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© 2016 Toshiba Solutions Corporation

IT プラットフォーム設計・構築の短期間でのリードタイム短縮実現

プラットフォームセンタープラットフォームサービス設計部

参事友田正憲

2016年 6月 9日（木） © 2016 Toshiba Solutions Corporation

© 2016 Toshiba Solutions Corporation 2

• 会社、業務概要

• 設計・構築リードタイム短縮の実現

• なぜ、短期間で達成できたか

• TOCを採用して得られた知見・ノウハウ

本日の発表内容


社名東芝ソリューション株式会社

本社事務所〒212-8585 神奈川県川崎市幸区堀川町72番地34

設立年月 2003年10月

資本金 235億円（東芝100％）

関係会社 13社（国内12社、海外1社）

売上高 2,200億円（2016年3月期連結）

従業員数単独 3,300人、グループ 9,100人（2016年4月現在）

会社概要

東芝

インダストリアルICTソリューション社

エネルギーシステムソリューション社

インフラシステムソリューション社

ストレージ＆デバイスソリューション社

東芝ソリューション株式会社


業務概要

製造業

官公庁流通・メディア

金融

社会インフラ

官公ソリューションから大規模社会インフラソリューションまで、お客さまの課題を解決する幅広いソリューションを提供しています。


人・モノすべてをつないで実現する「人を想う東芝のIoT」

Machine

Stage 1 ネット接続

（コネクテッド）

Smart Factory

Smart City

デバイス(製品・機器・機械) のスマート化

＋ネット接続（コネクテッド）

Stage 2 相互につながり合う

「モノと人」とが協働し､価値向上へ

Smart Life

Stage 3


RECAIUS (リカイアス)

人のリアルな活動データから、その意図を理解し、ビジネスと生活の安心・快適な活動を支援するクラウドサービス

新たな顧客価値を提供するビジネスやサービスの実現

人の「見る」「聴く」「話す」に新しい体験(エクスペリエンス)を提供

人にわかりやすく伝えてサポート (知識処理)

人の意図や状況を理解 (メディアデータ認識)

学習・成長するエンジン (機械学習)

ソーシャル、クラウド、モバイルアナリティクス、IoT

TM


プラットフォームセンター概要

・コア技術を活かした製品開発

(高可用性、日本語処理/文字

認識技術、メカトロ技術、

XML技術 etc)

・主要ベンダとのアライアンス

品質管理

・メーカとしての高度な品質管理

・アライアンス製品の事前評価

開発・設計

検証センター

・マルチベンダでの最適なシステム検証

・サイジング検証

・障害検証（再現試験）

・システム試験

プラットフォーム構築・試験・最適プラットフォームの設計・構築

・障害機器の

解析、修理

トレーニングセンター

・フィールドエンジニアの

トレーニング

・設計技術者を講師に

製造・自製サーバーストレージ OCR製造

CP棟

1号館

2号館

3号館

・HW、OS、MWをスルーした24Hサポート

・アカウントによる障害時、適切かつ迅速な対応

サポートセンター

リペアセンター

●敷地面積 16,878m2(東芝府中事業所 740,000m2) ●延床面積 35,003m2

●所在地東京都府中市武蔵台1-1-15 ●入居会社東芝ソリューション株式会社東芝ITサービス株式会社東芝インダストリアルICTソリューション社


設計・構築リードタイム短縮の実現


PJ目標

準備段階では・・・

6か月で、リードタイム２０％短縮

いざ開始するときには・・・（いつのまにやら）

3か月で！リードタイム２０％短縮


PJ成果

開始２ヶ月、紆余曲折ありつつ・・・

４ヶ月目：３５％短縮

５ヶ月目：４０％短縮

３ヶ月目：目標（２０％短縮）をクリア

http://www.toshiba.co.jp/sports/images/rugby/photo/top/13.jpg


翌年3月中旬（PJ終盤） 11月頃（PJ開始直後）

現場に、作業中、作業待ちの製品があふれていた。製品、および、その空き箱など、置き場所に困る状況。

現場に、モノがあふれることはなく、整然としている。空き箱等があふれることなく、管理下にある。

現場の変化


ネットワーク・セキュリティ

ストレージ

サーバ OS 仮想化MW データベースバックアップMW ジョブ制御・・・

IT プラットフォーム設計・構築業務とは

NWスイッチ

NWスイッチ

ブレードサーバブレードサーバストレージ

サーバ

FCスイッチ FCスイッチ

ファブリックインターコネクト

VPNルータ VPNルータ

ネットワーク・セキュリティ機器、サーバ、ストレージ、OS、データベースの設計・構築 • お客様システムごとに、オーダーメイド • 受注から出荷まで数週間～１年、全国展開・段階出荷等もあり • 多くのエンジニア、組織（社内・社外）の共同作業


サーバ/OS

ネットワーク

どういう課題があったか

早めに着手作業者間の同期不足作業場所の不足優先度がわからない

季節変動が大きい規模はシステムごとにバラバラ上流・下流の関係組織もそれぞれ

早めに着手作業者間の作業量の偏り作業の属人化優先度がわからない

システムA

システムP

データベース

各チームで並行して設計作業

HWがそろうと、順番に、構築作業実施

複数のシステムの設計・構築作業が並行して存在サーバ/OS

MW

• リードタイムが長い • 工程内に多くの仕掛品が存在（構築エリアが足りない！） • 設計、構築作業者の繁忙

しかし、リードタイム短縮を妨げる課題は複数あり、どれが支配的か、わからなかった（下記にあげたものは、その中でも、後から関連があるとわかったもの）

ストレージ

ストレージ

出荷


どう解決したか

WIPボード＋TOC専用システムフルキット（準備万端にする）タスク投入管理最適リソース配置バッファ管理

構築エリアの管理

社内システムフルキット（準備万端にする）

構築作業が各システムの統合のポイントであること、構築作業の作業スペース、人的リソースが逼迫していたことから、１．構築エリア２．サーバ/OS設計＋構築作業の人的リソースを重点的に改善することとし、下記の手法を取った

サーバ/OS

ネットワーク

データベース

設計構築

ストレージ

出荷

WIP（Work In Process）：仕掛、作業中


リードタイムを短縮できた理由

• 早期着手の禁止 • 悪いマルチタスク防止による速度向上 • フルキット（準備万端）による後戻りの防止 • 優先度の明確化、見える化 • 複数組織、作業者間の同期の実現 • さまざまな効率向上、管理業務工数の削減



設計構築

出荷




WIPボード（設計）

追加作業があれば、手書きの附箋を作る柔軟性の確保、全作業の見える化

完了したものは、一定期間「見せる」成果の見える化

タスクの滞留から、作業者の繁忙度がわかる

各工程を明示各注番は、附箋で表現、左から右へ流れるすべての作業を「見える化」・共有

附箋の色で作業を区別黄：フルキット青：設計作業緑：その他

「実行中」以外の作業はやってはいけない早期着手の防止「実行中」は大きさが決まっている実行数を絞ることで、悪いマルチタスクを防ぐ


WIPボード（構築）

共通作業は一つの欄にチーム間での作業協力

作業優先度を「黒」「赤」「黄」で表現優先度の明示

複数部門、担当にまたがる作業は、別出し

HW故障等、作業中断したものはここに

停滞理由を明示停滞原因の分析に利用

作業残日数を明示


⑥日々の設計と構築の進捗を確認してツールへ一括入力する ⑦ 専用ツールによるバッファ計算

① 設計構築用WIPボードに附箋を掲示（実線・毎日）

③ 完了したら構築へ（毎日）

④構築用WIPボードに掲示（毎日）

⑤附箋の回収とツールへの入力（破線・毎日）

② 設計用WIPボードに掲示（毎日）

表向きはアナログ、背後ではシステム化


観察１）20台のインストールをメディアを使い、3回に分けて行っていた。対策

メディアではなく、ネットワーク経由のインストールに変更。

その後、3台のインストールがあった結果

従来：4.5時間（1.5時間/台） → 1.5時間（3時間短縮）

観察２）構築エリアの通路脇のキャビネ前にモノが置かれていた。キャビネにあるインストールメディアを取るためには、モノをハンドリフトで移動しなければならなかった。

対策

メディアが入っているキャビネ前を制限エリアとした。（下写真）

制約となっている現場の観察と改善例


3ヶ月目

（１月） 4ヶ月目（2月）

5ヶ月目（３月）

リードタイムの短縮率 20% 35% 40%

リードタイム短縮の遷移

• PJ開始3ヶ月目から、効果が出始めた • 最終的には、20%短縮目標を大幅に上回る成果となった


なぜ、短期間で達成できたか


PJ開始時の見込みと、完了時の姿


社内システムフルキット（準備万端にする）

• 開始当初（見込み）赤枠（点線）内を対象に、一律、同じ方法（システム化）を考えていた

• 完了時青枠内に対し、最適な方法、範囲を設定

サーバ/OS

ネットワーク

データベース

設計構築

ストレージ

出荷



全設計、構築チームを対象から、制約（構築作業）へ集中

制約となっているチーム、構築エリアに、集中

なぜ、短期間で達成できたか

制約の設定と、そこへの集中、従属

担当者全員に、毎日、システム入力、に抵抗大

コンサルとともに、素早く・柔軟に判断・対応を実施

WIPボードの採用、現場への迅速な浸透を促進

途中での「作戦変更」－目的を素早く実現するために、手段を柔軟に変更した

納期遅延に対する不安大。一部、条件を緩和

バッファ一括管理は、実施。バッファを半分とせず、そのままに

不安感を取り除く

柔軟な対応、作戦変更によって、きわめて短期間に仕組み構築、効果が出始めた！


予定と実際の進捗

10 11 12 1 2 3

予定

▲

PJスタート

▲

教育・説明会実施

準備完了▲ ▲

運用開始

状況モニタリング ▲

PJ終了

作業

走りながらの、作戦変更・・・柔軟な対応を実施

ガイドラインテンプレート作成

構築エリア管理

作業凍結

教育実施

フルキット開始

TOCツールによる見える化

TOCツールトライアル

WIPボード準備

WIPボード運用

▲ 作戦変更


TOCを採用して得られた

知見・ノウハウ


導入には、さまざまなハードルがある

最初は本質課題がわからないリードタイム短縮を妨げる課題は複数あり、どれが支配的か、わからなかった課題・現象は出てくるが、定量的に把握できておらず、どれが本質課題か判断ができない →TOCをまずは導入、定量的に把握・実行しながら、本質課題を解決従来のやり方では、改善効果も従来レベル。「大幅な改善」を狙い、 TOCにチャレンジ。

既存課題から着手しよう課題意識を持っている人ほど、TOC導入より前にやることがあるとの意見だった →同上。ひたすら説得。こういう発言をする人は、後々は、応援してくれるし、手を動かしてくれる。味方になってもらう

分析し、個別に、細分化して解決しよう社内のとても「ノーマルな」反応、普通にはこの回答が出てくる →従来手法では、改善効果の大きさ、結果が出るまでの時間が、「従来と変わらない」。それでは、間に合わないし、全体を見通した改善が必要と説得


最初は本質課題がわからない

サーバ/OS

ネットワーク


季節変動が大きい規模はシステムごとにバラバラ上流・下流の関係組織もそれぞれ


システムA

システムP

データベース

各チームで並行して設計作業

HWがそろうと、順番に、構築作業実施

複数のシステムの設計・構築作業が並行して存在サーバ/OS

MW

ストレージ

ストレージ

出荷

リードタイム短縮を妨げる課題は複数あり、どれが支配的か、わからなかった

• 構築エリアがいっぱい • エリアの予約が必要 • 構築以外にも使用し

たいとの要望がある • 長期にわたって使用

するケースあり

• パラメータが決まらない

• 他の作業に忙殺、集中できない

• 納期変更がある • 納期の確度が高くな

い

• リードタイムが長い • 見積もりを返すのに

時間がかかる • 作業コストが高い

• トラブル対応に時間を取られる

• 現地作業があり、設計作業に集中できない

• 社内システムの連携不足、不備 • HWにリードタイムが

長いものがあり、納期が長くなる

• 事前にフォアキャストが必要

• HWが倉庫に入りきらず、外部保管している

• 工程調整に時間がかかる

• 作業関係者間の連携不足

• 仕組み、ドキュメントが現状と合わない

• 多数のシステムを使う必要があり、煩雑


課題解決はどう進むか

これまで（今） 10月~12月 1月~3月

多数ありシステムプロセススキル・・・

課題

本来の課題は、「そのまま」とりあえず進む

（まだ）多数あり・・・

マルチタスク解消バッファ最適化フルキット準備の効果

遅れ・要因の入力で、課題の定量化・見える化

課題の改善

減少！

能力の向上

強化・向上へ（継続的な改善）

リードタイム

現状の正確な把握ができていない

新規導入ツールにより、順次計測

「ある程度の」改善

２０％の改善

他社を圧倒する

PJ開始直後の説明スライド


課題解決はどう進むか（その２）

課題課題

課題

課題

課題本質課題

本質課題

課題自体は、これまでよくわかっている！実は、課題には関連があり、本質課題をやっつけないと、表面的な課題解決やってもダメ。でも、本質課題にたどり着けるか？

本質課題

課題課題

課題課題

やみくもに、小物をやっつけても、効果なし

リードタイム圧縮をすることで、本質課題（最重要課題）が、明確化できる、定量化できる

通常の業務状況。バッファがあるため、水面下にある、どの課題が一番の悪者か、よくわからない。

リードタイム圧縮

本質課題を退治すると、派生する課題も一気に解決できる

PJ開始直後の説明スライド


実行にも、工夫が必要

凍結・・・ほんとにやるの？納期遅れ（現状の業務への影響）が心配、誰が責任とってくれるの？

現場、担当からは、この意見多数 →経営トップのコミットメント（以下）キックオフで、宣言してもらう（TOCを導入する）トップへの報告を欠かさない（毎月報告）現場の様子を、折々、見てもらう（連れて行く）

PJ範囲外で、大きな課題が見つかった今回は、営業担当との同期や、仕掛り・半製品の滞留等の課題が浮上した →早く回す、繰り返す。実は、PJ終盤に、次の課題の事前調査を行っている。「次」を見ていた。


• ３５－４０％のリードタイム短縮を、短期間で実現

• 短期間で実現できた理由

– 制約の設定と、そこへの集中、従属

– おおまかな方向性と、柔軟さをもって進める

• 現場が受け入れやすい方法の採用

• 現場の不安感を取り除く

• 実行にあたっての工夫

– 従来の手法では、遅くて間に合わない。「とにかく、信じてやってみる」

– ステークホルダーへの説明と参加

• 引き続き、対象範囲を拡大し、さらなる「全体最適化」を目指す

まとめ

http://www.toshiba.co.jp/sports/images/rugby/photo/top/08.jpg

＊RECAIUSは、株式会社東芝の商標です。＊その他、本資料に記載されている社名及び商品名はそれぞれ各社が商標または登録商標として使用している場合があります。

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