izvještaj o stanju u oblasti kulturnog menadžmenta ... izvjeŠtaj o stanju u... · vodstvo...

Izvještaj o stanju u oblasti kulturnog menadžmenta, kulturnih institucija i organizacija u Bosni i Hercegovini i

analiza njihovih trening potreba

Izvještaj sačinili:Centar za izvedbene umjetnosti MULTIMEDIA

u partnerstvu saAKCIJA

Skoplje, avgust 2011.

MDGF PROGRAMUNAPRJEĐENJE INTERKULTURALNOG

RAZUMIJEVANJA U BIH 2010/11

NAZIV: Izvještaj o stanju u oblasti kulturnog menadžmenta, kulturnih institucija i organizacija u Bosni i Hercegovini i analiza njihovih potreba

Istraživanje proveli i izvještaj sačinili: PAC Multimedia Skopje u partnerstvu s AKCIJA Sarajevo, 2011. godine

Autori: mr. Violeta Simjanovska mr. Aida Vezic

Tim za podršku: mr.Katerina Mojancevska mr. Aida Kalender

CIU Multimedia Skopje AKCIJA SarajevoDTC Mavrovka Lamela C 1/1 Telali 10, 1000 Skopje 71000 SarajevoMakedonija Bosna i HercegovinaTel/fax: +389 23 111 570 Tel: +387 33 233 097www.multimedia.org.mk www.akcija.org.ba [email protected] [email protected]

Tekst ovog izvještaja podliježe licenci Creative Commons.Naziv licence: Authorship-Noncommercial-No alterations 2.5 (Autorsko djelo-neprofitno-ne dopušta izmjene 2.5)

Ovo se djelo može kopirati i objavljivati pod sljedećim uslovima:

• Autorstvo. Obavezno naznačiti i priznati autorstvo nad radom na način kako je to predvidio autor ili davalac licence.• Neprofitno. Ovaj se rad ne može koristiti u komercijalne svrhe.• Ne dopušta izmjene. Nije dopušteno mijenjati, parafrazirati ili preinačavati ovo djelo.

Sadržaj1. UVOD...........................................................................................................................................32. KONTEKST ...................................................................................................................................6 2.1. Kontekst i ciljevi Izvještaja o stanju u oblasti kulturnog menadžmenta i analize potreba (Zašto?)..........................................................................................7 2.2. Koncept izvještaja o stanju u oblasti kulturnog menadžmenta (Šta?).............8 2.2.1. Kvalitativna analiza (Stanje po tematskim oblastima): pregled trenutnih........................................................................................................8 2.2.2. Kvantitativna (statistička analiza): ...........................................................8 2.2.3. Zaključci i preporuke: .................................................................................8 2.2.4. Prilozi: .............................................................................................................8 2.3. Metodologija Izvještaja o stanju u oblasti i analize trening potreba (Kako?).......9 2.3.1. Metode korištene u ovom istraživanju ......................................................9 2.3.3.1. Analiza dokumenata ...................................................................9 2.3.3.2. Istraživanje na terenu.................................................................10 2.4. Suradnici na Izvještaju (Ko?)...................................................................................123. KVALITATIVNA I KVANTITATIVNA ANALIZA .........................................................................14 3.1 Kvalitativna Analiza...................................................................................................15 3.1.1 Važnost strateškog upravljanja i dugoročnog planiranja.....................15 3.1.2 Upravljanje finansijskim resursima (izvori finansiranja, planiranje, pristup potencijalnim finansijerima)......................................18 3.1.3 Saradnja sa vladinim institucijama, i drugim institucijama na lokalnom i međunarodnom/EU nivou .....................................................20 3.1.4 Upravljačka struktura institucije/organizacije, važnost karizmatične/og voditeljice/vođe i Upravljanje i razvoj ljudskih resursa...............................................................................................22 3.1.5 Uloga odnosa sa javnošću i odnosi sa medijima...................................24 3.1.6. Planiranje i razvijanje programa, razvijanje publike (ciljnih grupa) i način na koji se institucija/organizacija odnosi prema publici............26 3.2 Kvantitativna analiza prikupljenih podataka .....................................................28 3.2.1 Rezultati (upitink).........................................................................................28 3.2.1.1. Osnovne podatke istraživanih organizacija iz Bosne i Hercegovine..............................................................................28 3.2.1.2. Stratesko upravljanje i dugoročno planiranje ....................37

1

2

3.2.1.3. Kapacitete organizacije u vezi sa planiranjem programa i aktivnosti,na bazi potreba zajednice......................................42 3.2.1.4. Sastav izvršnih/savjetodavnih odbora i njihovu predanosti ostvarivanja misije i vizije organizacije.....................................43 3.2.1.5. Kapacitete prilagođavanja organizacije i njihovu sposobnos da prate, procjenjuju i odgovore na unutrašnje i vanjske izazove............................................................................47 3.2.1.6. Rukovodnih odnosno menadžment kapaciteta organizacije.................................................................................55 3.2.1.7 Stanje ispitanih organizacija u odnosu na infrastrukturu, ljudske resurse i rad sa volonterima........................................60 3.2.1.8. Operativnih kapaciteta organizacija .....................................64 3.2.2 Analiza web stranica...................................................................................70

4. ZAKLJUČCI I PREPORUKE............................................................................................................77

4.1. Strateško planiranje......................................................................................................78

4.2. Diversifikacija izvora finansiranja.................................................................................80

4.3. Segmentiranje i razvijanje publike..............................................................................81

4.4. Razvoj ljudskih resursa...................................................................................................81

5. DODACI.......................................................................................................................................83

6. BIBLIOGRAFIJA..........................................................................................................................110

POGLAVLJE 1: UVOD

4

1. UVOD

U okviru MDG-F programa u Bosni i Hercegovini “Kultura za razvoj - Unaprjeđenje interkulturalnog razumijevanja u Bosni i Hercegovini”, koji je zajednička inicijativa UNDP, UNESCO i UNICEF, i koji je finansiran kroz Španski Fond za postizanje Milenijum-skih razvojnih ciljeva, pruža se podrška sektoru kulture u Bosni i Hercegovini (BiH) da se izvrši analiza trenutnih praksi u oblasti kulturnog i umjetničkog menadžmenta BH kulturnih institucija. Provoditelj ovog dijela programa je CIU Multimedia (Centar za izvedbene umjetnosti) iz Skoplja, u partnerstvu sa organizacijom Akcija Sarajevo.

CIU Multimedia u partnerstvu sa organizacijom Akcija Sarajevo je u periodu mart-april 2011.godine proveo istraživanje stanja u oblasti menadžmenta kulturnih in-stitucija i organizacija u Bosni i Hercegovini (BiH) u cilju identificiranja praksi, glavnih problema i potreba u oblasti kulturnog menadžmenta i identificiranja trening potreba na osnovu kojih će se dizajnirati edukativni program za izgradnju kapaciteta u oblasti kulturnog i umjetničkog menadžmenta. Tokom cijelog ovog perioda, u proces su bila aktivno uključena i nadležna entitetska ministarstva, odnosno Ministarstvo kulture i sporta FBiH i Ministarstvo prosvjete i kulture RS, u koordinaciji sa Ministarstvom civilnih poslova Bosne i Hercegovine, kao i glavni donator projekta, MDGF program ”Kultura za razvoj”.

Istraživanje se sastojalo od razgovora (intervjua) sa direktorima/cama institucija i organizacija kulture, koje su se odazvale pozivu za učešće u projektu, od analize up-itnika za samo-procjenu kapaciteta neophodnih za kvalitetno upravljanje kulturnim institucijama, analize internet stranica institucija koje čine uzorak u istraživanju, te ana-lize postojećih dokumenata u oblasti kulturnog menadžmenta u Bosni i Hercegovini (BiH) i situacije u kulturnom sektoru u BiH.

Cilj projekta jeste izgraditi dodatni kapacitet za kvalitetan kulturni menadžment u Bosni i Hercegovini. Kao uzor i inspiracija koristiće se analiza dobrih praksi u oblasti kulturnog menadžmenta u institucijama u Evropskoj uniji (EU) i Švicarkoj. Polazna os-nova projekta jeste analiza trenutnih praksi kulturnog i umjetničkog menadžmenta institucija u BiH, kao i lista njihovih potreba za dodatnim kapacitetima u ovoj oblasti.

Ovaj Izvještaj daje pregled kapaciteta institucija i organizacija za uspješno vodstvo (liderstvo), sposobnosti za prilagođavanje stalnim promjenama u okruženju, kapaciteta za upravljanje ljudima i finansijskim resursima, kapaciteta za efikasno svakodnevno poslovanje, te pokušava ocjeniti trenutni nivo strateškog upravljan-ja i dugoročnog planiranja unutar institucija i organizacija. Isto tako, Izvještaj daje komparaciju u oblasti kulturnog menadžmenta u institucijama u Evropskoj uniji (EU) i Švicarskoj i sa stanjem u BiH, te daje jasnu sliku i o potrebama kulturnih institucijama u BiH za trening programom koji ima za cilj jačanje njihovih kapaciteta.

Autorice ovog Izvještaja ne pretenduju da kreiraju generalni prikaz svih prob-lema, svih kulturnih institucija u BiH, već da na osnovu analize određenog broja (10) institucija pronađu zajednička pitanja čijim rješavanjem bi se značajno unaprijedile trenutne prakse menadžmenta kulturnih institucija u BiH, te identificiraju teme za tren-ing program izgradnje kapaciteta koji je planiran u drugoj polovini 2011.god.

5

Odabir kulturnih institucija (javne ustanove) i kulturnih organizacija (udruženja građana i građanki) urađen je od strane nadležnih entitetskih ministarstava, odnosno od strane Ministarstva kulture i sporta FBiH i Ministarstva prosvjete i kulture RS, u koordi-naciji sa Ministarstvom civilnih poslova BiH, MDG- F programom Kultura za razvoj, PAC Multimedia i Akcija Sarajevo.

Predmet istraživanja bile su sedam institucija i tri udruženja, i to (alfabetskim re- dosljedom):

1. Dječije pozorišite Republike Srpske, Banja Luka 2. Forum teatar, Istočno Sarajevo 3. JU Arhiv Tuzlanskog Kantona, Tuzla 4. JU MESS teatarski festival, Sarajevo 5. JU Muzej grada Zenica, Zenica 6. Muzej Republike Srpske, Banja luka 7. Narodno pozorište, Sarajevo 8. Omladinski kulturnih centar Abrašević, Mostar 9. Republički zavod za zaštitu kulturno-istorijskog i prirodnog nasljeđa, Banja Luka 10. Udruženje za vizuelne umjetnosti Fenix art, Banja Luka

POGLAVLJE 2: KONTEKST

7

2. KONTEKST

2.1. Kontekst i ciljevi Izvještaja o stanju u oblasti kulturnog menadžmenta i ana-lize potreba (Zašto?)

Ovaj Izvještaj je rezultat sistematskih pokušaja međunarodnih i domaćih or-ganizacija u Bosni i Hercegovini da iniciraju proces promjene na polju kulturnog i umjetničkog menadžmenta. Izvještaj ima za cilj dati pregled praksi na polju kulturnog i umjetničkog menadžmenta u deset institucija, koje su odabrane kao reprezenta-tivni uzorak organizacija kulture u Bosni i Hercegovini, kao i identifikovati prioritetne potrebe i probleme koji su prepreka za ostvarivanje kvalitetnog menadžmenta, a što je moguće ostvariti kroz program jačanja kapaciteta.

Izvještaj ima dvostruku funkciju: prvo, informirati o glavnim karakteristikama kul-turnog i umjetničkog menadžmenta u institucijama kulture u BiH na osnovu iskusta-va i prakse deset institucija učesnica, kao i na osnovu komparacije sa modelima rukovođenja u EU i Švicarskoj, i drugo, poučiti i dati preporuke za buduće programe obuke koji će biti fokusirani na jačanje kapaciteta ključnog osoblja u institucijama kulture.

Konkretni ciljevi Izvještaja:

1. INFORMIRANJE: skupljanje ključnih informacija o deset institucija i organizacija kulture u BiH u sljedećim oblastima:

- organizacijsko upravljanje - planiranje i prikupljanje sredstava - menadžment ljudskih resursa - programske strategije i obraćanje ciljnim skupinama - odnosi sa javnošću i online aktivnosti

2. ANALIZA: nepristrasna ocjena praksi i problema na polju kulturnog i umjetničk- og menadžmenta u deset institucija, sa naglaskom na sljedećim aspektima:

- snage i slabosti umjetničkog i kulturnog menadžmenta razvrstane prema različitim kriterijima - zajednički problemi institucija, kao i specifična problematika u zavisnosti od polja djelovanja na području umjetnosti i kulture

3.

4.

PREZENTACIJA: pristupačna i sažeta prezentacija rezultata istraživanja nami-jenjena ministarstvima u Bosni i Hercegovini zaduženim za sektor kulture (Mini-starstvo civilnih poslova BiH, Ministarstvo kulture i sporta FBiH, Ministarstvo pros-vjete i kulture RS) kao i UN agencijama koje implementiraju MDG-F program. Takođe, nadamo se da će Izvještaj motivirati sve kulturne institucije da pokrenu aktivnosti na unapređenju kulturnog menadžmenta u BiH.

OBUKA: Izvještaj će poslužiti kao osnova za pripremu treninga i programa obuke iz oblasti kulturnog i umjetničkog menadžmenta u institucijama kulture u Bosni i Hercegovini.

8

2.2. Koncept izvještaja o stanju u oblasti kulturnog menadžmenta (Šta?)

Izvještaj se sastoji od sljedećih dijelova:

2.2.1. Kvalitativna analiza (Stanje po tematskim oblastima): pregled tre-nutnih praksi, snaga i slabosti kulturnih institucija i organizacija u određenom uzorku. Opis stanja unutar tematskih oblasti je baziran na informacijama koje su prikupljene iz četiri izvora, i to: informacije iz zvaničnih dokumenata (godišnji izvještaji institucija i publikacije), internet stranice, upitnik za samo-procjenu, razgovor sa menadžerima kulturnih institucija. Stanje u oblasti kulturnog i umjetničkog menadžmenta je sumirano po oblastima, za sve institucije i organizacije, bez pojedinačne ocjene stanja unutar institucija. Ovaj pristup je prihvaćen iz razloga što će trening programi u budućnosti uglavnom biti dizajnirani kako bi istovremeno obuhvatili veći broj kulturnih institucija i organizacija. Zbog toga je fokus stavljen na zajedničke probleme većine organi-zacija u kulturnom sektoru u BiH. Pored podataka koje smo dobili od samih institucija, ovaj dio izvještaja obuhvata naše ekspertno mišljenje i analizu, te komparira prakse u BiH sa primjerima dobrih praksi kulturnog menadžmenta u zemljama EU i Švicarskoj, fokusirajući se na glavne razlike i sličnosti.

2.2.2. Kvantitativna (statistička analiza): komparativna analiza podataka i informacija sakupljenih putem upitnika kojeg su popunjavali čelni ljudi u odabranim organizacijama i analiza njihovih web stranica. U ovom dijelu Izvještaja, izdvojili smo i grupisali specifične skupine podataka pomoću kojih je moguće izvesti važne i ilus-trativne zaključke relevantne u kontekstu kulturnih organizacija u Bosni i Hercegovini. Detaljna statistička analiza svih sakupljenih podataka iz upitnika i web stranica nalazi se u dodatku ovog izvještaja. U ovom djelu izvještaja postoji i komparacija praksi u BiH sa praksama kulturnog menadžmenta u zemljama EU i Švicarskoj, bazirana na po-dacima prikupljenim putem upitnika za samoocjenivanje i analize web stranica, koja se fokusira na glavne razlike i sličnosti ovih praksi (na osnovu podataka koje smo dobili od obje grupe iz EU i iz BiH).

2.2.3. Zaključci i preporuke: U ovome dijelu dat je sažetak glavnih re-zultata kako kvalitativnog tako i kvantitativnog istraživanja poduzetog za potrebe ovog Izvještaja i izvedeni su najvažniji zaključci na osnovu sakupljenih podataka i in-formacija i komparacije podataka koje smo dobili na nivou EU sa podacima koje smo dobili u BiH, i to fokusirajući se na razlike i sličnosti. Konačno, u ovom dijelu dajemo neke preporuke (šta se treba promijeniti i kako se to može postići) unutar oblasti koje smo dijagnosticirali kao slabost BH institucija i organizacije, koje se mogu primjeniti u planiranim narednim fazama projekta, odnosno za program obuke u umjetničkom menadžmentu za kulturne radnike u Bosni i Hercegovini.

2.2.4. Prilozi: Spisak institucija sa kontakt detaljima, pregled statističkih podataka za svaku instituciju i drugi dodatni dokumenti sakupljeni u okviru ovog istraživanja.

9

2.3. Metodologija Izvještaja o stanju u oblasti i analize trening potreba (Kako?)

Osnovni metodološki pristup ovom Izvještaju o stanju u oblasti kulturnog menadžmenta i analize trening potreba se bazira na funkcionalnoj analizi okruženja, koja se sastoji od analize dokumenata (desk istraživanje) i istraživanja na terenu.

2.3.1. Metode korištene u ovom istraživanju

2.3.1.1. Analiza dokumenata

• Istraživanje prakse kulturnog menadžmenta u odabranim in- stitucujama iz BiH.

Ekspertni tim se upoznao sa relevantnom literaturom u vezi sa obrađivanom temom, i taj prikaz literature je dat u Bibliografiji.

• Analiza sadržaja postojeće dokumentacije analiziranih institucija o ciljevima i instrumentima organizacione politike (budžet, godišnji izvještaji i planovi)

Ekspertni tim je sakupio sve raspoložive podatke iz kulturnih institucija uključenih u analizu. Prikupljene informacije date su u Prilogu.

• Analiza web stranice: analiza internet prezentacije (zvanična web stranica) izabranih kulturnih organizacija u BiH

Za potrebe ocjenjivanja kvaliteta web stranica korištena je analiza bazirana na sljedećih devet principa:

I transparentnost II djelotvornost (efektivnost) III ažuriranost IV dostupnost V prilagođenost korisnicima VI interaktivnost VII višejezičnost VIII uređenost IX održavanost

Kodni sistem za analizu je baziran na metodologiji predstavljenoj u „Principi kvalitete za kulturne internet stranice: Priručnik“1 koja se zasniva na korištenju de-vet principa. Kodni sistem podrazumjeva skup kriterija korištenih za ocjenu slagan-ja zvanične internet stranice i principa, kao i listu provjere baziranu na unaprijed određenim kriterijima, koji se koriste za ocjenu kvalitete internet stranice. Vrijednost ideje prezentirane u priručniku je da visokokvalitetna internet prezen-tacija kulturnih organizacija može potaknuti na otkrivanje i istraživanje vlastite kulture, definitivno je primjenjiva i na kontekst BiH kulturnih institucija. 1 “Quality Principles for Cultural Websites: a Handbook” (2005) je zajednička evropska inicijativa koja ima za cilj unaprijeđenje kulturnih online sadržaja. Za detaljnije informacije pogledati: http://www.min-ervaeurope.org

10

Visokokvalitetna internet prezentacija kulturnih organizacija i institucija iz Bosne i Her-cegovine može potaknuti kako lokalne tako i međunarodne korisnike da otkriju i istraže ponudu i kvalitet BiH kulturne produkcije. Kodni sistem uključuje specifičnu listu provjere za svaki princip kako bi se ocije-nilo da li konkretni princip koji se provjerava postoji, ne postoji ili nije na raspolaganju za konkretnu internet stanicu, a u vezi principa koji se provjeravaju. Ova analiza se odnosi na internet prezentacije deset kulturnih organizacija iz BiH, ali će takođe biti primjenjena i u sljedećoj fazi projekta koja podrazumjeva pro-gram obuke iz oblasti umjetničkog i kulturnog menadžmenta za koji će biti zaduženi eminentni međunarodni i regionalni eksperti. Jedan od osnovnih preduslova izradu analize internet stranice bio je da je or-ganizacija aktivna, da je implementirala projekat u zadnjih 12 mjeseci, kao i da ima aktivnu web stranicu. Rezultati ove analize dati su u Poglavlju 3, a detaljnija objašnjenja o korištenom metodološkom pristupu mogu se naći u Prilogu Izvještaja.

2.3.1.2. Istraživanje na terenu

• Intervjui sa 10 direktora/direktorica (5 kulturnih institucija iz Republike Srpske i 5 iz FBiH). Intervjui su vođeni od strane ekpertice koju je obezbijedila organizacija koja provodi projekat. Razgovori su vođeni sa čelnim ljudima odabranih institucija. Svaki intervju je trajao otprilike jedan sat (maksimalno dva sata) i korištena je sljedeća lista pitanja/tema kao smjernica za razgovor:

1. Kratka istorija institucije/organizacije u okruženju u kojem djeluje,

2. Unikatne prakse koje institucija / organizacija provodi, kompetitivne i komparativne prednosti,

3. Najsnažniji i najslabiji aspekt institucije/organizacije,

4. Upravljačka struktura institucije/organizacije,

5. Važnost strateškog upravljanja i dugoročnog planiranja,

6. Strukture koje se bave upravljanjem i razvojem ljudskih resursa i važnost edukovanja osoblja u oblasti umjetničkog i kulturnog menadžmenta,

7. Važnost kapaciteta za kulturni i umjetnički menadžment unutar institucije/organizacije (posebnu pažnju obraćajući na najsnažnije i naslabije karike),

8. Najveći izazovi za instituciju/organizacija u posljednjih deset godina i kako su oni prevaziđeni,

9. Saradnja sa vladinim institucijama – finansiranje, nominovanje direktora, politički uticaji, odnos prema programima (prepreke i prednosti),

10. Upravljanje finansijskim resursima (izvori finansiranja, planiranje, pristup potencijalnim finansijerima),

11. Saradnja sa drugim institucijama na lokalnom i međunarodnom nivou (primjeri, iskustvo i prepreke). Primjeri projekata koji se provode na EU nivou,

12. Važnost karizmatičnog vođe/voditeljice,

13. Organizacijska kultura (fleksibilnost, prijateljski pristup, demokratija, hijerarhijske strukture i slično),

14. Uloga odnosa sa javnošću i odnosi sa medijima,

15. Razvijanje publike i način na koji se institucija/organizacija odnosi prema publici,

16. Važnost inovacija i informacijsko-komunikacijskih tehnologija.

Pravljene su zabilješke za sve intervjue. Za potrebe pisanja ovog Izvještaja poslije svakog intervjua kreirana je matrica podataka u kojoj su sadržani najvažniji elementi o kojima se diskutovalo.

• Upitnik za evaluaciju kulturnih organizacija iz BiH poslat je putem elektronske pošte organizacijama otprilike dvije sedmice prije zakazanog intervjua. Zbog kompleksnosti i sveobuhvatnosti prob lematike obrađene u Upitniku, čelni ljudi iz odabranih organizaci ja morali su izdvojiti značajno vrijeme za popunjavanje Upitnika. (U procesu kvantitativne analize korišten je program za statističke analize. Upitnik korišten u ovom istraživanju može se naći u Prilogu Izvještaja.

Upitnik se sastoji od 50 pitanja, među kojima su pitanja koja zahtjevaju odgo-vor a odnose se na administrativne podatke o organizaciji, njen status, domen rada, ciljne grupe, nivo organizacione aktivnosti, programe kojima se organizacija bavi, dok druga pitanja zahtijevaju rangiranje stepena do kojeg je izjavna rečenica tačna i relevantna za instituciju / organizaciju.

Informacije i podaci sakupljeni putem Upitnika su se koristile za procjenu ka-paciteta, na osnovu kojih će se definirati ciljevi trening programa za izgradnju kapac-iteta. To je prije svega dijagnostički alat i alat za učenje. Alat za procjenu kapaciteta je osmišljen kao instrument za samoprocjenu koji omogućava da se identifikuju snage i izazovi u pogledu četiri aspekta organizacija koje su učestvovale u ovoj anketi:

11

12

- Kapacitet vođstva – sposobnost vođstva organizacije da inspiriše, postavi prioritete, donosi odluke, daje upute i inovira.

- Kapacitet prilagođavanja – sposobnost organizacije da nadgleda, procjenjuje i odgovori na unutrašnje i vanjske izazove.

- Menadžerski kapacitet – sposobnost organizacije da osigura efektivnu i efikasnu upotrebu organizacionih resursa.

- Operativni kapacitet – sposobnost organizacije da implementira ključne organizacione i programske funkcije.

- Menadžment znanja (procjena potreba za trening programom/programi ma)- sposobnost da se akumulira i prenese znanje unutar organizacije, kao i prepoznavanje potreba za novim znanjima.

Kvalitet ovog Izvještaja u mnogome ovisi o dobijenim podacima; osobama koje su popunjavale upitnik garantovano je da će svi lični podaci biti tretirani kao povjer-ljivi i ni na koji način neće biti dostupni javnosti. Upitnik je poslat e-mailom, a popun-javan je na kompjuteru, pri čemu su odgovori upisivani ili je izbor označen kvačicom odnosno boldiran. Za popunjavanje upitnika trebalo je otprilike 30 minuta. Popunjeni upitnici poslati su na adrese [email protected] i [email protected]. Za analizu upitnika bila je zadužena CIU Multimedia.

2.4. Suradnici na Izvještaju (Ko?)

Od samog početka Projekta, CIU Multimedia je bio u stalnom kontaktu sa pred-stavnicima UNDP-a: Danijel Hopić, Projektni menadžer (policy komponenta) MDGF programa i Zorica Prokić, saradnica na Programu.

Ekspertni tim iz CIU Multimedia i AKCIJA, kojeg čine: Violeta Simjanovska, Aida Kalender, Katerina Mojancevska i Aida Vežić, je bio u stalnom kontaktu sa zvaničnicima iz BiH i sva pitanja i problematika vezana za Projekat su bili zajednički razmatrani. Sljedeći predstavnici iz BiH, bili su uključeni u Projekat: Biljana Čamur, pomoćnica min-istra, Ministarstvo civilnih poslova Bosne i Hercegovine; Angela Petrović, pomoćnica ministra, Ministarstvo kulture i sporta Federacije Bosne i Hercegovine; Irena Soldat-Vujanović, pomoćnica ministra, Ministarstvo prosvjete i kulture Republike Srpske i Ne-gra Selimbegović, Stručna savjetnica za evropske integracije i međunarodnu kulturnu saradnju, Ministarstvo kulture i sporta Federacije Bosne i Hercegovine.

Ovaj Izvještaj ne bi bilo moguće pripremiti bez direktnog učešća kulturnih rad-nika iz deset odabranih kulturnih organizacija iz BiH; ovim putem im se zahvaljujemo na nesebičnoj pomoći i podršci na prikupljanju neophodnih informacija. To su:

1. Predrag Bjelošević, Dječije pozorišite Republike Srpske 2. Vitomir Mitrić, Forum teatar Istočno Sarajevo3. Izet Šabotić, JU Arhiv Tuzlanskog kantona 4. Nihad Kreševljaković, JU MESS teatarski festival, Sarajevo5. Adnadin Jašarević, JU Muzej grada Zenica6. Nada Puvačić i Dragana Sandić, Muzej Republike Srpske

7. Marijela Margita Hašimbegović, Narodno pozorište Sarajevo8. Kristina Ćorić, OKC Abrašević, Mostar9. Goran Milojević, Republički zavod za zaštitu kulturno-istorijskog i prirodnog nasljeđa 10. Goran Dujaković i Dragana Protić, Udruženje za vizuelne umjetnosti Fenix art

13

POGLAVLJE 3: KVALITATIVNA I KVANTITATIVNA ANALIZA

3. KVALITATIVNA I KVANTITATIVNA ANALIZA

3.1. Kvalitativna Analiza

Cilj istraživanja BH kulturnih institucija i organizacija bio je da se na uzorku od deset institucija i organizacija (i to pet iz Republike Srpske i pet iz Federacije Bosne i Hercegovine) istraže trenutne prakse u oblasti kulturnog menadžmenta, glavni prob-lemi u radu kulturnih institucija, i identificiraju njihove potrebe na osnovu kojih će se predložiti i dizajnirati budući edukacijski programi za izgradnju kapaciteta.

Ovo poglavlje sumira informacije koje su prikupljane u razgovoru sa direktorima/cama kulturnih institucija u Bosni i Hercegovini, kao i podatke iz kvartalnih ili godišnjih izvještaja koje su nam neke institucije proslijedile, te daje prikaz najvažnijih problema u radu kao i na koje načine se kulturni djelatnici suočavaju sa njima.

Kulturni menadžment je disciplina koja proučava način na koji se umjetnost i kultura producira, distribuira, disiminira i konzumira. Kulturni menadžment kao disci-plina koristi teorije i metodologije koje su razvijene u drugim naukama i disciplinama (ekonomija, menadžment, sociologija, političke nauke, itd.) bez jasno definiranog sopstvenog teoretskog okvira. U ovom izvještaju se vodilo računa o specifičnostima upravljanja u umjetnosti i kulturi, te se prilikom obrađivanja različitih koncepata, kao što su odnosi sa javnošću-PR i marketing, liderstvo, razvijanje ljudskih resursa i druge oblasti, vodilo računa o specifičnostima kulturnih institucija i organizacija.

S obzirom da u praksi i teoriji kulturnog menadžmenta ne postoji unificirano ra-zumijevanje koja su to osnovna znanja i vještine koja kulturni/a menadžer/ica tre-ba posjedovati, te zbog mnogobrojnost tema koje kulturni menadžment obuhvata, odlučili smo se fokusirati na neke aspekte koje smatramo najvažnijima za kulturne institucije i organizacije u BiH.

Pregled svake tematske cjeline sastoji se od sumarnog prikaza za sve institucije i to: a. Interpretacija podataka i analize na osnovu samoprocjene stanja koju smo zabilježili tokom razgovora sa direktorima/cama institucija2 ; b. Komparacija sa prak-sama u EU i Švicarskoj i preporukama stručne literature; i c. Dojam i mišljenje eksper-tica o snagama i slabostima ispitivanih institucija u datoj oblasti.

3.1.1. Važnost strateškog upravljanja i dugoročnog planiranja

2 Na kraju svake cjeline prenosimo upečatljivu izjavu, ali zbog formata izvještaja i metodologije istraživanja, ne navodimo ime ispitanika/ispitanice.

15

Većina institucija/organizacija su prepoznatljive unutar kulturnog sistema BiH. Također, kvalitetom svog programa, institucije značajno utiču na imidž grada/entiteta u kojem provode aktivnosti i svojim napornim radom su puno uradile na afirmaciji BH umjetnost u određenom polju (savreme-na umjetnost, teatar, autorski film, itd), te na afirmaciji pojedinačnih um-jetnika i umjetnica. Ipak, institucije/organizacije oklijevaju da dugoročno planiraju aktivnosti i programe, ili da se uključe u dugoročne projekte, iz različitih razloga. Asocijacije građana/ki zbog neizvjesnog opstanka, a javne ustanove zbog otežavajućih administrativnih procedura.

a.

Kratkoročno planiranje se vrši pod pritiskom borbe za opstanak i u takvim okolnostima organizacije ne razmišljaju dugoročno i strateški. Većina institucija nema dugoročni ili srednjeročni plan rada, dok redovno prave godišnje, kratkoročne planove. Na žalost, institucije i organizacije često u toku godine moraju revidirati planove prema ekonomskoj situaciji (finan sijski plan) i datim okolnostima u okruženju (programski plan rada). Za ve like investicijske projekte (izgradnja nove zgrade, sanacija objekta istori- jske baštine i slično) postoje studije izvodljivosti3 i takvi projekti se planiraju tri do četiri godine unaprijed i reflektovani su kroz sve godišnje planove institucije/organizacije. Ono što se također javlja kao otežavajuća okolnost unutar nekih institucija jeste činjenica da nisu razdvojeni upravni poslovi od provođenja konkretnih aktivnosti.

b. Institucije iz EU i Švicarske su zahvaljujući strateškom planiranju uspjele razraditi strategiju brandiranja, spojiti savremeni i naučni pristup, definirati vlastitit „ideološki DNA“ i razviti jedinstveni poslovni model. Jedan od primera jeste Cankarjev dom čija su moderna orijentacija i strateško razmišljanje odredili njegovu misiju, ciljeve, programe i aktivnosti, te se institucija razvila od doma kulture do modernog višefunkcionalnog centra kulture. Drugi primjer jeste Muzej Alberta Ajnštajna koji je zapravo muzej unutar Historijskog muzeja Berna. Tim Muzeja Alberta Ajnštajna je nakon uspostave Ajnštajnovog muzeja strateški isplanirao cijeli niz aktivnosti povezanih upravo s ovim tematskim dijelom muzeja. Ovaj muzej se opre dijelio za strategiju integriranih programa – tematski park iz oblasti fizike namijenjen edukaciji i zabavi za cijelu porodicu, a koji je popratna aktiv tivnost izložbama tokom ljetnih mjeseci.4

Strateško planiranje je način na koji institucije iz kulture u EU i Švicarskoj bazirju svoj uspjeh i prepoznatljivost, te opstaju i proširuju svoje aktivnosti i u vremenu finansijske krize i smanjenja izdavajanja za kulturu i umjetnost.

c. Za kvalitetan umjetnički i kulturni menadžment je potrebna široka lepeza znanja i vještina, od kojih je od izuzetnog značaja znanje za izradu, primjenu i praćenje strateškog plana. Prvi zadatak strateškog plana jeste da definira ili rekonstruira već formirani identitet organizacije, odnosno da formira dugoročnu poslovnu politiku koja se zasniva na nekoj konkretnoj strategiji (primer: strategija konkuretnosti, inovativnosti, kreativnosti itd.) Sve kulturne institucije i organizacije koje su bile predmet istraživanja imaju jedinstvenu ulogu unutar kulturnog sistema BiH, a koja proizilazi iz nekoliko elemenata, kao što je profil i često monopolski položaj institucije na lokalitetu na kojem djeluje (entitetski nivo, odnosno Republika Srpska ili Federacija Bosne i Hercegovine), specifično polje djelovanje i publika/ ciljna grupa, metoda rada, način na koji je institucija preživjela krizni period i reformisala svoju strukturu i interne mehanizme rada, ili zahvaljujući sposobnom/oj i odlučnom/oj direktoru/ici.

16

3 U nekim slučajevima postoji nekoliko verzija idejnih projekata što predstavlja otežavajuću okolnost za instituciju u odnosu na realizaciju projekta i prikupljanje potrebnih dozvola i finansijskih sredstava.4 Više primjera u Izvještaju o najboljim praksama u menadžmentu u kulturi u institucijama kulture u EU i Švicarskoj (11 studija slučaja), Centar za izvedbene umjetnosti MULTIMEDIA u partnerstvu sa AKCIJA, Skoplje, april 2011.

17

5 Dragičević Šešić, Milena. Stojković Branimir. Kultura menadžment animacija marketing. Beograd: Clio, 2007., 103. st.

Strateško planiranje nije prepoznato kao pristup koji organizacija-ma olakšava da osiguraju veći stepen održivosti, efikasnosti i efek-tivnosti. Trenutno postoji otpor prema procesu strateškog planiran-ja, jer taj proces najčešće donosi promjene u pristupu i načinu rada.

„Muzej je fabrika i mi smo kulturna proizvodnja.“

“Ja znam da je dobro raditi strateški plan ali mislim da je u ovoj poziciji besmislen.”

• Stvaranje novih programa/proizvoda/usluga (strategija diversifikacije),

• Povećanje kvalitete programa (menadžment totalnog kvaliteta),

• Prodor na nova tržišta putem turneja, gostovanja, festivala i slično (strategija ekspanzije),

• Upotreba novih marketinških metoda (strategija rebrandiranja; strategija kreiranja potreba za vlastitim programima),

• Smanjenje cijene produkcije i cijene ulaznica.

Manji dio institucija su prepoznale potrebu da se sa svojim dugoročnim i srednjeročim planovima uklope u planove društvene zajednice. Do-bra praksa koju smo uočili u jednoj ispitanoj instituciji jeste metodologija izrade srednjeročnog i dugoročnog plana putem radionice (interno) i javne rasprave (eksterno) kako bi se diskutovalo o najznačajnijim pitan-jima i kako bi se prepoznali načini rješavanaj tematike u okruženju.

Značajno je naglasiti razlike i specifičnosti u formiranju strategije kompeti-tivnosti za javne ustanove sa jedne strane, i nevladine organizacije sa dru-ge, te različite strategije zavisno od umjetničkog polja institucije/organi-zacije. Javne ustanove nisu jedne drugima konkurenti jer su upućene na različite segmente tržišta i ciljne grupe. Stoga se u okviru njihove poslovne politike trebaju razmatrati mogućnosti saradnje sa drugim ustanovama kulture. S druge strane, nevladine organizacije su primorane da izgrade konkurentnost i izbore se za svoj položaj.

Neke od metoda za izgradnju konkurentnosti5 jesu:

18

3.1.2. Upravljanje finansijskim resursima (izvori finansiranja, planiranje, pristup potencijalnim finansijerima)

Svi ispitanici/ce su mišljenja da se za kulturu ne izdvaja dovoljno finansi-jskih sredstava, a da je upravo kultura velika razvojna šansa za BiH. Data je ocjena da se odnos vlasti prema javnim institucijama i nevladinim or-ganizacijama u kulturnom sektoru uglavnom svodi na odnos davaoca i primaoca finansijskih sredstava, bez dublje analize potreba, planiranja i ocjenivanje kulturne politike i javnih interesa u kulturi. U velikoj većini slučajeva, osoba koja priprema finansijske planove jeste direktori/ca in-stitucije/organizacije. Budžeti su podijeljeni na programske i operativne. Primarni izvori finansiranja za javne ustanove su svakako ministarstva nadležna za kulturu, sa različitog nivoa vlasti u BiH. Ministarstvo prosvjete i kulture Republike Srpske je primarni finansijer kulturnih institucija u RS, ali je i Ministarstvo Civilnih poslova BiH finansijski podržalo realizaciju niza značajnih kulturnih projekata. Vezano za druge izvore finansiranja, preo-vladava mišljenje da je malo društveno odgovornih firmi koje imaju in-teres i mogućnost da se pojavljuju kao sponzori kulturnih manifestacija (uglavnom su to telekomunikacijske kompanije i finansijsko-bankarske in-stitucije, odnosno veoma mali broj poslovnih subjekata). U trenutnoj struk-turi izvora sredstava, prisutna su i sredstva sponzora. Nivo sredstava koji se obezbjeđuje od sponzora značajno varira od institucije do institucije, s obzirom na prirodu njihovih programa (festival ili redovni rad institucije/organizacije). Istaknut je nedostatak jasnih kriterija finansiranja što dovodi do problema koji je izražen u radu ustanova, a to je nedostatak sistema nagrade. Trenutna situacija jeste da se institucije/ustanove ne finansiraju na osnovu učinka, već se raspodjela budžeta uglavnom replicira iz go-dine u godinu bez jasnog opravdanja zašto se na taj način vrši raspodjela postojećih budžetskih sredstava. Razgovor sa direktorima i direktoricama institucija je potvrdio rezultate kvantitativne analize upitnika, tj. da samo jedna od deset organizacija djeluje na nivou EU i učestvuju u evropskim projektima. Najznačajniji uzrok neučestvovanja u EU projektima jeste ne-dovoljno poznavanje administrativnih procedura a vezano za rad i finan-siranje javnih ustanova. Naime, bez obzira na trezorsko poslovanje, javna institucija može imati zaseban bankovni račun za potebe projekta. Neke od ustanova su ušle u pilot projekte kao u jednu vrstu eksperimenta i priliku da prođu kroz barem jedan EU projekat i projektni ciklus, a kako bi stekli potrebno iskustvo. Intervjuirane osobe su mišljenja da većina praktičnih rješenja, kao što je potreba da se obezbijedi sufinansiranje projekata koji se provode iz EU fondova (10-50% ukupnog budžeta treba biti sufinan-sirano), potreba da se posjeduje zaseban bankovni račun, i slično, nisu sistemski riješena, niti spomenuta u zakonu.

Neki respondenti su naveli da problem predstavlja isti tretman za sve in-stitucije unutar sektora, jer se tako ujednačila plata u svim institucijama. Mišljenja su da ne može biti isti koeficijent za uposlene u svim instituci-jama, jer one ne provode isti obim aktivnosti. Trenutna situacija je rezultat činjenice da je klasifikacija radnih mjesta izvršena prema stručnoj spremi, a ne prema kalibru institucije, što neki smatraju degradirajućom praksom.

a.

19

6 Izvještaju o najboljim praksama u menadžmentu u kulturi u institucijama kulture u EU i Švicarskoj (11 studija slučaja), Centar za izvedbene umjetnosti MULTIMEDIA u partnerstvu sa AKCIJA, Skoplje, april 2011., 46. st.

Ovo je samo jedan od primjera koji ukazuju na potrebu upotrebe kvali-tativnih pokazatelja za ocjenjivanje uspješnosti rada institucije i gener-alnu potrebu za provođenjem evaluacije rada pojedinačnih institucija/organizacija unutar kulturnog sektora u BiH. A to je moguće ako se uradi strateški plan, sa tačno definiranim parametrima, indikatorima i resursima verifikacije.

Dominantni izvor finansiranja institucija u EU i Švicarskoj jestu različiti oblici javno-privatnog partnerstva. Svih jedanaest insitucija iz EU u Švicarske koje su bile predmet analize, koriste nekoliko raznovrsnih izvora finansir-anja koja dolaze od: reklamiranja, sponzora, korporativnih događaja, članstva, mecenstva (bogatih ljudi koji podržavaju rad institucije), vlas-titih sredstava (samofinansiranje) i donatora. Prema iskustvu Centra liko-vnih umjetnosti BOZAR, što je javna institucija na državnom nivou u Belgiji, finansiranje iz različitih izvora također donosi i različite sadržaje, ali ako uspijete da ne kompromitirate umjetničku izvrsnost, onda nema prob-lema. Jedan od primjera komplementarne profitne grane jeste Red Café (Crveni kafe) unutar Crvene kuće – “Andrej Nikolov”– Centar za kulturu i debatu u Sofiji. Kao dodatak glavnim programima i aktivnostima, ova organizacija je uspostavila segment koji ima za cilj podržati održivost cje-line. Taj segment je upravo Red Café. To je jedini logičan dodatak pred-stavama, koncertima i svemu ostalom što je uključeno u program Crvene kuće. Čini se da Crvena kuća ipak ima još nešto što može ponuditi svojoj publici – istinski crven prostor za najopuštenije debate – one neformalne, prostor koji usklađuje duhovnu i fizičku energiju. Primjer institucija iz EU dokazuje da „Imati dodatna sredstva nije samo pitanje novca, nego, sa ovim prilivom, možete potpomoći razvoj novih sposobnosti kod osoblja... Kako biste podstakli vaše osoblje da radi na kreativan način, morate, naravno, osigurati da nauče mnogo toga od drugih i ohrabriti ih da eks-perimentiraju.”6

Generalno se može zaključiti da se pored javnih sredstava ostali izvori finansiranja ne koriste u dovoljnoj mjeri. Zbog ove situacije sve institucije i svi festivali značajnim djelom zavise od javnih budžeta različitih nivoa vlasti u BiH koji se raspoređuju kroz nadležna ministarstva.

Neki od problema sa kojima se institucije suočavaju vezano za finansir-anje svog rada jesu: limitiranost sredstava zbog čega je potrebno stalno prilagođavanje finansijskim mogućnostima; činjenica da u slučaju or-ganizacije neke manifestacije budžet ne pokriva van-programske ak-tivnosti, koje su jako bitne kod organizacije manifestacija, posebno festi-vala. Dodatni problem predstavlja činjenica da kulturne institucije u BiH nisu oslobođene od plaćana poreza na dodatnu vrijednost. To nije slučaj samo BiH nego i u Makedoniji i u drugim zemljama iz regiona.

b.

c.

20

7 Jedan od ispitanika tokom intervjua (BiH kulturne institucije/organizacije) 8 Jedan od ispitanika tokom intervjua (BiH kulturne institucije/organizacije)

Ocjena trenutnog stanja, bez duboke i precizne analize svih aspekata apsorpcionih kapaciteta (prije svega ljudskih, administrativnih/procedur-alnih, i finansijskih vezano za sufinansiranje), a uzimajući u obzir zahtje-vne procedure apliciranja, provedbe i izvještavanja o provedbi, jeste da ispitivane institucije/organizacije nemaju dovoljno razvijene kapacitete za apsorpciju sredstava iz fondova Evropske unije. Ispitivane institucije nisu koristile kombiniranje profitnih i neprofitnih aktivnosti, što je praksa većine kulturnih institucija/organizacija u Evropi. Institucije su prepoznale potrebu za iniciranjem struktura (npr. suvenirnica u sklopu muzeja) koje će biti izvor dodatnih prihoda od posjetitelja i posjetiteljica, ali ove ideje još uvijek nisu provedene u djelo niti je razvijen plan za pokretanje sličnih profitnih aktivnosti. Finansijska ovisnost o jednom izvoru finansiranja je također posljedica nepostojanja finansijske strategije i strategije nami-canja sredstava, odnosno planiranje dugoročnog finansiranja rada in-stitucije/organizacije.

„Ja mislim da menadžer ne treba biti umjetnik već dobar sa parama. Mi ne znamo uopće kako izgleda raditi kada imaš sve pare. Ne znam koji problem ima institucija koja ima dovoljno para kojima sve pokrije i dobije ih na vrijeme. Iz naše perspektive u sedamnaest godina nismo nikada imali takve uvjete za rad.“

„Od 2008.god. do danas smanjen nam je budžet za 22%. To pokušavamo nadomjestiti našim radom, intelektualnim i svakim drugim kako bi se kon-tinuitet održavao. (...) Imamo educiran tim za pisanje projekata, ali iako nam pohvale projekat ne budemo iznad crte. Trenutno imamo 18 ap-likacija koje smo poslali na razne adrese i čekamo odgovor. Prijavili smo se na sve objavljene javne pozive.”7

„Svake godine se budžet smanjuje i tehničko održavanje je nemoguće, a stvari koje mi moramo uraditi u zgradi bi najmanje koštale milion KM.“8

3.1.3. Saradnja sa vladinim institucijama, i drugim institucijama na lokalnom i međunarodnom/EU nivou

Saradnja sa različitim akterima (vladinim institucijama, kulturnim instituci-jama i NVO u oblasti kulture, institucijama i organizacijama u drugim oblastima, sa privrednim subjektima, pojedincima, medijima, manjinskim grupama itd.) se uspostavlja za potrebe konkretnog umjetničkog ili kul-turnog projekta. Većina institucija/organizacija nema redovnu saradnju već se ona uspostavlja privremeno i ad hoc. Najtrajnija i najintenzivnija saradnja je svakako sa institucijama i manifesticijama sličnog profila, kako u BiH, tako u regiji, u EU i na drugim kontinentima. Nevladine organizacije u oblasti kulture češće uspostavljaju dugoročnu, redovnu i kontinuiranu saradnju sa univerzitetima i drugim obrazovnim institucijama (npr. vezano za obavljanje studentske prakse studenata žurnalistike koji dođu naučiti kameru, ton ili steći druge vještine kao što je filmska montaža).

a.

21

Istaknuto je da saradnja uvijek zavisi kako od strukture, tako i od osobe. Najčešće je direktor/ica osoba koja održava kontakte, i u većini instituci-ja jedan/na usposleni/ca vodi međunarodnu saradnju. Institucije su na-vele da je vrlo teško ostvariti dugoročno partnerstvo, te se saradnja svodi na sporadične kontakte i saradnju na nekim aktivnostima. Ispitanici/ispi-tanice nisu naveli/e primjer konkretnog političkog uticaja niti je u toku razgovora politički uticaj na rad organizacije prepoznat kao problem.

Dobra pozicioniranost organizacija, kako unutar države/entiteta tako i na međunarodnom nivou, se prije svega reflektuje velikim brojem part-nerskih institucija i velikim brojem gostovanja na međunarodno prizna-tim događajima, te kvalitetom programima koje institucija realizuje. Tako npr. Dječije pozorište Republike Srpske već deceniju organizuje Međunarodni festival pozorišta za djecu u Banjaluci, ali i učestvuje na dva-tri međunarodna teatarska festivala, na kojima uglavnom dobije grand prix nagradu. Svoj uspjeh zahvaljuju posjedovanju vizije i pozna-vanju suvremenih trendova u teatru, te kompetentnom timu, što su ključni element na osnovu kojeg institucija može izgraditi unikatne prakse i koji će maksimizirati učinak institucije sa minimalnim finansijskim sredstvima.

Vezano za političke pritiske kada se traži ili nacionalna ili stranačka pr-ipadnost, učesnici/ce i istraživanju smatraju kako je to neprihvatljivo u kulturnom sektoru, jer su u ovom sektoru potrebna unikatna umjetnička zanimanja, znanja i vještine.

Institucije iz EU i Švicarske svoju uspješnost zahvaljuju velikom broju kulturnih partnera, kako u povremenim partnerstvima tako i u strukturnoj saradnji. Tako je npr. Bozar istakao kako se broj partnera nastavlja povećavati iz godine u godinu zahvaljujući činjenici da većina partnera sa kojima Centar sarađuje redovno, svaki sa svojim identitetom, djeluju u istim ure-dima kao i tim BOZAR-a. Oni na redovnoj osnovi osiguravaju različite pro-grame koje Centar nije u mogućnosti u potpunosti osigurati sam. Njihove aktivnosti osiguravaju bolji balans i privlače raznoliku publiku. Neke in-stitucije razvijaju svoj program kao rezultat saradnje sa različitim organi-zacijama. Tako Cankarjev dom svojim programom pokušava obogatiti kvalitetu života, oblikovati, poticati i ostvarivati kulturni i širi nacionalni identitet, te obrazovati mlade ljude u oblasti umjetnosti kulture.

Strateška saradnja i partnerstvo je bitna za sve aspekte kvalitativnog up-ravljanja u kulturi (razvijanje programa na osnovu potreba lokalne zajed-nice, održivost, razvoj ljudskih resursa, itd). Ispitane ustanove su uspostavile saradnja sa institucijama iz oblasti u kojoj djeluju (razmjena kadrova pred-stavlja najviši oblik uspostavljene saradnje), ali nije prepoznata potreba za međursektorskom saradnjom. Institucije najlakše uspostavljaju sarad-nja putem članstva u tematskim mrežama, ali autori izvještaja ocjenjuju stepen proaktivnosti prema članstvu u mrežama kao nizak. Rijetko se saradnja uspostavlja na bazi potpisanih deklaracija i sporazumi o sarad-nji, a oni su dokaz pažljivo odabranog i dugoročnog/strateškog partner-stva.

b.

c.

22

9 Jedan od ispitanika tokom intervjua (BiH kulturne institucije/organizacije) 10 Jedan od ispitanika tokom intervjua (BiH kulturne institucije/organizacije)

Da bi se među BiH institucijama situacija promijenila u odnosu na suradnju i partnerstva, oni moraju imati izgrađenu politiku otvorenosti kao važnu stratešku orjentaciju, te kvalifikovan kadar (npr. osoblje koji govori strane jezike, zna kako se grade partnerski odnosi), i moraju se priključiti postojećim mrežama koje postoje na EU, balkanskom i širem međunarodnom nivou.

„Imamo ljude koji po svijetu lobiraju za nas. Razvili smo mrežu.„9

„Ovaj posao zavisi od ličnih kontakata koji se proširuju i ostvaruju.“10

3.1.4. Upravljačka struktura institucije/organizacije, važnost karizmatične/og voditeljice/vođe i Upravljanje i razvoj ljudskih resursa

Javne ustanove u kulturi ostvaruju javne funkcije u skladu sa odlukom o osnivanju i misijom ustanove, a udruženja u skladu sa svojim statutom, te je upravljačka struktura pojedinačnih institucija/organizacija definirana ovim dokumentima. Neke institucije vide povod i priliku da se napravi za-okret u stručnom i organizacionom smislu u novonastaloj situaciji koja je prouzrokovana ratom, reorganizacijom kulturnog sistema i kao posljedi-com Ustava BiH. Potreba za obnavljanjem izgubljenog ljudskog kapitala još uvijek je veoma izražena, posebno imajući u vidu specifičnih znanja i vještina koje su potrebne u različitim oblastima unutar kulturnog sektora. Mehanizam za operativno upravljanje organizacijama su redovni sas-tanci užeg kolektiva koji se sastoji od ključnih osoba unutar institucije/or-ganizacije. U većini slučajeva stručni kolegij se sastaje najmanje jednom sedmično. Zbog dugoročnog nedostatka dovoljnog broja uposlenih, dolazi do gubljenja energije postojećeg osoblja koje u datim okolnosti-ma ne može u potpunosti da koristi svoju ekspertizu. Jedna od asocijacija je navela da su u početku uloge u timu bile prilagođene sposobnostima pojedinačnih članova i članica, ali je kasnije tokom procesa profesionali-zacije i specijalizacije došlo do podjela dužnosti i zadataka unutar tima.

Generalni problem za sve kulturne institucije i organizacije u BiH jeste ne-dovoljan broj osoblja, te u svim slučajevima organizacije funkcionišu is-pod minimuma kapaciteta ljudskih resursa, a sistematizacije radnih mjes-ta nisu popunjene. Neke organizacije su u toku procesa restruktuiranja unutrašnje strukture, dok su druge prepoznale potrebu za tim procesom i postoji mogućnost da će u budućnosti započeti taj proces. Jasno je izražen problem nepopunjene sistematizacije i potreba za većim brojem uposlenih, ali ni institucije, niti organizacije nisu u mogućnosti da zaposle dodatne osobe, svakako iz različitih pozicija, ali uvijek zbog nedostatka fi-nansijskih sredstava. Funkciju upravljanja i razvoja ljudskih resursa u većini slučajeva vrši direktor/ica. Ovo se posebno odnosi na udruženja koja su mali kolektivi i gotovo u pravilu nemaju odjel za ljudske resurse. Instituci-je i organizacije pružaju šansu za dodatnu edukaciju svojih uposlenih u skladu sa finansijskim mogućnostima.

a.

23

11 Izvještaju o najboljim praksama u menadžmentu u kulturi u institucijama kulture u EU i Švicarskoj (11 studija slučaja), Centar za izvedbene umjetnosti MULTIMEDIA u partnerstvu sa AKCIJA, Skoplje, april 2011., 18. st.

Zbog toga se preferiraju obuke koje od organizacije ne zahtijevaju ula-ganje resursa, s obzirom da se kao osnovni problem prepoznaje nedo-voljno finansijskih sredstava i to što institucija/organizacije nemaju kapac-itete u skladu sa potrebama. U skoro svim organizacijama/institucijama, ne upravlja se sa organizacijskim znanjem koje se akumulira, te znanja i vještine nisu kanalizirani i strateški determinirani kao važna poluga organi-zacija. Razvoj ljudskih resursa, direktno utiče na cjelokupnu organizaci-jsku kulturu, ali nije na zavidnom nivou. Na primjer, institucije/organizacije ponekad rade vanjsko ugovaranje usluga za specifična znanja kao što je izrada projektnih prijedloga ili izrada naučnih elaborata, održavanje web stranice i slično, jer se smatra da je to prihvatljivije u situaciji kada se posluje sa ograničenim brojem ljudi koje se ne želi optereti dodat-nim zaduženjima. Nekim institucijama u kontinuiranom dodatnom obra-zovanju kadrova značajno pomažu evropske ustanove i asocijacije, što je primjer dobre prakse koji bi trebalo da slijede i druge institucije. Ispi-tanici/ce su istakli da sve male ustanove u kulturi imaju problem ljudskih resursa (kvantitet i kvalitet). Organizacijska kultura je određena prirodom umjetničkog zanimanja koje zahtijeva fleksibilnu sredinu koja je povoljna za razvijanje kreativnosti. Zbog problema u okruženju u kojem egzistira i koji ne dozvoljavaju nesmetani rad institucije, navodi se da je teško raditi i da su uposleni/ce pod pritiskom.

Paul Djardin, glavni izvršni direktor i umjetnički direktor Centar likovnih umjetnosti BOZAR-a je napravio zaokret u ovoj organizaciji jer je znao potencijal njihove zgrade u Briselu. Kako objašnjava g-din Van Looy „On je preduzetnik, povjesničar umjetnosti i ekonomista mlađe generacije. 49 mu je godina, a sad je već 8 godina direktor. Ovdje dnevno provodi 14 sati, ovdje je čak u 2 sata ujutro. Izgurate ga kroz vrata, a on se vrati kroz prozor. Ulaže dvostruko više rada i ideja nego bilo ko u organizaciji i istinska je pokretačka snaga.“ To je samo jedan primjer za harizmatic-nog lidera. Većina institucija u EU i Švicarskoj imaju ovakav tip direktora, odnosno menadžera/ica. Kod njih je jasno da politička podobnost nije najbitniji faktor za obavljanje javne funkcije, nego kvaliteti, znanje, krea-tivnost, inovativnost, iskustvo koje posjeduju. Isto tako direktor, zajedno sa upravnim odborima imaju delegiranu odgovornost za kreiranje tima same institucije ili organizacije, koji je adekvatan i po broju i po kvalifi-kacijama.

Organizacije/institucije iz BiH koje su bile predmet istraživanja generalno nemaju većih problema sa upravljačkim strukturama. Neke institucije na čelu imaju vršioca dužnosti ili se uskoro očekuje izbor nove/og direk-torice/direktora. Zbog svoje prirode i svrhe, ovaj Izvještaj ne analizira i ne ocjenjuje pojedinačne upravljačke strukture zbog činjenice da je svaka institucija drugačija. Postoje značajne i suštinske razlike između načina na koji su struktuirane javne ustanove, upravne organizacije i udruženja građana. Javne ustanove kulture kao većina institucija koje su uključene u istraživanje, nemaju unificiranu organizacijsku strukturu.

b.

c.

24

12 Jedan od ispitanika tokom intervjua (BiH kulturne institucije/organizacije)13 Jedan od ispitanika tokom intervjua (BiH kulturne institucije/organizacije)14 Jedan od ispitanika tokom intervjua (BiH kulturne institucije/organizacije)

Opšta struktura (nezavisno od umjetničke oblasti) bi se sastojala od struk-ture koju čini: Direktor (koji je ujedno i umjetnički direktor), opšti sektor, umjetnički sektor, finansijski sektor i tehnički sektor. Odjeljenje zajedničkih službi, opšta i pedagoška služba, kao i dokumentacioni centar, zaduženi su za upravne i administrativne poslove, a različiti odsjeci za program-ski dio aktivnosti institucije (npr. odsjek za arheologiju). Karakteristike udruženja građana generalno jesu timski rad i volonterizam. Kao neza-visne ekspertice, autorice ovog izvještaja mogu zaključiti da su unikatne prakse institucija/organizacija koje su predmet ove analize u većini slučajeva nastale zahvaljujući karizmatičnom/oj vođi/voditeljici koji/a svojim proaktivnim pristupom uspijeva osigurati materijalno-tehničke us-love za opstanak institucije i održati nivo programa na konstantnom nivou. U velikoj mjeri je upravo vizija vođe/voditeljice podloga za postojeći plan aktivnosti same institucije/organizacije. Sve institucije/organizacije koje su bile predmet ove analize smo okarakterisale kao institucije sa karizmatičnim/om vođom/voditeljicom koji/a je prepoznatljivo lice in-stitucije. Problem sa kojim se suočavaju institucije jesu nedovoljna finan-sijska sredstva za zapošljavanje kadrova, a sa druge strane nekorištenje volontera. U većini slučajeva rukovodioci/rukovoditeljice daju prostora za inicijativu uposlenih, ali su često zbog činjenice da imaju zakonsku i finansijsku odgovornost u situaciji da moraju odobriti svaku odluku. Istak-nuta je razlika u stilu upravljanja zavisno od rodne pripadnosti direktora/ice, te postoji mišljenje da žene na drugi način upravljaju kulturnim in-stitucijama/organizacijama. Nema jedinstvenog recepta upravljanja za uspješnost kulturne institucije: i decentralizirani način upravljanja može biti jednako važan kao i centralizirani. Generalno je prepoznata snaga delegiranja i vjerovanje u sposobnosti uposlenih koji u slučaju veće slo-bode preuzimaju i više odgovornosti.

„Vrlo nas često zovu kao partnere jer smo brand i nemamo problem da stanemo iza projekata koji nam se čine kao dobri, ali finansijsko iskustvo nismo imali, jer nismo institucija koja radi stvari zbog para.“12

„Voljela bih da vjerujem da su svi ljudi zaposleni u kulturi kulturnjaci, a ne službenici.“13

„Unutrašnja sistematizacija nije realna, jer ne zadovoljava realne potrebe, već je kompromisno rješenje.“14

3.1.5. Uloga odnosa sa javnošću i odnosi sa medijima

Većina institucija nema poseban odjel za odnose sa javnošću niti speci-jaliziranu osobu koja se samo bavi aktivnostima odnosa sa javnošću. Tu funkciju, među ostalim zaduženjima, najčešće obavljaju načelnice/i odjeljenja ili pedagoška služba unutar koje su zadaci izgradnje i održavanja odnosa sa javnošću povjereni jednoj/om uposlenici/uposleniku. Svi upos-leni obnašaju više od jedne funkcije, koje zavise od školske spreme, ličnih afiniteta i potreba organizacije.

a.

25

Funkcija uspostavljanja i vođenja odnosa sa medijima je često dodat-na funkcija, i poslove PR-a obavljaju oni/e uposleni/ce koji/e za to ima-ju određeno iskustvo, ili tu funkciju obavlja direktor/ica koji/a priprema izvještaje za medije i pojavljuje se u medijima. U većini slučajeva se funk-cije press službe formiraju od projekta do projekta i obavlja ih direktor/ica ili organizator/ica konkretnog projekta/događaja. Osoba koja se najčešće pojavljuje u medijima jeste direktor/ica ili kustos/ica.

Vezano za aktivnost pozivanja medija na događaje kulturne institucije, sve institucije imaju spisak zainteresiranih aktera (pojedinaca i institucija) i bazu kontakata medija, ali nije jasno koliko je ova baza strukturirana i u kojem je formatu (elektronskom ili papirnom), te u kojem se nivou upotre-bljava i razmjenjuje među svim uposlenim/cama.

Što se tiče vrste medija sa kojom institucije surađuju, najčešće kombinira-ju različite medije i metode prezentacije. Institucije nekada intuitivno nas-toje na neobičan način skrenuti pažnju na svoj program i događaje koje organizuju. Tako je npr. jedan od načina bio korištenje javnog trga kao izložbenog prostora. Organizacija međunarodnih manifestacija je prilika da se institucije promoviraju na međunarodnoj sceni. Također, uvidjela se potreba ostvarivanja saradnje sa turističkim organizacijama koje će u svoju ponudu uključiti posjete kulturnim institucijama određenog loka-liteta.

Institucije iz EU i Švicarske navode kako su „stalno u medijima“. Neke od njih za potrebu dizajniranja kreativne kampanje angažiraju vanjske oso-be. Također, profil institucije u velikoj mjeri određuje metodologiju promo-cije i izgradnje odnosa sa medijima i sa ciljanim grupama u javnosti. Skoro svaka institucija ima cijeli odjel koji se bavi PR-om i marketingom, te per-manentno rade na kreiranju novih strategija za privlačenje nove publike. Značajno je da nove tehnologije imaju jako važan udio u sprovođenju ovih strategija.

Organizacije/institucije iz BiH koje su bile predmet istraživanja generalno nemaju izgrađenu vlastitu marketinšku ili PR strategiju, a također ne pos-jeduju ni posebne ljudske resurse koje rade te aktivnosti. BiH institucije koriste samo neke metode za promoviranje svojih aktivnosti ili programa (press konferencije, članci u novinama, prezentacija na web stranica-ma) i to se obično radi ad-hoc i bez korištenja inovativnih pristupa za izgradnju odnosa sa medijima i javnošću kao što su korišćenje socijal-nih mreža, direktni marketing, animacija populacije preko sprovođenja umjetničkih aktivnosti u javnim prostorima (ulični teatar, performansi, koncerti, itd.). Ovaj segment marketinga i PR-a je vezan za stratešku or-jentaciju same organizacije, na način da su, kad se radi strateški plan razvoja same organizacije/institucije, marketing i PR strategije esenci-jalne komponente tog plana. Za sprovođenje marketing i PR strategije potrebni su obrazovani i elokventni ljudski kapaciteti, te posjedovanje minimuma potrebne informacionih tehnologija i poznavanje trendova u novim medijima (kompjuter, internet, skype, twiter, facebook itd.)

b.

c.

26

„Ove godine mi je bila u planu nabavka eksterijerskih stalaka i izložbenih panoa, ali nije bilo prostora u budžetu. A ideja da idemo na street lights je preskupa.“15

3.1.6. Planiranje i razvijanje programa, razvijanje publike (ciljnih grupa) i način na koji se institucija/organizacija odnosi prema publici

Ovo područje istraživanja odnosilo se na iskustva i metodologije učesnika u provedbi aktivnosti koje su usmjerena na izgradnju odnosa sa publikom, odnosno ciljnim grupama, te na aktivnosti koje imaju za cilj proširivanje i razvijanje publike kako bi uključili različite dobne i socijalne skupine, man-jinske zajednice ili druge grupe. Većina institucija/organizacija ima nam-jeru da proširi publiku, van primarne ciljne grupe (npr. srednjoškolci). Iako institucije kulture svojim programima žele privući širu javnost, u strukturi korisnika/ica se generalno posebna pažnja posvećuje mladima. Unutar muzeja, redovnu analizu vrše padagoške službe kroz analizu knjige utisa-ka, a detaljnija i sistematičnija analiza se vrši samo u okviru pojedinačnih projekata. Od karaktera projekta zavisi ciljna grupa, pa će tako npr. is-torijska izložba biti posebno interesantna istoričarima ili studentima istorije i sl. Neke specifične ciljne grupe (npr. osobe sa posebnim potrebama) su uključene u ciljne skupine kao rezultat pojedinačno provedenih projeka-ta. Što se tiče saradnje sa osnovnim i srednjim školama, najčešće direk-tor/ica kulturne institucije održavaju kontakte sa direktorima/cama škola, ali škole su te koje odlučuju da li će doći na predstavu/izložbu. S obzi-rom da nema zakonske obaveze obrazovnih institucija da posjećuju kul-turne institucije u okviru nastavnog programa, saradnja između kulturnih i obrazovnih institucija zahtijeva puno energije i napora od strane kulturnih institucija koje nemaju sredstva za edukativne aktivnosti, već na volont-erskoj osnovi provode programe za mlade. Neke institucije su u jednom periodu koristile upitnike za analizu publike, ali mišljenja su da im takva analiza nije dala bitne podatke, a s obzirom na generalno limitiran broj publike. Strategija koju institucije implementiraju kako bi privukli veći broj korisnika/ca jeste obezbjeđivanje besplatnih karata za studente, i ovom strategijom su uspjeli promijeniti strukturu publike i postići da su većinom mladi ljudi posjetioci kulturnih programa. Prepreka za povećanje broja publike jeste fizička limitiranost trenutnih kapaciteta. Tako je npr. kapac-itet najvećeg pozorišta u Sarajevu 512 mjesta, i zbog toga bi bilo potreb-no raditi jednu predstavu tri dana da bi se privukao veći broj posjetilaca, ali se ta strategija finansijski ne isplati, i u želji da dođe što više posjetilaca preferiraju se niske cijene ulaznica. Do segmentacije publike dolazi sa pro-filiranjem programa institucije. U većini slučajeva nije postojao promišljen plan za privlačenje određenih ciljnih grupa, već se publika profilirala spontano. Ono što sve institucije smatraju od velikog značaja jeste kon-tinuitet i vjernost publike instituciji. Specijalizirani događaji privlače speci-jaliziranu publiku, ali zavisno od profila institucije u nekim slučajevima pri-marne ciljne grupe mogu biti i pripadnici/ce sub-kulturnih grupa. Upitnici i analiza publike se rade samo za radionice (kvalitativna analiza) ali se redovno vodi evidencija posjeta (kvantitativna analiza).

15 Jedan od ispitanika tokom intervjua (BiH kulturne institucije/organizacije)

a.

16 Ibid 28. St. 17 http://www.arhubih.ba/. Pristupljeno 26.6.2011.18 Jedan od ispitanika tokom intervjua (BiH kulturne institucije/organizacije)19 Jedan od ispitanika tokom intervjua (BiH kulturne institucije/organizacije)

2427

Sve institucije iz EU i Švicarske centar svojih aktivnosti fokusiraju na razvija-nje publike i programa. Direktor Filmskog instituta Eye iz Holandije, g-din Ido Abram ističe važnost povratnih informacija koje dobivaju od publike. “Mi imamo stvarno aktivnu publiku koja nam ukazuje na tačno ono što im se sviđa ili ne, što je jako dobro. I zapravo, mi to uzimamo u obzir pri-likom izrade planova za nove programe”.16 Također, Chris Keulemans, umjetnički direktor centra TOLHUISTUIN Amsterdam ističe da je od ključne je važnosti osobni kontakt sa publikom.

Iako sve ispitane kulturne organizacije u BiH šire svoj programski profil, što je jako pozitivno, ta strategija nosi i brojne rizike u vidu dodatnog opterećenja ljudskih resursa, gubitka dijela publike, povećanja troškova i slično. Među ispitanim institucijama, postoji manja fleksibilnost po pitanju uvođenja novih metoda rada (kao što je npr. organizovanje aktivnosti u polju kulturnog obrazovanja -edukativne radionice za mlade; on line rezervacija i kupovina karata; uvođenje novog radnog vremena i slično).

Uticaj ispitanih institucija na kreiranje i provođenje kulturne politike, kao i na zakonodavstvo, u velikom obimu zavisi od načina organizacije i od (ne)postojanja strukovnih udruženja. U oblasti arhivistike npr. postoji stručna, krovna asocijacija “Arhivističko udruženje Bosne i Hercegovine”17

„Kada smo tek počeli raditi nismo imali publiku ali sada svi dolaze na sve.“18

„Posetioci neće da popune upitnike jer ih, smatraju kao atak na privat-nost. Zbog toga naša uposlenica upisuje knjigu utisaka.“19

b.

c.

Institucije same prepoznaju prioritete unutar umjetničkog polja u kojem djeluju i sve ispitane institucije imaju proaktivan pristup dizajniranju pro-grama i određivanja prioriteta svoga rada.

3.2. Kvantitativna analiza prikupljenih podataka

Pored kvalitativne analize koja je proizašla iz razgovora sa menadžerima in-stitucija/organizacija, komparacije sa EU institucijama i mišljenja istraživačkog tima, kako je to već opisano u metodološkom okviru, kao jedno od sredstava funkcionalne analize korišten je unaprijed razvijeni upitnik. Isti upitnik je korišten u istraživanju EU i Švicarskih institucije i institucija iz BiH. Podaci koji su prikupljeni na taj način su korišteni za kvantitativnu analizu institucija/organizacija i omogućavaju nam da procijenimo kapacitet institucija i utvrdimo ciljeve budućih programa obuke i izgradnje kapac-iteta. Upitnik kao konkretni instrument osmišljen je za samoprocjenu i identificiranje kako prednosti, tako i nedovoljno razvijenih aspekata organizacijskog upravljanja, a u odnosu na sljedeće aspekte organizacije: vodstvo, prilagodljivost, upravljanje, operativni kapaciteti, menadžment znanja i trening potrebe osoblja. Kvalitet ovog dijela Izvještaja u mnogome ovisi o dobijenim podacima te uključuje: analizu tih podataka koji se baziraju na samoanalizi samih institucija (anal-iza odgovora prikupljenih putem upitnika), ekspertsko mišljenje, prezentaciju teoret-skih postulata o pitanjima pokrivenim analizom, te komparaciju sa praksama u EU i švicarskim institucijama. Upitnik koji je analiziran, sastoji se od 50 pitanja, među kojima su pitanja koja zahtijevaju odgovor, a odnose se na administrativne podatke o organizaciji, njen status, domen rada, ciljne grupe, nivo organizacione aktivnosti, programe kojima se organizacija bavi, dok druga pitanja zahtijevaju rangiranje stepena do kojeg je izjavna rečenica tačna i relevantna za instituciju / organizaciju. Osobama koje su popunjavale upitnik garantovano je da će svi lični podaci biti tretirani kao povjerljivi i ni na koji način neće biti dostupni javnosti. Upitnik je po-slan e-mailom i popunjavan je na kompjuteru, pri čemu su odgovori upisivani ili je izbor označen kvačicom, odnosno naglašen. Za popunjavanje upitnika trebalo je otprilike 30 minuta. Popunjeni upitnici poslani su na adrese [email protected] i [email protected]. Za analizu upitnika bila je zadužena organizacija CIU Multimedia iz Skopja.

3.2.1. Rezultati 3.2.1.1. Osnovne podatke istraživanih organizacija iz Bosne i Hercegovine

Prvi dio upitnika odnosi se na pitanja vezana za osnovne podatke istraživanih organizacija iz Bosne i Hercegovine, kao što je pravni status, broj uposlenih, ciljne grupe, nivo aktivnosti i izvori finansiranja.

Grafik 1: Pravni status istraživanih organizacija

28

20 P2 se odnosi na „Pitanje broj 2“ iz upitnika. Dalje u tekstu slovo P uvijek označava redni broj pitanja iz upitnika

20(P2)

Prema rezultatima, sedam organizacija koje su učestvovale u istraživanju su javne institucije, a tri su privatne odnosno nevladine organizacije koje rade u javnom interesu.

Grafik 2: Kategorija istraživanih organizacija

29

7

3

P3: Kojoj od navedenih kategorija pripada Vaša organizacija?

Kulturna institucija

Asocijacija

Prema rezultatima, sedam organizacija koje su učestvovale u istraživanju identifikuju se kao kulturne institucije, dok su tri asocijacije. Prema rezultatima, ni-jedna kulturna organizacija nije profitnog karaktera, što je u skladu sa preduslovima neophodnim za učešće u ovom projektu.

Grafik 3: Kulturna područja i umjetnički domeni u koje rade istraživanih organizacija

0

1

2

3

4

5

6

7

8

P4: Koja su najvažnija kulturna područja i umjetnički domeni vaše organizacije?

Umjetnička i spomenička baština Arhive BibliotekeKnjige i izdavaštvo Vizuelna umjetnost Arhitektura Izvedbena umjestnost Audio i audiovizuelna/multimedija Kulturna politika i istraživanje

Prema rezultatima, najvažnije polje djelovanja kulturnih organizacija koje su učestvovale u istraživanju jeste domen umjetničke i spomeničke baštine (sedam organizacija rade u ovom domenu), zatim izvedbene umjetnosti (pet organizaci-ja) i audivizualne umjetnosti i multimedija (četiri organizacije). Tri organizacije su angažovane na polju izdavačke djelatnosti i arhiviranja, dvije u domenu vizuelne umjetnosti i kulturne politike i istraživanja, dok samo jedna organizacija radi u do-menu biblioteke i arhitekture.

Iz dobijenih rezultata se može vidjeti da sve organizacije koje su uključene u ovo istraživanju provode aktivnosti u više oblasti što znači da su im aktivnosti razno-like odnosno diverzificirane.

Grafik 4: Ciljne grupe istraživanih organizacija

30

4

1

2

3

0

5

0 0 0 0

4

0 0

2

0

4

1

0

1

2

3

4

5

6

P5: Prema kojoj ciljnoj grupi su usmjerene Vaše aktivnosti?

Djeca (manje od 18 godina starosti) (4)Potrošači/ce (1)Umjetnici/ce (2)Osobe sa umanjenim sposobnostima (3)Ovisnici/ce (0)Obrazovne institucije (škole, fakulteti) (5)Starije osobe (0)Lokalna vlast (0)Migranti (0)Zatvorenici (0)Kulturni radnici (4)Izbjeglice i raseljene osobe (0)Istraživačke organizacije / Istraživači/ce (0)Studenti (2)Žene (0)Mladi (od 15-30 godina starosti) (4)Pripadnici nacionalnih manjina (0)Drugo (1)

Ispitane organizacije se fokusiraju na različite ciljne grupe. Najzastupljenija ciljna skupina su obrazovne institucije (pet organizacije svojim aktivnostima ciljaju ovu skupina), zatim djeca i kulturni radnici (četiri organizacije) i osobe sa umanjenim sposobnostima (tri organizacije). Dvije organizacije rade sa umjetnicima/cama i stu-dentima/cama, dok se jedna organizacija fokusirana na potrošače/čice i gener-alnu populaciju. Ni jedna organizacija nije navela da se svojim aktivnostima fokusira na nacionalne manjine, starije osobe, raseljene osobe, žene, zatvorenike/ce ili ovis-nike/ce.

Grafik 5: Nivoi djelovanja istraživanih organizacija

0

1

2

3

4

5

6

7

P6: Na kojem nivou djeluje vaša organizacija?

Lokalni Entitetski Nacionalni Zapadni Balkan Evropski Međunarodni

Prema rezultatima, šest organizacija su aktivne na entitetskom nivou, a poslije toga slijede one aktivne na međunarodnom i lokalnom nivou (tri organizacije), te organizacije aktivne na nacionalno nivou i na nivou regije Zapadnog Balkana (dvije organizacije). Samo jedna djeluje na EU nivou. (Napomena: Lokalni nivo podrazumi-jeva nivo općine i kantona u Federaciji Bosni i Hercegovini.)

Iz dobijenih rezultata se može zaključiti da ispitanih organizacije ne djeluju samo na jednom nivou, već istovremeno provode aktivnosti na više geografsko-administrativnih područja. Samo jedna organizacija djeluje na EU nivou, i da je najveći broj organizacija aktivno na lokalnom i/ili entitetskom nivou. Samo dvije or-ganizacija provode aktivnosti u regiji Zapadnog Balkana, te ovi rezultati govore o određenoj zatvorenosti organizacija prema vani (Zapadni Balkan, EU i međunarodni nivo u drugim regijama), a o usmjerenosti organizacija prema unutra (BiH).

Grafik 6: Teme programa istraživanih organizacija

31

2

9

4

6

3

1

4 4

1 1 1

43

6

01

4

00

5

10P7: Koje teme obrađujete u svojim programima?

Pripadnost Evropi i Evropsko državljantvo (2) Umjetnost i kultura (9)Učešće građana i građanki u kulturnom životu (4) Kulturna raznolikost (6)Uključivanje osoba sa manje mogućnosti (3) Manjine (1)Među-religijski dijalog i interkulturane kompetencije (4) Urbani/ruralni razvoj (4)Kulturne politike (1) Mediji i komunikacije (1)Ravnopravnost rodova (1) Osobe sa umanjenim sposobnostima (4)Digitalizacija (3) Materijalna i nematerijalna kulturna baština (6)Zdravlje (0) Okoliš (1)Kulturna prava (4) Romska zajednica (0)

Prema rezultatima, najznačajnije teme kojima se u svojim programima i projek-tima organizacije bave jesu “umjetnost i kultura”, što čini aktivnosti kod devet organ-izacija, a što je razumljivo s obzirom na ciljeve istraživanja i odabrani uzorak. Teme kao što su kulturna raznolikost, materijalna i nematerijalna baština su zastupljene kod šest organizacija. Dalje, četiri organizacije su fokusirane na učešće građana i građanki u kulturnom životu, međureligijski dijalog i interkulturne kompetencije, rural-ni i urbani razvoj, te na osobe sa umanjenim sposobnostima i kulturna prava. Manje prisutne teme su digitalizacija (samo kod tri organizacije), jedna organizacija radi u okviru teme jednakost spolova, zaštita okoliša, mediji i komunikacija, kulturna poli-tika i pitanje nacionalnih manjina, a odsustvuju teme zdravlje i Romske zajednice. Iz dobijenih rezultata se može zaključiti da organizacija kroz svoje programe obrađuje više tema. Ipak, očigledno je da su neke teme više zastupljene od drugih. Na primjer, pitanje nacionalnih manjina koje je itekako važno za BiH društvo je oblast u koju samo jedna organizacija obrađuje u svojim programima. Način na koji ove institucije/organizacije odabiraju teme rada i aktivnosti je unaprijed određeno statu-tom, bez prethodnih istraživanja potreba zajednice. Nije primijećen interdisciplinarni pristup u radu organizacija koji je trend u EU i koji povezuje kulturu sa područjima kao što su zdravlje, okoliš, ljudska prava, obrazovanje, ekologija, itd.

Grafici 7 i 8 predstavljaju prosječan broj zaposlenih ili angažovanih u Upravnom odboru ili rukovodnom i administrativnom timu kulturnih organizacija, i to razvrstano prema polnoj strukturi.

Grafik 7a: Broj zaposlenih ili angažovanih u Upravnom odboru istraživanih organi-zacija prema polu (kod svake ispitane organizacije posebno)

32

122

31

21

022

23

22

43

20

33

0 1 2 3 4 5

Organizacija 1Organizacija 2Organizacija 3Organizacija 4Organizacija 5Organizacija 6Organizacija 7Organizacija 8Organizacija 9

Organizacija 10

P8: Kakav je sastav Upravni odbor?

Žene

Muškarci

Grafik 7b: Broj zaposlenih ili angažovanih u Upravnom odboru istraživanih organi-zacija prema polu

8

1 1

45

1

0

2

4

6

8

10

1-2 osoblje 3-5 osoblje Nije dostupno

P8: Kakav je sastav Upravni odbor?

Žene

Muškarci

Od 10 ispitanih organizacija, devet imaju Upravni odbor, a jedna organizacija nema. Kod osam organizacija Upravni odbor je sastavljen u prosjeku od jedna do dvije žene, a samo u jedna organizacija u Upravnom odboru ima do pet zena. Kod četiri organizacija, muškarci su zastupljeni sa dva člana i kod pet organizacija imaju pet članova.

Grafik 8a: Prosječan broj zaposlenih ili angažovanih u rukovodnom i administra-tivnom timu istraživanih organizacija prema polu (prikaz ukupnog broja zaposlenih po spolu i po radnom vremenu)

33

Grafik 8b: Prosječan broj zaposlenih ili angažovanih u rukovodnom i administra-tivnom timu istraživanih organizacija prema polu (prikaz ukupnog broja zaposlenih po spolu i po radnom vremenu)

195191

P9: Kakvo je rukovodnom i administrativnom osoblju u organizacija?

Žene

Muškarci

Grafik 8c: Prosječan broj zaposlenih ili angažovanih u rukovodnom i administra-tivnom timu istraživanih organizacija prema polu (prikaz ukupnog broja zaposlenih po spolu i po radnom vremenu)

13106

7108119

2047

20125

28

59

710

50

0 50 100 150 200 250


Organizacija 10

P9: Kakvo je rukovodnom i administrativnom osoblju u organizacija?

Žene

Muškarci

34

Grafik 8d: Prosječan broj zaposlenih ili angažovanih u rukovodnom i administra-tivnom timu istraživanih organizacija prema polu (prikaz ukupnog broja zaposlenih po spolu i po radnom vremenu)

2227

312

112

2946

1

279

214

94

151

7

1

10

0 50 100 150 200 250


Organizacija 10

P9: Kakav je radni angažman rukovodnom i administrativnom osoblju u organizacija?

Zaposleni: puno radno vrijeme

Zaposleni: pola radno vrijeme

Vanjski/e saradnici/ce: Prema ugovoru o djelu

Volonteri/ke

Kada se radi o članstvu u rukovodnom i administrativnom timu, prosječan broj žena u svih 10 organizacija je relativno izjednačen sa prosječnim brojem muškaraca. Prema vrsti angažmana uposlenika, postoje tri kategorije i to: puno radno vrijeme, pola radnog vremena i vanjski/e saradnici/ce ili volonteri/ke, te su i te kategorije date u prosječnim brojkama. Prema ovim podacima osigurana je ravnopravnost polova rukovodnim i ad-ministrativnim strukturama, ali ne i u Upravnim odborima.

Grafik 9: Obrazovna struktura osoblja istraživanih organizacija (u prosjeku)

2.2

21.3

15

2.1

0

5

10

15

20

25

P10: Obrazovnu strukturu osoblja Vaše organizacije (postignuta stručna sprema) (u proseku).

Osnovno obrazovanje

Srednješkolsko obrazovanje

Fakultet

Poslijediplomsko obrazovanje

Grafik 9a: Obrazovna struktura osoblja istraživanih organizacija

19

1

2

13

146

5

3

3

5

23

15

10

52

7

5

8

1

8

20

17

22

4

3

5

1

4

2

2

Organizacija 1

Organizacija 2

Organizacija 3

Organizacija 4

Organizacija 5

Organizacija 6

Organizacija 7

Organizacija 8

Organizacija 9

Organizacija 10

P10: Obrazovnu strukturu osoblja Vaše organizacije (postignuta stručna sprema).

Osnovno obrazovanje Srednješkolsko obrazovanje Fakultet Poslijediplomsko obrazovanje

Grafik 9b: Obrazovna struktura osoblja istraživanih organizacija

35

22

213

150

21

P10: Obrazovnu strukturu osoblja Vaše organizacije (postignuta stručna sprema).

Osnovno obrazovanje

Srednješkolsko obrazovanje

Fakultet

Poslijediplomsko obrazovanje

Na osnovu dobivenih rezultata može se vidjeti da većina uposlenika i upos-lenica u kulturnim institucijama, koje su bile predmet ovog istraživanja, i to u pros-jeku 21.3 osoba, imaju završenu srednju školu. 15 osoba je sa visokim (fakultetskim) obrazovanjem, 2.2 sa nižom školom, a 1.7 uposlena/ne imaju završen postdiplomski studij.21

Grafik 10: Izvori finasiranja istraživanih organizacija

5

9

5

3

4

3

00

2

4

6

8

10

P11: Iz kojih izvora se finansira Vaša organizacija?

Lokalna vlada Kantonalna ili entitetska vlada Medunarodne organizacijeSamofinansiranjeProjektiSponzorstva Partnerstvo privatnog i javnog sektora

Većinu institucija finansira kantonalna ili entitetska vlada i to devet ispi-tivanih organizacija, dok pet organizacija svoj budžet finansira i iz lokalne vlasti i međunarodnih organizacija. Dalje, četiri organizacija svoje aktivnosti finansiraju iz projekata, po tri organizacije iz sponzorstva i samofinansirajćim aktivnostima, dok ni jedna ne koristi mehanizam javno-privatno partnerstvo kao izvor finansiranja svojih aktivnosti. Komparirajući ove rezultate sa institucijama iz EU i Švicarske vidimo da je partnerstvo privatnog i javnog sektora koji je osnovni način finansiranja organizacija u EU potpuno neiskorišten u BiH.

21 Ukupno 402 osoblje je zaposleno u ispitnam institucijama/organizacijama. U proseku 40.2% (ukupno osoblje) po instituciju. Od ovaj procenat 21,3 imaju zavrseno srednju shkolu a 15 fakultetsko obra-zovanje. Ove brojke su relevantne, imajuci u vidu da puno osblja koji rade u ovim instituicijama/organizacijama su tehnicko osoblje.

Generalno, može se zaključiti da su organizacije, koje su bile predmet istraživanja u ovom izvještaju, uglavnom javne kulturne institucije koje se bave širokim rasponom tema, rade sa različitim ciljnim grupama i na različitim kulturnim poljima i umjetničkim domenima. Većinom su aktivne na entitetskom, kantonalnom (u FBiH) i lokalnom nivou, a rijetko sarađuju sa partnerima iz EU. Najčešće imaju Upravni od-bor sa većinskim muškim članovima, dok su žene prisutne u rukovodnom i adminis-trativnom timu. Za razliku od organizacija iz EU i Švicarsku koje su fokusirane na suradnju na EU nivou, organizacije iz Bosne i Hercegovine svoje djelovanje više fokusiraju na lokalni i entiteski nivo. U kontekstu proširenja EU na Zapadni Balkan i u skladu sa potrebom za učešćem kulturnih operatora/ica iz Bosna i Hercegovina u ovom procesu i u evrop-skoj kulturnoj areni, važno je dodatno izgraditi kapacitete kulturnih institucija kako bi mogle u cijelosti participirati u debati, i razmjeni znanja i informacije, kao i u drugim procesima koji se odvijaju u EU. Ispitivane organizacije iz Bosne i Herzegovine, u poređenju sa organizacijama iz EU i Švicarske, svojim aktivnostima ciljaju i uključuju samo određene društvene i profesionalne grupe, te i kulturne institucije marginaliziraju tradicionalno segregi-rane grupe, kako što su starije osobe, žene, zatvorenici/ce ili ovisnici/ce. U kontekstu Bosne i Hercegovine, važna je orijentacija kulturnih organizacija, posebno javnih institucija, ka većem broju ciljnih grupa, pogotovo uključujući nacionalne manjine, raseljene osobe, djecu i žene. Pored potrebe za diverzifikacijom ciljnih društvenih i profesionalnih grupa, potrebno je proširiti i teme koje organizacije adresiraju svojim aktivnostima, kako bi odražavale potrebe i želje većeg broja ciljnih grupa, a posebno onih koje su tradi-cionalno segregirane. Zbog toga je potrebno da organizacije iz BiH budu otvorene kako prema vani (prije svega prema regiji Zapadnog Balkana i prema EU) tako i pre-ma unutra (prema manjinama i drugim segregiranim grupama građana i građanki). To se može postići sa strateškim planiranjem u samoj organizaciji i jačanjem ljudskih kapaciteta.

36

3.2.1.2. Strateško upravljanje i dugoročno planiranje

Naredna pitanja se odnose na sposobnost vođstva organizacije da inspiriše, postavi prioritete, donosi odluke, daje upute i inovira poslovanje kao i način provođenja aktivnosti i sposobnost za strateško planiranje organizacije. Sljedeći grafikoni prikazuju broj i postotak ispitanih organizacija koje imaju pisane izjave o misiji kao i nivo integracije misije u programe i projekte navedenih organizacija.

Grafik 11: Zastupljenost izjavu o misiji kod istraživanih organizacija

37

9

1

P12: Ima li Vaša organizacija pisanu izjavu o misiji?

Da

Ne

Na osnovu rezultata ovog istraživanja, devet organizacija imaju napisanu mis-iju svoje organizacije, dok jedna organizacija nema ovakav dokument.

Grafik 12: Stavovi istraživanih organizacija u vezi s pisanom izjavom o misiji

1 2

3

2

2

4

6

4

7

5

1

1

1

1

0 2 4 6 8 10

Postoji pisana i jasna izjava o razlogu postojanja organizacije koja reflektira vrijednosti i svrhu organizacije

Svi uposleni dijele istu izjavu o misiji organizacije

Misija je u skladu sa trenutnim programskim aktivnostima

Misija je javno vidljiva putem sopstvenih napora (internet stranica, publikacije i druga promotivna sredstva)

P12a: U rasponu ne slažem se – slažem se, ocjenite sljedeće izjave.

Ne slažem seUmjereno se ne slažemNe znamUmjereno se slažemSlažem seNije primjenjivo

Na osnovu rezultata, organizacije koje imaju izjavu o misiji, tri organizacije um-jereno i šest potpuno se slažu da je pisana misija organizacije jasna, odražava razlog postojanja organizacije i reflektira organizacijske vrijednosti. Dalje, četiri organizacija se potpuno slaže da svi uposleni dijele istu izjavu o misiji (dvije umjereno) dok kod jedne ne znaju a kod jedne misle da svi uposleni ne dijele istu izjavu o misiji organi-zacije. Sedam ispitanih organizacija se potpuno slaže da se postojeća misija njihove organizacije reflektuje njihove programske aktivnosti (dvije umjereno), dok sve or-ganizacije koje imaju izjavu o misiji smatraju da je ista dostupna javnosti preko web stranice, publikacija i drugih promotivnih sredstava.

Analiza internet stranica je potvrdila da devet ispitanih organizacija imaju ob-javljenu izjavu o misiji iako je važno istaknuti da je često misija dio opisa istorije or-ganizacije, a ne njenog opredjeljenja i fokusiranosti u radu kao odgovor na pitanje zašto organizacija postoji. Organizacije iz Bosne i Hercegovine, kao i organizacije iz EU i Švicarske, visoko ocjenjuju važnost misije organizacije, ali jedna od bitnih razlika je što organizacije iz Bosne i Hercegovine smatraju da svi uposlenici organizacije ne dijele istu misiju što bi mogao biti faktor rizika uspješnosti organizacije. Komuniciranje misije među svim uposlenima je uloga dobrog/e menadžera/ice koji/a treba osigurati da svi uposleni znaju koja je misija organizacije i dijele vrijednosti koje su u njoj sadržane.

Sljedeći grafikoni prikazuju broj ispitanih organizacija koje imaju pisane izjave o viziji kao i nivo integracije vizije u programe i projekte navedenih organizacija.

Grafik 13: Zastupljenost pisane izjave o viziji istraživanih organizacija

38

8

2

P13: Ima li Vaša organizacija pisanu izjavu o viziji?

Da

Ne

Na osnovu rezultata ovog istraživanja, osam organizacija ima napisanu viziju svoje organizacije, dok dvije organizacije nemaju takav dokument.

Grafik 14: Stavovi istraživanih organizacija u vezi pisane izjave o viziji

1 2

2

2

4

3

6

3

4

5

2

2

2

2

0 2 4 6 8 10

Postoji jasno i specifično razumijevanje šta organizacija želi da postane ili postigne

Svi uposleni dijele istu izjavu o viziji organizacije

Vizija se koristi da upravlja aktivnostima i postavlja prioritete

Vizija je javno vidljiva putem sopstvenih napora (internet stranica, publikacije i druga

promotivna sredstva)



Rezultati pokazuju da osam ispitanih organizacija smatraju da imaju izjavu o viziji i svi smatraju da vizija koja postoji reflektira aspiraciju organizacija i opisuje željeno stanje organizacije u budućnosti. Pet organizacija smatraju da svi uposleni u organizaciji dijele istu viziju organizacije dok dvije ne znaju i kod jedne misle da svi uposleni ne dijele istu viziju organizacije.

Četiri od ispitanih organizacija potpuno i četiri se umjereno slaže da se vizija koristi za upravljanje aktivnostima i postavljanje prioriteta organizacije, dok svi smatraju da je vizija organizacije transparentno i jasno predstavljena u javnosti preko web stranice, publikacija i drugih promotivnih sredstava. Analiza internet stranica ukazuje da samo četiri ispitanih organizacija imaju objavljenu izjavu o viziji i često je vizija zamijenjena narativnim opisom organizacije koji nema istu funkciju i efekat kao jasna izjava o viziji. Organizacije iz Bosne i Hercegovine imaju izjavu o viziji u nešto manjem pro-centu od organizacija iz EU i Švicarske. Također, isto kao u slučaju izjave o misiji, značajna je razlika što bosansko-hercegovačke institucije smatraju da svi uposlen-ici/ice organizacije ne dijele istu viziju, što bi mogao biti faktor rizika vezano za pro-filiranje i kohezivnost organizacije. Ovi rezultati navode na zaključak da u procesu planiranja u organizacijama u BiH, ne učestvuju svi/e članovi/ice tima koji realizira planirane aktivnosti. Prihvatanjem i uvođenjem strateškog pristupa prema samom procesu planiranja, to se može promijeniti. Na taj način bi se također promijenio i odnos prema vlasništvu programa i vlasništvu organizacije, te bi se uposleni/ice više mogli/e osjećati kao bitan dio organizacije, čime bi se nivo motivacije značajno povećao.

Sljedeći grafikoni prikazuju broj ispitanih organizacija koje imaju definisane dugoročne ciljeve kao i nivo njihove integracije u programe i projekte navedenih organizacija.

Grafik 15: Zastupljenost pisanih dugoročnih ciljeva istraživanih organizacija

39

9

1

P14: Ima li Vaša organizacija pisane dugoročne ciljeve?

Da

Ne

Iz ovog pitanja se može vidjeti da devet organizacija (90%) ima definisane dugoročne ciljeve dok jedna nema takav dokument.

Grafik 16: Stavovi istraživanih organizacija u vezi pisanih dugoročnih ciljeva

1 3

2

3

5

7

6

1

1

1

0 2 4 6 8 10

Vizija je izlomljena u set jasnih ciljeva koje organizaciaj želi postići, u jasnom vremenskom

periodu i mjerama za svaki od ciljeva

Ciljevi su poznati unutar organizacije i služe da usmjeravaju aktivnosti i prioritete

Ciljevi su javno vidljivi putem sopstvenih napora (internet stranica, publikacije i druga promotivna

sredstva)



Pet ispitanih organizacija se u potpunosti i tri se djelimično slaže da je njihova vizija izlomljena u set jasnih ciljeva koje organizacija želi postići, u jasnom vremen-skom periodu i da postoje mjere za realizaciju svakog od ciljeva. Dalje, sedam or-ganizacija se u potpunosti i dvije se djelimično slažu da su ciljevi poznati unutar organizacije i da usmjeravaju organizacione aktivnosti i prioritete, dok se šest u pot-punosti i tri djelimično slažu da su njihovi ciljevi javno vidljivi putem web stranice, publikacija i drugih promotivnih sredstva organizacije. Analiza internet stranica ukazuje da samo četiri ispitanih organizacija imaju objavljene dugoročne ciljeve na stranici i često se ciljevi zamjenjuju sa narativnim opisom misije i vizije organizacije bez precizno definiranih SMART ciljeva22.

Organizacije iz Bosne i Hercegovine procentualno više nego organizacije iz EU i Švicarske ocjenjuju da imaju dugoročne ciljeve, i visoko ocjenjuju znanje o njima među svojim uposlenicima/cama.

Naredni grafikon daje prikaz ispitanih organizacija koje imaju strateške plan-ove kao i omjer u kojemu su ovi planovi u skladu sa programima i projektima ispi-tanih organizacija.

Grafik 17: Zastupljenost pisanog strateškog plana istraživanih organizacija

40

8

2

P15: Ima li Vaša organizacija pisani strateški plan?

Da

Ne

Osam organizacija, koje su bili predmet ovog istraživanja, su u upitniku odgo-vorile da imaju napisani strateški plan, dok dvije organizacije nemaju takav doku-menat.

Grafik 18: Stavovi istraživanih organizacija u vezi pisanog strateškog plana

1

1 1

3

4

3

4

4

3

2

2

2

0 2 4 6 8 10

Postoji jasan, koherentan srednje-ročni ili dugo-ročni strateški plan koji je mogući provesti u

djelo i koji je vezan za misiju, viziju i dugoročne ciljeve institucije

Strateški plan je svima poznat i svakodnevno pomaže u usmjeravanju aktivnosti na svim

nivoima organizacije

Strateški plan je javno vidljiv putem sopstvenih napora (internet stranica, publikacije i druga

promotivna sredstva)



22 SMART ciljevi su specifični, mjerljivi, tačni, realni i vremenski vezani.

Četiri ispitanih organizacija se u potpunosti slaže sa time da je njihov strateški plan jasan, koherentan i da se može provesti u djelo, te da je vezan za misiju, viziju i dugoročne ciljeve organizacije, dok se tri organizacija umjereno slaže, a 10 or-ganizacije i pored postojanje strateškog plana ne smatraju da je isti važan za nji-hovu viziju, misiju i ciljeve. Četiri ispitanih organizacija u potpunosti i samo djelimično smatra da je strateški plan svima u organizaciji poznat i da svakodnevno pomaže u usmjeravanju aktivnosti na svim nivoima, dok se šest (tri u potpunosti i tri umjereno) slaže, a jedna se ne slaže da je strateški plan javno vidljiv preko internet stranica, publikacija i drugih promotivnih sredstva. Analiza internet stranica ukazuje da nijedna od ispitanih organizacija nema objavljen strateški plan na svojoj internet stranici. Organizacije iz Bosna i Hercegovina kao i organizacije iz EU i Švicarske, skoro sve imaju strateške planove, ali jedna od razlika je što organizacije iz Bosne i Her-cegovine smatraju da svi uposlenici organizacije ne dijele istu viziju oko strateškog planiranja i plana, što bi mogao predstavljati faktor rizika uspješnosti organizacije. Druga razlika je u pristupu i razumijevanju strateškog planiranja. Organizacije iz EU i Švicarske imaju svijest o tome da je strateško planiranje metodologija ili alatka koju koristi sama organizacija za svoj razvoj i održivost, a ne smatraju da je to još jedna obaveza koja se treba ispuniti prema donatorima ili javnim institucijama (Ministar-stva, itd.), dok kod BiH institucija, pristup prema strateškom planiranju je drugačiji. Organizacije iz BiH smatraju izradu strateškog plana kao obavezu i da je to još jedna stvar koja se treba uraditi zbog drugih, a ne zbog dobrobiti same organizacije. Treća razlika odnosi se na transparentnost strateškog plana. Strateški plan institucija iz EU i Švicarske je dostupan svima (ili je na internetu ili je dostupan svima koji potraže taj dokument od institucije), dok kod BiH institucija, postoji zatvorenost prema javnom objavljivanju ovog dokumenta. To govori o zatvorenosti BiH institucija i prema unutra (same organizacije i uposlenih ljudi unutar organizacije) ili i prema vani. Percepcija među BiH institucijama o procesu strateškog planiranja i izrade strateškog plana se može promijeniti ako se poveća nivo razumijevanja i svjesnosti o značaju procesa strateškog planiranja. Ovaj rezultat se može postići trening pro-gramom i prezentacijom dobrih primjera iz drugih regija svijeta (EU i Švicarska) koji će pokazati zašto su strateško planiranje i izrada strateškog plana važni za organi-zacije.

41

3.2.1.3. Kapacitete organizacije u vezi sa planiranjem programa i aktivnosti, na bazi potreba zajednice

Grafik 19: Ocjene kapaciteta istraživanih organizacija u vezi dizajna programa, sa aspekta relevantnosti (broj)

42

1

1

1

1

5

5

4

3

3

4

5

4

5

7

5

6

0 2 4 6 8 10

Program i usluge organizacije su dobro definirani i u skladu sa misijom, dugoročnim ciljevima i publikom

Programi su jasno povezani jedan sa drugim, kao i sa cjelokupnim strateškim planom

Redovno procjenjujemo mogućnost proširivanja postojećih programa, i poduzimamo odgovarajuće akcije u skladu sa procjenama

Programi su u skladu sa potrebama zajednice

Organizacija koristi inovativne i nove tehnologije u primjeni svojih programa

Organizacija prima povratne informacije od publike/klijenata ili zajednice o svojim programima i uslugama

P16: Kako biste ocjenili kapacitet Vaše organizacije vezano za dizajn programa, sa aspekta njegove relevantnosti?

Ne slažem seUmjereno se ne slažemNe znamUmjereno se slažemSlažem se

Vezano za dizajn programa organizacija, koje su bile predmet ovog istraživanja, šest organizacija u potpunosti i četiri umjereno se slaže da dobijaju relevantne pov-ratne informacije od publike u vezi svojih aktivnosti. Pet organizacija u potpunosti i tri umjereno se slažu da koriste inovativne i nove tehnologije, dok dvije se ne slaže da to radi njihova organizacija. Dalje, njih sedam se u potpunosti i tri umjereno slažu da su njihovi programi i u skladu sa potrebama zajednice, a ne samo sa njihovom vizijom i ciljevima. Dalje, četiri u potpunosti i pet djelimično smatraju da su programi jasno povezani jedan sa drugim, kao i sa cjelokupnim strateškim planom dok jedna misli da ovo nije istinito za njihovu organizaciju. Po pet organizacija u potpunosti i umjereno smatraju da su njihovi programi i usluge dobro definirani i u skladu sa misi-jom, dugoročnim ciljevima i publikom. Od prikupljenih podataka može se zaključiti da percepcija ispitanika je da lideri organizacija imaju sposobnosti da utvrđuju prioritete, donose odluke, daju sm-jernice i pronalaze rješenja za izazove s kojima se suočavaju. Vodstvo organizacijom je moguće ako organizacija ima jasnu misiju, viziju i ciljeve koji su objašnjeni u strateškom dokumentu organizacije. Motivacija i informira-nost organizacije su prioritetni aspekti na koje se mora obratiti pažnja u budućnosti. Rezultati upitnika ukazuje na to da nivo motiviranosti uposlenih u kulturnim organi-zacijama, kao i njihova informiranost o viziji, misiji i ciljevima organizacije, a time i organizacijska posvećenost nisu na zadovoljavajućem nivou.

43

3.2.1.4. Sastav izvršnih/savjetodavnih odbora i njihovu predanosti ostvarivanja misije i vizije organizacije

Grafik 20: Zastupljenost Upravnih odbora istraživanih organizacija

9

1

P17: Da li Vaša organizacija ima Upravni odbor?

Da

Ne

Devet istraženih organizacija imaju Upravni odbori dok jedna nema ovo or-ganizacijsko tijelo.

Grafik 21: Stavovi istraživanih organizacija u vezi funkcionisanja i strukturu Upravnog odbora

1 2 1

4

4

3

5

5

5

6

1

1

1

1

0 2 4 6 8 10

Sastanci članova Upravnog odbora su dobro osmišljeni i svrsishodni, a prisustvo je uvijek zadovoljavajuće

Članovi Upravnog odbora su posvećeni uspjehu, misiji i viziji organizacije

Članovi Upravnog odbora imaju relevantno iskustvo

Članovi Upravnog odbora dolaze iz različitih područja, relevantnih za organizaciju, imaju različita stručna znanja i predstavljaju ključne

korisnike i aktere relevantne za organizaciju



U odnosu na način funkcionisanja i strukturu Upravnog odbora, šest od onih organizacija koji imaju ovo organizacijsko tijelo u potpunosti i tri samo umjereno slažu se da upravni odbor ima diversifikantnu grupu članova, koji dolaze iz različitih rele-vantnih struka i oblasti dok se pet u potpunosti i četiri djelimično slažu da članovi Up-ravnog odbora imaju odgovarajuće iskustvo za tu poziciju. Dalje, pet u potpunosti i četiri djelimično se slažu da su članovi Upravnog odbora posvećeni uspjehu organi-zacije, dok pet smatraju da su sastanci članova Upravnog odbora dobro osmišljeni i da je prisustvo zadovoljavajuće dok jedna se ne slaže da je to aktuelna situacija u njihovoj organizaciji.

Grafik 22: Zastupljenost Nadzornih odbora istraživanih organizacija

4

6

P18: Da li Vaša organizacija ima Nadzorni odbor?

Da

Ne

Vezano za pitanje nadzora, većina organizacija, koji su bile predmet ovog istraživanja, nemaju nadzorni organ i to je slučaj sa šest organizacije, dok četiri imaju nadzorno tijelo. Pitanje vezano za ulogu i iskustvo Nadzornog odbora nije primjenjivo za šest organizacija koje nemaju Nadzorni odbor.

Sljedeći grafici prikazuje kapacitete koje imaju članovi/ice Upravnog odbora, u brojkama i procentima, te daju sliku o odnosu između vlasti, upravnih odbora i or-ganizacija u BiH.

Grafik 23: Stavovi istraživanih organizacija u vezi angažmana i podrške Upravnog odbora

44

1

3

1

1

3

2

1

1

2

1

4

4

3

2

3

3

3

3

5

3

4

7

5

5

0

2

1

1

1

1

1

1

1

1

0 2 4 6 8 10

Uloga Upravnog odbora je jasno definisana i dobro se izvršava

Upravni odbor aktivno postavlja ciljeve i Izvršnog direktora smatra odgovornim

Upravni odbor daje smjernice, podršku i odgovornost upravi organizacije

Komunikacija članova odbora i uprave odražava poštovanje i uvažavanje funkcija i odgovornosti

Upravni odbor je na vrijeme informisan o svim pitanjima koja se tiču organizacije

Upravni odbor u potpunosti učestvuje u donošenju važnih odluka koje se tiču organizacije

Rad Upravni odbora se periodično ocjenjuje

Upravni odbor ima ovlaštenje da imenuje ili otpusti Izvršnog direktora

P19: Kako biste ocijenili rad Upravnog odbora, njegov angažman i podršku organizaciji?


Po mišljenju ispitanika se vidi da Upravni odbor ima jasno definiranu ulogu kao i da postavlja ciljeve za koje smatraju odgovornim Izvršnog direktora. Sve or-ganizacije ocjenjuju da komunikacija članova Upravnog odbora i uprave odražava međusobno poštovanje i uvažavanje njihovih funkcija i odgovornosti, pa se i rela-tivno slažu da je Upravni odbor na vrijeme informisan o svim pitanjima koja se tiču organizacije i da u potpunosti učestvuje u donošenju važnih odluka koje se tiču organizacije. Važno je istaći da se samo četiri organizacije u potpunosti slaže da Upravni odbor daje smjernice, podršku i odgovornost menadžmentu organizacije. Dalje, tri organizacija se ne slaže da Upravni odbor ima ingerencije oko imenovan-ja/razrješenja direktora.

Sljedeći grafici prikazuju kapacitete menadžerskog i administrativnog tima, kao i ocjene upravljanja i efikasnosti organizacije.

Grafik 24: Ocjene kapaciteta menadžerskog tima istraživanih organizacije

45

3

3

4

3

7

7

6

7

0 2 4 6 8 10

Menadžerski tim ima široko obrazovanje i iskustvo

Menadžerski tim je prepoznat kao lider među srodnim organizacijama

Menadžerski tim ima sveobuhvatno i duboko razumjevanje sektora

Menadžerski tim je sposoban za inovativno razmišljanje i pristup

P20: Kako biste ocijenili iskustvo i ugled menadžerskog tima?


U vezi iskustva i ugleda menadžerskog tima ispitanih organizacija, sedam u potpunosti smatraju da tim ima široko obrazovanje i iskustvo, da njeguju inovativan pristup rada, kao i da je njihova organizacija lider među srodnim organizacijama, dok šest smatraju da imaju sveobuhvatno i duboko razumijevanje sektora.

Grafik 25: Ocjene vodstva i efikasnosti istraživanih organizacije

1

3

2

3

3

4

6

5

7

8

7

7

5

4

5

0 2 4 6 8 10

Uposlenici su spremni za rad sa drugima

Uposlenici su spremi da podijele svoje iskustvo i stručnost

Uposlenici pokazuju odanost organizaciji i njenoj viziji

Uposlenici su spremni za izazove i nove aktivnosti

Uposlenici su svjesni da svaka odluka ima svoj finansijski efekat

Uposlenici smatraju da ih organizacija inspiriše i motivira

Organizacija je sposobna da motiviše članove zajednice na akciju

P21: Kako biste ocijenili vođstvo i efikasnost organizacije?


Na osnovu rezultata dobijenih oko pitanja vodstva i efikasnosti organizacije, većina uposlenika je spremna za rad sa drugima (sedam organizacija se u potpu-nosti dok tri djelimično slaže da je to slučaj u njihovoj organizacije) kao i da podijele svoje iskustvo i znanje sa drugima u organizaciji (osam se u potpunosti dok dvije djelimično slaže da je to slučaj u njihovoj organizacije). Većina organizacije ima uposlenike koji pokazuju odanosti viziji, kao i spremnost na izazove i nove aktivnosti (sedam se u potpunosti dok tri djelimično slaže da je to slučaj u njihovoj organizaci-je). Isto tako, većina uposlenika je svjesna da svaka odluka ima svoj finansijski efekat (po pet se u potpunosti i djelimično slaže da je to slučaj u njihovoj organizacije) dok četiri se u potpunosti i šest djelimično slaže da ih njihova organizacija motiviše i inspiriše dovoljno kao i da motiviše dovoljno članove zajednice na akciju (po pet se u potpunosti i djelimično slaže da je to slučaj u njihovoj organizacije).

Od prikupljenih podataka može se zaključiti da lideri organizacije su per-cipirani (ili samopercipirani) da su sposobnosti da utvrđuju prioritete, donose od-luke, daju smjernice i pronalaze rješenja za izazove s kojima se suočavaju. Vodstvo organizacijom je moguće ako organizacija ima jasnu misiju, viziju i ciljeve koji su objašnjeni u strateškom dokumentu institucije/organizacije. Motivacija je jedan od prioritetnih aspekata na koje se mora obratiti pažnja u budućnosti. Rezultati upitnika ukazuje na to da nivo motiviranosti uposlenih u kulturnim organizacijama nije na zadovoljavajućem nivou. Vrijedi napomenuti da su ispitanici vezano za sastav izvršnih/savjetodavnih odbora i njihovoj predanosti menadžmentu dali relativno umjerene ocjene. Sma-tra se da su članovi izvršnih/savjetodavnih odbora relativno iskusni te da posjeduju odgovarajuća stručna znanja o relevantnim pitanjima, kao i zadovoljavajući ste-pen predanosti uspjehu organizacije. S druge strane, organizacijsko rukovodstvo se smatra djelomično pouzdanim i samouvjerenim, spremnim dijeliti vlastita iskustva i stručna znanja, i posvećeno organizaciji. Aspekt kapaciteta vodstva koji je donekle slabije razvijen u organizacijama koje su sudjelovale u istraživanju odnosi se na djelomično uspješno prevođenje iz-java o misiji i viziji u opće ciljeve i strategiju. Misija i vizija nisu široko prihvaćene izjave unutar organizacije, i rijetko se koriste dosljedno u direktnom djelovanju i utvrđivanju prioriteta u radu ovih organizacija. Ukupno uzevši, ispitivane organizacije posjeduju zadovoljavajući stepen ru-kovodnih kapaciteta, s utvrđenom misijom i vizijom. Kapaciteti organizacijskog tima su najsnažniji aspekt, dok je strateško usmjerenje djelovanja i utvrđivanje prioriteta najslabiji aspekt. Strateško se planiranje ne prepoznaje kao izuzetno značajna kom-ponenta razvoja i održivosti svake kulturne organizacije. Kad bi komparirali iskustva EU i švicarskih kulturnih institucija, koje su bili pred-met drugog komplementarnog istraživanja sa iskustvima kulturnih institucija iz BiH, moglo bi se zaključiti da je jedna od ključnih razlika između njih organizacijska kultu-ra koja uključuje inovativnost, otvorenost, cjelokupnu informiranost unutar same or-ganizacije i širenje zajedničkih vrijednosti te uključuje i strateški pristup u planiranju programa i aktivnosti. Ovi prvi su prilično fokusirani na izgradnju, razvoj i održivost organizacije i svoje organizacijske kulture, dok se institucije iz BiH nalaze u nekom stanju koje je između starog modela kulturnog menadžmenta (birokratski model naslijeđen iz prošlog sistema upravljanja) i novih modela i tendencija koji postoje a pokazali su se kao pozitivni primjeri u EU i šire. Osim razlika koje postoje između EU i švicarskih i institucija iz BiH, postoje i sličnosti kao što je stručnost menadžerskih i administrativnih timova koji razumiju jako dobro i duboko kulturni sektor u svojim okruženjima, te imaju kapacitete da razvijaju nove programe i projekte, kojima mogu da inspirišu svoju okolinu.

46

3.2.1.5. Kapacitete prilagođavanja organizacije i njihovu sposobnost da prate, procjenjuju i odgovore na unutrašnje i vanjske izazove Grafik 26: Zastupljenost procesa strateškog planiranja među istraživanim organizaci jama

47

8

2

P22: Da li je organizacija ikada sprovela ili bila uključena u proces strateškog planiranja?

Da

Ne

Osam ispitanih organizacija u BiH bili su uključeni u proces strateškog plan-iranja, dok dvije nisu nikad bili dio takvog procesa.

Grafik 27: Stavovi istraživanih organizacija u vezi strateškog planiranja (broj)

1

2

2

1

6

6

3

3

2

2

2

2

2

2

2

2

0 2 4 6 8 10

Organizacija je sposobna da razvije ili ažurira konkretan i realističan Strateški plan

U organizaciji postoji interno znanje o strateškom planiranju, ili je organizacija sposobna efikasno

upotrebljavati vanjske i visoko kvalifikovane resurse za strateško planiranje

Organizacija koristi Strateški plan da usmjerava odluke o upravljanju organizacijom

Proces strateškog planiranja se provodi u redovnim intervalima



Sam proces strateškog planiranja, kao što se vidi iz rezultata ovog istraživanja, nije dovoljno provodljiv u ispitanim organizacija. Samo dvije se u potpunosti slažu da je sama organizacija sposobna da razvije i ažurira konkretan i realističan strateški plan, kao i da organizacija posjeduje interno znanje o strateškom planiranju ili da efikasno upotrebljavaju vanjske visoko kvalifikovane resurse (šest se djelimično slažu da je ovo situacija u njihovoj organizaciji). Dalje, samo dvije slažu se da njihova or-ganizacija koristi strateški plan da usmjerava odluke upravljanja same organizacije, kao i da se strateško planiranje sprovodi u redovnim intervalima (tri se djelimično slažu i dvije se djelimično ne slažu da je ovo situacija u njihovoj organizaciji).

Grafik 28: Korištenje informacija i podatka istraživanja za razvijanje programa među istraživanim organizacijama

48

8

2

P23: Da li Vaša organizacija koristi podatke nekih istraživanja kako bi lakše razvijala programe, provodila planiranje i javno zagovaranje?

Da

Ne

Na pitanje da li organizacije koriste informacije i podatke nekih istraživanja koja su dostupna i da li razvijaju svoje programe na osnovu tih podataka, osam or-ganizacija su potvrdili da koriste takve podatke, dok dvije ne koriste.

Grafik 29: Stavovi istraživanih organizacija u vezi korištenja informacija i podataka istraživanja za razvijanje programa

2

1

1

6

4

3

2

3

2

2

2

2

0 2 4 6 8 10

Organizacija koristi vanjske podatke ili unutrašnje izvore podataka kako bi podržala značajne prijedloge o izmjenama

svoga rada ili kako bi provodila javno zagovaranje

Osoblje je osposobljeno da radi sa kompleksnim podacima i da vrši procjene o relevantnosti i kulturnoj prihvaljitovsti nalaza

za lokalnu zajednicu i publiku/klijente

Pitanja koja su važna za organizaciju se odgovaraju putem istraživanja



Na osnovu odgovora na pitanje o tipu informacija koje se koriste u organi-zaciji i načinu njihove primjene, vidi se da mali broj ispitanih organizacija pos-jeduju sistematiziran i metodološki definiran pristup informacijama koji se koristi za unapređivanje i razvoj organizacije. Samo dvije ispitane organizacije se u potpunosti slaže da organizacija koristi vanjske podatke ili unutrašnje izvore podataka kako bi podržala značajne prijedloge o izmjenama svoga rada ili kako bi provodila javno zagovaranje (šest se djelimično slažu da je to situacija u njihovih organizacija). Dalje, samo tri smatraju da je osoblje u ispitanim organizacijama osposobljeno da radi sa kompleksnim podacima i da vrši procjene o relevantnosti i kulturnoj prihvatljivosti na-laza za lokalnu zajednicu i publiku, kao i da samo dvije smatraju da se pitanja koja su važna za organizaciju odgovaraju putem istraživanja.

Grafik 30: Zastupljenost jasno definisanih i mjerljivih rezultata programa, kao i mjere za ocjenjivanje rada i za organizacijsko učenje među istraživanim organizacijama

49

9

1

P24: Da li Vaša organizacija ima jasno definisane i mjerljive rezultate programa, mjere za ocjenu rada i za organizacijsko

učenje?

Da

Ne

Na pitanje da li organizacija ima jasno definisane i mjerljive rezultate progra-ma, kao i mjere za ocjenjivanje rada i za organizacijsko učenje, devet ispitanih or-ganizacija su potvrdili da imaju, dok samo jedna organizacija nema.

Grafik 31: Stavovi istraživanih organizacija u vezi s jasno definisanim i mjerljivim rezul-tatima programa, kako i mjere za ocjenjivanje rada i za organizacijsko učenje

1

1

1

1

2

3

4

1

2

4

5

2

7

6

5

1

1

1

1

1

0 2 4 6 8 10

Rad organizacije se mjeri i napredak se redovno prati na više načina

Unutrašnje i vanjsko upoređivanje sa drugima je sastavni dio organizacijske kulture i osoblje ga koristi u dnevnim

aktivnostima

Organizacija redovno prikuplja podatke o svojim programskim aktivnostima i rezultatima

Osoblje i menadžment tim smatraju da je evaluacija sastavni dio rada organizacije

Sistematska je praska osoblja i menadžmenta da pravi korekcije i poboljšanja u skladu sa podacima o poslovanju



Iz rezultata se vidi da pet organizacija slijede rad organizacije i mjere svoj napredak na više različitih načina dok se samo dva slaže da je unutrašnje i van-jsko upoređivanje sa drugima (benchmarking) dio organizacijske kulture i osoblje ga koristi u dnevnim aktivnostima. Dalje, sedam se slažu da njihova organizacija redovno prikuplja podatke o svojim programskim aktivnostima i rezultatima, kao i da je evaluacija sastavni dio rada organizacije (šest u potpunosti) odnosno da njihov menadžerski tim ima sistematsku praksu da pravi poboljšanje u skladu sa podacima o poslovanju (pet u potpunosti).

Grafik 32: Zastupljenost procesa procjene vanjskih potreba lokalne zajednice među istraživanim organizacijama

50

7

3

P25: Da li Vaša organizacija vrši procjenu vanjskih potreba lokalne zajednice?

Da

Ne

Sedam ispitanih organizacija vrše procjenu vanjskih potreba lokalne zajed-nice, dok tri to ne rade.

Grafik 33: Stavovi istraživanih organizacija u vezi procesa procjene vanjskih potreba lokalne zajednice

1 4

4

4

2

3

3

3

3

3

0 2 4 6 8 10

Organizacija redovno procjenjuje potrebe zajednice i vanjske mogućnosti i prijetnje

Organizacija ima brojne veze sa članovima i članicama zajednice, kao i vodećim

osobama sa kojima komunicira o načinu na kojise mijenjaju potrebe zajednice

Prikupljene informacije se koriste kao pomoć pri planiranju aktivnosti

organizacije



Iz rezultata se vidi da kod tri ispitanih organizacija, ovo pitanje nije primjenjivo, dok se samo dvije u potpunosti slaže da njihova organizacija redovno procjenjuje potrebe zajednice i vanjske mogućnosti i prijetnje, tri potpuno se slaže da njihova organizacija ima brojne veze sa članovima i članicama zajednice sa kojima komu-nicira o načinu na koji se mijenjaju potrebe zajednice, kao i da prikupljene infor-macije koriste kao pomoć pri planiranju programa. Među najznačajnijim aspektima nalazi se puna svijest o mogućnostima utje-canja na procese odlučivanja i aktivnog sudjelovanja u raspravama o javnim politi-kama u oblasti umjetnosti i kulture. Naredni grafikon predstavlja ocjenu kapaciteta institucija koje su sudjelovale u istraživanju u smislu utjecaja na procese odlučivanja, stvaranja partnerstva sa vla-dinim institucijama i kapacitet za javno zagovaranje i lobiranje.

Grafik 34: Ocjene kapaciteta istraživanih organizacija da utiču na proces donošenja javnih politika, partnerstava i zagovaranja

51

2 1

2

5

2

3

6

2

6

7

4

0 2 4 6 8 10

Organizacija proaktivno utiče na proces donošenja javnih politika na lokalnom i/ili

regionalnom nivou

Organizacija se poziva da učestvuje i uvijek je sprema da učestvuje u konsultacijama i dijalogu

o javnim politikama

Organizacija sarađuje sa različitim akterima na svim nivoima na način da je ta saradnja stabilna, duguročna, obostrano korisna i ostvaruje uticaj

Aktivnosti javnog zagovaranaj su u skladu sa ciljevima, strategijom, vizijom i misijom

organizacije

P26: Kako biste ocjenili kapacitet Vaše organizacije da utiče na proces donošenja javnih politika, partnerstva i javnog zagovaranje?


Prema dobijenim rezultatima u vezi kapaciteta organizacija da utiču na pro-ces donošenja javnih politika, partnerstva i zagovaranja, samo dva u potpunosti smatraju da njihova organizacija proaktivno utiče na donošenje javnih politika na svim nivoima vlasti, dok se četiri ispitanih organizacija slaže da je njihova aktivnost javnog zagovaranja u skladu sa ciljevima, strategijom i vizijom organizacije. Dalje, sedam smatra da njihova organizacija sarađuje sa različitim akterima na svim nivo-ima, da je ta saradnja stabilna, dugoročna, obostrano korisna i da ostvaruje uticaj, dok šest u potpunosti smatra da je organizacija uvijek spremna da učestvuje u kon-sultacijama i dijalogu o javnim politikama.

Grafik 35: Ocjene kapaciteta istraživanih organizacija za rast postojećih i razvoj novih programa

2

1

1 1

1

3

2

1

4

7

7

7

3

0 2 4 6 8 10

Organizacija prilagođava postojeće programe kako bi ispunila potrebe

korisnika/ca

Organizacija ima mogućnost i tendenciju da kreira nove, inovativne programe kako bi

ispunila potrebe zajednice

Organizacija u provedbi svojih aktivnosti vodi računa o izbjegavanju negativnih efekata na

prirodne resurse

Organizacija reciklira i u email komunikaciji koristi slogane koji promoviraju ideju zaštite

okoliša

P27: Kako biste ocjenili kapacitet Vaše organizacije za rast postojećih i razvoj novih programa?

Ne slažem se

Umjereno se ne slažem

Ne znam

Umjereno se slažem

Slažem se

U odnosu na procjenjivanje kapaciteta ispitanih organizacija za rast postojećih i razvoj novih programa, sedam organizacija u potpunosti vjeruje da njihova organi-zacija prilagođava postojeće programe kako bi ispunili potrebe korisnika, kao i da ima mogućnost i tendenciju da kreira nove inovativne programe kako bi zadovolji-li potrebe zajednice s kojim bi izbjegavali negativne efekate na prirodne resurse. Dalje, samo tri su ubjeđeni da njihova organizacija koristi slogane koji promoviraju ideju zaštite okoliša.

Grafik 36: Ocjene kapaciteta istraživanih organizacija o donošenju odluka i upravl-janju znanjem

52

2

1

4

4

3

7

6

6

5

2

0 2 4 6 8 10

Unutar organizacije postoji transparentan i struktuiran sistem donošenja odluka

Širenje i interpretacija odluka se obavljaju dobro i konzistentno

Unutar organizacije postoje dobro dizajnirani sistemi koje je lako koristiti, a koji registruju, dokumentuju i interno prošire znanje u svim

relevatnim područjima

Svo osoblje je svjesno ovih procesa i oposobljeno da ih koristi

P28: Kako biste ocjenili proces donošenja odluka i proces upravljanja znanjem u Vašoj organizaciji?

Ne slažem se


Ne znam

Umjereno se slažem

Slažem se

Na osnovu rezultata dobijenih u vezi pitanja o donošenju odluka i upravljanju znanjem u organizaciji i ocjeni o tome, šest se slaže sa konstatacijom da se širenje interpretacije odluka obavlja dobro i konzistentno i da unutar organizacije postoji transparentan i strukturiran sistem donošenja odluka koji uključuje široko učešće up-oslenih u organizaciji. Dalje, pet ispitanih organizacija potpuno se slaže da unutar organizacije postoje dobro dizajnirani i jasni sistemi koji se mogu lako koristiti, a koji registruju, dokumentiraju i interno proširuju znanje u svim relevantnim područjima dok se samo dva potpuno slaže da je osoblje u organizaciji svjesno ovih procesa i osposobljeno da ih koristi.

Grafik 37: Ocjene kapaciteta istraživanih organizacija da obezbijede održivost pro-grama

53

1

2

3

1

2

1

4

3

4

5

6

7

0

1

0 2 4 6 8 10

Organizacija vrši izmjene vezane za nemogućnost postojećih programa da zadovolje potrebe

korisnika/ca

Organizacija ima sposobnost i tendenciju da kreira nove, inovativne programe kako bi ispunila potrebe

zajednice

Organizacija koristi interne marketing kapacitete i aktivnosti vezane za cijenu usluga, i dostiže održivo

finansiranje svojih aktivnosti

Organizacija koristi vlasništvo nad aktivnostima i jača umrežavanja i promociju privatno-javnog

partnerstva

P29: Kako biste ocjenili sposobnost organizacije da obezbijedi održivost programa?


Vezano za pitanje održivosti organizacija, sedam ispitanih organizacija se u potpunosti slažu imaju sposobnost i tendenciju da kreiraju nove, inovativne pro-grame kako bi ispunili potrebe zajednice, kao što i šest vrše izmjene vezane za nemogućnost postojećih programa da zadovolje potrebe korisnika/ca. Dalje, samo jedna od ispitanih organizacija se slaže u potpunosti da njihova organizacija koristi vlasništvo nad aktivnostima i jača umrežavanja i promociju privatno-javnog partner-stva, a niti jedna ne koristi internet marketing kapacitete i aktivnosti vezane za cijenu usluga, kako bi dostigli održivo finansiranje svojih aktivnosti.

Kada govorimo o drugom aspektu organizacijskog upravljanja koji je ispitivan upitnikom, o adaptivnim kapacitetima organizacija koje su sudjelovale u istraživanju, možemo zaključiti na osnovu dobijenih rezultata samoocjene, da organizacije prate, ocjenjuju i pokušavaju da odgovaraju na interne i vanjske promjene sa kojima se sva-kodnevno suočavaju. Sposobnost prilagođavanja organizacije konstantnim prom-jenama zavisi od informiranosti o promjenama (sistem za prikupljanje podataka), od nivoa stručnosti i znanja (istraživanja i analize), od nivoa svjesnosti o potrebama zajednice. Sposobnost za prilagođavanje se manifestuje putem učestvovanja u donošenju odluka i u aktivnostima kao što su kreiranje i zagovaranje za promjene politika u sektoru umjetnosti i kulture. Prikupljanje informacija i podataka se ne radi na sistematizovan i metodološki način, te se podaci ne koriste kako bi se uvele veće promjene i poboljšao rad. In-formacije o potrebama zajednice, o mogućnostima i rizicima, odnosno prijetnjama iz okruženja, neke organizacije koriste ad hoc samo kod izrade novih programa, ili za njihovo repliciranje, nadogradnju i razvoj. U manjoj je mjeri razvijen aspekat održivosti organizacija i njihovih programa s obzirom da sve institucije/organizacije ovise o jednom ili nekoliko finansijera. Štaviše, rijetko primjenjuju princip ‘vlasništva’ odnosno odgovornosti relevantnih aktera za aktivnosti kao i jačanje mreža saradnje i promicanje javno-privatnih partnerstava. Samoocjena institucije/organizacije koje su bile u fokusu istraživanja je da imaju realistične i konkretne planove kojim se rukovodstvo upravlja pri donošenju odluka, ali se ipak ne mjeri redovno njihov učinak na osnovu djelotvornih internih i eksternih repera. Također, ocjenjeno je da nedostaje nadzor, kao i da nedostaje aspekt vanjske neovisnosti pri ocjenjivanju.

Isto tako, prema samoocjeni institucija/organizacija koje su sudjelovale u istraživanju smatraju da posjeduju određeni stepen adaptivnih kapaciteta, jer ponekad odgovaraju na unutarnje i vanjske promjene, pri čemu održivost organi-zacije, odnosno svojih programa i djelovanja, smatraju najslabijom karikom u radu. Prema autoricama ovog izvještaja, ukupno uzevši, BiH kulturne organizacije, mogu da prepoznaju i ocjene interne i vanjske promjene sa kojima se one same i društvo suočavaju, ali ne djeluje svaka organizacija direktno na ovim promjenama, u smislu da prilagodi svoje programe i aktivnosti. Glavni uzrok ovakvog stanja jeste in-ertnost organizacija (nepromijenjena organizacijska struktura, model menadžmenta i ljudski resursi), odnos prema drugim javnim institucijama (ovisnost o procedurama, finansije koje diktiraju Ministarstva), od nedovoljne motiviranosti da se upuste u nove poslovne poduhvate, od nedovoljno razvijenih kapaciteta samih organizacija da odgovaraju brzo i fleksibilno na vanjske i interne promjene. Da bi kulturne institucije mogle da djeluju na promjene, najprije treba da pre-poznaju te promjene, pa da urade analizu situacije, da je definišu, pa da odrede mjere kako bi oni najskladnije odgovorili na to. A za to je potrebno znanje i umješnost. Dakle situacija među BiH kulturnim institucijama se može promjeniti sa djelovan-jem i prema vani, odnosno lobiranjem i zagovaranjem sa nadležnim institucijama koje bi poboljšali ambijent i stimulirali javne kulturne politike da djeluju adekvatno prema promjenama, ali u isto vrijeme i poboljšanje ambijenta i unutar same organi-zacije. Djelovanje prema vani se može postići lobiranjem, zagovaranjem i dijalogom sa Ministarstvima da bi se promijenio ambijent u kulturi, te kreiranjem novih javnih kulturnih politika koje će biti otvorenije, fleksibilnije i inovativnije. Za to su potrebna svjestnost, znanje i umješnost. Djelovanje unutar same organizacije, kao i djelovanje prema vani, podrazumijeva jačanje kapaciteta, prije svega ljudskih kao i infrastruk-turnih, a to se može postići preko usavršavanja ljudskih resursa (trening programi), slijeđenja i korištenja novih tehnologija (IT), poboljšanja uslova za rad (regeneracija same infrastrukture), uvođenje novih modela menadžmenta u kulturi kako u same institucije, tako i u sama ministarstva (restruktuiranje).

Kada bi komparirali iskustava EU i švicarskih kulturnih institucija koji su bili pred-met drugog komplementarnog istraživanja u obimu istog projekta, i institucija iz BiH, moglo bi se zaključiti da razlike postoje u odnosu na adaptivne kapacitete, i to: - razlike u internim kapacitetima i znanju o strateškom planiranju i razumije-vanju tog procesa planiranja (Kod EU i švicarskih kulturnih institucija znanje i svjesnost su veći nego kod BiH institucija i taj proces se sprovodi na redovnom nivou, dok se kod BiH institucija sprovodi ad-hoc i obično na zahtjev donatora ili Ministarstva) - stilovi i modeli menadžiranja (EU i švicarske kulturne institucije koriste strateški plan kao pravac za sve odluke koji se donose; zatim, oni su kao strateško opred-jeljenje već prisvojili javno- privatno partnerstvo kao model upravljanja kulturnih in-stitucija, dok kod BiH institucija, to nije slučaj) - proces upravljanja organizacijskim znanjem koje je akumulirano i sakuplje-no kroz različite projekte, istraživanja, analize situacija u kulturi i njihove ciljne grupe, kulturne institucije u BiH nedovoljno koriste za kreiranje novih projekata, ili lobiranja i zagovaranja BiH kulturne institucije rjeđe koriste privatno- javno partnerstvo za obezbjeđivanje održivosti samih programa, a i nedovoljno umješno koriste unutrašnje kapacitete za komunikaciju sa medijima, te oko pitanje marketinga i PR-a.

54

3.2.1.6. Rukovodnih odnosno menadžment kapaciteta organizacije

Grafik 38: Ocjene kapaciteta Izvršnog menadžmenta istraživanih organizacija

55

1 3

4

4

2

6

6

6

8

0 2 4 6 8 10

Izvšni menadžment tim ima značajnog prethodnog iskustva u upravljanju profitnom ili

neprofitnom organizacijom

Izvšni menadžment tim ima raznolika iskustva i široku lepezu vještina

Izvšni menadžment tim ima dokazan potencijal za učenje i lični razvoj

Izvšni menadžment tim je energetičan i predan svome poslu

P30: Kako biste ocijenili kapacitet izvšnog menadžment tima Vaše organizacije?


Na osnovu rezultata, osam ispitanih organizacija smatra da je njihov izvršni menadžment energičan i predan svome poslu, dok šest smatra da njihov izvršni menadžment ima dokazan potencijal za učenje, lični razvoj, da ima raznolika iskust-va, kao i široku lepezu vještina.

Grafik 39: Ocjene kapaciteta osoblja istraživanih organizacija

2

1

1

1

8

9

9

9

0 2 4 6 8 10

Osoblje organizacije ima različita iskustva i obrazovne podloge što omogućava organizaciji da posjeduje širuku lepezu raličitih

vještina

Osoblje organizacije je osposobljeno da preuzme različite uloge i predano je misiji i srtategiji organizacije, kao i

konstantnom učenju

Osoblje organizacije želi da uči i da se razvija kako bi mogli preuzeti veću odgovornost

Osoblje organizacije je često izvor ideja i faktor koji razvija i inovira organizaciju

P31: Kako biste ocijenili kapacitete osoblja Vaše organizacije?


Vezano za pitanje kapaciteta osoblja koje radi u ispitanim organizacijama, devet smatraju da je osoblje izvor ideja, faktor koji razvija i inovira, koji je otvoren da uči i da se razvija kako bi mogao preuzeti veću odgovornost, te je osposobljeno da preuzima različite uloge i predano je misiji i strategiji organizacije kao i konstantnom učenju. Dalje, osam smatra da osoblje ima različita iskustva i obrazovne podloge, što omogućava organizaciji da posjeduje široku lepezu različitih vještina.

Grafik 40: Broj uposlenih u istraživanim organizacijama osposobljenih da pišu pro-jekte i izvještaje namijenjene donatorima i da vode računovodstvo

56

7 7

9

2 2

00 0 01 1 1

0

2

4

6

8

10

Pisanje projektnih prijedloga

Pisanje izvještaja donatorima

Računovodstvo

P32: Koliko je uposlenih Vaše organizacije osposobljeno za sljedeće aktivnosti?

1-5 uposlenih

6-10 uposlenih

više od 11 uposlenih

Nije primjenjivo

Iz rezultata se vidi da je u sedam ispitanih organizacija, obično do pet upos-lenih osposobljeno da pišu projekte i izvještaje namijenjene donatorima, dok je u devet organizacija do pet uposlenih osposobljeno da vode računovodstvo. U samo dvije ispitane organizacije više od šest uposlenika je osposobljeno da piše projekte i izvještaje namijenjene donatorima.

Oko podjele zadataka u okviru ispitanih organizacija u pogledu pisanja pro-jekata, namicanja sredstava (fundraising), evaluacije i monitoringa, kao i kontakata sa medijima, dat je pregled u Tabele 1, 2, 3 i 4, koje se nalaze u Aneksu 1. Dalje, u istom aneksu, Tabele 5, 6, 7, 8, 9, 10 i 11 daju pregled procesa donošenja odluka u ispitanim organizacijama u pogledu zapošljavanja novog oso-blja, iznosa plata i drugih naknada, otpuštanja osoblja, pripreme i predaje projekt-nih prijedloga, saradnje sa drugim organizacijama, članstva u mrežama, kupovine nove opreme, itd. Prema dobijenim rezultatima (Anex 1) putem samoocjenivanja, pisanje pro-jekata je u većini slučajeva dužnost direktora/ice i/ili tima koji je odgovoran za osmišljavanje projektne ideje. Prikupljanje finansijskih sredstava uglavnom je dužnost izvršnog/e rukovodioca/rukovoditeljice ili tima za prikupljanje sredstva; evaluaciju uglavnom obavlja tim za praćenje i ocjenjivanje, dok kontakte s medijima uglavnom održava tim zadužen za odnose s javnošću (PR).

U većini je slučajeva izvršni/a rukovodilac/rukovoditeljica osoba koja je odgo-vorna za aktivnosti na osiguravanju finansijskih sredstava, za komunikaciju sa dona-torima i medijima te odlučivanje o prijavljivanju projekata, te otuda i centralizirane organizacijske strukture. Ovlasti za odlučivanje pak imaju i drugi timovi, poput: timo-va zaduženih za pisanje projekata te onih za odnose s javnošću koji dobivaju na značaju u strukturama kulturnih organizacija koje su u većoj mjeri decentralizirane.

57

Grafik 41: Frekvencije sastanka istraživanih organizacija unutar organizacije, sa Up-ravnim i Nadzornim odborom, donatorima i partnerima

3 2 1

1

3 1

3

3

3

6

7

2

1

1

6

1

3

3

0 2 4 6 8 10

Unutar organizacije (osoblje)

Nadzorni odbor

Upravni odbor

Donatori

Partneri

P35: Koliko se često sastajete ?

DnevnoJednom nedeljnoDvaput nedeljnoJednom mjesečnoDvaput mjesečnoJednom godišnoPo potrebiDvaput i više godišnoNije primjenjivo

Na osnovu rezultata, većina ispitanih organizacija (sedam odnosno šest or-ganizacija) se sastaje sa partnerima odnosno donatorima po potrebi, dok za tri ovo pitanje nije primjenljivo. Tri organizacije koje imaju Nadzorne odbore organiziraju njihove sastanke najčešće jednom godišnje, sastanke Upravnih odbora jednom mjesečno, dok po tri organizacije organiziraju interne sastanke tima po potrebi ili svaki dan.

Grafik 42: Frekvencije finansijske analize istraživanih organizacija

Od dobijenih rezultata, pet od ispitanih organizacija analizira svoju finansi-jsku situaciju po potrebi, dok dvije to rade na dnevnoj bazi i jedna to radi jednom mjesečno.

2

1

5

2

0

2

4

6

8

10

P36: Koliko često analizirate finansijsku situaciju Vaše organizacije?

DnevnoJednom mjesečnoPo potrebiNije primjenjivo

58

7

9

2

1

4

6

1

2

0

2

4

6

8

10

P37: U kojim aktivnostima je učestvovao menadžment ili osoblje organizacije, u posljednjih 2 godine?

TreninziSeminari, konferencije, radionice Kursevi u cilju dokvalifikacije Kursevi koji nisu u svrhu dokvalifikacije Domaće studijske posjete Međunarodne studijske posjeteVođenje Mentoriranje

Na pitanje o vidovima aktivnosti u kojima je učestvovao menadžment ili oso-blje organizacije u posljednje dvije godine, najčešće korištene forme doedukacije su seminari, konferencije i radionice koje su koristili članovi devet ispitanih organizacija, treninge koriste članovi sedam ispitanih organizacija, međunarodne studijske pos-jete šest organizacija, dok su najrjeđe forme doedukacije domaće studijske posjete koje koriste članovi četiri organizacija, te kursevi u cilju dokvalifikacije ili mentoriran-je koje koriste članovi dvije organizacije i kursevi koji nisu u svrhu dokvalifikacije i vođenja koje su koristili članovi samo jedne organizacija. Prema rezultatima dobijenih samoocjenivanjem, institucije/organizacije iz BiH koje su bile predmet ovog istraživanja, imaju veoma ograničen pristup pomoći za prikupljanje i osiguravanje finansijskih sredstava – bilo interno ili eksterno. Ispitanici smatraju da je pojam procjene potreba za obukom važno pitanje organizacijskog razvoja.

Grafik 44: Finansijski izvori ispitanih organizacije u posljednje dve godine

0

4

8

0

8

3

9

6

1

7

5

0

2

4

6

8

10

P38: Iz kojih izvora ste dobili sredstva u posljednje 2 godine?

Individue Lokalne fondacije Međunarodne fondacije Vjerske institucije Lokalna vlada (opštine) Kantonalna vlada Entitetska vlada Državne institucije Fondovi iz evropskih programa Sredstva koja je sama organizacija generisalaSponzorstvo kompanija

Grafik 43: Vidovi aktivnosti u kojima je učestvovao menadžment ili osoblje ispitanih organizacije u posljednje 2 godine

59

1

4

6

3

2

1

4

1

2

3

3

2

1

1

2

2

1

4

1

2

9

3

2

0 2 4 6 8 10

Organizacija ovisi o nekoliko finansijera istog tipa (npr. vladini izvori, fondacije, korporacije, individue)

Organizacija je razvila održiv sistem generiranja prihoda

Organizacija je sposobna da se odbrani od tržišnih nestabilnosti

Druge organizacije pokušavaju imitirati način i strategiju kojom naša organizacija namiče sredstva

Organizacija je razvila dugoročno planiranje, diverzifikaciju prihoda, plan i upravljanje ciljevima

Strategija za namicanje sredstava uključuje različite aktivnosti vezano za dugoročni strateški plan i budžeta

P39: Kako biste ocjenili trenutni model finansiranja, kao i planiranje i razvijanje finansiranja Vaše organizacije?


Na osnovu dobijenih rezultata jasno se vidi da devet od ispitanih organizacija smatra da ovise o nekoliko finansijera istog tipa kao i da četiri smatra da njihova or-ganizacija nije razvila održiv sistem generiranja prihoda, pa zato čak i šest smatra da nisu sposobni da se odbrane od tržišnih nestabilnosti. Dalje, četiri umjereno smatraju da druge organizacije pokušavaju imitirati način i strategiju kojom njihova organi-zacija namiče sredstva, samo tri od ispitanih organizacija se u potpunosti slažu da su razvili dugoročno planiranje, diversifikaciju prihoda, plan i upravljanje postavljenim ciljevima, dok se samo dvije u potpunosti slaže da njihova strategija za namicanje sredstava uključuje različite aktivnosti vezano za dugoročni strateški plan i projekcije budžeta.

Grafik 46: Zastupljenost EU fondova među istraživanim organizacijama

1

9

P40: Je li organizacija pimila sredstva iz fondova EU?

Da

Ne

Iz rezultata se vidi da većina ispitanih organizacija (9 organizacija) ne dobijaju sredstva iz EU fondova, a samo jedna ih je dobila.

U odnosu na izvore finansiranja ispitanih organizacija u zadnje dve godine, najčešći izvor finansija su entitetske vlade i to je slučaj sa devet organizacija, sljedeće su su međunarodne fondacije i lokalne vlasti čije fondove koristi osam organizacije, dok sedam organizacija su sami generirali sredstva, šest organizacija je koristilo fon-dove državnih institucija, pet organizacije je imalo sponzorstvo kompanija, četiri su bile finansirani iz lokalnih fondacija, tri iz kantonalne vlade i samo jedna je koristila fondove iz EU programa.

Grafik 45: Ocjene istraživanih organizacija o njihovim trenutnim modelima finansir-anja, planiranja i razvijanje finansiranja

60

3.2.1.7 Stanje ispitanih organizacija u odnosu na infrastrukturu, ljudske resurse i rad sa volonterima

Grafik 47: Ocjene kapaciteta istraživanih organizacija o planiranju, razvijanju, održavanju i upravljanju ljudskim resursima

3

1

1

2

3

1

1

1

2

2

2

3

2

2

4

5

4

4

2

1

1

1

1

1

0 2 4 6 8 10

Organizacija je u mogućnosti da razvije konkretan, realističan i detaljan plan za ljudske resurse

Plan za razvoj ljudskih resursa je povezan sa aktivnostima strateškog planiranja i koristi se kao

vodič u aktivnostima

Opisi poslova se periodično ažuriraju i revidiraju kao odgovor na potrebe organizacije i kako bi podržali

razvoja osoblja

Relevantni treninzi, vođenje, davanje povratnih informacija, ocjena rada su institucionalizirani

Pažnja se poklanja zapošljavanju i unaprijeđivanju menadžera u skladu sa diverzitetom zajednice i

njenih dijelova

P41: Kako biste ocijenili planiranje upošljavanja ljudskih resursa, razvijanje i održavanje osoblja kao i upravljanje sa njima?

Ne slažem se


Ne znam

Umjereno se slažem

Slažem se

Nije primjenjivo

Na osnovu dobijenih rezultata, tri od ispitanih organizacija smatra da njihova organizacija nije u mogućnosti da razvije konkretan, realističan i detaljan plan za ljudske resurse; nasuprot ovom mišljenju, četiri smatra da njihova organizacija ima te kapacitete. Isto tako, pet smatra da je plan za razvoj ljudskih resursa povezan sa aktivnostima strateškog planiranja i koristi se kao vodič u aktivnostima. Dalje, četiri smatra da se opisi poslova uposlenika periodično ažuriraju i revidiraju kao odgo-vor na potrebe organizacije i kako bi podržali razvoj osoblja, kao i da su relevant-ni treninzi, upravljanje, davanje povratnih informacija i ocjene rada institucional-izirane, dok samo dvije smatra da njihova organizacija vodi brigu o zapošljavanju i unapređivanju menadžera u skladu sa raznolikošću zajednice i njenih dijelova.

Grafik 48: Zastupljenost sistema za upravljanje volonterima među istraživanim organ-izacijama

3

7

P42: Ima li Vaša organizacija sistem za upravljanje volonterima?

Da

Ne

61

Iz rezultata se vidi da 7 ispitanih organizacija (70%) nemaju sistem za upravl-janje volonterima, dok tri (30%) imaju.

Grafik 49: Stavovi istraživanih organizacija u vezi procesa upravljanja volonterima

Iz rezultata se vidi da većina organizacija (sedam) nema sistem za upravljanje sa volonterima i da se samo tri od ispitanih organizacija djelimično slaže sa kon-statacijom da njihova organizacija aktivno i redovno vrši regrutaciju volontera/ki. Samo jedna se djelimično slaže da volonteri/ke imaju široki spektar uloga organizac-iji, tri se djelimično slaže da postoje pisani opis poslova za pozicije koje upražnjavaju volonteri/ke i samo jedna se u potpunosti slaže da uposleni imaju iskustva i znanja za upravljanje volonterima/kama.

2

2

3

1

3

1

7

7

7

7

0 2 4 6 8 10

Organizacija aktivno vrši regrutaciju volontera/ki i to na redovnoj osnovi

Volonteri/ke imaju široki spektar uloga organizaciji

Postoje pisani opis poslova za pozicije koje upražnjavaju volonteri/ke

Osoblje ima iskustva i znanja za upravljanje volonterima/kama

P42a: U rasponu od ne slažem se – slažem se, ocjenite sljedeće izjave.


Po pitanju koje se odnosi na rukovodne odnosno menadžment kapacitete, na osnovu odgovora (samoocjenivanje) koji su dale organizacije koje su sudjelovale u istraživanju, može se zaključiti da su iste u stanju osigurati djelimično djelotvornu i efi-kasnu upotrebu organizacijskih resursa, prije svega ljudskih resursa i znanja i vještina koje uposleni posjeduju.

I rukovodno i administrativno osoblje je iskusno i posjeduje zadovoljavajući stepen znanja o pitanjima kojima se bave i samo u slučaju par organizacija, ocjena je da mali broj uposlenih posjeduju neophodne vještine za pisanje prijedloga pro-jekata, pisanje izvještaja donatorima, ali svi organizacije imaju dobre kapacitete u oblasti računovodstva. Manje je pažnje posvećeno modelu finansiranja organizaci-je, diversifikaciji izvora sredstava kao i razvoju proaktivne finansijske strategije integ-rirane u dugoročni strateški plan i budžet organizacije (ali su ova pitanja detaljnije obrađena u kvalitativnoj analizi).

Ukupno gledano, na osnovu rezultata dobijenih samoocjenivanjem, organi-zacije iz BiH koje su sudjelovale u istraživanju posjeduju značajan stepen rukovodnih kapaciteta pri čemu su najjača karika u ovom aspektu njihovi ljudski kapaciteti, dok su finansijska strategija i upravljanje ljudskim potencijalima (posebno rad sa volon-terima i nedostatak sistema za menadžment rada sa volonterima) najslabija karika ovih organizacija.

62

Među BiH kulturnim institucijama je situacija oko ljudskih kapaciteta, najčešće takva da nekoliko individualaca sa izvanrednim kapacitetima, znanjem i iskustvi-ma praktično vode cijelu organizaciju. Dakle, nekoliko dobro educiranih, i kvalifiko-vanih individualaca izvršavaju puno više aktivnosti nego ostali članovi tima same organizacije (Primjer: direktor/ica odgovoran/na je za cijelu organizaciju, ali on/a je i osoba koja piše projekte). To dolazi iz činjenice da su sve javne kulturne institucije u BiH naslijedile kadar ili cjelokupne ljudske resursi od prošlog sistema, koji u većini slučajeva nije bio kvalifikovan za ta radna mjesta. Na žalost, regeneracija ljudskih resursa u javnim kulturnim institucijama u BiH još uvijek se dešava veoma sporo.

Ovo je problem koji postoji ne samo u BiH nego i u čitavom regionu Balkana, pa i šire, u bivšim komunističkim zemljama23. Jedan od načina da se ova situacija promijeni je da se uradi reforma javne administracije, što je jako težak i spor proces. Drugi način je usavršavanje i edukacija čitavih timova u samim institucijama i svaka-ko restruktuiranje samih institucija. To znači da trening programi moraju biti osmišljeni i ponuđeni za čitavu organizaciju a ne samo za dvoje ili troje ljudi. I konačno, situac-iju u ovim institucijama može značajno promijeniti uvođenje strateškog planiranja kao osnove za razvoj organizacije. Kad bi se ozbiljno pristupilo strateškom planiranju, sigurno bi se moglo očekivati da će doći do re-organizacije samih kulturnih instituci-ja, odnosno konstruisanja novih organograma same organizacije uz primjenu novih modela menadžmenta u kulturi koji su najadekvatniji datoj organizaciji.

U vezi finansiranja BiH kulturnih institucija, jasno se vidi da skoro sve institucije zavise od dostupnih finansijera/donatora koji postoje u ovom trenutku u BiH. Ne pos-toji znatna diversifikacija finansijskih resursa. To je prije svega tako radi samog ambi-jenta u BiH, ali drugi razlog leži i u nedovoljno razvijenim organizacijcskim kapaciteti-ma za sakupljanje finansijskih sredstava. Činjenica da je samo jedna organizacija, od svih ispitanih, aplicirala EU fondovima, govori da BiH organizacije nisu dovoljno upućene u mogućnosti sakupljanja sredstva iz EU. Isto tako, nijedna BiH organizacija nije razvila partnerske odnose sa privatnim sektorom, niti je razvila neke aktivnosti koje bi omogućile samo-finansiranje. Ponovo, svi ovi nedostaci mogu se otkloniti razvojem ljudskih kapaciteta u samim organizacijama (trening programima koji bi bili fokusirani na sakupljanje sredstava). Kad bi komparirali iskustvo iz EU i Švicarske i BiH kulturnih institucija u odno-su na sva predhodna pitanja, ključna sličnost između njih je da svi ocjenjuju da su njihovi izvršni menadžerski i administrativni timovi jako iskusni, energični i orijentirani prema novim znanjima i inovacijama, što ipak stvara dobre preduvjete za razvoj organizacije. Druga sličnost među analiziranim institucijama je da svi smatraju da je sistematizacija ili reorganizacija ljudskih resursa u organizacijama, veoma važan preduslov za razvoj samih institucija.

Jedna od bitnih razlika između EU i Švicarske i BiH kulturnih institucija je njihova organizacijska struktura. Kod EU i švicarskih institucija, najčešće se koristi horizontalna organizacijska struktura, dok je kod BiH institucija to vertikalna struktura (Aneks 1, tabela 1-11), sa strogo utvrđenih hijerarhijskim poretkom.

23 Simjanovska V. (ed) (2005) Debati za kulturata, graganska inicijativa,, Skopje: Performing Arts Centre Multimedia

63

Druga razlika koja postoji je u pristupu jačanju kapaciteta ljudskih resursa. EU i švicarske institucije puno ulažu u jačanje kapaciteta svih uposlenih, kroz trening programe, studijska putovanja, dokvalifikacije itd., i to je jedan od permanentnih ciljeva samih organizacija, dio njihovog strateškog plana. Pristup ovom pitanju je sistematičan i sprovodi se na redovnoj osnovi, dok kod BiH institucija to uvijek ad-hoc situacija bez jasnog plana za razvoj ljudskih resursa.

Velike razlike postoje i u odnosu finasiranja samih organizacija u EU i Švicarskoj i BiH. Kod EU i švicarskih organizacija, imamo više diversifikovanih izvora finansiranja, te izraženije intencije prema EU fondovima, dok kod BiH institucija to nije slučaj. Or-ganizacije u EU i Švicarskoj razvijaju i samo- finansirajuće aktivnosti (tj. same gener-iraju sredstva) koje dostižu solidan procenat godišnjeg budžeta same organizacije, dok u BiH to nije slučaj. Isto tako, postoji velika razlika i u odnosu na rad s volonterima. Kod EU i švicarskih kulturnih institucija, postoje već godinama razvijeni sistemi za rad sa volonterima, dok je u BiH to tek u začetku.

64

3.2.1.8. Operativnih kapaciteta organizacija

Grafik 50: Stavovi istraživanih organizacija u vezi njihove strategije prikupljanja sredstava

1

2

1 1

2

4

5

3

1

0 2 4 6 8 10

Za prikupljanje sredstava organizacija ima dobro razvijene

vlastite vještine

U slučaju dodatnih potreba organizacija ima pristup vanjskim

resursima za prikupljanje sredstava

P43: Kako biste ocijenili strategiju prikupljanja sredstava Vaše organizacije?


U vezi strategije prikupljanja sredstava, većina ispitanih organizacija se samo djelimično slaže pet da imaju pristup vanjskim resursima, dok se samo tri u potpunosti slaže da organizacija ima dobro razvijene vještine za prikupljanje sredstava.

Grafik 51: Zastupljenost komunikacijske strategije među istraživanim organizacijama

9

1

P44: Da li Vaša organizacija ima Komunikacijsku strategiju?

Da

Ne

Iz rezultata se vidi da devet ispitanih organizacija ima izrađenu komunikacijsku strategiju, dok jedna nema.

65

1

1

1

2

2

2

1

1

1

5

5

2

3

3

5

4

3

1

3

4

7

6

6

4

3

2

3

1

1

1

1

1

1

1

1

1

0 2 4 6 8 10

Organizacija ima plan i strategiju za komunikaciju, koja se često inovira

Identifikovane su interesne grupe i komunikacija sa svakom od njih je prilagođena

Komunikacija sa interesnim grupama je stalna i koordinirana

Organizacija ima razvijene relacije sa štampanim i elektronskim medijima

Organizacija koristi propagandne materijale (brošure, letke, internet stranicu...)

Informacije u propagandnim materijalima su ažurirane

Ukoliko je potrebno, materijali su dati na više jezika

Postoji sistem za mjerenje i analizu publike

Postoji sistem za komunikaciju i razvoj publike

P44a: U rasponu ne slažem se – slažem se, ocijenite sljedeće izjave.


Grafik 52: Stavovi istraživanih organizacija u vezi njihove komunikacijske strategije

Na osnovu rezultata, tri od ispitanih organizacija se slaže da u njihovoj organi-zaciji postoji plan i strategija za komunikaciju, koja se često inovira, kao i da postoji sistem za komunikaciju i razvoj publike dok samo dvije smatraju da postoji sistem za analizu, mjerenje i razvoj publike. Dalje, četiri smatra da su identifikovane interesne grupe i da je komunikacija sa svakom od njih prilagođena, dok sedam smatra da njihova organizacija ima stalnu i koordiniranu komunikaciju sa interesnim grupama. Šest tvrdi da njihova organizacija ima razvijene relacije sa štampanim i elektronskim medijima, kao i da koriste svoji propagandni materijal (brošure, internet stranicu), dok tri ima svoje materijale i na drugim jezicima i četiri tvrdi da su informacije o njiho-voj organizaciji ažurirane u propagandnim materijalima.

Grafik 53: Zastupljenost web stranice među istraživanim organizacijama

10

P45: Da li organizacija ima svoju internet stranicu?

Da

Ne

Sve organizacije, koje su bile predmet ovog istraživanja, imaju svoje vlastite web stranice.

66

Grafik 54: Stavovi istraživanih organizacija u vezi njihove web stranice

3

5

1

3

1

1

1

1

1

4

2

5

1

1

10

5

7

4

2

2

0 2 4 6 8 10

Organizacija ima internet stranicu koja sadrži osnovne informacije o organizaciji

Internet stranica se periodič održava i ažurira

Internet stranica je sadržajna i pregledna

Internet stranica daje linkove za relevantne organizacije i korisne reference za teme od interesa za organizaciju

Internet stranica daje mogućnost da se ostave komentari, postave pitanja i diskutuje na forumu

Uposleni odgovaraju na komentare i pitanja koja ostave posjetioci stranice

P45a: U rasponu ne slažem se – slažem se, ocijenite sljedeće izjave.


Sve organizacije, koje su bile predmet ovog istraživanja, imaju internet stran-icu koja sadrži osnovne informacije o organizaciji, pet od njih su ubijeđeni da se njihova web strana periodično održava i ažurira, a sedam smatra da je njihova web strana jasna i pregledna. Samo dvije se potpuno slaže da njihova internet stranica daje mogućnost da se ostave komentari, postave pitanja i diskutuje na forumu dok četiri tvrdi da njihova internet stranica daje linkove za relevantne organizacije i ko-risne reference za teme od interesa za organizaciju. Dalje, samo dvije od ispitanih organizacija u potpunosti smatraju da njihova organizacija odgovara na pitanja koja su postavljena na njihovoj internet stranici dok pet smatraju da to nije slučaj sa njihova organizacija.

Grafik 55: Stavovi istraživanih organizacija u vezi tehničke opremu koju posjeduju

1

1

1

1

1

5

2

3

4

6

5

0 2 4 6 8 10

Organizacija posjeduje hardversku i softversku infrastrukturu

(kompjuteri, štampači, skeneri....)

Svi uposleni imaju pristup kompjuteru e-mail adresu visok

stepen korištenja IT infrastrukture

Organizacija posjeduje hardversku infrastrukturu usko vezanu za

njeno područje rada (npr. video kamera, oprema za snimanje...)

P46: Kako biste ocenili tehničku opremu koju posjeduje vaša organizacija?


Na osnovu rezultata se vidi da pet od ispitanih organizacija ima potrebnu hardversku infrastrukturu (kompjuteri, štampači, skeneri....), a da četiri posjeduje i softversku infrastrukturu, dok šest tvrdi da svi uposleni u njihovoj organizaciji imaju pristup kompjuteru, da posjeduju e-mail adrese, te da organizacije generalno imaju visok stepen korištenja informacionih tehnologija (IT).

67

Grafik 56: Stavovi istraživanih organizacija u vezi njihovih kancelarijskih prostorija

3

3

1

3

1

1

1

4

5

4

4

3

1

4

2

0 2 4 6 8 10

Organizacija posjeduje kancelarijski prostor i druge srodne prostorije

Kancelarija ima odgovarajuću fizičku infrastrukturu koja zadovoljava trenutne

potrebe organizacije

Kancelarije su na lokaciji pogodnoj za klijente/posjetioce i publiku

Radni prostor je zadovoljavajući za potrebe pojedinaca i timski rad

P47: Kako biste ocenili kancelarijske prostorije vaše organizacije?


Na osnovu rezultata, samo trećina ispitanih organizacija posjeduje kancelari-jski prostor, samo dvije od ispitanih organizacija smatraju da je radni prostor zadovoljavajući za potrebe pojedinca i za timski rad, dok se tri uopšte ne slaže sa ovim. Dalje, četiri smatra da su njihove kancelarijske prostorije na pogodnoj lokaciji koja odgovara i njihovim klijentima, dok jedna smatra da njihova kancelarija ima odgovarajuću infrastrukturu koja zadovoljava trenutne potrebe organizacije.

Grafik 57: Vidovi dokumenata koje posjeduju istraživane organizacije

64

1099

26

211

108

411

1010

46

11

84

899

26

99

0 2 4 6 8 10

Izjava o misijiStrateški plan

Godišnji izvještajiBudžet

Zapisnike sa sastanaka Politiku upravljanja ljudskim resursima

Ocjenu izvršnog/e direktora/ice Formulari za ocjenu rada uposlenika

Politiku rada sa volonterima/kama Politiku identificiranja konflikta interesa

Finansijske knjige (KUF, izvodi, itd) Revizorski izvještaj

Formulare za povratne informacije od publike Formulare za povratne informacije od volontera

Procedure za upoznavanje uposlenika sa organizacijom Finansijski izvještaji

Opis posla za ključne uposlenike

P50: Koje od navedenih dokumenata ili zapisa posjeduje Vaša organizacija?

DaNe

Iz rezultata se vidi da sve ispitane institucije posjeduju sljedeće dokumente: opis posla za uposlenike, finansijski izvještaj i godišnji izvještaj, te finansijske knjige. Svi drugi dokumenti pomenuti na prethodnom grafikonu su djelomično zastupljeni.

68

Po pitanju četvrtog dijela upitnika koji je korišten kao instrument za procjenu operativnih kapaciteta organizacija koje su sudjelovale u istraživanju, može se zaključiti da iste posjeduju dovoljno sposobnosti za provođenje ključnih organizaci-jskih i programskih funkcija, ali da se trebaju dalje razvijati i mijenjati sa promjenama koji se dešavaju kako na lokalnom tako i na globalnom nivou. Organizacije ne pos-jeduju svu neophodnu opremu, i nemaju PR i komunikacijsku strategiju za uspješnu komunikaciju sa relevantnim akterima. Organizacije posjeduju skromne web stran-ice, a fizička infrastruktura nije adekvatnu trenutnim potrebama organizacija. Sit-uacija bi se mogla poboljšati izradom dobrog plana razvoja same organizacije i sa njegovom implementacijom. Naravno, za to je potreban kvalifikovan kadar, koji bi mogao da implementira takav plan, a logičan put prema ostvarivanju ovog cilja se može postići doedukacijom ljudskih resursa unutar organizacije. Osim sprovođenja procesa strateškog planiranja u samim organizacijama, treba se polako mijenjati i ambijent u BiH u odnosu na kulturu, što znači da dođe do sinergije svih aktera ovog sektora radi borbe za bolju poziciju kulture u društvu. Ovaj proces je dugačak i mu-kotrpan, i iziskuje mnogo , dijaloga, lobiranja, zagovaranja, itd., ali to je jedini način da se bilo kakve promjene ostvare.

Kad bi komparirali kulturne organizacije iz EU i Švicarske i BiH, jedna od sličnosti je korištenje informacijsko- komunikacijskih tehnologija kao alatka za promovisanje i informiranje. Ali ipak, i u ovom domenu postoji razlika u pristupu ovim tehnologi-jama. Primjer su web stranice, koje za BiH organizacije imaju samo reprezentativnu ulogu, dok se kod EU i švicarskih institucija web stranice koriste kao alat za suštinsku participaciju ciljnih grupa u programima i razvoju tematskih fokusa organizacije.

Druga razlika se nalazi u komunikacijskim strategijama samih organizacija, u sistemu komuniciranja i razvoja publike, reklamiranju i promoviranju samih organ-izacija kao i komunikacije sa svojim ciljnim grupama publike. Ovi koncepti su vi-soko razvijeni i ugrađeni u samoj organizaciji, njenoj organizacijskoj kulturi i samom menadžmentu kod EU i švicarskih organizacija, dok je u BiH sve ovo još u fazi inici-jacije i samo u par slučajeva u fazi razvoja. Ova situacija među BiH institucijama/or-ganizacijama se može promijeniti jačanjem kapaciteta same organizacija, putem učenja iz primjera dobrih praksi iz EU i Švicarske, te putem organiziranja trening pro-grama ili studijskih posjeta nekim institucijama izvan BiH.

Još uočljivija razlika je što se EU i švicarske institucija puno bolje opremljene sa infrastrukturom nego one u BiH. Nažalost ova situacija se ne može promijeniti preko noci jer je pod uticajem vanjskih faktora koji se sporije mijenjaju. Ali, sa približavanjem BiH Evropskoj uniji, otvara se sve više mogućnosti, prije svega u smislu pristupa fon-dovima za regeneraciju infrastrukture javnih institucija, tako da sa razvojem ljudskih kapaciteta u samim javnim institucijama (trening oko planiranja i apliciranja za EU projekte) mogu se polako dostići i neki od ciljeva u vezi regeneracije same infras-trukture u BiH institucijama.

Po pitanju petog dijela upitnika koji se odnosi na upravljanje znanjem i na procjenu potreba za dodatnim znanjem i vještinama unutar organizacija koje su sud-jelovale u istraživanju, može se zaključiti da iste posjeduju znanje koje je raspoređeno unutar same organizacije, ali da postoje potrebe za kontinuiranim razvojem znanja u oblasti vođenja i upravljanja organizacijom.

69

Grafik 58: Zastupljenost procesa formalne analize trening potreba među istraživanim organizacijama

1

9

P48: Jeste li nekada u prošlosti uradili formalnu analizu trening potreba?

Da

Ne

Na osnovu rezultata, devet ispitanih organizacija nikad nije uradilo formalnu analizu za trening potrebe, dok je samo jedna to uradila.

Grafik 59: Vrste treninga potrebne uposlenicima istraživanih organizacija

9

6

69

7

41

P49: Koje vrste treninga su potrebne uposlenima u vašoj organizaciji?

Razvijanje usluga i projekata za EU finansijske šeme Projektni menadžment

Strateški razvoj

Finansiranje i prikupljanje sredstava

Istraživanje i analiza

Komunikacija i PR

Drugo: Marketing u umjetnosti i priprema budžeta

Na osnovu rezultata, devet ispitanih organizacija imaju potrebe za trening programima koji se odnose na razvijanje usluga i projekata za EU finansijske šeme i pitanja oko finansiranja i prikupljanja sredstva. Dalje, sedam organizacija ima-ju potrebe za treningom za istraživanje i analizu, šest za projektni menadžment i strateški razvoj, dok četiri za komunikacije i PR, a samo jedna za marketing u umjet-nosti i pripremu budžeta.

Ukupno gledano, organizacije koje su sudjelovale u istraživanju posjeduju min-imalan nivo operativnih kapaciteta sa neodgovarajućom fizičkom infrastrukturom, te su nedovoljno opremljene potrebnim tehničkim sredstvima i opremom, što pred-stavlja najslabiju kariku. Pitanja planiranja ljudskih resursa i upravljanja i rukovođenja volonterskim radom nisu povezana sa aktivnostima generalnog planiranja, te je rad volontera kompletno marginaliziran.

70

Organizacije koje su sudjelovale u istraživanju posjeduju zadovoljavajući nivo znanja i neophodnih vještina za rad u kulturnoj organizaciji, ali nijedna organizaci-ja nema plan kontinuiranog prikupljanja organizacijskog znanja ili menadžmenta znanja. Rezultati na osnovu upitnika pokazuju da sve organizacije imaju potrebe za trening programima sa kojima će se povećati kapaciteti same organizacije. Organizacije koje su sudjelovale u istraživanju, prema rezultatima samoocjen-jivanja, ne posjeduju dovoljno razvijene vještine koje se odnose na prikupljanje i osiguravanje finansijskih sredstava, te se ova vrsta aktivnosti koje se odnose na menadžment i razvoj organizacije smatraju najslabijom karikom njihovih sistema.

3.2.2. Analiza web stranica

Jedan od alata koji je korišten u sekundarnom istraživanju (analizi postojeće dokumentacije), kao dio metodološkog okvira ukupne analize, je i analiza web stranica svih deset kulturnih organizacija. Kako bi se procijenila kvaliteta raspoloživih stranica, proveli smo analizu sadržaja koja se temeljila na sljedećih devet principa: transparentnost, djelotvor-nost, ažuriranost (održavanost) dostupnost, prilagođenost (usmjerenost) korisnicima, prijemčivost (interaktivnost), višejezičnost, održavanost (uređivanost) i očuvanost. (Deskripcija ovih principa je priložena u aneksu.)

U daljem tekstu predstavljamo rezultate ove analize (prema datim principima i kodovima istih).

U grafikonu 60 dajemo pregled položaja web stranica organizacija koje su sudjelovale u ispitivanju u odnosu na princip transparentnost.

9

10

10

10

10

9

3

4

3

10

1

1

7

6

7

10

0 2 4 6 8 10

Naziv stranice se pojavljuje na naslovnoj traci pretraživača (najgornjoj liniji pretraživača )

Aktivni se dio stranice pojavljuje na naslovnoj traci

Naziv stranice je jasno i istaknutoprikazan na početnoj stranici

Naziv stranice ukazuje na svrhu i prirodu stranice

URL stranice ukazuje na njenu svrhu

Postoji izjava o misiji

Izjava o misiji pojavljuje se na prvoj strani

Izjava o misiji dostupna je na više jezika

Lako je izmijeniti jezik na kojem je data izjava o misiji

Naziv organizacije je istaknut

Moguće je zaobići bilo koju animaciju ili vizualni prikaz

Princip: Transparentnost

DANEB.O.

71

Prema rezultatima, devet organizacija imaju naziv stranice na naslovnom baru u web pretraživaču; sve imaju jasno istaknuto ime organizacije na početnoj strani i sve koriste URL (ime web stranice) koji ukazuje čime se organizacija bavi. Šta više, devet organizacija imaju svoju misiju objavljenu na stranici, dok se kod tri misija organizacije nalazi na početnoj stranici. Kod četiri organizacije misija je dostupna na više jezika, dok kod je samo kod tri prelazak iz jednog jezika u drugi lak i jednostavan. Svaka web stranica dozvoljava da se zaobiđe animacija ili grafička prezentacija, a naslovna strana je prva koju korisnik vidi pri pregledanju stranice.

Grafikon 61 prikazuje status web stranica ispitivanih organizacija u pogledu principa djelotvornost.

5

10

9

10

5

10

9

9

9

1

5

1

10

5

1

1

1

10

9

10

0

0

0

0

0 2 4 6 8 10

Potrebe korisnika su utvrđene na osnovu istraživanja kojim su bile obuhvaćene korisničke grupe

Kriterij odabira sadržaja odražava predviđene potrebe korisnika

Sve su stavke/predmeti jasno obilježeni (identificirani)

Sve su stavke jasno povezane sa ispravnim popratnim materijalom

Svi popratni materijali su činjenično tačni

Stavke/predmete i pomoćni materijal su pregledali eksperti

Nazivi na oznakama stavki/predmeta i popratne informacije su višejezične

Svi hiperlinkovi rade na očekivani način

Slike su prikazane u odgovarajućoj rezoluciji

Dostupne su i slike visoke rezolucije (koje su predmetom IPR)

Početna je stranica uvijek dostupna

Dostupna je mapa stranice

Stranica ima mogućnost pretraživanja

Princip: Djelotvornost

DA

NE

B.O.

Na osnovu rezultata i dizajna web stranica, kod svih institucija nije moguće odrediti da li se pri dizajniranju stranice vodilo računa o potrebama korisnika, dok je kod pet organizacija struktura web stranica (način na koji je stranica podijeljena i prezentirana) relevantna i adekvatna sa aspekta njihovih korisnika. (Na primjer web stranice muzeja su strukturirane i sadržinski podijeljene po kategorijama koje su od interesa direktnoj ciljnoj grupi publike, kao što su: arhiviranje i dokumentiranje, opis kolekcije, edukative aktivnosti, itd). Na web stranicama svih organizacija koje su učestvovale u istraživanju ob-javljene su tačne informacije i pravilno postavljeni linkovi. Štaviše, svaki link na web stranicama je funkcionalan, sve postavljene slike su u odgovarajućoj visokoj rezoluciji i sve stranice imaju uvijek dostupnu naslovnu stranu. Funkcija traženja je omogućena na samo jednoj stranici, dok nijedna nema mapu stranice. Informacije na više jezika su dostupne na pet stranica, ali nijedna nema dodatne materijale pregledane od strane stručnjaka/stručnjakinje.

72

Grafikon 62 prikazuje status web stranica ispitivanih organizacija u pogledu principa ažuriranost (održavanost).

8

8

8

2

2

2

0 2 4 6 8 10

Sav sadržaj je ažuran

Sadržaj koji je zastario se uklanja ili arhivira

Zaista se periodično zanavlja njihov sadržaj

Princip: Održavanost

DA

NE

B.O.

Prema rezultatima, osam organizacija koje su učestvovale u istraživanju, redovno ažuriraju svoju web stranicu, skidaju ili arhiviraju zastarjele informacije i periodično osvježavaju sadržaj stranice.

Grafikon 63 prikazuje status web stranica ispitivanih organizacija u pogledu principa dostupnost.

10

6

10

10

4

0 2 4 6 8 10

Tekst web stranice je optimizirana i povećava vrijednost stranice

Animacija i multimedija se koriste samo kad je to neophodno

Podržane su različite platforme za pretraživanje

Spora internetska veza ne predstavlja značajnu teškoću za korištenje stranice

Princip: Dostupnost

DA

NE

B.O.

Prema rezultatima, web stranice svih organizacija koje su učestvovale u istraživanju, koriste tekst na optimalan način i na taj način povećavaju vrijednost stranice; sve podržavaju upotrebu različitih web pretraživača, a spora internet konekcija ne predstavlja prepreku za pristup stranici. Takođe, šest web stranica or-ganizacija koristi animaciju i multimedijalne sadržaje samo gdje je to neophodno.

Grafikon 64 prikazuje status web stranica ispitivanih organizacija u pogledu principa prilagođenost (usmjerenost) korisnicima.

1

3

9

10

10

7

10

10

0 2 4 6 8 10

Traže se sugestije i povratne informacije

Povratne informacije od korisnika se i formalno dokumentiraju

Povratne se informacije ugrađuju u proces dizajniranja te bivaju implementirane

Postoje online mogućnosti kojima se korisnicima omogućava da daju komentare i osiguraju

Povratne informacije od korisnika se koriste u analizama i preradi stranice

Stranica sadrži mogućnosti kojima se korisnicima omogućava da i sami doprinesu sadržaju

Princip: Usmjerenost na korisnika

DA

NE

B.O.

73

Prema rezultatima, samo jedna web stranica svih organizacija koje su učestvovale u istraživanju, nude mogućnost da korisnici na stranici ostave svoje mišljenje i sugestije, dok nijedna nema zvanični dokument stavova korisnika niti op-ciju da se ti stavovi implementiraju pri dizajniranju stranice. Nadalje, tri web stranice imaju opciju za komentare korisnika, dok nijedna ne dozvoljava korisnicima da ak-tivno kreiraju sadržaj web stranice, niti uključuje mišljenje korisnika u ocjeni stranice.

Grafikon 65 prikazuje status web stranica ispitivanih organizacija u pogledu principa prijemčivosti (interaktivnost).

4 6

10

10

10

10

10

0 2 4 6 8 10

Postoji mogućnost postavljanja pitanja

Identificiran je resurs za pružanje odgovora

Usvojena je politika koja se odnosi na servis odgovaranja na upite

Na raspolaganju je forum za korisnike

Identificiran je resurs za upravljanje forumom

Postoji proces moderacije

Princip: Prijemčivost

DA

NE

B.O.

Prema rezultatima, četiri web stranice od svih organizacija koje su učestvovale u istraživanju dozvoljavaju postavljanje pitanja, dok nijedna nije predvidjela opciju odgovaranja na ista niti imaju usvojenu politiku za pružanje odgovora. Nadalje, ni-jedna od organizacija koje su učestvovale u istraživanju nemaju forum za diskusiju niti imaju jasno definisan način upravljanja radom foruma i njegove moderacije.

Grafikon 66 prikazuje status web stranica ispitivanih organizacija u pogledu principa višejezičnost.

6

5

5

5

4

5

4

10

5

5

5

6

5

10

0 2 4 6 8 10

Neki od sadržaja stranice dostupni su na više od jednog jezika

Neki od sadržaja stranice dostupni su na znakovnom jeziku

Identitet i profil stranice dostupni su na više od jednog jezika

Statistički sadržaj dostupan na više od jednog jezika

Ključne funkcionalnosti stranice dostupne na više od jednog jezika

Jednostavno prebacivanje s jednog jezika na drugi

Struktura i korisničko sučelje nezavisni su od jezika

Na stranici su prisutni višejezični pristupi

Princip: Višejezičnost

DANEB.O.

74

Prema rezultatima, pet web stranica od svih organizacija koje su učestvovale u istraživanju je dostupno na više od jednog jezika, ali nijedna ne nudi znakovni jezik. Nadalje, pet web stranica svoj naziv, profil, i statističke podatke takođe daje na više jezika četiri web stranice od onih dostupnih na više jezika, omogućavaju pre-lazak iz jednog jezika u drugi na jednostavan način, a struktura stranice i korisničko sučelje su nezavisni od izabranog jezika. Nijedna od web stranica organizacija koje su učestvovale u istraživanju ne daje ocjenu sadržaja stranice na više od jednog jezika.

Grafikon 67 prikazuje status web stranica ispitivanih organizacija u pogledu principa održavanosti.

5

9

2

10

5

1

8

10

10

0 2 4 6 8 10

Krajnji korisnik mora aktivno primjenjivati kodeks ponašanja ili uvjete za dobivanje pristupa

Kvaliteta sadržaja je ograničena

Sadržaj je digitalno zaštićen (watermarked)

Sadržaj je 'watermarked' - zaštićen

Za prikaze krajnjeg korisnika na raspolaganju je politika o privatnosti

Je li razmatrana mogućnost korištenja licence Creative Commons?

Princip: Održavanost

DA

NE

B.O.

Prema rezultatima, niti jedna od web stranica organizacija koje su ispitane nema usvojen kodeks ponašanja ili uslove za krajnje korisnike, pet web stranica su ograničile kvalitet sadržaja koji se mogu preuzimati, dok dvije imaju vodeni žig na stranici, a devet imaju digitalni vodeni žig na sadržaju koji se može preuzeti sa stran-ice. Nadalje, ni na jednoj stranica se ne može naći napomena o zaštiti privatnosti korisnika niti je implementirana Creative Commons dozvola.

Grafikon 68 prikazuje status web stranica ispitivanih organizacija u pogledu principa očuvanosti.

10

10

10

10

0 2 4 6 8 10

Planira se ili je u toku zamjena medija koji zastarijevaju

Format datoteka i migracija prezentacija i/ili njihova emulacija su planirani ili u toku

Sadržaj web stranica koristi standardne formate datoteka

Web stranica koristi standardne tehnologije prezentacije

Princip: Očuvanost

DANEB.O.

75

Na osnovu analize web stranica nije moguće odrediti da li su organizacije koje su učestvovale u istraživanju razmišljale o zamjeni medija koji zastarijevaju i da li prim-jenjuju migraciju i/ili emulaciju formata datoteka i prezentacije. U svakom slučaju, sve koriste standardne formate datoteka i standardne tehnologije prezentacije.

Grafikon 69 daje sumarni prikaz primjenjivosti svih principa na web stranicama ispiti-vanih organizacija u Bosni i Hercegovini.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

FORUM THEATER, Mostar

U.G. OKC Abrašević, Mostar

Asocijacija za vizuelne umjetnosti ''Fenix Art'', Banja Luka

Muzej grada Zenice

Republički zavod za zaštitu kulturno-istorijskog i prirodnog nasljeđa, Banja Luka

Dječije pozorište Republike Srpske, Banja Luka

Javna ustanova „Muzej Republike Srpske“, Banja Luka

Medjunarodni teatarski festival MESS, Sarajevo

Narodno pozorište, Sarajevo

Arhiv Tuzlanskog kantona

TransparentnostDjelotvornostiOdržavanostiDostupnostiUsmjerenosti na korisnikaPrijemčivostiVišejezičnostOdržavanostiOčuvanosti

Može se zaključiti da sve organizacije koje su bile predmet ovog istraživanja, imaju sličan pristup u pogledu različitih aspekata sadržaja, tehnologije, prezentacije i višejezičnosti svojih web stranica. Među razmatranim principima organizacije su se pokazale najuspješnijim kada se radi o ažuriranju, transparentnosti i dostupnosti sadržaja, strukture i sučelja web stranica. S druge strane, manje su uspješne kada se radi o interaktivnosti i stepenu uključenosti korisnika u dizajn web stranice, ocjenu sadržaja ili mogućnosti za ostavljanje komentara i postavljanje pitanja, te rijetko održavaju više-jezični sadržaj i vrše reviziju svojih stranica.

Kad bi uradili komparaciju sa analizom web stranica kulturnih institucija iz EU i Švicarske, koje su bile predmet drugog komplementarnog istraživanja (dio istog projekta), koja je urađena po istim kriterijima, možemo zaključiti sljedeće:

U odnosu na kriterij transparentnosti, ključne razlike između kulturnih organi-zacija iz EU I Švicarske i BiH su javno objavljivanje misije organizacije, posebno na naslovnoj strani web strane i njeno prevođenje na druge jezike. Tehnički, lakše je preći iz jednog na drugi jezik na web stranama EU I švicarskih kul-turnih institucija nego na web stranicama BH institucija.U odnosu na kriterij djelotvornost, ključna razlika između kulturnih organi-zacija iz EU i Švicarske i BiH je to što prve uvijek imaju priloženo mišljenje drugih (eksperata, medija, itd.) vezano za svoje aktivnosti i sadržaj svojih web stranica, dok kod BiH web stranica to nije slučaj. Tehnički, web stran-ice prvih su dostupnije i prijemčljivije u odnosu na pretraživanje i mapiranje sajta u odnosu na stranice iz BiH.

-

-

76

Iz analize web stranica, koja je integralni dio kvantitativne analize BiH kulturnih institucija, može se zaključiti da sve institucije pored toga što imaju pozitivan pristup u pogledu različitih aspekata web stranica, imaju prostor za napredak, vezano za aspekte u kojima nisu dovoljno uspješni, kao što je interaktivnost, stepen uključenosti korisnika/ca, dizajn web stranice, ocjena sadržaja ili mogućnosti za ostavljanje ko-mentara i postavljanje pitanja, te aspekt više-jezičnosti sadržaja, te revizije svojih stranica. To se može postići (razviti) razvojem ljudskih resursa (trening programi, studijske posjete drugim organizacijama koje imaju inovativan i kreativan pristup upotrebi i razvoju web stranica), kao i obnovom infrastrukture za informacijske teh-nologije (ulaganje u nove tehnologije). Svakako, da bi razvoj ovog aspekta rada kulturnih institucija (web stranica i korištenje informacionih tehnologija) bio moguć, on treba da postane i dijelom strateške orijentacije svake pojedinačne institucije.

U odnosu na kriterij ažuriranost, ne postoji razlika između kulturnih organizaci-ja iz EU i Švicarske i BiH. Sve web stranice koje su bile predmet istraživanja se periodično ažuriraju sa novim informacijama, dok događaje koji su se već završili, pažljivo arhiviraju. U odnosu na kriterij dostupnost, i EU i švicarske i BiH institucije imaju relativno lako dostupne web stranice i podržavaju ih različiti internet pretraživači, kao i različite brzine internet konekcija.U odnosu na kriterij prilagođenost (usmjerenost) prema korisnicima/cama, ključne razlike između kulturnih organizacija iz EU i Švicarske i BiH jesu da je na EU stranicama omogućeno korištenje opcije za komentare i pitanja od strane korisnika, kao i dokumentiranje povratnih informacija, te i opcija da korisnici//ce mogu sami/e aktivno učestvovati u dizajniranju web stranice. Kod prvih, web strane su prijemčljivije nego kod BiH institucija.Slično, i u odnosu na kriterij prijemčljivost (interaktivnosti), ključna razlika između kulturnih organizacija iz EU i Švicarske i BiH jeste u korištenju opcije za postavljanje pitanja od strane korisnika koja se češće susreće kod prvih dok sve organizacije i u EU i Švicarskoj i u BiH rijetko imaju usvojenu politiku za odgovaranje na postavljena pitanja od strane korisnika/ca, te forum za diskusiju ili jasno definisan način upravljanja radom foruma i njegove mod-eracije.U odnosu na. kriterij višejezičnost, ključna razlika između kulturnih organi-zacija iz EU i Švicarske i BiH jeste u dostupnosti materijala koji se nalaze na web stranici na više od jednog jezika. Ovo je slučaj sa web stranicama EU i švicarski kulturnih organizacija, dok kod BiH organizacija to nije slučaj. Gledajući sa tehičkog aspekta, operacija promjene jezika prema dru-gom jeziku (navigacijom), dosljednije je primijenjena kod web stranica EU i švicarskih organizacija.U odnosu na kriterij održavanost, ključne razlike između kulturnih organi-zacija iz EU i Švicarske i BiH jesu u korištenju opcija koje omogućavaju koris-nicima/cama da spoznaju politiku korištenja same web stranice. Također razlika je aktiviranje i naznačavanje “Creative Commons” licence. Sve ovo postoji na web stranicama EU i švicarskih organizacija dok se rijetko susreće kod BiH web stranica.Ne postoje razlike između web stranica kulturnih organizacija iz EU i Švicarske i Bosna i Hercegovina u odnosu na kriterij očuvanosti.

-

-

-

-

-

-

-

POGLAVLJE 4: ZAKLJUČCI I PREPORUKE

4. ZAKLJUČCI I PREPORUKE

Na osnovu provedene analize, zaključci i preporuke sumirani su prema temat-skim oblastima. Generalni zaključak jeste da u upravljanju kulturnim institucijama/or-ganizacijama u BiH nedostaje sistematski pristup (koji je baziran kako na teoretskom znanju, tako i na dobrim praksama), te je evidentno da se trenutno institucijama upravlja intuitivno, na bazi iskustva i ličnog stila. Postojanje visokog nivoa praktičnog znanja je neupitno, ali ono nije zabilježeno, kodificirano i institucionalizirano, pa odlaskom ključnih ljudi postoji rizik od gubitka znanja.

Prioritetne preporuke za sve institucije jesu:

- Razviti srednjoročni (za period od 3 do 5 godina) strateški plan, te redov-no vršiti monitoring i evaluaciju, diversificirati izvore finansiranja kako bi se postigla održivost (tako što će tražiti partnere kako bi aplicirali za EU fondove: Program kultu-ra ili Program mladi u akciji ili Evropska inicijativa za demokratiju i ljudska prava), uspostaviti kontakte sa ambasadama zbog uspostavljanja saradnje sa organizaci-jama iz pojedinih zemalja i mogućnosti sufinansiranja aktivnosti, planirati strategiju za namicanje sredstava koja će uključivati metode kao što su organizacija događaja, partnerstvo sa profitnim subjektima i slično), segmentiranje i razvijanje publike, daljnji i sistematski razvoj ljudskih resursa, ostvarivanje značajnog uticaja na kulturnu poli-tiku (redovno informisati donosioce odluka i predstavnike/ce vlasti i postojećim problemima, kao i formulisati izmjene i dopune postojećeg zakonskog okvira) , te poboljšati interno i vanjsko komuniciranje.

Najsnažniji aspekti institucija/organizacija koje su bile analizirane jesu pozi-cioniranost unutar kulturnog sistema (produkcija sadržaja i programa i vidljivost) i prepoznatljivost u kulturnom sektoru. Njihovi najslabiji aspekti jesu nedovoljni kapac-iteti i nedostatak ljudskih i fizičkih resursa (kancelarijskog prostora, scene, adekvat-nih tehničkih uslova i slično) i ovisnost o samo jednom izvoru finansiranja.

4.1. Strateško planiranje

Strateško planiranje je počelo po prvi put da se primjenjuje u 60-tim godinama prošlog vijeka. Prihvaćeni pristup je bio da se novi trendovi i diskontinuiteti mogu predvidjeti. Skoro svi autori se slažu da su osnovne komponente strateškog planiran-ja vizija, preduvjeti, strateški dizajn, polje obuhvata i stepen kontrole. Prema T. Kalev, strateško planiranje se može opisati kao dio strateškog menadžmenta na način pri-kazan u tabeli ispod:

Shema 1: Strateško upravljanje

78

VIZIJA Preduslovi Planiranje Implementacija

Kontrola

Također, prema T. Kalev, pored vizije (neki autori koriste drugu terminologiju kao što je misija, ciljevi, akcija), u sklopu konceptualnog okvira, postoje preduslovi, planiranje i uvođenje strateške kontrole koje je potrebno kasnije (T. Kralev: 1996) Prema Dragičević Šešić M. i Dragojević S., priprema strateškog plana treba uključiti viziju, misiju, kratkoročne i srednjoročne ciljeve kulturnog razvoja, i jedan od najvažnijih dijelova jeste odabir strategija. Osnovne komponente strateškog plana i pitanja koja se na njih odnose su prikazani u sljedećoj tabeli:

79

95

preduvjeti, strateški dizajn, polje obuhvata i stepen kontrole. Prema T. Kalev,

strateško planiranje se može opisati kao dio strateškog menadžmenta na način

prikazan u tabeli ispod:

Shema 1: Strateško upravljanje

VIZIJA Preduslovi Planiranje Implementacija

Kontrola

Također, prema T. Kalev, pored vizije (neki autori koriste drugu terminologiju kao što

je misija, ciljevi, akcija), u sklopu konceptualnog okvira, postoje preduslovi, planiranje

i uvođenje strateške kontrole koje je potrebno kasnije (T. Kralev: 1996)

Prema Dragičević Šešić M. i Dragojević S., priprema strateškog plana treba uključiti

viziju, misiju, kratkoročne i srednjoročne ciljeve kulturnog razvoja, i jedan od

najvažnijih dijelova jeste odabir strategija. Osnovne komponente strateškog plana i

pitanja koja se na njih odnose su prikazani u sljedećoj tabeli:

VIZIJA Šta organizacija želi da postane?

MISIJA Zašto postojimo?

STRATEGIJA Kako ćemo tome pristupiti i kako ćemo to postići?

CILJ Kome i u koju svrhu?

Prema ovim autorima, odabir strategije je krucijalni preduslov, koji zahtijeva određeni stepen kreativnosti, posvećenosti, i fokusiranosti. Također, on zahtijeva multidimenzionalni način razmišljanja.

Važno je iskoristiti postojeće pozitivne pristupe i pronaći rješenje za probleme unutar sistema (kulturne organizacije). Također, važno je odabrati odgovarajući strateški pristup od mnoštva onih koji su već prepoznati.

Strateško planiranje je značajan instrument za razvoj organizacijske kulture i in-terne politike organizacije. Trenutno, kod kulturnih institucija i organizacija u BiH, pos-toji određeni nivo nerazumijevanja i otpora prema upravljanju pomoću strateških ciljeva. Neophodno je da organizacije pokažu samoinicijativnost ka dugoročnom planiranju kako bi se ojačala organizacija i razvile čvrste osnove za zagovaranje za promjenu statusa svoje institucije i kulturnog sektora.

Institucionalizacija saradnje sa različitim društvenim akterima je vrlo bitna, a posebno institucionalizacija saradnje sa drugim kulturnim institucijama i organizaci-jama koje su ili u istom sektoru ili posjeduju komplementarna i deficitarna znanja i profile koji nedostaju samoj instituciji. Dobar primjer saradnje kojeg smo zapazili tokom ovog istraživanja jeste u muzejskoj djelatnosti. Muzej Republike Srpske razm-jenjuje stručne ali i deficitarne kadrove i razmjenjuje stručnjake sa drugim muzejima širom BiH. Ova saradnja se također odnosi na studijske posjete za razmjenu znanja, ali i angažman kadrova na konkretnim zadacima i projektima u drugim instituci-jama. Saradnja koja se trenutno odvija je prema potrebi, te ju je potrebno podići na viši nivu, u smislu formiranja strateškog partnerstva, planiranja zajedničkih projekata i redovne razmjene kadrova i know-howa.

Institucije/organizacije nemaju praksu izrade interne evaluacije/samo-procjene uspješnosti rada. Također, finansijeri i/ili strateški partneri ne traže van-jsku evaluaciju te se u datim okolnostima ne vrši ocjena uspješnosti poslovanja institucija

•

4.2. Diversifikacija izvora finansiranja

Kako trenutno najveći problem predstavlja borba za opstanak institucija/or-ganizacija potrebno je izraditi Strategiju finansiranja i prikupljanja finansijskih sred-stava.

Organizacije su održive ako24 :

• imaju više od jednog izvora finansiranja,

• imaju više od jednog načina na koji prikupljaju sredstva,

• redovno rade strateško, akciono i finansijsko planiranje,

• imaju odgovarajući sistem za finansijsko upravljanje,

• imaju dobru sliku u javnosti,

• jasno znaju svoje vrijednosti,

• imaju finansijsku neovisnost (mogu samostalno donositi odluke kako će prikupljati i trošiti sredstva, raspolažu novcem bez uslovljavanja, samostalno donose odluke koliko će platiti osoblje).

Strategija finansiranja i prikupljanja finansijskih sredstava sadrži analizu različitih iz-vora finansiranja (vladina tijela, korporacije, fondacije, vjerske zajednice, donatori, specijalni događaji, zarada, članarina itd.) kao i razradu načina prikupljanja sred-stava (on line, direktnim kontaktom, unajmljivanjem profesionalne osobe za organi-zaciju događaja, itd.). Institucije/organizacije trebaju identificirati svoje „finansijske mete“ (željeni nivo sredstava prikupljenih iz određenog izvora npr. korporativnom filantropijom), mapirati izvore finansiranja koji do sada nisu bili korišteni, uraditi studiju slučajeva institucija sličnog profila koje mogu poslužiti kao uspješan primjer rada i izraditi akcioni plan za prikupljanje sredstava, mimo redovnih budžetskih izvora. Također, članovi i članice Upravnih i Nadzornih odbora kulturnih institucija/organi-zacija imaju važnu ulogu u prikupljanju dodatnih sredstava u smislu kontakata koje će ostvariti, promocije institucije, dovođenje slavnih ličnosti na događaje prikupl-janja sredstava, savjetovanja institucija i slično.

Svakako ne treba zanemariti pisanje projekata, kao dodatni izvor finansiran-ja. Za finansiranje projekata iz fondova EU, potrebno je da institucije i organizacije obuče i izgrade timove koji će imati potrebna znanja i vještine za pripremu projektne dokumentacije. Od krucijalne je važnosti sposobnost pronalaženja odgovarajućih partnera. Zbog toga je važna međunarodna prisutnost i uključivanje u tematske i sektorske mreže koje će olakšati pronalaženje partnera i fondova.

Razvijanje komercijalnih aktivnosti kojima se institucije mogu samo-finansirati, a od kojih su neki prezentirani u Izvještaju o EU i Švicarskim institucijama , kao što je praksa Crvene kuće (Sofija, Bugarska) koja u sklopu institucije i u svom vlasništvu ima hotel i restoran.

80

24 Capacity Building Project “Developing a Funding Strategy” Tool Kit, Luton Dunstable Partnership, Jobcentre Plus ESF (2006), 8. st. (prevod A. Vežić)

81

Organizacija bi uvijek trebala razmotriti opcije koje joj stoje na raspolaganju u smislu javno-privatnih partnerstava kao modela za buduće investicijske projekte i modele finansiranja (vidjeti primjere institucija iz EU i Švicarske koje su analizirane).

4.3. Segmentiranje i razvijanje publike

Razviti naučne i duguročne metode za razvijanje publike u cilju privlačenja različitih grupa populacije kroz razvijanje kulturnih programa koji uključuju ove grupe. Posebno važna publika jesu mladi prema kojima su usmjerene aktivnosti kul-turnog i umjetničkog obrazovanja odnosno prema kojima su kreirani specijalizirani programi. Kulturno obrazovanje je bazirano na mogućnosti kulturnih institucija da organiziraju aktivnosti sa djecom koje se usmjerene na njihovo razumijevanje umjet-nosti. Preduslovi za ove aktivnosti kulturnog obrazovanja unutar kulturnih institucija su strateška opredijeljenost za ovu vrstu aktivnosti koja će podrazumijevati da se obezbijedi fizička infrastruktura (atelje, materijal za radionice, materijal u skladu sa stalnom postavkom, trenutnom ili gostujućom izložbom i slično) , kao i znanje i ne-ophodne vještine uposlenih (pedagog/inja ili kulturni/a edukator/ka).

Potrebno je da organizacija izgradi odnos prema publici, u smislu definiranja cilja kreiranja programa usmjerenog na određenu populaciju (zašto želimo uključiti određenu grupu u program institucije). Nakon toga ćemo identificirati barijere njiho-vog učešća (npr. socijalni status ili činjenica da nisu nikada došli u kontakt sa sličnim sadržajem), i na osnovu ovoga izgraditi različite pristupe prema pojedinim ciljnim grupama kao što su npr. građani/ke treće dobi, osobe sa umanjenim fizičkim ili in-telektualnim sposobnostima, socijalno ugroženi i druge grupe. Na osnovu ove ana-lize slijedi izrada programa koji su specifični za pojedinu ciljnu grupu. Broj publike se uzima kao kvantitativni kriterij uspješnosti rada institucije, ali ga je svakako potrebno kombinirati sa drugim kvalitativnim kriterijima koji ocjenjuju iskustvo publike. Stoga je u odnosu na analizu publike potrebno razraditi i set kvalitativnih kriterija kojima se određuje uspješnost programa.

4.4. Razvoj ljudskih resursa

• Dugoročno planiranje razvoja ljudskih resursa u okviru Strateškog planiranja ali i kao zasebna aktivnost koja doprinosi izgradnji kapaciteta institucije/ organizacije.

EU i Švicarske institucije puno ulažu u jačanje kapaciteta svojih uposlenih (kroz tren-ing programe, studijske posjete, dokvalifikaciju i slično), jer to je jedan od ciljeva same organizacije, kao dio njenog strateškog plana. Pristup EU institucija ovom pitanju je sistematičan i sprovodi se na regularnoj osnovi. BiH institucije mogu na isti način strateški, sistematično i institucionalno pristupiti razvoju ljudskih resursa, i to na način da: identificiraju područja u kojima nedostaju vještine, organizuju interne obuke, angažuju vanjskog/u trenera/icu za program obuke ili omoguće uposlenima dodatno usavršavanje van institucije.

23 Capacity Building Project “Developing a Funding Strategy” Tool Kit, Luton Dunstable Partnership, Jobcentre Plus ESF (2006), 8. st. (prevod A. Vežić)

Interne obuke su najjednostavniji način da uposleni jedni/e drugima prenesu neka jednostavna ili specifična znanja kao npr. u oblasti informacijsko komunikaci-jskih tehnologija – pretraživanje interneta prema ključnim riječima i sastavljanje mjesečnih informativnih biltena, u oblasti kancelarijskog poslovanja – sastavljanje dopisa, unificirano imenovanje podataka za sve uposlene i slično.

Ako postoji treba za stručnjacima u specifičnim oblasti kao što su npr. digitali-zacija, brendiranje i marketing, PR, i slično, može se organizirati razmjena iskustva sa institucijama u istoj oblasti (kako unutar BiH tako i na međunarodnom nivou). Veliki potencijal za razvoj ljudskih resursa leži u umrežavanju i članstvu u tematskim mrežama u kojima članice organizacije udružuju komplementarne kapacitete. In-stitucije iz BiH već učestvuju u određenom broju evropskih ili međunarodnih mreža, ali novi pogled na članstvo u ovim mrežama bi bio iz perspektive traženja partnera za zajedničke projekte koji se prijavljuju različitim EU fondovima (Kultura 2007, Mla-di u akcijim FP7 – Sedmi okvirni program za naučno istraživanje, tehnološki razvoj i demonstracijske aktivnosti).

• Povećati nivo motiviranosti uposlenih upotrebom različitih motivacijskih tehnika, te razraditi nefinansijsko nagrađivanje

Osoblje se motivira stimulativnim radnim zadacima, fer kompenzacijom za rad, dobrim upravljanjem sa akcentom na rješavanje konflikta, kreiranjem ugodnog radnog orkuženja i otvorenom komunikacijom. Menadžment ljudskih resursa kao naučna disciplina dokazuju da ljudi ostaju ili odlaze iz organizacija iz istih razloga bez obzira u kojem sektoru rade. Kulturni menadžeri često jedino imaju ne-monetarne načine da nagrade i priznaju rad i tako motiviraju uposlene. Tako je npr. mjesečni bilten (newsletter) jednostavan način da se javno obznani uspješan rad individue ili tima unutar organizacije.

• Angažiranje volontera/ki

Kulturne institucije i organizacije nemaju praksu angažiranja volontera/ki, a upravo volonteri i volonterke omogućavaju kulturnim institucijama da povećaju raznovrsnost usluga koje nude svojim korisnicima/cama. Uključivanje volontera/ki također promovira participaciju korisnika/ca koji se aktivno angažiraju u radu in-stitucije kao volonteri/ke. Nivo razvijenosti sistema za upravljanje volonterima zavisi od faktora kao što su odnos plaćenog osoblja i volontera/ki kao i načina na koji institucija učestvuje u pitanjima socijalne politike i inkluzije. Kulturne institucije iz EU u svom radu u velikoj mjeri koriste volontere/ke. Potrebno je jasno definirati očekivanja od volontera/ki, program za njihov angažman i način njihovog praćenja te početi sa ovom praksom unutar svoje institucije.

82

POGLAVLJE 5: DODACI

84

5. DODACI 5.1 Aneks 1 - Tabele 5.2 Aneks 2 - Uzorak upitnika 5.4 Aneks 3 - Lista 10 institucija kulture iz BiH

85

Anex 1

Tabela 1: Podjela zadataka u okviru ispitanih organizacija u pogledu pisanja projekata.

P33a: Ko u Vašoj organizaciji najčešće obavlja pisanje projektnih prijedloga?

Procent

Izvršni drektor/ica 50

Oni/e čija je to ideja 20

Tim za pisanje projektnih prijedloga 20

Svi/e članovi/ce organizacije 10

Ukupno 100

Tabela 2: Podjele zadataka u okviru ispitanih organizacija u pogledu namicanja

sredstava (fundraising)

P33b: Ko u Vašoj organizaciji najčešće obavlja namicanje sredstava/ fundraising?

Procent

Izvršni drektor/ica / članovi/ce upravnog odbora 20

Oni/e koji/e poznaju osobe koje daju sredstva 10

Tim za namicanje sredstava / fundraising 30


Izvršni drektor/ica i tim za namicanje sredstava /

fundraising

10

Izvršni drektor/ica i oni/e koji/e poznaju osobe koje

daju sredstva

20

Ukupno 100

Tabela 3: Podjele zadataka u okviru ispitanih organizacija u pogledu evaluacije i

monitoringa.

P33c: Ko u Vašoj organizaciji najčešće obavlja praćenje i ocjenjivanje (monitoring i evaluacija)?

Procent

5.1 Aneks 1- Tabele

86


Tim za praćenje i ocjenjivanje 70

Izvršni drektor/ica i tim za praćenje i ocjenjivanje 10

Ukupno 100

Tabela 4: Podjele zadataka u okviru ispitanih organizacija u pogledu kontakata sa

medijima

P33d: Ko u Vašoj organizaciji najčešće obavlja kontakti sa medijima?

Procent


Tim za odnose sa javnošću / PR 80

Ukupno 100

Tabela 5: Pregled procesa donošenja odluka u ispitanim organizacijama u pogledu

zapošljavanja novog osoblja

P34a: Ko u Vašoj organizaciji donosi odluke vezane za zapošljavanje novog osoblja?

Procent


Upravni odbor 30


Vladino tijelo 10

Nije dostupno 10

Ukupno 100


iznosa plata i drugih naknada

P34b: Ko u Vašoj organizaciji donosi odluke Procent

87

vezane za iznos plata i drugih naknada?


Upravni odbor 10


Drugo tijelo organizacije 10

Vladino tijelo 20

Nije dostupno 10

Ukupno 100


otpuštanja osoblja

P34c: Ko u Vašoj organizaciji donosi odluke vezane za otpuštanje osoblja?

Procent


Upravni odbor 20


Izvršni drektor/ica i Upravni odbor 10

Vladino tijelo 20

Ukupno 100


pripreme i predaje projektnih prijedloga

P34d: Ko u Vašoj organizaciji donosi odluke vezane za priprema i predavanje projektnog prijedloga?

Procent



88


Ukupno 100

Tabela 9: Procesa donošenja odluka u ispitanim organizacijama u pogledu saradnje sa

drugim organizacijama

P34e: Ko u Vašoj organizaciji donosi odluke vezane saradnju sa drugim organizacijama?

Procent


Upravni odbor 20


Ukupno 100


članstvom u mrežama

P34f: Ko u Vašoj organizaciji donosi odluke vezane za članstvo u nekoj mreži?

Procent


Upravni odbor 30


Ukupno 100


kupovini nove opreme

P34g: Ko u Vašoj organizaciji donosi odluke vezane za nabavku nove opreme?

Procent


Upravni odbor 30

89


Vladino tijelo 10

Izvršni drektor/ica i Upravni odbor 10

Ukupno 100

UPITNIK Istraživanje o kulturnom menadžmentu u BH kulturnim institucijama

Ovaj upitnik je dio MDG-F programa u Bosni i Hercegovini “Poboljšanje kulturnog razumijevanja u Bosni i Hercegovini”. To je zajednička inicijativa UNDP, UNESCO i UNICEF, podržana kroz Španski Fond za postizanje Milenijumskih razvojnih ciljeva (MDG Achievement Fund). Zajednički program jeste platforma koja omogućava promjene putem jačanja međukulturalnog razmijevanja i dijaloga. Program je usmjeren na jačanje međukulturalnog razumijevanja u Bosni i Hercegovini putem:

Razvijanja i provedbe kulturnih politika i pravnih okvira; Poboljšanja međukulturalnog razumijevanja na nivou zajednice; Jačanja kulturnih industrija; i Pobošljanja nivoa tolerancije prema drugačijem.

Kao dio napora programa da se poboljša interkulturalno razumijevanje i pruži podrška kulturnom sektoru u BiH, MDG-F program provodi analizu i trening o kulturnom menadžmentu BH kulturnih institucija. Provoditelj ovog dijela programa jeste: PAC (Centar za izvedbene umjetnosti) Multimedija iz Makedonije, u partnerstvu sa AKCIJA iz BiH. Vaša institucija je odabrana kao jedna od relevantnih BH kulturnih institucija. Informacije koje su dostupne kroz ovaj upitnik su osnova za kreiranje prilagođenog treninga o kulturnom menadžmentu za ključne BH kulturne aktere. Aktivnosti u okviru projekta koji provode PAC Multimedija i Akcije se sastoje od analize stanja kulturnog menadmžementa u kulturnim institucijama u BiH. Ova analize će biti objavljena kao zasebne Studije koje će činiti polaznu osnovu za dizajniranje treninga o kulturnom menadžmentu. Kvalitet studije o kulturnom menadžmentu BiH institucija u velikoj mjeri ovisi o podacima koje ćemo primiti, zato Vas molimo da odgovorite sva pitanja što je moguće preciznije i tačnije. Mi garantujemo da informacije koje su vezane za vas i koje se smatraju povjerljivima, neće biti javne. Ovaj upitnik treba popuniti na kompjuteru, upisujući odgovore na za to predviđeno mjesto ili štrihirajući ili naglašavajući Vaš izbor. Za popunjavanje upitnika je potrebno oko 30 minuta. Nadamo se da ćete pronaći vremena u svom dnevnom rasporedu i pomoći nam u ovom zajedničkom istraživanju. Hvala Vam što ste popunili upitnik. Kada ste ga spasili na svoj kompjuter, molimo Vas pošaljite nam formular na email dvije adrese [email protected] i [email protected] .

5.2 Aneks 2 - Uzorak upitnika

2

A. ADMINISTRATIVNE I KONTAKT INFORMACIJE 1. Osoba koja popunjava formular: ______________________________________ Ime institucije:_______________________________________

Datum osnivanja: __________________Adresa: ____________________________________ Br. tel: _____________________________________ Fax: __________________________ Email:________________________________________ Web stranica: ___________________________________ Godišnji operativni budžet (u EUR): Trenutna finansijska godina (2010) __________________ Prethodna finansijska godina (2009)_______________ Iduća finansijska godina (2011) ___________

2. Koji je pravni status organizacije? Javna institucija Privatna organizacija Drugo, molimo specificirajte:__________________________________

3. Kojoj od dole navedenih kategorija pripada Vaša organizacija (samo jedan izvor)? Istraživački institut Think Tank Fondacija Udruženje Mreža Kulturna organizacija Komercijalna organizacija Drugi ne-vladin akter (molimo specificirajte):___________________________________

4. Koja su najvažnija kulturna područja i umjetnički domeni vaše organizacije (molimo odaberite tri najrelevantnija)? Umjetnička i spomenička baština Arhive Biblioteke Knjige i izdavaštvo Vizuelna umjetnost (slikarstvo, vajarstvo, galerija) Arhitektura Izvedbena umjestnost (muzika, teatar, opera, balet, moderni tanc, treadicionalni tanc) Audio i audiovizuelna/multimedija Kulturna politika i istraživanje

5. Prema kojoj ciljnoj grupi su usmjerene Vaše aktivnosti (molimo odaberite tri najrelevatnije)? Djeca (manje od 18 godina starosti) Potrošači/ce Umjetnici/ce Osobe sa umanjenim sposobnostima Ovisnici/ce Obrazovne institucije (škole, fakulteti) Starije osobe Lokalna vlast Migranti

3

Nevladine organizacije Zatvorenici Kulturni radnici Izbjeglice i raseljene osobe Istraživačke organizacije / Istraživači/ce Studenti Žene Mladi (od 15-30 godina starosti) Pripadnici nacionalnih manjina \ Drugo (molimo navedite):___________________________________

6. Na kojem nivou djeluje vaša organizacija (molimo odaberite dva najrelevantnija)?

Lokalni Regionalni/entitetski Nacionalni Zapadni Balkan Evropski Međunarodni

7. Koje teme obrađujete u svojim programima? Pripadnost Evropi i Evropsko državljantvo Umjetnost i kultura Učešće građana i građanki u kulturnom životu Kulturna raznolikost Uključivanje osoba sa manje mogućnosti Manjine Među-religijski dijalog i interkulturane kompetencije Urbani/ruralni razvoj Kulturne politike Mediji i komunikacije Ravnopravnost polova Osobe sa umanjenim sposobnostima Digitalizacija Materijalna i nematerijalna kulturna baština Zdravlje Okoliš Kulturna prava Romska zajednica Drugo – molimo specificirajte: ___________________________________________________

8. Ako Vaša organizacija ima Upravni odbor, molimo brojčano navedite njegov sastav:

Upravni odbor Žene Muškarci

9. Molimo navedite podatke o rukovodnom i administrativnom osoblju (zaposleni/e, vanjski/e saradnici/e i volonteri/ke) prema pripradnosti polu:

Rukovodstvo i administrativno osoblje

4

Angažman Žene Muškarci

Zaposleni: puno radno vrijeme Zaposleni: pola radnog vremena Vanjski/e saradnici/ce: Prema ugovoru o djelu

Volonteri/ke

10. Molimo navedite obrazovnu strukturu osoblja Vaše organizacije (postignuta stručna sprema):

11. Iz kojih izvora se finansira vaša organizacija (molimo odaberite tri najrelevatnije)?

Lokalna vlada Regionalna (kantonalna) ili nacionalna (federalna) vlada Medunarodne organizacije Samofinansiranje Projekti Sponzorstva Partnerstvo privatnog i javnog sektora

Nivo obrazovanja Broj osoblja

Osnovno obrazovanje (NKV) Srednješkolsko obrazovanje (VŠS) Fakultet (VSS) Poslijediplomsko obrazovanje (Mr., Dr., specijalizacija)

5

B. OCJENA KAPACITETA ZA VODSTVO

12. Ima li vaša institucija pisanu izjavu o misiji? Da Ne Ako je odgovor Da, u rasponu ne slažem se – slažem se, ocjenite sljedeće izjave (stavite znak X):

Ne slažem se Umjereno se

ne slažem Ne znam Umjereno se slažem Slažem se

Postoji pisana i jasna izjava o razlogu postojanja organizacije koja reflektira vrijednosti i svrhu organizacije

Svi uposleni dijele istu izjavu o misiji organizacije Misija je u skladu sa trenutnim programskim aktivnostima Misija je javno vidljiva putem sopstvenih napora (internet stranica, publikacije i druga promotivna sredstva)

13. Ima li vaša institucija pisanu izjavu o viziji? Da Ne

Ako je odgovor Da, u rasponu ne slažem se – slažem se, ocjenite sljedeće izjave (stavite znak X):

Ne slažem se Umjereno se ne slažem Ne znam Umjereno se

slažem Slažem se

Postoji jasno i specifično razumijevanje šta organizacija želi da postane ili postigne

Svi uposleni dijele istu izjavu o viziji organizacije Vizija se koristi da upravlja aktivnostima i postavlja prioritete Vizija je javno vidljiva putem sopstvenih napora (internet stranica, publikacije i druga promotivna sredstva)

14. Ima li vaša institucija pisane dugoročne ciljeve? Da Ne



slažem Slažem se

Vizija je izlomljena u set jasnih ciljeva koje organizaciaj želi postići, u jasnom vremenskom periodu i mjerama za svaki od ciljeva

Ciljevi su poznati unutar organizacije i služe da usmjeravaju aktivnsoti i prioritete

Ciljevi su javno vidljivi putem sopstvenih napora (internet stranica, publikacije i druga promotivna sredstva)

6

15. Ima li vaša institucija pisani Strateški plan? Da Ne Ako je odgovor Da, u rasponu ne slažem se – slažem se, ocjenite sljedeće izjave (stavite znak X):



Postoji jasan, koherentan srednje-ročni ili dugo-ročni strateški plan koji je mogući provesti u djelo i koji je vezan za misiju, viziju i dugoročne ciljeve institucije.

Strateški plan je svima poznat i svakodnevno pomaže u usmjeravanju aktivnosti na svim nivoima organizacije

Strateški plan je javno vidljiv putem sopstvenih napora (internet stranica, publikacije i druga promotivna sredstva)

16. Kako biste ocjenili kapacitet Vaše organizacije vezano za dizajn programa, sa aspekta njegove relevantnosti?

Na skali u rasponu ne slažem se – slažem se, ocjenite u kojem nivou se slažete/neslažete sa sljedećim izjavama (stavite znak X):


slažem Slažem se

Program i usluge organizacije su dobro definirani i u skladu sa misijom, dugoročnim ciljevima i publikom.

Programi su jasno povezani jedan sa drugim, kao i sa cjelokupnim Strateškim planom.

Redovno procjenjujemo mogućnost proširivanja postojećih programa, i poduzimamo odgovarajuće akcije u skladu sa procjenama.

Programi su u skladu sa potrebama zajednice. Organizacija koristi inovativne i nove tehnologije u primjeni svojih programa. Organizacija prima povratne informacije od publike/klijenata ili zajednice o svojim programima i uslugama.

17. Da li vaša organizacija ima Upravni odbor? Da Ne Ako je odgovor Da, u rasponu ne slažem se – slažem se, ocjenite sljedeće izjave (stavite znak X):


slažem Slažem se

Članovi Upravnog odbora dolaze iz različitih područja, relevantnih za organizaciju, imaju različita stručna znanja i predstavljaju ključne korisnike i aktere relevantne za organizaciju

Članovi Upravnog odbora imaju relevantno iskustvo

Članovi Upravnog odbora su posvećeni uspjehu, misiji i viziji organizacije

Sastanci članova Upravnog odbora su dobro osmišljeni i svrsishodni, a prisustvo je uvijek zadovoljavajuće

7

18. Da li vaša organizacija ima nadzorni odbor? Da Ne Ako je odgovor Da, u rasponu ne slažem se – slažem se, ocjenite sljedeće izjave (stavite znak X):


slažem Slažem se

Članovi nadzornog odbora dolaze iz različitih područja, relevantnih za organizaciju, imaju različita stručna znanja i predstavljaju ključne korisnike i aktere relevantne za organizaciju

Članovi nadzornog odbora imaju relevantno iskustvo

Članovi nadzornog odbora su posvećeni uspjehu, misiji i viziji organizacije

Sastanci članova nadzornog odbora su dobro osmišljeni i svrsishodni, a prisustvo je uvijek zadovoljavajuće

19. Kako biste ocijenili rad Upravnog odbora, njegov angažman i podršku organizaciji? U rasponu ne slažem se – slažem se, ocjenite sljedeće izjave (stavite znak X):


slažem Slažem se

Uloga Upravnog odbora je jasno definisana i dobro se izvršava

Upravni odbor aktivno postavlja ciljeve i Izvršnog direktora smatra odgovornim

Upravni odbor daje smjernice, podršku i odgovornost upravi organizacije

Komunikacija članova Upravni odbora i uprave organizacije odražava međusobno poštovanje i uvažavanje njihovih funkcija i odgovornosti

Upravni odbor je na vrijeme informisan o svim pitanjima koja se tiču organizacije

Upravni odbor u potpunosti učestvuje u donošenju važnih odluka koje se tiču organizacije

Rad Upravni odbora se periodično ocjenjuje

Upravni odbor ima ovlaštenje i spreman je, ukoliko je to potrebno, da imenuje ili otpusti Izvršnog direktora

8

20. Kako biste ocijenili iskustvo i ugled menadžerskog tima? U rasponu ne slažem se – slažem se, ocjenite sljedeće izjave (stavite znak X):


slažem Slažem se

Menadžerski tim ima široko obrazovanje i iskustvo

Menadžerski tim je prepoznat kao lider među srodnim organizacijama

Menadžerski tim ima sveobuhvatno i duboko razumjevanje sektora

Menadžerski tim je sposoban za inovativno razmišljanje i pristup

21. Kako biste ocijenili vođstvo i efikasnost organizacije? U rasponu ne slažem se – slažem se, ocjenite sljedeće izjave (stavite znak X):


slažem Slažem se

Uposlenici su spremni za rad sa drugima

Uposlenici su spremi da podijele svoje iskustvo i stručnost

Uposlenici pokazuju odanost organizaciji i njenoj viziji

Uposlenici su spremni za izazove i nove aktivnosti

Uposlenici su svjesni da svaka odluka ima svoj finansijski efekat

Uposlenici smatraju da ih organizacija inspiriše i motivira

Organizacija je sposobna da motiviše članove zajednice na akciju

C. OCJENA ADAPTIVNOG KAPACITETA

22. Da li je organizacija ikada sprovela ili bila uključena u proces strateškog planiranja? Da Ne Ako je odgovor Da, u rasponu ne slažem se – slažem se, ocjenite sljedeće izjave (stavite znak X):


slažem Slažem se

Organizacija je sposobna da razvije ili ažurira konkretan i realističan Strateški plan

U organizaciji postoji interno znanje o strateškom planiranju, ili je organizacija sposobna efikasno upotrebljavati vanjske i visoko kvalifikovane resurse za strateško planiranje

9

Organizacija koristi Strateški plan da usmjerava odluke o upravljanju organizacijom

Proces strateškog planiranja se provodi u redovnim intervalima

23. Da li Vaša organizacija koristi podatke nekih istaživanja kako bi lakše razvijala programe, prpvpdila planiranje i javno zagovaranje? Da Ne



slažem Slažem se

Organizacija koristi vanjske podatke ili unutrašnje izvore podataka kako bi podržala značajne prijedloge o izmjenama svoga rada ili kako bi provodila javno zagovaranje

Osoblje je osposobljeno da radi sa kompleksnim podacima i da vrši procjene o relevantnosti i kulturnoj prihvaljitovsti nalaza za lokalnu zajednicu i publiku/klijente

Pitanja koja su važna za organizaciju se odgovaraju putem istraživanja

24. Da li Vaša organizacija ima jasno definisane i mjerljive rezultate programa, mjere za ocjenu rada i za organizacijsko učenje? Da Ne Ako je odgovor Da, u rasponu ne slažem se – slažem se, ocjenite sljedeće izjave (stavite znak X):



Rad organizacije se mjeri i napredak se redovno prati na više načina Unutrašnje i vanjsko upoređivanje sa drugima (benchmarking) je sastavni dio organizacijske kulture i osoblje ga koristi u dnevnim aktivnostima

Organizacija redovno prikuplja podatke o svojim programskim aktivnostima i rezultatima

Osoblje i menadžment tim smatraju da je evaluacija sastavni dio rada organizacije

Sistematska je praska osoblja i menadžmenta da pravi korekcije i poboljšanja u skladu sa podacima o poslovanju

25. Da li Vaša organizacija vrši procjenu vanjskih potreba lokalne zajednice? Da Ne Ako je odgovor Da, u rasponu ne slažem se – slažem se, ocjenite sljedeće izjave (stavite znak X):



Organizacija redovno procjenjuje potrebe zajednice i vanjske mogućnosti i prijetnje

Organizacija ima brojne veze sa članovima i članicama zajednice, kao i

10

vodećim osobama sa kojima komunicira o načinu na kojise mijenjaju potrebe zajednice Prikupljene informacije se koriste kao pomoć pri planiranju aktivnosti organizacije

26. Kako biste ocjenili kapacitet Vaše organizacije da utiče na proces donošenja javnih politika, partnerstva i javnog zagovaranje? Na skali u rasponu od ne slažem se – slažem se, ocjenite do kojeg nivoa se slažete/neslažete sa sljedećim izjavama (stavite znak X):



Organizacija proaktivno utiče na proces donošenja javnih politika na lokalnom i/ili regionalnom i/ili državnom nivou (ovisno o relevantnosti i prikladnosti)

Organizacija se poziva da učestvuje i uvijek je sprema da učestvuje u konsultacijama i dijalogu o javnim politikama

Organizacija sarađuje sa različitim akterima na svim nivoima (lokalne, entitetske i državne vladine organizacije, profiitne i neprofitne organizacije, mediji i drugi akteri) na način da je ta saradnja stabilna, duguročna, obostrano korisna i ostvaruje uticaj

Aktivnosti javnog zagovaranaj su u skladu sa ciljevima, strategijom, vizijom i misijom organizacije

27. Kako biste ocjenili kapacitet Vaše organizacije za rast postojećih i razvoj novih programa?

Na skali u rasponu od ne slažem se – slažem se, ocjenite do kojeg nivoa se slažete/neslažete sa sljedećim izjavama (stavite znak X): Ne slažem se Umjereno se


Organizacija prilagođava postojeće programe kako bi ispunila potrebe korisnika/ca

Organizacija ima mogućnost i tendenciju da kreira nove, inovativne programe kako bi ispunila potrebe zajednice

Organizacija u provedbi svojih aktivnosti vodi računa o izbjegavanju negativnih efekata na prirodne resurse

Organizacija reciklira i u email komunikaciji koristi slogane koji promoviraju ideju zaštite okoliša

28. Kako biste ocjenili proces donošenja odluka i proces upravljanja znanjem u Vašoj organizaciji?

Na skali u rasponu od ne slažem se – slažem se, ocjenite do kojeg nivoa se slažete/neslažete sa sljedećim izjavama (stavite znak X): Ne slažem se Umjereno se


Unutar organizacije postoji transparentan i struktuiran sistem donošenja odluga, koji uključuje široko učešće uspolenih u organizaciji

11

Širenje i interpretacija odluka se obavljaju dobro i konzistentno Unutar organizacije postoje dobro dizajnirani, jasni sistemi koje je lako koristiti a koji registruju, dokumentuju i interno prošire znanje u svim relevatnim područjima

Svo osoblje je svjesno ovih procesa i oposobljeno da ih koristi

29. Kako biste ocjenili sposobnost organizacije da obezbijedi održivost programa? Na skali u rasponu od ne slažem se – slažem se, ocjenite do kojeg nivoa se slažete/neslažete sa sljedećim izjavama (stavite znak X):



Organizacija vrši izmjene vezane za nemogućnost postojećih programa da zadovolje potrebe korisnika/ca

Organizacija ima sposobnost i tendenciju da kreira nove, inovativne programe kako bi ispunila potrebe zajednice

Organizacija koristi interne marketinig kapacitete i aktivnosti vezane za cijenu usluga, i dostiže održivo finansiranje svojih aktivnosti

Organizacija koristi vlasništvo nad aktivnostima i jača umrežavanja i promociju privatno-javnog partnerstva

D. OCJENA KAPACITETA ZA MENADŽMENT

30. Molimo ocijenite kapacitet izvšnog menadžment tima Vaše organizacije. Na skali u rasponu od ne slažem se – slažem se, ocjenite do kojeg nivoa se slažete/neslažete sa sljedećim izjavama (stavite znak X):



Izvšni menadžment tim ima značajnog prethodnog iskustva u upravljanju profitnom ili neprofitnom organizacijom

Izvšni menadžment tim ima raznolika iskustva i široku lepezu vještina Izvšni menadžment tim ima dokazan potencijal za učenje i lični razvoj Izvšni menadžment tim je energetičan i predan svome poslu

31. Molimo ocijenite kapacitete osoblja Vaše organizacije. Na skali u rasponu od ne slažem se – slažem se, ocjenite do kojeg nivoa se slažete/neslažete sa sljedećim izjavama (stavite znak X):



Osoblje organizacije ima različita iskustva i obrazovne podloge što omogućava

12

organizaciji da posjeduje širuku lepezu raličitih vještina Osoblje organizacije je osposobljeno da preuzme različite uloge i predano je misiji i srtategiji organizacije, kao i konstantnom učenju

Osoblje organizacije želi da uči i da se razvija kako bi mogli preuzeti veću odgovornost

Osoblje organizacije je često izvor ideja i faktor koji razvija i inovira organizaciju

32. Koliko je uposlenih Vaše organizacije osposobljeno za sljedeće aktivnosti (upišite broj)? Pisanje projektnih prijedloga

Pisanje izvještaja donatorima

Računovodsstvo (ugovori o radu, plaćanja, izvodi iz banke)

33. Ko u Vašoj organizaciji najčešće obavlja sljedeće aktivnosti (molimo Vas istaknite jedan odgovor za svako pitanje)?

Pisanje projektnih prijedloga

Izvršni drektor/ica

Oni/e čija je to ideja

Tim za pisanje projektnih prijedloga

Svi/e članovi/ce organizacije

Namicanje sredstava/ fundraising

Izvršni drektor/ica / članovi/ce upravnog odbora

Oni/e koji/e poznaju osobe koje daju sredstva

Tim za namicanje sredstava / fundraising


Praćenje i ocjenjivanje (monitoring i evaluacija)

Izvršni drektor/ica / članovi/ce upravnog odbora

Svo osoblje

Tim za praćenje i ocjenjivanje Svi/e članovi/ce organizacije

Kontakti sa medijima Izvršni drektor/ica / članovi/ce upravnog odbora

Svo osoblje

Tim za odnose sa javnošću / PR


34. Ko u Vašoj organizaciji donosi odluke vezane za sljedeće aktivnosti (stavite znak X):

Izvršni drektor/ica

Upravni odbor Drugo tijelo organizacije

Zapošljavanje novog osoblja Iznos plata i drugih naknara Otpuštanje osoblja Priprema i predavanje projektnog prijedloga

Saradnja sa drugom organizacijom

13

Članstvo u nekoj mreži Nabavka nove opreme

35. Koliko se često sastajete (npr. jednom sedmično, jednom mjesečno, ili po potrebi…)? Unutar organizacije (osoblje)

Nadzorni odbor

Upravni odbor

Donatori

Partneri

36. Koliko često analizirate finansijsku situaciju Vaše organizacije (ovo pitanje se ne odnosi na polugodishne i godishnje izvjeshtaje, nego na internu analizu) (istaknite jedan odgovor)?

Jednom mjesečno Svakih šest mjeseci

Jednom godišnje Do sada to nismo radili

Po potrebi

37. U kojim aktivnostima je učestvovao menadžment ili osoblje organizacije, u posljednjih 2 godine (štrihirajte sve relevantne odgovore)? Treninzi Seminari, konferencije, radionice Kursevi u cilju dokvalifikacije Kursevi koji nisu u svrhu dokvalifikacije Domaće studijske posjete Međunarodne studijske posjete Vođenje Mentoriranje

38. Molimo šrihirajte ono za što ste dobili sredstva u posljednje 2 godine (štrihirajte sve relevantne odgovore)? Individue Lokalne fondacije

14

Međunarodne fondacije Vjerske institucije Lokalna vlada (opštine) Kantonalna vlada Entitetska vlada Državne institucije Fondovi iz evropskih programa Sredstva koja smo sami generisali Sponzorstvo kompanija Drugo, navedite________________________________________

39. Kako biste ocjenili trenutni model finansiranja, kao i planiranje i razvijanje finansiranja Vaše organizacije? Na skali u rasponu od ne slažem se – slažem se, ocjenite do kojeg nivoa se slažete/neslažete sa sljedećim izjavama (stavite znak X):



Organizacija ovisi o nekoliko finansijera istog tipa (npr. vladini izvori, fondacije, korporacije, individue)

Organizacija je razvila održiv sistem generiranja prihoda Organizacija je sposobna da se odbrani od tržišnih nestabilnosti (npr. Operativne rezerve, mala zadužbina i slično)

Druge organizacije pokušavaju imitirati način i strategiju kojom naša organizacija namiče sredstva

Organizacija je razvila dugoročno planiranje, diverzifikaciju prihoda, plan i upravljanje postavljenim ciljevima

Strategija za namicanje sredstava uključuje raličite aktivnosti vezano za organizacijski dugoročni strateški plan i projekcije budžeta

40. Je li organizacija pimila sredstva iz fondova EU (npr. IPA preko-granična saradnja, Program zajednice FP7 ili neki drugi)? Da Ne

Ako je odgovor Da, molimo specificirajte program i zemlje sa kojima ste sarađivali ili trenutno sarađujete.

41. Molimo ocijenite planiranje upošljavanja ljudskih resursa, razvijanje i održavanje osoblja kao i upravljanje sa njima. Na skali u rasponu od ne slažem se – slažem se, ocjenite do kojeg nivoa se slažete/neslažete sa sljedećim izjavama (stavite znak X):



Organizacija je u mogućnosti da razvije konkretan, realističan i detaljan plan za ljudske resurse

Plan za razvoj ljudskih resursa je povezan sa aktivnostima strateškog planiranja i koristi se kao vodič u aktivnostima usmjerenim na ljudske resurse

15

Opisi poslova se periodično ažuriraju i revidiraju kao odgovor na promijenjene potrebe organizacije i kako bi podržali razvoja osoblja

Relevantni treninzi, vođenje, davanje povratnih informacija, ocjena rada su institucionalizirani unutar organizacije

Pažnja se poklanja zapošljavanju i unaprijeđivanju menadžera u skladu sa diverzitetom zajednice i njenih dijelova

42. Ima li Vaša organizacija sistem za upravljanje volonterima? Da Ne Ako je odgovor Da, na skali u rasponu od ne slažem se – slažem se, ocjenite do kojeg nivoa se slažete/neslažete sa sljedećim izjavama (stavite znak X):



The organisation is involved in active recruitment of volunteers on a regular basis

A wide range of volunteer roles are available within the organisation There are written job descriptions for most common volunteer positions The staff is experienced and/or trained in volunteer management E. OCJENA OPERATIVNIH KAPACITETA

43. Kako biste ocijenili strategiju prikupljanja sredstava vaše organizacije? U rasponu ne slažem se – slažem se, ocjenite sljedeće izjave (stavite znak X):


slažem Slažem se

Za prikupljanje sredstava organizacija ima dobro razvijene vlastite vještine U slučaju dodatnih potreba organizacija ima pristup vanjskim resursima za prikupljanje sredstava

44. Da li vaša organizacija ima Komunikacijsku strategiju? Da Ne Ako je odgovor Da, u rasponu ne slažem se – slažem se, ocijenite sljedeće izjave (stavite znak X):


slažem Slažem se

Organizacija ima plan i strategiju za komunikaciju, koja se često inovira Identifikovane su interesne grupe i komunikacija sa svakom od njih je posebno prilagođena

Komunikacija sa interesnim grupama je stalna i koordinirana

16

Organizacija ima razvijene relacije sa štampanim i elektronskim medijima Organizacija koristi propagandne materijale (brošure, letke, internet stranicu...) Informacije u propagandnim materijalima su ažurirane i odnose se na aktuelne programe, aktivnosti i rezultate

Ukoliko je potrebno, materijali su dati na više jezika Postoji sistem za mjerenje i analizu publike Postoji sistem za komunikaciju i razvoj publike

45. Da li organizacija ima svoju interenet stranicu? Da Ne Ako je odgovor Da, u rasponu ne slažem se – slažem se, ocijenite sljedeće izjave (stavite znak X):


slažem Slažem se

Organizacija ima internet stranicu koja sadrži osnovne informacije o organizaciji

Internet stranica se redovno održava i ažurira Internet stranica je sadržajna i pregledna Internet stranica daje linkove za relevantne organizacije i korisne reference za teme od interesa za organizaciju

Internet stranica daje mogućnost da se ostave komentari, postave pitanja i diskutuje na forumu

Uposleni odgovaraju na komentare i pitanja koja ostave posjetioci stranice

46. Molimo opišite tehničku opremu koju posjeduje vaša organizacija. U rasponu ne slažem se – slažem se, ocijenite sljedeće izjave (stavite znak X):


slažem Slažem se

Organizacija posjeduje hardversku i softversku infrastrukturu (kompjuteri, štampači, skeneri....)

svi uposleni imaju pristup kompjuteru e-mail adresu visok stepen korištenja IT infrastrukture

Organizacija posjeduje hardversku infrastrukturu usko vezanu za njeno područje rada (npr. video kamera, oprema za snimanje...)

47. Molimo ocijenite kancelarijske prostorije vaše organizacije. U rasponu ne slažem se – slažem se, ocijenite sljedeće izjave (stavite znak X):

17


slažem Slažem se

Organizacija posjeduje kancelarijski prostor i druge srodne prostorije Kancelarija ima odgovarajuću fizičku infrastrukturu koja zadovoljava trenutne potrebe organizacije

Kancelarije su na lokaciji pogodnoj za klijente/posjetioce i publiku Radni prostor je zadovoljavajući za potrebe pojedinaca i timski rad There is sufficient workspace for individuals and space for teamwork

48. Jeste li nekada u prošlosti uradili formalnu analizu trening potreba? Ako jeste, kada i kakvi su bili rezultati?

49. Koje vrste treninga su potrebne uposlenima u vašoj organizaciji? (označite sve relevatne) Razvijanje usluga i projekata za EU finansijske šeme Projektni menadžment Strateški razvoj Finansiranje i prikupljanje sredstava Istraživanje i analiza Komunikacija i PR Drugo (molimo navedite):_______________________________________________________________________________

50. Molimo označite koje od navedenih dokumenata ili zapisa posjeduje vaša organizacija:

Izjava o misiji Strateški plan Godišnji izvještaji Budžet Zapisnike sa sastanaka Politiku upravljanja ljudskim resursima Ocjenu izvršnog/e direktora/ice Formulari za ocjenu rada uposlenika Politiku rada sa volonterima/kama Politiku identificiranja konflikta interesa Finansijske knjige (KUF, izvodi, itd) Revizorski izvještaj Formulare za povratne informacije od publike Formulare za povratne informacije od volontera Procedure za upoznavanje uposlenika sa organizacijom Finansijski izvještaji Opis posla za ključne uposlenike

Ako želite nešto dodati što nije obuhvaćeno ovim upitnikom:

18

HVALA!

INSTITUCIJA / ORGANIZACIJA Ime institucije Osoba koja

popunjava formular

Datum osnivanja

Adresa Br. tel Fax Email Web stranica

2009 Godišnji

operativni budžet

2010 Godišnji

operativni budžet

2011 Godišnji operativni

budžet

Dječije pozorište Republike Srpske

Mr. Predrag Bjelošević

1955 Đure Daničića br.1, Banja Luka

+387 51 232834

+387 51 215991

[email protected]

www.djecijepozoristers.rs.ba

608.490,00€

667.864,00€

561.199,00€

Forum Teatar Mr. Vitomir Mitrić

2001 Ilidžanske brigade NN, Istočno Sarajevo

+387 57 317230

/ [email protected]

www. lutfest.com

44.451,00 €

27125, 00 €

30.000,00 €

Medjunarodni teatarski festival MESS

Mr. Nihad Kreševljaković

1960 M. Tita 54/1

+387 33 211972

+387 33 211972

[email protected]

www.mess.ba

/ 350.000,00 €

/

Muzej grada Zenice

Mr. Adnadin Jašarević

1968 M. S. Serdarevića bb

+387 32 209 510

+387 32 209 518

[email protected]

www.zemuzej.ba

102.700,00 €

123.800,00 €

133.000,00 €

Muzej Republike Srpske

Ms. Nada Puvačić

1930 Đure Daničića 1 Banja Luka

+387 51 219929, +387 51 215973, +387 51 215984

+387 51 215986

[email protected], [email protected]

www.muzejrs.com

65.000,00 €

70.000,00 €

48.000,00 €

JU Narodno pozorište Sarajevo

Ms. Marijela Hašimbegović

1921 Obala Kulina Bana 9, Sarajevo

+387 33 665 961

+387 33 665 961

[email protected]

www.nps.ba

/ / /

OKC Abrašević Ms. Kristina Ćorić

2003 Alekse Šantića 25, Mostar

+387 36 561 107

+387 36 561 107

[email protected]

www.okcabrasevic.org, www.abrasmedia.info, www.abart.ba

/ / /

Republički zavod Mr. Goran 1993 Vuka + 387 51 + 387 51 [email protected] www.herit 636.200,0 612.750,0 580.200,00 €

5.3. Aneks 3 - Lista 10 institucija kulture iz BiH

za zaštitu kulturno-istorijskog i prirodnog nasljeđa

Milojević Karadžića 4/VI, Banja Luka

247 419

247 545 agers.org 0 €

0 €

Udruzenje za vizuelne umjetnosti ''Fenix Art''

Mr. Goran Dujaković

2005 Vida Nježića 68, Banja Luka

+387 65 497238

/ [email protected], [email protected]

www.fenixart.org

88.212,00 €

68.781,00 €

102.302,00 €

POGLAVLJE 6: BIBLIOGRAFIJA

6. BIBLIOGRAFIJA

Adams, D. and Goldbar, A. (2001) Creative community: The art of cultural develop-ment. New York, The Rockefeller Foundation

Bennett, T. (1994) “Research and Development” in M. Breen (ed.), Enhancing Cultur-al Value: Narrowcasting, Community Media and Cultural Development, Melbourne: CIRCIT

Bennett, T. and Mercer, C. (1998) Improving research and international cooperation for cultural policy (Preparatory paper for the intergovernmental conference on Cul-tural Policies for Human Development, UNESCO, Stockholm

Barker, C. (2000) Cultural Studies: Theory and practice, Oxford: Sage Publication

Bianchini, F. (1993) Cultural Policy and Urban Regeneration: The West European Ex-perience, Manchester: Manchester University Press

Bridgwood, A. (2002) “Social Inclusion: Policy Research in the Arts”. Proceedings of The second International Conference on Cultural Policy Research. Wellington, New Zealand: Victoria University

Marshall, C. and Rossman, B. G. (1989) “Designing Qualitative Research”, Oxford: Sage Publication

Colin M. (2002) “Towards Cultural Citizenship: Tools for Cultural Policy and Develop-ment” The bank of Sweden Tercentenary Foundation & Gidlunds forlag

Council of Europe, The European Task Force on Culture and Development (1997) In from the margins: a contributions to the debate on Culture and Development in Europe. Strasbourg: Council of Europe Publishing

Cultural Policies in Europe (1998) A Comparative approach. Strasbourg: Council of Europe Publishing

Cultural Policies in Europe (2000) A compendium of Basic Facts and Trends. Council of Europe, ERICarts, Artculst Media, Bonn,

D’Angelo, M. and Vesperini, P. (1999) Cultural policies in Europe: methods and prac-tice of evaluation, Strasbourg: Council of Europe Publishing

D’Angelo, M. (2002) Cultural Policies in Europe. Local Issues. Council of Europe Pub-lishing

Dojcinovic, V.Dj. (2003) Tranzicione kulturne politike: konfuzije i dileme, Beograd: Za-duzbina Andrejevica.

Dragičević- Šešić, M. and Stojković, B. (2007) Kultura menadžment animacija mar-keting. Beograd: Clio.

111

Dragicevic Sesic, M. and Dragojevic S. (2005) Art Management in Turbulent Circum-stances, Amsterdam: Boekmanstichtung

Dragicevic Sesis, M. and Dragojevic, S. (2004) Interculturna medijacija na Balkanu, Sarajevo: OKO

Fukuda-Parr, S. (2000) “In Search of Indicators of Culture and Development: Pro-posal and Progress, in World Culture Report 2000. Paris: UNESCO Publishing

Katunaric, V. (2005) “ New public culture as an objective of the decentralization processes” in H. Weeda, C. Suteau and C. Smithuijsen (eds) The Arts , politics and change: participative policy-making in South East Europe, Amsterdam: Boekman-studies

Kralev, T. (1996) Osnovi na Menadjmentot (vtoro izdanie), Skopje: Centar za inter-nacionalen menaxmnet

Matarasso F. and Landry C. (2000) The Balancing Act: 21 Strategic Dilemmas in Cul-tural Policy, Strasbourg: Council of Europe Publishing

Mercer C. (2002) Towards Cultural Citizenship: Tools for Cultural Policy and Develop-ment, Sodertajle: Bo Heurling AN

Minerva Working group 5. (2005). Quality principles for cultural websites: a hand-book. Belgium: Minerva Project. Dostupan na:http://www.minervaeurope.org/publications/qualitycommentary/qualitycommen-tary050314final.pdf [21 Juli 2011]

Mundy, S. (2002) Cultural Policy: Short Guide, Strasbourg: Council of Europe Publish-ing

Obuljen, N. (2004) Why we need European cultural policies, Amsterdam: European Cultural Fondation

Debray, R. (2000) “Uvod u metodologiju”, Beograd: Clio

Simjanovska V. (ed) (2005) Debati za kulturata, graganska inicijativa,, Skopje: Per-forming Arts Centre Multimedia

Simjanovska, V. i Kalender, A.. (2011) Izvještaju o najboljim praksama u menadžmentu u kulturi u institucijama kulture u EU i Švicarskoj (11 studija slučaja), Skopje: Centar za izvedbene umjetnosti MULTIMEDIA u partnerstvu sa AKCIJA, Skoplje (nije publiko-vano)

Svob Dzokic, N. ed.(2005), Cultural Link: Redefining Cultural Identities, Zagreb: Insti-tute for International Relations

The European Task Force on Culture and Development (1997) In from the margins: A contribution to the debate on Culture and Development in Europe, Council of Europe Publishing.

112

UNESCO (1995 a) Our Creative Diversity: Report of the World Commission on Culture and Development, Paris: UNESCO Publishing

- (1995 b) The Cultural Dimension of Development: Cultural and Development Series. Paris: UNESCO Publishing

- (1998) World Culture Report 1998: Culture Creativity and Markets. Paris: UN-ESCO Publishing

- (2000 a) World Culture Report 2000: Cultural Diversity. Conflict and Pluralism. Paris: UNESCO Publishing

- (2000 b) Change in Continuity: Culture and Development series. Paris: UN-ESCO Publishing

Varbanova, L. (2005) “Mind the financial gap! Rethinking state funding for culture in South East Europe” in

H.Weeda,,C. Suteau and C.Smithuijsen (eds) The Arts , politics and change: partici-pative policy-making in South East Europe, Amsterdam: European Cultural Founda-tion/ ECUMEST Association/ Boekmanstudies

Vlada Federacija Bosne i Herzegovine (2008) Zakon o muzejskoj djelatnosti, Službeni glasnik Republike Srpske, br. 35/08.

Web sitesComedia- http://www.comedia.org.uk/Compendium of Cultural Policies and Trends in Europe, http://www.culturalpolicies.net/web/index.php Cultural Link, Zagreb- http://www.culturelink.org/culpol/hr.htmlEuropean Academy of the Urban Environment- www.eaue.deEuropean Urban Forum- www.inforegion.cec.eu.int/urban/forum/Forum on Creative industries- www.mmu.ac.uk/h-ss/sis/foci/welcome/.htmlInternational Council for Local Environmental Initiatives- www.iclei.org/iclei/cases-tud.htmManagement- www.links.management.org.ukMinerva EC- http://www.minervaeurope.orgMinisterstvo za kutltura na R. Makedonija- http://www.kultura.gov.mk/Policies for Culture, European Cultural Foundation- http://www.eurocult.org/uploads/docs/577.pdf http://www.policiesforculture.org/downloads.phpArhivističkog udruženja BiH - http://www.arhubih.ba

113

izvještaj o stanju u oblasti kulturnog menadžmenta ... izvjeŠtaj o stanju u... · vodstvo...

Documents