izdavački savjet - efos · 2013-08-29 · od računovodstvene dobiti. ona predstavlja dobit koja...

izdavački savjetDr. Urban Bacher, Pforzheim, NjemačkaDr. Dražen Barković, Osijek, predsjednikDr. Đuro Benić, DubrovnikDr. Petar Dobay, Pécs, MađarskaDr. Petar Filipić, SplitDr. Nino Grau, Giessen - Friedberg, NjemačkaDr. Rainer Gildeggen, Pforzheim, NjemačkaDr. Anton Hauc, Maribor, SlovenijaDr. Ruperth Huth, Pforzheim, NjemačkaDr. Ivan Mandić, OsijekDr. Ivan Mencer, RijekaDr. Ivan Lovrinović, ZagrebDr. Ralph Schieschke, Pforzheim, NjemačkaDr. Soumitra Sharma, PulaDr. Miroslav Žugaj, Varaždin

uredništvoDr. Željko Turkalj (glavni i odgovorni urednik), dr. Vjekoslava Singer (urednik), dr. Ivan Ferenčak, dr. Kata Ivić, dr. Marcel Meler, dr. Anka Mašek

Radovi objavljeni u časopisu referiraju se u: Socio-logical Abstracts, San Diego, usa, u CAB Internati-onal, Wallingford, United Kingdom, u EBSCOhost, Ipswich, USA, te u portalu Hrčak.

pretplataZa pravne osobe iznosi 200,00 kn, za pojednice 60,00 kn godišnje, a uplaćuje se na žiroračun broj 2393000-1102013376, Ekonomski fakultet u Osijeku, Gajev trg 7.

Cijena pojedinačnog primjerka je 35,00 kn.

Časopis izlazi dva puta godišnje.

adresa uredništvaEkonomski fakultet u Osijeku, 31000 Osijek,Gajev trg 7, tel. 031 224 400.www.efos.hrRukopisi se ne vraćaju.

glavni i odgovorni urednikDr. Željko Turkalj

urednikDr. Vjekoslava Singer

prevoditeljLjerka Radoš, prof.

lektorDr. sc. Ivan Jurčević

dizajnmit, dizajn studio

tisakibl, Osijek

UDK - 33

ISSN 0353 - 359x: CODEN EKVJEE

e-ISSN 1847-2206

SADRŽAJ

Izvorni znanstveni članci

1. Dr. sc. Božo Matić, dr. sc. Vlatka Bilas, Vedran Bači, univ. spec. oec.: ............................................ 13 Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji 2. Dr. sc. Dragoljub Stojanov, dr. sc. Heri Bezić, Tomislav Galović, univ. spec .................................... 35 Izvozna konkurentnost Primorsko goranske županije

Prethodna priopćenja

1. Ivan Malbašić, univ. spec. oec.: dr. sc. Ruža Brčić: ............................................................................... 51 Organizacijske vrijednosti gospodarskih organizacija u Hrvatskoj2. Dr. sc. Duško Pavlović, Draženka Ćosić, dipl. oec., Sanja Stojsavljević, bacc. oec.: ........................ 63 Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja 3. Mr. sc. Marina Proklin, Jasna Zima, dipl. ing. građ. .......................................................................... 74 Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika4. Damir Ivković, dr. sc. Marijana Zekić Sušac: ....................................................................................... 92 Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji5. Zoran Pandža, univ. spec. oec., Ljubo Đula, Srđan Petrić, univ. spec. oec.: .................................. 106 Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje sezonskih radnika

Pregledni članci

1. Dr. sc. Vladimir Cini, Nataša Drvenikar, univ. spec. oec., Jelena Marić, mag. oec.: ................... 123 Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva Republike Hrvatske2. Dr. sc. Tomislav Radoš: .......................................................................................................................... 139 Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima3. Katarina Marošević, univ. spec. oec., Josip Romić, univ. spec. oec.: ............................................... 157 Strana ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije4. Toni Podmanicki, dipl. inž., mr. sc. Davorin Turkalj: ...................................................................... 172 Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi5. Nada Petričević, dipl. iur., dr. sc. Viktor Palić, Nalanda Kantor, dipl. oec.: ................................. 181 Pravni status i ustrojstvo burze roba u Slovačkoj Republici6. Dr. sc. Zijada Rahimić, Bsc. Amra Kožo: ............................................................................................ 188 Tvrtke u Bosni i Hercegovini – inovatori ili imitatori?

Stručni radovi

1. Anita Kulaš, dipl. oec.: .......................................................................................................................... 199 Mogućnosti promjena menadžmenta u poslovnim organizacijama 2. Dr. sc. Kata Ivić, Rozalija Marinković, Zvonimir Jurković: ............................................................. 213 Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode3. Vikica Buljanović, mag. med. bioch. mr. sc. Hrvoje Patajac, Darko Kirinčić mag. med. bioch., dr. sc. Mladen Petrovečki: .......................................................... 220 Analitika poslovanja specijalističkog medicinsko-biokemijskog laboratorija računom dobiti i gubitka

Prikazi knjiga

1. Mr. sc. Jasmina Dlačić: Prikaz knjige: dr. sc. Bruno Grbac, dr. sc. Dina Lončarić: ...................... 233 Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti, izazovi, ograničenja, Ekonomski fakultet, Rijeka, 2010.

Book reviews

1. Mr. sc. Jasmina Dlačić: Book review: dr. sc. Bruno Grbac, dr. sc. Dina Lončarić: ........................ 233 Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti, izazovi, ograničenja, Ekonomski fakultet, Rijeka, 2010. (Book title: Consumer Behaviour on Consumer and Corporate Markets: Features, Challenges, Limitations, Faculty of Economics, Rijeka, 2010)

CONTENTS

Original scientific articles

1. Dr. sc. Božo Matić, dr. sc. Vlatka Bilas, Vedran Bači, univ. spec. oec.: .......................................... 13 Analysis of International Mergers and Acquisitions in the Pharmaceutical Industry 2. Dr. sc. Dragoljub Stojanov, dr. sc. Heri Bezić, Tomislav Galović, univ. spec.: ............................... 35 Export Competitiveness of Primorje-Gorski kotar County

Preliminary communications

1. Ivan Malbašić, univ. spec. oec.: dr. sc. Ruža Brčić: ............................................................................ 51 Organizational Values of Economic Entities in Croatia2. Dr. sc. Duško Pavlović, Draženka Ćosić, dipl. oec., Sanja Stojsavljević, bacc. oec.: ..................... 63 Differences in Valuing Foreign Location for Direct Investments 3. Mr. sc. Marina Proklin, Jasna Zima, dipl. ing. građ.: ....................................................................... 74 Impact of Liquidity and Solvency on Business Operations of Companies4. Damir Ivković, univ.spec.oec., dr. sc. Marijana Zekić Sušac: ........................................................... 92 Knowledge-Based Systems n Sales Decision Making5. Zoran Pandža, univ. spec. oec., Ljubo Đula, Srđan Petrić, univ. spec. oec.: .................................. 106 Impact of Job Classification on Employment of Seasonal Workers

Review articles

1. Dr. sc. Vladimir Cini, Nataša Drvenikar, univ. spec. oec., Jelena Marić, mag. oec.: ................... 123 Income Distribution and Analysis of Poverty in the Republic of Croatia2. Dr. sc. Tomislav Radoš: .......................................................................................................................... 139 Problems in the Strategy Implementation Process in Croatian Companies 3. Katarina Marošević, univ. spec. oec., Josip Romić, univ. spec. oec.: ............................................... 157 Foreign Direct Investment in the Development of Vukovar-Srijem County 4. Toni Podmanicki, Graduate Engineer, Davorin Turkalj, M. Sc.: ..................................................... 172 The Usage of 2D Codes in Marketing Practices5. Nada Petričević, dipl. iur., dr. sc. Viktor Palić, Nalanda Kantor, dipl. oec.: ................................. 181 Legal Status and Organizational Structure of Commodities Exchange in Slovakia6. Dr. sc. Zijada Rahimić, Amra Kožo, B.Sc.: .......................................................................................... 188 Commitment of B&H Companies for Innovation or Imitation

Professional articles

1. Anita Kulaš, dipl. oec.: ........................................................................................................................... 199 Opportunities Arising from Change Management in Business Organizations 2. Dr. sc. Kata Ivić, Rozalija Marinković, Zvonimir Jurković: ............................................................. 213 Application of the Taguchi Method in Change Management3. Vikica Buljanović, mag. med. bioch., mr. sc. Hrvoje Patajac, Darko Kirinčić mag. med. bioch., dr. sc. Mladen Petrovečki: .......................................................... 220 Business Analytics of a Specialized Medical Biochemistry Laboratory Based on the Profit and Loss Account

Izvorni znanstveni članciOriginal scientific articles

Dr. sc. Božo Matić, dr. sc. Vlatka Bilas, Vedran Bači, univ. spec. oec.:Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji

Analysis of International Mergers and Acquisitions in the Pharmaceutical Industry

Dr. sc. Dragoljub Stojanov, dr. sc. Heri Bezić, Tomislav Galović, univ. spec.:Izvozna konkurentnost Primorsko goranske županije

Export Competitiveness of Primorje-Gorski kotar County

11

Prof. dr. sc. Božo Matić, Doc. dr. sc. Vlatka Bilas, Vedran Bači, univ. spec. oec.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji

Prof. dr. sc. Božo Matić1

Doc. dr. sc. Vlatka Bilas2

Vedran Bači, univ. spec. oec.3

Sažetak

Brojna su istraživanja koja analiziraju spajanja i preuzimanja, no većina ih se ne fokusira na neku odre-đenu industriju, već uzorak obuhvaća poduzeća iz različitih industrija. Ovaj se rad fokusira na spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji. Pretpostavke su da farmaceutska poduzeća neiskusna u spajanju i preuzimanju postižu bolje rezultate u relativno malim, domaćim spajanjima i preuzimanjima, dok su farmaceutska poduzeća s većim iskustvom u spajanjima i preuzimanjima uspješna i u većim i u međuna-rodnim spajanjima i preuzimanjima. Veća spajanja i preuzimanja te međunarodna spajanja i preuzimanja sama po sebi sadrže veći rizik za preuzimatelja, pa neiskustvo u spajanju i preuzimanju dodatno povećava rizik prilikom provedbe posla. Takvo povećavanje rizika u prosjeku rezultira lošijim povratima za dioniča-re farmaceutskih poduzeća.

Ključne riječi:spajanja i preuzimanja, uspješnost međunarodnih spajanja i preuzimanja, farmaceutska industrija

1 Zaposlen kao redoviti profesor na Katedri za međunarodnu ekonomiju, Ekonomski fakultet Sveučilišta u Zagrebu, Kennedijev trg 6, 10 000 Zagreb, e-mail: [email protected]

2 Zaposlena kao docent na Katedri za međunarodnu ekonomiju, Ekonomski fakultet Sveučilišta u Zagrebu, Kennedijev trg 6, 10 000 Zagreb, e-mail: [email protected]

3 Zaposlen u Belupo lijekovi i kozmetika d.d., Danica 5, 48 000 Koprivnica, e-mail: [email protected]

ANAlizA mEđuNARODNihSpAJANJA i pREuzimANJA ufARmACEuTSkOJ iNDuSTRiJi

UDK 661.1+339.9Izvorni znanstveni članak

Prof. dr. sc. Božo Matić

Doc. dr. sc. Vlatka Bilas

Vedran Bači, univ. spec. oec.

12 13

Prof. dr. sc. Božo Matić, Doc. dr. sc. Vlatka Bilas, Vedran Bači, univ. spec. oec.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Prof. dr. sc. Božo Matić, Doc. dr. sc. Vlatka Bilas, Vedran Bači, univ. spec. oec.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji

Uobičajena metoda uspješnosti spajanja i preu-zimanja na temelju računovodstvenih i financijskih podataka jest računanje operativnoga novčanog toka prije poreza.5 Operativni novčani tok prije poreza jest zbroj operativne dobiti, amortizacije, kamata i poreza, te je jednak operativnoj dobiti prije kamata i poreza uvećanoj za deprecijaciju i amortizaciju (EBITDA). Prednost korištenja operativnoga novčanog toka prije poreza u odnosu na druge računovodstvene i financijske podatke (na primjer neto dobit) u tome je što na njega ne utječe računovodstveni tretman amortizacije ili neopera-tivne aktivnosti (kamate i porezi).

Obično se u praksi ne koristi EBITDA u ap-solutnom iznosu, već se koristi u omjeru prema knjigovodstvenoj vrijednosti ili prodaji, tj. u obliku multiplikatora, kako bi se neutralizirao utjecaj razlika u veličini između kompanija:

Multiplikator 1.) EBITDA / BV (Book value – •knjigovodstvena vrijednost)Multiplikator 2.) EBITDA / S (Sales – prodaja) •Prvi multiplikator pokazuje koliko efikasno poduzeće koristi svoj kapital da bi generiralo novčana sredstva, a drugi multiplikator pokazuje koliko novčanih jedinica generira jedna novčana jedinica prodaje.

2.3 Mjerenja uspješnosti spajanja i preuzimanja na temelju ekonomske dodane vrijednosti

Mjerenje uspješnosti spajanja i preuzimanja na temelju računovodstvenih podataka također se može kritizirati jer takav pristup ne opisuje realnu maksimizaciju dobiti dioničara. Naime, takav pristup ignorira trošak kapitala, tj. ne uključuje oportunitetni trošak. Iako poduzeće može imati solidne rezultate na temelju računovodstvenih podataka, to ne znači da investitor ne bi mogao bolje proći ulažući u neke druge, jednako rizične investicije. Osim toga računovodstvenim podacima može se manipulirati, te im se ne može vjerovati sa 100 postotnom sigurnošću.

Zato neki autori kao alternativnu metodu6 pred-

5 Martynova, M., Oosting, S. i Renneboog, L. (2006) The long-term operating performance of European mergers and acquisitions [online]. ECGI Working Paper Series in Finance. Dostupno na: http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=944407 [7. veljače 2010.]

6 Yook, K. C. (2004) The measurement of post-acquisition performance using EVA. Quarterly Journal of Business and Economics [online]. Dostupno na: http://goliath.ecnext.com/coms2/gi_0199-3890462/The-measurement-of-post-acquisiti-on.html [7. veljače 2010.]

lažu mjerenje uspješnosti spajanja i preuzimanja na temelju ekonomske dodane vrijednosti (engl. economic value added - EVA). Ta metoda, koja ima sličnosti s metodom mjerenja neto sadašnje vrijednosti, u posljednje je vrijeme privukla pažnju i praktičara i teoretičara. Ekonomska dodana vrijednost je u biti procijenjena realna dobit za promatranu godinu, te se obično znatno razlikuje od računovodstvene dobiti. Ona predstavlja dobit koja pripada dioničarima, nakon što su uračunati svi postojeći troškovi, uključujući i oportunitetni trošak uloženoga kapitala. Računovodstvena neto dobit je precijenjena jer ne oduzima trošak kapitala prilikom izračuna neto dobiti. Ekonomska dodana vrijednost ispravlja taj nedostatak.

Kako vrijednost poduzeća ovisi o tome koliko budući novčani tokovi premašuju trošak kapitala, teoretski je ekonomska dodana vrijednost direk-tno povezana sa stvaranjem dobiti za dioničare. Ekonomska dodana vrijednost uzima u obzir rizik investicije koji se uračunava u trošak kapitala:

Ekonomska dodana vrijednost7 = (Povrat na ulo-ženi kapital – trošak kapitala) x (Uloženi kapital) = Operativna dobit poslije poreza – (Trošak kapitala) x (Uloženi kapital)

Ekonomska dodana vrijednost nije ništa drugo nego proširenje neto sadašnje vrijednosti (net present value – NPV). Neto sadašnja vrijednost projekta je projekcija sadašnje vrijednosti ekonom-ske dodane vrijednosti projekta za cijelo razdoblje projekta.

gdje je NPV neto sadašnja vrijednost investicije,

EVAt ekonomska dodana vrijednost investicije u godini t, investicija ima vremenski horizont n godina, a kc je trošak kapitala.

7 Damodaran, A. (2006) Valuation Approaches and Metri-cs: A Survey of the Theory and Evidence [online]. Stern School of Business. Dostupno na: http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/pdfiles/papers/valuesurvey.pdf [7. veljače 2010.]

1. Uvod

Brojna su istraživanja koja analiziraju spajanja i preuzimanja, no većina ih se ne fokusira na neku određenu industriju, već uzorak obuhvaća podu-zeća iz različitih industrija. Ovaj se rad fokusira na spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industri-ji. Pretpostavke su da farmaceutska poduzeća neiskusna u spajanju i preuzimanju postižu bolje rezultate u relativno malim, domaćim spajanjima i preuzimanjima, dok su farmaceutska poduzeća s većim iskustvom u spajanjima i preuzimanjima uspješna i u većim i u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima. Veća spajanja i preuzimanja te međunarodna spajanja i preuzimanja sama po sebi sadrže veći rizik za preuzimatelja, pa neiskustvo u spajanju i preuzimanju dodatno povećava rizik prilikom provedbe posla. Takvo povećavanje rizika u prosjeku rezultira lošijim povratima za dioničare farmaceutskih poduzeća.

Rad se sastoji od četiriju dijelova. Nakon uvod-nog dijela, u drugom se dijelu analiziraju metode mjerenja uspješnosti spajanja i preuzimanja farma-ceutskih poduzeća, isplativost spajanja i preuzi-manja te uloga veličine poduzeća i akvizicijskog iskustva za uspješnost međunarodnih spajanja i preuzimanja. Treći dio rada opisuje uzorak poda-taka i fokusira se na analizu uspješnosti spajanja i preuzimanja farmaceutskih poduzeća pomoću dostupnih podataka. Zadnji dio rada odnosi se na zaključni dio u kojem se iznose rezultati provede-nog istraživanja.

2. Metode mjerenja uspješnosti spajanja i preuzimanja U praksi se koriste tri grupe metoda za mjerenje

uspješnosti spajanja i preuzimanja. Prvoj grupi pri-padaju metode koje uspješnost spajanja i preuzima-nja mjere prinosom dioničara na temelju kretanja cijena dionica. Drugoj grupi pripadaju metode koje uspješnost spajanja i preuzimanja mjere na temelju računovodstvenih i financijskih podataka. Trećoj grupi pripadaju metode koje uspješnost spajanja i preuzimanja mjere izračunom ekonomske dodane vrijednosti.

2.1. Mjerenja uspješnosti spajanja i preuzimanja na temelju kretanja cijene dionica

Jednostavna i raširena metoda mjerenja uspješ-nosti spajanja i preuzimanja jest prinos (povrat, rendita) dioničara koja se odnosi na tržišnu vrijednost poduzeća i može se izračunati iz prinosa neke investicije na uloženi kapital, koji se sastoji od promjene cijene dionica za određeno razdoblje, uvećane za isplaćene dividende po dionici u tom razdoblju.

Opća formula je:

gdje je ra,t - prinos dionice u razdoblju t, Pa,t - cije-na dionice u trenutku , Pa,t – n - cijena dionice u trenutku t-n i Da,t - isplata dobitka u razdoblju t.

Točnost ove metode ovisi o tome da li cijene dionica održavaju stvarnu vrijednost poduzeća, tj. vlastitoga kapitala koji iza toga stoji, tj. da li su financijska tržišta učinkovita ili nisu. Prema Ziegenbeinu4, postoje dvije teorije učinkovitosti financijskih tržišta: uobičajena financijska teorija čiji predstavnici smatraju da su financijska tržišta učinkovito obradila sve informacije koje su u odre-đenom trenutku bile javno dostupne, zbog čeka pojedinac ne može ostvariti prednost pred drugi-ma, i bihevioristička znanstvena financijska teorija čiji predstavnici polaze od toga da iracionalnosti na financijskim tržištima često vode do usporavanja razvoja tržišta.

2.2 Mjerenja uspješnosti spajanja i preuzimanja na temelju računovodstvenih i financijskih podataka

Prednost je ovih metoda u tome što one mjere stvarnu ekonomsku korist spajanja i preuzima-nja, te su usredotočene na rezultate poduzeća. Operativni rezultati poduzeća trebali bi biti točan pokazatelj uspješnosti poduzeća bez obzira na kretanje cijene dionica, tj. psihologije tržišta. Osim špekulanata, čiji interes i nije obuhvaćen ovim istraživanjem, investitori dugoročno ulažu u dionice, te volatilnost dionica ne utječe previše na njihovu percepciju uspješnosti poduzeća, pogotovo ako imaju značajniji udio u vlasništvu.

4 Ziegenbein, K. (2008) Kontroling. Zagreb: RRiF-plus.

, , ,,

,

a t a t n a ta t

a t n

P P Dr

P−

−

− +=

( )1,

1

t nt

tt c

EVANPVk

=

=

=+

∑

14 15


Dutta i Jog16 proučavajući 1300 spajanja i pre-uzimanja u Kanadi od 1993. do 2002. dolaze do zaključka da spajanja i preuzimanja ne uništavaju vrijednost za dioničare. Osim ukupnih rezultata njihovo istraživanje daje podatke o ovisnosti uspje-ha spajanja i preuzimanja o brojnim faktorima, npr. veličini preuzimanog poduzeća, vlasničkoj struk-turi, metodi plaćanja, spajanju ili preuzimanju, javnom ili privatnom vlasništvu poduzeća koje se prodaje itd. Tako, između ostalog dolaze do zaklju-čaka da bolje rezultate postižu preuzimanja koja se financiraju gotovinom nego dionicama, zatim ona preuzimanja gdje je kupac više od 4 puta veći od prodavatelja, te da bolje prolaze kupci u kojima je menadžment vlasnik više od 25% dionica.

Prema istraživanju Higginsa i Rodrigueza17, aktivnosti povezane s prikupljanjem podataka prije spajanja i preuzimanja pozitivno su povezane s uspjehom akvizicijskoga posla.

Prema Agarwalu, Anandu i Crosonu18 poduzeća koja su prije spajanja ili preuzimanja ulazila u stra-teški savez s poduzećem koje je meta preuzimanja, postižu bolje rezultate od poduzeća koja nisu ula-zila u strateški savez prije spajanja ili preuzimanja.

Kyurilo19 je, proučavajući 2097 preuzimanja od strane menadžmenta na području Europske Unije od 1999. do 2003. godine, došao do zaključka da preuzimanje od strane menadžmenta rezultatima znatno nadmašuje ostala preuzimanja. Ako je i sam uključen u preuzimanje, menadžment je više mo-tiviran za uspjeh posla, što dovodi do poboljšanog upravljanja. Osim toga menadžment ima povlašte-ne informacije pa je upoznat s pravom vrijednošću poduzeća te neće ulaziti u preuzimanje ako nije uvjeren da poduzeće može popraviti rezultate poslovanja.

16 Dutta, S. i Jog, V. (2007) The Long Term Performance of Acqui-ring Firms: A Re-examination of an Anomaly [online]. Dostupno na: http://www.fma.org/Texas/Papers/MnA_LTperforman-ce_FMA2008.pdf [7. veljače 2010.]

17 Higgins, M. J. i Rodriguez, D. (2005). The outsourcing of R&D through acquisitions in the pharmaceutical industry [online]. Do-stupno na: http://tiger.gatech.edu/files/gt_tiger_outsourcing.pdf [7. veljače 2010]

18 Agarwal, R., Anand, J. i Croson, R. (2004) Do Pre-Acquisition Alliances Help in Post-Acquisition Coordination: An Experimental Approach [online]. Dostupno na: http://www.business.uiuc.edu/agarwalr/Agarwal%20Anand%20Croson%20March_05.pdf [7. veljače 2010.]

19 Kurylo, D. (2007) European Management Buyouts 1999-2003: Performance and Value Effects [online]. Aarhus School of Business. Dostupno na: http://research.asb.dk/ws/fbspretrie-ve/2410/KURYLO_1.pdf [7.veljače 2010.]

Lowinski, Schiereck i Thomas20 proučavali su ra-zliku u rezultatima između međunarodnih i doma-ćih spajanja i preuzimanja na uzorku 114 akvizicija švicarskih poduzeća, te zaključili da nema razlike u povratima međunarodnih i domaćih transakcija.

S druge strane, Eckbo i Thornburn21, proučava-jući na velikom uzorku uspješnost preuzimanja ka-nadskih poduzeća, dolaze do zaključka da mnogo bolje rezultate ostvaruju domaći kupci, dok kupci iz Sjedinjenih Američkih Država (međunarodna spajanja i preuzimanja) postižu slabije rezultate prilikom preuzimanja kanadskih poduzeća.

2.5 Veličina poduzeća i uspješnost međunarodnog spajanja i preuzimanja

Istraživanja koja proučavaju ovisnost uspješnosti spajanja i preuzimanja o veličini poduzeća idu u dva smjera. Prva grupa istraživanja usredotočuje se na apsolutnu veličinu akvizitera, dok se druga grupa bavi relativnim odnosom veličina akvizitera i preuzimanog poduzeća.

2.5.1 Apsolutna veličina preuzimatelja i uspješnost međunarodnog spajanja i preuzi-manja

Prema Moeller, Schlingemann i Stulz22, veličina poduzeća je samostalni faktor koji utječe na uspješ-nost spajanja i preuzimanja. Proučavajući 12.023 spajanja i preuzimanja u Sjedinjenim Američkim Državama između 1980. i 2001. godine, dolaze do zaključka da mali akviziteri ostvaruju više iznadprosječne povrate nego veliki akviziteri, i to za 2 posto.

20 Lowinski, F., Schiereck, D. i Thomas, R. W. (2004) The Effect of Cross Border Acquisitions on Shareholder Wealth – Evidence from Switzerland [online]. Dostupno na: http://www.fmpm.ch/docs/7th/Papers_SGF_2004/SGF734b.pdf

21 Eckbo, E. i Thorburn, K. S. (2000) Gains to Bidder Firms Revi-sited: Domestic and Foreign Acquisitions in Canada. Journal of Financial and Quantitative Analyses [online], 35 (1). Dostupno na: http://mba.tuck.dartmouth.edu/pages/faculty/karin.thorburn/publications/EckboThorburnJFQA00.pdf [7. veljače 2010.]

22 Moeller, S. B., Schlingenmann F. P. i Stulz, R. M. (2004) Firm size and the gains from acquisitions. Journal of Financial Economics [online], 73. Dostupno na: http://jfe.rochester.edu/03289.pdf [7. veljače 2010.]

2.4 Isplativost spajanja i preuzimanja

Iako postoje mnoge studije o tome da li su spaja-nja ili preuzimanja isplativa, tj. koji poslovi stvaraju vrijednosti za dioničare, a koji ne stvaraju ili uništa-vaju vrijednosti, jedinstvenog odgovora nema.

Uspješnost preuzimanja i spajanja moguće je analizirati prema različitim oblicima spajanja i preuzimanja, načinu na koji se provode ili faktori-ma koji utječu na spajanje i preuzimanje. Spajanja i preuzimanja mogu se proučavati, na primjer, prema tome da li se radi o domaćem ili međuna-rodnom preuzimanju, prema načinima financiranja spajanja ili preuzimanja, prema tome tko provodi spajanje ili preuzimanje (poduzeća, menadžment ili zaposleni), veličini poduzeća kupca, veličini pre-uzimanog poduzeća, te relativnom odnosu veličina kupca i preuzimanog poduzeća, načinu prikuplja-nja podataka o meti preuzimanja (da li je spajanju i preuzimanju prethodio strateški savez, da li je i kako provedeno dubinsko snimanje), akvizicijskom iskustvu, motivima za spajanje i preuzimanje, da li je spajanje i preuzimanje prijateljsko ili neprija-teljsko, da li je preuzimano poduzeće u javnom ili privatnom vlasništvu itd.

Bruner8 navodi da prema istraživanju provede-nom među menadžerima koji su provodili spajanje ili preuzimanje, njih samo 58% smatra da su uspjeli ostvariti strateške ciljeve. Neki su autori još pesi-mističniji. Tsai i Chang9 smatraju da u spajanju i preuzimanju ima više gubitnika nego pobjednika. I brojni drugi autori dolaze do sličnog zaključka. Na primjer, prema studiji Henrya i Jespersena10 61% preuzimanja je smanjilo bogatstvo vlasnika dionica kupaca, dok prema studiji Hellebliana i Finkelstei-na11 dvije trećine spajanja i preuzimanja rezultiraju padom cijena dionica akvizitera.

8 Bruner, R. F. (2001) Does M&A Pay? A Survey of Evidence for the Decision-Maker [online]. University of Virginia. Dostupno na: http://starlightenergy.org/Brunner_at_Darden_on_M_A_Success.pdf [7. veljače 2010.]

9 Tsai, M. i Chang S. (2007) The Effect of Prior Bidder-Target Alli-ance Experiences on Post-acquisition Performance of Bidders [onli-ne]. FMA Annual Meeting Program. Dostupno na: http://www.fma.org/Orlando/Papers/Effect_of_Alliance_on_Acquisition.pdf [7. veljače 2010.]

10 Henry D. i Jespersen F. F. (2002) Mergers: why most big deals don’t pay off. Business Week [online]. Dostupno na: http://www.latrobefinancialmanagement.com/Research/Accounting/Mer-gers%20Why%20Most%20Big%20Deals%20Don%27t%20Pay%20Off.pdf [7. veljače 2010.]

11 Haleblian, J. i Finkelstein S. (1999) The influence of organi-zational acquisition experience on acquisition performance: A behavioral learning perspective. Administrative Science Qu-arterly [online], 44. Dostupno na: http://findarticles.com/p/articles/mi_m4035/is_1_44/ai_54482492/ [7. veljače 2010.]

Postoje i vrlo radikalne teorije, na primjer, prema hubris hipotezi, spajanja i preuzimanja ne dono-se apsolutno nikakve koristi. Prema toj hipotezi tijekom preuzimanja vrijednost poduzeća koje je kupac pada, vrijednost preuzimanog poduzeća raste, a kombinirana vrijednost ova dva poduzeća je nešto niža nego prije preuzimanja. Roll12 podr-žava hubrisovu hipotezu te pokušavajući objasniti razloge njezine ispravnosti, između ostalog navodi da tržište već uključuje premiju za preuzimanje u cijenu dionica preuzimanog poduzeća, i da su zbog toga preuzimanja često preplaćena.

Narayanan i Nanda13 navode da nakon objave preuzimanja cijena dionica poduzeća kupca pada u gotovo polovini slučaja, što dokazuje da tržište ispravno procjenjuje uspjeh preuzimanja. Tako-đer navode da se neuspjeh povećanja vrijednosti dioničara događa zbog jednog od šest glavnih razloga. To su preuzimanja koja se ne uklapaju u korporativne mogućnosti tvrtke, precjenjivanje rasta preuzimanjem, precjenjivanje vrijednosti od smanjenja troškova, podcjenjivanje poteškoća i troškova stvaranja vrijednosti, podcjenjivanje poteškoća objedinjavanja nakon preuzimanja te previše plaćena investicija.

Prema istraživanju Andradea, Mitchella i Staffor-da14, spajanja i preuzimanja u prosjeku uspijevaju stvoriti vrijednost za dioničare. Proučavajući 3688 spajanja i preuzimanja od 1973. do 1998. godine, dolaze do zaključka da su poduzeća uključena u spajanja i preuzimanja nadmašila ostala u prosjeku za 1,8 posto. Njihovo istraživanje također poka-zuje da su poduzeća koja su bila kupci u prosjeku izgubila 0,7 posto na vrijednosti, dok su preuzeta poduzeća povećala vrijednost u prosjeku 16 posto.

Healy, Palepu i Ruback15 proučavali su 50 najve-ćih spajanja i preuzimanja u Sjedinjenim Ame-ričkim Državama te zaključili da su ta poduzeća nakon spajanja i preuzimanja znatno popravila svoje operativne rezultate.

12 Roll, R. (1986) The Hubris Hypotesis of Corporate Takeovers. Journal of Business [online], 59, (2). Dostupno na: http://web.econ.unito.it/bortolotti/aste/materiale_didattico/roll.pdf [7. veljače 2010.]

13 Narayanan, M. P. i Nanda V. K. (2007) Financije za strateško odlučivanje. Zagreb: MATE.

14 Andrade, G., Mitchell, M. i Stafford, E. (2001) New Evidence and Perspectives on Merger. Journal of Economic Perspectives [online], 15 (2). Dostupno na: http://www.ifm.wi.tum.de/files/courses/ss04/empirical_corporate_finance/emprical_cf_an-drade_et_al.pdf [7. veljače 2010.]

15 Healy, P. M., Palepu, K. G. i Ruback, R. S. (1992) Does Corporate Performance Improve after Mergers? Journal of Financial Economics [online], Vol 31. Dostupno na: http://www.nber.org/papers/w3348.pdf?new_window=1 [7. veljače 2010.]

16 17


Loderer i Martin29 su proučavali povrate dionica nakon akvizicija na uzorku od 1.298 akviziterskih poduzeća u razdoblju od 1966. do 1986. godine, te su zaključili da nema znatnijeg utjecaja relativ-ne razlike u veličinama akvizitera i preuzimanog poduzeća, osim što najmanja i najveća spajanja i preuzimanja daju nešto bolje rezultate od ostalih.

Clark i Ofek30 smatraju da su problemi s uprav-ljanjem nakon velikih spajanja i preuzimanja veći nego su koristi od sinergija, te da takva spajanja i preuzimanja u prosjeku rezultiraju smanjenjem operativne učinkovitosti.

Ramaswamy i Waegelein31 proučavajući uzorak od 162 poduzeća aktivna u spajanju i preuzimanju dolaze do zaključka da akviziteri koji spajaju i preu-zimaju relativno veća poduzeća ostvaruju lošije povrate od onih koji spajaju i preuzimaju manja poduzeća. Dobivene rezultate objašnjavaju dužim vremenom koje je potrebno da bi se relativno veli-ko poduzeće integriralo u novi sustav te se ostvarili zacrtani ciljevi.

Mantravadi i Reddy32 su, proučavajući 192 domaća spajanja i preuzimanja u Indiji u razdoblju od 1991. do 2003. godine, zaključili da je razlika u veličini između akvizitera i preuzimanog poduzeća bitan faktor uspješnosti spajanja i preuzimanja. Prema tom istraživanju, spajanja i preuzimanja razlike u relativnoj veličini (akviziter/preuzimano poduzeće) između 11 i 70 posto imaju negativne povrate nakon spajanja i preuzimanja, između 70 i 100 posto ostvaruju se jednaki povrati kao i prije spajanja i preuzimanja, a kod spajanja i preuzima-nja gdje je razlika u relativnoj veličini preko 100 posto ostvaruju se vrlo negativni povrati.

29 Loderer, C. i Martin, K. (1992) Post-Acquisition Performance of Acquir ing Firms. Financial Management [online], 21 (3). Dostupno na: http://findarticles.com/p/articles/mi_m4130/is_n3_v21/ai_13884406/ [7. veljače 2010.]

30 Clark, K. i Ofek, E.(1994) Mergers as a means of restructu-ring distressed firms: an empirical investigation. Journal of Financial and Quantitative Analysis [online], 29. Dostupno na: http://www.jstor.org/pss/2331109 [7. veljače 2010.]

31 Ramaswamy, K. P. i Waegelein, J. F. (2003) Firm Financial Per formance Following Mergers. Review of Quantitative Finan-ce and Accounting [online], Vol 20. Dostupno na: http://www.springerlink.com/content/g57520k157183566/ [7. veljače 2010.]

32 Mantravadi, P. i Reddy, V. (2008) Relative Size in Mergers and Operating Performance – Indian Experience. International Re-search Journal of Finance and Economics [online]. Dostupno na: http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1082787 [8. veljače 2010.]

Martynova, Oosting i Renneboog33 proveli su istraživanje koje obuhvaća uzorak od 155 spajanja i preuzimanja u Europi, u periodu od 1997. do 2001. godine te zaključili da su povrati kod relativno velikih spajanja i preuzimanja znatno veći nego kod relativno manjih spajanja i preuzimanja. Spajanja i preuzimanja kod kojih je prihod od prodaje preuzi-manog poduzeća činio barem 20 posto prihoda od prodaje akvizitera, ostvarila su povećanje profita-bilnosti za 3,36 posto, dok su manja preuzimanja ostvarila pad profitabilnosti za 1,35 posto. Te rezultate objašnjavaju tako da kod većih spajanja i preuzimanja postoje i veće mogućnosti za ostvari-vanje sinergija koje dovode do povećanja profitabil-nosti. Ipak, i prema ovom istraživanju, ekstremno velika spajanja i preuzimanja daju slabije rezultate od onih srednjih, dok najmanja spajanja i preuzi-manja postižu najslabije rezultate.

2.6 Akvizicijsko iskustvo i uspješnost međunarodnog spajanja i preuzimanja

Akvizicijsko iskustvo ima utjecaja na uspješnost spajanja i preuzimanja, iako ne uvijek pozitivno. Različiti autori ponovno dolaze do različitih i ponekad kontradiktornih rezultata, ali uglavnom se slažu da vrlo iskusni i uspješni akviziteri dobro prolaze u spajanju i preuzimanju, dok uspjeh manje i srednje iskusnih akvizitera ovisi o okolnostima (npr. da li je novo spajanje i preuzimanje slično prethodnome ili nije). Također, akviziteri s većim iskustvom češće će se upuštati u nova spajanja i preuzimanja. Autori koji proučavaju serije spaja-nja i preuzimanja uglavnom se slažu da su nova preuzimanja manje profitabilna od prethodnih, što interpretiraju na različite načine.

Haleblian i Finkelstein34 su na uzorku 449 velikih spajanja i preuzimanja između 1980. i 1992. godine proučavali utjecaj akvizicijskog iskustva na uspješ-nost spajanja i preuzimanja. Dolaze do zaključka da akvizicijsko iskustvo ima pozitivan ali i negativan utjecaj na uspješnost spajanja i preuzimanja.

33 Martynova, M., Oosting, S. i Renneboog, L. (2006) The long-term operating performance of European mergers and acquisitions [online]. ECGI Working Paper Series in Finance. Dostupno na: http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=944407 [7. veljače 2010.]

34 Haleblian, J. i Finkelstein S. (1999) The influence of organi-zational acquisition experience on acquisition performance: A behavioral learning perspective. Administrative Science Quarter-ly [online], 44. Dostupno na: http://findarticles.com/p/articles/mi_m4035/is_1_44/ai_54482492/ [7. veljače 2010.]

Kraussl i Topper23 proveli su slično istraživanje, pokušavajući dokazati da i za Nizozemska poduze-ća također vrijedi kako su iznadprosječni povrati malih akvizitera viši od velikih akvizitera. Njihovo istraživanje, kojim su obuhvatili 269 spajanja i preuzimanja u razdoblju od 1980. do 2003. godine u kojima je kupac nizozemsko poduzeće, pokazuje da mali akviziteri ostvaruju 2,65 posto više povrata od prosjeka tržišta, dok veliki akviziteri ostvaruju samo beznačajnih 0,2 posto više povrate od prosje-ka tržišta.

Najnovije istraživanje o utjecaju veličine akvi-zitera na povrate nakon spajanja i preuzimanja proveli su Dee, Lulseged i Nelson.24 Istraživanje je provedeno na uzorku 5.562 spajanja i preuzimanja u Sjedinjenim Američkim Državama u razdoblju od 1980. do 2006. godine. Rezultati ovog istraživa-nja također pokazuju da mali akviziteri povratima nadmašuju velike akvizitere.

Već je prije spomenuto istraživanje Eckba i Thornburna25, koje između ostaloga proučava i utjecaj odnosa u veličini kupca i prodavatelja na uspjeh spajanja i preuzimanja, te zaključuje da su isplativija ona spajanja i preuzimanja u kojima su akviziteri male kompanije, te kada su kupac i prodavatelj otprilike jednake veličine. No u tom istraživanju postoji razlika u uzorku prikupljenih podataka, poduzeća kupci iz Kanade su u prosjeku manja poduzeća, približno jednako velika kao i preuzeta poduzeća, dok su poduzeća kupci iz Sje-dinjenih Američkih Država u prosjeku mnogo veća poduzeća, te 8 puta veći od preuzetih poduzeća (preuzeta poduzeća su sva iz Kanade). Zato nije točno određeno da li razlika u uspješnosti spajanja i preuzimanja proizlazi iz razlike odnosa u veličini poduzeća, ili iz različitoga geografskog područja preuzimatelja (domaće ili strano preuzimanje).

23 Kraussl, R. i Topper, M. (2006) Size Does Matter - Firm Size and the Gains from Acquisitions on the Dutch Market [online]. Vrije Universiteit Amsterdam. Dostupno na: http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=929009 [7. veljače 2010.]

24 Dee, C. C., Lulseged, A. i Nelson, J. (2009) Acquirers’ abnor-mal returns, acquirer size, and the auditor clientele effect [online]. American Accounting Association Annual meeting. Dostupno na: http://leeds-faculty.colorado.edu/huichen/Papers/Ca-rol_Dee.pdf [7. veljače 2010.]

25 Eckbo, E. i Thorburn, K. S. (2000) Gains to Bidder Firms Re-visited: Domestic and Foreign Acquisitions in Canada. Journal of Financial and Quantitative Analyses [online], 35 (1). Dostu-pno na: http://mba.tuck.dartmouth.edu/pages/faculty/karin.thorburn/publications/EckboThorburnJFQA00.pdf [7. veljače 2010.]

2.5.2. Relativna razlika u veličini poduzeća i uspješnost međunarodnog spajanja i preuzimanja

Odnos veličine akvizitera i preuzimanog podu-zeća također je jedan od faktora koji može utjecati na uspješnost međunarodnog spajanja i preuzima-nja. Ako je razlika između akvizitera i preuzimanog poduzeća mala, veći su potencijali ostvarivanja različitih sinergija. S druge strane kad akviziter preuzima relativno veliko poduzeće, mogući su i veći problemi s integracijom preuzetog poduzeća, što može dovesti do smanjene efikasnosti. U litera-turi se mogu naći različite analize, ali jedinstvenog zaključka nema – rezultati i zaključci često su suprotni i kontradiktorni jedni drugima. Ipak, ve-ćina se uglavnom slaže da su preuzimanja u kojima je akviziter manji od preuzimanog poduzeća vrlo rizična, te da u prosjeku dovode do uništavanja vrijednosti za dioničare.

Istraživanje Linna i Switzera26 pokazuje da bolje prolaze akviziteri koji spajaju i preuzimaju relativ-no velika poduzeća.

Prema Kitchingu,27 razlika u veličini akvizitera i preuzimanog poduzeća utječe na povrat spa-janja i preuzimanja, i to tako da relativno velika preuzimanja imaju veći zajednički potencijal. Kada se preuzima relativno malo poduzeće, akviziter obično previđa probleme prilagodbe zaposlenih, i takve akvizicije ne dobivaju dovoljnu pažnju me-nadžmenta te ne ostvaruju planirane sinergije.

Kusewitt28 je, proučavajući na uzorku od 138 aktivnih akviziterskih firmi koje su 1967. do 1976. godine završile 3.500 spajanja i preuzimanja, zaključio da relativne razlike u veličini poduzeća daju znatno različite rezultate, te je predložio da se izrazito mala i izrazito velika spajanja i preuzima-nja izbjegavaju.

26 Linn, S. C. i Switzer, J. A. (2001) Are cash acquisitions associated with better postcombination operating performan-ce than stock acquisitions? Journal of Banking and Finance [online], 6. Dostupno na: http://ideas.repec.org/a/eee/jbfina/v25y2001i6p1113-1138.html [7. veljače 2010.]

27 Kitching, J. (1967) Why Do Mergers Miscarry. Harvard Business Review, Vol 45.

28 Kusewitt, J. B. (1985) An Exploratory Study of Strategic Acqui-sition Factors Relating to Performance. Strategic Management Journal [online], Vol 6. Dostupno na: http://www3.interscience.wiley.com/journal/113454982/abstract [7 veljače 2010.]

18 19


Aktas, De Bod i Roll41 smatraju da povrati akvi-zitera koji često preuzimaju s vremenom postaju sve niži, te pokušavaju objasniti zašto je to tako, pogotovo ako se uzme u obzir da bi veće isku-stvo trebalo unaprijediti rezultate. Prema njihovu mišljenju, racionalni menadžeri koji imaju iskustva u spajanju i preuzimanju mnogo češće i agresivnije ulaze u poslove, koje plate i više kako bi što prije uspjeli završiti posao i otkloniti konkurenciju. Na taj način, dio vrijednosti prepuštaju dioničarima preuzimanoga poduzeća. Uspješni akviziteri dakle ostvaruju manje povrate u spajanju i preuzimanju, ali zato preuzimaju često, i s manje rizika (smanjeni rizik dovodi i do manjih zarada).

Ahern42 proučava poduzeća koja su više puta ulazila u spajanja i preuzimanja, i to na uzorku 12.942 spajanja i preuzimanja (4.879 akvizitera) u razdoblju od 1981. do 2004. godine, te također zaključuje kako povrati akvizitera koji često ulaze u spajanja i preuzimanja padaju. To objašnjava tako što akviziteri ulaze u veća spajanja i preuzi-manja, što dovodi apsolutno do većih zarada, ali uz smanjenu profitabilnost. Također zaključuje da je preuzimanje javnih poduzeća manje profitabil-no nego preuzimanje privatnih poduzeća, a kako akviziteri rastu, češće preuzimaju javna poduzeća, što također utječe na pad profitabilnosti.

U kontekstu ovoga rada posebno je zani-mljivo istraživanje koje je proveo Bain, a rezultate interpretirali Hardinga i Rovita43. Istraživanje prou-čava tvrtke s prihodima iznad 500 milijuna američ-kih dolara u 2000. godini, koje su funkcionirale kao javna tijela od 1986. godine, a istražio je akvizicije ovih tvrtki koje su se dogodile u petnaestogodiš-njem razdoblju između 1986. i 2001. godine. Prema tom istraživanju frekventni su kupci donijeli supe-riornije rezultate u petnaestogodišnjem razdoblju od onih manje frekventnih kupaca i tvrtki koje su se suzdržavale od transakcija. Nadalje, to istraživa-nje i utjecaj veličine poduzeća na spajanje i preuzi-manje, te zaključuje da su najveće povrate uživala društva koja su sistematično kupovala društva koja su bila vrlo mala u odnosu na njih.

41 Aktas, N., de Bodt, E. i Roll, R. (2009) Learning, hubris and corporate serial acquisitions. Journal of Corporate Finance [online]. Dostupno na: http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=721882 [8. veljače 2010.]

42 Ahern, K. R. (2009) The returns to repeat acquirers [online]. Dostupno na: http://webuser.bus.umich.edu/kenahern/Ahern.RRA.pdf [8. veljače 2010.]

43 Harding, D., Rovit, S. (2004) Preuzimanje i spajanje poduzeća. Zagreb: Poslovni dnevnik, Masmedia.

Integracijom ova dva otkrića, transakcijska frekventnost i veličina posla dolaze do zaključka da je najgora strategija koju društvo može primijeniti da napravi jednu ili više velikih transakcija. Osim toga zaključuju da su frekventni akviziteri uspješni kada nanižu male poslove ali i kada se pojačavaju za veće poslove.

3. Analiza uspješnosti spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji

Podaci o spajanjima i preuzimanjima u farma-ceutskoj industriji prikupljeni su za razdoblje od 2003. do 2009. godine. Glavni su izvor podataka godišnja izvješća o spajanjima i preuzimanjima u farmaceutskoj industriji iz Pharma Marketletter-a, i to za 2003.44, 2004.45, 2005.46, 2006.47, 2007.48 i 2008.49. Podaci za 2009. godinu dobiveni su iz baze ‘’Dynamic Healthcare M&A Database’’50. Podaci o kretanju cijena dionica, dividendi te tržišne kapita-lizacije poduzeća iz uzorka dobiveni su iz Blo-ombergove baze podataka51, te s internet stranica promatranih poduzeća.

44 Pharma Marketletter (2004) Highlights of pharmaceutical mer-gers and acquisitions during 2003 [online]. Marketletter (Publi-cations) Ltd. Dostupno na: http://www.p-d-r.com/ranking/jan_MuS2003.pdf [4. veljače 2010.]

45 Pharma Marketletter (2005) Highlights of pharmaceutical/bio-tech mergers and acquisitions during 2004 [online]. Marketletter (Publications) Ltd. Dostupno na: http://www.p-d-r.com/ran-king/MKL-M&A2004.pdf [4. veljače 2010.]

46 Pharma Marketletter (2006) Pharmaceutical Mergers 2005 [online]. Marketletter (Publications) Ltd. Dostupno na: http://www.thepharmaletter.com/file/929b62e8e8abb235d9a9c4805459f5c8/pharmabiotech-mergers-and-acquisitions-during-2005.html [4. veljače 2010.]

47 Pharma Marketletter (2007) Pharma M&A activity continues a pace through 2006, but no mega deals [online]. Marketletter (Publications) Ltd. Dostupno na: http://www.p-d-r.com/ranking/m_a_2006.pdf [7. veljače 2010.]

48 Pharma Marketletter (2008) Newcomers on the pharma M&A scene in 2007 include several Japanese buys in USA [online]. Mar-ketletter (Publications) Ltd. Dostupno na: http://www.p-d-r.com/ranking/M_AS_2007.pdf [7. veljače 2010.]

49 Pharma Marketletter (2009) M&A continues in pharma/biote-ch, but are mega acqusitions thing of the past? [online]. Marke-tletter (Publications) Ltd. Dostupno na: http://www.p-d-r.com/ranking/M&A2008.pdf [7. veljače 2010.]

50 Dynamic Healthcare M&A Database - Deals by Quarter [online]. Dostupno na: http://www.waldenmed.com/quarterly/ma_db_quarters.htm [7. veljače 2010.]

51 Market Data [online]. Dostupno na: http://www.bloomberg.com/markets/stocks/movers_index_spx.html [4. veljače 2010.]

Kod akvizicija koje su bile bitno različite od prijašnjih akvizicija, rezultati su bili negativni, i to za akvizitere s manjim ili srednjim akvizicijskim iskustvom. Najbolje rezultate pokazali su akviziteri bez iskustva te oni s visokim akvizicijskim isku-stvom (krivulja U oblika). Autori takve rezultate objašnjavaju činjenicom da neiskusni akviziteri nisu napravili pogrešno generaliziranje, kao ni vrlo iskusni akviziteri. Autori također zaključuju da su rezultati pozitivni u slučaju kada je spajanje ili preuzimanje slično prethodnome.

Phelan i Alder35 smatraju da veliko teoretsko znanje samo po sebi ne doprinosi uspjehu u spajanju i preuzimanju, kao što niti akvizicijsko iskustvo ne znači samo po sebi da će iduće spajanje i preuzimanje biti uspješno. No napredno znanje kombinirano s iskustvom u spajanju i preuzimanju doprinosi iznadprosječnim rezultatima u spajanju i preuzimanju.

Collins, Holcomb, Certo, Hitt, i Lester36 prouča-vali su na uzorku od 19.072 spajanja i preuzimanja da li prijašnja domaća i međunarodna preuzimanja utječu na nove odluke o međunarodnim spajanji-ma i preuzimanjima. Zaključili su da prethodno spajanje i preuzimanje u stranoj zemlji povećavaju vjerojatnost da će poduzeće ponovno ući u među-narodno spajanje i preuzimanje, i to ponajprije u zemlji gdje je već provelo spajanja i preuzimanje. Također, prethodno domaće akvizicijsko iskustvo također pozitivno utječe na odluku o međuna-rodnom spajanju i preuzimanju, iako u manjem intenzitetu nego prethodno međunarodno spajanje i preuzimanje.

Phelan i Mantecon37 su na uzorku većem od 10.000 spajanja i preuzimanja između 1991. i 2002. godine proučavali ovisnost rezultata spajanja i preuzimanja o prijašnjoj uspješnoj akviziciji, te zaključili da su povrati veći u slučaju spajanja i pre-uzimanja privatnih ili poluprivatnih poduzeća,

35 Phelan, S. E. i Alder, G. S. (2006) The effects of personality and experience on resource acquisition performance: an expe-rimental study. Journal of Entrepreneurship Education [online]. Dostupno na: http://findarticles.com/p/articles/mi_6945/is_9/ai_n28443309/ [8. veljače 2010.]

36 Collins, J. D. et al. (2008) Learning by doing: Cross-border mergers and acquisitions. Journal of Business Research [online]. Dostupno na: http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1321082 [8. veljače 2010.]

37 Phelan, S. E. i Mantecon, T. (2005) Acquisition performance: experience or competence? Journal of Academy of Business and Economics [online]. Dostupno na: http://faculty.unlv.edu/phe-lan/Research/JABE%20Paper.pdf [8. veljače 2010.]

dok u slučaju spajanja i preuzimanja javnih po-duzeća povrati nakon prijašnje uspješne akvizicije nisu povećani. Također zaključuju da uspješnost spajanja i preuzimanja nije povezana s brojem prethodnih akvizicija.

Hayward38 je na uzorku od 214 spajanja i preu-zimanja (120 akvizitera iz 6 industrija) od 1990. do 1995. godine proučavao utjecaj akvizicijskog isku-stva na donošenje kvalitetnih odluka o daljnjem spajanju i preuzimanju. Zaključuje da su rezultati novih spajanja i preuzimanja pozitivni ako pret-hodno spajanje ili preuzimanje nije bilo nedavno ili pak jako davno, ako nije izrazito slično ili izrazito različito, ili ako nije rezultiralo manjim gubicima.

Haleblian i Rajagopalan39 proučavali su 2.523 spajanja i preuzimanja banaka (579 akvizitera) u Sjedinjenim Američkim Državama, u razdoblju od 1988. do 2001. godine. Dolaze do zaključka da će akviziteri češće ulaziti u spajanja i preuzimanja kako postaju iskusniji u spajanju i preuzimanju. Osim tog zaključka navode da akviziteri iz uzorka ostvaruju veće povrate kako postaju iskusniji u spajanju i preuzimanju.

Croci i Petmezas40 proučavali su serijske akvi-zicije na uzorku od 591 poduzeća iz Sjedinjenih Američkih Država, koja su u razdoblju od 1990. do 2002. godine poduzela barem 5 spajanja i preuzi-manja, te uzorak sadrži 4.285 spajanja i preuzima-nja. Istraživanje pokazuje da povrati serijskih akvi-zicija nisu različiti od prosjeka, ali da su prvi put uspješni akviziteri u prosjeku ostali uspješni, dok su prvi put neuspješni akviziteri u prosjeku ostali neuspješni. Ipak, akviziteri koji su bili neuspješni 4 puta zaredom, 5 puta u prosjeku uspijevaju biti uspješni (samo 11 akvizitera od 29 koji su 4 puta zaredom bili neuspješni, nisu 5 puta uspjeli), te to pokazuje da iskustvo i upornost pozitivno utječu na uspješnost spajanja i preuzimanja, čak i kod učestalo neuspješnih poduzeća.

38 Hayward, M. L. A. (2002) When do Firms Learn from their Acquisition Experience: Evidence from 1990 – 1995. Strategic Management Journal [online], 23. Dostupno na: http://www.jstor.org/pss/3094272 [8. veljače 2010.]

39 Haleblian, J., Kim, J. i Rajagopalan, N. (2006) The Influence of Acquisition Experience and Performance on Acquisition Behavior: Evidence from the U.S. Comercial Banking Industry. Academy of Management Journal [online], 49 (2). Dostupno na: http://faculty.fuqua.duke.edu/~willm/Classes/PhD/PhD_2008_2009_LongStrat/Readings/Class07_Learning/haleblian&rajagopalan_acqexper_amj06.pdf [8. veljače 2010.]

40 Croci, E. i Petmezas, D. (2009) Why do managers make serial acquisitions? An investigation of performance predictability in serial acquisitions [online]. Dostupno na: http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=727503 [8. veljače 2010.]

20 21


Iz tablice se vidi da su preuzimatelji iz Sjedinje-nih Država prema povratima za dioničare ispod prosjeka (2,53 posto naprema 3,84 posto povrata cijelog uzorka). Postoji znatan broj poduzeća iz Sjedinjenih Američkih Država koja su doslovce propala u razdoblju nakon preuzimanja, dok je to rijedak slučaj za poduzeća preuzimatelje iz Švicar-ske, koja su ostvarila najbolje povrate za dioničare među zemljama sa više od 10 transakcija poduzeća preuzimatelja u promatranom razdoblju.

Uspješnost domaćih i međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji

Konkurencija je u farmaceutskoj industriji vrlo intenzivna, pogotovo u posljednjih 20 godina. Domaća su tržišta zasićena, te je jedna od mo-gućih strategija pokušaj izlaska na strano tržište. Spajanje i preuzimanje poduzeća jedna je od često korištenih metoda izlaska na strano tržište. Kako su lijekovi iznadprosječno profitabilni proizvodi, povećanje prodaje, uz zadržavanje visokih bruto marži, rezultirat će poboljšanjem rezultata poslo-vanja, što obično dovodi i do povećanih prinosa za dioničare. Međunarodno preuzimanje zbog kasnijega mogućeg rasta dovodi u prosjeku do viših prihoda nego slično domaće preuzimanje.

Provedeno je istraživanje pokazalo kako su međunarodna spajanja i preuzimanja u farmaceut-skoj industriji isplativija od domaćih preuzimanja. Od promatranih 306 spajanja i preuzimanja iz uzorka, njih 157 odnosi se na domaća preuzima-nja, dok se 149 odnosi na međunarodna spajanja i preuzimanja. Međunarodna spajanja i preuzimanja farmaceutskih poduzeća iz uzorka ostvaruju 0,84 postotna boda viši prosječni godišnji rast povrata za dioničare od domaćih spajanja i preuzimanja. Pozitivni efekti koje donose međunarodna spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji veći su od negativnih (problemi zbog kulturnih razlika, pravne barijere itd.).

Specifičnosti prema državama moguće je analizi-rati za SAD, dok je uzorak za ostale zemlje premali. Zanimljivo je da poduzeća iz SAD-a koja su bila aktivna u međunarodnim spajanjima i preuzima-njima ostvaruju pad povrata za dioničare (CAGR = -1,17 posto), dok su u domaćim preuzimanjima uspješna u okvirima prosjeka (CAGR = 3,79 posto). Kada su poduzeća iz drugih zemalja bila aktivna u spajanju i preuzimanju poduzeća iz Sjedinjenih Američkih Država, ostvarivala su iznadprosječne povrate za dioničare (CAGR = 6,81 posto). Razlog iznadprosječne isplativosti proboja na američko tržište treba tražiti u činjenici da je američko far-

maceutsko tržište najveće na svijetu te tako pruža i najbolje prilike za zaradu. S druge strane, američka poduzeća slabije se snalaze u međunarodnim spa-janjima i preuzimanjima, a jedan od razloga može biti nesnalaženje na manje razvijenim tržištima.

Tablica 1. Uspješnost preuzimatelja prema zemljama

Izvor: Bači, V. (2010) Međunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farma-ceutskoj industriji. Specijalistički poslijediplomski rad. Ekonomski fakultet Zagreb

4.2 Veličina poduzeća i uspješnost međunarodnog spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji

Poslovanje farmaceutskoga poduzeća vrlo je kompleksno, a vrijednost farmaceutskoga poduze-ća teško mjerljiva zbog visokog udjela nematerijal-ne imovine u ukupnoj vrijednosti. Velika poduzeća imaju mogućnost privlačenja stručnih zaposlenika te plaćanja konzultanata koji će omogućiti manji broj pogrešaka u spajanju i preuzimanju. Kako su pogreške u spajanju i preuzimanju obično skupe, a u farmaceutskoj industriji još i skuplje zbog malog udjela materijalne, opipljive imovine u ukupnoj vrijednosti transakcije, dobro poznavanje proble-matike spajanja i preuzimanja jedan je od ključnih faktora uspjeha u ovoj industriji.

Kako je kompleksnost spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji posebno izražena u među-narodnim transakcijama, mala poduzeća izložena su manjem riziku ako se fokusiraju na domaća preuzimanja.

Dio istraživanja je proveden u sklopu izrade specijalističkoga poslijediplomskog rada52.

Istraživanje proučava poslovanje 233 farma-ceutska poduzeća u razdoblju od 1.1.2003. do 31.12.2009. godine. 71 poduzeće iz uzorka nije bilo aktivno u spajanju i preuzimanju, dok je preostalih 162 poduzeća obavilo 306 spajanja ili preuzimanja.

Najviše spajanja i preuzimanja iz uzorka proveli su kupci iz Sjeverne Amerike, njih 189, kupci iz Europe proveli su 90 spajanja i preuzimanja, dok su kupci iz Azije i Australije proveli 27 spajanja i preuzimanja. Uzorak ne sadrži kupce iz Južne Amerike i Afrike. Kupci u spajanjima i preuzi-manjima iz uzorka su iz 18 zemalja, a najveći dio, 57,84% tj. 177 spajanja ili preuzimanja, obavila su poduzeća iz SAD-a.

Preuzimana poduzeća iz uzorka su iz 32 zemlje, a najviše su preuzimana bila poduzeća iz SAD-a, 64,40% tj. 197 poduzeća, iz Velike Britanije ih je 19, dok iz Njemačke i Kanade po 11 poduzeća, Fran-cuske 7, Italije 6, Izraela, Kine i Švicarske po 5 te 40 iz ostalih zemalja. Prosječna tržišna kapitalizacija kupca iz uzorka prije spajanja i preuzimanja iznosi 33,5 milijardi $ US. Prosječna vrijednost spajanja i preuzimanja iznosi 1,9 milijardi $ US.

Kao metoda mjerenja uspješnosti promatranih farmaceutskih poduzeća korištena je metoda pri-nosa dioničara, i to prema prosječnoj godišnjoj sto-pi rasta – CAGR (engl. compound annual growth rate). Praćenje uspješnosti poslovanja poduzeća putem kretanja cijene dionica i dividendi ima svoje nedostatke (pad i rast cijena zbog pogrešne procje-ne tržišta), ali velika je prednost što kretanje cijene dionica i dividendi predstavlja realnu, opipljivu dobit za investitora. Metode mjerenja uspješnosti spajanja i preuzimanja na temelju računovodstve-nih i financijskih podataka te mjerenje uspješnosti spajanja i preuzimanja na temelju ekonomske dodane vrijednosti nisu korištene zbog dva razloga. Prvi razlog je činjenica da računovodstveni podaci o poslovanju poduzeća znatno ovise o računovod-stvenoj politici, koja može biti potpuno različita za različita poduzeća, iz čega proizlazi da takvi podaci nisu potpuno objektivni, nego se trebaju uzimati s rezervom. Drugi je razlog teža dostupnost računo-vodstvenih podataka u odnosu na cijene dionica i dividende.

52 Vidi: Bači, V. (2010) Međunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji. Specijali-stički poslijediplomski rad. Ekonomski fakultet Zagreb

Zbog korištenja mjerenja uspješnosti poslovanja poduzeća putem metode prinosa dioničara sva spajanja i preuzimanja poduzeća koje su obavila privatna poduzeća (čijim se dionicama ne trguje na javnim burzama) nisu bila uzeta u konačni uzorak u ovom istraživanju. Prosječna godišnja stopa rasta prinosa dioničara (CAGR) mjerena je prema formuli:

gdje je Pa,t - cijena dionice u trenutku t; Pa,t – n - ci-jena dionice u trenutku t – n; Da,t - isplata dividen-de u promatranom razdoblju i N - broj godina u promatranom razdoblju.

Prosječna godišnja stopa rasta prinosa dioničara za farmaceutska poduzeća iz uzorka u razdoblju od 2003. do 2009. godine iznosila je 1,94 posto. Ako se u obzir uzmu samo poduzeća koja su u proma-tranom razdoblju obavila barem jedno spajanje ili preuzimanje, prosječna godišnja stopa rasta prinosa dioničara iznosila je 3,84 posto.

Za usporedbu, prosječna godišnja stopa rasta prinosa dioničara za poduzeća obuhvaćena S&P 500 indeksom u istom razdoblju iznosila je 3,47 posto, NASDAQ indeksom 8,55 posto, Dow Jones Industrial indeksom 3,29 posto a DRG indeksom (u čijem sastavu se nalazi 20 najveći farmaceutskih poduzeća) iznosila je 1,68 posto.

U razdoblju od 2003. do 2009. godine farmaceut-ska poduzeća iz uzorka ostvarila su u prosjeku niže povrate za dioničare od poduzeća obuhvaćenih najvažnijim svjetskim dioničkim indeksima, S&P 500, NASDAQ te Dow Jones Industrial, te nešto više povrate od farmaceutskih poduzeća obuhva-ćenih DRG indeksom. Farmaceutska poduzeća iz uzorka koja su bila aktivna u spajanju i preu-zimanju ostvarila su više povrate za dioničare od poduzeća iz S&P 500 indeksa, Dow Jones Industri-al indeksa te DRG indeksa, a niže od poduzeća iz NASDAQ indeksa.

Najuspješniji kupci iz uzorka su farmaceutska poduzeća iz Azije i Australije, koja su ostvarila prosječnu godišnju stopu rasta prinosa dioničara od 10,03 posto, slijede kupci iz Europe sa 6,83 posto, dok su kupci iz Sjeverne Amerike ostvarili najslabije rezultate, godišnja stopa rasta prinosa dioničara iznosila je 1,54 posto. Tablica 1 prikazuje uspješnost farmaceutskih poduzeća aktivnih u spajanju i preuzimanju prema zemljama.

( )1

, ,

,

1,N

a t a t

a t n

P DCAGR

P −

+= −

Zemlja Prosjek CAGR-aBelgija 4,59%Francuska 9,44%Indija 9,47%Irska -4,57%Izrael 20,39%Japan 2,48%Kanada -13,03%Njemačka 0,78%SAD 2,53%Švicarska 12,16%Velika Britanija 8,71%

22 23


S druge strane znanja i sposobnosti koja velika poduzeća imaju omogućuju im da uspješno provo-de međunarodna spajanja i preuzimanja.

Prema tablici 2, mala farmaceutska poduzeća ostvaruju bolje rezultate u domaćim spajanjima i preuzimanjima, a velika farmaceutska poduzeća ostvaruju bolje rezultate u međunarodnim spaja-njima i preuzimanjima. Mala poduzeća posebno su neuspješna u međunarodnim preuzimanjima, dok velika i vrlo velika poduzeća aktivna u međunarod-nim spajanjima i preuzimanjima ostvaruju znatno više povrate od sličnih poduzeća fokusiranih na domaća spajanja i preuzimanja.

Osim apsolutne veličine poduzeća te utjecaja na spajanje i preuzimanje, moguće je analizirati i relativnu veličinu poduzeća, tj. razliku u veličini između kupca i preuzimanog poduzeća. Kada je kupac znatno veći od mete, preuzimanje je manje zahtjevno. S druge strane, koristi od preuzimanja u obliku sinergija obično su veće kada nema velike razlike u veličini kupca i mete.

Kako je spajanje i preuzimanje u farmaceutskoj industriji samo po sebi vrlo zahtjevan posao, do-datno povećanje kompleksnosti kupnjom poduzeća koje je približno jednako veliko, znatno povećava i mogućnost neuspjeha.

Prema tablici 3, u farmaceutskoj industriji uspješnija su ona poduzeća koja se fokusiraju na relativno manja spajanja i preuzimanja, nego ona koja spajaju i preuzimaju relativno veća poduzeća.

Farmaceutska poduzeća koja su ulazila u transakcije u vrijednosti većoj od 20 posto vlastite tržišne kapitalizacije u prosjeku su postizala nega-tivan povrat za dioničare. Posebno su neuspješna bila ona farmaceutska poduzeća koja su spajala i preuzimala poduzeća veća od sebe.

Kada se radi o maloj relativnoj razlici u veličini poduzeća, međunarodna spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji dodatno povećavaju rizik te mogućnost neuspjeha. U slučaju velikih relativnih razlika u veličini poduzeća, rizik sam po sebi nije toliko velik pa povećanje rizika ali i koristi kroz međunarodno spajanje i preuzimanje može biti bolja strategija.

Prema tablici 4, u slučaju male relativne razlike u veličini farmaceutskih poduzeća, bolji rezultati postižu se u domaćim spajanjima i preuzimanji-ma, a u slučaju velike relativne razlike u veličini farmaceutskih poduzeća, bolji rezultati postižu se u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima. Kada je razlika u relativnoj veličini poduzeća vrlo mala ili kupac manje poduzeće od mete, međunarodna spajanja i preuzimanja znatno su neuspješnija od domaćih. Također, kada je vrlo velika relativna ra-zlika u veličini između kupca i mete, međunarodna spajanja i preuzimanja pokazuju bolje rezultate. Ipak, u slučaju manje drastičnih primjera, kao što je vidljivo iz tablice 5, rezultati su mješoviti.

Udio vrijednosti transakcije u tržišnoj kapitalizaciji kupca

Broj spajanja ipreuzimanja Prosjek CAGR-a

A) <2% 118 8,95%B) 2-5% 42 7,60%C) 5-10% 33 0,85%D) 10-20% 39 0,55%E) 20-50% 41 -2,14%F) 50-100% 26 -0,52%G) >100% 7 -21,18%Ukupno 306 3,84%

Veličina poduzeća (mil. $ US) Broj spajanja ipreuzimanja Prosjek CAGR-a

A) 0-100 Domaće preuzimanje 8 -20,65%Međunarodno preuzimanje 4 -44,79%B) 100-200 Domaće preuzimanje 12 -13,38%Međunarodno preuzimanje 8 -40,94%C) 200-500 Domaće preuzimanje 19 -5,98%Međunarodno preuzimanje 9 -10,17%D) 500-1.000 Domaće preuzimanje 11 -5,64%Međunarodno preuzimanje 4 2,40%E) 1.000-2.000 Domaće preuzimanje 15 13,15%Međunarodno preuzimanje 15 12,99%F) 2.000-5.000 Domaće preuzimanje 21 16,94%Međunarodno preuzimanje 37 10,36%G) 5.000-10.000 Domaće preuzimanje 5 22,36%Međunarodno preuzimanje 10 0,83%H) 10.000-20.000 Domaće preuzimanje 11 7,28%Međunarodno preuzimanje 7 14,54%I) 20.000-50.000 Domaće preuzimanje 19 12,04%Međunarodno preuzimanje 16 12,59%J) 50.000-100.000 Domaće preuzimanje 18 3,17%Međunarodno preuzimanje 18 8,15%K) >100.000 Domaće preuzimanje 16 1,81%Međunarodno preuzimanje 23 7,39%Ukupno 306 3,84%

Tablica 2. Utjecaj veličine poduzeća na uspješnost u međunarodnim spajanjima i preuzimanjima u farmaceut-skoj industriji

Tablica 3. Utjecaj relativne razlike u veličini poduzeća na uspješnost spajanja i preuzimanja u far-maceutskoj industriji

Izvor: Bači, V. (2010) Međunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj industriji. Specijalistički poslijediplomski rad. Ekonomski fakultet Zagreb


24 25


time manji. Neaktivnost u spajanju i preuzimanju u farmaceutskoj industriji pokazuje se kao inferiorna strategija. Organski rast na farmaceutskom tržištu nije lako postići, jer je konkurencija izrazito jaka, pa su spajanja i preuzimanja gotovo nužna za po-stizanje određenih prednosti nad konkurentima.

Ako se uspoređuje odnos međunarodnog i domaćeg spajanja i preuzimanja te akvizicijskog iskustva, logično je da poduzeća neiskusna u spa-janju i preuzimanju najprije ulaze u jednostavnije poslove, a kasnije u kompliciranije. Poduzeća koja su iskusna u spajanju i preuzimanju imat će manje problema u složenim međunarodnim poslovima, koji nose i veće koristi ako se pravilno provedu.

Prema tablici 5 farmaceutska poduzeća s manjim iskustvom u spajanju i preuzimanju postižu više povrate u domaćim spajanjima i preuzimanjima, a farmacetska poduzeća s većim iskustvom u spaja-nju i preuzimanju postižu više povrate u međuna-rodnim spajanjima i preuzimanjima.

Farmaceutska poduzeća koja su u razdoblju od 2003. do 2009. godine bila aktivna u 3 ili manje spajanja i preuzimanja bolje rezultate postižu u domaćim preuzimanjima, dok poduzeća s više od 3 transakcije u istome vremenskom razdoblju postižu bolje rezultate u međunarodnim preuzima-njima. Njihovo iskustvo neutralizira moguće pro-bleme koji proizlaze iz međunarodnih transakcija, pa je učinak pozitivnih sinergija kojima rezultiraju

međunarodna spajanja i preuzimanja više izražen.U teoriji je prihvaćeno da jedno veliko spaja-

nje i preuzimanje bez prethodnog iskustva može biti vrlo riskantno. S druge strane, strategija koja smanjuje rizik je postizanje stabilnog rasta, najprije kroz manje akvizicije, a kasnije, kada poduzeće prikupi dovoljno akvizicijskog iskustva, moguće je poduzeti i koje veće spajanje i preuzimanje. U farmaceutskoj industriji ovakva strategija također bi se trebala pokazati ispravnom.

Prema tablici 6 farmaceutska poduzeća koja imaju manje iskustvo u spajanju i preuzimanju postižu više povrate u spajanjima i akvizicijama kada je velika relativna razlika u veličini poduzeća dok su farmaceutska poduzeća koja imaju veće iskustvo u spajanjima i preuzimanjima uspješna i u relativno malim i relativno velikim spajanjima i preuzimanjima.

Iako farmaceutska poduzeća, koja su u razdo-blju od 2003. do 2009. godine bila aktivna u samo jednom spajanju i preuzimanju, u prosjeku ostva-ruju negativan prosječni godišnji rast povrata za dioničare (CAGR = -2,26 posto), dodatna analiza pokazuje da nisu sva poduzeća ostvarila negativan rezultat. Iz tablice 15 vidljivo je da farmaceutska poduzeća (uzorak od 18 poduzeća) koja su provela samo jednu transakciju, ali su spajala i preuzimala mnogo manja poduzeća od sebe, postižu rezultate daleko iznad prosjeka (CAGR = 14,02 posto).

4.3 Akvizicijsko iskustvo i uspješnost međunarodnog spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji

Poduzeća se međusobno razlikuju prema znanju i sposobnostima u spajanju i preuzimanju koje posjeduju. Uobičajeni način mjerenja iskustva u spajanju i preuzimanju je putem broja spajanja i preuzimanja u kojima je neko poduzeće bilo aktiv-no, u određenom vremenskom periodu. Poduzeća s iskustvom imaju znatnu prednost u odnosu na poduzeća bez iskustva jer mogu ranije stečena znanja i spoznaje upotrijebiti u novim poslovima. S druge strane, iskustvo u spajanju i preuzimanju može dovesti do pogrešnog generaliziranja jer je svako spajanje i preuzimanje posebno pa mu treba tako i pristupiti.

Prema slici 1 bolje rezultate u spajanju i preuzi-manju postižu farmaceutska poduzeća koja imaju veće prethodno iskustvo u spajanju i preuzimanju. Farmaceutska poduzeća sa značajnijom aktivnošću u spajanju i preuzimanju postižu veće povrate za dioničare od poduzeća koja nisu spajala i preuzi-mala druga poduzeća, ili su rijetko spajala i preuzi-mala druga poduzeća. Poduzeća koja su vrlo često preuzimala druga poduzeća (više od 10 puta u razdoblju od 2003. do 2009. godine) postižu nešto slabije povrate za dioničare, što je posljedica toga da zbog velikog iskustva pristupaju poslovima u ko-jima je rizik manji, stabilnost veća, a dobici samim

Udio vrijednosti transakcije u tržišnoj kapitalizaciji kupca

Broj spajanja i preuzima-nja Prosjek CAGR-a

A) <2% Domaće preuzimanje 56 8,30%Međunarodno preuzimanje 62 9,55%B) 2-5% Domaće preuzimanje 23 9,31%Međunarodno preuzimanje 19 5,52%C) 5-10% Domaće preuzimanje 16 4,84%Međunarodno preuzimanje 17 -2,90%D) 10-20% Domaće preuzimanje 20 2,52%Međunarodno preuzimanje 19 -1,52%E) 20-50% Domaće preuzimanje 20 -15,31%Međunarodno preuzimanje 21 10,40%F) 50-100% Domaće preuzimanje 15 6,29%Međunarodno preuzimanje 11 -9,80%G) >100% Domaće preuzimanje 5 -7,36%Međunarodno preuzimanje 2 -55,74%Ukupno 306 3,84%

Tablica 4. Utjecaj razlike u relativnoj veličini poduzeća na uspješnost u domaćim i međunarodnim spajanjima i preuzimanjima u farmaceutskoj industriji

Slika 1. Utjecaj akvizicijskog iskustva na uspješnost spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji



26 27


S druge strane, kada takva farmaceutska poduze-ća ulaze u veće poslove, njihovi su rezultati mnogo lošiji, što je posebno izraženo kod poduzeća koja su preuzimala poduzeća veća od sebe (CAGR = -42,16 posto, uzorak od 3 poduzeća).

S druge strane, poduzeća iskusna u spajanju i preuzimanju sposobna su i za relativno velika pre-uzimanja, koja mogu donijeti i veće koristi u obliku različitih sinergija.

Broj spajanja i preuzimanja po poduzeću Broj spajanja ipreuzimanja Prosjek CAGR-a

0 71 poduzeće -6,24%1 Domaće preuzimanje 56 -2,22%Međunarodno preuzimanje 50 -2,30%2-3 Domaće preuzimanje 40 6,60%Međunarodno preuzimanje 45 3,81%4-6 Domaće preuzimanje 23 10,10%Međunarodno preuzimanje 17 15,83%7-10 Domaće preuzimanje 20 7,60%Međunarodno preuzimanje 19 9,18%>10 Domaće preuzimanje 16 2,13%Međunarodno preuzimanje 20 5,89%Ukupno 1,94%

Broj spajanja i preuzimanja po poduzeću/ udio vrijednosti transakcije u tržišnoj kapitalizaciji kupca

Broj spajanja ipreuzimanja Prosjek CAGR-a

0 (blank) 71 -6,24%1 A <2% 18 14,02%B 2-5% 16 3,40%C) 5-10% 13 -1,88%D) 10-20% 21 -7,77%E) 20-50% 20 -8,72%F) 50-100% 15 -3,85%G) >100% 3 -42,16%2-3 A <2% 23 9,45%B 2-5% 12 10,37%C) 5-10% 11 -2,25%D) 10-20% 11 7,63%E) 20-50% 17 2,19%F) 50-100% 8 5,45%G) >100% 3 -15,37%4-6 A <2% 23 11,66%B 2-5% 6 12,36%C) 5-10% 3 12,61%D) 10-20% 5 14,98%E) 20-50% 2 20,39%F) 50-100% 1 5,47%7-10 A <2% 25 7,27%B 2-5% 6 9,96%C) 5-10% 3 11,61%D) 10-20% 1 20,43%E) 20-50% 2 4,33%F) 50-100% 1 -3,34%G) >100% 1 24,33%>10 A <2% 29 4,72%B 2-5% 2 3,18%C) 5-10% 3 1,60%D) 10-20% 1 5,52%F) 50-100% 1 -1,56%Ukupno 377 1,94%

Tablica 5. Utjecaj akvizicijskog iskustva na uspješnost domaćeg i međunarodnog spajanja i preuzimanja u farma-ceutskoj industriji

Tablica 6. Utjecaj akvizicijskog iskustva i relativne razlike u veličini poduzeća na uspješnost spajanja i preuzima-nja u farmaceutskoj industrij



28 29


Literatura

Agarwal, R., Anand, J. i Croson, R. (2004) Do Pre-Acquisition Alliances Help in Post-Acquisition Co-ordination: An Experimental Approach [online]. Dostupno na: http://www.business.uiuc.edu/agarwalr/Agarwal%20Anand%20Croson%20March_05.pdf [7. veljače 2010.]

Ahern, K. R. (2009) The returns to repeat acquirers [online]. Dostupno na: http://webuser.bus.umich.edu/kenahern/Ahern.RRA.pdf [8. veljače 2010.]

Aktas, N., de Bodt, E. i Roll, R. (2009) Learning, hubris and corporate serial acquisitions. Journal of Corporate Finance [online]. Dostupno na: http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=721882 [8. veljače 2010.]

Andrade, G., Mitchell, M. i Stafford, E. (2001) New Evidence and Perspectives on Merger. Journal of Economic Perspectives [online], 15 (2). Dostupno na: http://www.ifm.wi.tum.de/files/courses/ss04/empiri-cal_corporate_finance/emprical_cf_andrade_et_al.pdf [7. veljače 2010.]

Bači, V. (2010) Međunarodna spajanja i preuzimanja kao komparativna prednost u farmaceutskoj indu-striji. Specijalistički poslijediplomski rad. Ekonomski fakultet Zagreb

Bruner, R. F. (2001) Does M&A Pay? A Survey of Evidence for the Decision-Maker [online]. University of Virginia. Dostupno na: http://starlightenergy.org/Brunner_at_Darden_on_M_A_Success.pdf [7. veljače 2010.]

Clark, K. i Ofek, E.(1994) Mergers as a means of restructuring distressed firms: an empirical investi-gation. Journal of Financial and Quantitative Analysis [online], 29. Dostupno na: http://www.jstor.org/pss/2331109 [7. veljače 2010.]

Collins, J. D. et al. (2008) Learning by doing: Cross-border mergers and acquisitions. Journal of Business Research [online]. Dostupno na: http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1321082 [8. veljače 2010.]

Croci, E. i Petmezas, D. (2009) Why do managers make serial acquisitions? An investigation of perfor-mance predictability in serial acquisitions [online]. Dostupno na: http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=727503 [8. veljače 2010.]

Damodaran, A. (2006) Valuation Approaches and Metrics: A Survey of the Theory and Evidence [online]. Stern School of Business. Dostupno na: http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/pdfiles/papers/valuesurvey.pdf [7. veljače 2010.]

Dee, C. C., Lulseged, A. i Nelson, J. (2009) Acquirers’ abnormal returns, acquirer size, and the auditor clientele effect [online]. American Accounting Association Annual meeting. Dostupno na: http://leeds-facul-ty.colorado.edu/huichen/Papers/Carol_Dee.pdf [7. veljače 2010.]

Dutta, S. i Jog, V. (2007) The Long Term Performance of Acquiring Firms: A Re-examination of an Ano-maly [online]. Dostupno na: http://www.fma.org/Texas/Papers/MnA_LTperformance_FMA2008.pdf [7. veljače 2010.]

Dynamic Healthcare M&A Database - Deals by Quarter [online]. Dostupno na: http://www.waldenmed.com/quarterly/ma_db_quarters.htm [7. veljače 2010.]

Eckbo, E. i Thorburn, K. S. (2000) Gains to Bidder Firms Revisited: Domestic and Foreign Acquisitions in Canada. Journal of Financial and Quantitative Analyses [online], 35 (1). Dostupno na: http://mba.tuck.dartmouth.edu/pages/faculty/karin.thorburn/publications/EckboThorburnJFQA00.pdf [7. veljače 2010.]

Haleblian, J. i Finkelstein S. (1999) The influence of organizational acquisition experience on acquisition performance: A behavioral learning perspective. Administrative Science Quarterly [online], 44. Dostupno na: http://findarticles.com/p/articles/mi_m4035/is_1_44/ai_54482492/ [7. veljače 2010.]

Haleblian, J., Kim, J. i Rajagopalan, N. (2006) The Influence of Acquisition Experience and Performance on Acquisition Behavior: Evidence from the U.S. Comercial Banking Industry. Academy of Management Jo-urnal [online], 49 (2). Dostupno na: http://faculty.fuqua.duke.edu/~willm/Classes/PhD/PhD_2008_2009_LongStrat/Readings/Class07_Learning/haleblian&rajagopalan_acqexper_amj06.pdf [8. veljače 2010.]

Zaključak

Povijesni razvoj farmaceutske industrije, pogotovo krajem dvadesetog te u dvadesetprvom stoljeću pokazuje da su spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji način ostvarivanja komparativne pred-nosti nad konkurencijom. Kako je provedba dubinskog snimanja te procjena vrijednosti farmaceutskog poduzeća posebno zahtjevna zbog visokog udjela nematerijalne imovine u ukupnoj imovini, te visokih i teško mjerljivih rizika povezanih uz istraživanje i razvoj novih lijekova, znanje i sposobnost u spajanju i preuzimanju posebno je važno u farmaceutskoj industriji.

Osnovni cilj provedenog istraživanja bio je uočiti vidljive razlike između uspješnih i neuspješnih akvi-zitera u farmaceutskoj industriji, ovisno o tome da li se radi o međunarodnom spajanju i preuzimanju, te kakav je utjecaj veličine poduzeća te iskustva na uspješnost u spajanju i preuzimanju u farmaceutskoj industriji. Istraživanje je provedeno na uzorku od 233 farmaceutska poduzeća od kojih je njih 162 bilo ak-tivno u spajanju i preuzimanju te provelo 306 transakcija u razdoblju od 1.1.2003. do 31.12.2009. godine, dok 71 poduzeće nije bilo aktivno u spajanjima i preuzimanjima.

Rezultati provedenog istraživanja pokazuju da je spajanje i preuzimanje poduzeća u prosjeku isplativa strategija u farmaceutskoj industriji. Prosječna godišnja stopa rasta povrata za dioničare za farmaceutska poduzeća iz uzorka koja su bila aktivna u spajanju i preuzimanju iznosi 3,84 posto, dok su prema tablici 14 farmaceutska poduzeća neaktivna u spajanju i preuzimanju bila mnogo manje uspješna te ostvarila negativan rezultat od -6,24 posto. Međunarodno spajanje i preuzimanje u prosjeku je isplativije (CAGR = 4,27 posto) od domaćeg spajanja i preuzimanja (CAGR = 3,47 posto) u farmaceutskoj industriji. Mala farmaceutska poduzeća te farmaceutska poduzeća manje iskusna u spajanjima i preuzimanjima postižu bolje rezultate u domaćim spajanjima i preuzimanjima, dok veća farmaceutska poduzeća te farmaceutska poduzeća koja su iskusnija u spajanjima i preuzimanjima postižu bolje rezultate u međunarodnim spaja-njima i preuzimanjima.

Ako promatramo samo rezultate vezane uz veličinu poduzeća, veća farmaceutska poduzeća postižu bolje rezultate u spajanjima i preuzimanjima od malih. Ako promatramo relativnu razliku u veličini podu-zeća, bolje rezultate postižu ona farmaceutska poduzeća koja spajaju i preuzimaju farmaceutska poduzeća znatno manja od njih. Farmaceutska poduzeća koja često ulaze u spajanja i preuzimanja postižu bolje rezultate od onih koja rijetko ulaze u spajanja i preuzimanja. Zanimljivo je da su u slučaju velike relativne razlike u veličini poduzeća, farmaceutska poduzeća s malim iskustvom također vrlo uspješna. Farmaceut-ska poduzeća iskusna u spajanjima i preuzimanjima u prosjeku postižu dobre rezultate i relativno malim, ali i u relativno velikim preuzimanjima.

30 31


pdf [4. veljače 2010.]Pharma Marketletter (2006) Pharmaceutical Mergers 2005 [online]. Marketletter (Publications) Ltd.

Dostupno na: http://www.thepharmaletter.com/file/929b62e8e8abb235d9a9c4805459f5c8/pharmabiote-ch-mergers-and-acquisitions-during-2005.html [4. veljače 2010.]

Pharma Marketletter (2007) Pharma M&A activity continues a pace through 2006, but no mega deals [online]. Marketletter (Publications) Ltd. Dostupno na: http://www.p-d-r.com/ranking/m_a_2006.pdf [7. veljače 2010.]

Pharma Marketletter (2008) Newcomers on the pharma M&A scene in 2007 include several Japanese buys in USA [online]. Marketletter (Publications) Ltd. Dostupno na: http://www.p-d-r.com/ranking/M_AS_2007.pdf [7. veljače 2010.]

Pharma Marketletter (2009) M&A continues in pharma/biotech, but are mega acqusitions thing of the past? [online]. Marketletter (Publications) Ltd. Dostupno na: http://www.p-d-r.com/ranking/M&A2008.pdf [7. veljače 2010.]

Phelan, S. E. i Alder, G. S. (2006) The effects of personality and experience on resource acquisition perfor-mance: an experimental study. Journal of Entrepreneurship Education [online]. Dostupno na: http://findar-ticles.com/p/articles/mi_6945/is_9/ai_n28443309/ [8. veljače 2010.]

Phelan, S. E. i Mantecon, T. (2005) Acquisition performance: experience or competence? Journal of Aca-demy of Business and Economics [online]. Dostupno na: http://faculty.unlv.edu/phelan/Research/JABE%20Paper.pdf [8. veljače 2010.]

Ramaswamy, K. P. i Waegelein, J. F. (2003) Firm Financial Per formance Following Mergers. Review of Quantitative Finance and Accounting [online], Vol 20. Dostupno na: http://www.springerlink.com/content/g57520k157183566/ [7. veljače 2010.]

Roll, R. (1986) The Hubris Hypotesis of Corporate Takeovers. Journal of Business [online], 59, (2). Dostu-pno na: http://web.econ.unito.it/bortolotti/aste/materiale_didattico/roll.pdf [7. veljače 2010.]

Tsai, M. i Chang S. (2007) The Effect of Prior Bidder-Target Alliance Experiences on Post-acquisition Per-formance of Bidders [online]. FMA Annual Meeting Program. Dostupno na: http://www.fma.org/Orlando/Papers/Effect_of_Alliance_on_Acquisition.pdf [7. veljače 2010.]

Yook, K. C. (2004) The measurement of post-acquisition performance using EVA. Quarterly Journal of Business and Economics [online]. Dostupno na: http://goliath.ecnext.com/coms2/gi_0199-3890462/The-measurement-of-post-acquisition.html [7. veljače 2010.]

Ziegenbein, K. (2008) Kontroling. Zagreb: RRiF-plus

Harding, D., Rovit, S. (2004) Preuzimanje i spajanje poduzeća. Zagreb: Poslovni dnevnik, Masmedia.Hayward, M. L. A. (2002) When do Firms Learn from their Acquisition Experience: Evidence from 1990

– 1995. Strategic Management Journal [online], 23. Dostupno na: http://www.jstor.org/pss/3094272 [8. veljače 2010.]

Healy, P. M., Palepu, K. G. i Ruback, R. S. (1992) Does Corporate Performance Improve after Mer-gers? Journal of Financial Economics [online], Vol 31. Dostupno na: http://www.nber.org/papers/w3348.pdf?new_window=1 [7. veljače 2010.]

Henry D. i Jespersen F. F. (2002) Mergers: why most big deals don’t pay off. Business Week [online]. Dostupno na: http://www.latrobefinancialmanagement.com/Research/Accounting/Mergers%20Why%20Most%20Big%20Deals%20Don%27t%20Pay%20Off.pdf [7. veljače 2010.]

Higgins, M. J. i Rodriguez, D. (2005). The outsourcing of R&D through acquisitions in the pharmaceutical industry [online]. Dostupno na: http://tiger.gatech.edu/files/gt_tiger_outsourcing.pdf [7. veljače 2010]

Kitching, J. (1967) Why Do Mergers Miscarry. Harvard Business Review, Vol 45.Kraussl, R. i Topper, M. (2006) Size Does Matter - Firm Size and the Gains from Acquisitions on the

Dutch Market [online]. Vrije Universiteit Amsterdam. Dostupno na: http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=929009 [7. veljače 2010.]

Kurylo, D. (2007) European Management Buyouts 1999-2003: Performance and Value Effects [online]. Aarhus School of Business. Dostupno na: http://research.asb.dk/ws/fbspretrieve/2410/KURYLO_1.pdf [7.veljače 2010.]

Kusewitt, J. B. (1985) An Exploratory Study of Strategic Acquisition Factors Relating to Performance. Strategic Management Journal [online], Vol 6. Dostupno na: http://www3.interscience.wiley.com/jour-nal/113454982/abstract [7 veljače 2010.]

Linn, S. C. i Switzer, J. A. (2001) Are cash acquisitions associated with better postcombination operating performance than stock acquisitions? Journal of Banking and Finance [online], 6. Dostupno na: http://ide-as.repec.org/a/eee/jbfina/v25y2001i6p1113-1138.html [7. veljače 2010.]

Loderer, C. i Martin, K. (1992) Post-Acquisition Performance of Acquir ing Firms. Financial Manage-ment [online], 21 (3). Dostupno na: http://findarticles.com/p/articles/mi_m4130/is_n3_v21/ai_13884406/ [7. veljače 2010.]

Lowinski, F., Schiereck, D. i Thomas, R. W. (2004) The Effect of Cross Border Acquisitions on Sharehol-der Wealth – Evidence from Switzerland [online]. Dostupno na: http://www.fmpm.ch/docs/7th/Papers_SGF_2004/SGF734b.pdf

Mantravadi, P. i Reddy, V. (2008) Relative Size in Mergers and Operating Performance – Indian Experi-ence. International Research Journal of Finance and Economics [online]. Dostupno na: http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1082787 [8. veljače 2010.]

Market Data [online]. Dostupno na: http://www.bloomberg.com/markets/stocks/movers_index_spx.html [4. veljače 2010.]

Martynova, M., Oosting, S. i Renneboog, L. (2006) The long-term operating performance of European mergers and acquisitions [online]. ECGI Working Paper Series in Finance. Dostupno na: http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=944407 [7. veljače 2010.]

Moeller, S. B., Schlingenmann F. P. i Stulz, R. M. (2004) Firm size and the gains from acquisitions. Journal of Financial Economics [online], 73. Dostupno na: http://jfe.rochester.edu/03289.pdf [7. veljače 2010.]

Narayanan, M. P. i Nanda V. K. (2007) Financije za strateško odlučivanje. Zagreb: MATE.Pharma Marketletter (2004) Highlights of pharmaceutical mergers and acquisitions during 2003 [online].

Marketletter (Publications) Ltd. Dostupno na: http://www.p-d-r.com/ranking/jan_MuS2003.pdf [4. veljače 2010.]

Pharma Marketletter (2005) Highlights of pharmaceutical/biotech mergers and acquisitions during 2004 [online]. Marketletter (Publications) Ltd. Dostupno na: http://www.p-d-r.com/ranking/MKL-M&A2004.

32 33

Prof. dr. sc. Božo Matić, Doc. dr. sc. Vlatka Bilas, Vedran Bači, univ. spec. oec.: Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji

Prof. dr. sc. Božo Matić

Doc. dr. sc. Vlatka Bilas

Vedran Bači, univ. spec. oec.

AnALySIS OF InTERnATIOnAL MERGERS AnD ACqUISI-TIOnS In THE PHARMACEUTICAL InDUSTRy

Abstract

There are numerous researches which analyze mergers and acquisitions, but most of them do not focus on a certain industry, but their sample considers companies from different industries. This paper focuses on mergers and acquisitions in the pharmaceutical industry. It is assumed that pharmaceutical companies with no experience in mergers and acquisitions achieve better results in relatively small and domestic mergers and acquisitions while pharmaceutical companies with greater experience in mergers and acquisitions are successful even in bigger and international mergers and acquisitions. Bigger mergers and acquisitions and international mergers and acquisitions are more risky for the companies so lack of experience in mergers and acquisitions additionally increases risks during the process of mergers and acquisitions. On average, such increase of the risk results in lower returns for stock owners of pharmaceu-tical companies.

Key words: mergers and acquisitions, successfulness of the international mergers and acquisitions, pharmaceutical industry

Prof. dr. sc. Dragoljub Stojanov1*

Prof. dr. sc. Heri Bezić2**

Univ. spec. oec. Tomislav Galović3***

1 * Prof.dr.sc. Dragoljub Stojanov, redoviti profesor Ekonomskog fakulteta Sveučilišta u Rijeci

2 ** Prof.dr.sc. Heri Bezić, redoviti profesor Ekonomskog fakulteta Sveučilišta u Rijeci

3 *** Univ.spec.oec. Tomislav Galović, asistent na Katedri za Međunarodnu ekonomiju, Ekonomskog fakulteta Sveučilišta u Rijeci

4 Rad je nastao u okviru znanstvenog projekta «Inova-tivnost, transfer tehnologije i konkurentnost hrvatskog izvoza”, no. 081-0811403-1414 koji se provodi uz potpo-ru Ministarstva znanosti, obrazovanja i športa Republi-ke Hrvatske.

1. UVOD

Početkom 21. stoljeća konkurentnost Hrvat-ske karakteriziralo je stabilno makroekonomsko okruženje, porast investicija namijenjenih razvoju infrastrukture i obrazovanja, te su inicirani procesi institucionalnih promjena čija je realizacija pretpo-stavka pomaka u kvaliteti poslovnog okruženja, a o čemu ovisi također kvaliteta poslovnog sektora. U tom je razdoblju bio evidentan pomak Hrvatske na ljestvici konkurentnosti Svjetskoga gospodarskog foruma. Većina pokazatelja konkurentnosti hrvat-skoga gospodarstva, počevši od produktivnosti i smanjenja deficita javnog sektora do rasta bruto

Prof. dr. sc. Dragoljub Stojanov, Prof. dr. sc. Heri Bezić, Univ. spec. oec. Tomislav Galović: Izvozna konkurentnos Primorsko -goranske županije

UDK 339.137(497.5-37)Izvorni znanstveni članak

SAŽETAK:

S ciljem postizanja višeg nivoa izvozne konkurentnosti, neophodno je identificirati prednosti te prepre-ke s kojima se suočavaju uvoz i izvoz Primorsko-goranske županije. Za male ekonomije poput Hrvatske, izvozna konkurentnost je ključ održivoga rasta i vitalnosti gospodarske aktivnosti. Pravilnim iskorištava-njem prednosti te minimiziranjem rizika kreira se povoljna klima za povećanje investicijskih aktivnosti i zaposlenosti, minimiziraju se troškovi, raste produktivnost. Izvoz također omogućuje domaćoj proizvod-nji da dosegne učinke ekonomije obujma. Prethodno navedene posljedice nedvojbeno rezultiraju gospo-darskim razvojem. Područje proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava, na čelu s brodogradnjom, bilježi suficit u vanjskotrgovinskoj razmjeni Primorsko-goranske županije upravo zbog njezinih komparativnih prednosti. Međutim egzistiraju strukturalni problemi koji slabe izvoznu konkurentnost najpropulzivnije izvozne grane. Primorsko-goranska županija je zabilježila strelovit rast u djelatnostima poput trgovine i prerađivačke industrije zahvaljujući povoljnom poslovnom okruženju i poslovnom sektoru u proteklih nekoliko godina. Međutim ne smije se isključiti stvoreni deficit pojedinih djelatnosti Primorsko-goranske županije niti negativni financijski rezultati poduzeća proizašli iz nedovoljne konkurentnosti poduzeća.

Ključne riječi: izvozna konkurentnost, RCA indeks, neto izvoz RCA, gospodarska aktivnost Primor-sko-goranske županije, međunarodna razmjena

JEL classification: O18, O12, F18, R11

izVOzNAkONkuRENTNOS pRimORSkO -GORANSkE ŽupANiJE4

34 35


društvenog proizvoda te rasta inozemnih ulaganja, indicirala je ekspanziju gospodarstva Republike Hrvatske ali uz prisutnost nedovoljne dinamike.

Treba napomenuti da još uvijek egzistiraju ograničenja koja usporavaju ubrzanije razvijanje konkurentskih sposobnosti i napredovanje, i to prvenstveno na područjima pravosuđa, korupci-je, javne uprave, kompetentnosti menadžmenta, sposobnosti usvajanja novih znanja, tehnologija i inovacija. Međutim nastanak svjetske krize u SAD-u, koja se strelovitom brzinom širila na ostale zemlje osjetno je utjecala na sva gospodarstva uključujući Hrvatsku. Posljedice su vidljive: us-poravanje bruto domaćeg proizvoda, usporavanje direktnih inozemnih investicija, vanjskotrgovinski protekcionizam, smanjenje osobne potrošnje kao i javne potrošnje. Prema tome lako je pretpostaviti da je istovremeno s nacionalnom konkurentnošću Republike Hrvatske pogođena regionalna i konku-rentnost Primorsko-goranske županije.

Konkurentnost hrvatskoga gospodarstva na nacionalnoj razini predstavlja refleksiju konkurent-skih sposobnosti odnosno potencijala i ograničenja na regionalnoj i lokalnoj razini, što u prvi plan stav-lja važnost ujednačenoga regionalnog i lokalnog razvoja u zemlji. Problemi konkurentnosti Hrvat-ske uvelike su slični problemima Europske unije, ali su različitog intenziteta. Globalna recesija izazvala je udar na konkurentnost najotpornijih, svjet-ske ekonomske divove koji su se morali okrenuti ograničenom protekcionizmu kako bi zaštitili svoje gospodarstvo. Prema tome postavlja se pitanje ako su pokleknule visoko razvijene zemlje, u kakvom je stanju konkurentnost siromašnih zemalja odnosno zemalja u razvoju poput Republike Hrvatske? Ka-kva je nacionalna a kakva je regionalna konkuren-tnost tih zemalja? Što će se dogoditi sa županijama poput Primorsko-goranske županije? Što se događa s vanjskotrgovinskom razmjenom i kakvi se učinci bilježe? Kakva je uloga izvoza u sklopu konkuren-tnosti Primorsko-goranske županije?

Atraktivnost Hrvatske kao odredišta za investi-cije i zapošljavanje još uvijek je razmjerno slaba. Premda su ulaganja u istraživanja i razvoj bila iznad prosjeka novih zemalja članica Europske unije, konkurentnost hrvatskoga gospodarstva ne bazira se na inovacijama, znanju i obrazovanoj radnoj snazi, nego na razmjerno slabijoj konku-rentnosti rada zbog relativno niske produktivnosti i ograničenoga tehnološkog sadržaja proizvoda i komponenti.

U istraživanju je poseban naglasak stavljen na vanjskotrgovinsku razmjenu Primorsko-goranske županije. Pomoću vanjskotrgovinskih indikatora izračunata je konkurentnost gospodarstva Primor-sko-goranske županije.

Konkurentnost je mjerena pomoću Regionalnog indeksa konkurentnosti uzimajući u obzir poslovno okruženje i poslovni sektor. Uzimaju se također u obzir indikatori poput doprinosa uvoza i izvoza BDP-u, izvozne propulzivnosti te uvozne ovisno-sti koji mjere konkurentnost vanjskotrgovinskog sektora Primorsko-goranske županije.

2. DOSADAŠNJA ISTRAŽIVANJA

U okviru istraživanja Nacionalnoga Vijeća za konkurentnost (2008) iznesene su činjenice o stupnju konkurentnosti Primorsko-goranske županije. Konkurentnost Primorsko-goranske žu-panije podrazumijeva potencijale ali i ograničenja konkurentnih sposobnosti. Takvi čimbenici uvelike determiniraju vođenje dugoročno održive regio-nalne politike i njezinog razvoja. Da bi se ocijenilo sadašnje stanje i dostigao viši stupanj razvoja, potrebno je utvrditi kakav je zaista gospodarski profil i gospodarska aktivnost Primorsko-goranske županije. S ciljem postizanja točne ocjene konku-rentnosti Primorsko-goranske županije koristi se Regionalni indeks konkurentnosti. Putem Regi-onalnog indeksa konkurentnosti ne uspoređuju se samo rangovi regija i županija, već je stavljena orijentacija na faktore koji stoje iza jakosti i slabosti okruženja Primorsko-goranske županije.

Usporedbom ključnih elemenata konkurentno-sti s ostalim regijama ili županijama pridonosi se lakšem razumijevanju razloga povoljne ili slabije pozicije Primorsko-goranske županije. Nadalje primjenom Regionalnog indeksa konkurentnosti olakšava se praćenje i analiza utjecaja novih propi-sa, zakona, mjera kao i poslovnih odluka. Time bi potencijalni investitori i nositelji političkih odluka mogli s većom sigurnošću predvidjeti potencijalne rizike i prepreke njihovih poslovnih poduhvata.

Primorsko-goranska županija zauzima šesto mjesto prema kvaliteti poslovnog okruženja te peto mjesto u kvaliteti poslovnog sektora na ljestvici konkurentnosti županija u Republici Hrvatskoj. Ako se uzme u obzir rang kvalitete poslovnog sektora i rang kvalitete poslovnog okruženja, tada prema rezultatima statističkog ranga zauzima uku-pno treće mjesto na ljestvici konkurentnosti.


Sukladno rezultatima perceptivnog ranga Primorsko-goranska županija zauzima osmo mjesto. Takva nepodudarnost ukazuje na manju konkurentnost Primorsko-goranske županije prema percepciji ispitanika nego što o tome govori statistička vrijednost indikatora koji mjere kvalitetu poslovnog okruženja.

Treba istaknuti da Primorsko-goranska županija u 2007. godini bilježi nešto slabiju konkurentnost od ranga BDP-a po stanovniku (četvrto mjesto), što upućuje na upitnost dugoročnoga gospodarskog rasta. S obzirom na to da su rang BDP-a po stanov-niku i rang konkurentnosti poprilično blizu, može se zaključiti da postoji tendencija uravnotežene regionalne konkurentnosti Primorsko-goranske županije.

U nastavku slijedi Grafikon 1. u kojem je prika-zana konkurentnost Primorsko-goranske županije u odnosu na šest županija jadranske Hrvatske.

Iz grafikona je jasno vidljivo osam ključnih fak-tora poslovnog okruženja i poslovnog sektora koji determiniraju konkurentnost Primorsko-goranske županije i regije. Detaljnijom analizom dolazi se do zaključka iz kojeg proizlazi da Primorsko-goranska

županija ima osjetno više vrijednosti faktora u od-nosu na ostale županije jadranske Hrvatske. Valja istaknuti da Primorsko-goranska županija zauzima vodeću poziciju u pogledu kvalitete poslovnog sektora. Ako se govori o rangu kvalitete poslovnog okruženja, evidentna je dominacija Primorsko-go-ranske županije s izuzetkom poslovne infrastruktu-re gdje županijejadranske Hrvatske ostvaruju ipak veću vrijednost i viši rang.

Istraživanje o konkurentnosti Primorsko-goran-ske županije naglašava razlike u konkurentnosti koje proizlaze iz razlika u kvaliteti faktora poslov-nog okruženja i poslovnog sektora. U nastavku se iznose prednosti i nedostaci vezani uz konkuren-tnost Primorsko-goranske županije.

Ako se uzme u razmatranje konkurentnost 21 županije Republike Hrvatske, treba istaknuti da se Primorsko-goranska županija ubraja između sedam najbolje rangiranih županija s konkurentskim prednostima u demografiji, zdravlju i kulturi, obra-zovanju, osnovnoj infrastrukturi i javnom sektoru. Kada se uzme u obzir kvaliteta poslovnog sektora Primorsko-goranske županije, bitno je izdvojiti da faktori poput investicija i poduzetničke dinamike,

Izvor: Nacionalno Vijeće za konkurentnost: „Regionalni indeks konkurentnosti Hrvatske 2007.“,Zagreb, 2008.

Grafikon 1. Konkurentnost Primorsko-goranske županije u 2007. godini

36 37


razvijenosti poduzetništva te ekonomskih rezulta-ta-razine i dinamike zauzimaju visoke pozicije te se očituju kao konkurentske prednosti Primorsko-goranske županije. Valja napomenuti da poslovna infrastruktura predstavlja jedino područje u kojem Primorsko-goranska županija nije izrazito konku-rentna te se nalazi na sredini ljestvice konkuren-tnosti.

Činjenica da je poslovna 2007. godina uspješno zaključena govori o zadovoljavajućoj poslovnoj klimi i uspješnom iskorištavanju vlastitih predno-sti. Gospodarski pokazatelji ukazuju da je u 2007. godini broj poduzetnika u županiji uvećan za 7,1%. Povećan je također broj zaposlenih što dokazuje porast od 2,6% u odnosu na 2006. godinu. Evi-dentan je porast prosječne neto plaće od 4,7% u odnosu na 2006. godinu.5

Navedeno zadovoljavajuće stanje u promatra-nom razdoblju može se pripisati konkurentnosti glavnih djelatnosti koje predstavljaju jedne od pokretača gospodarstva Primorsko-goranske županije.

Slijedi Grafikon 2. koji pokazuje najznačajnije djelatnosti gospodarstva Primorsko-goranske žu-panije po ukupnom prihodu u 2007. godini.

Podaci o poslovanju za 2007. godinu pokazuju da Primorsko-goranska županija ima šest glavnih djelatnosti, gdje je evidentan porast udjela trgovine (sa 40,87% na 42,72%), prijevoza i skladištenja (sa 9,05% na 9,22%), te poslovanja nekretninama (sa 7,37% na 9,01%), a smanjen je udio prerađivačke

5 Hrvatska gospodarska komora, Županijska komora Rijeka: Gospodarski profil Primorsko-goranske županije u 2007. godini, Rijeka, 2008. str. 100.

industrije (sa 23,99% na 21,65%), građevinarstva (sa 8,44% na 7,80%) te hotela i restorana ( sa 4,54% na 4,43%).

Prema tome razvidno je da je trgovina djelatnost koja uvelike pridonosi rastu gospodarske aktiv-nosti. Primjera radi, u proteklih nekoliko godina trgovačka poduzeća znatno povećavaju svoju akti-vu za razliku od ostalih djelatnosti. U 2007. godini ostvarenja najviše stope rasta još od 2002. godine. Jedna od glavnih komponenata koja je utjecala na rast BDP-a jest osobna potrošnja uzrokovana pora-stom plasmana kredita stanovništvu te realan rast plaća. Rast osobne potrošnje potaknuo je ekspan-ziju trgovinske djelatnosti (kao i ostale djelatnosti). Prodaja prehrambenih proizvoda zauzima mjesto jednog od značajnih generatora prihoda u okviru trgovinskih djelatnosti.

Sukladno tomu, može se jednostavno zaključiti da važnost stabilnosti makroekonomskog okru-ženja ima važnu ulogu u ekspanziji trgovine. Ne treba zaboraviti da je najveći poticaj rastu trgovine također dan od strane motornih goriva i maziva. Sam po sebi logičan primjer, s obzirom na činjeni-cu da rast gospodarstva uvjetuje rast cijena nafte i naftnih derivata.

U prethodnom dijelu istraživanja moguće je uočiti važnost trgovinske djelatnosti u odnosu na ostale djelatnosti gospodarstva Primorsko-goran-ske županije. Ako se uzme u obzir međunarodna razmjena Županije i udio djelatnosti u izvoznoj aktivnosti, situacija je potpuno drugačija. Prera-đivačka industrija je pokretač izvozne aktivnosti Županije.

Izvor: Hrvatska gospodarska komora: „Gospodarski profil Primorsko-goranske županije u 2007. godini, Rijeka, 2008.

Grafikon 2. najznačajnije djelatnosti gospodarstva PGŽ po ukupnom prihodu u 2007. godini


3. IZVOZNA KONKURENTNOST GOS-PODARSTVA PRIMORSKO - GORANSKE ŽUPANIJE

U ovom dijelu istraživanja naglasak je stavljen na izvoznu konkurentnost gospodarstva Primorsko – goranske županije.

3.1. Model

Analitički pristup temelji se na znanstvenim rezultatima ključnih indikatora koji mjere razinu konkurentnosti gospodarstva Primorsko-goran-ske županije. Prethodno spomenuti indikatori intenzivno sukorišteni u modernim ekonomskim istraživanjima gdje se evaluira i ističe važnost trgo-vinskih režima i specijalizacije zemalja koje imaju komparativnu prednost u određenim robama koje su predmet vanjskotrgovinske razmjene.

Doprinos vanjskotrgovinskog sektora u stvara-nju BDP-a iznimno je značajan i predstavlja jedan od važnijih pokazatelja izvozne konkurentnosti Primorsko-goranske županije. Doprinos vanjsko-trgovinskog sektora pokazuje realnu sposobnost gospodarstva da u odnosima s inozemstvom ostva-ri određeno povećanje ili smanjenje nacionalnog dohotka.6

Doprinos vanjskotrgovinskog sektora obuhvaća doprinos robnog uvoza i izvoza koji se izračunava-ju prema sljedećim formulama:

Doprinos izvoza: Di = [ (Xt – Xt-1) / Yt-1 ]* 100,

gdje je:Xt – robni izvoz u određenom razdobljuXt-1 - robni izvoz u prethodnom razdobljuYt-1 – BDP u prethodnom razdoblju

Doprinos uvoza: Du = [ (Mt – Mt-1) / Yt-1 ]* 100 gdje je:

Mt – robni uvoz u određenom razdobljuMt-1– robni uvoz u prethodnom razdobljuYt-1– BDP u prethodnom razdoblju Doprinos izvoza prikazuje koliko je robni izvoz

utjecao na rast BDP-a. Pozitivan predznak pred-stavlja pozitivan utjecaj na rast BDP, a negativan

6 Grgić, M.: Značaj vanjske trgovine za privredni rast i granice za financiranje deficita platne bilance, Ekonomski pregled, God. (40.), br. 3-4., Zagreb, 1989., str.135.

predznak predstavlja smanjivanje BDP-a. Kod doprinosa uvoza situacija je obrnuta, pa pozitivan predznak znači negativan doprinos uvoza na pove-ćanje BDP-a.

Oduzimanje vrijednosti proizašlih iz doprinosa uvoza s vrijednostima proizašlim iz doprinosa izvoza rezultira doprinosom vanjskotrgovinskog sektora BDP-u. Prema tome doprinos vanjskotrgo-vinskog sektora izračunan je kao:

Dvt = Di - Du

gdje je:

Di = Doprinos izvozaDu = Doprinos uvoza

Doprinos vanjskotrgovinskog sektora prikazuje koliko je razlika između doprinosa izvoza i uvoza utjecala na rast BDP-a. Pozitivan predznak pred-stavlja pozitivan utjecaj na rast BDP-a, a negativan predznak indicira smanjivanje BDP-a.

Indikatori koji mjere izvozne propulzivnosti, uvozne ovisnosti te stupnja otvorenosti jasno predočavaju stabilnost i uključenost vanjskotrgo-vinskog sektora u vanjskotrgovinske tokove.

Kada se mjeri izvozna propulzivnost, uzimaju se u obzir sljedeći elementi:

Xp = Xt/ BDP

gdje je:

Xt - robni izvoz u određenom razdobljuBDP – bruto domaći proizvod u određenom

razdoblju

Rast udjela robnog izvoza u okviru bruto doma-ćeg proizvoda u određenom razdoblju ukazuje na veću propulzivnost izvoza ekonomije. Suprotno tome smanjenje udjela robnog izvoza u BDP-u eko-nomije naglašava manju izvoznu propulzivnost.

S druge strane indeks uvozne ovisnosti prikazuje koliki je zapravo udio uvoza u BDP-u određene ekonomije;

Mo = Mt/ BDP

gdje je:

Mt - robni uvoz u određenom razdobljuBDP – bruto domaći proizvod u određenom

razdoblju

38 39


Prema tome veći udjel ostvarenoga robnog uvoza u BDP-u u određenom razdoblju čini ekonomiju uvozno ovisnom i zapravo osjetljivijom na vanjsko-trgovinske šokove. Manji udio ostvarenoga robnog uvoza zapravo govori o slabijoj izvoznoj orijentaciji ekonomije.

Stupanj otvorenosti mjeri otvorenost ekonomije. Izračunava se kao zbroj vrijednosti ostvarenoga robnog izvoza i uvoza u odnosu na ostvareni bruto domaći proizvod u određenom razdoblju.

O = [Mt + Xt] / BDP

Mt - robni uvoz u određenom razdobljuXt - robni izvoz u određenom razdobljuBDP – bruto domaći proizvod u određenom

razdoblju

Povećanjem zbroja robnog izvoza i uvoza u okviru bruto domaćeg proizvoda promatranog razdoblja rezultira većim stupnjem otvorenosti ekonomije te implicira veću uključenost u međuna-rodne vanjskotrgovinske tokove.

Jedan od često korištenih indeksa jest Indeks izražene komparativne prednosti (RCA Indeks). Balassa predlaže da rezultati vrijednosti izvoznih rezultata mogu biti korištene kako bi se otkrile komparativne prednosti određene ekonomije uz uvjet izuzetka troškova čimbenika proizvodnje.7

Indeks izražene komparativne prednosti (RCA - Revealed Comparative Advantage) izračunan je po sljedećoj formuli:8

RCA 0 = [ (Xij/ Xnj) / (Xit/Xnt) ]

pri čemu je:

Xij - izvoz proizvoda “i” zemlje “j”, Xit - svjetski izvoz proizvoda “i”, Xnj - ukupan izvoz zemlje “j”, Xnt - ukupan svjetski izvoz.

RCA indeks mjeri komparativnu prednost u izvozu robe «i» zemlje «y». Ako je vrijednost veća od 1, onda analizirana zemlja ima izražene

7 Balassa, B.: Trade Liberalization and Revealed Comparative Advantage. The Manchester School of Economic and Social Studies, 1965, Vol. 119, 93-123, 1965. str. 93-123.

8 Balassa, B.: Export and economic growth, Journal of Develo-pment Economics, North-Holland Publishing Company, No. 5, 1978., str. 203.

komparativne prednosti u izvozu konkretne robe. Obrnuto, ako je vrijednost manja od 1, onda je evidentan nedostatak komparativne prednosti u izvozu konkretne robe.

RCA indeksom prikazuje se stanje ekonomije zajedno s ekspanzijom pojedinih proizvoda u kojima postoji tržišni potencijal. Nadalje može se dobiti uvid o perspektivi i potencijalu vanjskotrgo-vinske razmjene. Zemlje sa sličnim RCA profilom imaju visoko intenzivnu bilateralnu trgovinu izuzev uključenosti intragranske trgovine.

Nadalje Amir koristi Indeks izvozne konkuren-tnosti ( Export Competitivness Index - XC) s ciljem identifikacije uspješnosti ili neuspješnosti proi-zvodnje u fazi suočavanja s konkurentski rastućim tržištima.9 Indeks izvozne konkurentnosti ukazuje na mjeru izvozne učinkovitosti proizvoda ili skupi-ne proizvoda. Rast dobivenih vrijednosti iz indeksa tijekom promatranog razdoblja pokazuje izvoznu uspješnost proizvoda u konkurentski rastućim svjetskim tržištima. Indeks izvozne konkurentnosti izračunan je po sljedećoj formuli:

(XC 0) = (Xij / Xit)

t / (Xij / Xit)

t-1pri čemu je:

Xij - izvoz proizvoda “i” zemlje “j”,Xit - svjetski izvoz proizvoda “i”,

t - promatrano razdoblje,

t-1- prethodno razdoblje.

Izvozna konkurentnost proizvoda «i» zemlje «j» može se objasniti kao odnos udjela na svjetskom tržištu zemlje «j» s proizvodom «i» u promatra-nom razdoblju (t) s odnosom udjela u prethodnom razdoblju.

Ako indeks izvozne konkurentnosti iznosi više od 1, prisutna je rastuća izvozna konkurentnost. Suprotno tome ostvarena vrijednost koja je manja od 1 implicira na negativni trend izvozne konku-rentnosti. XC indeks se također može interpre-tirati kao omjer stope rasta izvoza proizvoda «i» zemlje «j» i stope raste proizvoda «i» na svjetskim tržištima.

Mlageni koristi odnos izvoza i ukupne trgovine s ciljem mjerenja trgovinskih učinaka zemlje koji podrazumijevaju mogućnost izvoza i uvoza unutar

9 Amir, M.: Trade Liberalization and Malaysian Export Competi-tiveness: Prospects, Problems and Policy Implication, 2000., str.123.


određenih kategorija proizvoda.10

Pokazatelj se može sagledati u sljedećoj formuli:

Neto izvoz RCAij = (X

ij – M

ij)/(X

ij + M

ij)

pri čemu je:X

ij - izvoz proizvoda “i” zemlje “j”

M ij- uvoz proizvoda “i” zemlje “j”

Prethodno spomenuti omjer prikazuje rezultate u intervalima od -1 do +1. Vrijednosti ukazuju na nedostatak komparativne prednosti ako se vrijednost nalazi između 0 i -1. Kada je vrijednost rangirana između 0 i +1, evidentna je kompara-tivna prednost. Međutim vrijednost jednaka 0 implicira na jednakost uvoza i izvoza proizvoda. Prema tome, indeks predstavlja stupanj specijaliza-cije zemlje u izvozu određenog proizvoda.

Rezultati dobiveni RCA mjerenjem osobito su korisni kada se koriste s ostalim indikatorima (poput Neto izvoza RCA

ij) kako bi se prevladala

ograničenja dobivena indeksom izražene kompara-tivne prednosti.

3.2. Metodologija

Primijenjeni model ovog istraživanja temelji se na kombinaciji indikatora koji mjere izvoznu konkurentnost specifičnih područja gospodarske aktivnosti Primorsko-goranske županije. Balassin indeks izražene komparativne prednosti predstav-lja polaznu točku u mjerenju izvozne konkuren-tnosti proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava u Primorsko-goranskoj županiji. Preuzeti statistički podaci prezentirani su kao ključni element u sklo-pu izračunavanja izvozne konkurentnosti putem egzaktnog identificiranja komparativnih prednosti. Indeks izražene komparativne prednosti igra zna-čajnu ulogu u mjerenju komparativnih prednosti testiranog područja. Indeks je služio kao neizostav-ni segment drugih indikatora u sklopu istraživa-nja komparativnih prednosti od strane Amira i Mlagenia. Relevantna poveznica između Balassina, Amirova i Mlagenieva indeksa jest zajedničko korištenje parametara izvozne konkurentnosti poput izvoza proizvoda na nacionalnoj i globalnoj razini. Izvoz proizvoda (u ovom slučaju proizvod-nje ostalih prijevoznih sredstava), kao sastavni

10 Mlangeni, T.: Revealed Comparative Advantage in SADC Economies, South African Update, Trade and Industrial Policy Secretariat (TIPS), Vol. 5., 2000.

dio korištenih indikatora, u okviru primijenjenog istraživanja sveden je na odnos između nacio-nalnog (Republika Hrvatska) i regionalnog nivoa (Primorsko-goranska županija). Nadalje ne smije se izostaviti važnost elementarnih vanjskotrgovinskih indikatora koji se ogledavaju kao mjera vanjskotr-govinske gospodarske aktivnosti i uključenosti u međunarodne tokove. Indikatori poput doprinosa uvoza, doprinosa izvoza, doprinosa vanjskotrgo-vinskog sektora, izvozne propulzivnosti i uvozne ovisnosti predstavljaju elementarnu osnovu u otkrivanju i prezentiranju vanjskotrgovinske gos-podarske aktivnosti Primorsko-goranske županije. Općeprihvaćeni i međusobno neodvojivi parametri u mjerenju konkurentnosti poput izvoza proizvo-da, uvoza proizvoda i BDP-a Republike Hrvatske i Primorsko-goranske županije, nesumnjivo čine sastavnu komponentu vanjskotrgovinskih indikato-ra korištenih u sklopu ovog istraživanja.

U ovom istraživanju će se:Istražiti okvirnu gospodarsku i vanjskotrgovin-1. sku aktivnost Primorsko-goranske županije koje su temeljene na agregatnim vrijednostima izvo-za, uvoza i BDP-a kako bi se dobio objektivan uvid u ukupno gospodarsko stanje Primorsko-goranske županije s ciljem utvrđivanja i analize odgovarajućih razloga i ekonomskih čimbenika postojeće gospodarske aktivnosti Primorsko-go-ranske županije;Izmjeriti uvoznu ovisnost, izvoznu propulzivnost 1. te izračunati stupanj otvorenosti s ciljem otkriva-nja područja djelatnosti koje značajno pridonosi rastu izvozne aktivnosti i suficitu platne bilance gospodarstva Primorsko-goranske županije;Koristiti indeksom i pratiti kretanja indeksa 1. izražene komparativne prednosti djelatnosti proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava kako bi se utvrdili ključni strukturalni problemi te djelatnosti;Spojiti dobivene rezultate korištenih RCA 1. indeksa u svrhu projekcije realnog stanja izvozne konkurentnosti promatranog područja djelatno-sti Primorsko-goranske županijePredložiti mjere koje će povećati izvoznu 1. konkurentnost proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava Primorsko-goranske županije.

40 41


3.3. Rezultati

Nakon analize gospodarskog stanja i aktivnosti Primorsko-goranske županije, bitno je istaknuti kakva je njezina izvozna konkurentnost. Općepo-znato je da adekvatno vođena monetarna, vanj-skotrgovinska te fiskalna politika rezultira zadovo-ljavajućom gospodarskom aktivnošću. Međutim instrumenti tih ekonomskih politika nisu dovoljno efikasni u uvjetima izvozne ovisnosti zemlje a isto-vremeno adekvatno vođenje ekonomske politike može ublažiti prelijevanje negativnih multiplika-tivnih učinaka. Prema tome evidentna je korelacija između vanjskotrgovinske razmjene i BDP-a. Tome svjedoči donedavno stihijsko kretanje ekonomske krize koja je strelovitom brzinom doprinijela nega-tivnom gospodarskom trendu svjetskih ekonomija.

Izvozna konkurentnost često se spominje kao neophodna stavka rješavanju ekonomskih proble-ma. Međutim hrvatski izvoz budi asocijacije muko-trpnog probijanja na inozemna tržišta bez eviden-tnih učinaka. Donedavni pokazatelji gospodarske ekspanzije ukazuju na to da se razvoj gospodarstva nije razvijao na povećanju izvoza već na povećanju domaće potrošnje.

U nastavku se prikazuje kakav je doprinos vanjskotrgovinskog sektora u povećanju BDP-a Primorsko-goranske županije.

Podaci pokazuju da je BDP Primorsko-goranske županije bilježio rast sve do 2004. godine gdje je evidentan blagi pad ukupne proizvodnje. Na-dalje valja dodati da izvoz nije dovoljno utjecao na ekonomski rast u 2002. i 2003. godini dok je pozitivan utjecaj izvoza ostvaren u 2004. i 2005.

godini. S druge strane robni je uvoz pozitivno utjecao na gospodarski rast u samo 2002. godini. Prema navedenim izračunima, lako je zaključiti da je Primorsko-goranska županija uvozno orijenti-rana županija zbog intenzivnije uvozne aktivnosti u odnosu na njezinu izvoznu aktivnost. Izuzetak je 2004. godina gdje je robni izvoz zabilježio brži rast u odnosu na robni uvoz te ostvario pozitivan doprinos. Ostale godine promatranog razdoblja ne isključuju bržu dinamiku rasta robnog uvoza u odnosu na robni izvoz te ukazuje na jači intenzitet uvoza u odnosu na izvoz.

Prema izrađenim kalkulacijama evidentna je do-minacija negativnog impulsa uvoza nad pozitivnim utjecajem izvoza kroz promatrano razdoblje. Re-zultat se očituje kao negativan doprinos ukupnoga vanjskotrgovinskog sektora povećanju BDP-a osim u 2004. godini gdje je ostvaren pozitivan utjecaj izvoza nadjačava negativan utjecaj uvoza. Dobiveni rezultati o utjecaju vanjskotrgovinskog sektora na kretanje BDP-a pokazuju da izvoz insuficijentno pozitivno utječe na rast BDP-a dok uvozni sektor karakterizira izuzetno visok negativni utjecaj.

U nastavku Tablica 3. mjeri uvoznu ovisnost, izvoznu propulzivnost te stupanj otvorenosti Primorsko-goranske županije. Grafikon 3. također ilustrira kretanje ključnih indikatora dobivenih iz Tablice 3. kroz promatrano razdoblje.

Indeks uvozne ovisnosti za Primorsko-goransku županiju bilježi negativno kretanje gdje se udio uvoza u BDP-u postupno smanjuje kroz promatra-no razdoblje. Izuzetak su 2003. i 2004. godina, kada jača uvozna ovisnost Primorsko-goranske županije. Ako se spominje izvozna propulzivnost koju je

GODInA BDP(y)* IZVOZ(X)* UVOZ(M)*

DOPRI-nOS

IZVOZA (Di)

DOPRInOS UVOZA(Du)

DOPRI-nOS VT

SEKTORA (Dvt)

VERIŽnI InDEKS

PROMJE-nE BDP-a

2001. 1607 388 531 - - - -2002. 1783 227 447 -10,018 -5,227 -4,79 111,02003. 2402 218 637 -0,504 10,656 -11,160 134,72004. 2785 396 739 7,410 4,246 3,164 115,92005. 3179 404 789 0,287 1,795 -1,508 114,1

Tablica 2. Doprinos vanjskotrgovinskog sektora povećanju BDP-a Primorsko-goranske županije u periodu od 2001. do 2005. godine

*Vrijednosti izražene u tisućama američkih dolara.

Izvor: Izrada autora prema podacima iz Statističkog ljetopisa Primorsko-goranske županije 2008.


obilježavao negativni trend osim 2004. godine što indicira na ukupno snažniju uvoznu orijentaciju kroz promatrano razdoblje. Dokaz tome jest brža dinamika pada izvozne aktivnosti u odnosu na uvo-znu aktivnost u okviru bruto domaćeg proizvoda.

U analizi stupnja otvorenosti razvidno je da se otvorenost Primorsko-goranske županije prema inozemstvu postupno smanjuje. Dokaz tome je

postupni pad sume uvoza i izvoza u BDP-u. Iznim-ka je jedino 2004. godina čiji pokazatelji pokazuju pozitivan pomak udjela robnog uvoza i izvoza u bruto domaćem proizvodu.

S ciljem detaljnijeg istraživanja izvozne konku-rentnosti Primorsko-goranske županije stavljen je naglasak na područje prerađivačke industrije u dijelu «Proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava».

GODInA BDP* IZVOZ* (X)

UVOZ* (M)

UVOZnA OVISnOST

(Mo)

IZVOZnA PRO-PULZIVnOST

(Xp)

STUPAnJ OTVOREnO-

STI (O)2001. 1607 388 531 33,04 24,14 57,192002. 1783 227 447 25,07 12,73 37,802003. 2402 218 637 26,52 9,08 35,602004. 2785 396 739 26,54 14,22 40,752005. 3179 404 789 24,82 12,71 37,53

Tablica 3. Uvozna ovisnost, izvozna propulzivnost i stupanj otvorenosti Primorsko-goranske županije u periodu od 2001. do 2005. godine

*Vrijednosti izražene u tisućama američkih dolara.

Izvor: Izrada autora prema podacima iz Statističkog ljetopisa županije 2008., str. 137.

Grafikon 3. Uvozna ovisnost, izvozna propulzivnost i stupanj otvorenosti Primorsko-goranske županije u perio-du od 2001. do 2005. godine

Izvor: Izrada autora prema podacima iz Statistič-kog ljetopisa županije 2008., str.137.

42 43


Analizom podataka kroz promatrano razdoblje može se s velikom sigurnošću konstatirati da je ovo područje izvozno najjače. Upravo zbog takvih ra-zloga u nastavku rada identificiraju se komparativ-ne prednosti i izvozna konkurentnost proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava.

U Tablici 4. analizirane su komparativne pred-nosti proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava. U metodološkom pristupu spomenute su potkatego-rije (brodogradnja i popravak gospodarstvenih plo-vila te plovila za razonodu) koje zauzimaju najveći ponder u konkurentnosti. Prema tome s velikom se sigurnošću može pretpostaviti da su brodogradnja i popravak plovila svih namjena glavni pokretači kako prerađivačke industrije tako i cjelokupnog izvoza Primorsko-goranske županije.

Varijable formule RCA 0 izmijenjene su u odnosu na prvotno postavljeni model s ciljem preciznijeg izračunavanja konkurentnosti Primorsko-goranske županije. Ukupni svjetski izvoz predstavlja ukupni

izvoz Republike Hrvatske dok ukupan izvoz zemlje «j» obuhvaća ukupan izvoz Primorsko - goranske županije.

Iz Tablice 4. vidljiva je rastuća komparativna prednost proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava sve do 2005. godine. Od 2005. do 2006. godine indeks izražene komparativne prednosti bilježi po-stupni pad. U 2007. godini prisutan je blagi porast RCA indeksa. Taj rast je potaknut rastom izvoza brodogradnje u kojem nije bilo zabilježenih zastoja u proizvodnji te je isporučeno 6 brodova. S obzi-rom na to da dobiveni rezultati prelaze vrijednost jednaku 1, može se zaključiti da Primorsko-goran-ska županija ima izražene komparativne prednosti u izvozu brodova za različite namjene. Iako bi se na temelju rezultata moglo pogrešno zaključiti da je komparativna prednost rezultat profitabilnosti bro-dogradnje realnost je drugačija. Ključni problem brodogradnje jest ovisnost o bankarskim izvorima financiranja, državnim poticajima i državnim jam-stvima jer proizvodni proces po fazama i tehnološ-ku osnovu financiraju bankarskim kratkoročnim i dugoročnim kreditima. Nije zanemariv utjecaj kamatnih i tečajnih razlika koje odlijevaju sredstva smanjujući likvidnost brodograditelja.

Ako se razmatra izvozna konkurentnost ana-liziranog područja (XC0) Primorsko-goranske županije, treba napomenuti da se varijable izraču-nate formule modela odnose na izvoz konkretnog proizvoda Primorsko-goranske županije (Xij) te na ukupni izvoz konkretnog proizvoda iz Republike Hrvatske (Xit).

U nastavku Tablica 5. analizira opće stanje izvo-zne konkurentnosti područja proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava od 2003. do 2007.

GODInA IZVOZ i (PGŽ)*

IZVOZ i (RH)*

Σ IZVOZ (PGŽ)* Σ IZVOZ (RH)* RCA 0

2003. 80776 784858 238718 6186630 2,672004. 208227 1103236 396481 8024157 3,822005. 169304 946098 403982 8772553 3,892006. 215728 1224352 531987 10376964 3,442007. 237640 1462062 579388 12363930 3,47

GODInA IZVOZ i (PGŽ)

IZVOZ i (RH) XC0

2003. 80776 784858 -2004. 208227 1103236 1,832005. 169304 946098 0,942006. 215728 1224352 0,982007. 237640 1462062 0,92

Tablica 4. Indeks izražene komparativne prednosti (RCA) proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava Primorsko-goranske županije u razdoblju od 2003. do 2007. godine

Tablica 5. Izvozna konkurentnost područja proizvod-nje ostalih prijevoznih sredstava u razdoblju od 2003. do 2007. godine

*Vrijednosti izražene u tisućama američkih dolara.i = proizvodnja ostalih prijevoznih sredstava

Izvor: Izrada autora prema podacima iz Statističkog ljetopisa županije 2008., str.137.

Izvor: Izrada autora prema podacima iz Statistič-kog ljetopisa županije 2008., str. 137.


U okviru usporedbe promatranih razdoblja s prethodnim razdobljima analizira se izvoz ostalih prijevoznih sredstava (među kojima je brodograd-nja) Primorsko-goranske županije u odnosu na ukupni izvoz ostalih prijevoznih sredstava Republi-ke Hrvatske. Zabilježen je većinom negativni trend. Valja dodati da indeks izvozne konkurentnosti iznosi više od 1 jedino u 2004. godini, što upućuje na višegodišnju oslabljenu izvoznu konkurentnost. U 2004. godini proizvodnja ostalih prijevoznih sredstava Primorsko goranske županije zabilježila je dvostruko veći rast u odnosu na prošlu godinu. S druge strane, ukupni izvoz ostalih prijevoznih sredstava Republike Hrvatske zabilježio je relativni rast, ali ne u tolikom omjeru kao što je slučaj kod Primorsko-goranske županije. Prema rezultatima u razdoblju od 2005. do 2007. godine indeks izvozne konkurentnosti prati konstantni pad (izuzev 2006. godine gdje je zabilježen rast). Razlog leži u neraz-mjernoj dinamici između izvoza ostalih prijevoznih sredstava Primorsko-goranske županije i Republike Hrvatske. Prema tome pojedine županije Republike Hrvatske imaju izraženiju izvoznu konkurentnost prijevoznih sredstava u odnosu na Primorsko-go-ransku županiju.

Odgovor na pitanje o zadovoljavajućoj razini neto izvoza RCA prijevoznih sredstava Primorsko-goranske županije, može se pronaći u Tablici 6. Uzete su u obzir vrijednosti uvoza i izvoza ostalih prijevoznih sredstava Primorsko-goranske županije u razdoblju od 2003. do 2007. godine.

Dobiveni rezultati jasno ukazuju na kompara-tivnu prednost proizvodnje ostalih prijevoznih sredstava. Dokaz tome jest kretanje rezultata neto izvoza RCA u granicama vrijednosti 0 i vrijednosti

+1. Pozitivne vrijednosti pokazatelja ukazuju na veću dinamiku rasta izvoza u odnosu na dinamiku uvoza prijevoznih sredstava Primorsko-goranske županije u promatranom razdoblju. Međutim, vri-jednost neto izvoza RCA postaje sve manja upravo zbog slabijeg izvoza i jačeg pada u odnosu na uvoz prijevoznih sredstava u 2005. i 2007. godini.

4. RASPRAVA

Analizom djelatnosti na kojima Primorsko-go-ranska županija gradi svoju konkurentnost može se izdvojiti prerađivačka industrija koja predstav-lja glavni pokretač izvozne aktivnosti i kao takva ima posebnu važnost za cjelokupno gospodarstvo Županije. Međutim prerađivačka industrija bilježi stalne gubitke. Valja također izdvojiti trgovinu kao jednu od najdinamičnijih djelatnosti Primorsko-go-ranske županije. Trgovina je u okviru Županije naj-veći uvoznik. U cilju smanjivanja važnosti trgovine u vanjskotrgovinskoj razmjeni fokus treba staviti na pokretanje domaće proizvodnje koja bi trebala nadomjestiti potražnju iz uvoza. Druga temeljna zadaća je uspostaviti konkurentnost brodogradnje na tržišnim osnovama.

Na temelju dobivenih rezultata istraživanja predlažu se sljedeće mjere za postizanje veće razine konkurentnosti. Neophodna je privatizacija bro-dogradilišta u svrhu podizanja učinkovitosti i brže prilagodbe tržišnim uvjetima. Potrebno je odabrati kompetentne investitore koji će svojom poslovnom politikom izbjeći nepopularne i socijalnoosjetljive poslovne poteze.

Potrebno je sustavno smanjivanje državnih poti-caja do razine poticaja koji se daju brodogradnji u zemljama Europske unije. Preuzimanjem vlasništva od strane novih investitora injektiranjem svježega kapitala i uvođenjem suvremene tehnologije mo-guće je smanjiti ovisnost hrvatskih brodogradilišta o državnim poticajima. Kapitalnom i tehnološkom obnovom brodogradnje moguće je postići svjetsku razinu konkurentnosti. Pri tome ni državni poticaji ne trebaju prelaziti uobičajenu razinu koja je pri-sutna kod konkurenata.

Korištenje adekvatne fiskalne politike kao esencijalnog kreatora preduvjeta za rast djelatnosti. Stvaranje povoljnih uvjeta omogućava učinkovitiju adaptaciju i revitalizaciju hrvatskih brodogradili-šta.

Rješavanje ključnih strukturalnih problema. Trebaju se determinirati nedostaci koji otežavaju upravljačku aktivnost i potiču rast nepotrebnih troškova.

GOD.IZVOZ i (PGŽ)

IZVOZ(PGŽ)i

IZVOZ i (RH)

UVOZ(PGŽ)i

nETO IZVOZ RCAij

2003. 80776 25233 0,5232004. 208227 39978 0,6772005. 169304 32839 0,6752006. 215728 30982 0,7482007. 237640 69602 0,546

Tablica 6. neto izvoz RCA proizvodnje ostalih prije-voznih sredstava Primorsko-goranske županije

Izvor: Izrada autora prema podacima iz Statistič-kog ljetopisa županije 2008., str.137.

44 45


5. ZAKLJUČAK

Konkurentnost u dinamičnom okruženju predstavlja imperativ bilo za poduzeće, državu ili županiju. Preduvjeti stvoreni za poslovni sektor i poslovno okruženje imaju presudnu ulogu u razvo-ju gospodarstva. Prema tome prilagodljivost po-slovnog okruženja i poslovnog sektora potrebama potencijalnih ulagača dovodi do rasta investicija. Investicije potiču rast zaposlenosti, ali unapređuju proizvodnju ulaganjem u razvoj i istraživanje. Ori-jentacija prema tehnologiji, inovacijama, razvoju i istraživanju vidljivo podiže razinu konkurentnosti. Međutim nisu samo inovativnost i tehnološka dostignuća poticaj konkurentnosti. Ne smije se zaboraviti na demografiju, obrazovanje, uvjete stvorene od strane javnog sektora te na stabilnost makroekonomskog okruženja.

U okviru analiziranog područja pod nazivom „Proizvodnja ostalih prijevoznih sredstava“ od izu-zetnog značenja su brodogradnja i popravak plovila svih namjena, koji su ujedno glavni pokretači kako prerađivačke industrije tako i cjelokupnog izvoza Primorsko-goranske županije.

Iako se izvozna i uvozna aktivnost gospodarstva Primorsko-goranske županije smanjuje, izvozna aktivnost opada brže od uvozne. Jednako tako sma-njuje se otvorenost Primorsko-goranske županije prema inozemstvu što upućuje na smanjenje udjela uvoza i izvoza u BDP-u. Analiza izvozne konku-rentnosti i specijalizacije u izvozu ukazala je na za-dovoljavajuću konkurentnost Primorsko-goranske županije. Međutim izvozna aktivnost Primorsko-goranske županije trebala bi biti na višoj razini.

Proizvodnja ostalih prijevoznih sredstava zauzima mjesto najvećeg izvoznika prerađivačke industrije a ujedno i mjesto najvećeg izvoznika cje-lokupne gospodarske djelatnosti Primorsko-goran-ske županije. Primjenom rezultata analize indeksa RCA, neto izvoza RCA te izvozne konkurentnosti može se zaključiti da izvoz ostalih prijevoznih sredstava ima komparativne prednosti u odnosu na ostale proizvode. Međutim ova je djelatnost održi-va zbog državnih potpora. Kako se radi o djelatno-sti koja je od presudne važnosti za gospodarstvo Primorsko-goranske županije, potrebno je pristu-piti privatizaciji i tehnološkoj obnovi brodogradnje koja bi trebala poslovati na tržišnim osnovama uz korištenje samo onog oblika poticaja koji koristi konkurencija na svjetskom tržištu.


LITERATURA

Amir, M.: Trade Liberalization and Malaysian Export Competitiveness: Prospects, Problems and Policy Implication, 2000.

Balassa, B.: Trade Liberalization and Revealed Comparative Advantage. The Manchester School of Eco-nomic and Social Studies, 1965, Vol. 119, 93-123, 1965.

Balassa, B.: Export and economic growth, Journal of Development Economics, North-Holland Publishing Company, No. 5, 1978.

Financijska agencija (FINA): Analiza financijskih rezultata poslovanja po županijama u 2006. i 2007. godini, Zagreb, 2008.

Grgić, M.: Značaj vanjske trgovine za privredni rast i granice za financiranje deficita platne bilance, Ekonomski pregled, God. (40.), br. 3-4., Zagreb, 1989.

Islam, M., N.: Export expansion and economic growth: testing for cointegration and causality, Applied Economics, London, Routledge, Vol. 30., No. 3, 1998.

IMD: World Competitivness Yearbook 2008, Geneva, 2008.Hrvatska gospodarska komora, Županijska komora Rijeka: Gospodarski profil Primorsko-goranske župa-

nije u 2007. godini, Rijeka, 2008.Mlangeni, T.: Revealed Comparative Advantage in SADC Economies, South African Update, Trade and

Industrial Policy Secretariat (TIPS), Vol. 5., 2000. Nacionalno Vijeće za konkurentnost: Regionalni indeks konkurentnosti Hrvatske 2007., Zagreb, 2008.Program Ujedinjenih naroda za razvoj: Kvaliteta života u Hrvatskoj: Regionalne nejednakosti, Zagreb,

2007.Škufić L.,Ladavac J.,: Analiza vanjskotrgovinske razmjene Republike Hrvatske po županijama , Ekonom-

ski pregled, 52 (7-8) 925-950, Zagreb, 2001.Ured državne uprave u Primorskoj županiji: Statistički ljetopis Primorsko-goranske županije 2008.,

Rijeka, 2008.World Economic Forum: The Global Competitivness Report 2006-2007, Geneva, 2007.http://www.dzs.hrhttp://www.weforum.orghttp://www.imd.ch/wcchttp://www.hgk.hrhttp://www.konkurentnost.hr/http://www.wbc-inco.nethttp://www.pgz.hrhttp://www.poslovniforum.hr/nkd/nkd4.asp

46


Prof. dr.sc.Dragoljub Stojanov

Prof. dr.sc. Heri Bezić

Univ.spec.oec. Tomislav GalovićFaculty of Economics, University of Rijeka

EXPORT COMPETITIVEnESS OF PRIMORJE-GORSKI KO-TAR COUnTy

Summary

To achieve a higher level of export competitiveness, it is necessary to identify advantages and obstacles encountered in export and import of Primorje-Gorski kotar County. For economies as small as the Croati-an economy, export competitiveness is the key to the sustainable growth and vitality of economic activity. Proper utilization of advantages and reduction of risks result in favourable environment for increasing investment activities and employment, costs are reduced and productivity improved. Also, export makes it possible for domestic production to reach the effects of economy of scales. The above consequences undoubtedly have economic development as a result. A surplus in foreign exchange of Primorje-Gorski kotar County has been recorded in the field of production of other means of transport, with ship buil-ding at the very top of the list, which is due to the County’s competitive advantages. However, there are structural problems that weaken export competitiveness of the most propulsive export sector. Primorje-Gorski kotar County has recorded a steep growth in activities like trade and processing industry, owing to favourable business environment and business sector in the past few years. However, neither the real deficit generated by some activities of Primorje-Gorski kotar County nor negative company performance resulting from insufficient competitiveness should be disregarded.

Key words: export competitiveness, RCA index, RCA net export, economic activity of Primorje-Gorski Kotar County, foreign exchange

Prethodna priopćenjaPreliminary communications

Ivan Malbašić, univ. spec. oec.: dr. sc. Ruža Brčić:Organizacijske vrijednosti gospodarskih organizacija u Hrvatskoj

Organizational Values of Economic Entities in Croatia

Dr. sc. Duško Pavlović, Draženka Ćosić, dipl. oec., Sanja Stojsavljević, bacc. oec.:Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja Differences in Valuing Foreign Location for Direct Investments

Mr. sc. Marina Proklin, Jasna Zima, dipl. ing. građ.:Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika

Impact of Liquidity and Solvency on Business Operations of Companies

Damir Ivković, univ.spec.oec., dr. sc. Marijana Zekić Sušac:Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji

Knowledge-Based Systems n Sales Decision Making

Zoran Pandža, univ. spec. oec., Ljubo Đula, Srđan Petrić, univ. spec. oec.:Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje sezonskih radnika

Impact of Job Classification on Employment of Seasonal Workers

48 49

Ivan Malbašić, univ. spec. oec., Prof. dr. sc. Ruža Brčić: Organizational Values of Companies in Croatia

UDK 336.012(497.5)Prethodno priopćenje

Ivan Malbašić, univ. spec. oec.University of Zagreb, Faculty of Organizationand Informatics Varaždin

Prof. dr. sc. Ruža BrčićUniversity of Zagreb, Faculty of Organizationand Informatics Varaždin

ORGANizATiONAl VAluES Of COmpANiES iN CROATiAAbstract

The concept of organizational values has been engrossing to organizational theoreticians and practiti-oners alike for a long time. However, especially interesting and useful in the field are the works focused on the identification or recognition of organizational values in actual business organizations, since those works can be of great benefit in actual business practices. Namely, through the analysis of their own or-ganizational values and comparing them with values of other organizations in the business environment, companies can access new ideas and bring about initiatives and actual practical projects. Certain studies have been noted whose goal was to recognize organizational values of business organizations on the glo-bal (or possibly regional) level, but it was felt the analysis of organizational values of Croatian companies would be of interest and of use to them in view of the specific business environment within which they operate. To that end, this paper presents the results of researching organizational values of the largest companies in Croatia and comparing them to organizational values present in other companies world-wide.

Key words: organizational values, companies in Croatia, comparison of organizational values

AcknowledgementsThis paper is the result of research within the research project “Impact of organizational values on the

effectiveness of public administration”, funded by the Ministry of Science, Education and Sports of the Republic of Croatia through contract No. 016-0000000-3341.

* Pavlinska 2, 42000 Varaždin E-mail: [email protected] Tel: 042/390-893 Fax: 042/213-413

** Pavlinska 2, 42000 Varaždin E-mail: [email protected]

50 51


1. ORGANIZATIONAL VALUES IN GENERAL

Every organization is guided by certain base beliefs in their business conduct which they use to reach their defined goals. These beliefs, when tran-sformed into relatively durable business practices, can be regarded as organizational values (Padaki, 2000). However, this is only a rough interpretati-on of the term organizational values since a more serious research of this concept will run into problems due to a large number of variances in comprehension and interpretation, and thereby in defining organizational values. Although scien-tific research of organizational values within the field of organizational culture began during the 1970’s, the understanding of the importance of this phenomenon dates to much earlier times. More than two thousand years ago, in 431 BC, Pericles in ancient Greece kept convincing Athenians in their war against Sparta to hold fast to values such as those inherent to democracy: informal communi-cation, the importance of dignity of the individual and promotion based on success. Pericles under-stood that these values may mean the difference between victory and defeat (Weihrich and Koontz, 1998, 333). However, until 1968, when Rokeach published the book called Beliefs, Attitudes and Values, not one significant written work existed which would systematically research organizational values (Järvensivu, 2007, 29). Only after Rokeach’s book did the field of organizational values attract more significant interest of researchers and from that day forth the field has been studied systema-tically.1

Since ‘organizational values’ is a relatively recent term, these values are often also mentioned as corporate values, core values or common values. Sometimes the term governing principles is also used, but regardless of the wording, all these terms designate the same: a group of values which the organization places at the forefront of its under-standing of the world (Musek Lešnik, 2007, 56). According to the Management Lexicon (Bahtijare-vić-Šiber and Sikavica, 2001, 380) “organizational values are deeply rooted assumptions and princi-ples connecting a group into a unit. They can be exceptionally powerful because they can substitute a large number of regulations with only a few principles. Organizational values are the strongest weapon with which the organization can influen-

1 Good overview of initial research of organizational values was shown by Wallace et al. (1999, 552-553).

ce their employees.” The parallel with weapons is especially suitable when one takes in considerati-on the fact that organizational values help shape organizational philosophy, organizational proce-sses, the company’s approach to its operations and above all – organizational goals (Conklin, Jones and Safrit, 1992 according to Seevers, 2000; Diop, 1998), which jointly define the foundations of every organization.

The multitude of definitions of organizational values shows that these are beliefs that portray preferences and suggest the choice between what is suitable and unsuitable, i.e. that they offer norms for determining and evaluating what is acceptable and what is unacceptable, desirable and undesira-ble, well behaved or purely behaved (Bahtijarević-Šiber et al., 2008; Bansal, 2003.; Huang et al., 2005; Hultman and Gellerman, 2002; Järvensivu, 2007; Kelly et al., 2005).

The concept of organizational values is impor-tant in business because organizational values can be recognized in all that an organization/company does – from public announcement of information and work programs to realizing everyday tasks (Adams, no date). Barrett (2006) states that orga-nizational values encompass an entire organization and says they are the DNA of any organizational culture. Such a daring parallel is surely not without merit, since organizational values are the basis of reaching decisions on all levels within the organi-zation, and are as such visible in individual behavi-or patterns of both managers and employees.

Behavior and actions by individuals in organi-zations are usually regulated through written acts or exact procedures, regulations, circular letters, instructions etc. Although the existence of such documents is sensible, it needs to be said that the official and rigid manner such instructions are given in cannot cover all situations which appear in everyday functioning of an organization. For that reason, members of any organization need certain regulations to function above others; the main principles which will guide them day to day and based on which they will be able to react in any situation, regardless of whether it was defined in the organization booklet or any other official document. Indeed, organizational values are these principles; the “internal force” managing members of an organization. Organizations without clearly defined organizational values are exposed to the risk of employees following their personal values due to the non-existence of procedures and rules


for handling various situations (Mattila and Aaltio, 2006). This could further lead to a completely vague organizational culture, and thereby the loss of the organization’s identity. On the other hand, as noted by Jaffe and Scott (2009, 4), organization basing itself on its values actually ensures to em-ployees key principles rather than a great number of procedures and expected activities. This gives us a key advantage of organizational values versus regulations and procedures – organizational values do not function at the surface level - they reach a lot deeper into the consciousness of its employees (Musek Lešnik, 2007, 34), which speaks volumes of their importance.

Organizational values represent the final seal on the entire business of an organization; therefore, various interested and influential parties (stake-holders) are faced with them and their products2. From that fact stems the importance of organizati-onal values and the need to fulfill the needs of vari-ous parties, despite their varied and often contrac-ting interests. Barrett (2000, 1) thus lists examples showing expectancies of some stakeholders:

Society:• Organizational values need to meet society’s expectations with regard to envi-ronmental stewardship and social responsibility. Failure to support society’s values can have a very significant impact on financial performan-ce.3 Shareholders: • Organizational values need to meet the needs of the new breed of shareholders that are only investing in companies that: (a) meet socially responsible investment criteria; and (b) compete to be the best companies to work for, or other quality awards.Potential employees:• To attract the best people, the organizational values need to meet the needs of potential new employees who are choosing to work in organizational cultures that align with

2 Interested and influential parties (stakeholders) are all individ-uals and groups within and outside the organization who have certain demands from the organization or certain interests in it, or those who have the power to influence actions and decisions the organization makes, as well as reaching orga-nizational goals which it influences through its behavior and decisions. External stakeholders are consumers, suppliers, the state, unions, competition, local associations and the public, while internal stakeholders are the management, executive managers, owners and employees (Bahtijarević-Šiber and Sikavica, 2001, 178).

3 According to research by Barrett (2000), in 1997 76% of American consumers would have purchased a product from another manufacturer (snubbing the current one) if the new manufacturer would have better organizational values (as-suming the same price and quality of product).

their personal values.Existing employees:• To retain the best people, the organizational values also need to meet the needs of existing employees and support them in finding personal fulfillment at work.Taking in consideration the fulfillment of all

stakeholders, persons most responsible for con-stant consideration of organizational values have a difficult task ahead of them, often demanding com-promises when reaching decisions. For example, it is virtually impossible to at least partially satisfy interests of employees if the shareholder value must go up at any cost. Anderson (1997, 32) states that such exclusive fulfillment of only certain inte-rests inevitably leads to conflict and disagreements among the stakeholders.

Just as personal values determine what will be acceptable for the individual, and as such guide his/her behavior, organizational values also play an important role in managing and guiding the way organizations function (Dobni at al., 2000, 91). Today organizational values are more important than ever because the social context within which organizations function is changing ever more rapidly. The product being manufactured and sold matters less, while the information on who is stan-ding behind that product and using which values seems to be increasingly important (Barrett, 2000, 1). Organization which gained consumer trust may also count on their loyalty, because the consumer will most often regard any product from that company as good and valuable. At the other end of the spectrum, organizations which in the mind of the consumer seem untrustworthy, unfair, etc. may have the best and cheapest products, but due to their reputations they cannot count on a significant portion of the market.

The importance of organizational values is reflected in various purposes they serve, such as clarifying the main purpose of the existence of the organization, defining its relationship with its envi-ronment, making the performance of tasks easier, achieving planned goals, etc. (Atkinson, 2003; Ha-ssan, 2007). Speculand and Chuadhary (2008, 327) wrote about this in even more detail, stating the following important roles of organizational values:

values define the areas in which the organization •will not compromise – e.g. despite crises or rece-ssion or high turnover, the organization stands by its values;values are positively chosen and will be firmly •adhered to – people only subscribe to those values they personally believe in, which is why

52 53


top-performing organizations hire people whose values match their own;values can be clearly communicated• – everyone in the organization must understand the values and therefore they must be capable of being communicated;values are institutionalized• i.e. they form a rock-solid foundation, remain intact for a long period by being incorporated and reflected in organiza-tional systems;values are demonstrated through the behaviors •they encourage – the behavior must be displayed by the leadership team; andvalues come alive for staff members when they •compare intentions against performance – they are verified through everyday actions of their peers and leaders.Blanchard and O’Connor (2003, according to

Ebener, 2005, 4) believe that organizational values are so important that they could occupy any managing director all day, every day. However, a large portion of managers who are to be working on strategic management actually spend a lot of time solving problems at lower levels (tactical or even operative). All too often there are pressing problems which must be solved quickly and at any cost, and while that fire is still burning, another two problems creep up. In such circumstances, any quality musing on organizational values is being left on the sidelines until the problem at hand is handled. This may mean good results in the short-term, but does not lead in the right direction in the long-term. For that reason top management must be aware of the importance of organizational values in business, since top managers are the ones influencing the management of organizational values within companies the most.

2. APPROACH AND RESEARCH METHOD-OLOGY

Recognizing organizational values is not exact science due to its immaterial nature and varied in-terpretations by numerous persons (de Chernatony et al., 2004, 77). In that context Woodcock and Francis (1989, VII) compare organizational values to house foundations which, although invisible to the eye, doubtlessly exist and their condition influences the stability of the entire house. Similar is true for organizational values, the correct reco-gnition of which will influence the success of the

entire organization.Instead of recognizing their actual values, many

organizations (often unconsciously and with no real intent) toil to make a better looking image of itself than is realistic. Black (2002) talks about that in his work, stating that more than 90% of reco-gnized organizational values stems from only 12 phrases (including teamwork, results, innovation and consumer-oriented functioning). Since there are a great number of various businesses out there, it is certain that this piece of information would be drastically different if a more serious approach was taken to the recognition of organizational values. For that reason one must have some reservations when reading official memos in which organiza-tions list their values, because they are often the same values popular globally - or those that the organizations wish were the ones that. This is reco-gnized by some authors as - misdirection (Bennis and Goleman, 2009, 2). Therefore, if organizations wish to recognize their true organizational values, they should first ask themselves the following que-stions (Bellman, 2000; Diop, 1998):

Which are the values and purposes of existence •which define us as an organization/company?Which of those values are the most important •for our future?Do we support (and how) the continuity and •duration of these values?Which principles must we never forget while •performing our work?Recognition of organizational values does not

end with drafting of a document containing pretty phrases which will be published on the company’s web page. It must be much more than that – an initiative to strengthen and develop some values, to leave others behind, and to develop new values which, up to that point, were not a part of the company’s business practices. The above questions will encourage some to think about organizational values, but their recognition, especially in large organizations, will require much more complex methods.

With the help of methods for recognition of organizational values it is possible to inspect them not only within a single company, but a greater number of companies grouped using certain criteria. Some of the criteria used may be locati-on-based (a state, a region, a continent), type of economic activity/industry, size of company, etc. Haugh and McKee (2004) determined that typical organizational values tend to differ significantly in


smaller organizations versus those that dominate in larger, more formal business organizations.4

Groups of organizational values identified by various researchers using different methods vary significantly from company to company. Intere-sting research was conducted by Tian (2005), who analyzed web pages from the Fortune 100 compa-nies, isolating all parts of the text which dealt with organizational values of these companies. Then, using a special computer program for text analysis he isolated 40 most often used words, shown in Table 1, and concluded these are, in fact, the words forming the basis of organizational values with respect to their enormous importance for the com-pany (stemming from their frequent use in official documents).

2.1. Researching organizational values of Croa-tian companies

The research used official web pages of 100 largest Croatian companies according to their total income in 2009 (Lider – Poslovni tjednik, 2010). These companies belong to various industries: tra-de (27), financial mediation (14), energy (12), food production (8) and construction/civil engineering (7). Those parts of web pages usually containing organizational values were scanned: the statement on organizational values, where they are explicitly listed, but also some other organizational docu-

4 For example, one of the values described by Haugh and McKee (2004, 391) as dominant in small companies is the ability to survive. This is logical, since small companies often depend on low quantity of working assets, which, along with no significant reserves of capital may result in liquidation of the company almost overnight.

ments such as the mission statement, the vision statement and similar unnamed statements. Rese-arch and analysis of all these statements allowed the recognition of those organizational values for which those same companies state are the guiding light for their business.

Indentified organizational values were analyzed according to eight base groups of organizational values essential for successful business (Batstone, 2003 according to Johnson, 2009):

Leadership and Governance1. – the directors and executives of the company align their personal interests with the fate of stakeholders and act in a responsible way to ensure the viability of the enterprise.Transparency and integrity1. – the company’s business operations are transparent to sharehol-ders, employees, and the public, and its executi-ves will stand by the integrity of their decisions.Community1. – the company thinks of itself as part of a community as well as a market.Customer care1. – the company represents its products honestly to customers and honors their dignity, up to, and beyond a transaction.Valuing the worker1. – workers are treated as valu-able team members, not just hired hands.Respect for the environment1. – the environment is treated as a silent stakeholder, a party to which the company is wholly accountable.Equality and diversity1. – the company strives for balance, diversity, and equality in its relationship with workers, customers, and suppliers.Globalization1. – the company pursues interna-tional trade and production based on respect for the rights of workers and citizens of trade partner nations.

1. customer 11. us 21. achieve 31. performance 2. value 12. employees 22. best 32. excellence 3. people 13. mission 23. help 33. financial 4. company 14. health 24. needs 34. responsibility 5. products 15. provide 25. respect 35. strive 6. business 16. world 26. vision 36. committed 7. service 17. integrity 27. opportunities 37. diversity 8. community 18. believe 28. success 38. serve 9. work 19. care 29. associates 39. shareholders10. quality 20. environment 30. growth 40. innovative

Table 1: Dominant organizational values of Fortune 100 companies

(Source: Tian, 2005, 10-11)

54 55


Evaluation was made of each analyzed company to which extent the values of each of the above eight value groups characterize the pertinent company, where each of the value groups was marked by one of the values from Likert’s scale, i.e. pertaining to the degree that each of the value groups is characteristic of the pertinent company (1 = not characteristic at all; 2 = not characteristic; 3 = neither characteristic nor non-characteristic; 4 = characteristic; 5 = very characteristic). All orga-nizational values which were stated as characteri-stic for certain organizations were also noted, and it was not necessary for these values to belong to one of the eight Batstone value groups. One of the important goals of this research was to determine

which organizational values the leading companies in Croatia note as being characteristic for their business.

3. RESEARCH RESULTS

Our research has shown that of the 100 largest companies in Croatia six do not have their own official web pages, while 13 of them offer no infor-mation on their organizational values on their web pages. Therefore, 19 companies were not used for further analysis, i.e. only 81 companies were used to research organizational values. Furthermore, it was determined that of those companies analyzed, only slightly more than 25% have a formal state-ment on organizational values. On the other hand, mission and vision statements, as statements which have been standard organizational statements for a number of years, are present in more than 50% of cases. A little more than two thirds of analyzed companies keep other statements on their web pages from which one can extrapolate organizati-onal values. Table 2 below shows the frequency of representation of statements containing informati-on on organizational values on official web pages of analyzed largest companies in Croatia.

As is shown in Table 2, the analyzed organizati-ons have only 26 value statements, 58 mission sta-

num. Type ofinformation

Frequency of information

1. Values statement 262. Mission statement 583. Vision statement 514. Other similar statements 64

Table 2: Representation of organizational value infor-mation in the largest 100 companies in Croatia

Figure 1: Dominant organizational value groups in the 100 largest companies in Croatia


tements, 51 vision statements and 64 other similar statements that contained organizational values.

Analysis and evaluation of organizational values in accordance with the Batstone model and the Likert scale have shown that in the largest Croatian companies dominate those organizational values which are customer related, followed by those aimed at employee value and those concerning the community. On the other hand, organizational value groups least present/characteristic for the largest companies in Croatia are leadership and governance, equality and diversity and transparen-cy and integrity, as Figure 1 shows.

As is shown in Figure 1, the organizational value group least represented in the largest Croatian companies is transparency and integrity. As it hap-pens, it is these exact organizational values which are increasingly important in modern business, since all stakeholders (interested and influential groups) need to be allowed access/insight into the company business. Such an approach breeds trust in stakeholders, and the company shows that it stands by its principles and decisions. It is, therefore, disconcerting that the largest Croatian companies do not even declaratively accentuate the importance of this value group in their business, from which we can conclude that the actual repre-sentation of such values in present business prac-tice in Croatia is even less frequent. The second

and third place from the top respectively belongs to valuing the worker and to community. This does not correspond to the actual state of matters, since in Croatian companies an ever growing number of employees is not paid regular salaries, compa-nies fail to pay taxes and contributions, and the employees’ work is undervalued. Therefore, this value group also speaks more of declarative that actual values.

The second part of the research analyzed all explicitly stated organizational values and conclu-ded that 42 different organizational values were noted on official web pages of the 100 largest companies in Croatia. These were arranged in three groups:

Values pertaining to the company environmenta. (commitment to customers, environment pro-tection, community benefits, supplier benefits, sustainable development, complaisance, reputa-tion, credibility);Values pertaining to management and human b. potentials (creativity, innovativeness, teamwork, excellence, commitment to employees, responsi-bility, honesty, competence, ethics, uniqueness, respect, trust, initiative, integrity, professional conduct, safety, transparency, reliability, diversi-ty, freedom of expression, learning, knowledge, ambition, equality, loyalty, personal develo-pment, winning spirit);

Organizational value number of companiescommitment to customers 12creativity 11innovativeness, teamwork 10work quality 9excellence, environment protection 8commitment to employees, responsibility, honesty 7community benefits, competence 6ethics 5suppliers benefits, owner benefits, uniqueness, respect, trust 4initiative, integrity, professional conduct, safety, transparency 3sustainable development, reliability, diversity, freedom of expression, learning, complaisance, knowledge 2

ambition, cost-effectiveness, flexibility, equality, loyalty, personal develo-pment, winning spirit, entrepreneurial spirit, working conditions, traditi-on, reputation, credibility

1

Table 3: Organizational values according to their representation in the largest 100 companies in Croatia

56 57


Values pertaining to company efficiency and c. effectiveness (work quality, owner benefits, cost-effectiveness, flexibility, enterprising spirit, working conditions, tradition).The above grouping of organizational values is

aimed at analytical overview only, since the values are basically scattered and some of them show up only once. The overview of all explicitly noted organizational values is shown in Table 3, accor-ding to their representation in the total number of companies.

As can be discerned from Table 3, organizational value explicitly stated as the base value of the grea-test number of analyzed companies is commitment to customers, which corresponds to the first part of our research - in which customer care was reco-gnized as the dominant value group in the largest Croatian companies. The second most represented value is creativity, followed by innovativeness and teamwork. It should be noticed that only three companies listed transparency as their core value, while credibility was chosen by only one company. These results also support the results of part one and point to insufficient orientation of leading do-mestic companies to business transparency - which may be a syndrome of social and political surroun-dings these companies function in.

4. COMPARISON OF ORGANIZATIONAL VALUES IN CROATIAN AND FOREIGN COMPANIES

In this part of the paper we compare the results of our research with those of global organizational values research conducted in 2004 (Kelly et al., 2005). The goal of that research was to recognize organizational values in 30 countries of the world, which resulted in a leader board of most represen-ted organizational values in world-level companies, as shown in Table 4.

As shown in Table 4, ethical behavior is the num-ber one organizational value for those companies researched. The focus then switches to customers, employees, and teamwork while owner benefits are only in the fifth place. In comparison, Croatian practice shows that owner interest is number one, as proven by situations in which employees may work for months but not receive their salary, or that the salary is not appropriate for the effort and work efficiency of the employees.

Table 5 shows the ranking of organizational va-lues in Croatian companies, where these are largely

declarative values, as we have already declared.As Table 5 shows, according to declared values

in Croatian companies, the leading value is com-mitment to customers; commitment to employees is eighth and honesty tenth. Several inconsistencies should be noticed on the leader board structure and rank: creativity and innovativeness are ranked second and third respectively, while commitment to employees is only eighth. It is unclear how crea-tivity and innovation can be developed as values without care for employees. This confirms that or-ganizational values of Croatian companies shown on web pages are truly just declarative.

If we consider Tables 4 and 5 we can see the differences in the structure and in the rank of

Rank Organizational values1. ethical behavior2. commitment to customers3. commitment to employees4. teamwork5. commitment to shareholders6. honesty7. accountability8. social responsibility9. innovativeness

10. drive to succeed

Rank Organizational values1. commitment to customers2. creativity3. innovativeness4. teamwork5. work quality6. excellence7. environment protection8. commitment to employees9. responsibility

10. honesty

Table 4: Leader board of organizational values in foreign companies

Table 5: Leader board of organizational values in Croatian companies

(Source: Kelly et al., 2005)

(Source: results of own research)


organizational values which are often present in Croatian companies vs. those in foreign compani-es. For example, ethical behavior is most promoted in foreign companies while not even being present in the Croatian top ten; the Croatian list does con-tain honesty, but even that value is tenth. Similar situation is with commitment to employees, which is an imperative for foreign companies, while being a lot less important in Croatian companies.

5. CONCLUSIONS, LIMITATIONS AND RECOMMENDATIONS FOR FUTURE RESEARCH

Research performed for this paper poses the question of recognition of organizational values in Croatian companies. However, since only accepted organizational values were analyzed, i.e. those for which the companies themselves state are charac-teristic of their business, it would be interesting to observe actual organizational values, i.e. those values which are actually characteristic of analyzed companies. Such research would be significantly more complex, since the recognition of true orga-nizational values would ask for more than just the study of official web pages of a company; it would require a more detailed analysis of organizational values of each analyzed company. That analysis would include interviews with chosen managers, employees, buyers, even members of other stake-holder groups which could give their contribution to the recognition of actual/true organizational va-lues of each company. Said limitation is indeed the largest one in this research, but at the same time it represents a recommendation for future research in which the researchers could compare the ‘usual’ (widely acceptable) and actual organizational valu-es for companies being analyzed.

The next limitation pertains to the subjective system of evaluation of measures in which each analyzed company was regarded in accordance with Batstone’s organizational value groups. Future research could decrease the influence of this limi-tation by having more researchers assess the same organization, after which descriptive statistics would be used to merge the results of individual assessments.

Additional explanation should also be given to research results shown in Table 3. Said table presents individual organizational values, although it would (also) be suitable to group them, as was performed in the previous step in the research (re-sults shown in Figure 1). The reason due to which organizational values were shown individually in this case is of semantic nature, since the idea was to determine the use of individual words to descri-be organizational values, similar to the methodolo-gy used by Tian (2005).

The results of research shown in Tables 2, 3, 4 and 5 present a lot of questions about the value of business performed by the companies in Croatia. It would be interesting to perform the analysis of actual/true organizational values in the Croatian companies by industry sector, or to analyze orga-nizational values of the most successful Croatian companies. These are only some of recommendati-ons for further research, since it would be useful to continue research initiated in this paper.

In conclusion, we believe that the concept of organizational values is very relevant for the effec-tiveness of any organization. It would, therefore, be useful to identify organizational values of the most successful companies in Croatia, not only in order to find a good organizational value model, but also to confirm the purpose of organizational values in company business and development.

58 59


REFEREnCES

Adams, D. (no date), The Pillars of Planning: Mission, Values, Vision, National Endowment for the Arts, http://www.arts.gov/resources/lessons/ADAMS.HTML (12.05.2010.).

Anderson, C. (1997), Values-based Management, Academy of Management Executive, 11 (4): 25-46.Atkinson, P. (2003), Shaping a Vision – Living the Values, Management Services, 47 (2): 8-11.Bahtijarević-Šiber, F., Sikavica, P. and Pološki Vokić, N. (2008), Suvremeni menadžment: vještine, sustavi

i izazovi, Zagreb: Školska knjiga.Bahtijarević-Šiber, F. and Sikavica, P., ed. (2001), Leksikon menadžmenta, Zagreb: Masmedia.Bansal, P. (2003), From Issues to Actions: The Importance of Individual Concerns and Organizational

Values in Responding to Natural Environmental Issues, Organization Science, 14 (5): 510-527.Barrett, R. (2000), Building a Vision–Guided, Values–Driven Organization, Power Projects Inc., http://

www.power-projects.com/BuildingValuesDrivenOrganization.pdf (11.03.2010.).Barrett, R. (2006), Building a Values-Driven Organization: A Whole System Approach to Cultural Tran-

sformation, Burlington, MA: Butterworth-Heinemann.Bellman, G. M. (2000), The Beauty of the Organizational Beast, Training & Development, 54 (5): 67-73.Bennis, W. and Goleman, D. (2009) Kultura transparentnosti, Quantum21.net., http://www.quantum21.

net/slike/src/2009/08/31/125173108309091clanakbennisgoleman.pdf (15.04.2010.).Black, O. (2002), Corporate Values No Longer Enough, Personnel Today, 26.02.: 16-17.de Chernatony, L ., Drury, S. and Segal-Horn, S. (2004), Identifying and sustaining services brands’ valu-

es, Journal of Marketing Communications, 10 (2): 73-93.Diop, K. K. (1998), Strateško planiranje za nevladine organizacije, Sarajevo: ADF - America’s Develo-

pment Foundation / Američka fondacija za razvoj.Dobni, D., Brent R. J. R. and Zerbe, W. (2000), Organizational Values: The Inside View of Service Produc-

tivity, Journal of Business Research, 47: 91-107.Ebener, D. (2005), The Values-Driven Organization: A Model for Not-for-profit Strategic Management.

In: Moorman, R. H. and Kruse, K. D. (ed.), Proceedings of 2005 Annual Conference “Collaborative Impro-visation: The Playful Intersection of Jazz and Work”, 31.03.- 02.04.2005, Chicago, IL. Chicago: Midwest Academy of Management.

Hassan, A. (2007), Human Resource Development and Organizational Values, Journal of European Industrial Training, 31 (6): 435-448.

Haugh, H. and McKee, L. (2004), The Cultural Paradigm of the Smaller Firm, Journal of Small Business Management, 42 (4): 377-394.

Huang, M. P., Cheng, B. S. and Chou, L. F. (2005), Fitting in Organizational Values: The Mediating Role of Person-Organization Fit between CEO Charismatic Leadership and Employee Outcomes, International Journal of Manpower, 26 (1): 35-49.

Hultman, K. and Gellerman, B. (2002), Balancing Individual and Organizational Values: Walking the Tightrope to Success, San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer.

Jaffe, D. T. and Scott, C. D. (2009), Vrednote: Temelj organizacijske kulture, Quantum21.net., http://www.quantum21.net/slike/src/2009/08/31/125173244609092clanakjaffescott.pdf (04.03.2010.).

Järvensivu, T. (2007), Values-Driven Management in Strategic Networks: A Case Study of the Influence of Organizational Values on Cooperation, PhD Thesis, Helsinki School of Economics.

Johnson, K. M. (2009), The Influence of Organizational Values on Profitability, PhD Thesis, Auburn University.

Kelly, C., Kocourek, P., McGaw, N. and Samuelson, J. (2005), Deriving Value from Corporate Values, The Aspen Institute and Booz Allen Hamilton Inc.


Lider – Poslovni tjednik (2010), Poseban prilog: 1000 najvećih hrvatskih tvrtki prema ukupnom prihodu u 2009., Lider press d.d., 25.06.: 30-33.

Mattila, M. and Aaltio, I. (2006), From Tools to Social Construction of Organizational Reality: Studying Value Dissemination in three Case Companies, Electronic Journal of Business Ethics and Organization Studies, 11 (2): 15-23.

Musek Lešnik, K. (2007), Organizacijske vrednote: kako do jasnih organizacijskih vrednot v podjetju, Ljubljana: IPSOS.

Padaki, V. (2000), Coming to Grips with Organisational Values, Development in Practice, 10 (3-4): 420-435.

Seevers, B. S. (2000), Identifying and Clarifying Organizational Values, Journal of Agricultural Educati-on, 41 (3): 70-79.

Speculand, R. and Chuadhary, R. (2008), Living Organisational Values: The Bridges Value Inculcation Model, Business Strategy Series, 9 (6): 324-329.

Tian, Y. (2005), Being Responsible to the Society: A Computer-Assisted Text Analysis of the Mission State-ments on the Fortune 100 Companies’ Web Sites, Annual meeting of the International Communication Association, Sheraton, New York City, NY.

Wallace, J., Hunt, J. and Richards, C. (1999), The Relationship between Organisational Culture, Organi-sational Climate and Managerial Values, The International Journal of Public Sector Management, 12 (7): 548-564.

Weihrich, H. and Koontz, H. (1998), Menadžment, 10. ed., Zagreb: MATE.Woodcock, M. and Francis, D. (1989), Clarifying Organizational Values, Aldershot: Gower Publishing.

60 61


Ivan Malbašić, univ. spec. oec.

Prof. dr. sc. Ruža Brčić

Organizacijske vrijednosti gospodarskih organizacija u Hrvatskoj

Sažetak

Koncept organizacijskih vrijednosti već duže vrijeme zaokuplja kako teoretičare organizacije tako i praktičare. Na ovom su području osobito zanimljivi i korisni radovi koji se bave identifikacijom ili pre-poznavanjem organizacijskih vrijednosti u stvarnim poslovnim organizacijama, budući da takvi radovi mogu biti od velike koristi u stvarnoj poslovnoj praksi. Naime, analiza vlastitih organizacijskih vrijednosti i usporedba s vrijednostima drugih organizacija u poslovnome okruženju može pomoći tvrtkama da dođu do novih ideja i ostvare neke inicijative i praktične projekte. Iako postoje određena istraživanja usmjerena na prepoznavanje organizacijskih vrijednosti poslovnih organizacija na globalnoj (i ponekad regionalnoj) razini, smatra se da bi analiza organizacijskih vrijednosti u hrvatskim tvrtkama bila zanimljiva i korisna za te tvrtke s obzirom na specifično poslovno okruženje u kojem djeluju. S tim se ciljem u ovome radu pred-stavljaju rezultati istraživanja organizacijskih vrijednosti u većim tvtkama u Hrvatskoj te ih se uspoređuje s organizacijskim vrijednostima koje postoje u drugim tvrtkama širom svijeta.

Ključne riječi: organizacijske vrijednosti, tvrtke u hrvatskoj, usporedba organizacijskih vrijednosti

Dr. sc. Duško Pavlović, Draženka Ćosić, dipl. oec., Sanja Stojsavljević, bacc. oec.: Razlike u vrednovanju inozemne lokacije za izravna ulaganja

UDK 332.22Prethodno priopćenje

Dr. sc. Duško Pavlović,VPŠ Libertas, Kennedijev trg 6B, Zagreb

Draženka Ćosić, dipl. oec.

Sanja Stojsavljević, bacc. oec.

RAzlikE u VREDNOVANJuiNOzEmNE lOkACiJE zAizRAVNA ulAGANJA

SAŽETAK

Posljednjih nekoliko desetljeća veliki broj zemalja, kako razvijenih, tako i onih u razvoju, uključio se u tokove inozemnih izravnih ulaganja. I dok su još do nedavno investicije išle gotovo isključivo od razvijenih prema manje razvijenim zemljama, od kraja 20. stoljeća zemlje u razvoju postaju sve značajniji ulagači u inozemstvo. Jedan broj zemalja imao je više uspjeha u privlačenju inozemnoga poduzetničkog kapitala od drugih. Postavlja se pitanje zbog čega i koji su najznačajniji čimbenici koje ulagači uzimaju u obzir prili-kom izbora inozemne lokacije u koju će investirati. U radu se prezentiraju rezultati inozemnih istraživanja s tim u vezi i uspoređuju s rezultatima dva empirijska istraživanja koja su autori proveli u Hrvatskoj.

KLJUČnE RIJEČI: inozemna izravna ulaganja, kapital, lokacije za ulaganje, investiranje.

1. UVOD

Interes je svih država da u razvoj svoga gospo-darstva, uz domaću akumulaciju, privuku i što više inozemnoga kapitala jer su kapitalna opremljenost poduzeća te ovladavanje suvremenim tehnološkim i upravljačkim znanjima, uvjeti bez kojih nema ravnopravnog uključivanja u ekonomske odnose s drugim, osobito razvijenim, državama. Postoji korelacija između priljeva inozemnih izravnih ula-ganja i stupnja uključenosti nacionalnoga gospo-darstva u međunarodnu razmjenu.

Gotovo sve države različitim mjerama i in-strumentima ekonomske politike potiču priljev inozemnih izravnih ulaganja. Reprodukcija kapitala sve se više odvija na globalnom planu utječući na konkurentsku sposobnost pojedinih poduzeća, ali i nacionalnih gospodarstava. Za uspješno uključi-vanje u međunarodnu ekonomsku razmjenu nužno je stvoriti uvjete za veći izvoz roba s više dodane vrijednosti.

Uspješno uključivanje u međunarodnu razmje-nu osnovni je uvjet gospodarskog razvoja svih, a osobito manjih država. Kao mala država, Hrvatska se, usprkos svim teškoćama kroz koje je prolazila, nastojala od osamostaljenja što više uključiti na međunarodno tržište, kako roba, tako i usluga. Jedan od ključnih čimbenika koji je za to bio nužan jesu investicije. Zbog niske domaće akumulacije i zastarjele kapitalne opreme bilo je nužno privući što više inozemnoga kapitala.

U cilju privlačenja inozemnoga kapitala, osobito inozemnih izravnih ulaganja, mnoge zemlje izmi-jenile su zakonske odredbe omogućujući ulaga-čima lakše investiranje i garantirajući sigurnost uloženih sredstava, transfere profita te nesmetano iznošenje uloženoga kapitala nakon okončanja investicijskog poduhvata. Usto veliki broj država daje i razne vrste financijskih potpora i olakšica kako bi se dodatno motivirali inozemni ulagači da investiraju upravo u njihovoj zemlji. Postavlja se pitanje koje su mjere najučinkovitije u privlačenju

62 63


inozemnih investitora i u kojem pravcu države trebaju usmjeriti svoje aktivnosti kako bi ulagačima postale atraktivna lokacija za ulaganje. U ovom se radu pokazuju inozemna istraživanja o privlačnosti pojedinih lokacija za inozemne ulagače i uspore-đuju s rezultatima empirijskih istraživanja koja su autori s tim u vezi proveli u Hrvatskoj.

2. POJAM INOZEMNIH IZRAVNIH ULA-GANJA

Prema klasifikaciji MMF i OECD1 inozemna se ulaganja dijele na inozemna izravna ulaganja, port-folio inozemna ulaganja i ostala inozemna ulaganja. Najveći značaj za nacionalna gospodarstva imaju inozemna izravna ulaganja jer ona predstavljaju di-rektnu poduzetničku aktivnost inozemnih ulagača u državi izvan njihove matične.

Novčano ulaganje smatra se inozemnim izrav-nim ulaganjem (engl. foreign direct investment - FDI) ako investitor kupuje najmanje 10% dionica poduzeća u državi koja nije njegova rezidentna s namjerom da osigura trajni interes u to poduzeće i ostvari značajan utjecaj na upravljanje njime. Ula-ganje se može odvijati kroz tri različita oblika:

dionički kapital – ulaganje u kupovinu dionica 1. postojećeg poduzeća ili u osnivanje novoga; reinvestirana dobit – umjesto raspodjele dobiti 2. kroz dividendu i njezinog transfera u centralu, ona ostaje u inozemnom poduzeću – afilijaciji; unutarkompanijski krediti.3. Ulaganja mogu biti u postojeća poduzeća

(„brownfield“) ili u osnivanje novog poduzeća („greenfield“). Iako investitor može biti pojedinac, fond, zaklada, država i drugi, daleko najznačaj-niji svjetski investitori ekonomski su najsnažnija poduzeća razvijenih država – multinacionalne kompanije. Kada se govori o inozemnim izravnim ulaganjima, uglavnom se radi o investicijskoj i po-duzetničkoj aktivnosti multinacionalnih kompanija u državama izvan njihove rezidentne.

Hrvatsko zakonodavstvo definira inozemna ulaganja na sličan način. Hrvatskim je Ustavom2 propisano da se prava inozemnih ulagača neće umanjivati zakonima ili drugim pravnim aktima te je zajamčeno slobodno iznošenje kapitala iz Hr-vatske po prestanku ulaganja. Društva u djelomič-nom ili potpunom inozemnom vlasništvu uživaju nacionalni tretman, što znači da imaju ista prava i obveze kao i društva u potpunom hrvatskom vlasništvu.

Zakon o deviznom poslovanju3 definira izravna

ulaganja kao sva ulaganja rezidenata u inozemstvu i nerezidenata u Hrvatskoj koja ulagač obavi s namjerom uspostavljanja trajnih ekonomskih od-nosa i ostvarivanja znatnog utjecaja na upravljanje pravnom osobom.

Namjera uspostavljanja trajnih ekonomskih od-nosa i ostvarivanja znatnog utjecaja na upravljanje po Zakonu4 iskazana je u sljedećim slučajevima:

osnivanja ili povećanja temeljnoga kapitala trgo-1. vačkog društva u potpunom vlasništvu ulagača, osnivanja podružnice ili stjecanja već postoje-ćega trgovačkog društva u potpuno vlasništvo ulagača ili ulaganja radi obavljanja djelatnosti poduzetnika pojedinca;ulaganja u novo ili već postojeće trgovačko druš-2. tvo ako ulagač time stječe ukupno 10% ili više udjela u temeljnom kapitalu trgovačkog društva, odnosno 10% ili više glasačkih prava nakon ispu-njenja uvjeta iz prethodnog stavka;kredita na rok od 5 godina ili duže radi us-3. postavljanja trajnih ekonomskih odnosa, ako krediti imaju obilježja podređenog ili hibridnog potraživanja. Nakon uspostavljanja opisanoga vlasničkog od-

nosa, transakcijama izravnih ulaganja po Zakonu o deviznom poslovanju smatraju se i:

reinvestirana dobit, odnosno udio izravnog 1. ulagača u dobiti trgovačkog društva koja se ne raspodjeljuje u obliku dividendi ili drugih oblika raspodjele dobiti; dužničke transakcije između izravnog ulagača i 2. trgovačkog društva u koje je već izvršeno izravno ulaganje. Ovo uključuje dužničke vrijednosne papire, komercijalne kredite, financijske kredite i ostale dužničko-vjerovničke odnose. Izravnim ulaganjem ne smatra se ulaganje financijskih institucija dužničkim transakcijama vezanim za tekuće poslovanje, već se izravnim ulaganjem smatraju samo one transakcije motivirane traj-nim interesom vezanim uz vlasnički odnos.

3. RAZLOZI ZA INOZEMNA IZRAVNA ULA-GANJA

Postoje brojne teorije5 o razlozima koji motivi-raju najveća svjetska poduzeća da se opredijele za najriskantniji način širenja poslovnih aktivnosti u inozemstvu – inozemna izravna ulaganja.

Svako poduzeće, i drugi investitori, prilikom donošenja odluke o investiranju u inozemstvu, želi ostvariti specifične ciljeve koji proizlaze iz njegove razvojne strategije. Zbog toga je teško odrediti


cilj ili ciljeve koji će biti zajednički za sve ulagače. Prema UNCTAD6-u postoje četiri osnovna cilja koje poduzeće želi ostvariti prilikom investiranja u inozemstvo:

(Market – seeking) – investiranje radi širenja 1. tržišta;

(Efficiency – seeking) – investiranje radi pove-2. ćanja efikasnosti;(Resource – seeking) – investiranje zbog jefti-3. nijih faktora proizvodnje ili, u slučaju prirodnih bogatstava, zbog lakšeg pristupa njima;(Asset – seeking) – investiranje radi uvećanja 4. imovine, pri čemu se tu radi i o materijalnoj i nematerijalnoj imovini. Kod investiranja u zemlje u razvoju veću ulogu igra materijalna imovina, dok je kod FDI u razvijene zemlje, osobito od strane multinacionalnih kompanija iz zemalja u razvoju, vrlo značajno pribavljanje nematerijalne imovine poput licenci, patenata i brandova.

Usto postoji i strateški cilj investiranja, obično definiran od strane vlada pojedinih država, koje potiču multinacionalne kompanije na inozemne

investicije u vitalne inpute poput nafte, plina i nalazišta ruda.

Ne postoji stroga razdioba među nabrojenim ciljevima, već se oni, i prilikom donošenja odluke o investiranju, i prilikom oplođivanja investiranih sredstava, međusobno isprepliću. Optimalni uvjeti za investiranje postoje u slučajevima u kojima se, uz ostvarenje osnovnog cilja, može postići i dodat-ni učinak kod još nekog od nabrojanih ciljeva. No, kad se već neko poduzeće opredijelilo za investira-nje u inozemstvu, kao način širenja svoje poslov-ne aktivnosti, postavlja se pitanje koji su glavni čimbenici koji ga motiviraju da investira u neku specifičnu lokaciju – zemlju. Jedno od najopsež-nijih istraživanja o čimbenicima koji opredjeljuju multinacionalne kompanije u specifičnu lokaciju provela je Agencija za garancije investicija koja dje-luje u okviru Svjetske banke ( MIGA - Multilateral Investment Guarantee Agency), (Tablica 1).

Promatrajući čimbenike koji su navedeni u gornjem istraživanju, može se uočiti da se tih 20 čimbenika može razvrstati u 4 podskupine:

Rang Čimbenik %1. Pristup kupcima 772. Stabilno socijalno i političko okruženje 643. Lakoća poslovanja 544. Pouzdanost i kvaliteta infrastrukture 505. Mogućnost zapošljavanja tehničkih stručnjaka 396. Mogućnost zapošljavanja rukovodećih radnika 387. Razina korupcije 368. Cijena rada 339. Kriminal i sigurnost 33

10. Mogućnost zapošljavanja stručnih i izvježbanih radnika 3211. Visina poreza 2912. Cijena komunalnih usluga 2813. Kvaliteta prometnica 2614. Pristup sirovinama 2415. Kvaliteta visokog općeg i tehničkog obrazovanja 2416. Raspoloživa zemlja sa svom infrastruturom 2417. Lokalni porezi 2418. Pristup dobavljačima 2319. Odnos s radnicima i sindikalna organiziranost 2320. Zračni promet 23

Tablica 1. najznačajniji čimbenici pri izboru lokacije za inozemna izravna ulaganja

Izvor: MIGA, Foreign Direct Investment Survey, siječanj 2002., str.12

64 65


Mjerljivi ekonomski pokazatelji: cijena rada, 1. visina poreza, cijena komunalnih usluga. Vidlji-vo je da strani ulagači vrlo nisko vrednuju ove pokazatelje dajući im malo značenja pri izboru lokacije za svoja inozemna ulaganja.Pokazatelji stupnja razvijenosti zemlje: kvaliteta 2. infrastrukture i komunalnih usluga, mogućnost zapošljavanja tehničkih i rukovodećih radnika, kvaliteta prometnica, kvaliteta obrazovanja, raspoloživa zemlja sa svom infrastrukturom. Ovim pokazateljima strani investitori pridaju osrednji značaj pri svom opredjeljenju za loka-ciju svojih investicija. Pokazatelji opće klime za poslovanje: pristup 3. kupcima, stabilno socijalno i političko okruže-nje, lakoća poslovanja. Ovim se pokazateljima prvenstveno rukovode strani investitori pri izboru zemlje u kojoj će dugoročno uložiti svoja sredstva. Sva tri navedena pokazatelja glavni su čimbenici pri izboru lokacije za ulaganja. Pokazatelji rizika: razina korupcije, kriminal i 4. sigurnost. O ovim pokazateljima strani investi-tori također vode računa pri razmatranju zemlje u kojoj će uložiti svoja sredstva, ali to je zapravo dodatni kriterij koji u procjenjivanju zauzima 6. i 7. mjesto od ukupno deset uključenih u prika-zani redoslijed vrednovanja. Vjerojatno da ovim pokazateljima raste značenje u situacijama kada opada povjerenje u opću klimu poslovanja.

4. VELIČINA INOZEMNIH IZRAVNIH ULA-GANJA

Grafikon 1. pokazuje kretanje FDI u svijetu u razdoblju 1990.-2009. Vidi se da je, i pored stano-vitih oscilacija, u promatranom periodu godišnji iznos inozemnih izravnih ulaganja porastao sa oko 200 milijarda dolara u 1990. na 1.996 milijarda do-lara u 2007., dakle, gotovo 10 puta. U 2008. i 2009. godini, pod utjecajem ekonomske krize, dolazi do velikog pada ulaganja, ali je i ta smanjena ulagačka aktivnost još uvijek po veličini investiranih sredsta-va višestruko iznad razine ostvarene 1990. godine. Najveći utjecaj na rast ulaganja u 2007., u kojoj je zabilježen najveći iznos FDI u povijesti, imala su prekogranična spajanja i preuzimanja (M&A), čija je vrijednost u toj godini iznosila l.637 milijarda dolara, rast od 21% u odnosu na 2006. godinu.

Grafikon 1. Trendovi u kretanju FDI u svijetu 1990.-2009. (USD mlrd. po godini)

Izvor: UNCTAD,World Investment Report 2005, United Nations, New York andGeneva, 2005, 2006., 2008., 2010.

Rast je zabilježen u svim dijelovima svijeta. Tako su ulaganja u zemlje u razvoju u 2007. iznosile 500 milijarda dolara, najveći ikad zabilježeni iznos, a najveći iznos od 13 milijarda dolara zabilježen je i u grupi najmanje razvijenih zemalja (LDC-least de-veloped countries) koja je dugo bila izvan procesa međunarodnoga kretanja kapitala.7

4.1. Veličina inozemnih izravnih ulaganja u

Republiku Hrvatsku

Pozitivna investicijska klima u svijetu, privatiza-cija velikog broja najznačajnijih hrvatskih poduze-ća i mjere poticanja inozemnih investitora, donijele su Hrvatskoj značajne iznose inozemnoga kapitala. Statistika inozemnih izravnih ulaganja vodi se u Hrvatskoj od 1993. godine. Kao što pokazuje Gra-fikon 2., ukupni iznos FDI u Republiku Hrvatsku u razdoblju 1993.-2. tromjesečja 2010. iznosio je 24.704,4 milijuna eura. U ratnim godinama iznos uloženih sredstava bio je neznatan, tako da je značajnija investicijska aktivnost započela tek 1996. godine. Te godine uloženo je više sredstava nego u razdoblju 1993.-1995. uzevši zajedno. Do 2000. go-dine iznosi uloženih sredstava stalno su rasli. U toj godini, kao rezultat svjetskih kretanja8, dolazi do prvog pada i oscilacija u narednih nekoliko godina. Od 2006. investicije ponovno rastu i u 2008. godini dostižu najveći ikad zabilježeni iznos od 4.192 milijuna eura. U 2009., kao rezultat ekonomske krize u svijetu, iznos inozemnih izravnih ulaganja u Hrvatsku pada na 2.096 milijuna eura.


Grafikon 2. Priljev inozemnih izravnih ulaganja u Hrvatsku u razdoblju 1993. - 2. tr. 2010., (u milijunima EUR)

Izvor: Standardni prezentacijski format 4. tromje-sečje 2010., HNB, http://www.hnb.hr (25.11.2010.); HNB, 2010.

Kao i Hrvatska, i druge tranzicijske zemlje nasto-jale su privući inozemne investitore i s tim u vezi poduzimale su brojne mjere i u zakonskom reguli-ranju i u aktivnostima na privlačenju inozemnoga kapitala. Budući da nisu imale rata, bile su u boljem političkom okruženju od Hrvatske. No, i pored toga, Hrvatska je, u razdoblju 1993.-2. tromjesečja 2010., mjereno iznosom FDI po stanovniku (Grafi-kon 3.), bila uspješnija od svih tranzicijskih zemalja osim Estonije, Češke, i Mađarske.

Grafikon 3. Inozemna izravna ulaganja po stanovniku u odabranim tranzicijskim zemljama, 1993. -2. tr. 2010. (EUR)

Izvor: prema Standardom prezentacijskom formatu, 4. tromjesečje 2010., http://www.hnb.hr (29.11.2010.), HNB, 2010.

4.2. Izvori inozemnih izravnih ulaganja

Od ukupno uloženih sredstava u Hrvatsku u razdoblju 1993.-2. tromjesečja 2010., tri zemlje, Austrija, Nizozemska i Njemačka, sudjelovale su sa više od 50% (Grafikon 4.). Zemlje Europske unije, u ukupnim ulaganjima u Hrvatsku, u razdoblju od 1993. do polovice 2010. sudjelovale su s više od 90% tako da su te zemlje, uz Švicarsku, Rusiju i me-đunarodne financijske institucije, praktički uložile sva dosad primljena sredstva u Hrvatsku.

Grafikon 4. Inozemna izravna ulaganja u Republiku Hrvatsku (po zemljama porijekla), u razdoblju od 1993.-2. tr. 2010. (u milijunima EUR)

Izvor: Statistika inozemnih izravnih ulaganja, HNB, 2010., http://www.hnb.hr (29.11.2010.)

Tradicionalna ekonomska povezanost s ne-koliko zemalja Europske unije (Austrija, Italija, Njemačka), geografska blizina i proces priključenja Hrvatske ovoj grupaciji, osnovni su čimbenici koji su doveli do toga da te zemlje imaju glavninu inozemnih izravnih ulaganja u Hrvatskoj. Slična je situacija i u drugim europskim tranzicijskim zemljama. Zamjetno je i vrlo mali udio europskih zemalja u razvoju, prije svega onih iz neposrednog okruženja, ali i Rusije i Ukrajine, velikih europskih zemalja, u ukupnim inozemnim izravnim ulaga-njima u Hrvatsku, posebno imajući u vidu njihov veliki udio u inozemnim izravnim ulaganjima iz Hrvatske, ali i razvijenu trgovinsku suradnju koju Republika Hrvatska ima s tim zemljama.

66 67


4.3. Priljev ulaganja po djelatnostima

Posljednjih nekoliko desetljeća glavnina inoze-mnih izravnih ulaganja bila je usmjerena u sektor usluga9. To je rezultat privatizacijskih procesa u tom sektoru, ali i brzoga tehnološkog napretka koji je omogućio međunarodnu razmjenjivost čitavog niza usluga, što je do druge polovice 20. stoljeća bilo nemoguće.

Posljednjih godina većina inozemnih izravnih ulaganja u svijetu usmjerena je u tercijarni sektor. U sektoru usluga bilo je od početka 90-ih godina prošlog stoljeća usmjereno više od 50% svih ino-zemnih izravnih ulaganja.10 Dominiraju ulaganja u financijske usluge i telekomunikacije, a sve veći udio čine i ulaganja u poslovanje nekretninama.

Sličan trend, pogotovo kad su u pitanju inoze-mna izravna ulaganja u financijske usluge zabilje-žen je i u Republici Hrvatskoj. U razdoblju 1993.-2. tromjesečja 2010., od ukupnih inozemnih izravnih ulaganja, u financijsko posredovanje uloženo je 35% svih sredstava. Slijede trgovina na veliko i posredovanje u trgovini s 11% te proizvodnja kemikalija i kemijskih proizvoda, kao i proizvod-nja koksa, naftnih derivata i nuklearnoga goriva, svaka sa 7%. U poštu i telekomunikacije, poslovanje nekretninama i trgovinu na malo uloženo je pojedi-načno po 5% svih sredstava. Nešto manje ulagalo se u vađenje nafte i zemnog plina (4%) te proizvodnju ostalih nemetalnih mineralnih proizvoda (3%).

5. INOZEMNA IZRAVNA ULAGANJA HRVATSKIH PODUZEĆA

Uz to što je Hrvatska, posebno promatrano po stanovniku, među tranzicijskim zemljama bila značajan primatelj inozemnih izravnih ulaganja, ona je, osobito nakon 2000. godine, i sve značaj-niji investitor u inozemstvo. U razdoblju 1993.-2. tromjesečje 2010. hrvatska izravna ulaganja u inozemstvo iznosila su 4.285,4 milijuna eura.11

U tom razdoblju najveći iznos investicija iz Hrvatske bio je usmjeren prema Nizozemskoj, čak 1.982,8 milijuna eura. To se objašnjava odlaskom Plivina kapitala u nizozemsku Barrovu afilijaciju. Osim toga, razlog je svakako i velika otvorenost gospodarstva Nizozemske, povoljni porezni i carinski uvjeti, međunarodna orijentacija te visok stupanj razvijenosti i učinkovitosti njezinih tržišnih institucija. Slijede susjedne Bosna i Hercegovina te

Srbija u kojoj posluje preko 200 hrvatskih podu-zeća, predvođenih Agrokorom. Visoku 4. poziciju zauzima daleka Sirija u kojoj 2006. godine Ina osni-va sirijsko-hrvatsku kompaniju Hayan Petroleum Company. Zanimljivo je da su među 15 zemalja, u koje je Hrvatska investirala najviše sredstava, i zemlje poput Liberije, Maršalovih Otoka te Sveti Vincent i Grenadini, koje su više poznate po nekim drugim aktivnostima, nego kao poduzetnička područja.

Hrvatska je u posljednjih 17 godina najviše investirala u trgovinu na veliko i posredovanje u tr-govini (38%), u proizvodnju kemikalija i kemijskih proizvoda (18%) te u proizvodnju koksa, naftnih derivata i nuklearnoga goriva (12%). U te tri dje-latnosti usmjereno je više od dvije trećine ukupnih hrvatskih ulaganja u inozemstvo. Zanimljivo je da je u bankarski sektor (financijsko posredova-nje, koji s 35% sredstava dominira u inozemnim ulaganjima u Hrvatsku), usmjereno svega 3% hrvatskih ulaganja u inozemstvo.12 Osim finan-cijskog posredovanja, i ostale visokoprofitabilne djelatnosti, poput telekomunikacija, nisu privlačile hrvatske ulagače, kao što su ih privlačile trgovinska djelatnost i proizvodnja kemikalija. Dok su strani ulagači preuzeli vodeću ulogu u hrvatskim banka-ma, to nije bio dovoljan razlog da hrvatski ulagači ili prepoznaju potencijal ulaganja u tu djelatnost, ili stvore uvjete za takvu vrstu ulaganja u inozemstvo, osobito u susjedne, manje razvijene zemlje.

Koliko nam je poznato, do sada u Hrvatskoj nije izvršeno istraživanje o čimbenicima koji motiviraju hrvatska poduzeća za investiranje u inozemstvo. Povod za ovo istraživanje bili su podaci MIGA-e (Tablica 1.) koji ukazuju kojim se razlozima ruko-vode svjetski menadžeri pri izboru lokacije investi-ranja, odnosno što smatraju najvažnijim čimbe-nicima za donošenje odluke o izravnom ulaganju u neku inozemnu lokaciju. S popisa koji je dala MIGA odabrano je deset ponuđenih čimbenika i provedeno anketiranje u trinaest velikih hrvatskih poduzeća tražeći od njihovih menadžera da izabe-ru tri najvažnija čimbenika, od mogućih deset koja smatraju bitnim za donošenje odluke o izravnom ulaganju u neku inozemnu lokaciju. Daljnjim istra-živanjem, anketirano je i jedanaest vodećih ino-zemnih poduzeća u Hrvatskoj. Dobiveni rezultati omogućili su uvid u sličnosti i razlike koje postoje između svjetskih, hrvatskih i inozemnih menadže-ra čija poduzeća imaju ulaganje u Hrvatsku.

Time je bio definiran predmet istraživanja, a cilj mu je bio utvrditi koje čimbenike najznačaj-


nije ističu hrvatski menadžeri kada se odlučuju na izravna ulaganja u inozemstvu, a kojim se motivima rukovode inozemni menadžeri kada izravno ulažu u Hrvatskoj, te da li se to podudara s izborom najvažnijih čimbenika koje naglašavaju svjetski poznati menadžeri obuhvaćeni MIGA-inim istraživanjem.

Pribavljanje podataka i obrada rezultata treba pokazati u kojim se čimbenicima podudaraju mišljenja ove tri grupe menadžera, a analiza treba odgovoriti na osnovni problem istraživanja koji je formuliran sljedećim pitanjem: „ U kojim se čimbe-nicima značajno razlikuju mišljenja hrvatskih me-nadžera i menadžera inozemnih tvrtki koje izravno ulažu u Hrvatskoj od mišljenja svjetskih menadžera kako ih je prezentirala MIGA, te koliki je stupanj podudarnosti u redoslijedu po važnosti čimbenika koje daje svaka menadžerska skupina zasebno?“ Poseban istraživački interes usmjeren je na sagle-davanje važnosti razine korupcije i općeg kriminala koju pridaju tim čimbenicima svjetski i inozemni menadžeri u Hrvatskoj, nasuprot procjeni važnosti sagledavanja ovih negativnih pojava koju iskazuju hrvatski menadžeri kada razmatraju pogodnosti ulaganja u neku stranu zemlju.

Naredna tablica prikazuje postotke zastuplje-nosti pojedinih čimbenika među tri izabrana koje su dali svjetski, inozemni u Hrvatskoj i hrvatski menadžeri te na osnovi čestoće izbora utvrđene rangove za svaki čimbenik.

U Tablici 2. komparativno su prikazani redosli-jedi čimbenika koji su dobiveni ovisno o postotnoj zastupljenosti svrstavanja među tri najvažnija za donošenje odluke o izravnim ulaganjima u neku inozemnu lokaciju. Zbog malih veličina uzoraka nije dopustivo primjenjivati složenije statističke postupke i zato smo se opredijelili na rangiranje od 1 do 10 . Rang 1 dobio je čimbenik koji je najvi-še puta svrstan među prva tri što je iskazano u njegovoj postotnoj zastupljenosti. Rang 10 dobio je čimbenik koji je najmanje puta naznačen kao važan ili nije nijednom svrstan ni od jednog anketiranog menadžera među tri značajna. Na taj način dobili smo tri redoslijeda rangova i mogli smo primije-niti izračunavanje Spearmanovog koeficijenta RO korelacije rangova. Ovaj se postupak zasniva na razlikama između uspoređivanih rangova. Ukoliko se rangovi koje jedna skupina pridaje pojedinim čimbenicima više razlikuju od rangova koje druga skupina pridaje istim čimbenicima, to će razlike u njihovim rangovima biti veće, a koeficijent korela-

ČIMBEnIK

MIGA HRVATSKI MEnADŽERI

InOZEMnI MEnADŽERI U

HRVATSKOJRAnG % RAnG % RAnG %

PRISTUP KUPCIMA 1 77 1 69,23 1 81,82STABILNO SOCIJALNO I POLITIČKO OKRUŽENJE 2 64 3 38,5 3 45,45

LAKOĆA POSLOVANJA 3 54 5 30,8 8 9,09POUZDANOST I KVALITETA INFRA-STRUKTURE I KOMUNALNIH USLUGA 4 50 7 23,1 5 18,18

MOGUĆNOST ZAPOŠLJAVANJA RUKO-VODEĆIH RADNIKA 5 38 6 30,8 9 9,09

NISKA RAZINA KORUPCIJE 6 36 - 0 6 18,18CIJENA RADA 7 33 2 61,5 2 54,55VISINA POREZA 9 29 4 38,5 4 36,36NIZAK OPĆI KRIMINAL I DOBRA OSOBNA SIGURNOST 8 33 - 0 10 9,09

CIJENA KOMUNALNIH USLUGA 10 28 8 7,7 7 18,18

Tablica 2. Komparativni prikaz vrednovanja pojedinih čimbenika od strane svjetskih, hrvatskih i inozemnih menadžera

Obrada: Autori

68 69


cije biti niži i neznačajniji. Dakle tim postupkom provjerit će se koliko se slažu u pridavanju redo-slijeda važnosti pojedinim čimbenicima svjetski i inozemni menadžeri u Hrvatskoj, a koliko se posebno ove dvije skupine menadžera slažu s redo-slijedom važnosti koje hrvatski menadžeri pridaju pojedinim čimbenicima pri svom odlučivanju da investiraju u inozemnim lokacijama. Izračunom su dobiveni sljedeći RO koeficijenti:

RO između svjetskih i hrvatskih menadžera= 0,439 nije statistički značajan, odnosno, potvrđuje da nema značajnog slaganja rangova na razini zna-čajnosti 0,05 (tablica L Guillford 1996).

RO između hrvatskih i inozemnih menadžera koji ulažu u Hrvatskoj = 0,785 statistički je znača-jan i ukazuje na osrednje slaganje, odnosno, govori da inozemni menadžeri slično vrednuju čimbenike kao i hrvatski.

RO između svjetskih menadžera i inozemnih me-nadžera koji izravno investiraju u Hrvatskoj =0,357 nije statistički značajan (kao ni RO hrvatskih i svjetskih menadžera).

Izneseni podaci pokazuju na bitno drugačiji pristup prosuđivanju važnosti koja se u svjetskim poslovnim krugovima pridaje pojedinim čimbeni-cima nego što se to događa u Hrvatskoj- bilo da se radi o hrvatskim menadžerima, bilo da se radi o inozemnim menadžerima koji su izravno ulagali u Hrvatskoj.

Najveće razlike u rangovima uočavaju se u prosudbi važnosti cijene rada i visine poreza koje čimbenike znatno rjeđe svjetski menadžeri svrsta-vaju među tri najvažnija (dajući im rang 7 za cijenu rada i predzadnji rang 9 za visinu poreza), dok tim čimbenicima hrvatski menadžeri i inozemni me-nadžeri u Hrvatskoj daju znatno više rang pozicije (2 za cijenu rada i 4 za visinu poreza).

Apsolutno slaganje sve tri skupine menadžera ostvaruju u prosudbi najvažnijeg čimbenika pristup kupcima (sa rangom 1 u sve tri skupine), a djelo-mično i u prosudbi važnosti stabilnog socijalnog i političkog okruženja (sa rangom 2 kod svjetskih i rangom 3 kod hrvatskih i inozemnih menadžera.)

Posebno je zanimljiva usporedba rangova čimbenika niske razine korupcije kojoj i svjetski i inozemni menadžeri pridaju 6 rang važnost, dok o tom čimbeniku hrvatski menadžeri uopće ne vode računa pri odlučivanju o inozemnim ulaganjima (nijednom ga ne svrstavaju među tri najvažnija čimbenika).

Imajući u vidu dobivene podatke i iznesene rezultate opravdano je zaključiti da svjetski me-nadžeri i hrvatski menadžeri polaze od različitih prosudbi važnosti pojedinih čimbenika te da su prosudbe inozemnih menadžera u Hrvatskoj sličnije hrvatskim nego svjetskim pristupima u prosuđi-vanju važnosti pojedinih čimbenika za donošenje odluka o inozemnim ulaganjima. Svjetski me-nadžeri sveobuhvatnije i nijansiranije vrednuju socijalne čimbenike, dok je hrvatskim, a donekle i inozemnim menadžerima koji posluju u Hrvatskoj, najvažnije svoje prosudbe zasnivati na ekonom-skim pokazateljima cijene rada i visine poreza o ko-jima svjetski menadžeri izrazito manje i rjeđe vode računa pri donošenju odluka o ulaganjima u neku inozemnu lokaciju.

6. ZAKLJUČAK

Inozemna izravna ulaganja mogu biti znača-jan čimbenik ekonomskog razvoja nacionalnih gospodarstava. Ona ne predstavljaju samo kapital već sa sobom, u zemlju primateljicu, potencijalno unose i nove tehnologije te upravljačka i marke-tinška znanja i vještine. Usto inozemni ulagači mogu omogućiti i brzo otvaranje novih tržišta za proizvode i usluge iz zemlje primateljice. Shvaća-jući potencijal inozemnih izravnih ulaganja za svoj razvoj, mnoge zemlje donijele su brojne zakone i druge mjere kojima pokušavaju potaknuti inoze-mne ulagače da investiraju u poslovne aktivnosti upravo kod njih. S druge strane, brojna poduzeća, u želji za pristupom novim tržištima, jeftinijoj radnoj snazi, sirovinama i drugim inputima, upravo su putem inozemnih izravnih ulaganja proširile po-slovanje i u zemlje izvan njihove matične. Rezultati analiza koji su u radu prikazani upućuju na glavne čimbenike za odluke najvećih svjetskih i hrvatskih poduzeća o lokaciji i zemlji u koju će investirati. Rezultati pokazuju da su pristup kupcima, stabilno socijalno i političko okruženje te cijena rada među najznačajnijim čimbenicima kod odluka o izbo-ru inozemne lokacije. To bi kreatore ekonomske politike u pojedinim zemljama trebalo upućivati na najznačajnije mjere koje treba poduzimati želi li se privući inozemni kapital.


Činjenica da hrvatski menadžeri, pri donošenju odluka uopće ne uzimaju u obzir razinu kriminala i korupcije u zemlji u koju namjeravaju investirati prilično je zabrinjavajući podatak koji, čini se, uka-zuje da je stanje koje već dugo vlada u Hrvatskoj našlo odraza i u svijesti ključnih ljudi u gospodar-skim subjektima.

Takvu svijest trebalo bi mijenjati sveobuhvatnom društvenom aktivnošću, kako zbog stvaranja boljih uvjeta za privlačenje stranoga kapitala u Hrvatsku, tako i radi prihvaćanja sustava vrijednosti demo-kratski razvijenih država pri poslovanju hrvatskih poduzeća u inozemstvu.

70 71


LITERATURA

Blaikie, N.: Analizying Quantitative Date, SAGE-Publications, Inc, London, 2003.Dunning, J. H.: Trade, location of economic activity and the MNE: A search for an eclectic approach, In

B. Ohlin, P. Hesselborn & P M. Wijkman, editors, The international allocation of economic activity: Proceedings of a Nobel symposium. Macmillan, London, pp. 395-418, 1977.

Helpman, E.: A Simple Theory of International Trade and Multinational Corporations, Journal of Politi-cal Economy, 1984.

Hirsch, F.: The Social Limits to Growth, Routledge & Kegan Paul, London, 1976.Horstman, I.J., Markusen, R.J.: Strategic investments and the development of multinationals, Internatio-

nal Economic Review, Vol. 28, No. 1., 1987International Monetary Fund: Balance of Payments Manual, Washington: IMF, New York, Washington,

1993.; OECD Benchmark definiton of foreign direct investment, Third edition, 1996.Markusen, J. R., Multinational firms and the theory of international trade, MIT Press, Cambrige, 2002.Sachs, J.D., Warner, A.: Economic Reform and the Process of Global Integration, Brookings Papers on

Economic Activity, 1995.UNCTAD: World Investment Report 2005 – Transnational Corporations and the Internationalization of

R&D, United Nations, New York and Geneva, 2005.UNCTAD: World Investment Report 2006 – FDI from Developing and Transition Economies: Implicati-

ons for Development, Overview, United Nations, New York and Geneva, 2006.UNCTAD: World Investment Report 2008 – Transnational Corporations and the Infrastructure Challen-

ge, Overview, United Nations, New York and Geneva, 2008.UNCTAD: World Investment Report 2010 – Investing in a Low-Carbon Economy, United Nations, New

York and Geneva, 2010.Ustav Republike Hrvatske NN br.: 85/2010Zakon o deviznom poslovanju, NN br.: 145/2010

BILJEŠKE

(Endnotes)1 International Monetary Fund: Balance of Payments Manuel, Washington: IMF, New York, Washington , 1993.;

OECD Benchmark definition of foreign direct investment, Third edition, 1996.

2 Ustav Republike Hrvatske NN br.: 85/2010, čl. 49

3 Zakon o deviznom poslovanju, NN br.: 145/2010, čl. 9

4 Isto.

5 Horstman, I.J., Markusen, R.J. (1987), Markusen, R.J. (2002), Helpman, E. (1984), Dunning, J. (1977, 1981), Hirsch (1976).

6 UNCTAD: World Investment Report 2006 - FDI from Developing and Transition Economies: Implications for Deve-lopment, Overview, United Nations, New York and Geneva, 2006.,str.26.

7 UNCTAD: World Investment Report 2008 - Transnational Corporations and the Infrastructure Challenge, Overvi-ew, United Nations, New York and Geneva, 2008., str. 1-2.

8 pad burzovnih indeksa i smanjenje globalne investicijske aktivnosti.

9 Vidi UNCTAD: World Investment Report 2008., United Nations, New York and Geneva, 2008.

10 UNCTAD: World Investment Report 2006, United Nations, New York and Geneva, 2006.

11 Statistika inozemnih izravnih ulaganja, HNB, 2010.

12 Isto


Dr. sc. Duško Pavlović,VPŠ Libertas, Kennedijev trg 6B, Zagreb

Draženka Ćosić, dipl. oec.

Sanja Stojsavljević, bacc. oec.

DIFFEREnCES In VALUInG FOREIGn LOCATIOn FOR DI-RECT InVESTMEnTS

ABSTRACT

For the last few decades a large number of countries, developed as well as developing ones, have be-come included in flows of foreign direct investments. Until recently the investments were directed only from developed towards less developed countries but since the end of the 20th century the developing countries have become more significant foreign investors. A certain number of countries have been more successful in attracting foreign capital in comparison to others. The question is what are the reasons and which are the most important factors that investors consider while choosing a foreign location to invest to. Results of foreign research referring to this subject are presented in this paper as well as their compari-son to results of similar researches conducted by the authors in Croatia.

KEy WORDS: foreign direct investments, capital, investment locations, investing.

72 73

Mr. sc. Marina Proklin, dipl. oec. i ovl. rač., Jasna Zima, dipl. ing. građ.: Utjecaj likvidnosti i solventnosti na poslovanje poduzetnika

UDK 657.3(497.5)Prethodno priopćenje

Mr. sc. Marina Proklin, dipl. oec. i ovl. rač.Financijska agencija Regionalni centar Osijek

Jasna Zima, dipl. ing. građ.Građevinski fakultet u Osijeku

uTJECAJ likViDNOSTi iSOlVENTNOSTi NA pOSlOVANJE pODuzETNikA

Sažetak

Za nesmetano funkcioniranje tržišnoga gospodarskog sustava od izuzetnog je značenja da svaki njegov podsustav: poslovni subjekt, gospodarski subjekt, poduzetnik… bude likvidan i solventan. I ne samo to! Veoma je značajno da održavanje kontinuiteta likvidnosti i solventnosti poduzetnika omogućuje i ostvare-nje ciljeva gospodarskog sustava u cjelini.

Likvidnost i solventnost poduzetnika međusobno su uvjetovane i povezane. Nema kod poduzetnika odluke koja u isto vrijeme nije odluka u pozitivnom ili negativnom smislu ne

dotiče pitanje likvidnosti i solventnosti poduzetnika. Isto tako i svaka odluka koja umanjuje ili povećava likvidnost i solventnost, ima za posljedicu određeni učinak na cjelokupno poslovanje poduzetnika.

Likvidnost poduzetnika je sposobnost njegove nenovčane imovine da se u relativno kratkom roku i bez gubitaka pretvori u gotov novac.

Solventnost poduzetnika je njegova sposobnost da raspoloživim novcem podmiri sve svoje dospjele dugove u rokovima njihova dospijeća.

Ključne riječi: imovina, likvidnost, nelikvidnost, solventnost, novac, dugovi, insolventnost, poduzetnik, koeficijent obrtanja, novčana točka pokrića.

«Gospodarski položaj poduzetnika utoliko je zdraviji, ukoliko su mu imovinske vrijednosti likvidnije. Likvidnost se povećava s porastom upotrebe imovinskih vrijednosti u vidu obrtne imovine koju je lako imati pri ruci i na raspolaganju, nasuprot njihovoj upotrebi u investicionoj imovini; likvidnost se upravlja prema stupnju dospjelosti dugova.»

(Gerstner, P.)1


1. UVOD

Iz navedenoga teksta slijedi da se smisao stavlja u pitanje kada je riječ o likvidnosti i solventnosti poduzetnika. U ovom razmišljanju treba svratiti pozornost na primjerenu Gerstnerovu preciza-ciju, poglavito, likvidnosti a zatim i solventnosti poduzetnika. Bjelodano, nema kod poduzetni-ka odluke koja u isto vrijeme nije odluka koja u pozitivnom ili negativnom smislu ne dotiče pitanje likvidnosti poduzetnika. Isto tako i svaka odluka koja umanjuje ili povećava likvidnost ima za po-sljedicu određeni učinak na cjelokupno poslovanje poduzetnika.

Zašto o pojmovima likvidnost i solventnost poduzetnika govorimo zajedno, kad naše razmatra-nje trebamo usmjeriti više likvidnosti? Odgovor na to nalazimo u davne 1933. godine iznijetom nedvojbenom Gerstnerovu vidiku: „… likvidnost mora ići usporedno sa solventošću…“2 I još sažetije: solventnost = sposobnost plaćanja.

Naslov izlaganja posve je običan. Međutim on u sebi krije određene nedorečenosti koje se mogu spoznati samo pomnom analizom nekih pojmova. Zapravo, nisu rijetki slučajevi u kojima se ne razli-kuje pojam „likvidnost“ od pojma „solventnost“.

2. POJMOVNO ODREĐENJE LIKVIDNOSTI I SOLVENTNOSTI

Općenito u gospodarskoj teoriji i praksi, ne samo u našoj, nerijetko se poistovjećuju pojmovi «likvidnost» i «solventnost». Nerijetko sredstva komunikacije – svi mediji – usmeni i pismeni zamjenjuju pojmove: «/ne/likvidnost» i «/in/solventnost.»3 U svakodnevnoj komunikaciji, svjedoci smo, da je «likvidnost» gotovo potisnula «solventnost». Bjelodano, govori se o likvidnosti poduzetnika mada se pritom misli na njegovu solventnost.

Navest ćemo nekoliko takvih izraza i riječi!

2.1. Različita poimanja likvidnosti i nelikvidnosti

U našoj gospodarskoj zbilji najčešće se pod pojmom likvidnosti (Liquidität) podrazumijeva

1 Gerstner, P., Analiza bilance, Berlin, na Uskrs 1933., str. 417.2 U istom djelu str. 439. 3 Proklin, P., Hrvatski računovodstveni jezik – čežnja ili potreba,

Hrvatski odbor za računovodstvo i računovodstvene standarde, RAČUNOVODSTVO, FINANCIJSKO IZVJEŠĆIVANJE, REVIZIJA, POREZI, TRŽIŠTE KAPITALA PREMA NOVIM RJEŠENJIMA OD 1.1.1999. GODINE, Zagreb, 1999., str. 105.

sposobnost poduzetnika da u rokovima plaća svoje dugove. Izrijekom upozoravamo da to nije točno!

Bez obzira na razlike koje vladaju među autori-ma, ovdje je riječ, u odnosu na iznesenu netoč-nost, o solventnosti poduzetnika.

Nakon ove kratke refleksije pođimo redom. Prema Klaiću,4 riječ «likvidnost» latinskog je

podrijetla i znači: »…pokretnost; lakoća realizacije; mijenjanje u gotov novac.» On upućuje na riječ «likvidan».5

Kada se navedene riječi upotrijebe u motrenju funkcioniranja poduzetnika, likvidnost znači sposobnost poduzetnika da u svako vrijeme slobodno raspolaže svim svojim posjedovnim dobrima (resursima) odnosno imovinom.

I dalje, nalazimo još bolju precizaciju! S tim u svezi riječ «likvidan» latinskog je podri-

jetla, «(liquidus)», a znači: «1. tekući (isp. likvidan); 2. dospio (npr. mjenica, ček).» I dalje, Klaić, u ozračju trgovačkog poslovanja, za riječ «likvidan» kaže da je to: «… jasan, čist, siguran bez plaćevnih teškoća (likvidna bilanca)»6.

Prema tome likvidnost poduzetnika treba shvatiti njegovom gospodarskom slobodom koju treba osigurati dugoročnim poduzetničkim odlukama. Za likvidnost ili nelikvidnost poduzet-nika od posebne su važnosti poduzetničke odluke o uspostavljanju pravilnog odnosa između krat-kotrajnih posjedovnih dobara odnosno imovine i njezinih izvora.

S tim u svezi nalazimo i ovakvo motrište. Ant-hony i Reece pod likvidnošću poduzetnika podra-zumijevaju: »… sposobnost poduzeća da podmiruje svoje tekuće obveze»7.

S tim u svezi promotrimo još i ovo motrište. Davne 1937. godine, kada govori o likvidnosti,

Kohn pod «likviditetom» podrazumijeva: «… svoj-stvo imovine odnosno njezinih pojedinih dijelova, da se mogu brzo i bez većih gubitaka pretvoriti u gotov novac…»8 .

Uzmimo jedan analogan pojam, nakon 74 godine – gotovo potpuno identičan – pod pojmom likvidnosti u Ekonomskom leksikonu nalazimo

4 Klaić, B., Rječnik stranih riječi, Nakladni zavod MH Zagreb, 1978., str. 806.

5 U istom djelu.6 U istom djelu.7 Anthony R., Reece J. RAČUNOVODSTVO Financijsko i

upravljačko računovodstvo, Naslov izvornika ACCOUNTING PRINCIPLES, RRiF Plus, Zagreb, 2004., str. 294.

8 Kohn F., Trgovački i pravni leksikon, Tisak građanske tiskare k.d. u Osijeku, 1937., str. 390.

74 75


da je to: »… svojstvo imovine, ili njezinih dijelova, da se mogu brzo i bez gubitaka pretvoriti u gotov novac…»9.

Navest ćemo još jedan: »Likvidnost poduzeća znači sposobnost poduzeća da u svako vrijeme slobodno raspolaže svim svojim sredstvima.» I dalje: »Likvidnost treba shvatiti ekonomskom slobodom poduzeća, slobodom akcije i slobodom odabiranja najpovoljnijih rješenja.»10

Mi se ne bismo htjeli ovdje izravno više upuštati u daljnja poimanja likvidnosti, nego bismo htjeli naposljetku dati odgovor na krucijalno pitanje:

Što je likvidnost poduzetnika? Iz svega pređašnjeg, mi stojimo, naposljetku uz

sljedeću pojmovnu definiciju: Likvidnost poduzetnika je sposobnost njego-

ve nenovčane imovine da se u relativno kratko-me roku i bez gubitaka pretvori u gotov novac.

I tu dolazimo do bitne spoznaje: ispravnije je govoriti o likvidnosti poduzetnika, a ne o likvid-nosti njegove imovine.

Suprotno od riječi «likvidan» Klaić bilježi riječ «nelikvidan» što znači:»… koji se ne podaje likvidaciji, prodaji, realizaciji na tržištu; koji ima poteškoća u pogledu plaćanja svojih obveza.» I dalje, «… nelikvidno potraživanje – potraživanje koje nije lako dokazati ili utjerati.» Temeljem reče-noga, Klaić11 samo spominje kao izvedenicu riječ «nelikvidnost».

Izvan je teme ovog rada daljnja analiza navede-nih pojmova.

I na tome zamagljenom vidokrugu, naša poj-movna definicija glasi:

nelikvidnost poduzetnika je nesposobnost njegove nenovčane imovine da se u relativno kratkome roku i bez gubitaka pretvori u gotov novac.

2.2. Različita poimanja solventnosti i insolvent-nosti

Za razliku od likvidnosti poduzetnika, koja je određena i uvjetovana odnosima stanja i kretanja nenovčane imovine, solventnost je određena tije-kovima novca i novčanih ekvivalenata. Narečeni tijekovi postignuća su poduzetnikovih: poslovnih, ulagateljskih i financijskih aktivnosti odnosno poduzetničkih pothvata.

9 Ekonomski leksikon, Leksikografski zavod «Miroslav Krleža» i Masmedia, Zagreb, 1995., str. 458.

10 Braut R., Ekonomska analiza poslovanja poduzeća, II. dio, skripta, Visoka privredna škola u Zagrebu, Zagreb, 1967., str. 255.

11 Navedeno djelo pod 3, str. 935.

Međutim naša gospodarska zbilja nerijetko solventnost (Solvenz – Zahlungsfähigkeit) poisto-vjećuje s pojmom likvidnost, a to nije točno! Evo zašto.

U tom kontekstu Klaić ne spominje posebno riječ solventnost, već polazi od riječi «solvencija», koja znači: (solvere – riješiti, razvezati) 1. plaćevna sposobnost, aktivnost bilance nekog poduzeća.» I dalje Klaić izvodi riječ «solventan» što znači: »… koji može platiti, platežno sposoban koji ima aktiv-nu bilancu», da bi završio riječju «solvirati», tj. «… isplatiti, odužiti se, namiriti, udovoljiti obvezama, izvršiti, ispuniti.»12

Treba ovdje ukazati na dva izričaja:plaćevna sposobnost• iaktivna bilanca• . Međutim, suprotno rečenomu: »… solventnost

se odnosi na sposobnost poduzeća da podmiri tro-šak kamata i da podmiruje dospjele rate vezane za dugoročno zaduživanje.»13

Ili, za solventnost Braut14 kaže da je to: »…sposobnost poduzeća da u svako vrijeme udovolji svojim obvezama na vrijeme i bez gubitaka.»

Prema rješenju toga pitanja usmjereni su još mnogi odgovori, od kojih naposljetku naš glasi: Solventnost poduzetnika je njegova sposobnost da raspoloživim novcem podmiri sve svoje do-spjele dugove u rokovima njihova dospijeća.

Sljedstveno tome nalazimo riječ «insolvencija» koja je, isto tako, latinskoga podrijetla: »(in – ne + solvere – riješiti se duga, platiti)» odnosno prema Klaiću: »… nesposobnost plaćanja; obustava udovoljavanju novčanim obvezama; insolventan, … nesposoban da plati; koji je obustavio plaćanje; insolventnost … isto što i insolvencija.»15

Prema tome naše je motrište, insolventnost poduzetnika je situacija u kojoj poduzetnik nije u mogućnosti da raspoloživim novcem podmiri sve svoje dospjele dugove u rokovima njihova dospijeća.

Insolventnost, među inim, stečajni je razlog jer je riječ o: »… nesposobnosti za plaćanje i prezaduženosti.»16 Dakle poduzetnik je pred stečajem!

Pojasnimo to ukratko.

12 U istom djelu str. 1250.13 Navedeno djelo pod 7, str. 294.14 Navedeno djelo pod 10, III. dio, str. 705.15 Navedeno djelo pod 4, str. 595.16 Vidović, A., Stečajni zakon, čl.4. t.2., RRiF Plus, Zagreb, kolo-

voz 2006., str. 2.


2.3. Stečajni razlozi poduzetnika nisu nelikvid-nost već insolvenstnost

Sada postaje shvatljivo da se stečaj nad podu-zetnikom može otvoriti samo ako se utvrdi postoja-nje kojega od zakonom predviđenih stečajnih razloga, a to su:

nesposobnost za plaćanje • iprezaduženost. •Bjelodano, nije riječ o nelikvidnosti podu-

zetnika, kao jednom od stečajnih razloga, već je riječ o nesposobnosti poduzentika za plaćanje dospjelih dugova u rokovima njihova dospijeća, tj. riječ je o insolvenstnosti poduzetnika.17

Što je nesposobnost za plaćanje?Iz citiranoga institucionalnog okvira razabiremo

da je poduzetnik, odnosno dužnik, nesposoban za plaćanje ako ne može trajnije ispunjavati svoje dospjele novčane dugove, odnosno obveze. I dalje, okolnost da je poduzetnik, odnosno duž-nik, podmirio ili da može podmiriti u cijelosti ili djelomično tražbine nekih vjerovnika sama po sebi ne znači da je on sposoban za plaćanje – on je insolventan.

Izrijekom: „Smatrat će se da je dužnik nesposo-ban za plaćanje /M.P. on je insolvenatan/ ako ima evidentirane nepodmirene obveze kod banke koja za njega obavlja poslove platnog prometa u razdoblju duljem od 60 dana, a koje je trebalo, na temelju valjanih osnova za naplatu, bez daljnjeg pristanka dužnika naplatiti s bilo kojeg od njegovih raču-na. Okolnost da je dužnik u tom razdoblju imao sredstava (J.Z. novca) na drugim svojim računima kojima su se mogle namiriti sve te tražbine ne znači da je on sposoban za plaćanje.“18 Znači poduzetnik je insolventan.

I dalje. Što je prezaduženost?Poduzetnik odnosno dužnik je prezadužen ako

njegova imovina (prikazana u aktivi u bilanci) ne pokriva postojeće dugove odnosno obveze (prika-zane u pasivi bilance kao tuđa glavnica).19

I što je za nas ovdje posebno zanimljivo?Ako je poduzetnik nesposoban za plaćanje ili

prezadužen ravnateljstvo odnosno uprava (menad-žment) poduzetnika mora bez odgode, a najka-snije dvadeset dana po nastanku nesposobnosti za plaćanje ili prezaduženosti, predložiti otvaranje

17 U istom djelu, t.(1.) do (10.), str. 2. i 3.18 U istom djelu, t.(4). 19 U istom djelu, t. (8).

stečajnog postupka.20

Da li je u praksi baš tako?

3. PRETVORBENI TIJEKOVI POSJEDOVNIH DOBARA - IMOVINE

Posjedovna dobra odnosno imovina, pod utjeca-jem poduzetničkih pothvata koje čini poduzetnik, bilježe određene tijekove.

Ukupnost poduzetničkih pothvata koje čini poduzetnik u cilju, među inim, ostvarenja poduzet-ničkih rezultata – dobitka (profita) mogu se motriti dvojako, i to kao:

materijalni tijekovi• (tehničko motrište) ivrijednosni tijekovi• (gospodarsko motrište). U oba se slučaja javljaju, s jedne strane, rashodi,

tj. trošenje imovine, promet ili izdavanje imovine i, s druge strane, prihodi, tj. primanje nove imo-vine, utrošci, učinci, prinosi odnosno postignuće poduzetništva.

Materijalni tijek (tehničko motrište) kod proizvodnoga poduzetnika bilježi svoj početak u pribavljanju od drugih – od svoje okoline – dugo-trajne i kratkotrajne imovine materijalnog oblika i radnike. Ti radnici svrsishodnim upotrebljava-njem navedenih posjedovnih materijalnih dobara stvaraju nove korisne učinke: gotove proizvode ili usluge. Ti gotovi proizvodi i usluge namijenjeni su drugima i proizvodni poduzetnik ih isporučuje svojoj okolini.

Vrijednosni tijek poduzetnika započinje nov-cem. Drugim riječima, da bi uopće mogao započeti poduzetničke pothvate, poduzetnik mora raspola-gati odgovarajućom svotom novca.

Posebno naglašavamo: u pravilu, pretvorbeni materijalni tijekovi i vrijednosni tijekovi se ne poklapaju.

Mi ćemo se zadržati na vrijednosnom tijeku i o tome će bit riječi u daljnjem izlaganju.

Prema tome vrijednosno motreno, poduzet-nički pothvati temelje se na neprekidnim kružnim tijekovima posjedovnih dobara odnosno imovine u okviru poslovnog odnosno poduzetničkog ciklusa.

20 U istom djelu, t. (10).

76 77


3.1. Poslovni ciklus

Što je poduzetnički odnosno poslovni ciklus? „Poslovni ciklus subjekta /poduzetnika P.P./ jest

vrijeme između nabave imovine za proces (preradu) i njihove realizacije u novac ili novčane ekvivalente. Kada redoviti poslovni ciklus subjekta nije jasno prepoznatljiv, njegovo pretpostavljeno trajanje je dvanaest mjeseci.“21

Prema tome poduzetnički odnosno poslovni ciklus poduzetnika (Der Geschäftszyklus eines Unternehmens) je prosječno vrijeme koje prođe između nabave posjedovnih dobara i njihovih pretvorbenih tijekova natrag u novac. Ili, to je pro-sječno vrijeme koje prođe između novca na po-četku i novca na kraju poduzetničkoga ciklusa.

Isto tako, ako poslovnom ciklusu u poduzetniku nije određeno trajanje, njegovo je trajanje 365 dana.

Tijek funkcioniranja tipičnog poduzetničkog od-nosno poslovnog ciklusa22 (Operating cycle) može se prikazati shematski na način kako je to učinjeno na Slici 1.

Slika 1. Tipični poslovni ciklus

S tim u svezi, što je to ciklus? Ciklus je kružni tijek posjedovnih dobara odno-

sno imovine od novca preko zaliha i potraživanja pa natrag do novca. Izrijekom, od novca do novca!

Primjerice, poduzetnički odnosno po-slovni ciklus Seacliffa Company je u 1994. godini iznosio 145 dana a temeljio se na sljedećim izraču-nima:

21 Međunarodni računovodstveni standard 1, Prezentiranje financijskih izvještaja t. 59., st. 10493. Međunarodni standardi financijskog izvještavanja, Narodne novine br. 140, Zagreb, 23. prosinca 2006.

22 Welsch G.A., Short D.G., Fundamentals of Financial Accounting, Fifth Edition, IRWIN, Illinois, 1987., str. 110.

- 104 dana potrebnih za obrtanje zaliha, i+ - 40 dana potrebnih za naplatu potraživanja.= 145 dana poslovnog ciklusa23

Za razliku od tipičnoga poslovnog ciklusa (Slika 1) pod poslovnim ciklusom poduzetnika koji se bavi trgovinom podrazumijeva se: »Serije transak-cija kroz koje poduzeće generira svoj prihod i svoje novčane primitke od kupaca…»24

Poduzetnički odnosno poslovni ciklus trgovin-skog poduzetnika sastoji se od sljedećih osnovnih poduzetničkih pothvata odnosno transakcija:

Nabava trgovinske robe1. Prodaja trgovinske robe i2. Potraživanja od kupaca.3. Navedeni slijed transakcija stalno se ponavlja.

Isto tako i u ovom slučaju polazi se od novca i završava s novcem, na način kako je to shematski prikazano na slici 2.25

Slika 2. Poslovni ciklus trgovinskog poduzetnika

Promotrimo nekoliko različitih motrišta glede

poduzetničkog odnosno poslovnog ciklusa uspo-redbom proizvodnih i trgovinskih poduzetnika.

Proizvodni poduzetnici preoblikova-njem posjedovnih dobara (resursa) stvaraju gotove proizvode čijom prodajom zarađuju prihod. Njihov poslovni odnosno poduzetnički ciklus je dulji i kompleksniji nego onaj kod trgovinskog poduzet-nika. Zašto? Zato što je prvi poduzetnički pothvat – transakcija – a to je nabava trgovinske robe zamjenjiva s mnogo transakcija i ulaza (inputa) koji su uključeni u proizvodnju trgovinske robe.

23 Meigs & Meigs, RAČUNOVODSTVO: Temelj poslovnog odlučivanja, Deveto izdanje, Naslov Izvornika – Accounting: The Basis for Business Decisions, Mate d.o.o., Zagreb, 1999., str. 943.

24 U istom djelu, str. 222.25 U istom djelu.


Trgovinski poduzetnici nabavljaju svoju zalihu robe od drugih poduzetnika. Nerijetko ovi poduzetnici imaju velike svote novca uložene u svoju zalihu robe. Ona je, misli se na zalihu robe, najskuplja imovina koja se javlja u bilanci trgovin-skih poduzetnika. Međutim zaliha robe je relativno likvidna imovina. Za razliku od proizvodnog podu-zetnika, poduzetnički ciklus je kraći.

Poslovni ciklus društva, prikazan na slici 3., odnosi se na slijed većine aktivnosti odnosno poduzetničkih pothvata za tipično proizvođačko društvo.26 Svrha je ovakvog načina prikazivanja poslovnog ciklusa odrediti kada i u kojem raču-novodstvenom razdoblju treba priznati prihod. Poznato je, s računovodstvenog motrišta, da se prihod poduzetnika priznaje u jednoj točki ovoga poslovnog odnosno poduzetničkog ciklusa. Procje-njivanje koje se ovdje primjenjuje, uvažava kriterij objektivnosti.

Slika 3. Poslovni ciklus društva

Zapravo, prihod se priznaje odnosno bilancira kada je povećanje budućih gospodarskih koristi povezano s povećanjem imovine ili smanjenjem dugova pod uvjetom da se ovo može pouzdano procijeniti.

3.2. Pretvorbeni tijekovi zaliha

Zalihe su nerijetko najveće bilančno počelo krat-kotrajne imovine poduzetnika. Stoga je za ravna-

26 Više o tome vidjeti navedeno djelo pod 7, str. 9.

teljstvo (menadžment) poduzetnika, kojemu su na upravljanje povjerene zalihe, od posebne važnosti odgovor na krucijalno pitanje: Kolike bi zalihe poduzetnik trebao imati? Odgovor na ovo pitanje uvjetovan je mnogim čimbenicima, primjerice: priroda poduzetništva, organizacijsko ustrojstvo poduzetnika, fizičke i vrijednosne značajke zaliha, pouzdanost dobavljača zaliha i sl.

U cilju minimiziranja stanja zaliha sirovina, materijala, proizvodnje u tijeku, poluproizvoda i gotovih proizvoda, mnogi proizvodni poduzetnici uvode Just-in-time (JIT) sustav zaliha. Sustav se temelji na pravovremenoj nabavi sirovina u pro-cesu proizvodnje i završetku proizvodnje upravo na vrijeme u cilju izvršenja postojećih narudžbi gotovih proizvoda.

Zalihe koje poduzetnik drži na skladištu u biti predstavljaju zamrznutu imovinu odnosno novac. Posebice ako su zalihe nabavljene od dobavljača i ujedno plaćene. Stoga od posebne važnosti za ravnateljstvo (menadžment) poduzetnika da ih što prije uključi u pretvorbene tijekove na način kako je to shematski prikazano na slici 4.

Iz prikazane sheme1. 27 (Slika 4) može se zaključiti da je riječ o sljedećim tijekovima troškova zali-ha (troškovima kupnje, troškovima konverzije i ostalim troškovima) – u ozračju povijesnog troš-ka – odnosno pretvorbenim tijekovima zaliha:odljev novca – poslovna aktivnost2. , plaćeni pre-dujmovi dobavljačima za nabavu zaliha – ulaga-nje u proces nabave zaliha – proces nabave;proces nabave zaliha je završen – nabavljene 3. zalihe dovode se na sadašnju lokaciju – skla-dište i u sadašnje stanje – prihod procesa nabave.Početak tijeka troška 4. nabave – povijesnog troš-ka (nabavne cijene). Ulaz (input) u pretvorbene tijekove zaliha – troškovi kupnje;obračun plaćenih predujmova dobavljačima5. – poslije isporuke nabavljenih zaliha i u novčanim svotama tih zaliha;odljev novca – poslovna aktivnost6. , plaćanje dobavljačima dospjelih dugova;

utrošak7. : sirovina, materijala, pričuvnih dijelova i inventarskih predmeta u proces proizvodnje;proces proizvodnje je završen – proizvedeni 8. gotovi proizvodi dovode se na sadašnju loka-ciju – skladište i u sadašnje stanje. Završetak

27 Proklin, P., Zalihe sirovina, materijala, pričuvnih dijelova i sitnog inventara (razred 3), u knjizi (skupina autora), Poduzet-ničko računovodstvo, III. izmijenjeno izdanje, Teb-poslovno savjetovanje d.o.o. Zagreb, Zagreb, 1999., str. 190.

78 79


tijeka troška nabave – povijesnog troška (nabavne cijene) – uz povećanje za troškove konverzije i ostale troškove;prodaja9. gotovih proizvoda, trgovačke robe i nekretnina;priljev novca – poslovna aktivnost10. , naplaćena potraživanja od kupaca.

Poduzetnički pothvati prezentirani u pretvor-benim tijekovima zaliha (točke 1, 3, 4 i 8) izravno utječu na solventnost poduzetnika dok, poduzet-nički pothvati (točke 2,5,6 i 7) izravno utječu na likvidnost poduzetnika. Međutim postoji opća povezanost između likvidnosti i solventnosti i/ili nelikvidnosti i nesolventnosti.

Poduzetnik koji je odredio poslovni ciklus jed-nogodišnjem razdoblju koje je jednako kalendar-skoj godini, tj. 360 dana, a zalihe sirovina, primje-rice, vežu se 30 dana, godišnji koeficijent obrtanja zaliha je 12 (360 : 30 = 12). Drugo je pitanje kako je s ostalim oblicima zaliha glede njihova vremensko-ga vezivanja u pretvorbenim tijekovima. Poglavito, koeficijent obrtanja zaliha veoma je važan pri procjenjivanju likvidnosti i solventnosti odnosno nelikvidnosti i nesolventnosti poduzetnika.

4. ANALIZA LIKVIDNOSTI PODUZETNIKA

Kod analize likvidnosti poduzetnika postoje dva pristupa, i to:

statička likvidnost• (bilančna likvidnost) idinamička likvidnost• .Statička likvidnost prikazuje likvidnost

poduzetnika određenog momenta i temelji se na najvažnijem računovodstvenom izvješću, tj. bilan-ci. Pod statičkim shvaćanjem likvidnosti podu-zetnika podrazumijeva se bilančno stanje u kojem su dugovi prema kratkoročnim izvorima imovine u potpunosti prikriveni slobodnom kratkotrajnom imovinom. To znači da poduzetnik raspolaže s toli-ko slobodne kratkotrajne imovine kojom se mogu podmiriti kratkoročno (do jedne godine) dospjeli dugovi.

Međutim, «Nedostatak ovog gledišta likvidnosti je u tome što poduzeće može po bilanci biti likvidno, a u stvari da bude nelikvidno, jer se je angažiralo u visoke obveze koje još nisu proknjižene. I obratno, bilanca može pokazivati nelikvidnost koja može već sljedećih dana nestati ulaskom nekih plaćanja koja

Slika 4. Pretvorbeni tijekovi zaliha


u bilanci nisu mogla biti iskazana.»28

Zbog toga se nameće potreba analize dinamič-ke likvidnosti poduzetnika.

Dinamička likvidnost pretpostavlja gospo-darsku slobodu poduzetnika – u upravljanju i raspolaganju posjedovnim dobrima (resursima) – odnosno njihovu trajnu likvidnost. Nju treba osigurati ne samo kratkoročnim već i dugoročnim poduzetničkim odlukama. U tom smislu: »Sposob-nost raspolaganja sredstvima, tj. likvidnost je odre-đena količinom raspoloživih sredstava izraženih u novcu, stupnjem unovčivosti i brzinom cirkuliranja sredstava s jedne strane, te visinom i rokovima dospijeća obveza poduzeća, s druge strane.»29

Zašto je tomu tako – pojasnit će se tijekom daljnjeg izlaganja.

4.1. Analiza obrtanja imovine

U analizi obrtanja imovine poduzetnika – od novčanog oblika, materijalnog oblika, pa putem prodaje ponovno u novčani oblik – kao mjerilo likvidnosti pa i procjene pojedinih dijelova imovine poduzetnika, može se izraziti na dva načina, i to:

koeficijent obrtanja• (Ko) ivrijeme prosječnoga trajanja obrtanja• (Vpo) odnosno dani vezivanja.Pod pojmom obrtanja imovine podrazumijeva-

mo odnos, u kojem jedna veličina predstavlja neko kretanje (izlaz, utrošak, promet), a druga neko stanje (imovine).30

Dovođenjem u odnos tih dviju veličina saznaje-mo iz rezultata (koeficijenta), koliko puta ili kako često su se posjedovna dobra odnosno imovina okrenula, ili koliko je obrta u određenom vremen-skom razdoblju učinila.31

najčešći pokazatelji likvidnosti, odnosno učin-kovitosti korištenja imovine poduzetnika su:

koeficijent obrtanja • dugotrajne imovinekoeficijent obrtanja • kratkotrajne imovinekoeficijent obrtanja • zalihakoeficijent obrtanja • sirovina i materijalakoeficijent obrtanja • proizvodnje u tijekukoeficijent obrtanja • poluproizvodakoeficijent obrtanja • gotovih proizvodakoeficijent obrtanja • trgovačke robekoeficijent obrtanja • potraživanja od kupaca

28 Navedeno djelo pod 14, str. 676.29 U istom djelu, str. 641.30 Krajčević, F., ANALIZA POSLOVANJA organizacije udruženog

rada, Informator, Zagreb, 1975., str. 180.31 U istom djelu, str. 180. i 181.

koeficijent obrtanja • dugova prema dobavljači-makoeficijent obrtanja • ostale imovinekoeficijent obrtanja • ukupne imovine.najbolje mjerilo za analizu dinamike imovine

odnosno analizu obrtanja imovine jest nje-zin promet koji stavljamo u odnos sa stanjem odnosno s vrijednosti te imovine, a postignuće tog odnosa je koeficijent obrtanja (Ko).

U tom ozračju, općenito, izračun koeficijenta obrtanja glasi:

gdje je:Ko = koeficijent obrtanja Pr = promet St = stanje odnosno:

gdje je:Prs = prosječno stanje.Mi ćemo se poglavito zadržati na poimanju pro-

meta i stanja odnosno prosječnoga stanja. Nešto više poteškoća zadaje pitanje: što je to promet i kako utvrditi promet.

Općenito, širi pojam je kretanje, koji uključuje: izlaz, utrošak, promet.

S knjigovodstveno-računovodstvenog motrišta, promet treba uzimati na – u pravilu – potraž-noj strani knjigovodstvenog računa. Međutim treba uvažiti i neke izuzetke. To znači da podatke odnosno računovodstvene informacije o prometu pojedinih dijelova imovine, koji su predmet gospo-darske analize obrtanja, možemo koristiti iz bruto bilance odnosno njezine prometne bilance.

Što je za nas ovdje posebno zanimljivo? Koji promet treba uzeti kod izračuna koeficijenta obrta-nja? Rješenje nalazimo u Tablici 1.

Ne pretendiramo na iscrpnost. Međutim što je stanje?

Općenito, stanje je ukupnost okolnosti, prilika, datosti, podataka ili informacija koje se uzimaju u obzir pri utvrđivanju nekog stanja, preciznije,

Pr ,KoSt

=

Pr ,Pr

Kos

=

80 81


stanje je:»…oblik u kojem se što nalazi…»32

U tom ozračju, s knjigovodstveno-računovod-stvenog motrišta stanje je ostatak, jednačak (sal-do) imovine poduzetnika prikazane u Tablici 1.

Međutim izračun stanja odnosno prosječnog stanja neke imovine poduzetnika uvažava dva pristupa:

ako je stanje u tijeku vremenskog razdoblja – primjerice godine – podjednako

ako se stanje u tijeku vremenskog razdoblja – primjerice godine – razlikuje.

Primjerice, ako je stanje zaliha materijala na skladištu podjednako – u tijeku godine – izra-čun prosječnog stanja relativno je jednostavan. Međutim to izračunavanje prosjeka, u slučaju da se mjesečna stanja zaliha u tijeku godine vrlo razliku-ju, neće biti točno.

No, pođimo redom!

4.2. Izračun koeficijenta obrtanja - općenito

Izračun koeficijenta obrtanja – općenito uvaža-va sljedeći zakonomjerni tijek:

izračun prosječnog stanja• ako je stanje u tijeku godine podjednakoizračun prosječnog stanja• ako se stanje u tijeku godine razlikuje

32 Hrvatski enciklopedijski rječnik, Novi Liber, Zagreb, 2002., str. 1232.

izračun – vrijeme• prosječnog trajanja obrtanja – općenitoizračun koeficijenta obrtanja• – općenito.Pogledajmo sada narečene izračune.

Izračun prosječnog stanja ako je stanje u tije-ku godine podjednako

gdje je:Ps = početno stanje Ks = konačno stanje,

Tablica 1. Promet knjigovodstvenih računa koji se koristi kod izračuna koeficijenta obrtanja

naimenovanjePromet

Duguje Potražuje1 2 3

- dugotrajna imovina (akumulirana amortizacija) x- kratkotrajna imovina x- zalihe x- sirovine i materijal x- proizvodnja u tijeku x- poluproizvodi x- gotovi proizvodi x- trgovačka roba x- potraživanja od kupaca X- dugovi prema dobavljačima x- ostala imovina x- ukupna imovina x

Pr ,2

Ps Kss +=


Izračun prosječnog stanja ako se stanje u tijeku godine razlikuje

gdje je:Prs = prosječno stanje s različitim mjesečnim

stanjima ½ ps = ½ početnog stanja Zms = zbroj mjesečnih stanja između početnog

stanja i konačnog stanja½ ks = ½ konačnog stanja Brmj = broj mjeseci koji se obračunava

Izračun – vrijeme prosječnog trajanja obrta-nja – općenito

gdje je:Vpo = vrijeme prosječnog trajanja obrtanjaBd = broj dana (za godinu od 365 dana odnosno

366 dana)ili

ili

Izračun koeficijenta obrtanja - općenito

gdje je: Ko = koeficijent obrtanja Pr = promet St = stanje

odnosno:

gdje je: Prs = prosječno stanje

4.3. Analiza statike i dinamike imovine

U našoj analizi statike i dinamike imovine mi ćemo se, među inim, ograničiti na analizu zaliha materijala.

No, pođimo redom.

Izračun prosječnog stanja ako je stanje u tijeku godine podjednako (Prs), koeficijenta obrtanja (Ko) i vrijeme prosječnog trajanja obrtanja (Vpo)

Na temelju podataka i računovodstvenih infor-macija iz financijsko-računovodstvenih izvješća poduzetnika Slavonija d.d. Osijek, obavlja se analiza statike i dinamike kratkotrajne imovine – ispitivanje iskorištenosti ulaganja – zaliha ma-terijala na temelju zabilježenog stanja početkom godine od kn 50.000,00 i stanja krajem godine od kn 40.000,00 (godina nije prijestupna), uz mjesečna stanja zaliha materijala koja su tijekom godine podjednaka i ukupni godišnji promet od 240.000,00.

Treba izračunati:prosječno stanjea. (Ps)koeficijent obrtanjaa. (Ko)vrijeme prosječnog trajanja obrtanjaa. (Vpo)

Prema tome izračun glasi:

1. a

gdje je:

Prs = prosječno stanjePs= početno stanjeKs = konačno stanje

1/ 2 1/ 2Pr ,ps Zms kssBrmj+ +

=

,BdVpoKo

=

,PrStVpo xBd=

,Pr

StxBdVpo =

Pr ,KoSt

=

Pr ,Pr

Kos

=

Pr ,2

Ps Kss +=

82 83


b

gdje je:Ko = koeficijent obrtanjaPr = promet

c

gdje je:Vpo = vrijeme prosječnog trajanja obrtanjaBd = broj dana

Vpo = 68,8 odnosnoVpo = 68 danaili

Vpo = 0,1875*365Vpo = 68,4 odnosnoVpo = 68 dana

ili

Vpo = 68,4Vpo = 68 dana.

Izračun prosječnog stanja ako se stanje u tijeku godine razlikuje (Prs), koeficijent obrta-nja (Ko) i vrijeme prosječnog trajanja obrtanja (Vpo)

Poduzetnik Slavonija d.d. Osijek, obavlja se analiza statike i dinamike kratkotrajne imovi-ne – ispitivanje iskorištenosti ulaganja – zaliha materijala (istih) samo na temelju zabilježenog stanja početkom godine i prometa na kraju svakog mjeseca (ulaz i izlaz), prikazanog u godišnjem izvješću sljedećeg ustrojstva – Tablica 2.

Godina nije prijestupna. Treba izračunati:prosječno stanjea. (Prs)koeficijent obrtanjab. (Ko)vrijeme prosječnog trajanja obrtanjac. (Vpo).

2. Izračun prosječnog stanja: ako se stanje u tijeku godine razlikuje

a

Prs = 41.250

50.000,00 40.000,00Pr2

s +=

90.000,00Pr2

s =

Pr 45.000,00s =

Pr ,Pr

Kos

=

240.000,0045.000,00

Ko =

5,3Ko =

,BdVpoKo

=

3655,3

Vpo =

Pr *Pr

sVpo Bd=

45.000,00*365240.000,00

Vpo =

Pr *Prs BdVpo =

45.000,00*365240.000,00

Vpo =

16.425.000,00240.000,00

Vpo =

1/ 2 1/ 2Pr Ps Zms kssBrmj+ +

=

25.000,00 450.000,00 20.000,00Pr12

s + +=

495.000,00Pr12

s =


b Koeficijent obrtanja:

Ko = 5,8181Ko = 5,8

c

Vpo = 62,7 odnosnoVpo = 63 dana

ili

Vpo = 0,171875*365Vpo =62,73 odnosnoVpo = 63 danaili

Vpo =62,73 odnosno

Vpo 63 dana

Tablica 2. Promet zaliha materijala tijekom godine

nadnevak Ulaz Izlaz Stanje1. I. 20… 50.000,00 50.000,0031. I. 20… 10.000,00 20.000,00 40.000,0028. II. 20… - 30.000,00 10.000,0031. III. 20… 60.000,00 10.000,00 60.000,0030.IV.20… 40.000,00 20.000,0031.V.20… 30.000,00 20.000,00 30.000,0030.VI. 20… 40.000,00 10.000,00 60.000,0031.VII. 20… - 20.000,00 40.000,0031. VIII. 20… 20.000,00 10.000,00 50.000,0030. IX. 20… 10.000,00 30.000,00 30.000,0031.X. 20… 40.000,00 20.000,00 50.000,0030.XI. 20… 20.000,00 10.000,00 60.000,0031. XII. 20… - 20.000,00 40.000,00

280.000,00 240.000,00 40.000,00

PrKoSt

=

240.000,0041.250

Ko =

BdVpoKo

=

3655,82

Vpo =

Pr *Pr

sVpo Bd=

41.250,00 *36524.000,00

Vpo =

Pr *Prs BdVpo =

41.250,00*356240.000,00

Vpo =

15.056.250,00240.000,00

Vpo =

84 85


Usporedimo izračunska postignuća - rješenja

S motrišta pouzdanosti informacijske podloge za donošenje poduzetničkih odluka od strane rav-nateljstva (menadžmenta) poduzetnika, pouzdano je:

Rješenje pod 2.Zašto? Odgovor: Zbog pravilnog izračuna prosječnog stanja jer su stanja u tijeku godine različita.

4.4. Pojavni oblici likvidnosti

Osnovni pojavni oblici likvidnosti poduzetnika su:

likvidnost•granična likvidnost i •nelikvidnost.• 33

U cilju bolje preglednosti, prema istom autoru, ova se podjela može prikazati shematski na način kako je to učinjeno na slici 5.34 Naglasak je na statičkoj likvidnosti poduzetnika, pri čemu se u postupku analize koristi bilanca poduzetnika.

Pretjerana likvidnost je stanje poduzetništva u kojemu slobodna kratkotrajna imovina iznosi više nego što je potrebno za održavanje optimalne (nor-malne) likvidnosti. U tom smislu možda bi svako ravnateljstvo (management) poduzetnika priželjki-valo ovakvo stanje pretjerane likvidnosti.

Slika 5. Pojavni oblici likvidnostiMeđutim poduzetnička zbilja pod pretjera-

nom likvidnošću podrazumijeva držanje velikih

33 Navedeno djelo pod 10, III. dio, str. 642.34 U istom djelu, str. 642-644.

svota kratkotrajne imovine koja nije pretvorena u novac ili prikazana u potraživanjima od kupaca ili u zalihama. Takvo stanje utječe na usporavanje obrtanja posjedovnih dobara odnosno imovine, što ima za posljedicu smanjenje učinkovitosti po-duzetništva. Stoga za ravnateljstvo (management) poduzetnika i za njegovo učinkovito korištenje pojedinih resursa pretjerana likvidnost nije poželj-na. Usporavanje obrtanja odnosno pretvorbenih tijekova imovine utječe i na smanjenje rentabilno-sti poduzetništva.

Optimalna likvidnost je takva financijska situacija odnosno stanje poduzetništva kod kojeg slobodna kratkotrajna imovina iznosi upravo toliko koliko je potrebno da se najbolje iskoristi narečena imovina. Optimalna likvidnost je stanje kojemu u poduzetništvu treba težiti. Optimalno likvidan poduzetnik ostvaruje i optimalnu rentabilnost.

nedovoljna likvidnost je takvo stanje poduzet-ništva gdje je koeficijent likvidnosti, sa statičkoga motrišta, veći od 1, ali nisu isključeni utjecaji rizika koji se pojavljuju u poduzetništvu. To praktično znači da naplata slobodne kratkotrajne imovine u aktivi bilance nije potpuno usklađena s dospijećem kratkoročnih dugova u pasivi bilance. Posljedica takvog stanja uvjetuje određene poteš-koće u plaćanju dospjelih dugova.

Granična likvidnost predstavlja izjednačen odnos slobodne kratkotrajne imovine i kratkoroč-nih izvora imovine poduzetnika. U tom slučaju koeficijent likvidnosti je 1.

naimenovanje Rješenje pod 1 Rješenje pod 2- prosječno stanje (Prs) 45.000,00 41.250,00- koeficijent obrtanja (Ko) 5,3 5,8- vrijeme prosječnog trajanja obrtanja (Vpo) 68 dana 63 dana

LIKVIDNOST- pretjerana- optimalna- nedovoljna

GRAnIČnA LIKVIDnOST

NELIKVIDNOST- zastoji u plaćanju

- tehnička insolvencija- prezaduženost


Međutim poduzetnik koji se nalazi u graničnoj likvidnosti neće moći svoje dugove podmirivati na vrijeme. Zašto? Neka slobodna kratkotrajna imovina neće biti unovčena. To se posebice odnosi na imovinu na kojoj se treba obaviti vrijednosno usklađenje. Npr. neplativa potraživanja, procjenji-vanje zaliha na fer vrijednost, gubitak na zalihama robe zbog kvara, kala i sl. Poduzetnik s graničnom likvidnošću, za razliku od poduzetnika s nedovolj-nom likvidnošću još više će zapadati u nemoguć-nost pravovremenog plaćanja dospjelih dugova.

nelikvidnost je stanje u kojem je slobodna kratkotrajna imovina manja od dugova prema kratkoročnim iznosima narečene imovine.

Zastoj u plaćanju najblaži je oblik nelikvidnosti. Njega karakteriziraju povremene poteškoće u plaćanju kratkoročnih dugova.

Tehnička insolvencija je teži oblik nelikvidnosti poduzetnika. Međutim poduzetnik još uvijek funkcionira. S motrišta njegove bilance, ukupna imovina u aktivi je veća od izvora imovine u pasivi (imovina > dugovi). Poduzetnik koji se nalazi u fazi tehničke insolvencije u pravilu ne plaća na vrijeme svoje dospjele dugove. Zbog neredovitosti plaćanja dospjelih dugova, poduzetnik biva tužen, plaća zatezne kamate i visoke parnične troškove. Povje-renje dobavljača u poduzetnika slabi, a on gubi i kreditnu sposobnost. Dolazi do zastoja u nabavi. Na ravnateljstvu (managementu) je da određenim gospodarskim mjerama odnosno poduzetničkim pothvatima spasi poduzetnika od posljednje faze nelikvidnosti, tj. prezaduženosti odnosno stvarne insolvenicije.

Prezaduženost je takav oblik nelikvidnosti u kojem je, s motrišta bilance, poduzetnik pasivan (imovina < dugovi). Poduzetnik ima više dugova nego što iznosi imovina. U tom slučaju ravnatelj-stvo (management) poduzetnika – kojem su povje-rena posjedovna dobra (resursi) da ih učinkovito koristi – treba razmišljati o prinudnom poravnanju odnosno stečaju.

5. ANALIZA SOLVENTNOSTI PODUZENTIKA

Već smo definirali da pod solventnosti podu-zetnika podrazumijevamo njegovu sposobnost da raspoloživim novcem podmiri sve svoje dospjele dugove u rokovima njihova dospijeća.

Kada je riječ o ocjeni kratkoročne solventnosti poduzetnika, ključni pokazatelj (indikator) kratko-ročne solventnosti je odnos između poduzetnikova

novca i dospjelih dugova za plaćanje.35

U tom ozračju, temeljna matematička paradigma za solventnost poduzetnika glasi:

,

pri čemu znači:Psn = početno stanje novcaNp = novčani priljeviDd = dospjeli dugoviPrema tome kada je novčana razlika – uvjetno

rečeno – jednaka nuli (0) poduzetnik je sol-ventan, što će reći da raspoloživim novcem može platiti dospjele dugove. Što više, ako je novčana razlika veća od nule (0), poduzetnik je optimalno solventan.

5.1. Novčana točka pokrića

Poduzetnički odnosno poslovni ciklus, kako smo već iznijeli, prosječno je vrijeme koje prođe između nabave posjedovnih dobara i njihovih pretvorbenih tijekova natrag u novac. Ili, to je prosječno vrijeme koje prođe između novca na početku i novca na kraju poduzetničkog ciklusa, koji u našem slučaju iznosi 365 dana.

Jedan od važnih poučaka za poboljšanje sol-ventnosti poduzetnika jest u primjeni novčane točke pokrića, prikazane na slici 6. Ona je (misli se na novčanu točku pokrića) od posebne važno-sti za ravnateljstvo (management) poduzetnika u donošenju poduzetničkih odluka glede novca i novčanih ekvivalenata odnosno poduzetnikove odluke. novčana točka pokrića može biti dnevno izvješće, pod uvjetom da postoji potpuna ažur-nost knjigovodstva, računovodstva i financijske funkcije poduzetnika.

Riječ je o tome da se izračuna vrijeme pro-sječnoga trajanja obrtanja (Vpo) odnosno dani vezivanja posjedovnih dobara koja su predmet analize novčane točke pokrića, a prema poznatoj matematičkoj paradigmi:

.

Tako izračunani dani vezivanja: zaliha, dobavlja-ča i kupaca prikazani su na slici 6.

35 Više o tome vidjeti navedeno djelo pod 23, str. 28.

0,Psn Np Dd+ − ≥

.BdVpoKo

=

86 87


Novčana točka pokrića temelji se na izračunu broja dana potrebnih da novac prođe tijek po-slovnoga ciklusa u različitim pojavnim oblicima temeljnih računovodstvenih kategorija, tj. od novca do novca.

Slika 6. novčana točka pokrića

Izračun novčane točke pokrića, u našem sluča-ju, temelji se na sljedećoj formuli:

pri čemu znači:Ntp = Novčana točka pokrićaVpoz = Dani vezivanja zalihaVpok = Dani vezivanja kupacaVpod = Dani vezivanja dobavljačaPrema tome u našem slučaju:Ntp = 60 + 180 – 30Ntp = 230 dana.Nastala razlika, koja u novčanoj točki pokrića

iznosi 230 dana, mora biti novčano podupirana (financirana). Temeljni zahtjev je na ravnateljstvu da novčanu točku pokrića od 230 dana skrati.

5.2. Insolventnost u Europskoj uniji

Problem insolvenstnosti – prezentiran pro-sječnim brojem dana za naplatu potraživanja poduzetnika – nije samo u Hrvatskoj. Gospodar-ska kriza, pokazuju istraživanja, poremetila je i

urednost plaćanja u zemljama Europske nije (EU).36

Doduše, u njima taj problem nije toliko izražen kao u nas, ali i tamo je došlo do probijanja rokova plaćanja, što je vidljivo na slici 7.37

I dalje, istraživanja pokazuju da je u 2009. godini u EU manje od 50% potraživanja naplaćeno unutar roka od 30 dana.

S tim u svezi postavlja se krucijalno pitanje: da li se Hrvatska – po prosječnom broju dana za napla-tu potraživanja poduzetnika u EU – može uključiti u okvir od 120 do 28 dana?

Odgovor slijedi.

5.3. Insolventnost u Hrvatskoj

Nije moguće uključiti Hrvatsku u prosječan broj dana za naplatu potraživanja poduzetnika u EU koji iznosi od 120 do 28 dana. Zašto? Zato što prosječan broj dana za naplatu potraživanja poduzetnika u Hrvatskoj iznosi 200 dana.

Usporedbe radi, prosječan broj dana za naplatu potraživanja poduzetnika iznosi u:

- Sloveniji 150 dana - BIH 120 dana - Srbiji 120 dana, i

36 Milovan A. Hrvati najveći neplatiše, Jutarnji list br. 4150, 19.01.2010., str. 20. i 21.

37 U istom djelu. I ovdje je riječ o terminološkoj zabludi koja glasi: „Nelikvidnost u EU“, a treba: „Insolventnost u EU“.

,Ntp Vpoz Vpok Vpod= + −


Slika 7. Insolventnost u EU

- Crnoj Gori 120 dana.38

Tri četvrtine neplaćenih dugova u Hrvatskoj odnose se na trgovinu, industriju i građevinarstvo. Krajem studenoga 2009. neplaćeni dugovi podu-zetnika dosegnuli su 20,7 milijarda kuna, najviše u posljednih 10 godina. Čemu valja pribrojiti i pet milijarda kuna dugova fizičkih osoba. Riječ je o najvećoj razini insolventnosti.

Posebno zabrinjava podatak da je čak tri četvr-tine nenaplaćenih potraživanja, odnosno blizu 16 milijarda kuna, starije od godinu dana.

Gdje je izlaz? Izlaz bi trebalo tražiti u steča-jevima. Uostalom na to upućuje Stečajni zakon i stečajni razlog, tj. insolventnost – o čemu smo već prije pisali.

Samo ovlaš, ravnateljstvo poduzetnika mora bez odgode, a najkasnije 21 dan po nastanku nespo-sobnosti za plaćanje ili prezaduženosti predložiti otvaranje stečajnog postupka.

Međutim kod nas nitko ne želi pokrenuti ste-čaj, i on se odgađa što je moguće dulje.

38 U istom djelu.

ZAKLJUČAK

Likvidnost i solventnost poduzetnika međusob-no su uvjetovane i povezane.

Likvidnost poduzetnika je sposobnost njegove nenovčane imovine da se u relativno kratkom roku i bez gubitaka pretvori u gotov novac.

Solventnost poduzetnika je njegova sposobnost da raspoloživim novcem podmiri sve svoje dospjele dugove u rokovima njihova dospijeća.

U svom poduzetništvu poduzetnik treba održa-vati optimalnu likvidnost i optimalnu solventnost.

Optimalna likvidnost je takva financijska situacija odnosno stanje poduzetništva kod kojeg slobodna kratkotrajna imovina iznosi upravo toliko koliko je potrebno da se najbolje iskoristi narečena imovina.

Optimalna solventnost je takva financijska situacija odnosno stanje poduzetništva u kojem poduzetnik ima dovoljno novca da u rokovima dos-pijeća plaća sve svoje dugove i povrh toga raspola-že viškom novca u visini sigurnosne pričuve.

Stanje optimalne likvidnosti i optimalne solventnosti poduzetnika rezultira najpovoljni-jim utjecajem na poslovni odnosno poduzetnički rezultat.

U cilju optimalizacije likvidnosti i solventno-sti poduzetnika potrebno potpuno funkcioniranje poduzetnika na sustavno-holističkoj paradigmi.

88 89


LITERATURA

Gerstner, P., Analiza bilance, Berlin, na Uskrs 1933.Proklin, P., Hrvatski računovodstveni jezik – čežnja ili potreba, Hrvatski odbor za računovodstvo i

računovodstvene standarde, RAČUNOVODSTVO, FINANCIJSKO IZVJEŠĆIVANJE, REVIZIJA, POREZI, TRŽIŠTE KAPITALA PREMA NOVIM RJEŠENJIMA OD 1.1.1999. GODINE, Zagreb, 1999.

Klaić, B., Rječnik stranih riječi, Nakladni zavod MH Zagreb, 1978.Anthony R., Reece J. RAČUNOVODSTVO Financijsko i upravljačko računovodstvo, Naslov izvornika

ACCOUNTING PRINCIPLES, RRiF Plus, Zagreb, 2004.Kohn F., Trgovački i pravni leksikon, Tisak građanske tiskare k.d. u Osijeku, 1937.,Ekonomski leksikon, Leksikografski zavod «Miroslav Krleža» i Masmedia, Zagreb, 1995.Braut R., Ekonomska analiza poslovanja poduzeća, I., II. i III. dio, skripta, Visoka privredna škola u

Zagrebu, Zagreb, 1967.Lončarević B., Švaljek S., Faber Ž., Njemačko-hrvatski ekonomski rječnik, Wirtschaftswörterbuch Deuts-

ch-Kroatisch, Faber & Zgombić Plus, Zagreb, 2000.Vidović, A., Stečajni zakon, RRiF Plus, Zagreb, kolovoz 2006.Međunarodni računovodstveni standard 1, Prezentiranje financijskih izvještaja, Međunarodni standardi

financijskog izvještavanja, Narodne novine br. 140, Zagreb, 23. prosinca 2006.Welsch G.A., Short D.G., Fundamentals of Financial Accounting, Fifth Edition, IRWIN, Illinois, 1987.International Financial Reporting Standards, IFRS Englisch-Deutsch, IDW, Düsserdorf, 2005.Meigs & Meigs, RAČUNOVODSTVO: Temelj poslovnog odlučivanja, Deveto izdanje, Naslov Izvornika –

Accounting: The Basis for Business Decisions, Mate d.o.o., Zagreb, 1999.Proklin P., Zalihe sirovina, materijala, pričuvnih dijelova i sitnog inventara (razred 3), u knjizi (skupina

autora), Poduzetničko računovodstvo, III. izmijenjeno izdanje, Teb-poslovno savjetovanje d.o.o. Zagreb, Zagreb, 1999.

Krajčević, F., ANALIZA POSLOVANJA organizacije udruženog rada, Informator, Zagreb, 1975. Hrvatski enciklopedijski rječnik, Novi Liber, Zagreb, 2002.Proklin, P., Računovodstvo i gospodarska analiza u teoriji i praksi, Ekonomski fakultet u Osijeku, Osijek,

2006.Proklin P., Analiza kapaciteta cestovnog putničkog prometa, Privreda – časopis za privredna pitanja

Slavonije i Baranje, br. 7/71, Osijek 1971.Proklin P. Analiza iskorištenja kapaciteta strojeva kao faktora proizvodnosti rada, Informator, br. 2397.,

Informator Zagreb, 26. veljače 1977. Proklin P., Analiza amortizacije i revalorizacije osnovnih sredstava, Informator, br. 2611., Informator

Zagreb, 17. ožujka 1979.Krajčević F., Gegenstand und Problematik der angewandten Betriebsanalyse, Zeitschrift für Betrie-

bswirtschaft, Nr. 5., Wiesbaden, Mai 1961.Milovan A., Hrvati najveći neplatiše, Jutarnji list br. 4150., 19.01.2010.


Marina Proklin, M.Sc., CPAFinancial Agency, Regional branch in Osijek

Jasna Zima, B.Sc.Faculty of Civil Engineering in Osijek

IMPACT OF LIqUIDITy AnD SOLVEnCy On BUSInESS OPERATIOnS OF COMPAnIES

Summary

To provide undisturbed functioning of the market economy system, it is of extreme importance that each of its subsystems: business entity, economic operator, company, etc. is liquid and solvent. Further-more, it is essential to maintain the continuity of liquidity and solvency, as it promotes the realization of goals of the economic system as a whole.

Liquidity and solvency of companies are mutually dependent and related.Any decision taken in a company will have positive or negative effects, and will be related to liquidity

and solvency in one way or another. Decisions with an effect of reducing or increasing liquidity and sol-vency will reflect on the overall business performance.

Company liquidity is the ability of turning its non-monetary assets into cash in a relatively short period of time and without any losses.

Company solvency is its ability to settle all due debts on their due dates with money available.

Key words: assets, liquidity, lack of liquidity, solvency, money, debts, insolvency, company, turnover ratio, financial break-even point

90 91

Damir Ivković, univ. spec. oec., Dr. sc. Marijana Zekić-Sušac: Sustavi zasnovani na znanju u procesu odlučivanja u prodaji

UDK 339.187:316.776Prethodno priopćenje

Damir Ivković, univ. spec. oec.Osimpex d.o.o., Osijek

Dr. sc. Marijana Zekić-Sušac,Ekonomski fakultet u Osijeku

SuSTAVi zASNOVANi NAzNANJu u pROCESu ODlučiVANJA u pRODAJi

Sažetak:

Rad se bavi modeliranjem sustava zasnovanih na znanju s ciljem povećanja kvalitete odlučivanja u se-gmentu veleprodaje. Ekspertni sustavi, kao tehnika sustava zasnovanih na znanju, računalni su programi koji se služe znanjem eksperta iz nekoga specijaliziranog područja u svrhu potpore odlučivanju. U radu je dan pregled prethodnih istraživanja upotrebe sustava zasnovanih na znanju u prodaji, kao i mogućnosti njihove prilagodbe potrebama i preferencama korisnika. U cilju provjere tih mogućnosti dizajniran je eskpertni sustav za donošenje odluke o odobrenju prodaje robe određenom kupcu u veleprodaji. Pred-ložena baza znanja ekspertnog sustava koristi se produkcijskim pravilima. S pomoću ljuske programa Exsys Corvid izgrađen je ekspertni sustav koji je u testnoj fazi pokazao da je njegovom uporabom moguće ubrzati proces prodaje unutar tvrtke i povećati učinkovitost prodajnog poslovanja. U radu su analizirane neke prednosti i nedostatci uporabe takvih sustava.

Ključne riječi: sustavi zasnovani na znanju, ekspertni sustavi, prodaja, osiguranja plaćanja, umjetna inteligencija, baza znanja, mehanizam zaključivanja

1. Uvod

Informacijski sustavi općenito kao i sustavi te-meljeni na znanju, imaju sve veću ulogu u poslova-nju, znanosti i tehnologiji. Takvi se sustavi koriste različitim metodama i tehnikama iz više područja, uključivši i metode umjetne inteligencije, kao što su neuronske mreže, ekspertni sustavi, genetički al-goritmi i dr. Sustavi temeljeni na znanju softverski su alati koji se koriste metodama umjetne inteli-gencije kako bi riješili određeni problem, te sadrže baze znanja u cilju pružanja odgovora na specifičan upit ili prijenosa znanja iz jednog područja u drugo (Sanchez i dr., 2008, Negnevitsky, 2004, Schreiber i dr., 2002).

Ekspertni sustavi posebna su vrsta sustava teme-ljenih na znanju iz nekoga specijalističkog područja (Čerić, 2004). U tom području oni postižu kvalitetu

i učinkovitost eksperta te pomažu u rješavanju problema. Temeljna je svrha ovog rada približiti ekspertne sustave zainteresiranim skupinama poslovnih ljudi, tj. sintetizirati potrebno znanje o izgradnji i primjeni ekspertnih sustava u segmen-tu prodaje, i pokazati kako uporaba ekspertnog sustava može pomoći pri donošenju svakodnevnih odluka u prodaji i time učiniti uspješnijim poslo-vanje komercijalnih referenata. Cilj je predložiti ekspertni sustav koji će osloboditi komercijalnog referenta inicijalnog kontakta s kupcem, te s pomoću niza pitanja koja bi inače postavio sam komercijalni referent eliminirati „loše“ kupce i do komercijalnog referenta propustiti samo one kupce za koje postoji veća vjerojatnost obavljanja uspješnog posla. Za izgradnju ekspertnog sustava opisanog u radu korišten je alat Exsys Corvid koji pripada u ljuske ekspertnog sustava što korisniku


omogućuju uporabu ugrađenog korisničkog sučelja i mehanizma zaključivanja, pri čemu korisnik (u ovom slučaju osoba ili tim koji izgrađuje ekspertni sustav) dodaje sustavu vlastitu razvijenu bazu zna-nja za rješavanje konkretnog problema i modificira korisničko sučelje prema vlastitim potrebama. Kao rezultat nastaje sustav zasnovan na znanju eksperta koji se može koristiti kao potpora odlučivanju.

Također se ovim radom želi ukazati na proble-me i odluke koje se pojavljuju u svakodnevnom poslovanju tvrtke, posebice u radu komercijalnih referenata, identificirati one odluke za koje se mogu koristiti sustavi zasnovani na znanju, pred-ložiti model baze znanja za rješavanje problema u prodaji, prikazati način izgradnje i primjenu ekspertnih sustava koji pridonose ubrzanju procesa odlučivanja u prodaji, te time približiti umjetnu inteligenciju široj populaciji menadžera.

2. Sustavi zasnovani na znanju

Umjetna inteligencija (eng. artificial intelligen-ce - AI) dio je računalnih znanosti koji se bavi izučavanjem i definiranjem računalnih sustava koji pokazuju određeni oblik inteligencije, što znači da su sposobni učiti na prošlim slučajevima, te reagirati na promjene u okolini (Russell, Norwig, 2004). Uobičajeno se umjetna inteligencija povezu-je s računalnim sustavima, tj. ona je dio računalne znanosti i bavi se problemom stvaranja inteligen-tnog stroja.

Reffat (1994) napominje kako je sustav zasnovan na znanju računalni sustav koji savjetuje ili pomaže riješiti stvarni problem koji bi inače zahtijevao interpretaciju ljudskog eksperta.

Slika 1. Odnos sustava zasnovanih na znanju i eksper-tnih sustava (prilagođeno prema Dasović, 2006)

Krishnamoorthy (1996) sustave zasnovane na znanju označava kao računalne programe koji su dizajnirani kako bi predstavljali eksperta prili-kom rješavanja nekog problema iz određenog područja. Schreiber i dr. (2002.) tvrde kako su sustavi zasnovani na znanju izraz koji je korišten za prvu generaciju sustava koji su imali dvije glavne komponente: bazu znanja i stroj za zaključivanje, te se sada u novije vrijeme koristi neutralniji izraz „sustavi znanja“ (Slika 1. prikazuje odnos sustava zasnovanih na znanju i ekspertnih sustava). Sumi-ranjem svih pronađenih definicija može se uvidjeti kako je svima zajedničko navođenje riječi „pohra-njeno znanje“.

Današnje tvrtke mogu uporabom sustava zasnovanih na znanju kao potporu donositeljima odluka ostvariti prednost pred konkurentima koji se takvim sustavima ne koriste. Što je tvrtka veća, teže je njome upravljati, te ona zbog svoje veličine zahtijeva i velik zapovjedni lanac. Sustavi zasno-vani na znanju namijenjeni su onim menadžerima koji žele iskoristiti sve pogodnosti informatičke tehnologije i tako unaprijediti, racionalizirati i proširiti svoje poslovanje. Sustavi skraćuju vrijeme za pružanje detaljnog uvida u sve aktivnosti tvrtke i osiguravaju da sve relevantne informacije budu uključene u menadžerske odluke i usklađene sa zakonskom regulativom. Takvi su sustavi visoko integrirani, zahvaćaju i povezuju sve poslovne funkcije te obično osiguravaju uspješnost i visoku stopu rasta i porast prihoda. Sustavi zasnovani na znanju, drugim riječima, oruđe su koje menadžeri-ma omogućuje kvalitetnije odlučivanje, a da pritom zadrže punu kontrolu nad ključnim faktorima poslovnog procesa.

3. Teorijska osnova i metodologija ekspertnog sustava

Ekspertni sustavi pripadaju području umjetne inteligencije, grane računalnih znanosti, koja se bavi razvojem programa što oponašaju ljudske umne sposobnosti kao što su percepcija, komuni-kacija pomoću jezika i rješavanje problema (Čerić, 2004). U Tablici 1. prikazana je usporedba ljudskog eksperta i ekspertnog sustava prema više kriterija.

Iako se ekspertni sustavi mogu koristiti za rješavanje mnogobrojnih problema, Pomykalski i dr. (1999) uočili su deset glavnih vrsta problema kod kojih postoje uspješne primjene ove metode, prikazanih u Tablici 2.

92 93


Ekspertni sustavi tijekom vremena su evoluirali, a prema Deželiću (1997) dijele se na ekspertne sustave temeljene na: pravilima, učenju i hibridne sustave. U radu će biti korišteni ekspertni sustavi temeljeni na produkcijskim pravilima.

3.1. Struktura ekspertnog sustava

Iako u literaturi postoji više pristupa strukturi-ranju ekspertnog sustava, najčešće autori navode četiri glavne komponente (Panian, 2001) koje su i grafički prikazane na Slici 2:

baza znanja1. baza podataka ili baza činjenica1. stroj za zaključivanje (izvođački program ili 1. mehanizam zaključivanja)korisničko sučelje.1.

Baza znanja (eng. knowledge base) predstavlja izvor specifičnog znanja o području primjene, u kojem se znanje može predstaviti na različite načine, najčešće kao skup produkcijskih, ili „AKO-TADA“ (eng. „IF-THEN“) pravila koja čine osnovni građevni element baze znanja, a sadržaj je baze netaknut tijekom nekog vremena. Pravila su često donesena na temelju znanja, procjena, intuicije i iskustva eksperta u određenom području. Drugi je dio ekspertnog sustava baza činjenica potrebnih za opis trenutnog stanja nekih varijabli iz okoline, a koje je potrebno bazi znanja. Baza činjenica mi-jenja svoj sadržaj tijekom vremena kako se mijenja stanje varijabli. Stroj za zaključivanje ili izvođački mehanizam (eng. inference engine), koji se još na-ziva mehanizam zaključivanja, jest mehanizam za rad s bazom znanja pri rješavanju problema. Meha-nizam funkcionira na način da povezuje činjenice

Tablica 1. Usporedba eksperta i ekspertnog sustava (Lujić i dr., 2007)

Tablica 2. Vrste problema koji se rješavaju ekspertnim sustavom (Pomykalski i dr., 1999)

Kriterij Ljudski ekspert Ekspertni sustavraspoloživost radnim danom uvijekzemljopisno određenje lokalno bilo gdjesigurnost nezamjenjiv zamjenjivpouzdanost djelomična vrlo visokanestalnost da neperformanse promjenjive konzistentnetrajnost ograničena neograničenabrzina promjenjiva konzistentna i obično većarad u opasnim okolinama ograničen neograničencijena visoka prihvatljiva

Vrsta problema Opiskontrola Upravljanje sustavom kako bi se zadovoljile specifikacije.dizajn Konfiguriranje objekata koji su pod ograničenjima.predviđanje Donošenje vjerojatnih posljedica u zadanim situacijama.nadgledanje Uspoređivanje očekivanja s promatranom situacijom.dijagnoza Donošenje vidljivih grešaka u sustavu.interpretacija Donošenje opisa situacija iz podataka.planiranje Dizajniranje akcija.

uputstvo Dijagnoza, otklanjanje grešaka i popravljanje korisničkog ponaša-nja. poponašanja.

propis Preporuka za rješavanje kvara u sustavu.odabir Identificiranje najboljeg odabira iz liste mogućih.


u bazi činjenica sa znanjem koje se nalazi u bazi znanja. Stroj za zaključivanje može zaključivati od činjenice prema zaključku ili od zaključka prema činjenicama. Proces stvaranja lanaca međuzaklju-čaka koji povezuju problem sa zaključkom zove se ulančavanje. S obzirom na to kako ekspertni sustav dolazi do zaključaka Dalbelo Bašić (2007) dijeli ulančavanje na tri vrste:

ulančavanje prema naprijed (eng. forward chai-1. ning - forchaining)ulančavanje prema unatrag (eng. backward chai-1. ning - backchaining)obostrano ulančavanje ili bidirekcionalno.1. Koja će se vrsta zaključivanja koristiti ovisi o

problemu koji se pokušava riješiti i o načinu na koji ekspert donosi svoje zaključke. Slika 3. prikazuje dva glavna oblika ulančavanja – prema naprijed i prema unatrag.

Dva su osnovna načina na kojima se može kreirati ekspertni sustav: od temelja izgraditi svoj vlastiti ekspertni sustav ili ekspertni sustav temeljiti

na nekoj od gotovih ljuski. U ovom istraživanju ko-rištena je ljuska ekspertnog sustava ExSys Corvid u okviru koje je izgrađena vlastita baza znanja za donošenje odluke o prodaji robe, a kao mehanizam zaključivanja upotrijebljeno je ulančavanje prema unatrag.

4. Problematika prodaje u poslovanju

Iako se ovaj rad ne bavi detaljnom razradom prodaje u poslovanju, pojam će prodaje biti ukrat-ko opisan zbog kontekstualnog okvira primjene ekspertnog sustava. Prodaja u širem je smislu cjelo-kupna prodajna aktivnost tvrtke, odnosno središnji dio tržišne strategije tvrtke. U užem smislu riječi, prodaja predstavlja posljednju fazu trgovinskoga poslovnog procesa, odnosno, prodaja je osnovni i najvažniji segment poslovanja tvrtke (Segetli-ja, 2006). Zakonom o trgovini (Narodne novine, 49/03) definirano je tko sve u Republici Hrvatskoj može biti trgovac, te je definiran pojam tržišta posrednika u prodaji kojeg čini svaki pojedinac ili bilo koji gospodarski subjekt koji nabavi robu radi daljnje preprodaje ili iznajmljivanja, a s ciljem stje-canja dobiti. Cilj je tih posrednika stvoriti korisnost time što posjeduju neki proizvod na određenom mjestu u određenome vrijeme, umjesto da stvore korisnost od oblika i funkcije. Kao posrednike u prodaji Ružić i dr. (2002., str. 213) navode:

veleprodajua. maloprodajub. tržišne pomagače.c. U literaturi se mogu pronaći različite definicije

pojma veletrgovina, a jedna od njih bi bila kako veletrgovinu čine sve transakcije u kojima kupac namjerava upotrijebiti proizvod za preprodaju, za izradu drugih proizvoda ili za opće poslovne operacije (Segetlija, 2006). Također pod pojmom veletrgovine smatra se trgovina na veliko, odnosno kupovina robe koja bi se dalje prodavala trgovi-ni na malo, trgovačkim, industrijskim i drugim korisnicima i ustanovama, ali i drugim trgovinama na veliko, kao i posredovanje u kupnji, odnosno prodaji za treće osobe.

S obzirom na to da prodaja ovisi o kupcima, odnosno o njihovim narudžbama, prodaja mora svoje aktivnosti prilagoditi upravo njima. Prema Ružiću i dr. (2002., str. 225) funkcija prodaje može se podijeliti na:

pripremu prodaje•pregovaranje – kontaktiranje kupaca•zaključivanje prodaje•

Slika 2. Struktura ekspertnog sustava (Panian, 2001)

Slika 3. Vrste zaključivanja ekspertnih sustava (Riba-rić i dr., 2001/2002)

94 95


izvršenje prodaje.•

Uvjeti pod kojima se odlučuje da li prodati ili ne prodati robu određenom naručitelju ovise često o financijskoj situaciji prodavatelja (može li ili ne može izdati robu bez osiguranja plaćanja), eko-nomskim uvjetima u zemlji, iskustvu u radu s kup-cem (da li je bilo problema s plaćanjem prethodnih narudžbi), sklonosti riziku i drugim uvjetima. U radu su uzeti u obzir oni uvjeti koji u velikoj mjeri osiguravaju mogućnost naplate, tj. uvjeti niskog rizika. Uvjeti su u obliku atributa uključeni u bazu znanja ekspertnog sustava te su detaljno i opisani u odjeljku 6.

5. Pregled prethodnih istraživanja

Pregledom literature može se primijetiti kako su do sada konstruirani i primjenjivani različiti sustavi temeljeni na znanju u različitim problemskim područjima. Sustavi koji su razvijeni za primjenu u prodaji većinom ne rješavaju cjelokupnu proble-matiku kojom se bavi ovaj rad ili ne obuhvaćaju sustavno analiziranje potencijalnih kupaca.

Mykytyn i dr. (1990.) uočili su da razvoj eksper-tnih sustava temeljenih na umjetnoj inteligenciji kroz godine doživljava značajne tehnološke pro-mjene. Pregledom literature iz svijeta poslovanja, informacijskih sustava i pravnih propisa, pojavilo se više pitanja nego što ih se uspjelo riješiti. Mnogi zagovarači ekspertnih sustava ne vide pravne po-sljedice u razvoju i korištenju tih sustava, a postav-lja se i pitanje odgovornosti za odluke i preporuke koje je donio ekspertni sustav. Autori su radom pokušali privući pozornost na neka pravna pitanja (npr. odgovornost) koja se mogu pojaviti u pitanju ekspertnih sustava. Članak je dao i preporuke kako tvrtka nadgledanjem razvoja proizvoda, pravnih pitanja vezanih za razvoj i uspostavom normativ-nih mjera može spriječiti pravne probleme.

Kuo (2001) ističe da unatoč tome što je pro-gnoziranje prodaje vrlo kompleksno zbog utjecaja unutarnje i vanjske okoline, ono zasigurno može poboljšati kvalitetu i provedbu strategije poslova-nja. Kao metodologiju autor koristi umjetne neu-ronske mreže, tehniku umjetne inteligencije koja je pokazala uspješne rezultate u području kontrole i raspoznavanja uzoraka. U cilju predviđanja prodaje pod utjecajem promocije predlaže sustav genetičke neizrazite neuronske mreže - GFNN (eng. genetic fuzzy neural network), te dolazi do zaključka da ta-kva integracija umjetne neuronske mreže i neizra-

zite logike dovodi do boljih prognoza od uporabe umjetne neuronske mreže i autoregresivnih pomič-nih prosjeka - ARMA (eng. auto-regressive moving average). Prihvaćajući dobivene prijašnje rezultate, Kuo u sljedećem radu s koautorima (Kuo, Wui i Wang, 2002) provodi daljnja istraživanja u kojima neuronsku mrežu integrira s neizrazitim IF-THEN pravilima o utjecaju promocije dobivenim od marketinških stručnjaka. Provedena su istraživanja na simuliranim i stvarnim podacima, a rezultati su pokazali da predloženi sustav u procjeni točnosti nadmašuje uobičajene statističke metode i umjetnu neuronsku mrežu. Zekić-Sušac i dr. (2002.) primje-ćuju da su s pomoću neuronskih mreža i drugih in-teligentnih metoda u prijašnjim istraživanjima bili rješavani problemi iz područja proizvodnje, finan-cija, ulaganja i marketinga, dok u području ponude i potražnje, a posebice prodaje, ove metode nisu dovoljno istraživane. Naime, teškoće u prikupljanju podataka i duljine ciklusa razlog su slabe primje-ne, a zbog postojanja nelinearnosti i neizvjesnosti tržišta te povratnih informacija s tržišta standardne statističke metode često nisu upotrebljive. Mesarić i dr. (2004) navode da su se prijašnja istraživanja o sustavima za potporu u odlučivanju većinom ori-jentirala na podatke iz velikih tvrtki, s obzirom na to da su takvi sustavi bili zahtjevni po pitanju poda-taka, računala i ljudskih resursa. Istraživanjem se pokušalo doći do arhitekture inteligentnog sustava koji bi se mogao primijeniti u manjim tvrtkama, uzimajući u obzir specifične zahtjeve koje bi manje tvrtke imale prema takvom sustavu (nizak trošak implementacije i održavanja, skalabilnost i visoka prilagodljivost, jednostavnost korištenja, modu-larnost, kratko vrijeme implementacije, potreba za minimalnim brojem podataka za transformaciju, nizak rizik, učinkovitost i itd.). Autori su razvili dva inteligentna sustava: ekspertni sustav za donošenje odluke o izboru lokacije tvrtke, te neuronsku mre-žu za predviđanje prodaje na stvarnim podacima iz jedne hrvatske tvrtke. Rezultati su pokazali da se takvi sustavi mogu uspješno koristiti kao potpora odlučivanju u poslovanju, a prednost je ekspertnih sustava pred neuronskim mrežama u tome što mogu ponuditi rezultate objašnjene na korisniku razumljiv način. Galičić i dr. (2006) objasnili su kako se razvijanjem i implementiranjem ekspertnih sustava u hotele može poboljšati pravovremeno i potpuno informiranje gostiju od strane hotela, što bi u velikoj mjeri poboljšalo dosadašnji odnos gost-djelatnik. Predložili su ekspertne sustave koji bi osiguravali informacije i davali savjete, učili o go-


stu, pomagali u kreiranju marketinških aktivnosti te tako osiguravali prednost pred konkurencijom. Smatraju da, iako konstruiranje takvog sustava zahtijeva određene financijske izdatke, njegova je prednost što je uvijek na isti način dostupan gostima i omogućava personalizirani pristup udo-voljavanja njihovim potrebama. U svom istraživa-nju prodaje u farmaceutskim tvrtkama Yi (2008) primjećuje da tvrtke koje se oslanjaju na svoje prodajne snage ne mogu u potpunosti razumjeti koje činjenice učinjene u prethodnom kvartalu imaju utjecaj na trenutni kvartal, što se naziva efekt prelijevanja. Autor za rješavanje toga problema predlaže ekspertni sustav koji koristi neuronske mreže u kombinaciji s nelinearnim programira-njem kako bi se točno izračunao efekt prelijevanja na razini kupca, odnosno poboljšala učinkovitost farmaceutskih prodajnih snaga. To se postiglo ispravnim prepoznavanjem odgovarajućih liječnika i njihovih efekata prelijevanja. Korisnost ovog ekspertnog sustava pokazala se prilikom primjene sa stvarnim situacijama, kada su rezultati pokazali kako je ekspertni sustav (koji je lak za implemen-taciju i prilagodljiv promjenama) pomogao tvrtki da poveća svoju prodaju za 3,4%, dok su izdaci za prodajne snage pali za 8,9% u usporedbi s kontrol-nom skupinom.

Ekspertni sustavi upotrebljavaju se i u B2B (eng. Business to business) modelima poslovanja, pri čemu su procesi pregovaranja na internetu privukli istraživače i stručnjake, te se smatralo da će dono-šenje odluka u B2B elektronskom poslovanju biti izazov za organizacije u doglednoj budućnosti. Lee i dr. (2008.) predložili su nove sustave za potporu pregovaranju koji trebaju uključiti zavisne veze pregovaračkih uvjeta u procesu B2B pregovaranja, a koji se temelje na kognitivnoj mapi. Iako su se fuzzy kognitivne mape koristile u literaturi kako bi predstavile zaključke i prikaz uzročnog znanja, potreba da se razviju naprednije teorije fuzzy ko-gnitivnih mapa dovela je do konstruiranja pobolj-šanog modela uzročnoga znanja. Kako bi potvrdili svoju ideju, autori su konstruirali ljusku prototipa uzročnog ekspertnog sustava temeljenog na znanju koji je nazvan CAKES-NEGO (CAusal Knowledge-driven Expert System) te su pomoću ilustriranih slikovnih primjera pokazali koliko robusna može biti baza uzročnog znanja i kako može biti korište-na za inteligentnije zaključke. Doprinosi su ovoga rada višestruki: sustav CAKES-NEGO omogućuje konstruiranje robusne baze uzročnog znanja koja može pomoći u rješavanju B2B pregovaračkih pro-

blema, a s pomoću statističkih testova dokazano je kako predloženi pregovarački mehanizam može znatno unaprijediti donošenje odluka u B2B prego-vorima. Autori, međutim, tvrde da su i dalje ostala neka ograničenja kao što su potreban poboljšan model uzročnog znanja, za što predlažu spajanje s drugim tehnikama umjetne inteligencije kao što su neuronske mreže i fuzzy logika koje su potrebne za rješavanje složenih problema.

Navedeni opis prethodnih istraživanja poka-zuje da postoje malobrojni radovi koji istražuju upotrebu sustava zasnovanih na znanju u području prodaje, te da se od metodologije najviše koriste ekspertni sustavi, neuronske mreže u kombinaciji s neizrazitom (fuzzy) logikom. Ovaj rad nastoji smjernice spomenutih prethodnih autora iskoristiti u cilju izgradnje učinkovitoga ekspertnog sustava za donošenje odluka u prodaji.

6. Izgradnja ekspertnog sustava za donošenje odluke u prodaji

Program koji je korišten pri kreiranju eksper-tnog sustava jest ljuska ekspertnog sustava ExSys Corvid. Program omogućuje izgradnju ekspertnog sustava upisom pravila i činjenica u bazu znanja, koristeći mehanizme zaključivanja i korisničko sučelje ugrađeno u ljusku. U ovom je radu korišten i vodopadni pristup izgradnje ekspertnog sustava, koji se prema Čerić i dr. (2004.) sastoji od sljedećih faza: 1) planiranje, 2) analiza, 3) modeliranje i ra-zvoj, 4) implementacija ili uvođenje u rad i 5) odr-žavanje. Na početku kreiranja sustava provedena je analiza svakodnevnog poslovanja, gdje su analizi-rane radne rutine svakoga komercijalnog referenta i provedeni intervjui kako bi se došlo do potrebnih informacija na temelju kojih se donosi odluka o prodaji robe kupcu. Provedenom analizom uvidjelo se kako se dosta vremena gubi na neke rutinske po-stupke koji se višestruko ponavljaju svaki dan i koji su uz neke manje modifikacije zajednički za sve kupce s kojima komercijalni referenti komunicira-ju. Na temelju tih informacija dizajnirana je baza znanja ekspertnog sustava. Budući da je cilj rada ilustrirati mogućnosti ovakvih sustava u prodaji, kreirana baza znanja obuhvaća samo 6 osnovnih atributa na temelju kojih se donosi odluka o pro-daji. Za uporabu sustava u praksi bilo bi potrebno proširiti bazu znanja drugim atributima, uključivši sve čimbenike koji utječu na donošenje odluke. Atributi korišteni u bazi znanja, razlozi njihova uvrštavanja u bazu i moguće vrijednosti koje utječu

96 97


na odluku o prodaji prikazani su u Tablici 3. Nakon unosa atributa u bazu znanja kreirana

su „ako-tada“ pravila za donošenje odluke, čime je konstruirano stablo odlučivanja, čiji je shematski prikaz dan na Slici 4.

U pretraživanju baze znanja korišteno je zaklju-čivanje prema unatrag (eng. backward chaining) koje je vođeno ciljem (konačnom odlukom). To znači da u slučaju kada se odluka donese na teme-lju vrijednosti se nekog atributa, vrijednosti ostalih atributa ne provjeravaju.

Tablica 3. Popis atributa i njihovih opisa u bazi znanja

naziv atributa Pitanje koje se postav-lja korisniku sustava

Razlozi uvrštavanja u bazu znanja Moguće vrijednosti

suradnja Jesmo li ranije surađi-vali?

postoji povjerenje i iskustvo koje olakšava odluku ako se ranije surađivalo s kupcem

„prvi put surađujemo“, „ranije smo surađivali“

odgoda Može li kupac dobiti robu na odgodu?

u promatranoj tvrtki postavljeno pravilo da

kupac može dobiti robu s odgodom plaćanja

jedino ukoliko je pot-pisan ugovor o odgodi plaćanja između kupca

i tvrtke

„kupac ne može dobiti robu“, „kupac može

dobiti robu“

zadužnica Ima li kupac zadužnicu?

postojanje osiguranja plaćanja, znači veću sigurnost za naplatu

potraživanja

„kupac nema zaduž-nicu“, „kupac ima

zadužnicu“

redovitost plaćanja Kupac redovito plaća?

pokazuje sigurnost naplate i može li se ra-

čunati na pravovremeni priljev sredstava

„kupac plaća nere-dovito“, „kupac plaća

redovito“

obveza Ima li kupac podmirene obveze?

ukoliko postoji nepod-mireni dug, sustav tre-ba zabraniti izdavanje

robe

„obveze nisu pod-mirene“ „obveze su

podmirene“

rejting Potreba za robom ne prelazi rejting?

postoji zabrana izdava-nja robe u vrijednosti

većoj od rejtinga, čime se osigurava potraži-

vanje tvrtke i izbjegava pretjerano zaduživanje

kupca

„potreba prelazi rejting“, „potreba ne

prelazi rejting“


Slika 4. Shematski prikaz konstruiranog stabla odlučivanja

Slika 5. Stablo odlučivanja u okviru logičkog bloka kreirano u programu Exsys Corvid

98 99


Izgled stabla odlučivanja nakon unosa gore navedenih atributa i pravila u okviru logičkog bloka alata ExSys Corvid prikazan je na Slici 5.

Implementacija ovog prototipa sustava prove-dena je u prodajnom odjelu jedne osječke velepro-dajne tvrtke, pri čemu je sustav uveden testno kao dopuna postojećem procesu odlučivanja u prodaji kroz razdoblje od dva mjeseca. Implementacija je uključivala: 1) obučavanje komercijalnog referenta za rad s ekspertnim sustavom izgrađenim u alatu Exsys Corvid, 2) testiranje ekspertnog sustava u svakodnevnom odlučivanju u prodaji kroz razdoblje od dva mjeseca, 3) ocjenu ekspertnog sustava od strane korisnika, 4) uporabu ekspertnog sustava u svakodnevnom odlučivanju u prodaji. Konstruirani ekspertni sustav postavljen je samo na jedno osobno računalo i njime se služio samo jedan komercijalni referent. Prilikom testiranja nisu se pojavili softverski problemi, a s obzirom na vrlo „prijateljsko“ (eng. user-friendly“) korisničko sučelje faza prilagodbe komercijalista protekla je brzo. Izgled jednog od prozora korisničkog sučelja prikazan je na Slici 6.

Kako je sustav bio u fazi testiranja, prilikom sklapanja poslova evidentirano je koju odluku je za pojedinog kupca donosio sustav, a koju komer-cijalni referent. Osim toga sve sugestije od strane komercijalnog referenta zabilježene su kako bi se omogućilo poboljšanje i nadogradnja sustava.

6.1. Analiza rezultata ekspertnog sustava

Kao što je već ranije spomenuto, namjera krei-ranja ovoga ekspertnog sustava nije u potpunosti zamijeniti komercijalnog referenta u prodaji, već ga koristiti kao potporu odlučivanju za povećanje učinkovitosti, s obzirom na to da može osloboditi komercijalnog referenta nekih provjera koje se ponavljaju kod svakog kupca. Rezultati su pokazali da se u fazi testiranja uporabe odluke ekspertnog sustava i komercijalnog referenta poklapaju u 87% slučajeva. Sama stopa poklapanja odluke ovisi o više čimbenika i nije za uporabu sustava toliko relevantna kao uočavanje prednosti i nedostataka sustava koje imaju utjecaj na poslovanje. Iz tog razloga će u nastavku više pažnje biti posvećeno upravo uočavanju tih prednosti i nedostataka.

Slika 6. Primjer korisničkog sučelja za uporabu ekspertnog sustava


Uočene prednosti sustava su: Iako je ekspertni sustav napravljen u skraćenom 1. (prototip) obliku, pokazao je kako i takav može ubrzati poslovanje. Komercijalni referent više nije gubio vrijeme na standardne probleme i pitanja, nego je imao više vremena fokusirati se na kupce za koje postoji velika vjerojatnost da im treba prodati robu, te tijekom dana komunicirati s većim brojem takvih kupaca. Ekspertni sustav je za njega odrađivao standardna pitanja i na taj način ubrzao poslovanje i povećao obujam prodaje. Sustav je omogućio kontroliranje kupaca, tj. 2. sprečavanje njihovog pretjeranog zaduživanja, čime se tvrtka zaštitila od mogućega rizičnog potraživanja, a takve se kupce potaknulo na do-stavljanje zadužnica i podmirivanje nedospjelih obveza, čime je povećan priljev novca u tvrtku.Blokiranje isporuke kupcima koji su neredovi-3. ti u plaćanju još je jedan vid zaštite tvrtke od rizičnog potraživanja, te se smanjila mogućnost pojave problema oko dugotrajne i mukotrpne naplate, a kupcima omogućilo uzimanje robe u skladu s mogućnostima podmirivanja obveza na vrijeme.Testiranjem sustava uočeni su nedostatci koje

možemo podijeliti u dvije vrste: (1) nedostatci uzrokovani činjenicom da je za potrebe ovog rada razvijen samo jednostavni prototip sustava, u koji je ugrađen mali broj relevantnih atributa, a koji je moguće proširiti za daljnja istraživanja i primjenu, i (2) nedostatci u samoj metodologiji ekspertnih su-stava. U prvu vrstu nedostataka pripadaju sljedeći problemi:

Sustav je potpuno objektivan u donošenju odluke 1. i ne prilagođava se specifičnostima pojedinoga kupca, npr. :onemogućava novim kupcima uzimanje robe na a. odgodu iako je komercijalni referent procijenio na temelju dobivenih novih informacija da je riječ o sigurnom poslu ili o nekom kupcu s kojim je za tvrtku korisno započeti suradnju; onemogućava bilo kakvo izlaženje kupcima u su-b. sret ukoliko je riječ o nekom specifičnom poslu, npr. o unaprijed dogovorenom poslu sa sigur-nom naplatom koji nije u skladu s već postojećim komercijalnim uvjetima; ne omogućava fleksibilnost u situacijama u a. kojima atribut o redovitom podmirivanju obveza nije relevantan, kao što je to u slučaju kada se dugovanja s nekim kupcem dogovorno zatvaraju na određeni datum, tako da bi blokiranje takvih kupaca moglo dovesti do pogoršanja odnosa.

Sustav svaki ugrađeni atribut uzima s jednakom 1. relevantnošću, što se u praksi pokazalo neu-činkovito, npr. ponekad je važnije uzeti u obzir kupca koji redovito plaća, a manje je važno ima li zadužnicu. Navedeni nedostatci mogu se riješiti uvođenjem

većeg broja atributa u bazu znanja, koji će uključiti specifične osobine kupaca koje omogućuju odstu-panje od pravila i uzimanje u obzir više komerci-jalnih uvjeta, te ugrađivanjem pondera (težina) za svaki atribut, što metodologija ekspertnog sustava omogućava.

Druga vrsta nedostataka leži u samoj metodo-logiji ekspertnih sustava, a očituje se u tome što ekspertni sustavi još uvijek ne mogu u potpunosti zamijeniti ljudskog eksperta. Kao što je već ranije napomenuto, uvijek postoje situacije kada će kupci dobiti robu unatoč tome što po pravilima nisu trebali, jer se u stvarnosti mogu pojaviti nove informacije o mogućoj suradnji koje nisu ugrađene u sustav. Nadalje, ekspertni će sustav gotovo uvijek morati biti nadgledan od strane komercijalnog referenta po pitanju odobrenja prodajnih cijena i uvjeta prodaje (npr. ponekad se kupcima s kojima je višegodišnje iskustvo u poslovanju pokazalo da su redoviti platiše dopušta u pojedinim slučajevima izdati robu i bez avansnog plaćanja). Možda je naj-veći nedostatak sustava u tome što on nikad neće moći imati onu ljudsku notu koja je u komercijal-nom poslovanju ponekad nužna. Naime, komer-cijalisti se ponekad posluže šarmom, razgovorom s kupcem kako bi pregovarali i postigli određene uvjete prodaje.

Također je zaključeno kako sustavi zasnovani na znanju mogu biti od koristi u odlučivanju u prodaji, a njihovim usavršavanjem i nadogradnjom drugim metodama umjetne inteligencije, poput neuronskih mreža, inteligentnih agenata i drugih, mogu u inteligentnom sustavu za potporu odluči-vanju imati važnu ulogu u vođenju moderne tvrtke. Iako su dugo ekspertni sustavi bili samostalni alati, neminovna je njihva integracija u sustave za upravljanje znanjem tvrtke, kroz koji će ekspertna znanja o rješavanju pojedinih poslovnih problema biti dostupna svim djelatnicima koji se s njima su-očavaju. Sustavi za upravljanje znanjem temelje se na sinergiji informacijske tehnologije i kreativnih i inovativnih mogućnosti ljudskih potencijala, a sve s ciljem povećanja efikasnosti i kvalitete poslovanja.

Njihovom integracijom u sustav za upravljanje znanjem tvrtke veća je vjerojatnost da će me-nadžment tvrtku održati, prilagoditi zahtjevima tržišta i učiniti konkurentnom u uvjetima stalnih

100 101


promjena. Upravo ekspertni sustavi imaju poten-cijal činiti metodološku okosnicu takvih sustava, s obzirom na to da omogućuju ne samo donošenje odluka nego i objašnjavanje načina na koji je došlo do odluke, što umnogome povećava kvalitetu odlu-čivanja menadžera na svim razinama upravljanja.

Zaključak

U radu je dan prototip modela ekspertnog sustava za donošenje odluke o prodaji koji se uz, daljnje usavršavanje, može koristiti za povećanje brzine i kvalitete prodajnog poslovanja. Radom se nastojalo ukazati na način kako se sustavi zasno-vani na znanju mogu upotrijebiti u svakodnevnom poslovanju u prodaji, odnosno približiti način funkcioniranja sustava svima koji smatraju da bi njihovim uvođenjem olakšali određene postupke ili specifične probleme (sustavi se ne moraju primije-niti na cijelo poslovanje nego na samo jedan njegov segment). Kao primjer područja primjene izabran je segment prodaje.

Sustavi zasnovani na znanju koji su temeljeni na umjetnoj inteligenciji stvoreni su kako bi pomogli rješavati probleme pomoću ugrađenog znanja. Koristeći svoju bazu znanja i stroj za zaključivanje ti su sustavi vrlo učinkoviti u rješavanju problema. Pažljivom izgradnjom sustava temeljenog na pro-dukcijskim pravilima ili na nekom drugom modelu baze znanja, ekspertni sustav bit će učinkovito pomagalo u odlučivanju.

Veletrgovina sa svim svojim specifičnostima (ra-zni oblici veletrgovine, oblici plaćanja, dokumenti osiguranja i sl.) predstavlja prilično specifičan segment jer je često dinamična i promjenjiva. Rad je pokazao da sustavi zasnovani na znanju mogu doprinijeti povećanju uspješnosti prodajne funkcije tvrtke i radu komercijalnih referenata. Imajući u vidu i prednosti i nedostatke takvih sustava, može se zaključiti da njihova uporaba donosi i uštede i dodatne nove vrijednosti koje mogu povećati konkurentnost tvrtke i omogućiti razvoj sustava upravljanja znanjem. Predloženi i opisani sustav mogao bi se dalje razviti povećanjem baze znanja dodatnim atributima (kriterijima) koji se mogu uzeti u obzir prilikom izgradnje baze znanja, ali i dodatnim odlukama koje bi bile podržane, te po-vezivanjem prodajne funkcije s funkcijom nabave i financija, što bi omogućilo integriranje informacija u tvrtki i povećanje učinkovitosti poslovnih odluka općenito.


Literatura

Čerić, V., Varga, M., Informacijska tehnologija u poslovanju, Zagreb, 2004.Dalbelo Bašić, B., Sustavi temeljeni na pravilima, prezentacijski materijal, FER, 2007.Galičić, V., Ivanović, S., Primjena ekspertnog sustava u poslovanju, Informatologia, 39, 2006.Krishnamoorthy, C. S., Rajeev, S., Artificial Intelligence and Expert Systems for Engineers, CRC Press

LLC, 1996.Kuo, R. J., A sales forecasting system based on fuzzy neural network with initial weights generated by

genetic algorithm, European Journal of Operational Research 129 (2001.) 496-517 Kuo, R. J., Wu, P., Wang, C. P., An intelligent sales forecasting system through integration of artificial neu-

ral networks and fuzzy neural networks with fuzzy weight elimination, Neural Networks 15 (2002.) 909-925Lee, K-C., Kwon, S., CAKES-NEGO: Causal knowledge-based expert system for B2B negotiation, Expert

Systems with Applications 35 (2008.) 459–471.Lujić, R., Šarić, T., Šimunović, G., Primjena ekspertnog sustava pri određivanju klase prioriteta radnog

naloga u pojedinačnoj proizvodnji, Tehnički vjesnik, 2007.Mesarić, J., Pekić, N., Zekić-Šušac, M., Intelligent decision support for small business using expert systems

and neural networks, Proceesings of the 15th International Conference on Information and Intelligent Systems IIS 2004, B.Aurer, D. Kermek (eds.), University of Zagreb, Faculty of Organization and Informatics Varaždin, 2004., 343-354

Mykytyn, K., Mykytyn, P. P. Jr., Slinkman, C. W., Expert Systems: A Question of Liability?, MIS Quarterly, Vol. 14, No. 1, 1990., str. 27-42

Negnevitsky, M., Artificial Intelligence: A Guide to Intelligent Systems (2nd Edition), Addison Wesley, 2004.

Panian, Ž., Poslovna informatika (II. izmijenjeno i dopunjeno izdanje), Petecon, Zagreb, 2001.Pomykalski, J. J. i dr., Expert Systems, Wiley Encyclopedia for Electrical and Electronics Engineering,

1999.Reffat, R., Towards an interactive intelligent knowledge based system for building design, International

Symposium on People, Place and Development, University of Newcastle upon Tyne, England, 1994.Ribarić, S., Dalbelo Bašić, B., Inteligentni sustavi, bilješke za predavanja ak. god. 2001/2002.Russell, S., Norwig, R., Artificial Intelligence, A Modern Approach, Prentice Hall, New York, 2004.Ružić, D., Turkalj, Ž., Tomčić, Z., Razmjenski odnosi u marketingu – organizacija i provedba, Sveučilište

J.J. Strossmayera, Ekonomski fakultet Osijek, Osijek, 2002.Sanchez, A., Moisan, S., Rigault, J-P., Dynamic First-Class Relations for Knowledge-based Systems, Era-

smUs University Rotterdam, 1991.Schreiber, A. Th., i dr., Knowledge engineering and management: The CommonKADS Methodology, MIT

press, 2002.Segetlija, Z. Trgovinsko poslovanje, Ekonomski fakultet, Osijek, 2006. Yi, J. C., An expert system to derive carryover effect for pharmaceutical sales detailing optimization,

Expert Systems with Applications 34 (2008) 1742–1753Zakon o trgovini (pročišćeni tekst), Narodne novine 49/03.Zekić-Sušac, M., Musser, E., Neuronske mreže u predviđanju ponude i potražnje prehrambenih proi-

zvoda, Zbornik radova znanstvenog skupa „Kontinentalni gospodarski resursi u funkciji razvitka turizma Republike Hrvatske“, Sveučilište Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku, Ekonomski fakultet Osijek, Institut za poljoprivredu i turizam Poreč, Marcel, M., urednik, Osijek, 7. i 8. lipnja 2002., str. 275-294.

102 103


Zekić-Sušac, M., Nastavni materijali za kolegij Sustavi za potporu odlučivanju, Poslijediplomski studij Upravljanje ekonomskim razvojem, Ekonomski fakultet u Osijeku, 2007/08., http://www.efos.hr/nastavni-ci/mzekic/nast_materijali/dss_razvoj, 18.01.2008.


Damir Ivković, univ. spec. oec.Osimpex d.o.o., Osijek

Dr. sc. Marijana Zekić-Sušac,Ekonomski fakultet u Osijeku

KnOWLEDGE BASED SySTEMS In SALES DECISIOn MA-KInG

Abstract

The paper deals with modeling knowledg based systems with the aim of increasing the quality of decisi-on making in the segment of wholesales. Expert systems, as a techinque of knowledge based systems, are computer programs that use the knowledge from an expert in a specialized area in purpose of decision support. A review of previous research of knowledge based systems in sales is given in the paper, as well as the possibilities of their adjustment to the user needs and preferences. In order to test those abilities, an expert system aimed for decision support in the process of selling goods to a certain customer is desi-gned. The suggested knowledge base uses production rules to represent knowledge. By using the expert system shell ExSys Corvid, an expert system is built which showed in its testing phase that it is possible to make the sale process faster and more efficient. Some benefits and limitations of the suggested system are discussed in the paper.

104 105

Zoran Pandža, univ. spec. oec., Ljubo Đula, Srđan Petrić, univ. spec. oec.: Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje Sezonskih radnika

UDK 331.103Prethodno priopćenje

Zoran Pandža, univ. spec. oec.*

Ljubo Đula**

Srđan Petrić, univ. spec. oec.***

uTJECAJ SiSTEmATizACiJE RADNih mJESTA NA zApOŠlJAVANJESEzONSkih RADNikASAŽETAK

Cilj je rada poboljšati postojeću organizaciju rada, što bi kao rezultat trebalo pridonijeti uspješnosti poslovnog procesa te u konačnici smanjiti troškove tvrtke. U radu je predložena promjena organizacijske strukture s ciljem boljeg i efikasnijeg korištenja raspoloživih resursa unutar tvrtke. Budući da postojeća organizacija i sistematizacija radnih mjesta ne udovoljava vremenu u kojem živimo, postoji potreba za novom sistematizacijom koja bi obuhvatila sve promjene koje su se dogodile tijekom godina, pa i promje-ne koje bi uslijedile radi daljnjeg razvoja tvrtke. Organizacija i vođenje tvrtke te reorganizacija i primjena nove sistematizacije potrebna je da bi tvrtka mogla redovito prilagođavati poslovne aktivnosti jer se uvjeti u djelatnostima u kojima djeluje ubrzano mijenjaju. Novom sistematizacijom ne bi se mijenjao broj sekto-ra, nego je potrebno postojeće kadrove pravilno rasporediti i time bi se izbjeglo zapošljavanje prevelikoga broja sezonskih radnika. Pri određivanju nove organizacijske strukture potrebno je voditi računa o vrsti, načinu poslovanja, strukturalnim varijablama (podjela rada, jedinstvo zapovijedi, vlast i odgovornost, raspon kontrole, podjela na poslovne jedinice i dr.). Očekuje se doprinos organiziranju i sistematiziranju radnih mjesta, poboljšanju kvalitete rada, brzine i učinkovitosti. Rezultat bi trebao biti organizirana tvrtka prema standardima koji su prilagođeni vremenu u kojem živimo.

KLJUČnE RIJEČI

organizacijska struktura, sistematizacija, radna mjesta, sezonski radnici, ljudski potencijali, poslovne jedinice


1. Uvod

Predložena tema „Utjecaj sistematizacije radnih mjesta na zapošljavanje sezonskih radnika“ obu-hvaća prijedlog promjene organizacijske strukture s ciljem boljeg i efikasnijeg korištenja raspoloživih resursa unutar tvrtke.

Osnovicu za izradu nacrta projekta i njegovu kasniju razradu predstavlja ocjena postojećeg sustava i zasniva se na posebno vrijednoj podlozi koju predstavlja dugogodišnje iskustvo rukovode-ćih djelatnika „Vinkovačkog vodovoda i kanaliza-cije“ d.o.o Vinkovci te na rezultatima istraživanja i konkretnim spoznajama.

Rad uključuje razmišljanja kako na najbolji mogući način rasporediti (reorganizirati) postojeće ljudske potencijale unutar tvrtke u skladu sa zahtje-vima pojedinih poslovnih jedinica i postojećih radnih procesa.

Daljnji razvoj tvrtke, ali i uspješnost poslovnoga procesa ovise ponajprije o osposobljenosti zaposle-nih kadrova i njihovoj organiziranosti.

Složenost i pozicija posla važni su elementi siste-matizacije radnih mjesta koji se mogu urediti in-ternim pravilnikom, uputama, ili drugim načinom koji najviše odgovara vrsti poslova, organizacijskoj strukturi i veličini tvrtke.

Organizacija rada mora biti racionalna, tako da se poslovni program ostvaruje uz što manje troško-va, a da obujam i kvaliteta učinaka bude primjerena ulaganjima.

To će se postići na osnovi unaprijeđenih organi-zacijskih rješenja, poboljšanom sistematizacijom radnih mjesta i pravilnijom raspodjelom poslova.

Pri sistematizaciji radnih mjesta posebna pozornost pridaje se svim pozitivnim tekovinama organizacijskog razvoja “Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije” d.o.o Vinkovci, i to na taj način da ih se zaštiti i oplemeni novim dostignućima u skladu s vrijedećim zakonima i pravilnicima.

Poslovni sustav je u skladu s programskim značajkama tvrtke i kao takav omogućava daljnji nesmetani razvoj postojećih i potencijalnih djelat-nosti po njihovu sastavu i obujmu.

Osnovicu za izradu nacrta projekta i njegovu kasniju razradu predstavlja ocjena postojećeg sustava i zasniva se na posebno vrijednoj podlozi koju predstavlja dugogodišnje iskustvo rukovode-ćih djelatnika tvrtke te na rezultatima istraživanja i konkretnim spoznajama.

Pri oblikovanju ustrojstva tvrtke po poslovnim jedinicama, kao uvjet za određivanje sistematiza-

cije radnih mjesta, polazi se je od sljedećih načela i metoda:

veličine organizacijske jedinice koja mora biti •u najvećoj mjeri razmjerna veličini zadaće kao cjelineustrojstvo koje mora biti provedeno tako da •osigurava optimalno izvršavanje osnovne zadaće u odgovarajućim vremenskim razdobljimajasnoće razgraničenih poslova (razgraničenje •funkcija i zadataka između pojedinih radnih mjesta)veza i odnosa elemenata sustava.•Pridržavajući se navedenih metoda i ciljeva pri

projektiranju organizacijskih jedinica omogućit će se ostvarivanje ukupne zadaće.

Postojeće ustrojstvo nije ograničavajući činitelj uspješnog poslovanja. Kod te ocjene polazi se od rasporeda proizvodno uslužne djelatnosti po orga-nizacijskim jedinicama.

Mogućnosti unaprjeđivanja na tom području vezane su uz određene organizacijske preinake, koje se razlikuju od postojećih.

Promjene su nužne i u sklopu tvrtke „Vinkovački vodovod i kanalizacija“ d.o.o Vinkovci, te postoji inicijativa planirane promjene:

težnja za poboljšanjem sposobnosti organizacije •na prilagodbu promjenama (ulaganje u tehnolo-giju i ljudske resurse) te promijeniti ponašanje radnika.Novom sistematizacijom ne bi se mijenjao broj

poslovnih jedinica, nego je potrebno postojeće kadrove pravilno rasporediti i time bi se izbjeglo zapošljavanje prevelikoga broja sezonskih radnika.

Ovakvim modelom organizacije korigirat će se i uskladiti sistematizacija radnih mjesta po organiza-cijskim cjelinama na osnovi koje će se izraditi krite-riji za novi pravilniji sustav raspodjele rada.

2. O “Vinkovačkom vodovodu i kanalizaciji” d.o.o. Vinkovci

Trgovačko društvo “Vinkovački vodovod i kanalizacija” d.o.o. Vinkovci bavi se proizvodnjom i distribucijom vode, pročišćavanjem i odvodnjom otpadnih voda, opskrbom toplinskom energijom i dr.

Tvrtka je pod sadašnjim nazivom osnovana 1971. godine izdvajanjem skupine djelatnika iz jedinstve-noga komunalnog poduzeća ‘’Komunalac’’ zbog nezadovoljstva stanjem javne vodoopskrbe grada.

Razvitkom tvrtke uvjeti djelovanja i poslovanja na prvobitnoj lokaciji postali su ograničavajući,

* “Vinkovački vodovod i kanalizacija” d.o.o. Vinkovci, Dragutina Žanića Karle 47a Mob.: 098/476 008; e-mail: [email protected]

** „Aldi” d.o.o., Leopolda Bogdana Mandića 8, Solin Mob.: 385 91/218 10 10; e-mail: [email protected]

*** MUP RH-PU Vukovarsko-srijemska, Glagoljaška 27b, Vinkovci Telefon/faks : 385 032 363 059; e-mail: [email protected]

106 107


pa je 1978 uslijedilo preseljenje na novu, odnosno sadašnju lokaciju.

Prilikom osnivanja tvrtka je zapošljavala 12 rad-nika, a danas zapošljava 299 radnika.

Upravu čini jedan član - direktor, koji upravlja i vodi poslovnu politiku tvrtke uz pomoć rukovodi-telja poslovnih jedinica, odgovornih za poslovanje tehničkih službi i poslovnih jedinica.

Uspješnost poslovnog procesa, kao i daljnji razvoj Društva, ovisi ponajprije o sposobnosti zaposlenih kadrova i o njihovoj organiziranosti. U “Vinkovačkom vodovodu i kanalizaciji” d.o.o. Vinkovci trenutačno je zaposleno 299 radnika.

Opremljenost i mehaniziranost tvrtke na razini je interventnih potreba u održavanju sustava, te je u građenju redovita pojava angažiranje postojećih kapaciteta s lokalnog i šireg područja.

Pritom se u dijelu poslovanja trajno primjenju-je računalna tehnika u naplati usluga, tehničkoj pripremi građenja i vođenju procesa na lokaciji Distribucijskog centra “Kanovci” te na Uređaju za pročišćavanje otpadnih voda „Jošine“.

U obnašanju djelatnosti tvrtka je organizirana prema skupinama djelatnih funkcija koje objedi-njavaju potrebe upravljanja korištenja, održavanja, građenja i zaštite, s upravom i deset poslovnih jedinica: opći, pravni i kadrovski poslovi, računo-vodstvo i financije, tehnička priprema i nadzor, vodoopskrba, održavanje, opskrba toplinskom energijom, zajednička komunalna potrošnja i građenje.

“Vinkovački vodovod i kanalizacija” d.o.o. Vinkovci trenutačno zapošljava 299 radnika, od čega 57 žena, koji rad ostvaruju u poslovnim i radnim jedinicama, odjelima i službama.

2.1 Organizacijska struktura tvrtkePri određivanju organizacijske strukture po-

trebno je voditi računa o vrsti poslovanja kojim se poduzeće bavi, o načinu poslovanja, o struktural-nim varijablama (podjela rada, jedinstvo zapovije-di, vlast i odgovornost, raspon kontrole, podjela na odjele), te svakako i o veličini poduzeća.

Potrebno je naglasiti kako se organizacijska struktura u ‘’Vinkovačkom vodovodu i kanalizaciji’’ d.o.o. Vinkovci kontinuirano razvijala kroz prote-klih 40 godina. Tvrtku su do sada vodila 4 direk-tora, ali je na rukovodećim mjestima uglavnom ostajala ista garnitura ljudi.

Dolaskom sadašnjeg direktora došlo je do pro-mjena i u rukovodećim strukturama tvrtke. Budući da je većina rukovoditelja poslovnih jedinica bila pred mirovinom umjesto njih postavljeni su mladi ljudi koji su donijeli neke nove ideje, te je došlo do bitnih pomaka prema naprijed u pogledu kvalitete rada, brzine i učinkovitosti.

Tijekom proteklih 40 godina mijenjali smo strategiju, ali nismo mijenjali strukturu zaposle-nih. Godinama su isti ljudi radili isti posao, bili su podvrgnuti istim nadređenima čija je stručnost bila upitna, pa nije dolazilo do poboljšanja kvalitete rada.

Budući da se uvjeti u djelatnostima kojima se ‘’Vinkovački vodovod i kanalizacija’’ d.o.o. Vinkovci bavi ubrzano mijenjaju, treba redovito prilago-đavati poslovne aktivnosti i upotpunjavati novim radnim mjestima, pri čemu se uvijek vrši kontrola koja će rezultirati ispravcima i poboljšanjima (pri razvoju odijela, poboljšanju komunikacije, učinko-vitijoj podjeli zadataka i sustavu nagrađivanja).

Rezultat takvog procesa, koji još uvijek traje, jest današnja organizacija poduzeća koja je prilagođena vremenu u kojem živimo.

2.2 Podjela rada

U tvrtki ‘’Vinkovački vodovod i kanalizaci-ja’’ d.o.o. Vinkovci izvršena je podjela rada koja omogućuje da svaki zaposlenik točno zna koje su njegove dužnosti. Na mjesta rukovoditelja poslov-nih jedinica postavljeni su pojedinci koji i svojom stručnom spremom, ali prvenstveno znanjem i sposobnošću mogu najviše pridonijeti da se po-slovni planovi odvijaju prema predviđenom planu.

Svaki se radnik usavršava i obučava tijekom radnog vijeka tako da bude u stanju izvršavati i poslove koji nisu u uskom opisu dužnosti njego-vog radnog mjesta. Na taj se način cijeli kolektiv po potrebi prilagođava danoj poslovnoj situaciji i prebacuje svoju pažnju na one poslovne aktivnosti gdje je to u određenom trenutku najpotrebnije.

Prednost nižeg stupnja podjele rada i raznovr-snosti poslovnih zadataka koji se postavljaju pred zaposlenike, svakako je i u izbjegavanju dosade, umora i stresa. Raznovrsnost zadataka te timski rad na kojemu se inzistira, značajno podižu stupanj motivacije zaposlenika.


2.3 Vlast i odgovornost

Vlast je „pravo svojstveno menadžerskom po-ložaju na izdavanje naredbi i na očekivanje da se one poštuju“.1 Najveću vlast u tvrtki ‘’Vinkovački vodovod i kanalizacija’’ d.o.o. Vinkovci ima njegov direktor. Budući da su prava i obveze „dvije strane jednog novčića“, potrebno je naglasiti kako direktor također ima i apsolutno najveću odgovornost za poslovanje poduzeća.

Po veličini, vlast se dalje širi prema dolje na teh-ničkog direktora i rukovoditelje poslovnih jedinica i u manjoj količini na same zaposlenike. Odgovor-nost je na ostalim zaposlenicima još i manja, te se ona može nazvati operativna odgovornost, dok je krajnja odgovornost i dalje na direktoru.

2.4 Raspon kontrole

Raspon kontrole daje odgovor na pitanje kolikim brojem podređenih može menadžer (direktor) efikasno i učinkovito upravljati.

U primjeru ‘’Vinkovačkog vodovoda i kanaliza-cije’’ d.o.o. Vinkovci raspon kontrole po poslovnim jedinicama kreće se od deset do pedeset, pa i više radnika, što znači da svaki rukovoditelj upravlja s minimalno desetak zaposlenika. Izuzetak je direk-tor koji izravno upravlja s deset rukovoditelja po-slovnih jedinica, ali i neizravno sa svih 299 radnika.

Uži raspon kontrole (manji broj zaposlenika kojima se upravlja) obično znači uspješnije uprav-ljanje a time i lakše poslovanje, ali svakako treba napomenuti kako se upravljanjem s dvadeset i više radnika i međusobnom suradnjom efikasnost radnoga kolektiva može povećati.

Raspon kontrole sve je više određen uzimanjem u obzir kontignecijskih varijabli. Primjerice, što podređeni imaju višu naobrazbu i iskustvo, to trebaju manje izravnog nadzora.2

3. Razvoj funkcije upravljanja ljudskim poten-cijalima

U poduzetničkom društvu briga za kadrove i njihovu motivaciju, specijalizaciju i promociju postaje dijelom programa uspostavljanja i razvoja integralne kvalitete poduzeća.

1 Robbins, P.S.: Bitni elementi organizacijskog ponašanja, III. izdanje, Mate, Zagreb, 1995., str. 195.


Najproduktivnija poduzeća nastala su posti-zavanjem premise da se zaposleni posve aktivno uključuju u njegov život jer im rad u tom poduzeću pričinjava radost. Poslovna poduzeća imaju dvije vrste strategija koje moraju biti usko povezane i međusobno konku-rentne: 1. Eksterna - način natjecanja na tržištu (konkuri-ranja) i 2. Interna - način razvijanja, angažiranja, usmje-ravanja, motiviranja i kontroliranja unutarnjih resursa. Strategija nagrađivanja treba biti integrirana s poslovnom strategijom i formulirana na način da omogući postizanje dugoročnih ciljeva poslovne politike i politike ljudskih potencijala.

Manageri su ključni element svakoga proizvod-nog sustava čiji je osnovni zadatak upravljanje svim njegovim komponentama kao i koordinacija s ostalim funkcijama poduzeća. Odluke koje donose pokrivaju širok spektar aktivnosti.3 Manageri su najvažniji kapital i resurs svake organizacije, no istodobno zbog činjenice da su za izgradnju dobrog managerskog tima potrebna velika ulaganja kao i mnogo vremena, uvrštavaju se i među najoskudnije resurse.

4. Poticanje uspješnosti u radu

Motivacija za rad dominantan je problem u području upravljanja ljudskim potencijalima. Bitan razlog potrebe koncipiranja radne motivacije jest potreba razumijevanja mehanizama ponašanja kao osnove za izgradnju sustava motiviranja.

Motiviranje se može opisati kao pružanje izazova kroz primjere rada, specifične ciljeve i očekivanja, ohrabrenja davanjem pohvala i priznanja; motivi-ranje kroz sustav materijalnih naknada te putem obogaćivanja posla izazovima.4

Jedan od ključnih strategijskih zadataka manage-ra danas postaje uspješno upravljanje ljudskim po-tencijalima i u kontekstu toga izgradnja cjelovitog sustava motivacije. Za jedne su dominantni motivacijski faktori ma-terijalni dobici i privilegije, za druge plaće ili pak uvjeti rada, poslovna i razvojna politika poduzeća, klima u organizaciji.

3 Barković, D.: Uvod u operacijski management, Sveučilište J.J. Strossmayera, Ekonomski fakultet Osijek, Osijek, 1999. , str. 18.

4 Dilwort, J.,B., ; Operations management-Design, Planning and Control for Manufacturing and Services, MC Graw-Hill, New York,1992., str. 18.

108 109


Potrebna je kombinacija motivacijskih faktora, materijalnih i nematerijalnih kako bi se obuhvatile u potpunosti potrebe pojedinca.

Učinak pojedinca na poslu ili drugdje ne ovisi samo o njegovoj sposobnosti, već također o moti-vaciji.5

Poduzeće mora krenuti od ciljeva organizacije i tek nakon toga mora odgovoriti na pitanja kako operacionalizirati te ciljeve u grupne i individualne i kako mjeriti njihovo izvršenje.

Poslovna organizacija, tj. management dizajnira radne zadatke te poslove u skladu s organizacijskim ciljevima, zapošljava ljude s potrebnim znanjima i umijećima te ih trenira, motivira i nagrađuje.

To su neki od temeljnih aspekata angažmana ljudskih resursa koji omogućuju uspješno djelova-nje, a vrednovanje rada služi ponajprije praćenju realizacije organizacijskih ciljeva kako bi se pravo-dobno razvijala korporativna strategija. Kreativnost koju nosi u sebi pojedinac dolazi do izražaja u određenoj klimi poduzeća i društev-nom okruženju iz kojega dolaze poticaji. Stoga je zadatak managementa da prepozna kreativnog po-jedinca u poduzeću i osigura uvjete rada u kojima će doći njegove sposobnosti do izražaja i u kojima će on moći kreativnost dalje razvijati.

Uspješnost u radu trajna je briga subjekata orga-nizacije i upravljanja ljudskim potencijalima te je stoga nužno poticanje svega što ima za posljedicu uspješnost u radu. U tome imaju važnu ulogu moti-vacija, kreativnost i ocjenjivanje uspješnosti.


5. Mijenjanje organizacijske kulture

Organizacijska kultura odnosi se na ono što zovemo osobnošću jedne organizacije odnosno način na koji se ljudi odnose jedni prema drugi-ma, vrijednosti i vjerovanja koja postoje unutar organizacije.

Restrukturiranje organizacije, kako bi se posti-gao određeni cilj, često ne uspije ili se zaglavi jer se osoba ne mijenja.

Promjene su nužne i u sklopu tvrtke “Vinkovački vodovod i kanalizacija” d.o.o. Vinkovci, te postoji inicijativa planirane promjene: težnja za poboljša-njem sposobnosti organizacije za prilagodbu pro-mjenama (ulaganje u tehnologiju i ljudske resurse), te promijeniti ponašanje djelatnika.

Međutim očekivana pojava na inicijativu pro-mjene je otpor zaposlenika, izuzetno prisutan u organizacijama poput “Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije” d.o.o Vinkovci .

Brze promjene kojima smo svjedoci i koje će se i ubuduće događati u okolini bilo na tehnološkom, obrazovnom, proizvodnom i sl. planu neminovne su. Bitna je postala brza prilagodba nastaloj situaci-ji. Stoga je nužno razvijati takvu logiku u ponašanju svakog pojedinca, jer nije nužno svaka promjena organizacijske kulture opasna i nepoželjna.

Sama najava promjene već uzrokuje promjene. Međutim, bitno je uvesti ostvarive i efektivne promjene. Druge su teme također dio procesa, kao što je senzibilizirati organizaciju za prisutni problem, jačati podršku za preporuke i činiti organizaciju pogodnim tlom za promjenu.

Uvođenje promjena je proces koji traje već od

Shema 1.: Organizacijska shema tvrtke – postojeće stanje


samog početka.Organizacija je radna ili potporna cjelina većeg

broja ili višeg broja ljudi uspostavljena radi koordi-niranog ostvarivanja zacrtanih namjena, zadataka, ciljeva.6

Za mijenjanje organizacije pasivna podrška nije dovoljna. Ono što nam treba jest aktivna i dina-mička podrška. Kada točka preokreta ima veze sa znanjem, stavovima ili vještinama ljudi, nije dovoljno da se oni pomire s novom politikom, strukturom ili kulturom. Promjenu ljudi moraju smatrati neophodnom i moraju osjećati potrebu da ju podrže. Tek tada promjena može početi. Takva potpora zahtijeva energiju.

Iz organizacijske sheme “Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije” d.o.o. vidljivo je da u pojedinim Po-slovnim jedinicama nedostaje radnika (PJ Građe-nje-37 ), a u nekim Poslovnim jedinicama postoji višak radnika (PJ Održavanje+23, PJ Zajednička komunalna potrošnja+10 radnika).

5.1 Poslovna jedinica Građenje

PJ Građenje u svom sastavu ima tri radne jedi-nice (RJ Izgradnja vodovodne imreže, RJ Izgradnja kanalizacijske mreže i RJ Mehanička radionica).

PJ Građenje zapošljava 80 stalnih radnika (78 muških i 2 žene), a tijekom sezone građevinskih radova zapošljava još 40-ak sezonskih radnika, što ovisi o intenzitetu i veličini dobivenih poslova na natječajima za izgradnju vodovodne i kanalizacij-ske mreže.

6 Anić V.; Veliki rječnik hrvatskoga jezika, Novi liber, Zagreb, 2004., str. 954.

Godinama se povećava broj sezonskih radnika, jednim dijelom zbog porasta intenziteta poslova, ali i zbog manjka organiziranosti i nedostatka siste-matizacije radnih mjesta.

Dobrom organizacijom i sistematizacijom radnih mjesta u “Vinkovačkom vodovodu i kanalizaciji” d.o.o Vinkovci moguće je smanjiti broj sezonskih radnika.

Sezonski radnici koje zapošljava “Vinkovački vodovod i kanalizacija” d.o.o Vinkovci uglavnom su niskokvalificirani građevinski radnici.

Kako u nekim poslovnim jedinicama (Održa-vanje i Vodoopskrba) postoji višak građevinskih radnika, pravilnom sistematizacijom i reorganiza-cijom tih poslovnih jedinica moglo bi ostati neras-poređeno 30 - 40 radnika, čijim bi premještanjem u PJ Građenje uvelike smanjili potrebu za sezonskim radnicima.

- zaposleno 80 radnika- nedostaje 37 radnika

5.2 Poslovna jedinica OdržavanjeOsnovna djelatnost PJ Održavanje jest održava-

nje vodovodne i kanalizacijske mreže i priključaka obuhvaća upravljanje i održavanje vodoopskrbnom mrežom za grad Vinkovce i 42 naselja u Vuko-varsko – srijemskoj županiji, te sustav odvodnje za grad Vinkovce s pripadajućim vodovodnim i kanalizacijskim priključcima.

Shema 2.: Organizacijska shema PJ Građenje

110 111


U sklopu održavanja vodovodnih priključaka vrši se očitanje vodomjera te podjela uplatnica za isporučene usluge pitke vode, odvodnje i grijanja.

U sklopu PJ Održavanje odnedavno (02.05.2005) nalazi se Uređaj za pročišćavanje otpadnih voda (UPOV Jošine) koji se nalazi na izvornoj lokaciji u istočnom dijelu grada.

Najvažnije aktivnosti PJ Održavanje: kvarovi na vodoopskrbnoj mreži za grad Vinkovce i naselja, kvarovi na kanalizacijskoj mreži i prepumpnim stanicama te čišćenje i saniranje kanalizacijske mreže.

Radnici na Održavanju koji rade na otklanjanju kvarova na vodovodnoj i kanalizacijskoj mreži rade u dvije smjene po 18 radnika. Rade svaki drugi dan po 12 sati, također, nedjeljom i praznikom.

U sastavu PJ Održavanje od 2005. godine se nalazi i Uređaj za pročišćavanje otpadnih voda “Jošine” , koji se nalazi na izvornoj lokaciji u istoč-nom dijelu grada Vinkovci. UPOV Jošine izgrađen je u svega 17 mjeseci i jedan je od prvih uređaja u Hrvatskoj s visokom tehnologijom izgrađenosti i visokim stupnjem pročišćavanja. Sastoji se od niza različitih objekata koji čine jednu tehnološku cjelinu.

Uređaj ima i svoj vlastiti laboratorij u kojem se prate ulazni i izlazni parametri te učinkovitost rada uređaja.

- prelaze u PJ Vodovod - 33 radnika - prelaze u PJ Odvodnja - 9 radnika - prelaze u PJ Građenje - 23

5.3 Poslovna jedinica Vodoopskrba

U nadležnost PJ Vodoopskrba ulaze poslovi zahvaćanja vode pogodne za piće, prerada zahva-ćene vode te tlačenje u distributivne mreže naših vodoopskrbnih sustava.

Osim tehnoloških uređaja na Distributivnom centru Kanovci nalazi se i interni laboratorij u ko-jem inženjeri analitičari svakodnevno kontroliraju vodu u svim fazama pročišćavanja.

Najvažnije aktivnosti u djelatnosti zahvaćanja, pročišćavanja i isporuke vode jesu: nadziranje i upravljanje procesom pročišćavanja vode, uzor-kovanje i ispitivanje vode, preventivni obilasci i mjerenja, otklanjanje kvarova i održavanje higijene. PJ Vodoopskrba trenutno zapošljava 30 radnika, od čega je 5 žena.

5.4 Poslovna jedinica Zajednička komunalna potrošnja

PJ Zajednička komunalna potrošnja sastoji se od 2 radne jedinice, i to: RJ Groblje i RJ Tržnica.

Radna jedinica Groblje upravlja i skrbi o 3 gradska groblja u Vinkovcima: groblje u ulici A.K. Miočića, groblje u Ulici bana Jelačića i groblje u Mirkovcima.

Upravljanje grobljima podrazumijeva dodjelu grobnih mjesta, uređenje, održavanje i rekonstruk-ciju groblja pri čemu se vodi briga o zaštiti okoliša, krajobrazu i estetskim vrijednostima.

RJ Groblje obavlja i usluge ukopa, a također nudi

Shema 3.: Organizacijska shema PJ Održavanje


usluge klesarske radionice i trgovine pogrebnom opremom. RJ Groblje zapošljava 26 radnika, od čega su 2 žene.

Radna jedinica Tržnica zapošljava 5 djelatnika, od čega su 3 žene.

U tržne dane (srijeda i subota) u ispomoć im dolaze još 3 radnika koji rade kao inkasatori ili naplatni organi.

- zaposlen 31 radnik- potrebno 21 radnik- višak 10 radnika – prelaze u PJ Građenje

5.5 Ostale Poslovne jedinice

Ostale Poslovne jedinice u sklopu „Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije“ d.o.o. Vinkovci dobro su ustrojene i njihovom reorganizacijom i sistemati-zacijom ne bi oslobodili radnike koji bi po svojoj stručnoj spremi odgovarali profilu radnika koji se zapošljavaju kao sezonski radnici.

Dakle, oni nisu predmet ovoga rada i o njima je dovoljno napisano na početku ovoga rada.

Shema 5.: Organizacijska shema PJ zajednička komunalna potrošnja

Shema 4.: Organizacijska shema PJ Vodoopskrba

112 113


6. Promjena organizacijske kulture i reorga-nizacija poslovnih jedinica

Reorganizacija se sastoji od postupne promjene organizacijske strukture i racionalizacije poslovnih procesa s ciljem boljeg i efikasnijeg korištenja svih raspoloživih resursa.

Postupno se neka radna mjesta na kojima zbog smanjenog rada nema posla za puno radno vrijeme

objedinjuje više radnih mjesta u jedno.Za funkcijsku organizacijsku strukturu karakte-

ristično je da se podjela rada unutar organizacije, grupiranje i povezivanje poslova te formiranje organizacijskih jedinica obavlja prema određenim poslovnim funkcijama u poduzeću.7

U skladu sa zahtjevima tehnoloških i organi-zacijskih promjena i poboljšanja radnog procesa sistematiziran je određen broj radnih mjesta. Mogućnost rješavanja problema radnika koji rade na radnim mjestima koja imaju smanjeni opseg posla može se riješiti dokvalifikacijom ili prekvali-fikacijom.

Ako je riječ o radnim mjestima koja zahtijevaju posebnu stručnu i zdravstvenu sposobnost, tada svi radnici ne mogu ući u proces dokvalifikacije ili prekvalifikacije.

Uspješnost poslovnog procesa, kao i daljnji ra-zvoj tvrtke ovisi ponajprije o sposobnosti zaposle-nih kadrova i njihovoj organiziranosti.

U obavljanju djelatnosti “Vinkovački vodovod i kanalizacija” d.o.o. Vinkovci organiziran je prema skupini djelatnih funkcija koje objedinjavaju potre-be upravljanja, korištenja, građenja, održavanja i zaštite s upravom i devet poslovnih jedinica.

Novom sistematizacijom ne bi se mijenjao broj poslovnih jedinica, nego je potrebno postojeće kadrove pravilno rasporediti i time bi se izbjeglo zapošljavanje prevelikoga broja sezonskih radnika.

Svake godine “Vinkovački vodovod i kanaliza-cija” d.o.o Vinkovci zapošljava 40-ak sezonskih radnika koji uglavnom rade u PJ Građenje. Sezona radova na izgradnji kanalizacijske i vodovodne mreže počinje krajem veljače i traje do kraja pro-sinca.

Da bi se izbjeglo zapošljavanje sezonskih radni-ka, treba reorganizirati sljedeće poslovne jedinice: PJ Održavanje i PJ Vodoopskrba.

Kao rezultat reorganizacije navedenih Poslovnih jedinica dobili bi PJ Građenje s povećanim brojem

7 Sikavica, P., Novak, M., “Poslovna organizacija”, Informator, Zagreb, 1999. str. 172-174.

radnika. Povećanje broja radnika u PJ Građenje omogućilo bi funkcioniranje PJ Građenje bez zapo-šljavanja sezonskih radnika.

7. Prijedlog sistematizacije i reorganizacije radnih mjesta

7.1 Reorganizacija PJ Održavanje – PJ Vodoop-skrba

Budući da u sklopu „Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije“ d.o.o Vinkovci djeluju dva uređaja, i to: Uređaj za pročišćavanje otpadnih voda ( UPOV Jošine ) i Uređaj za zahvaćanje, pročišćavanje i distribuciju vode (DC Kanovci), dio radnika PJ Održavanje treba prebaciti u PJ Vodopskrba, koji bi postali Poslovna jedinica Vodovod, a drugi dio radnika prešao bi na UPOV Jošine i stvorili bi Poslovnu jedinicu Odvodnja.

Dio poslova koje obavljaju PJ Vodopskrba i PJ Održavanje poklapaju se, pa bi se prelaskom radnika koji rade na održavanju vodovodne mreže, otklanjanju kvarova, očitanju vodomjera i podjeli uplatnica stvorio višak građevinskih radnika.

Drugi dio radnika PJ Održavanja koji rade na održavanju kanalizacijske mreže prešao bi u RJ UPOV Jošine koja bi njihovim prelaskom postala PJ Odvodnja.

7.2 Nastajanje Poslovne jedinice Vodovod

Poslovna jedinica Vodovod nastaje spajanjem PJ Vodopskrba i dijela PJ Održavanje koje rade na održavanju vode, a njihovo bi sjedište bilo na izdvojenoj lokaciji na Uređaju za pročišćavanje i distribuciju vode na DC Kanovci.

Kako u PJ Vodopskrba koja radi na otklanjanju kvarova na crpnim stanicama, tekućem i investicij-skom održavanju, njima bi se priključio dio radnika koji rade na otklanjanju kvarova u Poslovnoj jedini-ci Održavanje.

Dakle jedna bi smjena prešla u PJ Vodopskrba zajedno s radnicima koji tamo rade na održavanju i otklanjanju kvarova tvorili bi Radnu jedinicu Održavanje vodovodne mreže.

Radna jedinica za održavanje mreže ne bi radila u dvije smjene nego svaki radni dan od 7 do 15 sati, a od 15-07 imali bi dežurnu ekipu koja bi išla na intervenciju u slučaju kvarova.

Dežurna bi ekipu tvorili sljedeći radnici: bagerist, vodoinstalater, 2 građevinska radnika.

Za održavanje vodovodne mreže i otklanjanje


kvarova potrebno je maksimalno 19 radnika, i to: 1 voditelj, 1 poslovođa, 2 vozača, 1 bagerista, 2 vodo-instalatera, 2 zidara i 10 građevinskih radnika.

Isto tako, radnici koji rade na očitavanju vodo-mjera i podjeli uplatnica prešli bi u PJ Vodovod, tako da cijeli sustav proizvodnje pročišćavanja i distribucije vode bude u jednoj poslovnoj jedinici.

7.3 Nastajanje PJ Odvodnja

U sastavu PJ Održavanje nalazi se Radna jedi-nica Uređaj za pročišćavanje otpadnih voda Jošine koja se nalazi u istočnom dijelu grada Vinkovaca.

Na Uređaju se nalaze poslovni prostori koji omogućuju rad većem broju radnika, a samim time

moguće je uz 9 trenutno zaposlenih djelatnika zaposliti još nekoliko radnika za održavanje kanali-zacijske mreže.

U PJ Održavanje ostala su 2 radnika i specijalno vozilo s vozačem koji su radili na održavanju kana-lizacijske mreže.

Da bi proces pročišćavanja i održavanja kanaliza-cijske mreže bio kompletan, potrebno je navedene radnike iz PJ Održavanje prebaciti na UPOV Jošine i tako bi nastala Poslovna jedinica Odvodnja.

Tako bi PJ Odvodnja imala ukupno 12 radnika koji bi se brinuli o procesu rada uređaja, održava-nju uređaja i opreme te održavanju kanalizacijske mreže.

Shema 6.: Organizacijska shema PJ Vodovod

Shema 7.: Organizacijska shema PJ Odvodnja

114 115


Napomena: Crnom bojom označeno je koliko trenutačno ima zaposlenih U PJ, a crvenom bojom označen je potreban broj radnika u poslovnim jedinicama.

8. Zaključak

Osnovni cilj ovog rada bio je prikazati kako si-stematizacija i reorganizacija radnih mjesta utječe na smanjenje potrebe za zapošljavanjem sezonskih radnika u „Vinkovačkom vodovodu i kanalizaciji“ d.o.o. Vinkovci.

Novom sistematizacijom ne bi se mijenjao broj poslovnih jedinica, nego je potrebno postojeće kadrove pravilno rasporediti i time bi se izbjeglo zapošljavanje prevelikoga broja sezonskih radnika.

Da bi se tvrtka mogla razvijati, biti konkurentna, mora razviti određene potencijale ili resurse (orga-nizacijske, materijalne, financijske, ljudske i dr.).

Neke resurse tvrtka razvija zbog borbe s konku-rencijom i opstanka na tržištu.

Većina tvrtki, pa tako i „Vinkovački vodovod i kanalizacija“ d.o.o. Vinkovci organizacijske i ljud-ske resurse počela je razvijati kao posljednje. Nije jasno zašto neke tvrtke u znanju i iskustvu svojih radnika vide vrijednost, a druge ne.

Znanje, iskustvo i razvoj neiskorištenih potenci-jala radnika utječu na ostvarivanje rezultata tvrtke.

O sposobnostima, talentima, znanju, kompe-tencijama, iskustvu, motivaciji, kreativnosti ovisi opstojnost i budućnost tvrtke.

Svrha je organiziranja pridonijeti valjanosti cilje-va i učinkovitosti njihova ostvarivanja.

Ovakvim modelom organizacije korigirat će se i uskladiti sistematizacija radnih mjesta po organiza-cijskim cjelinama na osnovi koje će se izraditi krite-riji za novi pravilniji sustav raspodjele rada.

Organizacijska struktura je učinkovita ako omo-gućuje pojedincima doprinijeti ciljevima tvrtke i ako njegova organizacijska struktura doprinosi ostvarivanju planiranih ciljeva uz minimum neže-ljenih posljedica ili troškova.

Reorganizacija se sastoji od postupne promjene organizacijske strukture i racionalizacije poslovnih procesa s ciljem boljeg i efikasnijeg korištenja svih raspoloživih resursa.

Postupno se neka radna mjesta na kojima zbog smanjenog rada nema posla za puno radno vrijeme objedinjuje više radnih mjesta u jedno. Sve dosa-dašnje analize provedene u „Vinkovačkom vodo-vodu i kanalizaciji“ d.o.o. Vinkovci pokazale su da je potrebno napraviti sistematizaciju radnih mjesta koja bi trebala pridonijeti boljem i racionalnijem korištenju radnika.

U skladu sa zahtjevima tehnoloških i organi-zacijskih promjena i poboljšanja sistematiziran je određen broj radnih mjesta. Sistematizacijom nije promijenjen broj poslovnih jedinica, nego je omogućeno spajanje pojedinih dijelova poslovnih jedinica koje spadaju u istu grupu (vrstu) poslova.

Tako je Poslovna jedinica Održavanje podijeljena na dva dijela, jedan dio je pripojen novonastaloj PJ Vodovod, a od drugog dijela je nastala nova PJ Odvodnja.

Dio radnika koji je ostao neraspoređen premje-šten je u Poslovnu jedinicu Građenje. Neraspore-

Shema 8.: Organizacijska shema tvrtke – nakon sistematizacije


đeni radnici po svojoj stručnoj spremi potpuno se uklapaju u PJ Građenje kojoj nedostaje upravo taj profil radnika (građevinski radnici, zidari, tesari).

Ako pogledamo ustrojstvo „Vinkovačkog vodo-voda i kanalizacije“ d.o.o. Vinkovci prije i poslije sistematizacije radnih mjesta može se vidjeti da su gotovo u potpunosti popunjena radna mjesta koja su bila deficitarna (građevinski radnici, tesari, zidari).

Također je smanjena potreba za zapošljavanjem sezonskih radnika budući da su sistematizacijom radnih mjesta 33 radnika premještena u Poslovnu jedinicu Građenje, koja je zapošljavala sezonske radnike.

116 117


1.LITERATURA

1. Anić V.; Veliki rječnik hrvatskoga jezika, Novi liber, Zagreb, 2004.2. Barković, D.: Uvod u operacijski management, Sveučilište J.J. Strossmayera, Ekonomski fakultet u

Osijeku, Osijek, 1999. 3. Bosilj Vukšić, V.; Kovačič, A.: «Upravljanje poslovnim procesima», Sinergija, Zagreb, 2004.4. Dilwort, J.,B., ; Operations Management-Design, Planning and Control for Manufacturing and Servi-

ces, MC Graw-Hill, New York, 1992.5. Karić, M.: Mikroekonomika, I. izdanje, Ekonomski fakultet u Osijeku, Osijek, 2006.6. Ferenčak, I.: Počela ekonomike, Sveučilište J.J. Strossmayera u Osijeku, Ekonomski fakultet u Osijeku,

Osijek,1998.7. Panian, Ž.: Englesko-hrvatski informatički enciklopedijski rječnik @-L, Europapress holding, Zagreb,

2005.8. Panian, Ž.: Englesko-hrvatski informatički enciklopedijski rječnik M-Z, Europapress holding, Zagreb,

2005.9. Pravilnik o organizaciji i sistematizaciji poslova Vinkovačkog vodovoda i kanalizacije d.o.o. Vinkovci,

2009.10. Robbins, P.S.: Bitni elementi organizacijskog ponašanja, III. izdanje, Mate, Zagreb, 1995.11. Sikavica, P., Novak, M., “Poslovna organizacija”, Informator, Zagreb, 1999.12. Turkalj, Ž.: Poslovna organizacija – praktikum, II. izmijenjeno izdanje, Ekonomski fakultet u Osijeku,

Osijek, 2003.13. Weihrich, H., Koontz, H.: Management, X. izdanje, Mate, Zagreb,1998.14. Godišnjak,1971 – 2001 Vinkovački vodovod i kanalizacija d.o.o., Vinkovci, 2001.15. www.moj-posao.net16. www.poslovni.hr/forum/management/upravljanje-ljudskim-potencijalima.asp17. www.vvk.hr


Zoran Pandža, univ. spec. oec.Ljubo ĐulaSrđan Petrić, univ. spec. oec.

IMPACT OF JOB CLASSIFICATIOn On EMPLOyMEnT OF SEASOnAL WORKERS

Summary

The paper aims to improve the existing work organization, thus improving success of business process and ultimately reducing company costs. A change in organizational structure is proposed with the objecti-ve of achieving better and more efficient use of resources available within the company. Since the existing organization and classification of jobs does not meet the requirements of the age we live in, there is a need for new classification which would address many changes that have taken place over the years, including changes that are yet to be made for the purpose of further development of the company. Organization and management of the company as well as reorganization and implementation of a new classification is ne-cessary to make it possible for the company to perform regular adjustment of business activities, because the conditions in which the company operates are changing fast. New classification would not actually change the number of sectors. Rather, existing personnel would be allocated in a better way, which would result in reduced needs for seasonal work force. In the process of defining the new organizational struc-ture, one should consider the type, way of doing business, structural variables (division of labour, unity of command, authority and responsibility, span of control, division in business units, etc.). Expected results include improved organization and classification of jobs, improved quality of work, speed and efficiency. It should result in a company organized according to standards that are adjusted to modern times.

Key words: organizational structure, classification, jobs, seasonal workers, human potential, business units

Pregledni članciReview articles

Dr. sc. Vladimir Cini, Nataša Drvenikar, univ. spec. oec., Jelena Marić, mag. oec.:Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva Republike Hrvatske

Income Distribution and Analysis of Poverty in the Republic of Croatia

Dr. sc. Tomislav Radoš:Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima

Problems in the Strategy Implementation Process in Croatian Companies

Katarina Marošević, univ. spec. oec., Josip Romić, univ. spec. oec.:Strana ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije

Foreign Direct Investment in the Development of Vukovar-Srijem County

Toni Podmanicki, Graduate Engineer, Davorin Turkalj, M. Sc.:Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi

The Usage of 2D Codes in Marketing Practices

Nada Petričević, dipl. iur., dr. sc. Viktor Palić, Nalanda Kantor, dipl. oec.:Pravni status i ustrojstvo burze roba u Slovačkoj Republici

Legal Status and Organizational Structure of Commodities Exchange in Slovakia

Dr. sc. Zijada Rahimić, Amra Kožo, B.Sc.:Tvrtke u Bosni i Hercegovini – inovatori ili imitatori?

Commitment of B&H Companies for Innovation or Imitation

121

Prof. dr. sc. Vladimir Cini, Nataša Drvenkar, univ. spec. oec., Jelena Marić, mag. oec.: Problem raspodjele dohotka i analiza siromaštva republike hrvatske

UDK 330.564,2(497.5)Pregledni članak

Prof. dr. sc. Vladimir CiniNataša Drvenkar, univ. spec. oec.Jelena Marić, mag. oec.Ekonomski fakultet u Osijeku

pROBlEm RASpODJElE DOhOTkA i ANAlizA SiROmAŠTVA REpuBlikE hRVATSkE

SAŽETAK

U ovom je radu obrađena problematika nejednakosti u raspodjeli dohotka i bogatstva s posebnim osvr-tom na izvore dohodovne nejednakosti, kao i problem siromaštva, odnosno načini borbe protiv siromaš-tva. Danas se može govoriti o nejednakosti u raspodjeli dohotka i njezinoj povezanosti sa siromaštvom. Postoje tri vrste siromaštva: relativno, umjereno i ekstremno (apsolutno) siromaštvo koje obilježava oko 40% ukupnog čovječanstva. Nadalje se obrađuje pitanje siromaštva u Hrvatskoj, gdje se uspoređuju određeni pokazatelji siromaštva s onima u Europskoj uniji. U Europi je ovaj problem također prepoznat, o čemu svjedoče nacionalni programi na razini cijele Europske unije, koji su pokrenuti upravo ove godine. Također postoje i neke nove ideje borbe protiv siromaštva i nejednakosti, koje su obrađene na kraju rada, a to su: mikrokrediti koje izdaje Grameen banka, osiguranje od nejednakosti kojim se žele smanjiti nejed-nakosti preko reorganizacije poreznog sustava, te ideja postizanja održivog razvoja unutar svake zemlje.

KLJUČnE RIJEČIraspodjela dohotka, nejednakost, siromaštvo, gospodarski razvoj

1. Uvod

BDP se ne može upotrijebiti sam po sebi kao mjera društvenog blagostanja, ili mjera za uspo-redbu outputa i standarda življenja u različitim privredama niti u danoj privredi tijekom vremena. Razlozi tome proizlaze jednim dijelom iz manj-kavosti mjere, tj. iz stavki koje nisu korigirane u BDP-u (netržišni proizvodi i usluge, neslužbeno gospodarstvo, kasna izvješća o BDP-u i ostali). Iz prethodnog se uočava da ima puno stvari koje se odvijaju u gospodarstvu jedne zemlje, a koje se egzaktno ne mogu procijeniti i nisu uključene u izračunavanje dohotka, stoga se bruto domaći dohodak po stanovniku ne može uvijek uzeti kao stvarna mjera društvenog blagostanja.

Najveći broj sociologa, prilikom objašnjavanja uzroka siromaštva, posebno ističe značaj nejedna-kosti. Kaže se da je bogatstvo i vlasništvo nejedna-ko distribuirano. Jedni izvlače velike koristi iz eko-nomskog prosperiteta, a drugi vrlo male ili nikakve. Pod bogatstvom se podrazumijevaju materijalna dobra te financijska imovina i prava što ih posjedu-ju pojedinci ili obitelji, a preciznije uključuje kuće i zemljišta, ušteđevine, dionice, obveznice, vrijedno-sne papire, poduzeća i sl.(Šućur, 2001.). Bogatstvo većine pripadnika srednje klase vezano je za kuće i monetarnu štednju, a bogati također imaju puno više šansi da svoje bogatstvo pretvore u još veće bogatstvo putem „kapitalnih dobitaka”. Wollf (u. Šućur, 2001.) smatra da su kapitalni dobici glavni uzročnik rastuće koncetracije bogatstva u 80-tim i 90-tim godinama prošlog stoljeća. Istodobno

122 123


se smanjio utjecaj ušteđevina na rast bogatstva zbog pada kamatnih stopa. Nekoliko su puta više porasle cijene dionica nego cijene kuća, a s tim da dionice posjeduje uski krug najbogatijih. Isto tako, Wollf (u: Šućur, 2001.) ističe kako se rast dohodo-vnih nejednakosti odražava u povećanju razlika u bogatstvu. Dohodak uključuje sve prihode od rada ili imovine (kamate, najamnine, dividende) kao i socijalne transfere ostvarene u tijeku određenog razdoblja (obično jedne godine). Pripadnici gornje ili vlasničke klase većinu svoga godišnjega dohot-ka izvlače iz vlasništva, a manji dio iz vlastitog rada. Za razliku od njih, ostali pripadnici suvre-menih društava (koji su većina) prisiljeni su svoje ekonomsko „blagostanje” temeljiti na plaćama i nadnicama, koje ovise o tržišnosti njihova rada ili znanja. Oni koji nisu u mogućnosti raditi (zbog bo-lesti, nesposobnosti, nedostatka motivacije) onda ovise o „alternativnim izvorima dohotka”, kao što su mirovine, naknade za nezaposlenost, socijalna pomoć itd. (Šućur, 2001.).

Prema P. Abrahamsonu (u: Šućur, 2001.), du-alizaciji tržišta rada odgovara i dualizacija soci-jalne države: prva je socijalna država za bogate segmente društva (za one s visokim obrazovanjem, zdravljem ili dokolicom), a druga za siromašne i marginalizirane (za one s minimalnim prihodima, lošim stanovanjem i nedovoljnom profesionalnom izobrazbom). Slično tome, razlikuju se dva sustava blagostanja: jedan je za siromašne (welfare system), a drugi za bogate (wealthfare system). Prvi sustav je, naravno, često meta različitih napada (npr. da od njega nema koristi društvo, a niti siromašni jer ih čini lijenima), dok se za drugi sustav želi doka-zati da od njega imaju koristi svi članovi društva (Coleman u: Šućur, 2001.). No, pitanje koliko je takvo stanje održivo. Posebice je u proteklom desetljeću rast dohodovnih nejednakosti evidentan u gotovo svim bivšim socijalističkim zemljama, što se i moglo očekivati jer su bivše socijalističke zemlje imale općenito male nejednakosti (zbog dominantnosti državnog i društvenog vlasništva), a rast nejednakosti u svim tranzicijskim zemljama može i objasniti odlaskom radnika iz državnog sektora u „bogati“ privatni sektor ili u „sirotinjsku“ nezaposlenost, kao i povećanom nejednakosti u distribuciji plaća (Šućur, 2001.).

„Najvažniji uzroci rasta najnižeg sloja društva, kao i izvori usporavanja rasta proizvodnosti, ističe Krugman (2002.), više su u domeni sociologije nego ekonomije. Povećani dohoci bogatih i vrlo dobro situiranih predstavljaju manju zagonetku

nego rast najnižeg sloja društva. Iako su visoki do-hoci ostvarivani na mnoštvo načina, jedan se izvor izdvaja iznad svih ostalih: financije. 1980-e godine bile su zlatno doba za financijska snalaženja, te je naglo i veliko povećanje profita u financijskim operacijama pridonijelo širenju redova onih koji su stvarno bogati – onih koji zarađuju stotine tisuća ili čak milijune godišnje. Ako se može prihvatiti teza da siromaštvo rađa siromaštvo, onda se isto tako može reći da bogatstvo rađa bogatstvo. Zanimljivo je također spomenuti stupanj sindikalne organizi-ranosti (snažni sindikati, kolektivno zaključivanje radnih ugovora vodi prema standardizaciji plaća, a time i do smanjenja nejednakosti) te veličinu javnog sektora, jer prema nekim autorima zemlje s velikim javnim sektorom imaju manje nejednakosti zbog uloge javnih transfera i činjenice da su razlike u zaradama u javnom sektoru u pravilu manje nego u privatnom sektoru (Gustafsson i Johansson u: Krugman, 2002.). Međutim, veličina javnog sektora ne mora uvijek biti negativno povezana s nejed-nakostima. Primjer za to je Hrvatska koja doista ima velik javni sektor, a ipak je zemlja s relativno visokim dohodovnim nejednakostima, zahvalju-jući (između ostalog) i slabo učinkovitom javnom sektoru. Može se reći da je dohodovna nejednakost u Hrvatskoj prešla granicu koja se nalazi u uspješ-nim tržišnim i tranzicijskim ekonomijama (World Bank, 2002.).

2. Siromaštvo i raspodjela dohotka

Promatrajući kartu svijeta koja prikazuje pro-izvod ili dohodak po glavi stanovnika, može se uočiti da su sve bogate zemlje smještene u umjere-nim zonama, osobito u sjevernoj hemisferi, dok se siromašne zemlje nalaze u tropskim ili suptropskim područjima, čime ostvaruju niže dohotke po glavi stanovnika (Krugman, 2002.).

Jaz između današnjih bogatih i siromašnih ze-malja je fenomen koji je započeo tijekom razdoblja modernoga gospodarskog razvoja. Od 1820. godine najveći jaz između bogatih i siromašnih, posebice, između tadašnjega vodećeg svjetskog gospodar-stva, Velike Britanije, i najsiromašnije regije, Afrike – bio je omjer 4:1 u dohotku po glavi stanovnika. Do 1998. godine jaz između današnjega najboga-tijega gospodarstva, SAD-a i najsiromašnije regije, Afrike, povećao se na 20:1. Budući da su svi dijelovi svijeta imali približno usporedivu početnu točku 1820. godine (kad su svi bili vrlo siromašni prema današnjim standardima), današnje goleme razlike


pokazuju da su neki dijelovi svijeta postigli moder-ni gospodarski rast, dok drugi nisu (Sachs, 2007.). Sachs (2007.) ističe kako moderni gospodarski razvoj nije bilo samo pitanje proizvodnje, nego i pitanje promjena. Širenje gospodarskog razvoja uvijek je bilo popraćeno sustavnim i stalnim suko-bima između zemalja koje su se tek obogatile i onih koje su ostale siromašne. Kako se gospodarski rast dogodio u tako različitim omjerima na različitim mjestima, došlo je do stvaranja nejednakosti u globalnom bogatstvu i moći. Britanska dominacija nastala kao rezultat britanskog vodstva u industri-jalizaciji, dala joj je i jedinstvenu vojnu dominaciju na način da je stvorila carstvo. Općenito se smatra da je rana industrijalizacija Europe u 19.st. završila pokretanjem golemoga europskog carstva diljem Azije, Afrike i obiju Amerika. Ipak, Landes (2003.) ističe kako je industrijska revolucija neke zemlje učinila bogatijima, a neke (relativno) siromašni-jima; ili točnije rečeno, neke su zemlje ostvarile industrijsku revoluciju i postale bogate; druge nisu i ostale su siromašne. Paradoks je u svemu tome što je industrijska revolucija zbližila svijet, učinila ga manjim i homogenijim. Međutim ista je ta re-volucija rascjepkala planetu otuđujući međusobno dobitnike i gubitnike: rodila je više svjetova.

Postavlja se pitanje: Što je doba modernoga gospodarskog razvoja donijelo svijetu? Više životne standarde, sve veće širenje moderne tehnologije u većini svijeta, znanstvenu i tehnološku revolu-ciju koja još uvijek jača. Ali moderan gospodarski razvoj sa sobom je donio i velike razlike između najbogatijih i najsiromašnijih koje su bile nemo-guće dok je cijeli svijet bio siromašan. Najbogatije zemlje imale su oko 200 godina modernoga gos-podarskog razvoja. Najsiromašnije zemlje su pak započele s gospodarskim rastom tek prije nekoliko desetljeća, a i tada su nailazile na goleme zapreke. U nekim slučajevima također su bile žrtve brutalne eksploatacije dominantnih kolonijalnih sila. Bile su suočene s vlastitim zemljopisnim zaprekama, ve-zanim uz klimu, proizvodnju hrane, bolesti, izvore energije, koje nisu opterećivale rana gospodarstva Velike Britanije i SAD-a. Sve to ih je naravno lišilo posljednjih 200 godina brzoga gospodarskog razvo-ja: razvijale su se tek sporadično (Sachs, 2007.).

Bogate zemlje obiluju obrazovanjem, tvorni-cama, infrastrukturom i tehničkom stručnošću, a siromašne zemlje imaju nedostatak svih tih resursa. Nove teorije ekonomista iznose tvrdnje da ponekad što više imate, to se brže razvijate: telefoni su korisni ako svatko ima automobil; tehnologiju

je lakše izumiti ako već postoji nekoliko srodnih izuma. Stoga mnoge siromašne zemlje ne rastu brže od bogatih; zapravo rastu mnogo sporije ili, siromaštvo u njima raste. Ta bi priča definitiv-no trebala pokazati zašto bogate zemlje ostaju bogate, a siromašne zemlje sve više zaostaju, no ne objašnjava zašto zemlje poput Kine, Tajvana i Južne Koreje, Indije ili Singapura sve više sustižu bogate. To je tako zbog činjenice da je tehnologija tako široko dostupna i sve jeftinija, a u svijetu prihoda u stalnom opadanju, najsiromašnije zemlje dobivaju najviše od nove tehnologije, infrastrukture i obra-zovanja (Harford Tim, 2006.).

2.1. Veza između raspodjele dohotka, nejednako-sti i siromaštva

Pojmovi siromaštvo i nejednakost jesu povezani i slični, no nisu sinonimi. Iako postoji čvrsta pove-zanost između nejednakosti i relativnog siromaštva (što su veće nejednakosti u nekom društvu, to je i veće relativno siromaštvo), nejednakost je „deskrip-tivni koncept“, o kojem se može opravdano uvijek raspravljati, dok je siromaštvo „preskriptivni“ kon-cept koji sa sobom nosi određeni moralni imperativ da nešto treba učiniti (Becker u: Šućur, 2001.). Ako rastu nejednakosti, to nužno ne govori da se po-goršava položaj siromašnih i obratno. Dva društva mogu imati isti stupanj nejednakosti u raspodjeli resursa, ali različito siromaštvo i očekivanja. Dakle, siromaštvo nije naprosto aspekt nejednakosti. Strategije smanjivanja nejednakosti također ne mo-raju biti istovjetne strategijama smanjivanja siro-maštva. Poistovjećivanje nejednakosti i siromaštva može oslabiti stajališta koja podržavaju strategiju redistribucije resursa siromašnima. Apsolutno siro-maštvo se npr. može smanjiti putem redistribucije i putem ekonomskog rasta (bez redistribucije do-hodaka i promjena u nejednakosti). Ali neće svaka redistribucija i svaki ekonomski rast smanjiti siro-maštvo. Primjerice, moguće je smanjiti nejednako-sti kroz redistribuciju dohodaka od bogatih prema ostalim skupinama iznad crte siromaštva, a da se time ne smanji siromaštvo. Također ako koristi od ekonomskog rasta imaju samo skupine iz srednjeg i gornjeg dohodovnog razreda, to neće smanjiti si-romaštvo. Neki tipovi relativnog siromaštva mogu se smanjiti samo redistribucijom dohodaka, ali ne i ekonomskim rastom. Na reduciranje siromaštva utječe ne samo veličina redistribuiranog dohot-ka nego i načini redistribucije, odnosno da li se redistribuirani dohodak efikasno usmjerava prema

124 125


siromašnima.1 Na dugi rok raspodjela dohotka nije tako važna determinanta ekonomskog prosperiteta kao rast proizvodnosti, ali u prošloj je generaciji povećavanje nejednakosti u raspodjeli dohotka, a ne rast proizvodnosti, definitivno bilo glavnim izvorom povećanja životnog standarda vodećih 10% Amerikanaca (Krugman, 2002.). Za ocjenu socijalne slike neke zajednice (države), ističe Jurko-vić (2002.) važni su i podaci o raspodjeli dohotka po kvintilima (petinama). Ta se raspodjela obično predočava Lorenzovom krivuljom, koja je dana na Slici 1.

Slika 1: Lorenzova krivulja

Izvor: Ferenčak, I.: Počela ekonomije, II. izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Ekonomski fakultet u Osijeku, Osijek, 2003., str. 237

„Crta koja iz ishodišta koordinatnog sustava polazi pod kutom 45o predstavlja savršeno jednaku raspodjelu. Dakle, 20% obitelji realizira 20% dohotka, 40% obitelji realizira 40% dohotka, itd. Lorenzova krivulja pokazuje otklon aktualne ras-podjele dohotka (i bogatstva, u ovom primjeru) od savršeno jednake raspodjele. Što je Lorenzova kri-vulja bliža crti savršene jednakosti, to je raspodjela dohotka i bogatstva ujednačenija. Veća udaljenost crte jednakosti i Lorenzove krivulje zorno ilustrira veće nejednakosti u raspodjeli dohotka“ (Ferenčak, 2003.).

Svakako treba istaknuti da tržište djeluje na raslojavanje stanovništva, jer ono dohodak ne dijeli prema potrebama nego prema količini i proizvod-nosti faktora proizvodnje (Jurković, 2002.). Postoje različita teorijska razmišljanja koja pokušavaju riješiti pitanje opravdanosti preraspodjele dohotka

1 Ibidem, str. 80

i na kojim bi se kriterijima ona trebala utemeljiti. Kreću se u vrlo širokom rasponu – od praktičnog prihvaćanja tržišne (faktorske) raspodjele dohotka pa do zagovaranja egalitarizma u raspodjeli, kao npr. slučajeva egalitarizma u robi, koji su primjenji-vani u ratnim i drugim sličnim situacijama. Unatoč svim teorijskim stajalištima, u vođenju socijalne politike pojedinih zemalja prihvaćen je mnogo pragmatičniji pristup, koji se svodi na to da se štiti socijalni minimum svakog pojedinca i obitelji, dok se svaka druga diferencijacija dohotka iznad toga prepušta tržišnim kriterijima. Što se tiče fiskalnih instrumenata preraspodjele, oni uključuju: progre-sivno oporezivanja dohotka i imovine, selektivno oporezivanje potrošnje luksuznih proizvoda i usluga, te socijalne transfere (Jurković, 2002.). Inače, socijalni transferi u užem smislu odnose se na naknade koje se dodjeljuju pojedincima u obliku novca, a obuhvaćaju primanja vezana za nezapo-slenost, dječji doplatak, porodni dopust, naknade za opremu novorođenčadi, naknade za bolovanja duža od 42 dana, naknade za tjelesno oštećenje i tuđu njegu, socijalnu pomoć, itd. dok se socijalni transferi u širem smislu ne odnose samo na novča-ne naknade koje se dodjeljuju pojedincima u obliku novca nego i usluge koje pojedinci i kućanstva dobivaju od države (npr. besplatna zdravstvena zaštita ili obrazovanje) te davanja u vidu materi-jalnih dobara (Babić, 2008.). Babić (2008.) navodi 4 najčešće teze prema kojima transferi i nisu neka učinkovita dodjela pomoći siromašnima:

Smanjuje se motivacija za aktivno traženje zapo-1. slenja i motivacija za dodatnu zaradu.Što je veće porezno opterećenje rada kako bi se 2. financirale socijalne naknade to je manja neto plaća, čime opada ponuda rada, a u konačnici smanjuju se zaposlenost i BDP.Relativno labavi i izdašni javni mirovinski modeli 3. koji su omogućili rano umirovljenje prilično veli-kom broju populacije od 55. do 64. godine, doveli su do gubitka potencijalnog BDP-a uzrokovana njihovim ranijim umirovljenjem, a s druge strane do potrebe financiranja njihovih mirovina, što čini velik dio neproduktivnih socijalnih troškova.Veća izdašnost sustava naknada za nezaposle-4. nost negativno utječe na zaposlenost i BDP.Država ipak nastoji pomoći siromašnima i ujed-

načiti raspodjelu dohotka. U tom smislu država korigira tržišnu raspodjelu dohotka koja pred-stavlja raspodjelu bez ikakvoga državnog uplitanja i korekcija. Raspodjela po obavljenoj državnoj korekciji (država vrši preraspodjelu dohotka po-


sredstvom poreza i transfernih plaćanja) naziva se raspodjela nakon poreza i transfera. Oporezujući visoke dohotke, te pomažući ugroženim skupina-ma stanovništva, država itekako može smanjiti jaz između aktualne i savršeno jednake raspodjele. Učinci redistribucijske politike države mogu se prikazati Lorenzovom krivuljom tržišne raspodjele i raspodjele nakon poreza i transfera (Slika 2).

Slika 2: Lorenzova krivulja tržišne raspodjele i raspo-djele nakon poreza i transfera

Izvor: Ferenčak, I.: Počela ekonomije, II. izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Ekonomski fakultet u Osijeku, Osijek, 2003., str. 239.

Kako je prikazano na Slici 2, država porezima i transferima može znatno smanjiti jaz između aktualne (stvarne) raspodjele i savršeno jednake raspodjele. Naravno, razlikuje se od države od države kako se uspostavljaju sustavi transfera, i kako se vrši njihova raspodjela. Postoji vrlo čvrsta povezanost između nejednakosti i relativnog siro-maštva: što su veće nejednakosti u nekom društvu to je veće i relativno siromaštvo (Sachs, 2007.). Svjetska banka dugo je koristila složeni statistički standard za određivanje broja siromašnih na svijetu – prihod od 1$ na dan po osobi, mjeren obračun-skom vrijednošću kupovne moći. Druga kategorija prema Svjetskoj banci: prihod između 1$ i 2$ na dan, može se upotrijebiti za mjerenje umjerenog siromaštva. Te su mjere dosta popularne u krugo-vima javne politike: prema procjenama ekonomista Svjetske banke Chena i Ravalliona, u 2001. godini je u ekstremnom siromaštvu živjelo oko 1,1 mili-jarda ljudi, što je manje od 1,5 milijarda ljudi 1981. godine (Sachs, 2007.). No, ipak za marginalno siromašna stanovništva, koja žive na rubu opstan-

ka, posljedice su smrtonosne. Zna se ponešto o njima ako su prisutne televizijske kamere; ako nisu, tko čuje ili vidi milijune koji se utapaju ili umiru od gladi? A ako ih se nije čulo i nije vidjelo, tko bi se brinuo? Prema tome, život je u siromašnim područjima nesiguran, potišten i surov (Landes, 2003.). Ekstremno siromaštvo je koncentrirano najviše u istočnoj Aziji, južnoj Aziji i subsaharskoj Africi. Ipak, oko 4,9 milijarda ljudi živi u zemljama u kojima se prosječan prihod (mjeren u dohotku po glavi stanovnika) povećao između 1980. i 2000. godine. Još veći broj ljudi, oko 5,7 milijarda, živi u zemljama u kojima se produljio životni vijek. Vidi se da je gospodarski razvoj stvaran i u porastu. Ko-ličina ekstremnog siromaštva itekako se smanjuje, u apsolutnim brojkama i u udjelu svjetske popula-cije. Zbog te činjenice može se realistično zamisliti svijet bez ekstremnog siromaštva do 2025. Godine (Landes, 2003.). Pitanje je samo djelovanja i aktiv-nosti od strane odgovornih vlasti i sviju pojedinaca.

3. Analiza siromaštva u Republici Hrvatskoj

Problem siromaštva u Hrvatskoj počeo se istraživati na metodološki korektan način krajem 90-ih godina prošloga stoljeća te za ranije razdoblje ne postoje relevantni pokazatelji o siromaštvu. Da bi se uopće moglo uspoređivati pokazatelje o siromaštvu, potrebno je imati reprezentativan uzo-rak, iste linije siromaštva i ekvivalentne ljestvice te identične upitnike za prikupljanje podataka o materijalnom blagostanju. Ti su uvjeti u Hrvatskoj ispunjeni tek za razdoblje 2001. - 2003. (Šućur, 2005.).

Pokazatelje siromaštva za Republiku Hrvatsku Državni zavod za statistiku računa na temelju podataka o ukupnom neto dohotku privatnih kućanstava, koji su prikupljeni statističkim istra-živanjem Anketa o potrošnji kućanstava. Pokaza-telji siromaštva temelje se na konceptu relativnog siromaštva koji uzima u obzir raspoloživi dohodak kućanstva, broj članova u kućanstvu, tj. veličinu kućanstva i distribuciju dohotka unutar populacije. Pokazatelji su izračunati za dvije definicije neto dohotka ovisno o tome uključuje li dohodak nov-čana i naturalna primanja (u tablicama stupac “s dohotkom u naturi”) ili samo novčana primanja (u tablicama stupac “bez dohotka u naturi”), kako bi se pokazao utjecaj naturalnih primanja na doho-dak, odnosno prag i stopu rizika od siromaštva.

Prag rizika od siromaštva utvrđuje se tako da se za sva kućanstva izračuna ekvivalentni dohodak

126 127


po članu kućanstva. Zatim se utvrđuje srednja vrijednost (medijan) distribucije dohotka i 60% od te izračunate srednje vrijednosti čini prag rizika od siromaštva. Osobe čiji je dohodak ispod toga praga u nepovoljnijem su položaju od ostalih, ali ne žive nužno u oskudici. Prag rizika od siromaštva iskazu-je se u novčanim jedinicama, dok se stopa rizika od siromaštva iskazuje relativno kao postotak.2

Stopa rizika od siromaštva je postotak osoba koje imaju raspoloživi ekvivalentni dohodak ispod praga rizika od siromaštva, a ekvivalentni dohodak

2 Ova definicija, kao i ostale definicije pokazatelja siromaštva napisane u ovom poglavlju preuzete su sa službene web stranice Državnog zavoda za statistiku: http://www.dzs.hr/Hrv/publication/2009/14-1-2_1h2009.htm (13.2.2010.)

predstavlja ukupan dohodak kućanstva podijeljen s ekvivalentnom veličinom kućanstva izračunanoj prema modificiranoj OECD-ovoj ljestvici, prema kojoj se nositelju kućanstva dodjeljuje koeficijent 1, svakoj drugoj odrasloj osobi u kućanstvu od 15 godina i starijoj osobi koeficijent 0,5, a djeci mlađoj od 15 godina koeficijent 0,3. (Postupak se pri-mjenjuje zbog određivanja ravnomjernijeg udjela svakog člana kućanstva u stjecanju zajedničkog prihoda.)

Tablica 2. Pokazatelji siromaštva u RH za razdoblje od 2006. do 2008. godine

Izvor: http://www.dzs.hr/Hrv/publication/2009/14-1-2_1h2009.htm (13.02.2010.)

Dohodak

s dohotkom u naturi bez dohotka u naturi2006. 2007. 2008. 2006. 2007. 2008.

STOPA RIZIKA OD SIROMAŠTVA, % 16,3 17,4 17,4 19,3 19,0 18,9

Prag rizika od siromaštva za samačko kućanstvo, u tisućama kn

22,2 23,9 24,3 20,9 22,3 23,3

Prag rizika od siromaštva za kućanstvo s 2 odrasle osobe i 2 djece, u tisuća-ma kn

46,6 50,3 51,1 43,9 46,8 48,9

NEJEDNAKOST DIS-TRIBUCIJE DOHOTKA – KVINTILNI OMJER (S80/S20)

4,2 4,3 4,6 4,8 4,9 4,9

GINIJEV KOEFICIJENT 0,28 0,28 0,29 0,29 0,30 0,30

STOPA RIZIKA OD SIROMAŠTVA PRIJE SOCIJALNIH TRANSFE-RA, %

Socijalni transferi nisu uključeni u dohodak 24,1 24,3 25,5 27,2 26,3 26,7

Mirovine i soc. transferi nisu uključeni u dohodak 41,8 41,6 43,1 44,4 43,4 44,4


U tablici 2 može se uočiti da prema definici-ji dohotka koja uključuje novčana i naturalna primanja, stopa rizika od siromaštva u Republici Hrvatskoj u 2008. iznosi 17,4%, kao i u prethodnoj, 2007. godini., te pokazuje blagi porast za 1,1% u odnosu na 2006. godinu. Prag rizika od siromaštva u RH u 2008. za samačko kućanstvo iznosi oko 24 300 kuna na godinu, a za kućanstvo s dvije odrasle osobe i dvoje djece iznosi nešto više od 51 000 kuna na godinu.

Kvintilni omjer (S80/S20) je pokazatelj dohodov-ne nejednakosti koji mjeri promjene u gornjem i donjem kvintilu distribucije dohotka. Predstavlja odnos između ukupnoga ekvivalentnog dohotka 20% populacije s najvećim dohotkom i ukupnoga ekvivalentnog dohotka 20% populacije s najmanjim dohotkom te u 2008. iznosi 4,6 odnosno nešto je viši nego u prethodnim godinama.

Ginijev koeficijent, kao mjera nejednakosti dohotka također je prikazana u tablici 1, te uzima u obzir cijelu distribuciju dohotka i u 2008. iznosi 0,29. Kad bi postojala savršena jednakost (tj. kad bi svaka osoba primala jednaki dohodak), tad bi koeficijent iznosio 0. Što je vrijednost bliža 1, to je dohodovna nejednakost veća. Jasno je da su ovo samo teorijske mogućnosti, kakvih u stvarnosti nema” (Šućur, 2001.). Ginijev koeficijent je zapravo mjera nejednakosti koja opisuje koliko pada Loren-zova krivulja. Ginijev koeficijent je samo područje između pravca i Lorenzove krivulje kao postotak ukupnog područja ispod pravca, a može se kretati od 0% (savršena jednakost) do 100% (koncentracija cijelog prihoda na jednu osobu).

Stopa rizika od siromaštva prije socijalnih tran-sfera izračunava se tako da se iz ukupnog dohotka izuzmu socijalni transferi. Ovaj se pokazatelj ko-risti u kombinaciji sa standardnom stopom rizika od siromaštva radi mjerenja utjecaja socijalnih

transfera. Usporedba standardne stope rizika od siromaštva, 17,4%, i hipotetske situacije kada ne bi bilo socijalnih transfera pokazuje da transferi imaju značajan redistributivni učinak koji pomaže da se smanji broj osoba u riziku od siromaštva. Rizik od siromaštva je iznimno visok ako se isključe svi so-cijalni transferi i mirovine te u 2008. iznosi 43,1%. Ako se mirovine smatraju primarnim dohotkom, a ne oblikom socijalnog transfera, tada stopa rizika od siromaštva bez socijalnih transfera iznosi 25,5%. Stopa rizika od siromaštva prema godinama pokazuje da je u 2008. godini najveća kod osoba starih 65 i više godina, i ta stopa je veća u odnosu na prošle godine, dok je stopa rizika od siromaštva kod osoba starih od 25 do 49 godina najmanja, a iz tablice 3 može se uočiti da se i ona smanjila u odnosu na prethodnu godinu.

U tablici 4 prikazana je stopa rizika od siro-maštva prema najčešćem statusu u aktivnosti koja je izračunata uzimajući u obzir pretežiti status u aktivnosti osoba starih 15 i više godina. U 2008. godini najveća je stopa rizika od siromaštva za nezaposlene osobe, 32,6%, dok za umirovljenike i ostale ekonomski neaktivne osobe iznosi 23,4%, odnosno 26,1%.

U tablici 6 prikazano je nekoliko osnovnih pokazatelja u 2007. godini za zemlje EU-a, kao i za Republiku Hrvatsku i susjednu Sloveniju, a izra-čunati su prema definiciji dohotka koji uključuje samo novčana primanja. Ti su pokazatelji izračuna-ti iz podataka statističkog istraživanja o dohotku i životnim uvjetima privatnih kućanstava (Statistics on Income and Living Conditions – EU-SILC). To je istraživanje osnovni izvor podataka za izračun pokazatelja siromaštva, distribucije dohotka te socijalne isključenosti i deprivacije za zemlje Eu-ropske unije.

Tablica 3. Stopa rizika od siromaštva prema dobi za razdoblje od 2006. do 2008. godine (u %)


Dohodak


0 – 15 godina 13,8 15,4 15,4 17,2 16,3 17,116 – 24 godine 11,9 15,0 14,4 14,2 16,0 14,725 – 49 godina 11,2 11,7 10,8 13,7 12,5 11,750 – 64 godine 14,7 16,9 15,5 17,3 18,2 18,065 i više godina 29,5 29,0 31,2 33,7 33,2 32,9

128 129


Na temelju podataka iz tablice 5 može se zaklju-čiti kako Hrvatska ima nešto više stope rizika od siromaštva u odnosu na prosjek EU te približno jednak kvintilni omjer i gini koeficijent, dok za usporedbu, susjedna Slovenija ima sve pokazatelje niže od prosjeka EU. A iako nije prikazano u tabli-ci, prema rezultatima tog istraživanja, među svim zemljama Europske unije najmanju stopa rizika od siromaštva, 10% i najmanji gini koeficijent od 0,25, odnosno 0,28 imaju Češka i Nizozemska, dok Bugarska i Rumunjska (tzv. nove članice EU, budu-ći da su to postale tek od 1. siječnja 2007. godine) imaju najveću stopu rizika od siromaštva (22% i 25%) i najveći gini koeficijent (0,35 i 0,38).

U ovom trenutku Hrvatska nema službene linije siromaštva. Službena ili nacionalna linija siromaš-tva predstavlja liniju siromaštva za koju vlast neke zemlje smatra da odgovara socijalnim prilikama te zemlje, pa se kretanje i rasprostranjenost siro-maštva mjeri u odnosu prema toj liniji. Također se prema toj liniji siromaštva mogu određivati visine odgovarajućih naknada u sustavu socijalne sigurnosti. Ona se najčešće koristi kao kriterij prilikom ostvarivanja prava pojedinaca na socijalnu pomoć (svi oni čiji su dohoci ispod te linije ili ispod određenog postotka linije imaju pravo zatražiti neki oblik socijalne pomoći). Poželjno bi bilo da ta službena linija bude utemeljena na nekoj objektiv-noj liniji siromaštva (apsolutnoj ili relativnoj), što je praksa u velikom broju zemalja.

Nije sporno da je Hrvatskoj potrebna službena linija siromaštva jer je to korisno kako bi vlast i opća javnost mogle na jednostavan način prati-ti i razumjeti pokazatelje siromaštva. Zapravo, kao službena linija u Hrvatskoj na neki je način prihvaćena službena linija siromaštva EU (60%

medijana dohotka). Sigurno je da Hrvatska radi usporedivosti ili budućeg priključenja EU treba objavljivati pokazatelje siromaštva u skladu s tom linijom. Međutim, sporno je to treba li ta linija služiti kao jedini ili primarni standard za koji bi se vezale naknade socijalne pomoći ili neke univer-zalne naknade, odnosno postavlja se pitanje je li Hrvatskoj potrebna apsolutna linija siromaštva kao standard za koji bi se vezale naknade socijalne pomoći (Šućur, 2005.).

Također, uz osiguravanje nužnih mjerila koja će se koristiti pri ocjenjivanju siromaštva u Hrvat-skoj, svakako treba uzeti u obzir i sve one prilike i prijetnje koje mogu poboljšati, odnosno pogoršati postojeću situaciju. To najbolje prikazuje SWOT analiza, primijenjena i na kvalitativne i kvantita-tivne pokazatelje. Primjer jedne takve analize je prikazan u tablici 6, gdje se odmah može uočiti kako snaga nema, jer su na izmaku. Stoga se treba usmjeriti na neka nova rješenja.

Polazeći od razvrstavanja obilježja prema kriteri-jima povoljno – nepovoljno i unutarnje – vanjsko, sukladno tablici 6, jasno se oslikava mreža nepo-voljnih okolnosti i oskudnih resursa siromašnih osoba koja ih izlaže ozbiljnoj opasnosti dugoroč-nog siromaštva. Nedostatak obilježja koja bi bila snaga, izražene unutarnje slabosti te ograničeni izgledi koji prijete na tržištu radne snage sugeriraju pripadnost hendikepiranim socijalnim slojevima. S obzirom na to da se njihova ranjivost teško može

3 Riječ je o empirijskom istraživanju koje je pripremio zajed-nički tim Svjetske banke i hrvatskoga Državnog zavoda za statistiku krajem 1999. i početkom 2000. godine, prema Ka-rajić, N.: Siromaštvo i neslužbeno gospodarstvo u Hrvatskoj – kvalitativni aspekti, Financijska teorija i praksa, Vol. 26, No. 1, 2002., str. 276.

Tablica 4. Stopa rizika od siromaštva prema ekonomskoj aktivnosti za razdoblje od 2006. do 2008. godine (u %)


Dohodak


Zaposlenici 2,8 4,1 3,7 4,2 4,2 4,1Samozaposleni 18,5 17,9 22,3 25,1 24,1 28,0Nezaposleni 31,2 34,5 32,6 33,4 35,8 33,8Umirovljenici 22,7 22,8 23,4 25,4 24,8 24,7Ostali ekonomskineaktivni 24,9 28,2 26,1 29,1 30,7 27,3


ublažiti na tržištima tranzicijskih gospodarstava, jedina povoljna vanjska mogućnost jesu ciljani pro-grami socijalne zaštite koje provodi država, a oni se u Hrvatskoj ne preraspodjeljuju baš ravnomjerno (Karajić, 2002.). Ozbiljne prijetnje konceptu soci-jalne pravde su „socijalna isključenost“ siromašnih, kao i redistributivne nedosljednosti socijalnih transfera, sučeljavajući velik dio siromašnih s jednom dostupnom mogućnošću za preživljava-nje – sivom ekonomijom, odnosno neslužbenim gospodarstvom. No, ističe Karajić (2002.), strategije preživljavanja koje primjenjuju siromašni često dovode do još veće izolacije od društva budući da i za ograničene neformalne ekonomske prilike siromašni imaju manje izglede.

Odgovarajućom ekonomskom i socijalnom politikom treba osigurati da i siromašni imaju koristi od gospodarskog rasta i razvoja. Potrebno je prije svega osnažiti siromašne tako da oni imaju aktivnu ulogu u svom izlasku iz siromaštva, a to podrazumijeva pravilan odnos prema siromašni-ma kao ključnoj odrednici i partnerima, treba im pomoći da steknu znanja, stručnosti i sposobno-sti te poboljšati njihovu zapošljivost, odlučnost i motivaciju za izlazak iz siromaštva, jer nitko nema toliko koristi od izlaska iz siromaštva kao oni sami (Bejaković, 2005.).

Gospodarski rast je primjerice nužan u borbi protiv siromaštva, ali on ne mora sam po sebi anu-lirati siromaštvo, budući da siromaštvo može biti rasprostranjeno čak i u zemljama koje imaju visoke stope rasta i zaposlenosti. No, činjenica je da je utjecaj ekonomskog rasta na redukciju siromaštva rezultat skupine čimbenika, među kojima treba iz-dvojiti dinamiku zapošljavanja, visinu plaća i meha-nizme redistribucije. Porezni i drugi redistributivni

mehanizmi su također oni koji određuju koliko će pojedinci ili skupine imati koristi od ekonomskog rasta. Politika prema siromaštvu zasigurno se ne može primarno voditi putem poreznog sustava (koji ima druge funkcije), ali je istina da tip pore-znog sustava utječe na razinu siromaštva i nejed-nakosti, s naglaskom na to da progresivni porezni sustavi u načelu smanjuju nejednakosti i siromaš-tvo. Izravni utjecaj porezne politike na siromaštvo ostvaruje se poreznim olakšicama za obitelji koje godišnje zarađuju manje od određene razine do-hotka. Iako se iz poreza mogu izuzimati određeni socijalni transferi (dječji doplatci, primanja osoba s invaliditetom itd.), ipak porezna politika ima ograničen utjecaj na siromaštvo jer se obitelji s ni-skim primanjima često ne mogu koristiti poreznim povlasticama koje im stoje na raspolaganju (Šućur, 2005.). No, osim poreznog sustava, Hrvatska ima i sustav socijalnih transfera, koji ne funkcionira baš najbolje ako se uzme u obzir njihova usmjerenost najsiromašnijima.

Hrvatska ima relativno visoke socijalne izdatke te analize pokazuju kako naš ukupni transferni sustav nije manje učinkovit od transfernih sustava većine zemalja EU. Međutim relativno dobru efikasnost ukupnoga transfernog sustava zasjenjuje neučinkovit sustav starosnih i obiteljskih mirovina na koji otpada više od 40% socijalnih izdataka, a izdaci unutar njega nisu dobro usmjereni pre-ma siromašnima. Znatno su bolje usmjereni na siromašne oni programi na koje otpada manji dio ukupnih socijalnih izdataka. A problem predstavlja i neadekvatna zaštita nezaposlenih (relativno je mali dio nezaposlenih obuhvaćen naknadom za nezaposlenost) te nepostojanje adekvatne zaštite dugotrajno nezaposlenih koji čine gotovo 50%

Tablica 5. Pokazatelji siromaštva za RH, EU i Sloveniju u 2007. godini


Stopa rizika od siromaštva

(%)

Kvintilni omjer (s80/

s20)

Ginijev koefi-cijent

Stopa rizika od siromaštva, prije socijalnih transfera (%)

Stopa rizika od siromaštva, nisu uključene

mirovine i socijalni tran-

sferi (%)

Hrvatska 19 4,9 0,30 26 43EU 27 17 5,0 0,31 26 43

Slovenija 12 3,3 0,23 23 40

130 131


nezaposlenih. Također naknade socijalne pomoći su niske i ne osiguravaju podmirenje osnovnih ži-votnih potreba (Šućur, 2005.). Rezultati provedenih analiza upućuju na zaključak:

da se najučinkovitijim i najbolje usmjerenim •transferima mogu smatrati naknada za socijal-nu pomoć, obiteljske mirovine te naknada za nezaposlenost.da sustav i razina izdvajanja za socijalne transfere •smanjuju siromaštvo u Hrvatskoj;

da sustav socijalnih transfera bez starosnih •mirovina doprinosi ublažavanju ekonomskih ne-jednakosti u Hrvatskoj (s tim da se radi o niskim postocima koji variraju između 0,5% i 1,5%);da postoji značajan prostor za povećanje učinko-•vitosti cjelokupnog sustava socijalnih transfera i poboljšanje ukupne politike socijalnih transfera s obzirom na relativno skroman doprinos socijal-nih transfera bez starosnih mirovina smanjivanju ekonomskih nejednakosti (Babić, 2008.).

Tablica 6. Analiza prednosti i slabosti (SWOT) siromašnih osoba – na temelju osobitosti uočenih ukvantitativnoj i kvalitativnoj dionici studije o siromaštvu u Hrvatskoj3

Izvor: Karajić, N.: Siromaštvo i neslužbeno gospodarstvo u Hrvatskoj – kvalitativni aspekti, Financijska teorija i praksa, Vol. 26, No. 1, 2002., str. 292

Povoljno nepovoljnosnaga (S)

unutarnji

•nižei/ilineadekvatnoobrazo-vanje (neusklađenost vještina i znanja s onim potrebnim za posao)

•niskakvalitetaživota:oskud-na i jednolična prehrana, najnužnija potrošnja, nikakva ušteđevina, loše stambene prilike i česta zaduženost

mogućnost (O) prijetnja

vanjski

•niskastopaapsolutnogsiro-maštva (od 4 do 10%);

•društveno-praktičnadimen-zija: državni i međunarodni programi za ublažavanje siromaštva.

•visokorelativnoisubjektivnosiromaštvo (do 80%)

•društvenamarginalizacija:ograničene ekonomske prilike za siromašne, niže nadnice te slabije socijalne veze i kontakti

•općiuzroci:rat,korupcijauprivatizaciji, negativna eko-nomska politika, nezaposle-nost, diskriminacijski zakoni

•nepovoljnisocijalnitransferi(od ukupnih socijalnih dava-nja siromašnima pripada tek petina)

•lošeokruženjezasamozapo-šljavanje, poduzetničke aktiv-nosti i poslove u službenom i neslužbenom gospodarstvu


Dakle, prostora za poboljšanje ima, a država je preko različitih programa unazad posljednjih osam godina poduzela određene mjere u borbi protiv siromaštva. „U Hrvatskoj su na nacionalnoj razini tijekom godina poduzete određene mjere u borbi protiv siromaštva:

Nacionalni program borbe protiv siromaštva i -isključenosti (2002.)Zajednički memorandum o socijalnom uključi- -vanju Republike Hrvatske - JIM (2006.-2008.)Nacionalni provedbeni plan za socijalno uključi- -vanje (2007.-2008.).Nacionalni provedbeni plan za socijalno uključi- -vanje (2009. – 2010.)

Također su doneseni i određeni prijedlozi za uspostavljanje i lokalnih strategija borbe protiv si-romaštva i socijalne isključenosti. „Lokalne (župa-nijske/gradske) strategije borbe protiv siromaštva i socijalne isključenosti. Iz prethodno navedenog može se uočiti da država vodi računa o pitanju siromaštva, ali taj problem se uistinu može riješiti samo dobrom voljom i željom da se uistinu nešto napravi kako bi se ostvarili određeni pomaci.

4. Borba protiv siromaštva u Europi

U Europi je 2010. godina proglašena kao Eu-ropska godina borbe protiv siromaštva i socijalne isključenosti. Radi se o aktivnostima unutar progra-ma usmjerenog na podizanje svijesti o siromaštvu i socijalnoj isključenosti među civilnim društvom, vladama i općom javnosti. Proglasio ju je Europski parlament, a u listopadu 2008. ju je odobrilo Vijeće ministara na temelju prijedloga Europske komisije. Godina ima četiri glavna cilja, a to su:

Prepoznati temeljno pravo ljudi koji prolaze 1. kroz siromaštvo i socijalnu isključenost kako bi živjeli u dostojanstvu te preuzeti aktivnu ulogu u društvu;Promicati zajedničku i pojedinačnu odgovornost 2. u borbi protiv siromaštva i socijalne isključeno-sti, kao i poticanje odlučnosti svih javnih i privat-nih sudionika;Promicati socijalnu koheziju, budući da cijelo 3. društvo ima koristi od iskorjenjivanja siromaš-tva;Poduzeti konkretne mjere za obnavljanje obe-4. ćanja EU-a i njezinih država članica za borbu protiv siromaštva i socijalne isključenosti.4

4 http://www.delhrv.ec.europa.eu/?lang=hr&content=2257 (12.02.2010.)

Treba napomenuti da su ključna načela progra-ma decentralizacija i koordinacija. Iako će se odre-đeni niz aktivnosti odvijati na europskoj razini, sva-ka zemlja sudionica odgovorna je za svoj program aktivnosti, u skladu s prioritetima definiranima na nacionalnoj razini a koje je odobrila Europska komisija. Naime, svaka država članica imenovala je Nacionalno tijelo za provedbu (NTP) koje će orga-nizirati svoje sudjelovanje u Godini te će osigurati koordinaciju na nacionalnoj razini. Odabrat će se nacionalne aktivnosti koje će predložiti za EU fi-nanciranje te će tijesno surađivati s organizacijama civilnog društva, socijalnim partnerima, regional-nim i lokalnim vlastima i tijelima koja predstavljaju interes ljudi koji prolaze kroz siromaštvo i socijalnu isključenost. Glavne aktivnosti su raznovrsne i uključuju informativne kampanje, inovativne ini-cijative, debate, konferencije i natjecanja - koje će istaknuti postignuća i uspješne projekte vezane za temu Europske godine 2010. 5

5. Nove ideje protiv siromaštva i nejednakosti

5.1Grameen banka

Grameen banka je banka utemeljena 1976. go-dine. u Dhaki, glavnom gradu južnoazijske države Bangladeš. Njezin utemeljitelj je dr. Muhammad Yunus, profesor na sveučilištu Chittagong. Njezin prvi i osnovni cilj je davanje mikrokredita siromaš-nim građanima diljem gusto naseljenih i raštrkanih bangladeških sela. U listopadu 1983. Grameen ban-ka je transformirana u neovisnu banku od strane zakonodavne vlasti. Danas je banka u 90-postot-nom vlasništvu ruralnih siromaha, koji posjeduju 90% dionica, a ostalih 10% drži vlada.6

Mikrokredit se daje na male iznose u vrijednosti od nekoliko stotina dolara. Karakteristično je da se kamate vraćaju svaki tjedan u iznosu od nekoliko centi, čime se želi postići redovitost otplate, a ne vršiti lihvarstvo nad zajmoprimcima, koji se s dru-ge strane obvezuju poštivati 16 odluka na kojima počiva statut banke, a govore o borbi za očuvanje zdravlja, ognjišta, okoliša i obiteljskoga kruha. Grameen banka je organizirana na način da njezini zaposlenici idu od sela do sela, te u suradnji s nevladinim organizacijama Bangladeškog komiteta za unapređenje sela, poznatog kao BRAC (Bangla-

5 Ibidem6 http://www.grameen-info.org/index.php?option=com_conten

t&task=view&id=19&Itemid=164 (05.05.2010.)

132 133


deshi Rural Advancement Comitee), pozajmljuju i prate otplatu kredita. U tome seoskom udruženju sastaju se žene po skupinama od njih 6 koje čine podskupinu lokalne „mikrofinancijske“ jedinice. Žena na čelu reda zadužena je za zajmove cijele skupine iza nje. Skupina je zajedno odgovorna za isplatu dugova svake članice u redu. Skupno pozaj-mljivanje promijenilo je dinamiku isplate: rate su iznimno niske, a BRAC i Grameen smislili su kako na minimumu zadržati i ostale troškove transakcije (Sachs, 2007.). Da model Grameen banke funkcio-nira kao prava banka, govori podatak da je u 2006. godini ostvarena neto dobit iznosila gotovo preko milijardu i 300 milijuna dolara7, što potvrđuje činjenica da je otplata mikrokredita veća od 95%. U više od 30 godina postojanja Grameen je dodijelio ukupno 5,3 milijuna mikrokredita, svaki najviše do 150 dolara, što je u ukupnom iznosu u vrijednosti od 6 milijarda dolara. Model Grameen banke danas se usvaja u zemljama diljem svijeta, pa čak i u SAD-u. Da bi odali počast ideji mikrokredita, 3000 ljudi iz 137 zemalja svijeta okupilo se od 2. do 4. veljače 1997. godine na Samitu o mikrokreditima u Washingtonu (Yunus, 2007.). Profesor Yunus dobio i Nobelovu nagradu za mir 2006. godine, a uz to je počasni doktor znanosti na 26 sveučilišta u svijetu.

5.2 Osiguranje od nejednakosti: zaštita raspodjele dohotka

Distributivna pravda bez velikih dodatnih uči-naka nastoji se provoditi u nekim zemljama koje su postavile visoke standarde za javnu aktivnost protiv nejednakosti, npr. Kanada i Švedska koje su od sredine 20. stoljeća postale pobornicima ravnopravnosti. Njihovi porezni i socijalni sustavi nisu prihvatili osiguranje od nejednakosti, koje će na kraju kvantificirati prihvatljivu razinu od nejednakosti i automatski ih ispraviti poveća li se nejednakost iznad prihvatljive razine. Umjesto toga porezni sustav u tim zemljama i dalje odluku o poreznim stopama ostavlja političkim čelnicima. Shiller (2004.) ističe kako ljudi iz tih zemalja zaziru od nejednakosti, ali unatoč tome nemaju standard za količinu nejednakosti, koja se može tolerirati i za održanje osjećaja da je svaka nejednakost dokaz nepravde. Shiller kao iskreni socijalni reformator nudi novu ideju.

Ideja o osiguranju od nejednakosti (kad se

7 http://www.grameen-info.org/index.php?option=com_content&task=view&id=490&Itemid=570 (05.05.2010.)

postavi zakonska razina nejednakosti, koju odre-đuju vlada i koja je u početku otprilike jednaka sadašnjoj) ima uporište u poreznom sustavu koji sprječava povećanje nejednakosti. Naime, ideja je da se porezi, ukoliko se nejednakost u raspodjeli dohotka počne povećavati, postaju progresivni, kao oblik ispravka. Porezne bi promjene tako bile automatske jer bi porezni sustav bio osmišljen više kao instrument provođenja mjera protiv nejedna-kosti, nego kao specifikator poreznih stopa. To bi se nazvalo osiguranjem od nejednakosti, kako bi ga se u percepciji javnosti oblikovao kao sredstvo upravljanja rizikom, a ne s ciljem kao nešto što će otimati novac drugome (Shiller, 2004.).

Osiguranje od nejednakosti bi definitivno promijenilo psihološko i institucionalno obliko-vanje i utvrđivanje poreznog sustava. Ideja je da u okviru sustava osiguranja od nejednakosti porezne vlasti svake godine računaju poreze neophodne za izradu stvarne Lorenzove krivulje, jednake onoj propisanoj, čime će Ginijev koeficijent fiksirati na određenu razinu. Nakon uvođenja sustava, većina ljudi isprva možda ne bi uočila razliku prigodom plaćanja poreza, jer ako je propisana Lorenzova krivulja nakon oporezivanja blizu iznosa koji su građani plaćali prije osiguranja od nejednakosti, zasigurno neće odmah osjetiti veliku promjenu u poreznim stopama.

5.3 Održivi razvoj

U 1987. godini objavljen je tzv. Bruntland Report koji je u velikoj mjeri popularizirao koncept održi-vog razvoja definiravši ga kao „razvoj koji osigurava zadovoljavanje sadašnjih potreba bez ugrožavanja mogućnosti budućih generacija da također zado-volje svoje potrebe.“ Ubrzo nakon toga započela je promocija ideje o trijadi ključnih elemenata – gospodarstvo, okoliš i pravičnost (društvena ravnopravnost) – kao ključnim čimbenicima prema kojima bi poslovni subjekti trebali mjeriti svoj doprinos održivom razvoju. Globalni biznis je na ovaj izazov odgovorio poticanjem eko-učinkovito-sti, odnosno pristupom koji potrošačima osigu-rava isporuku veće vrijednosti uz manje ekološke troškove (Ehrenfeld, 2009.).

Kao što prikazuje Slika 3, ako se zakasni u smanjivanju potrošnje (stvaranju održivosti), doći do povećanja nusposljedica, odnosno do rasta socijalne nejednakosti i kontinuiranog propadanja okoliša.


Slika 3. Arheotip ovisnosti o potrošnji

Izvor: Ehrenfeld, J.R.: Dostizanje održivosti: Jedno-stavna rješenja ne postoje, Q Life – znanost i umjet-nost liderstva, No.2, Vol. 1, proljeće 2009., str. 23

Ako biznis kao institucija, i to bez sumnje najmoćnija institucija na svijetu, doista brine o održivosti, ističe Ehrenfeld (2009.), tada mora izaći izvan svojih uskih okvira i započeti interakcije sa širom društvenom zajednicom budući da se upravo tamo moraju dogoditi te promjene na kulturološkoj razini. Lovins i Hawken (2009.) ističu „ako smo za korporativnu praksu ustvrdili da prikriva koristi koje proizlaze iz prirodnog kapitalizma, tada ih politike vlade nedvojbeno potpuno miniraju. Pore-zni sustav u gotovo svakoj zemlji na ovom planetu kažnjava ono „što želimo više“ – radna mjesta i prihode – dok istodobno subvencionira ono „što želimo manje“ – iscrpljivanje resursa i zagađivanje okoliša.“

Danas je proizvodnja u velikoj mjeri ograničena količinom ribe, a ne čamcima ili mrežama; šuma-ma, a ne motornim pilama; količinom industrijske proizvodnje - kapitala i rada, jer biološki ograničeni faktori nisu zamjenjivi jedan s drugim. U industrij-skom sustavu nije problem zamijeniti strojeve za rad ljudi. Međutim nikakva tehnologija ili količina novca na ovom svijetu ne može biti nadomjestak za stabilnu klimu i produktivnu biosferu, pa čak niti „primjereno određivanje“ cijene ne može zamijeniti nešto što ustvari nema cijene (Lovins, 2009.).

6. ZAKLJUČAK

Moderan gospodarski razvoj sa sobom je donio velike razlike između najbogatijih i najsiromašnijih zemalja koje zasigurno nisu bile moguće dok je cijeli svijet bio siromašan. Prije svega, zemljopisne karakteristike su uvelike utjecale na povećanje bogatstva kod jednih, odnosno na rast siromaštva kod drugih zemalja. Bogate zemlje dakle obiluju obrazovanjem, tvornicama, infrastrukturom i tehničkom stručnošću, a siromašne zemlje imaju nedostatak svih tih resursa. Ako se povodi tvrd-njom što više imate, to se brže razvijate (telefoni su korisni ako svatko ima automobil, tehnologiju je lakše izumiti ako već postoji nekoliko srodnih izuma) onda se dolazi do zaključka da mnoge siromašne zemlje ne rastu brže od bogatih, zapravo rastu mnogo sporije ili, siromaštvo u njima raste. Međutim, Kina, Tajvan, Indija ili Singapur daju dobar primjer kako sustići bogate, ukoliko se okre-ne prema pravim resursima. Danas je tehnologija tako široko dostupna i sve jeftinija, što znači da bi najsiromašnije zemlje zapravo trebale dobiti najviše od nove tehnologije, infrastrukture i obrazovanja.

No, uz to se vežu razne teorije o stvarnom ra-zlogu nastanka današnje situacije u svijetu, prema kojima bogate zemlje ne žele potpomoći razvoj si-romašnih zemalja, jer im to u neku ruku odgovara. Ako se pak promatra jaz između bogatih i siromaš-nih unutar pojedine države, može se zaključiti da se on povećavao prvenstveno zbog financijske moći bogatih da umnože svoje bogatstvo. Oslanjajući se na svu profesionalnu financijsku i pravnu pomoć oni profitabilno investiraju, čime se njihovo bogat-stvo obnavlja i raste. S druge strane, siromašnima ili pripadnicima donjih klasa, nakon podmirenja osnovnih i svakodnevnih potreba, realno ostaje vrlo malo novca za profitabilno investiranje. A odr-žavanju dohodovne nejednakosti također doprinosi niz ekonomskih i neekonomskih faktora koji imaju različit intenzitet utjecaja ovisno o stupnju eko-nomske razvijenosti zemlje, no naročito se izdvaja faktor nejednakosti poreznih opterećenja, jer je često pogrešno uvjerenje kako bogatiji pripadnici društva snose veći dio poreznih nameta, budući da oni koristeći različite rupe u zakonu smanjuju svoja porezna davanja, tako da najveći postotak poreznih olakšica koriste upravo najbogatiji članovi društva.

Također treba istaknuti, ako rastu nejednakosti, to nužno ne govori da se pogoršava položaj siro-mašnih i obratno. Dakle, siromaštvo nije naprosto aspekt nejednakosti, jer ako bi bilo tako, onda zna-

134 135


čajna poboljšanja u području stanovanja, obrazo-vanja ili zdravlja ne bi imala nikakva učinka na siro-maštvo, ako se ne bi poboljšala pozicija siromašnih u tom procesu. Općenito, postoje četiri temeljna stupa u politici spram siromaštva: ekonomski rast i povećanje mogućnosti zapošljavanja, investicije u razvoj ljudskoga kapitala, progresivna porezna politika (fiskalna dobrobit) te socijalni transferi (dohodovna potpora). Hrvatska ima relativno visoke socijalne izdatke te analize pokazuju kako naš ukupni transferni sustav nije manje učinkovit od transfernih sustava većine zemalja EU.

Također su od 2002. godine na nacionalnoj razini provedeni različiti nacionalni programi u borbi protiv siromaštva i socijalne isključenosti. Hrvat-ska, u kojoj je stopa rizika siromaštva 19% (nešto više od one u EU - 17%), djeluje preko takvog sustava transfera koji nije dovoljan i kojeg treba do-datno potkrijepiti nekim novim potporama, budući da na neučinkovit sustav starosnih i obiteljskih mirovina otpada više od 40% socijalnih izdataka, a izdaci unutar njega nisu dobro usmjereni prema siromašnima. Također valja inzistirati i na pokre-tanju lokalnih aktera, kao i poticanju različitih programa koji će djelovati na toj razini.


Literatura

Babić, Z.: Redistribucijski učinci socijalnih transfera u RH, Revija za socijalnu politiku, god. 15, br.2, 2008.

Bejaković, P.: Uloga gospodarsko-političkih mjera u ublažavanju siromaštva u Hrvatskoj, Financijska teorija i praksa, Vol. 29, No.1, 2005.

Blanchard, O.: Makroekonomija, 3. izdanje, MATE, Zagreb, 2005.Borozan, Đ.: Makroekonomija, 2. izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Ekonomski fakultet u Osijeku, Osijek,

2006.Ehrenfeld, J.R.: Dostizanje održivosti: Jednostavna rješenja ne postoje, Q Life – znanost i umjetnost lider-

stva, No.2, Vol. 1, proljeće 2009.Ferenčak, I.: Počela ekonomije, II. izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Ekonomski fakultet u Osijeku, Osijek,

2003.Harford Tim, Ekonomist na tajnom zadatku; Zašto su siromašne države siromašne i zašto nije moguće

kupiti dobar rabljeni auto, Naklada Jesenski i Turk, Zagreb, 2006.Jurković, P.: Javne financije, Masmedia, Zagreb, 2002.Karajić, N.: Siromaštvo i neslužbeno gospodarstvo u Hrvatskoj – kvalitativni aspekti, Financijska teorija

i praksa, Vol.26, No.1, 2002.Krugman, P.: Doba smanjenih očekivanja, Masmedia, Zagreb, 2002.Landes, D.S.: Bogatstvo i siromaštvo naroda; Zašto su neki tako bogati, a neki tako siromašni, Masme-

dia, Zagreb, 2003.Lovins, A.B., Hunter Lovins, L., Hawken, P.: Prirodni kapitalizam – smjernice, Q Life – znanost i umjet-

nost liderstva, No.2, Vol. 1, proljeće 2009.Nestić, D., Raspodjela dohotka u Hrvatskoj: što nam govore podaci iz ankete o potrošnji kućanstava?,

Financijska teorija i praksa, Vol. 29, No. 1, 2005.Sachs, Jeffrey D.: Kraj siromaštva; Ekonomske mogućnosti našeg doba, Algoritam, Zagreb, 2007.Shiller. R.: Novi financijski poredak, rizik u 21. stoljeću, Masmedia, Zagreb, 2004., str. 170Šućur, Z., Siromaštvo i socijalni transferi u Hrvatskoj, Financijska teorija i praksa, Vol. 29, No. 1, 2005.Šućur, Z.: Siromaštvo: teorije, koncepti i pokazatelji, Pravni fakultet u Zagrebu, Zagreb, 2001.Yunus, M.: Bankar siromašnih, Masmedia, Zagreb, 2007.http://www.ceraneo.hr/dokumenti/2/4.Program%20borbe%20protiv%20siroma%9Atva.ppt

(13.02.2010.)http://www.delhrv.ec.europa.eu/?lang=hr&content=2257 (12.02.2010.)http://www.dzs.hr/Hrv/publication/2009/14-1-2_1h2009.htm (13.02.2010.)http://www.grameeninfo.org/index.php?option=com_content&task=view&id=19&Itemid=164

(05.05.2010.)http://www.grameeninfo.org/index.php?option=com_content&task=view&id=490&Itemid=570

(05.05.2010.)http://www.imf.org/external/np/exr/facts/prgf.htm (06.05.2010.)http://www.un.org/en/events/povertyday/ (06.05.2010.)

136 137


Prof. dr. sc. Vladimir Cini

Nataša Drvenkar, univ. spec. oec.

Jelena Marić, mag. oec.Ekonomski fakultet u Osijeku

InCOME DISTRIBUTIOn AnD AnALySIS OF POVERTy In THE REPUBLIC OF CROATIA

Abstract

This paper elaborates the issues of inequality in income and wealth distribution, looking especially into the origins of income inequality, the poverty problem and ways to fight poverty. Inequality in income dis-tribution is definitely related to poverty, of which there are three kinds: relative poverty, moderate poverty and extreme (absolute) poverty. The last kind is endured by some 40% of the total world population.

Furthermore, the issues of poverty in Croatia are examined, comparing the country’s poverty indicators with those in the EU. Since Europe is not immune to this problem, EU countries have recently launched national programmes in an attempt to eradicate poverty. Some new ideas how to fight poverty and inequ-ality are presented at the end of the paper, such as microcredits offered by the Grameen Bank, insurance against inequality that aims to reduce it by reorganizing the tax system, and the idea of achieving sustai-nable development within each country.

Key words: income distribution, inequality, poverty, economic development

Dr. sc. Tomislav Radoš: Problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima

UDK 334.7(497.5)Pregledni članak

Dr. sc. Tomislav RadošMreža znanja d.o.o.Gundulićeva 45, 10 000 ZagrebMail: [email protected]

pROBlEmi pROCESAimplEmENTACiJE STRATEGiJE u hRVATSkim pODuzEćimASažetak

U radu se analiziraju problemi procesa implementacije strategije u hrvatskim poduzećima na teme-lju provedenih istraživanja u hrvatskim poduzećima 2004., 2005. i 2006. godine. Rezultati istraživanja pokazuju da se problemi pri implementaciji strategije pojavljuju s jednakim intenzitetom bez obzira na karakteristike poduzeća (veličina, starost i životni ciklus industrije) te da su ključni problemi u procesu implementacije strategije: loša komunikacija (razmjena informacija) između zaposlenika i organizacij-skih jedinica odgovornih za proces implementacije strategije, neusklađivanje organizacijske strukture s definiranom strategijom, nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije, neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije strategije, nedefini-rani jasni operativni planovi i upute za provođenje implementacije strategije i nedovoljno jasno definirane odgovornosti i ovlaštenja zaposlenika ključnih za implementaciju strategije.

Ključne riječi: implementacija strategije, problemi procesa implementacije, hrvatska poduzeća

1. Uvod

Kada se govori o implementaciji strategije najčešće se koriste pojmovi kao što su neuspjeh, problemi, visoki troškovi, upravljanje promjenama i drugi koji upućuju na zaključak da je riječ o slože-nom i još uvijek nedovoljno istraženom području strateškog menadžmenta. Kritična točka procesa strateškog menadžmenta upravo je implementacija strategije. Loši rezultati u provođenju implemen-tacije strategije usmjerili su istraživačke aktivnosti na utvrđivanje uzroka problema procesa imple-mentacije strategije. Kada se govori o problematici implementacije strategije, potrebno je obraditi tri ključna područja: (1) utvrditi uzroke ili ishodišne točke problema, (2) definirati ključne probleme, odnosno one koji mogu dovesti do neuspjeha procesa i (3) opisati ili prikazati pokazatelje lošeg procesa implementacije strategije.

Utvrđivanje krucijalnih problema procesa im-plementacije kao i razumijevanje uzroka problema osnova je za definiranje modela ili preporuka efikasnog upravljanja procesom implementacije strategije. Ako znamo ili smo djelomično upoznati s razlozima zbog kojih dolazi do problema prilikom implementacije te kako se navedeni problemi manifestiraju, imamo kritičnu masu potrebnih informacija za definiranje procesa implementacije koji će ostvariti očekivane strateške ciljeve.

Rad se sastoji od 7 dijelova. Od drugog do četvr-tog dijela analiziraju se uzroci problema u procesu implementacije strategije, sami problemi kao i pokazatelji lošeg procesa implementacije. Peti dio opisuje uzorak i determinante provedenog istraži-vanja. Šesti dio analizira rezultate istraživanja, dok se sedmi dio rada odnosi na zaključke provedenih istraživanja.

138 139


2. Uzroci problema u procesu implementacije strategije

Proces implementacije strategije najbliže se može opisati ili prikazati kao proces promjena. Osnovni problem provođenja promjena u organi-zaciji jest postojanje različitih oblika prepreka koje je potrebno identificirati i pronaći način njihova efikasnog neutraliziranja tijekom procesa provo-đenja. Uzroke problema implementacije strategije možemo grupirati u četiri osnovne skupine1: (1) snaga i moć pojedinaca i određenih interesnih sku-pina u poduzeću, (2) nerazumijevanje i nedovoljno povjerenje u viziju i misiju organizacije, (3) urođeni otpor prema promjenama i (4) nemogućnost prilagodbe promjenama u okruženju kao posljedica nedostataka organizacijskog znanja.

U literaturi najčešće istaknuti uzroci problema procesa implementacije strategije ogledaju se u: (1) loše definiranoj i nerazumljivoj strategiji, (2) različitim i konfliktnim prioritetima unutar menadžmenta, (3) neefikasnoj upravi poduzeća, (4) „odozgo prema dolje“ kao isključivom načinu upravljanja poduzećem, (5) lošoj i neadekvatnoj koordinaciji između poslovnih funkcija i strateških poslovnih jedinica, (6) nekvalitetnom upravljanju organizacije i razvoju srednje razine menadžmenta i (7) lošim vertikalnim komunikacijskim kanalima.

3. Problemi procesa implementacije strategije

Prva ozbiljnija istraživanja problematike implementacije strategije nalaze se u radovima Alexander-a2 tek 1985. godine, gdje se po prvi put prikazuju i analiziraju problemi koji imaju značajan utjecaj na uspjeh implementacije strategije. Prema rezultatima istraživanja koje je proveo Alexander, potencijalni problemi implementacije strategije su: (1) implementacija uzima puno više vremena nego što je definirano procesom planiranja, (2) većina problema s kojima se poduzeće susrelo prilikom implementacije pojavili su se po prvi puta, (3) koordinacija aktivnosti u procesu implementacije strategije je neefikasna, (4) operativne aktivnosti odvraćaju pažnju od implementacije strateš-kih odluka, (5) nedovoljna znanja i sposobnosti zaposlenika uključenih u proces implementacije,

1 Prilagođeno prema: Beer, M., Voelpel, S., Leibold, M., Tekie, E., (2005), Strategic Management as Organization Learning: Develo-ping Fit and Alignment through a Disciplined Process, Long Range Planning 38, pp 445 - 465

2 Alexander, L. (1985), Successfully implementing strategic decisi-ons, Long Range Planning, vol. 18, no. 3., pp. 91-97

(6) nekvalitetna i neadekvatna priprema (obuka i savjetovanje) nižih razina menadžmenta uključe-nih u proces implementacije, (7) negativan utjecaj nekontroliranih elemenata iz okruženja podu-zeća na proces implementacije, (8) nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane niže razine menadžmenta (sektor, odjel, direkcija), (9) nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije, (10) neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije, (11) odlazak iz poduzeća osoba koje su u znatnoj mjeri podržavale i promo-virale implementaciju određenih strateških odluka, (12) zaposlenici ne razumiju dovoljno ili kvalitetno ciljeve poslovanja, (13) nejasno definirane promje-ne u odgovornostima ključnih zaposlenika, (14) zaposlenici koji su vodili ključnu ulogu u procesu formulacije strategije nemaju aktivnu ulogu u im-plementaciji strategije, (15) zakašnjelo uključivanje uprave poduzeća u rješavanje problema nužnih za kvalitetnu implementaciju.

Eisenstat3 navodi kako osnovni problemi imple-mentacije strategije svoje izvorište imaju u nedo-voljno razvijenim kompetencijama organizacije, slaboj koordinaciji aktivnosti i nepostojanju vjere i povjerenja u ciljeve koje poduzeće treba ostvariti. Probleme koji nastaju kao posljedica prikazane organizacijske neefikasnosti Eisenstat grupira u četiri osnovne kategorije: (1) neefikasna koordina-cija aktivnosti u procesu implementacije strategije, (2) znanja i sposobnosti zaposlenika nedovoljne za podržavanje procesa implementacije, (3) nekvali-tetna i neadekvatna edukacija i trening nižih razina menadžmenta i ključnih zaposlenika, (4) nekva-litetno upravljanje procesom implementacije od strane srednje razine menadžmenta.

Wessel4 smatra kako većina problema u imple-mentaciji strategije proizlazi iz individualnih ka-rakteristika menadžmenta i njihova odnosa prema organizaciji, odnosno u situacijama kada uprava poduzeća nije jedinstveno i homogeno tijelo, kada postoji puno različitih i konfliktnih priorite-ta kako na razini menadžmenta, tako i na razini organizacijskih jedinica, kada su zatvoreni ili slabo prohodni vertikalni komunikacijski kanali. Stoga se može očekivati da će sljedeći problemi dominantno utjecati na proces implementacije strategije: (1) ne-dovoljno jasno definirane i prezentirane promjene

3 Eisenstat, R. (1993), Implementing strategy: developing a par-tnership for change, Planning Review, vol. 21, no. 5., pp. 33 – 36.

4 Wessel, J. (1993), The strategic human resource management process in practice, Planning Review, vol. 21, no. 5, pp. 37 – 38.


u odgovornostima i ovlaštenjima ključnih zaposle-nika, (2) zaposlenici ili odjeli koji su imali ključnu ulogu u formulaciji strategije nemaju skoro nikakav utjecaj na odvijanje procesa implementacije, (3) unutarnja borba između menadžmenta za moć i organizacijske resurse koja stavlja implementaciju strategije i realizaciju strateških ciljeva u drugi plan, (4) zakašnjelo uključivanje uprave poduzeća u rješavanje problema ključnih za provođenje proce-sa implementacije.

Za razliku od gore spomenutih autora, Lingle i Schiemann5 došli su do zaključka da sljedeća područja imaju ključnu ulogu za uspjeh imple-mentacije strategije: tržište, zaposlenici, financije, adaptabilnost, okruženje i operativne aktivnosti. U skladu s tako definiranim ključnim područjima, autori navode kako su (1) nekontrolirani i nepo-znati događaji u eksternoj okolini poduzeća te (2) problemi koji se javljaju po prvi puta u poslovanju poduzeća, osnovni problemi procesa implementa-cije strategije.

Prema mišljenju Sandelands-a6 većina problema koji se javljaju u procesu implementacije strategije nastaje kao posljedica podcjenjivanja energije, vremena i emocija koje je potrebno uložiti u pokre-tanje i podržavanje procesa pretvaranja planova u aktivnosti nužne za realizaciju ciljeva. U skladu s navedenim, autor zaključuje kako je osnovni i bitni problem procesa implementacije upravo puno veći utrošak vremena nego što je planirano.

4. Pokazatelji lošeg procesa implementacije strategije

Rezultat lošeg ili nekvalitetno upravljanog procesa implementacije strategije jest neostvare-nje strateških ciljeva poduzeća. Osim činjenice da poduzeće nije ostvarilo, najčešće kvantitativno de-finirane ciljeve poslovanja, posljedice loše vođenog procesa implementacije strategije ostavljaju negati-van dugoročni trag na ključnoj imovini poduzeća, zaposlenicima i ostalim elementima nematerijalne imovine. Upravo zato je važno dijagnosticirati i ko-municirati u organizaciji pokazatelje nekvalitetnog upravljanja procesom implementacije strategije.

Često su pokazatelji loše implementirane strategije dostupni svima u organizaciji, posebice menadžmentu, međutim u većini je poduzeća vrlo

5 Lingle, J., Schiemann, W. (1994), IS dana scatter subverting your strategy, Management Review, vol. 83, no. 5., pp. 53 – 56.

6 Sandelands, E. (1994), All talk and no action? Perish the thou-ght, Management Decisions, vol. 32, no. 5, pp. 10 - 11

malo onih koji znaju ili žele poduzeti aktivnosti kako bi se napravile potrebne korekcije. U poslov-noj je praksi moguće pronaći veliki broj poduzeća koja kontinuirano ne implementiraju strategiju, što je vidljivo čak iz jednostavne analize i uspo-redbe poruka koje kupcima šalje uprava poduzeća kroz različite marketinške slogane ili izjave koje prikazuju misiju i viziju, s konkretnim ponašanjem i obavljanjem radnih zadataka zaposlenika tog istog poduzeća.

Osnovni pokazatelji neadekvatno vođenog pro-cesa implementacije strategije jesu7:

Inertnost; nakon što je strategija formulirana i •što ju je uprava poduzeća predstavila, interes za nastavak procesa strateškog menadžmenta, odnosno implementaciju strategije, naglo je spla-snuo kod menadžmenta na vrhu organizacijske piramide, što u kombinaciji s urođenim otporom prema promjenama i nedostatkom jasnih priori-teta kod srednje razine menadžmenta dovodi do toga da organizacija nikako da započne s proce-som implementacije strategije i samim time šalje poruku ostatku organizacije kako je implementa-cija drugorazredni i ne pretjerano važan zadatak.Nedostatak povjerenja; strategija i ciljevi poslo-•vanja ili vizija razvoja poduzeća nisu kvalitetno prezentirani i objašnjeni zaposlenicima, menad-žmentu, dobavljačima, kupcima i drugim intere-snim skupinama poduzeća koji bi svaki na svoj način trebali pomoći i doprinijeti implementaciji strategije, problematika neprihvaćanja ili nedo-voljno snažnog „suživota“ s razvojem i ciljevima poslovanja posebno je opasna kod srednje razine menadžmenta kao ključnog nositelja procesa implementacije strategije.Nedisciplina; najčešće se javlja kao posljedica •ignoriranja ili zanemarivanja procesa imple-mentacije strategije od strane uprave poduzeća, što dovodi do odmaka od definiranog pravca djelovanja i dezorijentacije organizacije.„Razvodnjavanje“ strategije; u slučajevima kada •uprava poduzeća pokaže i malo nepovjerenje u strateške ciljeve i nemogućnost realizacije, čla-novi tima zaduženi za implementaciju strategije multiplicirati će isto po povratku u svoje poslov-ne i funkcijske jedince, što neminovno dovodi do konfuzije i nepovjerenja u strategiju.„Izolacija“ strategije; loši ili nepostojeći komuni-•

7 Prilagođeno prema: Freedman, M. (2003), The genius is in the implementation, The Journal of Business Strategy, Mar/Apr, pp 26 – 28.

140 141


kacijski kanali između strategije i implementacije najčešće će dovesti do toga da će se raditi na procesu implementacije strategije nešto što neće biti dovoljno za realizaciju strateških ciljeva.Nepostojanje sustava mjerenja i kontrole; bez •kontinuiranog mjerenja i praćenja ključnih pokazatelja realizacije strategije, odnosno kvan-titativnih i kvalitativnih indikatora uspješnosti realizacije strateških ciljeva, konačni cilj poslo-vanja izgledati će kao nedostižna i neostvariva kategorija.„Zamor organizacije“; situacija u kojoj prevlada-•va mišljenje u poduzeću da se puno toga započe-lo, ali nikada se ništa nije završilo postaje veliki teret implementacije strategije jer su zaposlenici skloni vjerovati da je riječ o još jednom projektu koji se tako i tako neće privesti kraju.Emocionalna neusklađenost; želja i nastojanje da •se strateške promjene provedu u što kraćem roku unatoč činjenici da je za provođenje potrebno duže razdoblje vrlo često dovodi do sukoba na osobnoj razini između uprave i srednje razine menadžmenta što dovodi do blokade cijelog procesa.Nepostojanje sustava nagrađivanja; organizacija •koja nije razvila organizacijsku kulturu prepo-znavanja i nagrađivanja uspjeha izlaže se riziku neostvarenja ključnih strateških ciljeva što se javlja kao posljedica niske razine motiviranosti zaposlenih.

5. Determinante istraživanja i opis uzorka

Cjelokupno istraživanje trajalo je tri godine i provedeno je u vremenskim razmacima od jedne godine: 2004., 2005. i 2006. godine za potrebe izra-de doktorske disertacije na Ekonomskom fakultetu Zagreb8.

Istraživanje je provedeno na 209 poduzeća 2004. godine, 206 poduzeća 2005. godine i 113 poduzeća 2006. godine. Najveći broj poduzeća iz uzorka do-lazi iz prerađivačke industrije (22%-2004. godine, 32%-2005. godine i 25%-2006. godine). Zatim slije-di trgovina na veliko (19%-2004 godine, 20%-2005 godine i 13%-2006 godine). Približno 10% podu-zeća kroz sve tri godine bavi se građevinarstvom i trgovinom na malo. Distribucija poduzeća prema djelatnosti za sve tri godine je približno jednaka.

8 Radoš, T. (2009), Povezanost strategije i uspješnosti poslo-vanja hrvatskih poduzeća, Doktorska disertacija, Ekonomski fakultet Zagreb

Iznimka su zdravstvene usluge kojima se bavilo 13% poduzeća iz uzorka, ali radi se o malom broju poduzeća koji nema utjecaja na rezultate istraživa-nja u cjelini.

Vlasništvo poduzeća iz uzorka također je podjednako distribuirano kroz sva tri navedena istraživanja. Udio poduzeća koja su podružnice multinacionalnih kompanija kreće se oko jedne petine (2004-22%, 2005-23%, 2006-20%). Hrvatska poduzeća čine približno tri četvrtine uzorka (2004-76%, 2005-74%, 2006-75%). Multinacionalnih kom-panija je malo u uzorku, ali njihov udio povećava se od 1% 2004. godine na 4% 2006. godine.

Poduzeća su analizirana s obzirom na veličinu, pri čemu je broj zaposlenih korišten kao mjera veli-čine poduzeća. Budući da je uzorak biran od većih prema manjim poduzećima, nije iznenađujuće da je u uzorku sva tri istraživanja približno tri petine poduzeća s više od 250 zaposlenih. Približno jedna trećina poduzeća ima od 51 do 250 zaposlenih, čime pripada u skupinu srednje velikih poduzeća. Najmanje poduzeća u uzorku ima do 50 zaposle-nih.

Distribucija poduzeća s obzirom na tradiciju (mjerenu godinama starosti) pokazuje nam da su u nešto većem broju zastupljena ona poduzeća koja posluju na tržištu 16 i više godina, a ima ih približno tri petine u sva tri istraživanja. Poduzeća koja posluju manje od 16 godina u uzorku čine približno dvije petine.

Životni ciklus djelatnosti poduzeća iz uzorka stupnjevan je na sljedeći način. Mladu djelatnost karakteriziraju visoke stope rasta. Djelatnost u rastu ima veće stope rasta od rasta društvenog proizvoda. Zrela djelatnost ima stope rasta jednake stopi rasta društvenog proizvoda ili stagnaciju, a stara djelatnost ima višegodišnji pad industrij-ske prodaje. Distribucija poduzeća iz uzorka s obzirom na životni ciklus svoje djelatnosti donekle se razlikuju za provedena istraživanja. U istra-živanjima provedenim 2004. i 2005. približno je jednaka raspodjela poduzeća prema zrelosti njihove djelatnosti. Najmanje je poduzeća iz mlade djelatnosti (6%), zatim slijede poduzeća iz starih djelatnosti (2004.-10%, 2005.-12%), te djelatnosti u rastu (2004.-38%, 2005.-34%), a najviše je poduzeća iz zrelih djelatnosti (2004.-40%, 2005.-45%).

Distribucija poduzeća s obzirom na životni ci-klus djelatnosti različita je u 2006. godini s obzirom na 2004. i 2005. Pri tome treba uzeti u obzir da je istraživanje u 2006. godini provedeno na poduzor-ku poduzeća koja su već sudjelovala u istraživanji-


ma 2004. i 2005. godine. Znatno se povećao udio poduzeća iz djelatnosti u rastu, s jedne trećine u 2004. i 2005. na dvije trećine u 2006. godini, a sma-njio udio poduzeća iz zrelih djelatnosti, s dvije pe-tine u 2004. i 2005. na jednu trećinu u 2006. Takav rezultat može uputiti na zaključak da su djelatnosti poduzeća iz uzorka istraživanja provedenog 2006. godine doživjela uzlet.

Tržišni udio poduzeća, mjeren u njegovoj osnov-noj djelatnosti u posljednje tri godine približno je jednak. Oko dvije trećine poduzeća imaju kontinu-irano povećanje tržišnog udjela (2004.-63%, 2005.-67%, 2006.-62%). Stagnacija je prisutna u približno jednoj petini poduzeća (2004.-14%, 2005.-19% i 2006.-23%). Velik dio poduzeća u 2006. godini smatra da njihovo poduzeće stagnira (23%), što je neobično ako se prisjetimo da je udio ispitanika koji smatra da njihovo poduzeće posluje u staroj djelatnosti u 2006. godini samo 3%. Analizirana je distribucija poduzeća iz istraživanja 2006. godine s obzirom na promjenu tržišnog udjela poduzeća i zrelosti djelatnosti u kojoj posluju, te je vidljivo da u mladim djelatnostima postoji velik broj poduzeća kojima tržišni udio stagnira, dok je u djelatnosti-ma u rastu najveći udio poduzeća kojima tržišni udio raste, a u zrelim djelatnostima su isključivo poduzeća kojima se također kontinuirano povećava tržišni udio. Može se pretpostaviti da su istraživa-njem zahvaćena poduzeća koja su lideri upravo u zrelim djelatnostima.

6. Rezultati istraživanja

Problemi pri implementaciji strategije

Prije ispitivanja samih problema vezanih za proces implementacije ispitanici su zamoljeni da, od unaprijed ponuđenih odgovora, odaberu koje je strateške odluke njihovo poduzeće donijelo u po-sljednjih nekoliko godina (Tablica 1). Najveći broj poduzeća donio je sljedeće strateške odluke:

Uvođenje novog proizvoda ili usluge na tržište•Proširenje poslovnih aktivnosti na nova tržišta•Promjene koje utječu na organizacijsku efika-•snost.Manji dio ispitanika naveo je strateške odluke

koje nisu bile ponuđene kao modaliteti odgovora na ovo pitanje, a neki od njih su:

Prekogranične integracije•Financijska konsolidacija i rješavanje dijela po-•duzeća koja nisu u funkcijiInvestiranje u tehnologiju•Usklađenost poslovanja s međunarodnim stan-•dardomPreoblikovanje javnog poduzeća u trgovačko •društvo.Problemi koji se mogu pojaviti u procesu imple-

mentacije strateških odluka u poduzeću podijeljeni su u tri skupine: (1) proces implementacije, (2) utjecaj zaposlenika, (3) utjecaj menadžmenta i (4) ostali čimbenici.

Tablica 2 sadrži odgovore ispitanika koji obuhva-ćaju probleme vezane uz sâm proces implementa-cije.

Velik utjecaj na implementaciju u više od jedne

Tablica 1. Strateške odluke koje je Vaše poduzeće donijelo u posljednjih nekoliko godina

Godina istraživanja2004. 2005.

Broj ispitanika 149 133Uvođenje novog proizvoda ili usluge na tržište 71% 77%Proširenje poslovnih aktivnosti na nova tržišta 67% 75%Promjene koje utječu na organizacijsku efikasnost 59% 73%Otvaranje nove tvornice ili pogona 42% 46%Preuzimanje drugog poduzeća 27% 26%Spajanje poduzeća ili djela poduzeća s drugim poduzećem 23% 21%Povlačenje proizvoda ili usluge s tržišta 22% 22%Ostalo 12% 5%

142 143


četvrtine poduzeća u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraživanje imali su sljedeći problemi:

Implementacija uzima puno više vremena nego što je planirano

Nejasno definiran sustav odgovornosti i ovlašte-nja

Operativne aktivnosti odvraćaju pažnju od im-plementacije strateških odluka.

Srednji utjecaj na implementaciju u više od jedne trećine poduzeća u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraživanje imali su sljedeći problemi:

Implementacija uzima puno više vremena nego što je planirano

Operativne aktivnosti odvraćaju pažnju od im-plementacije strateških odluka

Novi problemi koji su se po prvi put pojavili.Tablica 3 sadrži odgovore ispitanika koji obu-

hvaćaju probleme vezane uz utjecaj zaposlenika na implementaciju strategije. Struktura odgovora ispitanika vezana uz utjecaj zaposlenika na imple-mentaciju strategije približno je jednaka u 2004. i 2005. godini.

Velik utjecaj na implementaciju u više od jedne četvrtine poduzeća u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraživanje imali su sljedeći problemi:

Tablica 2. Problemi koji su imali utjecaja na implementaciju strateških odluka u poduzeću ispitanika – PROCES IMPLEMEnTACIJE - (1-nema utjecaja, 5-uzrok neuspjeha) – 2004. i 2005. godine

Nema utjecaja / nije se pojavio taj pro-

blem

Mali utjecaj

Sred-nji

utjecaj

Veliki utjecaj

Uzrok neu-

spjeha

Ne zna Ukupno

Implementacija uzima puno više vremena nego što je definirano proce-som planiranja

2004 15% 23% 37% 24% 1% 100%

2005 5% 20% 47% 28% 100%

Nejasno definiran sustav odgovor-nosti i ovlaštenja (upravljanja) proce-sa implementacije

2004 17% 17% 32% 29% 4% 1% 100%

2005 17% 22% 22% 35% 5% 100%

Većina problema s kojima se poduzeće susrelo prilikom implementacije pojavili su se po prvi put

2004 15% 40% 32% 11% 1% 1% 100%

2005 14% 32% 39% 14% 1% 100%

Operativne aktiv-nosti odvraćaju pažnju od imple-mentacije strateš-kih odluka

2004 11% 19% 40% 26% 3% 1% 100%

2005 8% 17% 43% 30% 2% 100%


Neadekvatne sposobnosti zaposlenika uključenih •u proces implementacije strategije Nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i ak-•tivnosti svih sudionika procesa implementacije. Srednji utjecaj na implementaciju u približno

jednoj trećini poduzeća u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraživanje imali su sljedeći problemi: •

Neadekvatne sposobnosti zaposlenika uključenih •u proces implementacije strategijeZaposlenici ne razumiju dovoljno ili kvalitetno •ciljeve poslovanja.Tablica 4 sadrži odgovore ispitanika koji obu-

hvaćaju probleme vezane uz utjecaj menadžmenta na proces implementacije. Struktura odgovora ispitanika vezana uz utjecaj menadžmenta procesa implementacije približno je jednaka u 2004. i 2005. godini.

Tablica 3. Problemi koji su imali utjecaja na implementaciju strateških odluka u poduzeću ispitanika – UTJE-CAJ ZAPOSLEnIKA - (1-nema utjecaja, 5-uzrok neuspjeha) – 2004. i 2005. godine


blem

Mali utjecaj

Sred-nji

utjecaj

Veliki utjecaj

Uzrok neu-

spjeha

Ne zna Ukupno

Neadekvatne spo-sobnosti zaposle-nika uključenih u proces implemen-tacije strategije

2004 13% 24% 30% 27% 4% 1% 100%

2005 11% 35% 23% 27% 4% 100%

Zaposlenici ne razumiju dovoljno ili kvalitetno ciljeve poslovanja

2004 15% 36% 32% 13% 2% 1% 100%

2005 16% 38% 31% 14% 2% 100%

Nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implemen-tacije

2004 17% 31% 24% 25% 2% 1% 100%

2005 20% 34% 24% 17% 5% 100%

Ključne osobe pri formulaciji poslovne strategije nemaju značajniju ulogu u procesu implementacije

2004 30% 28% 19% 18% 4% 1% 100%

2005 36% 24% 23% 14% 3% 100%

Nedovoljno jasno definirane odgovornosti i ovlaštenja ključnih zaposlenika

2004 18% 31% 25% 21% 4% 1% 100%

2005 22% 37% 19% 19% 3% 1% 100%

144 145


Velik utjecaj na implementaciju u više od jedne petine poduzeća u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraživanje imali su sljedeći problemi:

Nekvalitetna i neadekvatna priprema (obuka i •savjetovanje) nižih razina menadžmenta uključe-nih u proces implementacije Nekvalitetno upravljanje procesom implementa-•cije od strane niže razine menadžmenta.

Srednji utjecaj na implementaciju u više od pri-bližno jednoj trećini poduzeća u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraživanje imali su sljedeći problemi:

Nekvalitetna i neadekvatna priprema (obuka i •savjetovanje) nižih razina menadžmenta uključe-nih u proces implementacije Nekvalitetno upravljanje procesom implementa-•cije od strane niže razine menadžmenta.Tablica 5 sadrži odgovore ispitanika koji obuhva-

ćaju probleme vezane uz utjecaj ostalih čimbenika na proces implementacije. Struktura odgovora ispitanika vezana uz probleme zbog utjecaja me-nadžmenta na proces implementacije približno je jednaka u 2004. i 2005. godini.

Velik utjecaj na implementaciju u više od jedne

Tablica 4. Problemi koji su imali utjecaja na implementaciju strateških odluka u poduzeću ispitanika – UTJE-CAJ MEnADŽMEnTA - (1-nema utjecaja, 5-uzrok neuspjeha) – 2004. i 2005. godine


blem

Mali utjecaj

Sred-nji

utjecaj

Veliki utjecaj

Uzrok neu-

spjeha

Ne zna Ukupno

Nekvalitetna i nea-dekvatna priprema (obuka i savjeto-vanje) nižih razina menadžmenta uključenih u proces implementacije

2004 12% 33% 28% 24% 1% 1% 100%

2005 11% 31% 33% 21% 4% 100%

Nekvalitetno upravljanje proce-som implementa-cije od strane niže razine menad-žmenta (sektor, odjel, direkcija)

2004 18% 29% 29% 22% 1% 1% 100%

2005 14% 36% 32% 17% 2% 100%

Zakašnjelo uključi-vanje top menad-žmenta u rješavanje problema nužnih za kvalitetnu im-plementaciju

2004 31% 24% 17% 19% 7% 1% 100%

2005 35% 21% 20% 16% 8% 100%


četvrtine poduzeća u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraživanje imali su sljedeći problemi:

Negativan utjecaj nekontroliranih elemenata iz •okruženja poduzeća na proces implementacije Neadekvatan informacijski sustav za kontrolu •procesa implementacije.Srednji utjecaj na implementaciju u više od jedne

trećine poduzeća u barem jednoj od dvije godine kada je provedeno istraživanje imali su sljedeći problemi:

Negativan utjecaj nekontroliranih elemenata iz •okruženja poduzeća na proces implementacijeNeadekvatan informacijski sustav za kontrolu •procesa implementacije.

Istraživanja provedena u 2004. i 2005. godini pokazala su da niti jedan od navedenih razloga nije imao velik utjecaj u značajnom broju poduzeća. Zbog toga su metodom dubinskih intervjua s ne-koliko menadžera i stručnjaka iz odjela za korpora-tivno planiranje identificirani dodatni razlozi zbog kojih se javljaju problemi u procesu implementacije (Tablica 6). Ispitanici su zamoljeni da na Likertovoj skali od 1 do 5 ocijene razinu utjecaja navedenih problema (1-nema utjecaja, 5-uzrok neuspjeha). Tri su problema uzrok neuspjeha u više od polovi-ne poduzeća:

Nisu definirani jasni operativni planovi i upute •za provođenje implementacije strategijeLoša komunikacija između zaposlenika i organi-•zacijskih jedinica odgovornih za proces imple-mentacije strategije(Ne)usklađivanje organizacijske strukture s defi-•niranom strategijom.Tablica 7 sadrži udjele ispitanika koji navode

najčešće probleme s postojećom strategijom, pri

Tablica 5. Problemi koji su imali utjecaja na implementaciju strateških odluka u poduzeću ispitanika – OSTALI ČIMBEnICI - (1-nema utjecaja, 5-uzrok neuspjeha) – 2004. i 2005. godine


blem

Mali utjecaj

Sred-nji

utjecaj

Veliki utjecaj

Uzrok neu-

spjeha

Ne zna Ukupno

Negativan utjecaj nekontroliranih elemenata iz okru-ženja poduzeća na proces implemen-tacije

2004 11% 30% 28% 26% 5% 1% 100%

2005 7% 26% 45% 19% 3% 100%

Neadekvatan infor-macijski sustav za kontrolu procesa implementacije

2004 24% 21% 25% 25% 3% 1% 100%

2005 25% 29% 22% 20% 5% 100%

Odlazak iz poduze-ća osoba koje su u znatnoj mjeri podr-žavale i promovira-le implementaciju određenih strateš-kih odluka

2004 43% 28% 16% 9% 2% 2% 100%

2005 43% 32% 8% 17% 100%

146 147


čemu su na ovo pitanje ispitanici mogli dati više odgovora. Najčešći problemi s postojećom strategi-jom prema mišljenju ispitanika jesu što ona ostaje „u glavama“ menadžera (2004-36%, 2005-42%). Još dva razloga navodi barem jedna petina ispitanika, a to su loša prilagodba strategiji i promjenama u okruženju poduzeća, te slaba motivacija zaposleni-ka za njezino provođenje. Zanimljivo je da također relativno velik dio ispitanika navodi da je strategija dobro oblikovana, ali zaposlenici uopće ne znaju kako ona glasi (2004-14%, 2005-23%).

Ako ovaj odgovor povežemo s prvim odgovorom koji ističe da strategija ostaje „u glavama“ zaposle-nika, dobivamo približno jednu polovinu ispitanika koji na posredan način ukazuju da je problem zapravo loša implementacija strategije.

Velik dio ispitanika navodi i druge razloge od kojih su neki:

Loša komunikacija sa zaposlenicima•Ishod privatizacije•Neprilagođenost organizacije•Prevelik sustav i potreba za dosta vremena da bi •se strategija provelaImplementacija strategije tj. operativno provođe-•nje strategije od razine srednjeg menadžmentaVelika ovisnost strategije o zakonskim promje-•namaZa provođenje strateških ciljeva potrebne su •

Tablica 6. Problemi koji su imali utjecaja na implementaciju strateških odluka u poduzeću ispitanika – DO-DATnI RAZLOZI – 2006. godina (1-nema utjecaja, 5-uzrok neuspjeha)


blem

Mali utjecaj

Sred-nji

utjecaj

Veliki utjecaj

Uzrok neu-

spjeha

Ne zna Ukupno

Nisu definirani jasni operativ-ni planovi i upute za provođe-nje implementacije strategije

6% 6% 9% 25% 54% 100%

Loše definirana strategija i ciljevi poslovanja poduzeća 9% 7% 2% 67% 14% 1% 100%

Loša komunikacija (razmjena informacija) između zaposle-nika i organizacijskih jedinica odgovornih za proces imple-mentacije strategije

3% 3% 15% 28% 51% 100%

Nedostatak adekvatne podrške Uprave poduzeća u rješavanju problema nužnih za kvalitetnu implementaciju strategije

15% 29% 27% 11% 19% 100%

Usklađivanje organizacijske strukture s definiranom stra-tegijom

4% 4% 20% 19% 52% 100%


konstantne promjene, a unutarnji sustav im se neprekidno opireNeočekivane promjene na svjetskom tržištu•Učestale izmjene u strategiji•Poremećaji na tržištu vezani uz plaćanja i cijene•Uvjeti okruženja•Nerealna konkurencija koja prodaje ispod nabav-•ne cijenePrilagođavanje (brzina prilagođavanja) promje-•nama u okruženjuProblem dnevnoga operativnog posla - nema •srednje razine, zanemarivanje strateških odlukaImplementacija često pada u drugi plan zbog •operativnog poslovanja.

Povezanost problema pri implementaciji strate-gije i karakteristika poduzeća

Pretpostavlja se da se problemi pri implemen-taciji strategije pojavljuju jednakim intenzitetom bez obzira na veličinu poduzeća (mjerenu brojem zaposlenih), starost organizacije ili životni ciklus industrije u kojoj se nalazi poduzeće.

Provedena je korelacijska analiza između stava ispitanika o problemima vezanim uz implementa-ciju strategije i broja zaposlenih (Tablica 8), starosti poduzeća (Tablica 9) i životnog ciklusa industrije (Tablica 10) u kojoj se nalazi poduzeće9. Korela-cijska analiza provedena je za sva tri istraživanja (u 2004., 2005. i 2006. godini). Pokazalo se da statistički značajna korelacija postoji samo između manjeg broja problema vezanih uz implementa-ciju strategije i starosti poduzeća u 2006. godini (Tablica 10). Na temelju navedenih rezultata može se zaključiti da se problemi pri implementaciji strategije pojavljuju s jednakim intenzitetom bez obzira na karakteristike poduzeća (veličina, starost i životni ciklus industrije).

9 Životni ciklus djelatnost mjeren je odgovorima ispitanika na to pitanje.

Tablica 7. najčešći problemi s postojećom strategijom prema mišljenju ispitanika (udio u ukupnom broju ispitanika)

Godina istraživanja

2004 2005Broj ispitanika 149 133Ostaje «u glavama» menadžera 36% 42%Ne mijenja se u skladu s promjenama u okruženju poduzeća 20% 24%Nije motivirajuća za zaposlenike 21% 20%Strategija je dobro oblikovana, ali zaposlenici uopće ne znaju kako ona glasi 14% 23%Nema nikakvih problema 17% 12%Strategija je apstraktna i generalizirana 10% 10%Realizacija strategije ne može se kontrolirati 8% 8%Strategija je nerealna i preambiciozna, vrlo teško se može implementirati 7% 8%Smatram je besmislenim akademskim pojmom 1% 2%Nešto drugo 15% 14%Ne zna 3% 1%

148 149


Tablica 8. Korelacija između broja zaposlenih i stava ispitanika o problemima vezanim uz implementaciju strategije

* Statistički značajno uz 5% vjerojatnosti;** Statistički značajno uz 1% vjerojatnostistrategije

Problemi vezani uz implementaciju strategijeKoeficijenti korelacije

2004. 2005. 2006.Implementacija uzima puno više vremena nego što je definira-no procesom planiranja -,032 -,098 ,112

Nejasno definiran sustav odgovornosti i ovlaštenja (upravljanja) procesa implementacije ,042 ,053 -,118

Većina problema s kojima se poduzeće susrelo prilikom imple-mentacije pojavila se po prvi put ,044 ,010 -,048

Operativne aktivnosti odvraćaju pažnju od implementacije strateških odluka -,010 ,088 -,143

Neadekvatne sposobnosti zaposlenika uključenih u proces implementacije strategije ,080 ,080 ,127

Nekvalitetna i neadekvatna priprema (obuka i savjetovanje) nižih razina menadžmenta uključenih u proces implementacije ,130 ,027 ,115

Negativan utjecaj nekontroliranih elemenata iz okruženja poduzeća na proces implementacije -,040 -,061 ,083

Nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane niže razine menadžmenta (sektor, odjel, direkcija) ,025 -,008 -,091

Nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije ,039 ,123 -,249

Neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa imple-mentacije ,060 ,125 -,008

Odlazak iz poduzeća osoba koje su u znatnoj mjeri podržavale i promovirale implementaciju određenih strateških odluka -,009 -,020 ,165

Zaposlenici ne razumiju dovoljno ili kvalitetno ciljeve poslova-nja -,005 ,096 -,182

Nedovoljno jasno definirane odgovornosti i ovlaštenja ključnih zaposlenika ,046 ,016 -,089

Ključne osobe pri formulaciji poslovne strategije nemaju zna-čajniju ulogu u procesu implementacije ,166 ,056 ,088

Zakašnjelo uključivanje top menadžmenta u rješavanje proble-ma nužnih za kvalitetnu implementaciju ,094 ,121 -,055


Tablica 9. Korelacija između starosti poduzeća i stava ispitanika o problemima vezanim uz implementaciju strategije

* Statistički značajno uz 5% vjerojatnosti;** Statistički značajno uz 1% vjerojatnosti

Problemi vezani uz implementaciju strategijeKoeficijenti korelacije


Nejasno definiran sustav odgovornosti i ovlaštenja (upravljanja) procesa implementacije ,057 ,039 -,075

Većina problema s kojima se poduzeće susrelo prilikom imple-mentacije pojavila se po prvi put -,051 ,004 -,307

Operativne aktivnosti odvraćaju pažnju od implementacije strateških odluka ,006 ,012 -,337

Neadekvatne sposobnosti zaposlenika uključenih u proces implementacije strategije -,051 -,024 ,127

Nekvalitetna i neadekvatna priprema (obuka i savjetovanje) nižih razina menadžmenta uključenih u proces implementacije ,108 -,076 ,103

Negativan utjecaj nekontroliranih elemenata iz okruženja poduzeća na proces implementacije ,002 -,018 ,082

Nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane niže razine menadžmenta (sektor, odjel, direkcija) ,085 -,054 -,365

Nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije -,025 -,036 -,335**

Neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa imple-mentacije ,055 ,098 -,263

Odlazak iz poduzeća osoba koje su u znatnoj mjeri podržavale i promovirale implementaciju određenih strateških odluka ,008 ,000 ,124

Zaposlenici ne razumiju dovoljno ili kvalitetno ciljeve poslova-nja -,037 ,026 -,230*

Nedovoljno jasno definirane odgovornosti i ovlaštenja ključnih zaposlenika ,013 -,052 -,167

Ključne osobe pri formulaciji poslovne strategije nemaju zna-čajniju ulogu u procesu implementacije ,102 ,034 -,051

Zakašnjelo uključivanje top menadžmenta u rješavanje proble-ma nužnih za kvalitetnu implementaciju ,009 ,039 ,074

150 151


Tablica 10. Korelacija između zrelosti djelatnosti poduzeća i stava ispitanika o problemima vezanim uz imple-mentaciju strategije

* Statistički značajno uz 5% vjerojatnosti** Statistički značajno uz 1% vjerojatnosti


Nejasno definiran sustav odgovornosti i ovlaštenja (upravljanja) procesa implementacije -,069 ,073 -,041

Većina problema s kojima se poduzeće susrelo prilikom imple-mentacije pojavila se po prvi puta -,060 ,095 ,046

Operativne aktivnosti odvraćaju pažnju od implementacije strateških odluka -,093 -,027 -,075

Neadekvatne sposobnosti zaposlenika uključenih u proces implementacije strategije -,070 ,027 -,096

Nekvalitetna i neadekvatna priprema (obuka i savjetovanje) nižih razina menadžmenta uključenih u proces implementacije -,039 ,010 -,022

Negativan utjecaj nekontroliranih elemenata iz okruženja poduzeća na proces implementacije ,071 ,017 ,060

Nekvalitetno upravljanje procesom implementacije od strane niže razine menadžmenta (sektor, odjel, direkcija) -,063 -,104 -,052

Nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije -,136 -,049 -,003

Neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa imple-mentacije ,024 ,113 ,048*

Odlazak iz poduzeća osoba koje su u znatnoj mjeri podržavale i promovirali implementaciju određenih strateških odluka ,043 ,121 -,037

Zaposlenici ne razumiju dovoljno ili kvalitetno ciljeve poslova-nja -,033 ,050 -,068*

Nedovoljno jasno definirane odgovornosti i ovlaštenja ključnih zaposlenika ,022 ,041 -,022

Ključne osobe pri formulaciji poslovne strategije nemaju zna-čajniju ulogu u procesu implementacije -,061 ,043 -,030

Zakašnjelo uključivanje top menadžmenta u rješavanje proble-ma nužnih za kvalitetnu implementaciju ,003 ,064 -,001


7. Zaključak

Osnovni uzroci problema procesa implemen-tacije strategije nalaze u: (1) loše definiranoj i nerazumljivoj strategiji, (2) različitim i konfliktnim prioritetima unutar menadžmenta, (3) neefikasnoj upravi poduzeća, (4) „odozgo prema dolje“ kao isključivom načinu upravljanja poduzećem, (5) lošoj i neadekvatnoj koordinaciji između poslovnih funkcija i strateških poslovnih jedinica, (6) nekva-litetnom upravljanju organizacije i razvoju srednje razine menadžmenta i (7) lošim vertikalnim komu-nikacijskim kanalima.

Sintezom rezultata provedenih istraživanja zaključili smo da su ključni problemi u procesu implementacije strategije: (1) loša komunikaci-ja (razmjena informacija) između zaposlenika i organizacijskih jedinica odgovornih za proces implementacije strategije, (2) neusklađivanje organizacijske strukture s definiranom strategijom, (3) nedovoljno jasno definirani osnovni zadaci i aktivnosti svih sudionika procesa implementacije, (4) neadekvatan informacijski sustav za kontrolu procesa implementacije strategije, (5) nedefinira-ni jasni operativni planovi i upute za provođenje implementacije strategije i (6) nedovoljno jasno definirane odgovornosti i ovlaštenja zaposlenika ključnih za implementaciju strategije.

Kako bi se istražio utjecaj, veličine poduzeća, starosti organizacije ili životnog ciklusa industrije na probleme pri implementaciji strategije, ispitani-ci su zamoljeni da ocijene razinu utjecaja mogućih problema u implementaciji strategije, te je prove-dena korelacijska analiza između ocjena važnosti navedenih problema od strane ispitanika i veličine poduzeća, starosti organizacije i životnog ciklusa industrije. Budući da statistički značajna korelacija postoji samo između manjeg broja problema veza-nih uz implementaciju strategije i starosti poduze-ća u 2006. godini može se zaključiti da se problemi pri implementaciji strategije pojavljuju s jednakim intenzitetom bez obzira na karakteristike poduzeća (veličina, starost i životni ciklus industrije).

152 153


Literatura

Aaltonen, P. Ikavalko, H. (2002), „Implementing strategies successfully“, Integrated Manufacturing Sy-stems, 13 (6), p.p. 415 – 418

Al Ghamdi, S. M. (1998), “Obstacles to Successful Implementation of Strategic Decisions: The British experience”, European Business Review, 98(6), p.p. 322-327

Alexander, L. (1985), Successfully implementing strategic decisions, Long Range Planning, vol. 18, no. 3., pp. 91-97

Alexander, L.D. (1991), „Strategy implementation: nature of the problem“, in Hussey, International Revi-ew of Strategic Management, 2 (1), New York: John Wiley and Sons, p.p. 73 – 96

Atkinson, H. (2006), „Strategy Implementation: A Role for the Balanced Scorecard“, Management Decisi-on, 44(10), p.p. 1441-1460

Bartlett, C.A., Ghoshal, S. (1987), „Managing across borders: new strategic requirements“, Sloan Manage-ment Review, 28 (2), p.p. 7 -17.

Beer, M., Voelpel, S., Leibold, M., Tekie, E., (2005), Strategic Management as Organization Learning: Developing Fit and Alignment through a Disciplined Process, Long Range Planning 38, pp 445 - 465

Biglar, W. R. (2001), „The New Science of Strategy Execution: How Incumbents Become Fast, Sleek Wealth Creators“, Strategy & Leadership, 29 (3), p.p. 29-34

Dobni, B. (2003), „Creating a strategy implementation“, Business Horizons, 46 (2), March – April, p.p. 43 – 46.

Eisenstat, R. (1993), Implementing strategy: developing a partnership for change, Planning Review, vol. 21, no. 5., pp. 33 – 36.

Freedman, M. (2003), „The genius is in the implementation“, Journal of Business Strategy, March – April, p.p. 26 – 31.

Galbraith, J. and Kazanjian, R. (1986), Strategy Implementation: Structure Systems and Process, West Publishing Company, New York

Golden Pryor, M., Anderson, D., Toombs, L.A. and Humphreys, J.H.(2007), „Strategic Implementation as a Core Competency. The 5P’s Model“, Journal of Management Research, Vol. 7, No 1, p.p. 3-17

Higgins, J. M. (2005), „The Eight S’s of Successful Strategy Execution“, Journal of Change Management, 5(1), p.p. 3-13

Hrebiniak, L. (1992), „Implementing global strategies“, European Management Journal,10 (4), p.p. 392 – 395

Hrebiniak, L. and Joyce, W. (1984), Implementing Strategy, Macmillan, New York.Judson, A.S. (1995), Making Strategy Happen, Basil Blackwell, Oxford.Kaplan, R. S. and Norton, D. P. (2005), „The Office of Strategy Management“, Strategic Finance, 87 (4),

p.p. 8-60Kaplan, R.S. and Norton, D.P. (1996), „The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action“, Har-

vard Business School Press, Boston.Lingle, J., Schiemann, W. (1994), IS dana scatter subverting your strategy, Management Review, vol. 83,

no. 5., pp. 53 – 56.Linton, J.D., (2002), „Implementation research: state-of-the-art and future directions“, Tehnovation, 22

(1), p.p. 65 – 79.Miller, A. and Dess, G. (1996), Strategic Management, McGraw-Hill, New York.Miller, S. (1997), „Implementing strategic decisions: four key success factors“, Organization Studies, 18 (4),

p.p. 577 – 602.


Noble, C. H. (1999), „The Eclectic Roots of Strategy Implementation Research“, The Journal of Business Research, 45 (2), p.p. 119-134

Pettigrew, A.M. and Whipp, R. (1991), Managing Change for Competitive Success. Basil Blackwell, Oxford.

Pučko, D. i Čater T. (2008), „Effective Strategy Implementation: The Experience of Slowenian Companies“, Zagreb International Review of Economics and Business, Special Conference Issue, p.p. 63-80

Radoš, T. (2009), Povezanost strategije i uspješnosti poslovanja hrvatskih poduzeća, Doktorska disertaci-ja, Ekonomski fakultet Zagreb

Reed, R. and Buckley, M. (1988), „Strategy in action: techniques for implementing strategy“, Long Range Planning, 21 (3), p.p. 67 – 74

Sandelands, E. (1994), All talk and no action? Perish the thought, Management Decisions, vol. 32, no. 5, pp. 10 – 11

Stonich, P. (1982), „Implementing Strategy: Making Strategy Hapen“ Cambridge: BallingerThompson, A. and Strickland, A. (1999), Strategic Management Concepts and Cases, McGraw-Hill/

Irwin, Boston.Waterman, R.H., Peters, T.J. and Phillips, J.R. (1980), „Structure is not organization“, Business Horizons,

23 (3), June, p.p. 14 – 26Wessel, J. (1993), The strategic human resource management process in practice, Planning Review, vol. 21,

no. 5, pp. 37 – 38.Yip, G.S. (1992) Total Global Strategy, Prentice-Hall, London.

154 155


Dr. sc. Tomislav Radoš

PROBLEMS In THE STRATEGy IMPLEMEnTATIOn PRO-CESS In CROATIAn COMPAnIES

Summary

This paper provides an analysis of the problems in the strategy implementation process in Croatian companies based on the research conducted in Croatian companies in the years 2004, 2005 and 2006. Research results show that problems in the strategy implementation process occur with equal intensity, regardless of the company’s characteristics (size, age and life cycle of the industry). The key problems in the implementation process are: poor communication (information exchange) between employees and or-ganizational units responsible for the strategy implementation process, non-adjustment of organizational structure to suit the defined strategy, lack of clear definition of key tasks and activities of all participants in the implementation process, inadequate information system of control over the process of strategy implementation, lack of clearly defined operational plans and directions for strategy implementation, and lack of clearly defined responsibilities and authorities of key employees.

Key words: strategy implementation, problems in the implementation process, Croatian companies

Katarina Marošević, univ. spec. oec., Josip Romić, univ. spec. oec.: Strana izravna ulaganja u funkciji razvitka Vukovarsko-srijemske županije

UDK 339.727(497.5-3)Pregledni članak

Katarina Marošević, univ. spec. oec.Pravni fakultet Osijek, znanstvena novakinja-asistentica

Josip Romić, univ. spec. oec.Poslijediplomski doktorski studij «Management» Ekonomski fakultet u Osijeku

STRANA izRAVNA ulAGANJAu fuNkCiJi RAzViTkAVukOVARSkO-SRiJEmSkE ŽupANiJESažetak

Strana izravna ulaganja (FDI) predstavljaju značajan izvor financiranja i induciraju zajedničku korist za nacionalno gospodarstvo. Korist koja proizlazi od FDI ističe se kroz transferiranje proizvodne tehnologije, inoviranje kapaciteta, poboljšanje i unaprjeđenje znanja, vještina, organizacijske i managerske prakse, otvaranje pristupa inozemnim tržištima te ubrzavanje gospodarskog rasta. Privlačenje inozemnih investi-cija predstavlja jednu od odrednica hrvatske politike i lokalnih vlasti u narednom razdoblju.

Svrha je ovoga rada analizirati atraktivnosti Vukovarsko-srijemske županije u privlačenju inozemnih ulaganja te obrazložiti njezinu perspektivu i potencijal. Pažnja se posvećuje poznavanju stanja i perspek-tive okruženja županije te identificiranje aktivnosti koje lokalne vlasti čine u cilju animiranja i poticanja izravnih ulaganja.

Ključne riječiFDI, Vukovarsko-srijemska županija, poticajne politike

1. Uvod

Mnogi nositelji ekonomske politike baš kao i akademska zajednica pridaju veliki značaj stranim izravnim ulaganjima (eng. foreign direct inves-tments) kao akceleratorima ekonomskog rasta i razvoja. Osim što predstavljaju izvor financiranja, strana izravna ulaganja (u daljnjem tekstu: FDI) nude niz drugih pogodnosti za razvoj nacionalnoga gospodarstva pa zbog toga vlade mnogih zemalja privlačenje FDI smještaju u središte svojih razvoj-nih strategija. U vrijeme tranzicije zemlje Srednje i Istočne Europe bile su posebno fokusirane na ovaj oblik ulaganja očekujući višestruke koristiti u izgradnji liberalizirane tržišne ekonomije. Hrvatska se u tom pitanju nije bitno razlikovala od ostalih tranzicijskih zemalja.

Teorija stranih izravnih ulaganja razvija se iz objašnjavanja motiva i ponašanja stranih ulagača s jedne strane, te motiva i ponašanja nacionalnih poduzeća, odnosno vlada s druge strane, njihovih očekivanja i mjera kojima privlače strana izravna ulaganja, te niz egzogenih činitelja koji uzrokuju tokove dugoročnih ulaganja (Babić, Pufnik, Stučka, 2001: 2). Prema definiciji, strana izravna ulaganja definiraju se kao dugoročna ulaganja u gospodarski subjekt koji ima sjedište u drugoj državi u odnosu na sjedište ulagača. Odnosno, prema definiciji MMF-a, do stranih izravnih ulaganja dolazimo kada određeni ulagač nerezident dođe u posjed 10% ili više vlasničkog udjela gospodarskog subjek-ta rezidenta gdje strani ulagač ima većinsko pravo donošenja odluka vezanih za upravljanje poduzeći-ma, iako nema većinski vlasnički udio u poduzeću

156 157


(UNCTAD, 2007; De Anne, 1991).Zagovornici stranih izravnih ulaganja dijele

stavove konvencionalne ekonomske teorije o stranim izravnim ulaganjima kao značajnom izvoru vanjskog financiranja, kao i o njihovim pozitivnim učincima na domicilno gospodarstvo. Kao koristi navode se prije svega transferi znanja, vještina, inovativnih pristupa, organizacijske i managerske prakse, odnosno razvoj ljudskih resursa, otvara-nje pristupa stranim tržištima, te akceleriranje gospodarskog razvoja u vidu povećanja stope rasta BDP-a, te stvaranju tržišnih i inih institucija (Moran, Graham & Blomstrom, 2005; Baban, Leko, 1997). S druge strane protivnici stranih izravnih ulaganja pažnju usmjeravaju na (potencijalne) opasnosti u vidu, na primjer, nepoželjnih učinaka mogućeg uvoza inputa koji terete tekući račun bilance plaćanja zemlje-primatelja, gušenja razvoja domicilnih «mladih» industrija, gubitak ekonom-ske neovisnosti i sl. (Vasquez Galan, 2006; Gorg i Greenwood, 2002).

Uzimajući u obzir prednosti i nedostatke stranih izravnih ulaganja, nacionalne vlade širom svijeta i dalje se trude učiniti svoje zemlje što atraktivnijim lokacijama stranih izravnih ulaganja. U tom kon-tekstu strana izravna ulaganja u Hrvatskoj ostaju u središtu ekonomsko-političkog interesa, odnosno, kao jedan od strateških prioriteta ekonomske politike. Posebno su interesantna za revitalizira-nje županija koje zaostaju u razvoju (eng. regions legging behind) za prosjekom Hrvatske. Ovaj se rad fokusira se na Vukovarsko-srijemsku županiju, koja je prema makroekonomskim pokazateljima na samom začelju razvijenosti u Republici Hrvatskoj. Njezin položaj dodatno otežava činjenica o skro-mnom priljevu stranih izravnih ulaganja pa shodno tome i o izostanku značajnijih koristi koje ovaj tip ulaganja može ponuditi u poticanju gospodar-skog rasta. Svrha je ovoga rada ukratko analizirati gospodarsko stanje Vukovarsko-srijemske županije s posebnim osvrtom na strana izravna ulaganja. Nakon teorijskog osvrta u poglavlju 2 o utjecaju stranih izravnih ulaganja na nacionalno gospodar-stvo, poglavlje 3 nudi kraću stiliziranu statistiku o stranim izravnim ulaganjima u Republici Hrvat-skoj. U okviru toga poglavlja posebna se pozornost posvećuje analizi gospodarstva Vukovarsko-srijem-ske županije te stranim izravnim ulaganjima koja su ispod razine očekivanog i potrebnog. Poglavlje 4, kao zaključno poglavlje, nudi nekoliko (izabra-nih) prijedloga kako privući strana izravna ulaganja u Vukovarsko-srijemskoj županiji kroz inicijative,

tj. poticaje poznate u međunarodnoj praksi.

2. Utjecaj stranih izravnih ulaganja na nacio-nalno gospodarstvo

U današnje vrijeme globalizacije strana izrav-na ulaganja imaju značajnu ulogu u ostvarivanju nacionalne konkurentnosti. Zemlje primatelji uglavnom su motivirane ekonomskim i društvenim koristima koje proizlaze od stranih izravnih ula-ganja, kao npr. kroz primjenu raznih tehnologija, znanja i upravljačkih vještina te njihovoga preli-jevanja na ostatak gospodarstva. Strana izravna ulaganja također imaju pozitivan utjecaj na vanjsku trgovinu, rast, zaposlenost i ulaganja u domaće gospodarstvo, odnosno ona mogu poboljšati kvali-tetu radne snage i ljudskoga kapitala kroz osposo-bljavanje zaposlenih za novu tehnologiju i procese proizvodnje ( Moran, Graham & Blomstrom, 2005, Nunnenkamp i Spatz, 2003; Carkovic i Levine, 2002).

Točni se ipak mehanizmi i načini utjecaja na ekonomski rast, posebice u novoindustrijalizira-nim gospodarstvima (eng. newly industrialising economies) teško predočuju i razumijevaju. Naime, utjecaji mogu biti neposredni, npr. izvor kapita-la i posredni, npr. uz pomoć pozitivnih učinaka «prelijevanja» i uključivanjem u međunarodne proizvodne i inovativne mreže (Bačić, et al., 2004). Promatrajući utjecaj FDI na ekonomski rast iz perspektive novoindustrijaliziranih gospodarstava, FDI se uzima u obzir kao pokretača u proizvod-noj učinkovitosti budući da uspijeva smanjiti jaz između trenutne razine proizvodnje i prosječnoga stanja proizvodnje. Nadalje FDI se ugrađuju u su-stav naprednih tehnologija, a znanjem premještaju granicu proizvodnosti budući da je FDI snažan pokretač ekonomskog rasta za novoindustrijalizi-rane ekonomije koje se trebaju uhvatiti u koštac sa svjetski najnaprednijim zemljama.1

Nekoliko je varijabli koje značajno objašnjavaju privlačenje FDI u zemlju primatelja. One uključuju, između ostaloga, izvoz, stupanj političkog rizika, makroekonomsku performansu, uvjete poslovanja, itd.

Odnos izvoza i ulaganja u Hrvatskoj proteklog je desetljeća funkcionirao na način snažnog priljeva stranih izravnih ulaganja u industriju. Postoji izra-žen potencijal za povećanje izvoza privlačenjem

1 Jedan od primjera galopirajućih gospodarstava je Kina, kao jedna od ekonomija koja je proteklih desetljeća uspjela potkri-jepiti navedenu hipotezu. Vidi više u Yao i Wei (2006).


dodatnih stranih ulaganja u industriju, a nositelji gospodarske politike trebali bi pokušati povećati potencijalne pozitivne učinke stranih izravnih ulaganja ciljajući na izvozno orijentirane investicije u novoosnovana poduzeća i uz mijenjanje mjera koje mogu povećati potencijalne učinke «prelije-vanja» (Vukšić, 2005). Ukoliko govorimo o stranim izravnim ulaganjima orijentiranim prema vanjskoj trgovini, ulaganja promatramo s aspekta: (i) ulaga-nja koja supstituiraju vanjsku trgovinu, (ii) ulaga-nja koja potiču vanjsku trgovinu, (iii) ulaganja koja upotpunjuju vanjsku trgovinu, (iv) strana ulaganja koja skreću vanjsku trgovinu u zemlju primatelja (Babić, Pufnik & Stučka, 2001: 5).

Pri analizi učinaka investicija na domaće investi-cije i na nacionalnu štednju, rezultati su doveli do zaključka postavljene početne hipoteze kako priljev inozemnoga kapitala u tranzicijskim zemljama pozitivno utječe na domaće investicije, ali ne i na stopu nacionalne štednje. Dakle ograničavanje inozemnog zaduživanja utjecalo bi na smanjenje domaćih investicija, ali ne i na povećanje nacional-ne štednje (Lovrinčević et al., 2005). Zanimljivo je upozoriti i da visina ostvarenih stopa rasta ovisi o efikasnosti investicija, a manje o udjelu investicija u BDP-u. Također su na primjeru Hrvatske potvrđe-na iskustva prijašnjih istraživanja za druge zemlje u kojima je utvrđeno kako je efikasnost investicija najveća u sektoru privatnih usluga, a najniža u sektoru stanogradnje i u sektoru države i javnih poduzeća. Govoreći o uvjetima poslovanja utvrđen je pozitivan odnos između poreza na međuna-rodne poslove i priljeva od FDI, dok se rezultati testa komponente izvoza prikazuju kao značajna determinanta priljeva FDI za zemlje u kojima je za-bilježena visoka stopa FDI, a koja je potkrijepljena regresijskom analizom i Grangerovim testom koji je pokazao kako je povrat najznačajniji za FDI od izvoza. Rezultati su ovog istraživanja, koji pokazuju važnost izvozne orijentacije, značajna komponenta za politike kojima se trebaju voditi zemlje u razvo-ju. Ukoliko je riječ o zemlji čiji se politički rizik nalazi na nižoj razini, tada politički rizik predstav-lja komponentu koja može pozitivno utjecati na privlačenje FDI (Singh i Jun, 1995).

Pomoć u razvitku gospodarstva putem FDI može se ostvariti putem tvrtki koje imaju priliku postati multinacionalnim, pri čemu je potrebno razviti

određene prednosti2, primjerice vlasničku prednost (tvrtka mora posjedovati određeni proizvod kojim će uživati određene tržišne prednosti na stranim tržištima), lokacijsku prednost (tvrtka mora imati razlog za premještanje proizvodnje u inozemstvo radije nego održati tvrtku u zemlji domaćinu), te unutarnje prednosti (tvrtka mora imati razlog da želi iskoristiti svoje unutarnje prednosti vlasniš-tva radije nego licencirati ih ili prodati proizvode stranim tvrtkama). Zemlje bi trebale međusobno djelovati s direktnim investicijama kad su približno jednake po veličini (horizontalne investicije), ili ukoliko je jedna zemlja nešto manja, ali bogatija radnim vještinama (vertikalne investicije). Inve-sticijska liberalizacija može doduše i preokrenuti smjer trgovine ukoliko je jedna zemlja mala no bogata radnim vještinama, te može mijenjati izvoz svojih usluga za izvoz nekoga drugog proizvoda. Investicijska liberalizacija može smanjiti opseg izvoza određenog proizvoda ukoliko su trgovinske barijere relativno visoke, a zemlje su slične, pri čemu bilježimo slučaj horizontalne investicije, no može povećati opseg razmjene ukoliko su trgo-vinske barijere niske, a zemlja se razlikuje prema relativnoj darovitosti, što dovodi do drugog slučaja investicije, vertikalnih. Ukoliko liberalizacija trgovine smanji investicije približno podjednakih zemalja, povećavat će investicije za nejednake zemlje, pa bilježimo slučaj vertikalnih investicija (Markusen, 2000).

Promatrajući utjecaj razine obrazovanja i radne snage, te razinu investiranja u istraživanje i razvoj, kao i visinu zaštite intelektualnog vlasništva pri pri-jenosu tehnologije od FDI-ja i stjecanju određenih značajnih beneficija od FDI-ja za zemlje u razvoju, bilježi se važnost adekvatnoga ljudskog kapitala ili investicija u istraživanje i razvoj. Politika zaštite intelektualnog vlasništva također je vrlo važna pri utjecaju na privlačenje određenog tipa industrije. Primjere ovakvih slučajeva bilježimo u farmaceut-skoj industriji, a sama politika zaštite intelektual-nog vlasništva utječe i na transfer tehnologija odre-đujući hoće li se investirati putem licenci, dioničkih društava ili poduzeća u potpunom vlasništvu podružnica (Saggi, 1999). Ukoliko želimo napraviti osvrt o kretanjima investicija na svjetsko gospodar-stvo i blagostanje, a putem stranih ulaganja, kredita ili nekih drugih načina, neizbježno je proučiti i

2 Navedene je prednosti predstavio John Dunning, pa ih stoga nazivamo Dunningovim pretpostavkama, a putem njih tvrtke imaju snažan poticaj pri stvaranju stranih izravnih investicija.

158 159


proces globalizacije kao dio sveukupnih kretanja na svjetskoj sceni (Reiljan i Reiljan, 2003). Prednosti koje globalizacija nosi široko su poznate, no osim prednosti javljaju se i pojedini negativni učinci, koji su nam postali vrlo poznati unutar krize koja se pojavila u gospodarstvu. Financijska kriza koja se u gospodarstvu pojavila koncem 2007. godine uzro-kovala je pad izvoza i stranih izravnih ulaganja koja se pojavila uslijed pada potražnje kao i zabranjenog pristupa određenih tvrtki vanjskim financijama (Buch et al., 2010). Osim utjecaja na strana izravna ulaganja, utjecaj je globalizacije vidljiv i na stva-ranju industrija visoke razine konkurentnosti, što je vidljivo i putem povećane integracije i trgovine koja svakako doprinosi boljoj industrijskoj učinko-vitosti (Zhang, 2010). Srednja su i Istočna Europa, prije razdoblja financijske krize, povećavale svoju stopu participacije u svjetskom gospodarstvu pri-hvativši izazov trgovinske otvorenosti te na taj na-čin privlačile strana izravna ulaganja. Osim stranih izravnih ulaganja, njihovom su razvoju pridonijele i otvorenost kao i smanjenje uvoza, a povećanje je stranih izravnih ulaganja bilo povezano i s boljim rezultatima same proizvodnje (Cernat i Vranceanu, 2002). Na sam priljev FDI najviše utječu makro-ekonomska stabilnost i veličina tržišta, dok na gospodarski rast određenih europskih tranzicijskih zemalja u razdoblju 1990. do 2005. godine najveći utjecaj imaju makroekonomska stabilnost i otvore-nost gospodarstva (Bogdan, 2009).

Neizbježan proces privatizacije također je usko vezan uz FDI. Iako FDI u zemljama Srednje i Istočne Europe, bije bio najvažniji oblik provedbe privatizacije, svakako je imao pozitivan doprinos poboljšanju učinkovitosti i korporacijskom uprav-ljanju u okvirima ekonomske tranzicije. Visina potencijalnih investicijskih priljeva, kao i sam na-čin na koji je privatizacija provedena u određenim zemljama Središnje i Istočne Europe, temelje se na odnosu privatizacije i FDI (Kalotay i Hunya, 2000).

Bitno je napomenuti i utjecaj bilateralnih investi-cijskih ugovora (eng. bilateral investment treaties) na FDI, te objektivne i moguće posljedice bilateral-nih investicijskih ugovora na poslovno okruženje, prikazujući ostvaruju li bilateralni investicijski ugovori priljeve putem FDI zemljama domaćinima, te jesu li odnos bilateralnih investicijskih ugovora i FDI uvjetovani razinom političkog rizika u zemlji, među kojim se u konačnici pronalazi slaba veza. Dakle priljevi bilateralnih investicijskih ugovora imali su na zemlje primatelja pozitivan utjecaj samo u već postojećem stabilnom okruženju, dok

su mali utjecaji na FDI i promjenu percepcije inve-stitora zabilježeni u slaborazvijenim i srednjorazvi-jenim zemljama u pitanju prihoda (Rose-Ackerman i Tobin, 2005). Ulaganja multinacionalnih tvrtki i utjecaj specifičnih faktora kao što su mogućnosti, vrijeme i odluka o načinu ulaska na tržišta određe-noga gospodarstva imali su veliki utjecaj kada su u pitanju ulaganja američkih tvrtki u tranzicijska gos-podarstva. Tvrtke koncentriranih industrija češće ulaze na tržišta koja zahtijevaju veliki kapital kao i situacije u kojima tvrtke uključuju određeni stupanj napretka koji je u skladu s tržišno orijentiranim reformama pri odlučivanju o vremenu i načinu ulaska na tržište (Paul i Wooster, 2006).

Iako postoje brojne prednosti, postoje i primjeri kako nemaju sva strana izravna ulaganja pozitivne učinke na domaće tvrtke. Štoviše, pozitivni se učin-ci bilježe samo u slučajevima izvozno orijentiranih FDI. Ulazak stranih tvrtki na određeno tržište po-vezuje se s intenzivnijim kapitalom i nižim radnim intenzitetom domaćih tvrtki u relativno razvijenim zemljama, dok je suprotan slučaj u manje razvije-nim zemljama, a sami su rezultati kretanja u kojima se bilježe koristi ukoliko postoji veći iznos stranoga kapitala (Tytell i Yudaeva, 2006).

3. Uloga stranih izravnih ulaganja u razvoju Vukovarsko-srijemske županije

Strane izravne investicije u Republici Hrvatskoj intenzivnije počinju pristizati nakon 1995. godine s obzirom na makroekonomsku i političku nesi-gurnost uzrokovanu Domovinskim ratom (1991-1995), a tek 1999. bilježi se da je iznos investicija bio veći za 1,5 milijardi kn od iznosa amortizacije.3

Prema podacima Hrvatske narodne banke (2011), strana izravna ulaganja u Hrvatsku od 1993. do kraja prošle godine ukupno su iznosila 24,47 milijarde eura, dok se prema djelatnostima najveći iznos (8,6 milijardi eura) odnosio na ulaganja u banke. U proteklih su osamnaest godina najviše u Hrvatsku investirali ulagači iz Austrije (6,2 milijar-de eura), zatim ulagači iz Nizozemske (3,7 milijardi

3 Prema Hrvatskoj gospodarskoj komori, istraživanja u okviru investicijskih testova pokazala su da se stopa investiranja u gospodarsku strukturu desetak godina kretala oko stope amortizacije tako da nije bilo mogućnosti niti zamjene po-stojećih postrojenja i opreme, a kamoli investiranja u njezino osuvremenjivanje, a upravo je to bio glavni uzrok nedovoljnoj konkurentnosti hrvatskoga gospodarstva na domaćem, a osobito na stranom tržištu. Vidi više HGK: Investicije, Centar za makroekonomske analize, dostupno na http://hgk.biznet.hr/hgk/tekst.php?a=b&page=tekst&id=538


eura), Njemačke (2,9 milijardi eura), te Mađarske (2,3 milijarde eura).

Proces pristupanje Hrvatske u EU i (skorašnje) članstvo bitan je element u privlačenju stranih izravnih ulaganja u Republiku Hrvatsku jer da punopravno članstvo u EU tradicionalno povećava atraktivnost zemlje u odnosu na FDI.

Iako je Hrvatska svjesna potencijalnih ograniče-nja (tj. opasnosti) koje sa sobom donosi FDI, a što je prethodno navedeno, on ipak ostaje značajan izvor financiranja hrvatskoga gospodarstva. Shod-no tome Vukovarsko-srijemska županija nastoji povećati priljev stranih izravnih ulaganja i s time si povećati šansu restrukturiranja svoga gospodarstva kako bi što bolje odgovorila izazovima suvremeno-ga gospodarskog doba.

3.1. Gospodarski profil Vukovarsko-srijemske županije

Vukovarsko-srijemska županija (VSŽ) pokriva površinu od 2448 km2, što predstavlja 2,8% od ukupne površine Republike Hrvatske (87609 km2). Sjedište je županije u Vukovaru, a obuhvaća 5 gradova (Vukovar, Vinkovci, Županja, Ilok i Otok) i 26 općina s 84 pripadajuća naselja. Jedna je od 21 regionalne samouprave u Hrvatskoj, smještena na samom istoku RH, između rijeka Dunava i Save. Na istoku graniči sa Srbijom, a na jugu s Bosnom i Hercegovinom, što joj daje izvrstan geostrateški položaj u regiji. Županija je niske nadmorske visine koja seže od 78 m do 204 m i ima umjerenu konti-nentalnu klimu. Bogata je prirodnim resursima, i to poljoprivrednim obradivim površinama (61,2% županije), šumama (28,4% županije), nalazištima plina, nafte, šljunka, pijeska i gline.

Prije Domovinskog rata Vukovarsko-srijemska županija bila je vrlo razvijena s visoko produk-tivnom poljoprivredom i jakom prerađivačkom industrijom koja je bila glavni gospodarski pokre-tač ovoga kraja. Prije 1991. gospodarstvo VSŽ je činilo oko 4% ukupnoga hrvatskog gospodarstva, ali do 2005. godine njezin udio se smanjio na samo 1.4%4. Danas je jedna od najnerazvijenijih županija u Hrvatskoj bez obzira na gospodarski rast koji se pojavio krajem 2000. godine. Uzrok gospodarske nerazvijenosti možemo tražiti u sljedećim čimbe-nicima 5:

4 Županijska razvojna strategija, 2007. - 2013., www.vukovarsko-srijemska-zupanija.hr (28.03.2011.)

5 Županijska razvojna strategija, 2007. - 2013., www.vukovarsko-srijemska-zupanija.hr (28.03.2011.)

Kasniji gospodarski rast i razvoj u odnosu na •druge županije RH pridonio je slaboj gospodar-skoj razvijenosti: VSŽ je bila okupirana do 1991 do 1997.Tranzicija u sustav tržišnoga gospodarstva prido-•nijela je povećanju nezaposlenosti kao posljedica privatizacije društvenih poduzeća. Gubitak domicilnih banaka prouzročio je ste-•čajeve brojnih poduzeća koja su bila vezana uz banke. Novonastale podružnice i banke poslovale su s •poduzećima po kreditnoj sposobnosti, a time su otežavale poslovanje malim gospodarskim subjektima koji su teže dolazili do kredita i borile se s likvidnosću. Nedovoljna ulaganja u obnovu razrušenih gos-•podarskih kapaciteta.Nedostatak domaćih i stranih investitora kao •posljedica nepovjerenja zbog društvenih i eko-nomski problemaNavedeni problemi utječu na bruto domaći pro-

izvod (BDP) županije, a samim tim i na Hrvatski prosjek. Prema posljednjim dostupnim podacima za 2008. g. (vidi tablicu 1.) ukupni BDP Hrvatske za 2008. godinu iznosi 47.370 mil. eura, županija sudjeluje s 2,8%, što je svrstava među prvih 11 rangiranih županija. Međutim pozicioniranost županije znatno je slabija kada se uzme županijski BDP/per capita, gdje je BDP/per capita niži za otprilike 40% od nacionalnog prosjeka koji iznosi 10.682 eura, po čemu je županija zauzela pretpo-sljednje mjesto u Hrvatskoj. Za usporedbu regija Panonske Hrvatske bilježi oko 30% niži BDP/per capita od prosjeka, što znači da županija zaostaje i za prosjekom regije.

Ključno je nekoliko faktora za nizak BDP i nedostatak novostvorene vrijednosti: nedovoljno razvijena industrija, niska razina efikasnosti inte-lektualnoga kapitala, nedostatak poduzetničkog duha, nedostatak domaćih i inozemnih izravnih investicija (greenfield investicija), nekonkurentna proizvodnja te izvozna inertnost županije.

Prema podacima iz 2009. godine (tablica 2.) Vukovarsko-srijemska županija najveći dio svojih prihoda ostvaruje iz trgovine na veliko 38,7%, slijedi je prerađivačka industrija sa 22,5%, dok su poljoprivreda, lov, šumarstvo i ribarstvo zastupljeni s 11.2%. Ukupno ostvareni prihod županije u 2009. iznosi 9.5 mlrd. kuna i manji je za 11.1% u odnosu

160 161


Tablica 1. Bruto domaći proizvod za Republiku Hrvatsku, prostorne jedinice za statistiku 2. razine i županije u 2008. godini

Izvor: http://www.dzs.hr

Prostorne jedinice za statistiku2. razine i županije

Bruto domaći

proizvod, mil. EUR

Struktura po županijama, % (Hrvatska

= 100)

Bruto domaći

proizvod po stanov-niku, EUR

Indeks Hrvatska

= 100

Republika Hrvatska 47 370 100,0 10 682 100,0Sjeverozapadna Hrvatska 22 185 46,8 13 278 124,3Grad Zagreb 14 622 30,9 18 554 173,7Zagrebačka županija 2 627 5,5 8 036 75,2Krapinsko-zagorska županija 1 011 2,1 7 377 69,1Varaždinska županija 1 700 3,6 9 404 88,0Koprivničko-križevačka županija 1 169 2,5 9 730 91,1Međimurska županija 1 057 2,2 8 960 83,9Središnja i Istočna (Panonska) Hrvatska 10 088 21,3 7 780 72,8Bjelovarsko-bilogorska županija 1 037 2,2 8 255 77,3Virovitičko-podravska županija 661 1,4 7 485 70,1Požeško-slavonska županija 557 1,2 6 750 63,2Brodsko-posavska županija 1 074 2,3 6 183 57,9Osječko-baranjska županija 2 844 6,0 8 871 83,0Vukovarsko-srijemska županija 1 318 2,8 6 647 62,2Karlovačka županija 1 127 2,4 8 451 79,1Sisačko-moslavačka županija 1 470 3,1 8 432 78,9Jadranska Hrvatska 15 096 31,9 10 291 96,3Primorsko-goranska županija 3 864 8,2 12 680 118,7Ličko-senjska županija 492 1,0 9 725 91,0Zadarska županija 1 580 3,3 9 051 84,7Šibensko-kninska županija 932 2,0 8 156 76,4Splitsko-dalmatinska županija 4 058 8,6 8 422 78,8Istarska županija 2 826 6,0 13 195 123,5


Tablica 2. Ostvareni ukupni prihod po djelatnostima

Izvor: VUKOVARSKO-SRIJEMSKA ŽUPANIJA Upravni odjel za gospodarstvo, obnovu i razvoj, Infor-macije o stanju gospodarstva Vukovarsko-srijemske županije, Vukovar, kolovoz 2010. godine

naziv djelatnosti Šif.dj.

VUKOVARSKO-SRIJEMSKA ŽUPAnIJA2008. 2009.

iznos struktura u % iznos struktura

u %Poljoprivreda, lov, šum. i ribarstvo A struktura u % iznos 1.263.186 13,3Rudarstvo i vađenje B 1.726.805 16,4 4.645 0,1Prerađivačka industrija C 120 - 2.134.753 22,5Opskrba el. energijom, plinom i parom D 2.375.125 22,6 147.408 1,5Opskrba vodom, uklanjanje otpadnih voda E 135.844 1,3 270.681 2,9

Građevinarstvo F 251.815 2,4 1.063.778 11,2Trgovina na veliko i malo G 1.030.712 9,8 3.652.960 38,7Prijevoz i skladištenje H 4.116.281 39,1 204.932 2,2Djelat. pružanja smještaja te priprema hrane I 292.670 2,7 67.135 0,7

Informacije i komunikacije J 69.235 0,6 52.836 0,6Financijske djelatnosti i dj. osiguranja K 42.322 0,4 9.812 0,1Poslovanje nekretninama L 16.671 0,2 8.590 0,1Stručne znanstvene i tehničke djelat-nosti M 8.443 0,1 467.444 4,9

Administrativne i pomoćne uslužne djelatnosti N 342.624 3,2 69.366 0,7

Javna uprava i obrana i obavezno soc. osiguranje O 72.096 0,7 1.362 -

Obrazovanje P 702 - 15.245 0,2Djelatnost zdravstvene zaštite i soci-jalne skrbi Q 18.348 0,2 21.655 0,2

Umjetnost, zabava i rekreacija R 16.228 0,2 271 -Ostale uslužne djelatnosti S 222 - 8.031 0,1UKUPnO 10.522.257 100,0 9.464.090 100,0

162 163


na 2008.6 godinu. Uzrok pada prihoda možemo pronaći u proizvodnji dobara niže dodane vrijed-nosti, nedovoljnog ulaganja u tehnologiju kao i po-java konkurentnih dobara više dodane vrijednosti.

Prema podacima za 2009. godinu, preuzetih sa stranica Vukovarsko-srijemske županije, saznajemo da na području VSŽ djeluju 1.403 poduzetnika, koji čine udjel od 1,5% ukupnih poduzetnika u RH što nas svrstava u okvire nacionalnog prosjeka, koji je niži od 2%. Ukupan broj zaposlenih u istom raz-doblju iznosi 18.060 što je za 2,8 % manje nego u 2008. godini. Županija u ukupnoj zaposlenosti RH sudjeluje sa 2,0%. Prema veličini poduzeća u župa-niji je najviše malih poduzetnika, i to 1.356 (96,6%), srednjih 39 (2,8%) te velikih samo 9 (0.6%). Ukupni prihod gospodarstva županije za 2009. iznosi 9,5 mlrd. kuna, što je smanjenje od 10.1% u odnosu na 2008. dok ukupni rashodi iznose 9,9 mlrd. Kuna, što je smanjenje od 3,5%. U 2009. ostvarena je dobit u iznosu od 307,9 mil., dok je gubitak ostvaren u iznosu od 772,9 mil. kuna. Budući da su ostvare-ni gubici veći od dobitaka, ostvaren je negativni konsolidirani financijski tijek. Prosječna neto plaća isplaćena u županiji za 2009. godinu iznosi 3.389

6 Informacije o stanju gospodarstva Vukovarsko-srijemske županije, Vukovar, kolovoz 2010. Godine

www.vukovarsko-srijemska-zupanija.com (29.03.2010.)

kuna i manja je za 0,9% u odnosu na 2008. godinu, što znači da prosječna županijska plaća zaostaje za republičkim prosjekom za 26,9%.

Analizom bilance vanjskotrgovinske razmjene (tablica 3.) možemo zaključiti da je VSŽ do 2008. godine imala znatno uspješniju bilancu u odno-su na RH, međutim u 2008. i 2009. godini dolazi do pada izvoza što uzrokuje povećanje deficita vanjskotrgovinske bilance. U 2008. deficit iznosi 89 milijuna USD da bi se u 2009. povećao za 32,5% i iznosi 118 mil. USD. Razloge povećanja deficita možemo vidjeti u smanjenu izvoza velikih izvo-znika VSŽ kao što su drvna industrija, građevin-ska industrija i prehrambena industrija. U istom razdoblju RH smanjuje deficit sa 16,6 mlrd. USD na 10,7 mlrd. USD.

Iz tablice 4. vidimo da zbog utjecaja recesije i globalne gospodarske krize dolazi do prekida tren-da smanjenja nezaposlenosti u razdoblju od 2001. do 2008. godine i dolazi do povećanja nezaposle-nosti u odnosu na 2008. godinu. Na kraju 2009. godine prema podacima Hrvatskog zavoda za zapošljavanje evidentirano je 18.189 nezaposlenih osoba u Vukovarsko-srijemskoj županiji, što je za 9,7% više u odnosu na 2008. godinu, a 31.07.2010. bilježimo nezaposlenost od 17.673 nezaposlene osobe, što je povećanje od 9,7% u odnosu na isto razdoblje prošle godine.

Tablica 3. Bilanca vanjsko trgovinske razmjene u mil. US dolara


Red. broj

Ele-menti

Republika Hrvatska Vukovarsko-srijemska županija1990. 2006. 2007. 2008. 2009. 1990. 2006. 2007. 2008. 2009.

1. Izvoz 4.020 10.377 12.364 14.112 10.473 163 176 208 202 151

2. Uvoz 5.188 21.502 25.839 30.728 21.202 134 214 230 291 269

3. Bilan-ca -1.168 -11.125 -13.475 -16.616 -10.729 +29 -38 -22 -89 -118

4.

Po-krive-nost

uvoza izvo-zom

77.5 48,3 45,9 45,9 49,4 121,6 82,2 90,4 69,4 56,1


3.2. Strana izravna ulaganja u Vukovarsko-srijemskoj županiji

Strana se izravna ulaganja u Vukovarsko-srijem-skoj županiji nalaze na vrlo niskoj razini što ozna-čava jedan od razloga gospodarske nerazvijenosti. Naime, ukupna inozemna izravna ulaganja u RH per capita u razdoblju od 2005. do 2009. godine iznose oko 3.207.000 EUR, dok na VSŽ otpada oko 173.000 EUR, što je 20 puta manje od hrvatskog prosjeka. Također zabrinjava podatak da razina ukupnih investicija nije zadovoljavajuća jer u raz-doblju od 2006. do 2008. godine ulaganja per capita iznose samo 25% hrvatskog prosjeka. Stambena gradnja po stanovniku na razini je ispod polovice prosjeka Hrvatske. Budući da je najveći dio ulaga-nja u infrastrukturu, udjel investicija u opremu je samo 27% u VSŽ, a na razini Hrvatske 41%.

4. Umjesto zaključka: izabrane preporuke

Prema gospodarskim pokazateljima Vukovar-sko-srijemska županija je među najnerazvijenijim dijelovima Hrvatske, po regionalnom indeksu kon-kurentnosti Hrvatske 2007. VSŽ zauzima posljed-nje mjesto, a prema razini konkurentnosti poslov-noga sektora zauzima 18. mjesto. Posljednje mjesto ostvareno je prema migracijskom saldu. Udjel mla-dih relativno je velik, a visoka je dinamika upisanih

i diplomiranih studenata. Međutim osjeća se velik nedostatak visokoobrazovanih osoba. Uključenost u predškolsko obrazovanje dvostruko je niža od hrvatskoga prosjeka. Prema efikasnosti rada sudaca ova je županija najbolja, što se oslikava i u najvišoj ocjeni zaštite vlasničkih prava. Ocjena osnovne infrastrukture je loša, solidna je uporaba otpada, uz vrlo niske investicije i izdatke za zaštitu okoliša. Velik je problem dostupnost kapitala, te činjenica da unatoč dovoljnom broju poslovnih zona, nisu adekvatno iskorištene. Nedostaje industrijska ra-zvijenost koja bi podigla gospodarstvo ove županije i povećala broj zaposlenih. U 2009. godini od uku-pnog stanovništva 3,5% zaposleno je u industriji.

Da bi se privukle inozemne izravne investicije, nužno je izraditi konkretne investicijske programe, iskoristiti komparativne prednosti, utvrditi dodatne poticaje uz već postojeće, i poticati privatna i stra-na ulaganja, koja će kreirati dinamičan gospodarski rast nužan za dostizanje hrvatskoga prosjeka.

Vukovarsko-srijemska županija ima važan geostrateški položaj za RH zbog svoje geografske pozicioniranosti jer graniči s dvjema susjednim državama, na istoku s Republikom Srbijom, a na jugu s Bosnom i Hercegovinom. Smještena je u međuriječju, između rijeke Save i Dunava, te spada u izrazito ravničarske krajeve. Lako je dostupna svim prijevoznim oblicima, što je čini značajnim transportnim središtem. Izgradnjom autoceste

Tablica 4. nezaposlene osobe prema kvalifikacijama


GO-DINA

Bez škole i

nezavr-šena

osno-vna

škola

Osno-vna

škola

Srednja škola za zanima-nje do 3. godine i škola za KV i

VKV

Srednja škola za zanima-nja u tra-janju od 4 i više godina

Gimna-zija

Viša škola I. stupanj

fakulteta i viši

stručni studij

Fakulteti, akade-

mije, ma-gisterij,

doktorat

Ukupno

2004. 890 5.321 9.065 3.782 501 326 277 20.162 2005. 825 5.207 8.352 3.819 477 304 276 19.260 2006. 810 5.021 7.605 3.783 490 304 267 18.280 2007. 809 5.227 6.613 3.691 461 341 269 17.411 2008. 729 4.875 6.206 3.700 435 367 276 16.588 2009. 709 5.305 6.748 4.132 479 453 363 18.189 31.07.2010. 693 4.985 6.551 4.012 466 515 451 17.673

164 165


do Lipovca uključena je u Paneuropski prometni koridor, koji povezuje zapadnu Europu s istočnom, ali i omogućuje veću regionalnu povezanost VSŽ sa središnjom Hrvatskom. Dovršetkom izgradnje željezničke pruge (58 km) na istom koridoru omo-gućit će Vinkovcima da postanu glavno željezničko čvorište Hrvatske i omogućuje transport roba bilo gdje u Europu. Na području VSŽ nalaze se dva međunarodna plovna puta, Dunav i Sava. Dunav je plovan cijelom duljinom kroz Hrvatsku te je prema Europskom ugovoru o glavnim unutarnjim plov-nim putovima od međunarodnog značaja (AGN) klasificiran klasom plovnosti VIc. Veliku važnost ima za Vukovar koji je smješten uz međunarodni plovni vodni put te ga čini najvećom hrvatskom riječnom lukom. Plovni pravci VSŽ imaju veliki potencijal u stalnom porastu teretnog i putničkog prometa. Dovršetkom 61,5 km dugoga kanala Du-

nav-Sava VSŽ će biti izravno uključena u međuna-rodni intermodalni logistički lanac Jadran–Dunav koji se dalje Dunavom nastavlja prema središnjoj i jugoistočnoj Europi i Crnom moru. Vukovar će izravno biti uključen u međunarodni tranzit roba. Sava je uvjetno plovna uz velika ograničenja pove-zana s neuređenim plovnim putom (nedovoljan gaz na pojedinim sektorima, kritične točke, neoznačen plovni put itd.). Postojeći promet ovisi o sezonskim uvjetima vodostaja te je uglavnom lokalnog i regio-nalnog karaktera. Projektom uređenja vodnog puta Save i podizanjem klase plovnosti na kategoriju IV, ponovno bi se uspostavio međunarodni promet do Siska.

Tlo u VSŽ je izrazito glineno i pjeskovito a nala-zišta šljunka i pijeska uz rijeke Dunav i Savu pred-stavljaju okosnicu za razvoj građevinske industrije kao opekarstva. U VSŽ

Tablica 5: Pokazatelji investicijskih aktivnosti i dinamike gospodarskih subjekata

Izvor: DZS, FINA

VSŽ Panonska Hrvatska VSŽ (RH=100)

Ukupne investicije prema sjedištu in-vestitora per capita, zbroj 2007. i 2008. 1.854 3.273 3,734 49,7

Ukupne investicije prema lokaciji obje-kata (2006., 2007. i 2008.) per capita 13.252 14.369 52.528 25,2

Udjel investicija u opremu u ukupnim investicijama prema lokaciji objekta (2006., 2007. i 2008.)

27,12 34,93 41,23 65,8

Udjel investicija u prerađivačku indu-striju u ukupnim investicijama prema lokaciji objekta (2006., 2007. i 2008.)

9,63 17,55 11,73 82,1

Stambena gradnja per capita 2007. 219,7 259,5 455,3 48,3Inozemna izravna ulaganja 2005. - 2009. (000 EUR) per capita 173,1 -52,0 3.206,7 5,4

Investicije u novu dugotrajnu imovinu MSP / ukupni prihodi MSP 2009. 4,87 5,23 6,07 80,2

Vlastiti kapital i rezerve MSP / izvori sredstava MSP 2009. 58,0 53,9 47,8 121,2

Broj MSP-a per capita - 2009./2004. 131,5 127,4 133,6 98,4Broj lokalnih JVD - 2008./2006. 118,3 109,1 107,3 110,2Aktivne pravne osobe - 2008./2006. 120,7 117,8 119,1 101,3Aktivna trgovačka društva - 2008./2006. 118,9 116,7 121,3 98,0

Aktivna poduzeća i zadruge -2009./2006. 124,8 108,7 91,8 135,9


perspektive za privlačenje stranoga kapitala ima u istočnim područjima bogatih naftom i zemnim plinom (Đeletovci, Privlaka, Ilača), koja su od po-sebnog interesa za RH. Godišnja proizvodnja nafte i plina u eksploatacijskim pojmovima na području VSŽ iznosi oko 70.000 t nafte i 3,5 milijuna m3 plina. VSŽ ima veliko bogatstvo u šumama koje zauzimaju površinu od 69.000 ha, odnosno 28% teritorija VSŽ. Bogatstvo raspoložive drvne mase je oko 20 mil. m3 i godišnji sječivi etat iznosi oko 450.000 m3 bruto drvne mase. U gospodarskom smislu spadaju u najvrjednije šumske zajednice šuma hrasta lužnjaka s popratnim vrstama.

Uz sva prirodna bogatstva koja se nalaze u VSŽ potrebno je razraditi strategije na području pri-vlačenja stranih izravnih ulaganja, stoga kako bi se privukli strani ulagači te povećali gospodarski rast i konkurentnost moraju se slijediti globalni trendovi u politikama poticanja FDI te ukloniti prepreke koje udaljavaju strane ulagače od naših granica. Nema greenfield investicija i proizvodnih investici-ja, u čemu smo jedni od slabijih među tranzicijskim zemljama, a koje su ključne za gospodarski rast. Kako bi VSŽ krenula putem napretka, potrebno je ciljanom propagandom iznositi komparativne prednosti VSŽ kao atraktivne županije za domaće i strane ulagače, identificirati i ukloniti prepreke za privlačenje stranoga kapitala te ubrzati admi-nistrativnu proceduru, poticati visoko tehnološku industrijsku proizvodnju, poticati proizvodnju proizvoda više dodane vrijednosti te osigurati veću podršku javnog sektora razvoju izvozne prerađivač-ke industrije, osigurati jačanje financijskog sektora, veću uključenost gospodarstvenika te institucija (npr. Hrvatske gospodarske komore, Hrvatskog zavoda za zapošljavanje, Hrvatske udruge posloda-vaca, itd.). Nadalje, kreirati obrazovne programe u srednjem i visokom školstvu, te kroz financijske i druge potpore sustavno podupirati jačanje klastera te drugih oblika udruživanja gospodarskih i drugih subjekata, izgradnja i razvoj poduzetničke infra-strukture kroz osnivanje poduzetničkih centara te nekoliko poduzetničkih inkubatora na području VSŽ, pokrenuti pripremu razvojnih projekata u sektoru prometa i obnovljivih izvora energije (izraditi potrebne studije, odrediti najbolje lokacije, identificirati potencijalne privatne partnere, zapo-četi izradu projektnih prijava za EU fondove). Cilj politika za privlačenje FDI jeste ponuditi investi-torima okolinu u kojoj će moći profitabilno i bez nepotrebnog rizika voditi svoj posao.

Fiskalni poticaji za ulagače očituju se kroz

propisane zakone o poticajima: Zakon o po-dručjima od posebne državne skrbi (NN 86/08), Zakon o poticanju ulaganja (NN 138/06), Zakon o porezu na dohodak (NN 177/04, 73/08). Poticaji investitorima su slijedeći: (1) na dobit ostvarenu od ulaganja u iznosu najmanje 4.000.000,00 kn, porez na dobit plaća se po stopi 10% deset godina od godine početka ulaganja uz uvjet da se u tom razdoblju osigura najmanje 10 zaposlenika; (2) na dobit ostvarenu od ulaganja u iznosu od najmanje 10.000.000,00 kn, porez na dobit plaća se po stopi 7% deset godina od godine početka ulaganja uz uvjet da se u tom razdoblju osigura najmanje 30 zaposlenika; (3) na dobit ostvarenu od ulaganja u iznosu najmanje 20.000.000,00 kn, porez na dobit plaća se po stopi 3% deset godina od godine počet-ka ulaganja uz uvjet da se u tom razdoblju osigura najmanje 50 zaposlenika; (4) na dobit ostvarenu od ulaganja u iznosu najmanje 60.000.000,00 kn, porez na dobit plaća se po stopi 0% deset godina od godi-ne početka ulaganja uz uvjet da se u tom razdoblju osigura najmanje 75 zaposlenika.

Obveznici poreza na dobit koji obavljaju djelat-nost poljoprivrede i ribarstva na području posebne državne skrbi i zapošljavaju više od pet zaposleni-ka u radnom odnosu na neodređeno vrijeme, pri čemu više od 50% zaposlenika ima prebivalište i boravište na području posebne državne skrbi naj-manje devet mjeseci, do ulaska Republike Hrvatske u Europsku uniju, plaćaju porez na dobit kako slijedi: (i) ne plaćaju porez na dobit na području prve skupine, (ii) plaćaju 25% od propisane pore-zne stope na području druge skupine, (iii) plaćaju 75% od propisane porezne stope na području treće skupine.

Obveznici poreza na dobit koji obavljaju dje-latnost na području posebne državne skrbi, osim djelatnosti poljoprivrede i ribarstva, i zapošljavaju više od pet zaposlenika u radnom odnosu na neo-dređeno vrijeme, pri čemu više od 50% zaposlenika ima prebivalište i boravište na području posebne državne skrbi, plaćaju porez na dobit kako slijedi: Obveznik poreza na dobit koji obavlja djelatnost na području prve skupine područja posebne državne skrbi: (i) ne plaća porez na dobit u razdoblju 2008.-2010. godine, (ii) plaća 25% od propisane stope po-reza u razdoblju 2011.-2013. godine, (iii) plaća 75% od propisane stope poreza u razdoblju 2014.-2016. godine, (iv) od 2017. godine plaća u visini pro-pisane porezne stope. Obveznik poreza na dobit koji obavlja djelatnost na području druge skupine područja od posebne državne skrbi: (i) placaju 25%

166 167


od propisane stope poreza na dobit u razdoblju 2008. – 2010. godine, (ii) placaju 75% od propisane stope poreza na dobit u razdoblju 2011. – 2013. godine, (iii) od 2014. godine placaju porez na dobit u visini propisane stope poreza na dobit. Obveznik poreza na dobit koji obavlja djelatnost na području treće skupine područja posebne državne skrbi: (i) 75% od propisane stope poreza u razdoblju 2008.-2010. godine,(ii) 85% od propisane stope poreza u razdoblju 2011.-2013. godine, (iii) od 2014. godine plaća u visini propisane porezne stope.

Carinski poticaji Carinskim zakonom (NN 78/99) uređuju prava i obveze osoba te ovlasti ca-rinske službe u vezi s kretanjem robe u putničkom i robnom prometu između Hrvatske i inozemstva. Od plaćanja carine oslobođena je svaka fizička osoba koja se preseljava u RH ukoliko je minimalno 3 godine živjela u inozemstvu, a predmete koristila minimalno 12 mjeseci, to se odnosi i na predmete gospodarskog inventara te predmete kućanstva koje uvozi fizička osoba s prebivalištem u inozem-stvu koja privremeno boravi u RH radi obavljanja profesionalne djelatnosti a namijenjeni su oprema-nju stambenog prostora tijekom njezina boravka u HR.

Ostali poticaji, Zakon o obnovi i razvoju grada Vukovara (NN 44/01, 90/05, 80/08, 38/09): (i) po-slodavcima sa sjedištem, odnosno s prebivalištem na području Grada Vukovara, kada obavljaju po-slovnu djelatnost, obveznicima plaćanja doprinosa za mirovinsko osiguranje, plaćene doprinose za zaposlenike, Vlada Republike Hrvatske refundirat će u 50% iznosu, po podnesenom zahtjevu;

(ii) poslodavcima sa sjedištem, odnosno s prebivalištem na pod ručju Grada Vukovara kada obavljaju poslovnu djelatnost, obveznicima plaćanja doprinosa za zdravstveno osiguranje, plaćene doprinose za zaposlenike, Vlada Republike Hrvat ske refundirat će u 50% iznosu po podnese-nom zahtjevu. (iii) Vlada Republike Hrvatske može propisati spomenute poticajne mjere radi poticanja obnove i razvoja i drugih područja Vukovarsko-sri-jemske županije koja su pretrpjela potvrđene ratne štete, utvrđene po Županijskoj komisiji za popis i procjenu ratne štete. Porezne olakšice za porezne obveznike iz Vukovara uređuju porezni zakoni od-nosno Zakon o porezu na dobit i Zakon o porezu na dohodak.

Vukovarsko-srijemska županija jedna je od specifičnih županija Republike Hrvatske, koja je doživjela dramatične društvene i ekonomske pre-okrete u zadnjih petnaestak godina. Iako se bilježi određeni gospodarski oporavak, osiguranje snaž-nijega gospodarskog rasta uveliko ovisi o ulaganji-ma – domaćim i stranim – koja bi modernizirala i osnažila realni sektor, otvorila radna mjesta, sma-njila stopu nezaposlenosti. U interesu je lokalnih vlasti povećati atraktivnost Vukovarsko-srijemske županije kao odredišta ulagačima s ciljem reali-ziranja prirodnih i ekonomskih potencijala koje Vukovarsko-srijemska županija posjeduje.


Literatura

Alfaro, L., Chanda, A., Kalemli-Ozcan, S. and Sayek, S.(2006). How Does Foreign Direct Investment Promote Economic Growth? Exploring the Effects of Financial Markets on Linkages, NBER Working Paper Series, Vol. w12522, Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=931608

Baban, Lj., Leko, M. (1997). Međunarodni marketing, Ekonomski fakultet u OsijekuBabić, A., Pufnik, A. i Stučka, T. (2001). Teorija i stvarnost inozemnih izravnih ulaganja u svijetu i u

tranzicijskim zemljama s posebnim osvrtom na Hrvatsku, Pregledi P-9Babić, A., Pufnik, A., Stučka, T. (2003). Teorija i stvarnost inozemnih izravnih ulaganja u svijetu i

u tranzicijskim zemljama s posebnim osvrtom na Hrvatsku, Hrvatska narodna banka, listopad 2001 OECD, Checklist for Foreign Direct Investment Incentives, OECD:Pariz http://www.oecd.org/dataoe-cd/45/21/2506900.pdf

Bačić, K., Račić, K. i Ahec-Šonje, A. (2004). Učinci izravnih stranih ulaganja na zemlje primatelje u Središnjoj i Istočnoj Europi, Privredna kretanja i ekonomska politika, br. 100.

Bogdan, Ž. (2009). Utjecaj FDI-ja na gospodarski rast europskih tranzicijskih zemalja, EFZG- serija članaka u nastajanju, Ekonomski fakultet Zagreb

Buch, C. M., Kesternich, I., Lipponer, A. i Schnitzer, M. (2010). Exports Versus FDI Revisited: Does Finan-ce Matter?, CEPR Discussion Paper No. DP7839. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=1640361

Carkovic, M.V. i Levine, R. (2002). Does Foreign Direct Investment Accelarate Economic Growth?, University of Minnesota Department of Finance Working Paper, Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=314924 or doi:10.2139/ssrn.314924

Cernat, L. i Vranceanu, R. (2002). Globalisation and Development: New Evidence from Central and Ea-stern Europe Comparative Economic Studies, Vol. 44, Issue 4, pp. 119-136, Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=1674298 or doi:10.1057/ces.2002.22

De Anne, J. (1991). Foreign Direct Investment: The Neglected Twin of Trade, Occasional Paper 33, Group of Thirty, Washington DC, dostupno na: http://www.group30.org/pubs/pub_0324.pdf

Gorg, H., D. Greenaway (2002). “Much Ado About Nothing? Do Domestic Firms Really Benefit from Foreign Direct Investment?” Research Paper 2001/37, Globalisation and Labour Markets Programme, at Leverhulme Centre for Research on Globalisation and Economic Policy, Nottingham.

Kalotay, K., Hunya, G. (2000). Privatization and FDI in Central and Eastern Europe, Transnational Cor-porations, Vol. 9, No. 1, pp. 39-66

Lovrinčević, Ž., Marić, Z. i Mikulić, D. (2005.), Priljev inozemnog kapitala - utjecaj na nacionalnu štednju, domaće investicije i bilancu plaćanja tranzicijskih zemalja srednje i istočne Europe, Ekonomski pregled, Vol 56, no 3-4

Marić, Z. (2008). Izravna inozemna ulaganja i produktivnost hrvatskih poduzeća u djelatnosti industri-je, Privredna kretanja i ekonomska politika, vol 18, No 116

Markusen, J. R. (2000). Foreign Direct Investment, CIES Working Paper No. 19. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=231202 or doi:10.2139/ssrn.231202

Moran, T.H, Graham, E.M., Blomstrom, M., (2005) Does Foreign Direct Investment Promote Develo-pment?, Institute for National Economics, Washington, D.C., ISBN paper 0-88132-381-0

Nunnenkamp, P., Spatz, J. (2003). Foreign Direct Investment and Economic Growth in Developing Co-untries: How Relevant Are Host-country and Industry Characteristics?, Kiel Working Paper No. 1176, Kiel Institute for World Economics

Paul, D.L. i Wooster, R.B. (2006). Strategic Investments by U.S. Firms in Transition Economies, Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=871223

Reiljan, J. and Reiljan, E. (2003). The Nature and Problems of Economic Globalization, Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=418561 or doi:10.2139/ssrn.418561

168 169


Rose-Ackerman, S. i Tobin, J.(2005). Foreign Direct Investment and the Business Environment in Deve-loping Countries: The Impact of Bilateral Investment Treaties, Yale Law & Economics Research Paper No. 293. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=557121 or doi:10.2139/ssrn.557121

Saggi, K. (1999). Trade, Foreign Direct Investment, and International Technology Transfer: A Survey, World Bank Policy Research Working Paper No. 2349. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=630721

Singh, H. i Jun, K. W. (1995). Some New Evidence on Determinants of Foreign Direct Investment in De-veloping Countries, World Bank Policy Research Working Paper No. 1531. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=623885

Tytell, I. i Yudaeva, K. (2006). The Role of FDI in Eastern Europe and New Independent States: New Cha-nnels for the Spillover Effect, Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=967340

Vasques Galan, B. I. (2006). The effect of trade liberalisation and foreign direct investment in Mexico, The University of Birmingham

Vukšić, G. (2005). Utjecaj izravnih stranih ulaganja na izvoz Hrvatske prerađivačke industrije, Financij-ska teorija i praksa 29(2), str. 147.-175.

Yao, S., Wei, K. (2006). Economic Growth in the Presence of FDI: The Perspective of Newly Industrialising Economies, Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=944787

Zhang, K. H. (2010). How Does Globalization Affect Industrial Competitiveness?, Contemporary Econo-mic Policy, Vol. 28, No. 4, pp. 502-510, Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=1677085 or doi:10.1111/j.1465-7287.2009.00153.

Izvori podataka

Agencija za razvoj Vukovarsko-srijemske županije Hrast d.o.o. http://www.ar-hrast.hr/Hrvatska narodna banka, www.hnb.hrMinistarstvo regionalnog razvoja, šumarstva i vodnog gospodarstva, http://www.mrrsvg.hr/default.aspx UNCTAD, WIR 2001: Promoting Linkages, United Nations.Županijska razvojna strategija, 2007. - 2013., Vukovar, rujan 2007.

Zakoni, uredbe i drugi aktiCarinski zakon, Narodne novine br. 78, 1999Zakon o područjima posebne državne skrbi, Narodne novine br. 86, 2008.Zakon o poticanju ulaganja, Narodne novine br.138, 2006.Zakon o porezu na dohodak, Narodne novine br. 177, 2004.Zakon o porezu na dohodak, Narodne novine br. 73, 2008.Zakon o obnovi i razvoju grada Vukovara, Narodne novine br. 44/2001, 90/2005, 80/2008 i 38/2009.Uredba o indexu razvijenosti, Narodne novine br. 63, 2010.


Katarina Marošević, univ.spec.oec.

Josip Romić, univ.spec.oec.

FOREIGn DIRECT InVESTMEnT In THE DEVELOPMEnT OF VUKOVAR-SRIJEM COUnTy

Summary

Foreign direct investment (FDI) is a significant source of financing that brings common benefits for the national economy. The benefits resulting from FDI include the transfer of production technology, capacity innovation, improvement of knowledge, skills, organizational and management practices, better access to foreign markets, and acceleration of economic growth. Attracting foreign investment is one of the deter-minants of the Croatian policy and local authorities in the following period.

The aim of this paper is to carry out an analysis of attractiveness of Vukovar-Srijem County for foreign investment and to elaborate on the county’s prospects and potentials. The paper will also discuss the situation and prospects in the county’s environment, as well as identify the activities undertaken by local authorities to encourage and stimulate direct investment.

Key words: FDI, Vukovar-Srijem County, incentive policies

170 171

Toni Podmanicki, dipl. inž., Mr. sc. Davorin Turkalj: Primjena 2D kodova u marketinškoj praksi

UDK 339.138+004.415.3Pregledni članak

Toni Podmanicki, dipl. inž.Zavod za informatiku Osijek

Mr. sc. Davorin TurkaljPoljoprivredni fakultet u Osijeku

pRimJENA 2D kODOVA u mARkETiNŠkOJ pRAkSiSažetak

Barkodovi kojima se označavaju i identificiraju proizvodi poslužili su kao temelj za razvoj novih simbo-la, dvodimenzionalnih barkodova, uobičajenog naziva 2D kodovi. Oni imaju sposobnost zaprimanja veće količine podataka odnosno informacija na manjem prostoru, a podaci sadržani u njima mogu se iščitati i pomoću mobilnih uređaja. Obično sadržavaju informacije poput web adresa, teksta, kontakta i sličnih podataka koji navode korisnika na stupanje na interakciju kako bi došao do željene informacije, zabave, popusta ili rezervacije pa čak i kupnje. Mogućnost povezivanja fizičkog i digitalnog svijeta pomoću 2D ko-dova stavila je pred marketinšku struku nove izazove za razvoj strategija u mobilnom marketingu. Mnoge su tvrtke prepoznale njihov potencijal još u fazi uvođenja i koriste ih u svom marketinškom djelovanju. Ovim se radom želi istaknuti važnost poznavanja ove tehnologije i prednosti koje ona donosi kroz primje-re u marketinškoj praksi.

Ključne riječi: marketing, 2D kodovi, mobilni uređaji

Uvod

Mobilni uređaji, kao neizostavni i sveprisutni dio svakodnevice, promijenili su način komunika-cije u ljudskim životima. Za razliku od računala, tiskovina ili TV uređaja koji su dostupni samo kada je osoba uz njih, vlasnici svoje mobilne uređaje u većini slučajeva drže u blizini pa se može reći kako su dostupni 24 sata dnevno, 7 dana u tjednu. To ih čini najpreciznijim komunikacijskim kanalom koji marketeri mogu koristiti za izravno komuniciranje na specifičan način prema određenoj osobi u odre-đeno vrijeme, više nego bilo kojim tradicionalnim ili drugim digitalnim medijem. Za usporedbu, iza TV ili radio uređaja najčešće stoji čitavo kućanstvo, a slično je i s drugim medijima. Osim toga mobilni uređaji nisu vezani uz određeno mjesto, nego kao što sam naziv kaže, mogu se koristiti i u pokretu, a kako sve više njih ima ugrađen GPS, moguće je odrediti korisnikovu lokaciju. Vlasnici se uz mo-

bilne uređaje emocionalno vežu i kada ih nemaju uza se, često se osjećaju nelagodno. U njima čuvaju kontakte, služe im kao rokovnici, kalendari, kalku-latori, a u zadnje vrijeme sve više i kao fotoaparati, konzole za video igrice, uređaji za navigaciju te za vizualnu i glazbenu reprodukciju. Putem njih ko-risnici čitaju email i pretražuju internet. „Mobilni terminali otvorili su novi digitalni kanal izravno do korisnika, što je zahtijevalo i paralelno razvijanje novih marketinških tehnika kako bi se te mogućno-sti iskoristile… takve vrste marketinga su: situacij-ski marketing, marketing s dozvolom korisnika i digitalni darovi.“1

Popularizaciji mobilnog marketinga uvelike je doprinijela povećana prodaja smartphone uređaja i mogućnost spojivosti na internet putem njih. Smartphone uređaji pružaju uslugu razgovora kao

1 D. Ružić, A. Biloš, D. Turkalj, 2009. e-Marketing II. izmjenjeno i prošireno izdanje, Sveučilište Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku – Ekonomski fakultet u Osijeku, str. 69.


i mogućnost tekstualnih poruka, email, pregle-davanja weba, korištenje interaktivnih sadržaja i društvenih mreža, foto i video kamere, MP3 svirača, video preglednika a često i video poziva. Osim svojih ugrađenih funkcionalnosti, smartp-hone uređaji mogu pokretati nebrojene aplikacije, pretvarajući nekadašnji jednoznačni mobilni uređaj u mobilno računalo.2 U Sjedinjenim Državama 4 od prvih 5 kupljenih uređaja u 2010. su smartphone, dok su u Europi 3 od 5 prvih, što pokazuje važnost smartphone uređaja za korisnike s obje strane Atlantika (Tablica 1.).

Najčešće metode korištene pri provođenju mo-bilnih marketinških aktivnosti:4

Tekstualne poruke (SMS) -Multimedijalne poruke (MMS) -Bluetooth - , bežični i infrared marketingMobilni - search marketingMobilno oglašavanje u vidu teksta, slike ili video -sadržajaMobilne aplikacije -Barkodovi -Barkodovi koji se koriste u mobilnom marketin-

gu jesu postojeći, takozvani jednodimenzionalni i noviji, dvodimenzionalni kodovi. Jednodimenzio-nalni barkodovi, s kojima se susrećemo svakodnev-no, služe za obilježavanje i identifikaciju različitih proizvoda. Radi se o crtičnim kodovima koji se još nazivaju i linearni ili jednoredni kodovi. Jedno-dimenzionalni su zato što se prilikom učitavanja uzima u obzir samo širina crtica i razmak među

2 PC Magazine Encyclopedia. Definition of Smartphone, http://www.pcmag.com/encyclopedia_term/0,2542,t=Smartphone&i=51537,00.asp, pristupljeno15.05.2011.

3 EU5 (Velika Britanija, Francuska, Njemačka, Italija i Španjol-ska)

4 Razrađeno prema: Econsultancy (2011.). Mobile Marketing Beginner’s Guide, http://econsultancy.com/uk/reports/mobi-le-marketing-a-beginners-guide, pristupljeno: 15.05.2011.

njima, a ne visina. Oni uglavnom služe kao referen-ca ili ključ za informaciju koja se nalazi u nekakvoj bazi podataka. Prilikom povezivanja na bazu na osnovi toga ključa dolazi se do ostalih podataka vezanih uz njega. Najčešći su jednodimenzionalni kodovi EAN 8, EAN 13, Codabar, Code 128, Code 39, Code 93, UPC itd. Praktičnost jednodimen-zionalnih barkodova postala je prepoznatljiva i prihvaćeni su u širokoj uporabi, no tržištu su postali potrebni kodovi koji sadrže više informa-cija na manjem prostoru uz više alfanumeričkih ili numeričkih znakova.

2D kodovi i njihova primjena

2D kodovi su novije vrste barkodova i dolaze u različitim oblicima. Glavna im je odlikašto se u ma-nji prostor može smjestiti više informacija a pristup informacijama koje su zapisane u njima moguć je njihovim učitavanjem putem kamere mobilnog te-lefona. Za njih se kaže da su veza između fizičkog i digitalnog svijeta. 2D kodovi predstavljaju vizualne simbole različitih oblika koji se sastoje od mreže kvadratnih, kružnih, trokutastih ili geometrijskih likova drugih oblika, odnosno modula raspoređe-nih prema definiranom standardu, a u sebi sadrže kodirane podatke. U odnosu na jednodimenzional-ne barkodove, 2D kodovi sadrže podatke kodirane u širinu i visinu samoga simbola, što znači da je pomoću njih moguće smjestiti puno više podataka u manji prostor. Kodirani podaci mogu biti niz numeričkih ili alfanumeričkih znakova i sadržavati tekst, poruku (SMS, MMS, email), web adresu, telefonski broj ili kontaktne podatke (vCard)5.

2D kodovi dijele se na izravne i neizravne. Izrav-ni sadrže podatke koji se učitavaju u mobilnom

5 Wikipedia (2011.) vCard, http://en.wikipedia.org/wiki/VCard, pristupljeno: 01.05.2011.

Tablica 1. Top 5 kupljenih mobilnih uređaja u SAD-u i EU53

Izvor: comScore (2011.). The 2010 Mobile Year in Review, http://www.comscore.com/Press_Events/Presen-tations_Whitepapers/2011/2010_Mobile_Year_in_Review, pristupljeno: 15.05.2011.

172 173


uređaju bez potrebe za spajanjem na internet, dok neizravni u sebi sadrže referencu putem koje se pristupa sadržaju. Prednost je izravnog modela što se sadržaj učitava direktno na mobilnom uređa-ju, bez potrebe spajanja na internet, a ukoliko je u kodu sadržana web adresa, dopušta korisniku da sam odluči želi li se povezati ili ne. Prednost neizravnog modela jest jednostavnije praćenje statistike od strane marketera o broju učitavanja u zadanome vremenskom periodu i lokaciji. Uz to referentna internet stranica može sadržavati daleko više informacija, različite mogućnosti daljnje inte-rakcije i vrste multimedija.

Pojava 2D kodova seže u rane 90-te,. ali njihovo šire usvajanje ostvarilo se ugradnjom foto kamera i softvera u mobilne uređaje kao preduvjet korisnici-ma da ih sami dekodiraju. Razvoj mobilnih uređaja novijih generacija omogućava njihovu punu iskori-stivost zbog mogućnosti spajanja na internet. Poče-tak šire uporabe ima svoje korijene u Japanu odakle su se proširili Azijom, a zatim i ostatkom svijeta. Treba napomenuti da dvodimenzionalni kodovi nisu zamjena za jednodimenzionalne kodove. Oni mogu nesmetano koegzistirati jedni uz druge.

Vrste 2D kodova i princip rada

2D kodovi se prema izgledu dijele na nekoliko grupa i podgrupa. Osnovna podjela je na oblik snopa i matrice. Simboli u obliku snopa nastali su od linearnih, jednodimenzionalnih barkodova. Izgledaju kao skup linearnih simbola složenih u više redova. Tu pripadaju PDF417, Code 49, Su-perCode, Code 16K, MicroPDF417 i mnogi drugi. U Republici Hrvatskoj često susrećemo simbole PDF417, ali ih mnogi ljudi nisu svjesni. U širokoj uporabi nalazimo ih na općim uplatnicama (HUB obrasci). Hrvatska udruga banaka izdala je upute o upotrebi barkoda na papirnim nalozima za plaćanje u domaćem platnom prometu (HUB 1 i HUB 1-1)6 i hrvatskim putovnicama koje se skeniraju poseb-nim čitačima. Matrični simboli koriste kombinacije svijetlih i tamnih kvadratića, kružića, trokutića i drugih geometrijskih likova te se mogu očitavati bez obzira na to kako su okrenuti. Najčešće vrste simbola koje susrećemo su QR Code, Data Matrix, Microsoft Tag (High Capacity Color Barcode), EZCode, Aztec, MaxiCode, BeeTagg i ShotCode.

6 HUB (2007.) Hrvatska udruga banaka standardizirala je upotrebu barkod tehnologije na uplatnicama, http://www.hub.hr/Default.aspx?art=1734&sec=530, pristupljeno: 01.05.2011.

PDF417PDF417 je 2D kôd u obliku snopa. Elementi su

poslagani u redove i odijeljeni po stupcima. Jedan simbol može sadržavati 1850 alfanumeričkih zna-kova ili 2725 numeričkih znakova (1108 bytes, čak i biometričke podatke poput fotografija, otisaka prstiju ili potpisa). U sebi sadrži nekoliko razina zaštite od pogrešaka. Dimenzije njegove širine nisu striktne. Ovaj kôd je slobodan za uporabu bez posebnih dozvola i licenci.

Slika 1: Simbol PDF417 koji sadržava tekst „Primjena 2D kodova u marketinskoj praksi“

Izvor: Generirano od strane autora pomoću http://barcode.tec-it.com/barcode-generator.aspx

qR CodeQR Code (Quick Response Code) je vrsta 2D

koda za koji je zaslužan Denso Corporation7. Može sadržavati do 4296 alfanumeričkih znakova ili do 7089 numeričkih. Zaštita od grešaka moguća je do 30%. QR Code je pod ISO (ISO/IEC 18004:2006)8 standardom. Slobodan je za uporabu bez posebnih dozvola i licenci.

Slika 2: Simbol qR Code koji sadržava tekst „Primje-na 2D kodova u marketinskoj praksi“


7 Denso Wave. About QRcode.com, http://www.denso-wave.com/qrcode/index-e.html, pristupljeno: 01.05.2011.

8 ISO. ISO/IEC 18004:2006, http://www.iso.org/iso/iso_cata-logue/catalogue_tc/catalogue_detail.htm?csnumber=43655, pristupljeno: 01.05.2011.


Data MatrixData Matrix je simbol četvrtastog oblika koji se

sastoji od crnih i bijelih modula kvadratnog oblika, a može sadržavati do 2335 alfanumeričkih ili 3116 numeričkih znakova9. Prepoznatljiv je po crnom rubu u obliku slova L koji služi za određivanje orijentacije. Dimenzije simbola ovise o količini po-dataka; što je podataka više, broj ćelija će biti veći. Moguća je korekcija grešaka koja omogućava i či-tanje djelomično oštećenih kodova. Standardiziran je pod ISO standardom (ISO/IEC 16022:2006)10 i slobodan je za uporabu bez posebnih dozvola i licenci.

Slika 3: Simbol Data Matrix koji sadržava tekst „Pri-mjena 2D kodova u marketinškoj praksi“


Microsoft TagHigh Capacity Color Barcode (HCCB) poznatiji

kao Microsoft Tag11 vrsta je simbola sastavljenog od nizova elemenata u obliku trokuta koji može biti crno-bijeli ili u boji. Za njihov nastanak zaslužan je Microsoft Research, odjel tvrtke Microsoft. U simbol je moguće unijeti do 2000 alfanumeričkih znakova. Standardna implementacija obično koristi četverobojne simbole, što u odnosu na crno-bijele ima prednost zbog mogućnosti pohrane većeg broja podataka. Microsoft Tag može se besplatno koristiti za osnovne usluge koje uključuju njegovo kreiranje, povezivanje na URL, vCard, poziv na te-lefonski broj ili čitanje teksta te njegovo generiranje u razne grafičke oblike. Microsoft ostavlja otvorenu mogućnost naplate određenih dodatnih usluga vezanih uz korištenje simbola.

9 GS1. GS1DataMatrix, http://www.gs1.org/docs/barcodes/GS1_DataMatrix_Introduction_and_technical_overview.pdf, str. 11. pristupljeno: 01.05.2011.

10 ISO. ISO/IEC 16022:2006, http://www.iso.org/iso/iso_cata-logue/catalogue_tc/catalogue_detail.htm?csnumber=44230, pristupljeno: 01.05.2011.

11 Microsoft. Connecting Real Life and the Digital World, http://tag.microsoft.com/, pristupljeno: 15.05.2011.

Podaci kodirani u Microsoft Tag kodovima koriste se indirektno, spajanjem preko Microsof-tovih servera, omogućujući tako dobro razvijenu statistiku korištenja kodova u zadanom vremen-skom razdoblju, po broju učitavanja i zemljopisnoj lokaciji (ROI).

Slika 4: Simbol Microsoft Tag koji sadržava tekst „Pri-mjena 2D kodova u marketinškoj praksi“

Izvor: Generirano od strane autora pomoću http://tag.microsoft.com/create-your-own-tag.aspx

Pri odabiru 2D kodova važno je da imaju odgovarajući kapacitet za željenu vrstu i količinu podataka koje treba sadržavati, a da pritom njegova čitljivost zbog ograničenosti nekih mobilnih uređa-ja ne bude upitna.

Bez obzira na vrstu koda koji se koristi, prilikom implementacije putem tiskanih medija ili elektro-ničkih zaslona, treba voditi računa o veličini koda, ne samo zbog estetike već i zbog problema koji se mogu pojaviti pri pokušaju učitavanja prevelikih ili premalih simbola. Ako su kodovi u boji, treba voditi računa o vrsti medija na koje se implemen-tiraju, primjerice, neke se novinske stranice ne tiskaju u boji. Također je potrebno osigurati dovo-ljan kontrast između njegovih elemenata i prazan prostor koji simbol odvaja od ostatka sadržaja u kojem su prikazani. Ako je u kodu sadržan link na web stranicu, poželjno je da ona bude prilagođena mobilnim uređajima. Preporučuje se uz 2D kôd staviti objašnjenje kako se on koristi i što se može očekivati njegovim učitavanjem kao i nagovještaj o svojevrsnoj nagradi za trud uložen upuštanjem u interakciju u formi dodane vrijednosti.

Proces u dekodiranju 2D kodova putem mo-bilnih uređaja sastoji se od pokretanja softvera za njihovo čitanje, usmjeravanja kamere ugrađene u mobilni uređaj prema kodu, dekodiranje pomoću softvera ugrađenog u mobilni uređaj i prikaz sadr-žaja koda ili povezivanje na referencu koda.

Da bi učitali 2D kôd putem mobilnog telefona, potrebno je stoga da on u sebi ima integriranu foto kameru i instaliran softver za dekodiranje. Neki mobilni uređaji u sebi imaju predinstaliran softver, a za one koji ga nemaju potrebno ga je instalirati.

174 175


Slika5: Proces učitavanja izravnog 2D koda

Izvor: autori

Softver se može besplatno skinuti s više mjesta na internetu.

Jednako tako, za kodiranje alfanumeričkih znakova u 2D kodove koriste se softverski algori-tmi. Na internetu postoje brojne web stranice koje omogućuju besplatno kreiranje 2D kodova.

U svjetskim okvirima postoji fragmentacija s obzirom na različit pristup pitanjima koje barkodo-ve koristiti, koji oblik podataka trebaju sadržavati i kako će se čitač ponašati nakon što učita kôd. Stan-dardi simbologije 2D kodova mogu biti slobodni za uporabu ili zaštićeni vlasničkim pravima. Sloboda uporabe korištenja određenih simbola dovela je do njihova sve većeg širenja i usvajanja, dok su neke kompanije razvile svoj oblik kodova koji su zašti-ćeni autorskim pravima. Zaštićeni kodovi pronašli su svoju nišu u određenim industrijskim granama i marketinškim kampanjama. Postoji i mnogo nestandardiziranih kodova koji zbunjuju i odbijaju korisnike te dovode do fragmentacije tržišta.

Prednosti uporabe 2D kodova nebrojene su za korisnike, ljude koji se bave marketingom, proizvo-đače i pružatelje usluga. Za korisnike oni su postali veza između fizičkog i digitalnog svijeta. Korisnici sami kontroliraju kada i kako žele koristiti marke-tinške poruke i zatražiti informacije o proizvodima

i

uslugama. Prednosti korištenja su jednostavnost učitavanja koda u odnosu na upisivanje podataka kao što su web adrese, kontaktni podaci ili bilo kakav oblik teksta u mobilni uređaj uz eliminiranje pogreške pri pisanju, jer mobilni su uređaji u pravi-lu malih dimenzija pa navigacija kroz njih i upisiva-nje teksta može biti zamorno za korisnike. Podaci zapisani u 2D kodu se jednostavnim postupkom skeniranja mogu prenositi nebrojeno puta bez pogreške do koje može doći prilikom prepisivanja teksta. Prednost njihove uporabe ogleda se u sma-njenju truda koji korisnik treba uložiti da bi upisao web adresu, što povećava zadovoljstvo korisnika i njegov odaziv. Osim toga, tiskani oglasi postaju mjerljivi, jer se može odrediti iz kojeg medija i na kojoj lokaciji je bolji odaziv. Marketinška kampanja može biti temeljena na korisnikovoj trenutnoj loka-ciji i vremenu te na taj način subjekti imaju priliku prilagođavati kampanju dinamici tržišta u trenutku njezina odvijanja. Korisnici mogu reagirati na po-nuđeni oglas istog trenutka, pa tako primjerice, ne moraju čekati priliku da im pri ruci bude računalo. Pružatelji telekomunikacijskih usluga mogu profiti-rati ako marketinška kampanja zahtijeva interakci-ju kojom korisnik uspostavlja telefonski poziv, šalje SMS poruku ili se spaja na internet putem njihove mreže naplaćujući im uslugu. Proizvođači i pruža-telji usluga imaju priliku korisnicima osigurati više


informacija o svojoj ponudi i povezati se s njima. Pošiljke mogu u kodu sadržavati podatke o narudž-bi (primjerice; naziv proizvoda, datum isporuke, adresu, količinu...). Naposljetku treba istaknuti i cijenu, jer ovakav oblik marketinga ne zahtijeva puno ulaganja.

Postoje i izvjesni nedostaci u korištenju 2D kodova. Jedna je od najvećih poteškoća nesklad između različitih tržišta i sudionika u pristupu prema odabiru simbola, što dovodi do fragmen-tacije. Situaciju dodatno otežavaju brojni simboli ograničene slobode uporabe. Većina konzumenata teško usvaja korištenje softvera za čitanje kodova ako nije predinstaliran na njihovim uređajima, a marketinška, izdavačka i druge djelatnosti ne usvajaju marketinški alat bez poželjnog potencijala u konzumentima. Za razliku od Japana, gdje većina mobilnih uređaja dolazi s instaliranim softverom za korištenje 2D kodova, korisnici širom svijeta trebaju instalirati softver na svoje uređaje. Također korisnik ponekad ne vidi korist od uporabe ili se ne želi zamarati novotarijama.

Postoje brojni scenariji za B2C, B2B i C2C tržišne odnose kao što su informiranje (kontaktni podaci, oglašavanje proizvoda i usluga, pružanje novosti i detalja o proizvodima i uslugama, briga o klijentima, cjenik ili tečaj u realnom vremenu, provjera originalnosti proizvoda i slično), m-co-mmerce (naručivanje i kupnja proizvoda i usluga, skupljanje nagradnih kupona, rezervacije i slično), pružanje multimedijalnih sadržaja za pregledava-nje i preuzimanje (melodije zvona ili pozadinske slike za mobilne uređaje, glazba, video, video igre i slično), personalizirani sadržaji (sadržaji primjereni određenoj demografskoj ili interesnoj skupini i slično), pružanje sadržaja za autorizirane korisnike (sadržaji koji su dostupni samo registriranim kori-snicima, CRM), pozivanje na akciju (učlanjenje u klub, prijava na newsletter, preporuka prijateljima, istraživačke ankete i slično), dvosmjerna komu-nikacija (korisnik može primati, ali i zahtijevati određeni sadržaj).12

12 Razrađeno prema: GSMA (2008.). 2DB01 2D Barcodes public whitepaper 1.0, http://www.gsmworld.com/documents/2D_barcodes_B01_0_2.pdf, str.22. pristupljeno: 01.05.2011.

Primjeri iz marketinške prakse

Fakultet organizacije i informatike u Varaž-dinu

Na web stranicama Fakulteta organizacije i informatike u Varaždinu postoji popis djelatnika s podacima za kontakt. Uz kontaktne podatke nalazi se QR kôd koji učitavanjem omogućava pohranu kontakt podataka u adresar mobilnog uređaja ili pozivanje osobe na telefonski broj. Iz ovog je primjera vidljivo kako je efikasna primjena 2D kodova na različitim medijima pa tako i na web stranicama, na način da se iz njega direktno koriste učitani podaci bez potrebe za povezivanjem na internet. Primjer: http://www.foi.hr/djelatnici/tihomir.hunjak

Kutjevo d.o.o.Na etiketama svjetski poznatih i cijenjenih kutje-

vačkih vina nalaze se 2D kodovi koji u sebi sadrže link na web stranice s dodatnim informacijama o vinu. Ovo je prva implementacija korištenja QR koda na vinskim etiketama u Republici Hrvatskoj i izvrstan je primjer brige o korisnicima. Na samoj etiketi zbog ograničenosti prostora teško je smje-stiti puno sadržaja, na ovaj način korisniku je omo-gućeno da bez puno lutanja može doći do dodatnih informacija o proizvodu i „u pokretu“.

Tvornica duhana RovinjNa poleđini kutije cigareta RonhillUnlimited

nalazi se QR kôd koji kada se učita, korisniku nudi web adresu na kojoj se nalazi Unlimited QR web portal, odnosno mobilne web stranice koje korisniku nude mogućnost odabira u mnoštvu do-datnog sadržaja. Ovaj primjer pokazuje inovativno korištenje nove tehnologije u svrhu oglašavanja i brige o kupcima jer je riječ o tvrtki kojoj zakon zabranjuje oglašavanje svojih proizvoda. Osim na kutijama cigareta, 2D kôd je ova tvrtka stavila i na svoja transportna vozila.

Privredna banka ZagrebPrivredna banka Zagreb povodom lansiranja

usluge mobilnog bankarstva prilagođenog iPhone uređaju odlučila je slijediti svjetske trendove te omogućiti potencijalnim korisnicima da učitava-njem QR koda dobiju link na mobilne web stranice koje sadrže dodatne informacije vezane za mPBZ uslugu. Kao prva banka u Republici Hrvatskoj koja koristi QR kôd želi potvrditi svoju poziciju tehno-loškog lidera na domaćem bankarskom tržištu.

176 177


Časopis VidiMjesečnik Vidi prvi je u Hrvatskoj uveo QR kôd

kao proširenje svoje naslovnice kako bi korisnicima omogućio pristup mobilnoj web stranici na kojoj se nalazi sadržaj časopisa. Ovaj pristup, kojim se čitateljima dopušta uvid u sadržaj posebno je zanimljiv kada su u pitanju časopisi koji na police dolaze zapakirani u najlon kojim se sprječava njihovo listanje.

Zaključak

Zbog velikog broja korisnika mobitela i naglog porasta korisnika smartphone uređaja u posljednjih nekoliko godina, sve više tvrtki uviđa potrebu za određenim oblikom mobilnog marketinga. Jedna od metoda koja bilježi nagli porast paralelno s korištenjem smartphone uređaja jest upotreba 2D kodova. Mogućnost da povezuju fizički i digitalni svijet poželjna je među korisnicima u svakodnev-nom životu kao i ljudima koji se bave marketin-gom.

Načini njihove primjene u marketinškoj praksi nebrojeni su iako još uvijek postoje prepreke u nji-hovoj potpunoj primjeni. Apsolutnu implementa-ciju sprječava izostanak standardiziranog 2D koda kao i izostanak suradnje s proizvođačima mobilnih uređaja koji bi trebali ponuditi predinstalirane aplikacije sposobne za čitanje više vrsta 2D kodova. Uspješni primjeri iz prakse kao i njihovi „pioniri“ otvorili su prostor i drugima, manje hrabrima, u usvajanju novih i inovativnih načina korištenih u marketinškim kampanjama koji nude nebrojene mogućnosti uz zanemarivo ulaganje.


Popis literature

D. Ružić, A. Biloš, D. Turkalj, 2009. e-Marketing II. izmijenjeno i prošireno izdanje, Sveučilište Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku – Ekonomski fakultet u Osijeku

PC Magazine Encyclopedia. Definition of Smartphone, http://www.pcmag.com/encyclopedia_term/0,2542,t=Smartphone&i=51537,00.asp, pristupljeno 15.05.2011.

Econsultancy (2011.). Mobile Marketing Beginner’s Guide, http://econsultancy.com/uk/reports/mobile-marketing-a-beginners-guide, pristupljeno: 15.05.2011.

Wikipedia (2011.) vCard, http://en.wikipedia.org/wiki/VCard, pristupljeno: 01.05.2011.HUB (2007.) Hrvatska udruga banaka standardizirala je upotrebu barkod tehnologije na uplatnicama,

http://www.hub.hr/Default.aspx?art=1734&sec=530, pristupljeno: 01.05.2011.Denso Wave. About QRcode.com, http://www.denso-wave.com/qrcode/index-e.html, pristupljeno:

01.05.2011.ISO. ISO/IEC 18004:2006, http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/catalogue_tc/catalogue_detail.

htm?csnumber=43655, pristupljeno: 01.05.2011.GS1. GS1DataMatrix, http://www.gs1.org/docs/barcodes/GS1_DataMatrix_Introduction_and_techni-

cal_overview.pdf, str. 11. pristupljeno: 01.05.2011.ISO. ISO/IEC 16022:2006, http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/catalogue_tc/catalogue_detail.

htm?csnumber=44230, pristupljeno: 01.05.2011.Microsoft. Connecting Real Life and the Digital World, http://tag.microsoft.com/, pristupljeno:

15.05.2011.GSMA (2008.). 2DB01 2D Barcodes public whitepaper 1.0, http://www.gsmworld.com/documents/2D_

barcodes_B01_0_2.pdf, str. 22. pristupljeno: 01.05.2011.

178 179


Toni Podmanicki, Graduate EngineerZavod za informatiku Osijek (Institute of Information Sciences)

Davorin Turkalj, M.Sc.Faculty of Agriculture, Osijek

THE USAGE OF 2D CODES In MARKETInG PRACTICES

Abstract

Barcodes, which are used for the labelling and identification of products, have been used as the foun-

dation for the development of new symbols, two-dimensional barcodes (usually called 2D codes). These codes are capable of receiving large amounts of data in a small area, and data stored in them can be read by means of mobile devices. They usually contain information such as web addresses, text, contacts and similar data that encourage users to interact in order to obtain the desired information, entertainment, discount, reservation, and even do their shopping. The possibility of connecting the physical and digital world by means of 2D codes has led marketing professionals to face new challenges in the development of strategies in mobile marketing. Many companies recognized the potential of the above technology very early, in its initial phase, and they use it now in their activities. This paper aims to emphasize the impor-tance of knowing this technology and its advantages by providing examples in marketing practices.

Key words: marketing, 2D codes, mobile devices

Nada Petričević, dipl. iur., dr. sc. Viktor Palić, Nalanda Kantor, dipl. oec.: Pravni status i ustrojstvo Burze roba u slovačkoj Republici

UDK 339.172(437.6)Pregledni članak

Nada Petričević, dipl. iur.dr. sc. Viktor Palić Nalanda Kantor, dipl. oec.

pRAVNi STATuS i uSTROJSTVOBuRzE ROBA u SlOVAčkOJREpuBliCi

Sažetak

U ekonomiji tržišta jedne zemlje značajno mjesto zauzima i burza roba. Ona nadilazi sajamski oblik trgovine i partikularni promet stvarima predstavljajući organizirano robno tržište i tržište kapitala. Na njoj se trguje zamjenjivom robom po standardnoj oznaci. Očekujući osnivanje takve burze i kod nas u Hrvatskoj, želimo prikazati njezin položaj i rad u nama bliskoj zemlji Europske unije – Republici Slovač-koj. Predmet razmatranja je pravni status i ustrojstvo burze roba široke potrošnje u gradu Bratislavi. Iako je u funkciji nešto više od petnaest godina, važan je njezin kontinuitet koji seže u buržoasku Čehoslovačku između dva svjetska rata. Radi razumijevanja njezine djelatnosti predstavit će se i propisi putem kojih se osniva i funkcionira. Ukazat će se na njezin profil, način i vrst poslovanja i na pozitivne dosege njezina djelovanja.

Ključne riječi: burza,, burzovna komora, burzovni posrednici, burzovni komesar, burzovni sud, futures sekcija, brokeri, špekulant.

UVOD

Smatra se da riječ burza u grčko-latinskoj pod-lozi izraza označava vrećicu.1 Prvotno je značila oguljenu kožu, a potom kožnatu vreću za novac. S takvim oznakama predstavljala je kuću bogate obi-telji van der Burse u Bruigeu, današnja Belgija. U nju su dolazili venecijanski, đenoveški i firentinski trgovci. Između njih se obavljala trgovina mjeni-benim pismima. Od 16. stoljeća predmetni izraz koristio se za takve ustanove. Stoga je označavao zgradu, mjesto na kojemu se zaključuju burzovni poslovi, a na koncu i samu organizaciju burze. U iznijetom smislu one su činile mjesta za promet robe i kreditnih papira. Stoga su zamijenile stare sajmove.

1 Anić, V. i Goldstein, I: Rječnik stranih riječi, Drugo izdanje, Novi liber, Zagreb 2000., str. 212.

Na nekima od burza posluje se samo vrijedno-snim papirima razne vrsti, primjerice u Frankfurtu i Beču, a na drugima produktima – robom (Prag, Budimpešta). Postupno burza prerasta u posebnu vrst kapitalističkoga tržišta. Na njoj se susreću ponuda i potražnja, pri čemu se oblikuje cijena. Trguje se u okviru utvrđenih pravila i ustaljenih običaja. Obično se dijeli na: tovarne na kojima je predmet trgovine roba u fizičkom smislu i zastupa-juća (predstavljena), kao i novčane (efektivne) gdje se trguje vrijednosnim papirima, valutom, deviza-ma i sl. Raspon cijena (tečaj) robe ili vrijednosnih papira objavljuje se u službenoj tečajnoj listi, a za ostalo službeni tečaj nije ustaljen. Burzom uprav-ljaju njezina vlastita tijela: predsjednik, burzovna skupština, burzovni komesar, burzovni sud, kao i uzansno povjerenstvo.

180 181


Na burzi se trguje ili izravno ili posredstvom senzala, maklera, brokera. Za nju su karakteristični pad ili rast cijena.

Roba i vrijednosni papiri, u vrijeme Austro-Ugarske, s područja Slovačke kotirali su u Budim-pešti i Beču. A u razdoblju predminhenske ČSR u Pragu i na nekoliko stranih burza.

Na području Slovačke Republike 1922. nastala je Bratislavska burza žitarica, na kojoj su se 1939. ostvarivale i novčane transakcije.2

1. Osnivanje burze roba u slovačkoj

prva moderna robna burza nastala je temeljem licence Ministarstva gospodarstva Slovačke Repu-blike 8. 12. 1992. godine i do 1. 10. 1998. godine imala je naziv Bratislavska međunarodna robna burza (BRATISLAVSKA MEDZINARODNA KO-MODITNA BURZA – BMKB). Polaznu osnovu za njezin nastanak predstavlja zakonski okvir.3

Poslije 1. 10. 1998. godine ima novo ime ROBNA BURZA BRATISLAVA (KOMODITNA BURZA BRATISLAVA – KBB).

Ova burza ima status pravne osobe i služi za organiziranje burzovnih poslova s robom koja nije predmet trgovine prema posebnom zakonu.4 Za neizvršenje svojih obveza odgovara svojom cjelo-kupnom imovinom.

Članovi burze koji su dužni unijeti ulog ili platiti članarinu jamče za izvršenje obveza burze do visine svoga neisplaćenog udjela ili neisplaćene članarine. Opseg daljnjeg jamstva članova burze može jamčiti statut burze.5

Poslovi burze su kupnja i prodaja roba od strane osoba koje su ovlaštene za burzovne poslove, i to ugovori o osiguranju, ugovori o uskladištenju, ugo-vori o otpremi stvari i špediterski ugovori.

Burzovni poslovi su i pomoćni poslovi zaključe-ni na burzi koji su u svezi s robom dogovorenom na burzi, pa i mimo burze, ukoliko je cijenu iz tog posla označilo nadležno tijelo burze. Burzu roba mogu osnovati samo osobe upisane u trgovački registar, zaključenjem osnivačkog ugovora.6

2 Encyklopedia Slovenska, I zvazok, Bratislava 1977., str. 285.3 ZAKON, č. 229/92 Zb. O KOMODITNYCH BURZACH V

ZNENI č. 249/19944 1 st. 1, kao pod 4.5 1 st. 2, kao pod 4.6 3 ZAKONA, č. 513/1991 Zb. OBCHODNY ZAKONNIK (Trgo-

vački zakonik, nap. a.).

2. Ustroj robne burze

za ustroj robne burze važne su zakonske odredbe o statutu.

Statut sadrži:7ime i sjedište burzea. određenje predmeta i vrst burzovnih poslovab. bliže uvjete za nastanak članstva u burzi i za c. posjet burzovnih skupštinakonkretizaciju prava i dužnosti članova burzed. bliže određuje osobe ovlaštene za burzovne e. poslove, uvjete isključenja tih osoba iz burzov-nih poslova uključujući konkretizaciju prava i dužnosti tih osobapodrobni postupak kod imenovanja i opozivanja f. osoba ovlaštenih za posredovanje u burzovnim poslovima (dalje samo „posrednici“), način njiho-va nagrađivanja i uvjete pod kojima su ovlašteni zaključivati burzovne poslove u svoje ime određenje načina na koji članovi burze sudjeluju g. u osiguravanju troškova za rad burze kao i opseg njihova jamstva za obveze burze iznad opsega utvrđenog zakonompobliže uređenje djelatnosti tijela burze i broj h. članova burzovne komorenačin na koji se utvrđuju pravila za zaključe-i. nje ugovora, koji su burzovni poslovi, njihova posredovanje i ispunjenje (dalje samo „burzovna pravila“)način određenja i objave tečajaj. pravila gospodarenja imovinom burzek. bliža pravila za ispitivanje odluka burzovne l. komore od strane glavne skupštine, za donošenje odluke o ukidanju burze i postupak za njezinu likvidaciju, uključujući način diobe likvidacijskog ostatka.Burzovna komora objavljuje Statut i Pravilnik

burzovnoga izbranog suda u Trgovačkom vjesni-ku.8 Za rad burze potrebna je i dozvola države, od-nosno nadležnog tijela državne uprave. Ovo tijelo o zahtjevu za odobrenje odlučuje u roku od 60 dana od dana njegove dostave.9

Tijela burze su:10

glavna skupštinaa. burzovna komora.b.

7 4 st. 1, kao pod 4., op.cit.8 Naredba Vlade ČSFR č. 63/1992 Zb. v Obchodnom vestniku.9 7, kao pod 4.10 9 st. 1, kao pod 4., op. cit.


Najviše tijelo burze je glavna skupština koja se sastoji od svih članova burze. Može donositi odluke, ako je nazočna natpolovična većina članova burze.11

Pravila za sazivanje i rad glavne skupštine odre-đuje Statut.

Burzovna komora je statutarno i upravno tijelo burze. Za burzu nastupa predsjednik burzovne komore. Burzovna komora mora imati najmanje tri člana.12 Članovi burzovne komore biraju se ili imenuju na vrijeme utvrđeno u Statutu, a najduže na vrijeme od četiri godine.

Član burzovne komore može biti samo fizička osoba starija od 21 godine, koja svojim osobnim karakteristikama i stručnom sposobnošću jamči uredno izvršenje funkcije.13

Svaki član burzovne komore ima jedan glas. Burzovna komora može zasjedati ako je nazočna natpolovična većina članova burzovne komore.14 Ona može radi izvršenja pojedinih djelatnosti ustanoviti i burzovne odbore.15 Pravila za njihov rad utvrđuje Statut.

Predsjednik burzovne komore upravlja radom burzovne komore i saziva njezine sjednice.16 Glavni tajnik burze je zaposlenik burze, koji se za vrijeme obavljanja svoje funkcije ne smije baviti podu-zetničkom djelatnošću, biti u radnom ili nekom drugom sličnom odnosu, a niti biti član statutarnih i nadzornih tijela pravnih osoba koja se bave podu-zetničkom djelatnošću.17

Članove burze čine:18

osnivači burze (§ 3)a. burzovni posrednici (§ 29)b. članovi burzovne komore imenovani od nad-c. ležnog tijela državne uprave (§ 11 st. 2) i glavni tajnik burze (§ 16)osobe primljene od burzovne komore za člana d. burze.Članovi burze imaju pravo pod uvjetima u

granicama zakona i statuta: sudjelovati na glavnoj skupštini i glasovati na njoj, pravo birati i biti birani u tijela burze i posjećivati burzovne skupove.19

11 10 st. 2, kao pod 4.12 11 st. 2, kao pod 4.13 11 st. 4, kao pod 4.14 13 st. 1, kao pod 4.15 14 st. 1, kao pod 4.16 15 st. 1, kao pod 4.17 16 st. 2, kao pod 4.18 17 st. 1, kao pod 4., op. cit. 19 18 st. 1, kao pod 4.

Članstvo u burzi prestaje:20

isključenjem iz burzovnih poslova -gubitkom funkcije s kojeg je naslova osoba bila -člansmrću -nestankom pravne osobe bez pravnog sljednika -isključenjem člana burze -opozivom -na drugi način određen u Statutu. -Na burzi se može trgovati samo onom robom

koja je upisana u trgovački registar i za koju trgo-vinu je odobrenje dalo nadležno tijelo određeno Statutom burze.21

Cijena ostvarena poslovanjem posrednika unosi se u trgovačku knjigu.22

Pri burzi može djelovati burzovni izbrani sud kao stalno neovisno tijelo radi rješavanja prijepora putem neovisnih sudaca.23

Burzovni je dogovarač posrednik u burzovnim poslovima. Imenuje ga i opoziva burzovna komora uz prethodnu suglasnost burzovnoga komesara. Broj mjesta burzovnih posrednika određuje bur-zovna komora.24

Burzovni su posrednici dužni zadržati tajnost o pojedinostima dogovora, vođenju postupka, ugovorima i podacima o ugovornim stranama koji se odnose na burzovne poslove dok ih ugovorne strane ne oslobode tih dužnosti.25

3. Djelatnost robne burze

predmet djelatnosti burze su:26

organiziranje burzovnih poslova s robom široke -potrošnjeorganiziranje pomoćnih burzovnih poslova -posredovanje u poslovnim kontaktima -reklamna i propagandna djelatnost -organiziranje tečajeva i savjetodavne službe -djelatnost organizacijskog i ekonomskog savjet- -nikaposudba tehničkih sredstava na otplatu -širenje pismenosti. -

20 19 st. 1, kao pod 4.21 26 st. 1, kao pod 4.22 27 st. 1, kao pod 4.23 28 st. 1, kao pod 4. Ovdje se primjenjuju odredbe vezane za

č. 70/1992 Zb., te č. 99/1993 Zb. Občianski sudny poriadok – Građanski sudski postupak, op. a.

24 29 st. 1, kao pod 4.25 17, kao pod 6.26 4 Štatuta komoditnej burzy Bratislava, kao pod 9., op. cit.

182 183


Burzovni posao čini kupnja i prodaja robe, a pro-vode ga osobe ovlaštene za burzovni posao koji se dogovara na Burzi u prostoriji i u vrijeme određeno za burzovne skupove. On se može obavljati i izvan burze pod uvjetima koji su određeni Zakonom, Statutom i Burzovnim pravilima. To i ukoliko je cijena označena od strane nadležnog tijela Burze.

Vrijedi pravilo da se na Burzi može trgovati samo onim stvarima za koje je dozvolu izdala Burzovna komora i koje su upisane u trgovačkom registru. Poslovanje se odnosi na sljedeću robu:27

kovine i proizvodi od njiha. gorivo i mineralni proizvodib. poljoprivredni proizvodi životinjski i biljnic. živežne namirnice i začini:živa goveda (osim plemenite čistokrvne stoke)•žive krmače (osim plemenite čistokrvne stoke)•ovce, koze žive (osim 010410100 i 010420105 – •carinske oznake)goveđe meso, svježe ili rashlađeno•goveđe meso smrznuto•svinjsko meso svježe, rashlađeno, smrznuto •ovčje ili kozje meso, svježe, rashlađeno ili smr-•znuto (osim kozjeg mesa)perad neodvojena, svježa i rashlađena•riba svježa ili rashlađena•riba smrznuta s iznimkom ribljeg filea•riblji file i drugo riblje meso•riba sušena, posoljena ili u slanom umaku, •dimljena riba, također kuhana prije ili za vrijeme dimljenja, riblje brašno, brašno i sastojci pogodni za ljudsku prehranumlijeko i vrhnje, koje nije gusto i ne sadrži doda-•ni šećer ili druge zaslađivačemlijeko i vrhnje zgusnuto, koje ne sadrži dodatak •šećera ili drugih zaslađivača, sa sadržajem masti koja ne prelazi 27% maseovčje mlijeko, kiselo mlijeko i vrhnje, jogurt, •kefir i ostalo s kiselo kvasnim ili acidofilnim mli-jekom i vrhnjem, također zgusnuto ili s dodat-kom šećera ili drugih zaslađivača ili obogaćeno okusom s dodatkom voća, oraha ili kakaamaslac i druge masti iz mlijeka•sir i svježi sir•ptičja jaja u ljusci, svježa, konzervirana ili kuhana•krumpir, svježi ili rashlađeni osim sjemenskog •crveni luk i šarlota•češnjak•kupus bijeli i kupus crveni•mrkva ili okruglica•

27 5 st. 4, kao pod 9.

banane, ubrojivo plantažne, svježe ili sušene•citrusov plod, svježi ili sušeni•grožđe svježe•dinje (podrazumijevajući lubenice)•jabuke•kruške i dunje•marelica•trešnje, višnje•breskve•šljive i trnjine•kava, također pržena ili bez kofeina, kavena •ljuska i kaša, kavin nadomjestak s bilo kojim sadržajem kavečaj, također aromatiziran•pšenica i surogat•raž•ječam•kukuruz (osim 100510111, 100510138, •100510154, 100510197 – carinske oznake)ovas•riža•zrna sirka•slad, također prženi•škrob (štirak), inulin•šećer od repe ili trske i kemijski čista saharoza, u •čvrstom stanjušećerna repa•ostali šećer•sojine bobice, također razmrvljene•kikiriki, nepržen, ali i bez topline, također oči-•šćen ili razmrvljenzrna kakaa, također razlomljena, sirova ili pržena•kakaove ljuske, kora i ostali kakaov otpad•mineralna voda i soda•voda, uz mineralnu vodu i sodu s dodatkom •šećera ili drugih zaslađivača te aromatizacije pivo od slada•vino od svježeg grožđa, uz vino obogaćeno alko-•holom, vinski mošt kao broj 2009vermut i ostala vina od svježega grožđa spravlje-•na pomoću aromatičnog bilja ili drugih aroma-tičnih tvariškrobni i slični ostaci•kruti i drugi čvrsti otpad•drvo i proizvodi drvne industrijed. kemijski proizvodi i proizvodi gumarske indu-e. strijeproizvodi strojarske, uz elektro–tehničku indu-f. strijuproizvodi lake industrijeg. proizvodi industrije građevinskog materijalah. tečaj deviza (devizni tečaj).i.


Iznijete stavke predmeta djelatnosti ukazuju na opsežan rad promatrane burze roba. Ovaj zahtje-van posao Burza obavlja uspješno bez zamijećenih primjedaba.

4. Vrst burzovnog prometa

burzovni se poslovi dijele na:brze (efektivne) i -terminske, uključujući opcijske. - 28

Pod efektivnim poslovima podrazumijevaju se poslovi s robom koji se izvršavaju isti dan kada je uslijedio i kupovni zaključak. Nazivaju se još i kasa poslovi. Terminski su poslovi poslovi sa stalnim rokovima. Kod njih između zaključenja ugovora i ispunjenja protekne odgovarajuće vrijeme.29 Mo-gućnost njihova dogovaranja pruža Burzovna ko-mora. Radi njihova ostvarenja kupac je dužan polo-žiti ustanovljenu kauciju. Ona predstavlja određeni dio u cijeni zaključenoga burzovnog posla. Obvezni odnosi koji nastaju u burzovnom prometu i njego-vu posredovanju uređeni su odredbama Trgovač-kog zakonika. U biti oni pretpostavljaju zamjensku robu u velikoj količini. Takvi poslovi osiguravaju zalihe za kasniji rok u trgovini robom.

Ugovorne strane proračunavaju u nastupajućim rokovima kakva će biti cijena nakon stanovita vremena i sukladno tome podešavaju i poduzimaju mjere. Takve mjere imaju špekulativnu narav.

No, oni mogu poslužiti u cilju pokrića i osigu-ranja. Primjerice, kupac veće količine roba jedan određeni dio prodaje na rok dobave. Time ujedna-čava utjecaj variranja cijena i nepovoljnog tečaja i pridonosi podjeli rizika. U terminske poslove ubra-ja se i premijski posao. Kod ovog posla jedan od ugovaratelja pridržava pravo odustanka od posla isplatom premije. Tako ograničava rizik na iznos svote koja je pokrivena visinom premije.

Prihvaćanjem burzovnih poslova modernih bur-za roba iz razvijenih zemalja Europske unije, burza roba u Slovačkoj Republici postala je vodeći faktor tržišta roba na svom području. Time je doprinijela unapređenju tržišnog poslovanja u nama prijatelj-skoj zemlji.

5. Profil burze

robna burza Bratislava svojim klijentima pruža široku lepezu burzovnih produkata, koju prema potrebama i potražnji nastoji proširiti. Članovi i

28 5 st. 5, kao pod 9.29 5 st. 6, kao pod 9.

klijenti ove burze mogu odabrati u okviru:tovarne sekcije – spot i forward poslove gdje je -trgovanje organizirano na članskom principu. Na burzovnom parketu (posebno odijeljeno mjesto) mogu poslovati samo brokeri30 članovi robne burze. Drugi subjekti posluju posredstvom tih članova. Na burzovnom parketu cijena nastaje reakcijom brokera na protuponudu riječima „ku-pujem“ ili „prodajem“. Sklopljeni je posao izme-đu članova burze potvrđen pisanim ugovorom (zaključni list). Izvan parketa trgovci ugovaraju poslove među sobom, a naziv za ovo poslovanje jest poslovanje iza kulisa.Futures sekcije – terminski poslovi gdje je bitna -ugovorna obveza između ugovaratelja s nazna-kom prodati ili kupiti robu u određeno vrijeme u budućnosti za danas dogovorenu cijenu. Koriste se kod poslova za prehrambenu pšenicu.Robna burza Bratislava organizator je javnog

tržišta sa standardiziranim terminskim poslovima (futures) i izabranom robom, koja u tom cilju i jamči.

Obračunski centar ove robne burze predstavlja institut koji osigurava obračun i garanciju ispunje-nja burzovnih poslova financijskim namirenjem ili fizičkom dobavom roba. Član burze – ovlaštena pravna ili fizička osoba zaključivati poslove na bur-zi. Burzovni dan je svaki radni dan, na koji brokeri mogu naručivati kupnju i prodaju ugovora futures. Aktivni mjesec je od burze određeni rok dospijeća ugovora – kod prehrambene pšenice to je ožujak, svibanj, srpanj, rujan i prosinac, i to 12 mjeseci unaprijed.

Špekulanti donose na tržište likvidnost. Njihov je cilj profitirati iz razlike između kupovne i prodajne cijene. To znači prodati nešto za višu cijenu nego što su kupili. Hedgeri (osiguravatelji) se zauzimaju za smanjenje rizika iz razvoja cijene u budućnosti, kojemu su izloženi.

Članovi burze koriste se pravom kupovati i pro-davati ugovore futures u internetskom burzovnom poslovnom sustavu – IBOS, posredstvom osobnih računala spojenih s baznim serverom u mreži interneta.

Robna burza Bratislava ima i imenik članova. On sadrži evidenciju 6 članova s osnivačkim pravima, 6 ostalih članova i 6 pridržanih članova u 2004. godini.

30 Broker je osoba ovlaštena od člana burze u njegovo ime kupovati i prodavati ugovore futures (prilog Statut).

184 185


6. Zaključak

imajući u vidu vrijednost burza roba za tržište svake zemlje željeli smo napisati rad o burzi roba Bratislava u Slovačkoj Republici. Ideja nam je bila prikazati pojavni oblik burze roba koja radi svoje napredne organizacije može poslužiti kao primjer i za osnivanje takve burze u Republici Hrvatskoj. Pristupilo se prikazu njezina ustroja, djelatnosti, vrsti burzovnog prometa i njezina profila kroz uvo-đenje u najčešće standardizirane terminske poslove s prehrambenim artiklima. Time se nastojalo sa-gledati značajnu ulogu ove burze kao organizatora

javnog tržišta u svojoj zemlji. Nastojalo se sagledati i propise temeljem kojih je osnovana za što funk-cionalnije djelovanje – Zakonu o robnim burzama i Statutu. S druge strane pokušalo se odgovoriti je li ona kao posebna institucionalizirana tvorevina unaprijedila tržišno poslovanje na području svog djelokruga rada. Posebna pozornost dana je njezinu članstvu i radu njezinih posrednika, ukazujući na pozitivne predispozicije njena daljnjega uspješnog poslovanja. Stoga smo zainteresirani za osnivanje burze roba i kod nas, sa željom da to bude na opti-malnoj lokaciji upravo u Osijeku.

Literatura:

Anić, V. i Goldstein, I.: Rječnik stranih riječi,2. izdanje, Novi liber, Zagreb 2000., str. 212.Encyklopedia Slovenska, I zvazok, Bratislava 1977., str. 285.ZAKON, č. 229/92 Zb. o Komoditnych burzach v zneni zmeny zakona č. 249/1994.ZAKON, č. 513/1991 Zb. Obchodny zakonnikč. 63/1992 Zb. o Obchodnom vestnikuZAKON, č. 70/1992 Zb. i č. 99/93 Zb. Občianski sudny poriadok


Nada Petričević, dipl.iur.dr.sc. Viktor PalićNalanda Kantor, dipl.oec.

LEGAL STATUS AnD ORGAnIZATIOnAL STRUCTURE OF COMMODITIES EXCHAnGE In SLOVAKIA

Summary

Commodities exchange is an important element of market economy of a country. Being an organized commodities and capital market, it goes beyond the trade in a trade fair and particular trade in real com-modities. It includes trading in exchangeable goods by standard label. As foundation of commodities exc-hange is expected in Croatia, the paper will explicate its status and operation in Slovakia, an EU member state that is similar to our country. The paper will focus on the legal status and organizational structure of consumer goods market in Bratislava. Although it has existed for just over 15 years, it is important to note that it actually goes back to the pre-Second World War Czechoslovakia. Also, to provide better understanding of its functioning, regulations defining the foundation and functioning of the commoditi-es market will also be presented as well as the profile, method and types of operations, together with its positive effects.

Key words: commodities exchange, exchange chamber, stock brokers, securities and exchange commi-ssioner, exchange market court, futures section, speculators

186 187

Zijada Rahimić, Ph.D., Amra Kožo, B.Sc.: The Commitment of B&H Companies to Innovation or Imitation

UDK 001..895(497.6)Pregledni članak

Zijada Rahimić, Ph.D.

Amra Kožo, B.Sc.

* School of Economics and Business University of Sarajevoe-mail: [email protected]

** School of Economics and Business University of Sarajevoe-mail: [email protected]

ThE COmmiTmENT Of B&hCOmpANiES TO iNNOVATiONOR imiTATiON

AbstractInnovations have become an increasingly important factor in the struggle to preserve and improve

the competitive position of enterprises in domestic and international markets. Innovative companies are those that react to sudden changes in the environment but are also the very cause of change. Dynamic and turbulent changes in the environment and constantly increasing competition, among other factors, have affected the shortening product life cycle and the duration of innovative solutions. Starting from the model creation value, a company may decide to create a new model for value creation or create an imita-tion - an adaptation of a dominant model in the industry. Both extreme positions (innovator vs. follower) require exceptional organizational skills.

The aim of this paper is that, the life cycle of products and companies’ reactions to changes, determines whether the B&H companies are inventors or followers. In order to get a complete picture of the innova-tive strength of the observed B&H enterprises, we will, in addition, analyze the dynamics of investment in research and development, as well as top management’s view of the importance of innovation in achieving competitive advantages for their companies.

Key words: Innovations, Competitive Advantages, Innovative Strategies

1. Introduction

Innovations have become an increasingly important factor in the struggle to preserve and improve the competitive position of companies in domestic and international markets. Innovative companies are considered to be those that react to sudden changes in the environment but also cause the changes. In order for the company to survive and develop in the modern global economy, top management must be able to understand and manage changes. That must direct the efforts of the companies towards seeking and finding new solutions. All changes and all improvements within one company and in other spheres of life as well, can be grasped by the concept of innovations. The

term innovation is often linked with technological changes, which include “...a new or innovated way of work or the production of the existing products, or the production of completely new products” (Šehić, 2002, p. 110).

For a company, a change has the character of innovation only if the company uses an idea first, that is if the company appears first in the market with the idea (first mover). All innovative changes for result have an improvement of efficiency and effectiveness. Whether the innovation will be focu-sed on “cheaper” products or “different” products depends on which key competencies will be the backbone of its competitive advantage. Otherwi-


se, the innovation can be based on a broad set of core competences (Krueger & Homp, 1997, p. 275). The importance of key competence becomes more emphasized due to the growing differences between the time of product development, which becomes longer and the lifetime of a product, whi-ch is getting shorter. Precisely because of that, the product life cycle and the so-called Time Scissors dilemma will be represented in the first part of this paper. The second part will analyze the advantages that companies can achieve if they opt for innova-tion or for imitation. The third part of the paper aims to present a representation of innovations, as a basic fundament for building competitive advan-tages of B&H companies, and to analyze the areas where companies see special innovation opportu-nities and dynamics of investment in research and development.

2. Product life cycle and the time required for product development

Dynamic and turbulent changes in the envi-ronment and constantly increasing competition, among other things, have led to the shortening of a product’s life cycle and the shortening of the dura-tion of innovative solutions. This phenomenon (the duration of one innovation, and its replacement with a new generation), we mark with the term “time of the innovation substitution”. It should be noted that the trend of shortening the duration of the innovations is present in all branches, although it is far more noticeable in technologically inten-sive industries. These changes have resulted in an increased importance of new products, which was confirmed in the results of research by Arthur D. Little in 1995 (Koruna, 1999, p. 101), according to which, most profit was realized by companies with products less then five years old. New generations of products are constantly suppressing products whose physical lifetime had not expired. Also, Rosabeth Moss Kanter points out that the current wave of innovations includes mostly new products that offer customers new capabilities and functi-ons. Currently, managers prefer to seek new pro-duct categories aiming to expand an existing bu-siness rather then to seek new ideas which would lead them into entirely new areas (Kanter, 2007, p. 44-63). The main reason for shortening the product life cycle lies in the effort of the company-innova-tor to bring the competition in the so-called Time Trap (Kirschbaum & Koruna, 1995, p. 103). With

the term Time Trap, a situation is described in whi-ch company-inventors are shortening the life cycle of their products so much, that the slow followers have no possibility of return on investment in areas of research and development. A higher volume of production at the beginning of the very production process and rapid global market penetration allows the first mover companies to set market prices so low that they can barely be followed by other com-panies. If the company’s followers fail to reduce costs, reduce time of depreciation or in some other way differentiate in relation to competitors, then they are threatened by the risk of high losses or even by the risk to be pulled out of the market.

From Figure 1, it can be seen that the trend of shortening a product’s life cycle is not followed by shortening the time required for the develo-pment of new products and processes (Bulinger et. al., 1991, p. 10-11). On the contrary, in certain industries such as electronics, the time of develo-pment is far longer from the time of the product life cycle. The growing complexity of products has a significant impact of the extension of time for development. In these branches, the competitive race has been reduced to the race for the continu-ous introduction of new products into the market, where speed of response is far more important than the correctness of the response to the market situation. Through creating new, more complexes products, a company strives to meet the growing demands and desires of customers. Thereto, it is particularly difficult for the companies to predict what the buyers will buy and what new products the competitors will bring to the market.

The greatest insecurity is in the industries and companies with longer periods of preparation for production, since the decision on features (spe-cifics), and product design have to be taken years before its introduction into the market. In this case, the uncertainty is two-fold: as first the tech-nical insecurity appears and then the economic insecurity. Technical insecurity is likely to question whether the research and development project set goal has been achieved or not. Economic success depends on the conditions prevailing on the side of demand. Market acceptance is determined by the behavior of customers and not that of companies. A company must constantly bear in mind the risk that the market will not accept a new product and innovation. Analyzing the results of some research, according to which technical success has been se-

188 189


cured in 58 to 60% of initiated projects, market su-ccess in 30 to 31% and economic success in terms of return on invested assets in only 10 to12%, it can be noticed that the assessment of the probability of technical success is twice the size of the probability of economic success (Rahimić, 2006, p. 278, Šehić, 2002, p. 170-171).

Technical and economic insecurity is becoming greater in the uncertain and turbulent envi-ronment, since in such an environment is extreme-ly difficult to predict changes for a longer period of time. If changes to the requirements of customers occur there is a risk that the company develops in-consistently with the market. Therefore, companies should react proactively to create change by them-selves and to be capable of reacting quickly to the desires and demands of customers and to all other relevant changes in the business environment. That is, better chances for success, for establishment and long-term preservation of competitive ad-vantages will have companies that create changes (innovators) and companies that quickly respond to changes (fast follower).

3. Commitment of enterprises for innovation or imitation

Thanks to innovation, a company will be able to quickly conquer new markets or increase its exist-ing market share. In addition, a conquered market can be best defended with continuous innovation. First, innovations may be at the level of product, second at the level of business models, and third,

at the level of marketing and sales. Top companies are active in all three dimensions. If the factors were sorted by their importance, then the research results would show that the top firms give prior-ity to the optimization of existing products and the development of new ones (Bailom et al., 2006, p. 10-12). The Innovator Company usually has a monopoly position that allows it to set standards in its industry, that is, to set “the rules of the game”. The first provider can build a proven network with suppliers and distributors. Based on the above, as well as from Figure 2, it is obvious that the sales and profit potential of the innovator companies is significantly higher in relation to the company that has opted for the role of an imitator. However, there are studies that indicate that the key to the success of the company is not innovations, but its adjustment to market changes. Due to the dynam-ics and complexity of the market environment, the results of research conducted with 285 top managers of companies indicate that the far more successful companies are those that adapt faster to market developments such as new technology or the altered preferences of customers (Schaeffer & Stoll, 2007, p. 8-9). Schenkar (2010, p. 22) also claims that imitation may have a greater impact on companies’ growth than innovation, but that idea has not yet been widely accepted.

In addition to the fact that it represents a sort of challenge, a change of an innovative character is associated with risk. The very quest for new ideas often ends up in a „dead-end street“, many decisions get abandoned in the testing phase and

Figure 1: The Time Scissors Dilemma

Source: Adjusted According to Bullinger, H. J. & Wasserloos, G., (1991), Die Schrauben Anziehen – Der Wettbewerbsfaktor Zeit Muss Konsequenz Genutz Werde, Computerwoche, pp. 10-11


if the company enters the market with a „green (not-ready)” product, then the company will hardly be able to set standards and with such move can jeopardize its image. Numerous scientific studies show that every other innovation is being with-drawn from the market within the frame of a few months. This, relatively high rate of failure leads to the fact that such not well thought out investments in new products are being more and more critically viewed. Even under the pressure of the crisis, top managers of some companies still continue to reduce spending on innovations, which also can be a bit of a trap (Stock-Homburg & Zacharias, 2009, p. 14-17).

If the company chooses the role of being a fol-lower, it means that it has taken on imitation, that is an adaptation to the changes in the environment. These companies react with a touch of distance and reserve towards changes, rarely take the initiative, and leave experimentation to other companies. An imitator tries, through the accepting of certain tested and confirmed solutions, to minimize the risk and avoid the cost of typical pioneer expenses. In fact, it seeks to benefit from the experiences of innovators, without any, or with the least possible cost. Risks of this model are a shorter period of

depreciation as well as barriers to market entry and the protection of patents or trademarks (Rivete & Kline, 2000, p. 28-40). Both extreme positions require exceptional organizational skills. Innova-tive search for new rules of the game has creativity, flexibility and willingness to risk in the foreground (Zimmer, 2001, p. 42-55). The capability for the election of the right change, high ability of fast response and monitoring, and imitation capacity is important for the imitator. Imitators have to un-derstand the “real” meaning of imitation and they should be capable to intelligently adopt good ideas to market requirements (Schenkar, 2010, p. 23).

In both creating models, the chances for success depend on the ability to elect the “real time”, ad-equate organization and capabilities of building the entry barriers. It is obvious that the roots for build-ing competitive advantages of enterprises based on innovative activities are in its specific capabilities. If companies have the afore-mentioned capabili-ties, that is, the key competences, then innovation can be the fundamental building block for building competitive advantages.

Figure 2: Time of entry into the market, and market share

Source: Koruna S., 1999, Kernkompetenzen Dynamik Ueberleben im Hyperwerwettbewerb mit strategis-chen Allianzen, Verlag Industriele Organisation, Zuerich

190 191


4. Empirical research on determination of B&H companies

Given the fact that the business environment is quite dynamic and uncertain, the competition tougher and customers more demanding, and bea-ring in mind the increasing technological develo-pments, the subject of this part of the paper is the presentation and analysis of how B&H companies respond to the changes in the environment. The aim of the research is to establish an innovative power of the analyzed companies. The study was conducted through the survey method, based on a prepared questionnaire.

4.1 Characteristics of the statistical sample

The selection of a statistical sample was conduc-ted by an “intended sampling” method. A total of 90 questionnaires were distributed and 48 questi-onnaires from different companies were returned, properly filled out. The response rate is 53%. These companies are considered to be representative and relevant for this research. The chosen companies have various ownerships. They operate in four ty-pical B&H branches (business sectors-(industries)): the food industry, textile industry, lumber indu-stry and the production of medicinal herbs and products on the basis of medicinal herbs, and they are geographically dispersed. Figure 3 illustrates structure of companies by industry. The statistical sample covered 16 micro companies (from 2 to 10 employees), 16 small companies (from 10 to 50 employees), 7 medium-sized companies (from 50 to 250 employees) and 9 large companies (above 250 employees).

4.2. Analysis of survey results

Through the analysis of the responses from the managers of 48 companies it has been established that in 33% of the companies, the new generati-on of products are suppressing products whose physical lifetime has not expired, while in 67% of companies the technological life is the same as the physical duration of product. This data indicates that the analyzed companies, seen in average, are not innovators (first mover), but they try to use ad-vantages realized on the basis of existing products as much as possible. Therefore, the continuous improvements are present both in the production process and in the product, and also when selling

the product (marketing and services). In this way, the companies achieve a better usage of capacity, shorter production time, greater accuracy and simplified processes. It is obvious that the opera-tive innovations are present in the analyzed B&H companies, since top management is more focused on improving existing processes and products, while innovative strategic thinking is suppressed (ignored).

Areas in which improvements have been made confirm a double contribution of innovation to the results of the business operations of the compani-es, namely: an increase of quality, which directly affects the increase in customers’ satisfaction (effectiveness) and cost reduction (efficiency). The severity of the impact of innovative activities of B&H companies on the quality increase expressed by coefficient of simple correlation is 0.2162 and indicates that the 21.62% change of the quality evolved under the influence of changes in the intensity of innovations. Connection is moderately expressed and direct, that is, the higher intensity of innovations will positively influence the quality changes.

A statistical analysis of data led to the same indicators of the impact of innovations on cost reduction observed in domestic companies. Gene-rally speaking, it can be said that innovative activity positively affects the business success of B&H companies, which is confirmed by the strength of influence expressed by simple correlation coeffi-cient of 0.3137. It means that the 31.37% change of companies’ success is related to innovation changes. In order to obtain a complete picture of the innovative strength of the observed B&H com-panies it is necessary to examine the dynamics of investment in research and development as well as the attitude of top management about the importance of innovations in achieving compe-

Figure 3. Structure of companies by industry


titive advantages for their respective companies. It transpired during the research that only 50% of the companies have a regular setting aside of funds for research and development, while in 50% of the companies, either they do not have funds for research and development or do not consider it as necessary. To the question of whether in the next period there will be an increase in spending on research and development, on average, the top managers responded affirmatively. There are slight deviations between the individual ratings of surveyed managers, as confirmed by the standard deviation of 0.28 and coefficient of variation of 9.89%. Planned increase of investments in research and development activity is justified, since 66% of companies considered that the impact of innovati-ons in achieving competitive position is high, and 17% of surveyed managers consider that impact as moderate (Figure 4).

The reasoning that even 17% of the surveyed companies do not consider innovative activity as important in achieving success can be found in the type of business of that company (for example wood-processing-logs), and also in its limited (inadequate) financial assets. More precisely, even in the wood industry 41.67% of top managers do not believe that innovation affects the success of their companies, and 33.33% of managers give me-diocre importance to innovation. Unlike managers of the wood industry, managers of companies in

the food industry and industries engaged in the processing of medicinal herbs have recognized the impact of innovation in achieving long-term succe-ss. Among 66% of companies that give innovation a high level of importance, 47.92% were from these two industries. In addition to the type of business, another reason for the low importance of innova-tion is limited financial resources. The explanation can be found in the fact that the structures of the analyzed companies dominate the micro and small enterprises (66.67%).

B&H companies have a chance to build a better competitive position if they better support resear-ch and development activities. Chances to increase innovation activity, as observed by top managers of the companies, lie particularly in new types of pac-kaging, new concepts of service delivery or service, and in new forms of production (Figure 5).

The focus of companies to achieve a greater degree of customer satisfaction is obvious; either by strengthening the direct contact (packaging, service) or by reducing costs (in the process of production). These activities in the future are further evidence that companies have changes in the environment in mind and seek to respond to these changes. Within this goal, a continuous de-velopment of specific capabilities of companies is required, i.e. it is necessary to constantly dynamize the key competence.

Figure 4: Structure of the companies according to their responses to the question: How big is the influence of the innovation in achievement of the competitors’ position?

192 193


Conclusion

Based on the fact that companies operate in conditions characterized by dynamics and uncer-tain change, increasingly tougher competition as well as demanding customers, we can conclude that innovations are (and should be) a key factor in building and preserving the long-term competitive advantages of companies. Innovations, as ideas that create the future, are usually related to finding, developing and introducing a new product or new process to the market, but also to the continuous improvement of the existing one. Depending on its ability, a company may decide to make a revolutio-nary new model of value creation or to imitate and adjust the dominant model in the branch. Regar-dless of whether a company is creative, flexible and willing to risk or able to choose “the right change“ and react quickly, in both cases before the decision to create a new product or imitation, the wishes of costumers and their readiness to pay should be taken into account.

Companies of various sizes (micro, small, medi-um-sized and large companies) from typical B&H industries were included in empirical research of enterprises’ capabilities for innovation and imi-tation: the food industry, textile industry, lumber industry and production of medicinal herbs and

products on the basis of medicinal herbs. The characteristics of industries, company size and financial strength significantly affect the company’s commitment to improve current activities and processes, as well as enhancements to existing products. Research of B&H companies shows that 66% of managers were aware of the importance and positive impact of innovation on the develo-pment and preservation of competitive advantages. However, only 50% of top managers were reported to have a regular budget for research and deve-lopment. A more detailed analysis of innovative activities, which focus on new types of packaging, new concepts of service delivery and new types of products, conclude that the B&H companies are not innovators. They are “followers” in the indu-stry, who recognize the trends in the environment and try to imitate them, with the aim of making quality products and cost savings in the process of its production.

Based on the presented research results it can be concluded that innovative activity can and should be one of the fundamental building blocks for competitive advantages of B&H companies. It is obvious that innovation cannot be the dominant base of the observed companies and is necessary to direct innovation in such way as to support the achievement of high internal and external quality.

Figure 5: Structural classification of the areas in which the companies see special innovation opportunities


It means that it is possible to achieve, through re-search and development activities, both efficiency and effectiveness. The basic prerequisite for this is the continuous investment in research and develo-pment activities, the adjustment of its own activity to the new conditions in the market for business operating and the creation of additional value to the product even during its very production. In this way, B&H companies can achieve a better position of their products on the market, increase

the overall image in the eyes of customers and thus create additional sources of financing for research and development activities. In essence, we must not forget that a true commitment to innovative strategic determination includes continuous work on its realization, even in times of turbulent change and economic crisis, because it is the only way to retain existing, and attract new customers.

Literature

Bailom, F. et al. (2006), Einsatz fuer Innovationen, Harvard Business Manager, Maerz 2006, pp. 10-12.Bullinger, H. J. & Wasserloos, G., (1991), Die Schrauben Anziehen – Der Wettbewerbsfaktor Zeit Muss

Konsequenz Genutz Werde, Computerwoche, pp. 10-11Kanter, M. R. (2007), Der sichere Pfad zu Innovationen, Harvard Business Manager, Februar 2007, pp.

44-63.Koruna S., (1999), Kernkompetenzen Dynamik Ueberleben im Hyperwerwettbewerb mit strategischen

Allianzen, Verlag Industriele Organisation, ZuerichRahimić, Z. (2006), Izgradnja konkurentskih prednosti preduzeća kroz njegova strateška opredjeljenja,

Ekonomski fakultet u Sarajevu, Sarajevo Schaeffer, U. & Stoll, M. (2007), Imitieren statt innovieren, Harvard Business Manager, Mai 2007, pp.

8-9.Šehić, Dž. (2002), Strateški menadžment, Ekonomski fakultet u Sarajevu, MostarSchenkar, O. (2010), Imitationen sind wertvoller als Innovationen, Harvard Business Manager Juli/2010,

pp. 22-23.Stock-Homburg, R. & Zacharias, N. (2009), Das richtige Mass fuer Innovationen, Harvard Business

Manager, Juli 2009, pp. 14-17.Zimmer, D. (2001), Wenn Kreativitaet zu Innovationen fuehren soll, Harvard Business Manager Janu-

ar/2001, pp. 42-55.

194


Zijada Rahimić, Ph.D.School of Economics and Business University of Sarajevoe-mail: [email protected]

Amra Kožo, B.Sc.School of Economics and Business University of Sarajevoe-mail: [email protected]

Tvrtke u bosni i hercegovini – inovatori ili imitatori?

Sažetak

Inovacije postaju sve važniji čimbenik u naporima poduzeća da sačuvaju i unaprijede svoj konkurentni položaj na domaćem i stranom tržištu. Inovativne tvrtke su one koje reagiraju na iznenadne promjene u okruženju, ali su i same pokretači promjena. Između ostaloga, dinamične i turbulentne promjene u okru-ženju, kao i stalno rastuća konkurencija utjecale su na skraćivanje životnog ciklusa proizvoda i trajanje inovativnih rješenja. Počevši od modela stvaranja vrijednosti, tvrtka se može odlučiti stvoriti novi model, ili oponašati i prilagoditi neki dominantan model u svojoj djelatnosti. Obje krajnje pozicije (inovator, odnosno sljedbenik) zahtijevaju iznimne organizacijske vještine.

Cilj je ovoga rada utvrditi jesu li tvrtke u Bosni i Hercegovini inovatori ili sljedbenici, i to na temelju životnog ciklusa proizvoda te načina kako poduzeća reagiraju na promjene. Kako bi se dobila cjelokupna slika inovacijske snage promatranih tvrtki u Bosni i Hercegovini, također će se analizirati dinamika inve-sticija u istraživanje i razvoj, kao i stavovi top menadžmenta o važnosti inovacija u postizanju konkuren-tnih prednosti za vlastite tvrtke.

Ključne riječi: inovacije, konkurentna prednost, inovacijske strategije

Stručni radoviProfessional articles

Anita Kulaš, dipl. oec.:Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama

Opportunities Arising from Change Management in Business Organizations

Dr. sc. Kata Ivić, Rozalija Marinković, Zvonimir Jurković:Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode

Application of the Taguchi Method in Change Management

Vikica Buljanović, mag. med. bioch., mr. sc. Hrvoje Patajac,Darko Kirinčić mag. med. bioch., dr. sc. Mladen Petrovečki:

Analitika poslovanja specijalističkog medicinsko-biokemijskog laboratorija računom dobiti i gubitkaBusiness Analytics of a Specialized Medical Biochemistry Laboratory Based on the Profit and Loss Account

197

Anita Kulaš, dipl. oec.: Mogućnosti menadžmenta promjena u poslovnim organizacijama

UDK 658.3Stručni rad

Anita Kulaš, dipl. oec.Veleučilište u Slavonskom BroduDruštveni odjel, stručni studij Menadžment

mOGućNOSTi mENADŽmENTA pROmJENA u pOSlOVNim ORGA-NizACiJAmASažetak

Menadžment promjena sustavni je proces primjene različitih znanja, postupaka i sredstava potrebnih da se promjena odrazi na ljude koji će biti pod njezinim utjecajem. Cilj je uspješna realizacija željenoga poslovnog rješenja organizirano i metodično.

Svjedoci smo da su promjene svakodnevne u životu svakog pojedinca, ali i poslovne organizacije. Stoga za vrijeme uvođenja promjena veliku ulogu igraju menadžeri jer je njihov zadatak da zaposlenicima inter-pretiraju ono što se događa i objasne im što te promjene konkretno znače za njih. Promjene u poslovnim organizacijama neminovne su ako poslovni sustav želi preživjeti u svom okružju i općenito na tržištu.

U svim tim procesima bitno je da postoji svijest i odgovornost zaposlenika, ali i pozitivan utjecaj me-nadžera na motivaciju zaposlenika. To se najlakše ostvaruje uvođenjem timskog rada i treninga cjeloku-pne poslovne organizacije. Na taj način svi uočavaju što je najbolje za njih te lakše prihvaćaju novonastale promjene.

Većinu je tih pitanja obuhvatila i provedena anketa. Ključne riječimenadžment promjena, odnos zaposlenika i menadžera, timski rad, trening organizacije, anketa

1. Uvod

Kada se ljudima kaže da će doći do određenih promjena ili da će se uvesti određene promjene, oni se uplaše za svoju sigurnost na privatnom i poslovnom planu. Ljudi često ne žele ni znati što će određena promjena donijeti, već u samom početku stvore otpor prema promjeni. Stoga je vrlo bitno da osobe koje su zadužene za donošenje promjena na pravilan način objasne što te promjene nose. U poslovnim organizacijama za to su zaduženi menadžeri i o njima ovisi hoće li zaposlenici s lako-ćom prihvatiti promjenu ili ne.

U početku će biti govora općenito o tome što sve utječe na menadžment promjena (promjena strukture radne snage, promjene u tehnološkom razvitku, promjenjivim socijalnim trendovima,

kulturološkim promjenama…). Potom o odnosu zaposlenika i menadžera. To je bitno jer, s jedne strane, mnogi zaposlenici nemaju hrabrosti ili uopće želju priznati da su sposobni raditi i nešto drugo, a s druge strane, njihovi menadžeri ih se to boje pitati ili ih ne žele pitati jer bi time možda ugrozili svoj položaj u samoj organizaciji. Bit će riječ o potrebi uvođenja timskog rada i potrebi za long-life learning-om (LLL), budući da se smatra da su oni usko povezani te predstavljaju budućnost svake organizacije.

U radu će biti iznijeti i rezultati ankete provede-ne na Veleučilištu u Slavonskom Brodu. Veleučili-šte u Slavonskom Brodu ima tri studijska programa Hortikulturu, Menadžment i Proizvodno stro-jarstvo. Sva tri studijska programa imaju redovni studij, dok Menadžment i Proizvodno strojarstvo

198 199


imaju i izvanredni studij. Anketa je provedena među izvanrednim studentima smjera Menad-žment.

2. Menadžment promjena

„Menadžment je proces u kojem se koordiniraju aktivnosti drugih ljudi i pomoću kojih se ostva-ruju ciljevi organizacije uz efikasnu i efektivnu uporabu svih raspoloživih resursa organizacije.“1 Postoje dvije osnovne skupine u koje su svrstane najznačajnije vrste organizacijskih struktura. Jedne se nazivaju tradicionalnim odnosno klasičnim (mehanicističkim ili birokratskim), a druge su-vremenim organizacijskim strukturama (adap-tivnim ili organskim). „Birokratske organizacije u velikoj su mjeri složene i formalizirane, sa strogim pravilima i procedurama koje se moraju poštivati, kao što su i naglašeno centralizirane. Birokrat-sku organizaciju karakterizira duboka i detaljna podjela rada te visoka specijalizacija radnika pa je za rad na pojedinim radnim mjestima potrebno malo izobrazbe, a ne zahtijeva se ni neko posebno radno iskustvo“2 Takvu organizaciju karakterizira širok raspon kontrole i veći broj suradnika, čijim poslom koordinira jedan pretpostavljeni menadžer. U takvim poslovnim organizacijama komunikacija je vertikalna, tj. odozgo prema dolje i isključivo u pisanoj formi. S druge se strane nalazi organska struktura koja „je antipod birokratskoj organizaciji pa nju karakterizira vrlo mala ili niska složenost kao i slaba formalizacija organizacije te dominan-tno decentralizirani oblik organizacije. Organska je struktura plitka organizacija, s blagom podjelom rada i širokim djelokrugom poslova koje obavlja pojedinac, zbog čega su u tom obliku organiza-cije potrebni kvalitetna izobrazba zaposlenih i odgovarajuće radno iskustvo.“3 U ovakvoj poslovnoj organizaciji raspon kontrole je uzak, a komunikaci-ja je horizontalna.

Menadžment promjena odnosno upravljanje promjenom „definiramo kao sustavni proces primjene znanja, postupaka i sredstava potrebnih da se promjena odrazi na ljude koji će biti pod njezinim utjecajem. Cilj je uspješna provedba želje-noga poslovnog rješenja organizirano i metodično,

1 Sikavica, P.; Bahtijarević-Šiber, F.; Pološki Vokić, N.: Temelji menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb, 2001., str. 7, 9

2 Sikavica, P.; Bahtijarević-Šiber, F.; Pološki Vokić, N.: Temelji menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb, 2001., str. 383

3 Sikavica, P.; Bahtijarević-Šiber, F.; Pološki Vokić, N.: Temelji menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb, 2001., str. 383

upravljajući utjecajem promjene na ključne ljude.“4 Ako će promjena koja se provodi utjecati na ljude iz više odjela iste organizacije, potrebno je pažljivo razmotriti komu će se dati uloga sponzora a komu uloga pokretača promjene. Sponzor je osoba koja se brine o tome da se promijeni njegovo djelova-nje, ali i zaposleni na koje se te promjene odnose. Pokretač je promjene osoba koja je zadužena za planiranje i provođenje promjene. „Velika promjena zahtijeva timove pokretača promjene i sponzore, a ne samo pojedince. Te timove treba okupiti i dati im odluke o provođenju promjena te opis poslova u kojem je jasno naznačena njihova uloga na samom početku projekta promjene tako da mogu učinko-vito djelovati i uspješno provesti promjenu.“5 Ako su promjene male, svejedno je potrebno preuzeti one odgovornosti koje bi pri većim promjenama preuzeli timovi.

Svjedoci smo da su promjene svakodnevne, kako u privatnom životu pojedinca, tako i u poslovnim organizacijama. Bitno je znati kada treba uvesti promjene i na koji način. Promjene nije moguće uvesti u roku od tjedan dana, već su za to potrebni mjeseci i mjeseci rada, a ponekad i godine. Vjero-jatno se čini kako je razdoblje od nekoliko godina predugo, ali je bolje da uvođenje promjene traje dulje nego da se promjena uvede u roku kraćem od onoga koje je menadžerima i zaposlenicima potrebno da joj se prilagode. Za vrijeme uvođenja promjene, veliku ulogu igraju menadžeri jer su oni ti o kojima ovisi hoće li zaposlenici lakše ili teže prihvatiti promjenu. Zadatak im je da interpretiraju ono što se događa i objasne svojim zaposlenicima što te promjene konkretno znače za njih. Promjene u poslovnim organizacijama neminovne su ako poslovni sustav želi preživjeti u svom okružju i općenito na tržištu.

„Organizacije koje su nekad bile hijerarhijske i projektirane prema načelima vojske i kontrole, usmjerenima glavnom direktoru, sve se više redu-ciraju i postaju sve spljoštenijim strukturama koje same uče, orijentirane prema potrošaču.“6 Takve strukture donose mnoge gospodarske koristi, među ostalim smanjen broj menadžera, širi raspon kontrole koji rezultira time da zaposlenici imaju veću samostalnost te bolju komunikaciju na svim

4 Potts, R.; LaMarsh, J.: Uspješno poslovanje – Upravljanje promjenom do uspjeha, Školska knjiga, Zagreb, 2005., str. 16

5 Potts, R.; LaMarsh, J.: Uspješno poslovanje – Upravljanje promjenom do uspjeha, Školska knjiga, Zagreb, 2005., str. 31

6 Collins, E. G.C.; Devanna, M. A.: Izazovi menadžmenta u XXI. stoljeću, Mate, Zagreb, 2002., str. xiii


organizacijskim razinama. Također mnoge uvode decentralizaciju vlasti, kojom guraju vlast prema dolje, i organsku strukturu organizacije, čime organizacije postaju manje birokratske i ujedno sposobnije brže odgovoriti na promjene u okružju. Pored promjena organizacijske strukture, potreb-ne su promjene u kulturi poslovnih organizacija, naglasku na participaciji i menadžmentu suradnje, nastojanju da postizanje promjene bude stalni proces te uvođenje radnih timova kao ključnih jedinica za učenje učinkovitijih načina organizacij-skog ponašanja.

Bitan čimbenik kod uvođenja promjena jest nacionalna kultura. O njoj ovise mnoge stvari pa tako i vjerovanje zaposlenika u njegovu sposobnost utjecaja na okružje. Ako zaposlenici smatraju da imaju takvu sposobnost, bit će im normalno da se njihov radni učinak procjenjuje svakih godinu

dana, pozitivno će gledati na uvođenje promjena, i to onih koje obećavaju brze rezultate. Ukoliko zaposlenici ne vjeruju u svoju sposobnost utjecaja na okružje, bit će pasivni u pogledu uvođenja pro-mjena, imat će više strpljenja u čekanju na rezultate koje će proizvesti promjena te će im biti normalno da se njihov radni učinak procjenjuje svakih pet do deset godina. Mnoge se nacionalne kulture razli-kuju i po tome usredotočuju li se na pojedinca ili skupinu prilikom procjene odgovornosti i radnog učinka zaposlenika.

Nacionalna kultura ima jači utjecaj na zapo-slenike nego organizacijska te je baš to problem i mnogih multinacionalnih poslovnih organizacija. Takve su poslovne organizacije dužne usklađiva-ti dvostruke ciljeve prilagodbe strukture svojih poslovnih jedinica jedinstvenim obilježjima svake države u kojoj rade, ali istodobno moraju razvijati

200 201


i standarde postupaka kako bi olakšale koordina-ciju među svim svojim poslovnim jedinicama u različitim državama svijeta. „Iskustvo pokazuje da je poznavanje kulture poslovnog partnera u pro-cesu međunarodnog poslovanja ključan čimbenik uspjeha.“7

Naznake odnosno snage organizacijskih promjena prisutne su, a ponajprije se očituju u promjenjivoj prirodi radne snage jer ženska populacija polako počinje zauzimati područja koja su u prošlosti bila predodređena samo za muškar-ce. Nešto o tome govori i Grafikon 1. Naznake su prisutne i kod promjena koje naglašavaju ljudske odnose jer poslovne organizacije postaju organskije te time dolazi do većeg povjerenja u podređene, svakodnevnom tehnološkom razvitku, promjenji-vim socijalnim trendovima jer je sve više mladih koji odgađaju brak zbog karijere, a to pokazuje i Grafikon 2., kulturološkim promjenama (sve više organizacija postaje multinacionalno i iz tog se razloga pojavljuje potreba upoznavanja nacionalne kulture (bontona) države u kojoj imaju organizaciju kako ne bi došlo do nesporazuma). Sve to dovodi do porasta poslovne konkurencije.

7 Fox, R.: Poslovna komunikacija, Hrvatska sveučilišna naklada, Zagreb, 2001., str. 127

U nastavku slijedi Grafikon 1. koji prikazuje kolika je zastupljenost muške i ženske studentske populacije u pojedinim područjima studija, odno-sno koji je omjer muške i ženske populacije kod studenata koji su diplomirali na visokim učilištima u 2007. g.

Grafikon ne prikazuje polja umjetnosti, novinar-stva i informacija, poslovanja i administracije, pra-va, fizikalnih znanosti, matematike i statistike, arhi-tekture i građevinarstva, poljoprivrede, šumarstva i ribarstva, veterine i osobnih usluga jer u njima nije prisutna velika razlika pri odabiru studija ovisno o spolu. Gore prikazani grafikon pak pokazuje da je sve veći postotak žena u sve više polja obrazovanja. Kao što se može vidjeti, u području obrazovanja odgajatelja i učitelja, znanosti o obrazovanju, hu-manističkim, društvenim i biološkim znanostima, prerađivačkoj industriji i obradi, zdravstvu i uslu-gama socijalne skrbi prevladavaju žene s više od 75% udjela. Ostala područja, odnosno računarstvo, inženjerstvo i inženjerski obrti, usluge prijevoza, zaštita okoliša i usluge zaštite, i dalje su ostala prvenstveno područja muškaraca (također s više od 75% udjela). Taj se omjer vjerojatno još dugo go-dina neće mijenjati, a argumentirano je praćenjem trenda od 2004. g.


Kao argument sve veće prisutnosti promjenjivih socijalnih trendova odabrana je prosječna starost muškaraca i žena pri sklapanju prvog braka. To je prikazano Grafikonom 2.

Apscisa prikazuje godine u kojima su provedena istraživanja, a ordinata prikazuje prosječne godine starosti muškaraca i žena pri sklapanju prvog braka.

Grafikon pokazuje da je 1970. g. prosječna starost pri sklapanju prvog braka kod žena bila 21,6 godina, a kod muškaraca 25,5 godina, dok je 2000. g. kod žena bila 25,3 godina, a kod muškaraca 28,6 godina. Godine 2007. ona je kod žena bila 26,7 godina, a kod muškaraca 29,7 godina. Prema ovom grafikonu zaključuje se da se iz godine u godinu povećava prosječna starost pri sklapanju prvog braka – čak za 0,2 po godini od 2004. do 2007. neovisno o spolu.

Na temelju analize prikazanih grafikona argu-mentira se da su društvene promjene stalne, a time i organizacijske jer i sama organizacija ovisi o društvu svog doba, odnosno vremenu u kojem funkcionira.

3. Odnos zaposlenika i menadžera

Zaposlenik je osoba koja pruža uslugu poslov-nom sustavu na regularnoj osnovi u zamjenu za određenu naknadu i kojoj je to nesamostalni rad.

„Menadžeri su ljudi koji rade stvari na pravi način, a lideri su ljudi koji rade prave stvari.“8

Mnogi ljudi smatraju da nemaju nikakav poten-cijal ili nemaju hrabrosti priznati njegovo posto-janje jer smatraju da će time odmah dobiti veću odgovornost. Oni često nisu dovoljno motivirani za izazove, a ta demotiviranost ne može dovesti do rasta same organizacije.

Da bi ljudi mogli otkriti svoje potencijale, oni moraju biti samouvjereni i vjerovati da te potenci-jale i posjeduju. No, moraju imati i povjerenje dru-gih ljudi koji će ih ohrabrivati, pružati im podršku i vjerovati u njihove sposobnosti. Također je bitno da prepoznaju važnost osobnog usavršavanja te da bolje upravljaju vremenom kojim raspolažu jer će samo na taj način uspjeti smanjiti svakodnevni stres, koji je uvijek prisutan. „Stres je dinamički uvjet u kojem je pojedinac suočen s prilikom, ogra-ničenjem ili zahtjevom koji su povezani s onim što on želi te čiji se rezultat može smatrati neizvjesnim

8 Carnall, C.A.: Managing change in organizations, Prentice-Hall, New York, 1990., str. 171

i važnim.“9 Uzroci stresa mogu biti povezani s organizacijom ili privatnim životom zaposlenika. Stres je na poslu moguć u situacijama kada postoje određene prijetnje vezane za samo radno mjesto jer se zaposlenik ponajprije brine o njemu, a to su na primjer promjena načina rada, uvođenje tehnolo-gije koja je zaposleniku nepoznata/nova, promjena načina vrednovanja radnog učinka i mnogi drugi. U privatnom životu stres je moguć svakodnevno. Sam je stres moguće smanjiti prije svega poboljša-njem komunikacije u poslovnom sustavu.

3.1 Svijest i odgovornost zaposlenika

Važno je da zaposlenik postane svjestan svojih sposobnosti i svoga potencijala jer će samo tada menadžer moći doprijeti do njega, odnosno do tima. Mnogi ljudi nisu svjesni svojih sposobnosti, te je važno da organizacija odnosno nadređeni zahtijeva od zaposlenika dodatni angažman i upotrebu vlastitog mozga. Zaposlenici prije svega trebaju imati volju za osobnim usavršavanjem, ali i osobnu viziju koja je preduvjet za stvaranje zajed-ničke vizije organizacije u kojoj rade. Tek nakon shvaćanja potrebe za osobnom i zajedničkom vizi-jom, zaposlenici će postati svjesni svojih prednosti i/ili nedostataka. Te će im vizije omogućiti da se pogledaju u ogledalo i kažu: „Da, to sam ja!“. Važno je naglasiti da svijest ne uključuje samo gledanje i slušanje na radnome mjestu već i razumijevanje sustava, dinamiku posla i odnos između ljudi i stvari. Treningom je moguće probuditi zaposle-nikovu svijest te mu omogućiti da se oslanja na svoje vlastite snage i na svoju vlastitu vjeru. Kada to postigne, zaposlenik će lakše postići i svijest o tome kako je zajednički cilj tima važniji od njegova individualnog.

Odgovornost je još jedan od načina da zapo-slenik postane još bolji. Krivo je tumačenje da se većina zaposlenika boji odgovornosti. Oni često nemaju mogućnost da se za nešto osjećaju odgo-vornima jer su upravo njihovi nadređeni ti koji ih koče u tome. Odgovornost je često presudna za izvedbu visoke razine jer kada se jednom preuzme odgovornost za nešto, predanost raste, a time i kvaliteta izvedbe.

9 Robbins, S. P.: Bitni elementi organizacijskog ponašanja, Mate, Zagreb, 1995., str. 285

202 203


„Svijest i odgovornost su bez sumnje dvije kvali-tete presudne za izvođenje bilo kakve aktivnosti.“10

„Stvarna učinkovitost je postizanje više od oče-kivanog; to je postavljanje vlastitih najviših stan-darda, postojanih standarda koji nadmašuju ono što drugi zahtijevaju ili očekuju. To je, naravno, izraz nečijeg potencijala.“11 Prema ovoj definiciji, korištenje vlastitoga potencijala zahtijeva preuzi-manje potpune odgovornosti. To je moguće postići svakodnevnim korištenjem treninga na poslu. Naravno, za takav način poslovanja treba postojati osoba, u većini slučajeva menadžer, koja je spre-mna i sposobna svakodnevno se potpuno predati u ruke svojih zaposlenika. Oni bi ga tada vidjeli kao trenera ili bolje rečeno prijatelja, a ne kao nekoga tko od njih zahtijeva samo rad i disciplinu.

3.2 Utjecaj menadžera na motivaciju zaposlenika

Jedan od prevladavajućih problema jest i to što su mnogi menadžeri naučili voditi poslovnu orga-nizaciju po principu „mrkve i batine“ ili su spremni izražavati nepovjerenje u sposobnost zaposlenika da se prilagodi novim uvjetima rada. „Jedan od ključnih zadataka menadžera je motiviranje djelat-nika u organizaciji. Kako je uspješna komunikacija bitan uvjet motivacije, to se važnom kvalitetom menadžera smatra sposobnost učinkovite komuni-kacije znanja, ideja i naredbi.“12 Posjedovanje takve sposobnosti u skoroj će budućnosti biti nužno jer nove generacije ljudi očekuju upravo takav pristup poslu. Oni će željeti biti dio tima koji obavlja kom-pleksne i izazovne zadatke, u kojem se članovi tima međusobno podupiru, koji se razlikuju po dobi, iskustvu, specijalizaciji, itd. „Radna snaga koja danas ulazi u poduzeća istodobno je tako netole-rantna prema hijerarhijskim stegama i tako široka u svojim znanjima i sposobnostima da skoro posve odbija pokušaje strukturiranja poduzeća, ostav-ljajući ga, prema dojučerašnjim mjerilima, skoro neupravljivim.“13

Upravo zbog takvih razmišljanja, poslovne orga-nizacije trebaju više uvoditi novije načine poslova-

10 Whitmore, J.: Trening za postizanje učinkovitosti: rast ljudskih potencijala, učinkovitosti i svrhe, Zagreb : MATE : Zagrebačka škola ekonomije i managementa, 2006., str. 39



13 Collins, E. G.C.; Devanna, M. A.: Izazovi menadžmenta u XXI. stoljeću, Mate, Zagreb, 2002., str. xiii

nja kako bi se povećala zaposlenikova učinkovitost, a na taj način i učinkovitost same organizacije.

4. Timski rad

U 21. stoljeću više se govori o potrebi uvođenja timova u poslovne organizacije. Tim čine dvije ili više osoba koje zajednički rade na zadacima organizacije. Cilj gradnje timova jest poboljšati koordinirane napore članova tima kako bi se pove-ćao radni učinak cijele skupine. Uvođenje timskog rada jedna je od mogućih promjena, odnosno ono omogućuje zaposlenicima da nadvladaju mnoge poteškoće koje im se u vrijeme promjena nameću. Timski rad više nije samo nekakav modni trend, već je on postao nužnost jer se samo na taj način mogu uspješno rješavati određeni složeni problemi. No, još uvijek postoje poslovne organizacije koje se vode birokratski. Već je dokazano da zajednički napor skupine ljudi, odnosno tima donosi veći rad-ni učinak nego zbroj njihovih pojedinačnih radnih učinaka. Timski rad je zapravo osobni rad sa siner-gijom. „Aktivnosti na gradnji tima obično uključuju postavljanje cilja, razvitak interpersonalnih odnosa među pripadnicima tima, analizu uloga kako bi se razjasnila uloga svakog pripadnika tima i njegove odgovornosti te procesnu analizu tima. … , gradnja tima pokušava koristiti visok stupanj interakcije među pripadnicima skupine kako bi povećala povjerenje i otvorenost.“14 Da bi se stvorio kvalite-tan tim, svi članovi moraju biti sposobni potisnuti svoje osobne pretpostavke i pristupiti zajedničkom razmišljanju. „Timsko je učenje presudno jer su timovi, a ne pojedinci, temeljne jedinice učenja u modernoj organizaciji. Tu dolazimo do uzročno-posljedične veze; ako timovi ne mogu učiti, ni orga-nizacija ne može učiti.“15

Svaki je čovjek cijeli život dio nekog tima jer je čovjek društveno biće. Članovi su tima osobe koje zajedno funkcioniraju i vjeruju jedni drugima, međusobno se nadopunjavaju, imaju zajedničke ciljeve, više od osobnih ciljeva, i koji na kraju do-vode do izvrsnih rezultata. Bitno je uvidjeti da ono što radi pojedinac, utječe na čitav tim i da njegov problem indirektno utječe na svakog, a ne samo na njega. „U tome je srž dileme učenja s kojom se su-očavaju organizacije: najbolje učimo iz iskustva ali nikad izravno ne osjećamo posljedice svojih važnih


15 Senge, P. M.: Peta disciplina – principi i praksa učeće organiza-cije, Mozaik knjiga, Zagreb, 2001., str. 23


odluka. Najvažnije odluke donesene u organiza-cijama imaju posljedice u cijelom sistemu, koje se osjećaju godinama ili desetljećima.“16

4.1 Osobine tima

Primjećuje se da se novi naraštaji zaposleni-ka već na razgovorima za posao interesiraju o tome kakvu dodatnu obuku i mogućnost razvoja nudi tvrtka za koju će raditi te kakav im je način poslovanja. Oni ne traže i ne žele raditi za jednu poslovnu organizaciju do mirovine te će se budući poslodavci morati dodatno truditi kako bi ih zadr-žali, a to mogu postići samo inoviranjem u načinu rada. Ti novi naraštaji zaposlenika pokazuju potre-bu za samoaktualizacijom, koja je prema Abraha-mu Maslowu u njegovoj teoriji hijerarhije potreba zadnja potreba u životu svakog pojedinca. Oni jednostavno žele da se njihov rad cijeni te da ima smisao i svrhu. Svjesni su svojih vrijednosti i ne žele tradicionalni pristup upravljanja koji se svodi na princip „naređuj i kontroliraj“. Žele raditi u po-slovnoj organizaciji koja se zalaže za kreativnost i nezavisnost u razmišljanju, u timovima koji nemaju strogo nadređenih, niti podređenih već svatko ima svoj zadatak za čiju je provedbu odgovoran. Oni su željni osobnog usavršavanja. „Dok pojedinci ra-zvijaju disciplinu osobnog usavršavanja, u njima se odvija nekoliko promjena. Mnoge od njih su sup-tilne i često prođu neopaženo. Osim objašnjavanja „struktura“ koje karakterizira osobno usavršavanje kao disciplinu (kao što su kreativna napetost, emo-cionalna napetost i strukturalni sukob), sistemska perspektiva osvjetljava i suptilnije aspekte osobnog usavršavanja, a posebno: integriranje razuma i intuicije, postojano bolje viđenje naše povezanosti sa svijetom, suosjećanje i posvećenost cjelini.“17 Zapravo je sama bit osobnog usavršavanja naučiti kako stvoriti i održati kreativnu napetost u životu pojedinca.

Timovi 21. stoljeća žele nešto više jer ih čine ili će ih činiti ljudi koji neće raditi u ustaljenim organizacijama, već će se samostalno oblikovati. Njihovi će poslovni izazovi biti složeniji, vremen-sko razdoblje za zadovoljenje nekog izazova kraće. Članovi timova neće nužno biti iz iste države, a možda ni s istoga kontinenta, već će njihova ko-munikacija prelaziti velike zemljopisne granice, što



dovodi do toga da se možda nikada neće osobno upoznati, stisnuti si šaku i zaželjeti dobrodošlicu. Možda će tada zaista biti teško zadržati motivira-nost i timski duh.

Vjeruje se da su nužne velike promjene u poslu i da se one već uvelike događaju. Sve više ljudi po-kazuje da neće tolerirati poslovne organizacije koje ne služe ljudima, čiji glavni cilj nije prihvaćanje odgovornosti već samo stjecanje ekonomske dobiti. „Društvena odgovornost danas znači pokretati društveno korisne akcije, javno se izjašnjavati o društveno relevantnim temama te otvoreno i javno djelovati u skladu s budućim potrebama društva.“18 Ovo će novo doba dovesti do toga da će se ljudi iz dana u dan morati prilagođavati novim načinima rada, i ne samo rada nego i novom načinu života. Stoga će uspješne poslovne organizacije morati mijenjati način poslovanja, svoju specijalizaciju, ali i odnose prema zaposlenicima. Promjene će se događati ubrzano i zato je bolje da organizacije već sada počnu pripremati zaposlenike za nadolazeće promjene. „Nesposobnost poduzeća da predvidi potrebu za promjenom i da svoje poslovanje ili svoju organizaciju efektivno prilagodi promjenama uzrokuje probleme. Ti problemi ponekad popri-maju oblik loše suradnje i koordinacije; oni mogu imati za posljedicu veliki prevrat ili niski moral. Međutim takvi problemi uvijek utječu na rezultate poduzeća – ciljevi se ne postižu i/ili sredstva se rasipaju.“19 Stoga, je poslovnoj organizaciji nužno predvidjeti moguće organizacijske promjene i načine prilagođavanja uvedenim promjenama kako bi zaposlenike mogla pravovremeno pripremiti za nadolazeće promjene. „Poruka menadžerima mora biti jasna: moraju obratiti punu pozornost na to kako zaposleni percipiraju svoj posao i menadžer-ske postupke. Zapamtite da je sposoban radnik, koji je napustio poduzeće iz nevaljanog razloga, jednako tako „izgubljen“ kao i onaj koji je dao otkaz iz valjanog razloga.“20

Poslovne organizacije koje će na vrijeme shvatiti ili su već shvatile što budućnost donosi pokušat će svim silama zadržati ključne zaposlenike jer će zna-ti ili već znaju da će neke od njih teško zamijeniti. „Mnogi menadžeri složit će se kako zadržavanje iz-vrsnih radnika doprinosi zadovoljstvu kupaca, pro-


19 Collins, E. G. C.; Devanna, M. A.; (Schlesinger, L. A.): Izazovi menadžmenta u XXI. stoljeću, Mate, Zagreb, 2002., str. 16


204 205


daji proizvoda, zadovoljstvu i koheziji unutar timo-va, efikasnosti planiranja sukcesije i općoj kulturi tvrtke.“21 Kako bi zadržale zaposlenike, organizacije će im se morati više posvetiti. Neće biti dovoljno reći kako su zadovoljne pojedinim zaposlenicima već će im češće trebati reći hvala, objasniti im što se zapravo očekuje od njih, razgovarati s njima u četiri oka, omogućiti im iznošenje njihovih osobnih stavova i mišljenja pa čak i prijedloga.

4.2 Trening poslovne organizacije

U 21. stoljeću sve se više govori o uvođenju treninga na poslu. „Trening je djelovanje čiji je osnovni i uvijek prisutan cilj građenje vjere u same sebe bez obzira na sadržaj zadatka ili problema…. Trening nije samo tehnika kojom se upravlja i koja se kruto primjenjuje u određenim propisa-nim okolnostima. To je način upravljanja, način postupanja s ljudima, način razmišljanja, način

života.“22 Trening se koristi s ciljem motiviranja zaposlenika, delegiranja, rješavanja određenih problema i zadataka, stvaranja timova i rada u njima te procjenjivanja sposobnosti zaposlenika. Trening je potreban svakoj poslovnoj organizaciji, odnosno svakom zaposleniku jer će zahvaljujući njemu biti poboljšana komunikacija svih segme-nata organizacije. Cilj treninga je da zaposlenici i njihovi menadžeri otkriju svoje potencijale i time povećaju svoju učinkovitost kako na poslu, tako i u svakodnevnom životu.

Cilj svake poslovne organizacije trebao bi biti da se što više ljudi uključi u treninge na poslu i da se obuče vlastiti ljudi, koji će znati prepoznati potrebe same organizacije, ali i njezinih zaposlenika. Uvjet da se postigne takvo nešto jest promjena kulture poslovanja. Zaposlenicima trebaju nadređeni koji će ih znati savjetovati, podržati ili upozoriti na moguće probleme u njihovu radu. Organizacija treba imati menadžera koji se ponaša drugačije spram drugih menadžera. On bi trebao imati stil participativnog vođe te nastojati formirati nefor-malne, odnosno prijateljske odnose sa zaposlenici-ma. Na taj se način zaposlenik može više osloniti na svoga nadređenog i počinje ga zaista gledati kao prijatelja, a ne kao prijetnju. Kada se organizacija

21 http://www.moj-posao.net/jseeker_wiki.php?wikiName=PoslovniTrener34 (preuzeto 17.07.2009.)


odluči za promjene, ona treba istodobno obratiti pozornost i na zaposlenike i na organizaciju. U 21. stoljeću poslovne su organizacije češće prisiljene na uvođenje promjena nego što bi to one same htjele. Upravo iz tog razloga organizacije ne bi trebale pri-siljavati svoje zaposlenike na osobno usavršavanje, na odlazak ili uključivanje u trening programe jer ni one nisu bile odmah spremne za promjene koje su im nametnute. Svaki bi istinski menadžer trebao „raditi na njegovanju klime u kojoj se principi osobnog usavršavanja provode u svakodnevnom ži-votu. To znači: izgrađivati organizaciju u kojoj ljudi mogu bez straha stvarati vizije, gdje su istraživanje i posvećenost istini norma, gdje se podrazumijeva suprotstavljanje stanju status quo – osobito kad status quo uključuje skrivene aspekte trenutne stvarnosti koje ljudi žele izbjeći.“23

„Trening za obavljanje zadataka u timovima je temeljen na istim načelima kao i trening pojedina-ca. Što je tim osvješteniji, i pojedinačno i skupno, to će bolje funkcionirati.“24 Za menadžere, kojima je zadaća da budu treneri, najvažnije je da otpočetka stvore trenerski odnos s članovima tima kako bi mu se oni bez problema mogli otvoreno i iskreno povjeravati te im omogućiti da nakon provedenog treninga požele biti kao njihovi nadređeni. Takav proces zahtijeva više uloženog vremena nego što je uobičajeno, davanje uputa kako obaviti zadatak, ali rješavanje zadatka na takav način neusporedivo je bolje jer se ujedinjuju sva znanja, te svi članovi tima postaju osvješteniji i odgovorniji.

U nastavku će biti objašnjeno nekoliko prepreka i koristi treninga na poslu.

4.2.1 Prepreke treninga na poslu

Zaposlenici, a ponajprije menadžeri nisu spre-mni za promjene i uvođenje treninga na poslu. Svatko od njih ima svoje razloge za neprihvaćanje novina.

Zaposlenici se boje promjena jer smatraju da će se time izvući iz svoje udobnosti te će ih se tjerati da se zapitaju kakav su tip zaposlenika, onaj koji radi samo ono što mu se kaže, onaj kojemu je sve teško ili mu se ne da, ili onaj koji od posla traži i treba više. Kakav je tko zaposlenik ovisi o njegovom dosadašnjem radnom mjestu i zahtjevima samoga




radnog mjesta, ali i o njegovim sposobnostima. Problem je i to što su mnogi zaposlenici sumnjičavi ako se pojavi menadžer koji se ponaša kao trener jer smatraju da im nadređeni ne može biti prija-telj, da on samo želi saznati što više o njima te to iskoristiti protiv njih. Trener bi trebao biti osoba koja svoja znanja prenosi nekom drugom, odnosno treniranoj osobi. On treba ljude promatrati kroz njihove potencijale, a ne kroz obavljeni posao. No, mnogi zaposlenici ne vjeruju da ih njihov nadređeni može željeti razumjeti te ih potaknuti da i oni požele razumjeti njega. Ljudi su i inače sumnjičavi prema svakom novom pristupu, pa tako i prema novom pristupu poslovanja. Zaposlenici ne žele odgovornost, već žele da im se naređuje i da znaju što trebaju raditi, a ne da koriste svoj vlastiti mozak. Boje se da nešto neće dobro ili uspješno napraviti te da će snositi posljedice.

Menadžer se boji da će na taj način izgubiti autoritet te da neće ništa postići, on smatra da ljude motivira samo novac, prestiž, ugled, odnosno koristi materijalne prirode, a ne i nematerijalne.

Zajednička je prepreka obiju strana strah od no-voga, jer trening zahtijeva napuštanje starih navika i stare sigurnosti te usvajanje i učenje novih stvari, novih načina poslovanja, novog načina vođenja života,…

4.2.2. Koristi treninga na poslu

Jedna od koristi treninga na poslu jest ta da on potiče ljude da počnu samostalno razmišljati, da otkrivaju nove ideje, nove mogućnosti. Trening traži od ljudi da se dodatno aktiviraju, da jedno-stavno postanu bolji na svim životnim razinama. Iako su koristi od treninga mnoge, navest će se samo neke, a to su razvoj osoblja kroz svakodnevni trening te povećanje učinkovitosti i produktivnosti, poboljšanje kvalitete života pojedinca, moguća je brža i učinkovitija pomoć u nuždi jer su ljudi često spremni podmetnuti svoja leđa, ako se netko nađe u neprilici, delegiranjem posla na drugoga, me-nadžeru ostaje više vremena za nove stvari itd.

Iako se prema gore navedenim preprekama i koristima čini da ima više prepreka, to je zasad nemoguće potvrditi jer je poznato da ljudi teško prihvaćaju promjene te da je potrebno određeno vrijeme kako bi one bile usvojene.

5. Evaluacija ankete

U veljači je 2010. godine za potrebe Poslijedi-plomskoga doktorskog studija „Management“ pro-vedena anketa na Veleučilištu u Slavonskom Brodu. Anketom su bili obuhvaćeni studenti svih triju godina izvanrednog studija, smjera Menadžment.

Tablica 1. pokazat će koji su razlozi nesklonosti menadžera delegiranju. Delegiranje u menadžmen-tu je prenošenje posla sa jedne osobe koja se nalazi na višoj razini u poslovnoj organizaciji na osobu

Tablica 1. Razlozi nesklonosti menadžera delegiranju (1 – „najvažniji“, 5 – „najmanje važan“)

Izvor: vlastita anketa

Razlozi nespremno-sti suradnika za delegiranje

1.g. 2.g. 3.g.1+2

(u %)3 (u %)

4+5(u %)

1+2 (u %)

3 (u %)

4+5 (u %)

1+2 (u %)

3 (u %)

4+5 (u %)

Radije pitaju me-nadžera nego da sami riješe problem

33,33 37,04 29,63 48,15 37,04 14,81 41,67 33,33 25

Strah od pogreške 26,92 34,62 38,46 50 32,14 17,86 83,33 16,67 -Pomanjkanje infor-macija 40,74 25,92 40,74 31,03 48,28 20,69 75 16,67 8,33

Misle da inače imaju previše posla 30,77 30,77 38,46 26,92 38,46 34,62 33,33 25 41,67

Nisu stimulirani za preuzimanje dodatne odgovornosti

25,93 29,63 44,44 37,04 33,33 29,63 25 41,67 33,33

206 207


koja se nalazi na nižoj razini, u ovom slučaju surad-nika, odnosno zaposlenika.

Studenti 1. godine najvišom su ocjenom („najvažniji“ (1) i „jako važni“ (2)) sa čak 37,93% ocijenili to da menadžer misli da posao može bolje obavljati sam, dok su studenti 2. godine to ocijenili sa 42,86%. Studenti 3. g. to su pak ocijenili „srednje važnim“ (3) sa čak 46,15%.

Studenti 1. godine „srednje važnim“ (3) ocijenili su menadžerovu averziju prema riziku (sa 48,15%).

Studenti 3. godine „manje važnim“ (4) i „najma-nje važnim“ (5) ocijenili su menadžerov nedostatak povjerenja u suradnike, sa čak 53,85%.

Slijedeća tablica pokazuje koliko su zaposlenici nespremni na delegiranje.

Studenti 1. g. kao „najvažnijim“ i „jako važnim“ razlogom nespremnosti suradnika za delegira-nje ocijenili su pomanjkanje informacija (sa čak 40,74%). Isto misle i studenti 3. g. te su to potvrdili sa 75%.

Studenti 1. g. „manje važnim“ i „najmanje važ-nim“ ocijenili su nespremnost suradnika za delegi-ranje iz razloga što nisu stimulirani za preuzimanje dodatne odgovornosti (čak 44,44%).

„Najvažnijim“ i „jako važnim“ 50% studenata 2. g. ocijenilo je strah od pogreške. „Srednje važ-

Tablica 3. Sklonost radu

Izvor: vlastita anketa

Sklo-nost radu

1.g. 2.g. 3.g.Muški (u %)

Ženski (u %)

Ukupno (u %)

Muški (u %)

Ženski (u %)

Ukupno (u %)

Muški (u %)

Ženski (u %)

Ukupno (u %)

Timski rad 73,33 66,67 70 100 72,22 82,14 100 50 76,92

Pojedi-načni rad

26,67 33,33 30 - 11,11 7,14 - 50 23,08

Neo-predije-ljeni

- - - - 16,67 10,72 - - -

∑ 100 100 100 100 100 100 100 100 100


nim“ smatraju pomanjkanje informacija (48,28%). „Manje važnim“ i „najmanje važnim“ smatraju činjenicu da suradnici misle da inače imaju previše posla (34,62%).

Studenti 3. g. „najvažnijim“ i „jako važnim“ ocije-nili su strah od pogreške (njih čak 83,33%). „Sred-nje važnim“ ocijenili su činjenicu da suradnici nisu stimulirani za preuzimanje dodatne odgovornosti (41,67%), a „manje važnim“ i „najmanje važnim“ ocijenili su to da misle da inače imaju previše posla (41,67%).

Sljedeća tablica prikazuje koliko su zaposlenici spremni na timski rad.

Iz gore prikazane tablice uočava se da je muška studentska populacija spremnija na timski rad od ženske studentske populacije.

Može se zaključiti na osnovi gore prikazanih i ar-gumentiranih podataka da uspjeh tima ovisi prven-stveno o sposobnosti menadžera koji rukovodi tim timom, ali istovremeno i o samim zaposlenicima te njihovim preferencijama i sposobnostima.

Kako bi se što lakše predočila nespremnost me-nadžera i suradnika na promjene, u nastavku će biti prikazani grafikoni koji to i potvrđuju. Vrijednosti su dobivene izračunom prosječne vrijednosti, a obuhvaćeni su studenti svih triju godina.

Grafikon 3. pokazuje da muška studentska po-pulacija prosječno smatra da je jedan od najvažni-jih razloga menadžerove nesklonosti delegiranju činjenica da menadžer misli da posao može bolje obavljati sam (2,62), dok najmanje važnim smatra menadžerovu averziju prema riziku (3,7). Ženska

208 209


studentska populacija pak prosječno istim smatra sve razloge, te se ona kreće od 2,67 do 2,72.

U nastavku slijedi Grafikon 4. koji pokazuje kolika je prosječna nespremnost suradnika za delegiranje.

Iz Grafikona 4. vidi se da muška studentska populacija prosječno jednim od najvažnijih razloga suradnikove nesklonosti delegiranju smatra činje-nicu da suradnici radije pitaju menadžera nego da sami riješe problem (2,78), dok najmanje važnim smatraju to što nisu stimulirani za preuzimanje dodatne odgovornosti (3,25). Ženska studentska populacija prosječno najvažnijim smatra strah od pogreške i pomanjkanje informacija (2,5), dok najmanje važnim smatraju to što suradnici misle da inače imaju previše posla (3,09).

U nastavku slijedi Grafikon 5. koji pokazuje koli-ko su zapravo muška i ženska studentska popula-cija spremne za promjene u načinu rada, odnosno koliko zapravo žele da se uvede timski rad.

Ovaj Grafikon 5. pokazuje da je muška student-ska populacija spremnija za uvođenje timskog rada, što je i argumentirano visokom postotnom vrijed-nošću od čak 87,5%. Dok je kod ženske studentske populacije vidljivo da je gotovo svaka treća žena nespremna za timski rad (samo 66,67%).

Zaključak

Menadžer je taj koji treba imati povjerenje u svoje zaposlenike, delegirati im određene zadatke kako bi oni stekli određenu odgovornost i time se više trudili, postavljali si više standarde te postizali višu kvalitetu izvedbe. Zaposlenici su ti koji moraju ponajprije imati svoju osobnu viziju, kako bi ju mogli pretvoriti u zajedničku i time postigli bolju koordiniranost u timskom radu. Svi članovi tima moraju imati takvu vrstu vizije jer samo tako mogu postati kvalitetan tim i pristupiti zajedničkom razmišljanju.

Dolazi se do zaključka da su posao i druge ljudske djelatnosti povezani nevidljivim nitima po-vezanih aktivnosti, kojima katkada trebaju godine da utječu jedni na druge. Timsko je učenje velik iskorak za svaku organizaciju jer nam ono omogu-ćuje da stvari i događaje što nas svakodnevno okru-žuju gledamo drugim očima, odnosno očima tima, a ne pojedinca. Potrebno je proširiti vlastite obzore kako bi se što lakše prihvatile nadolazeće promjene te time doprinijelo napretku timskog učenja, odno-sno napretku samog tima. „Svijest i odgovornost su bez sumnje dvije kvalitete presudne za izvođenje bilo kakve aktivnosti.“25

Iz provedene se ankete zaključuje da mnogi menadžeri i njihovi suradnici nisu spremni za promjene te da će se organizacije morati jako truditi kako bi to promijenile. To je argumentirano i rezultatima provedene ankete koji pokazuju da je, kad je riječ o menadžerovoj nesklonosti delegira-nju, jedan od najvažnijih razloga to da menadžer misli da može bolje posao obaviti sam, a kad je riječ o suradnikovoj, odnosno zaposlenikovoj (u ovom slučaju studentovoj) nespremnosti delegiranju, to što suradnici radije pitaju menadžera da riješi problem nego da se on sam pozabavi time te strah od pogreške. Također je argumentirano i to da su muškarci spremniji za timski rad od žena.

Zaključuje se da su različite promjene, a time i prilagodbe, postale nužne u svim aspektima života, krenuvši od socijalnih, društvenih, kulturnih, naci-onalnih do međunarodnih.



Literatura

Carnall, C. A.: Managing change in organizations, Prentice-Hall, New York, 1990.Collins, E. G.C.; Devanna, M. A.: Izazovi menadžmenta u XXI. stoljeću, Mate, Zagreb, 2002.Fox, R.: Poslovna komunikacija, Hrvatska sveučilišna naklada, Zagreb, 2001.Jurina, M.: Rukovođenje i organizacijsko ponašanje, Ministarstvo unutarnjih poslova Republike Hrvat-

ske, Zagreb, 1994.Robbins, S. P.: Bitni elementi organizacijskog ponašanja, Mate, Zagreb, 1995.Senge, P. M.: Peta disciplina – principi i praksa učeće organizacije, Mozaik knjiga, Zagreb, 2001.Sikavica, P.; Bahtijarević-Šiber, F.; Pološki Vokić, N.: Temelji menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb, 2001.Whitmore, J.: Trening za postizanje učinkovitosti: rast ljudskih potencijala, učinkovitosti i svrhe, Zagreb :

MATE : Zagrebačka škola ekonomije i managementa, 2006.Republika Hrvatska, Državni zavod za statistiku, Crostat, Žene i muškarci u Hrvatskoj 2006, Zagreb,

2006.Republika Hrvatska, Državni zavod za statistiku, Crostat, Žene i muškarci u Hrvatskoj 2007, Zagreb,



2009.

Pri obradi podataka u radu korišten Microsoft Excel i SPSS Statistics Release 17.0.0.

Popis grafikona

Grafikon 1. Studenti diplomirali na visokim učilištima prema području studija u 2007.g ......................... 4 Grafikon 2. Prosječna starost pri sklapanju prvog braka ................................................................................... 5Grafikon 3. Razlozi nesklonosti menadžera delegiranju ................................................................................... 21Grafikon 4. Razlozi nespremnosti suradnika za delegiranje, odnosno preuzimanje delegiranih ovlasti i odgovornosti ......................................................... 21Grafikon 5. Sklonost radu ...................................................................................................................................... 22

Popis tablica

Tablica 1. Razlozi nesklonosti menadžera delegiranju .................................................................................... 8Tablica 2. Razlozi nespremnosti suradnika na delegiranje ............................................................................. 9Tablica 3. Sklonost radu prema spolu .................................................................................................................. 11

210 211


Anita Kulaš, dipl.oec.

OPPORTUnITIES ARISInG FROM CHAnGE MAnAGE-MEnT In BUSInESS ORGAnIZATIOnS

Summary

Change management is a systematic process of applying different knowledge, procedures and means required for the change to reflect on people that will be influenced by it. The goal is to achieve the desired business solution in an organized and methodical way.We can witness that changes occur on a daily basis in life of every individual, but also of a business organi-zation. Therefore, managers play an important role during the period in which changes are introduced, because their task is to interpret the process for their employees and to explain what these changes mean specifically for them. Changes in business organizations are inevitable if a business system is to survive in its environment and on the market in general.Employee awareness and responsibility in all these processes is important, and so is the positive influence of managers on motivation of employees. This is best achieved by introducing team work and training for the entire business organization. In this way everyone will have the opportunity to see what is best for them and they will accept the newly made changes more easily.Most of these issues were included in the survey that was conducted.

Key words: change management, manager-employee relationship, team work, organization training, survey

Dr. sc. Kata Ivić, Rozalija Marinković, univ. bacc. oec., Zvonimir Jurković, univ. bacc. oec. : Upravljanje promjenama primjenom Taguchi metode

UDK 658.5Stručni rad

Dr. sc. Kata Ivić*Rozalija Marinković, univ. bacc. oec.** Zvonimir Jurković, univ. bacc. oec. **

upRAVlJANJE pROmJENAmA pRimJENOm TAGuChi mETODE

Sažetak

Primjena Taguchi metoda omogućuje učinkovito optimiziranje izvedbi, kvalitete i cijena, brzo i točno pribavljanje tehničkih informacija, dizajniranje i proizvodnju visoko pouzdanih proizvoda i procesa po niskim cijenama, razvoj fleksibilnih tehnologija za dizajniranje čitave skupine visoko kvalitetnih srodnih proizvoda, čime se znatno smanjuje vrijeme istraživanja, razvoja i isporuke. Taguchi metoda najčešće se koristi za poboljšavanje postojećih proizvoda i proizvodnih procesa te za smanjivanje potrebe za eksperi-mentima.

Taguchi metode predstavljaju određeni sustav inženjeringa kvalitete koji teži smanjivanju troškova proizvodnje i daje prednost učinkovitoj primjeni inženjerskih strategija više nego što koristi napredne

statističke metode.

Ključne riječi: Taguchi metoda, inženjering, kvaliteta proizvoda, proces proizvodnje, poslovne promje-ne

1. Uvod

Interes korisnika usluga inženjeringa profesio-nalno je i racionalno združivanje znanja, vještina i poslovne umješnosti kako bi se dobio kvalitetan i troškovno prihvatljiv (konkurentan) proizvod na tržištu dobara, roba i usluga. Spomenuta značajka zahtijeva od osoblja inženjeringa visoku razinu stručnog znanja, poznavanje i sposobnost vođenja posla, umijeće pravodobnog uključivanja odgova-rajućih stručnjaka – specijalista, te uspostavljanje “timova” zaduženih za praćenje kvalitete i troškova.

Inženjering nalazi upravo svoje mjesto u rješa-vanju problema koji mogu nastati zbog različitih interesa (npr. investitor – korisnik), različitih shva-ćanja ili stajališta, ali isto tako se javljaju i problemi

unutar samog inženjeringa, između investitora i inženjeringa, kao i između inženjeringa i sudionika (komitenata) u poslu. Pravi put rješavanja proble-ma (pogotovo tehničkih) jest profesionalan pristup kvaliteti, primjena propisanih normi, te pravila struke.

Pružanjem intelektualnih usluga inženjering plasira na tržište najskuplju robu – pamet.1

U želji da proizvodni sustavi budu što učinkoviti-ji ali i kvalitetniji, svaki proizvođač nastoji pronaći odgovarajući pristup koji će mu osigurati opstanak i zaradu. Veoma brz razvoj tehnike i tehnologije i ubrzani protok informacija utjecao je na primjenu novih znanja i novih tehnika i tehnologija u razvo-ju i primjeni „just in time“ sustava.

1 Matika, D., Proizvodno inženjerstvo, na http://www.politehni-ka-pula.hr od 28.05.2009.

*Ekonomski fakultet u Osijeku** studenti diplomskog studija „Management“

212 213


U današnjim gospodarskim sustavima diljem svijeta koriste se različite proizvodne metode i pristupi kvaliteti – ovisno o tome što proizvođač želi postići, koliko je upoznat s raspoloživim mo-gućnostima, te primjenjivosti određene metode na određeni proizvodni sustav. Jedan je od mogućih pristupa i korištenje Taguchi metode, koja ima najrašireniju uporabu diljem Amerike i Azije.

2. Taguchijev rad i metode

Taguchi metoda je statistička metoda koju je razvio dr. Genichi Taguchi kako bi poboljšao kva-litetu proizvedenih dobara te se sve češće primje-njuje u biotehnologiji, marketingu i u oglašavanju. Mnogi tradicionalni statističari zapada smatraju ovu metodu kontroverznom, ali drugi prihvaćaju koncepciju te metode kao korisne dodatke temelj-nim znanjima. Hideki Aoyama je nadaleko poznat stručnjak u objašnjavanju i razumijevanju Taguchi metode. Zahvaljujući razvoju nove metode ali i usavršavanju postojećih 1997. godine Taguchi je

ušao u američku auto-moto dvoranu slave, što je do tada uspjelo njegovim sunarodnjacima Eijii Toyodi i Soichiroi Hondi – utemeljiteljima japan-skih automobilskih kompanija.

Također tijekom 1940-ih godina Taguchi je radio na unapređenju starije statističke metode DOE (eng. Design Of Experiments) koju je 1920-ih godi-na utemeljio R. A. Fisher. Fisher je pokušao pronaći metodu za promatranje varijabli poput kiše, vode, gnojiva, sunca i slično, no Taguchi je radio na njezinu pojednostavljenju kako bi bila primjenjiva u proizvodnji. Taguchijeva standardizirana DOE metoda 1980-ih godina predstavljena je u SAD-u i tako je postala jedna od najučinkovitijih metoda koja se koristi u različitim industrijama (npr. Ford, General Motors, Chrysler, Xerox, Hughes Aircraft itd.). Iste je godine uz pomoć partnera Demminga i kompanije Ford osnovan Američki institut za dobavljače.

F. L. Willard primio je za doprinose na području inženjeringa kvalitete 1986. godine Rockefellerovu medalju, te 1990. godine Blue Ribbon nagradu koju mu je dodijelio japanski car za doprinose u indu-striji i unapređenje kvalitete, kako se često nazivaju njegove metode. G. Taguchi je u SAD-u poznat kao vođa pokreta industrijske kvalitete te mu se pripisuje započinjanje pokreta robusnog dizajna u Japanu prije više od trideset godina. Danas se dr. G. Taguchi bavi konzaltingom u Japanu.

Taguchi je razvio cjelokupnu filozofiju i udru-

žene metode za inženjering kvalitete, a jedna od njegovih najvažnijih ideja temelji se na tome da je:

kvalitetan proizvod onaj koji izaziva najmanje -troškove, izražene novcem, prema društvu tijekom cijeloga svojeg „životnog vijeka“. Odnos između gubitka i tehničkih osobina proizvoda izražava se funkcijom gubitka.Kvaliteta mora biti ugrađena u proizvod i pro-

cese proizvodnje, te u proizvodnom procesu treba posvetiti više pažnje „off-line“ kontroli, kako bi se uklonili problemi koji se javljaju u proizvodnji.

Različiti tipovi uvjeta odnosno promjena (npr. tolerantne varijacije, vanjski uvjeti, „rasipanje“ susjednih sustava itd.) uzrokuju različite devijacije na sustavu umanjujući njegov optimalan rad. Kako bi se izbjegao porast takvih promjena, potrebno je razviti robusne proizvode – funkcioniraju optimal-no i u različitim promjenjivim uvjetima.

Pronalaženje dizajnerskih parametara koji povećavaju robusnost temelj je Taguchi metode. Robusni dizajn nije izravno usmjeren na rješavanje problema već kreiranje sustava, koji funkcionira približno idealnoj funkciji u svim uvjetima.

Iz prethodno navedenoga proizlazi definicija – Taguchi metode su sustav inženjeringa kvalitete okrenut ka smanjivanju troškova. Ova metoda daje naglasak na učinkovitu primjenu inženjer-skih strategija radije nego na primjenu naprednih statističkih metoda. 2

Primjena Taguchi metoda moguća je u različi-tim okolnostima:

u učinkovitom optimiziranju izvedbi kvalitete i -cijenau brzom i točnom pribavljanju tehničkih in- -formacija, te dizajniranju i proizvodnji visoko pouzdanih proizvoda i proizvodnih procesa po niskim cijenamau razvoju fleksibilnih tehnologija za dizajnira- -nje čitave skupine visoko kvalitetnih srodnih proizvoda, čime se znatno smanjuje vrijeme istraživanja, razvoja i isporukeTaguchi metoda najčešće se koristi za poboljša- -vanje postojećih proizvoda i proizvodnih procesaTaguchi metoda smanjuje potrebu za eksperi- -mentima.Primjena Taguchi metode pomaže u ostvarivanju

dviju vrsta ciljeva: - opći su ciljevi oni koji se odnose na optimiza- -ciju proizvoda i proizvodnih procesa, ispitivanje

2 Žugaj, M., Schatten, M..: Arhitektura suvremenih organizacija, Tonimir, Varaždinske Toplice, 2005., str. 62.


i proučavanje više različitih faktora problema, odnosno njihova učinka na konačni rezultat, te skraćivanja potrebnog razdoblja za eksperimen-tiranje i faze testiranjaposebni (specifični) su ciljevi oni koji se odno- -se na pronalaženje čimbenika koji imaju više, odnosno manje utjecaja, čimbenika koji su tolerantniji, tj. elastičniji na promjene. Uz pomoć objektivno dobivenih rezultata moguće je dati informacije o tome gdje je potrebno rasporediti resurse za poboljšanje kvalitete. Na ovaj se način može upravljati kvalitetom dobavljača. 3 Taguchijeve su metode poznate i kao inženjering

kvalitete, a sadrže sljedeće odrednice: dizajniranje parametara -određivanje varijacija -idealnu kvalitetu -off-line kontrolu kvalitete -funkciju gubitka kvalitete -omjer „signala i šumova“ -filozofiju robusnog dizajna. -Ove su odrednice glavna obilježja Taguchijevih

metoda koje zbog svojih specifičnosti izazivaju po-lemike među svjetskim statističarima i znanstveni-cima. Njihove osobine i značaj u primjeni zaslužuju dodatna objašnjenja.

Kada je riječ o idealnoj kvaliteti proizvoda, u odnosu na ostale teoretičare, G. Taguchi se nije sla-gao s tradicionalnim specifikacijama dizajna, te je kreirao vlastitu filozofiju „idealne kvalitete“. Prema G. Taguchiju kvaliteta proizvoda trebala bi imati određenu ciljnu vrijednost koja pobliže označuje kritičnu karakteristiku proizvoda. Smatrao je da cilj proizvodnje ne treba biti samo kvalitetan proi-zvod, već trajni kvalitetni proizvod koji realizira svoju funkciju kroz cijeli svoj životni vijek. Iz ove filozofije, G. Taguchi je razvio koncepciju robusnog dizajna.

Robusni dizajn: Ova se nova koncepcija odnosi na proizvodnju proizvoda i usluga visoke kvalitete koji nemaju pogrešaka. Ovaj dizajn ima visoku toleranciju na faktore koje nije moguće kontroli-rati, te se G. Taguchi založio, pomoću unutrašnjeg i vanjskog dizajna, uzeti u obzir faktore buke (vanjske) i faktore dizajna (unutrašnji). Na ovaj na-čin nastoji se proizvesti proizvode koji neće imati pogrešaka, ali će jamčiti funkcioniranje i nakon planiranog vremena. Na primjer u automobilskoj industriji inženjeri testiraju razinu tolerancije pro-


izvoda putem tehnike pouzdanosti zvane testiranje ubrzanog života. Ova koncepcija dizajna treba pro-izvod učiniti pouzdanijim i visoko tolerantnim. 4

Slika 1. Koncepcija robusnog dizajna

Izvor : http://www.qsconsult.be/ESTaguchi.htm od 28.05.2009.

Funkcija gubitka kvalitete: G. Taguchi sugerira da proizvođači prošire svoje horizonte uzimajući u obzir troškove društva izazvane odstupanjima pro-izvoda od željenih karakteristika. Iako kratkoročni troškovi mogu jednostavno biti neprilagođeni, svaki proizvod proizveden izvan nominalnog re-zultirat će nekim gubitkom za kupca ili šire društvo kroz brzu istrošenost. Ti su gubici evidentni, ali proizvođači ih uobičajeno ignoriraju jer su više zainteresirani za vlastite troškove nego troškove društva. U ekonomiji, teorija kaosa predviđa da oni štite tržište od operativne učinkovitosti. G. Taguchi govori, da će takvi gubici svojevremeno i neizbjež-no pronaći put natrag u kompaniju gdje su nastali (efekt sličan tragediji sličnosti), te da će proizvođa-či radeći na njihovom smanjivanju povećati svoju reputaciju, osvojiti tržište i ostvariti profit.

Takvi su troškovi naravno mali kada je proizvod blizu nominalne vrijednosti. Kako se udaljava od nominalne vrijednosti, gubici rastu do one točke gdje postaju previsoki, a da bi se zanijekali. Uvijek postoji određena granica. G. Taguchi želi naći učinkovit način njihova statističkog predstavljanja

4 Žugaj, M., Schatten, M..: Arhitektura suvremenih organizacija, Tonimir, Varaždinske Toplice, 2005., str. 63 – 64.

214 215


te definira tri situacije: veće/bolje (npr. poljoprivredni prinos) -manje/bolje (npr. emisija ugljičnog dioksida) -„na metu“, minimalne varijacije (npr. susreti na -skupovima).Prva se dva slučaja prikazuju jednostavnom

monotonom funkcijom gubitka a u trećem slučaju je Taguchi razvio funkciju kvadratnog modela gubitka.

Kvadratni model gubitka zbog greške je također koristio John von Neumann i Oskar Morgenstern u 1930–im godinama.

Taguchijeva funkcija gubitka kvalitete definira tri osnovna pravila:

određivanje specifikacija – prvo i najvažnije je -odrediti prijetnje određivanje cilja s minimalnim odstupanjima -– određivanje prikladnih ciljnih vrijednosti za pojedine proizvode dozvoljavanje nekih varijacija – smanjivanje -varijacija te prilagodba prosjeka cilju.Taguchi metoda bavi se takozvanim off-line

fazama planiranja, gdje na modelima, prototipu i simulacijama traži kombinacije parametara i razli-čitih učinaka.

To dovodi do robusnih proizvoda, tj. procesa koji su manje osjetljivi na različite promjene i smetnje u samoj proizvodnji i tijekom uporabe. 5

Taguchi je shvatio da je najbolja prilika za otkla-njanje varijacija za vrijeme dizajniranja proizvoda u samom proizvodnom procesu. Dosljedno tome razvio je strategiju kvalitetnog inženjerstva koje se može koristiti u oba konteksta. Proces ima tri faze:

određivanje sustava -određivanje parametara -određivanje tolerancije odstupanja. -Kod određivanja sustava Taguchi metodom bit-

no je odgovoriti na pitanje „kako će sustav najbolje zadovoljavati potrebe kupaca“. Izrada se organizira na konceptualnoj razini, uključujući kreativnost i inovativnost, te zahtijeva tehnička znanja iz zna-nosti i inženjeringa. Važno je znati planirati sustav koji funkcionira unutar određenih nominalnih uvjeta.

Kada je postavljena koncepcija, treba odre-diti nominalne vrijednosti različitih dimenzija i dizajnerskih parametara te detaljno odrediti fazu dizajniranja konvencionalnog inženjerstva. Važno je odrediti parametre koji se mogu kontrolirati.


Slika 2: Grafički prikaz funkcije gubitka kvalitete

Izvor: http://www.gembapantarei.com/Taguchi%20Loss%20Function od 30.05.2009.


Taguchijeva radikalna domišljatost uočljiva je u tome što se zahtijeva točan izbor vrijednosti i to ispod određenih vrijednosti izvedbenih zahtjeva sustava. U mnogim okolnostima, ovo omogućava da parametri budu izabrani kako bi minimizirali efekte izvedbenih varijacija na proizvodnju, okoliš i ukupnu štetu odnosno robustifikaciju. Faktori koji se mogu postaviti i održavati zovu se kontrolni faktori.

Kada je uspješno dovršeno određivanje parame-tara i razumijevanje efekata različitih parametara na izvedbu, resursi se mogu usmjeriti na smanji-vanje i kontroliranje varijacija u nekoliko kritičnih dijelova (Paretovo pravilo). Važno je odrediti uže rangove tolerancije za one faktore čije promjene mogu negativno utjecati na promjenu proizvoda ili procesa.

Kroz ove faze možemo uočiti razlike između tradicionalnog načina planiranja i Taguchi metode. Kod tradicionalnog planiranja u prvom planu je rješavanje problema dok je kod Taguchi metode važno izbjegavanje, odnosno sprječavanje proble-ma.

Slika 3: Tradicionalna metoda planiranja

Izvor: Žugaj, M., Schatten, M.: Arhitektura suvre-menih organizacija, Tonimir, Varaždinske Toplice, 2005., str. 65.

Tradicionalna metoda planiranja polazi od izbo-ra, izrade prototipa, preko mjerenja i određivanja stope tolerancije do konačnog rezultata proizvod-nje uz bitno smanjene troškove proizvodnje.

Slika 4: Taguchi metoda

Izvor: Žugaj, M., Schatten, M.: Arhitektura suvre-menih organizacija, Tonimir, Varaždinske Toplice, 2005., str. 65.

Primjer primjene Taguchi metode nalazimo u talijanskoj kompaniji Pirelli koja proizvodi auto-mobilske gume. Tehničari u Pirelliju pokušavali su se riješiti neugodnog zvuka koji je proizvodio jedan od remena za usklađivanje. Metoda pokušaja i pogreške (smanjivanje i povećanje dimenzija re-mena, razni oblici montaže i sl.) bila je mukotrpna i nije urodila plodom. Tada su pozvani tehničari iz Taguchijevog instituta te su u vrlo kratkom vreme-nu otkrili izvor zvuka, problem je bio u materijalu remena. Kada se promijenio materijal ne samo da je nestao neugodan zvuk, već se i životni vijek re-menu udvostručio. Troškovi zamjenskog materijala bili su isti kao i kod originalnog.6


216 217


Zaključak

Taguchi metoda je primjenjiva na pojedinačne projekte, za razliku od Six Sigme koja ima veći globalni karakter. Kroz Six Stigmu stvaraju se pro-izvodi koji zadovoljavaju specifikacije dok Taguchi metoda proizvodi dijelove proizvoda izbjegavajući pogreške. Zbog toga je inženjering kvalitete pomo-ću Taguchi metode učinkovitiji, brži i inteligentniji.

Može se zaključiti da je osnovna značajka radova Genichija Taguchija to što je njegov znanstveni i praktični rad izvanredan primjer povezivanja vrhunskih teorijskih dostignuća s praksom u području ostavarivanja kvalitete. Genichi Taguchi u sustavu inženjeringa kvalitete vidi proces koji se sastoji od tri stupnja: dizajna sustava, dizajna parametara i dizajna tolerancije.

Zaokružena filozofija kvalitete u proizvodnji Genichija Taguchija (publicirana 1996. godine) prezentirana je u tzv. devet zapovijedi i odnosi se prije svega na upravljanje procesima u proizvodnji.

Genichi Taguchi je dao plodonosne i vrijedne metodične inovacije u statistici i inženjerstvu, pre-ma Shewhart-Deming tradiciji. On stavlja naglasak na gubitke u društvu, razmatra načine izvođenja odstupanja u pokusima. Njegova cjelokupna strategija sustava, parametri i tolerancije na dizajn jako su utjecali na poboljšanje proizvodne kvalitete širom svijeta. Mnogo tehničkih detalja Taguchijeve metode i njihova korist u eksperimentiranju i istra-živanju se tek sada proučavaju na Zapadu.

Literatura

Žugaj, M., Schatten, M.: Arhitektura suvremenih organizacija, Tonimir, Varaždinske Toplice, 2005.Kondić, Ž.: Kvaliteta i metode poboljšanja, Impresum, Varaždin, 2004.Matika, D.: Proizvodno inženjerstvo na http://www.politehnika-pula.hr od 28.05.2009.Jovetić, S.: Metodologija praćenja i unapređenja performansi procesa nabavke na http://scindeks.nb.rs/

article od 28.05.2009. Tong, L. I., Su, C. T., Wang, C. H.: The optimization of multi-response problems in the Taguchi method na

http://www.emeraldinsight.com od 29.05.2009.

Internet stranice:

http://www.qsconsult.be/ESTaguchi.htm (28.05.2009.)http://www.itl.nist.gov/div898/handbook/pri/section5/pri56.htm (29.05.2009.)http://en.wikipedia.org/wiki/Taguchi_methods (28.05.2009.)http://www.stat.rutgers.edu/~buyske/591/lect10.pdf (30.05.2009.)http://lssacademy.com/wp-content/uploads/2008/03/genichi_taguchi.jpg (30.05.2009.)http://www.gembapantarei.com/Taguchi%20Loss%20Function (30.05.2009.)


Dr.sc. Kata IvićFaculty of Economics in Osijek

Rozalija Marinković, univ.bacc.oec.

Zvonimir Jurković, univ.bacc.oec.

Application of the taguchi method in change manage-ment

Summary

Application of the Taguchi methods results in efficient optimization of performance, quality and price, fast and accurate gathering of technical information, design and production of highly reliable products and processes at low prices, development of flexible technologies for designing of a whole group of high quality associated products. All this significantly reduces the duration of research, development and delivery. The most frequent use of the Taguchi methods is to improve existing products and production processes and to reduce the need for experiments.

The Taguchi methods is a system of quality engineering which puts more emphasis on reduction of pro-duction costs and giving advantage to efficient use of engineering strategies than on the use of advanced statistical methods.

Key words: Taguchi method, engineering, product quality, production process, business changes

Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji

218


219

UDK 657.3:577.1Stručni rad

Vikica Buljanović, mag. med. biochSpec. med. bioch.Opća županijska bolnica Našice, Našice

Mr. sc. Hrvoje PatajacAdris grupa d.d., Rovinj

Darko Kirinčić, mag. med. bioch.Pliva, Zagreb

Prof. dr. sc. Mladen PetrovečkiMedicinski fakultet Sveučilišta u Rijeci i Klinička bolnica Dubrava, Zagreb

ANAliTikA pOSlOVANJA SpECiJAliSTičkOGAmEDiCiNSkO-BiOkEmiJSkOGlABORATORiJA RAčuNOm DOBiTi i GuBiTkASažetak

Uvod. Mjerenjem trenutačne učinkovitosti tržišnog poslovanja specijalističkoga medicinsko-biokemij-skog laboratorija iskazuje se računovodstvena mjera profitabilnosti laboratorija, pri čemu profitabilan la-boratorij troškove pružanja usluga pokriva prihodom od prodanih usluga. Račun dobiti i gubitka temeljni je financijski izvještaj poslovanja koji pokazuje ostvaruje li neki poslovni subjekt dobit u promatranome poslovnom razdoblju.

Metode. Profitabilnost Specijalističkoga medicinsko-biokemijskog laboratorija Opće županijske bolnice Našice iskazana je izračunom dobiti i gubitka za 2007. godinu, a uspješnost poslovanja iskazana računo-vodstvenim mjerama marginalne kontribucije, bruto dobitka i operativne dobiti, kojima se jasno može iskazati posluje li laboratorij sa zaradom (pozitivan predznak mjera) ili ne. Primjena navedenog postupka omogućuje jednostavno uočavanje pokazatelja koji uzrokuju uspješno ili neuspješno poslovanje laborato-rija.

Rezultati. Izračun je pokazao operativnu dobit Laboratorija od 719.926 kn odnosno operativnu maržu od 11,7%, čime se dokazalo da Laboratorij posluje pozitivno te da mu nakon oduzimanja svih operativnih troškova poslovanja na 100 jedinica prihoda ostaje 11,7 jedinica dobiti iz njegove osnovne djelatnosti.

Zaključak. Specijalistički medicinsko-biokemijski laboratorij Opće županijske bolnice Našice ostvario je svojim radom dobit, tj. zaradu. Cilj izračunavanja dobiti ili gubitka jest određivanje mogućih aktivnosti unutar laboratorija kojima se može djelovati na učinkovitost poslovanja, koja bi se iskazala povećanjem postojeće profitabilnosti. Ako se rad laboratorija iskaže negativnim poslovanjem, a ne učini se nikakva promjena kojom bi se poslovanje učinilo pozitivnim, ovakva analiza poslovanja daje jasnu informaciju o cijeni koju društvo u cjelini mora snositi radi nadoknađivanja negativnog poslovanja promatranog labora-torija koji je u okviru postojećeg sustava zdravstvene zaštite.

Ključne riječi: analitika poslovanja, modeliranje, model specijalističkoga medicinsko-biokemijskog laboratorija kao ekonomske cjeline, profitabilnost, analitika poslovanja, račun dobiti i gubitka.

1. UvodTočnost i pouzdanosti laboratorijskih analiza

uzoraka najvažnije su kategorije vrednovanja rada medicinsko-biokemijskog laboratorija23,45,6, no danas sve važnijima postaju i mjere financijskog poslovanja, tj. ocjena produktivnosti7 i izračun cijene laboratorijskih analiza uzoraka laboratorija8. U nekim su kliničkim910,1112,1314,15 i mikrobiološkim16 laboratorijima u svijetu izrađene analize cijena pojedinih laboratorijskih usluga, no u obradbi su upotrebljavani samo direktni troškovi materijala, što ne daje potpuni uvid u stvarnu cijenu usluge.

Upravljanje kvalitetom rada vezano je uz učin-kovitost poslovanja jer dovodi do smanjenog broja ponavljanja istovrsnih analiza, time do smanjenoga nepotrebnog korištenja materijala i posljedično do

1 Adresa za dopisivanje: Vikica Buljanović Opća županijska bolnica, Bana Josipa Jelačića 6, 31500 Našice E-pošta: [email protected] Telefon: +385 31 613 620, +385 91 566 6893 Fax: +385 31 613 826 2 Stavljenić-Rukavina A. Organizacija i upravljanje u medicin-

sko-biokemijskom laboratoriju. Zagreb. Medicinska naklada 2007.

3 4 Stavljenić-Rukavina A. Organizacija i poslovanje medicinsko-

biokemijskih laboratorija u kontekstu reforme zdravstvenog sustava. Zagreb Medicinska naklada 2009.

5 6 Šimundić A-M, Topić E.Quality indicators. Biochemia Medica

2008;18(3):311-19.7 Paschke P, Taylor LA, Thor CG. Measuring the productivity of

a hospital’s clinical laboratory. J Med Syst. 1984 Aug;8(4):265-77.

8 Westgard J.O, Burnett R.W. Precision Requirements for Cost-Effective operation of Analytical Processes. Clin Chem 1990;36/9:1629-1632

9 Tazawa H. CAP quality management system in clinical labora-tory and its issue. Rinso Byori 2004 Mar;52(3):266-9.

10 11 Charuruks N, Chamnanpai S, Seublinvog T. Cost analysis

of laboratory tests: a study of the Central Laboratory of King Chulalongkorn Memorial Hospital. J Med Assoc Thai 2004 Aug;87(8):955-63.

12 13 Setoyama T, Yamauchi K, Katsuyama T. What’s the point of

cost management in clinical laboratories? Rinsho Byori 2006 Nov;54(11):1127-35.

14 15 Kim Y. Experience of a Break-Even point Analysis for make-or-

Buy decision. Korean J Lab Med 2006 Dec;26(6):460-4.

16 Brezmes MF, Ochoa C, Eiros JM. Coat analysis in a clinical microbiology laboratory. Eur J Clin Microbiol Infect Dis 2002 Aug;21(8):582-8.

uštede u radu, tj povećanja profita17. Six-sigma je propis upravljanja kvalitetom koji je u primjeni u industriji s ciljem razvijanja proizvodnog procesa koji ne bi uključivao dobivanje proizvoda s greš-kom. U novije se vrijeme u svijetu u zdravstvenim sustavima, pa tako i kliničkim laboratorijima, uvo-di ovakav pristup upravljanja kvalitetom1819,2021,22.

U sustavima poduzeća (poslovnih cjelina) koja postoje na tržištu cilj je dati zadovoljavajući proi-zvod ili uslugu, a ako to nije tako, proizvodi se ne kupuju ili se usluge ne koriste, pa dolazi do opada-nja razine prodaje usluga ili proizvoda te poduzeću pada prihod i ono vrlo brzo postaje podobno za stečaj. Mjerenje učinkovitosti poslovanja omogu-ćava unapređenje poslovanja i sprečavanje pojave kriznih situacija u poduzeću.

Na zdravstvo koje ne posluje tržišno jer se nalazi u sustavu državnog proračuna može se primijeniti isti način razmišljanja, tj. mjerenje financijske učin-kovitosti zdravstvenih ustanova kao samostalnih poslovnih cjelina na tržištu. Specijalistički medicin-sko-biokemijski laboratorij (SMBL) je zdravstvena cjelina unutar zdravstvenog sustava, ali se jednako može promatrati i kao ekonomska skupnost, što se naziva “modelom laboratorija kao ekonomske cjeli-ne”. Postavljanje takva modela osnovni je preduvjet određivanja trenutačne razine efikasnosti SMBL kao poslovne cjeline. Poslovna cjelina ima jedan ili više ciljeva, što znači da ostvareni uspjeh poslovne cjeline ovisi o ostvarenju ciljeva. Najčešći je cilj poslovne cjeline profitabilno poslovanje. Posluje li poslovna cjelina profitabilno i u kojoj mjeri, prika-zuje račun dobiti i gubitka, jedno od triju temeljnih financijskih izvješća.

Modeliranjem laboratorija kao ekonomske cjeline namjera je pokazati jesu li iznos i struktura isporučenih usluga SMBL ekonomski opravdani te

17 Valenstein Paul N, Praestgaard Amy H, Lepoff Ronald B.Six-year trends in productivity and utilization of 73 clinical laboratories: A college of American Pathologists laboratory management indeks program study. Arch Pathol Lab Med 2001;125:1153-1161.

18 Gras JM, Philippe M. Application of Six Sigma con-cept in clinical laboratories: a review. Clin Chem Lab Med.2007;45(6):789-96.

19 20 Ignjatović S, Majkić-Singh N. Application of Six Sigma in

control of health laboratories. Journal of Medical Biochemistry 2007;26:196-200.

21 22 Gras JM, Philippe M. Application of Six Sigma concept in

clinical laboratories: a review. Clin Chem Lab Med 2007;45(6): 789-96.


220


221

je li laboratorij profitabilan, tj. pokrivaju li prihodi troškove. Modeliranje podrazumijeva određivanje prihoda i troškova. Prihodi se određuju izračunom strukture, količine i jedinične cijene laboratorij-skih usluga. Troškovima se određuje struktura, vrsta i razina.. Usporedbom prihoda i troškova u poslo vanju tijekom jedne godine dobiva se slika trenutačnog poslovanja laboratorija i osnovica za određivanje mjera poboljšanja poslovanja. Ako troškovi nadmašuju prihode, može se vidjeti koje su kategorije troškova najveće te iznaći načine njihova smanjenja. Za jasan uvid u poslovanje poslovne cjeline treba jasno definirati i kategorizi-rati prihode i troškove. Analiza poslovanja svakog sustava, pa tako i SMBL, uvijek polazi od prikaza trenutačnog poslovanja.

2. Tvoriva i postupci

2.1. Ustanova

Ustanova određena za mjerenje analitike poslo-vanja ovim istraživanjem jest SMBL Opće župa-nijske bolnice u Našicama (OŽB), (V. B., autorica rada, rukovoditeljica je toga Laboratorija). OŽB u Našicama je državna Ustanova i financirana je iz državnog proračuna putem Hrvatskog zavoda za zdravstveno osiguranje (HZZO). Odabrani je SMBL tipičan predstavnik specijalističke labo-ratorijske djelatnosti koji obavlja pretrage za sve bolničke pacijente, ambulantne pacijente koji dolaze iz specijalističko-konzilijarnih ordinacija Opće županijske bolnice i ordinacija primarne zdravstvene zaštite pripadajuće regije. Laboratorij nije samostalni poslovni subjekt već je samostalna cjelina unutar bolnice i financiran je iz zajedničkih sredstava koja su dodijeljena bolnici po kriterijima HZZO-a. Jednako tako sav prihod koji ostvari labo-ratorij ulazi u zajednički prihod bolnice. Za potre-be cjelovitog istraživanja prikupljeni su podatci o poslovanju SMBL za cijelu poslovnu 2007. godinu (poslovna godina jednaka je kalendarskoj godini i u ovom istraživanju obuhvaća razdoblje od 1. siječnja do 31. prosinca 2007. godine).

Za analizu poslovanja sastavljen je popis svih laboratorijskih pretraga koje SMBL obavlja, odre-đen je njihov ukupan broj i cijena u 2007. godini, te je sastavljen popis svih troškova koji su nastali tijekom poslovne godine.

2.2. Metodologija

Profitabilnost SMBL iskazana ja metodom izračuna dobiti i gubitka23 za 2007. godinu kao primjer poslovne godine za koju su se do trenutka oblikovanja ovog izvješća (rujan 2009.) u potpuno-sti mogli prikupiti svi potrebni podatci. Financijsko izvješće za poslovnu godinu podnosi se temeljem triju dokumenata: računom dobiti i gubitka, izvje-šćem o novčanom toku i bilancom2415. Analitika poslovanja SMBL izrađena je računom dobiti i gubitka čiji su osnovni elementi iskaz prihoda25, troškova26 i njihova razlika kojom se iskazuje dobit ili gubitak u poslovanju. Prihodi predstavljaju ostvarenu naknadu za obavljene laboratorijske pretrage za 2007. godinu, a troškovi su svi troškovi potrebni za ostvarenje prihoda.

Unutar računa dobiti i gubitka iskazuje se stupnjevana dobit s pomoću marginalne kon-tribucije, bruto dobitka i operativne dobiti2728,29. Marginalna kontribucija je razlika prihoda od prodaje (proizvoda ili usluga) i direktnih troškova proizvodnje. Bruto dobitak je razlika prihoda od prodaje (proizvoda ili usluga) i ukupnih troškova proizvodnje. Operativna dobit je razlika prihoda od prodaje (proizvoda ili usluga) i ukupnih operativ-nih troškova (proizvodnja, distribucija, marketing, administracija) i iskazuje se apsolutnom vrijedno-šću u kunama (kn) i udjelom – operativna marža (Tablica 1).

Da bi se ovom metodom analiziralo poslovanje laboratorija, prihodi i troškovi razvrstani su u kategorije. Prihodi su razvrstani prema mjestu s

23 Anthony RN, Reece JS. Osnovni računovodstveni koncepti: račun dobiti i gubitka (RDG). U: Anthony RN, Reece JS. Raču-novodstvo - Financijsko i upravljačko računovodstvo. Zagreb: PRIF, 2004: 41-64.

24 25 Žager K. Temeljna znanja o računovodstvu i financijskim

izvještajima. U: Žager K, Mamić Sačer I, Sever S, Žeger L. Ana-liza financijskih izvještaja. Zagreb: Masmedija, 2008: 52-80.

26 Belak V. Menadžersko računovodstvo. Financijsko računo-vodstvo kao temelj za oblikovanje informacija menadžerskog računovodstva, donošenje poslovnih odluka na temelju menadžerskog računovodstva. U: Belak V. Menadžersko računovodstvo. Zagreb: PRIF,1995: 25-28, 129-166, 249-266.

27 Meigs W. Upravljačko računovodstvo: planiranje i kontrola. U: Meigs F, Meigs W. Računovodstvo-temelj poslovnog odlučiva-nja. Zagreb: Mate d.o.o,1999. 1077-1112.

28 29 Osmanagić-Bedenik N. Kontroling-abeceda poslovnog uspje-

ha. Zagreb: Školska knjiga, 1998. 72-190.

kojeg je pacijent upućen u tri kategorije, te četvrtu kategoriju ostalih prihoda (financijske donacije laboratoriju, izravna novčana naknada za obavlje-ne analize), (Tablica 2). Troškovi su razvrstani u kategorije izravnih troškova materijala, ostalih pro-izvodnih troškova (izravni rad i proizvodna režija) i općih troškova (Tablica 3).

Podatci o poslovanju SMBL prikupljeni su popisivanjem vrste i količine svih pretraga koje su obavljene u laboratoriju u 2007. godini, određiva-njem jedinične cijene svake laboratorijske pretrage na način određen u „Popisu dijagnostičkih i terapij-skih postupaka u zdravstvenim djelatnostima“30 u kojoj je svakoj pretrazi dodijeljen određeni broj bo-dova. Broj bodova je stalan i množi se s vrijednosti boda u kn koji određuje HZZO, vrijednost boda se periodično mijenja. Za pretrage za pacijente u bolnici, polikliničko-konzilijarnoj ordinaciji i

30 Toth M, Šabijan D. Popis dijagnostičkih i terapijskih postupa-ka u zdravstvenim djelatnostima. Zagreb: Medicinska naklada, 1992.

pretrage koje su tražene specijalističkom uput-nicom u cijenu se još dodaje cijena materijala za svaku pojedinu pretragu i zbirno po uputnici rad na pojedinom aparatu. Zatim su prikupljeni svi troškove koji uključuju: materijal (reagensi, kon-trole, kalibratori, sistemi za uzorkovanje), osoblje (bruto plaće), ostale troškove (oprema za čišćenje, sanitetski i uredski materijal, republička kontrola, i sl.) i indirektne troškove.

Računovodstvena mjera profitabilnosti laborato-rija iskazuje se kao dobit iz redovnog poslovanja ili operativna dobit.

3. Rezultati

Račun dobiti i gubitka za 2007. godinu za SMBL je prikazan u Tablici 1. Oduzimanjem troškova po kategorijama od ukupnih prihoda dobivena je mar-ginalna kontribucija od 70% ili 4,3 mil. kn, bruto dobitak 1,7mil. kn i operativna dobit, kao krajnji rezultat od 11,7% ili 0,7 mil. kn.

Tablica 1: Račun dobiti i gubitka za 2007. godinu za SMBL Opće županijske bolnice našice

Izvor: Opća županijska bolnica Našice, SMBL, autorova obrada i izračun

Prihodi Vrijednost (kn)(1) Ukupan: (1.1+1.2+1.2+1.4) 6.153.282(1.1) Bolnica 3.234.539(1.2) Polikliničko-konzilijarna zaštita 1.678.111(1.3) Primarna zdravstvena zaštita 1.190.448(1.4) Ostali 50.184Troškovi(2) Ukupan: (2.1+2.2.+2.3) 5.433.356(2.1) Direktni troškovi materijala 1.844.005(2.2) Ostali proizvodni troškovi 2.626.345(2.2.1) Izravni rad 2.535.482(2.2.2) Proizvodne režije 90.863(2.3) Opći troškovi 963.006(2.3.1) Indirektni 845.781(2.3.2) Ostali 117.225(3) Marginalna kontribucija: (1)-(2.1) 4.309.277Marginalna kontribucija, % 70(4) Bruto dobitak: (3)-(2.2) 1.682.932(5) Operativna dobit: (4)-(2.3) 719.926Operativna dobit, % 11,7


222


223

I Izvadak izračuna prihoda iz bolnice

(1) Redni broj (2) Pretraga (3) Šifra (4) Broj pretraga (5) Broj bodova(6) Broj pretra-

gaxbroj bodova, (4)x(5)

(7) Broj bodova x vrijednost boda

(8) Ukupan iznos kn/bodu, (4)x(7)

(9) Materijal/pretrazi, kn

(10) Bod + materijal kn/pretrazi, (7) + (9)

(11) Ukupan iznos kn, bod + materijal,

(4)x(10)1 glukoza 21.310 4.951 1,14 5.644,14 8,01 39.658 17,76 25,77 127.5872 kolesterol,ukupni 21.421 1.390 0,95 1.320,50 6,68 9.285 17,76 24,44 33.9723 trigliceridi 21.402 1.391 1,52 2.114,32 10,69 14.870 17,76 28,45 39.574… … … … … … … … … … …

96 Paratireoidni hormon 35.526 46 2,79 128,34 19,61 902 294,21 313,82 14.436

– Ukupno – 117.292 – 207.832 – 1.461.060 – – 3.105.017– Rad na aparatu – – – – – – – – 129.522– Sveukupno – – – – – – – – 3.234.539

II Izvadak izračuna prihoda iz polikliničko-konzilijarne zaštite(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11)1 glukoza 21.310 98 1,14 111,72 8,01 785 17,76 25,77 2.5252 kolesterol,ukupni 21.421 8 0,95 7,60 6,68 53 17,76 24,44 1963 trigliceridi 21.402 8 1,52 12,16 10,69 86 17,76 28,45 228… … … … … … … … … … …99 sedimentacija 28.101 38 0,95 36,10 6,68 254 0,00 6,68 254– Ukupno – 24.858 – 90.055 – 633.084 – – 1.593.033– Rad na aparatu – – – – – – – – 85.078– Sveukupno – – – – – – – – 1.678.111

III Izvadak izračuna prihoda iz primarne zdravstvene zaštite(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11)1 glukoza 21.310 6.970 1,14 7.945,80 7,68 53.530 0,00 7,68 53.5302 kolesterol,ukupni 21.421 4.058 0,95 3.855,10 6,40 25.971 0,00 6,40 25.9713 trigliceridi 21.402 3.879 1,52 5.896,08 10,24 39.721 0,00 10,24 39.721… … … … … … … … … … …

46 kompletna krvna slika 28.090 3.657 4,75 17.370,75 32,02 117.097 0 32,02 117.097

– Ukupno – 134.516 – 176.624 – 1.190.448 – – 1.190.448– Rad na aparatu – – – – – – – – 0– Sveukupno – – – – – – – – 1.190.448

IV Ostali prihodi– Sveukupno – – – – – – – – 50.184

Tablica 2. Izvadak izračuna prihoda


Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji Analiza međunarodnih spajanja i preuzimanja u farmaceutskoj industriji

225

Tablica 3: Izvadak izračuna troškova


I Direktni troškovi materijala

(1) Redni broj (2) Naziv (3) Mjera (4) Količina (5) Jedinična cijena

(6) Ukupan iznos, kn

1 reagens 1 kom 35 1.038 36.3462 reagens 2 kom 23 1.040 23.9283 kontrola kom 3 1.442 4.327… … … … … …

198 četka za epruvete kom 8 15 120– Ukupno – – – 1.844.005

II Ostali proizvodni troškoviII 1. Izravni rad

(1) redni broj (2) Stručna sprema (3) Bodovi (4) Neto, kn (5) Bruto, kn (6) Ukupan iznos, kn

1 srednja 1,05 67.828 115.556 115.5562 viša 1,20 72.312 131.657 131.6573 visoka, spec. 2,02 104.263 194.111 194.111… … … … … …20 administrator 0,85 42.340 74.566 74.566– Ukupno – 2.368.835– Dodatak na plaće – – – 166.647– Sveukupno – – – 2.535.482

II 2. Proizvodne režije

(1) Redni broj (2) Vrsta (3) Iznos, kn – – (6) Ukupan iznos, kn

1 struja 33.686 – – 33.6862 plin 29.668 – – 29.668… … … – – …5 deratizacija 758 – – 758– Ukupno 90.863 – – 90.863

III Opći troškoviIII 1. Indirektni

1 specijalizanti 741.580 – – 741.5802 sitni inventar 2.557 – – 2.557… … … – – …29 računalne usluge 2.446 – – 2.446– Ukupno 845.781 – – 845.781

III 2. Ostali1 sanitetski materijal 12.130 – – 12.1302 republička kontrola 3.262 – – 3.262… … … – – …13 intelektualne usluge 31.165 – – 31.165– Ukupno 117.225 – – 117.225

Izračun ukupnih prihoda prikazan je u Tablici 2 u kojoj je pokazan način izračuna prihoda po kategorijama, tj. posebno za prihode od bolnice, polikliničko-konzilijarne zaštite i primarne zdrav-stvene zaštite. U tablici je pokazan izvadak, tj. dio izračuna prihoda, s navođenjem tri početna i za-vršnim testom na listi za 2007. godinu. Prva su tri laboratorijska testa u izvatku namjerno određena jednakima u sve tri kategorije kako bi se istaknula njihova različitost cijene (Tablica 2, stupac 10) ovisno o vrsti uputnice. Najveći je prihod ostvaren u kategoriji prihoda od bolnice.

Izračun ukupnih troškova prikazan je u Tablici 3 u kojoj je pokazan način izračuna ukupnih troško-va za SMBL za svaku pojedinu kategoriju. Najveći je trošak u kategoriji izravnoga rada, odnosno bruto plaća.

4. Rasprava

Funkcionalnom metodom računa dobiti i gubitka pokazali smo da je specijalistički medicin-sko-biokemijski laboratorij u 2007. godini ostvario dobit i nije stvarao gubitak. Dobit je izražena kao operativna dobit i iskazana je postotkom (operativ-na marža od11,7%) i apsolutnom vrijednošću (oko 720.000 kn), (Tablica 1). Dakle dobili smo odgovor na pitanje o trenutnom poslovanju laboratorija. Ako zbrojimo sve troškove i sve prihode, te ih usporedimo, dobivamo broj s pozitivnim predzna-kom, što znači da je Laboratorij u 2007. poslovao pozitivno, tj. da je ostvario dobit. Dobit od približ-no 720.000 kn, koja je ostvarena u SMBL u 2007. godini, operativna je zarada koja bi ostala vlasniku poslovne cjeline na tržištu.

Ostvarena zarada SMBL, u slučaju da je napla-ćena u cijelosti, ne pripada laboratoriju već Općoj županijskoj bolnici Našice, ali smo ovim istraži-vanjem pokazali koliki je doprinos zdravstvene jedinice, laboratorija, unutar Ustanove.

Razvrstavanjem prihoda u kategorije (Tablica 2) uočava se da je najveći prihod ostvaren kroz bolnicu, dok je kategorija ostalih prihoda zane-mariva. Razvrstavanjem svih prihoda po katego-rijama i vrstama pretraga može se vidjeti odnos vrste pretraga i visine prihoda. Odnosno, prihod je vezan ne samo na količinu nego i na vrstu pretrage jer pretrage imaju različitu cijenu ovisno o vrsti i pretrage i uputnice.

Primjerice, cijena glukoze za primarnu zdrav-stvenu zaštitu iznosila je 7,68 kn i ne dodaje se rad na aparatu dok je za polikliničko-konzilijarnu zaštitu i bolnicu cijena 25,77 kn i dodaje se rad na aparatu (Tablica 2). Najveći su prihodi ostvareni kroz specijalističke pretrage koje su rađene za polikliničko-konzilijarne i bolničke pacijente, npr. pretraga paratireoidni hormon ima cijenu 313,82 kn (Tablica 2). Tako je u primarnoj zdravstvenoj zaštiti napravljeno 134.516 pretraga, više i od bolnice i od polikliničko - konzilijarne zaštite, a ostvaren je prihod manji od obje navedene katego-rije (Tablica 2). Tržišnim razmišljanjem, povećanje dobiti (zarade) povećanjem ukupnih prihoda u sljedećem razdoblju nabolje se ostvaruje analizom specijalističkih pretraga koje imaju najveću profi-tabilnost.

Troškovi koji su razvrstani u kategorije jednako daju dobar uvid u kategoriju najveće potrošnje, a to je kategorija bruto plaća, tj. trošak izravnog rada koji je iznosio za 2007. godinu 2,5 mil. Kn, što je gotovo polovica ukupnih troškova koji iznose 5,4 mil. kn.. (Tablica 3) Sljedeći troškovi po veličini su direktni troškovi materijala, u iznosu od 1,8 mil. kn (Tablica 3). Gledajući povećanje dobiti (zarade) kroz smanjenje ukupnih troškova, smanjenje ove dvije najveće kategorije troškova najviše doprinosi povećanju zarade Laboratorija.

Marginalna kontribucija je izraz koji nam govori koliko je ostalo sredstava kada se od ukupnih pri-hoda odbiju direktni troškovi materijala, odnosno troškovi reagensa potrebnih za izradu pretraga. Nakon oduzimanja troškova reagensa i potrošnog materijala vezanog za analize ostaje 70% ukupnih prihoda (Tablica 1). Daljnjim stupnjevanjem dobiti unutar računa dobiti i gubitka ostali proizvodni troškovi31, najveća stavka u troškovima, oduzeti su od marginalne kontribucije i dobiven je bruto dobitak. U ostale proizvodne troškove pripadaju: proizvodne režije i osobni dohoci. Osobni dohoci su najveći troškovi. Od bruto dobitka oduzeti su opći troškovi i dobivena je operativna dobit od približno 720.000 kn (Tablica 1), koja govori da se laboratorij nalazi u zoni pozitivnog poslovanja, što nismo znali prije financijske analize laboratorija.

31 Petričević H, Lutilsky Dražić I. Accounting models of avalua-ting product profitability. U: Zbornik Ekonomskog fakulteta, Zagreb. 2006: 309-329.


226


227

6. Zaključak

Dobivenim rezultatom možemo biti zadovoljni, ali iznos od 720.000 kn može biti povećan u slje-dećem poslovnom razdoblju povećanjem ukupnih prihoda ili smanjenjem troškova ako se promatra svaka kategorija posebno. Ovako jednostavnim strukturiranjem podataka možemo zorno prikazati poslovanje kliničkog laboratorija. Možemo analizi-rati svaku vrstu prihoda i svaku vrstu troška i vidje-ti koja kategorija prihoda ostvaruje najveću dobit i koja kategorija stvara najveći trošak. Tako možemo djelovati u sljedećem razdoblju rada i posljedično povećati dobit, što i jest jedan od ciljeva dobrog rukovođenja Laboratorijem. Možemo vidjeti i posljedice takvih djelovanja, i to simulacijom pro-mjene nekog ulaznog parametra, bilo na troškovnoj ili na prihodovnoj strani. Možemo donositi odluke vezane za poboljšanje poslovanje laboratorija uz jednaku kvalitetu rada32.

32 Buljanović V, Patajac H, Petrovečki M. Profitability simulation in medical biochemistry laboratory setting. U: Petrovečki M, Baždarić K, Pupovac V. ur. Zbornik radova 9. Simpozija Hrvat-skog društva za medicinsku informatiku. Osijek. 2009: 75-77.

Sve odluke vezane za poslovanje polaze od slike trenutnog poslovanja prikazane ovakvim istraživa-njem, a jednako se može pokazati slika poslovanja svakog sličnog laboratorija ili zdravstvene cjeline unutar zdravstvenog sustava. Navedenom ana-lizom pokazano je da je laboratorij osim velikog potrošača i izvor zarade. Time je ujedno potaknut i pokazan novi način razmišljanja i upravljanja zdravstvenim cjelinama koji bi koristio i čitavom zdravstvenom sustavu zbog mogućnosti praćenja i poboljšanja produktivnosti. Tako je cilj u sljedećim istraživanjima pokazati povećanja dobiti SMBL i analitiku promjena koje su dovele do takvog povećanja.

Literatura

2. Stavljenić-Rukavina A. Organizacija i upravljanje u medicinsko-biokemijskom laboratoriju. Zagreb. Medicinska naklada. 2007.

3. Stavljenić-Rukavina A. Organizacija i poslovanje medicinsko-biokemijskih laboratorija u kontekstu reforme zdravstvenog sustava. Zagreb Medicinska naklada 2009.

4. Šimundić A-M, Topić E. Quality indicators. Biochemia Medica 2008;18(3):311-19.5. Paschke P, Taylor LA, Thor CG. Measuring the productivity of a hospital’s clinical laboratory. J Med

Syst. 1984 Aug; 8(4):265-77.6. Westgard J.O, Burnett R.W. Precision Requirements for Cost-Effective operation of Analytical Proce-

sses. Clin Chem 1990;36/9:1629-1632.7. Tazawa H. CAP quality management system in clinical laboratory and its issue. Rinso Byori 2004

Mar;52(3):266-9.8. Charuruks N, Chamnanpai S, Seublinvog T. Cost analysis of laboratory tests: a study of the Central

Laboratory of King Chulalongkorn Memorial Hospital. J Med Assoc Thai 2004 Aug; 87(8):955-63.9. Setoyama T, Yamauchi K, Katsuyama T. What’s the point of cost management in clinical laboratories?

Rinsho Byori 2006 Nov;54(11):1127-35.10. Kim Y. Experience of a Break-Even point Analysis for make-or-Buy decision. Korean J Lab Med 2006

Dec;26(6):460-4.11. Brezmes MF, Ochoa C, Eiros JM. Coat analysis in a clinical microbiology laboratory. Eur J Clin Mi-

crobiol Infect Dis 2002 Aug; 21(8):582-8.12. Valenstein Paul N, Praestgaard Amy H, Lepoff Ronald B.Six-year trends in productivity and utilizati-

on of 73 clinical laboratories: A college of American Pathologists laboratory management indeks program study. Arch Pathol Lab Med 2001;125:1153-1161.

13. Gras JM, Philippe M. Application of Six Sigma concept in clinical laboratories: a review. Clin Chem Lab Med.2007; 45(6):789-96.

14. Ignjatović S, Majkić-Singh N. Application of Six Sigma in control of health laboratories. Journal of Medical Biochemistry 2007; 26:196-200.

15. Gras JM, Philippe M. Application of Six Sigma concept in clinical laboratories: a review. Clin Chem Lab Med 2007;45(6):789-96.

16. Anthony RN, Reece JS. Osnovni računovodstveni koncepti: račun dobiti i gubitka (RDG).U: Ant-hony RN, Reece JS. Računovodstvo- Financijsko i upravljačko računovodstvo. Zagreb: PRIF, 2004: 41-64.

17. Žager K.Temeljna znanja o računovodstvu i financijskim izvještajima. U: Žager K, Mamić Sačer I, Sever S, Žeger L. Analiza financijskih izvještaja. Zagreb: Masmedija, 2008.: 52-80.

18.Belak V. Menadžersko računovodstvo.Financijsko računovodstvo kao temelj za oblikovanje informa-cija menadžerskog računovodstva, donošenje poslovnih odluka na temelju menadžerskog računovodstva. U: Belak V. Menadžersko računovodstvo. Zagreb: PRIF,1995: 25-28, 129-166, 249-266.

19. Meigs W. Upravljačko računovodstvo: planiranje i kontrola.U: Meigs F, Meigs W. Računovodstvo-temelj poslovnog odlučivanja. Zagreb: Mate d.o.o, 1999. 1077-1112.

20. Osmanagić-Bedenik N. Kontroling-abeceda poslovnog uspjeha. Zagreb: Školska knjiga, 1998. 72-190.

21. Toth M, Šabijan D. Popis dijagnostičkih i terapijskih postupaka u zdravstvenim djelatnostima. Za-greb: Medicinska naklada, 1992.

22. Petričević H, Lutilsky Dražić I. Accounting models of avaluating product profitability. U: Zbornik Ekonomskog fakulteta. Zagreb. 2006: 309-329.

23. Buljanović V, Patajac H, Petrovečki M. Profitability simulation in medical biochemistry laboratory setting. U: Petrovečki M, Baždarić K, Pupovac V. ur. Zbornik radova 9. Simpozija Hrvatskog društva za medicinsku informatiku. Osijek. 2009: 75-77.

Popis tablica:

Tablica 1: Račun dobiti i gubitka za 2007. godinu za SMBL Opće županijske bolnice NašiceTablica 2. Izvadak izračuna prihodaTablica 3: Izvadak izračuna troškova


228

Vikica Buljanović, mag. med. biochSpec. med. bioch.Opća županijska bolnica Našice, Našice

Mr. sc. Hrvoje PatajacAdris grupa d.d., Rovinj

Darko Kirinčić, mag. med. bioch.Pliva, Zagreb

Prof. dr. sc. Mladen PetrovečkiMedicinski fakultet Sveučilišta u Rijeci i Klinička bolnica Dubrava, Zagreb

Analitika poslovanja specijalističkoga medicinsko-bi-okemijskog laboratorija računom dobiti i gubitka

Abstract

Introduction. By measuring the actual effectiveness of a medical biochemistry laboratory’s busine-ss operations, we can determine the accounting measure of laboratory’s profitability, where operating expenses of the laboratory are covered by the income generated from the services. A laboratory’s financial report can be based on a profit and loss account, which shows whether or not a business entity, i.e., the laboratory, is making a profit during a particular business period.

Methods. Profitability of the Specialized Medical Biochemical Laboratory (Laboratory) of the General County Hospital in Našice, Croatia, was determined using the profit and loss account for 2007. Business success was expressed using the accounting measures of marginal contribution, gross income, and ope-rating income, which could show whether or not the laboratory was operating profitably. This procedure allowed us to identify indicators of successful or unsuccessful business operations of the Laboratory.

Results. According to the profit and loss account, the operating profit was 719,926 HRK, i.e., the operating margin was 11.7%, indicating that the Laboratory was operating positively. After subtracting all operating expenses per 100 income units, 11.7 units profit remained from the Laboratory’s core business.

Conclusion. The Specialized Medical Biochemical Laboratory of the General County Hospital in Naši-ce generated income, i.e., it operated at a profit. The purpose of profit and loss account was to determine the Laboratory operations that had impact on its business effectiveness and could increase the actual profitability. If the laboratory operates at a loss, and no activities are undertaken that would reverse the business toward positive, the analysis may provide information on the cost for the society as a whole of the studied laboratory within the existing healthcare system.

Key words: business analytics, model of specialized medical biochemistry laboratories as an economic entities, modeling, profit and loss account, profitability.

Prikazi knjigaBook reviews

Mr. sc. Jasmina Dlačić: Book review: dr. sc. Bruno Grbac, dr. sc. Dina Lončarić:Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje:

osobitosti, izazovi, ograničenja, Ekonomski fakultet, Rijeka, 2010. Book title: Consumer Behaviour on Consumer and Corporate Markets:

Features, Challenges, Limitations, Faculty of Economics, Rijeka, 2010

231

Mr. sc. Jasmina Dlačić: Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti, reakcije, izazovi, ograničenja

Mr. sc. Jasmina Dlačićasistentica, Katedra za marketing, Ekonomski fakultet, Sveučilište u Rijeci, Ivana Filipovića 4, 51000 Rijeka, Hrvats-ka, tel: +385 51 355 169, E-mail: [email protected]

pONAŠANJE pOTROŠAčA NA TRŽiŠTu kRAJNJE i pOSlOVNE pOTROŠNJE: OSOBiTOSTi,REAkCiJE, izAzOVi, OGRANičENJA

Autori: prof.dr.sc. Bruno Grbac dr. sc. Dina Lončarić

Visoko učilište:Sveučilište u Rijeci, Eko-nomski fakultet Veleučili-šte u Rijeci

Naslov:

Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti, reak-cije, izazovi, ograničenja

Godina izdanja: 2010

Izdavači:Sveučilište u Rijeci, Eko-nomski fakultet Promar-ket, Rijeka

Broj stranica: 393

Vrsta djela:znanstvena knjiga: monografija i sveučilišni udžbenik

Jezik: hrvatskiISBN: 978-953-6148-90-5e-mail za kontakt: [email protected]

232 233


Ekonomski fakultet Sveučilišta u Rijeci i Promar-ket, Rijeka, izdavači su znanstvene knjige i sveuči-lišnog udžbenika s naslovom Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti, reakcije, izazovi, ograničenja, Rijeka, 2010, opseg 393 stranice, format B-5, tvrdi uvez.

Autori su ove znanstvene knjige i sveučilišnog udžbenika dr.sc. Bruno Grbac, redoviti profesor u trajnom zvanju i znanstveni savjetnik na Ekonom-skom fakultetu Sveučilišta u Rijeci i dr. sc. Dina Lončarić, znanstvena suradnica i profesorica visoke škole na Veleučilištu Rijeci. Prof. dr. sc. Bruno Gr-bac je kao urednik, autor ili u koautorstvu objavio 21 knjigu iz područja upravljanja marketingom i međunarodnog marketinga, a radove vezane uz svoja istraživanja objavljuje u više domaćih i stra-nih znanstvenih časopisa te u zbornicima radova s međunarodnih znanstvenih skupova. Dr. sc. Dina Lončarić je do sada samostalno i u koautorstvu objavila dva udžbenika te je autorica više znanstve-nih i stručnih radova iz područja marketinga koji su objavljeni u domaćim i stranim znanstvenim časopisima i zbornicima radova s međunarodnih znanstvenih skupova.

Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti, reakcije, izazovi, ograni-čenja znanstvena je knjiga i sveučilišni udžbenik koji je namijenjen studentima preddiplomskih i diplomskih studija koji izučavaju problematiku marketinga ali i svim drugim zainteresiranima za spoznavanje mjesta i uloge potrošača u tržišno organiziranom gospodarstvu. Naime, brze i stalne promjene dinamiziraju poslovno okružje. Poslovni subjekti izloženi su novim izazovima i samo oni koji su spremni i sposobni prilagoditi se novim uvjetima poslovanja ostvaruju uspjeh. Na dina-miku okružja utječu mnogi čimbenici, ali ključni utjecaj dolazi od subjekata koji kupuju proizvode i usluge. U razmatranju problematike ponašanja krajnjih potrošača i poslovnih kupaca polazi se od stava autora da se implementacijom marketinške koncepcije dolazi do stvaranja i razmjene vrijedno-sti između sudionika na tržištu. Krajnji potrošači i poslovni kupci bili su, jesu i bit će u žarištu zani-manja poslovnih subjekata koji stvaraju proizvode ili usluge koji postaju vrijednost samo onda kada su prihvaćeni od onoga kome su namijenjeni, tj. krajnjih potrošača ili poslovnih kupaca.

Knjigu s naslovom Ponašanje potrošača na tržištu krajnje i poslovne potrošnje: osobitosti, reakcije, izazovi, ograničenja recenzirali su i dali pozitivne ocjene kompetentni znanstvenici: dr.

sc. Marcel Meler, redoviti profesor i znanstveni savjetnik na Ekonomskom fakultetu Sveučilišta J. J. Strossmayer u Osijeku te dr. sc. Mirela Mihić, redovna profesorica Ekonomskog fakulteta na Sveučilištu u Splitu.

Rezultate istraživanja autori su prezentirali u dvije cjeline. U prvoj cjelini autorice dr. sc. Dine Lončarić analizira se ponašanje potrošača krajnje potrošnje. Prof. dr. sc. Bruno Grbac autor je druge cjeline u kojoj se razmatra ponašanje poslovnih ku-paca. Svaka cjelina strukturirana je u pet poglavlja s više točaka.

Ponašanje potrošača krajnje potrošnje naziv je prve cjeline u kojoj se u prvom poglavlju nakon kraćeg uvoda u znanstvenu disciplinu ponašanja potrošača raspravlja o osobitostima tržišta krajnje potrošnje obradom sudionika na strani ponude i potražnje, procesa i metoda istraživanja tržišta, segmentacije tržišta i modela ponašanja potrošača krajnje potrošnje.

U drugom poglavlju s naslovom Utjecaj okruže-nja na ponašanje potrošača analiziraju se utjecaji iz kulturnoga, gospodarskog i društvenog okruženja, te utjecaj ostalih vanjskih čimbenika.

Utjecaj psiholoških procesa i individualnih čimbenika naslov je trećeg poglavlja u kojem se izučavaju utjecaji motivacije, percepcije, učenja i pamćenja, stavova i ličnosti na ponašanje krajnjih potrošača, te se opisuje utjecaj individualnih razli-ka na ponašanje potrošača.

U nastavku se u četvrtom poglavlju pod naslo-vom Proces donošenja odluka o kupnji na tržištu krajnje potrošnje analiziraju pojedine faze tog pro-cesa od spoznaje problema, traženje informacija, procjene alternativa do donošenja odluka o kupnji i poslijekupovnog ponašanja.

Društveno odgovorno poslovanje i kvaliteta života potrošača naslov je petog poglavlja. U njemu se daje prikaz izazova iz okruženja pred kojima se nalaze poslovni subjekti koji djeluju na tržištu krajnje potrošnje, a vezani su uz zaštitu prava potrošača, zaštitu okoliša, i unapređenje kvalitete života potrošača. S tim u svezi obrađuju se pojmovi konzumerizam, environmentalizam te društveno odgovorno poslovanje i kvaliteta života.

Ponašanje poslovnih kupaca naziv je druge cje-line autora prof. dr. sc. Brune Grbca u kojoj se u pr-vom poglavlju analizira priroda poslovnog tržišta, i to obradom osobitosti tržišta poslovne potrošnje, strukture poslovnog tržišta, izvorišta potražnje na poslovnom tržištu te izbora ciljnog tržišta poslovne potrošnje.


Istraživanje poslovnog tržišta i predviđanje pro-daje naziv je drugog poglavlja u kojem se izučava informacijski sustav za istraživanje poslovnog trži-šta, područja istraživanja poslovnog tržišta, proces istraživanja poslovnog tržišta i predviđanje prodaje na poslovnom tržištu.

U trećem poglavlju pod nazivom Čimbenici od utjecaja na ponašanje poslovnih kupaca elaboriraju se snage iz okruženja, organizacijske snage, snage skupine za kupnju i karakteristike osoba uključenih u proces kupnje.

Analiza ponašanja poslovnih kupaca naziv je če-tvrtog poglavlja u kojem se izučavaju vrste kupnje, proces kupnje te raspravlja o multidimenzionalno-sti i interaktivnosti u analizi ponašanja poslovnih kupaca.

Razvoj novih odnosa na poslovnom tržištu i po-našanje poslovnih kupaca raspravlja se u posljed-njem poglavlju, i to istraživanjem utjecaja dinamike okruženja na ponašanje poslovnih kupaca, odnosa i suradnje na poslovnom tržištu, upravljanja odno-sima s dobavljačima (SCM) i upravljanje poslovnim kupcima (CRM).

Na početku svake od točaka definiraju se ciljevi koji će se obraditi, dok se na kraju svake od točaka nalaze i teze za raspravu, koje su namijenjene čita-teljima posebno studentima. Na kraju knjige nalazi se popis literature, popis web-adresa, popis shema, tablica i grafikona te popis slika. Napravljeno je i kazalo pojmova.

Autori u predmetnom djelu uspoređuju teoriju i praksu vezanu za problematiku ponašanja potroša-ča te na taj način problematiku ponašanja potroša-ča krajnje i poslovne potrošnje maksimalno pribli-žavaju čitatelju. U tu svrhu djelo obiluje praktičnim primjerima, kao i čitavim nizom navoda, osobito inozemnih autora, kako bi se pojasnila priroda i bit, a osobito i nužnost, ponašanja potrošača, kako na tržištu krajnje, tako i poslovne potrošnje. Autori pristupaju problematici na potrebnoj znanstvenoj razini te pored navedenoga djelo karakterizi-ra i vrlo visoka praktična razina jer je u tekstu predstavljen i čitav niz praktičnih primjera koji čitateljima praktičarima mogu poslužiti kao misao vodilja prilikom analize potrošača u svakodnevnoj gospodarskoj praksi.

Na kraju, potrebno je istaknuti da se u knjizi cje-lovito obrađuju odrednice kako ponašanja krajnjih potrošača, tako i poslovnih kupaca, što djelu daje posebnu vrijednost.

U Rijeci, veljača 2011.

235

Upute autorima

Časopis „Ekonomski vjesnik“ programski je i sadr-žajno orijentiran na objavljivanje radova iz ekonom-ske teorije, aktualne gospodarske prakse, kao i za ekonomiju relevantnih priloga iz srodnih znanstve-nih područja. U časopisu se objavljuju recenzirani radovi (članci), izvješća o rezultatima znanstvenih istraživanja, rasprave, recenzije, prikazi, osvrti, pri-godni napisi. Pojedini brojevi „Ekonomskog vjesni-ka“ mogu se i uže tematski urediti. Radovi objavljeni u časopisu kategoriziraju se (recenziraju) u jednu od sljedećih skupina: izvorni znanstveni članak, prethodno priopćenje, pregledni članak, izlganje na znanstvenom skupu i stručni rad. Konačnu odluku o kategorizaciji donosi Uredništvo.Radovi predloženi za objavljivanje moraju ispunja-vati sljedeće uvjete:∙ Rukopis ne može biti već objavljen ili u tu svrhu upućen drugom izdavaču.

∙ Naslov mora biti koncizan, informativan i pri-mjeren sadržaju, te u pravilu ne smije biti duži od osam riječi.

∙ Ako je rad rezultat znanstvenih istraživanja (projekti financirani od Ministarstva znanosti, obrazovanja i športa Republike Hrvatske) to treba biti naznačeno u napomeni (fussnoti) na prvoj stranici teksta.

∙ Članci obuhvaćeni kategorizacijom moraju imati sažetak koji na skraćen način (najviše 250 riječi) predstavlja suštinu rada. Pisan u trećem licu i vidljivo odvojen sažetak dolazi između zaglavlja i početka teksta.

∙ Rad treba bit napisan standardnim proredom i dostavljen na CD-u (MS Word 2003 ili MS Word 2007) i u tiskanom obliku. Rukopis rada može, uključujući priloge, biti veličine do jednoga autor-skog arka. Izdavač osigurava prevođenje sažetka na engleski jezik.

∙ Tablice, slike, grafikoni i druge ilustracije koje su sastavni dio rada moraju biti jasno uređene i opi-sane (broj, naslov, mjerne jedinice, legenda, izvor podataka, naznaka pripadajućeg mjesta u tekstu, i sl).

∙ Citirana literatura navodi se u napomeni ispod teksta na pripadajućoj stranici uobičajenim meto-dološkim postupkom (autor, naslov djela, izdavač, mjesto i godina izdanja, broj korištene stranice).

∙ Svi prilozi za časopis dostavljaju se u dva tiskana primjerka i na CD-u. Autor rada treba navesti: ime i prezime, naziv i mjesto institucije u kojoj je zapo-slen. Rukopisi se dostavljaju na adresu: Ekonomski fakultet u Osijeku, Uredništvo „Ekonomskog vjesnika“, 31000 Osijek, Gajev trg 7.

∙ Autor dobiva besplatan primjerak časopisa u ko-jem je objavljen njegov rad. Rukopisi se ne vraćaju.

izdavački savjet - efos · 2013-08-29 · od računovodstvene dobiti. ona predstavlja dobit koja...

Documents