İSTANBUL TEKNİK ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME SÜRECİNİN YÖNETİMİ

VE KOMBİ ÜRETİMİNE YÖNELİK BİR MODEL

ÖNERİSİ

YÜKSEKLİSANS TEZİ

Mak. Müh. Ahmet ŞEN

MART 2006

Anabilim Dalı : İŞLETME MÜHENDİSLİĞİ

Programı : İŞLETME MÜHENDİSLİĞİ

İSTANBUL TEKNİK ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME SÜRECİNİN YÖNETİMİ

VE KOMBİ ÜRETİMİNE YÖNELİK BİR MODEL

ÖNERİSİ

YÜKSEKLİSANS TEZİ

Mak. Müh. Ahmet ŞEN

(507011001)

MART 2006

Tezin Enstitüye Verildiği Tarih : 19 Aralık 2005

Tezin Savunulduğu Tarih : 2 Şubat 2006

Tez Danışmanı : Öğr. Gör. Dr. Halefşan SÜMEN (İTÜ)

Diğer Jüri Üyeleri Prof. Dr. Nimet URAY (İ.T.Ü.)

Doç.Dr. Tufan Vehbi KOÇ (İ.T.Ü.)

ii

ÖNSÖZ

Bu çalışmada, yeni ürün geliştirme sürecinin yönetimi ve mevcut modeller üzerinden

bir çalışma yapılarak ısıtma sektöründe faaliyet gösteren firmalar için yeni ürün

geliştirme süreci için model önerisi getirilmiştir. Bu modelin pratikte uygulamaya

alınmasıyla ürün geliştirme sürecindeki geri dönüşler, zaman kayıpları, koordinasyon

eksikliği, hedefleme konusunda yapılan hatalar ve firmaların göz ardı ettikleri toplam

ürün geliştirme maliyeti asgariye indirilecektir.

Tezimin hazırlanması ve sunumu aşamasında desteğini, ilgisini ve zamanını

esirgemeyen değerli hocam Sn. Öğr. Gör. Dr. Halefşan SÜMEN’e çok teşekkür

ederim.

Ayrıca, tezimin model oluşturma kısmında bilgi ve tecrübelerini benimle paylaşan,

ilgi ve desteklerini esirgemeyen ve değerli zamanlarını ayıran değerli yöneticilerim ve

çalışma arkadaşlarıma çok teşekkür ederim.

Mart, 2006 Ahmet ŞEN

iii

İÇİNDEKİLER

KISALTMALAR vi

TABLO LİSTESİ vii

ŞEKİL LİSTESİ viii

ÖZET ix

SUMMARY x

1. GİRİŞ 1

2. YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME KAVRAMI 3

2.1. Yeni Ürün Geliştirmeye Neden Olan Değişimler 3

2.2. Yeni Ürün Geliştirme Nedenleri 4

2.3. Yeni Ürün Geliştirilmesinde Amaçların Belirlenmesi 7

2.4. Piyasanın Durumunun ve Gelişme Eğiliminin Saptanması 7

2.5. Yeni Ürün Politikasının Belirlenmesi 7

3. YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME SÜRECİ 9

3.1. Yeni Ürünlere İlişkin Fikirlerin Oluşturulması 9

3.1.1. Fikir Üretme 9

3.1.2. Yeni Ürün Fikirlerinin Kaynakları 9

3.1.2.1. İşletme İçi Kaynaklar 10

3.1.2.2. İşletme Dışı Kaynaklar 10

3.2. Fikirlerin Gözden Geçirilip Elenmesi 14

3.3. Proje Ekibinin Oluşturulması (Yeni Ürün Ekipleri) 17

3.4. Tasarım Girdilerinin Oluşturulması 18

3.4.1. Tasarım girdilerinde Değişiklik 20

3.4.2. Kalite Fonksiyonu Yayılımı (KFY, QFD) 20

3.4.3. Müşteri Memnuniyet Anketi 31

3.5. Ön çalışma ve Taslak Dizayn yapılması-Prototip Çalışmaları 33

3.6. Make/buy etüdü 41

3.7. Tasarım Çıktısı 42

3.8. Fizibilite 42

3.9. Tasarım geçerlilik planının oluşumu 42

iv

3.10. Pilot üretim 43

3.11. Dökümantasyon ve spesifikasyon 43

3.12. Ürün Devreye Alma 44

3.13. Eğitim 44

3.14. Kesin maliyet etüdü 45

3.15. DBF’nin yayınlanması 45

3.16. Raporlama 45

4. TASARIM YAKLAŞIMLARI 47

4.1. Aksiyomatik Tasarım 47

4.1.1. Aksiyomlarla Tasarım İlkeleri 47

4.1.1.1. Bilgi sahaları ve Haritalandırma 49

4.1.1.2. Tasarımın Zikzak ile Ayrıştırılması 50

4.1.2. Ofis Hücrelerinin Aksiyomlarla Tasarım İlkelerine Göre Tasarımı 50

4.1.2.1. Aile Oluşturma Süreci 53

4.1.2.2. Takım Kurma Süreci 54

4.1.2.3. Yerleşim Düzenlemesi Süreci 55

4.1.2.4. Yönetim Süreci 57

4.1.3. Ofis Hücrelerinin Uygulamaya Alınması 61

4.1.4. Sonuçlar 66

4.2. X için Tasarım 66

4.3. Robust Tasarım 70

4.3.1. Robust Tasarım Aşamaları 71

5. HEDEF MALİYETLEME 74

5.1. Geleneksel ve Tüketici Odaklı Üretim Süreçleri 75

5.1.1. Geleneksel Üretim Süreci 75

5.1.2. Tüketici Odaklı Üretim Süreci 77

5.2. Hedef Maliyetleme 78

5.2.1. Hedef Maliyetlemenin Temel İlkeleri 79

5.2.1.1. Fiyata göre maliyetleme 79

5.2.1.2. Tüketiciler Üzerinde Yoğunlaşma 80

5.2.1.3. Ürün Tasarımı Üzerinde Yoğunlaşma 80

5.2.1.4. Geniş Kapsamlı Katılım 81

5.2.1.5. Yaşam Dönemince Maliyet Azaltma 81

5.2.1.6. Değerler Zinciriyle İlgilenme 81

v

5.2.2. Hedef Maliyetleme Yönteminin Uygulanması 81

5.2.3. Hedef Maliyetlemenin Uygulamasında Karşılaşılan Sorunlar 83

5.2.4. Hedef Maliyetlemenin Başarı Koşulları 84

5.2.5. Sonuç 85

6. ÜRÜN GELIŞTIRME PROJE PERFORMANS GÖSTERGELERİ 87

7. KOMBİ ÜRETİMİ İÇİN BİR MODEL ÖNERİSİ 89

7.1. Kalite Evi Uygulaması 90

7.2. Kombi Üretimi için bir Model Önerisi 93

8. SONUÇLAR VE TARTIŞMA 96

KAYNAKLAR 99

ÖZGEÇMİŞ 102

vi

KISALTMALAR

YÜG :Yeni Ürün Geliştirme

KFY : Kalite Fonksiyonu Yayılımı

ŞM : Şirket Müdürü

BM : Bakım Mühendisi

ÜY : Üretim Yöneticisi

M : Muhasebe Yöneticisi

PM : Proses Mühendisi

ÜF : Üretim Formeni

MAF : Mekanik Atölye Formeni

ÜG : Ürün Geliştirme Yöneticisi

LY : Lojistik Yöneticisi

ETY : Endüstriyel Tasarım Yöneticisi

SSHY : Satış Sonrası Hizmetler Yöneticisi

vii

TABLO LİSTESİ

Sayfa No

Tablo 4.1 : Hücre İçi ve Dışında Yapılması Düşünülen Fonksiyonlar............. 63

Tablo 4.2 : Proje hücresi-1'in Performans Değerleri........................................ 65

Tablo 6.1 : Ürün Geliştirme Performans Göstergeleri (ENAPS)..................... 87

viii

ŞEKİL LİSTESİ

Sayfa No

Şekil 3.1 : İşletme İçi ve İşletme Dışı Kaynaklar…........................................... 9

Şekil 3.2 : Fikirlerin Bir Merkezde Toplanması............................................. 14

Şekil 3.3 : Yeni Ürün Fikirlerinin Elenmesi…............................................... 16

Şekil 3.4 : Yeni Ürün Geliştirmede Tanımlanmış Ürünün Başarıya Etkisi... 19

Şekil 3.5 : Kalite Evi…..………..................................................................... 23

Şekil 3.6 : Kalite Evi Tost Makinesi Örneği.................................................. 24

Şekil 3.7 : Müşteri Sesinin Üretime Aktarılması için İlişkilendirilmiş Evler 26

Şekil 3.8 : Kombi Kalite Evi............................................................................. 27

Şekil 3.9 : Kombi Parça Açınımı...................................................................... 28

Şekil 3.10 : Kombi Proses Planlama................................................................... 29

Şekil 3.11 : Kombi Üretim Planlama.................................................................. 30

Şekil 3.12 : Müşteri Memnuniyet Anketi Örneği............................................. 33

Şekil 3.13 : MS Project Proje Aksiyon Planı Örneği....................................... 35

Şekil 3.14 : MS Project Gannt Şeması Örneği…….............................................. 36

Şekil 3.15 : Endüstriyel Tasarım Örneği............................................................. 39

Şekil 3.16 : Unigraphics ve I-DEAS Program Çıktıları Örnekleri..................... 40

Şekil 3.17 : CFDesign Programı Çıktı Örneği.................................................... 40

Şekil 4.1 : Bağlı Tasarımın Ayrılmış Tasarıma Dönüştürülmesi...................... 49

Şekil 4.2 : Bağlı Tasarımın Ayrılmış Tasarıma Dönüştürülmesi...................... 49

Şekil 4.3 : Tasarım İçin Bilgi Sahaları.............................................................. 49

Şekil 4.4 : Zikzak ile Ayrıştırma....................................................................... 50

Şekil 4.5 : FR1-DP1'in Ayrıştırılması............................................................... 52

Şekil 4.6 : FR11- DP11'in Ayrıştırılması (Aile oluşturma).............................. 53

Şekil 4.7 : FR12-DP12'nin Ayrıştırılması (Takım kurma)................................ 54

Şekil 4.8 : FR121-DP121'in Ayrıştırılması (Takım üyeleri seçim prosedürü). 56

Şekil 4.9 : FR122-DP122'nin Ayrıştırılması (Beceri geliştirme prosedürü)..... 56

Şekil 4.10 : FR13-DP13'ün Ayrıştırılması (Ofis yerleşimi)................................ 57

Şekil 4.11 : FR14-DP14'ün Ayrıştırılması (Yönetim modeli)............................ 58

Şekil 4.12 : FR141-DP141'in Ayrıştırılması (Takım kültürü)............................ 59

Şekil 4.13 : FR142-DP142'nin Ayrıştırılması (Hoshin Kanri)............................ 60

Şekil 4.14 : Ofis Hücresi Tasarımının Ayrıştırılması......................................... 61

Şekil 4.15 : Hücresel Yapılanma Öncesi Örgüt Yapısı....................................... 62

Şekil 4.16 : Proje Hücresi - 1'in Aday-fonksiyon Beceri Matrisi....................... 64

Şekil 4.17 : Hücresel Yapılanma Sonrası Örgüt Yapısı...................................... 65

Şekil 4.18 : Ürün / Proses / Sistem Parametre Diyagramı.................................. 71

Şekil 4.19 : Kalite Kayıp Fonksiyonu................................................................. 71

Şekil 5.1 : Geleneksel Ürün Geliştirme Süreci................................................. 76

Şekil 5.2 : Tüketici odaklı ürün tasarım ve geliştirme süreci............................ 77

Şekil 5.3 : Hedef maliyetleme süreci................................................................ 82

Şekil 7.1 : Kombi Kalite Evi.......................................................................... 90

Şekil 7.2 : Kombi Ürün Geliştirme Süreci Model Önerisi............................... 95

ix

ix

YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME SÜRECİNİN YÖNETİMİ VE KOMBİ

ÜRETİMİNE YÖNELİK BİR MODEL ÖNERİSİ

ÖZET

Bu çalışmada, yeni ürün geliştirme sürecinin aşamaları bilimsel olarak incelenmiştir.

Gerek firma, gerekse yeni ürün geliştirmeye konu olan ürünün pazar yapısına bağlı

olarak, uygulamada karşılaşılan zorlukların ortaya konabilmesi için bu süreci

oluşturan alt süreçler ile bu süreçlerin ne şekilde uygulandığı gözlemlenmiştir.

Türkiye’de ısıtma sektöründe faaliyet gösteren firmaların yapısı, ürün geliştirme

tipleri ve pazarın yapısı da dikkate alınarak yapılan çalışmada model önerisine

ulaşmak için; yeni ürün geliştirme kavramı ve amacı, yeni ürün geliştirme nedenleri,

hedef maliyetleme yaklaşımı göz önüne alınmıştır. Sonuç olarak bütünsel yaklaşımla

ürün geliştirme sürecinin hesaplanabilir maliyetlerinin yanında gizli maliyetlerin de

oluşturulan genel formlar veya göstergeler (müşteri memnuniyet anketi, kalite evi,

montaj için tasarım, proje ekibinin oluşturulması, …) olarak ortaya konarak hesaba

katılmasıyla firmalara toplam maliyeti minimize edecek bir model önerisi

sunulmuştur.

Bu model önerisinin uygulanması ile işletmelerde proje ve yeni ürün geliştirmeye

konu olan ürünün doğru tanımlanması, proje hedefleri, bölümler arası

koordinasyonun sağlanarak güvenilir, pazarın isteklerine doğru cevap veren bir ürün

ortaya konması amaçlanmıştır.

Firmaların yeni ürün geliştirme projelerinde gerçekleştirdikleri faaliyetlerin

ölçülebilir olması için proje performans göstergeleri olmalıdır. Bu nedenle her yeni

ürün geliştirme projesi firmaya artı bir değer katarak firmayı kişilerden bağımsız

olarak öğrenen bir organizasyon haline getirmelidir. Bu da her proje sonunda proje

performans göstergelerinin ortaya konarak projenin belli kriterlere göre

değerlendirilmesiyle mümkündür.

x

NEW PRODUCT DEVELOPMENT PROCESS MANAGEMENT AND A

PROPOSAL OF A MODEL FOR COMBINATION BOILER PRODUCTION

SUMMARY

In this study, the stages of new product development process are scientifically

examined. Due to the reasons of firm and the market of new product structure; to

expose difficulties in practice, the way of activites or subprocesses make up the

whole process to be applied practically.

While considering the structure and new product development types of firms in

Heating Ventilating and Air Conditioning Systems (HVAC) sector in Turkey, in order

to make a proposal of a new model for combination boiler production; new product

development concept and targets, reasons for new product development and target

costing approach are considered. As a consequence, by approaching as the total cost

of a project; apart from costs that can be calculated, hidden costs are exposed by

making up new forms (quality house, focusing on customer satisfaction, establishing

project teams,… ) and therefore a model for combination boiler production is

proposed to minimize total costs that all firms ignore.

Applying this model to the whole process; well determination of a new product and

the project itself, project targets, coordination among departments over processes are

secured and a product, which is reliable and meeting market requirements is able to

be produced.

In order to measure the performance of projects, there should be some project

performance criteria. Therefore, firms should become learning organisations apart

from individuals by sharing this performance criteria with management and

documentation procedure. This could be supplied by evaluating every finished-new

product development project according to some criteria.

1

1. GİRİŞ

Günümüzde işletmelerin içinde bulundukları dış çevre faktörleri çok hızlı bir

değişim sürecindedir. Teknolojiden pazar yapılarına, yaşam tarzlarından bireysel

ilişkilere kadar pek çok faktör bu değişimden etkilenmektedir. Bu değişim

nedeniyle işletmelerin varlığını sürdürebilmeleri için bu değişimin kontrol edilmesi

veya yakından izlenmesi zorunluluktur. Bu zorunluluk, teknolojik gelişmelerin ve

buluşların çok kısa bir sürede endüstriyel üretime aktarılmasını gerektirir.

Özellikle serbest ekonomilerde, işletmelerin pazar paylarını koruyabilmek veya

pazarda kalabilmek, büyümek ve varlığını sürdürebilmek için devamlı olarak doğru

ve pazar ihtiyaçlarına cevap verebilen yeni ürün geliştirmeleri gerekir. Müşterilerin

değişen ihtiyaçlarını tatmin etmek için, yeni modern araştırma faaliyetlerinden

yararlanarak ürün geliştirmek veya tamamen yeni ürün üretmek tam rekabete

dayanan endüstrilerdeki işletmelerin ana gayesi haline gelmiştir.

Yeni ürünler çabayı, zamanı ve yeteneği gerektirir ve buna rağmen hala

başarısızlığın maliyeti ve riski yüksektir. Örneğin, yapılan bir araştırma, yeni

ürünlerde başarısızlık oranının tüketim mallarında %40, endüstriyel mallarda %20,

hizmetlerde %18 olduğunu göstermiştir.

Türkiye’deki firmalarda uygulanan ürün geliştirme süreçleri bilimsel açıdan doğru

yorumlanmakta ancak uygulamaya gelindiğinde eksik noktalar ortaya çıkmaktadır ve

bu süreçler bir prosedür olarak kalmaktan öteye geçememektedirler. Bu nedenle

işletmelerin geleceğini doğrudan ilgilendiren bu kritik süreçte uygulama hataları

ortaya çıkmaktadır.

Teknolojiyi doğrudan geliştiren bir ülke olmaması nedeniyle Türkiye’de faaliyet

gösteren firmalar, geçmişte teknolojik değişimi geç takip ediyorlardı. Ancak

günümüzde teknoloji her türlü araç vasıtasıyla yakından takip edilebilir duruma

gelmiştir. Ancak önemli olan teknolojiyi sadece takip etmek değil, bunu yeni

ürünlerin endüstrileştirilmesinde kullanabilme kabiliyetine sahip olmaktır.

2

Çalışmanın birinci aşamasında yeni ürün geliştirme süreci bütünsel olarak ele

alınarak bilimsel açıdan bu süreçlerde gerçekleştirilmesi gereken faaliyetler ortaya

konmuş, ikinci aşamada ise fiili olarak bu faaliyetlerin Türkiye’deki ısıtma sektörüne

entegresi sağlanmış ve bir model önerisi getirilmiştir.

3

2. YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME KAVRAMI

2.1. Yeni Ürün Geliştirmeye Neden Olan Değişimler

Gerek firmaların gerekse ürünlerin gelişmesine ve yenilenmesine sebep olan başlıca

değişimler şu şekilde sıralanabilir:

Sosyal Değişimler: Zaman geçtikçe tüketime yönelik davranışların rasyonellik

oranı da artmaktadır. Bunun yanı sıra zamanın değişmesiyle alışkanlıklar da

değişmekte ve yeni boyutlara ulaşmaktadır.

Ekonomik Değişimler: Firmaların gerek ulusal, gerekse uluslar arası

piyasalarda tüketici eğilimlerindeki gelişmeleri yakından izlemesi dolayısıyla

rekabetin artması, ayrıca tüketicinin gelir imkanlarının artması ve onları yeni

tüketim alanlarına kaydırması önem kazanmaktadır.

Siyasi Değişimler: Hükümetlerin piyasa kontrolü üzerine daha fazla eğilimlerini

sağlamak, ayrıca ürünlerin gerek standart gerekse kalite açısından daha

güvenilir olması için halkın hükümetlerden kontrol talebinde bulunması, ürün

üzerinde etkin değişimlere sebep olmaktadır.

Teknolojik Değişimler: Rekabet şartlarından dolayı firmaların bazı yenilikler

yapabilmeleri için bütçelerinin önemli bir kısmını bu yöne kaydırmaları ve gün

geçtikçe daha fazla Araştırma-Geliştirme elemanını istihdam etmeleri teknik

yeniliklerin gelişmesini teşvik etmektedir. Hatta günümüzde bazı alanlarda

yatırım faaliyeti sona ermeden o yatırım ile ilgili konuda piyasaya çok yeni

ürünler girebilmektedir. Bu durum da firmaları yeni bir ürünü piyasaya

sunmadan diğer bir ikincisini düşünmeye sevk etmektedir.

2.2. Yeni Ürün Geliştirme Nedenleri

F. Russell Bichowsky’in ‘Bir işletmeyi savaş, panik, bankanın batması, grev veya

yangın bile rakibin sahip olduğu yeni ve daha iyi ürün kadar kötü duruma sokamaz’

sözü ile vurguladığı gibi işletmelerin gelişmesi ve ayakta durabilmesi için yeni ürün

4

geliştirmek zorundadır. Geliştirmeyi yavaşlattığı veya durdurduğunda yukarıda

bahsedilen felaketlerden daha ağır koşulların arasında kalacaktır.

Yeni ürün fikri kapalı veya dar ekonomilerden çok, serbest veya tam rekabet

kurallarının geçerli olduğu ekonomilerde gelişmekte ve ileri boyutlara ulaşmaktadır.

Serbest ekonomilerde özen gösterilen nokta büyümedir. Piyasa seviyesindeki bu

değişmeler genellikle iki yönlü olmalıdır. Firmalar mutlaka pazardaki değişmeleri

göz önüne alıp bu değişmelere adapte olmaları gereklidir. Birincisi, pasif

değişmelerdir. Burada firmalar piyasadaki değişimi kontrol eder veya değişiklik

meydana getirmeye çalışır.

Bir işletmeyi yeni ürün geliştirmeye yönelten pek çok neden vardır. Bunların en

önemlileri aşağıda sıralanmıştır:

Tüketici Tercihlerindeki Değişme: Günümüzde dev adımlarla ilerleyen dünya

ekonomisi, iletişim ve yoğunlaşan seyahatler sonucunda Avrupa, Kuzey Amerika

ve Pasifik Kuşağı arasında benzeri görülmemiş hızda bir değişim ağı örülüyor. Bu

değişim ağının yarattığı yaşam tarzının itici gücü Cappuccino ve Perrier içen,

Benetton’ dan giyinen, Hyundai marka arabası ile McDonalds’a doğru yol alan

tüketicidir.

Tüketicilerden, çeşitli yöntemlerle sağlanan veya ürünü tüketiciye ulaştıran

aracılardan elde edilen fikirler doğrultusunda yürütülen yenilik çalışmalarının

başarı oranı oldukça yüksek olmaktadır. Gittikçe artan sayıda firma, yeni fikirler

için müşterilerine başvurmakta, müşterilerden gelen isteklere büyük önem

vermektedirler.

Birçok işletme, tüketicilerden, ürettikleri ürünlerle ilgili bilgi edinmenin yollarını

ararlar. Buzdolabı, çamaşır makinesi ve benzeri ürünler üreten işletmelerden

bazıları garanti kağıtlarının bir kısmını bir çeşit anket formu olarak kullanmakta ve

aldığı cevaplara göre ürününü geliştirmeye, değiştirmeye ve farklılaştırmaya

uğraşmaktadır.

Rekabet Şartları: Tüketici tercihlerindeki ve yaşam tarzlarındaki sürekli değişme,

işletmeler arasındaki rekabeti daha da şiddetlendirmektedir. Bu zorlu rekabet

ortamında işletmeler, yalnızca pazar paylarını korumakla yetinmemekte, Pazar

paylarını geliştirici stratejiler de benimsemektedirler. Bunun nedeni, işletmelerin

5

yaşamlarını ancak rakiplerinin elinden pazar payı almakla ve kendi pazarlarına

karşı yapılan saldırılardan korunmakla sürdürebileceği gerçeğidir.

Unilever ile Koç Grubu’nun margarin piyasasındaki rekabeti bu konuya güzel bir

örnektir. Bu piyasada uzun süre liderliğini koruyan Sana margarine karşı, Turyağ

Yayla ile, Koç grubu Aymar ile, Sabancı Grubu da Evin ile piyasaya girmiştir.

Rakip ürünlerin piyasaya girmesiyle ürün politikasını değiştiren Unilever, ürettiği

margarinlere ilave olarak Vitam margarinini piyasaya sürmüş, Rama margarininin

ambalajını da çeşitlendirmiştir. Bu girişim sonucu Aymar, beklenen satışı

sağlayamayınca Koç Grubu margarin piyasasından çekilerek Aymar’ı Unilever’in

ürettiği domates salçası ile trampa etmiştir. Böylece Unilever margarin

piyasasındaki hakimiyetini sürdürürken Koç Grubu da Tat markasıyla domates

salçası pazarında lider konuma gelmiştir. Geliştirdiği ürün politikası ile Unilever

piyasadaki liderliğini iyice pekiştirmiştir.

Ürün Yaşam Süresinin Kısalması: Ürün geliştirmeye neden olan faktörlerden birisi

de mamul yaşam sürecinin getirdiği zorunluluktur. Bu zorunluluk, pazara sürülen

yeni bir malın satışların zaman içinde azalmasından kaynaklanmaktadır. Malın

karlılığı da benzer bir eğilime sahiptir. İşletmelerin var oluş nedeni olan karlılığın

azalması, işletmeleri yeni ürün geliştirmeye yöneltir. Yeni ürün fikrini doğuran son

faktör ürünün yaşam süresi kavramından kaynaklanır. Ürünler de doğar, gelişir,

büyür ve ölürler. Bir ürünün yaşam eğrisindeki herhangi bir aşamada işletmenin

sağladığı gelirler düşmeye başladığında üründe yapılacak uygun bir değişiklik ile

ürünün ömrü uzatılabilir ya da düşüş dönemine girmesi ertelenebilir. Ürün gerçekten

gerileme dönemine girdiğinde yeniden geliştirme çabalarına para harcamaktansa

pazardan çekilmesine göz yumulur.

Artık herkesin bildiği gibi, Japonlar yeni bir ürünü örneğin, yeni bir otomobil

modelini Amerikalı rakiplerine göre aynı ürün için gerekli sürenin yarısında,

Avrupalılar için gerekli olan sürenin de üçte birinde pazara sürmektedir. Ayrıca

herkesin bildiği gibi, büyük Amerikan işletmeleri Japonları taklitte yarışmakta ve

araştırma ve geliştirme faaliyetlerini Japon modeline göre, yani çapraz-işlevsel

çizgide yeniden düzenlemektedir. Ancak Japonlar artık bir sonraki aşamaya

geçmektedir. Araştırma ve geliştirmeyi o şekilde yeniden düzenlemektedirler ki,

normalde bir ürün için gerekli olan gayretle aynı anda üç yeni ürün

üretebilmektedir. Bunu, bugünün yeni ürün setini ürünün satışa ilk çıkarıldığı gün

6

konmuş olan son pazardan kaldırma tarihiyle başlayarak sistematik bir şekilde

gerçekleştirmektedirler.

Teknoloji: İşletmelerin pek çoğu, teknolojik ataklarla rakiplerini geride bırakmayı

ve onların yapamayacağı bir yeniliği piyasaya sunarak tüketicileri kendine çekmeyi

hedeflemektedir. Bu hedefin gerçekleşmesi, işletmelerin teknoloji konusunda

yapacakları araştırma ve rasyonel yatırımlara bağlıdır. Yeni ürün geliştirmeye

yönelik olarak yapılacak teknolojik yenilikler, üretimin miktar ve kalitesini artıran,

yeni endüstri dallarının ve yeni iş alanlarının doğmasına yol açan değişimlerdir.

Büyüme İsteği: İşletmeleri, yeni ürün geliştirmeye iten nedenlerden birisi de

işletmelerin uzun dönemde büyüme isteğinden ve eğiliminden kaynaklanır. Uzun

dönemde büyüme yeni ürünler ya da hizmetler pazara sunulmaksızın genellikle

başarılamaz. Aynı zamanda yeni ürünler, işletmelerin pazarda dinamik faaliyette

bulunduklarının bir göstergesi olarak işletmelerin borsa değerini de arttırır.

Yeni ürün geliştirme nedeni ne olursa olsun işletmelerin ayakta kalabilmeleri,

tüketicilerin ihtiyaçlarını önceden görme yeteneğine, teknolojik imkanlardan

faydalanabilmesine, yaratıcı ve yenilikçi olmalarına bağlıdır.

2.3. Yeni Ürün Geliştirilmesinde Amaçların Belirlenmesi

Yeni ürün geliştirmede firmanın temel amacı karını arttırmak veya azalmasını

önlemektir. Firmada yeni ürün geliştirerek kar amacının gerçekleştirilmesi için

öncelikle üç alt amacın oluşturulması gereklidir. Bunlar firmanın varlığının

korunması, firmada çalışma seviyesinin sürekliliğinin ve kaynakların en verimli

şekilde kullanımının sağlanmasıdır.

İlk alt amaç firmanın mevcut ürünlerini tehdit eden tehlikeler karşısında firmanın

varlığını sürdürmek için; ikincisi çeşitli dönemsel hareketler nedeni ile firmanın

mevcut ürününün talebindeki azalışın sebep olduğu çalışma seviyesindeki düşüşün

önlenmesi amacıyla; üçüncüsü ise firmada kullanılan çeşitli girdilerin atıl kalmalarını

önleyerek kaynakların en verimli şekilde kullanımını gerçekleştirmek nedeni ile yeni

ürünlerin geliştirilmesini ifade etmektedir. Yeni ürünlerin geliştirilmesinde temel ve

alt amaçlar saptandıktan sonra bu amaçların gerçekleşmesini sağlayacak bir yeni

ürün politikasının belirlenmesi gerekmektedir.

7

2.4. Piyasanın Durumunun ve Gelişme Eğiliminin Saptanması

Yeni ürünlerin geliştirilmesindeki amaç belirlendikten sonra, ürün politikasının

saptanabilmesi için piyasanın durumu ve gelişme eğilimi hakkında da bilgi

edinilmesi gereklidir.

Firma, piyasanın durumu ve gelişme eğilimini saptayabilmek ve kendisinin bu

piyasa içindeki yerini belirleyebilmek için üç konuda bilgi elde etmelidir; bunlar

tüketiciler, rakip firmalar ve çalıştığı sanayi dalındaki teknolojik gelişmenin hızıdır.

Tüketicilerin yeniliğe karşı tutumları, rakip firmaların faaliyetleri ile teknolojik

gelişmenin hızına bağlı olarak pazardaki değişimler saptanmalıdır. Ayrıca bazı

pazar dinamikleri (hükümet kararları, yasalar, vs.) değişken olup pazarın yönü

dikkatle takip edilmelidir ki pazarı sürekli gelişmekte olan ürün geliştiren firmaların

doğru tepki vermeleri sağlanabilsin.

2.5. Yeni Ürün Politikasının Belirlenmesi

3 çeşit yeni ürün politikası mevcuttur. Bunlar; dikey bütünleşme, yatay bütünleşme

ve faaliyet alanının çeşitlendirilmesidir.

Dikey bütünleşme, firmanın dışarıdan satın aldığı hammadde ve ara malları

kendisinin üretmesi veya daha önceden ara malı olarak ürettiklerini tam ürün olarak

geliştirmesidir. Firmayı kendi hammaddesini üretmeye iten nedenler, maliyette

sağlanacak azalma, hammaddenin sağlanmasındaki güçlüklerin ortadan kaldırılması

ve piyasayı denetleme isteğidir.

Yatay bütünleşme ise firmanın mevcut ürün hattı ile ilişkili yeni ürün

geliştirilmesini içermektedir. Yeni ürünün mevcut ürün hattı ile ilişkisi daha çok

piyasa açısından söz konusudur.

Üçüncü seçenek olarak gösterilen firmanın faaliyet alanının çeşitlendirilmesi ise

firmanın yepyeni bir faaliyet alanına girmesini ifade eder.

Türkiye’de ısıtma sektöründe yeni ürün politikası olarak genelde yatay bütünleşme

ve dikey bütünleşme görülmektedir. Bunun haricinde bazı firmalar piyasaya

girebilmek için stratejik ortaklık kurmakta ve yurtdışı firmaların ürünlerini kendi

markaları altında Türkiye’de satarak pazar payı elde etmeye çalışmaktadır. Bu

8

vesile ile diğer firmaların pazar payına bu şekilde ortak olarak, bu esnada isim

yapıp kendi üretim tesislerini devreye alabilirler.

Yatay bütünleşme, zaten pazarda belli bir payı bulunan firmaların her kesimden

müşteriye hitap edebilmek için ürün gamını tamamlamak amacıyla gerçekleştirdiği

politikadır. Bu nedenle ürün politikası olarak mevcut ürün gamını küresel

çerçevede tamamlamak ve nihai tüketiciye eksiksiz ürün gamı ile hizmet etmek

hedeflenmektedir.

Dikey bütünleşme ise maliyet hedeflerinin gerçekleştirilebilmesi için firmaların

dışarıdan tedarik ettiği parçaları yerlileştirmeye çalışmalarıdır. Burada ürün

geliştirme make/buy analizleri parça bazında etkin olarak kullanılmakta ve üretim

kabiliyetleri de göz önüne alınarak dahili imalat veya dışarıdan tedarik etmeye

devam edip etmeme kararı çıkmaktadır.

Firmanın faaliyet alanını çeşitlendirmesi, marka olma yolunda atılan bir adımdır.

Üründe pazar lideri konumunda olan bir şirket, marka olabilmek için öncelikle

kalitesini bir üründe ispatlamalı, daha sonra bu kabiliyetlerini ve pazarlama

avantajlarını yeni farklı üründe kullanmalıdır. Örneğin Arçelik, beyaz eşyada sahip

olduğu kalite imajını günümüzde küçük ev aletleri ve ankastre mutfak serisinin

pazarlanmasında kullanmaktadır.

9

3. YENİ ÜRÜN GELİŞTİRME SÜRECİ

3.1. Yeni Ürünlere İlişkin Fikirlerin Oluşturulması

3.1.1. Fikir Üretme

Bütün yeni yaratılan ürünlerin temelinde bir fikir yatmaktadır ve yeni ürünlerle

ilgili fikirleri bulmak, işletmenin bütününü ilgilendiren bir faaliyet olarak yeni ürün

geliştirmenin ilk hayati aşamasıdır.

3.1.2. Yeni Ürün Fikirlerinin Kaynakları:

Yeni ürün fikirlerinin kaynakları Şekil 3.1’de belirtildiği gibi, işletme içi ve işletme

dışı kaynaklardır.

Şekil 3.1. İşletme İçi ve İşletme Dışı Kaynaklar

Yüksek seviyedeki yöneticiler

Pazarlama ve satış elemanları

Teknik personel

Araştırma organizasyonları

Rakipler

Tüketiciler

Teknoloji

Reklam acenteleri

Danışman firmalar

Çeşitli yayınlar

Üniversiteler

Diğer ülkelerdeki işletmeler

Bankalar, finansal kurumlar

Fikir

Yöneticisi

İşletme içi

kaynaklar

İşletme dışı

kaynaklar

10

3.1.2.1. İşletme İçi Kaynaklar:

Üst Kademe Yöneticiler: Yenilik fikirleri üzerindeki geçmişteki büyük hakimiyeti ve

payı bugün büyük ölçüde azalmış olmakla beraber, üst yönetim basamağı, firmanın

ne cinsten fikirlere ihtiyaç duyduğunu tespit hususunda iyi bir mevkiye sahiptir.

Yöneticiler, rağbet gören mevcut ürünlerini tamamlayıcı ürünler geliştirebilir,

dağıtım kanallarındaki kullanılmayan potansiyelden istifade edebilir, halen

kullanılmakta olan teknoloji veya patent haklarından yararlanabilir, imalatın bazı yan

ürünlerini işleyebilir, mevsimlik satışlardan dolayı ortaya çıkan üretim

boşluklarından yararlanabilir, gerilediğini gördüğü eski bir ürününü ikame edecek

yeni bir ürün düşünebilirler.

İşletmenin teknik personeli: İşletmenin teknik personeli, üretim bölümüne bağlı

mühendisler ve Ar-Ge bölümü personeldir. İşletme yöneticileri, gelecekteki karları

garanti altında tutmak için işletmenin teknik personelinden yeni ürün araştırma

programları hazırlamalarını isterler. Teknik personelin fikirleri daha çok

uygulanabilme ve somutlaştırılabilme açısından değer taşımaktadır. Özellikle

teknolojik yenilik taşıyan ürünlerde bu bölümlere ait fikirleri temel olarak almak

firma için büyük yararlar sağlar.

İşletmenin pazarlama ve satış elemanları: İşletmelerde pazarlama ve satış bölümleri

en fazla fikrin toplandığı en önemli kaynaklardandır. Çünkü bu bölümlerin, özellikle

satış servisinin, ürünü kullanan ve değerlendiren tüketici ile yakın ilişkisi vardır. Bu

bakımdan özellikle satış personelinin vereceği fikirler büyük bir olasılıkla

tüketicilerin zevk ve tercihlerini yansıtacağından dikkatli bir biçimde

değerlendirilmelidir. Satış personelinin müşteri ile devamlı temasta bulunması, hem

tüketici ihtiyaçlarını hem de rakip ürünleri daha iyi tanıması açısından önemlidir.

3.1.2.2. İşletme Dışı Kaynaklar

Tüketiciler: Gittikçe artan sayıda firma yeni fikirler için tüketicilerine başvurmakta,

onlardan gelen isteklere büyük önem vermektedirler.

Tüketicilerden bilgi edinmenin en tutarlı yolu tüketici panelleridir. Bu paneller yeni

fikirlerin doğmasına yol açabileceği gibi, doğmuş bir fikir veya ürünün

geliştirilmesinde de önemli rol oynar. Panel üyelerinden belli bir fikir veya ürün

11

hakkındaki olumlu ve olumsuz düşüncelerini belirtmeleri istenerek beğenilmeyen

noktalar hakkında önerileri beklenir.

Pek çok firma telefon numaralarını veya özel tüketici hatlarını ürün ambalajlarının

üzerine yazarak tüketici şikayet ve sorunlarını öğrenme şansını yakalamaktadırlar.

Benzer bir uygulama ile DemirDöküm Müşteri İletişim Merkezi (MİM) ile müşteri

ile telefonla iletişim kurup satılan ürünlerle ilgili aylık rapor yayınlayarak bunu

üretim yöneticilikleri ve diğer departmanlar ile paylaşmaktadır.

Rakipler: İşletmeler tam rekabet şartlarının geçerli olduğu pazarda diğer işletmeleri

adım adım takip ederler. Rakip işletmelerin yeni ürün üretip üretmediğini veya

pazarda satışı yapılan ürünlerde değişiklik yapıp yapmadığı konusunda bilgi

edinirler.

Eğer rakip işletmeler pazara yeni bir ürünle çıkmayı düşünüyorlarsa pazara sürülecek

yeni ürünün satış kapasitesi ve kar olanakları araştırma bölümünün yardımı ile

hesaplanır. Pazarda yeni ürüne çok kuvvetli bir talep varsa, yeni ürünün benzeri veya

daha iyisi Ar-Ge bölümü yardımı ile geliştirilir. Bu taklit politikası kimi firmalar

tarafından sistemli bir şekilde uygulanmaktadır ve yeni bir ürün lanse etmenin

doğurduğu riskleri göze almamak gibi bir avantaja sahiptir.

Benchmark (kıyaslama) çalışmaları ile rakip firmaların ürünleri güncel olarak

izlenmeli ve tüketiciye değer katan unsurlar ve teknolojik değişim yakından takip

edilmelidir. Rakip işletmelerin yeni ürün üretip üretmediğini veya pazarda satışı

yapılan ürünlerde değişiklik yapıp yapmadığı konusunda bilgi edinilmeli ve bu

bilgiler güncel tutulmalıdır.

Teknoloji: Yeni ürün fikirlerinin işletme dışı kaynaklarından biri de teknoloji

alanında yapılan ilerlemelerdir. Örneğin, elektronik bilimindeki ilerlemeler

televizyon, bilgisayar ve diğer elektronik cihazlara büyük yenilikler eklemiş organik

kimyadaki araştırmalarla plastiğin geliştirilmesi ambalajcılıkta büyük değişmeler

sağlamıştır.

Gelişmiş ülkelerdeki işletmeler bütçelerinin önemli bir kısmını Ar-Ge bölümü için

ayırmakta ve gelişmeye yönelik teknolojik yatırımlardan kaçınmamaktadırlar.

Örneğin, A.B.D.’deki Merck ve İngiltere’deki Glaxo ve Wellcome gibi bazı firmalar

piyasaya birbiri adına yeni ve başarılı ilaçlar sürmektedir. Eski tarz elektrik cihazı

imalatçılarının en küçüğü olan İsveç’li ASEA, geliştirdiği yeni buluşlarda oldukça

12

başarılı olmuş ve rekabetin çok yüksek olduğu üç alanda; elektrikli lokomotifler,

doğru akım nakli ve sanayi robotlarında dünyada birinci olmayı başarmıştır.

Araştırma Kurumları: Bugün işletmeler şiddetli rekabetten kısmen de olsa kurtulmak

için birbirleri ile ortak çalışma ihtiyacını duyarlar. Bu ihtiyaç, işletmelerin birbirleri

ile alışveriş etmeleri veya bazı konularda ortak çıkarları olmasından doğmaktadır.

Örneğin, araba endüstrisi ile demir-çelik endüstrileri arasında yakın ilişkiler olması

gibi. Bu iki endüstri kolu birbirlerine yeni araştırmalarda yardımcı olabilecekleri

gibi, yeni bir ürün üretme söz konusu olduğunda ortak araştırma kurumları kurarlar.

Yurtiçi (TÜBİTAK, vs. ) ve yurtdışı araştırma kurumları yakından takip edilerek

yürütülmekte olan projelerin ürün veya proje bazında (AR-GE teşviği, ortak

yürütülen projeler) olası katkısı incelenmelidir.

Danışman Firmalar: Danışman firmalar yeni ürün geliştirme ve üretme konusunda

işletmelere ücret karşılığında yardım yaparlar. Yeni ürünün pazar araştırmalarının

yapılması, tüketicilerin ihtiyaçlarına cevap verecek tarzda geliştirilmesi ve pazarda

denenmesi şeklinde olabilir.

Belli dönemlerde (Örneğin 3 ay) danışman firmalardan destek alınmalıdır. Bu destek;

yeni ürünün pazar araştırmalarının yapılması, tüketicilerin ihtiyaçlarına cevap

verecek tarzda geliştirilmesi ve pazarda denenmesi şeklinde olabilir.

Üniversiteler ve Yüksek Öğretim Kurumları: İşletme dışı kaynakların en

önemlilerinden biri de üniversitelerdir. Yeni ürün fikirleri üniversitenin belli

fakültelerinde araştırma konusu olabilir. Örneğin, Amerika’da dünyaca üne sahip

Harvard ve MIT gibi okulların öğrencileri öğretim üyesi başkanlığında yeni ürün

geliştirme projelerinde çalışmaktadırlar.

Üniversite-sanayi işbirliği çerçevesinde yeni ürün fikirleri üniversitenin belli

fakültelerinde araştırma konusu olabilir. Bu nedenle üniversiteler ile olan iletişim

arttırılmalı ve ortak projeler yürütülmesi için imkanlar araştırılmalıdır.

Diğer ülkelerdeki işletmeler: Yurtdışından fikirlerin alınmasında iki yol karşımıza

çıkmaktadır. Birincisi, belirli bir malı üretmekte olan yabancı işletmeler ile ilişki

kurup patent ve know-how almaktır. Bugün çok sayıda tüketim malı yurt dışından

lisans ve patent satın alınarak Türkiye’de üretilmektedir. Örneğin, otomotiv ve ilaç

endüstrisi gibi. Bu yolun avantajı gerekli üretim bilgilerinin de birlikte gelmesidir.

13

Kullanılabilecek ikinci yol ise, belli bir malı ele alıp bunu taklit etmeye çalışmaktır.

Bu yolu tercih eden işletmeler bir takım güçlükler ile karşılaşabilirler.

Belirli bir malı üretmekte olan yabancı işletmeler ile ilişki kurup gerekirse patent ve

know-how alınabilir. Ayrıca parça temini yapılan yurtdışı firmalardan rakipler, pazar

yapısı ve yeni ürün geliştirme ile ilgili bilgi alınmalıdır.

Bankalar ve finansal kurumlar: Bazı ticari bankalar, işletmeler arası birleşme, satın

alma ve belirli amaçların erişilmesinde aracı olurlar. Bazı küçük işletmeler pazarda

geçerli yeni ürün fikrini finansal nedenler sebebi ile yerine getiremezler ve bu

durumda bankalardan finansal destek alırlar.

Çeşitli banka ve finansal kurumların şirket birleşmeleri veya satın almasına aracılık

ettiği düşülürse bu veriler işletme dışı kaynak olarak analiz edilmeli ve bu tip

şirketlerin yapısal değişimlerinin pazara ve ürün politikalarına yapacağı etki

araştırılmalıdır.

Reklam Ajansları: Yeni mamul fikrinin en önemli kaynaklarından biri de reklam

acentalarıdır. Reklam acentalarını idare eden yöneticiler müşterileri psikolojik olarak

en iyi analiz edebilecek gruptur. Reklam acentaları; işletmelerin ürettikleri

mamullere satış stratejileri hazırladıkları gibi, reklam faaliyetlerini de organize

ederler.

Reklam Yöneticiliği ve reklam ajanslarının sinerjisi ile müşterilerin psikolojik olarak

analiz edilmesi ve nihai müşteriye değer katacak unsurların tespit edilmesi gereklidir.

Çeşitli Yayınlar: Teknik ve bilimsel yayınlar, ticaret bültenleri, gazeteler ve

periyodik olarak yayınlanan dergiler yeni mamul fikir kaynağı olabilir. Pek çok

mesleki dergi ve bülten o meslek grubuna yönelik yeni mamuller hakkında bilgi

vermektedir.

Teknik ve bilimsel yayınlar, ticaret bültenleri, gazeteler ve periyodik olarak

yayınlanan dergiler yeni mamul fikir kaynağı olarak değerlendirilmelidir. Pek çok

mesleki dergi ve bülten o meslek grubuna yönelik yeni mamuller hakkında bilgi

vermektedir.

Ancak yeni ürünlere ilişkin fikir kaynaklarının yalnızca belirlenmiş olması, bu

fikirlerden yararlanılması için yeterli olmamaktadır. Çünkü bu fikirler belirli bir

14

merkezde toplanmadığı sürece, büyük bir kısmının yok olması olasılığı çok

yüksektir. Bunu şekil 3.2’de gösterebiliriz.

Şekil 3.2. Fikirlerin Bir Merkezde Toplanması

Türkiye’deki firmalarda fikirlerin belli bir merkezde toplanması Stratejik Ürün

Geliştirme Yöneticiliği ile gerçekleştirilmektedir. Stratejik ürün Geliştirme

Yöneticisi firma içi ve firma dışı kaynaklardan yaratılan çok sayıda fikri toplama ve

bununla ilgili işlemleri yönetme işini üstlenmektedir. Bu sayede hem fikirlerin

dağılmayarak toplanmasına olanak sağlayacak, hem de fikir toplanması için gerekli

süre büyük ölçüde kısaltılmış olur.

Bu bilgi havuzunda oluşturulan veriler ışığında fikirler oluşturulur. Stratejik ürün

geliştirme yöneticisi bu bilgiler ile her departmandan yöneticilerin bulunduğu bir

toplantıda tercihe bağlı olarak özellikler listesi, zorlanmış ilkeler, beyin fırtınası veya

operasyonel yaratıcılık yöntemleri ile karar alınmasını sağlar.

3.2. Fikirlerin Gözden Geçirilip Elenmesi

Fikirlerin doğuşundan sonraki aşama bunların gözden geçirilip elenmesidir.

Fikirlerin tümü iyi olsa bile işletme yeni ürün fikirlerinin tümünü geliştirme

konusunda ne kaynağa ne de eğilime sahiptir. Bu aşamada değerleme ve karar

verme ön plana geçer.

Elemenin amacı iyi fikirleri bulmak ve kötü olanları mümkün olduğunca

azaltmaktır. Çünkü ürün geliştirme maliyeti daha sonraki aşamalarda büyük

Pazarlama ve satış

personeli

Fikirlerin

toplandığı

merkez

Tüketiciler

Rakipler

Teknoloji

Yayınlar

Üniversiteler

Yöneticiler

Teknik Elemanlar

Firma dışı kaynaklar Firma içi kaynaklar

15

miktarda artar. İşletme de, başarılı mallara dönüşecek ürün fikirleri ile ilgilenmeyi

ister.

Eleme aşaması, işletmenin bütün fonksiyonları (bölümleri) ile üst yönetim

basamağı arasında sıkı bir işbirliğini gerektirir. Mühendis neyin

geliştirilebileceğini, ticari yetkili neyin satılabileceğini, üretim sorumluları neyin

üretilebileceğini bilirler, ama ancak bunların işbirliği ile işletmenin bütünü için iyi

bir gelecek vadeden yeni ürün fikirlerinin hangileri olacağına karar verilebilecektir.

Özellikle pazarlama yönlü işletmelerde eleme genellikle üst yönetimden ve

işletmenin bölümlerinin her birinden gelen temsilcilerden oluşan bir komite

tarafından yapılır. Bu komite her bir fikri:

1- İşletmenin amaçlarına ve kaynaklarına uygunluğu,

2- Yeni pazarlarda büyüme fırsatı ve var olan pazarlara etkisini esas olarak

değerlendirir.

Yeni mamul fikirlerinin elenmesi aşamasında ilk olarak fikirlerin, teklif edilen yeni

ürünün, firmanın gayeleri ile uyuşup uyuşmadığına bakılacak, daha sonra yeni bir

ürünün firmanın sermaye, personel ve teknik bilgi imkanları ile uyuşup uyuşmadığı

değerlendirilecek ve son olarak da rekabet üzerinde durulacaktır.

Dağıtım kanalları da bu konuda bir ölçü olacak, yeniliğin mevcut dağıtım

kanallarında istifade edip etmeyeceğine, yeni bir dağıtım şebekesinin kurulması

veya eskisinin geliştirilmesi gerekip gerekmeyeceğine bakılacaktır.

Yeni ürün fikirlerinin ilk değerlendirilmesinde, meselenin kanuni cephesi üzerinde

durmak da gerekecektir.

Yukarıda sıralanan yeni ürün fikirlerinin elenmesi amacı için kullanılabilecek

değerleme ölçülerinin, aslında tek tek, birbirlerinden ayrı olarak düşünülmemeleri

gerekir.

Şekil 3.3’te, yeni ürün önerilerinin sırasıyla gözden geçirilmesine ilişkin bir eleme

işlemini göstermektedir. İlk iş, ürünün işletmenin hedefleriyle bağdaşıp

bağdaşmadığını belirlemektir. Kar, satış istikrarı, satış büyümesi ve işletmenin

imajı olmak üzere dört hedef belirlenir. Bunlara başka hedefler de eklenebilir. Bu

sorulardan herhangi birine verilecek olumsuz bir cevap, mala ilişkin fikrin

bırakılması için yeterlidir. İkinci iş, ürünün işletmenin kullandığı sermayesi, teknik

16

bilgisi ve üretim olanakları gibi kaynakları ile bağdaşıp bağdaşmadığını

belirlemektir. Eğer bu kaynaklardan herhangi biri yetersiz ise bunun uygun bir

gider karşılığında elde edilip edilmeyeceği sorusu sorulur. Bu sorulardan herhangi

biri için olumsuz cevap alınırsa yine yeni ürün düşüncesi bırakılır.

Şekil 3.3. Yeni Ürün Fikirlerinin Elenmesi

Yeni ürün düşüncesi

işletmenin hedefleri ile

uzlaştırılabilir mi? Kar Hedefi

Satışların İstikrarı

Hedefi

Satışların Büyümesi

Hedefi

İşletme İmajı Hedefi

İşletme gerekli

sermayeye sahip

midir? Elverişli bir maliyetle

kredi temin edilebilir

mi? Yeni ürün düşüncesi

işletme kaynakları ile

uzlaştırılabildi mi?

İşletme gerekli teknik

bilgiye sahip midir?

İşletme yeterli fiziksel

olanaklara sahip

midir?

Yeni ürün

düşüncesinin

gerçekleşmesi

Elverişli bir maliyetle

teknik bilgi elde

edilebilir mi?

Elverişli bir maliyetle

fiziksel olanaklar

temin edilebilir mi?

Yeni ürün düşüncesini

bırakınız

H

H

H

H

H

H

H

H

H

E

E

E

E

E

E

E

17

3.3. Proje Ekibinin Oluşturulması (Yeni Ürün Ekipleri):

Etkili ürün geliştirme faaliyeti, disiplinler arası yaklaşım ile sürecin başlangıcından

itibaren ekip çalışması ile başarılı olmaktadır. Tasarım grubu, üretim ve pazarlama

birimleri projenin başından itibaren birlikte çalışmaktadır. Pazarlama yeni fikirleri,

müşteri beklentilerini ve tercihlerini ortaya koyarken tasarım ve üretim gurubu

prototipleri bu çerçevede hazırlar. Müşterinin tepkisi prototip üzerinden alınır ve

sürekli iyileştirme ve geliştirme yapılarak devam edilir.

Disiplinler arası yaklaşımla kurulan ekiplerin aldığı sonuçlara birkaç örnek verilirse:

Chrysler ürün geliştirme süresini % 40 düşürmüş,

Honeywell yapı kontrol bölümü % 50 zaman tasarrufu, % 5 - 10 maliyet düşüşü

ve % 97,6 hatasız ürün hedeflemiş,

Hewlett – Packard üretim maliyetinde % 45 iyileşme, ürün geliştirme çevriminde

% 35 azalma, sahada arızalı oranında % 60 azalma, hurda ve tamir bakım

maliyetinde % 75 azalma sağlamıştır.

Dünya çapındaki işletmelerin deneyimine göre ideal ürün geliştirme ekipleri

aşağıdaki özelliklere sahiptir.

10 veya daha fazla ekip üyesi

Gönüllü çalışacak ekip üyeleri

Düşünce aşamasından üretim aşamasına kadar üyelerin ekipte yer alması

Hemen hemen tüm zamanını ekip içinde geçirmesi

Pazarlama, kalite, malzeme, üretim ve ürün geliştirme bölümlerinden ekip

elemanlarının yer alması

İletişim kuracak şekilde ekip elemanlarının oturma planı,

Deneyim ve yapılan çalışmalara göre başarılı ekip çalışması için iyi kurulmuş yapı

ile başlamalıdır. İyi yapı aktif yönetici desteği ve ekip elemanlarının rollerinin

tanımlanmasıdır.

18

3.4. Tasarım Girdilerinin Oluşturulması

İncelenmesine karar verilen yeni ürün ile ilgili olarak Şirket Müdürü ve/veya Üretim

Yöneticiliği taslak tasarım girdilerini oluşturur ve Tasarım Girdisi Metni hazırlanır.

Tasarım girdilerinde bir ürünü tanımlayacak şekilde aşağıdaki bilgilerden uygun

olanları bulunur.

Cihazın muhtemel satış miktarı projeksiyonu (3 yıllık)

Tahmini satış fiyatı

Talep edilen sınai maliyet

Üretime geçiş tarihi

Temel ürün fonksiyonları

Temel güvenlik talepleri

Ürün gamı

Temel konstrüktif hususlar

Temel çalışma şartları

Kullanım özellikleri

Estetik, büyüklük

Temel montaj, bakım, ömür şartları

Baz alınabilecek/karşılaştırılabilecek rakip firma/markalar/tipler

Hedef müşteri kitlesi

Saha çalışması beklentileri

Tasarım Girdisi Metnini Üretim Yöneticiliği, gerekir ise İhracat ve Lojistik

Yöneticiliklerinin de görüşlerini alarak inceler; üretilebilirlik, teknoloji ve standartlar

açısından, yeterli bilginin verilmesi yönünden değerlendirir; gerekirse değişiklik

talep eder.

Yeni ürün geliştirme faaliyetinde tasarım girdisi metni hazırlama önemli bir süreçtir

ki yeni ürünün doğru tanımlanması bu aşamada gerçekleşir.

Genelde başarılı ürünlerde istenen ürün çok keskin olarak tanımlanmıştır. Şekil

3.4’te görüldüğü gibi iyi tanımlanmış ürünler, tanımlanmamış ürünlere göre 2 kat

daha başarılı görünmektedir.

Başarılı ürünler incelendiğinde hedef pazar; müşteri ihtiyaçları, istekleri ve tercihleri,

19

ürün özelikleri ve ürünün genel görünüşü konusunda kesin tariflerin ürün geliştirme

öncesi yapıldığı görülmektedir. Ürün tasarımına varsayılanlarla başlamak, süreç

içinde tepkileri almak bazen dönülmez hali almaktadır. Ürün tasarımında tadilatlar

yaparak düzeltmelere gitmek ürünü daha farklı yerlere götürebilir.

Şekil 3.4. Yeni Ürün Geliştirmede Tanımlanmış Ürünün Başarıya Etkisi

Ürün tarifinin zamanında yapılması ürün yatırım maliyetini de düşürmektedir. Kalıp

tadilat maliyetleri, yapılmış kalıbın atılması, yerine yeni kalıp yapılması yatırım

maliyetlerini hedeflenen maliyetlerin üzerine çıkartmaktadır. Aynı zamanda bu

işlemler projenin ciddi boyutta gecikmesine yol açmaktadır.

Sonuç olarak, yeni ürün geliştirme sürecinde geri dönüş ve düzeltmelerin en alt

düzeyde yaşanması için ürünün çok iyi tanımlanması gerekir ki bu da bu sürece konu

olan ürünün tasarım girdisinin firma içinde ne kadar paylaşıldığı ve görüş alındığı ile

doğrudan ilgilidir.

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

80,0

90,0

Başarı Oranı

(%)

Çok az tanımlanmış

ürünler

Pazar payı (%) 28 34.6 42.1

Orta seviyede tanımlanmış

ürünler

Çok iyi tanımlanmış

ürünler

20

3.4.1. Tasarım Girdilerinde Değişiklik

a-Fizibilite etüdü, taslak tasarım çalışmaları, proses ve son gözden geçirme

çalışmaları sonucunda sağlanamayan girdilerin bulunması halinde, proje ekibi

toplanır ve tasarım değişikliklerinin yapılmasına karar verir.

b-Bireysel ürün, ihracat veya bunun dışındaki bölümlerden değişiklik talepleri, talep

sahiplerince proje liderine iletilir. Proje lideri talebin niteliğine göre proje konseptini

bozmayan ve faaliyet planını aksatmayan talepler için konuyu proje ekibine sunar ve

ekibin kararına göre değişiklikler yapılır.

Türkiye’de felsefe olarak eşzamanlı mühendislik üzerinde durulmasına rağmen

uygulamada geleneksel sıralı mühendislik felsefesi kullanım alanı bulmuştur. Genel

olarak ön çalışma ve taslak dizayn yapılması ve prototip çalışmalarına kadar olan

süreç hızlı geçilir ve tasarım girdilerine veri sağlayacak bazı araştırmalar üzerinde

durma eksikliği ortaya çıkar. Sıralı YÜG sürecinin uygulama kriterleri aşağıdaki

durumda geçerlidir:

Yeni ürün projesi yapma kabiliyetinde yüksek düzeyde belirsizlik olduğu

Yeni oluşturulan ve pazar ihtiyaçlarını karşılayacak organizasyona sahip

olunmaması durumunda,

Pazarın dengeli olduğu, sürprizlerin yaşanmadığı ve geliştirme için yeterli zamanın

bulunduğu,

Yapının disiplinler arası çalışmaya uygun olmadığı

Ürün kalitesinde yüksek düzeyde iyileşme ve gelişme beklenmediği gibi

durumlarda uygulanmaktadır.

Tasarım girdilerine veri sağlayacak Paralel Ürün Geliştirmenin bir felsefe olarak

algılanmasını sağlamak ve fonksiyonel ekip veya bölümden diğerine olan iletişim

kopukluğunun önüne geçmek önemlidir.

3.4.2. Kalite Fonksiyonu Yayılımı (KFY)

Sıralı YÜG sürecinin en sınırlayıcı tarafı fonksiyonel takım veya bölümden diğerine

ürün iletişimi kopuktur. Toplanmış bilgi kaybolmaktadır. Bilgi diğer bölüm

tarafından tercüme edilmektedir. Mühendislik bölümü pazarlama bölümlerinden

21

potansiyel müşteri ihtiyacını almakta ve bu beklentileri tasarım elemanlarına tercüme

ederken uzun bir zaman ve çaba sarf etmektedir. Aynı problem tasarım elemanlarının

üretim ve daha sonrasına aktarılmasında da yaşanmaktadır.

Bu problemin çözülmesi için, bazı Japon firmalarının başlattığı paralel veya üst üste

ürün geliştirme sürecini (overlapping development) diğer adıyla kalite

fonksiyonu yayılımı (KFY) kullanılmaktadır.

KFY ilk olarak 1972 yılında Japonya da Mitsubishi’nin gemi yapım merkezinde

tasarım, üretim, servis gibi bölümlerinde uygulanmıştır. KFY müşteri ihtiyaçlarını

belirleyen ve bu ihtiyaçların ürün ve servis geliştirmenin her seviyesini aktarılmasını

sağlayan yapılandırılmış ve disipline edilmiş bir süreçtir. KFY teknoloji yerine

müşteri istekleri ile başlar. Müşterinin kim olduğunu ve ne istediğinin

sorgulanmasını yapar. Bu bilgi ile yeni teknoloji, geliştirme ve iyileştirmeler, yeni

ürünler ve yeni servislerin kullanılması gerekliliği belirlenir. KFY müşteri odaklı

ürün geliştirme için geliştirilmiş bir süreçtir. Ürün geliştirme süreci aşağıdaki

adımları içermektedir.

Müşteri ihtiyaçlarını ürün düşüncesine dönüşmesi

Ürün düşüncesinin ürün tasarımına dönüşmesi

Ürün tasarımının süreç (proses) tasarımına dönüşmesi

Süreç tasarımının üretim dokümanlarına dönüşmesi

Bu sürecin her adımı orijinal müşteri isteklerine bağlanmaktadır. KFY ‘nin temel

yapısı sürecin farklı sahalardaki ilişki matrisidir. Potansiyel müşteri ihtiyaçları ve

mühendislik tasarım elemanları arasındaki ilişkinin incelendiği basitleştirilmiş

matrise “kalite evi” denmektedir. NE, inceleme hedefini belirler. NASIL, hedefe

nasıl ulaşılacağını açıklamaktadır. YÜG sürecinin her safhası müşterinin sesinin

bütün sürece iletilmesi için ilişki matrisi zinciri ile birbirine bağlanır. KFY süreci

verilerin kalite evinin her odasına bilgi girilerek oluşturulur. NE ürün geliştirme

sürecinde müşterinin üründen beklentilerini tanımlar. Bu ihtiyaçlar aralarında

müşterinin verdiği öneme göre ağırlık verilir. Kalite evi Şekil 3.5’te gösterilmektedir.

Kalite evinin oluşturulmasındaki ana adımlar aşağıdaki gibidir:

1- Potansiyel müşterinin ihtiyaçlarının belirlenmesi ve önemlerinin ölçülmesi:

Pazarlama araştırması sonucu olarak ihtiyaçlar sağlandığı faydalar olarak

22

anlatılmaktadır. Örnek olarak portatif bilgisayar, hafif ve el çantası da taşınabilir

olarak anlatılmaktadır.

2- Potansiyel müşterinin algılamalarının rakip ürünlere göre tanımlanması:

Üründen beklenen faydalara göre rakip ve kendi ürünlerinin karşılaştırılma

durumları görülmektedir.

3- Tasarım özelliklerinin belirlenmesi: Kalite evinin tavanının oluşturulmasıdır.

Müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak tasarım elemanlarının belirlenmesidir.

4- İlişki matrisinin tamamlanması: Tasarım özellikleri ile müşteri beklentileri

arasındaki ilişki incelenmekte, olumlu, olumsuz veya hiçbir ilişkinin olmadığı

belirlenmektedir.

5- Tasarım özellikleri arasındaki ilişkinin belirlenmesi: Kalite evinin çatısı

oluşturulmaktadır. Tasarım elemanları arasındaki ilişki incelenmektedir.

23

Şekil 3.5. Kalite Evi

Kalite evinde iki tip ilişki vardır. Birincisi tasarım özellikleri ile müşteri beklentileri

arasındaki ilişkidir. Farklı disiplinlerden oluşan ürün geliştirme proje takımı bu

ilişkinin zayıf, kuvvetli veya hiç ilişki olmadığını belirler. Bu kurulan ilişki ile hangi

tasarım özelliğinin gelişmesinin hedefleneceği tespit edilir. Diğer ilişki ise çatı

matrisinde bulunan tasarım özellikleri arasındaki fiziksel ilişkilerdir. Örneğin

otomobillerde kapıyı kolay açılır yapmak tasarım özelliği yanında aracın ses gücü

seviyesini arttırması gibi artı ve aksi etkiler nedeni ile bu ilişki ile tasarım özellikleri

arasında çatışma olup olmadığı görülmektedir. Kalite evi çalışmasının tost makinesi

için yapılmış örneği Şekil 3.6’da görülmektedir.

NASIL NE

Müşteri

Beklentileri

beklenti

listesi

İlişki Matrisi

Müşteri ihtiyaçları ve tasarım

özellikleri arasındaki ilişki

Müşteri Algılamaları

(Rakip ürünlerin

karşılaştırmalı durumu)

Tasarım özellikleri

Çatı Matrisi

Tasarım özellikleri arasındaki

fiziksel ilişkiler

NASIL /

NASIL

Mühendislik ölçümler

Fiziksel tasarım birimleri

Önem

Derecesi

24

Şekil 3.6. Kalite Evi Tost Makinesi Örneği

Müşteri beklentilerindeki hızlı pişirme, birden fazla kişiye aynı anda tost yapması,

kolay kullanılabilir, yanmaz, güçlü ve görünüş açısından güzel olması gibi özellikler

veri olarak müşteri tarafından verilmektedir. Bağıl olarak önem sırası müşteri ile

ölçülerek belirlenir. Tasarım özelliklerinde ise tost makinesinin performansı ile ilgili

özellikler yer almaktadır. İlişki matrisinde müşteri beklentileri ile ürünün

performansı arasında ilişki ortaya konmaktadır. Birden fazla kişiye aynı anda tost

yapması beklentisi ile makinenin tost yapma kapasitesi arasında ilişki kuvvetli

olumludur. (++). Tost yapma sırasında yaratılan ısı miktarı, termal kapasitesi, ile

daha az olumlu ilişki vardır. Diğer tasarım özellikleri ile çok kişiye aynı anda tost

yapma beklentisi arasında ilişki yoktur.

Ön

em d

erec

esi

Kon

trol

tip

i

Dış

malz

eme

Tost

kap

asi

tesi

Ter

mal

koru

ma

Ter

mal

kon

trol

Ter

mal

kap

asi

te

Hızlı olması 5 + + ++

Aynı anda birden fazla

tost yapma 8 ++

Kolay kullanılabilmesi 5 ++ ++

Yanmaz olması 7

Güçlü olması 3 - - - - - -

Güzel görünüş 6 + ++

Daha

kötü

Daha

iyi

Firmaya ait tost makinesi

Rakip firmalar

++ Kuvvetli olumlu

+ Daha az olumlu

Daha az olumsuz

- Çok olumsuz

25

Tasarım özellikleri tasarım çözümleri ve gerçek makine parçalarını içermemektedir.

Böyle olsaydı ürün geliştirme takımının geliştirme kabiliyeti sınırlanırdı. Çatı

matrisinde termal kapasitesindeki artma termal korumayı olumsuz etkilediği

gösterilmektedir.

Karşılaştırılmalı olarak rakip ürünlerin performansına göre kendi ürünün nerede

olduğu incelenmektedir. Bu bilgi önem derecesi ile birleştirilerek geliştirilmesi

gereken tasarım özellikleri sıralanmaktadır. Örnek olarak aynı anda birden fazla

kişiye tost yapma beklentisi diğerlerine göre daha yüksek önemde ve aynı zamanda

rakip ürünlere göre daha kötü durumdadır. Geliştirme için iyi bir aday durumundadır.

Matris aynı zamanda tost makinesinin performansını arttırmak için tost makinesinin

kapasitesinin öncelikle arttırılması gerektiğini göstermektedir. Resimde

gösterilmeyen teknik kıyaslama ve rakip ürünlerle kıyaslama bu tasarım özelliğinde

ne kadar iyileştirme gerektiği ve tasarım hedefinin belirlenmesi (% 25 tost

kapasitesinin arttırılması gibi) konusunda takıma veri oluşturmaktadır.

Kalite evinin bir boyutu da müşteri gereksinimlerinin tespit edilerek kalite evinin

oluşturulmasından sonraki aşama, yani mühendislik karakteristikleri, parça

karakteristikleri, anahtar proses karakteristikleri (operasyonları) ve üretim

gereksinimlerinin tespit edilmesidir.

Müşteri gereksinimlerinin üretim safhasına kadar aktarılabilmesi için 4 ev mevcuttur

(Şekil 3.7.). Bunlar:

1- Kalite Evi

2- Parça Açınımı

3- Proses Planlama

4- Üretim Planlamadır.

26

Şekil 3.7. Müşteri Sesinin Üretime Aktarılması için İlişkilendirilmiş Evler

İlişkilendirilmiş kalite evlerinin kombi üretimine yönelik proses adımı yaklaşımı

aşağıdaki gibidir:

Müşt

eri

Ger

eksi

nim

leri

I

Mühendislik

Karakteristikleri

Kalite Evi

Mühen

dis

lik

Kar

akte

rist

ikle

ri

II

Parça

Karakteristikleri

Parça Açınımı

Par

ça K

arak

teri

stik

leri

III

Anahtar Proses

Operasyonları

Proses Planlama

Anah

tar

Pro

ses

Oper

asyonla

rı

IV

Üretim

Gereksinimleri

Üretim Planlama

27

Şekil 3.8. Kombi Kalite Evi

Ön

em d

erec

esi

Boyu

tlar

Kap

asi

te

Ver

im S

ınıf

ı

Baca

Tip

i

Em

niy

et

Ter

tib

atl

arı

Pan

o T

asa

rım

ı

Kon

trol

Ter

tib

atı

Ele

ktr

on

ik

Kart

Tasa

rım

ı

Ku

llan

ıcıy

a

öze

l

koşu

llar

Ser

tifi

kasy

on

Fiyatının makul olması 1

Yakıt sarfiyatının düşük

olması 2

Kaliteli olması 3

Güvenlik unsurlarının

yeterli olması 4

Sıcak su konforu 5

Garanti süresinin uzun

olması 6

Ürün kullanımının kolay

ve anlaşılır olması 7

Dış görünüm ve boyutlar 8

Sessiz çalışması 9

İleri teknoloijk

unsurlarla donatılmış

olması

10

Çevreye duyarlı olması 11

28

Şekil 3.9. Kombi Parça Açınımı

Boyu

tlar

Boyu

t T

ole

ran

sı

Ölç

üm

Hass

asi

yet

i

Yü

zey K

ali

tesi

Boya K

ali

tesi

Mu

kavem

et

Sta

tik

Ele

ktr

ik

Ser

tlik

Ren

k

Yoğu

nlu

k

Boyutlar

Kapasite

Verim Sınıfı

Baca Tipi

Emniyet Tertibatları

Pano Tasarımı

Kontrol Tertibatı

Elektronik Kart

Tasarımı

Kullanıcıya özel koşullar

Sertifikasyon

29

Şekil 3.10. Kombi Proses Planlama

Sıc

ak

lık

Işık

Bası

nç

Tork

(M

om

ent)

Nem

Gü

rült

ü s

eviy

esi

Kali

bra

syon

Man

yet

izm

a

Tem

izli

k

Boyutlar

Boyut Toleransı

Ölçüm Hassasiyeti

Yüzey Kalitesi

Boya Kalitesi

Mukavemet

Statik Elektrik

Sertlik

Renk

Yoğunluk

30

Şekil 3.11. Kombi Üretim Planlama

Sonuç olarak kalite evinde tespit edilen müşteri gereksinimlerinin üretim proses

aşamalarına aktarılması 4 aşamada sağlanmaktadır. Bu sayede üretimde ortaya

çıkması muhtemel problemler öngörülerek mevcut üretim kabiliyetinde gerekli

iyileştirmeler gerçekleştirilir ve/veya gerekli yatırımlar planlanır.

Özetlersek KFY müşteri beklentileri ve ihtiyaçlarının mühendislik diline

çevrilmesini sağlar ve pazarlama, ürün geliştirme ve müşteri arasındaki iletişimin

arttırılması için işlem ve süreçlerini verir. İletişim kaynaklı problemlerin üzerinden

gelmesini sağlayarak müşteri odaklı ürün geliştirme yapılmasını sağlar.

Kalite evinin oluşturulabilmesi için öncelikli olarak müşteri ihtiyaç, istek ve

beklentileri tespit edilmiştir. Ürünle ilgili firma ve müşteri bakış açılarının kristalize

edilmesi ile kalite matrisinde bu bakış açılarının ilişkilendirilmesi amaçlanmıştır.

Pro

dü

kti

vit

e

Ham

mad

de

En

erji

İşgü

cü

Ale

t ve

Ek

ipm

an

Mak

ina p

ark

ı

Kali

te K

on

trol

Tes

t

Sıcaklık

Işık

Basınç

Tork (Moment)

Nem

Gürültü seviyesi

Kalibrasyon

Manyetizma

Temizlik

31

3.4.3. Müşteri Memnuniyet Anketi

Kapsamlı bir araştırma ile ürünle ilgili bazı başlıklar altında beklenen özellikler

müşterilerin beklentileri açısından değerlendirilmiş ve ortaya konmuştur. Bu

kategoriler ve alt başlıkları aşağıdaki gibidir:

1) Marka İmajı

a) Güvenilir ve tavsiye edilen bir marka olması

b) Tanınan, bilinen ve yaygın marka olması

c) Teknolojik ve yenilikçi olması

d) Konusunda uzman olması

e) Çevreye ve topluma duyarlı olması

2) Ürün Özellikleri

a) Ürünlerinin kaliteli olması

b) Dış görünümü ve boyutları

c) Sessiz çalışması

d) Yakıt sarfiyatının düşük olması

e) Güvenlik unsurlarının yeterli olması

f) Sıcak su konforu

g) Garanti süresinin uzun olması

h) Ürünün kullanımının kolay ve anlaşılır olması

i) İleri teknoloji unsurlarla donatılmış olması

3) Satış Hizmeti

a) Satış noktasının düzenli, ferah ve temiz olması

b) Ürünle ilgili broşür ve kılavuzların yeterliliği

c) Ürünü inceleme imkanı sunması

d) Ürün fiyatının uygun olması

e) Ödeme koşullarının uygunluğu

f) Ürünün zamanında teslim edilmesi

g) Mutabık kalınan zamanda tesisatın tamamlanması

h) Evde verdiği hizmet kalitesi

4) Satış Temsilcisi

a) Satış temsilcisinin güler yüzlü ve ilgili olması

32

b) Ürün özellikleri ve kullanımı ile ilgili yeterli bilgi vermesi

c) Satış temsilcisinin ve kıyafeti

d) Satış temsilcisinin güvenilir ve dürüst olması

5) Yetkili Servis Hizmeti

a) Servisin ulaşılabilir olması

b) Servisin randevu verilen zamanda gelmesi

c) 24 saat hizmet verebilmesi

6) Servis Elemanı

a) Servis elemanının temiz ve tertipli olması

b) Uzman ve tecrübeli olması

c) İlk çalıştırmada ürünün kullanımı, ayarları ile ilgili yeterli bilgi vermesi

d) Servis elemanının güvenilir ve dürüst olması

Yukarıdaki kategorilere göre kalite evine girdi sağlayacak olan direkt olarak ürün

özellikleridir. Bu özelliklerin müşteriler tarafından algılama düzeyi aşağıdaki gibi

rakip ürünlerle kıyaslanarak odaklanılması gereken noktalar tespit edilmiştir. Şekil

3.12.’de müşteri memnuniyet anketi sonucunda ortaya çıkan 2 rakip ürünün müşteri

tarafından algılanan özellikleri karşılaştırılmıştır. Müşteri tarafından algılanan

özelliğin rakip ürüne göre üstün olması iki şekilde olabilir. Birincisi, gerçekten daha

iyi özelliğe sahip olması. Diğeri ise pazarlama departmanının çok doğru reklamlar ile

tüketicinin algı düzeyini yakalayabilmesidir.

33

Şekil 3.12. Müşteri Memnuniyet Anketi Örneği

3.5. Ön çalışma, Taslak Dizayn yapılması ve Prototip Çalışmaları

Firmalarda çeşitli işlemlerin planlanmasıyla ilgili olarak işletme bütçelerinden,

Gantt şemalarından, PERT ve CPM gibi planlama tekniklerinden yararlanma yoluna

gidilmektedir. Yeni ürün geliştirme işlemlerinin planlanmasında ise bu sayılan

yöntemlerden en çok PERT ve CPM kullanılmaktadır; zira PERT ve CPM şebeke

sistemi içinde ürün geliştirme sürecinin her aşamasının birbiriyle ilişkilendirilmesine

ve böylece karşılaşılabilecek sorunların önceden kestirilebilmesine olanak

sağlanmaktadır.

PERT, bir işin gerçekleştirilmesinde yapılması gereken işlemlerin bir şebeke

sistemi içinde ifade edilerek, bu işlemlerin zaman açısından planlanmasını ve

böylece gerçekleştirilecek işin minimum sürede yapılmasını amaçlamaktadır. CPM

ise, PERT şebeke sistemine maliyet unsurunun eklenmesi sonucu elde edilmiş; bir

işin gerçekleştirilmesinde yapılması gereken işlemlerin süresinin uzatılması halinde

maliyetler üzerinde görülebilecek etkinin belirlenmesine olanak sağlanmıştır.

34

PERT ve CPM genel olarak tekrarlanmamış projelerde veya önceden hiç

yapılmamış işlerde kullanılır. Tekrarlanmamış işler bir defalık işlerdir. Örneğin,

yeni bir ürünün ilk örneğinin üretimi, bir boğaz köprüsünün yapımı gibi.

Yeni ürün planlama ve kontrol teknikleri incelenirken PERT ve CPM aynı

anlamlarda kullanılabilir. Çünkü PERT tekniği ile CPM arasında yalnızca faaliyet

süreleri yönünden farklar vardır. CPM tekniğinde faaliyet süreleri için yalnız bir

süre tahmini yapılırken, PERT tekniğinde (a) iyimser, (b) kötümser, (c) en yaklaşık

olmak üzere üç süre tahmini yapılır.

Yeni ürün geliştirme faaliyetlerinin planlanmasında PERT ve CPM’den

yararlanılması halinde yapılacak işlemler şunlardır :

1. Yeni ürünün geliştirilmesiyle ilgili olarak yapılması gereken işlemlerin

tümünün ayrıntılı olarak sıralanması,

2. Her bir işlemin gerçekleştirilmesiyle ilgili “en iyimser”, “en kötümser” ve “en

yüksek olasılıklı” zaman tahminlerinin yapılması; bu tahminlerin ışığında her bir

işlemle ilgili “beklenen” zamanın hesaplanması,

3. Bir şebeke sisteminin oluşturulabilmesi için bu işlemlerin bir zaman sırasına

konması, başlaması başka işlemlerin bitirilmesine bağlı işlemlerin belirtilmesi,

4. Şebeke sistemi içinde en uzun zaman alacak işlemlerin gösterilerek “Kritik

Yol” un belirlenmesi.

Bu yöntemlerin kullanılması sırasında yeni ürünlerin geliştirilmesiyle ilgili tüm

işlemler sıralandığından ve bu işlemlerle ilgili gerçekleşme süreleri

belirlendiğinden, yapılması gereken işlemlerin tümü bir bütün halinde

görülebilmekte ve böylece karışıklıklar ve iş tekrarı önlenebilmektedir. Ayrıca, yine

tüm işlemlerin bir bütün halinde gösterilmiş olması, firma içindeki yeni ürünle ilgili

haberleşmenin etkin bir biçimde sağlanmasında yardımcı olmaktadır.

Ancak PERT ve CPM yöntemlerinin bu yararları sağlayabilmeleri için, yapılması

gereken işlemlerin dikkatle sıralanmaları ve gerçekleştirilecek pazarlama

programlarının dikkat ve özenle yapılmış olması gerekmekte, yeni ürün

geliştirilmesiyle ilgili personelin yetki ve sorumluluklarının açık bir şekilde ifade

edilmesi zorunlu olmaktadır. Aksi halde, PERT ve CPM ile ilgili şebeke sistemleri

ancak anlamsız bir takım okların ve numaraların bulunduğu diyagramlar olmaktan

öteye geçemeyeceklerdir.

35

Tasarım girdileri netleşen proje ile ilgili olarak, proje lideri tarafından;

1) Aksiyon Planı oluşturulur. Hazırlanan plan, projedeki ilerlemelere göre uygun

zamanlarda revize edilir.

Aksiyon planı oluşturulurken sürecin sağlıklı izlenmesi ve terminlere uyulabilmesini

kolaylaştırmak amacıyla MS Project programı kullanılabilir. Uygulamada, program

tüm özellikleriyle kullanılmalı, sadece görsel olarak ve sunumlarda proje başlangıcı

ve bitiş tarihi ile aksiyonların rahat gözlenebilmesi amacıyla hazırlanmamalıdır.

Şekil 3.13 ‘te MS Project programında hazırlanmış bir proje aksiyon planı

görülmektedir. Proje aksiyon planında belirtilen aksiyonların proje lideri tarafından

doğru gözlenebilmesi için ek özelliklerden (aksiyonların tamamlanma yüzdesi, kritik

yol metodu, kaynak ihtiyacı, proje başlangıç ve bitiş tarihlerini kısıtlama,…)

faydalanılmalıdır.

Şekil 3.13. MS Project Proje Aksiyon Planı Örneği

36

Şekil 3.14 MS Project Gannt Şeması Örneği

Proje aksiyon planı Şekil 3.14.’te belirtilen Gannt Şeması ile de gösterilerek makro

açıdan aksiyonların terminleri gözlenebilir. Bu sayede projeye bütünsel yaklaşılarak

hangi aksiyonun temrin konusunda sıkıntı yaratabileceği gözlemlenebilir.

Ayrıca proje takibi açısından kullanılan başka programlar ise MS Word ve MS

Excel programlarıdır. Bu programlarda da çok fonksiyonel olmamakla beraber

görsellik ve süreçlerin aktif izlenmesi esastır. Maliyet analizi, parça takibi, nihai

parça listelerinin hazırlanması için MS Excel programı pratik bir çözümdür.

2) Kıyaslama (Benchmarking) ile yeni tasarıma başlamadan önce, rakip ürünler

incelenir ve kıyaslamalı olarak karşılaştırılması yapılır. Bu çalışma ile düşünülen

tasarıma dönük veriler elde edilmeye, fiili uygulamalar görülmeye çalışılır.

Benchmarking çalışmasında sektörün en iyilerinin kullanılması esastır.

Benchmarking çalışması için gerekli sayıda ürünler talep doğrultusunda Lojistik,

Bireysel Ürün Yöneticiliği ve/veya İhracat bölümleri tarafından temin edilir.

37

Literatürde kıyaslama, bir işletmenin bilinçli bir şekilde, kendi faaliyet alanlarında en

başarılı firmaların uygulama süreçleri ile kendi uygulamalarını karşılaştırması ve

elde ettiği sonuçları kendini geliştirmek için kullanması sürecidir. Bu süreç işletme

dışı büyüme stratejilerinden biridir. Ancak firmalarda bu süreç sadece rakiplere ait

ürünlerin tedarik edilip teknoloji ve rakiplerin konumunu takip amacıyla

yapılmaktadır. Bu da firmanın rakipler hakkındaki bilgi havuzunu sürekli olarak

güncellemektedir. Hatta buradan hareketle rakip ürünler komponent bazında

incelenerek sınai maliyet seviyesinde tahminler yapılarak hedef maliyetleme sürecine

bilgi aktarımı yapılır.

3) Patent-Lisans Taraması ile düşünülen tasarımlar ile ilgili olarak, daha önce

alınmış olan patentler, lisans anlaşmaları vb. resmi kuruluşlardan alınan listelerin

taranması gerçekleştirilir.

Firmada yeni ürün geliştirmeye konu olan üründe kullanılacak parçalar yeni

tasarlanan parçalar ise bunların patent taraması internet ortamında yapılır. Özgün

olarak tasarlanan parçalara patent alınması için örneğin Ankara Patent Bürosuna

başvurulur ve yazışmalar neticesinde patent alınacak parça veya sistem, teknik ve

endüstriyel anlamda ortaya konur. Ortaya konan parça veya sistem patent bürosu

tarafından incelenir ve patent alınıp alınamayacağına karar verir.

Yeni ürün tasarımında patent taraması yapılabilecek patent ofisleri:

www.turkpatent.gov.tr: Türk Patent Enstitüsü

www.tobb.org.tr/isbirligi/patent.htm: Türkiye’deki patent ve/veya marka vekilleri

http://www.upb.org.tr/: Uluslararası Patent Birliği

http://www.acarpatent.com/: Acar Patent ve Kalite Ltd. Şti.

www.adrespatent.com: Adres Patent

http://www.apb.com.tr/: Ankara Patent Bürosu Limited Şirketi

http://www.basalanpatent.com.tr/: Başalan Patent & Trade Mark Sınai Mülkiyet

Hizmetleri Müşavirlik Ltd Şti.

http://www.destekpatent.com.tr/: Destek Patent A.Ş. Patent, Marka ve Tasarım

Tescilleri

http://www.grupofis.com.tr/: Grup Ofis Marka ve Patent Ajanlığı Ltd. Şti.

http://www.istanbulpatent.com/: İstanbul Patent & Marka Danışmanlık Ltd. Şti.

38

http://www.netmarkpatent.com/: Netmark Patent ve Marka Danışmanlığı Ltd. Şti.

http://www.paragon.com.tr/: Paragon Consultancy & Trade Incorporated

http://www.patentofisim.com: Marka, Patent, Tasarım Araştırma, İzleme, Yenileme

http://www.wipo.int/: Dünya Fikri Mülkiyet Hakları Örgütü (WIPO)

http://www.wto.org/:Dünya Ticaret Örgütü

http://www.intellecprop.mpg.de/: Max Planck Enstitüsü

http://www.european-patent-office.org/: Avrupa Patent Ofisi

http://www.eurasia.msk.ru/: Avrasya Patent Ofisi

http://ep.espacenet.com/: Avrupa Patent Arama

http://www.patentblatt.de/: Alman Patentleri

www1.uspto.gov: US Patentleri

http://pctgazette.wipo.int/: WIPO - PCT Patent Search

http://www.patscan.ubc.ca/: Kanada Patentleri

http://wipo.int/eng/clssfctn/index.htm: Uluslararası Sınıflamalar

4) Standart Çalışması ile dizayn girdilerinde tanımlanan sertifikasyonların

gerektirdiği standartların incelenmesi gerçekleştirilir. Ürünün tasarımına

başlanmasında öncelik, tasarım girdilerinde tanımlanan mevcut ve geçerli

standartların taranmasında, temininde ve standart taleplerin belirlenmesindedir. Bu

standartların şart koştuğu hususlar tasarım girdilerinde aksi belirtilmedikçe temel

dizayn girdisidir. Standartların öngördüğü gerekli test ekipmanlarının tespiti ve

temini proje lideri tarafından yapılır.

Kombi üretimi yapan firmaların ürünlerle ilgili bazı standartlar (Örneğin EN 483)

mevcuttur ve ürün bu standartların gerektirdiği özelliklere sahip olmalıdır. Ürün

geliştirme mühendisleri ve teknisyenleri gerekli standartlara hakim oldukları için

tasarım ve sertifikasyon (Örneğin CE) sürecine aktif bir şekilde katılırlar. Bu

süreçlerde ilgili ürünlerin TSE ve CE sertifikaları alabilmeleri için gerekli çalışmalar

yapılır ve ürünün tasarımından tamamlanmasına kadar bu standartlar çerçevesinde

testler organize edilir.

5) Endüstriyel tasarım çalışmaları ile endüstriyel tasarım grubu, tasarım girdileri

ile firma ürün kimliğine uygun olarak gerekli çalışmaları yapar.

Endüstriyel tasarım çalışmaları firmanın yeni ürün geliştirme sürecine konu olan yeni

ürünü için estetik görünümleri, mevcut ve geleceğin eğilimleri ve müşteri beklentileri

ile fonksiyonellik açısından nihai müşteriye değer katacak şekilde tasarlar.

39

Endüstriyel tasarım sonucunda ortaya çıkan tasarımlar üst yönetimin onayı

alınmadan projeye konu olamaz. Onaylanmış tasarımlar ise tasarım girdilerinde

boyutların doğru tanımlanması durumunda endüstriyel tasarım çalışmasının sona

ermesini beklemeksizin iç tasarım konusunda ürün geliştirme bölümüne eşzamanlı

mühendislik faaliyetlerinde bulunma olanağı sağlar. Bu sayede ürün geliştirme süreci

kısaltılmış olur. Bu da fonksiyonellik açısından ürün tasarımı ve ürün doğrulama

konusunda üretim yöneticiliklerine zaman kazandırmış olur.

Endüstriyel tasarım ile üretim yöneticilikleri arasındaki iletişim ürün geliştirme

süresini doğrudan etkileyen süreçtir. Bu nedenle özellikle endüstriyel tasarım

tarafından ortaya konan taslak tasarımlar, montaj için tasarım açısından doğru

değerlendirilmelidir ki, ürün geliştirmenin başlangıç safhalarından biri olan taslak

tasarım çalışmalarına tekrar dönülmek zorunda kalınmasın. Bu iletişim de

günümüzde dijital ortamda öncelikle elektronik posta ve bunun yanında Alias,Free

Hand gibi programlar vasıtasıyla olmaktadır.

Şekil 3.15. Endüstriyel Tasarım Örneği

6) Taslak Tasarım ile dizayn girdileri, standart çalışmaları, benchmarking ve

endüstriyel tasarım çalışmaları dikkate alınarak, Üretim Yöneticiliği tarafından taslak

tasarım çalışmaları yapılır. Taslak tasarımlar için prototipler geliştirilir ve bu

prototipler üzerinde doğrulama testleri yapılır. Elde edilen veriler doğrultusunda

düzeltici faaliyetler gerçekleştirilir ve dizayn girdileri ile uygunluğu sağlanır.

Taslak tasarım çalışmalarının ilk aşaması tasarımı yapılacak parçaların 2 ve 3

boyutlu resimlerinin hazırlanmasıdır. Bu faaliyetler firmada I-DEAS ve UG NX 3.0

çizim programlarıyla sağlanır. Bu çizim programlarının avantajı birden çok parça

tasarlanması ve bunların birlikte kullanılması düşünüldüğünde montaja imkan

vermesi ve bilgisayar ortamında parçaların birlikte hareket etme kabiliyetinin

doğrulanmasıdır.

40

Şekil 3.16. Unigraphics ve I-DEAS Program Çıktıları Örnekleri

İkinci aşama olarak parçanın fonksiyonelliği göz önüne alınarak “Hesaplamalı

Akışkanlar Dinamiği (Computational Fluid Dynamics)” programı olan CFDesign

programı kullanılarak ilgili parçanın kullanılacağı ortam simüle edilerek gerekli

mühendislik hesaplamaları yapılabilir. Bu da çalışır prototip yapma aşamasına

gelmeden parçanın mühendislik açıdan doğrulanması için büyük zaman tasarrufu

anlamına gelir.

CFDesign programı ürün geliştirme sürecine büyük katkı sağlamaktadır. Testler

neticesinde ortaya çıkabilecek bazı sonuçları; ürünün çalışma koşullarını simüle

ederek büyük zaman tasarrufu sağlar. Aynı şekilde I-DEAS ve Unigraphics

programları da üründe kullanılacak birden fazla tasarımın montajını dijital ortamda

yaparak zaman tasarrufu sağlar.

Şekil 3.17. CFDesign Programı Çıktı Örneği

41

Son aşamada ise 2 ve 3 boyutlu teknik resimleri hazırlanmış, mühendislik hesapları

yapılmış olan parçanın prototip aşamasıdır. Bu aşamada prototip teknisyenleri,

prototip işçileri ve konstrüktör ressamlar önemli rol oynar. Prototip aşamasında

oluşturulan parçalar çalışabilir niteliktedir ve yeni üründe fonksiyonelliği rahatça test

edilebilir. Sonraki aşama, bu prototipin doğrulanmasıdır. Bunun için yukarıda

bahsedilen standartlar çerçevesinde ürün testleri yapılır ve ürün bütünsel olarak

doğrulandıktan sonra tasarımı yapılan parçalar nihai halini alır. Sonraki aşama,

resim/spekt hazırlığı aşamasıdır.

7) Yan sanayi görüşmeleri ile ön tasarımı ve prototipi yapılan parçaların

üretilebilirlik etüdü için yan sanayi ile görüşmeler yapılır. Bu amaçla Lojistik

Yöneticiliği mevcut yan sanayi listesindeki firmalardan veya konu ile ilgili uzman

firmalardan seçimler yapar. Bu firmalar Proje lideri, Proses, Lojistik bölümünden

temsilcilerin katıldığı bir ekip tarafından yerinde incelenir ve teknolojik yeterliliği

etüt edilir. Yeterli olan firmalar ile parça ve kalıp temini, süre vb. görüşmeleri

yapılır. Görüşmeler sonucunda oluşan teklifler Proje lideri ve Lojistik temsilcisi

tarafından karşılaştırmalı tablolar ile kendi görüşünü de içerecek şekilde incelenir ve

üst yönetimin onayına sunulur. Yan sanayi seçimi, siparişin verilmesi ilgili satın

alma prosedürlerine göre yapılır.

8) Resim/Spect Hazırlığı ile son tasarımı yapılan parçaların resim ve şartnameleri

Proje lideri tarafından hazırlanır ve yan sanayiye verilir. Yan sanayinin konu ile ilgili

faaliyetlerinin takibi, Proje lideri tarafından oluşturulan ve Üretim Yöneticiliği

temsilcilerinin de katıldığı bir ekip tarafından periyodik olarak yapılır ve raporlanır.

3.6. Make/buy etüdü

Taslak tasarım çalışmaları ve yan sanayi ile yapılan görüşmeler doğrultusunda elde

edilen maliyetler, tesisin üretim planlaması, kapasitesi dikkate alınarak, parçanın

üretimi veya yan sanayide yapılması için karşılaştırma tabloları hazırlanır. Lojistik

bölümü Üretim Yöneticiliği ile koordinasyon kurarak uygun çözüme karar verilir ve

Şirket Müdürünün onayı ile uygulanır. Yan sanayide yapılması planlanan parçalar

için Lojistik Yöneticiliği kanalı ile anlaşmalar yapılır, tesiste üretilecek parçalar için

ise Bakım Mühendisi ve Üretim Formeni gerekli üretim hazırlıklarına başlar.

42

Make/buy etüdü parça bazında yapılabileceği gibi ürün bazında da yapılabilir.

Nitekim Türkiye’de stratejik ortaklıklarla yurtdışından ürün getirerek kendi

markalarıyla satan firmalar öncelikle üretim kabiliyetlerinin yetersizliğinden, sonra

da make/buy etüdünden sonra ortaya çıkan duruma göre ürünü komple temin etmeyi

dahili imalat yapmaya tercih ederler. Dahili imalat yapılması pazar araştırmasından

sonra üretilmesi düşünülen miktarlara göre analizler yapılarak karar verilir ve yeni

tesis kurma kararı alınabilir.

3.7. Tasarım Çıktısı

Make or buy etüdünden sonra taslak tasarım çıktıları (son ürün spesifikasyonları)

belirlenir. Proje ekibi taslak tasarım çıktılarını tasarım girdileri ile karşılaştırır ve

uygunluğunu teyit eder. Tasarım sürecinde herhangi bir değişiklik olmuş ise girdi-

çıktı uyumunu sağlayabilmek için dizayn girdilerinin listesi dahil, süreç içerisindeki

değişiklikler yapılabilir. Proje lideri tarafından taslak tasarım çıktısı düzenlenerek

Proje ekibinin onayına sunulur. Tasarım Çıktısı Metni proje ekibince onaylanır.

3.8. Fizibilite

Lojistik ve Üretim Yöneticiliklerinin yaptığı analizlerin neticesi, ortaya çıkan

maliyetler, amortisman, genel giderler vb. dikkate alınarak Finansman Yöneticiliği

tarafından fizibilite raporu haline dönüştürülür. Fizibilite analizi üst yönetime

raporlanır ve onay alınır. Fizibıl olmayan ürün ise üst yönetimin talebi doğrultusunda

dizayn, proses ve/veya make/buy analizleri gözden geçirilerek tekrar sunulur veya

verilen karar göre çalışma iptal edilir.

3.9. Tasarım geçerlilik planının oluşumu

Dizayn süresinde ve/veya prototiplerde yapılacak saha çalışmaları ve/veya ömür

testleri tasarım geçerlilik çalışmaları olarak tanımlanır. Bu çalışmalar tasarım

başlangıcında Proje Ekibi tarafından planlanır.

Yapılan planlama doğrultusunda, belirlenen süreçteki testler Proje lideri tarafından

güncelleştirilirerek uygulanır ve sonuçları dökümante edilir. Saha testleri konusunda

Şirket Müdürü ve Üretim Yöneticisi uygulama yerini tayin eder.

Bu plandaki uygulama ve açıklamalar şu şekildedir:

43

İnceleme konusu: Yapılması planlanan test. ( Ör. Montaj kolaylığı)

Şiddet: Yapılacak çalışmanın müşteriye etkisi açısından önemi/etkisi.

Majör: Müşteri üzerinde güvenlik etkisi yaratabilecek test. (Örn. Su kaçağı )

Medium: Müşteride fonksiyonel arızaya neden olabilecek test. (Örn. Isıl güç )

Minor: Müşteride estetik ile ilgili yaratabilecek test. (Örn. Gövde çizilmesi )

İnceleme şartları: Testin hangi şartlarda yapılacağını belirtir.

Sorumlu: Testin inceleme ve takibinden sorumludur.

Dönem: Testin yapılacağı zaman dilimidir. ( Ay-Yıl )

Süre: Saha çalışmasının o test için uygulanacağı asgari süredir.

Örnek sayısı: Saha çalışması yapılabilecek prototip sayısıdır.

Bölge/yer: Saha çalışmasının yapılacağı mekan veya bölgedir. ( Laboratuar)

İncelenen/Beklenen konu: Saha çalışmasından beklenen sonuçtur.

Prototipler üzerinde yapılan test/deney ve tasarım geçerlilik planında belirtilen

testlerin sonuçlanmasından sonra proje lideri tarafından gözden geçirme yapılır ve

gerek görülmesi halinde düzeltici işlemler uygulanır.

3.10. Pilot üretim

Pilot üretim hazırlıklarının tamamlanmasından sonra pilot üretime geçilir. Pilot

üretim sırasında ortaya çıkan problemler doğrultusunda gerekli düzeltmeler yapılır.

Pilot üretim safhasında, daha önce gerçekleştirilen faaliyetlerin doğruluğu ortaya

çıkar. Ancak bir kontrol mekanizması değildir. Pilot üretimde fark edilen hataların

firmalara maliyeti çok yüksektir. Bunun en önemli nedeni, daha önceki safhalarda

(tasarım girdileri, taslak tasarım, prototip,…) yapılan hatalardır. Bu nedenle ürün

geliştirme sürecindeki faaliyetler “montaj için tasarım”, “eşzamanlı mühendislik”

ilkeleri göz önünde bulundurularak gerçekleştirilirse süreçte geri dönüş ihtimali

azaltılmış olur.

3.11. Dökümantasyon ve spesifikasyon

Pilot üretimin tamamlanmasından sonra aşağıdaki dokümanlar Proje liderinin

koordinasyonunda ilgili bölümler tarafından hazırlanır.

44

Resim ve spesifikasyonlarda son düzeltmeler (Proje lideri)

Kullanma kılavuzları (ÜY)

Kalite planları (KY)

Operasyon planları (ÜY)

Parça listesi (Proje lideri, LY)

Yedek parça listesi, kodları ( KY, LY, Proje lideri)

Hazırlanan dökümanlar proje lideri tarafından dosya haline getirilir. Tamamlanan

prototip çerçevesinde, dizayn girdilerinde öngörülen sertifikasyon çalışmalarına

başlanır. TSE ile yapılacak sertifikasyon çalışmaları, proje liderinin talebi ve kalite

yöneticisinin başvurusu ile başlatılır. Başvuruların ardından, ürün testleri ve/veya

sistem denetimleri proses mühendisi, mekanik atölye formeni, üretim formeni, kalite

temsilcisi vasıtası ile sürdürülür.

3.12. Ürün Devreye Alma

Yapılan dizaynın yukarıda belirtilen sisteme uygun olduğu ve aşağıdaki hususların

doğruluğu ilgili bölümlerce kontrol edilir ve onaylanır.

Validasyon planının uygulanışı ve kapanması (KY)

Endüstriyel tasarımın konsepti ile uyumu (ETY)

Servis edilebilirlik ve dökümantasyonun tamamlanması (SSHY)

Müşteri onayının tamamlanması (KY)

Üretim hazırlıkları ve eğitimin tamamlanması (ÜY)

Ürün devreye alma formunun koordinasyonundan Kalite Yöneticiliği sorumludur. Bu

belgenin tamamlanması ile birlikte seri üretime geçilir.

3.13. Eğitim

Tamamlanan ve dökümante edilen dizayn süreci ve ortaya çıkan ürün/proses

korusunda ilgili bölümler eğitilir. Eğitim üç aşamada yapılır:

1-Üretim/Kalite/Lojistik temsilcilerinin eğitimi: Proje lideri ürün ile ilgili özellikler,

çalışma fonksiyonları, temel üretim ve kontrol süreçleri, kullanılacak malzemeler

konusunda detaylı eğitim verir.

45

2- Servis temsilcilerinin eğitimi: Proje lideri mühendisi ürünün montajı-demontajı,

arıza bakım, arıza bulma, yedek parça malzeme vb. konularda servis eğitmenleri

veya servis bölümlerinin temsilcilerine eğitim verir.

3- Bayi eğitimi: Tamamlanan ürüne ait dökümanlar, prototipler vasıtası ile veya

teşhir ürünler konumlandırılarak bayi eğitim toplantıları düzenlenir ve bayilerin ürün

hakkında bilgilendirilmesi sağlanır.

3.14. Kesin maliyet etüdü

Kesin maliyet etüdü çalışmaları Bütçe ve Muhasebe bölümü tarafından organize

edilir ve kullanılabilir formatta hazırlar. Bunun için, işcilik ve prodüktivite verileri

üretim ve kalite bölümleri, malzeme maliyetleri Proje lideri ve Lojistik bölümleri,

genel gider, amortisman vb. Maliyet Muhasebe bölümüne verilir. Bütçe ve Muhasebe

bölümü tarafından hazırlanan maliyet, talep eden bölümlere gönderilir.

3.15. DBF’nin yayınlanması

Firmadaki diğer departmanların yeni ürün ile ilgili bilgi sahibi olmaları için ürüne ait

tüm son dökümanlar toplanır Üretim Yöneticiliği tarafından Değişiklik Bildirim

Formu (DBF) hazırlanır ve tüm departmanlara dağıtılır. Bu sayede ürün devreye

alındıktan sonra ortaya çıkabilecek hatalar tüm departmanlar tarafından

tanımlanabilir.

Ürünün fason olarak üretilmesine karar verildiğinde ise dökümanlar ilgili yan

sanayiye teslim edilir.

3.16. Raporlama

Bu prosedürde adı geçen aşağıdaki dökümanlar kalite kaydı olarak kabul edilir.

Taslak tasarıma başlama için üst yönetimin verdiği onay

Tasarım girdileri

Proje aksiyon planı

Proje ekibi toplantı notları

Tasarım geçerlilik planı

Taslak tasarım çalışmaları

Ön ve son prototiplerde yapılan test kayıtları

46

M/B etüdü

Kesin tasarım çıktısı

Gözden geçirme

Taslak tasarım gözden geçirme

Test sonuçları gözden geçirme

Proses gözden geçirme

Saha Testi sonuçlarını gözden geçirme

Tasarım Geçerlilik çalışmalarına ait raporlar

Resim, şartname, kalite planı, servis bülteni, sertifikasyonlar, eğitim kayıtları

Ürün devreye alma

47

4. TASARIM YAKLAŞIMLARI

4.1. Aksiyomatik Tasarım

4.1.1. Aksiyomlarla Tasarım İlkeleri

Aksiyomlarla tasarım yönteminin temel amacı, tasarımlar için bilimsel bir temel

oluşturmak ve tasarımcıyı, mantıklı düşünce süreçleri ve araçları ile destekleyerek

tasarım faaliyetlerini geliştirmektir. Aksiyomlarla tasarım yaklaşımı bu amacı

gerçekleştirebilmek için tasarım uzayında sistematik arama sürecini sağlar.

Sistematik arama süreci, rassal aramayı en aza indirir ve alternatif tasarım çözümleri

arasından en iyisinin seçilmesini kolaylaştırır. Aksiyomlarla tasarım içinde en önemli

kavram tasarım aksiyomlarının varlığıdır. Bu aksiyomlardan ilk aksiyom

"Bağımsızlık aksiyomu", ikinci aksiyom ise "Bilgi aksiyomu" olarak bilinir. Bunlar;

Aksiyom 1. Bağımsızlık Aksiyomu: Fonksiyonel ihtiyaçlar arasında bağımsızlığı

sağla.

Aksiyom 2. Bilgi Aksiyomu: Tasarımın bilgi içeriğini en aza indir.

Fonksiyonel ihtiyaçlar ile tasarım parametreleri arasındaki ilişki matematiksel olarak

aşağıda gösterildiği gibi belirtilmiştir:

{FR} = [A] {DP} [1]

Burada,

{FR} : Fonksiyonel ihtiyaçlar vektörü,

{DP} : Tasarım parametreleri vektörü ve

[A] : Tasarımı belirleyen matris ,

[A] matrisindeki her A ij, FR vektörünün i inci elemanı ile DP vektörünün j inci

elemanı arasındaki ilişkiyi gösterir.

Göz önünde bulundurulan tasarımın türü, [A] matrisinin yapısı ile tanımlanır. [A]

matrisinin bütün köşegen olmayan elemanlarının sıfır olduğu durum, ayrık tasarım

matrisini sağlar. Gerçek hayatta bu tasarımı elde etmek çok zordur. [A] matrisinin

48

üçgensel olduğu yani tüm köşegen elemanlarının üstünde kalan elemanların sıfır

olduğu durum, ayrılmış tasarım matrisini sağlar. Gerçek hayatta en çok karşılaşılan

tasarım durumudur. [A] matrisinin özel bir yapısı yoksa başka bir ifadeyle köşegen

üzerinde sıfırdan farklı elemanların bulunduğu durum söz konusu ise, matris bağlı

tasarım matrisidir. Bir tasarımın bağımsızlık aksiyomunu karşılaması için [A]

matrisinin ayrık veya ayrılmış tasarım olması gerekir.

Tasarım sorunlarında ayrık tasarımın gerçekleştirilmesi nadiren mümkün olmaktadır.

Buna karşılık fonksiyonel ihtiyaçlar arasındaki etkileşimlerden dolayı bağlı tasarım

daha fazla gerçekleşmektedir. Bağlı tasarım, karmaşık yapılara neden olur.

Tasarımların oluşturulması ve geliştirilmesi sürecinde söz konusu tasarım, daha fazla

tekrarlı işler ve/veya etkin olmayan tasarım yapıları ile sonuçlanır. Şekil 1'de

görüldüğü gibi, bağlı tasarımlar ayrılmış tasarımlara dönüştürülerek bağlı tasarımın

olumsuz etkisi ortadan kaldırılır. Şekil 4.1'deki bağlı tasarımın [1] no.' lu eşitliğe

dayalı matematiksel gösterimi aşağıdaki şekildedir:

[2]

Şekil 4.2'de ise, aynı tasarımın ayrılmış hali görülmekte ve FR ile DP'ler arası

matematiksel ilişki aşağıdaki biçimde oluşmaktadır. Dikkat edilirse, [3] no.'lu

gösterimde, [A] matrisinin tüm köşegen üstü elemanları sıfırdır.

[3]

Bir tasarım sürecinde, örneğin etkin olmayan bir yerleşim düzeni üzerine etkin bir

üretim kontrol sistemi tasarımı yapmak, bağlı bir tasarımı oluşturur. Bağlı tasarımı

ayrılmış bir tasarım haline getirmek için etkin bir yerleşim düzeni öncelikli olarak

oluşturulmalıdır.

49

(a) Bağlı tasarım (b) Ayrılmış tasarım

Şekil 4.1-4.2 Bağlı Tasarımın Ayrılmış Tasarıma Dönüştürülmesi

4.1.1.1. Bilgi sahaları ve Haritalandırma

Aksiyomlarla tasarım yöntemi, tasarım süreci boyunca, müşteri bilgi sahası ,

fonksiyonel bilgi sahası, fiziksel bilgi sahası ve süreç bilgi sahası olmak üzere bilgi

sahalarını tanımlamaktadır. Her bir bilgi sahası sırasıyla; müşteri ihtiyaçları (CA),

fonksiyonel ihtiyaçlar (FR), tasarım parametreleri (DP) ve süreç değişkenleri (PV)

gibi değişik tasarım elemanlarını kapsamaktadır (Şekil 4.3). Soldaki bir bilgi sahası

"Başarmak istediğimiz nedir?"sorusunu ifade etmektedir. Soldaki bilgi sahasında

belirlenmiş olan ihtiyaçları karşılamayı "Nasıl başarabiliriz?"şeklindeki bir çözüm,

sağdaki bilgi sahası tarafından sunulur. Bu şekilde "ne" sorusundan , "nasıl"a gidişler

"haritalandırma" olarak adlandırılır.

Şe

kil

4.3 Tasarım İçin Bilgi Sahaları

50

4.1.1.2. Tasarımın Zikzak ile Ayrıştırılması:

Şekil 4.4 Zikzak ile Ayrıştırma

Tasarım süreci boyunca, üst seviyeden, alt seviyelere daha fazla ayrıntı ile ilerleme

olayına tasarım hiyerarşisi adı verilir. Tasarımcı ilgili tasarım hiyerarşisinin belirli bir

seviyesinde fonksiyonel ihtiyaçlar kümesini belirledikten sonra, fiziksel bilgi

sahasına geçip, belirlenen fonksiyonel ihtiyaçlar kümesini karşılayan fiziksel sistemi

kurmak zorundadır. Daha sonra yeniden fonksiyonel bilgi sahasına geri dönerek alt

seviyedeki fonksiyonel ihtiyaçlar kümesini oluşturur. Şekil 4.4'te görüldüğü gibi,

tasarımcı süreç boyunca bilgi sahaları arasında zikzak' lar yaparak alt sorunlar için

çözümün bilindiği noktaya kadar tasarım sorununu ayrıştırır.

4.1.2. Ofis Hücrelerinin Aksiyomlarla Tasarım İlkelerine Göre Tasarımı

AD ilkeleri yardımıyla ofis hücreleri tasarımına yönelik bütünsel bir yol haritasının

oluşturulması temel hedeftir.

AD ilkelerine göre geliştirilen ofis hücresi tasarım metodolojisi uygulanmadan önce,

proje lideri ve takımının belirlenmesi, katılımın sağlanması, mevcut sistemin analizi

ve dönüşüm stratejisinin belirlenmesi gibi ön hazırlıkların yapılması gerekir. Mevcut

sistemin analizi için özellikle süreç değer analizleri önerilmektedir.

Daha sonra ofis hücrelerinin tasarımında ilk adım, fonksiyonel bilgi sahasında

sistemin en üst düzeyindeki fonksiyonel ihtiyaçların (FR) tanımlanmasıdır. Bu

adımda birçok fonksiyonel ihtiyaç belirlenebilir. Belirlenen her fonksiyonel ihtiyaç

tamamen farklı bir ofis hücresi tasarımına yönlendirme sağlayabilir. Bu nedenle en

üst düzeydeki fonksiyonel ihtiyaç belirlenmeden önce, muhtemel tüm fonksiyonel

51

ihtiyaçlar çok iyi değerlendirilmelidir. Bu çalışmada aşağıda belirtilen fonksiyonel

ihtiyaç en üst düzeydeki fonksiyonel ihtiyaç olarak yazarlar tarafından seçilmiştir.

FR1= Örgüt performansını artır/geliştir: Üretim fonksiyonlarına göre bölümlenmiş

örgüt yapısı katma değeri olmayan faaliyetleri artırmakta ve temin sürelerinin uzayıp

varyansların büyümesine neden olmaktadır. Müşteriye hızlı tepki vermek, maliyetleri

düşürmek ve hizmet kalitesini artırmak için örgüt yapısının müşteri odaklı olarak

değiştirilmesi ve bu yolla performansın arttırılması gerekliliği bu fonksiyonel ihtiyacı

ön plana çıkarmıştır.

Önceki adımda belirlenen fonksiyonel ihtiyacı karşılayan tasarım parametresinin

seçimi için fonksiyonel bilgi sahasından fiziksel bilgi sahasına geçilir. Aşağıda

oluşturulan tasarım parametresi, yukarıda belirlenen fonksiyonel ihtiyacı karşılaması

için seçilmiştir.

DP1= Ofis hücresi tasarımı: Katma değeri olmayan faaliyetleri azaltmak ve temin

sürelerini kısaltmak için örgüt yapısının ofis hücreleri halinde düzenlenmesi gerekir.

Ofis hücreleri aynı zamanda takım çalışmalarına iyi bir temel oluşturur. Bu nedenle

ofis hücreleri tasarımı, gelişme için başlangıç noktası olmaktadır.

İlk adımda belirlenen fonksiyonel ihtiyaca karşılık gelen tasarım parametresi, daha

ileri düzeyde açıklık getirilmeden uygulanamıyorsa, fonksiyonel sahaya dönülüp

ilgili fonksiyonel ihtiyacın daha alt düzeyde fonksiyonel ihtiyaçlar kümesine (FRs)

ayrıştırılması, aksiyomlarla tasarım ilkeleri çerçevesinde önerilmektedir. Aşağıda

belirtilen alt seviyedeki fonksiyonel ihtiyaçlar ve bunlara karşılık gelen tasarım

parametreleri yukarıda belirtilen fonksiyonel ihtiyacın ayrıştırılması için

tanımlanmışlardır (Şekil 4.5). Şekil 4.5'te görüldüğü gibi her tasarım parametresi

ilgili fonksiyonel ihtiyacı (Örneğin DP11'in FR11'i) etkilemektedir. Ayrıca bir

tasarım parametresi farklı bir fonksiyonel ihtiyacı etkilediği (Örneğin DP11'in

FR12'yi etkilemesi gibi) durum, oklar yardımı ile gösterilmiştir.

52

Şekil 4.5 FR1-DP1'in Ayrıştırılması

Ofis hücresi tasarımı için öncelikle ürün/hizmet/proje aileleri belirlenmeli (aile

oluşturma), buna uygun olarak takım üyeleri seçilmeli ve bunlarla ilgili beceri

geliştirme planlaması yapılmalı (takım kurma), ardından fiziksel yerleşim

düzenlemesi (ofis yerleşimi) gündeme gelmelidir. Ayrıca hücrenin takım haline

gelebilmesi için etkin bir yönetim modeli geliştirilmelidir.

53

4.1.2.1. Aile Oluşturma Süreci

Şekil 4.6 FR11- DP11'in Ayrıştırılması (Aile oluşturma)

Etkin ofis hücresi tasarımı için ürün/hizmet/proje ailelerinin belirlenmesi oldukça

önemlidir. Aile belirlemede müşteriler, üretim fonksiyonları ve/veya iş yükleri

ölçütleri göz önüne alınır. Bunun için öncelikle ürün/ hizmet/ proje - üretim

fonksiyonları - müşteri ilişki matrisi hazırlanır. Aynı matrise bilgi ve veri yükleri

kabaca işlenir. Buradan ürün/ hizmet/ projeler için pareto analizleri gerçekleştirilir.

Pareto analizi sonucunda ürün/ hizmet/ projeler oluşturacağı yüklerine göre sıralanıp

sınıflandırılır. İlişki matrisini kullanan uygun bir kümelendirme yöntemi yardımıyla

aileler oluşturulur. Ardından nihai ürün/ hizmet/ proje ailelerine karar verme süreci

başlatılır. Müşteri/ üretim fonksiyonu/ iş yükü ölçütlerine göre nihai ailelere karar

verilir. Tüm aile oluşturma süreci Şekil 4.6'da gösterilmektedir.

54

4.1.2.2. Takım Kurma Süreci

Ailelerin saptanmasından sonra aile özelliklerine göre bilginin işlenmesini

gerçekleştirecek olan takım üyelerinin seçimi ve beceri gelişim planlarının yapılması

gereklidir. Bunun için de üye seçimi ve beceri geliştirme prosedürü ofis hücresi

tasarım sürecinde yer almalıdır (Şekil 4.7).

Şekil 4.7 FR12-DP12'nin Ayrıştırılması (Takım kurma)

Hazırlık sürecinde gerçekleştirilmiş olan süreç değer analizleri yardımı ile katma

değeri olmayan faaliyetler saptanmış ve gerekli olan aksiyom planları belirlenmişti.

Şekil 4.8' de görüldüğü gibi takım üyelerinin seçim prosedüründe, hazırlık

aşamasında saptanmış aksiyonlar uygulanarak katma değeri olmayan faaliyetler yok

edilmeye çalışılır. Bu yüzden aday takım üyeleri ile yalınlaştırılmış sürece ait üretim

fonksiyonları arasındaki beceri matrisi oluşturulur. Beceri matrisi göz önüne alınarak

liderden beklenen özelliklere göre aday liderler belirlenir. Liderde aranan özelliklere

göre puanlama yoluyla uygun bir lider seçilir. Beceri matrisindeki adayların durumu

ve seçilen liderin talepleri göz önüne alınarak hücreye ilk üye atama planı

oluşturulur. Hücreye alınması düşünülen adaylar ve lider, hizmet kalitesi ve

ekonomiklik ölçütleri çerçevesinde hangi üretim fonksiyonlarını hücre içinde,

hangilerini hücre dışından hizmet şeklinde alacaklarına karar verirler. En son elde

55

edilen üretim fonksiyonu dağılımına ve hücreye yükleyeceği iş yüküne göre nihai

hücre üyelerinin atamalarına karar verilir.

Atanacak hücre üyelerinin belirlenmesinden sonra beceri geliştirme prosedürü

uygulanmalıdır (Şekil 4.9). Bunun için mevcut üyelerin olası eğitim ihtiyaçları

belirlenmeli ve saptanan ihtiyaçların karşılanması için bir eğitim planı

geliştirilmelidir. Eğitim planı beceri geliştirmede sürekliliği sağlayacak şekilde

genişletilmelidir. Bu prosedürün amacı takım üyelerinin yeteneği ve aklından

olabildiğince yararlanmayı sağlamaktır.

4.1.2.3. Yerleşim Düzenlemesi Süreci

Takım üyelerinden yüksek performans elde etmek için onların birlikte çalışmalarını

sağlamak gerekir. Bunun için de takım üyelerinin ihtiyaç duyacağı donanımların

hücre halinde yerleştirilmeleri şarttır. Genellikle fonksiyonlarına göre düzenlenmiş

örgüt yapılarında bilgi birçok bölümü dolaşarak işlenir. Bu da iletişim, işbirliği ve

koordinasyonu zorlaştırıp temin sürelerinin uzamasına neden olur. Bilgi akışına

yönelik donanım yerleşimi düzenlemesi ile söz konusu kayıplar azalarak temin

süreleri azaltılabilir. Takım içinde gerekli olacak iletişim ve kontrol için bilgisayar

kullanmaya, e-posta atmaya, beklemeye ve genel gider tüketmeye ihtiyaç yoktur.

Çünkü insanlar, takım olarak yan yana oturmakta, birbirini bütünleyen farklı

fonksiyonları gerçekleştirirken birbirleri ile konuşarak iletişim ve kontrolü

sağlamaktadır. İletişim ve kontrol süreç tasarımının içinde kurulmuştur. Kurulan ofis

hücresi için ayrıca hücre panosu düzenlenmesi, gerek hücrede gerekse işletme

bazında görsel kontrolü sağlar.

56

Tüm ofis hücresi yerleşim prosedürü Şekil 9'da gösterilmektedir.

Şekil 4.8 FR121-DP121'in Ayrıştırılması (Takım üyeleri seçim prosedürü)

Şekil 4.9 FR122-DP122'nin Ayrıştırılması (Beceri geliştirme prosedürü)

4.1.2.4. Yönetim Süreci

57

Müşteriye yönelik hedeflerden sapmaları en aza indirecek etkin yönetim modeli

Şekil 4.11'de gösterilmektedir. Bu kapsamda, hücre üyelerinin birlikte çalışabilme

becerilerinin geliştirilmesi için onlara takım kültürünün verilmesi gerekmektedir.

Ayrıca hücrede sürekli gelişmeyi sağlayabilmek için Hoshin Kanri yaklaşımına

dayalı sistem kurulmalıdır. Bu sistemde hücre üyeleri takım performans

göstergelerini saptar ve bunlar için birer hedef belirler. Daha sonra her biri için

aksiyon planları hazırlanır.

Şekil 4.10 FR13-DP13'ün Ayrıştırılması (Ofis yerleşimi)

58

Şekil 4.11. FR14-DP14'ün Ayrıştırılması (Yönetim modeli)

Takım kültürünün oluşturulmasına yönelik ilk faaliyet hücre misyonunun

belirlenmesidir. Hücrenin misyonu onun var oluş nedenidir. Misyon değişim ilham

eder ancak kendisi değişmez. Örneğin NASA'nın misyonu uzayı fethetmektir. Birden

fazla ifade ile de belirtilebilir. Ancak sade, rahat anlaşılabilir ve hatırlanabilir

olmalıdır. Hücrenin misyonu, takım tarafından benimsenerek saptanır. Misyon, takım

üyelerinin çalışma şevklerinin kaynağı olmalıdır. Misyona uygun olarak yapılması

gereken tüm işleri kapsayan tek bir iş tanımı yapılır. Rotasyon prensibi ile her takım

üyesinin, takımın yapması gerekli tüm süreçleri/faaliyetleri tanıması ve her işi

yapması beklenir. Hücre içinde takım kültürünün yerleşmesi için ayrıca takım

tarafından takım değerleri belirlenmelidir. Doğal olarak takım üyelerinin uzun süreli

birliktelikleri ile daha önceden saptanan değerler olgunlaşır ve güncellenir. Takım

kültürü oluşturma prosedürü Şekil 4.12'de gösterilmektedir.

59

Şekil 4.12 FR141-DP141'in Ayrıştırılması (Takım kültürü)

Hücrede gelişmelerin sürekliliğini sağlamak için Hoshin Kanri yaklaşımına dayalı

sisteminin kurulması gerekir (Şekil 4.13). Hoshin Kanri takımların hedeflerine

odaklanıp başarılı sonuçlar almasına yardımcı olan bir yaklaşımdır. Japonya'da

geliştirilmiş ve sağladığı başarı ispatlanmıştır. Bunun için hücre performans

göstergeleri, bu göstergeler için performans hedefleri takım üyeleri tarafından

saptanır. Bu hedefler doğrultusunda hedefi tutturma yüzdesine dayalı olarak bir

ödüllendirme sistemi kurulur. Saptanan hedefleri başarmak için önce hücre

esnekliğinin sağlanması gerekir. Bunun için daha önceden hazırlanmış olan beceri

matrisine göre takım üyelerinin çok fonksiyonluluk oranının artırılması için aksiyon

planları hazırlanır. Ayrıca aynı zamanda temin sürelerinin düşürülmesine yönelik

katma değeri olmayan faaliyetler üzerine odaklanılır. Katma değeri olmayan

faaliyetlerin azaltılması için daha alt düzeyde açınım yapılması gerekir. Ancak bu

açınım çalışma kapsamına dahil edilmemiştir. Ek olarak belirlenen hücre bütçesi

sapmalarının azaltılması için ürün/hizmet/proje transfer maliyetinin düşürülmesi

gereklidir. Temin sürelerinin azaltılması transfer maliyetlerinin düşürülmesine

yardımcı olmaktadır. Burada ürün/hizmet/proje transfer maliyeti, hücre içinde oluşan

maliyetin, ürün/hizmet/projeye atanan ve müşteriye (veya müşteri hücreye)

aktarılabilen kısmıdır.

60

Şekil 4.13 FR142-DP142'nin Ayrıştırılması (Hoshin Kanri)

Bu aşamada ofis hücresi tasarımı tamamlanmış olmaktadır. Ofis hücresi tasarımının

ayrıştırılması ile ilgili prosedürün tamamı Şekil 4.14'te gösterilmektedir. Tasarımcı

bu metodolojiyi bir yol haritası olarak kullanabilir. Ayrıca hücrenin izlenmesi ve

geliştirilmesi, sürekli gelişme çerçevesinde düşünülmesi gereken bir konudur. Bunun

için AD ilkelerine göre ayrı bir performans geliştirme prosedürü hazırlanmıştır.

Ancak bu prosedür makale kapsamı içine alınmamıştır.

61

Şekil 4.14. Ofis Hücresi Tasarımının Ayrıştırılması

4.1.3. Ofis Hücrelerinin Uygulamaya Alınması

Geliştirilmiş yol haritası, müşteri bağlılığını pazarlayan bir firmalar grubunda, ofis

hücrelerinin tasarlanması ve uygulanması için kullanılmıştır. Müşteri bağlılığı

projeleri, bankalar ve iletişim firmaları için gerçekleştirilmektedir. Söz konusu

kuruluşlar, son kullanıcıların kredi kartları ve GSM işletim sistemleri kullanımlarını

artırmak için, böyle projelere ihtiyaç duymaktadırlar. Projeler genellikle puan

toplatıp armağan kazandırma şeklindeki kampanyaları içermektedir.

Müşteri bağlılığı pazarlama firmalar grubu aşağıdaki fonksiyonları yerine

getirmektedir:

• Armağan olarak ürünlerin ve hizmetlerin belirlenmesi.

• Belirlenmiş ürün ve hizmetler için tedarikçilerin seçilmesi ve yönetimi.

• Yaratıcı nitelikteki pazarlama faaliyetleri ile armağan kataloglarının basılması ve

dağıtılması.

• Kullanım düzeyleri ile orantılı kazanılan puanlara dayalı olarak son kullanıcıların

taleplerinin alınması ve verilerin işlenmesi.

• Ürünlerin ambarda depolanması.

62

• Ürünlerin armağan olarak yeniden paketlenmesi ve son kullanıcıya gönderilmesi.

• Armağan olarak seyahat hizmetlerinin sağlanması. Başka bir deyişle son

kullanıcıya uçak ile otobüs biletlerinin sağlanması ve konaklama organizasyonlarının

yapılması.

Grup içinde dört ayrı firma bulunmaktadır. Bunlardan ikisi banka ve GSM

firmalarının kampanyalarını yürütmektedir. Üçüncü firma, bilgi teknolojisi ve

danışmanlığını sağlayan bir firmadır. Kampanyaların veri tabanına dayalı

çözümlerini geliştirmekte ve güncel pazarlama ile tanıtım hizmetlerini bilişim

ortamında uygulamaktadır. Son firma ise, armağan olarak verilen, ayrıca doğrudan

pazarlanan elektrikli ev cihazlarının ithalatını yapan bir dış ticaret firmasıdır. Hücre

oluşturma çabası, ilk iki firma çalışanı olan 38 kişi üzerine odaklanmıştır.

Müşteri bağlılığı projeleri söz konusu iki firmanın, farklı bölümleri tarafından ele

alınmaktadır. Bu bölümler proje yönetimi, operasyon ve depo, kreatif ve turizmdir.

Ayrıca operasyon ve depo kısmında da veri girişi-raporlama, satın alma ve

depolama-sevkıyat bölümleri yer almaktadır (Şekil 4.15).

Şekil 4.15 Hücresel Yapılanma Öncesi Örgüt Yapısı

63

Projenin gerçekleşmesi için tüm bu bölümler arasında iletişim, işbirliği ve

koordinasyonun sağlanması gerekmektedir. Ayrıca bu durum temin sürelerinin ve

dolayısı ile müşteriye tepki verme sürelerinin uzamasına neden olmaktadır. Bu

sorunu aşmak ve hizmet kalitesini artırmak için takım çalışmasına dayalı ofis

hücrelerinin kurulması fikri doğmuştur.

İlk aşamada metodolojide ön hazırlık kapsamında belirtilen çalışmalar

gerçekleştirilmiştir. Özellikle süreç değer analizleri aynı firmada gerçekleştirilen

"Faaliyet Tabanlı Maliyetlendirme" projesinde kullanıldığı gibi ofis hücreleri

tasarımında da kullanılmıştır.

Ön hazırlık çalışmalarından sonra mevcut sistemin bilgi akışını basitleştirmek için

proje ailelerinin oluşturulması çalışmaları başlatılmıştır. Her farklı müşteri, bir proje

olarak düşünülmüş ve her projenin hücreye yükleyeceği iş yükü, aile oluşturma

ölçütü olarak kabul edilmiştir. Başka bir deyişle amaç iş yükü fazla olan projelerin

hücrelere düzgün olarak dağıtılmasıdır. Ürün ailesi oluşturma prosedürü takip

edilerek üç proje ailesi dolayısı ile üç ofis hücresi kurulmasına karar verilmiştir. Her

proje ailesine, aileler arasında dengeli iş yükü esasına göre, 3 ile 4 proje düşmüştür.

Ofis hücresi sayısının belirlenmesi sırasında mevcut eleman sayısı ve bir hücreye

atanacak en fazla eleman sayısı göz önüne alınmıştır. Hücrelerdeki eleman

sayılarının, takım lideri dahil 8' i geçmemesine dikkat edilmiştir.

Tablo 4.1 Hücre İçi ve Dışında Yapılması Düşünülen Fonksiyonlar

Belirlenen proje ailelerine uygun takım üyelerinin seçimi ve beceri geliştirme

prosedürü makalede anlatılan yönteme uyacak bir tarzda gerçekleştirilmiştir.

Öncelikle hücreler için aday takım üyeleri ile üretim fonksiyonları arasında beceri

matrisi oluşturulmuştur. Şekil 4.16'da proje hücresi-1'de gerçekleştirilen beceri

matrisi bir örnek olarak gösterilmektedir. Matris de dikkate alınarak hücreyi

64

yönetecek yetkinlikler belirlendikten sonra, hücre lideri seçimi ve ilk üye atamaları

gerçekleştirilmiştir. Daha sonra hücreler için seçilen üyeler yardımıyla hücre içinde

yapılması ve dışarıdan hizmet şeklinde alınması düşünülen fonksiyonlar Tablo1'de

gösterildiği gibi saptanmıştır. Buna dayanarak ofis hücreleri bazlı değişen örgüt

yapısı Şekil 16'da gösterilmiştir. Kararlaştırılan iç ve dış fonksiyonlara göre

planlanan takım üyeleri yeniden değerlendirilerek hücrelere nihai olarak atanmaları

yapılmıştır. Böylece ofis hücrelerinin örgütsel yapıları müşteriye yönelik olarak

düzenlenmiş olmaktadır.

Şekil 4.16 Proje Hücresi - 1'in Aday-fonksiyon Beceri Matrisi

65

Şekil 4.17 Hücresel Yapılanma Sonrası Örgüt Yapısı

Şekil 4.17'den de görüldüğü gibi, ortak hizmetler kısmında bir "Merkezi Satın Alma"

birimi bulunmaktadır. Bu birim, hücrelerdeki ortak armağanların tedariki için,

hücresel yapılanma öncesi mevcut "Satın Alma" bölümünden, birkaç kişinin

ayrılarak oluşturduğu bir birimdir. Hücresel yapılanma öncesi diğer "Satın Alma"

elemanları ise, hücrelere dağıtılmış olmaktadır.

Tespit edilen ofis hücreleri yapısına uygun olarak donanım/hücre yerleşimi de

gerçekleştirilmiştir. Kurulan üç hücre bir birine yakın olacak şekilde bir ofis alanına

yerleştirilmiştir. Hücreleştirme sonrası yerleşim düzenlemesi yardımıyla hücre

kapsamına alınan fonksiyonları gerçekleştiren üyelerin çalışma alanlarında toplam

%30 tasarruf sağlanmıştır. Ayrıca her hücre için ayrı bir pano düzenlenmiş ve görsel

kontrol kolaylaştırılmıştır.

Tablo 4.2. Proje hücresi-1'in Performans Değerleri

66

1 Son kullanıcı siparişi ile kargoya armağanların teslimi arasındaki ortalama süre.

2 Esneklik oranı, her hücre üyesi için tüm elmanın dörtte üçünün kızartılması oranı

olarak tanımlanmıştır.

Hücreler kurulduktan sonra, etkin bir şekilde çalışmalarının da sağlanması

gerekmektedir. Bunun için ise, takım ve Hoshin Kanri kültürü oluşturma çabaları ve

uygulamaları başlatılmıştır. Takım olarak her hücrenin misyon, iş tanımı ve takım

değerlerinin belirlenmesi sağlanmıştır. Ayrıca Hoshin Kanri' in ilk adımı olarak

hücre performans göstergeleri ve performans hedefleri saptanmıştır. Aksiyon

planları, belirlenen hedefler için, hazırlanmıştır. Bu planlara göre ofis hücrelerinin

kurulmasından sonra 6 aylık bir dönem süresince, aksiyonlar birer birer

gerçekleştirilmiş ve yeni gelişmiş performans değerlerine ulaşılmıştır. Tablo 4.2,

proje hücresi-1'in performans değerlerini göstermektedir.

4.1.4. Sonuçlar

Aksiyomlarla tasarım ilkeleri kullanılarak ofis hücrelerinin tasarımı ile sistematik bir

yol haritası sunulabilir. Bu geliştirilmiş yol haritası, ofis fonksiyonlarındaki katma

değeri olmayan faaliyetlerin yok edilmesi ve yalın bir şirket kurmak üzere önemli

kazançların elde edilmesi için kullanılabilir. Ofis hücreleri için tasarım süreci

boyunca geliştirilen yol haritası bağımsızlık aksiyomunu kullanır. Bu durum ise,

müşteri ihtiyaçlarına yönelik tasarım sürecinin hızlı ve etkin gerçekleşmesine

yardımcı olur.

4.2. X için Tasarım (Design for eXcellence - DFX)

Geçmişe bakıldığında ürün geliştirme sürecinin iyileştirilmesi amaçlı çalışmaların

farklı tasarım tekniklerine ve otomatik geliştirme araçlarına odaklandığı

görülmektedir. Bu teknikler ve araçlar ürün geliştirme zamanlarının kısalacağına,

ürün kalitesinin ve mühendislik departmanının veriminin artacağına ilişkin büyük

vaatlerde bulundular. Geçmişte bu vaatlere kanarak bu spesifik araç ve tekniklere

yatırım yapan pekçok şirket söz konusu alanlardaki gelişmeleri yalnızca minimal

düzeyde yaşadı ve büyük hayal kırıklığı yaşadı. Bu tatminsizlik yaratan sonuçlar bu

teknik ve araçlardaki zayıflıklara, yetersizliklere bağlandı. Oysa gerçek daha

farklıydı; yetersiz sonuçlar uygun olmayan yöntemlerin seçilip yine uygun olmayan

biçimde kullanılmasından kaynaklanmaktaydı.

67

Geçmişteki denemeler üzerinde yapılan araştırmalar bu teknik ve araçların yapısal

bir süreç içinde kontrollü ve doğru uygulandığı takdirde büyük yararlar

sağlayabileceğini göstermektedir.

Müşteri gözüyle bir ürüne ilişkin 3 özellik kalite, maliyet ve teslim süresidir. Ürünün

kalitesi kapsamında güvenirlilik kavramı da bulunur. Bu da müşterilerin satın

aldıkları ürünün düzenli çalışacağından emin olmaları demektir. Bütün bunlar büyük

oranda tasarıma dayalıdır. Ürünün maliyeti de büyük oranda malzemesine ve

tasarımının imal edilebilirliğine bağlıdır. Sıklıkla ürünlerin geliştirilmesine karşın

imal edilmeden iptal edildikleri görülmektedir. Bunun nedeni maliyetlerinin pazar

fiyatının altında olamamasıdır. Bu nedenle maliyeti bir tasarım hedefi olarak görmek,

pazara sunabilme açısından kritik bir konudur.

Teslim konusuna bakıldığında da, yine tasarımın etkileri görülebilir. Ürünün teslim

süresi içinde tasarım aşamasında belirlenen parça sayısının montaj sürecinin önemli

etkisi bulunmaktadır. Parça sayısı fazla olduğunda montaj ve buna bağlı olarak da

teslim uzun sürmektedir. Bütün bu faktörleri yönetmek DFX’in amacıdır. DFX ürün

performansını (fonksiyonelliğini) belirleyen etmenlerin dışındaki konuları tasarım

sürecine dahil etmek, tasarım süreci ile bütünleştirmek anlamına gelmektedir. Bunun

sağlanabilmesi durumunda ürünün yaşam döngüsü maliyetleri düşecek, karlılık

artacaktır.

DFX’deki X’in yerine gelebilen bazı konular şöyledir;

Montaj; Ürünü daha kolay monte edilebilir yapmak böylelikle döngü zamanını

kısaltmak,

Demontaj: Ürünü daha kolay demonte edilebilir yapmak böylelikle servis

edilebilirliğini kolaylaştırmak,

İmalat; Karmaşıklılığı minimize ederek imalat kolaylığını maksimize etmek,

Test; Ürünü etkin ve verimli biçimde test edilebilecek şekilde tasarımlamak,

Servis; Servis talebi sayısını ve servis talebi başına ürünün kullanılmayan

süresini azaltmak,

Uluslararası kullanım; Ürünün uluslar arası kullanılabilir olarak tasarlamak,

Yeşil; Çevre bilinçli ürünler tasarlamak,

68

Montaj için tasarım(DFA): Montaj sürecini sadeleştirmeye odaklanır, sonuçta

imalat zamanı düşer, ürün kalitesi iyileşir. Bunun anlamı montaj sürecini

olabildiğince hata geçirmez (foolproof) yapmaktır. Montaj süresinde geçen her

saniye gecikmenin dışında ürüne hata yükleme, değişkenlik ekleme potansiyeli

taşımaktadır. Montaj, alt montaj işlemleri çok açık olmalıdır. Bileşenler yalnızca

tek bir şekilde monte edilebilir yapılarak engellenmelidir.

İmalat için tasarım(DFM): Bu teknik imalat kolaylığını arttırmayı parça sayısını

azaltarak gerçekleştirmeyi hedefler. Her parça kusur ve montaj hatası yaratma fırsatı

doğurmaktadır. Parça sayısı azaldıkça yüksek kaliteli ürün yapma olasılığı üstel

olarak artmaktadır. Daha az parça aynı zamanda daha yüksek güvenirlilik, daha

düşük yaşam döngüsü maliyeti, düşük tasarım mühendisliği (daha az yeniden

tasarım), az sayıda satın alma, az miktarda kalite güvencesi çalışmaları, daha az

sayıda depo gözü ve az miktarda atölye alanı demektir.

Maliyet düşürme açısından da parça sayısının azaltılması önem taşır. Parçayı ortadan

kaldırmak maliyeti yok etmektir. Elbette ilişkili maliyetler de yok olacaktır.

Yeni bir tasarımda parça sayısının teorik minimumda tutmak için aşağıdaki sorular

yol göstericidir.

1.Parça, diğer tüm hareketli parçalara göre hareket etmekte midir?

2. Parça diğer tüm parçaların malzemesinden farklı bir malzemeden yapılmak

zorunda mıdır?

3. Ürünün demontajı için parça, farklı olmak zorunda mıdır?

Test için tasarım: Amaç gerekli testlerin doğru bir şekilde kolayca uygulanabilmesi

ve minimum süre içinde yapılmasıdır. Testler fonksiyonaliteyi ölçmek için yapılır.

Ürün test işlemlerini zorlaştırmamalı, karmaşıklaştırmamalı, yeni ürün test

prosedürleri hazırlamayı gerektirmemelidir.

Test geliştirme ürün geliştirme takımlarını baş ağrısıdır. Tasarım karmaşıklaştıkça

(KISS; keep it simple stupid) test programları geliştirmek daha fazla bütçe ve zaman

gerektirir.

Uygun olmayan test kapsamı tatminsiz müşterilere yol açar, şirketin imajını bozar.

Servis için tasarım: Ürün satıldıktan sonra müşterinin elindeyken nasıl hizmet

verileceği sorusunun yanıtını tasarım aşamasında en iyi şekilde vermek demektir.

69

Düşük maliyetli ürünlerde bu kavramın maliyeti ile komple değiştirmeyi

karşılaştırmak gerekir. Büyük ve pahalı ürünlerde ise hizmet vermek önem kazanır.

Bazı firmalar ürünlerine teşhis yetenekleri (yapay zeka) eklerler. Bunlar kestirim

yapmakta, parça siparişi vermektedirler.

Uluslararası kullanım için tasarım: Tasarım sürecini ürünün her ülkeye/piyasaya

kolayca uyum sağlayabileceği şekilde yönetmektir. Elbette en düşük maliyet ve

çabayla.

Yeşil/çevre için tasarım: Ürünü çevresel bakış açısıyla tasarımlamaktır. Şirketler ve

halk çevre konusunda giderek daha duyarlı hale gelmektedirler.

Bu kavram öncelikle çevre kirleticileri üretim sürecinden elimine etmeyi hedefler.

Toksinli yağlayıcılar, ozon delici bileşenler ve kanserojen maddeler bunlara örnektir.

Sonrasında da ürünün recycle edilmesini ve emniyetli şekilde ayrıştırılmasını

öngörür.

Bir de kullanıcı yönelimli tasarım kavramı vardır. Bunun diğer bir adı da Arayüz

Tasarımı’dır. Ürünler karmaşıklaşıp yetenekleri artıkça kullanıcının ürünle iletişime

geçme konusu gündeme daha fazla gelmektedir. Bu kavramın bileşenleri şöyledir.

1. İşlem; ürünün nasıl kullanıldığı,

2. Kurulum; ürünün tesliminden tam işletimine kadar geçen süre,

3. Dokümantasyon; teknik fonksiyonların açık, basit tasviri

4. Kullanıcı eğitimi; ürünün nasıl kullanılacağına ilişkin basit, zahmetsiz,

yönergelerin hazırlanması

5. Müşteri tarafından onarım; müşterinin teşhis koyma ve onarma yeteneği

Sonuç olarak X için tasarım ile X yerine konan tüm parametreler gözönüne alınarak

ürün geliştirme safhasında nihai ürüne yönelik nitelendirmeler artar ve belirsizlikler

ortadan kalkar. Müşteri memnuniyeti, çevre ile ilgili yasalar, imalat kabiliyeti,

imalat, test, montaj, serivis edilebilirlik gibi kabiliyetlerin daha ürün geliştirme

safhasında ortaya konarak ortaya çok yönlü bir ürün çıkarılabilir.

70

4.3. Robust Tasarım

Yeni bir ürün geliştirilirken, ürünün tasarım ömrü boyunca etkileneceği çevre

koşullarındaki değişkenlikler, malzemelerin yaşlanması, parçaların aşınması, ürün

içindeki bir sistemin bir başka sistemi etkilemesi ve üretilen parçalarda olabilecek

değişkenlikler, gürültü faktörleri olarak isimlendirilirler. Ürün geliştirilirken, ürün

için seçilen sistem, alt sistem, komponent veya parçaların, ürün özelliklerini

etkileyen fakat kontrol altına alınması zor, pahalı ve imkansız olan bu gürültü

faktörlerinin, ürün ömrü boyunca etkisi altında kalacağı göz önüne alınır. Ürün ömrü

boyunca, gürültü faktörlerinin etkilerine rağmen, en düşük kusur durumları ile hedef

etrafında istikrarlı olarak ürünün içindeki sistemlerin, alt sistemlerin veya parçaların,

ideal fonksiyonlarını yerine getirmesini sağlayacak tasarıma robust tasarım denilir.

Başarılı bir şekilde gerçekleştirilen Tasarım FMEA, robust bir ürün tasarlanması ile

birlikte, tasarım doğrulama planının oluşturulmasına da girdi sağlar. Bu risk analiz ve

yönetim tekniği, hem kaliteli, emniyetli ve güvenilir ürün tasarlamayı ve üretmeyi,

hem de ürün geliştirme süresinin kısaltılmasını sağlar.

Dr. Taguchi tarafında geliştirilen ve Dapon endüstrisindeki başarılı uygulamalardan

sonra dünyanın önde gelen üreticilerinin de uygulamaya başladığı "Robust Ürün ve

Proses Tasarımı", tanım olarak, ürün ve prosesleri çevre, müşteri kullanımı, üretim

koşulları gibi dış etkilerden minimum etkilenecek şekilde tasarlamaktır.

Dr. Genichi Taguchi değişkenliği arttırmayan, hatta azaltarak, yüksek değişkenliğin

olduğu durumlarda dahi iyi performans sağlayan robust tasarım kavramını

geliştirmiştir. Bu şekilde süreçler için de bağışıklık sisteminin oluşturulması

mümkündür. Temel istatistik bilgilerinin yönetici ve mühendisler tarafından

önemsenmemesi, daha sağlıklı süreçlerin nasıl dizayn edilebileceğinin düşünülmesi

yerine, süreçlerin kontrol edilmesi için gereksiz yere para harcamakla sonuçlanır.

Değişkenliğin azaltılması yerine, etrafından dolaşmak için büyük miktarlarda para

ödendiği için, bu yaklaşım “teknoloji tamiri” olarak adlandırılır. Değişkenliğin

kontrol edilebilmesi için karmaşık kontrol mekanizmaları içeren tam otomatik

cihazlara milyonlarca dolar verilirken, değişkenliğin nasıl kontrol edileceği öğrenilir

ve süreçler değişkenliği azaltacak şekilde tasarlanırsa, önemli miktarlarda maliyet

avantajı sağlanır.

71

4.3.1. Robust Tasarım Aşamaları

1) Problemin Formülasyonu: Bu aşamada ana fonksiyonun ve P-diyagramının

oluşturulması, ideal fonksiyonun ve S/N oranının tanımlanması ve deneylerin

tasarlanmasıdır. Deneyler, ortogonal dizilerin kullanılarak kontrol, gürültü ve sinyal

faktörlerinin değişimini kapsar.

1.1.P-diyagramı: Ürün ile ilgili değişkenleri gürültü, sinyal, kontrol faktörleri ve

çıktılara göre sınıflandırır.

Şekil 4.18 Ürün / Proses / Sistem Parametre Diyagramı

1.2.İdeal Fonksiyon: Sinyal faktörleri ile çıktıların matematiksel olarak ifade

edilmesidir.

1.3.Kalite (Kuadratik) Kayıp Fonksiyonu: Hedef performanstan sapma nedeniyle

kullanıcının kaybını ifade eden fonksiyondur.

Şekil 4.19 Kalite Kayıp Fonksiyonu

Ürün

Proses

Sistem

X Gürültü

Faktörleri

M

Sinyal

Faktörleri (Girdiler)

Kontrol

Faktörleri

Z

y

Çıktılar

a) Basamak Fonksiyonu

b) Kalite Kayıp Fonksiyonu

Kalite

Kaybı

Kalite

Kaybı

72

m : Hedef değer

+/-0 : İzin verilen düzeyde hedeften sapma

A0 : Hatalı üründen kaynaklanan kayıp

Kalite kaybı, L = k * ( y - m )2 , k = A0 / 02

Fabrikada üretilen ürünlerin ortalama kalite indeksi ve varyansı 2 olmak üzere

ürün başına ortalama kalite kaybı fonksiyonu; Q = k { ( m - m )2 + s2 }olarak

tanımlanır.

1.4.Sinyal / Gürültü (S/N) Oranı: Laboratuar deneylerinden elde edilen saha

kalitesinin tahmini ve kontrol faktörleri için en iyi değer/seviyeleri belirlemek için

kullanılır.

Ürün başına ortalama kalite kaybı, Q, hedeften sapma ve varyansa bağlıdır.

Ürün tasarımında ortalamayı hedefe yaklaştırmak, değişkenliği azaltmaktan kolaydır.

Bu nedenle tasarımcı öncelikle varyansı düşürmeli, daha sonra ortalamayı hedefe

yaklaştırmalıdır. Mevcut kontrol faktörlerinin tümü varyansın düşürülmesi için

kullanılabilir. Kontrol faktörlerinin birkaçı ortalamayı hedefe yaklaştırmak için

kullanılabilir.

Tasarım optimizasyon problemi 2 aşamada çözülebilir:

a) S/N oranının, h, maksimize edilmesi:

h = 10 log10 ( h2 / s2 )

Bu aşama varyansın azaltılması aşamasıdır.

b) h’ye etkisi olmayan kontrol faktörlerinden birinin kullanımıyla ortalama hedefe

yaklaştırılabilir. Bu faktör, ölçeklendirme faktörü olarak da adlandırılabilir. Bu

aşama, ortalamanın hedefe yaklaştırması aşamasıdır.

Bazı mühendislik problemlerinde sinyal faktörleri bulunmaz veya sabit değerlere

sahiptirler. Bu problemlere statik problemler adı verilir ve S/N oranlarına da statik

S/N oranı denir.

1.5.Ortogonal Diziler: Kontrol faktörleri (tasarım parametreleri) ile ilgili bilgi

toplanabilmesi amacıyla gerçekleştirilen deneylerden oluşur.

73

2) Veri Toplama / Simülasyon

Deneyler simülasyon ve donanım kullanılarak gerçekleştirilebilir. Deneyde tam

ölçekli bir model kullanımından ziyade tasarım konseptini yakalayan herhangi bir

model kullanılabilir. Bu nedenle deneyler daha ekonomik olarak gerçekleştirilebilir.

3) Faktör Etkileri Analizi

Bu aşamada kontrol faktörlerinin etkileri hesaplanır ve sonuçlar kontrol faktörlerinin

optimum değerlerinin tespiti için analiz edilir.

4) Tahmin / Doğrulama

Optimum koşulların onaylanması için kontrol faktörlerinin optimum değerleri baz

alınarak ürün tasarımının performansı tahmin edilebilir. Sonraki aşamada bu

koşullarda ürün doğrulama testleri gerçekleştirilir ve çıkan sonuçlar ile tahminler

karşılaştırılır. Ürün doğrulama test sonuçları ile tahminler uyumlu ise sonuçlar

uygulanır. Aksi durumda önceki aşamalar tekrarlanır.

Sonuç olarak robust tasarım, ürün ve prosesleri çevre, müşteri kullanımı, üretim

koşulları gibi dış etkilerden minimum etkilenecek şekilde tasarlamaktır. Bu tasarım

sonucunda dış çevre etkilerinden asgari düzeyde etkilenen tasarım her koşulda

tasarım girdilerini çıktıya dönüştürebilir.

74

5. HEDEF MALİYETLEME

Günümüz işletmeleri hızla değişen bir çevrede faaliyetlerini sürdürmektedir. Bir

işletmenin böylesi bir çevrede varlığını sürdürmesi ve büyümesi, diğer faktörlerin

yanında, hedef pazarının beklediği fiyat ve kalitede özgün ve yeni ürünleri üretme ve

pazara sunma kapasitesine bağlıdır. Hedef pazarın kalite ve fiyat beklentisini

karşılayan ürünleri üretmek ve pazara sunmak için kullanılan araçlardan birisi de

hedef maliyetleme yöntemidir. Bu yöntem, günümüzün rekabetçi çevresinde

işletmenin rekabet gücünü artıran stratejik maliyet yönetimi yaklaşımlarından birisini

oluşturmaktadır. Bu çalışmada, hedef maliyetleme yöntemi ve işletmelere rekabetçi

üstünlük sağlamadaki önemi tartışılmıştır.

Günümüz işletmeleri yoğun bir küresel rekabet, her alanda hızla yaygınlaşan

otomasyon ve bilgisayar kullanımı, çevrecilik hareketleri, kısalan ürün yaşam

eğrileri, yüksek kaliteli ve yeni ürünlere makul fiyatlarla sahip olmak isteyen tüketici

istekleri, yüksek enflasyon ve ekonomik belirsizlikler gibi faktörlerle karakterize

olan bir çevrede faaliyetlerini sürdürmeye çalışmakta ve başarılı olmanın yollarını

aramaktadırlar. Böylesi pazarlarda işletmeler, üst düzeyde tüketici tatminini

sağlayacak stratejiler geliştirmeye her geçen gün artan ölçülerde ihtiyaç

duymaktadırlar.

Hızlı bir değişim gösteren çevresel faktörlerle başa çıkmada, Porter, işletmelerin

izleyebileceği üç strateji önermektedir:

1. Rakiplerin ürünleriyle aynı veya benzer niteliklere sahip ancak daha düşük

maliyetlere sahip ürünlerin üretilmesini amaçlayan maliyet liderliği stratejisi

2. Kullanım kolaylığı, yüksek kalite gibi kendine özgü özelliklere sahip ürünleri

üretmeyi amaçlayan farklılaştırma stratejisi ve

3. Belirli bir tüketici grubunun veya pazar bölümünün ihtiyaçlarını tatmin etmeyi

amaçlayan odak stratejisi

75

Bu stratejilerin herhangi birisini uygulamak, geçmiş yıllarda, işletmelerin etkin bir

şekilde pazarda rekabet edebilmelerine olanak sağlarken; günümüzün yoğun rekabet

ortamında işletmelerin rekabetçi üstünlüklerini koruyabilmeleri, farklılaştırma ve

odak stratejisiyle birlikte maliyet liderliğini sürdürebilmelerine, başka bir deyişle,

tüketicilerine daha düşük maliyetlerle ürünler sunabilmelerine bağlı hale

gelmektedir.

Geçmiş yıllar, maliyet-fiyat-tüketici değeri ilişkisini yeterince dikkate almadığı için,

ya ürün tasarımı ve geliştirilmesi aşamasında ürünü geliştirmekten vazgeçen veya

pazara sunduktan sonra başarısızlıkla karşı karşıya kalan işletmelerin örnekleriyle

doludur. Porsche AG, maliyetlerin, pazarda ulaşabileceği fiyattan %30 daha yüksek

gerçekleşeceğini anlayınca, Porsche 989 modelini geliştirmeye son vermiş;

Mercedes-Benz, 1990’lı yılların başında pazara sunduğu yeni S-sınıfı otomobillerin,

tüketicilerin gereksinimlerini mevcut fiyat ile karşılayabilmek mümkün olmadığı

için, satış rakamlarının belirlenen hedeflerin önemli ölçüde gerisinde kaldığını

görmüştür. Ford, Thunderbird model otomobilinin üretiminde üretim maliyetlerini

önceden bilememekten dolayı toplam 300 milyon Dolarlık bir kayıp ile karşı karşıya

kalmıştır.

Günümüzde eğer işletmeler pazarda bir rekabetçi üstünlük elde etmek ya da varolan

rekabetçi üstünlüklerini sürdürmek istiyorlarsa, maliyetlerin ürün tasarımı ve

geliştirme sürecinde belirlenmesi kaçınılmaz olmaktadır. Ürün tasarımı ve geliştirme

süreçlerini genel olarak geleneksel ve tüketici odaklı yaklaşım olmak üzere iki grupta

ele almak mümkündür.

5.1. Geleneksel ve Tüketici Odaklı Üretim Süreçleri

5.1.1. Geleneksel Üretim Süreci

Ürünlerin tasarımı ve üretiminde ülkemizdeki işletmeler de dahil olmak üzere, birçok

batılı işletme, geleneksel üretim sürecini kullanmaktadır. Şekil 5.1’de gösterildiği

gibi, geleneksel üretim süreci; birbirini izleyen ve biri sonuçlanmadan diğerine

geçilmeyen aşamalardan meydana gelmektedir. Bu yaklaşımda, ürün geliştirme

çabaları pazarlama bölümünce başlatılmakta, pazarlama bölümü ürünün

fonksiyonlarını, özelliklerini ve tahmini maliyetini belirlemektedir. Tasarım

mühendisleri ürünün bir prototipini tasarımlamakta ve arzulanan ürün özellikleriyle

76

ilgili ayrıntılı dokümanları hazırlamaktadır. Bu spesifikasyonlar imalat mühendisleri

tarafından ürünü üretebilmek için kullanılacak makinelerin, araç-gereçlerin

geliştirilmesinde ve tasarımlanmasında kullanılmaktadır. Daha sonra, üretim bölümü

ürünü üretmekte ve son olarak da, ürün satış, dağıtım ve servis ile ilgili grupların

sorumluluğunda pazara sunulmaktadır.

Bu yaklaşım, etkin olmayan, zaman kaybına yol açan ve pahalı bir yaklaşımdır.

Fiyatlar maliyet-artı yöntemine göre belirlenmekte, ürünün nihai fiyatı, ancak, ürün

pazara sunuş aşamasına geldiğinde belirlenebilmekte, tüketicinin sesine çok geç

kulak verilmekte ve mühendisler ile pazarlamacılar arasındaki işbirliği minimum

düzeyde gerçekleşmektedir. Sonuç olarak, geleneksel üretim süreci, tüketici

gereksinimlerini karşılamayan, yanlış fiyatlandırılmış ürünlere ve önemli miktarlarda

satış ve kâr kayıplarına yol açabilen bir yaklaşımdır.

Şekil 1. Geleneksel ürün tasarım ve geliştirme süreci

Şekil 5.1 Geleneksel Ürün Geliştirme Süreci

77

5.1.2. Tüketici Odaklı Üretim Süreci:

Rekabetçi üstünlük kazanmak amacıyla, her geçen gün artan sayıda işletme, Şekil

5.2’de de görüldüğü gibi, problemleri tanımlamak, çözmek ve fırsatlardan

yararlanabilmek için eş zamanlı olarak ve birbiriyle etkileşim içerisinde çalışan

fonksiyonel grupları içeren bir ürün tasarım ve geliştirme sürecini kullanmaya

yönelmektedir. Bu sistemin kritik özelliği, üretim aşamasından satış sonrası hizmet

aşamasına kadar tüm aşamalarda maliyetleri en aza indirme üzerinde odaklaşmasıdır.

Planlama ve tasarım aşamasında tüm maliyetler, hedef maliyetleme yöntemiyle

önceden belirlenmektedir. Aşağıda detaylı bir şekilde ele alınan bu maliyetleme

yönteminde, ürün henüz kavram aşamasındayken hedef fiyat, kâr marjı ve hedef

maliyet belirlendiği için, işletmelerin satış veya kâr kaybı ile karşı karşıya kalma

riskleri en aza indirilmektedir.

Şekil 5.2 Tüketici odaklı ürün tasarım ve geliştirme süreci

78

5.2. Hedef Maliyetleme

Günümüzde her geçen gün uygulaması yaygınlaşan ve etkin bir maliyet yönetim

aracı olan hedef maliyetleme, 1960’lı yıllarda Toyota tarafından geliştirilen ve halen

pek çok Japon ve batılı işletmelerce uygulanmakta olan ve Japon yazarlar tarafından

literatüre kazandırılan bir kavramdır. Bununla birlikte, hedef maliyetlemenin ilk

olarak Henry Ford tarafından Model T.nin geliştirilmesi sırasında kullanıldığı da

ifade edilmektedir.

Ürünlerin tasarımı aşamasında maliyet planlamasını savunan hedef maliyetleme

yöntemi, stratejik bir kâr ve maliyet yönetim süreci olarak ortaya konmuştur. Bu

yöntem; yeni bir ürünün planlama, araştırma ve geliştirme sürecinde maliyetlerin

azaltılması için ortaya atılan tüm fikirlerin gözden geçirilmesi yoluyla hız, kalite ve

güvenilirlik gibi tüketici ihtiyaçlarını karşılamayı sağlarken, söz konusu ürünün tüm

yaşam dönemi maliyetlerini de azaltmayı amaçlayan bir faaliyet olarak

tanımlanabilir.

Hedef maliyet, geleneksel “maliyet artı” yaklaşımından farklı olarak, maliyetlerin bir

fonksiyonu olmaktan ziyade, satış fiyatı ve arzu edilen kârın bir fonksiyonudur.

Dolayısıyla, hedef maliyetler hesaplanırken, öncelikle pazar payı için gerekli olan

hedef satış fiyatı ve arzu edilen hedef kâr marjı belirlenir. Hedef satış fiyatı; ürüne

tüketicilerin algılamalarına göre verdikleri değere dayalı olarak belirlenen satış

fiyatıdır. Hedef satış fiyatı belirlenirken rakip ürünlerin fiyatları ile hedef kitlenin

ödeme arzu ve gücü dikkate alınır. Hedef kâr marjı; uzun dönemli kâr analizine

dayalı olarak belirlenen kâr marjıdır. Yatırılan sermayenin geri dönmesi arzulanan

yüzdesi, yatırımın kârlılığı oranıdır. Hedef kâr marjı, bu oran çerçevesinde belirlenir.

Burada, satış fiyatı ile kâr marjı arasındaki fark hedef maliyeti vermektedir:

Hedef Maliyet = Hedef Satış Fiyatı - Hedef Kâr Marjı

Hedef maliyetleme yönteminde sadece hedef satış fiyatı tahmin edilerek hedef

maliyetler belirlenmez. Aynı zamanda, pazar payı ve olası satış hacmi de belirlenir.

Aksi takdirde, ürünün kendisi için yapılacak genel üretim, araştırma-geliştirme, satış,

finansman ve yönetim giderlerini karşılayıp karşılayamadığı anlaşılamaz.

Dolayısıyla, burada pazarın olası büyüklüğünün ve pazardaki eğilimin

incelenmesiyle birlikte pazardaki rekabet durumu, satılması hedeflenen fiyat

79

konusunda pazarın duyarlılığı ve diğer genel şartlar da dikkatli bir şekilde gözden

geçirilmektedir.

Hedef maliyetleme yöntemi, ürünlerin planlama ve tasarım aşamalarında uygulanır

ve başarılı bir şekilde uygulanabilmesi için değer mühendisliği gibi bazı tekniklerle

birlikte çalışması gerekir. Böylece serbest rekabet piyasalarında oluşan fiyatlardan

daha düşük maliyetlerle üretime imkan verecek ürün çeşitleri ve üretim teknikleri

geliştirmek mümkün olur.

5.2.1. Hedef Maliyetlemenin Temel İlkeleri

Hedef maliyetleme sürecinin kavramsal dayanaklarını altı temel ilke oluşturmaktadır.

Bu ilkeler, maliyet yönetimi açısından, kapsamlı bir yaklaşım şeklini temsil

etmektedir. Bunlar şu şekilde sıralanabilir:

Fiyata göre maliyetleme

Tüketiciler üzerinde yoğunlaşma

Ürün tasarımı üzerinde yoğunlaşma

Geniş kapsamlı katılım

Yaşam dönemince maliyet azaltma

Değerler zinciriyle ilgilenme

5.2.1.1. Fiyata göre maliyetleme:

Hedef maliyetleme yönteminde öncelikle hedef satış fiyatı belirlenir. Hedef satış

fiyatı, tüketicilerin işletmenin ürettiği ürünlere ödemeyi düşündüğü bedeli temsil

etmektedir. Bu fiyattan, hedef kâr marjı düşülerek hedef maliyet belirlenir. Fiyat,

pazarın kontrolü altında iken; hedef kâr, işletmenin finansal gereksinimlerine ve

içinde bulunduğu sektörün finansal şartlarına göre belirlenmektedir. Fiyata göre

maliyetleme ilkesi iki alt ilkeye sahiptir:

- Ürün ve kâr planlarını pazar fiyatları tanımlar. Uygun ve güvenli bir kâr marjına

sahip ürünlere kaynakların yönlendirilebilmesi için, bu planlar sık sık gözden

geçirilir.

- Hedef maliyetleme süreci, aktif rekabet ortamı bilgileri ve analizleri ile

yönlendirilir. Pazar fiyatlarının nasıl oluştuğunu anlamaya çalışmak, rekabet

ortamının zorluklarını ve tehlikelerini karşılayabilmek için önem taşır.

80

5.2.1.2. Tüketiciler Üzerinde Yoğunlaşma:

Hedef maliyetleme sürecinde göz önünde tutulması gereken pek çok faktör vardır.

Bunlardan en önemlisi de tüketici ihtiyaçları ve düşünceleridir. Tüketici ihtiyaçları,

üretilen ya da üretilmesi düşünülen ürünün tüm özelliklerini belirler ve kalite,

maliyet ve zaman ile ilgili ihtiyaçlar maliyet analizlerini yönlendirir. Dolayısıyla,

bütün maliyet azaltma çalışmaları tüketici isteklerine göre şekillenir ve bu istekler

süreçte devamlı olarak dikkate alınır. Ürün performans veya güvenirliğini azaltmak

ya da pazara sunulma zamanını geciktirmek gibi tüketicilerin temel beklentilerine

aykırı uygulamalarla hedef maliyete ulaşılamayacağı açıktır.

Tüketici odaklı yaklaşım, ürün geliştirme faaliyetlerini yönlendirir. Hedef pazarın

beklenti ve talepleri işletmenin teknik gereksinimlerini biçimlendirir. Ürün geliştirme

sürecinde, ürün özelliklerinin ve fonksiyonlarının artırılıp artırılmaması, ürünlerin

hem ek pazar payı veya satış hacmi sağlamasına hem de fiyat, özellikler ve

fonksiyonlar açısından tüketici beklentilerini karşılamasına bağlıdır.

5.2.1.3. Ürün Tasarımı Üzerinde Yoğunlaşma:

Hedef maliyetleme yöntemi, maliyetlerin ortaya çıkmadan önce yönetimi ilkesine

dayanır. Ürün maliyetlerinin yaklaşık % 80-85’i tasarım aşamasında verilen

kararlarla belirlenmektedir. Bu nedenle, hedef maliyetleme sürecinde tasarım

aşaması hayati önem taşımaktadır. Çünkü bu aşamada oluşan maliyetler, geleceğe

taşınan maliyetlerdir. Hedef maliyetleme yöntemi, bu konuda çalışan kişileri ürünün,

teknolojinin ve tasarımın maliyet etkilerini araştırmaya yönlendirir. Böylece, tasarım

aşamasına geçilmeden, ürünün kendisi ve üretimi konusundaki fikirler, tüketici

istekleri göz önünde bulundurularak incelenir. Burada tüketiciler tarafından istenilen

ürün kalitesi belirlendikten sonra tasarım basitliğine ulaşmaya çalışmak ve bunu

ölçmek son derece önemlidir.

Çünkü çok karmaşık ve gereğinden fazla kaliteli mamuller pahalıya mal olurlar.

Mümkün olduğunca parça sayısı minimize edilmeli veya daha düşük maliyetli

alternatifler değerlendirilmeli ve ekstra faaliyetlerin ekstra maliyetlere yol açacağı

düşünülerek tasarım aşamasında azami özen gösterilmelidir.

81

5.2.1.4. Geniş Kapsamlı Katılım:

Hedef maliyetleme yöntemi uygulanırken, tasarım ve imalat mühendisliği, üretim,

pazarlama, satın alma, maliyet muhasebesi ve yardımcı hizmetleri temsil eden

üyelerden oluşan ekiplerden yararlanılır. Ayrıca, ekip içerisine satıcılar, dağıtıcılar ve

tüketiciler gibi işletme dışından kişi ve gruplar da katılır. Bu ekipteki her birim ortak

amaçları olan hedef maliyete ulaşmak için çalışmak ve kendilerine düşen görevleri

zamanında ve en iyi şekilde yapmak zorundadırlar. Ekibin başarısı, ekibi oluşturan

kişi ve grupların bu projeyi iyi anlamalarına, bunun gerekliliğine inanmalarına ve

sorumluluk almalarına bağlıdır.

5.2.1.5. Yaşam Dönemince Maliyet Azaltma:

Hedef maliyetleme yönteminin amacı, tüketici ve üretici açısından ürün yaşam

dönemi maliyetlerinin en aza indirilmesidir. Tüketici açısından, aldığı ürünün alım

bedeline ilave olarak kullanım maliyeti de söz konusu olmaktadır. Burada tüketici

sadece alım bedelinin değil, kullanım maliyetinin de düşük olduğu ürünleri seçmeye

özen göstermektedir. Üretici açısından bakıldığında da, yaşam dönemince maliyet

azaltışı, ürünün doğumundan ölümüne kadar katlanılan tüm maliyetlerin en aza

indirilmesi anlamına gelmektedir.

5.2.1.6. Değerler Zinciriyle İlgilenme:

Hedef maliyetleme çalışmaları, işletmede fonksiyonlar arası, ürünün tüm yaşamı

boyunca süren ve işletme ile ilgili tüm yönleri kapsayan bir değerler zinciri

perspektifine dayalı bir çalışmadır. Değerler zinciri, işletmelerin alımlarını karşılayan

hammadde kaynaklarından başlayıp, nihai tüketiciye ulaşan ürünlerin yaşam

dönemlerinin sonuna kadar uzanan tüm aşamalarda değer yaratan ve birbirine bağlı

faaliyetler bütünüdür. Hedef maliyetleme yöntemi, satıcılardan dağıtıcılara ve

tüketici hizmeti sunanlara kadar değerler zincirinin tüm halkalarıyla ilgilenir.

Yöntemin başarısı, değerler zincirinde yer alan tüm taraflar ile uzun dönemli olarak

geliştirilecek yararlı ilişkilere bağlıdır.

5.2.2. Hedef Maliyetleme Yönteminin Uygulanması

Hedef maliyetleme yönteminin uygulama aşamaları Şekil 5.3’te verilmiştir:

82

Şekil 5.3 Hedef maliyetleme süreci

Hedef maliyetleme, pazarlama araştırması ile başlayan bir süreçtir. İşletme, her

şeyden önce, yapacağı pazar araştırması ile (1) hedef kitlesinin ihtiyaç ve isteklerini

rakiplerden daha iyi tatmin edebilecek ürün ve ürün özelliklerini ve (2) istenilen

nitelikteki bir ürün için hedef kitlenin ödemeye istekli olduğu fiyatı belirlemelidir.

Pazar araştırması, işletmeye hem planlanan (ya da hedeflenen) satış fiyatı, hem de

83

ürünün taşıması gereken özellikler hakkında bilgi sağlayacaktır. Hedeflenen satış

fiyatından, üründen elde edilmesi arzulanan kâr marjının (hedef kâr marjı)

çıkarılması ile ürünün hedef maliyeti belirlenecektir. Hedef satış fiyatı, yukarıda da

ifade edildiği gibi, ürüne alıcıların verdikleri değere dayalı olarak belirlenen fiyat

iken; hedef kâr marjı, uzun dönemli kâr analizine dayalı olarak belirlenen kâr

marjıdır. Hedef maliyet rakamı en çok tasarım ve mühendislik bölümleri ile

tedarikçilerin fiyatlarını etkileyecektir. Bu aşamada, bir ürünün maliyetini meydana

getiren elemanların ya da bölümlerin (tasarım ve mühendislik, imalat, satış ve

pazarlama) her birisi için bir hedef maliyet rakamı belirlenecek ve bu hedef

rakamlara ulaşılması, başka bir deyişle, bu rakamları aşmamaları için fiyatlama

baskıları devreye girecektir. Her bir bölüm belirlenen maliyet rakamları çerçevesinde

istenilen ürün özelliklerine ulaşabilmek için birbiriyle ve tedarikçiler ile sürekli bir

ilişki içerisinde olacak; maliyetlerin hedef maliyeti aşması halinde, maliyeti aşağıya

çekmenin yollarını arayacaklardır. Hedef maliyete ulaşılması imkan dahilinde

görüldüğünde, imalata geçilecek ve ürün pazara sunulacaktır. Ürün pazara

sunulduktan sonra da, bir yandan, sürekli ürün iyileştirmeleri yoluna gidilirken; diğer

yandan da, ürün maliyetlerinin sürekli olarak düşürülmesinin yolları aranacaktır.

Maliyetleri aşağıya çekmenin mümkün olmadığının ve arzulanan kâr marjına

ulaşılamayacağının anlaşılması halinde ise üründen vazgeçilecektir.

5.2.3. Hedef Maliyetlemenin Uygulamasında Karşılaşılan Sorunlar

Hedef maliyetleme fiyatları düşürmede önemli bir araçtır. Fakat uygulamada bazı

sorunlar doğabilir. Değişken tahminlerin güvenilirlik düzeyinin düşmesi ile hedef

maliyetlemeden elde edilen faydalar azalabilir. Ürün maliyetlerini, fiyatlarının ve

hacimlerini tahminde karşılaşılan zorluklar, bu yöntemin etkisinin azalmasına neden

olur. Belirsizlik fazlalaştığında, değişkenler doğrulukla tahmin edilme oranı düşer ve

teknik de daha zayıf çalışır. Örneğin, çevresel belirsizliklerin fazla olması sonucu,

hedef fiyat ve hedef üretim hacmi zorlukla tahmin edilebilir. Fiyat ve hacmin doğru

olarak tahmin edilememesinden dolayı, hedef karı belirlemek de zor olacağından

hedef maliyetin ortaya çıkarılması da sorun olur. Üretimdeki belirsizliklerin fazla

olması, tahmini maliyeti bulmayı, dolayısıyla da tahmini maliyet ile hedef maliyet

arasındaki farkı belirlemeyi zorlaştırır. Değişkenleri tahmin etmenin bu kadar önemli

olmasından dolayı, hedef maliyetleme model değişikliği gibi basit değişiklikler

84

yapan işletmelerde, köklü değişiklikler gerektiren ürünleri üretenlere göre, daha etkin

olarak kullanılabilmektedir.

Karşılaşılan bir diğer zorluk da, müşteri isteklerini belirlemek ve buna göre ürün

özelliklerini oluşturmaktır. Toplam hedef maliyeti, bireysel parçalar arasında

dağıtmak da ayrı bir sorundur. Değer mühendisliğinin amacı dağıtılmış hedef

maliyeti esas almak olduğundan, hedef maliyetin oransal bir şekilde dağıtılabilir

olması önemlidir. Hedef fiyatı belirlerken piyasa bilgilerinden yararlanılmaktadır.

Örneğin, bir otomobil üreticisi, Japonya ve Avrupa gibi iki farklı piyasa için aynı

modelin iki farklı çeşidini üretmek zorunda kalabilir. Karşılaşılabilecek bir başka

sorun da, örgüt yapısında doğabilecek çatışmalardır. Örneğin, bir otomobil tasarım

mühendisi, pazarlamacının, müşterileri yeni otomobilleri ile fotoğraflarını çekerek

bir albüm oluşturduğunu duyduğunda öfkelenmiş ve bizim saatlerce yorucu

çalışmalarımız sonucunda aracın maliyetinden düşürmeye çalıştığımız 3$’ı, bir

albüm yapmak için boş yere harcıyor diyerek tepkisini göstermiştir.

5.2.4. Hedef Maliyetlemenin Başarı Koşulları

Hedef maliyetlemenin uygulama sürecini iyi takip ederek, gerekli aşamaları

gerçekleştirirken; tekniklerin uygulamasında başarı elde edebilmek için aşağıdaki

şartlara da dikkat edilmelidir.

♦ Çoğu büyük işletme üretimde kullandığı parçaları tedarikçilerden almaktadır. Bu

açıdan hedef maliyetlemede tedarikçiler, sürece dahil edilerek stratejik ortaklar

olarak değerlendirilmelidir. Tedarikçilerle iyi ilişkilerin kurulması ve mümkünse

daha az sayıda tedarikçi ile çalışılması stratejik öneme sahiptir.

♦ Hızın önemli olduğu bu yöntemde, ürün ve üretim sürecinin eş zamanlı olarak

tasarlanması, çatışan parça ve faaliyetlerin çabuk belirlenmesini sağlayacaktır. Bu tip

aksaklıklar, daha az zaman harcanarak düzeltilebilecektir.

♦ Hedef maliyetlemede fiyat, müşterinin istekleri ve ödemek isteyeceği miktara göre

ayarlandığından, maliyet azaltma çalışmalarının da müşteriden elde edilen bilgiler

ışığında yapılması gerekir. Tabii ki, bu da işletmenin bilgi sağlama sisteminin iyi

olmasını gerektirir.

♦ Ürün tasarımı yapılırken, eklenen her ilave parçanın ek bir maliyet getirdiği

düşünülerek, tasarımda sadeliğe ve müşteri isteklerine tam olarak uymasına dikkat

edilmelidir. Ayrıca, aynı işi görebilecek parçalardan, daha düşük maliyetli olanı

tercih edilmelidir.

85

♦ Hedef maliyetleme ile ilgili oluşturulan ekibe, ürün geliştirme, ürün mühendisliği,

satın alma, satış ve maliyet kontrol bölümlerinden çalışanlar dahil edilmelidir. Bu

ekip, hem çok işlevsel olabilir hem de karar alma sürecini kısaltarak zamandan

kazanç sağlayacaktır.

♦ Değişime ve gelişmeye açık bir örgüt kültürüne sahip olunmalıdır. İşletme kendini

yenilemeli ve hatalardan ders alarak, aynılarını tekrarlamamalıdır. Ayrıca, örgütün

bölümleri arasındaki uyum da yöntemin etkinliğini artırır.

5.2.5. Sonuç

Günümüzün dinamik çevre koşulları, işletmeler için yoğun bir rekabet ortamı

yaratmaktadır. Bu rekabet ortamında ayakta kalabilmek ise, bir yandan, işletmelerin

hem çevresel değişimleri mümkün olduğu ölçüde öngörmesine ve hızlı tepkiler

verebilmesine, hem de her alanda kendisine rekabetçi üstünlükler sağlayacak

teknikleri geliştirmesine veya bu tür teknikleri kullanabilmesine; diğer yandan da,

tüketici istek ve ihtiyaçlarını karşılayacak ürünler üretip pazara uygun fiyatlarla

sunabilmesine bağlıdır. Uygun ürünlerin uygun bir fiyatla pazara sunulabilmesi ise,

ancak, tüketici odaklı yaklaşımlarla mümkündür.

1960’lı yıllardan beri Japon işletmelerince kullanılan ve günümüzde batıda da

yaygınlaşan hedef maliyetleme, tüketici odaklı olma özelliğine sahip bir yöntemdir.

Hedef maliyetleme yöntemi, tüketiciden başlayan, yani dışarıdan içeriye uygulanan

bir süreç olması nedeniyle, işletme içi faktörlerin yanı sıra, dış faktörleri de göz

önüne almakta; dolayısıyla, zaman kaybını en aza indiren bir yöntem olma özelliğini

taşımaktadır. Ayrıca, henüz ürün kavram aşamasındayken, fiyatlama kararları,

yapılan pazar araştırmaları ile tespit edilen tüketicinin ürüne biçtiği değere

dayandırıldığı için, ürünün pazara sunulması halinde ortaya çıkabilecek potansiyel

satış veya kâr kayıplarının da önüne geçilmesini mümkün kılan bir yöntem

olmaktadır. İlk bakışta, kavramsal olarak kolay ve basit gibi gözüken hedef

maliyetleme yöntemi, gerçekte karmaşık ve çok yönlü bir yapıya sahiptir.

Yöntemden arzulanan yararın elde edilebilmesi için hem işletme içi ve dışı birimlerin

geniş kapsamlı katılımının ve bunların uyum ve işbirliği içerisinde çalışmalarının

sağlanması, hem de demontaj analizi, kalite fonksiyon açılımı, değer mühendisliği ve

değişim mühendisliği gibi maliyet azaltım teknikleriyle birlikte kullanılması

gerekmektedir.

86

Sonuç olarak, rekabetçi üstünlükler sağlayan hedef maliyetleme, maliyetleri bir çıktı

olarak değil, girdi olarak gören ve önemli örgütsel yararlar sunan bir yöntem olma

özelliği taşımaktadır. Bu yöntemin ülkemiz işletmelerince de uygulanması, gerek iç

gerekse dış pazarlarda rekabet avantajı yakalamalarına ve başarı şanslarını

artırmalarına imkan sağlayabilecektir.

87

6. ÜRÜN GELİŞTİRME PROJE PERFORMANS GÖSTERGELERİ

Avrupa birliğinin Avrupa’ da kıyaslama veri tabanının geliştirilmesi amacıyla

finanse ettiği “Gelişmiş Performans için Avrupa Ağı Çalışmaları” kısa adıyla

ENAPS (European Network for Advanced Performance Studies) yaptığı çalışmalara

göre ürün geliştirme ve müşteri tatmininin sağlanması ile ilgili performans

göstergeleri tablo 6.1’de gösterilmiştir.

Tablo 6.1. Ürün Geliştirme Performans Göstergeleri (ENAPS)

Gösterge Birim Formül

ÜG tamamlanma süresi hafta

ÜG gücü % (Toplam ürün mühendisliği ve tasarım

maliyeti+toplam araştırma maliyeti+toplam ürün ilgili

proses mühendisliği maliyeti) / satış

ÜG güvenilirliği % Tasarım değişikliği ile ilgili toplam müşteri şikayeti /

toplam yeni ürün sayısı

Yeni ürünlere ait garanti

maliyetleri

% Yeni ürünlere ait garanti maliyetleri / yeni ürünlerin

satış oran

Eşzamanlı müh. tekniklerinin

kullanılma yaygınlığı

% Kullanılma oranı

Patent % Ödüllendirilmiş patent sayısı / toplam sahip olunan

patent sayıs

Yeni ürünlere ait garanti

maliyetleri

% Toplam satış içinde yeni ürün oranı

Pazara giren yeni ürün performansı % Toplam yeni ürün içindeki başarısız yeni ürün sayısı

Yeni ürün oranı % Son 1 yıl içinde geliştirilen yeni ürün sayısı / toplam

aktif ürün sayısı

ÜG amaçlı toplam çalışan sayısı % ÜG de çalışan sayısı / toplam çalışan sayısı

Pazara sunma hedefi % Son 3 yıl içinde pazara geç sunulan ürün sayısı / Son

3 yılda pazara sunulan ürün sayısı

Tekrar kullanılabilen komponent

sayısı

% Son yıl içinde üretilen tekrar kullanılabilen

komponent sayısı / geçen yıl üretilen toplam

komponent sayısı

Çok kez kullanılma % Çok kez kullanılabilen komponent sayısı / toplam

komponent sayısı

88

Firma için herhangi bir referans proje için yukarıdaki tablo doldurulacak ve yeni

ürün geliştirme projelerinin performansı bu tabloya göre sayısal olarak

ölçülebilecektir. Bu sayede projelerin başarıları ile ilgili sayısal yorum yapılabilecek

ve diğer projelere örnek teşkil ederek biten her yeni projede firmanın öğrenmesi

sağlanacaktır.

89

7. KOMBİ ÜRETİMİ İÇİN BİR MODEL ÖNERİSİ

Bölüm 1,2,3,4,5 ve 6’ da ürün geliştirme süreci ile ilgili literatürde yer alan bilgiler

ve olması gereken ürün geliştirme süreci detaylı olarak aktarılmıştır. Bu bilgilere

dayanılarak kombi üretimi için bir model önerisi getirilmiştir. Model önerisi

algoritma şeklinde oluşturulmuş ve süreçler ile bu süreçlerden sorumlu kişiler

belirtilmiştir.

Kombi ürün geliştirme sürecine yönelik model önerisi getirilirken özellikle

Türkiye’deki firmalarda görülen eksiklikler tespit edilmiş ve bu konulara özellikle

değinilmiştir. Önceki bölümlerde incelenen konular aşağıda belirtilmiştir:

- Ürün geliştirme amacının doğru tespit edilmesi

- Yeni ürün politikasının belirlenmesi

- Yeni ürün fikir kaynaklarının doğru tespiti ve değerlendirilmesi

- Yeni ürün fikirlerinin elenmesi için form oluşturulması

- Tasarım girdilerinin oluşturulması için oluşturulacak formlar (müşteri memnuniyet

anketi, kalite evi)

- Ürün geliştirme araçlarının doğru kullanımı

- Yeni ürün devreye alma

- Eğitim

- Raporlama

- Hedef maliyetleme felsefesi

- Ürün geliştirme proje performans göstergeleri

Bu bölümde ise model önerisine girdi sağlayacak ve bütünsel ürün geliştirme süreci

maliyetini asgariye indirecek çalışma yapılarak sunulmuştur.

Firmaların ürünlerini müşteri istek ve beklentilerine göre geliştirebilmeleri için;

tasarım girdi metnine girdi sağlayan müşteri memnuniyeti anketi ve kalite evi ile

güçlü ve zayıf yönlerini görebilmelidirler.

90

7.1. Kalite Evi Uygulaması

Şekil 7.1. Kombi Kalite Evi

Ön

em d

erec

esi

Boyu

tlar

Kap

asi

te

Ver

im S

ınıf

ı

Baca

Tip

i

Em

niy

et

Ter

tib

atl

arı

Pan

o T

asa

rım

ı

Kon

trol

Ter

tib

atı

Ele

ktr

on

ik

Kart

Tasa

rım

ı

Ku

llan

ıcıy

a

öze

l

koşu

llar

Ser

tifi

kasy

on

Fiyatının makul olması 1

Yakıt sarfiyatının düşük

olması 2

Kaliteli olması 3

Güvenlik unsurlarının

yeterli olması 4

Sıcak su konforu 5

Garanti süresinin uzun

olması 6

Ürün kullanımının kolay

ve anlaşılır olması 7

Dış görünüm ve boyutlar 8

Sessiz çalışması 9

İleri teknoloijk

unsurlarla donatılmış

olması

10

Çevreye duyarlı olması 11

++ Kuvvetli olumlu

+ Daha az olumlu

Daha az olumsuz

- Çok olumsuz

91

Kombi kalite evi uygulaması, kalite ve ürün geliştirme bölümleri tarafından her

üründe mutlaka oluşturulması gereken bir tablodur. Bu sayede müşteri sesinin

dinlenmesi ile yeni ürün geliştirme projelerinde ürünlere katılması gereken artı değer

rakip kombiler ile de karşılaştırılarak net bir şekilde ortaya konabilir. Bu da tasarım

girdi metninin doğru hazırlanmasını sağlar ki doğru tanımlanan bir ürün doğru

tanımlanmayan bir ürüne göre yaklaşık olarak 2 kat daha başarılıdır.

Şekil 7.1.’de yapılan çalışma kombi ürününe özgü yapılan bir çalışmadır. Çalışmanın

kapsamına göre kalite evi değişkenlik gösterebilir. Örneğin rakipler ile kıyaslama

yapılacak ise farklı 2 sütun açılarak rakiplerle doğrudan karşılaştırma yapılabilir,

ürünün güçlü ve zayıf yönleri tespit edilebilir. Müşteri anket sonuçları kalite evine

işlenecek ise bunun ise kalite evinin alt kısmına satırlar açılarak kıyaslama yapılabilir.

Bu sayede 2 rakip ürünün müşteri tarafından algılanan kalitesi tespit edilebilir.

Son olarak yapılan analizler neticesinde firma tarafından uygulanacak aksiyonlar yine

kalite evine sütun açmak suretiyle her bir maddenin karşısına yazılabilir.

Kalite evi çalışmasıyla:

- Müşteri ihtiyaçlarına odaklanma sağlanır

- Rakiplerle ilgili bilgilerin etkin olarak kullanılması sağlanır

- Kaynakların önceliklerine göre dağıtım yapılır

- Üzerinde çalışılacak konular belirlenir

- Bilgi ve deneyimin birlikte kullanılması sağlanır

- Tasarımdaki değişiklikler azalır

- Servis giderleri azalır

- Gelecekteki fırsatlar tanımlanır

- Yanlış varsayımların önüne geçilir

- Gereksiz gelişmeler önlenir

- Fikir birliğine teşvik eder

- Arabirimlerdeki iletişim ve koordinasyonu arttırır

- Arabirimlerdeki faaliyetleri tanımlar

- Detaylarla birlikte genel bir görüş de verir

- Tasarım için gerçekçi bir belge oluşur

- Yalın dökümantasyon sağlar

- Bilgiyi yapılandırır

- Değişikliklere uygunluk sağlayabilir, esnektir.

92

Sonuç olarak çalışmada müşteri beklentileri, önem derecesi ve kombi özellikleri

maddeleri sıralanmıştır. Bu kalite evinin içini doldurmak, müşteri beklentileriyle ürün

teknik özellikleri arasındaki köprüyü kurmak ve rakip kombilerle karşılaştırmayı

yapmak firmaya özel bir kalite evinin oluşturulmasını gerektirir.

93

7.2. Kombi Üretimi için bir Model Önerisi

ÜY+ MAF

ÜY+LT+PM

ŞM

PROTOTİP ÇALIŞMALARI

MAKE OR BUY ETÜDÜ

TASLAK TASARIM ÇIKTISI

M/B ONAYI ÜY

ÖN ÇALIŞMA VE TASLAK

DİZAYN YAPILMASI ÜY+MAF+PM

ŞM, ÜY TASLAK TASARIM GİRDİLERİNİN

OLUŞTURULMASI

TASLAK TASARIM GİRDİLERİNİN GENEL HUSUSLAR VE

İÇERİK AÇISINDAN İNCELENMESİ-TAHMİNİ YATIRIM

BÜTÇESİNİN OLUŞTURULMASI

DEĞİŞİKLİK

ÜY

ÜY

ŞM

ÖNERİ

TASARIMA

BAŞLAMA ONAYI

PROJE EKİBİNİN OLUŞUMU

ŞM, ÜY

AKSİYON PLANI

OLUŞTURULMASI ÜY

94

SON PROTOTİP

NİHAİ TESTLER VE

DENEYLER

TASARIM GEÇERLİLİK

PLANI UYGULAMA

ÜY+MAF

ÜY+PM

TASARIM GEÇERLİLİK

PLANININ OLUŞTURULMASI

RESİM/SPEKT HAZIRLIĞI

KALIP/APARAT SİPARİŞLERİ

YAN SANAYİ TAKİBİ

PİLOT ÜRETİM HAZIRLIĞI

ÜY

ÜY+MAF

ÜY+MAF+L

Y

ÜY+LY

LY+ÜY+PM+MAF

KESİN TASARIM ÇIKTISI

FİZİBİLİTE RAPORU

FİZİBİLİTE ONAYI

ÜY

ÜY+F

Y

ŞM

DÜZELTİCİ

FAALİYETLER

GİRDİ/ÇIKTI

KARŞILAŞIRMASI GÖZDEN

GEÇİRME VE ONAY

ŞM+Ü

Y DÜZELTİCİ

FAALİYETLER

95

Şekil 7.2. Kombi Ürün Geliştirme Süreci Model Önerisi

A

B

EĞİTİM

KESİN MALİYET

ETÜDÜ

DBF’NİN

YAYINLANMASI

ÜRETİMİN

İZLENMESİ

ÜY+PM

FY

PM

ÜY+PM+ÜF

ŞM+ÜY

PİLOT ÜRETİM

PROSES GÖZDEN

GEÇİRME

DÖKÜMANTASYON HAZIRLIKLARI

(KILAVUZ, MONTAJ ŞABLONU,

PATLAMIŞ RESİMLER, PARÇA

LİSTESİ, KALİTE PLANLARI, SERVİS

BÜLTENİ)

ÜY+ÜF+MAF+BM

ÜY+PM+ÜF

ÜY+PM+ŞM+LY

GÖZDEN

GEÇİRME

SERTİFİKASYON PM

ÜRÜN DEVREYE

ALMA

ÜY+PM+MAF+ÜF

DÜZELTİCİ FAALİYETLER

DÜZELTİCİ FAALİYETLER

DÜZELTİCİ FAALİYETLER

96

8. SONUÇLAR VE TARTIŞMA

Kombi ürün geliştirme sürecine yönelik bilimsel olarak yapılan araştırma sonucu şu

bulgulara rastlanmıştır:

Türkiye’deki firmalar bilimsel açıdan ürün geliştirme prosedürlerini geliştirmiş,

ancak uygulama açısından oldukça büyük boşluklar ortaya çıkmıştır.

Firmalar ürün politikalarını reaktif oluşturmaktadırlar. Bunun nedeni pazar yapısı ve

ürün geliştirme süresinin kombide çok kısa olması gerekliliğidir.

Firmalar birbirlerini takip etmek yerine öncelikli olarak kendi kabiliyetlerine göre

ürün geliştirme süreçlerini şekillendirmelidirler. Aksi takdirde vizyonu sadece taklit

ürün üretmek olan firma olmaktan öteye geçemezler. Bu şekilde de liderin takipçisi

olarak sadece belli marjlarla ürün satarak nakit akışı sağlarlar. Oysa ki gelecekte de

varolabilmenin tek koşulu uluslar arası pazarlarda da var olabilmek ve marka

olabilmektir.

Firmalar yeni ürün geliştirme nedenleri çok iyi ortaya koyabilmeli ve müşteri sesine

kulak vermelidirler. Bunun yolu tüketici panelleri, müşteri memnuniyet anketleri ve

etkin pazarlama stratejisi oluşturmaktır.

Firmalar ürün gamlarını tamamlama yolunda dikey bütünleşmeye gitmektedirler.

Bunu make/buy analizlerinden çıkan sonuçlara göre ya kendi bünyelerinde

üretmekte, ya da başka firmalardan tedarik ederek kendi markaları ile satmaktadırlar.

Bunun önüne geçmenin tek yolu özellikle kombi ürününde ağırlıklı olarak

kullanılmakta olan ithal komponentlerin yüzdesini düşürmektir. Buna yerlileştirme

çalışması da denebilir. Yerlileştirme yapılabilmesinin öncelikli koşulu iç piyasadan

kaliteyi ucuza tedarik edebilecek yan sanayi araştırması veya yan sanayiye yatırım

teşvikinde bulunularak yan sanayinin gelişmesi sağlamaktır.

Firmalarda özellikle süreçlere katılım yaygın değildir. Özellikle fikir üretme,

fikirlerin değerlendirilerek elenmesi ile ilgili bir boşluk mevcuttur. Firmada

çalışanları iç müşteri olarak değerlendirirsek, iç müşterinin sesi de dış müşteri kadar

97

önemlidir. Çünkü satılan ürünün üretimi, kontrol edilmesi, satışı, sevkiyatı,

pazarlanması,vs. ancak iç müşteriler tarafından belli bir platformda toplanılarak

değerlendirilebilir. Bu nedenle süreçlere aktif katılımın sağlanabilmesi ve

departmanlar arasında koordinasyon eksikliğinin giderilmesi için öneri stratejik ürün

geliştirme müdürlüğüdür.

Yeni ürün fikirlerinin elenmesi için bir algoritma oluşturulmuş ve her yeni proje fikri

için bu algoritmanın uygulanması zorunlu hale gelmiştir. Aksi takdirde firmanın

vizyon ve makro hedeflerine uygun olmayan bir proje veya fikrin elenmesi gözden

kaçırılabilir.

Firmalarda çalışanların görev tanımının net olmaması proje ekibinin oluşturulması

açısından sakıncalıdır. Türkiye’deki krizler neticesinde ortaya çıkan tablo az insan

kaynağı ile çok iş yapma şeklindedir. Krizin sona ermesi ile firmaların daralttığı

insan kaynağı gerekli ölçüde genişletilmemiştir. Bu sebeple çalışanlar asıl

odaklanmaları gereken faaliyetler yerine farklı faaliyetlerde bulunabilmektedirler.

Bilimsel açıdan belirtilen proje ekibi oluşturma kriterlerine uyulduğu takdirde ürün

geliştirme sürecine proje ekibi üyeleri aktif katılım sağlayabileceklerdir.

Yeni ürün geliştirme sürecinde yapılan en büyük hatalardan biri tasarım girdilerinin

proje başlangıcında doğru tespit edilememesidir. Bunun nedeni departmanlar arası

iletişim ve koordinasyonun eksikliğidir. Stratejik ürün geliştirme yöneticiliği bu

sorumluluğu üstlenerek proje girdilerini sağlayacak departmanlar ile bizzat karşılıklı

görüşme ile bu metni ortaya koymalıdır.

Oluşturulan kalite evi ile müşteri odaklı yeni ürün geliştirme ve rakiplere göre kendi

ürünlerini görebilme şansı yakalanır. Ayrıca müşteri tarafından üründe algılanan

kalitenin ölçülebilmesi için müşteri memnuniyet anketi de yaptırılmalıdır.

Firmalar ürün geliştirme araçlarını etkin olarak kullanmalıdırlar. Özellikle bilgisayar

programları (tasarım, mühendislik hesaplamaları, proje takibi) etkin bir şekilde

kullanılmalıdır ki hatalar fiili olarak değil değiştirilebilir ortamda fark edilebilsin.

Firmalar çoğunlukla uyguladığı tersine mühendislik, benchmark gibi kavramlar

literatürdeki anlamlarından uzak olmamalıdır. Taklitçilik, nihai parçadan esinlenerek

parça üretme özgün tasarımdan uzak olacağı için firma açısından diğer firmaları

takip etmeyi zorunlu kılar.

98

Firmalar ürün maliyetinden çok toplam ürün geliştirme maliyetine odaklanmalıdırlar.

Böylelikle, toplam maliyet olarak algılanan süreçte ara çıktıların maliyetleri

beklenenden fazla olduğu takdirde bunun aktif ürün geliştirme sürecine de olumlu

etkisi olacaktır. Örneğin garanti içi arıza oranı veya servis giderleri ürün geliştirme

sürecinde maliyete yansıtılmaz. Ancak en azından bir önceki projenin bu tür

maliyetleri projeye ışık tutması açısından peryodik olarak incelenmeli ve herhangi

bir komponentte kronik bir arıza mevcut ise bunun yeni projede kullanılması

engellenebilir veya iyileştirme çalışması yapılabilir.

Firmaların varlığını sürdürebilmesi için bazı ürünlerinde proje girdisi “hedef

maliyetleme” yaklaşımını benimsemelidirler. Bir başka deyişle, maliyet çıktı değil,

girdi olmalıdır. Çünkü bazı pazarlarda bazı kombi tiplerinde gerçekleştirilecek yeni

ürün geliştirme faaliyetleri tamamen maliyet odaklıdır ve satılmayan ürünün projesi

de başarısızdır sonucunu doğurur.

Kombi üretimine yönelik getirilen model önerisi ile çalışanların tümünün aktif olarak

kendine bir yer bulabileceği, fikirlerin bir merkezde toplandığı, şirket çıkarlarına

göre fikirlerin değerlendirilip elendiği, departmanlar arası koordinasyonun

sağlandığı, proje performansının ölçülebildiği, müşteri beklentilerine cevap veren bir

yeni ürün geliştirme modeli ortaya konmaya çalışılmıştır.

99

KAYNAKLAR

Akçay Okan., 1977. Endüstri İşletmelerinde Yeni Mamul Geliştirme ve Pazarlama

Yönetimi Açısından Analizi, Bursa İ.T.İ.A., 15, Ankara.

Andersen B., 1999. Business Process Improvement Toolbox, ASQ Quality Pres,

Wisconsin.

Armstrong G. ve Kotler P., 2000. Marketing an Introduction, 5. basım. Prentice-

Hall.

Bahşi C. Gökhan ve Can A. Vecdi, 2001. Hedef Maliyetleme., Muhasebe ve

Denetime Bakış, 4.

Barış, G., 1994. Yeni Mamul Geliştirme Sürecine Yönelik Bir Model, Eskişehir

A.Ü.İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt:XII, Sayı:1-2

Berry T., Ahmed A., 1997. The Consequences of Inter-Firm Supply Chains for

Management Accounting., Management Accounting, 75, no. 10.

Böer Germain, Ettlie John, 1999. Target Costing Can Boost Your Bottom Line.,

Strategic Finance Magazine, 81, no. 1.

Bruce Margaret ve G.Wim Biemans, 1995. Product Development, West Susex:

John Wiley & Sons,

Butscher Stephan A. and Laker Michael, 2000. Market-Driven Product

Development., Marketing Management, 9, no. 2

Camp Robert, 1989. Benchmarking, ASQC Quality, Milwaukee, Wisconsin.

Cooper, Robert G., 1993. Winning at New Product, Second Edition,

Massachusetts, Addison-Wesley Publishing Inc.

Cooper Robin ve Slagmulder Regine, 1999. Develop Profitable New Products

With Target Costing., Sloan Management Review, 40, no. 4.

Crawford, Merle C., 1987. New Products Management, Second Edition., Irwin Inc.

Dalrymple Douglas J.ve Parsons Leonard J., 1995. Marketing Management: Text

and Cases, 6.basım, R. R. Donely.

Dinçer Ömer, 1998. Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, 5.Baskı, İstanbul.

Drucker Peter F., 1993. Gelecek için Yönetim, Çeviren: Fikret Üçgan, Türkiye İş

Bankası Kültür Yayınları.

100

Durmuşoğlu B., Kulak O., 2004. Aksiyomlarla Tasarım İlkelerine Göre Takım

Çalışması, Esaslı Ofis Hücrelerinin Planlanması ve Uygulanması, Endüstri

Mühendisliği Dergisi, Ocak-Şubat-Mart Sayısı, İTÜ.

Ekin C., 1975. Pazarlama Yönünden Yeni Mal Geliştirme Üzerine Bir Model,

Doktora Tezi, Adana.

Fisher, Joseph, 1995. Implementing Target Costing., Journal of Cost Management;

Cilt: 9 Sayı: 2.

Gürsel Hüldan, 1979. Firma Açısından Yeni Ürünlerin Planlanması ve

Değerlendirilmesi, Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi, Ankara, 431.

Hiromoto T., 1988. Another Hidden Edge: Japanese Management Accounting.,

Harvard Business Review, 66, no. 4.

Johnson, Michael D., 1998. Customer Orientation and Market Action, Prentice Hall,

New Jersey.

Kotler P. and Armstrong G., 1990. Principles of Marketing, Fourth Edition,

Prentice Hall Inc.

Lakshmi U. Tatikonda ve Mohan V. Tatikonda, 1994. Tools for Cost-Effective

Product Design and Development., Production and Inventory Management Journal,

Vol. 35, no. 2.

Leduc, Robert (Çev. Süheyl Gürbaşkan), 1971. Yeni Mamul Tanıtımı, İstanbul

Reklam yayın, İstanbul, 9.

Myers J., 1986. Marketing, McGraw-Hill Int. Ed.

Naisbitt J.- Aburdane P.,(Çev. Erdal Güven), 1990. Megatrends 2000 Büyük

Yönelimler Form Matbaacılık Ltd. Şti. , İstanbul, s.18 ve 108

Neyzi Nezih H., 1990. Pazarlama ve Dağıtım Araştırmaları Türkiye’deki

Uygulamalar, Peva Yayınları, İstanbul.

Okyay Engin, 1975. Yeni Mamul Kararları ve Türkiye’deki Uygulama İstanbul

Üniversitesi İşletme Fakültesi, İstanbul, 2037.

Porter Michael E., 1980. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing

Industries and Competitors., The Free Press, New York.

Revelle Jack B. ve diğerleri, 1995. From Concept to Customer, First Edition, New

York: International Thomson Publishing Inc.

Schmelze George, Geier Rolf and Buttross Thomas E., 1996. Target Costing at

ITT Automotive., Management Accounting, 78.

101

Sümen, H., 2003. Hızlı Yeni Ürün Geliştirmenin Avantajları, Makina Tek Mayıs

Sayısı 67.

Şakrak Münir, 1998. Geleneksel Maliyetlemeden Hedef Maliyetlemeye- Maliyet

Bir Çıktı (Sonuç) Değil Girdidir., 6. Ulusal İşletmecilik Kongresi 2000.li Yıllarda

İşletmecilik ve Eğitimi Bildiri Kitabı, Akdeniz Üniversitesi İ.İ.B.F., Antalya.

Tatikonda Lakshmi U. and Tatikonda Mohan V., 1994. Tools for Cost-Effective

Product Design and Development., Production and Inventory Management Journal,

35, no. 2.

Thomas Robert J., 1993. New Product Development, John Wiley&Sons, Inc., New

York.

www.npd-solutions.com

www.turkcadcam.net

Turgay Tayfun, 1994. “Yeni Ürün Düşüncesi ve Firmalar Açısından Etkinliği”,

Eskişehir A.Ü.İ.İ.B.F. Dergisi, Cilt: XII, Sayı:1–2

Worthy Ford S., 1991. Japan.s Smart Secret Weapon, Fortune.

Yayla A.Y., 1998. Eşzamanlı Mühendislik ve Kalite Fonksiyonu Açınımı, Doktora

Tezi, İ.T.Ü. Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul.

Yükçü Süleyman, 1999. Yönetim Açısından Maliyet Muhasebesi, 4.b., Cem Ofset,

İzmir.

Yükçü, Süleyman, 1999. Yeni bir Fiyatlandırma Yaklaşımı Olarak Hedef

Maliyetleme, MÖDAV Muhasebe Bilim Dünyası Dergisi; Cilt:1 Sayı:3.

102

ÖZGEÇMİŞ

05.01.1978 tarihinde Bozüyük’te doğdu. İlköğrenimini Bozüyük’te tamamladı. Orta

ve lise öğrenimini Eskişehir Anadolu Lisesi’nde tamamladıktan sonra 1996 yılında

İstanbul Teknik Üniversitesi Makina Mühendisliği Bölümü’ne girdi. 2001 yılında

mezun olarak, İstanbul Teknik Üniversitesi İşletme Mühendisliği Anabilim Dalı

İşletme Mühendisliği Programı’nda yüksek lisans eğitimine başladı.

2004 yılında Türk DemirDöküm Fabrikaları A.Ş.’de ürün geliştirme mühendisi

olarak çalışmaya başladı. Halen Türk DemirDöküm Fabrikaları A.Ş. Kombi Üretim

Yöneticiliği’nde kombi ürün geliştirme mühendisi olarak görevine devam

etmektedir.