journal for east european management studies (jeems) · the journal for east european management...

Journal for East European Management Studies (JEEMS) Editor-in-Chief/Herausgeber: R. Lang, TU Chemnitz

Editorial Board/Herausgeberrat: E. Clark, Royal Holloway Univ. of London

E. Dittrich, Universität Magdeburg

M. Dobák, Budapest Univ. of Econ. Sciences

V. Edwards, Buckinghamshire Chilterns UC

C. Morgenstern, TEQ GmbH Chemnitz

I. Nový, University of Economics Prague

D. Wagner, Universität Potsdam

Coordinator/Koordinator: I. Winkler, TU Chemnitz

Corresponding members/Mitarbeiterkreis:R. Alas, Estonian Business School

M. Becker, Universität Halle-Wittenberg

J. Belak, University of Maribor

M. Buble, University of Split

D. Catana, Technical University of Cluj-Napoca

S.G. Echevarria, Universidad de Alcala Madrid

J. Erpenbeck, Max-Planck-Institut Berlin

F. Ettrich, Päd. HS Erfurt/Mühlhausen

M. Gaitanides, UdB Hamburg

B. Grancelli, Universitá di Trento

I. Gurkov, Higher School of Economics, Moscow

J. Hentze, TU Braunschweig

G. Hollinshead, Bristol Business School

D. Holtbrügge, Universität Erlangen-Nürnberg

M. Ignatov, Bulgarian Academy of Science

Z. Ilmete, University of Riga

G. Ionescu, Western University Timisoara

N. Kailer, Ruhr-Universität Bochum

K. Lindert, TU Braunschweig

J. Liouville, Université R.S. Strasbourg

S. Llaci, University of Tirana

R.-E. Lungwitz, Institut WISOC, Chemnitz

F. Luthans, University of Nebraska Lincoln

C. Mako, Hungarian Academy of Science Budapest

M. Maly, University of Economics Prague

W. Maslow, Lomonossov University Moscow

W. Mayrhofer, Wirtschaftsuniversität Wien

S. Michailova, Copenhagen Business School

J.-P. Neveu, University Montesquieu, Bordeaux

R. Nurmi, Turku School of Economics

P. Pawlowsky, TU Chemnitz

A. Pocztowski, Cracow University of Economics

D. Pucko, University of Ljubljana

S. M. Puffer, Northeastern University

R. Schmidt, Universität Jena

G. Schreyögg, FU Berlin

G. Schwödiauer, O.-v.-Guericke Universität Magdeburg

L. Sekelj, University of Beograd

A. Soulsby, Nottingham University Business School

T. Steger, TU Chemnitz

C. Stojanov, Universität Saarbrücken

B. Suklev, University of Skopje

R. Üksvärav, University of Tallinn

H. Wächter, Universität Trier

R. Whitley, Manchester Business School

K. Zalai, University of Economics Bratislava

Address: JEEMS, Postfach 964, 09107 Chemnitz, Tel.: +49 371 531 4156, Fax: +49 371 531 3987

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Journal for East European Management Studies (ISSN 0949-6181)

The Journal for East European Management Journal (JEEMS) is published four times a year. The subscription rate is EURO 45,00 including delivery and value added tax. Subscription for students is reduced and available for EURO 22,50. For delivery outside Germany and additional EURO 4,00 are added. Cancellation is only possible six weeks before the end of each year. Single issues of JEEMS may be obtained at EURO 14,80.

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Das Journal for East European Management Studies (JEEMS) erscheint 4x im Jahr. Der jährliche Abonnementpreis beträgt 45,00 EURO inkl. MWSt. und Versandkosten. Abonnements für Studenten sind ermäßigt und kosten 22,50 EURO inkl. MWSt und Versandkosten. Für den Versand ins Ausland werden jeweils zusätzlich 4,00 EURO berechnet. Kündigungsmöglichkeit: 6 Wochen vor Jahresende. Einzelhefte von JEEMS sind zum Preis von 14,80 EURO erhältlich.

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As of 1999 the Journal for East European Management Studies is being indexed by the International Bibliography of the Social Sciences (IBSS).

JEEMS • Volume 7 • Number 2 • 2002

Editorial Dieter Wagner 119

Articles Mojca Duh Das Entwicklungsmanagement des Familienunternehmens – Modell und empirische Untersuchung in Slowenien 121

Xavier Gellynck/Ewa Halicka/Jacques Viaene New Institutional Economics as a Tool for Improving Transaction Governance in the Polish Fruit Sector 142

Sven-Olof Collin/ Ivana Cesljas Corporate governance in transitional economies: Business groups in Croatia 162

Interview with Edgar Schein 187

Forum Dirk Holtbrügge Management Training in Russia - Some critical remarks 189 Kommentare von: Igor Gurkov 191 Wladimir Maslow 192

Book Reviews Baitsch, C./Müller, B. (Hrsg.), Moderation in regionalen Netzwerken 196 Peter Meusburger and Heike Jöns (eds.), Transformations in Hungary 200 Christiane Tewes, M&A and Privatizations in Poland. Key Success Factors in Cross–Border Acquisitions into the Polish Market 202 Mike Geppert, Beyond the Learning Organizations. Path of organizational learning in the East Germany context 205 Jens Holscher, Financial Turbulence and Capital markets in Transition Countries 208

News / Information Korrektur / Correction 212 Kurzbeitrag “Russland – kein Land für Routiniers” 214

Editorial Mission of JEEMS

Objectives The Journal for East European Management Studies (JEEMS) is designed to promote a dialogue between East and West over issues emerging from management practice, theory and related research in the transforming societies of Central and Eastern Europe.

It is devoted to the promotion of an exchange of ideas between the academic community and management. This will contribute towards the development of management knowledge in Central and East European countries as well as a more sophisticated understanding of new and unique trends, tendencies and problems within these countries. Management issues will be defined in their broadest sense, to include consideration of the steering of the political-economic process, as well as the management of all types of enterprise, including profit-making and non profit-making organisations.

The potential readership comprises academics and practitioners in Central and Eastern Europe, Western Europe and North America, who are involved or interested in the management of change in Central and Eastern Europe.

Editorial Policy JEEMS is a refereed journal which aims to promote the development, advancement and dissemination of knowledge about management issues in Central and East European countries. Articles are invited in the areas of Strategic Management and Business Policy, the Management of Change (to include cultural change and restructuring), Human Resources Management, Industrial Relations and related fields. All forms of indigenous enterprise within Central and Eastern European will be covered, as well as Western Corporations which are active in this region, through, for example, joint ventures. Reports on the results of empirical research, or theoretical contributions into recent developments in these areas will be welcome.

JEEMS will publish articles and papers for discussion on actual research questions, as well as book reviews, reports on conferences and institutional developments with respect to management questions in East Germany and Eastern Europe. In order to promote a real dialogue, papers from East European contributors will be especially welcome, and all contributions are subject to review by a team of Eastern and Western academics.

JEEMS will aim, independently, to enhance management knowledge. It is anticipated that the dissemination of the journal to Central and Eastern Europe will be aided through sponsoring.

Editorial

JEEMS 2/2002 119

Editorial Lieber Leser und liebe Leserin, in diesem Heft finden Sie mehrere Beiträge zur Steuerung von Wandlungs-prozessen, die früher unter dem allgemeineren Stichwort „Transformation“ behandelt worden wären, heute jedoch eher der unternehmens- und der branchenbezogenen Entwicklung einer Volkswirtschaft zuzurechnen sind. Dies ist sicherlich ein Zeichen der Normalisierung, nachdem die stärksten Wellen des Systemwandels in Mittel- und Osteuropa sich beruhigt haben.

In diesem Zusammenhang kommt dem Engagement der kleineren und mittleren Familienunternehmen eine besondere Bedeutung zu, die neben den privatisierten Großunternehmen entstehen und vor allem deshalb besonders wichtig sind, weil sie, wie die Befunde in vielen Ländern zeigen, das Rückgrat für den wirtschaft-lichen Erfolg eines Landes bilden. Mojca Duh geht in ihrem Beitrag auf die besonderen Verhältnisse in Slowenien ein. Eine konzeptionelle Klammer bildet u.a. das Integrierte Management mit der politischen und der strategischen Ebene sowie dem Ausführungsmanagement im Sinne von Knut Bleicher. Die Ergebnisse machen Appetit auf mehr. Sie zeigen, dass zu einer wichtigen Thematik noch viele Fragen zu klären sind und dass die Mittelstandsforschung in Osteuropa noch viele Aufgaben vor sich hat. Letztlich ist dies auch eine Frage von Werten und von Mentalitäten.

Handelt es sich im ersten Fall um Entwicklungsmanagement in KMU, wird im zweiten Beitrag von Gellynck, Halicka und Viaene die Steuerung (Governance) von Transaktionen in der Polnischen Fruchtbranche behandelt. Hier wird die Institutionenökonomik mit ihren wichtigsten Ansätzen (Transaktionskosten, Property Rights) und damit verbundene ressourcenorientierte Überlegungen herangezogen. Der Reiz der Untersuchung liegt in der Mehr-Ebenen-Analyse von Wertschöpfungsketten und einer Untersuchung der wichtigsten institutionellen Verflechtungen in der Branche. Dabei spielt vor allem die sich abzeichnende EU-Aufnahme Polens eine wichtige Rolle, um noch vorhandene, ineffiziente Strukturen zu verbessern. Hier ist Steuerung mehr ein sektorales, und ein noch darüber hinaus gehendes, politisches Problem.

Fragen der Corporate Governance in Kroatien stehen im Mittelpunkt des Beitrages von Collins und Cesljas. Die Autoren stellen Corporate Governance in den Zusammenhang unterschiedlicher kapitalistischer Konzepte mit unter-schiedlichen institutionellen, kulturellen, ökonomischen und politischen Impli-kationen. Den Hintergrund bilden dabei die Privatisierungsprozesse in Kroatien und die Rolle der Investment Fonds und der Banken. Die Autoren kommen zu dem Schluss, dass der Wettbewerb zwischen den Banken ebenso wichtig ist wie demokratische Strukturen, um sowohl von ökonomischer als auch von

Editorial

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politischer Seite eine hinreichende Stabilität zu erreichen. Also auch hier mehr als nur ein einzelwirtschaftliches Problem.

Den Abschluss bildet ein kurzes Interview mit Edgar Schein zur Bedeutung und zu den wichtigsten Erscheinungsformen von Unternehmenskultur. Erlebte und gemeinsam geteilte Werte tragen zur Sinnfindung bei und beeinflussen auch die Systemsteuerung. Womit wir wieder beim Thema wären! Eine interessante Lektüre wünscht Ihnen Ihr Dieter Wagner

Mojca Duh

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Das Entwicklungsmanagement des Familienunternehmens - Modell und empirische Untersuchung in Slowenien*

Mojca Duh**

Die bestehenden Modelle des strategischen und integralen Managements, aber auch die Entwürfe des Entwicklungsmanagements, sind den Merkmalen der kleinen und mittleren Familienunternehmen (Familien-KMU) und den Besonderheiten ihrer Verwaltung und ihrer Führung nicht angepasst. In dem vorliegenden Beitrag werden die grundlegenden Merkmale des in Slowenien erarbeiteten Modells des Entwicklungsmanagements kleiner und mittlerer Familienunternehmen beschrieben. Kurzgefasst werden die Ergebnisse der empirischen Untersuchung über die Merkmale des Entwicklungsmanagements der kleinen und mittleren Familienunternehmen in Slowenien dargestellt.

Existing models for strategic and integral management as well as concepts for development management are not adjusted to the characteristics of small and medium-sized family enterprises and the particularities of their management. In this paper we describe the basic characteristics of the model of development management of small and medium-sized family enterprises, which has been developed in Slovenia. We also give a short insight in the results of empirical researches on the characteristics of development management of small and medium-sized family enterprises in Slovenia.

* received: 31.01.2002, revised: 04.03.2002, accepted: 14.03.2002 ** Mojca Duh, geboren 1966, Doktor der Wirtschaftswissenschaft an der Universität in

Maribor, Forschungsschwerpunkte: strateg. Management, Entwicklungsmanagement, Mana-gement der KMU, Entwicklungsbesonderheiten der Familien-KMU

Das Entwicklungsmanagement des Familienunternehmens

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Einleitung

Familien-KMU stellen einen bedeutenden Anteil in der Struktur aller Unternehmen in der Welt dar, nach Einschätzung zahlreicher Forscher überwiegen sie bei den kleinen und mittleren Unternehmen (vor allem in Europa und den USA). Trotz ihrer Bedeutung für die wirtschaftliche Entwicklung und trotz des Versuchs einer ernsthafteren Untersuchung der Familienunternehmen gibt es keine ganzheitliche Theorie über die Familienunternehmen und damit auch nicht über ihre Entwicklungsbesonderheiten und über die Besonderheiten des Entwicklungsmanagements. Die Besonderheiten des Entwicklungs-managements der Familien-KMU gehen aus der engen Verbindung zwischen Unternehmen und Familie sowie aus den Merkmalen, die mit der Größe des Unternehmens verbunden sind, hervor. Die meisten Modelle des strategischen und integralen Managements, aber auch die Entwürfe des Entwicklungs-managements, sind den Merkmalen der Familien-KMU und den Besonderheiten ihrer Verwaltung und ihrer Führung nicht angepasst. Bei der Schaffung des Modells des Entwicklungsmanagements der Familien-KMU sind wir von den Besonderheiten der kleinen und mittleren Familienunternehmen und von dem Entwurf des MER-Modells des Entwicklungsmanagements (Belak/ Kajzer 1998), ergänzt durch die Erkenntnisse verschiedener Modelle des strategischen und integralen Managements (Bleicher 1996; Rühli 1985, 1988, 1993; Hinterhuber 1992a, 1992b; Hax/ Majluf 1984; Kralj 1995 u.a.), ausgegangen. Da dieser Beitrag eine vertiefendere Erörterung nicht zulässt, wird im Weiteren nur grob das entworfene Modell des Entwicklungsmanagements für die kleinen und mittleren Familienunternehmen beschrieben (ausführlicher dazu in: Duh 1999) und die Ergebnisse der empirischen Untersuchung über die Besonderheiten des Entwicklungsmanagements der kleinen und mittleren Familienunternehmen in Slowenien veröffentlicht.

1. Definition der Familien-KMU

Es gibt sehr voneinander abweichende Einschätzungen über den Anteil der Familien-KMU (z.B. Daily/ Dollinger 1993; Donckels/ Fröhlich 1991; Gersick et al. 1997; Neubauer/ Lank 1998). Allgemeinsten Einschätzungen nach liegt der Anteil der Familienunternehmen in der Welt zwischen 65% und 80%. Trotz der Feststellungen von Forschern über die Ausweitung und Bedeutung der Familienunternehmen gibt es keine einheitliche Definition des Familien-unternehmens und der Familien-KMU (detailliertere Übersicht unterschiedlicher Definitionen des Familienunternehmens siehe in: Duh 1999). Wir schließen uns der Meinung von Autoren an (Brockhaus 1994; Handler 1989; Neubauer 1992 u.s.w.), die feststellen, dass eine einheitliche Definition des Familien-unternehmens, und im Rahmen dessen eine Definition des kleinen und mittleren Familienunternehmens, zumindest in naher Zukunft nicht möglich ist. Deshalb ist es wichtig, dass die Forscher von Familienunternehmen ganz genau

Mojca Duh

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definieren, was für eine »Untergruppe« der Familienunternehmen sie untersucht haben. Das bedeutet, dass genau jene Kriterien bestimmt werden müssen, die für die Abgrenzung der untersuchten "Untergruppe" der Familienunternehmen von den anderen Unternehmen angewandt wurden. Für diese Erörterung werden qualitative und quantitative Kriterien für die Definition der Familien-KMU vorgeschlagen (vgl. Duh 1998 und 1999). Für die Definition der Familien-KMU sind die nachstehenden Kriterien besonders charakteristisch:

• das Unternehmen gehört im Mehrheitsanteil der Familie,

• die Familienmitglieder – die Eigentümer - verwalten und führen das Unter-nehmen, und

• es besteht der Wunsch, dass das Unternehmen in Eigentum und Führung der Familie erhalten bleibt (ausgedrückt durch die Ausbildung der Kinder für das Unternehmen, durch ihre stufenweise Einbeziehung in das Funktionieren des Unternehmens).

Die Familie ist in den angeführten Kriterien begriffsmäßig weiter gefasst, also nicht nur als Kernfamilie, sondern auch als zusammengesetzte, erweiterte oder Großfamilie bzw. Verwandtschaft.

Als quantitative Kriterien werden im Groben auch jene berücksichtigt, welche in Slowenien durch das Gesetz über Wirtschaftsgesellschaften (2001) zur Abgrenzung kleiner, mittlerer und großer Wirtschaftsgesellschaften bestimmt werden, wobei auch die Richtlinien der EU zur Größenbestimmung von Unter-nehmen beachtet werden müssen (siehe auch in: Duh 1998); im Groben deshalb, weil, wie Hinterhuber und Minrath (1991) feststellen, ein bestimmtes Unter-nehmen die obere Grenze der quantitativen Kriterien überschreiten kann, jedoch sind vom Standpunkt eben dieser quantitativen Kriterien die kleinen und mittleren Familienunternehmen typisch.

2. Modell des Entwicklungsmanagements des Familienunter-nehmens

Modellentwurf

Über das Entwicklungsmanagement gibt es nicht viel zu lesen. Für die Modellierung des Entwicklungsmanagements ist unseren Untersuchungen nach die Arbeit von Pümpin und Prange „Management der Unternehmens-entwicklung: phasengerechte Führung und der Umgang mit Krisen“ (Pümpin/ Prange 1991) von ursprünglicher Bedeutung. Einen bedeutenden Beitrag zur Idee über das Entwicklungsmanagement stellt das Buch mehrerer Autoren "Unternehmungsentwicklung und Management: unter Berücksichtigung der Klein- und Mittelbetriebe in den Reformländern" (Belak et al. 1997) dar – insbesondere der dritte Teil des Buches mit dem Gesamttitel "Management-entwicklung – Entwicklungsmanagement". Davon ausgehend haben Belak und


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Kajzer ein MER-Modell des Entwicklungsmanagements entworfen (MER ist das Kürzel für Management, Entwicklung, Razvoj) und dieses zur Präsentation auf der Konferenz „Recontres de St-Gall“ in St. Gallen auch veröffentlicht (Belak/ Kajzer 1998). In der Dimension der Planung ist dieses Modell mit der Auffassung über die Planung der Unternehmensentwicklung in dem Buch "Podjetniško planiranje kot orodje managementa" (Unternehmensplanung als Managementwerkzeug) (Belak 1998a) identisch.

Das MER-Modell des Entwicklungsmanagements ist auf drei Ebenen entwickelt (Belak/ Kajzer 1998) worden:

• auf politischer Ebene als Schaffung, Gestaltung und Auswahl der Unter-nehmenspolitik und der in ihr enthaltenen Visionen;

• auf der Ebene des strategischen Managements als Suche strategischer Mög-lichkeiten und Strategien, ihrer Wertung und Auswahl wie auch der Programmierung der Umsetzung der beabsichtigten Entwicklung;

• auf der Ebene des Ausführungsmanagements als Planung von Ausführungs-projekten innerhalb der programmierten Entwicklung.

Das Entwicklungsmanagement ist dabei kein isolierter Teil des Managements im Unternehmen, sondern ein integrales Teilsystem des ganzheitlichen Manage-ments in all seinen Dimensionen (Belak 1998b, 35). Das normative und das strategische Management bilden die Unternehmensentwicklung, das operative Management ist richtungsweisend für die Entwicklung des Unternehmens (Bleicher 1996, 73). Die Unternehmensentwicklung muss von der Idee bis zu ihrer Umsetzung verlaufen. Um den ganzheitlichen Entwicklungsprozess von der Entwicklungsidee, der Vision und der Politik bis zur Strategie und weiter zu den operativen Realisierungsaktivitäten zu beherrschen, muss das Entwicklungs-management die Gesamtheit aller prozess-, instrumentalen und institutionellen Lösungen umfassen (Belak 1998b, 35). Das Angeführte gilt auch für Familien-KMU. Natürlich beeinflusst die Verstricktheit von Unternehmen und Familie sowie die Merkmale, die mit der Größe des Unternehmens verbunden sind, einige Besonderheiten des Entwicklungsmanagements dieser Unternehmen. Dieses wurde bei der Konzipierung des Modells des Entwicklungsmanagements für Familien-KMU, die im Weiteren vorgestellt werden, berücksichtigt.

Der vorgeschlagene Entwurf des Modells des Entwicklungsmanagements für die Familien-KMU (im weiteren Text: Familienunternehmen) umfasst vor allem den Prozess- und den institutionellen Standpunkt des Entwicklungsmanagements. Die bisherigen Kenntnisse über die Instrumente des Entwicklungsmanagements für Familienunternehmen ermöglichen uns noch keinen genaueren Entwurf des Entwicklungsmanagements von diesem Standpunkt aus. In dem vorge-schlagenen Modellentwurf des Entwicklungsmanagements von Familien-unternehmen wird der Prozess des Entwicklungsmanagements als Gesamtheit der Funktionen, Ebenen und Phasen erörtert. Vom Standpunkt der Funktionen

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aus ist der Prozess des Entwicklungsmanagements die Gesamtheit von Planung, Organisierung und direkter Führung, von Kontrolle und Intervention, die auf allen drei erwähnten Ebenen (d.h. auf dem politischen, strategischen und Ausführungsebene) des Prozesses des Entwicklungsmanagements verläuft. Vom Standpunkt der Phasen aus besteht der Prozess des Entwicklungsmanagements aus dem Prozess der Informationsgestaltung, der Entscheidungen und Maß-nahmen, wobei der Entscheidungsprozess die zentrale Phase des Prozesses des Entwicklungsmanagements ist. Alle drei aufgeführten Phasen sind in allen Funktionen und auf allen Ebenen des Prozesses des Entwicklungsmanagements erforderlich.

Abbildung 1 stellt den Zusammenhang zwischen den prozess-, instrumentalen und institutionellen Dimensionen des Entwicklungsmanagements und der Entwicklung des Familienunternehmens dar.

Abbildung 1: Darstellung der Wechselbeziehungen zwischen den prozess-, instrumentalen und institutionellen Dimensionen des Entwicklungsmanage-ments und der Entwicklung des Familienunternehmens

Das konzipierte Modell des Entwicklungsmanagements von Familien-KMU ist wie jedes Modell die Vereinfachung der Realität, bis zu einem bestimmten Maße allgemein und theoretisch und deshalb erst nach besonderer Anpassung an jedes Familien-KMU an sich anwendbar.

Instrumente Entwicklungs-management

Prozesse des Entwicklungs-management

Entwicklung des Unternehmens

Institutionen Entwicklungs-management


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3. Die Prozesse des Entwicklungsmanagements

Die Prozesse des Entwicklungsmanagements auf politischer Ebene

Die Prozesse des Entwicklungsmanagements auf politischer Ebene werden als Gesamtheit der Prozesse der Schaffung, Gestaltung und Auswahl der Unter-nehmenspolitik, ihrer Umsetzung, Kontrolle und Intervention erörtert. Die Vision des Unternehmens, als Vorstellung über das Unternehmen und ihre künftige Rolle im Umfeld, ist der Ausgangspunkt der Prozesses des Entwick-lungsmanagements auf politischer Ebene. Ein Teil dieser Vorstellung über das Unternehmen kann auch die Vision des Eigentümers/Managers über die Einbeziehung der Familie in das Unternehmen und über das Unternehmen als Familienunternehmen sein. Diese Vision des Unternehmens als Familien-unternehmen ist entweder schon bei der Unternehmensgründung gegenwärtig oder wird im Verlaufe der Entwicklung des Unternehmens gestaltet.

Die Politik des Familienunternehmens bestimmt die grundlegenden, allgemeinen und langfristigen Unternehmensmerkmale. Es geht um die Mission, die Zwecke und grundlegenden Ziele mit globaler Bestimmung der umzusetzenden Potenziale, Prozesse und Ergebnisse. In der so bestimmten Politik zeigen sich die Werte und Interessen der Familie. Die Politik des Familienunternehmens muss präzise ausgedrückt und niedergeschrieben sein. Das ist vor allem deshalb notwendig, weil in den Familienunternehmen oft angenommen wird, dass alles bestimmt und verständlich ist, da es sich ja im Kreise der Familie ereignet. Als bedeutende Ausdrucksform der Unternehmenspolitik wird das Unternehmungs-leitbild vorgeschlagen; verschiedene Präsentationsprotokolle des Unternehmens, zahlreiche politische Bestimmungen sind auch in den für die Unternehmensgründung erforderlichen grundlegenden Rechtsakten enthalten. Ein sehr wichtiges Dokument, welches das Ziel der Erhaltung des Unternehmens in Eigentum und Verwaltung sowie Führung der Familie ausdrückt, ist das Statut bzw. der Gesellschaftsvertrag, kann aber auch ein Testament sein.

Zum Inhalt der Unternehmenspolitik zählt auch die globale Bestimmung des Organisationsentwurfs des Unternehmens, einschließlich der Bestimmung der rechtseigentümerischen Form und in Verbindung damit auch des Verwaltungs- und Führungsystems. Wir sind der Meinung, dass in der Politik des Familienunternehmens auch zu bestimmen sind: die Rolle der Familien-mitglieder und der nicht zur Familie gehörenden Beteiligten in der Verwaltung und in der Führung des Unternehmens einschließlich ihrer Verantwortungen und Zuständigkeiten, die Kriterien für die Einbeziehung der Familienmitglieder und der nicht zur Familie gehörenden Beteiligten auf die Führungspositionen im Unternehmen aber auch die Art und Weise der Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen den Familienmitgliedern und der übrigen Führung. Dieses wird besonders deshalb betont, weil ungenau bestimmte Rollen der Familienmitglieder im Unternehmen – besonders in der Verwaltung und in der

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Führung – häufig die Ursache von Konflikten in Familienunternehmen sind. Ebenso schwer sind die Angestellten, die nicht zur Familie gehören, zu motivieren, wenn ihre Aufstiegsmöglichkeiten ungenau definiert sind, oder die Familienmitglieder – ungeachtet ihrer Fähigkeiten – Vorzüge genießen.

Zu einem Familienunternehmen gehören unterschiedlich viele Familien-mitglieder, die verschiedene Aufgaben ausüben (Eigentümer, Eigentümer und Manager, Manager, Angestellte). Aber auch die Familienmitglieder, die nicht direkt in das Unternehmen integriert sind, haben einen entscheidenden Einfluss auf dieses. Die Familienmitglieder, besonders gilt es für Unternehmen der zweiten und weiterer Generationen, können unterschiedliche Interessen bezug-nehmend auf das Unternehmen und die Rolle der Familie im Unternehmen vertreten. Deshalb ist es wichtig, dass sie ihre Interessen koordinieren und die gemeinsamen Standpunkte der Familie im Unternehmen gemeinsam definieren und ausdrücken, was auf verschiedenste Arten geschehen kann. Eine Möglich-keit ist die Form der Erklärung der Familie über die Verbindlichkeit im Unternehmen – was in den Anfangsphasen des Bestehens und der Entwicklung des Familienunternehmens genügt. Später ist diese Erklärung auf die Familien-mission und auf die Definierung der Zwecke und der grundlegenden Ziele der Familie, in Verbindung mit dem Unternehmen, auszuweiten. Dieses wird mit dem Gesamtbegriff als Familienpolitik, die die Mission, Zwecke und grund-legenden Ziele in Verbindung mit dem Unternehmen, ihre Rolle im Unternehmen und der Erhaltung des Unternehmens über mehrere Generationen hinaus zum Ausdruck bringt, bestimmt. Durch sie kristallisieren sich die bedeutenderen Werte und Interessen der Familie in Verbindung mit dem Unternehmen heraus. Als Ausdrucksform der Familienpolitik empfiehlt sich die Aufzeichnung der Verbindlichkeiten der Familie im Unternehmen (vor allem in den Anfangsstadien des Bestehens und der Entwicklung des Familien-unternehmens), später die Aufzeichnung der Missionen der Familie und die Gestaltung sowie die Aufzeichnung der Familienverfassung.

Auch für die Schaffung, Gestaltung und Auswahl der Politk des Familien-unternehmens sind drei Untersuchungsgefüge bedeutend und notwendig, und zwar (detaillierter in Duh: 1999): Klärung der Werte der Unternehmens-beteiligten, Analyse des Unternehmens mit Definierung der Vorzüge und Nachteile sowie Analyse und Prognose der Entwicklung des Umfelds mit Bestimmung der Möglichkeiten und Gefahren für das Unternehmen. Dem folgt die prognostische Bearbeitung des Unternehmens und seiner Politk. In Familienunternehmen würden wir die Bedeutung der Abstimmung der Werte innerhalb der Familie betonen. Besondere Bedeutung hat dies für zusammen-gesetzte oder erweiterte Familien, deren Mitglieder in unterschiedlichen gesellschafts-kulturellen Umfeldern aufgewachsen sind, wodurch ihre Ansichten und Werte beeinflusst wurden. In dem Fall, dass die Familie zur Gestaltung der Familienpolitik übergeht, koordinieren sich die Werte der Familie im Prozess


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der Schaffung dieser Politik. Erst nach der Abstimmung der Werte innerhalb der Familie, kann die Klärung der Werte der übrigen Führung und die Koordinierung auf dem gesamter Wertebene des Unternehmens folgen. Diese Werte stellen nämlich den Rahmen der Politik an sich sowie des Prozesses ihrer Schaffung, Gestaltung und Auswahl dar.

Die Prozesse der Schaffung, Gestaltung und Auswahl der Politik des Familien-unternehmens sind insbesondere Koordinierungsprozesse zwischen den Unternehmensbeteiligten. Zu den internen Beteiligten, die die Politik gestalten und/oder über sie entscheiden, zählen im Familienunternehmen neben den Eigentümern, der Führung und den Spezialisten sowie den übrigen Angestellten auch die Familienmitglieder. Ihr Einfluss ist ungeachtet dessen, ob sie Eigen-tümer oder Angestellte sind, sehr stark und wir sind der Meinung, dass sie den internen Beteiligten des Unternehmens zuzuordnen sind. Die externen Beteiligten sind die Interessenträger außerhalb des Unternehmens, die die Unternehmenspolitik nicht direkt gestalten und auch nicht über diese ent-scheiden, sondern sie nur indirekt beeinflussen bzw. sich ihr anpassen. Dabei handelt es sich um Markt- (auch Finanz-) beteiligte, die Öffentlichkeit wie auch die Träger der gesellschaftlichen Infrastruktur, der öffentlichen Finanzen und anderer staatlicher Institutionen. Die generellen und allgemeinen Bestimmungen der Politik des Familienunternehmens sind sowohl Ausdruck der allgemeinen Interesseneinstellungen der Familienmitglieder, die ein größeres Interesse haben und auch mehr Macht zur Geltendmachung ihrer Interessen haben. Da es innerhalb der Familie unterschiedliche Interessen geben kann, müssen diese im Vorfeld koordiniert werden. Der Prozess der Koordinierung der Interessen innerhalb der Familie sollte im Prozess der Schaffung der Familienpolitk verlaufen. In den Anfangsphasen des Bestehens und der Entwicklung des Familienunternehmens, in die besonders die Mitglieder der Kernfamilie integriert sind, kann die Koordinierung der Interessen formlos durch ein Gespräch zu Hause verlaufen, später ist es sinnvoll, besondere Familiensitzungen einzuberufen und in Form von Familienräten zu forma-lisieren.

Die Umsetzung der Politik des Familienunternehmens verläuft auf der strate-gischen Ebene des Prozesses des Entwicklungsmanagements, die Kontrolle der Umsetzung der Politik des Familienunternehmens ist in die strategische Kontrolle integriert. Auf politischer Ebene der Prozesse des Entwicklungs-managements geht es vor allem um die Kontrolle der Entsprechendheit der bestimmten Politik und der Sorge um ihre Anpassung. Die Politik der Familie bezugnehmend auf das Unternehmen verwirklicht sich durch die bestimmte Politik des Familienunternehmens und ihrer Umsetzung, ein Teil dieser Bestimmung ist sinngemäß in die unterschiedlichen Aktivitätsprogramme, die sich auf die Ausbildung der Familienmitglieder, auf die Lösung von Konflikten u.a.m. beziehen, einbezogen.

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Die Prozesse des Entwicklungsmanagements auf strategischer Ebene

Die Prozesse des Entwicklungsmanagements auf strategischer Ebene werden als Gesamtheit der Planungsprozesse der Entwicklung, der Umsetzung der geplanten Entwicklung sowie der Kontrolle und Intervention erörtert. Der Prozess der Entwicklungsplanung auf strategischer Ebene umfasst in den Familienunternehmen folgende Aktivitäten: Suche nach den strategischen Möglichkeiten und Strategien, Bewertung und Auswahl der Strategien und Programmierung ihrer Umsetzung. Der gesamte Prozess steht unter starkem Einfluss durch die Familie. Bei der Suche der strategischen Möglichkeiten und Strategien (grundlegender und geschäftlicher) sowie bei der Auswahl der Strategien wird der Eigentümer/Manager von den erkannten Möglichkeiten und Gefahren im Umfeld, von den Vorzügen und Nachteilen des Unternehmens, von den Familienverhältnissen sowie von den Interessen, Werten, Zielen, Familien-traditionen, die in den Verbindlichkeiten der Familie gegenüber dem Unter-nehmen oder in der Familienpolitik bestimmt sind, ausgehen müssen. Die Strategien müssen aber auf jeden Fall wirtschaftlich annehmbar sein, weshalb die Auswahl der Strategien auch in den Familienunternehmen nicht ohne die Wertung der Strategien möglich ist.

Da die Entscheidungen des strategischen Managements auch in den Familien-unternehmen aus den Kenntnissen des Umfelds und des Unternehmens an sich hervorgehen, basiert auch die Suche der strategischen Möglichkeiten und Strategien auf der Erforschung des Umfelds (des weiteren und engeren) und der Prognostizierung der Möglichkeiten und Gefahren im Umfeld sowie auf der Untersuchung des Unternehmens und der Bestimmung seiner Vorzüge und Nachteile. Die Eigentümer/Manager und die übrige Führung der Familien-unternehmen müssten bei der Suche der strategischen Möglichkeiten und Strategien besonders jene Vorzüge und Nachteile berücksichtigen, die Ausdruck der Tatsache sind, dass es Familienunternehmen sind. Dabei geht es vor allem um folgende Vorzüge: langfristige Ausrichtung, flexible Organisiertheit von der niederen hierarchischen Ebene, Bemühung um Qualität aufgrund der Verbindung des Unternehmens mit dem Familiennamen, schnelle Reaktion auf Veränderungen, Loyalität der Angestellten und Kunden aufgrund des persönlichen Engagements des Eigentümers/Managers. Von den Nachteilen sollten insbesondere die begrenzten Finanzierungsmöglichkeiten von außen aufgrund des Wunsches nach Erhalt des Unternehmens in Eigentum und Führung der Familie sowie die Führung, deren Träger hauptsächlich Eigentümer/Manager ist, der häufig durch die alltäglichen Aufgaben überlastet ist, erwähnt werden.

Die Programmierung der Umsetzung als Abschlussphase im Prozess der Entwicklungsplanung auf der Ebene des strategischen Managements, umfasst die Bestimmung der bestmöglichen Kombinationen der Umsetzung der ausgewählten Strategien, wobei nachstehende Kriterien im Vordergund stehen


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sollten: erwartete Versorgung des Unternehmens mit den notwendigen Ressourcen für die Umsetzung der ausgewählten Strategien, Ertragfähigkeit der Strategien und Anlagerisiko in ihre Umsetzung. Mit den ausgewählten und in das Umsetzungsprogram einbezogenen Strategien muss auch die Organisa-tionsstruktur des Unternehmens, das Führungssystem, die erforderlichen Kader sowie die Systeme der Ausgerichtetheit der Menschen, d.h. Kommunikation, Koordinierung und Motivierung, koordiniert sein. Gute Kommunikationen sind in den Familienunternehmen von besonderer Bedeutung, sowohl zwischen den Familienmitgliedern als auch zwischen den Familienmitgliedern und den außerfamiliären Beteiligten.

Die grundlegenden Bestimmungen und Ziele bezugnehmend der Nachfolge in der Politik des Familienunternehmens realisieren sich ebenso mit der Planung auf strategischer Ebene, und zwar:

• Mit der Gestaltung der Ausbildungsstrategie und der stufenweisen Ein-führung des Nachfolgers in das Unternehmen: für den Erfolg der Nachfolge in der Führung und im Eigentum ist bedeutend, dass sich die Angehörigen der nächsten Generation ausbilden und stufenweise in das Unternehmen integrieren. Es handelt sich um einen längerfristigen und zu planenden Prozess.

• Mit der Gestaltung der Übergangsstrategie für das Unternehmen und die Familie: es geht um die Bestimmung der künftigen Rolle der Familien-mitglieder im Unternehmen und um die Bestimmung der künftigen Rolle der Familie und des Familienunternehmens im Umfeld. Durch die Zusammen-arbeit des Vorgängers und des Nachfolgers werden bei Bedarf die Unter-nehmenspolitik und die Strategien neu bestimmt. Damit wird der Familie und den anderen Unternehmensbeteiligten der Übergang aus der früheren in die nächste Generation erleichtert.

Mit dem Programm der Umsetzung der ausgewählten Strategien wird der Prozess der Umsetzung der Strategien eingeleitet. Die Umsetzung obliegt dem Ausführungsmanagement, das Entwicklungsprogramm ist Ausgangspunkt für die Planung auf der Ebene des Ausführungsmanagements, was im Weiteren erörtert wird. Ein bedeutendes Programm ist das Programm der Nachfolge, was die planmäßige Bestimmung bezugnehmend der Ausbildung des Nachfolgers, des stufenweisen Rückzugs des Vorgängers und die allmähliche Einbeziehung des Nachfolgers in das Unternehmen sowie andere geplante Bestimmungen bezugnehmend der Nachfolge einbezieht. Ein derartiges Programm bzw. Programme, wenn es mehrere sind, sind so als Entwicklungsprogramme in Ausführungsprojekte umzusetzen. Nur auf diese Art und Weise kann garantiert weden, dass alle geplanten Aktivitäten bezugnehmend auf die Nachfolge tatsächlich und rechtzeitig realisiert werden.

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Die Kontrolle auf der Ebene des strategischen Managements in Familien-unternehmen umfasst die strategische Aufsicht als Kern, der noch die strategische Kontrolle der Umsetzung und die strategische Kontrolle der Prämisse beinhaltet.

Prozesse des Entwicklungsmanagements auf der Ausführungsebene

Die Prozesse des Entwicklungsmanagements auf Ausführungsebene werden als Gesamtheit der Prozesse der Planung der Ausführungsprojekte, der Umsetzung der Projekte und der Kontrolle und Intervention der Umsetzung der Projekte erörtert. Jedes Umsetzungsprogramm der Entwicklung des Unternehmens wird auf diesem Niveau in Ausführungsprojekte transformiert. Trotz der Schwierig-keiten, die die Familien-KMU insbesondere wegen ihrer Größe haben, ist die Umsetzung der programmierten Entwicklung durch Projekte und Projektführung auch in Familienunternehmen sinnvoll und erforderlich. Das gilt aber nicht nur für das Programm der Unternehmensentwicklung, sondern auch für das Programm der Nachfolge, denn nur mit entsprechender Planung der Realisierung derartiger Projekte und einer entsprechenden Kontrolle, werden auch in Familienunternehmen die Projekte die Verwirklichung der angestrebten Entwicklung und die erfolgreiche Ausführung des Nachfolgeprozesses ermög-lichen.

Träger des Entwicklungsmanagements

Die institutionelle Dimension des Modells stellen vor allem die Träger des Prozesses des Entwicklungsmanagements auf politischer, strategischer und auszuführender Ebene dar:

• Die Träger des Entwicklungsmanagements auf politischer Ebene sind:

• Die Eigentümer des Familienunternehmens entscheiden über die Unter-nehmenspolitik; diese Eigentümer sind in den meisten Fällen Familien-mitglieder.

• Die Manager, die in den Familien-KMU normalerweise auch die Eigentümer sind, führen den Prozess der Interessenkoordinierung.

• Die Vorbereitung der speziellen Basis für die Schaffung, Gestaltung und Auswahl der Politik obliegt in jenen Familienunternehmen, die für diese Arbeit keine Fachdienste haben, ebenso häufig den Eigentümern/Managern – Familienmitgliedern. Aufgrund der Anforderungsstufe der derartigen Vorbe-reitung der fachlichen Grundlagen und zum Zweck der Vorbeugung einer einseitigen Bestimmung der Politik ist es sinnvoll, in diesen Prozess Außenberater einzubeziehen oder im Unternehmen Beiräte zu benennen, die diese Beraterfunktion übernehmen. Sinnvoll wäre es, dass die Beirats-mitglieder nicht nur Menschen mit entsprechenden Kenntnissen und Arbeits-


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erfahrungen im Unternehmen, sondern auch Bankiers, Juristen und Steuerberater sind.

• Die Träger des Entwicklungsmanagements auf strategischer Ebene sind:

• Die Eigentümer/Manager entscheiden über die Verabschiedung des Entwicklungsprogramms auf strategischer Eebne.

• Die Eigentümer/Manager, aber auch die übrige Führung arbeiten bei der Entwicklungsplanung auf strategischer Ebene zusammen, das verabschiedete Entwicklungsprogramm übermitteln sie zur Umsetzung an das Ausführungs-management, bezugnehmend der Anforderungsstufe der strategischen Kontrolle ist dies die Aufgabe des Eigentümers/Managers und der übrigen Führung. Eigentümer/Manager und übrige Führung sind häufig auch jene, die aufgrund des Mangels der entsprechenden Fachdienste die fachliche Basis für die Entwicklungsplanung vorbereiten. Die bereits erwähnten Beiräten können auch bei der Entwicklungsplanung auf dem Niveau des strategischen Managements eine bedeutende Rolle spielen.

• Die Träger des Entwicklungsmanagements auf der Ebene des Ausführungs-managements sind Projektleiter, die die Umsetzung der Projektaktivitäten planen, organisieren und kontrollieren und für die rechtzeitige Umsetzung der Projekte verantwortlich sind. Oft ist dies der Eigentümer/Manager, obwohl es sinnvoll und aufgrund seiner Belastung mit anderen Aufgaben notwendig wäre, dass dies einer seiner Mitarbeiter übernimmt. Selbst-verständlich ist es auch von den finanziellen, personellen und anderen Möglichkeiten des Unternehmens abhängig. Bei der Umsetzung der Projekte der Nachfolge sind wir der Meinung, dass es aufgrund der Spezifikation dieser Projekte angebracht ist, dass der Eigentümer/Manager einbezogen ist. Er muss nicht immer die Rolle des Projektleiters ausüben, er kann als Mitarbeiter auftreten, denn die Meinungen über die Mentorenschaft der Eltern für die Kinder sind nicht immer identisch.

4. Untersuchung

Zweck und Ziele der Untersuchung

In Slowenien verfügt man noch nicht über Angaben oder wenigstens Schätzungen über den Anteil von Familienunternehmen, da der Untersuchung von Familienunternehmen keine besondere Aufmerksamkeit gewidmet wird. Teilweise ist es dadurch begründet, dass die Unternehmenstradition nach dem Zweiten Weltkrieg in Slowenien unterbrochen war und erst als die Möglichkeiten zur Gründung privater Unternehmen gegeben war und die Zahl der Unternehmen in den neunziger Jahren sprunghaft anstieg, sind wir mit den Bedürfnissen einer ernsthafteren Untersuchung der Familienunternehmen konfrontiert worden. Mit Ausnahme einiger, eher theoretischer Beiträge über

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Familienunternehmen (z.B. Duh 1995) und kleinerer empirischer Unter-suchungen (Vadnjal 1996), wurden erweiterte und vertiefendere Unter-suchungen über die Position der Familienunternehmen in Slowenien noch nicht durchgeführt. In den Jahren 1998 und 1999 erfolgte die erste umfangreichere Untersuchung über Familienunternehmen in Slowenien. Zweck der Unter-suchung war die Erforschung der Entwicklungsbesonderheiten und der Besonderheiten des Entwicklungsmanagements in den Familienunternehmen in Slowenien. Aufgrund der beschränkten Möglichkeiten der Untersuchung bezogen wir in diese nur die Unternehmen auf dem Territorium einer Region (Kozjansko – Obsotelje) ein. In dem vorliegenden Beitrag werden nur die Ergebnisse jenes Teils der Untersuchung dargestellt, der auf dem beschriebenen Modell des Entwicklungsmanagements der Familien-KMU basierte und der sich auf die Besonderheiten des Entwicklungsmanagements bezieht.

Muster und angewandte Methoden

Da in Slowenien keine Datenbasis über Familienunternehmen zur Verfügung steht, haben wir die empirische Untersuchung in zwei Phasen angelegt und durchgeführt. In der ersten Phase wurde festgestellt, welche der Unternehmen in der Region Kozjansko-Obsotelje kleine bzw. mittlere Familienunternehmen sind. Zu diesem Zweck wurde ein Fragebogen erarbeitet, der an 2.269 Unternehmen in der Region Kozjansko-Obsotelje geschickt wurde. 263 Frage-bögen wurden ausgefüllt an uns zurückgeschickt; damit lag die Stufe der Beantwortung bei 11,6%. Bezugnehmend auf die Anzahl der Unternehmen, die in die weitere Untersuchung einbezogen werden konnten, ist die Stufe der Beantwortung zulässig. Unter den Antworten befand sich gemäß den quantitativen Kriterien kein Unternehmen, das als Großunternehmen einzustufen gewesen wäre. Nach einer genaueren Analyse wurden von den 263 Unternehmen 116 Unternehmen (44,1%) als kleine bzw. mittlere Familienunternehmen und 147 (55,9%) als kleine bzw. mittlere Nicht-Familienunternehmen eingeteilt. Bei der Risikostufe von � = 0,05 kann bestätigt werden, dass der Prozentsatz der Familien-KMU bei allen Unternehmen dieser Region zwischen 38,1% und 50,1% liegt.

In die zweite Phase der empirischen Untersuchen wurden alle 116 ausgewählten Familien-KMU integriert. Für die Untersuchung der Entwicklungs-besonderheiten und die Besonderheiten des Entwicklungsmanagements wurde ebenfalls ein Fragebogen ausgearbeitet. Die meisten Autoren, die sich bereits seit längerer Zeit mit der Untersuchung von Familien-KMU beschäftigen (z.B. Ward 1987; Handler 1989) weisen darauf hin, dass es jetzt und bestimmt auch in nächster Zukunft sehr schwer ist und sein wird, Daten über die Familien-unternehmen zu bekommen. Die Gründe liegen mit Sicherheit auch in der Tatsache, dass an die Untersuchung des Familienunternehmens unweigerlich auch die Untersuchung der Familie gekoppelt ist. Deshalb wurde in der zweiten Untersuchungsphase entschieden, dass die erforderlichen Informationen durch


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die Interviewmethode erlangt werden. Von den insgesamt 116 Familien-KMU, die in die zweite Phase der Untersuchung integriert waren, wurden 93 brauchbare Antworten an uns zurückgeschickt. Damit lag die Stufe der Beantwortung bei 82%. Das Muster war für die Erhebung statistischer Parameter, die analysiert werden sollten, groß genug.

5. Ergebnisse

Grundlegende Merkmale und die erreichte Entwicklungsstufe des Eigentums, der Familie und des Managements der untersuchten Familien-unternehmen

Wie bereits erwähnt, werden nur die Untersuchungsergebnisse der Besonderheiten des Entwicklungsmanagements der untersuchten Familien-KMU aufgeführt. Da derartige Besonderheiten auch an die erreichte Entwicklungsstufe des Eigentums, der Familie und des Managements der untersuchten Unternehmen gebunden ist, werden sie im Folgenden gesammelt aufgeführt (mehr über das Entwicklungsmodell des Familienunternehmens siehe in: Duh 1999) .

Die meisten der untersuchten Familienunternehmen sind kleine und mittlere Unternehmen; 62,4% wurden von 1991 bis einschließlich 1998 gegründet; wahre Gründerjahre waren 1993, 1994 und 1995. Dies ist Ausdruck der Verhältnisse und der Veränderung der Größenstrukturen der Unternehmen, was für das ganze Land Slowenien charakteristisch ist. Die Familienunternehmen befinden sich in der Mehrheit im Eigentum der 1. Generation, meistens eines Eigentümers – seltener eines Ehepaares. In dem Muster gab es von solchen Unternehmen 87,0% und zwischen 80,2% und 93,8% aller Familien-unternehmen in der Region (bei einer Risikoquote � = 0,05). Ein großer Teil der Eigentümerfamilien kann als junge Unternehmerfamilie eingeordnet werden. Kennzeichnend für sie ist, dass die Elterngeneration jünger als 40 Jahre ist, die Kinder jünger als 18 Jahre sind. Diese Unternehmen und ihre Familien sind zu 40,9% im Muster und zwischen 30,9% und 50,9% aller Familienunternehmen in der Region vertreten (bei der Risikoquote � = 0,05). In den meisten der untersuchten Unternehmen ist der Eigentümer auch der Manager und gehört zu der 1. Generation der Eigentümer. In dem Muster gab es von solchen Unter-nehmen 78,4% und zwischen 70,0% und 86,8% aller Familienunternehmen in der Region (bei der Risikoquote � = 0,05).

Die Mehrheit der Familienunternehmen wird als Familienunternehmen weitergeführt – im Muster sind dies 81,7%; nur 18,3% der Familienunternehmen bzw. ihre Eigentümer/Manager haben darüber, ob das Unternehmen als Familienunternehmen enden wird, noch nicht nachgedacht. Von den untersuchten 93 Familienunternehmen im Muster haben 58 (62,4%) noch keinen Nachfolger. Als Hauptgrund, dass ein Nachfolger noch nicht ausgewählt wurde,

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führen die Eigentümer/Manager an, dass die Kinder noch zu klein für ein ernsthaftes Gespräch über die Fortsetzung des Familienunternehmens sind. Ein so großer Anteil an Unternehmen, wo der Nachfolger in der Führung und im Eigentum noch nicht ausgewählt bzw. darüber noch nicht nachgedacht wurde, ist Ausdruck der erreichten Entwicklungsstufen der untersuchten Unternehmen (1.Generation der Eigentümer im Eigentum junger Familien oder Familien, in denen die Kinder über die Berufskarriere erst entscheiden müssen). Dennoch weist die Praxis der Umfelder, wo die Familienunternehmen auf eine lange Tradition zurückblicken können, darauf hin, dass die Nachfolge kein Einzelereignis ist, was dann eintritt, wenn der Vorgänger das Unternehmen dem Nachfolger anvertraut, sondern es ist ein Prozess, der sehr früh im Familienleben beginnt, noch bevor der Nachfolger im Unternehmen beschäftigt wird.

Merkmale des Entwicklungsmanagements der untersuchten Familien-unternehmen

Die Vision des Unternehmens, als Vorstellung über das Unternehmen und seine künftige Rolle im Umfeld, ist im Modell des Entwicklungsmanagements der Ausgangspunkt der Prozesse des Entwicklungsmanagements auf politischer Ebene. In der Untersuchung wollten wir feststellen, ob der Eigentümer/Manager eine Vision der Entwicklung seines Unternehmens hat und / oder ob von ihr auch andere im Unternehmen Kenntnis haben. Die meisten Eigentümer/Manager – 83,9% - haben eine Vision ihres Unternehmens. In 62,8% der Unternehmen kennen sie nur die Familienmitglieder, in 35,9% der Unternehmen sind es neben den Familienmitgliedern auch die übrigen Angestellten, die von dieser Vision wissen. Es gab nur 1 Unternehmen, in dem außer dem Eigentümer/Manager niemand die Vision des Unternehmens kennt.

In der Fortführung der Untersuchung stellten wir fest, welche bedeutenderen Entwicklungsbestimmungen auf der einzelnen Managementebene, die im Modell des Entwicklungsmanagements beschrieben sind, in den untersuchten Familienunternehmen geplant sind. Die Ergebnisse sind in Tabelle 1 dargestellt. Ganze 64,5% der untersuchten Unternehmen haben keine der im Fragebogen angegebenen Entwicklungsbestimmungen geplant und aufgezeichnet, d.h. Missionen, Zwecke, Grundziele und/oder Strategien der künftigen Unter-nehmensentwicklung. Nur in 33 der untersuchten Familienunternehmen (35,5% der Unternehmen) wurde ein bzw. wurden mehrere Entwicklungsbestimmungen geplant und aufgezeichnet, und zwar: Grundziele des Unternehmens (8 Unter-nehmen), Zwecke des Unternehmens (1 Unternehmen), Strategien der künftigen Unternehmensentwicklung (7 Unternehmen), Grundziele und Strategien (8 Unternehmen), Mission, Grundziele und Strategien (1 Unternehmen), Mission, Zwecke, Grundziele und Strategien nur 8 Unternehmen (Tabelle 1).


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Mit Projekten und Projektführungen wird in 35,5% der Unternehmen die geplante Entwicklung umgesetzt, in 64,5% nicht – dieser Anteil stimmt mit dem Anteil jener Unternehmen, die ihre Entwicklung planen, überein.

Tabelle 1: Entwicklungsbestimmung in den untersuchten Familienunternehmen

Entwicklungsbestimmung Zahl der

Unternehmen

Zahl der Unternehmen

in %

Mission des Unternehmens - -

Grundziele des Unternehmens 8 8,6

Zwecke des Unternehmens 1 1,1

Strategien der künftigen Unternehmensentwicklung

7 7,5

Grundziele und Strategien 8 8,6

Mission, Grundziele und Strategien 1 1,1

alles Angeführte (Mission, Zwecke, Grundziele und Strategien)

8 8,6

nichts des Angeführten 60 64,5

Gesamt 93 100,0 Uns interessierten die bedeutenderen Gründe, dass in den untersuchten Familienunternehmen die Entwicklung nicht geplant wird. Das Rangieren der Gründe für das Fehlen der Entwicklungsbestimmungen des Unternehmens in Tabelle 2 basiert auf der Errechnung des arithmetischen Mittels aus der Frequenzverteilung ( y ) sowie der Standardabweichung (�) und des Variabilitätskoeffizienten in % (KV %) als Maß der Variabilität aufgrund der Angaben im Fragebogen. Als Gründe für die fehlenden Entwicklungs-bestimmungen gibt es in den Unternehmen unterschiedliche Meinungen über die Bedeutung der Gründe; ihre Bewertung über die Bedeutung stimmt bei einem Grund überein, und zwar, dass die Zukunft zu unsicher ist.

In den Ländern, in denen die Familienunternehmen bereits auf eine lange Tradition zurückblicken können, wird oft die Bedeutung der Bestimmung und der Aufzeichnung der Verbindlichkeit der Familie gegenüber dem Unternehmen, der Regeln bezugnehmend der Nachfolge des Unternehmens, der Regeln bezugnehmend der Einbeziehung der Familienmitglieder in das Unternehmen sowie der Rolle der Familie im Unternehmen betont. Das Dokument, das diese Bestimmung beinhaltet, wird häufig als "offener Familienbrief" oder "Familienverfassung" bezeichnet, kann aber auch nur als "Erklärung der Familie über die Verbindlichkeit gegenüber dem Unternehmen" bezeichnet werden (siehe auch Beschreibung des Modells). Wir wollten in der Untersuchung

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feststellen, welche der oben angeführten Bestimmungen in den untersuchten Unternehmen bzw. Familien definiert und aufgezeichnet sind. Es passiert oft, dass ein Unternehmen in der Anfangszeit seines Bestehens und seiner Entwicklung diese Bestimmungen noch nicht hat.

Tabelle 2: Die Gründe für die Abwesenheit der Entwicklungsbestimmung in den untersuchten Familienunternehmen

Gründe y � KV %

Zukunft ist zu ungewiss 3,7 1,5737 42,5

das Unternehmen ist zu klein und es gibt keinen Bedarf nach derartiger Planung

2,77 1,7641 63,7

zu wenig Zeit für Planung 2,1 1,4224 67,7

zu wenig Informationen stehen zur Verfügung

1,7 1,0847 63,8

Mission, Grundziele und Strategien sind Geschäftsgeheimnis und sollen nicht aufgedeckt werden

1,68 1,3722 81,2

Wir haben festgestellt, dass in den meisten Unternehmen (81,7%) gibt es keine ausgeformten grundlegenden Bestimmungen der Familie bezüglich der Unter-nehmen und ihrer Rolle im Unternehmen, sei es nur in Form einer Erklärung über die Verbindlichkeiten der Familie gegenüber dem Unternehmen oder in Form einer Familienverfassung. Das Fehlen derartiger Bestimmungen kann mit den erreichten Entwicklungsstufen des Unternehmens erklärt werden – es besteht kein Bedarf nach solchen Bestimmungen, da die Integration der Familie in das Unternehmen in den meisten Fällen auf die Mitglieder der Kernfamilie beschränkt ist. In 18,3% der Unternehmen gibt es so formulierte Bestimmungen, die meistens durch formlose Gespräche zwischen den Familienmitgliedern zu Hause erreicht wurden.

Die Untersuchungen der Entwicklung des Unternehmensumfeldes, die Unter-suchungen des Unternehmens und der Vergleich mit der Konkurrenz sowie der so erworbenen Informationen sind ein bedeutender Ausgangspunkt für die Planung der Entwicklung auf politischer Ebene (für die Schaffung, Gestaltung und Auswahl der Unternehmenspolitik), wie auch für die Planung der Entwicklung auf strategischer Ebene (siehe auch Beschreibung des Modells). Oftmals wird diese Untersuchung vom Eigentümer/Manager bzw. den Eigen-


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tümern/Managern – Familienmitgliedern ausgeführt. Sinnvoll ist, dass aufgrund möglicher Einseitigkeit dieser Untersuchungen auch andere Mitarbeiter des Unternehmens eingeschlossen werden. Dies ist natürlich in großem Maße auch von der Größe des Unternehmens abhängig.

Die Ergebnisse der Untersuchung zeigten, dass in 20,4% der Unternehmen die Untersuchung der Entwicklung des Umfelds nicht ausgeführt wird, in den Unternehmen, in denen diese Untersuchungen stattfinden, führen in 49,4% der befragten Unternehmen die Eigentümer/Manager diese allein durch, in 23,6% der Unternehmen helfen dabei auch die anderen Beschäftigten im Unternehmen, in 2 Unternehmen führen diese Unter-suchung die Beschäftigten selbst durch, nur in einigen Unternehmen werden auch die Dienstleistungen externer Institutionen genutzt. Das ist verständlich, denn in der Mehrheit handelt es sich um kleine und mittlere Unternehmen. Die erworbenen Informationen über die Möglichkeiten und Gefahren im Umfeld werden in den meisten Unternehmen für die Planung der künftigen Entwicklung des Unternehmens verwendet.

In 19,3% der untersuchten Familienunternehmen wird die Untersuchung des Unternehmens nicht ausgeführt. In den Unternehmen, in denen die Unter-suchungen stattfinden, wird es in 50,5% von den Eigentümern/Managern selbst ausgeführt, in 23,6% der Unternehmen helfen ihnen die Beschäftigten im Unternehmen, in 2 Unternehmen führen die Beschäftigten diese Untersuchung selbst durch und nur in zwei Fällen werden die Dienstleistungen von externen Institutionen genutzt. Die erworbenen Informationen über Vor- und Nachteile werden in den meisten Unternehmen für die Planung der künftigen Entwicklung des Unternehmens verwendet. Dabei stellt sich natürlich die Frage, welche und was für Entwicklungsbestimmungen das sind, wenn es in mehr als der Hälfte der Unternehmen keine geplanten und/oder aufgezeichneten Entwicklungs-bestimmungen gibt, d.h. Missionen, Zwecke, Grundziele und/oder Strategien.

Mit der Untersuchung sollte auch festgestellt werden, ob es in den untersuchten Familienunternehmen Beiräte gibt, die eine Beraterfunktion ausüben. In den meisten untersuchten Unternehmen (90,3 %) gibt es diese Beiräte nicht.

6. Schlusswort

Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung in der Region Kozjansko – Obsotelje weisen darauf hin, dass in der Zukunft der Anteil der Familien-unternehmen noch ansteigen wird, auch bezugnehmend auf die Förderung der kleinen und mittleren Unternehmen sowohl in der Republik Slowenien als auch in der EU (deren assoziiertes Mitglied Slowenien seit dem 01. Februar 1999 ist). Viele Familienunternehmen werden in ihrem Weiterkommen durch die einzelnen Entwicklungsstufen mit Problemen und Herausforderungen konfrontiert, die eine immer größere Integration der Familie erfordern. Und

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wenn den meisten Eigentümern/Managern die Zukunft zu ungewiss (oder das Unternehmen zu klein) erscheint, um die zukünftige Entwicklung ihres Unternehmens zu planen, müssen sie sich dessen bewusst werden, dass eine Entwicklung ohne die aktive Begleitung und Anpassung oder sogar Veränderung des immer turbulenteren Umfelds und der anwachsenden Konkurrenz nicht möglich ist. Die gegenwärtige und die folgende Generation der Familienunternehmen sind durch die Einführung der Marktwirtschaft und den Eintritt in die Europäische Union mit ähnlichen Herausforderungen, Gefahren und Problemen als Familienunternehmen in der EU und anderswo in der Welt konfrontiert. Das im Beitrag beschriebene Modell des Entwicklungs-managements kann ein bedeutendes Hilfsmittel der Manager der Familien-unternehmen sein, die die Hauptträger der Beherrschung der Entwicklung dieser Unternehmen sind.

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Mojca Duh

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New Institutional Economics

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New Institutional Economics as a Tool for Improving Transaction Governance in the Polish Fruit Sector1*

Xavier Gellynck; Ewa Halicka & Jacques Viaene**

It was expected that price liberalisation and privatisation in transition economies would spontaneously result in the necessary institutions that underpin Western market economies. However, these institutions are not developing as expected. The objective of the paper is to understand why these institutions are not developing in the Polish fruit sector. It mainly focuses on transaction cost economics and its link with economic development. Based on interviews with all participants in the Polish fruit chain, hold-up problems are identified and solutions proposed.

Es wurde erwartet, dass Preisliberalisierung und Privatisierung in den Transformationsländern zu den Institutionen führen würden, die auch die westlichen Marktwirtschaften untermauern. Diese Institutionen entwickeln sich jedoch nicht wie erwartet. Dieser Beitrag soll zeigen, warum sich diese Institutionen in der polnischen Obstbranche nicht entwickeln. Hauptsächlich fokussiert er auf die Transaktionskostenökonomie und deren Einfluss auf die Wirtschaftsentwicklung. Basierend auf Interviews mit Akteuren der polnischen Obstbranche werden Probleme identifiziert und Lösungen vorgeschlagen.

1 This research was undertaken with support from the European Union's Phare Ace

Programme 1997. The content of the publication in the sole responsibility of the authors and it in no way represents the view of the Commission or its services.

* received: 06.07.2001, accepted: 23.08.2001 ** Xavier Gellynck, born1964. Since 1989, he is working at the department of Agricultural

Economics at Ghent University. His main research interests are marketing problems related to agricultural and food products and its impact on competitiveness.

Ewa Halicka, born 1968, graduated as Master of Science in Human Nutrition at Warsaw Agricultural University.

Jacques Viaene, born 1944, is professor in marketing at the department of Agricultural Economics at Ghent University and head of the division of Agro-Marketing. His main research interests relate to market organisation and price efficiency.

Xavier Gellynck/Ewa Halicka/Jacques Viaene

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1. Problem definition and objective

Enlargement of the EU is an important opportunity for supporting stability and prosperity on the continent. A single set of rules, tariffs and administrative procedures will simplify business and allow more efficient organisation structures. A more positive investment climate will be created in the Central and Eastern European Countries (CEEC's) (Kawecka-Wyrzykowska, 1996; Baldwin et al., 1997). An important element in the accession process consists of the adoption and implementation of the acquis communautaire (European Commission, 2000). It relates to the set of rules, norms and standards valid in the EU, which require considerable investments. This is particularly the case for the agri-business sector. Moreover, agricultural and food production activities are not included in the association agreements between the candidate countries and the EU and subject to limited liberalisation (Rabinowicz, 2000). The applying of the CAP under the scenario that all ten candidate countries enter the EU in 2002 would be an additional cost of 11 billion EURO's per year (Banse et al., 1998). Under Agenda 2000, the EU is politically not capable of paying such huge amount of money. Consequently, it can be expected that CAP will be adapted and a good functioning agri-food market will be essential to face competition with the current member states.

In the transition process from a centrally planned to a market economy, the agri-business sector is crucial because food security is essential to individuals' welfare on the one hand and because of the relative importance of this sector in the national economies on the other hand. Effective transition requires a new institutional framework ranging from constitutional guarantees to hygienic and sanitary standards that might enhance or hamper competitiveness (Frohberg & Hartmann, 2000). It was supposed that price liberalisation and privatisation during the 1990's would spontaneously result in the institutions that underpin Western market economies (Hobbs et al., 1997).

However, the necessary institutions are not developing as expected. Given this fact, it is extremely important to understand the key role of institutions in the transition process. Western agri-food markets are characterised by a set of specialised institutions that facilitate the functioning of all participants in the multiple set of market chains.

The objective of this paper is to investigate whether or not the considerations in the new institutional economics theory can be helpful in understanding the role of institutions in transition economies in general and in the Polish fruit sector in particular. We will not focus on the decision-making process for agricultural policy and the institutions intervening in this process. The paper will concentrate on the need of market efficiency and industrial organisation to guard against opportunistic behaviour: What kind of hold-up problems exist and how can this situation been reversed? Hereby, the role of institutions in the agri-business


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sector and more specifically in the marketing of fruit products in Poland is a central point of discussion.

After discussing the principles of the new institutional economics theory, the importance of the Polish fruit sector is illustrated. Next, the research methodology is described and hold-up problems identified. Finally, an institutional strategy to tackle the hold-up problems is proposed and conclusions are drawn.

2. New Institutional Economics

After the introduction, the different approaches present in the economic literature on new institutional economics are discussed.

Figure 1: The origin, basis and concepts of new institutional economics.


Origin Basis Concepts

Neo-classical theory Nature of the firm Institutions?

Approaches:

1. Transaction cost Economics (Williamson, 1975, 1979, 1993)

2. Transaction cost and economic development (North, 1989, 1990)

3. Property Rights (Alchian & Demsetz, 1972)

4. Moral hazard and agency (Jensen & Meckling, 1976)

5. Core competence of the firm (Teece, 1980, 1982, 1986)

2.1. Introduction

The figure below indicates new institutional economics (NIE) in relation to its origin, its basis and what different concepts can be considered as part of new institutional economics. The term 'new' refers both to the fact that now we are


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able to explain why institutional arrangements are as they are (Cheung, 1992) and to the fact that real economic problems are explained (Verhaegen, 2001).

Economic analysis of markets, industries and the firm is largely based on the neo-classical economics. The reasoning in the neo-classical theory is based on the concept of a single product firm operating in a perfectly competitive industry. This industry is characterised by a large number of firms producing the same product under the same cost conditions, having the same necessary information to be able to make rational choices within the exchange process and all facing the same market demand curve (North, 1989; Loader, 1996; Hobbs et al., 1997). However, this kind of markets where transactions are characterised by demand that equals supply resulting in the equilibrium price and quantity, only exists in introductory microeconomics textbooks. In reality, the market mechanism includes costs and this hypothetical benchmark of perfectly competitive general equilibrium does not exist in reality.

New Institutional Economics (NIE) is a mix of several scientific disciplines: economics, law, organisation theory, political science, sociology and anthropology (Klein, 2000). Williamson (1975) introduced the term NIE. It mainly focuses on economics and explains institutions: what institutions are, how they arise, function, evolve and if they should be reformed. The basis of this theory originates from Coase's analysis of the firm (Coase, 1937), in which the author explains why firms exist and how firms operate. Using the market mechanism involves costs such as discovering prices, costs of negotiating and specifying individual contracts. Firms can avoid these market costs by producing the required product/service themselves. This means that firms will take over production activities until the costs of producing the required product/service within the firm equal the costs of working through the open market ('make-or-buy decision). Firms exist because transaction costs exist.

NIE maintain the basic concept of the neo-classical theory, namely scarcity and competition. However, the concept of perfect competition without institutions is abandoned. Institutions are the rules of the game and can be formal (constitutions, laws, property rights) or informal (social conventions, norms) (North, 1990). These institutions are constraints for perfect competition. It also is important to consider that institutions are not always set up to be socially efficient. Often the rules are created to serve the interests of those with the bargaining power to change the rules. Organisations are the players and include political parties and governmental organisations, firms, households, schools. Given this context, players in the economy make choices that are subject to both formal and informal constraints. To explain these institutions (formal and informal) and its consequences, five approaches can be identified in literature (see Fig. 1). Although transaction cost mostly is associated with the work of Williamson, the core concepts are fundamental to all branches of the NIE. The approaches differ in the focus on the type of economic problem.


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2.2. Transaction cost economics

In the transaction cost economics (TCE) approach, the focus is on governing transactions (institutional arrangements) with the spot market and the fully vertically integrated market as the two extremes. Transaction costs include information, negotiating and monitoring costs (Williamson, 1985). The core concepts or behavioural assumptions of TCE are bounded rationality and opportunism. Bounded rationality means that human action is intended to be rational, but limited because of cognitive limits (Simon, 1961). Opportunism refers to the behaviour of economic agents who seek to exploit a situation to their advantage (Williamson, 1979). The risk of opportunism is greater when bargaining power is larger.

Because of these concepts, contracts between members of the production and distribution chain are incomplete (Williamson, 1990). Because of incomplete contracts, risks occur for the partners involved in the contract. Unexpected changes in circumstances can results in ineffective contracts. The failure to adapt contracts to such unforeseen circumstances creates 'maladaptation' costs (Williamson, 1991a). The most often discussed example is the hold-up problem. It is defined as the general business problem in which each party to a contract worries about being forced to accept disadvantageous terms later, after it has sunk an investment, or worries that its investment may be devaluated by others (Milgrom & Roberts, 1992). It means that hold-up problems originate from transaction costs and problems with contract enforcement.

Contractual difficulties can arise from several sources (Klein, 2000):

• Bilateral dependence;

• Weak property rights;

• Measurement difficulties and/or oversearching

• Intertemporal issues that can take the form of disequilibrium contracting, real time responsiveness, long latency and strategic abuse;

• Weaknesses in the institutional environment

In this way, TCE can be seen as the study of alternative institutions of governance. Economic organisation is mainly an effort to align transactions (which differ in objectives) with governance structures (which differ in costs) in a transaction cost economising way. TCE explains how partners choose from several institutional alternatives, the arrangement that protects their relation-specific investments at the least costs (Williamson, 1991b).

In the approach of TCE asset specificity, uncertainty and frequency are considered as the dimensions of transactions. Asset specificity relates to relation-specific investments such as physical and human capital, R&D, knowledge and capabilities (Williamson, 1985). These investments have no or


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little value in an alternative use than the specific transaction and result in post-contractual opportunistic behaviour of the partner with the most bargaining power in the transaction. It is clear that the more firms are vertically integrated, the least asset specificity is at risk. However, in the case of fully integrated markets, incentives to maximise profits are weaker than in the case of the other extreme, namely the pure spot market. It means that the installation of the most adequate governance structure is the result of a trade-off between the pure market form and its properties on the one hand and the safeguards of the central co-ordinating approach on the other hand.

Uncertainty about the outcome or output of a transaction (e.g. quality and quantity of agricultural products) leads to a more formal type of vertical co-ordination. Low levels of uncertainty are characteristic for transactions on spot markets. Uncertainty about the quality of a product is particular important in the case of agricultural and food products. With the idea to lower the measurement costs (sorting + monitoring) related to quality, governance structures such as warranties, brand names, quality assurance schemes or vertical integration are installed.

Frequency of transactions indicates the number of contacts between buyers and sellers. In the case of frequent transactions, reputations are important. When frequency is high, the temptation of opportunistic behaviour is lower and vice versa. Frequent transactions tend to be carried out on spot markets. The combination of the three dimensions of transactions (asset specificity, uncertainty, frequency) will lead to different vertical co-ordination arrangements (governance structures).

2.3. Transaction costs and economic development

The approach followed by North focuses much more on the consequences of institutional change and considers its determinants related to transaction costs. In the approach of Williamson, the focus is more on the study of governance (theory of the firm), while in the approach of North the broader environment is more central. Development is seen as a response to institutional change that supports both social and economical relationships. Hereby, price theory is important in understanding institutional change, as it is considered as a consequence of change in relative prices. Changes occur when players belief that restructuring exchanges results in a better situation, which in turn is a result of learning and competition. The connection between institutions and production costs is transaction costs such as trade, banking, finance, insurance and management (Wallis & North, 1986). Industrialisation or economic development requires institutions to lower and control costs associated with transactions.


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To improve the performance and obtain successful economies, it is not always simple to indicate how this should be realised. Related to the link of economic performance and institutions some ideas are suggested by North (1990):

• Economic performance relates to formal rules, informal norms and enforcement characteristics of both. Copying institutional systems from one economy to another will result in different economic performance because the informal norms and enforcement characteristics differ. It is not sufficient to copy the formal political and economic rules that are successful in Western Europe to CEEC's because the legitimacy for these rules is provided by the norms. These norms differ between Western Europe and CEEC's.

• Political institutions are stable when these institutions are supported by organisations with interest in their perpetuation. It implies that organisations are essential to obtain reform.

• Changing norms, which is essential to legitimise new rules is a lengthy process and in absence of such legitimisation formal rules will be unstable.

• In the short run, economic growth can occur with autocratic regimes. In the long run however, economic growth entails the development of the rule of law and the protection of civil and political freedom.

• Informal norms or constraints are essential for a performing economy. Societies with norms favourable to economic growth can sometimes prosper even with unstable or adverse rules. Under these conditions, the level of economic growth will be linked with the enforcement of the adverse political rules. Very little is known about the belief systems and consequent informal constraints although religions have clearly been a basic component of beliefs.

• The key to success is a flexible rather than static institutional matrix.

This list of influencing factors of institutional change relates largely to the concept introduced by Simon (1961), namely bounded rationality. As indicated above, human behaviour tends to be rational but only to a limited extend because people have limited knowledge and react often emotionally.

2.4. Property rights

The property rights approach argues that the set of rules or the distribution of property rights determine the level of output of the firm because these property rights are the incentives of each individual (Alchian & Demsetz, 1972; Allen, 2000). Property rights are defined as the rights to the use of resources. It considers not only the legal rights but also the ones originating from custom, reciprocity and voluntary restraints. The main research question in the property rights approach focuses on 'what explains the distribution of property rights?'. Within this approach, property rights have a broad meaning as it includes all sets of rules, governance structures and organisations. The hypothesis followed by


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the property rights approach indicates that the optimal distribution of property rights is the one that generates a maximum of gains, taking into account all involved costs. The distribution of the property rights determines the level of output of the firm because they determine the incentives of each individual. The main difference with the TCE approach from Williamson relates to the fact that the property rights approach is limited to the internal organisation of the firm (Demsetz, 1988). Hereby, authority is crucial and not formal relations as indicated in the work of Coase (1988).

2.5. Moral hazard and agency

The approach of institutional arrangement based on moral hazard and agency focuses on explaining changes in the internal organisation of the firm. It focuses on the design of ex-ante incentive compatible mechanisms to reduce agency costs in the face of moral hazard (malfeasance) by agents (Klein, 2000). Agency costs are defined as follows (Jensen & Meckling, 1976):

• Monitoring expenditures of general management (e.g. landlord);

• Bonding expenditures by the agent (e.g. farmer);

• Residual loss

The residual loss represents the non-realised gains because general management is not able to provide the necessary incentives for the agent. In this approach, the firm is seen as a convenient label for the collection of contracts between owners and agents. The firm is not the subject of attention.

2.6. Core competencies and capabilities

An alternative approach in explaining institutional arrangements relates to core competences and capabilities (Klein, 2000). In this approach, the firm is not considered as a nexus of contracts, but as a stock of knowledge (Teece, 1980, 1982, 1986; Hamel & Prahalad, 1994). In this sense, firms exist because they are superior institutional arrangements for accumulating knowledge (Foss, 1996). This approach relates to the resources based view on the firm, which stipulates that competitive advantage originates from resources that are difficult to imitate.

3. Importance of Polish fruit sector

The fruit sector represents 8,9% of the total value of the Polish agro-market in 1999. During the period 1990-1999, fruit production increases by about 60% to reach a level of 2.3 million tons in 1999. Apples represent about two thirds of total fruit production. Fruit production is mainly located in the central part of Poland. The top-4 fruit-growing voivodships (Mazowieckie, Lubeskie, Lódzkie,


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Swi�tokrzyskie) represent 57% of the total fruit area in 1998 (Central Statistical Office Data).

Figure 2: Distribution network of the Polish fruit sector, 1999/2000 in 1.000 tons.

* in 1999/2000, calculated in terms of fresh fruit

Source: FAPA, GUS and own research

The distribution network of the Polish fruit sector is indicated in Figure 2. It becomes clear that about 60% of total domestic fruit production is processed. Two companies dominate the fruit processing market, namely Agros Holding

Import (1.600 t)* Domestic Sellers: (production:2.380 t) Individual farms and producer groups

Farmers’ markets

Intermediaries

Wholesale markets(7 supraregional +6 regional + 6 pre-boarder)

Processors (1.400 t)(97% -private)

Export (1.300 t)*

Wholesalers (3.100 t)

Horticultural markets (1.350 t)

Stores selling fruit (80 t)

Consumers (2.180 t)*


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and Hortex Holding. Both companies benefit from foreign investments (Bank of America and European Bank of Reconstruction and Development in Hortex and Pernod Ricard in Agros).

4. Research methodology

To realise the objectives of the research, all stakeholders in the Polish fruit sector were involved in the study. To identify hold-up problems in the fruit chain and to formulate solutions in terms of an adapted institutional strategy, the relationships between the different links in the chain are investigated. Therefore, interviews based on a structured questionnaire were conducted during the year 2000 (see Tab. 1). Small as well as big companies are included in the research. Additionally to the different links, policy makers involved with the fruit sector were interviewed.

Table 1: Size of the sample and characteristics of the different links involved in the research.

Link in the chain Sample size Characteristics Suppliers of production means Fruit producers Processors Distributors Consumers

14 companies 120 farms 35 companies 71 units 150 people

Local and national suppliers of pesticides, fertilisers, cuttings, stocks, packaging materials Individual farms and producer groups Local small companies and market leaders Wholesale markets, intermediaries and retailers Warsaw inhabitants

Based on the collected data and interviews with policy makers, the relationships between the different links in the fruit chain are described through focusing on hold-up problems. This is largely based on the concepts and dimensions of the TCE approach on the one hand and on the potential consequences in terms of economic development on the other hand. Next, suggestions for an adapted institutional strategy are derived.

5. Hold-up problems

Hold-up problems in the Polish fruit sector are illustrated in Figure 3. Hereby, a distinction can be made between producer-buyer relationships and between processor-buyer relationships.


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5.1. Producer-buyer relationships

The average size of the Polish fruit farm is very small. It is illustrated by the fact that Poland accounts about 400.000 farms with orchards, of which only 10% had more than 1 ha according to the agricultural census conducted in 1996 (Kubiak, 1998). This small size does not enable farmers to realise the necessary investments in modern equipment and especially in watering systems. Consequently, yields strongly depend on the weather conditions and vary from year to year. Economies of scale can not be realised and productivity is low. Moreover, storage capacity is insufficient, which results in quality variation, losses and price uncertainty.

The highly fragmented market structure inhibits the organisation of transactions through vertical integration. It would be too costly for both processors and distributors. Small farmers often sell directly on the spot market. Despite the fact that correct price formation is enhanced, it remains a time consuming and inefficient activity.

Figure 3. Hold-up problems in the Polish fruit sector.

The larger farms working with contracts consider processors as less loyal compared to supermarkets. Processors offer lower prices and face both organisation and ownership changes, which influences their financial position. However, payment delays remain a problem both at the level of processors and distributors. Payment delays are especially harmful in economies with a high inflation rate. It results in an overall reduction in investments in relation specific assets, because of lack of confidence in both up- and downstream partners. This

low confidence, lower prices low level of integration

time-consuming price instability high transportation costs low efficiency delayed payments

high uncertainty priceshigh negotiation costs

delayed payments high requirements

growing competition unstable demand (“last

sharp competition minute” contracts) high quality standards

Producersmall-sized

Distributorstrongest bargainingposition in domesticfruit market

Processorfinancial problemsorganisational changes

Individual consumer

Foreign importer


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problem is enforced by the lack of legal or private enforcement, which results in a reduction of relation-specific investments and moves resources out of the affected sector. It ends up with desinvestments and adverse effects on productivity.

Because buyers govern transactions and set the terms, fruit growers feel the need to co-operate horizontally in order to strengthen the position on the market and to lower transaction costs. Since 1995, the process of establishing voluntary marketing systems started, but faces some problems:

• lack of tradition in establishing organisations and co-operation between producers as well as other market members,

• lack of clear legal and executive regulations following the legal Act no 983 of September 15, 2000 on the process of creating producers’ groups in the agribusiness and managing the financial support for them,

• inadequate knowledge on the rules of free-market economies and accounting,

• lack of information,

• problems in finding a leader,

• opportunistic behaviour among members of existing groups,

• bad memories among older farmers of obligatorily agriculture collectivisation after the World War II,

• fear of excessive administrative costs related to organising the group.

The creation of a wholesale distribution system similar to the one in the EU was introduced under the governmental program “For Organisation of Wholesale Markets and Commodity Exchanges” in 1994. It should reduce transaction costs in terms of information, negotiation and monitoring costs for both buyers and sellers. However, the study reveals difficulties in the functioning of the wholesale market. On the one hand, small-scale farmers are used to the farmers' market and complain about the high transportation costs (Ciechomski, 1999). On the other hand, both small processors and small retailers want to maintain their dominant position in the negotiation process with farmers and want to avoid storage and waste costs.

5.2. Processor-buyer relationships

Poland accounts about 1.500 fruit processing companies in 1999 (Central Statistical Office Data). About two thirds employ less than six people. Only 3% employ more than 250 people. These small scale processing units have a poor financial situation and few potential to invest in the future (FAPA, 1998).

Processors consider the big yearly changes in prices of fruit products as a main hold-up problem. Trade partners react by opportunistic behaviour and hamper


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the development of the sector. They renege on the contractual agreement if the market prices are much higher or lower compared to the pre-signed terms. Reputation as potential informal rule is of little importance in this situation. Commercial law is not able to consider the claim within an acceptable period. Processors react by no more contracts in the future between the parties.

During the interviews, processing companies as well as retailers working with contract production indicate less opportunistic behaviour of farmers in the last two years. It enables these companies to reduce supply risks and to invest in modern technology. However, this modern technology sets additional requirements to quality and size of the fruit entering the company. The next step is to introduce effective grading systems at farm level or quality assurance schemes in order to lower sorting and monitoring costs.

To negotiate contracts with individual suppliers is costly. Distributors look for producer organisations in the case of fresh food and for bigger companies in the case of processed food. Products have to meet the quality standards imposed by the retail sector. The retailers dictate contract terms and control procedures. Towards consumers, more and more communication focuses on the importance of fruits in a healthy diet.

6. Institutional strategy

In order to reduce negotiation, information and monitoring costs, the agri-business sector in the EU is characterised by different kinds of collaboration, co-operation or integration. From the farmer's side, situations can occur where no buyer is found for the perishable product, which is consequently lost. At the level of the processor, it can happen that growers are failing to supply but no stocks can be hold of the raw product to counterbalance such situation. Because both parties are at risk, vertical co-ordination is widespread in the agri-business.

Different marketing institutions such as marketing boards, auctions, wholesale markets, co-operatives characterise the agri-business sector. The efficiency of these systems depends on several factors (Hobbs et al., 1997):

• Presence of effective commercial law;

• Availability of storage and transportation capacity for agricultural commodities;

• Existence of a system to disseminate market information among producers.

When these conditions are not fulfilled, the marketing channels will fail to generate correct prices and to allocate resources efficiently. It is clear that just liberalising the market is not sufficient to obtain properly functioning marketing channels. There is a clear need for underlying institutions.


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Institutional strategies aimed at reducing hold-up problems and lowering transaction costs (including information, negotiation and monitoring costs) in the Polish fruit sector should include both institutional arrangements and contract enforcement mechanisms (Fig. 4). A readjustment of the institutional framework is already taking place due to the process of preparation for the integration with the European Union and harmonisation with the EU law. It seems however necessary to choose solutions in accordance with the specificities of the Polish fruit sector in order to make the process more efficient. Hereby, it is essential to be sure that the creation of new or adaptation of existing institutions can benefit from the necessary legitimacy through norms and values present at the level of the different players in the fruit chain.

Figure 4: Institutional changes needed in the Polish fruit chain.

At all levels of the chain

Financial support

Horizontal integration

Financial support

Education/Training

Enforceable legal

Regulations

Information on health related consequences of fruit

Gow & Swinnen (1998) investigated several sectors in different CEEC's and noticed that hold-up problems were more present in some sectors and not in other. They come to the conclusion that the classical institutional arrangements such as long-term contracts, co-operatives or vertical integration all have critical problems. However, the presence of foreign direct investments in terms of affiliates created private sanctions, which resulted in reliable relations and

Information system development

Quality control + quality assurance systems

Fruit production

Processing

Distribution

Consumption


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provided the correct incentives to farmers to realise the relation-specific investments.

6.1 Information system

In the case of the Polish fruit sector the development of an effective information system, or rather overall improvement of communication in the whole agribusiness, is essential in order to reduce extremely high information costs along the chain. Reliable information on prices, quality standards, legal regulations, demand changes etc. should be quickly obtainable on all levels of the food-chains through mass-media, internet and specialised publications. Through such an information system monopolistic power in the chain can be counterbalanced.

6.2. Quality monitoring

To reduce monitoring costs, the implementation of an inspection system covering all stages in the chain should be a priority within the process of institutions building. Standardisation of products and the processing must be harmonised with EU-regulations. Quality assurance schemes applied nationally or established locally and self-control systems will accelerate the reduction of monitoring costs (tests, controls) and increase the reputation of the companies/marketing groups.

6.3. Horizontal integration

All stages of the Polish fruit chain are very fragmented. This situation results in difficulties in creating efficient exchange relations between all the actors in the sector. Transaction costs are high, information scattered and quality of products difficult to control. Producers are however reluctant to integrate horizontally and generally do not have the knowledge on why and how to do so. Fruit growers, who are used to competing rather than co-operating, are not aware of the importance of establishing marketing groups. The legal act on the creation of producers’ groups was introduced in Poland in September 2000 (harmonised with EU law) but still lacks executive regulations. A nation wide information system regarding co-operation under market conditions in the agri-business sector, especially in the perspective of Poland’s accession to the EU, seems essential to accelerate the process of development of the horizontal component in the institutional organisation of the sector.

6.4. Management Training

Another issue that seems very important in the light of the conducted research relates to the identified insufficient knowledge of fruit processors regarding cost


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price calculation and the development of long-term product strategies. Educational institutions such as courses in accounting, business planning, marketing, data searching and issues concerning EU accession are essential to make better marketing decisions. Intensive courses in these fields could be organised by (for example) the Agricultural Advisory Service, or independent advisors. Informing entrepreneurs and managers of alternative institutional arrangements and improving their qualifications would reduce many hold-up problems in the sector and consequently strengthening the farmers’ position, preventing opportunistic behaviour and therefore lowering negotiation costs.

6.5. Financial support

The level of fruit production in Poland shows big annual changes that are hard to predict. The development of technical infrastructure (irrigation system as well as fruit storage facilities with controlled atmosphere and cooling transportation means) is essential for the strengthening of the farmer’s position in the sector and improvement of product quality. Investment in inputs should be institutionally supported, loans made more available.

The existing system of preferential loans, supervised by the Agency for Modernisation and Restructuring of Agriculture, is (according to the conducted research) very limited. Currently, the most readily applied for preferential investment loans among fruit-growers are the so-called MR credit-line loans aimed at young farmers (under the age of 40). The interest rate on this type of loan is 50% of a commercial bank loan. It should be paid off during maximum 15 years (term of amortisation). The banks are obliged to make sure that all the offered loans are fully available to potential beneficiaries. However many farmers feel that the age limit for applying for MR-credit line loans should be increased from 40 to 50 years.

Only 10% of the interviewed Polish farmers and fruit processors were informed about the SAPARD program which is to be a source of financial support in the period before Poland’s integration with the EU. The Program also will be implemented by the Agency for Modernisation and Restructuring of Agriculture and is supposed to start in mid-2001.

6.6. Improving trade legislative regulations

The relationships in the fruit sector are characterised by the domination of distributors. This situation stimulates the processors to sign long-term agreements with distributors or create their own distribution chains. Opportunistic behaviour regarding payments puts the processing companies as well as farmers in a weaker market position. In this situation institutional changes in the form of legal regulations concerning the consequences of not respecting contractual terms must be introduced. Legal institutions regulating


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(or controlling) transactions in the sector (especially concerning distributors) have to be developed in order to reduce negotiation costs and assure contract enforcement (see court system and judge).

6.7. Communicating with consumers

It is the duty of public authorities to monitor public health. Within this task, the link between food and health is essential. Hereby, the nutritional role of fruit and vegetables can be highlighted. In this way, reliable information is provided to consumers. Educated consumers can be willing to change current behaviour and to judge for themselves. It would result in a correction of market failure and lower the subsequent monitoring costs.

7. Conclusions

It is clear that in the agri-business sector public intervention is important related to the protection of the population as well as to the market organisation. However, very little is known about the exact economic effect of rules of the game (institutional environment) on transaction costs (Menard, 2000). Several examples clarify this lack in analysing the impact in Western European agri-business: organisations created to develop and commercialise quality products; the discussion on performance between co-operative and integrated market organisation.

Reforms made disappear the existing exchange system of the central planned economy, where opportunistic behaviour was limited. However, nowadays no valid alternative is currently available in most sectors of the agri-food business. Focusing on the relationships in the Polish fruit sector, the lack of adequate institutions is one of the major factors explaining the current problems. The Polish fruit sector is characterised by autonomous firms and spot markets without institutional arrangements and contract enforcement mechanisms. Without adequate market institutions, transaction costs remain high, competition is inhibited and monopolistic power develops. These institutions include financial, legal, communication and marketing institutions that underpin the agri-business sector in Western Economies. However, copying institutions from Western economies such as written contracts, wholesale markets or auctions into the CEEC's, has little assurance to be successful. Current priorities can be identified at other levels such as building reputations, providing information, grading, training and education. Opening markets and facing competition within the globalising economy is the only way to participate in the long run benefits. It will also reduce the costs associated with parties not willing to change and trying to maintain present institutions. The lack of necessary institutions together with a mass privatisation and liberalisation, risk to create monopolies


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due to high transaction costs. Monopolies mean that welfare is not distributed according to the delivered efforts.

The important contribution of the transaction cost approach both in terms of institutional environment (rules of the game) and institutional governance (organisations) relates to the clarification of their impact on vertical co-ordination in the chain. Related to CEEC's, it is essential to understand how transaction costs emerge (hold-up problems) to be able to develop the correct policy reforms and consequently the adequate institutions. The latter should focus on the reduction of transaction costs through the creation of economic incentives to guard against opportunistic behaviour.

In order to illustrate the importance of NIE for understanding the failures and time consuming transition period, we propose to end with the words of Williamson (1996: p. 115): 'If we only had a better theory of organisation and institutions, the agonies - false starts, mistakes, conundrums - of economic reform in Eastern Europe and the former Soviet Union would be much relieved. Indeed, it is my belief that prices will largely take care of themselves once the reformers focus on and get the institutions right. The tendency to neglect institutions in favour of the pricing instruments that economists know best is understandable, but was more excusable for Oskar Lange in 1938 than it is today.'

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Corporate governance in transitional economies

162 JEEMS 2/2002

Corporate governance in transitional economies: Business groups in Croatia1*

Sven-Olof Collin, Ivana Cesljas**

Croatia has a transitional economy that contains conditions for the evolution of business groups. Business groups are legally independent firms that typically are joined by equity ownership, and co-ordinating their use of resources, such as capital and managerial labour. They have evolved and exist in most European and Asian countries. The aim of the paper is to explain the corporate governance aspect of the privatised firms in Croatia, with special reference to the evolution of business groups. We argue that these groups function as a mean for the governance of the firms, solving the problems of capital and managers, handling the relationships with the state, and representing a socially legitimate organisation, thus producing institutional stability in a transitional economy. The theory is applied on archival data, and two case studies.

Kroatien ist eine Transformationswirtschaft, die prinzipiell Bedingungen für die Entwicklung von Holdings aufweist. Holdings sind rechtlich unabhängige Firmen, die typischerweise gemeinsames Eigentum aufweisen und sich zur Koordinierung ihrer Ressourcen, wie Kapital und Managementarbeit, zusam-menschließen. Diese haben sich in den meisten Ländern Europas und Asiens entwickelt. Das Ziel dieses Aufsatzes ist, den Aspekt der Unternehmensführung von privatisierten Firmen in Kroatien zu erklären, mit besonderem Augenmerk auf die Entwicklung von Holdings. Wir legen dar, dass diese Firmengruppen als ein Mittel zur Steuerung der Firmen fungieren, um Kapital- und Management-problemen zu begegnen, dieBeziehungen zum Staat zu regulieren sowie eine sozial legitimierte Organisation zu repräsentieren und folglich, institutionelle Stabilität in einer Übergangswirtschaft zu produzieren. Die Theorie basiert auf Archivmaterial und zwei Fallstudien.

1 We are grateful to Denis Civgin, Zrinski Pelajic and Kornelija Spacek for valuable help with

assembling the data. The opinions expressed are solely those of the authors * received: 16.02.2001, accepted: 18.04.2001 ** Sven-Olof Collin, Department of Business Studies at Kristianstad University College

Ivana Cesljas, Department of Business Administration at Lund University

Sven-Olof Collin/Ivana Cesljas

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Introduction

The textbook version and the western ideology of a corporation is an autonomous corporation surrounded by markets. This is, however, a truly Anglo-American phenomenon. Continental and Northern Europe have a widespread use of constellations of dependent corporations, belonging to constellations of corporations, mostly with a financial corporation in the centre. This constellation of corporations is here termed business groups. When Eastern Europe turns 180 degrees, orienting themselves towards the European Union and towards capitalism, they construct their own institutions of capitalism through cruising between economic facts and economic ideology. Due to the transitional economy characteristics, among them, uncertain property rights, we expect to find a stronger orientation towards capitalism with business groups than with autonomous corporations. In this paper, we will examine the presence of business groups in Croatia’s transitional economy.

The subject matter of corporate organisation, such as business groups represent, has been given the term ‘corporate governance’. As a research subject, it has been oriented towards ownership structures and board composition and behaviour. There are no, to the authors knowledge, specific theory covering all possible aspects of corporate governance. We are therefor left with a typology of different corporate governance mechanisms that will guide our attention when trying to find explanations towards business groups existence and indication of their presence in Croatia. Thus, we start the paper in section I. by offering a definition of the subject of corporate governance, and a typology that lists the relevant governance mechanisms that are conducive in forming the corporate organisation.

As far as the research is today, we can distinguish between two main systems of capitalism corporate governance, sometimes labelled the bank system and the market system. The transitional economies are travelling from a state planned governance system towards a capitalist system. In section II. of the paper we describe the alternative modes of capitalism that they can assume.

Since the hypothesis of the paper is that the transitional economies are headed towards a business group system, section III. explicate the basis of the business group system by presenting four hypotheses explaining the existence of business groups. These hypotheses are detailed in section IV. where they are fitted into the special circumstances and situations of a transitional economy. Thus, as a result, we gain a collection of hypotheses about the creation of business groups in transitional economies.

The case of Croatia, with special emphasis on the two largest banks, is described in section V. Scant data access makes it hard, and in some cases impossible to examine every hypothesis. We find, however, as outlined in the concluding section VI., that the large banks appear to have characteristics of business


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groups. One difference, however very important, is that the banks do not appear to be engaged in business ventures at the level of expectations, and they appear to be passive in the privatisation. Thus, we find some of the structural properties, but not all the expected behaviour.

1. Corporate Governance defined

Corporate governance can be defined, according to the Cadbury report (1992), as: ”The system by which companies are directed and controlled…” The definition stresses that there is not one sole principal subject governing the company, but the company is embedded in a system that influences the corporation. Of course, it is not denying that there are actors that are the prime principals of the company. Irrespective of economic system, managers of the company belong to the group of prime principals. The owners of the company, be it the people through the state in the communist system, or capitalists, directly or indirectly through holding companies, funds etc, in the capitalist system, can influence the company. These actors are embedded in an institutional milieu, consisting of 1.) behavioural rules such as habits, regulations and laws, 2.) markets, and 3.) organisations. The two groups of actors have interest that is a function of a.) their individual preferences such as need of prestige and wealth, and b.) their position in the economic system. Thus, as is commonplace in agency theory and transaction cost theory, there are two groups of actors, where we cannot assume goal congruence, but conflict. The focus of corporate governance, both as a research subject and as social praxis, is how this conflict is mediated through different corporate governance mechanisms and what results it produce, ultimately the efficiency of the company.

In research (cf. Keasey, Thompson and Wright, 1999) the focus has been on the single entity, the company organised as a corporation, with a stock of tradable shares with limited liability. Constellations of corporations, such as business groups, have in large part been neglected. Another limitation of the research is that it has been focused on the monitoring and supervising aspect of governance, summarised as the disciplining of the management. The other aspect of governance, at least when in the hands of the owners of the company, is the enabling function, the development of the management, which has been neglected at worst, or not treated in a theoretical fashion. The present paper deals with companies in a transitional economy, an economic system moving towards capitalistic principles of companies and their governance. Thus, the dominating research stream dealing with capitalistic firms can be used when building theory. The focus on control, and the resulting disregard of the enabling function is a limitation that is not appropriate, and we will make an effort of including the enabling function when appropriate.

The conception of corporate governance in this paper is that it is a collection of mechanisms that govern the corporation, mainly through mediating the conflict


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between the owners and the managers, and that these mechanisms are supporting the interest of the owners. The level of theoretical development has not reached the level where there is one theory dealing with all governance mechanisms. Thus, we are left with a typology of mechanisms.

Figure 1.: A Typology of Corporate Governance Mechanisms

The typology of corporate governance mechanisms in Figure 1 (Collin, 2000) is based on the idea that the corporation is an organisational form embracing the company. The output of the corporation is created through the input factors being transformed by the company. Thus, the conception is that the corporation is mainly a dress of property rights that covers the production body of the company.

The main input factors are listed in Figure 1. They are related to stakeholders who occupy influential positions in the firm, namely, the capital suppliers, i.e., those that supplies credit capital and risk capital, and the management, with its market for managerial labour. These markets are supported by different intermediaries that can function as efficiency enhancing organisations, such as investment funds at the stock market, and headhunters operating at the managerial labour market. In the transformation process, the board (supported by a market for directors) aligns the strategy of the corporation with the organisational structure, and the use of an internal managerial labour market

Input Transformation Output

+ Capital

+ Managerial labour

Input markets for: + Organisation structure (i.e., the board, F- and M-form structure)

+ Internal labour market

+ Product markets

State legislationState legislation

+ Organisation strategy

Mass mediaMass mediaRegulationsRegulations

+ Auditing

CultureCulture

+ Technology


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carries out the management of managers. To these mechanisms, one has to add the monitoring devise of auditing, and the regulative devise of technology. On the output side, the product markets competitive pressure disciplines the corporation.

These governance mechanisms are embedded in economic and political institutions that could differ from industry to industry, and certainly differ from country to country. This implies that all these mechanisms are not equally relevant or accessible to every actor in every corporation. Important institutions are: the mass media that creates information about the corporation and its stakeholders, state legislation that mainly influence through court sanctions, regulations provided by state or business associations that influence through sanctions mainly by legitimacy, and finally culture that bound rationality through traditions.

The mechanisms that are active in governing the corporation could be expected to evolve over time and balance each other in a developed capitalistic economy. There is, however, no theory about the balancing of the mechanisms, and there are no empirical studies known by us that deal with all of them simultaneously in a systematic manner. So, we are left with a set of mechanisms that needs to be scrutinised when studying corporate governance.

II. Transitional economies, transition to what?

When turning the attention to transitional economies, it goes without saying that the capitalistic corporate governance mechanisms are not at hand or they are poorly developed. In fact, that is the very meaning of the concept ‘transitional’. The economy is transformed from a communistic economic system, characterised by state property, production determined mainly by planning decrees, and consumption determined by administered prices, to a capitalistic economic system, characterised by private property, production and consumption determined mainly by market prices. But the list of governance mechanisms and the general characteristics of capitalism are too general to correspond with reality since capitalism is an economic system with great diversity. The different factors are not equally important in all capitalistic countries. It is commonplace to distinguish between market-oriented and bank-oriented financial systems (Berglöv, 1990). Here we will follow this convention, but we will grade it with more detail. Since we emphasise the organising principle of Business Groups, we divide capitalism into two main capitalistic systems, Autonomous Corporation System abbreviated as ACS, and the Business Group system abbreviated as BGS.

In a situation where the autonomous corporation is the basic unit of economic organisation, that is, in ACS, each corporation is an autonomous entity quite independent of its external stakeholders. Anonymous financiers in a volatile


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market for equity and debt, thus, confront it. The main arena of control for such a corporation is the stock market and it relies on strong external markets for managerial labour. The organisation of a large independent corporation is formed as multi-divisional, and it has boards that are quite independent of the shareholders and other major stakeholders, such as the suppliers and the employees. These corporations are situated in systems characterised by strong financial markets, small governmental direct intervention and a competitive culture. ACS appear in US, UK, and Australia, i.e., the Anglo-American cultures.

In contrast, dependent corporations are prevalent in BGS, where the financial markets are weak, government direct intervention is strong, and there is a rather co-operative or authoritarian culture. The large corporations tend to belong to a business group, i.e., legally independent firms that are joined together by some mechanism, mainly equity ownership, and co-ordinate their use of one or several resources, such as financial resources and managerial labour (Collin, 1998). The corporations tend to depend on the group for the supply of its board directors. The arena for corporate control is a social arena where public, hostile take-overs are rare and negotiated bids dominate. Furthermore, such group corporations depend on internal markets for managerial labour, and their boards are representative of various stakeholders and not just the owners of the shares or the management.

The BGS consists of two distinct subsets, namely, the Germanic and Latin BGS (cf. de Jong, 1991). These two subsets differ mainly with respect to the degree of government intervention and board representation. In the Germanic subset the role of government is fairly passive whilst in the Latin subset the government exerts an active role through state ownership. As far as board representation is concerned corporations in the Germanic subset are especially open to the employees' participation whilst their counterparts in the Latin subsystem are mainly preoccupied with their major stake holders, namely the family. The Germanic BGS subset is dominant in Germany and Japan, but the holding company structures found in the Netherlands, Belgium and Sweden could be subsumed under the heading of Germanic. The Latin subset is prevalent in Italy, with its pyramidal groups, France, with its industrial groups, Austria with its strong state involvement, and South Korea with their Chaebols.

The mode of financing of each of these different systems of corporations is characteristic of the way they have been organised. The financing of the corporations, apart from retentions - which is the dominating mode in every system - is performed through markets in the ACS. This contributes to the arm-length character of both the financial system and of its system for corporate governance. This arm-length character is enforced by the legal system. It promotes accounting rules governed by the principle of true and fair view, i.e., an emphasis on the information content of the accounting system, which is


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imperative to shareholders and other stakeholders who are positioned far from the corporation. In the ACS, the legal system discourages ownership concentration through legal restrictions on ownership by banks and other financial corporations. It, thus, contributes to the centrifugal force that puts the corporation at an arm-length distance from its shareholders.

The financing of corporations in BGS is an internal matter, in which the group in the Latin system and the banks in the Germanic system are the suppliers and allocaters of financial funds. In the Germanic system banks acts as intermediaries, functioning as the contributor or the organiser of the loans. In the Latin system, notably found in Italy, financing of corporations tends to occur through the transfer of credits inside the business group (Buzzacchi & Colombo, 1996). There are no banks playing an intermediate role, but the group functions as an organisation, by collecting and allocating capital to member corporations – which is a quite similar function as the internal capital market in the conglomerate of the ACS.

The close connection of corporations to a financial organisation in the Germanic BGS, and the pivotal role of the business group in transferring capital in the Latin BGS, creates ties of kindredness. This is not discouraged by the legal system that lacks statutory provisions proscribing the development of such close ties and their consequent concentration of ownership. On the contrary, government is active in promoting the development of business groups and fostering close ties between corporations. In Japan, the state has played an active role in certain sectors, for example, in organising technological development. Government intervention in financing Chaebols and in promoting their development through subsidised loans has recently been highlighted and offered as an explanation for the 1998 crisis in South Korea.

The field of culture which breeds three distinctive cultures, namely the competitive, co-operative and authoritarian, could also be considered to be one factor fostering different governance systems (Hofstede, 1980). The competitive feature of the Anglo-American cultural field fits well with the arm-length competitive governance system in the UK and the USA. The culture of co-operation in Germany and Japan is in tune with the Germanic type of governance. Lastly, the authoritative cultural feature of such countries as Italy and South Korea appears to go well with their Latin systems of governance.

It can be concluded that there is a variance in the corporate governance mechanisms making it fair to distinguish between at least two major capitalistic economic systems, the Autonomous Corporation System and the Business Group System, and even to distinguish between the Germanic and the Latin variant of BGS. Furthermore, we find that capitalistic systems where business groups are significantly present are very frequent. Our contention is that BGS is more likely to appear at the end of the road in transitional economies. To support that statement, we need to uncover the factors that tend to produce business


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groups, and compare them with the conditions prevalent in our case country, Croatia.

III. Four hypotheses explaining the existence of Business groups

Business groups appear to be a viable organisational form for the control and development of corporations. In this section, we will continue the exposition of business groups through finding factors that can explain the emergence and the existence of business groups. Collin (1998) developed a typology containing four hypotheses with the aim of systemising explanations for the existence of business groups. We will use the typology as a basis for our analysis of the transitional economies and the emergence of business groups.

The typology (Table 1.) highlights how organisational theories, which explain the existence of organisations, can assume two important and different inclinations. The vertical dimension in the typology expresses different views on organisational efficiency, and the lateral dimension indicates different levels of analysis. The dimension of organisational efficiency is scaled to account for theories emphasising the importance of institutional efficiency for organisational survival, such as Neo-Weberian theories of organisations (Perrow, 1976), institutional theory (Pfeffer & Salancik, 1978), and the old institutional school (Veblen, 1923), and theories emphasising the importance of governance efficiency for organisational survival, such as transaction cost theory (Williamson, 1975; 1996). The level of analysis refers to whether the explanation focuses on the organisation and its discrete exchanges, or on the society at large in which the organisation is embedded (Granovetter, 1985).

Table 1.: Four hypotheses to explain the existence of business groups Organisational level Societal level

Institutional Efficiency

Power: H1. Institutional inertia

Isomorphism: H2. Cultural fit

Governance Efficiency

Corporate governance: H3. Economic

efficiency

Governmental governance:

H4. Political efficiency

Put together, these two dimensions create a framework where we can identify four different general hypotheses regarding the existence of organisations.

Institutional efficiency refers to the ability of an organisation to defend itself as an institution. It is accomplished at the organisational level through the capacity to be institutionally inert and at the societal level by the propensity to be culturally fitted. The institutional inertia hypothesis (H1.) argues that organisations survive because they have the capacity to be institutionally inert through power, be it power applied through accumulated resources (Perrow,


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1986), or power exerted due to the circumstance that many peoples wealth and habits depend on the organisations survival (cf. Veblen, 1923).

The cultural fit hypothesis (H2.) focuses on the norms and values at the societal level, and argues that organisations exist if they are regarded as being legitimate entities, which amounts to them being isomorphic with societal values (Pfeffer & Salancik, 1978). One can reason that BG is an organisational form that is largely a consequence of the culture in which it is embedded, making the national character of the country a variable explaining it. The cultural fit hypothesis, accordingly, states that business groups, assuming that they require a high level of co-operation and trust relationships for their efficient functioning, exist in countries where norms of co-operation, consensus and equality are prevalent.

Governance efficiency, as another type of organisational efficiency, refers to the capacity of an organisation to create value, and, thereby to survive at the organisational level by economic efficiency and at the societal level by political efficiency. The economic efficiency hypothesis (H3.) claims, in line with the premises of the transaction-cost economics (Williamson, 1975; 1996), that organisations survive if they are governed in accordance with the imperative of minimising transaction costs. This third hypothesis concerns the economic efficiency of corporate governance, and, the fact that corporations in a business group are economic organisations which are primarily involved in a variety of different markets, such as the product market, the labour market, the equity market, and the market for corporate control. The bulk of the literature on business groups has explained it as a rational organisational form in an economic system with undeveloped, weakly efficient capital markets. Business groups become a solution when actors are facing problems such as capital shortage (Brioschi, Buzzacchi & Colombo, 1989; Buzzacchi & Colombo, 1996; Leff, 1978), absence of risk reduction possibilities (Brioschi, Buzzacchi & Colombo, 1989; Leff, 1978) and information asymmetry (Amsden & Hikino, 1991). A more general explanation that has been offered focuses not only on the capital market, but on all markets the corporation is facing. The lack of reliability and the lack of trust in those markets induce business groups with the function of producing institutional stability and goodwill (Daems, 1978; Khanna & Palepu, 1996; Leff, 1978; Ponomarev, 1995). The economic efficiency hypothesis, accordingly, considers the organisational form of a business group to be a consequence of the minimisation of transaction costs providing a solution to the corporate governance difficulties connected with measuring and monitoring the resources of credit capital and management labour in weakly efficient markets (for details, please see Collin, 1998).

The political efficiency hypothesis (H4.) argues that an organisation could exist if it succeeds to create value either for the central government or a regional or a local authority. It assumes that national governments strive for manageability of


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the economy and this could be accomplished by establishing influence through maintaining contacts with a small number of highly influential actors. The state involvement in an economy characterised by business groups is through intervention instead of regulation. Thus, the state actions in a BGS appear to be rather similar to that of the owners of the corporations in the system, to have an activist approach instead of arm-length distance. In the literature, it has been noticed that business groups can be induced by state governments (Chang & Choi, 1988), or that they are stimulated by privileged groups having access to state bureaucracy (Khanna & Palepu, 1996). Thus, we can state the political efficiency hypothesis being that business groups provide for the government manageability through a small number of core actors whose influence in business circles is very great.

Equipped with four complementary explanations of the existence of business groups, we now turn to the transitional economies, and twist the hypotheses in order to make them capable of making predictions about the emergence of business groups in transitional economies.

IV. Predictions of the emergence of Business Groups in transitional economies

Our main contention is that business groups will appear in transitional economies because of its capacity to enclose organisations and markets, creating predictability through stabilising a property right structure. In this section we will describe common features of transitional economies, and with use of our four general hypotheses, explain why and where we expect to find the emergence of business groups in Croatia.

Transitional economy is the state the economy and society is in when changing from communism to capitalism, from state property to private property, from production induced by state plans to market inducements, from consumption governed by administered prices to the governance through market prices. Transitional economy is the switch phase where the state is dismantling its power and the markets are being established. Three factors appear to be conducive in the switch phase, the state’s capacity to establish a credible property right structure, establishing democracy with a free press, and the process of privatisation.

Credible property rights has been shown in modern institutional economic theory (North, 1990) to promote economic development. The evolution of property rights can appear in the economy, in the civil society or in the state, but the defence of the emerging property rights appear to be most successful if ultimately supported by the state through laws, regulations, and implemented in courts. The power of transitional states to create and to enforce credible property rights could be low since the state is expected to withdraw from intervention


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which could have a spill-over effect of passivism on its the regulative actions, that the state has lost its legitimacy, and that there is a change in corruption level, which create uncertainty if justice will prevail through bribes or law. An alternative to state regulation is to create an organisation capable of stabilising rights of authority, of cash flows, of credible contracts etc. A business group would thus emerge as a way of creating stable property rights; centred and governed by organisations that contains the resources that have least strong property rights tied to them. One such resource is capital, since it can be consumed immediately. Thus, banks could be expected to be a centre in a business group. But note that the argument here is not the ordinary argument, that banks control money, which is a high valued resource, and thus creates power. The argument put forward here is that capital is a vulnerable resource, thus creating incentives for protecting it, and in cases of uncertain contract enforcement’s, banks have to create other linkages in order to secure repayment and interest (cf. Berglöf, 1995). The bank cannot trust the legal system to take care of sanctions, thus having to create sanctions of their own. In one tie relationship, without a reputation effect due to weak information systems, the vulnerable party has incentives to create another tie, a tie of hostage, which could function as a sanction mechanism. Thus, multiple ties can create credible commitments, for example, ownership by the bank and credit to the corporations. It has been argued that ownership and credit create an internal conflict of interest. While it is true in a well-developed capitalistic system, the function of hostage ties could be assumed far more important than the conflict of interest between interest and dividends.

Other cases where unstable property rights are conducive to evolution of business groups are resources were there is no supply competition. Asset specificity creates not only the problem of distributing the quasi-rent, but also the hold-up problem of creating a credible contract, thus creating strong incentives for integration. Integration is, however, hardly an option in transitional economies due to low acquisition power because of capital scarcity. Thus, we expect to find business groups containing banks in the centre, focused on creating a certain supply of resources that are valuable for the firms, but where there is no competitive market for the resource. An extension on corruption has to be made since a focus on institutional uncertainty emphasises change of corruption level. Corruption can hardly be a problem of its own since a stable system of bribes creates the certainty that is needed. In fact, it is no more than the dilution of state property rights to individual property rights. There is hardly any difference between an official that can get your application through the bureaucracy at the price of 20 Euro, and the construction worker that steals nails for the amount of 20 Euro. As long as it is predictable, it can be included in the economic calculus of a rational actor. Transitional economies experience institutional change, towards


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conditions that tend to produce lower levels of corruption, including a developed economy, an unitary state, democracy and elements of common law (Treisman, 1999). The change of level of corruption creates a prediction uncertainty of the possible level of corruption, i.e., it becomes hard to predict the probability of getting caught and of being punished. To this adds the increasing contacts with and exposure to less corrupt regimes, making it hard to adjust to proper and legitimate behaviour. These changes in corruption, not the absolute level of corruption, is what produce uncertainty, and thus what fosters actions for certainty or retaining possible actions. Thus, we hypothesise that business groups is a device for handling corruption in areas where there is a marked change in corruption levels, which presumably are in export oriented industries. Democracy creates competition in the ruling parties and a free press creates transparency. The non-rulers have incentives to bring information of misconduct and abuse of power to the voters, and the free press has incentives to distribute this information. It does not reduce the political risk to zero, but it makes it more predictable. Absent democracy and a free press, corporations need state access in order to be capable to predict the actions of the state. Thus, we expect to find political connections between business groups and the state. The process of privatisation is the third important feature of transitional economies. The privatisation method has to balance demands of social justice and demands of economic efficiency. Social justice could be that those that have invested their labour in the firms gain the shares of the corporation. That has been the case in Russia (Shleifer & Vasiliev, 1996). It creates corporations with the characteristic defects of labour controlled firm’s, such as low capitalisation and low dynamic efficiency.

Social justice could be that those that have owned the corporation through the state, i.e., all citizens or all taxpayers gain the shares of the corporation. Voucher privatisation is the preferred method in this case, and have been the dominating method in the post-communist states. It creates firms with low capitalisation, but with dispersed ownership structures in the case of direct voucher privatisation (e.g., Estonia’s large scale privatisation 1992), or with more concentrated ownership structures in the case of indirect voucher privatisation, where the corporations belongs to Privatisation Investment Funds (PIF), and the voucher can be used to get a stake in the PIF (i.e., Poland and the Czech Republic). Voucher privatisation has thus the probability of creating strong ownership structures in the case of PIF privatisation, or very liquid shares in the case of direct voucher privatisation.

Methods exclusively aimed at economic efficiency are auctions and direct sales since the distribution is according to market price. In auctions bidders pay a fair price – assuming that the auction is fair. Its deficiency is that it drains investors from capital that could be used in the firm. On the other hand, it gives the firm an owner that presumably have more capital to spend in the firm, and an owner


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that has put its own money in the firm, thus creating stronger incentives of control and service.

Reporters of the development in the Czech Republic, Poland and Russia have reported that the privatisation has led to numerous large, more or less, constellations of corporations similar to financial groups, centred around banks or investment corporations, and in some cases in Russia, industrial groups (Akamatsu, 1995; Campbell & Jerzemowska, 1998; Coffee, 1999; Johnson, 1997). Another observation has been that the PIF:s of the Czech Republic appears to be the most efficient constructs, followed by foreign investors (Frydman, Gray, Hessel & Rapaczynski, 1999; cf. Major, 1999). They succeeded in increasing the revenues of the corporations, but not increasing the productivity or decreasing the costs. As a conclusions one can say that constellations of corporations tend to appear independently of privatisation method, and that they can be rather efficient organisations.

One reason for this occurrence is, according to our first hypothesis, that absent strong property rights, bank centred business groups or industrial business groups tend to emerge.

Another reason is that there exists not an efficient stock market. If using voucher privatisation without PIF:s, then there are a lot of shareholders, but they lack capital and face a market where there are few actors and where the information flow is small and uncertain in quality, thus hampering trade. With PIF:s, one could expect to get actors that have interest to grow through trade, thus imitating investment funds in capitalistic economies, thereby increasing the liquidity and the efficiency of the market. The number of PIF:s have apparently not been large enough to create an efficient market, and many of the PIF:s are effectively controlled by banks, presumably thereby being more inclined towards influencing the corporation than to sell the shares. To this adds the fact that in every country, PIF:s appear to have been solely equipped with shares but no money, thus restricting them from intense trading at the start. Thus, we conclude that business groups tend to emerge independently of privatisation method.

Reverting to the four hypotheses that were originally formulated in order to explain existence, not emergence, as is the case here, we will use them now in order to elaborate our predictions.

The institutional inertia hypothesis expressed that an organisation that has experienced a period of success has built up resources making it possible for them to survive despite them being inefficient. In the case of Eastern Europe’s corporations, many corporations appear to experience severe resource scarcity. They are in a need of capital and of managers with experience of market economy. A business group can distribute capital within the group, and it can create an internal managerial labour market, thus enclose valuable resources. The inertia could, however, be present in the case of banks. They are an


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institution that were present during the communist time, that are present in the transitional state, and that are present in capitalistic systems. Thus, they are well known, have rather similar functions, and appear to be treated as legitimate organisations, capable of being entrusted capital and other financial investments, such as vouchers through PIF:s. Investment corporations, independent of banks, have to be constructed, to be established and to gain legitimacy, investments that banks does not have to make. Due to institutional inertia, we expect to find banks at the centre of business groups. The cultural fit hypothesis argues that the institutional form has to fit with the social surroundings, with the culture and the institutional environment at large. Since business groups tend to exist in both authorian and in co-operative cultures, the predictive power of the hypothesis appears to be very weak.

The hypothesis of economic efficiency argues that business groups are efficient organisations for intermediating especially capital and managerial labour in situations of market failure. In transitional economies, the stock markets are thin. The banks appear to be the most powerful organisations left, and the only one capable of handling the liquidity in the financial system. The business press is, if free, in their growing stage. The number of actors on the stock market and the number of analysts are presumably low, making the stock market rather inefficient. Thus, the conditions for an efficient stock market, that of liquidity, numerous actors, a diverse set of information channels, a large business press, is not present. With a price that cannot be expected to be fair, the corporation cannot expect to get finance when in a need, and it can be vulnerable for take-overs, not due to bad performance, but due to bad pricing. Thus, the market can not be expected to solve the corporate needs of competent owners and financiers. As history has showed, business groups can protect the corporation and allocate capital. The other main resource is managerial labour. In economic transition, absent well-developed business schools, there is presumably a lack of a business educated and experienced managerial class. To develop this competence, the firms has to invest in development of their managers, but they have to enclose them, thus protecting their investment. Business groups, offering numerous positions, can attract managers and enclose them through creating an internal managerial labour market. Thus, business groups can presumably offer institutional efficiency in transitional economies. We expect to find internal recruitment and internal capital allocation in the groups. The hypothesis of political efficiency argues that a weak state, for example weak through low capacity to enforce laws, or a state that rule through intervention instead of regulation, can make use of business groups in order to ensure capacity of governance. The state in Poland has retained their influence through state ownership, and in the Czech Republic through state ownership of the bank’s that controls the funds. Thus, we expect to find a close co-operation between the state and the business groups.


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To summarise, independent of privatisation method, banks appear to become central corporations in business groups, constructed in order to secure the banks outstanding debts, and because they are the remaining legitimate organisations, being in the flow of cash and credits, closely tied to the government, capable of creating an internal capital and managerial labour market, stabilising the corruption level, offering corporations with international outlook valuable international contacts.

V. Business groups in Croatia

Croatia is a small country, less than 5 millions inhabitants, with a history of being a part of the Habsburg Empire, and then part of the socialist Yugoslavia. In 1990, Croatia got a constitution of democracy and free market, and two years later it was internationally recognised as a sovereign country. During this turbulent time the GDP were almost reduced by half and the economy experienced very high inflation (1149% 1993). By 1994 the extreme negative decline of the economy stopped, and onwards the economy has been recovering, for example, with very low inflation, 5,4% 1998, and GDP has been growing with about 6 %. The export of Croatia, 50 per cent of the GDP 1998, is mainly directed towards Germany and Italy, and includes food, textiles and petrochemicals.

The privatisation method were in the first phase distribution of the corporations to the employees of the firms and the employees in the public service. During 1997, Croatia started the second phase of its privatisation, so called the “Coupon Privatisation” (Ostovic & Ljubuncic, 1998a)., i.e., a voucher method. The companies to be privatised were within the portfolio of the Croatian Privatisation Fund (CPF), controlled by the state. The shares in the companies could be purchased either individually or through Privatisation Investment Funds (PIF). Seven PIF:s were formed, (table 2). The 471 privatised companies were, however, under-capitalised. Nominal value of the assets of the companies offered was around DEM 3.5 billions. However, total fair value estimated by the Croatian Security Commission was only 21,67% of nominal value. The state had still minority or majority ownership in many of the privatised firms through the CPF. Observers of the privatisation process reports that the state maintain share ownership in many of the privatised corporations, even retaining majority ownership (Prohaska & Vehovec, 1998), thus withholding PIF:s from more active engagement in restructuring of the corporations.


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Table 2. Privatisation Investment Funds, their initial size and their founders (Croatian Security Commission, 1999)

Privatisation Fond Value

(mln Kuna)

Share

(%)

Organiser Deposit Bank

Dom Fond 800 30 Companies Raiffeisenbank, Zagreb

EXPANDIA Fond 391 15 Companies Bank Austria & Creditanstalt Zagreb

Slavonski Fond 334 13 Slavonska Banka Dalmatinska banka, Zadar

Velebit PIF 340 13 Dalmatinska Banka

Slavonska Banka Osijek

Središnji Nacionalni Fond

338 13 Kaptol Banka Kreditna banka Zagreb

Sunce PIF 253 10 Osiguranje Sunce Bjelovarska banka

Pleter PIF 191 7 Company Hrvatska poštanska banka Zagreb

Total 2647 100

Noticeable in table 2 is: a.) only three banks and one insurance company where organisers of PIF:s; b.) the banks engaged are not among the largest banks, Slavonska bank is about the eight largest bank and Dalmatinska Banka is the seventh largest bank (see table 3), the rest of the banks, whether organisers or deposit banks are smaller banks; c.) two funds appear to be closely linked to each other, where the organiser of one fund (Velebit PIF) is the deposit bank in another fund (Slavonski Fond) and vice versa. The large banks appear not to be engaged in the mass privatisation programme, at least not as organisers or deposit banks. It could be interpreted as small banks strategies to gain customers and to gain access to investment banking.

A marked occurrence in the privatisation programme was the partly privatisation of Pliva in 1998, a pharmaceutical corporation with international exposure. 14% of Pliva was distributed to private investors, with the aim of educating people about shares, to show that the state can make credible commitments to international investors, thereby being a forerunner for telecom, oil and gas privatisation. In short, to brand the privatisation with a top name.

The financial system of Croatia is a bank system. Croatia has many banks, about 60, mainly universal banks, most of them are local and small banks closely connected, for example through cross-ownership, with a few single corporations


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or with local magnates. There is, however, a huge concentration, the two largest banks controlling 58% of the ten largest bank’s assets.

Table 3. The ten largest banks in Croatia 1998 (Zagrebacka banka Annual Report 1998)

Bank Assets

($mil) Percent of ten largest

Ownership

Zagrebacka banka 3669 34 Private

Privredna banka 2579 24 State

Splitska banka 1032 10 State

Rijecka banka 782 7 State

Dubrovacka banka 720 7 Private

Glumina banka 468 4 Private

Croatia banka 388 4 Private

Dalmatinska banka 361 3 Private

Slavonska banka 353 3 State

Varazdinska banka 351 3 Private

Many banks have been facing state reconstruction, and they are still equipped with a bad loan portfolio, thus making them very dependent on well performing customers.

The alternative to banks, the market for capital, is rather small. The Zagreb Stock Exchange had 1998 five corporations’ listed and 49 corporations OTC, and the Varazdin stock market had only OTC-trading. The turnover rate 1997 was 247 on a yearly basis, but 64% of the turnover were in Zagrebacka Banka (35%) and Pliva (29%) (Zagreb Stock Exchange, 1998).

There is a growing but still small business press, with KAPITAL and BANKA representing prestigious monthly papers. They appear to be independent from the state and are distributed around the country.

Given these circumstances, strong bank concentration, PIF:s formed by small and medium sized banks, and a weak stock market, one would expect to find a business group system. In the case of the two largest banks, this appears to be true.

Zagrebacka banka and Privredna banka are universal banks, operating over the whole country, and with international operations. They have a rather similar structure, their industrial holdings are collected in fully owned holding companies. Most of the equity was created as swaps from debt to equity. As of 1998, the banks had both large engagements in tourism, hotels, pharmaceuticals,


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manufacturing, and construction. Zagrebacka banka owns 12% of the largest pharmaceutical corporation, Pliva, and Privredna banka is associated through loans, ownership and directors with the Podravka group, the wholly owner of Belupo, which is the second largest pharmaceutical corporation.

Zagrebacka banka and Privredna banka differ but in a few important cases. Zagrebacka banka have ownership shares in one bank, but Privredna banka have ownership shares in one bank (Riadria Bank), and have two fully owned banks (Laguna and Krapinsko Zagorska Bank). Both banks have investments in tourism, but Zagrebacka banka appear to be focused on tourism having 7% of their lending and 44% of their equity investments in tourism. It has to be observed that tourism is a large industry in Croatia. The value of foreign tourism amounted to 31,8% of all export (1998, Ministry of Finance, Aug 1999) and the number of tourists in a year is slightly more than the number of inhabitants. The tourists are mainly coming from Germany, Slovenia, Italy and Austria. The number of tourists spending their night in the country fell dramatically during the war, presumably creating financial stress, solved by swaps from debt to equity, thus causing bank ownership to many tourism enterprises. Privredna Banka has declared that their stakes in tourism is for sale (Annual report 1998:38). Zagrebacka Banka have invested more in the industry, they have created a holding company for their shares, but their credit exposure in the tourism industry is not so large (5,4% of total corporate lending) and they have declared that they “…intend to reduce these holdings over time…” (Annual Report, 1998:13).

Figure 2 is a collection of three different governance ties of the Zagrebacka Banka group of 1998. It is for sure not an exhaustive list, but the set of ties is sufficient to show some characteristics of the group. The bank owns two holding corporations, Zaba, which organises their ownership interest in the tourist industry, and Holding ZB, that contains a collection of other corporations. The bank has ownership in other banks and in an insurance corporation. Thus, the bank has separated the different activities, financial industry and non-financial industry, and created a holding company specialised in the tourism industry. They do not govern the business of tourism, but have delegated the management of the firms to Sol Melia, a Spanish firm specialised in tourism. The Adricatic Osiguranje have been connected to the German firm Allianz AG, which is a part of an alliance between the bank and Allianze. Thus, they appear to have capacity to create international alliances, which is a resource appreciated by firms that plan to expand through internationalisation. At the same time, the alliances indicate that the group does not have industrial ambitions of their own, building their own competence in governance and business development.


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Figure 2. : Some governance ties of the Zagrebacka Banka Group 1998

One large investment is in Pliva, where Zagrebacka Banka is the main bank, and has ownership ties - although small, after a sell-and-repurchase arrangement 1999 – debt ties and director ties. Pliva is listed on the Zagreb and the London Stock Exchange. On Plivas Supervisory board is the president of the Zagrebacka Banka Management board. Pliva is an internationally oriented corporation, having 49% of sales in Pharmaceuticals on foreign markets, mainly Russia, China, Poland and Ukraine, and 99% of sales in bulk Pharmaceuticals, mainly in western European markets and US. Thus, Pliva and its relationship to the bank represent a typical structure of large, internationally oriented corporations in a business group system.

The top management of the bank, i.e., those on the management board, were all educated at the university of Zagreb, three persons at the faculty of Economics, one at the faculty of Law, and one at the Faculty of electronics.

Two relationships could be noted. The bank lends capital to AGROKOR, a group of corporations that is the leading group in production of food in Croatia. They have a rather local production and sales. The bank has no ownership interest in the group, which indicates that the group has been performing well during the bad years since no swaps of debt to equity appeared to have occurred.

Zagrebacka Banka

Zaba

AdriaticOsiguranje

Istraturist Jadraturist

Holding ZB

Number of partlyor wholly ownedcorporations

Pliva

Podravka

Belupo

HotelPodravinaPrivredna Banka

Varazdinska Banka

HoldingKonkor group

PomorskaBanka

AGROKORHotel

Banks

Ownership

Debt

Director

Podravska Banka


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Zagrebacka Banka assists Podravka, a large manufacturer of branded food products and pharmaceuticals, with loans. This tie is remarkable since Podravka owns several banks themselves, and have a small stake in the second largest bank in Croatia, Privredna Banka, with which Podravka have a multitude of ties, such as loans, ownership and directors. Belupo, the second largest pharmaceutical in Croatia, belongs to the Podravka group. Belupo have loans from both Zagrebacka Banka and from one of the Podravka group banks, Varazdinska Banka. Thus, it appears that Podravka has created a group well-equipped in financial matters.

The group sales 1998 was 56% domestic, and foreign sales were mainly to former Yugoslavian states. The largest product in food was Vegeta, 27% of sales. Although the products could have been local, it appear that Podravka have international orientation.

When inspecting the boards of Podravka, the same pattern evolve as was found in Zagrebacka Banka. Of 9 members on the supervisory board and 8 members on the management board (in brackets) 3 (3) had its education from Zagreb University, Economic faculty, 1 (0) from medicine, 1 (2) from Law, 2 (2) from technology and two (1) from other institutions. It appears rather clear that the University of Zagreb, and especially the Faculty of Economics is the starting point for the business elite.

VI. Conclusions and implications

Bank oriented systems tend to have a high concentration on a few banks, that engage in the countries internationally oriented corporations. In Croatia, this appears to be true. The two largest banks are engaged in the largest, most internationally oriented corporations. The national capital market cannot satisfy the large, multinational corporations needs of financial resources such as money and financial service. But why do the large corporations create financial alliances with the national banks and not with a true international bank? One reason could be local knowledge, creating lower transactions costs when transacting between the corporation and the bank. This local knowledge could be due to institutional inertia, the corporation and the banks have had long relationship before the transition, and because of elite formation, indicated by a dominance of director’s education from the Zagreb university.

We expected to find business groups engaged in the dominant business of the country, especially with the internationally oriented firms since large banks tend to have the capacity to create international alliances. In the case of the two largest banks, it was found true. It indicates that the banks deliver financial service to its group firms.

Most surprising was the large banks absence from the PIF:s. They do not appear to be organisers of the growing private corporations in their country. One


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obvious reason could be that the business prospects of most of the privatised corporations are small, but the demands for capital supply are enormous. While this is true, it is also true that one of the strengths of the organisational form of a business groups is that they can use ownership, debt, directorships and managerial labour in a concerted action when structuring and restructuring a firms business, and even a whole industry. With this very strong power, unprecedented in a market system, the business group can deal with corporations that present the group with high business risks, including the risk of corruption, as hypothesised. The business group can restructure not a single corporation, but a set of corporations. Zagrebacka Banka has created such a restructuring device in Zaba, where they organise their tourist businesses. They do not, however, engage their own competence in the industry, but have hired a Spanish firm for the management of their tourist group. This is but a small indication that the bank is not fully committed to stay in the business, but plans to leave it when fully developed. Thus, the industrial engagement by the banks appears to be less than the business group system presumes. Another reason for the large banks to stay out of the PIF:s is that the ownership gained is not fully and whole, thus reducing the capacity to act and to restructure the businesses (Ostovic & Ljubuncic, 1998b). The very construction of privatisation can thus hamper a group’s capacity to act as a concerted business group.

The noted discrepancy between our theory predictions and the observations made by us could have two causes. First, one has to acknowledge that our data are superficial. It is collected from publicly available documents, which are low in quantity and sometimes lacks important information, for example, annual reports lacking directors engagement in other boards of directors. Data scarcity puts a strong limit on our possibility to examine our hypotheses in any depth. This could only be accomplished through an extensive study, using primary data.

With this in mind, we can, however, point towards a second cause, and that is our theory. It is developed from a capitalistic system, with growing markets and an organic growth of the state. Transitional implies a sudden interruption of the role of the state, of mental dispositions and of business conditions. When the state resigns from power, it leaves the managers of the previously state corporations with a very strong power, uncontested by weak ownership structures and weak owners (Berglöv, 1995; Olsson, 1999). There is no new management elite to assume the management, thus leaving the corporations with the old elite. This institutional inertia could be one explanation why we did not find a strong industrial engagement in the banks. An elite lacking experience in business risk taking and restructuring cannot be expected to immediately engage in the matters of capitalistic business. Instead, rational managers realise this lack of orientation and engage, as in the case of Zaba, those that have the competence.


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The passivity of the group in industrial restructuring, as indicated by their alliance building and their passive role in the privatisation, imply that they probably are not a restructuring device that the government can utilise. The hypothesis of governance efficiency is thus, in respect of state government, a failure. Indeed, a surprising conclusion - though speculative in character - because of the influential power of the state yesterday, and of the needs of restructuring today.

Our main conclusions is, thus, that Croatia is still an transitional economy, yet lacking the institutional certainty that makes it possible to analyse it with some depth according to the theories offered in this paper. We find some indications from the two largest banks that the Croatian economy could slide towards the business group system. That appears, however, to be dependent upon the PIF:s capacities to engage in industrial restructuring, involving close ties to main banks, and the states capacity to stimulate such development.

If the western world could offer any example in this respect, some advises could be that there should be

• no restrictions on ownership, thus enabling the banks to engage in powerful restructuring activities and to build its competence in industrial matters;

• democracy including a free business press, stabilising corruption on a low level;

• state activity in order to restructure the bank sector with the aim of increasing the concentration, thus creating conditions for stronger financial competition and stronger business groups

• increasing education at the Zagreb University, and stimulate build-up of Master Programs, thus increasing the output of would-be business elite persons

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Interview with Edgar Schein

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Edgar Schein is one of the founders of organizational psychology and a pioneer of the study of organizational cultures. Awarded in the category of "Advancing Workplace Learning and Performance," Edgar Schein received the Lifetime Achievement Award for his pioneering work in organizational behavior and the role of culture in organizations.

Edgar Schein is Sloan Fellows Professor of Management Emeritus and senior lecturer at MIT's Sloan School of Management. At the same time he has been consultant more than 40 years. Edgar Schein has written a popular book "Organizational Culture and Leadership". His most recent books are "Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship" (Reading, MA: Addison-Wesley, 1999) and "The Corporate Culture Survival Guide" (San Francisco, Jossey-Bass, 1999).

Ruth Alas: Your recent book about corporate culture has been titled as a "survival guide". Why is organizational culture so important?

Edgar Schein: For most organizations their culture is their source of strength, so to survive they at least need to understand what in their culture is the strength and what needs to be changed, if anything.

Ruth Alas: How can leaders influence organizational cultures in the period of environmental turbulence in East European reform countries? How long does it take to change the basic assumptions? How is it possible to achieve a good balance between all the interested parties (necessary for success) in the long run in such a turbulence?

Edgar Schein: During turbulent times leaders need clear visions and messages of where they want to go in the future. This is not a culture question but an organization/management question. If they are clear they can then analyze how much the cultures of the existing organizations will have to be changed, and if fundamental changes are needed this can be a 5-15 year process.

Ruth Alas: Which qualities should the leader have in order to be able to implement organizational changes successfully?

Edgar Schein: Ability to see and understand culture as well as the flexibility to change own behavior and learn new things.

Ruth Alas: You have described three different cultures in one organization: executive culture, engineers` culture and operators` culture. Which of these three are involved in this process? How to achieve synergy? Edgar Schein: In every organization all three cultures co-exist and have to be aligned with each other if the org. is to succeed. The main task of executive management is to insure that all three cultures are preserved and aligned with each other because each is important to survival and growth.


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Ruth Alas: To which extent does organizational culture reflect national culture? Lets assume, that one Estonian company wants to expand operations to Lithuania. They have decided to buy one of the 3 local companies offering a product (service). How should they make sure, which company to choose?

Edgar Schein: Companies will always reflect their country cultures, so the Estonian company should examine whether the culture of the Lithuanian company is at least compatible with the Estonian one. If not, either don't acquire them or manage them only financially.

Ruth Alas: In your book "Process Consultation Revisted", you emphasize the importance of the relationship between a consultant and a client. Why do consultants underestimate the building of this relationship and how does it influence the entire process?

Edgar Schein: Commercial consultants who underestimate the importance of the relationship are not really consullting, they are selling services and are more interested in steady sales than really helping the client. Many consultants don't consult, they just sell products and services.

Ruth Alas: You have been a consultant for 40 years. Which qualities and competences should a consultant have? Can every consultant help every manager or should some criteria be met in order to achieve a match between the consultant and the manager?

Edgar Schein: The consultant should have the ability to create enough of a relationship to determine whether he or she can be helpful. I don't know whether I can help until I have achieved some decent communication with the potential client. I have often found that I could not help so terminated the relationship.

Ruth Alas: In conclusion, what is the most important in the implementation of organizational changes?

Edgar Schein: The most important thing is to involve the people who become targets of change in the change process itself.

Ruth Alas, Estonian Business School

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Management Training in Russia - Some critical remarks

Dirk Holtbrügge, Universität Erlangen-Nürnberg

Soon after the collapse of the communist regime in the former Soviet Union it became clear that the transition to a market economy does not only require large financial resources but also qualified enterprise managers that would be able to develop new market opportunities, build efficient organizations and motivate their employees. To assist Russia and the Newly Independent States in this task many Western institutions like the European Union or the Worldbank set up special funds to finance management training and development programs. After more than ten years, however, it seems that these programs have more helped American and European business schools to extend their activities than the Russian economy on its way to a market system. Own experiences and the analysis of empirical studies show that three main reasons are responsible for the low relevance, effectiveness, impact, and sustainability of management training in Russia: the inadequate content, methods, and trainers.

In the beginning of the transformation process most donators expected that Russia will quickly transform its economy into a market system with the same actors, rules and institutions as in western industrialized countries. Consequently, the need for management training was perceived to be very similar, too. As expected, western management textbooks were translated into Russian language, MBA programs were established at Russian universities and hundreds of professors and management trainers from western business schools came to the country to teach courses in economics, marketing and management.

More and more, however, it becomes obvious that this ethnocentric approach does not fit with the Russian conditions. Not only that teachers coming to Russia are mostly second-class professors without sound knowledge of the country, but that the materials and didactic concepts they use are inappropriate. In most cases they rest on standard textbooks and standard cases without any adaptation to the very specific requirements of Russian managers.1 What they need is less cog-nitive and operational knowledge in form of checklists and basic principles but to develop new attitudes and values of management. In most cases this means

1 One of the most widespread management textbooks in Russia that was translated from an American original is „Osnovy mened_menta“ by M.H. Mescon, M. Albert and F. Khedouri, a book, that is virtually unknown in the U.S. or in Western Europe.

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first of all to destroy old stereotypes of upravlenie that were established under the orthodox administrative-command system.

To be able facilitate this learning process western management trainers need to know more about the Russian economy than what they know from CNN features. Particularly, they must be prepared to use interactive methods of learning such as role playing, case studies and business games that are designed to emphasize differences between various theories, positions and concepts and to enable the participants to develop their own methods of thinking and acting. Most qualified western management trainers, however, have not sufficient knowledge of Russian language while only few Russian managers speak foreign languages fluently. Consequently, in most cases consecutive translation is used which does not only delay the learning process but also prevents trainers from using interactive training methods. As a result, changes of attitudes and behavio-ur, having been identified as the main training need in Russia, are nearly im-possible. What is taught is primarily cognitive knowledge.

How management trainings can be designed efficiently is shown by several foreign firms that are operating on the Russian market. Generally, their experiences show that the highest impact and sustainability have in-house courses that are closely related to workplace problems. Recipients of on-the-job trainings find it easier to implement newly acquired theoretical knowledge in their operational practice. A training concept that is specially designed for this reason is the so called tandem or parallel management. In this concept key management positions are assigned to two people, an experienced expatriate and a local junior manager. For a pre-determined period of time both managers deal with the same issues and are equally responsible for the results. As a result, the local junior manager learns day-to-day operating procedures in a far more direct and practical way than by classroom seminars or lectures. However, a key precondition is that both managers must appear at least publicly to be equal in status and competence, no matter what differences they might have in private. Moreover, foreign expatriates must be prepared for this task. This means that they do not only have be motivated to perform their functions (those of mar-keting, finance or production), but to coach local colleagues and to introduce them into new management concepts.

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Management Training in Russia - Some Even More Critical Remarks

The greatest mistakes Western authors make in describing the system of management training in Russia is the limitation of a phenomenon to a few cases of foreign individuals and foreign firms operating in Russia. Indeed, the foreign trainers, like foreign cars on Russian streets, represent a visible, but a very small portion of the real internal market for such services. Today, the very incomplete directory of trainers and training institution in Russia contains thousands of names, including university professors, professional trainers and devoted practitioners. A great bulk of the modern Western management literature is translated annually. Recently, the gap between the first American print and the Russian edition have been narrowed in some cases to several months. Moreover, a totally new phenomenon has emerged. For example, myself and some of my Russian colleagues have participated in special training seminars for Scandinavian expatriates who worked in Russia. The local business weekly “Compania” raised in its Christmas issue the problem of the brain-drain of Russian managers into world headquarters of multinational companies. In general, an insider who has the knowledge of both Russian and, for example, American markets for management training may observe that the Russian markets for such services has reached the state of near maturity, perhaps much faster that any other markets of business services.

However, in one aspect the management training in Russia is still immature. Neither Western trainers nor Russian university professors can imagine the real harshness of the problems Russian companies face like chaotic and criminal business environment, obsolete equipment, the miserable working conditions and inadequate remuneration. As a result, Western and Russian managers alike tell more how things “should be” instead of “how to make them happen.” The more dangerous consequence of such a situation is the deep frustration of managers back from training courses, when they face the unchanged business conditions and feel themselves powerless to make the real changes in their companies. Therefore, we may talk about the visible changes in managerial attitudes as the result from training, but without visible changes in behaviour. Several large-scale surveys of trainees, for example, implemented at the end of 1998 the survey of 1400 Russian trainees confirm that observation.

Therefore, in assessing the real effectiveness of various management training programs and the whole national system of management training we should stress not the inadequate content, methods and trainers, but inadequate or completely lacking mechanisms for absorption of newly acquired knowledge and skills. In Harvard Business School a special course in given, advising students about the problems the fresh Harvard graduates will face in their new jobs overcoming the negative attitude of their “less elite co-workers.” It seems

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that such a course (or even some remarks and practical tips about the implementation of knowledge and skills) will have the crucial importance for real success of any training. Otherwise, Russian business students will continue to roar the mantra: “Knowledge is powerlessness.”

Igor Gurkov, Higher School of Economics, Moscow

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Managerausbildung in Russland - einige kritische Bemerkungen zu den kritischen Bemerkungen

Der Autor kennt das Problem gut, deswegen sind seine Bemerkungen über die Managerausbildung in Russland im Prinzip sehr treffend. Ich möchte nur einiges ergänzen.

1. Der Autor nennt drei Hauptgründe der “kleinen Effektivität” der Manage-mentausbildung in Russland.

Erster Grund: Das Lehrmaterial war der russischen Realität nichtadäquat. Die Realität schliesst, unter anderem, ein: System der Werten, Vorstellungen, Mentalität der Bevölkerung des Landes. Das alles wurde ignoriert. Tatsache ist, dass Russland marktwirtschaftliche Methoden amerikanischer Art zu schnell aufgedrängt worden sind. Selbsternannte Experten wie der Harvard Professor und Jelzin-Berater Jeffrey Sachs und viele andere westliche Professoren glaubten, dass die rauhe Marktwirtschaft nach Chikago-Prägung für jede Weltregion passt. Deswegen hat man in den Managementschulen Russlands amerikanische Lehrbücher übersetzt und angewandt.

Ich möchte die drei wichtigsten Faktoren nennen, die die Ausbildung von Managern in Russland beeinflussen:

Erstens sind die Wechselbeziehungen zwischen den Faktoren “Markt - Unternehmertum - Management - Fachleute” noch nicht untersucht, was eine Reihe von Problemen verursacht. Hat man heute in Russland einen Markt oder heißt es “Basar”? Wer ist Unternehmer und wer ist Manager? Weil die unternehmerische Tätigkeit im gegenwärtigen Russland zu 90 Prozent eine reine Spekulation ist, soll man einen Schieber oder doch einen Unternehmer ausbilden?

Zweitens muss man drei Typen von Faktoren berücksichtigen: Zivilisations-, Makrosozial- und Situationsfaktoren. Es geht dabei um die kulturellen Traditionen von Russland; um die Spezifikation einer Übergangsperiode; um Misstrauen der Bevölkerung gegenüber den neuen Managern, die sich sehr oft als Kriminelle erweisen.

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Drittens überschätzt man die Bedeutung westlicher Theorien und Praxis für Management in Russland, unterschätzt die Rolle der Mentalität des russischen Volkes, der Praxis von Unternehmern in Russland vor der Oktoberrevolution 1917, was in der praktischen Tätigkeit der gegenwärtigen Geschäftsleute in Russland nach ihrem Studium in einer Managementschule zu einer Ent-täuschung führt.

Dazu kommen einige subjektive Schwierigkeiten bei der Ausbildung von Managern. Es gab bis Mitte 90-er Jahren keine erfahrenen augebildeten Lehrkräfte für Management, weil man solche früher in Russland (in der Sowjetunion) nicht brauchte.

Der zweite Grund, den Dr. Holtbruegge nennt, ist die Tatsache, dass Methoden der Managerausbildung den realen Bedürfnissen unserer Manager gar nicht entsprachen (und heute diesen entsprechen selten). Die angewandten Methoden ermöglichten unseren Lehrgangsteilnehmern westliche Postulate und Grund-prinzipien des Managements zu vermitteln, die für die russische Marktwirtschaft fremd waren. Noch vor zehn Jahren (Februar 1990) habe ich in Kiel gesagt: “Russland soll eine eigene russische Variante suchen. Um ein westliches Modell der Marktwirtschaft effektiv entwickeln zu können, hätte Russland es nötig gehabt, auch das Mittelalter des Westens und die späteren seine Jahre zu erleben. Das ist aber unmöglich und unnötig.

Wenn Russland aber doch eine westliche Marktwirtschaft nachäfft, so bekommt es eine Situation, wie in Lateinamerika: riesige Schulden, Zerstörung der Natur, eine krasse soziale Ungleichheit, grosse Einkommensdiskrepanz in der Gesellschaft, Terrorismus”2.

Diesen Weg gehen wir, leider, schon seit 10 Jahren, und die gegenwärtige Realitaet in Russland ist genau die, wie ich es oben geschildert habe. Unter diesen Umständen haben wenige russische Manager eine Möglichkeit (und eine Notwendigkeit) ihre erlernten Kenntnisse im Management in der Praxis anzuwenden.

Dritter Grund (nach D. Holtbruegge): Westliche Professoren und Fachleute waren ungeeignet für diese Tätigkeit. Sie hatten keine Ahnung, was Russland ist. Ohne Kenntnis von Land und Leuten, ohne Kenntnis der russischen Sprache wollten westliche Professoren unsere Manager ausbilden. “Arroganz und Inkompetenz” bescheinigen mittlerweile sogar US-Wissenschaftler ihren Landesleuten (wie z. B. die Professorin Janine R. Wedel 3).

Diese drei Gründe sind meiner Meinung nach richtig und wichtig.

2 Vortrag in Kiel, Februar 1990. 3 Vgl.: Spiegel, 14.09.1998, S.114-115.

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2. Die Vorstellung des Autors, wie man die Ausbildung und Training von Managern in Russland effektiv organisieren kann, ist, m. E., zweifelhaft. Dr. Holtbruegge verweist auf die Praxis einiger ausländischen Firmen auf dem russischen Markt, die ein Prinzip des parallelen Managemens anwenden. Diese Praxis hat das Ziel, westliche Modelle von Marketing, Finanzwesen oder/und Produktion den russischen Managern zu vermitteln. Das führt dazu, dass man die Manager ausbildet, die nur in einer westlichen Firma effektiv arbeiten können. Diese Firmen sind aber Inseln im Inland, wo keine traditionelle russische Unternehmenskultur herrscht. Darüber hinaus werden bei dieser Praxis zu eng spezialisierte Fachleute, “Fachidioten”, wie man so schön in Deutschland sagt, ausgebildet.

3. Einige positive Beispiele für die Aus- und Weiterbildung von Managern in Russland möchte ich nennen. So wurden an der Akademie für Volkswirtschaft der Regierung Russlands zwei deutsch-russische Managementsschulen gegründet:

• Die russisch-deutsche Managementschule, die im Dezember 1992 nach dem Erlaß der Regierung Russlands gegründet wurde. In 6 Jahren haben 1200 Manager und Unternehmer diese Hochschule absolviert. Fachleute auf dem Gebiet Management aus der Akademie für die Volkswirtschaft bei der Regierung Russland, von der Moskauer Lomonossow-Universität und deutsche Professoren aus den Universitäten Bielefeld und Magdeburg vermitteln den Studierenden neueste Kenntnisse in verschiedenen Aspekten des Managements.

Deutschland leistet eine finanzielle Unterstützung für dieses Programm seit 1993, was unter gegenwärtigen Umständen in Russland wichtig ist. Diese Managementschule entwickelt spezielle Programme für einzelne Regionen des Landes, was ermöglicht, praxisorientierte Manager für konkrete Regionen des Landes auszubilden.

Hier werden auch zukünftige Manager und Unternehmer für Klein- und Mittel-unternehmen ausgebildet. In dieser Managementschule dauert das Studium vier Jahre und dient zur Aneignung von Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die notwendig und ausreichend für die Gründung eines eigenen Unternehmens in Russland sind.

Viele kurzfristige Kurse stehen russischen Managern zur Verfügung. Ausserdem wird Wirtschaftsökologie und ökologische Wirtschaft gelehrt, ohne die keinerlei Managements- und Unternehmerstätigkeit auf Dauer möglich ist. Im Praktikum sind Studenten in Unternehmen der privaten Wirtschaft in Moskau tätig. Viele Studenten verbinden ihr Studium an dieser Akademie - wie auch an den anderen Universitäten und Hochschulen - mit der Arbeit in den verschiedenen kommerziellen Strukturen ihrer Stadt.

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• Vor zwei Jahren (1998) wurde in der Akademie für Volkswirtschaft bei der Regierung Russlands das Russisch-Bayerische Zentrum für Management-training gegründet, wo man die Erfahrung von russischen und deutschen Fachleuten für Managementtraining anwendet.

Im November 1999 hat der Minister für Hochschulausbildung Russlands Bestimmungen über “Master of Business Administration (MBA)” verabschiedet. Die ersten 15 Managementschulen Russlands (darunter die Akademie für Volkswirtschaft) haben heute das Recht, im Rahmen des Programms MBA Manager auszubilden. Die ersten Studierenden im November 2000. werden abendliche Vorlesungen, Seminare und aktive Formen der Ausbildung im Laufe von zwei Jahren genießen. Man hat zwei Spezialisierungen vorgesehen:

1. Computertechnologien im Business (MBA - IT);

2. Technologien des Personalmanagements (MBA - HR)

Nach der Absolvierung des Studiums bekommt man ein Diplom über die Weiterbildung, mit einer Qualifikation MBA.

Wenn Dr. Holtbruegge über Programme der MBA schreibt, so geht es um Magisterausbildung. Das bedeutet ein Aufbaustudium auf dem Gebiet des Managements, die Absolventen bekommen Diplome über eine Hochschul-ausbildung.

Die Entwicklung der Ausbildungszentren für Manager in Russland setzt eine weitere Zusammenarbeit mit den Managementsschulen und -Fakultäten im Ausland voraus, was zu beiderseitigem Nutzen sein kann. Dabei sollen russische Professoren und Fachleute auf dem Gebiet des Managements eine führende Rolle spielen.

Wladimir Maslow, Lomonossov University Moscow

Book Reviews

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Book Reviews

Baitsch, C./Müller, B. (Hrsg.), Moderation in regionalen Netzwerken, Rainer Hampp Verlag, 2001

Das vorliegende Buch entstand im Rahmen einer Begleitforschung zur InnoRegio-Initiative des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (vgl. zur genauen Einordnung S. 4 oben). Dabei ist das Buch eher gestaltungs-orientiert angelegt. Einerseits soll es den InnoRegio-Moderatoren Hinweise für ihre praktische Arbeit liefern, andererseits gibt es jedoch jedem an praktischer Netzwerkarbeit Interessierten wertvolle Anregungen. Dabei wählen die Autoren in ihren Untersuchungen und der Darstellung eine notwendig reflektierte, theorie- und empiriegeleitete Vorgehensweise. Dies ist sehr zu begrüßen.

Die durch die Projektpartner bearbeiteten Studien befassen sich einerseits mit grundsätzlichen Fragen der Moderation in Unternehmensnetzwerken (vgl. S. 7-124) sowie andererseits mit Netzwerken zwischen regionalen Akteuren (vgl. S. 125-220). Diese Trennung der Perspektiven und der mit den unterschiedlichen Projektbeteiligten verbundenen differenzierten theoretischen Hintergründen und Herangehensweisen schlägt sich auch in der Darstellung nieder.

Nach einer Managementfassung, die in kurzer prägnanter Form die wichtigsten Aspekte zusammenfasst, erfolgt eine Einführung durch die Herausgeber (S. 1-6). Diese erläutern die Hintergründe des Projektes, dessen inhaltliche Ausrichtung, die differenzierten Vorgehensweisen der Projektpartner sowie den sich daran anschließenden Aufbau des Buches.

Der erste Teil des Buches befasst sich mit grundsätzlichen Fragen der Moderation in Unternehmensnetzwerken. Dieser Teil der Studie wurde vom Institut für Innovationsmanagement und Personalentwicklung (ifip) an der TU Chemnitz in Zusammenarbeit mit a&o research be- bzw. erarbeitet. Vor dem Hintergrund einer organisations- und sozialpsychologischen, systemorientierten Ausrichtung werden von den Autoren Ralf Wetzel, Jens Aderhold, Christoph Baitsch und Sarina Keiser zuerst ausführlich die Grundlagen für das hier zugrunde gelegte Verständnis von Netzwerken, die hauptsächlich durch Unte-rnehmen initiiert und geprägt wurden, dargestellt. Die Annäherung an die Untersuchungsobjekte erfolgt dabei nicht durch eine Definition sondern über verschiedene, relevante Betrachtungs- und Beschreibungsfilter. Ein solches Vorgehen eröffnet die Möglichkeit den komplexen Gegenstand „Netzwerk“ in einem einigermaßen klaren Bild zu beschreiben, indem sukzessive netzwerk-relevante Aspekte hinzugefügt bzw. Perspektiven eröffnet werden. Als Fazit werden sieben Merkmale funktionierender Netzwerke herausgearbeitet (S. 19f.), die prinzipiell Elemente einer Netzwerksteuerung und somit auch einer begleitenden Moderation sein können.

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Im Weiteren wird versucht abzugrenzen, was Moderation in Netzwerken bedeutet bzw. wo die Unterschiede zu Moderation in Gruppen oder „klassischen“ Organisationen liegen. Dabei werden ausgehend von den Fragen „Was charakterisiert ein Netzwerk?“ (S. 21f.) und „Was ist (klassische) Moderation?“ (S. 23f.) einige Gegenüberstellungen gemacht, die Stück für Stück herausarbeiten, was in diesem Buch unter Netzwerkmoderation verstanden werden soll. Ein wichtiges Ergebnis ist hier, dass im Gegensatz zur traditionellen Auffassung von Moderation „...die Netzwerkmoderation ein untrennbarer Teil der komplexen Steuerungs- bzw. Managementaufgabe im Netzwerk“ (S. 32) ist.

Im folgenden empirischen Teil (S. 32-91) werden sechs Fallstudien angeführt, die sich alle um die Moderation in Unternehmensnetzwerken drehen. Zuerst werden in einer Art Steckbrief die wichtigsten Merkmale des Falles aufgeschlüsselt. Danach erfolgt die Beschreibung der Geschichte des Netz-werkes, wobei die Autoren wichtige bzw. kritische Ereignisse besonders hervor-zuheben und detailliert zu beschreiben versuchen. In die Darstellung werden auch Interviewpassagen mit einbezogen. Jeder Fall wird in einem Fazit reflektiert, wobei auch schon erste Hinweise für praktische Ansätze der Moderation gegeben werden. Der einheitliche Aufbau der unterschiedlichen und die facettenreiche Welt von Unternehmensnetzwerken wiederspiegelnden Fallstudien erleichtern das Lesen erheblich. Auch ermöglicht der gewählte Schreibstil bei der Darstellung der Entstehung und Entwicklung des jeweiligen Netzwerkes dem Leser ein „Sichhineinversetzen“. Man kann gut nachvoll-ziehen, teilweise regelrecht fühlen, wie die Beteiligten die Entwicklung „ihres“ Netzwerkes erlebt haben. Wie genau jedoch die Netzwerke ausgewählt sowie die Daten erhoben und analysiert wurden, wird nicht erwähnt.

Die Erkenntnisse aus den einführenden, abgrenzenden und definierenden Erläuterungen zu Beginn dieses ersten Teiles des Buches und den sechs Fallstudien finden Eingang in Handlungsempfehlungen für die Netzwerk-moderation (S. 92-115). Einerseits werden hier von den Autoren Konsequenzen und Handlungsfelder für Moderation aufgezeigt, andererseits wird daran anschließend versucht, die sogenannte Aktionslandschaft für Moderation in Netzwerken systematisch abzustecken. Den Abschluss dieses Kapitels bildet die Vorstellung von COIN (CoOperation In Networks), eines neuartigen Instrumentes zur Entscheidungsunterstützung in bestehenden und potentiellen kooperativen Netzwerken. Die innerhalb dieses Kapitels gegebenen Handlungs-empfehlungen für Moderation in Netzwerken sind sehr relevant und jedem, der sich für praktische Netzwerkarbeit interessiert, nur zu empfehlen.

Der zweite Teil des Buches befasst sich mit sogenannten regionalen Netzwerken. Genauer gesagt beschäftigten sich das Institut für ökologische Raumentwicklung (IÖR) in Dresden, gemeinsam mit seinen Partnern, dem Centre for Corporate Citizenship CCC) und der Fachhochschule Mittweida, mit

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dem Einfluss des regionalen Kontextes auf die Kooperation in innovations-orientierten Regionalentwicklungsprozessen Den Hintergrund bildete dabei ein raumwissenschaftlicher und auf die regionale Entwicklung orientierter Unter-suchungsansatz (vgl. S. 6). Die Autoren Bernhard Müller, Thorsten Wiechmann, André Habisch und Markus Beier beginnen ihre Darstellung mit der Beschreibung der Ausgangspunkte ihrer Untersuchung. Sie wählen einen Zugang über das sogenannte Sozial- bzw. Humankapital, welches nach ihrer Meinung in den letzten Jahren in der Praxis zunehmend wichtiger und in der Literatur verstärkt diskutiert worden ist. Allerdings verstehen sie „Sozialkapital“ nicht im Sinne von Bourdieu sondern als „...jene sich wechselseitig stabilisierenden Gefüge aus relevanten Rahmenbedingungen (formelle und informelle Regelungen) und sozialen Netzwerken andererseits, die in einer Region die Entstehung einer Kooperationskultur („trust“) bewirken“ (S. 129). Sozialkapital wird von den Autoren also als etwas Positives definiert, das zum einen den Informationsfluss innerhalb regionaler Netzwerke erleichtern und zum anderen durch besseres wechselseitiges Kennen stabilisierend wirken soll. Allerdings wird die Möglichkeit der direkten Beeinflussung im Sinne einer Bildung von förderlichen Sozialkapital kritisch gesehen. Politik und somit regionalpolitische Strukturförderung kann lediglich indirekt Einfluss ausüben, indem die Entstehung und Entwicklung von sozialem Kapital durch flankierende Maßnahmen befördert wird. Und genau zu diesen Maßnahmen gehört „...die Bereitstellung entsprechender Moderations- und Mediationspotenziale...“ (S. 132).

Im Folgenden zeigen die Autoren einige Ansätze der theoretische Fundierung regionaler Netzwerke auf (S. 132-138). Insbesondere thematisieren sie die Aspekte „Regionalentwicklung und kooperatives Handeln in Netzwerken“, „Innovationen und Regionalentwicklung“ sowie die sogenannte „Regional-politische Perspektive“. Auffällig ist dabei, das leider nur deutschsprachige Quellen zitiert werden.

Daran anschließend (S. 139-146) werden von den Autoren sieben Fallsbeispiele netzwerkbasierter, regionaler Entwicklungsinitiativen kurz beschrieben und bewertet (sogenannte Querschnittsanalyse). Zusammen mit den Ansätzen der theoretischen Fundierung regionaler Netzwerke erlauben diese Fallbeispiele die Erarbeitung relevanter Spezifika regionaler Netzwerke (vgl. S. 147f.). In diesem Zusammenhang werden auch die Themenfelder aufgespannt, die in den nachfolgend präsentierten Fallstudien zur Regionalentwicklung untersucht werden. Dies sind z.B. Moderationskonzept, Selbstverständnis der Moderation, Machtasymmetrien oder Formalisierung).

Den empirischen Hauptteil bilden sechs Fallstudien zur Regionalentwicklung (S. 152-214). Die untersuchten regionalen Netzwerke wurden unter der Prämisse ausgewählt, die Vielfalt regionaler Rahmenbedingungen widerzuspiegeln. Die Darstellung der Fälle, die sich wieder an einem einheitlichen Schema orientiert

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(vgl. oben), gibt denn auch die Reichhaltigkeit und Differenziertheit der möglichen Fälle regionaler Netzwerke und regionaler Entwicklung wieder. Auch hier erleichtert die Systematik die Lesbarkeit und Orientierung. Zudem geben die Autoren ihre Erhebungsinstrumente und die Art der Auswahl der Netzwerke bekannt.

Den Abschluss des zweiten Teil des Buches bildet die Herausarbeitung von Handlungsalternativen für die Moderation in regionalen Netzwerken (S. 215-220). Die sogenannten Aktionsfelder für die Moderation sind die regionale Kontextanalyse, die Netzwerkdiagnose, die Vertrauensbildung und die Ergeb-nissicherung. Es zeigt sich, dass neben Parallelen zur Moderation in Unternehmensnetzwerken (vgl. erster Teil des Buches) durchaus relevante Unterschiede existieren, die die Moderation von regionalen Netzwerken von der in Unternehmensnetzwerken differenzieren und welche entsprechend berück-sichtigt werden müssen.

Zusammenfassend gibt das Buch einen guten Einblick in das relativ neue Feld der Moderation in regionalen Netzwerken. Die intensiven Fallstudien und die daraus gezogenen Erkenntnisse vermitteln wieder einmal die Reichhaltigkeit des Netzwerkthemas und geben vielfältige Einblicke in das Funktionieren solcher regionalen Netzwerke. Den von den Autoren gegebenen Handlungs-empfehlungen für Moderation in Netzwerken kann ich nur zustimmen, zumal sie auf einer vernünftigen Basis stehen.

Betrachtet man die Ausführungen kritisch so muss angemerkt werden, dass das Buch in zwei Teile zerfällt. Obwohl beide Projekte den gleichen inhaltlichen Fokus verfolgten, erfährt die Darstellung des Vorgehens und der Ergebnisse durch die unterschiedlichen – sozialpsychologischen und raumwissenschaft-lichen – Herangehensweisen und der recht strikten Trennung der Ausführungen der einzelnen Projekte eine dem Buch nicht förderliche Zweiteilung. Auch die gelegentlich gemacht Unterscheidung in eine interne und externe Perspektive hilft hier nicht weiter, da in dem Buch keine unterschiedlichen Perspektiven auf eine Art von Netzwerken, sondern unterschiedliche Netzwerke betrachtet werden. Verstärkt wird diese Trennung noch durch die nur in der Einführung, jedoch kaum in den „inhaltlichen“ Kapiteln eingearbeiteten wechselseitigen Bezüge. Insbesondere ist mir dies bei den Anforderungen an Moderation in Netzwerken aufgefallen. Hier wiederholen sich die Aussagen zu Moderation in Unternehmensnetzwerken und regionalen Netzwerken teilweise, ohne dass man sich aufeinander bezieht – zumindest ist mir dies nicht aufgefallen. Denjenigen, den sowohl Unternehmensnetzwerke als auch Netzwerke regionale Akteure und somit das gesamte Buch interessieren, empfehle ich daher, unbedingt die Einleitung (S. 1ff.) zu lesen, um bei der weiteren Lektüre die Trennung der Darstellung besser verstehen zu können.

Damit im Zusammenhang stehend hätte ich mir als praktisch interessierter Wissenschaftler zudem noch ein Kapitel gewünscht, das die Integration der

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beiden Ansätze versucht. Insbesondere weil die Herausgeber selbst betonen, dass regionale Innovation insbesondere dort entsteht, wo Politik und Verwaltung, Unternehmen und ihre Mitarbeiter sowie Bildungs- und Forschungseinrichtungen eng zusammenarbeiten (vgl. S. 1). Wie diese notwendige Verzahnung von regionalen Policy-Netzwerken und regionalen Unternehmensnetzwerken jedoch aussieht und wie sie durch Moderation hergestellt und gestärkt werden kann, wird nur teilweise und in meinen Augen nicht ausreichend behandelt.

Ich denke jedoch, dass man als interessierter und mit der Thematik vertrauter Leser mit den zwei inhaltlichen Teilen des Buches durchaus umgehen kann, zudem die beiden Teile auch verschiedene Leserkreise ansprechen dürften. Und was das Fehlen der Integration beider Perspektiven angeht, so gibt das Buch genügend Raum, sich darüber selbst Gedanken zu machen.

Ingo Winkler, TU Chemnitz

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Peter Meusburger and Heike Jöns (eds.), Transformations in Hungary, Physica-Verlag, Heidelberg/New York, 2001

The book includes fourteen essays dealing with different aspects of the Hungarian social, economic and political transformation during the 1990s. Ten essays provide a Hungarian, and four a German perspective on the change processes. The authors have diversified professironal background: working in geography, sociology and economics the contributors cover a broad range of issues within transformation.

Among the topics of the papers we find role of knowledge (chapter by Meusburger), regional economic development (Nemes-Nagy), foreign investment (Jöns, Hunya), spread of entrepreneurship (Kuczi and Lengyel), income and employment disparities (Meusburger, Dövényi), poverty dynamics (Spéder), election results (Kovács), role of Budapest and the suburbian region, and city development (Cséfalvay, Izsák and Probáld), mobility (Sailer), and cross-border co-operations (Rechnitzer).

The majority of essays relay on a geographical approach and explore spatial disparities within Hungary. As Meusburger states: “The slogal “place matters” was equally true under communism and during the transformation period” (p. 179). Two characteristics of spatial disparities are in the forefront of analysis: differences between Eastern and Western part of Hungary, and central – peripheral disparities. Due to historical and locational factors, West Hungary was much more successful in hosting foreign investors and managed to realise higher rates of economic development. Budapest and the surraunding region is

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also a preferred region for investors compared to locations in the peripheria. Infrastructural factors and differences in available knowledge and skills are behind the altering rate of economic development. Alterations in economic development have social and political consequences as well. A group of papers concentrate on unemployment, poverty, party preferences epressed at elections, and mobility across regions. The authors emphasise the importance of these regional disparities for the possibilities of economic and social development.

Another group of papers analyses Hungarian transformation in relation to patterns of development in Europe, and within this especially in Central and Eastern Europe. Kuczi and Lengyel compare the possibilities for emergence of entrepreneurial behaviour in Hungary and in other countries of the region. Hunya analyses foreign direct investment in comparison with the other fore-runners of EU accession. Cséfalvay analyses the future role of Budapest in relation to competitiveness compared with other capitals in Central and Eastern Europe.

A third analytical dimension observable in many papers is the historical approach. Many of the authors share the view that proper understanding of transformation needs to take into consideration the previous phase of Hungarian economic and social development. To mention a few examples, Kuczi and Lengyel analyses the role of pre-transformation enterepreneurial possibilities, Meusburger underlines the influence of spatial disparities at the end of the 80s.

Theoretical fremeworks used in the essays show broad varierty as it might be expected taking into account the different professional background of the authors of assays. Comparative, contextual, and historical approaches may be underlined in charactrising the theoretical standpoint of authors.

Publications at the field of socio-political and economic changes in former socialist countries may be grouped into two streams of approaches. The first is called transition, which approaches changes as leading from one strarting point, the centrally planned economy, to market economy as the end-point of the changes. This approach does not play attention to the process characteristics and the dynamics of the changes. The second is named as tranformation, concentrating on the processes and influencing factors of the changes, taking into account the internal dynamics of the changes as well. The essays in the anthology mainly rely on the transformation approach, and provide rich information on changes during the 90s.

The essays included in the book relay in empirical analysis. Survey data are presented in the papers and they provide possibility for further analysis. Tendencies and phases within the transformation period may be analysed by using different approaches.

Scholars interested in organisational and management related analysis of changes in transformational societies may profit from the essays of the book.

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They provide valuable sources for taking into account the broader environment of organisational changes in Hungary.

Károly Balaton, Budapest University of Economic Sciences and Public Administration

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Christiane Tewes, M&A and Privatizations in Poland. Key Success Factors in Cross–Border Acquisitions into the Polish Market, Dt. Universitäts-Verlag, Wiesbaden, 2001.

This book, authored by Christiane Tewes, tackles questions found in two topical areas—i.e. mergers and acquisitions, and the realm of transformation processes in Central and Eastern Europe. There is absolutely no doubt that it should be ranked among the pioneering efforts in this field. It will be useful to the Western reader through fostering a better understanding of the specific aspects of the local Polish market in a global world. Readers from Central and Eastern Europe—especially Poland—should also reach for it with interest. In their case it shows many aspects of economic life as seen through the eyes of a Western consultant taking part in the already mentioned merger and acquisition processes.

Company merger and acquisition processes have been a subject of interest for a long time. This has borne fruit in a wealth of topical literature devoted to the financial, technical, organizational, and social dimensions of such undertakings. The complexity of these processes is witnessed by the high percentage of failures, an inability to fully achieve assumed objectives, and the high cost involved in the merging of companies or the acquisition of one by another.

The problem of privatization is engulfed in a natural manner in this analyzing mergers and acquisitions in Central and Eastern Europe. In many cases, the takeover of a company signifies its privatization. Thus, new tasks directly linked with privatization are added to the list of things to be one during the merging of companies or an acquisition. This signifies that the level of complexity of the entire project increases, as does the number of players taking part, not to mention the politicizing of the whole process through the involvement of government bodies.

This book is different due to the original way in which it perceives and analyzes merger and acquisition processes in the context of privatization as well as in that of international conditions defining the functioning of the company. Its overall aim is to demonstrate the complexity of international mergers and acquisitions in Poland against a backdrop of privatization conducted in parallel as well as the

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defining of key factors for the success of such processes. A basic matter is the question of how to be effective and successful in the complicated process of taking over a company in a way that is simultaneously its privatization under conditions in which the state is the seller. On the one had, the information base used by the author consisted of secondary sources such as studies on company strategy on international markets, the cultural conditions of the functioning of a business and privatization processes, and materials from the Polish Foreign Investment Agency (PAIZ). On the other hand, she used primary sources such as personal research involving several interviews with managers as well as other specialists concerned with studying such processes in Poland.

The book’s structure is lucid; the language used by the author is clear and comprehensible. This is important to readers and expands the circle of potential interest. The work is divided into seven parts that differ in terms of both volume and the content of problems discussed. The first two chapters are introductory in character and lead into the real analysis of investigated questions of mergers, acquisitions, and privatizations. They explain basic concepts as used in the work (Chapter I) and matters relating to applied methods (Chapter II). Possibly, these two chapters, quite humble in terms of content and volume, could have been a single section.

The next, third chapter of the book is devoted to a characterization of merger and acquisition conditions in Poland. It presents political and economic factors that influence the course of these processes and also reiterates legal regulations applicable in privatization. This is a useful part; it shows the situation in Poland against a backdrop of other countries in Central and Eastern Europe. It is unfortunate that some data have not been brought up to date. This applies to such important indicators as Gross Domestic Product (GDP) and the unemployment rate, which in the book as reviewed, are presented as estimated values starting with the year 2000. They could have been made more current prior to publication in 2001 since real–world figures differ significantly from those presented by the author as do values submitted as projections for the future. Generally speaking, the GDP growth rate is slower while the unemployment rate is higher. Should this book have a second edition, the bringing of data in the third chapter up to date is an absolute must.

The fourth chapter discusses acquisition strategies on the Polish market in succinct form. It is one of two key chapters in the reviewed book. In it, the author presents the evolution of various ways in which foreign investors enter the Polish market, starting with joint ventures and ending on the purchase of majority stakes in the share capital of the company being taken over. This part of the work also discusses a five–phase model for the process of taking over a company that may be applied under Polish conditions. The author presents the theoretical characteristics of the individual phases of this process: the defining of strategic objectives (strategy phase), the accumulation of information (search

Book Reviews

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and screening phase), company value assessment (valuation phase), actual acquisition (execution phase), and integration following the acquisition (post–acquisition phase). The initial three phases form the pre–acquisition stage and should answer the following questions: What is the reason for the takeover? What factors in the target company’s environment and what qualities of the company itself are significant? What is the company’s price? The fourth phase presents the process of acquisition in its strict sense—i.e. the actual execution of the previously planned takeover. Particular attention should be paid to a detailed analysis and assessment of the company being taken over—due diligence. More often than not, the success of a merger or acquisition is determined by the fifth phase—integration following the official takeover of the target company. The author takes note of the weight of cultural factors as well as appropriate ways of communicating the strategic and operational objectives of the new owner to the employees of the taken–over company. This chapter also shows the positions of typical players taking part in the discussed processes. They include the foreign investor who intends to take over the given company, local investors who also want to take part in the privatization of the company, investment funds, the Ministry of the State Treasury and local authorities, the managerial staff of the company, and outside advisors.

Chapter five is concerned with a discussion of the main success factors in merger and acquisition processes based on the authors personal research. She uses the already–mentioned five–phase model in their presentation, formulating appropriate conclusions in reference to each of the five phases. Moreover, she defines primary success factors in terms of the merger and acquisition process as a whole as identified by respondents. The foremost of these factors is selection of an appropriate strategy encompassing the defining of the place, time, and form for entering the Polish market as well as goodwill involved in the acquisition. A second key success factor is the correct appraisal of competitors and the strength of local brands as compared with own trump cars and limitations. A third significant success factor is the proper assessment of Poland’s dynamic market, a market where rapid changes can result in modifications to the competitive stance of individual players even over as brief a span of time as six months. Among other important factors are the ability to adapt to the Polish market (different from the Western market), experience and flexibility, time and patients, and financial resources. The reading of this chapter provides many interesting data regarding merger and acquisition processes in Poland that cannot be discussed in detail in this review. An example worth noting in terms of importance is the listing of the most frequent reasons for investors backing out of mergers or acquisitions over the course of the process: large scope of restructuring in the company being taken over, legal uncertainties with respect to brand ownership, lack of ownership certificates, problems with liquidity, a gap in cultural adaptation, and problems involving environmental protection.

Forum

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The last two chapters of the book contain brief summaries and recommendations, and point to directions for future research into mergers and acquisitions. It is on the basis of personal research that the author defines the need for more study in the following fields: key success factors in the integration phase following the formal takeover of the company, cultural conditions inherent in merger and acquisition processes and an analysis of aspects of Polish culture on acquisition processes in line with the Hofstede model, for example, analysis of the creation of value in the merger and acquisition process, and a comparative analysis of successfully concluded mergers and acquisitions in selected Central and Eastern European countries such as Poland, Hungary, and the Czech Republic.

A large appendix containing a wealth of data from both secondary sources as well as the results of the author’s personal research and questionnaires applied in studies forms a valuable part of the reviewed book.

As mentioned in the introduction, this book is a valuable source of information for persons involved in the transformation processes of the countries of Central and Eastern Europe. Its conclusions can serve as a basis for formulating scientific hypotheses for further, in–depth research such as qualitative studies of individual cases of mergers and acquisitions. It may also serve as something of a manual for companies intending to enter the Polish market through mergers or acquisitions.

Aleksy Pocztowski, Cracow University of Economics

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Mike Geppert, Beyond the Learning Organizations. Path of organizational learning in the East Germany context, Gower, 2000

In the latest decade, management passed through a paradox, that was not being able to master its own paradigm: the change. There is no time for explaining the change, because it is in a big hurry. While the ink on the books and studies about “organizations learning to change” has not dried yet, Mike Geppert proposed to pass beyond this syntagm. He did it in a very documented way, in his latest book - the outcome of more than 10 years of research about learning organizations in East Germany’s firms. As, in his modesty, the author suggests, the testing field of his conclusions might be not only Eastern Germany, but also the whole Eastern and Central European zone. In fact, it is an excellent book about the practice of organizational learning, in general.

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As the author confesses, the purpose of his research has changed over the time: he started with a study on managerial and organizational processes in East Germany firms and ended with a theoretical construction about organizational learning. Any researcher would like to have such an experience as Mike Geppert had. In the following we will shortly describe his accomplishment, using the reader’s logic.

Based upon a tune research of organization learning literature, the author makes a critical analysis of the most important previous approaches: intervention research and neo-institutionalism. Both are seen as having one-side view on the institutions’ role in the process of organizational learning: the first approach underestimates this role and the second, overestimates it. Thus, the main objective of the study becomes a better understanding of the “dialectic relation” between organizational learning and institutional framework. In achieving this objective, the author introduces the analyzing of organizational learning, the enactment concept. Based upon this concept, the organizational learning is a social interactive process through which the actors and groups of actors in the organization build both the social constrains and opportunities confronted with in the continuous process of learning.

The author is not concerned with learning organizing and planning, but with its social practice, the way in which the actors actually learn. Thus, he approached the case study research. In each of the three cases, the organizational learning process is studied in different moments. In this way, the author discovers the ways the actors build their internal and external environments, the intra and inter organizational relationships, the relevant paths of human resources management in the process of organizational learning and how these relationships and paths change over the time. The process of organizational learning is an outcome of the interactions between three couples of “dialectical tensions”: between old and new tasks, between homogeneous and heterogeneous knowledge creation and, respectively, between intended and non-intended forms of organizational learning. These tensions act in different manners on the organizational learning in each of the cases, according to the meanings of their cultural systems, these systems have degrees of awareness and structuration and their temporariness. In order to offer a deeper insight on the relationships between organizational learning and institutional framework, the organizational learning processes are compared based upon a pack of seven dimensions. This comparative approach led to understanding the institutional nature of organizational learning. Organizational learning is a specific social creation embedded in a specific, more or less institutionalized cultural system.

The structure of the book is designed in an appropriate way, serving the conceptual and methodological framework described above. It contains six chapters, including the Introduction. The second chapter establishes the conceptual framework of the book. The critical reflection on the main previous

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approaches of the organizational learning led the author to believe that the enactment perspective on organizational learning is the most appropriate, because it is based on it, the organizational learning can be explained as a social construction of constrains and opportunities for the actors’ future learning. The third chapter explains the methodology of the study. Here, the research design is developed and the book’s logical structure is explained. Out of this explanation one might understand that each of the book chapter’s has a specific function in the research process, seen as a whole. As the author confesses, the book itself is a learning process. The fourth chapter approaches the three case studies on East German firms. The most important part of this chapter is the description of the organizational learning processes in each of these companies. In each case, the author uses the enactment perspective in describing the ways of changing the internal and external interrelations after the wall came down, and the ways in which these changes influenced participation and human resource management. Each case ends with a synopsis referring to the initial conditions, enactment processes and perspectives for future learning. The fifth chapter is devoted to comparative analysis of the three cases, based upon the following seven dimensions: firm’s identity-building, its learning recipes, learning from others experience, participation, continuity of learning, role of the slack resources in the organizational learning and planning of this process. These seven dimensions are, in fact a guide in explaining the differences between the processes of learning in the investigated companies. The sixth chapter (as a final discussion) is the most interesting. In fact, it approaches the three institutional tensions the actors and groups of actors confront with in interactive learning. With respect of the tension between old and new tasks, the author concluded that in the investigated cases, the organizational learning processes are based not so much upon new knowledge and recipes, but on creative forgetting of old organizational modes. It is not about learning through recipes, but learning through practice. Acting, the actors learn and forget. Some organizations “refine” existing learning recipes, others “reshape” the existing recipes, while others learn through “experimentation”. With respect of tension between homogenous and heterogeneous knowledge creation, the author considers that the companies looking for increasing the efficiency of their traditional tasks, need a homogenous knowledge creation, focused on their internal environment. They learn primarily through “exploitation”. In opposition, the companies opened to new tasks need a heterogeneous knowledge creation, focused on learning from others (in, from and through networks). Here it is about learning primarily through “exploration”. Concerning the tension between intended and non-intended learning, the investigated firms show that in the cases of well structured learning recipes, the outcomes of non-intended learning are usually neglected (learning is like a game with severe rules). Conversely, in the “creative” organizations, the managers are aware of the opportunities brought by non-intended learning (learning is like an open game, without severe rules).

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The author nuances the differences between organizational learning using some cultural dimensions, also. He reaches the conclusion that cultural systems being in the process of structuring and the temporary ones have a greater ability for organizational learning. In the well-structured and institutionalized systems, a kind of “collective ignorance” of learning manifests. Generally, learning opportunities show up in crisis times, when existing organizing forms become ambiguous.

Even though the author tests his own theory on those three firms (which prove the theory), as readers we put to ourselves two questions. If the organizational learning is a process through which the actors build their internal and external environments, which are the limits of this construction? Someone must not forget that the external environment has components as legislative, informational or political ones, which cannot be entirely built by any company either at national or global level. Otherwise we might fall in the trap of conceptual “imperialism” of organizational learning being everything and everything being organizational learning. The second question is: if the organizational learning is a continuous social practice, do the organizations learn and change permanently and restless? Linked to this there is another trap, that of “continuous learning” leading to an ideal society. Or, the history of human being shows that such an ideal society cannot be built. It is well known that all of such trials failed.

Certainly these two questions do not decrease in any way the exceptional value of the book, which is an essential contribution to the development of organizational learning theory and beyond this theory…!

Gh. Alexandru CATANA, Doina CATANA, The Technical University of Cluj-Napoca, ROMANIA

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Jens Holscher, Financial Turbulence and Capital markets in Transition Countries

This book provides interesting insights into the workings of financial systems in transition countries in the context of global financial crisis. In particular it offers an assessment of the consequences of the financial turbulence during the late 1990s on the emerging financial systems of four countries: Russia, Poland, Czech Republic and Hungary. The book not only captures the diversity of outcomes experienced by these countries, but also offers different perspectives and explanations of the experiences within each country, and in some cases , for example in the examination of the Russian experience, diametrically opposed views are presented.

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The book opens with two contextual chapters, the first of which, by Horst Tomann, maps out a broad background for understanding the financial developments and the problems of macroeconomic stabilisation. In particular Tomann explores the relationship between integration and economic development through examining the implications of EU enlargement and draws some conclusions on the role of financial institutions. He raises the question; what role is assigned to institutions in economic development ? This is the catalyst for evaluating the role of property rights in a market economy and the deficiencies of institution building in transition economies. Tomaan offers an interesting comparison between the new and the old institutional economics, also argues that the implementation of the EU’s “acquis” by candidate countries will provide important credibility for CEC governments in their reform programmes. He also concludes with suggesting the “viability of property rights seems to be more important for economic development than the real rate of interest”. It would have been interesting to explore this aspect in more depth.

The second contextual chapter, by Stephan Herten and Jens Holscher, addresses the intriquing question of whether transition countries in Central and Eastern Europe should choose the Anglo Saxon type of financial markets of the Rhenish bank based system. The driving hypothesis of this chapter is:

“ a strategy in favour of financial liberalisation in emerging market economies of CEC will lead to Anglo Saxon types of financial sectors”. Herten and Holsher warn that this will bring chronic short termism and increased vulnerability to speculative attacks with, adverse destabilising effects. The chapter provides interesting insights into the dilemma of corporate governance theory and macroeconomic dimensions of financial systems. The authors attention naturally turns to the bad debt problem endemic in the transitional economies which represents such a key obstacle to progress both in the financial system and the wider economies.Herten and Holsher propose a policy of careful rehabilitation with foreign participation. That is, to persue a route between the two radical solutions of “free entry” and full rehabilitation. They suggest that a flow solution to the bad debt problem calls for a German type financial system. They also warn that within an Anglo Saxon system of liberalised capital markets a flow solution of the bad asset problem is not feasible and would be more likely to provoke a banking crisis. The authors conclude in favour of a strategy of “semi-liberalisation” in order to use foreign participation to induce learning without giving away financial control.

Turning to the country focus of the book, three chapters are devoted to the Russian financial system , which presents an absorbing contrast of views on the causes and implications of the Russian financial crisis of 1998. Vladislav Semenkov frames his discussion of the crisis in terms of two questions.

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Firstly, Who is to be blamed not only for this crisis but for the disorientation of the Russian reforms which paved the way for the financial crisis of 1997/98? Secondly, What to do?

Semenkov offers a number of reasons explaining the crisis, but argues two main factors interacted with the internal weakness of the economy that finally brought the financial and credit sector to a critical point: firstly the excessive orientation of the balance of payments and currency reserves on energy and raw materials exports; and secondly, the massive attraction of non residents’ resources to the GKO market – “hot money”. He also argues that the world financial crisis acted as a catalyst for the internal negative tendencies and mistakes. The whole system, Semenkov argues, built up on an artificial stability of the exchange rate and the state debt market was vulnerable to even relatively small shocks. The second part of the chapter offers a package of measures and principles needed to reform and strengthen the financial system. But he warns that the plan of action, most of all, needs the political will and vision of the authorities. Semenkov concludes by suggesting that if not now then later much more radical measures will need to be taken, such as total nationalisation of banks, natural monopolies and vital enterprises, “closing” the country and enhance law and order by force.

The two following chapters , by Thomas Line and by Adalbert Winkler, are highly critical of Semenkov’s analysis and solutions. Thomas Line focuses on the fundamental internal problems that prompted the crisis and in turn reviews the following dimensions to the problem: the budget deficit and the failure to impose a hard budget constraint, the weakening banking sector, excessively restrictive exchange rate policy, the promotion of more competition in former state owned enterprises and the provision of the right incentives for economic agents.

Adalbert Winkler’s diagnosis of the causes of the crisis and proposed reforms also differs radically from Semenkov. He does not advocate increased government intervention, particularly at the micro level. In fact Winkler identifies some key lessons from the crisis of August 1998. It showed, he argues, that a country cannot achieve monetary stability unless fiscal policy is sound. Another key lesson, according to Winkler, is that a country experiencing overall economic instability with a regime of fixed exchange rates and minimal capital controls will sooner or later face a deep crisis, as no one is capable of acting as lender of last resort to stop a run on the national financial system by foreign investors.

By contrast to the Russian experience, Zbigniew Polanski’s chapter points out that Poland was one of a few transition countries that remained relatively unaffected by the world wide financial turbulence of the second half of the 1990s. He explores the nature of the impact of the global turbulence on Poland and examines the policies adopted to assess the factors contributing to the

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relative stability of its economic development. He concludes that while Poland is not immune to world wide developments but appropriate macroeconomic and institutional policies have substantially reduced their negative impact. The international impact of global crises, according to Polanski, has been transmitted more through trade linkages in the case of Poland.

In the following chapter,Alexander Karmann offers a critical review of Polanski’s contribution and focuses on three main questions: are there leading indicators of event risk?; what explains Poland’s immunisation?; and are gradualism and control a good policy method? Karmann goes on to slightly modify Polanski’s interpretation of the Polish experience.

Turning to the experience in the Czech Republic, Frantisek Turnovec provides a short overview of the results and implication of the mass privatisation programme and examines the subsequent post- privatisation depression of the Czech republic. Curiously, this chapter makes few direct linkages to the central theme of the book . However , Claudia Buch broadens the perspective and argues that the ownership pattern in the Czech financial system is a key factor behind the financial market developments. She offers interesting insights on why microeconomic factors matter?; why external liberalisation matters?; and finally draws some key lessons from the specific Czech Republic experience. Bruno Schonfelder offers some provocative reflections on both Turnovec and Buch’s contributions and , in addition criticises some currently held views on the Czech reforms. Roman Matousek and Anita Taci provide an interesting chapter on the assessment of costs and benefits of small and medium commercial banks within the Czech banking sector. Their analysis shows that in addition to the limitations in the banking sector and its relations with the real economy, problems arise from a more general nature related to the overall financial sector and its institutions. The last country section of the book examines the Hungarian experience with a comprehensive reflection on macroeconomic stabilisation and the financial sector crises and reforms in the 1990s by Adam Torok. Some thoughtful critical appraisal on Torok’s chapter are supplied by Johannes Stephan and Uwe Vollmer. Stephen Frowen closes the book with interesting overview of the discourse from the contributors and highlights some useful area for future research and challenges that lie ahead , not least with potential future membership of the euro. All in all , the book supplies a range of interesting studies on the financial systems of the selected countries in transition and makes a creditable contribution to knowledge in this field. A book to be recommended to researchers and students of transition international financial economics. Jim McLoughlin, University of Brighton, UK

News and Information

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News / Information

Korrektur

In der letzten Ausgabe ist der Redaktion leider ein Fehler unterlaufen, den wir hiermit korrigieren möchten:

Nicht das gesamte in JEEMS 1/2002 abgedruckte Interview mit James G. March, sondern nur der Ausschnitt der Laudatio, die auf dem EGOS-Kolloquium in Helsinki durch Prof. Károly Balaton gehalten wurde, ist bereits in Organization Studies, Vol. 21, no. 5 , p.1026 veröffentlicht. Weiterhin wurde der Text „In memoriam Herbert Simon (1916-2001)“ nicht von James March, sondern von Zita Paprika, Budapest University of Economic Sciences and Public Administration, verfasst.

Correction

We would like to correct a mistake made by the editorial office in the last issue of JEEMS:

Not the whole interview with James G. March has been already published in Organizational Studies, Vol. 21, no. 5. This is only the case for the parts of the laudatio speech in Helsinki by Károly Balaton. Additionally, the contribution „In memoriam Herbert Simon (1916-2001)“ came from Zita Paprika, Budapest University of Economic Sciences and Public Administration, not from James March, himself.

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Conference Report

From 16th to 17th of November 2001 a research conference on “The Management of Change in Multinational Companies: Global Challenges and National Effects”, funded by the Anglo-German Foundation, was held at Humboldt-University in Berlin. The event was jointly organised by researchers from the University of Wales Swansea as well as from the Institute for Social Science at the Humboldt-University. Six papers were presented and discussed by about 30 participants who were mainly academics, but there were also representatives from multinational companies investigated by the Anglo-German research group.

The aim of the workshop was to provide a deeper understanding of how change management in MNCs influences the pace and direction of the so-called globalisation process. At the centre of interest was the issue of whether these


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change concepts are globally developed and implemented or whether national differences prevail in how change management processes take shape.

One aspect of the workshop was the presentation and discussion of our Anglo-German research project investigating the processes of organisational change and innovation in multinational companies operating in a heavy engineering sector. In order to further broaden our horizons and knowledge we invited experts in the field of cross-national comparison in Europe to this conference.

The conference started with a brief introduction of the research projects by the organisers, Karin Lohr and Mike Geppert, followed by a keynote speech by Arndt Sorge (University of Groningen) on the topic: ‘Management of Change in MNCs: Some Implications from the Societal Effect Approach’. His presentation discussed the implications of the Societal Effect Approach for the management of change in MNCs by looking at what happens when artefacts, such as organisational forms of best practice, are exported from one context to another. Following this, the research based papers of five other participants were presented and discussed intensively. Mike Geppert, Dirk Matten and Karen Williams (University of Wales Swansea) presented a paper on the topic ‘Change Management in MNCs: how global convergence intertwines with national diversities’, discussant for this paper was Christel Lane (University of Cambridge). Florian Becker-Ritterspach, Knut Lange and Karin Lohr (Humboldt University) presented a paper entitled: ‘Comparison of Different Co-ordination and Control Forms in MNCs’. Tony Edwards (Kingston University) gave a paper about ‘Structure, Politics and the Diffusion of Change Management Concepts in MNCs’. Gert Schmidt (University of Erlangen-Nuremberg) presented a rather provocative talk on the theme ‘Globalisation - the 'German Modell' of Industrial Relations on Trial!’ The final paper given by Martin Brussig (Centre of Social Research, Halle) had the title ‘Extending the perspective: Small and medium sized enterprises as partners and competitors to MNCs’.

Some of the contributions from this research conference are included in a forthcoming book entitled: ‘Challenges for European Management in a Global Context: Experiences from Britain and Germany’, published by Palgrave (2002) and edited by the three members of the Welsh research group (Geppert, Matten and Williams).

For more information about the research conference and papers please e-mail: [email protected] or [email protected].

Mike Geppert, .European Business School, University of Wales Swansea, UK


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Russland – kein Land für Routiniers

Ein Kurzartikel von Gregor v. Kursell

Zusammenfassung

Russland gehört zu den Ländern, in den unkonventionelle Ansätze und Verhaltensweisen gefragt sind, um Geschäfte zu machen. Häufig werden jedoch ungeeignete Personen nach Russland entsendet. Interkulturelle Vorbereitung wäre hier hilfreich, sie findet jedoch selten statt. Das liegt unter anderem an der immer noch geringen Bedeutung des russischen Marktes, aber auch an Überlegenheitsgefühlen der westlichen Manager. Das Scheitern inkompetenter Firmenvertreter in Russland wird in der Regel nicht deren mangelnden Eignung für die Arbeit in diesem Lande zugeschrieben, sondern den Zuständen in Russland. Interkulturelles Training für Russland sollte vor allem folgende Anforderungen erfüllen: Herausfiltern der von vornherein ungeeigneten Kandidaten, Abbauen von Überlegenheitsgefühlen, Hinweise zu der Kunst, in Russland ein Netz von Beziehungen zu knüpfen, Hinweise zur Unterscheidung zwischen echten und falschen Freunden, Hinweise zur Bestimmung der jeweils der Situation angemessenen Stilebene, Warnungen vor den Gefahren der Russophilie.

Unkonventionelle Ansätze sind gefragt

Das strukturelle Umfeld für wirtschaftliche Aktivitäten in Russland unterscheidet sich grundlegend von dem des Westens. Die Gesetzgebung, das Rechtssystem, das Polizeiwesen, weichen teilweise schon von der Norm her, besonders aber in der Praxis erheblich von den Standards ab, die ein westlicher Manager gewohnt ist. Ein ausländischer Firmenvertreter muss sich zum Beispiel daran gewöhnen, dass persönliche Beziehungen wesentlich wichtiger sein können als juristisch scheinbar wasserdichte Verträge.

Um diese Verbindungen überhaupt knüpfen zu können, ist in Russland eine vielseitige Persönlichkeit gefragt, deren Fähigkeiten sich nicht ausschließlich auf die berufliche Ebene erstrecken. Wer in Russland als interessanter Gesprächspartner gelten will, sollte umfassend gebildet sein, über Humor verfügen und auch keine Scheu vor persönlichen Gesprächen haben. Die Ausrede „Ich lese nicht, ich bin schon froh, wenn ich den Überblick über die Fachliteratur behalte“, bewahrt einen deutschen Manager, dem Dostojewskij unbekannt ist, nicht vor Peinlichkeit.


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Da in Russland viele organisatorische Abläufe nicht so reibungslos funktionieren wie in Deutschland, sind Geduld, Flexibilität und eine gewisse Improvisationsgabe wichtige Voraussetzungen für geschäftlichen Erfolg. Ebenso ist Toleranz gegenüber ungewohnten Verhaltensweisen hilfreich. Wer als Ausländer nicht ständig seiner Entrüstung und seinem Entsetzen über die Zustände freien Lauf lässt, erwirbt Respekt und schont seine Nerven. Das bedeutet aber nicht, jede Zumutung klaglos hinzunehmen.

Es ist für den Russland-unerfahrenen Manager nicht leicht, immer wieder die Balance zwischen der einerseits manchmal nötigen Direktheit oder gar Derbheit und der andererseits nötigen Kultiviertheit zu halten. Wer am Abend beim Bankett vom Minister umarmt wurde, muss das am nächsten Tag beim offiziellen Empfang nicht nachmachen. Der Unterschied zwischen der offi-ziellen und der privaten und halbprivaten Rolle von Funktionsträgern kann in Russland sehr groß sein.

All die genannten Umstände stellen Anforderungen an den Manager, auf die er im Studium und im deutschen Berufsalltag nicht vorbereitet wird. Was nicht heißt, dass es nicht Mitarbeiter gibt, die sich die nötigen Fähigkeiten schnell aneignen oder bereits Russlanderfahrung haben. Doch häufig wählen deutsche Unternehmen gerade nicht diejenigen Bewerber aus, die geeigneten Persönlich-keitsmerkmale und die nötigen Erfahrungen und Kenntnisse mitbringen.

Häufig werden ungeeignete Personen nach Russland entsendet:

Deutsche Unternehmen legen ihr Geschäft fast ausschließlich in die Hände von Betriebswirten, Ingenieuren und Juristen. Vertretern dieser drei Fachrichtung werden sehr häufig auch Aufgaben anvertraut, in denen auch kreative und soziale Fähigkeiten oder eine solide Allgemeinbildung gefragt sind – Eigen-schaften, die dem genannten Personenkreis nicht selten abgehen. Eine fundierte Kenntnis der eigenen Produkte und/oder kaufmännischer Regularien wird von vielen Arbeitgebern höher eingeschätzt als die Kenntnis der in Russland zum geschäftlichen Erfolg notwendigen Prozesse. Die Einstellung „unsere Produkte sind gut, mit Englisch kommt man überall durch und im Notfall gibt es ja Dolmetscher“ ist weit verbreitet. (Ein deutscher Kleinverlag verlangte in einer Stellenanzeige für eine Aufgabe in Moskau ausdrücklich Englisch und betriebswirtschaftliche Kenntnisse, verzichtete aber explizit auf Russisch-kenntnisse.)

Gerade die drei genannten Studienfächer schulen ihre Absolventen in einer Denkweise, die in Russland nicht immer zum Erfolg führt: Streng sachorientiert und formallogisch, persönliche Faktoren ignorierend. Das bedeutet nicht, dass alle Vertreter dieser Gruppe für Russland ungeeignet wären. Gerade kleinere Unternehmen mit erklärungsbedürftigen Produkten werden auch Probleme haben, einen Vertreter zu finden, der diese Produkte präsentieren, verkaufen und im Notfall auch warten kann und gleichzeitig ein Russlandexperte ist. Hier sind


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seriöse Berater gefragt, die westlichen Geschäftsleuten das nötigen kulturellen Wissen vermitteln und Kontakte schaffen.

Ein weiteres Problem ist, dass in einigen Unternehmen Russland nicht als bedeutsamer Markt für die Firmenstrategie, sondern als lästige Pflicht gesehen wird. Diese Einschätzung ist nicht ohne Grund entstanden und soll hier nicht in Frage gestellt werden. Das Russlandengagement ist schwierig und für nur wenige Unternehmen gewinnbringend. Sinnvoller wäre es jedoch in diesem Falle, das Engagement ganz einzustellen, anstatt das Russlandbüro als Härtetest für junge oder als Abstellgleis für alte Manager zu betrachten.

Interkulturelle Vorbereitung für Russland gibt es, aber selten.

Unter solchen Umständen überrascht es nicht, dass für den Russland-Einsatz ausgewählten Manager nur selten zur interkulturellen Vorbereitung geschickt werden. Die großen Trainings-Anbieter halten sich deshalb mit Angeboten zu dieser Region zurück. Das Russlandgeschäft hat einen geringen Umfang und rechtfertigt keine „kostspieligen“ Maßnahmen. Russen sind zudem nicht exotisch genug. Sie sehen aus wie wir, darum werden sie wohl auch ähnlich denken, lautet die Schlussfolgerung. Nicht wenige Unternehmen und Manager halten Training für Russland aber auch deshalb für überflüssig, da die west-lichen Unternehmen eher als Lehrer denn als Lernende auftreten.

Scheitern ist kein Problem

Die beschriebene Einschätzung Russlands, die mangelnde Vorbereitung auf die Arbeit in dem Land und die Auswahl ungeeigneter Vertreter bewirkt zusammen mit den objektiv vorhandenen Tücken des russischen Marktes das Scheitern vieler Geschäftsbeziehungen. Das wird jedoch in den Unternehmen nicht unbedingt zum Anlass einer Überprüfung des eigenen Vorgehens genommen. Die Erwartungen an das Russland-Geschäft sind niedrig, es gibt nur wenige bekannte Beispiele für erfolgreiche Partnerschaften mit Russland und die schlechten Nachrichten aus dem Land machen es den Versagern leicht, die Schuld für ihr Scheitern allein den Zuständen in Russland anzulasten. Die Entscheidungen für ein Engagement in Russland sind oft halbherzig gefällt worden, und die Unternehmen sind froh, einen Grund zu haben, sich zurückzuziehen

Aufgaben von interkulturellem Training für Russland

Welche Aufgaben ergeben sich daraus für ein interkulturelles Russland-Training?

1. Herausfiltern der von vornherein ungeeigneten Kandidaten,

2. Abbauen von Überlegenheitsgefühlen,

3. Hinweise zu der Kunst, in Russland ein Netz von Beziehungen zu knüpfen,


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4. Hinweise zur Unterscheidung zwischen echten und falschen Freunden,

5. Hinweise zum richtigen Erkennen der notwendigen Stilebene,

6. Warnungen vor den Gefahren der Russophilie.

Zu 1. Herausfiltern der von vornherein ungeeigneten Kandidaten

Keinen Erfolg in Russland haben Persönlichkeiten, die auf das Einhalten kodifizierter Regeln pochen und einmal gelerntes und erfolgreich angewandtes Verhalten absolut setzen. Solche Charaktere sind unter westlichen Managern häufig zu finden, insbesondere unter den „Global Playern“, den amerikanisierte Managertypen, die sich für weltgewandt halten. Sie haben etwas erreicht, sind stolz auf ihr Können und davon überzeugt, es bei ihren russischen Geschäftspartnern mit zurückgebliebenen, vom Kommunismus verdorbenen Laienspielern zu tun zu haben. In Russland kann diese Sorte von Managern das Meiste des Gelernten wieder vergessen. Nichts verloren in Russland haben auch Personen mit Kontaktschwierigkeiten oder solche, die zu oberflächlichen Beziehungen neigen. Spezialisten mit geringer Allgemeinbildung und ohne Interesse an Kunst, Literatur etc. sind ebenfalls fehl am Platz.

Zu 2. Abbauen von Überlegenheitsgefühlen

Viele Deutsche sehen sich in Russland als Kulturträger, die westliches Know-how zu vermitteln haben und unter unmöglichen Zuständen leiden müssen. Dabei kann es nicht schaden, sich einmal in die andere Seite hineinzuversetzen. Auch Russen kommt vieles in Deutschland unzivilisiert vor. Gemischte Sauna, ungepflegtes Aussehen relativ wohlhabender junger Leute oder Hundekot auf der Straßen gehören zu den Horrorgeschichten russischer Deutschlandreisender. In professioneller Hinsicht halten viele Russen – auch solche die in Deutschland gearbeitet haben - Deutsche für unflexibel, konservativ und zu spezialisiert. Zudem haben die Russen den zweiten Weltkrieg gewonnen und dies nicht vergessen. Auch wenn das deutschen Geschäftspartnern nicht unter die Nase gerieben wird, so ist es doch im Hinterkopf gespeichert. Es kann auch nicht schaden, sich klar zu machen, das so manches Verhalten, das Deutschen als unlogisch oder moralisch zweifelhaft erscheint, tatsächlich auf unterschiedlichen wirtschaftlichen und sozialen Rahmenbedingungen beruht. Das seit Jahrzehnten schwierige ökonomische Umfeld hat eine Reihe von Verhaltensweisen wie Korruption, das Verschleiern von Zahlen oder kurzfristiges Gewinnstreben begünstigt.

Zu 3. Die Kunst, in Russland ein Beziehungs-Netz zu knüpfen.

Zu den für Russland wichtigen Eigenschaften gehören Sprachkenntnisse. Persönliche Beziehungen, die über einen Dolmetscher angebahnt werden, sind ein Widerspruch in sich. Auch die Bereitschaft, sich auf russische Formen der Geschäftsanbahnung einzulassen, ist wichtig. Wer allen kund tut, dass Wodka


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trinken ekelhaft ist, wird wenig Freunde finden. Was nicht heißt, dass man jedes Saufgelage mitmachen muss. Hier die richtige Balance zu finden, ist schwierig. Wer aber einmal den Ruf erarbeitet hat, kein Langweiler zu sein, kann es sich leisten, auch mal „Nein danke“ sagen. Wer über Kenntnisse der russischen Kultur verfügt, hat einen großen Vorteil. Amerikaner setzen voraus, dass jeder ihre Beiträge zur Weltkultur kennt. Russen überrascht und erfreut es. Schließlich sollte man sich denjenigen Personen, die einem wichtig sind, als verlässlicher und langfristiger Partner präsentieren. In Russland gehört dazu auch, einander Vorteile zu verschaffen. Hier gibt es zahlreiche Möglichkeiten, sich als hilfsbereit zu erweisen, ohne in die verbotene Sphäre der Bestechung vorzudringen. Wer beispielsweise dem Sohn eines Geschäftsfreundes ein interessantes Praktikum in Deutschland vermittelt, hat auf legale Art und Weise Mehrwert für seinen Partner geschaffen.

Zu 4. Hinweise zur Unterscheidung zwischen echten und falschen Freunden.

Dem unerfahrenen Ausländer nähern sich eine Menge unseriöser Geschäftemacher und Spinner, die sich ihm als Freunde und Partner anbieten. Diese zu erkennen ist nicht einfach, es gibt jedoch einige Anhaltspunkte. Gesten wie Umarmungen, Überreichen von Souvenirs und Freundschaftsbeteuerungen gehören in Russland zum Ritual gegenüber Fremden und sollten nicht überbewertet werden. Misstrauisch werden sollte man bei Geschäftspartnern, die sich permanent als ganz besonders westlich und seriös, oder umgekehrt als „echt russische ehrliche Haut“ gebärden. Wer ständig seine Ehrlichkeit betont, ist es meistens nicht. Stets sollte man den Unterschied zwischen notwendigen Gefälligkeiten einerseits und Schmarotzertum oder sogar kriminellem Verhalten andererseits beachten. Die Grenze zum Illegalen ist schnell überschritten, und was für einen Russen eine relativ risikolose Überlebensstrategie sein mag, kann für seinen westlichen Partner das Ende der Karriere bedeuten. Generelle Skepsis ist deshalb auch gegenüber allzu unorthodoxen Geschäftsideen russischer Partner am Platz. Mitleid mit „armen“ Russen ist im Geschäftsleben ebenfalls nicht angebracht. In Russland gibt es Millionen bitterarme Menschen. Diejenigen, die mit Ausländern zusammentreffen, gehören meist nicht dazu. Das in Deutschland verpönte „Name Dropping“ ist in Russland gang und gäbe. Aber nicht jeder, der mit guten Beziehungen prahlt, hat diese wirklich. Eine Faustregel, die nicht nur in Russland gilt: die wirklich wichtigen Leute drängen sich nicht auf.

Zu 5. Hinweise zum richtigen Erkennen der notwendigen Stilebene

Für Ausländer ist es verwirrend, dass in Russland einmal ein betont formelles Verhalten gefragt ist, dann plötzlich ein betont lockeres. Bei offiziellen Anlässen geben sich Russen gerne feierlich und formal, Reden können schwülstig und voller Versatzstücke sein. In Verhandlungen zeigen Russen sich aggressiv,


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spielen Informationsvorsprünge aus, verlangen Informationen und Garantien, bleiben aber selbst möglichst vage. Beim gemütlichen Teil einer Geschäftsbeziehung werden Russen in einer Weise privat, die vielen Deutschen unangemessen erscheint.

Zu 6. Warnungen vor den Gefahren der Russophilie.

Es kommt vor, dass Personen, nach Russland geschickt werden, die großes Interesse an dem Land haben oder durch ihre Aufenthalte eine Russland-Euphorie entwickeln. Diese kann zu übertrieben Erwartungshaltungen führen. Dagegen hilft, die russische Selbstdarstellung immer wieder kritisch zu hinterfragen. Die von Russen gern angestellten Betrachtungen über die rätsel-hafte russische Seele und das ewige Russland haben meist nicht mehr Substanz als beispielsweise die Charakterisierung der Deutschen als „das Volk der Dichter und Denker“. Gegenüber solchen Theorien Abstand zu waren, kann helfen, einen klaren Kopf zu bewahren und den ökonomischen Aspekt der Beziehung nicht aus den Augen zu verlieren. Wer über Russland-Geschäft redet, und das gilt vor allem für nicht finanziell engagierte Parteien, also für Politiker, Verbandsfunktionäre und Journalisten, sollte nicht nur auf potentiell vorhandene Fähigkeiten und Ressourcen blicken, sondern auch auf die Möglichkeiten der Realisierung. Dazu ist es notwendig, sich vor und während der Geschäfts-anbahnung genau über das strukturelle Umfeld informieren. (Wer hat mitzuentscheiden, woran kann das Geschäft scheitern?)

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