introdução a soft systems methodology
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Métodos de Estruturação de Problemas. Introdução a Soft Systems Methodology. Rocio Soledad Gutierrez Curo Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA) Maio 2011. Métodos de Estruturação de Problemas. Estado de Arte - Checkland. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
Rocio Soledad Gutierrez CuroInstituto Tecnológico de Aeronáutica
(ITA)
Maio 2011
Introdução a Soft Systems Methodology
Métodos de Estruturação de Problemas
Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011
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Estado de Arte - Checkland
Métodos de Estruturação de Problemas
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Estado de Arte - Checkland
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Métodos de Estruturação de Problemas
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Estado de Arte - Checkland
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Estado de Arte - Checkland
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Estado de Arte - Checkland
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Estado de Arte - Checkland
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Estado de Arte - Checkland
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Métodos de Estruturação de Problemas
Soft Systems Methodology - Checkland
9
A metodologia de Sistemas Flexíveis ou Soft Systems Methodology (SSM) foi desenvolvida por Peter Checkland.
Checkland trabalhou na indústria durante vários anos usando métodos de PO Hard, e foi aí que percebeu que estes eram inadequadas para problemas complexos com componente social grande.
Foi assim que nos anos 60, começou pesquisar sobre os métodos de PO Soft na Universidade de Lancaster.
Assim, a SSM foi criada em base a pesquisas de um grande número de projetos na indústria. A aplicação e seu refinamento concluíram-se anos depois.
Soft Systems Methodology - Checkland
10
Processo estreitamente ligado ao pensamento sistêmico.
Foi proposta como um sistema de aprendizagem e intervenção na realidade.
A metodologia trata de situações humanas onde as pessoas procuram tomar ações que lhes fazem sentido, de acordo com algum propósito declarado.
Propõe a idéia de modelar os sistemas de atividade humana como conjuntos de atividades conectadas.
Soft Systems Methodology - Checkland
11
Pessoas que melhorariam a
situação problemática
História Situação Problemática do Mundo real
Situação ModelosSistemas relevante
sAtividades
Resultados
A situação como uma cultura
Análise daIntervenção Análise do
“Sistema Social”Análise do
“Sistema Político”
Corrente de análise cultural
Diferenças entre modelos e o mundo real
Ação para melhorar a situação
Mudanças sistemicamente desejáveis e culturalmente factíveis
Corrente de análise baseada na lógica
12
Situação problema considerada
problemática.
Situação problema expressada
Definições raízes
Modelos conceptuais
dos sistemas
Comparação dos modelos com o mundo real
Câmbios: Sistemicamentedesejáveis e culturalmente
factíveis
Ação paraMelhorar a situação
problemática
Mundo Real
Pensamentosistêmicosobre o
mundo real
1
2
34
5
6
7
Soft Systems Methodology - Checkland
Soft Systems Methodology - Checkland
13
Este processo é um processo iterativo, onde às vezes se requerem várias iterações dos sete passos para conseguir bons resultados.
O processo é bastante adequado para tratar de forma explícita os aspectos subjetivos, onde a aprendizagem é ditada como a perspectiva da atividade de apóio à decisão.
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Reconfiguração da SSM - Georgiou
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Reconfiguração da SSM - Georgiou
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Métodos de Estruturação de Problemas
Reconfiguração da SSM - Georgiou
16Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011
Métodos de Estruturação de Problemas
De...
... A
Objetivo Portafólio
Efetividade, eficiência, eficácia, ética e
elegância
Planejamento Sistêmico
3
Fase
Portafólio de conhecimento
Portafólio do problema
Portafólio do planejamento
2
Planejamento de sistemas individuais
Planejamento de sistemas integrados
Critérios de controle
Sistemas de Atividade Humana Individuais
Supersistema
Produção de conhecimento
Modelo de Tomada de Decisões Soft Systems Methodology
1
Transformações
Contextualização das transformações
Declarações do planejamento
Regras de transformação SSM
CATWOE
Definição Raiz
Definição do Problema
Dinâmicas de poder
Análise Diagramática
Análise 1
Análise 2
Análise 3
Figura Rica
Foco Ferramenta
Atores
Dinâmicas Socioculturais
Traduzido de Georgiou (2011)
Reconfiguração da SSM - Georgiou
17
O prof. Ion Georgiou reconfigurou as 7 etapas em três fases:
Produção de conhecimento. Definição do problema. Planejamento sistêmico.
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Métodos de Estruturação de Problemas
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Reconfiguração da SSM- Ion Georgiou
Traduzido de Georgiou (2011)
Objetivo Portafólio
Efetividade, eficiência, eficácia, ética e
elegância
Planejamento Sistêmico
3
Fase
Portafólio de conhecimento
Portafólio do problema
Portafólio do planejamento
2
Planejamento de sistemas individuais
Planejamento de sistemas integrados
Critérios de controle
Sistemas de Atividade Humana Individuais
Supersistema
Produção de conhecimento
Modelo de Tomada de Decisões Soft Systems Methodology
1
Transformações
Contextualização das transformações
Declarações do planejamento
Regras de transformação SSM
CATWOE
Definição Raiz
Definição do Problema
Dinâmicas de poder
Análise Diagramática
Análise 1
Análise 2
Análise 3
Figura Rica
Foco Ferramenta
Atores
Dinâmicas Socioculturais
Fase 1 – Produção de conhecimento
19
Produzir qualquer conhecimento contextual é possível dada uma situação problemática.
Para gerar conhecimento, Checkland sugere usar os Rich Pictures ou Desenhos Ricos.
Estes Desenhos Ricos são uma expressão resumida de uma situação problemática, os quais têm que ser graficamente atraentes, claras e compreensivas nos assuntos.
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Fase 1 – Produção de conhecimento
20
Georgiou apresenta uma análise denominada “Análise 123” para gerar informação significante nesta primeira fase.
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Métodos de Estruturação de Problemas
Fase 1 – Produção de conhecimento
Análise 1
21
Identificação dos agentes envolvidos na situação problemática.
Estes elementos envolvidos não são só pessoas físicas (Quem), senão também entidades abstratas (Que) que estão constituídas por pessoas físicas.
Por exemplo: Quem: a equipe de trabalho, administradores,
chefes de certa área, e todo aquele envolvido na situação problemática.
Que: intuições específicas públicas ou privadas, o Governo, universidades e toda aquela entidade envolvida na situação problemática.
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Fase 1 – Produção de conhecimento
Análise 2
22
Identificação das dinâmicas socioculturais do contexto da situação problemática.
Alguns de estes aspectos poderiam ser explícitos. Por exemplo: a organização tem una tendência pelo controle hierárquico evidenciado por sua estrutura
Outros poderiam ser implícitos. Por exemplo: a cultura culpável que se impregna na cultura organizacional e no contexto do problema.
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Métodos de Estruturação de Problemas
Fase 1 – Produção de conhecimento
Análise 2
23
Por exemplo, em uma organização poderiam existir algumas ou todas destas dinâmicas socioculturais:BurocraciaHierarquia organizacionalDesorganização Metas orientadasCultura ameaçante Cultura dependenteManejo de dadosCultura da otimização, etc.
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Fase 1 – Produção de conhecimento
Análise 3
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Identificação das dinâmicas de poder do contexto da situação problemática.
Identifica-se esta dinâmica de poder para cada agente identificado na análise 1, descrevendo qual é o seu role frente à situação problemática.
Por exemplo: Gerente Geral: Tem o poder de forçar as
mudanças internas, o poder para impor ou para influenciar na situação.
O Governo: Tem o poder de forçar as mudanças do tipo econômico, social ou político.
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Fase 1 – Produção de conhecimento
Análise 3
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Algumas perguntas de utilidade para reconhecer as dinâmicas de poder são as seguintes: Quem ou que tem o poder? Como é manifestado esse poder? O que tipo de poder: autocrático, autoritário,
hierárquico, controle, … tem? Quem ou o que tem menos ou não tem poder? Quem ou o que pode influenciar e como? Quem ou o que tem o poder direto o indireto?
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Métodos de Estruturação de Problemas
Fase 1 – Produção de conhecimentoAnálise 123
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Dada uma situação problemática devemos saber quem e o que está envolvido (Análise 1).
Estar envolvido implica ter algum poder de envolvimento, que é descrito e talvez possa ser medível por meio de uma escala (Análise 3).
Assim, existe uma inter-relação entre a análise 1 e 3, onde todos os agentes da análise 1 deve ter descrito sua dinâmica de poder, na análise 3.
Ademais, todos estes estão envolvidos dentro de um contexto que pode ser caracterizado (Análise 2).
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Reconfiguração da SSM- Ion Georgiou
Traduzido de Georgiou (2011)
Objetivo Portafólio
Efetividade, eficiência, eficácia, ética e
elegância
Planejamento Sistêmico
3
Fase
Portafólio de conhecimento
Portafólio do problema
Portafólio do planejamento
2
Planejamento de sistemas individuais
Planejamento de sistemas integrados
Critérios de controle
Sistemas de Atividade Humana Individuais
Supersistema
Produção de conhecimento
Modelo de Tomada de Decisões Soft Systems Methodology
1
Transformações
Contextualização das transformações
Declarações do planejamento
Regras de transformação SSM
CATWOE
Definição Raiz
Definição do Problema
Dinâmicas de poder
Análise Diagramática
Análise 1
Análise 2
Análise 3
Figura Rica
Foco Ferramenta
Atores
Dinâmicas Socioculturais
Fase 2 – Definição do Problema
28
Esta é uma fase mais técnica e complicada.O objetivo é prover uma descrição rigorosa,
tanto quanto seja possível, de qual é o problemático na situação.
Definir um problema tão especificamente como seja possível significa resolvê-lo parcialmente.
Definir um problema especificamente requer particulares ferramentas conceituais.
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Métodos de Estruturação de Problemas
Fase 2 – Definição do Problema
29
Esta fase está dividida em três análises inter-relacionadas:
Identificação das transformações.Contextualizar cada transformação. Resumir cada contextualização em forma
de atividades de planejamento.
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Métodos de Estruturação de Problemas
Fase 2 – Definição do problemaAnálise 1: Transformações
30
Uma situação problemática implica um estado não desejável que precisa ser transformado em um estado desejável.
SSM sugere que dever-se-ia focar na identificação das transformações evidentemente requeridos na situação problemática.
Para identificar estas transformações, propõe-se quatro regras:
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Métodos de Estruturação de Problemas
Fase 2 – Definição do problemaAnálise 1: Transformações
31
1. Considerar só uma entrada e uma saída.2. A entrada tem que estar presente na
saída mas mudada.3. Uma entrada intangível ou abstrata tem
que resultar em uma saída intangível ou abstrata.
4. Uma entrada tangível ou concreta tem que resultar em uma saída tangível ou concreta.
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Métodos de Estruturação de Problemas
Fase 2 – Definição do problemaAnálise 1: Transformações
32
O conjunto de transformações identificadas define o problema, porque se os estados desejáveis são alcançados, a situação é aliviada de seus aspectos problemáticos.
As entradas e saídas têm que responder às perguntas, respectivamente: Qual é o problema a ser resolvido?Qual poderia ser uma solução a este
problema?
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Métodos de Estruturação de Problemas
Fase 2 – Definição do problemaAnálise 1: Transformações
33
Exemplo de transformações:
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Métodos de Estruturação de Problemas
uncertainty resolved→Uncertainty as to how to apply forecasting etc
negotiation realized→Negotiation required with various ESOs
issues addressed→Unaddressed issues about who we will provide a service for
issues addressed→Unaddressed issues about the roles of staff within the team
expectations clarified→Unclear expectations of our clients
expectations clarified→Unclear expectations of our organization
detrimental effects minimized→Consequent detrimental effects to our customers’businesses
quality level which does not detrimentally affect customers’ businesses
→Poor quality of service
coordinated approach→Uncoordinated approach to service provision
acceptable time lag→Unacceptable time lag in dealing with urgent demand
lack met→Lack of a system to deal with urgent local demand which must be met between 9 and 5pm
lack met→Lack of an effective system to deal with new and urgent demand
improvements realized→Specific operation in need of improvements
uncertainty resolved→Uncertainty as to how to apply forecasting etc
negotiation realized→Negotiation required with various ESOs
issues addressed→Unaddressed issues about who we will provide a service for
issues addressed→Unaddressed issues about the roles of staff within the team
expectations clarified→Unclear expectations of our clients
expectations clarified→Unclear expectations of our organization
detrimental effects minimized→Consequent detrimental effects to our customers’businesses
quality level which does not detrimentally affect customers’ businesses
→Poor quality of service
coordinated approach→Uncoordinated approach to service provision
acceptable time lag→Unacceptable time lag in dealing with urgent demand
lack met→Lack of a system to deal with urgent local demand which must be met between 9 and 5pm
lack met→Lack of an effective system to deal with new and urgent demand
improvements realized→Specific operation in need of improvements
Fase 2 – Definição do problemaAnálise 1: Transformações
34
Uma forma de poder eleger uma quantidade de transformações a ser consideradas nos demais cálculos é por meio de um mapa SODA, onde se consideram todas as transformações identificadas.
As transformações selecionadas serão aquelas que se encontrem no nível inferior, pois serão as causas primárias da situação problemática; ou aquelas que tenham um maior Implosion Grade, ou seja, a que tenha mais setas entrando a ele.
Fase 2 – Definição do Problema
35
Tails -> Causas primárias
Método SODA ->> Implosion Grade
Fase 2 – Definição do problemaAnálise 2: Contextualização
36
A contextualização de cada transformação está dada pela mnemotécnica CATWOE.
É importante ressaltar que as definições dos termos de CATWOE estão enfocados só ao contexto de SSM, sem relação de como estes podem ser entendidos em outros contextos.
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Métodos de Estruturação de Problemas
Fase 2 – Definição do problemaAnálise 2: Contextualização
37Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011
Métodos de Estruturação de Problemas
ustomersctorsransformationeltanschauungwnersnvironment
Fase 2 – Definição do problemaAnálise 2: Contextualização
38
Os agentes identificados na análise 1 da fase 1 ajudarão identificar os C, A e O.
O CATWOE indica que a realização de uma transformação (T) não pode ser planejada antes de que seja entendido quem está envolvido e como (C, A y O), porque esta T deve ser feita (W) e as restrições a ser tomadas em conta para T (E).
A relevância do Weltanschaunng é o central no CATWOE. W é uma palavra em alemão traduzido em inglês como world-view.
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Métodos de Estruturação de Problemas
Fase 2 – Definição do problemaAnálise 2: Contextualização
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TermoPerguntas a ser
respondidasInformad
o por
C Customer (s) Quem se beneficiará o perderá de T?
Análises 1 y 3
A Actor (s) Quem fará esta T ou fará acontecer?
Análises 1 y 3
T Transformation
Qual é T? Regras de T
W Weltanschauung
Qual é a razão ou perspectiva que justifica fazer T?
Análise 2
O Owner (s) Quem pode parar ou mudar T?
Análises 1 y 3
E Environment Quais restrições existem ao redor de T?
Análise 2
Fase 2 – Definição do problemaAnálise 2: Contextualização
40
Em resumo, o que CATWOE disse é:
Diga-me qual é sua transformação, quem está envolvido e como, o porque esta transformação deveria ser feita, provendo informações de restrições imediatas que deverão ser tomados em conta para analisar e planejar sobre esta transformação.
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Métodos de Estruturação de Problemas
Fase 2 – Definição do problemaAnálise 2: Contextualização
41
ustomers: Demanda urgente, clientes de negócios ctors: Pessoal / equipe
ransformation: Lapso de tempo inaceitável para tratar a demanda urgente -> lapso de tempo aceitáveleltanschauung: Um lapso de tempo aceitável deve fazer crescer a qualidade do serviço de maneira que os efeitos prejudiciais para os clientes sejam reduzidos, e as expectativas da organização e dos clientes sejam resolvidas.wners: Organização, clientesnvironment: Roles de pessoal e itens do mercado, não coordenação para a provisão do serviço, capacidade, estratégia operacional
Fase 2 – Definição do problemaAnálise 2: Contextualização
42Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011
Métodos de Estruturação de Problemas
W1
W2
W3
T
CATWOE1
CATWOE2
CATWOE3
Result1
Result2
Result3
Fase 2 – Definição do problemaAnálise 3: Declarações do
planejamento
43
O passo final da fase 2 é integrar todos os elementos listados no CATWOE.
A forma de integrar estes elementos está aberto a uma amplia gama de interpretações.
Para minimizar esta amplia gama de interpretações, para cada T, SSM requere uma afirmação integral simples dos elementos do CATWOE, esta afirmação é denominada definição raiz.
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Métodos de Estruturação de Problemas
Fase 2 – Definição do problemaAnálise 3: Declarações do planejamento
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Definição raiz:
Um sistema operado pelo pessoal que define e mantêm um lapso
de tempo aceitável para a demanda urgente, de acordo às expectativas organizacionais e
dos clientes, e dos roles do pessoal, com o propósito de
assegurar a qualidade do serviço que não afete prejudicialmente os negócios dos clientes, em um
ambiente onde não existe coordenação para a provisão do serviço, e onde a capacidade e estratégia operacional tem um
rol importante.
45
Reconfiguração do SSM- Ion Georgiou
Traduzido de Georgiou (2011)
Objetivo Portafólio
Efetividade, eficiência, eficácia, ética e
elegância
Planejamento Sistêmico
3
Fase
Portafólio de conhecimento
Portafólio do problema
Portafólio do planejamento
2
Planejamento de sistemas individuais
Planejamento de sistemas integrados
Critérios de controle
Sistemas de Atividade Humana Individuais
Supersistema
Produção de conhecimento
Modelo de Tomada de Decisões Soft Systems Methodology
1
Transformações
Contextualização das transformações
Declarações do planejamento
Regras de transformação SSM
CATWOE
Definição Raiz
Definição do Problema
Dinâmicas de poder
Análise Diagramática
Análise 1
Análise 2
Análise 3
Figura Rica
Foco Ferramenta
Atores
Dinâmicas Socioculturais
Fase 3 – Planejamento Sistêmico
46
Todas as análises anteriores foram baseados no que pode ser congregado na situação.
No entanto, esta última fase concerne a um planejamento sistêmico para o futuro.
Envolvendo assim o conhecimento obtido nas duas fases anteriores para o planejamento sistêmico a curto prazo mas com benefícios de mediano ao longe prazo
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Métodos de Estruturação de Problemas
Fase 3 – Planejamento Sistêmico
47
O processo do planejamento sistêmico para cada transformação:
Listar as atividades requeridas para realizar a transformação.
Relacionar as atividades conceitualmente.Estipular critérios de controle (denominado
como um modelo conceitual ou sistema de atividade humana (HAS))
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Métodos de Estruturação de Problemas
Fase 3 – Planejamento Sistêmico
48
As relações devem realizar-se considerando as atividades iguais entre uma transformação e outra, integrando-as e formando uma atividade só.
Observa-se então uma apreciação holística de múltiples transformações e atividades.
Desde a dependência inter-transformativa explícita, só neste nível é quando um plano pode ser apreciado como verdadeiramente sistêmico.
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Métodos de Estruturação de Problemas
Fase 3 – Planejamento Sistêmico
49Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011
Métodos de Estruturação de Problemas
1
2
4
3
5
6
7
8
3
9Monitor
Criteria Take action
T1 T2
Monitor
CriteriaTake action
1
2
4
3
5
6
7
8
3
9Monitor
Criteria Take action
T1 T2
Monitor
CriteriaTake action
Fase 3 – Planejamento Sistêmico
50Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011
Métodos de Estruturação de Problemas
1
2
4
5
6
7
8
3
9Monitor
CriteriaTake action
Monitor
Criteria Take action
Criteria
Take actionMonitor
T1 T2
1
2
4
5
6
7
8
3
9Monitor
CriteriaTake action
Monitor
Criteria Take action
1
2
4
5
6
7
8
3
9Monitor
CriteriaTake action
Monitor
Criteria Take action
Criteria
Take actionMonitor
T1 T2
Fase 3 – Planejamento Sistêmico
51
Desta maneira, cria-se relações entre as transformações, gerando assim um sistema mais amplo denominado super-sistema.
Este super-sistema é o plano de ação, que deve ser controlado.
O SSM propõe cinco critérios de controle.
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Métodos de Estruturação de Problemas
Fase 3 – Planejamento Sistêmico
52
Para o controle se realizam cinco tipos de perguntas, cujas respostas provem una linha base para o progresso de monitoreo dos HAS.
Cada critério de controle se foca em um tema em particular da transformação: o seu processo e sua saída, os recursos que estão sendo usados, como contribui o afeta esta transformação, à estratégia global que forma parte, se esta transformação está de acordo com as responsabilidades sociais da organização e se esta transformação está sendo assumida de acordo com as sensibilidades socioculturais.
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Métodos de Estruturação de Problemas
Fase 3 – Planejamento Sistêmico
53Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011
Métodos de Estruturação de Problemas
Critério de controle
Perguntas Foco
Eficácia Os recursos executam seu trabalho?
Processos e saídas
Eficiência São os mínimos recursos usados?
Uso de recursos
Efetividade T contribui no atendimento das expectativas e metas dos owners?
Estratégias
Ética T é algo moral para fazer? Responsabilidade social, ética
Elegância T é esteticamente agradável?
Sensibilidade sociocultural
Fase 3 – Planejamento Sistêmico
54
Métodos de Estruturação de Problemas
Customers: urgent demand, customer businesses
Actors: staff/team
Transformation: unacceptable time lag in dealing with urgent demand – acceptable time lag
Weltanschauung: An acceptable time lag should increase quality of the service so that detrimental effects to customer businesses are reduced, and organizational and client expectations are met
Owners: organization, clients
Environment: Staff roles and market issues; uncoordinated approach to service provision; capacity; operational strategy
Root Definition: A staff-operated system that defines and maintains an acceptable time lag for dealing with urgent demand, in accordance with organizational and client expectations and staff roles, in order to ensure a quality of service which does not detrimentally affect customer businesses, in an environment where there is an uncoordinated approach to service provision, and where capacity and operational strategy play a relevant role.
Effectiveness - Urgent demand is being met within acceptable time lagEfficacy - Quality of service is increasing and detrimental effects to customer businesses are decreasing (define bounds); organizational and client expectations are being metEfficiency - Human resources are allocated optimally
Appreciate difference between new and urgent demand, urgent local demand, and urgent demand
Define urgent demand
Define rate of urgent demand
Inform organization
Appreciate organization expectations
Define organizationaland
client expectationsSet acceptable
time lag for dealing with
urgent demand
Define nature of detrimental effects to customer businesses
Define criteria for quality of the service
Address issues about roles of staff within the team
Negotiate with ESOs
Address issues of whom we provide a service for
Deal with urgent demand
Monitor/Control
Appreciate client expectations
Appreciate capacity
Quantity of urgent demand
Expectations
Time lag
Quality of service
Detrimental effects
-
-
-
Capacity
-
Appreciate operational strategy
Appreciate uncoordinated approach
Notes
Customers: urgent demand, customer businesses
Actors: staff/team
Transformation: unacceptable time lag in dealing with urgent demand – acceptable time lag
Weltanschauung: An acceptable time lag should increase quality of the service so that detrimental effects to customer businesses are reduced, and organizational and client expectations are met
Owners: organization, clients
Environment: Staff roles and market issues; uncoordinated approach to service provision; capacity; operational strategy
Root Definition: A staff-operated system that defines and maintains an acceptable time lag for dealing with urgent demand, in accordance with organizational and client expectations and staff roles, in order to ensure a quality of service which does not detrimentally affect customer businesses, in an environment where there is an uncoordinated approach to service provision, and where capacity and operational strategy play a relevant role.
Effectiveness - Urgent demand is being met within acceptable time lagEfficacy - Quality of service is increasing and detrimental effects to customer businesses are decreasing (define bounds); organizational and client expectations are being metEfficiency - Human resources are allocated optimally
Appreciate difference between new and urgent demand, urgent local demand, and urgent demand
Define urgent demand
Define rate of urgent demand
Inform organization
Appreciate organization expectations
Define organizationaland
client expectationsSet acceptable
time lag for dealing with
urgent demand
Define nature of detrimental effects to customer businesses
Define criteria for quality of the service
Address issues about roles of staff within the team
Negotiate with ESOs
Address issues of whom we provide a service for
Deal with urgent demand
Monitor/Control
Appreciate client expectations
Appreciate capacity
Quantity of urgent demand
Expectations
Time lag
Quality of service
Detrimental effects
-
-
-
Capacity
-
Quantity of urgent demand
Expectations
Time lag
Quality of service
Detrimental effects
-
-
-
Capacity
-
Appreciate operational strategy
Appreciate uncoordinated approach
Notes
Fase 3 – Planejamento Sistêmico
55Rocio Soledad Gutierrez Curo Maio 2011
Métodos de Estruturação de Problemas
Appreciate difference between new and urgent demand, urgent local demand, and urgent demand
Define urgent demand
Define rate of urgent demand
Inform organization
Appreciate organization expectations
Define organizationaland
client expectations
Set acceptable time lag for dealing with
urgent demand
Define nature of detrimental effects to customer businesses
Define criteria for quality of the service
Address issues about roles of staff within the team
Negotiate with ESOs
Address issues of whom we provide a service for
Appreciate client expectations
Appreciate capacity
Appreciate operational strategy
Plan coordinated approach to service provision
Define rate of urgent local demand
Define rate of new and urgent demand
Define new and urgent demand
Define urgent local demand
Monitor
Criteria Take action
Appreciate difference between new and urgent demand, urgent local demand, and urgent demand
Define urgent demand
Define rate of urgent demand
Inform organization
Appreciate organization expectations
Define organizationaland
client expectations
Set acceptable time lag for dealing with
urgent demand
Define nature of detrimental effects to customer businesses
Define criteria for quality of the service
Address issues about roles of staff within the team
Negotiate with ESOs
Address issues of whom we provide a service for
Appreciate client expectations
Appreciate capacity
Appreciate operational strategy
Plan coordinated approach to service provision
Define rate of urgent local demand
Define rate of new and urgent demand
Define new and urgent demand
Define urgent local demand
Monitor
Criteria Take action
Fase 3 – Planejamento Sistêmico
56
Em resumo, as guias técnicas para o desenho do planejamento sistêmico são:
1.Para cada CATWOE e seu correspondente definição raiz, identificar as atividades que operacionalizarão a transformação respectiva.
2.Considerar as inter-relações entre as atividades para identificar as precedentes e sucessoras.
3.Desenhar um diagrama de rede das atividades.
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Métodos de Estruturação de Problemas
Fase 3 – Planejamento Sistêmico
57
Em resumo, as guias técnicas para o desenho do planejamento sistêmico são:
4. Encerrar o diagrama de redes colocando um limite ao redor deste, para criar o HAS.
5. Identificar os critérios de controle, qual progresso será medido para assegurar que as atividades logrem seu resultado desejado.
6. Colocar os critérios de controle como um subsistema de monitoreo unido ao HAS.
Métodos de Estruturação de Problemas