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IT Strategie VU 2014 Felix S.
IT Strategie Zusammenfassung
Vorlesung 1 Definition IT Strategie:
Die IT-Strategie ist jener Teil der Unternehmensgesamtstrategie, die die wirtschaftliche
Unternehmensstrategie mittels IT geeignet unterstützt.
Sicht der IT:
IT-Controlling, IT-Revision
IT-Betrieb, IT-Infrastruktur
Multi-Projektmanagement
Enterprise Application Integration
Etablierung großer, neuer Leitsysteme
Ebenen der Abstimmung zwischen IT-Strategie
betriebsintern
gesamtbetrieblich
betriebsübergreifend
gesamtstaatlich
global
IT Strategie am Beispiel einer Großbank
Marktumfeld
o Globalisierung
o Konkurrenten
o Strukturwandel
Informationstechnologie
o Internet
o E-Banking
o Verschlüsselungstechnologien
Benutzergruppen
o Bedürfnisse
o Erwartungen
o Anforderungen
o Wissen
Rechtssituation
o Digitale Signatur
o Zertifikationsdienste
o Datenschutz
Notwendigkeit: durch zunehmend große finanzielle Aufwände für die IT, um Fehlinvestitionen zu
vermeiden und die Wertbeteiligung der IT am Unternehmenserfolg sicherzustellen, ist es für
Unternehmen unerlässlich, eine aus der Geschäftsstrategie abgeleitete IT-Strategie zu formulieren
Fünf Teilstrategien der IT-Strategie
1. Infrastrukturstrategie - Hardware, Betriebssysteme und Netzwerke
2. Applikationsstrategie - Software zur Unterstützung von Geschäftsprozessen
3. Innovationsstrategie - IT-Innovationen, Trends, neue Basistechnologien
4. Sourcingstrategie - IT-Wertschöpfungskette im Unternehmen
5. Investmentstrategie - IT-Investitionsentscheidungen abgeleitet von den 4 anderen
Einzelstrategien
IT Strategieverwirklichung: kontinuierlicher, dynamischer Prozess
Strategieentwicklung
1. Strategische Analyse: Wo kommt man her?
2. Strategieauswahl: Wo will man hin?
3. Strategieumsetzung: Wie gelangt man zum Ziel?
4. Strategiekontrolle: Hat man das Ziel erreicht?
Verschiedene Kernthemen aus IT-Strategie: Benchmarking, Outsourcing, Kennzahlen, SLA, Enterprise
Application Integration, IT Infrastructure Library, Key Performance Indicators, Balanced Scorecard
Vorlesung 2
Managed Services Beispiel: Managed Print Services
keine Drucker selbst kaufen, sondern mieten
Anbieter analysiert und optimiert Gerätebestand
Anbieter übernimmt Wartung, Instandhaltung und Bevorratung von Verbrauchsmaterial
gegen laufende monatliche Gebühr
Oftmals im allgemeinen Sprachgebrauch gleichbedeutend mit "Outsourcing"
Vertragsstrukturen Modell 1
kurzer, übersichtlicher Rahmenvertrag
detaillierte Einzelverträge
Leistungsscheine beschränkt auf Technisches
Vorteile Nachteile Anbieter Leicht
verhandelbar mit Top-Management
Transparenz
Kunde Halbwegs transparent
Nach Unterschrift des RV wächst Verhandlungsdruck
Modell 2
großer, alle Gemeinsamkeiten enthaltender
Rahmenvertrag
kurze Einzelverträge
Leistungsscheine beschränkt auf Technisches
Vorteile Nachteile Anbieter Nach Abschluss RV
praktisch "durch" RV mitunter lange zu verhandeln Transparenz
Kunde Sehr gut überschaubar Alle Gemeinsamkeiten in einem RV
praktisch keine, wenn Unterzeichner / Entscheider sich mit RV beschäftigt
Modell 3
ähnlich wie Modell 1
viele Leistungsscheine zu einem Einzelvertrag
Typisch für homogene Systemfamilien (wie SAP)
Modell 4
RV mit Rahmen-Leistungsscheinen
Einzelverträge jeweils mit weiteren Leistungsscheinen
Regelungen und Pönalen verteilt über gesamte Struktur
Vorteile Nachteile Anbieter Kunde verliert
Übersicht, Pönalen praktisch nie verwirkt
Praktisch keine
Kunde Keine keine Transparenz schwer verhandelbar
Umsatzverteilung auf Basis- und Erweiterungsverträge
Modelle zur Preisberechnung Grundmodelle:
fester Preis
variabler Preis je Menge / Nutzung (Intensität, Dauer, Output, pay-per-use, pay-per-user)
fester Preis je Mengen- oder Nutzungskorridor
IMAC(R)-Klassifizierung
Install
Move
Add
Change
Remove
Software-Services: Installation je nach Stufe; pauschal; install cost + running cost; Benutzer
einrichten; SAP-Auktionen
Heute: lange Vertragsdauer > hoher Umsatz
Anreize für längere Laufzeiten setzen und Ausstieg formal ermöglichen jedoch faktisch erschweren.
Level-Politik (z.B. Bronze-Silber-Gold):
festlegen welcher Level am besten laufen soll (abhängig von Kundenstruktur)
welcher Level am profitabelsten sein soll
welche Wahl soll der Kunde haben (extra Module falls er zwischen zwei Level schwankt?
Nicht-Standard-Leistungen auf T/M-Basis?)
Wichtig: Wechsel zu anderen Providern verhindern, durch:
lange Basis-Laufzeit (währenddessen Kundenbindung herstellen)
horizontale / vertikale Verflechtungen (hohe Wechselkosten bei Wechsel, aber
vertrauensschädigend)
Wahlfreiheit bei Modulen
Preisanpassungen vor Providerwechsel
CRs so designen, dass sie über Basis-Laufzeit hinausgehen
Pönalen Pönalen hoch, aber selten: hohe Abschreckung der Lieferanten, SLA auf akzeptablem Niveau
Pönalen niedrig, ggf. aber oft: Kunde verlangt anspruchsvolle Service Level
wichtig: konsequent sein!
entweder in SLA vereinbaren (kundenfreundlich) oder im Rahmenvertrag (anbieterfreundlich)
Vorlesung 3
SLA = Vereinbarung mit einem Dienstleister über zugesicherte Leistungseigenschaften von laufenden
Dienstleistungen (= Mindestgüte einer Dienstleistung in messbaren Werten)
Inhalt:
Pflicht des Anbieters
o bestimmte Leistungen
o in einem bestimmten Umfang
o zu bestimmter Qualität zu erbringen
Pflicht des Auftraggebers
o bestimmte Mitwirkungspflichten
o zu bestimmten Zeiten und
o in bestimmtem Umfang zu erbringen
SLA ist kein Dienstleistungsvertrag. Sondern beschreibt nur Anforderungen an bestimmte
Dienstleistungen => kann nur Bestandteil eines Vertrages sein
juristisch: Beschreibung der Leistung; Verstoß löst Gewährleistungsansprüche aus, Umfang der
Gewährleistungsansprüche und Bedingungen für Kündigung durch SLA definiert
Aufbau SLA allg.: Bezug zur vom SLA betroffenen Dienstleistung
+
zu jedem SL:
Service Item - worum geht es genau?
Service Level Specification - Beschreibung der geschuldeten Dienstleistung
Service Level Object - messbare Parameter der Leistungserfüllung als Zielwert
Performance Measurement - wer misst wie?
Sonstige wichtige Pflichten und Parameter:
Rahmenbedingungen, Berichtswesen, Kommunikationspartner und -wege, Eskalationswege,
Mitwirkungspflichten und Vorleistungen des Auftraggebers ("Operation Items")
Abweichungen von SLO führt zu:
Garantieansprüchen
Pönalen
Gutschriften
Gängige SL: abandon rate, average speed to answer, time service factor, first call resolution
Vereinbarung von Zielen nach SMART-Prinzip:
Specific - Measurable - Achievable - Relevant - Timely
Benchmarking Ziele
Vergleich mit "best practices" und erfolgreichen Unternehmen im Markt
Stärken und Schwächen-Analyse des eigenen Unternehmens
Position im Vergleich zum Wettbewerb ermitteln
Maßnahmen zur Leistungsverbesserung aufstellen und umsetzen
Ablauf
Problem-Bereiche identifizieren
Vorbildliche Unternehmen in diesen Bereichen identifizieren
Maßnahmen, Prozesse und Methoden der Vorbild-Unternehmen untersuchen
Vorbildliche Unternehmen besuchen, um wichtige Methoden zu idetifizieren
Neue Methoden implementieren
Vorteile: überwindet wirksam herkömmliche Paradigmen und steigert die Wettbewerbsfähigkeit
Nachteil: Auswahl der "Vorbild-Unternehmen" hat entscheidenden und oft fehlerhaften Einfluss
Kennzahlen und Kennzahlensysteme Kennzahl = Maßzahl über Sachverhalte und Zusammenhänge im Unternehmen, die aus Zahlen des
Rechnungswesens und Controlling gewonnen wird, und als Basis für Entscheidungen, inbesondere
zur Beurteilung von Unternehmen dient.
Beispiele: Return on Invest, Return on Capital Employed, Economic Value Added,...
bekannte Kennzahlensysteme: Du-Pont-Schema, ZVEI-Kenzahlensystem, RL-Kennzahlensystem
Key Performance Indicators = Kennzahlen zur Messung der Erreichung gesetzter Ziele innerhalb von Organisationen =>
Leistungskennzahlen
Ziel: aussagekräftige Zahlen aus einer gesammelten Datenflut zu gewinnen, Vergleichbarkeit von
Sachverhalten schaffen
Verwendung in IT: Bestandteil des ITIL-Frameworks, Bestandteil von SLA zur Beschreibung von SLO
Vorteil: machen Leistung von Organisationseinheiten leicht messbar / vergleichbar und objektivieren
die Messung von Qualität und Leistung
Nachteil: Fokussieren Organisationen manchmal auf Optimierung der Kennzahlen bei
Vernachlässigung anderer Erfolgsfaktoren; fokussieren auf Leistung, erlauben nur selten Aussagen
über Qualität; sagen nichts über Qualität und Aussagekraft der Ziele aus
Balanced Scorecard (BSC) "ausgewogener Berichtsbogen"
= kennzahlenbasiertes System zur Unternehmenssteuerung anhand von strategischen Zielen
Grundprinzip der Unternehmensführung mit BSC:
formulieren von Zielen
Aufteilung in Teilziele und Delegation an Verantwortliche
Entwicklung von Kennzahlen zur Kontrolle der Zielerreichung
Messung der Abweichung von Soll- und Istwerten
Gegensteuerung auf jeder Ebene der Abweichung
Wie funktioniert es?
Vision und Strategie erklären und in konkrete Aktionen
übersetzen
Strategische Ziele kommunizieren und mit Maßnahmen
verbinden
Vorgaben und Initiativen erstellen, planen und formulieren
Durch Feedback und Lessons Learned verbessern
Vorteile BSC:
Effiziente Umsetzung
Sichere Erfolgskontrolle
Klare Kommunikation
Hohe Transparenz
Basieren auf Vision und Strategie eines Unternehmens
Ermöglichen zielorientierte Anpassung und Weiterentwicklung der Strategie
Objektivieren die Messung der Zielerreichung
Nachteile:
erfordern hohen Aufwand
Sind nur bei wirklich guter Qualität brauchbar
Sagt nichts über die Qualität der angestrebten Ziele aus
Vorlesung 4 Outsourcing = Auslagerung bestimmter Teilleistungen eines Unternehmens und deren Übernahme in
die Betriebsführung und operative Verantwortung eines externen Geschäftspartners unter Einsatz
von nachvollziehbaren, messbaren Qualitätsmerkmalen über einen mehrjährigen Zeitraum.
Gründe u. A.:
Kosten senken
Flexibilität erhalten
Qualität verbessern
Zugriff auf Know-how
Zugang zu neuen Technologien
Beseitigung von Personalproblemen
Partner für Shared Services
etc...
Operative Gründe Strategische Gründe
Kostenreduktion und -kontrolle Risikoteilung
Qualitätsverbesserung Unternehmensfusionen und -kooperationen
Abdeckung von Auftragsspitzen Fokussierung auf Kernaktivitäten
Abgabe von Ressourcen Aufbau eines neuen Geschäftsfeldes
Shared Service Center = Bündelung vergleichbarer Aufgaben einer / mehrerer Organisationen innerhalb eines
Kompetenzzentrums
Vorteile Nachteile
Nutzung von Synergie-Potentialen Intransparenz der Verantwortung ohne ausreichende SLA
Betriebskosteneinsparung durch Skaleneffekte Rahmenbedingungen der Organisation können Zusammenarbeit erschweren
kein komplexer Personaltransfer erforderlich, Dienstrecht bleibt erhalten
Abstimm- und Koordinationsaufwand
kurzer Umsetzungszeitraum möglich Schwächen bei Fachwissen und Management bestehen fort
Unterschied zu Zentralisierung: Zentralstellen kontrollieren die Geschäftsbereiche, SSC werden von
den Geschäftsbereichen gesteuert
Ausgliederung in eigenständiges Unternehmen = Auslagerung in einen eigenverantwortlichen Rechtskörper mit Organisationsbeteiligung und
-beherrschung sowie mit mehrjähriger Abnahmevereinbarung
Vorteile Nachteile
teilweise Variabilisierung der Fixkosten durch aufwandsgerechte Verrechnung
Fortbestand teilweiser Verantwortung
eigenverantwortliches Management beschränkte Durchgriffsmöglichkeiten der Organisation via Aufsichtsgremien
Transparenz durch klare SLA und leistungsbezogene Verrechnung
Zustimmungserfordernis durch Mitarbeiter
Möglichkeit zu kurzfristigem Ausbau von Fachwissen
hoher organisatorischer Aufwand
Instabilität bei externer Beteiligung
Outsourcing (Auslagerung zu externem Anbieter) = ausgewählte Aufgaben werden mittels Vertrag an externe Anbieter zur selbstverantwortlichen,
mehrjährigen Betriebsführung übertragen
Vorteile Nachteile
Leistungserbringung nach vordefinierten Strukturen
hoher (anfänglicher) Vergabe- und Strukturierungsaufwand
Nutzung externen Fachwissens und externer Infrastruktur (auch für kleine Aufgabenblöcke)
beschränkte Einsatzmöglichkeiten betroffener, nicht übertragbarer Mitarbeiter
weitgehende Variabilisierung bestehender Fixkosten
kein Ausbau von internem Fachwissen
punktuell hohes Einsparungspotential Sicherheits- und Kompetenzabgrenzungen werden erforderlich
Sourcing Zyklus
Entscheidungsmatrix
dazu Klassifizierung in a) Kern- und Supportprozesse und b) nicht-Kernaktivitäten, diese wiederum in
"Supportaktivitäten zu Kernprozessen" & "unabhängige Aktivitäten"
Intellectual Capital (IC) = Kernbereiche, die den Unternehmenserfolg direkt beeinflussen
Intellectual Property (IP) = rechtlich geschütztes Know How
Geschäftsprozesse analysieren: dabei Kernaktivitäten herausfinden, die Unternehmen in jedem
Prozess mit Wettbewerbsvorteilen ausstatten. Wenn das IC und IP nicht vom Prozess getrennt
werden kann => Kernprozess
Prozesse, die nur zur Messbarkeit der Schlüsselfaktoren des Geschäfts dienen oder direkte
Abhängigkeiten bilden, sind Kern-Supportprozesse
Rest: unabhängige Support-Prozesse
Positionsbestimmung durch Benchmarking von Qualität und Kosten
Reifegradmodell
Anbieterauswahl Ausschreibung:
Projektübersicht
o Zielsetzung und Umfang
o Rahmenbedingungen
o Zeitplan
o Formate und Inhalt der Rückmeldungen
o Entscheidungskriterien
Finanzielles
Service Levels, Qualität
Personalangelegenheiten
Risiko
Technologische Kompetenz
Referenzen zu vergleichbaren Aufgabenstellungen
Weiterentwicklungsmöglichkeiten
Mitarbeiterbelange
Anlagen
Finanzdaten
Existente Verträge
Laufende und geplante Projektarbeiten
Dienstleistungsbeschreibung
Wodurch wird ein erfolgreicher Transfer ermöglicht?
Interne Bereitschaft zum Outsourcing sichern
Sicherstellen, dass eine kritische Masse an Personal und Know-how zum Anbieter transferiert
wird
Implementierung eines effektiven Kommunikationssystems
Vertragsaufbau Definition Leistungsanbieter und -nehmer
Grundsätze der Zusammenarbeit
Übersicht über die zu
erbringenden
Leistungen
Datensicherheit,
Datenschutz
Urheberrechte,
Eigentümerschaft
Dauer des Abkommens
Shared Services beinhaltet:
mittel- bis langristige Zusammenführung bisher dezentral durchgeführter
Dienstleistungsprozesse
in einen / mehrere wirtschaftlich und/oder rechtlich selbständigen
Verantwortungsbereich(e)
zur Unterstützung mehrerer Organisationseinheiten
mit der Absicht, den Ressourceneinsatz und die Dienstleistungsqualität zu optimieren
Kosteneffekte:
kostensenkende Faktoren
o Fixkostendegression
o Auslastungsoptimierung
o Fachwissen-Erweiterung
o Mengenrabatte
kostenerhöhende Faktoren
o Management-Aufwand
o Schnittstellenkosten
o Opportunitätskosten
o Umsetzungsaufwand
Vorlesung 5 (viele Praxis Beispiele - selbst ansehen!)
Benchmarking = vergleichende Analyse mit Kennzahlen basierend auf funktionalem Modell
Ablauf Erstellung einer IT Strategie
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Daten gewinnen:
bestehende Aufzeichnungen verwenden
Schätzen
Benutzerumfragen
Messwochen
Anforderungen Referenzgruppe bei Best-in-Class Vergleich
junge Daten
Unternehmen mit den besten Untersuchungswerten
Gleichmäßig gut über die einzelnen Funktionen
passend zur untersuchten IT
Branche zweitrangig
Aufgaben des Benchmarkers
Bereitstellung des Modells
Beratung bei der Datenerfassung
Zusammenstellung der Referenzgruppe
Datenvalidierung gemeinsam mit Kunden
Erstellung und Präsentation des Endberichtes
Auswahlkriterien Benchmarker
Vorgehensmodell
größte Vergleichsdatenbank
Qualität Ergebnisberichte
Unterstützung bei Datenerhebung
Nachbetreuung
lokale Präsenz
Preis
Seiteneffekte von Benchmarking: Ideen für das EDV-Berichtswesen, Kennziffern für
Umlageverfahren, Planungsinstrumente durch Kenntnisse der Kostenzusammenhänge
Nachteile Benchmarking:
Vergleichbarkeit bleibt als emotionales Thema
bei wiederholten Benchmarks "weiß der Kunde schon wie es geht"
"Business Alignment" wird kaum abgedeckt
beim Umsetzungsprojekt wird vielfach wieder von vorne begonnen
Vergleich Assessment - Benchmark
Assessment Benchmark
abhängig von Berater Know-how weniger abhängig von Berater Know-how
Fokussierung auf ausgewählte Aspekte Detailerhebung
Flexibel Methode starr
lösungsorientiert Analyse-orientiert
große Bandbreite an Kosten und Aufwand sehr aufwändig, aber Aufwand kalkulierbar
Benchmarking und Emotionen Vergleichbarkeit der Daten wird bestritten
vorhandene Datenmaterial gilt als nicht aussagekräftig
"nicht alles ist quantifizierbar.."
"hier gelten andere Rahmenbedingungen..."
"Minutenklauben ist praxisfremd..."
Vorlesung 6
Corporate Governance = ist ein System, durch das Unternehmen strategisch ausgerichtet, integrativ gemanaged und
ganzheitlich kontrolliert werden, sowohl in einem ethischen als auch in einem unternehmerischen
Sinn und auf eine für den speziellen Kontext angepasst Weise
ist standardisierter Ordnungsrahmen / Regelwerk zur:
Steuerung
Kontrolle
rechtlichen Sicherheit
Transparenz
IT Governance Steuerung der IT-Funktion liegt in der Verantwortung der Vorstandsebene. Sie ist ein wesentlicher
Teil der Unternehmenssteuerung. Sie glieder sich auf in die Führungsaufgaben, die Gestaltung der
organisatorischen Strukturen und der Prozesse, die sicherstellen, dass die IT Funktion einer
Organisation die Strategien der Organisation optimal unterstützt.
Strukturen & Aufgaben nach:
ITGI Weill04
IT-Strategie IT Principles
IT Betrieb IT Infrastructure Strategies
IT-Architektur IT Architecture
IT-Programmmanagement Business Application Needs
(IT-Controlling) IT Investment and Priorization
(IT-HR-Management)
(IT-Risikomanagement)
Ziele
Verständnis der Anforderungen an die IT
Strategische Bedeutung der IT
Schaffung von Unternehmenswerten und Wissensaufbau
Optimale Unterstützung (der Unternehmensziele) durch IT
Strategien zur zukünftigen Erweiterung des Betriebs
Minimierung von IT Risiken
Säulen
IT Organisation - Rollen, Personen, Hierarchien
IT Managementprozesse - Definition, Kontrolle, Lenkung
IT Wertschöpfung - Outputbeitrag, Preis /Leistung
IT Governance Standard 1. Responsibility
2. Strategy
3. Acquisition
4. Performance
5. Conformance
6. Human Behaviour
Funktionen: Bewertung - Leitung - Kontrolle
Typen von IT-Governance
Typ Beschreibung
Business-Monarchie Gruppe von Vorständen oder ein Vorstand der Geschäftsfunktionen ohne die IT ausübt
IT Monarchie einzelne oder Gruppen von IT-Managern entscheiden alleine ohne die Manager der Geschäftsseite
Feudal Manager von Geschäftseinheiten, Manager von Schlüsselprozessen oder ihre Delegierten entscheiden
Föderal Manager von Geschäftsseite und IT - auch aus verschiedenen Ebenen entscheiden
IT-Duopol IT-Manager und eine Gruppe Manager der Geschäftsseite entscheiden
Anarchie Jeder Benutzer für sich selbst entscheidet
IT Governance Framework
IT Governance Problemfelder Gefahren:
reduziert auf den Compliance Aspekt
Strategie nicht durchgängig
IT nicht als Bindeglied sondern als externer Teil gesehen
hohe Grundinvestitionen sind abschreckend
Argumente zur Sensibilisierung:
IT Risikomanagement ist Chefsache
Risikomanagement ist Chancenmanagement
IT ist kritischer Erfolgsfaktor
IT generiert Wertschöpfung
Standards brauchen Quantifizierung
ITIL IT Infrastructure Library ist eine Sammlung von Best Practices zur Umsetzung eines IT-Service-
Managements (ITSM) und orientiert sich an dem durch den IT-Betrieb zu erbringenden
wirtschaftlichen Mehrwert für den Kunden.
Aufbau:
generisches Modell von umfangreichen Begriffsdefinitionen, generisches Prozessmodell
Prozessbeschreibungen, Guidelines, Checklisten
kein Vorgehensmodell, kein PM Standard
Warum ITIL?
Kundensicht
o Kundenorientierung, Fokus auf Wertschöpfung und Wirtschaftlichkeit
o bessere und "standardisierte" Kommunikation
o Kennzahlen und Messbarkeit mittels Metriken über den gesamten Lebenszyklus
o Qualitätsverbesserungen und Kostenkontrolle
Lieferantensicht
o Zertifizierungen, Transparenz
o Top-Down-Entwicklung ausgehend von der Servicestrategie (abgeleitet aus
Unternehmensstrategie)
o Management hat bessere Kontrolle, Steuerbarkeit und Messbarkeit
o Fundament für Outsourcing Strategien
ITIL Generisches Prozessmodel
Vorlesung 7 Praxisbeispiel IT-Strategie anhand elektornischer ÖH-Wahl, selbst ansehen (wenig Stoff)
Fazit Einbindung Stakeholder - müssen eingebunden sein, ohne sie kann das Projekt nicht
funktionieren
Projektumweltanalyse - vor dem Projekt sollten Projektumwelten erhoben werden, ggf.
Projekt verschieben bis Analyse positiv ausfällt
ausreichend Zeit für Planung unter Berücksichtigung aller Aspekte
Projekt kann auf technischer Ebene erfolgreich sein, gesamtheitlich aber trotzdem scheitern
technische, rechtliche und organisatorische Möglichkeiten können zueinander im
Widerspruch stehen, was die Qualität der Umsetzung mindert
Wichtigkeit der Abstimmung aller Teilprojekte
Projektmarketing - Projekte werden oft nur durch das richtige Projektmarketing erfolgreich