Životni ciklusi kompanija -...

College of Modern Management FAKULTET POSLOVNE EKONOMIJE BANJA LUKA

ŽIVOTNI CIKLUSI KOMPANIJA Diplomski rad

Banja Luka ,septembar, 2007. godine Mentor: Prof. dr. Željko Baroš

Kandidat:Adnan Muslija

SADRŽAJ

UVOD..........................................................................................................................3 O PROBLEMIMA, PROMJENAMA I CIKLUSIMA UOPŠTE......................................3 PRIMJENA METODOLOGIJE ŽIVOTNOG CIKLUSA U EKONOMSKIM NAUKAMA....................................................................................................................................5 FLEKSIBILNOST I KONTROLA.................................................................................6 NORMALNI I NENORMALNI PROBLEMI..................................................................7 � UDVARANJE.......................................................................................................................................... 8

� DOBA POVOJA...................................................................................................................................... 8

� GO-GO................................................................................................................................................... 10

� ADOLESCENCIJA............................................................................................................................... 11

� TOP FORMA ........................................................................................................................................ 12

� STABILNA ORGANIZACIJA ............................................................................................................ 13

� ARISTOKRATIJA ............................................................................................................................... 13

� RANA BRIOKRATIJA........................................................................................................................ 14

� BIROKRATIJA I SMRT ..................................................................................................................... 14

DRŽAVA – NAJSAVRŠENIJA ORGANIZACIJA- ?.................................................15 ZAŠTO CIVILIZACIJA PROPADA? .........................................................................17 ZAŠTO NAM JE POTREBAN PAEI TIM I KAKO GA UJEDINITI?..........................18 PAEI FUNKCIJE KROZ FAZE ŽIVOTNOG CIKLUSA .............................................22 UZROCI STARENJA ORGANIZACIJA-KOMPANIJA .............................................25 KAKO OJA�ATI PREDUZETNU RELIGIJU (KULTURU PREDUZE�A)? ..............26 KAKO PROMIJENITI ORGANIZACIONE KULTURE? ............................................29 ZAKLJU�AK ............................................................................................................31 PRILOG 1..................................................................................................................34

UVOD

Strateški menadžment kao disciplina nastaje sa brzim i korjenitim promjenama oko nas i u potpunosti zamjenjuje dotadašnje sisteme dugoro�nog planiranja, odnosno ekstrapolacije – donošenja odluka na osnovu iskustava u prošlosti. Potrebno je brzo donijeti ispravnu odluku. Postavlja se pitanje kako to u�initi?

Da li je dovoljno svakodnevno obra�ivati milione podataka pomo�u najsavremenije informati�ko - komunikacione opreme? Odgovor, za �udo, može biti negativan. Dokaz tome su baš oni kojima su informacione tehnologije core business1.

O �emu se zapravo radi? Kako brzo donijeti ispravnu odluku? Ljudi imaju izreku “historija se ponavlja”. Da li to zna�i da ako dovoljno dobro

poznajemo historiju, politiku ili ekonomiju možemo naslutiti ili �ak u velikoj mjeri predvidjeti šta �e donijeti budu�nost? Možda, ali samo ako iz gomile �injenica, koje jesu samo pojavni oblik doga�anja, shvatimo Zakon.

Dakle, postoji zakonitost, postoje pravila koja, ako ih se �ovjek (ili organizacija) pridržava - napreduje, a ako ih odbaci, bilo iz neznanja ili uvjerenja, stagnira ili propada. Pravila postoje, svejedno je (sa stanovišta pravila) da li u njih vjerujete ili ne…

Ako poznajete pravila, postulate, zakone, onda je “pogled u budu�nost” mogu�. Takva esktrapolacije �e, nadati se je, donijeti rezultate, za razliku od proste ekstrapolacije “pojavnih oblika” (npr. profita iz prethodne godine uve�anog za stopu inflacije iz prethodne godine).

Metodologija Životnog ciklusa organizacija dr. Isaka Adižesa (Ichak Adižes)2 je jedan korak upravo u tom pravcu. Dr. Adižes je, razmišljaju�i o životnom ciklusu organizacij�, izvukao neke opšte zaklju�ke koji su univerzalno primjenljivi, bez obzira o kakvoj je organizaciji rije�.

Tema ovog rada je pokušaj komparativno – kriti�kog osvrta na ovu metodologiju.

Komparativnog – jer �u se u radu osvrnuti na još neke autore koji su u svojim radovima obra�ivali temu životnih ciklusa. Zanimljivo je da su do sli�nih rezultata došli iako su krenuli sa potpuno drugih stajališta.

Polazna ta�ka istraživanja je knjiga dr. Adižesa “Životni ciklusi preduze�a – kako i zašto preduze�a rastu i umiru i šta u�initi u vezi sa tim”. U ovoj knjizi, prof. Adižes potkrepljuju�i svoje stavove, na više mjesta navodi izreke iz Talmuda i Starog Zavjeta, dvije svete jevrejske knjige. Moj rad �e imati i odre�enu kriti�ku notu, jer �u u analizi koristiti i druge nau�ne i religijske izvore.

O PROBLEMIMA, PROMJENAMA I CIKLUSIMA UOPŠTE

1 Ovdje je svakako najslikovitiji primjer IBM koji se, iako je od po�etka u IT poslovanju propustio šansu i zakasnio u poslu sa personalnim ra�unarima 2 U nastavku teksta �u ime prof. Adižesa navoditi transkribovano na bosanskom jeziku

U Talmudu, drugoj po redu svetoj jevrejskoj knjizi, navodi se pri�a o mladi�u

koji dolazi kod rabina i iznosi mu svoje probleme. Nakon što ga je pažljivo saslušao, i uvidio da se radi o problemima koji su uobi�ajeni za njegovu dob, rabin je poželio da se broj mladi�evih problema pove�a. Ta�nije, poželio mu je sve probleme ovog svijeta. Mladi� je od rabina otišao zbunjen. Tek kasnije je shvatio da mu je rabin ustvari poželio dug život, jer - samo živ �ovjek ima probleme.

Promjene se dešavaju nezavisno od toga da li želimo da se dese ili ne; njihov nastanak izvan je naše mo�i. Problemi dolaze sa promjenama, a promjene dolaze sa rastom. Rasti zna�i biti u stanju da suo�iti se sa ve�im, kompleksnijim problemima. Starenje, pak, zna�i da se sposobnost suo�avanja sa problemima smanjuje.

Živi organizmi – bilo da su biljke, životinje ili ljudi – podliježu pojavi nazvanoj Životni ciklusi. Organizmi se ra�aju, rastu, stare i umiru…

I organizacije imaju životne cikluse isto kao živi organizmi; one prolaze kroz normalne borbe i teško�e koje prate svaku fazu.

Ovo bi bila temeljna analogija iz koje je proizašla �itava jedna metodologija u strateškom menadžmentu, a �ije je ishodište knjiga “Životni ciklusi preduze�a…”, autora dr. Isaka Adižesa. Metodologija, u najkra�em, sadrži opis i analizu životnih ciklusa preduze�a i odgovaraju�u terapiju za svaki pojedina�an stadijum. Ona objašnjava kako se mijenja organizacona kultura preduze�a tokom njegovog životnog ciklusa. Tako�er, omogu�uje nam da shvatimo kako i zašto se kultura preduze�a i njegove organizacione forme mijenjaju.

Klju� uspjeha leži u kreiranju takve organizacione kulture (“preduzetne religije”, kako to naziva Adižes) u kojoj bi se razvila svijest o uzajamnoj zavisnosti, naklonosti i pripadnosti unutar organizacije. Time bi se stimulisao preduzetni�ki duh (E funkcija) koji, prema Adižesu, predstavlja glavnu pokreta�ku snagu razvoja i �ini kompaniju mladom.

Prema Adižesu, cilj strateškog menadžmenta jeste kako preduze�a odgovaraju�om strategijom dovesti do Top - forme (optimalne ta�ke na krivoj životnog ciklusa) i tu ih zadržati. Teza je slijede�a: Ako se organizacija može kontinuirano mijenjati na planski i kontroliran na�in, i da ostane sebi svojstvena uprkos promjenama, onda ona nikada ne�e umrijeti. Njen osnovni posao �e se možda promijeniti, ali organizacija kao takva može živjeti vje�no.

Slijedi kratak prikaz primjene metodologije životnog ciklusa u raznim oblastima ekonomije. Potom �u navesti kratak prikaz faza u životnom ciklusu organizacije, sa opisom karakteristi�nih problema, te propratnih i patoloških pojava sa kojima se preduze�e susre�e u svakoj fazi.

PRIMJENA METODOLOGIJE ŽIVOTNOG CIKLUSA U

EKONOMSKIM NAUKAMA Kad je rije� o ekonomskim naukama analogiju životnih ciklusa susre�emo u raznim

oblastima – marketingu, me�unarodnoj ekonomiji, mikroekonomiji, makroekonomiji, menadžmentu itd.

U marketingu, npr. karakteristi�an je primjer životnog ciklusa proizvoda. Ideja se, podsje�anja radi, u ovom slu�aju temelji na opažanju da ve�ina proizvoda slijedi tipi�an slijede�i evolucijski obrazac3.

1. Embrionska faza 2. Faza rasta 3. Faza konsolidacije 4. Faza zrelosti 5. Faza zasi�enja 6. Faza opadanja

Zašto nam je ovo važno? Zato što faze razvoja proizvoda upu�uju na razli�ite op�e

tipove strategija – razli�ite generi�ke strategije. Strateška logika traži da odabrani, za budu�nost niz akcija odgovara životnom ciklusu proizvoda, strukturnim i kulturalnim okvirima. U fazi zrelosti se proizvod modificira ili se lansira potpuno novi proizvod, �ime se nastavlja rast.

U me�unarodnoj ekonomiji imamo primjer životnog ciklusa proizvodnje. Kada se u mati�noj državi tržište sa odre�enim proizvodom zasiti, vrši se izvoz cijele industrije tog proizvoda u neku drugu državu. Tu se isti proizvod nastaje proizvoditi jer je radna snaga jefitinija, a u mati�noj državi se kreira novi proizvod �ime se rast nastavlja. Uzmimo za primjer auto-industriju. Nakon što prodaja “Buba” u Njema�koj po�ela da stagnira, �itava proizvodnja je izvezena u Brazil i Koreju.

U makroekonomiji najizrazitiji je primjer konjukturnih ciklusa. Za svaku privredu je karakteristi�no da se naizmjeni�no smjenjuju faze ekspanzije i recesije. Mnogi su se ekonomisti bavili konjukturama i postoje razli�ite teorije zbog �ega ovi ciklusi nastaju. I ovdje je, za donošenje strateških odluka bitno u kojoj se fazi konjukture nalazimo, koliko ona još može da traje itd.

U menadžmentu dobar je primjer BCG matrica. “Upitnici”, ako prežive, prerastaju u “zvijezde”, iz “zvijezda” nastaju “krave muzare”, koje opet postaju “psi”.

Kad je rije� o stateškom menadžmentu tako�er imamo nekoliko primjera. Najizrazitija je svakako metodologija dr. Adižesa. Me�utim, ovdje treba spomenuti i Greinerov model razvoja4, kojeg donosim na kraju tekstva u Prilogu 1.

Za sve navedene primjere karakteristi�no je da se uvijek traže na�ini da se proizvod, preduze�e ili privreda zadrže u uzlaznoj fazi životnog ciklusa, nastoji se sprije�iti ispadanje, recesija ili birokratizacija – smrt.

Jednom rije�ju – pokušava se rasti vje�no. Po svaku cijenu. Možda je bolje postaviti pitanje zašto do pada uopšte i dolazi ?

3 Odlomak iz “Upravljanje korporacijskim životnm ciklusima”, od str.52. Prentice Hall 4 Ibid. str. 151-152

FLEKSIBILNOST I KONTROLA

Starenje je proces do koga ne mora da do�e u organizacijama. Organizacija može da ostane u Top formi vje�no, pod uslovom da može stalno da se podma�uje… (Isak Adižes)

Kao i kod živih organizama, rast i starenje organizacija se, prije svega,

manifestuju u me�usobnom odnosu izme�u dva faktora: fleksibilnosti i mogu�nosti kontrole. Kad su organizacije mlade, one su vrlo fleksibilne, ali se ne mogu uvijek kontrolisati. Kako organizacije stare, odnos se mijenja. Mogu�nost kontrole raste, a fleksibilnost opada.

Veli�ina i vrijeme nisu uzroci rasta i starenja… Kad kažemo “mlada”, zna�i da se ta organizacija može relativno lako promijeniti, mada je teško predvidlvo šta �e ona u�initi zbog niskog nivoa mogu�nosti kontrole. Termin “stara” ozna�ava organizaciju �ije se ponašanje može kontrolisati, ali je organizacija nefleksibilna; njena sklonost ka promjeni je mala.

Ako je organizacija i fleksibilna i može se kontrolisati, ona je ni premlada ni prestara. Ovaj stadijum nazivamo Top - formom. Ovakva organizacija može potpuno promijeniti pravac i da ispadne da je ta promjena bila željena i namjerna. Ona može da kontroliše ono što želi da u�ini.

Svrha Adižesove metodologije je da izanalizira šta uti�e na fleksibilnost i samokontrolu i kako upravljati tim faktorima da bi organizacija dostigla Top formu i ostala u njoj.

Izvor: Životni ciklusi preduze�a, dr. Isak Adižes, str. 266.

NORMALNI I NENORMALNI PROBLEMI Kako kompanije rastu i stare, relativan nedostatak bilo fleksibilnosti ili

samokontrole, stvara predvidive i ponovljive teško�e koje menadžeri obi�no etiketiraju kao “probleme”. Posao upravnog odbora nije da stvori situaciju gdje uopšte ne postoje problemi, ve� da dovede organizaciju do Top - forme, i da na tom putu zamjenjuje jednu grupu problema drugom.

Klju� uspjeha u menadžmentu, stoga, nije eliminisanje svih problema, ve� usredsre�ivanje na probleme u trenutnom stadijumu životnog ciklusa organizacije, kako bi ova mogla da se razvija i sazrijeva da bi se mogla suo�iti sa problemima u slijede�em stadijumu. Kad organizacija dostigne Top - formu, klju� uspjeha bi�e bavljenje uzrocima starenja, da do njega ne bi ni došlo. Starenje je proces do koga ne mora da do�e u organizacijama. Organizacija može da ostane u Top formi vje�no, pod uslovom da može stalno da se podma�uje…

Organizacija je bez problema samo kad nema promjene. A to se dešava samo kad je organizacija mrtva. Riješiti probleme, a ne nai�i na nove i složenije isto je što i umrijeti.

Da li je neki model ponašanja problem ili ne zavisi od toga da li je takvo ponašanje normalno ili nije za taj odre�eni stupanj u životnom ciklusu.

Normalni problemi su oni koje kompanija može da riješi svojom sopstvenom unutarnjom energijom, kada je u stanju da pokrene procese i donese odluke koji �e savladati te probleme.

Ako se ti problemi mogu predvidjeti za dati stupanj u životnom ciklusu, i ako ih svaka organizacija na tom stupnju ima, mada mogu biti razli�itog intenziteta i trajanja, nazivamo ih propratnim pojavama (npr. nedostatak gotovine).

Nenormalni problemi, s druge strane, zahtijevaju spoljašnje, profesionalne intervencije. Isti problemi se pojavljuju u periodu koji je duži nego što se o�ekuje, a pokušaji uprave da ih razriješi samo daju druge neželjene komplikacije. Nenormalni problemi koji se �esto sre�u na odre�enom mjestu u životnom ciklusu organizacije nazivaju se kompikacije (npr. izrazito autokratski stil menadžmenta).

Ako su, pak, ti nenormalni problemi rijetki, nazivamo ih patologijama. Faze u životnom ciklusu organizacije su predvidive i ponavljaju se. Znanje u

kom životnom uzrastu se organizacija nalazi omogu�ava rukovodstvu da preduzme aktivne, preventivne mjere i pobrine se za budu�e probleme unaprijed, ili ih u potpunosti izbjegne.

Slijedi opis stadija životnog ciklusa, prema metodologiji dr. Adižesa.

� UDVARANJE

Organizacija još nije ro�ena, ona postoji tek kao ideja. Naglasak je na idejama i mogu�nostima koje nudi budu�nost… U toku ovog perioda sa mnogo razgovara i malo akcije osniva� se rješava. On prodaje svoju ideju o tome “kako �e nam super biti”…

Riješenost da se ideja ostvari se gradi iznutra, a u isto vrijeme ta se ideja testira na ostalima. Ovaj proces rješavanja pra�en je ushi�enjem, entuzijazmom i emocijama…

U životnom ciklusu preduze�a osniva� se mora zaljubiti u ideju o stvaranju kompanije. Organizacija se ra�a kad je osniva�eva riješenost uspješno prošla test – kad se u�e u rizik. Što je rizik ve�i, to riješenost mora biti �vrš�a; ona mora biti srazmjerna teško�ama koje se u budu�nosti mogu o�ekivati da bi kompanija opstala. Izgradnja visokog nivoa riješenosti je klju� uspjeha, jer kad je organizacija ro�ena, ova riješenost održa�e je u životu, ili �e je njen nedostatak ubiti.

Motivacija osniva�a mora biti transcedentalna, ona mora prelaziti uske okvire neposredne dobiti. Riješenost ne može biti u potpunosti racionalna. Prvo i prije svega to mora biti emotivna riješenost za ideju i njen opstanak na tržištu. Profiti ili novac koje donesu proizvod ili usluga su samo odraz valjanosti osniva�eve procjene situacije.

U stadijumu udvaranja cilj koji motiviše osniva�a trebalo bi da bude zadovoljavanje potrebe tržišta… Ono što �e postepeno napraviti posao je osniva�ev uvjerenje da postoji stvarna potreba, da postoje živi klijenti koji �e cijeniti ono što je on u�inio… Osniva�, kao prorok, prori�e budu�e potrebe onako kao ih sam uo�ava…

Osniva�-prorok se usredsre�uje na ono šta tržište treba da želi… Kona�na varnica koja inicira ro�enje kompanije je momenat kad se da nekakav opipljiv izraz riješenosti, kad se preuzme nekakav rizik (napuštanje prethodnog radnog mjesta).

Klju�ne rije�i: riješenost, zaljubljenost, transcedentalna motivacija, prorok

� DOBA POVOJA

Rizik se mora pokriti. Fokus se pomjera sa ideja i mogu�nosti na proizvodnju rezultata – zadovoljavanje potreba zbog kojih je kompanija ustanovljena. Nema više vremena za razgovor, samo vremena za akciju. Kompanija u dobu povoja ima malo poslovnih politika, sistema, procedura ili budžeta. Organizacija je centralizovana, vrlo je li�na.

Da bi organizacije preživjela doba povoja potrebne su im periodi�ne infuzije mlijeka (gotovine) i roditeljska ljubav (osniva�eva riješenost). Vrlo je malo nagrada koje �e kompanija dati u ovom stadijumu. Ono što sve drži na okupu je osniva�eva ljubav i riješenost.

Zašto?

Osniva� ne može dozvoliti da njegov san umre jer se radi o njegovom sopstvenom samopoštovanju. Organizacija “poletarac” je njegova karta za besmrtnost. To je spomenik koji �e ostati nakon njegove smrti.

U Dobu povoja ne postoji delegiranje, tj. prenošenje ovlaš�enja ili odgovornosti. Pošto je organizacija “kratka s parama”, ona ne može dozvoliti svojim ljudima da u�e na greškama. Drugi razlog je što ljudi koji rade sa osniva�em obi�no nisu tako dobri u polsu kao on; u suprotnom osnovali bi svoje sopstvene kompanije.

Smrtnost novoro�en�eta nastupa kada osniva� izgubi interesovanje, kad mu spostvena tvorevina postane strana, kad izgubi kontrolu nad organizacijom ili ako kompanija postane nepopravljivo nelikvidna.

Klju�ne rije�i: roditeljska ljubav, akcija, besmrtnost, spomenik


� GO-GO U Dobu ovoja ideja je isprobana na djelu. Dakle, ideja funkcioniše, kompanija

je prevazišla problem negativnog protoka novca, a prodaja je porasla. Kompanija ne samo da opstaje, ona cvjeta. Zbog toga osniva� i organizacija postaju arogantni (sa velikim A).

Go-Go kompanije su kao bebe kad po�nu da puze, svuda ih ima. Ne vide nigdje probleme, samo mogu�nosti. Skoro svaka mogu�nost izgleda da je prioritet. Previše prioriteta zna�i da prioriteta nema.

Pošto organizacija u povoju mora da opstane, usmjerenost na prodaju pre�e u naviku gdje više zna�i bolje. Organizacija izjedna�ava prodaju sa uspjehom. To nije organizacija koja pokre�e mogu�nosti ve� koju pokre�u mogu�nosti. Organizacija reaguje na sredinu, a ne planira kakvu sredinu želi. Ova orijentacija na prodaju može imati nenormalan ishod. Usljed brzog rasta i brzih promjena njihovo knjigovodstvo može postati neefikasno.

Uspjeh preko no�i može dovesti do arogantnosti. Rezultati ove arogancije su upuštanje u poduhvate u koje ne bi trebalo da se upušta. Da bi preživjela, organizacija mora da kreira poslovnu politiku o tome šta ne treba �initi, umjesto šta još �initi. Razvoj pravila i politike obilježava po�etak nastojanja da se uspostavi administrativni podstistemi u kompaniji i prelaz u slijede�i stepen razvoja – Adolescenciju. Sa pojavom administrativnih podsistemas organizacija po�inje da institucionalizuje vo�stvo osniva�a. Ako se ne nastoji da se stvore administrativni sistemi, kompanija zapada u patologiju koju zovemo Osnova�eva ili Porodi�na zamka. Bitna protivrje�nost – osniva� želi da delegira ovlaš�enja, ali da ne izgubi kontrolu. Go-go organizacija ne može da se decentralizuje jer upravni podsistem (pravila i propisi) još nije u potpunosti razvijen.

Osniva� osje�a da je postigao ono šta je htio – od siromaštva se uzdigao do bogatstva. Osniva� osje�a da je ostavio svoj pe�at. Po�inje da se interesuje za društvo, politiku, zdravlje, putovanja i sve drugo što �e pružiti više smisla njegovom životu.

Prelaz u Adolescenciju dešava se uz neku ve�u krizu, koja je obi�no prouzrokovana reškama Go-go kompanije.

Klju�ne rije�i: Arogancija, prioriteti

� ADOLESCENCIJA

U Adolescenciji kompanija se ra�a drugi put, ovaj put odvojeno od svog osniva�a. Najtipi�nije ponašanje organizacije je konflikt i nedoslijednost. Manifestacije mogu biti:

- mentalitet tipa “mi protiv njih”, starosjedioci protiv došljaka - nedosljednost u organizacionim ciljevima - nedosljednost u sistemima naknada i nagra�ivanja

Delegiranje ovlaš�enja – osniva� sa stilom usamljenog jaha�a mora da

promijeni stil. Sada se traži specijalizacija pošto je osao prevazišao li�ne sposobnosti osniva�a. On mora da delegira ovlaš�enja.

Promjena u vo�stvu – nepohodno je naglasak prebaciti na sisteme, politiku i administraciju, a to je oblast koja zahtijeva potpuno druga�iju vrstu sposobnosti. Angažuje se profesionalni menadžer. Nova osoba je primorana da angažuje ljude koji �e njega podržati. Stvaraju se klanovi i stvara se kultura “mi protiv njih”. Osniva� je prvi koji �e prekršiti upravnikove nove procedure i poslovnu politiku.

Ono što još više komplikuje prenošenje odgovornosti je nužnost da kompanija promijeni svoje ciljeve. Kompanija mora prebaciti svoje ciljeve sa više je bolje na bolje je više. Kompanija �esto ima tako mnogo proizvoda na tako mnogo tržišta, sa tako mnogo specijalnih popusta koji se stalno mijenjaju , da je prosto nemogu�e držati korak sa svim podacima. Organizacija Adolescent, koja je u duši još uvijek Go-Go želi i da s eorganizuje i da zadrži isti stepen rasta. Me�utim, mora da uspori grozini�avi tempo prodaje da bi se sprovela sistematizacija. Rezultat svega je Konflikt koji, ako proizvede kriti�an gubitak me�usobnog poštovanja, dovodi do patologije da kompanija prerano ostari jer su preduzimljivi pojedinci otišli.

Klju�ne rije�i: kriza, konflikt, delegiranje, redefinisanje misije

� TOP FORMA Ako administrativna administracija uspije i vo�stvo se institucionalizuje

organizacija prelazi u Top-formu – optimalnu ta�ku na krivoj životnog ciklusa. Karakteriše je:

- funkcionalni sistemi i organizaciona struktura - institucionalizovana vizija i kreativnost - orjentacija ka rezultatima; organizacija zadovoljava potrebe kupaca - organizacija pravi planove, a onda nastoji da ih slijedi - organizacija po o�ekivanju posluje sve bolje - organizacija može da postigne porast prodaje i profita - organizacija lansira novu organizaciju odoj�e

Na krivoj životnog ciklusa Top forma se ne poklapa sa najvišom ta�kom. To

je proces, a ne odredište. Top forma je proces, a ne odredište. Izazov Top-forme je kako u njoj ostati.

Klju�ne rije�i: ravnoteža


� STABILNA ORGANIZACIJA

Stabilna faza je prvi stadijum starenja u životnom ciklusu. Kompanija je još uvijek jaka, ali po�inje da gubi fleksibilnost. Kompanija po�inje da gubi duh kreativnosti, inovacije i spremnosti koji ju je doveo do Top-forme. Organizacija je do sada obi�no obezbijedila stabilnu poziciju na tržištu, razvila je osje�aj sigurnosti. Ulavnom vlada red i usvajaju se konzervativni stavovi da se ono što je postignuto ne bi ugrozilo. Ljudi provode više vremena u kancelariji jedni sa drugima nego sa klijentima ili prodavcima.

U Stabilnom stadijumu se smanjuju fondovi za istraživanja u korist potrošnje za razvoj. Razvoj menadžmenta zamjenjuje se obukom menadžerskog kadra. Uglavnom se razmatraju kratkoro�ni, unosni poslovi. Ljudi iz finansijskog sektora postaju važniji od ljudi u marketingu, inženjerstvu, istraživanju ili razvoju. Organizacija po�inje da sumnja u svaku promjenu, a nagra�uju se oni koji rade šta im se kaže.

Ako je kreativnost dovoljno dugo uspavana to po�inje da se odražava na sposobnost kompanije da zadovolji zahtjeve kupaca.

Klju�ne rije�i: konzervativnost

� ARISTOKRATIJA

Opadanje fleksibilnosti koje je po�elo u Top-formi sada ima dalekosežne posljedice. Modeli ponašanja su:

- novac s troši na sisteme kontrole, nagrade i prostorije - naglasak je na tome kako se radi, a ne šta i zašto se radi - vodi se ra�una o obla�enju, oslovljavanju i tradiciji - pojedince brine vitalnost kompanije, ali radni moto je “ne talasaj” - malo je unutarnjih inovacija. Korporacija možda kupuje druge kompanije

da bi stekla nove proizvode i tržišta ili u nastojanju da kupi preduzimljivost - organizacija ima velike zalihe gotovine U slu�aju kupovine Go-go organizacije mogu� je “sukob kulutra”. Ako

Aristokratija kupi Go-go, ali zbog zamornih procedura za svaku sitnicu poduzetnici iz Go-go odlaze i ostaje samo ljuska.

Opsjednutost formom vjerovatno da važi i za civilizacije. Kada društvo po�ne da brine o arhitekturi, formi i ukrasima, pitam se da li je po�elo da stari.

U ranoj fazi Aristokratije pokušava se podizanjem cijena pove�ati profit. U kasnijim fazama aristokratije proizvodi zastarijevaju. U�eš�e na tržištu je izgubljeno, tok novca negativan, a dobri stru�njaci napuštaju kompaniju. Izvještaji konsultanata se �itaju, ali se ne preduzima nikakva akcija.

Klju�ne rije�i: forma, detalji, ukrasi, procedura

� RANA BRIOKRATIJA

Prelaz u ovu fazu je brz i nasilan. Cijene ne mogu više da se podignu, a ni kupovanje drugih kompanija više ne pomaže. Ovdje je bitno:

- ko je izazvao problem, a ne šta u�initi s njim - mnogo sukoba, zabadanje noževa u le�a i unutrašnje borbe - žiža je na unutrašnjim ratovima; spoljni kupac je samo gnjavaža Ljudi pokušavaju da otkriju ko je kriv… Organizacija žrtvuje posljednje

tragove kreativnosti – šefa marketinga, strateški planer i glavni inženjer. Vlada menadžerska paranoja – ljudi po�inju da se bore jedan protiv drugog.

Ovaj za�arani krug se nastavlja sve do kona�nog rezultata – bankrota ili potpune Birokratije, koja zna�i nacionalizaciju ili subvenciju od vlade. U ovakvoj sredini ostaju samo rukovodioci, kod kojih je naglasak na pravila i politiku i bez vidljive usmjerenosti ka rezultatima ili zadovoljavanja potreba kupaca.

Klju�ne rije�i: pravila, sukobi

� BIROKRATIJA I SMRT

U birokratiji organizacija svoje postojanje ne opravdava �injenicom da dobro funkcioniše ve� �injenicom da postoji. Karakteristike birokratske organizacije:

- ima mnogo sistema, sa malo funkcionalne orijentacije - izdvaja se iz svoje sredine i usredsre�uje uglavnom na sebe samu - nema osje�aja kontrole

Birokratija, kao starac koji ne voli da ga previše uznemiravaju, nastoji da se

izoluje iz svoje sredine. Birokratske organizacije održavaju se u životu monopolom koji imaju na neke djelatnosti – klijenti su zakonom prisiljeni da kupuju njihove usluge

Smrt nastupa kada više niko nije zainteresovan da organizacija preživi. Klju�ne rije�i: ja

DRŽAVA – NAJSAVRŠENIJA ORGANIZACIJA ?

Adižes navodi da je ova metodologija primjenljiva na organizacije u raznim granama industrije i raznih veli�ina, mjerenih bilo obimom prodaje ili brojem zaposlenih. Dakle, bez obzira o kakvoj je organizaciji rije� mogu�e je na nju primijeniti metodologiju životnog ciklusa.

Najviši nivo organizacije svakako jeste državna organizacija (makar bi, po logici stvari, to trebao biti).

Pitanje koje se ovdje name�e je: Ako Adižesova metodologija može biti primijenjena i na državnu organizaciju, da li je onda mogu�e prenijeti neka iskustva iz upravljanja državom na savremene organizacije? Ovdje treba naglasiti da se ovdje ne razmatra problematika samog društvenog ure�enja, nego na samu organizacionu formu5.

Pore�enja radi: država ima ustav i zakone, kompanija ima statut i pravilnike. Država ima neki oblik parlamenta, kompanija ima skupštinu dioni�ara. Država ima (ako ima) predsjedništvo, kompanija ima upravni odbor. Država ima premijera i vladu, kompanija ima CEO i odbor direktora.

Smatram da je pitanje tim aktuelnije, ako se u obzir uzme organizacija savremene transnacionalne kompanije (TNK) i povratni uticaj koji ona ima na društvo u kojem djeluje. Naime, zbog svoje velike ekonomske mo�i, TNK su u stanju da uslovljavaju svoj ulazak na tržišta pojedinih zemalja tako što traže donošenje ili mijenjanje nekih od zakona6.

1. Savremena transnacionalna kompanija je sastavljena od više strateških poslovnih jedinica7, a svaka od njih se bavi razli�itim poslovima. Uzmimo za primjer najve�u korporaciju na svijetu – General Electric (GE), �ija je tržišna vrijednost nekoliko stotina milijardi dolara. Podsje�anja radi, ova korporacija �iji je core business energetski sistemi, nalazi svoj interes i u oblastima, avio-inženjerstva, ku�anskih

5 U Maloj enciklopediji Prosveta, opšta enciklopedija – Drugo izdanje, Prosveta, Beograd 1968. pod pojmom decentralizacija piše: Decentralizacija – sistem državne uprave u kome se izvjesni državni poslovi prenose sa centralne vlasti i viših organa na niže i mjesne organe koji imaju ve�u i manju autonomiju, a pod nadzorom su centralnih organa; centralni organi zadržavaju u svojoj nadležnosti najvažnije državne poslove; poslovi koji se prenose mogu da se predaju izbornim lokalnim organima i tada govorimo o lokalnoj samoupravi… Dakle, prije 30-ak godina termin decentralizacija se koristio isklju�ivo u smislu prenošenja nekih državnih poslova na niže nivoe. 6 U knjizi New Deal za Aziju; Mahatir Mohamad, Sarajevo, Ljiljan, 2000, str. 117-118. autor navodi: …Vlade su bile prisiljene ustupiti veliki dio svoje mo�i. Njihova uloga u vlasti država izgleda da je smanjena. Sadašnji uvjeti pokazali su da vlast više nije eksluzivan domen država. Jedan novi i mo�an faktor sada se pojavio u domenu vlasti. U svijetu, sve više i više zaokupljenom ekonomskim bogatstvom do ta�ke da se isklju�uju i politi�ke i socijalne dobrobiti, “sile tržišta” polažu pravo na dominantu ulogu u vlasti. Drsko, te “sile tržišta” odbijaju priznati državne granice i sada smatraju da imaju pravo �ak i disciplinirati vlade država. 7 Strateška poslovna jedinica – organizaciona jedinica koja iako djeluje unutar kompanije ima vlastitu misiju, predmet poslovanja i kupce

Bill Gates i Bill Clinton na partiji golfa ili…?

aparata, raznih vrsta motora, transportnih sistema, informacionih servisa, plastike, rasvjete, medicine itd.8 Prihodi u samo jednoj od oblasti ve�i su i nekoliko puta od prihoda u odgovaraju�im privrednim granama pojedinih država.

2. Stare države su, dok su bile na vrhuncu svoje mo�i, fizi�ki zauzimale ogromna prostranstva i u njima su živjeli mnogobrojni narodi koji su toj državi pla�ali porez. Današnje transnacionalne kompanije, kroz tehnologiju i medije, obezbje�uju uticaj i ostvaruju prihode iz razli�itih zemalja.

3. Budžeti samo za istraživanje i razvoj TNK su nekoliko puta ve�i od ukupnog GNP pojedinih država

Jedan od prvih koji je uo�io zakonitost u razvoju društva bio je veliki islamski mislilac Abdurrahman Ibn Haldun (1332.-1406.). U svom najpoznatijem djelu “Mukaddima” Ibn Haldun objašnjava promjene kroz koje prolazi društvo u razli�itim stadijima civilizacije.

Mada Ibn Haldun nije imenovao faze onako eksplicitno kako je to uradio Adižes, zanimljivo je da su njihova mišljenja poprili�no podudarna. On kaže:

…Po pravilu država ne prelazi više od pet stanja ili faza9. Prva faza: period pobjede kada se lome svi otpori, dostiže vladarsku vlast

koju oduzimaju od prethodnika. U toj fazi vladar sudjeluje zajedno sa svojim narodom u suverenitetu, porezima i on se od naroda ne odvaja ni na koji na�in…

Ovdje možemo uo�iti fazu udvaranja i doba povoja – ro�ena je ideja za promjene, postoji tim koji �e ih sprovesti, svi rade zajedno, vladar (osniva�) je zajedno sa narodom (op.a.).

Druga faza: vladar postiže punu vlast nad svojim narodom, uzimaju�i sva prava suvereniteta za sebe, isklju�uju�i srodnike, drži vlast u svojim rukama i guši njihova nastojanja da u�estvuju u vlasti i da se njome zajedno koriste. U ovoj fazi vladar se koristi najamnicima, potrebni su mu šti�enici i privrženici u velikom broju da bi mu omogu�ili gušenje svih nastojanja saplemenika da do�u do vlasti… Tako na kraju sva vlast i slava pripadaju njemu, njegovoj porodici i rodbini…

Faze Go-go i Adolescencija – vladar se okre�e da riješi unutarnje probleme. Starosjedioce zamjenjuju novopridošlice. Ovdje primje�ujemo korijen osniva�eve zamke (op.a.).

Tre�a faza: faza dokolice i mirnog života, kada se uživa u plodovima kraljevstva. Ti plodovi su ono �emu stremi ljudska priroda, kao što su postizanje bogatstva, izgradnja monumenata koji ovjekovje�uju i �uvaju slavu. Vladar ulaže napore pri prikupljanju poreza, stalno regulišu�u prihode i rashode, brižljivo i umjereno troši sredstva…

Ovo je Top-forma. Ciljevi su ostvareni – bogatstvo, država je napravljena, obezbije�en je ulazak u historiju (ili karta za vje�nost, kako to kaže Adižes). Postignuta je unutrašnja i vanjska ravnoteža (op.a.).

�etvrta faza: period blagostanja i mira. U ovoj fazi vladar se koristi rezultatima prethodnika. Živi u miru sa drugim državama. Prihvata tradiciju prethodnika i slijedi njihov put vrlo brižljivo…

8 General Electric Annual Report 1996. 9 Ibn Haldun – Muqaddima (izbor iz djela), prevod Hasan Suši�, Veselin Masleša, Sarajevo, 1982., str. 58-60

Ovo je faza Stabilnosti. Konzervatizam stupa na scenu, da bi se pokušalo sa�uvati ono što je postignuto (op.a.).

Peta faza: faza iscrpljenosti i rasula. U ovom periodu vladar gubi sve ono što su sakupili njegovi preci i zbog toga što se prepustio zadovoljstvima i nasladama, zbog velike darežljivosti prema sljedbenicima i zbog rasipni�kih poriva i svetkovina… Gubi veliki broj vojnika zato što previše troši na vlastita zadovoljstva i zato što s njima nema više neposredni kontakt. Tako vladar ruši temelje koje su postavili preci i baca u prah sve ono što su oni izgradili. U ovoj fazi dinastiju zahvata stara�ka iznemoglost koja postaje hroni�na i od koje se više ne može oporaviti, te ona kona�no propada…

Kada govori o rasipni�kim porivima i svetkovinama, Ibn Haldun u stvari govori o Aristokratiji. Faza iscrpljenosti i rasula i gubljenje neposrednog kontakta sa ljudima je u stvari birokratija. Zanimljivo je da se Ibn Haldun i Adižes �ak spominju i iste izraze – stara�ka iznemoglost itd.

ZAŠTO CIVILIZACIJA PROPADA?

Jasno je da je organizacija forma kroz koju se ostvaruju ciljevi. Kada se ostvare ciljevi ljudi koji sa�injavaju organizaciju i forma mora da propadne. Evo kako to objašnjava Ibn Haldun:

… Svako društvo – primitivno ili civilizirano, ima vidljivo trajanje, kao što i svaki pojedini stvor ima vidljivo trajanje. Zna se jasno da su �etrdesete godine u �ovjeka kraj razvijanju njegove snage i konac njegova razvitka i da kad dostigne �etrdesetu za �as priroda zaustavi tok razvoja i ja�anja i on po�inje propadati. Znaj da je i sa društvom tako, jer civilizacija je dostignu�e nakon kojeg više nema uspona…

A civiliziranost je, kao što znaš, istan�anost u raskoši i uvjerenje o prvenstvenoj važnosti blagostanja, visoko cijenjenje obrta koji se odlikuju fino�om i raznovrsnoš�u, visoko cijenjenje ostalih vještina, kao što su vještina spremanja jela ili odje�e ili vještina gra�enja, ili pravljenje namještaja, ili kerami�kog posu�a i ostalih stvari potrebnih ku�anstvu.

A kad savršenstvo u tim luksuznim stvarima dostigne cilj kojemu je težila neumjerenost, izmijeni se duša zbog tih navika i više nije ispravna u svojoj vjeri ni u svojem svjetovnom životu… Što se ti�e propadanja duše stanovnika grada, propadaju jedan za drugim zbog teška rada i truda u nastojanju da ostvare svoje navike i zbog posezanja za zlom u tom, te zbog štete za dušu koja je rezultat ostvarivanja tih navika.

Zbog svega toga pove�ava se zlo, poro�nost, glupost i hitnja u stjecanju

bogatstva po svaku cijenu, na opravdan ili neopravdan na�in. I duša po�inje misliti o tome, uranjati se u to i snivati o tome; ljudi se tako

na�u povu�eni u vrtlog laži, hazardnih igara, prijevara, pohote, kra�e, krivokletstva i podmi�ivanja. Tako�er se, zbog mnoštva strasti i rastu�eg uživanja u luksuzu, na�u na putu razvrata i svih oblika poroka, te ga javno o�ituju i poti�u na nj i bestidno mu se prepuštaju �ak i najbliži krvni srodnici. Tako�er se upuštaju u lukavstva i prevare brane�i se time od onoga što im name�e dužnost i od kazne što je zaslužuju zbog takvih gnusnih postupaka, dok to ne postane obi�aj i moral ve�ine, osim onih koje

Bog o�uva od toga. Grad je tada prepun niskosti ljudske i ljudi niska morala… A kad je toga mnogo u gradu i narodu Bog navješ�uje rasulo i propast… Kad se duše jedna za drugom kvare, narušava se poredak u gradu i on propada…

Me�u štetne posljedice civiliziranosti pripada i prepuštanje strastima i neumjerenosti u njima, što je posljedica pretjerana blagostanja. Na primjer, neumjerenost u jelu i pi�u i pretjerano uživanje u njima. Tome slijedi prepuštanje spolnim užicima razli�ite vrste kao što su prostitucija i pederastija… To dovodi do prekida loze ili, pak, loza degenerira izravno…

Cilj društva su civiliziranost i blagostanje, te društvo kada dostigne svoj cilj ide putem degeneracije i po�inje propadati, kako je prirodno za sva živa bi�a. A mi kažemo da je moralni rezultat civiliziranosti i blagostanja ishodište iskvarenosti jer �ovjek je �ovjek po svojoj sposobnosti da se drži korisnog i odbacuje štetno, i po ustrajnosti svoga zna�aja da ide tim putem.

A pripadnik visoke civilizacije nije u stanju zadovoljiti svoje potrebe: ne može pošto je postao nejak od prevelike udobnosti, ili pak to smatra nedostojnim svojih napora, što je posljedica prevelika blagostanja i uživanja. A oboje je pogubno. Tako on više nije u stanju odbacivati štetno i ustrajno održavati svoj zna�aj na tome putu.

Pripadnik visoke civlizacije izgubio je visoku moralnost u pretjeranu blagostanju i luksuzu i nasilnom obrazovanju i u�enju te je ovisan o vojnicima koji ga brane. Osim toga on degenerira i u svojoj vjeri, pošto su ga iskvarile navike i potpuno pokoravanje tim navikama, te mu duša više ne posjeduje svojstva pravog vjernika, osim sasvim rijetko.10

Zar ovo nisu simptomi koje Adižes navodi kao vjesnike propasti organizaccije? Ovdje imamo i osniva�a koji je arogantan (sa velikim A) jer mu se ispunio cilj – postigao je materijalno blagostanje, podigao je sebi spomenik još za života. Imamo i aristokratu i birokratu koji su degenerirali u želji da se u�ahure, da sa�uvaju ono što imaju izgubivši na taj na�in vezu sa vanjskom okolinom.

Ibn Haldun, kada govori o periodu propasti, govori o periodu slabljenja vjere. Upravo je to ono o �emu Adižes govori kao o komponenti kulture preduze�a (preduzetne religije), kao o ne�emu što treba kontinuirano ja�ati kako bi organizacija ostala �itava.

ZAŠTO NAM JE POTREBAN PAEI TIM I KAKO GA UJEDINITI?

Kako u�initi da organizacija do�e u Top-formu i tu ostane? Organizacija, da bi opstala, treba da bude djelotvorna i efikasna i na dugi i

na kratak rok. A to zna�i da odluke koje se donose u pojedinoj fazi trebaju da odražavaju oba aspekta, mada ne uvijek u istoj mjeri.

Da bi ovo bilo zadovoljeno, potrebno je ostvariti �etiri funkcije. Profit je pokazatelj ostvarivanja te �etiri funkcije, tj. pokazatelj djelotvornosti i efikasnosti organizacije i na duge i na kratke staze.

Prva funkcija je P funkcija koja organizaciju �ini djelotvornom na kratke staze. P ozna�ava (p)ostizanje svrhe postojanja te organizacije.

10 Ibid

Potrebno je više od djelotvornosti da bi organizacija dobro poslovala i bila profitabilna. Organizacija mora da bude i efikasna. Tu efikasnost obezbje�uje A funkcija. (A)dministrirati zna�i tako sistematizovati i programirati aktivnosti da se prave stvari urade u pravo vrijeme i sa pravim intenzitetom. Pravilno administriranje sprje�ava organizaciju da ponovo izmišlja to�ak.

Još dvije funkcije se moraju ostvariti da bi organizacija bila djelotvorna i efikasna na duže staze. Jedna od njih je E funkcija.

Morate zamisliti kako budu�nost izgleda da biste se pripremili za nju. E preduzetništvo je analogno planiranju – odlu�ivanju šta �ete raditi danas u svjetlu onoga šta o�ekujete sutra. Za ostvarivanje E funkcije potrebna je kreativnost i preuzimanje rizika.

Funkcija E preduzetnika nije u prilago�avanju promjenama sredine jer prilago�avanje podrazumijeva reaktivno, a ne proaktivno ponašanje. Funkcija E �ini organizaciju djelotvornom na duge staze time što joj obezbje�uje proaktivno ponašanje.

�etvrta funkcija obezbje�uje dugoro�nu efikasnost. Da bi neka organizacija opstala na duge staze, ona mora da je oslobo�ena

presudnog uticaja bilo kog pojedinca koji ulazi u njen sastav. Primjer za to je katoli�ka crkva. Ona postoji ve� 2000 godina … nezavisno od toga ko je papa. To je rezultat toga što katoli�ka crkva predstavlja organizovanu religiju. Kada bismo religiju izvukli iz naru�ja katoli�ke crkve i ona bi se, kao i sve druge organizacije, ubrzo suo�ila sa problemom opstanka.

Iz toga proizilazi da je organizaciji za opstanak na duge staze potrebna “religija” koja �e ujediniti organizaciju u transcedentalnom smislu, što prevazilazi mogu�nosti bilo kog pojedinca. Tu se radi o sistemu vrijednosti, filozofiji, ritualima i obrascima ponašanja i vjerovanja koji ujedinjuju ljude preko granica trenutne funkcije koju treba da obave.

Funkcija (i)ntegrisanja je u tome da razvije svijest ili kulturu uzajamne

zavisnosti, naklonosti i pripadnosti, kako bi iznjedrila jedinstvenu preduzetnu “religiju”.

Paralelno s tim bi trebao da ide proces zamjene mehani�ke svijesti organskom. I funkcija ima za cilj stvaranja veze me�u sastavnim dijelovima i identifikacije svakog pojedin�anog dijela sa višim ciljem postojanja cjeline.

Ako se ostvare funkcije P, A, E i I organizacija �e biti djelotvorna, efikasna, proaktivna i organska, odnosno djelotvorna i efikasna i na kratki i na dugi rok. Ali, ove �etiri funkcije su me�usobno zavisne i podrivaju jedna drugu.

E (zašto nešto uraditi) je u stvari dugoro�no P (šta uraditi). A (kako) i I (ko i s kim) su tako�er u me�uzavisnosti. A je mehani�ko kako,

dok je I organsko. Birokratija je dobar primjer veze P i A. Razvoj efikasnosti je u njoj doveden

do ta�ke na kojoj prestaje da bude djelotvorna. Tako�er, E i I su inkopatibilne. Kreativne osobe (E) osje�aju da ih I guši. Zaklju�ujemo da je nemogu�e o�ekivati da se sve �etiri funkcije

jednovremeno i ravnomjerno ostvare u momentu ra�anja organizacije. Da bi se to ostvarilo moraju se prvo razviti podsistemi za ostvarivanje ove �etiri funkcije, a razvoj tih podsistema ugrožava ostale podsisteme koji služe za ostvarivanje drugih funkcija.

Do promjene stadijuma tokom životog ciklusa dolazi zbog unaprijed predodre�enog pravilnog slijeda pojavljivanja jedne od funkcija i zatim njenog potiskivanja od strane druge funkcije i njihovog zajedni�kog uravnoteživanja i umanjivanja sopstvenog zna�aja da bi tre�oj funkciji obezbijedile prostor. Kona�no - u Top formi – tri od �etiri funkcije su uravnotežene. Kad bi se uravnotežile sve �etiri funkcije, to bi zaista bio izuzetan slu�aj…

Problemi neke organizacije pojavljuju se zato što od samog po�etka sve �etiri funkcije i njihovi podstistemi nisu dobro postavljeni. Do problema dolazi zato što u toku razvoja podsistema, pomo�u kojih se ostvaruju funkcije, dolazi do njihovog me�usobnog sukobljavanja.

Normalna krivulja životnog ciklusa pokazuje slijed razvoja funkcija u kome se svaka nova funkcija realizuje i institucionalizuje kroz normalnu predvidivu borbu.Kad se otklone problemi (borba), organizacija je spremna da pre�e u slijede�i stadijum, spremna je za ostvarivanje slijede�e funkcije i da se pozabavi novim problemima koji prate takav razvoj.

Patološko ponašanje se javlja kada se organizacija zaglavi i kada ne može da nastavi razvoj, tj. ostvarivanje slijede�e funkcije. Razvojni put ostvarivanja funkcija je predodre�en, pa su stoga problemi koji proisti�u iz inkompatibilnosti funkcija predvidivi. Zahvaljuju�i našem saznanju da predvidimo probleme i zahvaljuju�i našem saznanju koji nedostaci neke od funkcija stvaraju ove probleme, možemo da podsti�emo razvoj te funkcije i otklonimo probleme.

Ono što se traži je PAEI stil menadžmenta, a to je mogu�e samo u timu. Zbog toga taj tim dolazi u konflikte.

Konflikt može biti funkcionalan i nefunkcionalan. Konflikt je funkcionalan,

konstruktivan i napredan kada rezultira željenom promjenom. Do željene promjene dolazi kada se iz konflikta nešto nau�i. Do u�enja dolazi samo ako vlada uzajamno poštovanje koje podrazumijeva prihvatanje druga�ijeg mišljenja za legitimno.

Ovdje Adižes, u osnovi slijedi Karla Janga (Carl Jung)11 i njegove tipove li�nosti. Prihvataju�i to kao svojevrstan determinizam, on konstatuje da ne postoji tip u kojem se mogu sastaviti sve �etiri funkcije neophodne i za kratkoro�nu i za dugoro�nu djelotovornost i efikasnost. Zbog toga je potrebno kreirati klimu, tj. religiju. u kojoj �e ovaj tim raditi zajedno.

Prvi korak za to je svijest o uzajamnoj povezanosti…

11 Izvor: www.adizes.com

(A)dministrator

(P)ostignu�e (I)ntegrator

(E) preduzetništvo

Formalna pravila

Neformalna pravila

Uticajnost

Dominira

Izvor: www.adizes.com

PAEI FUNKCIJE KROZ FAZE ŽIVOTNOG CIKLUSA Da vidimo koje PAEI funkcije karakterišu normalne faze u razvoju

organizacije, odnosno kako nedostatak ili forsiranje nekog od podsistema organizaciji stvara probleme. Pošto su sve �etiri PAEI funkcije neophodne za Top-formu neke organizacije, jasno je da zrnce svake od njih mora da postoji u pri njenom za�e�u.

Normalno Udvaranje �ini paEi. Patološko je --E-, što zna�i da organizacija ne doživljava nikakvu prakti�nu provjeru svog zadatka. Naravno, I prethodi E.

U Dobu povoja imamo Paei, dominira funkcija (P)ostizanja. E opada jer se P i E nalaze u me�usobno zavisnosti. Sanjari i pri�alice sputavaju one koji rade i preduzimaju akcije. Adižes ovdje navodi: Stari Zavjet nam govori da je Mojsije umro pri prelasku rijeke Jordan kada se njegov san ostvario – san kojem je posvetio �itav svoj život. Prenio je vlast na Džošuu, radenika koji ne�e propovijedati ve� preduzimati konkretne akcije i sprovoditi ideje u djelo12.

U Go-Go (PaEi) fazi priliv i tok novca su obezbije�eni i stabilni, P je dostigla vrhunac razvoja. Pruža se mogu�nost za porast E. Po završetku testa realnosti vizije energija je oslobo�ena i usmjerena natrag na viziju. Ako organizacija permanentno ostaje orijentisana na postizanje, to je isto kao slu�aj djeteta koje zaostaje u razvoju, koje nikad ne preraste pelene i svoju funkcionalnu orijentaciju.

Adolescencija (pAEi) - Administriranje predstavlja kratkoro�nu funkciju, pa je prema tome logi�na zamjena za P, koje je tako�er kratkoro�no. Pojavu A uzrokuje previše E, ali ako A zamijeni E to zna�i da �e organizacija ostati isklju�ivo kratkoro�no orijentisana, što nije dobro. U Adolescenciji se vrši selekcija: odvajaju se one organizacije koje �e napredovati i cvjetati od onih koje �e životariti. Vrši se selekcija izme�u onih organizacija koje imaju samodisciplinu i onih koje je nemaju. Da bi se postogli briljantni rezultati neophodno je posjedovati samodisciplinu i samokontrolu pomo�u kojih se odolijeva kratkoro�nim iskušenjima. Jevreji imaju izreku: KO je pravi heroj? Onj koji vlada svojim strastima. Bez samodiscipline nastao poriv da se žrtvuje e preduzetništvo. Ako postoji samodisciplina i samokontrola, organizacija �e se opredijeliti da žrtvuje (p)ostizanje.

S druge strane, što je snažnije osje�anje pripadnosti i identifikacije (I), manja �e biti potreba za uvo�enjem mehanisti�kih pravila ponašanja (A). I obratno, što je više administriranja, sve manje �emo imati integriranja (I). MNogo više kontrole i striktnih pravila ponašanja neophodno je u onim slu�ajevima gdje nisu razvijeni vrijednosni sistemi. I se ne�e pojaviti tamo gdje nema ni malo A, dok A ni�e kao pe�urke poslije kiše tamo gdje nema ni malo I.

Top forma (PAEi) - U Top formi ponovo izlazi u prvi plan ona funkcija koja

je ranije svjesno stavljena pod kontrolu – postizanje (P). Razvijena je funkcija 12 Zanimljivo je da i ovaj doga�aj Ibn Haldun navodi u svojoj Mukaddimi i to kao primjer nepokornosti Jevreja svom poslaniku Musau (mojsiju) a.s. Nakon što su izašli iz Egipta, Jevrejima je nare�eno da se bore sa jednim narodom u Siriji, što su oni odbili, jer su se sami osje�ali nemo�nima za otpor neprijatelju. To je zato što su za vrijeme života u Egiptu, pod faraonovom vlaš�u koji ih je tla�io, postali potpuno pot�injeni i njihove ‘asabijje je nestalo. Zbog toga su bili osu�eni da 40 godina lutaju pustinjom, dok u potpunosti ne iš�ezne naraštaj koji ima podani�ki mentalitet. Prema Ibn Haldunu, to je krunski dokaz da samo ‘asabijja (povezanost me�u ljudima) omogu�ava otpor, odbranu, zaštitu i pretenzije.

administriranja, a još uvijek imamo e preduzetništvo. Upravo zbog toga se Top forma nalazi na putu do vrha, jer još uvijek imamo E, izvor fleksibilnostikoja organizaciji obezbje�uje vitalnost. Zvono krivulje predstavlja vitalnost organizacije. Vitalnost se definiše kao sposobnost organizacije da bude djelotvorna i efikasna na kratke i na duge staze.

Stabilnost (PAei) - U slijedu organizacionog opadanja prvo opada (e) preduzetništvo, zatim postizanje (p), zatim integrisanje (i) i na kraju administriranje (a). U doba Stabilnosti e preduzetništvo opada. I raste. Intergrisanje (I) bi moglo da bude visoko zastupljeno na ulaznim stadijumima životnog ciklusa, ali to naj�eš�e nije slu�aj i takvo ponašanje vu�e korijene iz društvene kulture (ovdje se Adižes korigovao). U doba Stabilnosti susre�emo se sa jednom autohtonom organizacijskom kulturom koja se stvara unutar organizacije i to je navdeno I koje raste.

Zašto dolazi do porasta I na ra�un smanjenja E, a obje su dugoro�ne funkcije? Organizacija je još uvijek uspješna i u potpunosti vitalna, njena borba za opstanak nije akutna. To nam omogu�ava luksuz da se posvetimo sebi i posvetimo više pažnje me�usobnoj zavisnosti me�u ljudima i razli�itim vrijednostima koje odre�uje ponašanje.

Aristokratija (peAi) - Ako je (e) dovoljno dugo vremena bilo nisko zastupljeno, neminovno �e kona�no do�i do opadanja (p). Na taj na�in organizacija ulazi u period Aristokratije. Opadanje (p) predstavlja posve�ivanje manje pažnje sadržini, a više formi. Aristokratske organizacije mogu sebi da priušte da ne budu funkcionalno orijentisane jer su �esto likvidnije od organizacije u Top formi, manje se izlažu riziku.

Rana birokratija (pA-i) i Birokratija (--A-) - Posljedice pasivnosti organizacije, dok se okolni svijet mijenja, kona�no jasno dolaze do izražaja. Sada se pla�a cijena za posebno I koje se formiralo u Stabilnosti. Kada likvidnost biva dovedena u pitanje, organizacija se upinje iz sve snage da podhitno oživi (p). Sa opadanjem nivoa (p) opada i integrisanje (i). Ono što je ostalo je administriranje (a), koje sada ko�i organizaciju. Da bi se sadržina (e) oslobodila forme (a), sistem mora da se promijeni.

Smrt (----) - Smrt nastaje kada se ukine pomo� sa strane i kada takva organizacija mora da sopstvenom funkcionalnoš�u opravda svoje postojanje. Tada postaje jasno da A predstavlja golu formu koja ne donosi nikakvu funkcionalnost i novo (e) udvaranje se ra�a. Kada neka organizacija umre iz njenog pepela se ra�a drugi povod, ako se taj �in motiviše. U suprotnom, vr+e�i sistem trpi i strada i cijelo društvo postepeno ekonomski opada. Da bismo provjerili da li �e neki sistem, bilo mikro ili makro sistem umrijeti, uvijek treba da se pozabavimo okruženjem tog sistema i da vidimo kako ono motiviše i pospješuje E.

UZROCI STARENJA ORGANIZACIJA

Uzrok starenja je smanjenje fleksibilnosti i ve�a mogu�nost kontrole. Fleksibilnost i

kontrola su funkcije (e) preduzetništva i CAPI13. Visok stepen (e) i CAPI �ine organizaciju fleksibilnom i predvidljivom.

Od �etiri uloge (paei) za promjenu kulture je najbitnija (e) preduzetništvo. (E) je dugoro�no (p), ono koje pokre�e (p). (E) usporava rast (a) u rastu�im fazama životnog ciklusa, a nestanak (e) je po�etak slabljenja (p) i nekontrolisanog rasta (a). Sa (i) je ista stvar kao i sa (a). U fazama rasta nivo (e ) je visok, pa je prema tome visok i nivo (p), što usporava (i).

Postoji nekoliko primarnih faktora koji direktno uti�u na (e) u organizacijama. Preduzetni�ki duh, kako kod pojedinca, tako i u organizaciji, funkcija je dispariteta izme�u željene i o�ekivane svijesti. Sve dok �ovjek želi više ili bolje nego što o�ekuje, on je mlad. Dakle, �im osje�aj postignu�a nadvlada, tu je kraj. Postoje �etiri faktora koji uti�u na disparitet onoga što o�ekujemo i priželjkujemo, koji mogu da promijene svijest organizacije uti�u�i direktno na preduzetništvo. To su:

1. Mentalna starost vo�stva 2. Funkcionalnost stila vo�stva 3. O�ekivani relativni udio na tržištu 4. Funkcionalnost organizacione strukture

Ovdje �emo se zadržati na funkcionalnosti stilova vo�stva. Kako organizacija mijenja svoj položaj u životnom ciklusu potrebni su joj druga�iji stilovi vo�stva. Izme�u pratilaca i vo�a postoji me�usobna zavisnost. Ljudi zaslužuju lidere koje dobiju. Vo�stvo zna�i da vo�a omogu�uje jedan dinami�an proces koji organizaciju vodi sa jednog nivoa svijesti u slijede�i, sa jednog nivoa svijesti u slijede�i.

To je neko ko je u stanju da kompaniju izvede iz jedne grupe problema i uvede je u drugu. Koji tip vo�stva je poželjan u pojedinim stadijumima životnog ciklusa? U stadijumima rasta funkcionalno vo�stvo je ono koje oblikuje budu�i stadijum životnog ciklusa. U stadijumima starenja vo�a mora da oblikuje prethodne stadijume, ili �e njegovo vo�stvo još više podsta�i propadanje organizacije. Tako imamo:

Udvaranje PaEi Doba povoja PaEi Go-go pAEi Adolescencija pAeI Top-forma paEI Stabilnost PaEi Aristokratija PaeI Rana birokratija PaeI Birokratija ? Smrt ?

Vo�a u Top formi treba da bude osoba koja je (paEI) tip – državnik. On je �ovjek

koji vidi veliku viziju i može da objedini ljude koji ispunjavaju (p) i (a) uloge kako bi tu viziju slijedili.

13 CAPI: jedinstvo ovlaš�enja, mo�i i uticaja. Ovaj termin Adižes koristi kada govori o efikasnosti sprovo�enja odluka. PAEI funkcije odnose se na donošenje odluka

KAKO OJA�ATI PREDUZETNU RELIGIJU (KULTURU PREDUZE�A)?

Organizovanje, kao faza menadžmenta, dolazi nakon planiranja14. Planiranje

podrazumijeva ustanovljavanja svrhe, misije i hijerarhije ciljeva. U knjizi “Upravljanje životnim ciklusima korporacije”, koja je izašla 1999.

godine, a koja je logi�an nastavak “Životni ciklusi organizacija..:”, Adižes navodi slijede�e:

Kada se organizacija ra�a? U svom prvom izdanju, sugerirao sam slijede�i model: poduzetnik šetaju�i prepunom ulicom na vru�e ljetno poslijepodne dobije želju za sladoledom. Kada nije u stanju da prona�e prodavnicu koja prodaje sladoled, javi mu se misao da postoji šansa za njega da otvori prodavnicu sladoleda. Organizacija je zamišljena kada on dobije ideju i ra�a se sa njegovim potpisom ugovora o zakupu i pla�anjem prve kirije, kada preuzima rizik.

To sam mislio tada. Deset godina kasnije odgovor nije izgledao tako jednostavan kao što je izgedao ranije.

Prije nego što poduzetnik dobije ideju – prije koncpecije – moraju postojati uslovi koji dozvoljavaju da se u njegovoj glavi oformi koncept…

Tako I prethodi E i preduslov je njegovom postojanju. I je prvo! Šta je razlika izme�u tipi�nog i optimalnog puta? U skladu sa onim što smo ve� rekli, �ak i u tipi�nom putu postoji I, svjesnost

okruženja i potreba. Ako to nije prisutno, poduzetnik ne bi mogao izroditi ideju o prodavnici sladoleda. P šta je onda razlika?

I uvodi duhovnost. Postoji osje�aj da ciljevi organizacije obuhvataju mnogo više od samog profita. Organizacija je tu da uslužuje svoje mušterije, radnike, menadžment i širu zajednicu.

I jest duhovno. Sa ljubavlju, mi – ljudi i kompanije – živimo duže. Biti duhovan nije luksuz. To nije samo za idealiste. To je veoma realno. To brže vodi kompanijin progres ka Top-formi, zadržavaju�i probleme na

minimumu. Kompanija raste, �ak i ako osnova� ne traži rast. Ona pravi novac, ne uprkos svojoj duhovnosti ve� zbog te duhovnosti…

Taj uvijek prisutan osje�aj povezanosti15 jeste preduslov za ra�anje zajedni�ke svrhe, a zajedni�ka svrha po definiciji, kreira novu svijest me�uzavisnosti. Ako svaka osoba može sama ostvariti svoju svrhu, niti jedna nova svrha ne bi mogla proiza�i iz tog osje�aja povezanosti.

14 Lanac je: Planiranje – Organizovanje – Vo�enje – Kadrovsko popunjavanje - Kontrola 15 Adižes koristi izraz affinity - afinitet, povezanost, rodbina, sli�nost, srodnost, srodstvo

Sada kada imamo zajedni�ku svrhu, svjesni smo naše me�uzavisnosti i

zna�enje (smisao) te me�uzavisnosti se ra�a. Nešto drugo se tako�er ra�a. To je potreba za integracijom. Što smo više integrirani, sve smo efikasniji u našoj sposobnosti da ostvarimo zajedni�ku svrhu.

Adižes ovdje eksplicitno navodi da je organska povezanost, odnosno duhovnost prva.

I ponovo sli�nost sa Ibn Haldunom. U analizi ljudskog društva, Ibn Haldun koristi termin ‘asabijja koji je jako

sli�an Adižesovom terminu affinity. ‘Asabijja je oblik društvene veze sa naro�ito ispoljenom solidarnoš�u

(povezanoš�u) �lanova zajednice. Po�etak i izvorište ‘asabijje je u krvnoj vezi, ali se vremenom pojavljuju i drugi uzroci me�u kojima su najbitniji surovi uvjeti života.

Prof. dr. Mustafa Spahi�, s tim u vezi, navodi slijede�e16: Kao što je glavna veza i odnos kod nomada ‘asabijja u državi je religija. Nema države bez ‘asabijje u manjoj mjeri, religije kao centralne veze, viška materijalnog proizvoda, gradova i aristokracije kao politi�ke elite…

Dakle, povezanost je prva. Iz povezanosti ra�a se povjerenje, a iz povjerenja nastaje poštovanje. Poštovanje omogu�ava pruhvatanje tu�ih argumenata, �ime se stvaraju uslovi da se pove�a znanje, koje je nosilac progrea.

Dalje Adižes navodi da je za sprovo�enje odluka neophodno jedinstvo intetresa – klima u kojoj obje strane dobijaju. Takva klima ni kratkoro�no ni dugoro�no gledano, ne može vje�ito da traje. Normalno je da u bilo kom momentu u vremenu ljudi vjeruju da za taj momenat postoji dobitno-gubitna situacija.

Da bi se prevazišla ta dobitno-gubitna rampa mora da postoji vizija dobitno-gubitne klime na duge staze. Ako se od ljudi o�ekuje da budu posve�eni organizaciji na duge staze, oni moraju tako�er da osjete dugoro�nu posve�enost organizacije njima kao jedinkama. Ljudi moraju da imaju jasnu viziju organizacije u kojoj �e kratkoro�nu dobitno-gubitnu situaciju zamijeniti i kompenzovati dobitno-gubitna. Moraju vjerovati da �e kasnije dobiti nagradu za žrtve koje sada �ine. Dugoro�ni vidik ne podrazumijeva samo predvi�anje doga�aja na duge staze. On podrazumijeva viziju dugoro�nih zajedni�kih ciljeva dugoro�nih zajedni�kih interesa.

Kako se dugoro�na vizija i zajedni�ki interes prenose u kratkoro�ne, tako da zajedni�ki interesi zažive u sadašnjosti kada su nam potrebni? Prenosni sistem zove se uzajamno povjrerenje. Uzajamno povjerenje se izražava me�u prijateljima. Tim kolega koji su pored toga i prijatelji je nephodan za dobro upravljanje bilo kojim sistemom. Oni o svemu mogu imati razli�ito mišljenje osim o samom predmetu rada – moraju dijeliti iste li�ne interese ili imati zajedni�ku viziju dobitno – gubitne situacije i uzajamno povjerenje oko u�eš�a u diobi.

16 Prof. dr. Mustafa Spahi� – Sociologija, Sarajevo 1994.

Uzajamno poštovanje zahtijeva okruženje koje zna kako da izrazi svoje

neslaganje, a da ne bude nepristojno. Uzajamno povjerenje zahtijeva klimu u kojoj dominiraju zajedni�ki interesi koji predstavljaju splet li�nih interesa. To se zove ljubav… Prijateli se vole, brinu jedno o drugom i o interesima svake strane…

Klju� za uspjeh ne predstavlja samo preduzima�ki duh, ve� kultura uzajamnog ponašanja i povjerenja. Ono što je od Amerike stvorilo zaštitni znak za uspjeh jeste filozofija uzajamnog poštovanja i povjerenja. Šve�ani se upinju iz sve snage da iizbjegnu konfrontacije, konlikte, nepovjerenje i nepoštovanje.

Ispada da društvene kulture objašnjavaju politi�ke pokrete i rezultate privre�ivanja.

Prvi korak je dakle povezanost. Moramo prvo odgovoriti na pitanje: Šta je to što nas povezuje?

To može biti: 1. zajedni�ki cilj, neki konkretan zadatak, ono što ne bi bili u stanju

uraditi pojedina�no. Tako nastaje me�uzavisnost jer u slu�aju neispunjenja zadatka, svi �e na neki na�in snositi posljedice

2. svijest o postignu�u nekog li�nog cilja, a što se može ostvariti kroz ostvarenje zadataka u okviru neke organizacije

U slu�aju ispunjenja bilo kojeg od ova dva faktora, a ukoliko u me�uvremenu nije nastala nova sli�na potreba, koja �e ujediniti ljude, ili se nije pojavio novi li�ni motiv (koji može biti stimulisan nagradom), E kao temeljni pokreta� razvoja stagnira i organizacija se zaglavljuje u nekom od stadija.

KAKO PROMIJENITI ORGANIZACIONE KULTURE? Adižes je objasnio faze kroz koje organizacija prolazi. Objasnio je PAEI

funkcije koje su klju�ne za donošenje odluka. Naveo je kako i koje funkcije trebaju da se razvijaju, odnosno smjenjuju u pojedinim fazama i s tim u vezi naveo koji tipovi vo�stva odgovaraju pojedinoj fazi.

Tako�er, bilo je rije�i i o tome šta je uslov za nastanak organizacije – to je povezanost, affinity ili ‘asabijja, na �ije mjesto kasnije stupa religija kao sistem vjerovanja kroz koju se izgra�uje povjerenje, poštovanje, izbjegava konflikt, prenosi znanje i tako stiže u Top – formu.

Ako prihvatimo tipove li�nosti (PAEI) i njihove kombinacije kao objektivno date, ostaje samo da se riješi pitanje motiva – stimulansa da odre�eni tip li�nosti obavi odre�enu ulogu u organizaconoj strukturi.

Kada govorimo o “organizaciji” �ija “kultura” zahtijeva “promjenu”, o �emu, u stvari, govorimo?

Organizacija je sistem me�usobnih zavisnosti da se zadovolje potrebe. Ove se potrebe vremenom mijenjaju. Kada ne postoji potreba, pa prema tome ni klijent, ne postoji neophodna me�usobna zavisnost i organizacija umire. Organizacija se ra�a kada je potreba dovoljno jaka da neko upravlja me�usobnim zavisnostima da bi tu potrebu zadovoljio.

Kultura se sastoji od mreže zna�enja koja su izražena organizacionim ponašanjem. Organizacija ima tri glavna podstistema i uravnotežavanje ova tri podstistema uti�e na promjenu kulture. Ova tri sistema su autoranca, teleološki i nagradni podsistem.

1. Autoranca17 je skup sveukupnih mogu�nosti koje jedna osoba ima,

organizaciono i menadžerski, da navede nekoga da nešto u�ini

2. Teleološki18 sistem je onaj koji se bavi svrhom – zašto radimo ono što

radimo.

3. Sistem nagra�ivanja bavi se faktorima koji motivišu ljude da ispune

svoj zadatak. On ima dva podsistema. Jedan od njih su spoljne nagrade – nagrade koje ljudi žele, ali �ija je vrijednost odre�ena spoljnim silama. One nisu vezane za zadatak i odgovornost koji su povjereni �ovjeku, one traže ljude da ih prepoznaju. Postoje dva tipa spoljnih nagrada:

17 AUTORANCA = ovlaš�enje (a) + mo� (p) + uticaj (i) + mo� iz ovlaš�enja (ap) + indirektna mo� (ip) + utcajna ovlaš�enost (ia) + CAPI (jedinstvo ovlaš�enja, mo�i i uticaja) 18 Telos (gr.) - svrha

Ns(nov�ane) - plate, osiguranja, regresi, u�eš�e u profitu i druge ekonomske dobiti

Ns(nenov�ane) – nenov�ane nagrade – statusni simboli, titule, �inovi, veli�ina i lokacija kancelarija.

Drugi nagradni podsistem je unutarnji. Ova nagrade ne zahtijevaju spoljašnju

povrdu date im vrijednosti. Samo obavljanje zadatka je njihov izvor. Unutrašnje nagrade se svrstavaju u tri tipa:

Nu(zadatak) unutrašnja nagrada koja poti�e iz obavljanja zadatka (“volim ono što radim”).

Nu(svemo�nost) poti�e od osje�anja svemo�i koje �ovjek stekne znaju�i da nešto može da uradi, �ak i ako to što radi ne voli.

Nu(misija) nagrada koja poti�e iz osje�aja da �ovjek napreduje ka misiji, ka jednom višem cilju koji ima dalekosežniji zna�aj nego što je neposredno izvršeni zadatak.

Spoljašnje nagrade daju osje�aj nagra�enosti samo svojim stepenom rasta.

Kao konstanta, one imaju veoma ograni�en uticaj na motivaciju. Pogledajmo šta �e se desiti ako postoji samo jedna nagrada, a �etiri

preostale se isklju�e. Dakle, upore�ujemo varijable: Ns$, Nsnn,Nu(zadatak) ,Nu(svemo�nost), Nu(misija)

1. - - - - Nu(misija) misionar. Plata i priznanja su mali i nepromjenljivi i nisu izvor motivacije

2. - - - Nu(svemo�nost) - birokrata. Jedini izvor sre�e za njih je osje�aj važnosti koji dobijaju zahvaljuju�i svemo�nosti koju im posao daje

3. - - Nu(zadatak) - - usamljeni umjetnik koji nije nikad izlagao. Uživa u slikanju i to je sve

4. – Ns(nenov�ana nagrada) - - -

jeftini politi�ar. Za njega ne postoje viši ciljevi. On nije državnik. Šta im preostaje? Titula, priznanje, ime, aplauz, drugim rije�ima – laskanje njihovom egu

5. Ns(nov�ana nagrada) - - - - obi�an radnik. Ima služinski, rutinski zadatak i sve što dobija je plata

Sada sastavimo sva tri sistema – autoranca, zadatak i nagrada. Osoba je

pouzdana ako zna svoj zadatak, ima autorancu da ga izvrši i dobije o�ekivanu nagradu. Kada su svi ljudi pouzdani, organizacija �e funkcionisati mnogo bolje nego kad nisu.

Ova tri podsistema vibriraju. Zadatak se mijenja usljed zahtjeva spoljne sredine. Autoranca se mijenja �ak i ako se ovlaš�enja ne mijenjaju. Naš odnos prema spoljnim nagradama se tako�er mijenja. Subjektivna vrijednost nenov�anih spoljnih nagrada tako�er se mijenja sa

sredinom. U kratkom roku je vrlo vjerovatno da �e ova tri faktora �eš�e biti u

disproporciji umjesto u ravnoteži. Pitanje je šta navodi ljude da o�uvaju svoj osje�aj obaveze u dugoro�nom

periodu uprkos ovoj �injenici? Nada. Nada da �e sutradan neko saslušati sve njihove žalbe i uslišiti ih i da �e stvari

u budu�nosti biti bolje. Nada je ta koja omogu�ava da se kratkoro�ni problemi, da se zaboravi na

trenutno nezadovoljstvo zadatkom ili nagradom… Nada je ta druga strana poluge. U ekonomiji se susre�e i pod nazivom

“pozitivna o�ekivanja”, �iji je uticaj na ekonomska gibanja egzatno dokazan. Za nadu �e mnogi re�i da je ona isklju�ivo psihološki faktor. Sa tim se možemo složiti uz jednu dopunu: ishodište nade je vjera. Kada nekom vjerujete možete od njega i o�ekivati dobro�instvo.

Nada je taj posljednji element koji nam je nedostajao u našoj analizi …

ZAKLJU�AK


Materijalizam, kao pogled na svijet, polazi od �injenice da je �ovjek “savršena životinja” (homme machine), nastao evolucijom iz životinjske vrste19. U evoluciji �ovjeka posreduje jedan vanjski, objektivan �inilac – rad: “�ovjek je proizvod vanjske sredine i svog sopstvenog rada20”. Rad je nužan jer se njime zadovoljavaju potrebe.

Ako je tako, onda u �ovjekovom svijetu važe životinjski zakoni – prije svih Hobsova maksima “�ovjek je �ovjeku vuk”. Na ekonomskom planu proizvod ovoga je “Homo economicus”, �iji je životni zamajac “Smanjiti bol, pove�ati uživanje”.

Na društvenom planu imamo “društvenu jedinku”, “Zoon politicon”, politi�ku životinju. Takvo društvo, koje je nastalo na �injenici da �ovjek sam ne može proizvesti sve što mu je potrebno za život, opstaje tek iz straha od stalnog rata koji je “prirodno stanje stvari”.

Mi nemamo racionalnih dokaza da postoji još jedan svijet osim ovog vanjskog, �ulnog, ali imamo jasno osje�anje da proizvoditi i konzumirati nije jedini ljudski život. Ovo neprihvatanje zoološke pozicije, ova “negativna težnja”, racionalno potpuno neobjašnjiva, magistralna je �injenica �ovjekovog života na ovoj planeti. Uklonite ovu �ovjekovu “pobunu” i ljudski život istog �asa iš�ezava. Nema više religije21, umjetnosti, poezije, žrtvovanja, drame, ostalo je samo bitisanje, samo funkcioniranje, besmisleno i nepostoje�e22.

Stari su govorili da postoje dvije supstance, duh i materija, podrazumijevaju�i pod tim nazivom dva prapo�ela, dva svijeta, dva reda stvari, koja su razli�itog porijekla, razli�ite prirode, koji ne proizilaze jedan iz drugog niti se mogu svesti jedan na drugi. Ni najlucidniji umovi nisu mogli izbje�i ovo razlikovanje, iako je pristup mogao biti razli�it. Mogli smo ta dva svijeta zamišljati kao razli�ita u vremenu, dva “sukcesivna” svijeta (“sadašnji” i “budu�i”), ili ih posmatrati kao razli�ite po prirodi23…

Zbog toga je nemogu�e naukom objasniti �ovjekov unutrašnji svijet, a religijom prirodne pojave.

Progres nauke, bez obzira kako velik i spektakularan, ne može u�initi nepotrebnim moral i religiju. Jer, nauka ne u�i ljude kako treba živjeti i ne uspostavlja nikakve vrijednosne stavove. Ove vrijednosti, koje biološke vrijednosti uzdižu na nivo ljudskog života, bez religije bi ostale nepoznate i nerazumljive24.

19 Islam izme�u istoka i zapada, Alija Izetbegovi�, SVjetlost – El kalem, 1984., str. 14 20 F. Engels 21 U zaklju�nom dijelu pod terminom religija podrazumijevam religiju u krš�anskom smilsu rije�i, dakle isklju�ivo duhovnost. Termin vjera (din) u islamu ima sveobuhvatnije zna�enje i treba ga razlikovati od termina religija (op.a) 22 Islam izme�u istoka i zapada, Alija Izetbegovi�, SVjetlost – El kalem, 1984., str. 14 23 Ibid 24 Ibid, str. 246.

Tako�er, religija koja ho�e da bude zamjena za um, nauku i aktivnost nalazi

se u prirodnom sukobu sa razumom, jer se dogmama ne mogu zamijeniti nau�ne istine, misticizmom slobodno rezoniranje i obredima li�na i društvena akcija. Jer, religija je “znanje” o prirodi drugog, višeg svijeta25.

Bez obzira što je vjera u svojoj suštini uvijek i samo poziv da se živi za budu�i svijet, ljudi su uvijek sa vjerom povezivali i svoje svakodnevne nade i težnje…

Pa zar i kod Adižesa nije prvo I, pa nakon toga E, pa tek onda dolaze P i A. Dakle, duhovnost je prva, “prva je misija i vrijednosti (vision and values)”, kaže Adižes.

Najnovija istraživanja na polju strateškog menadžmenta ukazuju da je došlo vrijeme za promjenu paradigme26, ili sistema vrijednosti, ili “religije”.

Nauka po�inje da odbacuje jednodimenzionalan pogled na svijet, �ak i u prirodnim, egzaktnim naukama. Kroz postojanje paradoksa27 i nauka o menadžmentu je potvrdila dualizam, tako blizak i uro�en �ovjeku.

Kod Adižesa, na primjer, osniva� je u fazi Udvaranja istovremeno “razumno nerazumna osoba”. U Go-go fazi osniva� želi i da kontroliše i da delegira…

Ta dijalektika28 je ono što pokre�e život, pa i organizaciju. Primat je, naravno, uvijek na strani duhovnog. Nakon što se uklone egzistencijalne prepreke, ako nema “višeg cilja”, ili, pak, ponestane “nade”, onda �e se organizacija sigurno zaglaviti u nekoj faza onog momenta kada ljudi koji je sa�injavaju ostvare svoju namjeru, ono zbog �ega su je i osnovali.

Ono što se dešava izme�u toga je životni ciklus.

25 Ibid 26 Paradigma je skup predrasuda koje iz prošlosti unosimo u svaku novu situaciju s kojom se susre�emo. Paradigma je kao le�a kroz koju promatramo svijet i koja stoga odre�uje ono što vidimo. Paradigma je skup uvjerenja ili pretpostavki koje obi�no stvaramo podsvjesno, te ih stoga uglavnom nikada ne preispitujemo. 27 Rije� paradoks zna�i istodobno postojanje me�usobno suprotnih, u osnovi konfliktnih sila, od kojih se niti jedna ne može ukloniti. Rije� paradoks se ne koristi iu smislu dileme, situacije u kojoj se mora izabrati izme�u dviju jednako neželjenih mogu�nosti. Dileme se rješavjau “ili/ili” izborima. Paradoski se rješavaju ili orkestriraju “i/i” izborima. Paradoski su obostrano isklu�ivi i istodobno prisutni. 28 Rije� dijalektika opisuje proces kroz koji se ure�uju ili uskla�uju paradoksi kako bi se ostvarila nova konfiguracija. To je proces koji obilježava konstruktivna napetost

PRILOG 1

GREINEROV MODEL RAZVOJA Greiner (1972.) prikazuje model tipi�nog obrasca razvoja s kojim se suo�avaju

sve kompanije. On smatra da sve kompanije, ako žele ostvariti prihvatljiv nivo djelotvornosti29 moraju pro�i kroz odre�en broj faza. Greiner opisuje pet faza od kojih svaka završava krizom. Kako bi prešla u višu fazu razvoja organizacija mora pro�i kroz krizu. Te faze i snjima povezane krize su:

1. rast kroz kreativnost – u ranim fazama života dok je kompanija još mala i ima jednostavnu strukturu, kompanija raste kroz kreativne aktivnosti malih vještih timova. Me�utim, nakon nekog vremena, kompanija se suo�ava sa krizom vo�stva. S narastanjem kompanije postaje nemogu�e upravljanje na osoban i neformalan na�in

2. rast kroz usmjeravanje – ako je kriza vo�stva uspješno razriješena kroz

“profesionalizaciju” menadžmenta, specijalizaciju njegovih funkcija i utemeljenje formalnih sustava kompanija nastavlja rasti na na�in koji se odre�uje u njezinu središtu. To vodi lrizi autonomije. Organizacija postaje sve ve�a i ve�a, zaposleni se osje�aju sšputani hijerarhijom, a vrh ima sve više i više teško�a u održavanju detaljne kontrole.

3. rast kroz delegiranje – ako se kroz primjene formalnih struktura i

decentralizaciju uspješno razriješi kriza autonomije tada se rast nastavlja kroz delegiranje. To dovodi do krize kontrole. Vrh osje�a da gubi kontrolu, a odjeli kompanije razvijaju parohijalan stav.

4. rast kroz koordinaciju – ako se kriza kontrole uspješno riješi uvo�enjem

sustava koji donose ve�u koordinaciju i kooperaciju, rast kompanije se nastavlja. Kompanija postaje sve ve�a i složenija, te dolazi do pojave krize birokracije.

5. rast kroz suradnju – kriza birokracije je razriješena snažnom me�usobnom

suradnjom i kontrolom pomo�u zajedni�ke kulture, umjesto formalnih kontrola.

29 Termin djelotvornost korenspondira terminima u�inkovitost, efektivnost i treba ga razlikovati od efikasnosti

L I T E R A T U R A 1.Kur'an,prevod Besim Korkut, Štamparija Mushafa-Medina, Saudi Arabija 1993.god. 2.Isak Adižes – Životni ciklusi preduze�a: kako i zašto preduze�a rastu i umiru i kako ih lije�iti, NIP “Politika” – Izdava�ki centar Beograd, 1989.

3. Isak Adižes – Upravljanje životnim ciklusima preduzeca(dopunjeno i revidirano izdanje),ADIZES – Novi Sad, 2004.

4.Ibn Haldun – Mukaddima (izbor iz djela) – prevod Hasan Suši�, IRO “Veselin Masleša”, Sarajevo, 1982.

5.Ibn Haldun – Iz Mukaddime – prevod Danijel Bu�an, Jugoslovenska akademija Znanosti i umjetnosti, Zavod za filozofiju znanost i mir, Zagreb, 1976.

6.General Electric, Annual Report, 1996.

7.Ralph D. Stacey – Strateški menadžment i organizacijska dinamika, Mate d.o.o. Zagreb, 1997.

8.Alija Izetbegovi� - Islam izme�u istoka i zapada, Svjetlost Sarajevo i El kalem, 1995.

9.Mustafa Spahi� – Sociologija, Svjetlost Sarajevo, 1994.

1. www.adizes.com

2. www.adizes.co.yu

Životni ciklusi kompanija -...

Documents