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<<TITULO APRESENTAÇÃO>> <<Nome do Orador>>
Lisboa | 28 de Junho 2011 Museu do Oriente
KAIZEN LEAN HEALTH CARE Alexandra Caramalho
Lisboa | 28 Junho 2011 Museu do Oriente
Mudança
Bom (para melhor)
K A I Z E N = Melhoria Contínua Todas as Pessoas!
Todos os Dias! Todas as Áreas!
Z E N
K A I
Kaizen - Qual o significado?
• 1 Global Coordination Office
• 29 Local Kaizen Offices
• Operations in 36 Countries
MASAAKI IMAI Founder and
President New Zealand
Australia
Malaysia
Japan
China
Mauritius
Kenya
India
Germany
Switzerland
Austria
Poland Russia
Sweden
Slovakia Czech
Hungary
Romania
Italy Portugal
Spain France
Belgium
Brazil
USA
Mexico
Canada
UAE
United Kingdom
Valor Acrescentado
MUDA
Valor Acrescentado
Valor Acrescentado
MUDA
MUDA
Valor Acrescentado
MUDA
Vantagens:
1. Mais tempo para serviço ao paciente
2. Melhor planeamento e nivelamento
3. Menos stress
Valor Acrescentado
MUDA Valor
Acrescentado
MUDA Adicionar Valor Acrescentado desperdício
Eliminação de Desperdício
Transporte de
Informação/Material/
Paciente
Informação/Material/
Paciente Parado
Informação a
Mais
Movimento de
Profissionais
Profissionais
Parados
Processos
Complicados
Erros
Eliminação do Desperdício na Saúde
• Fluxo de Pacientes
• Fluxo de Profissionais
• Fluxo de Materiais
• Fluxo de Fornecedores
• Fluxo de Informação
• Fluxo de Equipamentos
• Fluxo de Instrumentos/Processos
Optimização dos Fluxos
Kaizen
Quality
Control
Kaizen
Productive
Maintenance
Kaizen
Service
Management
Kaizen
Flow
Management
Sistemas e
Ferramen
tas
Eliminar: MUDA - Perdas Construir uma Base Sólida com os:
Fundamentos KAIZEN Eliminar: MUDA - Desperdício
Forn
ece
do
res
Clie
nte
s
Zero Defeitos
Eficácia Colaboradores
Fluxo do Processo
Eficácia do Processo
Suporte Eficaz
QCD QCD
WCP – World Class Performance
Ob
jectivos e
Resu
ltado
s O
rganização
e Recu
rsos
Kaizen Change Management
Kaizen Management System
Fazer KAIZEN® Aumentar utilidade para o paciente e eliminar desperdício
Desafiar Equipas Kaizen Definir Metas e organizar Trabalho Equipas Kaizen
Ir para o Gemba Mudar processos e Hábitos
Procurar Insatisfação do paciente e 3M’s: Muda (desperdício), Mura (variabilidade) e Muri (dificuldade)
Definir Valor Para o paciente e para a organização
Kaizen – Como fazer?
Administradores e Directores de
Serviço
Projectar VALOR no GEMBA INOVAÇÃO
VALOR = Maximizar utilidade para o paciente e minimizar custos
GEMBA = Terreno (onde o valor é acrescentado)
SDCA = Standardize, Do, Check, Act
Equipas Operacionais
Manter VALOR no GEMBA
STANDARDS - SDCA
Supervisores, Coordenadores e
Chefias
Criar VALOR no GEMBA MELHORIA -
PDCA
Kaizen Suporte
Kaizen Diário
Kaizen Projecto
Processo Kaizen
• Aumento de produtividade logística na ordem dos
40%
• Redução de stock de 35% no armazém de
produtos farmacêuticos
• Redução de stock de 30% nos serviços clínicos
• Redução de stock de 20% no armazém de material
de consumo clínico
• Nível de Serviço de 100%
• Redução média de 30% no lead time total de
tarefas administrativas
• 0 Rupturas
Tipo de Ganhos no Aprovisionamento e Farmácia
Evolução do nº de rupturas
UROLOGIA
31
9
14
17
0
10
5
9 10
7
0
32
0
5
10
15
20
25
30
35
Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
Mês (2005)
Nº
de r
up
tura
s
Produtos em Ruptura Aplicações Imediatas
Evolução da Quantidade Média em Stock
UROLOGIA
5788
9373
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
9000
10000
Janeiro-Junho Junho-Julho
Período (2005)
Qu
an
tid
ad
e e
m S
tock
Aprovisionamento e Farmácia - Exemplos
Aprovisionamento e Farmácia - Exemplos
• Aumento de produtividade (em média 20 a 30%)
através de:
• Minimização da burocracia
• Integração de tarefas (ex: conferência e
contabilização)
• Eliminação de tarefas sem valor acrescentado
• Redução do lead time dos processos
• Equilibrio de cargas de trabalho
• Transparência do estado dos processos
• Melhoria da qualidade dos processos (diminuição de
erros e retrabalho)
• Libertação de espaço (em média 30%)
• Redução do tempo de procura da informação (em
média 80%)
Tipo de Ganhos nos Serviços de Suporte
Arquivo Consultório
Serviços de Suporte - Exemplos
• Redução de 40% no lead time total (administrativo e
clínico) para agendamento de consultas
• Redução de 25% nos tempos médios de espera para
marcação de consultas
• Aumento da produção na ordem dos 20%
• Maximização da taxa de ocupação dos consultórios
(acima dos 90%)
• Minimização de atrasos para realização dos actos
médicos (máximo 20 minutos)
• Minimização das Reclamações
• 0 Rupturas
Tipo de Ganhos na Consulta Externa
0
20
40
Dia
s
Meses
Evolução do tempo de Referenciação e Triagem
Tempo deReferenciação
Tempo deTriagem
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
HSA HSJ Gaia Matosinhos Braga Vila Real Global
Mediana dos tempos de espera (dias)
Consulta Externa - Exemplos
LeanOR: Lean in the Operating Room
Mapeamento da Situação Actual
Recepção
Preparação
Armazém MP:
Farmacêutico
Clínico
Administrativo
Hoteleiro Tempo VA = 3h35 + 6dias Tempo Muda= 6 meses + 1dias
VA / Lead time = 4,2 %
Fornecedores
Bloco
HLS
Não HLS
Esterilização
Consulta anestesia
Consulta cirurgia
Verificação
Internamento
Check-list Check-list
Entrada no bloco
Transfer
Bloco
Sala de indução
Indução
Preparação
Materiais/ Pessoas
Operação
Emergência anestesia
UCPA
Alta
Enfermaria
Alta
Não HLS
Farmacêutic
o
Clínico
Administrati
vo
Hoteleiro
HLS
Clínico
20 min
Tempo VA
Tempo Muda 13 min 5 min
30 min 86 min 99 min
5 min 20 min
6 dias
1 dia
SubStocks
Clínico
Instrumental
cirúrgico
Equipamento
s
Sala Operações
Farmacêutico
Clínico
Administrativo
Instrumental
cirúrgico
Equipamentos
Sala de operações
6 meses
LIC
Sala de
acolhimento Normalização
o
agendamento
Contacto com
o doente
5S gerais
5S salas
Optimização
UCPA
Registos
SAM
Mudança de
caso Chamada de
doente
subsequente
1º doente /
arranque de
turno
Gestão de
alta
Normalização de
abastecimento de
materiais
Equipamento
s
manutenção
Agendamento
diário com
optimização
Visibilidade
do
agendamento
Oportunidades de Melhoria
Plano de Implementação
Projecto Kaizen 12 Meses
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
VSM
Sala de acolhimento + Gestão da alta
1º doente / arranque de turno
Chamada de doente subsequente
Mudança de caso
Registos SAM
Optimização UCPA
5S salas
5S gerais
Contacto com o doente
Normalização do agendamento
Visibilidade do agendamento
Agendamento diário com optimização
Equipamentos manutenção
Materiais (MCC)
Materiais farmácia
Materiais Hoteleiro e administrativo
Materiais rouparia
Materiais instrumental cirúrgico
Materiais roupa esterilizada
- Actividade Workshop
- Actividade Projecto
WS Arranque de Turno
Hora média de Doente na Sala – Bloco Central A – Setembo 2010:
8:21
Objectivo:
8:15
Hora média de Doente na Sala – Bloco Central A – 2009:
8:32 Hora média de Doente na Sala – Bloco Neoclássico – Setembro 2010:
8:45 Objectivo:
8:37
Hora média de Doente na Sala – Bloco Neoclássico – 2009:
9:01
•Normalização dos horários de arranque (por tipo de doente) •Utilização de cadeiras de rodas em substituição do transfer
Workshop Arranque de Turno
WS Chamada Doente Seguinte • Planos de trabalho dinâmicos • Quadros e LCDs com gestão visual do plano cirúrgico • Telemóveis a 13 enfermarias
Workshop Chamada Doente Seguinte
•Oportunidades de Melhoria: •Existência de vários procedimentos diferentes (entre especialidades) •Processo agendamento empírico •Visibilidade reduzida da informação para o BO •Pouca fiabilidade de informação •Processo burocrático (muito papel)
proactividade na antecipação e resolução de problemas maior precisão na atribuição de tempo de ocupação de sala processos mais transparentes e normalizados menos desconformidades maior eficiência e menos adiamentos
-33% (média de Neuro, Oft., Ort. e Urol.)
Workshop Normalização do Agendamento
• Implementação de um software de apoio à decisão do agendamento cirúrgico: • Sistema user friendly, intuitivo e
ágil (visual, drag and drop) • Análise de cenários alternativos
e de respectivos indicadores de performance (gerados por data mining + computer simulation)
• Disponível online • Visualização em tempo real do
plano agendado vs executado
Workshop Roupa Esterilizada
KITS B.O. CENTRAL (Cirurgia 1, 2 e 3; Urologia; Cirurgia Vascular)
• Eliminação de 23 kits
Antes 145 kits
Depois 129 kits
• Revisão de 83% dos kits • Substituição de material deteriorado/inadequado
• Alterações à estrutura de cerca de 10% dos kits
• Criação de 6 novos kits
Workshops Material Instrumental Cirúrgico
• Salas operatórias • Salas de equipamentos e de materiais • Áreas comuns • Áreas administrativas
ANTES DEPOIS
Workshops 5S e Actividades Autónomas
Muito Obrigada!