kako postati dobar projektni menadžer-final01

7/17/2019 Kako Postati Dobar Projektni Menadžer-final01

http://slidepdf.com/reader/full/kako-postati-dobar-projektni-menadzer-final01 1/91

Prof. dr Petar Jovanović Docent dr Slobodan M. Lukić

Kako postati dobar

projektni menadžer

Banja Luka 2010.



Petar Jovanović i Slobodan M. Lukić

2

KAKO POSTATI DOBAR PROJEKTNI MENADŽER

Autor:

Prof. dr Petar Jovanović Doc. dr Slobodan M. Lukić

Recenzenti:

Prof. dr Vujadin Vešović Prof. dr Zoran Radojević

Izdavač:Panevropski univerzitet "APEIRON"

Banja Luka1. izdanje, godina 2010.

Odgovorno lice izdavača,DARKO Uremović

Glavni i odgovorni urednik:Mr ALEKSANDRA Vidović

Lektor/korektorSLAVICA Lukić

Prelom:DUŠAN Stranatić

Dizajn korica:SINIŠA Kljajić

Štampa:"ART-PRINT", Banja Luka,

d.o.o., grafika - dizajn - marketingBanja Luka

Odgovorno lice štamparije:VLADIMIRA Stijak- Ilisić

Tiraž 200 primjeraka

EDICIJA:

Ekonomska biblioteka – Οἶκος

νόμος

knj. 68ISBN 978-99955-49-42-8



Kako postati dobar projektni menadžer

3




4

PREDGOVOR

Projektni menadžment predstavlja specijalizovanu menadžment disciplinukoja je pronašla velike mogućnosti primjene. Danas se svaki poduhvat, svaki složeniji skup aktivnosti može posmatrati kao projekat, i tim projektomupravljati koristeći metode, tehnike i procedure projektnog menadžmenta. Primjena projektnog menadžmenta se sa investicionih i vojnih projekata proširila na sve oblasti č ovjekovog života i djelovanja, pa se danas koristi kodinformacionih, organizacionih, istraživač ko-razvojnih, marketinških,konsultantskih, proizvodnih, bankarskih, društvenih i drugih projekata.

Širenje oblasti primjene projektnog menadžmenta uslovilo je jač anjetražnje za projektnim menadžerima u svijetu i kod nas. Povećana tražnja za projektnim menadžerima inicirala je razvoj i širenje različ itih oblikaedukacije u oblasti projektnog menadžmenta i dovela do uspostavljanjanove moderne profesije – projektni menadžer.

Ova brošura ima za cilj da pruži osnovne elemente projektnogmenadžmenta i da ukaže na moguće puteve koji vode do ove moderne i

specijalizovane menadžerske profesije. Buduć

i projektni menadžerić

e nać

iodgovore na pitanje kako stići do ove profesije, a postojeći, kako da postanu dobri projektni menadžeri.

Banja Luka, 2010. godine Autori




5

SADRŽAJ

1. UVOD ...............................................................................................................................7

2. MENADŽMENT I PROJEKTNI MENADŽMENT ................................................................10 3. OSNOVNI KONCEPTI PROJEKTNOG MENADŽMENTA ..................................................13

4. PROJEKTNI MENADŽMENT – NOVA PROFESIJA ...........................................................18

5. ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTIMA ...........................................................23

5.1. FUNKCIONALNA ORGANIZACIJA ...................................................................................... 24

5.2. PROJEKTNA ORGANIZACIJA ............................................................................................ 25

5.3. MATRIČNA ORGANIZACIJA............................................................................................. 26

5.4. KONTIGENCIJSKI PRISTUP .............................................................................................. 28

(a) Projektni ekspeditor ........................................................................................ 28 (b) Projektni koordinator ...................................................................................... 29

(c) Matri č na forma............................................................................................... 30

(d) Projektna forma .............................................................................................. 31

6. PROJEKTNI MENADŽER – ULOGE I ZADACI ...................................................................33

7. PROJEKTNI MENADŽER I PROJEKTNI TIM .....................................................................36

7.1. TIMSKI RAD ................................................................................................................ 36

7.2. FORMIRANJE PROJEKTNOG TIMA .................................................................................... 39

8. PROJEKTNI MENADŽER I VOĐENJE PROJEKTNOG TIMA ..............................................41

9. PROJEKTNI MENADŽER I VOĐENJE PROJEKTA .............................................................43

9.1. PROJEKTNI MENADŽER I PLANIRANJE REALIZACIJE ............................................................... 43

9.2. PROJEKTNI MENADŽER I PRAĆENJE I KONTROLA REALIZACIJE PROJEKTA ................................... 48

9.3. PROJEKTNI MENADŽER I OPERATIVNO PRAĆENJE REALIZACIJE PROJEKTA .................................. 50

10. PROJEKTNI MENADŽER I MOTIVACIJA ČLANOVA PROJEKTNOG TIMA .....................53

11. PROJEKTNI MENADŽER I UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA .............................................56

12. PROJEKTNI MENADŽER I UPRAVLJANJE RIZIKOM PROJEKTA ....................................59

(a) Identifikacija rizika .............................................................................................. 60

(b) Analiza i procjena rizika ...................................................................................... 61

(c) Planiranje reakcija (odgovora) na rizik ................................................................ 62

(d) Kontrola primjene reakcija (odgovora) na rizik ................................................... 64

13. PREGLED POTREBA ZA PROJEKTNIM MENADŽERIMA ...............................................66

14. SERTIFIKACIJA PROJEKTNIH MENADŽERA..................................................................72

15. EDUKACIJA IZ PROJEKTNOG MENADŽMENTA ...........................................................79

16. DESET DOBRIH SAVJETA PROJEKTNIM MENADŽERIMA ............................................81




6

17. PRAKTIČAN PRIMJER: UPRAVLJANJE PROJEKTOM REORGANIZACIJE PROIZVODNOG

PREDUZEĆA ........................................................................................................................82

LITERATURA .......................................................................................................................91




7

1. UVOD

Projektni menadžment predstavlja specijalizovanu disciplinu opštegmenadžmenta koja je usmjerena na upravljanje raznovrsnim poduhvatima i

projektima radi poboljšanja efikasnosti njihove realizacije.

Realizacija savremenih poslovnih i drugih aktivnosti, poduhvata i projekata,opterećena je izuzetnom složenošću i neizvesnošću, koje su prouzrokovane,

prije svega, sve većom i rastućom složenošću samih projekata i okoline ukojoj djeluju i izuzetno brzim tempom razvoja nauke, tehnologije icivilizacije u cjelini. Ova složenost najčešće dovodi do ozbiljnijih problemau realizaciji različitih poduhvata i projekata, koji se očitavaju u velikim

zakašnjenjima i povećanim ukupnim troškovima realizacije i u neefikasnojrealizaciji u cjelini. To znači da se ne ostvaruju osnovni ciljevi realizacije

svakog poslovnog poduhvata i projekta, a to je da se realizacija završi unajkraćem mogućem vremenu i sa minimalnim troškovima.

Velikoj složenosti realizacije savremenih projekata, pored mnogobrojnihfaza i aktivnosti i njihove povezanosti, posebno doprinosi i veliki brojučesnika u realizaciji projekta, i to kako preduzeća, tako i pojedinačnihkadrova. U realizaciji npr. investicionih i razvojnih projekata, pored

investitora učestvuje i veliki broj firmi – projektantske, inženjering ikonsalting kompanije, glavni izvođač sa velikim brojem kooperanata uoblasti građevinskih radova i montaže opreme, uređaja i instalacija, razniisporučioci opreme, uređaja, materijala i dijelova, i dr.

Sve ove firme koje učestvuju u realizaciji jednog većeg projekta su narazličite načine tehnički, organizaciono i kadrovski opremljene i sa različitim

potencijalima, znanjima i iskustvima ulaze u realizaciju projekta. Neke odnjih su sposobne da brzo i efikasno obavljaju svoje poslove, da zajedničkirade sa drugim učesnicima i da se brzo prilagode različitim uslovima, dok sudruge sposobne da brzo i efikasno rade samo u posebnim uslovima isituacijama. Pošto sasvim sigurno postoje značajne razlike između većeg

broja učesnika u realizaciji projekta, to mora da dovede do većih problemakada se pokušaju sve potrebne aktivnosti složiti u jedan organizovan tok ikoordinirati cjelokupan rad da bi se što brže i efikasnije odvijao.1

1 Jovanović P.: Upravljanje projektom, FON, Beograd, 2005.




8

Sve ovo jasno pokazuje koliko složenosti, neizvesnosti i problema donosirealizacija svakog projekta, i zašto se ona spontano i neorganizovano nemože odvijati na efikasan način. Efikasna realizacija projekta je jedinomoguća ako se izvodi na organizovan način, ako se detaljno sagledaju i

planiraju svi pojedinačni procesi i koordiniraju i usmjeravaju pojedineaktivnosti i proces realizacije projekta u cjelini. Sasvim je očigledno da jeneophodno upravljati ovim složenim procesima realizacije projekta da bi seoni na efikasan način odvijali i obezbjedili efikasan završetak cjelokupnog

projekta. Realizacija raznovrsnih poduhvata i projekata, posebno poslovnih projekata, zbog svoje složenosti, dinamičnosti i neizvesnosti, neophodnozahtjeva organizovano vođenje i upravljanje. Zbog toga su danas razvijenemnogobrojne metode i tehnike planiranja, organizovanja i vođenja, koje se

koriste za upravljanje projektom.

Kao najbolji koncept za efikasno upravljanje projektom, danas se u svijetui kod nas koristi koncept project management – koncept upravljanja

projektom. Ovaj koncept je razvijen u SAD prilikom realizacije krupnihvojnih programa i projekata, i danas se veoma uspješno koristi zaupravljanje realizacijom poslovnih, vojnih, istraživačkih i drugih projekata,kao izvanredno upravljačko sredstvo za postizanje planiranih ciljeva

projekta, a to je realizacija projekta traženih performansi u planiranom

vremenu i sa planiranim troškovima.

Koncept upravljanja projektom se bazira na uspostavljanju efikasneorganizacije koja omogućava da se na najbolji način iskoriste raspoloživemetode planiranja i kontrole za efikasniju realizaciju projekta, odnosnoomogućava najefikasnije korišćenje raspoloživih metoda, materijalnih resursa,finansijskih sredstava i ljudi u procesu realizacije posmatranog projekta.

Upravljanje projektom predstavlja naučno zasnovan i u praksi provjerenkoncept kojim se, uz pomoć odgovarajućih metoda organizacije,

planiranja, vođenja i kontrole vrši racionalno usklađivanje svih potrebnihresursa i koordinacija potrebnih aktivnosti da bi se određeni projekatrealizovao na najefikasniji način. Upravljanje projektom vrši projektni timkoji vodi projektni menadžer, specijalizovana vrsta menadžera koji jezadužen da projekat dovede do planiranog cilja.

Osnovni cilj upravljanja svakog projekta je da se realizacijom obezbjede

zahtjevane tehničke perfomanse i kvalitet projekta uz najmanje vrijeme itroškove realizacije. Ako nije moguće postići planirano vrijeme i troškove




9

realizacije, onda je cilj da se vremenska i troškovna prekoračenja svedu namogući minimum.

Efekti koji se postižu primjenom koncepta upravljanja projektom urealizaciji raznovrsnih projekata su višestruki i ogledaju se u značajnimvremenskim i finansijskim uštedama i racionalizacijama koje se postižu u

procesu realizacije odnosnog projekta. Naravno sve ove uštede iracionalizacije zavise, prije svega, od vrste projekta koji se realizuje ikarakteristika procesa realizacije kojim se upravlja.Skraćivanje vremena realizacije jednog projekta, ili makar smanjenjerealno mogućeg vremenskog prekoračenja, najčešće donosi velikefinansijske uštede. Značajne uštede se mogu ostvariti i kod korišćenja

finansijskih sredstava iz tuđih izvora, a takođe veliki pozitivni finansijskiefekti se mogu dobiti, posebno kod poslovnih projekata, ranijimzavršetkom projekta i ranijim početkom funkcionisanja i ostvarenja profita.Mnoga istraživanja i ankete pokazuju značajne potrebe za menadžerima i

projektnim menadžerima. Rast tražnje za projektnim menadžerima je izdana u dan sve veći i vidljiv u mnogim oblastima. Projektne menadžere

posebno traže strana preduzeća i njihova predstavništva, mnoge nevladine idonatorske organizacije i institucije, ali i projektantske i inženjeringorganizacije, bankarske i finansijske institucije, a posebno javna

administracija.

Traže se projektni menadžeri profesionalci – sa vrhunskim obrazovanjem idobro obučeni, sa modernim znanjima iz savremenih disciplina kao što je

planiranje, organizacija, informatika, finansije, marketing, psihologija i dr.




10

2. MENADŽMENT I PROJEKTNI

MENADŽMENT

Nalazimo se u vremenu prestruktuiranja i privatizacije naše privrede ivelikim naporima da se izgradi tržišna ekonomija. Efikasnost poslovanja predstavlja imperativ za sve privredne subjekte i oni se sve više okrećumodernim upravljačkim i organizacionim metodama u težnji da poboljšajusvoju konkurentnost. Sve veći značaj se pridaje korišćenju menadžmenta ispecijalizovanih menadžment disciplina kao što je projektni menadžment.Šire se područ ja primjene i od ranije isključive primjene u privredi, metodemenadžmenta i projektnog menadžmenta se sve više koriste u obrazovanju,zdravstvu, javnoj administraciji, itd.2

Zbog sve većih potreba za korišćenjem menadžmenta i stalnog pojavljivanja novih problema i izazova s kojim se suočavaju, istraživači i praktičari u mnogim disciplinama kao što su tehnologija, saobraćaj,ekonomija, psihologija i dr. počinju sve intezivnije da koriste menadžment

pristup. Rezultat korišćenja upravljačkog pristupa u ovim disciplinama je brže i efikasnije rješavanje aktuelnih problema, i dalje razvijanje novihmenadžment pristupa i metoda obogaćenih najnovijim naučnim saznanjima

iz modernih disciplina kao što su kibernetika, informatika, statistika i dr.Sve intenzivnije korišćenje menadžmenta i širenje primjene upravljačkihmetoda u različitim oblastima društvenog života i rada, dovelo je do

burnog razvoja menadžmenta kao naučne discipline. Zato je veomaznačajno da se sagleda i analizira savremeni razvoj menadžmenta i novihmenadžment pristupa i njihovo mjesto u teoriji i praksi.

Savremeni razvoj menadžmenta, pored ostalog donosi i nove, moderne pristupe i koncepte tako da se može posmatrati i kroz definisanje i razvoj

novih pristupa, odnosno specijalizovanih upravljačkih disciplina, u koje semogu ubrojiti:

• upravljanje projektom ( project management )• strateški menadžment ( strategic management )• upravljanje promjenama (change management )• upravljanje inovacijama (inovation management )• upravljanje rizikom (risk management )

2 Jovanović P.: Menadžment: Teorija i praksa, FON, Beograd, 2005.




11

• totalno upravljanje kvalitetom (total quality management) • kros kulturni (interkulturni) menadžment (cross cultural

management )•

upravljanje znanjem (knowledge management ) i dr.Jasno se može sagledati i tvrditi da navedene specijalizovane upravljačkediscipline veoma obogaćuju i upotpunjuju nauku o menadžmentu. Neke odovih disciplina, kao što su projektni menadžment i strateški menadžment,su dosta razvijene, i u teorijskom i u praktičnom smislu. One su razvilenove pristupe, nove metode i tehnike upravljanja, i našle svoja područ ja imogućnosti primjene. Novije specijalizovane upravljačke discipline, kaošto su upravljanje promjenama, upravljanje inovacijama, upravljanje

rizikom i dr, nalaze se u procesu razvoja i istraživanja realnih mogućnosti inačina primjene.3

Zbog toga je povezivanje ovih disciplina, naročito u domenu primjene,veoma značajno, kako za pomenute discipline, tako i za nauku omenadžmentu u cjelini. Obzirom da projektni menadžment predstavlja

jednu od najstarijih specijalizovanih upravljačkih disciplina, koja se pokazala kao veoma dobra u primjeni, logično je da se povezanost pomenutih upravljačkih disciplina, logično vezuje za projektnimenadžment i njegove mogućnosti primjene. Naravno i druge mogućnostisu sasvim otvorene za istraživanje i razradu i treba ih uzeti u obzir.

Projektni menadžment predstavlja najstariju specijalizovanu upravljačkudisciplinu, koja je nastala sredinom dvadesetog vijeka. Ova disciplina je

pronašla veoma široke mogućnosti i to je jedan od razloga što se ovadisciplina dosta razvila u teorijskom i praktičnom smislu.

Koncept upravljanja projektom, zadnjih godina, prodire sve više uindustriju i druge oblasti privrede i koristi se za upravljanje realizacijomkrupnih industrijskih i drugih investicionih projekata, kao važno sredstvokoje obezbjeđuje postizanje planiranih ciljeva, odnosno doprinosi da se

projekat realizuje u planiranom vremenu i sa planiranim troškovima.Koncept upravljanja projektom se danas koristi za upravljanje realizacijomraznovrsnih projekata i programa – vojnih, informacionih, istraživačko-razvojnih, konsultantskih, organizacionih, društvenih, itd.





12

Danas je koncept upravljanja projektom široko razvijen u svijetu inezamenljiv kod upravljanja raznovrsnim projektima, posebno kodsloženih, dugotrajnih i skupih razvojnih i investicionih projekata, ali i kodraznovrsnih poduhvata i projekata u zdravstvu, obrazovanju, kulturi, itd.Savremeni razvoj upravljanja projektima doneo je razvoj funkcionalnihoblasti, kao što su upravljanje rizikom projekta, upravljanje kvalitetom

projekta, upravljanje komunikacijama, itd. Takođe noviji pristupi donose projektno upravljanje ili upravljanje pomoću projekta, a naročito jeinteresantno multiprojektno upravljanje koje se odnosi na istovremenoupravljanje sa više poslovnih poduhvata. Sve to doprinosi razvojumenadžmenta u cjelini i približavanju različitih upravljačkih pristupa ikoncepta poslovnoj praksi.




13

3. OSNOVNI KONCEPTI PROJEKTNOG

MENADŽMENTA

Pod projektom se najčešće podrazumijeva poduhvat koji se preduzima da bi se postigli definisani ciljevi, u predviđenom vremenu i sa predviđenimtroškovima. Predviđena realizacija projekta se može postići samo ako seracionalno usklade sve aktivnosti, zbog čega je neophodno da se projektomupravlja. U tom smislu je definisan i razrađen jedan koncept upravljanja

projektom koji se bazira na osnovnim principima opšteg konceptaupravljanja projektom, a takođe i na opštem pristupu upravljanju

poslovnim sistemima i procesima.4

Kod ovog pristupa se, uz postavljanje odgovarajuće organizacije zaupravljanje projektom i neophodnu računarsku podršku, opšti konceptupravljanja projektom definiše i prikazuje kroz razmatranje osnovnih fazaopšteg procesa upravljanja, a to su: planiranje realizacije, praćenjerealizacije i kontrola realizacije.

Pri tome se posebno izdvajaju osnovni elementi realizacije svakog projekta, koje treba planirati, pratiti i kontrolisati, a to su: vrijeme, resursi i

troškovi, i razmatraju i definišu detaljno mogućnosti i načini planiranja, praćenja i kontrole vremena realizacije projekta, utrošenih resursa itroškova realizacije projekta. Na taj način ovaj koncept upravljanja

projektom sadrži tri osnovna modula - upravljanje vremenom, upravljanjaresursima i upravljanje troškovima realizacije projekta, kako je na šemi(slika 3.1) prikazano. Planiranjem, praćenjem i kontrolom vremena, resursai troškova realizacije projekta ostvaruju se osnovni ciljevi upravljanjarealizacijom projekta, a to je dostizanje planiranih rokova završetka

projekta sa planiranim troškovima.





14

Slika 3.1: Šematski prikaz koncepta upravljanja projektom

Navedeni opšti koncept upravljanja projektom posebno je primjenljiv kodrealizacije investicionih projekata. Kod ovih projekata planiranje vremena

realizacije se oslanja na standardne tehnike planiranja koje se koriste i ukonceptu upravljanja projektom, a to su gantogrami i mrežno planiranje.Pri tome se rade razne vrste vremenskih planova, prije svega globalnimrežni plan, a zatim i detaljni i operativni mrežni planovi, što će u daljemradu biti detaljnije objašnjeno. Planiranje resursa se u ovom pristupuuglavnom svodi na planiranje materijala i raspoređivanje radne snage, dokse planiranje troškova vrši u skladu sa raspodjelom izvođenja radova narazličite nosioce izgradnje investicionog objekta, i takođe sa definisanim

planovima projekta i u njima definisanim aktivnostima i fazama rada na

projektu. Praćenje i kontrola svih navedenih elemenata - vremena, resursa itroškova, odnosno parametara pomoću kojih se oni iskazuju, vrši se uz

pomoć standardne i izvedene dokumentacije, a zatim se potrebni podacisistemom izveštavanja prenose na mjesto obrade i porede sa planiranimveličinama. Iz toga proizilaze potrebne korektivne upravljačke akcije za

poboljšanje odvijanja procesa izgradnje investicionog objekta. Pri tome se planiranje, praćenje i kontrola realizacije investicionih projekata obaveznooslanja na računarsku podršku, bilo preko standardnih programa zaupravljanje projektom, ili preko posebno izgrađenih programa za ovusvrhu. Cjelokupan posao oko planiranja, praćenja i kontrole realizacije

projekta obavlja projektni tim sa projektnim menadžerom na čelu. Koncept

Projektni tim

Planiranjerealizacije

Praćenjerealizacije

Kontrolarealizacije

V R I J E M E

-WBS tehnika-Ključni događaji

-Proceduravremenaaktivnosti-Vremenski plan

-Izvještaj onapredovanjuradova-Izvještaj o

R E S U R S I

-Procjenamaterijala

-Procjena radnesnage-Raspoređivanjeradne snage

-Izvještaj ostanju zaliha

T R O Š K O V I

-Procjenatroškova

aktivnosti-Plan ukupnihtroškova

projekta

-Izvještaj otroškovima

I N V E S T I C I O N I P R O J E K A T




15

upravljanja projektima koji je ovdje naveden bazira se na proceduri primjene koja obuhvata slijedeće osnovne faze:

1. Određivanje ciljeva upravljanja projektima,2. Definisanje organizacije za upravljanje projektom,3.

Definisanje strukture projekta,4. Definisanje sistema planiranja i praćenja projekta,5. Planiranje vremena realizacije projekta,6. Planiranje i nivelisanje resursa za realizaciju projekta,7. Planiranje troškova realizacije projekta,8. Praćenje i kontrola vremena realizacije projekta,9. Praćenje i kontrola utošenih resursa,10. Praćenje i kontrola troškova realizacije projekta,

11.

Izveštavanje o toku realizacije projekta (stanje radova, opreme,resursi, troškovi),12. Izveštavanje o zastojima i definisanje mjera,13. Aktualizacija planova,14. Sumiranje rezultata i zatvaranje projekta.5

Najveći broj navedenih faza, prije svega onih koje se odnose na upravljanjevremenom, upravljanje resursima i upravljanje troškovima realizacije

projekta izvodi se u skladu sa načinom i mogućnostima koje pruža

softverski paket koji je primjenjen. Međutim treba pomenuti da ovajkoncept, posmatran kompleksno, obuhvata i neke druge značajne oblastiupravljanja projektom kao što su: upravljanje ugovaranjem, upravljanjeljudskim resursima, upravljanje kvalitetom projekta, upravljanje rizikom

projekta, i dr.

Američka profesionalna asocijacija koja se bavi upravljanjem projektima, Project Management Institute (PMI), predlaže i koristi jedan koncept

upravljanja projektom koji se bazira na podjeli i razmatranju osnovnihfunkcionalnih oblasti koje obuhvata koncept upravljanja projektima.Upravljanje projektom se posmatra kao usmjeravanje i koordinacija ljudskih imaterijalnih resursa da bi se projekat realizovao u planiranom vremenu, sa

planiranim kvalitetom i planiranim troškovima. Ovo se postiže sistematskim procesima u devet osnovnih funkcionalnih oblasti projektnog menadžmenta.





16

To su sledeće oblasti:• Upravljanje integrisanjem projekta,• Upravljanje obimom projekta,•

Upravljanje troškovima,• Upravljanje vremenom,• Upravljanje kvalitetom,• Upravljanje ljudskim resursima,• Upravljanje komunikacijama,• Upravljanje ugovaranjem,• Upravljanje rizikom.6

U daljem tekstu biće prikazan takođe i jedan pristup upravljanja manjim projektima koji se bazira na korišćenju na odgovarajući način definisanog,životnog ciklusa projekta i ne predviđa primjenu nekog softverskog paketa.Ovaj pristup je pogodan za manje poslovne, organizacione i društvene

projekte.

U ovom pristupu projekat se posmatra kroz odvijanje osnovnih fazaživotnog ciklusa projekta, a to su: izrada prijedloga projekta, planiranje,

primjena i zatvaranje. Procedura upravljanja projektom se definiše kroz

razradu navedenih faza životnog ciklusa projekta, gdje se koriste naodgovarajući način definisani obrasci.

U okviru svake faze određuju se, uz pomoć WBS tehnike, aktivnosti koje je potrebno, u okviru posmatrane faze, obaviti da bi se realizovao određeni projekat. Zatim se određuju potrebni resursi – oprema, materijal i kadrovi,neophodni za realizaciju pojedinih faza odnosno projekta u celini. Takođese određuju i potrebna finansijska sredstva, odnosno budžet potreban zarealizaciju projekta.

Na taj način se dobija jedan strateški plan realizacije projekta, koji sekasnije detaljno razrađuje, prije svega sa stanovišta određivanjaodgovornosti za izvršavanje pojedinih aktivnosti (responsibility chart ),odnosno određivanja lica zaduženih za realizaciju pojedinih aktivnositi,određivanja vremenskog trajanja realizacije aktivnosti i planiranogvremena završetka pojedinih aktivnosti.7

6 A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMI, Newton Square, 2000.7 Jovanović P.: Upravljanje projektom, FON, Beograd, 2005.




17

Drugi pristup upravljanju biznis, organizacionim i društvenim projektima bazira se na osnovnom konceptu koji je prethodno prikazan, i koji je zaovu namjenu posebno prilagođen. Uzimajući u obzir karakteristike manjih

biznis i društvenih projekata i razlike u odnosu na investicione mogu se iz procedure osnovnog koncepta izbaciti sve one faze koje su karakterističneza investicione projekte i tako doći do odgovarajuće procedure zaupravljanje biznis projektima. Jedna takva procedura može imati slijedećeuopštene faze:

1. cilj i opis projekta (predlog projekta),2. određivanje rukovodioca projekta i projektnog tima,3. planiranje vremena realizacije projekta,

4.

utvr đivanje potrebnih resursa i finansijskih sredstava,5. praćenje realizacije i potrebne intervencije,6. zatvaranje projekta.

Ovo je jedan globalni pristup koji može da važi za veći broj projekata, kaošto su:

• uvođenje informacionog sistema,• otvaranje novog tržišta,• projekat reorganizacije,•

organizovanje nekog skupa,• projekat reklamne kampanje, i dr.

Naravno kada je u pitanju konkretan projekat onda se faze projekta mogu preciznije definisati uzimajući u obzir, kao što je to prethodno naznačeno,najznačajnije poslove koje je potrebno u toku realizacije posmatranog

projekta obaviti. To je jedan nešto drugačiji pristup od pristupa prekoživotnog ciklusa projekta, koji u osnovi ima strukturu samog projekta i

odvijanje realizacije projekta prema toj strukturi.




18

4. PROJEKTNI MENADŽMENT – NOVA

PROFESIJA

Projektni menadžment, kao specijalizovana menadžment disciplina, nalazise u stalnom i brzom razvoju. Mogu se uočiti četiri značajne karakteristikesavremenog razvoja projektnog menadžmenta kod nas. Prvo, to je značajnoširenje oblasti primjene. Od tradicionalnih oblasti koje su vezane za vojne iindustrijske projekte, projektni menadžment je stigao do primjene u skorosvim oblastima privrede i neprivrede. Drugo, javljaju se novi pravci ili

pristupi kao što su projektno upravljanje, program menadžment,multiprojektno upravljanje i virtuelni projektni menadžment. Treće,

projektni menadžment se povezuje sa drugim specijalizovanimmenadžment disciplinama, posebno sa strateškim menadžmentom. Četvrto,sve veća tražnja za projektnim menadžmentom dovodi do povećane tražnjeza projektnim menadžerima i do razvoja profesije – projektni menadžer.Generalno gledano, projektni menadžer je čovjek zadužen da projekatdovede do efikasnog završetka. Projektni menadžer je centralna figura

projekta, osoba koja je zadužena i odgovorna za postizanje planiranihciljeva projekta, znači za osiguranje da se efikasnim upravljanjem projekatrealizuje sa planiranim resursima i troškovima, i u planiranom vremenu.

To je čovjek koji neposredno rukovodi članovima projektnog tima. Njegovosnovni zadatak je koordinacija i usmjeravanje aktivnosti velikog brojaučesnika u realizaciji projekta i posebno u upravljanju realizacijom

projekta, radi efikasnog završetka projekta. Projektni menadžer treba daradi na tome da se projekat završi u najkraćem vremenu i sa najmanjimtroškovima, kako bi se i cjelokupan posao završio na najefikasniji način.On treba da radi na povezivanju i koordinaciji svih učesnika u projektu. U

pitanju je povezivanje i rješavanje odnosa između investitora i izvođača,

zatim između pojedinih izvođača i podizvođača, između članova projektnog tima i pojedinih izvođača i podizvođača, i na kraju izmeđusamih članova projektnog tima. Projektni menadžer je zadužen da održavaopšti cilj projekta, odnosno da povezuje pojedinačne ciljeve pojedinačnihučesnika u realizaciji projekta u opšti cilj projekta.8

Da bi to sve postigao projektni menadžer treba da ima određene osobine isposobnosti potrebne dobrom menadžeru. Takođe treba da ima određenoiskustvo i znanje koje se stalno dopunjava praksom i treningom. I na kraju,





19

sve to treba da bude potvr đeno određenim sertifikatom koji garantuje profesionalni rad i status.

S obzirom na veliki značaj mjesta i uloge projektnog menadžera uupravljanju projektom i na veliki broj i složenost zadataka koje on mora,zajedno sa projektnim timom ili samostalno, da obavi, neophodno jedetaljnije razmotriti ovo menadžersko mjesto i posebno, način izbora,treninga i sertifikacije projektnih menadžera.

Projektni menadžer ima osnovni zadatak da dovede projekat do završetka, pri čemu rukovodi projektnim timom, ekipom ljudi koja radi naupravljanju projektom. Da bi sve to efikasno obavio projektni menadžer

treba da posjeduje niz specifičnih osobina, sposobnosti i znanja.

Uopšteno gledano on treba da posjeduje šira znanja iz svih oblasti projektai iz upravljanja projektom. On mora da posjeduje tehnička i finansijskaznanja, zatim šira upravljačka znanja, znanja iz oblasti organizacije,

planiranja, informatike i drugih bliskih specijalističkih disciplina. Ali on,što se tiče posjedovanja znanja, ne treba da bude specijalista, već generalista. Znači on ne treba da bude specijalista i ekspert za jednudisciplinu, ma koliko je ona značajna, već da posjeduje određena znanja iz

svih potrebnih specijalističkih disciplina.

Pored određenih znanja, projektni menadžer treba da posjeduje određeneosobine i sposobnosti da bi valjano upravljao projektnim timom i

projektom u cjelini.

Prvo, on mora da posjeduje dobre organizatorske sposobnosti da bi mogaoda valjano organizuje izvršenje svih projektnih aktivnosti. Zatim on mora

da ima dobre rukovodilačke sposobnosti da bi na efikasan na

čin upravljao projektnim timom. On takođe mora da posjeduje dobre ljudske osobine i

ljudski i stručni autoritet, kako bi mogao da se nametne članovima projektnog tima i drugim učesnicima u projektu, kao čovjek koji može daupravlja projektnim timom i projektom u cjelini.

Projektni menadžer treba da posjeduje dobru sposobnost komuniciranja da bi mogao da bude ubjedljiv u predlaganju rješenja, u uspostavljanju vezaizmeđu učesnika i prenošenju potrebnih informacija. On treba da bude i

fleksibilna ličnost koja može da prilagodi svoje ponašanje promjenljivimzahtjevima svoje složene pozicije i okoline.




20

On treba da bude čvrsta i stabilna ličnost, koja ima ugled i uliva povjerenjeokolini, investitoru i izvođačima, a posebno članovima projektnog timakojima rukovodi. Projektni menadžer treba da bude ambiciozna ličnost,koja posjeduje snažnu energiju i inicijativu da prevaziđe sve probleme iteškoće u dovođenju projekta do završetka. Njegov entuzijazam,agresivnost i ambicije treba da budu podsticaj za članove projektnog timada istraju u prevazilaženju svih prepreka i problema koji neminovnonastaju u procesu realizacije projekta.

Projektni menadžer znači treba da bude snažna i autoritativna ličnost, koja posjeduje solidna stručna znanja, dobre upravljačke sposobnosti i

kvalitetne ljudske osobine, da bi mogao da upravlja projektnim timom, izajedno sa projektnim timom, projektom u cjelini.

Sva navedena znanja, sposobnosti i osobine, predstavljaju, u stvari, zahtjevekoje treba jedan čovjek da ispuni da bi bio izabran za rukovodioca projekta.To su kriterijumi za selekciju i izbor projektnog menadžera. Međutim, teško

je da se može naći čovjek koji posjeduje sve navedene zahtjeve. Idealan projektni menadžer ne postoji, tako da se u izboru mora ići realnijim pristupom. Potrebno je da se iz cjelokupnog skupa zahtjeva koje treba da

ispuni projektni menadžer odrede zahtjevi koji su najznačajniji za odnosni projekat, a zatim se bira kandidat koji ispunjava sve tražene zahtjeve. Ovaj pristup se zove i konkurentski pristup, jer predstavlja suočavanje potrebaodnosnog projekta i znanja i sposobnosti potencijalnih projektnihmenadžera, i veoma je pogodan za primjenu u praksi.

Sve veća tražnja za projektnim menadžerima u različitim oblastima dovodido povećanih potreba za ovim zanimanjem i do mišljenja da projektni

menadžer postaje i kod nas posebna profesija. Da li je i pored povećanjatražnje projektni menadžer profesija kod nas?

Jasno je da složenost upravljanja savremenim projektima zahtjeva posebansloj ljudi – projektnih menadžera, koji se bave menadžerstvom kao

profesijom. Oni su osposobljeni da, kroz znanja i osobine koje posjeduju ikroz autoritet zasnovan na ličnim osobinama i funkciji koju obavljaju,izvršavaju određene upravljačke poslove i zadatke i da, zajedno sa

projektnim timom, dovode određene projekte do efikasnog završetka. Da bi

određeno zanimanje, kao što je projektni menadžer, mogli da smatramo za posebnu profesiju, potrebno je da budu ispunjeni određeni uslovi i




21

standardi. Prije svega, potrebno je da postoji zaokruženi obim poslova izadataka, iz određene upravljačke discipline, koje projektni menadžerobavlja. To je u slučaju projekt menadžera u potpunosti ispunjeno. Postojeodređeni kriterijumi koji mogu pomoći kod identifikovanja projektnogmenadžera kao profesije. To su:

1. Profesija se bazira na određenom skupu znanja i zahtjeva stalnitrening i inovaciju znanja,

2. Profesija zahtjeva istraživanje i uvođenje novih ideja i znanja,3. Profesija razvija određeni etički standard,4. Ulaz u profesiju obično je ograničen standardima koje postavlja

odgovarajuće udruženje.9

Ovi kriterijumi su djelimično ili potpuno ispunjeni, tako da se može zaključitida projektni menadžer predstavlja profesiju, odnosno profesionalno zanimanjeodređenog sloja ljudi koji se bave projektnim menadžmentom. Profesija

projektni menadžer se jasno zasniva na savremenim znanjima izmenadžmenta i projektnog menadžmenta. Brzi razvoj ovih disciplina zahtjevastalnu inovaciju znanja i trening projektnih menadžera.

I u ovoj profesiji, kao i kod mnogih drugih, potrebno je permanentno

istraživanje novih znanja i uvođenje inovacija kako bi se efikasnijeobavljali određeni poslovi i zadaci. Istraživanjem u oblasti projektnogmenadžmenta bave se određeni pojedinci, naučne i konsultantskeorganizacije i nacionalne i internacionalne asocijacije iz projektnogmenadžmenta. Profesija projektni menadžer zahtjeva određene

profesionalne i etičke standarde. Ovi standardi se razvijaju u okvirunacionalnih i internacionalnih udruženja za projektni menadžment i

predstavljaju uslov za ulazak u udruženje.

Mjesto projektnog menadžera u modernom društvu zahtjeva i novi pristupnjegovom profesionalnom statusu. Nova društvena klima postavlja i novezahtjeve i nove izazove za projektne menadžere. Da bi odgovorio ovimizazovima, projektni menadžer mora posjedovati najnovija znanja i

prolaziti kroz stalnu obuku.





22

On treba da uči i prihvata najnovija naučna saznanja modernog projektnogmenadžmenta, ali da se takođe priprema da odgovori svakodnevnimzahtjevima svoje profesije, pri čemu su neophodne određene osobine isposobnosti, stalan praktičan rad i sticanje novih znanja i iskustava kroz

permanentne treninge i rad na upravljanju različitim projektima.Sertifikacija projektnih menadžera predstavlja jedan od značajnihstandarda i uslova za uspostavljanje profesije projektni menadžer. Kadagovorimo o sertifikaciji u oblasti projektnog menadžmenta trebanapomenuti da postoji Nacionalna sertifikacija koju obavlja YUPMA iInternacionalna koju obavljaYUPMA u saradnji sa IPMA ( International Project Management Association).




23

5. ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE

PROJEKTIMA

Polazni korak u primjeni koncepta upravljanja projektom predstavljadefinisanje odgovarajuće organizacione forme koja će biti zadužena zaupravljanje realizacijom projekta. Pri tome treba, zavisno od specifičnostiodnosnog preduzeća i projekta koji se realizuje, definisati odgovarajućuorganizacionu formu sa svim potrebnim izvršiocima i rukovodiocima, odreditinjihove zadatke, prava i odgovornosti, zatim način njihove koordinacije,korišćenje potrebnih metoda i tehnika, itd. Poseban akcenat se stavlja naodređivanje rukovodioca koji rukovodi realizacijom projekta, te se i zoverukovodilac projekta ( project manager ). Od pozicije projektnog menadžera,

posebno od njegovih ovlašćenja i odgovornosti, najčešće zavisi iorganizovanje jedinice, koja radi na upravljanju realizacijom projekta.

U teoriji postoje dva osnovna pristupa koja se koriste za projektovanjeorganizacije za upravljanje projektom.10

Prvo, to je klasičan pristup, koji predlaže tri organizacione forme:• funkcionalnu,

•

projektnu i• matričnu.

Drugi je kontigencijski pristup koji je savremeniji i moderniji i on predlažečetiri organizacione forme. U praksi se predlažu i neke modifikacije ovih

pristupa koje ne donose značajnija poboljšanja. Ovdje će biti detaljnijeobjašnjena oba navedena pristupa.





24

5.1. Funkcionalna organizacija

Funkcionalna organizacija u upravljanju realizacijom projekta predstavlja ustvari korišćenje postojeće funkcionalne organizacione strukture preduzeća za

upravljanje projektom. Koordinaciju poslova, na upravljanju projektom obavlja projektni menadžer koji je odgovoran za efikasno upravljanje projektom.

Kod funkcionalne organizacije, realizacija projekta i upravljanje projektomse odvija na slijedeći način. Poslove na upravljanju projektom obavljaju

pojedinci iz odgovarajućih funkcionalno postavljenih organizacionih jedinica (marketing, inženjering, proizvodnja, finansije, itd), shodnosvojim specijalnostima, a uz koordinaciju projektnog menadžera. Kako

pojedinci ostaju organizaciono unutar svojih matičnih organizacionih

jedinica (sektor, služba itd.) i pod rukovodstvom nadležnog rukovodiocaorganizacione jedinice, može se smatrati da su mogućnosti koordinacije odstrane rukovodioca projekta dosta slabe. I to kako između pojedinaca, takoi između pojedinih organizacionih jedinica.11

Pojedinci su za svoj rad odgovorni rukovodiocu organizacione jedinice kojoj pripadaju, što slabi odgovornost u odnosu na zadatke vezane za upravljanje projektom. Rukovodioci funkcionalnih organizacionih jedinica obično

pretpostavljaju poslove u svojim organizacionim jedinicama poslovima na projektu, što izaziva značajne probleme u realizaciji projekta, zbog sukoba prioriteta u izvršenju zadataka, čime se umanjuju mogućnosti koordinacije na projektu i efikasno upravljanje projektom. Kod funkcionalne organizacijemoguće je na mjesto projektnog menadžera postaviti posebnog čoveka koji jespecijalista za upravljanje projektom. Takođe je moguće da se za projektnogmenadžera odredi jedan od rukovodioca funkcionalnih jedinica koji bi taj

posao obavljao za vrijeme trajanja realizacije projekta.

Navedena funkcionalna organizacija je veoma česta u praksi, pa se zbogtoga dosta i koristi u upravljanju projektom. Međutim, treba naglasiti daovaj tip organizacije ima, pored nekih prednosti i nedostatke u korišćenjuza upravljanje realizacijom projekata.

Na slici 5.1. dat je jedan uprošćen primjer funkcionalnog organizovanja uupravljanju realizacijom projekta.





25

Slika 5.1: Funkcionalna organizacija

5.2. Projektna organizacija

Kod projektne organizacije se, za realizaciju određenog projekta formira poseban projektni tim sa svim potrebnim funkcijama i jedinicama, odnosnosa svim potrebnim specijalistima za izvršenje predviđenih poslova na

projektu.

Jedna od osnovnih karakteristika projektne organizacije je da projektni timformiran za upravljanje realizacijom projekta može da bude stalnog ili

privremenog karaktera. Ranije se pojam projektnog tima ili tima uopšte,kao organizacione jedinice, najčešće vezivao za privremenu organizacionuformu koja institucionalno traje za vrijeme dok se ne završi zadatak za koji

je i formirana.

Nasuprot privremenoj organizaciji projektnog tima, koja prestaje da živizavršetkom projekta, u zadnje vrijeme se sve više, naročito kod velikihorganizacija, predlaže organizovanje projektnog tima stalnog karaktera,koji ima manje organizacione jedinice - sektore, službe, odjeljenja,zadužene za obavljanje određenih specijalizovanih vrsta poslova naupravljanju realizacijom projekta. U oba slučaja na čelu projektnog tima jerukovodilac, čija pozicija obično predodređuje modalitet projektnog timakoji radi na upravljanju projektom.12


PREDUZEĆE

Direktor

Istraživanje irazvoj

Menadžer

Marketing

Menadžer

Proizvodnja

Menadžer

Kadrovi

Menadžer

Finansije

Menadžer




26

Projektni tim stalnog karaktera predstavlja u stvari stalnu organizacionu jedinicu u organizaciji čiji je osnovni zadatak rad na realizaciji projekta.Projektni tim može da radi na jednom ili više projekata. Kada završerealizaciju jednog projekta preuzimaju odmah drugi i tako kontinuelnoobavljaju svoj zadatak. Ovaj organizacioni oblik se obično javlja kod većihorganizacija koje se bave izvođenjem velikih i dugotrajnih projekata. Kod

projektne organizacije nema miješanja kompetencija između rukovodioca,ni sukoba prioriteta u izvršavanju zadatka. Projektni tim je samostalan uobavljanju zadataka, a projektni menadžer ima na raspolaganju sve

potrebne resurse i sva potrebna ovlašćenja za efikasno upravljanje projektom. Na slici 5.2. dat je jedan uopšten primjer projektne organizacijekoja se koristi u upravljanju projektom. Ovakva projektna organizacija

može imati jedan ili više projektnih timova, stalnog ili privremenogkaraktera, kako je već objašnjeno.

Slika 5.2. Projektna organizacija

5.3. Matri č na organizacija

Klasičan pristup organizaciji za upravljanje projektom predlaže zakorišćenje matričnu organizaciju koja predstavlja kombinaciju čistefunkcionalne i projektne organizacije. Kod matrične organizacije koriste se

postojeće funkcionalne jedinice i takođe formiraju projektni timovi uskladu sa potrebama realizacije određenih projekata. Na slici 5.3. data jeorganizaciona šema matrične organizacije koja predstavlja jedan opšti

Projektni

tim IProjektnimenadžer

Projektni

tim IIProjektnimenadžer

Istraživanje

i razvojMenadžer

Marketing

Menadžer

Proizvodnja

Menadžer

PREDUZEĆE

Kadrovi

Menandžer

Finansije

Menadžer




27

slučaj i služi kao ilustracija prethodnih razmatranja. U ovom slučaju urealizaciji projekta učestvuju istovremeno specijalizovane organizacione

jedinice iz stalnog sastava funkcionalne organizacione strukture preduzećai projektni timovi formirani za svaki projekat posebno. Matričnuorganizacionu formu najčešće koriste ona preduzeća koja imaju naraspolaganju nekoliko projekata koje istovremeno realizuju, a nemajudovoljno kadrova da forsiraju projektnu organizaciju.13

Slika 5.3. Matrič na organizacija

Svaka organizaciona jedinica funkcionalne organizacione strukture obavljadio poslova na projektu za koji je specijalizovana, dok poslovekoordinacije u realizaciji projekta, zatim poslove planiranja, praćenja ikontrole realizacije projekta, obavljaju posebno organizovani projektnitimovi. Sasvim je logično da su zbog obima i karaktera posla, projektnitimovi kod matrične organizacije kadrovski znatno slabije osposobljeni,nego kod projektne organizacije.


Projektnitim I

Projektnimenadžer

Projektni

tim IIProjektnimenadžer

Istraživanjei razvoj

Menadžer

Marketing

Menadžer

Proizvodnja

Menadžer

PREDUZEĆE

Direktor

Projektnitim III

Projektnimenadžer

Kadrovi

Menandžer

Finansije

Menadžer




28

5.4. Kontigencijski pristup

Kontigencijski pristup je moderan pristup organizaciji za upravljanje projektom, baziran na savremenim organizacionim teorijama i pristupima,

koji definiše organizacione strukture za upravljanje projektom u zavisnostiod mjesta koje projektni menadžer ima u organizacionoj strukturi injegovih ovlašćenja i odgovornosti koje ima u upravljanju projektom.14

Kontigencijski pristup predlaže četiri osnovna tipa organizacije zaupravljanje projektom. To su:

1. projektni eskpeditor,2. projektni koordinator,3. matrična forma,

4.

projektna forma.

(a) Projektni ekspeditor

Projektni ekspeditor je početna organizaciona forma u kontigencijskom pristupu koja se oslanja na postojeću funkcionalnu organizacionu strukturu preduzeća (slika 5.4). Projektni menadžer, koji se ovde zove projektniekspeditor, lociran je u jednoj funkcionalnoj jedinici, čiji je rukovodilac

odgovoran za realizaciju projekta. Projektni menadžer je štabni pomoćnikovom funkcionalnom rukovodiocu. On ne može samostalno da donosi

odluke u vezi projekta, pošto nema ovlašćenja i odgovornosti za upravljanje projektom, već može dadaje predloge i rješenja rukovodiocu koji je odgovoran za projekat. Glavno

polje djelovanja i mogućnosti uticaja projektnog menadžera su u domenukomunikacija između odgovornog rukovodioca i ljudi koji rade na projektu.





29

Slika 5.4. Projektni ekspeditor

U ovoj organizacionoj formi projektni menadžer nema formalnaovlašćenja, pa mora da se osloni na sopstveno znanje i ubJedljivost da biuticao na odvijanje projekta. On uspostavlja komunikacione veze, nudisugestije i ideje, i predlaže akcije i odluke, sve u cilju efikasnog odvijanjarealizacije projekta. Svoja znanja i ubjedljivost on ne koristi za motivisanjeljudi koji rade na projektu, već za ubjeđivanje ovlašćenih rukovodilaca dadonose potrebne odluke za upravljanje projektom.

Projektni ekspeditor je pogodniji da se uspostavi kao osnovnaorganizaciona forma za upravljanje projektom kada je matična organizacijafunkcionalno organizovana. Ova organizaciona forma u stvari predstavljakorišćenje postojeće funkcionalne organizacije za upravljanje projektom,tako da predstavlja jednu varijantu korišćenja funkcionalne organizacije zaupravljanje projektom.

(b) Projektni koordinator

Projektni koordinator je organizaciona forma kod koje projektni menadžerima određena ovlašćenja u vezi upravljanja projektom. Generalno gledano

projektni koordinator ima znatno veća ovlašćenja i odgovornosti od projektnog ekspeditora. On djeluje u okviru posebnog štabnog organaizvršnog direktora čime dobija mogućnosti da komunicira i izvještava uvezi projekta rukovodioce koji su na visokom nivou u hijerarhijskojljestvici (slika 5.5).

IZVRŠNI DIREKTOR

ŠTABNI ORGAN ŠTABNI ORGAN

MARKETING

K

ISTRAŽIVANJEI RAZVOJ

K

PROIZVODNJA

K

FINANSIJE

K

PM




30

Slika 5.5. Projektni koordinator

Projekt koordinator forma pruža nešto više ovlašćenja u upravljanju projektom od projekt ekspeditor forme. Projektni koordinator ostvarujesvoj uticaj na odvijanje projekta kroz svoju poziciju specijaliste i ekspertaza upravljanje projektom. On ima ovlašćenja da odredi zadatke u vezi

projekta kadrovima iz funkcionalnih jedinica koji su određeni da učestvujuu projektu. Pošto na projektu rade kadrovi iz funkcionalnih jedinica,odnosni rukovodioci funkcionalnih jedinica imaju određena ovlašćenja u

vezi projekta, prije svega, da vrše kontrolu stanja projekta, ali ne mogu dase mješaju u profesionalno upravljanje projektom, što je kompetencija

projektnog menadžera. Projekt koordinator forma je pogodna kao osnovnaorganizaciona forma za upravljanje projektom u okviru postojećefunkcionalne organizacije, uslučaju kada je udio projekta mali u odnosu na udio funkcionalnih jedinica,odnosno kada veličina i značaj projekta nisu takvi da opravdavajuformiranje složenije organizacione forme.

(c) Matrična forma

Matrična organizaciona forma u kontigencijskom pristupu, kao i kodklasičnog pristupa, predstavlja kombinovanu organizacionu formu, kojaima posebnog projektnog menadžera sa značajnim ovlašćenjima uupravljanju projektom i posebne kadrove koji rade za potrebe projekta(slika 5.6). Ova organizaciona forma se koristi kada je udio projekta veći ikada postoje kontinuirani zahtjevi za limitiranim resursima.

IZVRŠNI DIREKTOR

ŠTABNI ORGAN

ŠTABNI ORGAN

MARKETING

K

ISTRAŽIVANJEI RAZVOJ

K

PROIZVODNJA

K

FINANSIJE

K

PM




31

Slika 5.6. Matrič na forma

Kod ove organizacione forme projektni menadžer ima stvarnu upravljačkufunkciju vezanu za planiranje, organizovanje i kontrolu aktivnosti

projektnog osoblja. Projektni menadžer ima na raspolaganju fizičke ifinansijske resurse potrebne za projekat, a ljudi su pozajmljeni od matičnihfunkcionalnih jedinica. Matrična organizaciona forma je fleksibilna iveoma primJenljiva organizaciona forma. Ona je pogodna kada je kodvećih projekata neophodno učešće izuzetnih specijalista iz funkcionalnih

jedinica matične organizacije.

(d) Projektna forma

Projektna forma u kontigencijskom pristupu predstavlja takvuorganizacionu strukturu u kojoj projektni menadžer predstavlja stvarnogupravljača projektom i konačnog donosioca odluka za ostvarenje aktivnosti

projektnog tima. Ona predstavlja, u pogledu ovlašćenja i odgovornosti

projektnog menadžera, najbolju i najznačajniju organizacionu formu, kojaomogućava najefikasnije upravljanje projektom (slika 5.7).

IZVRŠNI DIREKTOR


PROJEKTI ISTRAŽIVANJE I RAZVOJ

K

PROIZVODNJA

K

FINANSIJE

KPM

MARKETING

K




32

Slika 5.7: Projektna forma

Kod ove organizacione forme projektni menadžer ima na raspolaganju sve potrebne resurse i ostvaruje upravljanje preko fizičkih i finansijskihresursa. On takođe ima na raspolaganju sve potrebne kadrove koji suorganizaciono locirani u okviru posebne organizacione forme koja se zove

projektni tim. Projektni menadžer je ujedno i rukovodilac projektnog tima iima sva ovlašćenja u vezi kadrova koji su u okviru projektnog tima.

Projektna forma daje najveća ovlašćenja i najveće upravljačkemogućnosti projektnom menadžeru. To je veoma dobra i primjenljivaorganizaciona forma koja je usmjerena isključivo na realizaciju projekta.Pogodna je kada su u pitanju veći i složeniji projekti, koji su od velikog

značaja za matičnu organizaciju.

IZVRŠNI


PM ISTRAŽIVANJE I RAZVOJ

PROIZVODNJA FINANSIJE

MARKETING

MARKETING

ISTRAŽIVANJE I RAZVOJ

PROIZVODNJ

FINANSIJE




33

6. PROJEKTNI MENADŽER – ULOGE I

ZADACI

Uopšteno gledano projektni menadžer je čovjek zadužen da projekat dovededo završetka. On ne radi na izvođenju projekta, već vodi računa da se projekatzavrši na najbolji način. On rukovodi ekipom ljudi, čiji je zadatak dakoordinacijom učesnika i vođenjem poslova dovedu projekat do završetka.

Projektni menadžer je centralna figura projekta, osoba koja je zadužena iodgovorna za postizanje planiranih ciljeva projekta, znači za osiguranje dase efikasnim upravljanjem projekat realizuje sa planiranim resursima itroškovima, i u planiranom vremenu.15

To je čovjek koji neposredno rukovodi članovima projektnog tima. Njegovosnovni zadatak je koordinacija i usmjeravanje aktivnosti velikog brojaučesnika u realizaciji projekta i posebno u upravljanju realizacijom

projekta, radi efikasnog završetka projekta. To je veoma kompleksnomjesto koje podrazumeva veliki broj pojedinačnih zadataka.

Prije svega, projektni menadžer treba da radi na tome da se projekat završi,

odnosno da se izvedu sve predviđene vrste radova i sve potrebneaktivnosti, da bi se projekat doveo do završetka. On treba da brine da se sviradovi i aktivnosti izvedu na najbolji način, u najkraćem vremenu i sanajmanjim troškovima, kako bi se i cjelokupan posao završio nanajefikasniji način. Projektni menadžer treba da radi na povezivanju ikoordinaciji svih učesnika u projektu. On treba da radi na povezivanju irješavanju odnosa između investitora i izvođača, zatim između pojedinihizvođača i podizvođača, između članova projektnog tima i pojedinihizvođača i podizvođača, i na kraju između samih članova projektnog tima.

Projektni menadžer je zadužen da održava opšti cilj projekta, odnosno da povezuje pojedinačne ciljeve pojedinačnih učesnika u realizaciji projekta.On mora da radi na tome da različiti ciljevi i interesi pojedinačnih učesnikane ugroze opšti cilj projekta. Projektni menadžer treba da radi na održanju

projektovane tehnologije i projektovanog kvaliteta, odnosno treba da radina održanju projektovanog nivoa svih karakteristika projekta. Pri tomemora da obezbjedi da pojedini izvođači i podizvođači ne idu ispod

projektovanog nivoa radi smanjenja troškova, a takođe mora da obuzda





34

zahtjeve investitora za poboljšanjem projektnih karakteristika, bez povećanja budžeta. U upravljanju realizacijom projekta projektni menadžerima nekoliko veoma značajnih uloga koje mora valjano da obavi kako bi secjelokupan projekat završio na željeni način. To su slijedeće uloge:

o

integrator,o komunikator,o vođa tima,o donosilac odluka,o

kreator atmosfere.

Za projektnog menadžera se sasvim opravdano kaže da ima centralnu poziciju u projektu, oko koje se nalaze ostali učesnici u projektu. On

uspostavlja veze i odnose između svih učesnika u projektu i predstavljaglavno komunikaciono mjesto u projektu u koje se slivaju i od koga polazesve najznačajnije informacije i odluke. Njegova pozicija u projektu muobezbjeđuje sve najznačajnije informacije, tako da on ima najbolji uvid ustanje na projektu. On predstavlja i osnovni izvor upravljačkih informacijai odluka u vezi realizacije projekta. Na taj način projektni menadžer imaulogu i mogućnost da povezuje i integriše napore članova projektnog tima idrugih učesnika na projektu u cilju efikasnog završetka projekta. Projektnimenadžer ima i veoma značajnu ulogu komunikatora u povezivanju svih

učesnika u projektu. Pošto predstavlja središno komunikaciono mjesto u projektu, on mora da pronađe način da prenese i distribuira različiteinformacije zainteresovanim učesnicima. Njegova uloga u ovom poslu jeveoma značajna jer on treba da analizira prikupljene informacije, da ihselektira, i u sintetizovanoj formi, i u pravo vrijeme, prenosizainteresovanim učesnicima.

Obzirom na raznovrsnost informacija i učesnika, potrebno je sve

informacije učiniti razumljivim zainteresovanim korisnicama, odnosno prevesti ih na formu koju razumije odnosni korisnik. Kako ima centralnu

poziciju u projektu, projektni menadžer prima veliki broj poruka,informacija, zahtjeva, izvještaja i sl. On treba da selektira i obradi oveinformacije i da ih, u pogodnoj formi i u pravo vrijeme, prenese članovima

projektnog tima, investitoru, izvođačima i drugim učesnicima na projektu.Obzirom da je jedan od osnovnih zadataka projektnog menadžera i vođenje

projektnog tima, on ima i veoma značajnu ulogu vođe tima, koji radi naupravljanju projektom. On organizuje, usmjerava i usklađuje rad članova

projektnog tima, rješava probleme i konflikte, i daje zadatke i direktive,sve u cilju efikasnog završetka projekta.




35

Zavisno od mjesta u organizacionoj strukturi, projektni menadžer posjeduje veća ili manja ovlašćenja u upravljanju projektom. U pogleduvođenja projektnog tima on posjeduje formalna ovlašćenja za efikasnovođenje tima. Ali pored formalnih ovlašćenja on treba da se oslanja i nasvoju centralnu poziciju u projektu, na svoja znanja i svoje upravljačkesposobnosti da usmjerava rad većeg broja različitih eksperata i da ih vodika realizaciji ciljeva projekta.16

Kao odgovorno lice zaduženo da se projekat efikasno dovede do kraja, projektni menadžer donosi veliki broj odluka u toku realizacije projekta.Odluke se odnose na sve aspekte realizacije projekta i vezane su zarealizaciju pojedinih aktivnosti na projektu, obezbjeđenje i trošenje resursa,

trošenje finansijskih sredstava, povezivanje investitora, izvođača i članova projektnog tima, koordinaciju i usmjeravanje rada članova projektnog tima,izradu i distribuciju potrebnih izveštaja, itd.

Projektni menadžer mora da bude i kreator atmosfere među članovima projektnog tima i učesnicima na projektu, koja će da doprinese efikasnojrealizaciji projekta. On treba da vrši takvo vođenje i koordinaciju rada na

projektu koja će da doprinese stvaranju atmosfere zainteresovanosti i podrške projektu. Usmjeravanje i koordinacija rada treba da jasno pokazuje

značaj i potrebu brzog i efikasnog rada na projektu, ali bez velikog pritiskana pojedince, jer atmosfera pritiska i prijetnji donosi slabije rezultate odzdrave takmičarske atmosfere.





36

7. PROJEKTNI MENADŽER I PROJEKTNI

TIM

7.1. Timski radTim predstavlja novi, moderan i fleksibilan način organizovanja koji sezasniva na zajedničkom, timskom radu grupe specijalista, čiji je zadatakrealizacija određenog posla ili poduhvata i kojima upravlja menadžer,odnosno rukovodilac tima. Najčešća definicija tima je da tim predstavljagrupu ljudi koja zajednički i povezano radi na ostvarenju zajedničkog cilja.Termini tim i timski rad su danas veoma često u upotrebi u različitimdjelatnostima.17

Jasno je da nije svaka grupa tim. Samo ona grupa koja zajednički i povezano radi na ostvarenju zajedničkog cilja jeste tim. Tim je ona grupaljudi koji posjeduju komplementarne vještine, koji imaju zajedničku svrhudjelovanja I zajedničke ciljeve za čije dostizanje imaju zajedničkuodgovornost. Tim se formira da bi se postiglo više nego što je zbir

pojedinačnih učinaka jer timski rad omogućava zajednički rad koji rezultira boljim i efikasnijim rezultatima. Za timski rad i efekte timskog rada sevezuje pojam sinergije ili sinergetskog efekta.

Očigledan primjer tima i timskog rada su sportski timovi (košarkaški,rukometni, odbojkaški, fudbalski i sl.) Oni mogu da funkcionišu samozajedno, odnosno ne mogu da rade pojedinačno, već samo zajedno. Imajuzajednički cilj koji žele da postignu, i postižu zajednički rezultat koji jeveći od zbira pojedinačnih rezultata.

Pošto funkcionišu zajedno i imaju zajednički cilj, oni zavise u radu jedni

od drugih. Ako jedan član tima ne obavi svoj zadatak ili dio zadatka, ondadrugi član tima ne može da započne ili završi svoj zadatak. Tada nemazajedničkog rezultata kome tim teži.

Primjer tima su npr. specijalne vojne i slične grupe za specijalne zadatke.One mogu da rade samo zajedno i imaju zajednički cilj u praksi su poznatii dobro funkcionišu timovi – u projektantskim organizacijama,





37

konsultantskim i naučnoistraživačkim i dr. Poslovi u ovim organizacijamase obavljaju zajednički, pa je timski rad obavezan.

Tim koji radi na upravljanju projektom (projektni tim) je tipičan primjertima i timskog rada koji je neophodan za realizaciju određenog posla ilizadatka. Ovakvi timovi su danas veoma česti pošto se primjena projektnogmenadžmenta proširila na različite oblasti.

Kada je timski rad dobro organizovan i efikasan, onda on može donijetiznačajne koristi. Najvažnije koristi od timskog rada su:

Ljudi zajednički rješavaju probleme, Lakše se rješavaju konflikti,

Timski rad ohrabruje kreativnost, Članovi tima daju podršku međusobno, Stvara se međusobna zavisnost, Jača kolektivna snaga tima, Poboljšava se komunikacija, Poboljšava se kvalitet donošenja odluka, Povećava se zadovoljstvo u radu, Dobija se sinergetski efekat.18

Na osnovu prethodno navedene liste koristi od timskog rada, može sezaključiti da je timski rad neophodan za realizaciju određenih, specifičnihzadataka i poduhvata koji zahtjevaju zajednički rad, međusobnu zavisnost i

povećanu kolektivnu snagu i odgovornost za postizanje specifičnih ciljeva.Dobro vođenje tima od strane odabranog rukovodioca tima, doprinosiefikasnijem zajedničkom i povezanom radu, smanjenju konflikata,

povećanju motivacije i zadovoljstva, jača zajedničku snagu tima iomogućava bržu i efikasniju realizaciju.

Timovi se mogu podijeliti i klasifikovati prema različitim kriterijumima.Osnovna podjela je na stalne i privremene timove. Stalni timovi

predstavljaju organizacione jedinice stalnog karaktera, čije je trajanje permanentno. Oni obavljaju specifične radne zadatke neprekidno i djelujukao stalne funkcionalne jedinice.

18 Stuckenbruck L. C., Marshall D.: Team building for project managers, PMI, UpperDarby, 1990.




38

Privremeni timovi predstavljaju privremene organizacione jedinice kojetraju dok ne završe zadatak ili posao za koji su osnovane. Privremenitimovi se formiraju od različitih specijalista i kada se zadatak završi oni serasformiraju, a članovi tima prelaze na nove poslove ili se vraćaju u

prethodne jedinice.

Jednu veoma interesantnu podjelu daje Yukl19, koji predlaže slijedeće vrstetimova:

Funkcionalne timove, Multifunkcionalne timove, Samoupravne timove, Samodefinišuće timove,

Timove top menadžmenta.

Multifunkcionalni timovi se koriste da se poboljša koordinacija nezavisnihaktivnosti između različitih specijalizovanih jedinica u okviru isteorganizacije. Multifunkcionalni tim se formira od predstavnika svihfunkcionalnih jedinica koje su uključene u realizaciju nekog zadatka ili

projekta, ali se mogu uključiti i predstavnici organizacija sa strane koje suuključene u realizaciju, kao što su dobavljači, kupci, razni partneri, i dr.20

Projektni timovi koji se formiraju za realizaciju složenih investicionih idrugih projekata predstavljaju prave primjere multifunkcionalnih timova.Tim je zadužen za planiranje i vođenje složenih poslova i projekata kojizahtjevaju koordinaciju, kooperaciju i zajedničko rješavanje problemanastalih u realizaciji. Tipični primjeri projekata gdje se formirajumultifunkcionalni timovi, pored investicionih projekata, su: razvoj novog

proizvoda, uvođenje novog informacionog sistema, uvođenje sistemakvaliteta, planiranje i izvođenje reklamne kampanje, izvođenje

konsultantskih projekata, itd.

21

Svaki tim prolazi kroz određene faze u svom razvoju. Vođa projektnogtima ima poseban zadatak da obezbjedi da tim pređe kroz sve potrebnefaze, jer će onda lakše da vodi tim. Postoje različiti koncepti koji prikazuju

19 Yukl G.: Leadership in Organization, Prentice Hall, New Jersey, 2002.

20 Yukl G.: Leadership in Organization, Prentice Hall, New Jersey, 2002.21 Yukl G.: Leadership in Organization, Prentice Hall, New Jersey, 2002.




39

faze u razvoju timova. Prema Hunsakeru22 postoji pet različitih faza urazvoju timova:

Faza formiranja, Olujna faza,

Faza normiranja, Faza funkcionisanja, Faza rasformiranja.23

Za efikasno upravljanje projektom od izuzetne važnosti je, pored projektnog menadžera i, sastav, način rada i zadaci projektnog tima, kaoekipe ljudi, koja zajedno sa projektnim menadžerom neposredno radi naupravljanju projektom.

7.2. Formiranje projektnog tima

Projektni tim čini ekipa eksperata, specijalista za određena područ ja radana projektu, i specijalista za planiranje, upravljanje i informatiku. To su

pojedinci koji su već ranije stekli potrebna znanja i iskustva i koja sastečenim statusom eksperata, ulaze u projektni tim da bi radili naupravljanju projektom.

Osnovni zadatak projektnog tima je da, zajedno sa projektnimmenadžerom, na najbolji način, dovede projekat do završetka. Da bi seovaj zadatak efikasno obavio, veoma je bitan, pored pravilnog izbora

projektnog menadžera, i valjan izbor projektnog tima.

Izbor članova projektnog tima predstavlja veoma složen zadatak, kao iizbor projektnog menadžera. Ovaj zadatak se obično rješava u dvije etape.U prvoj etapi se, na osnovu karakteristika projekta, korišćenog koncepta idefinisane organizacije za upravljanje projektom, određuje koji suspecijalisti potrebni za formiranje projektnog tima. U drugoj etapi potrebno

je pronaći potrebne specijaliste, iz matične organizacije ili sa strane, koji ćesačinjavati projektni tim.

Kada se opredjelimo za veličinu i sastav projektnog tima, znači za ukupni broj kadrova po pojedinim specijalnostima, nastaju problemi popunjavanja projektnog tima potrebnim specijalistima. Nekada je veoma teško pronaći

22 Hunsaker P. L.: Training in Management Skills, Prentice Hall, New Jersey, 2001.23 Hunsaker P. L.: Training in Management Skills, Prentice Hall, New Jersey, 2001.




40

adekvatne specijaliste, a nekada još teže postići dogovor da oni pređu izfunkcionalnih jedinica u projektni tim.

Projektni tim predstavlja grupu specijalista koji zajednički rade na projektui na upravljanju projektom. Da bi ova grupa specijalista efikasno radilamora da bude formirana na pravi način uz poštovanje potreba za timskimradom i određenih principa i postupaka formiranja projeknog tima.

Formiranje projektnog tima se može definisati kao proces stvaranja grupeljudi, od različitih pojedinaca, koja će zajednički efikasno da radi narealizaciji zajedničkog zadatka i dostizanju zajedničkog cilja. Da bi ovagrupa specijalista efikasno funkcionisala mora da bude formirana na pravi

način uz poštovanje pravila i potreba za timskim radom i pravila i principastvaranja efikasnog tima.24

Projektni tim se veoma rijetko stvara spontano. Formiranje projektnog tima je zadatak projektnog menadžera koji on treba da efikasno obavi, prije početka realizacije projekta. Zbog značaja koje projektni tim ima zaefikasnu realizaciju projekta, projektni menadžer treba da pridaje velikiznačaj načinu formiranja projektnog tima.

Postoji mnogo načina i pristupa formiranju projektnog tima. Odabiranje pristupa u formiranju tima zavisi od vrste i veličine projekta,menadžerskog stila projektnog menadžera i specifičnosti projekta i članova

projektnog tima.

Jedan praktični pristup formiranju projektnog tima sadrži slijedeće osnovnefaze:

Definisanje potreba za pojedinim specijalistima,

Pronalaženjačlanova projektnog tima, Dogovori sa članovima projektnog tima i organizovanje tima,

Definisanje načina komunikacije, Motivacija i stimulacija članova tima, Raspodjela zadataka i početak rada na projektu.





41

8. PROJEKTNI MENADŽER I VOĐENJE

PROJEKTNOG TIMA

Kada se formira projektni tim, on najprije treba da prođe kraću obuku, prijenego što krene sa upravljanjem projektom. Bilo bi dobro ako su članovi projektnog tima, prije ulaska u projektni tim, prošli određeni trening izupravljanja projektom, ili da, prije nego što se krene sa konkretnim poslovimana upravljanju projektom, prođu kraću obuku iz projektnog menadžmenta.Prije nego projektni tim otpočne sa radom, projektni menadžer treba da izvrši

pripremu rada projektnog tima. On treba da detaljno i jasno objasni članovima projektnog tima njihove osnovne ciljeve i zadatke, i posebno da im ukaže nanačine, procedure i metode, pomoću kojih će obavljati svoje poslove,komunicirati međusobno i sa drugim učesnicima na projektu. Iz ovograzgovora sa članovima projektnog tima, projektni menadžer može da stekne

početni uvid u mogućnosti pojedinih članova projektnog tima, o potrebama zadodatnom obukom ili o potrebama za novim članovima projektnog tima.

Kada govorimo o funkcionisanju projektnog tima treba se malo osvrnuti i naosnovne zadatke ovog tima koji radi na upravljanju projektom i na načinnjegovog rada. Osnovni zadaci projektnog tima na upravljanju projektom su

slijedeći: prikupljanje potrebnih informacija za planiranje projekta, planiranje realizacije projekta - izrada planova projekta, raspoređivanje resursa potrebnih za realizaciju projekta, planiranje troškova projekta, praćenje realizacije projekta, kontrola realizacije projekta, prikupljanje informacija o stanju radova na projektu, obavještavanje rukovodstva o zastojima i uzrocima zastoja,

predlaganje aktivnosti za elimisanje zastoja, predlaganje i uvođenje promjena, koordinacija rada svih organizacija i organizacionih jedinica koje

rade na izvršenju projekta, izvještavanje o stanju radova na projektu, izvještavanje o završetku aktivnosti, faze rada ili dijela posla, izvještavanje o utrošenim resursima i troškovima, aktualizacija mrežnih planova, itd.25





42

Zbog izvođenja radova na projektu postoji velika povezanost pojedinihučesnika u izvršenju određenih aktivnosti, pa su time i odgovornosti za

pravovremeno i kvalitetno obavljanje poslova obično podijeljene izmeđuviše učesnika. Usmjeravanje i koordinacija koju obavlja projektnimenadžer i članovi tima u vezi upravljanja projektom, pretpostavljajustalne kontakte i sastanke projektnog menadžera, projektnog tima i ostalihučesnika, koji predstavljaju, pored ostalog, jedan od osnovnih načina rada

projektnog tima na upravljanju realizacijom projekta.

Sastanci članova tima i ostalih učesnika treba da budu redovni u određenimvremenskim razmacima. Ako su ti sastanci projektnog menadžera i nekihčlanova tima sa operativnim rukovodiocima pojedinih učesnika vezani za

stanje i napredovanje radova na projektu, oni mogu biti česti, npr. nedjeljniili dvonedjeljni. Ukoliko su to sastanci sa višim rukovodstvom oni logičnotreba da budu rjeđi, ali zbog toga bolje pripremljeni.

Redovni operativni sastanci između članova projektnog tima i učesnika uizvršenju projekta su veoma pogodan način komunikacije koji omogućavai jednima i drugima, a posebno projektnom timu, da prezentiraju i objasnešire svoje osnovne aktivnosti u vezi upravljanja projektom i da sezajednički vrši povremena kontrola odvijanja radova na projektu. Naravno

i da se zajednički dogovore neposredne akcije koje su neophodne da bi seispravila odstupanja od planirane realizacije projekta, kako u pogleduvremena tako i u pogledu učinjenih troškova.

Treba takođe reći da pored redovnih sastanaka treba održavati, po potrebi iiznenadne sastanke kada neophodnost rješavanja određenog problema nemože čekati održavanje redovnog sastanka. Inače u kojim vremenskim

periodima će se održavati redovni sastanci zavisi prije svega od vrste i

složenosti projekta, zatim od učesnika u realizaciji projekta, i posebno od planiranih vremenskih rokova za završetak pojedinih faza i projekta u

cjelini. Sastanci u vezi projekta ne smijeju biti pretjerano detaljni iiscrpljujuće dugi. Duge diskusije oko nevažnih ili manje važnih detaljamogu da zamagle i potisnu ključne stvari i ključne probleme u realizaciji

projekta. Pravilno vođenje i usmeravanje ovih sastanaka je posao koji moradobro da obavlja svaki projektni menadžer.




43

9. PROJEKTNI MENADŽER I VOĐENJE

PROJEKTA

Osnovni i najvažniji zadatak svakog projektnog menadžera je da upravlja projektom, odnosno da vodi projekat do određenog, unaprijed definisanogcilja. To je veoma složen i težak put za projektnog menadžera i za projekat,i na tom putu ih čekaju velike i iznenadne prepreke koje treba uspješnosavladati da bi se projekat doveo do završetka. Međutim projektnimenadžer je najčešće iskusan menadžer, snabdjeven odgovarajućimosobinama i znanjima, sposoban da, zajedno sa projektnim timom,uspješno vodi projekat i dovede ga do željenog završetka.

Projektni menadžer i projektni tim vrše vođenje, odnosno upravljanje projektom tako što usvajaju i sprovode određeni koncept projektnogmenadžmenta. Danas se najviše koristi jedan opšti koncept upravljanja

projektom koji je nastao prilikom realizacije krupnih investicionih projekata. Prema tom konceptu uzimaju se u obzir vrijeme, resursi itroškovi realizacije projekta i vrši planiranje, praćenje i kontrola ova triključna elementa za svaki projekat.

Projektni menadžer i projektni tim vrše izradu globalnog, detaljnih ioperativnih planova realizacije projekta i permanentno prate realizaciju projekta i intervenišu u slučaju određenih problema i zastoja uvodeći potrebne korektivne akcije. Na taj način vrše usmjeravanje, odnosnovođenje projekta prema definisanom cilju.26

Uzimajući u obzir navedene pretpostavke i osnove jednog opšteg konceptaupravljanja projektom, može se reći da projektni menadžeri vrše vođenje

projekta, odnosno planiraju, prate i kontrolišu realizaciju projekta na

slijedeći način koji je ukratko objašnjen u daljem tekstu.

9.1. Projektni menadžer i planiranje realizacije

Planiranje realizacije projekta predstavlja početnu fazu procesa upravljanja projektom, koja omogućava dalje odvijanje i dostizanje ciljeva upravljanja projektom, a to je da se projekat realizuje u predviđenom vremenu i sa predviđenim troškovima. Potrebno je planirati odvijanje projekta u cjelini,i to kako kroz globalne faze, tako i kroz pojedinačne aktivnosti sve do





44

završetka projekta u cjelini. Za svaku aktivnost u projektu treba procjeniti potrebno vrijeme za izvršenje, i na osnovu tih podataka izračunati potrebnovrijeme za završetak pojedinih faza (dijelova) i za završetak projekta ucjelini. Takođe treba odrediti potrebne resurse i njih povezati sa izvršenjem

pojedinih aktivnosti. Na osnovu toga mogu se procjeniti troškovi završetka pojedinih aktivnosti i projekta u cjelini.

Planiranje realizacije projekta može biti globalno i detaljno. Globalno planiranje obuhvata grubu razradu realizacije projekta, dok detaljno planiranje precizno definiše sve elemente realizacije projekta. Globalno planiranje daje planove koji služe višem rukovodstvu za sagledavanje iupravljanje projektom, dok detaljno planiranje omogućava rukovodiocu

projekta i projektnom timu da operativno prate i kontrolišu realizaciju svihdijelova i projekta u cjelini.27

Projektni menadžer i projektni tim izrađuju više vrsta planova, zavisno od primjenjenog pristupa upravljanju projektom. U pristupu koji se ovdje prikazuje, upravljanje projektom se odvija preko tri osnovna elementa, a to su:

• vreme,• resursi i• troškovi.

Zbog toga se i u planiranju realizacije projekata, u ovom pristupu, vrši planiranje vremena, zatim planiranje resursa i planiranje troškova.

Planovi vremena, resursa i troškova se, zbog obimnosti i složenosti,obavezno obrađuju preko računara. Raspoložive planove treba analiziratisa stanovišta vremena, resursa i troškova. Ova analiza se vrši uz pomoć računara i ona pruža veliki broj planskih veličina koje su neophodne da se

sa njima porede ostvarene veličine i vrši kontrola realizacije projekta. Oviobrađeni podaci sa računara daju se u vidu računarskih izvještaja i običnose nazivaju planski izvještaji, za razliku od kontrolnih.

Planiranje vremena realizacije projekta obuhvata razradu i predstavljanje budućeg odvijanja procesa realizacije jednog projekta. Vremenski planrealizacije jednog projekta definiše odvijanje procesa realizacije projekta po

pojedinim fazama ili aktivnostima iz kojih se ovaj proces sastoji, i omogućava





45

vremensku analizu odvijanja realizacije projekta i utvr đivanje terminazavršetka pojedinih ključnih dijelova projekta i završetka projekta u cjelini.

Prije nego što se pređe na izradu vremenskih planova realizacije projekta, potrebno je izvršiti tehnološko-organizaciono struktuiranje projekta uz pomoć WBS tehnike na nekoliko manjih logičkih cjelina, koje predstavljajuzasebne dijelove projekta. U skladu sa specifičnostima projekta koji serealizuje, postupkom struktuiranja projekta, i potrebama upravljanjarealizacijom projekta, obično se uz pomoć mrežnog planiranja igantograma vrši izrada nekoliko vrsta vremenskih planova.

Obično se najpre definiše globalni plan realizacije projekta, koji prikazuje

realizaciju projekta kroz manji broj faza, odnosno globalnih ili ukrupnjenihaktivnosti. Globalni plan ne bi smio imati više od 30-50 aktivnosti i možese i ručno obrađivati. On se grafički lako predstavlja i vizuelno se možedosta realno sagledati. On uglavnom služi za planiranje i kontrolu projektaod strane najužeg rukovodstva izvođača, a takođe i za prikaz napredovanjaradova na realizaciji projekta koji se prezentira investitoru. Globalnivremenski plan projekta može se predstaviti i odgovarajućimgantogramom. Za istovrsne projekte čija je realizacija po osnovnojstrukturi i po aktivnostima veoma slična, obično se izrađuje tzv. standardni

plan projekta. Standardni plan projekta predstavlja plan realizacije tipičnog projekta iz posmatrane grupe sličnih projekata, koji obuhvata najveći brojaktivnosti koje se pojavljuju i kod drugih projekata iz te grupe.

Kao globalni plan projekta može nekad služiti i plan ključnih događaja urealizaciji projekta, mada se najčešće ova dva plana rade odvojeno. Planključnih događaja obuhvata manji broj događaja, koji su zbog svog značajaza realizaciju cjelokupnog projekta, od izuzetne važnosti za proces

upravljanja, te je neophodno da se vrši kontrola da bi se realizovali u planiranom vremenu.

Pored globalnog plana i plana ključnih događaja, vremensko planiranje projekta obuhvata i izradu detaljnih planova. Detaljni vremenski planoviobuhvataju detaljnu razradu projekta, odnosno sve aktivnosti kojeobuhvata dio projekta, faza rada ili neki pojedinačni izvođač. Zbog svojedetaljne razrade oni služe za operativno upravljanje projektom, tako da seovi planovi često koriste i kao operativni planovi realizacije projekta.

Detaljni vremenski planovi se rade za svaki pojedinačni objekat u sklopucjelokupnog projekta, odnosno za prvi nivo tehnološko-organizacionog




46

struktuiranja projekta. U planiranju realizacije projekta izrada vremenskih planova može se vršiti i preko gantograma. To se radi obično kod izradeonih planova koji imaju manji broj aktivnosti, jer su takvi gantogramski

planovi pogodni za korišćenje.

Gantogrami se koriste i za operativne planove i za kasnije praćenjerealizacije projekta u slučaju kada se planovi odnose na kraće vremenske

periode. Na primjer u slučaju izrade nedjeljnih i mjesečnih planova zaneposredno praćenje realizacije projekta (kratkoročni gantogramski plan

projekta). Gantogramski planovi su neophodni i za planiranje iraspoređivanje resursa.28

Planiranje resursa obuhvata utvr đivanje potrebnih količina pojedinih vrstaresursa, zatim utvr đivanje termina u kojima su pojedini resursi potrebni, iobezbjeđenje potrebnih resursa u potrebnim količinama i kvalitetu, i u

potrebnim terminima. Pod resursima se u konceptu upravljanja projektom podrazumijeva raznovrstan materijal i dijelovi, radna snaga, oprema,finansijska sredstva, itd.

Cjelovit proces planiranja resursa, u okviru koncepta upravljanja projektom, podrazumijevao bi planiranje materijala i dijelova, planiranje

radnika i planiranje opreme, odnosno planiranje svih pojedinih vrstaresursa neophodnih za realizaciju projekta. Planiranje svake od navedenihvrsta resursa je veoma složen proces, i ove pojedinačne procese trebasinhronizovati i uklopiti u cjelovit proces planiranja resursa, odnosno prekonjega u ukupan proces planiranja realizacije projekta. Planiranje materijala

je proces koji obuhvata obezbjeđenje potrebnog materijala i dijelova zarealizaciju projekta, uključujući i potrebne intervencije u toku realizacije

projekta. Odnosno to je proces utvr đivanja potrebnih količina pojedinih

materijala i dijelova, zatim naručivanje i nabavka, i na kraju preuzimanja iskladištenja dobavljenih materijala i dijelova. Pri tome treba imati u vidu

da, zavisno od vrste projekta čijom realizacijom se upravlja, planiranje iobezbjeđivanje opreme i uređaja može da bude veoma značajno zacjelokupan proces, odnosno može da bude dosta složen problem zarješavanje. U takvim slučajevima najbolje je da se planiranje iobezbjeđenje potrebne opreme posmatra kao poseban podproces, koji trebaseriozno voditi i realizovati.





47

Planiranje angažovanja radnika obuhvata utvr đivanje potreba za pojedinimvrstama radnika za obavljanje pojedinih aktivnosti, prethodnoraspoređivanje angažovanja radnika u skladu sa izvršenom vremenskomanalizom, i na kraju optimizaciju raspoređivanja radnika na pojedineaktivnosti u skladu sa usvojenim ciljevima projekta.

Osnovni cilj upravljanja projektom je da se projekat realizuje u najkraćemvremenu i sa najmanjim troškovima, što ukazuje na povezanost planiranjatroškova realizacije projekta, sa vremenom trajanja projekta i angažovanimresursima.

Povezanost vremena i troškova realizacije projekta usmjerava planiranje i

analizu troškova u pravcu istraživanja i pronalaženja najpovoljnijeg odnosaizmeđu vremena i troškova realizacije projekta. Očigledno je, kako za pojedine aktivnosti, tako i za projekat u cjelini, da određenom vremenurealizacije jednog zadatka, korespondiraju odgovarajući troškovi realizacijetog zadatka, izazvani angažovanjem potrebnih resursa, ljudskog rada i dr.Zbog toga je jasno da planiranje troškova neophodno povezuje i finalizujeukupan proces planiranja realizacije projekta. Odnosno u okviruupravljanja troškova objedinjavaju se i iskazuju svi elementi pomoću kojihse upravlja

realizacijom jednog projekta.

Početni korak u planiranju troškova je određivanje troškova pojedinihaktivnosti. Određivanje troškova pojedinih aktivnosti predstavlja u stvari

postupak procjenjivanja ovih troškova na osnovu svih poznatih parametarao projektu. Procjena se vrši na osnovu detaljno analiziranog sadržajaaktivnosti u smislu načina izvođenja, korišćenja potrebnih sredstava rada,sirovina i materijala, zatim korišćenja ljudskog rada, vremena izvođenja

aktivnosti, i dr.Planiranje troškova u sklopu koncepta planiranja i kontrole realizacije

projekata, obuhvata, prije svega dvije osnovne vrste direktnih troškova, ato su:

• troškovi materijala koji je neophodan za izgradnju investicionogobjekta, i

• troškovi radne snage.

Da bi se obuhvatili troškovi projekta u cjelini i dobila neka ukupna suma planiranih troškova projekta (ukupna cijena projekta, odnosno ukupni




48

troškovi projekta), neophodno je da se planiranjem obuhvate i druge stavketroškova kao što su - energija, korišćenje opreme, troškovi režije, i dr.Takođe je neophodno da se planom troškova obuhvate posebno i troškovinabavke i ugradnje tehnološke opreme (ukoliko nisu drugačijeobuhvaćeni), koji najčešće, pored građevinskog dijela i instalacija, činenajveću stavku u ukupnim troškovima realizacije projekta. Znači daukupan plan troškova realizacije projekta treba da obuhvati sve stavkedirektnih i indirektnih troškova kako bi imali mogućnost da ih kasnije

pratimo i vršimo kontrolu ostvarenih troškova.

9.2. Projektni menadžer i prać enje i kontrola

realizacije projektaPraćenje i kontrola realizacije projekta se odvija u skladu sa procesom planiranja realizacije projekta i sa prethodno definisanim planovima.Praćenje i kontrola realizacije obuhvata, prije svega, kontrolu vremenarealizacije projekta, znači praćenje i kontrolu da li je vremensko odvijanjeradova na terenu u skladu sa planiranim vremenima, zatim praćenje ikontrolu utrošenih resursa i troškova realizacije projekta i njihovo

poređenje sa planiranim.29

Da bi projektni menadžer i projektni tim vršili dobro praćenje i kontrolurealizacije projekta neophodno je da se valjano postavi i organizuje sistem

praćenja i izvještavanja, pomoću koga se dobijaju potrebne informacije ostvarnom stanju realizacije projekta u pogledu vremena izvršavanja

pojedinih aktivnosti, faza i projekata u cjelini, zatim utroška pojedinihvrsta resursa, i u pogledu troškova realizacije projekta, kao i odnosaizmeđu izvršenih aktivnosti i učinjenih troškova. Nakon obrade,informacije se dostavljaju odgovarajućim rukovodećim i upravljačkimorganima da bi donijeli potrebne odluke i pokrenuli korektivne akcije zaeventualno ubrzavanje radova na terenu, hitno dostavljanje nedostajućegmaterijala ili mehanizacije i sl.

Cilj praćenja i kontrole realizacije projekta je da se uporedi da li serealizacija na terenu odvija u skladu sa planiranom realizacijom, i da se naosnovu tih podataka definišu i lansiraju upravljačke akcije koje bi izvršilekorekciju odstupanja, i vratile tok realizacije projekta u planirane okvire.Ovo upoređivanje ostvarenih i planiranih radova na projektu može se





49

odvijati u redovnim vremenskim presjecima (npr. jednom mjesečno), te sena taj način ostvaruje mogućnost da se prvobitni plan aktualizira svakogmjeseca, na osnovu redovnih mjesečnih izvještaja.

Odstupanje od planiranih tokova realizacije projekta u praksi najčešćenastaje usled trenutnog ili privremenog nedostatka pojedinih vrsta resursa,

prije svega materijala, kapaciteta ili kadrova određenog profila. Dobarsistem praćenja realizacije i izvještavanja sa terena mora biti napravljentako, da brzo reaguje na ovakve situacije, blagovremenim predviđanjemovih situacija ili brzim obavještavanjem da su one nastale. Osnovni cilj

praćenja i kontrole vremena realizacije projekta je da se utvrdi da liodvijanje realizacije projekta na terenu ide u skladu sa planiranim i da se

stalno procjenjuje da li će se cjelokupan projekat realizovati u planiranomvremenu. Takođe da se u skladu sa realnim odvijanjem realizacije projektana terenu pravovremeno interveniše potrebnim akcijama kako bi senadoknadila ili smanjila eventualna zakašnjenja i realizacija projektavratila u planirane rokove. Cjelokupan proces praćenja i kontrole vremenarealizacije projekta se odvija kontinualno tokom realizacije projekta, uznapomenu da se analiziranje prikupljenih podataka i formiranje izvještajavrši u definisanim vremenskim presjecima koji, zavisno od vrste projekta,mogu iznositi dvije nedjelje, mjesec dana, itd.

Osnovni cilj praćenja i kontrole trošenja resursa je da se utvrdi da li serealizacija projekta u pogledu resursa odvija kako je planirano, i da se

pravovremeno uočavaju odstupanja koja se najčešće ogledaju u nedostatkuodređenih resursa, i da se hitno reaguje sa odgovarajućim odlukama i

potrebnim akcijama, kako bi se eliminisala odstupanja ili makar svela nanajmanju moguću mjeru.

Osnovu za funkcionisanje sistema praćenja i kontrole trošenja resursa predstavlja organizovan sistem praćenja realizacije na terenu i prikupljanjesvih potrebnih podataka koji se odnose na stvarno angažovanje i trošenje

pojedinih vrsta resursa. Prikupljanje i evidentiranje potrebnih podataka vršise na terenu, odnosno na mjestu realizacija projekta, uz neophodnokorišćenje standardne dokumentacije koja se koristi kod izvođenjarazličitih projekata (građevinski dnevnik, građevinska knjiga, narudžbenicei izdatnice materijala, evidencije radne snage i mehanizacije, i dr.). Takođesistem praćenja i kontrole resursa zahtjeva da se organizuje dobar sistem

prenosa i obrade ovih podataka i formiranje odgovarajućih kontrolnih




50

izvještaja sa računara, koji daju stvarno stanje u realizaciji projekta i poređenje stvarno utrošenih i planiranih resursa.30

Osnovni cilj praćenja i kontrole troškova realizacije projekta je da seažurno prati dinamika trošenja planiranih finansijskih sredstava, da se

pravovremeno uoče i utvrde odstupanja učinjenih troškova u odnosu na planirane i da se preduzimaju potrebne akcije da se ostvareni troškoviusklade sa planiranim. Takođe da se prati i utvrdi da li je napredovanjeradova u skladu sa učinjenim troškovima i da se eventualna odstupanja od

planiranih troškova svedu na minimum. Praćenje i kontrola realizacije projekta obavlja se prema prethodno utvr đenim planovima za sve osnovne,odnosno najznačajnije stavke troškova, a to su prije svega materijal, rad,

korišćenje opreme, itd.Praćenje se odvija na samom terenu uz pomoć standardne dokumentacijekao što je građevinski dnevnik, građevinska knjiga, radni nalog, radna lista,izveštaj o utrošku materijala, situacije i dr. Uz standardnu, obično seformira i određena specijalna dokumentacija koja omogućava sintetičko

prikazivanje određenih podataka ili efikasnije prenošenje podataka saterena na mjesto obrade.

Uz navedene osnovne troškove, uz pomoć odgovarajuće dokumentacije, prate se i svi ostali troškovi vezani za posmatrani objekat. Svi ti podaci otroškovima, uz pomoć odgovarajuće dokumentacije, slivaju se uračunovodstvo i formira se posebno knjigovodstvo posmatranog projekta.Ono omogućava da se evidentiraju i prate ukupni ostvareni troškovi na

projektu i da se formiraju odgovarajući izvještaji koji su neophodni zakontrolu troškova, odnosno za upravljanje troškovima.

9.3. Projektni menadžer i operativno prać enjerealizacije projekta

Operativni planovi realizacije projekta obuhvataju sve aktivnosti koje su potrebne za realizaciju faze ili dijela projekta u kraćem vremenskom periodu i predstavljaju detaljnu razradu odvijanja realizacije projekta. Da bi se izradio operativni plan potrebno je raspolagati detaljniminformacijama o svim aktivnostima u vezi planiranog vremena realizacijeaktivnosti, planiranih resursa i troškova potrebnih za realizaciju aktivnosti.





51

Na taj način operativni plan predstavlja osnovnu bazu podataka za detaljnuanalizu i upravljanje vremenom, resursima i troškovima projekta.Operativni plan služi, prije svega, projektnom menadžeru i timu koji radina upravljanju realizacijom projekta, za rad na upravljanju realizacijom

projekta, ali takođe i odnosnim izvođačima za neposredno obavljanje planiranih poslova.31

Cjelokupan postupak operativnog planiranja i praćenja realizacije projekta je dosta kompleksan te je potrebno prethodno ga urediti u viduodgovarajuće procedure ili sistema koga će se projektni menadžer i

projektni tim pridržavati u svom radu. I mada se procedura operativnog planiranja i praćenja realizacije projekta zasniva na poznatim elementima i

činjenicama, od kojih su najznačajnije naprijed pomenute kroz objašnjenjeodgovarajućih operativnih planova, prikupljanje podataka sa terena,računarsku obradu i formiranje odgovarajućih kontrolnih izvještaja, ipak seu primjeni ove procedure u praksi može krenuti na različite načine,zavisno, prije svega od vrste projekta i primjenjenog koncepta upravljanja

projektom. Procedura operativnog planiranja i praćenja realizacije jednog projekta može da sadrži slijedeće osnovne faze:

Definisanje i izrada mjesečnog operativnog plana realizacije projekta,

Izrada nedjeljnih operativnih planova realizacije projekta, Praćenje realizacije nedjeljnih operativnih planova, Izrada izvještaja o realizaciji nedjeljnih operativnih planova i

cijelog projekta, Razmatranje izvještaja i definisanje potrebnih korektivnih mjera i

akcija.

Iz detaljnog plana realizacije projekta pred kraj svakog mjeseca pravi se

operativni plan realizacije za slijedeći mjesec. Mjese

čni plan se formira uskladu sa organizacionim jedinicama zaduženim za realizaciju, a na osnovu

raspoloživog broja radnika, opreme i materijala, i tehnologije izrade projekta. Mjesečni plan se usvaja na zajedničkom sastanku učesnika urealizaciji na kraju svakog mjeseca.

Iz mjesečnog plana projektni menadžer i projektni tim prave nedjeljnioperativni plan i to za dvije uzastopne sedmice u toku mjeseca. Operativni

plan koji se pravi u prethodnoj nedjelji sadrži plan rada za tekuću nedjelju,





52

koji je usaglašen u prethodnoj nedjelji, kao i predlog plana za slijedećunedjelju. Prijedlog plana za slijedeću nedjelju se tokom tekuće nedjeljeusaglašava sa svim učesnicima realizacije, prema dinamici odvijanjaaktivnosti i događaja na terenu.

Na kraju zadnjeg radnog dana u nedjelji (subota) nadzorni organi i izvođačiradova dostavljaju službi za upravljanje projektom podatke o završenimaktivnostima u toku prethodne nedjelje. Podaci se dostavljaju na obrascimakoji su dobijeni zajedno sa planom za tekuću nedjelju i u njih se upisuju

podaci o izvršenim aktivnostima u toku nedjelje (započete aktivnosti,završene aktivnosti, stepen gotovosti aktivnosti, vrijeme potrebno zazavršetak, itd.).

Pripremljeni izvještaji za prethodnu nedjelju, plan za tekuću nedjelju i predlog plana za narednu nedjelju, služe kao podloga sastanku koji seodržava svakog ponedjeljka ujutru. Sastanak vodi projektni menadžerzajedno sa predstavnicima drugih učesnika u realizaciji projekta. Nasastanku se razmatra ostvarenje plana u prethodnoj nedjelji, analizirajuuzroci neostvarenja plana, dogavaraju se neposredne korektivne akcije za

prevazilaženje problema, rješavaju razni konflikti i nesporazumi nastaliizmeđu pojedinaca ili organizacionih jedinica u toku prethodne nedjelje.

Na sastanku se razmatra plan za tekuću nedjelju, vrši njegovo finalnokorigovanje i donošenje konačne odluke o planu rada u tekućoj nedjelji.Takođe se razmatra i plan rada za narednu nedjelju i dostavljaorganizacionim jedinicama na korigovanje.




53

10. PROJEKTNI MENADŽER I

MOTIVACIJA ČLANOVA PROJEKTNOG

TIMADostizanje ciljeva projekta je u punoj zavisnosti od efikasnog rada svihučesnika u projektu, a prije svega, projektnog menadžera i članova

projektnog tima. Da bi se postigao efikasan rad na projektu neophodno jeda svi učesnici na projektu budu motivisani i zainteresovani za dostizanjeciljeva projekta i da njihovo ponašanje bude usmjereno ka završetku

projekta. Znači neophodno je motivisati članove projektnog tima i sveučesnike na projektu da djeluju u pravom ostvarenju ciljeva projekta.

Jedan od osnovnih zadataka projektnog menadžera je da utiče na ponašanjei motivisanje članova projektnog tima u pravcu dostizanja ciljeva projekta.U zavisnosti od ovlašćenja ili izvora moći koje projektni menadžer ima, onraspolaže i sa određenim metodama uticanja na ponašanje članova

projektnog tima. Na slijedećoj šemi (slika 10.1) dat je pojednostavljeni prikaz motivisanja željenog ponašanja.

Slika 10.1: Motivisanje željenog ponašanja

Postoji pet osnova ili izvora moći, koji omogućavaju da čovjek npr. projektni menadžer utiče na pojedince, članove projektnog tima, da se prilagode njegovim zahtjevima, odnosno da prilagode svoje ponašanjenjegovim zahtjevima. To su:

moć legitimiteta, moć prinude, moć nagrade, moć stručnosti, moć ugledanja.32

Prva tri izvora moći su formalne prirode i proizilaze, prije svega, iz mjestakoje pojedinac ima u organizacionoj strukturi. Moć stručnosti i moć

ugledanja su vezani za individualne osobine rukovodioca i on ih ne može32 Jovanović P.: Upravljanje projektom, FON, Beograd, 2005.

Izvor moći Metoduticaja

Motivisano ponašanje

Ciljevi projekta

Ciljevi pojedinca




54

formalno dobiti, već ih stiče na osnovu sopstvenog znanja, iskustva,upravljačkog stila i ličnih osobina.

Moć legitimiteta je zasnovana na položaju koji pojedinac ima uorganizaciji. Pojedinac koji posjeduje moć legitimiteta, ima pravo, naosnovu svog položaja ili ovlašćenja koja dobija od strane formalnogautoriteta, da propiše ponašanje drugih pojedinaca. Projektni menadžer kojiima moć legitimiteta, ima mogućnost da propiše ponašanje članova

projektnog tima, i da tako ostvari uticaj na njihovo ponašanje u veziostvarenja ciljeva projekta. Moć prinude se bazira na strahopoštovanju koje

pojedinci imaju u odnosu na rukovodioca. Članovi projektnog timasmatraju da će biti kažnjeni ili lišeni nečega do čega im je stalo, ukoliko se

ne ponašaju onako kako od njih projektni menadžer očekuje.

Moć nagrade se zasniva na omogućavanju pozitivnog podsticaja premaželjenom ponašanju. Projektni menadžer ima mogućnost da nagradi željeno

ponašanje, a članovi projektnog tima teže da se ponašaju onako kako želi projektni menadžer, očekujući da će on da podijeli očekivane nagrade.Moć stručnosti se zasniva na dobrom stručnom znanju pojedinca, kojedruga lica posebno respektuju. Ako je projektni menadžer veoma stručan usvom poslu, onda članovi projektnog tima koji ga posebno cijene zbog

njegove stručnosti, nastoje da se ponašaju onako kako projektni menadžerželi. Ovaj osnov moći je veoma poželjan za projektnog menadžera.

Moć ugledanja se bazira na identifikaciji manje moćnih lica sa veomamoćnim pojedincem. Članovi projektnog tima se ugledaju na projektnogmenadžera zbog njegovih ličnih osobina, statusa, položaja, dosadašnjihuspjeha i drugih karakteristika, i usmjeravaju svoje ponašanje premaželjama projektnog menadžera.

Kada pojedinac, menadžer, ima određenu vrstu moći, on može da ostvari iodređene načine, odnosno metode uticaja na potčinjene. Projektnimenadžer može da koristi, zavisno od osnove moći koju posjeduje,različite načine uticaja na ponašanje članova projektnog tima. U teoriji senavode tri osnovne metode uticaja. To su:

autoritet, uvjeravanje, kontrola.




55

Autoritet je metoda uticaja koja predstavlja odraz moći legitimiteta.Uvjeravanje je metoda kojom se pokušava da utiče na pojedinca da sedobrovoljno ponaša na traženi način, ali izvan lojalnosti, poslušnosti,odanosti ili poštovanja prema uticajnom licu. Ova metoda predstavljaodraz moći stručnosti ili moći ugledanja.

Kontrola predstavlja metodu uticaja kod koje se od pojedinca traži da se ponaša na određeni način, a to traženje se zasniva na davanju iliuskraćivanju nečega do čega je pojedincu stalo. Ova metoda je odraz moćinagrade ili moći prinude.

Ako se ove teorijske postavke prevedu na konkretne primjere upravljanja

projektom, moguće je proširiti lepezu metoda uticaja. U ovom slučajuimamo osam slijedećih metoda uticaja:1. Autoritet,2. Radni izazov,3. Ekspertiza,4. Budući rad,5. Plata,6. Unapređenje,7. Prijateljstvo,

8.

Prinuda.

Svaka od ovih osam metoda uticaja odgovara jednom izvoru moći. Uslijedećoj šemi data je povezanost izvora moći sa pojedinim metodamauticaja.

o Moć legitimiteta - autoritet;o Moć prinude - prinuda;o Moć nagrade - radni izazov,

- budući rad,- plata,

- unapređenje;o Moć stručnosti - ekspertiza;o

Moć ugledanja - prijateljstvo.




56


UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA

U obavljanju različitih poslova i zadataka u preduzeću, veoma često, dolazido sukoba i konflikata između zaposlenih. Složenost poslovanjasavremenih preduzeća, veliki broj zaposlenih različitih kvalifikacija ikulture, značajni utrošci materijalnih i finansijskih resursa, složeniupravljački i rukovodilački procesi i drugi poslovni fenomeni, dovode doneslaganja, suprostavljenih mišljenja i konflikata.

Razmatrajući koncept upravljanja projektima može se zaključiti da je jedanod najznačajnijih poslova projektnog menadžera da rješava konflikte kojineizbježno nastaju u realizaciji projekta. Usklađivanje ciljeva projekta iciljeva pojedinih učesnika u projektu obavezno stvara konflikte, zbograzličitosti i konfliktnosti pojedinačnih ciljeva. Dostizanje ciljeva projekta

podrazumijeva, kako je već rečeno, i dostizanje ciljeva pojedinaca, da bioni bili motivisani da rade u pravcu završetka projekta. Pošto su ciljevi

pojedinih učesnika u projektu u najvećoj mjeri različiti i konfliktni,konflikt je fenomen koji je imanentan realizaciji projekata.33

Konflikti se mogu kontrolisati, njima se može upravljati da bi koristili projektu i to je veoma značajan zadatak projektnog menadžera. On treba dausmjerava konflikte tako da oni prije svega iskazuju pozitivne učinke za

projekat, a da umanji ili eliminiše negativne efekte konflikta. Konfliktimogu dovesti do takmičenja između članova projektnog tima, do traženja iiznalaženja novih rješenja. Oni mogu da podstiču ljude na razmišljanje idonošenje racionalnijih odluka i time na efikasnije upravljanje projektom.Postoje brojni uzroci nastajanja konflikta u upravljanju projektom. Za

praktične situacije, može se reći da konflikti najčešće nastaju zbog:•

Neslaganja oko poslovnih odluka,• Raspodjela ograničenih resursa,• Sukoba nadležnosti,• Sukoba interesa i ličnih sukoba,• Slabe komunikacije i nejasnih pravila.

Naravno pojedini izvori konflikata mogu biti različite važnosti za različite projekte, što naravno zavisi od specifičnosti projekata. Ipak, ako je moguće





57

izvjesno uopštavanje, onda se može reći da su projektni prioriteti, tehnička pitanja, ljudski resursi i programi, najčešći izvori konflikata kod realizacije projekta. Takođe se može uopšteno reći da konflikti češće nastaju u početnim dijelovima realizacije projekta.

Upravljanje konfliktima od strane projektnog menadžera uključujeslijedeće faze: identifikacija konflikata i uzroka nastajanja, analizu i

procjenu konflikata, pronalaženje načina (strategije) za rješavanjekonflikata, i na kraju praćenje i kontrolu realizacije načina (strategije) zarješavanje konflikata. Iako je projekt menadžeru potrebno da poznaje svenavedene faze upravljanja konfliktima, ipak je najznačajnije da poznajeosnovne načine rješavanja konflikata.

U teoriji se navodi pet osnovnih načina rješavanja konflikata. To su:• Konfrontacija,• Kompromis,• Izglađivanje,• Prisiljavanje,• Povlačenje.

Konfrontacija je metod kod koga se konflikt rješava kroz direktnosuprostavljanje mišljenja i ideja u vezi rješavanja problema svih učesnika.Cilj je da se nađe najbolje rješenje problema. Konfrontacija je jedna odnajboljih, i za članove projektnog tima najprihvatljivija metoda rješavanjakonflikta na projektu, što bi svaki projektni menadžer morao da uzme uobzir pri odabiranju metoda za rješavanje konflikta.

Kompromis je metoda za rješavanje konflikta kod koje svaka strana neštodobija i gubi, odnosno za ovu metodu važi stav "daj i uzmi". Svaka strana

umješana u konflikt odstupa djelimično od svoga mišljenja, kako bi seusaglasili stavovi i našlo zajedničko, kompromisno rješenje. Ova metoda je posebno dobra kada je u pitanju konflikt sa funkcionalnim jedinicama.Kompromis predstavlja veoma dobru metodu za rješavanje konflikta, koja

je druga po intezitetu korišćenja iza konfrontacije.

Izglađivanje ili popravljanje je metod za rješavanje konflikta kod koga jenaglašeno smanjivanje razlika u mišljenjima i sporazumijevanje. Ova metoda

je treća po korišćenju i dobra je za početne i krajnje faze realizacije projekta.




58

Metod prisiljavanja se zasniva na nametanju sopstvenog mišljenja i prisiljavanju druge strane da ga prihvati. Zasniva se na stavu da jednastrana dobija, a druga gubi. Ova metoda se rijetko koristi, pošto u principu

predstavlja metod zabrane. Projektni menadžer treba da koristi ovaj metodsamo u izuzetnim slučajevima gdje sporo ili neuspješno rješavanjekonflikta može da dovede do većih zastoja u realizaciji projekta.

Povlačenje je metod kod koje se jedna strana povlači iz konflikta. Ovo jenajslabiji i najmanje korišćen način rješavanja konflikta. Projektnimenadžer ne bi smio da koristi ovaj metod, jer time ništa ne postiže i možeda dovede projekat u još veće probleme.

Pored ovih, osnovnih metoda, u teoriji projektnog menadžmenta se pominju i drugi metodi rješavanja konflikata. To su:• saradnja,• nagovaranje,• prihvatanje,• prenošenje i• preuređivanje.




59


UPRAVLJANJE RIZIKOM PROJEKTA

Rizik je prisutan u svakodnevnom životu, ali se posebno vezuje za poslovne, istraživačke, vojne i slične aktivnosti. Skoro sa sigurnošću možese tvrditi da je rizik imanentan svakom poslovnom poduhvatu, svakom

projektu. Kada govorimo o budućim događajima, najčešće se poredneizvesnosti pominje i rizik. Rizik podrazumijeva nešto neočekivano,odnosno nepredviđeno događanje. Obično se kaže da rizik uključujeneizvjesnost i verovatnoću da će se dogoditi nešto nepredviđeno i najčešćenepoželjno.34

Rizik očigledno predstavlja mogućnost ostvarenja nepredviđenih ineželjenih posljedica. Rizik je dakle povezan sa neizvjesnošću i saopasnošću. Opasnost proističe iz mogućnosti ostvarenja nepovoljnihdogađaja i neželjenih posljedica, odnosno rezultata. Skoro uvijek rizik je

povezan sa nekim gubitkom ili nepovoljnim ishodom, sa mogućnošću dase usljed nepredviđenih događaja i neželjenih događaja i posljedica, ostvarinešto što je nepovoljno.

Rizik je povezan sa vjerovatnoćom pojavljivanja budućih događaja. Čestose rizik i definiše kao vjerovatnoća da će neki poduhvat ili projekat

pretrpjeti neuspjeh i posljedice koje proističu iz tog neuspjeha.

Upravljanje projektom u cjelini podrazumijeva da se upravlja svimdijelovima, područ jima i aspektima projekta, kako bi se ostvarili željeniciljevi projekta. Prema tome upravljanje projektom podrazumijeva iupravljanje rizikom projekta, kako bi se obezbjedilo da se poveća i

vjerovatnoća postizanja željenih ciljeva projekta i smanje mogu

ćnostiostvarenja nepovoljnih događaja i neželjenih ishoda.

Pošto upravljanje kao proces podrazumijeva i podproces kontrole, to značida bi upravljanje rizikom trebalo da obuhvati, pored ostalog, i kontrolurizika, odnosno rizičnih događaja. Međutim upravljanje rizikom projekta sedonekle razlikuje od drugih upravljačkih procesa, jer se kod upravljanjarizikom teško može vršiti kontrola rizičnih događanja, već se obično vrši

prethodna priprema i reagovanje na moguća buduća rizična događanja, u





60

cilju smanjenja vjerovatnoće njihovog nastupanja i povećanja vjerovatnoćeostvarenja očekivanog rezultata projekta.

Kada govorimo o riziku u projektu i o upravljanju rizikom u projektu,nezaobilazno je i pominjanje faktora koji nastaju u toku projekta idoprinose postojanju rizika u toku realizacije projekta. Rizik u projektu sekarakteriše sa tri ključna faktora rizika. To su:

• rizični događaj,• vjerovatnoća rizika i• veličina uloga.

Rizični događaj predstavlja pojavu, aktivnost ili događaj koji mogu da

donesu štetan uticaj na projekat i nepovoljne i neželjene posljedice.Verovatnoća rizika predstavlja vjerovatnoću pojavljivanja rizičnogdogađaja, dok veličina uloga predstavlja veličinu gubitka koji može danastane ako se ostvari događaj i on donese štetni uticaj na projekat.

U jednom širem pristupu upravljanje rizikom projekta se može prikazatikroz sljedeće podprocese:

• identifikacija rizika,•

analiza i procjena rizika,• planiranje reakcija na rizik,• kontrola primjene reakcija na rizik.35

(a) Identifikacija rizika

Identifikacija rizika predstavlja proces utvr đivanja, klasifikacije irangiranja svih onih rizičnih događaja, koji mogu da imaju određen štetanuticaj na projekat. Proces identifikacije otpočinje iznalaženjem i

definisanjem rizičnih događaja. Da bi to mogli da uradimo korektno potrebno je najprije napraviti jednu podjelu rizika u opštem smislu, kaokategorije koja dovodi do štetnih uticaja ili gubitaka.

Obzirom da će u svakom projektu djelovati skup rizičnih događaja,različitih po broju, vrsti, vjerovatnoći nastajanja, načinu i veličini uticaja, idr. identifikacija rizika podrazumijeva da se, na osnovu opštih pravila i

podjela, za svaki posmatrani projekat, izvrši detaljno pronalaženje mogućih

rizičnih doga

đaja i utvr

đivanje vrste rizika kojoj pripada. Na osnovu toga





61

se obično vrši klasifikacija, a zatim i rangiranje rizičnih događaja.Klasifikacija se obično vrši prema uzroku nastajanja rizičnih događaja, a

ponekad i prema posljedicama. Rangiranje se najčešće vrši premamogućnostima da se upravlja reakcijama, odnosno da se pronađu i

planiraju reakcije na mogućne rizične događaje.

U svakom projektu postoji ogroman, skoro neograničen broj mogućihrizičnih događaja, koji više ili manje mogu uticati na rezultate projekta.Kao i kod opšteg prilaza razmatranju uticajnih faktora pri upravljanjusistemima, poduhvatima i poslovima, moguće je i rizične događaje najprije

podijeliti na eksterne, one koje djeluju iz okruženja, i interne, koji nastaju usamom projektu. Nakon toga mogu se vršiti dalje podjele slične prethodno

navedenoj, ili da se ustroji nova podjela prema tehničko-tehnološkim,tržišnim, finansijskim, zakonskim, ugovornim, kadrovskim i drugimaspektima projekta.

Bez detaljnijeg ulaženja u moguće podjele, može se reći da kod svakog projekta egzistiraju rizični događaji vezani za prirodne nepogode,ekologiju, zakonska ograničenja, monetarne i fiskalne aspekte, ugovornestavke, projektna rješenja i specifikacije, nabavke i isporuke, tržišne

probleme i konkurenciju, primjenjena tehnološka rješenja i način izvođenja

projekta, kvarove i oštećenja opreme, probleme vezane za kadrove i sl.

(b) Analiza i procjena rizika

Analiza rizika je slijedeća faza u procesu upravljanja rizikom projekta, kojase sprovodi nakon izvršene identifikacije rizika. U ovoj fazi se vrši detaljnaanaliza uticaja pojedinih rizičnih događaja na rezultate projekta, krozistraživanje prirode pojedinih rizičnih događaja, analizu i procjenu

vjerovatnoće nastajanja rizičnih događaja, analizu međuzavisnosti rizičnihdogađaja i kvantifikaciju veličine uticaja pojedinih rizičnih događaja iliskupova rizičnih događaja na ostvarenje projektnih rezultata. Polazni korak uanalizi rizika predstavlja raščlanjavanje ili struktuiranje projekta na manjedijelove ili upravljačke nivoe, koje se vrši slično struktuiranju projekta uz

pomoć WBS tehnike. Ovo struktuiranje se, posebno kod većih projekata,obično vrši sve do nivoa aktivnosti, kako bi se dobila jasna slika o svakojaktivnosti, uočili svi mogući rizici i sve međuzavisnosti rizičnih događaja.

Sledeći korak u analizi rizika je procjena rizika, odnosno određivanjeveličine mogućeg uticaja identifikovanih rizika. Ovaj postupak se obavlja




62

tako što se, uz pomoć određenih kvantitativnih metoda, vrši najprijeodređivanje vjerovatnoće pojavljivanja određenog rizičnog događaja, azatim i veličina mogućeg uticaja rizičnih događaja na rezultate projekta. Zasloženije slučajeve najčešće se preporučuje korišćenje metoda matematičkogmodeliranja koje omogućavaju svođenje i detaljno proučavanje realnih

problema i dobijanje relativno pouzdanih zaključaka. Ako se uključikorišćenje računara i metode simulacije uz pomoć računara, onda sumogućnosti analize znatno poboljšane, a dobijeni rezultati precizniji. Veliki

broj metoda kvantitativne i kvalitativne analize koriste se i u određivanjumeđuzavisnosti rizičnih događaja i njihovog skupnog uticaja na projekat, i uanalizi osjetljivosti rizika i cjelokupnog projekta na promjene pojedinih

polaznih parametara. Pored navedenih metoda modeliranja i simulacije,

posebno se može ukazati na senzitivnu analizu, metodu analizevjerovatnoće, metod stabla odlučivanja, razne dijagrame međuzavisnosti, atakođe i određen broj kvalitativnih metoda. Kod procjene rizika se kao

početne metode koriste i razni upitnici i metod anketiranja, da bi se prikupljeni podaci kasnije obrađivali matematičkim i statističkim metodama.

(c) Planiranje reakcija (odgovora) na rizik

Na osnovu izvršene identifikacije i analize rizika dobijamo uvid u rizikekoji nas u realizaciji projekta očekuju. Prije svega dobijamo informacije ovrstama rizika koji postoje, o tome gdje i kada se mogu očekivati, koja jevjerovatnoća nastajanja rizika i koji je stepen izlaganja riziku. Pošto na tajnačin dobijamo jednu relativno jasnu sliku o tome šta nas u pogledu rizikau projektu očekuje, treba planirati i formulisati određene odbrambeneakcije, odnosno unaprijed pripremiti određene aktivnosti kojima bi sesmanjila vjerovatnoća ostvarenja rizičnih događaja i mogućnosti nastajanjaštetnih i neželjenih posljedica i rezultata. Taj postupak pripreme akcija za

odbranu od neželjenih događaja zove se planiranje reakcije.

Planiranje reakcije predstavlja proces formulisanja strategija za upravljanjerizikom, odnosno pronalaženje i definisanje upravljačkih akcija u projektukojima bi se mogući gubici od rizičnih događaja sveli na najmanju mogućumjeru. Planiranje reakcije obuhvata nekoliko mogućih strategija kao što su:

1. ignorisanje rizika,2. podnošenje rizika,3. smanjivanje rizika,

4.

prebacivanje rizika,5. podjela rizika.




63

Ignorisanje rizika predstavlja takvu strategiju kod koje se uočava mogućirizični događaj, ali se ne preduzima nikakva akcija. Znači i pored saznanja omogućem nastupanju rizičnog događaja i njegovom uticaju na projekat, ne

preduzima se nikakva akcija, već se rizik ignoriše računajući da se rizičnidogađaj neće ostvariti ili da je mala vjerovatnoća njegovog ostvarenja.

Podnošenje rizika je posebna strategija u kojoj se ne ignoriše rizik, već se prihvata mogućnost nastajanja rizičnog događaja i posljedice koje on nosi.Projektni menadžer i projektni tim vrše detaljnu analizu i procjenu rizika,

posebno procjenjuju i kvantifikuju veličinu uticaja pojedinih rizičnihdogađaja na realizaciju projekta i odlučuju da prihvate rizik i podnesumoguće posljedice nastajanja rizičnih događaja.

Smanjenje rizika predstavlja takvu upravljačku strategiju kod koje se vršeodređene izmjene u projektu radi smanjenja ostvarenja rizičnog događaja injegovog uticaja na projekat. To znači da mi, na osnovu saznanja omogućim rizičnim događajima u projektu, do kojih smo došli u postupkuidentifikacije i analize rizika, pronalazimo i definišemo one promjene u

projektu, koje će bitno doprinijeti smanjenju rizika. Ove izmjene mogu bitivezane za vremenski plan projekta, za angažovanje pojedinih vrsta resursa,za budžet projekta, za projektne specifikacije, za pojedine nabavke, za

traženi kvalitet dijelova i cijelog projekta, itd. Bitno je da ove izmjene neutiču značajnije na definisane globalne ciljeve projekta, a da bitnodoprinose smanjenju neizvjesnosti i rizika u projektu.

Prebacivanje rizika predstavlja takvu strategiju kod koje mi nastojimo dase oslobodimo ili smanjimo rizik u projektu tako što ćemo dio rizika ilicijeli rizik prebaciti na drugu stranku ili drugu osobu. To se vrši tako što seizmjenom ugovora oslobađamo nekih obaveza koje nose rizik, ili se

ugovorom rizik prebacuje na drugu stranku, koja je sada odgovorna zaupravljanje rizikom u projektu. Takođe moguće je zaključiti ugovor oosiguranju od rizičnih događaja i tako smanjiti štetu koju njihovoostvarenje može donijeti. Mi možemo planirati brojne akcije za npr.smanjenje rizikauništenja imovine, ali je takođe moguće napraviti ugovor o osiguranju kolaod štete ili osiguranju kuće od požara i time nadoknaditi eventualnegubitke.

Jedna od mogućih strategija za planiranje odgovora na rizik je i podjelarizika. Kod ove strategije vrši se podjela rizika između partnera kroz




64

odgovarajući ugovor. Način i procenat podjele rizika dogovara se između partnera u okviru određenog projekta i preciziraju odgovarajućimugovornim obavezama.

Kontigencijsko planiranje je posebna strategija za postupanje u uslovimaneizvjesnosti i rizika, koje uvažava specifičnosti svake pojedinačnesituacije. Kontigencijsko planiranje predviđa izradu posebnih upravljačkih

planova za postupanje u slučaju pojave rizičnih događaja. Kontigencijsko planiranje obuhvata, prije svega, planiranje budžeta u uslovima pojaverizičnih događaja i izradu alternativnih planova aktivnosti i reakcija uizuzetnim situacijama.36

Međutim pored primjene pojedinih strategija, postoje i situacije kada je potrebno da se kombinuje više strategija. To su složene situacije sakombinacijom rizika i različitim i promjenljivim uticajima, koje zahtjevajuda se u procesu upravljanja rizikom projekta primjenjuje kombinacija višerazličitih strategija reagovanja na rizične događaje u projektu. U ovakvimsituacijama potrebno je da se najprije utvrde određeni ciljevi, politike,

procedure i odgovornosti za postupanje u takvim rizičnim situacijama, da bi odgovarajući sistem reakcije mogao biti uspostavljen.

(d) Kontrola primjene reakcija (odgovora) na rizik

Zbog specifičnosti procesa upravljanja rizikom, nije moguće vršiti kontroluodvijanja rizičnih događaja. U ovom slučaju se, radi smanjenja rizika i

posljedica koje dešavanje rizičnih događaja donosi, vrši prethodno planiranje reakcija i odgovora na rizične događaje, kako bi se moguće štetekoje oni donose svele na objektivno moguć minimum. Zbog toga se u ovojfazi procesa upravljanja rizikom vrši kontrola sprovođenja reakcija ili

odgovora na rizik, kako bi se utvrdilo da li su planirani odgovori adekvatnii da li treba uvoditi nove odgovore.

Na taj način se uz pomoć praćenja i kontrole reakcija na rizik, moguuvoditi novi odgovori na rizik, u skladu sa realnim odvijanjem projekta.Time se cjelokupan proces upravljanja rizikom pretvara u kontinuelan

proces u kome se prethodno navedene faze procesa upravljanja rizikom,analiza, procjena i planiranje reakcija, stalno ponavljaju, i tako obezbjeđujeefikasna zaštita od rizičnih događaja.





65

Uspostavljanje neprekidnog procesa kontrole rizika podrazumijeva da trebanapraviti kontinuirani sistem identifikacija rizika, procjene rizika irazvijanje strategija za reagovanje na moguće rizike. To znači da treba dase tokom odvijanja projekta vrši stalno prilagođavanje planiranih strategijanovonastalim uslovima, kako bi se što više smanjio mogući rizik nastajanjaštetnih događaja i mogući gubici nastajanja i djelovanja rizičnih događaja.

Naime u toku odvijanja realizacije projekta, može doći do promjena u projektnim rizicima. Promjene mogu biti kako u vremenu, tako i u načinuuticaja, a neki rizici mogu biti povezani. Zato je potrebno da se u procesuupravljanja rizikom, primjenjuje kombinacija više različitih strategijareagovanja na rizične događaje u projektu, i da se tako ostvari cjelovit

proces praćenja i kontrole rizika. To nije kontrola u klasičnom smislu, da

se kontroliše odvijanje rizičnih događaja, već se vrši prethodna priprema ireagovanje na rizične događaje da bi se smanjili štetni uticaji na projekat.Proces kontrole obuhvata organizovan sistem praćenja procesa realizacije

projekta i nastajanja rizičnih događaja i permanentnog mijenjanja i prilagođavanja planiranih akcija i strategija. Taj organizovan proceskontrole obuhvata sve prethodno naznačene podprocese identifikacijerizika, procjenerizika i razvijanja solucija, koji su povezani u jedan efikasan i fleksibilansistem koji se može brzo i efikasno primjenjivati.




66

13. PREGLED POTREBA ZA PROJEKTNIM

MENADŽERIMA

Kao što se može zaključiti iz prethodnog teksta značajno se širi dijapazon primjene projektnog menadžmenta u praksi. Od ranijeg korišćenja, prijesvega, u vojnim, investicionim i industrijskim projektima, danas se

primjena projektnog menadžmenta proširila na informacione tehnologije,istraživačkorazvojnu djelatnost i naučnoistraživački rad, konsultantsku imarketinšku djelatnost, javnu upravu, zdravstvo, obrazovanje, kulturu, i dr.

Širenje oblasti primjene projektnog menadžmenta uslovilo je jačanje

tražnje za projektnim menadžerima u svijetu i kod nas. Kod nas je tražnjaza projektnim menadžerima posebno pojačana zahtjevima stranihkompanija, banaka, raznih fondova i sličnih institucija koje posluju sanašim firmama ili finansijski pomažu različite poduhvate u našoj zemlji.Oni najčešće rade po sistemu projektnog menadžmenta i traže veći broj

projektnih menadžera za rad u različitim oblastima. Oni takođe zahtjevajuod naših firmi da rade po sistemu projektnog menadžmenta tako da se ikod naših firmi javlja i pojačava tražnja za projektnim menadžerima.

Na osnovu dosadašnjih iskustava do kojih su došli članovi YUPMA –Udruženje za upravljanje projektima Srbije, i preliminarnih razgovora ianketa, može se zaključiti da postoji široki dijapazon organizacija iinstitucija, iz privrede i neprivrede, koje koriste koncept projektnogmenadžmenta i koje iskazuju potrebe za projektnim menadžerima. Udaljem tekstu se daje orijentacioni spisak organizacija i institucija kojeiskazuju potrebe za projektnim menadžerima:

1. Građevinsko projektantske organizacije,

2.

Inženjering organizacije,3.

Industrijske organizacije (Službe za razvoj i investicije),4. Ministarstva (Postoje jedinice za upravljanje projektima u nekoliko

ministarstava),5. Strane firme i predstavništva,6. Marketing agencije i druge agencije,7. Konsultantske organizacije,8. Naučno-istraživačke organizacije,9. Organizacije iz neprivrede – zdravstvo, kultura, obrazovanje,

10.

Lokalne samouprave,11. Udruženja i nevladine organizacije, itd.




67

U daljem tekstu daje se kraći prikaz potreba za projektnim menadžerimakroz prikaz konkursa i oglasa iz dnevnih novina u kojima su zadnjihmeseci traženi projektni menadžeri.




68




69




70




71




72

14. SERTIFIKACIJA PROJEKTNIH

MENADŽERA

Velika tražnja za projektnim menadžerima u svijetu i kod nas dovela je do potrebe za sertifikacijom projektnih menadžera, odnosno za potvr đivanjemznanja, iskustva i kompetentnosti u oblasti projektnog menadžmenta. Unašoj zemlji program obuke i sertifikacije sprovodi već 15 godinaUdruženje za upravljanje projektima Srbije – YUPMA, koje, krozodređene seminare i treninge vrši obuku i inovaciju znanja i oblasti

projektnog menadžmenta. Polaznici ovih seminara i treninga dobijajuodgovarajući sertifikat YUPMA koji je jedini validan u Srbiji.

Udruženje za upravljanje projektima Srbije – YUPMA ima za cilj da promoviše, unapređuje, organizuje i sprovodi aktivnosti razvoja i primjeneznanja iz upravljanja projektima u Srbiji. YUPMA organizuje stručneseminare, obuke, radionice, jednom godišnje međunarodni simpozijum iz

projektnog menadžmenta i razne druge projekte i programe. ProgramInternacionalne sertifikacije projektnih menadžera u Srbiji izvodi se podnazivom ’’YUPMA CERT’’. Ovaj program je u skladu sa standardimakoje propisuje i primjenjuje IPMA i reguliše kompetencije i znanja

učesnika projekta u oblasti upravljanja projektima.

Pored domaćih sertifikata, YUPMA vrši i internacionalnu sertifikaciju projektnih menadžera prema programu IPMA ( International Project Management Association). YUPMA ima potpisan ugovor sa IPMA i jedina je ovlašćena organizacija u Srbiji, da, prema programu IPMA i uz pomoć stručnjaka IPMA, vrši internacionalnu sertifikaciju projektnih menadžera.Sertifikat izdaje IPMA i svi sertifikovani projektni menadžeri nalaze se nasajtu IPMA i dostupni su međunarodnim izvođačima i investitorima.

International Project Management Association – IPMA je međunarodnoudruženje za upravljanje projektima sa sjedištem u Cirihu. IPMA jeorganizacija koja okuplja nacionalna udruženja za upravljanje projektimaiz cijelog svijeta. Udruženje za upravljanje projektima Srbije – YUPMA ječlan ove organizacije od 1997 (1986) godine. Cilj IPMA je razvoj,osposobljavanje, saradnja i promovisanje na područ ju upravljanja

projektima. IPMA organizuje međunarodne konferencije, stručne seminare,obuku, radionice i izvodi razne projekte i programe. Jedan od programa je i

program sertifikacije projektnih menadžera.




73

Međunarodnu sertifikaciju YUPMA izvodi kroz program YUPMA CERT iuz pomoć organa i stručnjaka IPMA. Po završetku programa konačnuocjenu za svakog pojedinca vrši tim domaćih i inostranih procjenjivača.Program YUPMA CERT ima za cilj:

Cilj programa YUPMA CERT je provjera i verifikovanjeosposobljenosti za upravljanje projektima i stimulisanje projektnihmenadžera i ostalih učesnika

u projektu da:o

šire i upotpunjuju svoje znanje, iskustvo i lična saznanja;o

učestvuju u permanentnom obrazovanju,o poboljšaju kvalitet upravljanja projektima io poboljšaju rezultate svog rada i svojih projekata.

Komponente programa YUPMA CERT su: struktura znanja za upravljanje projektima (SZPM), sertifikaciono tijelo YUPMA CERT, menadžment programa YUPMA CERT, postupak sertifikacije kandidata.

Struktura znanja za upravljanje projektima (SZPM) obuhvata: Menadžment i upravljanje projektom,

Koncept upravljanja projektom, Postupak upravljanja projektom, Organizacija i ljudski resursi, Oblasti upravljanja projektom.

Znanja u oblasti upravljanja projektom koja su osnova za realizaciju programa YUPMA CERT su prikazana u priručniku pod nazivom’’Nacionalna osnova za ocenjivanje kompetentnosti ( National Competence

Baseline)’’ verzija 1.0. koji je potpuno usklađen i baziran na IPMA priručniku pod nazivom ’’IPMA International Competence Baseline’’ .

U programu YUPMA CERT bavimo se ocjenom kvalifikovanosti ikompetentnosti koje se odnose na:

Znanje,Iskustvo iLično usmjerenje pojedinih kandidata.

U programu YUPMA CERT postoje četiri nivoa sertifikacijekvalifikovanosti na područ ju upravljanja projektima i to:




74

A nivo: Sertifikovani direktor projekata, B nivo: Sertifikovani stariji projektni menadžer,

C nivo: Sertifikovani projektni menadžer,

D nivo: Sertifikovani projekt menadžment saradnik.

U programu internacionalne sertifikacije projektnih menadžera postojeslijedeći nivoi sertifikacije:

A nivo: Sertifikovani direktor projekata (Certified Projects Director ) – radi se o licu koje je kvalifikovano za vođenje programa sastavljenih od više projekata;

B nivo: Sertifikovani stariji projektni menadžer (Certified Senior Project Manager ) – radi se o licu koje je kvalifikovano za

samostalno vođenje kompleksnih projekata (kompleksni projektisadrže više međusobno povezanih podsistema, podprojekata, raznihorganizacionih jedinica, stručnih područ ja, i sl.);

C nivo: Sertifikovani projektni menadžer (Certified Project Manager ) – radi se o licu koje je kvalifikovano za vođenje jednostavnih projekata ili za pomoć u vođenju kompleksnih projekata;

D nivo: Sertifikovani projekt menadžment saradnik (Certified Project Management Associate) – radi se o osobi koja ima sva

znanja sa područ ja upravljanja projektima.

Postupak programa sertifikacije




75

Koristi IPMA sertifikata su: Za projektne menadžere – međunarodno važeći dokaz o

kvalifikovanosti i kompetentnosti za rad na upravljanju projektima, Za ponuđače usluga projektnog menadžmenta – prikaz stručne

kvalifikovanosti svojih saradnika, Za naručioca – veća vjerovatnoća da će na područ ju projektnog

menadžmenta dobiti odgovarajuće stručne usluge i manji rizik prirealizaciji naručenog projekta.

Treba posebno napomenuti da je program YUPMA CERT potpuno uskladu sa svjetskim standardima u oblasti upravljanja projektima, posebnosa standardima Evropske Unije, pošto su skoro sve zemlje Evropske Unije

članice IPMA. Internacionalni sertifikati koji se dobiju završetkom programa YUPMA CERT korespodentni su i priznati u svim zemljamačlanicama IPMA, a priznaju ih i prihvataju i mnoge druge zemlje koje nisudirektni potpisnici sporazuma sa IPMA.

Program YUPMA CERT obuhvata slijedeće faze:

Nivo D: Sertifikovani projekt menadžment saradnik

I faza - Kandidat koji želi da bude sertifikovan mora da podnesepismenu prijavu.

Uz prijavu treba priložiti: stručnu biografiju sa slijedećim podacima:o lični podaci,o podaci o školovanju i svim ostalim kvalifikacijama kandidata. sopstvenu ocjenu kandidatovog znanja na područ ju SZPM.

II faza - Jednodnevni seminar: objašnjenje postupka sertifikacije – tok, sadržaj, termini, predavanje iz projekt menadžmenta, podjela materijala – National Competence Baseline (NCB) i druga

literatura iz projektnog menadžmenta.

III faza - Provjera znanja iz područ ja SZPM u obliku pismenog ispita: pismeni ispit traje 2-3 sata,

obuhvata cjelokupan NCB i odgovarajući priručnik iz projektnogmenadžmenta,




76

ispit je kombinovanog tipa.

IV faza - Kandidati koji uspješno polože ispit znanja dobijajumeđunarodno priznat sertifikat koji dokazuje da su savladali znanja izpodruč ja upravljanja projektima i upisuju se u međunarodnu bazusertifikovanih stručnjaka iz oblasti upravljanja projektima.

Rok važnosti sertifikata za D nivo je neograničen.

Nivo C: Sertifikovani projektni menadžer

Nivo B: Sertifikovani stariji projektni menadžer

I faza - Kandidat koji želi da bude sertifikovan mora da podnesepismenu prijavu uz koju treba priložiti:

stručnu biografiju sa slijedećim podacima:o

lični podaci,o

podaci o školovanju i svim ostalim kvalifikacijama,o podaci o zaposlenju i radnom područ ju na kome je radio i područ je

na kome trenutno radi,o detaljan opis radnog iskustva na područ ju upravljanja projektom,o

detaljan opis predavanja, kurseva i/ili stručnih članaka koje jekandidat eventualno imao sa područ ja upravljanja projektima,

o spisak projekata koje je u svojoj praksi kandidat vodio i uspješnoizveo.

Sopstvenu ocjenu znanja iz oblasti SZPM, detaljniju informaciju o izabranom praktičnom primjeru projekta

kojom će kandidat pokazati svoju sposobnost iz upravljanja projektima.

Prijavu kandidata pregledaju najmanje dva ocjenjivača koji ocjenjuju pogodnost kandidata za dalji postupak.

II faza - Jednodnevni seminar: objašnjenje postupka sertifikacije – tok, sadržaj, termini, predavanje iz projekt menadžmenta, podjela materijala – NCB i dr. priprema izvještaja o projektu (Project Report).

III faza - Provjera znanja iz područ ja SZPM u obliku pismenog ispita:




77

pismeni ispit traje 2-3 sata, obuhvata cjelokupni NCB i dr., ispit je kombinovanog tipa.

IV faza - Prvi workshop : ocjena sposobnosti kandidata da radi u projektnom timu, ocjena sposobnosti kandidata da donosi odluke u raznim

situacijama, objašnjenje pripreme izvještaja o projektu ( Project Report ).

V faza - Drugi workshop : timski rad na projektu – izrada konkretnog primjera,

primjer – definisanje projektne organizacije, primjeri izrade biznis projekata.

Konsultacije o izradi izvještaja o projektu traju neprekidno.

VI faza - Završetak i predaja izvještaja o projektu koji je kandidat usvojoj praksi uspješno realizovao.

VII faza - Odbrana izvještaja o projektu (Project Report ) pred

međunarodnom komisijom.

VIII faza - Svečano uručivanje sertifikata i upis u međunarodnu bazusertifikovanih stručnjaka iz oblasti upravljanja projektima.

Rok važnosti sertifikata za nivo C i nivo B je 5 godina.

Prije isteka tog roka kandidat mora da preda molbu za produženje roka

važnosti dobijenog sertifikata i da napiše kratak izvještaj o svom radu na projektima u proteklom periodu.

Ukoliko kandidat ne podnese molbu za produženje važnosti sertifikata,izdati sertifikat poslije pet godina prestaje da važi, a kandidat se briše izmeđunarodne baze sertifikovanih projektnih menadžera IPMA.

Razlika između nivoa C i B

Jednostavni projekti su svi ostali projekti koji ne zadovoljavaju kriterijumekompleksnih projekata. Oni su jednostavni prvenstveno sa organizacionog




78

i interdisciplinarnog aspekta, mada po sadržini mogu biti vrlo zahtjevni.Kompleksan projekat mora da zadovolji slijedeće kriterijume: da je posadržini zahtjevan zbog čega treba da se raščlani na više logičkizaokruženih cjelina, za koje su zaduženi menadžeri podređeni menadžeru

projekta, realizacija ciljeva zahtjeva saradnju više organizacija i saradnjuviše struka.




79

15. EDUKACIJA IZ PROJEKTNOG

MENADŽMENTA

Brzo širenje primjene projektnog menadžmenta i povećana tražnja za projektnim menadžerima i znanjima iz projektnog menadžmenta, iniciralisu razvoj i širenje različitih oblika edukacije u oblasti projektnogmenadžmenta. Postoji veliki broj organizacija i institucija u svijetu koje se

bave različitim oblicima obrazovanja iz oblasti projektnog menadžmenta.Preovladavaju kraći kursevi i treninzi, ali takođe postoje i osnovne,

poslijediplomske i doktorske studije iz ove oblasti.

U Evropi se edukacijom i obukom iz projektnog menadžmenta mahom bave nacionalne asocijacije za upravljanje projektima, a takođe i veći brojkonsultantskih i sličnih organizacija, koji se na različite načine bave

pojektnim menadžmentom. Ove organizacije i institucije organizujuvišednevne kurseve i treninge iz pojedinih specijalizovanih oblasti

projektnog menadžmenta, a takođe i određene radionice i konferencije.

U SAD obrazovanjem i obukom iz projektnog menadžmenta se profesionalno bavi njihovo udruženje PMI ( Project Management Institute),

a takođe i veliki broj konsultantskih, informatičkih i sličnih organizacija. U pitanju su takođe kraći ili duži kursevi i treninzi i specijalizovanekonferencije i radionice.

Osnovnim, poslijediplomskim i doktorskim studijama se bavevisokoškolske organizacije koje su osposobljene i akreditovane za ovuvrstu obrazovanja. U Srbiji obrazovanjem iz projektnog menadžmenta seveć dugi niz godina bavi Fakultet organizacionih nauka Beograd. Naredovnim studijama postoji usmjerenje iz projektnog menadžmenta, a

takođe i odgovarajuće specijalističke, master i doktorske studije.

Obukom, odnosno organizovanjem specijalističkih kurseva i treninga bavise YUPMA – Udruženje za upravljanje projektima Srbije. Ovo udruženjeorganizuje dva specijalistička kursa iz projektnog menadžmenta:

I Osnovni – Kako postati dobar projektni menadžer,II Viši – Trening projektnih menadžera.

U Beogradu je otvorena trogodišnja Viša škola za projektni menadžment –PM COLLEGE, koja po Bolonjskom procesu prerasta u Visoku školu




80

strukovnih studija. Ova škola će obrazovati studente, različitih polaznih profila, kroz tri smijera:

1. Projektni menadžment,2.

Menadžment i projektni menadžment,3. Preduzetništvo i projektni menadžment.

Svršeni studenti dobijaju diplomu projektnog menadžera i kroz trogodišnjestudije će dobiti široka znanja iz različitih disciplina menadžmenta i

projektnog menadžmenta, i biti osposobljeni da rade kao projektnimenadžeri ili članovi projektnog tima, i tako efikasno upravljajuraznovrsnim projektima. Detaljnije informacije o PM COLLEGE možete

naći na sajtu www.pmcollegebeograd.com.




81

16. DESET DOBRIH SAVJETA

PROJEKTNIM MENADŽERIMA

Da bi određena osoba postala projektnim menadžer potrebno je da prođeodređeno obrazovanje, obuku i praktičan rad. Znači pored ličnih osobina istečenih i razvijenih sposobnosti potrebno je sticanje znanja i iskustva. Uovom momentu teško je izričito reći koji vid obrazovanja, obuke i

praktičnog treninga je najbolji.

Vjerovatno to i nije presudno da bi neko postao projektni menadžer. Da li je u pitanju dodiplomsko ili poslijediplomsko obrazovanje iz projektnogmenadžmenta ili je u pitanju dopunska obuka i trening koji se preduzimanakog sticanja određenog iskustva u realizaciji određenih projekata, uovom trenutku velike tražnje za projektnim menadžerima, je manje važno.U sadašnjem trenutku kada našoj zemlji nedostaje i neprekidno se uoglasima traži veliki broj projektnih menadžera, bitno je da određena osoba

posjeduje znanja iz projektnog menadžmenta i da želi i može da obavljaovaj težak i značajan posao.

Takođe je važno da se osoba priprema za profesiju projektni menadžer i

sebe usmjerava i izgrađuje u oblasti projektnog menadžmenta. U ovom procesu usmjeravanja i pripreme mogu biti korisni slijedeći savjeti kako postati i ostati dobar projektni menadžer.

1. Razmislite da li imate jaku želju da budete projektni menadžer,2. Da bi bili dobar projektni menadžer morate biti dobro potkovani

znanjem iz projektnog menadžmenta i menadžmenta,3. Treba da imate dobre menadžerske osobine i sposobnosti,4. Morate biti spremni da se uhvatite u koštac sa teškim i naizgled

nerješivim poduhvatima,5. Da bi bili dobar projektni menadžer morate biti ambiciozni,

energični i samouvjereni,6. Pripremite se za suočavanje sa svakodnevnim problemima i

teškoćama,7. Budite spremni za brzo i efikasno djelovanje i stalan nedostatak

vremena,8. Razmislite da li ste spremni i na povremene neuspjehe,9. Pripremite se za rad sa ljudima i efikasno vođenje projektnog tima,10.

Proučite dobre i loše strane ove profesije.




82

17. PRAKTIČAN PRIMJER: UPRAVLJANJE

PROJEKTOM REORGANIZACIJE

PROIZVODNOG PREDUZEĆAPrimjer primjene koncepta upravljanja projektom prikazan je kroz osamosnovnih faza koje čine prikaz praktičnog načina upravljanja projektomuvođenja organizacione promjene. Koncept se bazira na teorijskimosnovama i praktičnim iskustvima primjene projekt menadžmenta koji je

prilagođen za primjenu kod organizacionih i sličnih projekata.

I FAZA: Izbor projektnog menadžera

U prvoj fazi više rukovodstvo bira projektnog menadžera na osnovuslijedećih kriterijuma:Projektni menadžer treba da bude:

Ekspert za upravljanje projektima, Visoka stručna sprema.

Potrebna znanja projektnog menadžera: Upravljanje projektima,

Organizacija, Menadžment.

Potrebne osobine projektnog menadžera: Ambicioznost, Energičnost, Inteligencija, Vrijednoća,

Jaka i stabilna ličnost.

Potrebne sposobnosti projektnog menadžera: Upravljačke, Organizatorske, Komuniciranja, Inicijative, Retoričke sposobnosti.




83

II FAZA: Formiranje projektnog tima

U drugoj fazi projektni menadžer formira tim koji će upravljatirazmatranim projektom. U ovom slučaju projektni menadžer je, imajući u

vidu globalnu strukturu projekta, odabrao i formirao slijedeći projektni tim.Projektni tim se sastoji od 5 članova:

Projektni menadžer – ekspert za upravljanje projektima, Organizator 1, Organizator 2, Informatičar, Ekonomista.

III FAZA: Izrada globalnog plana realizacije projekta

U trećoj fazi projektni menadžer i projektni tim, na osnovu sopstvenogiskustva i prethodnih informacija o projektu, definišu globalni vremenski

plan projekta.

Strukturu globalnog plana projekta dobijenu korišćenjem principa WBStehnike, čine slijedeće globalne faze:

1. Planiranje organizacionih promjena (2 nedjelje),2. Analiza i dijagnoza postojećeg stanja (4 nedjelje),

3.

Projektovanje nove organizacije (5 nedjelja),4. Uvođenje nove organizacije (3 nedjelje),5. Održavanje nove organizacije (permanentno).

Na slici 9.2. dat je gantogramski prikaz globalnog plana projekta uvođenjaorganizacione promjene – reorganizacije proizvodnog preduzeća.

RB NAZIV FAZEI II III IV V VI VII VIII IX X XI XII XIII XIV

1.Planiranjeorganizacionih

promjena

2.Analiza idijagnoza

postojećeg stanja

3.Projektovanjenove organizacije

4.Uvođenje noveorganizacije

5.Održavanje noveorganizacije

Slika 9.2. Gantogramski prikaz globalnog plana projekta




84

IV FAZA: Izrada detaljnog plana realizacije projekta

Iz prethodno definisanog globalnog vremenskog plana realizacije projektarazrađuje se detaljni vremenski plan realizacije projekta i prikazuje se

pomoću odgovarajućeg gantograma (slika 9.3).

1. Planiranje organizacionih promjena;1.1. Analiza okoline,1.2. Identifikacija promjena u okolini,1.3. Analiza potreba za promjenama u preduzeću,

2. Analiza i dijagnoza postojećeg stanja;

2.1. Snimak postojećeg stanja organizacije preduzeća,2.2. Analiza postojećeg stanja organizacije preduzeća,2.3. Ocjena postojećeg stanja organizacije preduzeća,2.4. Identifikacija potrebnih promjena organizacije preduzeća,

3. Projektovanje nove organizacije;3.1. Istraživanje raspoloživih znanja,3.2. Razmatranje postojećih rješenja iz prakse,3.3. Definisanje alternativnih organizacionih rješenja,

3.4. Izbor najboljeg organizacionog rješenja,

4. Uvođenje nove organizacije;4.1. Prezentiranje i objašnjavanje nove organizacije preduzeća,4.2. Usvajanje nove organizacije preduzeća,4.3. Izrada potrebnih organizacionih dokumenata,4.4 Kadrovska popuna nove organizacije,

5. Održavanje nove organizacije.




85

Slika 9.3. Gantogramski prikaz detaljnog plana projekta




86

V FAZA: Raspodjela zadataka – karta odgovornosti

U slijedećoj fazi potrebno je da se definisane aktivnosti iz detaljnogvremenskog plana dodjele izvršiocima, članovima projektnog tima, što je iurađeno korišćenjem karte odgovornosti (slika 9.4).

Slika 9.4. Karta odgovornosti




87

VI FAZA: Planiranje resursa

Za realizaciju pojedinih aktivnosti potrebne su određene vrste i količineresursa, te se u slijedećoj fazi vrši planiranje – raspodjela resursa putemkarte raspodjele resursa (slika 9.5).

R A S P O D J E L A R E S U R S A

Naziv projekta _________________Broj projekta _________________Rukovodilac projekta _________________ Datum:

______________________

Red.br. NAZIV FAZE (AKTIVNOSTI) Potrebna oprema Potreban materijal

1.1. Analiza okoline

1.2. Identifikacija promjena u okolini

1.3. Analiza potreba za promjenama u preduzeću

Slika 9.5. Karta raspodjele resursa

VII FAZA: Planiranje troškova

Neophodno je takođe izvršiti i planiranje troškova, odnosno definisati potrebna finansijska sredstva za svaku pojedinu aktivnost, što je urađenokartom raspodjele budžeta (slika 9.6).

R A S P O D J E L A B U D Ž E T A

Naziv projekta ____________________________Broj projekta ____________________________Rukovodilac projekta ____________________________ Datum

_________________

Red. br.

NAZIV FAZE (AKTIVNOSTI) Potrebna finansijska sredstva

1.1. Analiza okoline




88

1.2. Identifikacija promjena u okolini

1.3. Analiza potreba za promjenama u preduzeću

UKUPNA POTREBNA SREDSTVA - BUDŽET

Slika 9.6. Karta raspodjele budžeta

VIII FAZA: Analiza rizika

Koncept upravljanja projektom koji je ovdje primijenjen obuhvatio je ianalizu rizika za pojedine aktivnosti, što je prikazano putem karte analizerizika (slika 9.7).

A N A L I Z A R I Z I K A

Naziv projektaBroj projektaRukovodilac projekta ______________________________ Datum

________________

Red. br.

NAZIV FAZE(AKTIVNOSTI)

Mogućirizični

događaji

UticajrizičnogdogađajaV, S, N

Vjerovatnoćanastupanja

rizičnogdogađaja V, S, N

Strategija(plan)

reagovanja narizične

događaje

1. Planiranje organizacionih promjena

2. Analiza i dijagnoza postojećegstanja

3. Projektovanje nove

organizacije

Slika 9.7. Karta analize rizika

IX FAZA: Praćenje i kontrola realizacije projekta

U fazi praćenja i kontrole realizacije posmatranog projekta reorganizacije

organizacije proizvodnog preduzeća definišu se slijedeći ključni elementi: Sistem izvještavanja,




89

Redovni sastanci, Sastanci na bazi izuzetka.

Oni omogućavaju da se tokom cjelokupnog perioda realizacije projekta,vrši permanentno praćenje realizacije, izrađuju i distribuiraju potrebniizvještaji I definišu i primjenjuju potrebne korektivne akcije.




90




LITERATURA

1. Adams J. R., Brandt S. E., Martin D. M.: Managing by ProjectManagement, UTC, Dayton, Ohio, 1979.

2. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMI, Newton Square, 2000.

3. Brandeberger J., Konrad R.: Tehnika mrežnog planiranja, ISPU,Beograd, 1968.

4. Cable D. P., Adams J. R.: Organizing for Project Management,Project Management Institute, Drexel Hill, 1982.

5. Cheland D.I., King W. R.: Systems Analysis and Project

Management, Mc Grow Hill, New York, 1975.6. Cole G. A.: Management: Theory & Practice, DP Publication,London, 1990.

7. Feigenbaum A. V.: Total Quality Control, Mc Grow Hill, NewYork, 1983.

8. Gareis R.: Happy projects!, Manz, Vienna, 2005.9. Hunsaker P. L.: Training in Management Skills, Prentice Hall, New

Jersey, 2001.10. Hauc A. i dr.: Upravljanje projektima, Informator, Zagreb, 1975.

11.

Jovanović P.: Menadžment: Teorija i praksa, FON, Beograd, 2005.12. Jovanović P.: Upravljanje investicijama, FON, Beograd, 2004.13. Jovanović P.: Upravljanje razvojem preduzeća, FON, Beograd, 1999.14. Jovanović P.: Upravljanje projektom, FON, Beograd, 2005.15. Kaufman A.: The Science of Decision Making, World University

Library, London, 1968.16. Kerzner H.: Project Management, John Wiley and Sons, New York,

2003.17. Lock D.: Project Management Handbook, Gower Press, London,

1987.

kako postati dobar projektni menadžer-final01

Documents