UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

Nina Zelenik

Sp. Duplek, Junij 2006

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

IZBOLJŠANJE POSLOVNEGA ODLOČANJA V PODJETJU GRANIT D. D.

Kandidatka: Nina Zelenik Študentka rednega študija Številka indeksa: 81576292 Program: univerzitetni Študijska smer: Splošni management Mentor: Dr. Vojko Potočan

Sp. Duplek, junij 2006

ZAHVALA Zahvaljujem se svojemu mentorju dr. Vojko Potočanu za strokovno podporo in prijaznost. Hvala zaposlenim in vodstvu podjetja Granit d.d., še posebej ga. Jelki Sinič za vso pomoč in praktične informacije. Hvala družini za podporo

2

PREDGOVOR Sprejemanje odločitev in prevzemanje odgovornosti zanje je ena od temeljnih nalog managerjevega dela. V preteklosti so se vodilni pri sprejemanju poslovnih odločitev opirali na pretekle podatke, izkušnje, intuicijo, pogajalsko moč in srečo. Tako odločanje je primerno v sorazmerno stabilnem okolju, v katerem se starejši trendi nadaljujejo tudi v prihodnosti. Nemirno okolje zahteva drugačno oblikovanje procesa odločanja, ki temelji na vsebinsko in strukturno drugače oblikovanih informacijah. Manager ima pri sprejemanju odločitev na voljo vedno več možnosti. Najboljša od njih je tista, s katero lahko zastavljen cilj doseže s čim manjšim tveganjem. Vsebinsko odločanje pomeni izbiro med možnimi nadomestnimi rešitvami nekega problema, medtem ko je odločitev rezultat tega procesa. V prvem delu bomo predstavili proces odločanja in načine, kako lahko managerji zmanjšajo negotovost in tveganje pri sprejemanju odločitev. Pomembno je, da imajo managerji najnovejše in bistvene informacije in znanje, na podlagi katerih lahko sprejmejo pravilne poslovne odločitve in si zagotovijo konkurenčno prednost. Običajno se višji management odloča v zelo negotovih okoliščinah, zato si morajo prizadevati, da takšne okoliščine čim bolj preprečijo. To lahko dosežejo z zagotavljanjem ustreznih kakovostnih informacij. Za ovrednotenje posameznih možnosti potrebuje manager dober in celovit informacijski sistem, ki mu zagotavlja potrebne informacije. Drugi del diplomskega dela je usmerjen v obravnavo informacijske podpore za poslovno odločanje. Osredotočili smo se na neračunovodske informacije. Te omogočajo podjetju doseganje nadpovprečnih rezultatov, kot so izobraževanje zaposlenih, inovativni proizvodi, partnerski odnos do kupcev in dobaviteljev, izkoriščanje neuporabljenih notranjih virov, sposobnost hitrega in uspešnega odzivanja na spremenjene okoliščine poslovanja. Prav tako smo tudi predstavili različne pristope k oblikovanju neračunovodskih kazalnikov uspešnosti poslovanja podjetja. Analizirali smo nekatere možnosti za izboljšanje poslovnega odločanja, ki so povezane z dodatnim razvojem projektnega poslovnega odločanja v podjetju Granit d. d. V tretjem delu smo preučili odločanje managementa gradbenih projektov. Po kratki predstavitvi podjetja Granit d. d. smo predstavili poslovno odločanje pri projektu. Osredotočili smo se na eno od kritičnih faz projektov te vrste, to je priprave dokumentacije. Analiza je pokazala, da obstaja pri poslovnih odločitvah veliko orodij, s katerimi si lahko managerji pomagajo pri sprejemanju poslovnih odločitev. Za sprejemanje dobrih odločitev potrebujejo managerji ustrezne informacije. Cilj te diplomske naloge je analizirati izbrane možnosti za izboljšanje poslovnega odločanja, ki so povezane z dodatnim razvojem projektnega poslovnega odločanja, predvsem s fazo načrtovanja projekta, v podjetju Granit d. d.

3

KAZALO: 1. UVOD .......................................................................................................................... 4 1.1 Naslov teme ..................................................................................................................... 4 1.2 Opredelitev področja in opis problema ........................................................................... 4 1.3 Namen, cilji in osnovne trditve ....................................................................................... 5 1.4. Predpostavke in omejitve raziskave ............................................................................... 6 1.5. Predvidene metode raziskovanja .................................................................................... 6 2. POSLOVNO ODLOČANJE........................................................................................ 7 2.1 Teoretična izhodišča za odločanje................................................................................... 7 2.2 Proces odločanja .............................................................................................................. 8 3. INFORMACIJE ZA ODLOČANJE.......................................................................... 22 3.1 Računovodske informacije za odločanje ....................................................................... 23 3.2 Neračunovodske informacije za odločanje.................................................................... 25 3.3 Uravnoteženi sistem kazalnikov.................................................................................... 30 4. PROJEKTNO ODLOČANJE ................................................................................. 33 4.1 Projektni management ................................................................................................... 33 4.2 Opredelitev gradbenega projekta................................................................................... 33 4.3 Značilnosti gradbenega projekta.................................................................................... 34 4.4 Cikel gradbenih projektov ............................................................................................. 36 4.5 Management gradbenih projektov ................................................................................. 37 4.6 Kontroliranje projekta ................................................................................................... 39 5. PREDSTAVITEV PODJETJA ............................................................................... 42 5.1 Organizacija podjetja..................................................................................................... 44 5.2 Zaposleni ....................................................................................................................... 45 5.3 Poslovno odločanje v komercialnem in tehničnem sektorju ......................................... 47 6. PREDLOG IZBOLJŠAVE GRADBENIH PROJEKTOV ................................. 50 6.1 Vzpostavitev predpisa »načrtovanje in priprava zemljišča« ......................................... 50 6.2 Odgovornosti in komuniciranje ..................................................................................... 51 6.3 Analiza in načrtovanje strukture projekta...................................................................... 52 6.4 Navodila za izvedbo procesa ......................................................................................... 55 7. SKLEP ....................................................................................................................... 57 7.1 Temeljne ugotovitve ...................................................................................................... 57 7.2 Odprti problemi ............................................................................................................. 58 POVZETEK....................................................................................................................... 59 ABSTRACT ....................................................................................................................... 60 SEZNAM LITERATURE................................................................................................. 61 SEZNAM VIROV.............................................................................................................. 63 SEZNAM SLIK ................................................................................................................. 64 SEZNAM TABEL ............................................................................................................. 65 SEZNAM PRILOG ........................................................................................................... 66

4

1. UVOD 1.1 Naslov teme V diplomski nalogi bomo obravnavali temo »Izboljšanje poslovnega odločanja v podjetju Granit d. d.« Večina slovenskih podjetij se namreč premalo zaveda pomena dobre oz. pravilne poslovne odločitve in slabo pozna sredstva za njeno doseganje. V nemirnem okolju, v katerem delujejo danes podjetja, so lahko slabe ali celo napačne odločitve usodne. 1.2 Opredelitev področja in opis problema Sprejemanje odločitev in prevzemanje odgovornosti zanje je ena od temeljnih nalog managementa. Odločanje v podjetju je iskanje in izbiranje med različnimi možnostmi za čim bolj ustrezno poslovanje. Sestavljeno je iz razmišljanja in ukrepanja. Konča se s sprejetjem in uresničitvijo odločitve. Za odločanje so potrebni štirje temeljni pogoji: potreba ali razlog za odločitev, možnost različnih rešitev, opredelitev meril za ovrednotenje možnih rešitev in določitev meril za izbor najprimernejše odločitve. Vsak problem je mogoče rešiti na različne načine. Pri odločanju v zvezi z reševanje problema je treba poznati dejanski položaj. Zato je pomembna zagotovitev celovitih informacij. Za ovrednotenje posameznih možnosti potrebuje manager ustrezen informacijski sistem. Opredelitev pojma »odločanje« je zelo zapletena in povezana z veliko področji, kot so sociologija, psihologija in druga področja. Opredeli se lahko na različni ravneh: strateški, taktični in operativni ter na različnih področjih delovanja podjetja, kot so prodaja, nabava, finance in druga področja v podjetju. Odločanje je pomembno tudi pri izvajanju projektov, sestavljenih iz več medsebojno povezanih in odvisnih dejavnosti. V projekt so vključeni ljudje z različnim znanjem in sposobnostmi, katerim se prilagaja tudi projektni management. Obravnava projektnega odločanja predstavlja del projektnega managementa, ki proučuje, kako izvesti projekt s sodelovanjem ljudi v organizaciji v dogovorjenem času, z določenimi sredstvi ter z želenim učinkom. V današnjem raznolikem in turbulentnem okolju se podjetja srečujejo z znatno večjo dinamiko poslovanja.V zadnjih letih so postali pogoji poslovanja mnogo bolj kompleksni in zahtevni. Za podjetja velja, da morajo biti najbolj fleksibilna med vsemi institucijami v družbi, saj morajo neprestano dokazovati svojo pravico do obstoja. Neprestano so torej prisiljena prilagajati se spremembam v okolju. Ne smejo se opirati na trajna pravila obnašanja, na stare, preizkušene recepte, na ekstrapolacije trendov. Najprej morajo poskrbeti, da se lotijo prave dejavnosti in šele nato, da le-te pravilno delujejo.

5

Skoraj vsa podjetja s področja gradbeništva se soočajo s težavami, kot so: • uporaba premalo učinkovitih načinov načrtovanja, vodenja, uveljavljanja in

nadzorovanja projektov; • pomanjkljivosti v organizaciji delovanja; • nadzorovanje projektnih stroškov, ki nastajajo v fazi ponudbe gradbenih storitev,

ker se ti stroški (tj. stroški delovnih ur itd.) pozneje nikoli ne prenašajo na možne dobljene projekte ali prihodnja stroškovna mesta;

• razlike med zastavljenimi in dejanskimi cilji projektov. To so tudi temeljni težave, s katerimi se v podjetjih ukvarja projektni management. V delu želimo prikazati poslovni vidik sprejemanja odločitev, posamezne korake v procesu odločanja, pregled kazalnikov, pomembnih za poslovno odločanje, in problematiko managementa gradbenih projektov. Bistveni so predvsem postopki v zvezi z ustrezno obdelavo dokumentacije. 1.3 Namen, cilji in osnovne trditve Temeljni namen diplomskega dela je preučiti, kako se managerji na najvišji ravni odločajo in kako oblikujejo svoje odločitve. Glavni cilji naloge so naslednji:

• spoznati, kakšen je prevladujoči način odločanja najvišjega managementa v zadevnem podjetju;

• preučiti dejavnike, ki jih managerji uporabljajo pri svojem odločanju; • preučiti ustreznost informacijske podlage za odločanje managementa.

S to nalogo želimo spoznati kakšna je teoretična podlaga za sedanje poslovno odločanje in kako je postopek odločanja mogoče izboljšati. Pri tem se bomo osredotočili na obravnavo odločanja v podjetju Granit d. d. Ugotoviti želimo na podlagi česa in kako njegovi managerji sprejemajo poslovne odločitve, slabosti sedanjega načina odločanja in možnosti za izboljšanje poslovnega odločanja. Diplomsko delo temelji na naslednjih trditvah:

• poslovno odločanje v zadevnem podjetju je mogoče pomembno izboljšati z uporabo dodatnih teoretičnih spoznanj o odločanju;

• poslovno odločanje v zadevnem podjetju je mogoče pomembno izboljšati (predvsem) v fazi postopka načrtovanja projekta;

• poslovno odločanje v zadevnem podjetju bo treba informacijsko bolje podpreti v vseh fazah postopka odločanja.

V nalogi bomo preučili izbrane možnosti za izboljšanje poslovnega odločanja, ki so povezane z dodatnim razvojem projektnega poslovnega odločanja v podjetju Granit d. d. Za sprejemanje dobrih odločitev potrebujejo managerji ustrezne informacije. Bolj podrobno se bomo ukvarjali tudi z informacijskimi potrebami podjetja in zahtevami v zvezi s fazo priprave dokumentacije, predvsem elaboratom priprave dela.

6

1.4. Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavljamo, da so podatki o načinu poslovanja, tj. o poslovnem odločanju in samem poslovanju podjetja, ki so bili na voljo, natančni in da kažejo dejansko sliko poslovanja podjetja. Razen tega menimo, da se podjetje zavzema, da se predlogi iz diplomske naloge tudi upoštevajo v samem podjetju. V teoretičnem delu naloge se zaradi obširnosti tematike omejujemo samo na nekatere značilnosti poslovnega odločanja, predvsem na postopek, informacije in odločitve, ki jih zahteva projektno delovanje podjetja. To so tiste značilnosti, ki so pomembne za praktični del naloge. Zaradi obsežnosti projekta se v praktičnem delu naloge omejujemo zgolj na prvo fazo projekta, in sicer na pripravo dokumentacije. Predpostavljamo, da druge faze projekta potekajo brez večjih napak in da obstajajo v podjetju vsi potrebni viri za uvedbo sprememb v prvi fazi projekta. 1.5. Predvidene metode raziskovanja V nalogi bomo uporabljali tako poslovne in mikroekonomske metode ekonomskih raziskav. Mikroekonomske bomo uporabili takrat, ko bomo preučevali poslovne odločitve na splošno. Uporabili bomo proučevanje in primerjanje literature ter sintezo spoznanj. Poslovne metode bomo uporabili takrat, ko bomo preučevalo konkretno podjetje in ugotavljali kako sprejemajo poslovne odločitve. V tem delu bomo uporabili metodo opazovanja in pogovora ter metodo analize problema in sinteze spoznanj. Gre za dinamično raziskavo, saj bomo sprejemanje poslovnih odločitev ugotavljali skozi trajanje celotnega projekta. V prvem delu naloge bomo uporabili predvsem deskriptivni pristop k raziskovanju in sicer metodo kompilacije, saj bomo teoretični del povzemali po drugih avtorjih. V drugem delu bomo delno uporabili metodo kompilacije.

7

2. POSLOVNO ODLOČANJE 2.1 Teoretična izhodišča za odločanje Postopek odločanja, tj. iskanje in izbiranje nadomestnih rešitev nekega problema, zajema analizo in sintezo. Ti dejavnosti sta značilni za človekov način mišljenja ter pomembni za reševanje vsakega problema, ne glede na njegovo zapletenost. V postopku odločanja, ki je miselni postopek pri reševanju problemov, se ločita induktivni in deduktivni pristop (Hudej in Zidarn 2000, 18). Postopek odločanja se običajno začne z prepoznavanjem problema. Z analizo problema je treba ugotoviti ustrezne elemente. Vsi elementi zadevajo želeni cilj ali način za njegovo dosego. Z analizo problema in izbrano strategijo postopka odločanja se lahko opredelijo naloge, ki jih je treba rešiti. Pomembna je tudi zahteva po sintezi bistvenega v novo celoto. Temeljni način reševanja problema je prenos nekega vzorca, ki smo ga že uporabili, v nove razmere. Uspešnost takega vzorca v preteklosti vpliva na njegovo uporabo v novih razmerah. To lahko ima pozitivne rezultate, ker povečuje učinkovitost pri reševanju problemov. Vendar je pomembno tudi dejstvo, da mehanično prenašanje izkušenj iz preteklosti v sedanjost ne upošteva možnih razlik kljub navidezni podobnosti problemov. Postopek odločanja je negotov zaradi neznank glede posledic izbire ali izločitve katere od nadomestnih možnosti. Bistveno v postopku odločanja je stvarno obvladovanje – poznavanje nadomestnih rešitev in posledic izbire neke nadomestne možnosti. Pomembni sta tudi človeška inteligenca in intuicija. Človekove odločitve so odvisne od oblikovanja njegove miselne strukture, načinov človekovega predhodnega učenja in izkušenj, njegovih podzavestnih stanj in tokov, inteligence in njegovih zaznanih potreb in zato izoblikovanih interesov, ki so temelj motivacijskih mehanizmov (Hudej, Zidarn 2000, 21). Najbolj dolgotrajno ni sprejetje odločitve, ampak njeno udejanjanje v praksi. Če se odločitev ne udejanji, to ni odločitev, ampak le dober namen (Drucker 2004, 36). To pomeni, da morajo biti ukrepi, ki iz nje sledijo čim bližje sposobnostim ljudi, ki jo bodo morali udejanjiti.

8

2.2 Proces odločanja OSNOVE POSLOVNEGA ODLOČANJA V procesu odločanja se vedno rešujejo konfliktne razmere. Konflikt je odnos med neomejenimi željami in omejenimi možnostmi. Vsaka od nadomestnih možnosti za reševanje konflikta ima svoje dobre in slabe strani. Tisti, ki sprejema odločitve v postopku vrednotenja nadomestnih možnosti, mora izbrati možnost z najmanj slabostmi. Hudej in Zidarn (2000, 22-23) navajata po Stewartu (1998, 56), da se lahko postopek odločanja analizira na podlagi različnih teorij, pristopov in metod. Uveljavila se je predvsem členitev postopkov odločanja po naslednjih vidikih (Hudej in Zidarn 2000, 24):

• po stopnjah (fazah) postopka odločanja, • po sestavi in značilnostih udeležencev, • po stopnjah gotovosti ali negotovosti, • po značilnostih družbenega okolja, • po problemskih področjih, ki so predmet odločanja, • po odločitvenih ravneh, • po trajanju posledic.

Sprejete odločitve povezuje način odločevanja. Za sprejemanje dobrih odločitev je treba izbrati pravilen postopek, pri čemer se za najboljšo rešitev porabi najmanj časa, energije, denarja in duševnega miru. Pomembnih je šest meril za učinkovit postopka odločanja:

1. osredotočiti se mora na bistvo; 2. biti mora logičen in dosleden; 3. upoštevati mora subjektivne in objektivne dejavnike ter analitično in intuitivno

mišljenje. 4. omejiti se mora le na tiste informacije in analizo, ki so potrebne za rešitev težav; 5. spodbujati in usmerjati mora zbiranje ustreznih informacij in strokovnih mnenj. 6. biti mora preprost, zanesljiv, lahko uporaben in prilagodljiv.

Juhart (2002, 19) navaja Coveyjevo izjavo (1994, 64): »Danes sem to, kar sem, zaradi včerajšnje izbire«. Ta izjava še dodatno potrjuje pomembnost odločanja in kaže vpliv sedanjih odločitev na prihodnost. Za poslovno odločanje se šteje vsako odločanje, ki ne posega v zasebnost. Sikavica (1994, 11) navaja, da je poslovno odločanje izbiranje med dvema ali več nadomestnimi rešitvami problema v poslovnih položajih. Glavni razlog za večjo pozornost poslovnemu odločanju je vključitev večjega število zaposlenih v samo odločanje. V zasebnem življenju vplivajo odločitve običajno le na lastno življenje.

9

VRSTE ODLOČITEV Obstaja veliko klasifikacij vrst odločitev. Večina klasifikacij navaja iste vrste, le da so včasih drugače poimenovane. Sikavica (1994, 36-38) deli vrste odločitev glede na utrjevanje meril za razlikovanje odločitev. V tem smislu je mogoče razlikovati odločitve glede na a) njihovo pomembnost, b) nosilce ali subjekte odločanja in c) ravni odločanja. a) Glede na njihovo pomembnost

• Strateške odločitve To so najpomembnejše odločitve v podjetju. Opredeljujejo dolgoročno strategijo in cilje podjetja. Te odločitve sprejema najvišji management. Strateške odločitve so podlaga za sprejemanje taktičnih odločitev. Z njimi se poveča učinkovitost podjetja. Nepravilna strateška odločitev lahko ima dolgoročne negativne posledice ali celo ogrozi obstoj podjetja na trgu.

• Taktične odločitve To so odločitve nižje stopnje in izhajajo iz strateških odločitev. Te odločitve so povezane s pripravo načina uresničitve strateške odločitve. Položaj in zahteve so pri teh odločitvah vedno znane in jasne. Te odločitve zadevajo večjo učinkovitost ali boljši rezultat poslovanja glede na vložen trud.

• Operativne odločitve So odločitve najnižje stopnje. S temi odločitvami se uresničujejo taktične odločitve. Te odločitve so največkrat programirane. Uporabljajo se za reševanje običajnih problemov. Po Vili in Kovaču (1997, 204-208) je to delitev glede na obdobje, za katero se odločitev sprejema. b) Glede na nosilce ali subjekte odločanja

• Odločitve delničarjev ali lastnikov • odločitve managementa (od uprave do managerjev na vseh ravneh), • izvršilne odločitve (odločitve vse zaposlenih na njihovem delovnem mestu).

V tem smislu je primerna tudi delitev glede na število odločevalcev:

• Individualne odločitve Odločitev sprejme ena oseba. Vendar se te odločitve razlikujejo glede na pomembnost in značaj osebe, tj. njegovega položaja v podjetju in vrste problema.

• Skupinske odločitve Odločitev sprejema več posameznikov, ki rešujejo problem.

• Kolektivne odločitve So odločitve skupščine delničarjev. Takšna odločitev je ponavadi povezana z upravljanjem podjetja ali s samim obstojem podjetja. Ponavadi so to politične odločitve.

10

c) Glede na ravni odločanja

• Najvišji management – prevladujejo strateške odločitve, • srednji managemnt – prevladujejo taktične odločitve, • najnižji management – prevladujejo operativne odločitve.

To ne pomeni, da najvišji management ne sprejme nobene taktične ali operativne odločitve. Vrhovni (strateški) management se ukvarja predvsem z enkratnimi, nestrukturiranimi problemi, pri katerih je stopnja negotovosti zelo velika. Odločitev ni možno programirati. V veliki meri temeljijo na intuiciji, ustvarjalnosti in osebni presoji. Čeprav se mnogi managerji zavedajo pomanjkljivosti takega ravnanja, druge izbire nimajo. Znanost namreč za te vrste odločitev še ni razvila takih tehnik in pripomočkov, kot jih je za sprejemanje operativnih odločitev. Povezavo med managerskimi funkcijami in računovodstvom kaže slika 1.

SLIKA 1: RAČUNOVODSKI OKVIR ZA NAČRTOVANJE IN NADZOR

Vir: Horngren, Sundem, Straton 1999, 10.

Vila in Kovač (1997, 204-208) poznata tudi delitev glede na č) postopek odločanja in d) razmere, v katerih se odloča

11

č) Glede na postopek odločanja

• Kvantitativne odločitve Postopek odločanja je izpeljan na podlagi eksplicitnih številčnih kazalnikov. Merila in vsi podatki so merljive količine, ki jih lahko kvantitativno analiziramo. S primerjanjem rezultatov se lahko odločimo za najprimernejšo rešitev.

• Kvalitativne odločitve Postopek odločanja je izpeljan na podlagi neizmerljivih kazalnikov, to je v pisnih in ustnih opisih nalog ali problemov. d) Glede na razmere v katerih se odloča

• Odločitve v varnih pogojih Podatki in informacije so znani, oziroma če je kakšna stvar neznana vemo, kje lahko dobimo potrebne informacije.

• Odločitve v tveganih pogojih Veliko dejavnikov in spremenljivk ima samo določeno vrednost, kar pomeni, da so podatki le delno verodostojni.

• Odločitve v negotovih pogojih Niso nam znani niti podatki niti vse informacije za znane faktorje in variable, zato ne moremo oceniti niti velikosti verjetnosti. Razen tega poznata Vila in Kovač optimalne, suboptimalne, programirane in neprogramirane odločitve:

• Optimalne odločitve Je najboljša možna rešitev, sprejeta kvantitativno, zato je zelo pametna odločitev.

• Suboptimalne odločitve • Programirane odločitve

Te so običajne odločitve.

• Neprogramirane odločitve So zapletene odločitve. Odloča se v nepreglednih ali ne povsem preglednih situacijah . Končna rešitev ni enkratna, ker gre za nove razmere, ki so premalo pregledne. Odločitve glede na način odločanja bom podrobneje predstavila v naslednjih poglavjih.

12

SLOGI ODLOČANJA V teoriji in praksi odločanja so prisotni številni slogi odločanja, ki se gibljejo v razponu med dvema skrajnostma. Eno skrajnost predstavlja (Sikavica 1994, 26) avtokratični slog, medtem ko predstavlja drugo skrajnost demokratični slog odločanja. Kateri slog bodo managerji izbrali, je odvisno predvsem od njihovih osebnih značilnosti, značilnosti njihovih sodelavcev, pa tudi od samih razmer, v katerih se sprejema odločitev. Pri avtokratičnem slogu odločanja ima ena oseba neomejeno oblast in moč odločanja. Vsi ostali zaposleni v podjetju so samo izvajalci odločitev glavnega managerja. Tak slog lahko uspešno obstaja v manjših podjetjih, z malim številom zaposlenih in manj ravnimi managementa. Za večja podjetja z več ravnmi managementa, v katerih mora glavni manager sam potrditi ali sprejemati vse odločitve v podjetju, je to skoraj nesprejemljivo. To lahko zelo slabo vpliva na njegovo delo, ker je preobremenjen z operativnimi in taktičnimi vprašanji ter se zato ne more ukvarjati s strateškim odločitvam, kar je lahko usodno za podjetje. Demokratični slog odločanja vključuje v proces odločanja zaposlene na vseh ravneh. Zaradi velike prezaposlenosti managerjev so se razvili novi trendi, kot so opolnomočenje (Dimovski 2002, 274-275), kar pomeni usmerjanje moči ali avtoritete na podrejene v organizaciji. Zaposleni dobijo tako več moči, svobode in informacij, ki jih potrebujejo pri sprejemanju svojih odločitev. Sodobni managerji so prepričani, da bo takšno zmanjšanje centraliziranega organizacijskega nadzora povečalo hitrost in prilagodljivost postopka odločanja. Kralj (2003, 340-342) navaja dva vidika delitve slogov odločanja. Prva delitev zadeva sodelavce. Kralj (2003, 3 40-342) navaja Tannenbaum-Schmidtovo lestvico s sedmi slogi odločanja:

1. vodja odloči sam, 2. vodja »proda« odločitev, 3. vodja predloži zamisli in vabi k vprašanjem, 4. vodja predloži poskusno rešitev (ki se lahko spremeni), 5. vodja predloži problem, dobi predloge in odloči, 6. vodja določi meje in prosi skupino naj odloči, 7. vodja dovoli podrejenim, da delujejo v mejah, ki jih jim je določil njihov nadrejeni.

13

SLIKA 2: TANNENBAUM-SCHIDTOVA LESTVICA SLOGOV VODENJA vodilna vloga podrejenih

vodilna vloga vodje

uporaba avtoritete področje prostosti s strani vodje za podrejene

1 2 3 4 5 6 7 vodja odloči in to sporoči

vodja »proda« odločitev

vodja predloži zamisli in vabi k vprašanjem

vodja predloži poskusno rešitev (ki se lahko spremeni)

vodja predloži problem, dobi predloge in odloči

vodja določi meje in prosi skupino naj odloči

vodja dovoli podrejenim, da delujejo v mejah, ki jih jim je določil njihov nadrejeni.

Vir: Kralj 2003, 341. Delitev z vidika znanja in intuicije vsebuje sloge, ki se zajemajo odločanje na temelju znanja (kot enega ekstrema) in odločanje na podlagi intuicije. NAČINI IN MODELI ODLOČANJA V MANAGEMENTU Glede na vpletenost podrejenih v proces sprejemanja odločitev ločimo naslednje načine odločanja:

• avtokratski, • posvetovalni, • skupinski.

Managerjem je na voljo normativni model obnašanja v posameznih situacijah, ki je odvisen od vrste problema, ki ga je potrebno razrešiti. Poseben proces odločanja za vsak tip problema ni poljuben. Obstajata dva mehanizma obnašanja v modelu. Prvi je sestavljen iz sedmih pravil, ki služijo za zagotavljanje kakovosti, in sprejemanja odločitev z izločanjem nadomestnih možnosti, ki tvegajo, da se neizpolnjene kvalitete oziroma sprejemanje . Ta pravila so:

• pravilo informacij; • pravilo skladnosti ciljev; • pravilo nestrukturiranosti problema; • pravilo sprejemanja; • pravilo konflikta; • pravilo pravičnosti; • pravilo prednostne naloge.

14

Na podlagi teh pravil je možnih več sprejemljivih načinov sprejemanja odločitev. Drugi mehanizem je načelo za izbiranje med sprejemljivimi nadomestnimi možnostmi z možnostjo upoštevanja porabe časa (Prašnikar 1998, 53). Ena od kritičnih zahtevanih lastnosti vseh vodij je, da so sposobni svoje vodenje prilagoditi potrebam situacije, kar vključuje tudi sposobnost izbire pravega procesa odločanja. Manager obdela standardne probleme. S pomočjo računalniške simulacije se obdelajo njegovi načini reševanja standardnih problemov. Tako dobi manager informacijo o tem, kako avtokratsko ali participativno ravna s podrejenimi, kako se približa obnašanju, kot ga predlaga model, katera pravila najpogosteje krši in katere okoliščine ga vodijo v tako obnašanje. Povratne informacije o slogu vodenja so za managerja zelo koristne. Vsi managerji morajo sprejemati odločitve. Celo njihova uspešnost je v večji meri odvisna od sposobnosti sprejemanja odločitev. Prava odločitev je odvisna od tega, ali je manager uporabil prave osebe in ali jih je uporabil na pravi način, da mu pomagajo rešiti problem. Normativni model Cilj je bil razviti skupino pravil, ki bi služila za določitev obnašanja vodilnih managerjev v različnih situacijah. Model bi moral dokončno določil, kako naj manager ravna v procesu iskanja odločitev. Tabela A kaže različne procese odločanja.

TABELA 1: PROCESI ODLOČANJA

A1

Odločitev o rešitvi problema sprejme manager sam s pomočjo informacij, ki jih ima na razpolago v tistem času.

A2 Manager sprejme odločitev na podlagi informacij, ki mu jih priskrbijo podrejeni. Svojim podrejenim pove, ali pa tudi ne, kaj je problem. Vloga podrejenih v procesu sprejemanja odločitev je v pridobivanju potrebnih informacij managerju in ne generiranje ali ocenjevanje alternativnih rešitev.

P1 Manager deli problem z relevantnimi podrejenimi individualno. Ideje in predloge dobiva od njih ločeno in jih nikoli ne zbere skupaj kot skupina. Potem manager sprejem odločitev, ki lahko, ali pa tudi ne, odraža vpliv podrejenih.

P2 Manager deli problem s podrejenimi v skupini. Skupaj dajejo svoje predloge. Potem manager sprejme odločitev, ki lahko, ali pa tudi ne odraža vpliv podrejenih.

S1 Manager deli problem s podrejenimi v skupini. Skupaj generirajo in ovrednotijo alternative in poskušajo doseči soglasje glede rešitve. Vloga managerja je vloga predsedujočega. On ne poskuša vsiliti svoje rešitve, temveč je pripravljen sprejeti in izvesti rešitev, ki ima podporo celotne skupine.

Vir: Walland 2004, 5. Pomen oznak: A – avtokratsko, P – posvetovalno, S – skupinsko. Številki 1 in 2 pomenita število različic v skupini.

15

Konceptualna in empirična osnovna modela Empirična podlaga pripomore k večji gotovosti. Za razumevanje konceptualne osnove modela je pomembno, da razlikujemo med tremi kategorijami, ki veljajo za učinkovitost odločitve:

• kakovost in racionalnost odločitve; • sprejemanje ali podpora s strani podrejenih za izvedbo učinkovite odločitve; • potreben čas za sprejetje odločitve.

Rezultati kažejo, da zahteva obravnavanje problema in sprejemanje rešitve v skupini več časa, vendar se tako večje soglasje in verjetnost, da bo odločitev izvedena učinkovito. Vseeno skupinsko odločanje ni vedno bolj učinkovito kot avtokratski pristop. Sorazmerna učinkovitost teh dveh skrajnih metod je odvisna od kakovosti in sprejemljivosti ter časovne komponente. Razen tega je treba določiti značilnosti problema. Poznamo dva tipa značilnosti problema:

• prvi določa pomen kakovosti in sprejemanja; • drugi zadeva vpliv sodelovanja v odločanju.

TABELA 2:ZNAČILNOSTI PROBLEMA V MODELU

ZNAČILNOSTI PROBLEMA DIAGNOSTIČNO VPRAŠANJE A Pomembnost kvalitete odločitve Ali se zahteva taka kvaliteta, da je lahko

posamezna rešitev bolj racionalna kot druga? B. Obseg potrebnih informacij, s katerimi razpolaga vodja za oblikovanje visoko kvalitetne rešitve samostojno

Ali imam zadosti informacij, da izberem visoko kvalitetno odločitev?

C. Stopnja strukturiranosti problema Ali je problem strukturiran? D. Stopnja sprejemanja oz. privolitve s strani podrejenih, ki je potrebna za efektivno izvedbo odločitve

Ali je sprejemanje odločitve s strani podrejenih bistvena za efektivno implementacijo?

E. Verjetnost, da bo avtokratično sprejeta odločitev, sprejeta tudi s strani zaposlenih

Ali je zelo verjetno, da bodo rešitev podrejeni sprejeli, če se odločim samostojno?

F. Stopnja motiviranosti zaposlenih, da sprejemajo cilj organizacije pri reševanju specifičnega problema

Ali podrejeni v reševanju tega problema sprejmejo cilj organizacije?

G. Verjetnost konflikta med zaposlenimi o izbrani rešitvi

Ali je verjeten konflikt med podrejenimi o izbrani rešitvi?

Vir: Walland 2004, 6. Managerji lahko hitro in natančno ocenijo situacijo, če odgovorijo na teh sedem vprašanj. Toda kako lahko ti odgovori vodijo do izbire najbolj učinkovitega sloga vodenja? Kakšen normativni model sodelovanja v procesu odločanja je lahko izdelan na podlagi teh značilnosti problema?

16

Proces odločanja za vsak tip problema ni poljuben. Obstajata dva mehanizma obnašanja v modelu. Prvi je sestavljen iz sedmih pravil, ki so namenjena za zagotavljanje kakovosti in sprejemanje odločitev, pri čemer izločajo nadomestne možnosti, zaradi katerih se lahko zmanjša kakovost. Drugi mehanizem je načelo za izbiranje med sprejemljivimi nadomestnimi možnostmi. Pravila zagotavljajo kakovost in sprejemanje odločitev: 1. Pravilo informacij:

• pomembna je kvaliteta odločitve; • vodja nima zadostnih informacij in znanja za samostojno rešitev problema, A1 je

izločen (obstaja nevarnost za nizko kakovost odločitve).

2. Pravilo skladnosti ciljev: • ne sodelujejo pri uresničevanju organizacijskih ciljev pri reševanju problema.

S1 je izločen (nadomestna možnost, ki izloči končno nadzor vodje glede odločitve, kar lahko predstavlja tveganje glede kakovosti odločitve).

3. Pravilo nestrukturiranosti problema:

• kvaliteta odločitve je zelo pomembna; • Vodja nima potrebnih informacij; • problem je nestrukturiran.

Uporabljena metoda mora managerju priskrbeti informacije na učinkovit način. Metoda, ki vključuje sodelovanje podrejenih s poznavanjem problema, je verjetno bolj učinkovita in zagotavlja zelo kakovostne rešitve. Pod temi pogoji so izločeni A1, A2 in P1 (A1 managerju ne zagotavlja zbiranja potrebnih informacij; A2 in P1 pa predstavljata manj učinkovit način zbiranja informacij za reševanje problema v primerjavi z metodami, ki dopuščajo interakcijo potrebnih informacij)

4. Pravilo sprejemanja:

• sprejemanje odločitve s strani podrejenih je bistveno za učinkovito izvedbo; • avtokratsko sprejeta odločitev ne bo nujno učinkovita.

A1 in A2 sta izločena (noben ne zagotavlja možnosti sodelovanja podrejenih pri odločanju in pomenita tveganje za potrebno sprejemanje ). 5. Pravilo konflikta:

• sprejemanje odločitve s strani podrejenih je bistveno; • avtokratična odločitev ni nujno učinkovita; • podrejeni se verjetno ne bodo strinjali s pravilnostjo rešitve.

A1, A2 in P1 so izločeni (metoda za reševanje problemov naj bi tistim, ki se ne strinjajo, omogočala, da zadevo rešijo s popolnim poznavanjem pomena. A1, A2 in P1 ne vključujejo sodelovanja zaposlenih, ampak le odnos »eden za enega«, zato drugače mislečim ne zagotavljajo dejavno sodelovanje. Uporaba teh metod dopušča tveganje, da se posamezni podrejeni ne bodo v zadostni meri strinjali s končno odločitvijo).

17

6. Pravilo pravičnosti: • kakovost odločitve je pomembna; • sprejemanje odločitve je kritično; • rezultat avtokratske odločitve ni gotov.

A1, A2, P1 in P2 so izločeni (uporabljena metoda naj bi maksimirala verjetnost sprejemanja, kadar je to edina ustrezna rešitev učinkovite odločitve. Pod temi pogoji so A1, A2, P1 in P2, ki zagotavljajo manj strinjanja kot S1, izločeni). 7. Pravilo prednostne naloge sprejemanja:

• kritično sprejemanje; • ni zagotovitve z avtokratsko odločitvijo; • podrejenim se lahko zaupa.

A1, A2, P1 in P2 so izločeni (metode, ki zagotavljajo enakopravno partnerstvo v procesu sprejemanja odločitev. Zagotovijo lahko večje sprejemanje brez tveganja za kakovost odločitve. Uporaba katere koli drugi metode razen S1 pomeni nepotrebno tveganje, da odločitev ne bo popolnoma sprejeta). Potem ko opredelimo vseh sedem pravil, lahko določimo tudi primerne procese odločanja za vse kombinacije problemov. Za nekatere probleme je primerna le ena metoda, za druge pa več metod. Ker je več primernih metod, obstaja več načinov, kako lahko izberemo eno od njih. KORAKI V PROCESU ODLOČANJA Odločanje ponavadi ni nenaden in hiter proces ter poteka po vnaprej določenih, znanih korakih in v določenem vrstnem redu. Avtorja Cooke in Slack (1991, 4-10) navajata osem korakov v procesu odločanja:

1. korak: opazovanje, 2. korak: prepoznavanje problema, 3. korak: postavljanje ciljev, 4. korak: razumevanje problema, 5. korak: snovanje alternativ, 6. korak: vrednotenje alternativ, 7. korak: izbira alternative, 8. korak: izvedba odločitve.

Po mnenju teh dveh avtorjev se mora postopek odločanja nadaljevati z opazovanjem, zato ga avtorja imenujeta »krog reševanja problemov« (the problem-solving cycle).

1. korak: Opazovanje Z opazovanjem se začne proces odločanja. To je trenutek, ko nekdo zazna določene priložnosti v okolju ali opazi nekatere pomanjkljivosti. Ni nujno, da ta oseba iz delovanja podjetja jasno prepozna take pomanjkljivosti. Tako spoznanje lahko temelji na človeški intuiciji. Ta faza se pojavlja tudi na koncu procesa, ko moramo opazovati izvajanje

18

poslovne odločitve, da vidimo, kako uspešno rešuje problem. Če ugotovimo uspešno reševanje problema, se proces zaključi, če ne moramo ponovno začeti proces odločanja . 2. korak: Prepoznavanje problema V tej fazi procesa odločanja morajo managerji spoznati in biti prepričani, da obstaja v okolju kakšna priložnost. Problem je že skoraj očiten, največkrat je že prišlo do raznih odmikov od določenega želenega (planiranega) stanja. 3. korak: Postavljanje ciljevV tej fazi je treba premisliti, kaj želimo z neko odločitvijo sploh dosegli ali katere cilje nam bo odločitev pomagala doseči. Večkrat imajo podjetja več ciljev, ki so si med seboj nasprotni, zato se mora manager zavedati, katerim ciljem dati prednost. Cooke in Slack (1991, 227-234) navajata nekaj značilnosti, ki naj bi jih imel vsak dobro postavljen cilj:

• jasnost (opredeliti ga je potrebno količinsko, časovno, krajevno ali. po trgih in artiklih ...);

• strinjanje udeležencev (jasno opredeljene odgovornosti posameznih managerjev, kdo je odgovoren za postavljanje posameznih ciljev);

• povezanost ciljev (tj. kratkoročnih in dolgoročnih; kratkoročni cilji lahko ogrozijo obstanek podjetja na trgu, če niso usklajeni z dolgoročnimi);

• obširnost (poudariti je potrebno vsa pomembna vprašanja).

4. korak: Razumevanje problemaVeč managerjev preskoči to fazo v procesu odločanja. Menijo, da je treba takoj poiskati nadomestne rešitve za dosego teh cilje. Tudi če je odločitev zelo jasno določena, je smiselno o problemu najprej razmisliti, vsaj o razlogih za sprejemanje odločitve. V tej fazi se problem večkrat na novo opredeli in sprejmejo novi cilji, s katerimi se bo obstoječi problem rešil bolje in hitreje. V tej fazi je potrebno izluščiti, kaj je pravi problem, ki se velikokrat skriva za manjšimi problemi, ter se morajo posvetiti “pravemu” problemu. Ko ugotovijo kaj predstavlja problem, morajo najti odgovor na vprašanje zakaj je nastal. Velikokrat je potrebno stvari videti širše in obratno, potrebno je najti tudi izvor. Če se problem odkrije pravočasno in se ga razume, se lahko problemu izognemo še preden povzroči podjetju kakšno škodo. Razumevanje vključuje dve dejavnosti. Prva je zbiranje podatkov o problemskem področju. Nekateri podatki bodo splošne informacije, nekateri bodo sprejeti kot trdni dokazi, drugi pa bodo subjektivna mnenja in celo sporno informacije. Vsi bodo prispevali k razumevanju problema. Drugo dejavnost zadeva analizo in razlago zbranih podatkov. 5. korak: Iskanje nadomestnih možnosti Kakovost odločitvenega procesa je odvisna tudi od zmožnosti upoštevanja vseh možnih nadomestnih rešitev. Vendar v praksi to ni mogoče, niti ni racionalno, zato zadostuje, da upoštevamo najširši možni obseg alternativ. Čeprav ne upoštevamo veliko nadomestnih možnosti, lahko povečamo stroške, čas in vire, ker ne moremo izbrati najboljše možne nadomestne rešitve.

19

V tej fazi ima veliko vlogo ustvarjalnost. Ta omogoča rešitve, kot so novi proizvodi in proizvodni procesi, nove organizacijske strukture, novi načini vodenja itd. 6. korak: Vrednotenje Vključuje raziskovanje, razumevanje in opisovanje posledic vseh možnih nadomestni rešitev. Pri vrednotenju nadomestnih rešitev moramo upoštevati naslednje tri vrste meril (Cook in Slack 1991, 282):

• izvedljivost; • sprejemljivost; • ranljivost.

Izvedljivost Vsaka odločitev povzroči spreminjanje virov. Ocenjevanje izvedljivosti nadomestnih rešitev pomeni izvedeti, ali imamo na voljo vire, ki jih potrebujemo. Za vsako odločitev, ki jo bomo sprejeli, bomo v podjetju potrebovali neko znanje in spretnosti, da bo lahko odločitev uspešno izvedena. Če bo z odločitvijo pogojena čisto nova organizacijska struktura, ki ni običajna za podjetje, kot je npr. projektna organizacija, bomo morali najprej ugotoviti, katera znanja potrebujemo, katera od teh imamo, katerih nimamo in kje ter za kakšno ceno dobiti tista znanja, ki manjkajo za uspešno izvedbo določenih dejavnosti. Določanje potrebne kapacitete vključuje določanje količine virov ( ljudi, prostora, materiala ...), potrebnih za vsako alternativo. V nekaterih primerih se ve, kdaj mora biti izbrana alternativa končana. Na podlagi tega roka se da izračunati potrebno število ljudi in pripomočkov. Tako se lahko na podlagi izračunov točno določi časovno in količinsko potreba po novih zmožnostih v podjetju. Pri skoraj vseh odločitvah je najpomembneje vedeti, koliko denarja bo določena alternativa zahtevala in ali si ga lahko privoščimo. Pri strateških odločitvah potrebujemo zelo obširne raziskave finančnih posledic vsake od alternativ na poslovanje celotnega podjetja. Pri takih odločitvah je zelo priročno prikazati denarni tok podjetja za neko obdobje. Sprejemljivost nadomestne rešitve Stopnja sprejemljivosti alternative je odvisna od ciljev posamezne odločitve. Potrebno je upoštevati predvsem operativni in finančni vpliv. Pri operativnem vplivu moramo upoštevati, ali določena alternativa povečuje učinkovitost poslovanja in konkurenčnost, predvsem z naslednjimi značilnostmi (Cooke in Slack 1991, 228-229):

• tehnične značilnosti, kar pomeni, ali bo odločitev povečala verjetnost, da bodo proizvodi bližje tistemu, kar kupci želijo;

• kakovost, ki jo kaže predvsem dejstvo, ali odločitev zmanjšuje verjetnost napak proizvodov ali storitev;

• hitrejša odzivnost; • zanesljivost, ki pove, ali sprejeta alternativa omogoča načrtovane cilje ( npr.

zaključek gradnje novega objekta);

20

• prilagodljivost, ki pove ali določena alternativa omogoča povečanje fleksibilnosti (npr. uvedba dodatne izmene).

Finančni vpliv sprejemljivosti alternative vključuje napovedovanje in analiziranje finančnih stroškov in koristi, ki jih bo neka alternativa povzročila v podjetju. Ranljivost nadomestne rešitve Pomembno je, da tisti, ki odloča, napove in oceni naslednje:

• notranje posledice odločitve znotraj organizacije; • posledice, ki bodo nastale v okolju; • reakcijo ostalih subjektov znotraj okolja delovanja na odločitev.

V nasprotnem primeru obstaja nevarnost, da je rezultat odločitve slabši od pričakovanega. Mnogokrat ne moremo in ni racionalno, da bi ocenjevali čisto vse možne posledice, ampak se posvetimo le tistim z najslabšimi rezultati in se vprašamo ali smo pripravljeni sprejeti takšne posledice. Pri vseh odločitvah moramo upoštevati tudi določeno fleksibilnost podjetja v prihodnosti. 7. korak: Izbira nadomestne možnosti Za najboljšo možno nadomestno rešitev problema je potrebno vseh šest korakov, hkrati pa je to izhodišče za sedmi korak. Korak izbire je odvisen od osebe, ki bo odločala. Posameznik bo izbral alternativo, ki bo temeljila na njegovih vrednotah in interesih, medtem ko se bodo morali pri skupinskem odločanju člani skupine dogovoriti ali strinjati z izbrano alternativo. Faza izbire vključuje oblikovanje mnenja o nekaterih alternativah, izražanje prednostnih nalog med alternativami in izbiro alternative, ki jo želimo izvesti. Ta faza se zelo prepleta s fazo vrednotenja alternativ. Opredelitev izbire je zelo kratka (Cooke in Slack 1991, 305). Vse kar vključuje je izbira nam najboljše od možnih alternativ. To je točka, v kateri vsi svetovalci prepustijo odgovornost odločevalcem. Na tem mestu se velikokrat pojavi strah pred odločitvami, saj vemo, da vsaka odločitev vsebuje določeno tveganje. Odločevalci morajo imeti pogum, da izberejo neko alternativo, ob primerni analizi vseh ali pomembnejših alternativ. V fazi vrednotenja moramo opisati in prikazati vse mogoče posledice vsake od alternativ. V fazi izbire moramo medsebojno primerjati vse te posledicez nekaterimi merili. Tako lahko odločevalci med seboj primerjajo le posledice vsake od alternativ, izberejo najustreznejšo in rečejo, da je to najboljša možna rešitev, ki so jo imeli na razpolago. Merila lahko izhajajo iz preteklosti poslovanja podjetja (rast tržnega deleža za 3% v preteklih petih letih...), iz značilnosti podobnih podjetji, iz iste panoge (rast dobička, novejša tehnologija,...), iz popolnih meril (proizvodnja brez napak....) in iz standarda »ne naredi ničesar«. Različne odločitve zahtevajo različna merila. Tako je npr. za odločitve v zvezi s produktivnostjo primerno pravilo iz preteklosti; če odločitev vključuje stalne operativne izboljšave, je primerno uporabiti popolna merila, pri odločitvah, ali se izplača kaj narediti, pa merilo »ne naredi ničesar«.

21

8. korak: Izvedba nadomestne možnosti Ta faza vključuje izvedbo sprememb, ki jih izbrana alternativa zahteva. Učinkovitost faze izvedbe bo odvisna predvsem od spretnosti in sposobnosti managerja, odgovornega za nalogo, ter od same izvedljivosti alternative. Opazovanje Ko izberemo alternativo, moramo njeno izvajanje stalno opazovati, da spremljamo njeno učinkovitost. Če v fazi spremljanja ugotovimo, da je izbrana alternativa uspešna, se v tej fazi odločitveni proces konča. V nasprotnem primeru se odločitveni proces začne ponovno. DEJAVNIKI ODLOČANJA Glavno načelo pri odločanju je ekonomsko načelo. Največji učinek je treba doseči s čim manj sredstvi in čim krajšem času. Najboljše odločitve lahko sprejme samo »idealni« odločevalec. Ta je popolnoma informiran, ima vse sposobnosti za odločitev in tudi voljo za izbiro določene alternative. Razloge, zaradi katerih odločevalec misli, da je izbral najučinkovitejšo alternativo, čeprav ta praktično ni mogoča, imenujeta Bajt in Štiblar (2002, 104) dejavniki odločanja in so:

• informiranost; • sposobnosti; • volja.

Pri informiranosti gre za to, da odločevalec ni informiran o vseh alternativah. Med katerimi bi bilo mogoče izbirati in zato izbere slabšo rešitev, saj za dejansko najboljšo rešitev še ni slišal.

22

3. INFORMACIJE ZA ODLOČANJE Za sprejemanje dobrih odločitev potrebujejo managerji ustrezne informacije, kar je v primeru strateških odločitev problematično. Te odločitve so navadno enkratne, zato je težko vzpostaviti formalen sistem za zbiranje informacij.

SLIKA 3: POVEZAVA INFORMACIJSKIH SISTEMOV (IS) V PODJETJU Informacijski sistemi

Vir: Wilkinson in Cerullo 1997, 1

23

Managerji pridobivajo običajno informacije za sprejemanje odločitev prek managerskega informacijskega sistema (MIS). Edini namen tega sistema je pomagati managerjem pri sprejemanju odločitev in posledično na vseh ravneh podjetja. MIS pridobiva podatke iz informacijskih podsistemov, od katerih so verjetno najbolj koristni funkcijski informacijski sistemi, ki podpirajo poslovne funkcije (Wilkinson in Cerullo 1997, 15). To so trženjski, proizvodni, finančni, kadrovski in morebitni drugi funkcijski informacijski sistemi.

Višja stopnja so sistemi za podporo odločanju (»decision support systems«) in ekspertni sistemi (»expert systems«), saj omogočajo odločevalcu tudi upravljanje z različnimi odločitvenimi modeli. Ti sistemi niso le vir informacij, ampak pomagajo pri sprejemanju odločitev. Podatke običajno dobijo iz MIS-a. Ekspertni sistemi so namenjeni reševanju dobro strukturiranih problemov, v katerih so pravila jasna. Sistemi za podporo odločanju so nasprotno namenjeni začasnim odločitvam, pri katerih je prisotno veliko negotovosti, kar velja za vse strateške odločitve. Najvišjo stopnjo predstavljajo inteligentni sistemi za podporo odločanju, ki v neki meri omogočajo strukturiranje odločitvenih procesov.

Od pomembnejših sistemov je pomemben tudi računovodski informacijski sistem (RIS). Razmerje med managerskim in računovodskim informacijskim sistemom je zelo zapleteno. Nekateri menijo, da je RIS podsistem MIS-a, saj ta vsebuje širšo bazo podatkov. Ob upoštevanju vidika uporabnikov je drugače, saj RIS pripravlja informacije za širši krog uporabnikov, ne samo za managerje. Ne glede na pomembnost je jasno, da morajo biti za učinkovito delovanje vsi informacijski sistemi v podjetju medsebojno povezani. Primer take povezave kaže slika 3. 3.1 Računovodske informacije za odločanje Poslovodno računovodstvo predstavlja tisti del računovodskega informacijskega sistema, ki poslovodstvo podjetja oskrbuje z informacijami za poslovno odločanje. Podatke in informacije črpa iz stroškovnega računovodstva, ki spremlja in poučuje pojave v notranjem delovanju podjetja, in finančnega računovodstva, ki spremlja in preučuje transakcije podjetja z drugimi partnerji. Za računovodske informacije velja, da zadevajo vrednostno (v denarnih enotah) izražene poslovne transakcije (Turk, Kavčič, Kokotec-Novak 1991, 15). Zato velja to tudi za informacije o uspešnosti poslovanja podjetja, ki jih prejme poslovodstvo. Vendar merska enota računovodskih informacij ni jedro kritike računovodskih informacij. Poslovni izid (dobiček ali izguba) je med najpomembnejšimi ekonomskimi kategorijami, s katerimi merimo uspešnost poslovanja podjetij. Tudi večina kazalnikov, s katerimi nadalje osvetljujemo uspešnost poslovanja podjetij, temelji prav na poslovnem izidu (Kavčič 1995, 54). Zato poslovni izid oziroma njegove postavke zaslužijo posebno obravnavo.

Računovodske informacije, ki se nanašajo na poslovni izid, so zajete v izkazu uspeha. Njegov temeljni cilj je ugotoviti poslovni izid podjetja kot posledico prihodkov in odhodkov v določenem obračunskem obdobju. Znano pa je, da številne okoliščine vplivajo, da je računovodsko ugotovljeni poslovni izid drugačen od poslovnega izida po ekonomskih sodilih (Bergant 1998, 20), zaradi česar računovodske informacije ne kažejo dejanske uspešnosti poslovanja. Problem izračuna računovodskega dobička lahko razdelimo na dva dela: prvi del predstavlja izračun prihodkov, drugi del pa izračun odhodkov obračunskega obdobja.

24

Na strani prihodkov je potrebno ločeno obravnavati posamezne vrste prihodkov: prihodke iz poslovanja (pomembni so predvsem zato, ker kažejo »uspešnost« osnovne dejavnosti podjetja), prihodke iz financiranja in izredne prihodke. V Slovenskih računovodskih standardih so kategorije prihodkov omenjene v okviru SRS 18 in SRS 25. Na višino izkazanega poslovnega izida vpliva zlasti način oziroma sprememba načina obračuna realizacije, saj omogoča sistem fakturirane realizacije prikazovanje bistveno višjih prihodkov v obračunskem obdobju kot sistem plačane realizacije. Na strani odhodkov ločujemo tudi odhodke iz poslovanja, odhodke iz financiranja in izredne odhodke. Tistih primerov, ki so že prikazani v okviru prihodkov, ne bom posebej omenjala, saj gre pri odhodkih le za nasprotne postavke. Pač pa bom opozorila še na druge možne načine prirejanja podatkov. Pučko (1996, 94) omenja načine, s katerimi se namensko ustvarjajo tihe oziroma skrite rezerve in izgube v podjetju, ki v posameznem obračunskem obdobju vplivajo na višino izračunanega dobička:

• izbrani način vrednotenja posameznih oblik obratnih sredstev (zalog surovin in materiala, nedokončane proizvodnje, gotovih proizvodov) prek odhodkov obdobja in stroškov zalog vpliva na višino prikazanega dobička;

• podobno velja za vrednotenje osnovnih sredstev, pri katerem se odhodki obdobja prikažejo prek obračunane amortizacije, neodpisana vrednost pa predstavlja »stroške osnovnih sredstev na zalogi«. Dodatno vpliva na višino odhodkov oziroma stroškov postopek revalorizacije;

• pomemben je tudi način obravnavanja porabe poslovnih prvin, pri katerem gre za vprašanja, kaj in koliko vključiti v zagonske stroške, kako obravnavati vlaganja v raziskovalno-razvojno dejavnost, v promocijo, v razvijanje blagovnih znamk, modelov, vzorcev, tudi kadrov in drugega;

• politika izvajanja investicijskega vzdrževanja, ki lahko pomeni opuščanje potrebnega vzdrževanja na eni ali prekomerno vzdrževanje na drugi strani, zopet preko stroškov oziroma odhodkov vpliva na prikazani dobiček obračunskega obdobja;

• vpliva tudi na način obravnavanja inflacijskih vplivov (pri porabljenih vrednostih, pri vrednotenju sredstev, pri vrednotenju obveznosti). Tu ne gre za vprašanje, kje prikazati revalorizacijo (to je omenjeno pri revalorizacijskem izidu med prihodki), pač pa za sam obračun inflacije pri posameznih postavkah.

Tu so naštete le nekatere možnosti, s katerimi računovodje »prikazujejo poslovni izid«.

25

3.2 Neračunovodske informacije za odločanje Sodobno opredeljevanje uspešnosti poslovanja ne izključuje vloge računovodskih kazalnikov, saj ni mogoče zanikati sodobnega razvoja na področju računovodskega merjenja in presojanja uspešnosti, kot sta na primer merili ekonomskega dobička in denarnih tokov poslovanja. Vendar pa se težišče informacij nagiba k neračunovodskim kazalnikom. Ob tem neračunovodske informacije razumem kot tiste informacije, ki se nanašajo na nedenarne kategorije oziroma niso izražene v denarni enoti mere. Hkrati pa se sodobno pojmovanje uspešnosti kaže v tem, da se je ne meri s posameznim kazalnikom, kot je temeljna mera, pač pa s spletom več (bolj ali manj) enakovrednih kazalnikov. Od podjetij se zahteva izjemno prožno poslovanje, ki omogoča hitro odzivanje na spremembe v okolju ter prilagajanje vedno novim zahtevam kupcev (Tekavčič 1995, 6). V takšnih razmerah vodstvo podjetja potrebuje informacije, ki ne bodo kazale le finančnega stanja in uspeha podjetja, pač pa tudi druge sposobnosti podjetja, predvsem človeške, tehnološke in razvojne. Vodstvo podjetja potrebuje tudi informacije o tem, kako uspešno podjetje zadovoljuje potrebe kupcev, kako vrednotijo poslovanje podjetja drugi poslovni partnerji. Nenazadnje je pomembno tudi zadovoljstvo zaposlenih v podjetju. Vse to zadeva poslovanje podjetja, zato bi vodstvo moralo razpolagati s takšnimi informacijami. Sodobno pojmovanje uspešnosti poslovanja je, kadar se neračunovodski kazalniki obravnavajo kot enakovredni računovodskim in se uporabljajo za presojanje uspešnosti poslovanja podjetja kot celote, torej na najvišji ravni. Celota informacij na najvišji ravni odločanja mora zajeti vzroke in posledice, dejavnike uspešnosti in rezultate poslovanja. Sodobnih neračunovodskih kazalnikov računovodske informacije tradicionalno ne zajemajo, zato so se pojavile zahteve po posodobitvi računovodskih informacijskih sistemov. Bergant pravi (1998, 24), da predstavljajo računovodski izkazi konzervativen pogled na podjetje, ker manjkajo ravno tiste informacije, ki bi lahko spodbudile bolj optimistično oceno podjetja. Sodobni neračunovodski kazalniki so optimistični, ker kažejo dejavnike rasti in razvoja podjetja ter so usmerjeni tudi v prihodnost. Nikakor niso optimistični sami po sebi, omogočajo pa vpogled v tiste dele podjetja, ki v temeljnih računovodskih izkazih niso zajeti. V zadnjem desetletju so se vedno bolj začeli pojavljati zagovorniki neračunovodskih informacij, ker naj bi te vodstvu podjetja omogočale sprejemanje pravilnejših odločitev. Nekateri avtorji so izpostavili potrebo po nadomestitvi računovodskih informacij z neračunovodskimi, večina pa je poudarila pomen dopolnjevanja obeh skupin informacij. Največkrat se s kazalniki izpostavljajo področja, ki so v tradicionalnem sistemu merjenja uspešnosti zanemarjena, redkeje pa avtorji oblikujejo tudi model merjenja uspešnosti poslovanja – običajno kot rezultat sodelovanja avtorjev s podjetji, ki so uporabila teoretično zasnovani model.

26

PRISTOP HOWELLA IN SOUCYJA Howell in Soucy (1987, 25-31) sta obravnavala predvsem proizvodno funkcijo v podjetju. Opozarjala sta, da zahtevajo spremenjena proizvodna okolja in načini proizvajanja drugačne kazalnike za merjenje uspešnosti te poslovne funkcije, s tem pa tudi za nadzor in motiviranje zaposlenih. Kazalniki, ki naj se uporabljajo za merjenje uspešnosti, morajo biti pravočasni, točni in ustrezni. To pomeni, da morajo izražati novo proizvajalno okolje. Obstoječe tradicionalne računovodske sisteme standardnih stroškov, analize odmikov, učinkovitosti neposrednega dela, ključev za razporejanje splošnih stroškov in izkoriščenosti delovnih sredstev je treba nadomestiti s sodobnimi kazalniki, ki jih razvrščata v pet področij: kazalniki o kakovosti, dobavah, zalogah, kontroli stroškov in izmeta ter kazalniki, ki zadevajo vzdrževanje delovnih sredstev (glej sliko 4).

SLIKA 4: KAZALNIKI USPEŠNOSTI POSLOVANJA V SODOBNEM PROIZVAJALNEM OKOLJU

Vir: Howell, Soucy 1987, 3.

27

PRISTOP MASKELLA Maskell (1992, 44-48) prav tako obravnava predvsem sodobna proizvajalna okolja, vendar sodobne neračunovodske kazalnike postavlja na raven podjetja in ne na raven proizvodne poslovne funkcije. Opozarja na nevarnost uporabe tradicionalnih metod in kazalnikov pri merjenju uspešnosti poslovanja proizvajalnega podjetja, katerih značilnosti so, da so kazalniki predvsem računovodski, izračunani v okviru sistemov stroškovnega in poslovodnega računovodstva, zato pa nepomembni in za vodstvo v spremenjenih poslovnih razmerah celo zavajajoči. Posebnost njegovega pristopa je, da namesto dejanskih kazalnikov določi sedem temeljnih značilnosti sodobnih kazalnikov (glej sliko 5).

Sodobna proizvajalna podjetja zahtevajo, da so kazalniki za merjenje uspešnosti poslovanja neračunovodski ne le na ravni proizvodne funkcije, na kateri so potrebne sprotne informacije, ampak tudi na ravni podjetja. Računovodski kazalniki največkrat prepozno, pa tudi zmotno kažejo uspeh proizvodnega podjetja, saj ne merijo kakovosti, sinhroniziranosti proizvodnje, pripadnosti zaposlenih, pravočasnih dobav in zadovoljstva kupcev. Kazalniki morajo biti prilagojeni tudi lokaciji poslovne enote, saj vsaka lokacija predstavlja svojstveno poslovno okolje, prilagojeni morajo biti proizvodom, ki se v njej proizvajajo, proizvodnim procesom, dobičku zaposlenih, ustreznosti opreme in drugim značilnostim poslovne enote. Ne smejo torej biti vnaprej enotno predpisani, kot to velja za tradicionalne kazalnike, vključene v računovodsko poročilo. Tretja značilnost kazalcev je, da se morajo spreminjati s časom. To načelo je v skladu s konceptom doseganja poslovne odličnosti in stalnih izboljšav. Pomembno je tudi, da so enostavni, zato da jih razumejo vsi zaposleni. Sestavljeni morajo biti tako, da omogočajo hitre povratne informacije, s tem pa pravočasno ukrepanje. Ena od potrebnih značilnosti je tudi ta, da spodbujajo napredek in stalne izboljšave v poslovanju. V tem smislu je pomembno, da kažejo kazalniki pozitivne vrednosti – bolje je uspeh izraziti kot odstotek kakovostnih in ne kot odstotek nekakovostnih proizvodov. Sedma značilnost zadeva povezavo kazalnikov s strategijo podjetja. Podjetje mora na najvišji ravni uporabljati tiste kazalnike, ki bodo kazali doseganje strateških ciljev.

SLIKA 5: ZNAČILNOSTI KAZALNIKOV ZA MERJENJE USPEŠNOSTI POSLOVANJA

Sodobno proizvajalno

podjetje

RAZLIČNI PO LOKACIJAH

SE

SPREMINJAJO

ENOSTAVNI

VEZANI NA

STRATEGIJO

HITRE POVRATNE

INFORMACIJA

NEFINANČNI

KAZALCI

Vir: Maskell 1992, 45.

28

PRIZNANJE REPUBLIKE SLOVENIJE ZA KAKOVOST Modeli nagrad za kakovost delovnih procesov, kamor spada tudi priznanje Republike Slovenije za kakovost, nedvomno predstavljajo enega od pristopov k merjenju uspešnosti poslovanja podjetja. V svetu obstajajo trije tovrstni območni modeli: japonski (demingovo priznanje iz leta 1951), ameriški (nagrada za kakovost Malcolm Baldrige iz leta 1987) in evropski (evropska nagrada za kakovost iz leta 1992). Slovenski model temelji na modelu evropske nagrade za kakovost in je bil prvotno oblikovan predvsem za večanje konkurenčne sposobnosti slovenskih podjetij v evropskem tržnem prostoru. Podeljevanje priznanj naj bi spodbujalo stalne izboljšave delovnih procesov v podjetjih (Mihelčič 1996, 139), hkrati pa naj bi enoten model omogočal konkurenčno primerjavo z drugimi podjetji, tudi evropskimi. Tudi izhodišča tega modela temeljijo na spoznanju, da dobri finančni rezultati podjetja ne pomenijo jamstva za prihodnost (Bergant 1998, 97). Tveganje, ki ga vodstvo podjetja prevzame, če na podlagi rezultatov ocenjuje uspešnost poslovanja, se zmanjša, če se ocenijo tudi dejavniki, ki so povzročili take rezultate. Model upošteva to tako, da vsebuje ocene dveh skupin informacij (glej sliko 6):

1) Informacije o rezultatih (50 %): poslovni rezultati (15 %), zadovoljstvo kupcev (20 %), zadovoljstvo zaposlenih (9 %) in vplivi na družbo (6 %). 2) Informacije o dejavnikih (50 %): vodenje (10), upravljanje s sposobnostmi zaposlenih (9 %), politika in strategija (8 %), upravljanje z viri (9 %) in upravljanje z delovnimi procesi (14 %).

Iz postavk obeh skupin informacij, tj. tistih o rezultatih in tistih o dejavnikih, se vidi, da celovito oceno kakovosti poslovanja podjetja sestavljajo predvsem neračunovodska področja. Med informacijami o rezultatih je namreč le ena skupina izključno finančne narave, to so informacije o poslovnih rezultatih. Model temelji na samoocenjevanju. To dejstvo samo po sebi ni povsem negativno, saj je številne neračunovodske informacije potrebno zbrati ravno prek subjektivnega ocenjevanja. Slabost je predvsem ta, da za posamezno področje ocenjevanja kazalniki niso vnaprej opredeljeni. Razen tega so uteži, s katerimi so ponderirana posamezna področja, določene bolj upravno kot pa empirično ali znanstveno. Dodatno pa Mihelčič izpostavlja, da model ne vključuje ocene organizacije podjetja, kar se mu zdi nesprejemljivo, saj so prav »razmerja (in s tem organizacija) po učitelju kakovosti Crosbyju tisto, kar je pravo bistvo stvari na poti k doseganju kakovosti v združbah« (Mihelčič 1996, 144).

29

SLIKA 6: PRVINE EVROPSKE NAGRADE ZA KAKOVOSTI

Vir: Mihelčič 1996, 141.

30

3.3 Uravnoteženi sistem kazalnikov Številna podjetja že imajo sisteme za merjenje uspešnosti, ki vključujejo finančne in nefinančne kazalnike. Kaj je novega pri potrebi po »uravnoteženi« zbirki kazalnikov? Finančne in nefinančne kazalnike uporabljajo dejansko skoraj vse organizacije. Nefinančne kazalnike uporabljajo predvsem za manjše izboljšave, pri sprejemanju odločitev in poslovanju s strankami. Vodstveni delavci uporabljajo skupne finančne kazalnike, pri čemer predvidevajo, da lahko ti primerno povzemajo rezultate proizvodnje, v kateri delajo njihovi podrejeni. Te organizacije uporabljajo finančne in nefinančne kazalnike samo za pridobitev povratnih informacij in nadzorovanje kratkoročnega poslovanja.

Uravnoteženi sistem kazalnikov poudarja, da morajo biti finančni in nefinančni kazalniki del informacijskega sistema za zaposlene na vseh ravneh. Odgovorni za sprejemanje odločitev se morajo zavedati finančnih posledic svojih odločitev in ukrepov. Vodstveni delavci morajo poznati gibala dolgoročnega finančnega uspeha. Cilji in kazalniki uspešnosti v uravnoteženem sistemu kazalnikov so več kot le naključna zbirka finančnih in nefinančnih kazalnikov uspešnosti. Izhajajo iz procesa »od zgoraj navzdol«, ki ga vodita poslanstvo in strategija poslovne enote. Uravnoteženi sistem kazalnikov bi moral poslanstvo in strategijo poslovne enote pretvoriti v oprijemljive cilje in kazalnike. Kazalniki predstavljajo uravnoteženost med zunanjimi kazalniki za delničarje in stranke ter notranjimi kazalniki ključnih poslovnih procesov, inovacij ter učenja in rasti.

Znano je namreč, da sistem merjenja, zlasti kazalniki, ki jih uporabljamo v podjetju za merjenje, vplivajo na vedenje zaposlenih in tudi na odzive udeležencev zunaj podjetja. Na tej osnovi sta avtorja zasnovala model kot strukturo štirih vidikov in zato štirih skupin kazalnikov (glej sliko 7):

1. Finančni vidik je vidik lastnikov podjetja. V ta vidik so vključeni finančni kazalniki, ki kažejo pomembna merila uspešnosti za lastnike podjetja.

2. Vidik kupcev vsebuje kazalnike, s katerimi poslovodstvo spremlja, kako poslovanje podjetja vrednotijo kupci.

3. Vidik notranjih poslovnih procesov vključuje kazalnike za najbolj pomembne notranje procese, to je tiste procese, v katerih se mora podjetje odlikovati, če želi zadovoljiti kupce in lastnike.

4. Vidik učenja in rasti pa prek izbranih kazalnikov kaže sposobnosti zaposlenih ter kakovost sistemov in organizacijskih postopkov v podjetju, ki so temelj za organizacijsko učenje in rast. Kazalniki merijo sposobnosti podjetja za spremembe, ki so potrebne, da podjetje udejanja svojo strategijo.

Ob upoštevanju štirih ključnih vidikov za podjetje (glej sliko 7) in spletom medsebojno povezanih kazalnikov poskuša model povezati kratkoročni operativni nadzor z dolgoročno vizijo in strategijo. Podjetje mora spremljati in uravnavati vsakodnevne operacije z vidika njihovega vpliva na razvoj v prihodnosti. Osredotočiti se mora na nekaj ključnih kazalnikov, za katere določi ciljne vrednosti (mejnike). Pogled podjetja se tako razširi, vse bolj pomembno pa postaja spremljanje predvsem ključnih neračunovodskih kazalnikov (Kaplan, Norton 1992, 71-79).

31

SLIKA 7: MODEL URAVNOTEŽENEGA ISTEMA KAZALNIKOV

Vir: Olve 1999, 6.

Posebnost uravnoteženega sistema kazalnikov je v zahtevi po intenzivnem strateškem razpravljanju in stalnem dvosmernem komunikacijskem procesu, ki vodi učinkovito izvajanje strategij (glej sliko 8). Strateški cilji niso vsiljeni z vrha, ampak so tudi rezultat razprave, razumevanja in sprejemanja na nižjih ravneh. Enako velja za sprejete kazalnike, ki merijo uspešnost izvajanja strategije posameznih enot, timov in posameznikov v podjetju.

32

SLIKA 8: URAVNOTEŽEN SISTEM KAZALNIKOV KOT STRATEŠKI OKVIR DELOVANJA

Vir: Kaplan, Norton 2000, 24.

33

4. PROJEKTNO ODLOČANJE 4.1 Projektni management Storitve svetovalnih inženirjev (projektni management) so serazvile zaradi potrebe po sprejemanju poslovnih odločitev, ki morajo zagotoviti uresničitev obsežnih in zapletenih projektov, pri katerih je bilo treba doseči visoke tehnične standarde, hkrati pa zagotoviti, da bo projekt končan v predvidenem času in s predvidenimi sredstvi. Uresničitev takšnih projektov zahteva veliko posebnega znanja ter natančno načrtovanje in koordinacijo vseh dejavnosti, povezanih z dosego končnega cilja naročnika (Plavšak 1998, 45). S pogodbo o vodenju projekta se svetovalni inženir zaveže, da bo priskrbel vse storitve in posebno znanje ter koordiniral dejavnosti izvajalcev in storitev tako, da bo rezultat njihovega dela izražal napor multidisciplinarne skupine in da bo dosežen naročnikov cilj v dogovorjenih rokih, z dogovorjenimi sredstvi in kakovostjo. Projektni management zato obsega širok spekter storitev, ki segajo od predinvesticijskih študij o uresničljivosti zamisli in ekonomski učinkovitosti prek projektiranja do izbire, nadzora ter koordinacije dobaviteljev opreme in izvajalcev del. Včasih obsega tudi pomoč investitorju pri zagotavljanju in upravljanju potrebnih finančnih sredstev. Avtorji ugotavljajo, da so temeljne obveznosti nadzornega inženirja usmerjene v način izvajanja del, kakovost uporabe materiala in dinamiko izvajanja del. Pri pogodbi imajo tako storitve svetovalnega inženirja naravo intelektualnih storitev in ne obsegajo izvajanja gradbenih del. Te storitve običajno zadevajo tudi pogajanja ter pripravo in sklepanje pogodb z neposrednimi izvajalci in dobavitelji. V takšnem primeru nastopa svetovalni inženir kot zastopnik (agent) naročnika (The Role of the Consulting Engineer in Projects, FIDIC, 17). 4.2 Opredelitev gradbenega projekta

Različne opredelitve projekta imajo nekatere skupne značilnosti. Kadar je treba opredeliti projekt, ga je treba najprej primerjati z ostalimi ponavljajočimi se delovnimi operacijami v podjetju. Tako je projektom in ponavljajočim se delovnim operacijam skupno, da: • jih opravljajo ljudje; • se izvajajo ob omejenih sredstvih in v omejenem času; • so načrtovani, izvajani in nadzorovani. Projekt se lahko opredeli kot končni proces v izvajanju nekaterih dejavnosti, ki so med seboj logično povezane, za doseganje ciljev projekta. Z nadaljnjo povezavo dejavnosti prek teh ciljev se postopoma doseže končni cilj projekta (Hauc 2002, 3).

Projekt je tudi način, kako organizirati izvedbo enkratnih poslov. Je časovno omejena dejavnost, s katero ustvarjamo enkraten proizvod ali storitev in za katero je značilno, da (A Guide to the Project Management Body of Knowledge 1996, 4):

• ima natančno določene cilje, ki jih je treba izpolniti v nekaterih okoliščinah;

34

• ima določen čas začetka in konca dejavnosti; • ima omejene finančne in druge vire; • se v zvezi s projektom porabljajo sredstva (oprema, material, stroji in naprave); • v procesu izvajanja projekta sodelujejo ljudje, katerih dejavnosti se prepletajo.

Temeljno opredelitev projekta izražajo namen in cilji projekta. Zato se mora odločanje v povezavi z načrtovanjem projekta podrejati ciljem, vse skupaj pa se mora podrejati namenu projekta, ki vpliva na podjetje, okolje in družbo (Bastič 1996, 19-24). Z vsako od dejavnosti projekta se želi doseči nek rezultat (cilj), logična povezanost dejavnosti pa s pomočjo teh rezultatov omogoča izvedbo ciljev projekta. Logična povezanost dejavnosti sestavlja strukturo dejavnosti (strukturo projekta), logična povezanost ciljev (rezultatov) teh dejavnosti pa strukturo ciljev projekta. Zato so cilji projektov vedno opredeljeni kot namenski ali objektni cilji. Pri projektih gospodarskega pomena (npr. uvajanje novega proizvoda na tržišče) so namenski ciljiopredeljeni z ekonomskimi učinki (z dobičkom), objektni cilji pa s kakovostno, pravočasno in učinkovito zgrajenimi prostori ter opremo za proizvodnjo. Pri projektih negospodarskega pomena je namen opredeljen z družbenimi učinki, cilji pa so prav tako kot pri gospodarskih objektih običajno povezani s prostori, opremo itd. 4.3 Značilnosti gradbenega projekta Splošna opredelitev določa, da so gradbeni projekti enkratno ciljno usmerjeni naložbeni procesi izvajanja nekaterih del – faz teh procesov. Logična povezanost posameznih faz s svojimi rezultati omogoča izvedbo ciljev gradbenih projektov. Zato gradbeni projekti zadevajo gradnjo objektov, saj je po Zakonu o graditvi objektov (ZGO) »gradnja« opredeljena kot naložbeni proces:

• priprave na gradnjo in • same gradnje objektov.

Poslovne odločitve za izvedbo gradbenih projektov (graditve objektov) so vedno odvisne od potreb. Res je, da se lahko potrebe pogosto zadovoljijo z nakupi novih prostorov ali s povečanjem zmogljivosti, vendar je v večini primerov potrebna novogradnja, prizidek ali vsaj obnova objektnih prostorov (slika 9). Vse to predstavlja gradbene projekte.

35

SLIKA 9: SHEMATIČEN PRIKAZ NASTANKA GRADBENIH PROJEKTOV

Vir: Pšunder 1997, 2.

Odločitveni vidik za gradbene projekte ima nekatere posebnosti. Te izhajajo iz dejstva, da se objekti kot rezultati gradbenih projektov običajno gradijo za dolgotrajno uporabo tako, da služijo še naslednji ali naslednjim generacijam. Odgovornost za projektiranje in izvedbo gradbenih projektov je zato veliko večja kot pri proizvodnji dobrin za kratkotrajno uporabo. Razen tega so sredstva za gradbene projekte običajno znatna, postopna graditev pa večkrat ni mogoča ali pa ekonomsko ni racionalna.

Pomembno je tudi, da z vsakim zgrajenim objektom pozidamo del narave, posegamo v prostorsko ureditev in hkrati vzpodbujamo vrsto koristnih in škodljivih učinkov, ki jih bo uporaba prenesla v naravno okolje in življenjske razmere ljudi v tem okolju.

Upoštevati moramo tudi zunanje učinke, ki jih bo uporaba objektov povzročila v naravnem ali družbenem okolju. To velja zlasti za energetske in industrijske objekte. Vrsta zunanjihučinkov je takšnih, da jih sploh ni mogoče denarno ovrednotiti (onesnaženje zraka, vode,zemljišč itd.) ali pa se učinki ne pojavljajo samo na lokaciji objekta, ampak dalečstran od nje, včasih celo na območju sosednjih držav. Zato strukturo gradbenih projektov in določitev posameznihopravil v posameznih fazah gradbenih projektov v vseh razvitih državah strogo nadzorujejo upravni organi. Ti nadzorujejo tudi doseganje nekaterih objektnih ciljev teh projektov (glej sliko 10). Nadzorujejo se zlasti odločitve v zvezi s kakovostjo gradbenih projektov, ker se le tako doseže varnost in deloma tudi trajnost objektov. Od doseganja vseh teh ciljev je zelo odvisen tudi namen gradbenih projektov, katerega predstavljajo naslednji učinki: •ekonomski učinki in •družbeni učinki.

36

4.4 Cikel gradbenih projektov MOŽNOSTI ORGANIZIRANEGA IZVAJANJA GRADBENIH PROJEKTOV Gradnja objekta kot gradbeni projekt zajema faze koncipiranja, konstruiranja, priprave in izvedbe ter fazo dejanske gradnje objekta. V vseh teh fazah sodelujejo (Pšunder 1997, 9):

1. vlagatelj, ki predstavlja glavni sistem projekta; 2. izvajalec, ki predstavlja sistem izvajanja posameznih dejavnosti ali celotnih faz projekta; 3. naročnik (inženiring ali svetovalna organizacija), ki po potrebi predstavlja sistem

skrbništva, ki vodi izvajanje projekta, če vlagatelj za te naloge ni usposobljen; sodeluje le v primerih, kadar vlagatelj nima strokovnjakov za vodenje projekta v fazah izdelave tehnične dokumentacije, priprave za izvedbo in same izvedbe. Ponavadi so vlagatelji usposobljeni, samostojno ali v sodelovanju s projektivnimi uradi, izdelati le dokumentacijo, ki jo narekuje prva faza naložbenega procesa. To fazoimenujemo tudi faza koncipiranja, ki vključuje izdelavo elaborata predhodnih študij, izdelavo naložbenega programa in idejne projekte. V teh primerih imenujejo vlagatelji projektnega managerja ali skrbnika projekta (angl.: Project Manager), ki vodi izdelavo dokumentacije za to fazo. Vodstvo projekta vseh ostalih faz prepustijo vlagatelji običajno naročniku, ki je za to usposobljen. Ta imenuje managerja ali skrbnika projekta. V primerih, ko imajo vlagatelji v delovnem razmerju tudi strokovnjake, ki lahko sprejemajo odločitve in vodijo faze izdelave tehnične dokumentacije, priprave za izvedbo in same izvedbe, lahko brez vključevanja naročnikov prevzamejo celoten management projekta. Takšni primeri so običajni v večjih podjetjih, v katerih imajo oblikovane službe ali celo sektorje za naložbe. V praksi se lahko pojavi še več drugih primerov organiziranega pristopa izvajanja gradbenihprojektov, kar je odvisno od tega, kdo prevzema skrbništvo nad vodenjem projekta in s katerimi dejavnostmi stori to (Jeraj 1998, 18). Vseeno ostaja management projekta naloga vlagatelja ali njegovega poslovodnega organa. To pomeni, da o pomembnejših odločitvah vsebinske narave, ki so povezane z namenskimi cilji gradbenega projekta (morebitne spremembe glede na vrsto in obseg proizvodnje, tehnologijo, tehnično dokumentacijo, financiranje itd.), še naprej odloča vlagatelj. STRUKTURA GRADBENIH PROJEKTOV Ob upoštevanju zakonodaje, predvsem Zakona o graditvi objektov, se lahko glavne faze gradbenih projektov razdelijo na:

• fazo koncipiranja, v kateri se sprejemajo poslovne odločitve v predhodnih študijah za naložbo, naložbenega programa in idejnih projektov;

• fazo konstruiranja, v kateri se sprejemajo poslovne odločitve v projektih za pridobitev gradbenega dovoljenja (PGD), projektih za razpis (PZR) in projektih za izvedbo (PZI);

• fazo priprav na izvedbo, v kateri se sprejemajo poslovne odločitve pri oddaji

37

objektov v izvajanje, sklenitvi pogodbe in pridobitvi gradbenega dovoljenja (GD); • fazo izvedbe, v kateri se sprejemajo poslovne odločitve za gradnjo objektov,

primopredajo zgrajenih objektov in poskusno obratovanje. 4.5 Management gradbenih projektov MANAGEMENT GRADBENIH PROJEKTOV Projektni management pomeni načrtovanje, organiziranje, vodenje in nadzorovanje virov in sredstev podjetja za izvedbo sorazmerno kratkoročnih nalog, ki jih je treba izvesti za dosego posebnih dosežkov in ciljev.

Projektni management tako predstavlja odločanje o poslovnih vprašanjih projektov, ki zadevajo namenske cilje projektov. Pri vseh gradbenih projektih odločitve vedno zadevajo doseganje ustrezne kakovosti objektov, pravočasnost izvedbe in stroške zgrajenih objektov (slika 10).

SLIKA 10: SHEMATIČEN PRIKAZ CILJEV GRADBENEGA POJEKTA

Vir: Pšunder 1997, 4.

Pri gospodarskih objektih veljajo te odločitve za ekonomske učinke (dobiček) proizvodnje ali storitev in so z njimi povezane. Hkrati določajo, kaj proizvajati, koliko česa proizvajati, s kakšno tehnologijo itd. Glavna prednost projektnega managemena gradbenih projektov je doseganje ciljev in ožje – doseganje ciljev gradbenih projektov. TEMELJNA NAČELA GRADNEIH PROJEKTOV Projektni management je znanost in umetnost, kako izvesti projekt s sodelovanjem ljudi v organizaciji, v dogovorjenem času, z določenimi proizvodnimi sredstvi ter z želenim učinkom (Hauc 2002, 172). Management je splošno opredeljen kot proces usklajevanja tehnično razdeljenega dela, načrtovanja, uveljavljanja in nadzorovanja ter odločanja. Značilnosti projektnega managementa so povezane z značilnostmi projekta (Rozman 2002, 10). Tako kot v podjetju Granit d. d usklajujejo tehnično razdeljeno delo, v projektu usklajujejo dejavnosti (delovne naloge). Management projekta usklajuje cilje sodelujočih, odnose med njimi, sredstva itd. Projektni management je tudi odločanje, ki zadeva povezovanje dejavnosti, določanje rokov, zagotavljanje kakovosti projekta in podobno.

38

Načrtovanje zahteva odločitve v zvezi s načrtovanjem ciljev in namenom projekta, kot ga določi naročnik. Hkrati zadeva načrtovanje organizacije, kar vključuje predvsem načrtovanje rokov, zaposlovanja, sredstev in stroškov, vključenih skupin in mesta projekta v podjetju. Načrtovanje projekta torej pomeni določanje vseh dejavnosti v projektu in njihovo usklajevanje, ob upoštevanju njihove povezanosti, trajanja, stroškov in podobno (Rozman 2002, 134). Bistvo načrtovanja je v preprečevanju problemov. Načrtovanje predvideva nastanek morebitnih težav in jih poskuša vnaprej preprečiti. Vseeno se vseh napak ne da odpraviti, vendar se lahko zaradi dobrega načrtovanja zmanjšajo. Te težave pozneje odpravlja nadzor. Načrtovanje projektov na podlagi načrtovanja poslovnih sistemov se lahko opredeli kot (Bizjak 1996, 137-142):

• načrtovanje posameznih projektov, tj. natančno načrtovanje konkretnega projekta in njegove izvedbe;

• letno načrtovanje projektov, tj. načrtovanje več projektov, katerih izvedba se predvideva v enem letu; glede na naravo dela morajo biti načrti globalni, to je okvirni, vendar celoviti, v posameznih projektih pa natančni, dejanski in temeljiti; to omogoča pregled nad celoto in izvajanje dejanskih nalog.

Nekateri avtorji večkrat poudarjajo proces načrtovanja, premalo pa se ukvarjajo na njegov rezultat, tj. načrt (Rozman, Kovač, Koletnik 1993, 77).

Uveljavljanje projekta vključuje odločitve v povezavi s kadrovanjem, vodenjem, komuniciranjem in motiviranjem. Prav pri uveljavljanju prihaja v projektnem managementu do največjih razlik glede na management podjetja ali poslovnih funkcij. Projekti namreč zahtevajo drugačen način ravnanja kot serijska ali množinska proizvodnja. Za izpolnjevanje zahtev ob njihovi izbiri velja, da morajo imeti:

• strokovno znanje s področja projekta kot celote; • metodološko znanje: poznavanje in uporabljanje tehnik načrtovanja, nadzorovanja.. • managersko znanje za ravnanje s sodelavci in skupino; • osebnostne lastnosti (vodje) kot predpostavljenega.

Vodenje je običajno opredeljeno kot spretnost vplivanja na druge ljudi, skupine ali time (angl. team) s komuniciranjem, motiviranjem in nadzorom, da bi sodelovali pri doseganju cilja organizacije (Rant, Jeraj, Ljubič 1995, 47).

Nadzorovanje zadeva spremljanje izvedbe, primerjavo z načrtovanjem, ugotavljanjem odstopanj in predlaganjem ukrepov, da se načrt uresniči. Pri nadzorovanju projekta je treba nadzorovati:

• ločeno izvajanje posameznih dejavnosri (trajanje, zaposleni, stroški itd.); • doseganje načrtovanih rokov; • doseganje števila zaposlenih in drugih virov; • doseganje stroškov; • doseganje kakovosti projekta; • doseganje drugih rezultatov.

Podlaga za nadzor je tudi ustrezna dokumentacija. Večkrat jo člani projektne skupine občutijo kot odvečno delo, vendar je v spremljanju projekta nujno potrebna (Rozman 2002, 163).

39

4.6 Nadzorovanje projekta

Za uspešni projektni management je nujna vzpostavitev ustreznega informacijskega sistema. Ta mora zagotoviti informacijske potrebe v času izvajanja projekta za:

• upravljanje in po potrebi tudi vodenje vlagatelju (glavnemu sistemu projekta); • ravnanje naročniku (sistemu skrbništva projekta); • izvajanje izvajalskim organizacijam (sistemom izvajanja dejavnosti projekta)

Za uspešnost projektnega ravnanja, to je za uspešno izvajanje dejavnosti gradbenega projekta, je za navpično in vodoravno informiranost potreben ustrezen informacijski sistem. Vodoravna informiranost poteka med izvajalci dejavnosti, navpična pa med izvajalci dejavnosti in skrbništvom gradbenega projekta. Vodoravna informiranost potek v skladu s strukturo dejavnosti projekta, ki je določena s terminskim načrtom izvedbe projekta. Predstavlja vhodne in izhodne informacije posameznih dejavnosti, tj. vhodne programske in strukturne informacije ter izhodne nadzorne in strukturne informacije dejavnosti. Programske informacije vsebujejo podatke iz terminskega načrta o projektu, dejavnostih, časovni rezervi, predhodni in naslednji dejavnosti, kapacitetah o stroških. Strukturne informacije pa vsebujejo podatke iz tehnične dokumentacije o dimenzijah, potrebnem materialu in kakovosti. Izhodni parametri vsake dejavnosti projekta se pretvorijo v vhodne parametre naslednjih dejavnosti. Organiziranje ustreznega pretoka izhodnih parametrov v vhodne parametre je ena od ključnih nalog sistema skrbništva projekta. Pretok informacij se lahko organizira:

• progresivno, če izvajalec predhodne dejavnosti obvesti izvajalca naslednje dejavnosti o izhodnih parametrih predhodne dejavnosti;

• retrogradno, če izvajalec naslednje dejavnosti sam ne priskrbi podatkov o parametrih predhodne dejavnosti;

• posredno, če se podatki predhodne dejavnosti posredujejo izvajalcu naslednje dejavnosti prek ravnatelja projekta (sistema skrbništva).

Na podlagi vhodnih programskih (VPI) in strukturnih informacij (VSI) ter vhodnega materialnega toka (VMT) se izvajajo naslednje dejavnosti (slika 11):

• vhodna programska informacija (VPI) se pretvori v izhodno nadzorno informacijo (IKI);

• vhodna strukturna informacija (VSI) se pretvori v izhodno strukturno informacijo (ISI);

• vhodni materialni tok (VMT) se pretvori v izhodni materialni tok (IMT).

SLIKA 11: VHODNO-IZHODNI PARAMETRI DEJAVNOSTI

Vir: Pšunder 1997, 13.

40

Ne glede na zastavljeno organizacijo pretoka informacij mora biti management projekta pravočasno in tekoče informiran o nadzornih informacijah, vsaj glede pomembnejših (kritičnih) dejavnosti, da bi lahko sprejemal ustrezne poslovne odločitve za dosego zastavljenih ciljev celotnega projekta. Navpična informiranost poteka v skladu s projektno organizacijsko strukturo od zgoraj navzdol. To pomeni od glavnega sistema (naročnika) do sistemov izvajanja (izvajalskih organizacij) in obratno. Tu gre za pretok pomembnejših informacij, ki so pomembne za organe upravljanja in za poslovodne organe vseh treh sistemov. NADZOROVANJE PODATKOV IN INFORMACIJ Informacije o poslovanju in informacije v okolju so podlaga za analizo poslovanja podjetja in analizo predvidevanja okolja. Te informacije zadevajo običajno ustrezno okolje in so uporabljene za občasno analizo. Pri nadzoravnju informacije o vseh, tudi najmanjših delih poslovanja, postanejo izhodišče za sprotno ukrepanje. Zato so evidenca podatkov, njihovo merjenje, obdelava in priprava poročil sestavni del nadzorovanja. Informacije o dejanskem dogajanju v podjetju so pomembne, zato jih običajno obravnavamo v povezavi z nadzorovanjem (Rozman, Kovač , Koletnik 1993, 278). Poslovno-informacijski sistem je torej jedro vsakega nadzorovanja. Vsem odločitvenim ravnem mora zagotavljati neposredne, pa tudi primerno zgoščene informacije iz vseh poslovnih dejavnosti. Prav povezava odločitev in informacij je ključna za oblikovanje informacijskega sistema gradbene organizacije, ki se ukvarja z »inženiringom«. Proces oblikovanja informacijskega sistema sestavljajo naslednje faze:

• analiza odločitev, upoštevanje vseh ravni v podjetju in vseh poslovnih in upravljalno-ravnalnih funkcij;

• določitev informacij (in procesov), potrebnih za odločitve; • združevanje odločitev, ki zahtevajo enake informacije in s tem združevanje

informacij, pa tudi prilagajanje odločitev in informacij; • oblikovanje procesov zbiranja, shranjevanja, prenašanja, obdelave podatkov in

priprave informacij, vsebinsko in oblikovno; • oblikovanje nadzorovanja procesa informiranja.

Procesi informiranja morajo zagotoviti natančne in pravočasne informacije. Sistemi morajo biti gospodarni, prilagodljivi in razumljivi. Poudarjati morajo izjeme in predvidevati rešitve. Prav tako se s podatki ne sme manipulirati. Zato je nujen nadzor podatkov in informacij. Vedno namreč obstaja nevarnost za spreminjanje ali celo uničevanje podatkov (Rozman, Kovač , Koletnik 1993, 279).

41

OBVLADOVANJE PROCESA Glavno težavo pri izvajanju gradbenih projektov v sistemu ravnanja kakovosti ter obvladovanju stroškov in časa vsekakor predstavlja obvladovanje procesa. Postopki procesov bi morali biti dokumentirani v obliki diagramov procesov in tabel za popis posameznih dejavnosti. Navadno določila niso taka, da bi vsebovala tudi merila za zahtevano kakovost. Zato lahko nastanejo težave pri določanju dokumentov, ki pri tem nastajajo, ter pri njihovem posredovanju in hranjenju. Proces je odobren šele tedaj, ko manager procesa:

• izdela dokument postopka in se podpiše kot odgovoren za izvajanje; • pridobi potrditev - podpis s strani svojega nadrejenega; • zagotovi usposobljenost vseh izvajalcev.

USPOSOBLJENOST ZAPOSLENIH Veliko težavo pri managementu gradbenih projektov predstavlja tudi usposobljenost zaposlenih, ki je pri zagotavljanju kakovosti gradbenih storitev enako pomembna kot zagotovitev finančnih in materialnih pogojev za delo. Če se proces usposabljanja ne obvladuje enako skrbno kot ostalih poslovnih dogodkov, lahko to predstavlja resno oviro pri uresničevanju poslovne politike podjetja Granit d. d.

Obseg pomanjkljivega usposabljanja zajema predvsem nezadostno upoštevanje potreb po usposabljanju za vse zaposlene, evidentiranja usposobljenosti za vse zaposlene, hranjenja dokazil vseh izvedenih usposabljanj (kdo se je usposabljal, gradiva usposabljanj) in določil letnega poročila o usposabljanju kot sestavnega dela poslovnega poročila.

42

5. PREDSTAVITEV PODJETJA Podjetje Granit d. d. je bila vpisano v sodni register na podlagi lastninskega preoblikovanja s sklepom SRG 98/00335 26. marca 1998. Vpisano je v sodni register pri Okrožnem sodišču v Mariboru pod vložno številko 1/00911/00. Skrajšan naziv družbe se glasi:Granit d.d. Organizacijska oblika: delniška družba Osnovni kapital: 221.667.000 SIT Nominalna vrednost delnice: 1.000 SIT Matična številka: 5077826 Davčna številka: 14734630 Šifra dejavnosti: F 45.210 splošna gradbena dela Narava poslovanja in najpomembnejše dejavnosti: proizvodnja, trgovina in storitve; najpomembnejše

dejavnosti so gradbena dejavnost, proizvodnja kamnitih agregatov, proizvodnja betona, trgovina na drobno in debelo, transport in vzdrževanje

Transakcijski računi: TRR št. 1: NKB Maribor 04430-0000376086 TRR št. 2: SKB banka Ljubljana 03121-1005640169 Telefon: 02/844-3000 UPRAVA

02/844-3200 STRANSKE DEJAVNOSTI 02/829-5750 KAMNOLOM Faks: 02/ 818-2041 UPRAVA - tajništvo direktorja 02/ 818-1428 UPRAVA - komerciala

02/ 829-5769 KAMNOLOM 02/ 818-0140 STRANSKE DEJAVNOSTI E-mail: info@granit.si Spletna stran: http://www.granit.si/

43

Podjetje ima več kot petdesetletno tradicijo na področju gradbeništva in industrije gradbenega materiala. Zaposlujejo približno 270 ljudi, ki so po svoji osnovni dejavnosti organizirani v štirih enotah in strokovno-upravnih službah. Njihova osnovna dejavnost je gradbeništvo visokih in nizkih gradenj ter hidrogradenj. Začetek današnjega Granita d. d. sega v prve mesece leta 1946, ko je takratni gradbeni odsek pri okrajnem ljudskem odboru v Slovenski Bistrici s svojim sklepom ustanovil okrajno gradbeno podjetje Slovenska Bistrica - OGRAD, pozneje BIGRAD. Leta 1952 je prevzelo današnje ime Granit. Skladno z novo zakonodajo je podjetje 26. marca 1998 uspešno zaključilo proces lastninskega preoblikovanja in se organiziralo kot delniška družba. V podjetju imajo svoj avtopark, betonarno in železokrivnico, ponudbo na področju gradbeništva pa kakovostno dopolnjujemo z dejavnostjo kovinarjev, teracerjev in keramičarjev. Zunaj podjetja imajo tudi trgovino z gradbenimi in instalacijskimi materiali. Pomembno dejavnost podjetja predstavlja lasten kamnolom apnenčasto dolomitnih agregatov, ki se s količino in kakovostjo eksploatiranih agregatov postavlja na drugo ali tretje mesto v Sloveniji. Z lastnimi, visoko izobraženimi in usposobljenimi kadri opravljajo vse poslovne funkcije, povezane z zadevno dejavnostjo, svoje storitve na tem področju pa ponujajo tudi podjetjem in ustanovam v njihovi okolici. Na področju lastniške strukture je v primerjavi s preteklim letom veliko sprememb. Število delničarjev se je zmanjšalo od 84 na 76 oziroma za 11 odstotkov. Velik delež v lastništvu (35,4 %) je prevzela novoustanovljena družba Ultimat d. o. o., ki je bila ustanovljena z vložkom delnic borzne hiše Veritas d. d ter vodilnih in vodstvenih delavcev družbe Granit d. d.

TABELA 3: LASTNIŠKA STRUKTURA PODJETJA GRANIT D. D:

98.160

31.094

43.017

43.017

20.000

20.000

38.853

38.853

0

78.372

11.306

0

10.331

10.331

0

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

140.000

zaposleni poslovnipartnerji

KBM Infond Kapitalski sklad Ultimat Veritas lastne delnice

20052004

Vir: Letno poročilo podjetja Granit d. d. za leto 2005.

44

5.1 Organizacija podjetja Podjetje Granit d. d je organizirano po poslovnih področjih. Podjetje vodi uprava, katere člani so: direktor podjetja, direktorica finančno-računovodskega sektorja, direktor splošno kadrovskega sektorja, direktor trženja ter direktor tehničnega sektorja. Interese lastnikov zastopa skupščina družbe. Ravnotežje interesov lastnikov in podjetja uravnava nadzorni svet. Podjetje je organizirano v pet neproizvajalnih enot in štiri proizvajalne ali delovne enote. Znotraj proizvajalnih enot je več stalnih obračunskih enot in več začasnih enot – gradbišč.

SLIKA 12: ORGANIZACIJSKA SHEMA PODJETJA GRANIT D. D

OEKOVINARSTVO

OEDROBILNICA

DELOVNA ENOTA KAMNOLOMVlado Slana, el.teh.

DELOVNA ENOTA TRGOVINABreda Stegne, gr.teh.

SEKTORZA KAKOVOST IN RAZVOJ

Bojan Šenet, inž.gradb.

KOM ERCIALNISEKTOR

Boris Ignjatović, univ.dipl.inž.gradb.

OEBETONSKI IZDELKI

OEPROIZVODNJA IN

TRANSPORT BETONOV

DE BETONARNADrago Capl, dipl.inž.str.

dipl.inž.org.dela

OELABORATORIJ

OEGRADBIŠČA

OETERACERSTVO

OEŽELEZOKRIVNICA

OETRANSPORT IN

SKLADIŠČE

DE GRADBENAOPERATIVA

Ivan Kosi, univ.dipl.inž.gradb.

TEHNIČNISEKTOR

Ivan Kosi, univ.dipl.inž.gradb.

SPLOŠNOKADROVSKI SEKTOR

Vojteh Osojnik, univ.dipl.sociol.

FINANČNORAČUNOVODSKI SEKTOR

Jelka Sinič, univ.dipl.ekon.

DIREKTOR PODJETJAPeter Kosi, univ.dipl.inž.gradb.

Vir: Letno poročilo podjetja za leto 2005.

45

5.2 Zaposleni Na dan 31.12.2005 so imeli v podjetju zaposlenih 262 delavcev, od katerih jih je 66 odstotkov delalo v njihovi največji enoti Gradbeni operativi. 6,8 odstotkov delavcev je zaposlovala delovna enota Betonarna v Slovenski Bistrici, 11,4 odstotke jih je delalo v delovni enoti Kamnolom ( vključno s kovinarstvom) in v delovni enoti Trgovina 3,4 odstotke. 12,4 odstotka zaposlenih je opravljalo delo v skupnih službah podjetja. Število zaposlenih je v počasnem upadanju že od leta 2001.

TABELA 4: STRUKTURA ZAPOSLENIH PO ENOTAH

KAMNOLOM11,5%

GO + DEL. NAS.66%

TRGOVINA3,4%

BETONARNA6,9%

UPRAVA12,2%

Vir: Letno poročilo podjetja za leto 2005. Po stopnji izobrazbe oziroma po zahtevnosti delovnih mest prevladujejo kvalificirani delavci, ki spadajo v II. kvalifikacijsko stopnjo; teh je 40,8 % vseh zaposlenih. Polkvalificiranih delavcev, ki spadajo skupaj z nekvalificiranimi v I. kvalifikacijsko stopnjo, je skupno 27,1 %, delavcev s srednješolsko izobrazbo (V. kvalifikacijska stopnja) pa 16,8 %. 8,8 % zaposlenih ima višjošolsko ali visokošolsko izobrazbo. Pri zaposlovanju novih delavcev dajejo prednost višje izobraženim delavcem. Tako poskušajo postopno izboljšati kvalifikacijsko strukturo zaposlenih.

46

TABELA 5: STRUKTURA ZAPOSLENIH PO IZOBRAZBI

0 20 40 60 80 100 120

do 21 let

21 - 30 let

31 - 40 let

41 - 50 let

nad 50 let

2005

2004

2003

2002

0 20 40 60 80 100 120

visoka izobrazba

višja izobrazba

srednja izobrazba

nižja izobrazba

visokokvalif. delavci

kvalificirani delavci

polkvalificirani delavci

nekvalificirani delavci

2005 2004

Struktura zaposlenih po izobrazbi na dan 31.12.2004 in 31.12.2003

število delavcev

izobrazb

Vir: Letno poročilo podjetja za leto 2005.

TABELA 6: STAROSTNA STRUKTURA ZAPOSLENIH

Vir: Letno poročilo podjetja za leto 2005.

V primerjavi s preteklim letom imajo več tistih, ki so stari nad 50 let, ter tistih, ki so stari med 41 in 50 let (39,7 %). Povprečna starost zaposlenih 31. decembra 2005 je bila 41 let, 5 mesecev in 9 dni ter se je od lanskega leta zmanjšala za približno deset mesecev.

47

Poslovne odločitve v zvezi z gradbenimi projekti se sprejemajo v komercialnem in tehničnem sektorju. 5.3 Poslovno odločanje v komercialnem in tehničnem sektorju Komercialni sektor je v podjetju Granit d. d. razdeljena na:

• obrtniški oddelek, • oddelek za pripravo dela, • kalkulacijski oddelek, • oddelek za pridobivanje dela za gradbeno operativo.

Vodja komercialnega sektorja sprejema odločitve v zvezi s:

• prijavo na javne in druge razpise, • pridobivanjem vse potrebne dokumentacije, • pripravo ponudbe, • iskanjem novih trgov, • iskanjem in pridobivanjem novih projektov, • izdelavo elaboratov, • iskanjem podizvajalcev ter pogajanj z njimi, • sklepanjem pogodb in prilog k pogodbam s podizvajalci, • sklepanjem pogodb in prilog k pogodbam z vlagatelji, • izdajanje računov vlagateljem.

Tehnični sektor skrbi predvsem za gradbeno operativo. Vodja tehničnega sektorja sprejem odločitve v zvezi z:

• dodelitvijo gradbišč delovodjem, • nadzorovanjem vseh gradbišč, • koordinacijo med gradbišči, • prerazporejanjem delavcev med gradbišči, • pridobitvijo in posredovanjem vseh potrebnih informacij za delovodje gradbišč, • sodelovanjem s pogodbenimi strankami in vlagatelji, • delitvijo delavcev po gradbiščih.

Komercialno področje družbe ima uvedene in vzdrževane postopke za sprejemanje povpraševanja, za pregled ponudbe in pogodbe (razpise, odgovore, naročila) ter usklajevanje teh dejavnosti.

48

POVPRAŠEVANJE IN OBDELAVA PONUDBE IN POGODBE V PODJETJU GRANIT

Gre za stalen postopek sprejemanja odločitev v zvezi z obdelavo povpraševanj, naročil in pogodb, ki vključuje zaposlene v družbi Granit d. d. in je usklajen z zahtevami kupcev. Sprejem Vsa povpraševanja sprejmejo v komerciali. Ločijo:

• sprejem z ravnim razpisom, • sprejem na neposredni poziv (pismeno, prek h stikov, telefonsko, po telefaksu itd.), • sodelovanje na gradbiščih, • spremljanje naročnika (daljše časovno obdobje).

Odločitve v fazi povpraševanja Vsa povpraševanja se v komercialnem področju preverijo, preden se začne pripravljati ponudba, in sicer glede na sposobnost izvedbe (strokovno, terminsko, količinsko), zainteresiranost družbe in ostale vidike. Direktor ali direktor komerciale odločata, ali se bo pripravila ponudba. Odločitev se sprejema tudi na podlagi analize ponudb (OB.07.10). Odločitve v fazi izdelava ponudb Po odločitvi za izdelavo ponudbe, komercialno področje pristopi k pripravljati ponudbo. V pripravo ponudbe vključi direktor komercialnega sektorja po svoj presoji vključi tudi druge strokovnjake (OB.07.08). Izdelano ponudbo podpiše komercialni direktor in jo pismeno predloži naročniku. Kadar zahteve in želje naročnika z vidika ravnanja z okoljem niso v skladu z veljavno zakonodajo, je o tem pismeno opozorjen. Odločitve v fazi usklajevanje ponudbeO usklajevanju in spremembah v ponudbi odločajo tisti, ki so sodelovali pri pripravi ponudbe, končno odločitev spremembe pa uskladi in potrdi direktor komerciale. Pri usklajevanju gre za pregled vseh zahtev, ki jih dostavi naročnik (vključno z dokumentacijo). Za odločitve iz komercialnega vidika je odgovoren direktor komerciale, za tehnični vidik je tehnični direktor in direktor sektorja za kakovost in razvoj , za finančni vidik pa direktorica finančno računovodskega sektorja. Odločitve v fazi potrditev ponudbe, podpis pogodbe in izdaja delovnega nalogaPonudbo, ki je bila predložena naročniku, mora ta potrditi pismeno. Na podlagi potrjene ponudbe ali obvestila o izbiri izvajalca se izdela izvajalska pogodba ali pridobi naročilnica. Naročilo je sprejeto, ko ga potrdita naročnik in izvajalec s podpisom na pogodbi ali naročilnici. Tako je zajamčeno, da so podane prave zahteve za uspešno izvedbo del po pogodbi ali naročilnici. Na podlagi podpisane pogodbe ali naročilnice izda direktor trženja delovni nalog (OB.07.09) za pogodbena dela, v katerem je določen odgovoren vodja del. Delovni nalog podpiše direktor družbe. Ponudbe, ki ji naročniki niso izbrali ali so jim potekle opcije, se označijo kot nesprejete ponudbe. Odločitve v fazi izvedbe naročila Po izdaji delovnega naloga se začne izvajati naročilo.

49

Odločitve v fazi spremembe naročila Sprememba naročila se izdela na podlagi vpisa naročnika v predpisano gradbiščno dokumentacijo. Dogovorjena odstopanja se ovrednotijo v spremljajoči dokumentaciji in so sestavni del naročniške dokumentacije. Spremembe je mogoče usklajevati pisno. Odgovorni vodja del se odloča in se z naročnikom dogovarja o spremembah količin, rokov in kakovosti, o ceni in finančnih pogojih pa sprejemajo odločitve v komerciali v sodelovanju z direktorico finančno računovodskega sektorja. Za spremembe pogodbe se pripravi priloga k ponudbi (DN.07.06). Predaja projekta Odgovorni vodja del pisno obvesti naročnika, da so dela po pogodbi ali naročilu končana in da se lahko začne primopredaja del. Po primopredaji del se navedejo v dokumentu »zaključnica objekta«, ki se predloži v komercialni sektor.

50

6. PREDLOG IZBOLJŠAVE GRADBENIH PROJEKTOV 6.1 Vzpostavitev predpisa »načrtovanje in priprava zemljišča« V vsaki fazi je treba sprejeti poslovne odločitve, ki oblikujejo vsako naslednjo fazo.

SLIKA 13: DIAGRAM PROCESA GRADNJE Z ZAPOREDJEM FAZ OD 1. FAZE DO 14. FAZE

2. Opredelitev vsebine in 1.Ugotavljanje potreb

obsega naloge. na tržišču 3. Ali Ali Ne nadaljujem? Da

4. Izdelava

projektne naloge Ne 5.Ali nadaljujem? Da

6.Izdelava projektne 7. pridobitev

dokumentacije gradbenega dovoljenja 8. Pričnemo Ne z izvedbo? Da 10.Vodenje 9. izbiranje gradnje podizvajalcev

11. izvedba tehničnega pregleda in pridobitev uporabnega dovoljenja

12. Predaja 13. Izvajanje del v 14.Končni kupcu garanciji obračun

51

Opis poteka ravnanja gradbenih projektov je v diagramu procesa (slika 13) z zaporedjem faz od 1. do 14, ki vključujejo vse potrebne aktivnosti za izvedbo.

Kot glavno in hkrati najpomembnejšo fazo procesa gradnje (glej sliko 13) sem izpostavila proces načrtovanja. Namen in cilj zagotavljanja kakovosti tega procesa je opredelitev postopkov dela tako, da bodo zagotovljene vse potrebne dejavnosti za pravočasno obdelavo dokumentacij.

Dejavnosti za pravočasno obdelavo dokumentacij se vedno opišejo kot eno ali več nalog s svojim nazivim in številko. V opisu se navede že obstoječa dokumentacija o dejavnosti (navodila, predpisi itd.), ki se upošteva pri njeni izvedbi. V sistemu managementa kakovosti dokument:

• vstopa v dejavnost/ nalogo; ali • nastane v sklopu te naloge; ali • je v sklopu te dejavnosti posredovan naprej.

6.2 Odgovornosti in komuniciranje V podjetju Granit d. d je premalo notranjega komuniciranja in prevzemanja odgovornosti. Izvajanje in preverjanje vseh zahtev Poslovnika kakovosti in elementov standarda ISO 9001:2000 v podjetju Granit d. d. bi morali zagotavljati nosilci sistema ravnanja kakovosti. Izvajanje funkcije kakovosti na ravni podjetja bi moralo biti opredeljeno s pooblastili in odgovornostjo nosilcev sistema managementa kakovosti. Tako bi bila zagotovljena tudi učinkovita podpora vodenju družbe. Management projekta je podjetju odgovoren v zvezi z uresničitvijo ciljev projekta, zato bi moral imeti možnost sprejemanja odločitev v povezavi z zaposlovanjem članov projektne skupine. Člani projektnega tima so pomembni za uspešnost projekta. Vodi ga projektni manager, pomagajo pa mu stalni in občasni člani. Stalni člani projektnega tima so običajno strokovnjaki s poslovno-funkcijskih področij, ki so vključena v izvajanje projekta. Najpogostejši občasni člani pa so svetovalci ali strokovnjaki za metodologijo in računalniške programe za načrtovanje projektov. Na zavzetost posameznika pri izpolnjevanju nalog najbolj vpliva njegova motiviranost. Ta je odvisna od več dejavnikov, npr. višine plače, socialne varnosti, urejenosti delovnega okolja itd. Motivacija je tako splet raznih silnic, ki vplivajo na človekovo vedenje in ga vzdržujejo. Nanjo je mogoče vplivati z motivacijskimi vzvodi, s katerimi je mogoče spremeniti delavčevo zavzetost za delo. Pri delu v projektni skupini je lahko motivacija izredno pomemben element managementa. Komuniciranje lahko opredelimo kot prenos sporočil med oddajnikom in sprejemnikom s pomenskimi simboli. Komuniciranje torej vključuje pojave, s katerimi se razpošiljajo ali usmerjajo informacije. Lahko se pojavlja v različnih sistemih komuniciranja, v tako imenovanih komunikacijskih strukturah. Rozman omenja pet različnih komunikacijskih struktur: 1. veriga; 2. ipsilon; 3. kolo; 4. prstan; 5. vsi kanali.

52

Prve tri strukture so tipično hierarhične strukture (Rozman, Kovač, Koletnik 1993, 234-235). Komunikacijska struktura »vsi kanali« pa je značilna nehierarhična struktura, ki je prisotna v projektih in timskem delu. Vloga managementa pri tem je bolj ali manj izrazita. V podjetju Granit d. d ni vzpostavljen proces notranjega komuniciranja med različnimi ravnmi in poslovno-funkcijskimi enotami. Cilj tega procesa je vključevanje zaposlenih z vseh ravni družbe in omogočanje čim boljše uporabe njihovih sposobnosti v korist zaposlenih in družbe kot celote. 6.3 Analiza in načrtovanje strukture projekta Dejavnosti predstavljajo nek, smiselno zaključen del projekta. Prva naloga je izdelava liste dejavnosti, ki vsebuje vse dejavnosti, potrebne za izvedbo projekta. Dejavnosti je treba zaradi praktičnih razlogov običajno navesti po približnem zaporedju. Prav tako je pomembno, da posamezne dejavnosti opišemo, ker se tako omogoči lažje določanje trajanja dejavnosti. Za izvedbo dejavnosti so običajno potrebni čas, ljudje in sredstva. Glede na to, ali pri izvedbi dejavnosti nastopajo vsi navedeni elementi, ločimo:

• realne (dejanske) dejavnosti: s pomočjo sredstev jih izvajajo ljudje, za katere je značilno določeno trajanje;

• navidezne (fiktivne) dejavnosti: ne porabljajo niti sredstev niti ljudi in nimajo trajanja, temveč samo kažejo logične povezave med dejavnostmi;

• dejavnosti čakanja: za te dejavnosti je značilno določeno trajanje; hkrati ne prihaja do porabe sredstev in ljudi.

Doseganje uspešnosti in kakovosti je zadovoljitev potreb in pričakovanj odjemalca. Podjetje mora zato imeti kazalnike, s katerimi merijo cilje projekta in s katerimi projekt med izvedbo primerjajo z načrtovanimi kazalniki. Kazalnik uspešnosti je parameter storitve, pomemben za zadovoljitev odjemalca.

Kazalnik uspešnosti omogoča nadzorovanje procesa po rezultatu tako, da se manager procesa in njegov nadrejeni praviloma ne obremenjujeta več z usklajevanjem načina tega procesa. Kazalnik učinkovitosti predstavlja na splošno odnos med izhodom in vhodom procesa. Pomemben je tudi čas izvajanja in strošek samega procesa. Samo tako bo podjetje sprejemalo poslovne odločitve, ki bodo lahko popravile odstopanja, če projekt ne bo izpolnjeval načrtovanih ciljev.

Ne glede na to, ali so popravki mogoči ali ne, pa mora podjetje vsa ta odstopanja vestno beležiti in analizirati, da bo lahko pri prihodnjih odločitvah in izvedbah ustrezno upoštevalo predhodne izkušnje. Ko je odločitev sprejeta, je treba izvedbo projekta organizirati tako, da poteka nemoteno ter da je projekt končan v načrtovanem roku in z načrtovanimi stroški.

V projektnem managementu je treba paziti tudi na računovodsko spremljanje projekta, saj je potrebno poleg kakovosti in rokov izvedbe, ki naj jih ugotavljajo strokovnjaki za posamezna funkcijska področja, ugotavljati tudi stroške projekta in stroške posameznih dejavnosti.

53

Da je projekt uspešen, morajo biti vse dejavnosti v njem načrtovane, organizirane, nadzorovane in ustrezno vodene. Načrtovanje in nadzorovanje projektov pomeni predvsem usklajevanje dejavnosti, da se zmanjšajo: • čas trajanja projekta; • potrebna sredstva (enakomerna zaposlenost delavcev, delovnih sredstev); • stroški. USKLAJEVANJE VIROV PROJEKTA Odločanje v povezavi z načrtovanjem potreb po zaposlenih in materialnih virih je del problema optimizacije procesa načrtovanja, ki vključuje vire, čas in sredstva ter se začne s členitvijo projekta. V zvezi s tem ima podjetje Granit d. d. velik primanjkljaj. Za vsako delovno nalogo projekta je treba zagotoviti potrebna sredstva ter po Zakonu o graditvi objektov (ZGO) zaposlene z zahtevanimi kvalifikacijami in znanjem za izvedbo dejavnosti, ki ga predstavlja delovna naloga. Razen tega je treba ugotoviti potrebna znanja in kvalifikacije individualnih izvajalcev in skupin s področja gradbeništva, zagotoviti različne profile strokovnjakov, ki jih izbiramo iz obstoječih kadrov v podjetju (vodja projekta, vodilni tehnolog, glavni kalkulant, obračunski tehnik itd.) ali zagotovimo zunaj podjetja (odgovorni vodja del, vodja gradbišča, delovodja, železokrivci, tesarji itd.). Razen potrebnih kadrov je treba pri tovrstnem načrtovanju upoštevati tudi zahteve po materialih, orodjih in strojih, denarnih sredstvih ter zagotoviti njihovo optimalno uporabo.

Posledica takšnega usklajevanja so spremembe v časovnem načrtovanju, ki ga je zato treba popraviti (rebalans načrta). To pomeni, da poteka načrtovanje projekta med celotnim izvajanjem projekta. Tako so vsaki delovni nalogi in vsaki dejavnosti prirejeni trajanje in nekatere potrebe po zaposlenih in materialnih virih.

ČASOVNA ANALIZA PROJEKTA Časovna analiza projekta zajema odločitve z določitvijo časa trajanja vseh dejavnosti, določitvijo rokov za izvedbo posameznih dejavnosti ter določitvijo kritičnih in nekritičnih dejavnosti in ustreznih časovnih rezerv posameznih dejavnosti. Vsaka dejavnost v okviru projekta traja določen čas, ki je določen s številčno vrednostjo in s terminsko ali časovno enoto. Najpogosteje uporabljena enota je delovni dan. Običajen delovni dan vključuje osem delovnih ur od ponedeljka do petka, če se v podjetju dela v eni izmeni. Za vsako dejavnost je treba določiti posebno terminsko enoto in določiti njen čas trajanja, potem ko so določene dejavnosti in njihovo tehnološko zaporedje. Sam izračun najkrajšega časa trajanja projekta se izvaja v več poskusih. Vedno se pospešujejo posamezne kritične dejavnosti in ugotavlja prirastek stroškov, dokler se ne ugotovi najkrajši, tehnološko še dosegljiv čas. TERMINSKI IN FINANČNI NAČRT PROJEKTA Prikaz terminskega načrta projekta z mrežnim diagramom je izvirni način prikazovanja dejavnosti. Te se glede na potrebna sredstva in trajanje medsebojno razlikujejo. Ker je izračunavanje rezultatov zelo zahtevno, se v zadnjih letih vedno bolj uveljavljajo posebni računalniški programi, ki omogočajo hitre in veliko bolj natančne ocene (npr. MS Project). Ti programi so za uporabnike prijazni in nezahtevni.

54

TABELA 7: TERMINSKI (V KOLEDARSKIH DNEVIH) IN FINANČNI (V EUR) NAČRT PROJEKTA

Št. DEJAVNOSTI DNI Leto 2005 Leto 2006 1. Nabava

zemljišča 150

2. Investicijski program

14

3. Projekti PGD, PZI

45

4. Gradbeno dovoljenje

30 + 60

5. Pripravljalna dela

50

6. Temeljenje 60 + 30

7. Zidovi, plošča, streha

310

8. Zunanja ureditev

180

9. Prodaja objektov

330

10. Predaja objektov

30

Št. DEJAVNOSTI Leto 2005 Leto 2006 ∑ 1. Nabava

zemljišča 520 120 180 260 1.080

2. Tehnična dokumentacija - 20 60 20 25 - - - - - - - - - - - 125

3. Sprememba namembnosti - - 100 - - - - - - - - - - - - - 100

4. Komunalna oprema - - - - - - - - - - - - - - 350 - 350

5. Izgradnja objektov - - - 100 330 330 330 330 330 300 235 200 - - - - 2.485

6. Spremljanje izgradnje 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 40 40 360

Skupni stroški -mesečno 540 160 180 320 635 350 350 350 350 320 255 220 20 20 390 40 4.500

Prilivi od prodaje - mesečno

0 0 0 240 480 480 480 840 720 1080 540 0 0 0 540 0 5.400

Kumulativno stanje sredstev 540 700 880 960 1115 985 855 365 5 765 1050 830 810 790 940 900 900

Lastna sredstva - kumulativno

475 475 475 475 475 475 475 475 475 475 475 475 475 475 475 475 475

Kredit - kumulativno 65 225 405 485 640 510 380 - - - - - - - - - 1.250

Podjetje Granit d. d. v elaboratu ne vključuje finančnega načrta. Za uspešen projektni management je seveda potrebno časovno načrtovati tudi stroške. Dejavnosti je treba načrtovati tako, da bodo stroški ob danem trajanju projekta čim nižji ali da se bodo zaradi skrajševanja roka projekta stroški čim manj povečali.

55

Tako imamo včasih omejitve zaradi nezadostno razpoložljivih strojnih zmogljivosti, materiala in surovin, delovne sile, finančnih sredstev ali omejitve, ki določajo natančno udeležbo določenih drugih dejavnikov, kot so zaključene pogodbe o nakupu objektov, zemljišč itd.

Sam namen optimizacije je doseganje minimalnih stroškov ali minimalne porabe časa itd. V tem primeru je treba analizirati projekt z vidika načrtovanih stroškov po posamezni dejavnosti, predvsem neposrednih stroškov, ki so odvisni od časa trajanja dejavnosti. Pomembno je, kako vpliva sprememba trajanja posamezne dejavnosti na stroške posamezne dejavnosti in na skupne stroške projekta ter s tem na kritično pot trajanja celotnega projekta. Tudi v tem primeru obstajajo dve rešitvi:

• zniževanje stroškov pri danem trajanju projekta, in • čim krajše trajanje projekta ob čim manjšem povečanju stroškov.

6.4 Navodila za izvedbo procesa NAVODILO ZA IZVEDBO PROCESA Postopki in navodila morajo biti zapisani tako, da so razumljivi vsem, ki pri njihovem izvajanju sodelujejo. V teh navodilih morajo biti določene odgovornosti in pristojnosti za izpolnitev vseh obveznosti, ki jih je navzven prevzela družba Granit d. d.

Osnovni cilj procesa načrtovanja lahko družba doseže z: • izvedbo del po predhodno dogovorjeni dinamiki del; • opredelitvijo poteka dokumentacije do v procesu zadolženih tistih, ki v procesu

sodelujejo, in tistih, ki v neki fazi odločajo. Smisel navodila za izdelavo procesa je, da managerju procesa in ekipi pomaga do enostavnega, nedvoumnega in v celotni družbi enotnega načina popisovanja posameznih faz obravnavanega procesa. Popis lahko služi kot dogovor o načinu izvajanja procesa za potrebe enostavnejšega reševanja problemov, dogovarjanja in izvajanja izboljšav in rednega usposabljanja ekipe, zlasti novih članov.

PREDPIS O IZBOLJŠAVAH Ta predpis poskuša zagotoviti učinkovit proces izboljšav postopkov, ki jih mora dokumentirano določati sistem ravnanja kakovosti. Proces izboljšav na ravni podjetja bi morale sestavljati:

• analize procesa s spiskom problemov, pri čemer se pregled problemov ob rednem letnem usposabljanju obnovi na t. i. obrazcu Spisek problemov;

• izboljšave s pomočjo Spremnega lista izboljšav (glej tabelo 8) z oznako SQ.

56

TABELA 8: PRIMER SPREMNEGA LISTA IZBOLJŠAV SQ

ZAPIS stanja – ideje

ZAPIS o dogovorjenem ukrepu

ZAPIS o rezultatih ukrepa

KDAJ KDO KDO KDO REDNO ob mentor ravnatelj ravnatelj usposabljanjih usposabljanja procesa procesa

ob notranjih presojah

presojevalec ravnatelj procesa ravnatelj procesa

ob zunanjih presojah

presojevalec ravnatelj procesa ravnatelj procesa

na Odboru kakovosti družbe

skrbnik sistema ravnanja kakovosti družbe

ravnatelj procesa ravnatelj procesa

ob pregledih s strani vodstva

predstavnik vodstva za kakovost

ravnatelj procesa ravnatelj procesa

IZREDNO ob reklamacijah (notranjih ali zunanjih)

prejemnik zunanje reklamacije

ravnatelj procesa ravnatelj procesa

ob ideji za izboljšavo

predlagatelj ravnatelj procesa ravnatelj procesa

57

7. SKLEP 7.1 Temeljne ugotovitve

Hiter tehnološki razvoj, pojavljanje novih proizvodov in storitev ter novih oblik organiziranja poslovanja podjetij, ki so podprte z globalizacijo tržišč in proizvodov, prinašajo nove izzive. Projekti in projektni managemet postajajo vedno bolj pomembno orodje za obvladovanje sprememb. Projekt lahko razumemo kot večjo nalogo, ki ima svoje cilje, začetek in konec. Končni cilj projekta se doseže postopno z izvajanjem nekaterih dejavnosti in doseganjem vmesnih ciljev. Projekt torej predstavlja zaokroženo celoto medsebojno povezanih dejavnosti.

Projektni managemet smo opredelili kot sistematično zasnovan proces odobravanja, načrtovanja, vodenja, spremljanja, usmerjanja in zaključevanja projektov. V podjetjih namreč nekatere naloge ciljno usmerjamo in izvajamo z vnaprej določenimi viri in roki. Projektni managemet ima za sodobno poslovno okolje dve zelo pomembni poslovni lastnosti. Prvič, za reševanje problemov ali nalog je treba združiti različne profile strokovnjakov ter ostalih potrebnih virov za doseganje zastavljenega cilja. V tako zapletenem okolju, kot je sedanje poslovno okolje, je namreč nujen interdisciplinaren pristop. In drugič, temeljna lastnost projektnega managementa je učinkovitost. Če projektni managemet primerjamo s klasičnim načinom managementa in funkcijskim pristopom, je projektna oblika zelo uspešna.

Diplomska naloga je poskušala celovito opredeliti postopke tako, da se zagotovijo vse potrebne dejavnosti za pravočasno obdelavo dokumentacije, zaradi katere se izboljša kakovost managementa projektov. Vsi napori podjetja bi morali biti usmerjeni zlasti k vzpostavitvi projektnega načina dela, katerega dolgoročni in stalni cilj je prispevati k utrjevanju poslovne uspešnosti in trdnosti podjetja. Učinkovit projektni managemet v podjetju Granit d. d. bi prispeval k doseganju usklajenih koristi lastnikov, managerjev, delavcev in kupcev ter pozitivnega vpliva na družbeno in naravno okolje. Cilji kakovosti morajo biti opredeljeni in medsebojno usklajeni po ciljnih ravneh in po stopnjah ključnih procesov, v katerih nastajajo izdelki ali storitve. Le tako lahko razviti cilji tvorijo zaokroženo strukturo ciljnega sistema družbe, ki predstavlja najpomembnejši instrument njenega vodenja. Za prihodnje uspešno izvajanje gradbenih projektov na temeljih dokumentiranega ravnanja kakovosti sta pomembna tudi naslednja cilja:

• priprava dokumentiranih postopkov in navodil v sistemu ravnanja kakovosti; in • njihovo učinkovito izvajanje v ožjem okolje organizacije.

Za vse poslovne funkcije v družbi bo treba izdelati programe izobraževanja. Le tako bodo lahko zaposleni poglobili znanje o načelih zagotavljanja kakovosti. Z ohranjanjem že doseženih rezultatov poslovanja pri ravnanju gradbenih projektov se bosta zagotovila ustrezen razvoj podjetja s povečanjem njegovega tržnega deleža in primerno nadomestilo lastnikom za sredstva, ki so jih vložili v podjetje. Zato menim, da je v duhu dobrega gospodarjenja primerno, da imata vsaj na začetku večjo prednost razvoj in stabilnost. To bo v naslednjih letih pomenilo več vlaganj v razvoj novih storitev in programov, ki bodo podjetju Granit d. d zagotovili večji delež prodaje zunaj internega trga. V sodelovanju z ostalimi uporabniki blagovne znamke Granit se bo še naprej iskali tisti sinergijski učinki, ki jih taki skupni nastopi prinašajo.

58

Ker predstavlja uspešna uvedba sistema ravnanja kakovosti v vse procese in storitve osnovni dejavnik uspešnosti in učinkovitosti delovanja družbe Granit d. d. kot celote, sem podrobno obravnavala tudi oblikovanje predloga za izboljšanje procesa managementa gradbenih projektov, in sicer skozi kritično fazo načrtovanja .

V tretjem poglavju smo predstavili model, ki povezuje računovodske in tudi neračunovodske informacije. Kaplan in Norton sta predlagala na videz enostaven, vendar v bistvu kompleksen uravnoteženi sistem kazalnikov. Ta vključuje sočasno in interaktivno uporabo strateškega merilnega instrumentarija, ki lahko s štirih vidikov (vidik strank, vidik notranjih poslovnih procesov, vidik rasti in učenja ter finančni vidik) natančno pokaže, kako uspešni smo pri uresničevanju ciljev, kar zanima predvsem obstoječe in možne vlagatelje. Dolgoročni uspeh podjetja lahko zagotovijo konkurenčna prednost, zastavljeni strateški cilji in načrtovanje strategij za dosego teh ciljev. Strategijo je treba uresničiti z vzpostavljenim sistemom strateškega nadzorovanja. Zato potrebuje management dober informacijski sistem, ki ponuja računovodske in neračunovodske informacije. Eno od ključnih področij v sistemu ravnanja kakovosti je izdelava dokumentacije. Ta mora biti uporabniku prijazna in razumljiva, da ga usmerja in vzpodbuja pri njegovem delu. V zvezi s tem je treba upoštevati nekatera načela, saj so potrebe uporabnikov glavni dejavnik, ki določa vsebino, obliko in obseg dokumentacije v sistemu ravnanja kakovosti. 7.2 Odprti problemi Te predlagane rešitve bi lahko pripomogle k uspešnejšemu poslovanju podjetja. Spremembe bi morali sprejeli vsi v podjetju Granit d. d. Glavna oviro bodo predstavljali predvsem zaposleni, ki še niso pripravljeni na spremembe, na dodatno dokumentacijo in nadzorovanje. Vseeno menim, da se najvišji management podjetja zaveda izgub, ki nastajajo zaradi slabega načrtovanja projektov in s tem povezanimi odločitvami.

Za uspešen management je nujna vzpostavitev ustreznega informacijskega sistema, saj so ustrezne informacije nujno potrebne za pravilne, dobre in pravočasne odločitve. V podjetju Granit d. d. bodo morali posodobiti informacijski sistem. Glavno oviro predstavlja strošek informacijskega sistema in določitev potreb za vzpostavitev ustreznega informacijski sistem. V sistem morajo biti povezane vse delovne enote ter vse stalne in občasne obračunske enote.

59

POVZETEK V sedanjem nemirnem okolju velja pravilo, da se mora podjetje, če si hoče zagotoviti dolgoročni obstoj, pravočasno in učinkoviti prilagajati spremembam v okolju. Zato so potrebne hitre, pravilne in dobre poslovne odločitve managementa. Običajno se najvišji management odloča v zelo negotovih okoliščinah, zato si mora prizadevati za bolj stabilne okoliščine. To najlaže doseže z zagotavljanjem ustreznih kakovostnih informacij.

Za vse odločitve potrebuje management dober informacijski sistem, ki ponuja računovodske in neračunovodske informacije. Model, ki povezuje ti dve vrsti informacij, se imenuje uravnoteženi sistem kazalnikov. Projekti in projektni management postajajo vedno bolj pomembno orodje za obvladovanje sprememb. Učinkovit projektni managemet v družbi Granit d. d. bi prispeval k doseganju usklajenih koristi lastnikov, managerjev, delavcev in kupcev ter pozitivnega vpliva na družbeno in naravno okolje. Coveyjeva izjava (1994, 64) »Danes sem to, kar sem, zaradi včerajšnjih izbir« še dodatno potrjuje pomembnost odločanja in kaže vpliv današnjih odločitev na prihodnost. Ključne besede: poslovno odločanje, postopek odločanja, informacije, neračunovodske informacije, projektni management , gradbeni projekti.

60

ABSTRACT

In today's hectic world there is a rule that if a company wants to ensure its long-term existence it has to duly and effectively adapt to changes in the environment. To adapt to these changes the management of a company has to make fast, correct and good business decisions. Usually the top management makes decisions when circumstances are dubious; therefore to counter this they direct all their efforts towards assuring quality information.

For all decision-making the management of a company requires a good information system, which not only offers accounting but also non-accounting information. The model which links accounting information as well as non-accounting information is a balanced index system.

Projects and project management is becoming an ever more important instrument in managing changes. An effective project management in the company Granit d.d would contribute to reaching reconciliation benefit for owners, managers, employees and buyers and would have a positive influence on the social and natural environment.

Covey (1994, 64) said: “Today I am what I am because of decisions I made yesterday”. This statement confirms the significance of making decisions and represents the impact of today's decisions in the future.

Key words: business decisions, decision-making process, information, non-accounting information, project management, building project.

61

SEZNAM LITERATURE

1. Project managenet Institute. 1996. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Project managenet Institute. USA

2. Bajt, A., Štiblar, F. 2002. Ekonomija. Ekonomska analiza in politika. Ljubljana: GV založba

3. Bastič, M. 1996. Planiranje projektov. Maribor: Ekonomsko – poslovna fakulteta

4. Bergant, Ž. 1998. Sodobni pogledi na ugotavljanje uspešnosti podjetja. Ljubljana: Slovenska ekonomska revija 3

5. Bizjak, F. 1996. Tehnološki in projektni management.. Nova Gorica: Grafika Soča

6. Cooke, S., Slack, N. 1991. Making management decisions. New York: Practice Hall

7. Dimovski, V. 2002. Temelji organiziranja in odločanja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta

8. Drucker, P. 2004. O managementu. Ljubljana: GV Založba

9. Hauc, A. 2002. Projektni management. Ljubljana: GV Založba

10. Horngren, C., Sundem, G., Stratton, W. 1999. Introduction to management accounting. London: Prentice Hall International

11. Howell, R. 1987. Management accounting in the new manufacturing environment. New York: National Associations of Accountants

12. Hudej, F., Zidarn, J. 2000. Odločitveni modeli. Novo mesto: Visoka šola za upravljanje in poslovanje

13. Jeraj, M. 1998. Organizacija proizvodnih procesov. Zapiski predavanj. Kranj: Fakulteta za organizacijske vede

14. Kern, T. 1999. Metode in tehnike projektnega dela. Izpis izbranih prosojnic. Kranj: Fakulteta za organizacijske vede

15. Kajzer, Š., Duh, M. 2002. Razvojni modeli podjetja in managementa. Gubno: MER Evrocenter

16. Kaplan, R., Norton, D. 1992, Jan/Feb. Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance. Boston: Harvard Business Review..

17. Kaplan, R., Norton, D. 2000.: Uravnoteženi sistem kazalnikov. Preoblikovanje strategije v dejanja. Ljubljana: Gospodarski vestnik,

18. Kavčič, B., Možina, S. 1994. Odločanje. V: Management. Radovljica: Didakta

19. Kralj, J., Možina, S. 2002. Odločanje v organizaciji. V: Management. Radovljica: Didakta

20. Kralj, J. 2003. Management: temelji managementa, odločanja in ostale naloge managerjev. Koper: Visoka šola za management

62

21. Ljubič, T. 1998. Vodenje projektov. Izpis izbranih prosojnic. Kranj: Fakulteta za organizacijske vede

22. Maskell, B. 1992, Jan/Feb. Performance Measurement for World Class Manufacturing. Corporate Controller

23. Mihelčič, M. 1996. Analiza organizacije združbe ob uvajanju modela Evropske nagrade za kakovost v Sloveniji. Zbornik 2. posvetovanja o sodobnih vidikih analize poslovanja in organizacije. Portorož: ZES

24. Olve, N., Roy, J., Vetter, M. 1999. Performance Drivers: a Practical Guide to Using the Balanced Scorecard. Chichester: John Wiley & Sons

25. Plavšak, N. 1998. Odgovornost profesionalnih oseb za napake gradbe, odgovornost projektanta, izvajalca in nadzornega inženirja. Ljubljana: Gospodarski vestnik

26. Potočan, V. 1999. Sistem standardnih odločitvenih procesov v podjetju. Maribor: Doktorska disertacija

27. Prašnikar, J. 1998. Ekonomski modeli za poslovno odločanje Ljubljana: Gospodarski vestnik

28. Pšunder, M. 1997. Vodenje gradbenih projektov. Maribor: Fakulteta za gradbeništvo

29. Rant, M., Jeraj, M., Ljubič, T. 1995. Vodenje projektov. Radovljica: POIS Radovljica

30. Rozman, R. 2002. Ravnanje projekta .Ljubljana: Ekonomska fakulteta

31. Rozman, R, Kovač J. in Koletnik F. 1993. Management. Ljubljana: Gospodarski vestnik

32. Sikavica, P., Skoko, H., Tipurić, D., Dalić, M. 1994. Poslovno odlučivanje. Zagreb: Informator

33. Tekavčič, M. 1995. Koncept stroškov po aktivnostih poslovnega procesa. Doktorska disertacija. Ljubljana: Ekonomska fakulteta

34. Turk, I., Kavčič, S., Kokotec-Novak, M. 1998. Poslovodno računovodstvo, 2. izdaja. Ljubljana: Slovenski inštitut za revizijo

35. The Role of the Consulting Engineer in projects. 1983. FIDIC

36. Vila, A., Kovač, J. 1997. Osnove organizacije in managementa: Skripta. Kranj: Moderna organizacija

37. Walland, A. 2004. Odločanje managementa v finančnih organizacijah. Maribor: Ekonomsko poslovna fakulteta: diplomsko delo

38. Wilkinson, J., Cerullo, M. 1997. Accounting information system. New York: J.Wiley

63

SEZNAM VIROV 1. interni dokumenti podjetja Granit d. d

2. http://www.granit.si

64

SEZNAM SLIK SLIKA 1: RAČUNOVODSKI OKVIR ZA NAČRTOVANJE IN KONTROLO.............. 10 SLIKA 2: TANNENBAUM - SCHIDTOVA LESTVICA SLOGOV VODENJA ............ 13 SLIKA 3:POVEZAVA INFORMACIJSKIH SISTEMOV (IS) V PODJETJU ................. 22 SLIKA 4: KAZALCI USPEŠNOSTI POSLOVANJA V SODOBNEM

PROIZVAJALNEM OKOLJU ........................................................................... 26 SLIKA 5: ZNAČILNOSTI KAZALCEV ZA MERJENJE USPEŠNOSTI

POSLOVANJA................................................................................................... 27 SLIKA 6: PRVINE EVROPSKE NAGRADE ZA KAKOVOSTI ..................................... 29 SLIKA 7:MODEL URAVNOTEŽENEGA ISTEMA KAZALNIKOV.............................. 31 SLIKA 8:URAVNOTEŽEN SISTEM KAZALNIKOV KOT STRATEŠKI OKVIR

DELOVANJA..................................................................................................... 32 SLIKA 9: SHEMATIČEN PRIKAZ NASTANKA GRADBENIH PROJEKTOV........... 35 SLIKA 10: SHEMATIČEN PRIKAZ CILJEV GRADBENEGA POJEKTA.................... 37 SLIKA 11: VHODNO - IZHODNI PARAMETRI DEJAVNOSTI ................................... 39 SLIKA 12: ORGANIZACIJSKA SHEMA PODJETJA GRANIT D.D ............................. 44 SLIKA 13: DIAGRAM PROCESA GRADNJE Z ZAPOREDJEM FAZ OD 1. DO 14. .. 50

65

SEZNAM TABEL TABELA 1: PROCESI ODLOČANJA............................................................................... 14 TABELA 2:ZNAČILNOSTI PROBLEMA V MODELU ................................................. 15 TABELA 3: LASTNIŠKA STRUKTURA DELNIŠKE DRUŽBE GRANIT ................... 43 TABELA 4: STRUKTURA ZAPOSLENIH PO ENOTAH ............................................... 45 TABELA 5: STRUKTURA ZAPOSLENIH PO IZOBRAZBI .......................................... 46 TABELA 6: STAROSTNA STRUKTURA ZAPOSLENIH .............................................. 46 TABELA 7:TERMINSKI (V KOLEDARSKIH DNEVIH) IN FINANČNI (V EUR)

NAČRT PROJEKTA ............................................................................ 54 TABELA 8: PRIMER SPREMNEGA LISTA IZBOLJŠAV SQ ....................................... 56

66

SEZNAM PRILOG PRILOGA 1: OBRAZEC OB.07.08: PREGLED PONUDBE ............................................. 1 PRILOGA 2: OBRAZEC OB 07.09 – DELOVNI NALOG................................................. 3 PRILOGA 3: OBRAZEC OB 07.10 – ANALIZA PONUDBE............................................ 4

1

PRILOGE

PRILOGA 1: OBRAZEC OB.07.08: PREGLED PONUDBE

2

Vir: Interni dokumenti podjetja Granit d. d.

3

PRILOGA 2: OBRAZEC OB 07.09 – DELOVNI NALOG

Vir: Interni dokumenti podjetja Granit d. d.

4

PRILOGA 3: OBRAZEC OB 07.10 – ANALIZA PONUDBE

Vir: Interni dokumenti podjetja Granit d. d.