internazionalizzazione andata e ritorno - mappatura ed analisi di casi di back-reshoring italiani

UNIVERSIT DEGLI STUDI DI PADOVA

Dipartimento di Scienze Economiche e Aziendali M. Fanno

CORSO DI LAUREA MAGISTRALE IN ECONOMIA E DIREZIONE AZIENDALE

INTERNAZIONALIZZAZIONE ANDATA E RITORNO

MAPPATURA ED ANALISI DI CASI

DI BACK-RESHORING ITALIANI Relatore: Ch.ma prof.ssa Martina Gianecchini Correlatore: Ch.mo prof. Diego Campagnolo

Laureando: Michele Vangelista

Matricola n. 1058461

Anno Accademico 2014 2015

INDICE

INTRODUZIONE ................................................................................................ VII RINGRAZIAMENTI .............................................................................................. XI

1. CAPITOLO ................................................................................................................................ 1 UNA PANORAMICA SUL FENOMENO DEL RESHORING .............................................. 1

1.1 Premessa ................................................................................................................................................... 1 1.2 La globalizzazione .................................................................................................................................... 1 1.3 Linternazionalizzazione delle imprese ................................................................................................. 2 1.4 La rilocalizzazione produttiva o reshoring ........................................................................................... 7 1.5 La rilevanza del reshoring ..................................................................................................................... 13 1.6 Conclusione ............................................................................................................................................ 14

2. CAPITOLO .............................................................................................................................. 15 OFFSHORING E RESHORING NELLA LETTERATURA ............................................... 15

2.1 Premessa ................................................................................................................................................. 15 2.2 Internazionalizzazione e offshoring .................................................................................................... 15

2.2.1 Le ragioni dellinternazionalizzazione ........................................................................................................ 16 2.2.2 Le modalit di internazionalizzazione: il grado di controllo ................................................................... 19 2.2.3 Le modalit di internazionalizzazione: il ruolo delle filiali ...................................................................... 22 2.2.4 I luoghi dellinternazionalizzazione ............................................................................................................ 25 2.2.5 Implicazioni organizzative delloffshoring ................................................................................................ 28 2.2.6 Analisi empiriche sulloffshoring ................................................................................................................ 33

2.3 Analisi della letteratura sul reshoring ................................................................................................. 35 2.4 I contributi teorici sul reshoring ......................................................................................................... 36 2.5 La ricerca empirica sul reshoring ........................................................................................................ 40

2.5.1 UniCLUB-MoRe Back-reshoring Research Group .................................................................................. 40 2.5.2 European Manufacturing Survey ................................................................................................................ 42 2.5.3 Altri contributi rilevanti ............................................................................................................................... 47

2.6 Conclusioni ............................................................................................................................................ 49 3. CAPITOLO .............................................................................................................................. 51

IL FRAMEWORK DELLE DYNAMIC CAPABILITIES PER LANALISI DEL RESHORING ...... 51 3.1 Premessa ................................................................................................................................................. 51 3.2 Le origini del framework delle dynamic capabilities ........................................................................ 52 3.3 La letteratura sulle dynamic capabilities ............................................................................................ 53

IV

3.4 Dynamic capabilities e reshoring ........................................................................................................ 60 3.5 Conclusioni ............................................................................................................................................ 63

4. CAPITOLO .............................................................................................................................. 65 MAPPATURA DEI CASI DI BACK-RESHORING IN ITALIA .......................................... 65

4.1 Premessa ................................................................................................................................................. 65 4.2 Obiettivi della ricerca ............................................................................................................................ 65 4.3 Raccolta dei dati ..................................................................................................................................... 66 4.4 Metodologia e risultati .......................................................................................................................... 71

4.4.1 Analisi delle correlazioni .............................................................................................................................. 71 4.4.2 La cluster analysis .......................................................................................................................................... 72 4.4.3 Scelta e descrizione del modello di analisi ................................................................................................. 76 4.4.4 Risultati: i cluster considerati ....................................................................................................................... 78

4.5 Valore e limiti della ricerca svolta ....................................................................................................... 83 4.6 Conclusioni ............................................................................................................................................ 85

5. CAPITOLO .............................................................................................................................. 87 CASI DI STUDIO ................................................................................................. 87

5.1 Premessa ................................................................................................................................................. 87 5.2 I casi di studio: Aku ............................................................................................................................... 87

5.2.1 Panoramica del business .............................................................................................................................. 87 5.2.2 Storia e internazionalizzazione .................................................................................................................... 90 5.2.3 Il reshoring ..................................................................................................................................................... 91 5.2.4 Reshoring e dynamic capabilities ................................................................................................................ 93 5.2.5 Limpresa nella cluster analysis ................................................................................................................... 94

5.3 I casi di studio: F.I.A.M.M. ................................................................................................................... 95 5.3.1 Panoramica del business .............................................................................................................................. 95 5.3.2 Storia e internazionalizzazione .................................................................................................................... 98 5.3.3 Il reshoring ..................................................................................................................................................... 99 5.3.4 Reshoring e dynamic capabilities .............................................................................................................. 101 5.3.5 Limpresa nella cluster analysis ................................................................................................................. 104

5.4 I casi di studio: Global Garden Products .......................................................................................... 104 5.4.1 Panoramica del business ............................................................................................................................ 104 5.4.2 Storia e internazionalizzazione .................................................................................................................. 108 5.4.3 Il reshoring ................................................................................................................................................... 109 5.4.4 Reshoring e dynamic capabilities .............................................................................................................. 112 5.4.5 Limpresa nella cluster analysis ................................................................................................................. 114

5.5 Le dynamic capabilities nei casi di reshoring considerati .............................................................. 115 5.5.1 Panoramica ................................................................................................................................................... 115 5.5.2 Confronto e sintesi dei casi ........................................................................................................................ 116

5.6 Conclusioni .......................................................................................................................................... 119 CONCLUSIONE ................................................................................................ 121

RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI ......................................................................................................... 125 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................ 125

V

INDICE DELLE FIGURE

Figura 1.1 Landamento del PIL e del commercio estero a livello mondiale dal 2004 al 2015(*) (beni e servizi, variazioni percentuali in volume) ...................................................................................... 4

Figura 1.2 Investimenti diretti esteri in uscita .................................................................................................... 4 Figura 1.3 Investimenti diretti esteri per Paese .................................................................................................. 5 Figura 1.4 Andamento del costo del lavoro negli USA e in Cina .................................................................... 6 Figura 1.5 Intenzione delle imprese di modificare le loro scelte di localizzazione della produzione, %

della capacit ....................................................................................................................................... 8 Figura 2.1 Le forme di internazionalizzazione ................................................................................................. 20 Figura 2.2 Il ruolo delle filiali secondo Ferdows .............................................................................................. 22 Figura 2.3 Il ruolo delle filiali secondo Bartlett e Ghoshal .............................................................................. 24 Figura 2.4 Il diamante del vantaggio competitivo delle Nazioni di Porter ................................................... 25 Figura 2.5 Le forme organizzative per linternazionalizzazione secondo Stopford e Wells ....................... 29 Figura 2.6 Le strategie internazionali di Porter ................................................................................................ 32 Figura 2.7 Le opzioni di reshoring ..................................................................................................................... 38 Figura 2.8 Motivazioni nelle scelte di backshoring nel tempo (metalmeccanica ed elettrotecnica) ......... 44 Figura 3.1 Il modello delle dynamic capabilities di Teece .............................................................................. 58 Figura 3.2 Un modello di dynamic capabilities per il reshoring .................................................................... 63 Figura 4.1 Processo di costruzione del database di lavoro .............................................................................. 67 Figura 4.2 La cluster analysis gerarchica ........................................................................................................... 75 Figura 5.1 Landamento economico-finanziario di Aku Italia dal 2006 al 2013 .......................................... 88 Figura 5.2 Produzione e vendite di Aku per area geografica nel 2014 .......................................................... 89 Figura 5.3 Il fatturato di Fiamm diviso per business unit ............................................................................... 96 Figura 5.4 Landamento economico-finanziario del gruppo Fiamm dal 2006 al 2013 ............................... 97 Figura 5.5 La produzione di Fiamm nel 2006 ................................................................................................... 99 Figura 5.6 Landamento economico-finanziario del gruppo GGP dal 2010 al 2014 ................................. 105 Figura 5.7 I brand e i canali di vendita di GGP .............................................................................................. 107 Figura 5.8 Landamento dei dipendenti e del costo del lavoro pro-capite per GGP Italy Spa dal 2004 al

2013 .................................................................................................................................................. 108

INDICE DELLE TABELLE

Tabella 2.1 Limpresa transnazionale ................................................................................................................. 31 Tabella 2.2 Raccolta della letteratura pi rilevante presente sul tema del reshoring .................................. 35 Tabella 2.3 I casi di back-reshoring documentati dal gruppo UniCLUB-MoRE ........................................ 41 Tabella 2.4 Settori maggiormente interessati dal reshoring (Top 10) ........................................................... 41 Tabella 2.5 Motivazioni dichiarate per il reshoring (Top 10) ........................................................................ 42 Tabella 2.6 Motivazioni nelle scelte di backshoring ........................................................................................ 45 Tabella 2.7 Mappatura delle motivazioni di offshoring secondo la teoria eclettica .................................... 48 Tabella 4.1 Statistiche descrittive per i casi di reshoring individuati ............................................................ 71 Tabella 4.2 Correlazioni tra le variabili individuate (indice di Pearson) ...................................................... 72 Tabella 4.3 Esempio di programma di agglomerazione in SPSS .................................................................... 76 Tabella 4.4 Caratterizzazione dei quattro cluster individuati ......................................................................... 79 Tabella 5.1 Sintesi del processo di reshoring in Aku secondo le dynamic capabilities ............................... 94 Tabella 5.2 Sintesi del processo di reshoring in Fiamm secondo le dynamic capabilities ........................ 103 Tabella 5.3 Sintesi del processo di reshoring in GGP secondo le dynamic capabilities ........................... 113 Tabella 5.4 Sintesi dei processi di reshoring nei casi considerati ................................................................. 117

VI

INDICE DEI BOX DI APPROFONDIMENTO

Box 1.1 Due casi di reshoring di piccole-medie imprese negli USA .............................................................. 9 Box 1.2 Il caso Generale Conserve ..................................................................................................................... 12 Box 4.1 La cultura delle Nazioni e la distanza culturale ................................................................................. 70

INTRODUZIONE

Lambiente economico nel quale le imprese competono diventa di anno in anno sempre

pi globalizzato a causa di molteplici forze che spingono verso lavvicinamento delle re-

lazioni tra Paesi, e questo comporta che linternazionalizzazione delle imprese sia oggi

un tema estremamente dibattuto. Esistono molteplici ragioni per le quali le imprese

scelgono di internazionalizzarsi, e una di esse la possibilit di approfittare di un costo

del lavoro inferiore in alcuni Paesi piuttosto che in altri. Tuttavia, se questa motivazione

sembrata logica e quindi inseguita dalle imprese per almeno due decadi, oggi sempre

pi le imprese stanno rivalutando delle scelte di localizzazione basate sul costo del lavo-

ro, favorendo interpretazioni pi complete e pi complesse della realt.

Quindi, tutta una questione di costo del lavoro?

Il presente lavoro parte da questa domanda, che emerge spontanea dalla lettura di recen-

ti notizie economiche, e sviluppa una serie di altri interrogativi. Se le imprese determi-

nano le loro scelte di internazionalizzazione sulla base dei costi del lavoro, queste scelte

sono corrette e coerenti con gli obiettivi aziendali? necessario analizzare altri aspetti

meno direttamente monetizzabili per valutare pi realisticamente le alternative di loca-

lizzazione?

Si sta notando oggi lemergere di un trend di back-reshoring, ovvero di imprese che scel-

gono di lasciare paesi a basso costo del lavoro per riportare la produzione o altre attivit

nel Paese di origine dellimpresa. Lemergere di questo fenomeno porta a chiedersi se le

imprese non stiano forse rivalutando proprio le scelte di localizzazione secondo prospet-

Internazionalizzazione andata e ritorno

VIII

tive diverse. E se le scelte di localizzazione stanno cambiando, sta forse cambiando il

modo in cui le imprese prendono queste scelte? Si sta cio evolvendo il processo deci-

sionale che porta alle scelte di internazionalizzazione o de-internazionalizzazione? Se

cos fosse, come viene ora interpretata linternazionalizzazione e quali sono i fattori

esterni ed interni allimpresa (o organizzativi) che risultano maggiormente rilevanti in

questa scelta?

Il presente lavoro investiga quindi il fenomeno della rilocalizzazione produttiva, e in

particolare del back-reshoring, quindi il ritorno nel Paese di origine. Le impostazioni

teoriche adottate per questa ricerca sono le teorie classiche dellinternazionalizzazione,

le teorie organizzative e le teorie sulla strategia dimpresa, in particolare la prospettiva

delle dynamic capabilities. Il lavoro intende quindi offrire uno sguardo sul fenomeno

dallinterno dellimpresa, concentrandosi sui processi chiave interni e sulle risorse sulle

quali limpresa basa il proprio vantaggio competitivo unico. Le prospettive pi macro-

scopiche, che osservano cio lintera economia globale, o analizzano le imprese a livello

di settore o di supply chain sono utilizzate in modo funzionale allanalisi a livello di im-

presa che si intende raggiungere al termine del lavoro. Per questo, i capitoli si sussegui-

ranno in un ordine che intende portare dal generale al particolare: dalla macroeconomia

ai trend di settore, e dalla strategia dimpresa allanalisi di singoli casi aziendali.

* * *

Lanalisi proceder quindi in cinque capitoli.

Nel primo capitolo, si offrir una panoramica dinsieme del fenomeno del reshoring, at-traverso unintroduzione storica, la descrizione dei maggiori trend macroeconomici, e

una stima della rilevanza attuale delle scelte di rilocalizzazione delle imprese.

Nel secondo capitolo, si forniranno tutti gli strumenti teorici necessari per avere una vi-sione completa delle scelte di internazionalizzazione delle imprese. In aggiunta a questo,

Introduzione

IX

si fornir una ampia panoramica della letteratura pi specifica sui temi delloffshoring e

del reshoring, sia con approcci teorici che empirici.

Nel terzo capitolo ci si focalizzer sulla prospettiva delle dynamic capabilities, modello prescelto per la lettura teorica del reshoring in quanto particolarmente flessibile, comple-

to, e riconosciuto in letteratura. Si dar quindi una panoramica della pi rilevante lette-

ratura sul tema al fine di proporne un modello di applicazione alle scelte di localizzazio-

ne, e in particolar modo al processo di reshoring.

Nel quarto capitolo si passer dallo studio teorico a quello empirico, e verr quindi pre-sentata unanalisi quantitativa svolta su un campione di 34 imprese italiane che hanno

operato dei back-reshoring, riportando cio la produzione in Italia. Lanalisi sar mirata

allindividuazione di alcuni raggruppamenti omogenei di imprese, per definire diverse

tipologie di reshoring emergenti.

Nel quinto capitolo, infine, verr presentata la seconda analisi empirica, questa volta di tipo qualitativo, costituita da uno studio di casi multipli. Si andranno ad analizzare

quindi individualmente tre imprese italiane che hanno scelto di fare un reshoring e si in-

dividueranno le particolarit per ciascuna, con un focus in particolare sul processo di ri-

localizzazione. Il capitolo si concluder quindi con una sintesi di come le particolarit

dei casi possono essere ricondotte ad alcuni elementi unitari.

Nel complesso, il lavoro fornir quindi una prospettiva ampia e completa sul fenomeno

del reshoring a diversi livelli di analisi, saranno offerti contributi nuovi e originali per la

comprensione e lanalisi del fenomeno in ottica di ricerca e di riflessione teorica, oltre a

spunti con possibili implicazioni manageriali.

RINGRAZIAMENTI

Desidero ringraziare tutti coloro che mi hanno aiutato e mi sono stati vicini negli anni

in cui ho frequentato lUniversit, e in particolare nei mesi che hanno portato alla scrit-

tura di questa tesi e alla conclusione del mio percorso di laurea magistrale.

Ringrazio la relatrice, la prof.ssa Martina Gianecchini, per avermi aiutato nella riflessio-

ne e nella stesura di questo elaborato, anche oltre quanto venga richiesto dagli obblighi

universitari; ringrazio il correlatore, il prof. Diego Campagnolo, per aver accettato di

contribuire, con la sua conoscenza e il suo lavoro, ad accrescere il valore accademico e

pratico di questo lavoro.

Ringrazio i miei genitori e la mia famiglia, per non essersi mai frapposti tra me e i miei

desideri, e per avermi sempre incoraggiato e supportato in tutte le mie scelte.

Ringrazio Giulia, che per me un punto di riferimento, una compagna di avventure nei

momenti felici, e unancora nei momenti difficili.

Ringrazio tutti i miei amici, quelli che conosco da sempre e quelli che ho trovato negli

ultimi anni, perch mi hanno accompagnato nella vita, e mi sono sempre stati vicini,

condividendo con me gioie e dolori.

Ringrazio infine AIESEC e tutte le persone che ho conosciuto al suo interno, perch so-

no state per me fonte di ispirazione e di crescita pi di quanto avrei potuto immaginare.

1. CAPITOLO

UNA PANORAMICA SUL FENOMENO DEL RESHORING

1.1 Premessa

La scelta delle imprese di intraprendere un reshoring, ovvero di rilocalizzazione la pro-

duzione in un paese diverso, ed in particolare un back-reshoring, ovvero un ritorno a

paese di origine, dipende dalla loro storia e dalle scelte che le stesse imprese hanno gi

preso in merito alla localizzazione delle attivit o, pi in generale, in merito alla propria

internazionalizzazione.

Questo capitolo intende dare una panoramica e una prima caratterizzazione del feno-

meno del reshoring, partendo da quello che il presupposto essenziale, ovvero

linternazionalizzazione. Non ci pu essere un reshoring se non c prima stato un off-

shoring (Gray et al. 2013), e quindi importante comprendere come e perch le dinami-

che di internazionalizzazione si stanno evolvendo, a livello globale. Completata questa

premessa, il capitolo si concentrer sulla rilevanza dello specifico fenomeno del resho-

ring a livello internazionale, europeo, ed infine italiano, dandone alcuni esempi e inqua-

drandone le dimensioni.

1.2 La globalizzazione

Nel corso degli ultimi decenni, il fenomeno della globalizzazione ha comportato pro-

fonde evoluzioni nel modo di intendere le relazioni tra Paesi e popoli, che hanno gra-

dualmente cessato di essere realt indipendenti e hanno sempre pi dato forma al mon-

do com oggi. Protagonisti di questa rivoluzione sono stati certamente lo sviluppo delle


2

tecnologie dellinformazione e della comunicazione, ladozione dellinglese come lingua

veicolare comune su scala internazionale, e laumento dellimpegno diplomatico da par-

te dei governi dopo il crollo del comunismo europeo (Sabbatucci e Vidotto 2008). In ag-

giunta a queste ragioni, Rullani (citato in Baronchelli 2008) individua altri motori alla

base della globalizzazione: quello economico che racchiude in s la maggiore mobilit

dei mercati dei capitali, dei prodotti e del lavoro, la distribuzione internazionale delle ca-

tene di fornitura, e la riduzione del numero di aree monetarie e quello politico, orien-

tato alla riduzione delle barriere monetarie, doganali, normative e fiscali.

necessario evidenziare come anche a livello economico la globalizzazione sia in realt

un fenomeno multi-sfaccettato, analizzabile a diversi livelli (Baronchelli 2008). Esiste in-

fatti una globalizzazione delleconomia, che consiste nella sopra citata maggiore interdi-

pendenza tra Paesi (Pellicelli 1999), una globalizzazione di singoli settori, che rappresen-

ta limportanza delle economie di scala e di scopo globali in determinati settori, e una

globalizzazione delle singole imprese, termine con cui si intende lestensione e la diffu-

sione internazionale degli investimenti, dei prodotti, e dei servizi di queste imprese.

Questi tre livelli sono in realt correlati, in quanti con laumento delle connessioni tra

stati e la graduale riduzione delle barriere agli scambi internazionali, le imprese di tutto

il mondo hanno cominciato a individuare nuove importanti opportunit per lo sviluppo

e la crescita attraverso strategie di internazionalizzazione (Baronchelli 2008).

1.3 Linternazionalizzazione delle imprese

Nella globalizzazione degli anni Novanta, Valdani e Bertoli (2003) identificano lultima

delle diverse fasi storiche di crescita dellinternazionalizzazione delle imprese. In questa

fase, il nuovo modello di impresa valuta e integra le richieste dei diversi stakeholder, ed

interpreta la catena del valore su scala internazionale: questo implica che ciascuna attivi-

t svolta dallorganizzazione per il compimento dei suoi obiettivi pu essere indipen-

dentemente posizionata in diversi Paesi a seconda di varie valutazioni di convenienza.

Parallelamente, tutte queste attivit possono essere gestite internamente allimpresa, o

svolte attraverso alleanze con partner internazionali, o interamente affidate a fornitori

esterni.

Capitolo 1 Una panoramica sul fenomeno del reshoring

3

Dalla fine degli anni 90, linternazionalizzazione sempre pi stata interpretata dalle

imprese come una necessit. In effetti, in molti settori la globalizzazione della competi-

zione e la crescente uniformit della domanda a livello internazionale hanno comporta-

to la necessit per molte imprese di dar luogo a processi di internazionalizzazione per

non perdere di competitivit. Attraverso questi processi infatti possibile accedere a di-

versi vantaggi difficilmente ottenibili restando in un unico paese. Tra questi, spiccano

come predominanti laccesso a produzioni a basso costo, laccesso a conoscenze e know-

how, e laccesso a nuovi mercati (Ferdows 1997).

In termini ancora pi generali, linternazionalizzazione delle filiere produttive, a pre-

scindere dalla ripartizione delle operazioni tra diverse imprese, porta diversi vantaggi al-

le imprese stesse. Prima di tutto, si possono generare numerose economie a livello com-

plessivo, ovvero economie di scala, di ampiezza, e di esperienza grazie alla maggiore

estensione internazionale (Barney 2006, Valdani e Bertoli 2006). Inoltre, allinterno di fi-

liere internazionali possibile selezionare in modo efficiente le aree geografiche entro

cui collocare diverse attivit in modo da sfruttare divari di produttivit e di costo dei fat-

tori produttivi, siano essi lavoro, materie prime, capitale o conoscenza (Valdani e Bertoli

2006, Baronchelli 2008, Porter 1994).

La spinta allinternazionalizzazione certamente una tendenza importante degli ultimi

decenni, e oggi molte imprese hanno ormai dovuto scontrarsi con questo tema. Come il-

lustra la Figura 1.1, il commercio estero cresciuto, in percentuale, quasi sempre pi del

PIL dei rispettivi paesi, e questo indica un continuo incremento delle esportazioni a li-

vello mondiale. Lunica eccezione data dal 2009, anno in cui la crisi economica ha avu-

to il suo maggiore impatto e vi stata una pesante riduzione degli scambi.

Le esportazioni, come si vedr pi avanti, non sono per lunica modalit di internazio-

nalizzazione, e gli investimenti diretti esteri sono anchessi cresciuti in larga misura negli

ultimi anni. La Figura 1.2 illustra landamento dei flussi di investimento allestero dal

1986 al 2013, divisi a seconda della tipologia di Paese che li ha effettuati. Si nota che vi

sono stati dei picchi nel 2000, nel 2007, e nel 2011, ma evidente il trend crescente, e

inoltre la crescente affermazione dei Paesi in via di sviluppo nei processi di internazio-

nalizzazione che, da iniziali destinatari passivi, stanno sempre pi diventando gli autori

di investimenti esteri.


4

Figura 1.1 Landamento del PIL e del commercio estero a livello mondiale dal 2004 al 2015(*) (beni e servizi, variazioni percentuali in volume)

Fonte: ICE 2014.

Figura 1.2 Investimenti diretti esteri in uscita

Flussi di investimento, valori in miliardi di dollari.

Fonte: ICE 2014


5

La Figura 1.3 mostra invece gli stessi investimenti esteri ripartiti per Paese di origine e

Paese di destinazione. Gli Stati Uniti restano il primo Paese a livello globale in entrambe

le prospettive, ma interessante notare limportante presenza di Paesi in via di sviluppo

(in verde) tra i maggiori Paesi nei quali le imprese hanno investito tra il 2012 e il 2013, e

la crescente importanza anche di Cina, Russia e Hong Kong come paesi investitori.

Figura 1.3 Investimenti diretti esteri per Paese

Flussi di investimento, valori 2012 (colore tratteggiato) e 2013 (colore pieno) in miliardi di dollari.

Flussi in uscita Flussi in entrata

Fonte: UNCTAD 2014

Come gi detto, le imprese possono procedere ad internazionalizzarsi per molti motivi e

con diverse modalit, ma une di quelle certamente pi riconosciute, analizzate e criticate

linsediamento produttivo allestero finalizzato a ridurre i costi di produzione (Valdani

e Bertoli 2006). Questo fenomeno, comunemente chiamato delocalizzazione o offsho-

ring, si sviluppato per diverse ragioni, prima delle quali la grande disponibilit di lavo-

ro nei Paesi in via di (rapido) sviluppo quali il Brasile, la Russia, lIndia e naturalmente

la Cina (BRIC); congiuntamente a questo, spesso nelle Nazioni occidentali dalle quali

sono partiti i fenomeni di offshoring vi sono stati invece aumenti del costo del lavoro, di-

retti o indiretti. LItalia, ad esempio, notoriamente uno dei Paesi con il pi alto cuneo

fiscale sul lavoro, fatto che influenza pesantemente il mercato del lavoro in quanto con-

temporaneamente aumenta i costi per le imprese e diminuisce il reddito disponibile al


6

lavoratore. Spesso meno evidenziata ma altrettanto importante, la riduzione di costi di-

versi da quello del lavoro, come i costi delle materie prime o della logistica, pu essere

una motivazione rilevante per dar via ad operazioni di offshoring (Valdani e Bertoli

2006). Tutte queste condizioni, legate alla necessit delle imprese di difendere e rafforza-

re continuamente il proprio vantaggio competitivo, portano le imprese a decidere di in-

vestire in paesi esteri non solo a fini commerciali, ma anche a fini produttivi.

Figura 1.4 Andamento del costo del lavoro negli USA e in Cina

Fonte: Sirkin et al. 2011

Tutte questi vantaggi di costo, tuttavia, negli ultimi anni stanno velocemente perdendo

di importanza. La Figura 1.4 illustra landamento del costo del lavoro negli ultimi anni

negli Stati Uniti e in Cina, paese tradizionalmente prediletto dalle imprese che delocaliz-

zano per vantaggi di costo: landamento illustra una costante e veloce riduzione del van-

taggio di costo legato alla produzione allestero. La crescita dei salari in Paesi come Cina

e Russia stata, tra il 2004 e il 2014, compresa tra i 10 e i 20 punti percentuali ogni anno,

mentre in molti paesi occidentali i salari sono aumentati solo del 2-3% (Sirkin et al.

2014). Questo dato molto esplicito nellindicare che i vantaggi di costo della delocaliz-

zazione si stanno riducendo e saranno ancora minori in futuro, ma non lunico. Il Bo-

ston Consulting Group (Sirkin et al. 2014) ha identificato altre forze che stanno hanno

ridisegnato la mappa della competizione a livello internazionale tra il 2004 e il 2014, e

sembra continueranno a farlo. Tra queste, le grandi ma differenziate variazioni nei tassi

di cambio, la produttivit del lavoro che aumentata di pi del 50% in alcuni paesi men-


7

tre rimasta costante o diminuita in altri, la diminuzione del costo energetico negli Stati

Uniti, e molti altri fattori che portano le imprese a rivalutare le loro scelte di localizza-

zione. Secondo lo studio di consulenza, i Paesi maggiormente avvantaggiati da queste

dinamiche globali sarebbero gli Stati Uniti e il Messico. In ogni caso, chiaro che molte

condizioni stanno cambiando, e questo implica che le imprese devono oggi fare i conti

con scelte di delocalizzazione che non possono pi fondarsi unicamente sul risparmio

diretto sul costo del lavoro.

1.4 La rilocalizzazione produttiva o reshoring

Lo sviluppo economico dei Paesi in via di sviluppo (si consideri ad esempio la Cina),

dove Paesi pi sviluppati hanno delocalizzato in passato, porta ad unaccumulazione di

capitale, che ha due effetti importanti. Primo, si riduce il costo del capitale per le impre-

se che operano nel Paese: questo porta a un incremento degli investimenti (ad es. in im-

pianti e macchinari) e quindi un incremento del livello di offshoring da parte dei Paesi

esteri presenti in Cina. Secondo, si alza il salario medio dei lavoratori: questo porta, in-

vece, a una riduzione della convenienza a delocalizzare in Cina, e di conseguenza una

riduzione delloffshoring. Chu et al. (2013) ricavano da queste intuizioni una spiegazione

economica dellevoluzione degli investimenti esteri che viene oggi osservata in Cina e, in

generale, in tutti i paesi in via di sviluppo. Gli effetti contrastanti, infatti, si compense-

rebbero perfettamente per un certo livello di sviluppo economico (gi superato in Cina),

e ulteriori sviluppi comporterebbero una riduzione degli investimenti, legata alla perdita

di competitivit dei salari. Per questa e per altre ragioni, quindi, oggi si sta sempre pi

affermando il fenomeno della rilocalizzazione produttiva nel Paese di origine, chiamata

anche reshoring o back-reshoring. Questo processo , in effetti, opposto e successivo ri-

spetto al processo di offshoring, le cui cause e conseguenze verranno analizzate in detta-

glio nel corso di questo lavoro. Scopo di questo paragrafo offrire una panoramica ge-

nerale della rilevanza del fenomeno portando alcuni esempi, ed introdurre allanalisi che

seguir.

Sebbene il fenomeno esista in realt da molti anni, una grossa spinta alla popolarit del

tema stata data, negli Stati Uniti, da un intervento del presidente Obama all'evento


8

Insourcing American Jobs tenutosi l'11 Gennaio 20121. In quella circostanza, Obama

ha dato risonanza nazionale alla Reshoring Initiative, una iniziativa nata nel 2010 con

lo scopo di informare le imprese sui vantaggi del reshoring e spingerle cos a riportare il

lavoro negli Stati Uniti2. Proprio al 2012 si pu in effetti far risalire l'inizio del pi acceso

dibattito che si sviluppato negli ultimi anni.

Nel Gennaio del 2013, l'Economist ha dedicato un approfondimento speciale al tema, ci-

tando diversi casi e descrivendo il fenomeno in dettaglio. Il giornale ha evidenziato co-

me una delle principali ragioni del reshoring sia semplicemente la precedentemente cita-

ta crescita del costo della manodopera in India e in Cina, che aumentato del 10-20%

all'anno nell'ultimo decennio. Oltre a questo, le imprese che hanno delocalizzato la pro-

duzione si stanno oggi rendendo conto che in molti casi queste decisioni erano state

troppo affrettate, e stanno scoprendo molti degli svantaggi di essere distanti dalla pro-

duzione: primo su tutti l'allungamento dei tempi di fornitura legato alle spedizioni in-

ternazionali, ma tenere R&D e produzione distanti influenza anche pesantemente la ca-

pacit di innovazione. Nel complesso le imprese che stanno valutando di rilocalizzarsi

sono cresciute negli ultimi anni, e tra queste scelte di rilocalizzazione hanno aumentato

di importanza le scelte di reshoring (vedi Figura 1.5).

Figura 1.5 Intenzione delle imprese di modificare le loro scelte di localizzazione della produ-zione, % della capacit

Fonte: The Economist, Gennaio 2013

Gli esempi di imprese americane che hanno intrapreso la strada del reshoring sono nu-

merosi. Per citare alcune multinazionali certamente note, Apple, Google, Caterpillar,

General Electric e Ford Motor Company negli ultimi anni hanno tutte spostato parte

della loro capacit produttiva dall'estero verso gli USA. Ma non si tratta solo di grandi

1 President Obama at the Insourcing American Jobs Forum. Disponibile su: http://www.whitehouse.gov/blog/2012/01/11/president-obama-insourcing-american-jobs-forum 2 Le informazioni generali sulliniziativa sono disponibili alla pagina http://www.reshorenow.org/about/


9

imprese: anche piccoli produttori che avevano ritenuto vantaggioso produrre in Cina o

in Messico stanno rilocalizzando in patria (vedi Box 1.1).

Box 1.1 Due casi di reshoring di piccole-medie imprese negli USA

ET Water Systems unimpresa americana con sede nei pressi di San Francisco che produce sistemi dirrigazione per clienti business. Nel 2005, nonostante fos-se ancora una start-up, Mark Coopersmith, amministratore delegato, decide di spostarne la produzione in Cina. Quasi subito, per, questo ha delle conseguen-ze negative e limpresa inizia ad entrare in perdita: gran parte del capitale dellimpresa era costantemente intrappolato nelle navi che viaggiavano per set-timane dalla Cina agli Stati Uniti. Inoltre, la grande distanza tra design e produ-zione ha rapidamente portato danni alla capacit di innovazione, e la qualit anchessa presto divenuta un problema. Cinque anni pi tardi, limpresa ha analizzato da capo i pro e i contro della pro-duzione in Cina, ed emerso che in realt, considerati tutti i costi di spedizione, dogana, e altre spese necessarie ad importare i prodotti, produrre in California sarebbe stato solamente il 10% pi costoso che produrre in Cina, senza nemme-no considerare i benefici intangibili legati alla vicinanza di produzione e design. E da questi ragionamenti quindi nata la decisione di aprire un nuovo stabilimento a San Jose, vicino al quartier generale americano.

* * * Chesapeake Bay Candle unimpresa americana che produce candele fatte a mano e, per riuscire a produrre in modo efficiente, la migliore scelta nel 1995 era attingere al lavoro cinese a basso costo. Prima di decidere di ritornare in patria, Mei Xu, CEO e co-fondatore dellimpresa, ha deciso di tentare diversi Paesi. Con lintroduzione di leggi antidumping, limpresa ha deciso di trasferire la produzione dalla Cina al Messico; successivamente, dopo aver riscontrato problemi di vario genere, Chesapeake Bay ha provato con altri Paesi fino ad arrivare, nel 2000, al Vietnam, Paese che offre condizioni molto simili a quelle presenti in Cina. Ma come in Cina, anche in Vietnam oggi il costo del lavoro in rapidissima crescita. Un insieme di ragioni hanno alla fine spinto limpresa a cominciare a produrre di-rettamente negli USA. Laumento del prezzo del petrolio ha fatto salire i costi di spedizione, mentre la crisi ha obbligato i loro clienti a tenere meno merce in ma-gazzino per ridurre il rischio, rendendo sempre pi rilevanti bassi tempi di spedi-zione per ordini pi frequenti. Oggi, il costo totale di produrre negli USA o in Viet-nam per Chesapeake Bay approssimativamente lo stesso. Fonti: The Economist 2013 e Morris 20123.

Un caso interessante collegato al tema del reshoring anche quello di Lenovo, l'enorme

gruppo cinese che produce personal computer, che ha di recente deciso di aprire uno

stabilimento produttivo in North Carolina, negli USA4. Questo fenomeno di offshoring

3 MORRIS, C., 2012. Re-Shoring: Manufacturers Make a U-Turn [online]. Disponibile su: http://www.cnbc.com/id/47535355 4 Chinese PC Giant Lenovo Starts Manufacturing in U.S. Disponibile su: http://www.bloomberg.com/news/2013-07-11/chinese-pc-giant-lenovo-starts-manufacturing-in-u-s-.html


10

atipico rispetto a quanto si abituati a osservare, in quanto gli Stati Uniti sono un paese

ad alto costo del lavoro, e non ci si aspetterebbe che proprio un produttore cinese deci-

desse di produrre l. Questo permette per di evidenziare meglio il fatto che la decisione

di produrre in paesi cosiddetti ad alto costo del lavoro di natura economica, e per

nulla o in misura molto ridotta di natura affettiva, come la Reshoring Initiative in

parte sottintende. La dimensione del fenomeno negli Stati Uniti importante: la Resho-

ring Initiative a fine 2014 aveva catalogato pi di 1900 articoli che parlano di reshoring

per le imprese statunitensi, a testimonianza del particolare interesse dedicato al fenome-

no oltreoceano.

In Europa, la strategia di reshoring studiata da tempo da un ristretto gruppo di ricerca-

tori (Kinkel e Maloca 2009, Kinkel 2012), e sebbene non abbia assunto unimportanza

paragonabile a quella che riveste negli USA, anche qui i numeri sono in continua cresci-

ta. In particolare, Kinkel (2012) stima che solo in Germania vi siano pi di 500 casi di re-

shoring allanno.

In Italia, la stampa si concentrata molto sul fenomeno solo nellultimo anno, dando ri-

sonanza ai risultati di un gruppo di ricerca chiamato UniCLUB-MoRe Back-reshoring

Research Group (Fratocchi et al. 2011, 2013a, 2013b, 2014; Fratocchi 2014). I casi do-

cumentati dal gruppo relativi allItalia, nellultima versione resa nota del database

(Unioncamere Veneto 2014) sono 86, relativi a 66 imprese, perch alcune delle imprese

hanno effettuato pi di un back-reshoring.

Molti dei casi riguardano il settore dellabbigliamento e delle calzature, con grossi nomi

come Prada, Tods e Ferragamo, ma anche imprese di dimensioni minori: Piquadro,

And Camicie, Nannini, Aku, Masters e altri. Salvo casi particolari, in questo settore ci

che spinge le imprese a rientrare in Italia, secondo il gruppo di ricerca, un problema di

qualit e di riconoscimento del brand Made in Italy. In Cina o in Romania facile

produrre a basso costo, ma non facile produrre con qualit ed essere al contempo velo-

ci e flessibili, specie in un settore molto dinamico soggetto a frequenti cambiamenti nel

prodotto. Se domani va il verde o un certo punto di verde a spiegarlo a un produttore

asiatico ci metto un anno. Da noi il fornitore toscano a propormelo. Lavorare in una


11

nazione in cui nascono le idee della moda impagabile5: Marco Palmieri, presidente e

amministratore delegato di Piquadro, riassume in modo chiaro il problema della flessi-

bilit, e parla inoltre di un altro importante vantaggio che si perde producendo lontano

dallItalia, quello del network.

Pambianco, il noto magazine di moda, ha intitolato il proprio convegno nazionale del 13

novembre 2014 proprio Back to Italy, con riferimento al fenomeno del back-reshoring.

Durante il convegno si discusso con molte aziende attorno al tema del ritorno in Italia,

e alcuni manager hanno dato conferma dellimportanza del trend per le loro stesse

aziende e per lecosistema della moda nel suo complesso. Tra questi, Poletto, ammini-

stratore delegato di Furla, spiega che nel 2014 produciamo in Italia 300 mila borse in

pi rispetto al 2014, quindi il reshoring lo abbiamo gi effettuato, ed legato agli aspetti

di supply chain, di capacit di essere presenti sui negozi in modo pi veloce, quindi non

una questione soltanto di quanto il prodotto costa6. Altri, come Sandro Veronesi7, AD

del gruppo Calzedonia, o Adriano Aere8, di Imperial, sostengono una produzione da

sempre 100% italiana, per tutti i prodotti nel caso di Imperial, o per i marchi di fascia

pi elevata nel caso di Calzedonia. Al convegno si parlato anche delle misure che i legi-

slatori potrebbero attuare per stimolare una maggiore produzione italiana. In tal senso,

Diego Della Valle, patron di Tods, sostiene che sarebbe necessario dare degli incentivi

fiscali per chi produce 100% Made in Italy e, inoltre, riqualificare le scuole professio-

nali, perch oggi ci sarebbe bisogno di manodopera qualificata, e gli stipendi potrebbero

peraltro essere maggiori che in professioni che richiedono una laurea9. Al di l delle sin-

gole opinioni, comunque, il fatto che venga organizzato un importante convegno incen-

trato sul reshoring e che molte aziende del settore stiano riflettendo pi o meno appro-

fonditamente sul tema rispecchia limportanza crescente che sta assumendo il fenome-

no, anche in Italia.

5 DI VICO, D., 2014. In Cina non trovano la qualit e le fabbriche tornano in Italia. Disponibile su: http://nuvola.corriere.it/2014/07/06/in-cina-non-trovano-la-qualita-e-le-fabbriche-tornano-in-italia/ 6 Eraldo Poletto, intervista rilasciata il 13/11/14 a Pambianco News. Disponibile su: http://tv.pambianconews.com/poletto-furla-il-reshoring-labbiamo-gia-fatto/ 7 Sandro Veronesi, intervista rilasciata il 13/11/14 a Pambianco News. Disponibile su: http://tv.pambianconews.com/veronesi-dopo-il-reality-calzedonia-rifaro-leditore/ 8 Adriano Aere, intervista rilasciata il 13/11/14 a Pambianco News. Disponibile su: http://tv.pambianconews.com/aere-imperial-nel-2014-15-ed-ebitda-in-linea/ 9 Diego Della Valle, intervento a Back to Italy, Milano, 13/11/14. Disponibile su: http://vimeo.com/112040169


12

I casi per sono molti anche al di fuori del settore abbigliamento-moda, nel quale in un

certo senso la decisione di rientrare in Italia pu sembrare abbastanza logica. ANIE

Confindustria, la Federazione Nazionale delle Imprese Elettrotecniche ed Elettroniche,

con una rapida indagine tra le imprese socie, ha rilevato che tra il 2009 e il 2013, circa il

10% delle stesse ha intrapreso o intendeva intraprendere processi di rilocalizzazione

produttiva in Italia. Anche in questo caso, i principali Paesi di origine sono lEst Europa

e la Cina, mentre le motivazioni principali che hanno spinto verso il reshoring sono la

bassa capacit di controllare la qualit allestero, la necessit di essere vicini ai processi di

ricerca e sviluppo localizzati in Italia, gli alti costi della logistica e in generale un costo

totale della produzione considerato maggiore allestero (ANIE 2014).

Box 1.2 Il caso Generale Conserve

Vito Gulli amministratore delegato di Generale Conserve, societ che produce conserve alimentari e detiene i marchi Asdomar (tonno), Manzotin (carne in sca-tola) e De Rica (pomodoro). Tra il 2008 e il 2010, Gulli ha completato un proces-so di reshoring, portando in Sardegna la produzione del tonno in scatola prece-dentemente svolta in Portogallo. La scelta dellimprenditore stata quella di investire in Italia per dare il suo con-tributo a far ripartire leconomia del Paese, creando maggiore occupazione e quindi un maggior potere dacquisto. La visione dellimprenditore infatti che lunico modo per salvarsi da questo problema [la crisi] quello di cercare [] di produrre e comprare il pi possibile in Italia. Oltre al dichiarato intento benefico per leconomia italiana, Gulli dichiara anche di riconoscere la qualit e il know-how dellItalia nel settore del tonno, che sem-bra garantire vantaggi superiori alla produzione a basso costo allestero. Lacquisto a Olbia, poi, stato deciso anche grazie alla conoscenza dellimpianto e delle persone che ci lavoravano che Gulli aveva avuto in quanto manager di al-tre aziende di conserve negli anni passati. La strategia attuata sta in effetti riscuotendo un certo successo, in quanto lazienda cresciuta durante la crisi, arrivando a un +21% tra il 2012 e il 2013. necessario rilevare che il tonno in scatola in realt un prodotto anticiclico, dato che in periodi di crisi le famiglie acquistano pi volentieri questo prodotto, in quanto un alimento proteico e a basso costo. Nonostante questo, la crescita di Generale Conserve stata in effetti superiore alle aspettative, tanto che limpresa ha acquistato i marchi Manzotin e De Rica anche grazie alla disponibili-t finanziaria data da questo recente successo. Fonti: EconomyUp10 e Reteconomy11.

10 DI LUCCHIO, M., 2014. Ho portato la produzione del tonno in Italia e creato lavoro: eppure mi davano del pazzo. Disponibile su: http://www.economyup.it/made-in-italy/1223_ho-portato-la-produzione-del-tonno-in-italia-e-creato-lavoro-eppure-mi-davano-del-pazzo.htm 11 RETECONOMY, 2014. Reshoring: le imprese tornano a produrre in Italia. Disponibile su: http://www.reteconomy.it/programmi/buongiorno-economia/2014/giugno/27-primo-piano/reshoring.aspx


13

1.5 La rilevanza del reshoring

Il reshoring quindi oggi un fenomeno in crescita, e questo fa riflettere su quali potreb-

bero esserne gli effetti nel breve e nel lungo termine. Un ritorno delle imprese nei Paesi

maggiormente sviluppati, come lItalia, dona certamente una certa positivit nel conte-

sto di crisi in cui molte economie si trovano oggi. Una naturale implicazione di un re-

shoring sostenuto sarebbe evidentemente un aumento dei posti di lavoro, e quindi una

riduzione della disoccupazione. Questa probabilmente la ragione per la quale molte te-

state giornalistiche italiane si sono occupate del reshoring dalla primavera del 2014 in

poi, in quanto i dati pubblicati dal gruppo UniCLUB-MoRe (Fratocchi 2014) sembrano

presagire un futuro pi roseo per il mercato del lavoro italiano. Tuttavia, Fratocchi stes-

so sottolinea come laffermarsi del reshoring non implichi affatto la fine delloffshoring, e

anche per quanto riguarda il mercato del lavoro non si tratta di un ritorno al passato ma

di unevoluzione, in quanto spesso le posizioni rilocalizzate in Italia sono diverse da

quelle che erano state delocalizzate in passato.

Nonostante tutto, alcuni governi hanno dimostrato interesse nel fenomeno, e si sono in

parte preoccupati ad incentivarlo. Negli Stati Uniti esistono incentivi locali, statali e fe-

derali12 che supportano il ritorno della produzione nel Paese (The Economist 2013, Fra-

tocchi et al. 2014), e questi sembrano aver assunto una certa importanza nelle scelte di

localizzazione delle imprese (Ellram et al. 2013); in Europa, al contrario, se ne lamenta la

mancanza (Bailey e De Propris 2014). Per quanto riguarda lItalia, lunico caso noto le-

gato a incentivi pubblici quello di Hella Svb, che ha rimpatriato la produzione vicino a

Torino approfittando di agevolazioni date da una legge della Regione Piemonte13.

Nonostante comunque si discuta sempre pi del fenomeno del reshoring, anche im-

portante mantenerlo inquadrato nelle giuste proporzioni. Le multinazionali coinvolte,

soprattutto negli Stati Uniti, a seguito di questa ondata di reshoring non diventeranno

certamente meno multinazionali di adesso, ma distribuiranno le loro attivit in modo

pi uniforme e selettivo nel mondo. anche importante notare che la maggior parte

delle imprese coinvolte riportano in patria solo la parte di produzione destinata al mer-

12 INDUSTRYWEEK, 2014. Reshoring: The Manufacturers Checklist. Disponibile su: http://www.industryweek.com/expansion-management/reshoring-manufacturers-checklist 13 DI LUCCHIO, M., 2014. Back in Italy, 10 aziende che tornano in Italia. Disponibile su: http://www.economyup.it/made-in-italy/1028_back-in-italy-10-aziende-che-tornano-in-italia.htm


14

cato domestico, e molto resta invece delocalizzato. Questo vero anche e soprattutto in

considerazione della crescente importanza che stanno assumendo Paesi come la Cina in

quanto mercati di sbocco per i prodotti di molte imprese, e non pi solo come sole fonti

di approvvigionamento di lavoro a basso costo (The Economist 2013).

1.6 Conclusione

Il capitolo ha fornito una panoramica dellevoluzione globale dei processi di internazio-

nalizzazione delle imprese, inquadrandone le principali origini storiche e le dinamiche

delle esportazioni e degli investimenti esteri negli ultimi anni. I dati dimensionali raccol-

ti hanno quindi reso chiaro il trend crescente dellinternazionalizzazione, che costituisce

una premessa essenziale per il successivo processo di reshoring. Questo fenomeno stato

quindi inquadrato in una prospettiva globale, europea ed infine italiana, ne sono stati

forniti alcuni esempi, e si sono ipotizzati dei possibili scenari futuri.

Tutto questo ha permesso di comprendere perch lo studio del reshoring sia attuale e ri-

levante, e come sia quindi necessario analizzarlo in modo pi approfondito.

2. CAPITOLO

OFFSHORING E RESHORING NELLA LETTERATURA

2.1 Premessa

Il fenomeno relativo al riportare in patria alcune attivit precedentemente delocalizzate,

come si visto nel primo capitolo e in parte contrariamente alle aspettative, non riguar-

da pochi e isolati casi. La letteratura sul tema presente, ma non ricca come si potrebbe

sperare da queste premesse, e tratta il tema in modi molteplici e talvolta discordanti.

Si proceder quindi con unanalisi dei contributi pi rilevanti sul tema

dellinternazionalizzazione, che costituisce una premessa indispensabile a costruire gli

schemi di ragionamento per lo sviluppo del lavoro. Quindi, si proceder individuando i

maggiori contributi dati al tema specifico del reshoring, sia in senso teorico e sia in senso

empirico, come questi sono in relazione con gli studi sullinternazionalizzazione, e come

possono essere elaborati per formare un modello di analisi che verr descritto nel capi-

tolo successivo.

2.2 Internazionalizzazione e offshoring

Numerosi studi, prevalentemente di stampo strategico, sono stati fatti sul tema

dellinternazionalizzazione negli anni, e in questo paragrafo si descriveranno i maggiori

contributi riconosciuti. La letteratura ha analizzato diversi aspetti dei processi di inter-

nazionalizzazione, che possono essere ampiamente ricondotti alle categorie del perch le

imprese si internazionalizzano (paragrafo 2.2.1), del come lo fanno (paragrafi 2.2.2 e


16

2.2.3), e del dove scelgono di localizzarsi (paragrafo 2.2.4). Il paragrafo seguir questo

ordine logico, e concluder con unanalisi dei maggiori contributi empirici al tema.

2.2.1 Le ragioni dellinternazionalizzazione

Lanalisi teorica dellinternazionalizzazione deve essere ricondotta ad Hymer (1976) e

allanalisi secondo la teoria dei vantaggi monopolistici e delle imperfezioni di mercato.

Hymer definisce le imprese multinazionali in quanto operanti investimenti diretti esteri

(IDE) a scopo di controllo e gestione e non per puri scopi finanziari. Le imprese che

operano questi investimenti, lo fanno per specifiche ragioni, valutando i vantaggi che un

IDE pu avere rispetto alla strada dellesportazione. evidente, infatti, che esistono de-

gli svantaggi che le imprese multinazionali hanno investendo in un nuovo Paese, in

quanto dovranno sostenere maggiori costi di comunicazione per farsi riconoscere, supe-

rare eventuali discriminazioni da parte di governi e consumatori che preferissero avvan-

taggiare imprese locali, e affrontare i rischi legati al tasso di cambio. Il superamento di

questi svantaggi richiede di investire in costi fissi, che vengono per ripagati dai vantag-

gi dellinternazionalizzazione, i quali si generano per effetto delle imperfezioni del mer-

cato. I pi rilevanti sono (Baronchelli 2008):

vantaggi legati a strutture di mercato non perfettamente competitive, e quindi

basate sulla differenziazione: in queste situazioni limpresa internazionale ha la

possibilit, ad esempio, di sfruttare il possesso di un brand di valore;

vantaggi legati a disequilibri tra Paesi nei mercati dei fattori della produzione,

ovvero lavoro e capitale: limpresa internazionale pu scegliere a quali qualit

della manodopera attingere nei diversi Paesi (es. basso costo piuttosto che alta

expertise), ed accedere a capitali a costo ridotto grazie allalta visibilit a livello

internazionale;

vantaggi legati a economie di scala interne ed esterne, raggiunte attraverso

lintegrazione orizzontale, che permette di ridurre i costi medi e di raggiungere

profitti oligopolistici o monopolistici, o lintegrazione verticale, che riduce il

numero di mercati tra i diversi stadi produttivi e migliora il coordinamento.

proprio lesistenza di imperfezioni di mercato, e quindi lesistenza di questi vantaggi,

che spinge limpresa allo sfruttamento degli stessi attraverso IDE.

Capitolo 2 Offshoring e reshoring nella letteratura

17

Una seconda teoria generalmente riconosciuta in letteratura quella denominata teoria

dellinternalizzazione, sviluppata grazie al contributo di Buckley e Casson (1975, 2009).

La teoria dellinternalizzazione si colloca nel filone di pensiero che analizza i costi di

transazione: definita inizialmente da Coase (1937, citato in Buckley e Casson 2009) e

successivamente sviluppata da Williamson (1975, citato in Buckley e Casson 2009), la

teoria dei costi di transazione studia le diverse forme organizzative dimpresa, e quindi il

continuum tra mercato e gerarchia, ponendo come base la minimizzazione dei costi di

transazione. Questi costi nascono a causa della razionalit limitata degli individui, e

dellasimmetria informativa, che a sua volta implica problemi di opportunismo pre-

contrattuale e post-contrattuale, e sono tutti i costi associati alla conclusione di una

transazione, come ad esempio i costi di ricerca delle informazioni, o i costi decisionali,

spesso legati al tempo perso per concludere la transazione. La teoria dei costi di transa-

zione mette quindi a confronto questi costi con quelli associati alluso della gerarchia (ad

esempio costi di struttura, potenziali inefficienze date dallassenza di concorrenza e il

problema principale-agente), e prevede la loro minimizzazione al fine di selezionare la

migliore modalit di governo dellorganizzazione (Costa e Gubitta 2008).

Partendo da queste basi, la teoria dellinternalizzazione estende questa logica ad ogni at-

tivit dellimpresa; di conseguenza, la decisione di internalizzare (gestire attraverso ge-

rarchia invece che attraverso il mercato) una determinata attivit dipende da una valuta-

zione contrapposta di costi e benefici dellinternalizzazione, e la dimensione ottimale

dellimpresa si colloca nel punto in cui i costi e i benefici marginali di una ulteriore in-

ternalizzazione si equivalgono (Buckley e Casson 1976: 37).

Gli autori individuano, poi, quattro categorie di fattori che sono oggetto di valutazione

nel momento in cui si decide se e cosa internalizzare (Baronchelli 2008):

1. Fattori industry-specific, come la natura del prodotto e la tecnologia impiegata

nel settore, che potrebbero ad esempio definire processi produttivi indivisibili e

quindi costringere allinternalizzazione, o individuare la scala ottimale per cia-

scuna attivit;

2. Fattori region-specific, ovvero la distanza geografica, sociale e culturale dalle re-

gioni coinvolte, che pu forzare decisioni di internalizzazione o esternalizzazio-

ne;


18

3. Fattori nation-specific, cio le caratteristiche istituzionali, politiche e fiscali dei

Paesi considerati: in Paesi politicamente instabili ad esempio pi facile che le

imprese decidano di non internalizzare le attivit ma di lasciarle in gestione a

soggetti locali;

4. Fattori firm-specific, come il grado di professionalit del management e la sua

capacit di coordinare attivit internalizzate su scala globale.

In base a questa teoria, quindi, linternazionalizzazione dellimpresa una conseguenza

delle decisioni di internalizzazione su scala internazionale. Allepoca, questa interpreta-

zione dellimpresa era radicalmente diversa e nuova rispetto alla visione neoclassica che

vedeva limpresa come una black box che trasformava input in output: ora ogni fase

della produzione o, pi in generale, della catena del valore, soggetta al giudizio di eco-

nomicit per decidere cosa opportuno internalizzare e cosa invece lasciare al mercato.

Questa teoria oggi particolarmente attuale in quanto fornisce una chiave di lettura per

il diffuso fenomeno delloutsourcing, ovvero dellesternalizzazione di alcune funzioni

aziendali a livello nazionale ed internazionale (Baronchelli 2008). Un terzo importante contributo riguardo alle motivazioni che spingono le imprese

allinternazionalizzazione dato dalla teoria eclettica dellimpresa multinazionale di

Dunning (1980), chiamata anche OLI framework (dalle iniziali dei vantaggi che verran-

no illustrati in seguito). Secondo il paradigma eclettico, la decisione di unimpresa di in-

vestire in Paesi esteri dipende da tre fattori:

Vantaggi di propriet (ownership advantages), ovvero vantaggi competitivi legati

a risorse di propriet, o spesso a core competencies, che limpresa pu sfruttare

negli investimenti esteri. Tra questi si possono annoverare marchi e brevetti, ca-

pacit di innovazione, economie di esperienza, know-how, accesso privilegiato a

input o a mercati di sbocco, e altre risorse rare e difficilmente imitabili nel breve

termine.

Vantaggi di localizzazione (location advantages), legati in modo specifico ai di-

versi mercati internazionali. Esempi di vantaggi di localizzazione sono: laccesso

a fattori produttivi a basso costo, la qualit della produzione, gli incentivi pro-

mossi da governi e istituzioni locali, i costi di trasporto e comunicazione, e la di-

sponibilit di infrastrutture e reti di fornitura.


19

Vantaggi di internalizzazione (internalization advantages), quei fattori che, come

nella teoria dei costi di transazione e nella teoria dellinternalizzazione, permet-

tono allimpresa di scegliere se svolgere delle attivit internamente o se lasciarle a

fornitori esterni. Linternalizzazione conveniente, come gi spiegato in prece-

denza, quando i benefici di internalizzare, tra cui la riduzione dei costi di ricerca

e negoziazione, la riduzione delle discriminazioni di prezzo e la riduzione delle

occasioni di opportunismo, superano i costi.

Attraverso queste tre dimensioni, la teoria eclettica si propone di spiegare, rispettiva-

mente, se, dove e come limpresa ha un incentivo ad investire in mercati internazionali.

In ultima analisi, sembra doveroso citare un interessante sviluppo del paradigma ecletti-

co dato da Cantwell (1989), che interpreta la teoria in senso dinamico e attivo. Per

Cantwell, secondo linterpretazione di Baronchelli (2008), linnovazione tecnologica

gioca un ruolo dominante nella creazione di un vantaggio competitivo

nellinternazionalizzazione, in quanto questa costituisce la base per la creazione dei van-

taggi di propriet citati nella teoria. Attraverso linnovazione, operata investendo in tutti

i Paesi in cui sono presenti, le imprese creano esternalit positive sullambiente che le

circonda, e in questo rendono lambiente pi attrattivo per ulteriori investimenti. In

questo senso, quindi, Cantwell interpreta i vantaggi di propriet come dinamici e auto-

generati dallimpresa nel corso del tempo e attraverso le sue interazioni con lambiente; i

vantaggi di localizzazione dovrebbero invece essere interpretati come endogeni al mo-

dello, in quanto vengono anchessi auto-generati grazie alle scelte operate dalle imprese

nel tempo. Le esternalit positive create dalle imprese attirano infatti nuove imprese, e si

creerebbero cos le condizioni per la nascita di distretti industriali nei quali le imprese

hanno la possibilit di apprendere le une dalle altre e di usufruire di altri incentivi offerti

dalle amministrazioni locali per favorire la crescita economica del territorio. In questa

interpretazione, le multinazionali sono quindi i leader dellinnovazione, dispersa in mo-

do diverso nei diversi territori occupati dallimpresa.

2.2.2 Le modalit di internazionalizzazione: il grado di controllo

Una volta comprese le ragioni per cui le imprese decidono di internazionalizzarsi, ne-

cessario considerare come procedono in questa strategia. Come gi accennato in prece-


20

denza, le decisioni di internazionalizzazione si collocano lungo un continuum tra mer-

cato e gerarchia, che prevede gradi crescenti di rischio, impegno di risorse, e irreversibi-

lit della decisione, ma anche un sempre maggiore controllo sullinvestimento.

Le diverse possibilit illustrate in Figura 2.1 possono essere interpretate come gli step

successivi in una strategia di espansione internazionale: man mano che aumenta la co-

noscenza del mercato, limpresa pu essere disposta ad assumersi maggiori rischi per

consolidare la propria presenza allestero.

Un primo step nelle possibilit per le imprese di raggiungere i mercati internazionali

procedere attraverso esportazioni. Questa strategia ha i vantaggi di essere di rapida at-

tuazione e di non richiedere grandi investimenti. Le esportazioni possono peraltro con-

figurarsi nelle tre diverse forme di esportazione indiretta, nella quale si fa uso di agenti,

esportazione collaborativa, ovvero attraverso alleanze, ed esportazione diretta, quando

esiste una filiale commerciale nel Paese estero.

Figura 2.1 Le forme di internazionalizzazione

Fonte: Adattamento da Baronchelli 2008, Valdani e Bertoli 2006

Unaltra possibilit di internazionalizzazione procede attraverso accordi contrattuali di

varia natura: licensing, franchising, contratti di produzione. Questi accordi permettono

allimpresa un maggior coinvolgimento nel mercato estero, e le permettono di sfruttarne

alcune caratteristiche aggiuntive rispetto alla semplice esportazione, come la disponibili-

t di condizioni di lavoro pi vantaggiose, o partner interessati a collaborare con

limpresa che forniscano come principale valore la conoscenza del mercato.

Le joint venture sono una terza possibilit, e si differenziano in joint venture non equity,

quando sono delle semplici alleanze di natura contrattuale, e joint venture equity, quan-

do invece c la costituzione di una societ partecipata congiuntamente da pi imprese,

Esportazione

Velocit Flessibilit

Accordi contrattuali Joint Venture e alleanze Investimenti Diretti

Esteri

Controllo Rischio


21

generalmente finalizzata a realizzare investimenti diretti nel Paese. Nella seconda ver-

sione, le joint venture costituiscono di fatto un investimento diretto estero nel quale il

rischio ridotto grazie alla presenza di uno o pi partner nel capitale della nuova filiale.

Questa una forma di ingresso che in alcuni Paesi, come la Cina, necessaria per poter

ottenere il permesso delle istituzioni pubbliche ad investire nel territorio. Oltre a ridurre

il rischio, collaborare con un partner pu naturalmente essere funzionale alla strategia

dellimpresa, grazie alla possibile esistenza di risorse e competenze complementari.

Infine, la forma pi completa e definitiva di internazionalizzazione linvestimento di-

retto estero (IDE), generalmente considerato come la forma vera e propria di interna-

zionalizzazione. Gli IDE permettono di avere il pieno controllo dellinvestimento senza

sopportare i rischi di opportunismo e conflittualit con i partner, ma naturalmente ri-

chiedono un maggiore impiego di risorse e complessivamente un maggior rischio.

La scelta di uno dei quatto modelli di internazionalizzazione appena citati ricade, in

realt, nel pi ampio problema delle cosiddette scelte di make or buy, ovvero le scelte

delle imprese di svolgere in prima persona, piuttosto che esternalizzare, determinate at-

tivit della catena del valore. Nel caso di uninternazionalizzazione finalizzata al rag-

giungimento del mercato, ad esempio, la scelta fra le diverse forme sopra citate coincide

con quella di svolgere in prima persona o lasciar fare a terzi lattivit di distribuzione;

escludendo le esportazioni, le categorie sopra citate si possono facilmente riferire anche

allattivit di produzione. La scelta tra le diverse forme di internazionalizzazione sar

quindi largamente influenzata da valutazioni riguardanti i costi di transazione (William-

son 1975), la cui minimizzazione determiner la forma ottima di governo.

Questo punto permette inoltre di evidenziare un fraintendimento che spesso si rinviene

nella letteratura, e cio quello tra propriet e posizionamento, concetti talvolta assimilati

o confusi (Gray et al. 2013, Fratocchi et al. 2014, Ellram et al. 2013, Kinkel e Maloca

2009). Per propriet si intende la scelta dellimpresa di controllare in prima persona una

determinata attivit, oppure di affidarsi a fornitori esterni per il suo completamento, ov-

vero la scelta di make or buy appena citata. La terminologia associata a questo concetto

ruota attorno alla parola sourcing (offsourcing, insourcing, external sourcing). Per posi-

zionamento si intende invece la pura scelta di localizzazione geografica delle attivit, e

viene comunemente definito shoring (offshoring, backshoring, reshoring, nearshoring).


22

Jahns et al. (2006) hanno analizzato la cospicua letteratura talvolta in contraddizione sul

tema e concluso che sia corretto definire offshoring la pratica dellimpresa di attingere a

un processo svolto al di fuori della nazione o regione di origine, a prescindere da chi sia

proprietario di questo processo. LInstitute of Supply Management (ISM) (Monczka et

al. 2005, citato in Jahns et al. 2006: 221) concorda nel limitare larea di applicazione del

concetto di offshoring alle scelte di posizionamento geografico, definendo offshoring co-

me essere localizzati o operare al di fuori di un determinato Paese. Ellram et al. (2013)

specificano ulteriormente il concetto distinguendo loffshoring dal nearshoring: il primo

riguarda il posizionamento di uno stabilimento produttivo al di fuori della regione nella

quale si trova il quartier generale di una data impresa, mentre il secondo riguarda il po-

sizionamento allinterno di questa stessa regione.

Nelle seguenti parti di questo lavoro, lattenzione sar in larga misura rivolta a com-

prendere meglio il significato e le implicazioni, quindi, del fenomeno delloffshoring.

2.2.3 Le modalit di internazionalizzazione: il ruolo delle filiali

Al di l delle modalit di ownership appena analizzate, le modalit con cui le imprese si

internazionalizzano rimangono diverse. Nello specifico, gli investimenti diretti esteri

possono assumere diverse forme o diversi ruoli a seconda della strategia che viene per-

seguita dallimpresa nelloperare quello specifico investimento.

Figura 2.2 Il ruolo delle filiali secondo Ferdows

Fonte: Adattamento da Ferdows 1997

Accesso a produzione a basso costo

Sorgente

Offshore

Accesso a conoscenze e competenze

Capofila

Avamposto

Vicinanza al mercato

Contributore

Server

Alta

Bassa

Competenze della filiale


23

Un modello che risulta particolarmente adatto a descrivere il ruolo delle filiali quello

elaborato da Ferdows (1997). Punto di partenza della ricerca di Ferdows di considerare

le filiali (produttive) estere come fonti di vantaggio competitivo, e cercare il modo in cui

queste filiali possono avere un impatto positivo sullimpresa in tutti i mercati serviti, e

non solo in quello locale. Lautore individua quindi sei ruoli strategici per le filiali:

avamposto, offshore, server, sorgente, contributore e capofila (vedi Figura 2.2).

I sei ruoli delle filiali si differenziano per il prevalente intento strategico assegnato alla fi-

liale: accesso a produzione a basso costo, accesso a conoscenze e competenze, o vicinan-

za ai mercati di sbocco. Le tre strategie principali sono facili da comprendere, ma im-

portante notare che una filiale non da far corrispondere necessariamente ad una sola

di queste sei posizioni, in quanto pu trovarsi contemporaneamente in pi di una: una

filiale pu quindi, ad esempio, svolgere la funzione di server per una specifica regione, e

di offshore per alcune componenti. La seconda dimensione del modello invece quella

delle competenze della filiale, che aumentano man mano che la filiale assume responsa-

bilit per la produzione, lapprovvigionamento, il miglioramento di processo e di pro-

dotto, e man mano che questa assume unimportanza maggiore allinterno del network

di fornitura della multinazionale nel suo complesso. Ferdows adotta anche un approccio

evolutivo in questo modello, e suggerisce che vi sia una naturale crescita strategica delle

filiali, che tendono a raggiungere lo stadio di capofila, momento in cui costituiscono per

limpresa multinazionale un fulcro che crea nuovi processi, prodotti e tecnologie grazie

allaccesso a competenze e tecnologie locali.

Un secondo modello utile a descrivere il ruolo strategico delle filiali quello elaborato

da Bartlett e Ghoshal (1986). Questo modello maggiormente focalizzato sulle risorse

dedicate alle singole filiali ed, in particolare, alladeguatezza di queste rispetto agli obiet-

tivi strategici attribuiti alle filiali. Le due dimensioni prese in considerazione dagli auto-

ri, infatti, sono limportanza strategica dellambiente locale e il livello delle risorse e ca-

pacit locali.

Secondo questa prospettiva, le filiali si possono dividere in quattro tipologie:

Gli esecutori sono filiali poco rilevanti a livello strategico e scarsamente fornite di

risorse. Hanno un ruolo meramente di supporto.


24

I contributori sono ancora localizzati in luoghi strategicamente poco rilevanti,

ma hanno una rilevante disponibilit di risorse e capacit, che possono renderli

un asset rilevante per lintero network.

I buchi neri sono le filiali che richiedono maggiore attenzione, in quanto si tratta

di una posizione che non deve essere gestita, ma dalla quale necessario allonta-

narsi. In questa situazione il mercato o comunque lambiente locale sono ad alta

rilevanza strategica, ma la filiale non ha risorse sufficienti per sviluppare un im-

patto rilevante per tutto il network. La soluzione ottimale per gestire un buco ne-

ro dargli la possibilit di crescere attraverso alleanze o acquisizioni, al fine di

svilupparlo come leader strategico.

I leader strategici, infine, sono a tutti gli effetti dei partner della casa madre e

contribuiscono in modo sostanziale a crearne il vantaggio competitivo di lungo

periodo. Si tratta, in effetti, di filiali ben sviluppate localizzate in mercati strategi-

ci, che hanno non solo lo scopo di cogliere segni di cambiamento nel mercato,

ma anche di aiutare la casa madre ad analizzare minacce ed opportunit e quindi

sviluppare delle risposte appropriate.

Figura 2.3 Il ruolo delle filiali secondo Bartlett e Ghoshal

Impo

rtanz

a st

rate

gica

ALTA Buco Nero Leader Strategico

BASSA Esecutore Contributore

BASSE ALTE Risorse e capacit

Fonte: Adattamento da Bartlett e Ghoshal 1986

Un ultimo autore che sembra opportuno citare Dunning che, secondo lanalisi di Ba-

ronchelli (2008), ha espanso e approfondito il paradigma eclettico, classificando gli IDE

in funzione degli scopi che si propongono:

Investimenti resource seeking, che hanno lobiettivo di acquisire risorse a un co-

sto inferiore rispetto a quello del mercato domestico;


25

Investimenti market seeking, che hanno lobiettivo di entrare in un mercato adat-

tando i prodotti alla domanda locale, o di seguire i propri clienti o i propri con-

correnti;

Investimenti efficiency seeking, che hanno lobiettivo di raggiungere economie di

scopo o di scala nei diversi mercati.

2.2.4 I luoghi dellinternazionalizzazione

Il tema della localizzazione delle multinazionali stato analizzato in modo approfondito

negli anni 60 e 70, quando la discussione ruotava attorno al tema del ciclo di vita del

prodotto di Vernon e al paradigma eclettico proposto da Dunning, gi descritto nel pa-

ragrafo 2.2.1. Secondo Cantwell (2009), dopo una perdita di interesse legata a uno spo-

stamento del focus della ricerca dallambito macro verso quello micro pi legato alle

singole imprese, durata circa 20 anni, il tema della localizzazione tornato estremamen-

te attuale negli anni 90.

Figura 2.4 Il diamante del vantaggio competitivo delle Nazioni di Porter

Fonte: Adattamento da Porter 1990

In effetti, il maggior contributo che viene generalmente riconosciuto su questo tema

quello dato da Michael Porter (1990). Il modello sviluppato da Porter, denominato an-

Condizioni dei fattori di produzione

Condizioni della domanda

Settori collegati e di supporto

Strategia e struttura dell'impresa e della concorrenza


26

che diamante del vantaggio competitivo delle Nazioni, individua quattro caratteristiche

attraverso cui i Paesi competono tra loro e determinano le condizioni in cui le imprese

possono operare. Parte di questi fattori sono influenzabili attraverso scelte dei governi,

che sono interessati ad attirare investimenti esteri sia per limpatto diretto sulleconomia

del paese, sia per le esternalit positive generate dalle imprese, che possono portare alla

creazione di poli deccellenza ed aumentare ulteriormente lattrattivit del paese.

Gli attributi individuati da Porter sono:

1. Condizioni dei fattori di produzione: come gi riconosciuto dalla teoria economi-

ca classica, i fattori della produzione (es.: lavoro, terra, risorse naturali, capitale,

infrastrutture) sono determinanti essenziali nella definizione dei flussi di scam-

bio tra paesi. Porter sviluppa questo concetto spiegando che i fattori oggi pi ri-

levanti non sono ereditati, ma creati dalla nazione stessa (es. lavoro specializ-

zato, conoscenze scientifiche). Inoltre, spesso pi rilevante proprio questa ca-

pacit del Paese di creare e migliorare i propri fattori di produzione, piuttosto

che la loro quantit o qualit in un determinato momento.

2. Condizioni della domanda: la domanda domestica evidentemente un fattore

importante nella scelta del paese. Porter spiega che la qualit della domanda

molto pi importante della sua dimensione, in quanto le imprese sono molto in-

teressate a una domanda che evidenzi in anticipo lemergere di nuovi bisogni, e

che le stimoli a innovare velocemente e a creare un vantaggio competitivo pi

sofisticato dei concorrenti esteri. La domanda aiuta a costruire un vantaggio

competitivo quando determinati settori sono pi sviluppati nel mercato dome-

stico rispetto ad altri mercati internazionali, in quanto le imprese operanti in

questi settori sono maggiormente spinte verso uninnovazione di prodotto che

potr poi essere riutilizzata in molti mercati internazionali.

3. Settori collegati e di supporto: lesistenza di sistemi di imprese collegati al settore

in cui si opera, ovvero lesistenza di un network di qualit, un altro fattore im-

portante nella competizione tra Paesi. La presenza di sistemi di fornitura a basso

costo piuttosto che ad alta qualit possono assicurare allimpresa lottenimento

di vantaggi competitivi. Allo stesso modo, lesistenza e il grado di sviluppo di set-


27

tori di supporto o complementari rispetto a quello in cui opera limpresa contri-

buiscono ad aumentare lattrattivit del Paese.

4. Strategia e struttura dellimpresa e della concorrenza: questo fattore, infine, ri-

guarda prevalentemente le pratiche manageriali e organizzative diffuse in un de-

terminato Paese. Non esiste un sistema manageriale migliore in assoluto, ma esi-

stono sistemi migliori in determinati settori. Porter porta lesempio proprio delle

imprese italiane: in settori come le calzature o larredamento, una strategia foca-

lizzata, con prodotti personalizzati, marketing di nicchia e alta flessibilit adat-

ta alle dinamiche del mercato e anche alle caratteristiche del sistema manageriale

italiano, caratterizzato secondo lautore dal modello familiare di piccole e medie

imprese. In questa categoria ricadono anche gli obiettivi che le imprese e gli in-

dividui si danno, che dipendono in gran parte dalla struttura dei mercati di capi-

tali. In presenza di investitori rivolti al lungo periodo, le imprese che hanno

maggior successo sono quelle che operano in industrie mature, con basso rischio

e un rendimento costante; viceversa, in presenza di investitori propensi al rischio

e orientati al breve termine Porter porta gli USA come esempio anche i ma-

nager sono retribuiti sulla base dei risultati di breve termine, e quindi la perfor-

mance migliore in settori nuovi e ad alto tasso di innovazione e rischio, come il

software o le biotecnologie. Infine, lalta intensit di concorrenza vista come un

fattore positivo che stimola le imprese a un continuo rinnovamento per la crea-

zione e il mantenimento di un vantaggio competitivo.

Ancora Porter, successivamente (1994) approfondisce questo modello e sottolinea il fat-

to che la base del vantaggio competitivo passata dalla [massimizzazione delle] effi-

cienze statiche alla capacit di miglioramento dinamico (p. 37). Di conseguenza, queste

caratteristiche devono essere interpretate dallimpresa come fonte di vantaggio competi-

internazionalizzazione andata e ritorno - mappatura ed analisi di casi di back-reshoring italiani

Documents