iran barros nunes - avant.grupont.com.br · na prática ou por meio de cursos como ... cações e...

AutorIran Barros NunesMestrando em Direção de Recursos Humanos, pós-graduado em Planejamento Estratégico e graduado em Administração. É professor universitário e consultor organizacional nas áreas de Planejamento Estratégico, Gestão de Pessoas, Desenvolvimento e Análise de Processos Organizacionais.

Copyright © 2014 por NT EditoraNenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por

qualquer modo ou meio, seja eletrônico, fotográfico, mecânico ou outros, sem autorização prévia e escrita da NT Editora.

Nunes, Iran Barros.

Administração de Vendas / Iran Barros Nunes – 1. ed. – Brasília: NT Editora, 2014.

72 p. il. ; 21,0 X 29,7 cm.

ISBN 978-85-68004-18-0

1. Vendas. 2. Administração.

I. Título

Design InstrucionalNT Editora

RevisãoNT Editora

Editoração EletrônicaNT Editora

Projeto GráficoNT Editora

CapaNT Editora

IlustraçãoNT Editora

NT Editora, uma empresa do Grupo NT SCS Quadra 2 – Bl. C – 4º andar – Ed. Cedro IICEP 70.302-914 – Brasília – DFFone: (61) [email protected] e www.grupont.com.br

LEGENDA

ÍCONES

Prezado(a) aluno(a),Ao longo dos seus estudos, você encontrará alguns ícones na coluna lateral do mate-rial didático. A presença desses ícones o(a) ajudará a compreender melhor o conteúdo abordado e também como fazer os exercícios propostos. Conheça os ícones logo abaixo:

Saiba maisEsse ícone apontará para informações complementares sobre o assunto que você está estudando. Serão curiosidades, temas afins ou exemplos do cotidi-ano que o ajudarão a fixar o conteúdo estudado.

ImportanteO conteúdo indicado com esse ícone tem bastante importância para seus es-tudos. Leia com atenção e, tendo dúvida, pergunte ao seu tutor.

DicasEsse ícone apresenta dicas de estudo.

Exercícios Toda vez que você vir o ícone de exercícios, responda às questões propostas.

Exercícios Ao final das lições, você deverá responder aos exercícios no seu livro.

Bons estudos!

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Sumário

1 CONCEITOS BÁSICOS E PLANEJAMENTO DE VENDAS �� 7

1.1 Introdução ..................................................................................................................................71.2 Mercado .................................................................................................................................... 111.3 Produto .................................................................................................................................... 151.4 Cliente ....................................................................................................................................... 171.5 Fornecedores .......................................................................................................................... 201.6 Concorrente ............................................................................................................................ 211.7 Planejamento de vendas .................................................................................................... 231.8 Estratégias de vendas .......................................................................................................... 28

2 ESTIPULANDO METAS E ALCANÇANDO OBJETIVOS �� 38

2.1 Estipulando metas ................................................................................................................ 382.2 Praticando com as metas – um estudo de caso em uma drogaria ...................... 422.3 Controlando resultados ...................................................................................................... 44

3 FORMANDO E GERENCIANDO EQUIPES �� 50

3.1 Estudos das necessidades .................................................................................................. 503.2 Recrutamento e seleção .................................................................................................... 513.3 Equipe formada ..................................................................................................................... 543.4 Estágios da carreira do vendedor .................................................................................... 55

4 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES E QUALIDADE DE ATENDIMENTO �� 60

4.1 A importância do treinamento ......................................................................................... 604.2 Análise dos treinamentos ................................................................................................... 614.3 Controle de vendas ............................................................................................................... 634.4 Satisfação do cliente e pós-vendas ................................................................................. 65

5 CONCLUSÃO �� 70

BIBLIOGRAFIA �� 71

APRESENTAÇÃO

5Administração de Vendas

Este curso visa a proporcionar aos profissionais da área de vendas

uma visão conceitual sobre a administração de vendas, possibi-litando um maior conhecimento, uma gestão mais profissional, de alto nível e melhorando os seus

resultados.

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1 CONCEITOS BÁSICOS E PLANEJAMENTO DE VENDAS

1.1 IntroduçãoA área de vendas no Brasil, apesar de sua grande importân-

cia, não tem a devida atenção do ponto de vista técnico. Tudo que é consumido tem a intervenção de um vendedor. Até mes-mo para que você faça este curso, é necessário um vendedor, mesmo que a venda tenha sido feita de forma indireta.

Sendo assim, podemos dizer que tudo que temos de consumo passa por um vendedor e, mesmo assim, a área de vendas é um setor ainda descuidado. Poucos profissionais são formados em vendas, até mesmo porque são poucos e raros os cursos superiores nessa área. Geralmente a formação se dá na prática ou por meio de cursos como este, que poucas pessoas fazem.

O problema começa com a seleção de profissionais da área de vendas: se a venda não for técnica ou a empresa grande, geralmente a seleção de pessoal é muito frágil, pois o perfil dos profissionais geralmente é de pessoas que não são experientes.

A área de vendas sempre foi encarada como um “bico”, ou seja, uma profissão que as pessoas buscam por falta de oportunidades melhores e que nela permanecem até que encontrem algo me-lhor. O interessante é que, muitas vezes, o profissional de venda é bem remunerado – alguns recebem mais que diretores de grandes empresas.

O primeiro passo para um bom gerenciamento de vendas é ter uma formação de profissionais voltados para essa área. Digamos que você tenha uma equipe de vendas. Mesmo que essa não seja a melhor equipe, pode se tornar. Isso acontece por meio da capacitação, ou seja, não é necessário trocar de funcionário.

A gestão de uma equipe de vendas passa por diversas áreas que vamos abordar no decorrer do curso, desde as conceituações mais simples até as mais complexas. Quando você pensa em vendas normalmente pensa de maneira simples, como um ato de vender alguma coisa a alguém. Por causa desse tipo de pensamento é que temos um problema. A venda não é um simples fato de entregar um produto a um comprador, é uma somatória de alguns fatores que envolvem diversas áreas, como conhecimento de psicologia, marketing, finanças, logística, entre outros pontos.

Marketing: processo usado para determinar que produtos ou serviços poderão interessar aos consum-idores, assim como a es-tratégia que será utilizada nas vendas, nas comuni-cações e no desenvolvi-mento do negócio.

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Quando falamos que as vendas são acontecimentos naturais e que ocorrerão de qualquer modo, é verdade. Imagine que você seja um vendedor de qualquer tipo de produto, como uma TV. As pessoas compram TV naturalmente, e isso pode acontecer com você ou com outro vendedor, sendo assim, a venda é natural. Porém o bom vendedor pode influenciar diretamente o consumidor para que efetue a compra com ele. Para isso, é necessário que o vendedor tenha boas estratégias de venda, o que vai torná-lo mais técnico. Esse processo envolve todo o conhecimento de vendas e de relações humanas, gerenciamento de equipes e controle de vendas. É um patamar acima do que começamos a falar agora, por isso é importante saber o que envolve o assunto.

As vendas e os vendedores geralmente padecem de outro mal, que é o imediatismo. O vende-dor almoça com a comissão que vendeu na manhã e janta com a comissão da tarde. Exagero? Claro, mas qual é o vendedor que tem um bom planejamento de vendas? A maioria das equipes de vendas tem metas mensais a cumprir, mas faça uma pergunta simples a eles, como por exemplo: “por que sua meta é 10, e não 9 ou 8?”. Provavelmente quase nenhum vendedor terá a resposta, e o que é pior, a maioria das empresas não sabem por que estipular essas metas aos vendedores, ou as fazem de ma-neira pouco fundamentada.

O planejamento de vendas não é complicado, mas, como todo planejamento, é trabalhoso e requer conhecimento e informação. O gerente de vendas deve conhecer profundamente o mer-cado no qual está inserido e, nesse ponto, envolvemos os produtos básicos, os produtos substitu-tos, os concorrentes, os novos entrantes e os fornecedores. Se um dia você tiver a curiosidade de se aprofundar em marketing, pesquise mais sobre os trabalhos do estudioso americano Michek Por-ter, que tratam das cinco forças que influenciam as empresas. Esse estudo é uma base para a for-mulação da estratégia de vendas, que também faz parte do nosso curso e que veremos adiante.

O importante é você saber que tudo se inicia com um bom planejamento, ou melhor, tudo começa com o conhecimento pleno do mercado, que depois da coleta das informações virá o bom planejamento, para então vir a ação. Quanto mais técnico for o vendedor, menores serão as chances de algo sair do plano ou dar errado. O vendedor de sucesso não é uma pessoa de sorte, é aquele que quando encontra uma boa oportunidade está preparado.

Conhecimento → Informação → Planejamento → Venda

Na sequência acima está faltando outro ponto que não podemos esquecer, mas que a maioria das pessoas não lembra: a fidelização. A fidelização significa que eu não quero o meu cliente uma vez, eu o quero para a vida toda. Esse é um ponto muito complicado e requer uma atenção espe-cial. Existem hoje instrumentos como o CRM (Customer Relationship Management), uma ferramenta de acompanhamento do cliente que, quando bem utilizada, aumenta a possibilidade de satisfação do comprador e faz com que ele compre sempre com você. Veremos esse ponto de forma mais detalhada mais adiante.

Patamar: nível.

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Vamos iniciar o que chamamos de conhecimentos básicos de um gerente ou de um adminis-trador de vendas. Nosso primeiro ponto é o conhecimento a respeito de onde você se situa, ou seja, qual é o seu mercado.

A administração de vendas começa pelo apoio do marketing. Já que a venda não é uma ativida-de isolada, ela depende de uma estratégia de marketing bem elaborada. Sendo assim, não custa dar uma pincelada em definições básicas dessa área de atuação.

Exercitando o conhecimento

Como vimos, existem alguns pontos que não devemos esquecer na hora do planeja-mento de vendas.

Marque as opções que considerar corretas.

( ) Planejamento.

( ) Implementação.

( ) Conhecimento.

( ) Informação.

( ) Organização.

( ) Comercialização.

( ) Fidelização.

( ) Venda.

Marketing é a área que envolve todas as atividades relacionadas com o processo de troca, orien-tadas para a satisfação dos desejos e das necessidades dos consumidores, visando a alcançar os ob-jetivos da empresa e considerando sempre as variáveis ambientais e o impacto que essas relações causam no bem-estar da sociedade.

Também temos que trabalhar bem os compostos básicos do marketing, os chamados 4 P’s. No quadro a seguir, damos as características gerais desses compostos.

Produto Preço Praça (distribuição) Promoção

• Teste e desenvolvimento do produto

• Qualidade

• Diferenciação

• Embalagem

• Marca

• Serviços

• Assist. técnica

• Garantia

• Embalagem

• Política de preços

• Métodos para determinação de preços

• Descontos por quantidade especiais

• Condições de pagamento

• Transporte

• Armazenamento

• Centro de distribuição

• Logística

• Propaganda

• Publicidade

• Promoção de vendas

• Venda pessoal

• Relações públicas

• Merchandising

• Comunicações internas

Merchandis-ing: é uma palavra em inglês, sendo um conceito da área do marketing que indica uma técnica de plane-jamento e promoção de um produto, no local e tempo ade-quados.

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Como citamos anteriormente, a administração de vendas leva em conta também o ambiente. No quadro abaixo mostramos isso com mais exatidão.

Assim chegamos mais perto do que é a administração de vendas, que deve fazer o planejamen-to, a direção e o controle da venda pessoal. Esse processo inclui recrutamento, seleção, treinamento, delegação, determinação de rotas, escalas de trabalho, supervisão, pagamento e motivação, à medida que essas tarefas se aplicam à força de vendas.

O administrador de vendas antes era um mero “fechador de pedidos”, isso em um mercado estável e com baixa concorrência. Hoje, ele tem que ser um estrategista de campo, tem que participar do planejamento estratégico da empresa, tomar decisões, ser um profundo conhecedor de marketing e de mercado, porque estamos num ambiente muito instável e com grande concorrência.

São características de um bom administrador de vendas:

• saber realizar previsões de vendas;

• ser um analista de mercado;

• ser um planejador estratégico;

• estudar o comportamento do consumidor;

• saber gerenciar oportunidades;

• saber analisar custos e lucros;

• administrar o orçamento de vendas;

• saber negociar, lidar com equipes e situações;

• ser um bom comunicador;

• dominar ferramentas eletrônicas.

Vamos estudar os principais elementos que compõem a área de conhecimento do administra-dor. Não vamos nos ater a todos os pontos, mas estudar os principais.

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1.2 MercadoQuando falamos em conhecimento, o primeiro ponto a se conhecer é o ponto principal, o que

chamamos de MERCADO.

Qual é o seu mercado? Você co-nhece bem o seu mercado? Como

você está posicionado no mer-cado? Você domina o mercado? Quem são seus concorrentes?

Veja o seguinte exemplo dado numa aula, durante um debate com alunos do curso de adminis-tração.

Fui almoçar em um shopping com meus dois filhos adolescentes. Na praça de alimentação, lado a lado, havia dois estabelecimentos. O primeiro era um restaurante bem conceituado que oferecia bacalhau, arroz, peixes, carnes, etc. O segundo, uma lanchonete que oferecia apenas algumas opções de sanduíches.

A pergunta que surge é: a lanchonete é concorrente do restaurante?

Prontamente a dúvida pairou no ar. Para instigar o debate vêm outras perguntas: qual é o mer-cado do restaurante? E qual o mercado da lanchonete? Alunos do curso de administração, que conhe-cem marketing, se atrapalharam na resposta: alguns diziam que não, que o restaurante e a lanchonete não eram concorrentes, que a lanchonete tinha um tipo de produto e o restaurante, outro.

Para apimentar a discussão, continuei relatando o fato: eu queria almoçar um arroz com bró-colis e bacalhau desfiado, mas fui convencido pelos meus dois filhos adolescentes a entrar na lancho-nete e comer um sanduíche com batatas fritas. E agora o restaurante e a lanchonete estão no mesmo mercado ou não? São concorrentes?

Assim sendo, muitos não conhecem o mercado em que estão inseridos, pois, mesmo que os produtos sejam diferentes, os dois estabelecimentos se enquadram no mercado de alimentos. Dos alunos que erraram, alguns se justificaram dizendo que não eram concorrentes, pois o restaurante

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cobra mais caro pelos seus produtos que a lanchonete. Mas o prato que eu ia pedir era o prato mais barato do restaurante e custava menos do que eu paguei no sanduíche.

A percepção que as pessoas têm pode, muitas vezes, levar o administrador de vendas a ter uma visão errada do mercado, levando-o a tomar decisões equivocadas.

Algumas empresas, ao definirem seu mercado, fazem pouca ou nenhuma pesquisa e acabam indo pelo “achismo”. Algumas até acertam, mas a maioria erra. A pesquisa de mercado é importante para que você conheça bem aquilo de que está tratando. Conhecer bem o mercado é conhecer seus produtos, fornecedores, compradores e concorrentes detalhadamente. Sendo assim, quanto mais de-talhes, melhor.

Em relação a detalhes, as mulheres levam uma enorme vantagem sobre os homens. Afinal, elas conseguem descrever coisas para as quais eles sequer atentaram, como, por exemplo, os detalhes de uma festa. Os homens verão os pontos que estiverem muito gritantes: se você é homem, lembrar o nome do buffet que estava escrito na roupa do garçom da última festa que você foi. Se for mulher, é quase certo que saberá descrever a roupa do garçom e, claro, o nome do buffet. Isso não é uma provo-cação barata, é uma constatação. Não é uma afirmação de que os administradores de vendas devem ser todos do sexo feminino. Se você for homem, e certamente não tiver visões detalhistas de forma natural, deve desenvolvê-la. preciso, então, aprender a olhar de maneira mais apurada para os sinais do mercado.

Compreender o mercado é fundamental para que possamos melhorar os processos de vendas e de administração de vendas. Esse processo certamente está baseado na informação. Algumas em-presas utilizam sistemas de informação de marketing (SIM): uma forma de coletar, tratar e utilizar bem as informações. Não é porque uma empresa é pequena que ela também não pode utilizar esses mes-mos conceitos. É claro que grandes empresas têm melhores recursos, mas a criatividade é um ponto que pode ajudar a suprir bem a falta deles.

Baseadas no sistema de informação, as empresas irão fazer os seus planejamentos e também corrigir pequenos erros que possam estar atrapalhando os processos, bem como buscar oportunida-des. O sistema é constituído de pessoas, equipamentos e procedimentos que coletam, classificam, analisam e distribuem informações necessárias, de maneira precisa e oportuna, para que os responsá-veis tomem decisões de marketing. Essas informações são desenvolvidas a partir de registros internos da empresa, inteligência de marketing, pesquisa de marketing e análise de apoio à decisão de marke-ting.

Buffet: forma de servir comida a uma grande quantidade de pessoas. De maneira geral a comi-da é exposta em uma ou mais mesas para que o consumi-dor se sirva sozinho em uma ou mais passagens.

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Quando falamos em conhecer os mercados nos quais estamos inseridos, passamos por pontos básicos da informação, da percepção e da interpretação dos dados. Muitas pesquisas são feitas, e po-dem ser criadas várias formas de se trabalhar.

Muito falamos em marketing, mas quando o fazemos, estamos mostrando que essa ferramenta não está apenas relacionada com a promoção do produto ou com a propaganda, mas com todo o pro-cesso comercial de uma empresa, suas análises e seus pontos de comunicação. O marketing interfere diretamente na elaboração de produtos novos e é o grande responsável por conhecer o mercado e os clientes. O administrador de vendas tem que ter uma grande noção do marketing não como uma fer-ramenta de promoção, mas como uma ferramenta completa. Deve conhecer os principais conceitos, os principais autores e os principais livros. Observe que estamos dando uma noção e encorajando-o a continuar estudando. Vamos nos posicionar melhor a respeito disso.

Como funciona o sistema de informação de marketing? Ele está baseado em outro sistema, o de inteligência do marketing, que é o conjunto de procedimentos e fontes utilizadas pelas pessoas para obter informações diárias sobre o que está ocorrendo no ambiente de marketing. Essas pessoas coletam informações lendo livros, jornais e publicações diversas, conversando com clientes e fornece-dores, fazendo pesquisas na internet e se reunindo com pessoas de outras empresas. Segundo Kotler (2005), existem cinco etapas para melhorar a qualidade da inteligência de marketing:

• motivar a força de vendas para identificar e relatar novos acontecimentos;

• motivar os distribuidores e outros intermediários a repassar informações importantes;

• coletar informações competitivas, comparando produtos de seus concorrentes, compare-cendo a feiras do setor, examinando sites, conversando com funcionários, revendedores, fornecedores e transportadores, buscando anúncios dos concorrentes e lendo publicações do setor e de negócios;

• promover um debate com seus clientes para saber de suas necessidades. Dessa forma, eles também ficam mais próximos da empresa;

• comprar informações de empresas especializadas em pesquisa de mercado.

Todos esses pontos levantados acima são para que você possa construir, com as informações coletadas, um bom planejamento, que tem como base a informação. Não existe um planejamento sem isso, portanto, quanto mais e melhores forem as informações coletadas, melhor será o seu plane-jamento e mais próximo do acerto estará o administrador de vendas.

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1.2.1 Sinais do mercado

Um sinal do mercado é qualquer ação de um concorrente que forneça uma indicação direta ou indireta de suas intenções, seus motivos, suas meta ou sua situação interna. O comportamento de concorrentes fornece sinais de diversas maneiras. Alguns sinais são falsos, alguns são avisos e outros determinam claramente o que eles farão.

O reconhecimento e a identificação correta dos sinais de mercado são significativos para o desenvolvimento da estratégia que iremos ver mais à frente. O conhecimento dos sinais também é importante para os movimentos competitivos efetivos. A identificação dos sinais de mercado é uma forma clara de preparação para que você possa aproveitar as oportunidades deste.

Vamos a um exemplo prático.

A montadora de veículos Fiat pretende ampliar suas atividades no Brasil, por isso adquiriu um terreno em Goiânia, onde pretende construir. Esse movimento da montadora é um sinal evidente de que poderá ampliar sua força no Brasil e também é uma forma de equilibrar suas ações, ou seja, ela vai fortalecer uma região em detrimento da outra.

No estado de Pernambuco, a construção dessa fábrica pode significar expansão de suas ações no Brasil, visando, assim, a ter uma nova base de exportação ou pode significar equilíbrio nas ações, diminuindo as atividades na fábrica de Betim, no estado de Minas Gerais.

O que isso tem de importante para as duas regiões? Muita coisa se desenvolverá na região de Pernambuco, com geração de emprego, renda e impostos. Ou seja, essa região ganha muito, e a outra pode perder força, empregos e impostos. A esse fenômeno damos o nome de transferência de região.

Isso é considerado um aviso prévio e serve para que seus concorrentes fiquem atentos a esse movimento e tomem medidas para tentar neutralizá-lo ou tirar proveito dele.

O fortalecimento em uma região pode sinalizar novas oportunidades de negócios, não propria-mente para seus concorrentes, mas para seus fornecedores, para empresas da região, como restauran-tes, supermercados e escolas. Enfim, pode gerar uma nova gama de empresas. Assim, a movimenta-ção pode trazer grandes ações.

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Pontos como esse geram o que chamamos de movimentos competitivos. Os administradores de venda têm que conhecer os sinais de mercado para prever uma jogada que faça com que ele e sua equipe estejam preparados. Um bom jogador de xadrez não pensa apenas na sua próxima jogada; ele tenta ver os sinais que seu adversário dá para construir as suas próximas estratégias e, quanto mais longe ele consegue ver, mas fácil é a sua defesa.

Da análise do mercado, serão feitas as previsões de vendas, que dependem diretamente do am-biente, da concorrência, das condições gerais dos negócios e do posicionamento do produto no mercado.

Essa análise deve ser bem cuidadosa. Uma análise de vendas exageradamente otimista cria um impacto na empresa, podendo gerar estoques altos e investimentos sem retorno. Já uma análise de vendas muito baixa pode gerar a falta do produto e a perda das vendas.

Existem alguns tipos de previsão de vendas: por produto, por região, por mercados e por clientes. A estratégia adotada pela empresa definirá que tipo e qual a intensidade esses pontos terão na previsão.


Leia a afirmação a seguir e marque as opções que considerar corretas. É pela análise do mer-cado que são feitas as previsões de venda, que dependem diretamente:

( ) do ambiente.

( ) da região.

( ) do produto em estoque.

( ) da concorrência.

( ) das condições gerais dos negócios.

( ) do cliente direto .

( ) do posicionamento do produto no mercado.

1.3 Produto

Os produtos que nós vendemos têm uma característica básica e comum a todos: eles servem para atender às necessidades de seus clien-tes, ou seja, conhecer os produtos sem conhecer os seus clientes é com-plicado. O que vem primeiro; o ovo ou a galinha? Não há resposta para essa pergunta, assim como não há resposta para o que vem primeiro, o produto ou o cliente. Os dois vêm juntos: tenho que conhecer meu cliente para saber que produto eu vou ofertar a ele. Mas um ponto fun-damental para a área de vendas é conhecer o produto: quanto mais o vendedor conhece dos produtos que ele vende, melhor irá atender seu cliente.

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Quando fui gerente de vendas de uma empresa de cosméticos, estudei profundamente os pro-dutos que nós tínhamos e, por vezes, em rodas de amigos acompanhados de suas esposas, entrava na discussão a respeito da cor dos cabelos. Falava e dava palpites sobre a melhor cor. Isso era até motivo de risadas, mas algumas pediam orientações depois, o que denota a confiança que eu, como vendedor, passei para elas. O vendedor que conhece o produto e está atento a seu cliente sabe unir o produto certo à necessidade da clientela.

O vendedor que não conhece o cliente e nem o produto “empurra” a venda para o comprador.Muitas pessoas têm verdadeira aversão ao vendedor, e isso acontece porque muitos vendedores re-forçam sua fama de chato, enrolador, incompetente e relapso.

Todo cliente tem necessidades. Muitas vezes você tem o produto certo para atender a essa ne-cessidade, não precisa “empurrar” nada, apenas apresente a solução para o seu cliente. O casamento perfeito entre a necessidade da clientela e o produto certo é o final feliz para uma venda bem-sucedi-da, caso contrário, você perderá a venda e o cliente.

A visão exata do produto que atenderá às necessidades do cliente é o ponto no qual você tam-bém deve estar apoiado no marketing. O item deste curso que citou a pesquisa de mercado mostra o quanto é importante conhecer o mercado e selecionar o produto certo. A maioria dos vendedores não conhece a necessidade de seu cliente e tem uma tendência a olhar apenas para as suas necessidades próprias. Faça uma pergunta aos vendedores e comprove isso. Pergunte a ele: “Você já vendeu algo a alguém apenas para cumprir a sua meta ou por motivo de uma premiação pessoal ou para ganhar uma comissão?”. Essas são consideradas situações nas quais o vendedor “empurra” o produto.

Quando o produto é exatamente o que deseja o comprador, não há a necessidade de “empurrar” nada, o produto que atende à necessidade do cliente está totalmente de acordo com o que ele preci-sa. Assim, a função do vendedor é conhecer plenamente o produto e a necessidade do cliente e, por fim, saber se essa necessidade será inteiramente suprida com a compra.

Vejamos um exemplo. Eu não sou especialista em informática, utilizo o computador como um usuário primário. Ou seja, para mim, o computador é uma ferramenta muito útil para escrever meus textos, comunicar-me com meus colegas, alunos e clientes, o que significa que meu uso da internet é restrito.

Meu computador estava velho e danificado devido ao tempo de uso, então fui procurar alguém para me ajudar a escolher um novo. A maioria dos vendedores me procurava com os produtos que estavam na promoção, nenhum deles se preocupou com a minha necessidade e, mesmo depois de explicá-la, muitos ainda insistiam em me oferecer um produto inadequado.

A maneira mais fácil que a maioria dos vendedores encontra de colocar a sua necessidade está relacionada com o custo do produto, ou seja, com quanto eu quero ou posso pagar. Eu tinha uma ideia de quanto eu queria gastar, só que o mais importante era o que o produto iria fazer por mim.

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Nesse caso, me interessava a capacidade de memória do computador e saber se o equipamento tem conexão com a internet. Esses são pontos básicos para mim. As outras informações são secundárias. O importante é saber que o produto deve ter as especificações que atendam às necessidades do cliente, e o vendedor deve saber identificá-las. Poucos vendedores conhecem todas as especificações dos produtos e, por isso, acabam perdendo a venda.


Em relação aos produtos, o que o vendedor precisa saber?

( ) Ele deve conhecer bem todos os produtos com que trabalha.

( ) Ele dever ter noções de pelo menos alguns produtos com que trabalha.

( ) Ele deve saber apenas preço e quais os produtos que estão em promoção.

Hoje em dia é difícil comprar ou vender televisores. Isso ocorre porque temos diversas especifi-cações como o tamanho, o tipo de tela, a presença de conversor, conversor digital, etc. São tantas infor-mações que, muitas vezes, não sabemos direito o que procuramos, e precisamos que os vendedores nos orientem sobre as funções do produto para, enfim, chegar a um que atenda as nossas necessidades enquanto consumidores.

1.4 ClienteEstamos falando muito de clientes, mas quem é esse elemento? Ouço frases feitas e que consi-

dero ultrapassadas e erradas – eu as chamo de frases assassinas – como a que diz que o cliente sempre tem razão. Isso não é verdade, o cliente nem sempre tem razão, mas ele é a razão de qualquer empresa comercial.

Recentemente, em uma compra pela internet como consumidor, tive um problema com uma empresa de compras coletivas, que é uma modalidade muito comum hoje em dia. Comprei um pro-duto, e a empresa dizia em suas condições de venda que tinha até trinta dias para entrega e que eu poderia acompanhá-la por um site com um determinado código. Foi o que eu fiz: entrei no site para acompanhar, pois a entrega era em “até” trinta dias, não significa que seria em trinta dias, poderia ser menos, não mais. O site não tinha informação nenhuma sobre o meu pedido, tentei fazer um contato com a empresa, que me ignorou, liguei para empresa e me disseram que iam registrar a minha soli-

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citação e, em sete dias, me dariam a resposta. Nada fizeram. Eu entrei com uma reclamação contra a empresa, que prontamente me respondeu que eu não tinha motivos para reclamar, pois ainda não havia se passado os trinta dias.

Eu realmente não tinha motivos para reclamar, e a empresa não entendeu que eu não estava me queixando por não ter recebido o produto, e sim por não ter tido informações sobre ele, conforme o acordo de vendas fornecido pela própria empresa. A questão é que, embora eu não tivesse razão alguma, a empresa esqueceu que eu, como cliente, sou a razão.

A empresa deveria ter parado um pouco de se defender e tentado entender o que eu estava bus-cando. Deveria ter dado atenção maior, pois um cliente insatisfeito é muito ruim para a empresa. Eu não vou divulgar o nome do estabelecimento e, apesar disso, ser que em sua próxima compra online você se sinta influenciado pela minha experiência e pense duas vezes antes de efetuar a compra.

Os clientes, portanto, são a razão da empresa existir, são para eles que devem ser voltadas as atenções de toda a empresa.

O ponto principal colocado no exemplo acima é que a empresa não me conhecia, não conhecia a minha necessidade, não conhecia o meu problema e, em vez de buscar essas informações, procurou concentrar as suas energias em se defender do que ela acreditava ser uma acusação indevida de um cliente chato.

Sendo assim, as pessoas envolvidas com as vendas de uma empresa, sejam elas vendedor, ge-rente, administrador de vendas ou qualquer outro funcionário, precisam conhecer seu cliente e suas necessidades. Precisam saber se podem atendê-lo e se os dois vão sair ganhando: o cliente, com o produto que deseja, e o vendedor, com a venda. A relação entre vendedor e comprador só será bem feita se existir um equilíbrio para ambas as partes.

Outro ponto fundamental que devemos conhecer é o potencial de compra do meu cliente: o que ele pode comprar e o quanto dessa fatia eu posso vender. Assim você chega ao tamanho do mercado. E depois é só comparar a sua participação ideal com a sua participação atual no mercado. Isso será utilizado mais à frente quando formos abordar a elaboração da cota de vendas.

Também é importante saber que existem clientes que você ainda não tem, mas que poderá ter: são clientes em potencial, que têm necessidades dos produtos que você tem para ofertar. Os clientes em potencial são o que chamamos de oportunidades de mercado.

Então vamos encarar o cliente como nosso patrimônio maior, ele é quem nos garante. Mas, para isso, o administrador de vendas analisará vários fatores, que já citamos, para chegar a uma lista enorme de tipos de clientes. Você imagina quantos tipos de clientes podemos citar? Vamos a alguns:

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• cliente ativo;

• cliente potencial;

• cliente eventual;

• cliente regular;

• cliente preferencial;

• cliente associado;

• cliente defensor:

• cliente parceiro.

Para cada um desses tipos, é necessário um tipo de tratamento. Outra frase assassina que colo-co sempre é a que diz: “faça pelos outros o que você gostaria que fizessem por você”. Isso é besteira, porque as pessoas são diferentes, e uma possivelmente não gosta do tipo de tratamento de que outra gosta. Nós temos necessidades diferentes, maneiras de agir diferentes. Uma pessoa pode entrar em uma loja de departamento e achar ruim não ter um vendedor para atendê-la, e outra pode achar ruim entrar em uma loja e ter um vendedor acompanhando-a o tempo todo.

O certo é o seguinte: seja qual for o tipo de cliente que você quer ter, ele lhe proporcionará o lucro de que precisa. Assim é preciso também conhecer o quanto de lucro esse cliente está lhe dando e quanto ele pode dar.

Tudo o que foi colocado não é simples. O administrador tem que conhecer muito bem seus clientes, inclusive o seu comportamento, o que também é muito complexo, pois envolve a psicologia comportamental, saber fazer a análise dos mercados e do comportamento do comprador.

Um ponto importante para que tenhamos sucesso nas vendas e no atendimento ao cliente é a compreensão do que é valor para ele. Esse conceito de valor para o cliente está relacionado a sua satisfação. Acredita-se que o consumidor fará um juízo a respeito de qual oferta lhe atende melhor e, assim, gerar um maior valor. A probabilidade de o consumidor ficar satisfeito e efetuar novas compras depende de a oferta atender ou não a essa expectativa de valor.

O valor percebido pelo consumidor é a diferença entre a avaliação que o cliente potencial faz de todos os benefícios e os custos de uma oferta e as alternativas percebidas. O valor total para o con-sumidor é o valor monetário percebido de um conjunto de benefícios econômicos, funcionais e psi-cológicos que os consumidores esperam de uma determinada oferta de mercado. O custo total para o consumidor é o conjunto de custos em que os consumidores esperam incorrer para avaliar, obter, utilizar e descartar uma determinada oferta de mercado.

A satisfação total do cliente é medida após a realização da compra, que depende do desempe-nho da oferta em relação as suas expectativas. Um alto nível de satisfação ou encantamento cria um vínculo emocional com a marca e a empresa, e não apenas uma referência racional. Se o desempenho (ou o resultado) percebido de um produto fica abaixo da expectativa do cliente, significa um grau de insatisfação, o que é muito perigoso, pois fará com que o cliente procure outras empresas. No início deste item, foi relatada uma experiência pessoal de insatisfação: terei muita dificuldade em comprar novamente daquele fornecedor, pois minhas expectativas não foram atendidas.

Uma empresa só consegue vencer criando e entregando valor superior. Isso envolve as seguin-tes capacidades: entender o valor para o cliente; criar o valor para o cliente; entregar o valor para o cliente; captar o valor para o cliente; sustentar o valor.

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Quem melhor pesquisou sobre a cadeia de valor foi o pesquisador americano Michael Porter, que propôs a cadeia de valor como uma ferramenta para identificar meios de criar mais valor para o cliente. Toda empresa representa um conjunto de atividades desempenhadas para desenvolver, pro-duzir, comercializar, entregar e dar suporte a seu produto.

A administração de vendas vem ao encontro de todos esses pontos. Deve saber administrar seus vendedores para que eles tenham conhecimento sobre o que é importante para o cliente e pos-sam atender a esses pontos. A administração de vendas dará o suporte necessário para que a relação com os clientes seja a melhor possível, buscando sempre ser uma referência e superar as expectativas do cliente, gerando um encantamento.


Complete as frases, reescrevendo as palavras do box na lacuna adequada.

insatisfação – valor total – custo total – satisfação total – desempenho

O para o consumidor é o valor monetário percebido de um conjunto de benefícios econômicos, funcionais e psicológicos.

A do cliente é medida após a realização da compra, que depende do desempenho da oferta em relação as suas expectativas.

O para o consumidor é o conjunto de custos em que os consumi-dores esperam incorrer para avaliar, obter, utilizar e descartar uma determinada oferta de mercado.

Se o (ou o resultado) percebido de um produto fica abaixo da expec-tativa do cliente, significa um grau de , o que é muito perigoso, pois fará com que o cliente procure outras empresas.

1.5 Fornecedores

Muitos veem os seus fornecedores como adversários, mas os fornecedores de empresas de vendas são parceiros. Em caso

de lojas de varejo, por exemplo, os fabricantes dos produ-tos têm o mesmo objetivo que os seus clientes diretos: o de atingir o consumidor final. O fornecedor de maçãs de um supermercado quer o mesmo que o supermer-

cado quer: vender ao cliente final, ou seja, ao consu-midor. Como empresas com o mesmo interesse podem ser adversárias? Um termo muito utilizado nesse caso é

parcerias, mas será que elas existem mesmo?

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Eu só posso ter parcerias quando as duas partes ganham, e aí vem o problema. O mercado quer comprar maçãs o mais barato possível para que ele ganhe na venda ao consumidor e se esquece de que, se o fornecedor também não ganhar, não há como lhe entregar um bom produto. A preocupa-ção deve ser conjunta com a do cliente final, então, a participação também deve ser conjunta. Mas o processo ganha-ganha é complexo, pois geralmente as empresas padecem do mesmo mal humano, que é o egocentrismo. Assim, as empresas por vezes perdem grandes oportunidades de negócio, pois, nessa briga, quem desiste é o cliente, que irá procurar outros fornecedores.

Outro ponto ao qual precisamos estar atentos é que nossos fornecedores podem nos dar mui-tas informações tanto para saber como está o mercado, quanto para conhecer os produtos. É muito comum as empresas fornecedoras se proporem a treinar as equipes de vendas de seus parceiros. Isso é importante para que a equipe de vendas tenha informações importantes para atender os seus clien-tes.

A troca de informações é importante também para a indústria que irá produzir ou adaptar os produtos para atender às necessidades de seus clientes. Então a troca das informações é fundamental para que possamos construir uma boa relação entre os fornecedores e seus clientes. Mais uma vez a comunicação e a informação são a base de tudo, que é por onde começamos a montar nossa estrutura de relações duradouras.

Os fornecedores hoje estão na posição intermediária, porque são uma peça importante e de-vem ter a mesma consciência sobre os clientes. Para as empresas, ele é o fornecedor; para os fornece-dores, as empresas são clientes. Portanto, a relação é dupla nesse sentido: quando você vende, você é fornecedor; quando você compra, você é cliente. Assim, o que apresentamos nos pontos anteriores é válido para este ponto também.

1.6 Concorrente

Por falar em procurar outro fornecedor, surge a figura do concorrente. Quem são

seus concorrentes? Você os conhece? Você sabe quais são os seus produtos?

Quais são as suas estratégias?

Muitas empresas olham apenas para si e esquecem o que está a sua volta. O seu concorrente também não está parado e está buscando espaço no mercado. Se você não atentar para isso, talvez seja tarde demais, e sua empresa já esteja em dificuldade.

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Com o avanço da tecnologia, o acesso a novas empresas está muito fácil. As empresas buscam novos mercados, e isso aumenta a concorrência.

A fidelização do cliente está cada vez mais difícil de ser alcançada, assim, é importante que o administrador de vendas conheça os seus concorrentes, saiba o que estão fazendo e, se possível, os neutralize e faça ofertas superiores à deles. Mas cuidado, muitas vezes não é possível acompanhar o que os concorrentes estão fazendo, e isso pode custar à sua empresa. É preciso ter conhecimento do que está acontecendo.

Vejamos um exemplo:

O proprietário de uma empresa, que passava por dificuldades financeiras, decide acabar com o negócio. Com a decisão de fechar a loja, ele decide abaixar o preço de tudo para diminuir o prejuízo. O concorrente que não estava bem informado decide aderir à baixa de preços: ele, que não tinha pro-blemas financeiros, passou a ter, porque vendeu com prejuízo.

O concorrente não conseguiu se recuperar e, após ir à falência, resolveu procurar o proprietário da outra loja, que já estava falido. O empresário lhe falou que ia fechar o negócio por estar endividado e ainda o alertou sobre a dificuldade que teve no processo, pois quando o concorrente também decidiu baixar os preços, o obrigou a baixar mais ainda os dele. Moral da história, os dois proprietários ‘morreram abraçados’.

Cuidado, tenha a sua estratégia definida claramente por dados reais e concretos, saiba o que o seu concorrente está fazendo e o que ele pretende, assim ficará mais fácil você agir.

A administração de vendas leva em consideração a ação e a participação de mercado de seus concorrentes, assim, o conhecimento é necessário e quanto mais precisas forem as informações, maio-res são as possibilidades de acerto.

Existem pontos fundamentais que determinam a relação de mercado, como fatores econô-micos, mudanças sociais, variáveis legais, enfim. São inúmeros fatores que afetam diretamente ou indiretamente as empresas, uns com mais intensidade, outros com menos. Esse estudo dos fatores ambientais também deve ser constante.

Hoje o problema maior é identificar seus concorrentes. Muitas empresas acham que isso é fácil; o meu concorrente é a empresa que está no mesmo local que eu, vendendo o mesmo produto que eu, para o mesmo cliente, como a Coca-Cola e a Pepsi. No entanto, existem inúmeros concorrentes existentes e potenciais de uma empresa. É muito importante a empresa saber que ela pode ser mais facilmente atingida por novos concorrentes e novas tecnologias do que pelos já existentes.

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Enxergar apenas os concorrentes existentes e esquecer os potenciais pode resultar no fim de uma empresa. Veja o caso da Kodak, uma das maiores empresas de filmes fotográficos do mundo. Como só via a ameaça da Fuji, não percebeu que as máquinas digitais estavam acabando com a reve-lação de fotos e que o mercado dela estava mudando substancialmente. Esse erro quase matou uma empresa centenária, mas que corrigiu suas estratégias antes do seu fim.

Em administração de vendas, os gerentes de vendas têm que conhecer muito sobre esse assun-to, para que não fiquem centrados apenas nos seus concorrentes e se esqueçam da transformação e das mudanças que estão a sua volta.

Identificar os concorrentes, hoje, parece ser uma tarefa muito fácil, mas não é. Muitas empresas não perceberam que seus concorrentes mais temíveis estavam na internet.

A falta de uma visão clara de seus concorrentes leva a empresa a observar apenas os concorren-tes existentes, em vez dos potenciais, e isso pode resultar no fim que falamos acima. Por isso os setores que mais temem a internet são os intermediários, já que a fabricação de produtos é uma situação na qual a empresa tem mais dificuldade em ser substituída. Um exemplo claro pode ser a questão da venda de computadores pessoais. As empresas hoje têm uma forte concorrência da internet, que pos-sibilita aos clientes fazerem compras de maneira mais confortável, com ofertas variáveis pela internet.

Qual motivo levaria o consumidor a sair de casa para fazer uma pesquisa de mercado, uma vez que ele pode fazê-la confortavelmente em casa, podendo até mesmo efetuar a compra?

Assim, a internet ganha um grande destaque, muitas vezes invisível, como concorrente das empresas.

Além dos concorrentes “invisíveis”, também temos o crescimento do número de concorrentes dentro do mesmo setor.

Setor é um grupo de empresas que oferecem produtos ou categorias de produtos similares que podem substituir uns aos outros. Os setores são classificados de acordo com: o número de empresas vendedoras; o grau de diferenciação do produto; a presença ou não de barreiras à entrada, à mobili-dade e à saída; a estrutura de custo; o nível de integração vertical; o grau de globalização.

Uma vez identificados seus principais concorrentes, a empresa deve determinar as característi-cas, mais especificamente as estratégias, os objetivos, os pontos fortes e fracos e os padrões de reação de tais concorrentes.

1.7 Planejamento de vendasAntes de qualquer planejamento de vendas, temos que fazer uma análise geral dos ambientes

da empresa. Existe uma ferramenta em planejamento que pode ser utilizada: a Análise de SWOT, de-senvolvida por pesquisadores americanos. As iniciais SWOT significam strenghts (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). As duas primeiras análises são feitas dentro da empresa, as duas últimas são referentes aos ambientes externos.

Essa análise será fundamental para que você defina o tamanho do seu mercado, a sua capaci-dade de atendê-lo ou não, entre outros pontos.

Vamos falar de cada um desses elementos da análise.

a) Forças – são os pontos fortes da empresa, algo com o qual ela possa se diferenciar dos con-correntes e algo que seja significativo para o cliente. Veja exemplos.

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• Se uma loja no centro de São Paulo oferece aos clientes estacionamento gratuito é porque tem um espaço grande, mas isso pode ser considerado uma força, pois estacionar em São Paulo é complicado e caro.

• Se a loja tem custo de produção menor que os correntes e cobra mais barato de seus clientes, isso é um ponto forte.

b) Fraquezas – algum ponto da empresa que não seja bom ou que seja muito fraco, de forma que o concorrente faça melhor, por exemplo:

• A empresa é muito boa, mas o serviço de entrega é ruim, os produtos atrasam muito e às vezes chegam com defeito. Esse, com certeza, é um ponto fraco que comprometerá a imagem da empresa e suas vendas.

Esses dois pontos da análise ambiental, forças e fraquezas, são análises internas e que podem ser corrigidas pela empresa. São o que chamamos de variáveis mais facilmente controláveis. No caso da fraqueza apresentada no exemplo, a empresa pode mudar a entrega, terceirizar ou melhorar a en-trega própria. Pode explorar também seus pontos fortes.

c) Oportunidades – são pontos que o mercado sinaliza para que a empresa possa aproveitar e melhorar a sua posição de mercado. Ou seja, uma empresa pode usar seus recursos para obter o crescimento e a vantagem estratégica. Por exemplo:

• Grandes eventos esportivos como a Copa do Mundo são boas oportunidades para algumas empresas como restaurantes, motoristas de táxis, entre outros. Com o aumento de visitantes no país, aumenta o fluxo de clientes desses produtos e serviços, são oportunidades de novos negócios.

d) Ameaças – são pontos que podem comprometer o resultado da empresa e e, consequentemente, diminuir seus ganhos, podendo até significar o fim da empresa. Por exemplo:

• Uma grande rede de drogarias fará sua expansão para o Distrito Federal e abrirá novas lojas. Para as drogarias da região, isso será uma grande ameaça, pois é um novo concorrenteque, com a sua força, poderá desestabilizar desestabilizar e até mesmo tirar do mercado pequenas drogarias da região.

Já esses dois pontos da análise ambiental, oportunidade e ameaças, são fatores externos à organi-zação e mais difíceis de serem por ela controlados. A pequena drogaria não pode impedir que a grande drogaria venha para a região, tampouco tem o controle sobre as oportunidades. São fatores inevitáveis e que certamente irão surgir.


O significado da sigla SWOT ou FOFA quer dizer:

a) fortalezas, fiasco, oportunidade e análise.

b) forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.

c) forças, fortalezas, oportunidades e ameaças.

d) fiasco, forças, oportunidades e análise.

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A análise não é só isso, você deve ter o máximo de informações possível e depois fazer o que chamamos de cruzamento. As oportunidades em conjunto com os pontos fortes farão com que a empresa possa aproveitar e atingir seus objetivos. As ameaças em conjunto com os pontos fracos mostram um grande problema para a empresa.

Com base nesses dados, começamos a construir um planejamento no qual todas as informa-ções já compiladas podem mostrar, entre outras coisas, qual será a estratégia que a empresa adotará. É importante conhecer bastante todas as informações para, só depois disso, escolher o caminho a seguir.

Outros pontos a serem considerados são o potencial de mercado e o potencial de vendas. Com es-sas informações, somadas a outros pontos, são construídos os objetivos de longo prazo para a empresa.

Depois de feito isso, começa a construção de um planejamento que levará em conta o que a empresa venderá, para quem venderá, quanto venderá e, inclusive, um cronograma de atividades e de recursos necessários.

A utilização dos conhecimentos que abordamos no início deste capítulo associado ao que pretendemos chegar é fundamental para que possamos construir algo baseado nas análises. Não podemos descartar nenhuma informação para a análise ambiental, tanto a análise interna (forças e fraquezas) nem a externa (oportunidades e ameaças). A partir dessas análises serão construídas as estratégias que a organização adotará para atingir o mercado e os seus clientes.

A administração de vendas verificará vários pontos relacionados à análise. Muitas empresas, por exemplo, vendem mais que a capacidade que têm de produzir – esse é um erro tão grande quanto vender menos que a previsão de vendas. Por isso, a análise é fundamental para a construção do co-nhecimento de quanto será vendido, para quem será vendido e como será vendido.

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Embora as previsões estejam no campo das incertezas, quanto mais informações houver e quanto mais precisas forem, mais próximas da realidade vão estar. Em um restaurante, não temos como saber quantos pratos serão vendidos em uma noite, mas podemos ter uma previsão próxima da realidade quando analisamos alguns pontos. É assim que uma grande rede de lanchonete faz suas previsões de venda e antecipa seus pedidos, podendo atender seus clientes em um tempo muito bai-xo, tendo como característica principal a velocidade no atendimento.

O planejamento de vendas, assim como todo planejamento, não é uma ferramenta muito utilizada nas empresas, pois geralmente deixam surgir um acontecimento para depois reagir. Essa reação às vezes é rápida e pode até não comprometer a empresa, mas se ela for lenta, a empresa po-derá perder seus clientes e não se recuperar a tempo.

Feitas todas as análises necessárias, é a hora da tomada de decisão para a escolha da estratégia. Essa escolha levará em conta vários pontos, dentre eles os valores e a missão da empresa, as caracte-rísticas dos produtos e a expectativa de lucro, entre outros pontos.

Para fazer dinheiro, uma empresa de grife pode optar por fazer uma liquidação, mas se ela abaixar demais seus preços, estará desvalorizando os produtos a ponto de as pessoas não desejarem mais comprá-los.

O planejamento da empresa e a escolha de uma estratégia estão diretamente relacionados para que seja possível implementar o plano. Todos esses pontos estão ligados ao planejamento, no qual estão envolvidos a disponibilidade de recursos da organização, os recursos materiais e os recursos humanos.

Empresas do varejo têm tido uma preocupação maior com o planejamento. No final do ano, ge-ralmente em agosto ou setembro, já existe uma preocupação com as vendas de natal. A partir outubro as empresas já iniciam as suas contratações de recursos extras que, no caso, são recursos humanos. Essa é uma forma de planejar ações. Por meio de análises, as empresas projetam vendas e e, assim, projetam necessidades de aumento de seus quadros de funcionários e depois preparam essas ações. Isso tem feito com que muitas delas obtenham o sucesso.

O planejamento na administração de vendas é função do gerente de vendas, que consiste em decidir com antecipação o que deve ser feito por meio de uma análise das situações internas e exter-nas. Em seguida, o gerente de vendas faz uma previsão do que pode acontecer, preparando-se para atender e executar essa previsão e controlar o trabalho para que tais objetivos sejam alcançados.

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Etapas do planejamento de vendas

O planejamento de vendas pode ser dividido em etapas. Dessa forma, você, como administra-dor de vendas, pode fazer sempre uma avaliação de cada uma delas e empregá-las em seu trabalho como um modelo. Estas etapas que vamos apresentar agora são um guia que deve ser adaptado a diversas situações, não são uma fórmula única e mágica, mas um modelo bem instrutivo.

a) Primeira etapa: compilação dos dados – é a fase de análise da situação ambiental por meio da compilação e do armazenamento dos dados. Nessa fase o sistema de informações da empresa é muito utilizado como uma boa ajuda de recursos de informática, tanto para a pesquisa, quanto para o armazenamento das informações.

b) Segunda etapa: comparação entre os dados coletados e a realidade da empresa – é a fase de comparação entre as informações coletadas sobre o ambiente externo e os recursos ambientais internos, ou seja, o que o mercado demanda e o que eu posso produzir, visando a atender ao mer-cado e a chegar a um crescimento da empresa. Nesse ponto, será utilizada a ferramenta de SWOT, que vimos anteriormente.

c) Terceira etapa: formulação das possibilidades – a partir de opiniões, julgamentos, dados estatísticos e projeções de empresas especializadas, a empresa pode fazer a sua previsão de vendas e, em consequência disso, surge também um orçamento de vendas. Essa fase ainda consiste em previ-sões, então quanto melhores forem as informações, melhores serão as previsões.

d) Quarta etapa: estipulando objetivos e metas – baseada nas informações e na análise do que poderá ocorrer no futuro, a empresa pode estabelecer objetivos e metas ou o que espera al-cançar em determinado período. Surgem, então, os objetivos e as metas, que devem ser reais, como veremos ainda neste curso.

e) Quinta etapa: determinação da ação – serão determinadas as ações que atingirão as vendas diretamente. Nessa fase, deve-se saber a quem vender, o que vender e qual será o método de vendas mais apropriado. Começa a ser definida aqui a estratégia de venda.

f) Sexta etapa: preparação do cronograma de vendas – aqui são colocados todos os aspectos operacionais e quantificados para a execução do programa de venda. Deve-se estabelecer metas de vendas, frequência de visitas e objetivos de cada visita aos diferentes clientes. É a parte da pro-gramação da ação.

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Enumere a segunda coluna de acordo com a primeira.

1. Determinação da ação

2. Compilação dos dados

3. Formulação das possibilidades

( ) Serão determinadas as ações que atingirão as vendas diretamente. Nes-sa fase, deve-se saber a quem vender, o que vender e qual será o método de vendas mais apropriado.

( ) É a fase de análise da situação am-biental por meio da compilação e do ar-mazenamento dos dados.

( ) A partir de opiniões, julgamentos, dados estatísticos, projeções de em-presas especializadas, a empresa pode fazer a sua previsão de vendas e, em consequência disso, surge também um orçamento de vendas.

1.8 Estratégias de vendasAlgumas empresas são reconhecidas como líderes, geralmente por terem maior participação

de mercado. Assim, o líder leva outras empresas a mudar os produtos, a mudar seus preços, a melhorar a sua distribuição. Seja qual for o caso, o líder inspira outras empresas no sentido de que elas buscam tomar uma parte desse mercado. A estratégia é como fazer para atingir os objetivos da organização. Existe mais de uma forma de se fazer isso. Vejamos quais as estratégias mais comuns.

1.8.1 Estratégia de preço

É talvez a estratégia mais utilizada, principalmente por empresas que têm pouca diferença de seus concorrentes, como os supermercados, por exemplo. Normalmente a briga é apenas por quem vende o produto mais barato. Como os hipermercados vendem geralmente os mesmos produtos, as mesmas marcas, não há como diferenciar o produto, então, a única forma encontrada é de mostrar ao cliente que a vantagem é econômica. Não dá para dizer que essas empresas tenham uma grande diferença de seus concorrentes diretos. Observe que a disposição dos produtos é geralmente igual,

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a briga então passa a ser por um modo de fazer com que o cliente tenha uma percepção de que está tendo uma vantagem na sua compra. Nesses casos, isso geralmente se dá pelo fato de ele economizar.

A estratégia de preço geralmente é a mais utilizada pelas empresas que não pesquisam tanto o mercado e os clientes, porque é mais fácil entender que o cliente deseja uma vantagem econômica. Em mais um caso verídico, uma empresa de telefonia móvel celular se depara com um cliente que comprou um serviço de acesso à internet, com tecnologia 3G e velocidade de até 1 mega. Nesse caso, o cliente não conseguia a conexão com a velocidade pretendida e ligou para fazer uma reclamação à operadora, que prontamente lhe ofereceu um desconto para não perder o cliente. A empresa fez isso porque a maneira mais fácil de agradar um cliente é dar uma vantagem financeira, mas isso nem sempre é verdade. O cliente continuou insatisfeito, porque não queria o desconto, mas o serviço pro-metido. Então, antes de mais nada, veja que a estratégia também está envolvida diretamente com a necessidade do cliente, está envolvida em como atender às suas necessidades para, se possível, sur-preendê-lo positivamente. O diferencial por preço pode ser utilizado quando se percebe que é assim que o cliente será atingido.

Mas as empresas devem tomar cuidado com a estratégia de preço, porque ela diminui a lucrativi-dade das operações. Se a empresa não estiver preparada para isso, pode ter prejuízos enormes e vender até abaixo do que comprou e, mesmo assim, não ter sucesso. Já comentamos sobre isso anteriormente.

Outra denominação para essa estratégia de preço é a da liderança por custo total. Ela foi mui-to utilizada nos anos 70, devido à popularização do conceito de curva de experiência, que consiste em atingir a liderança no custo total em uma indústria por meio de um conjunto de políticas funcionais orientadas para esse objetivo básico. A liderança de custo exige a construção agressiva de instalações em escala eficiente, uma perseguição vigorosa de redução de custo pela experiência, um controle rígido de custos e das despesas gerais, a não permissão da formação de contas marginais dos clientes e a minimização do custo em áreas como produto e desenvolvimento, assistência, força de vendas, publicidade, etc. Intensa atenção administrativa ao controle de custos é necessária para atingir essas metas. Custo baixo em relação aos concorrentes torna-se o tema central de toda a estratégia, embora a qualidade, a assistência e outras áreas não possam ser ignoradas.


Vimos que a estratégia de preço tem outra denominação, você se lembra qual é?

Marque a alternativa que considerar correta.

( ) Liderança por queima de estoque.

( ) Liderança por preço baixo.

( ) Liderança por custo total.

Um exemplo claro dessa estratégia foi adotada pela GOL Linhas Aéreas, que, ao se lançar no mercado, buscou liderança pelo baixo custo, vendendo passagens de avião mais baratas que os seus concorrentes, tentando atingir seu público.

A Gol trabalhou em escalas de volume, vendendo muitas passagens e com corte nos custos, no qual o primeiro ponto a ser adotado foi o corte de refeições a bordo. Essa economia, associada a outras, como facilidade nos processos de emissão e de compra de passagens, fez com que ela pudesse atingir seus objetivos.

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Comprando também aeronaves sempre do mesmo fornecedor e do mesmo modelo, dimi-nuiu outro custo: o da manutenção e o da compra de aviões e de peças. Tudo foi planejado para que ela pudesse ter uma boa redução de custos e, consequentemente, oferecesse um produto mais barato aos seus clientes.

Uma estratégia de liderança de custo pode, às vezes, revolucionar uma indústria em que as ba-ses históricas da concorrência tenham sido diferentes e os concorrentes estejam mal prepa-rados, quer economicamente quer quanto à percepção, para dar os passos necessários para minimização dos custos.

1.8.2 Estratégia de diferenciação

Essa estratégia diz respeito a ter um produto exclusivo ou um tipo de serviço extra que o dife-rencia de seus concorrentes. Por exemplo, um restaurante de fondue, em Gramado, na serra gaúcha, é um restaurante comum e existem outros iguais, mas um determinado restaurante ofereceu gratuita-mente aos seus clientes o serviço de motorista. Ele vai te buscar e te levar no hotel sem nenhum custo adicional. O restaurante está se diferenciando de seus concorrentes, e essa diferenciação é fundamen-tal para que se aumente o valor do produto percebido pelo cliente, conforme estudamos ainda neste capítulo. O serviço praticado pelo restaurante poderia ser cobrado, mas o proprietário acredita que, se fosse, não aumentaria o valor que o cliente tem do produto dele. Portanto, ele não cobra o serviço, e o grande número de clientes que ele tem faz com que os custos desse serviço sejam diluídos em seu lucro.

A diferenciação também está relacionada com a necessidade do cliente e sua permanente bus-ca por um maior valor do produto, a sensação de ganho. A diferenciação é um fator que, quando bem utilizado, gera uma maior fidelização dos clientes. Normalmente as pessoas, quando gostam muito do produto, vão atrás deles.

Ao contrário da estratégia de preço, a estratégia de diferenciação não é fácil de ser atingida, porque exige uma boa percepção do mercado e de seus clientes, uma especialização e uma habi-lidade para desenvolver o produto. A escolha do cliente pelo produto diferenciado é um fator que facilmente ele irá apontar quando perguntado, ou seja, o cliente determina que sua escolha foi por determinado diferencial daquela empresa.

A diferenciação produz margens mais altas, com as quais é possível lidar com o poder dos fornecedores, e claramente ameniza o poder dos compradores, porque faltam alternativas com-paráveis, menos sensíveis aos preços. Ela aumenta as margens, o que exclui a necessidade de uma

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posição de baixo custo, mas isso não permite que a empresa ignore os custos, mas eles não são o alvo estratégico primário.

Uma sorveteria de Brasília vende uma bola de sorvete a R$ 11,00, e seus concorrentes vendem a R$ 2,00. Mas o produto dela é diferenciado: o chocolate vem de São Tomé e Príncipe, seu pistache vem da Itália, então, o produto é diferenciado, e seus clientes pagam por isso.

1.8.3 Estratégia de enfoque

A última estratégia genérica é enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico. Como a diferenciação, o enfoque pode assumir diver-sas formas. Embora as estratégias de baixo custo e de diferenciação tenham o intuito de atingir seus objetivos na totalização da empresa, toda a estratégia de enfoque visa a atingir muito bem o alvo determinado, e cada política funcional é desenvolvida levando isso em conta. A estratégia repousa na premissa de que a empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito mais efetiva ou eficien-temente do que os concorrentes que estão competindo de forma mais ampla. Consequentemente, a empresa atinge a diferenciação, por satisfazer melhor as necessidades de seu particular, por ter custos mais baixos na obtenção desse alvo ou os dois casos. Mesmo que a estratégia de enfoque não atinja baixo custo ou diferenciação do ponto de vista do mercado como um todo, ela realmente atinge uma ou ambas as posições em relação ao seu estreito alvo estratégico.

A empresa que desenvolve com sucesso a estratégia de enfoque pode também obter poten-cialmente retornos acima da média para sua empresa. O enfoque desenvolvido significa que a empre-sa tem uma posição de baixo custo com seu alvo estratégico, alta diferenciação ou ambas.

Exercitando o conhecimentoVocê sabe o que significa enfoque de desenvolvimento?

( ) Significa que a empresa tem uma posição de baixo custo com seu alvo estratégico, alta diferenciação ou ambas.

( ) Significa apenas ter uma posição de baixo custo e jamais ter alta diferenciação e nunca, em hipótese alguma, os dois.

A estratégia de enfoque sempre implica algumas limitações na parcela total de mercado que pode ser atingida.

Um exemplo de estratégia de enfoque são empresas que tra-balham apenas um segmento do mercado, como uma loja especia-lizada em produtos para diabetes, que atinge um público específi-co. Essa loja tem o enfoque em trabalhar especificamente com um determinado público e abre mão de outros produtos e clientes.

As três estratégias acima são consideradas estratégias gené-ricas. Outras estratégias que vamos ver a seguir são estratégias mais específicas, e também não serão as únicas possíveis.

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A escolha de uma estratégia é função do administrador de vendas que deverá posicionar a sua equipe para isso. Uma vez escolhida a estratégia, ela fará parte da política da empresa.

Lembre-se de que a escolha da estratégia vai depender do que a empresa pretende e de suas

características, além da sua visão e da sua missão. Seja qual for a estratégia, todas elas têm riscos.

A estratégia de liderança do custo total tem alguns riscos como:

• mudança de tecnologia que venha anular o investimento ou o aprendizado anterior;

• aprendizado de baixo custo por novas empresas que entrem no mesmo setor ou por seguido-res, por meio de imitações ou da capacidade de investir em instalações mais modernas;

• incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou no seu marketing em virtude da atenção colocada no custo.

Já a estratégia de diferenciação tem como principais riscos:

• o diferencial de custos entre os concorrentes de baixo custo e a empresa diferenciada, tornan-do muito grande esse diferencial; a empresa não consegue manter a fidelidade do cliente;

• a necessidade dos compradores em relação ao fator de diferenciação diminui. Isso pode ocor-rer à medida que os compradores se tornem mais sofisticados;

• a imitação reduz a diferenciação percebida, uma ocorrência comum quando a indústria amadurece.

Por fim, na estratégia por enfoque, os principais riscos são:

• o diferencial de custos entre os concorrentes que atuam em todo o mercado e as empresas que adotam enfoques particulares se amplia de tal modo que elimina as vantagens de custos de aten-der a um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançada pelo enfoque;

• as diferenças nos produtos ou nos serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um todo se reduzem;

• os concorrentes encontram submercados dentro do alvo estratégico e desfocalizam a empre-sa com estratégia de enfoque.

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Que tal testar nossos conhecimentos?

Enumere a segunda coluna de acordo com a primeira.

1. Estratégias de liderança do custo total

2. Estratégias de diferenciação

3. Estratégias de enfoque

( ) Mudança de tecnologia que venha a anular o investimento ou o aprendizado anterior.

( ) As diferenças nos produtos ou nos serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um todo se reduzem.

( ) A imitação reduz a diferenciação percebida, uma ocorrência comum quando a indústria amadurece.

1.8.4 Estratégia de expansão de mercado

As empresas ganham mais quando expandem seus mercados, buscando novos consumidores ou novos usos para os seus produtos. As-

sim, podem expandir as suas vendas. As empresas geralmente abrem filiais com esse objetivo de estarem mais próximos de seus clientes ou de clientes novos. Houve uma grande onda de hipermercados no Brasil nos anos 80, eram lojas que esta-

vam em lugares distantes, com grandes espaços físicos e varie-dade. Hoje há uma modificação nesse sentido, os mesmos hiper-

mercados agora estão buscando ter também lojas menores, mais próximas de sua clientela, abrangendo um número maior de clien-

tes e expandindo seu mercado.

A estratégia de expansão de mercado também pode ser o lança-mento de um produto novo que, na verdade, é uma variação do produto

principal ou que esteja dentro do mesmo segmento. A Coca-Cola lançou a Coca Zero, uma expansão de linha; outro ponto foi quando a Coca Cola lançou a linha de sucos, água e outras bebidas, aproveitando de sua logística e de seus contatos com os clientes para expandir a sua linha de produtos e seu espaço no mercado.

1.8.5 Estratégia de defesa de participação de mercado

Ao mesmo tempo em que tenta expandir o mercado total, a empresa líder deve defender os negócios já existentes. A dinâmica é natural no mercado, e o ataque advém de concorrentes. Não há uma estabilidade. A estratégia de defesa possui alguns pontos, são eles:

• defesa de posição: essa abordagem implica a construção de um poder de marca superior, que a torne praticamente invencível;

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• defesa de flanco: a líder de mercado também deve erguer postos para proteger uma frente vulnerável ou que possivelmente sirva como base de inovação para um contra-ataque;

• defesa antecipada: uma manobra mais agressiva é atacar antes de o concorrente começar sua ofensiva, o que pode ser feito de diversas maneiras. A empresa pode atingir um concorrente aqui, outro ali, e causar um desequilíbrio geral;

• defesa contraofensiva: quando atacadas, a maioria das líderes de mercado reage com um contra-ataque. Um contra-ataque eficaz é invadir o principal mercado do atacante, de modo que ele tenha de defender o território;

• defesa móvel: na defesa móvel, a líder estende seu domínio para novos territórios que pos-sam servir como futuros centros de defesa e ataque, por meio da ampliação e da diversificação do mercado. Com a ampliação do mercado, a empresa muda seu enfoque do produto que fabrica para a necessidade genérica subjacente;

• defesa por retração: as grandes empresas muitas vezes reconhecem que já não podem mais defender todo o seu território. Nesse caso, o melhor parece ser a retratação planejada (também cha-mada de retirada estratégica), que consiste em desistir de territórios vulneráveis e realocar recursos em territórios mais fortes. Essa estratégia consolida a força competitiva no mercado e concentra-se em posições essenciais.

A estratégia é uma forma de se chegar a algum objetivo. Assim, o planejamento determina os objetivos e as formas de se chegar a esse objetivo, por meio de uma estratégia previamente traçada. Por isso, é importante chegar a essa visão.

Neste capítulo tivemos a base do conhecimento. É importante pensar que os conceitos apre-sentados estão ligados ao conhecimento geral que um administrador de vendas deve ter para que possa entender bem o assunto.

Depois é preciso conhecer o planejamento, que começa pela análise ambiental e depois a es-colha da estratégia.

Dessa forma, importante conhecer toda essa estrutura, uma sequência que envolve todos os pontos ligados à administração de vendas. No próximo capítulo, serão abordados pontos muito im-portantes: a gestão de pessoas, as equipes de vendas e seus vendedores. Não há nada que possamos fazer sem pessoas, assim, é importante que o administrador de vendas tenha esse conhecimento.

Flanco: flanco é uma palavra tam-bém usada em manobra tática militar, que visa a contornar as alas das posições inimigas, atacando seus flancos (lados) ou sua re-taguarda. Em Market-ing significa não permitir a per-manência de vulner-abilidades que possam ser atacadas pela concor-rência.

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A administração de vendas deve ter um grande conhecimento

sobre o mercado. Mais à frente vamos mostrar como construir as metas de uma organização e das equipes, fazendo uma simulação prática. Mas, para isso, os concei-tos aqui abordados serão a base.

Exercícios

Questão 1 – Basicamente as vendas dependem de quê?

a) Unicamente da vontade da empresa em vender.

b) De uma estratégia de marketing bem elaborada.

c) De um preço baixo.

d) De uma demanda.

Questão 2 – Quais são as principais funções da administração de vendas?

a) Fazer a contratação de vendedores.

b) Acompanhar os dados financeiros da empresa.

c) Fazer o controle das vendas.

d) Fazer o planejamento, a direção e o controle da venda pessoal.

Questão 3 – Começamos falando do mercado, o que é preciso conhecer sobre o mercado?

a) Conhecer bem o mercado é conhecer seus produtos, fornecedores, comprado-res, concorrentes.

b) Mercado é o local onde os consumidores compram suas mercadorias.

c) A história das empresas e de suas vendas.

d) Mercados são áreas geográficas definidas para a exposição e a venda dos produtos.

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Questão 4 – Qual o principal motivo para que os vendedores conheçam os produtos?

a) Para demonstrar e vender o produto certo para o cliente, de acordo com as necessi-dades deste.

b) Para poder mostrar apenas os pontos positivos.

c) Para esconder os defeitos do produto.

d) Para verificar os pontos em que ele é melhor do que o concorrente.

Questão 5 – O que é valor percebido pelo consumidor?

a) É o valor total para o consumidor, é o valor monetário percebido.

b) É o valor cobrado do cliente sobre o produto vendido.

c) É a diferença entre a avaliação que o cliente potencial faz de todos os benefícios e custos de uma oferta e as alternativas percebidas.

d) É o valor pago pelo cliente pelo produto vendido.

Questão 6 – Em relação ao planejamento, foi apresentada uma forma de análise que tem quatro pontos. Quais são esses pontos?

a) Pontos fracos, pontos fortes, virtudes e riscos.

b) Pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças.

c) Pontos fortes, pontos de risco, pontos fracos, pontos de fortaleza.

d) Riscos, ameaças, pontos fortes e pontos fracos.

Questão 7 – A respeito das análises de ambientes, podemos afirmar que:

a) os pontos fortes e fracos são fatores internos da empresa.

b) os pontos fortes e fracos são fatores relativos ao fator externo da empresa e podem ser facilmente controlados por ela.

c) as oportunidades e as ameaças podem ser facilmente controladas porque são fatores internos da empresa.

d) os pontos fortes e as oportunidades são fatores externos da empresa, enquanto as ameaças e os pontos fracos são fatores internos.

Questão 8 – A primeira etapa do planejamento de vendas está relacionada com qual item?

a) Com a análise ambiental, por meio da coleta e da armazenagem de informações.

b) Com a comparação dos dados coletados.

c) Com a formulação de possibilidades baseada em informações e julgamentos.

d) Com a determinação da ação a ser utilizada.

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Questão 9 – Quais são as três estratégias consideradas genéricas?

a) Estratégia de expansão, estratégia de comunicação e estratégia de participação.

b) Estratégia de diferenciação, estratégia de defesa e estratégia de avanço.

c) Estratégica de comunicação, estratégia de preço e estratégia de expansão.

d) Estratégia de preço, estratégia de diferenciação e estratégia de enfoque.

Questão 10 – Das três estratégias genéricas, a estratégia de preço tem uma característi-ca própria, qual é essa característica?

a) Mostrar o quanto o seu produto pode ser melhor que o produto do concorrente.

b) Mostrar que a melhor forma de se ter um ganho é se concentrar em um tipo de clientela.

c) As empresas ganham mais quando expandem seus mercados, buscando novos con-sumidores ou buscando novos usos para os seus produtos.

d) Mostrar ao cliente que a única forma encontrada de vantagem é a econômica.

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