António Costa n.º 9120400

Just in time

Instituto Politécnico do Porto

Escola Superior de Estudos Industriais e de Gestão

Licenciatura em Engenharia e Gestão Industrial

2013-2014

António Costa i

António Costa n.º 9120400

Just in Time

Trabalho apresentado na Escola

Superior de Estudos Industriais e

de Gestão, do Instituto Politécnico

do Porto, para obtenção de

aprovação na Unidade Curricular

de Analise e Otimização de

Processos.

António Costa ii

António Costa iii

Índice Índice de Figuras ................................................................................... iv

Glossário de Termos ............................................................................... v

PARTE I – INTRODUÇÃO ........................................................................... 6

Capítulo I – Enquadramento ...................................................................... 6

PARTE II – JUST IN TIME ........................................................................... 7

Capítulo I – Introdução ao Just in Time ......................................................... 7

6.1 Perspetiva histórica ................................................................... 7

6.2 O que é o Just in Time ................................................................. 7

Capítulo II – Desperdício, Valor e Satisfação do Cliente ..................................... 7

Capitulo III – JIT ............................................................................ 10

Capítulo IV – Jidoka .............................................................................. 12

Capítulo V – Conclusão .......................................................................... 14

FONTES DE INFORMAÇÃO......................................................................... 1

António Costa iv

Índice de Figuras

Exemplos de desperdício--------------------------------------------- 8

exemplo kanban ----------------------------------------------------- 11

António Costa v

Glossário de Termos

JIT Just in Time

Lean Filosofia de gestão focada na redução de

desperdícios.

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PARTE I – INTRODUÇÃO

Nesta primeira parte, é realizado o enquadramento teórico do trabalho realizado,

bem como os objetivos do mesmo.

Capítulo I – Enquadramento

O mercado sempre em constante crescimento, as alterações frequentes no

custo das matérias-primas e a imposição de restrições ambientais exige

respostas imediatas das indústrias e um melhor controlo da produção. O

aumento crescente da automação e os avanços nos sistemas de análise e de

instrumentação propiciam a formulação de novas estratégias voltadas para a

otimização operacional dos processos industriais.

Deste modo, a aplicação de metodologias de melhoria continua

s e n d o e s t a t a m b é m uma forma de as empresas encontrarem formas

de contornar a crise. Assim, podemos dizer que estamos na presença de uma

organização que usa metodologias continuas quando estas

conseguem/procuram produzir algo que não envolva desperdícios e, para

isso, cooperação da equipa e a envolvência de todas as pessoas toma um

papel importante para o desenvolvimento das mesmas.

Ao longo do presente relatório, pode-se ver algumas das

metodologias de melhoria.

Just in Time

António Costa 7

PARTE II – JUST IN TIME

Nesta segunda parte, será demonstrada algumas funções e atividades do Just in

Time.

Antes de passar ao primeiro tópico de abordagem, far-se-á uma breve introdução a o

que se trata este método.

Será também abordada as funções do Kanban.

Capítulo I – Introdução ao Just in Time

1.1 Perspetiva histórica

O Just in Time inicia a sua história a seguir á II Grande Guerra com o sistema de

produção da Toyota. Até final dos anos 70 esteve limitado á Toyota e á família dos seus

fornecedores principais.

Em resultado da 2º crise mundial do petróleo em 1976, os japoneses começaram a

compreender que o seu padrão de crescimento continuado durante 25 anos tinha sido

quebrado e que no futuro teriam que contar com altos e baixos tal como as restantes

nações Ocidentais.

Desde 1976, o Just in Time tem crescido pelo Japão sendo uma realidade de muitas

empresas japonesas contudo ainda não é dominante da indústria japonesa (Hay, 1988).

1.2 O que é o Just in Time

Este é um termo usado muito na industrial ocidental desde meados dos anos 80.

Contudo o que a maioria ainda não compreende é afina o que é o Just in Time?

O Just in Time não é meramente um sistema destinado a reduzir inventários,

empurrar as responsabilidades para os fornecedores ou meramente uma desculpa rápida

para produtores ineficientes.

Just in Time é muito mais que isso, pois trata-se de uma filosofia de produção, que

focaliza na eliminação de desperdícios no processo de produção global, permitindo a

empresa se transformar numa arma estratégica caso seja bem implantado este sistema

(Hay, 1988).

Capítulo II – Desperdício, Valor e Satisfação do Cliente

Nos dias de hoje, aquilo que as organizações mais procuram é valor,

porque elas existem para a criação do mesmo. Valor é então, tudo aquilo

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António Costa 8

que justifica a atenção, o tempo e o esforço que dedicamos a algo. O valor que

as Empresas geram destina-se à satisfação simultânea de todos os

stakeholders. Todas elas têm interesses e necessidades e a sua satisfação

resulta no valor criado pela organização.

No entanto, muito daquilo que as empresas produzem, é tudo menos

valor, ou seja, o desperdício (Harrison, 1992).

Por forma a divergir deste desperdício, as empresas devem centrar-se

nas atividades que vão de encontro à satisfação dos stakeholders, e

procurar eliminar todas as formas de desperdício (muda).

Este desperdício é então apresentado de várias formas, tais como:

O maior dos problemas com estes desperdícios, são então os

custos associados, porque é como que “fundo perdido”, sendo que é

investimento não recuperável.

O Lean diz que o desperdício deve ser tomado como uma oportunidade

para fazer mais e melhor para otimizar.

O desperdício é então referente a todas as atividades que são realizadas e

não acrescentam qualquer valor a determinado produto.

Segundo a filosofia Lean, o desperdício, pode ser dividido em 7 grupos

de desperdício, sendo estes:

Excesso de Produção: É normalmente

Desperdicio

Processos burocráticos

Inspeções Deslocações

Exemplos de desperdicio 1

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António Costa 9

gerado quando porque se produz antes da procura. Assim

geram-se stocks não “programados”. Na imagem abaixo está

então representada essa mesma situação.

Esperas: É normalmente gerada aquando

do processamento do material. Alguns dos exemplos são as

filas que visam garantir as altas taxas de utilização dos

equipamentos. Na imagem abaixo está então representada

essa mesma situação.

Transporte e Movimentações: O transporte

e movimentações de materiais são atividades que não

agregam qualquer valor ao produto produzido, sendo por isso,

neste sentido, considerados desperdícios.

Desperdício do próprio processo: Este

desperdício é inerente a um processo não otimizado, e tem a

ver com as atividades de um processo que não agregam valor

ao produto. Outro dos exemplos tem a ver com a rejeição

de materiais como explicita a figura imediatamente abaixo.

Stocks: O desperdício de stock, está

relacionado com todos os outros desperdícios, e nesse sentido

deve fazer-se o esforço para reduzir o máximo este tipo de

esperdício, por forma a minimizar os outros. A imagem

imediatamente abaixo, é relativa ao desperdício citado neste

mesmo ponto.

Desperdício nos serviços e escritórios:

Estes desperdícios estão relacionados com os desperdícios

que ultrapassam a produção, e nesse sentido, é então um

desperdício que é encontrado no back-office e no front-office

(o não aproveitamento de uma pessoa a 100%).

Desperdício do tempo do cliente: Este

desperdício tem a ver com o tempo que é perdido quando

determinado cliente é forçado a esperar pelos produtos/serviços

que pretende.

Nas empresas, a eliminação o desperdício é fundamental para um ótimo

desempenho, já que assim o objetivo de alcançar a eficiente satisfação dos

clientes é cumprido (Harrison, 1992).

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Capitulo III – JIT

Podemos dizer que estamos a usar o sistema Just-In-Time (JIT), quando

produzimos algo que não envolva desperdício de matéria-prima, quando solicitamos e

utilizamos somente itens necessários à produção na quantidade e no momento exatos

em que são necessários para consumo num determinado período, quando fabricamos

nas quantidades exatas, solicitadas pelos clientes e quando evitamos desperdício de

tempo parado do operador e da máquina, sendo que esse desperdício compreende

tempo exagerado para preparação e troca de ferramentas de máquinas, grande

movimentação de material, produção de peças defeituosas que necessitem retrabalho e

manutenção de grandes estoques de produtos acabados (Hay, 1988).

O just-in-time consiste em se produzir somente o que é necessário e somente

quando for necessário, ou seja, deve-se produzir aquilo que se vende, na quantidade

pedida e no momento e na qualidade indicadas pelos clientes. Por outras palavras, o

JIT é uma técnica de produção segundo o qual todos os outputs são realizados no

momento certo, na quantidade pedida e no local combinado, recorrendo ao paradigma

pull e ao Kanban para controlar e disciplinar o fluxo de materiais, pessoas e

informação. Desta forma, não é fácil imaginar uma organização “magra” que não utiliza

JIT, ou seja, que, em vez de fazer o que é necessário e no momento necessário (Just-In-

Time), opte por ir fazendo para se manter ocupada (Just-In-Case).

Nos objetivos do JIT a eliminação de todas as fontes de desperdício em atividades

produtoras, colocando o componente certo no lugar certo e na hora certa é para ser

levado em consideração e efetuado.

Este sistema tem por base a ideia de eliminar totalmente o desperdício, que é tudo

aquilo que não acrescenta valor ao produto, ou seja, tudo o que não seja

produção é considerado perda, porque só eleva o custo do produto.

O sucesso deste sistema depende principalmente de ser um sistema de operações

estável e normalizado, de pessoas motivadas e, acima de tudo, de processos flexíveis.

2.1. Kanban

Podemos dizer que o método kanban é um método de "puxar" a produção a partir

da procura, isto é, o ritmo de produção é determinado pelo ritmo de circulação de

Kanban’s, o qual, por sua vez, é determinado pelo ritmo de consumo dos produtos, no

sentido jusante do fluxo de produção (Louis, 1997).

Os seus principais objetivos são:

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O kanban pode ser aplicado em quaisquer actividades de movimentação

ou stock de materiais, seja em aplicações industriais ou comerciais. Além disso

podemos aplica‐lo também em situações em que o consumo oscila, porém

temos que controlar essa variação assim como as variações dos tempos de

reposição (Louis, 1997).

O sistema kanban “puxa” o processo de produção, em que o

processo subsequente retirará as partes do processo precedente. Fica assim

evidenciada a relação cliente-fornecedor que o JIT congrega, sendo o

kanban utilizado para movimentar e autorizar o fluxo de materiais e informação.

exemplo kanban 1 - http://www.jabconsultoria.com.br/wp-content/uploads/2013/02/kanban-dos-5s.jpg

No sistema kanban a ênfase é colocada no output e não no input de tal forma que

•Regular internamente as flutuções da procura e o volume de produção dos postos de trabalho a fim de evitar a transmissão e ampliação dessas flutuações I

•Minimizar as flutuações do stock fabricado com o objetivo de melhorar a gestão. II

•Descentralizar a gestão da fábrica por forma a melhorar o nivel de gestão criando condições para que as chefias diretas desempenhem um papel efetivo da produção e dos stocks em curso de produção. III

•Regular as flutuações do stock de fabricação entre os postos de trabalho devido a diferenças de capacidade entre estes. IV

•Produzir a quantidade solicitada no momento em que é solicitado. V

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o fluxo de operações é comandado pela linha de produção final (ou cliente final). A linha

de produção recebe o programa de produção e, à medida que ela vai

consumindo as quantidades necessárias, vai autorizando aos centros de trabalho

precedentes o fabrico de um novo lote. Esta autorização para o fabrico de novo lote é

realizada através do cartão kanban (produção em lotes pequenos). Cada lote é

armazenado em recipientes uniformizados (containers), contendo um número definido

de produtos. Para cada lote mínimo contido no container existe um cartão kanban

correspondente. Os produtos/artigos/peças dentro dos recipientes, acompanhados

pelo seu cartão, são movimentados através dos centros de trabalho, sofrendo as

diversas operações do processo, até chegarem sob a forma de produto acabado.

Cartões, contentores, carros de transporte, sinais eletrónicos, são exemplos de

kanban’s usados para sinalizar a produção. O sinal visual contém informação do que

produzir, quanto, quando, onde e qual o seu destino, podendo conter outros

elementos como fotos, código de barras, cores de distinção, entre outros.

Como qualquer outra metodologia, o kanban tem os seus prós e contras e,

desta forma, serão enumeradas no quadro abaixo algumas das suas principais

vantagens e desvantagens.

Capítulo IV – Jidoka

Jidoka, é um termo japonês, e é um princípio utilizado pelo Toyota

Production System. Este sistema assenta no termo português, designado por

autonomação, mais detalhadamente automação inteligente ou automação com

toque humano, e surgiu através de Skatchi Toyoda (fundador da Toyota). Este

Trata de um artigo isoladamente

Quando o consumo for igual a zero, o kanban é alimentado e depois bloqueia a produção e as compras

Repoe a quantidade consumida fazendo com que nao haja riscos de compra exagerada de materiais

É um metodo simples, apenas necessita do acompanhamento de dois parametros : consumo e lead time.

Vantagens Não integra informações necessarias no futuro

Utiliza uma cobertura verticalm ou seja quando o consumo for zero o stock sera reabastecido até o seu o seu nivel atingir o stock de segurança

Flexibilidade limitada ao dimensionamento do stock

Desvantagens

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António Costa 13

mesmo, inventou a máquina de tear automática. O problema do tear

tradicional era que a máquina continuava a funcionar mesmo que

determinado fio rompesse. Assim o defeito só era detetado na fase final do

processo, havendo assim desperdício associado. Para evitar a produção

de defeito, havia necessidade de ter um operador “vigia”. No entanto

Toyoda inventou uma solução que lhe substituía este operador, que foi uma

máquina de tear automática. Esta máquina era dotada de um dispositivo que

parava a máquina quando esta detetasse o rompimento da linha (Ferro, 2013).

O princípio Jidoka tem então como objetivo, a implementação de

funções de supervisão das diferentes organizações, sendo que, no uso

desta ferramenta, se for detetado algum caso “anormal”, por exemplo numa

linha de produção, os operários, tratarão de parar a linha automaticamente.

O Jidoka é considerado por muitos, um dos pilares do TPS, juntamente com o

JIT. Isto porque o JIT se relaciona mais quanto ao aspeto quantitativo, sendo que

o objetivo do mesmo é manter um fluxo contínuo das atividades em

processamento, este principio tem o intuito de parar o fluxo quando ocorrer

alguma anomalia.

Juntando então estes dois princípios (JIT e Jidoka), temos então aquilo que

é chamado um dos passos para o caminho de excelência de uma organização,

uma vez que se consegue adequar a quantidade ideal de determinado

produto, com a qualidade esperada.

O jidoka pode ser resumido em quatro passos

Detetar uma anormalidade

Parar

Consertar ou corrigir o problema

Investigar a causa raiz e instalar uma medida de combate

Uma das técnicas mais usadas no Jidoka, é os “5 porquês?”, pois este permite

chegar às causas raiz de determinada anomalia encontrada.

3.1. 5 Porquês

Os 5 porquês é uma das ferramentas do jidoka, devido a forçar que cada

operador faça questione cada medida/implementação de forma a ter a certeza se

será ou não possível retornar a melhorá-la. Não significa que se tenha de

questionar cada medida apenas e só 5 vezes mas sim um determinado

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António Costa 14

numero até se ter a certeza que não poderá tornar a ser melhorada.

O processo de questionamento é necessário em determinados projetos ou

tarefas devido a necessidade de encontra a causa de alguns problemas. A

verdadeira resolução desses problemas requer a sua identificação da causa raiz

ao invés da fonte dos problemas. A causa raiz pode se encontrar escondida

além da fonte dos problemas. Podemos ver o exemplo, onde é encontrado a

fonte de um problema é um fornecedor ou um produtor de uma matéria-

prima em particular. Mas qual é a causa raiz do problema? A resposta ao

exemplo pode ser encontrada numa procura pela sua causa, porque o problema

ocorreu. Ao perguntar porque 5 vezes podemos, mais facilmente, emergir a real

causa no meio das desculpas, culpados, pessoas, etc.

Capítulo V – Conclusão

De uma forma clara e sucinta aprendizagem foi possível desenvolver as

capacidades no que diz respeito à melhor compreensão da importância

que as ferramentas de melhoria contínua, como o Just In Time,

desempenham numa organização, nomeadamente para aumentar o seu

aumento de competitividade e consequente um aumento da longevidade de

uma organização num mercado global que é cada vez mais competitivo e

restrito. Com isto, só as empresas mais organizadas e capazes de implementar

melhorias no seu processo podem prosperar.

A produção das quantidades necessárias e no momento necessário

possui, assim, um papel fundamental para que as empresas consigam

aumentar a sua competitividade através de uma eliminação/ redução dos

stocks, eliminação dos desperdícios, realizar se possível uma produção através

de um fluxo contínuo.

Assim, podemos dizer que o objetivo de cada empresa é ir na procura

da melhoria continua ao longo de toda a sua estrutura com o intuito de

prosperar e aumentar os seus índices de competitividade e obter uma ótima

otimização dos seus processos.

Just in Time

António Costa 28

FONTES DE INFORMAÇÃO

Ferro, J. R. (2013). http://www.lean.org.br.

Harrison, A. (1992). Just in time manufactering in prespective.

Hay, E. J. (1988). Just in time implementaçao de novas estrategias de fabrico.

Monitor.

Louis, R. S. (1997). Kanban with mrpII.