jorge gonzalez research thesis paper unimet

5/11/2018 Jorge Gonzalez Research Thesis Paper UNIMET - slidepdf.com

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Facultad de Ingeniería

Escuela de Ingeniería Civil

Diseño y aplicación de una Herramienta de

Planificación, basada en principios de LEAN

CONSTRUCTION (Construcción Sin Desperdicio), en

la obra civil "Residencias San Gabriel", ubicada en el

Municipio El Hatillo, Estado Miranda.

Jorge Andrés González JeppesenTutor Académico: Arq. Alberto Lindner

Tutor Industrial: Ing. Guillermo Trujillo

Caracas, Marzo de 2011



DERECHO DE AUTOR

Quien suscribe, en condición de autor del trabajo titulado “Diseño y

aplicación de una Herramienta de Planificación, basada en principios

de LEAN CONSTRUCTION (Construcción Sin Desperdicio), en la obra

civil "Residencias San Gabriel", ubicada en el Municipio El Hatillo,

Estado Miranda”, declara que: Cedo a título gratuito, y en forma pura y

simple, ilimitada e irrevocable a la Universidad Metropolitana, los derechos

de autor de contenido patrimonial que me corresponden sobre el presente

trabajo. Conforme a lo anterior, esta cesión patrimonial sólo comprenderá el

derecho para la Universidad de comunicar públicamente la obra, divulgarla,publicarla o reproducirla en la oportunidad que ella así lo estime

conveniente, así como, la de salvaguardar mis intereses y derechos que me

corresponden como autor de la obra antes señalada. La Universidad en todo

momento deberá indicar que la autoría o creación del trabajo corresponde a

mi persona, salvo los créditos que se deban hacer al tutor o a cualquier

tercero que haya colaborado o fuere hecho posible la realización de la

presente obra.

Autor Jorge Andrés González Jeppesen

C.I. 18.002.604

En la ciudad de Caracas, a los 24 días del mes de Marzo del año 2011



APROBACIÓN

Considero que el Trabajo Final titulado:

Diseño y aplicación de una Herramienta de Planificación, basada en

principios de LEAN CONSTRUCTION (Construcción Sin Desperdicio),

en la obra civil "Residencias San Gabriel", ubicada en el Municipio El

Hatillo, Estado Miranda.

Elaborado por el ciudadano:

JORGE ANDRÉS GONZÁLEZ JEPPESEN

Para optar al título de:

INGENIERO CIVIL

Reúne los requisitos exigidos por la Escuela de Ingeniería Civil de la

Universidad Metropolitana, y tiene méritos suficientes como para ser

sometido a la presentación y evaluación exhaustiva por parte del jurado

examinador que se designe.

En la ciudad de Caracas, a los 24 días del mes de Marzo del año 2011

______________________ ____________________

Arq. Alberto Lindner Ing. Guillermo Trujillo

Tutor Académico Tutor Industrial



ACTA DE VEREDICTO

Nosotros, los abajo firmantes, constituidos como jurado examinador y

reunidos en Caracas, el día 24 de Marzo de 2010, con el propósito de

evaluar el Trabajo Final titulado:

Diseño y aplicación de una Herramienta de Planificación, basada en

principios de LEAN CONSTRUCTION (Construcción Sin Desperdicio),

en la obra civil "Residencias San Gabriel", ubicada en el Municipio El

Hatillo, Estado Miranda.

Presentado por el ciudadano

JORGE ANDRÉS GONZÁLEZ JEPPESEN

Para optar al título de

INGENIERO CIVIL

Emitimos el siguiente veredicto:

Reprobado ___ Aprobado ___ Notable ___ Sobresaliente ___

Observaciones:

__________________ __________________ __________________

Ing. Carmen Lucía Rojas Arq. Alberto Lindner Ing. Guillermo Trujillo

Jurado Jurado Jurado



TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN .......................................................................... 1

CAPÍTULO I. TEMA DE ESTUDIO .............................................. 3

I.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................. 3

I.2 OBJETIVOS GENERALES ................................................................... 5

I.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................. 5

I.4 DELIMITACIÓN DEL TEMA .................................................................. 6

I.5 LIMITACIONES...................................................................................... 6

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO ............................................... 8

II.1 ANTECEDENTES ................................................................................. 8

II.1.1 Precursor de Lean Construction: El sistema Lean o LeanManufacturing ......................................................................................... 8

II.1.2 Mejoras de Productividad en la Construcción (ProductivityImprovement in Construction) .............................................................. 9

II.1.3 El Lean Construction Institute .................................................. 10

II.1.4 Sobre los Fundadores del L.C.I. ................................................ 10

II.1.5 GONPACON Ingeniería y Construcción C.A. ........................... 11

II.2 DEFINICIONES, TÉRMINOS Y PRINCIPIOS DE LEANCONSTRUCTION ...................................................................................... 12

II.2.1 Principios Fundamentales de Lean .......................................... 12

II.2.2 Niveles de Planificación ............................................................. 17

II.2.3 LookAhead Planning o Planificación Intermedia .................... 19

II.2.4 El Último Planificador ................................................................. 20

II.2.5 Porcentaje de Actividades Completadas (PAC) ...................... 24 II.2.6 Razones de no Cumplimiento (RNC) ........................................ 25

II.2.7 Los Ocho tipos de desperdicio ................................................. 25

II.2.8 Tipos y grupos de Procesos...................................................... 27



CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO ............................... 29

III.1 TIPO DE ESTUDIO ............................................................................. 29

III.2 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN ........................................................... 30

III.3 FASES O ETAPAS DEL PROYECTO ............................................... 31

CAPÍTULO IV: RESULTADOS .................................................. 35

IV.1 DISEÑO Y DESCRIPCIÓN DE LA NUEVA HERRAMIENTA DEPLANIFICACIÓN ....................................................................................... 35

IV.1.1 Representación Gráfica de la Nueva Herramienta dePlanificación .......................................................................................... 36

IV.1.2 Descripción de la Herramienta ................................................ 39

IV.2 APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DENTRO DE LA OBRACIVIL RESIDENCIAS SAN GABRIEL ...................................................... 48

IV.2.1 Procesos de Aplicación ............................................................ 48

IV.2.2 Cronograma Maestro ................................................................ 50

IV.2.2.1 Cronograma Maestro Torre A ................................................ 51

IV.2.2.2 Escala de tiempo de la totalidad de la obra Torre A ............. 52

IV.2.3 Actualizaciones del LookAhead .............................................. 53

IV.2.3.1 Primera actualización del LookAhead ................................... 54

IV.2.3.2 Segunda actualización del LookAhead .................................. 55

IV.2.3.3 Tercera actualización del LookAhead .................................... 56

IV.2.3.4 Cuarta actualización del LookAhead ..................................... 57

IV.2.3.5 Quinta actualización del LookAhead ..................................... 58

IV.2.3.6 Sexta actualización del LookAhead ....................................... 59

IV.2.3.7 Estado final de Planificación intermedia a las 6 semanas .... 60

IV.2.4 Inventario de Tareas Ejecutables (ITE) ................................... 61

IV.2.4.1 Inventario de Tareas Ejecutables (Diagrama de Gantt) ........ 62

IV.2.4.2 Organizador de Equipo .......................................................... 63

IV.2.4.3 Tablas de Programación de Recursos en MS Project ........... 65

IV.2.5 Resultados del PAC y RNC ...................................................... 69



IV.2.6 Informes de Lecciones Aprendidas ........................................ 76

CAPÍTULO V: DISCUCIÓN DE RESULTADOS DE LAAPLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA ...................................... 80

V.1 Evolución del PAC: ............................................................................ 80

V.2 Razones de no Cumplimiento (RCN) ............................................... 82

CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .... 85

VI.1 CONCLUSIONES ............................................................................... 85

VI.2 RECOMENDACIONES ...................................................................... 88

BIBLIOGRAFÍA .......................................................................... 89

ANEXOS..................................................................................... 92



LISTA DE TABLAS Y FIGURAS

Figuras

Figura 1: Ciclo de Mejoramiento Continuo .................................................... 14Figura 2: Actividades de Flujo y Conversión ................................................. 16Figura 3: Niveles de Planificación ................................................................. 18Figura 4: Proceso de Planificación Intermedia o LookAhead ....................... 19Figura 5: Funciones del LookAhead .............................................................. 20Figura 6: Proceso de selección de tareas ..................................................... 22Figura 7: Modelo tradicional vs Modelo Lean ............................................... 23Figura 8: Triángulo de Grupos de Procesos ................................................. 28Figura 9: Nueva Herramienta de Planificación .............................................. 36Figura 10: Herramienta de Planificación 2 .................................................... 37Figura 11: Sistema de Planificación Tradicional ........................................... 38Figura 12: Sistema de planificación propuesto por Ballard ........................... 38Figura 13: Cronograma Maestro Torre A ...................................................... 51Figura 14: Escala de Tiempo Torre A ........................................................... 52Figura 15: Primera Actualización de LookAhead (24 Enero 2011) ............... 54Figura 16: Segunda Actualización de LookAhead (31Enero 2011) .............. 55Figura 17: Tercera Actualización de LookAhead (7 de Febrero 2011) ......... 56

Figura 18: Cuarta Actualización de LookAhead (14 de Febrero 2011) ........ 57Figura 19: Quinta Actualización de LookAhead (21 de Febrero 2011) ......... 58Figura 20: Sexta Actualización de LookAhead (28 de Febrero 2011) .......... 59Figura 21: Avance Planificación Intermedia a las 6 semanas ...................... 60Figura 22: Inventario de Tareas Ejecutables (ITE) ....................................... 62Figura 23: Organizador de Equipo (Primeras tres semanas) ....................... 63Figura 24: Organizador de Equipo (Últimas tres semanas) .......................... 64Figura 25: Tablas de Programación de Recursos. ........................................ 68Figura 26: Evolución del PAC ....................................................................... 81Figura 27: Promedio de RNC ........................................................................ 82

Figura 28: Evolución de las RNC .................................................................. 83

http://c/Users/Laptop%20Casa/Documents/JORGE/Proyecto%20Industrial/DOCUMENTOS%20IMPRESI%C3%93N/Proyecto%20Industrial%20Segunda%20entrega%2018%20de%20marzo.docx%23_Toc287881485








Tablas

Tabla 1: Porcentaje de Actividades Completadas 1 ..................................... 70

Tabla 2: Porcentaje de Actividades Completadas 2 ..................................... 71Tabla 3: Porcentaje de Actividades Completadas 3 ..................................... 72Tabla 4: Porcentaje de Actividades Completadas 4 ..................................... 73Tabla 5: Porcentaje de Actividades Completadas 5 ..................................... 74Tabla 6: Porcentaje de Actividades Completadas 6 ..................................... 75Tabla 7: Primer Informe de Lecciones Aprendidas ....................................... 76Tabla 8: Segundo Informe de Lecciones Aprendidas ................................... 77Tabla 9: Tercer Informe de Lecciones Aprendidas ....................................... 79Tabla 10: Evolución del PAC ......................................................................... 81

Tabla 11: Evolución de Razones de no Cumplimiento ................................ 83Tabla 12: Resumen de Razones de no Cumplimiento ................................. 84















RESUMEN

Diseño y aplicación de una Herramienta de Planificación, basada en principios de

LEAN CONSTRUCTION (Construcción Sin Desperdicio), en la obra civil "Residencias

San Gabriel", ubicada en el Municipio El Hatillo, Estado Miranda.

Autor: Jorge González

Tutor Académico: Arq. Alberto Lindner

Tutor Industrial: Ing. Guillermo Trujillo

Caracas, 18 de Marzo de 2011.

Producto de la necesidad en la mejora de sus procesos de planificación, la Empresa

constructora GONPACON Ingeniería y Construcción C.A., con más de 15 años de

experiencia en desarrollo de obras civiles en el mercado inmobiliario, decidió laimplementación de un nuevo modelo de Planificación que encajara en sus necesidades y

pudiera generar resultados concretos a corto y mediano plazo. De esta manera se

estableció dentro de los parámetros de Proyecto Industrial la tarea del diseño y aplicación

inmediata de una Nueva Herramienta de Planificación.

Con el fin de sentar las bases teóricas de esta Nueva Herramienta de Planificación,

se adaptaron conceptos de la filosofía Lean Construction ( Construcción sin Desperdicios),

desarrollada por el Lean Construction Institute (Lean Construction Institute, 2006) y con sus

orígenes en el sistema de fabricación Toyota (Lean Manufacturing). Se obtuvo como

resultado una representación gráfica del nuevo modelo con cada uno de sus puntos

desarrollados y explicados en este tomo.

En una segunda fase del proyecto, se aplicó la Nueva Herramienta de Planificación

dentro de un contexto específico real: la obra civil “Residencias San Gabriel” en el Municipio

El Hatillo del Estado Miranda. Esto permitió obtener resultados concretos los cuales, luego

de ser analizados, sirvieron de base para presentar a la empresa un informe de

conclusiones y recomendaciones en base a las mejoras alcanzadas y planes a futuro. De

esta manera se obtuvo una mejora en los índices de Porcentaje de Actividades

Completadas (PAC) de un 21%, con una clara tendencia de evolución positiva y un

promedio de 89% para las 6 semanas de aplicación; lo cual supera ampliamente las

expectativas del Proyecto y los resultados esperados



1

INTRODUCCIÓN

El siguiente trabajo de investigación abarca el período de Proyecto

Industrial llevado a cabo en la Empresa GONPACON Ingeniería y

Construcción C.A. en relación al diseño y aplicación de una Nueva

Herramienta de Planificación basada en principios de Lean Construction . Se

definió como contexto para la fase de aplicación de la herramienta la obra

civil “Residencias San Gabriel”, ubicada en Oripoto en el Municipio el Hatillo

del Estado Miranda. Se establecerá como objeto de estudio para este

trabajo, la etapa de fundaciones e inicio de la estructura de la Torre A,ejecutada durante el primer trimestre del 2011.

Por tratarse de un proyecto con dos objetivos fundamentales

claramente definidos y diferenciables, fue fundamental dividir el trabajo en

dos fases o etapas:

1. El diseño de la nueva Herramienta de Planificación

2. La aplicación en campo de dicha Herramienta.

En cuanto al diseño de la Herramienta, el trabajo se fundamenta en la

búsqueda, estudio y adaptación de numerosos conceptos y técnicas,

enmarcadas principalmente en la filosofía Lean; con el fin de establecer un

nuevo modelo que se ajuste a las necesidades de la Empresa y al contexto

de la industria nacional. Se construyó un Diagrama de Flujo, basado en el

modelo propuesto por Glenn Ballard en The Last Planner system of prosuction control (2001); al cual se le adaptaron conceptos del Project

Management Book of Knowlege (PMBOK, 2004) y otros autores como



2

Rojas, Howell y Adrian. Este diagrama servirá de representación gráfica de

la nueva Herramienta y fue desarrollado y teorizado dentro de este tomo.

Por otra parte, en cuanto a la segunda fase de aplicación y trabajo decampo con la Nueva Herramienta, es fundamental destacar la experiencia y

resultados obtenidos. Se llevaron a cabo los tres niveles de planificación que

se proponen en la Herramienta, dentro de un contexto particular y específico

y en un período de tiempo definido de tres meses. Se elaboró el

Cronograma Maestro (Primer Nivel) para la etapa estructural y de

fundaciones, junto a la Gerencia de Planificación de la Empresa. Además, se

presentaron las actualizaciones semanales de la Planificación Intermedio oLookAhead (Segundo Nivel) y se elaboró el Inventario de Tareas Ejecutables

(Tercer Nivel) durante seis semanas de trabajo de campo.

Por último, se aplicaron herramientas de control fundamentales en

Lean Construction como el Porcentaje de Actividades Completadas (PAC) y

los informe de lecciones aprendidas; con el fin de evaluar resultados a corto

y mediano plazo. De esta manera fue posible presentar a la empresa un

Informe Final de conclusiones y recomendaciones, el cual exhibe una

evaluación global del Proyecto en cuanto a los objetivos cumplidos,

lecciones aprendidas, posibles mejoras y planes a futuro.



3

CAPÍTULO I. TEMA DE ESTUDIO

I.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La Empresa constructora GONPACON Ingeniería y Construcción

C.A., con más de 15 años en el mercado, es una compañía venezolana

formada por un grupo de profesionales con amplia experiencia y preparación

en el área de la ingeniería civil, que cuenta con los recursos necesarios para

ejecutar y/o supervisar obras civiles con un alto grado de eficiencia.

La Urbanización "El Samán de los Ángeles", ubicada en Oripoto en el

Municipio El Hatillo del Estado Miranda, constituye un desarrollo inmobiliario

de un total de 1.346 metros cuadrados de viviendas dirigidas principalmente

a la clase media. El desarrollo incluye tres etapas, de las cuales han sido

concluidas dos. Para el último trimestre del año 2010 se encuentra en fase

de inicio la tercera etapa, "Residencias San Gabriel", la cual consta de 91

apartamentos; divididos en tres torres. De acuerdo a la planificación de la

empresa, se prevé finalizar la etapa de fundaciones y comenzar con la

etapa estructural de la Torre A el primer trimestre del año 2011.

De acuerdo a la experiencia obtenida en las etapas anteriores, la

Empresa ha podido detectar una deficiencia en los procesos de planificación

previa y durante la ejecución de la obra. Según un diagnóstico realizado en

el último proyecto (Trujillo, 2007), tomando como premisa las lecciones

aprendidas, se ha podido cuantificar que estos problemas de planificaciónserían responsables de hasta un 15% de los retrasos en entrega y cierre de

los proyectos en las fechas estimadas. En un proyecto financiado, casi en su

totalidad, este tipo de retrasos representan una pérdida económica



4

considerable; producto principalmente de intereses bancarios.

Adicionalmente, significan pérdida de credibilidad en la empresa y generan

gran descontento por parte de los compradores.

Es importante destacar que el contexto actual dentro de la industria

de la construcción no es el más favorable y presenta numerosos obstáculos

externos y limitaciones. Podemos citar como los más importantes: la

escasez de insumos fundamentales, conflictos sindicales, firma del nuevo

contrato colectivo, nueva Ley de Expropiaciones y Tierras Urbanas, entre

otros. Es por esta razón, que es fundamental para la Empresa realizar un

esfuerzo mayor con el fin de intervenir al máximo todas aquellas variablesinternas que sean controlables y que puedan estar causando retrasos y

problemas en la ejecución de las obras. Es aquí donde la mejora en los

procesos de Planificación de la empresa mediante la utilización de una

metodología efectiva es fundamental y podría representar un avance

significativo.

Es necesario entonces, el desarrollo y aplicación de una Nueva

Herramienta de Planificación que se ajuste al contexto real en el cual se

desempeña la empresa; que permita una planificación real, eficiente y

ajustada al entorno de la obra. Pretendemos entonces, que los principios de

Lean Construction (Construcción Sin Desperdicio) servirán de base para la

mejora de dicha metodología con el fin de obtener resultados favorables a

corto y mediano plazo.



5

I.2 OBJETIVOS GENERALES

Diseñar y aplicar una nueva herramienta de planificación, basada en

principios de Lean Construction (Construcción sin Desperdicios), en la obra

civil “Residencias San Gabriel” en el Municipio El Hatillo del Estado Mir anda.

I.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Integrar conceptos y teorías desarrolladas por el Lean Construction

Institute al diseño de una Nueva Herramienta de Planificación

ajustada a la realidad venezolana.

2. Adaptar modelos teorizados anteriormente a la realidad de una

empresa como GONPACON C.A.; lo cual permite un mayor

acercamiento a la realidad y contexto de una obra civil. Con el fin de

obtener un avance mínimo de 10% en los tiempos de ejecución y

construcción de la etapa pilotaje y estructural de la Torre A.

3. Aplicar los niveles de Planificación, descritos en la nueva herramienta,

con el fin de obtener resultados a mediano plazo que permitan

mejorar el rendimiento y reducir pérdidas dentro de la obra.

4. Adoptar e introducir en la Empresa conceptos y principios de Lean

como: El Último Planificador, los Porcentajes de Actividades

Completadas, actualizaciones del LookAhead e informes de

lecciones aprendidas; como herramientas concretas capaces de

lograr un cambio hacia una planificación más directa y horizontal.



6

5. Presentar a la Empresa un informe final de conclusiones y

recomendaciones que permita evaluar los efectos reales de la

aplicación de la nueva Herramienta de Planificación.

I.4 DELIMITACIÓN DEL TEMA

Diseñar una nueva Herramienta de Planificación, basada en principios

de la filosofía Lean, específicamente Lean Construction, que se ajuste a la

realidad de la industria de la construcción en Venezuela. Una vez teorizado y

diseñado el nuevo modelo, se pretende su aplicación dentro de un contextotemporal y geográfico bien definido, dentro de la Empresa constructora

GONPACON C.A.; específicamente el primer trimestre de la obra civil

“Residencias San Gabriel” en Oripoto, Municipio el Hatillo del Estado

Miranda.

I.5 LIMITACIONES

En primer lugar, es necesario destacar las limitaciones de tiempo

producto de un cronograma de 12 semanas, establecido dentro de la

normativa para Trabajos de Grado. Por esta razón fue necesario limitar el

Proyecto a una fracción de la fase de ejecución de la etapa de estructural y

de fundaciones de la Torre A. Se tiene entonces un campo de acción bien

específico, razón por la cual es fundamental el seguimiento y continuación

del Proyecto en etapas posteriores.

Por otra parte, debemos mencionar la limitación que representa el

contexto actual de la industria de la construcción venezolana, la cual



7

presenta especial resistencia a cambios e innovaciones que permitan

romper paradigmas. Por tratarse de una industria tradicional, en muchos

sentidos empírica y basada ampliamente en la experiencia; ésta se opone a

cambios significativos como los que puede representar la filosofía Lean Construction. Es por esta razón, que fue fundamental el apoyo y la

disposición de la Gerencia de Planificación de la Empresa para permitir una

verdadera aplicación de la nueva Herramienta de Planificación propuesta

dentro de la obra.



8

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO

II.1 ANTECEDENTES

II.1.1 Precursor de Lean Construction: El sistema Lean o LeanManufacturing

De acuerdo a Lean Consulting (2007), el sistema Lean o Lean

Manufacturing (precursor de Lean Construction ), está basado en su totalidad

en el Sistema de Fabricación de Toyota (TPS). Kiichiro Toyoda, Taiichi

Ohno y otros responsables de Toyota, en los años 30, implementaron unaserie de innovaciones en sus líneas de modo que facilitaran tanto la

continuidad en el flujo de material como la flexibilidad a la hora de fabricar

distintos productos. Esto se hizo aún más necesario a finales de la 2ª Guerra

Mundial, cuando surgió la necesidad de fabricar pequeños lotes de una gran

variedad de productos. Surgió así el TPS: "Toyota Production System ".

El TPS se fundamenta en la optimización de los procesos productivos

mediante la identificación y eliminación de despilfarros y el análisis de la

cadena de valor, para finalmente conseguir un flujo de material estable y

constante, en la cantidad adecuada, con la calidad asegurada y en el

momento en que sea necesario. Es decir, tener la flexibilidad y fiabilidad

necesarias para fabricar en cada momento lo que pide el cliente. Ni más, ni

menos.

Toyota llegó a la conclusión de que adaptando los equipos de

fabricación a las necesidades de capacidad reales, la introducción de

sistemas de calidad integrados en los procesos, la disposición de equipos

siguiendo la secuencia de fabricación, la innovación para conseguir cambios



9

rápidos de modelo; haría posible el fabricar con bajos costes, con una

amplia variedad, alta calidad y con tiempos de proceso muy rápidos. De esta

manera se responde de manera efectiva y eficaz a las variaciones en las

demandas de los clientes. (Lean Consulting, 2007)

II.1.2 Mejoras de Productividad en la Construcción (ProductivityImprovement in Construction)

Uno de los primeros intentos de transformación de la industria de la

construcción, basados en la mejora de la Productividad como premisafundamental, es el trabajo de Clarkson H. Oglesby, Henry Parker y Gregory

Howell: Productivity Improvement in Construction (1989). Allí proponen un

nuevo modelo de gerencia y la transformación de la industria de la

construcción mediante las mejoras, medición y control de la Productividad.

Es importante referenciar este trabajo, pues constituye un enfoque

interesante y complementario al de la filosofía Lean y, adicionalmente, en él

participa uno de los futuros fundadores del Lean Construction Institute G.

Howell.

Oglesby (1989), define la productividad como:

“…un intento de medir la efectividad con que las habilidadesgerenciales, trabajadores, materiales, equipos, herramientas y elespacio de trabajo es utilizado, en un ambiente de trabajo, paraproducir un producto terminado, edificio, planta, estructura, etc. almenor costo posible.” (Oglesby Clarkson, 1989).



10

II.1.3 El Lean Construction Institute

El Lean Construction Institute (L.C.I), fue fundado en agosto de 1997

y es ahora una organización sin fines de lucro. Se encargan de lainvestigación y el desarrollo de conocimiento relacionado con la Gerencia de

Proyecto basada en: el diseño, la ingeniería y la construcción. Como

expresan en su portal web, su meta es: “…extender a la industria de la

construcción la revolución que Lean Production comenzó en la industria

manufacturera. Un enfoque que maximiza el valor entregado a los clientes

mientras minimiza pérdidas.” (Lean Construction Institute, 2006)

Las investigaciones desarrolladas por los miembros del L.C.I., en

especial la de sus miembros fundadores Glenn Ballard y Greg Howell,

servirán de fuente y sustento teórico para la realización de una nueva

Herramienta de Planificación ajustada en este caso al contexto de la

Industria de la Construcción venezolana.

II.1.4 Sobre los Fundadores del L.C.I.

Glenn Ballard y Greg Howell son los fundadores del Lean

Construction Institute (1997). Como ya se ha mencionado, el propósito del

L.C.I. es la reforma de la Gerencia de Proyectos en diseño, ingeniería y

construcción. El L.C.I. desarrolló el Lean Project Delivery System (LPDS)

que aplica principios innovadores de la industria manufacturera a la

construcción. El LPDS facilita la planificación y control, maximiza el valor y

minimiza pérdidas mediante el proceso de construcción. Howell y Ballardlideran los investigadores y educadores de Lean para la industria de la

construcción y regularmente conducen seminarios y organizaciones en

LPDS. (Lean Construction Institute, 2006)



11

II.1.5 GONPACON Ingeniería y Construcción C.A.

GONPACON Ingeniería y Construcción C.A. es una Empresa

venezolana formada por un grupo de profesionales con amplia experiencia ypreparación en el área de la Ingeniería Civil, que cuenta con los recursos

necesarios para ejecutar y supervisar obras civiles con un alto grado de

eficiencia. La empresa se encarga principalmente de la ejecución de

proyectos de desarrollos de viviendas para cumplir con la misión de

satisfacer en parte la gran necesidad de hogares que son requeridos

actualmente en el país. La trayectoria de éxito de la compañía se basa en

una organización eficiente y una gestión dinámica y emprendedora,

implantada a través de sucesivos procesos de innovación y mejoramiento

comprometidos con la maximización de calidad y rentabilidad para los

clientes.

La empresa cuenta con 15 años de experiencia en la promoción y

ejecución de obras civiles en el área de viviendas, entre las cuales podemos

mencionar: Residencias San Gabriel, Etapas 1 y 2 en Oripoto (60 aptos.),

Residencias San Miguel , Etapas 1 y 2 en Oripoto (40 aptos.), Residencias

Palma Eduvigis en Santa Eduvigis (11 aptos.), Residencias Palma Li en San

Bernardino (22 aptos.) y Residencias Palma Avileña Sebucan (21 aptos).

En cuanto a los procesos de planificación de la Empresa, se presenta

una organización tradicional con un enfoque vertical. Este proyecto

representa entonces el primer intento de aplicación de principios de una

planificación moderna, más horizontal, y que integra conceptos de Lean Construction a la realidad y contexto de las obras civiles de la Empresa.



12

II.2 DEFINICIONES, TÉRMINOS Y PRINCIPIOS DE LEANCONSTRUCTION

A continuación se presentan desarrollados algunos de los aspectosteóricos más importantes, que serán utilizados y adaptados en la

elaboración de la nueva Herramienta de Planificación.

II.2.1 Principios Fundamentales de Lean

Tomando como referencia la exposición de Rojas (2009), se puedenresumir como principios fundamentales de Lean Construction los siguientes:

1. Reducción de Pérdidas:

Se toma como principio básico de Lean la reducción de pérdidas al

mínimo posible como instrumento en la mejora de rendimientos y tiempos

de ejecución y como fundamento de todo proceso de planificación; de allí sunombre "Construcción sin Desperdicios"

Es importante establecer entonces qué es una pérdida: de acuerdo a

Rojas (2009), se define como pérdida todo aquello que genera costos y no

agrega valor al producto. Identificando así cinco tipos de pérdidas:

Perdidas por esperas (inactividad).

Pérdidas por acarreos innecesarios.

Pérdidas por trabajo lento.

Pérdidas por trabajo inefectivo.

Pérdidas por trabajo rehecho.



13

2. Calidad en los procesos.

Se propone atender y realizar controles de calidad en etapas

intermedias y no esperar al final del ciclo de producción. Se acerca entoncesal Sistema de Gestión de Calidad Integral, descrito en la Norma

Internacional ISO-10006 (2003); la cual enfoca la gestión y control de calidad

en los procesos internos de producción, y prevén la calidad del producto

como una consecuencia directa de dicha gestión.

3. Reducir la variabilidad.

Podemos definir la variabilidad como la desviación de lo planificado;

por lo cual, una buena planificación debe tener como objetivo fundamental la

reducción de la variabilidad al mínimo posible hasta lograr su inexistencia.

Reducir la variabilidad se logra al evitar imprevisto, prevenir y manejar

adecuadamente las crisis y generar confianza en la planificación. Esto lo

podemos lograr mediante procesos de planificación intermedia como el

LookAhead (propuesto por Lean Construction), que permitan adelantarnos a

posibles eventualidades.

Desde el punto de vista de la construcción, la variabilidad implica

nuevas actividades que generarán pérdidas, creando a su vez mayores

interrupciones en el flujo de trabajo y, por ende, mayores tiempos de

ejecución.



14

4. Reducir el tiempo del ciclo.

Definimos el tiempo de ciclo como la suma de todos los tiempos de

conversión, más los tiempos de flujos necesarios para completar unaactividad. La reducción de los tiempos de ciclo significará entonces la

reducción de los tiempos de ejecución.

Especialmente debemos enfocarnos en la reducción de los tiempos

de aquellas actividades que no generan un valor al producto, de esta

manera logrando además una reducción significativa de pérdidas. Es

fundamental en la reducción de tiempos tomar en consideración los ciclos demejoramiento continuo que permitirán aprender de errores y experiencias

previas con el fin de mejorar el desempeño en ciclos futuros (ver Figura 1).

Figura 1: Ciclo de Mejoramiento Continuo

Fuente: Elaboración Propia (2010).

Conversión

Flujo

ConversiónProducto

LeccionesAprendidas



15

5. Simplificar los Procesos.

Es una reducción de los componentes o números de pasos para

realizar una actividad de construcción. Para esto es fundamental mejorar losflujos de trabajos y actividades poniendo especial atención en los procesos

de planificación.

De acuerdo a Rojas (2009), los procesos más simples tienen como

ventajas que:

Incurren en menos gastos.

Son más confiables (menos variables). Tienen menores tiempos de ciclo.

Son más claros (lo cual facilita el control y el mejoramiento).

6. Introducir el mejoramiento continuo de los procesos.

Para minimizar pérdidas, se requiere crear una cultura de mejora

continua, de manera que el personal de la empresa esté muy enfocado en

el análisis y corrección de las razones y causas de no cumplimento (ver

punto II.2.6: RNC). Se debe involucrar en este proceso al personal de obra,

maestros, Ingeniero Residente, Inspector, etc.

7. Mejoramiento del flujo y la conversión.

Debemos tratar de ser más eficientes tanto en las actividades de

conversión como en los flujos de procesos (Ver Figura 2). Sin embargo,

normalmente las mejoras de conversión son mucho más costosas de

implementar que las mejoras de los flujos, pues las primeras están

relacionadas con la actualización de tecnologías. Por otra parte, las mejoras



16

en los flujos son más sencillas de implementar y tendrán igual influencia en

los procesos de conversión, permitiendo en un futuro la introducción de

nuevas tecnologías.

Figura 2: Actividades de Flujo y Conversión

Fuente: Elaboración Propia (2010).

Materiales Depósito TransporteDepósito

en obra

Materiales Conversión Producto

Flujo

Conversión



17

II.2.2 Niveles de Planificación

Uno de los principales aportes de Lean Construction es la

segmentación de los procesos de planificación en “niveles” sucesivos que

aportan cada vez una mayor cantidad de detalles, con lo cual se obtienen

resultados más cercanos a la realidad del proyecto. Rojas (2009) define y

diferencia claramente estos niveles en tres; con resultados, características y

objetivos bien definidos para cada uno:

1er Nivel, Cronograma Maestro:

El Cronograma Maestro (CM) nos permitirá tener una visión global

del proyecto en cuanto a tiempos de ejecución probables, etapa y fases del

proyecto e hitos de control. Representa el primer nivel y en consecuencia

presenta un menor número de detalles y se encuentra más alejado a lo que

será la realidad del proyecto.

Los tiempos de ejecución se estimarán a partir de experiencias

previas, juicios de expertos y análisis de rendimientos. El CM nos

proporciona una guía de coordinación de actividades que, normalmente, se

puede representar en 1 o 2 hojas de papel. Se recomienda utilizar un

Software especializado como M.S.Project (2007).

2do Nivel, Planificación Intermedia o Lookahead:

La planificación intermedia tendrá un mayor nivel de detalles ypermitirá actualizar el Cronograma Maestro a la realidad y el contexto del

Proyecto. Ésta ha sido desarrollada para focalizar la atención en las

actividades que supuestamente ocurrirán en una ventana de tiempo del



18

Programa Maestro (normalmente 5 semanas). Está ventana deberá ser

actualizada todas las semanas.

3er Nivel, Planificación del trabajo semanal ó Inventario de

Tareas Ejecutables:

Se presentan actividades bien definidas, con una secuencia de

trabajo lógica y cantidad de trabajo proporcional a la capacidad de

producción. De esta manera se realizará la planificación semanal con el

mayor nivel de detalles posible y por esta razón deberá ser realizado en

contacto directo con los encargados del trabajo en obra. Es fundamentalpara este nivel que se hayan levantado todas las restricciones de cada una

de las actividades con el fin de obtener Tareas verdaderamente

"Ejecutables".

Figura 3: Niveles de Planificación

Fuente: Elaboración Propia (2010), basada en Rojas (2009)

Cronograma Maestro

Contiene latotalidad delProyecto.Menor nivelde detallesMS Project

1er

Nivel LookAhead

Representalaplanificacióninetermedia.Ventana de 4a 5 semanasMayor nivelde detalles

2do

Nivel Iventario deTareasEjecutables

(I.T.E.)

ActividadesbiendefinidasSecuencia detrabajo lógicaVentanasemanal

3er

Nivel



19

II.2.3 LookAhead Planning o Planificación Intermedia

De acuerdo a Ballard (1997), la Planificación Intermedia o LookAhead

se encuentra entre la coordinación global del proyecto y el último escalón decontrol a nivel de cuadrillas. Su misión es determinar y extraer del programa

aquellas actividades que deberían pero no pueden ser ejecutadas; así como

mejorar el nivel de éxito en actividades semanales completadas. Para

Ballard, cuando se mide en torno a dichos objetivos, la Planificación

Intermedia actual de la industria es muy pobre. Es por esta razón que la

filosofía Lean establece un mayor enfoque en este nivel, permitiendo una

verdadera relación entre los procesos de Planificación y la realidad de la

obra.

En Ballard (2001), se exponen las funciones y el campo de acciones

necesarias para lograr una Planificación Intermedia efectiva (Ver Figura 4 y

Figura 5)

Figura 4: Proceso de Planificación Intermedia o LookAhead

Fuente: Elaboración propia (2010), basada en Ballard (2001)

Actualizar y ajustarel Plan Maestro

Permitir solo tareas"Realizables" en laprimera semana

Transformaractividades

programadas entareas

Ajustar las cargas detrabajo a capacidad

o rendimiento

Crear una lista deacciones necesariaspara completar las

tareas a tiempo



20

Figura 5: Funciones del LookAhead

Fuente: Elaboración propia, basada en Ballard (2001)

II.2.4 El Último Planificador

En la necesidad de entender qué es El Último Planificador y sus

implicaciones, podemos tomar algunas de las definiciones hechas por sus

teorizadores:

Howell (2001) define el Último Planificador como:

“Un sistema de planificación descentralizado que previene imprevistosy realiza rápidos juicios gracias al aprendizaje continuo. El ÚltimoPlanificador es clave para la coordinación, confianza en flujos de

trabajo, calidad, seguridad y mejoramiento continuo. Por último, laplanificación en el nivel de tareas ejecutables libera de restriccioneslas actividades del siguiente paquete de trabajo.” (Howell, IntroductionLean Construction - Reforming project managament, 2001)

Darle forma a la secuencia de actividades

Ajustar el flujo de actividades a las capacidades de producción

Descomponer el CM en tares y paquetes de trabajo

Desarrollar métodos para ejecutar las actividades

Actualización y revisión del Cronograma Maestro



21

Hal Macomber (2009) afirma que:

“El Último Planificador es, principalmente, la práctica de asegurarpromesas confiables y completar aquellas actividades que liberan lasrestricciones a terceros. Esto permite que el proyecto avance de lamanera deseada.”

De acuerdo a Rojas (2009):

“El sistema del Último Planificador es una herramienta para controlarinterdependencias entre los procesos y reducir la variabilidad entreéstos y por ende, asegurar el mayor cumplimiento posible.” (Stambul)

Por otra parte, En Ballard (1994), se justifica la Filosofía del Último

Planificador mediante la relación directa e innegable que existe entre una

mejor planificación y mejoras en productividad:

“Una mejor planificación mejora la productividad mediante lareducción de retrasos, logrando que se haga el trabajo en la mejor

secuencia posible, equivaliendo las fuerzas de trabajo al trabajodisponible, coordinando múltiples actividades interdependientes, etc.Esta relación es obvia y muy poderosa. Una de las formas másefectivas de para mejorar la productividad es mejorar la planificación.” (Ballard, 1994)

Sin embargo, se establece la necesidad de que las mejoras en

planificación deban sobreponerse a obstáculos presentes en la Industria de

la Construcción:

1. “La gerencia está enfocada en el control (prevenir cambiosperjudiciales) y desecha la innovación (generar cambios positivos).

2. La planificación no está concebida como un sistema, sino esentendida en términos de las habilidades y talentos de aquellosque tienen la responsabilidad de planificar.



22

3. La planificación es entendida en términos de cronogramas, y losniveles inferiores de planificación son desechados.

4. Los resultados del sistema de planificación no son medidos.5. Las fallas en los procesos de planificación no son analizadas con

el fin de identificar causas y actuar en consecuencia.” (Ballard, 1994)

Es necesario entonces una nueva filosofía y un cambio de enfoque en

la industria que permita superar estos obstáculos y, es allí donde el Último

Planificador se convierte en una Herramienta de Planificación invaluable y

transformadora. Teniendo como premisa fundamental un proceso de

selección de tareas efectivo (Ver Figura 6), el cual permita que se integrenaquellas actividades que “deben hacerse” a las que en realidad “pueden

hacerse” (Ver Figura 7). Esto se lograría mediante el proceso de levantar

restricciones y la planificación a nivel de campo.

Figura 6: Proceso de selección de tareas

Fuente: Ballard (2001)



23

Figura 7: Modelo tradicional vs Modelo Lean

Fuente: Rojas (2009)



24

II.2.5 Porcentaje de Actividades Completadas (PAC)

El Porcentaje de Actividades Completadas (PAC) es el número de

actividades completadas divididas entre el número total de actividadesplanificadas, expresado en porcentaje mediante un sistema de verificación

binario . El PAC se convertirá en el estándar contra el cual se realizará el

control a nivel de las unidades de trabajo, proveniente de una gran

cantidades de directrices: cronograma maestro, estrategias de ejecución,

presupuesto, rendimientos, etc. Lo define Ballard (2001) como:

“Un parámetro clave en el sistema del Último Planificador, el cual esclaramente producto de la calidad y mentalidad de la gerencia. Dadoel objetivo de mejorar la productividad, se pueden realizar medicionesde la relación entre el PAC y la productividad de una cuadrilla.” (Ballard, , 2001)

Adicionalmente, Ballard (1994) destaca la importancia del PAC como

herramienta de control y punto focal en iniciativas de cambio e innovación

en los procesos de planificación:

“El Porcentaje de Actividades Completadas (PAC) mide hasta quépunto la voluntad del supervisor de obra fue realizada. El análisis delas actividades no completadas debe llevar a las causas, para de estamanera lograr un progreso en el futuro. La medición de actuaciones alnivel del Último Planificador no significa que sólo se puedan lograrcambios a ese nivel. Las causas de una pobre calidad en laplanificación o falla en la ejecución del cronograma pueden serconseguidas en cualquiera de los niveles de la organización. Elanálisis del PAC puede convertirse en un punto focal poderoso paratodas las iniciativas de cambio o innovación.” (Ballard, 1994)



25

II.2.6 Razones de no Cumplimiento (RNC)

Dentro de los procesos de control, asociados con el Porcentaje de

Actividades Completadas, es fundamental prestar especial atención a losmotivos o causas de no cumplimiento de cada una de las actividades. Una

vez analizados proporcionarían los datos iniciales necesarios para el análisis

y la mejora del PAC, y por consiguiente, para mejorar el rendimiento del

proyecto. Alarcón (2002) tipifica las razones de no cumplimiento como:

Órdenes o información defectuosa proporcionada al Último

Planificador; por ejemplo, el sistema de información indicóincorrectamente que el trabajo previamente necesario estaba

terminado.

Fracaso en aplicar criterios de calidad de asignaciones; por

ejemplo planificar demasiada carga de trabajo.

Fracaso en coordinar recursos compartidos; por ejemplo carencia

de una grúa en el momento preciso.

Cambio de prioridad; por ejemplo los trabajadores fueron asignados

temporalmente a otra tarea.

Error de diseño o error de alguna especificación descubierta en el

intento de realizar una actividad planificada.

II.2.7 Los Ocho tipos de desperdicio

Dentro de la Filosofía Lean Construction , tomando como raíz su

propio nombre “Construcción sin desperdicios”, obtiene un valor fundamental

definir y caracterizar los tipos de desperdicio. Se definen, de acuerdo a

Pardo (2010), 8 tipos de desperdicios:



26

1. Desperdicio de la producción defectuosa: se refiere al re trabajo

que se hace en las obras por actividades hechas de manera

deficiente.2. Desperdicio de la sobreproducción: se refiere a la mala asignación

de materiales, equipos y/o recursos humanos producto de una mala

planificación en la que alguno de estos recursos queda inutilizado.

3. Desperdicio en el procesamiento: se refiere a los estorbos por

procesos de fabricación o exceso de materiales.

4. Desperdicio de inventario: se refiere al inventario de materiales que

llega a la obra muy anticipadamente el cual implica un estorbomientras no se usa y trabajo para reubicarlo dentro de la obra en el

momento que se vaya a utilizar.

5. Desperdicio del movimiento: se refiere a la mala ubicación inicial de

los materiales dentro de la obra y por ende el transporte de los

mismos internamente.

6. Desperdicios de espera: se refiere al hecho de que una actividad no

pueda ser realizada porque no han sido levantadas todas sus

restricciones.

7. Desperdicios provocados por escombros: se refiere al costo que

tiene almacenar, trasladar y desechar los escombros.

8. Desperdicio en dirigir y planear: se refiere a una mala planificación

que lleva a planes improvisados en el campo a medida que surgen los

improvistos.



27

II.2.8 Tipos y grupos de Procesos

Con el fin de definir los tipos de procesos que forman parte de todo

proyecto, es de especial ayuda la clasificación y jerarquización que hace elProject Management Book of Knowledge (2004):

Procesos de Planificación: define y refina los objetivos, y planifica el

curso de acción. El Grupo de Procesos de Planificación ayuda a

recoger información de varias fuentes de diverso grado de

completitud y confianza. Los procesos de planificación desarrollan el

plan de gestión del proyecto. Estos procesos también identifican,

definen y maduran el alcance del proyecto, el coste del proyecto y

planifican las actividades del proyecto que se realizan dentro del

proyecto. A medida que se obtenga nueva información sobre el

proyecto, se identificarán o resolverán nuevas dependencias,

requisitos, riesgos, oportunidades, asunciones y restricciones.

Procesos de Ejecución: lleva a cabo el plan de gestión. Se

compone de los procesos utilizados para completar el trabajo definido

en el plan de gestión del proyecto a fin de cumplir con los requisitos

del proyecto. El equipo del proyecto debe determinar cuáles son los

procesos necesarios para el proyecto específico del equipo. Este

Grupo de Procesos implica coordinar personas y recursos, así como

integrar y realizar las actividades del proyecto, de acuerdo con el plan

de gestión del proyecto.

Procesos de Control: mide y supervisa regularmente el avance

Procesos realizados para observar la ejecución del proyecto de forma

que se puedan identificar los posibles problemas oportunamente y



28

adoptar las acciones correctivas, cuando sea necesario, para

controlar la ejecución del proyecto. El equipo del proyecto debe

determinar cuáles de los procesos son necesarios para el proyecto

específico del equipo. El beneficio clave de este Grupo de Procesoses que el rendimiento del proyecto se observa y se mide regularmente

para identificar las variaciones respecto del plan de gestión del

proyecto. (PMBOK, 2004)

Figura 8: Triángulo de Grupos de Procesos

Fuente: PMBoK (2004)



29

CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO

III.1 TIPO DE ESTUDIO

El presente trabajo se inscribe dentro del tipo de investigación

Proyectiva y Empírica.

Es de tipo Proyectiva, pues tiene como uno de sus objetivos elaborar

un nuevo modelo o Herramienta de Planificación basado en principios de

Lean Construction el cual se ajuste a la realidad de la industria constructora

venezolana. De esta manera, como sugiere Hurtado (2000) se exploran,

describen, explican y proponen soluciones o alternativas de cambio

mediante la elaboración de una propuesta o de un modelo.

Adicionalmente es de tipo Empírica, pues supone la aplicación y

ejecución del nuevo modelo propuesto dentro de un campo de trabajo real;

con el fin de obtener resultados dentro del contexto de una obra civilvenezolana. Se pretende un período de aplicación no menor a 6 semanas de

trabajo de campo, con el fin de obtener una muestra representativa y

resultados concretos en cuanto a la aplicación de la herramienta a corto

plazo.

De esa manera definimos entonces el tipo de estudio a realizar en dos

fases o etapas bien demarcadas, con objetivos y resultados distintos, pero

ligadas entre sí. Es importante destacar que la naturaleza empírica del

proyecto se ajusta a las características y condiciones del Reglamento de

Ejecución y Evaluación de Trabajo Final en su artículo 7:



30

“El Proyecto Industrial, Empresarial o Social es una actividad dedesarrollo profesional cuyo objetivo es lograr la integración delestudiante a las actividades de una organización, o la demostraciónde su capacidad emprendedora, actuando como un recurso capaz de

intervenir en la ejecución completa de proyectos o tareas de índoleprofesional asociadas a la comprensión, diagnóstico y análisis de unasituación real del campo de trabajo, sobre la cual se esperan aportesdel estudiante que impliquen la aplicación de conocimientosadquiridos.”

III.2 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

El diseño de la presente investigación es de campo, experimental ylongitudinal.

Es de campo ya que de acuerdo a Sabino (2000) una investigación

de campo “se basa en informaciones o datos primarios, obtenidos

directamente de la realidad” (p.97). Es a este tipo de investigación que se

ajusta la fase de aplicación de la Herramienta durante las 6 semanas de

trabajo de campo, donde será posible obtener información y datos deprimera mano y resultados concretos y medibles.

Podemos enmarcar la investigación dentro del campo experimental

ya que se pretende manipular las variables actuales mediante la aplicación

de un modelo y herramientas de planificación que se espera tengan un

efecto concreto y modifique el contexto actual de la obra. Este tipo de

investigación se diferencia claramente de la investigación no experimental, la

cual de acuerdo a Hernández, Sampieri, Fernández y Baptista (1995) “es

aquella que se realiza sin manipular deliberadamente las variable. Es decir,

es una investigación donde se observan los fenómenos tal y como se dan en

su contexto natural para después analizarlos”(p.189).



31

Por último podemos definirla como longitudinal, pues esta se

desarrolla a lo largo de un período de tiempo determinado. Este período será

de 6 semanas para el desarrollo de la herramienta y 6 semanas para eltrabajo de campo y aplicación en obra.

III.3 FASES O ETAPAS DEL PROYECTO

Primera fase: Documentación

Consiste en la revisión de toda la información y bibliografía necesaria

para el diseño y aplicación de la Herramienta de Planificación.

En primer lugar se revisa gran cantidad de bibliografía

correspondiente a la filosofía Lean y su derivación en Lean Construction . Se

busca de esta manera diferentes puntos de vista internacionales,

latinoamericanos y nacionales con el fin de obtener una visión global del

tema. Podemos citar algunas de las referencias más relevantes:

La filosofía original de Toyota (TPS).

Autores pioneros y fundadores del L.C.I. como Ballard y Howell.

Investigaciones y trabajos de autores reconocidos en el tema como

Adrián, Oglesby Clarkson y Choo.

Autores del ámbito nacional y latinoamericano como Rojas, Alarcón y

los trabajos de grado de Pardo y Reyna.



32

Adicionalmente se revisaron otros modelos gerenciales,

especialmente el Project Management Book of Knowledge (PMBOK, 2004)

con el fin de adaptar otros conceptos que podrán ser incorporados a la

Herramienta.

Por otra parte, fue fundamental para el trabajo de campo la búsqueda

de información de experiencias previas en obras de características similares.

De esta manera se revisaron los diarios de obras, presupuestos y cómputos

métricos de las obras civiles:

Residencias San Miguel Torres B y C. Residencias San Gabriel.

Residencias Alto Hatillo A.

Además se realizan entrevistas no estructuradas y juicios de expertos

a los Ing. Residentes de dichas obras con el fin de recabar información

fundamental en cuanto a rendimientos y tiempos de ejecución de las obras.

Segunda Fase: Diseño de la Herramienta

Una vez recabada y estudiada toda la información necesaria, se

realiza el diseño del nuevo modelo de planificación. Esta fase tuvo una

duración de aproximadamente 2 semanas, donde se describieron cada uno

de los puntos y características de la Nueva Herramienta y se presentó el

modelo en forma de flujograma.

Adicionalmente se elabora un formulario modelo del PAC y RNC, en

Excel (2010), y las plantillas en MS Project (2010) para la implementación de

los tres niveles de planificación.



33

Tercera Fase: Aplicación de la Nueva Herramienta

Consiste en la aplicación de los principios de la Nueva Herramienta

dentro de la Empresa GONPACON Ingeniería y Construcción C.A.,específicamente en la obra civil “Residencia San Gabriel”.

Se aplicaron consecutivamente cada uno de los tres niveles de

planificación descritos en la herramienta:

Primer Nivel: consiste en la elaboración, junto a la Gerencia de

Planificación de la empresa, del Cronograma Maestro de planificaciónde la etapa estructural y de fundaciones de la obra. Éste primer nivel

se llevó a cabo durante las primeras semanas del mes de diciembre.

Segundo Nivel: consiste en la elaboración de la Planificación

Intermedia o LookAhead como una ventana de 5 semanas de

planificación más detallada. Este nivel se realizó en las primeras

semanas de enero y fue actualizado todas las semanas de trabajo de

campo.

Tercer Nivel: consiste en la Planificación semanal de un Inventario de

Tereas Ejecutables el cual se realizó durante las 6 semanas de

trabajo de campo.

Además de los tres niveles de planificación, la aplicación del sistema

supone herramientas de control y mejoramiento continuo dentro de la obra.

Es por esto que se realizó semanalmente, durante el trabajo de campo, los

cuestionarios de Porcentaje de Actividades Completadas (PAC) y los

Informes de Lecciones Aprendidas.



34

Cuarta Fase: Resultados, Conclusiones y Recomendaciones

Una vez terminado el período de aplicación de la herramienta, se

procedió al procesamiento y análisis de los resultados obtenidos. En estafase se observó el verdadero resultado de la aplicación de la Herramienta

con el fin de elaborar un informe final de Recomendaciones y Conclusiones

el cual fue presentado a la Empresa.



35

CAPÍTULO IV: RESULTADOS

IV.1 DISEÑO Y DESCRIPCIÓN DE LA NUEVA HERRAMIENTA DEPLANIFICACIÓN

Se pretende el diseño de una nueva herramienta de planificación

como consecuencia de la adaptación de diferentes conceptos, técnicas y

tesis que han sido previamente desarrollados y teorizados; la cual tendrá las

siguientes características:

Se fundamenta en principios de Lean Construction (Construcción sin

desperdicios), desarrollado por el Lean Construction Institute, fundado

por Greg Howell y Glenn en 1997.

Adopta conceptos de Rojas (2009), especialmente los niveles de

planificación y aplicaciones de herramientas como el LookAhead, ITE

y el PAC

Se basa en la Tesis de Luis Fernando Pardo (2010), específicamente

en la adaptación de Lean Construction al contexto de la Industria

Nacional.

A continuación se presenta un resumen gráfico de la Nueva Herramienta

de Planificación, como una representación esquemática del modelo

desarrollado ampliamente en el punto IV.1.2 (Ver Figuras 9 y 10).



36

IV.1.1 Representación Gráfica de la Nueva Herramienta de Planificación

Figura 9: Nueva Herramienta de PlanificaciónFuente: Elaboración Propia (2010), basada en Ballard (2001).



37

Figura 10: Herramienta de Planificación 2Fuente: Elaboración Propia (2010). Basado en (PMBOK, 2004) y (Rojas, 2009).



38

Figura 11: Sistema de Planificación Tradicional


Figura 12: Sistema de planificación propuesto por Ballard




39

IV.1.2 Descripción de la Herramienta

1. Experiencias Previas:

Se realizará un análisis y evaluación de experiencias en proyectos

anteriores de igual naturaleza. Para esto es fundamental recabar toda la

información disponible que pueda ser útil al proyecto. Los puntos

fundamentales serán:

Duración de las etapas.

Rendimientos y productividad en obra.

Restricciones más comunes.

Recomendaciones y mejoras.

Este proceso se realizará previo al inicio del proyecto y sentará las

bases para la realización de Cronograma Maestro.

Alcance aplicación en obra: debido a limitaciones de tiempo y

logística antes mencionadas (Ver Punto I.5) y la dificultad de realizar

un estudio serio de rendimientos y productividad en obra, se deberá

poner especial atención en las experiencias de obras previas

similares realizadas por la Empresa. Será de mayor relevancia la

información recabada de los trabajos realizados en la Torre B del

mismo Proyecto.



40

2. Cronograma Maestro (C.M):

Representa el Primer Nivel de Planificación descrito en el punto II.2.2.

El Cronograma Maestro contiene el Proyecto en su totalidad; y debe

estar completado antes de la fase de ejecución del mismo. Es por esta

razón que se encuentra más alejado a la realidad y es menos confiable que

los siguientes niveles. Se recomienda el estudio y análisis de toda la

información recabada de experiencias en proyectos anteriores (1) con el fin

de lograr un CM lo más ajustado al contexto real de la obra. Es importante la

utilización de Software especializado como MS Project en la realización delCM

En cuanto a la determinación de los posibles tiempos de ejecución de

cada una de las actividades se recomienda el uso de:

Juicio de expertos: preguntar y recabar información de aquellos que

han participado en proyectos anteriores de similar naturaleza.

Experiencias previas: como ya ha sido explicado anteriormente, este

punto será de vital importancia, y consiste en evaluar rendimientos y

tiempos de ejecución de información presente en diarios de obras y

cronogramas de obras anteriores.

Tablas de rendimiento: adicionalmente se recomienda hacer un

estudio que permita calcular los tiempos de ejecución a partir de

rendimientos unitarios previamente establecidos.



41

Alcance aplicación en obra: se elaborará el Cronograma Maestro para

la planificación de la etapa estructural y de fundaciones de la Torre A

de la obra civil Residencias San Gabriel. No se considerarán etapas

posteriores, pues estas serán ejecutadas una vez finalizado elProyecto. Además del juicio de expertos y la información de etapas

anteriores, se realizará también un estudio de tiempos de ejecución

por medio de tablas de rendimiento.

3. Estado actual y escenarios:

Constituye el primer paso del Segundo Nivel de planificación descritoen el punto II.2.2.

Implica la revisión y el estudio, por parte del Gerente de Planificación,

del avance real y estado actual en que se encuentra el Proyecto.

Igualmente, se deberán evaluar posibles escenarios que puedan

presentarse a corto y mediano plazo (4 a 5 semanas).

Alcance aplicación en obra: se realizará semanalmente antes del los

pasos (4) y (5) que representan el LookAhead o Planificación

Intermedia.

4. Selección, secuencia y cantidad de trabajo que CREEMOS puede ser

ejecutado:

Es fundamental que las actividades asignadas sean aquellas que

consideramos pudieran ser ejecutadas; basados en experiencias anteriores

(1) y los escenarios evaluados (3). Es por esta razón que en este nivel existe



42

aún un pequeño nivel de incertidumbre, el cual puede y debe ser eliminada

en los niveles siguientes.

5. LookAhead:

Representa el Segundo Nivel de planificación descrito en el punto

II.2.2.

Mediante el LookAhead podemos obtener una visión a mediano plazo,

un poco más ajustada a la realidad del proyecto. Es la planificación

intermedia la que nos va a permitir adelantarnos a posibles eventualidades eidentificar y eliminar restricciones a tareas futuras.

Alcance aplicación en obra: la planificación intermedia será realizada

a principio de cada semana junto a la participación del Gerente de

Planificación y el Ingeniero Residente .

6. Último Planificador:

La teoría del Último Planificador formará parte fundamental de la

Herramienta y ha sido descrita ampliamente en el punto II.2.4.

Será el Último Planificado el actor principal del tercer nivel de

planificación y el responsable de levantar restricciones directas y permitir el

avance adecuado del proyecto.

Alcance aplicación en obra: se pretende la introducción de principios

del Último Planificador dentro de los procesos de planificación de la



43

Empresa. Para esto será fundamental la participación y comunicación

directa de la Gerencia de Planificación y los responsables en obra.

7. Eliminar Restricciones:

Es la principal tarea del Último Planificador y consiste en ubicar

restricciones, definir responsables y finalmente eliminarlas; siempre que sea

posible. De esta manera se obtendrá el verdadero registro de tareas

ejecutables (8).

El proceso de eliminar restricciones es fundamental dentro de lafilosofía Lean Construction y tendrá especial atención dentro de nuestro

modelo. Dentro del contexto venezolano, son las restricciones las principales

responsables de los retrasos y el incumplimiento de los tiempos de entrega.

Podemos definir aquellas restricciones que han sido identificadas

como las más comunes y perjudiciales dentro de una obra civil de acuerdo a

Pardo (2010):

Diseño

Materiales

Mano de Obra

Herramientas y Equipos

Prerrequisitos

Calidad

Seguridad Industrial

Permisología

Recursos Económicos



44

Alcance aplicación en obra: se realizará semanalmente antes del

Registro de Tareas Ejecutables (8). Consistirá en evaluar aquellas

tareas que presentan restricciones dentro de la obra o buscar los

medios para levantarlas.

8. Registro de tareas ejecutables:

Se realiza un registro secuencial de aquellas tareas a las cuales se le

han levantado todas sus restricciones y en consecuencia son consideradas

como "ejecutables". Este registro servirá de base para el Inventario de

Tareas Ejecutables (9).

Alcance aplicación en obra: se realizará semanalmente antes del ITE

(10).

9. Selección, secuencia y cantidad de trabajo que SABEMOS puede ser

ejecutado.

La principal premisa de este punto es la certeza casi absoluta que se

debe tener de la cantidad de trabajo que será ejecutado. De dicha certeza

dependerán los resultados de una buena planificación y afectará

considerablemente el principal indicador de éxito de nuestra herramienta el

PAC (12). Es por esta razón que es fundamental realizar una secuencia de

tareas ajustada a la realidad y las posibilidades del proyecto.

10. Inventario de Tareas Ejecutables (ITE):

Representa el último nivel de planificación descrito en el punto II.2.2.



45

Para que sea efectivo debe presentar el mayor nivel de detalles

posibles. El ITE se desarrolla a partir del registro de tareas ejecutables con

el fin de obtener el "verdadero" plan de trabajo semanal ajustado a la

realidad del Proyecto y al contexto en el que se desarrolla la obra. Debe serrealizado en contacto directo con el Ing. Residente, una vez revisada la

Planificación Intermedia en el LookAhead. Es fundamental contar sólo con

aquellas tareas cuyas restricciones han sido levantadas; es decir aquellas

que cuentan con todos los recursos necesarios para ser ejecutadas.

Es a partir de las "Tareas Ejecutables" que se realizará el cálculo del

Porcentaje de Actividades Completadas (PAC) y por lo tanto éstas juegan unpapel de vital importancia en nuestro Proyecto.

Alcance aplicación en obra: la elaboración semanal del ITE, formará

parte vital de las tareas correspondientes a la pasantía dentro de la

Empresa y servirá de base para las evaluaciones del éxito o fracaso

del Proyecto.

11. Recursos, Producción y Producto:

Constituyen los procesos de ejecución del Proyecto, es decir la

cadena de producción dentro de la obra.

Por la naturaleza de la Herramienta, enfocada en Procesos de

Planificación, descartamos hacer énfasis en los procesos de ejecución y

cadenas de producción. Se pretende entonces una Gestión de Calidad,enfocada en todo el Proyecto, a diferencia del Control de Calidad, la cual se

enfoca en el producto.



46

12. Porcentaje de Actividades Completadas (PAC):

Como se describió en el punto II.2.5, el PAC representa la principal

herramienta de control del modelo, y nos permite un análisis de rendimientoy efectividad de los procesos de planificación. De esta manera podremos

sacar conclusiones y establecer responsabilidades que serán la base de

nuestro ciclo de mejoramiento continuo.

Alcance aplicación en obra: el PAC será realizado igualmente al final

de cada semana de trabajo y presentarán los resultados al Gerente

de Planificación de la obra con el fin de evaluarlos y buscarsoluciones a los problemas que se presenten.

13. Causas:

Una vez realizado el PAC es fundamental enumerar las causas y

responsables de aquellas actividades que no fueron completadas. Esta

información será de gran valor en los procesos siguientes de mejora

continua y en la elaboración del Informe de Lecciones Aprendidas (14),

14. Informe de Lecciones Aprendidas:

Como se muestra en el modelo, los procesos de mejora continua son

de tipo cíclico y se alimentan de información recabada en cada uno de los

ciclos de planificación. Es fundamental el análisis de la información

recabada, especialmente el PAC para de esta manera elaborar un informede recomendaciones y mejoras que deben ser puestas en prácticas en el

siguiente ciclo.



47

Alcance aplicación en obra: se presentará un informe de Lecciones

Aprendidas y Recomendaciones a la Gerencia de Planificación con el

fin de abordar rápidamente los problemas detectados a través del

PAC. Adicionalmente se presentarán las conclusiones yrecomendaciones finales, una vez terminado el proyecto.



48

IV.2 APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DENTRO DE LA OBRA CIVILRESIDENCIAS SAN GABRIEL

IV.2.1 Procesos de Aplicación

1. Elaboración del Cronograma Maestro referente a la etapa estructural

de la Torre A, junto a la gerencia de Planificación. Se completa así el

primer nivel de planificación descrito en la herramienta.

2. Revisión de la información disponible correspondiente a proyectos

anteriores, con el fin de evaluar y determinar los tiempos de ejecuciónde cada una de las etapas de la obra. Específicamente, son de gran

utilidad los diarios de obra correspondientes a la Torre B, la cual es

prácticamente igual a la Torre A.

3. Realizar un estudio de tiempos de ejecución basado en tablas de

rendimiento y productividad, con el fin de verificar que tan ajustados a

la realidad se encuentran los tiempos proporcionados por

experiencias anteriores. De esta manera se obtienen los tiempos de

ejecución de cada una de las actividades.

4. Adicionalmente se cuenta con el presupuesto detallado y los

cómputos de la Torre A, lo cual permite anticipar las actividades y

trabajos que deberán ser ejecutados.

5. Búsqueda de información y "juicio de expertos" por parte de losencargados de la etapa estructural de la obra civil "Alto Hatillo 1", la

cual terminó la ejecución de su etapa estructural el trimestre anterior



49

y, por lo tanto, presenta información valiosa y actualizada en cuanto a

rendimientos y tiempos de ejecución de la compañía.

6. Introducción de la Herramienta dentro de la obra. Actualizaciónsemanal del LookAhead. Se tomó entonces una ventana de

planificación de 5 semanas, la cual fue actualizada semanalmente.

7. Una vez completada la actualización del LookAhead, se elabora,

también semanalmente el Tercer Nivel de Planificación (Inventario de

Treas Ejecutables) en el cual se especificarán detalladamente todas

las actividades a realizar en la próxima semana, con sus restriccionesy los responsables.

8. Evaluación en obra del Porcentaje de Actividades Completadas

(P.A.C.) al final de cada semana.

9. Con el fin de evaluar el progreso en la implementación de la

Herramienta, se presentan a la empresa Informes de Lecciones

Aprendidas cada dos semanas; lo cuales se basan en la información

recabada en campo mediante el PAC.

10. Finalmente, una vez completadas las 6 semanas de aplicación en

obra de la Herramienta, se presenta a la Gerencia de Planificación un

Informe Final de conclusiones, lecciones aprendidas y mejoras a

futuro; el cual representa el acto conclusivo dentro de los objetivos del

Proyecto Industrial.



50

IV.2.2 Cronograma Maestro

A continuación se presenta el resultado obtenido en la elaboración del

primer nivel de planificación o Cronograma Maestro. El cual fue desarrolladoen las primeras semanas de Diciembre y representa una visión general de la

totalidad de la etapa estructural de la obra. El CM presenta un nivel de

detalles mínimos en sus actividades, las cuales serán desarrolladas y

ampliadas en los siguientes niveles del proceso de planificación.

Adicionalmente se presenta una representación gráfica de la escala

de tiempo en la cual se pretende trabajar durante la totalidad de la obra.



51

IV.2.2.1 Cronograma Maestro Torre A

Figura 13: Cronograma Maestro Torre A



52

IV.2.2.2 Escala de tiempo de la totalidad de la obra Torre A

Figura 14: Escala de Tiempo Torre A

Fuente: Elaboración Propia (2011). MS Project.



53

IV.2.3 Actualizaciones del LookAhead

Se presenta sucesivamente la actualización semanal de la

Planificación Intermedia, la cual supone una ventana de 5 semanas quepermitirá adelantarnos a posibles eventualidades y tener una visión a

mediano plazo del avance de la obra. Adicionalmente, éste presenta un

mayor detalle en las actividades propuestas y el porcentaje de avance de

cada una de ellas. Se realizó la actualización del LookAhead durante 6

semanas de trabajo de campo dentro de la obra.

Por último, se presenta el estado final de avance de la PlanificaciónIntermedia para el momento de la conclusión del Poryecto.



54

IV.2.3.1 Primera actualización del LookAhead

Figura 15: Primera Actualización de LookAhead (24 Enero 2011)

Fuente: Elaboración Propia (2011). MS Project 2010.



55

IV.2.3.2 Segunda actualización del LookAhead

Figura 16: Segunda Actualización de LookAhead (31Enero 2011)

Fuente: Elaboración Propia (2011). MS Project



56

IV.2.3.3 Tercera actualización del LookAhead

Figura 17: Tercera Actualización de LookAhead (7 de Febrero 2011)

Fuente: Elaboración Propia (2011). MS Project



57

IV.2.3.4 Cuarta actualización del LookAhead

Figura 18: Cuarta Actualización de LookAhead (14 de Febrero 2011)




58

IV.2.3.5 Quinta actualización del LookAhead

Figura 19: Quinta Actualización de LookAhead (21 de Febrero 2011)




59

IV.2.3.6 Sexta actualización del LookAhead

Figura 20: Sexta Actualización de LookAhead (28 de Febrero 2011)




60

IV.2.3.7 Estado final de Planificación intermedia a las 6 semanas

Figura 21: Avance Planificación Intermedia a las 6 semanas



61

IV.2.4 Inventario de Tareas Ejecutables (ITE)

Se realizó el ITE semanalmente, con el mayor nivel de detalles en

cada una de las actividades. Además, a cada una de ellas se le asignaronrecursos, restricciones y responsables, con el fin de tener la mayor cantidad

de información necesaria. El ITE se presenta en primer lugar como diagrama

de Gantt con recursos asignados.

Además se presentan el Organizador de Equipo y las tablas de

asignación, programación y uso de los recursos definidos para cada tarea.



62

IV.2.4.1 Inventario de Tareas Ejecutables (Diagrama de Gantt)

Figura 22: Inventario de Tareas Ejecutables (ITE)



63

IV.2.4.2 Organizador de Equipo

Figura 23: Organizador de Equipo (Primeras tres semanas)




64

Figura 24: Organizador de Equipo (Últimas tres semanas)




65

IV.2.4.3 Tablas de Programación de Recursos en MS Project



66



67



68

Figura 25: Tablas de Programación de Recursos.




69

IV.2.5 Resultados del PAC y RNC

Se presentan los resultados del PAC aplicado en la obra durante 6

semanas. Para esto se utilizó una planilla modelo elaborada a partir deexperiencias anteriores como la de Stambul, Venezuela. En ella se

presentan el ITE detallado con sus recursos, responsables, día de ejecución,

RNC y un sistema de verificación binario. De esta manera se obtuvo un

cuadro resumen semanal con toda la información necesaria para la

realización de los Informes de lecciones aprendidas.



70

Tabla 1: Porcentaje de Actividades Completadas 1



71




72




73




74




75




76

IV.2.6 Informes de Lecciones Aprendidas

Tabla 7: Primer Informe de Lecciones Aprendidas

Semanas 1 y 2

PAC Se observa un avance semanal de 12%. Debido principalmente a

los problemas de personal de la semana 1.

RNC Se presentan principalmente 3 razones de no cumplimiento:Personal, Material y levantamiento de Restricciones. Es necesario

evaluar si estas mismas razones se continúan repitiendo en las

próximas semanas con el fin de evaluar si son recurrentes y, en

caso de serlo, cómo podemos mejorarlas?

Lecciones

Aprendidas

En primer lugar, debemos destacar que en la segunda semana se

logró un 85% de actividades completadas, lo cual representa un

avance importante.

Por otra parte, se sugiere revisar que la planificación original noesté subestimando los recursos disponibles en la obra para que

de esta manera sean utilizados en su totalidad.

Fuente: Elaboración propia (2011), basada en formularios PAC

PAC:

Personal 9%

Restricciones 9%

Material 9%

RNC:

COMENTARIOS

73%

Cuadro

Resumen:

Queda pendiente el armado de P6 y el

vaciado de P5 y P6, los cuales deben

ser incluidos en la planificación de la

próxima semana. Revisar personal y

material jueves con Tolpica

Semana 1: 24/1 - 28/1

Cuadro

Resumen:

PAC:

Material 8%

Personal 8%RNC

Ya que se completaron casi todas la

actividades programadas, se sug iere revisar

la planificación de las próximas semanas

con el fin de tener una mejor relación entre

recursos disponibles y el Inventario de

Tareas Ejecutables (Ver Primer Informe de

Lecciones Aprendidas)

COMENTARIOS

85%

Semana 2: 31/1 - 04/2



77

Tabla 8: Segundo Informe de Lecciones Aprendidas

Semanas 3 y 4

PAC Se mantuvo en niveles similares a las primeras dos semanas

(75% y 81%). A pesar de que se ve una mejora de 6% entre la

semana 3 y 4, no se observan avances considerables con

respecto a semanas anteriores.

RNC Al igual que en las primeras dos semanas se repite ya como una

constante la falta de material como una de las RNC. Es

importante destacar falta importante de personal en la tercera

semana (17% del RNC) y que aparece por primera vez como

RNC la mala planificación en la cuarta semana.

Lecciones

Aprendidas

Se debe hacer un esfuerzo mayor con el fin de asegurar los

materiales necesarios, pues estos se convierten en la principal

razón de retrasos en las primeras 4 semanas.

Hay que evitar, siempre que sea posible, las pérdidas producto de

mala planificación; pues a diferencia de los materiales, ésta es

una variable interna controlable. Se sugiere mejorar canales de

comunicación con contratistas.

Se debe considerar para los próximos ITE la dificultad presente

en la topografía de los pilotes restantes, pues esto disminuye

considerablemente los tiempos de ejecución.

Cuadro

Resumen:

PAC:

Material 8%

Personal 17%

75%

Semana 3: 07/2 - 12/2

COMENTARIOS

No se pudo completar los vaciados de

P17,P18,P19 producto de la falta de

material y personal. Quedan

pendientes de incorporar en la

planificación de la próxima semana

RNC

Cuadro Resumen:

PAC:

Material 6%

Mala Planif. 13%RNC

COMENTARIOS

La planificación para el No de pilotes vaciados

debe considerar la dificultad de la topografía de

los pilotes que faltan, ya que esto disminuye los

rendimientos hasta un 50%. Reunirse con

contratista de estructuras para comenzar

descabezado de pilotes lo más pronto posible.

Queda pendiente P22

81%

Semana 4: 14/2 - 18/2



78

Ya que no ha habido cambios considerables en el PAC en las

primeras cuatro semanas, podemos establecer el promedio de

79% de PAC como medida sobre la cual podremos mejorar en las

últimas dos semanas.

Continuación Tabla 8: Segundo Informe de Lecciones Aprendidas:




79

Tabla 9: Tercer Informe de Lecciones Aprendidas

Semanas 5 y 6

PAC Alcanzó el mayor nivel en las 6 semanas y se mantuvo constanteen un 94%, lo cual significa un 15% más que el promedio de las 4

semanas anteriores (79%)

RNC Entre las dos RNC mencionadas repiten constantes de las

semanas anteriores como la Mala Planificación y la falta de

material; esta tendencia deberá ser analizada en la discusión de

resultados.

Lecciones

Aprendidas

En primer lugar se deben resaltar las mejoras en cuanto a PAC y

se sugiere continuar el seguimiento en próximas semanas. Seaumenta el promedio en las 6 semanas a un total de 84%; el cual

deberá el nuevo parámetro de medición para las próximas

semanas.

En cuanto a las RNC, se han establecido ya tendencias durante

las seis semanas que pueden y deben ser estudiadas con el fin

de enfocar los esfuerzos en estas áreas, especialmente en el

caso de la falta de material.


Cuadro Resumen:

PAC: 94%

6%Mala Planif.

Se logró el más alto nivel de PAC hasta el

momento. Faltó el descavezado de varios Pilotes

del Eje 11 porque no se pudo trabajar

simultaneamente con el pilotaja, revisar

planificación. Se termino pilotaje en planta, se

comenzará en módulo de escaleras la semana

que viene y se libera el espacio para trabajar en

estructura.

COMENTARIOS

RNC

Semana 5: 21/2 - 25/2 Cuadro Resumen

PAC

RNC

94%

7%Material

Se mantuvo el PAC e 94% lo cual representa

una buena señal. Se recomienda aumnetar las

cargas de trabajo en la estructura para la

próxima semana

Semana 6: 28/2 - 4/3

COMENTARIOS



80

CAPÍTULO V: DISCUCIÓN DE RESULTADOS DE LA

APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA

Con el fin de evaluar los resultados concretos obtenidos en la

aplicación de la Herramienta de Planificación, es necesario el análisis

cuantitativo y cualitativo de los mismos; desde un punto de vista que englobe

la totalidad del proyecto. Como ya se ha explicado anteriormente, se

tomarán como parámetros fundamentales de medición en obra el PAC y las

RNC; y en consecuencia es a partir de ellos que se valorarán los resultados.

V.1 Evolución del PAC:

En cuanto a la evolución del PAC, se pude afirmar que los resultados

son positivos y se encuentran entre el rango de 10% de mejoras establecido

como objetivo del Proyecto. De acuerdo a la Tabla 10, se observa un

crecimiento de 21% entre las semanas 1 y 6. Sin embargo, éste no es un

crecimiento aleatorio producto de algún evento específico si no que sepuede observar una clara tendencia de crecimiento a lo largo de las seis

semanas (Ver Figura 24).

Por otra parte, se obtuvo un promedio de PAC de 84% el cual es, de

acuerdo a la información disponible de etapas anteriores, satisfactorio para

la Empresa y servirá de nuevo parámetro sobre el cual se medirán los

resultados en el futuro. Como ya se ha explicado, por tratarse de un período

limitado de sólo 6 semanas, no se pueden establecer conclusiones

definitivas en cuanto a la evolución del PAC, sin embargo se puede afirmar

que éste se encuentra bien encaminado y en la dirección correcta esperada

por la Empresa.



81

Tabla 10: Evolución del PAC

Semana Evolución del PAC

1 73%

2 85%

3 75%

4 81%

5 94%

6 94%

Promedio 84%

Fuente: Elaboración propia. Basado en Formularios PAC.

Figura 26: Evolución del PAC

Fuente: Elaboración Propia. Basado en Formularios PAC.

1 2 3 4 5 6PAC 73% 85% 75% 81% 94% 94%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

A x i s T i t l e

Evolución del PAC



82

V.2 Razones de no Cumplimiento (RCN)

El primer punto a subrayar es que podemos descartar (para el período

de estudio de 6 semanas) como RNC considerables los equipos, el clima yla mala ejecución. Estableciéndose entonces de esta manera una menor

cantidad de variables a estudiar: materiales, personal, mala planificación y

restricciones (Ver Figura 25)

Figura 27: Promedio de RNC


Una vez establecidas las principales RNC se podrá entonces hacer un

análisis un poco más profundo sobre ellas y enfocar los esfuerzos asolucionarlas. En primer lugar, si se observa la evolución de las RNC (Ver

Figura 26) podemos ver que hay una tendencia a disminución, producto por

supuesto del aumento del PAC. En este sentido, la mejor evolución se

6.3%5.7%

0.0%1.5%

0.0%

3.2%

0.0%

16.7%

Promedio de RNC (6 semanas)



83

observa en la variable de “Personal”, la cual luego de estar presente en las

primeras tres semanas, desaparece en las últimas tres; lo cual se puede

atribuir a las mejoras en planificación y al esfuerzo de los contratistas. Es

este el campo de acción y el enfoque que se deberá aplicar a las otrasvariables, especialmente la de “Materiales” que se mantuvo constante

siempre.

Tabla 11: Evolución de Razones de no Cumplimiento

Semana Material Personal Restric. MalaPlanif.

Total nocompletadas

1 9% 9% 9% 0% 27%2 8% 8% 0% 0% 16%

3 8% 17% 0% 0% 25%4 6% 0% 0% 13% 19%5 0% 0% 0% 6% 6%6 7% 0% 0% 0% 7%

Prom. 6.3% 5.7% 1.5% 3.2% 16.7%Fuente: Elaboración propia. Basado en Formularios PAC.

Figura 28: Evolución de las RNC




84

Por otra parte, si hacemos un resumen y jerarquizamos las RNC en

cuanto a su verdadero efecto dentro del PAC (Ver Tabla 12) obtenemos

entonces una lista de las prioridades que deben ser afrontadas en un futuro

si se pretende seguir mejorando los procesos de planificación.

Tabla 12: Resumen de Razones de no Cumplimiento

Resumen RNC2

Promedio6 semanas

Nro desemanas

Ranking Observaciones

Material 6.3% 5 1 Es la que aparece en massemanas y en mas

porcentaje

Personal 5.7% 3 2 No aparece en las últimas 3semanas

Equipos 0.0% 0 5 No hubo problemas con losequipos

Restricciones 1.5% 1 4 Aparece en la priemrasemana

Clima 0.0% 0 5 Por seR época de sequíano hubo problemas con

lluviasMala Planif. 3.2% 2 3 Es la RNC que debe ser

evitada pues es de controlinterno

Malaejecución

0.0% 0 5 No hubo mala ejecución

Total nocompletadas

16.7% ______ ______ _____________________




85

CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

VI.1 CONCLUSIONES

A partir de la necesidad del diseño de una Nueva Herramienta de

Planificación ajustada al contexto de una obra civil venezolana, se

establecieron los principios de Lean Construction como fundamento teórico

para el desarrollo de este nuevo modelo; el cual incorpora además

conceptos y experiencias dentro del ámbito particular para el cual fue

diseñado. Fue de especial valor para este propósito la posibilidad de la

aplicación de la Nueva Herramienta dentro de una obra civil real, (Torre AResidencias San Gabriel) en un período de tiempo enmarcado dentro del

Proyecto Industrial, pues esto permitió obtener resultados concretos y una

experiencia palpable sobre el verdadero valor de la Herramienta.

De esta manera, si dividimos la investigación en dos fases con

objetivos distintos bien diferenciados pero con una relación inherente en

cuanto a sus resultados, podemos enumerar las conclusiones alcanzadas:

Los principios de Lean Construction , a pesar de ser desarrollados y

teorizados para un contexto diferente, representan una herramienta

muy valiosa sobre la cual podemos sentar las bases de un nuevo

modelo que si contemple nuestra realidad.

En este sentido conceptos como: Niveles de Planificación,

Cronograma Maestro, LookAhead, Inventario de Tareas Ejecutables,

El Último Planificador, Porcentaje de Actividades Completadas,

Razones de no Complimiento, entre otros; significan una oportunidad

para integrar a nuestros sistemas tradicionales de planificación



86

conceptos innovadores, sencillos, aplicables y que se encuentran

aceptados en los más altos niveles de Gerencia de Proyectos.

La presentación de la Nueva Herramienta de Planificación en forma

gráfica y esquemática permite el resumen y exposición de manera

didáctica de los puntos desarrollados y explicados en este tomo.

Cada uno de estos puntos tiene su sustento en el Marco Teórico

revisado y en las experiencias adquiridas dentro del trabajo de

campo.

La experiencia en campo, la cual constó de 6 semanas (30 días

hábiles), significa una gran oportunidad de darle un valor empírico a la

investigación y verificar, basados en la experiencia, la viabilidad de la

aplicación de la Nueva Herramienta.

En relación a esta experiencia, se observó una buena disposición

dentro de la Empresa para la adaptación al nuevo modelo, lo cual se

evidencia concretamente en los resultados obtenidos en relación a los

medidores controlados (PAC y RNC). Sin embargo, fue aún másimportante el establecimiento de una rutina cíclica de planificación y

control en todos los niveles, lo cual en caso de mantenerse será el

principal aporte de este Proyecto. Para este punto, fue de especial

valor las mejoras en los procesos de comunicación (reuniones

semanales) dentro de la Empresa, especialmente entre la Gerencia

de Planificación y la Planificación en Obra donde la asimilación futura

de la filosofía del Último Planificador jugará un papel fundamental.

Se mejoraron indicadores como el PAC hasta un 21% lo cual es muy

superior al objetivo inicial y los resultados esperados. Desde este

punto de vista, podemos afirmar que fue un éxito la aplicación del



87

modelo, sin embargo se sugiere seguir midiendo su evolución en un

período de tiempo mayor con el fin de constatar que las mejoras sean

irreversibles y no producto de hechos aislados.

En cuanto a las Razones de no Cumplimiento (RNC) se identificaron

tendencias importantes que permitieron descartar algunas variables y

aumentar el enfoque en otras. Esta información servirá de base para

que la Gerencia de Planificación pueda afrontar aquellos problemas

que causan mayores retrasos en la ejecución de la obra como fueron:

Materiales, Personal y Mala Planificación. Es importante destacar que

los problemas de personal fueron resueltos en la segunda mitad del

Proyecto y representan otro éxito del mismo.

Las mejoras en planificación constituyen dentro de un ámbito tan

convulsionado, impredecible y cambiante como es la industria de la

construcción en Venezuela, un componente con amplio margen de progreso

y ganancia que además representa una variable netamente interna de la

Empresa que puede ser controlada sin la intervención de factores externos.

Es sólo a partir de la experiencia real, incorporando lo modelos

desarrollados y teorizados, la única manera de comprender la verdadera

aplicabilidad y efectividad de un nuevo modelo dentro de estas condiciones

tan particulares y medir cual es su efecto a corto y mediano plazo.



88

VI.2 RECOMENDACIONES

En cuanto a la aplicación en obra de la Nueva Herramienta, se

recomienda continuar con el estudio por un período de tiempo mayor, si es

posible otras 6 semanas, con el fin de obtener una muestra más

representativa que permita confirmar las tendencia y resultados obtenidos y

le den un mayor valor a los mismos. Igualmente, se sugiere a la Empresa

GONPACON Ingeniería y Construcción C.A. extender el uso de la

Herramienta a otras obras como “Alto Hatillo 2” con el fin de confirmar y

aprovechar los buenos resultados obtenidos.

Es importante mantener el mismo nivel de seguimiento e interés que

se le ha dado a este Proyecto con el fin de concretar los resultados

obtenidos y no desperdiciar la oportunidad que se presenta de romper

verdaderamente con los viejos paradigmas en procesos de planificación.

Para este fin, se sugiere que se nombre un nuevo encargado y responsable

de la continuación de la aplicación de la Herramienta, que cumpla las

funciones que ha llevado a cabo el autor de este trabajo.



89

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92

ANEXOS