ire partie: l’entreprise et son environnement 0 - versus.ch · production marketing etc....
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Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 1........................................................................................................................................................
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Ire partie: L’entreprise et son environnement 0.1
� Fig. 1 Catégories de biens économiques
Biens économiques
Biens immatérielsBiens matériels
Biens de Biens de Services
Droits(p.ex. brevets)
Biens Biens finals
Facteurs potentiels(biens d’investissement)
Facteurs répétitifs(matières)
Matières Produits d’entretienMatièreset de fonctionnementpremières auxiliaires
consommationproduction
intermédiaires
� Fig. 2 Les différents degrés d’autonomie des entreprises
Degré
100%
0%
Entreprise publique Entreprised’économie mixte
Entreprise privée
d’autonomie
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Satisfaction des besoins personnels(Consommation)
Satisfaction des besoins de tiers(Production)
Secteur public Collectivités publiques
Entreprises et administrations publiques
Entreprises d’économie mixte
Secteur privé Ménages privésEntreprises privées
� Fig. 3 Classification des unités économiques
Mode de satis-
besoins
Support
faction des
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� Fig. 4 Un nouveau modèle de pensée (Backhausen/Thommen 2006, p. 50ss.)
Normalement, nous considérons que notre quoti-dien est régi par la loi de l’effet proportionnel: unléger coup de marteau (ou un conseil) fait péné-trer le clou (ou l’idée) un peu plus profondémentdans le bois (ou dans notre cerveau) et un coupplus énergique renforce l’effet.
Cette proportionnalité est représentée mathé-matiquement par une fonction linéaire et graphi-quement par une droite. Tous les processus quel’on peut représenter de cette manière sont qua-lifiés de linéaires. Ils présentent l’avantage d’êtrefacilement compréhensibles, calculables et doncinfluençables.
Comme le montre l’exemple du marteau (ou duconseil), l’application de ce concept au domainede la communication humaine est très convain-cante au premier coup d’œil. C’est selon ceconcept que nous avons acquis notre savoir àl’école et durant notre formation professionnelle;c’est sur lui que repose notre «compréhension»du monde. Notre expérience de l’apprentissage leconfirme largement tant que nous nous trouvonsen «environnement stable»: plus nous nous exer-çons, plus nous acquérons d’habileté, plus nousfournissons d’efforts, plus le coup est énergique,plus le clou ou l’idée s’enfoncent profondément.Tous les autres phénomènes sont négligeables.C’est ainsi que nous développons nos visions dumonde et nos modes d’action, que nous nouscomportons envers nos collègues, que nous diri-geons nos collaborateurs, que nous prenons desdécisions. Les expériences qui s’écartent de ceschéma sont considérées comme des exceptionsou engendrent une amélioration adaptative dumodèle.
La proportionnalité est le concept universel quiexplique les processus dynamiques, et la pen-sée linéaire est encore une preuve de profes-sionnalisme aux yeux de bien des gens.
Cette conception des choses a commencé à évo-luer au début du XXe siècle, tout d’abord en phy-sique, où des dissonances apparemment mi-neures dans les théories classiques ont ouvert deshorizons nouveaux et provoqué des changementsinattendus. La quasi-totalité des acquis a été re-mise en question, et la théorie des quanta a fait
entrer la pensée non linéaire dans la physique.Les scientifiques sont encore en train d’y mettrede l’ordre et la pensée systémique-constructivisteest l’une des conséquences tardives de cesévénements.
De petits écarts ont des conséquences dispro-portionnées, les effets sont non linéaires, im-prévisibles et non calculables.
Comme on le constate aujourd’hui, les anciensmodèles n’étaient, malgré leurs prodigieux résul-tats sur le plan de la découverte et de la technique,applicables qu’à un étroit domaine stable.
L’exemple de la physique pourrait faire croirequ’il s’agit d’une situation d’exception et que lesmodèles linéaires permettre de vivre très bien auquotidien, où l’on a affaire non pas à des atomes,mais à des êtres humains. Malheureusement, lesbouleversements intervenus dans les domainesqui nous intéressent ici sont, même moins visiblesque dans les sciences naturelles, vraisemblable-ment plus profonds encore.
Bon nombre de spécialistes des sciences so-ciales, économiques et culturelles continuent às’accrocher à l’idée de la proportionnalité de lacause et de l’effet, espérant ainsi échapper à unerévolution d’une ampleur égale à celle qu’ontvécues les sciences naturelles. Ils défendent lemodèle linéaire et taxent la pensée non linéaire,plus complexe, d’exagérément théorique etabstraite. Jusqu’à présent, la renaissance se faitencore attendre.
Le motif de ce conservatisme est évident: lalinéarité est synonyme de prévisibilité, de faisa-bilité et donc de sécurité dans les champs com-plexes d’interaction humaine. Or de plus en plus,on constate que, surtout dans le domaine écono-mique et social, la pensée linéaire se heurte àdes limites. Le facteur décisif ici est ce que l’onappelle la complexité croissante, autrement ditle fait que chaque processus est fortementdépendant de ses imbrications avec d’autres pro-cessus tout aussi complexes. Des réseauxopaques de boucles de rétroaction naissent,auxquels viennent s’ajouter de fréquents déca-lages dans le temps qui masquent souvent la re-lation directe.
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� Fig. 5 Schéma du cycle d’exploitation matériel et financier de l’entreprise
Marché d’approvisionnement
Charges/Coûts
Produits/Prestations
TravailFacteurs potentielsFacteurs répétitifs
Informations
Processus detransformation
de la production
Produitssemi-ouvrés etproduits finis
Moyensfinanciers
Marchés
Vente Recettes
Débouché
Achat Dépenses
monétaireet des capitaux
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� Fig. 6 Processus de résolution de problèmes
� Fig. 7 Exemple d’approche réticulaire (Honegger/Vettiger 2003, p. 46)
2. Objectifs
6. Evaluation des résultats
5. Mise en œuvre
4. Moyens
3. Mesures
1. Analyse de la situation initiale
Productivité
Transparence
…
…
Motivation,satisfaction,
ambiance de travail
Chargede travail
Sécuritéde l’emploi
Salaire
Recrutement
…
≠
≠ Chiffre d’affaires
Bénéfice
Commandes
Satisfactionde la clientèle
Budget,investissements
Qualitédu produit
Développementdu personnel
Relation concordante
Nombre etqualification descollaborateurs/
cadres
≠ Relation inverse… Autres facteurs d’influence
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� Fig. 8 Roue du management
� Fig. 9 Gestion du processus de résolution de problèmes
Management
Planification
Attributiondes missions
Contrôle Décision
Management
Planification
Attributiondes missions
Contrôle Décision
2. Objectifs
6. Evaluation des résultats
5. Mise en œuvre
4. Moyens
3. Mesures
1. Analyse de la situation initiale
Processus de résolution de problèmes Fonctions du management
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� Fig. 10 Représentation «input-output» dans l’optique écologique (Fischer 1996, p. 33)
Input
Richesses du sol
Energie
Plantes
Animaux
Eau
Air
Sol
Proc
essu
s de
pro
duct
ion
Output
Produits et services souhaités
Matières dans l’air
Matières dans le sol
Matières dans les eaux
Décharges
Chaleur résiduelle
Bruit
Rayonnement
Organismes indésirables, génétiquement modifiés
Risques
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Parties prenantes Intérêts (objectifs)Pa
rtie
s pr
enan
tes
inte
rnes
1. Propriétaires� Propriétaires du capital� Propriétaires-entrepreneurs
� Revenu/bénéfice� Maintien, rémunération et augmentation de la
valeur du capital investi� Indépendance/liberté de décision� Pouvoir, influence, prestige� Développement des idées et des aptitudes
personnelles, travail = raison de vivre
2. Management(managers-entrepreneurs)
3. Salariés � Revenu (emploi)� Sécurité sociale� Occupation utile et sensée, développement des
aptitudes personnelles� Contacts humains (appartenance au groupe)� Statut, reconnaissance, prestige
(satisfaction de l’ego)
Part
ies
pren
ante
s ex
tern
es
4. Bailleurs de fonds � Sécurité de l’investissement� Rémunération satisfaisante� Accroissement du patrimoine
5. Fournisseurs � Stabilité du débouché� Conditions avantageuses� Solvabilité des acheteurs
6. Clients � Prestations satisfaisantes sur le plan qualitatif et quantitatif et dont le prix est intéressant
� Service, conditions avantageuses, etc.
7. Concurrents � Respect des principes de loyauté et des règles du jeu de la concurrence
� Coopération en matière de politique sectorielle
8. Etat et société� Administrations locales et nationales� Organisations étrangères et interna-
tionales� Associations et groupes de pression
en tous genres� Partis politiques� Comités d’action et de défense� Grand public
� Impôts� Sécurité de l’emploi� Prestations sociales� Contributions positives à l’infrastructure� Respect de la législation et des normes� Participation à la prise de décision politique� Contribution aux institutions culturelles,
scientifiques et d’éducation� Maintien d’un environnement vivable
� Fig. 11 Les parties prenantes de l’entreprise et leurs intérêts (P. Ulrich/Fluri 1995, p. 79)
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� Fig. 12 L’environnement de l’entreprise
Sphère écologique
Sphère technologique
Sphère
Sphère sociale Etat
Clients
Concurrents
Fournisseurs
Bailleurs de fonds
économique
Entreprise
Salariés
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� Fig. 13 L’environnement du Credit Suisse (d’après Credit Suisse Group 2004)
Actionnaires
Clientèle
Umw
elt
GesellschaftFacteurs économiques
Facte
urs so
ciaux
Fact
eurs
env
ironn
emen
taux
Produits et services
ISO 14001
Sécurité au travail et
Emploi
MarchéM
édias
Auto
rités
loca
les
Syndicats
Collaborateurs
Fournisseurs
Autorités
Analystes financiers
ONG Management environnemental
Engagements d’intérêt publicConformité au droit
Code of ConductGlobal CompactDirectives d’achat
Politique des ressources humaines
protection de la santé
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� Fig. 14 L’entreprise et son environnement
EnvironnementEn
viro
nnem
ent
Gestion du processus derésolution de problèmes
Cycle d’exploitationmatériel et financier
Enregistrement, présentation et analyse du cycle d’exploitation
Actifs Passifs
Résultat
Charges Produits
Environnement
Envi
ronn
emen
t
� Fig. 15 Les critères de découpage de la gestion d’entreprise
Gestionmatières
Production Marketing etc.
Déc
oupa
ge in
stitu
tionn
el etc.
Banques
Commerce
Industrie
Liquidation
Exploitation
Fondation
Découpage
génétique
Découpage fonctionnel
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Objectifs, tâches Catégories, typesO
SBL
publ
ique
s
OSBL relevant de l’économie collective
Exécution de tâches publiques fixées démocratiquement (à l’éche-lon fédéral, cantonal et communal). Dispensent des services spéci-fiques aux citoyens (= membres)
� Administrations publiques� Services publics:
� transports, Poste, énergie� hôpitaux, asiles, homes, etc.� instruction publique,
université� musées, théâtres,
bibliothèques
OSB
L pr
ivée
s
OSBL économiques
Promotion et défense des intérêts économiques des membres
� Organisations patronales� Organisations syndicales� Organisations professionnelles� Organisations de consomma-
teurs� Coopératives
OSBLsocio-culturelles
Activités communes au service d’intérêts culturels et sociaux ré-pondant aux besoins des adhérents
� Sociétés sportives� Sociétés de loisirs� Eglises, sectes� Cercles spiritistes
OSBL à caractère politique
Activités visant à concevoir et à promouvoir des idées et des objec-tifs politiques
� Partis politiques� Organisations pour la protection
de la nature, etc.� Sociétés à orientation politique� Groupements de citoyens visant
des buts spécifiques
OSBL caritatives
Prestations de caractère caritatif à des milieux dans le besoin (œuvres de bienfaisance, d’utilité publique, etc.)
� Organisations d’assistance aux personnes âgées, invalides, toxi-comanes, pauvres, victimes de la société, etc.
� Organisations d’aide au dévelop-pement
� Groupes d’entraide à fins so-ciales
� Fig. 16 Organisations sans but lucratif (OSBL) (d’après Schwarz 2001, p. 15)
Caractéristiques
Catégories
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� Fig. 17 Classification schématique par branches
Entreprises productrices de biens
Entreprisesd’exploitationde matièrespremières
Ress
ourc
es n
atur
elle
sEntreprises de
traitement
Prod
uits
inte
rméd
iair
es
Entreprises detransformation
Prod
uits
fina
ls
Entreprises de services
Clie
nts
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Niveaux sections et divisions économiques 2005 2006 2007 2008 2009 2010
01–98 Total 4 234 4 328 4 440 4 536 4 568 4 588
01–03 Secteur primaire 151 152 157 159 153 158
05–43 Secteur secondaire 997 1 027 1 054 1 061 1 043 1 046
05–0910–3310–1213–1516–1819–20
2122–2324–25
26
2728
29–3031–33
3536–39
41–4341–42
43
� Industries extractives� Industrie manufacturière� Industries alimentaires et du tabac� Industries du textile et de l’habillement� Industries du bois et du papier; imprimerie� Cokéfaction, raffinage et industrie
chimique� Industrie pharmaceutique� Industries du caoutchouc et du plastique� Fabrication de produits métalliques� Fabrication de produits informatiques et
électroniques; horlogerie� Fabrication d'équipements électriques� Fabrication de machines et équipements
n.c.a.� Fabrication de matériels de transport� Autres industries manufacturières; répara-
tion et installation� Production et distribution d’énergie� Production et distribution d’eau; gestion
des déchets � Construction� Construction de bâtiments et génie civil� Travaux de construction spécialisés
5658652085
35314399
9034
9012
5224
14297104193
5677651984
363345
104
9634
9413
5424
14307106201
5693
661984
353445
108
10235
9615
5524
15317109208
5701
661882
353544
109
10739
9515
5624
15317108209
5684
671680
343542
104
10539
9015
5524
15315107208
5676
671679
343743
103
10338
8716
5426
15324110214
45–98 Secteur tertiaire 3 087 3 149 3 229 3 315 3 372 3 384
45–47
49–5355–5658–6364–66
6869–75
77–82
8485
86–8890–9394–9697–98
� Commerce; réparation d’automobiles et de motocycles
� Transports et entreposage� Hébergement et restauration � Information et communication � Activités financières et d’assurance� Activités immobilières� Activités spécialisées, scientifiques et
techniques � Activités de services administratifs et de
soutien� Administration publique� Enseignement� Santé humaine et action sociale � Arts, spectacles et activités récréatives � Autres activités de services � Activités des ménages en tant
qu’employeurs et prod.
657
22524213022529
287
15516927648449
105
54
658
22724513422731
299
16317328249652
110
53
672
230247136238
33
311
172179287506
53113
52
679
234255138244
36
324
182174295523
55114
62
678
233253139250
38
334
187176303541
57114
68
680
232255138249
39
342
186184302552
57113
54
© Office fédéral de la statistique, Statistique de la population active occupée (SPAO)http://www.bfs.admin.ch/bfs/portal/fr/index/infothek/lexikon/lex/0.Document.64607.xls 17.6.2011
� Fig. 18 Personnes actives occupées selon le secteur, la section et la division économique (total, moyennes annuelles, en milliers)
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Rang2010
Rang2009 Société CA consolidé 2010
(en millions de fr.)Variation
en %Part CA réalisé
à l’étrangerNombre
de salariés1 1 Glencore International 144 978.0 36,3 – 54 8002 2 Nestlé 109 722.0 2,0 98 281 0003 3 Trafigura 79 200.0 52,2 – 4 0004 5 Novartis 52 682.0 9,8 79 119 4185 4 Roche 47 473.0 –3,2 – 80 6536 6 ABB 31 589.0 –0,6 – 116 5007 7 Xstrata 30 499.0 22,0 – –8 12 Mercuria Energy Trading 28 297.0 47,3 89 1919 9 Migros 25 040.0 0,4 – 61 783
10 10 Adecco 24 252.8 26,1 – 32 00011 8 Cargill lnternational 22 000.0 –26,7 – –12 11 Holcim 21 653.0 2,5 97 80 31013 15 Petroplus 20 735.0 40,1 – 2 57514 14 Kühne & Nagel International 20 261.0 16,4 – 57 53615 13 Coop 18 965.0 1,6 – 43 92516 16 Alpiq 14 104.0 –4,8 18 11 44317 17 Tetra Pak International 13 500.0 – – –18 21 Swisscom 11 988.0 –0,1 – 19 54719 20 Syngenta 11 641.0 5,9 – 26 17920 24 DKSH Holding 9 976.0 19,0 – 22 50021 22 Liebherr International 9 863.1 –4,8 – 32 97922 18 Transocean 9 576.0 –24,7 – 18 05023 26 Richemont 8 959.6 33,2 – 21 38724 23 La Poste Suisse 8 736.0 2,1 – 45 12925 30 Panalpina Welttransport 8 675.8 18,2 96 14 13626 19 Schindler 8 187.0 –1,1 90 43 01027 25 CFF 7 842.0 –0,1 – 28 14328 27 Clariant 7 120.0 7,7 – 16 17629 28 Globus Travel Services 6 500.0 – – –30 61 Axpo Holding 6 269.0 –17,0 57 4 45931 32 The Swatch Group 6 108.0 18,8 – 25 19732 31 Fenaco 5 449.0 0,9 – 8 45333 33 Careal Holding 5 426.0 8,8 21 8 07134 34 Barry Callebaut 5 213.0 6,8 99 7 55035 37 Swiss International Air Lines 4 774.0 9,4 – 7 50636 35 SGS 4 757.0 1,0 – 63 22437 39 Pargesa Holding 4 625.4 10,4 – 738 40 Sika 4 416.0 6,3 – 13 48239 73 Groupe Kolmar 4 407.6 – – 14140 47 Groupe Amag 4 270.0 9,3 – 4 40241 42 Givaudan 4 239.0 7,1 – 8 61842 36 Also Holding 4 213.6 –4,5 – 1 47943 41 Omya 4 200.0 – –44 687 Nycomed Pharma 4 121.0 –13,8 – 12 50645 54 Schmolz & Bickenbach 4 055.1 33,5 98 10 00046 45 Hilti 4 017.5 2,8 97 20 30547 38 Alstom (Suisse) 4 000.0 – – –48 44 Kuoni Voyages Holding 3 983.6 2,3 – 8 72249 – Aryzta 3 913.0 –17,7 – –50 51 Rolex 3 800.0 – – 6 500
� Fig. 19 Les plus grandes entreprises suisses en 2010 (sans les banques et compagnies d’assuran-ces) (HandelsZeitung 30.06.2011, p. 43s.)
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SalariésTotal du bilan(en fr.)
Chiffre d’affaires (en fr.)
Petite entreprise moins de 50 moins de 1 million moins de 5 millions
Moyenne entreprise 50–1 000 1–25 millions 5–50 millions
Grande entreprise plus de 1 000 plus de 25 millions plus de 50 millions
� Fig. 20 Classification des entreprises selon leur taille
Caractéris-
Catégorietiques
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Capital initial � Capital-actions déterminé à l’avance, divisé en parts correspondant à des mon-tants entiers (actions). (Art. 620, al. 1, CO).
� Capital minimum: 100 000 fr., versement minimum: 20%, 50 000 fr. au moins. (Art. 621 et 632 CO).
� Valeur nominale des actions: 1 centime au moins. (Art. 622, al. 4, CO).� Modification du capital-actions par modification des statuts. (Art.626, ch. 3, CO).
Organes, administration et représentation
Organes assurant la direction et la gestion:
1. Assemblée générale (AG) constituée de tous les actionnaires. Elle adopte et modifie les statuts, décide, entre autres, de la répartition des bénéfices et élit le conseil d’administration et l’organe de révision. (Art. 698ss. CO).
2. Conseil d’administration se composant d’un ou plusieurs actionnaires qui administrent et représentent la société. (Art. 707ss. CO). Le conseil d’administration a les attributions intransmissibles et inaliénables suivantes (art. 716a, al. 1, CO):� exercer la haute direction de la société et établir les instructions néces-
saires; � fixer l’organisation; � fixer les principes de la comptabilité et du contrôle financier ainsi que le
plan financier pour autant que celui-ci soit nécessaire à la gestion de la so-ciété;
� nommer et révoquer les personnes chargées de la gestion et de la repré-sentation;
� exercer la haute surveillance sur les personnes chargées de la gestionpour s’assurer notamment qu’elles observent la loi, les statuts, les règle-ments et les instructions données;
� établir le rapport de gestion, préparer l’assemblée générale et exécuter sesdécisions;
� informer le juge en cas de surendettement.Le conseil d’administration représente la société à l’égard des tiers. Sauf dis-position contraire des statuts ou du règlement d’organisation, chaque membre du conseil d’administration a le pouvoir de représenter la société. (Art. 718, al. 1, CO) Le conseil d’administration peut déléguer le pouvoir de représenta-tion à un ou plusieurs de ses membres (délégués) ou à des tiers (directeurs). (Art. 718, al. 2, CO).
3. Organe de révision qui (en cas de révision ordinaire ou limitée) vérifie la comp-tabilité et les comptes annuels ainsi que l'existence d'un système de contrôle interne. (Art. 728a, al. 1, CO).
Participation aux bénéfices (intérêts et honoraires)
1. Répartition des bénéfices en vertu des statuts. (Art. 660 CO).2. Les parts de bénéfice sont calculées en proportion des versements opérés au
capital-actions.Le dividende ne peut être fixé qu’après que les réserves prévues par la loi et, le cas échéant, par les statuts ont été constituées. (Art. 674 CO).
Responsabilité � Patrimoine de la société. (Art. 620 CO).� Les actionnaires perdent le montant versé pour les actions lors de la souscrip-
tion ou lors d’un achat ultérieur. � La S.A. perd son capital propre.
� Fig. 21 Société anonyme (art. 620–763 CO)
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Capital initial � Le capital social ne peut être inférieur à 20 000 francs. (Art. 773 CO).� La valeur nominale des parts sociales ne peut être inférieure à 100 francs. Lors
d’un assainissement de la société, elle ne peut être réduite à un montant inférieur à 1 franc. Les parts sociales doivent être émises à leur valeur nominale au moins. (Art. 774 CO).
� Les statuts peuvent prévoir l’émission de bons de jouissance; le droit de la société anonyme est applicable par analogie. (Art. 774a CO).
Organes, administration et représenta-tion
Trois organes:
1. Assemblée des associés: elle est l’organe suprême de la société. Elle définit les statuts, nomme les gérants ainsi que les membres de l’organe de révision. Elle approuve le rapport annuel et détermine l’emploi du bénéfice ainsi que les dividendes et les tantièmes.
2. Gestion: Les associés exercent collectivement la gestion de la société. Les statuts peuvent régler la gestion de manière différente. (Art. 809, al. 1, CO). Les gérants ont les attributions intransmissibles et inaliénables suivantes: � exercer la haute direction de la société et établir les instructions néces-
saires; � décider de l’organisation de la société dans le cadre de la loi et des statuts;� fixer les principes de la comptabilité et du contrôle financier ainsi que le plan
financier, pour autant que celui-ci soit nécessaire à la gestion de la société; � exercer la surveillance sur les personnes chargées de parties de la gestion
pour s’assurer notamment qu’elles observent la loi, les statuts, les règle-ments et les instructions données;
� établir le rapport de gestion (comptes annuels, rapport annuel et, le caséchéant, comptes de groupe);
� préparer l’assemblée des associés et exécuter ses décisions; � informer le juge en cas de surendettement. (Art. 810, al. 1, CO).
3. Organe de révision: Les dispositions du droit de la société anonyme concer-nant l’organe de révision sont applicables par analogie. (Art. 818 CO).
Participation aux bénéfices (intérêts et honoraires)
� Des dividendes ne peuvent être prélevés que sur le bénéfice résultant du bilan et sur les réserves constituées à cet effet.
� Les dividendes ne peuvent être fixés qu’après que les affectations aux réserves légales et statutaires ont été opérées conformément à la loi et aux statuts. Les dividendes sont fixés proportionnellement à la valeur nominale des parts sociales. (Art. 798 CO).Les statuts peuvent prévoir l’attribution de tantièmes aux gérants. Les dispositions du droit de la société anonyme concernant les tantièmes sont applicables par analogie. (Art. 798b CO).
Responsabilité � Les dettes de la société ne sont garanties que par l’actif social. (Art. 794 CO).� Les statuts peuvent obliger les associés à effectuer des versements supplémen-
taires. Lorsque les statuts prévoient une obligation d’effectuer des versements supplé-mentaires, ils fixent le montant des versements supplémentaires afférents à une part sociale. Ce montant ne peut dépasser le double de la valeur nominale de cette part sociale.Les associés sont tenus uniquement à l’exécution des versements supplémen-taires afférents à leurs parts sociales. (Art. 795 CO).
� Fig. 22 Société à responsabilité limitée (art. 772–827 CO)
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� Fig. 23 Formes de société en droit suisse (Meier-Hayoz/Forstmoser 1993, p. 23)
Soci
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Sociétésimple
Société en nom
collectif
Société encommandite
S.A. (y compris so-ciété en comman-dite par actions)
S.A.R.L.Société
coopérative Autres1
1980198519901995199619971998199920002001200220032004200520062007200820092010
86 91294 208
111 919128 114131 285134 815138 466140 900142 314142 579144 839147 311148 263148 982150 050152 388154 626155 565157 319
10 85412 11315 42316 77516 73416 70316 79316 46016 36015 86215 68015 45514 95114 52414 66213 93413 75013 39213 119
3 4953 3743 3493 5333 5493 5233 2993 1923 1182 9172 8362 7272 6652 6322 6172 5042 4412 3682 310
107 643130 143160 541170 703170 439170 503171 154171 057171 984173 127173 332174 370174 149173 944175 459179 761183 888186 980189 515
3 0352 8592 756
10 70516 20623 16431 19038 57946 03553 86361 44268 63376 42884 29192 448
101 462109 713118 137124 826
13 49113 75613 85814 16714 17414 16214 08313 83913 59013 22112 97512 52912 19811 86011 60911 30610 97710 69110 423
31 18233 94634 85135 89536 08536 21136 75537 18837 34937 27137 22037 69437 39937 53337 37737 69037 97838 65638 946
1 Institutions et corporations de droit public, associations, fondations et succursales.
� Fig. 24 Firmes inscrites au registre du commerce (Office fédéral du registre du commerce, OFS: An-nuaire statistique de la Suisse)
Forme juri-dique
Année
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Principales reprises de sociétés étrangères par des sociétés suisses
Principales reprises de sociétés suisses par des sociétés étrangères
Année Repreneur Société reprise Pays vendeur Année Repreneur Société reprise Pays
repreneur2011 Kuoni Voyages
Holding Gullivers Travel Associates (GTA)
GB 2011 HarbourVest Part-ners
Absolute Private Equity
USA
2011 Sulzer Cardo Flow Solu-tions
SE 2011 Deutsche Börse Eurex Zürich DE
2011 Zurich Financial Services
Activités d’assu-rance de Banco Santander
ES 2011 Toshiba Landis + Gyr JP
2011 Clariant Interna-tional
Süd-Chemie DE 2011 Takeda Pharmaceu-tical Company
Nycomed Interna-tional Management
JP
2011 Allied World Assu-rance Company
Transatlantic USA 2011 Johnson & Johnson Synthes USA
2010 ACE Rain and Hail In-surance Service
USA 2010 CVC Capital Partners Sunrise Communi-cations
LU
2010 ABB Ventyx USA 2009 Barrick Gold Mine d’or/de cuivre chilienne El Morro de Xstrata
CL
2010 Tyco Electronics ADC Telecommu-nications
USA 2009 Wood & Company Secteur asset ma-nagement Tchéquie du Credit Suisse
CZ
2010 Tyco Electronics Brink’s Home Se-curity
USA 2009 Waterland Private Equity Inverstments
Intertrust Group Holding
NL
2010 Noble Corporation FDR Holdings Ltd. KY 2009 Banko Bradesco Banco IBI (Cofra Holding)
BR
2010 Nestlé Secteur pizzas surgelées de Kraft Foods
USA 2009 France Télécom (Orange)
Sunrise Communi-cation
FR
2010 ABB Baldor Electric USA 2009 BTG Investments Banco UBS Pactual BR2009 Logitech Interna-
tional LifeSize Communi-cations
USA 2008 BASF SE Ciba DE
2009 Sonova Holding Advanced Bionics USA 2008 General Dynamics Corporation
Jet Aviation Ma-nagement
USA
2009 Novartis Corthera USA 2008 LVMH Hublot FR2009 Glencore Inter-
national Chemoil Energy SG 2008 KanAm OpernTurm Frank-
furtDE
2009 Adecco MPS Group USA 2008 XStrata Lonmin UK2009 Zurich Financial
Services Group AIG US Personal Auto Group (AIG)
USA 2008 IAWS Hiestand IR
2009 Emmi Roth Käse USA 2008 Renova OC Oerlikon BHS2009 Holcim Cemex Australia AUS 2008 Essilor Satisloh FR2009 Novartis EBEWE Pharma AT 2007 Medi-Clinic, Le Cap Groupe Hirslanden ZA2009 Xstrata Anglo American GB 2007 Scor Converium FR2008 Roche Holding Genentech (44%) USA 2007 Groupe Generali Banca del Gottardo IT2008 Philip Morris Rothmans CA 2006 Merck Groupe Serono DE2008 Swiss Re Barclays Life
AssuranceUK 2006 Dubai Aerospace
EnterpriseSR Technics AE
2007 Nestlé Gerber USA 2006 Axa Assurances Winterthur Versi-cherungen
FR
2007 Swisscom Fastweb IT 2005 Lufthansa Swiss International Airlines
DE
2007 Swiss Life AWD DE 2005 Victory Unaxis Holding FL2006 Xstrata Falconbridge CAN 2005 Groupe Ferrovial Swissport Inter-
nationalES
2006 UBS Banco Pactual BR 2004 Bayard Capital Landis + Gyr AUS2006 Givaudan Quest BV NL 2004 Saint-Gobain Groupe Groupe Sanitas-
TroeschFR
� Fig. 25 Fusions d’entreprises dans l’industrie 2006–2011 (HandelsZeitung: Special Mergers. 16.–22.1.2008, Nr. 3; 8.–14.7.2009, Nr. 28; 20.–26.1.2010, Nr. 3; 20.1.2011, Nr. 3; 14.7.2011)
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Durée TypeAutonomie
économique juridique
perm
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re
hori
zont
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nom
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non
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Participation • • • •
Consortium • • • •
Cartel • • • • •
Communauté d’intérêts • • • •
Entreprise commune1 • • • • •
Alliance stratégique • • • • •
Groupe2 • • • • • •
� Fig. 26 Résumé des formes de coopérations interentreprises
1 Fait référence aux entreprises qui ont constitué l’entreprise commune.2 Fait référence aux filiales du groupe.
Critères
Formes
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� Fig. 27 Degrés d’internationalisation (Schierenbeck 2003, p. 44)
100%
Prestations financières etde gestion dans le pays d’origine
Prestations financières etde gestion dans le pays-hôte
Exportations
Octroi de licence
Franchisage
Entreprise
Représentation à l’étranger
Filiale
100%
commune
� Fig. 28 Facteur d’implantation main-d’œuvre
Facteur d’implantationmain-d’œuvre
Nombre de salariés Coûts de personnelQualification de la
main-d’œuvre
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CantonsCharge du
revenu brut du travail1
Charge de la fortune nette2
Charge globale sur le bénéfice net et sur le ca-pital des S.A.3
Impôts sur les véhicules
à moteur4
ZurichBerneLucerneUriSchwyz
5 7348 0016 4416 4294 679
182886525360276
22.2514.8620.7315.8614.71
330513353270329
ObwaldNidwaldGlarisZougFribourg
6 0615 7147 5262 9497 304
378309572
761 539
14.1115.6118.3913.2617.70
312280339284400
SoleureBâle-VilleBâle-CampagneSchaffhouseAppenzell Rhodes ext.
8 0577 2515 4257 1357 392
735900538446780
17.8726.0119.6317.4314.83
306368524216427
Appenzell Rhodes int.St-GallGrisonsArgovieThurgovie
5 1467 1665 1785 2766 543
564689677349322
14.1617.2817.1716.1316.84
350389475252240
TessinVaudValaisNeuchâtelGenèveJura
4 6839 0536 3948 9936 1418 610
5521 2201 0241 200
732788
22.7923.6014.2120.3924.6823.93
374426195336241496
1 Charge du revenu brut du travail due aux impôts cantonaux, communaux et paroissiaux; personne mariée, sansenfant; revenu brut du travail : 80 000 fr.
2 Charge de la fortune nette due aux impôts cantonaux, communaux et paroissiaux; personne mariée, sans enfant;fortune nette: 300 000 fr.
3 Charge globale sur le bénéfice net et sur le capital des sociétés anonymes due aux impôts cantonaux, communauxet paroissiaux ainsi que l’impôt fédéral direct en pour-cent du bénéfice net; S.A. commerciales, industrielles oubancaires, sans participations; bénéfice net avant déduction des impôts payés pendant l’exercice; rendement12%; capital et réserves 100 000 fr.
4 Impôts sur les véhicules à moteur: charges en francs; cylindrée 1600 cm3
� Fig. 29 Charges fiscales dans les cantons (chef-lieux) 2009 (Source: http://www.estv.admin.ch/dokumentation/00075/00076/00720/01084/index.html?lang=fr 20.6.2011)
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1 2 3 4 5 6 7 8
� Fig. 30 Analyse multicritères pour une entreprise industrielle (selon Müller-Hedrich 1998, p. 45)
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Nos standards environnementaux
� Fig. 31 Le Credit Suisse Group et son environnement (Credit Suisse Group 2004)
Nous économisons l’énergie, notamment l’électricité� Nous éteignons nos appareils (écrans,
imprimantes, PC, photocopieuses, etc.) lorsque nous ne les utilisons pas.
� Nous éteignons la lumière quand nous n’en avons pas besoin.
� Nous évitons les déperditions de chaleur (impostes fermées en hiver) et utilisons par-cimonieusement la climatisation, gour-mande en énergie (stores baissés en cas de forte insolation).
Dans notre utilisation du matériel et des ressources, nous adoptons un comportement respectueux de l’environnement� Nous évitons la production de déchets, ce
qui présente des avantages considérables tant sur le plan écologique qu’économique.
� Nous encourageons l’utilisation de moyens électroniques tels l’e-mail, Intranet/Internet, DirectNet, (POV)-Viewer, etc.
� Nous imprimons et photocopions en limitant les tirages au strict nécessaire, et donnons la préférence aux qualités de papier ménageant l’environnement.
� Lors de l’acquisition de matériel de bureau, nous veillons à acheter des produits de remplacement respectueux de l’environne-ment.
� Nous trions systématiquement nos déchets (papier, piles, ordures, etc.).
Nous limitons nos déplacements au strict nécessaire� Nous utilisons les transports publics
chaque fois que cela est possible et judi-cieux.
� Nous fixons l’heure et le lieu des séances en fonction des transports publics.
� Nous recourons dans la mesure du possible aux conférences téléphoniques et aux vidéoconférences.
Nous prenons en compte le facteur «environnement» dans notre travail� Nous intégrons dans tous nos projets et
travaux les aspects environnementaux importants.
� Nous donnons l’exemple en matière d’écologie également.
� Nous savons à qui nous adresser pour toute question liée à l’environnement (voir ci-dessous).
� S’il y a lieu, nous incluons les activités environnementales dans la qualification.
Nous contribuons tous à donner de notre banque l’image d’une entreprise respectueuse de l’environnement� Nous connaissons la politique environne-
mentale du Credit Suisse Group.� Nous soutenons l’attitude positive du Credit
Suisse Group en faveur de l’environnement dans notre vie privée également.
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� Fig. 32 La protection de l’environnement en tant qu’objectif de l’entreprise (d’après Dyllick 1990, p. 25)
Objectifs concernant la protection de l’environnement
Objectif portant sur les ressources
� Maintenir� Préserverles ressources rares
Objectif portant sur les émissions et les déchets
� Eviter� Diminuer� Valoriser� Eliminerles émissions et les déchets polluants
Objectif portant surle risque
� Diminuerles dangers potentiels
� Eviter� Restreindreles accidents
Préservationdes ressources
Limitation desémissions et des déchets
Limitationdu risque
� Fig. 33 Catégories d’objectifs
Objectifs matériels
Objectifsde rendement
� Objectifs de marché� Objectifs de produit
Objectifs financiers
Objectifs concernant
� l’approvisionnement� la solvabilité
� la structure du
Objectifs de manage-ment et d’organisation
en capital
capital et dupatrimoine
Objectifs concernant� le processus de
� les fonctions du
résolution de
management
problèmes
� le style de
� la répartition dutravail
Objectifs sociauxet écologiques
Objectifs concernant� les salariés� la société
Objectifs formels (de résultat)
Activités de l’entreprise
Productivité Profitabilité Rentabilité/Bénéfice
management
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Réponse (ordre)
1. Satisfaction de la clientèle2. Pérennité de l’entreprise3. Compétitivité4. Qualité de l’offre5. Réalisation de bénéfices à long terme6. Réalisation de bénéfices en général7. Réduction des coûts8. Réserves de trésorerie saines9. Fidélité de la clientèle10. Utilisation maximale de la capacité11. Rentabilité du capital global12. Accroissement de la productivité13. Indépendance financière14. Satisfaction des collaborateurs15. Chiffre d’affaires16. Maintien et création d’emplois17. Croissance de l’entreprise18. Part de marché19. Protection de l’environnement20. Responsabilité sociale21. Image dans le public22. Réalisation de bénéfices à court terme23. Pouvoir et influence sur le marché24. Approvisionnement des consommateurs
6,126,086,005,895,805,745,735,645,645,575,565,545,545,425,245,205,054,924,874,864,614,484,464,14
= Moyenne arithmétiqueEchelle: 1 = aucune importance, …, 7 = importance primordiale
� Fig. 34 Objectifs de l’entreprise et leur importance dans la pratique (Raffée/Fritz 1990, p. 15)
x
x
� Fig. 35 Rapports de complémentarité et de concurrence entre objectifs
Degré de réalisationde l’objectif 1
A = Rapport de
B = Rapport de
Degré de réalisationde l’objectif 2
complémentarité
concurrence
A
B
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� Fig. 36 Rapports entre les objectifs de bénéfice et de chiffre d’affaires
Objectif debénéfice
complémentaires
Objectif dechiffre d’affaires
neutres concurrents
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IIe partie: Marketing 0.2
� Fig. 37 Processus de résolution des problèmes du marketing
Conditions del’environnement Besoins
Objectifs del’entreprise
Objectifs
Produit DistributionCommuni-
ConditionsManage-
Planification
Attributiondes missions
Contrôle Décision
2. Objectifs marketing
7. Evaluation des résultats du marketing
6. Réalisation du marketing-mix
4. Instruments de marketing
1. Analyse de la situation initiale
Processus de résolution des problèmes Fonctions du management
cation
Objectifs Objectifs Objectifs
Mesures Mesures Mesures Mesures
Moyens Moyens Moyens Moyens
5. Marketing-mix
ment
3. Stratégie marketing
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Ancienne conception du marketing (marketing classique)
Nouvelle conception du marketing (management de la relation client)
� Objectif : réaliser une vente.� La vente est synonyme de création d’une rela-
tion client.� L’acheteur et le vendeur sont indépendants.
� Orientation: produit (production de masse).
� Les produits et les ressources déterminent les activités marketing.
� Le client achète de la valeur.� Coûts + bénéfice = prix.� Communication unilatérale.� Client anonyme.
� Objectif : créer un client.� La vente est le début d’une relation client.
� L’acheteur et le vendeur sont dépendants l’un de l’autre.
� Orientation: service (personnalisation de masse).
� Les relations déterminent les activités marke-ting.
� Le client crée de la valeur.� Coûts – bénéfice = prix.� Communication bilatérale.� Client connu: nom, adresse, style de vie, cycles
de vie de produits.
� Fig. 38 Marketing de la relation client (d’après Wehrli 1998, p. 191)
Critères Caractéristiques
Acheteur � Facteurs psychologiques (motivation, perception, comportement d’ap-prentissage, opinions, caractère)
� Facteurs personnels (âge et période de l’existence, sexe, profession, for-mation, taille du ménage, situation financière, style de vie, personnalité, perception de soi)
� Facteurs sociaux (groupes de référence, famille, rôles et statut)� Facteurs culturels (milieu culturel, sous-cultures, couche sociale)
Produit � Nature du produit (bien de consommation courante, bien de luxe)� Caractère d’innovation� Prix (montant absolu)� Propriétés fonctionnelles� Propriétés esthétiques (forme, design)
Offreur � Image de l’entreprise� Conception des instruments de marketing
Marché � Transparence� Produits de substitution ou complémentaires� Intensité de la concurrence
Situation � Urgence, conditions météorologiques, heure du jour, saison, etc.
� Fig. 39 Facteurs influençant la décision d’achat (d’après Kotler et al. 2007, p. 276ss.)
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Critère Ventilation
Segmentation géographique
� Territoire: nation, région, canton, arrondissement, commune� Taille de la localité� Densité de population: urbaine, rurale� Climat: septentrional, méridional� Langue: Suisse italophone, romande et alémanique
Segmentation démographique
� Age� Sexe: masculin, féminin� Taille de la famille� Revenu/Pouvoir d'achat� Catégorie professionnelle� Origine� Confession� Niveau de formation� Couche sociale: inférieure, moyenne, supérieure
Segmentation socio-psychologique
� Style de vie: prodigue, économe� Autonomie: conformiste, individualiste� Sociabilité: solitaire, intégré� Ambition: ambitieux, indifférent� Tempérament: impulsif, réfléchi� Système de valeurs: conservateur, progressiste
Segmentation comportementale
� Comportement général :� type de loisirs� habitudes alimentaires� style de vacances� habitudes télévisuelles� appartenance à des associations
� Comportement envers le produit ou le service:� occasion d’achat: achat régulier, en fonction d’un événement particulier� motifs d’achat: qualité, prix, confort, prestige� lien avec le produit : aucun, moyen, prononcé� fidélité au marché� statut d’utilisateur: pas d’utilisation, première utilisation, ancien utilisa-
teur, utilisateur potentiel, utilisateur régulier � source d’information: TV, radio, annonces, contacts personnels
� Fig. 40 Critères de segmentation du marché (Kotler u.a. 2007, p. 366ss.)
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� Fig. 41 Exemple de segmentation du marché
moins de 40 000.– 40–70 000.– plus de 70 000.–
Taille de la
19–34
1
2–3
4+
65+50–64
35–49
Catégorie de revenus
Age du chefde famille
famille
� Fig. 42 Potentiel de marché, volume de marché, part de marché
Part de marché
Temps
Potentiel de marché
Volume de marché
Quantité ou valeur
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Marketing des biens de consommation
Marketing des biens d’équipement
Marketing des services
� Marchés cibles: marchés ano-nymes, individus, ménages.
� Communication de masse ano-nyme.
� Publicité intensive dans le cadre d’une politique de marque conséquente.
� Distribution à plusieurs ni-veaux faisant appel à diffé-rents canaux.
� Le commerce joue un rôle essentiel en tant qu’intermé-diaire, sert ses propres inté-rêts, revendique des pouvoirs.
� Conception marketing axée sur le commerce pour ré-pondre au pouvoir croissant qu’exerce le commerce.
� Distribution directe relative-ment limitée.
� Guerres des prix déclenchées par la concurrence croissante.
� Brièveté des cycles d’innova-tion due à la pression crois-sante de la concurrence.
� Produits «me-too» (p.ex. marques génériques) à l’aide desquels des imitateurs de produits dont la technologie est arrivée à maturité tentent de gagner des parts de mar-ché.
� Utilisation différenciée des méthodes de marketing (p.ex. différenciations psycholo-giques de produit).
� Mesures de marketing visant les marchés de masse (marke-ting de masse).
� Décision d’achat rationnelle (qui maximise l’utilité), mais aussi émotionnelle.
� Décision d’achat: individuelle ou collective (membres de la famille ou du ménage).
� Les chefs de produit sont res-ponsables de marques défi-nies.
� Les responsables de groupes de clientèle se concentrent sur la collaboration avec les gros clients (grands comptes).
� Solutions personnalisées fré-quentes (marketing individuel).
� Clientèle limitée. � Solutions systémiques compo-
sées d’un ensemble de pro-duits et services (conseil, for-mation, maintenance).
� Produits développés en colla-boration avec le client.
� Demandeurs organisés en groupes d’achat (centres d’achat) qui prennent la déci-sion d’achat pour les clients industriels (décision collec-tive).
� Primauté de la distribution di-recte (sans le commerce).
� Grande importance de la com-munication individuelle et per-sonnelle avec la clientèle.
� Publicité de masse secon-daire.
� Rôle décisif des relations per-sonnelles.
� Guerres des prix plutôt rares. � Les conflits potentiels entre la
technique, la distribution et le marketing réclament des solu-tions organisationnelles parti-culières.
� Processus de décision d’achat rationnel (considérations coût-utilité).
� Les services sont immatériels, non stockables (les informa-tions, p.ex., sont stockables), non transportables (coiffeur), souvent «invisibles» ou intan-gibles.
� Les services ne sont pas stan-dardisés.
� La disponibilité du potentiel de service (composé pour l’es-sentiel de compétences hu-maines) nécessite des me-sures permanentes de qualifi-cation, de formation et de motivation du personnel.
� Participation active du client à la fourniture du service.
� La communication fait explici-tement partie du service.
� Préoccupation centrale du marketing: qualité constante du service.
� Certains services doivent être matérialisés (couverts embal-lés pour symboliser l’hygiène dans une compagnie aérienne).
� Caractéristiques du service rarement vérifiables objective-ment ; les caractéristiques d’image de l’entreprise et du prestataire (sérieux, fiabilité et crédibilité) jouent un rôle parti-culier dans la décision d’achat.
� Qualité du service rarement vérifiable objectivement; les «attributs de croyance» et les «attributs d’expérience» sont plus importants que les « attri-buts de recherche»; le bouche-à-oreille est détermi-nant dans le choix d’un presta-taire.
� Transformation de certains types de services en «articles de marque» (marques de services); problèmes de marque dus à l’intangibilité des services.
� Fig. 43 Particularités du marketing des biens de consommation, des biens d’équipement et des ser-vices (d’après Bruhn 1998, p. 33)
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� Fig. 44 Vue d’ensemble des principales méthodes d’étude de marché
Méthodes d’étudede marché
Etude de marchéprimaire
Etude de marchésecondaire
Enquête TestObservation
qualitative
quantitativeObservationsur le terrain
Observationen laboratoire
SourcesSourcesinternes externes
Test produit-marché
Test marché-instrument
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Sources Exemples
Sourcesinternes
� Statistiques des ventes� Statistiques de production� Documents de planification provenant de divers départements� Chiffres fournis par la comptabilité� Comptes rendus de visites aux clients, participation à des foires, etc. � Etudes de marché antérieures
Sourcesexternes
� Publications et renseignements fournis par des organismes publics ou d’économie mixte (offices statistiques, SECO, Banque nationale, offices de planification à diffé-rents échelons, Département de l’économie publique, Régie fédérale des alcools, Ad-ministration des contributions, etc.)
� Publications et renseignements fournis par des associations professionnelles, de consommateurs et des syndicats
� Publications et renseignements fournis par des instituts d’études de marché� Publications et renseignements fournis par les banques� Publications et renseignements fournis par l’osec Business Network Switzerland� Presse spécialisée� Rapports de travaux scientifiques, thèses� Presse quotidienne� Tarifs et matériel publicitaire de la concurrence� Foires et expositions, catalogues d’expositions, renseignements fournis par les orga-
nisateurs, documentation fournie par les exposants, etc.
� Fig. 45 Principales sources de données (d’après Kühn/Fankhauser 1996, p. 49)
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Critère Ventilation
Finalité � Biens de consommation� Biens de production (biens d’équipement)
Durée d’utilisation � Biens de consommation courante� Biens de consommation durable
Complexité � Biens se passant d’explication� Biens nécessitant une explication
Possibilités de stockage
� Biens pouvant être stockés� Biens pouvant être stockés à certaines conditions seu-
lement� Biens qui ne peuvent pas être stockés
Nombre d’utilisateurs � Biens collectifs� Biens individuels
Nature du besoin à satisfaire
P.ex.� biens d’équipement du logement� biens de loisirs� alimentation
Habitudes d’achat P.ex.� type de magasin� nombre d’achats par période� moment de l’achat
Degré d’innovation � Produits nouveaux� Anciens produits modifiés� Anciens produits
Notoriété � Produits anonymes� Produits marqués� Produits de marque
� Fig. 46 Caractéristiques des produits
Biens de consommation Services
Les produits sont matériels (tangibles). Les services sont immatériels.
Les produits sont stockables. Les services ne sont pas stockables.
Changement de propriétaire après l’achat. Pas de changement de propriétaire.
Les produits peuvent être démontrés avant l’achat (essai).
Les services ne peuvent pas être démontrés (ils n’existent pas avant l’achat).
La production et la consommation sont séparés. La production et le marketing sont simultanés.
Le client n’intervient pas dans le processus de production.
L’interaction entre le personnel du prestataire et le client matérialise le «processus de production».
Les défauts du produit apparaissent dans le pro-cessus de production.
Les «défauts du produit» sont des défauts de comportement.
Les produits ont pris leur forme après le proces-sus de production.
Les «produits» ne prennent leur forme que dans la situation de service.
� Fig. 47 Différences entre biens de consommation et services
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� Fig. 48 Largeur et profondeur de l’assortiment
Profondeur de l’assortiment
Larg
eur d
e l’a
ssor
timen
t1a
2a
3a
4a
1b 1c 1d
2b
3b 3c
Ligne de produits 1(Groupe de marchandises 1)
Ligne de produits 2(Groupe de marchandises 2)
Ligne de produits 3(Groupe de marchandises 3)
Ligne de produits 4(Groupe de marchandises 4)
Rang Société SiègeChiffre d’affaires 2002
en millions de USDPart demarché
1 Teva Israël 2403 8,5%
2 Novartis (génériques) Suisse 1932 6,8%
3 Mylan Etats-Unis 1211 4,3%
4 Alpharma Etats-Unis 1181 4,2%
5 Watson Etats-Unis 1167 4,1%
6 Ivax Etats-Unis 1142 4,0%
7 Merck KGaA (génériques) Allemagne 1138 4,0%
8 Barr Etats-Unis 1134 4,0%
9 Hexal Allemagne 940 3,3%
10 Ratiopharm Allemagne 931 3,3%
Total des 10 sociétés 13179 46,4%
1 Les génériques ne constituent pas le principal domaine d’activité de Novartis et de Merck.
� Fig. 49 Leaders mondiaux du marché des génériques (Correia 2004, p. 54)
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� Fig. 50 Les différentes politiques de produit
Politique de produit
Maintiendu produit
Eliminationdu produit
Améliorationdu produit
Différenciationdu produit
Modificationdu produit
Remplacement
Diversification
Variante
Groupe
Lignehorizontale
verticale
latérale
Innovation
du produit
du produit
de produit
de produits
de produits
� Fig. 51 Cycle de vie du produit
RB
Recettes (R)
Bénéfice (B)
Introduction Croissance Maturité Saturation Déclint
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� Fig. 52 Exemples concrets de cycles de vie de produits (Bantleon/Wendler/Wolff 1976, p. 99)
Vent
es
Durée de viea) Cycle normal
Vent
es
Durée de vied) Stratégie de prolongation (relance)
Vent
es
Durée de vieb) Produit de faible croissance
Vent
esDurée de vie
e) Articles à la mode
Vent
es
Durée de viec) Lancement raté
Vent
es
Durée de vief) Produit de forte croissance avec
phase de saturation persistante
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Idée de produit (identification du problème)
Exploration
Regroupement
Sélection
Propositions de développement
Développement (résolution du problème)
Définition du produit et du projet(spécification du produit/projet)
Développement technique(réalisation technique/modèle)
Prototype
Tests(test technique/test commercial)
Rectification des dessins et des nomenclatures
Préparation de la production(présérie/test commercial)
Production
Lancement du produit
(rectification du produit/coordination des autres instruments de marketing)
� Fig. 53 Processus de développement de produit
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� Fig. 54 Aperçu des décisions de politique de distribution
Distribution
Distributioncommerciale
Organisme dedistribution
Vente directe
Vente indirecte
Distributionphysique
Canal de
Organismesintégrés
Organismesexternes
Stocks
Traitement descommandes
Transports
(méthode de vente)
distribution
Forme hybride(franchisage)
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� Fig. 55 Formes de canaux de distribution
Canal de distribution direct
Producteur
Consommateur
Grossiste
Détaillant
Consommateur
Producteur
Canal de distribution indirect
Investisse-ment de dé-part en EUR
Droit d’adhésion en EUR
Redevan-ces (chiffre d’affaires)
Contribution aux frais de publicité
McDonald’s Chaîne leader de restaura-tion rapide
240 000 46 000 5% 5%
Tchibo GmbH Bar à café et offre variable de produits non alimentaires
25 000 15 000 n.c. n.c.
Kieser Trai-ning AG
Musculation préventive et thérapeutique
100 000 30 000 5% 2%
Back-Factory GmbH
Discount vendant du pain, des petits pains et des vien-noiseries; magasins en libre service
30 000 2 900 4% 0,50%
BoConcept – urban design
Meubles design modernes destinés à un large public cible
n.c. 25 000 3% 2%
TeeGschwen-der GmbH
Vente de plus de 300 sortes de thé
30 000 10 000 n.c. n.c.
Vapiano AG Pizzas, pâtes et salades 300 000 30 000 6% 2%
Studienkreis Nachhilfe.de
Ecoles de rattrapage pour élèves de tous les niveaux
4 000 n.c. 11,50% n.c.
� Fig. 56 Franchiseurs (Handelsblatt : Junge Karriere, n° 4/2008, p. 46–47)
Conditions
Société
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� Fig. 57 Fonctions du commerce (selon Seyffert 1972, p. 11)
Fonctions
Fonctionsd’intermédiation
temporelle (fonction de stockage)
financière (fonction de crédit)
Fonctions relativesà la marchandisedu commerce
Fonctionsde service
spatiale (fonction de transport)
Prise en charge du risque
qualitative (transf. complémentaire)
Equilibrage de l’assortiment
quantitative
Conseil
Informations
Défense des intérêts
Ouverture du marché
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� Fig. 58 Distribution d’un fabricant de produits cosmétiques (November 1978, p. 8)
Fabricant de produits cosmétiques
Grossiste A
Consommateurs
Grossiste BCentraled’achat Z
Centraled’achat X
PharmaciesDrogueries etparfumeries
Grandsmagasins Supermarchés
Agent pourl’exportation
Cons
eille
rs à
la c
lient
èle
� Fig. 59 Fonctions prix-réponse
p
x
p
x
p = a – b x p = ax
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� Fig. 60 Elasticité-prix de la demande et chiffre d’affaires (Meffert et al. 2008, p. 488)
p
x
p
p
e > –1
e < –1
e = –11
2
Recul du chiffre d’affairesdû à la baisse du prix
Accroissement du chiffre d’affaires dûà l’augmentation du volume des ventes
p
p3
4
x x1 2 x x3 4
e > –1 e = –1 e < –1
Hausse du prixAccroissement du chiffre d’affaires
Pas de modification du chiffre d’affaires
Recul du chiffre d’affaires
Baisse du prixRecul du chiffre d’affaires
Pas de modification du chiffre d’affaires
Accroissement du chiffre d’affaires
� Fig. 61 Relation entre les variations de prix et l’élasticité-prix
ElasticitéVaria-tion du prix
Un grand nombrede petits offreurs
Peu d’offreursde taille moyenne
Un offreur degrande dimension
Un grand nombrede petits demandeurs
Concurrenceatomique
Oligopole Monopole
Peu de demandeursde taille moyenne
Oligopsone Oligopole bilatéralMonopole contrarié
Un demandeurde grande dimension
MonopsoneOligopole contrarié
Monopole bilatéral
� Fig. 62 Classification morphologique des marchés parfaits
Offre
Demande
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� Fig. 63 Analyse du seuil de rentabilité
10 20 30 40 50 60
50
100
200
Recettes (R)Coûts (C)
R
C
x(1000 unités)
Niv
eau
d’ac
tivité
max
imal
150
Seuil de rentabilité
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Situation de départ
� Capacité technique maximale par période: 60 000 unités� Coût fixe par période (Cfix) : 50 000 fr.� Coût variable unitaire (cvar) : 2 fr.� Objectif de profit : 50 000 fr.
Questions et réponses
a) L’entreprise estime que le volume des ventes de la période suivante sera de 50 000unités. A quel niveau doit-elle fixer son prix?
b) De combien d’unités le volume des ventes peut-il reculer avant que l’entreprise su-bisse une perte?
L’entreprise doit donc produire plus de 25 000 unités pour dégager un bénéfice(<EuropeanPi6>F figure 63).
c) Jusqu’à quel montant l’entreprise peut-elle, sans subir de perte, réduire la marge bé-néficiaire brute pour se protéger contre un recul du volume des ventes par une baissedu prix?
Le prix critique est 3 fr. C’est le prix auquel l’entreprise peut maintenir le niveau d’ac-tivité prévu, à savoir 50 000 unités, sans toutefois dégager ni profit ni perte.
� Fig. 64 Exemple d’analyse de seuil de rentabilité
� Fig. 65 Différenciation de prix horizontale
p B Cfix +
x-------------------- cvar+ 50 000 fr. + 50 000 fr.
50 000 unités-------------------------------------------------- 2 fr.+ 4 fr. l’unité= = =
x B + Cfix p – cvar
-------------------- 0 fr. + 50 000 fr. 4 fr. – 2 fr.
-------------------------------------- 25 000 [unités]= = =
p cvar– B + Cfix
x-------------------- 0 fr. + 50 000 fr.
50 000 unités -------------------------------------- 1 fr. l’unité= = =
p
x500 1000
5
6
7
750
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� Fig. 66 Différenciation de prix verticale
Prix pRecette marginale R'Coût marginal C'
Fraction de marché A Fraction de marché B
p(xA)
pA
pBp(xB)
C'
xA
R'A
0
R'B
xB
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 50........................................................................................................................................................
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� Fig. 67 Remises aux niveaux revendeur et consommateur (selon Meffert 2000, p. 586)
Systèmes de remise
Niv
eau
reve
ndeu
r
Remises derevendeur
Remiseforfaitairea) Remise de
grossisteb) Remise de
Remise pour distribution
Remise pourfinancement
Niv
eau
cons
omm
ateu
r
Primes de consommation(loi sur les remises)
Timbres-primeRistournes (cartes-client)
détaillant
Remises dequantité
Remisestemporaires
Primes defidélité
Remise surcommandea) Remise sur
quantitéb) Remise sur
Prime de find’exercicePrime de chiffred’affaires
composition
Remise deréférencementRemise surcommande
Remise saisonnièreRemise surfin de stock
anticipée
Ristournes
a) Remise pour foire
b)
c)
a) Escompteb) Ducroirec) Encaissement
Remise pourprésentationhors rayonRemise pourpromotionspéciale
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Support publicitaire 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Presse� Presse quotidienne/Presse régionale
hebdomadaire/Presse dominicale� Presse grand public/
Presse financière� Presse spécialisée� Presse professionnelle
1 615
294257133
1 688
290263128
1 765
315281126
1 676
308295127
1 309
240261106
1 341
258293108
Total presse 2299 2369 2487 2406 1915 2001
Télévision (y compris sponsoring)Radio (y compris sponsoring) CinémaTélétexteAdscreen
588142
3719
615138
378
637136
3396
628131
3095
595135
2674
669135
2875
Médias électroniques 777 797 821 803 768 844
Publicité extérieureAnnuaires d’adresses
559209
598211
663206
684213
602215
608227
Autres médias 768 808 870 897 816 835
Internet 36 47 52 75 119 160
Publicité directe 1 275 1 313 1 307 1 269 1 251 1 0191
Total général (sans publicité directe) 3 844 3 975 4 178 4 105 3 499 3 680
1 pas comparable avec l’année précédente, parce qu’une nouvelle base de calcul a été appliquéeMontants en millions de francs (arrondis)
� Fig. 68 Recettes publicitaires nettes en Suisse, sans frais de conception (Source: Fondation pour la statistique suisse en publicité, http://www.werbestatistik.ch/index.php?pid=48&l=fr 20.06.2011)
� Fig. 69 Différenciation des cibles
Pertes de diffusion
Personnes
Membres
Clients acquisau produit
Personnes montrantun intérêt au produit présenté
Personnes véhiculantla publicité
de la cible
touchées
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Médias Supports
Annonces Quotidiens, hebdomadaires, journaux gratuits, illustrés, re-vues professionnelles, programmes de manifestations, an-nuaires du commerce, annuaires téléphoniques
Publipostage direct («direct mail») Envoi de courrier publicitaire personnalisé à des clients existants ou potentiels par la poste, par fax ou par courrier électronique
Bannières, liens commerciaux dans les moteurs de recherche
Pages d’accueil/sites Internet
Affiches intérieures et extérieures Emplacements au bord des voies de communication, sur les palissades de chantiers, dans les transports publics (gares, stations de métro, trains, trams, etc.), dans les lieux de ma-nifestations (stades), dans les magasins, dans les foires et les expositions, dans et sur les véhicules de transports pu-blics
Publicité extérieure et intérieure per-manente sous la forme de publicité lumineuse, d’enseignes et d’affiches permanentes
Bâtiments publics et privés, lieux de manifestations,moyens de transport, magasins, foires et expositions
Prospectus, catalogues, cartes pos-tales, magazines/circulaires destinés à la clientèle, bulletins d’information
Distribution par voie postale, par des entreprises spéciali-sées, dans la rue, lors de manifestations, dans les foires, les expositions, par la force de vente, en annexe au courrier de l’entreprise, dans les emballages des produits, chez les dé-taillants, par courrier électronique
Insignes et badges, décalcomanies et autocollants, vêtements, dossards, etc.
Salariés de la firme, acheteurs et utilisateurs, tiers, véhi-cules, participants à des manifestations sportives
Papier d’emballage, sacs à provisions Acheteurs chez les détaillants, visiteurs dans les manifesta-tions, etc.
Cadeaux publicitaires tels que les échantillons, les agendas, les calen-driers muraux, les blocs, les outils, les calculettes, les ouvrages techniques, les étuis, etc.
Acheteurs et utilisateurs des produits, commerçants et dis-tributeurs
Diapositives et films publicitaires Cinémas, théâtres, manifestations, écrans dans les gares et les aéroports
Messages publicitaires télévisés Chaînes diverses, remise éventuelle de DVD, CD-ROM à des fins de formation
Textes publicitaires parlés et mis en musique
Stations de radio, manifestations sportives et culturelles, détaillants, voitures avec haut-parleur
� Fig. 70 Tableau des médias et des supports
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� Fig. 71 Etalement dans le temps d’une campagne de publicité (Kotler 1982, p. 541)
Régulière Croissante Décroissante Alternante
Concentrée
Continuelle
IntermittenteNombre demessagespar jour
Mois
1 2 3 4
5 6 7 8
9 10 11 12
� Fig. 72 Différenciation du sponsoring (d’après Hermanns 1997, p. 62)
Champ de Sport Culture Social Environnement Science
Portéegéographique Local régional suprarégional national international
Domaine Football Tennis Sports Sports d’hiver Hippisme
Objet de Individu Série Equipe Manifestation
motorisés
sponsoring
sponsoring
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 54........................................................................................................................................................
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IIIe partie: Gestion matières 0.3
� Fig. 73 Processus de résolution des problèmes de la gestion matières
Analyse del’environnement
Analyse del’entreprise
Objectifs
Approvi- Gestion desTransport
2. Objectifs de la gestion matières
6. Evaluation des résultats
5. Mise en œuvre
3. Tâches de la gestion matières
1. Analyse de la situation initiale
Processus de résolution des problèmes Fonctions du management
Objectifs Objectifs
Mesures Mesures Mesures
Moyens Moyens Moyens
4. Harmonisation des tâches
sionnement stocks
Manage-
Planification
Attributiondes missions
Contrôle Décisionment
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 55........................................................................................................................................................
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� Fig. 74 Rapport entre les objectifs d’aspiration à la sécurité et de minimisation des coûts
Coûts globaux
Complémentaritépartielle
Concurrencepartielle
Achats de sécurité
d’approvisionnement
Eléments de la décision de gestion matières
Approvisionnement Gestion des stocks Transport
Programme d’approvisionnement� Type des biens achetés� Qualité des biens achetés� Quantité de commande� Date de commande
Marketing d’approvisionnement� Etude du marché
d’approvisionnement� Politique de produit de
l’approvisionnement� Politique de méthodes de
l’approvisionnement� Politique de conditions de
l’approvisionnement� Politique de communication
de l’approvisionnement
Conception des stocks� Type de stock� Installations de stockage� Capacité des stocks� Implantation des stocks
Programme de stockage� Nature des matières
stockées� Quantités stockées� Stocks de sécurité� Lieux de stockage
Processus de stockage� Réception de la marchandise� Contrôle de qualité� Entrée en stock� Sortie de stock� Administration des stocks
� Moyens de transport� Quantités transportées� Répartition des quantités
transportées� Voies de transport
� Fig. 75 Eléments de la décision de gestion matières (selon Küpper 1989, p. 198)
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 56........................................................................................................................................................
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Etude du marché d’approvisionnement
Politique de produit de l’approvisionnement
Politique des méthodes de l’approvisionnement
Politique de conditions de l’approvisionnement
Politique de communication de l’approvisionnement
� Caractéristiques du produit
� Assortiment� Développement de
produit
� Canal d’approvisionnement
� Structure des fournisseurs
� Organes d’approvisionnement
� Prix� Conditions de
paiement� Délais de livraison
� Publicité d’approvisionnement
� Motivation des fournisseurs
� Relations publiques
� Fig. 76 Aperçu des instruments du marketing d’approvisionnement
1. Fiabilité � Invariabilité de la qualité� Respect des délais de livraison� Respect des promesses en matière de service
2. Possibilités de production
� Capacité de production du fournisseur� Niveau de qualité� Vitesse de réaction aux commandes spéciales ou aux variations de la
quantité de commande (souplesse)
3. Conditions � Prix des marchandises� Conditions de livraison et de paiement� Délais de livraison� Garanties
4. Produit � Qualité� Assortiment� Service à la clientèle� Développement des produits (recherche et développement)
5. Situation géographique
� Conditions de transport � Stabilité politique dans le pays d’approvisionnement� Stabilité du cours de change
6. Situation générale et caractéris-tiques du fournis-seur
� Position sur le marché (part de marché) � Approvisionnement de la concurrence � Appartenance à une association d’entreprises (p.ex. groupe) � Situation financière � Qualité du management (notamment en ce qui concerne les innovations)
� Fig. 77 Caractéristiques des fournisseurs
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� Fig. 78 Analyse ABC avec courbe de Pareto
% de la valeur globalede consommation100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0% de la quantité
consommation100908070605040302010
globale de
0
Type de matière
n°
Consommation annuelle Prix unitaire
Valeur de consommation globale Rang
Unités % UM %
1 2 3 4 5 6 7
123456789
10
1 000 200
2 0005 000
200 400 900 500 600 100
9,21,8
18,345,9
1,83,78,34,65,50,9
3.–4.–0.500.30
20.–6.–4.–
40.–10.–50.–
3 000.– 800.–
1 000.–1 500.–4 000.–2 400.–3 600.–
20 000.–6 000.–5 000.–
6,31,72,13,28,45,17,6
42,312,710,6
610
98475123
10 900 100,0 47 300.– 100,0
� Fig. 79 Classement des matières par valeur globale de consommation
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 58........................................................................................................................................................
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RangN°
typemat.
Quantité consomm.
en %
Quantité consomm. cumulée
en %
Quantitéconsomm.par classe
en %
Valeur consomm.
en %
Valeur consomm.
cumulée en %
Valeur consomm. par classe
en %
Classe
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1234
89
105
4,65,50,91,8
4,610,111,012,8
12,8
42,312,710,6
8,4
42,355,065,674,0
74,0 A
567
716
8,39,23,7
21,130,334,0
21,27,66,35,1
81,687,993,0
19,0 B
89
10
432
45,918,3
1,8
79,998,2
100,066,0
3,22,11,7
96,298,3
100,07,0 C
� Fig. 80 Classement ABC des matières par quantité et valeur de consommation
� Fig. 81 Fluctuation des besoins
0
100
200
300
400
500
600
700
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Bien X
Bien Z
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 59........................................................................................................................................................
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A B C
X
Valeur de consom-mation élevée
Valeur prévision-nelle élevée
Valeur de consom-mation moyenneValeur prévision-
nelle élevée
Valeur de consom-mation faible
Valeur prévision-nelle élevée
Y
Valeur de consom-mation élevée
Valeur prévision-nelle moyenne
Valeur de consom-mation moyenneValeur prévision-
nelle moyenne
Valeur de consom-mation faible
Valeur prévision-nelle moyenne
Z
Valeur de consom-mation élevée
Valeur prévision-nelle faible
Valeur de consom-mation moyenneValeur prévision-
nelle faible
Valeur de consom-mation faible
Valeur prévision-nelle faible
� Fig. 82 Combinaison analyse ABC – analyse XYZ
Précision
Valeur de con-
de la prévision
somma-tion
� Fig. 83 Mouvements de stocks en cas de quantité optimale de commande
Niveau du stock
x
tT
Temps
= Intervalle entre deux entrées de stock= Ensemble de la période de planification
tT
x x 2
-----=
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 60........................................................................................................................................................
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� Fig. 84 Quantité optimale de commande
Coûts
Coût total unitaire
Coût de possessionunitaire
Coût fixe depassation par unité
xxopt
� Fig. 85 Mouvements de stocks dans le système de gestion sur point de commande
Niveau du stock
Quantité decommande
Délai d’approvisionnement
Niveau d’alerte
Niveaude sécurité
Temps
Niveaueffectif
Dates de commande
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 61........................................................................................................................................................
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� Fig. 86 Mouvements de stocks dans le système de gestion sur calendrier
Niveau du stock
Délai d’approvisionnement
Niveau maximum
Niveau de sécurité
Temps
Niveau + quantitécommandée
Niveau effectif
1 2 3 4 5
60
50
40
30
20
10
00
Dates de commande
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 62........................................................................................................................................................
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� Fig. 87 Déroulement de l’approvisionnement
Débouché
Chiffre d’affaires
Instruments de marketing
Programme de production
Quantité nécessaire
Quantité à commander
Programme d’approvisionnement
Choix du fournisseur
Commande
Livraison
Réception des marchandises(vérification et stockage)
Instruments de la politique
NomenclaturesPlans de production
Décision «make or buy»
CoûtsLiquiditéSécuritéFlexibilité
� Type des biens achetés� Qualité des biens achetés� Quantité de commande� Date de commande
d’approvisionnement
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 63........................................................................................................................................................
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� Fig. 88 Niveaux d’intégration de la chaîne logistique (Stölzle/Heusler/Karrer 2004, p. 127, d’après Christopher 1998, p. 17)
CL externe:fournisseurs
Achats Disposition Production Vente Distribution
Gestionmatières
Gestion de laproduction Distribution
Distribution
Chaîne logis-tique interne
CL externe:clients
Niveau 1: Fonctions séparées
Niveau 2: Fonctions intégrées
Niveau 3: Intégration interne
Niveau 4: Intégration externe
Gestion dela production
Gestionmatières
Flux des matières
Flux des matières
Flux des matières
Flux des matières
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 64........................................................................................................................................................
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IVe partie: Production 0.4
� Fig. 89 Processus de résolution des problèmes de la production
Analyse del’environnement
Analyse del’entreprise
2. Objectifs
6. Evaluation des résultats
5. Mise en œuvre
3. Mesures
1. Analyse de la situation initiale
Processus de résolution des problèmes Fonctions du management
4. Moyens
Manage-
Planification
Attributiondes missions
Contrôle Décisionment
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 65........................................................................................................................................................
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Eviter vaut mieux que…
Les processus de production, les produits, etc. doivent être conçus de manière à ce qu’il soit possible d’éviter les déchets et émissions polluants (p.ex. opter pour une composition de produit permettant de renoncer à l’utilisation de substances no-cives; concevoir le design du produit de façon à supprimer les emballages; choisir une implantation qui rend les transports superflus).
Réduire vaut mieux que…
Si les déchets et les émissions sont inévitables, on s’attachera à réduire les quan-tités produites. La conception des produits et des processus joue ici aussi un rôle majeur (p.ex. substitution de matériaux problématiques; réduction de l’emballage; transfert du trafic de la route au rail).
Valoriser vaut mieux que …
Lorsque les déchets et les émissions ne peuvent être ni évités ni réduits, il faut trou-ver des moyens de les valoriser par un recyclage interne ou externe.
Eliminer Si aucune autre mesure n’est possible, il faut veiller à éliminer les déchets et les émissions de manière aussi peu nocive et aussi respectueuse de l’environnement que possible en analysant les conséquences (p.ex. impact environnemental pen-dant toute la durée de mise en décharge des déchets). C’est dans ce cas seulement que les mesures de «fin de pipeline» se justifient sur le plan environnemental.
� Fig. 90 Phases de la limitation des émissions et des déchets (Fischer 1996, p. 27)
Machine
Temps-machine nécessaire à la production d’une unité (en heures) Heures-machine
disponibles par périodeProduit A Produit B
M1M2M3
45100
15
25–
50
112518001500
� Fig. 91 Temps-machine nécessaire et capacité-machine
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 66........................................................................................................................................................
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� Fig. 92 Résolution graphique d’un problème de programmation linéaire
0 20 30 40 50 60 70 80 90 100
10
20
30
50
60
70
10x1
x2
M2
M3
BB = 4800
BB = 3600
A
B
C
80
40
D
M1
0
� Fig. 93 Synchronisation, émancipation et gradation
Quan
tité
Synchronisation Emancipation Gradation
Volume des ventes Quantité produite
Temps
Quan
tité
Quan
tité
Temps Temps
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 67........................................................................................................................................................
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� Fig. 94 Modes de fabrication
Fabricationpar lots
Fabrication simultanéeFabrication ensérie pure
Fabrication en sérieFabrication de masse
Fabrication en
Modes de fabrication
Fabrication à la pièce plusieurs exemplaires
de produits similaires
Personnalisation de masse
� Fig. 95 Représentation graphique de la taille optimale d’un lot de fabrication
Coût unitaire
Coût unitaire total
Coût proportionnelà la taille du lot
Coût fixe du lot
Quantitéxopt
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 68........................................................................................................................................................
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� Fig. 96 Aperçu des procédés de fabrication
� Fig. 97 Exemple d’organisation en ateliers
� Fig. 98 Exemple de fabrication en ligne de production
Procédés de fabrication(types d’organisation de la production)
Organisationen ateliers
Technologiede groupe
Organisation en lignede production
Fabricationartisanale
Organisationen ateliers
Organisationen chantier
Fabricationà la chaîne
Fabricationcadencée
A1
B1
B5
A2
B2
A3
B4
A6
B3
A5 A4
C1 C2
C4 C3
Atelier 1 Atelier 2 Atelier 3
Atelier 4 Atelier 5 Atelier 6
Stock intermédiaire
Stock d’entrées
Stock de sorties
Couper àdimension
Vernir Meuler
Coller
Visser
Forer
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 69........................................................................................................................................................
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� Fig. 99 Production de la Smart (Bilanz n° 9, 1997, p. 64)
1 Poste des fiançaillesAssemblage de la carrosserieavec le module de cockpit
2 Poste du mariageAssemblage des modules de châssiset d’entraînement avec la carrosserie
3 Magasin de meubles
4 Atelier de joaillerie
5 Boutique de design
6 Centre de mise en formeEssai, test sommaire,contrôle de qualité
7 Cercle de qualitéAudit de qualité, assurancequalité, label de qualité
8 Bistrot de la place du marchéLieu de rencontre pour lescollaborateurs et les partenaires
Garnitures intérieures et extérieures,vitres, sièges
Eléments de décoration intérieureet de design intérieur
Pièces extérieures en matière synthétique, éléments de design extérieur
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 70........................................................................................................................................................
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� Fig. 100 Exemple de technologie de groupe
Mon
tage
déf
initi
f
Groupe de fonction A
Fraiser Percer Meuler
Groupe de fonction B
Tourner Meuler Laquer
Groupe de fonction C
Stoc
k d’
entré
es
Mon
tage
des
Découper Meuler
Stoc
k de
sor
tie
sous
-élé
men
ts
� Fig. 101 Structure hiérarchique des systèmes PPP
Calcul des quantités
Calcul des capacités
Pilotage de
Planification des besoins en matières (PBM)
Planification des besoins en capacité (PBC)
Pilotage d’atelier
Planification
Planification des Programme directeur de production (PDP)
Planification globale sommaire (Aggregate Planning)
(Master Production Schedule – MPS)besoins quantitatifs
et des délais
et des délais
la production
(Material Requirements Planning – MRP)
(Capacity Requirements Planning – CRP)
(Production Activity Control – PAC)
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 71........................................................................................................................................................
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� Fig. 102 Vue d’ensemble de la planification et du contrôle du processus de production
Commande
Produit en stock
Livraison
Produit nondisponible
Etablissement d’une nomenclature
Matière en stock
Planification
Commander matière
Planification
Fabrication
Contrôle
Info
rmat
ions
Planificationdes temps
des ressources
des coûts
Planificationdes besoins
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 72........................................................................................................................................................
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� Fig. 103 Structure de produit
1
1
c
Produit A
3
Stade defabrication
0
1
2
3
4
5
Produit fini
2
Elément
Pièce
Unités
2
2
6
3
d
4
3
1
4
2
f
4
5
8
e
1
1
1
8
3
9
1
2
1
g
Produit B
2
6
1
5
4
7
1
d’ouvrage
détachée
quantitatives
� Fig. 104 Décomposition du temps total de fabrication
Temps total
Temps deTemps de
QuantitéTemps/unité
de fabrication
TempsTempsauxiliaire de
Temps derepos de
Tempsélémentaire
Temps Temps
de fabrication
démarrage/commande fabrication/commande
de démarrage démarrage démarrageauxiliaire defabrication
élémentaire de repos
×
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 73........................................................................................................................................................
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Numéro de produit
Temps de démarrage en heures
Temps defabrication en heures
Nombre d’unités
Temps total de fabrication
en heures
Journées (de 8 heures de travail)
Journées (de 16 heures
de travail)
AB
76
251
110
3216
42
21
cdefg
54
1224
2
25530,51,5
312124820
8064484832
108664
54332
123456789
3448
12,820
67,54
110,250,250,20,514,54
13164896
1765610
93
162016324848164816
222,5466262
111,25233131
� Fig. 105 Informations servant de base à la planification des temps
Opération Durée (heures) Antérioritésdirectes
ABcdefg123456789
32168064484832162016324848164816
c, 1g, 2, 7d, 2, 8, 9e, 1, 6f, 53, 45, 6–––––––––
� Fig. 106 Liste d’opérations avec durée des opérations
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 74........................................................................................................................................................
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� Fig. 107 Diagramme de réseau
Déb
utFi
nf
ed
3 4
298
1 6
5
c
A
7 g
B
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 75........................................................................................................................................................
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� Fig. 108 Diagrammes de réseau avec opération fictive
Acheter la matière Couper le cuirAssembler les parties
de la chaussure
Fabriquer la semellede caoutchouc
Exemple 1
Opération fictive
Signer le contrat de bail d’un nouvel appartement
Résilier le contrat de bail de l’ancien appartement
Planifier l’ameublement du nouvel appartement
Acheter les meubles pour le nouvel appartement
Exemple 2
Opération fictive
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 76........................................................................................................................................................
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� Fig. 109 Diagramme de réseau avec chemin critique (16 heures par journée de travail, samedis et dimanches compris)
Déb
utFi
n
DOD
DOA
DAD
DAA
fe
d
3 4
298
1 6
5
c
A
7 g
B
1.4.
1.4.
1.4.
1.4.
2.4.
1.4.
2.4.
8.4.
9.4.
20.4
.
20.4
.20
.4.
20.4
.
3.4.
6.4.
6.4.
9.4.
9.4.
13.4
.
1.4.
3.4.
18.4
.20
.4.
18.4
.20
.4.
13.4
.18
.4.
13.4
.18
.4.
11.4
.13
.4.
1.4.
2.4.
12.4
.13
.4.
2.4.
3.4.
1.4.
3.4.
3.4.
6.4.
6.4.
9.4.
9.4.
13.4
.
1.4.
2.4.
12.4
.13
.4.
1.4.
3.4.
7.4.
9.4.
1.4.
4.4.
3.4.
6.4.
6.4.
7.4.
19.4
.20
.4.
1.4.
2.4.
18.4
.19
.4.
4.4.
6.4.
17.4
.19
.4.
1.4.
1.4.
3.4.
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 77........................................................................................................................................................
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� Fig. 110 Exemple de diagramme de Gantt
1.4 2.4 3.4 4.4 5.4 6.4 7.4 8.4 9.4 10.4 11.4 12.4 13.4 14.4 15.4 16.4 17.4 18.4 19.4 20.4
Début
4
3
5
1
6
8
2
9
7
f
g
e
B
d
c
A
FinFlottementsTemps d’occupation
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 78........................................................................................................................................................
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Plan de travailDésignation: arbre de transmission
Dessin: 63.213.71 Nombre d’unités: 30
Matière: St 70Dimensions de l’ébauche:ø 120 x 248 long
Poids de l’ébauche: 22 kg/pièce
Commande n°: 47/197 Délai: 14. 5. 91 Jour d’exposition: 25. 3. 91
N° Phase de travail Ma-chine
Temps de démar-rage td
en minutes
Temps unitaire
tu en minutes
Déno-mina-tion outil
Catégo-rie de
salaire
Centre de coûts poste de
travail
Valeur de référence temps effectif
Prépara-tion
Fabrica-tion
1 Scier 246 de long Sgk 400 10 1,5 3 12 1,6
2 Tournage transversal, centrage DZ 500 12 1,15 D1/B1 5 12 1,2
3 Tournage transversal 2e côté 244 de long DZ 500 8 1,15 D1 5 8 1,1
4 Tourner trois embases entre les extrémités DZ 500 12 4,7 D3/4 5 10 4,5
5 Fraiser quatre pans UF 600 x 300 22 2,2 Frai-
seuse 4 22 2,3
6 Ebarber à la main – 0,35 3 – 0,4
7 Percer 2 x ø 8 et contre-percer BS 30 13 2,30 B2/8 3 12 2,2
� Fig. 111 Exemple de feuille d’instructions (Tschätsch 1983, p. 71)
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 79........................................................................................................................................................
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Processus Contenu
Service/Fonction
Elaboré par Vérifié par
le le
N° Niveaux de processus Opération Postes concernés
Trai
tem
ent d
’obj
et
Insp
ectio
n
Tran
spor
t
Atte
nte
Plan
ifica
tion
Resp
onsa
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Meu
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intu
re
Loca
l de
séch
age
Mon
tage
ferr
ures
Cont
rôle
Stoc
k pr
odui
ts fi
nis
1 Ordre de fabrication x 1
2 Traitement de l’ordre par le responsable de la produc-tion
x2
3 Mise à disposition du maté-riel
x 3
4 Achat des ferrures x 4
5 Découpe à dimension des pièces brutes
x 5
6 Rabotage des pièces brutes x 6
7 Meulage et préparation pour la peinture
x 7
8 Montage x 8
9 Peinture du cadre x 9
10 Séchage x 10
11 Réception des ferrures com-mandées
x 11
12 Montage des ferrures x 12
13 Contrôle x 13
14 Stockage x 14
� Fig. 112 Exemple de fiche suiveuse (Küpper 1981, p. 63)
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 80........................................................................................................................................................
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� Fig. 113 Modèle du CIM (AWF 1986, p. 10)
CIM
CAO/FAO PPP
CAO
PAO
FAO
Planification desprogrammes de production
Planification des besoins
Planification des délais
Lancement des commandes
Supervision des commandes
A
A
O
et des capacités
Qquantitatifs
� Fig. 114 Courbe du rendement total de la fonction de production du type A
x
Point d’inflexion Maximumr1
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 81........................................................................................................................................................
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� Fig. 115 Courbe de coût total de la fonction de production du type A
(r1)(x)CCvar
Cfix
45°
x = f(r1)
Axe d’inversion
r1 = f–1(x)
Cvar(x)
C(x)
x(r1)
Cfix
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 82........................................................................................................................................................
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� Fig. 116 Courbe des coûts de la fonction de production de type A
x
x
cfix
cvarcfixcvar
c cC'
C'P1 P3 P5 P4 P2
P1
P3
P5
P4P2
P6
P7
P6
P7
Cfix
R
C
Cvar
R'
RC
R'C'
Cvar
Cfix
ccvar
cfix
Zone bénéficiaire
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 83........................................................................................................................................................
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� Fig. 117 Courbe des coûts en cas d’ajustement temporel
CCfix
x
Coûtsupplémentaireimputable auxmajorations pour heuressupplémentaires
Evolution du coût avecheures de travail fixées contractuellement
Evolution du coût avecheures supplémentaires
Cfix
� Fig. 118 Ajustement quantitatif pur
CCfix
xx1 x2 x3 x4
M1
M2
M3
M4
Coût fixenon utilisé
Cfix
0
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 84........................................................................................................................................................
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� Fig. 119 Ajustement quantitatif sélectif
� Fig. 120 Modification de la taille de l’entreprise par multiplication
CCfixCvar
xx1 x2 x3 x4
Coût fixenon utilisé
Cfix 1
Cfix 2
Cvar 1
Cfix 3
Cvar 2
Cfix 4
Cvar 3
Cvar4
0
CCfix
x4
Coût fixe non utilisé
CfixM1
M2
M3
M4
x3x2x1 x0
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 85........................................................................................................................................................
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� Fig. 121 Modification de la taille de l’entreprise par mutation
x
C1' = cvar
C'ccvar c3 c4c2c1
Cfix 4
C1 C2 C3 C4
x3x2x1
x3x2x1
x
C
Cfix 3
Cfix 2
Cfix 1
Cfix
1
C2' = cvar 2
C3' = cvar 3
C4' = cvar 4
0
0
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 86........................................................................................................................................................
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Ve partie: Comptabilité 0.5
Secteurs principaux
Répartition Tâches Comptabilité des opérations passées
Comptabilité prévisionnelle
Comptabilité financière
Comptabilité deniers
Enregistrement sur la base de pièces de toutes les opéra-tions ayant une incidence sur le patrimoine
Estimation ou indication de toutes les opérations ayant une inci-dence sur le patrimoine sur la base d’hypothèses concernant l’évolution attendue ainsi que d’objectifs
Reddition des comptes
Etablissement du bilan, du compte de résultat et du ta-bleau de financement sur la base de chiffres effectifs
Etablissement du bilan prévision-nel, du compte de résultat prévi-sionnel et du tableau de finance-ment prévisionnel sur la base d’estimations et d’instructions (budgétisation)
Comptabilité analytique d’exploitation
Comptabilité des charges par nature, par sections, par unités d’imputation
Calcul des coûts effectifs par section et/ou unités d’imputa-tion par période
Estimation ou indication des coûts futurs ventilés par nature (budget des coûts), par sections (budgets de sections) ou par unités d’imputation (budgets d’unités d’imputation) sur la base de tendances ou d’instructions
Calcul des prix de revient
Calcul des coûts effectifs par unité produite (calcul des prix de revient définitifs)
Estimation des coûts d’une unité produite sur la base de chiffres antérieurs ou d’objectifs prévi-sionnels (calcul des prix de revient prévisionnels)
Secteurs complémentaires
� Statistiques d’exploitation� Analyses d’écart� Calculs spécifiques
� Fig. 123 Secteurs de la comptabilité
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 87........................................................................................................................................................
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Actif Passif
Actif circulant 1, 2, 3
� Trésorerie 3 � Caisse, avoirs en comptes de chèques postaux,
avoirs en banque� Chèques, titres cotés en bourse� Propres actions 4
� Créances (à court terme) 3, 5
� Créances résultant de la vente de biens et de prestations de service 3
� Acomptes payés aux fournisseurs� Prêts et avances à court terme� Autres créances� Actifs transitoires 3� Capital-actions non libéré exigé
� Stocks 3� Acomptes payés sur les stocks� Marchandises commerciales� Matières premières, auxiliaires et d’exploitation� Stocks obligatoires� Produits en cours (produits semi-finis, travaux
commencés)� Produits finis
Capitaux étrangers 3� Capitaux étrangers à court terme 3, 5
� Dettes résultant de l’achat de biens et presta-tions de service 3
� Acomptes de clients� Engagements par lettre de change� Dettes à court terme issues d’emprunts� Crédits bancaires à court terme� Coupons d’obligations et de dividende non en-
caissés� Obligations dénoncées non encaissées� Provisions à court terme 3� Autres dettes à court terme� Passifs transitoires 3� Partie à court terme des capitaux étrangers
à long terme� Capitaux étrangers à long terme 3, 5
� Emprunts� Emprunts obligataires� Emprunts hypothécaires� Engagements envers les institutions de pré-
voyance 4� Provisions à long terme 3� Emprunts subordonnés� Autres dettes à long terme
Actif immobilisé 1, 2, 3
� Immobilisations financières 3, 5
� Titres de l’actif immobilisé� Participations 3� Créances de prêts à long terme� Prêts hypothécaires
� Immobilisations corporelles 3, 5
Acomptes payés sur les immobilisations corpo-rellesBiens mobiliers� Machines/installations� Outils, véhicules, etc.Immeubles� Terrains non bâtis� Usines et entrepôts y compris installations� Bâtiments administratifs y compris installations� Immeubles d’habitation y compris installations
� Immobilisations incorporelles 3� Acomptes sur immobilisations incorporelles� Valeurs juridiques, brevets, licences, droits d’au-
teur, droits d’éditeur, concessions, goodwill
Capitaux propres 3� Capital-actions 3� Capital de participation� Réserves 3
� Réserves légales 3– Réserve générale– Réserve pour actions propres 3– Réserve de réévaluation 3
� Réserves statutaires/libres 3– Réserves de crise– Réserve pour prélèvement de dividendes– Réserve de remplacement– Réserve libre
� Bénéfice résultant du bilan 3
Postes de correction relatifs au côté passifDisagio des obligations, charges comptabilisées à l’actif, capital-actions non libéré 3, déficit résultantdu bilan 3
� Fig. 124 Structure du bilan
1 Selon le principe brut, les corrections de valeur cumulées (ducroire, amortissements, etc.) doiventêtre déduites directement des positions concernées en tant qu’écritures de redressement.
2 Les éléments de patrimoine d’exploitation et hors exploitation doivent être indiqués séparément.3 A indiquer conformément aux prescriptions de structure minimale du CO (art. 663a, 659a et 670)
(cf. également note 5 de bas de page).4 A indiquer séparément dans l’annexe selon l’art. 663b, ch. 5, et 9 CO.5 Les dettes envers d’autres sociétés du groupe ou envers les actionnaires qui détiennent une partici-
pation dans la société doivent être indiquées séparément (art. 663a, al. 4, CO).
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 88........................................................................................................................................................
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� Fig. 125 Règles de comptabilisation pour les comptes du bilan
Doit AvoirPoste
Entrées
Sorties20
Solde final
Actifs PassifsBilan final
PosteBanqueMobilier
Fournisseurs
Capital propre
80 50
Solde initial
AvoirDoit Fournisseurs
Entrées
Sorties20
Solde initial
Solde final
Actifs PassifsBilan d’ouverture
PosteBanqueMobilier
Fournisseurs
Capital propre
100 70
100 70
5080
Décaissements
sans incidence sur le compte de résultat
avec incidence sur le compte de résultat
donnant lieu à décaissement
ne donnant pas lieu à décaissement
Charges
� Fig. 126 Comparaison décaissements – charges
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 89........................................................................................................................................................
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Classement selon l’origine
Charges et produits d’exploitation
Charges et produits hors exploitation
Clas
sem
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elon
la fr
éque
nce
Char
ges
et
prod
uits
cou
rant
s � Charges de personnel� Charges de matières� Amortissements� Chiffre d’affaires résultant des
ventes et des prestations de service
� Impôts directs� Aliénation d’actifs immobilisés� Résultat des placements finan-
ciers/immeubles hors exploitation
Char
ges
et p
rodu
itsex
cept
ionn
els
� Perte engendrée par l’incendie d’un entrepôt et non couverte par l’assurance
� Paiement d’une créance résultant de ventes et de prestations de ser-vices déjà amortie
� Pertes engendrées par la spécula-tion boursière sur des titres hors exploitation
� Dissolution de provisions deve-nues superflues
� Fig. 127 Classement des positions du compte de profits et pertes en fonction de leur origine et de leurfréquence
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 90........................................................................................................................................................
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Charges Produits
� Charges d’exploitation 1Matériel et marchandises 1� Marchandises commerciales� Matières premières� Matériels auxiliaires et d’exploitation� Diminution des stocks de produits semi-finis
et finis� Frais d’achat� Sous-traitanceCharges de personnel 1
� Salaires et appointements� Prestations sociales� Frais accessoires de personnel
Charges financières 1� Intérêts (y compris commissions et frais) sur
engagements en banque, prêts, emprunts, hypothèques
Amortissements 1� sur les immobilisations corporelles� sur les immobilisations incorporelles
Autres charges d’exploitation� Corrections de valeur sur l’actif circulant� Augmentation ou constitution de réserves
(si la nature des charges n’est pas encore connue)
� Frais de locaux (loyer, etc.)� Charges de leasing� Réparations et entretien� Frais de distribution (publicité, etc.)� Frais d’administration� Cotisations/Dons� Frais de véhicules� Frais de voyage et de représentation� Frais de conseil/Frais juridiques� Frais de licence� Autres charges d’exploitation
� Produits d’exploitation 1Revenu des produits et marchandises� Ventes de produits et prestations 1Produits financiers 1� Intérêts de capital� Produits de titres et de l’actif circulant� Produits de participations Autres produits d’exploitation� Augmentation des stocks de produits semi-
finis et finis� Propres prestations comptabilisées à l’actif� Commissions, produits de licences� Vente de déchets� Divers
� Produits hors exploitation 1� Bénéfices provenant de l’aliénation d’actifs
immobilisés 1� Revenus des titres et des participations hors
exploitation� Produits des immeubles� Autres produits hors exploitation
� Produits exceptionnels 1� Dissolution de réserves superflues� Dissolution de réserves latentes (discrétion-
naires) et analogues� Perte de l’exercice 1
� Charges hors exploitation 1
� Pertes provenant de l’aliénation d’actifs im-mobilisés
� Intérêt de capital hors exploitation� Frais d’immeubles� Impôts directs� Autres charges hors exploitation
� Charges exceptionnelles 1� Pertes exceptionnelles sur débiteurs� Dommages d’incendie et élémentaires non
couverts et charges assimilées� Bénéfice de l’exercice 1
� Fig. 128 Structure du compte de résultat
1 A indiquer en vertu des prescriptions de structure minimale du CO (art. 663)
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 91........................................................................................................................................................
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++++±–
Produit des travauxProduit de la commercialisationProduit des prestationsAutres produits d’exploitationPrestations et consommation pour propre compteModification des stocks des travaux en cours et terminésRéductions sur ventes
= Produit d’exploitation des ventes et prestations
––
Charges de matériel, de marchandises et de prestations de tiers Frais de personnel (y compris travaux de tiers)
= Résultat brut
–
±–±
Autres charges d’exploitation (p.ex. frais de locaux, entretien et réparations, énergie et élimination des déchets, frais d’administration)Produit financier d’exploitation Amortissements (ordinaires, d’exploitation)Produit auxiliaire d’exploitation (p.ex. produit d’exploitations secondaires, placements financiers et immeubles d’exploitation, aliénations)
= Résultat d’exploitation
± Produit exceptionnel et hors exploitation (p.ex. produits de placements financiers hors exploitation ou d’immeubles hors exploitation)
= Résultat de l’entreprise avant impôts
– Impôts directs de l’entreprise
= Résultat de l’entreprise (bénéfice/perte)
� Fig. 129 Compte de résultat échelonné
� Fig. 130 Règles de comptabilisation pour les comptes de résultats
Doit AvoirCompte de charges
Entrées
Diminutionsdes charges
Solde
Charges ProduitsCompte de résultat
AvoirDoit Compte de produits
Entrées
Diminutionsdes produits
Solde
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 92........................................................................................................................................................
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Journal
Date Jeu d’écritures (Doit/Avoir) Texte Montant
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 93........................................................................................................................................................
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� Fig. 131 Liens dans la comptabilité (d’après Meyer 1996, p. 71)
Jour
nal (
chro
nolo
giqu
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Date
Jeu
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ritur
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Mon
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Béné
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Béné
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Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 94........................................................................................................................................................
© Versus Verlag 2011........................................................................................................................................................
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� Fig. 132 Aperçu du Plan comptable général PME (Index 1996, p. 21ss.)
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 95........................................................................................................................................................
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� Fig. 133 Actifs transitoires
1. 9.20.1
1.10.
1.11.
1.12.
31.12.20.1
1. 2.
28. 2.20.2
Temps
Paiement anticipé du loyer
Part de loyer 20.1
Part de loyer 20.2
Part de loyer 31.12.20.1:Solde de la créance envers le bailleur
600
400
200
200
4
4
3
2
1
3
21
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 96........................................................................................................................................................
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I. Situation de départ
� Coût d’acquisition de la machine: 105 000 fr. � Répartition de la quantité � Durée de vie envisagée: 5 ans totale produite sur 5 ans:� Produit de la liquidation à la fin de la 5e année: 5 000 fr. 1re année: 300 000 unités� Quantité totale pouvant être produite: 1,8 million d’unités 2e année: 500 000 unités
3e année: 400 000 unités4e année: 450 000 unités5e année: 150 000 unités
at = taux d’amortissement, At = montant d’amortissement,= taux d’amortissement constant de la valeur résiduelle
II. Calculs
1. Amortissement linéaire
Année at At Valeur actuelle It
012345
20,00%20,00%20,00%20,00%20,00%
20 000.0020 000.0020 000.0020 000.0020 000.00
105 000.0085 000.0065 000.0045 000.0025 000.00
5 000.00
Σ 100,00% 100 000.00
2. Amortissement dégressif arithmétique (valeurs possibles)
Année at At Valeur actuelle It
012345
30,00%25,00%20,00%15,00%10,00%
30 000.0025 000.0020 000.0015 000.0010 000.00
105 000.0075 000.0050 000.0030 000.0015 000.00
5 000.00
Σ 100,00% 100 000.00
3. Amortissement dégressif géométrique
Année at At Valeur actuelle It
012345
47,89%26,05%14,17%7,70%4,19%
45,6%45,6%45,6%45,6%45,6%
47 885.6326 047.2114 168.297 706.794 192.08
105 000.0057 114.3731 067.1616 898.87
9 192.085 000.00
Σ 100,00% 100 000.00
4. Amortissement fonctionnel variable
Année at At Valeur actuelle It
012345
16,67%27,78%22,22%25,00%
8,33%
16 666.6727 777.7822 222.2225 000.008 333.33
105 000.0088 333.3360 555.5538 333.3313 333.33
5 000.00
Σ 100,00% 100 000.00
� Fig. 134 Méthodes d’amortissement: exemple
at
at
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 97........................................................................................................................................................
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� Fig. 135 Causes des modifications du FRN
Actif circulant
Capitaux étrangersà court terme
Actifs PassifsBilan
1
2
3
4
56
7
8
Charges ProduitsCompte de résultat
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 98........................................................................................................................................................
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Flèchen°
Opération EcrituresDoit Avoir
Incidence sur le FRN
1 Vente de participations Caisse, banque Participations Augmentation
Achat de meubles, espèces Meubles Caisse Diminution
2 Réduction du ducroire Ducroire Pertes sur débiteurs
Augmentation
Paiement de salaires Charges de personnel
Banque, poste Diminution
3 Vente de marchandises sur facture aux clients
Débiteurs Produits de vente Augmentation
Manques à gagner sur débiteurs (p.ex. escomptes)
Manques à gagner, produits de vente
Débiteurs Diminution
4 Augmentation de capital Banque, poste Capital-actions Augmentation
Remboursement de crédit Emprunt Banque, poste Diminution
5 Réduction de prix consentie par le fournisseur d’une installation
Créanciers Machines, installations
Augmentation
Achat de machines sur facture
Machines,installations
Créanciers Diminution
6 Recours à des escomptes oc-troyés par des fournisseurs
Créanciers Charges de marchandises
Augmentation
Intérêts sur dette en compte courant
Frais financiers Compte courant, engagement en banque
Diminution
7 Dissolution de provisions à court terme
Provisions Produit exceptionnel
Augmentation
Régularisation de loyers per-çus à l’avance
Produits de loyers Passifs transitoires Diminution
8 Conversion d’une vente à terme en emprunt
Créanciers Emprunt Augmentation
Comptabilisation du dividende
Bénéfice reporté Dividendes actionnaires
Diminution
� Fig. 136 Exemples de causes de modification du FRN
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 99........................................................................................................................................................
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� Fig. 137 Structure du tableau de financement par origine des ressources et utilisation des ressources
Financementpar participation(capital propre)
Financementpar le crédit(capital étranger)
Opérations definancement externe
Remboursementd’opérationsde prêt actives
Cession d’élémentsde patrimoine
Achat de
Octroide crédits
Remboursementde capital propre
Remboursementde capital étranger
Opérationsde financement
Utilisation desressources
Fond
s à
défin
ir, «
trés
orer
ie»,
(diminutiondu FRN)
Origine des ressources (accroisse-ment du FRN)
par e
xem
ple
FRN
Opérations de désinves-tissement
Opérations de finan-cement interne (contribution au fonds alimentée par l’activité de l’entre-prise = marge brute d’autofinancement)
Opérations d’investisse-ment
Opérations de définance-ment
Charges ayant une incidence sur le fonds
Produits ayant une incidence sur le fonds
biens
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 100........................................................................................................................................................
© Versus Verlag 2011........................................................................................................................................................
� Fig. 138 Structure du tableau de financement par secteurs (RPC 6 et règle n° 6 RC)
Fond
s à
défin
ir, «
trés
orer
ie»,
par e
xem
ple
FRN
Secteur du chiffre d’affaires (contribution au fonds alimentée par l’activité de l’entreprise = marge brute d’autofinancement)
Secteur de l’investissement (diminution ou accroissement net du fonds pour opérations d’investissement)
Secteur du financement (accroissement ou diminution du fonds résultant des opéra-tions de financement)
Produits ayant une incidence sur le fonds
Charges ayant une incidence sur le fonds
Investissements en immobilisations corporelles
Investissements en immobilisations financières
Acquisition de sociétés
Acquisition d’actifs incorporels
Désinvestissements en immobi-lisations corporelles
Désinvestissements en immobi-lisations financières
Aliénation de sociétés
Aliénation d’actifs incorporels
Financement par le crédit
Définancement de crédit
Financement par les capitaux propres
Définancement des capitaux propres
Répartition du bénéfice
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 101........................................................................................................................................................
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� Fig. 139 Calcul direct et indirect de la marge brute d’autofinancement (d’après Weilenmann 1985, p. 27)
Produits n’ayant pas
Charges n’ayant pas
Charges ayant une
Mar
ge b
rute
Mar
ge b
rute
Charges ProduitsCompte de résultat
Bénéfice de l’exercice
incidence sur le fondsProduits ayant une
incidence sur le fondsd’
auto
finan
cem
ent
d’au
tofin
ance
men
t
d’incidence sur le fonds
d’incidence sur le fonds
Charges Compte de résultat Produits
Charges ayant une incidence sur le fondsp.ex.� Personnel� Matériel� Frais financiers� Réparations et entretien� Publicité� Impôts� Amortissements (sur AC), ducroire� Provisions à court terme
Produits ayant une influence sur le fondsp.ex.� Recettes de ventes� Intérêts� Produits de participations
Charges n’ayant pas d’incidence sur le fondsp.ex.� Amortissements d’installations� Provisions à long terme � Pertes comptables sur actif immobilisé
Produits n’ayant pas d’incidence sur le fondsp.ex.� Revalorisation d’actif immobilisé� Dissolution de provisions à long termeBénéfice de l’exercice
� Fig. 140 Calcul direct et indirect de la marge brute d’autofinancement pour le fonds de roulement net
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 102........................................................................................................................................................
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� Fig. 141 La marge brute d’autofinancement en tant qu’indicateur de la capacité bénéficiaire
Bénéfice Amortissements + provisions
Evolution de la marge brute d’autofinancement
20.1 20.2 20.3 20.4 20.5
Charges
Chargesneutres
Charges incorporables
Charges=
Coûts
Charges>
Coûts
Charges<
Coûts
Coûts de base
Autres coûtsCoûts
supplétifs
Coûts incorporables
Coûts
� Fig. 142 Rapports entre charges et coûts
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 103........................................................................................................................................................
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� Fig. 143 Comptabilité analytique d’exploitation (d’après Weilenmann 1995, p. 590)
Comptabilité financière
d’exploitation d’exploitation extraordinaires
Charges +/– Coûts
SectionsChargespar nature
A B C D
………………………………………
fr./h
Coûts de section
Taux de coût % … …
Coûtsindirects
Coûtsdirects
ProduitCoûts
produits Augm. oudim. stock Résultat
Comptabilité par unités d’imputation
1234
Actif PassifCharges Produit Charges et produits
Clôture
Comptabilité des charges par nature
Comptabilité par sections
Produit
Détermination du résultat d’exploitation
1234
fabriqués
Coûtsproduitsvendus
Coûtsproduits
fabriquésProduit
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 104........................................................................................................................................................
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Char
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Régu
lari
satio
ns
Coût
s
Positions auxiliaires
Centres de coûts principaux
Unités d’imputation
Imm
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Parc
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Mat
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Prod
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n I
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n II
Adm
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istr
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ion
Prod
uit A
Prod
uit B
MatérielPersonnelIntérêtsAmortissementsAutres charges d’exploitation
324204
122456
–4
+11–4+2
320204
232058
412
63
12245
8324
1023
12
10238
6022
26
20060
12040
620 +5 625 25 23 17 27 23 90 260 160
Contribution des immeubles (par m2 de surface utilisée)
Contribution du parc de véhicules(par km parcouru)
–25 2
–25
5
10
8 5 5
15
– – 32 35 28 110
Contribution du matériel (10% des coûts directs de matériel)
Contribution Production I(35% de la masse salariale)
Contribution Production II(7 fr./heure-machine)
–32
–35
–28
20
21
21
12
14
7
Coûts de fabrication de la production totale
Modifications des stocks de produits semi-finis et finis
322
–22
193
+7
Coûts de fabrication des produits vendus
Contribution des coûts administratifs et de distribution (22% des coûts de fabrication) –110
300
66
200
44
– – – –
Prix de revient des produits vendusRecettes
366380
244250
Bénéfice de l’exploitation 14 6
Quantité produite 320 100 4000 500
Cons
omm
atio
nde
mat
érie
lM
asse
sala
riale
Heur
es-
mac
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Prix
revi
ent p
ro-
duits
ven
dus
� Fig. 144 Comptabilité analytique d’exploitation d’une entreprise industrielle(chiffres en milliers de francs)
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 105........................................................................................................................................................
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Entreprise
Secteurs d’unités d’imputation I Secteurs d’unités d’imputation II
Groupe d’unités d’imputation Groupe d’unités d’imputation
Unité d’imputa-
tion A
Unité d’imputa-
tion B
Unité d’imputa-
tion C
Unité d’imputa-
tion D
Unité d’imputa-
tion E
–
Recettes
Coûts variables de fabrication, administratifs et de distribution
=
–
Marge contributive I
Coûts fixes par produit (coûts fixes imputables aux produits)
=
–
Marge contributive II
Coûts fixes par groupe de produits (coûts fixes imputables aux groupes de produits)
=
–
Marge contributive III
Coûts fixes par secteur (coûts fixesimputables à un service)
=
–
Marge contributive IV
Coûts fixes de l’entreprise (coûts fixes imputables à toute l’entreprise)
= Résultat
� Fig. 145 Niveaux de marges contributives
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x x x
xx
x
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 106........................................................................................................................................................
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� Fig. 146 Facteurs déterminants du coût (Schierenbeck 2003, p. 234)
Fact
eurs
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erm
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u co
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Info
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Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 107........................................................................................................................................................
© Versus Verlag 2011........................................................................................................................................................
Quantitéx
Coûts fixes
Coûts discontinus
Coûts proportionnels
Coûts progressifs
Coûts dégressifs
Cf Cf Cv Cv Cv
200400600800
1 000
10 000.–10 000.–10 000.–10 000.–10 000.–
50.–25.–16.6712.5010.–
4 000.–8 000.–
12 000.–16 000.–20 000.–
20.–20.–20.–20.–20.–
2 400.–4 800.–7 200.–9 600.–
12 000.–
12.–12.–12.–12.–12.–
2 400.–5 200.–8 400.–
12 000.–16 000.–
12.– 13.– 14.– 15.– 16.–
2 400.–4 400.–6 000.–7 200.–8 000.–
12.–11.–10.–
9.–8.–
� Fig. 147 Courbes de coûts
� Fig. 148 Rémanence des coûts discontinus et variables
20 000
15 000
10 000
5 000
0 200 400 600 800 1000
Coûts
Coûts progressifs
Coûts proportionnels
Coûts discontinus
Coûts dégressifsCoûts permanents
Quantités produites0
Cf x
------- Cf x
------- Cv
x--------
Cv x
-------- Cv
x--------
Coût total
Niveau d’activité
Evolution des coûts discontinus Evolution des coûts variables
Coût total
Niveau d’activité
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 108........................................................................................................................................................
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VIe partie: Financement 0.6
� Fig. 149 Liens entre capital, patrimoine, financement et investissement
Capital Patrimoine
Valeurs d’inventaire(statiques)
Processus (dynamique)
Désinvestissement
InvestissementFinancement
Définancement
Injection de capital Réalisation de patrimoineCapitaux étrangers Capitaux propres
Financement extérieur
Financement par le crédit
Financement par participation
Liquidation de patrimoine (désin-vestissement)
Financement mezzanine
Financement interne
Financement par constitution de provisions
Autofinancement Financement par remboursement d’amortissements
� Fig. 150 Possibilités qu’a l’entreprise de se procurer de l’argent et du capital (d’après Volkart 2011,p. 581)
Opération definance-
Originedes capitaux
ment
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 109........................................................................................................................................................
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� Fig. 151 Formes principales du financement de l’entreprise
Financementpar l’emprunt
Financement
Financement parremboursementAutofinancement
Financementpar participation
Financementpar le crédit d’amortissements
Financement parapport personnel
Financement parcréation de trésorerie
Financementextérieur
Financementinterne
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 110........................................................................................................................................................
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� Fig. 152 Processus de résolution des problèmes de financement
Analyse del’environnement
Analyse del’entreprise
Objectifs Objectifs Objectifs Objectifs
Mesures Mesures Mesures Mesures
Moyens Moyens Moyens Moyens
Financement Financement Auto-Financement
2. Objectifs du financement
6. Evaluation des résultats
5. Mise en œuvre
3. Secteurs de financement
1. Analyse de la situation initiale
Processus de résolution des problèmes Fonctions du management
financement
4. Harmonisation des secteurs
par le crédit par par rembourse-
tissementsparticipation ment d’amor-
Manage-
Planification
Attributiondes missions
Contrôle Décisionment
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 111........................................................................................................................................................
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� Fig. 153 Besoins financiers et calcul des besoins financiers (d’après Steiner 1988, p. 21)
Le programme de prestationsspécifique de l’entreprise détermine
les actifs nécessaires à l’exploitation
Actif immobilisé (AI)
� Immeubles� Machines� Biens mobiliers� Véhicules� Participations
Actif circulant (AC)
� Matières premières et auxiliaires� Stocks de produits semi-ouvrés� Débiteurs� Trésorerie
Besoins financiers ACBesoins financiers AI
� Devis� Prix� Conditions de paiement
Coûts de production ø par jour×
Mobilisation ø de capitaux en jours
Couverture des
Capitaux à long terme
� Capitaux propres� Hypothèques� Obligations
Capitaux à court terme
� Acomptes de clients� Crédit fournisseur� Crédit bancaire� Crédit par endossement
� Forfaitage� Affacturage
Capitaux à moyen terme
� Prêts
besoins financiers
d’effet
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 112........................................................................................................................................................
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� Fig. 154 Schéma de mobilisation des capitaux
Durée ø de stockagedes matières
Entrée en stockdes matières
Durée ø de laproduction
Entrée en stockdes prod. finis
VenteSortie de stock
Paiementclient
Délai créanciers ø Mobilisation ø
Paiements aux fournisseurs
jours
Début dela production
Durée ø de stockagedes produits finis
Délaidébiteurs ø
des capitaux
et au personnel
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 113........................................................................................................................................................
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1. Situation initiale
a) Délais des phases du cycle d’exploitation matériel et financier� Durée ø de stockage des matières:� Durée ø de la production:� Durée ø de stockage des produits finis:� Délai débiteurs ø:� Délai créanciers ø:
15 jours60 jours15 jours30 jours30 jours
b) Chiffre d’affaires et coûts (en francs)� Chiffre d’affaires prévisionnel par an:� Coûts de matières par an:� Coûts salariaux par an:� Coûts indirects de fabrication (CIF) par an:� Coûts commerciaux et administratifs (CCA) par an:
1 440 000576 000360 000216 000144 000
c) Echéances des coûts� Echéance ø des coûts salariaux: 15 jours après le début de la production� Echéance ø des coûts commerciaux et administratifs (CCA): 20 jours avant la commercialisation� Echéance ø des coûts indirects de fabrication (CIF): au démarrage de la production
2. Calculs
Coûts par natureDépenses Durée de la
mobilisation (jours)
Dépenses cumuléespar an par jour
� Matières� Salaires� CIF� CCA
576 000360 000216 000144 000
1 6001 000
600400
9090
10550
144 00090 00063 00020 000
Besoins financiers maximaux 317 000
3. Schéma
� Fig. 155 Exemple de calcul des besoins financiers
Coûts matières
Coûts salariaux
Coûts indirects de fabrication
Durée de la production(60)
Délai débiteurs(30)(15) (15)
Délai créanciers(30)
15 75 90 120
de prod. finis
Coût commerciaux50 × 400.–
90 × 1 600.–
90 × 1 000.–
105 × 600.–
Stockagedes matières
et administratifs
Stockage
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 114........................................................................................................................................................
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Plan de trésorerie (en milliers de francs)
1er trimestre2e trim. 3e trim. 4e trim.
Janvier Février Mars
Obligations de paiement en fin de mois:a) Traitements, salaires, etc.b) Factures fournisseurs échues (marchan-
dises, équipement)c) Location locaux et machinesd) Intérêts sur avances bancaires et prêtse) Impôts et taxes, etc.f) Autres dépenses (remboursement de
dettes, de crédits en compte courant, etc.)
170
320110
5030
–
180
430100
5060
–
180
330905020
–
520
980300160110
–
550
1 050260180
70
60
520
1 000250200100
50
Total sorties de fonds (1) 680 820 670 2 070 2 170 2 120
Recettes du mois:a) Ventes en numéraireb) Entrées débiteurs attenduesc) Acomptes attendusd) Produit de la vente d’équipement e) Autres recettes (intérêts, produits acces-
soires, remboursement de prêts, etc.)
110480
90–
30
100450
80–
40
120500
20–
40
–1 950
––
120
–2 100
––
140
–1 950
––
100
Total entrée de fonds (2) 710 670 680 2 070 2 240 2 050
Solde des flux de paiement (2) – (1)+ Etat de trésorerie initial
(caisse, banque, poste)+ Moyens à se procurer
(crédits, fonds de trésorerie)= Etat de trésorerie final
+30
20
–50
–150
50
11010
+10
10
–20
–
20
–20
+70
20
–90
–70
90
–20
� Fig. 156 Exemple de plan financier à court terme (Steiner 1988, p. 46)
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 115........................................................................................................................................................
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Plan financier (en milliers de francs) Sit. 20.1 Plan 20.2 Plan 20.3 Plan 20.4
Bénéfice net+ Amortissements
200100
300200
400250
450300
= Marge brute d’autofinancement– Distribution de bénéfices
30050
50075
650100
750100
= Marge brute d’autofinancement nette+ Créanciers+ Prêts+ Augmentations de capital+ Cessions de participations
25050
100––
425––
500–
550–––
350
650––––
Total afflux de fonds (1) 400 925 900 650
Investissements de remplacement et d’expansion
+ Débiteurs+ Stocks matières+ Créanciers+ Remboursements d’emprunts
5050
100––
600200300
50–
400150300100
–
150100100100100
Total affectation des fonds (2) 200 1 150 950 550
Besoins financiers/excédents� par an� cumulés
+200+200
–225–25
–50–75
+100+25
� Fig. 157 Exemple de plan financier à long terme
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 116........................................................................................................................................................
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� Fig. 158 Schéma Du Pont1
1 On notera que, dans ce schéma de rendement, le bénéfice ne tient pas compte des intérêts sur les ca-pitaux étrangers comme dans la formule (17). Cela provient du fait que ce schéma original était utilisédans des départements de la société Du Pont qui n’étaient pas autorisés à travailler avec des capitauxétrangers rémunérés. C’est également la raison pour laquelle, dans la littérature, la formule (18) in-tègre uniquement le bénéfice et pas les intérêts sur les capitaux étrangers.
Charges deproduction
Charges dedistribution
Charges ad-ministratives
Stocks
Débiteurs
Trésorerie
plus
plus
plus
plus
Actifcirculant
Actifimmobilisé
plus
Recettesde CA
Chargesd’exploitation
moinsBénéfice
Recettesde CA
Capital
divisé
Recettes
divisé
de CA
Rendementdu CA
Rotation des
multiplié
capitaux
Rentabilitédescapitauxtotaux (ROI)
par
par
par
Participations,
Immeubles,
Equipements,
plus
plus
installations,outils
terrains
brevets, etc.
investi
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 117........................................................................................................................................................
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Augmentation du capital de Landyr S.A., 2008
Sur proposition du conseil d’administration, l’assemblée générale ordinaire des actionnaires de Landyr S.A. du 29 janvier 2008 a décidé d’augmenter le capital-actions de 178 500 000 francs à 188 400 000 francs, soit de 9 900 000 francs, par l’émission de 49 500 nouvelles actions nominatives de 200 francs de nominal chacune.
Aux termes du prospectus d’émission, les nouvelles actions nominatives ont été proposées aux anciens détenteurs d’actions du 3 au 12 février 2008 aux conditions suivantes:
� Prix de souscription: 400 francs net par nouvelle action nominative. � Modalités de souscription: 18 actions nominatives donnent droit à l’acquisition d’une nouvelle action
nominative de 200 francs de nominal. � Inscription au registre des actionnaires: en l’absence de prescriptions relatives aux actions liées,
l’inscription comme actionnaire d’un acquéreur de nouvelles actions nominatives est d’ores et déjà garantie.
� Droit au dividende: les nouvelles actions donnent droit au dividende à partir du 1.10.2007 et sont assimilées aux titres existants.
� Libération: la libération aura lieu le 19 février 2008.
La veille du premier jour de négoce des droits, soit le 31 janvier 2008, le cours de l’action nominative était à 1130 francs. D’où une valeur théorique du droit de souscription de:
� Fig. 159 Exemple d’augmentation de capital
1130 400 – 18
1------- 1+
------------------------------ 38,42=
Bilan avant augmentation du capital (en millions de francs)
Actif circulant
Actif immobilisé
40
60
Capitaux étrangers
Capital-actionsRéservesReport de bénéfice
45
4014
1
100 100
Bilan après augmentation du capital (en millions de francs)
Actif circulant
Actif immobilisé
40
60
Capitaux étrangers
Capital-actionsRéservesReport de bénéfice
45
5041
100 100
� Fig. 160 Incidences sur le bilan d’une augmentation de capital au moyen de fonds propres
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 118........................................................................................................................................................
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1987
1988
19891990
1994
1995
1996
1997
1998
COSBNPKardexUnigestionSarasin & Co.FustCalidaElco Looser HoldingBossardMailleferAres-SeronoLoeb HoldingEscorBanque RothschildErsparniskasse LangenthalTecan HoldingSpiroSofigenMailleferHarwanneACU HoldingASP HoldingRentenanstaltArborio Forster HoldingFotolab ClubLogitech HoldingOmni HoldingPheonix MecanoRichemontVon MoosPorst HoldingImmunoSihl PapierVaudoise AssurancesKühne & NagelESEC Holding SAPhonak Holding AGClariant AGBelimo AGKaba Holding AG MicronasStratecDisetronicChristSEZ HoldingTag HeuerElma ElectronicJungfraubahnCreInvestCiba SpecialityGrasshoppersUnilabsSelectaKomaxInterrollGretag-MacbethSulzer MedicaHiestandMC Bohemia Investment AGSustain. Performance GroupCastle AlternativeCicorelSchulthessSaia-Burgess
PPP/BPPNPPPPPPBPPPBPPPPPPPPBPPPPPPPPPPPPPPNNNNPNPPNNNNPNPPNNNNNNPPNNNN
1999
2000
2001
2002
StraumannAdval TechBarry CallebautGretag ImagingSchaffnerBachemAlcoporFeintoolSwisscomCard Guard Scient. Surv. Ltd.Miracle Holding AGAbsolute Investment AGSwissfirst AGLonza Group AGsia Abrasives Holding AGComplet-e Holding AG4M Technologies HoldingNETinvest Holding AGAIG Private Equity AGTerra Trust Investment AG Bio-Marin Pharma Inc.Agefi Groupe SASC Turnaround Invest AGGeberit AGCharles Vögele Holding AGScintilla AGEIC Electr. Investment Comp.Private Equity Holding AGAbsolute Europe AGAbsolute Technology AG Métraux Services SAGivaudan SASwiss Small Cap Invest AG Swissquote Group Hold. AG TOP-T Investment AGJOMED N.V.Oridion Systems Ltd.Actelion Ltd.Swiss Prime Site AG Day Interactive Holding AGThink Tools AGPSP Swiss Property AGAllreal Holding AG Acorn Altern. Strategies AGModex TherapeuticsConverium Holding AGA&A Active Investor AGShaPE Capital AGBT&T LIFE Ltd.Mobilezone Holding AGMCH Messe Schweiz AGBerna Biotech AGTemenos Group AGCPH Chemie + Papier Hold. AGPrime New Energy AGAbsolute Private Equity AGSAM Smart Energy AGSt. Galler Kantonalbank AGTornos Holding AGAbsolute U.S. AGComet Holding AGCytos Biotechnology AG Nobel Biocare Holding AGInternational Minerals Corp.
NN NNNN NNNNNPPNNNNNNPNNNNPPPNPPNNNNPPNNNNPNNNNNPNPPNNNNPPPNNPNNPP
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Precious Woods Holding AGProgressNow! invest AGZimmer Holdings, Inc.BKW FMB Energie AGaustriamicrosystems AGBasilea Pharmaceutica AGYpsomed Holding AGEmmi AGDottikon ES Holding AGAdvanced Digital Broadcast Holdings SAArpida Ltd.Mobimo Holding AGWinterthur Technologie AGSpeedel Holding Ltd.Panalpina Welttransport Holding AGEsmertec AGEFG InternationalNebagDufry AGPartners Group HoldingNew Value AGBioXell S.p.A.Medisize Holding AGBurckhardt Compression Holding AGSanthera Pharmaceuticals Holding AGMeyer Burger Technology AGPetroplus Holdings AGNewron Pharmaceuticals S.p.A.Cosmo Pharmaceuticals S.p.A.VZ Holding AGAddex Pharmaceuticals Ltdbfw liegenschaften agGoldbach Media AGNewave Energy Holding AGUster Technologies AGu-blox Holding AGGottex Fund Management Holdings LtdENR Russia Invest SAHBM BioVentures AGOrascom Development Holding AGLooser Holding Ltd.Burkhalter Holding AGAryzta AGEdisun Power Europe AGNorinvest Holding SAAthris Holding AGgategroup Holding AGmondoBiotech holding AGJulius Bär Gruppe AGEvolva Holding SATransocean Ltd.Orior AGPeach Property Group AGWeatherford International Ltd.Autoneum Holding AGHochdorf Holding AG
NNNNPNNNN
NNNNN
NNNNNNNNN
N
NNNNNNNNNNNN
NPN
NNNNNNP/NNNNNNNNNNN
P = Actions au porteur N = Actions nominatives BP = Bons de participation
� Fig. 161 «Going public» en Suisse, de 1987 à 2011 (état juin 2011)
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 119........................................................................................................................................................
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Tota
l
1 5 5 20 000.– 5 000.– 5 000.– 4 000.– 1 000.–
2 1 5 6 19 000.– 6 000.– 7 000.– 4 000.– 3 000.–
3 1 1 5 7 17 000.– 7 000.– 10 000.– 8 000.– 2 000.–
4 2 1 1 5 9 18 000.– 9 000.– 11 000.– 8 000.– 3 000.–
5 2 2 1 1 6 17 000.– 6 000.– 9 000.– 8 000.– 1 000.–
6 2 2 2 1 7 19 000.– 7 000.– 8 000.– 8 000.– 0
7 2 2 2 2 8 20 000.– 8 000.– 8 000.– 8 000.– 0
8 2 2 2 2 8 20 000.– 8 000.– 8 000.– 8 000.– 0
Situation initiale:� Parc initial : 5 machines� Une machine coûte 4 000 fr. � La durée d’utilisation d’une machine est de quatre ans, d’où un taux d’amortissement de 25%.
� Fig. 162 Exemple de financement par contre-valeurs d’amortissements
� Fig. 163 Emission et transmission d’un effet de commerce
1. Remise de l’effet
2. Renvoi de l’effet
3. Transmission
Bénéficiaire
TireurTiré
4. Présentation5. Paiement
à l’échéance
pour l’acceptation
de l’effetde l’effet
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 120........................................................................................................................................................
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� Fig. 164 Déroulement d’une opération de forfaitage (Finance S.A. 1985, p. 22)
1. Contrat de livraison
3. Remise des effets
4. C
ontra
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forfa
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5. R
emis
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fets
7. Transmission des effetspour encaissement
2. Livraison de la marchandise
3. 7. 8.
Forfaiteur
Banque garante Domicile de paiement
Exportateur Importateur
8. Versement du montant deseffets à l’échéance
6.Ve
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Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 121........................................................................................................................................................
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� Fig. 165 Rapports entre fournisseur, client et affactureur
1. C
omm
ande
2. L
ivra
ison
/Fac
tura
tion
Fournisseur
Contrat d’affacturage
Affactureur
Acheteur A Acheteur B Acheteur C
4. Paiements 3. Encaissement/Recouvrement
Forfaitage Affacturage
Couverture du risque Risque de ducroireRisque politiqueRisque de transfertRisque de change
Risque de ducroire
Forme de créances Effets de commerce Factures
Transmission des créances Par endossement Par cession
Volume des créances fixe non fixe (créances actuelles, futures)
Objectif de paiement 6 mois à 6 ans 30 à 150 jours
Nature des marchandises Biens d’équipement Biens de consommationServices
� Fig. 166 Mise en parallèle de l’affacturage et du forfaitage
FormeCaractéristique
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 122........................................................................................................................................................
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Modalités d’exercice de l’option
1 certificat d’option donne droit à l’acquisition d’une action Optio S.A. au prix de 500 francs jusqu’au 1er avril
Evolution du cours 1er avril 1er juillet
� Cours de l’action Optio S.A. 500.– 600.–� Cours du certificat d’option 100.– 160.–� Prime d’option 20% 10%
Effet de levier � Hausse du cours de l’action Optio S.A. 20%
� Hausse du cours du certificat d’option 60%
� Fig. 167 Exemple de prime d’option et d’effet de levier
Emprunt à option 41/2% Balo-Holding 2010–2018
Conditions � Nombre de certificats d’option: Chaque tranche de 6000 fr. est assortie de 10 certificats d’option.
� Délai d’exercice: jusqu’au 14.11.2014 � Prix de l’option: 1760 fr. par bon de participation � Modalités d’exercice: 5 certificats d’option donnent droit à la sous-
cription d’un bon de participation.
Cote du13 février 2011
� Bon de participation Balo-Holding: 1900 fr.� Emprunt à option avec certificat d’option: 102,50% � Emprunt à option sans certificat d’option: 87,75% � Certificats d’option: 91 fr. 50
Prime d’option = 16,7%
� Fig. 168 Exemple d’emprunt à option
5 · 91.50 fr. 1
--------------------------- 1760 fr. – 1900 fr. +
1900 fr. ----------------------------------------------------------------------------------
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 123........................................................................................................................................................
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� Fig. 169 Déroulement d’une opération de crédit-bail
Soit Capital global:Taux de rémunération des capitaux étrangers:Rendement du capital global: Capitaux propres, variante 1: Capitaux propres, variante 2:
1 000 000 fr.5%
10%80%40%
Question Quelle est la rentabilité des capitaux propres pour chacune des variantes 1 et 2?
Calculs Capitaux propresCapitaux étrangers
Capital global
Variante 1800 000200 000
1 000 000
Variante 2400 000600 000
1 000 000
Bénéfice avant déduction des intérêts sur CE Intérêts sur CE
Bénéfice après déduction des intérêts sur CE (bénéfice net)
100 00010 000
90 000
100 00030 000
70 000
� Rentabilité des capitaux propres = 11,25% = 17,5%
On obtient des résultats identiques en utilisant la formule (4) :
�
�
� Fig. 170 Exemple d’effet de levier
Contrat de crédit-bail
Loyers mensuels
Banque
Crédit Paiement des intérêts
Société de crédit-bail
Paiementdu prix
d’achatContrat de vente
Fabricant de biensd’équipement
Preneur
90 000 800 000 ---------------- · 100
70 000 400 000 ---------------- · 100
rp1 0,1 200 000 800 000 ---------------- (0,1 – 0,05)+ 0,1125= =
rp2 0,1 600 000 400 000 ---------------- (0,1 – 0,05)+ 0,175= =
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 124........................................................................................................................................................
© Versus Verlag 2011........................................................................................................................................................
A) Taux d’intérêt moyen servi sur les capitaux étrangers: 5%
B) Taux d’intérêt moyen servi sur les capitaux étrangers: 3%
1 : 9 1 : 1 9 : 1 1 : 9 1 : 1 9 : 1
2010
7530
–2–5
rp = 21,710,6
7,25,02,8
–0,6–2,8–6,1
rp = 3515
951
–5–9
–15
rp = 15555
55
–15–45–65–95
rp = 21,910,8
7,45,23,0
–0,3–2,6–5,9
rp = 37171173
–3–7
–13
rp = 173734323
3–27–47–77
Formule rp =
� Fig. 171 Rentabilité des capitaux propres et degré d’endettement
CE : CPrg
5,0 5 53,0 3 3
10 rg 5 –9
---------------------- 2 rg 5 – 10 rg 45– 10 rg 3 –9
---------------------- 2 rg 3 – 10 rg 27–
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 125........................................................................................................................................................
© Versus Verlag 2011........................................................................................................................................................
VIIe partie: Investissement et évaluation d’entreprise 0.7
� Fig. 172 Processus de résolution des problèmes d’investissement
Analyse del’entreprise
Analyse del’environnement
2. Objectifs de l’investissement
6. Evaluation des résultats
5. Mise en œuvre
3. Mesures d’investissement
1. Analyse de la situation initiale
Processus de résolution des problèmes Fonctions du management
4. Moyens d’investissement
Manage-
Planification
Attributiondes missions
Contrôle Décisionment
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 126........................................................................................................................................................
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� Fig. 173 Critères d’évaluation à appliquer (Siegwart/Kunz 1982, p. 55)
Critè
res
d’év
alua
tion
Soci
aux
etEc
onom
ique
sTe
chni
ques
Souplesse
Capacité d’intégration
Conception technique
Produits
Charges
Conditions de livraison
Contraintes
Aménagement deslieux de travail
Ecologie
Sécurité
Quantités nouvelles
Assortiment nouveau
Système de fabrication
Fondations
Système de transport
Système de commande
Stabilité
Qualité
Entretien/Remise en état
Capitaux mobilisés
Charges courantes
Respect des délais
Dépendance
Psychiques
Physiques
Elargissement des tâches
Enrichissement des tâches
Responsabilité
Nuisances
Elimination/Evacuation
Risques d’accident
Danger d’erreurs de manipulation
envi
ronn
emen
taux
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 127........................................................................................................................................................
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� Fig. 174 Fonctions de contrôle
Contrôle
Contrôle
Contrôle
Résultats
Equipement
Personnel
Produit
Divers
Equipement
Personnel
Délai
Dépenses
� Rentabilité/bénéfice� Chiffre d’affaires
� Etat de la technique� Rebut
� Accidents� Absences
� Précision� Constance
� Respect des
� Organisationréglementations
� Fiabilité
� Attitude� Conduite
� Emploi du temps
� Budgetcourantes
globaux
� Disponibilité
des machines
d’investissement
des résultats
de l’exécution
de l’investissement
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 128........................................................................................................................................................
© Versus Verlag 2011........................................................................................................................................................
� Fig. 175 Vue d’ensemble des méthodes de calcul d’investissement
Méthodes de calcul d’investissement
Méthodes statiques
Calcul comparatifdes coûts
Calcul comparatifdes bénéfices
Calcul derentabilité
Calculd’amortissement
Méthodes dynamiques
Méthode de la VAN
Méthode du taux derentabilité interne
Méthode
Modèles de rechercheopérationnelle
Modèles RO axéssur la production
Modèles RO axéssur le financement
des annuités
(«net present
(«internal rate of
value method»)
return method»)
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 129........................................................................................................................................................
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A. Coûts par an Equipement 1 Equipement 2
� Données initiales � Coût d’acquisition� Durée d’utilisation� Produit de la liquidation� Capacité/période� Utilisation/période
260 0005
10 00012 00010 000
190 0006
10 00010 00010 000
� Coûts financiers � Amortissements� Intérêts (10%)
50 00013 500 63 500
30 00010 000 40 000
� Coûts d’exploitation � Coûts salariaux� Coûts des matières� Coûts d’entretien� Coûts d’énergie� Autres coûts d’exploitation
30 00025 00010 0004 000
15 000 84 000
40 00026 00012 000
6 00018 000 102 000
� Coûts globaux annuels 147 500 142 000
B. Coûts par unité produite Equipement 1 Equipement 2
� Données initiales comme A, mais utilisation/période 10 000 12 000 10 000
� Coûts financiers/unité produite 6,35 5,29 4,00
� Coûts d’exploitation/unité produite 8,40 8,40 10,20
� Coût global par unité produite 14,75 13,69 14,20
� Fig. 176 Exemple de calcul comparatif des coûts
� Fig. 177 Analyse du seuil de rentabilité
Coûts/an
Machine 2
Machine 1
xxcrit Niveau d’activité
maximal
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 130........................................................................................................................................................
© Versus Verlag 2011........................................................................................................................................................
1. Données initiales Equipement 1 Equipement 2
� Coût d’acquisition� Durée d’utilisation en années� Produit de liquidation� Capacité annuelle� Recette/unité produite� Coûts d’exploitation variables/unité produite� Coûts d’exploitation fixe� Taux d’intérêt
100 00010
10 00010 000
2.500.40
2 00010%
50 0008
10 0008 000
2.000.50
1 00010%
2. Comparaison des coûts Equipement 1 Equipement 2
a) Coûts fixes:� Amortissements� Intérêts� AutresTotal des coûts fixes par an
b) Coûts variables par anc) Coûts globaux annuelsd) Coût unitaire
9 0005 5002 000
16 5004 000
20 5002.05
5 0003 0001 0009 0004 000
13 0001.625
3. Comparaison des bénéfices Equipement 1 Equipement 2
a) Recette par périodeb) Bénéfice par périodec) Bénéfice unitaired) Bénéfice dégagé par le projet (sur toute la durée
d’utilisation)
25 0004 500
0.45
45 000
16 0003 0000.375
24 000
4. Analyses supplémentaires Equipement 1 Equipement 2
a) Marge contributive/unité produiteb) Marge contributive par périodec) Seuil de rentabilité
� absolu� en % de la capacité
2.1021 000
7 85778,57%
1.5012 000
6 00075%
� Fig. 178 Exemple de calcul comparatif des bénéfices
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 131........................................................................................................................................................
© Versus Verlag 2011........................................................................................................................................................
1. Calcul de la moyenne Equipement 1 Equipement 2 Equipement 3
� Coût d’acquisition� Durée d’utilisation en années� Amortissements/année� Bénéfice annuel� Flux de recettes annuels� Délai de récupération (en années)
1008
12.57.520
5
808
107.5
17.54,57
805
169
253,2
2. Calcul du solde de recettes cumulé Equipement 1 Equipement 2 Equipement 3
� Coût d’acquisition� Durée d’utilisation en années� Amortissements
1re année2e année3e année4e année5e année
� Bénéfice1re année2e année3e année4e année5e année
� Flux de recettes cumulés1re année2e année3e année4e année5e année
� Délai de récupération (en années)
505
1010101010
44444
1428425670
3,57
505
5102010
5
24842
721496370
3,07
505
102010
55
48422
1442566370
2,57
� Fig. 179 Exemples de calcul d’amortissement (en milliers de francs)
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 132........................................................................................................................................................
© Versus Verlag 2011........................................................................................................................................................
Taux
d’in
térê
t i (%
)
30 0,76
90,
592
0,45
50,
350
0,26
9
0,20
70,
159
0,12
30,
094
0,07
3
0,05
60,
043
0,03
30,
025
0,02
0
0,76
91,
361
1,81
62,
166
2,43
6
2,64
32,
802
2,92
53,
019
3,09
2
3,14
73,
190
3,22
33,
249
3,26
8
28 0,78
10,
610
0,47
70,
373
0,29
1
0,22
70,
178
0,13
90,
108
0,08
5
0,06
60,
052
0,04
00,
032
0,02
5
0,78
11,
392
1,86
82,
241
2,53
2
2,75
92,
937
3,07
63,
184
3,26
9
3,33
53,
387
3,42
73,
459
3,48
3
26 0,79
40,
630
0,50
00,
397
0,31
5
0,25
00,
198
0,15
70,
125
0,09
9
0,07
90,
062
0,05
00,
039
0,03
1
0,79
41,
424
1,92
32,
320
2,63
5
2,88
53,
083
3,24
13,
366
3,46
5
3,54
33,
606
3,65
63,
695
3,72
6
24 0,80
60,
650
0,52
40,
423
0,34
1
0,27
50,
222
0,17
90,
144
0,11
6
0,09
40,
076
0,06
10,
049
0,04
0
0,80
61,
457
1,98
12,
404
2,74
5
3,02
03,
242
3,42
13,
566
3,68
2
3,77
63,
851
3,91
23,
962
4,00
1
22 0,82
00,
672
0,55
10,
451
0,37
0
0,30
30,
249
0,20
40,
167
0,13
7
0,11
20,
092
0,07
50,
062
0,05
1
0,82
01,
492
2,04
22,
494
2,86
4
3,16
73,
416
3,61
93,
786
3,92
3
4,03
54,
127
4,20
34,
265
4,31
5
20 0,83
30,
694
0,57
90,
482
0,40
2
0,33
50,
279
0,23
30,
194
0,16
2
0,13
50,
112
0,09
30,
078
0,06
5
0,83
31,
528
2,10
62,
589
2,99
1
3,32
63,
605
3,83
74,
031
4,19
2
4,32
74,
439
4,53
34,
611
4,67
5
18 0,84
70,
718
0,60
90,
516
0,43
7
0,37
00,
314
0,26
60,
225
0,19
1
0,16
20,
137
0,11
60,
099
0,08
4
0,84
71,
566
2,17
42,
690
3,12
7
3,49
83,
812
4,07
84,
303
4,49
4
4,65
64,
793
4,91
05,
008
5,09
2
16 0,86
20,
743
0,64
10,
552
0,47
6
0,41
00,
354
0,30
50,
263
0,22
7
0,19
50,
168
0,14
50,
125
0,10
8
0,86
21,
605
2,24
62,
798
3,27
4
3,68
54,
039
4,34
44,
607
4,83
3
5,02
95,
197
5,34
25,
468
5,57
5
14 0,87
70,
769
0,67
50,
592
0,51
9
0,45
60,
400
0,35
10,
308
0,27
0
0,23
70,
208
0,18
20,
160
0,14
0
0,87
71,
647
2,32
22,
914
3,43
3
3,88
94,
288
4,63
94,
946
5,21
6
5,45
35,
660
5,84
26,
002
6,14
2
12 0,89
30,
797
0,71
20,
636
0,56
7
0,50
70,
452
0,40
40,
361
0,32
2
0,28
70,
257
0,22
90,
205
0,18
3
0,89
31,
690
2,40
23,
037
3,60
5
4,11
14,
564
4,96
85,
328
5,65
0
5,93
86,
194
6,42
46,
628
6,81
1
10 0,90
90,
826
0,75
10,
683
0,62
1
0,56
40,
513
0,46
70,
424
0,38
6
0,35
00,
319
0,29
00,
263
0,23
9
0,90
91,
736
2,48
73,
170
3,79
1
4,35
54,
868
5,33
55,
759
6,14
5
6,49
56,
814
7,10
37,
367
7,60
6
9 0,91
70,
842
0,77
20,
708
0,65
0
0,59
60,
547
0,50
20,
460
0,42
2
0,38
80,
356
0,32
60,
299
0,27
5
0,91
71,
759
2,53
13,
240
3,89
0
4,48
65,
033
5,53
55,
995
6,41
8
6,80
57,
161
7,48
77,
786
8,06
1
8 0,92
60,
857
0,79
40,
735
0,68
1
0,63
00,
583
0,54
00,
500
0,46
3
0,42
90,
397
0,36
80,
340
0,31
5
0,92
61,
783
2,57
73,
312
3,99
3
4,62
35,
206
5,74
76,
247
6,71
0
7,13
97,
536
7,90
48,
244
8,55
9
7 0,93
50,
873
0,81
60,
763
0,71
3
0,66
60,
623
0,58
20,
544
0,50
8
0,47
50,
444
0,41
50,
388
0,36
2
0,93
51,
808
2,62
43,
387
4,10
0
4,76
75,
389
5,97
16,
515
7,02
4
7,49
97,
943
8,35
88,
745
9,10
8
6 0,94
30,
890
0,84
00,
792
0,74
7
0,70
50,
665
0,62
70,
592
0,55
8
0,52
70,
497
0,46
90,
442
0,41
7
0,94
31,
833
2,67
33,
465
4,21
2
4,91
75,
582
6,21
06,
802
7,36
0
7,88
78,
384
8,85
39,
295
9,71
2
5 0,95
20,
907
0,86
40,
823
0,78
4
0,74
60,
711
0,67
70,
645
0,61
4
0,58
50,
557
0,53
00,
505
0,48
1
0,95
21,
859
2,72
33,
546
4,32
9
5,07
65,
786
6,46
37,
108
7,72
2
8,30
68,
863
9,39
49,
899
10,3
80
4 0,96
20,
925
0,88
90,
855
0,82
2
0,79
00,
760
0,73
10,
703
0,67
6
0,65
00,
625
0,60
10,
577
0,55
5
0,96
21,
886
2,77
53,
630
4,45
2
5,24
26,
002
6,73
37,
435
8,11
1
8,76
09,
385
9,98
610
,563
11,1
18
3 0,97
10,
943
0,91
50,
888
0,86
3
0,83
70,
813
0,78
90,
766
0,74
4
0,72
20,
701
0,68
10,
661
0,64
2
0,97
11,
913
2,82
93,
717
4,58
0
5,41
76,
230
7,02
07,
786
8,53
0
9,25
39,
954
10,6
3511
,296
11,9
38
2 0,98
00,
961
0,94
20,
924
0,90
6
0,88
80,
871
0,85
30,
837
0,82
0
0,80
40,
788
0,77
30,
758
0,74
3
0,98
01,
942
2,88
43,
808
4,71
3
5,60
16,
472
7,32
58,
162
8,98
3
9,78
710
,575
11,3
4812
,106
12,8
49
1 0,99
00,
980
0,97
10,
961
0,95
1
0,94
20,
933
0,92
30,
914
0,90
5
0,89
60,
887
0,87
90,
870
0,86
1
0,99
01,
970
2,94
13,
902
4,85
3
5,79
56,
728
7,65
28,
566
9,47
1
10,3
6811
,255
12,1
3413
,004
13,8
65
Anné
es 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
� Fig. 180 Facteurs d’actualisation et facteurs de valeur actuelle de rente
Tabl
e A
: Fac
teur
d’a
ctua
lisat
ion
v=
1 (1
+ i)
t ----
--------
-----(1
+ i)
–t=
Tabl
e B
: Fac
teur
de
vale
ur a
ctue
lle d
e re
nte
=a t
1
(1 +
i)t
--------
---------
t1
=n (1
+ i)
n1
–i(
1 +
i)n----
--------
--------
-------
=
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 133........................................................................................................................................................
© Versus Verlag 2011........................................................................................................................................................
� Fig. 181 Rapport valeur actuelle nette – taux d’actualisation
Valeur actuellenette VAN0
25 000
20 000
15 000
10 000
5 000
0
–5 000
–10 000
–15 000
–20 000
–25 000
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55
p
� Fig. 182 Evaluation sur la base des distributions nettes ou des bénéfices (Helbling 1982, p. 1)
Environne- mentEntreprise Investisseur
Entrées de
Sorties de
Evaluation fondée sur les bénéfices
Evaluation fondée sur les distributions nettes
paiements
paiements
Charges
Produits
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 134........................................................................................................................................................
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Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5Années
suivantes
� Bénéfice avant intérêts� Amortissement� Variation du fonds de roulement
net opérationnel� Investissements en actif
immobilisé
48,036,0
–4,0
–40,0
50,038,0
–5,0
–33,0
52,038,0
–6,0
–54,0
58,040,0
–6,0
–32,0
65,040,0
–5,0
–30,0
70,040,0
0,0
–40,0
«Free cash flows» [FCF] Valeurs actuelles FCF Années 1–5 [20%]Valeurs actuelles FCF Années 6 et suivantes [20%]Somme des valeurs actuelles (FCF année 1–5)Valeur résiduelle année 5
40,0
33,33
142,4140,7
50,0
34,72
30,0
17,36
60,0
28,94
70,0
28,13
70,0
350,001
140,662
Valeur brute de l’entreprise 283,1
– Valeur capital étranger –120,0
Valeur de l’entreprise (nette) 163,1
Hypothèses: � Coût du capital 20%� Capital étranger durant l’année 0 = 120
1 Valeur actuelle des années suivantes au début de l’année 62 Valeur actuelle des années suivantes actualisée à l’année 0
� Fig. 183 Exemple d’application de la méthode du «discounted cash flow» (chiffres en millions d’USD)(Volkart 2001c, p. 35)
«Net operating profit after tax» (NOPAT)
WACC Capital investi (CI)
Bénéfice avant intérêts et im-pôts (EBIT)+ Charges inscrites à l’actif– Amortissement sur charges
inscrites à l’actif+ Intérêt sur provisions pour re-
traites+ Produits des actifs non opéra-
tionnels– Impôts= Résultat opérationnel avant
intérêts et après impôts
Coût moyenpondéré total des capitaux propres et des capitaux étran-gers
Total du bilan– Engagements opérationnels
(p.ex. ventes et prestations de service, provisions)
+ Cumul des charges inscrites à l’actif moins amortissements (p.ex. «goodwill» dérivatif, loyers, redevances de crédit-bail et dépenses de R&D)
+ Provisions pour retraites– Actifs non opérationnels= Capital investi
� Fig. 184 NOPAT, coût du capital (WACC) et capital investi (CI)
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 135........................................................................................................................................................
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VIIIe partie: Ressources humaines 0.8
� Fig. 185 Théorie X et théorie Y (Ulich/Baitsch/Alioth 1983, p. 18s.)
Théorie X
confirme induit
Peu de sens des responsabilitéset d’esprit d’initiative
Mesures sévèreset contrôles
se traduit par
Comportement passifau travail
Le cercle vicieux dans la théorie X
se traduit par
Esprit d’initiative etsens des responsabilités
Vaste marge de manœuvreAutodiscipline
Engagement enversle travail
Les effets de la théorie Y
Théorie Y
confirme induit
se traduit par permet
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 136........................................................................................................................................................
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� Fig. 186 Gestion du processus de résolution des problèmes de ressources humaines
Analyse del’environnement
Analyse del’entreprise
Eval
uatio
n
Affe
ctat
ion
Dév
elop
pe-
2. Objectifs des ressources humaines
6. Evaluation des résultats
5. Mise en œuvre
3. Fonctions partielles
1. Analyse de la situation initiale
Processus de résolution des problèmes Fonctions du management
Mot
ivat
ion/
Objectifs
Mesures
Moyens
4. Harmonisation des fonctions partielles
du b
esoi
n
Recr
utem
ent
men
t du
du b
esoi
nA
just
emen
t
du p
erso
nnel
Rém
unér
atio
n
de p
erso
nnel
du p
erso
nnel
du p
erso
nnel
pers
onne
l
de p
erso
nnel
Manage-
Planification
Attributiondes missions
Contrôle Décisionment
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 137........................................................................................................................................................
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� Fig. 187 Représentation schématique du besoin de personnel
Personnel effectif
DépartsEntrées
Besoin net de personnel
Besoin brut de personnel(= Effectif théorique)
Effectif réel
t0 t i
t
1. Congés � Congés légaux prévus par contrat� Congés non payés� Cas particuliers (décès d’un parent proche, déména-
gement)
2. Obligations civiques � Service militaire� Protection civile� Fonctions publiques
3. Maladies et accidents � Accidents (professionnels et non professionnels)� Maladies� Cures de santé
4. Formation continue � Congé de formation� Recyclage
5. Absences non justifiées
� Fig. 188 Absences
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 138........................................................................................................................................................
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Connaissances Formation Classifiable dans les plans de formation, nombre d’années évaluable
Expérience, faculté de réflexion
En partie classifiable
Charge intellectuelle Attention, faculté de réflexion Durée mesurable, fréquence de l’événe-ment dénombrable, intensité classifiable
Habileté Dextérité, agilité Classifiable
Charge musculaire Travail musculaire dyna-mique, statique et unilatéral
Intensité et durée mesurables, fréquence de l’événement dénombrable
Responsabilité individuelle, de tiers, de la fonction, de la structure et du processus
Descriptible de manière générale, ampleur des dommages possibles estimable, pro-babilité des dommages classifiable
Conditionsextérieures
Température, bruit, éclairage, vibrations, poussière
Intensité et durée mesurables, fréquence de l’événement dénombrable
Humidité, huile, graisse,saleté, gaz, vapeurs
Intensité classifiable, durée mesurable, fréquence dénombrable
Vêtements de protection, risque de refroidissement, prestige social négatif
Descriptible de manière générale
� Fig. 189 Types d’exigences (Pfeiffer/Doerrie/Stoll 1977, p. 190)
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 139........................................................................................................................................................
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Entreprise:Emploi:
I. Instancea) Dénomination du poste
1. Nom du poste:2. Numéro du poste:3. Département:4. Titulaire:5. Rang hiérarchique:6. Classe de salaire:
b) Place dans la hiérarchie7. Le titulaire reçoit ses instructions de:8. Le titulaire donne des instructions à:9. Suppléance
� Suppléance du titulaire:� Suppléances assumées par le titulaire:
10. Nombre de collaborateurs subordonnés (p.ex. chef de département, chef de groupe, collaborateur, contremaître, ouvrier) :
11. Compétences (p.ex. fondé de pouvoirs, mandataire commercial) :c) Relations de communication
12. Le titulaire fournit les rapports suivants à:13. Le titulaire reçoit les rapports suivants de:14. Participation à des conférences:15. La collaboration avec les postes suivants (internes, externes) est indispensable:
II. Tâches 16. Description des activités
� Tâches répétitives:� Tâches apparaissant à intervalles irréguliers:
17. Instruments de travail :18. Directives, prescriptions:
III. Rendement a) Exigences
19. Connaissances, capacités, expérience:20. Qualités personnelles liées au travail (p.ex. minutie, précision, sens des contacts) :21. Comportement (p.ex. qualités de chef, capacité d’imposer sa volonté):
b) Normes de rendement22. Normes quantitatives (p.ex. chiffre d’affaires):23. Normes qualitatives (p.ex. ambiance de travail) :
Date et signatures: Chef du personnel Titulaire du poste Supérieur hiérarchique
� Fig. 190 Description de poste (selon Hentze/Kammel 2001, p. 230ss.)
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 140........................................................................................................................................................
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� Fig. 191 Schéma d’un profil d’exigences et des capacités
Niv
eau
des
exig
ence
s Qualificationadéquate
Qualificationinsuffisante
Qualificationexcédentaire
Type d’exigences1 2 3 4 5 6 7
� Fig. 192 Schéma du processus de sélection des candidats
Evaluation des dossiersde candidature
Entretien préliminaire
Tests et enquêtes
Entretien d’embauche
Engagement Refus
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 141........................................................................................................................................................
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� Fig. 193 Les différentes catégories d’incitations
Incitations
Incitationsmonétaires
Incitationsnon monétaires
Salaire
Participation aux bénéfices
Prestations sociales
Système de suggestions
Possibilités de formation
Possibilités de promotion
Travail en équipe
Ambiance de travail
Aménagement des horaires et des pauses
Nature du travail
Aménagement du lieu de travail
Style de management
� Fig. 194 Pyramide des besoins selon Maslow
5. Besoind’accomplissement
4. Besoin d’estime
3. Besoins sociaux
2. Besoins de sécurité
1. Besoins physiologiques
Besoinsprimaires
Besoinssecondaires
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 142........................................................................................................................................................
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globale analytique
Classement ordinal Rangement Comparaison par facteurs
Classification Classification par catégories de salaires Méthode par points
� Fig. 195 Méthodes d’évaluation des tâches
Genre de méthodeGenrede quantification
Catégorie de salaire 1 Travaux simples et peu pénibles, qui peuvent être effectués sans formation particulière et après une brève période d’apprentissage (75% du salaire de base)
Catégorie de salaire 2 Travaux nécessitant une formation particulière et une période d’apprentis-sage d’une certaine durée (85% du salaire de base)
Catégorie de salaire 3 Travaux requérant un diplôme d’apprentissage (100% du salaire de base)
Catégorie de salaire 4 Travaux nécessitant, outre un diplôme d’apprentissage, une formation com-plémentaire et une expérience professionnelle de plusieurs années (115% du salaire de base)
Catégorie de salaire 5 Travaux hautement qualifiés requérant un grand savoir-faire et des connais-sances approfondies ainsi qu’une large autonomie et un sens aigu des res-ponsabilités (133% du salaire de base)
� Fig. 196 Exemples de catégories de salaires dans une entreprise industrielle
Genre d’exigence Niveau d’appréciation Nombre de points
Responsabilitérestreintemoyennegrande
0,524
Pénibilité
restreintemoyennemoyenne/importanteimportantetrès importante
12345
� Fig. 197 Exemple d’application de la méthode par points
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 143........................................................................................................................................................
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Nombre de points de la valeur globale de la fonction
Catégorie de salaire
Echelle en pourcentage
jusqu’à 5 points5–10
10–1515–2020–2525–3030–3535–4040–45
123456789
75%80%86%93%
100% (salaire de référence)107%115%124%133%
� Fig. 198 Exemple de fixation des salaires
� Fig. 199 Possibilités de différenciation des taux de salaire
Taux de salaire
1
2
34
Salaire de base
Valeur de la fonction
minimum
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 144........................................................................................................................................................
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� Fig. 200 Aperçu des formes de salaires
PrévoyanceDispositifs
sociauxLoisirs
Prévoyance vieillesse •
Assurance-maladie et accidents •
Protection contre le chômage •
Logements d’entreprise •
Allocations familiales •
Restaurant d’entreprise •
Indemnités de transport •
Service de santé et d’aide sociale •
Sport d’entreprise •
Associations et clubs d’entreprise •
Offres et rabais de vacances (p.ex. chèques REKA à prix préférentiel) •
Autres rabais (p.ex. sur certains achats) •
� Fig. 201 Prestations sociales de l’entreprise
Formes desalaires composés
Formes desalaires
Formes desalaires simples
Salaireà la pièce
Salaireau temps
Salaire au tempsavec prime
Salaire à la pièceavec prime
Salaire à la pièceen unités monétaires
Salaire à la pièceen unités temporelles
Prestation socialede l’entreprise
Catégorie
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 145........................................................................................................................................................
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Les éléments variables du salaire gagnent en importance. Au salaire de base traditionnelviennent s’ajouter les paiements spéciaux (boni) et toute une série de compléments sala-riaux ou «fringe benefits». La particularité de ces éléments est d’être versés de manièresélective et irrégulière. En 2002, 25,3% de l’ensemble des salariés ont reçu des paiementsspéciaux (boni). La valeur moyenne de ces boni s’est montée à 690 francs bruts par mois.Leur montant varie beaucoup selon la branche. Pour les personnes occupant les postesexigeant la plus haute qualification, la part des paiements spéciaux dans le salaire brutannuel varie entre 14% dans le commerce de détail et près de 45% dans les banques.Alors qu’en 1996, ces prestations ne représentaient que 1,5% des salaires bruts effective-ment versés, leur part avait déjà doublé en 2000. Chez les cadres, elles ont passé de 4,4%à 12,2%. En 2000, les «top managers» ont reçu environ 30% de leur salaire sous cetteforme.84% des plus grandes entreprises accordent des «fringe benefits» à toutes les catégoriesde salariés. Parmi les compléments salariaux, on peut citer les produits/services gratuitsou à prix réduits (63%), la participation au 2e pilier au-delà des exigences légales (49%), lavoiture privée (48%) ou encore la prise en charge des primes d’assurance maladie/accident (22%). Pour 87% de ces entreprises, on estime que la valeur monétaire de ces«fringe benefits» représente jusqu’à 10% du salaire brut annuel total. Dans 4% des entre-prises, cette proportion peut excéder 20% pour les cadres supérieurs.
(Source: Office fédéral de la statistique)
� Fig. 202 Diversification croissante des systèmes de rémunération (Credit Suisse 2004, p. 15)
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 146........................................................................................................................................................
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Cercles de qualité
� Fig. 203 Cercles de qualité (Imai 1992, p. 132ss., Steinmann/Schreyögg 1997, p. 505ss.)
L’idée de cercle de qualité est née au cours desannées 50 dans les universités américaines. Ils’agissait à l’origine d’un outil d’amélioration dela qualité des produits (et ultérieurement desservices). Cependant, l’opposition des syndicats,des salariés et les traditions profondémentancrées dans la société en ont empêché laconcrétisation dans les entreprises américaines.
C’est sous l’égide de la JUSE (Union of Japa-nese Scientists and Engineers) que les cerclesde qualité furent introduits en 1962 au Japon. Al’origine, ils servaient à améliorer les conditionset le sens du travail. L’objectif premier des cer-cles de qualité ne consistait donc ni à accroître laproductivité ni à contrôler la qualité.
Au vu de l’immense succès des entreprises ja-ponaises, les sociétés américaines ressortirentl’idée de cercle de qualité des tiroirs. Or, à cetteépoque, les Japonais bénéficiaient déjà d’uneavance de quelque deux décennies en la ma-tière.
Les innombrables formes de cercles de qualitécomportent plusieurs caractéristiques commu-nes : un cercle de qualité
� est composé d’environ cinq collaborateurs (ouplus) assumant conjointement la responsabi-lité d’un produit ou d’une gamme de produits;
� se réunit volontairement et régulièrement (en-viron une heure par semaine);
� collecte des informations, analyse des pro-blèmes et des perturbations, formule des pro-
positions ou prend des décisions ayant trait àla résolution de problèmes de qualité;
� assume la responsabilité des problèmes dequalité et de la concrétisation de mesurespropres à les résoudre;
� utilise des méthodes et des techniques qui luiont été enseignées au préalable;
� fait, le cas échéant, appel à des spécialistesappartenant à l’entreprise;
� est animé par un responsable (chef d’équipe,agent de maîtrise, ingénieur d’exploitation)disposant d’une formation adéquate.
� Bon nombre d’entreprises récompensent lesmeilleures contributions à l’amélioration de laproductivité et de la qualité.
Aujourd’hui, la fonction du cercle de qualité dé-passe la réalisation de propositions concrètesd’amélioration. On le considère généralementcomme une mesure de développement du per-sonnel apte à accroître l’esprit d’initiative et laréflexion individuelle ainsi que les relations decommunication au sein de l’entreprise.
Toutefois, les premières expériences révè-lent le danger qu’il y a à considérer le cercle dequalité comme une mesure isolée sans intégrerces projets de changement dans un contextegénéral. On a effectivement tendance à plani-fier les cercles de qualité en dehors du travail.Or, à long terme, leur succès ne peut êtreassuré que s’ils font partie intégrante du travailnormal.
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 147........................................................................................................................................................
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Principe Mesures
«Into the job» Préparation à l’exercice d’une nouvelle activité ou d’une nou-velle fonction (p.ex. formation professionnelle, mise au courant,programme pour stagiaires)
«On the job» Restructuration du travail appliquée directement sur le lieu detravail (p.ex. élargissement des tâches, enrichissement destâches, élaboration d’un projet)
«Near the job» Mesures de formation proches du travail par la localisation, lemoment et le contenu (p.ex. cercle de qualité)
«Off the job» Mesures de formation éloignées du travail par la localisation etsouvent par le moment et le contenu (p.ex. séminaires internes etexternes, congrès, «outdoor-training»)
«Along the job» Définition de la durée, de la localisation et de la nature de l’enga-gement, la planification s’étendant la plupart du temps sur deux àcinq ans (planification de carrière)
«Out of the job» Mesures de préparation à la retraite (p.ex. retraite progressive,activité interne de conseil)
«Parallel to the job» Mesures de conseil qualifié qui assistent et motivent le collabo-rateur dans l’exécution de sa tâche (p.ex. coaching, mentorat)
� Fig. 204 Instruments du développement du personnel
� Fig. 205 Coaching: les conflits à résoudre (d’après Backhausen/Thommen 2006, p. 20)
Environnement:
économie,Organi-
Coaching
Personne Rôle
Structure
Stratégie Culture
Position hiérarchique
Comportement
Tâche
Groupes sociaux
Amis
Famille
sationsociété
politique,
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 148........................................................................................................................................................
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� Fig. 206 Vue d’ensemble des mesures d’ajustement du besoin de personnel (nach Hentze/Graf 2005,p. 373)
Kündigung
Ajustement du besoin de Gel du
Ajustement du besoin de
Mutation
Compensation
horizontale
verticale
Mesures d’ajustement du besoin de personnel
personnel suite à unemodification des conditions
de travail
personnel suite à l’arrivée à échéance de contrats
de travail
Mise à profit desdéparts naturels
Encouragement audépart volontaire
Licenciement
Réduction dutemps de travail
Travail àtemps partiel
Travail réduit
recrutement
des heures sup-plémentaires
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 149........................................................................................................................................................
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IXe partie: Organisation 0.9
� Fig. 208 Processus de résolution des problèmes d’organisation
Analyse del’environnement
Analyse del’entreprise
2. Objectifs de l’organisation
6. Evaluation des résultats
5. Mise en œuvre
3. Mesures d’organisation
1. Analyse de la situation initiale
Processus de résolution des problèmes Fonctions du management
4. Moyens d’organisation
Manage-
Planification
Attributiondes missions
Contrôle Décision
Organisationdes processus
Organisationdes structures
ment
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 150........................................................................................................................................................
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� Fig. 209 Départements et sous-départements
Département
Sous-
Entreprise
département
� Fig. 210 Coïncidence de la tâche, des compétences et de la responsabilité
Tâche
Compétences
Responsabilité
Portée de la tâche, des compétences et de la responsabilité
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 151........................................................................................................................................................
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� Fig. 211 Liaisons entre les postes (Hill/Fehlbaum/Ulrich 1994, p. 138)
Voies de transportVoies de communication
(voies d’information)
Voies d’informationproprement dites Voies de décision
Voies decodécision
Voies derecours
Voies decommandement
Liaisonsentre les postes
� Fig. 212 Processus de création de l’organisation des structures
Tâche globale de l’entreprise
Analyse des tâches
Tâches partielles (tâches élémentaires)
Synthèse des tâches
Poste (ensemble de tâches)
Regroupement de postes
Département
Regroupement de départements
Structure globale de l’entreprise
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 152........................................................................................................................................................
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� Fig. 213 Exemple d’éléments et de phases de travail (Spitschka 1975, p. 47)
Processus(= niveau supérieur)
Vente de marchandisesà un client (vendeur)
Facturation(comptable)
Phase de travail(= niveau moyen)
Réceptionner lacommande
Exécuter
Etablir la facture
Expédier la facture
Réceptionner lepaiement
Vérifier le montantdu paiement
Comptabiliser la ventede marchandises
Elément de travail(= niveau inférieur)
Lire la commande
Ecrire la confirmation
Regrouper lamarchandise
Ecrire le bulletinde livraison
Emballer lamarchandise
Expédier lamarchandise
Contrôler la facture
Apporter la lettreà la poste
Réceptionner le chèque
Apporter le chèqueà la banque
Comparer le paiement etle montant de la facture
Calculer les remises
Comptabiliser la facture
Comptabiliserle paiement
la commande
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 153........................................................................................................................................................
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� Fig. 214 Chaîne de valeur avec processus-clés
Marketing R&D Produc- Distri- Vente
Développement de nouveaux produits
Clients
Processus-clés
Fonctions-clés
Fournisseurs Génération et exécution des commandes
Service
Comptabilité
Direction de l’entreprise
Finances Ressources Informatique
Logistique intégrée
Fonctions d’appui
Servicehumaines juridique
à laclientèlebutiontion
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 154........................................................................................................................................................
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� Fig. 215 Liens entre organisation des structures et organisation des processus (Bleicher 1991, p. 49)
Tâch
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Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 155........................................................................................................................................................
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� Fig. 216 Les différentes formes d’organigramme
Cons
eil
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Dir
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Départements
Rem
arqu
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R&D
Prod
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tion
Définition de la politique de l’entreprise D P CD CD CD CD
Etablissement des plans quinquennaux� Evolution du chiffre d’affaires� Evolution coûts-bénéfice� Investissements
DDD
P P PPP P
Etablissement du budget annuel� Ventes� Coûts d’exploitation� Investissements
DDD
P PP
PP P
jus-qu’au10. 11.
Etablissement et suivi des plans d’action annuels
E
Calcul de ratios de gestion E
P = planifier, D = décider, CD = droit de codécision, E = exécuter, C = contrôler
� Fig. 217 Exemple de diagramme de fonctions (Nauer 1993, p. 171)
Organigramme vertical
Organigramme horizontal
Organigramme pyramidal avec colonnes
Tâches
Postes
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 156........................................................................................................................................................
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Postes Processus: Stock de matériel d’exploitation
Dir Pr Ach V Adm N° Tâches, activités Remarques
1 � Procéder à l’inventaire hebdomadaire� Définir les articles et quantités à
commander� Etablir une commande
Fichier des fournisseurs du service des achats
2 � Compléter la commande par les prix et les conditions de livraison
� Inscrire le numéro de centre de coûts� Ecrire la commande
Production
3 � Contrôler la commande, signer� Inscrire la quantité commandée dans le
fichier de stock� Transmettre à l’administration
Fichier de stock pourrait être tenu par le service des achats
4 � Prendre connaissance et contrôler� Expédier et distribuer les copies de la
commande
Pourquoi pas le service des achats?
5 � Réceptionner la confirmation de commande
� Prendre connaissance, transmettre
6 � Contrôler les données� Inscrire les délais de livraison� Transmettre les informations à la
production
7 � Contrôler les données� Inscrire les délais de livraison
Doublon!
8 � Réceptionner la marchandise� Comparer la marchandise livrée avec la
confirmation de commande� Etablir le bordereau d’entrée de
marchandise� Inscrire dans le fichier de stock� Transmettre les copies
� Fig. 218 Exemple de diagramme de processus (Nauer 1993, p. 211)
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 157........................................................................................................................................................
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� Fig. 219 Principe de substitution de l’organisation (Kieser 1981, p. 71)
Degré de variabilitédes situationsorganisationnelles
Degré de généralisation desrègles organisationnelles
� Fig. 220 Degré optimal d’organisation (Kieser 1981, p. 72)
Succès desrègles orga-nisationnelles
Manqued’organisation
Excèsd’organisation
Degré derationalisation
Ropt
OptimumSmax
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 158........................................................................................................................................................
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� Fig. 221 Principes d’aménagement organisationnel
Principes de créationde postes
Principes de management
Répartition de ladécision
Objet
Opération
Région
Système fonctionnel
Système hiérarchique Déc
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Cent
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élémentaire
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 159........................................................................................................................................................
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� Fig. 222 Principes de la création de postes
Direction de l’entreprise
Gestionmatières Production Marketing Comptabilité Personnel
Organisation axée sur les opérations élémentaires ou les fonctions
Motos Voitures Camions Bateaux
Organisation axée sur les objets ou la production
Suisse Europe Etats-Unis Autres
Organisation axée sur les régions ou sur les marchés
Direction de l’entreprise
Direction de l’entreprise
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 160........................................................................................................................................................
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� Fig. 223 Critères d’aménagement de postes sur trois niveaux hiérarchiques
Dir
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Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 161........................................................................................................................................................
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� Fig. 224 Plusieurs critères d’aménagement au même échelon hiérarchique
Direction de l’entreprise
Gestionmatières
Admini-Produit 1 Produit 2 Produit 3
Fonctions
centralestration Usine
Groupes de produits Région
Etats-Uniscentrale
� Fig. 225 Système hiérarchique de Fayol
Passerelle de Fayol
� Fig. 226 Système fonctionnel de Taylor
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 162........................................................................................................................................................
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� Fig. 227 Intensité de la participation à la décision
� Fig. 228 Organisation fonctionnelle pure
� Fig. 229 Schéma de l’organisation mixte («staff and line»)
Degré de 100
0
Centralisationde la décision
Décentralisationde la décision
participation à ladécision en %
Direction générale
Recherche &développe- Production Marketing
Finances et RessourcesAdministrationcomptabilité humainesment
Direction de l’entreprise
Gestionmatières Production Finances Marketing
Admini-
Planification etorganisation de
l’entreprise
Production I Production II Installations Publicité Vente Livraison
Préparationdu travail
Etudes demarché
Etat-major
Poste dela ligne
stration
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 163........................................................................................................................................................
© Versus Verlag 2011........................................................................................................................................................
� Fig. 230 Schéma de l’organisation divisionnelle
Direction de l’entreprise
Division 1
Finances RessourcesComptabilité
Gestion Produc- Marke-matières tion ting
Département
Poste dela ligne
central
Gestion Produc- Marke-matières tion ting
Gestion Produc- Marke-matières tion ting
Division 2 Division 3
humaines
� Fig. 231 Exemple de holding financière
AZ Holding
AZ Banque AZ Informatique
Pharma Vision Industrie Vision Gas Vision Stillhalter Vision
100% 20%
75% 60% 50% 70%
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 164........................................................................................................................................................
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� Fig. 232 Organisation de S&OZ S.A.
S&OZPharma S.A.
S&OZAlimentation S.A.
S&OZTechnologie S.A.
S&OZInternational S.A.
S&OZ S.A.
S&OZAgro S.A.
S&OZ MTB Holding S.A.(Bâtiment & Seeds S.A.
S&OZ Agrochimie
environnement)
� Fig. 233 Schéma de l’organisation matricielle
Achats
Recherche
Production
Directiongénérale Divisions
Fonc
tions
Véhicules Electronique BateauxAvions
MarketingMarketing
bateaux
Productionvéhicules
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 165........................................................................................................................................................
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� Fig. 234 Formes d’organisation en réseau
Développe- Production
Fournisseurs Marketing/Ventes
ment/Etude
Management
Leader
Réseau interne
Réseau stable
Réseau dynamiqueProduction
Fournisseurs Marketing/Ventes
Inter-
Fournisseurs Fournisseurs
Fournisseurs Fournisseurs
Développe-ment/Etude
médiaire
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 166........................................................................................................................................................
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� Fig. 235 Organisation de projet en état-major (Frese 2005, p. 507)
� Fig. 236 Organisation de projet pure (Frese 2005, p. 510)
� Fig. 237 Organisation de projet matricielle (Frese 2005, p. 508)
Projet ProjetA B
Direction de l’entreprise
Gestion matières Production Marketing Administration
Direction de l’entreprise
Secteur deprojet A
Responsablede projet A
Secteur deprojet B
Responsablede projet B
Projet B
Projet A
Projet C
Direction del’entreprise
Production MarketingGestion
matières
Syst
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Système décisionnel enrapport avec les fonctions
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 167........................................................................................................................................................
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Org
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Org
anis
atio
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équ
ipes
Création de postes
Objet • • • • •
Opération élémentaire • • • •
Région • • • • •
Principe de management
Système hiérarchique • • • • •
Système fonctionnel • • • •
Décision
Centralisation • •
Décentralisation (délégation)
• • • • • •
� Fig. 238 Comparaison des formes d’organisation
Forme d’organisation
Principe de structuration
� Fig. 239 Modèle de base des processus d’apprentissage
Structure profonde d’une organisation, composée de valeurs, de normes,
d’attitudes, etc.
Structure superficielle d’une organisation,
composée de routines, de procédures stan-
dard, de processus de travail, etc.
Actions de l’organisation
Résultats(succès ou échec)
Apprentissage en simple boucle
Apprentissage en double boucle
Apprentissage organisationnel
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 168........................................................................................................................................................
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Point d’arrivée
Savoir tacite Savoir explicite
Poin
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dépa
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Savo
ir
taci
te Socialisation(savoir sympathique)
Externalisation(savoir conceptionnel)
Savo
ir
expl
icite Internalisation
(savoir opérationnel)Combinaison
(savoir systémique)
� Fig. 240 Formes de conversion du savoir (Nonaka/Takeuchi 1997, p. 75)
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 169........................................................................................................................................................
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Xe partie: Management 0.10M
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long
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Principe Conditions Avantages Inconvé-nients
� Fig. 241 Techniques de «management par …» (d’après Häusler 1977, p. 59/66s.)
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 170........................................................................................................................................................
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� Fig. 242 Modèle de management intégré
2. Objectifs Planification
6. Evaluation des résultats
5. Mise en œuvre
3. Mesures
1. Analyse de la situation initiale
Processus de résolution des problèmes Fonctions du management
4. Ressources
procédurale
instrumentale
institutionnelle
Manage-Contrôle Décision
Relations
humaines
Relations
humaines
Relations
humaines
Relations
humaines
des missions
ment
Attribution
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 171........................................................................................................................................................
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� Fig. 243 Nouveau modèle de management de l’université de Saint-Gall (Rüegg-Stürm 2003, p. 22)
Ressources
Normes et valeursExigences et intérêts
Processus de management
Processus commerciaux
Processus de soutien
Stratégie
Structures
Culture Innova-Optimisa-
tiontion
Société
Nature
TechnologieEconomie
Investisseurs
Clientèle
Opinion publique,
Etat
Fournisseurs
Concurrence
Collaborateurs
Stakeholders
Sphères environnementales
Thèmes d’interaction
Processus
Moments d’ordre
Modes de développement
ONG, médias
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 172........................................................................................................................................................
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� Fig. 244 Modèle EFQM d’excellence (Source: www.epg-business-excellence.ch/Pages/Business%20Excellence/Versexcellence.asp, 30.6.2005)
� Fig. 245 Planification
Personnel
Politique et stratégie
Partenariat et
Processus
Résultats personnel
Résultats clients
Résultats collectivité
Résultats
Leadership
Facteurs Résultats
Innovation et apprentissage
(10%) (8%)
(9%)
(15%)
(9%)
(20%)
(6%)
(15%)
(9%)
ressources
performan-ces clés
Planification
Attributiondes missions
procédurale
instrumentale
institutionnelle
ManagementContrôle Décision
humain
es
Relations
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 173........................................................................................................................................................
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Planification stratégique Planification opérationnelle
Niveau hiérarchique concerne essentiellement les cadres supérieurs
concerne tous les échelons, mais plus particulièrement les cadres moyens
Degré d’incertitude relativement élevé relativement bas
Type de problèmes essentiellement non structurés et relativement complexes
relativement bien structurés et souvent répétitifs
Horizon concerne essentiellement le long terme
concerne essentiellement le moyen et le court terme
Informationsnécessaires
essentiellement externes (environnement)
essentiellement internes (secteurs)
Options au choix possibilités très larges possibilités limitées
Portée est principalement centrée sur quelques problèmes essentiels
englobe tous les domaines fonctionnels
Degré de détail relativement bas; informations globales
relativement élevé; informations concrètes
� Fig. 246 Comparaison entre la planification stratégique et la planification opérationnelle (Schierenbeck 2003, p. 129)
Type de planifi-cation
Caractéristique
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 174........................................................................................................................................................
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� Fig. 247 Décision
Décision
Contrôle
procédurale
instrumentale
institutionnelle
ManagementPlanificationAttribution
humain
es
Relations
des missions
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 175........................................................................................................................................................
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1er critère de décision: l’espérance mathématique
Matrice des résultats Matrice de décision
s1 s2 s3 s4 ai Valeurs pondérées par ligne
a1 15 15 3 13 a1 0,1 · 15 + 0,5 · 15 + 0,3 · 3 + 0,1 · 13 = 11,2
a2 20 5 10 8 a2 0,1 · 20 + 0,5 · 5 + 0,3 · 10 + 0,1 · 8 = 8,3
a3 4 9 7 22 a3 0,1 · 4 + 0,5 · 9 + 0,3 · 7 + 0,1 · 22 = 9,2
a4 17 18 0 8 a4 0,1 · 17 + 0,5 · 18 + 0,3 · 0 + 0,1 · 8 = 11,5 Maximum
2e critère de décision: le minimax
Matrice des résultats Matrice de décision
s1 s2 s3 s4 ai Valeurs minimums par ligne
a1 15 15 3 13 a1 3
a2 20 5 10 8 a2 5 Maximum
a3 4 9 7 22 a3 4
a4 17 18 0 8 a4 0
3e critère de décision: le maximax
Matrice des résultats Matrice de décision
s1 s2 s3 s4 ai Valeurs maximums par ligne
a1 15 15 3 13 a1 15
a2 20 5 10 8 a2 20
a3 4 9 7 22 a3 22 Maximum
a4 17 18 0 8 a4 18
4e critère de décision: coefficients de pessimisme et d’optimisme
Matrice des résultats Matrice de décision
s1 s2 s3 s4 ai Valeurs pondérées par ligne
a1 15 15 3 13 a1 0,6 · 15 + 0,4 · 3 = 10,2
a2 20 5 10 8 a2 0,6 · 20 + 0,4 · 5 = 14
a3 4 9 7 22 a3 0,6 · 22 + 0,4 · 4 = 14,8 Maximum
a4 17 18 0 8 a4 0,6 · 18 + 0,4 · 0 = 10,8
� Fig. 248 Critères de décision 1 à 4
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Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 176........................................................................................................................................................
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Matrice des résultats
s1 s2 s3 s4
a1 15 15 3 13
a2 20 5 10 8
a3 4 9 7 22
a4 17 18 0 8
Valeurs maximums par colonne
20 18 10 22
Matrice des inconvénients relatifs Matrice de décision
s1 s2 s3 s4 ai Valeurs maximums par ligne
a1 5 3 7 9 a1 9 Minimum
a2 0 13 0 14 a2 14
a3 16 9 3 0 a3 16
a4 3 0 10 14 a4 14
� Fig. 249 Critère de décision 5: critère du minimax regret
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Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 177........................................................................................................................................................
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� Fig. 250 Attribution des missions
� Fig. 251 Fondements de l’autorité
Attribution
Planification
procédurale
instrumentale
institutionnelle
ManagementDécision Contrôle
des missions
humain
es
Relations
Fondements del’autorité
Autorité institutionnelle(formelle)
Autorité professionnelle
Autorité personnelle
Législation
Organisation del’entreprise
Normes sociales
Savoir-faire
Qualités de chef
Façon de traiterles collaborateurs
Intégrité
Capacité de s’imposer
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 178........................................................................................................................................................
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� Fig. 252 Contrôle
Contrôle
Décision
procédural
instrumental
institutionnel
ManagementAttribution
Planificationdes missions
humain
es
Relations
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 179........................................................................................................................................................
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Contrôle Révision/Audit
Quand la surveillance s’exerce-t-elle?
Pendant le travail ou avant et après l’exécution du travail
Après l’exécution des travaux et des contrôles; dans des cas précis, durant le travail
Quelle position la per-sonne chargée de la surveillance occupe-t-elle?
Participe à l’exécution du travail, est autorisée à don-ner des instructions aux exé-cutants
Ne participe pas à l’exécution du travail, n’est pas habilitée à donner des instructions et n’obéit à aucune contrainte
Exemples Supérieurs hiérarchiques fonctionnels et techniques, instances chargées du con-trôle, moyens techniques
Organe de révision selon les art. 727ss. CO et selon la LB, service de révision interne (inspectorat)
Comment juge-t-on, en général, le comporte-ment quant aux normes imposées?
Sur la base des objectifs à atteindre et d’instructions
Sur la base de normes devant être souvent précisées pour la situation concrète
Comment peut-t-on in-fluencer l’exécutant?
Par la motivation; par des di-rectives tendant à corriger les erreurs; le cas échéant, par des sanctions à l’en-contre de l’exécutant
Par la communication des ré-sultats des vérifications aux organes dirigeants de la so-ciété ou aux instances de sur-veillance
� Fig. 253 Contrôle et révision (MSA 1998b, p. 6)
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 180........................................................................................................................................................
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Mesures d’organisation Contrôles automatiques, manuels et programmés
Contrôles indépendants par la direction
Contrôles par l’organi-sation mise en place, p.ex.:� contrôles automa-
tiques� structure des or-
ganes� séparation des
fonctions� réglementation des
processus de travail� contrôles manuels� contrôles program-
més
Contrôles par l’emploi de moyens techniques, p.ex.:� installations de
comptage� installations de
sécurité� systèmes de traite-
ment des calculs et données
Contrôles par la direc-tion et les cadres� selon un jugement
libre et personnel� basé sur une régle-
mentation interne
Contrôles par des per-sonnes mandatées (principe de la déléga-tion)� assistants, état-ma-
jor, comités, secré-tariats, organisa-tions de projets
� spécialistes ex-ternes et conseillers
Auxiliaires d’organisation
Plan d’organisation, diagramme de cheminement et de fonctionnement, manuels, emploi de for-mules et de pièces, directives d’imputation, champs de numérotation et de vérification, horo-dateurs, réglementation des signatures, système de visas, codes de blocage, etc.
Règlement d’entreprise, cahiers des charges, descriptions des fonctions, budgets, systèmes de requête et de proposition, liste des délais, etc.
� Fig. 254 Contrôle interne (MSA 1998b, p. 181)
Profil de la personnalité des dirigeants
� Curriculum vitae: Origine sociale; carrière professionnelle; ancienneté; durée des diverses fonctions; etc.
� Notion des valeurs et mentalité: Idéals; sens des problèmes de l’avenir ; visions; ouverture à l’innovation; résistance au changement; aptitude à s’imposer et à tenir; ténacité; volonté d’apprendre; conception du risque; résistance aux frustrations; etc.
Rituels et symboles
� Comportement rituel des dirigeants: Pratique en matière de promotions; sélec-tion de la relève et des cadres; comportement en séance; attitude dans les déci-sions, dans les relations; relations personnelles; rôle d’exemple; etc.
� Comportement rituel des collaborateurs: Accueil des visiteurs; service du téléphone; manière de traiter les réclamations; estime portée aux clients; etc.
� Symboles dans les locaux et leur aménagement: Image; état et équipement des immeubles; aménagement des environs de l’immeuble; disposition, présentation et situation des bureaux; vêtements de travail ; voitures de service; etc.
� Rites et conventions institutionnalisés: Accueil des hôtes; habillement; rituel de séance; placement; etc.
Communication � Style de communication: Attitude en matière d’information; dispositions pour le consensus et le compromis; etc.
� Communication vers l’intérieur et vers l’extérieur: Système de suggestions; cercles de qualité et autres formes de collaboration; voie hiérarchique; relations publiques; etc.
� Fig. 255 Facteurs centraux de la culture d’entreprise (Pümpin/Kobi/Wüthrich 1985, p. 12)
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 181........................................................................................................................................................
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� Fig. 256 Types de culture selon Deal/Kennedy
Risque en casde décision
élevé
faible
Retour d’informationen réponse au succès
Culture du risque(tout ou rien)
Culture du processus(bureaucratie)
Culture machiste(hommes virils)
Culture «Du pain et des jeux»(on travaille dur/on s’amuse bien)
lent rapide
� Fig. 257 Pyramide des échelons de la culture
Culture nationale
Culture de métier
Culture d’entreprise
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 182........................................................................................................................................................
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� Fig. 258 Styles de management (d’après Zepf 1972, p. 28)
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Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 183........................................................................................................................................................
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Différences Caractéris-tiques
Poids des caractéristiques Caractéris-tiques
1 2 3 4 5 6 7
Proc
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Formation de la volonté
individuelle
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collégiale
Répartition des tâches de décision
centralisation décentralisa-tion
Application de la volonté
bilatérale multilatérale
Echange d’informations
bilatéral multilatéral
Contrôle par un tiers auto-contrôle
Lien entre le collabo-rateur et la hiérarchie
faible solide
Syst
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Attitude du chef en-vers le collaborateur
méfiance franchise
Attitude du collabora-teur envers le chef
crainte,défensive
estime, confiance
Principe régissant les contacts entre chef et collaborateurs
distance égalité
Fréquence des contacts entre chef et collaborateurs
rares nombreux
Motivations du chef sens du devoir,rendement
intégration
Motivations du collaborateur
sécurité, contrainte
autonomie, discernement
Climat social tendu supportable
Degré d’organisation et de formalisme
élevé faible
� Fig. 259 Critères permettant de délimiter les styles de management autocratique et participatif (d’après Wöhe 1986, p. 119)
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 184........................................................................................................................................................
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� Fig. 260 La grille de comportement de Blake/Mouton (1986, p. 28)
élevé
faible
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5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
élevéfaible Degré d’intérêt porté aux impératifs matériels
Style 9,1«à la baguette»L’efficacité est atteinte grâce à des conditions de travail qui tiennent compte au minimum des facteurs psychologiques.
Style 1,1 «exercice de survie»Un effort minimum pour effectuer le travail suffit pour maintenir l’adhé-sion du personnel de l’entreprise.
Style 1,9 «avec des gants»Une grande attention accordée aux besoins des employés dans le domaine des relations du travail conduit à l’établissement d’un bon climat dans l’entreprise et d’un rythme de travail agréable.
Style 5,5 «organisée»Grâce à une bonne organisation, des résultats intéressants peuvent être atteints en équilibrant les impératifs de la production et le maintien du bon moral des employés.
Style 9,9«en équipe»Le travail est accompli par des individus responsables, l’organisa-tion règle l’interdépendance des différents départements reliés au même tronc commun: les rapports sont fondés sur la confiance et le respect mutuels.
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 185........................................................................................................................................................
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Secteurs de positions stratégiques de succès
Exemples
Produits et services � Capacité d’identifier les besoins de la clientèle plus rapidement et plus précisément que la concurrence et, par là même, d’adapter plus rapide-ment les assortiments ou les produits et services aux besoins du marché.
� Capacité d’offrir des conseils et un service à la clientèle supérieurs.� Capacité de mieux connaître et maîtriser la fabrication et les applications
d’un matériau donné (p.ex. aluminium).
Marché � Capacité de prospecter un marché ou un groupe de clients de manière plus ciblée et plus efficace que la concurrence.
� Capacité de créer et de préserver une image supérieure (p.ex. qualité) sur le marché.
Fonctions de l’entreprise
� Capacité de conquérir et d’occuper certains canaux de distribution de manière optimale (p.ex. vente directe).
� Capacité, par des innovations permanentes, de lancer sur le marché des produits nouveaux et supérieurs plus rapidement que la concurrence.
� Capacité de conquérir et de préserver des sources d’approvisionnement supérieures.
� Capacité de produire de manière plus efficiente et meilleur marché que la concurrence.
� Capacité de recruter et de fidéliser les collaborateurs les plus qualifiés.
� Fig. 261 Exemples de positions stratégiques de succès (Pümpin/Geilinger 1988, p. 14)
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 186........................................................................................................................................................
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� Fig. 262 Processus de résolution des problèmes stratégiques
Objectifs de l’entreprise
Stratégies de l’entreprise
Ressources
Analyse de Analyse des Analyse de
2. Charte de l’entreprise et gouvernement d’entreprise
5. Evaluation des résultats
4. Mise en œuvre de la politique de l’entreprise
3. Formulation de la politique de l’entreprise
1. Analyse de la situation initiale
valeursl’environnement l’entreprise
Manage-
Planification
Attributiondes missions
Contrôle Décisionment
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 187........................................................................................................................................................
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� Fig. 263 Trilogie stratégie – culture – structure (Rühli 1991, p. 16s.)
Environnement Environnement
Environnement
Culture
Stratégie
Structure
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 188........................................................................................................................................................
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Environnementécologique
� Energie à disposition� Matières premières à disposition� Courants d’idées sur le plan de la protection de l’environnement
� Prise de conscience écologique� Pollution� Législation en matière de protection de l’environnement
� Recyclage� Disponibilité/utilisation de matériaux de recyclage� Coûts du recyclage
Technologie � Technologie de production� Tendances de l’évolution dans la technologie des méthodes� Potentiel d’innovation� Automation/contrôle de processus/technologie d’information/CIM/CAM
� Innovation en matière de produits� Tendances de l’évolution dans la technologie des produits
(matériel, logiciel)� Potentiel d’innovation
� Technologies de substitution� Innovations possibles� Evolution des coûts
� Informatique et télécommunications
Economie � Tendances d’évolution des revenus dans les pays en question� Evolution du commerce international (intégration économique, protection-
nisme)� Tendances de l’évolution de la balance des paiements et des taux de
change� Inflation attendue� Evolution des marchés des capitaux� Evolution de l’emploi (marché du travail)� Tendances attendues sur le plan des investissements� Fluctuations conjoncturelles attendues� Evolution dans les secteurs économiques spécifiques en question
Tendances de l’évolution sur le plan démographique et sociopsychologique
� Evolution démographique dans les pays en question� Courants sociopsychologiques, p.ex. mentalité de travail, propension à
épargner, comportement durant les loisirs, attitude vis-à-vis de l’économie, attitudes fondamentales des entrepreneurs
Politique et droit � Tendances de l’évolution en politique générale� Evolution de la politique des partis dans les pays en question� Evolution des tendances dans la politique économique� Evolution des tendances dans la législation sociale et dans le droit du
travail� Importance et influence des syndicats� Liberté d’action des entreprises
� Fig. 264 Check-list pour l’analyse du contexte général (d’après Pümpin 1992, p. 194s.)
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 189........................................................................................................................................................
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Données quantitatives du marché
� Taille du marché� Position du marché dans le cycle de vie du marché� Saturation du marché� Taux de croissance du marché (en valeur absolue, en pourcentage par an)� Parts du marché� Stabilité des besoins
Données qualitatives du marché
� Structure de la clientèle� Structure des besoins de la clientèle� Motivations d’achat� Processus d’achat/comportement face à l’information� Puissance des clients sur le marché
� Fig. 265 Check-list pour l’analyse du débouché (Pümpin 1992, p. 196)
Structure de la branche
� Nombre de fournisseurs� Hétérogénéité des fournisseurs� Types des entreprises offrantes� Organisation de la branche (associations, conventions, etc.)
Situation de l’emploi et situation de la concurrence
� Utilisation des capacités de production� Lutte contre la concurrence
Principaux moyens de concurrence/facteurs de succès
� Qualité� Assortiment� Conseil� Prix� Délais de livraison� etc.
Structure de distribution
� Géographique� Canaux de distribution
Orientation de la branche
� Orientation générale de la branche (matériaux de fabrication, technologie, problèmes de la clientèle, etc.)
� Tendances à l’innovation (produits, procédés, etc.)
Sécurité � Barrières d’entrée contre de nouveaux concurrents� Possibilité de substitution des prestations
� Fig. 266 Check-list pour l’analyse de la branche (Pümpin 1992, p. 195s.)
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Evolution générale de l’entreprise
� Evolution du chiffre d’affaires� Evolution de la marge brute d’autofinancement/du bénéfice� Evolution de l’effectif du personnel� Evolution des coûts et de la structure des coûts
� Coûts fixes� Coûts variables
Marketing � Puissance sur le marché� Assortiment
– Largeur et profondeur de l’assortiment,– Adaptation de l’assortiment aux besoins
� Qualité – Qualité des prestations en matériel (durabilité, maintenance de la
capacité, taux de vices de fabrication, fiabilité, individualité, etc.)– Qualité des prestations en logiciel (prestations annexes, conseils
d’utilisation, garanties, service de livraison, service individuel à laclientèle, etc.)
– Image de la qualité� Prix
� Niveau général des prix� Rabais, remises, etc.� Conditions de paiement
� Prospection du marché� Ventes� Promotion des ventes� Publicité� Relations publiques� Politique de marque� Image (éventuellement différenciée d’après les groupes de produits)
� Distribution� Organisation des ventes à l’intérieur du pays� Organisation de l’exportation� Gestion et exploitation des stocks� Possibilités de livraison� Transports
Production � Programme de production� Intégration verticale� Technologie de production
� Utilité et modernité des installations� Degré d’automation
� Capacités de production� Productivité� Frais de production� Sécurité d’achat et d’approvisionnement
� Fig. 267 Check-list pour l’analyse de l’entreprise (Pümpin/Geilinger 1988, p. 58s.)
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Recherche et développement
� Activités et investissements de recherche� Activités et investissements de développement� Capacité de la recherche� Productivité du développement
� Mise au point des méthodes� Mise au point des produits� Mise au point du logiciel
� Savoir-faire en matière de recherche et développement� Brevets et licences
Finances � Volume et structure du capital� Réserves latentes� Potentiel de financement� Fonds de roulement («working capital»)� Liquidités� Rotation financière
� Rotation des capitaux� Rotation des stocks� Rotation des débiteurs
� Intensité des investissements
Ressources humaines
� Rendement qualitatif des collaborateurs� Emploi de la main-d’œuvre� Politique des salaires/prestations sociales� Atmosphère de travail� Esprit d’équipe/unité de doctrine� Culture d’entreprise
Management et organisation
� Etat d’avancement de la planification� Vitesse de décision� Contrôle� Qualité et capacité des cadres� Efficacité de la structure d’organisation/frictions sur le plan de l’organisa-
tion� Information interne, politique en matière d’information
� Comptabilité� Information sur l’état du marché
Potentiel d’innovation
� Introduction de nouvelles prestations sur le marché� Conquête de nouveaux marchés� Conquête de nouveaux canaux de distribution
Savoir-faire sur le plan:
� de la coopération� de la participation� de l’acquisition
Potentiels de synergie
� Marketing, production, technologie, etc.
� Fig. 267 Check-list pour l’analyse de l’entreprise (Pümpin/Geilinger 1988, p. 58s.) (Forts.)
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� Fig. 268 Exemples de profils de valeurs (H. Ulrich 1987, p. 56)
aussi limitéque
stable et aussi élevéque possible
variant en fonction des résultats
faible moyen élevé
zéro aussi élevéque possible
variant en fonction des résultats
faible …% moyen …% élevé …%
Sécuritémaximale
aussi élevéesque possible
Prise de risques «calculés»
faible moyenne élevée
Recul Stabilité aussi élevéeque possible
Croissance «adéquate»
faible moyenne élevée
sansimportance
aussi élevéeque possible
Qualité «adéquate»
faible moyenne élevée
locale multinationalerégionale nationale internationalemais restreinte
individuelle Participationdes salariés
familiale Cercle restreintde propriétaires
Société
très faible extrêmeadéquate
faible moyenne élevée
négatifs,comporte-mentdéfensif
Soutienmaximal,subor-
Abstinencepolitique
Neutralitépolitique
Activité politiqueà orientation
aucune généralementmaximale
seulement si dans
si sacrificemodeste
si correspon-dent à ses propres
selon les cas
aucune maximalesi augmentela motivation
même si nécessite des sacrifices
«autori- «démo-cratique»
«coopératif»
peu très
IntensitéFacteurs
Dividende
Dividende réinvesti
Propension
Croissance duchiffre d’affaires
Qualité
Implantationgéographique
Rapports
Propensionà l’innovation
Rapports
Prise en comptedes objectifs
Prise en comptedes objectifsdes salariés
Style de
distribué
au risque
des prestations
de propriété
avec l’Etat
sociaux
possible
(retenu)
son intérêt
taire»
convictions
précise
publique
dination
Image de l’entreprise de la macro-économie classiqueExemple de management professionnel
management
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� Fig. 269 Exemples de principes de philosophie de management (Bleicher 1999, p. 66)
Notre philosophie repose sur des principes qui définissent notre comportement danstous les domaines et à tous les échelons de notre entreprise.
� Nous aspirons à donner un sens à toutce que nous réalisons et voulons réali-ser.
� Nous reconnaissons une valeur àtoutes les prestations qui dégagent uneutilité pour les tiers à l’intérieur et àl’extérieur de l’entreprise.
� Nous définissons nos objectifs en te-nant compte d’un vaste éventail d’inté-rêts divers.
� L’humanité dans le jugement et dansl’action est l’un de nos objectifs supé-
rieurs et jamais un moyen d’atteindredes objectifs.
� Elle implique de l’empathie: «ne faispas aux autres ce que tu ne voudraispas qu’on te fasse.»
� Nous nous fions à la liberté de juge-ment, même en cas de conflit d’intérêt.
� Notre action est empreinte d’un sensaigu des responsabilités envers notreenvironnement et nos collaborateurs.
� Notre comportement peut être jugé à lacrédibilité de notre action.
� Fig. 270 Moteurs de la concurrence au sein d’une branche (Porter 1983, p. 26)
Nouveaux concurrentspotentiels
Menace que représentent
Concurrents dansla branche
Rivalité entre lesentreprises présentes
Menace que représententles produits et services de
Produits desubstitution
Fournisseurs
Pouvoir de négociation
AcheteursPouvoir de négociationdes acheteurs
les nouveaux concurrents
sur le marché
substitution
des fournisseurs
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� Fig. 271 Exemple et représentation de la courbe d’expérience
Production cumulée
Taux de réduction de coût α
α = 20 α = 25 α = 30
1248
1632
10,008,006,405,124,103,27
10,007,505,634,223,162,37
10,007,004,903,432,401,68
109876543210
0 5 10 15 20 25 30 32
10
5
8
4
3
2
132168421
pour un recul de 20%pour un recul de 25% pour un recul de 30%
Quantité cumulée
Quantité cumulée
Coût unitaire en fr.
Coût unitaire en fr.
pour un recul de 20%pour un recul de 25% pour un recul de 30%
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� Fig. 272 Courbe d’expérience et comportement des prix (Henderson 1984, p. 28ss.)
� Fig. 273 Matrice croissance de marché/part de marché
Développe-ment
Prix protégé Effrondementdes prix Stabilité
Production cumulée
fr. /unitéNouveau
concurrent
Prix
Coûts
Vedettes Dilemmes
Vaches à lait Poids morts
promou-voir de
manière sélective
laisser briller
Croi
ssan
ce fu
ture
du
mar
ché
aban
donn
erre
tirer?
Part de marché relativeélevée faible
élev
éefa
ible
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� Fig. 274 Analyse des écarts
Taille de l’objectif(p.ex. marge bruted’autofinancement,chiffre d’affaires)
Mesuresstratégiques
Mesuresopérationnelles
Valeur
Ecart
Ecart
Valeurprévisionnelle
(p.ex. années)
opérationnel
stratégique
d’objectif
t
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Nos valeurs Il incombe aux cadres et dirigeants d’UBS à tous les échelons de veiller au vécu de ces principes.
La recherche de l’excellence
Le client d’abord La réussite de notre clientèle est aussi la nôtre. Parce qu’elle est fondée sur la consultation et le dialogue, notre approche en matière de conseil nous permet de comprendre pleinement les objectifs du client et de mobiliser toutes nos ressources afin de les réaliser.
Leadership et esprit d’entre-prise
En vrais dirigeants qu’ils sont, nos cadres savent susciter enthousiasme et engage-ment. Leur leadership et leur esprit d’entreprise sont les clés de notre réussite sur le marché. Leur leadership mais aussi la responsabilisation de la hiérarchie nous per-mettent de donner une orientation claire à l’entreprise, d’instaurer une collaboration fructueuse et d’offrir à nos collaborateurs un environnement qui les incite à donner le meilleur d’eux-mêmes.
Ambition, éner-gie et bonne humeur
Parce qu’elles sont passionnantes et présentent un potentiel de croissance impor-tant, nos activités exigent de grandes ambitions ainsi qu’une ardeur soutenue au travail, sans oublier une bonne dose d’entrain et de bonne humeur.
Innovation et formation
Notre compétence repose avant tout sur l’expérience, la formation et l’innovation. Reconnue et appréciée à sa juste valeur, notre créativité est le moteur qui nous pousse à améliorer sans cesse nos solutions et à tirer le meilleur parti de notre savoir-faire, à tous les niveaux de l’entreprise.
Des relations d’affaires placées sous le signe de la responsabilité
Sens du parte-nariat
Clients ou collaborateurs, toutes nos relations reposent sur un sens aigu du partena-riat, synonyme d’engagement, de respect et d’entraide. Travail d’équipe et échange d’idées sont nos maîtres mots en la matière.
Sens du mérite Notre succès exige de chacun esprit d’entreprise et qualités d’initiative. C’est pour-quoi nous nous employons à recruter, former et fidéliser les collaborateurs les plus talentueux. Investir dans leur formation est indispensable afin de les amener à un niveau d’excellence qu’ils n’auraient eux-mêmes pas soupçonné.
Sens des responsabilités de l’entreprise
Conscients de notre appartenance à la société, nous agissons en entreprise respon-sable, soucieuse de mettre en œuvre les principes de bonne gouvernance. Au niveau du Groupe comme des employés, nous entendons œuvrer activement pour le bien de la communauté dans laquelle nous évoluons.
Une éthique rigoureuse
Intégrité La conduite de notre entreprise et de ses employés est irréprochable car notre inté-grité est la condition sine qua non pour préserver ce que nous avons de plus cher: notre réputation.
Confidentialité Nous mettons un point d’honneur à respecter le droit de nos clients à la confidentia-lité de leurs données et utilisons les informations qu’ils nous communiquent avec la plus grande discrétion.
Pluralité Notre force repose sur une pluralité de cultures, de perspectives, mais aussi de savoir-faire et d’expériences.
� Fig. 275 La charte d’entreprise d’UBS S.A. (Source: http://www.ubs.com/1/f/about/our_values.html3.2.2005)
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� Fig. 276 Questionnaire concernant la charte d’entreprise (H. Ulrich 1987, p. 94)
� Quels sont les besoins du marché que nous voulons satisfaire par nos pro-duits ou services?
� Quelles sont les exigences fondamen-tales auxquelles nos prestations doi-vent répondre (qualité, prix, nou-veauté, etc.)?
� Quel sera le rayon d’action géogra-phique de notre entreprise (vocation locale, nationale, internationale)?
� Quelle position voulons-nous occuper sur le marché?
� Quels sont les principes qui régissent notre attitude envers les acteurs du marché (clients, fournisseurs, concur-rents) ?
� Quels sont nos objectifs généraux en matière de réalisation et d’affectation des bénéfices?
� Quelle est notre attitude de principe envers l’Etat?
� Quelle est notre attitude face aux prin-cipales préoccupations de la société (protection de l’environnement, santé et hygiène, lutte contre la pauvreté, aide au développement, mécénat, etc.)?
� Quel est notre but économique? � Quelle est notre attitude de principe
face aux exigences des collabora-teurs (rémunération, épanouissement personnel, sécurité sociale, codé-cision, intéressement financier, etc.)?
� Quels sont les grands principes de conduite du personnel appliqués au sein de notre entreprise?
� Quels sont nos principes directeurs en matière de technologie?
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� Fig. 277 Le gouvernement d’entreprise en tant que partie de l’identité de la Deutsche Bank (Source:Deutsche Bank 2003, p. 3 [traduction])
Les présents principes de gouvernement d’entre-prise ont pour objectif de contribuer à une gestionet à un contrôle responsables et créateurs devaleur du groupe Deutsche Bank. Ils favorisent etrenforcent la confiance des actionnaires, clientset employés actuels et futurs ainsi que celle dugrand public sur les marchés nationaux et interna-tionaux1.
Le conseil de surveillance, le directoire et lepersonnel s’engagent à accroître durablement lavaleur d’entreprise de la Deutsche Bank. Pourmener ses affaires et croître de manière rentable,la Deutsche Bank a besoin du capital de ses ac-tionnaires. Elle ne peut dégager un rendementélevé dans le long terme que si ses clients sontsatisfaits de ses prestations. Elle doit donc leurfournir des services de première qualité, quinécessitent à leur tour un personnel hautementmotivé. Le succès durable rend les emplois plusconcurrentiels et plus sûrs. Enfin, l’engagementsocial de la banque («corporate citizenship») créeles bases qui lui sont nécessaires pour être
respectée en tant qu’entreprise responsable. Cen’est que si toutes ces conditions sont réunies quele développement durable de la valeur de l’entre-prise tel que l’attendent les actionnaires est réali-sable.
Le gouvernement d’entreprise englobe l’en-semble du système de mécanismes de contrôle etde surveillance internes et externes. C’est volon-tairement que les principes de gouvernementd’entreprise de la Deutsche Bank vont plus loinque les règles statutaires pour être concrétiséspar un système de management et de contrôle àdeux niveaux.
Le respect des principes est contrôlé par unchargé du gouvernement d’entreprise nommé parle directoire en accord avec le président duconseil de surveillance. Un rapport sur le respectdes principes est présenté au conseil de sur-veillance au moins une fois par année. Parailleurs, le rapport annuel d’activité contient unrapport sur le gouvernement d’entreprise.
Le gouvernement d’entreprise est un proces-sus permanent impliquant toutes les personnesparticipant à la vie de l’entreprise. Les principesde gouvernement d’entreprise de la DeutscheBank sont réexaminés régulièrement à la lumièredes expériences nouvelles, de la législation et desnormes nationales et internationales – notammentdu code allemand de gouvernement d’entreprise –et adaptés le cas échéant.
1 Eu égard à la mondialisation de la vie économique etsociale, la Deutsche Bank respecte les exigences enmatière de responsabilité plus strictes envers les en-treprises multinationales. L’application de critères cor-respondant à une approche internationale du gouver-nement d’entreprise, comme celle du Contrat globaldes Nations Unies ou du modèle de développementdurable, prend de plus en plus d’importance dans laréflexion et l’évaluation de la Deutsche Bank.
actuel nouveau
actuel Pénétration du marché Développement du marché
nouveau Développement du produit Diversification
� Fig. 278 Matrice produit-marché (d’après Ansoff 1966, p. 132)
MarchéProduit
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Avantage stratégique
Singularisation Avance en matière de coûts
Obj
et c
ible
de
la s
trat
égie
Branche dans son ensemble
DifférenciationDomination globale au niveau des coûts
Concentration sur un seul segment
Concentration sur quelques segments essentiels
� Fig. 279 Types de stratégies concurrentielles (Porter 1983, p. 67)
Objectif (part de marché relative)
Mobilisation de ressources
Risque
Vedettes maintien/légère expansion
élevée, réinvestisse-ment de la marge brute d’autofinancement
accepter
Vaches à lait maintien/légère réduction
faible, uniquement investissements de rationalisation et de remplacement
limiter
Poids morts réductionminimale, vente à l’occasion, évent. abandon
réduire fortement
Dilemmes expansion sélective
élevée, investisse-ments d’expansion
accepter
réduction vente limiter
� Fig. 280 Normes stratégiques typiques (d’après P. Ulrich/Flury 1995, p. 127)
Eléments
Catégoriede portefeuille
stratégiques
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� Fig. 281 Arbre des cœurs de compétence de Canon
Perspective Stratégies
Exploitation de potentiels desynergie
� Stratégies orientées matière (même matériau) � Stratégies orientées technologie (mêmes installations de pro-
duction) � Stratégies orientées clientèle (besoins d’une clientèle donnée)
Croissance � Stratégie d’expansion � Stratégie de consolidation� Stratégie de contraction
Intégration � Stratégie d’intégration vers l’aval (intégration de phases de production ou de distribution situées en aval)
� Stratégie d’intégration vers l’amont (intégration de phases de production ou de distribution situées en amont)
Coopération � Stratégie d’indépendance� Stratégie de coopération (p.ex. alliance stratégique, entreprise
conjointe) � Stratégie de participation (participation financière) � Stratégie d’acquisition
Eventail des activités
� Stratégie de concentration� Stratégie d’élargissement
Comportement envers la concurrence
� Stratégie offensive� Stratégie défensive
� Fig. 282 Orientations stratégiques (Pümpin 1980, p. 75ss.)
etc.
Caméscopes
EOS
etc.
CLC-500
Copy-Baby
etc.
Fax laserImprimantes
Photo/Vidéo Copieurs Laser
Lentilles Tambours à toner
Optique de Mécanique de Micro-Technique laser
Produits finals
Domaines
Produits-clés
Cœurs de
d’activité
compétence précision précision électronique
laser
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 202........................................................................................................................................................
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� Fig. 283 Tableau de bord prospectif (Kaplan/Norton 2003, p. 21)
Visionet
stratégie
«Quels sont les processus essen-tiels à la satisfaction des action-naires et des clients?»
«Que faut-il apporter aux action-naires ?»
«Que faut-il apporter aux clients?»
«Comment piloter le changement et l’amélioration?»
Objectifs
Indicateur
Valeurs-cibles
Initiativ
es
Objectifs
Indicateur
Valeurs-cibles
Initiativ
es
Objectifs
Indicateur
Valeurs-cibles
Initiativ
es
Objectifs
Indicateur
Valeurs-cibles
Initiativ
es
Résultats financiers
Clients Processus internes
Apprentissage organisationnel
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 203........................................................................................................................................................
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� Fig. 284 Mise en œuvre de la stratégie au moyen du TBP (Kaplan/Norton 2003, p. 205)
� La stratégie est le pivot du processus de management.� Le projet commun pilote l’apprentissage organisationnel.
� Des objectifs ambitieux sont établis et acceptés.� Les initiatives stratégiques sont clairement identifiées.� Les investissements sont pilotés par la stratégie.� Les budgets annuels sont articulés aux plans à long terme.
� Alignement desobjectifs de haut en bas
� La formation et la communication de la stratégie sont les bases de la responsabilisa-tion.
� La rémunération est liée à la straté-gie.
� Le retour d’expé-rience permet de tester les hypo-thèses qui fondent la stratégie.
� Résolution des problèmes en équipe
� Développement de la stratégie par un processus continu
Clarifier et
Planification et
Retour
TBPCommuniquer
et aligner
traduire le projetet la stratégie
d’expérience etapprentissage
stratégique
définition desobjectifs
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 204........................................................................................................................................................
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� Fig. 285 Modèle des 7 S
«Structure»
Structured’organisation
«Systems»
Concept demanagement
«Style»
Style demanagement
Culture
«Staff»
Personnel
«Skills»
Aptitudesprofessionnelles
et sociales
«Strategy»
Stratégie
«SuperordinateGoals»
Objectifssupérieurs
orientée système(économie = système)
orientée culture(économie = domaine de la vie)
Harmonistes Economistes Conventionnalistes
Conscients des conflits Réformateurs Idéalistes
� Fig. 286 Types de comportement éthique dans le cadre du management
Consciencedu problème
Perception
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 205........................................................................................................................................................
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� Fig. 287 Eléments de la stratégie de crédibilité
Crédibilité
Actioncommunicatrice
Actionresponsable
Action innovatrice
Extrait de: Thommen: Introduction à la gestion d’entreprise (5e édition 2011) 206........................................................................................................................................................
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Démarche Exemples de mesures
1. Création d’opportunités de comportement écologique
Mise à disposition de conteneurs pour le recyclage, octroi d’un budget pour les projets de management environnemen-tal, influence sur les horaires des transports publics
2. Création d’incitations Incitations financières, compliments, intégration dans le système d’évaluation du personnel et dans le salaire, remise d’abonnements de transports publics
3. Création d’attitudes et de valeurs environnementales
Exemple montré par la direction de l’entreprise, débat sur les valeurs
4. Sensibilisation aux conséquences d’un comportement inadéquat
Audits environnementaux, mise en place de groupes de travail environnementaux, directives, amendes
5. Transmission de savoir environnemental
Mesures de formation, recherche environnementale, articles dans le journal de l’entreprise
� Fig. 288 Démarches d’encouragement des comportements écologiques (d’après Fietkau/Kessel 1987,p. 312)
Incitations
Opportunités decomportement
Comportementécologique
Attitudes etvaleurs environne-
mentales
Comportements/Conséquences
perçus
Savoirenvironnemental
1
2
3 5
4