Uniesp Universidade do Estado de So Paulo

Just-in-time Kaizen Shigeo Shingo

Everton Gonalves da Silva RA.: 09100284

Douglas Ferreira RA.: 09100350

Natalia Cristiane Ramos RA.: 09100914

Sorocaba, 21 de outubro de 2009

Uniesp Universidade do Estado de So Paulo

Just-in-time Kaizen Shigeo Shingo Teoria Geral de Administrao - TGA

Everton Gonalves da Silva RA.: 09100284

Douglas Ferreira RA.: 09100350

Natalia Cristiane Ramos RA.: 09100914

Professor: Joo Francisco Pires

Sorocaba, 21 de outubro de 2009

O objetivo do administrador de sistema o de aperfeioar o

sistema como um todo. Sem uma administrao de sistema visto

como um todo, sub-otimizaes certamente iro ocorrer. Sub-

otimizaes geram perdas.

DEMING, W. Edwards

Sumrio

Introduo...............................................................................................................................................5Justintime..............................................................................................................................................6Conceito..............................................................................................................................................6Objetivos.............................................................................................................................................6AplicaeseCaractersticas................................................................................................................7Resultados...........................................................................................................................................8Limitaes...........................................................................................................................................9

Kaizen....................................................................................................................................................10Conceito............................................................................................................................................10Objetivos...........................................................................................................................................11AplicaeseCaractersticas..............................................................................................................11Resultado...........................................................................................................................................12Limitaes.........................................................................................................................................12

ShigeoShingo........................................................................................................................................13ConceitosdeAdministrao..............................................................................................................13Outros................................................................................................................................................14

Concluso:EvertonGonalvesdaSilva.................................................................................................16Concluso:DouglasFerreira..................................................................................................................17Concluso:NataliaCristianeRamos......................................................................................................18Bibliografia............................................................................................................................................19Anexos...................................................................................................................................................20Anexo01............................................................................................................................................20

Introduo

Este trabalho visa estabelecer uma abordagem sobre alguns sistemas de Administrao

utilizados atualmente. Veremos nos textos que se seguem uma clara interpretao dos

sistemas de Just-in-time, Kaizen, como tambm, a biografia e alguns dos principais estudos de

Shigeo Shingo.

Atravs de pesquisas e leituras, transportamos para este trabalho a essncia destes

sistemas, em conjunto com as idias de Shingo, chegando s concluses individuais de cada

participante, a respeito de todo o contedo apresentado.

possvel tambm atravs desta leitura, se habituar aos conceitos apresentados, e

verificar sua importncia dentro das estruturas empresariais, a forma como eles podem

auxiliar o trabalho e o desenvolvimento de administradores em diversos setores profissionais

de atuao.

Convidamos aos leitores para entrarem neste mundo de informaes e deixarem que

sua mente possa absorver os conceitos aqui descritos, de forma a auxiliar em seu

desenvolvimento, tanto pessoal, como principalmente, profissional.

Everton, Douglas e Nathalia

Just-in-time

O Just-in-time uma proposta de reorganizao do ambiente produtivo, de forma a entender que a eliminao de desperdcios visa o melhoramento contnuo dos processos de produo. O JIT a base para a melhoria da posio competitiva de uma empresa, em particular no que se referem os fatores com a velocidade, a qualidade e o preo dos produtos.

O JIT as iniciais de Just-In-Time, um mtodo para gesto da produo. Como se pode perceber pela designao o controla da produo feito enquanto o bem produzido, e no no fim. Inclusivamente, o controlo feito pelos prprios operrios, como veremos mais adiante.

Como se sabe o Japo pequeno, muito populado e pobre em recursos. por isso que o princpio base do JIT evitar enormes armazns de estoque e de peas defeituosas, poupando espao e, ao mesmo tempo, todo um conjunto de recursos que tm que ser disponibilizados para manter esses armazns.

Conceito

O conceito do JIT bastante simples: produzir e entregar os produtos ao mesmo tempo (Just-in-time) de serem vendidos. Peas ao mesmo tempo de serem montadas e materiais ao mesmo tempo de serem transformados em peas. A idia dos japoneses produzir pequenas quantidades para corresponder procura, enquanto que os ocidentais produzem grandes quantidades de produtos vrios para o caso de virem a ser necessrios.

Um dos grandes problemas em gerir uma produo est em encontrar o equilbrio entre os custos de transporte de grandes quantidades de material e os custos de preparao das mquinas. Custos de transporte estes, que englobam o custo de armazenamento e de manuteno desse material. A contabilidade quer baixar os custos de transporte transportando menos quantidades mais vezes, e a produo querem baixar os custos de preparao e evitar paragens na produo produzindo durante muito tempo sem parar. Existe um ponto economicamente carreto, sem ser demasiado alto para os custos de transporte e nem demasiado baixo para que a produo no tenha que parar muitas vezes. Este designado por "quantidade econmica a encomendar" (Economic Order Quantity - EOQ).

Objetivos

Just-in-time - JIT consiste em entrega de produtos e servios, na hora certa para o uso imediato, tendo como objetivo principal a busca contnua pela melhoria do processo produtivo, que obtida e desenvolvida atravs da reduo dos estoques. Este sistema permite a continuidade do processo, mesmo quando h problemas nos estgios anteriores a sua produo final.

Just-in-time, que significa no tempo justo, exige do administrador o abastecimento ou desabastecimento da produo no tempo certo, no lugar certo e na quantidade certa, visando capacitar empresa a produzir somente o necessrio ao atendimento da demanda, com qualidade assegurada.

O objetivo do JIT promover a melhora de todo o sistema de manufatura, desenvolvendo polticas, procedimentos e atitudes requeridos para ser um fabricante responsvel e competitivo. Para que isso ocorra da melhor forma possvel, necessrio atingir algumas metas, tais como: projetar a otimizao dos processos, interagirem bem com o cliente, obter relaes de confiabilidade com fornecedores e clientes, adotar compromisso de melhoria contnua. Estas metas que juntas resultaro no objetivo final.

O Just-in-time tem tambm como objetivo principal a busca contnua pela melhoria do processo produtivo, que alcanada e trabalhada atravs da reduo dos estoques. Estes permitem a continuidade do processo produtivo mesmo quando h problemas nos estgios de produo. Ao se reduzir o estoque, os problemas que antes no afetavam a produo, torna-se agora visveis, podendo, assim serem eliminados, permitindo um fluxo mais suave da produo.

Aplicaes e Caractersticas

Um sistema de produo que adapta a filosofia Just-in-time deve ter determinadas caractersticas, as quais formam aspectos coerentes com os princpios do Just-in-time. Entre vrias caractersticas realamos as seguintes:

O sistema Just-in-time no se adapta perfeitamente produo de muitos produtos diferentes, pois, em geral, isto requer extrema flexibilidade do sistema produtivo, em dimenses que no so possveis de obter com a filosofia Just-in-time,

O layout do processo de produo deve ser celular, dividindo-se os componentes produzidos em famlias com determinada gama de operaes de produo, montando-se, desta forma, pequenas linhas de produo (clulas) de modo a tornar o processo mais eficiente, reduzindo-se a movimentao e o tempo consumido com a preparao das mquinas e equipamentos,

A gesto da linha de produo coloca nfase na autonomia dos encarregados e no balanceamento da linha, na no aceitao de erros, paralisando-se a linha, se for necessrio, at que os erros sejam eliminados.

A produo deve basear-se em grupos de trabalho, onde trabalhadores multifuncionais iniciam e terminam um ou mais tipos de produtos, que sero utilizados pelo grupo seguinte; para que o sistema funcione indispensvel que todos os produtos que fluem de um grupo para o outro sejam perfeitos e os erros sejam imediatamente segregados (os erros so facilmente detectados quando se trabalha com pequenas quantidades),

A responsabilidade pela qualidade transferida para a produo e dada nfase ao seu controle na fonte, adaptando os princpios de controle da qualidade total (a reduo de

estoque e a resoluo de problemas de qualidade formam um ciclo positivo de melhoria contnua); assim, a responsabilidade pela qualidade est na fonte de produo,

dada muito nfase na reduo dos tempos do processo, como forma de conseguir flexibilidade, visto que os tempos consumidos com atividades que no acrescentam valor ao produto devem ser eliminados, enquanto os tempos consumidos com atividades que geram valor ao produto devem ser utilizados de forma a maximizar a qualidade dos produtos produzidos,

O fornecimento de materiais no sistema Just-in-time deve ser uma extenso dos princpios aplicados dentro da fbrica, tendo por objetivos o fornecimento de lotes de pequenas dimenses, recebimentos freqentes e confiveis, lead times curtos e altos nveis de qualidade.

O planejamento da produo do sistema Just-in-time deve garantir uma carga de trabalho diria estvel, que possibilite o estabelecimento de um fluxo contnuo dos materiais. O sistema de programao e controle de produo est baseado no uso de "cartes" (denominado mtodo Kanban) para a transmisso de informaes entre os diversos centros produtivos.

O Just-in-time possui tambm algumas caractersticas de carter social relacionadas com a valorizao do fator humano. Os grandes responsveis pelo xito ou pelo fracasso da aplicao de um sistema Just-in-time so, em ltima anlise, os responsveis departamentais e setoriais. A eles cabe a misso de reduzir distncias hierrquicas e criar um clima de participao efetiva de todos, assegurando o cumprimento dos objetivos em causa sem o interesse das pessoas, nenhum sistema, seja ele qual for, funciona.

Resultados

As vantagens do sistema de gesto Just-in-time podem ser mostradas atravs da anlise da sua contribuio nos principais critrios competitivos.

Custos: dados os custos dos equipamentos, materiais e mo-de-obra, o Just-in-time procura que eles sejam reduzidos ao essencialmente necessrio. As caractersticas do sistema Just-in-time, o planejamento e a responsabilidade dos encarregados da produo pela melhoria do processo produtivo favorecem a reduo dos desperdcios. Existe tambm uma reduo significativa dos tempos de preparao (setup), alm da reduo dos tempos de movimentao.

Qualidade: o Just-in-time evita que os defeitos fluam ao longo do processo produtivo. O nico nvel aceitvel de defeitos zero, motivando a procura das causas dos problemas e das solues que eliminem essas mesmas causas. Os colaboradores so treinados em todas as tarefas que executem, incluindo a verificao da qualidade (sabem, portanto, o que um produto com qualidade e como produzi-lo). Tambm, se um lote inteiro for produzido com peas defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes minimizar os produtos afetados.

Flexibilidade: o sistema Just-in-time aumenta a flexibilidade de resposta do sistema pela reduo dos tempos envolvidos no processo e a flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais flexvel em relao s variaes dos produtos. Atravs da manuteno de nveis de estoques muito baixos (ou nulos), um modelo de produto pode ser mudado sem que se originem muitos componentes obsoletos.

As regras do Kanban e o princpio da visibilidade permitem identificar rapidamente os problemas que poderiam comprometer a fiabilidade, permitindo a sua imediata resoluo. Tambm, o baixo nvel de estoques e a reduo dos tempos permitem que o ciclo de produo seja curto e o fluxo veloz.

Limitaes

As principais limitaes do Just-in-time esto ligadas flexibilidade do sistema produtivo, no que se refere variedade dos produtos oferecidos ao mercado e variao da procura em curto prazo. O sistema Just-in-time requer que a procura seja estvel em curto prazo para que se consiga um balanceamento adequado dos recursos, possibilitando um fluxo de materiais contnuo e suave. Caso a procura seja muito instvel, h a necessidade de manuteno de estoques de produtos acabados a um nvel tal que permita que a procura efetivamente sentida pelo sistema produtivo tenha certa estabilidade.

Como o mtodo Kanban prev a manuteno de certo estoque de componentes entre os centros de produo, se houver uma variedade de produtos e componentes o fluxo de cada um no ser contnuo, mas sim intermitente, gerando estoques elevados no processo produtivo para cada item. Isto contraria uma srie de princpios do Just-in-time, comprometendo a sua aplicao.

Outro problema resultante da grande variedade de produtos seria a conseqente complexidade das formas de produo. O princpio geral de transformao do processo produtivo numa linha contnua de fabricao e montagem de produtos fica prejudicado se um conjunto de gamas de produo no poder ser estabelecido.

Tambm a reduo do estoque pode aumentar o risco de interrupo da produo em funo de problemas de gesto de mo-de-obra, como, por exemplo, greves tanto na fbrica como nos fornecedores.

Kaizen

Kaizen (do japons, mudana para melhor) uma palavra de origem japonesa com o significado de melhoria contnua, gradual, na vida em geral (pessoal, familiar, social e no trabalho).

Nos anos 50, os japoneses retomaram as idias da administrao clssica de Taylor e as crticas delas decorrentes para renovar sua indstria e criaram o conceito de Kaizen, que significa aprimoramento contnuo. Essa prtica (exprimindo uma forte filosofia de vida oriental e sendo, por sua vez tambm, uma filosofia, uma cultura) visa o bem no somente da empresa como do homem que trabalha nela. As empresas so municiadas com ferramentas para se organizarem e buscarem sempre resultados melhores. Partindo do princpio de que o tempo o melhor indicador isolado de competitividade, atua de forma ampla para reconhecer e eliminar os desperdcios existentes na empresa seja em processos produtivos j existentes ou em fase de projeto, produtos novos, manuteno de mquinas ou, ainda, processos administrativos.

Hoje melhor do que ontem, amanh melhor do que hoje!

Para o Kaizen, sempre possvel fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivduo. Sua metodologia traz resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, em um curto espao de tempo e a um baixo custo (que, conseqentemente, aumenta a lucratividade), apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcanar metas estabelecidas pela direo da empresa.

Uma analogia conhecida a de uma histria chamada "O Tesouro de Bresa1", onde um pobre alfaiate compra um livro com o segredo de um tesouro. Para descobrir o segredo, ele tem que decifrar todos os idiomas escritos no livro. Ao estudar e aprender estes idiomas surge muitas oportunidades, e ele lentamente (de forma segura) comea a prosperar. Depois, preciso decifrar os clculos matemticos do livro. obrigado a continuar estudando e se desenvolvendo, e a sua prosperidade aumenta. No final da histria, no existe tesouro algum - na busca do segredo, a pessoa se desenvolveu tanto que ela mesma passa a ser o tesouro. O processo de melhoria no deve acabar nunca, e os tesouros so conquistados com saber e trabalho. Por isso, a viagem mais importante que o destino.

Conceito

Kaizen um todo processo integrado de TQC Total Quality Control de aprimoramento contnuo, que a essncia da Administrao Japonesa. E os japoneses do importncia tanto a esse processo integrado, quanto ao resultado que se busca o meio to importante quanto o fim. to importante fazer bem feito (eficincia) quanto obter o resultado certo (eficcia). Como disse certa vez Osho, grande promotor do autoconhecimento, 1Texto em Anexo ao Trabalho

a jornada o prprio objetivo!. Ou seja, o segredo do resultado positivo est em trabalhar bem o processo que gera resultado. Ora, o resultado uma coisa esttica e o processo toda uma vida dinmica de trabalho colaborativo entre pessoas usufruindo e compartilhando coisas, que deve ser muito bem vivido. Para os japoneses isso a: muito importante ganhar dinheiro, mas trabalhando e vivendo de forma mais satisfatria possvel, unindo o til ao agradvel afinal, passamos mais de um tero de nossas vidas trabalhando. Esta a essncia da Administrao Japonesa chamada Kaizen: buscar ao mesmo tempo resultado e processo em busca desse resultado.

Para buscar resultado, na empresa todos devem ter objetivo e misso comuns. Mas ao mesmo tempo, durante o perodo de trabalho devem trabalhar e viver de forma mais equilibrada e satisfatria possvel. Porque trabalhando e vivendo de forma mais equilibrada e satisfatria possvel, tende-se a aumentar a produtividade e melhorar a qualidade, que por sua vez, tende conquista do resultado positivo no mercado. Ora, trabalha-se e vive-se de forma mais equilibrada e satisfatria possvel.

Objetivos

Estabilidade financeira e emocional ao empregado da porque empresas japonesas ainda hoje procuram manter o emprego vitalcio, para principalmente, evitar preocupaes de sobrevivncia e sustento da famlia. Para tanto, necessrio que todos tenham conscincia de que, a empresa como um todo, dever obter resultado positivo.

Clima Organizacional Agradvel Os japoneses foram a barra para que todos se dem bem e vivam em harmonia entre os desiguais e os contrrios eles dizem natural e sutilmente gaman sena iken, ou seja, tem que agentar. Desde a remota era dos primeiros samurais em torno dos anos 700, conforme relata Ferri de Barros, os japoneses pela forte influncia da cultura chinesa e principalmente, de Lao Tse e Confcio, promovem o esprito wa a harmonia. Harmonia em tudo. Harmonia entre os desiguais, harmonia entre os contrrios. Harmonia entre o Bem e o Mal. Harmonia entre a alegria e a tristeza. Harmonia entre a bem-aventurana e a desgraa. Sobretudo, harmonia entre pessoas. No toa que empresas japonesas maravilham-se com preceitos tayloristas como cooperao, no individualismo e harmonia, em vez de discrdia. No s Taylor como tambm Fayol muito bem-vindo aos anseios japoneses porque este promove ordem, disciplina, subordinao do interesse particular ao interesse geral, eqidade e unio do pessoal, dentre outros princpios gerais de Administrao.

Ambiente simples, funcional e agradvel aqui que se inserem os to chamados 5 S da Administrao Japonesa.

Aplicaes e Caractersticas

Os 05 S so as iniciais de 05 palavras japonesas Seiton, Seiri, Seiso, Seiketsu e Shitsuke, que esto intimamente relacionados com wa harmonia, como se percebe a seguir.

SEITON significa providenciar a ARRUMAO e deixar tudo em ORDEM todos os materiais (sejam quais forem) necessitam ser mantidos em ordem, para que possam ser encontrados de imediato e estejam prontos para uso sempre que necessrios. Deixar as coisas no lugar certo, para no se perder tempo e gastar energia desnecessria, procurando-as.

SEIRI significa evitar o DESNECESSRIO separar o desnecessrio do necessrio, e guard-lo num lugar que lhe prprio, para que no atrapalhe a rotina de trabalho ou qualquer outra atividade. Disponibilizar as coisas realmente necessrias ao trabalho e aquelas desnecessrias guard-las ou pass-las para frente. Guard-las, porque futuramente podero ser necessrias; pass-las para frente (doar) porque aquilo que desnecessrio para um, pode ser til para outro.

SEISO significa manter sempre LIMPO o local de trabalho ou qualquer outro lugar, com tudo em ordem e somente com o necessrio, para que a sujeira no atrapalhe a produtividade nem provoque m qualidade na produo.

SEIKETSU significa manter a HIGIENE tornando o ambiente saudvel e agradvel para todos.

SHITSUKE significa DISCIPLINA no s aprender e seguir os princpios anteriores como hbitos salutares e inviolveis, como tambm se educar com carter reto, firme e honrado, para vencer na vida.

Resultado

importante observar que o Kaizen est muito ligado a filosofia dentro das organizaes, principalmente gerando uma relao dialtica entre o comportamento das partes com o todo, portanto claro que aplicar esses conceitos no uma coisa simples de fazer, pois existem muitas caractersticas naturais ao comportamento humano que atuam como barreiras, principalmente quando se deseja descobrir os reais problemas a serem resolvidos.

Porm, a aplicao desses dois conceitos de forma diria, em perodos curtos ou a cada entrega unitria de valor agregado ao cliente, traz imensos benefcios tangveis e intangveis dentro de uma organizao, portanto, mesmo que a caminhada seja longa para aplicao total do Kaizen, lembre que precisamos dar um primeiro passo, portanto, experimente o mais breve possvel esses conceitos atravs uma auto-reflexo para elencar em algum meio visual, os pontos que podem melhorar, em seguida adicione a sua rotina o cuidado para melhorar o que foi identificado, posteriormente tente aplicar isso de maneira sistemtica em perodos curtos e voc estar no caminho da melhoria contnua atravs da prtica efetiva do Kaizen.

Limitaes Como foi visto no capitulo anterior a principal limitao deste sistema a pluralidade das caractersticas do comportamento humano, atuando como barreiras, impedindo desta forma que se alcance os reais problemas e conseqentemente as suas solues.

Shigeo Shingo

Shigeo Shingo (8/01/1909 14/11/1990), considerado um gnio da engenharia, revolucionou as prticas de produo devido s diversas contribuies nessa rea.

Seus estudos o levaram ao desenvolvimento do Sistema Toyota - em conjunto com Taiichi Ohno, e do SMED (Single Minute Exchange of Die) por ele concebido. Alm disso, criou e formalizou o Sistema de Controle de Qualidade Zero, o qual ressalta a aplicao dos Poka-yoke, tambm criado por Shingo. O Poka-yoke, um sistema de inspeo na fonte, envolve o controle de produtos e suas caractersticas em si ou do seu processo de obteno, de modo a minimizar-se a ocorrncia de erros atravs de aes simples. O mtodo pode ser dividido nas seguintes fases.

Deteco: busca identificar o erro antes que este se torne um defeito. Minimizao: busca minimizar o efeito do erro. Facilitao: busca adoo de tcnicas que facilitem a execuo das tarefas nos

processos de manufatura ou no fornecimento de servios. Preveno: busca aes para impedir que o erro ocorra. Substituio: busca substituir processos ou sistemas por outros mais consistentes. Eliminao: busca a eliminao da possibilidade de ocorrncia de erros pelo

redesenho do produto, do processo de obteno ou da prestao de servios.

Conceitos de Administrao

Poka-yoke um dispositivo a prova de erros destinada a evitar a ocorrncia de defeitos em processos de fabricao e/ou na utilizao de produtos. Este conceito faz parte do Sistema Toyota de Produo e foi desenvolvido primeiramente por Shigeo Shingo, a partir do princpio do "no-custo". Um exemplo a impossibilidade de remover a chave da ignio de um automvel se a sua transmisso automtica no estiver em "ponto morto", assim o motorista no pode cometer o erro de sair do carro em condies inseguras.

Segundo Shingo, inspeo sucessiva, auto-inspeo e inspeo da fonte podem ser todas alcanadas atravs do uso de mtodos Poka-yoke. O Poka-yoke possibilita a inspeo 100% atravs de controle fsico ou mecnico. Quanto s funes de regulagem do Poka-yoke h duas maneiras onde ele pode ser usado para corrigir erros:

Mtodo de Controle: Quando o Poka-yoke ativado, a mquina ou linha de processamento pra, de forma que o problema possa ser corrigido.

Mtodo de advertncia: Quando o Poka-yoke ativado um alarme soa ou uma luz sinaliza, visando alertar o trabalhador.

O Poka-yoke de controle o dispositivo corretivo mais poderoso, porque paralisa o processo at que a condio causadora do defeito tenha sido corrigida. O Poka-yoke de advertncia permite que o processo que est gerando o defeito continue, caso os trabalhadores

no atendam ao aviso. A freqncia com que ocorrem os defeitos e o fato deles poderem ou no ser corrigidos, uma vez que tenham ocorrido, ir influenciar na escolha entre esses dois mtodos. Defeitos mais freqentes ou impossveis de serem corrigidos exigem um Poka-yoke de controle, enquanto que se a freqncia de defeitos baixa e o defeito possvel de ser corrigido prefervel um Poka-yoke de advertncia. O Poka-yoke de controle o mais eficiente na maioria dos casos.

Segundo Shingo h trs tipos de Poka-yoke de controle:

Mtodo de contato: Identifica os defeitos em virtude da existncia ou no de contato entre o dispositivo e alguma caracterstica ligada forma ou dimenso do produto.

Mtodo de conjunto: Determina se um dado nmero de atividades previstas executado.

Mtodo de etapas: Determina se so seguidos os estgios ou operaes estabelecidas por um dado procedimento.

Shingo afirma que o dispositivo Poka-yoke em si no um sistema de inspeo, mas um mtodo de detectar defeitos ou erros que pode ser usado para satisfazer uma determinada funo de inspeo. A inspeo o objetivo, enquanto o Poka-Yoke simplesmente o mtodo. Por exemplo, um gabarito que rejeita uma pea processada incorretamente um Poka-Yoke que desempenha a funo de inspeo sucessiva. Se a inspeo sucessiva, aquela que detecta defeitos depois que eles ocorrem, no a maneira mais eficaz de eliminar os defeitos naquele processo especfico, outro sistema deve ser usado.

Portanto, o primeiro passo na escolha e adoo de mtodos de controle de qualidade efetivos identificar o sistema de inspeo que melhor satisfaz as necessidades de determinado processo. O passo seguinte identificar um mtodo de Poka-Yoke (controle ou freqncia) que seja capaz de satisfazer a inspeo desejada. Somente depois de definido o mtodo apropriado, deve-se considerar qual o tipo do dispositivo Poka-Yoke (contato, controle ou etapas).

Outros

Segundo Shingeo Shingo, que figura como um dos grandes pensadores do STP

(Sistema Toyota de Produo ou TPS Toyota Production System), um dos pontos chaves para a evoluo desse sistema produtivo, a preveno s reincidncias de problemas em qualquer nvel do processo, para que seja possvel alcanar um estado de melhoria contnua e efetiva sobre a forma de trabalho e acerca dos produtos desenvolvidos.

Para sustentar essa filosofia, o STP evidencia dois grandes elementos muito fortes da cultura oriental, que so o Hansei e Kaizen. Vimos anteriormente uma abordagem sobre o Kaizen, e abaixo, vamos explanar um pouco sobre o Hansei. Apesar de esses elementos serem benficos isoladamente, sua sinergia quando juntos, torna-se essencial para a aplicao da melhoria contnua dentro do Pensamento Lean.

Hansei uma profunda auto-reflexo feita por um indivduo ou por um time durante ou ao final de algum evento (projeto, atividade, entrega). Essa auto-reflexo visa acima de tudo identificar de maneira clara, quais as falhas ocorridas e o que precisa ser melhorado no processo ou no produto.

Um recurso bem interessante para ajudar nessa descoberta dos reais problemas, buscar o entendimento da cadeia de causas e efeitos, atravs da aplicao de outra tcnica do modelo Toyota chamada Os 05 Porqus (The 05 Whys), que consiste no questionamento recursivo de cada problema identificado, at que se alcance a real causa do mesmo.

Concluso: Everton Gonalves da Silva

Just-in-time: Reorganizao do ambiente produtivo para no ter enormes armazns de

estoque, poupando tempo e espao. Consiste em entrega de produto e servio na hora certa

para o uso imediato com o objetivo principal a busca pela melhoria do processo produtivo.

Kaizen: Mudana para melhor com um processo de TQC (Total Quality Control).

to importante fazer bem feito (eficincia) quanto obter o resultado certo (eficcia).

Trabalhando sempre de forma equilibrada e satisfatria para o bom rendimento do trabalho

assim tendo resultado positivo no mercado.

Shigeo Shingo: Um gnio da engenharia. Com sua capacidade de estudo desenvolveu

o Sistema Toyota, como tambm criou e formulou o Sistema de Qualidade Zero. Tambm

participou do desenvolvimento do sistema Poka-yoke, visando de modo minimizar as

ocorrncias de erros atravs de aes simples.

Concluso: Douglas Ferreira

Just-in-time: Em JIT, possvel ver a preocupao em melhorar cada vez mais a produo, aperfeioando custos e tempo. A preocupao com a qualidade tambm evidenciada, e a produo em escala menor, torna possvel uma maior viglia sobre o produto, de forma que cada colaborador da linha de montagem se torna um observador e controlador da qualidade deste produto. Outra caracterstica importante vista no sistema JIT a adequao dos fornecedores e transportadores, visando melhorar ainda mais todo o sistema, atravs de processos geis e sem erros. Podemos tambm realar o foco na produo, mantendo uma carteira limitada de produtos, o que facilita o processo de controle de qualidade e a entrega no tempo adequado do produto.

Este mesmo foco, causa no sistema JIT, uma de suas limitaes, quanto a variedade de produtos, tornando a empresa um tanto quanto inflexvel a respeito de produtos disponveis ao mercado consumidor. Outra falha neste sistema se diz a respeito de fornecedores e transportadores, que no fazendo parte efetiva da empresa, pode interromper por algum motivo seu trabalho, impedindo assim a continuidade do trabalho exercido na linha de produo, ou acarretando falta de produo ao mercado.

Kaizen: O sistema Kaizen visa melhora continua do individuo como pessoa, como tambm profissional. Indo mais alm, possvel analisar no texto, que este conceito pode ser aplicado alm do individuo, mas tambm no prprio sistema de produo, tornando a produo cada dia melhor e com mais qualidade. Atravs do Kaizen, podemos ento entender o conceito de forma simples: A Jornada o prprio Objetivo. No caso do sistema Kaizen, os objetivos so bem claros: Estabilidade Financeira e Emocional do Empregado, Clima Organizacional Agradvel e Ambiente Simples, Funcional e Agradvel.

Outro sistema que se intercala com o Kaizen, o sistema de 05s (Seiton, Seiri, Seiso, Seiketsu e Shitsuke), que da mesma forma que o Kaizen, procura a melhora tanto pessoal como profissional do individuo e do ambiente de trabalho.

Shigeo Shingo: Este foi o nome que revolucionou os sistemas de produo, com suas idias e intervenes dentro do processo produtivo. Shingo mencionado como criador e co-criador de diversas teorias tais como: Kaizen, Hansei, Poka-yoke, entre muitas outras. O marco da interveno de Shingo foi o desenvolvimento do Sistema Toyota de produo, em conjunto com Taiichi Ohno. Tambm criou e formalizou o Sistema de Controle de Qualidade Zero, visto potencialmente na aplicao do Poka-yoke.

Concluso Final: De certa forma, todos os temas apresentados reforam uma caracterstica marcante na cultura japonesa, a de que o individuo a pea fundamental de um processo produtivo, e a sua manuteno, tornam menores os custos e desperdcios, mantendo sempre uma alta qualidade em qualquer forma de processo produtivo.

Concluso: Natalia Cristiane Ramos

Just-in-time: uma proposta de reorganizao do ambiente produtivo, de forma a entender que a eliminao de desperdcios visa o melhoramento contnuo dos processos de produo. Ele aplicado em empresas com produo em srie (automveis, autopeas, eletrodomsticos) visando reduo de custos e o aumento na flexibilidade da empresa para atender s variaes no mercado. A reduo de custos ocorre da seguinte forma:

a) Reduo do nvel de estoque. Seja de produto em processo, de matrias-primas ou de produto final. Desta forma, a empresa precisa de menor capital de giro para dar andamento em suas atividades. Atualmente, a reduo dos produtos em processo a estratgia capitalista mais lucrativa. Algumas empresas que implantaram o sistema conseguiram reduzir seus estoques de trs ou quatro meses para alguns dias.

b) Reduo do espao fsico necessrio s atividades, pois o estoque diminuiu drasticamente.

c) Reduo dos nveis de refugo (perdas) na produo. d) Aumento da utilizao dos equipamentos, com considervel reduo nos tempos de

preparao. JIT consiste em entrega de produtos e servios, na hora certa para o uso imediato.

Kaizen: (do japons, mudana para melhor) sempre possvel fazer melhor,

nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivduo. Sua metodologia traz resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, em um curto espao de tempo e a um baixo custo (que, conseqentemente, aumenta a lucratividade), apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para almoar metas estabelecidas pela direo da empresa. to importante fazer bem feito (eficincia) quanto obter o resultado certo (eficcia).

Seiton significa providencia a arrumao e deixar todo em ordem. Seiri significa evitar o desnecessrio Seiso significa manter sempre limpo. Seiketsu significa manter a higiene. Shitsuke significa disciplina. Kaizen est muito ligado a filosofia dentro das organizaes, principalmente gerando

uma relao dialtica entre o comportamento das partes com o todo, por tanto claro que aplicar esses conceitos no uma coisa simples de fazer, pois existem muitas caractersticas naturais ao comportamento humano que atuam como barreiras principalmente quando se deseja descobrir os reais problemas a serem resolvidos.

Shingeo Shingo: Segundo Shingo inspeo sucessiva, auto-inspeo e inspeo da fonte podem ser todas alcanadas atravs do uso de mtodos Poka-yoke. O Poka-yoke possibilita a inspeo 100% atravs de controle fsico ou mecnico.

Segundo o mesmo que figura com um dos grandes pensadores do STP Sistema Toyota de Produo (TPS - Toyota Production System), um dos pontos chaves para a evoluo desse sistema produtivo, a preveno s reincidncias de problemas em qualquer nvel do processo, para que seja possvel alcanar um estado de melhoria continua e efetiva sobre a forma de trabalho e a cerca dos produtos desenvolvidos. Para sustentar essa filosofia, STP evidencia dois grandes elementos muito fortes da cultura oriental, que so o Hansei e Kaizen.

Bibliografia

Literatura:

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Endereos Internet:

http://claudionmmendes.sites.uol.com.br/ http://www.portaldaadministracao.org http://www.just-in-time.manufacturing http://www.wikipedia.com.br

Anexos

Anexo 01 Tesouro de Bresa

Houve outrora, na Babilnia, um pobre e modesto alfaiate chamado Enedim, homem inteligente e trabalhador, que no perdia a esperana de vir a ser riqussimo. Como e onde, no entanto, encontrar um tesouro fabuloso e tornar-se, assim, rico e poderoso? Um dia, parou na porta de sua humilde casa um velho mercador da Fencia, que vendia uma infinidade de objetos extravagantes. Por curiosidade, Enedim comeou a examinar as bugigangas oferecidas, quando descobriu, entre elas, uma espcie de livro de muitas folhas, onde se viam caracteres estranhos e desconhecidos. Era uma preciosidade aquele livro, afirmava o mercador, e custavam apenas trs dinares.

Era muito dinheiro para o pobre alfaiate, razo pela qual o mercador concordou em vender-lhe o livro por apenas dois dinares.

Logo que ficou sozinho, Enedim tratou de examinar, sem demora, o bem que havia adquirido. E qual no foi sua surpresa quando conseguiu decifrar, na primeira pgina, a seguinte legenda: "O segredo do tesouro de Bresa." Que tesouro seria esse? Enedim recordava vagamente de j ter ouvido qualquer referncia a ele, mas no se lembrava onde, nem quando. Mais adiante decifrou: "O tesouro de Bresa, enterrado pelo gnio do mesmo nome entre as montanhas do Harbatol, foi ali esquecido, e ali se acha ainda, at que algum homem esforado venha encontr-lo." Muito interessado, o esforado tecelo disps-se a decifrar todas as pginas daquele livro, para apoderar-se de to fabuloso tesouro. Mas, as primeiras pginas eram escritas em caracteres de vrios povos, o que fez com que Enedim estudasse os hierglifos egpcios, a lngua dos gregos, os dialetos persas e o idioma dos judeus. Em funo disso, ao final de trs anos Enedim deixava a profisso de alfaiate e passava a ser o intrprete do rei, pois no havia na regio ningum que soubesse tantos idiomas estrangeiros.

Passou a ganhar muito mais e a viver em uma confortvel casa.

Continuando a ler o livro, encontrou vrias pginas cheias de clculos, nmeros e figuras. Para entender o que lia, estudou matemtica com os calculistas da cidade e, em pouco tempo, tornou-se grande conhecedor das transformaes aritmticas. Graas aos novos conhecimentos, calculou, desenhou e construiu uma grande ponte sobre o rio Eufrates, o que fez com que o rei o nomeasse prefeito.

Ainda por fora da leitura do livro, Enedim estudou profundamente as leis e princpios religiosos de seu pas, sendo nomeado primeiro-ministro daquele reino, em decorrncia de seu vasto conhecimento.

Passou a viver em suntuoso palcio e recebia visitas dos prncipes mais ricos e poderosos do mundo.

Graas ao seu trabalho e ao seu conhecimento, o reino progrediu rapidamente, trazendo riquezas e alegria para todo seu povo.

No entanto, ainda no conhecia o segredo de Bresa, apesar de ter lido e relido todas as pginas do livro.

Certa vez, ento, teve a oportunidade de questionar um venerando sacerdote a respeito daquele mistrio, que sorrindo esclareceu:

- O tesouro de Bresa j est em seu poder, pois graas ao livro voc adquiriu grande saber, que lhe proporcionou os invejveis bens que possui. Afinal, Bresa significa "saber"...

Com estudo e trabalho pode o homem conquistar tesouros inimaginveis. O tesouro de Bresa o saber, que qualquer homem esforado pode alcanar, por meio dos bons livros, que possibilitam "tesouros encantados" queles que se dedicam aos estudos com amor e tenacidade.