itil v3 foundations 2011

ITIL V3 FOUNDATIONS

VERSO 2011

O propsito do treinamento ITIL Foundation in IT Service Management na

verso 3 fornecer a terminologia, estrutura, conceitos e definies sobre o

Gerenciamento de Servios de TI, considerando todo ciclo de vida do

servio.

Importncia;

Processos;

Termos e definies.

Capacitao para a certificao ITIL Foundation Certificate (APMG).

OBJETIVOS DO TREINAMENTO

4

Apresentar e detalhar o modelo de Gerenciamento por Processos conforme

as recomendaes do ITIL;

Liderar discusso crtica e sistemtica sobre a adequao do modelo ITIL

realidade da sua empresa;

Ser multiplicador responsvel pela disseminao dos conceitos de melhoresprticas na empresa;

Estar preparado para o exame Foundation Certificate in IT Service

Management (APMG).

RESULTADOS IMEDIATOS

Compreenso sobre o Gerenciamento de Servio como uma prtica;

Compreenso sobre o Ciclo de Vida do Servio;

Compreenso sobre os princpios e modelos-chave do GSTIC;

Conscincia dos conceitos genricos que constituem o GSTIC;

Conscincia dos Processos selecionados;

Conscincia dos Papis dos Processos selecionados;

Conscincia das Funes envolvidas no GSTIC;

Competncias e Treinamentos para o GSTIC;

Conscincia da Arquitetura e das Tecnologias requeridas para o GSTIC;

Conscincia da estrutura ITIL de Qualificao profissional.

RESULTADOS IMEDIATOS

ITIL Service Management Foundation est

estruturado em 7 Unidades:

Unidade 1 Gerenciamento de Servio como prtica;

Unidade 2 - Ciclo de Vida do Servio;

Unidade 3 Processos;

Unidade 4 Funes;

Unidade 5 Papis;

Unidade 6 - Tecnologia e Arquitetura;

Unidade 7 - Competncia e Treinamento.

ESTRUTURA DO CURSO

ITIL Service Management Foundation

Introduo;

Unidade 1 - Gerenciamento de Servio como Prtica;

Unidade 2 - Ciclo de Vida do Servio;

Unidade 3 - Processos;

Estratgia de Servio;

Desenho de Servio

Gerenciamento do Nvel de Servio;

Gerenciamento de Catlogo de Servio;

Gerenciamento de Disponibilidade;

Gerenciamento de Capacidade.

Unidade 3 Processos:

Desenho de Servio

Gerenciamento da Continuidade;

Gerenciamento de Fornecedores;

Gerenciamento de Segurana da Informao;

Coordenao de Desenho;

Transio de Servio;

Operao de Servio.

Unidade 3 Processos

Melhoria Contnua do Servio;

Unidade 4 Funes;

Unidade 5 Papis;

AGENDA

UNIDADE 1

Gerenciamento de Servio

como Prtica

O propsito desta unidade ajudar o participante do treinamento acompreender o que "servio" e explicar o conceito de gerencimento deservio como prtica. Especificamente, o aluno estar habilitado a:

Decrever o conceito de melhores prticas no domnio pblico;

Descrever e explicar porque ITIL um sucesso;

Definir e explicar o conceito de servio;

Definir e explicar o conceito de clientes internos e externos;

Definir e explicar o conceito de servios internos e externos;

Definir e explicar o conceito de gerenciamento de servios;

Definir e explicar o conceito de Partes Interessadas;

Definir processos e funes;

Explicar o modelo de processos e suas caractersticas.

Explicar o que so ativos, recursos e capacidades;

Explicar o conceito de utilidade e garantia;

Explicar o que provedor de servio;

Explicar o conceito de clientes e usurios;

Explicar o conceito de governana.

GERENCIAMENTO DE

SERVIO COMO PRTICA

Melhores Prticas de Domnio Pblico

As organizaes praticam benchmarking entre elas afim de descobriremseus gaps em relao aos concorrentes. Isso permite que elas se tornemmais competitivas, melhorando sua capacidade de oferecer servios dequalidade que atendam s necessidades de seus clientes a um preo queseus clientes possam pagar;

Uma maneira de eliminar os gaps a adoo de melhores prticas queso utilizadas por toda a indstria;

Existem vrias fontes de boas prticas, que incluem: frameworks pblicoscomo: Six Sigma, COBIT, CMMI, Prince2, PMBOK, etc, padres econhecimentos proprietrios de organizaes e indivduos;

ITIL um exemplo de boas prticas;

As organizaes devem possuir seus prprios conhecimentos baseadosem estruturas pblicas e pades.

Porque ITIL um sucesso?

ITIL adota uma abordagem prtica para a gesto de servios. E o quefunciona a adaptao de um marco comum de prticas que unem todasas reas de prestao de servios para um nico objetivo: entregar valorpara o negcio. Algumas caractersticas que fazem do ITIL um sucesso:

neutro: Prticas de gesto de ITIL so aplicveis em qualquerorganizao de TI porque elas no se baseiam em nenhumaplataforma de tecnologia particular ou tipo de indstria. ITIL pertenceao governo do Reino Unido e no est vinculado a nenhuma prticacomercial proprietria ou soluo;

No prescritivo: ITIL oferece prticas robustas, maduras e testadaspelo tempo e que tem aplicabilidade a todos os tipos de organizaesde servio, nos setores pblico e privado, prestadores de serviosinternos e externos, pequenas, mdias e grandes empresas. Asorganizaes devem adotar o ITIL e adapt-lo para atender asnecessidades da organizao e seus clientes.

Porque ITIL um sucesso? (cont)

Melhores Prticas: ITIL representa as experincias de aprendizageme liderana dos melhores provedores de servios do mundo.

A adoo de ITIL permite as organizaes:

Entregar valor ao clientes atravs de servios;

Integrar a estratgia de servio com a estratgia de negcio enecessidades de clientes;

Medir, monitorar e otimizar servios de TI e a performance doprovedor de servios;

Gerenciar investimentos de TI e oramentos;

Gerenciar riscos;

Gerenciar o conhecimento;

Otimizar e reduzir custos;

Mudar a cultura organizacional para suportar o sucesso sustentvel.

O que servio?1

GERENCIAMENTO DE

SERVIO COMO PRTICA

Servios so um meio de entregar valor aos clientes, facilitando osresultados que eles desejam atingir, sem a propriedade de custos e riscosespecficos;

Servios facilitam os resultados atravs do aumento da performance ereduo dos efeitos da restries. Estas restries podem incluir aregulao, falta de financiamento ou capacidade ou ainda limitaes detecnologia;

O resultado final um aumento na probabilidade de resultados desejados.

Caractersticas:

Intangibilidade;

Demanda associada com os ativos do Cliente: A demanda estimula aproduo de servio;

Perecibilidade;

Elevado contato entre o fornecedor e o consumidor de servio.

Clientes Internos e Externos

Clientes internos: So pessoas ou departamentos que trabalham na mesmaorganizao como fornecedor de servios. Por exemplo, o departamento demarketing um cliente interno da organizao de TI;

Clientes externos: Pessoas que no so empregados da organizao, quetem entidades jurdicas distintas, e que compram os servios de um provedorde servios em termos de um contrato ou acordo formal.

Servios Internos e Externos

Assim como existem clientes internos e externos, h tambm serviosinternos e externos. Servios internos so entregues entre os departamentosou unidades de negcio na mesma organizao. Servios externos soentregues aos clientes externos;

A razo para a distino entre os servios internos e externos diferenciarentre os servios que suportam uma atividade interna e aqueles querealmente alcanam resultados de negcios;

A diferena pode no parecer significativa no incio, j que a atividade pararealizar os servios muitas vezes similar. No entanto, importantereconhecer que os servios internos devem ser ligados a servios externosantes que a contribuio para os resultados do negcio possa ser entendidoe medido. Isto especialmente importante quando se mede o retorno sobreo investimento dos servios.

Gerenciamento de Servios

um conjunto de capacidades organizacionais especializadas para provervalor aos clientes na forma de servios;

Essas capacidades correspondem a Funes e Processos paraGerenciamento dos Servios durante todo o seu ciclo de vida;

Gerenciamento de Servio centrado em clientes e necessidades donegcio.

Resultados: Metas

Atingidas

Gerenciamento de Servios de TI

Gerenciamento de servios de TI pode ser mais bem descrito como aimplementao e gesto da qualidade dos servios de TI que atendam asnecessidades do negcio;

Gerenciamento de servios realizada por provedores de servios de TIatravs de um mix adequado de tecnologia, pessoas, processos einformaes;

Toda organizao de TI deve atuar como um provedor de servios,utilizando os princpios de gerenciamento de servios para garantir aentrega de resultados desejados pelos clientes.

As Partes Interessadas no Gerenciamento de Servios

Partes interessadas tm interesse na organizao, projeto, servio, etc etambm podem estar interessados nas atividades, metas, recursos ouresultados da gesto de servios. Exemplos incluem: organizaes,prestadores de servio, clientes, consumidores, usurios, parceiros,colaboradores, acionistas, proprietrios e fornecedores;

Entre as Partes interessadas externas podemos destacar:

Clientes: Aqueles que compram bens ou servios; Usurios: Aqueles que utilizam o servio no dia a dia. Nem todo

cliente um usurio, pois o mesmo pode no utilizar o servio de TIdiretamente;

Fornecedores: Terceiros responsveis pelo fornecimento de bens ouservios que so requeridos para a entrega de servios de TI.

Processos e Funes

Processo: um conjunto estruturado de atividades destinadas a atingir umobjetivo especfico. Um processo tem uma ou mais entradas definidas e astransforma em sadas definidas;

Funo: uma equipe ou grupo de pessoas e as ferramentas ou outrosrecursos que so utilizados para realizar um ou mais processos ouatividades;

Em grandes organizaes, uma funo pode ser realizada por vriosdepartamentos, equipes e grupos ou pode ser incorporada dentro de umanica unidade organizacional (por exemplo, o service desk);

Em organizaes menores, uma pessoa ou um grupo pode executarmltiplas funes - por exemplo - um departamento de gesto tcnicatambm pode incorporar a funo de service desk.

Modelo de um Processo e suas Caractersticas

Controle do Processo

Triggers

Entradas do processo

Processo

Habilitadores do Processo

Proprietrio do Processo

Documentaodo Processo

Atividades do Processo

Procedimentos do Processo

Instrues de Trabalhodo Processo

Recursos do Processo

Poltica do Processo

Objetivo do Processo

Feedback do Processo

Papis do ProcessoMtricas do Processo

Melhorias doProcesso

Capacidades doProcesso

Sadas do processo

Relatrios do processo e revises

Base

d o

n O

GC

IT

IL

mate

rial. R

epro

duced

under

licence f

rom

OG

C

Modelo de um Processo e suas Caractersticas (cont)

Processos so mensurveis

Medio de custos, desempenho, qualidade e produtividade;

Possuem resultados especficos

A razo de um processo existir devido ao fato de que ele entrega

um resultado especfico;

Processos possuem Clientes

Cada processo entrega resultados primrios para um cliente ou parte

interessada;

Respondem a eventos especficos

Todo processo possui um gatilho especfico.

Ativos, Recursos e Capacidades

Ativo qualquer recurso ou capacidade utilizado por um provedor de

servios para prestar servios a um cliente;

A relao de servio entre prestadores de servios e seus clientes gira em

torno do uso de ativos, tanto os do prestador de servios quanto os do

cliente. Cada relacionamento envolve uma interao entre os ativos de

cada parte;

Recursos so insumos diretos para a produo de algum servio;

Capacidades representam a capacidade de uma organizao em

coordenar, controlar e implantar recursos para produzir valor;

Capacidades so orientadas pela experincia, conhecimento intensivo,

baseadas na informao e fortemente enraizadas dentro de uma

organizao de pessoas, sistemas, processos e tecnologias.

Ativos, Recursos e Capacidades (cont)

Capacidades

A1 A9

A2 A8

A3 A7

A4 A6

A5

Gerenciamento

Organizao

Processos

Conhecimento

Pessoas

Recursos

Capital Financeiro

Infraestrutrura

Aplicaes

Informao

Pessoas

Based on OGC ITIL material. Reproduced under

licence from OGC

Utilidade e Garantia

Do ponto de vista do cliente, valor consiste em alcanar objetivos de

negcio. O valor de um servio criado atravs da combinao de dois

elementos principais: Utilidade (adequado ao proposito) e Garantia

(adequado para o uso);

Os clientes no podem se beneficiar de algo que adequado somente

para o objetivo, mas no adequado para o uso, e vice-versa;

O valor de um servio , portanto, apenas entregue quando ambos

utilidade e garantia so projetados e entregues;

tentador para os clientes concentrarem-se apenas nos aspectos de

utilidade de um servio, ignorando a garantia. Por exemplo: porque um

servio ou produto mais caro do que outro, quando eles fazem

exatamente a mesma coisa? A resposta muitas vezes est na

confiabilidade ou vida til do produto ou a disponibilidade de suporte do

fornecedor.

Provedor de Servio

Existem trs tipos principais de provedor de servios. Enquanto a maioria

dos aspectos da gesto de servios aplicam-se igualmente a todos os

tipos de prestadores de servio, outros aspectos, tais como clientes,

contratos, concorrncia, espaos de mercado, receitas e estratgia

assumem significados diferentes, dependendo do tipo de provedor.

Tipo I - Prestador de servios interno: Um prestador de servios

interno que est incorporado dentro de uma unidade de negcios.

Pode haver vrios prestadores de servios Tipo I dentro de uma

organizao;

Tipo II - Unidade de servios compartilhados: Um prestador de

servios interno que fornece servios de TI compartilhados a mais de

uma unidade de negcios;

Tipo III - Prestador de servios externo: Um prestador de servios

que fornece servios de TI para clientes externos.

Clientes e Usurios

Clientes: Aqueles que compram bens ou servios. O cliente de um

provedor de servios de TI a pessoa ou grupo que define e concorda

com as metas de nvel de servio;

Usurios: Aqueles que usam o servio no dia a dia. Usurios so

diferentes de clientes. Alguns clientes no utilizam o servio de TI

diretamente.

Governana

Governana assegura que as polticas e estratgias sejam realmente

aplicadas e que os processos necessrios so corretamente seguidos.

Governana inclui a definio de papis e responsabilidades, medio e

elaborao de relatrios e aes para resolver quaisquer problemas

identificados.

1. Qual dos seguintes a MELHOR definio do termo Gerenciamento de Servio?

a) Um conjunto de habilidades organizacionais especializadas para fornecer valor a clientes na forma de servios

b) Um grupo de componentes interativos, inter-relacionados ou independentes que formam um conjunto unificado, atuando juntos para um fim comum

c) O gerenciamento de funes dentro de uma organizao para desempenhar certas atividades

d) Unidades organizacionais com papis para desempenhar certas atividades

2. Alm das publicaes principais, qual parte da ITIL oferece orientao em adaptar boa prtica para ambientes de negcio especficos?

a) A Orientao Complementar ITIL

b) O livro de Suporte a Servios

c) Guias de Bolso

d) O livro Estratgia de Servio

3. Qual dos seguintes NO e uma caracterstica de um processo?

a) mensurvel

b) Entrega resultados especficos

c) Responde a eventos especficos

d) Estrutura uma organizao

4. Qual dos itens abaixo NO um dos ncleos da ITIL

a) Otimizao de Servio

b) Transio de Servio

c) Desenho de Servio

d) Estratgia de Servio

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UNIDADE 2

Ciclo de Vida do Servio

O propsito desta unidade ajudar o participante a compreender o

valor do ciclo de vida do servio baseado no ITIL, como os processos

se integram uns com os outros ao longo do ciclo de vida e explicar os

objetivos, escopo e valor para o negcio em relao a cada fase do

ciclo de vida.

CICLO DE VIDA DO SERVIO

O ncleo do ITIL composto

por cinco publicaes . Cada

uma delas parte da orientao

necessria para uma

abordagem integrada tal como

exigido pela ISO/IEC 20000.

Publicaes: Service Strategy

Service Design

Service Transition

Service Operation

Continual Service Improvement

2


Melhoria Contnuado Servio

Transio de Servio

Estratgiade Servio

Operaode Servio

Desenho de Servio

Based on OGC ITIL material. Reproduced

under licence from OGC

Propsito e Objetivos

Escopo

Valor para o negcio

2



Transio deServio

Estratgiade Servio

Operaode Servio

Desenho de Servio

Estratgia de

Servio



ESTRATGIA DE SERVIO

O propsito da Estratgia de Servio definir a perspectiva, posies,

planos e padres que o provedor de servio precisa ser capaz de executar

para atender os resultados de negcio de uma organizao;

Alguns objetivos da Estratgia de Servios incluem o fornecimento de:

Um entendimento do que estratgia;

Uma clara identificao da definio se servios e os clientes que o

utilizam;

A habilidade para definir como o valor criado e entregue;

2



A Estratgia de Servios comea por definir e discutir os princpios genricos

e processos de gerenciamento de servios e estes princpios bsicos so

ento aplicados de forma consistente no gerenciamento de servios de TI;

Dois aspectos so abordados na Estratgia de Servio:

Definir uma estratgia pela qual o provedor ir prestar estes servios;

Definir uma estratgia para a forma de gerenciar os servios.

2ESTRATGIA DE SERVIO

Escopo


Adoo e implementao de abordagens padro e consistentes para a

Estratgia de Servio, permitir:

Apoiar a capacidade de vincular as atividades realizadas pelo prestador de

servio com os resultados que so crticos para os clientes. Como

resultado, o prestador de servios ser visto como um contribuinte para o

valor (e no apenas os custos) da organizao;

Que o prestador de servios responda de forma rpida e eficaz s

mudanas no ambiente de negcios, assegurando maior vantagem

competitiva ao longo do tempo;

Apoiar a criao e manuteno de um portflio de servios quantificados

que permitir a empresa a alcanar retorno positivo do seu investimento

em servios, entre outros.

2 ESTRATGIA DE SERVIO

Valor para o Negcio



Escopo

Valor para o negcio

2CICLO DE VIDA DO SERVIO


Transio de Servio

Estratgiade Servio

Operaode Servio

Desenho de Servio

Desenho de

Servio



DESENHO DE SERVIO2



O propsito do Desenho de Servio a concepo de servios de TI,

juntamente com as prticas que regem TI, processos e polticas, para

concretizar a estratgia do provedor de servios, assegurando a entrega e a

qualidade do servio, satisfao do cliente e o baixo custo de prestao dos

servios;

O objetivo do Desenho de Servio desenhar servios e solues de TI

eficazes e que garantem que o emprego de atividades de melhoria contnua

sejam incorporadas em todas as atividades. Atividades do Desenho de Servio

podem ser peridicas ou desencadeadas por uma necessidade de negcio ou

evento especfico.

2 DESENHO DE SERVIO

Escopo


O Desenho de Servio oferece orientao para a elaborao de servios de TI

adequados e inovadores e que atendem as necessidades atuais e futuras do

negcio. Ele descreve os princpios do desenho de servios, identifica, define

e alinha a soluo de TI com as exigncias do negcio. Alm disso, introduz o

conceito de pacote de desenho de servios;

Esta publicao aborda os mtodos, prticas e ferramentas para alcanar a

excelncia no desenho de servios.

2 DESENHO DE SERVIO

Valor para o Negcio


Um bom desenho contribui com a entrega de servios com qualidade e

custos reduzidos:

Reduo do Custo Total de Propriedade (TCO - Total Cost of

Ownership);

Melhoria da qualidade;

Melhoria da consistncia dos servios (frente a estratgias,

arquiteturas e restries da Organizao);

Facilidade na implementao;

Melhor alinhamento dos servios com as necessidades do Negcio;

Melhor performance;

Governana aprimorada;

Melhores informaes para a tomada de deciso.


Escopo

Valor para o negcio

2



Transio de Servio

Estratgiado Servio

Operaode Servio

Desenho de Servio

Transio de

Servio



TRANSIO DE SERVIO2



O propsito da Transio de Servio garantir que servios novos,

modificados ou retirados atendam as expectativas do negcio conforme

documentado nos estgios do ciclo de vida da Estratgia de Servio e

Desenho de Servio;

Os objetivos da Transio de Servio so:

Planejar e gerenciar as mudanas no servio de forma eficiente e efetiva;

Gerenciar riscos relacionados a servios novos, alterados ou retirados;

Certificar-se de que as mudanas no servio criam o valor esperado para

o negcio;

Fornecer conhecimento de boa qualidade e informaes acerca dos

servios e dos ativos de servio.

2 TRANSIO DE SERVIO

Escopo


Transio de Servio ITIL fornece orientao para o desenvolvimento e

melhoria de capacidades para a transio de servios novos e modificados

em ambientes suportados, incluindo o planejamento da liberao, construo,

testes, avaliao e implantao;

A publicao tambm considera servios retirados e a transferncia de

servios entre prestadores de servios. A orientao se concentra em como

garantir que os requisitos da Estratgia de Servio, desenvolvidos no

Desenho de Servio, so efetivamente realizados na Operao do Servio,

controlando os riscos de falhas e rupturas subseqentes.

2TRANSIO DE SERVIO

Valor para o Negcio


A adoo e implementao padro e consistente de prticas de Transio de

Servio, permitir:

Habilitar projetos para estimar o custo, o tempo, a exigncia de recursos e

riscos associados com a fase de Transio de Servios com mais

preciso;

Resultar em maiores volumes de mudana bem sucedida;

Aumentar a confiana de que o servio novo ou modificado pode ser

entregue dentro da especificao e sem afetar outros servios de forma

inesperada ou partes interessadas;

Melhorar o controle de ativos de servio e configurao.


Escopo

Valor para o negcio

2



Transio de Servio

Estratgiade Servio

Operaode Servio

Desenho de Servio

Operao de

Servio



OPERAO DE SERVIO2



O propsito da Operao de Servio coordenar e executar as atividades e

processos necessrios para fornecer e gerenciar servios em nveis

acordados para usurios de negcios e clientes. A Operao de Servio

tambm responsvel pela gesto da tecnologia atual que usada para

entregar e suportar servios;

Os objetivos da Operao de Servio so:

Manter a satisfao e confiana nos negcios de TI atravs da prestao

eficaz e eficiente e suporte aos servios de TI acordados;

Minimizar o impacto de interrupes de servio em atividades do dia a dia;

Garantir que o acesso a servios de TI acordados s so fornecidos para

aqueles autorizados a receb-los.

2 OPERAO DE SERVIO

Escopo


A Operao de Servio descreve os processos, funes, organizao e

ferramentas utilizadas para apoiar as atividades exigidas para entregar e

suportar servios. A orientao fornecida nesta publicao inclui:

Processos de gerenciamento de servios: O gerenciamento do dia a dia e

execuo de muitos processos de gerenciamento de servios so

realizados na operao de servio;

Tecnologia: Todos os servios exigem alguma forma de tecnologia para

entreg-los. Portanto, uma grande parte da Operao de Servio est

preocupada com a gesto da infra-estrutura utilizada para prestar

servios;

Pessoas: Independentemente de como os servios, processos e

tecnologia so geridos, eles giram em torno de pessoas. So as pessoas

que dirigem a demanda por servios da organizao e dos produtos e so

as pessoas que decidem como isso ser feito.

2OPERAO DE SERVIO

Valor para o Negcio


A adoo e implementao padro e consistente de prticas de Operao de

Servio, permitir:

Reduzir o trabalho no planejado e os custos para o negcio e para a TI

por meio do tratamento otimizado de interrupes de servio e

identificao de sua causa raiz;

Fornecer resultados operacionais e dados que possam ser usados por

outros processos do ITIL para melhorar os servios continuamente e

apresentar uma justificativa para o investimento em atividades de melhoria

contnua de servios e tecnologias de suporte;

Fornecer acesso rpido e eficaz aos servios padro autorizados;

Fornecer uma base para operaes automatizadas, aumentando assim a

eficincia e permitindo que recursos humanos sejam utilizados para

trabalhos mais inovadores.


Escopo

Valor para o negcio

2



Transio deServio

Estratgiade Servio

Operaode Servio

Desenho de Servio

Melhoria

Contnua do

Servio



MELHORIA CONTNUA DO SERVIO2



O objetivo do estgio do ciclo de vida da Melhoria Contnua do Servio (MCS)

alinhar os servios de TI evoluo das necessidades de negcios atravs

da identificao e implementao de melhorias aos servios de TI que

suportam processos de negcios.

Os objetivos do MCS so:

Rever, analisar, priorizar e fazer recomendaes sobre oportunidades de

melhoria em cada estgio do ciclo de vida;

Identificar e implementar atividades especficas para melhorar a qualidade

dos servios de TI e melhorar a eficincia e a eficcia dos processos;

2Escopo


MELHORIA CONTNUA DO SERVIO

O escopo da Melhoria Contnua do Servio, cobre questes como:

A sade geral do Gerenciamento de Servio de TI como uma disciplina;

A maturidade e capacidade da organizao, gesto, processos e pessoas

que so utilizadas no provimento do servio;

A melhoria contnua de todos os aspectos do servio de TI e os ativos de

servios que lhes do suporte.

2Valor para o Negcio


MELHORIA CONTNUA DO SERVIO

A adoo e implementao padro e consistente de prticas de MCS,

permitir :

Conduzir a uma melhoria gradual e contnua na qualidade do servio,

quando justificado;

Garantir que os servios de TI permaneam continuamente alinhados aos

requisitos de negcios;

Resultar em melhorias graduais na relao custo-efetividade atravs de

uma reduo de custos e/ou a capacidade de lidar com mais trabalho com

o mesmo custo;

Uso da monitorao e informao para identificar oportunidades de

melhoria em todas as etapas do ciclo de vida e em todos os processos;

2CICLO DE VIDA DO SERVIOB

ase

d o

n O

GC

IT

IL

mate

rial. R

epro

duced

under

licence f

rom

OG

C

Negcio / Clientes

Requerimentos

Propostas de Mudanas

Estratgia de Servio

EstratgiasPolticas

Recursos e Restries

Desenho de Servio

Operao deServio


Registro de Melhoria, aes de melhoria e planos

Resultados x Metas

Servios noambiente

de produo

Valor para onegcio

Soluo de Desenho

ArquiteturasPadro

Pacotes de Desenho

de Servio

Servios Novos,Modificadosou Retirados

Teste de Solues

Atualizao da SKMS

Implementaoou planos de

transio

Portfliode Servio

Catlogode Servio

Bas

e d

e D

ado

s d

o

Ger

enci

amen

to d

o C

on

hec

imen

to

Estratgia de Servio

1. O que um servio deveria sempre entregar aos clientes?

a) Aplicativos

b) Infraestrutura

c) Valor

d) Recursos

2. Qual dos seguintes possui os dois elementos principais que criam valor para o cliente?

a) Valor do Investimento (VDI), Retorno do Investimento (RDI)

b) Satisfao de Cliente e Usurio

c) Compreender Requisitos de Servio e Garantia

d) Utilidade e Garantia

3. Qual fase do Ciclo de Vida do Servio est MAIS interessada com a definio de polticas e objetivos?

a) Desenho de Servio

b) Transio de Servio

c) Estratgia de Servio

d) Operao de Servio

4. Em termos de agregar valor ao negcio, qual dos seguintes descreve a contribuio da Operao de Servio?

a) O custo do servio desenhado, previsto e validado

b) Medidas para otimizao so identificadas

c) O valor do servio modelado

d) O valor do servio , na prtica, percebido pelos clientes

UNIDADE 3

Processos

3

O propsito desta unidade ajudar o candidato a:

Compreender e explicar alguns dos termos e conceitos-chave do

Gerenciamento de Servio;

Compreender como os processos contribuem para o ciclo de vida

de servio;

Explicar os objetivos de alto nvel, propsito, escopo, conceitos,

atividades e benefcios conforme recomendado pelo EXIN/APMG,

para cada processo.

Os processos sero apresentados por fase do ciclo de vida de servio.

3PROCESSOS

Estratgia de Servio Desenho de Servio Transio de Servio Operao de Servio

Gerenciamento de Portflio

de Servio

Gerenciamento de Nvel de

ServioGerenciamento de Mudana Gerenciamento de Incidente

Gerenciamento de

relacionamento com o negcio

Gerenciamento do Catalogo

do Servio

Gerenciamento da

Configurao e de Ativos de

Servio

Gerenciamento de Problema

Gerenciamento Financeiro

para servios de TI

Gerenciamento da

Disponibilidade

Gerenciamento de

Liberao e ImplantaoGerenciamento de Evento

Gerenciamento de DemandaGerenciamento da

Capacidade

Gerenciamento do

ConhecimentoCumprimento de Requisio

Gerenciamento de Estratgia

para Servios de TI

Gerenciamento da

Segurana da Informao

Planejamento e Suporte da

TransioGerenciamento de Acesso

Gerenciamento da

Continuidade dos Servios

de TI

Validao e Teste do Servio

Gerenciamento de

FornecedorAvaliao da Mudana

Coordenao do Desenho

Melhoria Continua de Servio

Processo de Melhoria dos sete passos

3PROCESSOSEstratgia de Servio


Transio deServio

Estratgiade Servio

Operaode Servio

Desenho de Servio

Estratgia de

Servio



Princpios-Chave e Modelos;

Processos da Estratgia do Servio:

Gerenciamento de Portflio de Servio;

Gerenciamento Financeiro;

Gerenciamento do Relacionamento com o Negcio.

CONTEDO

3

PROCESSOSEstratgia de Servio

Princpios-Chave e ModelosValor

O valor de um servio pode ser considerado como o nvel a que o servio

atende as expectativas de um cliente. Muitas vezes, medido pelo quanto

o cliente est disposto a pagar pelo servio, ao invs do custo do servio

ou qualquer outro atributo intrnseco do prprio servio;

O valor precisa ser definido em termo de trs reas: Os resultados

alcanados pelo negcio, as preferncias do clientes e a percepo do

cliente sobre o que foi entregue;

3


Preferncias

Percepes

Valor

Resultados do

Negcio



Princpios-Chave e Modelos

3




Como os Clientes Percebem o Valor

O valor econmico de um servio a soma do valor de referncia e a diferena

lquida em termos de valor do cliente, associado com o servio oferecido.

+

-Ganhos

pela

utilizao

de

um servio

Perdas pela

utilizao de um

servio

VALOR

ECONMICO

DE UM

SERVIO

DIFERENA

LQUIDA

DIFERENA

NEGATIVA

DIFERENA

POSITIVA

Determinado pelo

conhecimento de

clientes, mercados, etc.

VALOR DE

REFERNCIA

O cliente no compra servios, ele

compra a entrega de necessidades

particulares isto explica adesconexo entre as organizaes de

TI e os negcios que estes servem.


GERENCIAMENTO DE PORTFLIO DE SERVIOS


Propsito e Objetivos;

Escopo;

O Portflio de Servios.

3

CONTEDO


O propsito do Gerenciamento de Portflio de Servio garantir que o

prestador de servios tem a combinao certa de servios para compensar o

investimento em TI, com a capacidade de atender os resultados do negcio.

Ele rastreia o investimento em servios em todo seu ciclo de vida e trabalha

com processos de gerenciamento de servio para garantir que os retornos

apropriados esto sendo alcanados. Alm disso, ele garante que os servios

so claramente definidos e ligados para a realizao dos resultados do

negcio, garantindo assim que todas as atividades de transio, desenho e

operao esto alinhados ao valor dos servios;

Os objetivos do Gerenciamento de Portlio de Servio so:

Proporcionar um processo e mecanismos que permitam uma organizao

investigar e decidir sobre quais os servios prestar, com base na anlise

do retorno potencial e nvel de risco aceitvel;

3




3Propsitos e Objetivos (cont)



Manter um portflio definitivo de servios prestados, articulando as

necessidades do negcio com cada servio que o atende e os resultados

de negcio que ele suporta;

Fornecer um mecanismo de organizao para avaliar como os servios

esto habilitados para alcanar a estratgia e para responder s mudanas

em seus ambientes internos ou externos;

Controlar quais servios so oferecidos, em que condies e em que nvel

de investimento;

Acompanhar o investimento em servios em todo seu ciclo de vida,

possibilitando a organizao avaliar sua estratgia, bem como sua

capacidade de execuo em relao definida estratgia;

Analisar quais os servios no so mais viveis e quando eles devem serretirados.

3Escopo



O escopo do Gerenciamento de Portflio de Servios cobre todos os

servios que um provedor de servios planeja entregar, aqueles atualmente

entregues e aqueles que foram retirados. A principal preocupao do

Gerenciamento de Portflio de Servios se o prestador de servios

capaz de gerar valor a partir dos servios;

Gerenciamento de Portflio de Servios, portanto, controla os

investimentos em servios e compara-os com os resultados de negcios

desejados.

3O Portflio de Servio



O Portflio de Servios representa os compromissos e investimentos feitos

por um prestador de servios em todos os clientes e os espaos de

mercado. Ele representa compromissos contratuais atuais,

desenvolvimento de novos servios. O Portflio tambm inclui servios de

terceiros, que so parte integrante das ofertas de servios aos clientes.

Alguns servios de terceiros so visveis para os clientes (reparos de

desktops), enquanto outros no so (por exemplo, servios de rede);

Em outras palavras, o Portflio de Servios o conjunto completo de

servios que gerenciado por um prestador de servios;

Se um provedor de servios compreende o que ele no pode fazer, ento

mais capaz de avaliar se deve continuar fazendo o que est fazendo ou re-

alocar seus recursos e capacidades.

3O Portflio de Servio (cont)



Portflio de Servio

Catlogo de Servios

Funil (pipeline)

de Servios

Servios Retirados

Sistema de Gerenciamento da Confirgurao

Portflio do Cliente

Portflio de Aplicao

Sistema de Informaodo Gerenciamento de Fornecedor e Contrato

Portflio de Acordos

do Cliente

Portflio de Projetos CMDB




GERENCIAMENTO FINANCEIRO

3GERENCIAMENTO FINANCEIRO

CONTEDO



Escopo;

Business Case.




O propsito do Gerenciamento Financeiro garantir o nvel de financiamento

adequado para projetar, desenvolver e fornecer servios que atendam

estratgia da organizao. Ao mesmo tempo um vigia que assegura que o

prestador de servios no se compromete com servios que eles no so

capazes de fornecer. Gerenciamento Financeiro para Servios de TI identifica

o equilbrio entre o custo e a qualidade do servio e mantm o equilbrio da

oferta e da demanda entre o prestador de servios e seus clientes;

Os objetivos do Gerenciamento Financeiro incluem:

Definir e manter um framework para identificar, gerenciar e comunicar o

custo da prestao de servios;

Avaliar o impacto financeiro das alteraes ou modificaes na estratgia

do provedor de servios;


Propsito e Objetivos (cont)


Compreender a relao entre despesas e receitas e garantir que os dois

esto balanceados de acordo com as polticas financeiras da

organizao;

Gesto e comunicao das despesas com prestao de servios para

todas as partes interessadas na organizao;

Executar as polticas e prticas financeiras na prestao de servios;

Se for o caso, definir uma estrutura ou modelo para recuperar os custos

da prestao de servios para o cliente.


Escopo


Gerenciamento Financeiro normalmente uma parte bem estabelecida e bem

entendida para qualquer organizao.

Independentemente de onde a funo realmente situada na organizao, o

Gerenciamento Financeiro para Servios de TI uma rea especializada que

requer uma compreenso do mundo das finanas e negcios, bem como o

mundo da tecnologia;

O Gerenciamento Financeiro consiste em trs atividades:

Oramentao, Contabilizao e Cobrana;

Possui uma ferramenta de anlise: Business Case;

Este atividade tem por objetivo prever e

controlar as receitas e despesas do dinheiro

dentro da organizao;

Oramentao consiste de um ciclo de

negociao peridica para definir oramentos

(normalmente anuais) e acompanhamentos

mensais dos oramentos atuais.

Oramentao

Contabilizao

Cobrana

Business Case

3

Escopo (cont)



Esta atividade permite a organizao de TI rastrear como o dinheiro gasto (em particular a capacidade de identificar os custos por cliente, por servio e por atividade);

Geralmente envolve sistemas de contabilidade, incluindo livros, planos de contas, etc e deve ser supervisionado por algum treinado em contabilidade.

Oramentao

Contabilizao

Cobrana

Business Case

3

Escopo (cont)



Esta atividade necessria para cobrar os

clientes pelos servios prestados;

Isso exige boas prticas contbeis e sistemas de

TI.

Oramentao

Contabilizao

Cobrana

Business Case

3

Escopo (cont)



Caso de Negcio (business case) uma ferramenta

de planejamento e suporte deciso que projeta as

provveis consequncias de uma ao de Negcio.

Estrutura de um Caso de Negcio (Business

Case)

Introduo: apresenta os objetivos de negcio

tratados no caso;

Mtodos e Premissas: define as fronteiras do

Caso de Negcio, como perodo de tempo,

custos e benefcios;

Impactos no Negcio: os resultados financeiros

e no financeiros para o negcio;

Riscos e Contingncias: a probabilidade de

resultados no esperados ocorrerem e medidas

de contorno;

Recomendaes: aes recomendadas.

Oramentao

Contabilizao

Cobrana

Business Case

3

Business Case




Gerenciamento de Relacionamento com o Negcio (GRN)

3CONTEDO



Escopo;

Diferenas entre o GRN e o Gerenciamento de Nvel de Servio.

Gerenciamento de Relacionamento com o Negcio

3Propsito e Objetivos



O propsito do Gerenciamento de Relacionamento com o Negcio envolve:

Estabelecer e manter uma relao de negcios entre o prestador de

servio e o cliente com base no entendimento do cliente e suas

necessidades de negcio;

Identificar as necessidades do cliente e garantir que o prestador de

servios capaz de atender a essas necessidades;

Auxiliar a empresa a articular o valor de um servio. Dito de outra forma,

garantir que as expectativas do cliente no excedam o que eles esto

dispostos a pagar e que o prestador de servios capaz de atender as

expectativas do cliente antes de concordar em fornecer o servio.

3Propsito e Objetivos (cont)



Os principais objetivos do GRN so:

Garantir que o prestador de servios compreende a perspectiva do

servio do cliente e, portanto, capaz de priorizar seus servios e ativos

de servios de forma adequada;

Assegurar elevados nveis de satisfao do cliente, indicando que o

prestador de servios atende aos requisitos do cliente;

Estabelecer e manter uma relao construtiva entre o prestador de

servios e o cliente com base no entendimento do cliente e os

direcionadores de seu negcio;

Identificar mudanas no ambiente do cliente que poderia potencialmente

impactar o tipo, nvel ou utilizao dos servios prestados;

Estabelecer processos de reclamaes formais e de escalonamento para

o cliente.

3Escopo



Para provedores de servios internos, o GRN geralmente executado entre

um representante snior de TI (grandes organizaes podem ter GRN

dedicados) e clientes das unidades de negcios. Aqui a nfase est em

alinhar os objetivos do negcio com a atividade do prestador de servios;

Para provedores de servio externos, o GRN muitas vezes executado por

uma funo separada e dedicada de gerentes de relacionamento com o

negcio ou gestores de conta (account manager), cada um dedicado a um

cliente ou grupo de clientes menores. A nfase aqui na maximizao do

valor do contrato atravs da satisfao do cliente.

3Diferenas entre o GRN e o Gerenciamento de Nvel de Servio



GRN Gerenciamento de Nvel de Servio

Propsito

Estabelecer e manter uma relao de negcios entre o prestador de servio e o cliente com base no entendimento do cliente e suas necessidades de negcio.

Identificar as necessidades dos clientes (utilidade e garantia) e garantir que o prestador de servios capaz de atender a essas necessidades.

Negociar acordos de nvel de servio (termos de garantia), com clientes e garantir que todos os processos de gerenciamento de servios, acordos de nvel operacional e contratos subjacentes so apropriados para as metas de nvel de servio acordado.

Foco

Estratgico e ttico - o foco sobre a relao global entre o prestador de servios e seus clientes, e quais servios o prestador de servios vai entregar para atender as necessidades do cliente.

Ttico e operacional - o foco est em obter um acordo sobre o nvel de servio que ser entregue para servios novos e existentes e se o prestador de servio capaz de cumprir esses acordos.

Mtricas Primrias

Satisfao do cliente e tambm uma melhoria na inteno do cliente para melhor utilizao e pagamento pelo servio. Outra mtrica saber se os clientes esto dispostos a recomendar o servio a outros clientes (potenciais).

Alcanar nveis de servio acordado (o que leva satisfao do cliente).

Portflio de Servios

Pipeline (funil)

Catlogo de Servios

Servios Retirados

Gerenciamento Financeiro

Oramentao

Contabilizao

Cobrana

Business Case.

Gerenciamento de Relacionmento

com o Negcio

Propsitos e Objetivos

Escopo

Diferena entre GRN e o Ger. Nvel

de Servio

3

REVISO


1.Em qual Publicao do ITIL voc pode encontrar descrio detalhada dos seguintes Processos: Gerenciamento de Portflio do Servio, Gerenciamento de Relacionamento com o Negcio, Gerenciamento Financeiro para Servios de TI

a) Operao do Servio

b) Estratgia do Servio

c) Transio do Servio

d) Desenho do Servio

2. Qual dos itens abaixo identifica dois componentes do portflio de servios, dentro do ciclo de vida do servio?

a) Funil de Servios (Service Pipeline) e Catalogo de Servios (Service Catalogue)

b) Sistema de Gerenciamento do Conhecimento do Servio e Catalogo de Servios

c) Sistema de Gerenciamento do Conhecimento do Servio e Funil de Servios

d) Funil de Servios e Sistema de gerenciamento da configurao

3PROCESSOSDesenho de Servio


Transio deServio

Estratgiade Servio

Operaode Servio

Desenho de Servio

Desenho de

Servio



Conceitos Pacote de Desenho de Servio.

Princpios e Modelos-Chave 4 Ps (Four Ps);

Aspectos do Desenho de Servio;

Modelos de entrega de Servio;

Processos Gerenciamento do Nvel de Servio;

Gerenciamento de Catlogo de Servio;

Gerenciamento da Disponibilidade;

Gerenciamento da Capacidade;

Gerenciamento de Segurana da Informao;

Gerenciamento da Continuidade de Servio de TI;

Gerenciamento de Fornecedor;

Coordenao de Desenho.

3

CONTEDO

PROCESSOSDesenho de Servio

Pacote de Desenho de Servio (Service Design Package - SDP)

So documentos que definem todos os aspectos e requisitos de umnovo Servio de TI ou uma mudana importante.

Utilizado no desenvolvimento da soluo do novo servio

Contedo

Requerimentos do Negcio;

Aplicabilidade do Servio;

Requerimentos Funcionais do Servio;

Requerimentos de Nveis de Servio;

Topologia e Arquitetura do Servio;

Plano de Transio de Servio;

Plano de Aceitao Operacional do Servio;

Critrio de Aceitao do Servio (Service Acceptance Criteria -SAC).

3

CONCEITOS E DEFINIES


4PS

Desenho, Planos e Projetos falham devido a falta de preparao e

Gerenciamento;

A implementao do Gerenciamento de Servio ITIL uma prtica que

planeja a utilizao eficiente e efetiva dos 4 Ps:

3


Pessoas

Produtos/Tecnologia

Processos

Parceiros/Fornecedo

res




Envolve 5 aspectos principais:

O desenho de servios novos ou alteraes em servios;

O desenho do gerenciamento de sistemas de informao e

ferramentas;

O desenho de arquiteturas tecnolgicas e seu gerenciamento;

O desenho dos processos requeridos;

O desenho de mtodos e mtricas de mensurao.

3



O desenho de um novo servio ou alteraes em servios existentes

(baseado no pacote de desenho de servios):

Analisar os requerimentos de negcio acordados;

Revisar servios e tecnologias existentes;

Projetar o servio de acordo com os requerimentos funcionais;

Garantir que os Critrios de Aceitao do Servio (SAC - Service

Acceptance Criteria) estejam incorporados ao projeto;

Apresentar alternativas, incluindo custos, apontando vantagens e

desvantagens;

Acordar os gastos e oramentos.

3


Princpios-Chave e Modelos (cont)

O desenho do gerenciamento de sistemas de informao e ferramentas:

A maneira mais efetiva de se gerenciar todos os aspectos dos servios

atravs de seu ciclo de vida utilizar sistemas de gerenciamento e

ferramentas para suportar e automatizar os processos;

O Portflio de Servio o mais crtico sistema de gerenciamento a ser

utilizado para suportar todos os processos e descreve os servios dos

provedores em termos de valor de negcio.

3



O desenho de arquiteturas tecnolgicas e seu gerenciamento:

As atividades de projeto de arquitetura dentro de uma organizao de TI

esto preocupados com o fornecimento de planos estratgicos globais para

o desenvolvimento e implantao de uma infra-estrutura de TI que ir

satisfazer as necessidades atuais e futuras do negcio;

Embora estes aspectos sustentem a prestao de servios de TI, eles

sozinhos no podem fornecer qualidade de servios de TI, portanto,

essencial que as pessoas, processos e parceiros / fornecedores faam

parte desses componentes tecnolgicos (produtos);

"Arquitetura" um termo usado em vrios contextos diferentes. Neste

contexto, pode ser descrito como a organizao fundamental de um

sistema, incorporados em seus componentes, as relaes entre si e ao

meio ambiente e os princpios orientadores da sua concepo e evoluo.

3



O desenho

dos processos

requeridos.

Gatilho

de

Entrada

Sad

a

Ba

se

d o

n O

GC

IT

IL

ma

teria

l. R

ep

rod

uced u

nd

er

lice

nce

fro

m

OG

C3


Controle do Processo

Triggers

Entradas do processo

Processo

Habilitadores do Processo

Proprietrio do Processo

Documentaodo Processo

Atividades do Processo

Procedimentos do Processo

Instrues de Trabalhodo Processo

Recursos do Processo

Poltica do Processo

Objetivo do Processo

Feedback do Processo

Papis do ProcessoMtricas do Processo

Melhorias doProcesso

Capacidades doProcesso

Sadas do processo

Incluindo relatrios do processo e revises


O desenho de mtodos e mtricas de mensurao:

Considerar:

Objetivos da mensurao (Processos, servios,...);

Maturidade dos Processos;

Ferramentas disponveis.

Medida da Capacidade e Performance dos Processos:

Progresso;

Aderncia;

Efetividade;

Eficincia.

No possvel controlar o

que no pode ser medido.

3




GERENCIAMENTO DE NVEL DE SERVIO

3CONTEDO




Escopo do Processo;

Conceitos Bsicos;

Atividades do Processo;

Relacionamento entre GNS e Ger. Relacionamento com o

Negcio.

O propsito do processo de GNS assegurar que todos os servios atuais e

planejados de TI sejam entregues nas metas acordadas. Isto feito atravs

de um ciclo constante de negociao, acordos, monitoramento, relatrios,

reviso de metas de servio de TI e realizaes por meio de aes que

corrijam ou melhorem o nvel do servio prestado;

Os objetivos do GNS so:

Definir, documentar, acordar, monitorar, medir, reportar e analisar o nvel

de servio de TI prestado e propor medidas corretivas sempre que

necessrio;

Fornecer e melhorar o relacionamento e a comunicao com os clientes

empresariais em conjunto com o Gerenciamento de Relacionamento com

o Negcio;

3




Garantir que metas especficas so desenvolvidas para todos os

servios;

Monitorar e melhorar a satisfao do cliente com a qualidade do servio

prestado;

Garantir que a TI e os clientes tm uma expectativa clara e inequvoca do

nvel de servio a ser entregue;

Garantir que mesmo quando todas as metas acordadas sejam

cumpridas, os nveis de servio prestado estejam sujeitos a aes de

melhoria constante e uma relao custo-efetividade contnua.

3




GNS deve fornecer um ponto de contato regular e de comunicao para

os clientes e gerentes de negcio de uma organizao em relao aos

nveis de servio.Neste contexto, ele deve representar o prestador de

servios de TI para o negcio, e vice-versa;

Esta atividade deve abranger tanto o uso dos servios existentes como

requisitos para servios novos ou alterados;

GNS precisa gerenciar as expectativas e percepo dos negcios,

clientes e usurios e garantir a qualidade (garantia) do servio prestado

pelo provedor de servios.

3

Escopo



Requisito de Nvel de Servio (Service Level Requirements SLR)

Meta de Nvel de Servio (Service Level Targets SLT)

Acordo de Nvel de Servio (ANS)

(Service Level Agreement SLA) Tipos de Acordos de Nvel de Servio

ANS baseado em Servio;

ANS baseado em Cliente;

ANS Multi-Nvel.

Acordo de Nvel Operacional (Operational Level Agreement OLA)

Contrato de Apoio (Underpinning Contract UC)

3

Conceitos Bsicos



Requisito de Nvel de Servio (Service Level Requirements RNS)

um requisito (necessidade) do cliente para aspectos de entrega de um

Servio de TI;

baseado nos objetivos do negcio e so utilizados para negociar e

acordar as Metas de Nvel de Servio.

3



Conceitos Bsicos (cont)

Meta de Nvel de Servio (Service Level Targets SLT)

um compromisso documentado em um Acordo de Nvel de Servio

(ANS);

As metas so necessrias para garantir que o projeto do Servio de TI

esteja adequado ao seu propsito;

As metas devem ser declaradas em formato SMART (Especfico,

Mensurvel, Realizvel, Relevante e em Tempo) e baseadas em

indicadores de desempenho (KPI).

3




Acordo de Nvel de Servio (Service Level Agreement SLA)

um acordo formal, realizado entre o provedor de servios de TI e o

cliente.

Descreve o servio de TI;

Documenta as metas de nvel de servio acordadas;

Especifica as responsabilidades do provedor de servio de TI e do

cliente.

3




Tipos de Acordo de Nvel de Servio

ANS baseado em Servio

Este tipo de ANS cobre um servio especfico para todos os clientes

que contratam aquele servio.

Por exemplo, um ANS pode ser estabelecido e acordado

para a entrega do servio de e-mail corporativo de uma

organizao, abrangendo todos os clientes deste

servio.

SLA queabrange um nico Servio

Servio X

3




Tipos de Acordos de Nvel de Servio

ANS baseado em Cliente

Acordo realizado com um cliente individual ou um grupo de

clientes especfico, abrangendo todos os servios que eles usam.

Por exemplo, acordos podem ser realizados com o

departamento financeiro de uma Organizao em que

o ANS abrange um sistema de contabilidade, um

sistema de folha de pagamento.

SLA queabrange os Servios de um cliente

Cliente A

3




Tipos de Acordos de Nvel de Servio

ANS Multi-nvel

Algumas Organizaes tm adotado uma estrutura multi-nvel.

Nvel Corporativo Cobertura de todos os assuntos genricos do ANS

adequados para os clientes de toda a Organizao. Estesassuntos so provavelmente os menos volteis, portantorequerem menos atualizaes.

Nvel do Cliente Cobertura de todos os assuntos do GNS relevantes para um

grupo de clientes em particular ou unidade de Negcio,independentemente do servio utilizado.

Nvel do Servio Cobertura de todos os assuntos do GNS relevantes para um

servio especfico utilizado por um grupo de clientes emparticular.

3




Tipos de Acordos de

Nvel de Servio

ANS Multi-nvel

ANS Servio

Especfico

ANS de Cliente ou ANS Unidade

de Negcio

ANS

Corporativos

Multi-Nveis de

ANS

3



Based on OGC ITIL material. Reproduced under licence from

OGC


Acordo de Nvel Operacional - (Operational Level Agreement - OLA)

um acordo interno entre reas do provedor de TI;

O Acordo de Nvel Operacional suporta a entrega dos servios acordados

entre o provedor de servios e seus clientes. O ANO define os produtos ou

servios providos e as responsabilidades entre ambas as partes.

Por exemplo: Acordo realizado entre o provedor de servio de TI e o

departamento de compras para se obter hardware nos tempos

acordados que sero refletidos no ANS.

3




Contrato de Apoio (Underpinning Contract UC)

um contrato (acordo legal) entre o provedor de servio de TI e um

terceiro;

O terceiro deve prover bens ou servios que suportem a entrega do servio

de TI para o cliente;

O Contrato de Apoio define metas e responsabilidades que so requeridas

para atender as Metas de Nvel de Servio acordadas.

3







OGC

Determinar, negociar, documentar e acordar requisitos para novos servios e

alteraes em servios existentes;

Gerenciar e revisar estes requisitos definidos atravs do ciclo de vida do

servio nos ANS;

Monitorar e medir o desempenho dos Servios operacionais baseado nas

metas do ANS;

Conferir, medir e melhorar a satisfao do cliente;

Produzir relatrios peridicos dos Servios acordados;

Conduzir a reviso dos Servios acordados e estimular melhorias atravs deum Plano de Melhoria do Servio (PMS);

Rever e revisar Acordos de Nvel de Servio (ANSs), escopo de servio dosAcordos de Nvel Operacional (ANOs), contratos e outros acordos de suporte;

3

ATIVIDADES





OGC

Unidade de Negcio A

Processos de Negcio1

23

Unidade de Negcio B

Processos de Negcio4

56

O negcio

ANS(s)

RNS(s)

GNS

Servio A BC D

E F

Determina, documenta,aprova requisitos para

novos servios e acordaANSs

Desenvolve contatos,relacionamentos, gravae gerencia dvidas, etc

Monitora a performancedo ANS e produz

relatrio de servio

Coleta, Mede e melhoraa satisfao do cliente

Conduz revises de servio

e faz planos de melhorias

Rev e analisa ANSs,escopo do sevio

e contratos de apoio

Auxilia no Catlogo deServios e manuteno detemplates de documentos

Desenha frameworks de ANS e documenta

procedimentos e padres

Relacionamentocom o negcio

Prov informaopara o

gerenciamento

CatlogoServio

Relatrios de Servio

Contratos de ApoioANOs

Equipes

Equipe de Suporte (I)

(ii)

Fornecedores

Fornecedor (I)

(ii)

Ger. Fornecedor

Enquanto o processo de GNS existe para garantir que acordos de nvel deservio realizveis so fornecidos aos clientes e usurios, o processo deGerenciamento de Relacionamento com o Negcio est focado em umaperspectiva mais estratgica;

Gerenciamento de Relacionamento com o Negcio tem como misso aidentificao das necessidades do cliente e a garantia que o prestador deservios capaz de atender s necessidades dos clientes. Este processocentra-se na relao global entre o prestador de servios e seus clientes,trabalhando para determinar quais servios o prestador de servios vaientregar.

3

Relacionamento do GNS e Ger. Relacionamento com o Negcio




GERENCIAMENTO DE CATLOGO DE SERVIO


Escopo;

Conceitos e Definies.

3

CONTEDO



O propsito do processo de Gerenciamento de Catlogo de Servios fornecer

e manter uma nica fonte de informaes consistentes sobre todos os servios

operacionais e aqueles que esto sendo preparados para entrar em produo e

para garantir que os mesmos estejam disponveis somente para aqueles que

esto autorizados a acess-lo;

Os objetivos do Gerenciamento de Catlogo de Servios so:

Gerenciar as informaes contidas no catlogo de servios;

Garantir que o catlogo de servios preciso e reflete os detalhes atuais,

status, interfaces e dependncias de todos os servios que esto sendo

executados ou preparados para entrar em produo, de acordo com as

polticas definidas;

3




O escopo do processo de Gerenciamento de Catlogo fornecer e manter

informaes precisas sobre todos os servios que esto sendo transicionados

ou econtram-se no ambiente de produo;

Os servios apresentados no catlogo de servios podem ser listados

individualmente ou mais tipicamente, alguns ou todos os servios podem ser

apresentados na forma de pacotes de servios;

O Gerenciamento de Catlogo NO inclue:

Dados de itens de configurao;

Como realizado o Cumprimento de Requisio.

3

Escopo



Catlogo de Servio de Negcio (Business

Service Catalogue)

Contm os detalhes de todos os

servios de TI entregues ao cliente,

juntamente com os relacionamentos

para as unidades e processos de

negcio que dependem dos servios de

TI;

Esta a viso do cliente sobre o

Catlogo de Servio.

3

Conceitos e Definies



Catlogo de Servio Tcnico (Technical Service Catalogue)

Contm detalhes de todos os servios de TI entregues ao cliente,

juntamente com os relacionamentos para os servios de suporte, servios

compartilhados, componentes e itens de configurao necessrios para

suportar a proviso do servio ao negcio.

3




Catlogo de Servio de Negcio x Catlogo de Servios Tcnico

3



O catlogo de Servio

Processo deNegcio 1

Servio A Servio B Servio C Servio D Servio E

Servio1 Servio 2 Servio 3 Servio4 Servio 5 Servio 6

Links para informaes relacionadas

Ativos de Servio / Registro de condigurao

Legenda = Cliente - viso dos servios = Suporte aos servios

Viso do catlogo de servio

para o Negcio / Cliente

Viso do catlogo de servio tcnico / suporte

Processo deNegcio 2

Processo deNegcio 3


OGC

Vises sobre o Catlogo de Servios:

Algumas organizaes projetam mais de dois pontos de vista em relao

ao Catlogo de Servios;

No existe um nmero correto ou sugerido de pontos de vista que uma

organizao deva projetar;

O nmero de vises projetadas vai depender do pblico a ser abordado e

os usos para o qual o catlogo ser colocado.

3




Outras vises sobre o Catlogo de Servios:

3



O catlogo de servio

Servio A Servio B Servio C Servio D Servio E

Servio 1 Servio 2 Servio 3 Servio 4 Servio 5 Servio 6

Links para informaes relacionadas

Ativos de servio / Dados de configurao

Legenda

Viso do catlogo de servios para vendas por atacado Viso do catlogo de servios para vendas a varejo

Cliente de atacado 1

Cliente deatacado 2

Cliente devarejo 2

Cliente devarejo 1

= Cliente- viso dos servios = Suporte aos servios


OGC


GERENCIAMENTO DA DISPONIBILIDADE


Escopo;

Conceitos Bsicos.

3

CONTEDO



O propsito do processo de Gerenciamento da Disponibilidade garantir que onvel de disponibilidade entregue em todos os servios de TI atenda snecessidades de disponibilidade acordados e / ou metas de nvel de servio deuma maneira oportuna e onde o custo seja efetivo;

Gerenciamento da Disponibilidade est preocupado com as necessiddes atuaise futuras do negcio;

Gerenciamento da Disponibilidade define, anlisa, planeja, mede e melhora

todos os aspectos da disponibilidade de servios de TI, garantindo que toda

infra-estrutura de TI, processos, ferramentas, papis etc, so apropriados para

o atingimento de metas de nvel de servio.

Ele fornece um ponto focal e de gesto para todas as questes relacionadas

com a disponibilidade relativas a ambos os servios e recursos, garantindo que

as metas de disponibilidade em todas as reas so medidas e alcanadas.

3




Os objetivos do Gerenciamento da Disponibilidade so:

Produzir e manter um plano de disponibilidade adequado e atualizado, quereflita as necessidades atuais e futuras do negcio;

Prestar assessoria e orientao para todas as outras reas do negcio e deTI em todas as questes relacionadas com a disponibilidade;

Garantir que a realizao da disponibilidade do servio atenda todas asmetas acordadas atravs do gerenciamento de servios e recursosrelacionados a performance da disponibilidade;

Ajudar com o diagnstico e resoluo de incidentes e problemasrelacionados com a disponibilidade;

Avaliar o impacto de todas as alteraes no plano de disponibilidade;

Assegurar que medidas pr-ativas para melhorar a disponibilidade dosservios so implementadas onde quer que seja, a um custo justificvel.

3




O escopo do processo de Gerenciamento da Disponibilidade abrange o projeto,

implementao, avaliao, gesto e melhoria dos servios de TI e

disponibilidade dos componentes. um processo contnuo, terminando

somente quando o servio de TI retirado.

Envolve dois conceitos importantes:

Disponilidade do Servio e Disponibilidade de Componente;

O processo inclui dois elementos chave:

Atividades Reativas: Envolvem o monitoramento, medio, anlise e gesto

de todos os eventos, incidentes e problemas envolvendo indisponibilidade.

Essas atividades so realizadas, principalmente, como parte das funes

operacionais;

Atividades Pr-Ativas: Envolvem o planejamento pr-ativo, desenho e

melhoria da disponibilidade.

3

Escopo



a habilidade de um item de configurao ou servio de

TI em realizar suas funes quando requeridas;

A disponibilidade geralmente calculada como resultado

percentual. Este clculo frequentemente baseado no

perodo acordado de disponibilizao do servio e suas

respectivas interrupes.

Disponibilidade

Confiabilidade

Sustentabilidade

Oficiosidade

3

Conceitos Bsicos



uma medida de quanto tempo um servio,

componente ou item de configurao pode

desempenhar sua funo sem interrupo.

A confiabilidade do servio pode ser melhorada atravs

do aumento da confiabilidade dos componentes

individuais ou aumentando a resistncia do servio a

falha de componentes individuais (ex: aumentando a

redundncia de componentes)

Geralmente medido como:

Tempo Mdio entre Falhas (Mean Time Between Failures - MTBF);

Tempo Mdio entre Incidentes de Servio (Mean Time Between Service Incidents - MTBSI).

Disponibilidade

Confiabilidade

Sustentabilidade

Oficiosidade

3




Uma medida do quo rpido e efetivo um item de

configurao ou servio de TI pode ser recuperado para

a operao normal aps uma falha;

Sustentabilidade frequentemente medida e reportada

como:

Tempo Mdio para Recuperar Servio (Mean Time

to Restore Service MTRS).

Disponibilidade

Confiabilidade

Sustentabilidade

Oficiosidade

3




a capacidade de um terceiro cumprir os termos do

seu contrato de suporte;

Deve incluir os nveis acordados de Confiabilidade,

Sustentabilidade e Disponibilidade para cada item de

configurao.

Disponibilidade

Confiabilidade

Sustentabilidade

Oficiosidade

3




Funo Vital de Negcio (Vital Business Function - VBF)

um processo de negcio que crtico para o sucesso da Organizao;

uma importante considerao no Gerenciamento da Continuidade de

Negcio, no Gerenciamento da Continuidade de Servio de TI e no

Gerenciamento da Disponibilidade.

3




Sistema de Informao do Gerenciamento da Disponibilidade (Availability

Management Information System AMIS)

O Sistema de Informao do Gerenciamento da Disponibilidade um

repositrio virtual contendo todos os dados do Gerenciamento da

Disponibilidade, usualmente armazenados em mltiplas localizaes

fsicas.

3






Monitorar, medir,analisar, reportar , revisar oservio e componentes da

disponibilidade

Investigar todas as indisponibilidades dos servios

e componentes e investigar aespara remediao

Atividades Pr-Ativas

Gerenciamento e avaliao do risco

Plano e desenhos deservios novos e

modificados

Implementao de contramedidas justificveis

Reviso de todos os servios novos e modificados e teste de

todos os mecanismos de disponibilidade e resilincia

Melhoria e reviso contnua

Sistema de Informaodo Gerenciamentoda Disponibilidade

Relatrios doGerenciamento da

Disponibilidade

Plano deDisponibilidade

Critrios de desenho da

disponibilidade

Agenda de testesde disponibilidade

Atividades Reativas


OGC


GERENCIAMENTO DA CAPACIDADE

Propsito e Objetivos; Escopo; Conceitos Bsicos.

3

CONTEDO



O propsito do processo de Gerenciamento da Capacidade assegurar que a

capacidade dos servios e a infra-estrutura de TI atendem a capacidade de

desempenho acordada atual e futura da organizao;

Os objetivos do processo de Gerenciamento da Capacidade so:

Produzir e manter um plano de capacidade adequado e atualizado e que

reflete as necessidades atuais e futuras do negcio;

Prestar assessoria e orientao para todas as outras reas do negcio e

de TI com problemas relacionados a capacidade e desempenho;

Ajudar com o diagnstico e resoluo de desempenho e capacidade

relacionados com incidentes e problemas;

Avaliar o impacto de todas as alteraes sobre o plano de capacidade e o

desempenho de todos os servios e recursos;

Assegurar que medidas pr-ativas para melhorar o desempenho dos

servios so implementadas onde quer que seja e a um custo justificvel.

3




O processo de Gerenciamento da Capacidade deve ser o ponto focal para

todo as questes de capacidade e desempenho de TI;

Gerenciamento da Capacidade considera todos os recursos necessrios para

realizar o servio de TI e os e requisitos para planos de curto, mdio e longo

prazo;

O processo deve abranger todas as reas de tecnologia, hardware e software,

todos os componentes de tecnologia e ambientes;

Gerenciamento da Capacidade pode considerar a capacidade de recursos

humanos onde a falta do mesmo pode resultar em uma violao de ANS ou

alvos de ANO, um atraso no desempenho final ou tempo de resposta de

servio ou uma incapacidade de cumprir os compromissos e planos futuros

(por exemplo: backups de dados durante a noite no termiram a tempo porque

no estavam presentes operadores para carregar as mdias necessrias).

3

Escopo



Gerenciamento da Capacidade

de Negcio;


de Servio;


de Componente;

Sistema de Informao do

Gerenciamento da Capacidade (CMIS).

3

Conceitos Bsicos



Gerenciamento da Capacidade de Negcio (Business Capacity Management)

Este um sub-processo que traduz as necessidades e planos do negcioem termos de requisitos futuros para o servio e infra-estrutura de TI,garantindo que estes requisitos sejam quantificados, projetados,planejados e implementados em tempo hbil;

Pode ser alcanado pela anlise das tendncias, previses e modelossobre necessidades futuras dos servios de TI.

3




Gerenciamento da Capacidade de Servio (Service Capacity Management)

O foco deste sub-processo o gerenciamento, controle e previso do

desempenho e capacidade fim-a-fim dos servios em produo;

Garante que o desempenho de todos os servios, que so detalhados nos

ANS, sejam monitorados, medidos e que os dados coletados sejam

registrados, analisados e reportados.

3




Gerenciamento da Capacidade de Componente (Component Capacity

Management)

O foco deste sub-processo o gerenciamento, controle, previso do

desempenho e utilizao da capacidade individual dos componentes

tecnolgicos de TI;

Garante que todos os componentes dentro da infra-estrutura que possuam

recursos limitados, sejam monitorados, medidos e que os dados coletados

sejam registrados, analisados e reportados.

3




Plano de Capacidade

usado por todas as reas do negcio e gesto de TI e acionado pelo

prestador de servios de TI e pela alta administrao da organizao para

planejar a capacidade da infra-estrutura de TI;

Ele tambm oferece entrada para o planejamento de muitas outras reas

de TI e do negcio;

Ele contm informaes sobre o uso atual dos servios e componentes e

os planos para o desenvolvimento da capacidade de TI para atender s

necessidades do crescimento de ambos os servios existentes e

quaisquer novos servios acordados;

O plano de capacidade deve ser usado ativamente como base para a

tomada de deciso.

3




Sistema de Informao do Gerenciamento da Capacidade (Capacity

Management Information System CMIS)

O Sistema de Informao do Gerenciamento da Capacidade um

repositrio virtual de todos os dados do Gerenciamento da Capacidade

que geralmente so armazenados em mltiplas localizaes fsicas.

3



Conceitos Bsicos

3GERENCIAMENTO DA CAPACIDADE


Gerenciamento daCapacidade de Negcio

Gerenciamento daCapacidade de Servio

Gerenciamento daCapacidade de Componente

Estratgico

Ttico

Operacional Ati

vid

ades

Inte

rati

vas

Ger

enci

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amen

tod

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eren

ciam

ento

da

Cap

acid

ade

Produo do plano de capacidade

Relatrio de todos os aspectos do Gerenciamento

da Capacidade

Sub-processos do Ger. da

Capacidade

CMIS


OGC


GERENCIAMENTO DE SEGURANA DA INFORMAO


Escopo;

Conceitos Bsicos.

3

CONTEDO



O propsito do processo de Gerenciamento de Segurana da Informao

alinhar a segurana de TI com segurana do negcio e garantir

confidencialidade, integridade e disponibilidade dos ativos da organizao,

informaes, dados e servios de TI;

Os objetivos do processo de Gerenciamento da Segurana da Informao

garantir que:

A informao disponibilizada somente para aqueles que tm permisso

(confidencialidade);

A informao completa, precisa e protegida contra modificaes no

autorizadas (integridade);

A informao est disponvel e utilizvel quando necessrio, os sistemas

que a fornecem podem resistir a ataques de forma adequada e se

recuperar ou prevenir contra falhas (disponibilidade).

3




O processo de Gerenciamento da Segurana deve ser o ponto focal para

todos os problemas de segurana de TI e deve assegurar que uma poltica de

segurana da informao que abrange o uso de sistemas e servios de TI seja

produzida, mantida e aplicada. O processo precisa compreender

completamente o ambiente de segurana do negcio e da TI, incluindo:

Planos e polticas de segurana do negcio;

Operao atual do negcio e seus requerimentos;

Requerimentos e planos de negcio futuros;

Requerimentos regulatrios e de legislao;

Obrigaes e responsabilidades em matria de segurana contidos nos

ANSs;

Os riscos de TI e do negcio e seus ambientes.

3

Escopo



Poltica de Segurana

Deve ser apoiada pelo mais alto nvel hierrquico de TI;

Deve ser divulgada para todos os clientes, usurios, fornecedores e terceiros;

Deve ser revisada pelo menos anualmente

Deve conter:

Polticas de uso dos ativos de TI;

Poltica de controle de password;

Poltica de e-mail;

Poltica de internet;

Poltica de anti-vrus, etc..

3

Conceitos Bsicos



Sistema de Informao do Gerenciamento de Segurana (Security

Management Information System SMIS)

So todas as informaes requeridas pelo Gerenciamento de Segurana

da Informao em um Banco de Dados;

uma base de dados que inclui todos os controles de segurana, riscos,

brechas identificadas e relatrios necessrios para suportar e manter as

informaes da Poltica de Segurana e o prprio Sistema de

Gerenciamento de Segurana da Informao.

3





GERENCIAMENTO DA CONTINUIDADE DE SERVIOS DE TI

(GCSTI)


Escopo;

Conceitos e Bsicos.

3

CONTEDO



O propsito do processo de Gerenciamento da Continuidade de Servios de TI (GCSTI) suportar todo o gerenciamento da continuidade do negcio, garantindo o gerenciamento dos riscos que podem efetar seriamente os servios de TI e que o provedor de servios sempre possa prover os mnimos nveis de servio acordados;

Em apoio e alinhamento com o processo de Gerenciamento de Continuidade do Negcio, GCSTI utiliza tcnicas de avaliao formal de risco e de gerenciamento para:

Reduzir os riscos para os servios de TI nos nveis acordados;

Planejar e preparar para a recuperao de servios de TI.

Os objetivos do GCSTI so:

Produzir e manter um conjunto de planos de continuidade do servio de TI que suportam os planos de continuidade do negcio da organizao;

3




Executar anlise de BIA para garantir que todos os planos de continuidadeso mantidos em linha com os impactos no negcio em constantemudana;

Realizar exerccios regulares de avaliao de risco;

Prestar assessoria e orientao para todas as outras reas do negcio ede TI em todas as questes relacionadas com a continuidade;

Assegurar que os mecanismos de continuidade apropriados so coloca

itil v3 foundations 2011

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