karİyer yÖnetİmİ ve planlamasi · • kariyer sistemi, bir kariyer sisteminde sürekli...

KARİYER YÖNETİMİ VE PLANLAMASI

DR. ÖĞR. ÜYESİ GÖZDE MERT

[email protected]

KARİYER YÖNETİMİ VE PLANLAMASI

BÖLÜM: TÜRK KAMU TÖNETİMİNDE KARİYER SİSTEMİ VE ÖRNEK VAKALAR

1. Türk Kamu Yönetiminde Kariyer Sistemi

1.1. Program Kariyer Sistemi

1.2. Açık-Kapalı Kariyer Sistemi

1.3. İşe ve Kişiye Yönelik Kariyer Sistemi

2. Kamu Yönetiminde Kariyer Sisteminin Özellikleri

3. Örnek Vaka 1: Koç Holding

4. Örnek Vaka 2: Sabancı Holding

1. TÜRK KAMU YÖNETİMİNDE KARİYER SİSTEMİ

657 sayılı Devlet Memurları Kanunu’nun temel ilkesi olan kariyer “Devlet Memurlarına yaptıkları iş için gerekli bilgilere ve yetişme koşullarına uygun biçimde, sınıfları içinde en yüksek derecelere kadar ilerleme imkânı sağlamak” olarak tanımlanmaktadır.

Başka bir ifadeyle kamu kesiminde kariyer, devlet memurluğunun bir meslek haline getirilmesidir. Amacı yetenekli kişileri hizmete çekmek ve hizmette tutmaktır. Buna göre yetenekli kişileri hizmete almak yetmemekte, bu kişilere kariyer yapma imkânı da vermek gerekmektedir; hizmetin etkililiği de ancak böyle sağlanabilir.

1. TÜRK KAMU YÖNETİMİNDE KARİYER SİSTEMİ

Kariyer sistemi kendi içinde;

• Program kariyer-organizasyon kariyer,

• Açık-kapalı kariyer ile

• İşe ve kişiye yönelik kariyer olmak üzere üç gruba ayrılmaktadır.

1.1. PROGRAM KARİYER SİSTEMİ

Program kariyer sistemi, personelin belirli bir programda ya da bir bakanlık veya bir daire

içinde çeşitli işlerde çalışmasına imkân tanıyan bir sistemdir. Bu sistemde personelin işe

başladığı iş kolu önemlidir.

Organizasyon kariyer sisteminde ise önemli olan iş kolu değil, kurumdur. Program ve

organizasyon kariyer sisteminde başka kurumlara geçmek mümkün değildir.

1.2. AÇIK-KAPALI KARİYER SİSTEMİ

Açık kariyer sistemi, hizmetin her düzeyinde dışarıdan personel almayı mümkün kılan bir

sistemdir. Kurum içinde çalışanlar ile kurum dışından gelecek olanlar boş kadrolara

atanmada eşit haklara sahiptir.

Kapalı kariyer sistemi ise bir örgütte genç yaşta işe girerek hiyerarşinin üst

basamaklarına kadar yükselmeye imkân tanıyan bir sistemdir. Açık sistem özellikle

ABD’de, kapalı sistem ise İngiltere ve Fransa’da uygulama alanı bulmaktadır.

1.3. İŞE VE KİŞİYE YÖNELİK KARİYER SİSTEMİ

İşe yönelik kariyer sistemi, işle onu sürdürecek olan kişi arasında nitelik bakımından

uygunluk bulunması esasına dayanır.

Bireyin işe alınmadan önce gerekli niteliklere sahip olması önemlidir ve belli bir kadro için

işe alınır.


İşe yönelik kariyer sisteminin güçlü yönleri;

• Sistemin siyasal veya kişisel ayrımcılığı en az düzeye indirgemesi

• Görev ve niteliklerin önceden belirlenmesinden dolayı göreve başlamada öznel

tutumlara yer vermemesi

• Benzer nitelikteki görevlere benzer ödüller verilebilmesi

• Personel değerlendirmede objektif ölçütlerin kullanılması

• Görev tanımları ve gerekli niteliklerin önceden saptanabilmesi

• Görevde uzmanlaşmaya özendirici bir yapıya sahip olabilmesi


Sistemin zayıf yönleri ise;

• Ayrıntılı, kurulması güç ve pahalı olması

• İş tanımları, nitelikleri, değerlendirme sürecinin teknik bir aşama olmasından dolayı

yoğun bir çabayı gerektirmesi

• Görevlerin güçlük ve sorumluluk derecesinin saptanmasının zor olması

• Görev içinde bir sınıflama yapıldığından sınıf değiştirmede niteliklerin farklı olması

nedeniyle personel hareketliliğinin sınırlı olması


Kişiye yönelik kariyer sisteminde ise rütbe; kıdeme, grup içi ilişkilere ve genel yeteneklere

göre kazanılmış bir haktır. Rütbe ile görev arasında doğrudan bir ilişki olmayıp kişinin aynı

rütbede değişik görevleri yerine getirebilecek yeterliliğe sahip olduğu kabul edilir.

Kişiye yönelik kariyer sisteminde kişinin görev ve sorumluluklarında bir değişiklik

olmadığı halde rütbesi değişebilir ya da rütbesi değişmeden görev ve sorumlulukları

değişebilir.


Kişiye yönelik kariyer sisteminin güçlü yönleri;

• Örgüte esnek iş gücü sağlaması

• İş güvencesi sağlaması

• Güçlü bir kadro oluşturabilmesi

• Kişiye düzenli yükselme fırsatı vermesi

• Kişi yükselebileceğini bildiği için işine daha çok motive olması

• Grup içi değerlerin gelişmesi ve buna bağlı olarak dayanışma duygusunun artması


Sistemin zayıf yönleri ise;

• Aynı kariyer grubu içinde farklı işlerde çalışılabileceğinden uzmanlaşmanın olmaması,

• Kıdeme ve tecrübeye aşırı önem vermesi,

• Yetenekli gençlerin hızlı yükselmelerini engellemesi,

• Aşırı iş güvencesi sağladığından örgütte durağanlığa neden olması;

• Kendine özgü gelenek ve anlayışın gelişmesine elverişli olduğundan örgütün içe dönük

bir özellik kazanması,

• İş güvencesinin yeterli nitelikte olmayan personele güç vermesi ve bu personelin

sistemden uzaklaştırılmasının oldukça güç olması


Kişiye yönelik kariyer sistemi ile işe yönelik kariyer sisteminin uygulanması; ülke

koşullarına yönetim anlayışına bağlı olarak değişebilir. Bu sistemler ayrı ayrı

kullanılabileceği gibi karma bir sistemin uygulanması da mümkündür.

Bununla birlikte kişiye yönelik kariyer sisteminin üst düzey yönetim hizmetlerinde, işe

yönelik kariyer sisteminin ise uzmanlık gerektiren alt düzey görevlerde uygulanması

mümkün olabilir.

2. KAMU YÖNETİMİNDE KARİYER SİSTEMİNİN ÖZELLİKLERİ

• Kamu yönetiminde kariyer sistemi, sınıflandırma ve liyakat sistemlerinin etkileşimleri

sonucu oluşmuştur.

• Kariyer sisteminde benzer işler veya hizmetler, benzer özellik ve nitelikte olması

gerekir. Değişik nitelikteki hizmetlerin toplamı kariyeri oluşturamaz.

• Kariyer sistemine yönelik yöntem ve ilkeler devlet memurluğunda olduğu gibi önceden

bir statü ile saptanır.

• Bir kariyeri başlamada, başlayacağı kariyer için gerekli genel ve özel nitelikler ile

koşullara sahip olması gerekir.

• Kamu kariyer sisteminde uzmanlaşma, bu sistemin en önemli özelliklerindendir.

2. KAMU YÖNETİMİNDE KARİYER SİSTEMİNİN ÖZELLİKLERİ

• Kariyer sisteminde, memuriyetin başlangıcından sonuna kadar hizmet içi eğitim söz

konusudur.

• Kariyer sistemi, bir kariyer sisteminde sürekli çalışmayı gerektirir. Bu durum sürekli

çalışma, kıdemlilik durumunu oluşturur.

• Kariyer sisteminin bir diğer önemli özelliği de her kariyerin önem ve güçlük açısından

bir derecelendirilmesi bulunur.

• Kariyer sistemi, sosyal ve hukuki güvenlik sistemine dayalıdır.

3. ÖRNEK VAKA 1: KOÇ HOLDİNG

Koç Holding İK Koordinatörlüğü, her yıl Türkiye’nin bazı üniversitelerini şirket yöneticileriyle

birlikte ziyaret ederek Koç Topluluğu kültürünün, hedeflerini ve stratejilerini tanıtmaktadır. Genç

ve yetenekli iş gücünü cezbederek Koç Holdinge mezuniyet sonrası başvurmasını sağlamaktadır.

Yeni mezun veya en çok iki yıl tecrübeye sahip adaylar, başvurular arasından elektronik ortamda

ön eleme yapılarak tespit edilmektedir. İş grupları bazında farklı fonksiyonlardaki yöneticilerin

katılımıyla yapılan ayırt edici yetkinlik bazlı mülakatlarda olumlu değerlendirilen adaylar, yine iş

grupları bazında gerçekleştirilen ileri görüşme yöntemi ile değerlendirilmektedir.


Burada amaç; kişilerin değerleri, bilgi, beceri ve yetkinlikleri sorgulanarak doğru zamanda

doğru işe yerleştirilmeleridir. İşe alınan yeni üyelerin işe adaptasyonları, şirket kültürüne

uyum sağlamaları için İşe Uyum Programı düzenlenmektedir.

Bu program süresince işe alınan kişilerin çalıştığı birimdeki üst yöneticilerden biri, kişinin

gelişimini izleme amacıyla rehber olarak atanmaktadır.


Çalışanın şirket stratejileri ve kişisel gelişimi doğrultusunda tespit edilen performans

göstergelerine yönelik, bir üst yönetici ile üzerinde uzlaştığı somut beklentileri

doğrultusunda hedefleri belirlenir. Bu hedeflerin gerçekleşmesine yönelik aylık/üç

aylık/altı aylık performans takibi yapılır.

Topluluk genelinde uygulanan performans yönetim sisteminin amacı, şirkette mükemmel

performansı yakalamak ve çalışanların performanslarını ortak ilkeler çerçevesinde,

objektif bir şekilde değerlendirerek yönetmektedir.


Yıl sonunda, iş sonuçlarının, yetkinliklerin,

mesleki bilgi ve becerilerin değerlendirilmesi yapılmaktadır.

Bu sistem, isabetli ve etkin bir terfi ve tayin sistemine, şirket strateji ve hedefleri doğrultusunda

entelektüel kapasiteyi ve yöneticilik yetkinliklerinin geliştirilmesini sağlayacak olan eğitim ve

geliştirme sürecine ve aynı zamanda performans ve yetkinlik bazlı ücretlendirme ve ödüllendirme

sistemlerine girdi sağlamakta ve baz oluşturmaktadır.


Farklı kademelerde başarılı yöneticileri önceden belirlemek ve geliştirmeye yönelik

Potansiyel Tespiti sistemi kurulmuştur.

Bu sistem kapsamında Koç Topluluğu için belirlenmiş olan ortak değerler, yetkinlikler, iş

performansındaki başarı ve tamamlayıcı kriterlere dayanan değerlendirme ve geliştirme

yöntemleri kullanılmaktadır. Bu bilgiler kişilerin kariyer planlaması ve kariyer gelişiminde

kullanılmaktadır.


Koç Topluluğunda yönetici olacak kişilerin sahip olması gereken yetkinlikler;

• Yön belirleme

• Yön birliği sağlama

• Grup içi/gruplar arası iş birliği

• İletişim ve etki yaratma

• Girişimcilik

• Sonuç odaklılık

• Bütünsel bakış

• Kendini ve ekibini geliştirme

• Farklılıklara uyum ve yönetme


Koç Topluluğu bünyesinde yapılan Kariyer Planlama ve Geliştirme sürecinin amacı,

potansiyeli olanların erken teşhis edilmesi, gerekli olan mesleki bilgi, beceri ve gelişim

imkanları verilmesi ve daha fazla sorumluluk isteyen görevlere hazırlanmasını

planlamaktır.

Koç Topluluğunda uzmanlık ve yönetici kadrolarının genellikle topluluk bünyesinden

sağlanması ilkesi benimsenmiştir.

4. ÖRNEK VAKA 2: SABANCI HOLDİNG

Sabancı Holding İKY departmanının vizyonu dünya standartlarında İKY anlayışının

benimsendiği, herkesin üyesi olmaktan gurur duyduğu örnek bir topluluk olarak

benimsenmiş, bu konudaki ana hedeflerini de “faaliyet gösterdiği alanlara en nitelikli

insan gücünü çekmek, geliştirmek ve kalıcılığını sağlamak” olarak benimsemiştir.


Sabancı Holding’de çalışma yaşamına başlayan bireyler, titizlikle yapılan bir ön eleme

sınavından geçmektedirler. Sabancı Topluluğunda yönetici olarak görev yapacaklar için

farklı eğitim programları sürdürülmektedir. Bu geliştirme programları dört türlüdür:


Yönetici Geliştirme Programı (YGP)

Bu programın amacı; tüm çalışanların işlerinde daha etkili olmalarını sağlayacak bilgi, beceri ve yetkinliklerini geliştirmek ve çalışanlara bilgi ve tecrübelerini paylaşma fırsatını vererek topluluk içi ortak değerlerin ve kültürün oluşturulmasıdır.

Yönetici Geliştirme Programına şirket bünyesinde çalışanların gelişim ihtiyacı belirlenerek eğitimlere, uzmandan, genel müdüre kadar tüm çalışanların katılımı sağlanmaktadır. Eğitim konuları, çalışanlardan geliştirilmesi beklenen yönetsel ve kişisel yetkinlikler göz önüne alınarak belirlenmektedir.


Talent Pool Programı (TP)

“İçerden Terfi” prensibine uygun olarak mevcut yüksek potansiyelli çalışanları ortaya

çıkarmak, topluluk kültürü doğrultusunda geliştirmek, izlemek ve potansiyel yönetici

havuzunu hazırlamak amacıyla yürütülen bir programdır.



Talent Pool Programları iki yıllık periyotlar halinde uygulanmaktadır. Holding insan

kaynaklarınca belirlenen seçim kriterleri doğrultusunda çalışanlar bu programa aday

gösterilirler.

Yetkinliklere dayalı bir seçim ve gelişim sisteminin uygulandığı bu programda

katılımcıların gelişim süreci; holding insan kaynakları, şirket genel müdürleri, şirket insan

kaynakları ve TP elemanlarının yöneticilerinin ortak çalışmaları ile belirlenir.



Gelişim sürecinde katılımcıların kendilerini tanıma ve potansiyellerini

gerçekleştirmelerine yardımcı olmak amacıyla, ağırlıklı olarak bireysel gelişime yönelik

seminerler yer almaktadır.

Seminerlerin yanı sıra elemanların mevcut iş performanslarını yüksek tutmaya ve

gelecekte yüklenecekleri sorumluluklara hazırlamaya yönelik bireysel gelişim planlarına

da yer verilmektedir.


Yönetici Aday Programı (YAP)

Öncelikle orta kademeye yönetici yetiştirmek üzere, üst kademelere yükselebilecek

potansiyel adayların belirlenerek yönetim kademelerinin yedeklenmesine katkıda

bulunmak amacıyla Sabancı Holding insan kaynakları birimi tarafından yürütülen bir

programdır.


Sabancı Lider Takımı Programı (SALT)

Sabancı Lider Takımı Programı; başarılı ve günün şartlarına uygun bilgi, beceri ve

yetkinliklerle donanmış tepe yönetiminin oluşması ve sürekliliğini sağlamayı amaçlayan

bir programdır.

Sabancı Topluluğunun insan kaynakları ana politikası beş kategoriden oluşmaktadır.

1. Seçme: Sabancı Topluluğu, şirketlerinin kısa ve uzun vadeli iş planları doğrultusunda

planlanmış ve tanımlanmış insan kaynağı ihtiyaçlarını karşılamanın yanı sıra topluluğu

geleceğe taşıyacak gelişim potansiyeli olan bireyleri, sektörel şartları da göz önüne alarak

seçmektedir.


2. Değerlendirme: Topluluk değerlendirme sürecinin amacını “kişilerin ve şirketlerin

gelişimine katkıda bulunmak ve üstün performansı ödüllendirmek” olarak

açıklamaktadır.

Değerlendirme süreci sonunda üstün performanslı kişilerin ödüllendirilmesi, yüksek

potansiyelli kişilerin tespiti ve çalışanların gelişim ihtiyacının belirlenmesi, bunların

çalışanlarla paylaşılması esas alınmaktadır.


3. Geliştirme: Topluluk; mevcut işlerin daha iyi yapılabilmesi, değişen koşullara uyum

sağlayabilme ve gelecekteki yöneticileri yetiştirmek amacıyla çalışanlara gelişim

programları uygulamaktadır.

Eğitim, gelişim araçlarından sadece bir tanesidir. Bunun yanında gelişim fırsatları ve

ortamının yaratılarak çalışanların gelişimlerinin izlenmesi yöneticilerin temel görevidir.


4. Kariyer Planlaması: Topluluğun genel hedefi; topluluğun gelişen koşullara uyum

sağlaması ve gelişmelere paralel olarak yüksek potansiyelli adayların yönetim

pozisyonlarına getirilmesidir.

Sabancı vizyon, hedef ve değerlerini benimsemiş yüksek potansiyelli kişilerin topluluk

içinde değerlendirilmesi önemli bir önceliktir.


5. Emeklilik: Topluluk, bünyesinde çalışanların, çalışma yaşamı sonunda da yaşam

kalitesini sürdürebilmesi için emeklilik planlarını desteklemektedir.

TEŞEKKÜRLER

karİyer yÖnetİmİ ve planlamasi · • kariyer sistemi, bir kariyer sisteminde sürekli...

Documents