KAIZEN I LEAN MANAGEMENT METODY ZARZĄDZANIA SPRZYJAJĄCE INNOWACYJNOŚCI

INNOWACYJNA GOSPODARKA: POMYSŁ – REALIZACJA – SUKCES

EMIL OSIEWICZ, KAIZENDO

KATOWICE, 15.06.2016

1

Nin

iejs

zy m

ater

iał s

tan

ow

i wła

sno

ść in

tele

ktu

aln

ą fi

rmy

Kai

zen

do

sp

. z o

.o.

2

• 1865 - rozpoczęcie działalności

- fabryka masy papierniczej

• 1980 - zmiana branży, nowoczesne technologie

• 1998 - sprzedaż w milionach sztuk na całym świecie

- lider globalnym rynku

- wzrost wartości sprzedaży o 50% z roku na rok

• 2004 - 35% udziału w rynku

• 2008 - 38,6% udziału w rynku

CO TO ZA FIRMA?

Nin

iejs

zy m

ater

iał s

tan

ow

i wła

sno

ść in

tele

ktu

aln

ą fi

rmy

Kai

zen

do

sp

. z o

.o.

3

19,1

35

30,7

38,6

36,4

19,1

9,9

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014

Źródło: Statista.com

udział w rynku

Lider rynku

Nin

iejs

zy m

ater

iał s

tan

ow

i wła

sno

ść in

tele

ktu

aln

ą fi

rmy

Kai

zen

do

sp

. z o

.o.

• (1924 - pierwszy automatyczny warsztat tkacki)

• 1933 - rozpoczęcie działalności

• 1957 - nasycenie rynku, eksport do USA

• 1962 - powstaje pierwsza zagraniczna fabryka

• 1972 - skumulowana produkcja w kraju wynosi 10 mln szt

• 1989 - powstaje druga marka, luksusowa – ekspansja w kolejnych segmentach

• 1998 - pierwsze przejęcia

• 1999 - łączna produkcja wynosi 100 mln szt

• 2005 - druga największa marka w swojej branży

- intensywna ekspansja

4

CO TO ZA FIRMA?

Nin

iejs

zy m

ater

iał s

tan

ow

i wła

sno

ść in

tele

ktu

aln

ą fi

rmy

Kai

zen

do

sp

. z o

.o.

5,2

6,05

6,2

8,5

9,2

7,2

8,5

8,05

10,1 10,4

-1

1

3

5

7

9

11

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Sprzedaż

w mln sztuk

6

Lider rynku

Źródło: OICA

Nin

iejs

zy m

ater

iał s

tan

ow

i wła

sno

ść in

tele

ktu

aln

ą fi

rmy

Kai

zen

do

sp

. z o

.o.

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

7 Źródło: OICA, Statista.com

Nin

iejs

zy m

ater

iał s

tan

ow

i wła

sno

ść in

tele

ktu

aln

ą fi

rmy

Kai

zen

do

sp

. z o

.o.

W 2015 w rankingu

Boston Consulting Group

na najbardziej innowacyjne firmy świata Toyota zajmuje 6 miejsce. Jest druga w swojej kategorii.

8

1 Apple

2 Google

3 Tesla Motors

4 Microsoft Corp.

5 Samsung Group

6 Toyota

7 BMW

8 Gilead Sciences

9 Amazon

10 Daimler

Nin

iejs

zy m

ater

iał s

tan

ow

i wła

sno

ść in

tele

ktu

aln

ą fi

rmy

Kai

zen

do

sp

. z o

.o.

• Przywiązanie do własnego know-how

• Blokowanie zmian, przywiązanie do sukcesu

• Gwałtowny rozwój smartfonów i silnych konkurentów

• Wyciek notatki Elopa, który porównał Nokię do płonącej platformy

• Wybór Windows Phone Microsoftu jako jedynej platformy dla smartfonów Nokii

• Drastyczne cięcia kosztów

• Odejście specjalistów

• Kierowanie się szybkim zyskiem, a nie długoterminowymi celami

100% Value Added

9

KULTURA CIĄGŁEGO

DOSKONALENIA

Nin

iejs

zy m

ater

iał s

tan

ow

i wła

sno

ść in

tele

ktu

aln

ą fi

rmy

Kai

zen

do

sp

. z o

.o.

ZARZĄDZANIE Z WYKORZYSTANIEM KAIZEN I LEAN KULTURA CIĄGŁEGO DOSKONALENIA

10

Nin

iejs

zy m

ater

iał s

tan

ow

i wła

sno

ść in

tele

ktu

aln

ą fi

rmy

Kai

zen

do

sp

. z o

.o.

JAK ROZUMIEMY KAIZEN?

11

KAI KROK ZMIANA

ZEN DOBRO HARMONIA

Nin

iejs

zy m

ater

iał s

tan

ow

i wła

sno

ść in

tele

ktu

aln

ą fi

rmy

Kai

zen

do

sp

. z o

.o.

KULTURA CIĄGŁEGO DOSKONALENIA – LEAN I KAIZEN

12

Kultura organizacyjna

Efe

ktyw

no

ść p

roce

sów

Przekonania & Nawyki

Narzędzia & Strategia

KULTURA CIĄGŁEGO

DOSKONALENIA

Nin

iejs

zy m

ater

iał s

tan

ow

i wła

sno

ść in

tele

ktu

aln

ą fi

rmy

Kai

zen

do

sp

. z o

.o.

CO TO JEST KULTURA KAIZEN W FIRMIE?

13

Wszyscy

Wszędzie

Zawsze

Koncentracja na ludziach

Standardy pracy

Wytrwałość w drodze do celu

*Creating a Kaizen Culture: Align the Organization, Achieve Breakthrough Results, and Sustain the Gains, Jon Miller, Mike Wroblewski, Jaime Villafuerte

Naukowe rozwiązywanie problemów

Widoczność problemów

Poczucie pilności

Nin

iejs

zy m

ater

iał s

tan

ow

i wła

sno

ść in

tele

ktu

aln

ą fi

rmy

Kai

zen

do

sp

. z o

.o.

FAZY DOJRZAŁOŚCI KULTURY KAIZEN

14

Kultura organizacyjna Obszar Proces Problem

Nin

iejs

zy m

ater

iał s

tan

ow

i wła

sno

ść in

tele

ktu

aln

ą fi

rmy

Kai

zen

do

sp

. z o

.o.

JAK WDRAŻAĆ KULTURĘ KAIZEN?

15

Kaizen

Kształtowanie świadomości

Budowanie wiedzy, nabywanie umiejętności i doświadczenia z zakresu lean i kaizen

Warsztaty, Szkolenia, Inspiracje, Wymiana dobrych praktyk, Komunikacja wewnętrzna

Budowanie przywództwa

Określanie wizji, stawianie celów, motywacja, przekazywanie odpowiedzialności

Hoshin Kanri, Lean Commitee, Lean Leaderzy, Gemba Walk, Zarządzanie zmianą

Wdrażanie innowacji

Wprowadzanie znaczących, ale jednorazowych zmian

Grupy robocze i projektowe, Redefinicja procesów, Nowe systemy

Ciągłe doskonalenie

Systematyczne, nawykowe wprowadzanie drobnych oraz znaczących zmian

System Sugestii Pracowniczych, PDCA, dbanie o porządek – 5S,

Nin

iejs

zy m

ater

iał s

tan

ow

i wła

sno

ść in

tele

ktu

aln

ą fi

rmy

Kai

zen

do

sp

. z o

.o.

INNOWACYJNE EFEKTY KAIZEN I LEAN

17

Nin

iejs

zy m

ater

iał s

tan

ow

i wła

sno

ść in

tele

ktu

aln

ą fi

rmy

Kai

zen

do

sp

. z o

.o.

Wyjściowy czas trwania procesu: 120 tygodni (+/- 30 tygodni z niezidentyfikowanych przyczyn)

Wprowadzenie 3 standardów przebiegu procesu NPD i skrócenie czasu ich trwania:

Quick Win 20 tygodni (+/- 4), Standard 60 tygodni (+/- 6), Extended 100 tygodni (+/- 12).

Ograniczenie kosztów zarówno CAPEX jak i OPEX

Plan dalszego doskonalenia:

Standaryzacja formuł produkcyjnych

Dalsza standaryzacja opakowań

Dalsze skrócenie czasu trwania procesu

CASE STUDIES DOSKONALENIE PROCESU NEW PRODUCT DEVELOPMENT

18

60

tygodni

Po

120

tygodni

Przed

Nin

iejs

zy m

ater

iał s

tan

ow

i wła

sno

ść in

tele

ktu

aln

ą fi

rmy

Kai

zen

do

sp

. z o

.o.

System Sugestii (zespół ok 50 osobowy)

Rok 2014 2015

Zgłoszone sugestie 185 (3,7/osobę) 364 (7,3/osobę)

Wdrożone sugestie 85 (1,7/osobę) 213 (4,26/osobę)

% wdrożenie 46% 59%

CASE STUDIES SYSTEM SUGESTII PRACOWNICZYCH

19

Najkorzystniejsza

sugestia:

2,4 mln zł

Nin

iejs

zy m

ater

iał s

tan

ow

i wła

sno

ść in

tele

ktu

aln

ą fi

rmy

Kai

zen

do

sp

. z o

.o.

1. Umiejętność systematycznego, szybkiego prototypowania i robienia zwrotów – kai – krok, zmiana

2. Oparcie w głęboko zakorzenionych, uniwersalnych wartościach – zen – dobro, harmonia

3. Świadomość możliwości i potrzeb ciągłych zmian – poczucie pilności

4. Skupienie na radykalnie rozumianej wartości dla klienta

5. Umiejętności praktyczne zarządzania zmianą indywidualnie i w ramach organizacji

6. Poczucie komfortu w sytuacji ciągłej zmiany

7. Proaktywne i innowacyjne przekonania i nawyki

8. Naukowa analiza problemów i poszukiwanie ich przyczyn źródłowych

9. Zakładanie ambitnych celów (poprawa nie o 20 a 80%)

10. Motywacja przez poczucie współodpowiedzialności

PODSUMOWANIE DLACZEGO KAIZEN I LEAN WSPIERAJĄ INNOWACYJNOŚĆ?

20

Nin

iejs

zy m

ater

iał s

tan

ow

i wła

sno

ść in

tele

ktu

aln

ą fi

rmy

Kai

zen

do

sp

. z o

.o. DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ

ZAPRASZAM DO ZADAWANIA PYTAŃ

Emil Osiewicz

emil.osiewicz@kaizendo.pl

21