efikasnoj aktivnosti, sa aspekta radne produktivnosti. Ukupne investicije koja su regi-strovane u veleprodaji EU 2004. godine iznosile su 47,9 milijardi evra. Sama veleprodaja, koja uključuje i komisionu trgovinu, može da se podeli u nekoliko obla-sti, i to: • zastupnička veleprodaja (Wholesale on a fee or contract basis);

• veleprodaja neprerađenih poljoprivrednih proizvoda (Agricultural wholesaling);

• veleprodaja proizvoda za domaćinstvo (Wholesale of consumer goods);

• veleprodaja poluproizvoda (Wholesale of intermediate goods);

• veleprodaja mašina i opreme (Wholesale of machinery and equipment), i

• ostala veleprodaja (Other wholesale). Najznačajnija oblast u okviru aktivnosti veleprodaje u okviru privrede EU, mereno ostvare-nim prometom i novostvorenom vrednošću, bila je veleprodaja proizvoda za domaćinstvo, ko-ja je prema podacima iz 2004. godina učestvovala oko 40% u posmatranim veličinama. U is-toj godini veleprodaja proizvoda za domaćinstvo učetvovala je sa 32,5% u ukupnom broju preduzeća koja posluju u veleprodaji EU i sa čak 42,2% u ukupnoj zaposlenosti veleprodaje EU. Po svim ovim pokazateljima veleprodaja proizvoda predstavlja najznačajniju oblast vele-prodajne aktivnosti u 27 članica EU.

5 Uključuje 27 država članica.

5

Tabela 4. Udeo najznačajnijih oblasti veleprodaje u EU 27 za 2004. godinu

- u procentima - Broj

preduzeća Promet Novostvorena vrednost Zaposlenost

Zastupnička veleprodaja 31,5 5,2 8,1 9,4 Veleprodaja neprerađenih poljoprivrednih proizvoda 3,9 4,6 3,0 3,6

Veleprodaja proizvoda za domaćinstvo 32,5 39,8 39,6 42,2

Veleprodaja poluproizvoda 14,0 30,2 24,0 20,8 Veleprodaja mašina i opreme 11,3 15,3 19,5 16,7 Ostala veleprodaja 7,1 4,7 5,1 7,0 UKUPNO VELEPRODAJA 100 100 100 100

Izvor: Evraopean Commission, EUROSTAT ”European business - Facts and figures” 2007, Table 17.1, p. 285. Od ostalih aktivnosti veleprodaje u EU izdvaja se veleprodaja poluproizovoda, koja je ostvari-la učešće od 30% u ukupnom prometu veleprodajne aktivnosti u EU, učešće od 24% u novo-stvorenoj vrednosti veleprodaje EU i učešće od 20,8% u zaposlenosti veleprodaje u EU 2004. godine. Kao oblast veleprodaje u EU značajna po broju angažovanih preduzeća izdvaja se za-stupnička veleprodaja čije učešće u ukupnom broju preduzeća u veleprodajnoj aktivnosti EU iznosilo 31,5% u 2004. godini. Što se tiče maloprodaje u EU ona je 2004. godine ostvarila 384,4 milijarde novostvorene vrednosti, što je predstavljalo 7,5% novostvorene vrednosti celokupne EU te godine. Te godi-ne maloprodaja u EU je zabeležila promet od 2 biliona evra, što je činilo oko 10% prometa celokupne EU privrede. U maloprodaji je, prema podacima iz 2004. godine, poslovalo 3,7 mi-liona preduzeća i bilo je zaposleno 17 miliona radnika. U pogledu strukture trgovinskog sektora EU maloprodaja je bila na prvom mestu po zaposle-nosti u ovom sektoru, prema podacima iz 2004. godine, a drugom mestu po novostvorenoj vrednosti i prometu. Ovo nam jasno govori da u maloprodaji postoji niska radna produktiv-nost, koju merimo novododatom vrednošću po zaposlenom. Maloprodajnu aktivnost u EU možemo klasifikovati u nekoliko pojavnih oblika, ako kao kri-terijum uzmemo mesto prodaje i vrstu proizoda koji su premet prodaje, i to: • nespecijalizovana maloprodaja u objektu (Non-specialised in-store retailing);

• specijalizovana maloprodaja prehrambenih proizvoda u objektu (Specialised in-store food retailing);

• specijalizovana maloprodaja neprehrambenih proizvoda u objektu (Specialised in-store new goods retailing other than food);

• maloprodaja polovnih proizvoda u objektu (Second-hand goods retailing in stores);

• maloprodaja van objekta (Retailing not in stores);

• popravka proizvoda (Repair of personal & household goods). Podaci o učešću pojedinih oblika maloprodaje u EU po posmatranim indikatorima izloženi su u tabeli 5. Kao najznačajnija aktivnost maloprodaje u EU, prema svim posmatranim pokazate-ljima, ističe se maloprodaja neprehrambenih proizvoda u prodajnom objektu. Ona predstavlja specijalizovani vid maloprodaje koji podrazumeva prodaju odeće i obuće, lekova i kozmetike ali i kućnih aparata. Ovaj vid maloprodaje ostvaruje učešće od 44,2% u ukupnom prometu maloprodaje i 52% u novostvorenoj vrednosti maloprodaje u EU, za 2004. godinu. Njeno uče-

6

šće je impresivno i u broju preduzeća, jer se 51,4% preduzeća registrovanih u maloprodaji u EU bavilo maloprodajom neprehrambenim artiklima u objektima maloprodaje. Ovaj vid ma-loprodaje zapošljavao je i najveći broj radnika koji su u 2004. godini radili u maloprodaji EU. Tabela 5. Udeo najznačajnijih oblasti maloprodaje u EU 27 za 2004. godinu

- u procentima - Broj

preduzeća Promet Novostvorena vrednost Zaposlenost

Nespecijalizovana maloprodaja u objektu 15,9 42,8 33,2 35,5

Specijalizovana maloprodaja prehrambenih proizvoda u objektu

13,7 6,0 6,8 8,6

Specijalizovana maloprodaja neprehrambenih proizvoda u objektu

51,4 44,2 52,0 48,1

Maloprodaja polovnih proizvoda u objektu 1,7 0,4 0,5 0,7

Maloprodaja van objekta 13,7 4,6 4,9 5,5 Popravka proizvoda 3,5 0,6 1,3 1,6 UKUPNO MALOPRODAJA 100 100 100 100

Izvor: Evraopean Commission, EUROSTAT ”European business - Facts and figures” 2007, Table 18.1, p. 304. Na drugom mestu kao značajan vid maloprodaje u EU, prema sva četiri posmatrana pokazate-lja, ističe se nespecijalizovana maloprodaja u objektu. Za lakše razumevanje pomenimo da ovaj oblik maloprodaje uključuje poslovanje supermarketa i hipermarketa. Ovaj oblik je ostvario skoro 43% od ukupnog prometa u maloprodaji EU u 2004. godine, što je samo za 1 procentni poen manje od specijalizovane maloprodaje neprehrambenih proizvoda u objektu. Svi ostali vidovi maloprodaje u EU, sem ova dva pomenuta, ostvaruju znatno manje učešće u svim posmatranim kategorijama. Jedna od značajnih tendencija koja je zabeležena u maloprodaji još pred kraj 20. veka, a koja se još jasnije izrazila početkom novog veka, je internacionalizacija maloprodaje. Mnoge maloprodajne kompanije iz EU su osnovale svoje prodajne objekte ne samo po drugim ze-mljama članicama EU već i po ostalim zemljama sveta. Razvoj ovih preduzeća u okviru EU je bio stimulisan prihvatanjem slobode osnivanja preduzeća po čitavoj EU i liberalizacijom kompanijskog prava u Evropi. Osim širenja po EU maloprodajne kompanije se šire i po čita-vom svetu, postaju globalne kompanije, a sve ovo je bilo omogućeno značajnom liberalizaci-jom u pogledu transfera privatnog kapitala i mogućnostima investiranja u mnogim zemljama širom sveta. Najveća maloprodajna kompanija u EU, prema podacima o prometu iz 2006. godine, je Car-refour sa sedištem u Francuskoj. Ova kompanija je u 2006. godini ostvarila promet od preko 97 milijardi USD i osim što je bila prva po značaju maloprodajna kompanija iz EU, ona je bi-la i druga po rangu najznačajnijih svetskih maloprodajnih kompanija. Iza ove kompanije na li-sti najznačajnijih evropskih maloprodajnih kompanija nalazi se Tesco iz Velike Britanije. Na rang listi deset najznačajnijih kompanija u EU, koja je prikazana u tabeli 6, uglavnom preo-vlađuju kompanije koje imaju sedište u Nemačkoj i Francuskoj.

7

Tabela 6. Najnačajnija maloprodajna preduzeća iz EU na globalnom nivou, 2006.

Preduzeće Zemlja porekla Svetski rang Promet (mlrd USD)

Carrefour Francuska 2 97,9 Tesco Velika Britanija 4 80,0 Metro Nemačka 4 74,9 Schwarz Group Nemačka 10 52,4 Aldi Nemačka 11 50,0 Rewe Nemačka 14 45,9 Auchan Francuska 16 43,2 Edeca Centrale Nemačka 17 40,7 E. Leclerc Francuska 20 38,7 Ahold Holandija 22 37,1

Izvor: Deloitte and Stores ”Global Powers of Retailing 2008” January 2008, Internet, www.stores.org Maloprodajne kompanije iz EU su veoma značajne i na globalnom nivou kao intenacionalni maloprodavci. Prema napred prikazanim podacima od deset najznačajnijih maloprodajnih kompanija u EU, devet se na globalnoj listi najznačajnih maloprodajnih kompanija nalaze u prvih 20 kompanija. Jedna od novijih tendencija u razvoju trgovine u EU, ali i u čitavom svetu, je pojava elek-tronske trgovine. Prema istraživanjima EUROSTAT-a6 na elektronsku trgovinu je otpadalo 8% od ukupnog prometa ostvarenog u trgovinskom sektoru EU tokom 2004. godine. U pogle-du poslovanja sa potrošačima najznačajniji segment je elektronska maloprodaja koja koristi Internet kao svoj prodajni kanal. Ova vrsta maloprodaje se u stručnim krugovima naziva i in-ternet maloprodaja. Čak 18% stanovnika EU je tokom 2005. godine naručivalo proizvode pre-ko Interneta, a ako se posmatraju samo domaćinstva koja imaju pristup internetu onda je čak skoro ¼ njih naručivala proizvode preko Interneta. Najveća prednost kupovine preko Interne-ta leži u činjenici što potrošač iz udobnosti svog stana može naručiti proizvode i platiti za njih. Ovo je skoro uvek najprihvatljivije kod ponovljenih i svakodnevnih kupovina, ali dok se radi o proizvodima koji se ređe kupuju i proizvodima više vrednosti potrošači ipak žele da se uvere u njihov izgled i kvalitet u prodavnici. Porast prometa Internet maloprodaje se tradicio-nalno beleži u periodu novogodišnjih praznika, kada se kupuje dosta poklona. Dalji rast pro-meta ove aktivnosti se očekuje sa rešavanjem problema u sigurnosti plaćanja preko Interneta. Budući da je EU najznačajnija privreda u svetskoj trgovini moramo se osvrnuti i na ovaj aspekt njene trgovinske aktivnosti. EU posmatramo kao jedinstvenog subjekta međunarodne trgovine jer se nalazi na visokom stepenu regionalnog ekonomskog integrisanja što je oličeno u postojanju Jedinstvene spoljnotrgovinske politike EU. Kada posmatramo spoljnu trgovinu EU (external trade), po napred navedenom konceptu, mi u obzir ne uzimamo trgovinu koja se obavlja između zemalja članica Unije, koja ima tretman domaće trgovine, mada prema nekim teorijskim pretpostavkama ta intraregionalna trgovina EU predstavlja u izvesnoj meri deo me-đunarodne trgovine. Prema podacima EUROSTAT-a ta intraregionalna trgovina bila je oko 2 puta veća od spoljne trgovine EU koja se obaljala 2005. godine. EU je prema podacima za 2005. godinu najznačajniji svetski izvoznik robe, a na rang listi najznačajnijih svetskih uvoznika robe je na drugom mestu, posle SAD. Od svih zemalja EU najveći izvoznik robe je Nemačka, na koju otpada oko 26% robnog izvoza EU i oko 19% rob-nog uvoza EU. U pogledu proizvodne strukture robnog izvoza EU moramo konstatovati da EU najviše izvozi mašine i transportnu opremu, ostale industrijske proizvode, hemijske proiz-vode i prehrambene proizvode. Kod robnog uvoza EU proizvodna struktura je slična osim što se kao značajni uvozni proizvodi javljaju i mineralna goriva.

6 European Commission, EUROSTAT ”European business - Facts and figures: Data 1995-2005” Luxembourg, 2006,

p. 303.

8

Ako posmatramo geografsku strukturu spoljne trgovine EU možemo uočiti da su najzna-čajniji spoljnotrgovinski partneri EU u izvozu robe, prema podacima iz 2005. godine, SAD, na koje otpada skoro ¼ robnog izvoza EU, zemlje EFTA-e, najviše Švajcarska pa onda Nor-veška, Rusija, NR Kina i Japan. Ako posmatramo robni uvoz EU videćemo da je spisak spolj-notrgovinskih partnera isti samo su njihove pozicije promenjene. SAD je i dalje na prvom me-stu, kao najznačajnije tržište porekla robnog uvoza EU, a na drugom mestu je NR Kina koja se veoma približila SAD, a zatim slede Rusija, Japan i zemlje EFTA-e. U oblasti međunarodne trgovine uslugama EU je najveći svetski izvoznik, ali i najveći svetski uvoznik usluga, prema podacima WTO za 2005. godinu7. U pogledu proizvodne strukture izvoza usluga EU, najviše je plasirano turističkih usluga, poslovnih usluga, tran-sportnih usluga i finansijskih usluga, a ova struktura je identična i na uvoznoj strani. Najzna-čajniji partneri u izvozu usluga za EU su, prema podacima za 2004. godinu, bili zemlje NAF-TA-e, prvenstveno SAD, zemlje EFTA-e i ostale evropske zemlje8, a ovo su i najznačajniji partneri EU i u uvozu usluga.9 EU kao jedna od najrazvijenijih privreda sveta je značajan izvoznih i proizvoda koji u sebi sa-drže intelektualnu svojinu, čiji izvoz je prema podacima za 2004. godinu iznosio oko 30 mi-lijardi evra a uvoz oko 50 milijardi evra.

Pitanja za diskusiju:

1. Kako se može objasniti odnos između nivoa razvijenosti velikoprodaje i maloprodaje u Evropskoj uniji?

2. Koje se ključne promene dešavaju u pozicioniranosti osnovnih institucija maloprodaje na tržištu Evropske unije?

3. Razmotrite ključne promene u strukturi kanala marketinga koje se mogu očekivati sa najnovijim proširenjem tržišta Evropske unije.

7 WTO ”International Trade Statistics 2006” Geneva, 2006, p. 20. 8 Zemlje Evrope koje nisu članice ni EU ni EFTA-e 2005. godine.

1

XXX GLOBALNE STRATEGIJE RAZVOJA TRGOVINE U REPUBLICI SRBIJI1

1. STRATEGIJA RAZVOJA MALOPRODAJE I MALOPRODAJNIH INSTITUCIJA

1.1. Globalni trendovi u savremenoj maloprodaji

U poslednjih 20-ak godina, značajno se menja precepcija o trgovini, a posebno maloprodaji, u poslovnom svetu. Razlog je što se svet trgovine drastično promenio u tom periodu. Uspešne poslovne operacije vodećih trgovinskih kompanija kao što su Wal-Mart, Carrefour, Metro, Tesco i dr. su u velikoj meri doprineli sofistikaciji trgovinskih preduzeća i brisanju stare slike o trgovini kao tradicionalnoj, jednostavnoj delatnosti i u kojoj nema primene sofisticiranih tehnologija. Međutim, danas je trgovina, a pre svega maloprodaja, jedna od vodećih delatnosti po primeni tehnoloških inovacija. Najbolji primer za to je tehnologija identifikacije putem radio frekvencija (RFID), ili složene baze podataka o kupcima na osnovu kojih se vrše stručne analize i iz kojih se dobija veliki broj raznovrsnih informacija. Ne treba zaboraviti ni činjenicu da je globalizacija maloprodaje presudno uticala na razvoj logistike i kompletnog upravljanja lancem snabdevanja. Pored toga, maloprodaja je glavni komercijalni vid primene Interneta i dala je značajan doprinos njegovom razvoju. Vođenje modernog maloprodajnog biznisa zahteva visoko profilisanu stručnost i menadžerske veštine i spada u jedan od najvećih izazova za savremene menadžere. Trgovina je danas delatnost koju karakteriše visok stepen koncentracije kapitala, tako da su i trgovinske kompanije među najjačim svetskim kompanijama koje imaju vodeću ulogu u kanalima marketinga. Tržišna moć maloprodavaca je značajno porasla u poslednje dve decenije i poslednjih godina se intenzivno govori o zaštiti proizvođača i potrošača, jer su maloprodavci postali toliko jaki da diktiraju uslove i najvećim svetskim proizvođačima. Razlog je što pojedini maloprodavci imaju značajno učešće u ukupnoj prodaji pojedinih dobavljača i na taj način ih čine visoko zavisnim.

Veliki maloprodavci postaju još veći iz godine u godinu. Najbolji dokaz za ovo je činjenica da je ukupan promet 250 svetskih maloprodavaca u 2006. iznosio 3.250 milijardi USD i porastao je za 8% u odnosu na 2005. kada je iznosio 3.010 milijardi USD.2 Najvećih 250 kompanija je ostvarilo oko 35% ukupnog svetskog maloprodajnog prometa koji je iznosio oko 9.400 milijardi USD3. Maloprodajna kompanija je morala da ostvari promet od 2,72 milijarde USD kako bi se našla na listi 250 najvećih, dok je u 2005. taj pokazatelj iznosio 2,5 milijardi USD. Stopa neto profitne marže je u 2006. iznosila 3.6%, što je malo povećanje u odnosu na 2005. (3,5%), ali značajno u odnosu na 2004. (2,7%). Stopa prinosa na sopstveni kapital je kod 250 najvećih maloprodavaca iznosila 15,7% u 2006. Svi ovi pokazatelji govore da je maloprodaja delatnost u kojoj dominiraju velike i jake kompanije koje uspešno preuzimaju ulogu lidera u kanalima marketinga u privredama razvijenih, ali i kod onih manje razvijenih zemalja. Međutim, nikako ne treba zanemariti značaj manjih kompanija, kao i samostalnih trgovinskih radnji koji opstaju na tržištu već dugo godina. Kroz njih se takođe

1 Navedeno prema: Strategija i politika razvoja trgovine Republike Srbije, Ekonomski fakultet i Vlada Republike Srbije, Beograd, 2009. Tekst je vezan za XXX glavu knjige «Kanali marketinga» koja nosi naziv «Trgovina i ostali kanali marketinga u našoj zemlji». 2 Delloite Touche Tohmatsu and STORES Magazine; 2008 Global Powers of Retailing; National Retail

Federation, 2008. 3 Izvor: Euromonitor International

2

ostvari veliki deo maloprodajnog prometa. Iako im relativno tržišno učešće opada, sa sigurnošću se može tvrditi da oni nikada neće nestati sa tržišta. Globalizacija je u velikoj meri zahvatila i sektor maloprodaje. Naime, značajan broj maloprodavaca koji se nalaze na listi 250 najvećih svetskih kompanija posluje na međunarodnom tržištu. Istraživanja su pokazala da su oni koji su poslovali u 10 i više zemalja u periodu od 2001-2006 ostvarivali prosečne godišnje stope rasta koje su za dva procentna poena više od onih maloprodavaca koji su poslovali samo u jednoj ili dve zemlje. Takođe profitna marža za one koji posluju u više zemalja je u 2006. iznosila 4,7%, dok je za maloprodavce koji posluju u jednoj ili dve zemlje iznosila 3,1%. Sledeći globalni trendovi imaju veliki uticaj na razvoj trgovine i maloprodaje4: 1. Promene na strani potrošača: • ubrzanje životnog stila potrošača podstiče potrebe za konforom prilikom kupovine, a u

vezi sa tim je i urbanizacija koja značajno utiče na životni stil potrošača u zemljama u razvoju;

• rastuća urbana srednja klasa u zemljama u razvoju dovodi do stvaranja globalnog potrošača;

• agresivne cenovne strategije dovode do promene percepcije vrednosti kod potrošača; • povećanje raspoloživog prihoda podstiče tražnju za premijum proizvodima; • starenje populacije u razvijenim i tranzicionim zemljama je jedan od glavnih faktora rasta

tražnje za proizvodima i uslugama koje su u vezi sa zdravljem potrošača; • mlada populacija, pre svega u Aziji, čini novu potrošačku bazu; • sve veća upotreba novih tehnologija i pitanje sigurnosti prilikom kupovine; i • pridavanje sve većeg značaja društvenoj odgovornosti kompanija. 2. Promene na strani maloprodavaca: • maloprodavci sužavaju fokus strategije internacionalizacije; • veliki maloprodavci prehrambenih proizvoda diversifikuju svoju ponudu proizvoda i

usluga; • mešoviti i specijalizovani maloprodavci se refokusiraju na svoje osnovne (core)

aktivnosti; • maloprodavci sve više koriste nove formate i kanale, uključujući tu i Internet; i • ekspanzija i segmentacija ponude trgovinske marke. Trgovinska preduzeća, ali i proizvođači, moraju da budu svesni navedenih trendova ukoliko žele da budu uspešni na globalnom tržištu. Međutim, ovo nije važno samo za one koji nastupaju na globalnom tržištu, već i za one koji posluju na nacionalnom tržištu, jer su mnogi od ovih trendova univerzalni. Navedeni trendovi dovešće do sledećih kretanja u svetskoj trgovini5: 1. Rast svetske potrošnje u budućem periodu neće više dolaziti najvećim delom iz SAD-a kao što je to bilo tokom 90-ih, već će Azija biti glavni generator ovog rasta. To praktično

4 Retailing World Report; Euromonitor International 2008 5 Delloite Touche Tohmatsu and STORES Magazine; 2008 Global Powers of Retailing; National Retail

Federation, 2008.

3

znači da će najveće šanse za realizaciju rasta globalne kompanije moći da ostvare u Aziji, a to znači i seljenje investicija. 2. Komodizacija robe uzima maha. Naime, proizvodi postaju sve više slični jedni drugima po kvalitetu i dolazi se u situaciju da nisu više samo nafta, pšenica i drugi fungibilni proizvodi u opasnosti od totalnog izjednačavanja i razlikovanja jedino po ceni, već se, sa napretkom tehnologije, ovo sve više dešava i sa elektronikom, modnim i prehrambenim proizvodima. Ovo je velika opasnost za kompanije, jer je u toj situaciji cenovna konkurencija jedini izvor konkurentske prednosti. Zato je izbegavanje komodizacije i diferenciranost jedan od glavnih potreba globalnih maloprodavaca. 3. Maloprodajne investicije u usluge su sve značajnije. Što je zemlja razvijenija udeo roba u potrošačkim izdacima kao procenat od GDP-a opada, a raste udeo usluga. Zato maloprodavci sve više investiraju u usluge, a ključ uspeha je ulazak u uslužnu delatnost koja je usko povezana sa njihovom osnovnom delatnošću. Tako, na primer, američki maloprodavac elektronske opreme Best Buy je otvorio uslužni biznis nazvan Geek Squad koji pruža usluge kupcima složenijih elektronskih uređaja koji ne mogu da ih koriste bez dodatne pomoći. Tesco, engleski maloprodavac pruža niz finansijskih i Internet usluga svojim korisnicima, a Wal-Mart sve intenzivnije ulazi u područje zdravstvenih usluga. 4. Investicije iz zemalja u razvoju u maloprodavce iz razvijenih zemalja. Ono što je doskora izgledalo nemoguće sada se dešava. Naime neke od zemalja u razvoju, kao što su Kina, Rusija i još neke, pre svega, zemlje izvoznice nafte, ostvaruju značajne viškove u spoljnotrgovinskoj razmeni i raspolažu značajnim sredstvima koje su ranije ulagale u nisko profitabilne državne obveznice, a sada ih preko investicionih fondova ulažu u najveće svetske maloprodavce i tako višestruko oplođuju svoj kapital. U budućnosti se takođe može očekivati i jačanje maloprodavaca iz zemalja u razvoju i njihovo širenje u razvijene zemlje, ali je za sada broj ovakvih investicija veoma mali. 5. Višekanalna integracija sve više dobija na značaju. Naime, trgovinska preduzeća u velikoj meri pokušavaju da dopru do potrošača kroz različite kanale prodaje. Razvoj Interneta je posebno doprineo ovoj pojavi. Oko 40% online prometa ostvare maloprodavci koji poseduju fizičke objekte, tj. velike kompanije koje pored fizičkih objekata koriste i Internet kao kanal prodaje. Najbolji primer za ovo su kompanije Target i Wal-Mart u SAD-u i Tesco u Evropi. Međutim, mnogi klasični maloprodavci ne uspevaju da razviju svoje Internet poslovanje i još uvek mnogo zaostaju za čistim elektronskim maloprodavcima kao što su Amazon i Ebay. Procena je da će u budućnosti najbolji maloprodavci primenjivati integrisanu višekanalnu strategiju, gde će ključ biti u koordinaciji različitih kanala i sinergetskom kreiranju vrednosti za potrošača. 6. Maloprodavci su postali i ostaće vodeći učesnici u tržišnoj utakmici. Naime, proizvođači su sve više primorani da vode računa o svojim odnosima sa trgovcima nego sa finalnim potrošačima, tako da trgovci, a pre svega maloprodavci imaju sve više monopol na kontakte sa kupcima i potrošačima. Ekspanzija trgovinske marke je u još većoj meri omogućila maloprodavcima da osnaže ovu svoju poziciju i da postanu lideri u kanalima marketinga. Maloprodavci su u procesu globalizacije zauzeli jake pozicije u globalnim kanalima marketinga i još više će jačati svoju poziciju. Argument u prilog ovoj tezi je da maloprodavci dominiraju svetskim kanalima marketinga, iako je stepen njihove internacionalizacije još uvek niži nego kod npr. proizvođača robe široke potrošnje. Kada se poveća taj stepen, dominacija maloprodavaca u globalnim kanalima marketinga će još više doći do izražaja.

4

1.2. Strategija izgradnje poželjne strukture maloprodaje u Srbiji

U cilju predlaganja što adekvatnije strukture maloprodaje u Srbiji, u analizi će fokus biti stavljen na najbitnija svetska iskustva na ovom polju. Na osnovu toga će se predložiti poželjna struktura maloprodaje u Srbiji. 1.2.1. Glavni maloprodajni formati u svetskoj trgovini Proliferacija maloprodajnih formata karakteriše modernu maloprodaju. Nastanak novih maloprodajnih formata, međutim, nije karakterističan samo za noviji period, već je do njega dolazilo postepeno i često su decenije prolazile dok se nije pojavio novi značajan maloprodajni format. Treba naglasiti da je u poslednjih nekoliko decenija došlo do pojave ne-koliko veoma značajnih maloprodajnih formata. Najveću novinu svakako predstavlja elek-tronska maloprodaja koja se pojavila 90-ih godina sa pojavom Interneta. Međutim, ne treba zaboraviti ni pojavu prodajno-skladišnih klubova u 70-im i hipermarketa u 60-im godinama prošlog veka. Značajna je pojava tržnih (šoping) centara, fabričkih prodavnica, diskontnih robnih kuća i dr. Stare institucije trgovine (maloprodajni formati) su značajno evoluirali u borbi za tržišnu poziciju, a proces evolucije će se nastaviti i u budućnosti. Brzina promena u savremenoj ekonomiji je dovela do skraćenja životnog ciklusa proizvoda (računari su najbolji primer za to), ali i maloprodajnih formata. Postojeći formati se menjaju, uključuju dodatne proizvode i usluge u svoj asortiman, a sve u cilju pridobijanja potrošača. Krajem devedesetih se činilo da će elektronska trgovina u narednih nekoliko decenija skoro u potpunosti da zame-ni klasičnu maloprodaju. Međutim, sa krizom koja je zahvatila globalnu ekonomiju, a naroči-to SAD, e-retaileri (maloprodavci) su se susreli sa velikim problemima. Kriza je dovela do ja-čanja veza između klasične i elektronske trgovine i dovela do integracije u kanalima marketinga. Na taj način nastao je najnoviji trend u maloprodaji, a to je kombinacija različitih maloprodajnih formata. Najčešće se ispoljila kombinacija prodajnih formata koji podrazumevaju fizičke objekte i tzv. non-store formata kod kojih dominiraju elektronska maloprodaja i kataloška prodaja. Kompanije koje koriste različite kanale prodaje se nazivaju višekanalni maloprodavci. S druge strane, savremena tehnologija i tokovi globalizacije su omogućili internacionalizaci-ju maloprodajnih formata. Internacionalizaciju maloprodaje je omogućilo i stvaranje tzv. nacije potrošača. U ovu naciju spadaju pripadnici srednje klase u zemljama širom sveta, čija potrošnja ima određene zajedničke karakteristike. Glavni krivac za nastajanje nacije potrošača je savremena tehnologija, koja je omogućila širenje određenih kulturnih vrednosti širom sve-ta, a samim tim i približavanje u navikama prilikom kupovine. Iako je maloprodaja dinamična delatnost, jedna stvar je konstantna u svetskoj maloprodaji. Wal-Mart je već duži niz godina najuspešnija maloprodajna kompanija i u 2006. je njen maloprodajni promet iznosio 345 milijardi USD, a u 2007. je taj pokazatelj iznosio 374,5 milijardi USD6 (8,6% stopa rasta), što kompaniju čini daleko najvećom trgovinskom kompanijom na svetu. U 2007. godini je Wal-Mart ponovo postala najveća svetska kompanija po obimu prometa (sve delatnosti su uključene u poređenje) 7 i posle jedne godine pauze, ponovo zauzela lidersku poziciju na kojoj se nalazila od 2001 do 2005. Inače treba podsetiti da je 2001. prvi put jedna maloprodajna kompanija došla na prvo mesto na listi najvećih kom-panija, ispred giganata iz naftne i auto industrije. Wal-Mart u svom poslovnom portfoliju ima sledeće formate: diskonte, supercentre (superstores), supermarkete, hipermarkete i prodajno-skladišne klubove (Sam’s club). Navedene formate koristi već nekoliko godina, s tim što

6 Wal-Mart 2008 Annual Report (fiskalna godina se u Wal-Mart-u završava 31. januara, tako da se gornji podatak

odnosi na fiskalnu 2008., ali se zbog uporedivosti sa drugim kompanija i kalendarske pripadnosti 2007. tretira kao 2007. godina)

7 http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2007/full_list/index.html

5

poslednjih godina sve više na značaju dobijaju supercentri. Inače, Wal-Mart je u 2006. godini bio prisutan u 14 zemalja. U 2006. drugi na svetskoj listi je francuski Careffour, koji svoje poslovanje pretežno bazira na hipermarketima, ali ima i diskonte, supermarkete, convenience stores (klasične prodavnice), cash & carry objekte i supercentre. U 2006. je ostvario skoro 98 mlrd.$ prometa. Zatim sledi američki Home Depot, koji koristi prodajne objekte za prodaju proizvoda za unapređenje kuće i non-store formate. Četvrti na listi je engleski Tesco, a peti nemački Metro. Grafikon 1. pokazuje koliko se puta određeni format javlja kod vodećih 250 maloprodavaca. Jedan maloprodavac veoma često koristi više formata, pa je zato zbir formata na grafiku veći od 250.8 Grafikon 1. Struktura formata koje su koristili Top 250 maloprodavaca u 2006. godini

98

88

73

63

53

49

46

32

37

34

24

34

11

0 20 40 60 80 100 120

Supermarketi

Ostali specijalizovani

Hipermarketi/supercentri

Konvenijentne prodavnice

Robne kuće

Odeća/obuća specijalizovani

Diskontne prodavnice

Dragstori/apoteke

Elektronika specijalizovani

Unapređenje kuće (uradi sam)

Cash & Carry/Prodajno-sklad. klub

Non-store

Diskontne robne kuće

Vidimo da su supermarketi u vođstvu, oni se javljaju u poslovnom portfoliju 98 maloprodava-ca, zatim slede ostale specijalizovane prodavnice (88) i hipermarketi/supercentri (73). U supermarketima se ostvari i najveći maloprodajni promet od svih formata i na njih otpada preko 1.200 milijardi USD prometa. Ono što je posebno interesantno je da promena životnih stilova potrošača sve više primorava maloprodavce da vode računa o ugodnosti prilikom kupovine i da obrate pažnju na konvenijentne formate. Snažan rast u poslednjim godinama ostvaruju i hipermarketi, diskontne prodavnice i Internet maloprodaja.9 Interesantno je da je većina od posmatranih 250 maloprodavaca povezana sa prehrambenom maloprodajom. Veliki formati u prehrambenoj maloprodaji dobijaju na značaju sa rastom standarda i ugrožavaju sitne prehrambene maloprodavce (male prehrambene prodavnice, pija-ce i dr.). Za potrošača koji ima ograničeno vreme za kupovinu, veoma je bitno da sve može da nabavi na jednom mestu. Prehrambena maloprodaja je jedan od najpopularnijih i najpogodni-jih formata za internacionalizaciju. U SAD je sprovedena studija koja je ispitivala 10 različitih maloprodajnih formata: robne kuće, specijalizovane prodavnice, maloprodaje robe široke potrošnje, diskonte, katalošku pro-daju putem pošte, off-price trgovce, fabričke prodavnice, skladišne klubove, prodavnice po-lovne robe i prodaju putem televizije. Glavni zaključci ove studije su: 8 Delloite Touche Tohmatsu and STORES Magazine; 2008 Global Powers of Retailing; National Retail

Federation, 2008. 9 Retailing World Report; Euromonitor International 2008

6

• potrošači imaju visoku sklonost ka kupovini u različitim formatima, tako da nijedan for-mat nije dominantan; i

• prodavnice specijalizovane robe gube na značaju10. Iako smo videli da se specijalizovane prodavnice dosta koriste kod vodećih maloprodavaca, suma novca koju potrošači troše u ovim objektima je manja iz godine u godinu. Glavni razlog za to je širenje asortimana u supermarketima, supercentrima i hipermarketima, kao i pojava ekspanzija novih formata. Hipermarket i supermarket su maloprodajni formati koji već sada, zajedno sa nezavisnim maloprodavcima, tj. srpskom verzijom konvenijentnih prodavnica (STR-ovi) igraju glavnu ulogu na tržištu Republike Srbije. Značaj hipermarketa i supermarketa će rasti u budućnosti. Uz njihov opis, dodali smo opise prodajno-skladišnih klubova, diskonta i elektronske maloprodaje, kao formata koji bi se mogli javiti u našoj maloprodaji u neposred-noj budućnosti.

Hipermarketi

Francuski Carrefour je prvi u svetu uveo hipermarket kao maloprodajni format otvaranjem objekta u okolini Pariza 1963. godine. Od tada je hipermarket doživeo dosta promena, pošto su malopro-davci širom sveta prilagođavali objekte lokalnim uslovima da bi izvukli maksimalnu korist iz nji-hovog poslovanja. Prilagođavanje različitim lokalnim uslovima je dovelo do toga da se ovaj ter-min koristi za više vrsta trgovinskih objekata, tako da i ne postoji saglasnost oko toga šta je tačno hipermarket. Po tradicionalnom principu, maloprodajni samouslužni objekti se klasifikuju po veličini prodajnog prostora. U prošlosti je hipermarketom smatran objekat koji je imao prodajnu površinu veću od 2000 m2. Danas je ova definicija delimično zastarela pošto većina savremenih hipermarketa ima prodajnu površinu veću od 5000 m2, dok ima objekata koji dosežu i 25 000 m2. Međutim, uobiča-jeno je da se njihova veličina kreće u rasponu od 5.000 do 15.000 m2. Za uslove u Srbiji, još uvek se može primenjivati stara definicija. Osim veličine prodajnog prostora, da bi samouslužni objekat bio smatran hipermarketom, potreb-no je da ima sledeće karakteristike11: • širok i dubok asortiman proizvoda, koji uključuje prehrambenu i neprehrambenu

robu, s tim što udeo prehrambene robe treba da se kreće između 60 i 70%. Broj artikala u hipermarketima se kreće i do 150.000;

• konkurentne cene koje, uz širok asortiman, treba da budu mamac za potrošače;

• široko gravitaciono područje – Potrošači su spremni da putuju da bi kupovali u ovim objektima. Hipermarketi su uglavnom locirani na obodima velikih gradova, ili u centru pojedinih regiona, uz preduslov da su saobraćajno lako dostupni. Ula-ganja u infrastrukturu su velika i treba dobro proceniti gravitaciono područje hiper-marketa, jer ono može biti presudno za profitabilnost objekta. Opasnost od kaniba-lizacije gravitacionog područja je velika ukoliko se otvori nekoliko hipermarketa na jednom području. Konkurencija će dovesti do toga da najbolji učesnik na tržištu pobedi, ali borba može skupo da košta sve učesnike. U Španiji je to regulisano za-

10 Morganosky M., Rousey S., Retail format change in US markets, International Journal of Retail & Distribution

Management, 1996, Vol. 24 Issue 3, p8, 9p. 11 Bordier A., The Global Hypermarket Revolution ,European Retail Digest, Dec2001 Issue 32, p63, 3p.

7

konom. Ne može doći do otvaranja hipermarketa na udaljenosti manjoj od propisa-ne od već postojećeg. Ovim se štite postojeći učesnici na tržištu. Mnogi ovu odred-bu zakona vide kao prepreku za ulazak strane konkurencije, jer su najinteresantnije lokacije u okolini Madrida, Barselone i ostalih većih gradova odavno zauzete od strane španskih maloprodavaca; i

• ciljna grupa potrošača u hipermarketima treba da budu pretežno individualni po-trošači, a ne sitni maloprodavci, kao sto je slučaj kod Cash&Carry objekata i skla-dišno-prodajnih klubova.

Ideja kojom su hipermarketi prvobitno privlačili potrošače je: “Kupiti sve na jednom mestu”, ili od igle do lokomotive. U poslednje vreme, međutim, lanci supermarketa razvijaju sličnu strategiju u svojim superradnjama (superstores) u kojima se sada može kupiti raznovrsna ne-prehrambena roba. Prema International Hypermarkets Rating-u Careffour je vodeća maloprodajna kompanija kada su u pitanju hipermarketi. U 2005. je kompanija raspolagala sa 935 objekata u 30 zemalja sveta. U ovim objektima se ostvari 58% prometa kompanije. Tranzicija u zemljama Istočne Evrope i oštra konkurencija na Zapadu naveli su vodeće evropske lance hipermarketa da otvore svoje objekte u zemljama bivšeg socijalističkog bloka. Hipermarketi su u Evropskoj uniji trenutno u fazi stagnacije, zbog zakonskih ograničenja za njihov razvoj, ali i zbog zasićenosti tržišta. U perspektivi, uspešni hipermarketi će se transformisati u destinacione centre. Destinacioni centar bi trebalo da se zasniva na konceptu “Sve pod jednim krovom”. On treba da sadrži nekoliko maloprodajnih formata u jednom objektu. Ovakav objekat će imati jednu liniju kasa i jedinstvenu infrastrukturu za opsluživanje potrošača (customer service). U centru će se nalaziti mesta za zabavu, koja su pretežno namenjena deci kao potrošačima i ugostiteljski objekti koji treba da obezbede ugođaj pri kupovini. Destinacioni centar treba da ponudi kombinaciju kupovine i zaba-ve. S obzirom da će se dalji rast hipermarketa uglavnom bazirati na strategiji internacionalizacije, potrebno je da maloprodavac dobro poznaje lokalne uslove, tj. konkurenciju i potrebe lokalnog potrošača da bi mogao da bude konkurentan na inostranom tržištu.

Supermarketi

Konvencionalni supermarketi su samouslužne radnje koje imaju širok asortiman prehrambenih proizvoda (namirnice, meso, voće i povrće i sl.) i artikle koji su u vezi sa prehrambenim proizvodima. Udeo neprehrambenih proizvoda u ukupnom asortimanu supermarketa se kreće od 10 do 25% i ne bi trebalo da prelazi ovo učešće. Supermarketi su uglavnom locirani u gradskim ili lokacijama susedstva i njihova veličina varira od 400 do 2000 m2. Evropske kompanije koje najviše koriste ovaj maloprodajni format su npr. Sainsbury's, Edeka, Rewe, Ahold, Intermarché, a u SAD-u Kroger i Albertson's.12 Najjači lanac supermarketa na svetu je američki Kroger, koji je u 2006. ostvario 66 milijardi USD prometa i nešto više od milijardu USD profita. Kroger je šesti maloprodavac po veličini pro-meta u 2006. Decenijama je supermarket glavni format za kupovinu prehrambenih proizvoda, ali je pod značajnim pritiskom konkurencije od strane novih formata koji se bave prodajom prehrambenih proizvoda. To su pre svega hipermarketi, supercentri i prodajno-skladišni klubovi koji konkurišu sa raznovrsnijim asortimanom ili nižim cenama koje su rezultat nižih operativnih troškova, a neki formati konkurišu i sa povećanom ugodnošću prilikom kupovine. Niske cene u hipermarketima i klubovima su privukle višečlane porodice, kao najznačajniji tržišni segment su- 12 Zentes J., Morschett D., Schramm-Klein Hanna; Strategic Retail Management; Gabler, Wiesbaden 2007.

8

permarketa. Zato mnoge kompanije kao npr. Edeka pokušavaju da repozicioniraju svoje supermarkete i da akcenat stave na svežinu i visok kvalitet proizvoda u asortimanu. Pored toga se posebna pažnja obraća i na atmosferu u radnji i kreiranje što boljeg iskustva prilikom kupovine. Da bi unapredili svoj biznis, supermarketi, kao i većina ostalih maloprodajnih formata, moraju da znaju šta potrošači očekuju, koji proizvodi i usluge su najbitniji za njih. Za supermarkete je bitno da prestanu da pokušavaju da ponude sve svima, tj. potrebno je da odrede na koji segment potro-šača će fokusirati svoje marketing napore. Pokušaji da se kopiraju ostali formati, pre svega hiper-marketi i prodajno skladišni klubovi, dovode do razvodnjavanja konkurentskih prednosti super-marketa. Američki Kroger, lider u supermarket sektoru primenjuje u svojim objektima self-checking me-tod. Potrošači na elektronskim kasama sami skeniranju robu koju kupuju i plaćaju, tako da nema potrebe za radnicima na kasi. Naravno u objektima postoji i određeni broj regularnih kasa. Menadžeri supermarketa najveću pažnju treba da posvete sledećim oblastima poslovanja13: • povećanju značaja trgovačke marke; • efikasnom asortimanu; • strožim standardima prilikom nabavke; • menadžmentu kategorije proizvoda; • unapređenju saradnje sa proizvođačima u vezi sa merčendajzingom; • poslovanje sa niskim nivoom zaliha; i • prodaji gotovih jela. Ova poslednja stavka je naročito bitna, jer se u perspektivi na supermarkete gleda kao na objekte koji će potrošaču koji nema dovoljno vremena, rešiti problem pripreme jela (supermarket kao meal solution centar). Tako će supermarketi postepeno da uđu u konkurenciju sa restoranima. U SAD je ta konkurencija već prisutna između supermarketa koji nude gotova jela i restorana koji nude jela za poneti (take out). Cilj supermarketa je da ponude jela zadovoljavajućeg kvaliteta, po značajno nižoj ceni, koja ne zahtevaju mnogo vremena za pripremu (mogu se odmah jesti ili even-tualno je potrebno zagrejati u mikrotalasnoj pećnici). Ova strategija zahteva velika ulaganja u ras-hladne i toplotne uređaje i uređaje za pripremu hrane i zahteva veliku potrošnju električne energi-je. U SAD troškovi električne energije učestvuju sa 7% u ukupnim troškovima supermarketa14. Iako su troškovi veliki, čini se da je navedeni vid diferencijacije supermarketa jedini način za nji-hov opstanak na tržištu. Iako im preti velika opasnost od konkurencije, supermarketi su i dalje vodeći maloprodajni format koga koristi 98 od vodećih 250 maloprodavaca i preko koga se ostvari više od 1200 milijardi USD prometa. Sigurno je da će supermarketi kao maloprodajni format opstati i igrati značajnu ulogu u maloprodaji.

Prodajno-skladišni klubovi

Prodajno skladišni klubovi su nova trgovinska institucija koja se pojavila u savremenoj trgo-vini u 70-im godinama 20. veka. Kao idejni tvorac ovog maloprodajnog formata smatra se Sol Price, koji je prvi otvorio klub ove vrste 1976. godine pod imenom Price Club. Ono što čini ovaj prodajni format posebnim je činjenica da su kupci spremni da plate pravo da kupuju u prodajno-skladišnim klubovima. Kupci plaćaju godišnju članarinu u iznosu od 30$ do 100$, u zavisnosti od kluba u koji su učlanjeni i robe ili usluge na koju polažu pravo kupovine. Stra-

13 Hoyt C., Fizz! Beverage Aisle, 4/15/2003, Vol. 12 Issue 4, str. 44. 14 Humpfrey T., A truly super market, Engineered Systems, May 2000, Vol. 17 Issue 5, p72, 4p.

9

tegija prodajno-skladišnih klubova je pridobiti kupce niskim cenama – low cost provider. Ce-ne su značajno niže nego u ostalim objektima (supermarketi, robne kuće) tako da su kupci spremni da plate pravo da kupuju u objektima ovog tipa. Članovi su fizička i prav-na lica (pretežno mali i srednji biznisi), tako da je ovaj format mešavina maloprodaje i vele-prodaje. Prosečna veličina objekta/skladišta u Costco-u, najuspešnijem igraču na ovom tržištu je 12.569 m2 i varira u rasponu od 6500 do 15000 m2. Klubovi su dizajnirani tako da efikasno funkcionišu i da članovima stave do znanja da su vrednosno orijentisani (nude najbolju vrednost za novac koji naplaćuju). Kako i samo ime kaže, oni su u stvari skladišta: visoki plafoni, metalni krovovi, izloženi rešetkasti nosači, oskudno osvetljenje, roba nagomilana na policama treba da pokaže kupcima da se u ovim objektima novac nije trošio na luksuzno uređenje objekta.

Costco je po obimu prometa najveći prodajno-skladišni klub na svetu - 38 milijardi USD, što je 50% učešća na posmatranom tržištu. Glavni konkurent je Sam’s Club, koji pripada kompa-niji Wal-mart. Prosečna godišnja prodaja Costco-a po objektu u SAD-u je 101 mil. $, što je skoro duplo više od prvog pratioca (Sam’s club). Prosečna bruto marža u prodajno skladišnim klubovima se kreće od 8-12% (Costco 10,5%). CEO Costco-a James Sinegal je uveo ograni-čenje da bruto marža ne može biti viša od 15% za bilo koji proizvod. U američkim supermar-ketima prosečna marža je oko 22%, dok se u robnim kućama kreće oko 50-55%. Prosečan iz-nos kupovine u Costco-u-103$ po poseti kupca. Kako Costco i ostali skladišni klubovi uspevaju da profitabilno posluju sa tako niskim cenam-a? Niske cene se baziraju na uštedama u troškovima. Izvori ovih ušteda su sledeći15:

• kupovina kod najjeftinijeg dobavljača – opportunistic buying. Nema lojalnosti prema dobavljaču za odredjene proizvode, uvek se proveri više dobavljača i kupuje kod na-jjeftinijeg, tako da se vrlo često ne zna kakvim asortimanom raspolažu. Oko 25% p-roizvoda se kupuje na ovaj način. Bitnije je da se ponudi prava vrednost potrošaču (tj. niska cena) nego da se ima odredjeni proizvod na zalihama. Ostalih 75% asortimana se -ne menja tako često, pošto Costco ima dobre odnose sa pojedinim dobavljačima zahvalj-ujući količinama koje kupuje;

• jeftin zakup i oskudno uređenje objekata. Lokacije su u okolini velikih gradova, ali daleko od gradskog jezgra, tako da je zakup mnogo jeftiniji. Enterijer i eksterijer objekata je prilično oskudan, fokus je na niskim troškovima, a ne na ugođaju pri kupovini.

• ušteda u skladišno-manipulativnim poslovima – roba ide direktno u prodajne objekte, nema skladištenja. U objektima nema ekspresnih linija za kupce koji kupuju samo nek-oliko artikala. Filozofija je zašto bi se nagradio neko ko malo kupuje. Akcenat je na velikim pakovanjima, jer to snižava manipulativne troškove. Costco se svesno odrekao sitnijih kupovina radi operativne efikasnosti;

• članarina – Costco ima oko 19 miliona članova (članarina je 45$, osim za ekskluzivne članove, kojih ima oko 2 miliona i koji plaćaju 100$). Oko 80-85% ukupnog profita Co-stco-a potiče od članarina;

• inovativnost – Costco je prvi uveo prodaju hrane u skladišno-prodajnim klubovima. Sada preko 60% ukupnog prometa Costco-a čine prehrambeni proizvodi;

• asortiman u Costco-u je veoma plitak, kupac nema mnogo izbora. U supermarketima i robnim kućama, kupac ima mnogo više izbora - ukusa, veličina i dr. Asortiman je plitak, ali raznovrstan i obuhvata različite kategorije proizvoda-namirnice, kućni uređaji, auto -delovi, gume, satovi, nakit, sportska oprema, igračke, kućni i kancelarijski nameštaj, opr-ema za kancelarije, knjige, satovi, farmaceutski proizvodi i dr. Treba istaći da se u

15 Leamon A, Bell D; Costco Companies, Inc.; Harward Business School, 1999.

10

Costco-u uvek mogu naći proizvodi poznatih proizvođača. Cilj je da se u svakoj kategori-ji proizvoda ima barem po jedan poznati brend;

• trgovačka marka – Kirkland Signature-pod kojom se prodaju sokovi, kolači, kafa, auto gume, deterdžent, odeća i dr. Oko 11% ukupnog prometa se ostvari prodajom proizvoda marke Kirkland;

• finansiranje na račun dobavljača – obaveze prema dobavljačima iznose oko 80% vrednosti zaliha robe; i

• efikasnost u upravljanju zalihama – Costco je imao koeficijent obrta zaliha 14, dok je glavni konkurent Sam’s club imao 8.5, a najveći lanac supermarketa u SAD Kroger -obrne svoje zalihe 11.1 puta.

Prilikom kupovine svaki član mora da pokaže člansku kartu. Na osnovu ovoga Costco ima ist-oriju kupovine svakog svog člana i to je odlična baza za Customer Relationship Management (CRM), gde je fokus na individualizaciji potrošača/kupca. Prodajni klubovi u SAD su se približili fazi saturacije, dok su na inostranim tržištima još -uvek nedovoljno eksploatisani. Zbog toga se može očekivati njihova intenzivnija internaci-onalizacija u budućem periodu u cilju povećanja prometa.

Hard diskonti

Hard diskonti u kojima se prodaju prehrambeni proizvodi obično prate veoma agresivnu cenovnu politiku. Njihove cene su 20 do 30% niže od onih u konvencionalnim supermarketima. U ovom formatu se može naći mali broj artikala i zato ih često zovu prodavnice sa ograničenim asortimanom. U osnovni asortiman ovih prodavnica ulaze visokoobrtni prehrambeni proizvodi i po jednoj kategoriji proizvoda se nudi samo nekoliko veličina i brendova. Primeri izuzetno uspešnih hard diskonta na internacionalnom tržištu su nemački Aldi i Lidl, kao i Dia koji pripada francuskom Carrefour-u. Postavka ovih radnji je veoma skromna, skoro uopšte nema usluga u prodavnici (ni helpdesk-a, ni prodajnog osoblja), a dizajn radnje, kao i atmosfera u njoj su veoma jednostavne i troškovno orijentisane. Vrlo često se proizvodi prodaju iz kutija ili džakova, a u asortiman ulazi vrlo malo brendova poznatih proizvođača. Ovi trgovci se u velikoj meri oslanjaju na jeftine proizvode koji se prodaju pod trgovinskom markom. Pored prehrambenih proizvoda, hard diskonteri svoj asortiman svake nedelje ili dva puta nedeljno dopunjuju i neprehrambenim proizvodima koji se prodaju po veoma niskim cenama i koji se intenzivno promovišu u lokalnim novinama ili putem letaka koji se dele u susedstvu. Asortiman ovih proizvoda nije konstantan i on se iz nedelje u nedelju menja. Ovi proizvodi pripadaju različitim kategorijama i variraju od kompjutera i nameštaja do kućnih potrepština. Neprehrambeni proizvodi služe da povećaju promet u prodajnim objektima i obično imaju višu stopu marže nego prehrambeni proizvodi. Hard diskonti su obično licirani na jeftinijim lokacijama koje su saobraćajno lako dostupne. To su uglavnom lokacije u pojedinim naseljima, na periferiji ili obodu gradova. Najbitnije je da lokacija ima adekvatne parking kapacitete. Veličina ovih prodajnih objekata se kreće između 500 i 1500 m2. Zbog niskih cena, ali i pogodnosti prilikom kupovine tj. mentalne pogodnosti, zbog mogućnosti brze kupovine (mali broja artikala i mala prodajna površina), kao i zbog svojih lokacija, hard diskonteri su ostvarivali značajne stope rasta u proteklom periodu i nastaviće sa time i u budućnosti.

11

Elektronska maloprodaja i primena strategije višestrukih kanala

Svi gore navedeni maloprodajni formati se zasnivaju na fizičkoj lokaciji, ali i na pretežno prehrambenom asortimanu proizvoda. Od non-store formata u daljem tekstu će se detaljnije obraditi elektronski i višekanalni maloprodavci, koji imaju najviše šansi za ekspanziju na srpskom tržištu. Prema procenama koju je dala kompanija Standard & Poor's, ukupna vrednost B2C transakcija ostvarenih u 2010. godini će dostići 1,4 biliona dolara, što čini višestruko povećanje u odnosu na 417 milijardi USD u 2005. U SAD-u je u 2005. Internet prodaja učestvovala sa 48,2% u ukupnoj prodaji kompjutera i softvera, 19,9% u ukupnoj prodaji knjiga, 28% u prodaji karata, 25,5% u prodaji turističkih aranžmana, a samo 1,4% u prodaji prehrambenih proizvoda. Ukupno je online prodaja učestvovala sa oko 7,7% u ukupnoj prodaji svih roba i usluga u SAD-u, a predviđa se da će taj procenat porasti na 13,1 u 2010. Srbija je još daleko od navedenih cifara. Trgovina preko Interneta je u svom razvoju imala nekoliko faza. U prvoj fazi do 2000. predviđan je veliki elektronski bum i značajno ugoržavanje klasične maloprodaje, a neka predviđana su čak išla i do toga da će klasična maloprodaja nestati. U toku 2000. i 2001. je došlo do velike krize u elektronskoj maloprodaji i mnogi elektronski maloprodavci su nestali sa tržišta. Razlog je što mnogi nisu imali realnu osnovu za vrtoglavi uspeh. Cene akcija elek-tronskih maloprodavaca su bile veštački naduvane na berzama, dok se u realnosti poslovalo sa gubicima. Kada je došlo do kraha tržišta akcija, prvenstveno u SAD, neefikasnost je isplivala na videlo. Više je razloga koji su doveli do neefikasnosti elektronskih maloprodavaca16:

• previsoki troškovi marketinga – Troškovi privlačenja potrošača za čiste e-maloprodav-ce su veoma veliki, jer oni moraju mnogo da ulažu u promociju da bi privukli potrošača. Bez poznatog imena koje stoji iza njih i fizičkog objekta u kome potrošači vide određeni vid garancije, potrebna su velika marketinška ulaganja. Vodeći e-maloprodavac Ama-zon.com potrošio je oko 12% od prodaje na marketing aktivnosti u 1999, a posle značaj-nih smanjenja troškova u 2001. je ovaj iznos pao na 4% i zadržao se na tom nivou i u narednim godinama;

• loša logistika – ispunjenje narudžbina je veoma često bilo sporo i nepouzdano, a troškovi slanja robe su bili previsoki; i

• prodaja robe po preterano niskim cenama, koje često nisu pokrivale ni troškove na-bavke robe. Vrlo često su davani besplatni proizvodi. Konkurentski pritisci su stvorili spiralu koja je intenzivirala navedenu praksu. Rezultat ovakve politike je veoma niska profitabilnost ili poslovanje u zoni gubitka. Kada je došlo do kraha finansijskih tržišta, neprofitabilno poslovanje je dovelo do bankrota mnogih e-maloprodavaca.

Elektronska maloprodaja je prevazišla krizu sa početka milenijuma i njen značaj se povećava iz godine u godinu, ali na drugačijim osnovama nego što je to izgledalo devedesetih godina prošlog veka. Već sada je u velikoj meri došlo do integracije elektronske maloprodaje sa klasičnom trgovinom (trgovina koja svoje poslovanje zasniva na fizičkim prodajnim objekti-ma) i primene strategije višestrukih kanala marketinga. Integracija se vrši putem akvizicija (pretežno klasični maloprodavci preuzimaju e-maloprodavce). Zatim, mnogi klasični malo-prodavci ulaze u elektronsku maloprodaju, ali i neki e-maloprodavci otvaraju fizičke objekte. Uz ovo treba dodati i sporazume o saradnji između klasičnih i e-maloprodavaca, gde jedni ko-

16 Sarel D., Marmorstein M., Stone M., A Strategic orientation for e-commerce investments: A customer equity ap-

proach; Journal of Targeting, Measurement and Analysisi for Marketing, London Dec. 2002.

12

riste kapacitet drugih (fizičke i virtuelne). Koristi od integracije imaju i elektronski i klasični maloprodavci. Sinergetski efekti integracije fizičke i virtualne maloprodaje su sledeći17: 1. Niži troškovi – Integracijom je moguće postići uštede u sledećim vrstama troškova: • troškovi rada – davanje informacija o proizvodu, popunjavanje formulara, on-line teh-

nička pomoć posle prodaje proizvoda se mogu vršiti uz pomoć Interneta i samih potroša-ča, bez potrebe za zapošljavanjem radnika koji bi vršili ove poslove;

• uštede u zalihama – fizički objekti nemaju više potrebe da drže velike količine zaliha nefrekventnih proizvoda, koji se sada mogu prodavati putem Interneta; i

• uštede u isporuci – U fizičkim objektima maloprodavca potrošači mogu preuzeti robu kupljenu preko Interneta, ili se fizički objekti mogu koristiti kao početna tačka za lokalnu isporuku.

2. Povećano poverenje – nedostatak poverenja u Web prodavnice je često veliko ograničenje za on-line kupovinu. Click-and-mortar maloprodavci (kako zovu maloprodavce koji koriste i fizičke i virtuelne kanale maloprodaje) ulivaju više poverenja zbog fizičkog prisustva na tržiš-tu koje pokrivaju. Potrošači se osećaju mnogo sigurnije kada im je dostupna fizička lokacija gde mogu da vrate proizvod ili da podnesu žalbe. 3. Dodatne usluge za potrošače bez značajnijeg podizanja troškova – preko Interneta malo-prodavci mogu ponuditi informacije i usluge koje su komplementarne proizvodima i usluga-ma koji se nude u fizičkim objektima. Potrošači mogu da izvrše rezervaciju ili porudžbinu unapred preko Interneta, mogu pristupiti svom računu u svakom trenutku, informacije o insta-laciji, popravci, efektivnoj upotrebi proizvoda se mogu ponuditi preko Interneta. Klasična i e-maloprodaja se mogu koristiti za međusobnu promociju. 4. Geografska ekspanzija – on line biznis u nekim slučajevima može omogućiti klasičnoj maloprodaji geografsku ekspanziju, bez ulaganja u fizičke kapacitete. Ipak, prilikom razma-tranja ove opcije treba uzeti u obzir sva ograničenja koja e-maloprodaja nosi sa sobom. Koliko je zamaha uzelo integrisanje fizičke i elektronske trgovine najbolje pokazuje podatak da od vodećih deset kompanija po popularnosti kod potrošača u 2006. godini, 7 imaju i fizič-ku trgovinu u svom poslovnom portfoliju18. A od 50 vodećih samo je 8 čistih e-maloprodava-ca. Čast čistih e-maloprodavaca brani Amazon.com koji je vodeći na ovoj listi sa preko 10 milijardi USD prometa u 2006. Čak je i Amazon počeo da ulazi u fizičku trgovinu, doduše in-direktno. Ova kompanija je napravila sporazum sa maloprodajom Circuit City da kupci mogu da naručuju elektronske proizvode ove kompanije na Amazonovom web sajtu i da ih pokupe u Circuit City objektima, kao i sa kompanijom Toys 'R' us. Glavne kategorije kojima se trguje na Amazon.com su knjige, muzika i video proizvodi. Drugi značajan virtualni posrednik je eBay. To je elektronska aukcijska kuća. Na ovom sajtu se omogućuje građanima da trguju polovnim stvarima ali i drugim proizvodima, mahom male vrednosti. Amazon i eBay su umnogome kopirali jedni druge i samim tim postali dosta slični. Na početku Amazon je nudio samo fiksne cene, dok je eBay bio isključivo aukcijska kuća. Amazon je onda lansirao aukciju za polovna dobra, dok je eBay uveo fiksne cene za neke pro-izvode. Obe kompanije imaju veoma jake pozicije i nema pravog lidera na elektronskom tr-žištu. Interesantno je da su kompanije konkurenti, premda u suštini nije reč o istom tipu ponu-de. Međutim, "geografska" blizina ovih konkurenata (Internet) čini od njih neposredne konkuren-te. 17 Steinfield C, Bouwman H, Adelar T; The Dinamics of Click-and-Mortar Electronic Commerce: Opportunities

and management Strategies; International Journal of Electronic Commerce; Fall 2002, Vol.7, No.1, pp.93-119 18http://www.stores.org/pdf/07FAV50chart.pdf

13

Kako sada stvari stoje u budućnosti će doći do još intenzivnijeg povezivanja fizičke i elek-tronske maloprodaje, iako postoje značajni otpori tom povezivanju. Interesantan je primer vodeće specijalizovane maloprodaje knjiga u SAD, Barns&Noble, koja dugo nije htela da udje u elektronsku maloprodaju. Kada su konačno ušli, trebalo im je dosta vremena da dozvo-le da se roba kupljena on-line, može vratiti u njihovim fizičkim objektima. Perspektiva razvo-ja zavisi od proizvoda/usluge koji se prodaju. Za digitalne proizvode - muziku, informacije, i dr. realno je očekivati da će se veliki deo prometa obavljati elektronski. Ali, za proizvode koji zahtevaju prisustvo potrošača kao, na primer, odeća koju treba probati ili oceniti materijal, bi-će mnogo teža integracija u virtuelne tokove. 1.2.2. Postojeća struktura maloprodaje u Republici Srbiji Trgovina u Srbiji je značajno napredovala u periodu od 2000. do 2007. godine kada je u pitanju korišćenje modernih institucija trgovine u poslovnim portfolijima trgovinskih kompanija. Međutim, navedenoj tvrdnji treba dodati i činjenicu da je osnova sa koje se krenulo bila veoma niska, tako da sadašnji razvoj trgovine u Srbiji sigurno nije na zadovoljavajućem nivou i još uvek je daleko od zemalja koje su pre nas ušle u proces tranzicije. Struktura maloprodaje u Republici Srbiji se značajno promenila u poslednjih 8 godina. Učešće modernih trgovinskih formata u maloprodajnoj mreži kao što su hipermarketi i supermarketi se značajno povećalo, a smanjeno je učešće malih trgovinskih radnji. U trgovini Srbije ima mnogo prostora za unapređenje na polju uvođenja modernih maloprodajnih i veleprodajnih formata. Na grafikonu 2. je prikazano učešće pojedinih prodajnih formata u prodaji prehrambenih proizvoda u Srbiji u periodu od 2003. do 2007. Grafikon 2. Vrednosno učešće pojedinih formata u prodaji prehrambenih prizvoda u Srbiji19

2

15

0

71

12

3

14

0

71

12

4

15

1

68

11

5

18

3

63

11

5

19

5

60

11

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2003 2004 2005 2006 2007

Hipermarket Supermarket Cash & Carry Male prodavnice Ostalo

19 Grafikoni 2,3,4 i 5. su bazirani na rezultatima istraživanja koje je kompanija GFK sprovela u tranzicionim

zemljama 2006. i 2007. godine.

14

Na osnovu grafikona 1. možemo zaključiti da u maloprodaji prehrambenih proizvoda dominiraju manji prodajni objekti, od kojih najveći broj ima status samostalne trgovinske radnje. To su pre svega prodavnice susedstva sa malom gravitacionom moći. U 2007. 60% maloprodaje prehrambenih proizvoda se obavljalo u radnjama ovog tipa, što je značajno smanjenje u odnosu na 2003. kada je taj broj iznosio 71%. S druge strane, raste udeo supermarketa i hipermarketa. U 2003. učešće supermarketa u prodaji hrane je iznosilo 15%, a taj pokazatelj se popeo na 19% u 2007. Hipermarketi su povećali svoje učešće sa 2 na 5%. Primetan je rast učešća Cash & Carry objekata u maloprodaji hrane, koji je u 2007. dostigao 5% i izjednačio se sa hipermarketima. Iako su cash & carry objekti po svojoj osnovnoj delatnosti veleprodaja, prikazani su na ovom grafikonu, jer se dobar deo njihove prodaje kanališe u finalnu potrošnju tj. spada u maloprodajni promet. Na osnovu ovih podataka možemo da potvrdimo gore navedeni zaključak da raste učešće modernih trgovinskih formata u trgovini Srbije, a da se smanjuje značaj još uvek dominantnih manjih, klasičnih prodajnih objekata. Navedeni trend je pozitivan i on karakteriše većinu zemalja u tranziciji i sve razvijene zemlje, ali smo još uvek daleko od tvrdnje da imamo modernu trgovinu. Upečatljivo je takođe da na tržištu Srbije nema pravih diskontnih maloprodavaca, koji u pojedinim tranzicionim zemljama ostvaruju od 15 do 20% prometa na tržištu prehrambenih proizvoda. Interesantna je i činjenica da se vrednost ostvarenog prometa u ostalim objektima smanjuje (ulična prodaja, otvorena tržišta (buvljaci), kiosci i sl.), što je još jedan pokazatelj da trgovina Srbije polako napreduje i približava se vodećim zemljama u tranziciji. Međutim, još uvek naša maloprodaja dosta zaostaje za vodećim tranzicionim zemljama. To se najbolje može videti iz grafikona 3. koji pokazuje kakva je struktura maloprodaje prehrambenih proizvoda po pojedinim formatima. Grafikon 3. Struktura maloprodaje prehrambenih proizvoda po pojedinim formatima u 2006.

31

45

50

14

5

34

14

21

3

20

8

22

23

13

2

30

10

19

16

17

2

36

11

24

15

17

3

30

11

16

31

00,4

38

6

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Slovenija Češka Slovačka Poljska Mađarska Hrvatska

Hipermarket Supermarket Diskont Cash & Carry Male prodavnice Ostalo Kao što se može videti na grafikonu, učešće malih prodajnih objekata u ukupnom maloprodajnom prometu prehrambenih proizvoda se kreće od 14% u Sloveniji do 38% u Hrvatskoj. Posle Slovenije, ovaj pokazatelj je najniži u Češkoj, gde iznosi 20%. U Srbiji, ovaj pokazatelj je iznosio 60% u 2006. i daleko je veći od svih navedenih zemalja. S druge strane, učešće hipermarketa i supermarketa u ukupnom prometu prehrambenih proizvoda se kreće od 35% u Poljskoj, do 76% u Sloveniji. U Srbiji ovo učešće je iznosilo 23% u 2006. što pokazuje da mi daleko zaostajemo za najrazvijenijim zemljama u tranziciji u ovom pogledu. Kada se u obzir uzmu svi moderni prodajni formati (hipermarket, supermarket, diskont i cash & carry) koji su navedeni na gornjim grafikonima u Srbiji je preko njih u 2006. ostvareno 26,

15

a u 2007. 29% maloprodajnog prometa prehrambenih proizvoda. Ovaj pokazatelj je u 2006. za Sloveniju iznosi 81%, za Češku 72%, a najniži je u Hrvatskoj sa 47% učešća. U razvijenim zemljama Evropske unije kao što su Nemačka, Francuska i Velika Britanija, ovo učešće je još veće i kreće se daleko preko 80%. Prosek za 15 zemalja koje su bile članice EU pre 2004. je u 2004. godini iznosio 86%, što znači da se 86% maloprodaje prehambenih proizvoda odvijalo u modernim trgovinskim formatima. Nemačka, Francuska i Velika Britanija su vodeće zemlje po ovom pitanju u EU. Na grafikonu 4. se može videti učešće modernih prodajnih formata (hipermarketi, supermarketi, diskonti i cash & carry) u ukupnom prometu prehrambenih proizvoda. Grafikon 4. Učešće modernih maloprodajnih formata u maloprodajnom prometu prehrambenih proizvoda

86

29

81

72

60

54

59

47,4

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

u %

EU (15) Srbija Slovenija Češka Slovačka Poljska Mađarska Hrvatska

Trgovina u kojoj dominiraju moderni prodajni formati je mnogo efikasnija nego usitnjena tr-govina. Moderni formati omogućuju značajne logističke uštede i ostvarivanje veće godišnje prodaje po m2 prodajnog prostora i veći promet po zaposlenom, tako da se prilikom takve strukture trgovine ostvaruje veća produktivnost i profitabilnost, a deo novostvorene vrednosti se takođe prebacuje i na potrošača. Sve navedeno pokazuje da je naša trgovina još uvek da-leko iza najrazvijenih tranzicionih zemalja i da će morati da se preduzme ozbiljna akcija potpomognuta od strane države, ukoliko se želi napredak u našoj trgovini. Međutim, treba naglasiti da je trgovina u Srbiji razvijenija nego u tranzicionim zemljama koje nisu adekvatno sprovele proces tranzicije u ovom sektoru. Grafikon 5. pokazuje kakva je struktura maloprodaje prehrambenih proizvoda po pojedinim formatima u zemljama u tranzi-ciji koje su na nižem stepenu razvoja. Grafikon 5. Struktura maloprodaje prehrambenih proizvoda po pojedinim formatima u 2006.

16

13

21

62

4

6

17

46

53

14

18

3

62

15

3

13

81

21

55

13

13

25

58

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

BiH Rumunija Bugarska Rusija Ukrajina

OstaloMale prodavniceCash & CarryDiskontSupermarketHipermarket

Kao što se može videti na grafikonu 5., jedino Bosna i Hercegovina ima veće učešće supermarketa i hipermarketa u maloprodaji prehrambenih proizvoda od Srbije i to za 11 procentnih poena. Međutim, trgovina u ovoj zemlji takođe nije na visokom stepenu razvoja što pokazuje odsustvo diskontnih i cash & carry objekata, kao i visoko učešće malih prodajnih objekata (62%). Bolju strukturu maloprodajnih formata od Srbije ima i Rumunija, koja ima isto učešće supermarketa i hipermarketa (23%), ali u strukturi formata se javljaju i diskontne prodavnice (4% prometa). Od posmatranih zemalja, najniži stepen razvoja ima trgovina Ukrajine, gde se hipermarket praktično ne koristi, a u supermarketima se ostvari samo 13% prometa prehrambenih proizvoda, dok se 58% ostvari u ostalim objektima. Interesantno je da je u 2007. došlo do promene strukture maloprodajnih formata u posmatranim zemljama. Pri tome je najinteresantnije drastično povećanje učešća hipermarketa u maloprodajnom prometu prehrambenih proizvoda u Rumuniji sa 6% na 13% koje je ostvareno na štetu supermarketa i malih prodajnih objekata. Pored toga, u Bosni i Hercegovini je povećano učešće supermarketa i hipermarketa sa dosadašnjih 34% na 41% na posmatranom tržištu. Na svim posmatranim tržištima tranzicionih zemalja dolazi do povećanja učešća modernih maloprodajnih formata, a pre svega hipermarketa i diskontnih prodavnica. Učešće supermarketa raste na tržištima zemalja u tranziciji koje nisu dovoljno razvile svoju trgovinu, dok stagnira ili opada kod onih najrazvijenih. U isto vreme se uglavnom kod svih posmatranih zemalja smanjuje učešće malih prodajnih objekata. U skladu sa time se može zaključiti da će u budućem periodu u Srbiji doći do povećanja tržišnog učešća hipermarketa, supermarketa i diskontnih prodavnica, a smanjiće se učešće malih prodajnih objekata, naročito onih koji pripadaju nezavisnim maloprodavcima. Kao što je već pomenuto u delu teksta koji analizira nivo razvijenosti trgovine, ukupna veličina prodajnog prostora u Srbiji iznosi 4.240.000 m2 . Taj pokazatelj po stanovniku iznosi 0,57 m2 što je daleko manje od razvijenih zemalja, a i od naprednijih tranzicionih ekonomija. Kada se ovome doda u obzir neravnomerni regionalni razvoj trgovinske mreže, situacija je u nekim delovima Srbije veoma zabrinjavajuća. Naime, lider po veličini prodajnog prostora po glavi stanovnika je uže područje grada Beograda, gde ovaj pokazatelj iznosi 0,85 m2, što je još uvek nedovoljno da bi Beograd bio jedna moderna trgovinska metropola. Međutim, postoje područja, a pogotovo, u južnoj i istočnoj Srbiji, gde veličina prodajnog prostora ne prelazi 0,20 m2 i to u manjim gradskim centrima, dok u ruralnim područjima ovaj pokazatelj drastično opada. Najbolji dokaz za ovo je analiza prodajnog prostora u beogradskim prigradskim opštinama, koja je pokazala da u 5 prigradskih opština prodajni prostor po

17

stanovniku iznosi oko 0, 20 m2.20 U Beogradu je daleko najbolja situacija u Srbiji, kada je u pitanju korišćenje savremenih maloprodajnih formata, pre svega jer je najveći broj stranih maloprodavavaca ušao prvo na tržište Beograda, pa je kasnije krenula ekspanzija po Srbiji. Međutim, ne treba ni zaboraviti ni domaću trgovinu koja je i u prošlosti bila najrazvijenija u Beogradu. Ista se i u poslednjih nekoliko godina intenzivno razvijala i koristila savremene maloprodajne formate prvo na beogradskom tržištu. Ako posmatramo veličinu prodajnih objekata, u odnosu na svetske tokove, srpska malopro-daja je još uvek usitnjena. Prosečna veličina maloprodajnog objekta u 2007. je iznosila 41,6 m2 što je manje nego kod naprednih zemalja u tranziciji, a daleko manje od proseka u razvijenim ekonomijama. Procena je da je u 2007. u Srbiji bilo oko 102.000 prodajnih objekata i to je smanjenje u odnosu na 2006, a još više u odnosu na 2005. Broj prodajnih objekata se smanjuje, jer dolazi do modernizacije trgovine i veći i efikasniji formati ugrožavaju male i izbacuju neke od njih sa tržišta. Ovo je zakonitost koja se potvrdila u skoro svim razvijenim privredama, a takođe i u zemljama u tranziciji. Mali prodajni objekti koji preovlađuju u strukturi maloprodaje su pretežno u vlasništvu fizičkih lica. Konkurentska prednost ovih objekata je lokacija, a u pojedinim slučajevima i usluga. Drugačije se nazivaju prodavnice u susedstvu, pošto su njihov ciljni segment potroša-či koji žive u blizini objekta. To su prodavnice koje imaju relativno širok, ali veoma plitak asortiman proizvoda, pre svega namenjenih za svakodnevnu potrošnju. Ovi objekti pretežno imaju status samostalne trgovinske radnje. Prodajnih objekata ovog tipa ima preko 93 hiljade u Srbiji. Iako velika i efikasnija trgovinska preduzeća značajno ugrožavaju ovaj maloprodajni format, nedovoljna motorizovanost potrošača, sporost gradskog prevoza i nepostojanje velikih objekata u manjim gradskim i seoskim sredinama čine navedeni maloprodajni format veoma značajnim na našem tržištu, mada se može predvideti smanjenje značaja ovog formata u budućnosti. S obzirom na značajno učešće nezavisnih malih prodajnih objekata u trgovini Srbije, nivo koncentracije trgovine je daleko ispod proseka EU. U tabeli 1. se mogu videti podaci o koncentraciji maloprodaje hrane i pića u pojedinim zemljama EU i u Srbiji.

20 Navedeni podaci su preuzeti iz baze podataka koja je urađena za potrebe izrade Strategije trgovine Beograda

koja se radi paralelno sa Strategijom trgovine Srbije.

18

Tabela 1. Nivo koncentracije maloprodaje robom svakodnevnih kupovina – hrane i pića - % učešća u ukupnom prometu na malo hrane i pića -

Zemlja Najveća

trgovinska kompanija

Dve najveće trgovinske kompanije

Tri najveće trgovinske kompanije

Pet najvećih trgovinskih kompanija

Austrija 37,60 72,70 79,10 94,40 Belgija 17,64 35,06 49,77 61,36 Danska 41,97 63,45 84,94 96,46 Finska 43,06 72,93 82,59 89,73 Francuska 17,92 31.17 41,77 59,21 Nemačka 22,54 40,75 57,17 79,71 Irska 25,04 41,73 51,42 64,63 Holandija 34,52 44,20 48,68 57,49 Norveška 31,89 52,57 71,88 95,30 Portugal 14,86 27,85 37,80 53,77 Slovenija 45,80 66,30 82,70 86,70 Španija 15,46 30,68 38,71 49,32 Švedska 36,75 55,97 69,66 81,22 Švajcarska 29,49 52,97 58,97 63,50 Velika Britanija 30,64 46,46 61,20 76,62 Srbija 2006.21 26,40 32,39 35,83 39,85

Kao što se može iz Tabele 1. videti nivo koncentracije maloprodaje hrane i pića u Srbiji je daleko niži od svih posmatranih zemalja kada se posmatra učešće prvih pet kompanija na tržištu. Međutim, kada se posmatra samo vodeća kompanija, Srbija je iznad nekoliko posmatranih zemalja, među kojima su i Francuska, Nemačka i Španija. To praktično znači da sa aspekta tržišnog lidera, koncentracija trgovine nije niska. Srbija zaostaje kada su pratioci li-dera u pitanju, jer su oni daleko ispod pratioca lidera u posmatranim zemljama. Ovaj problem se reflektuje i na pitanje konkurencije u Srbiji, jer kada je lider izrazito dominantan na tržištu, odmah se povede i polemika o monopolu. U Srbiji je pod znakom pitanja samo konkurentska situacija u Beogradu, dok je nivo koncentracije u ostalim delovima Srbije još uvek značajno niži da bi moglo da se govori o eventualnoj zloupotrebi monopolske moći. U tabeli 2. je pri-kazan nivo koncentracije u trgovini prehrambenom i u trgovini neprehrambenom robom. Tabela 2. Stepen koncentracije u srpskoj trgovini u 2006.22

Broj preduzeća

Maloprodaja prehrambenih proizvoda (% ostvarenog

prometa) Maloprodaja neprehrambenih

proizvoda (% ostvarenog prometa) 1 26,40% 6,68% 2 32,39% 9,95% 3 35,83% 12,06% 5 39,85% 15,44%

10 44,90% 21,04%

21 Prema podacima Centra za bonitet Narodne banke Srbije za 2006. godinu. Navedeni nivo koncentracije odnosi

se na trgovinu prehrambenim proizvodima. Pri tome treba imati u vidu činjenicu da se preduzeća prilikom dosta-vljanja finansijskog izveštaja svrstavaju po pretežnosti delatnosti koju obavljaju. To praktično znači da je uzet i deo prometa koji se odnosi na neprehrambene proizvode i to uglavnom proizvode svakodnevnih kupovina i sva-kodnevne potrošnje. Isto tako, nije uzet promet kojeg ostvaruju samostalne trgovinske radnje i ostali preduzetni-ci koji nisu imali obavezu da podnose finansijski izveštaj Centru za bonitet Narodne banke Srbije. Sve to ukazu-je da su navedeni podaci približno tačni, odnosno da je realno učešće vodećih lanaca u Srbiji još manje ako se uzme u obzir promet preko samostalnih trgovinskih radnji i ostalih preduzetnika. Određena odstupanja od stvar-nog stanja, međutim, ne dovode u pitanje ključne zaključke o stepenu koncentracije trgovine u Republici Srbiji.

22 Navedeni podaci su dobijeni od Centra za bonitet NBS i odnose se samo na preduzeća koja su predala završni račun u 2006.

19

Kao što se iz tabele 2. vidi stepen koncentracije je viši u maloprodaji prehrambene robe, nego u neprehrambenoj maloprodaji, gde je tržište veoma usitnjeno i prvih 10 igrača na tr-žištu ima samo 21,04% tržišnog učešća. Ovaj podatak nam pokazuje na preveliku usitnjenost neprehrambene maloprodaje i potrebu za njenim ukrupnjavanjem. Veliki trgovinski lanci koji imaju vodeću ulogu na tržištu Srbije koriste različite maloprodajne formate, pri čemu ipak dominiraju supermarketi i superete. Neprikosnoveni lider na tržištu je kompanija Delta Maxi Grupa, koja je akvizicijama velikih trgovinskih preduzeća kao što su C-market, Pekabeta i dr. došla u posed atraktivnih lokacija koje uspešno koristi za razvoj svoje maloprodajne mreže. Ovome treba dodati i organski razvoj maloprodajne mreže kompanije kroz izgradnju novih objekata. Najbolji primer je hipermarket SuperMaxi u okviru tržnog centra Delta City. Inače, kompanija u svom poslovnom portfoliju koristi 4 maloprodajna formata i to MiniMaxi (supereta veličine do 400 m2, Maxi (supermarmarketi veličine između 400 m2 i 2000 m2), Supermaxi (1 hipermarket veličine 5000 m2) i Tempo (hipermaketi sa visokoregalnim sistemom, nazivaju ih Cash and Carry objekti, ali oni to u suštini nisu jer je u njima dozvoljena kupovina i finalnim potrošačima. Za sada ih ima 4, a od toga 2 u Beogradu i po jedan u Novom Sadu i Nišu).23 Strani investitori igraju sve značajniju ulogu u maloprodaji Srbije i daju veliki doprinos uvođenju modernih maloprodajnih formata. Prva velika strana investicija u trgovinski sektor u Srbiji je "Merkator"-ov hipermarket tržni centar na Novom Beogradu, koji je koštao preko 38 miliona evra. Glavni deo tržnog centra je hipermarket u kome se može naći izuzetno širok asortiman proizvoda. Pojava hipermarketa je dovela do sniženja cena nekih proizvoda. Neo-bično je to što je centar lociran u samom Gradu. Ovo je neobično, jer su hipermarketi uglav-nom locirani mnogo dalje od centra grada zbog visokih troškova kupovine lokacije. "Merka-tor" je svesno išao na ovu soluciju sa ciljem da pridobije veliki segment potrošača koji nisu motorizovani, a žive u gradskom jezgru. Laka dostupnost objekta značajno utiče na obim pro-meta u navedenim uslovima. Nakon ovog početnog ulaganja, Mercator je nastavio da ulaže u srpsku trgovinu i otvorio je još nekoliko objekata u Srbiji. Veoma je značajna i njegova akvizicija kompanije Rodić MB, koja je sada postala Rodić M. Sa ovom akvizicijom, Mercator je došao na drugo mesto u Srbiji po veličini učešća na srpskom maloprodajnom tržištu. Drugi strani lanac koji je otvorio svoj objekat kod nas je grčka kompanija Veropulos, koja je 2002. otvorila svoj prvi supermarket pod nazivom Super Vero, a nakon toga je otvorila još 2 objekta u Beogradu, dok su još dva u izgradnji. Nakon toga su dva velika svetska igrača došla na tržište Srbije. Nemački Metro, peta kompanja po obimu prometa u svetu, došao je u Srbiju sa svojim cash & carry veleprodajnim formatom. Drugi veliki igrač je francuski Intermarché, koji se sa 34 milijarde USD prometa nalazi na 24. mestu liste vodećih svetskih maloprodavaca. Interesantna je strategija koju je Intermarché odabrao. Za razliku od najvećeg dela stranih investitora, koji su prvo otvorili svoje objekte u Beogradu, Intermarché je prvo otvarao objekte po drugim gradovima u Srbiji, a tek je onda otvorio svoje objekte u Beogradu. Hrvatski Konzum sa svojim brendom «Idea» je takođe značajan investitor na srpskom tržištu. Konzum je na tržište Srbije ušao koristeći supermarkete i hipermarkete kao glavne maloprodajne formate. Treći po veličini trgovinski lanac u Sloveniji Tuš je do maja 2008. otvorio dva supermarketa u Somboru i Novom Sadu, a planira značajne investicije u maloprodaju i u drugim gradovima u Srbiji. 23 www.deltayu.com

20

Takođe je značajna najava velikog austrijskog trgovinskog lanca Spar koji planira otvaranje objekata po Srbiji. Mnoge od stranih kompanija su svoje objekte otvarale u okviru tržnih centara i o tome će više reči biti u sledećoj tački. Domaća manja i srednja trgovinska preduzeća su shvatila da im preti velika opasnost od jake domaće i inostrane konkurencije i zato su shvatila neophodnost udruživanja i zajedničkog de-lovanja, pre svega na području nabavke. Udruženje domaće trgovine CBA, koje okuplja 23 tr-govinska preduzeća koja posluju širom Srbije, je jedan od najznačajnijih igrača na srpskom tr-žištu. Preduzeća koja su u sastavu CBA imaju u svom vlasništvu preko 300 maloprodajnih objekata, koji pripadaju različitim maloprodajnim formatima. Jedan od problema maloprodaje u Srbiji je nerazvijenost elektronske trgovine koja je tek u povoju. Dalji razvoj će u mnogome zavisiti od tempa razvoja elektronske (broj internet kori-snika, broj računara pouzdane internet veze) i finansijske (širenje upotrebe platnih kartica) in-frastrukture, kao i od promene svesti potrošača. Kada je u pitanju online trgovina "Maxi" se razlikuje u odnosu na druge maloprodavce po to-me što je prvi otvorio virtuelnu prodavnicu. Preko web sajta http://shop.maxi.rs građani sa područja Beograda, Niša i Novog Sada mogu robu kupiti preko Interneta. Međutim, ovo je jedan od retkih primera elektronske maloprodaje u Srbiji i neophodno je da se značajno intenziviraju aktivnosti na razvoju elektronske trgovine. Pored prodaje putem računara, treba naglasiti da će prodaja putem mobilnih telefona takođe imati veliki značaj u budućnosti, jer je mobilni telefon postao normalna pojava u Srbiji. Prema istraživanju Republičkog zavoda za statistiku, preko 4 miliona ljudi u Srbiji koristi mobilni telefon. To je izuzetno veliko tržište koje je već sada interesantno mnogim kompanijama, ali će se njegov značaj u budućnosti mnogostruko povećati. Specijalizovani maloprodavci su uglavnom u privatnom vlasništvu, dok su velike državne kuće pretežno privatizovane. Prodaja odeće, obuće, sportske opreme, mobilnih telefona, raču-narske opreme i dr. su najpopularnije kategorije za specijalizovanu maloprodaju. Interesantno je da u Srbiji nema pravih category killer (ubica kategorije) prodavaca ili kako ih drugačije nazivaju specijalista kategorije. To su u stvari diskontne prodavnice koji nude dubok asortiman proizvoda u određenoj kategoriji i to uglavnom u velikim prodavnicama. Zovu ih ubice kategorije jer se kod njih po pravilu može naći skoro kompletan asortiman proizvoda iz jedne kategorije, tj. svi najbitniji proizvodi i to po niskim cenama. Na taj način ovi maloprodavci «ubijaju» svoje konkurente tj. druge maloprodavce koji ne koriste ovaj format. Postoji više kategorija proizvoda koje su pokrivene ovim formatom, a najpoznatije su elektronika, sportska oprema, nameštaj, kancelarijske potrepštine i dr. Robne kuće su kao format izgubile na popularnosti. Glavni razlog je dugogodišnje izuzetno loše poslovanje glavnog lanca robnih kuća u našoj zemlji – RK ”Beograd”. S obzirom da je ovaj lanac privatizovan u 2007. godini i da su najavljene značajne investicije, realno je očekivati oživljavanje i ovog formata. Kiosci su veoma značajni u maloprodaji pojedinih proizvoda, a pre svega štampe i cigareta. U poslednjih nekoliko godina male, nezavisne prodavnice su počele da uključuju štampu (pre svega dnevnu) u svoj asortiman i tako postale ozbiljan konkurent kioscima. Značaj ovog maloprodajnog formata opada i zbog činjenice da je u poslednjih nekoliko godina uklonjen veliki broj nelegalno postavljenih objekata, koji su imali značajan udeo u prodaji.

21

Značajan udeo u prodaji prehrambenih proizvoda na teritoriji cele zemlje imaju zelene pijace. Tradicionalno potrošači kupuju sveže prehrambene proizvode na pijacama. Naši maloprodav-ci su pokušavali da uđu u konkurenciju sa pijacama, ali logistika u velikim sistemima nikada nije dostigla brzinu koju ima jednostavna doprema proizvoda sa sela na gradske pijace. Zato je pijaca veoma konkurentna kada su sveži proizvodi u pitanju i dobro pozicionirana u glava-ma potrošača. Zaključna ocena o postojećoj strukturi maloprodaje u Srbiji je da je situacija bolja nego što je bila pre 2000. godine i da se znatno povećalo učešće modernih maloprodajnih formata u prometu pre svega prehrambenih proizvoda. Međutim, još uvek znatno zaostajemo za najrazvijenijim zemljama u tranziciji. Dato zaostajanje je izuzetno veliko i kada se radi o najrazvijenijim zemaljama EU. 1.2.3. Perspektive razvoja maloprodajne mreže u Republici Srbiji Republika Srbija treba da bazira svoju strategiju razvoja poželjne strukture maloprodaje na iskustvima razvijenih zemalja i zemalja koje su najdalje odmakle u tranzicionom procesu. Supermarket, hipermarket i diskontne prodavnice su formati na kojima Srbija u najvećoj meri treba da zasniva razvoj svoje maloprodajne mreže. Iako su prva dva formata u razvijenim zemljama već u fazi saturacije, kod nas ih još uvek nema ni približno dovoljno. Ovo se naročito odnosi na manje gradske sredine i seoska područja, koja još uvek nisu bila dovoljno interesantna za najjače domaće i strane trgovinske kompanije i u kojima još uvek preovlađuje lokalna trgovina. Međutim, i vlasnici lokalnih i regionalnih trgovinskih preduzeća su shvatili značaj veličine u trgovinskom poslovanju i intenzivno udružuju svoje snage, ne bi li predupredili konkurentske udare koji slede nakon što dođe do saturacije najvećih gradskih tržišta. Na grafikonu 6. se može videti projekcija učešća pojedinih prodajnih formata u prodaji prehrambenih proizvoda.

22

Grafikon 6. Projekcija struktura maloprodaje prehrambenih proizvoda po pojedinim formatima u 2012. u Srbiji

5

1719

23

0

75 5

60

40

108

0

10

20

30

40

50

60

u %

Hipermarket Supermarket Diskont Cash & Carry Male prodavnice Ostalo

20072012

Kao što se vidi sa grafikona, značaj nezavisnih prodavnica male i srednje veličine će se sma-njiti u budućnosti, jer mnogi od njih neće moći da izdrže konkurenciju sa modernim maloprodajnim lancima. U 2012. njihovo učešće će iznositi oko 40% u maloprodajnom prometu prehrambenih proizvoda. Naravno, ovaj maloprodajni format neće nestati posle 2012. Prodavnice u susedstvu postoje i u najrazvijenijim ekonomijama, pa je logično da op-stanu i kod nas. Njihov značaj u srpskoj maloprodaji će biti mnogo veći nego što je u razvije-nim zemljama. U cilju svog opstanka bilo bi neophodno formiranje nabavnih udruženja neza-visnih maloprodavaca, kako bi povećali svoju nabavnu snagu, dobili niže cene u nabavci i ti-me bili cenovno konkurentniji. Ukupno gledano, učešće modernih prehrambenih maloprodajnih formata u Srbiji bi trebalo da iznosi 52% u 2012. godini što je približno nivou razvoja koji sada imaju Poljska, Mađarska i Slovačka, a iznad nivoa na kome je Hrvatska. Procenjuje se da bi do 2018. mogli da dostignemo najrazvijenije zemlje u tranziciji i da pariramo pojedinim razvijenim zemljama iz EU ukoliko se realizuju pretpostavke iz Strategije trgovine o kojima će biti više reči u narednom tekstu. Nizak stepen motorizacije u odnosu na razvijene zemlje, kao i nenaviknutost naših potrošača na velike nedeljne ili mesečne kupovine, će i u budućnosti pozitivno uticati na položaj sitnih maloprodavaca. Uz napomenu, da će se, tokom vremena, povećati spremnost potrošača da prevale velike razdaljine da bi kupili proizvode po nižoj ceni i da sitni maloprodavci treba da budu svesni toga. Hipermarketi će biti velika konkurencija supermarketima, ali i specijalizovanim trgovcima u budućnosti. Kao što vidimo sa grafikona 4. projektuje se njihov rast učešća u prometu prehambenih proizvoda za više od tri puta (sa 5% na 17%). Njihova glavna prednost - sve na jednom mestu, će sve više dolaziti do izražaja u uslovima vremenske oskudice potrošača. Svetska praksa je pokazala da pojava hipermarketa utiče na smanjenje prometa određenih grupa specijalizovanih prodavnica i supermarketa. Zato supermarketi moraju da diferenciraju svoju ponudu putem robne marke i proizvoda u asortimanu koje hipermarketi teško mogu efi-kasno da uvrste u svoj asortiman npr. gotovih jela. Iako se gotova jela mogu naći i u hiper-marketima, supermarketi su mnogo dostupniji za češće kupovine, što je kod gotovih jela vrlo

23

bitno. Drugo rešenje je ponuda dodatnih usluga u supermarketima: foto usluge, uključivanje lekova u prodajni asortiman i dr. U Srbiji će doći do porasta učešća supermarketa u maloprodaji prehrambenih proizvoda sa 19 na 23% u 2012., ali se učešće supermarketa u budućnosti neće značajnije povećavati. Pojava hipermarketa i povećan broj supermarketa će uticati na zelene pijace. Intenzivnija kon-kurencija će sigurno primorati prodavce na efikasniju logistiku što je kod proizvoda koji se prodaju na pijacama veoma bitno. Potrošačke navike su prilično jake i pijace će opstati kao maloprodajni format, ali uz verovatno smanjenje značaja koje sada imaju. S obzirom na još uvek nizak standard stanovništva i značajnu cenovnu orijentisanost naših potrošača, ono što Srbiji nedostaje su pravi diskontni trgovci, kao što je npr. nemački Lidl koji je u Hrvatskoj napravio pravu pometnju kada se pojavio na tržištu. Mnogi prodajni objekti u svom nazivu imaju reč diskont, ali pravih diskontnih prodavaca u Srbiji nema. Otvaranje prodajnih objekata koji pripadaju ovom formatu bi značajno poboljšalo poziciju potrošača u Srbiji, naročito onih najugroženijih, jer bi mogli da kupuju proizvode po znatno nižim cenama. Takođe bi konkurencija između diskontera i drugih maloprodajnih formata mogla da dovede do opšteg sniženja nivoa cena. Do 2012. bi diskontni trgovci trebalo da učestvuju sa oko 7% u ukupnom maloprodajnom prometu prehrambenih proizvoda u Srbiji. Od strateškog je značaja da se radi na intenzivnom razvoju elektronske maloprodaje. Dosadašnji trendovi su pozitivni, s obzirom na konstantan rast broja internet korisnika i raz-voj tržišta platnih kartica. Međutim, to je sporo i nedovoljno i mora se dodatno stimulisati razvoj elektronske trgovine, pre svega kroz širenje svesti o prednostima koje ovaj oblik maloprodaje pruža, davanja carinskih i poreskih olakšica za elektronsku maloprodaju, ali i povećanje sigurnosti transakcija u elektronskom prometu. Ne treba očekivati dinamičan skok prometa u internet maloprodaji, ali postepeni rast mora da se javi. Internet se već koristi kod nas kao sredstvo promocije, ali se u budućnosti može očekivati rast ovog vida promovisanja. Internet je značajan izvor pružanja dodatnih usluga potrošačima pre prodaje, u toku prodaje i posle prodaje (informacija o proizvodu, lokacijama gde se može kupiti, uputstava za upotre-bu, popravke i dr.), što naročito može da bude bitno kod specijalizovanih maloprodavaca. Intenzivna konkurencija primoraće maloprodavce koji posluju na srpskom tržištu da efikasno i efektivno posluju i da svoje marketing napore usmere ka potrebama potrošača. Realno je očekivati dalje koncentrisanje domaće trgovine u cilju opstanka u uslovima oštrije (domaće i inostrane) konkurencije. S druge strane strategijske alijanse sa inostranim partnerima ta-kođe mogu biti recept za borbu sa stranom konkurencijom. Od stranih partnera se može dobiti know-how u vezi sa postojećim, ali i novim maloprodajnim formatima, a takođe i značajna fi-nansijska sredstva. Ono što domaća trgovina može da ponudi je poznavanje lokalnog tržišta i dobre lokacije u gradskim jezgrima. Državna administracija i lokalna samouprava moraju da stvore povoljne uslove za razvoj maloprodaje u Srbiji i to kroz niz mera koje podrazumevaju olakšanje procedure za izgranju maloprodajnih objekata, a pre svega onih velikih i onih formata koji nedostaju Srbiji. S tim što treba napomenuti, da razvoj maloprodajne mreže mora da bude planski i da je cilj da Srbija sa sadašnjih 0,57 m2 maloprodajnog prostora i 1.872 evra prometa po glavi stanovnika do 2012. ostvari nivo na kome su sada razvijene tranzicione ekonomije. To je nivo prometa od preko 2.500 evra i preko 0,80 m2 prodajnog prostora po glavi stanovnika. S tim što treba napomenuti da novi maloprodajni prostor koji treba se izgradi mora da bude u funkciji razvoja modernih i efikasnih maloprodajnih formata i tržišnih institucija kao što su hipermarketi, trgovinski centri i sl., a posebno hard diskonti. Kada su u pitanju objekti neprehrambene maloprodaje intenzivan razvoj treba da ostvare «category killer» prodavci. Na kraju posebno treba istaći da država treba da pruži podršku naporima domaćih malo-prodavaca koji žele da internacionalizuju svoje poslovanje. To je izuzetno dobar potenci-

24

jalni kanal za izvoz proizvoda i potencijalno rešenje za ublažavanje spoljnotrgovinskog defi-cita.

2. STRATEGIJA RAZVOJA VELIKOPRODAJE

2.1. Uloga trgovine na veliko u distributivnom sistemu

Trgovina na veliko je jedan od važnih sektora ekonomskog života svake zemlje. Njena ključna uloga je komercijalno i/ili logističko posredovanje u prometu robe od ponude do tra-žnje i to na onom segmentu distributivnog puta koji se odnosi na promet proizvoda i roba na veliko. Trgovina na veliko treba da spoji veliku ponudu, s jedne strane i veliku tražnju, sa dru-ge strane i to prema traženim kvalitativnim uslovima. Takođe, grosistička funkcija jednu od svojih najvažnijih aktivnosti treba da ima u prostornom, vremenskom i finansijskom savlada-vanju jednog, možda najvažnijeg segmenta lanca snabdevanja svakog pojedinačnog artikla, od proizvođača do finalnih potrošača. Grosističke funkcije mogu biti brojne i po pravilu treba da pokrivaju dve ključne aktivnosti jednog potpunog veleprodavca: komercijalnu (marketinšku) i logističku. U okviru prvih, ko-mercijalno – finansijskih funkcija svaki grosista treba da vrši sve one poslove koji se odnose na preuzimanje vlasništva nad robom, a to znači: nabavka, prodaja, sortiranje asortimana, pro-mocija, merčedajzing, savetovanje, informisanje i asistencija svojim kupcima (posebno sitnim maloprodavcima), finansiranje (kupaca, pa čak i dobavljača) itd. Klasične logističke funkcije o okviru kojih grosista ne mora da preuzme vlasništvo nad robom na putu od proizvođača do narednog kupca mogu biti transport, skladištenje, upravljanje zalihama, agencijsko posredo-vanje, špedicija robe u korist kupaca itd. U zavisnosti od toga koje od ranije navedenih funkcija preuzima i u kom obimu, posrednici u prometu na veliko se mogu podeliti na različite načine. Naredna slika prikazuje klasifikaciju nosilaca veleprodajnih aktivnosti, prema rasponu i vrsti funkcija: Slika 1. Razlikovanje posrednika u trgovini na veliko prema rasponu i vrsti funkcija

Ne ulazeći preterano u tipove posrednika u distribuciji na veliko koji su prikazani na prethodnoj slici, treba reći da klasični veleprodavci, po pravilu, preuzimaju vlasništvo nad robom, odnosno vrše manji ili veći broj komercijalnih funkcija. Širi ili uži raspon logistič-kih funkcija mogu da vrše i sami veleprodavci. U poslednje vreme je, posebno u svetu, češći slučaj da se neka ili čak i sve logističke funkcije kupuju na tržištu od "punih" ili "delimič-nih" logističkih posrednika (to su tzv 3PL firme, tj. Third party logistics providers koji vrše

Ra s pon f unkc i j a

Vrsta funkcija

Generalni veleprodavci Specijalisti Franšizeri

»Rack-jobbers« Grosisti u kooperaciji

Logistički provajderi (u svetu)

Špediteri (kod nas), Veletržnice

Cash & Carry

Diskontni centri za prodaju na veliko

Transporteri Skladišne firme

Komisionari Agenti, Brokeri

širok

uzak

komercijalna logistička

25

outsourcing za neko preduzeće u domenu nabavke neke vrste komercijalno-logističkih uslu-ga). Trgovinom na veliko (posmatramo celovit delokrug poslova, odnosno i komercijalne i logi-stičke funkcije) se mogu baviti svi oni koji su formalno registrovani za vršenje tih poslova: klasični trgovci na veliko (tzv. nezavisni grosisti), proizvođači, trgovci na veliko koje su osnovali jedan ili više proizvođača (tzv. zavisni grosisti), poljoprivredni proizvođači i njihova udruženja (npr. zadruge), zastupnici, distributeri itd. Suština svakog posredovanja u prometu na veliko jeste da se posrednik može eliminisati iz lanca, ali se njegove funkcije ne mogu zaobići. Naše pogrešno razumevanje uloge i mesta tr-govine na veliko u sistemu distribucije je bilo zapravo potpuno obratno: posrednik se može "umetnuti" u distributivni lanac, a da pri tom ne mora da vrši nikakvu funkciju. Ulazak u nove faze tranzicije, privatizacija društvenih preduzeća i sveukupne promene u pri-vredi označavaju postepeni kraj takvih, nazovi veleprodajnih firmi, ali se one na nekim seg-mentima veleprodaje i dalje zadržavaju (pre svega u grosističkim granama kao što su farmaci-ja i medicina i prehrana). Podatak koji smo ranije izneli o prosečnom broju zaposlenih po jed-nom grosističkom preduzeću (3), koji je manji od istog podatka u bilo kojoj zemlji EU (pro-sek za EU je 7 zaposlenih po preduzeću u trgovini na veliko) samo potvrđuje prethodno iznet stav da je naša trgovina na veliko i dalje usitnjena, sa prevelikim brojem malih preduze-ća i malog stepena angažovanja kapitala, ljudskih i svih drugih resursa. Ovo kratko podsećanje na domaću realnost izvršeno je iz više razloga, među kojima se svaka-ko ističe pogrešno posmatranje strateške uloge trgovine na veliko, što je samo povećavalo finalnu cenu robe, mnogo više nego što bi to bilo ekonomski nužno i racionalno. Drugi razlog pominjanja naše prakse leži u potrebi podizanja niskog stepena razumevanja posredničkih grosističkih funkcija, odnosno obrazovanja i informisanja šta je to trgovina na veliko zaista i koje su njene prave funkcije i zadaci. Stoga će naredna poglavlja ovog segmenta rada biti po-svećena i usmerena na pojašnjenje i razumevanje posredničke uloge trgovine na veliko, a sve kroz kontekst profilisanja modernih strateških opcija u razvoju ove trgovinske grane kod nas.

2.2. Sfere uticaja trgovine na veliko

Moderna evropska i svetska (u razvijenim zemljama) trgovina na veliko je najznačajniji posrednik u prometu na veliko. Ova konstatacija gotovo podjednako važi i za tržište Evro-pe, Amerike i Japana. Tako, u okviru Evropske unije veleprodajna preduzeća ostvaruju oko 52-55% prometa (kada uračunamo ceo promet na veliko i dodamo deo prometa na veliko koji se izvrši unutar sektora trgovine koja se bavi prometom motornim vozilima i opravkama) od ukupnog prometa i na veliko i na malo celokupnog trgovinskog sektora24. Pokazatelji produktivnosti veleprodajnog sektora, od kojih je jedan od najznačajnijih promet po zaposlenom pokazuju odlične performanse ovog trgovinskog sektora (oko 412.000 evra po zaposlenom na nivou proseka EU u 2004. godini). Sve se to ostvaruje sa veoma skromnim (za naše prilike) prosečnim stopama bruto marže koja na nivou proseka EU, kao i proseka svih grosističkih branši iznosi 5,4%. Kod nas je uobičajeno da se "ide" sa prosečnim veleprodaj-nim maržama koje se kreću od oko 16% pa čak i do skoro 37%, što je prikazano u narednoj tabeli25: Tabela 3. Prosečno ostvarene stope marži po granama trgovine na veliko u Republici Srbiji za 2006. godinu

24 Podaci Eurostat za 2003 godinu. 25 Narodna banka Srbije, Centar za bonitet, podaci za 2006. godinu.

26

GRANA TRGOVINE NA VELIKO PROSEČNA MARŽA (u %)

Posredovanje i zastupanje u trgovini na veliko 30,78 Trgovina na veliko agro-sirovinama 21.92 Trgovina na veliko hranom, i pićima 16.10

Trgovina na veliko kućim predmetima 23.84 Trgovina na veliko repro-materijalom, otpacima 18.94

Trgovina na veliko mašinama i uređajima 25.11 Ostala trgovina na veliko 36.76

TRGOVINA NA VELIKO - PROSEK 26,10 TRGOVINA NA VELIKO I MALO,

OPRAVKA - PROSEK 24.34

Pri analizi podataka iz prethodne tabele treba biti obazriv imajući u vidu određene metodolo-ške neodostatke prezentiranih informacija. Naime, u analizi finansijskih izveštaja Centra za bonitet svrstava sva trgovinska preduzeća prema dominantnoj delatnosti. Imajući u vidu da je najveći broj trgovinskih kuća registrovan i na veliko i na malo, i sa druge strane da je promet na veliko u takvim preduzećima po pravilu dominantan, onda se takve firme u registraciji fi-nansijskih izveštaja svrstavaju celokupno u promet na veliko, iako se dobar deo njihovog pro-meta odvija i na malo. Stoga, prethodne marže praktično predstavljaju prosečne marže na veliko i malo u većini preduzeća u Srbiji koje posluju i na jednom i na drugom segmentu trgovine. U ovom trenutku ne postoji način da iz ukupnog prometa na veliko, odnosno iz prezentiranih marži na veliko izuzmeno promet, odnosno marže koje se realizuju u prometu na malo (u istim preduzećima), da bi nam ostao realan promet, odnosno marže na veliko. Ipak, i kada se izuzme određeni deo (teško je makar i ugrubo reći koji je to deo) maloprodajne marže koja se nalazi u prezentiranim veleprodajnim podacima, ocena i dalje stoji da trgovina na veliko kod nas posluje sa visokim maržama, prosečno posmatrano i posebno u pojedinim granama grosističkog poslovanja. Analizirajući ove podatke dolazi se do lakog zaključka ot-kud ogroman broj grosista, odnosno istovremeno grosista i detaljista (u jednoj firmi) kod nas – isplativost trgovačkog posredovanja na veliko je višestruka, imajući u vidu prosečne marže koje su po nekoliko (realno bar 3) puta veće nego u evropskim tržišnim uslovima. Kada se zna da je obrt kapitala u veleprodaji takođe visok, jasno je da ova delatnost nudi i danas nat-prosečne mogućnosti prinosa na uloženi kapital. Dakle, visoke marže i veliki broj firmi koji učestvuje u horizontalnim ili vertikalnim lancima snabdevanja na veliko prouzrokuju više cene roba prema svojim kupcima (maloprodavcima i/ili svojoj mreži na malo, pošto smo rekli da je najveći deo trgovinskih kuća registrovan i za veliko i za malo), a samim tim i više finalne cene roba. Ovakav način maržiranja roba i rela-tivno mali ulozi za otpočinjanje poslovanja (u smislu enormnog uvećanja broja preduzeća u ovoj branši trgovine) su posebno bili izraženi u prethodnom periodu. Svi evropski i srpski pokazatelji koji su izneti u delu studije koji se odnosi na razvoj veleprodajne mreže ukazuju na značaj grosističkog posredovanja. Isto tako, ukazuju i na širo-ku sferu uticaja koje trgovina na veliko treba da ostvaruje sa raznim činiocima na tržištu. Na-redna slika prikazuje osnovne sfere i činioce uticaja na poslovanje trgovine na veliko i obrat-no:

27

Slika 2. Makro i mikro (poslovno) okruženje trgovine na veliko26

Slika sasvim jasno pokazuje, a svetske i evropske tendencije u strateškom razvoju trgovine na veliko potvrđuju, da se grosistička funkcija nalazi pod uticajem velikog broja faktora iz ma-kro i mikro okruženja. S druge strane, moderna, efikasna i kvalitetna grosistička funkcija mo-že u manjoj ili većoj meri da utiče na "dešavanja" u sferama koje ovi faktori pokrivaju. To se posebno odnosi na važne uticaje trgovine na veliko na svoje poslovno okruženje: kupce, do-bavljače, transportere, špeditere itd. Drugim rečima, sve ono što se dešava u makro i mikro okruženju trgovine na veliko utiče na njen rad u manjoj ili u većoj meri. Ipak, presudan uticaj jeste internog porekla, odnosno tiče se izbora strateške opcije i pozicije konkretnog trgovinskog preduzeća na veliko, kako na ce-lom distributivnom tržištu, tako i na pojedinim segmentima grosističkog tržišta.

2.3. Strategije grosističkog poslovanja

Kako trgovina na veliko u Srbiji da izvrši pozicioniranje, intergransko i intragransko? Izbor strateškog poslovnog polja, ukoliko je u pitanju novo preduzeće ili repozicioniranje poslov-nog koncepta firme koja već posluje, će biti veoma bitni segmenti svakog trgovinskog predu-zeća na veliko u narednih nekoliko godina u našoj zemlji. Izabrati pravu poslovnu strategiju u velikoj meri zavisi od startnog opredeljenja osnivača firme na koji način grosista želi da po-sluje, na kom tržištu i za koje kupce. Rešavanjem ova tri ključna problema svaki trgovac na veliko otpočinje proces prilagođavanja svetskim trendovima poslovanja trgovine na veliko i bira svoje "mesto" na tržištu. Sasvim jasno se podrazumeva potreba brzog pozicioniranja i re-pozicioniranja, jer će veći "pojesti" manje, brži će "prestići" sporije i jednom rečju najbolji će opstati na tržištu. Evropski i svetski trendovi u izboru poslovne strategije trgovaca na veliko ukazuju na ne-koliko ključnih trendova: • IZBOR POSLOVNE STRATEGIJE TRGOVINE NA VELIKO KOJA ĆE POVEĆATI

OBIM PRODAJE I SMANJITI OPERATIVNE TROŠKOVE POSLOVANJA. Gene-ralno rečeno, to je moguće uraditi na nekoliko načina:

♦ internacionalizacija poslovanja (za većinu naših trgovaca je bitan regionalan izla-zak na druga tržišta – pre svega na tržišta tzv. Zapadnog Balkana, odnosno CEFTA sporazuma);

26 Na osnovu bazične ideje iz Studije: The Internal Market: a Challenge for the Wholesale trade. Office for Offi-

cial Publications of the European Communities, Luxembourg, 1991.

MAKRO OKRUŽENJE

Finansijsko tržište

Tehnološke inovacije

Trgovinska politika

Regulacija tržišta

Tržište rada

Transporteri i skladišta

MIKRO OKRUŽENJE

Kupci

Proizvođači i/ili uvoznici

TRGOVINA NA VELIKO

28

♦ čvršće povezivanje sa kupcima i dobavljačima (razne vrste nabavnih lanaca i supply chain sistema – vertikalna integracija);

♦ preuzimanje manjih firmi od strane većih (ranije spomenuta koncentracija);

♦ ulazak u veleprodajne klubove (horizontalna integracija);

♦ dalja specijalizacija poslovanja i profilisanje ponude preduzeća (jedna robna grupa ili veći broj srodnih robnih grupa); i

♦ kod proizvođača koji se bave prodajom na veliko potrebna je svest o tome da je distribucija i promet podjednako važna kao i sama proizvodnja (to je kod naših proizvođača ne tako čest slučaj).

• VEĆE I BRŽE ULAGANJE U MODERNE INFORMACIONE TEHNOLOGIJE U

SVIM SFERAMA POSLOVANJA. To je posebno bitno u sledećim segmentima:

♦ potpuno povezivanje informacijama svih delova firme, svih službi i sektora (po-sebno je bitna veza koja mora biti kompletno informaciono podržana u toku procesa prijema i realizacije porudžbine – od kada kupac naruči robu dok ne preuzme ili mu se roba ne isporuči);

♦ kompjuterizacija skladišta raznim oblicima moderne informacione tehnologije (bar cod, skeneri, RFID tehnologija, itd.);

♦ otvaranje mogućnosti za razne vrste i vreme poručivanja (kao što su narudžbine telefonom, internetom, tokom celog dana itd.);

♦ ulaganje u softverska rešenja za upravljanje zalihama robe na novi način (roba ne sme da nestane sa skladišta već se mora naručiti pre nego što nestane, tj. u sva-kom trenutku trgovac na veliko mora da zna gde mu se nalazi svaki komad ili kilo-gram robe jer je propuštena prodaja jedan od najvećih problema trgovine na veliko kod nas, a to je posledica “odokativnog” metoda za upravljanje zalihama koji je još uvek najprisutniji); i

♦ ulaganje u softverska i druga tehnička rešenja po pitanju optimizacije tran-sporta robe koja dolazi ili odlazi iz skladišta (optimizacija ruta kretanja vozila uz uzimanje u obzir kapacitete voznog parka, sisteme "praćenja" i kontrole transportnih jedinica na daljinu).

• DALJE JAČANJE LOGISTIČKE FUNKCIJE I SVIH POSLOVA KROZ KOJE SE

ONA PROŽIMA KOD TRGOVACA NA VELIKO. Pri tome je potrebno razumeti sle-deće:

♦ logistički menadžment je veoma značajan segment operativnog menadžmenta svake firme;

♦ na logistiku se mora gledati kao skup integrisanih poslova čiji je glavni zadatak da prebacuju, prate i čuvaju robu na putu od ulaska robe u firmu do njenog od-laska kod kupaca;

♦ značaj logističkih poslova je "otkriven" u okviru velikih zapadnih firmi pre sve-ga pod uticajem velikih troškova koje ovi poslovi prouzrokuju (posebno u sklopu internacionalizacije prodaje i nabavke firme); i

♦ uloga logistike se mora valorizovati kroz bar tri elementa:

- sistemsko grupisanje svih poslova koji spadaju u logistički domen (kriterijumi za izbor ovih poslova se razlikuju od firme do firme ali u principu tu spadaju: upravljanje zalihama, upravljanje skladišnim sistemom firme, upravljanje tran-sportom i upravljanje informacijama koje prate fizički tok robe);

29

- tretiranje logističkog odlučivanja istim rangom odgovornosti kao i odlučivanje vezano za upravljanje kategorijama proizvoda (ovo je danas veo-ma bitan trend u procesu upravljanja asortimanom i zalihama – praktično nema nijedne zajedničke odluke iz domena nabavke, strukturiranja asrotimana i svih drugih aspekata osnovnog trgovačkog biznisa bez zajedničke odluke menadžera logistike i menadžera kategorije proizvoda); i

- pozicioniranje logistike kao ravnopravne grupe poslova u prvi hijerarhijski red organizacione strukture firme.

• GENERALNO POVEĆANJE KOMPETENTNOSTI FIRME. To je, na primer, mo-

guće u sledećim sferama (osim već pobrojanih – povećanja prodaje, internacionalizacije, informatizacije i logistike):

♦ kvalitetno vršenje funkcije upravljanja ljudskim resursima (radna snaga ima po pravilu viši stepen obrazovanja u trgovini na veliko u odnosu na trgovinu na malo);

♦ uvođenje novih funkcija koji će značiti bogatiji servis potrošača i dodavanje vrednosti za kupce trgovine na veliko (postoje shvatanja da će dve ključne reči u trgovini na veliko u narednom periodu biti servis potrošača i dodata vrednost);

♦ dodatno povećanje senzitivnosti firme na promene (fleksibilnost na promene je tr-govini na veliko više nego potrebna jer se ona lako može od strane raznih subjekata istisnuti sa tržišta);

♦ kontinuirana inovativnost u svakoj sferi poslovanja (brza promena strukture asor-timana, pravovremeno sprovođenje potrebnih organizacionih promena itd.);

♦ veća orijentacija ka strategiji outsourcing-a u svakom poslovnom domenu (na-ravno u domenima gde se oceni da će od prepuštanja obavljanja poslova spoljnim firmama biti više koristi nego štete i tamo gde su se već specijalizovale jake posred-ničke firme; na primer, u okviru logistike u svetskim razmerama postoji veliki broj logističkih provajdera koji su spremni da ponude kvalitetnu delimičnu ili potpunu lo-gističku uslugu); i

♦ kompjuterizacija firme i zaposlenih po principu jedan komercijalista, jedan lap top.

• ULAZAK U DOMAĆE I MEĐUNARODNE LANCE SNABDEVANJA. Trgovina na veliko je u takvoj poziciji, u sredini lanca distribucije da joj je najlakše da se integriše u jedinstven distributivni tok od primarnog i sekundarnog proizvođača, pa sve do finalnog potrošača, pri čemu je bitno sledeće:

♦ integracija u Supply chain sisteme je itekako povezana sa strategijom internacionali-zacije poslovanja trgovaca na veliko; integrisanje u lance snabdevanja je moguće implementirati u domaćim, regionalnim, evropskim i svetskim okvirima. Kon-kretna strateška opcija zavisi od delatnosti svakog grosiste, odnosa na tržištu i budu-ćeg kretanja odnosa snaga u distributivnom kanalu;

♦ povezivanje u sisteme snabdevanja će u skorijoj budućnosti biti i obaveza, ali i šansa za domaće grosiste. To drugim rečima znači da će oni na to biti naterani tržiš-nom logikom, pre svega, multinacionalnih kompanija (iz proizvodnje i/ili trgovine) koje imaju strateški interes na tržištu Srbije. Takođe, naša trgovina na veliko ne po-sluje više (kao što je to bilo do skora) na zatvorenom tržištu, već se nalazimo na jako bitnom distributivnom - logističkom centralnom CEFTA čvoru;

♦ povezivanje domaćih grosista u regionalne Supply chain sisteme će i njima do-neti određene koristi, pre svega u smislu stabilnosti poslovanja i opstanka na tr-žištu. U svakom lancu snabdevanja se deli rizik poslovanja, razmenjuju se informa-cije, pravilnije raspodeljuju zalihe roba (kojih ima više na više mesta u prostoru –

30

bliže potrošačima) i što je najvažnije, svaki član u lancu ima svoj deo profitnog kola-ča;

♦ s tim u vezi treba napomenuti da će možda našim grosistima otpor za ulazak u lance snabdevanja predstavljati to što se u njima posluje sa normalnim marža-ma (3-5%) u tržišnim prilikama, uz veliku odgovornost prema svojim partnerima i zajedno prema kupcima, dakle, uz mnogo više napora a manju zaradu. Izvesno je da ko bude na vreme razumeo potrebu ulaska u dugoročnije partnerstvo taj će opstati na tržištu na duži rok;

♦ ulazak u globalne lance snabdevanja (posebno kao deo sistema poslovanja multinacionalnih kompanija koje posluju kod nas) za našu grosističku mrežu je pi-tanje vremena. Već danas postoje neke vrste zajedničkih nastupa nekih domaćih maloprodajnih i veleprodajnih kuća. Takođe, pojavljuju se prvi pokušaji sklapanja dugoročnijih ugovora sa stranim proizvođačima što bi domaćim grosistima obezbe-dilo dugoročno i stabilno snabdevanje, manji rizik poslovanja, niže troškove (pre svega zaliha i skladištenja) i konačno boljitak za domaće potrošače;

♦ tradicionalno posmatrano, trgovina na veliko se može udruživati "unapred" i "unazad", odnosno pažnja se može skoncentrisati kroz bolju saradnju sa malopro-dajom ili proizvođačima. Koncept menadžmenta procesima unutar lanca snabdeva-nja podrazumeva povezivanje svih učesnika u jedan sistem kreiranja vrednosti, da-kle, i proizvođača, grosista i detaljista. Ključne prednosti takvim povezivanjem se ostvaruju na polju logistike i u krajnjem na segmentu finansija;

♦ pred našom grosističkom mrežom (posebno neprehrambenim granama grosizma – repromaterijal, mašine, oprema) nema puno izbora – ili će se povezati u neki dugo-ročno integrisan Supply chain sistem (domaći, regionalni, evropski i svetski), ili će polako propadati i na kraju nestati sa tržišta. Sva svetska iskustva i predviđanja na dugi rok ukazuju na taj pravac odvijanja stvari, koliko god se to nekom svidelo ili ne.

2.4. Strateško repozicioniranje grosističke mreže

Za sprovođenje ovih opštih strateških preporuka za repozicioniranje domaće trgovine na veliko treba prvo naći svoje mesto na tržištu, odnosno pozicionirati svoju ponudu. Naredni grafik koji ukršta strategiju trgovaca na veliko na segmentu asortimana i servisa potrošača i ti-me pravi jedinstvenu poziciju ukupnog paketa ponude firme, može u tome da pomogne:

31

Slika 3. Pozicioniranje "paketa ponude" trgovine na veliko

U strateškom smislu, pozicioniranje "paketa ponude" trgovine na veliko bi trebalo da se locira u jednom od četiri strateška polja koje svako za sebe ima posebne karakteristike. Specijalizovan grosista širokog spektra usluga - u okviru "paketa ponude" dominira veoma uzak asortiman (par robnih grupa) i široka lepeza pratećih usluga iz domena servisa potroša-ča, kao što su isporuka robe na adresu kupca (hitna, redovna itd.), merčedajzing itd. Ocena je da u našoj zemlji ima malo firmi koje bi prošla oštre standarde pozicioniranja u ovoj grupi, ta-ko da je to strateško polje u budućnosti otvoreno za grosiste koji rade, pre svega, na polju ve-letrgovine kapitalnim dobrima i skupljim robama široke potrošnje. Ovo strateško polje može biti veoma profitabilno, što svetska praksa potvrđuje. Specijalizovan veletrgovac uskog paketa usluga - mali broj robnih grupa i mali broj usluga koji prate asortiman su osnovne odrednice ove strateške grupe. Prvobitni cash & carry centri kao objekti veletrgovine po principu samousluge, nastali u trgovini tekstilom, su upravo bili grosisti sa veoma malim brojem dodatnih usluga, ali zato sa niskim cenama i na udaljenim ali lako dostupnim lokacijama. Ovo strateško polje je danas na našem tržištu još nedovoljno popunjeno. Najbolji primer za nepopunjena mesta u veleprodaji u ovom segmentu predstavlja nedostatak tzv. outlet storova na veliko, kao udaljenih objekata od centra grada, koji imaju robu kojoj je prošla sezona i modni trend. Ove objekte u prometu na veliko moguće je očekivati u segmentu veleprodaje tekstila, obuće, nameštaja itd. Takođe, treba očekivati da ovo polje možda, ali ne u skorije vreme, popuni neki veletrgovac regionalnog tipa koji će se baviti trgovinom na veliko repromaterijalom, kapitalnim dobrima, polovnim automobilima i rezervnim delovima. Otuda, samo veliki obim posla i sigurni i kontinuirani poslovni aranžma-ni ovo strateško polje može učiniti atraktivnim. Generalni veletrgovac koji ima bogat servis potrošača - odlikuje ga veći broj robnih grupa i široka paleta pratećih usluga koje mogu biti više ili manje diferencirane (po različitim kriteri-jumima). Na ovom strateškom polju se već nalazi par domaćih firmi, posebno onih iz domena veletrgovine prehranom, uvoznog karaktera, ali je obim usluga kod ovih preduzeća u veletr-govini po pravilu nesegmentiran i važi za sve kupce podjednako, što ovim grosistima samo povećava troškove poslovanja. Dakle, glavna zamerka a ujedno i strateška preporuka firmama koje u budućnosti misle da mogu da uđu na ovaj tržišni deo, jeste da asortiman treba da osta-ne relativno dubok, ali ne i preterano širok. Strategiju servisa potrošača treba da prilagode tr-žišnim segmentima, odnosno matrici profitabilnosti robnih grupa i glavnih kupaca. Procena je da će na ovom grosističkom polju u skorijoj budućnosti vladati najveća konkurencija jer je

Se r v i s po t r ošača

Bogat

Siromašan

Uzak Širok

Specijalizovan grosista širokog spektra usluga

Specijalizovan grosista uskog

spektra usluga

Generalni grosista širokog spektra

usluga

Generalni grosista uskog spektra usluga

Profilisanje asortimana

32

veoma atraktivno. Ko pre svoju stratešku poziciju "zaokrene" ka izlasku iz ove tržišne niše, on će pre ostvariti konkurentsku prednost na tržištu. Generalni grosista uskog paketa usluga - ovo strateško polje je danas u našoj zemlji najzastu-pljenije, ali, imajući u vidu evropske i američke trendove na pogrešan način. Pogrešne firme su pozicionirale ovde svoju ponudu. Klasični veleprodavci ovde moraju sniziti svoje usluge na minimum, odnosno njihova strategija ne može da bude nešto između. To dalje znači da ge-neralni grosizam ne može da opstane sa srednjim nivoom nesegmentiranog servisa potrošača, već se mora trgovac na veliko opredeliti - ili će ići ka bogatom servisu potrošača, ili će broj i diferenciranost usluga svesti na minimum. Pitanje je izbora kuda će najveći broj domaćih gro-sista otići iz ovog polja, ali se nešto promeniti mora. Ako se ode ka punom paketu usluga on-da je strategija već ranije opisana. Međutim, ako se ostane u ovom poslovnom segmentu, on-da se mora poslovati po sistemima danas u svetu poznatih cash & carry centara. Kako u našoj zemlji nema pravih cash & carry centara (po svim pravnim i tržišnim kriterijumima), onaj ko prvi bude ušao u takav način poslovanja ostvariće najveće beneficije. U budućem periodu repozicioniranja trgovine na veliko u našoj zemlji treba očekivati brze zaokrete i promene u strateškom ponašanju. Smerovi poteza mogu biti različiti u za-visnosti od toga u kom se trgovinskom segmentu trenutno nalazi trgovac na veliko, odnosno kakva mu je procena da li negde da krene ili ne. U svakom slučaju grosisti se moraju bolje pozicionirati i to tako što će promeniti strateško po-lje ili će u poslovanje na strateškom polju na kome se sada nalaze primeniti sve standarde evropskog i svetskog grosizma. Najlošija situacija će biti ako se grosista zadrži na nekim po-ljima između - to je jasno na prethodnoj slici označeno "zabranjenom zonom" odnosno najlo-šijim mogućim strateškim pozicijama. To nisu strateška polja već su to neke polovične i među strategije koje mogu opstati samo u zatvorenom tržištu, kako je do skoro bilo naše. Male, po pravilu "tašna - mašna" firme i srednja, nedovoljno profilisana veletrgovinska preduzeća koja u budućnosti ne budu ulagala u svoj razvoj će ostati na "ničijoj zemlji", ili će biti "progutane" od velikih konkurenata. Naredna slika prikazuje preporuke i očekivane pozitivne tendencije u promeni pozicije najve-ćeg broja grosista u našoj zemlji:

33

Slika 4. Strateško repozicioniranje trgovine na veliko u Srbiji

Stepen profitabilnosti svake strateške opcije u budućnosti na našem tržištu je teško prognozi-rati. Ipak treba reći da se može očekivati sledeće: • strateško polje broj 3 će biti najatraktivnije (najprofitabilnije) za buduće promene strateš-

ke pozicije grosista, ali će istovremeno i biti pod udarom najveće domaće i strane konku-rencije;

• strateško polje broj 1 će biti mesto za stratešku poziciju malog broja visoko profitabilnih poslova, ali takođe pod uticajem domaće i strane konkurencije;

• strateško polje broj 2 će se najkasnije "popuniti", možda tek sa većim prisustvom stranih fabrika kod nas i šireg regionalnog povezivanja proizvodnih i veleprodajnih preduzeća iz regiona; i

• strateško polje broj 4 će verovatno najpre zauzeti neka strana trgovinska kuća jer je for-mat preduzeća koji na ovom polju posluje kod nas nepoznat, što će verovatno otvoriti put ka većoj produkciji ovih objekata i jačanju konkurentnosti ovog dela grosističke mreže.

1. Specijalizovan grosista širokog spektra usluga

Veletrgovina medicinskom opremom, kompjuterima,

lekovima, kozmetikom automobilima itd.

2. Specijalizovan grosista uskog spektra usluga

Veletrgovina repromaterijalom i poluproizvodima regionalnog tipa

3. Generalni grosista širokog spektra usluga

Veletrgovina prehranom, pićem, duvanom, tekstilom i ostalom

robom široke potrošnje

4. Generalni grosista uskog spektra usluga

Veletrgovina prehranom, pićem i hemijom -

cash & carry centri

GROSISTIČKA GRANA

STRATEŠKO POLJE

34

3. STRATEGIJE RAZVOJA SPOLJNOTRGOVINSKOG SEKTORA PRIVREDE

3.1. Strategije povezivanja privrede Srbije sa svetskom privredom

U periodu velike međuzavisnosti nacionalnih privreda, kakva danas postoji u svetu i koji označavamo pojmom globalizacija svetske privrede, koja se ogleda u sve intenzivnijim toko-vima međunarodne trgovine ali i plasmanu privatnog kapitala u inostranstvo kroz strane di-rektne investicije, sve privrede u svetu su značajno upućene na međusobnu privrednu sarad-nju. Ovo proces je još značajniji za male zemlje koje ne mogu pravilno privredno da se razvi-jaju bez intenzivne saradnje sa inostranstvom. Preduzeća su glavni nosioci međunarodne po-slovne aktivnosti i ona su motivisana profitnim ciljevima. Ali i države imaju svoje interese u pospešivanju privredne saradnje sa inostranstvom, a njihovo učešće u ovoj aktivnosti sastoji se u regulatornoj i nadzornoj funkciji nad međunarodnim poslovanjem koje tangira dotičnu zemlju. Da bi jedna država pravilno regulisala međunarodnu trgovinu i druge aktivnosti međunarod-nog poslovanja na svojoj teritoriji ona stupa u odnose saradnje sa drugim državama i kroz raz-ne oblike te saradnje reguliše celokupnu međunarodnu privrednu aktivnost. Neki od tih oblika saradnje država su i institucioanlizovani, a najznačajnija institucija u oblasti regulisanja me-đunarodne trgovine u svetu je Svetska trgovinska organizacija (WTO). Ova organizacija je počela sa radom 1995. godine, iako je do tada bilo nekoliko pokušaja da se stvori takva jedna institucija u oblasti međunarodne trgovine. Do tada međunarodnu trgovinu je regulisao Opšti sporazum o carinama i trgovini (GATT), koji je važio od 1948. godine. Osim Svetske trgovin-ske organizacije postoji i veliki broj drugih međunarodnih institucija koje regulišu međuna-rodnu trgovinu, neke u njenom totalitetu a neke pojedine aktivnosti i segmente međunarodne trgovine. Za jednu nacionalnu privredu je izuzetno značajno da bude članica međunarodnih trgovin-skih institucija jer tada na pravilniji i bolji način može zaštititi svoje interese. Male zemlje imaju i manju pregovaračku snagu u međunarodnim trgovinskim pregovorima, koja je gotovo beznačajna kada te male zemlje pregovaraju sa velikim i razvijenim zemljama na bilateralnoj osnovi. Ali kada male zemlje učestvuju na međunarodnim trgovinskim pregovorima na plula-teralnoj ili multilateralnoj osnovi, u okviru Svetske trgovinske organizacije, one mogu pove-ćati svoju pregovaračku moć stupanjem u interesne grupe sa drugim državama i na taj način ostvariti u značajnijoj meri svoje ciljeve i zaštititi svoje trgovinske interese. Srbija je mala država i privredno nedovoljno razvijena. Ona čak nije iskoristila sve potencija-le privrednog rasta koje joj stoje na raspolaganju. U poređenju sa državama sličnim po veliči-ni, broju stanovnika i obilnosti prirodnih resursa Srbija značajno zaostaje u svom privrednom razvoju. Srbija nije još uvek izašla iz procesa tranzicije na putu ka punoj i funkcionalnoj tržišnoj privredi, iako je devedesetih godina 20. veka imala bolju startnu poziciju od većine privreda istočne Evrope. Naša zemlja još uvek nije integrisana u najznačajnije multilateralne institucije koje regulišu međunarodnu trgovinu. U decembru 2004. godine povučen je zahtev za prijem SRJ u WTO, a posebne zahteve za pri-jem su podnele Srbija i Crna Gora. Zahtev Srbije je usvojen na sednici Opšteg saveta WTO 15. februara 2005. godine i osnovana je Radna grupa za pristupanje Srbije. Ovome svemu je prethodio pokušaj da Savezna Republika Jugoslavija (SRJ) postane članica WTO. Srbija je već u martu 2005. godine predala Memorandum o spoljnotrgovinskom režimu i ubrzo je po-čeo proces pitanja i odgovora vezanih za ovaj dokument. Kada je stvorena dovoljna doku-mentaciona osnova sazvan je prvi sastanak radne grupe za pristupanje Srbije WTO, 7. oktobra 2005. godine. Srbija je predala nacrt Liste koncesija za robu 26. aprila 2006. godine i infor-macije o poljoprivredi što je stvorilo prostor za održavanje drugog sastanka Radne grupe za pristupanje Srbije WTO 8. juna 2006. godine i time su stvoreni uslovi za početak pregovora

35

o tržišnom pristupu. I nacrt Liste specifičnih koncesija za usluge je predat 18. oktobra 2006. godine. Srbija je usvojila Akcioni plan prilagođavanja svojih propisa pravilima WTO, što je najvažniji rezultat pregovora o pravilima, a takođe je i usvojen revidirani nacrt liste koncesija za robu i usluge. Očekuje se sazivanje i četvrtog sastanka radne grupe za pristupanje Srbije WTO kako bi se videle reakcije članica radne grupe na revidirani nacrt koncesija. Proces učlanjenja Sr-bije u WTO je u ključnoj fazi. Sve zemlje članice WTO koje su uzele učešće u radu radne grupe za učlanjenje Srbije u WTO težiće da od Srbije izdejstvuju što veće trgovinske koncesi-je, kao naknadu za ulazak u WTO i korišćenje WTO preferencijala. Ove zemlje će nastojati da što više izjednače vezane carinske stope (bound rates) o kojima se pregovara sa carinskim stopama koje Srbija trenutno koristi (applied rates).27 Osim ovog makro pogleda na privrednu saradnju koji nam prikazuje institucionalne veze Srbije sa svetskom privredom, mi uključivanje Srbije u globalnu privredu možemo posmatrati i sa mikro nivoa. Međunarodna trgovinska razmena se ogleda kako u trgovini robama sa ino-stranstvom, tako sve više i u trgovini neopredmećenim proizvodima, kakave su usluge i proiz-vodi koji sadrže intelektualnu svojinu. Kada preduzeće postane razvijeno i finansijski moćno i preraste nacionalno tržište ono počinje sa ekspanzijom i na strana tržišta. Nije dovoljno da preduzeće ima odgovarajući proizvod, da poseduje sredstva za dalju ekspanziju i da bude konkurentno na stranom tržištu, već ono mora odabrati i pravi način nastupa na stranom trži-štu. Osnovno pitanje koje se tom preduzeću nameće prilikom ulaska na strano tržište je koliki ri-zik želi da preuzme nastupom na stranom tržištu. Odgovor na ovo pitanje je ključan u izboru oblika (forme nastupa) na stranom tržištu. Ako želi da minimizira rizik nastupa na stranom tr-žištu onda će se preduzeće opredeliti za izvoz robe ili usluga, uz obezbeđenje plaćanja od strane inostranog partnera. Međutim, većem riziku često je imanentan i veći profit, pa predu-zeće koje želi nastupiti na stranom tržištu nekada svesno preuzima veći rizik, pa bira neke slo-ženije oblike nastupa na stranom tržištu. Izbor oblika nastupa na stranom tržištu zavisi i od vrste proizvoda koji se pojavljuju u međunarodnoj trgovini. Izvoz robe se značajno razlikuje od izvoza usluga i intelektualne svojine, zbog njihovog nematerijalnog karaktera. Takođe, izvoz usluga koji je uglavnom vezan za fizički rad čoveka različit je od izvoza nematerijalnog znanja i neopredmećene tehnologije. Zato pojedini vidovi proizvoda nameću izbor pojedinih vidova nastupa na stranom tržištu. Međutim, preduzeće koje želi da nastupi na stranom tržištu je to koje bira koju vrstu proizvoda želi da izvozi, jer kada govorimo o jednom procesu proizvodnje preduzeće može izabrati da izvozi proizvode u raznim stadijumima ovog procesa. Osim izvoza pojedinih vrsta proizvoda trend koji se sve više manifestuje u međunarodnoj tr-govini je izvoz kapitala. U ovom slučaju preduzeće preuzima maksimalni rizik jer osim izvo-za proizvoda on plasiranjem kapitala podiže proizvodne i poslovne prostore u inostranstvu. Obično se to danas postiže plasiranjem privatnog kapitala u obliku stranih direktnih investici-ja, čime se osniva sopstveno preduzeće u inostranstvu. Dominantni nosioci ovog procesa u međunarodnj trgovini su transnacionalne kompanije. Jedan od načina umanjenja rizika u slu-čaju izvoza kapitala je da se u zemlji na čije se tržište želi ući nađe poslovni partner sa kim se može podeliti to ulaganje (zajedničko ulaganje). Izvozom kapitala se često supstituiše izvoz robe i drugih proizvoda međunarodne trgovine, tako da dobijamo podatke o padu izvoza robe. Ali da bi preduzeća iz jedne zemlje mogle da izvoze proizvode intelektualne svojine ili poslovne formate kroz izvoz kapitala, ta preduzeća moraju biti na visokom nivou razvoja koji bi im to omogućio. Izvoz Srbije se još uvek uglavnom bazira na izvozu slaboprerađenih siro- 27 Predrag Bjelić ”Međunarodna trgovina” Ekonomski fakultet, Beograd, 2008, str. 499-502.

36

vina i proizvoda sa manjom novododatom vrednošću. U pogledu razmene privatnog kapitala Srbija je značajan neto uvoznih stranih direktnih investicija. Da bi se ova situacija preokrenula država može da preuzme niz mera koje spadaju u sferu spoljnotrgovinske politike, kao što je unapređenje uvoza tehnologije i neopredmećenog zna-nja, pospešivanje ulaganja preduzeća u istraživanje i razvoj, jačanje zaštite intelektualne svo-jine, posebno domaće kroz patente, liberalniji devizni režim i olakšice za aktiviranje domaćeg kapitala, i slično.

3.2. CEFTA sporazum i strategija regionalnog povezivanja

Regionalna integracija u Jugoistočnoj Evropi inicirana je potpisivanjem Memoranduma o raz-umevanju o liberalizaciji i olakšavanju spoljnotrgovinskih tokova 27. juna 2001. godine od strane Albanije, Bosne i Hercegovine, Bugarske, Hrvatske, Makedonije, Rumunije i tadašnje Savezne Republike Jugoslavije. Na osnovu ovog Memoranduma pod okriljem Pakta stabilno-sti za Jugoistočnu Evropu nastala je mreža bilateralnih trgovinskih sporazuma između ze-malja potpisnica. Usled određenih problema u primeni sporazuma od strane carinskih organa zemalja u regionu, jer je problematično bilo administrirati toliki broj sporazuma, i zbog nepoštovanja sporazuma od nekih zemalja, došlo se na ideju da se mreža bilateralnih trgovinskih sporazuma zameni Jedinstvenim Sporazumom o slobodnoj trgovini u Jugoistočnoj Evropi. Hrvatska je, iz političkih razloga, bila da se ovaj sporazum podvede pod već postojeću integraciju u Central-noj Evrtopi – Centralnoevropski sporazum o slobodnoj trgovini (CEFTA) koji je 2006. godi-ne, posle ulaska većine njenih članica u EU, opstao samo između Rumunije, Bugarske i Hr-vatske. Međutim, tim originalnim CEFTA sporazumom bilo je predviđeno da članica te inte-gracije može postati samo zemlja koja ima sa svim ostalim članicama te integracije potpisane sporazume o slobodnoj trgovini; koja ima sa EU potpisan sporazum o pristupanju; i koja je članica Svetske trgovinske integracije28. Pošto neke od zemalja u regionu, uključujući i Srbi-ju, nisu ispunjavale sve uslove Deklaracijom iz Zagreba, ovi uslovi su izmenjeni 2006. godi-ne. Tako se danas od zemalja u regionu za pristupanje izmenjenoj CEFTA-i zahteva regulisa-nje trgovinskih odnosa sa svim zemljama u regionu, potpisivanje Ugovora o stabilizaciji i pri-druženju sa EU i članstvo ili posvećenost članstvu29 u Svetskoj trgovinskoj organizaciji. Novi, izmenjeni, CEFTA sporazum koji se sada odnosi na zemlje u Jugoistočnoj Evropi (skraćeno CEFTA 2006) je potpisan od strane privreda članica u decembru 2006. godina, a tokom 2007. godine obavljena je i njegova ratifikacija u zemljama članicama. Većina zemalja regiona je ratifikovala ovaj sporazum i on je za njih stupio na snagu u julu 2007. godine, sem Rumunije i Bugarske koje su istupile iz CEFTA 2006 zbog članstva u EU počev od 1. januara 2007. godine. Srbija je zakasnelo ratifikovala ovaj sporazum pa je on za nas stupio na snagu 24. oktobra 2007. godine. U novom sporazumu nisu ponovo pregovarane trgovinske koncesije vezane za međusobnu robnu trgovinu zemalja članice CEFTA 2006, već su samo preuzete postojeće trgovinske kon-cesije ispregovarane u bilateralnim trgovinskim sporazumima. Značajan napredak CEFTA-e 2006 u odnosu na mrežu bilateralnih trgovinskih sporazuma koji su postojali u regionu je: • efikasnija primena sporazuma, jer se radi o jedinstvenom dokumentu a ne sistemu od 32

sporazuma;

28 Uslovi definisani Deklaracijom CEFTA-e iz Poznana. 29 Da se zemlja nalazi u procesu pristupanja Svetskoj trgovinskoj organizaciji.

37

• pravna sigurnost koju obezbeđuje novi sporazum jer predviđa sistem za rešavanje sporo-va, po modelu UNCITRAL, pa se svi sporovi koji iskrsnu pravno i efikasno mogu rešiti, a takvih problema je bilo u primeni bilateralnih sporauma;

• mogućnost kumulacije regionalnog porekla, što znači da proizvodi koji su rađeni u više zemalja regiona uživaju povlastice bescarinskog uvoza u EU;

• mogućnost kumulacije regionalnog porekla sa evropskim poreklom, što će omogućiti da uvezeni poluproizvodi iz EU mogu biti dorađeni i bescarinski izvezeni u Evropsku uniju; i

• regulisanje trgovinskih odnosa Srbije sa nekim partnerima sa kojima pre nije imala regu-lisane trgovinske odnose, kao što su Crna Gora i Kosovo. Ove teritorije su još u doba po-stojanja SR Jugoslavije, 1999. godine, postale zasebne carinske teritorije i sa njima Srbija sve do sada nije imala regulisane trgovinske odnose.

Cilj CEFTA 2006 je stvaranje zone slobodne trgovine između zemalja članica do 31. decem-bra 2010. godine za robu. Isto tako, predviđa se uključivanje poljoprivrednih proizvoda i uslu-ga u ovaj aranžman. Ali CEFTA 2006 sporazum je tek skoro stupio na snagu i ima naznaka da će biti problema u njegovom sprovođenju. CEFTA 2006 je integracija koja je privremenog karaktera i postojaće sve dok sve zemlje Zapadnog Balkana ne postanu članice EU. I originalni CEFTA sporazum je stvoren da zemlje Centralne i istočne Evrope pripremi za članstvo u EU. Koristi CEFTA 2006 se ogledaju u ko-rišćenju potencijala šireg, regionalnog, tržišta za domaće firme, koje je još uvek značajno za-štićeno od strane konkurencije, i koje predstavlja magnet za strane direktne investicije. Srbija kao centralna zemlja ovog regiona i zemlja sa najvećim privrednim potencijalom mora biti u stanju da prisvoji veći deo ovih novokreiranih koristi, nastalih uspostavljanjem Zone slobodne trgovine u regionu. CEFTA 2006 kreira jednu veću privrednu celinu (regionalnu) i daje mogućnost boljeg po-slovanja domaćim preduzećima. Ima već nekih naznaka da se domaća trgovinska preduzeća žele značajnije proširiti na poslovanje u regionu, izvozom poslovnih formata i nastupom u si-stemu franšizinga sa stranim kompanijama iz Evrope. Budući da se radi o malim tržištima na Zapadnom Balkanu biće povećana atrakivnost svih zemalja sada kada je omogućen nastup stranih kompanija na jedinstvenom, regionalnom, tržištu. Na primeru licenci koje se ustupaju domaćim kompanijama vidi se da one već imaju širi, regionalni, obuhvat. Ali treba imati u vi-du da regionalno tržište za sada omogućava jedino slobodno kretanje roba, dok je slobodno kretanje usluga u planu. Za sada nije predviđena sloboda ustanovljenja preduzeća na regional-nom tržištu Jugoistočne Evrope kakva vlada u Jedinstvenom tržištu EU. Jedna od značajnijih poslovnih mogućnosti koju stvara CEFTA 2006 je da se kompanije iz regiona udružuju radi nastupa na trećim tržištima, uključujući i tržište EU. Ove mogućnosti potkrepljuju tačke u CEFTA 2006 sporazumu koje se odnose na kumuliranje porekla, kako regionalnog tako i tog regionalnog porekla proizvoda sa evropskim poreklom (dijagonalna kumulacija porekla).

3.3. Strategija unapređenja spoljnotrgovinskog poslovanja

Spoljna trgovina Srbije odvija se posredstvom spoljnotrgovinskog poslovanja njenih fir-mi. Srpske firme koje učestvuju u spoljnoj trgovini su rezidenti Srbije, registrovani na njenoj teritoriji. Strane firme koje odluče da osnuju filijalu u Srbiji, po izvršenoj regi-straciji imaju tretman domaće firme Republike Srbije. Spoljnotrgovinsko poslovanje odvija se po specifičnim i standardizovanim procedurama. Ove procedure su rezulatat potrebe da se spoljna trgovina i posao zaključen između fir-

38

mi koje se nalaze u različitim zemljama relizuje uspešno, i efikasno, odnosno u najkra-ćem mogućem roku. Karakteristike spoljnotrgovinskih procedura vezane su za specifičnosti spoljnotrgovin-skog posla u koje spadaju: • veliki broj kako direktnih tako i indirektnih učesnika u zaključenju i realizaciji posla;

• veliki rizik realizacije preuzetih obaveza;

• velika prostorna i vremenska distanca učesnika u poslu što vodi velikim transportnim rizicima pri isporuci robe;

• specifični instrumenti plaćanja;

• specifične procedure, prvenstveno carinska procedura pri realizaciji posla;

• specifičnost u primeni instrumenata naplate spoljnotrgovinskog posla, uz dominaciju dokumentarne naplate;

• obaveza posedovanja prateće dokumentacije i vođenja korektne evidencije ugovorenih i realizovanih poslova; i

• stroge sankcije koje se primenjuju na učesnike u poslu, u slučaju nepoštovanja propisa iz ove oblasti.

Imajući u vidu obim posla i komplikovane procedure, spoljnotrgovinske poslove bi trebalo da obavlja dobro obučen i kvalifikovan kadar. Upravo je kadrovska struktura radnika koji oba-vljaju ove poslove veoma niska i strukturno neodgovarajuća. U spoljnotrgovinskom sektoru preovlađuje radna snaga niže stručne spreme i neodgovarajuće kvalifikacije. Takođe je u spoljnotrgovinskom sektoru do 2000. godine, došlo do odliva radne snage u inostranstvo pa je mali broj iskusnih kadrova koji bi mogli prenositi znanja na mlade saradnike. Od 2000. godine, donet je niz zakona koji su ključni za spoljnotrgovinsko poslovanje, kao što je Zakon o spoljnotrgovinskom poslovanju, Devizni zakon, Carinski zakon, Zakon o stranim ulaganjima. Iako je donošenje ovih zakona imalo za podlogu liberalizaciju spoljne trgovine, a za cilj smanjanje administrativne procedure, ubrzo po njihovom donošenju, javljaju se proble-mi u njihovoj primeni, što se ogleda u donošenju brojnih podzakonskih akata, uredbi, odluka, kojim se pokušavaju uobličiti i objasniti mnoge nedorečenosti u samim zakonima. Pokazalo se da su neke odredbe ovih zakona u praksi neprimenljive i da su donete bez prethodne simu-lacije prakse i konsultacije sa stručnjacima iz pomenutih oblasti. Navešćemo dva karakteri-stična primera: Zakon o spoljnotrgovinskom poslovanju iz 2005. godine i Devizni zakon iz 2006. godine. Zakon o spoljnotrgovinskom poslovanju iz 2005. godine definiše spoljnu trgovinu kao prekogranični promet roba i usluga i time sužava pojam spoljnotrgovinskog posla. Van pojma spoljnotrgovinskog posla ostaju mnogi složeni poslovi, kao i poslovi sa inostranstvom gde predmet posla ne prelazi graničnu liniju. Ovakva promena je trebalo da predstavlja‚"napredak i liberalizaciju spoljnotrgovinskog poslovanja", a dovela je do konfuzije u praksi, odbacivanja odredaba Bečke konvencije, koju smo prethodno ratifikovali i isključenja brojnih spoljnotrgovinskih poslova iz regulative pomenutih zakona. Novi zakon je element inostranosti, protivno evropskoj praksi, zasnovao na prekograničnom prometu. Ovim je odbačena jasna definicija spoljnotrgovinskog prometa, koja je egzistirala u prethodnom zakonu, a oslanjala se na odredbe Bečke konvencije, po kojoj je "spoljnotrgovinski promet, promet robe i usluga između preduzeća i drugih pravnih lica sa sedištem u Srbiji (stajalo Jugoslaviji) i stranih pravnih i fizičkih lica, koji se vrši na osnovu

39

ugovora zaključenih u skladu sa domaćim propisima i međunarodnim ugovorima". Ovim se element inostranosti zasniva na subjektima, učesnicima u poslu koji su rezidenti dve zemlje. Ubrzo po primeni novog Zakona, posledicu novog shvatanja spoljnotrgovinskog posla osetili su srpski izvoznici usluga koji su pružili uslugu stranom partneru na teritoriji Srbije. Pošto po Zakonu to nije izvoz nisu mogli da naplate ovaj izvoz u devizama. Treba imati u vidu da se usluge, koje domaći rezidenti pružaju stranom rezidentu na svojoj teritoriji, smatraju izvozom, čak i po pravilima Svetske trgovinske organizacije. Pošto je ovo postao problem velikog broja uslužnih firmi koje posluju sa inostranstvom, 2007. godine, da bi se problem rešio doneta je Odluka o uslovima i načinu obavljanja platnog prometa sa inostranstvom i Uputstvo za njeno sprovođenje, gde je u delu Platni promet u devizama, definisano da se naplatom iz inostranstva smatraju sredstva ostvarena po osnovu tekućih kapitalnih poslova sa nerezidentima. Ovim uputstvom je učinjen pokušaj da se premosti ograničenje koje izvire iz Zakona o spoljnotrgovinskom poslovanju i na posredan način spoljnotrgovinskim poslom proglasi posao koji će doneti devize ako je zaključen sa stranim rezidentom. Pod ovakvim okolnostima i u uslovima konfuzije zakonskih odredbi, spoljnotrgovinske firme bi trebalo da korektno obavljaju svoj posao. Samo u pomenutom slučaju, učesnici u poslu su u periodu od 2005. do 2007. godine, bili u prilici da traže tumačenje zakonskih propisa i da če-kaju da se neke krajnje konfuzne zakonske odredbe premoste kroz odluke i uredbe kako bi spoljnotrgovinski posao koji su sa pažnjom dobrog privrednika uradili konačno i naplatili. Ovo čekanje i premošćavanje je predugo trajalo i izazvalo je dodatne troškove privrednicima. Druga anomalija primetna je ako se pogledaju odredbe Deviznog zakona iz 2006. godine. Tim zakonom propisije se obaveza unosa deviza po osnovu ostvarenog izvoza, ali ne propisuje obaveza plaćanja uvezene robe, osim unapred plaćene robe. Ako se zna da je spoljnotrgovinski posao zasnovan na ravnoteži robnog i platnog bilansa i da je ravnoteža na mikronivou (na nivou preduzeća) primarna za ostvarenje ravnoteže na makro nivou, onda se s pravom ukazuje na veliku anomaliju da posmatrani zakon dopušta ovu vrstu neravnoteže. Zabrinjava činjenica da imamo devizni zakon koji ne predviđa sankciju za finansijski neza-tvorenu transakciju sa inostranstvom, odnosno neplaćen uvoz. Ovakva zakonska odredba omogućuje uvozniku robe "pranje para" bez ikakvih sankcija. Inostrani prodavac će svoje de-vize za isporučenu robu srpskom uvozniku dobiti sa nekog "prljavog" računa u inostranstvu, a domaća firma će robu, koju je regularno uvezla i za nju platila carinu i porez, istu prodati na domaćem tržištu za "čiste pare." Na ovaj način odredbe u Deviznom zakonu direktno podrža-vaju pranje novca, koji je u zadnjoj dekadi dvadesetoga veka bezočno iznošen iz Srbije. S druge strane ovako nezatvorena transakcija utiče na iskrivljenu sliku platnobilansne ravnoteže iza koje se skriva potencijalno veći platnobilansni deficit zbog neplaćenih potraživanja prema inostranstvu. Veoma često data potraživanja niko i ne traži jer se strani partner namirio sa ne-kog od računa na Kipru i drugim ofšor centrima. Ovakvo zakonsko rešenje podstiče uzvoz, umesto da podstiče izvoz. Uvoznici nemaju zakon-sku odgovornost ako ne plate uvezenu robu, ali izvoznike čeka kazna i do desetak hiljada evra, ako izvezenu robu ne naplate u roku od 180 dana od izvršenog izvoza. To je očigledan primer zakonskog podsticaja neravnoteže spoljnotrgoviskog posla i podsaticanja uvoza. S druge strane, ne sme se zaboraviti da u nekim slučajevima srpski uvoznik ugovara sa name-rom da i ne plati robu ili uslugu stranom partneru i pri tome nema posledica koje proističu iz domaćeg zakonodavstva. Unapređenje spoljnotrgovinske prakse u Srbiji podrazumeva: • Sprovođenje aktivnosti na unapređenju spoljnotrgovinske prakse u samim firmama kroz

proces edukacije kadra koji radi na spoljnotrgovinskim poslovima;

40

• Hitnu reviziju i korekciju zakona koji podržavaju oblast Spoljnotrgovinskog poslovanja uz saradnju relevantnih stručnjaka. Pošto osnovni zakoni ne odgovaraju potrebama spolj-notrgovinske prakse Srbije, od 2005. godine ustalila se praksa donošenja novih odluka i uputstava radi premošćavanja tekućih problema. Time se stvorila šuma dodatnih propisa umesto jednog jasnog zakonskog teksta. Odredbe nekih odluka i uputstava su u kontra-dikciji sa osnovnim zakonom, što kod poslovanja i sprovođenja zakona stvara konfuziju, nesigurnost i dodatne troškove učesnicima u spoljnotrgovinskom poslu;

• Smanjanjem broja uredbi i odluka koje su donete radi ispravljanja propusta u osnovnim zakonskim tekstovima, smanjila bi se i šuma propisa i dokumenta kojih je u 2008. godini ima više nego ikad u dosadašnjo praksi naše spoljne trgovine. Izvesno je da to dodatno čini nesigurnim uslove poslovanja i otežava zaključenje spoljnotrgovinskih poslova;

• Neophodno je jačanje stučne i efikasne službe republičke devizne kontrole spoljnotrgo-vinskih poslova, kako bi se obezbedilo praćenje zakonitosti rada spoljnotrgovinskih fir-mi. Naravno da će i ovaj segment zavisiti od zakonskih rešenja u ovoj oblasti.

3.4. Razvoj složenih spoljnotrgovinskih poslova

Instrumenti spoljnotrgovinske politike su definisani liberalnim konceptom i limitirani pravilima Svetske trgovinske organizacije. Shodno tome, direktni učesnici u spoljnotrgovin-skim poslovima, a time i spoljnotrgovinska mreža, u užem smislu, mogu dugoročno računati na visok stepen slobode u izboru poslovnih partnera, obliku posla, kao i predmetu spoljnotr-govinskih transakcija. U praksi najrazvijenijih zemalja, koje imaju realne mogućnosti da budu bliže modelu apsolut-ne liberalne spoljnotrgovinske politike, po pravilu, je prisutna umereno liberalna spoljnotr-govinska politika. Na osnovu takve politike su spoljnotrgovinske firme maksimalno samo-stalne, dok država prati okvire uravnoteženog spoljnotrgovinskog sistema. Pošto je izvoz značajan faktor razvoja domaće privrede, većina zemalja se trudi da posred-stvom instrumenata svoje spoljnotrgovinske politike izvrši sektorsko i regionalno usmera-vanje izvoza, kako bi obezbedile konkurentan nastup i prodor na međunarodno robno tržište. Usled toga, instrumenti spoljnotrgovinske politike mogu delovati podsticajno na izvoz nekih proizvoda i destimulativno na izvoz drugih proizvoda. Oni mogu delovati i na strukturu spolj-notrgovinske mreže. Spoljnotrgovinska razmena Srbije je od 2000. godine maksimalno liberalizovana. Gotovo 98% pozicija se našlo na slobodnom režimu. Režim kontigenata i kvota je ukinut, dok je zadržan režim automatskih dozvola (onih čiju pri-menu odobrava i Svetska trgovinska organizacija). Svetska trgovinska organizacija dozvolja-va primenu carina, a zabranjuje primenu necarinskih barijera, kao i izvoznih podsticaja, efi-kasnim mehanizmom nadgledanja spoljnotrgovinskih politika svojih članica i sankcionisanja neposlušnih. Kao spontani odgovor na ovu politiku povećao se broj instrumenata necarin-skih barijera u spoljnotrgovinskoj politici velikog broja zemalja. Kako su klasične neca-rinske barijere vrlo uočljive, mnoge zemlje napuštaju primenu klasičnih necarinskih barijera i primenjuju suptilniji oblik necarinskih barijera, kao što su administrativne barijere, koje se manifestuju kroz uvođenje restriktivne nacionalne pravne regulative u relevantnim sektorima. Instrumenti spoljnotrgovinske politike i ostali podsticaji trebalo bi da u narednom periodu bu-du orijentisani na povećanje vrednosti učešća složenih poslova u ukupnoj vrednosti zaključe-nih spoljnotrgovinskih poslova. Podaci ukazuju da se vrednost i broj složenih spoljnotrgovin-skih poslova u Srbiji povećava sa veličinom firme.

41

Kod malih i srednjih firmi preovlađuje redovan uvoz i izvoz. Upravo je potrebno male i sred-nje firme podsticati na složene forme spoljnotrgovinske saradnje, kao što je uvoz i izvoz opre-me na lizing, međunarodni franšizing, zajednička ulaganja itd. U našoj spoljnotrgovinskoj praksi posebno mesto je dato liberalizaciji Zakona o stranim direknim investicijama, čime je učinjen pokušaj podsticanja većeg priliva stranih direktnih investicija u Srbiju. Transnacionalne kompanije kao nosioci stranih direktnih investicija rukovode se isključivo sopstvenim interesima tako da pored pozitivnih uticaja na privredu zemlje domaćina, u ovom slučaju Srbije, a koji se ogledaju kroz rast zaposlenosti, rast izvoza, proizvodnje, širenje tržišta, mogu imati i štetan uticaj. Apsolutna liberalizacija stranih direktnih investicija kroz Zakon o stranim direktnim investicijama u Srbiju može u nekim sektorima izazvati: • monopolizaciju domaćeg tržišta i nanošenje šteta domaćoj industriji;

• priliv prljavih tehnologija pod formom obezbeđenja veće zaposlenosti i razvoja po svaku cenu; i

• neravnomeran sektorski i regionalni priliv stranih direktnih investicija u Srbiju. Odluku o investiranju i davanju lokacije za investiciju donose organi lokalne samouprave koji nisu uvek u stanju da realno sagledaju negativne efekte nekih investicija koje mogu prevazići one pozitivne. Tipičan problem je pokušaj da se u Srbiju prenese prljava tehnologija postrojenja za spaljivanje otpada. Ovi projekti se izlažu predstavnicima lokalne samouprave koji vrlo olako prihvataju vrlo prijemčljive argumente da će baš u njihov kraj doći postrojenje za spaljivanje otpada vredno 300 milona evra i zaposliti stotinak ljudi. Naravno, predstavnici lokalne samouprave ne znaju mnogo o opasnostima po zdravlje i život ljudi koji žive u blizini ovih postrojenja, ne znaju da se ova postrojenja gase u visokorazvijenim zemljama i predstavljaju umiruće tehnologije i olako pristaju da obezbede lokaciju i spremni su da potpišu po sebe i svoju sredinu vrlo štetne ugovore. Da bi se prevazišli ovakvi problemi trebalo bi ubuduće: 1. zakonski definisati ona postrojenja koja su opasna po životnu sredinu i stanovništvo i

odluku o prilivu ovih stranih investicija preneti u nadležnost makro nivoa, nacionalne skupštine, a nikako lokalnih vlasti na nivou predsednika opštine. To podrazumeva zakonsko utvrđivanje liste negativnih investicija, odnosno investicija koje ne treba dopustiti na teritoriji Srbije. Ovakva mera ne bi bila restrikcija priliva stranih direktnih investicija. Ona bi bila paralelna meri postojanja automatskih dozvola koje priznaje i Svetska trgovinska organizacija kada je reč o trgovini opasnim materijama odnosno robom koja zahteva kontrolu i praćenje. U okviru Antimonopolske komisije treba vršiti prethodnu analizu uticaja priliva investicija velike vrednosti (prethodno zakonski definisati vrednost) na privredu Srbije;

2. obezbediti posebne podsticaje za investiranje u određene sektore i određene regione, a što je u skladu sa nacionalnom strategijom regionalnog razvoja;

3. podsticati investitore da investiraju u slobodne eksportne proizvodne zone. U spoljnotr-govinskoj mreži Srbije bilo je 14 slobodnih zona, od kojih su preživele njih tri: Pirot, Subotica i Zrenjanin. Kapaciteti slobodnih eksportnih proizvodnih zona (SEZP) u Srbiji nisu dovoljno iskorišćeni. U ovim zonama se mogu locirati strana i domaća proizvodna preduzeća koja su izvozno orijentisana. U zoni je maksimalno liberalizovana spoljna trgo-vina, što može uticati na rast konkurentnosti proizvoda inostranih i domaćih proizvođača – izvoznika iz zone. S druge strane, izvoznici van zone podležu restriktivnom režimu Svetske trgovinske organizacije (WTO) u pogledu subvencionisanja izvoza. Svetska trgo-vinska organizacija nema pravila koja posebno regulišu spoljnu trgovinu SEPZ-a. Teorij-ski posmatrano spoljna trgovina SEPZ-a sa svetom predstavlja ideal WTO-a - trgovina

42

bez carinskih dažbina i bez prepreka, koja je oslobođena restrikcija i maksimalno liberali-zovana.

3.5. Geografske strategije širenja trgovinske mreže na inostranim tržištima

Procesi globalizacije svetske privrede uslovili su da i trgovinske kompanije počnu sa značajnom internacionalnom ekspanzijom. Ovo se pre nije ni moglo zamisliti jer su trgovci dugo uglavnom bili vezani za lokalno tržište, pa čak retko da su pokrivali čitavo nacionalno tržište. Proces internacionalizacije trgovine, kako maloprodaje tako i veleprodaje, je počeo posle pedesetih godina 20. veka a dinamično se intenzivirao devedesetih godina 20. veka, kada su stvorene mogućnosti investicionog ulaganja u zemlje bivšeg Istočnog Bloka. Najznačajnija trgovinska kompanija u svetu je američki Wall-Mart sa prodajama od oko 348 milijardi USD u maloprodaji 2006. godine. Ova kompanija trenutno posluje u 14 nacionalnih privreda u svetu, i treba istaći da pokriva čitavo tržište SAD. Iako veoma velika kompanija koja postoji dugi niz godina ova kompanija je ostvarila prosečnu godišnju stopu povećanja prometa u perodu 2001-2006. godine od 11,1%. Na drugom mestu na rang listi najvećih trgovinskih kompanija sveta, prema podacima za 2006. godinu, nalazi se francuska kompanija Carrefour, koja je i najveća evropska globalna trgovinska kompanija, ali koja ima više od tri puta niži maloprodajni promet od prvoplasiranog Wall-Mart-a. Zanimljivo je da je treća po redu američka kompanija Home Depot, koja je isključivo specijalizovana za prodaju proizvoda za uređenje kuće i osim tržišta Severnoameričke zone slobondne trgovine (SAD, Kanada i Meksiko) posluje još i u Kini. Na četvrtom mestu je britanska trgovinska kompanija Tesco, a na petom mestu na svetskoj rang listi je najveća nemačka trgovinska kompanija Metro koja ima i najdiversifikovanije poslovanje po geografskom kriterijumu, jer posluje u 31 nacionalnoj privredi. Različiti tipovi trgovaca imaju različite sklonosti i sposobnosti izlaska na strana tržišta. Spolj-notrgovinska i veleprodajna preduzeća sa razvijenom uvozno izvoznom praksom vrlo često izlaze na međunarodno tržište. Izvozno uvozna preduzeća se pojavljuju na onim tržištima gde ih upute domaći principali, a onda vrlo često na tim tržištima dolaze u kontakt i sa svojim ino-principalima. Trgovci na veliko se češće javljaju kao uvoznici i distributeri stranih proizvoda na domaćem tržištu, a ređe kao izvoznici domaćih proizvoda, najčešće iz otkupa (primarni po-ljoprivredni proizvodi i šumski plodovi). Kakva će biti geografska usmerenost velprodajne i spoljnotrgovinske kompanije teško je predvideti unapred. Po pravilu, ove kompanije se speci-jalizuju za jedan geografski region, ponekad čak i za jednu zemlju ili nekoliko većih kompa-nija. Na sasvim drugačiji problem nailazimo kada je u pitanju geografska usmerenost malopro-daje. U ovom slučaju važi tzv. teorija faktora izbacivanja i faktora privlačenja (push and pull factors). Faktori izbacivanja predstavljaju ograničenja sa kojima se maloprodavci susreću na do-maćem tržištu. Push faktori motivišu detaljiste da sele investicije u razvoj mreže van granica do-maćeg tržišta. Sa aspekta lokalnih trgovaca, ovo predstavlja tešku odluku o diversifikaciji poslo-vanja na strana tržišta. Sa aspekta nacionalne ekonomije, ovi faktori predstavljaju sile koje odvra-ćaju domaće, ali i strane investitore od ulaganja u domaći biznis. Motivi privlačenja predstavljaju atraktivne karakteristike drugih tržišta koje motivišu maloprodavce da prošire na njih svoju aktiv-nost. Od faktora koji privlače preduzetnike na neko tržište, izdvajaju se: stabilna privreda i politi-ka, veličina tržišta, nerazvijenost maloprodajne aktivnosti, povoljne kamate, povoljno zakono-davstvo. Sa aspekta makroekonomije, ovo su faktori čijim unapređenjem jedna vlada može da se upusti u konkurenciju privrednih sistema i da privuče investicije u zemlju.

43

Alexander30 je na osnovu različitih izvora identifikovao veći broj ovih odbojnih faktora u malo-prodajnom biznisu koje je poredio sa odgovarajućim faktorima atrakcije. I jedni i drugi su, uz od-ređena proširenja i prilagođavanja predstavljeni u sledećoj tabeli. Tabela 4. Faktori izbacivanja i faktori privlačenja

Motivi izbacivanja (push) Motivi privlačenja (pull)

Politički uticaj

Nestabilno političko stanje, restriktivno zakonodavstvo, dominirajuća anti-poslovna kultura, ograničenje kredita, siva ekonomija i nesređeno tržište

Stabilno političko stanje, liberalno zakonodavstvo, dominira poslovno orijentisana kultura, rast kredita, uređeno tržište

Ekonomski uticaj

Loši ekonomski uslovi, mali potencijal rasta, visoki operativni troškovi, zrelo tržište, malo domaće tržište,

Dobra ekonomija, visok potencijal rasta, niski operativni troškovi, tržište u razvoju, mogućnost investiranja u imovinu, veliko tržište, povoljan kurs, depresirane cene akcija

Socijalni uticaji

Negativno društveno okruženje, nepovoljni demografski trendovi, stagnacija i pad populacije, rast socijalnih davanja

Pozitivno društveno okruženje, pozitivni demografski trendovi, rast populacije, smanjenje socijalnih davanja

Kulturni uticaji

Nepoznat kulturni milje, heterogeno kulturno okruženje (mali i neprijateljski raspoloženi segmenti)

Poznate referentne tačke u kulturnom miljeu, atraktivan sastav kulturnih vrednosti, inovativna poslovna kultura, negovanje korporativne kulture, homogen kulturni ambijent (prijateljski segmenti)

Konkurentska struktura

Neprijateljsko konkurentsko okruženje, visok nivo koncentracije, saturacija tržišta ponudom, nepovoljni uslovi za operativni rad

Tržišne niše, kapaciteti u posedu, mogućnost ekspanzije putem kopiranja, povoljni uslovi za operativni rad

Što se tiče Srbije ima pokušaja da se poslovanje naših trgovinskih preduzeća proširi van gra-nica nacionalne privrede, ali sve ove inicijative su uglavnom usmerene na region Jugoistočne Evrope, a mali broj kompanija širi svoje poslovanje uglavnom na istoku Evrope. EU će posta-ti interesantnija kada naša zemlja postane kandidat za članstvo u EU i kada se između Srbije i EU uspostavi zona slobodne trgovine. Ima pokušaja da neka preduzeća is Srbije izvezu svoje poslovne formate, uglavnom u region, ali preduzeće koje nastoji da "izveze" određeni poslov-ni format mora: • potpuno ovladati tim poslovnim formatom;

• usavršiti organizaciju poslovanja;

• posedovati ekskluzivne marke; i

• mora imati dominaciju u robnoj grupi koju prodaje.

30 Nicholas Alexander, Internationalisation: interpreting the motives, International Retailing: Trends and Strategi-

es, ed. P. McGoldrick, G. Davies, London, Pitman Publishing, 1995.

44

Treba napomenuti da u Srbiji posluje mali broj stranih trgovinskih kompanija, u poređe-nju sa zemljama u okruženju. Od kompanije sa rang liste 10 najznačajnijih globalnih trgo-vinskih kompanija u Srbiji posluje jedino nemački Metro AG. Treba pronaći razloge za ovako slabo angažovanje stranih kompanija u Srbiji jer bi njihova pojava i značajnija konkurencija domaćim trgovinskim lancima stvorila efikasnije poslovanje i stabilizovala cene na našem tr-žištu. Pitanja za diskusiju:

1. Koji su globalni trendovi u savremenoj maloprodaji? 2. Koje su ključne strategije izgradnje poželjne strukture maloprodaje u Srbiji? 3. Koje su ključne strategije razvoja i tržišnog pozicioniranja subjekata veleprodaje u

kanalima marketinga u Srbiji? 4. Navedite i obrazložite ključne kanale marketinga u spoljnotrgovinskoj aktivnosti

privrede Srbije?

I

P r i l o g

STRATEGIJA I POLITIKA RAZVOJA TRGOVINE REPUBLIKE SRBIJE

SADRŽAJ

I POLAZNI OKVIRI I KLJUČNA OPREDELJENJA U IZRADI STRATEGIJE TRGOVINE ......................................................................... 1

1. VIŠESTRUK ZNAČAJ STRATEGIJE TRGOVINE ................................................ 1 2. POTREBA UVAŽAVANJA VELIKOG BROJA

ZAINTERESOVANIH STRANA (STEJKHOLDERA) .......................................... 1 3. POVEZANOST SA DRUGIM EKONOMSKIM

I DRUŠTVENIM STRATEGIJAMA ....................................................................... 3 4. ZAŠTO JE POTREBNA NACIONALNA STRATEGIJA TRGOVINE? ................. 4 5. NEOPHODNOST USPOSTAVLJANJA POLITIČKOG

KONSENZUSA U VOĐENJU TRGOVINSKE POLITIKE .................................... 6 6. IMPLEMENTACIJA I NADGLEDANJE REALIZACIJE

STRATEGIJSKIH OPREDELJENJA ....................................................................... 6 7. OSNOVNI CILJEVI I MERE TRGOVINSKE POLITIKE .......................................... 6

II STRUKTURNE I POSLOVNE PERFORMANSE TRGOVINE SRBIJE ................... 9 1. ANALIZA DOSTIGNUTOG NIVOA RAZVIJENOSTI TRGOVINE .................... 9

1.1. Bruto domaći proizvod, zaposlenost i promet ..................................................... 9 1.2. Struktura trgovine i trgovinske mreže ............................................................... 11 1.3. Poučna iskustva zemalja u tranziciji ................................................................. 15

2. POSLOVNE PERFORMANSE TRGOVINE REPUBLIKE SRBIJE ..................... 15 3. ANALIZA STANJA NA TRŽIŠTU I AKTUELNI

TOKOVI U TRGOVINI SRBIJE ............................................................................ 19 3.1. Šta pokazuje SWOT analiza trgovinskih preduzeća? ........................................ 19 3.2. Kakvi su aktuelni odnosi trgovinskih i proizvodnih preduzeća na tržištu Srbije? ............................................................................... 21 3.3. Koji je stepen ulaganja trgovinskih preduzeća u promotivne aktivnosti? ......... 22 3.4. Tržište i potrošači .............................................................................................. 23 3.5. Stavovi učesnika na tržištu u pogledu sadržaja rada nadležnih institucija ....... 25

III DEFINISANJE STRATEGIJE TRGOVINE U REPUBLICI SRBIJI ...................... 27 1. OSNOVNI STRATEŠKI PRAVCI I PRIORITETI

PRIVREDNOG RAZVOJA REPUBLIKE SRBIJE ............................................... 27 2. PROJEKCIJE KLJUČNIH INDIKATORA TRGOVINSKOG SEKTORA ............ 29

2.1. Projekcije globalnih indikatora ......................................................................... 29 2.2. Projekcije maloprodajne mreže ......................................................................... 30 2.3. Ključni pravci transformacije trgovine na veliko .............................................. 32 2.4. Pravci unapređenja spoljnotrgovinske prakse ................................................... 34 2.5. Strategija internacionalizacije trgovinske (maloprodajne) aktivnosti ............... 34

II

3. STRATEGIJA I POLITIKA RAZVOJA TRŽIŠNIH INSTITUCIJA ...................... 35 3.1. Šoping centri kao savemena i strateška tržišna institucija ................................. 35 3.2. Veliki potencijali sajmova i berzi ...................................................................... 39 3.3. Nova uloga veletržnica i pijaca ......................................................................... 40

4. PARCIJALNE STRATEGIJE RAZVOJA TRGOVINE ......................................... 42 4.1. Strategija regionalnog i prostornog razvoja trgovine ........................................ 42 4.2. Strategija razvoja elektronske trgovine ............................................................. 44 4.3. Neophodnost razvoja partnerstva sa proizvođačima ......................................... 45 4.4. Neophodnost podržavanja razvoja malih trgovinskih preduzeća ...................... 47 4.5. Strategija ciljane privatizacije preostalih kapaciteta u trgovini ......................... 48

IV TRGOVINSKA POLITIKA I PRAVNA REGULATIVA ......................................... 49 1. OSNOVNA OPREDELJENJA U DOMENU TRGOVINSKE

POLITIKE U REPUBLICI SRBIJI ......................................................................... 49 2. NAČIN REGULISANjA POJEDINIH SEGMENATA

TRGOVINSKE POLITIKE U RAZVIJENIM TRŽIŠNIM PRIVREDAMA ......... 51 2.1. Ciljevi i mere trgovinske politike ...................................................................... 51 2.2. Način regulisanja ključnih segmenata trgovinke politike ................................. 52

3. TRANZICIONI I RAZVOJNI INSTRUMENTI TRGOVINSKE POLITIKE U REPUBLICI SRBIJI .............................................. 54 3.1. Poučna iskustva u evoluciji sadržaja trgovinske politike u zemljama u tranziciji ...................................................................................... 54 3.2. Potreba uvažavanja multisektorskog karaktera trgovine u kreiranju trgovinske politike .......................................................................... 55 3.3. Politika razvoja odgovarajuće strukture tržišta i novih formi konkurencije ................................................................................ 56 3.4. Politika otvaranja tržišta Srbije za inostrane trgovinske kompanije.................. 57 3.5. Politika podsticanja trgovinskog preduzetništva ............................................... 59 3.6. Politika razvoja informacione baze za upravljanje promenama u trgovinskom sektoru ................................................................... 59

4. OSNOVNA PODRUČJA TRGOVINSKE POLITIKE U REPUBLICI SRBIJI ..... 60 4.1. Politika konkurencije ......................................................................................... 60 4.2. Politika zaštite potrošača ................................................................................... 61 4.3. Politika zaštite proizvođača ............................................................................... 63 4.4. Politika zaštite malih i srednjih preduzeća u trgovini ....................................... 64 4.5. Politika obrazovanja i stručnog osposobljavanja zaposlenih u trgovini ............ 67 4.6. Standardizacija i sertifikacija proizvoda ........................................................... 68 4.7. Politika unapređenja uslova za razvoj elektronske trgovine ............................. 69

5. PREDLOZI PRAVNE REGULATIVE .................................................................... 70 V UPRAVLJAČKI MODELI OPERACIONALIZACIJE PREDLOŽENIH REŠENJA ........................................................................................ 76

1. INSTITUCIONALNI UPRAVLJAČKI OKVIR ZA REALIZACIJU PREDLOŽENIH REŠENJA ................................................... 76 1.1. Involviranost velikog broja organa i institucija na nacionalnom, regionalnom i lokalnom nivou ............................................... 76 1.2. Operativno delovanje Komisije za zaštitu konkurencije ................................... 77 1.3. Organizacije potrošača i specijalizovani državni organi za zaštitu njihovih prava......................................................................... 78 1.4. Strateški značaj formiranja Centra za razvoj trgovine Srbije ............................ 79 1.5. Operativni značaj regionalnih Komisija za razvoj i planiranje trgovine ........... 81

III

1.6. Komplementarna uloga komorskog mehanizma ............................................... 83 1.7. Zadaci Agencije za osiguranje i kreditiranje izvoza .......................................... 84 1.8. Komisija (agencija) za razvoj elektronske trgovine .......................................... 85

2. UPRAVLJAČKI MODEL JEDINSTVENOG INFORMACIONOG SISTEMA TRGOVINE REPUBLIKE SRBIJE ................... 86 2.1. Informacioni sistem trgovinske mreže kao ključni preduslov za efikasnu realizaciju predloženih strategijskih opredeljenja .......................... 86 2.2. Potreba izgradnje integrisanog informacionog sistema o trgovinskom sektoru i strukturi tržišta ............................................................... 87 2.3. Predlog modela integrisanog informacionog sistema trgovine Republike Srbije .................................................................................. 92 2.4. Uloga pojedinih institucija u informacionom sistemu trgovine Republike Srbije .................................................................................. 95

3. KONTROLA PRIMENE TRGOVINSKOG ZAKONODAVSTVA .......................... 98

1

I POLAZNI OKVIRI I KLJUČNA OPREDELJENJA U IZRADI STRATEGIJE TRGOVINE

1. VIŠESTRUK ZNAČAJ STRATEGIJE TRGOVINE

Strategiju razvoja trgovine treba tretirati kao važan aspekt ekonomske modernizacije i razvoja. Privredna modernizacija zahteva proces promena i u proizvodnji i u potrošnji. Sektor trgovine je most između ove dve donekle različite grupe promena i kao takav ima jedinstvenu ulogu u pospešivanju procesa modernizacije. Strategija razvoja trgovine se zasniva na sledećim ključnim opredeljenjima: • nacionalna strategija razvoja trgovine mora da vodi računa o interesima

zainteresovanih strana (stejkholdera). Zainteresovane strane moraju aktivno da učestvuju u formulisanju strategije;

• modernizacija trgovinskog sektora, podstaknuta Strategijom razvoja trgovine, mora da donese koristi srpskom društvu i ekonomiji;

• postoje velike šanse da se iskoristi efektivna modernizacija koja je posledica značajnih investicija preduzeća iz trgovinskog sektora i onog dela finansijskog sektora koji se bavi investicijama u nekretnine;

• strategija trgovine je povezana sa strategijama modernizacije u mnogim drugim privrednim i društvenim sektorima;

• osnova strategije trgovine je unapređenje trgovinskih kapaciteta u cilju povećanja mogućnosti izbora za potrošače u okviru konkurentskog okruženja;

• politike su usmerene ka rešavanju nekorisnih konflikata u odnosima u okviru trgovinskog sektora; i

• nekoliko politika kao što su npr. politika konkurencije, politika zaštite potrošača obuhvataju i druge oblasti, a ne samo trgovinu.

2. POTREBA UVAŽAVANJA VELIKOG BROJA ZAINTERESOVANIH STRANA (STEJKHOLDERA)

Pri izradi Strategije razvoja trgovine Republike Srbije uvažavani su sledeći interesi i zahtevi najvažnijih stejkholdera: • potrošači traže pristup i raspoloživost roba i usluga i to u rasponu cena i

kvaliteta koje omogućuju izbor prilikom transakcija u kojima žele da budu osigurani od mogućnosti iskorišćavanja;

2

• maloprodavci traže sigurnost i poverenje u tržište koje ih ohrabruje da investiraju u poboljšanje svoje konkurentske pozicije i da na taj način ostvaruju profit za svoje vlasnike;

• veleprodajne i logističke firme traže javne investicije u infrastrukturu koja treba da im omoguće da ostvare optimalne konkurentske performanse u pružanju komercijalnih usluga maloprodavcima;

• proizvođači žele jako domaće tržište koje ohrabruje dugoročne investicije u proizvodnju i razvoj novih proizvoda, kao i sigurnost u komercijalnim odnosima i uravnotežene poslovne transakcije;

• zaposleni zahtevaju deo koristi od modernizacije i to u vidu plata, treninga i mogućnosti za razvoj karijere;

• kompanije za izgradnju i razvoj nekretnina zahtevaju efikasno i pouzdano dugoročno prostorno planiranje i razvoj infrastrukture; i

• država zahteva ravnotežu između tražnje (tj. zahteva potrošača da imaju mogućnost kvalitetnog izbora) i ponude (tj. zahteva kompanija da posluju efikasno i profitabilno). Svi nabrojani akteri zajedno traže efikasniji pravni sistem koji će garantovati efikasno izvršavanje trgovinskih procedura i ugovora.

Uvažavani su sledeći dinamički aspekti trgovinskog sektora koji imaju uticaja na trgovinsku politiku: • povećanje lične potrošnje koje podstiču maloprodavci ponudom novih

proizvoda i ponudom sve šireg izbora sredstava plaćanja i kreditiranja. Sve to utiče na poresku osnovicu i poreze na potrošnju;

• promene u odnosima u kanalima marketinga gde se proizvodne aktivnosti baziraju na tražnji maloprodavaca i ispunjenju njihovih zahteva:

♦ maloprodavci imaju sve veću kontrolu u lancu snabdevanja i utiču na strukturu odnosa i ponašanje učesnika u lancu snabdevanja; i

♦ maloprodavci prisvajaju za sebe veći deo dodate vrednosti koja se ostvari u kanalu marketinga.

• javne investicije u infrastrukturu se povećavaju u cilju podrške maloprodajnim i logističkim aktivnostima, a posebno olakšanja pristupa velikim maloprodajnim objektima;

• trgovina je sve manje domaći sektor:

♦ maloprodavci uvoze značajan procenat artikala koji prodaju;

♦ inostrani maloprodavci povećavaju prisustvo na domaćim tržištima;

♦ inostrane logističke firme postaju sve važnije;

♦ povećavaju se privatne investicije u maloprodaju i logistiku; i

3

♦ finansijske institucije više investiraju u trgovinski sektor i očekuju brzi povraćaj investiranih sredstava;

♦ velike kompanije sve češće apsorbuju jeftinu imigrantsku (često žensku) radnu snagu za rutinske poslove; i

• maloprodaja se često koristi kao katalizator za druge oblike ekonomskog razvoja:

♦ turizam i trgovina su sve povezaniji u gradovima i ruralnim područjima;

♦ trgovinska i saobraćajna preduzeća zajednički investiraju u velike logističko distributivne centre i zone; i

♦ maloprodavci treba da imaju značajnu ulogu u finasiranju objekata za mešovitu namenu u gradovima.

3. POVEZANOST SA DRUGIM EKONOMSKIM I DRUŠTVENIM STRATEGIJAMA

Polazna osnova je da strategija trgovinskog sektora mora da bude povezana sa strategijama i politikama u drugim ekonomskim i društvenim oblastima Republike Srbije. Primarni zadatak ovih strategija je da se obezbedi „rast sa ljudskim likom“. U domenu ekonomske politike, Vlada Republike Srbije treba da ima ključnu ulogu ne samo u sprečavanju zloupotrebe tržišta, već i u usmeravanju trgovinske aktivnosti u manje razvijena područja, kako bi se povećao kvalitet života i rada u datim oblastima. Osnovno opredeljenje u ovoj strategiji je da trgovinski sektor treba da bude tržišno vođen i da se državna intervencija događa samo u situacijama kada su interesi potrošača ugroženi usled tržišnih nesavršenosti. Trgovina treba da ima centralnu ulogu u uređenju modernog društva i ukupne ekonomije Republike Srbije. Interakcija sa drugim oblastima značajno utiče na ciljeve i implementaciju razvojne trgovinske politike. Ključne politike u ovom pogledu treba da budu: • politika preduzeća: politika konkurentnosti, politika malog i srednjeg

biznisa;

• društvene politike: pristup osnovnim uslugama;

• politika zapošljavanja: sigurnost zaposlenja, uslovi rada, minimalna nadnica;

• turistička politika: trgovina kao turistička aktivnost;

• finansijska politika: kreditna politika i politika investicija;

• transportna politika: politika razvoja infrastrukture; i

• politika okruženja: politika korišćenja zemljišta, urbana politika i politika održivosti i zaštite životne sredine.

U ovoj studiji se istražuju područja gde postoji potreba da država ima strategiju i politiku za oblikovanje daljeg razvoja trgovine.

4

4. ZAŠTO JE POTREBNA NACIONALNA STRATEGIJA TRGOVINE?

Politike koje se nalaze u okviru ove Strategije razvoja trgovine Republike Srbije služe da odgovore na sledeća dva seta različitih uslova: • rešavanje konflikata između različitih interesa gore navedenih stejkholdera,

a posebno potrošača; i

• politička želja da se favorizuju određene forme razvoja u odnosu na druge.

Uzimajući u obzir navedene uslove i pristupe, u punoj meri su sagledani sledeći potencijalni konflikti za koja su tražena odgovarajuća rešenja u ovoj strategiji trgovine: • konflikti između različitih organizacionih institucija maloprodaje;

• konkurentski konflikti između maloprodajnih metoda;

• konflikti između maloprodavaca i potrošača;

• konflikti između maloprodavaca i njihovih dobavljača; i

• kulturni konflikti i konflikti vezani za životnu sredinu. Konkurentski konflikti između različitih maloprodajnih institucija su u velikoj meri prisutni na maloprodajnom tržištu. Intervencija u ovom kontekstu ima nekoliko teškoća s obzirom da je protivna prirodi konkurencije i modernizaciji trgovine. Tržišna intervencija da bi se zaštitio jedan organizacioni tip je opravdana samo u slučaju kada pruža jedinstven benefit i kada bi potrošači bili oštećeni ukoliko intervencije ne bi bilo. Blagostanje potrošača se stoga može povećati kroz podsticanje postojanja miksa različitih organizacionih formi i institucija maloprodaje. Konkurentski konflikti između različitih maloprodajnih metoda se takođe u značajnoj meri dešavaju na tržištu. Ulazak novog entiteta u konkurentski sistem generira konflikt na tržištu. Za nove velike prodajne objekte i za nove šoping centre uobičajeno je širom Evrope da se zahteva svestrana analiza uticaja na strukturu tržišta i ukupno okruženje. Za nove male radnje se koristi mnogo jednostavnija aplikaciona procedura, što se uostalom i predlaže u ovom projektu. S tim u vezi predlaže se da Vlada preuzme aktivniju ulogu i odredi ograničen broj lokacija koje su pogodne za velike maloprodajne razvojne poduhvate. Ove lokacije mogu biti osnova za potencijalne šire ekonomske razvojne projekte u kojima će maloprodajni segment da služi kao katalizator razvoja. Uticaj ovih velikih projekata može imati efekte na nekoliko opština i regiona, tako da se zahteva nacionalni pristup.

Politike zaštite potrošača su od posebnog značaja. Sledeće oblasti treba da budu uključene u politiku zaštite potrošača:

5

• manipulacije prodajnim cenama, kao što su špekulativne cene izazvane (veštačkim) nestašicama, zatim određene aktivnosti koje nisu dozvoljene, kao što su na primer, neki propisi za korišćenje cenovnih popusta kao promotivnog sredstva (npr. broj dana u godini kada je to dozvoljeno, određeni period u kome roba mora da se prodaje po normalnoj ceni pre nego što se može smanjiti cena u promotivne svrhe, prodajna cena ne sme biti ispod cene koštanja i dr.);

• zaštita potrošača od netačnih, neadekvatnih, nepreciznih ili neblagovremenih informacija;

• regulisanje metoda prodaje (npr. piramidalna prodaja nije dozvoljena, zdravstvena inspekcija u prodavnicama gde se prodaje sveža hrana i dr.);

• pravo da se vrati neispravna roba;

• zaštita privatnosti potrošača; i

• zabrana prodaje falsifikovane robe. Konflikti između maloprodavaca (kupaca) i dobavljača (prodavaca) su očigledni i u najvećoj meri se ispoljavaju u procesu kupoprodaje. Mnoge zemlje su uvele neki vid regulacije odnosa između članova kanala marketinga u cilju smanjenja uticaja koje disbalans moći može da prouzrokuje. Međutim, ovo područje je veoma teško za kontrolu jer su mnoge poslovne transakcije poverljive. Sledeće vrste aktivnosti su predmet kontrole u drugim zemljama: • ograničenje dužine perioda u kome prodavac kreditira kupca, tj.

propisuje se broj dana u kome se mora izvršiti isplata dobavljaču;

• nema retroaktivnih popusta na transakcije ukoliko obim prodaje prevaziđe projektovani obim;

• nadoknade za mesto u prodajnom asortimanu često nisu dozvoljene (slotting fees); i

• ograničava se procenat vrednosti uvezenih proizvoda. Postoje veliki problemi ne samo u dizajniranju ove politike, već i u njenoj primeni zato što su odnosi između maloprodavaca i dobavljača veoma dinamični. Bolje je nemati nikakvu politiku u ovoj oblasti nego imati politiku koja nije primenljiva. Maloprodavci i veleprodavci mogu da imaju veliki uticaj na životnu sredinu putem potrošnje energije, stvaranja otpada, generisanja saobraćaja, građevinske izgradnje i drugo. Maloprodavci koriste prostor i utiču na fizičko i kulturno okruženje. Prilikom dodele dozvola o otvaranju novih prodajnih objekata jedan od uslova treba da bude ispunjenje zahteva za minimalnim uticajem na životnu sredinu, tj. da objekat ne šteti životnoj sredini iznad određenog minimuma. U cilju podrške modernizaciji trgovinskog sektora, neophodno je obezbediti program za razvoj zaposlenih. Programi treba da im omoguće da steknu različite tehničke i menadžerske veštine neophodne za podršku promenama u

6

trgovinskom sektoru. Ocenjuje se da je politika usmerena ka razvoju zaposlenih esencijalna za efektivnu modernizaciju trgovine Republike Srbije.

5. NEOPHODNOST USPOSTAVLJANJA POLITIČKOG KONSENZUSA U VOĐENJU TRGOVINSKE POLITIKE

U velikoj meri odluke o prikladnosti primene određenih politika u trgovinskom sektoru zavise od stavova političara i političkih ciljeva koje žele da ostvare. Snaga političkih uverenja da treba sačuvati male maloprodajne firme će uticati na broj izdatih dozvola velikim firmama da otvore velike prodavnice. Veliki prodajni objekti pružaju potrošačima veći izbor i niže cene, a uz to omogućuju veću efikasnost trgovine. Međutim, rezultat otvaranja velikih radnji je restrukturiranje trgovinskog sektora i zatvaranje malih, neefikasnih radnji i generisanje novog kontigenta nezaposlenih u trgovinskom sektoru, ali i u sektoru malih industrijskih i poljoprivrednih proizvodjača – snabdevača malih trgovaca. Donošenje odluka o ravnoteži između velikih i malih radnji ultimativno zavise od političke filozofije koja preovladava.

6. IMPLEMENTACIJA I NADGLEDANJE REALIZACIJE STRATEGIJSKIH OPREDELJENJA

Implementacija trgovinske politike se generalno vrši na nacionalnom nivou. Naime, opšta struktura politike se kreira i realizuje na nacionalnom nivou, pri čemu se primena jednim delom vrši i na lokalnom nivou. Otuda je neophodno da i lokalne vlasti imaju viziju razvoja trgovine u njihovoj zajednici. Zato bi svaka lokalna vlada trebalo da ima lokalnu trgovinsku politiku koja bi trebalo da identifikuje prostornu strukturu trgovine i koja bi trebalo da ukaže na nedostatke. Sve politike u strategiji trgovine bi trebalo da se nadgledaju i periodično revidiraju. Nadgledanje bi trebalo da vrši Centar za razvoj trgovine u okviru Minstarstva trgovine i usluga. Treba imati u vidu da previše česta promena politika može da ugrozi zahteve različitih stejkholdera. Međutim, s obzirom na dinamičnu prirodu trgovine, mora da postoji proces revidiranja i mogućnosti za promenu sadržaja pojedinih segmentata trgovinske politike.

7. OSNOVNI CILJEVI I MERE TRGOVINSKE POLITIKE

U tekstu koji sledi, predstavljen je sistematičan pregled koji sadrži rezime glavnih područja primene politika, kao i glavne ciljeve pojedinih segmenata trgovinske politike. Predlažu se sledeće politike i mere koje su specifične za trgovinu: • mehanizmi za aktivnu podršku oblicima maloprodaje koji omogućavaju

izbor potrošaču, ali koji su ugroženi modernizacijom. Cilj je da im se obezbedi vreme za tranziciju ka modernoj trgovini;

7

• zahtev da svaki novi razvojni poduhvat mora da ima dozvolu pre nego što se realizuje. Procedura aplikacije za dozvolu treba da uključuje informacije o verovatnom uticaju tog razvojnog projekta na okruženje;

• identifikacija ograničenog broja lokacija koje su pogodne za velike razvojne poduhvate;

• program za unapređenje kadrova u cilju povećanja nivoa operativne i menadžerske stručnosti u trgovini;

• strateška politika se razmatra i formuliše na nacionalnom nivou, dok bi implementaciju trebalo da preuzmu lokalne vlasti; i

• u cilju primene navedenih politika predlaže se odgovarajući upravljački model i institucije za implementaciju definisane strategije i politike razvoja trgovine.

Izvesno je da trgovina igra glavnu ulogu u procesu modernizacije privrede. Glavna uloga trgovinske politike u procesu modernizacije privrede i društva treba da se ogleda u sledećem: • osiguranju koristi za potrošače od procesa modernizacije; i • minimiziranju ekonomskih konflikata u tranzicionom periodu u kome se

modernizacija dešava. Na samom kraju napominje se da je razvoj relevantnih politika u određenom stepenu evolutivan proces. Mali broj ključnih politika je prikladan za primenu na početku procesa, a više njih se može dodavati u skladu sa napretkom procesa modernizacije. Kontraproduktivno je da se započne sa velikim brojem direktivnih politika koje mogu da blokiraju razvoj tržišta. Otuda politike inicijalno imaju za svrhu da ohrabre i potpomognu promene.

8

Politika ili akcija u okviru

nacionalne strategije

razvoja trgovine

Ciljevi politike

Smanjivanje intertipnih konkurentskih konflikata

Smanjivanje inter-organizacionih konkurentskih konflikata

Povećanje turističke maloprodaje

Zaštita i upravljanje životnom sredinom

Ograničenje nastanka lokalnih prostornih monopola

Obezbeđenje poverenja za investiranje od strane maloprodavaca i sektora nekretnina

Povećanje mogućnosti pristupa, raspoloživosti i izbora za potrošače (ruralne i urbane)

Povećanje efikasnosti trgovinskog sektora

Upravljanje brzinom razvoja stranih maloprodavaca

Podsticaji za nezavisne maloprodavce. –nabavne grupe, kooperative

X

X

X

Licence/dozvole sa uslovima za nove radnje

X

X

X

X

X

X X

Identifikovanje područja prikladnih za velike maloprodajne poduhvate

X

X

X

Politika zaštite potrošača X X

Fiskalna i razvojna podrška za maloprodavce i maloprodajno okruženje u malim mestima (selima)

X

X

Podrška za obuku i razvoj kadrova X X X

Zahtev da svaka gradska/lokalna vlada ima strategiju trgovine

X

X

X

X

X

X

X

X

X

9

II STRUKTURNE I POSLOVNE PERFORMANSE TRGOVINE SRBIJE

1. ANALIZA DOSTIGNUTOG NIVOA RAZVIJENOSTI TRGOVINE

1.1. Bruto domaći proizvod, zaposlenost i promet

Realni rast bruto domaćeg proizvoda trgovine je u proteklih sedam godina bio znatno iznad ostvarenog realnog rasta privrede Srbije. Od 2001. do 2007. godine realni rast bruto domaćeg proizvoda trgovine je bio vrlo visok i iznosio je 141% ili 15,8% prosečno godišnje, dok je prosečna godišnja stopa rasta ukupnog BDP u Srbiji - prema poslednjim raspoloživim podacima zvanične statistike - u posmatranom periodu iznosila 5,7%. Bruto domaći proizvod trgovine u tekućim cenama je u 2006. godini iznosio 198,1 milijarde dinara, a u 2007. se procenjuje na iznos od oko 265,0 milijardi dinara ili oko 3,3 milijarde evra, odnosno 4,5 milijardi dolara. Udeo bruto domaćeg proizvoda trgovine1 je u 2001. godini u ukupnom BDP Srbije iznosio 6,3%, da bi u 2007. godini iznosio oko 10,8%. Udeo trgovine na veliko u BDP ukupne trgovine u poslednje tri godine kretao se izmedju 40-41%, a udeo trgovine na malo izmedju 38-39%, dok se preostali deo odnosio na trgovinu motornim vozilima. U strukturi bruto dodate vrednost u trgovini Srbije najveće je učešće trgovine na veliko (49,6%), zatim sledi trgovina na malo (39%) i prodaja i održavanje vozila (11,3%). Bruto dodata vrednost po zaposlenom u sektoru preduzetništva je manja za oko 37% u odnosu na privredna društva u trgovini. Udeo trgovine u GDP-u razvijenih zemalja se kreće u rasponu 9%-18%, dok je udeo u zaposlenosti između 13% i 26%. Od značaja je istaći i podatak da je trgovinski sektor jedan od značajnijih sektora privrede EU i najznačajniji u oblasti usluga u EU. Posmatrani sektor je 2004. godine ostvario učešće od oko 20% u ukupnoj novostvorenoj vrednosti2 ostvarenoj u EU. Na veleprodaju otpada preko 20% prometa koji se ostvari u privredi EU, prema podacima za

1 Ukupan BDP Srbije, uključujući BDP trgovine i ostalih delatnosti, je u posmatranom periodu

obračunat prema važećim međunarodnim statističkim standardima za obračun BDP Ujedinjenih nacija SNA-93 i Evropskog sistema nacionalnih računa - Evrostata- ESA-95, tako da se bitno razlikuje od našeg ranijeg materijalnog koncepta obračuna domaćeg proizvoda. Naime, sada je BDP, prema navedenim međunarodnim standardima, obuhvatio i neprivredne aktivnosti, a ne samo domaći proizvod u privrednim sektorima, tako da je BDP znatno veći prema novom konceptu u odnosu na obračun po ranijem mateijalnom konceptu.

2 Novostvorena vrednost se dobija kada se od prometa odbiju materijalni troškovi i drugi troškovi poslovanja. Ako se iz novostvorene vrednosti odbiju troškovi zarada dobijamo iznos koji predstavlja poslovni rezultat, koji je mera uspešnosti nekog sektora privrede. Statistički je veoma teško obuhvatati novostvorenu vrednost, posebno u sektoru usluga, pa istraživači često pribegavaju procenama.

10

2004. godinu, i u njoj se stvara oko 9% ukupne novododate vrednosti stvorene u EU. Sve ovo se ostvaruje veoma efikasno jer je učešće veleprodaje u ukupnoj zaposlenosti u EU 7,6% od ukupne zaposlenosti u EU. Maloprodaja kao aktivnost u sklopu privrede EU se ističe po ukupnom broju preduzeća koja se bave ovom aktivnošću, a čine oko 20% od ukupno registrovanih preduzeća u EU 2004. godine. Ova aktivnost je izuzetno radno-intenzivna i zapošljava 13,6% ukupne radne snage Unije. Ukupna zaposlenost u maloprodaji i veleprodaji Srbije je, prema poslednjim zvaničnim podacima za 2006. godinu, iznosila 332.605 radnika, a u 2007. godini se procenjuje na 340 hiljada lica. U trgovini na malo je sada zaposleno oko 262 hiljade lica, a u trgovini na veliko oko 78 hiljada lica. Ukupna zaposlenost u trgovini na veliko i malo je u periodu od 2001-2007. godine rasla po prosečnoj godišnjoj stopi od 2,4%, dok je u privredi Srbije u tom periodu opala za 5% ili po stopi od 0,8% prosečno godišnje. Trgovina na veliko i malo su, zajedno posmatrano, povećale svoj udeo u ukupnoj zaposlenosti u Srbiji sa 9,4% u 1990. godini, na 11,2% u 2000. godini i čak 17% u 2007. godini. To je takođe znak osetno bržeg rasta trgovine u odnosu na većinu ostalih delatnosti naše privrede i u odnosu na ukupnu privredu Republike. Ukupan promet u trgovini na veliko i malo (u tekućim cenama) u Republici Srbiji je, prema podacima zvanične statistike, u 2006. godini iznosio 2.000,2 milijardi dinara ili oko 23,8 milijardi evra, a u 2007. godini se procenjue na oko 2.549,2 milijarde dinara. Realni obim prometa robe u trgovini na veliko i malo, mereno na bazi stalnih cena iz 2002. godine je u periodu od 2001. do 2007. godine povećan za 144,6%, odnosno po prosečnoj godišnjoj stopi od 16,1%. To je znatno viša stopa rasta realnog prometa u odnosu na rast fizičkog obima proizvodnje u industriji, poljoprivredi i drugim delatnostima i znatno iznad rasta realnog BDP u Republici Srbiji u posmatranom periodu. Realni obim prometa roba u trgovini na veliko je imao nešto sporiji rast u posmatranom periodu i to od 122,9%, ili 14,3% prosečno godišnje, dok je realni promet u trgovini na malo povećan za 178,1% ili po prosečnoj godišnjoj stopi od 18,6%. Promet u trgovini na malo po stanovniku je u 2007. godini procenjen na 149,7 hiljada dinara (prema tekućim cenama iz 2007), ili 1.872 evra u uslovima ostvarene apresijacije domaće valute, prema 30,7 hiljada u tekućim cenama iz 2001. godine ili 514 evra. Rast ukupnog prometa u trgovini je, pored liberalizacije trgovine, ubrzanog privrednog razvoja, rasta životnog standarda potrošača, smanjenja carinske zaštite, apresijacije domaće valute i izvršenog restruktuiriranja trgovine u tranzicionom periodu, takođe rezultat povećanog korišćenja potrošačkih i drugih kredita, povećane uvozne ponude roba, uvođenja poreza na dodatu vrednost, fiskalnog registrovanja prometa i smanjenja udela sive ekonomije i dejstva drugih nepomenutih faktora. Ukupan izvoz Republike Srbije je u periodu 2001-2007. godine osetno povećan i to sa nivoa od 1,72 milijardi dolara u 2001. na 8,82 milijardi dolara u 2007. godini. Prosečna godišnja stopa rasta izvoza je u navedenom periodu iznosila

11

31,3%. I pored toga, ukupan izvoz je znatno ispod potreba i mogućnosti privrede Republike Srbije, s obzirom na izuzetno visok uvoz roba i usluga i vrlo visok i rastući spoljnotrgovinski deficit. Deo rasta izvoza je svakako rezultat slabljenja dolara na međunarodnim valutnim berzama u poslednjih nekoliko godina. Rast izvoza je takođe rezultat osetno povećanog uvoza reprodukcionog materijala, nove opreme i rezervnih delova neophodnih za ukupnu proizvodnju i proizvodnju za izvoz, kao i potpisanih trgovinskih aranžmana sa Evropskom Unijom i Rusijom. Ukupan uvoz Republike Srbije je u 2001. godini iznosio 4,26 milijardi dolara, da bi u 2007. godini bio povećan čak na 18,35 milijardi dolara, ili po prosečnoj godišnjoj stopi rasta od 27,6%. Najveći rast uvoza je ostvaren u 2003, godini (32,8%), a zatim u 2006. i 2007. godini (43,4 % i 37,2%, respektivno). Ocenjuje se da je visok porast uvoza svakako rezultat: intenzivne uvozne ponude nakon otvaranja privrede prema svetu i velike liberalizacije naše spoljne trgovine; smanjenja carinskih stopa; nedovoljne domaće proizvodnje i ponude robe i usluga; apresijacije domaće valute i nedovoljne konkurentnosti domaće robe na našem tržištu, a pogotovo na međunarodnim tržištima; slabe domaće antimonopolske zaštite; nepostojanja adekvatne politike standarda kvaliteta uvoznih roba (JUS, CE, DIN) i dampinških cena dela ino-proizvoda ponude i drugih nepomenutih faktora. Trgovinski deficit je u proteklih nekoliko godina neprekidno rastao i to sa 2,54 milijardi dolara u 2001. godini na 9,53 milijardi dolara u 2007. godini ili preko 22% od procenjenog BDP Republike Srbije u 2007. godini, što je visok i nepovoljan racio. Ocenjuje se da je ostvareni rast trgovinskog deficita u nas znatno veći u odnosu na sadašnje ekonomske mogućnosti privrede Srbije, te zbog toga nije održiv na srednji i dugi rok, nakon završetka procesa privatizacije (čime će nestati privatizacioni prihodi).

1.2. Struktura trgovine i trgovinske mreže

U trgovini je 31.03.2008. godine bilo registrovano 42.776 preduzeća - privrednih jedinica (Saopštenje RZS 98/2008). Od toga je bilo 40.920. privatna preduzeća, svega 433 društvena preduzeća, 584 državna preduzeća, a ostalo su mešovita i zadružna preduzeća u trgovini. To znači da je najveći deo trgovinskih preduzeća privatizovan, tim pre što su samostalne trgovinske radnje takodje privatna svojina. Broj registrovanih radnji u trgovini je na početku 2006. godine iznosio 93.609. Prema poreklu kapitala, krajem marta 2008. godine je bilo najviše preduzeća sa domaćim kapitalom, 38.454 preduzeća, a zatim 2.590 preduzeća sa stranim kapitalom i ostalo su mešovita i druga preduzeća. Prema podacima NBS - Centra za bonitet, završne račune za 2006. godinu je podnelo ukupno 33.067 preduzeća u trgovini. Komparacije radi, u ukupnoj privredi Srbije, finansijski izveštaj za 2006. godinu podnelo je ukupno 76,6 hiljada preduzeća. To praktično znači da je na trgovinski sektor otpadalo čak 43% od ukupnog broja preduzeća u Srbiji. Na prvi pogled, jasno se dolazi do zaključka da je trgovinski sektor u organizacionom smislu dosta usitnjen. I pored

12

navedenog, može se zaključiti da su male radnje tj. pretežno STR-ovi (kojih je bilo 93.609 u 2006) od ključnog značaja za zaposlenost i da sa tog aspekta treba podsticati preduzetničku aktivnost u trgovini putem mera makroekonomske politike i sredstava Fonda za razvoj Srbije. Signifikantno je da većina preduzetnika u Srbiji (oko 40%) pripada sektoru trgovine u odnosu na ukupan sektor usluga (turizam, saobraćaj, skladištenje i veze, poslovne usluge) 31,5%, sektor industrije i građevinarstva 21,6% i sektor obrazovanje, zdravstvo i ostale usluge 7%. Doprinos sektora preduzetnika u stvaranju ukupnog prometa je 63%, a dodatoj vrednosti 50%. Broj prodavnica je od 2000. godine do 2006. godine porastao sa 86.591 na 105.061 objekata3. Prema ekspertskim procenama, broj prodavnica je u 2007. godini iznosio oko 102 hiljade. To je za oko 20 hiljada prodavnica više nego u 2000. godini. Izloženi podaci pokazuju da još nije započet realno očekivani trend izvesnog pada broja prodajnih objekata koji se neminovno javlja u procesima modernizacije trgovinske mreže. Razumljivo je da u uslovima razvoja većih trgovinskih institucija (šoping centara, hipermarket centara, diskontnih centara itd.) opada uloga i broj manjih prodajnih objekata. Ukupan prodajni prostor je u trgovini u Republici Srbiji u 2007. godini ocenjen na 4.240 hiljada m2. Poređenja radi, prodajni prostor u trgovini Beograda iznosio je krajem 2007. godine oko 1, 14 miliona m2, što je 0,68 m2 po stanovniku4. U 2007. godini je u Srbiji na jednu prodavnicu u proseku dolazilo 72,6 stanovnika, dok je taj broj pre 6 godina bio veći (u 2001. godini 86 stanovnika). Iz dole priloženih podataka proizlazi da od svih zemalja Evropske unije, jedino u Grčkoj je veći stepen usitnjenosti trgovinske mreže. Što se tiče prodajne površine, ključno je za ocenu razvoja pratiti odgovarajuću veličinu po stanovniku, koja se u Srbiji u 2007. godini procenjuje na 0,573 m2. Ovaj indikator se može porediti sa 0,494 m2 u 2001. godini i 0,258 m2 u 1989. godini. I pored razvoja mreže hipermarketa i šoping centara u poslednjih nekoliko godina, može se reći da sa ovog aspekta gledano imamo značajno zaostajanje u odnosu na naprednije zemlje u tranziciji, a pogotovo u odnosu na najrazvijenije zemlje Evropske Unije. Skoro sve zemlje Evropske Unije imaju iznad 1 m² prodajnog prostora po stanovniku, dok se u nekim približava i do 1,5 m² prodajnog prostora po stanovniku. Struktura maloprodaje u Republici Srbiji se značajno promenila u poslednjih 8 godina. Učešće modernih trgovinskih formata u maloprodajnoj mreži, kao što su hipermarketi i supermarketi, značajno se povećalo. Smanjeno je učešće malih trgovinskih radnji. Dominiraju manji prodajni objekti sa učešćem od 60%

3 Prema podacima Republičkog zavoda za statistiku. 4 Izvor: Zavod za informatiku i statistiku grada Beograda, 2007.

13

maloprodaje prehrambenih proizvoda u 2007. Uučešće supermarketa u prodaji hrane iznosi 19% u 2007. Hipermarketi imaju učešće od 5% u prometu prehrambenih proizvoda. Primetan je rast učešća Cash & Carry objekata u maloprodaji hrane, koji je u 2007. dostigao 5% i izjednačio se sa hipermarketima. Upečatljivo je, takođe, da na tržištu Srbije nema pravih diskontnih maloprodavaca, koji u pojedinim tranzicionim zemljama ostvaruju od 15 do 20% prometa na tržištu prehrambenih proizvoda. Interesantna je i činjenica da se vrednost ostvarenog prometa u ostalim objektima smanjuje (ulična prodaja, otvorena tržišta (buvljaci), kiosci i sl.), što je još jedan pokazatelj da trgovina Srbije polako napreduje i približava se vodećim zemljama u tranziciji.

Učešće malih prodajnih objekata u ukupnom maloprodajnom prometu prehrambenih proizvoda se kreće od 14% u Sloveniji do 38% u Hrvatskoj. Posle Slovenije, ovaj pokazatelj je najniži u Češkoj, gde iznosi 20%. U Srbiji, ovaj pokazatelj je iznosio 60% u 2006. i daleko je veći od svih navedenih zemalja. S druge strane, učešće hipermarketa i supermarketa u ukupnom prometu prehrambenih proizvoda se kreće od 35% u Poljskoj, do 76% u Sloveniji. U Srbiji ovo učešće je iznosilo 23% u 2006. što pokazuje da u ovom pogledu daleko zaostaje za najrazvijenijim zemljama u tranziciji. Kada se u obzir uzmu svi moderni prodajni formati (hipermarket, supermarket, diskont i Cash & Carry) u Srbiji je preko njih u 2006. ostvareno 26, a u 2007. 29% maloprodajnog prometa prehrambenih proizvoda. Ovaj pokazatelj je u 2006. za Sloveniju iznosi 81%, za Češku 72%, a najniži je u Hrvatskoj sa 47% učešća. U razvijenim zemljama Evropske unije kao što su Nemačka, Francuska i Velika Britanija, ovo učešće je još veće i kreće se daleko preko 80%.

Trgovina Srbije je još uvek daleko i u odnosu na najrazvijenije tranzicione zemalje. Bolju strukturu maloprodajnih formata od Srbije ima čak i Rumunija: učešće supermarketa i hipermarketa u Rumuniji je isto (23%), ali u strukturi formata se javljaju i diskontne prodavnice (4% prometa). Od tranzicionih zemalja, najniži stepen razvoja ima trgovina Ukrajine, gde hipermarketa praktično i nema, a u supermarketima se ostvari samo 13% prometa prehrambenih proizvoda, dok se 58% ostvari u ostalim objektima. Mali prodajni objekti, koji preovlađuju u strukturi maloprodaje Republike Srbije, pretežno su u vlasništvu fizičkih lica. Konkurentska prednost ovih objekata je lokacija, a u pojedinim slučajevima i usluga. Drugačije se nazivaju prodavnice u susedstvu, pošto su njihov ciljni segment potrošači koji žive u blizini objekta. To su prodavnice koje imaju relativno širok, ali veoma plitak asortiman proizvoda, pre svega namenjenih za svakodnevnu potrošnju. Ovi objekti pretežno imaju status samostalne trgovinske radnje. Prodajnih objekata ovog tipa ima preko 93 hiljade u Srbiji. Iako velika i efikasnija trgovinska preduzeća značajno ugrožavaju ovaj maloprodajni format, nedovoljna motorizovanost potrošača, sporost gradskog prevoza i nepostojanje velikih objekata u manjim gradskim i seoskim sredinama čine navedeni maloprodajni format veoma značajnim na našem tržištu, mada se može predvideti smanjenje značaja ovog formata u budućnosti.

14

Manji je broj zaposlenih po jednom preduzeću u trgovini na veliko nego u najvećem broju zemalja Evrope. Kao ključni pokazatelj neracionalnosti grosističke mreže u našoj zemlji, ističemo potpuno obrnut odnos broja preduzeća u maloprodaji i veleprodaji kod nas i u odabranim zemljama Evropske Unije. U zemljama Evrope odnos broja preduzeća na malo prema jednom preduzeću na veliko se kreće od 0,4 (Slovačka) do 6,92 (Poljska), s tim što je prosečan odnos za celu EU 2,22. Dakle, na jednog trgovca na veliko u EU "ide" oko 2,2 trgovca na malo, što je nešto slabiji odnos nego pre 7-8 godina (2,5). Ipak, to je još uvek logičan odnos imajući u vidu suštinu delovanja jedne i druge branše trgovine. Podaci za Srbiju pokazuju potpuno obrnute tendencije i govore da se naša zemlja po pitanju ovog odnosa relativno sporo «popravlja». Trenutno može da se komparira sa Estonijom, Luksemburgom i Slovačkom, čiji su koeficijenti odnosa trgovine na veliko prema trgovini na malo najslabiji unutar EU 27. Ako se posmatraju isključivo preduzeća koja polažu završni račun u našoj zemlji, onda je odnos sledeći: na jednog trgovca na veliko ide 0,53 trgovca na malo, odnosno na jednog trgovca na malo dolazi 1,88 trgovca na veliko, što su bolji pokazatelji nego pre 5 godina. Ovi podaci govore u prilog tome da se naša trgovina na malo postepeno ukrupnjava, ali da trgovina na veliko još uvek stagnira i nedovoljno se menja. Treba napomenuti i to da u analizu trgovine na malo nije uzet broj samostalnih trgovinskih radnji (te radnje nisu u sistemu PDV-a, pa ne moraju da podnose završne račune). Kada sagledamo najvažnije proporcije u odnosu broja zaposlenih u trgovini na malo i trgovini na veliko videćemo da jedino Slovenija ima manji broj zaposlenih u trgovini na malo u odnosu na trgovinu na veliko (odnos je 0,90). Sve druge zemlje EU imaju više zaposlenih u trgovini na malo u odnosu na trgovinu na veliko, s tim da se taj odnos između brojeva zaposlenih kreće (ako izuzmemo Sloveniju) od 1,08 (Estonija) do 2,64 (Velika Britanija). Pri tome, prosečan koeficijent odnosa broja zaposlenih u ove dve grane trgovinskog sektora EU 27 iznosi 1,78. Srbija ima značajno lošiji pokazatelj odnosa broja zaposlenih u trgovini na malo prema broju zaposlenih u trgovini na veliko (3,5 za 2006 godinu i data je pretpostavka da je taj odnos u 2007 godini 3,36) od svih zemalja EU pojedinačno. Uzrok ovome treba tražiti u, još uvek, preterano malim privrednim subjektima i objektima kojima raspolaže trgovina na malo (ovde su sad uključeni i svi zaposleni u STR-ovima) i mnogo većem broju zaposlenih (nižoj produktivnosti rada) od ovih pokazatelja u svim zemljama EU. Pravo bavljenja spoljnom trgovinom u Srbiji u skladu sa novim Zakonom o spoljnotrgovinskom poslovanju, koji je stupio na snagu 2005. godine, imaju sva pravna, domaća i strana lica, ali i fizička domaća i strana lica. Zakon precizira da pravna lica i preduzetnici, u obavljanju spoljnotrgovinskih poslova, imaju jednako pravo poslovanja kao u domaćem pravnom prometu (trgovinsku sposobnost). U spoljnotrgovinskoj mreži Srbije preovlađuju privatne firme. Tokom devedesetih i početkom dvehiljadite godine, u spoljnotrgovinskoj mreži su preovladale male privatne firme, koje su obavljale poslove manje vrednosti. U

15

2006. godini, raste učešće srednjih firmi5 ali je i dalje prisutna mala prosečna vrednost obavljenih spoljnotrgovinskih poslova. U ovom periodu je prosečna vrednost kako ostvarenog izvoza, tako i uvoza po jednoj carinskoj deklaraciji 28.000 evra. Ovo ukazuje da se naš izvoz i uvoz ostvaruje kroz veći broj poslova manje vrednosti što je karakteristično za nedovoljno razvijenu spoljnotrgovisku mrežu.

1.3. Poučna iskustva zemalja u tranziciji

Istraživanja pokazuju da postoji visoka korelacija između uspeha u ukupnim tranzicionim reformama i reformama u trgovinskom sektoru. Isto tako, izvesno je da su strane investicije imale ključnu ulogu u razvoju trgovinskog sektora skoro u svim tranzicionim zemljama. Nakon početnih tranzicionih promena, koje su za sobom povlačile povećanje broja maloprodajnih preduzeća, u većini zemalja u tranziciji nastupila je konsolidacija koja podrazumeva smanjenje broja maloprodanjih preduzeća i prodajnih objekata. U zemljama za koje se smatra da su otišle najdalje u tranziciji (Slovenija, Češka republika, Mađarska, Poljska) je došlo do smanjenja broja veleprodajnih preduzeća. Ipak, to smanjenje se odvijalo po nižim stopama u odnosu na one po kojima se smanjio broj maloprodajnih preduzeća. Stepen koncentracije maloprodaje u zemljama u tranziciji je niži nego u EU. Iz toga se izvlači zaključak da proces konsolidacije još uvek nije završen. U većini slučajeva, 5 najvećih trgovaca učestvuju sa manje od 50% u ukupnom prometu. To je čak manje i od učešća 3 najveća trgovca u zemljama sa najvećom koncentracijom u Evropi. Konsolidacija je najdalje otišla u Sloveniji, gde 5 najvećih trgovaca učestvuje sa 96% u ukupnom prometu, u Slovačkoj 75%, u Mađarskoj 67%. Udeo je veoma nizak u Rumuniji (27%) i Bugarskoj (26%). Trgovinske marke su slabo razvijene u zemljama u tranziciji. Price Waterhouse Coopers ukazuje da trgovinske marke u Češkoj Republici imaju udeo od 4%, odnosno 3% u Poljskoj. Ipak, njihovo tržišno učešće se rapidno povećava i vrlo brzo će dostići evropski prosek od 22%. Zahvaljujući značajnim ulaganjima u promociju, učešće trgovinske marke u Mađarskoj je 15%.

2. POSLOVNE PERFORMANSE TRGOVINE REPUBLIKE SRBIJE

Poslovne performanse trgovine Srbije su još uvek zabrinjavajuće, iako su se u poslednje vreme neznatno poboljšale u odnosu na početak 2000. godine. I pored izvesnih poboljšanja poslovnih performansi, trgovina Srbije još uvek u velikoj meri zaostaje u odnosu na trgovinu Evropske unije.

5 Statistički bilten robnog prometa i tranzita u 2006. godini.

16

Produktivnost u trgovini Srbije je, merena po svim relevantnim pokazateljima, znatno manja (nekoliko puta) u odnosu na produktivnost u trgovini Evropske Unije. Produktivnost rada je u trgovini na veliko dva puta, a u trgovini na malo za čak oko tri puta manja u Srbiji u odnosu na trgovinu Evropske Unije. Bruto dodata vrednost po zaposlenom u sektoru preduzetništva je manja za oko 37% u odnosu na privredna društva u trgovini. Ukupna finansijska pozicija (likvidnost, finansijska zaduženost, obrt aktive, ekonomičnost i profitabilnost) trgovine Srbije je u značajnoj meri lošija u odnosu na finansijsku poziciju trgovine Evropske Unije. To se posebno odnosi na trgovinu na malo, čiji je predznak u tom pogledu gotovo kod svih pokazatelja «negativan», što praktično znači da ista posluje sa gubitkom. Stope marže (razlike u ceni) u trgovini Srbije iznose kod: ukupne trgovine 24,34%, trgovine na veliko 26.24% i trgovine na malo 20.13% i trgovine vozilima 18.67%. Posebno treba istaći da su stope marže u trgovini na veliko veće nego u trgovini na malo i da su čak znatno veće od stopa marže u trgovini na veliko Evropske Unije. To samo po sebi pokazuje na «poremećene tokove» u trgovini Srbije. Nije nam poznat primer u svetu da su stope marže neuporedivo veće u trgovini na veliko u odnosu na trgovinu na malo. U isto vreme stopa marže u maloprodaji Srbije je gotovo na istom nivou, pa čak i nešto niža, u odnosu na stopu marže u maloprodaji u zemljama razvijenih tržišnih privreda. Tako, na primer, stopa marže u specijalizovanim prodavnicama hrane iznosi u Evropskoj uniji 23,1%, a u Srbiji 17,76%. Uzroci tome su visoki troškovi poslovanja prouzrokovani većim brojem posrednika u prometu na veliko, većom konkurencijom u maloprodaji i «usitnjenosti» maloprodajne mreže. Tome treba dodati i činjenicu što se u trgovini Srbije, u kontekstu finansijskog izveštavanja, kategorizacija sektora vrši po “principu pretežnosti”. Činjenica je da se u trgovini na veliko obavlja delom i promet na malo. Isto tako, u trgovini na malo obavlja se delom promet na veliko. U trgovini vozilima obavlja se često promet na veliko i na malo. U proizvodnji takođe se delom obavlja promet na veliko i malo. To se svakako odražava na „realno” iskazivanje stope marže od prodajne cene u ukupnoj trgovini i po pojedinim njenim sektorima. To praktično znači da stopa marže od prodajne cene u trgovini na veliko sadrži u sebi i delom stopu marže od prodajne cene trgovine na malo. Stopa marže od prodajne cene trgovine na malo uključuje delom i stopu marže od prodajne cene trgovine na veliko. Posledice toga su da su realne stope marže od prodajne cene kod trgovine na veliko nešto niže, a kod trgovine na malo više od ovde prikazanih. Ovu činjenicu treba svakako imati u vidu prilikom konačne ocene visine stope marže od prodajne cene trgovine Srbije u odnosu na stopu marže trgovine Evropske unije i ostalih zemalja razvijene tržišne privrede. Komparativna analiza, prema tome, pokazuje da su stope bruto marže u trgovini na veliko više, a u trgovini na malo niže kod nas u odnosu na stanje u Evropskoj uniji. Preterano visoke stope marži u trgovini na veliko su uticale na to da je kumulativna stopa marže ukupne trgovine Srbije nešto veća od stope marže ukupne trgovine zemalja Evropske unije.

17

Indikativno je, takođe, da trgovina na malo, uključujući i trgovinu vozilima, nije u mogućnosti da iz marže pokrije »visoke troškove poslovanja«, tako da je u nezavidnom ekonomskom položaju (stopa neto profitne marže od prihoda od prodaje kod trgovine na malo je – 1,9%, a kod trgovine vozilima je samo 1,5%). Očigledno je, dakle, da je trgovina na malo manje efikasna od trgovine na veliko. S druge strane, stopa marže u trgovini na malo u Srbiji je niža nego u zemljama razvijene tržišne privrede. Sve to samo po sebi govori o veoma lošem »finansijskom zdravlju« trgovine na malo u Srbiji u odnosu na trgovinu na malo u Evropskoj uniji. Investicije u osnovna sredstva po zaposlenom u trgovini Srbije višestruko su manje u odnosu na trgovinu Evropske unije. Investicije po zaposlenom u trgovini Srbije u odnosu na investicije po zaposlenom u trgovini Evropske unije su u proseku tri puta manje. Tako, na primer, investicije po zaposlenom u trgovini na malo Srbije iznose oko 1.800 evra, a u trgovini na malo Evropske unije 3.200 evra.

Priliv stranih direktnih investicija u trgovini Srbije je na veoma niskom nivou (kreće se 7 – 9% od ukupnih stranih direktnih investicija). To je daleko manje od učešća koje su imale u prvoj fazi tranzicije skoro sve zemlje jugoistočne Evrope. Porast stranih direktnih investicija se realno može ostvariti intenzivnijim dolaskom stranih trgovinskih lanaca na tržište Srbije. Preduslov za to je liberalizacija tržišta kroz ubrzanje procedure za davanje gradjevinskih dozvola i kroz druge procese „otvaranja“ lokalnog tržišta. Trgovina Srbije je u pogledu korišćenja povoljnih kredita za finansiranje osnovnih (i obrtnih) sredstava u veoma nepovoljnom položaju u odnosu na trgovinu zemalja razvijenih tržišnih privreda. Činjenica je da su bankarske kamatne stope neuporedivo više kod nas nego u zemljama Evropske unije. Koeficijent obrta potraživanja od kupaca je viši od koeficijenta obrta obaveza prema dobavljačima. Otuda je prosečno vreme naplate potraživanja od kupaca je kraće od prosečnog vremena plaćanja obaveza prema dobavljačima (iskazano u danima), kako kod ukupne trgovine, tako i po pojedinim sektorima. Iznos dugovanja dobavljačima veći je od iznosa zaliha u trgovini, a posebno u trgovini na malo. Imajući izloženo u vidu, za trgovinu Srbije je karakteristično da dobavljači finansiraju zalihe, pa čak u značajnoj meri i njeno tekuće poslovanje. To znači da naši trgovci posluju sa tuđom robom i po svojoj suštini su komisionog tipa, u pogledu finansiranja zaliha. Ako bi trgovina koristila veoma skupe bankarske kredite za finansiranje zaliha i ukupnog poslovanja, umesto «besplatnih» kredita od dobavljača, to bi svakako uticalo na to da bi stopa marže u maloprodaji bila znatno veća nego što je sadašnja, kao i u odnosu na stopu marže u maloprodaji u zemljama razvijene tržišne privrede (Evropske Unije). To je jedan od značajnijih razloga da je stopa marže u maloprodaji Srbije niža u odnosu na stopu marže u maloprodaji zemalja Evropske unije.

Likvidnost trgovine Srbije je nezadovoljavajuća. U suštini trgovina Srbije je praktično ostala bez svog neto obrtnog fonda. Neto obrtna sredstva u svim

18

granama trgovine Srbije su na veoma niskom nivou, a kod trgovine na malo su negativna. To praktično znači da su obrtna sredstva u celini finansirana iz kratkoročnih izvora sredstava. Iz tih razloga, kao što je već istaknuto, mnoga trgovinska preduzeća u svojim objektima drže robu koja je u vlasništvu dobavljača. Stoga su »vlastite« bilansne zalihe izuzetno niske. Praktično to znači da su obrtna sredstva trgovine na malo u celini finansirana iz kratkoročnih izvora sredstava, a ne u skladu sa fundamentalnim finansijskim pravilom: da trajna obrtna sredstva (zalihe) treba da budu finansirana iz dugoročnih izvora sredstava jer se permanentno drže radi kontinuirane prodaje. Prema ovom indikatoru, trgovina na malo je nelikvidna. Ona je u pogledu likvidnosti u znatno nepovoljnijem položaju u odnosu na ostale sektore trgovine Srbije. Izraženi problemi nedostatka obrtnih sredstava delimično se rešavaju i naplatom potraživanja klasičnom trampom (roba za robu) ili odlaganjem izmirenja obaveza prema dobavljačima za robe i usluge. Finansijska zaduženost je visoka s obzirom na nepovoljne privredne okolnosti trgovine Srbije u odnosu na prihvatljive »industrijske standarde«. Učešće sopstvenog u ukupnom kapitalu iznosilo je u 2006. godini kod: ukupne trgovine 45,1%, trgovine na veliko 46,6%, trgovine na malo 41,4% i trgovine vozilima 36,5%. Ono je, znači, najviše kod trgovine na veliko i izrazito najniže kod trgovine vozilima. U izloženim uslovima poslovanja trgovina Srbije ostvaruje veoma niske stope bruto profita (stopa bruto profitne marže) od prodaje. Posmatrani indikator profitabilnosti trgovine je po pojedinim sektorima sledeći: u trgovini na veliko Evropske unije je 5,4% a u Srbiji 4,1%; u trgovini na malo Evropske unije je 7,4% a u Srbiji -1,9% i u trgovini vozilima u Evropskoj Uniji je 5,8% a u Srbiji 1,5%. Kao rezultat izloženih indikatora stopa neto dobitka od ukupnog kapitala u trgovini Srbije je veoma niska. To samo po sebi pokazuje da je trgovina Srbije neprofitabilna – veoma male zarađivačke sposobnosti, naročito komparirano sa trgovinom zemalja razvijene tržišne privrede. Na ovaj zaključak upućuje i nisko učešće neto dobitka u prihodima od prodaje robe (kod ukupne trgovine 3,0%, trgovine na veliko 4,1%, trgovine na malo -1,9% i trgovine vozilima 1,5%). Stopa prinosa na sopstveni kapital kao prava mera profitabilnosti u trgovini Srbije iznosi 7,66%, u trgovini na veliko 9,65%, u trgovini vozilima 6,53% i u trgovini na malo -5,31%. Navedene stope su značajno manje u trgovini Srbije u odnosu na trgovinu Evropske unije gde se u proseku kreću između 15% i 20%. To se posebno odnosi na trgovinu na malo u Srbiji koja čak ostvaruje negativne stope profitabilnosti, što inače nije slučaj ni u jednoj zemlji Evropske Unije. Izvesno je, dakle, da je u pogledu profitabilnosti u najtežem položaju trgovina na malo. Koeficijent odnosa između poslovnih rashoda i poslovnih prihoda iznosio je u 2006. godini kod: ukupne trgovine 0,97, trgovine na veliko 0,96, trgovine na malo 0,99 i trgovine vozilima 0,99. Koeficijent veći od 1 pokazuje poslovni gubitak a manji od 1 poslovni dobitak. Shodno ovome ekonomičnost trgovine Srbije je veoma niska. Ona je posebno negativna kod trgovine na malo i trgovine vozilima.

19

Koeficijenti obrta zaliha i obrta ukupne imovine su relativno zadovoljavajući. Pri tome treba istaći da su zalihe u trgovini Srbije »potcenjene«, što isto važi i za ukupna osnovna sredstva trgovine. Već duži niz godina nedovoljno se investira u trgovini Srbije, tako da je i visok stepen otpisanosti osnovnih sredstava. Otuda su obrt zaliha i ukupne imovine prikazani kao »neopravdano ubrzani«. Posebno je značajno istaći da je nezadovoljavajući nivo investicija u osnovna sredstva trgovine Srbije. Efikasnost korišćenja investicija u trgovini Srbije je, takođe, nezadovoljavajuća u odnosu na »industrijske standarde«. Ograničavajući faktor »krupnih« investicija u trgovini Srbije u proteklom vremenskom periodu je izraženi nedostatak sopstvenih izvora sredstava i veoma skupih tuđih izvora sredstava. O tome govori i činjenica da su u strukturi izvora finansiranja investicija u osnovna sredstva u trgovini Srbije u 2005. finansijski krediti učestvovali kod: ukupne trgovine sa samo 3,63%, trgovine na veliko sa 2,36% i trgovine na malo sa 20,44%. Trgovina Srbije je, kao što je već istaknuto, u pogledu mogućnosti korišćenja povoljnih kredita za finansiranje osnovnih (i obrtnih) sredstava u veoma nepovoljnom položaju u odnosu na trgovinu zemalja razvijenih tržišnih privreda. Iz izloženih razloga veoma je niska materijalno – tehnička opremljenost rada u trgovini Srbije. Globalni zaključak je da su nezadovoljavajuće poslovne performanse trgovine Srbije. Otuda je neophodno da se putem efikasnijeg upravljanja prihodima, troškovima, profitom, kao i angažovanim kapitalom, znatno poboljšaju ukupne performanse trgovine Srbije u budućnosti. Izvesno je da su usluge trgovine Srbije na znatno nižem nivou u odnosu na razvijene tržišne privrede. Otuda su u relativnom smislu i «skuplje» nego znatno više usluge trgovine drugih zemalja, pre svega, usled niže produktivnosti rada, neodgovarajuće («verižne») strukture kanala marketinga (prometa) i niskog stepena konkurencije na tržištu.

3. ANALIZA STANJA NA TRŽIŠTU I AKTUELNI TOKOVI U TRGOVINI SRBIJE

U cilju analize stanja na tržištu Srbije i aktuelnih odnosa na relaciji proizvođač-trgovina-potrošač, sprovedeno je sveobuhvatno anketno istraživanje. Osnovna svrha je bila da se obezbedi spoj istraživanja preferencija finalnih potrošača sa jedne strane, ali i istraživanja stavova proizvođača, poslovnih partnera trgovinskih kompanija, sa druge strane. Zadatak je bio da se obezbedi celovit presek celokupnog stanja u trgovinskom sektoru iz ugla odnosa partnera i konkurenata na tržištu. Ukupno je anketirano 1200 finalnih potrošača u Srbiji (uz poseban uzorak od 900 potrošača u Beogradu), kao i 100 odabranih proizvodnih i trgovinskih preduzeća iz sektora robe široke potrošnje.

3.1. Šta pokazuje SWOT analiza trgovinskih preduzeća?

Izuzetno je optimističko viđenje internih sposobnosti trgovinskih preduzeća. Među ponuđenim faktorima, samo tri faktora od strane ispitanih menadžera izdvojena su kao neutralni elementi i to: sopstvena trgovačka marka, inovacije

20

(istraživanje, patenti, novi proizvodi/usluge) i troškovi poslovanja. Negativnih elemenata, tj. onih koji su definisani kao slabosti – nema!? Izrazite prednosti preduzeća iz sektora trgovine, prema mišljenju nadležnih menadžera su: uslovi prodaje i uslovi plaćanja, pristup izvorima snabdevanja, odnosi sa finansijskim institucijama, asortiman prodaje, menadžment, poznavanje potreba potrošača, poznatost marke preduzeća na tržištu (brend), i pre svega kvalitet proizvoda i usluga koje imaju u ponudi, odnosi sa poslovnim partnerima – dobavljačima i fleksibilnost. Da li je ovo odraz stvarne snage sektora ili subjektivnosti menadžera, pokazaće vreme. Analiza snaga i slabosti prema veličini trgovinskih preduzeća pokazuju neka značajnija odstupanja u percepcijama menadžera. U tom smislu, značajnije bolji položaj generalno posmatrano imaju velika preduzeća u pogledu sledećih karakteristika: inovacije (istraživanje, patenti, novi proizvodi/usluge), pristup izvorima snabdevanja, broj, veštine i sposobnosti zaposlenih, geografska pokrivenost tržišta, sopstvena trgovačka marka, pre i posle prodajne usluge i promotivne sposobnosti i aktivnosti. Kao diferentnu prednost menadžeri malih preduzeća u odnosu na svoje veće konkurente izdvajaju: fleksibilnost, uslove prodaje i plaćanja, sopstveni vozni park i unutrašnji i spoljašnji izgled poslovnog/prodajnog prostora. Došlo je do određenih promena u odnosu na stanje iz 2002. godine. Naime, neke tadašnje slabosti malih preduzeća sa ove vremenske distance relativizirane su (npr. nemogućnost uvođenja novih tehnologija i inoviranje poslovnog procesa, te finansijska sposobnost), zbog “demokratizacije” tehnologije, dobre ponude kredita od finansijskih institucija i finansiranja od strane proizvođača. U isto vreme neke prednosti manjih trgovinskih preduzeća su u međuvremenu relativizirani, i u značajnoj meri neutralizovani od strane velikih konkurentskih preduzeća, koja su u stanju da kombinuju veličinu i fleksibilnost, konkurencijom različitim formatima, te karticama lojalnosti i sl. Za razliku od procena internih sposobnosti, kod procene eksternih faktora čini se da su menadžeri bili daleko realniji i objektivniji. Česti izbori i politička previranja učinili su da je politička situacija percipirana kao izrazita opasnost po privredu, a naročito je to izraženo u sektoru trgovine. Nasuprot tome, u prethodnom periodu napravljen je bitan pomak u smanjenju negativnog uticaja faktora sivog tržišta. Strah od zloupotrebe monopolskog položaja izražen je kod ispitanika. O (ne)spremnosti trgovinskih preduzeća za jaču borbu sa stranom konkurencijom govori i činjenica da je ovaj faktor percipiran kao opasnost, za razliku od domaće konkurencije (tj. konkurencije iz Srbije), koja ima neutralnu ocenu. Uticaj finansijskog rizika posmatra se pre svega kroz kurs dinara, koji je od većine ispitanika percipiran kao blaga opasnost, što je slučaj i sa profitnom stopom grane. Kupovna snaga potrošača je procenjena kao mala, a ekološki zahtevi su predmet pažljivog razmatranja, i podeljena su mišljenja po ovom pitanju. Trenutna poslovna klima, ocenjena je dosta višom ocenom nego 2002. godine. Raspoloživost drugih kanala prodaje za neka preduzeća iz sektora trgovine je šansa, a za neke opasnost, dok je kod dobrog broja menadžera još uvek niska svest o korišćenju alternativnih vidova prodaje, što se odnosi i na razvijen

21

marketing u okruženju. Razvijenost infrastrukture je na zadovoljavajućem nivou po proceni menadžera, a veličina domaćeg tržišta je faktor koji je u ovih šest godina izgubio na (pozitivnoj) vrednosti, pre svega zbog izraženih dezintegracionih procesa i smanjivanja domaćeg tržišta. Ipak postoji optimistički stav kada je u pitanju perspektiva rasta, a velike nade se polažu i u libaralizaciju, nove tehnologije i pre svega približavanje Evropskoj Uniji i poslovne efekte potpisanog sporazuma CEFTA. Procena šansi i opasnosti se donekle razlikuje shodno tipu biznisa. Neobično je da više optimizma iskazuju menadžeri preduzeća iz sektora veleprodaje, iako je poznato da je u većini razvijenih zemalja prisutan trend smanjenja uticaja ovog posrednika u kanalima prometa. Mnogo oprezniji u proceni su menadžeri preduzeća iz oblasti maloprodaje, pre svega, kada su u pitanju efekti konkurencije iz Srbije, kupovne snage potrošača i razvijenosti infrastrukture. Naročito se negativno ocenjuju sivo tržište i politički rizik, jer su ulaganja u ovoj oblasti daleko veća, a broj faktora koji deluju iz okruženja složeniji i neizvesniji. Ipak, dugoročne perspektive rasta tržišta, faktor su koji su menadžeri maloprodajnih preduzeća specificirali kao izrazitu šansu, i gde su bili optimističniji u prognozama od kolega iz veleprodajnih preduzeća. Veličina trgovinskih preduzeća, pored internih faktora, naravno, ima odraza i na viđenje eksternog okruženja. Velika preduzeća mogu mnogo lakše da odgovore domaćoj konkurenciji i stoga je percipiraju kao šansu, dok je za malu trgovinu i to opasnost. Rast tržišta i razvijenost marketinga u okruženju takođe su pozitivne tendencije koje se u velikim trgovinskim preduzećima više apostrofiraju od malih. "Mala trgovina" je spremnija da koristi nove kanale prodaje, i tu vidi svoju šansu, a lokalna orijentisanost im daje osećaj da su otporniji na potencijalni monopolski položaj neke od nacionalnih trgovina. U isto vreme su takva preduzeća manje ranjiva u smislu efekata «sivog tržišta». Posebno je značajno istači da CEFTA sporazum vide kao izrazitu šansu za rast i razvoj.

3.2. Kakvi su aktuelni odnosi trgovinskih i proizvodnih preduzeća na tržištu Srbije?

Idealni dobavljač za trgovinu je pre svega onaj koji daje najbolje cene i marže, ima kontinuitet u snabdevanju, kvalitetnu i široku ponudu i asortiman, profesionalno i pošteno posluje i u stanju je da odgovori sa najkraćim rokovima isporuke. Dobavljači su korektno ocenjeni u ispunjavanju ovih kriterijuma. Stiče se utisak da je konkurencija i promenjena poslovna svest uticala na to da dobavljači generalno pružaju kvalitetnu ponudu i isporuku, na profesionalan i pošten način. Kada su percepcije dobavljača o posrednicima u pitanju, faktor oko kojeg gotovo da postoji apsolutno opšte slaganje jesu rokovi i redovnost u plaćanju. Nivo cena i marži je naravno i ovde jedan od najistaknutijih faktora, a zatim profesionalnost u radu i korektnost i poštenje. Ono do čega je dobavljačima izuzetno stalo je da isprate svoju robu do kraja kada je reč o kupcima, naročito u maloprodajnim objektima većeg formata, te stoga i ne čudi visok rang

22

omogućavanja predstavniku dobavljača da brine o asortimanu i izlaganju robe na mestu prodaje. Za razliku od prethodne situacije, dobavljači su mnogo manje zadovoljni ponašanjem trgovinskih preduzeća i saradnjom sa njima. Indikativno je takođe da proizvođači nešto bolje ocenjuju rad sa stranim nego sa domaćim trgovinskim preduzećima. U pogledu promena koje se očekuju na tržištu u narednom periodu, preovlađujući je stav da će veliki prodajni formati (pre svega hipermarketi) držati najveći deo tržišnog učešća u prodaji finalnim potrošačima. Procena je i da će doći do ukrupnjavanja, tj. do koncentracije trgovine i trgovinske mreže, što je uostalom i trend i u većem delu razvijenih zemalja Evrope. Internacionalizacija maloprodaje i dolazak velikih stranih lanaca još jedno je od ključnih očekivanja razvoja događaja u ovom sektoru. Daleko iza, mada takođe visoko rangiran je i faktor razvoja partnerskih odnosa trgovine i proizvođača, i u tom smislu se ovde očekuje napredak u perspektivi. Ono što je osnovna razlika u percepciji proizvođača i trgovaca jeste značaj trgovinske marke, koju kao faktor po značajnosti više ističu trgovinska preduzeća. Veliku ulogu u stvaranju partnerskih odnosa igra i elektronska tehnologija i neke druge (inovativne) aktivnosti. Logično je da je internet sajt jedna od najprisutnijih tehnologija kod trgovinskih preduzeća. Po prihvaćenosti je još istaknutija centralna baza podataka, koja je neizostavni deo biznisa u preko 93% trgovinskih preduzeća. Bar-kod skeneri su prihvaćeni u oko ¾ posmatranih trgovinskih preduzeća, što je više nego značajan pomak u odnosu na 2002. godinu. Oko polovina ispitanih preduzeća uvela je i sopstvene bar kodove. Značajna pažnja se posvećuje i menadžmentu kategorije proizvoda, te on-line informatičkim uslugama. Na drugoj strani, čak ni distanca od šest godina nije doprinela uopšte razvoju elektronske veleprodaje, te vrlo malo povećanju elektronske maloprodaje. Elektronska razmena podataka (EDI) je doživela značajniju primenu. To se odnosi i na sistem upravljanja zalihama i na automatizovane narudžbine, kojima se poklanja sve više pažnje. RFID, GPRS i kompjutersko postavljanje ruta su tek u povoju primene. U odnosu na trgovinu, proizvođači još u većoj meri koriste internet sajt, a i dosta drugih tehnologija su na adekvatnom nivou razvoja, dovoljnim za ravnopravnu saradnju i razmenu informacija, te druge poslovne aktivnosti sa posrednicima. Ono gde ni proizvođači ni trgovci nisu napravili značajniji pomak (a što i daje snagu klasičnim posrednicima) jeste prodor u elektronsku prodaju finalnim potrošačima i poslovnim kupcima. Očigledno je da pored razvoja svesti i menadžera i potrošača, ovde postoji i dosta infrastrukturnih i pravnih problema.

3.3. Koji je stepen ulaganja trgovinskih preduzeća u promotivne aktivnosti?

Opšti je zaključak da trgovinska preduzeća generalno malo izdvajaju za promociju, u odnosu na neke druge sektore, i da u velikoj meri troškove prevaljuju na dobavljače. U isto vreme, imaju i mogućnost korišćenja svojih prodajnih objekata u svrhe prenošenja informacija potrošačima (plakati, bilbordi, razglas, flajeri i akcijski katalozi i sl.). Naime, u odnosu na ukupan promet,

23

polovina preduzeća iz posmatranog uzorka izdvojila je ispod 0,5% za promociju. Pri tome, još blizu 20% preduzeća ili nema precizne podatke ili ih nije dostavilo (uglavnom se radi o manjim trgovinskim preduzećima). U isto vreme nekoliko većih preduzeća (vodećih maloprodajnih lanaca) nije dalo tražene podatke, svrstavajući ih u poslovnu tajnu. Slični rezultati dobijeni su i u prethodnom istraživanju, kada su u analiziranim preduzećima izdaci za promociju najčešće bili u rasponu 0,1-0,4% od ukupne prodaje u posmatranoj (2001) godini. Najviše sredstava (blizu 40%) u 2007. godini je potrošeno na klasičnu propagandu i to putem televizije, radija, štampanih medija i bilborda (outdoor). Relationship marketingu se posvećuje veća pažnja, kao i materijalu na mestu kupovine/prodaje, i na ove aktivnosti je potrošeno oko 25% budžeta za promociju. Internet i PR aktivnosti, imaju takođe značajno učešće u ukupnom budžetu izdvojenom u 2007. godini. Navedeni prikaz izdvajanja po pojedinim kategorijama odnosno instrumentima promocije pokazuje i kvalitativni pomak u razmišljanju i radu trgovinskih preduzeća u prethodnih šest godina. Pre svega, veća preduzeća iz oblasti maloprodaje usvojila su postulate društveno odgovornog poslovanja. Shodno tome, posvetili su PR-u preduzeća očuvanju imidža u lokalnoj sredini, na nacionalnom nivou, pa i šire. Trgovinska preduzeća shvatila su u mnogo većoj meri komunikativnu i promotivnu moć interneta kao medija, te je evidentan i veliki pomak u relativnim izdvajanjima u odnosu na prethodni period. Novo doba donosi i nove vidove komunikacije i saradnje, te je stoga prednost u današnje vreme data ličnom kontaktu i stvaranju dugoročnih partnerstava u odnosu na raniju dominaciju sajmova i izložbi. Velika trgovinska preduzeća nastupaju agresivnije. Kako im je cilj nacionalno (masovno) tržište, to se i opredeljuju u većoj meri za masovne medije, tj. za klasične forme oglašavanja, na šta troše blizu polovine svog budžeta za promociju. Nagradne igre, za koje imaju i više potencijala, značajnije su i u relativnom udelu nego kod manjih preduzeća. Velika razlika je i u primeni raznih formi direktnog marketinga, odnosno čini se da su velika preduzeća zauzela i ove alternativne načine i kanale komunikacije i prodaje. Stoga su mala preduzeća više usmerena na lokalna područja, nego na tržišne niše ili segmente na širem području, pa su shodno tome prilagodila i svoj promotivni miks. Dakle, idu više na lokalne medije i instrumente koji po prirodi stvari nose sa sobom i manje troškove (internet, PR aktivnosti, relationship marketing …).

3.4. Tržište i potrošači

Utisak potrošača o koncentraciji (broj i veličina) objekata i o ponudi u njihovom gradu (tj. kraju grada kada je Beograd u pitanju), razlikuje se u zavisnosti od većeg broja faktora, a pre svega od mesta stanovanja. Kada su u pitanju hrana i piće, koji zbog niskog životnog standarda i ograničene kupovne moći i dalje čine veliki deo kućnih izdataka, čini se da je pokrivenost (u gradskim sredinama) prilično dobra. Kada je u pitanju moda, percepcija potrošača

24

je da postoji dosta prostora za poboljšanje ponude i povećanje broja objekata iz ove kategorije proizvoda. Mali kućni aparati dostupni su najvećem broju potrošača lokacijski, i ponuda se procenjuje kao jako dobra. Razlog sigurno leži i u činjenici da su ovi proizvodi sastavni deo ponude svih većih formata maloprodaje, koji se intenzivno otvaraju u svim većim gradskim sredinama u Srbiji. Veliki kućni aparati i dobra su nešto slabije zastupljeni, ali još uvek prilično zadovoljavajuće, ako je suditi po odgovorima ispitanika. Ovde, međutim, ima još dosta prostora, kako za velike maloprodajne formate poput hipermarketa, tako i za specijalizovane prodavnice. Na kraju, najslabije je ocenjena kategorija u kojoj su «uradi sam» stvari i stvari za baštu (DIY i gardening). Ono što posebno izaziva pažnju su dve stvari:

• dosta prostora za širenje ponude u neprehrambenim kategorijama, što će tek dobijati na značaju sa rastom prihoda i životnog sandarda stanovništva; i

• relativno slabi rezultati za grad Beograd. Kako je moguće da glavni grad sa toliko objekata bude ocenjen prilično loše od svojih stanovnika? Uz »paradoks potrošača«6 sigurno je da razloge treba tražiti u neravnomernoj koncentraciji objekata u pojedinim delovima glavnog grada. Evidentna je ogromna razlika, i grupisanje većine objekata iz svih posmatranih kategorija upravo na teritoriju Novog Beograda. Uz Novi Sad (koji je grad u kojem su potrošači najzadovoljniji ponudom skoro svih proizvodnih kategorija), Novi Beograd je mesto u kojem je najbolja ponuda i koncentracija maloprodajnih objekata za različite kategorije. Mogu se takođe izdvojiti i neki manji lokalni centri u Srbiji u kojima je stopa zadovoljstva po ovom osnovu visoka. Kada je u pitanju mogućnost adekvatnog izbora, po mišljenju potrošača ne postoji monopolistički položaj bilo koje od trgovina u bilo kojoj od navedenih kategorija proizvoda, na bilo kojoj ispitanoj lokaciji u Srbiji! Intenzitet konkurencije se, međutim, razlikuje, kako shodno mestu, tako i prema kategoriji proizvoda. Od kategorija, je najbolja situacija u osnovnoj – hrana i piće, a od regija, najizraženija konkurencija je u Vojvodini. Beograd je i sa ovog aspekta prilično loše ocenjen, a razlog je neravnomeran raspored po delovima grada, dok je kod kategorija proizvoda najgore stanje kod »uradi sam« kategorije i stvari za baštovanstvo. Osim u pojedinim delovima Beograda slaba konkurencija postoji i u: • manjim, nerazvijenim delovima Srbije; i

• u gradovima koji se nalaze u blizini velikih i dobro snabdevenih delova (gradova) Srbije, i shodno tome potrošači dosta kupovina vanprehrambenih kategorija obavljaju van svog mesta.

Rezultati pokazuju da najveći broj potrošača voli da bude relativno lojalan, odnosno da uobičajene kupovine obavlja na manjem broju mesta, pri čemu je negde oko 29% ispitanika izrazito lojalno, tj. ima svoju trgovinu kod koje stalno 6 „što je potrošač zadovoljniji to više očekuje u sledećoj instanci”

25

ili uglavnom kupuje. Očigledno je da postoji dosta slobodnog prostora, i da borba za potrošača tek postoji. Treba međutim voditi računa o kvalitetu izražene lojalnosti. Kada ne postoji apsolutna lojalnost, kod potrošača deluje veliki broj faktora na izbor maloprodavca tj. mesta kupovine. Najviši rang su ispitanici dali faktoru sveži proizvodi, što govori u prilog supstituciji ranijih specijalizovanih radnji i mesta na kojima su potrošači obavljali ove kupovine (mesare, piljarnice i pijace, ribarnice, pekare ...). Uslužni ambijent tj. uređenost prodavnice igra takođe veliku ulogu, a personalizovani kontakt i status, oličeni u odnosu prodavca prema potrošačima, te brzina usluživanja, samo su još neki od faktora koji generalno imaju veći uticaj od cena na izbor konkretnog objekta sa robom svakodnevne potrošnje. Zbog svega napred rečenog, u pogledu konkurencije i koncentracije, te lojalnosti i faktora izbora, ne čudi želja potrošača da se stvari još više menjaju, i da su u tom smislu dobrodošli novi maloprodavci iz inostranstva. Skoro 2/3 potrošača veruje u pozitivno dejstvo koje bi jača strana konkurencija u sektoru maloprodaje donela potrošačima i privredi. Etnocentrične tendencije, ispoljene kroz poseban odnos prema domaćim proizvodima, razvijaju se u društvenom kontekstu. Glavno izvorište je porodica, ali i lideri mišljenja, referentne grupe, masovni mediji ... Istraživanja u raznim zemljama dala su potvrdu postojanja etnocentričnih potrošača, mada postoje razlike u nivou etnocentrizma među različitim zemljama (kulturama), ali i unutar pojedinih segmenata stanovništva. Istraživanja sprovedena početkom 2005. i početkom 2008. godine govore u prilog tvrdnji da postoji značajan segment etnocentričnih potrošača u Srbiji, ali u isto vreme i da se pod uticajem više faktora taj broj postepeno smanjuje.

3.5. Stavovi učesnika na tržištu u pogledu sadržaja rada nadležnih institucija

U složenim uslovima poslovanja velika su očekivanja koja privrednici upravo imaju od Ministarstva trgovine i usluga. Od poslova Ministarstva, svi ispitanici iz trgovinskih preduzeća maksimalnu ocenu su dali važnosti otkrivanja i sprečavanja monopolskog delovanja i nelojalne konkurencije. Pored navedene aktivnosti, izdvaja se po važnosti i strategija i politika razvoja trgovine u Republici Srbiji, što je dobro jer to znači da trgovinska preduzeća stvarno vide Ministarstvo kao instituciju koja ima ulogu koordinacije i uređenja tokova u oblasti trgovine i prometa. Interesantno je da postoji manja zainteresovanost za poslove Ministarstva trgovine i usluga koji se odnose na kontrolu snabdevenosti tržišta i cena, osnivanje i rad robnih berzi i berzanskih posrednika, te organizovanje konferencija, okruglih stolova i tribina. Operativni zadaci koje pojedine službe i resori Ministarstva imaju takođe su visoko rangirani po značaju, a to se pre svega odnosi na kontrolu kvaliteta proizvoda u proizvodnji i prometu i kontrolu usluga. Ovde je ujedno, Ministarstvo dobilo i najvišu ocenu za kvalitet rada i operativnost u svom segmentu (3,42 na skali 1-5). Osim toga spcificirani su

26

i inspekcijski poslovi u oblasti trgovine, gde je zadovoljstvo ispitanika ipak nešto slabije. Slabo su ocenjeni i uloženi napori na promovisanju kupovine domaćih proizvoda i razvoju brenda i kontrolu upotrebe robnih i uslužnih žigova, znaka kvaliteta i oznake porekla proizvoda. Pri ocenjivanju značaja rada Ministarstva, predstavnici proizvođača posebno ističu aktivnosti kontrole kvaliteta proizvoda u proizvodnji i prometu i kontrola usluga, kao i praćenje funkcionisanja tržišta. Razvoj brenda i kontrola upotrebe robnih i uslužnih žigova, znaka kvaliteta i oznake porekla proizvoda su takođe među najznačajnijim aktivnostima. Privredna komora Srbije takođe je bila predmet posmatranja i analize. Treba napomenuti da je mnogo veći stepen slaganja oko ključnih zadataka Privredne komore Srbije među predstavnicima trgovine i proizvođača, nego kada su u fokusu aktivnosti Ministarstva. Razlike se uglavnom tiču specifičnosti delatnosti, i vrlo su male (primer podrška razvoju elektronske trgovine koja je sa aspekta važnosti bolje ocenjena aktivnost kod trgovinskih preduzeća). Šta PKS najbolje radi? Očigledno se to odnosi na organizovanje nastupa na sajmovima i izložbama i poseta inostranim privrednim komorama, što naročito apostrofiraju manja preduzeća. U isto vreme, zastupanje zajedničkih interesa preduzeća i privrednih subjekata pred državnim organima i organizacijama je aktivnost za koju je PKS dobila najgore ocene. Predmet ankete potrošača i detaljne analize bilo je i stanje na tržištu i ocena rada nadležnih državnih organa, odnosno tela i agencija, te nekih udruženja, a od čije aktivnosti zavisi i funkcionisanje tržišta. Vlada Republike Srbije, preko Ministarstva za trgovinu, turizam i usluge, pokrenula je maja 2004. akciju “Kupujmo domaće – obnovimo Srbiju”, poput dosta zemalja u svetu. Stavovi potrošača o efektima ove kampanje su poražavajući, jer skoro polovina ispitanika ocenila je kampanju ocenama 1 ili 2. Ovi rezultati treba da zabrinu nadležne. Rad Antimonopolske komisije često je pod lupom javnosti. Ipak, čak blizu 45% ispitanika uopšte nije upoznato sa suštinom rada ove Komisije, a oni koji jesu izuzetno su nezadovoljni, o čemu govore i percepcije ispitanika, gde je u skoro 70% slučajeva ocena njenog rada data od strane potrošača 1 ili 2. Sumornu sliku (ne)upućenosti i (ne)zadovoljstva potrošača radom ključnih institucija sistema koje bi trebale da omoguće njihovu zaštitu dopunjava i percepcija rada organizacije za zaštitu potrošača. Osim pojedinačnih slučajeva, čini se da rad nacionalnog, ali i lokalnih udruženja za zaštitu potrošača zahteva dublju analizu, bolju postavku, jaču podršku i porast svesti ljudi kao potrošača.

27

III DEFINISANJE STRATEGIJE TRGOVINE U REPUBLICI SRBIJI

1. OSNOVNI STRATEŠKI PRAVCI I PRIORITETI PRIVREDNOG RAZVOJA REPUBLIKE SRBIJE

Posle političkih promena oktobra 2000, nova demokratska vlast u Srbiji je u periodu 2001-2007. usvojila preko 30 strateških dokumenata kao stručnu i analitičku osnovu za efikasno sprovođenje tranzicionih i reformskih procesa i ostvarivanje dinamičnog privrednog rasta i razvoja. Kao svojevrsni svodni dokument, Vlada Republike Srbije je usvojila Nacionalnu strategiju privrednog razvoja Srbije do 2012. koja, na konzistentan i celovit način, definiše osnovne ciljeve, strateške pravce i razvojne prioritete zemlje, kao i načine njihovog ostvarivanja. Strategija predstavlja ambiciozan, ali i ostvarljiv plan čija realizacija pretpostavlja demokratsku i proevropsku orijentaciju Srbije i koji istovremeno maksimalno afirmiše i aktivira ljudske, materijalne i prirodne potencijale Srbije i njene razvojne prednosti. Srbija je iz početne zakoračila u višu razvojnu fazu koju, prema međunarodnim kriterijumima, karakteriše BDP od 3.000 dolara do 9.000 dolara po stanovniku. Na tom nivou razvijenosti sektor usluga i njegove glavne komponente - trgovina, saobraćaj, telekomunikacije - postaje sve značajniji faktor formiranja BDP-a gde je naglasak na pojačanoj izvoznoj orijentaciji privrede i diversifikovanijoj izvoznoj strukturi sa većom dodatom vrednošću. Optimistički scenarij razvoja je realno moguć ako se maksimalno iskoriste prednosti i šanse koje Srbija poseduje. Prednosti su, pre svega, sledeće: • ljudski faktor (dobri tehnički kadrovi, visok procenat diplomaca sa

tehničkih fakulteta, relativno niska cena kvalifikovane i visoko stručne radne snage);

• valorizacija neiskorišćenih prirodnih, razvojnih i proizvodnih potencijala (mogućnost bržeg rasta);

• geografski položaj – blizina sadašnjih i budućih članica EU iz jugoistočne Evrope;

• blizina tržišta EU;

• preferencijali u trgovini sa Rusijom; i

• dinamičan rast privatnog sektora. Posebno se apostrofiraju sledeće šanse koje treba materijalizovati:

28

• ubrzana integracija u EU i učlanjenje u STO;

• bolje korišćenje postojećih ljudskih resursa (manji odliv kvalitetnog kadra u inostranstvo, ekonomski jaka i obrazovana dijaspora, kvalitetna tehnička i informatička inteligencija);

• uključivanje Srbije u međunarodne transportne i energetske koridore;

• brža valorizacija neiskorišćenih proizvodnih kapaciteta putem većeg priliva stranih direktnih investicija;

• korišćenje povoljnog položaja Srbije u zoni slobodne trgovine u jugoistočnoj Evropi (CEFTA);

• značaj stabilne Srbije za EU; i

• jačanje privatnog i javnog partnerstva. Izložene prednosti i šanse se mogu iskoristiti samo ako se za to stvori neophodan poslovni i razvojni ambijent. U tom pogledu treba biti realan i upozoriti da Srbija, i pored početnih uspeha, nije dovoljno napredovala u tranzicionim procesima i tržišnim reformama, niti je popravila međunarodni položaj u pogledu konkurentnosti. Činjenica je da Srbija u pogledu reformi i funkcionisanja tržišnih institucija dosta zaostaje za svojim glavnim konkurentima u regionu – Hrvatskom, Bugarskom i Rumunijom. Isto tako, u poslednje dve godine nije došlo do značajnijeg poboljšanja naročito kada je reč o politici konkurencije, razvoju finansijskih tržišta, reformi u oblasti infrastrukture i završetku procesa privatizacije. Kada je reć o međunarodnoj konkurentnosti, Srbija, mereno prema indeksu konkuretnosti rasta, zauzima 91. među 131 zemljom i ponovo sa značajnim zaostatkom u odnosu na svoje glavne konkurente. Glavni činioci ovako lošeg položaja su: niska efiksnost tržišnih institucija, nerazvijena infrastruktura i makroekonomska nestabilnost. Prema indeksu poslovne konkurentnosti, Srbija zauzima 91. mesto od 127 analiziranih privreda, što je za razvoj trgovine još problematičnije. Od dva subindeksa koji čine indeks poslovne konkurentnosti, prema podindeksu strategijske i operativne sofisticiranosti, Srbija je na 102. mestu (od 127). Odavde sledi da, na primer, slabe finansijske performanse domaće trgovine, izmedju ostalog, verovatno „vuku“ koren iz slabih performansi ukupnog menadžmenta domaćih kompanija. Imajući sve izloženo u vidu, Srbiji je neophodna proevropski orijentisana razvojna politika i to kroz:

• jačanje politike konkurencije putem dalje liberalizacije uvoza, izmenama antimonopolskog zakonodavstva i njegovom striktnom primenom;

• politiku državne pomoći prema pravilima EU i STO;

• utvrđivanje preciznog vremenskog rasporeda za usvajanje i usklađivanje zakona koji zahtevaju evropske integracije; i

29

• politiku ravnomernog regionalnog razvoja i utvrđivanje kriterijuma koji uvažavaju evropske standarde u toj oblasti.

Od ključnog značaja za sprovođenje Nacionalne strategije privrednog razvoja je konsenzus i čvrst dogovor glavnih socijalnih partnera – Vlade, poslodavaca i sindikata – o sprovođenju utvrđenih razvojnih prioriteta. Prema umerenoj varijanti, koja ima najveću verovatnoću ostvarenja, rast realnog bruto domaćeg proizvoda bi u periodu 2008. do 2012. godine iznosio oko 26% ili 4,7% prosečno godišnje. U izloženom scenariju rasta ukupna izdavanja stanovništva bi od 2008. godine do 2012. godine bila povećana za oko 23% ili 4,2% prosečno godišnje, tako da bi u 2012. godini iznosila preko 2.476 milijardi dinara (u stalnim cenama iz 2007. godine), ili oko 30,9 milijardu evra, odnosno oko 80% od projektovanog realnog bruto domaćeg proizvoda Republike Srbije u 2012, godini.

2. PROJEKCIJE KLJUČNIH INDIKATORA TRGOVINSKOG SEKTORA

2.1. Projekcije globalnih indikatora

Na osnovu izloženog scenarija privrednog razvoja procenjuje se da bi trgovina u 2012. godini učestvovala u BDP Srbije sa oko 12%, prema 10,8% u 2007. godini. Uporedo sa tim, očekuje se dalji sasvim blagi rast zaposlenosti u trgovini Srbije i to povoljnije nego u privredi u celini. Trgovina treba da učestvuje sa nešto iznad 18% u ukupnoj zaposlenosti u privredi Srbije. Broj zaposlenih u trgovini na malo do 2012. godine će se povećavati - prema svim obavljenim kvantitativnim procenama brže nego u trgovini na veliko. Promet robe u trgovini na veliko i malo će od 2008. do 2012. godine biti realno veći za 36,1%, što implicira prosečnu godišnju stopu rasta od 6,4%. Ukupan promet bi trebao u 2012. godini da iznosii oko 2.342 milijardi dinara (obračunato po stalnim cenama iz 2002. godine), odnosno 43,4 milijardi evra. Prema navedenim umerenim projekcijama Srbija bi 2012. godine u maloprodaji ostvarivala promet po glavi stanovnika od oko 2680 evra, što je na nivou umereno razvijenih zemalja u tranziciji. To praktično znači da bi sa navedenim prometom na malo Srbija realno bila pred realnim kriterijumom za priključivanje Evropskoj Uniji. Prema umerenoj varijanti procene, ukupan izvoz bi od 2002. do 2012. godine bio povećan za oko 54% ili 9% godišnje, tako da bi u 2012. godini iznosio oko 14,8 milijardi dolara. Ovde se takođe ima u vidu da se takva kretanja izvoza mogu ostvariti samo ukoliko se doslovno primeni strategija podsticanja izvoza do 2012. godine, koju je nedavno usvojila Vlada Republike Srbije.

30

Prema niskoj varijanti, ukupan uvoz bi od 2008. do 2012. godine rastao po stopi od 7,5% godišnje, a prema umerenoj varijanti po stopi od oko 10% godišnje i mogao bi, u uslovima apresijacije domaće valute, iznositi blizu 30 milijardi dolara. To očigledno ne bi bilo održivo zbog rasta spoljnotrgovinskog deficita, koji bi u tim uslovima, bez vrlo aktivnih mera makroekonomske politike do 2012. godine, mogao biti udvostručen u odnosu na sadašnji trgovinski deficit od oko 9,5 milijardi $.

2.2. Projekcije maloprodajne mreže

Broj prodavnica u 2012. godini trebao bi da iznosi oko 94 hiljade, što predstavlja smanjenje za 7,9% u odnosu na 2007. Izvesno je da do smanjenja broja objekata treba da dođe zahvaljujući modernizaciji srpske trgovine i razvoju savremenih institucija trgovine. Jedna prodavnica treba da opslužuje oko 80 stanovnika, prema sadašnjih 72,6 stanovnika u 2007. godini. Pri tome, treba istaći da prema iskustvima zemalja u tranziciji, ovaj pokazatelj bi trebalo da bude još viši i da dostigne čak 90 stanovnika na jednu prodavnicu, s obzirom na potencijal srpskog maloprodajnog tržišta. Međutim, zadržali smo se na navedenoj projekciji, zato što se i u narednim godinama može očekivati da trgovina bude rešenje za problem smanjenja zaposlenosti u drugim granama, tj. amortizer za dovršetak procesa tranzicije u kome će neminovno doći do povećanja broja nezaposlenih kao rezultat transformacije pojedinih sektora privrede. Procenjuje se da bi prodajni prostor u trgovini Republike Srbije do 2012. godine bio povećan i to: prema optimističkoj varijanti na 4.920 hiljada m2; prema umerenoj varijanti - koja ima najveću verovatnoću ostvarenja, na 4.570 hiljada m2, a prema niskoj varijanti na 4.270 hiljada m2. Procene ekspertskog tima su da realno treba očekivati optimističku varijantu projekcije razvoja prodajnog prostora u trgovini na malo Republike Srbije. Prodajna površina treba da 2012. godine iznosi oko 0,70 m2 po stanovniku. To ne odstupa značajnije u odnosu na umereno razvijene zemlje u tranziciji. Procene ekspertskog tima su da bi Srbija u 2012. godini trebala da ima čak 0,80 m² prodajnog prostora po stanovniku. Napominje se da je većina zemalja koje su bile pred vratima Evropske unije imale oko 0,80 m² prodajnog prostora po stanovniku. Praktično to znači da bi u narednih pet godina prodajni prostor trebalo da se poveća u Srbiji za oko 0,20 m² prodajnog prostora po stanovniku. Iz toga dalje sledi zaključak da bi trebalo da se izgradi oko 1.400.000 m² novog prodajnog prostora i to pre svega u modernim šoping centrima, hipermarket centrima, diskontnim centrima itd. U isto vreme, realno je očekivati i izvesno zatvaranje manjih prodajnih objekata u narednom periodu. Prodajna površina prosečne prodavnice u Srbiji će takođe biti uvećana do 2012. godine i iznosiće oko 50 m2. Supermarket, hipermarket i diskontne prodavnice su formati na kojima Srbija u najvećoj meri treba da zasniva razvoj svoje maloprodajne mreže.

31

Iako su prva dva formata u razvijenim zemljama već u fazi saturacije, kod nas ih još uvek nema ni približno dovoljno. Ovo se naročito odnosi na manje gradske sredine i seoska područja, koja još uvek nisu bila dovoljno interesantna za najjače domaće i strane trgovinske kompanije i u kojima još uvek preovlađuje lokalna trgovina. Hipermarketi će biti velika konkurencija supermarketima, ali i specijalizovanim trgovcima u budućnosti. Procenjuje se njihov rast učešća u prometu prehambenih proizvoda za više od tri puta (sa 5% na 17%). Njihova glavna prednost - sve na jednom mestu, će sve više dolaziti do izražaja u uslovima vremenske oskudice potrošača. Svetska praksa je pokazala da pojava hipermarketa utiče na smanjenje prometa određenih grupa specijalizovanih prodavnica i supermarketa. Zato supermarketi moraju da diferenciraju svoju ponudu putem robne marke i proizvoda u asortimanu koje hipermarketi teško mogu efikasno da uvrste u svoj asortiman. U Srbiji će doći do porasta učešća supermarketa u maloprodaji prehrambenih proizvoda sa 19 na 23% u 2012, ali se učešće supermarketa u budućnosti neće značajnije povećavati. Imajući u vidu nizak standard stanovništva i značajnu cenovnu orijentisanost naših potrošača, izvesno je da Srbiji nedostaju pravi diskontni trgovci. Dovoljno je uzeti primer nemačkog diskontnog lanca Lidl koji je u Hrvatskoj prouzrokovao značajan porast cenovne konkurencije. Mnogi prodajni objekti u svom nazivu imaju reč diskont, ali pravih diskontnih prodavaca u Srbiji nažalost još uvek nema. Otvaranje prodajnih objekata koji pripadaju ovom formatu bi značajno poboljšalo poziciju potrošača u Srbiji, naročito onih najugroženijih, jer bi mogli da kupuju proizvode po znatno nižim cenama. Takođe, bi konkurencija između diskontera i drugih maloprodajnih formata mogla da dovede do opšteg sniženja nivoa cena. Do 2012. bi diskontni trgovci trebalo da učestvuju sa oko 7% u ukupnom maloprodajnom prometu prehrambenih proizvoda u Srbiji. Učešće modernih prehrambenih maloprodajnih formata u Srbiji bi trebalo da iznosi 52% u 2012. godini što je približno nivou razvoja koji sada imaju Poljska, Mađarska i Slovačka, a iznad nivoa na kome je Hrvatska. Procenjuje se da bi do 2018. mogli da dostignemo najrazvijenije zemlje u tranziciji i da pariramo pojedinim razvijenim zemljama iz EU ukoliko se realizuju pretpostavke iz navedene Strategije razvoja trgovine. Državna administracija i lokalna samouprava moraju da stvore povoljne uslove za razvoj maloprodaje u Srbiji i to kroz niz mera koje podrazumevaju ubrzavanje procedure za izgradnju maloprodajnih objekata, a pre svega onih formata koji nedostaju Srbiji. Razvoj maloprodajne mreže mora da bude planski usmeren. Cilj je da Srbija sa sadašnjih 0,57 m2 maloprodajnog prostora i 1.872 evra prometa po glavi stanovnika do 2012. ostvari nivo na kome su sada razvijene tranzicione ekonomije. To je nivo prometa od preko 2.500 EUR i preko 0,80 m2

prodajnog prostora po glavi stanovnika. S tim što treba još jednom napomenuti da novi maloprodajni prostor koji treba se izgradi mora da bude u funkciji razvoja modernih i efikasnih maloprodajnih formata i tržišnih institucija kao što su hipermarketi, trgovinski centri i sl., a posebno hard diskonti.

32

Realni promet u trgovini na malo u periodu od 2007. do 2012. godine, trebalo bi da se poveća za 41,5%, a po jednoj prodavnici za oko 50%. Razlog većeg povećanja po prodavnici je što bi do 2012. došlo do smanjenja ukupnog broja prodajnih objekata, odnosno porasta prosečne veličine prodavnice. Ovi trendovi su u potpunosti u skladu sa dešavanjima koja su se odigrala u najrazvijenijim zemljama u tranziciji, kao i u razvijenim zapadnoevropskim ekonomijama. Prosečan promet po zaposlenom u maloprodaji bi, sa 52,8 hiljada EUR u 2007. godini, bio povećan na 73,2 hiljade EUR u 2012. godini. To predstavlja rast od 38,4% ili 6,7% prosečno godišnje. Po 1 m2 prodajnog prostora u maloprodaji sada se ostvaruje godišnji promet od 261 hiljada dinara, odnosno 3.266 EUR. Procenjuje se da bi, prema umerenoj varijanti, promet u maloprodaji po 1 m2 bio od 2008-2012. povećan za 31,4% ili 5,6% prosečno godišnje.

2.3. Ključni pravci transformacije trgovine na veliko

U periodu do 2012. godine treba očekivati značajne promene u grosističkom delu trgovine. Date promene treba da se svode na sledeća dva osnovna dela: • ukrupnjavanje i racionalizacija grosističke mreže, uz porast obima i

produktivnosti prometa; i

• adekvatno gransko segmentiranje grosističke mreže. Treba očekivati da će grosistička mreža naše zemlje imati jedan dominantan sektor – prehranu i srodne neprehrambene proizvode, dok će sudbina ostalih sektora, kao što su sirovine i repromaterijal i oprema zavisiti od razvoja industrije i ukupne investicione aktivnosti u privredi Srbije. Sa takvim scenarijem razvoja, trgovina na veliko treba da se svrstava u grosističku grupu sa zemljama kao što su Italija, Španija, Irska i Portugal. U narednom periodu treba očekivati intenzivno restrukturiranje i repozicioniranje trgovine na veliko u našoj zemlji. Institucionalni grosisti će se u borbi za opstanak na tržištu sve više orijentisati u pravcu stvaranja strateškog partnerstva sa proizvođačima. Uporedo sa izloženim tokovima, realno je očekivati još značajniju orijentaciju grosističkih preduzeća u pravcu razvoja maloprodajnih funkcija. Otuda treba očekivati i intenzivne procese tzv. «integracije unapred» od strane grosističkih preduzeća kroz razne oblike spajanja i pripajanja sa subjektima maloprodaje. Evropski i svetski trendovi u izboru poslovne strategije trgovaca na veliko ukazuju na nekoliko ključnih trendova: • internacionalizacija poslovanja (za većinu naših trgovaca je bitan

regionalan izlazak na druga tržišta – pre svega na tržišta bivše YU i zemalja tzv. Zapadnog Balkana, odnosno CEFTA sporazuma);

• čvršće povezivanje sa kupcima i dobavljačima (razne vrste nabavnih lanaca i supply chain sistema – vertikalna integracija);

33

• preuzimanje manjih firmi od strane većih (ranije spomenuta koncentracija);

• ulazak u veleprodajne klubove (horizontalna integracija);

• dalja specijalizacija poslovanja i profilisanje ponude preduzeća (jedna robna grupa ili veći broj srodnih robnih grupa);

• kod proizvođača koji se bave prodajom na veliko potrebna je svest o tome da je distribucija i promet podjednako važna kao i sama proizvodnja (to je kod naših proizvođača ne tako čest slučaj);

• uvođenje novih funkcija koji će značiti bogatiji servis potrošača i dodavanje vrednosti za kupce trgovine na veliko;

• integracija u Supply chain sisteme je itekako povezana sa strategijom internacionalizacije poslovanja trgovaca na veliko;

• integrisanje u lance snabdevanja je moguće implementirati u domaćim, regionalnim, evropskim i svetskim okvirima. Konkretna strateška opcija zavisi od delatnosti svakog grosiste, odnosa na tržištu i budućeg kretanja odnosa snaga u distributivnom kanalu;

• povezivanje u sisteme snabdevanja će u skorijoj budućnosti biti i obaveza, ali i šansa za domaće grosiste. To drugim rečima znači da će oni na to biti naterani tržišnom logikom, pre svega, multinacionalnih kompanija (iz proizvodnje i/ili trgovine) koje imaju strateški interes na tržištu Srbije. Takođe, naša trgovina na veliko ne posluje više (kao što je to bilo do skora) na zatvorenom tržištu, već se nalazi na jako bitnom distributivnom - logističkom centralnom CEFTA čvoru;

• tradicionalno posmatrano, trgovina na veliko se može udruživati "unapred" i "unazad", odnosno pažnja se može koncentrisati kroz bolju saradnju sa maloprodajom ili proizvođačima. Koncept menadžmenta procesima unutar lanca snabdevanja podrazumeva povezivanje svih učesnika u jedan sistem kreiranja vrednosti, dakle, i proizvođača, grosista i detaljista. Ključne prednosti takvim povezivanjem se ostvaruju na polju logistike i u krajnjem na segmentu finansija; i

• pred našom grosističkom mrežom (posebno neprehrambenim granama grosizma – repromaterijal, mašine, oprema) nema puno izbora – ili će se povezati u neki dugoročno integrisan Supply chain sistem (domaći, regionalni, evropski i svetski), ili će polako propadati i na kraju nestati sa tržišta. Sva svetska iskustva i predviđanja na dugi rok ukazuju na izložene tokove u procesu repozicioniranja trgovine na veliko.

Jedana od značajnijih poslovnih mogućnosti koju stvara CEFTA 2006. je da se kompanije iz regiona udružuju radi nastupa na trećim tržištima, uključujući i tržište EU. Ove mogućnosti potkrepljuju tačke u CEFTA 2006. sporazumu koje se odnose na kumuliranje porekla, kako regionalnog tako i povezivanja regionalnog porekla proizvoda sa evropskim poreklom (dijagonalna kumulacija porekla).

34

2.4. Pravci unapređenja spoljnotrgovinske prakse

Grosističke funkcije odnose se i na spoljnotrgovinske poslove. Da bi se ostvarili predviđeni spoljnotrgovinski indikatori neophodno je da se preduzmu sledeće najvažnije aktivnosti: • sprovođenje aktivnosti na unapređenju spoljnotrgovinske prakse u samim

firmama kroz proces edukacije kadra koji radi na spoljnotrgovinskim poslovima;

• revizija i korekcija zakona koji podržavaju oblast spoljnotrgovinskog poslovanja. Pošto osnovni zakon ne odgovara potrebama spoljnotrgovinske prakse Srbije, od 2005. godine ustalila se praksa donošenja novih odluka i uputstava radi premošćavanja tekućih problema. Time se stvorila šuma dodatnih propisa umesto jednog jasnog zakonskog teksta. Odredbe nekih odluka i uputstava su u kontradikciji sa osnovnim zakonom, što kod poslovanja i sprovođenja zakona stvara konfuziju, nesigurnost i dodatne troškove učesnicima u spoljnotrgovinskom poslu;

• smanjanje broja uredbi i odluka koje su donete radi ispravljanja propusta u osnovnim zakonskim tekstovima. Na taj način smanjila bi se i šuma propisa i dokumenta kojih u 2008. godini ima više nego ikad u dosadašnjoj praksi naše spoljne trgovine. Izvesno je da to dodatno čini nesigurnim uslove poslovanja i otežava zaključenje spoljnotrgovinskih poslova;

• jačanje stučne i efikasne službe republičke devizne kontrole spoljnotrgovinskih poslova, kako bi se obezbedilo praćenje zakonitosti rada spoljnotrgovinskih firmi.

Instrumenti spoljnotrgovinske politike i ostali podsticaji trebalo bi da u narednom periodu budu orijentisani na povećanje vrednosti učešća složenih poslova u ukupnoj vrednosti zaključenih spoljnotrgovinskih poslova. Podaci ukazuju da se vrednost i broj složenih spoljnotrgovinskih poslova u Srbiji povećava sa veličinom firme.

2.5. Strategija internacionalizacije trgovinske (maloprodajne) aktivnosti

Tržište Evropske unije sa 27 članica i populacijom od skoro pola milijarde potencijalnih potrošača, pružilo je velikim korporacijama iz oblasti maloprodaje, izazov za internacionalizacijom poslovanja i definisanje novih strategija ekspanzije dajući im karakter pan-evropskih kompanija. Internacionalna maloprodaja (cross-border retailing) je dostigla 15% ukupne maloprodajne aktivnosti u 2007. godini, dok je isti pokazatelj u 2004/05. godini iznosio svega 11.5% U Srbije ima pokušaja da se poslovanje naših trgovinskih preduzeća proširi van granica nacionalne privrede. Međutim, sve ove inicijative su uglavnom usmerene na region Jugoistočne Evrope. EU će postati interesantnija kada naša zemlja postane kandidat za članstvo u EU i kada se između Srbije i EU uspostavi

35

zona slobodne trgovine. Postoje već pozitivni primeri da neka preduzeća is Srbije izvoze svoje poslovne formate, uglavnom u region. Pri tome treba imati u vidu da preduzeće koje nastoji da "izveze" određeni poslovni format mora:

• potpuno ovladati tim poslovnim formatom;

• usavršiti organizaciju poslovanja;

• posedovati ekskluzivne marke (i prodavnica i proizvoda); i

• mora imati dominaciju u robnoj grupi koju prodaje. Treba napomenuti da u Srbiji posluje mali broj stranih trgovinskih kompanija, u poređenju sa zemljama u okruženju. Od kompanije sa rang liste 10 najznačajnijih globalnih trgovinskih kompanija u Srbiji posluje jedino nemački Metro AG. Treba pronaći razloge za ovako slabo angažovanje stranih kompanija u Srbiji. Njihova bi pojava i značajnija konkurencija domaćim trgovinskim lancima stvorila efikasnije poslovanje i stabilizovala cene na našem tržištu. Ovu preporuku treba uzeti u obzir paralelno sa preporukom iz prethodne Strategije razvoja trgovine Srbije, kojom je ukazano na opasnost od nekontrolisanog ulaska velikih stranih maloprodavaca, sklonih tome da uvedu sopstveni monopol i ugase mnoge male domaće trgovce i proizvodjače.

3. STRATEGIJA I POLITIKA RAZVOJA TRŽIŠNIH INSTITUCIJA

3.1. Šoping centri kao savemena i strateška tržišna institucija

Iskustvo zemalja centralne i istočne Evrope pokazalo je da se nova tržišta otvaraju ka trgovinskim centrima kao maloprodajnom formatu fazno, gde su prve investicije najčešće u hipermarket centre. To znači da je glavni zakupac hipermarket na koga otpada 40-50% od ukupnog prostora za izdavanje. Ovakvi šoping centri prve generacije najčešće u svom krugu zakupaca (tenant mix) imaju pored hrane i obuću, odeću, proizvode za opremanje stanova i prateće usluge. Druga generacija šoping centara ima u svom sastavu kao sidrište diskontnu robnu kuću ili prodavca tipa category killer koji u nekim centrima zauzima i do 70% GLA*, a može to biti modno ili na drugi način specijalizovan trgovinski centar koji u svojoj ponudi ima i nekoliko restorana, prostora za zabavu i brojne atraktivne sadržaje koji imaju visoku socijalnu funkciju. Treća generacija šoping centara predstavlja miks (mixed-use development) šopinga, ponude poslovnog prostora i prostora za stanovanje koji su usklađeni sa administrativnim uslugama, gastronomijom, kulturnim i socijalnim programima (vezanim sa slobodno vreme).

* GLA (gross leasable area) – bruto površina za izdavanje.

36

Procena je da u Srbiji trenutno postoji oko 200.000 m2 GLA modernih šoping centara (površine preko 5.000 m i sa više od 10 zakupaca pored glavnog) što predstavlja oko 27 m2 na 1.000 stanovika. Gledano po veličini GLA po stanovniku, Srbija je u rangu sa Bugarskom i Rumunijom, a daleko ispod Slovenije, Hrvatske, Češke, Poljske, Mađarske i ostalih razvijenih zapadnih tržišta, kao i zemalja centralne i istočne Evrope. Radi utehe, ispred je Crne Gore i Makedonije. Ako se u obzir uzmu projekti koji su započeti, pri kraju izgradnje ili su najavljeni, u naredne 4 godine se može očekivati dodatnih 300.000 m2 GLA što će poboljšati ponudu modernih trgovinskih centara na oko 70 m2 na hiljadu stanovnika Srbije. Uz pravilno osmišljenu strategiju Srbija bi mogla dosta brzo da dođe do evropskog proseka u veličini modernih šoping centara od 186 m2 GLA na hiljadu stanovnika. Ako bi se se kao cilj postavio sadašnji evropski prosek, tada bi u Srbiji trebalo da se izgradi praktično novih 1.178.000 m2 GLA u moderne šoping centre. Ovakav optimistički stav je zasnovan na činjenici da je najveći deo od ukupne veličine trgovinskih centara u Srbiji izgrađen u poslednje dve godine. Takođe, poznato je, na primer, da je Češka za samo 3 godine u ovoj oblasti postigla mnogo više nego brojne zapadno-evropske zemlje u znatno dužem vremenskom periodu. Zainteresovanost stranih investitora za srpsko tržište je velika, ali treba biti svestan činjenice da se jedno tržište nalazi na vrhu interesovanja investitora pet do deset godina. Uklapanje u svetske trendove u industriji trgovinskih centara značilo bi brže integrisanje srpskog tržišta u evropsko. Imajući to u vidu, neophodno je da se u narednom periodu preduzimaju sledeće mere: • razvijanje tipa i optimalne veličine trgovinskih centara koji će odgovoriti na

zahteve lokalnog tržišta. Specijalizovani šoping centri locirani u skladu sa politikom regionalnog razvoja treba da budu budući interes u sferi gradnje novih objekata. Beograd ne sme da bude jedini region gde će se davati dozvole za gradnju. Raspisivanje javnih tendera za određene lokacije u celoj zemlji znači usmeravanje kapitala i razvoj trgovinske infrastrukture u željenom pravcu;

• uporedo sa razvojem primarnih gradova koji su nosioci razvoja na regionalnom nivou (Beograd, Novi Sad, Niš, Kragujevac, Užice), treba razvijati zainteresovanost potencijalnih investitora za ulaganje u gradove drugog ranga sa manjim demografskim potencijalom i privrednim aktivnostima. Tradicionalni trgovinski centri i manji specijalizovani objekti mogu biti u ovim regionima podsticaji za rast zaposlenosti i osavremenjivanje ponude iz oblasti maloprodaje i ukupne privrede u regionu;

• hipermarket trgovinski centri i maloprodaja diskontnog tipa je logičan odgovor na tražnju za primarnim kategorijama proizvoda. Ovakve centre treba da ima svako veće naselje u velikim gradovima i svaki manji grad srazmerno veličini populacije (na primer grad od 50.000-100.000 stanovnika treba da ima hipermarket centar veličine od 8.000-10.000 m2, maksimalno 15.000 m2 GLA);

37

• uslužno orijentisana ponuda gde cena ne igra dominantnu ulogu je razlog za razvojem trgovinskih centara druge generacije sa značajnom socijalnom funkcijom. Ovakve centre treba integrisati u već postojeće sportske, kulturne i druge sadržaje koji već imaju određenu privlačnu moć za pojedince i porodice koji žele da svoje slobodne vreme provode na ovakvim lokacijama. Nema potrebe za odvlačenjem tražnje van gradskih zona da bi se zadovoljile potrebe ovog tipa. Takođe treba osmisliti i odgovarajuće lokacije za centre destinacije i koncentraciju ovako specijalizovane ponude za svaki grad u zavisnosti od njegove veličine ili između dva grada na manjoj udaljenosti. Paralelno sa ovim, Srbija može da razvija i trgovinske centre treće generacije integrišući ponudu savremenog rezidencijalnog, poslovnog i komercijalnog prostora;

• očuvanje centralnog gradskog jezgra ili više ovakvih centara u većim gradovima podrazumeva veoma aktivno učešće države u planiranju kako ukupne urbane, tako i saobraćajne i komercijalne infrastrukture. Kulturološko nasleđe grada i socijalni milje treba da budu elementi privlačne moći trgovinskih centara lociranih u ovim zonama; i

• strategija održivog razvoja kako sa stanovišta razvijanja ekološke svesti svih učesnika u industriji trgovinskih centara uključujući i potrošače, tako i sa stanovišta društvene integrisanosti šoping centara u savremene tokove života, mora biti element ukupne strategije razvoja ukoliko Srbija želi da bude deo Evrope. Studije izvodljivosti koje sadrže komercijalnu opravdanost projekta, uticaj na životnu okolinu i uštedu energije moraju biti uslov za dobijane dozvola za gradnju novih i revitalizaciju postojećih trgovinskih centara.

Trgovinska politika u oblasti razvoja trgovinskih centara u Srbiji treba da omogući implementaciju glavnih strategijskih opredeljenja iz ove oblasti. Osnivanje agencije za praćenje i razvoj trgovinskih centara (samostalno ili u okviru Centra za razvoj trgovine) značilo bi postojanje institucije na nacionalnom nivou koja bi aktivno pratila sve aspekte od značaja za razvoj ove specifične industrije. To prvenstveno podrazumeva sledeće:

• definisanje pojmova i uspostavljanje standarda za potrebe industrije;

• kreiranje baze podataka odnosno registra postojećih i budućih trgovinskih centara i njihovu klasifikaciju po raznim kriterijumima koja bi olakšala praćenje stanja na tržištu i donošenje odluka o daljoj gradnji (odnosno davanju dozvola);

• donošenje potrebnih propisa koji bi regulisali ovu oblast;

• koordinaciju svih aktivnosti sa nacionalnog nivoa ka regionalnom i dalje gradskom;

• saradnju sa relevantnim institucijama i organizacijama u drugim državama i zemljama Evropske unije;

• posećivanje sajmova vezanih za retail real estate development gde će se vršiti promocija potencijanih lokacija, kontaktirati investitori, diveloperi i trgovinske kompanije i pratiti najnovija zbivanja iz industrije maloprodajnih formata;

• definisanje odnosa između različitih kanala distribucije u ukupnoj trgovinskoj infrastrukturi;

38

• cross cutting issues – usklađivanje razvoja industrije trgovinskih centara sa drugim oblastima društvenog i privrednog života (na primer iz oblasti ekologije, uštede energije, tehnoloških inovacija, ukupne strategije održivosti);

• pomoć, informisanje i edukaciju sitnih trgovaca kako bi se lakše integrisali u industriju – pozicionirali u nekom trgovinskom centru;

• razvoj domaćeg know-how i integrisanje u svetske tokove;

• pravilan regionalni razvoj (neke opštine i regioni su atraktivniji za investiranje ili imaju direktiniji pristup u privlačenju novih ulaganja); i

• suzbijanje eventualnog monopola na tržištu iz ove oblasti.

Sve nabrojane aktivnosti su neophodne da bi se sa jedne strane podstakao razvoj trgovinskih centara, a sa druge strane da bi se sprečile eventualne negativne posledice koje bi intenzivan razvoj šoping centara u Srbiji mogao da donese. Posebno se ima u vidu sledeće:

• ugrožavanje domaće trgovine i tržišta;

• zaštita sitnih trgovaca;

• sprečavanje prerane saturacije tržišta;

• sprečavanje potencijanog disbalansa među maloprodajnim formatima i u okviru ovog formata, rešavanje imovinsko pravnih odnosa koji dotiču ovu oblast naročito kod multifunkcionalnih centara; i

• kreiranje barijera za ulazak na tržište u slučaju potrebe i slično. Ukrupnjavanje kapaciteta u maloprodaji (gde trgovinski centri imaju veliku ulogu, naročito kroz hipermarket centre), dovelo je do slabljenja uloge malih maloprodajnih objekata lokalnog karaktera. Potrošači koji žele da kupe osnovne životne namirnice gotovo da su prinuđeni da idu u hipermarket centre (često savremeni potrošač nema vremena da obilazi gondole i čeka u redovima da bi kupio par osnovih artikala). Na razvijenim tržištima sami trgovci su prepoznali ovaj problem i pokušavaju da se prilagode ovoj potrošačkoj grupi. Tako je Tesco kreirao novi lanac malih maloprodajnih objekata sa osnovim artiklima u svakoj od kategorija proizvoda Fresh & Easy. Koncept je naišao na odobravanje potrošača. Tamo gde nema ovakve inicijative trgovaca, država je ta koja treba da zaštiti male formate i sitne trgovce kroz podršku osnivanja (na primer) nacionalnih maloprodajnih lanaca. Srpsko tržište je pod budnim okom stranih investitora koji čekaju pravi trenutak da u okviru svoje strategije ekspanzije prošire poslovanje i na ovaj evropski region. Njih treba dočekati spremno sa jasnom strategijom i politikom razvoja. Moderna državna uprava kroz partnerstvo između javnog i privatnog sektora kanališe globalne pravce razvoja i podstiče zdravu konkurenciju i dinamičan privredni razvoj. Smanjenje birokratije i stvaranje uslova za olakšavanje poslovanja kako u industriji trgovinskih centara tako i trgovini uopšte osnovni su zadaci nosilaca trgovinske politike.

39

3.2. Veliki potencijali sajmova i berzi

Postojanje snažnih tržišnih institucija u jednoj nacionalnoj ekonomiji predstavlja izuzetnu prednost za njene privrednike i za njenu promociju. U periodu tranzicije dolazi do traženja pravog načina obezbeđivanja interakcije između državnih organa i tržišnih institucija. Nekoliko je problema evidentno zbog čega često izostaju prava rešenja. S jedne strane, opšta je težnja za deregulacijom i što manjim intervencijama države u privredi. S druge strane, dolazi do institucionalne skleroze kod niza tradicionalnih institucija kod kojih impulsi iz okruženja nisu dovoljni da bi se potrebno prilagođavanje izvršilo. Vlade prepoznaju trgovinske sajmove/izložbe kao snažne mašine ekonomskog razvoja. Evropska iskustva kao i iskustva u susednim zemljama centralne Evrope su različita u pogledu načina ostvarivanja uticaja i saradnje sa tržišnim institucijama posebno sajmovima i organizatorima izložbi. Treba razdvojiti dva tipa odnosa: (a) direktno učešće državnih i lokalnih organa u svojinskoj strukturi, kao i oblicima upravljanja u sajamskim preduzećima i drugim tržišnim institucijama i (b) posredno učešće ovih organa kroz organizacione odbore, subsidije i druge vrste učešća. U ovoj fazi svojinske transformacije sajamskih institucija otvoreno je više pitanja, kao što su: na koji način će se public-private interesi dopunjavati, kako će se obezbediti društvena koordinacija, kakva će biti strategija novih vlasnika itd. Na navedena i njima slična pitanja treba da se daju pravi odgovori jer će to imati strateški značaj za budućnost sajamskih manifestacija u Republici Srbiji. Zbog toga je i potrebna pažljiva analiza iskustava najvećih stranih sajamskih kompanija, ali i privatizovanih sajmova u okruženju (Hungexpo u Budimpešti, BVV u Brnu, IEC u Sofiji, itd.). Navedena analiza treba da je fokusirana na ocenu mogućnosti koje variraju od učesća u organima upravljanja, suorganizatorskog odnosa u ključnim manifestacijama sa stanovišta privrede zemlje itd. Od posebnog je značaja da se sagledaju modeli korišćenja javno-privatnog partnerstva u procesu upravljanja sajamskim isntitucijama, uključujući i mogućnosti korišćenja instrumenta zlatne akcije. Predlažu se sledeće mere za dalji razvoj sajamskih i izložbenih institucija: • neophodno je da se precizno definiše svojinska i upravljačka struktura u

vodećim sajamskim institucijama u Republici Srbiji;

• predlaže se formiranje koordinacionog tela za sajmove (nacionalna asocijacija) kako bi se pored konkurentskih odnosa negovali i odnosi koordinacije;

• treba da se jasno definiše politika izbora organizatora privrednih izložbi Srbije u inostranstvu;

• neophodno je da se na odgovarajući način podstiče razvoj sajmova konvencijskog tipa;

40

• neophodno je da se obezbedi otvorenost prema ulaganjima stranih partnera i internacionalizaciji ovih aktivnosti;

• neophodno je da se u promociji naših tržišnih institucija u inostranstvu ostvari koordinacija sa predstavništvima privredne komore, diplomatsko-konzularnim predstavništvima, predstavništvima avio-kompanija itd.; i

• neophodno je još intenzivnije učešće srpskih sajmova u međunarodnim asocijacijama.

Berze i aukcije su tradicionalne tržišne institucije koje u budućem periodu treba da imaju još značajniju ulogu na tržištu Srbije. Da bi berza mogla da deluje, neophodno je osnažiti njenu vezu sa tržištem. Institucije tržišta treba vratiti učesnicima na tržištu: na isti način kako se povukla iz banaka, država mora da se povuče iz upravljanja Berzom, prodajući akcije Berze. Berza je tipičan primer institucije koja obavlja javnu funkciju na osnovu privatnog interesa, i jedino na tom osnovu i može da je kvalitetno obavlja. Istovremeno, nužno je svesti državu na berzi u dve uloge: posmatrača u upravnom odboru i trgovca na parketu (naravno, preko specijalizovanih agencija i fondova – od Akcijskog fonda, do Robnih rezervi).

3.3. Nova uloga veletržnica i pijaca

Veletržnica predstavlja posebnu tržišnu instituciju u prometu širokog spektra, pre svega, lako kvarljivih poljoprivredno - prehrambenih proizvoda i drugih pratećih proizvoda. Inostrana iskustva u funkcionisanju su pokazala da se kao najvažnije robne grupe u prometu roba na veletržnici izdvajaju: voće i povrće, meso (sveže), mleko (sveže), riba i cveće. Ipak, najčešće se na veletržnici mogu naći povrće i voće. Inostrana iskustva u funkcionisanju institucija za promet na veliko povrća i voća pokazuju da je prisustvo veletržnice kao posrednika na tržištu u prometu (pre svega) voća i povrća značajno iz nekoliko glavnih razloga. Veletržnice u svetu imaju ulogu i zadatak važnog komercijalnog i logističkog posrednika na tržištu voća i povrća, ali i mesa. Važnost posredovanja svake veletržnice proizlazi iz strukture ponude prodajnih i skladišnih kapaciteta svake takve institucije, ali i njene pozicije u distributivnom kanalu prometa relevantnih robnih grupa. Samim tim, svaka veletržnica u svetu stvara svoje gravitaciono jezgro, odnosno svoje klijente koji u postojanju veletržnice vide korist i za sebe. Buduće veletržnice u Srbiji treba da zauzmu "svoje" posredničko mesto u prometu poljoprivredno-prehrambenih proizvoda. U prvoj fazi njihovog razvoja, težište treba da bude u prometu voća i povrća, a kasnije i drugih robnih grupa koje gravitiraju ka veletržnici. U njihovom razvoju neophodno je direktno angažovanje države u finansiranju izgradnje, kao i u njihovom organizovanju i regulaciji i nadzoru poslovanja. Potrebu angažovanja treba tražiti ne samo u profitu kojeg ostvaruje veletržnica, već i u širim tržišnim, ekonomskim i socijalnim efektima. Sa angažovanjem države u poslovanju veletržnica podstiče se ostvarivanje sledećih krupnih efekata:

41

• obezbeđuje se adekvatna transparentnost cena i intenzivira konkurencija na veleprodajnom tržištu poljoprivredno-prehrambenih proizvoda – tržnica, kao i druga organizovana tržišta, kroz metod licitacije obezbeđuje da prodavci prodaju po najvišim mogućim, a kupci kupuju po najnižim mogućim cenama u datom trenutku;

• obezbeđuje se efikasnije sprovođenje javnih zahteva u pogledu higijene, kvaliteta, fer trgovinskog poslovanja itd. Na ovaj način sprečava se privatni monopol koji favorizuje sektorske interese umesto širih društvenih interesa;

• sa intenziviranjem konkurencije putem grupisanja grosista na jednoj lokaciji obezbeđuje se i svojevrsna zaštita malih maloprodavaca i ugostitelja koji imaju ravnopravni pristup na tržištu veletržnice i koji ostvaruju dosta povoljne uslove nabavki; i

• sa organizovanim i javnim pristupom izgradnji veletržnice obezbeđuju se širi efekti u domenu privrednog i socijalnog razvoja određenih gradskih aglomeracija.

Na teritoriji Republike Srbije (bez Kosova i Metohije) pijačnom delatnošću se bavi 154 pravna lica. Ova preduzeća upravljaju sa 408 pijaca na kojima se, prema podacima pijačnih uprava, nalazi 52.212 tezgi. U prometu i otkupu poljoprivrednih proizvoda na teritoriji Republike Srbije pijace učestvuju sa oko 35% tržišnog udela. Procenjuje se da na pijacama u Srbiji svakodnevno radi oko 70.000 ljudi. U pogledu budućeg pravnog i vlasničkog statusa preduzeća koja se bave ovom delatnošću ne postoji dovoljan stepen saglasnosti najvažnijih institucija koje o toj transformaciji treba da odlučuju – Vlada Srbije, Gradske i opštinske vlasti. Takođe, u Srbiji je evidentan različit stepen razvijenosti pijačnih uprava, odnosno tržnica na malo, njihove infrastrukture i kvaliteta usluga. Stoga je na državnim organima da razmisle o koncipiranju jedne sveobuhvatne strategije restrukturiranja i repozicioniranja tržnica na malo u Srbiji i njihovog pretvaranja u konkurentne tržišne institucije. Pojava hipermarketa i povećan broj supermarketa će uticati negativno na zelene pijace. Intenzivnija konkurencija će sigurno primorati prodavce na efikasniju logistiku što je kod proizvoda koji se prodaju na pijacama veoma bitno. Potrošačke navike su prilično jake i pijace će opstati kao maloprodajni format, ali uz verovatno smanjenje značaja koje sada imaju.

42

4. PARCIJALNE STRATEGIJE RAZVOJA TRGOVINE

4.1. Strategija regionalnog i prostornog razvoja trgovine

Trgovina je jedan od nezamenljivih instrumenata uravnotežavanja ukupnog regionalnog razvoja zemlje. Pozitivan uticaj trgovine na povezivanju urbanih celina i okolnog ruralnog prostora poznat je odavno, a sprovođenje moderne trgovinske politike podrazumeva i jačanje među regionalne integracije. Jedna od najvažnijih smernica buduće teritorijalne organizacije države Srbije u procesu usaglašavanja sa evropskim standardima, mora da bude modalitet upravljanja koji obuhvata tri osnovna nivoa upravljanja: nacionalni, regionalni i lokalni. To je naročito važan momenat u ekonomskoj regionalizaciji, kojom treba da se izdiferenciraju funkcionalni regioni u državi i uspostavi realna regionalna nadležnost u administrativnom i privrednom upravljanju. Osnovna polazišta u tom procesu treba da budu: dostignuti nivo razvijenosti područja i uticaj savremenih tokova urbanizacije, demografske karakteristike, teritorijalni raspored prirodnih resursa, veličina teritorije regionalnih jedinica, saobraćajna infrastruktura, istorijska pozadina, kulturne specifičnosti. Kroz ovakav ekonomski model regionalizacije moguće je uspostaviti i kvalitetan sistem upravljanja i planiranja regionalnog razvoja trgovine na nacionalnom nivou. Uzimajući u obzir postojeće stanje demografskih, ekonomskih i socio-kulturnih indikatora razvoja Srbije, ali i potrebu usaglašavanja sa evropskim statističkim standardom za grupisanje podataka o teritorijalnim jedinicama (NUTS7), izdvajanje regionalnih celina za potrebe trgovine najvećim delom treba da prati opštu orijentaciju nadležnih državnih institucija koje se tim pitanjima bave. Zbog potrebe da se postojeća nomenklatura statističkih prostornih jedinica u Srbiji usaglasi sa evropskim standardom, ali i mogućnosti komparacije sa reprezentativnim evropskim zemljama ili njihovim regionima, pristupilo se uvođenju NUTS regionalizacije. Takva regionalizacija je osnova za sprovođenje „Strategije regionalnog razvoja Republike Srbije“, kao i prikupljanje informacija o merama uspešnosti njene implementacije na teritoriji cele države8. Uz određene modifikacije, data NUTS podela se može uzeti i kao osnova regionalnog razvoja trgovine na nacionalnom nivou. Stanje u trgovini na nivou Srbije, odnosno na nivou izdvojenih regiona, odgovara realnom stanju u privrednom sistemu. Višegodišnja i izražena ekonomska kriza zaoštrila je teritorijalne razlike u nivou razvijenosti regiona. Globalni pokazatelji jasno upućuju na ocenu da je nivo razvijenosti trgovine u Srbiji nizak i

7 NUTS (Nomeknlatura statističkih prostornih jedinica) je hijerarhijska nomenklatura koja ima tri

nivoa. Odgovarajući nivoi nomenklature se obezbeđuju agregiranjem teritorijalnih jedinica, poštujući geografske, društveno-ekonomske, istorijske, kulturne i druge važne karakteristike administrativne jedinice.

8 „Uredba Parlamenta i Saveta Evrope br. 1059/2003 o Nomenklaturi teritorijalnih jedinica za statističke potrebe u zemljama EU“. Official Journal L 154, 21/06/2003)

43

neujednačen. Razvoj trgovine po regionima u Srbiji uslovljen je prevashodno disproporcijom u opštem regionalnom razvoju i različitim ekonomskim potencijalima regiona. Uzroci te neravnoteže su generisani, između ostalog, najviše ekonomskom i političkom tranzicijom privrednog sistema. Razlike su izrazite i prisutne, kako u maloprodajnom okruženju, tako i u navikama potrošača. Trgovina je najrazvijenija na području Grada Beograda, zatim u regionu Vojvodine, dok je znatno slabije razvijena u regionima Centralne Srbije. To se može jasno uočiti i prema broju privrednih subjekata registrovanih za obavljanje delatnosti trgovine. Ovakva maloprodajna i ukupna trgovinska struktura, prvenstveno ukazuje na njenu izrazitu usitnjenost i nedovoljnu razvijenost. Jasno se uočava određen regionalni trend - što je trgovina razvijenija u regionu, to je razlika u odnosu između preduzetničkih radnji i preduzeća u maloprodaji manja i organizaciona struktura nije toliko usitnjena. Ipak, generalno posmatrano, dominantnu poziciju zauzimaju i dalje mala privatna preduzeća koja u suštini obavljaju čisto posredničku ulogu. Istraživanja pokazuju da je indeks kupovne moći najveći u Vojvodini i Beogradu, pa slede Centralni i Južni region sa znatno manjim indeksima i međusobno dosta ujednačenim9. Najmanje indekse kupovne moći beleže Istočni i Zapadni region. Najveći potencijal poseduju dva regiona – Beogradski i Vojvodina, dok su potencijali ostalih regiona dva i više puta manji od pomenuta dva regiona. Indeks maloprodajne koncentracije najveći je u Vojvodini i Beogradu, dok je u ostalim regionima relativno ujednačen i iznosi nešto ispod 1. I indeks maloprodajne aktivnosti je najveći, takođe, u Beogradu (1,52) i Vojvodini (1,32), dok je u ostalim regionima duplo manji i kreće se u rasponu od 0,63 do 0,59. Navedeni indeksi pokazuju da stanovništvo sa drugih regiona značajan deo svojih potreba zadovoljava na beogradskom tržištu. Strategija regionalnog razvoja trgovine treba da se oslanja na čitav niz koraka u cilju modernizacije trgovine i njenog adekvatnog uključivanja u evropske tokove: • ukrupnjavanje mreže na nacionalnom nivou, posebno ako se zna da Srbija

ima izrazito usitnjenu trgovinsku mrežu koja predstavlja pravi balast daljem razvoju i modernizaciji;

9 Ovaj model obuhvata tri komponente: stanovništvo, ukupna raspoloživa primanja stanovništva

i robni promet na malo. Na osnovu njih izračunati su indeksi kupovne moći (IKM), ali i indeksi maloprodajne koncentracije (IMC) i indeksi maloprodajne aktivnosti (IMA).

3× p + 4 × + 3 × d miii = IKMi 10; gde pojedini simboli označavaju: pi = udeo broja stanovnika datog

područja u odnosu na ukupno stanovništvo u državi; di = udeo ukupno raspoloživih primanja datog područja u odnosu na ukupna primanja stanovništva u državi; i mi = udeo robnog prometa na malo datog područja u odnosu na ukupno ostvareni promet na svim regionima države.

IMC = IKMipi

; i IMA = mipi

44

• uključivanje trgovine u agrobiznis (na području cele Vojvodine uključivanje bi podrazumevalo intenzivnu poljoprivrednu proizvodnju i distribuciju velikih količina poljoprivrednih proizvoda, dok bi za brdsko - planinsko područje Srbije to značilo razvoj otkupno - prodajne mreže zdrave i organske hrane);

• optimalni razmeštaj trgovine u područjima brdskog i planinskog reljefa, gde je lošija dostupnost i slaba naseljenost, a u cilju adekvatnog snabdevanja tamošnjeg stanovništva (problem snabdevanja međusobno udaljenih sela moguće je rešavati razvojem ambulantne trgovine);

• pažljivo planiranje makro i mikrolokacije na području grada, a u skladu sa politikom urbanog planiranja (intenzivna saradnja sa urbanističkim zavodima i prostornim planerima jer se na taj način efikasno može usmeravati razmeštaj maloprodajne mreže na datoj teritoriji); i

• tešnja saradnja trgovine sa turističkom privredom, posebno u već afirmisanim turističkim područjima.

Izložena strategijska opredeljenja se na specifičan način ispoljavaju po pojedinim regionalnim područjima. Trgovina, zapravo, treba da postane važan integrišući faktor regiona, ali i čitave nacionalne teritorije. Zbog toga se kao preduslov jačanja trgovine u regionima ističe potreba uspostavljanja jače unutrašnje kohezije regiona i definisanja hijerarhijskog sistema urbanih naselja. Upravo je to način da se ruralno okruženje inkorporira u celokupnu teritoriju regiona, odnosno da se strategija ravnomernog razvoja sprovodi efikasnije. Analizirajući regione u Srbiji i stanje trgovine u njima, jasno se moglo uočiti da se jedan od najvećih problema odnosi na snabdevanje stanovništva u slabo naseljenim područjima, odnosno nedovoljan stepen izgrađenosti trgovinske mreže u takvim područjima. Zbog toga se u strategiju kreiranja regionalnog razvoja trgovine moraju inkorporirati mehanizmi usmeravanja trgovinske aktivnosti ka nerazvijenim područjima. Saglasje između, na prvi pogled, nepomirljivih potreba trgovinskih preduzeća da sama odlučuju u koji region će investirati i obaveze države da vodi računa o svim svojim stanovnicima, moguće je postići kroz aktivnu trgovinsku politiku. Znajući da trgovina čini osnovu jake lokalne ekonomije, planeri lokalnog ekonomskog razvoja treba da uzmu u obzir potrebu revitalizacije trgovine.

4.2. Strategija razvoja elektronske trgovine

U Republici Srbiji 34% domaćinstava poseduje računar, što čini povećanje od 7,5% u 2006. godini. Zastupljenost računara varira u zavisnosti od teritorijalne celine: u Beogradu iznosi 45,4%, u Vojvodini 34,4% a u centralnoj Srbiji 26,3%.10 Značajne razlike javljaju se ukoliko se uporedi zastupljenost Internet 10 Upotreba informaciono-komunikacionih tehnologija u Republici Srbiji 2007, Republički zavod

za statistiku Srbije, Beograd 2007, str. 12.

45

priključka u urbanom i ruralnom delu Srbije; 35% naspram 13,7%. Zastupljenost Internet priključka najveća je u Beogradu i iznosi 39,1%, u Vojvodini 29,2%, a u centralnoj Srbiji 16,5% Mogući scenario uspešne elektronske trgovine u Republici Srbiji može se sagledati kroz: globalnu trgovinu; stvaranje podmrežne konfiguracije samo za članove (npr. B2B elektronska trgovina), prvenstveno ekstranete; elektronske posrednike ili nove potrošačke marketing kanale. Osnovne strategije rasta elektronske trgovine vezane su za sledeće očekivane efekte, koje zavisno od procene njihove korisnosti može i država svojim merama da podrži: • promociju proizvoda, elektronska trgovina omogućuje promociju proizvoda

i usluga kroz direktne i informativno bogate interaktivne kontakte sa kupcima;

• novi kanali prodaje, elektronska trgovina stvara nove kanale distribucije za postojeće proizvode, zahvaljujući direktnom kontaktu sa pojedinačnim kupcem i dvosmernoj prirodi komunikacija;

• direktne uštede, troškovi isporuke informacija preko Interneta znatno su niži, kao i sama realizacija isporučenih digitalizovanih proizvoda (npr. muzika, softver itd.) u odnosu na stvarnu fizičku isporuku;

• smanjenje vremenskog ciklusa, isporuke digitalnih proizvoda i usluga svode se na sekunde, pri čemu dolazi do smanjenja vremenskog ciklusa za više od 90%;

• usluge kupcu, su značajno poboljšane usled mogućnosti kupaca da pronalaze detaljne informacije u on-line modu; i

• imidž marke, preduzeća (ili države), kroz Web aktivnosti afirmiše identitet organizacije i imidž marke (npr. Intel, Disney, Wal-Mart, Cisco).

4.3. Neophodnost razvoja partnerstva sa proizvođačima

Kao osnovne prednosti uspešnog ostvarenja strategije izgradnje poslovnog partnerstva trgovine sa proizvođačima ističe se: • smanjenje troškova distribucije kroz optimizaciju sveukupnih logističkih

operacija na svim nivoima;

• sinhronizovano povećanje ukupnog nivoa usluge za krajnje potrošače, uz istovremenu kontrolu dodatnih troškova poslovanja;

• paralelni rast trgovinskog preduzeća i rast značaja partnerstva, u smislu blagovremenog razvoja mogućnosti proizvođača da isporuči adekvatne količine proizvoda ugovorenog kvaliteta;

• razvoj međusobnog poverenja, lojalnosti i zadovoljstva, kao preduslova uspešnog funkcionisanja partnerstva trgovine i proizvođača;

46

• postizanje bolje kontrolabilnosti nekih tradicionalno eksternih varijabli, koje su pre uspostavljanja partnerstva bile u isključivoj nadležnosti jedne od udruženih strana; i

• istovremeno bolja profitabilnost i produktivnost poslovnih operacija trgovine i proizvođača.

U cilju stimulacije uspostavljanja partnerstva između trgovine i domaće proizvodnje na tržištu Republike Srbije, potrebno je da nadležne institucije Ministarstva trgovine uspostave efikasan mehanizam koji će pratiti sledeće pokazatelje: • obim prometa robe domaćeg porekla realizovan na inostranom tržištu od

strane trgovinskih lanaca koji posluju na tržištu Republike Srbije, a imaju formiranu mrežu maloprodajnih objekata izvan nacionalnih granica;

• preferiranje domaćih proizvođača od strane trgovaca u proizvodnji proizvoda pod privatnom trgovinskom markom;

• reinvestiranje ostvarenog profita u dalji razvoj maloprodajne mreže i osnovnu trgovinsku delatnost, kako bi se zaposlio dodatan broj građana i dodatno jačala saradnja sa domaćim proizvođačima;

• podsticaje dugoročnijih ugovora o poslovnoj saradnji od jedne godine između trgovine i proizvođača, u cilju veće sigurnosti plasmana domaće proizvodnje kroz mrežu trgovinskih lanaca koji posluju na tržištu Republike Srbije;

• pružanje podrške proizvođačima od strane trgovaca kroz obezbeđivanje dostupnosti podataka o prodaji svojih proizvoda direktno sa POS terminala;

• analiza prosečne dužine saradnje trgovaca sa domaćim proizvođačima u prethodnom periodu i kontinuitet saradnje;

• pružanje povremene podrške domaćim proizvođačima u finansiranju primarne proizvodnje sa ciljem postizanja uspešnijeg plasmana; i

• praksa kreiranja zajedničkih poslovnih planova na srednji rok (3 do 5 godina) kako bi proizvođači unapred planirali investicije u razvoj proizvodnih kapaciteta i obim proizvodnje.

Analizom predloženih pokazatelja nadležne institucije treba da utvrde stepen podrške domaćoj proizvodnji od strane trgovinskih lanaca koji posluju na domaćem tržištu. Navedeni pokazatelji obuhvataju različite segmente poslovanja, od izvoznih podsticaja domaće proizvodnje, dugoročne saradnje i udruživanja, zajedničkog razvoja proizvoda pod privatnom trgovinskom markom, podrške u finansiranju primarne proizvodnje, do razmene svih relevantnih podataka sa tržišta i zajedničko kreiranje poslovnih planova sa ciljem smanjivanja buduće neizvesnosti na najmanju moguću meru. Ove mere treba da budu praćene istovremenim nadzorom nivoa konkurencije unutar vertikalnih kanala marketinga kako ne bi došlo do suspenzije konkurentskih bilo proizvodnih bilo trgovinskih preduzeća i narušavanja tržišnih odnosa na relaciji proizvodnja – trgovina.

47

Kao fini mehanizam motivacije i nagrađivanja uspostavljanja partnerstva trgovine i proizvodnje, nadležne institucije mogu obezbediti brojne podsticajne mere za trgovce koji ostvaruju zadovoljavajuću saradnju sa proizvođačima po svim predstavljenim parametrima, i to: • podrška trgovinskim lancima u daljoj regionalnoj ekspanziji i

internacionalizaciji poslovnih aktivnosti kroz širenje maloprodajne mreže (politička, ekonomska i organizaciona podrška);

• preče pravo prilikom izbora lokacija za izgradnju novih maloprodajnih objekata trgovinskim lancima koji neguju partnerske odnose sa domaćom proizvodnjom u skladu sa standardima koje promovišu nadležne institucije po svim predloženim parametrima;

• poreske, kreditne i druge olakšice takvim trgovinskim preduzećima; i

• obezbeđivanja učešća u javnim raspravama neposredno pre donošenja zakonskih propisa koji regulišu praksu poslovanja trgovinskog sektora Republike Srbije.

Nadolazeća konkurencija iz regionalnog i globalnog okruženja će nametnuti nove standarde i radikalno drugačiji sistem vrednosti gde će prednost u saradnji imati samo najpogodniji partneri, a ne oni koji su lokacijski i geografski najbliži. Potrebno je da domaća maloprodaja iskoristi sve komparativne prednosti iz saradnje sa domaćim proizvođačima kako bi se što snažnije istaklo lokalno obeležje i snaga domaćih brendova u odnosu na inostrane.

4.4. Neophodnost podržavanja razvoja malih trgovinskih preduzeća

Organizaciona "piramida" u makro strukturi trgovine rezultat je inverzne međuzavisnosti između broja trgovinskih preduzeća i njihovog učešća u prometu na malo. Mala i srednja trgovinska preduzeća učestvuju u ukupnom broju trgovinskih preduzeća u proseku tržišnih privreda sa 90%, dok se u ukupnom prometu njihovo učešće najčešće kreće oko 40%. Kod nas je situacija još očiglednija imajući u vidu visok nivo usitnjenosti trgovine. Tako, na primer, od ukupnog broja preduzeća (bez STR i ostalih preduzetnika) na mikro i mala preduzeća (do 49 zaposlenih) otpada čak 98,6%, dok je njihovo učešće u ukupnom prometu 64,2%. Ključni zadatak države je da putem osmišljene trgovinske politike eliminiše strukturalne faktore inferiornosti malih i srednjih preduzeća na tržištu, dovodeći ih u stanje ravnopravne konkurencije sa velikim preduzećima. To konkretno znači oživotvorenje politike tehničke pomoći malim i srednjim trgovinskim preduzećima, bez obzira da li imaju nezavisnu poziciju na tržištu, ili se nalaze u nekom od oblika integracije i kooperacije. Sa ovakvom politikom neće se gušiti mehanizam konkurencije na tržištu, već naprotiv. Ovim putem će se obogaćivati i podsticati konkurencija u trgovini. Otuda ovaj i ovakav segment trgovinske politike ima puno ekonomsko i šire društveno opravdanje.

48

4.5. Strategija ciljane privatizacije preostalih kapaciteta u trgovini

Na početku 2008. godine u postupku privatizacije se nalazi preostalih 179 društvenih preduzeća, sa zanemarljivim brojem zaposlenih i učešćem na tržištu. Prevashodno se radi o malim preduzećima koja nisu prošla postupak privatizacije zbog nerešenih statusnih i imovinsko-pravnih odnosa (veliki broj preduzeća čiji su osnivači iz bivših jugoslovenskih republika). U tom smislu rezultat sprovođenja Zakona iz 2001. treba da bude da od marta 2009. više neće poslovati društvena preduzeća te da bi, u skladu sa tim, tržišni principi u trgovini trebalo da imaju dominantnu ulogu. U slučaju da neka preduzeća ne budu uspešno privatizovana do navedenog datuma, prema važećoj regulativi, nad njima će biti otvoren postupak likvidacije. Prioritetno pitanje je povećanje konkurentnosti tržišne strukture na kraju procesa privatizacije trgovinskih preduzeća. To se može postići jačanjem i bolje definisanom politikom konkurencije kao i merama antimonopolske politike. U tom segmentu Srbija i inače ima najslabije rezultate u sprovođenju procesa tranzicije. Osim preduzetih mera u oblasti zakonodavstva najvažniji praktičan instrument realizacije ovih politika bio bi veće otvaranje privrede kao i drugi podsticaji stranim direktnim investicijama u ovu oblast. Ubrzavanje privatizacije na preostalim područjima, pre svega u javnom sektoru, može takođe da bude važan podsticaj za povećanje konkurentnosti tržišta i posredno da poveća konkurenciju u oblasti trgovine (na primer, privatizacija benzinskih pumpi i trgovinskih delova NIS-a može biti važan faktor povećane konkurencije u maloprodaji, ali i drugim segmentima trgovine). Ovakvu orijentaciju na strane direktne investicije kao i na povezivanje trgovine sa stranim strateškim partnerima treba podsticati na dva nivoa – jedan je onaj koji u uslovima otvorene privrede olakšava ulaz stranih partnera i ulaganje u kupovinu postojećih ili izgradnju novih kapaciteta, a drugi razne vidove zajedničkih ulaganja, dokapitalizacije i sl., ne samo u sferi trgovine. U oba slučaja strani partner bi mogao da predstavlja otvaranje potpuno novih kanala prodaje na inostranim tržištima i da doprinese povećanoj konkurenciji na domaćem tržištu. Pored toga, na ovaj način bi se smanjio broj posrednika što bi imalo efekte na povećanu aktivnost domaćeg tržišta. Paralelno sa ovim potrebno je imati u vidu još neke strateške zahteve. Jedan od najvažnijih je partnerstvo stranih investitora iz oblasti trgovine sa domaćim proizvođačima (uključujući i investicije u proizvodnju). Razume se, u ovom segmentu treba stvari postaviti realno. Trenutno stanje privrede Srbije je prilično ograničavajuće, ali uz određena poboljšanja i standardizaciju jedan deo privrede (poljoprivredno-prehrambena industrija, proizvodnja jednostavnijih predmeta široke potrošnje, deo tekstilne industrije itd.) mogu relativno brzo da postignu traženi nivo kvaliteta, izgleda, ambalaže i dr. za svoje proizvode. Stoga bi strana ulaganja u trgovinu trebalo povezati sa zahtevima za plasman domaće robe ne samo u lokalnoj već i u međunarodnoj mreži. U tom smislu, deo prihoda od privatizacije mogao bi se usmeriti na pripremu proizvodnje koja bi, sa stranim partnerom, potencijalno mogla da ostvari izvozne efekte.

49

IV TRGOVINSKA POLITIKA I PRAVNA REGULATIVA

1. OSNOVNA OPREDELJENJA U DOMENU TRGOVINSKE POLITIKE U REPUBLICI SRBIJI

Državna intervencija na tržištu, naročito u sektoru trgovine, uvek treba da bude opravdana i u širem društvenom interesu. Osnovno polazište treba da bude da država interveniše samo u slučajevima kada su javni interesi u pitanju. Tržišni mehanizam skoro u celini obezbeđuje alokaciju sredstava u čitavom trgovinskom sektoru. U fokusu se nalaze potrošači koji su konačni arbitar tržišne efikasnosti subjekata u okviru trgovinskog sektora. Efikasno upravljanje tokovima u trgovini u najvećoj meri se treba da poveri tržištu. I pored izloženih opredeljenja, treba istači da je modernoj trgovini, kao sve značajnijem segmentu ekonomije, neophodna osmišljena i sadržajno bogata državna intervencija i to "ne sa ciljem da zameni tržište, već da kontroliše i učini efikasnijim delovanje tržišta". Poseban značaj u tom smislu ima indirektna državna intervencija na sektoru tržišta i trgovine. Indirektna državna intervencija na sektoru trgovine bazirana je na sledećim argumentima: • obezbeđivanju novog razvoja trgovine koji neće prouzrokovati javne

troškove. Primera radi, lokacija novih institucija trgovine može generisati dodatne infrastrukturne troškove (u puteve, zaštitu okoline itd.), sem ukoliko ne postoji mehanizam da se upravlja razvojem novih institucija trgovine na novim lokacijama;

• obezbeđivanju podjednakog pristupa trgovinskim (maloprodajnim) uslugama svim grupama potrošača. Generalno uzevši, tržišni mehanizam u osnovi obezbeđuje prethodne uslove. Međutim, postoje i situacije kada je intervencija neophodna da bi se zaštitili interesi određene grupe potrošača;

• ograničavanju nastajanja monopola u trgovini (posebno u maloprodaji). Poznato je da monopolska pozicija trgovinskih preduzeća na tržištu potencijalno generiše ekstra profit, što je na štetu interesa ostalih tržišnih aktera;

• ograničavanju nastajanja neravnoteža u snazi pojedinih učesnika u lancima snabdevanja, odnosno sprečavanju da neki od učesnika na jednom ili više nivoa eksploatiše ostale u kanalu marketinga; i

50

• obezbeđivanju relativno skladnih i korektnih odnosa između trgovinskih kompanija na tržištu za vreme rapidnih strukturnih promena u čitavom trgovinskom sektoru.

Realizacija trgovinske politike u Srbiji treba da se zasniva na sledećim osnovnim polaznim načelima: • integralnoj povezanosti trgovine kao podsistema u sklopu privrednog

sistema;

• jedinstvu robnog prometa, tržišta i trgovine;

• slobodnom prometu roba i usluga;

• razvijanju lojalnog poslovnog takmičenja; i

• društvenom usmeravanju tržišnih kretanja. U novim uslovima nastaju i intenzivno se razvijaju sledeći segmenti trgovinske politike: • politika regulisanja konkurencije;

• kontrola zloupotrebe dominantnih pozicija na tržištu;

• politika u odnosu na zaštitu potrošača; i

• politika zaštite malih trgovinskih preduzeća. Pri izboru odgovarajućeg tipa trgovinske politike u Republici Srbiji treba imati u vidu sledeće: • iskustva inostrane teorije i prakse razvijenih tržišnih privreda u izgradnji

trgovinske politike, a posebno iskustva zemalja Evropske unije i zemalja koje su uspešno sprovele procese tranzicije trgovine i ukupne privrede;

• opredeljenja o potrebi razvoja moderne tržišne privrede i moderne trgovine u Republici Srbiji;

• dosadašnji nivo razvoja naše trgovine sa svim strukturnim i funkcionalnim karakteristikama;

• potrebu intenzivne modernizacije i strukturalne transformacije naše trgovine po ugledu na rešenja u Evropskoj uniji;

• potrebu integrisanja i šireg uklapanja naše trgovine u evropske i svetske tokove;

• postojanje realnog interesa inostrane trgovine za direktan nastup preko sopstvene mreže na tržištu Republike Srbije; i

• potrebu da domaći trgovinski lanci šire svoju mrežu van nacionalnog tržišta.

51

Opredeljenje za liberalizaciju trgovine, a time i za njenu intenzivnu modernizaciju i konkurenciju, uslovljava određeni sadržaj pojedinih segmenata trgovinske politike. Uglavnom se radi o sledećim segmentima i osnovnim opredeljenjima:

• eliminisanje komercijalnih barijera na ulazu na tržište;

• liberalizacija urbanističko-građevinskih kriterijuma za nesmetani razvoj trgovinske mreže u prostoru;

• zaštita malih i srednjih preduzeća;

• ostvarivanje potpune slobode trgovinskog preduzetništva za formiranje određenog "paketa ponude" i za vođenje određene politike pozicioniranja na tržištu;

• uvođenje konzistentne potrošačke politike; i

• ostvarivanje razvijenog informacionog sistema trgovine. Izvesno je, dakle, da je na različitim nivoima organizovanja države neophodan specifičan sadržaj trgovinske politike. To dosta ubedljivo potvrđuje i dosta bogata praksa iz razvijenih tržišnih privreda

2. NAČIN REGULISANjA POJEDINIH SEGMENATA TRGOVINSKE POLITIKE U RAZVIJENIM TRŽIŠNIM PRIVREDAMA

2.1. Ciljevi i mere trgovinske politike

Nekoliko je ključnih ciljeva koje razvijene tržišne privrede, a posebno privrede EU nastoje da ostvare u trgovinskoj politici. Radi se o sledećim ciljevima:

• da roba bude što kvalitetnija, bezbednija i zdravija za potrošače;

• da roba bude što raznovrsnija (širok asortiman) i u dovoljnom obimu raspoloživa za zadovoljavanje svih potreba potrošača;

• da postoji što veći broj trgovaca u međusobnom nadmetanju (podsticanje konkurencije);

• da prodajni objekti budu tako teritorijalno razmešteni da omogućavaju što lakši i brži pristup potrošačima;

• da na istom području bude što više prodajnih objekata različitih trgovaca (sprečavanje dominacije jednog trgovca na određenom području i teritorijalne deobe tržišta između trgovaca);

• da postoji lakoća ulaska na tržište novih trgovaca (podsticanje tržišnog nadmetanja);

• da se obezbeđuje stalna i blagovremena snabdevenost prodajnih objekata (izbegavanje nestašica); i

• da se obezbedi celovita zaštita životne sredine.

52

Izložene ciljeve koje postavlja u trgovinskoj politici država ostvaruje preduzimanjem odgovarajućih mera. Da bi ih učinila obavezujućim, ona ih pravno uređuje, tako što o njima donosi propise. Na taj način štiti ciljeve u trgovini, koje bi tržište inače zanemarivalo svojim stihijskim delovanjem. Bitno je da mere budu: • lako primenljive;

• da su u interesu trgovaca, njihovih snabdevača (proizvođača) i potrošača, tako da ih dobrovoljno primenjuju, jer preterana represija nije delotvorna; i

• da je primena mera što jeftinija, jer preveliki troškovi njihove primene mogu da izazovu poskupljenje robe.

Mere se usredsređuju na tri ključna segmenta u trgovinskom sektoru i to:

• ulazak novog trgovca na tržište, kao što su uslovi za osnivanje kompanije i uslovi za otvaranje prodajnog objekta;

• obavljanje poslovanja u trgovini, kao što su radni uslovi za zaposlene (npr. zdravlje, stručnost, prostor, radno vreme, obeležavanje robe, reklamiranje); i

• određivanje cene, kao što su mere ograničvanja marži, zabrane diskriminacije raznih snabdevača istog trgovca u njegovim prodavnicama, zabrana predatorske prakse (prodaje ispod cene koštanja) i dr.

2.2. Način regulisanja ključnih segmenata trgovinke politike

Postoji sledećih pet ključnih pitanja (područja), koje države članice EU vide kao posebno problematične za ostvarivanje ciljeva svojih trgovinskih politika, te ih uređuju posebnim propisima:

• ograničavanje veličine prodajnih objekata;

• pravna regulativa radnog vremena prodajnih objekata;

• urbanističko planiranje i politika planiranja lokacije;

• ograničenja vezana za vertikalno povezivanje veleprodavaca i maloprodavaca; i

• ostala pravna ograničenja (npr. u trgovini farmaceutskim proizvodima). Navode tri razloga u prilog regulativi veličine objekata: • konfliktnost sa prostornim planiranjem gradova;

• ugrožavanje sredine; i

• ugroženost malih objekata i potencijalni negativni efekti po zaposlenost.

53

Većina članica EU propisala je da je za otvaranje velikih prodajnih objekata nužno da trgovac dobije dozvolu nadležnog organa. Osnovni ciljevi pravne regulative u pogledu veličine prodajnih objekata su zaštita zaposlenih u distributivnom sektoru, zaštita gradskih centara od propadanja i zaštita životne sredine. Radno vreme prodavnica je različito uređeno u pojedinim državama Evropske Unije. Liberalizacija radnog vremena dovodi do produženja radnog vremena maloprodavaca i to samo ako u tome vide mogućnosti povećanja prodaje ili profita. Kako postoje izraženi zahtevi potrošača za fleksibilnijim radnim vremenom, prosečno radno vreme će se verovatno produžavati i postojaće veće razlike u radnom vremenu između maloprodavaca. Posebno treba imati u vidu da liberalizacija radnog vremena ojačava poziciju velikih trgovinskih firmi na tržištu. Ovo pitanje je predmet potencijalnog sukoba sa sindikatom radnika u trgovini zato što često povlači sa sobom angažovanje većeg broja radnika angažovanih po ugovoru (sa delom radnog vremena), čiji su radni uslovi i položaj dodatno ugroženi. Države članice EU uređuju svojim propisima mesta na kojim se mogu graditi objekti za odgovarajuće namene, uključujući i prodajne objekte. Kad su u pitanju objekti (prodavnice), koje po svojim kapacitetima mogu da utiču samo na područje jednog grada, naselja ili njegovog dela, nadležnost za donošenje propisa (tzv. urbanisitički propisi, planovi) i davanje građevinskih dozvola je poverena gradskim, odnosno opštinskim organima. Ako je prodajni objekt tako veliki da može da utiče na postojeću tržišnu utakmicu i van grada (naselja) u kom se otvara (znači, i u drugim mestima), organi nadležni za donošenje propisa (tzv. prostorni planovi) i izdavanje dozvola su u nadležnosti regionalnih organa. Za otvaranje velikih prodajnih objekata po pravilu se traži ispunjenje nekoliko uslova i to:

• da postoji tražnja robe dovoljna za ponudu takvog objekta;

• da objekt bude blizu javnih saobraćajnica (npr. puteva, železničkih stanica);

• da postojeći kapaciteti infrastrukture (elektro, vodovodne, kanalizacione i putne mreže) mogu da izdrže povećanu koncentraciju ljudi i njihovih potreba na području takvog objekta; i

• da ima dovoljno prostora za takav objekt (prodajni prostor, magacini i parking).

Značajan set pravnih propisa bavi se (vertikalnim) odnosima velikoprodavaca i maloprodavaca kao i distributera i proizvođača. Oni potiču od zakonodavstva koje se bavi konkurencijom i pokušajem unapređenja konkurencije, mada se neki smatraju anti-konkurentskim. Najznačajnija restrikcija se bavi vertikalnim ograničavanjima – cenovnim i necenovnim. Restrikcije vertikalnih ograničenja od strane proizvođača ili drugih učesnika dovode do ograničavanja konkurencije. Za trgovinu je pravno značajno vertikalno povezivanje proizvođača sa trgovcem (na veliko ili malo), ili veletrgovca sa trgovcem na malo. Svaki njihov vertikalni sporazum kojim se

54

sputava nadmetanje je zabranjen po Rimskom ugovoru (čl. 81). Ipak, dopušteni su sporazumi o isključivoj distribuciji, selektivnoj distribuciji, isključivoj kupovini i o franšizingu, pod uslovom da promet prodavca ili kupca (tj. saugovornika koji nameće uslove) u takvom sporazumu nije veći od 30% celokupnog prometa robe, koja je predmet sporazuma, na relevantnom tržištu EU i da ne sadrže propisima izričito nabrojane klauzule o ograničavanju tržišne utakmice. Ovo je uređeno Direktivom EZ br. 2790/1999 o vertikalnim sporazumima i usklađenim praksama. To znači da je vertikalno povezivanje u trgovini pod udarom prava konkurencije i pod kontrolom organa nadležnih za zaštitu konkurencije od monopola. To znači, da uz striktno poštovanje ovih propisa i dalje postoji prostor za podsticaj povezivanja proizvodjača sa onim trgovcima koji omogućuju pojačani plasman domaćih proizvoda na domaćem i medjunarodnom tržištu.

3. TRANZICIONI I RAZVOJNI INSTRUMENTI TRGOVINSKE POLITIKE U REPUBLICI SRBIJI

3.1. Poučna iskustva u evoluciji sadržaja trgovinske politike u zemljama u tranziciji

Trgovina spada u grane koje su doživele najznačajniju transformaciju u zemljama u tranziciji. Nova trgovinska politika zemalja u tranziciji zasniva se na sledećim principima: • otvaranje privrede, a posebno otvaranje privrede za strane ulagače, što je

značajno uticalo na razvoj svih sektora privrede, a posebno trgovine;

• ukidanje državnog monopola, što je za posledicu imalo ubrzan razvoj privatnog sektora privrede; i

• deregulacija centralnoplanskog mehanizma i celovito uvođenje tržišta. Razvijenost regulative trgovinske politike varira od zemlje do zemlje. Ipak, opšta je ocena da su zemlje u tranziciji značajno manje restriktivne po većini pitanja u odnosu na razvijene zemlje Evropske unije. Ključni razvojni segmenti trgovinske politike u zemljama u tranziciji mogu se svrstati u nekoliko grupa. Dati segmenti dolaze do izražaja u sledećem:

• multisektorski karakter trgovine;

• upotreba investicija inostranih kompanija kao poluge rasta domaćih kompanija;

• svestrani podsticaji trgovinskog preduzetništva;

• prihvatanje novih formi konkurencije u trgovini; i

• upotreba informacija u kontrolisanju promena na tržištu i u čitavom trgovinskom sektoru.

55

3.2. Potreba uvažavanja multisektorskog karaktera trgovine u kreiranju trgovinske politike

Poznato je da je trgovina diversifikovana privredna delatnost. Iz toga proizlazi potreba diferentnog pristupa kreiranju pojedinih instrumenata trgovinske politike prema različitim sektorima trgovine Srbije. Pitanja i problemi u kreiranju pojedinih instrumenata trgovinske politike razlikuju se po pojedinim sektorima trgovine. Kada se radi o kreiranju trgovinske politike Srbije, tada različite sektore trgovine treba posmatrati iz sledećih aspekata: • trgovina na urbanim i ruralnim područjima. Postoje različita pitanja pri

kreiranju razvoja trgovine na urbanim i ruralnim područjima. Tržišni sistem pokazuje skoro u svim zemljama da ne može da adekvatno reši pitanje razvoja i funkcionisanja trgovine na ruralnim područjima. Otuda je neophodna pomoć maloprodavcima koji funkcionišu na ruralnim područjima. U datoj pomoći nije poželjna prosta finansijska podrška, već se zahteva efikasna podrška maloprodavcima u razvoju novih metoda poslovanja na ruralnim područjima;

• trgovina prehrambenom i mešovitom robom i trgovina neprehrambenom robom. Postoje različita pitanja koja se javljaju u ovim sektorima trgovine. Odnos potrošača prema osnovnim prehrambenim proizvodima i ostalim proizvodima svakodnevne potrošnje bitno se razlikuje od odnosa prema specijalizovanim proizvodima za domaćinstvo ili modnim proizvodima. Tržište se u osnovi prilagođava navedenim razlikama. Međutim, negativni uticaji tržišnih deformacija u mnogo većoj meri manifestuju se na sektoru neprehrambenih u odnosu na sektor prehrambenih proizvoda, što uostalom pokazuje i aktuelna praksa na tržištu Srbije;

• veliki prodajni objekti u odnosu na male prodajne objekte. Razlike u ekonomiji poslovanja u velikim u odnosu na male prodajne objekte su takve prirode da generišu različite eksterne efekte, kao i različite troškove i beneficije za potrošače. Sa nastankom velikih prodajnih objekata mogu nastajati takvi uslovi konkurencije koji zahtevaju određeno sistemsko reagovanje. Mali objekti mogu zahtevati različite tržišne uslove u odnosu na velike prodajne objekte. U uslovima brzih promena strukture trgovinske mreže koja se realno očekuje na tržištu Srbije, nameće se potreba za državnom intervencijom;

• velike i male trgovinske kompanije. Različite upravljačke potrebe zahtevaju se za uspešne velike i male trgovinske kompanije. Očigledno je da su im potrebni različiti stimulansi da bi se promovisao njihov uspeh. Velikim kompanijama podrška u investicijama često je od presudnog značaja (ukidanje taksi na nove investicije, posebno u određene razvojne pravce). Malim kompanijama najčešće je potrebna pomoć u domenu operativnog poslovanja (niže kamate pri ulaganju u informacionu tehnologiju, ili donacije za treniranje zaposlenog osoblja); i

• domicilne i strane trgovinske kompanije. Razlike u ovom domenu postoje u odnosu na pitanja destinacije profita, odnosa sa proizvođačima (dobavljačima), domaćeg ili inostranog menadžmenta, itd.

56

Multisektorska priroda trgovine je takođe evidentna u uslovima kada se menadžerski metodi koriste i u trgovini uslugama. Poznato je da moderna maloprodaja širi domen svog rada i na sektor usluga, kao što su finansijske usluge, putničke agencije, paramedicinske usluge itd. I u sektoru usluga koriste se ključni principi modernog trgovinskog menadžmenta. Multisektorska priroda trgovine uslovljava visok stepen targertiranosti pojedinih instrumenata trgovinske politike u procesu njihovog kreiranja i realizovanja. Pojedini instrumenti nužno moraju biti veoma specifični i vremenski limitirani. Generalno posmatrano, instrumenti trgovinske politike imaju ograničenu vrednost, tako da često mogu povećavati probleme u jednom sektoru dok rešavaju probleme u drugom sektoru privrede. Otuda je veoma značajno da se dobro poznaju ograničenja i limiti prihvatljivosti pojedinog instrumenta trgovinske politike za svaki sektor trgovine. Dobru ilustraciju imamo sa "cash and carry" trgovinom koja se u nekim zemljama tretira kao trgovina na veliko, a u nekim kao trgovina na malo. Slične teškoće javljaju se pri razmatranju da li se prodaja putem Interneta može smatrati maloprodajom ili ne.

3.3. Politika razvoja odgovarajuće strukture tržišta i novih formi konkurencije

Osnovu uspešnog funkcionisanja trgovine u razvijenim tržišnim uslovima čini stalna promena strukture konkurencije. Na potpuno liberalnom tržištu, spontani razvoj prodajnih objekata, trgovinskih centara, distributivnih centara, hipermarket i diskontnih centara može produkovati brojne negativne eksterne efekte i neprihvatljive društvene troškove. Otuda sve zemlje upotrebljavaju određene forme licenci i dozvola pri izgradnji novih i rekonstrukciju postojećih prodajnih i skladišnih objekata. Putem ovog sistema licenci i dozvola praktično se limitira konkurencija. Postoje sledeće dve alternativne forme angažovanja države u kreiranju ovog segmenta trgovinske politike: • dozvole koje se izdaju od strane posebne agencije koja je odgovorna za

nadziranje strukture trgovinskog sektora; i

• dozvole za razvoj trgovine koje se izdaju od strane višeg državnog organa zaduženog za upotrebu zemljišta i ukupnu regulaciju okruženja.

Obe navedene forme šireg društvenog uticaja treba da obezbede da se ne guši konkurencija na tržištu, ali i da se istovremeno ne dozvoli prekomeran razvoj trgovinskih kapaciteta. Za Republiku Srbiju predlaže se poseban Centar za razvoj trgovine koji bi trebao da bude poseban organizacioni deo Ministarstva za trgovinu. Politika konkurencije je takođe neophodna u odnosu na spajanja i pripajanja (merdžere i akvizicije) u trgovini. Monopoli u trgovini imaju prostornu dimenziju, s obzirom na ograničenja u putovanju koja percipiraju potrošači. Monopoli mogu nastajati kada se firma spaja sa drugim firmama i kada na taj način obezbeđuje tržišno učešće koje stvara barijere za ulazak novih konkurenata na tržište. Politika je stoga neophodna da bi se regulisala veličina tržišnog učešća

57

koja se može obezbediti putem spajanja i pripajanja preduzeća. Monopoli takođe mogu nastajati na lokalnom nivou kada trgovinsko preduzeće kreira prodajni objekat koji može imati monopolsku poziciju na nivou lokalne zajednice. Značajan set instrumenata trgovinske politike pomoću kojih se limitira konkurencija odnosi se na zaštitu potrošača i standarde trgovanja. Određene forme trgovine iscrpljuju potrošače, tako da se mogu smatrati neprihvatljivim sa šireg društvenog interesa. To se posebno odnosi na različite forme piramidalne prodaje. Politika je takođe neophodna u kontroli trgovinskih aktivnosti, kao što je kontrola tačnosti obeležavanja (oznaka i opisa sadržaja) proizvoda, tačnost težine proizvoda, zloupotreba informacija potrošačima i td. Nasuprot izloženim merama koje limitiraju procese konkurencije, postoje mere trgovinske politike pomoću kojih se podstiče konkurencija. Posebno se izdvajaju sledeće mere koje se preporučuju za naše tržište: • davanje podrške malim trgovinskim preduzećima da ulaze u

kooperativne procese kako bi obezbedile relativno prihvatljiv položaj u konkurenciji sa velikim trgovinskim preduzećima na tržištu;

• unapređenje fizičke infrastrukture maloprodajnog područja da bi se obezbedili preduslovi za efektivno trgovanje na nekom tržišnom području i na taj način unapredili procesi konkurencije na tržištu; i

• podsticanje razvoja informacionih i komunikacionih tehnologija koje doprinose intenzivnom razvoju procesa konkurencije na tržištu.

3.4. Politika otvaranja tržišta Srbije za inostrane trgovinske kompanije

Strane maloprodajne kompanije koje posluju u zemljama sa razvijenim tržišnim procesima, veoma su atraktivne za tržišta koja su u nastajanju i za tržišta u tranziciji kao što je tržište Srbije. Atraktivnost stranih ulaganja u domaću trgovinu se ispoljava, pre svega, u sledećem: • transfer nove tehnologije, s obzirom da se troškovi njenog razvoja najčešće

unapred pokrivaju;

• efikasan pristup razvijenim tržištima;

• oblikovanje nove potrošačke kulture; i

• povoljnost u evidentnom porastu organizacione sposobnosti domaćih firmi i efektima iz ekonomije obima (posebno u domenu nabavke).

Tranzicione ekonomije, među kojima je i Srbija, nude brojne beneficije za strane trgovinske kompanije. Njihov dolazak, međutim, može biti u interesu potrošača i proizvođača, ali i domaćih trgovinskih kompanija. Potencijalne beneficije koje se mogu zahtevati od stranih trgovaca na tržištu Srbije su:

58

• povezivanje investicija i dozvola za razvoj novih institucija trgovine sa osiguravanjem određenog seta javnih usluga;

• obezbeđivanje kompenzacije svih negativnih eksternih efekata od strane inostrane firme;

• davanje podrške domaćim proizvođačima da u radu sa inostranim trgovinskim kompanijama obezbede visok kvalitet proizvoda i optimalnu distribuciju; i

• osiguranje da se treniranje i razvoj zaposlenog osoblja prevashodno vrši u zemlji umesto u zemlji porekla inostrane kompanije.

Veoma je značajno da se sa otvaranjem tržišta Republike Srbije privlači inostrani kapital u trgovinu. Trgovinska politika u domenu ulaska stranih kompanija na naše tržište treba da bude u interesu ukupne privrede i potrošača. U tom smislu strane kompanije treba staviti u funkciju razvoja domaće trgovine i domaće privrede. Sa izložene platforme moguće je koristiti sledeće mere: • plaćanje manjih taksa za zaposlene u stranim trgovinskim kompanijama

(primera radi u prvih pet godina) i u isto vreme plaćanje posebnih taksi koje bi se namenski usmeravale za finansiranje nacionalnih programa treniranja zaposlenih u trgovini i programa za proizvođače u ispunjavanju novih obaveza koje postavljaju trgovinska preduzeća (kvalitet, pakovanje, obeležavanje, distribucija itd.);

• podrška u održavanju otvorenih savetovanja u organizaciji velikih trgovinskih kompanija na kojima treba da se preciziraju očekivanja i konkretni zahtevi od proizvođača. To se posebno odnosi na očekivani sistem kvaliteta, tip odnosa i veza u distribuciji, angažovanja proizvođača u procesu distribucije itd.;

• formiranje posebnih programa od strane Ministarstva ekonomije koji treba da se odnose na pružanje saveta, obezbeđivanju nižih taksa i nižih kamata na kredite za proizvođače koji ulaze u inovacije i koji menjaju svoju poslovnu praksu da bi zadovoljili nove zahteve moderne trgovine;

• pružanje podrške u razvoju nabavnih grupa od strane malih trgovinskih preduzeća, kao i pružanje pomoći za racionalizaciju transportnih troškova i ostalih troškova distribucije; i

• pomaganju bankama u obezbeđivanju nižih kamatnih stopa na kredite malim trgovcima koji investiraju u razvoj informacione i komunikacione tehnologije.

Uporedo sa izloženim, u ovom segmentu trgovinske politike nikako ne treba uvoditi sledeće mere:

• uvođenje kontrole dolaska stranih kompanija ili zaustavljanje svih investicija od strane inostranih trgovinskih kompanija;

• limitiranje procenta proizvoda sa trgovinskom markom kojeg mogu da imaju maloprodavci u ukupnom asortimanu svojih prodajnih objekata. Sa

59

takvom merom pokušalo se u Poljskoj, ali se pokazalo da ne postoje mogućnosti njenog sprovođenja;

• limitiranje donjeg procenta proizvoda koji su proizvedeni u Srbiji i kojeg treba da obavezno drže inostrane trgovinske kompanije u asortimanu svojih prodajnih objekata. Razlog je jednostavan – nije moguće ovu meru sprovesti u praksi;

• kontrolisanja cena;

• kontrolisanje lokalne konkurencije;

• zahtevanje od inostranih trgovinskih kompanija da imaju u Srbiji konkretnog partnera; i

• podržavanje malih trgovaca sa bespovratnim finansijskim sredstvima. Osnovni cilj trgovinske politike u ovom domenu treba da se u svojoj osnovi ispoljava u podsticanju ulaska i razvoja stranih trgovinskih kompanija (maloprodavaca) na tržištu Srbije. Takva politika treba da bude u interesu razvoja domaće privrede, razvoja konkurencije i intenzivnijeg uključivanja privrede Srbije u globalne tržišne tokove.

3.5. Politika podsticanja trgovinskog preduzetništva

Inovacije su ključni faktor u procesu kreiranja efikasnog i efektivnog trgovinskog sektora. Nije stoga slučajno da se jedno od značajnih segmenata trgovinske politike u većini zemalja upravo odnosi na promovisanje i podršku inovacijama u trgovini. Sadržaj ovog segmenta trgovinske politike treba da se u Republici Srbiji usmerava u sledećim pravcima: • podrška formiranju i razvoju novih trgovinskih preduzeća; • obezbeđivanje podrške za promene u domenu menadžmenta postojećih

malih trgovinskih preduzeća, a time i za povećavanje njihove profitabilnosti;

• obezbeđivanje informacija o dobroj trgovinskoj praksi i komparaciji među preduzećima, što omogućava i efikasan "benčmarking";

• obezbeđivanje podsticaja u investicijama; i • obezbeđivanje edukacije i programa treniranja u funkciji podizanja

kreativnosti i sposobnosti zaposlenog osoblja u trgovini.

3.6. Politika razvoja informacione baze za upravljanje promenama u trgovinskom sektoru

Za efikasno upravljanje promenama u trgovini i u celini na ukupnom tržištu Srbije neophodne su određene informacije. Ove informacije neophodne su za sve aktere na tržištu i to: potrošače, za trgovinska i proizvodna preduzeća, ali i za organe uprave na različitim nivoima njihovog organizvanja. Ključna pitanja odnose se na vrstu informacija koje treba obezbediti, kao i na način njihovog organizovanog

60

prikupljanja. Zato se i predlaže da država u okviru Ministarstva za trgovinu formira "Centar za razvoj trgovine" koji će u fokusu imati zadatak da kreira "Geografski informacioni sistem trgovine". S obzirom na velik značaj navedenih pitanja, ista su celovito izložena u završnom delu studije koja je posvećena procesu izgradnje odgovarajućeg upravljačkog modela za realizaciju strategije trgovine Republike Srbije.

* * *

Očigledno je, dakle, da trgovinski sektor u Srbiji treba da bude vođen procesima konkurencije na tržištu. Videli smo, međutim, da postoje i određene situacije kada tržišni mehanizam proizvodi rezultate koji su nepovoljni za same potrošače. Iz toga i proizlazi potreba za trgovinskom politikom, odnosno, politikom intervencije na tržištu. Pri tome je bitno da instrumenti trgovinske politike budu koherentni i integrisani u jedinstven sistem, kako ne bi proizvodili kontraproduktivne efekte. Trgovina treba da igra glavnu ulogu u procesu modernizacije privrede Republike Srbije. Glavna uloga trgovinske politike u procesu modernizacije se ogleda u sledećem: • osiguranje koristi za potrošače od procesa modernizacije; i

• minimiziranje ekonomskih konflikata u tranzicionom periodu u kome se modernizacija dešava.

Razvoj relevantnih politika je u određenom stepenu evolutivan proces. Mali broj ključnih politika je prikladan za primenu na početku procesa, a više njih se može dodavati u skladu sa napretkom procesa modernizacije. Kontraproduktivno je da se započne sa velikim brojem direktivnih politika koje mogu da blokiraju razvoj tržišta. Politike inicijalno imaju za svrhu da ohrabre i potpomognu promene.

4. OSNOVNA PODRUČJA TRGOVINSKE POLITIKE U REPUBLICI SRBIJI

4.1. Politika konkurencije

Svi segmenti trgovinske politike treba da se direktno ili indirektno usmeravaju u pravcu stvaranja uslova za što intenzivnijom i lojalnom konkurencijom na tržištu Republike Srbije. U tom smislu se u svim delovima ove studije razmatraju pitanja konkurencije. Na ovom mestu apostrofiramo potrebu izgradnje odgovarajuće strukture trgovine kao bazičnog polaznog cilja u politici konkurencije. U najjednostavnijim modelima konkurencije, cena i profit se smatraju direktno zavisnim od broja učesnika. Međutim, na tržištima je situacija uglavnom takva

61

da postoji veliki broj trgovaca različitih po veličini i tržišnom udelu. Tako, na primer, situacija na tržištu (priroda konkurencije u svim dimenzijama) će biti drugačija ukoliko najveći trgovac ima tržišni udeo od 40%, a ostalih 60 trgovaca po 1%, nego kada na tržištu postoje samo još dva trgovca sa tržišnim udelom od po 30% svaki. Izloženi modeli konkurencije u velikoj meri podsećaju uslove koji postoje na tržištu Srbije. Radi se, naime, o tome da se učešće najvećeg trgovinskog lanca u ukupnom prometu na malo robe svakodnevnih kupovina kreće negde oko 26% (ako se uzmu u obzir i STR i ostali preduzetnici procena je da se dato učešće kreće oko 22%) , druga po veličini kompanija ima učešće od oko 6%, treća od oko 3-4% i četvrta i peta zajedno oko 4%. U većini evropskih zemalja najveći lanac ima učešće od 30-35%, dok sledeća četiri lanca imaju znatno veća učešća nego na tržištu Srbije. Kao rezultat toga, pet najvećih u posmatranom segmentu maloprodaje učestvuje u Srbiji sa oko 40%, a u većini zemalja Evropske unije između 60 i 90%11. Stepen koncetracije je viši u maloprodaji prehrambene robe, nego u neprehrambenoj maloprodaji, gde je tržište veoma usitnjeno i prvih 10 igrača na tržištu Republike Srbije ima samo 21,04% tržišnog učešća. Ovaj podatak nam pokazuje na preveliku usitnjenost neprehrambene maloprodaje i potrebu za njenim ukrupnjavanjem.

4.2. Politika zaštite potrošača

U januaru 2007. godine, u vezi operacionalizacije Zakona, usvojena je Uredba o utvrđivanju Nacionalnog programa zaštite potrošača za period od 2007. do 2012. godine. Dalja dogradnja zakonske regulative u pogledu zaštite interesa potrošača odvijaće se i intenzivirati u skladu sa novom političkom pozicijom i slikom Srbije i njene težnje ka evropskim integracijama, kao i činjenice da Evropska unija svoje članice i pridružene zemlje obavezuje da u nacionalna zakonodavstva ugrade i rešenja za određenu oblast. Definisanje politike i glavnih strateških inicijativa za unapređivanje u ostvarivanju prava i zaštite interesa potrošača u Srbiji treba posmatrati upravo u kontekstu integracije Srbije u Evropsku Uniju koja je počela parafiranjem Sporazuma o stabilizaciji i pridruživanju iz aprila 2008. godine. U tom smislu,

11 Prema podacima Centra za bonitet Narodne banke Srbije za 2006. godinu. Navedeni nivo

koncentracije odnosi se na trgovinu prehrambenim proizvodima. Pri tome treba imati u vidu činjenicu da se preduzeća prilikom dostavljanja finansijskog izveštaja svrstavaju po pretežnosti delatnosti koju obavljaju. To praktično znači da je uzet i deo prometa koji se odnosi na neprehrambene proizvode i to uglavnom proizvode svakodnevnih kupovina i svakodnevne potrošnje. Isto tako, nije uzet promet kojeg ostvaruju samostalne trgovinske radnje i ostali preduzetnici koji nisu imali obavezu da podnose finansijski izveštaj Centru za bonitet Narodne banke Srbije. Sve to ukazuje da su navedeni podaci približno tačni, odnosno da je realno učešće vodećih lanaca u Srbiji još manje ako se uzme u obzir promet preko samostalnih trgovinskih radnji i ostalih preduzetnika. Određena odstupanja od stvarnog stanja, međutim, ne dovode u pitanje ključne zaključke o stepenu koncentracije trgovine u Republici Srbiji.

62

Srbija već duže vreme aktivno radi na izgradnji sistema zaštite potrošača koji će biti usaglašen sa propisima Evropske Unije. Sporazum o stabilizaciji i pridruživanju između Srbije i Evropske unije, između ostalog, stavlja težište na zaštitu interesa potrošača kao ključni faktor normalnog funkcionisanja tržišne ekonomije. U budućem periodu razvoja Srbije zaštita potrošača je od izuzetne važnosti s obzirom na činjenicu da se mnoga pitanja u ovoj oblasti mogu pogoršati kao posledica otvaranja i razvijanja trgovinskih veza sa svetom. Srbija se nalazi u fazi zaključivanja velikog broja bilateralnih ugovora o slobodnoj trgovini sa drugim zemljama (susedima i drugim) koje su mnogo više uradile u pogledu regulisanja zaštite potrošača. Ova činjenica sama po sebi dovoljno opominje i ukazuje na rizik pojave nebezbednih i opasnih proizvoda na domaćem tržištu, jer se kao takvi povlače ili izbacuju iz prometa i upotrebe u ovim zemljama. Okvir zaštite potrošača u Srbiji treba da obuhvati više strategijskih ciljeva i pravaca, kao što su: • obezbeđenje osnovnih prava potrošača;

• unapređivanje informisanosti i obrazovanja potrošača u cilju razvijanja svesti potrošača o njihovom stvarnom položaju i ulozi na tržištu;

• definisanje i usklađivanje zakonskih i drugih propisa iz ove oblasti;

• razvijanje odgovarajuće institucionalne strukture nadležne za pitanja potrošača;

• aktivno uključivanje potrošača u rešavanje potrošačkih problema;

• formiranje i obezbeđivanje adekvatnog funkcionisanja savetodavnih centara na nivou lokalne samouprave;

• stalno poboljšavanje kvaliteta i bezbednosti proizvoda i usluga, i

• pokretanje i promovisanje potrošačkog informatora na Internetu, a sada već i preko mobilnih telefona, u formi neprofitne i nevladine organizacije na koju velike kompanije, ali ni državni organi ne mogu da vrše uticaj, i dr.

Trenutno stanje u pogledu zaštite interesa potrošača u Srbiji, i pored značajnijih pomaka, može se okarakterisati kao još nepotpuno razvijeno. U domaću praksu treba uvesti i administrativno ugraditi pozitivna inostrana iskustva. Procena je da se radi o nedovršenoj zakonskoj regulativi i delimičnom odsustvu jedinstvene strategije budućeg razvoja u svetlu harmonizacije sa propisima koji u ovoj oblasti postoje u Evropskoj uniji. Naročito otežavajuća okolnost je ta što je sadašnja regulativa u dobroj meri neoperativna u praktičnoj primeni. Da bi se obezbedila puna zaštita interesa potrošača potrebna je podela i koordinacija nadležnosti različitih institucija koje se u većoj ili manjoj meri bave ovim pitanjima. Tako, na primer, u Evropskoj Uniji u okviru Evropske komisije deluju generalni direktorati (DG). U okviru generalnih direktorata postoje razne institucije koje neposredno podnose izveštaj DG i odgovaraju za

63

svoj rejon i područje kojim se bave. Takođe, aktivna je uloga eksperata čije savete i preporuke uvažavaju nadležni organi i institucije. Za ostvarivanje funkcija u zaštiti potrošača potrebna su i određena budžetska sredstva (u Evropskoj Uniji to je 0,025% od ukupnog budžeta). U Srbiji je u okviru nadležnog ministarstva – Ministarstvo za trgovinu i usluge formirano novo i specifično telo (Savet ministra za zaštitu potrošača) za zaštitu potrošača. Ovo telo će nositi glavnu odgovornost u kreiranju politike zaštite potrošača i pokazati spremnost Vlade Republike Srbije da se na pravi i istinski način bavi ovim pitanjima. Posebno je važna uloga potrošačkih organizacija i njihovih predstavnika, i to ne samo u početnoj fazi razvoja i primene strategije zaštite potrošača nego u svim fazama tog procesa. U interesu je Srbije da organizacije potrošača budu što efikasnije u svom delovanju na teritoriji lokalne samouprave, ali i međusobno povezane u radu kako bi na taj način pojačale uticaj na one koji ugrožavaju osnovna prava potrošača. U formulisanju i ostvarivanju moderne politike zaštite potrošača u Srbiji treba insistirati na:

• usvajanju Nacrta izmena i dopuna Zakona o zaštiti potrošača;

• finansijskoj pomoći Evropske Unije u cilju pružanja podrške zaštiti potrošača;

• pružanju ekspertske pomoći u razvijanju politike zaštite potrošača u skladu sa propisima u Evropskoj Uniji; i

• sporazumima sa članicama Evropske unije da zabranjeni proizvodi (iz zdravstvenih, bezbednosnih i drugih razloga) ne mogu da se izvoze u Srbiju.

4.3. Politika zaštite proizvođača

Neophodnost definisanja politike zaštite proizvođača u okviru strategije razvoja trgovine Srbije posledica je svojevrsne trgovinske revolucije u našoj zemlji čiji smo očevici poslednjih godina. Rezultat je pojava niza trgovinskih preduzeća čija snaga imponije i unosi zebnju neodmerene eksploatacije pozicije tržišnog lidera. Kao što je već istaknuto, razvijene tržišne privrede o datom fenomenu pomno vode računa, nudeći iskustvo i smernice definisanja i domaće trgovinske politike u domenu zaštite proizvođača. Srpska privreda je u tranziciji i na pragu potpune liberalizacije sfere prometa, posebno imajući u vidu aktuelne aranžmane s Evropskom Unijom, kao i prve i očekivane efekte od ratifikovanog CEFTA sporazuma. Razumno je očekivati do sada neviđeno intenziviranje konkurentske utakmice na domaćem tržištu, kako na strani trgovine, tako i na strani proizvodnje. Trgovina kao moguća izvozna poluga srpske privrede iziskuje domaće proizvode i proizvođače kadre da se nose sa visokim zahtevima sve značajnijeg globalizovanog tržišta. Ovo je važan argument neophodnosti pomoći domaćim proizvođačima da razvijaju sopstvenu konkurentnost, na nivou zahteva sofiticiranih trgovaca, kako domaćih, tako i

64

stranih. Trgovina tako dobija specifičan zadatak, do sada tradicionalno «prepuštan» drugim sferama ekonomske politike. Dobra politika zaštite proizvođača je osnov razvoja konkurencije i harmonizovanog napretka ukupne nacionalne ekonomije. Snažna maloprodaja zahteva snažne dobavljače. Otuda i zaključak da je dugoročan interes domaće maloprodaje podsticanje razvoja domaćih proizvođača. Važan doprinos razvoju razumevanja u kanalima marketinga treba da dâ država odgovarajućim merama stimulisanja dijaloga proizvođača i maloprodavaca i unapređenja njihove saradnje. Naravno do nivoa opšteg stimulisanja i razvoja konkurencije. Razvijajući politiku stimulisanja saradnje u privredi Vlada Srbije treba da zauzme jasan stav prema dozvoljenom nivou koncentracije kapitala u pojedinim privrednim granama, naročito imajući u vidu dva ključna momenta. Kao prvo, neophodno je odabrati adekvatno rešenje shodno već prisutnoj konkurenciji jako velikih, a vodećih poslovnih sistema koji na međunarodnoj sceni nastupaju polazeći iz najrazvijenijih zemalja Zapada. Kao drugo, važno je oceniti nivo i pristup vertikalnoj integraciji u kanalima marketinga, prihvatljiv sa stanovišta slobode konkurencije, a u funkciji integracije domaće privrede u široko razvijenu međunarodnu tržišnu utakmicu vertikalno integrisanih marketing sistema. Svoja opredeljenja po prethodnim pitanjima Vlada Srbije treba snažno da podrži konkretnim akcionim planom u funkciji unapređenja konkurentnosti ukupne nacionalne ekonomije. Na kraju ističe se kao poučna praksa EU koja je čak bila prinuđena da donese Direktivu 2000/35 protiv neblagovremenih plaćanja u trgovinskim poslovima. Moćni maloprodajni lanci zloupotrebljavali su svoju tržišnu moć na štetu svojih snabdevača preteranim otezanjem u plaćanju svojih dugova za primljenu robu u lancu. Očigledno je da slične propise treba da donese i Vlada Republike Srbije.

4.4. Politika zaštite malih i srednjih preduzeća u trgovini

Primaran cilj politike razvoja MSP treba da bude da Srbija dobije snažan, razvijen, međunarodno konkurentan i izvozno orijentisan sektor MSP u periodu od pet godina. Postizanje ovog cilja nije moguće bez adekvatne politike zaštite MSP na tržištu i razvoja trgovinskog preduzetništva.. Među brojnim ciljevima trgovinske politike na prvo mesto navodi se zaštita sitnih detaljista. U ovoj, kao i u drugim oblastima ekonomskog života, propisuju se dosta precizna načela na kojima treba da počiva funkcionisanje maloprodaje. Instrumentima trgovinske politike preduzimaju se u ovom domenu sledeće mere:

• regulišu se uslovi konkurencije u cilju stvaranja što ravnopravnijeg položaja malih trgovinskih preduzeća na tržištu;

• usmerava se razvoj trgovinske mreže na određena područja, a posebno na manje razvijene regione;

• obezbeđuju se odgovarajuće finansijske podrške manjim trgovinskim preduzećima;

65

• pružaju se određeni popusti u porezima i raznim taksama;

• preduzimaju se određene socijalne mere; i

• pruža se neposredna pomoć u profesionalnom obrazovanju i permanentnom stručnom usavršavanju kadrova u trgovini.

Poseban značaj ima pružanje odgovarajuće finansijske pomoći manjim i novim trgovinskim preduzećima. Ona je neophodna za nove subjekte koji su uključeni u sistem prometa i koji u prvoj fazi savlađuju dosta velike barijere. Subvencije treba da se pružaju za manje subjekte, naročito prilikom uvođenja određenih inovacija, rekonstrukcija i adaptacija maloprodajnih objekata na određena regionalna područja. U izloženom pravcu neophodno je aktivno angažovanje komercijalnih banaka i drugih finansijskih institucija u realizaciji politike sve većeg uvođenja novih firmi u proces distribucije, kao i planskog usmeravanja i odgovarajućeg regionalnog razvoja trgovinske mreže. U razvijenim tržišnim privredama finansijska pomoć malim firmama obezbeđuje se i sa određenim popustima u tekućem poslovanju. Navedena politika tradicionalno se neguje u Belgiji, gde je još pre više od 180 godina uvedena pomoć pri obezbeđivanju i zapošljavanju odgovarajuće radne snage. Za ove svrhe odobravaju se krediti sa znatnijim olakšicama. Slična praksa neguje se i u Holandiji. U Velikoj Britaniji i još nekim zapadno-evropskim zemljama pružaju se odgovarajuće olakšice manjim firmama sa ciljem redukcije fiksnih troškova, energije i sl. Verovatno je da se najčešći i najkonkurentniji oblik finansijske zaštite preduzima prilikom značajnih investicionih poduhvata u cilju ostvarivanja odgovarajućih racionalizatorskih efekata. Izloženi vidovi pomoći usmeravaju se na dvojak način. Prvi i najčešći, vezan je za isključivu pomoć manjim firmama koje su tradicionalno sukobljene sa oskudicom finansijskog kapitala. Drugi način usmerava se u pravcu podsticanja rekonstrukcija, modernizacija i adaptacija sa ciljem intenzivnijeg uvođenja savremenih sistema prodaje. U ovom slučaju bitni su ciljevi modernizacije i inovacije, bez obzira na njihove nosioce. Karakteristična je i dosta poučna praksa u Danskoj i Luksemburgu. U ovim zemljama pružaju se krediti sa znatno nižim obavezama i uslovima kada se sa rekonstrukcijama i adaptacijama uvodi umesto klasičnog savremeni sistem prodaje. U razvijenim tržišnim privredama u sistemu distribucije sve više se primenjuju određene socijalne mere. Do sada su posebno došle do izražaja državne mere zdravstvenog i penzionog osiguranja. U većem broju zapadno-evropskih zemalja, kao na primer u Holandiji, Luksemburgu, Francuskoj itd., država garantuje penziju za manje i nezavisne detaljiste, naročito za vlasnike radnji koji su stariji od 60 godina ili koji su nakon 15 i više godina neprekidnog rada dovedeni u poziciju da zatvore svoje objekte usled oštrih uslova konkurencije. U Francuskoj je čak formiran fond za ove svrhe, a sredstva se alimentiraju kroz posebnu taksu na ostvareni promet. Dodatna sredstva se obezbeđuju od objekata koji su otvoreni posle 1960. godine i koji imaju iznad 400 m2 prodajnog prostora. Navedene i

66

njima slične mere doprinose realizaciji određenih socijalnih ciljeva, ali, isto tako, utiču i na izmene u strukturi sistema distribucije. U prethodno izloženim okvirima treba izgraditi i poseban program razvoja male privrede u trgovini Srbije. U izloženom pravcu neophodno je da se koncipira sadržajno bogata trgovinska politika koja će po ugledu na razvijene tržišne privrede podsticati razvoj male privrede u trgovini. S tim u vezi, apostrofiraju se sledeća tri osnovna područja delovanja zvanične trgovinske politike na razvoj male privrede u trgovini Srbije: A. Direktna intervencija na tržištu:

• antimonopolsko zakonodavstvo i kontrola dominantnog položaja na tržištu;

• kontrola konkurencije i investicija većih trgovinskih preduzeća;

• propisivanje preciznih materijalnih, tehničkih, kadrovskih i drugih uslova (sanitetskih i sl.) za formiranje i poslovanje malih trgovinskih preduzeća i prodajnih objekata;

• kontrola odnosa između kupca i prodavca i njihovih transakcija u kanalima marketinga; i

• direktna finansijska subvencija za pokriće izvesnih troškova poslovanja. B. Podrška razvoju malih preduzeća u trgovini:

• obezbeđivanje kapitala sa nižom kamatom;

• oslobađanje od taksa i drugih inicijativa u funkciji podsticanja komplementarnih poslovnih aktivnosti;

• projektovanje i razvoj novih urbanih rešenja koja favorizuju maloprodavce malog obima;

• obezbeđivanje odgovarajućih finansijskih potpora za penzionisanje starijih osoba koje rade u malim i nezavisnim trgovinskim firmama;

• obezbeđivanje finansijske podrške za pružanje brojnih socijalnih usluga zaposlenim u nezavisnim trgovinskim preduzećima; i

• pružanje podrške i pomoći za povezivanje malih trgovinskih preduzeća u razne oblike integracije i kooperacije.

C. Obezbeđivanje saveta i informacija od strane specijalizovanih državnih agencija:

• pomaganje u školovanju kadrova za trgovinski i finansijski menadžment;

• pomaganje za ulazak na tržište kvalifikovanim preduzetnicima i odvraćanje nekvalifikovanih za ulazak na tržište;

• obezbeđivanje odgovarajućih usluga informisanja i načina upravljanja koje je specifično za male firme u trgovini;

67

• obezbeđivanje odgovarajućih primera kojima se ilustruje način primene nove tehnologije ili drugih alternativnih metoda i tehnika trgovanja; i

• pružanje brojnih usluga preko komorskog mehanizma u obradi tržišta, promociji i drugim oblicima unapređivanja prodaje.

Očigledno je da je pozicija sitnih trgovaca na tržištu Srbije nestabilna i da zahteva neophodnu zaštitu u funkciji razvoja tržišta i modernog preduzetništva. Izloženi koncept treba da bude u punoj saglasnosti sa ostalim segmentima trgovinske politike, a posebno u odnosu na celovit razvoj tržišta i trgovine, zaštitu potrošača i sl.

4.5. Politika obrazovanja i stručnog osposobljavanja zaposlenih u trgovini

Politika obrazovanja i stručnog osposobljavanja u trgovini mora poći od: nesumnjivo velikog i rastućeg značaja trgovine u našem društvu, značajnih društvenih očekivanja od ove privredne grane, sve ozbiljnijeg usložnjavnja trgovinskog poslovanja u uslovima dinamičnih tržišnih promena, važnosti informacione tehnologije za savremeno poslovanje, važnosti aktivnog odnosa prema problemu nezaposlenosti, odnosno važnosti kreiranja kadrova koji će imati svoje mesto u privredi i društvu.

Politika obrazovanja i stručnog osposobljavanja zaposlenih u trgovini Srbije treba da bude u skladu sa ciljem postizanja harmonije na strani ponude i tražnje radne snage, smanjenja problema nezaposlenosti, smanjenja neefikasnosti u sistemu obrazovanja i privredi, a na kraju i u funkciji unapređenja konkurentnosti domaće privrede. Otuda je neophodno: • dati adekvatnu podršku razvoju trgovinskog obrazovanja u Srbiji, na

srednjem, višem i visokom nivou, u skladu sa tendencijama i verifikovanim iskustvom razvijenih zemalja i njihovih odabranih edukativnih institucija;

• kreirati dinamičnu strategiju razvoja formalnog i neformalnog trgovinskog obrazovanja i stručnog osposobljavanja;

• razviti mehanizme postizanja fleksibilnog i prilagodljivog školstva u oblasti trgovine, shodno zahtevu vremena u kome živimo;

• standardi znanja (učenja) treba da budu u skladu sa potrebama savremene trgovine;

• edukacija u oblasti trgovine mora biti u funkciji privredne konjunkture i unapređenja konkurentnosti domaće trgovine i nacionalne ekonomije u celini;

• neophodno je raditi na razvoju partnerstva privrede (privrednih udruženja) i obrazovnih institucija (državnih i privatnih);

• neophodno je razviti mehanizme adekvatnog privrednog dijaloga i dugoročnog razumevanja svih strana zainteresovanih za problematiku trgovine (Forumi, Saveti, ili sl.); i

68

• neophodno je postići kontinuirano dinamično učenje i prilaogađavanje (primeniti koncept doživotnog učenja, u punom smislu reči) kako na strani učenika, studenata i zaposlenih, tako i na strani nastavnog kadra i državne administracije u oblasti trgovine.

Na osnovu izloženog neophodno je da Vlada Republike Srbije i njeni organi budu inicijator i učesnik u harmonizaciji odnosa obrazovanja i privrede, na grupnom i individualnom nivou, a u funkciji unapređenja domaće trgovine, smanjenja nacionalnog problema nezaposlenosti i unapređenja konkurentnosti privrede. S tim u vezi, neophodno je da se iskoristi aktuelni Bolonjski proces i akreditacija domaćih škola trgovine kako bi Srbija na tom planu, kvantitativno i kvalitativno gledajući, uhvatila korak s razvijenim svetom.

4.6. Standardizacija i sertifikacija proizvoda

Srbija će u periodu pridruživanja EU biti u obavezi da preuzme i harmonizuje preko 20.000 evropskih zakona i propisa, od kojih značajan deo predstavlja tzv. tehničko zakonodavstvo (ono obuhvata oko 18.000 evropskih EN standarda i preko 4.000 evropskih harmonizovanih standarda). Neki od opštih ciljeva strategije razvoja trgovine u RS u oblasti kvaliteta trebalo bi da budu sledeći: • nastavak harmonizacije nacionalnog zakonodavstva sa zakonodavstvom

Evropske unije;

• donošenje odgovarajućih strategija i planova na nacionalnom nivou o razvoju i implementaciji kvaliteta;

• formiranje radnog tela za praćenje eko-kvaliteta u okviru Ministarstva za životnu sredinu;

• uspostavljanje adekvatne infrastrukture kvaliteta u Srbiji (pravilan rad svih relevantnih institucija za akreditaciju, sertifikaciju i metrologiju);

• intenziviranje saradnje Instituta za standardizaciju i Akreditacionog tela Srbije sa međunarodnim organizacijama iz oblasti standardizacije i akreditacije (ISO – International Standard Organization, EA – European Cooperation for Accreditation, IAF- International Accreditation Forum);

• intenziviranje saradnje Ministarstva trgovine i usluga sa Institutom za standardizaciju, Akreditacionim telom Srbije i Savetom za kvalitet, posebno u oblasti zaštite potrošača;

• formiranje odgovarajućih baza podataka kojima bi se obezbedila transparentnost u domenu akreditacije, sertifikacije, standardizacije, metrologije itd.;

• preciznije definisanje uslova neophodnih za registraciju sertifikacionih tela na državnom nivou (Zakonom o standardizaciji, metrologiji i akreditaciji);

69

• odgovarajuća stručna i finansijska pomoć države u implementaciji kvaliteta u privredi, posebno u malim i srednjim preduzećima;

• uspostavljanje čvršće saradnje između državnih organa, svih vrsta tela za ocenu usaglašenosti, konsultanata, proizvođača i trgovine o svim pitanjima vezanim za kvalitet;

• organizovanje različitih simpozijuma, seminar i radionica u cilju razmene informacija i obuke;

• obogaćivanje udžbeničke i druge naučno-stručne literature sadržajima iz oblasti upravljanja sistemom kvaliteta;

• veće angažovanje preduzeća na uvođenju različitih standarda, posebno integrisanih sistema menadžmenta;

• podsticanje procesa uvođenja i sertifikacije HACCP metoda u proizvodnji i prometu poljoprivredno-prehrambenih proizvoda;

• ispunjavanje kriterijuma za dobijanje odgovarajućih znakova za kvalitet, posebno CE znaka;

• afirmisanje napora preduzeća da ispune kriterijume za dobijanje nagrade za kvalitet itd.

4.7. Politika unapređenja uslova za razvoj elektronske trgovine

Politika razvoja elektronske trgovine mora dati odgovor na ključno pitanje: "Da li se samo kreira okvir razvoja elektronske trgovine u državi, ili se nastoji da se stvore posebni uslovi za dinamičniji razvoj elektronske trgovine kao značajnog činioca privrednog razvoja u budućnosti?" Da bi elektronski biznis pozitivno uticao na razvoj privrede Republike Srbije neophodno je podstaći preduzetnike da u okviru privrede razvijaju određene poslovne aktivnosti. Razvoj Internet trgovine u Republici Srbiji zavisi od jednog broja kritičnih infrastrukturnih faktora. Ključne barijere razvoju elektronske trgovine u Republici Srbiji vezane su za nerazvijenu transportnu infrastrukturu (puteve, vazdušni i železnički saobraćaj), nerazvijenost telekomunikacione infrastrukture, zatim nerazvijenost konkurencije u domenu usluga isporuka, kao i nerazvijene kulture korišćenja plastičnog novca i novih debitnih kartica koje se nude na domaćem tržištu. Prednosti leže u odnosu na konkurenciju u domenu Internet provajdera, kao i sklonosti potrošača u Republici Srbiji da eksperimentišu i da troše. Značajno pitanje koje se postavlja odnosi se na tela, odnosno institucije koje su zadužene za dodeljivanje imena domena, odnosno svih nadležnosti koje se odnose na označavanje na Internetu. Dosadašnja iskustva ukazuju da je najbolje na nacionalnom nivou formirati jedno telo za dodelu domena, koje propisuje uslove za dobijanje domena, vodi registre imena domena, a sve u cilju izbegavanja eventualnih dupliranja pojedinih imena.

70

Posebno treba istaći da je u Republici Srbiji neophodno dalje unaprediti finansijske tokove kroz razvoj sredstava plaćanja koja su karakteristična za obavljanje elektronske trgovine. Ovde se ne misli samo na plaćanja putem kreditnih kartica na Internetu, već i o upotrebi tzv. "elektronskog novca". Treba istaći da su pravila vezana za prenos novčanih sredstava uz pomoć Interenet tehnologije u velikom stepenu ujednačena, a teži se stalnom smanjivanju zloupotreba u neovlašćenom korišćenju novih instrumenata elektronskog plaćanja. Nadalje, veoma je bitno da se stavi prioritet na razvoj infrastrukture, koja čini osnovu razvoja elektronske trgovine. To potvrđuju i podaci koji se odnose na B2C model elektronske trgovine u Srbiji koji funkcioniše uz pomoć običnih dial-up modema, što svakako nije u skladu sa sve većom zastupljenošću multimedijalne komunikacije putem Interneta. Preporučuje se Vladi Republike Srbije da radi na pojačavanju upravljanja znanjem kroz intenzivnu edukaciju državnih organa, preduzeća i građana kako bi se stvorili preduslovi za pravno uređenje elektronskog poslovanja i poverenje u Internet, jer svako kašnjenje može imati nesagledive posledice po privredu Republike. Ubrzano treba pristupiti rešavanju problema vezanih za nerazvijenost poslovne i tehničko-tehnološke infrastrukture. Nerazvijenost platnih kartica i pratećih sistema za autorizaciju i kliring, sistema za isporuku kupljene robe (delivery service), prakse povraćaja robe u slučaju nezadovoljstva kupaca, mali broj web-dizajn organizacija, internet istraživačkih centara i drugih davalaca pratećih usluga predstavljaju značajne indikatore nerazvijenosti u Republici Srbiji. Osim toga, značajni problemi sa kojim se susreće naša zemlja vezani su za nerazvijenost zaštite autorskih prava, korišćenje piratskih softvera i veliku nestabilnost sistema u kojem se posluje i druge probleme pravne nesigurnosti (zaštita poverilaca, brzina postupka u pravosuđu, i sl.). U pogledu same zaštite potrošača, treba istaći da većina tržišno razvijenih zemalja nema posebno definisane zakone koji se odnose na zaštitu potrošača prilikom kupovine na Internetu. Ovde se, posebno, misli na pitanja zaštite potrošača u elektronskoj trgovini u pogledu definisanja ugovornih uslova i termina vezanih za obaveze po navedenim ugovorima. Osnovna zamisao odnosi se na standard sa kojim se može najbolje uskladiti privatnost nekog Web sajta sa preferencijama koje iskazuju korisnici, što će omogućiti automatski prenos informacija uz uzajamnu saglasnost oba partnera kroz P3P sporazum (Platform for Privacy Preferences). P3P je standard koji je prihvatio World Wide Web Consortium putem kojeg se podržava uzajamna preferencija ponuđača sadržaja i korisnika u komunikaciji putem Web-a.

5. PREDLOZI PRAVNE REGULATIVE

Osnovni cilj zakonodavstva u trgovini Srbije trebalo bi da bude obezbeđenje sređenog, stabilnog i snabdevenog tržišta, uz što manje mešanje države u trgovinu, kako bi se postigla što efikasnija tržišna privreda. Mešanje države u trgovinu i privredu trebalo bi da bude ograničeno samo na staranje stabilnosti i snabdevenosti tržišta, uz ovlašćenje države da preduzima mere samo u slučaju

71

poremećaja na tržištu ili opasnosti od njihovog nastanka. Ostali pravni ciljevi, koji bi trebalo da se slede u politici donošenja propisa u trgovini trebali bi da budu sledeći: • obezbeđivanje pravne sigurnosti trgovaca i svih ostalih učesnika trgovine

(npr. proizvođača, potrošača) u međusobnim odnosima, naročito u odnosu na državne organe;

• sloboda trgovine, osim u propisanim izuzecima (tzv. državnih mera ograničenja trgovine);

• sprečavanje poremećaja u privredi i njihovo efikasno otklanjanje;

• što poštenija tržišna utakmica, njeno podsticanje i zaštita;

• zaštita tržišta od monopola i njegove zloupotrebe;

• povećanje privredne efikasnosti;

• poboljšanje kvaliteta roba i usluga koje se nude na tržištu (npr. usvajanjem visokih standarda i propisa o kvalitetu); i

• poboljšanje blagostanja i zaštite potrošača. Da bi se izloženi ciljevi ostvarili neophodno je celovito usklađivanje sa međunarodnim pravilima, a posebno sa pravom Evropske Unije. Najbitnije mane današnjeg sistema trgovine i njegovog pravnog uređivanja su:

• neusklađenost jedinstvenog pravnog uređivanja unutrašnje i spoljne trgovine;

• odvojenost njihovog vođenja između dva ministarstva;

• neprimerenost određenih rešenja u propisima potrebama savremene prakse u trgovini; i

• odsustvo propisa u pojedinim pitanjima trgovine (npr. državna pomoć, elektronsko poslovanje, robne berze).

Novi Zakon o trgovini treba doneti iz sledećih razloga:

• prevaziđenost važećih zakonskih rešenja u materiji trgovine, njenih ograničenja, inspekcijskog nadzora i nepoštenog tržišnog nadmetanja, koja ne odgovaraju potrebama tržišne privrede, jer je previše sputavaju;

• nejasnost odredaba Zakona o trgovini SRJ iz 1993. g. i Zakona o uslovima za obavljanje prometa robe, prometu robe i inspekcijskom nadzoru RS iz 1996. godine, što bitno šteti pravnoj sigurnosti privrednih subjekata, a pogoduje državnoj samovolji;

• potreba uređivanja novih vrsta i načina trgovine, koji se sve više razvijaju u svetu i kod nas, kao što je daljinska trgovina, trgovina ličnim nuđenjem, aukcijska i berzanska trgovina, a koje kod nas nisu uređene;

72

• potreba usklađivanja pravila o uslovima za bavljenje trgovinom i o zaštiti od nepoštenog tržišnog nadmetanja sa pravilima EU; i

• potreba uređivanja jasnih uslova pod kojim država ima pravo da nametne ograničenja u trgovini.

Ovaj zakon bi što pre trebalo doneti, jer je već odavno pripremljen njegov nacrt, kako bi moglo dalje da se radi na zaokruživanju zakonodavnog sistema u trgovini donošenjem ili izmenom posebnih zakona. Zakon o zaštiti tržišne utakmice treba da zameni važeći Zakon o zaštiti konkurencije iz 2005. g. Izvesno je da taj Zakon obiluje brojnim manama i nejasnostima, koje se ne mogu otkloniti običnim izmenama. Osnovna mana je neefikasnost sankcionisanja povreda konkurencije od monopolista i neusklađenost sa pravilima EU. Važna mana je i slabo zaštićena finansijska samostalnost Komisije za zaštitu konkurencije. Zbog tih i drugih mana se u okviru Ministarstva za trgovinu i usluge već pripremaju izmene tog zakona. Zbog toga je Evropska agencija za rekonstrukciju započela projekt pomoći Komisiji za zaštitu konkurencije RS. Zakon o zaštiti potrošača treba da zameni istoimeni važeći zakon. Ovo iz razloga, što je važeći zakon „bez zuba“. To znači da on ne omogućava efikasnu zaštitu prava potrošača, koja inače relativno pristojno uređuje, kao i što u punoj meri nije usklađen sa propisima EU. Ključna mana je nepostojanje nadležnosti centralnog nezavisnog organa (npr. Komisije za zaštitu konkurencije) da istražuje i sankcioniše tzv. standardizovane (masovne) povrede prava potrošača, utvrđenih zakonom. Zaštita prava potrošača poverena je njihovim udruženjima, koja bi trebalo da se finansiraju iz članarina. To je utopistički koncept, jer je praksa pokazala da su članarine nedovoljan izvor finansiranja velikih troškova stručnog rada udruženja, koje zbog toga ne mogu ni da rade. Zbog navedenih i njima sličnih sistemskih grešaka s pravom se u okviru Ministarstva za trgovinu i usluge pristupilo izradi novog zakona o zaštiti potrošača. Zakon o robnim berzama treba da se donese, jer Srbija ima samo propise o trgovini vrednosnim papirima na berzama, a ne i o berzanskoj trgovini robom. To je krupan problem na srpskom tržištu, jer postojeće organizacije koje posluju kao berza (npr. Produktna berza u Novom Sadu), nemaju pravni osnov svog poslovanja, a nove mogu da se osnivaju po opštim propisima. To je veliki rizik, jer je u berzanskoj trgovini nužno ustanoviti pravila zaštite od poremećaja tržišta i od prevara. Zakonom bi trebalo ta pitanja urediti, čime bi se doprinelo povećanju konkurentnosti na srpskom tržištu, obaranju cena i podsticanju privrednog razvoja. Zakon o robnim rezervama treba da zameni važeći istoimeni zakon iz 1992. godine, koji je prevaziđen iz razloga objašnjenih u delu o trgovinskoj politici robnih rezervi. Glavni problem današnjeg sistema robnih rezervi je preširoko postavljena svrha državnih rezervi. Državne rezerve nedovoljno efikasno ostvaruju svrhu stabilizovanja tržišta, čak se ponašaju kao običan trgovac (dobitno), što je protivno njihovom osnovnoj funkciji. Predlaže se da se funkcija

73

stabilizovanja tržišta jednim delom prebaci u nadležnost obaveznih privatnih rezervi, na čije obrazovanje bi trebalo zakonom obavezati privredne subjekte (proizvođače i trgovce) u privrednim granama, kojim se zadovoljavaju nužne potrebe (poljoprivreda, energenti i, možda, neki industrijski proizvodi). Osim toga, svim robnim rezervama bi trebalo da se zabrani da se u slučaju trošenja rezervi za planirane svrhe tržišno ponašaju, kao što je to slučaj danas (da prodaju skuplje proizvode iz rezervi, nego što su ih nabavili i time stvaraju dobit), jer se time tržište još više remeti. To znači da bi trebalo kod nas zavesti sistem sličan EU, čime bi po ovom osnovu ispunili uslove za učlanjenje u tu organizaciju. Zakon o elektronskoj trgovini treba da uredi i standardizuje način poslovanja putem elektronskih sredstava veza (kompjuteri, internet, ...), kao i da zaštiti korisnike profesionalnih davalaca elektronskih usluga. Tim zakonom mora da se uredi pravni značaj (punovažnost) elektronskih isprava u odnosu na "papirne", kao i da se uredi pitanje mesta i vremena zaključenja ugovora u elektronskoj trgovini. To je i razlog što se već pristupilo izradi ovog zakona u okviru aktivnosti Ministarstva za trgovinu i usluge. Bilo bi poželjno da se umesto zakona o elektronskoj trgovini donese zakon o elektronskom poslovanju, koji bi uređivao pitanja upotrebe elektronskih sredstava opštenja i u drugim delatnostima, a ne samo u trgovini (npr. vanprivrednim delatnostima, školstvu, bibliotekarstvu, upravi, sudstvu), čime bi se doprinelo pravnoj sigurnosti u tim delatnostima. Za tako nešto, međutim, nužna je saradnja ministarstva trgovine sa drugim ministarstvima nadležnim za delatnosti na koje bi se odnosio zakon o elektronskom poslovanju. Stabilno pravno regulisanje elektronske trgovine je značajan infrastrukturni preduslov razvoja on line biznisa. Ono utiče na nivo sigurnosti ugovornih strana kod zaključenja elektronskih transakcija. Pravni problemi elektronske trgovine ne mogu se rešiti kroz jedan pravni dokument, već je neophodno pristupiti reviziji mnogobrojnih propisa u Republici Srbiji. Radi se o potrebi regulisanja sledećih pitanja: elektronskog potpisa i pitanja originala; dokazivanja verodostojnosti i integriteta poruke i pošiljaoca; odgovornosti svih lica koja se javljaju u procesu slanja i primanja elektronske poruke; pravnog položaja trećih lica (servis provajdera); obaveze čuvanja podataka što je neophodno u slučaju mogućih sporova itd. U sadašnjoj fazi tranzicije uočava se izvesno zaostajanje pravne regulative za razvojem elektronske trgovine, jer još uvek ne postoje usvojeni standardi za sve transakcije putem računara. Mnoge međunarodne organizacije i vlade pojedinih zemalja uključene su u rešavanje ovih pitanja. Tako su Organizacija UN, EU, MTK, Svetska banka i druge međunarodne organizacije donele odgovarajuće propise u kojima se predlažu okvirni sadržaji za nacionalne propise u oblasti elektronskog poslovanja i elektronskog potpisa. Treba posebno naglasiti da Model zakona o elektronskoj trgovini UNICITRAL-a nema obavezujuću snagu, ali predstavlja preporuku i može da posluži nacionalnim zakonodavstvima u rešavanju pitanja vezanih za elektronsko poslovanje. U tom cilju i Vlada Republike Srbije sa nadležnim ministarstvima treba da se angažuje u rešavanju ovih pravnih problema na nacionalnom planu kako bi se naši propisi uskladili sa međunarodnim standardima.

74

Zakon o državnoj pomoći treba da bude donesen, jer na tom pitanju EU posebno insistira u procesu pridruživanja novih članica, a što kod nas nije uopšte uređeno. Tim zakonom bi se sprečavalo da država narušava tržišnu utakmicu, tako što jedne učesnike tržišta povlašćuje (pomaže im davanjima iz budžeta ili oslobađanjima od dažbina), a druge ne. Kako se takvim radnjama države ozbiljno narušava ustavno načelo ravnopravnosti privrednih subjekata i slobode trgovine, ovim zakonom treba da se državna pomoć zabrani, osim u opravdanim slučajevima (npr. javna preduzeća, regionalni razvoj, kultura, zaštita prirodnog bogatstva, elementarne nepogode), u kojim bi se pomoć davala samo u ograničenoj meri. Kako državna pomoć zadire i u nadležnost ministarstva za finansije, ovo pitanje treba urediti u saradnji ministarstava trgovine i finansija. Ova materija mora da se uredi, jer je to jedno od prvih pitanja koje proverava EU u procesu pridruživanja novih članica. Ako bi ograničavanje državne pomoći primenom ovog zakona stvorilo velike probleme u privredi, naročito u javnim preduzećima, zakon treba da se donese sada, ali da se odloži početak njegove primene do učlanjenja naše zemlje u EU. Zakon o spoljnoj trgovini treba da se donese, jer je postojeći Zakon o spoljnotrgovinskom poslovanju iz 2006. godine, iako mahom usklađen sa pravilima Opšteg sporazuma o carinama i trgovini (tzv. GATT), dosta površan, nejasan i neodređen. To su iste mane koje ima i važeći Zakon o trgovini iz 1993. g. Zbog tih mana se u spoljnoj trgovini, koja treba da podleže znatno oštrijoj kontroli i ograničenjima nego unutrašnja, omogućava izvesna samovolja, a posebno organima koji odlučuju o dozvolama i kontigentima uvoza i izvoza. Taj zakon bi trebalo da se donese po donošenju novog zakona o trgovini, da bude sa njim usklađen i da ustanovljava nadležnost istog ministarstva za celu trgovinu (unutrašnju i spoljnu). Najzad, u spoljnoj trgovini bi trebalo preispitati sistem carina, a posebno uvozne carinske stope za mnoge proizvode koje se proizvode ili se mogu jeftinije i kvalitetnije proizvoditi u zemlji. Ovo posebno iz razloga preterenog uvoza i velikog gubitka u spoljnoj trgovini naše zemlje. U stvari, bilo bi najbolje kad bi se spoljna trgovina uredila istim zakonom kojim je uređena i unutrašnja trgovina, jer su neodvojivo povezane. Logično bi bilo da spoljna i unutrašnja trgovina spadaju u nadležnost istog ministarstva. Zakon o standardizaciji sadrži jednu neshvatljivu manu, a to je da predviđa da standardi nisu obavezujući. Ako standardi nisu obavezujući, onda nisu standardi. Zbog te, kao i zbog niza drugih grešaka u tom zakonu, trebalo bi da se ozbiljno preispita ne samo od pravnika i ekonomista, već i od stručnjaka tehničkih struka, te da se pripreme njegove ozbiljne izmene ili čak nov zakon. U oblasti standardizacije, posebno treba da se vodi računa o usklađenosti domaćih standarda i propisa o kvalitetu proizvoda sa standardima EU. Zakon o opštoj bezbednosti proizvoda ili Zakon o minimalnom kvalitetu proizvoda bi bilo korisno doneti zbog skorašnje pojave ogromnog broja nebezbednih i nekvalitetnih proizvoda na domaćem tržištu, koji umnogome potiču iz uvoza. Cilj tog zakona bi bio da spreči puštanje na domaće tržište, a naročito uvoz, proizvoda lošeg kvaliteta, koji su opasni po zdravlje i život ljudi, posebno dece, bilja i životinja, kao i koji su šteni po okolinu. Time bi se pomoglo i zaštiti

75

naivnih potrošača od jeftinih proizvoda, koji su naizgled lepi i kvalitetni, a suštinski ne odgovaraju ni najmanje svrsi kojoj treba da služe (npr. loše igračke, predmeti za domaćinstva i dr.). Poseban zakon o ovom pitanju treba doneti, ako se uoči da je neracionalno i pravnotehnički nemoguće da njegova sadržina u celosti bude obuhvaćena Zakonom o trgovini, kao osnovnim sistemskim zakonom u ovoj oblasti. Ovakav zakon nije suprotan pravilima Opšteg sporazuma o carinama i trgovini, jer taj sporazum ne zabranjuje državama ugovornicama da štite svoje tržište od nebezbedne i nekvalitetne robe odgovarajućim propisima. Treba ukazati i da postojeći Zakon o finansijskom lizingu Republike Srbije iz 2003. godine ima dve bitne mane. Prva je što uređuje samo finansijski (posredni), a ne i poslovni (neposredni) lizing. Druga mana je što suviše povlašćuje davaoce lizinga na štetu domaćih potrošača. Otuda bi i taj zakon trebalo da se bitno izmeni i dopuni, iako je već jednom menjan u režimu odobravanja lizing kuća. Osim materije finansijskog lizinga, poželjno bi bilo zakonski urediti i nove ugovore u srpskoj trgovačkoj praksi, koji potiču iz anglosaksonskog prava, kao što su ugovor o franšizingu, faktoringu i forfetingu. Dok se ugovor o franšizingu prvenstveno odnosi na trgovinu robom, ugovori o faktoringu i forfetingu služe prvenstveno naplati novčanih tražbina u trgovini robom. To je i razlog što ministarstvo trgovine u njihovom uređivanju mora da saradjuje sa ministarstvom finansija. Pored donošenja posebnih zakona o svakom od tih ugovora, moguće ih je jedinstveno urediti u Zakonu o obligacionim odnosima ili Građanskom zakoniku, čije se donošenje upravo priprema u ministarstvu nadležnom za pravdu.

76

V UPRAVLJAČKI MODELI OPERACIONALIZACIJE PREDLOŽENIH REŠENJA

1. INSTITUCIONALNI UPRAVLJAČKI OKVIR ZA REALIZACIJU PREDLOŽENIH REŠENJA

1.1. Involviranost velikog broja organa i institucija na nacionalnom, regionalnom i lokalnom nivou

U koncipiranju institucionalnog okvira za sprovođenje predloženih strateških rešenja razvoja trgovine na prostoru Republike Srbije, moraju se imati na umu dva važna momenta. Prvo, neophodnost jačanja decentralizacije i drugo, potreba za uvođenjem standardizacije u sve procese unutar državnih institucija kako bi se stepen komunikacije i koordinacije među njima podigao na viši nivo. Polazeći od izloženog, ključne institucije za sprovođenje definisanih zadataka u procesu operacionalizacije strategije trgovine treba da budu alocirane na sva tri nivoa upravljanja: nacionalnom, regionalnom i lokalnom nivou. Trostepeni sistem teritorijalne organizacije upravljanja trgovinom znači da se neke od dosadašnjih ingerencija prenose sa nacionalnog na regionalni, odnosno na lokalni nivo upravljanja12. Na nacionalnom nivou treba da ostane zakonodavna funkcija (uključujući i nadzor nad sprovođenjem zakona) i strateški nivo odlučivanja. Ključna institucija treba da bude Mistarstvo trgovine (sadašnje Ministarstvo za trgovinu i usluge). Njegove ingerencije bi obuhvatale pitanja funkcionisanja tržišta na čitavom prostoru Republike, pitanja strategije i razvoja trgovine u državi, pitanja unutrašnje i spoljne trgovine, prometa roba i usluga, praćenja ukupnih trgovinskih tokova i predlaganja odgovarajućih mera, predlaganje sistemskih rešenja i propisa u oblasti spoljne i unutrašnje trgovine, kontrolu kvaliteta proizvoda i usluga u prometu, praćenje snabdevenosti tržišta i cena, sprečavanje monopolskog delovanja i nelojalne konkurencije, zaštitu potrošača, itd13. Na regionalnom i lokalnom nivou treba da se u najvećoj meri sprovode operativne odluke ključnih strateških opredeljenja na nacionalnom nivou. Imajući u vidu da trgovinski sektor ulazi u sve pore privrede i društva, neophodno je da se u realizaciju strategije i politike involvira veliki broj organa i institucija na nacionalnom, regionalnom i lokalnom nivou. Multifunkcionalan karakter trgovine u punoj meri dolazi do izražaja u predlogu koji se daje u 12 Grupa autora, (2006). „CURTIS – Comprehesive Urban Retail Trade Improvment Strategy –

VITAL CITIES Results“. NORR STIFENHOFER LUTZ, Berlin. 13 http://www.mtu.sr.gov.yu

77

završnom delu ove studije, a koji se odnosi na institucije koje treba da budu obuhvaćene u procesu izgradnje upravljačkog modela jedinstvenog informacionog sistema trgovine Republike Srbije. Razumljivo je da su u svemu tome najodgovornije institucije koje su neposredno zadužene za razvoj trgovinskog sektora privrede. Na nacionalnom nivou je nadležno ministarstvo zaduženo za poslove trgovine, ali isto tako, i druga ministarstva, institucije i agencije koje se direktno ili indirektno bave izgradnjom modernog tržišta svih faktora proizvodnje. Navedene institucije biće posebno apostrofirane u pojedinim delovima ovog upravljačkog modela. Ovde izdvajamo tri ključne institucije koje treba da deluju u okviru ili u neposrednoj saradnji sa Ministarstvom za trgovinu: • Komisija za zaštitu konkurencije;

• Organizacije potrošača i specijalizovani državni organi zaštite njihovih prava;

• Centar za razvoj trgovine;

• regionalne komisije za razvoj i planiranje trgovine. Izloženim organima i institucijama treba dodati i značajnu ulogu Privredne komore Srbije i regioanalnih privrednih komora. O navedenim i ostalim institucijama biće više reči u daljem izlaganju.

1.2. Operativno delovanje Komisije za zaštitu konkurencije

Zakonom o zaštiti konkurencije Republike Srbije ("Službeni glasnik RS", 79/05) uređena je Komisija za zaštitu konkurencije (u daljem tekstu: Komisija), kao centralni organ države, nezavisan od ostalih državnih organa, drugih organizacija i učesnika na tržištu, sa nadležnošću da štiti tržišnu utakmicu u Srbiji od nezakonitog sticanja vladajućeg položaja na tržištu (npr. putem nezakonitih sporazuma između učesnika tržišta ili njihovih nezakonitih koncentracija) i od njegove zloupotrebe. Komisija je ustanovljena početkom 2006. godine i odmah je počela sa radom. U radu Komisije javila su se tri ključna problema. Prvi je nedostatak službenika, jer postojeći broj nije u stanju da savlada veliki obim poslova. Drugi problem su pokušaji nezakonitog uticaja državnih funkcionera i uticajnih grupa na njen rad i odlučivanje, naročito u predmetima velike vrednosti protiv ključnih monopolista na tržištu Srbije. Treći problem je neefikasnost sistema sankcionisanja (novčanog kažnjavanja) povredilaca antimonopolskih propisa, jer je to stavljeno u nadležnost sudija za prekršaje, koji nisu osposobljeni da rade takav posao, umesto u nadležnost Komisije, kao što je to u EU, koja Srbiji u ovom pitanju treba da bude uzor.

Bitno da se radi na stvaranju svesti kod funkcionera i službenika u svim državnim organima, kao i kod svih učesnika na tržištu, o značaju i ozbiljnosti posla koji Komisija ima. Zbog toga je u toku projekat pomoći Komisiji, koji EU sprovodi preko Evropske agencije za rekonstrukciju i posebnog konzorcijuma. Tom projektu je zadatak da pomogne obuku postojećeg i novog osoblja Komisije, da organizuju stručne skupove radi širenja svesti o neophodnosti i korisnosti borbe

78

protiv nepoštenih radnji monopolista, kao i da utiče na državne organe da se ne mešaju u rad Komisije i da je podrže u njenom radu. Pošto su se u praksi pokazali nedostaci Zakona o zaštiti konkurencije, pripremljene su njegove ključne izmene u saradnji sa Ministarstvom trgovine. Navedene izmene bi trebalo podržati, kako bi se povećala delotvornost suzbijanja štetnog delovanja monopola. Od posebnog su značaja sledeće izmene: • uvođenje sporazuma male vrednosti, kao vrste kartela koji se izuzimaju

od kontrole, kako bi se Komisija rasteretila kontrole manje opasnih sporazuma;

• ukidanje obavezne prijave monopolskih sporazuma Komisiji;

• podizanje praga obaveze prijave koncentracije;

• olakšavanje postupka koncentracije preuzimanjem;

• izmena sistema obrazovanja i rada Saveta Komisije;

• uvođenje instituta "zaštićenog svedoka"; i

• davanje ovlašćenja Komisiji da izriče novčane kazne povrediocima antimonopolskih pripisa.

Posebno je značajno istaći da se sudska kontrola odluka Komisije prenosi sa Vrhovnog na Viši trgovinski sud, kao specijalizovanijeg za materiju trgovine.

Iz izloženog se može izvuči zaključak da neposredni zadaci u domenu unapređivanja rada Komisije za zaštitu konkurencije treba da budu sledeći:

• povećanje broja stručnih službenika Komisije (trenutno ih ima desetak, pored članova njenog Saveta);

• zagovaranje poželjnosti tržišnog nadmetanja kod nadležnih organa i učesnika na tržištu; i

• povećanje efikasnosti rada Komisije, za šta je nužno donošenje novog Zakona o zaštiti tržišne utakmice.

1.3. Organizacije potrošača i specijalizovani državni organi za zaštitu njihovih prava

Postojeće rešenje kojim se poverava zaštita potrošača samim potrošačima, bilo kao pojedincima u slučaju pojedinačnih povreda njihovih prava, ili kao udruženjima u slučaju masovnih povreda, nije efikasna. Zbog toga bi trebalo učiniti dve stvari. Prva je da se u procesne zakone unesu odredbe o bržem i efikasnijem postupku u slučaju povrede prava potrošača, po uzoru na Direktivu EZ br. 98/27 o zabranama (privremenim merama) radi zaštite interesa potrošača. Druga stvar je da se nadležnost za zaštitu prava potrošača u slučaju njihovih masovnih povreda zakonom poveri nekom državnom organu, jer samofinansirajuća udruženja potrošača su nesposobna da se time bave. Taj organ bi mogao da bude pojedinačni, u okviru Ministarstva za trgovinu, tj. direktor ili

79

glavni inspektor za zaštitu potrošača. Ovaj organ bi se bavio ispitivanjem masovnih povreda prava potrošača i izricao prekršajne sankcije u prvom stepenu njihovim učiniocima. Isto tako, pokretao bi sudske postupke protiv njih, u slučaju povreda za čije otklanjanje i sankcionisanje ne bi bio nadležan (npr. krivična dela ili naknada štete). Ovo je nužno, jer udruženja potrošača nisu ni stručno, ni finansijski sposobna da taj posao obavljaju.

Tržišna inspekcija u Ministarstvu za trgovinu treba da u koordinaciji sa ostalim inspekcijama obavlja poverene poslove. Njena osnovna nadležnost bi ostala ista, a to je da na terenu otkriva i kažnjava prekršioce potrošačkih prava. Takođe, treba urediti i sprovesti lakšu dostupnost potrošačima organa za zaštitu potrošača (npr. obaveznim telefonom kraj mesta plaćanja dostupnim potrošaču za besplatan poziv, uz oznaku telefona direktora ili inspekcije).

1.4. Strateški značaj formiranja Centra za razvoj trgovine Srbije

Stratešku funkciju koju nacionalni nivo poseduje, nadležno ministarstvo može kvalitetno da obavlja jedino ako raspolaže dovoljnom količinom kvalitetnih i pouzdanih informacija o stanju trgovine i razvijenosti trgovinske mreže na prostoru čitave zemlje. To je veliki posao koji podrazumeva, ne samo analizu date količine podataka, već i izradu predloga i modela za efikasnije upravljanje i planiranje razvoja trgovine u državi. Zbog toga poslove u vezi sa praćenjem razvoja i planiranjem trgovine treba na sebe da preuzme Centar za razvoj trgovine Srbije (u daljem tekstu Centar), kao posebno organizaciono telo u okviru Ministarstva za trgovinu. Izveštaji ovog Centra bili bi osnova za sve odluke ministarstva za trgovinu. Navedeni predlog zahteva i izvesno bliže obrazloženje. Naime, praksa koju smo celovito istražili u razvijenim privredama pokazuje da se na nacionalnom nivou formira više institucija iz oblasti trgovine, kao što su: • nacionalna trgovinska razvojna agencija;

• nacionalni i lokalni komiteti za razvoj i otvaranje prodavnica;

• agencija za obuku kadrova u maloprodaji; i

• centar za proučavanje trgovine. Predlog koji se daje u ovoj studiji polazi od izložene pozitivne prakse iz razvijenih tržišnih privreda, ali u isto vreme uvažava i izvesna ograničenja koja na sadašnjem nivou tranzicije naše privrede i trgovine postoje kada se radi o ulozi modernih institucija u procesu izgradnje odgovarajuće strukture tržišta. U organizaciji državne uprave uočeno je, takođe, da postoje izvesna odbojnost u formiranju novih nezavisnih agencija i tela koji bi delovali između Vlade i odgovarajućih ministarstava. Isto tako, uočava se nedovoljno poznavanje značaja trgovinskog sektora privrede i potrebe da se razvoj usmerava u interesu potrošača, proizvođača i razvoja konkurencije na tržištu. Zbog svega izloženog, a imajući u vidu potrebu osmišljenog delovanja u kreiranju trgovinske politike i razvoja

80

trgovinskog sektora privrede, dat je kompromisni predlog da se formira jedinstven Centar za razvoj trgovine Srbije koji treba da objedinjava sve aktivnosti prethodno navedenih institucija koje se inače sprovode u razvijenim tržišnim privredama. U sastav ovog Centra trebali bi ući svi predstavnici zainteresovanih stejkholdera u oblasti trgovine: predstavnici maloprodajnog sektora, predstavnici trgovine na veliko, predstavnici potrošačkih udruženja, predstavnici zaposlenih u trgovini i predstavnici nauke. Centrom bi trebao da rukovodi ministar za trgovinu ili njegov pomoćnik za navedene poslove. Osnovni zadaci ovog Centra bi bili: • analiza nacionalne strategije o trgovini;

• praćenje razvoja trgovinskog sektora;

• predlaganje smernica za sprovođenje nacionalne strategije (posebno važno kao osnova na kojoj se grade odluke na taktičkom nivou odlučivanja);

• predlaganje načina za poboljšanje efikasnosti i efektivnosti trgovinskog sektora kao celine;

• iniciranje strateških istraživanja u vezi raznih pitanja kojim bi se poboljšalo stanje trgovinskog sektora (povećanje produktivnosti, poboljšanje obučenosti radnika, povećanje stepena korišćenja novih tehnologija); i

• iznošenje mišljenja i konstruktivnih saveta u vezi sa pitanjima sa kojima se suočavaju nadležne institucije u procesu modernizacije trgovine u zemlji.

Centar za razvoj trgovine Srbije treba da se bavi strateškim pitanjima i da se sastaje manji broj puta u toku godine, a svojim komisijama treba da postavi zadatke koji se tiču pojedinih oblasti (na primer, značaj trgovine na razvoj turizma, efekti primene novih tehnologija na pojedina područja u oblasti trgovine, kao i pitanja odobravanja licenci (dozvola) za otvaranje velikih prodajnih objekata koji imaju uticaja na deo nacionalnog ili celo nacionalno tržište (objekti preko 5000 m2). Takođe, Centar može delegirati određena istraživanja drugim institucijama ili organizacijama u zemlji, i u tom slučaju njegov zadatak bi se odnosio na usaglašavanje rezultata tih istraživanja sa nacionalnom strategijom razvoja trgovine. Ovde je važno naglasiti da Centar za razvoj trgovine Srbije treba da ima stalni i veoma blizak kontakt sa odgovarajućim komisijama za razvoj i planiranje trgovine na regionalnom nivou upravljanja, a preko njih i sa lokalnim organima upravljanja. Dakle, njihov zajednički rad treba da bude potpuno koordinisan i usaglašen sa strategijom i politikom regionalnog razvoja trgovine na teritoriji čitave zemlje. U tom smislu, i nadležne institucije na nacionalnom nivou, kao što je, na primer, Ministarstvo za trgovinu, postaju funkcionalno uvezane sa druga dva nivoa upravljanja – regionalnim i lokalnim, a istovremeno se obezbeđuje celovito sprovođenje i praćenje implementacije usvojenih strateških smernica razvoja trgovine.

81

Jedan od glavnih zadataka Centra za razvoj trgovine Srbije bi, između ostalog, bio i da kreira geografski informacioni sistem (GIS) trgovine u Srbiji u saradnji sa drugim nadležnim institucijama. U okviru tog zadataka, Centar bi se bavio izučavanjem i praćenjem promena unutar postojeće trgovinske mreže, kao i čitavog sektora, zatim izradom studija uticaja otvaranja novih prodajnih objekata, analizama ponašanja potrošača, promena u eksternom okruženju koje utiču na razvoj trgovine, itd. Finansiranje bi bilo delom iz budžeta države, a delom od strane velikih kompanija i fondova programa EU za podršku naučnim istraživanjima u određenim oblastima.

1.5. Operativni značaj regionalnih Komisija za razvoj i planiranje trgovine

Regionalni nivo upravljanja trgovinom podrazumeva taktički nivo odlučivanja, kojim se vrši operativno sprovođenje usvojenih strateških odluka i rešenja na nacionalnom nivou. Regionalni nivo, zapravo ima zadatak da obezbedi efikasno sprovođenje trgovinske politike koja se donosi na nivou čitave zemlje, a u cilju što ravnomernijeg razvoja trgovine na njenoj teritoriji. U tom kontekstu, u okviru ovog nivoa postoji čitav niz zadataka: • sprovođenje nacionalne strategije razvoja trgovine kroz donošenje taktičko-

operativnih odluka; • praćenje procesa implementacije strateških rešenja i izveštavanje nadležnom

ministarstvu; • razvijanje međuopštinske saradnje u okviru datih regiona; • analiza uticaja otvaranja novih, velikih prodajnih formata na neposrednu

okolinu i šire okruženje, kao i na ukupan razvoj trgovine Republike; • izdavanje dozvola za otvaranje velikih prodajnih formata (za velike prodajne

objekte, preko 5000 m2, neophodno je da se izradi studija uticaja i da se na bazi nje utvrdi da li i u kojoj meri potencijalni prodajni objekat ugrožava ili pospešuje razvoj trgovine na datom području14);

• podsticanje uvođenja kvaliteta i primene standarda ISO 9000, ISO 14000, HACCP standarda i CE standarda u trgovini Republike (nadgledanje sprovođenja procesa standardizacije i savetodavna pomoć);

• podsticanje apliciranja nadležnih institucija za učešće regiona u IPA projektima Evropske Unije, a u oblasti razvoja trgovine15;

14 Na ovaj način se razrađuje sistem izdavanja dozvola za velike investitore na jednom mestu, dok

bi za sve druge objekte procedura i dalje bilo kod dosadašnjih nadležnih institucija, ali sa preporukom da se i kod njih taj postupak skrati i svede na jedno mesto jer dosadašnja praksa ukazuje da proces izdavanja dozvola potencijalne investitore udaljava od eventualnog ulaganja ili ulaganja u okvirima regulisanih lokacija.

15 Od 1. januara 2007. godine EU je objedinila sve instrumente predpristupne pomoći u jedinstven Fond i iz njega se daje pomoć kako zemljama kandidatima za članstvo, tako i zemljama koje su potpisale sporazum o stabilizaciji i pridruživanju. Po ovom sporazumu Srbija može koristiti 250 miliona evra godišnje na ima pomoći u procesu pridruživanja, a kada postane kandidat za članstvo u EU, 500 miliona eura godišnje. Posebno je važno napomenuti da su ta sredstva, između ostalog, namenjana i za razvoj lokalne infrastrukture i lokalni razvoj, a kao kandidat ta sredstva bivaju dostupna i na regionalnom nivou, razvoj ruralnog okruženja i ljudskih resursa.

82

• savetodavna uloga po pitanjima upravljanja trgovinskom mrežom i razvoja i planiranja trgovine, prema nadležnim institucijama u državi. S obzirom na brzinu promena maloprodajnog okruženja koje dovode često do potreba da se postojeća strategija trgovine revidira i dopuni, određena nadležna tela u regionu treba da prepoznaju promene uslova poslovanja i vršenja trgovinske delatnosti i signaliziraju neophodnost uvođenja promena nadležnom ministarstvu; i

• usklađivanje svojih odluka sa strateškim i razvojnim dokumentima na nivou regiona i države (posebno je važno uvažavati prostorni i urbanistički razvoj datog regiona, ali i osnovnih načela prostornog planiranja, odnosno planerske teorije i prakse kako bi se prostorni razvoj trgovine mogao usmeriti ka željenom cilju, odnosno ravnomernom razvoju trgovinske mreže na čitavoj teritoriji regiona, odnosno čitavoj teritoriji države).

Ovako postavljeni zadaci regionalnom nivou upravljanja trgovinom znače da bi na nivou regiona trebalo uspostaviti i određeno telo koje bi se ovim pitanjima bavilo – Komisiju za razvoj i planiranje trgovine (u daljem tekstu Komisija). Komisija bi trebala da bude pod ingerencijom regionalnih vlasti, i ona bi imala ključnu ulogu integrativnog faktora između nacionalnog i lokalnog nivoa upravljanja, kao i između svih drugih državnih institucija, udruženja, privatnih kompanija, i drugih zainteresovanih stejkholdera koji deluju na prostoru datog regiona. Data Komisija bi bila povezana sa Centrom za razvojem trgovine, tako da se njen rad u potpunosti usaglašava sa radom nadležnih institucija na nacionalnom nivou, a istovremeno bi postala i važan izvor informacija i podataka o stanju i sprovođenju strategije razvoja po regionima. Delovanjem ove Komisije jačala bi međuopštinska saradnja u oblasti trgovine i ukupne privrede, što bi značilo rešavanje potencijalnih konflikata između opština, ali i drugih područja koja imaju direktnog ili indirektnog uticaja na razvoj trgovine. Iako međuopštinska saradnja i prenošenje većih nadležnosti na regionalni nivo u uslovima tek transformisanih ekonomija centralnih i istočnih evropskih zemalja teče usporeno, evidentno je da se u njima značajno povećava uticaj opština. Tako se kroz ovaj koncept saradnje ostvaruje integrisani pristup u upravljanju i planiranju velikih trgovinskih projekata, a njegova primena omogućava, na jednom ranom stupnju razvoja projekata, sprečavanje konflikta na međuopštinskom nivou, ali i između zainteresovanih strana uopšte. Proaktivna strategija, zasnovana na konceptu međuopštinske saradnje, pozitivno može da deluje i na regionalni nivo upravljanja, odnosno na olakšanje procesa određivanja tržišnog potencijala i atraktivnih prostora za investicije. Na bazi interregionalnog koncepta biznisu se omogućava da se poveže sa konkretnim razvojnim planovima gradova, odnosno opština. Maloprodajni koncept upravljanja ne treba samo da pruža uvid u ograničenja, već naprotiv, da nude potencijalne lokacije investitorima. U tom smislu treba da se i daje predlog lokacija za izgradnju trgovinskih objekata na Koridoru X i Koridoru VII kao putnim pravcima od nacionalnog značaja.

83

Koliko je model upravljanja razvojem trgovine bitan na međuopštinskom i interegionalnom nivou, govori i činjenica da se u svetlu internacionalnizacije maloprodaje konkurencija odvija ne samo u okvirima granica jedne države, već i šire. Pri tome se, kao direktni konkurenti, sve češće se javljaju regioni. U tom kontekstu, namera EU u budućnosti je jačanje decentralizacije na svojoj teritoriji, uvlačeći regione i opštine u procese uspostavljanja standarda i sprovođenje principa i projekata u različitim oblastima. Time se postiže jačanje regionalnog nivoa u sistemu nacionalnog planiranja, što predstavlja i jedan od zahteva svim zemljama u procesu pridruživanja EU. Ovako koncipirana podela prava i odgovornosti između nacionalnog i regionalnog nivoa upravljanja trgovinom, pretpostavlja znatno aktivniju ulogu opština kao lokalnog organa u procesu sprovođenja strateških i taktičkih odluka. Lokalni nivo upravljanja je operativni i u njegovoj ingerenciji je krajnja realizacija zadatih rešenja i projekata. Zbog toga lokalne vlasti moraju celokupnu pravnu i planersku regulativu u oblasti trgovine usaglasiti sa višim nivoima upravljanja. Istovremeno, opštinama se mora dati pravo, preko regionalnih institucija, da svoje zahteve, potrebe i predloge artikulišu do najviših državnih organa koji se bave pitanjima planiranja trgovine (Komisija za razvoj i planiranje trgovine na regionalnom nivou).

1.6. Komplementarna uloga komorskog mehanizma

Na nacionalnom nivou upravljana trgovinom, važnu pomoć navedenim državnim organima može da pruži Privredna komora Srbije (u daljem tekstu Komora), kao organizacija koja zastupa interese privrednika Srbije. Njena primarna uloga je da ima ima aktivno učešće u formulisanju novih zakonskih rešenja, kao i u iniciranju izmena i dopuna postojećih zakona i praćenju njihove primene u praksi i uticaja na privredu i članice komorskog sistema. Nezamenljiva je uloga Komore u promovisanju srpske privrede i u saradnji sa nadležnim ministarstvima. Privredna komora treba da bude učesnik u kreiranju i realizaciji strategije razvoja privrede Republike, politike regionalnog razvoja, infrastrukture i novih projekata. U tom smislu je neophodna njena savetodavna i operativna uloga kada su u pitanju poslovi za koje je zaduženo i nadležno ministarstvo u oblasti trgovine (obavezno treba da bude član Centra za razvoj trgovine Srbije). Upravo Privredna komora ima jednu od važnih funkcija da artikulisane stavove i predloge privrednika iz oblasti trgovine prenese nadležnim institucijama u procesu kreiranja strateških smernica razvoja trgovine Srbije. Značajno je istaći da se uloga Privredne komore Srbije može efikasno da produžava i na regionalni i lokalni nivo upravljanja razvojem trgovinskog sektora privrede. Preko svojih članica komorskog sistema, tj. regionalnih privrednih komora, ista može savetodavno da učestvuje u donošenju taktičkih odluka. Imajući sve izloženo u vidu, razvijen komorski mehanizam treba da se aktivno i neposredno angažuje u procesu implementacije strategije razvoja trgovine Republike Srbije.

84

1.7. Zadaci Agencije za osiguranje i kreditiranje izvoza

Finansiranje izvoza na kredit je bitan faktor povećanja izvoza, ali i efikasnosti spoljnotrgovinske mreže. Ovo se omogućava kroz osnivanje izvoznih kreditnih i osiguravajućih agencija. Izvozne kreditne i osiguravajuće agencije nastaju na inicijativu vlade, kako bi se pomoglo izvoznicima da dobiju kratkoročne kredite od banaka. Ove agencije izvoznicima izdaju polise osiguranja od rizika naplate i neočekivanih promena deviznog kursa. Ako su rizici isuviše veliki mogu se reosigurati kod drugih finansijskih institucija. Ovako dobijenu polisu i garanciju izvoznici prezentiraju kao zalog bankama od kojih dobijaju izvozne kredite. Polise osiguranja koje izvoznicima izdaju izvozne kreditne agencije za osiguranje izvoznih poslova od nekomercijalnih rizika, obezbeđuju dodatnu sigurnost, pošto predstavljaju neku vrstu zaloga za banku kreditora izvoznog posla i ostale finansijere spoljnotrgovinskih poslova. Svako smanjenje rizika vodi postizanju povoljnijih uslova kreditiranja. Osnivači izvoznih kreditnih agencija, po pravilu su, nadležna ministarstva u većini zemalja, odnosno vlade uz podršku trgovinskih komora (ili neke privredne komore – udruženja). U osnivanju ovih agencija mogu učestvovati i privatne firme. Izvori finansiranja izvoznih kreditnih agencija potiču iz budžeta, kao i od doprinosa i provizija koje Agencija naplaćuje korisnicima. Veliki broj zemalja shvata ulogu agencija za kreditiranje izvoza (ili kako ih neki nazivaju agencija za unapređenje izvoza). Po ugledu na SAD i Veliku Britaniju, većina zemalja osniva ove institucije. Broj zaposlenih u agencijama za unapređenje izvoza varira u zavisnosti od zemlje od nekoliko desetina u manjim zemljama kao što je Kuba, Litvanija ili Haiti do par hiljada kao što je slučaj sa SAD-om. Princip organizacije ovih agencija zavisi od specifičnosti domaće privrede i njenih potreba. Mnoge agencije za unapređenje izvoza imaju svoja predstavništva u inostranstvu, dok su neke locirane isključivo na svojoj teritoriji. Neke agencije pokrivaju izvoz samo određenih proizvodnih sektora, dok neke pokrivaju celokupan izvoz sa teritorije zemlje. Ekspanzija formiranja ovih agencija povezana je sa rastom značaja kreditiranja kao faktora konkurentnosti na međunarodnom tržištu. Naročito se za izvoznike kapitalne opreme velike vrednosti, sa dugim rokovima kreditiranja inostranih partnera, pružaju velike mogućnosti izvoza koji se kreditira i osigurava posredstvom ovih Agencija.

Paralelno sa razvojem agencija za kreditiranje izvoza razvijaju se i agencije za promociju izvoza. Zemlje koje u svojoj izvoznoj strategiji prepoznaju prioritete određenih sektora, imaju agencije za promociju izvoza samo tih sektora. Praksa razvijenih zemalja je pokazala da je teško striktno odvojiti aktivnosti agencija za kreditiranje od agencija za promociju izvoza. Njih treba shvatiti

85

kao komplementarne institucije, sa što manje preklapanja u njihovim aktivnostima. Agencija za kreditiranje izvoza u Srbiji u koordinaciji sa Agencijom za strana ulaganja i promociju izvoza (SIEPA) koordinirano, u budućnosti bi trebalo da: • ohrabri integraciju domaćih firmi u međunarodne trgovinske tokove i globalni

biznis, posredstvom izvoznih kredita;

• potpomogne domaće izvozne firme i ohrabri njihov izlazak na inostrano tržište;

• stvori imidž kod inostranih partnera o izvoznim i proizvodnim mogućnostima domaćih firmi;

• predstavlja centar informacija za domaće firme o mogućnostima koje im se pružaju kroz saradnju sa Agencijom u pogledu izvoza dobara;

• vrši osiguranje kreditiranja izvoza domaćih firmi od nekomercijalnih rizika;

• pruža dragocene informacije koje crpi iz poslovnih odnosa, sa domaćim i stranim firmama, a koje mogu biti od velike koristi Vladi u formulisanju spoljnotrgovinske politike;

• vrši marketing i promocione aktivnosti domaćih proizvođača, kao i njihov nastup na međunarodnim sajmovima;

• pruža tehničku pomoć pri izradi izvoznih projekata, kao i konsultacije; i

• obezbedi transparentne informacije o mogućnostima investiranja stranih firmi u Srbiju.

Za izvozno uvozne/firme posebno su dragocene informacije koje pomenute agencije obezbeđuju, a posebno o: poslovnim mogućnostima koje im se pružaju na konkretnim tržištima, proizvodima i tržištima, o finansiranju i vođenju složenih spoljnotrgovinskih poslova, kao što su inženjering poslovi, pravnoj regulativi na potencijalnim inostranim tržištima, najnovijim izmenama u pravilima Evropske Unije (EU), pre svega praćenje direktiva EU, kao i o unapređenju dokumentacije koja prati robu u izvozu. Poslovi ovih agencija su se razgranali do te mere da za svoje korisnike besplatno vrše prenos standardnih upita za ponudu od inostranih partnera koji im se obrate, kao i odgovore na ove upite.

1.8. Komisija (agencija) za razvoj elektronske trgovine

U daljoj operacionalizaciji strategije razvoja e-trgovine trebalo bi formirati državnu komisiju (agenciju) koja bi uključila predstavnike većeg broja ministarstava Vlade Republike Srbije, a posebno Ministarstva za poslove trgovine, zatim Zavoda za standardizaciju, Zavoda za informatiku, EDI asocijacije, EANYU, Međunarodne organizacije za numerisanje artikala GS1SCG,16 Telekom “Srbija”, “Telenor”, carinu i univerzitetske eksperte. GS1 16 Bliže o tome može se vodeti na www.gs1.yu.org 23.12.2007.

86

sistem za identifikaciju obezbeđuje dve vrste identifikatora. Prvi se odnosi na GS1 ključeve, što je vezano za globalni broj trgovinske jedinice GTIN, globalni lokacijski broj GLN, logističke jedinice SSCC, pojedinačne predmete GIAI, povratnu ambalažu GRAI, uslužne odnose GSRN i tipove dokumenata GDTI. Zahvaljujući GS1 ključevima državna komisija obezbeđuje potpunu identifikaciju i uspostavlja veze sa bar kodovima (npr. na maloprodajnim naplatnim mestima) i eCom poslovnim porukama (npr. narudžbenica, faktura). Ova komisija bi bila organ Vlade, a njen predstavnik treba da bude ekspert za ovu problematiku i naš predstavnik u radnoj grupi WP.4 evropske komisije UN. Time bi došlo do otklanjanja međusektorskih disproporcija u razvoju trgovine, kao i neravnoteže u razvoju pojedinih organizacionih oblika, sistema i metoda prodaje. U isto vreme stvorile bi se pretpostavke za integrisanje privrede Republike Srbije u savremene svetske tokove.

2. UPRAVLJAČKI MODEL JEDINSTVENOG INFORMACIONOG SISTEMA TRGOVINE REPUBLIKE SRBIJE

2.1. Informacioni sistem trgovinske mreže kao ključni preduslov za efikasnu realizaciju predloženih strategijskih opredeljenja

Na bazi predloženog modela upravljanja procesima planiranja i razvoja trgovine na prostoru Republike Srbije, može se zaključiti da bi jedan od ključnih instrumenata za njegovo sprovođenje morao biti jedinstven informacioni sistem trgovine Republike Srbije. Njime bi se omogućila dostupnost znatno većoj količini adekvatnih i pouzdanih podataka o trgovini i trgovinskoj mreži na različitim prostornim nivoima u državi, čime bi se obezbedio kvalitetniji rad svih institucija, a u perspektivi omogućila i znatno šira sinergija (drugi državni organi mogli bi ga koristiti za obavljanje svojih primarnih delatnosti). Osim što bi pružao kvalitetne i pouzdane podatke o stanju trgovine na čitavoj teritoriji zemlje, jedinstveni informacioni sistem bi delovao i kao integrativni faktor između navedena tri nivoa upravljanja trgovinom, odnosno između rada svih nadležnih institucija i tela u oblasti trgovine u Republici Srbiji. Ovaj sistem bi se mogao razvijati u saradnji institucija koje već sada imaju neke ključne podatke: Agencija za privredne registre (statusni podaci o trgovinskim preduzećima), Centar za bonitet NBS (bilansni podaci preduzeća) i Statistički zavod (sistem anketa i podataka o trgovinskoj mreži). Ideja o formiranju zajedničkog informacionog sistema na nacionalnom nivou, koji bi bio osnova za uspostavljanje efikasne komunikacije između državnih institucija nije ni nova, niti nepoznata. „Strategijom reforme državne uprave“ predviđeno je, između ostalog, formiranje informacionog sistema državnih organa Srbije (ISDOS)17. Taj sistem trebao je da bude osnova za implementaciju 17 "Strategija reforme državne uprave u Republici Srbiji". Vlada Rerpublike Srbije, 2004.

87

elektronske uprave (e-government), ali i glavna karika u procesu koordinacije između državnih organa. Međutim, s obzirom na proteklo vreme u Srbiji do danas nije kreirano ni jedno telo na nacionalnom nivou koje je bi te funkcije obavljalo. Prema "Strategiji razvoja informacionog društva", ne postoji čak ni zajedničko telo Ministarstva nauke i zaštite životne sredine, Republičkog zavoda za informatiku i internet i Uprave za zajedničke poslove republičkih organa, čiji bi zadatak bio rad na usklađivanju godišnjih planova i programa rada ovih organa18. Jednostavno rečeno, stanje na nacionalnom nivou u ovoj oblasti je u potpunosti nekoordinisano, a strategija regionalnog razvoja trgovine u takvom okruženju, treba da predvidi načine efikasnog prikupljanja podataka za potrebe kreiranja informacionog sistema trgovinske mreže. Sam informacioni sistem trgovine bi mogao da se definiše kao podsistem u sastavu informacionog sistema Republike, a buduća baza podataka bila bi sastavni deo zajedničke baze podataka na nacionalnom nivou19.

2.2. Potreba izgradnje integrisanog informacionog sistema o trgovinskom sektoru i strukturi tržišta

Osnovni princip pri izgradnji integrisanog informacionog sistema za prostorni razvoj trgovine od koga se mora poći jeste usvajanje i primena standarda u svim fazama izgradnje i održavanja informacionog sistema (jedinstvena klasifikacija, metodologija prikupljanja, informacioni standardi: način skladištenja i razmene podataka). Svetska praksa pokazuje da baza podataka za upravljanje prostornim razvojem trgovine treba da ima nekoliko važnih segmenata20: • podatke o trgovinskoj mreži (lokacije date kroz koordinate, podatke o

prodajnoj i magacinskoj površini, podatke filijalama i prodavnicama, kao i o njihovim površinama);

• podatke o stambenim zgradama (adresu zgrade/kuće sa koordinatama, broj stanovnika);

18 "Strategija razvoja informacionog društva u Republici Srbiji". Službeni glasnik RS, br.

55/05 i 71/05 ispravka, Beograd. 19 Informacioni sistem se generalno, a prema odredbama Zakona, sastoji iz informacionih

podsistema određenih oblasti izgrađenih i povezanih na zajedničkim osnovama. Povezivanje informacionih podsistema u informacioni sistem države, u skladu sa Zakonom, vrši se preko: zajedničke baze podataka, računarsko-telekomunikacione mreže i primenom jedinstvenih standarda u prikupljanju, obradi, razmeni i korišćenju podataka i informacija19. Posebno pitanje predstavlja zaštita informacionog sistema u smislu kreiranja mehanizama kontrolisanog i namenskog pristupa podacima.

20 Schurmann C, (1999). „New shopping Centres and Retail Supply Quality: A GIS based Micro-Analytical Model“. 6th Interantional Conference on Computers in Urban Planning and Urban Management (CUPUM), Venice.

88

• demografske podatke (broj stanovnika po zgradi, indeks kupovne moći, socio – demografske odlike: pol, starost, aktivnost, vlasništvo nad automobilima); i

• podatke o saobraćajnoj infrastrukturi (način prevoza stanovništva, linije javnog prevoza, saobraćajna drumska mreža, metro, eventualne prepreke i usporavanja saobraćaja).

Kako u osnovi trgovina podrazumeva povezivanje ponude i tražnje, potrebni podaci za izgradnju informacionog sistema bi podrazumevali upravo podatke o trgovinskoj mreži i podatke o tržištu i infrastrukturi. Ponuda podrazumeva sistem trgovinske mreže, koju, pre svega, čine trgovinska preduzeća i preduzetnici, kao i trgovinski objekti u njihovom vlasništvu. Relevantni podaci za praćenje trgovinske aktivnosti svakog privrednog subjekta koji obavlja delatnost trgovine su: • naziv privrednog subjekta;

• tip privrednog subjekta (preduzeće/preduzetnik);

• jedinstveni identifikacioni broj (šifra) – najbolje je za taj broj koristiti poreski identifikacioni broj (PIB) u slučaju preduzeća, odnosno jedinstveni matični broj građanina (JMBG) u slučaju preduzetnika, koji je ujedno i poreski identifikacioni broj građana.;

• geokodirana adresa sedišta privrednog subjekta (opština, ulica, broj, adresni kod, geografske koordinate);

• osnovna šifra delatnosti privrednog subjekta (petocifrena), kao i lista ostalih šifri delatnosti za koje je privredni subjekat registrovan;

• vlasništvo (organizacioni tip privrednog subjekta i kapital);

• broj zaposlenih i njihova obrazovna struktura;

• sve promene u prethodnim stavkama osnovnih podataka o privrednom subjektu; i

• za svaku jedinicu (prodajni objekat, sedište, predstavništvo, ...):

♦ naziv prodajnog objekta;

♦ jedinstveni identifikacioni broj (šifra) prodajnog objekta;

♦ šifre delatnosti koje se obavljaju u prodajnom objektu;

♦ geokodirana adresa prodajnog objekta koji posluje u sastavu datog privrednog subjekta;

♦ tip prodajnog objekta (prema unapred datoj standardizovanoj nomenklaturi);

♦ radno vreme prodajnog objekta (višekratno radno vreme, subote, nedelje, praznici ...);

89

♦ status vlasništva nad objektom (vlasnik je dati privredni subjekt ili je zakupac);

♦ površina prostora (za svaku namenu pojedinačno u m2: prodajni, magacinski, ostali ...);

♦ udeo pojedinih robnih grupa u prodajnom objektu;

♦ promet u hilj. dinara za date robne grupe;

♦ promet za dati prodajni objekat, u hilj. dinara (agregiran podatak iz prethodne dve stavke);

♦ broj zaposlenih na stanju 31.12. (ili poslednji dan rada prodavnice u godini); i

♦ sve promene u prethodnim stavkama podataka o jedinici. Kada je reč o podacima koji se odnose na prodajni objekat, oni se prikupljaju kroz prethodno dat obrazac koji, inače, popunjava svaki privredni subjekat u oblasti trgovine (trgovinsko preduzeće ili preduzetnik). Pri tome je neophodno napomenuti da bi istovremeno taj privredni subjekt trebalo da ima obavezu da za svaki prodajni objekat koji se nalazi u njegovom vlasništvu, takođe, dostavlja tražene podatke. Međutim, problem se može pojaviti kod tumačenja vlasništva nad specifičnim maloprodajnim formatima (trgovinski centri). Vlasnici trgovinskih centara mogu biti trgovinska preduzeća ili, što je češći slučaj, privredni subjekti koji nisu u trgovini kao osnovnoj delatnosti (diveloperi). Zbog toga je preporuka da poseban obrazac za trgovinska preduzeća popunjavaju njihovi vlasnici. Obrazac bi trebalo da sadrži najmanje sledeće podatke: • naziv trgovinskog centra;

• podaci o vlasniku trgovinskog centra:

• jedinstveni identifikacioni broj (šifra) trgovinskog centra;

• adresa trgovinskog centra (opština, ulica, broj, adresni kod, geografske koordinate);

• tip trgovinskog centra (prema unapred datoj standardizovanoj nomenklaturi);

• radno vreme trgovinskog centra (višekratno radno vreme, subote, nedelje, praznici ...);

• ukupna površina trgovinskog centra (za svaku namenu pojedinačno u m2: prodajni, magacinski, ugostiteljski, zabavni sadržaji, ...);

• parking koji pripada trgovinskom centru (broj i površina parking mesta);

• vlasništvo (organizacioni tip privrednog subjekta i kapital);

• broj zaposlenih u trgovinskom centru (bez zaposlenih u prodajnim i drugim objektima unutar trgovinskog centra);

90

• za svakog korisnika čija je trgovinska delatnost21:

♦ naziv privrednog subjekta;

♦ jedinstveni identifikacioni broj privrednog subjekta (trgovinsko preduzeće/preduzetnik);

♦ jedinstveni identifikacioni broj (šifra) prodajnog objekta;

♦ adresa prodajnog objekta u okviru trgovinskog centra; i

♦ ostali podaci se dobijaju od privrednog subjekta.

• za svakog korisnika čija delatnost nije trgovinska:

♦ naziv privrednog subjekta;

♦ jedinstveni identifikacioni broj vlasnika privrednog subjekta (trgovinsko preduzeće/preduzetnik);

♦ osnovna šifra delatnosti privrednog subjekta (petocifrena), kao i lista ostalih šifri delatnosti za koje je privredni subjekat registrovan;

♦ adresa prodajnog objekta u okviru trgovinskog centra;

♦ površina prostora (za svaku namenu pojedinačno u m2: prodajni, magacinski, ostali ...);

♦ radno vreme prodajnog objekta (višekratno radno vreme, subote, nedelje, praznici ...); i

♦ status vlasništva nad objektom (vlasnik je dati privredni subjekt ili je zakupac); itd.

Poseban slučaj u prikupljanju podataka o trgovinskoj mreži može nastati kada privredni subjekat izdaje deo svog objekata nekom drugom privrednom subjektu, kada je neophodno iskombinovati prethodna dva oblika prikupljanja podataka. Na primer, ako trgovinsko preduzeće koje u svom posedu ima supermarket, u okviru koga deo izdaje drugom trgovinskom ili uslužnom preduzeću (na primer, fotografska radnja, kiosk za prodaju novina i duvana, ili restoran brze hrane, tzv. shop in shop). Napominje se da u spisku navedenih podataka nisu uneti drugi finansijski podaci i pokazatelji, sem prometa. Razlog je što se dati podaci već profesionalno prate od strane Centra za bonitet Narodne banke Srbije, koji je i razvio čitavu metodologiju shodno evropskim računovodstvenim standardima. Ključni finansijski podaci i pokazatelji u trgovini su brojni i već su temeljno prikazani u ovoj studiji, zbog čega se oni neće posebno razrađivati u ovom poglavlju.

21 Objekti koji obavljaju delatnost trgovine u okviru trgovinskog centra već predaju obrazac za

svoj objekat koji sadrži napred navedene elemente, a u okviru monitoringa privrednih subjekata koji su registrovani za obavljanje delatnosti trgovine, odnosno njihovih prodajnih objekata. Zbog toga se u okviru obrasca koji se odnosi na trgovinske centre ne ponavljaju ti podaci.

91

Ovde posebno moramo naglasiti i ulogu Agencije za privredne registre koja je prema Zakonu o registraciji privrednih subjekata22 nadležna institucija i za registraciju privrednih subjekata koji obavljaju delatnost u oblasti trgovine. Ono šte se mora istaći jesu određeni nedostaci postojeće zakonske regulative u datoj oblasti koja onemogućava Agenciju da prikupi od privrednih subjekata podatke koji bi kasnije olakšali analize i istraživanja u oblasti trgovine, ali i učinili kvalitetniji sam proces monitoringa trgovinske aktivnosti. Naime, privredni subjekt koji želi da obavlja poslove u oblasti trgovine dužan je da prilikom registracije upiše samo pretežnu delatnost, dok u realnosti može obavljati i druge delatnosti u oblasti trgovine. Osim toga, privredni subjekt koji obavlja poslove u oblasti trgovine nije obavezan da registruje svoje ogranke (prodajne objekte), ali ukoliko to želi može, pri čemu se u tom slučaju registrovani ogranak može smatrati posebnim subjektom (dobija svoj PIB i druge karakteristike koje poseduje i sam privredni subjekat koji ga registruje). Ovakva zakonska regulativa unela je dosta problema u razgraničavanju privrednih subjekata prema delatnostima koje obavljaju u oblasti trgovine, odnosno gotovo onemogućila nadležne institucije da kvalitetno prate aktivnosti privrednih subjekata u trgovini prema određenim vrstama delatnosti. Podaci koji se odnose na tražnju su podaci o potrošačima, tj. stanovništvu. Kao što je već napred objašnjeno, najveći deo podataka o stanovništvu, koji se odnosi na njegova demografska obeležja, prikuplja se kroz popise stanovništva. Ovi podaci su dosta sveobuhvatni i validni, posebno za period neposredno nakon sprovođenja popisa, kada se mogu koristiti i podaci za male prostorne jedinice (statistički krug). Takođe, svake godine Republički zavod za statistiku izrađuje procene određenih demografskih pokazatelja na nivou opština u Srbiji. Međutim, ove procene ne obuhvataju sve podatke koji se inače prikupljaju u popisu stanovništva i ne mogu se svoditi na manje prostorne jedinice od opština, što je inače potrebno za kvalitetne geodemografske analize. Pored geodemografskih baza podataka, u analizama tražnje korisni bi bili i podaci koje se odnose na određene socio – ekonomske karakteristike stanovništva malih prostornih jedinica, koji se ne prikupljaju na neki drugi način, kao i neki pokazatelji navika i načina života potrošača (lifestyle podaci). Neki dosadašnji pokazatelji u novonastalim društveno – ekonomskim okolnostima nisu više adekvatni (u analizama tržišta pokazalo se da neki tradicionalni pokazatelji, kao što je prihod po domaćinstvu, više nisu adekvatni, pa se umesto njih preporučuje uzimanje karakteristika potrošnje ili koncentrovana kupovna moć)23. Osim "Ankete o potrošnji domaćinstava" Republičkog zavoda za statistiku, koja se odnosi na stratifikovan uzorak i samo za prostor velikih teritorijalnih jedinica, u Beogradu, niti na prostoru Srbije, do sada nisu rađena istraživanja koja se odnose na karakteristike, ponašanje i navike potrošača. Pošto je proces stvaranja lifestyle ili geodemografskih baza podataka za male prostorne jedinice dugotrajan i skup proces, preporučuje se, bar u prvo vreme, izrada anketa na kvalitetno odabranom uzorku za ove potrebe. 22 Zakon o registraciji privrednih subjekata. "Službeni glasnik RS" br. 55/04, 61/05, Beograd. 23 Stewart S., Morris A., (2002). „Development in Underserved Markets“. International Council

of Shopping Centres and Business for Scholl Responsibility, CA.

92

Istovremeno sa kreiranjem prostorne baze podataka o trgovini Srbije, neophodno je kreirati vektorske kartografske podloge za datu teritoriju (do nivoa pojedinačnog objekta), kako bi se georferencirani podaci o trgovinskoj mreži mogli i kartografski predstaviti. Osnova za kreiranje ovakve baze može biti baza Republičkog geodetskog zavoda, koji, inače, treba da bude jedan od učesnika u izgradnji informacionog sistema trgovinske mreže. Metodologija prikupljanja svih relevantnih podataka za potrebe analiza trgovinske mreže mora biti standardizovana, pa je u tom kontekstu od krucijalne važnosti da se izvrši i standardizacija prostornih jedinica manjih od opštine (usaglašavanje klasifikacije prostornih jedinica između statistike i katastra)24. Osim podataka o trgovinskim objektima, ovakve digitalne karte trebalo bi da imaju i dodatne podatke o: • ulicama (sa podacima o svakoj ulici, šifri ulice i njenom rangu);

• stambenim i ostalim objektima (u okviru toga za svaki objekat namenu, georeferenciranu adresu);

• linijama javnog saobraćaja i stanicama; i

• ostalim infrastrukturnim karakteristikama koje mogu biti od značaja (javni parking, međugradske stanice, itd.).

2.3. Predlog modela integrisanog informacionog sistema trgovine Republike Srbije

Analizom svetskih iskustava u oblasti kreiranja ovakvih informacionih sistema došlo se do zaključka da je optimalan model informacionog sistema trgovine uspostavljanje jedinstvenog portala (Single Window), čije su osnove date u Preporuci broj 33 – UN/CEFACT25, a koja daje principe za efikasnu razmenu informacija između trgovinskih organizacija i državnih organa26. Osnovna komparativna prednost ovog koncepta ogleda se u mogućnosti da se privredni subjekti kroz jedno mesto obraćaju svim državnim organima i obratno (podaci se podnose samo jedan put i svi podaci od državnih organa dobijaju se na jednom mestu). Jedinstveni portal je tačka preko koje se podaci razmenjuju i distribuiraju, ali u kojoj se podaci ne skladište (svaka nadležna institucija

24 Medvedev M., (1996). “Restandardizacija prostornih jedinica za uspostavljanje

jedinstvenog geografskog informacionog sistema”. U Zborniku radova »GIS – stanje i perpektive«, Geografski institut »Jovan Cvijić« SANU, Beograd.

25 Grupa autora, (2005). “Recommendation and Guidelines on establishing a Single Window – Recommedation No.33”. ECONOMIC COMMISSION FOR EUROPE - United Nations Centre for Trade Facilitation and Electronic Business (UN/CEFACT), New York i Geneva.

26 Koncept jedinstvenog portala (Single Window) nije primenjen na oblast unutrašnje trgovine ni u jednoj zemlji u okruženju, a nije poznato da se takav koncept do sada implementirao u nekoj od zemalja EU. Njegov razvoj bi predstavljao potpunu novinu u organizaciji razmene podataka i informacija u oblasti trgovine, ali i u procesu unapređivanja rada državne administracije i institucija, tako da bi razvijanje tog projekta zasigurno podržale i neke međunarodne institucije (Svetska banka, EBRD, pristupni fondovi EU).

93

podatke iz svog domena skladišti za sebe i njima upravlja). Ovakav koncept značajno unapređuje dostupnost i procese obrade podataka, ubrzava i pojednostavljuje procese razmene podataka kako između trgovinskih organizacija i državnih organa, tako i između vladinih institucija međusobno. Pošto bi se podaci isključivo podnosili u elektronskom obliku, moguće je postići visok stepen harmonizacije i sprečiti dupliranje unosa. Kreiranje i upravljanje jedinstvenim portalom bi trebalo da obavlja nezavisna državna agencija, na način koji svim državnim organima pruža ili daje pristup informacijama koje su njima od značaja. Jedinstveni portal, takođe, doprinosi boljem planiranju i upravljanju trgovinskom mrežom na svim nivoima (nacionalnom, regionalnom i lokalnom), omogućava bolje upravljanje rizicima, doprinosi smanjenju operativnih troškova i povećanju sigurnosti. Ovaj model je u skladu sa usvojenom „Strategijom razvoja informacionog društva“, jer je obaveza državnih organa da evidencije propisane zakonom vode koristeći sredstva za elektronsku obradu podataka, na način kojim se obezbeđuje povezanost, usklađenost, razmena i korišćenje podataka i informacija27. Istovremeno je i utvrđena obaveza državnih organa da baze podataka iz svoje oblasti vode uz korišćenje ili preuzimanje podataka iz zajedničke baze podataka.

27 Strategija razvoja informacionog društva u Republici Srbiji”. Službeni glasnik RS, br. 55/05

i 71/05 ispravka, Beograd.

94

Upravljački model izgradњe jedinstvenog informacionog sistema trgovine Republike Srbije

Комисија за развој и

планирањетрговине

Центар заразвој

трговине

SINGLEWINDOW

Националницентар за

ГИС

Стандарди

...

ПривреднакомораСрбије

МинистарствотрговинеРепубликеСрбије

Републичкигеодетскизавод

Републичкизавод застатистику

...

Подаци

Агенција (посредник) ПредузећеПредузетник

Подаци

Анализе

Порескауправа

Примарни извори података и секундарни корисници

Власници података и секундарни корисници

Институције за стандардизацију

Примарни корисници

Организацијаза заштитупотрошача

Републичкизавод за

информатику

...Антимонопол.комисија

Центар за бонитетНБС

Регионалниниво

управљања

Другедржавне

институције

Koncept jedinstvenog portala obuhvata nekoliko elemenata, odnosno grupa institucija i organa koji ga čine. Oni su preko jedinstvenog portala međusobno povezani i integrisani, čime se ostvaruje jedan od osnovnih principa modernog i kvalitetnog upravljanja trgovinskom aktivnosti na prostoru čitave zemlje. To je način efikasne razmene podataka vezanih za trgovinu, čije je objašnjenje dato u prethodnom poglavlju.

95

2.4. Uloga pojedinih institucija u informacionom sistemu trgovine Republike Srbije

Model jedinstvenog portala čine četiri grupe institucija i organizacija28: • grupa primarnih izvora podata;

• grupa vlasnika podataka;

• grupa za standardizaciju; i

• grupa primarnih korisnika. Grupu primarnih izvora podataka i sekundarnih korisnika čine privredni subjekti u trgovini. Oni podnose tražene podatke preko jedinstvenog portala, sa napomenom da je potrebno pravnom regulativom utemeljiti obavezu privrednih subjekata da podatke i sve promene u njima podnose u regularnim vremenskim intervalima. Da bi privredni subjekti bili zainteresovani da sarađuju neophodno ih je stimulisati na određen način (na primer, oslobađanje podnošenja svih dokumenata u papirnom obliku koji sadrže podatke koji se podnose nadležnim institucijama, pri čemu se skup prikupljenih podataka može proširiti za potrebe pojedinih nadležnih institucija). Moguće je za ove potrebe, a radi obezbeđivanja ravnopravnog učešća svih privrednih subjekata, omogućiti uslužno posredovanje između privrednog subjekta i jedinstvenog portala (na primer, posebne agencije koje bi uz simboličnu nadoknadu pristupale jedinstvenom portalu u ime privrednog subjekata, jer ne postoji drugi način podnošenja podataka nadležnim institucijama sem elektronskog). Dakle, svi privredni subjekti u trgovini su primarni izvor podataka jer se kroz podatke koje oni obezbeđuju dobija jasna predstava o stanju trgovine i trgovinske mreže na određenom prostoru. Međutim, oni su istovremeno i sekundarni korisnici obrađenih podataka, koje dobijaju preko jedinstvenog portala, a od strane primarnih korisnika (institucija koje podatke primarnih izvora prikupljaju, obrađuju, skladište i po potrebi pružaju drugim korisnicima). Drugi elemenat koncepta jedinstvenog portala jesu institucije koje su vlasnici podataka. Oni vrše prikupljanje potrebnih podataka na dva osnovna načina: iz sopstvenih izvora i od privrednih subjekata, a preko jedinstvenog portala. Osnovni zadatak ove grupe institucija u modelu treba da bude primarna obrada podataka, nakon čega su takvi podaci i informacije raspoloživi preko jedinstvenog portala svim primarnim i sekundarnim korisnicima. Ovde treba napomenuti da su vlasnici podataka ujedno i sekundarni korisnici podataka (zbog toga je na grafičkom prikazu njihova veza prema jedinstvenom portalu prikazana dvosmerno).

28 Ovo je prvi predlog koncepta modela za kreiranje zajedničke baze podataka o trgovini

Srbije i podrazumeva se da se nakon njegovog usvajanju u okviru ove studije, on detaljnije i studioznije razradi kroz poseban projekat.

96

U kontekstu izgradnje upravljačkog modela informacionog sistema trgovine u grupu vlasnika podataka svrstaćemo nekoliko ključnih institucija, sa napomenom da je ovaj niz mnogo veći i podložan stalnim korekcijama: 29 • Republički zavod za informatiku i internet - bavio bi se kreiranjem i

održavanjem jedinstvenog portala;

• Republički zavod za statistiku – prikupljanje geodemografskih podataka i svih drugih pokazatelja vezanih za ekonomske aktivnosti, posebno razvijajući svoju regionalnu mrežu na bazi NUTS regionalizacije Srbije;

• Poreska uprava Republike Srbije – prikupljanje podataka o privrednim subjektima u trgovini, odnosno prometu (ovde napominjemo da trenutno ovaj posao vrši Centar za bonitet Narodne banke Srbije); i

• Republički geodetski zavod – pružanje digitalne kartografske podloge (katastar nepokretnosti i vodova).

Treću grupaciju u kreiranju jedinstvenog portala čine institucije čija je glavna funkcija standardizacija svih procesa vezanih za prikupljanje, skladištenje, analizu, distribuiranje i prikazivanje podataka, čime se postiže visok stepen sinergije. One treba, ne samo da usvajaju i sprovode standarde, već i da se aktivno uključe u međunarodne procese kreiranja standarda. Ove institucije mogu biti državne, ali mogu biti i razna udruženja za privredu, odnosno trgovinu. Posebno mesto u predloženom modelu, a u okviru grupe za standardizaciju zauzima institucija koja treba da taj proces standardizacije obavi sa prostornim podacima – Nacionalni centar za GIS (NCGIS). Prostorni podaci su izuzetno važni za proces upravljanja i planiranja trgovinom, posebno ako se ima na umu činjenica da značajan deo podataka koji se svakodnevno koristi u poslovanju ima prostornu komponentu (preko 80% svih informacija u biznisu poseduje prostornu komponentu30), te da je zbog toga potrebno u statističke analize uneti prostornu dimenziju. Na taj način se stvara brz i efikasan sistem praćenja svih ekonomskih aktivnosti, pa i trgovine, na različitim prostornim nivoima. Omogućava se bolje shvatanje i razumevanje procesa, jasnije se sagledavaju do tada nepoznate veze i odnosi između elemenata u sistemu koji se posmatra i na kraju otkrivaju se nove informacije. Zbog svega toga prostorne analize pružaju dragocenu pomoć u odlučivanju, odnosno upravljanju i planiranju trgovine na nacionalnom, a posebno na nivou pojedinih regiona. Nacionalni centar za GIS stoji iza jedinstvenog portala i predstavlja jedinstveni centar za razvoj prostorne informatičke infrastrukture. Zadatak NCGIS-a je da koordiniše komunikaciju prostornim podacima svih zainteresovanih državnih, ali i privatnih institucija (ministarstva, agencije, institute, fakultete, državne organe, lokalnu samoupravu, privatna preduzeća). Same poslove u vezi sa 29 Navedene institucije obavezu prikupljanja podataka mogu delimično ili u potpunosti da prenesu

na druge državne ili privatne organizacije. 30 Pick B.J., (2005). “Geographic Information Systems in Business”. Idea Group Publishing,

Hershey.

97

izučavanjem prostornog razmeštaja trgovinske mreže, odnosno upravljanja prostornim bazama podataka i odgovarajućim prostornim analizama u trgovini treba da obavlja specijalizovan centar – Centar za operativni i analitički GIS. On bi trebalo da se nalazi u sastavu Centra za razvoj trgovine Srbije, čiju smo funkciju već prikazali u upravljačkom institucionalnom modelu. Bio bi direktno povezan sa NCGIS-om i svim drugim potrebnim institucijama, upravo, preko jedinstvenog portala. Korišćenje geografskog informacionog sistema (GIS) u upravljanju i planiranju trgovine omogućava prostornu vizuelizaciju i omogućuje napredne tehnike prostornih analiza. GIS takodje daje i važna saznanja o odnosima i vezama koje postoje unutar sistema ponude – tražnje na teritoriji određenog urbanog sistema. Svakodnevno poslovno okruženje se suočava sa potrebom da donosi raznovrsne odluke bazirane na određenim podacima. Da bi te odluke bile ispravne potrebno je pomoći datim korisnicima da shvate i saznaju šta im podaci govore, a ako je moguće i da dobiju vizuelni prikaz datih informacija u prostoru. Istovremeno najveći broj poznatih statističkih analiza zanemaruje prostornu komponentu. Korišćenje GIS-a u maloprodajnom monitoringu otklanja taj nedostatak i omogućava da: • bolje shvatamo i razumemo podatke;

• da uvidimo određene, do tada nepoznate, veze i odnose;

• otkrivamo nove informacije; i

• donosimo preciznije i kvalitetnije odluke na bazi raspoloživih podataka. Korišćenje GIS-a u prostornoj optimizaciji trgovine predstavlja veoma visok stepen modernizacije u procesu upravljanja i planiranja trgovine na nacionalnom, regionalnom i lokalnom nivou. To, istovremeno, znači značajno poboljšanje u vođenju informacione baze o trgovinskoj mreži Srbije i korak bliže građenju kvalitetnog informacionog sistema trgovine Srbije. U Škotskoj je, na primer, napravljen prvi korak u kreiranju integrisane prostorne baze podataka o trgovini u GIS-u, čija je izrada počela u okviru projekta Centra za proučavanje trgovine Škotske (CSRS)31. Baza ima osnovne i ključne parametre o individualnim prodajnim objektima u Škotskoj (tip prodajnog objekta, geografske koordinate, adresu i površinu prodajnog prostora). Ostavljena je mogućnost dopunjavanja baze podataka u kasnijim fazama i drugim atributima, sem onih osnovnih. Projekat je podrazumevao predlog metodologije prikupljanja podataka, ali i ažuriranja baze podataka i kreiranja podataka za duži vremenski period u prošlosti za potrebe analize vremenskih serija. Koristi izrade GIS – baziranog sistema trgovine su mnogostruki jer GIS omogućava, osim čuvanja, ažuriranja i prikazivanja podataka, i raznovrsne analize i modelovanja nad datom bazom. 31 http://www.csrs.ac.uk

98

Četvrtu komponentu jedinstvenog portala predstavljaju primarni korisnici. To su sve državne institucije kojima su podaci ovakvog tipa potrebni za efikasno obavljanje svojih delatnosti, uključujući i one koje učestvuju u njegovom kreiranju i održavanju, kao i drugi državni organi (ministarstva, agencije), privredne komore, regionalne i opštinske uprave, privatne agencije, kompanije, itd. Među njima posebno važno mesto ima Ministarstvo trgovine čiji je osnovni zadatak donošenje strateških odluka vezanih za proces upravljanja i planiranja trgovinom na prostoru cele zemlje (u okviru Ministarstva primarni korisnik je i Centar za razvoj trgovine Srbije). Međutim, upravo u tim procesima potrebno je razvijati i potencirati međuministarsku saradnju kako bi odluke koje se donose imale sveobuhvatan karakter i unapređivale društveni i ekonomski status države i njenih područja. U tom smislu način komunikacije u procesu traženja, odnosno pružanja podataka postaje jedan od ključnih instrumenata sprovođenja takve saradnje. Osim navedenog ministarstva, primarni korisnici podataka preko jedinstvenog portala su i druge institucije koje učestvuju u izgradnji institucionalnog okvira za upravljanje i planiranje trgovine na nacionalnom nivou (Privredna komora Srbije, Antimonopolska komisija, Organizacija za zaštitu potrošača, druga ministarstva i državne institucije, ali i kompanije iz oblasti trgovine, agencije, itd). Predloženi model predviđa da sve državne institucije međusobno isključivo komuniciraju i da se obraćaju drugim organima i korisnicima preko jedinstvenog portala. Na taj način se u potpunosti ostvaruje njegova integrativna funkcija, a istovremeno se stvara osnova za jačanje međusobne saradnje između odgovarajućih državnih institucija, kao i baza za izgradnju kvalitetnog informacionog sistema. Jedinstveni portal (Single Window) pruža rešenje za veliki problem u vezi sa nepostojanjem relevantnih podataka za potrebe analiza stanja trgovine i izrade strateških studija razvoja i planiranja trgovine. Istovremeno, država dobija efikasan instrument za upravljanje razvojem trgovine, jer se na jednostavan i kvalitetan način dobijaju informacije na bazi kojih se donose odluke o usmeravanju razvoja trgovine u željenim pravcima i na celoj teritoriji zemlje.

3. KONTROLA PRIMENE TRGOVINSKOG ZAKONODAVSTVA

Osnove kontrole - Nadzor i kontrolu primene trgovinskog zakonodavstva treba da vrši tržišna inspekcija. Ona je nadležna da otkriva povrede propisa u trgovini, da preduzima mere za njihovo otklanjanje prema povrediocima i da pokreće sudske postupke u pitanjima za koja nije nadležna. Nadležnost inspektora pri vršenju tržišne inspekcije zasniva se na Zakonu o trgovini („Službeni glasnik SRJ“, 32/93, 41/93, 50/93, 41/94, 29/96, 37/02.); Zakonu o uslovima za obavljanje prometa robe, vršenje usluga u prometu robe i inspekcijskom nadzoru („Službeni glasnik RS“, 39/96, 50/93, 41/96, 32/02) i Zakonu o zaštiti potrošača („Službeni glasnik RS“, 79/05). Značajna ovlašćenja za rad tržišne inspekcije proističu iz Zakona o standardizaciji („Službeni list SRJ“, 30/96, 59/98, 70/01), iz propisa koji se odnose na zaštitu autorskih prava i

99

industrijske svojine, kao i što se na osnovu Zakona o privatnim preduzetnicima („Službeni glasnik RS“, 54/89, 9790, 46/91, 53/93, 67/93, 48/94, 53/95, 35/02) kontroliše poslovanje trgovinskih radnji. Treba pomenuti da postoji nekoliko vrlo važnih uredbi koje preciziraju sprovođenje trgovinskog zakonodavstva i ujedno su i osnova za inspekcijsku kontrolu. Unapređenje kontrole – Radi unapređenja poslova kontrole u primeni propisa u trgovini, trebalo bi da se sprovedu sledeće mere:

• preispitivanje uloge inspekcijskih organa;

• definisanje oblasti i aktivnosti inspekcijskih organa;

• reorganizacija i objedinjavanje inspekcijskih organa;

• usklađivanje rada raznih vrsta republičkih inspekcija;

• poboljšanje materijalno–tehničkih uslova za rad inspekcijskih službi; i

• rešavanje pitanja izvora prihoda u budžetu kao uslov stabilnosti i unapređenja rada tržišne inspekcije.

Preispitivanje i reorganizacija inspekcijskh organa koji kontrolišu primenu trgovinskog zakonodavstva prethodno treba da obuhvati definisanje oblasti trgovine kao jedinstvene delatnosti, bilo da se roba nabavlja u zemlji ili inostranstvu. Neke zemlje u zakonu o trgovini regulišu osnovne elemente i uslove obavljanja unutrašnje i spoljne trgovine (npr. Hrvatska). Jedinstveno regulisanje ove materije omogućava da se lakše sagledaju glavne tačke i način kontrole, kao i da se utvrde inspekcije koje će to obavljati. Zbog toga bi trebalo pristupiti reorganizaciji i objedinjavanju inspekcijskih organa. U objedinjenom modelu mogao bi se formirati poseban organ - državni inspektorat. Poslovi koje bi obavljao državni inspektorat u vezi sa tržištem i trgovinom pokrivali bi nadzor u obavljanju poslova i sprovođenju propisa, kao što su obavljanje prometa robe, trgovinskih usluga i delatnosti trgovine u celini. Pošto je više nego očigledno da je sadašnja organizacija inspekcijskih službi u Republici neadekvatna, da je većim delom uzrokovala postojeće probleme u funkcionisanju i da sigurno ne može biti razvojni okvir za budućnost, neophodno je koncipirati potpuno novu organizaciju inspekcijskih službi. Kod razmatranja pravaca reorganizacije inspekcijskih službi svakako treba preispitati postojeći stepen centralizacije i decentralizacije njihovog rada. Zbog razuđenosti trgovinske delatnosti na celoj teritoriji Republike, neophodno je da tržišna inspekcija bude regionalno raspoređena najniže na nivo opštine, odnosno okruga. Svakako da decentralizacija treba da bude izvršena tako da postoje službe koordinacije i informacionog objedinjavanja na nivou Republike, kako zbog funkcionisanja same službe, tako i zbog vođenja upravnog postupka. Da bi se ustanovile lokalne (opštinske i gradske) inspekcijske službe, nužno je da se takva mogućnost predvidi zakonom, kao i da se opštinama i gradovima omoguće dodatni izvori prihoda, kako bi mogli da izdržavaju rad takvih službi. Kontrola primene trgovinskog zakonodavstva i delatnosti trgovine treba da obuhvati sledeće oblasti i aktivnosti:

100

• promet robe na domaćem tržištu i sa inostranstvom;

• zaštitne mere pri uvozu i izvozu;

• mere ograničavanja obavljanja trgovine;

• nelojalna konkurencija;

• špekulacije;

• trgovačke usluge, posebno usluge posredovanja;

• osnivanje trgovačkih radnji;

• ispunjavanje minimalnih tehničkih uslova za obavljanje prometa;

• zaštita potrošača;

• formiranje cena;

• plaćanje drugih vrsta naknada i dažbina;

• način naplate robe preko pretplata ili kao kreditni poslovi;

• poštovanje propisa o kvalitetu;

• deklarisanje robe u prometu;

• označavanje, obeležavanje i pakovanje proizvoda; i

• uslovi stavljanja robe u promet. Trebalo bi izvršiti reorganizaciju i bolje usklađivanje rada raznih vrsta republičkih inspekcija, uključujući i tržišnu. Zbog toga je i doneto Rešenje o imenovanju predsednika i članova komisije za praćenje rada organa državne uprave u vršenju inspekcijskog nadzora („Službeni glasnik RS“ 1/03). Rad ove komisije obuhvata koordinaciju finansijske, tržišne, veterinarske, poljoprivredne i sanitarne, prosvetne, saobraćajne, geološke, urbanističko - građevinske inspekcije, kao inspekcije za zaštitu na radu i zaštitu životne sredine. Dosadašnja empirijska istraživanja pokazuju da je broj inspekcija preveliki, njihov pritisak na preduzeća takođe, a da je, s druge strane, učinak inspekcije na suzbijanju sive ekonomije, nelegalne gradnje i sl. veoma slab. Poboljšanje materijalno–tehničkih uslova za rad inspekcijskih službi na teritoriji Republike Srbije može da se postigne kroz racionalnije korišćenje postojećih sredstava i objedinjenu nabavku novih. Poseban cilj unapređenja rada je stvaranje i korišćenje jedinstvene komunikacione mreže i baze podataka, što bi stvorilo zajednički standard u inspekcijskoj kontroli, kao i sačinjavanju izveštaja nakon obavljene inspekcije. Rešavanje pitanja izvora prihoda u budžetu je uslov stabilnosti i unapređenja rada tržišne inspekcije. Takođe sa rešavanjem ovoga pitanja mogao bi se regulisati materijalni i društveni status inspektora. U cilju prevazilaženja korupcije i podmićivanja, neophodno je povećanje plata inspektora, obezbeđenje naknada za terenske poslove kao što su putni troškovi, zaštitna odeća i adekvatan prevoz. Ovo sa druge strane zahteva da se utvrde kriterijumi za obavljanje poslova inspektora, kao što su: školska sprema, mogućnost komunikacije sa strankama, poznavanje propisa, a pre svega čist dosije u pogledu korupcije.