Vysoká škola ekonomická v Prahe

Fakulta managementu

Jindřichův Hradec

Katedra managementu verejného sektoru

Bakalárska práca

Alexandra Oravská

2005

Vysoká škola ekonomická v Prahe

Fakulta managementu

Jindřichův Hradec

Katedra managementu verejného sektoru

Strategický plán vybranej neziskovej

organizácie

Vypracovala:

Alexandra Oravská

Vedúci bakalárskej práce:

Ing. Jan Nový

Jindřichův Hradec, apríl 2005

Prehlásenie:

Prehlasujem, že bakalársku prácu na tému

„Strategický plán vybranej neziskovej organizácie“

som vypracovala samostatne.

Použitou literatúru a podkladové materiály

uvádzam v priloženom zozname literatúry.

Jindřichův Hradec, apríl 2005

podpis študenta

Anotácia

Strategický plán vybranej neziskovej organizácie

Analýza strategického plánu občianskeho združenia Proutek.

apríl 2005

Poďakovanie

Za cenné rady, námety a inšpiráciu

by som chcela poďakovať

Ing. Janovi Novému,

z Vysokej školy ekonomickej v Prahe,

Fakulty managementu v Jindřichově Hradci

a

za spoluprácu a cenné informácie

Mgr. Janovi Kostečkovi,

predsedovi občianskeho združenia Proutek.

Obsah

Úvod.......................................................................................................................................7

Metodická časť.......................................................................................................................8

Teoretická časť.......................................................................................................................9

1 Manažment v neziskových organizáciách ...................................................................10

1.1 Štruktúra manažmentu ..........................................................................................11

1.2 Nevyhnutnosť manažérskeho myslenia v neziskových organizáciách.................11

1.3 Problematiky manažmentu neziskových organizácií............................................14

2 Strategické plánovanie.................................................................................................15

2.1 Prínosy a obmedzenia strategického plánovania ..................................................15

2.2 Kroky strategického plánovania ...........................................................................17

3 Strategické riadenie......................................................................................................25

4 Strategický plán ...........................................................................................................26

Praktická časť – Občianske združenie Proutek....................................................................27

5 Všeobecná charakteristika občianskeho združenia......................................................27

6 Občianske združenie PROUTEK.................................................................................27

6.1 História..................................................................................................................27

6.2 Strategický plán ....................................................................................................28

6.3 Analýza súčasnej situácie .....................................................................................28

6.4 Kľúčové témy do budúcnosti................................................................................37

7 Návrhy a odporučenia..................................................................................................43

Záver ....................................................................................................................................46

Zoznam literatúry.................................................................................................................48

Zoznam použitých tabuliek..................................................................................................48

Prílohy

7

Úvod

„...neziskové organizácie sú len v počiatočnom

štúdiu aplikovania a používania princípov

strategického plánovania...“

M. S. Wortman1

Strategické myslenie sa stalo súčasťou každej firmy, ktorá chce vedieť ako majú

hospodáriť, aby zúročili svoje investície a dosahovali požadovaný zisk. Strategické

plánovanie im pri dosahovaní týchto cieľov výrazne pomáha. V súčasnej dobe sa

strategické myslenie prenáša aj do tretieho sektoru, ktorý tvoria neziskové organizácie. Aj

napriek tomu, že sa ešte mnoho neziskových organizácií bráni tomuto mysleniu, začínajú si

uvedomovať, že ak chcú uspieť, musia prijať fakt, že manažment sa stáva súčasťou

organizácie. Schopný manažment dokáže pomôcť organizácií pri hľadaní a využívaní

príležitostí na svoj rozvoj. V poslednej dobe nastáva medzi neziskovými organizáciami

konkurenčný boj o klientov, dobrovoľníkov, sponzorov, ale ja o granty, ktoré ponúkajú

rôzne nadácie a fondy. Aby neziskové organizácie dokázali včas reagovať musia zvoliť

vhodný strategický prístup a tak vyhovieť náročným požiadavkám. Dobrý manažér dokáže

zvoliť vhodnú stratégiu, ktorá vyhovuje danej organizácii. Vyjadrením stratégie je potom

strategický plán.

V mojej práci som sa snažila zhrnúť podstatné informácie o strategickom plánovaní

a riadení, ktoré pomáhajú neziskovým organizáciám pri rozhodovaní, či si plán vytvoriť

alebo nie. Túto tému som vybrala hlavne preto, lebo ma zaujíma ako si dokážu neziskové

organizácie poradiť s vytváraním strategického plánu a ako dokážu zvládnuť problémy,

ktoré pri strategickom plánovaní vznikajú. Zaujíma ma ako vyzerá výsledný plán a či sú

organizácie schopné ho naplňovať. Cieľom mojej práce je zhodnotiť proces strategického

plánovania vybranej neziskovej organizácie. Prostredníctvom mojich teoretických znalostí,

by som chcela plán vyhodnotiť a po prípade doplniť vlastné návrhy a odporučenia, ktoré

by mohla daná organizácia použiť, keď budú plán aktualizovať alebo sa nad nimi pri

prehodnocovaní aspoň zamyslieť.

1 Majduchová, H. a kol. Neziskové organizácie, s. 62

8

Metodická časť

Je mnoho neštátnych neziskových organizácií a mňa zaujalo práve občianske združenie

Proutek, pretože je to mladá nezisková organizácia. Ich poslaním je pomáhať mentálne

postihnutým ľuďom integrovať sa do spoločnosti a dávajú im pocit, že sú pre spoločnosť

prospešní. V mojej práci som sa zamerala na ich strategický plán. Postupovala som tak, že

som si najskôr zistila všetky informácie ohľadne strategického plánovania a tvorby

strategického plánu. Preštudovala som si dostupnú literatúru a nejaké informácie som

získala aj z internetu. Z literatúry som sa snažila vybrať tie najdôležitejšie informácie,

ktoré som potom zhrnula do teoretickej časti. Tu som sa snažila rozobrať problematiku

strategického plánovania a riadenia v neziskových organizáciách. Popísala som štruktúru

manažmentu a nevyhnutnosť manažérskeho myslenia, výhody a nevýhody strategického

plánovania a riadenia. Rozpísala som aj jednotlivé kroky strategického plánovania, ktoré

slúžia ako oporné body pre neziskové organizácie, ktoré si chcú vypracovať strategický

plán.

V praktickej časti som spracovala strategický plán a proces tvorby tohto plánu. Výsledkom

mojej práce je, zhodnotenie doterajšej činnosti a doplnenie o moje teoretické poznatky

a odporučenia. Aby som cieľ mojej práce naplnila, spolupracovala som s predsedom

združenia Janom Kostečkom. Stretli sme sa 3x. Pri našich stretnutiach som dostala

informácie ohľadne ich občianskeho združenia a pán Kostečka mi poskytol aj vypracovaný

strategický plán. Pre spracovanie strategického plánu mi doplnil určité informácie

a vysvetlil skratky, ktoré boli v strategickom pláne použité. Ich proces plánovania som

porovnávala s teoretickými znalosťami, výsledkom čoho bolo odporúčanie pre budúcu

tvorbu alebo prehodnocovanie ich strategického plánu.

9

Teoretická časť

Neziskové organizácie nie sú novým úkazom. To, čomu sa dnes hovorí tretí sektor – bolo

oddávna súčasťou histórie, ktorá dnes oživuje. Počas jeho izolácie sa trochu zmenil jazyk

i životný štýl ostatných, preto museli neziskové organizácie nanovo objavovať základné

princípy vlastného fungovania. Neziskové organizácie majú rôznorodú tvár. Majú podobu

nadšených skupín ľudí, ktorí dobrovoľne slúžia tým, čo to potrebujú, ale aj podobu

zohratých profesionálnych tímov expertov, ktorí vytvárajú alternatívne koncepcie verejnej

politiky a zoberajú sa lobovaním či advokáciou. „Mimovládne neziskové organizácie

charakterizuje najmä päť kritérií. Po prvé majú formálnu štruktúru, to znamená, že sú do

istej miery formalizované, inštitucionálne a teda môžu napríklad uzatvárať zmluvné vzťahy.

Po druhé majú súkromný (neštátny) charakter, čiže nie sú súčasťou štátneho aparátu,

v správnych radách neprevládajú štátny úradníci. To však neznamená, že nemôžu

uzatvárať kontakty so štátnymi inštitúciami alebo dostať vládnu podporu. Po tretie nemajú

cieľ vyvárať zisk, ktorý by sa mal rozdeliť medzi ich majiteľov. Rešpektujú neziskové

prerozdeľovanie finančných prostriedkov. Eventuálny zisk sa vracia do programov, ktoré

sú základným poslaním organizácie. Po štvrté sú nezávislé, fungujú na samosprávnom

princípe. Nekontroluje ich ani štát, ani organizácie stojace mimo nich. Kontrola prebieha

len zo strany finančného úradu. Po zaregistrovaní sa ich činnosť riadi zriaďovacími

dokumentmi. Majú vlastné kontrolné mechanizmy určené správnou (príp. dozornou) radou

alebo členskou základňou. Po piate majú dobrovoľnícky charakter, t.j. prejavuje sa v ich

určitý stupeň dobrovoľníckej účasti. K týmto základným charakteristikám sa spravidla

pridávajú ešte dve kritéria, ktoré ich odlišujú od cirkevných inštitúcií, politických strán

a odborov. A to, že nie sú náboženské, t.j. ich hlavným cieľom nie je pestovanie

náboženstva a náboženskej výchovy, nie sú ani politické, to znamená, že ich hlavným

cieľom nie je združovať kandidátov na politické miesta.“ (Bednařík, A. – Bútora, M. –

Hrubala, J., s. 12).

Podľa Petra Druckera zmyslom existencie každej neziskovej organizácie je poslanie.

Najdôležitejšou úlohou vedúcich pracovníkov je postarať sa o to, aby každý videl zmysel

poslania a vedel pre neho žiť. Poslanie je nutné dôkladne premyslieť a je treba pripraviť sa

aj na jeho prípadnú zmenu. Má však vždy dlhodobú platnosť. Nezisková organizácia musí

síce vyvíjať aj krátkodobé úsilie a dosahovať krátkodobých výsledkov, ale vždy začína od

cieľov dlhodobých. Veľkou motiváciou sú však už konkrétne výsledky. Poslanie a ciele

premieňa na výsledky stratégia. Mnoho neziskových organizácií sa napriek tomu

10

strategickému mysleniu vyhýba. Zdá sa im totiž na prosto logické, že by sa o službu, ktorú

poskytujú, mal zaujímať každý.

Stratégia začína poznávaním trhu – kto je naším zákazníkom, kto by mohol naším

zákazníkom byť. Úspešná organizácia potrebuje stratégiu, ktorá dokáže integrovať

poslanie zo zákazníkom, ktorá vedie ku skvalitneniu jej činnosti a k inováciám

a samozrejme potrebuje stratégiu pre budovanie čo najširšej základne darcov. Po vstupe do

Európskej únie majú neziskové organizácie možnosť získať finančné prostriedky pre svoje

projekty z európskych fondov a preto je dobré zvoliť vhodný strategický prístup, aby

organizácia dokázala vyhovieť požiadavkám Európskej komisie a tak získala grant. Peter

Drucker ďalej uvádza, že stratégia začína poslaním a jej finálnym vyjadrením je plán. Toto

je dotiahnuté až ku strategickým nástrojom ako sú napríklad inštruktážna príručka pre

dobrovoľníkov, ktorá ich zoznámi s tým, na koho sa obrátiť, ako sa pritom chovať

a o koľko peňazí požiadať. Bez prepracovania takýchto detailov nemôže byť o stratégii ani

reč. Posledná vec súvisiaca so stratégiou sa týka využívania príležitosti a to v pravý čas.

Väčšina potrieb, ktoré neziskové organizácie uspokojujú, budú existovať dlho – sú totiž

súčasťou ľudskej existencie. Potreby sa však vyskytujú v rôznych formách a úlohou

prieskumu trhu je zistiť, v akých. To platí hlavne pre tie skupiny potenciálnych

zákazníkov, ktorí majú špecifickú potrebu, ktorá nie je uspokojovaná takou formou, ktorá

by im vyhovovala. Potom sa organizácia musí sama seba spýtať, či má dostatok síl

a prostriedkov, aby sa do toho pustila. Či je schopná vyvinúť túto službu, v takej forme,

v ktorej zákazníka uspokojí. Pokiaľ odpovie áno, správne novú službu „načasuje“ a až

potom môže dúfať v úspech.

Každá nezisková organizácia chce plniť svoje poslanie čo najlepšie, aby videla výsledky

svojho konania a spokojných nielen svojich klientov a zamestnancov, ale aj svojich

dobrovoľníkov a všetkých ostatných, ktorí s organizáciou „žijú“. Preto je v dnešnej dobe

dôležitá správna stratégia a schopný manažment, ktorý dokáže pomôcť splniť „sny“ každej

organizácie.

1 Manažment v neziskových organizáciách

Helena Majduchová uvádza, že mnohé neziskové organizácie a ich pracovníci

s rozhodovacou právomocou majú ťažkosti s pojmami ako sú „efektívnosť“,

„hospodárnosť“, „stratégia“ a pod. Považujú ich za pojmy patriace výlučne do sféry

komerčnej, ziskovej, a pojmy „poslanie a vízia“ do sféry neziskovej. Najmä v oblastiach

11

ako napr. sociálna starostlivosť, charitatívne a humanitárne služby sa spochybňuje

manažérske myslenie, pretože s tým neziskové organizácie spájajú pojmy ako

maximalizácia zisku a snahu po rentabilite. V súčasnosti sa tieto názory zmenili

a manažment sa stal nevyhnutnou súčasťou neziskových organizácií.

1.1 Štruktúra manažmentu

Pojem manažment má už širší význam ako len hospodársky. Môže sa hovoriť o 4

aspektoch manažmentu (Majduchová, H. a kol., s. 55):

a) funkčný efekt – predstavuje činnosti a úlohy smerujúce k stanovaniu cieľa, ako je

určenie štruktúry a súhrnné spôsoby správania, pričom treba rozlišovať medzi dimenziami

vzťahujúcimi sa na osoby a na veci.

b) personálny aspekt - jeho obsahom je riadenie a motivácia pracovníkov.

V posledných rokoch jeho význam stúpa.

c) vecný aspekt – zahŕňa jednotlivé kroky v procese manažmentu a to formou

regulačného obvodu. Sú to – určiť ciele, plánovať, rozhodovať, realizovať a kontrolovať.

d) inštitucionálny aspekt – popisuje inštitúcie, ktoré sa zaoberajú manažmentom.

V každej organizácií sa nachádzajú miesta, s rozhodovacou a prikazovacou právomocou.

Sú to práve manažéri, ktorí sú poverení plnením tvorivých a riadiacich úloh.

1.2 Nevyhnutnosť manažérskeho myslenia v neziskových organizáciách

Helena Majduchová zdôrazňuje prečo je manažérske myslenie nevyhnutné: „Nezisková

organizácia je sociálno-technický systém, ktorý sleduje svoje ciele a tak ako aj ostatné

systémy, zostavuje plány, robí rozhodnutia, kontroluje, zamestnáva pracovníkov, ktorých

musí motivovať, hospodári so svojimi nákladmi a dosahuje výnosy, sleduje svoje výsledky.

Neziskové organizácie sú nemysliteľné bez manažmentu. Nezisková organizácia je cielene

orientovaný produktívny systém, ktorého optimálne spolupôsobenie je umožnené plnením

riadiacich úloh prostredníctvom manažmentu. Konkrétna špecifikácia manažérskeho

systému je stanovená prostredníctvom vonkajších vplyvov. Čím je tlak vonkajšieho okolia

silnejší, tým je väčší tlak na dôsledné uplatňovanie a profesionalizáciu manažmentu.“

Z tohto faktu vyplývajú nasledovné faktory, z ktoré odpovedajú na otázku, prečo je

manažment v neziskových organizáciách nevyhnutý (Majduchová, H. a kol., s. 57):

a) Základným faktorom je skutočnosť, že nezisková organizácia má na rozdiel od

komerčnej organizácie špecifický cieľ, ktorým nie je tradičný zisk, ale poskytovanie

12

služieb zákazníkom a prostredníctvom nich pozitívna zmena ich života. Nezisková

organizácia nemá „dolný riadok“ t.j. limit, kde dosahuje spokojnosť so svojimi

výsledkami. Vzhľadom na to musí lepšie riadiť svoju činnosť. Má limitované zdroje peňazí

a ľudí a musí dosahovať maximálnu efektívnosť.

b) Ďalší faktor je zvyšovanie konkurenčného tlaku. Rastie konkurencia pri získavaní

darov, grantov a pri získavaní podielu na verejných výdavkoch, čo núti neziskové

organizácie budovať nielen svoj imidž, ale zároveň ich núti k hospodárnejšiemu využitiu

zdrojov. V poslednej dobe zároveň dochádza ku skutočnosti, že mnohé organizácie, ktoré

majú komerčný charakter sa začínajú zaoberať aktivitami, ktoré boli doménou práve

neziskových organizácií. Popri konkurencii vo vnútri neziskového sektora, existujú teda

vzťahy konkurencie k iným sektorom komerčnej sféry. Tento vývoj otvára nielen

konkurenčné vzťahy medzi ziskovým a neziskovým sektorom, ale otvára aj nové možnosti

spolupráce a kooperácie medzi sektormi. Neziskové organizácie musia byť na túto

spoluprácu dostatočne profesionálne pripravené.

c) V posledných rokoch financovanie neziskového sektora verejnosťou začína byť

redukované, najmä v sociálnej oblasti. Nastáva to hlavne kvôli tomu, že sa ľudia prestávajú

orientovať vo veľkom množstve neziskových organizácií a negatívne vnímajú žiadosti

o zbierky a dary. Preto musia v súčasnosti samy hľadať zdroje na financovanie svojej

činnosti a to je možné len vtedy, ak svoju činnosť uskutočňujú efektívne a účinne.

d) Trendy zvyšujúcej sa profesionalizácie vyžadujú kvalitné informácie. Neziskové

organizácie sú závislé od podpory iných. Tí chcú byť podrobne informovaní o tom, akým

spôsobom sa používajú ich prostriedky. Tieto informácie sa musia získavať manažérskymi

nástrojmi. Informácie sa v poslednej dobe šíria modernými komunikačnými technológiami.

Práca s príslušnou technológiou, napr. internetom, je základným predpokladom pre

úspešné zvládnutie úloh.

e) Ďalším faktorom, ktorý zvýrazňuje nevyhnutnosť manažmentu je zložitá

personálna situácia. Mnoho neziskových organizácií je odkázaných na spoluprácu

s dobrovoľníkmi. Existuje aj konkurenčný boj o dobrovoľníka.

f) Nezisková organizácia má na rozdiel od ziskovej organizácie zložitejšiu štruktúru

klientov. Sú to ľudia, alebo organizácie, ktorí môžu prijať, ale aj odmietnuť jej služby. Má

dva druhy klientov a to primárnych (tých, ktorí využívajú jej služby) a podporných

(dobrovoľníkov, darcov, členov komunity, členov správnej rady a zamestnancov).

Zvládnuť takúto štruktúru zákazníkov vyžaduje profesionálny prístup.

13

g) Nezisková organizácia musí merať a riadiť svoju výkonnosť. Sú samostatné právne

subjekty, ktoré sú podľa zákona povinné viesť účtovnú evidenciu, spravovať, efektívne

využívať vklady a pod. Musia preto hľadať kritéria hodnotenia efektívnosti, výkonnosti

a zároveň kontrolovať ich dodržiavanie.

Napriek jednoznačnej argumentácií o potrebe a nevyhnutnosti manažmentu v neziskových

organizáciách, existuje v tejto oblasti deficit. Problémy manažmentu v týchto

organizáciách majú komplexný charakter a sotva sú zvládnuteľné bežnými nástrojmi

a metódami manažmentu. Techniky manažmentu boli v podstate vyvinuté pre potreby

komerčných firiem a preto nie je jednoduché ich aplikovať na neziskové organizácie.

Zároveň platí, že technika strategického plánovania, ktorá je účinná v jednej neziskovej

organizácií nemusí byť účinná u inej. Vzdelanie manažérov ešte nezodpovedá

nevyhnutným požiadavkám. Organizácie sú riadené osobami, ktoré majú úplne iné

vzdelanie ako manažérske (sociálny pracovníci, sociológovia, a pod.) (Majduchová, H.

a kol., s. 59).

14

1.3 Problematiky manažmentu neziskových organizácií

Helena Majduchová ďalej rozoberá osobité problematiky manažmentu, ako príčinu toho,

že sa členovia neziskových organizáciách manažment bránia: V neziskových organizáciách

existuje množstvo zvláštností, osobitostí, ktoré so sebou prinášajú špecifické manažérske

problémy. Všeobecne sa dá povedať, že v neziskovej organizácii sa manažment uplatňuje

v porovnaní so ziskovou organizáciou v sťažených podmienkach.

1. Nezisková organizácia v porovnaní so ziskovým podnikom disponuje

viacdimenzionálnym a komplexnejším cieľovým systémom, v ktorom je mnoho

komponentov kvalitatívneho pôvodu. To sťažuje najmä meranie dosiahnutého cieľa.

Vyžaduje to preto precízne sformulovaný strategicky orientovaný cieľ.

2. V neziskovej organizácii prebieha zväčša rôzne fázy organizačného vývoja.

V porovnaní so ziskovými podnikmi, tieto zmeny v organizačnej štruktúre sú formulované

inak. Neziskové organizácie disponujú špecifickými právnymi formami a z toho vyplýva

rôznorodý organizačný poriadok. Nezisková organizácia musí riešiť otázky voľby typu

organizačnej štruktúry, ako aj problémy zmeny, zadelenie formálnych a neformálnych

činností, postavenie kontrolných orgánov a pod.

3. Personálny manažment je v neziskových organizáciách ovplyvňovaný

diferencovanými personálnymi štruktúrami (zaplatenými zamestnancami, dobrovoľníkmi

a pod.). Tento manažment je typický individuálnymi fenoménmi zaťaženia a preťaženia.

S tým sú spojené rôzne požiadavky na zabezpečenie a štrukturalizáciu stavu zamestnancov

a vedenie pracovníkov.

4. Aj keď nie sú neziskové organizácie popredne činné na trhu cien, v mnohých

prípadoch podstatnú úlohu hrá marketing. Neziskové organizácie sa musia orientovať

podľa zákazníckych skupín, ktoré majú často rôznorodé záujmy. Pre manažment vznikajú

koordinačné a kompenzačné úlohy. V rámci marketing-mixu tvorba cien, komunikácia so

žiadateľmi, práca s médiami a budovanie vzťahov s verejnosťou, a pod.

5. Osobité požiadavky vznikajú aj v súvislosti s výstavbou účtovníctva

a controllingu. Problematika kvalitných informácií preťažuje tradičné ukazovatele, alebo

systém účtovníctva v neziskových organizáciách.

6. V rámci riadených zmien, riešením konfliktov, a pri konkrétnych rozhodnutiach

sa musí brať ohľad na špecifickú situáciu neziskovej organizácie.

15

2 Strategické plánovanie

Nezisková organizácia strategicky plánuje vtedy, keď hľadá jasnú predstavu dlhodobého

cieľa, pripravuje kroky, ktoré k nemu vedú a ich postupnosť. Nové príležitosti a krízy

nerieši ako bezprostredne naliehané úlohy, ale vzhľadom na to, ako môžu bezprostredne

tieto nové okolnosti pomôcť dosiahnuť alebo ohroziť konečný výsledok.

Zo strategického plánovania vznikne strategický plán, ktorý je ako mapa, ktorá pomáha

organizácií dostať sa z jedného miesta na druhé. Ide o písomný dokument, ktorý analyzuje

súčasnú situáciu a budúce alternatívy rozvoja organizácie a zároveň načrtáva míľniky

a strategické rozhodnutia, ktoré bude potrebné urobiť, aby bola organizácia schopná

napĺňať svoje poslanie aj v budúcností. Poslanie predstavuje v tomto kontexte zámer,

poslanie, hlavné prístupy a hodnoty organizácie. Organizácia jej venuje zdroje, čas a talent.

Pri procese vytvárania strategického plánu by sa mali zúčastniť všetci zainteresovaní, ktorí

sa podieľajú na napĺňaní poslania organizácie, mali by si však uvedomovať nielen jeho

dôležitosť, ale aj poznať nástroje, pomocou ktorých ho budú pripravovať. Je to proces,

ktorý dáva veľkú príležitosť ovplyvniť vlastnú budúcnosť a vytvára tiež spoločnú

zodpovednosť za samotný návrh, ale aj za jeho realizáciu, čo je jedným z kľúčových bodov

úspechu organizácie (Bednařík, A. – Bútora, M. – Hrubala, J., s. 53).

2.1 Prínosy a obmedzenia strategického plánovania

Neziskové organizácie často argumentujú, že majú toľko dôležitej práce, že im na

plánovanie neostáva čas. Tvrdia, že plánovanie je zbytočné mrhanie prostriedkami a nie sú

naň peniaze. Ľahko sa však môže stať, že nezisková organizácia bez finančného riadenia

zlyhá. Zlyhať môžu aj organizácie, ktoré neplánujú a nevedia, kam vlastne smerujú.

Predtým ako začne nezisková organizácia s vytváraním strategického plánu, zväčša sa

pýta, čo získa, keď bude strategicky plánovať a prečo by to vlastne mali robiť (Bednařík,

A. – Bútora, M. – Hrubala, J., s. 54). Bryan Barry uvádza celú radu prínosov a obmedzení

strategického plánovania.2

2 Bárta, J. Strategické plánování pro neziskové organizace s. 19

16

Prínosy:

• Zlepšenie výkonnosti organizácie - organizácie, ktoré majú jasnú víziu svojej

budúcnosti, majú presne formulované poslanie, plánujú a stanovujú si ciele dosahujú lepšie

výsledky než organizácie, ktoré túto činnosť neprevádzajú.

• Stimulácia myslenia a predvídavosti a vyjasnenia budúcej orientácie organizácie -

organizácie niekedy strácajú smer a väzbu na svoje poslanie. Strategické plánovanie prinúti

všetkých k tomu, aby sa znovu zamysleli nad tým, prečo vlastne ich organizácia existuje,

a predefinovali svoje poslanie, ak je to potrebné. Behom tohto procesu sa vytvára ovzdušie

vzájomného zdieľania hodnôt a pocit spoločnej zodpovednosti za osud organizácie.

• Riešenie najdôležitejších organizačných problémov - strategické plánovanie je

komplexný proces, ktorý sa zameriava na kľúčové problémy organizácie. Tak je potom

možno vidieť a riešiť v ich vzájomných súvislostiach.

• Schopnosť prežiť s obmedzenými finančnými zdrojmi - v dobe znižovania prílivu

finančných prostriedkov do neziskovej sféry je strategické plánovanie ideálnym miestom

na zvažovanie a prijímanie zásadných rozhodnutí – zvýšiť výnosy z vlastnej činnosti či

znížiť náklady, zvýšiť poplatky za služby alebo zahájiť nové zárobkové programy, ...

• Zmena reaktívneho na proaktívny prístup - neziskové organizácie sú často v pozícií,

kedy len reagujú na udalosti prichádzajúcich z vonkajších prostredí. Strategické plánovanie

môže napomôcť tomu, že budú tieto udalosti aktívne predvídať a snažiť sa ich čo najviac

ovplyvniť vo svoj vlastný prospech.

• Rozvoj tímovej práce vo vnútri organizácie - strategické plánovanie sa bežne

odohráva v tíme zostavenom zo zamestnancov organizácie, vybraných členov správnej

rady, prípadne spolupracovníkov organizácie. Vytvorený tím bude hrať kľúčovú úlohu pri

zavádzaní strategických zmien do života organizácie. Strategické plánovanie tiež často

privedie k jednému stolu strany, ktoré spolu z najrôznejších dôvodov dobre nekomunikujú,

ale ich komunikácia je pre organizáciu veľmi zásadná.

• Nástroj pre komunikáciu s tými, ktorí sa zaujímajú o budúce zámery organizácie -

darcovia chcú často vidieť dlhodobé zámery organizácie a posudzujú podľa nich, či budú

ich finančné prostriedky dobre a efektívne využité. Strategický plán je teda dôležitým

prostriedkom ku komunikácii – s darcami, spolupracovníkmi, verejnosťou ...

17

Obmedzenia:

• Náklady môžu prevýšiť prínosy - strategické plánovanie môže byť dlhodobým

procesom, ktorý stojí organizáciu čas a peniaze. Tieto zdroje by bolo možné nasmerovať

na riešenie iných, pre organizáciu v danej situácií možno dôležitejších problémov. Než

organizácia začne strategicky plánovať, musí si ujasniť, koľko času a peňazí chce, prípadne

môže dať do strategického plánovania, a musí zvážiť, či jej takto investované zdroje

prinesú najväčší úžitok.

• Intuícia môže byť uprednostňovaná pred formovaním plánovania - je to

predovšetkým prípad organizácií s naozajstnou vodcovskou osobnosťou, ktorá má jasnú

víziu s dobre rozvinutou intuíciou, ako svoju víziu naplňovať. Pre takúto osobnosť môže

byť strategické plánovanie dobrou príležitosťou zdieľať svoju víziu s ostatnými a spoločne

nájsť cesty k ich uskutočneniu.

• Organizácie riešia problémy ohrozujúce jej existenciu - ak je organizáciu naozaj

v kríze, potom by malo zahájenie strategického plánovania počkať až do doby, než budú

vyriešené najviac ohrozujúce problémy. Prínosy strategického plánovania sú dlhodobé,

nemôžu sa teda prejaviť v krátkom časovom okamžiku, aby mohli zahnať práve aktuálnu

krízu.

• Implementácia strategického plánu je neistá - ak od začiatku existujú pochybnosti

o tom, že strategický plán bude implementovaný, je nutné dobre zvážiť, či venovať čas,

energiu a peniaze na plánovanie. Nie plán, ale jeho implementácia je hlavným dôvodom

pre plánovanie.

2.2 Kroky strategického plánovania

Proces strategického plánovania sa dá rozdeliť do siedmich krokov:

1. Príprava procesu

2. Stanovenie vízie, poslania a hodnôt organizácie

3. Analýza prostredia

4. Tvorba a výber stratégie

5. Spracovanie strategického plánu a jeho implementácia

6. Realizácia strategického plánu

7. Kontrola

18

1. krok – Príprava procesu

Sústreďuje sa na zorganizovanie celého plánovacieho procesu. Mala by sa mu venovať

dostatočná pozornosť, aby sa ďalšie kroky boli ľahšie zvládnuteľné.

Nezisková organizácia musí (Bednařík, A. – Bútora, M. – Hrubala, J., s. 56):

a) rozhodnúť sa, či a kedy začne strategicky plánovať – pomenovať potrebnosť

strategického plánu a zohľadniť očakávané prínosy a riziká.

b) zhodnotiť si potrebu konzultantov – ak nemá dosť skúsenosti, pomôžu knihy,

články, semináre a rady iných organizácií. Nezávislý konzultant uľahčí prípravu a vedenie

plánovacieho procesu.

c) dohodnúť si plánovací proces – v akých časových ohraničeniach, s akými

metódami a výstupmi, v akom zložení, s akými zodpovednosťami a v akom prostredí bude

celý proces prebiehať.

d) vytvoriť si plánovací tím – zvoliť jednotlivých členov, ich počet, úlohy a

zodpovednosti. Zloženie by malo byť pestré, aby boli zachytené rôzne skúsenosti a uhly

pohľadu.

2. krok – Stanovenie vízie, poslania a hodnôt organizácie

Sformulovanie definície vízie organizácie je prvým krokom k vypracovaniu úspešného

strategického plánu. Vízia predstavuje to, kam sa chce organizácia dostať a má svoje

charakteristické črty ako sú (Majduchová, H. a kol., s. 67):

- zameranie na dlhodobú perspektívu organizácie a nemala by sa často meniť

- je veľmi stručná, formulovaná výstižnými slovami

- je zrozumiteľná pre všetkých, vyhýba sa cudzím a ťažko zrozumiteľným slovám

- popisuje strategické štádium

Helena Majduchová uvádza, že: „Dôležitá nie je len presná vízia, ale aj presne

sformalizované poslanie organizácie. Nezisková organizácia si musí svoje poslanie

vybudovať tak, aby zjednocovalo rôzne názory a myšlienky ľudí pôsobiacich v organizácii.

Jednotný postoj k poslaniu organizácie, k jej hodnotám a prioritám je veľmi dôležitý

a principiálny. Ak existujú rozpory, jej integrita je ohrozená a ťažko sa bude realizovať

poslanie. Správne sformulované poslanie by malo byť zamerané viac na zákazníka, malo

by byť dosiahnuteľné, motivujúce a špecifické.“

Pri určovaní poslania musí organizácia odpovedať na otázky typu:

- kto je a komu slúži

19

- čo je zámerom jej existencie

- ako by ich činnosť mala vyzerať

Hodnoty, ktoré organizácia vyznáva, popisuje Jiří Bárta ako prístupy a zásady, na ktorých

organizácia stavia pri dosahovaní svojich cieľov. Zmyslom takého prehlásenia je povedať

zamestnancom, spolupracovníkom, klientom..., teda všetkým, ktorí sa zaujímajú o osud

organizácie, na akých princípoch je organizácia založená. Jedná sa vlastne o akúsi

vnútornú filozofiu organizácie a jej sprístupnenie širokému okruhu záujemcov.

3. krok – Analýza prostredia

Úlohou je dôkladne preskúmať samotnú organizáciu a prostredie, v ktorom pôsobí, aby

členovia tímu vychádzali z rovnakého stupňa poznania (Majduchová, H. a kol., s. 79).

Chod organizácie ovplyvňuje ako vnútorné tak aj vonkajšie prostredie.

Analýza vonkajšieho prostredia:

Podľa Jiřího Bárty sa môžu faktory vonkajšieho vnímať ako príležitosti, ktoré môže

organizácia využiť k ďalšiemu rozvoju alebo ako hrozby a rizika, ktorým bude musieť

organizácia v budúcnosti čeliť. Je možné ich rozdeliť do niekoľkých kategórií:

1. Zákazníci a klienti: Strategické plánovanie je vhodným miestom pre to, aby sa

organizácia znovu zamyslela nad tým, či uspokojuje potreby svojich klientov, či svojimi

programami oslovuje cieľovú skupinu klientov.

2. Konkurenti: Konkurencia sa vyskytuje aj v treťom sektore a organizácia by si

mala uvedomiť, akých má konkurentov a o čo s nimi súperí. Sú to hlavne dobrovoľníci,

ktorí môžu venovať svoj čas a znalosti práve im, ale aj klienti. Medzi konkurentmi sa

súperí aj o získanie grantov.

3. Darcovia, sponzori, spolupracovníci a iné záujmové skupiny: Pozornosť by sa

mala venovať aj zmapovaniu potrieb súčasných a potencionálnych darcov a sponzorov. Je

treba zistiť, či sú programy organizácie stále atraktívne a aký nový okruh darcov

a sponzorov by mohol mať záujem o aktivity. Existujú však aj iné skupiny, ktorým treba

venovať dostatočnú pozornosť. Treba zistiť, či má organizácia taký okruh

spolupracovníkov, ktorý umožňuje plne uskutočňovať zámery, čo vedie spolupracovníkov

k tomu, že venujú svoj čas práve danej organizácií, či ešte existujú iné skupiny, ktoré by

mali záujem o činnosť organizácie.

4. Ekonomické, sociálne, politické, kultúrne, demografické, právne, technologické

faktory a faktory životného prostredia: Tieto faktory by mala organizácia sledovať, lebo

20

môže výrazne ovplyvniť jej chod. Informácie môže organizácia získať z rôznych zdrojov

(napr. Špecializované informačné centrá, internet, úrady verejného sektoru, a pod.).

Analýza vnútorného prostredia:

Faktory z vnútorného prostredia organizácie sa sústreďujú hlavne na určenie silných

a slabých stránok organizácie. Silné stránky sú tie vlastnosti ako zručnosti, schopnosti,

potenciál, ktoré jej umožnia dlhodobý rozvoj a naplnenie jej poslania. Slabé stránky alebo

nedostatky zase znižujú kvalitu jej práce a v napĺňaní poslania bránia. Sily a slabosti sa

väčšinou charakterizujú pomocou jednotlivých funkčných oblastí neziskovej organizácii

napr. organizačnej štruktúry, marketingu, personálu, financií, ekonomiky a pod. ako aj

zdrojov organizácie a jej mimoriadnych schopností. Obsahuje rozbor organizačnej

štruktúry, zamestnancov, kvality služieb, úspechy a neúspechy, technické a materiálne

zázemie, rozbor súčasnej stratégie, konkurencie a pod.

Výsledkom analytických prác je syntéza analýzy prostredia neziskovej organizácie.

Syntéza spočíva v porovnávaní vonkajších hrozieb a príležitostí s vnútornými silami

a slabosťami. Existuje mnoho analýz (SWOT, STEP, analýza silového poľa) (Majduchová,

H. a kol., s. 82):

1. SWOT analýze je veľmi známa. Keďže sa vonkajšie aj vnútorné faktory

dynamicky menia, odporúčajú sa pri analýze vyplniť viac SWOT matíc zameraných na

minulosť, súčasnosť a budúcnosť.

2. STEP analýza sa zameriava na rozbor vonkajšieho prostredia. Pri jej

uskutočňovaní sa zameriava na sociálne, technické, ekonomické a politické faktory.

3. Analýza silového poľa vníma prostredie prostredníctvom hnacích a brzdiacich síl,

ktoré pôsobia v prospech alebo neprospech. Znamená to, že ak chce nezisková organizácia

uskutočniť nejakú zmenu musí zmeniť zároveň aj pomer medzi hnacími a brzdiacimi

silami, a to v posilnení jedných a oslabením druhých.

21

Tabuľka č.1: Príklad SWOT analýzy3

Vnútorné faktory Slabé stránky (W) Silné stránky (S)1. nejasný strategický 1. adekvátne finančné zámer zdroje2. nedostatok manažér. 2. schopní riadiaci schopnosti pracovníci3. nekompetentnosť 3. uznávanie pozície

Vonkajšie faktory vodcuPríležitosti (O) WO stratégia SO stratégia 1. rozšírenie ponuky "HĽADANIE" "VYUŽITIE"2. vstup do novej oblasti prekonanie slabých stránok využitie silných stránok3. oslovenie nových využitím príležitostí v prospech príležitostí klientovOhrozenia (T) WT stratégia ST stratégia1. konkurencia "VYHÝBANIE" "KONFRONTÁCIA"2. meniace sa potreby minimalizácia slabých stránok využitie silných stránok3. nepriaznivý sociálny a vyhnutie sa ohrozeniu na odvrátenie ohrozenia vývoj

4. krok – Tvorba a výber stratégie

Tvorba stratégie zahŕňa voľbu hlavných smerov a postupov zameraných na dosiahnutie

vytýčených cieľov. Predstavuje aj úvahy o vytváraní možností lepšieho využitia potenciálu

neziskovej organizácie, ktoré vyplývajú z jej okolia a interného prostredia. Existuje

množstvo konkrétnych metód, ktoré možno použiť na tvorbu stratégie. Vhodné sú tri

základné plánovacie prístupy (Bednařík, A. – Bútora, M. – Hrubala, J., s. 60):

1. Stanovenie scenára

2. Stanovenie kritických bodov

3. Stanovenie cieľov

Podľa Bednaříka a jeho spolupracujúcich kolegov sa pomocou stanovenia scenára vytvorí

niekoľko alternatív budúcnosti organizácie. Po prehodnotení sa vyberie najlepšia varianta.

Výber najlepšej varianty možno uskutočňovať tak, že každý člen plánovacieho tímu si

premyslí a opíše najlepšiu možnú variantu rozvoja svojej organizácie, jej ciele,

pracovníkov a činnosti do budúcnosti. Predstavy sa navzájom porovnávajú a môže sa

vybrať buď jeden návrh jedného z členov, alebo sa tím pokúsi z predložených návrhov

vypracovať konečnú variantu.

Stanovenie kritických bodov vychádza z analýzy prostredia - analýzy kritických a

kľúčových bodov. Plánovací tím zhodnotí všetky kľúčové body, usporiada ich podľa

3 Sborník vybraných materiálů specializačního kurzu „Řízení neziskových organizací“ s. 33

22

významnosti pre organizáciu a pokúsi sa vybrať tie najdôležitejšie a na ich základe

vypracovať vhodnú stratégiu.

Treťou možnosťou je stanovenie hlavných cieľov, ktoré chce organizácia v budúcnosti

dosiahnuť. Ciele neziskovej organizácie predstavujú jej celkové zámery. Strategické ciele

by mali (Majduchová, H. a kol., s. 74):

- zreteľne ukazovať smer, byť jasné, stručné a jednoznačné

- byť náročné, ale reálne a dosiahnuteľné

- byť zamerané na výsledky, merateľné

- obsahovať časový rámec splnenia

V organizácií vzniká množstvo cieľov, ktoré majú vzájomné logické a fakticky

hierarchické vzťahy. Pre jednotlivé ciele sa určia možné stratégie ich naplnenia a vyberú sa

tie najlepšie.

V treťom kroku sa teda vybral vhodný plánovací prístup, vytvoril sa realistický obraz

budúcnosti organizácie a načrtla sa cesta, ako ho dosiahnuť. Vznikol hotový projekt stavby

organizácie.

Príklady bežne používaných stratégií v neziskovom sektore (Barry, B., s. 46):4

1. Stratégia rastu – je zameraná na rast veľkosti a vplyvu organizácie. Často je

sprevádzaná snahou rozšíriť a spestriť ponuku služieb organizácie ako aj finančných

zdrojov organizácie.

2. Stratégia spolupráce – je zameraná na budovanie spoločných služieb a programov

a na vytvorenie tých služieb, ktoré môže spoločne ponúkať niekoľko organizácií.

3. Stratégia „zoštíhlenia“ – je zameraná na obmedzenie rozsahu služieb organizácie,

aby bolo vyhovené finančným alebo iným obmedzeniam.

4. Stratégia špecializácie a „zamerania“ organizácie – smeruje k obmedzeniu

pestrosti ponuky služieb prostredníctvom vytypovania služieb, v ktorých je organizácia

najsilnejšia.

5. Stratégia podnikania – je zameraná na rozvoj podnikateľskej činnosti, ktoré by

umožňovali organizácií poskytovať aj naďalej služby, ktoré napĺňajú jej poslania.

6. Stratégia vládneho kontraktu/zakázky – je zameraná na poskytovanie služieb,

ktoré sú financované zo štátneho rozpočtu.

4 Bárta, J. Strategické plánování pro neziskové organizace s. 56

23

7. Stratégia profesionalizácie – je zameraná na rozvoj schopností a vedomostí

pracovníkov organizácie.

8. Stratégia obmedzenia profesionality – je zameraná na zníženie nákladov pri

poskytovaní profesionálnych služieb. Toho je možné dosiahnuť rozsiahlejšou prácou

dobrovoľníkov a svojpomocných tímov.

9. Ukončenie činnosti organizácie – je stratégia pre prípad, že organizácia

z najrôznejších dôvodov už nie je schopná napĺňať svoje poslanie alebo už naplnila svoje

poslanie a ak pominul dôvod jej existencie.

5. krok – Spracovanie strategického plánu a jeho implementácia

Helena Majduchová uvádza, že vypracovanie strategického plánu je veľmi dôležité aj

napriek tomu, že mnohí manažéri neziskových organizácií tvrdia, že žiadny písomný

dokument nepotrebujú. S týmto plánom sa musia oboznámiť všetci zamestnanci

organizácie, jej dobrovoľníci, predstavenstvo, darcovia a prípadne aj verejnosť. Konečná

podoba plánu býva predložená na schválenie najvyššiemu riadiacemu orgánu organizácie,

najčastejšie správnej rade.

Strategický plán dodržiava úzku väzbu na operačné plány (Majduchová, H. a kol., s. 89):

- Plán hlavnej činnosti organizácie – tento plán by mal obsahovať súhrn jednotlivých akcií,

ich termíny a zodpovedných pracovníkov.

- Plán zamestnancov a dobrovoľníkov – popis pracovného zamerania, mzdové zariadenie,

veľkosť úväzkov, školenia.

- Finančný plán – rozpočet pre jednotlivé roky plánovacieho obdobia, ale aj na jednotlivé

činnosti.

- Marketingový plán – plán produktov, segmentov, uplatňovanie nástrojov marketingového

mixu, zákazníkov.

- Investičný plán – nákup, predaj majetku organizácie a zhodnocovanie.

- Iné – ďalšími časťami strategického plánu môže byť popis potrieb a problémov, plán

zariadení a vybavenia, plán fungovania správnej rady alebo členstva, plán organizačnej

štruktúry, návrh spolupráce s inými organizáciami a pod.

Predchádzajúce štyri kroky boli zamerané na formulovanie stratégie. Tvorba bola

nasmerovaná smerom von z organizácie. Implementácia stratégie je zväčša administratívna

aktivita smerom do vnútra organizácie a jej úspešnosť je podmienená spolupracovníkmi,

ich organizovaním a motivovaním, zmenou kultúry a vytváraním súladu medzi stratégiou

a reálnym konaním.

24

6. krok – Realizácia strategického plánu

„Realizácia strategického plánu sa uskutočňuje prostredníctvom realizácie akčných

plánov, časovo rozpísaných a prostredníctvom určitých osôb, ktoré budú zodpovedné za

ich plnenie. Nasleduje aj priebežné monitorovanie a vyhodnocovanie výsledkov

jednotlivých úloh, prípadne podľa potreby následná korekcia a aktualizácia strategického

plánu.“ (Bednařík, A. – Bútora, M. – Hrubala, J., s. 61).

7. krok – Kontrola

Podľa Heleny Majduchovej sa v strategickej sfére veľmi často zanedbáva kontrola.

Nadšenie, ktoré sprevádzalo vypracovanie stratégie by sa malo zachovať aj pri realizácií

a kontrole. Pomôckou môže byť tzv. protokol opatrení, ktorý sumarizuje úlohy a časový

plán ich plnenia. Strategický kontrolný systém poskytuje informácie o tom, ako sa

prostredníctvom stratégie dosahujú vytýčené ciele. Účinný kontrolný systém umožňuje

včas reagovať na zmenené podmienky a vyhnúť sa neočakávaným problémom.

25

3 Strategické riadenie

Aby strategické riadenie mohlo fungovať a aby strategické plánovanie ako súčasť

strategického riadenia organizácie bolo zmysluplné, existujú určité základné predpoklady

(Kažmierski, T. – Pelcl, P., s. 48):

1. Vôľa pokračovať – je nutné zvážiť, koľko energie do strategického plánovania

investovať. Pokiaľ sa nezisková organizácia rozhodne nastúpiť na cestu strategického

riadenia, musí strategickým stretnutiam venovať najvyššiu prioritu. Strategické riadenie

podporuje vnútornú demokraciu a motiváciu pracovníkov prijať organizáciu za svoju.

Snaha mať zapísané výstupy jednaní a potom zapísané úlohy skutočne urobiť je

podmienkou úspechu.

2. Otvorenosť komunikácie – pri rozhovoroch o stratégii organizácie je

najdôležitejšie byť k sebe navzájom otvorení. Ak sú zamlčané problémy, o ktorých všetci

vedia, ale nikto o nich nechce hovoriť, je plán zbytočný. Kritika by mala byť vnímaná ako

snaha o zlepšenie kvality práce, ako prejav starosti o dobré meno organizácie. Sebakritika

a snaha vyhodnocovať dopady a úspechy aktivít organizácie je podmienkou jej stability.

3. Pragmatické výstupy plánovania – disciplinovanosť a pragmatický prístup

zásadne ovplyvňuje prevádzku strategického plánu. V neziskovej organizácii často pôsobia

vzdelaní ľudia, ktorí rozprávajú o všetkom veľmi zoširoka, čo nie je v prípade

strategického plánovania vhodné. Strategické plánovanie spočíva v tom, že rozdelí

neuchopiteľnú realitu do malých častí a tie rieši jednotlivo. Udržovať kontext medzi

jednotlivými strategickými smermi je dôležité, ale zložitejšie býva naplánovať

pragmaticky aktivity, ktoré je v silách organizácie skutočne vykonať. Kľúčová úloha je

definovať smer a jeho zameranie naozaj dôkladne prebrať. V rámci smeru je potom nutné

určiť pár krokov, ktoré sa dajú vykonať a ich výstup je merateľný. Výstupy sa potom

dôkladne zapisujú. Prevedenie strategického plánu neziskovej organizácie často končí

v dôsledku nekvalitného zápisu, ktorému po pol roku už nikto nerozumie a nedá sa teda

ani zhodnotiť, do akej miery bol zrealizovaný.

4. Ďalší harmonogram plánovania a jeho prevedenie – dôležité je stanoviť ďalší

postup plánovania a zaistiť jeho prevedenie. Malá organizácia sa musí schádzať minimálne

2x ročne na celodennom stretnutí ku stratégii, pokiaľ má systém fungovať. O jednaní sa

vedie zápis.

5. Závažnosť krokov, cieľov a schválených pravidiel – ciele by sa mali plánovať

tak, aby sa dali dosiahnuť v reálnom čase a nemať pocit, že všetko musí prebehnúť do

26

konca roka alebo prvého polroka budúceho roka. Tak totiž neprebehne nič a vypadá to, že

sa strategický plán vlastne ani realizovať nemusí a organizácia aj tak funguje. Táto

organizácie ale nežije, len prežíva. Všetky kroky zamerané v strategickom pláne sa

považujú za závažné až do doby, kedy sú zmenené. Pokiaľ ich zodpovedná osoba

nerealizovala v stanovenom termíne, mala by nastúpiť sankcia.

6. Stratég alebo Kto je zodpovedný za plán ako celok – strategický plán ako celok

a zároveň každý z jeho prijatých strategických smerov by mal mať človek, ktorý bude

zodpovedný za jeho realizáciu. Tento človek by mal dlhodobo monitorovať, či sa plán plní

a premýšľať, či sú kroky obsiahnutia ešte relevantné. Musí vedieť, že plán je dobrý, že stojí

za to ho urobiť a že celý princíp strategického plánovania má zmysel. Bez neho nemôže

plán prežiť viac ako pol roka.

4 Strategický plán

Jiří Bárta uvádza, že strategický plán je ako mapa, ktorá pomáha organizácií dostať sa

z jedného miesta na druhé. Ide o písomný dokument, ktorý analyzuje súčasnú situáciu

a budúce alternatívy rozvoja organizácie a zároveň načrtáva míľniky a strategické

rozhodnutí, ktoré bude potrebné urobiť, aby bola organizácia schopná napĺňať svoje

poslanie aj v budúcností. Poslanie predstavuje v tomto kontexte zámer, poslanie, hlavné

prístupy a hodnoty organizácie. Organizácia jej venuje zdroje, čas a talent. Preto ak nemá

strategický plán skončiť ako ďalšia zložka popísaného papieru, musí sa organizácia

pozerať na strategické plánovanie len ako na prvý krok cesty, po ktorej sa vydala.

Organizácia nesmie čakať, že strategický plán vyrieši všetky problémy, na ktoré narazí.

Musí sa pozerať na plánovanie skôr ako na štruktúrovaný spôsob premýšľania

o budúcnosti, ako na nástroj, ktorý uľahčí rozhodovanie o jej budúcom zameraní. Všetko

ostatné bude musieť urobiť organizácia sama.

27

Praktická časť – Občianske združenie Proutek

5 Všeobecná charakteristika občianskeho združenia

Definícia:

Občianske združenie je právnickou osobou a slúži na uspokojovanie vlastných

záujmov občanov. Občania sa majú právo slobodne združovať. Na výkon tohto

práva nie je potrebné žiadne povolenie štátneho orgánu.5

Jedná sa o združenie občanov – teda právnických aj fyzických osôb, vzniknutej za účelom

realizácie spoločného záujmu. Môžu byť vzájomne alebo obecne prospešné. Typickým

znakom je členská základňa. Ich činnosť upravuje zákon č. 83/1990 Zb. o združovaní

občanov.

6 Občianske združenie PROUTEK

Občianske združenie Proutek je neštátnou neziskovou organizáciou, ktorá vznikla na

začiatku roku 2000. Jeho členmi sú mladí ľudia, ktorí chcú zlepšovať kvalitu života ľudí s

rôznymi handicapmi a to ako priamou formou práce s nimi, tak aj prácou s ostatnou

populáciou. Návrh na tento projekt vznikol počas putovných táborov pre mentálne a

telesne postihnutých, ktorých sa väčšina členov združenia zúčastnila. Behom týchto

táborov pozorovali členovia združenia značný vplyv ich práce ako na psychický rozvoj

handicapovaných ľudí, tak aj na postoje ich asistentov.

6.1 História6

Podnet na založenie občianskeho združenia Proutek vznikol na základe letných putovných

táborov združenia Rozrazil pre ľudí z ústavov sociálnej starostlivosti s mentálnym

postihnutím. Začiatky boli sprevádzané problémami, ktoré súviseli so získaním priestorov

na realizáciu projektu. Prvý objekt v obci Bělá u Malont museli odmietnuť, lebo nemal

záhradu. K objektu priliehal nevyužitý pozemok, ale vlastník ju odmietol prenajať, či

predať s tvrdením: „že sa cez víkend nebude pozerať cez plot na nejaké mentály“. Ďalší

objekt muselo združenie odmietnuť pre nedostatok finančných prostriedkov. Okrem

5 Zákon č. 83/1990 Sb. ze dne 27. března 1990 o sdružování občanů 6 www.webpark.cz/proutek

28

zháňania vhodných projektov sa združenie venovalo konkretizácií „finálnej“ podoby

projektu. Po dlhom hľadaní získalo združenie do prenájmu (na 20 rokov) statok v Plasnej

u Kardašovy Řečice. Prvým realizovaným projektom združenia bola akcia „Mezi koly“.

Občianske združenie je príkladom toho, ako organizácia prechádza vývojom. Podľa

Bednaříka a jeho spolupracujúcich kolegov nezisková organizácia prechádza spravidla

šiestimi formami:

1. Máloštruktúrovaná skupina okolo charizmatického lídra.

2. Štruktúrovaná skupina s vymedzenou misiou.

3. Registrovaná organizácia.

4. Profesionalizovaná organizácia.

5. Organizácia s vyváženou deľbou práce.

6. Organizácia s vertikálnym či horizontálnym štruktúrovaným vetvením.

Proutek prešiel prvými tromi formami a nebráni sa ani profesionalizácií, ktorá musí

zákonite nastať u všetkých neziskových organizáciách s vyššími ašpiráciami. V súčasnej

dobe prevádzkuje združenie chránené bývanie pre ľudí s mentálnym postihnutím. Terajšia

kapacita sú štyri miesta a v súčasnosti je využívaná z troch štvrtín.

6.2 Strategický plán

Od predsedu združenia Jana Kostečku som získala strategický plán a informácie o procese

jeho zostavovania, aby som mala možnosť zhodnotiť ho a doplniť svoje návrhy a

odporúčania. Strategický plán je rozdelený na dve časti. Jedna je zameraná na analýzu

súčasnej situácie a druhá na budúcnosť.

6.3 Analýza súčasnej situácie

V občianskom združení Proutek sa rozhodli vytvoriť si strategický plán na základe toho, že

žiadali o grant. Teraz, keď ho už majú, poznamenal predseda združenia že: „je to

vynikajúca vec“. Majú totiž prehľad o tom, ako sa vyvíja, ako prospieva a kam smeruje ich

organizácia. Na strategickom plánovaní sa podieľali hlavný koordinátor programu

a predseda o. z. PROUTEK za spolupráce fundraisera a PR manažéra. Na strategickom

pláne spolupracovali s externým konzultantom, ktorý spracoval prvú verziu plánu

k pripomienkam a doplneniam.

29

Kontakt na konzultanta získali na odporúčanie od neziskovej organizácie Rosnička, ktorá

využila tiež jeho služby. Keďže Proutek je malá nezisková organizácia, plánovací tím bol

zastúpený v rozsahu možností. Plánovací tím pracoval síce štyri mesiace, ale

s konzultantom sa schádzal len raz za mesiac. Počas ostatých dní si robili vlastné

vypracovanie z jednania. Tento strategický plán stál 20 000,- Kč. Konzultant im nedával

konkrétne úlohy, čo majú a čo nemajú robiť, ale ukázal im smer (podľa údajov od

koordinátora a fundraisera), ktorým by malo združenie smerovať.

Tabuľka č. 2 : Organizačná štruktúra: O. z. Proutek jar 2005:7

7 Strategický plán občianskeho združenia Proutek 2004

Asistenti pracovní integrácia - podľa výsledkov grantového riadenia KÚ JČ kraja (1,0 úväzku)

Výbor združenia (predseda, 1. miestopredseda, 2. miestopredseda, správca združenia, prípadne jednateľ)

Predseda združenia, koordinátor projektu chráneného bývania a pracovná integrácia

Zhromaždenie členov združenia (8 členov – všetci členovia združenia, najvyšší orgán združenia).

Asistenti v chránenej domácnosti (2,3 úväzku)

Dobrovoľníci

Vedúci pracovnej integrácie – podľa výsledkov grantového riadenia KÚ JČ kraja(0,3 úväzku)

fundraiser a PR manager (0,5 úväzku)

DobrovoľníciVedúci chránenej domácnosti(1,0 úväzku)

30

Zakladajúci členovia boli traja, ale po čase ostal iba Jan Kostečka, ktorý zastáva

momentálne všetky vedúce postavenia. Výbor združenia pozostáva zo štyroch ľudí.

Správcom združenia ostáva dobrovoľník, ktorý je zároveň aj účtovníkom. Prijali

skúseného fundraisera a PR manažéra. Momentálne má organizácia troch asistentov na 1,0

úväzku, jedného na 0,3 úväzku a jedného vedúceho domácnosti na 0,5 úväzku.

Poslanie

občianskeho združenia je podporovať integráciu ľudí s handicapom do intaktnej

spoločnosti.

„V poslednej dobe pracujeme hlavne s ľuďmi s mentálnym postihnutím. Zvlášť sa

potom zameriavame na integráciu ľudí, ktorí svoj život v minulosti trávili, alebo

stále ešte trávia v ústavoch sociálnej starostlivosti.“

Poslanie majú vypracované už dlhšiu dobu. Stanovili si ho už pri založení združenia a pri

strategickom plánovaní ho už nemenili. Zhodli sa na ňom ihneď, pretože presne vedeli, s

akým typom klientov chcú pracovať.

Vízia

Je jednoznačne zameraná na rozšírenie svojej pôsobnosti. Zhodli sa na nej všetci členovia

združenia. Zameriavajú sa na zväčšovanie organizácie, pretože vízia vychádza úmerne

s veľkosťou organizácie. Chceli by poskytovať služby vo viacerých mestách. Aby mohli

svoje víziu naplňovať, potrebujú na to dostatok financií, preto sledujú ponuky na granty

v rámci európskych programov ako je napr. SROP (Společný regionální operační

program).

Víziou občianskeho združenia je rozšíriť chránené bývanie do:

Stráži nad Nežárkou: zariadenie na realizáciu projektu „Chránené bývanie pre ľudí

s mentálnym postihnutím“ spojené s turistickou ubytovňou, ktorá bude umožňovať

pracovnú integráciu klientov. Jedná asi o cca 6 klientov a 6 zamestnancov.

Jindřichova Hradce: zariadenie – byty (dom, kaviarne, dielne,...) v centre mesta

v spolupráci s mestom (po 2 klientoch a samostatný asistent na ½ úväzok na jeden byt).

31

Hodnoty

Pri vytváraní strategického plánu na hodnoty vôbec nemysleli, pretože sa zamerali skôr na

profesionalizáciu a vonkajšie zviditeľňovanie sa. Vo výročnej správe síce uviedli ako

hodnotu: „Život ako každý iný“, ale pre nich je to skôr ako slogan, ktorý potrebuje ešte

zvážiť.

Vnútorná a vonkajšia analýza

Analýzu vnútorného prostredia tvorí SWOT analýza a analýza aktérov, ktoré im pomohli

odhaliť ich slabé, silné stránky a vzťahy s klientmi, darcami a sponzormi.

SWOT analýza

S – silné stránky

1. Dobré vzťahy s krajom (niektorí poznajú riaditeľa)

2. O. z. sa zaoberá modernými vecami (sú in)

3. V čele silná osobnosť

4. Viditeľne výsledky (dosť rýchlo)

5. Umiestnenie združenia na statku (vhodné podmienky pre mentálne postihnutých

– zvieratá, záhrada,...)

6. Veľa priestoru, s ktorým sa dá pracovať (statok)

7. Dobré meno v okolí

8. Dobré vzťahy s obcou, ale nie príliš významné

9. Super účtovník

10. Skúsený PR pracovník

W – slabé stránky

1. O. z. je malé a tým mediálne nezaujímavé

2. Nízke mzdy

3. Nízka kvalifikácia

4. Všetkých pracovníkov si musí o. z. vyškoliť sama, čo je drahé (v priamej práci)

5. Nevedia pracovať s dobrovoľníkmi

6. Nedostatočne dosiahnuté oficiálne veci (hygiena, pracovný úrad)

7. Poloha statku (je mimo obce aj Jindřichova Hradce)

8. Žiadna systematická pozornosť na prácu s verejnosťou

9. Nemôže ponúknuť žiadne „trháky“ (kvôli kvalitným službám)

32

O – príležitosti

1. Ojedinelosť poskytovaných služieb

2. Dopyt po produktoch

3. Možnosti rozvíjať vzťahy s mestom (Jindřichův Hradec)

T – ohrozenie

1. Vzťahy s Ústavom sociálnej starostlivosti nie sú najlepšie

2. Nedostatky v legislatíve (bezprecedentné prípady)

3. Nedostatok klientov kvôli administratívnym príčinám

4. Statok je prenajatý len na 20 rokov

5. Účtovník je dobrovoľník

O. z Proutek by si mohol vybrať z troch stratégií:

ST – stratégia „Konfrontácia“ – využitie silných stránok na odvrátenie ohrozenia

WT – stratégia „ Vyhýbanie“ – minimalizovanie slabých stránok a vyhnutie sa ohrozeniu

WO – stratégia „ Hľadanie“ – odstránenie slabých stránok využitím príležitosti

Silné stránky sú postavené hlavne na vzťahoch, dobrom mene, viditeľných výsledkoch

a dobrom kolektíve, čo je dôležité, ale nie je to dostatočne využiteľné v stratégií.

Množstvo slabých stánok sa prejavuje preto, lebo sú mladá nezisková organizácia

a začínajú sa rozvíjať a sú ochotní pracovať na tom, aby minimalizovali alebo odstránili

tieto nedostatky. Slabé stránky by sa v stratégií mali využiť.

Príležitosti, by mali jednoznačne využiť, lebo v okolí sa nevyskytuje žiadna nezisková

organizácia, ktorá by sa zameriavala na prácu s mentálne postihnutými. Jediný

konkurentmi sú iba ústavy sociálnej starostlivosti, ale ich cieľ a poslanie sa rozhodne

nezhoduje s poslaním Proutku. Poslaním ústavov sociálnej starostlivosti je poskytovať

kompletné sociálne služby a zaistiť základné zdravotné zabezpečenie postihnutým ľuďom

vrátane pracovnej terapie. Ústavy vytvárajú náhradné rodinné prostredie umiestených

klientov, ktorí nie sú schopní si sami zabezpečiť základné potreby. Proutek sa však snaží

pomáhať mentálne postihnutým ľuďom tak, aby boli po čase schopní sami existovať, žiť

a pracovať len s minimálnou asistenciou.

Nedostatky, s ktorými sa organizácia stretáva sú hlavne administratívneho charakteru.

Statok, na ktorom momentálne sídlia, je len prenajatý a ohrozujú ich aj horšie vzťahy

s ÚSP, odkiaľ si už Proutek prevzal štyroch ľudí a chcel by ešte pár ľudí získať. Vedenie

nie je však tomu naklonené a len ťažko sa dá s nimi komunikovať.

33

Po rozhovore s Janom Kostečkom som zistila informácie ohľadne práce s touto analýzou.

Analýza bola zameraná na to, aby zistili, o čo sa môžu oprieť a na čo si musia dávať

pozor. Slabé stránky a ohrozenia sa snažia eliminovať do takej úrovne ako im to

momentálna situácia dovoľuje. Postupom času miznú slabé stránky, pretože sa snažia

zviditeľňovať sa. Po čase zistili, že aj keď sú malé združenie môžu byť mediálne

zaujímavé. Vďaka akciám, ktoré usporadúvajú nie len pre svojich klientov, sú mediálne

zaujímavé hlavne na okresnej úrovni a zaujímajú sa o nich už aj na úrovni krajskej. Aby

nemuseli zaškoľovať všetkých pracovníkov, snažia sa prijímať asistentov

z vysokoškolským vzdelaním so zameraním na sociálnu prácu. Tým im odpadajú náklady

spojené na ich školenie. S dobrovoľníkmi však ešte stále systematický nepracujú, pretože

je na to potreba systémový dobrovoľnícky manažment. S dobrovoľníkmi spolupracujú, len

keď potrebujú pomoc pri akciách a pri doplnkových službách s klientmi. Nedávno prešli

kontrolou zo strany hygieny a finančného úradu, takže problém s hygienou vyriešili.

Poloha statku je hlavne výhodou pre klientov, ale členovia sa snažia v maximálnej miere

navštevovať s klientmi mestá. Prijatie PR manažéra vyriešilo ďalšiu slabú stránku a to že

nevytvárali žiadnu systematickú prácu s verejnosťou. Niektoré slabé stránky sa však

momentálne eliminovať nedajú. Sú to hlavne nízke mzdy, ktoré stále zostávajú na rovnakej

úrovni.

Hlavné ohrozenie (vzťahy s ÚSP nie sú najlepšie) sa snažia eliminovať, ale s ústavami sa

ťažko spolupracuje. Niektoré však už sú eliminované a odstránené. Patrí k nim to, že

účtovník už nie je dobrovoľník ale zamestnanec, na statok majú predkupné právo, takže ak

by sa majiteľ rozhodol ho predať, musí ho ponúknuť najskôr združeniu. Administratívne

práce sa momentálne riešia, podávajú sa žiadosti na získanie klientov.

Silné stránky a príležitosti využívajú v maximálnej možnej miere. Pri stanovovaní SWOT

analýzy sa rozhodovali kam zaradiť pána Kostečku (ako silnú osobu v čele organizácie), či

do silných stránok alebo do ohrození.

Analýza aktérov

Na základe odporúčania konzultanta, si vypracovali aj analýzu aktérov, kde majú prehľad

o vzájomných vzťahoch organizácie s jednotlivými subjektmi ako sú: jeho členovia,

priaznivci, dobrovoľníci, darcovia, sponzori a konkurenti.

34

Analýza aktérov je založená teda na vzťahu združenia s okolím a vplyvom okolia na

činnosť združenia. Tabuľku vytvorili v spolupráci s konzultantom, ale od tej doby sa

vzťahy zmenili.

Tabuľka č. 38

pozitivní vztah

Stálejší dárci

příznivci dobrovolníci

Jč NNO (5x) + členové sdružení

Obec JH listyředitelka ÚSPČeská

Čro ČB kraj

ČT TáborDivoké husy

neutrálnívztah

USP Pelhřimovsko

negativní vztah

zaměstnanci USP Pístinaa dalších ÚSP

nadace MPSVměsto JH

nízký vliv vysoký vliv

ředitel ÚSP Pístina

Aj keď má združenie pozitívny vzťah so stálymi darcami, riaditeľkou ÚSP Česká, s ktorou

sa osobne poznajú, ďalej so starostom obce Pístina a Kardašovy Řečište a regionálnymi

Jinřichohradeckými listami, ich nízky vplyv na združenie znamená, že ak by sa náhodou

rozhodli nepodporiť ich, nebude to mať na činnosť združenia tak veľký vplyv ako vplyv

kraja, ktorý im poskytuje grant. Aby boli mediálne známy udržujú naďalej pozitívne

vzťahy s českou televíziou Tábor a českým rozhlasom v Českých Budějoviciach.

V tabuľke sa vyskytujú aj neutrálne vzťahy a to hlavne zo zastupiteľstvom v Jindřichovom

Hradci, s nadáciou Divoké Husy, ktorá poskytuje grant a s ostatnými nadáciami. Vplyv

zastupiteľstva mesta sa na činnosť združenia určite zväčší, keď bude chcieť Proutek

8 Strategický plán občianskeho združenia Proutek 2004

35

rozšíriť chránené bývania do mesta Jindřichův Hradec. Negatívny postoj a vzťah má

združenie hlavne so svojimi konkurentmi a to hlavne s ÚSP Pelhřimovsko a zo

zamestnancami ÚSP Pístina a v ďalších ÚSP. Čo ich však neohrozuje, pretože o klientoch

jednajú s riaditeľmi.

Analýza vonkajšieho prostredia, je zameraná hlavne na otázky kto sú naši klienti, darcovia,

sponzori a konkurenti.

Klienti: ľudia s mentálnym postihnutím. Proutek si týchto ľudí vyberá na základe určitých

kritérií. Po dohode s riaditeľom sa vyberú ľudia, ktorí strávia na statku tri týždne, kde ich

pracovníci pozorujú a vyberajú tých, o ktorých si myslia, že pobyt v ÚSP im neprospieva,

že títo ľudia môžu aj inak žiť a budú im môcť, v rámci svojich možností, pomôcť.

Konkurenti: hlavne ústavy sociálnej starostlivosti na Pelřimovsku a Jindřichohradecku.

Proutek sa snažil s nimi spolupracovať, ale s riaditeľmi sa nedá komunikovať a ani

dohodnúť. Zamestnanci sú neprívetiví a neochotní spolupracovať. S ÚSP sa dá

spolupracovať len vtedy, keď sa jedná o školenie zamestnancov, inak je spolupráca ťažká.

Vyplýva to s toho, že krajské úrady sa budú musieť rozhodnúť, či budú podporovať veľké

ÚSP alebo malé neziskové organizácie. ÚSP začínajú mať prebytok voľných miest a kraje

si začali vytipovávať ÚSP, ktoré zrušia. Neziskové organizácie sa dosť značne od ÚSP

odlišujú a to nie len poskytovaním kvalitnejších služieb, ale aj tým, že majú

kvalifikovanejší personál a klienti sa hlavne po psychickej stránke veľmi zmenia. Z ÚSP

prichádzajú s tým, že nevedia čítať ani písať a neovládajú základné veci. Jan Kostečka

predpokladá: „že ešte dôjde k ostrému stretu medzi ÚSP a neziskovými organizáciami.“

Darcovia: darcovia sú zatiaľ hlavne kamaráti, známy a priaznivci združenia.

Sponzori: sponzorov hľadá hlavne pre svoje aktivity a programy. Momentálne pracuje na

žiadosti o grant v rámci programu SROP (Spoločný regionálny operačný program) vo

výške 8 mil. Kč na rekonštrukciu statku. Ďalej žiadajú o poskytnutie dotácií z rozpočtu

Juhočeského kraja. Granty poskytuje aj Nadácia Divoké Husy a Proutek chce požiadať

o tento grant, aby mohol pripraviť predvianočný trh – projekt „Otevřený dvůr“.

Spolupracovníci: Na pracovníkov má organizácia určité požiadavky a preto prechádzajú

pohovorom. Spolupracovníci by mali byť kvalifikovaní a mať minimálne bakalárske

vzdelanie, zo zameraním na humanitné vedy a prax v oblasti sociálnej práce.

Partneri: V partnerstve majú značný deficit. Proutek nemá žiadnych partnerov, ale stal sa

regionálnym partnerom v rámci projektu akcie „Cihla“. Prípadné partnerské vzťahy

vzniknú, až keď získajú granty v rámci programu SROP a na projekt STRÁŽ.

36

Základné aktivity:

1. Kľúčová aktivita – Chránené bývanie – táto aktivita nadväzuje na projekt „Tři

týdny“ Počas celého ruku 2003 opustili dvaja ľudia s mentálnym postihnutím na tri týždne

ústav a žili na statku. Tam sa učili starať sa o zvieratá, pestovať zeleninu a rôznym

remeslám. Projekt odštartoval v septembri 2002 s klientmi ÚSP Lidmaň. Vďaka tomuto

programu sa vybrali tí, ktorí sa v januári 2004 nasťahovali natrvalo do chráneného

bývania.

2. Letný tábor – V Novohradských horách, by Proutek chcel zariadiť tábor, ktorého

by sa zúčastnili nielen klienti, ale aj darcovia, deti a iní dobrovoľníci.

3. „Společný regionální operační program“ (SROP) – Pripravili a podali žiadosť

o grant vo výške 8 mil. Kč a chceli by ho použiť na rekonštrukciu statku.

4. Projekt pracovnej integrácie – projekt podaný na krajský úrad.

5. Pistina – ubytovňa, ktorá spolupracuje s Proutkom. Proutek im pomáha

s projektom, na ktorý budú žiadať 10 mil Kč. Spolupráca je platená.

6. Projekt Cihla – Pražská kampaň. Združenie sa stalo regionálnym partnerom akcie

„Cihla“. Usporiadateľom je občianske združenie Portus Praha, ktorá so svojím výťažkom

podporuje rozvoj zariadení integrujúcich ľudí s mentálnym postihnutím do bežnej

spoločnosti. S podporou dobrovoľníckych centier sa benefičné tehly predávajú najskôr

v Písku a Českých Budějoviciach a potom týždeň pred zámkom v Jindřichovom Hradci.

Predaj týchto tehiel vyniesol Proutku minulý rok 170 000 Kč.

7. Projekt „Zachrante se!“ – Benefičný festival, na ktorom bez nároku na honorár

vystúpia rôzne kapely ako napr. Smutný Karel, Z bláta do louže a z louže pod okap, I.F.

Orchestra, Dětské Nápady a DJ Slavick. Festival je doplnený programom.

8. Projekt „Otevřený dvůr“ – predvianočný trh – grant od Nadácie Divoké Husy.

Návštevníci majú možnosť zakúpiť si pri stánkoch vlastnoručne vyrobené výrobky.

Program je doplnený rôznymi vystúpeniami.

9. Benefičné koncerty – Sváťa Karásek, Sketa fotr, J. Svěcený,...

10. „Den chráněného bydlení“– akcia pre sponzorov. Sponzor príde na statok

a zaplatí jeden deň prevádzky na statku. Činí to cca 3 000 Kč.

Harmonogram základných aktivít a predpokladaného financovania, podľa stávajúcich

aktivít (viz. prílohy č.1 a č.2)

37

6.4 Kľúčové témy do budúcnosti

Na základe analýz si organizácia zvolila stratégiu postavenú na slabých stránkach

a príležitostiach (stratégia „Hľadanie“).

Priority si združenie vytvorilo tiež na základe SWOT analýzy a analýzy aktérov. Zo

siedmych prioritných oblastí sa momentálne zamerali na štyri hlavné, ktoré by chceli

vyriešiť. Jedná sa hlavne o diverzifikáciu zdrojov, zvýšenie kvality služieb, verejnú

prezentáciu a expanziu.

Širšie prioritné oblasti:9

1. Mimograntové zdroje (diverzifikácie)

2. Zvýšenie úrovne kvality služieb

3. Verejné akcie (zdroje + prezentácie)

4. Podfinancovanie zamestnancov

5. Sieťovanie – spolupráca – hlavne v Juhočeskom kraji

6. Dobrovoľná práca (vedúci domácnosti = koordinátor dobrovoľnej práce)

7. Rozvíjanie vzťahov s mestom (nájom bytov v Jindřichově Hradci, zahájenie

projektu „dům“)

Priority:

1. Diverzifikácia zdrojov – doplnkové, mimograntové (zároveň riešenie otázky

nedostatočného mzdového ohodnotenie zamestnancov).

Organizácia počíta s tým, že v nasledujúcich troch rokoch sa bude prevádzka chráneného

bývania na statku v Plasnej (bez investičných nákladov) platiť z dotácií štátu (Juhočeského

kraja) na základe každoročne predkladaného projektu chráneného bývania pre určitý počet

klientov. Trend k podpore komunitných typov starostlivosti je štátom aj krajom

deklarovaná vo schválených koncepciách. Členstvo v EÚ je v tomto ohľade tiež

jednoznačne pozitívne. „Nadštandard“ bude hradený z iných, neštátnych zdrojov.

Organizácia by chcela na obdobie tohto strategického plánu získať 80% štátnych a 20%

neštátnych (cca 700 tis/200 tis Kč) zdrojov. Neštátne zdroje tvorí 15% príspevky klientov

a 5% ostatné zdroje. Prevádzka na statku vychádza na 1 200 000,- Kč ročne čo znamená,

že z neštátnych zdrojov by bolo treba získať minimálne 400 000,- Kč. Formalizácia

chránenej dielne, tak aby bolo možné získať nárokové dotácie z Úradu práce (zariadenie

9 Strategický plán občianskeho združenia Proutek 2004

38

a prevádzka chránených miest) zatiaľ nepripadá do úvahy, lebo v rámci prístupu

organizácie k riešeniu danej problematike by nebola systémová.

Prehľad financovania (viz. príloha č.3)

Vyplývajúce fundraisingové ciele:

V priebehu roku 2005 získať:

• 200 000,- do prevádzky projektu Chráneného bývania a Pracovnej integrácie

v Plasnej (koncert Svěceného, festival v Plasnej, akcie „Jeden den v Plasné“)

• 300 000,- do investíc – kofinancovanie EU projektu na rekonštrukciu v Plasnej

(z akcie „Cihla“ v južných Čechách, zbierka Holandsko)

• 100 000,- na náklady fundraisingu a PR aktivít

V priebehu roku 2006 získať:

• 300 000,- do prevádzky projektu chráneného bývania a pracovnej integrácie

v Plasnej (koncert J. Svěceného, festival v Plasnej, akcie „Jeden den v Plasné“)

• 200 000,- vybavenie bytov a projekt v Jindřichově Hradci

• 300 000,- na náklady fundraisingu a PR aktivít

Rozvrh a harmonogram jednotlivých aktív v oblasti PR a fundraisingu v období 2004 -

2005 (viz. príloha č.4)

2. Zvýšenie úrovne kvality služieb – vzdelávanie, zvyšovanie kvalifikácie

zamestnancov, celková koncepcia, psychohygiena, prevencia vyhorenia).

Zvýšenie úrovne si vyžaduje:

Personálne posilnenie – pri terajšom zaťažení priamej práce s klientmi a vyťažení

jednotlivých pracovníkov nemá organizácia čas venovať kvalite služieb dostatočnú

a systematickú pozornosť. Organizačné delenie práce a zodpovednosti podľa určitých

podmienok v zásade funguje, ale riadiaca a vodcovská funkcia zostáva v rukách jednej

osoby („koordinátora projektu“) a sú nezastupiteľné a neprenosné, čo do budúcnosti nie je

udržateľné. Pri rozrastaní prevádzky a zapojovania sa do Európskych investičných

projektov prinesie nárast v nárokoch na čas a objem práce účtovného (dobrovoľník). Túto

situáciu je treba starostlivo pozorovať, aby sa predišlo možným problémom a rátať s tým,

že bude treba účtovníka aspoň čiastočne ak nie úplne platiť.

Vzdelávanie zamestnancov – zamestnanci potrebujú veľmi úzko špecializované

vzdelávanie, ktoré v Českej republike nie je ponúkané, a ku ktorému nie je dostupná

39

literatúra. Organizácia si nemôže v terajšej dobe dovoliť vzdelávanie hradiť a ani to, aby

zamestnanci chýbali v práci. Tento problém sa chce organizácia pokúsiť vyriešiť

grantovou žiadosťou v rámci Globálneho grantu NROS (nadácia rozvoja občianskej

spoločnosti), ktorý je zameraný na štandardy v sociálnych službách a mal by byť podľa

informácií v dohľadnej dobe vypísaný. Ich cieľom bude získať tento grant na školenie

svojich zamestnancov. Obsahom tohto projektu by malo byť, že si najskôr vyškolia sami

svojich pracovníkov, na základe toho zavedú určité štandardy a nakoniec si vypracujú

alebo si dajú vypracovať školiaci modul. Ak by sa to podarilo, v budúcnosti by mohli, ako

vedľajšiu činnosť, poskytovať školenie na základe tohto modulu.

Motivácie a odmeňovanie zamestnancov – organizácia si je vedomá nedostatočného

finančného odmeňovania zamestnancov, ktoré predstavuje riziko frustrácie pracovníkov.

V nasledujúcich rokoch však nebude možné zamestnancov lepšie finančne odmeňovať.

V rámci zavádzania nových činností v oblasti PR a fundraisingu by sa chceli sústrediť na

nefinančné odmeňovanie. Táto aktivita mimo iného zaistí aj kontakt fundraisera s

ostatnými zamestnancami, pomôže začleneniu fundraisingu do systému práce Proutku

a umožní jeho sprístupnenie a pochopenie.

Konzultant navrhol v rámci strategického plánovania určité riešenie týchto problémov

a následne zadal úlohy, aby bolo možné toto riešenie zrealizovať.

3. Verejné prezentácie – kultúrne a fundraisingové akcie, získanie zdrojov.

Verejnej prezentácii dosiaľ nebola venovaná systematická pozornosť, aj keď Proutek

prevádzkuje informačnú webovú stránku a má relatívne dobré vzťahy s regionálnymi

médiami. Vyriešenie tohto problému je potrebné kvôli získavaniu značných prostriedkov

z neštátnych zdrojov. Kapacitným predpokladom tejto práce je prijatie fundraisera.

Zároveň sa stane členom združenia, čo bude znamenať organizačné zjednodušenie –

štatutárny orgán, podpisy zmlúv v dvoch ľuďoch apod.

40

Úlohy pre fundraisera:

Tabuľka č. 4 - Akcie plánované na rok 200410

Hudobný festival v Plasnej 11.9.2004 5 10 J. Kostečka 5

Max. v tis. Kč

Zodpovedný Zisk v tis. Kč

J. Svěcený - koncert v J. Hradci

AKCIA Termín Min. v tis. Kč

20 B. Tichavová 10

25

„Otevřený dvůr“ - predvianočný trh s podporou Nadácie Divoké Husy

27.11.2004 10

koniec januára 05

0 50 B. Tichavová

Tabuľka č. 5 - Akcie plánované na rok 2005

Akcia TermínAkcia na letisku máj 05Pojekt „Cihla“ jún - júl 05Festival 10.9.2005„Otevřený dvůr“ december 05

Produkty pre darcov:

- Juhočeská akcia „Cihla“ (výťažok je možné použiť len na investície)

- Festival Plasná (jeseň 2005)

- „Otevřený dvůr“ (december 2004, 2005)

- Kofinancovanie EÚ projektu (ako možnosť prezentácie väčšieho sponzora v súvislosti

s PR veľkého projektu)

- „Den chráněného bydlení“ – to by mohla byť väčšia akcia – darca zaplatí jeden deň

prevádzky „Chráneného bývania“ (cca 3000,-)

- Inzertná príloha v rámci niektorého (regionálneho) denníku (mala by byť zameraná na

popularizáciu alternatív k ústavnej starostlivosti – sponzori by si tam mohli dať

inzerciu (mohla by vychádzať pravidelne – 1 krát za 6 mesiacov)

- Výrobňa syrov (technicky aj technologicky náročné, ale atraktívni projekt)

- Vybavenie bytu v J. Hradci

- Vybavenie novej časti bývania v Plasné

Fundraisingové propagácie

- Klienti majú možnosť na sebe pracovať

10 Strategický plán občianskeho združenia Proutek 2004

41

Všeobecná propagácia

- Proutek je poskytovateľom kvalitných sociálnych služieb (profesionálna práca) – podľa

PR je to ťažko zrozumiteľné.

- Proutek pomáha ľuďom byť samostatnejšími a podieľať sa v maximálnej miere na

rozhodovaní o vlastnom živote

- Dôstojný život, bežný (normálny) život, život ako každý iný – je treba zvážiť slogan

a jeho použitie

Grafický manuál

- Ideálne by bolo nechať si urobiť sponzorsky

- Logo je hotové

- Hlavičkový papier

- Varianty so sloganom a bez neho

- Ujasniť si zadanie – čo po nich chceme

- Inzertná príloha – veľmi náročná záležitosť. Teba venovať dostatok času.

4. Expanzia – zabezpečenie ďalších zariadení, rozšírenie služieb, presun časti

služieb do mesta.

Je spojená s víziou. Plánovaná expanzia nie je nereálna, ale prístup k nej musí byť

dopredu vymedzený jednoznačnými podmienkami a definovaný zásadnými prístupmi.

• Stráž nad Nežárkou – zariadenie pre chránené bývanie pre ľudí s mentálnym

postihnutím spojené s turistickou ubytovňou, ktorá umožní pracovnú integráciu klientov

(cca 6 klientov, 6 zamestnancov). V spolupráci s ÚSP Pístina – majiteľom objektu a pre

jeho klientov. V súčasnosti sa pripravuje investičný projekt pre európske štrukturálne

fondy, aby bolo možné tento objekt rekonštruovať a zariadiť. Riaditeľ ÚSP je tejto

spolupráci veľmi naklonený a je ochotný vyjsť v ústrety. Je nutné zaistiť, aby prevádzka

zariadení by bola plne v kompetencii Proutku.

• Jindřichův Hradec – zariadenie, byty v centre mesta. Mesto je podľa predbežných

vyjadrení naklonené a poskytne priestor – objekt pre zariadenie bytu a prevádzky – dielne.

Realizácia takéhoto projektu by zodpovedala prioritám investičného programu SROP 3.1.

(Infraštruktúra pre rozvoj ľudských zdrojov v regiónoch). Preto bolo v minulom roku nutné

podať projekt v rámci výzvy ale nedalo sa to časovo a kapacitne reálne. Realizácia „dom“

sa preto odkladá na dobu, keď bude dokončená oprava Plasnej a zahájená plná prevádzka.

42

Hodnotenie v rámci strategického plánu

Strategický plán bude pravidelne vyhodnocovaný. Raz za štvrť roka bude vyhodnotené

jeho plnenie a raz ročne bude revidovaný, dopracovaný podľa aktuálnej situácie

a doplnený o konkrétne úlohy na nasledujúci rok. Za hodnotenie, jeho formy a realizáciu

zodpovedá Jan Kostečka.

43

7 Návrhy a odporučenia

Združenie vypracovalo strategický plán po lete 2004. Konzultant im odporučil po roku

plán vyhodnotiť a doplniť. Moje odporúčania by združeniu mohli pomôcť zamyslieť sa

nad niektorými časťami plánu a poprípade ich aj pri doplnení využiť.

Na prehodnotení, doplnení alebo poprípade vytvorení nového strategického plánu, by som

odporučila, aby spolupracovali viacerí členovia. Ako vyplýva z organizačnej štruktúry, tím

by sa mohol skladať z viacerých osôb. Čím by sa mohlo docieliť to, že vznikne viac

názorov na smerovanie združenia. Poslanie má združenie dlhšiu dobu, preto by bolo dobré

znova sa nad ním zamyslieť, doplniť ho alebo poprípade zmeniť aj keď, podľa pána

Kostečku, by bolo ľahšie založiť novú organizáciu. Do tohto procesu by mali byť zapojení

aj ostaná členovia združenia. Najlepšia metóda by bola brainstorming. Členovia by napísali

svoj názor na doplnenie alebo zmenu súčasného poslania. Vedenie by potom mohlo tieto

návrhy skonzultovať a vytvoriť poslanie tak, aby všetci členovia mali pocit, že k nemu

prispeli. Vízia je síce jednoznačne stanovená, ale treba prehodnotiť, či sa cesta k jej

uskutočneniu napĺňa. Treba zhodnotiť, či sa podarilo získať finančné prostriedky (granty)

v rámci európskych fondov. Ak sa to nepodarilo, treba sa zamyslieť nad tým, akým

spôsobom získať dostatok financií. Z akcií, ktoré združenie usporadúva a pri ktorých

získava určitú finančnú sumu, ktorá slúži na prevádzku statku a skvalitnenie služieb, by sa

ale mohlo vyčleniť určité percento, čo by mohlo pomôcť k ceste k uskutočneniu vízie.

Dôležité je, ale neprestávať podávať žiadosti o granty. Hodnoty združenia nie sú úplne

vymedzené a myslím si, že si ich združenie stotožnilo s poslaním. Pritom sú to úplne dve

rozdielne súčasti organizácie. Združenie by si malo hodnoty spresniť, aby vedelo na akých

princípoch je združenie založené a vymedziť si tak zásady a prístupy, na ktorých združenie

stavia pri dosahovaní cieľov. Medzi hodnoty by mohli patriť:

• Žiť v spoločnosti a byť prospešný – pomáhať prekonávať prekážky pri handicapoch

• Zdvorilosť, ohľaduplnosť a starostlivosť o všetkých klientov a členov

• Dobré a priateľské vzťahy s dobrovoľníkmi a darcami

• Práca s nádejou

• Kvalita našich služieb a produktov

So SWOT analýzou celkovo dobre pracujú. Využívajú silné stránky a príležitosti a snažia

sa v maximálnej miere eliminovať slabé stránky a ohrozenia. Podľa nej si potom vyberajú

vhodnú stratégiu. Podľa súčasnej SWOT analýzy by mohlo združenie využiť stratégiu

44

zameranú na minimalizovanie až úplné odstránenie slabých stránok využitím jedinečných

príležitosti a vyhnutie sa ohrozeniu. Napriek tomu si zvolilo stratégiu založenú na slabých

stránkach a príležitostiach. Po roku určite treba zhodnotiť, ktoré slabé stránky a ohrozenia

sa eliminovali a aké to malo dôsledky na činnosť združenia. Treba vytvoriť novú SWOT

analýzu a tak znovu zistiť, či nevznikli nové príležitosti a ohrozenia. Či sa skutočne

eliminovali slabé stránky a ktoré ešte ostali alebo vznikli, a tými sa v budúcnosti zaoberať.

Podobne je to aj s analýzou aktérov. Po roku sa vzťahy medzi združením a jeho okolím

určite zmenili a subjekty z okolia už majú určite iný vplyv na činnosť organizácie.

Združenie by si malo znova okolie zmapovať a zistiť ako sa tie vzťahy zmenili. Malo by si

vytipovať, ktoré subjekty majú najväčší vplyv na činnosť a s nimi naviazať a udržiavať

dlhodobo pozitívny vzťah. V „boji“ s konkurenciou by mohli použiť lekárske posudky

klientov o zmene ich duševného a fyzického stavu pred príchodom do združenia a po

pobyte v združení. Tieto posudky by si mohli nechať vypracovať od psychológa

a psychiatra a tak mať „v ruke“ silný argument na získanie klientov v ÚSP. Inou stranou v

„boji“ s konkurenciou by mohlo byť vytvorenie vzájomného partnerského vzťahu. Nájsť

cestu však nebude ľahké. Mohli by sa o to ale pokúsiť. Spolu s ÚSP by mohli zorganizovať

akcie a programy, na ktorých by sa zúčastnili ako klienti ÚSP tak aj klienti združenia.

Výťažok by sa rozdelil, alebo investoval do podobných programov. Určite by sa dali

zorganizovať návštevné dni v ÚSP a v združení. Tým by sa mohli upraviť negatívne

vzťahy medzi členmi združenia a zamestnancami ÚSP. Združenie by malo zvážiť, či by za

partnerov nemohli považovať doktorov a vedenie školy, ktorú klienti navštevujú. Oni by

totiž mohli mať nejaké kontakty v ÚSP, ktoré by mohli pomôcť Proutku získať klientov.

Mohli by poznať aj rodiny, ktoré majú mentálne postihnutých členov, a o ktorých sa už

s rôznych dôvodov nemôžu viac starať, ale zároveň ho nechcú dať do ÚSP. Mohla by sa

zorganizovať nejaká akcia zameraná hlavne na takýto typ rodín.

Zo štyrmi prioritami, ktoré si združenie vymedzilo ako momentálne najdôležitejšie oblasti,

sa snaží pracovať podľa odporúčania konzultanta, ale až po čase sa dá zhodnotiť, či tie

rady boli dobré alebo sa mali nad nimi ešte raz, pred uskutočnením, zamyslieť. V rámci

diverzifikácii zdrojov – získavania doplnkových a mimograntových zdrojov, prijali

fundraisera, ktorý má s touto oblasťou skúsenosti a snaží sa získavať finančné prostriedky

pre fungovanie združenia. V strategickom pláne majú vypracovaný rozvrh a harmonogram

jednotlivých aktivít na rok 2005 a 2006. Určite sa v priebehu týchto dvoch rokoch bude

harmonogram dopĺňať, avšak po týchto dvoch rokoch treba zhodnotiť a podchytiť tie

aktivity, ktoré mali na združenie najväčší vplyv a s nimi počítať aj do ďalších rokov.

45

Zvýšenie úrovne a kvality služieb – je zameraná hlavne na zamestnancov. Ak chce byť

združenie vo svojej činnosti dobré, musí sa samozrejme zamerať nie len na klientov, ale aj

na svojich zamestnancov. Združenie sa začína pomaly zväčšovať a tak, aby nedošlo

k preťaženiu pracovníkov, musí sa tím spolupracovníkov posilňovať. Kedy a koľko

pracovných síl potrebuje zisťuje združenie samo a preto im v tom nikto nemôže radiť.

Potrebné je však aj vzdelávanie členov. Pokiaľ by nevyšila grantová žiadosť v rámci

programu NROS, treba sa zamyslieť, akou inou formou by sa toto dalo zabezpečiť. Určite

by bolo dobré spojiť sa s organizáciou, ktorá má podobné poslanie a tiež takéto školenie

potrebuje. V rámci partnerských vzťahov by mohli pomôcť aj ÚSP, ktoré by mohli mať

poprípade kontakty na programy pre takéto školenia. Motivácia pracovníkov je tiež veľmi

dôležitá, aj keď momentálne sa jej nevenujú, ale myslím si, že v združení pracujú ľudia,

ktorí sú už motivovaní výsledkami ich práce. V budúcnosti by som však odporučila, aby sa

na to zamerali a tak dali vedieť svojim členom, že si ich vážia. Konzultant už navrhol

určité riešenia ako sú stáže, školenia, nefinančné odmeňovanie. Posledná priorita je

zameraná na verejnú prezentáciu – kultúrne akcie, získavanie zdrojov. Tejto priorite sa

momentálne venujú najviac. Určite treba prehodnotiť, ktoré akcie sú dobré a prospešné

a na ich zorganizovanie sa viac sústrediť, ako na tie akcie, ktoré sú nemej úspešné. Čo sa

týka propagácie, malo by sa združenie usilovať o väčšiu medialitu – prostredníctvom

časopisov ale aj internetu, pretože sa stáva súčasťou života, každej organizácie.

46

Záver

Občianske združenia Proutek napriek tomu, že je malá a mladá nezisková organizácia, má

veľké predpoklady stať sa silnou organizáciou, ktorá sa dokáže popasovať s rôznymi aj

zdanlivo neriešiteľnými problémami.

Začiatky boli samozrejme ťažké, ale keďže organizáciu založili a vedú ľudia, ktorí sú

nadšení tejto práci, prekonali prvotné ťažkosti a teraz sa snažia rozširovať svoje pôsobenie,

posilniť tím a nebránia sa ani profesionalizácii. Aj preto medzi svojich členov prijali

fundraisera, ktorý zastupuje aj funkciu PR manažéra.

Poslanie organizácie je vznešené, členovia ho prijali a žijú s ním. Aby vízia ďalšieho

rozširovania chráneného bývania mohla byť realizovaná, výbor združenia (už piati ľudia)

reagujú na rôzne grantové výzvy. Momentálne podali projekty v rámci programov SROP

(Spoločný regionálny operačný program) a aktívne si pripravujú projekt v rámci

globálneho programu NROS (Nadácia rozvoja občianskej spoločnosti). Nadácie, ktoré

takéto granty vypisujú, ako jednu z mnohých požiadaviek majú, aby organizácia vedela

kam smeruje, čo očakáva, aby prešla od intuitívnej činnosti k systematickej práci. Tento

prechod organizáciám poskytuje vytvorený strategický plán.

Po rozhovore s Janom Kostečkom som sa dozvedela, že ich plán sa zatiaľ napĺňa, aj keď

po takej krátkej dobe sa ešte nedá povedať, či im investícia na 100% vyplatila. Niečo

z plánu sa však nepodarilo uskutočniť, pretože vznikli nepredvídané udalosti a naopak sa

uskutočnilo navyše pretože vznikli príležitosti. Jan Kostečka podotkol, že samotný plán nie

je tak dôležitý ako proces plánovania. Dá sa povedať, že tento proces „zjednotil“ vedúcich

pracovníkov. Každé dva mesiace sa schádzajú, aby prediskutovali a naplánovali ďalšie

akcie, postup pri zhotovovaní projektov, atď. Každý môže vyjadriť svoj názor a potom sa

musia spoločne dohodnúť tak, aby organizácia fungovala, ako si želajú.

Táto práca mi pomohla nahliadnuť do problémov strategického plánovania a do

výsledného plánu neziskovej organizácia. Zoznámila som sa s organizáciu Proutek a so

skvelým človekom pánom Kostečkom, ktorý je strašne moc zapálený pre túto prácu

a venuje sa jej celým srdcom. Skutočnosť, že ich plán sa na 100% nezhoduje s teóriu

neznamená, že organizácia nie je schopná presne podľa teórie strategicky plánovať, ale že

chce plánovať tak, aby tomuto procesu rozumeli aj ľudia, ktorí nie sú priamo zapojení do

samotného plánovania a aby ich plán vyhovoval ich poslaniu a vízii. Vyplýva to aj z toho,

že každá organizácia je iná a má svoje špecifické ciele. Pokiaľ si organizácia sama nevie

47

poradiť s týmto procesom, je vhodné aby využila pomoc konzultantov, ktorí už majú

skúsenosti a ktorí radi pomôžu. S tejto spolupráce môže vzniknúť aj dlhodobá spolupráca,

pri ktorej môžu s konzultantom prejednávať aj iné, než len strategické problémy.

Odporúčala by som každej, aj malej neziskovej organizácií, aby si vypracovala strategický

plán a nebála sa investovať čas a peniaze pretože sa im to určite vráti.

Zoznam literatúry

[1] Bárta, J. Strategické plánování pro neziskové organizace. Nadace rozvoje občanské

společnosti, Praha: 1997. ISBN 80-902302-0-2.

[2] Bednařík, A. – Bútora, M. – Hrubala, M. Čítanka pre neziskové organizácie.

Bratislava: 3. vydanie 2003. ISBN 80-968095-9-8.

[3] Drucker F. P. Řízení neziskových organizací; Praxe a princípy. Management press,

Praha: 1994. ISBN 80-85603-38-1.

[4] Kažamierski, T. – Pelcl, P. Projektové a strategické plánování pro neziskové

organizace. REC ČR a CpKP: 2003.

[5] Majduchová, H. a kol. Neziskové organizácie. SPRIT, Bratislava: 2004.

ISBN 80-88848-59-8.

[6] Sborník vybraných materiálů specializačního kurzu „Řízení neziskových organizací“.

AGNES, Praha: 1999. ISBN 80-902633-3-X.

[7] Strategický plán občianskeho združenia Proutek 2004

[8] Zákon č. 83/1990 Sb. ze dne 27. března 1990 o sdružování občanů

[9] www.webpark.cz/proutek - dňa 20.februára 2003

Zoznam použitých tabuliek

Tabuľka č. 1 – Príklad SWOT analýzy (str. 21)

Tabuľka č. 2 – Organizačná štruktúra: O. z. Proutek jar 2005 (str. 29)

Tabuľka č. 3 – Analýza aktérov (str. 34)

Tabuľka č. 4 – Akcie plánované na rok 2004 (str. 40)

Tabuľka č. 5 – Akcie plánované na rok 2005 (str. 40)

Prílohy

[1] Harmonogram základných aktivít

[2] Základný harmonogram predpokladaného financovania

[3] Prehľad financovania

[4] Činnosti v oblasti fundraisingu a PR v období 2004 – 2005

I Č O : 7 0 8 0 5 8 3 1 b ě ž n ý ú č e t : 1 6 4 1 4 9 1 2 7 / 0 3 0 0

s b í r k o v ý ú č e t : 9 0 0 0 0 2 8 6 6 1 / 7 9 4 0

P l a s n á 3 , p . K a r d a š o v a Ř e č i c e , P S Č : 3 7 8 2 1 k o n t a k t n í t e l . : 6 0 8 3 3 5 7 8 5 e - m a i l : p r o u t e k@ c e n t r um . c z w w w . w e b p a r k . c z / p r o u t e k

Harmonogram základných aktivít (príloha č.1)

Příprava a podání MPSV – tradiční projekt CHB v Plasné

Realizace pravidelného ročního projektu chráněného bydlení (CHD) na statku v Plasné

Realizace pravidelného ročního projektu chráněného bydlení (CHD) na statku v Plasné

Realizace pravidelného projektu chráněného bydlení (CHD) na statku v Plasné

Dojednávání podmínek a podepsání smlouvy

Výběr. řízení na ved. projektu

Zahájení práce ved. projektu, přijímání zam.

?Podání SROP 3.1 na dům v JH

Psaní projektu Stráž - SROP

podání Stavba Zkušenbní provoz a rozbíhání zařízení na plnou kapacitu (6 klientů, 6 úvazků)

Regul. provoz

Psaní projektu Plasná -SROP

podání Stavba Zkušební provoz a rozbíhání na plnou kapacitu (8-10 klientů, 8 úvazků)

Zaběhnutý provoz na plnou kapacitu

Jednání s MÚ o nájmu Úprava prostor Rozběhnutí provozu bytů Regulerní provoz bytů

MPSV – žádost o grant na provoz PB

Výběrové řízení a přijetí asistenta

Asistent i provoz placen ze získaného grantu z kraje, podání podle výzvy – pravděpodobně 10/11

09/10 11/12 01/02 ¾ 05/06 07/08 09/10 11/12 01/02 ¾ 05/06 07/08 09/10 11/12 01/02 03/04 05/06 2005 2006 2007

I Č O : 7 0 8 0 5 8 3 1 b ě ž n ý ú č e t : 1 6 4 1 4 9 1 2 7 / 0 3 0 0

s b í r k o v ý ú č e t : 9 0 0 0 0 2 8 6 6 1 / 7 9 4 0

P l a s n á 3 , p . K a r d a š o v a Ř e č i c e , P S Č : 3 7 8 2 1 k o n t a k t n í t e l . : 6 0 8 3 3 5 7 8 5 e - m a i l : p r o u t e k@ c e n t r um . c z w w w . w e b p a r k . c z / p r o u t e k

Základný harmonogram predpokladaného financovania, podľa aktivít (príloha č. 2)

Podání (4 úvazky) Podání, nový projekt,

plný provoz = vyšší

náklady

Podání

CHD – kraj 1+2, přísp. klientů, 3.7

úvazku, včetně 0.4 úvazku ředitele

+ provoz Plasná

CHD –kraj 1+2, přísp. klientů (od 2005, čili v projektu na podzim 2004)

4 celé úvazky – změny kompetencí vedoucího domácnosti, vyšší

samostatnost, méně přímé práce; nižší úvazek řed.

CHD – kraj 1+2, přísp. Klientů CHD – kraj 1+2, přísp. klientů

Ředitel, 0.3 úvazku, zpracování SROPů (krajský grant,

Plasná + Pístina)

Bára – ½ úvazek – zpracování SROPů

(Kraj)

Bára ½ až celý úvazek z příjmů fundraisingových akcí, především od firemních dárců

07/08 09/10 11/12 01/02 03/04 05/06 07/08 09/10 11/12 01/02 03/04 05/06 07/08 09/10 11/12 01/02 03/04 05/06

2004 2005 2006 2007

I Č O : 7 0 8 0 5 8 3 1 b ě ž n ý ú č e t : 1 6 4 1 4 9 1 2 7 / 0 3 0 0

s b í r k o v ý ú č e t : 9 0 0 0 0 2 8 6 6 1 / 7 9 4 0

P l a s n á 3 , p . K a r d a š o v a Ř e č i c e , P S Č : 3 7 8 2 1 k o n t a k t n í t e l . : 6 0 8 3 3 5 7 8 5 e - m a i l : p r o u t e k@ c e n t r um . c z w w w . w e b p a r k . c z / p r o u t e k

Prehľad financovania (príloha č. 3)

Kdy/kdy 01-02/05 03-04/05 05-06/05 07-08/05 09-10/05 11-12/05 01-02/06 03-04/06 05-06/06 07-08/06 09-10/06 11-12/06

Koordinátor rezerva 0,4 kraj

CHB

0,2 kraj PI

0,4 kraj

CHB

0,2 kraj PI

0,4 Stáže?

0,4 kraj

CHB

0,2 kraj PI

0,4 Stáže?

0,4 kraj

CHB

0,2 kraj PI

0,4 Stáže?

0,4 kraj

CHB

0,2 kraj PI

0,4 Stáže?

0,6 ?

rezerva

0,4 stáže?

0,6 ?

rezerva

0,4 stáže?

0,4 kraj

CHB

0,2 kraj PI

0,4 Stáže?

0,4 kraj

CHB

0,2 kraj PI

0,4 Stáže?

0,4 kraj

CHB

0,2 kraj PI

0,4 Stáže?

0,4 kraj

CHB

0,2 kraj PI

0,4 Stáže?

FR/PR 0,5

SF grant

Zisky z vl.

činnosti

0,5

Zisky z vl.

činnosti

(Režie

Cihla) 0,5

Zisky z vl.

činnosti

(Režie

Cihla) 0,5

Zisky z vl.

činnosti

(Režie

festival)

0,5

Zisky z vl.

činnosti

Zisky z vl.

činnosti

Zisky z vl.

činnosti

Zisky z vl.

činnosti

Zisky z vl.

činnosti

Zisky z vl.

činnosti

Zisky z vl.

činnosti

Provozní

zaměstnanci

Plasná 3,1

?

Rezerva

Kraj Kraj Kraj Kraj Kraj ?

rezerva

?

rezerva

Kraj Kraj Kraj Kraj

Pracovní

integrace

Plasná

0,5-1,2

0,5?

Rezerva

1,2 kraj 1,2 kraj 1,2 kraj 1,2 kraj 1,2 kraj 1,2 ?

rezerva

1,2 ?

rezerva

1,2 kraj 1,2 kraj 1,2 kraj 1,2 kraj

I Č O : 7 0 8 0 5 8 3 1 b ě ž n ý ú č e t : 1 6 4 1 4 9 1 2 7 / 0 3 0 0

s b í r k o v ý ú č e t : 9 0 0 0 0 2 8 6 6 1 / 7 9 4 0

P l a s n á 3 , p . K a r d a š o v a Ř e č i c e , P S Č : 3 7 8 2 1 k o n t a k t n í t e l . : 6 0 8 3 3 5 7 8 5 e - m a i l : p r o u t e k@ c e n t r um . c z w w w . w e b p a r k . c z / p r o u t e k

Provozní

zaměstnanci

Plasná CHB

4,0

--- ---- ---- ---- ?

rezerva

?

rezerva

Kraj Kraj Kraj Kraj

Účetní 0,3 ? 0,2 kraj

CHB

0,1 kraj PI

0,2 kraj

CHB

0,1 kraj PI

0,2 kraj

CHB

0,1 kraj PI

0,2 kraj

CHB

0,1 kraj PI

0,2 kraj

CHB

0,1 kraj PI

? ? 0,2 kraj

CHB

0,1 kraj PI

0,2 kraj

CHB

0,1 kraj PI

0,2 kraj

CHB

0,1 kraj PI

0,2 kraj

CHB

0,1 kraj PI

Vedoucí Stráž

1,0

Úhrada

ÚSP

Úhrada

ÚSP

Úhrada

ÚSP

Úhrada

ÚSP

Úhrada

ÚSP

Úhrada

ÚSP

Provozní

zaměstnanci

stráž 5,0

Úhrada

ÚSP

Úhrada

ÚSP

Úhrada

ÚSP

Úhrada

ÚSP

Asistent byt(y)

Hradec

Kraj +

dárci ?

Kraj +

dárci ?

Kraj +

dárci ?

Kraj +

dárci ?

I Č O : 7 0 8 0 5 8 3 1 b ě ž n ý ú č e t : 1 6 4 1 4 9 1 2 7 / 0 3 0 0

s b í r k o v ý ú č e t : 9 0 0 0 0 2 8 6 6 1 / 7 9 4 0

P l a s n á 3 , p . K a r d a š o v a Ř e č i c e , P SČ : 3 7 8 2 1 k o n t a k t n í t e l . : 6 0 8 3 3 5 7 8 5 e -m a i l : p r o u t e k@ c e n t r um . c z www .w e b p a r k . c z / p r o u t e k

Činnosti v oblasti fundraisingu a PR v období 2004 - 2005:

(rámcové vymedzenie a harmonogram) (príloha č. 4)

10-12/04

- Vytvoření databáze stávajících firemních dárců (databázový program byl získán darem

a je k dispozici)

- Vytipování dalších dárců (v souvislosti s Otevřeným dvorem, koncertem Svěceného); k

vytipování přizvat Ivetu (hosp. komora), starostu Pluhova Žďáru a další. Objednávka –

Proutek chystá dvě akce, na které potřebuje sponzory. Snažíme se sponzory vytipovat,

máme domluveno tu a tu konzultaci, chtěli jsme poprosit o radu i vás.)

- Příprava a realizace akce „Otevřený dvůr“ (včetně získání sponzorů) Potřeba peněz na

akci – v zásadě příliš nepotřebujeme (max. pět tisíc). Chceme sehnat deset tisíc.

- Příprava akce „koncert J. Svěcený“ (včetně získání sponzorů) Potřeba peněz na

zajištění akce - sál, občerstvení, propagace.. – pokusíme se o získání spolupráce města.

Koncert a jeho propagace bude v tomto období hlavním hitem fundraisingu Proutku

pro firmy. Příprava FR kampaně bude součástí individuálního školení/konzultace, které

je již pro Báru zajištěno v druhé polovině října

- PF (tisk a rozesílka – pokud bude v kapacitních možnostech Báry) Společně s PF poslat

i pozvánku na Svěceného. Potřeba peněz na akci – pokud se spojí se Svěceným, lze

žádat skrz to – budete na PFkách a pozvánkách na akci, kterou budeme rozesílat všem

našim dárcům a sponzorům

1-2/05

- realizace akce „koncert J. Svěcený“ – ideálně třetí týden v lednu, dříve ne – mrtvá

povánoční doba

- Tvorba letáku „o Proutku“ případně další prezentace (nový obsah www….)

- výroční zpráva Proutku

- eventuálně realizace projektu Den v Plasné

I Č O : 7 0 8 0 5 8 3 1 b ě ž n ý ú č e t : 1 6 4 1 4 9 1 2 7 / 0 3 0 0

s b í r k o v ý ú č e t : 9 0 0 0 0 2 8 6 6 1 / 7 9 4 0

P l a s n á 3 , p . K a r d a š o v a Ř e č i c e , P SČ : 3 7 8 2 1 k o n t a k t n í t e l . : 6 0 8 3 3 5 7 8 5 e -m a i l : p r o u t e k@ c e n t r um . c z www .w e b p a r k . c z / p r o u t e k

3-7/05

- příprava a realizace Jihočeská akce cihla 2005 (vyhledání lokálních sponzorů a patrona,

PR, realizace) v úvahu by přicházela i možnost realizovat sbírku Cihla s výrazným

vlastním vstupem Proutku – čili nejen se svézt na tom, co nám nabídnou, ale pořádně

se do toho vložit. Výtěžek je však určen jen na investice a ne do provozu (což je

mnohem více potřeba), takže bude lepší, alespoň prozatím realizovat Cihlu á la rok

2004 a energii věnovat shánění našich vlastních sponzorů a dárců

- příprava festivalu „Plasná“v okolí žádný podobný není, pozor však na únavu kapel a

festivalových návštěvníků z léta. Mělo by to být něco většího. Otázkou zůstává, zda

nezměnit zaměření festivalu (hudebních je mnoho) – divadelní, jiné… V tuto chvíli nic

jiného neumíme (s jiným typem akcí Honza nemá zkušenosti. Možnost kombinovat

hudbu, divadlo, workshopy atd.

- pokračování realizace projektu Den v Plasné (v nějaké zeštíhlené variantě i pokud

nevyjde projekt podaný na nadaci VIA) postavit dlouhodobý projekt, který podchytí a

získá drobné (i větší) dárce (Den v Plasné, Týden pro dům v Plasné…) – odstupňovat

pro jednotlivce, pro firmy (včetně rozdílných forem oslovení a navázání kontaktů)

8/05

- dovolená

9/05

- realizace festival Plasná oslovování a další kontakt s firemními dárci dle databáze

10-12/05

- příprava a realizace „Otevřený dvůr“

- PF 2006 (tisk a rozesílka)

1-6/06

- vybavování bytu v Hradci (věcné dary)

- možná zopakovat Svěceného