internacionalizaciÓn de firmas con base en la

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANAFacultad de Ciencias Económicas y Administrativas

Administración de Empresas

5

INTERNACIONALIZACIÓN DE FIRMAS CON BASE EN LA

TRANSFORMACIÓN PRODUCTIVA

Un vistazo por el Sector Automotriz Colombiano 2003 –2007

Taller de Grado II

Preparado por: JOSÉ IGNACIO FORERO R.

Dirigido por: GABRIEL ZAMUDIO F.

Tabla de Contenido

CAPÍTULO 1 3

1. Título 3

2. Alcance 3

3. Objetivos 4

4. Planteamiento del problema 4

5. Marco Teórico 7

CAPÍTULO 2 15

1. La nueva política industrial, la transformación productiva y el MGC 15

CAPÍTULO 3 42

1. Tratado tecnológico: Análisis Del MGC 42

1.1. Objetivo General 44

1.2. Macroprocesos para La implementación del Proyecto 44

1.3. Etapas del Modelo 46

1.4. Factores de éxito 47

CAPÍTULO 4 49

La imponderable incertidumbre y El surgimiento de La guerra fría para Colombia 49

Conclusiones 51

METODOLOGÍA 55

BIBLIOGRAFÍA 57

Índice de gráficas 60



7

Trabajo de Grado

CAPÍTULO 1

1. Título

“Internacionalización de firmas con base en la Transformación Productiva: Un vistazo

por el sector automotriz Colombiano 2003 –2007”.

2. Alcance

El objeto del presente trabajo es efectuar un análisis que permita determinar las

estrategias adoptadas por el sector automotriz colombiano, en el período 2003 –2007,

al final del cual fue catalogado por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo como

el más dinámico en la generación de empleo para el año 20071. También contrastar

estas estrategias con el discurso de la “New Industrial Policy”, y de esta manera

evidenciar en la realidad los elementos de la teoría, a la luz de un ejemplo sectorial.

1http://www.mincomercio.gov.co/econtent/documentos/EstudiosEconomicos/IndustriaDiciembre2007.pdf



8

3. Objetivos

Objetivo General:

• Contrastar las tendencias sobre “New Industrial Policy” con el marco Colombiano a

través del estudio del proceso de internacionalización de dos firmas del sector

automotriz colombiano durante el período 2003 –2007: Renault y GMC.

Objetivos Específicos:

• Identificar los principales planteamientos de la “New Industrial Policy” a partir de

consultas bibliográficas diversas

• Explicar en la práctica cómo la internacionalización de firmas encuentra en la

transformación productiva la base para lograr crear ventajas competitivas y acceso a los

mercados internacionales.

• Identificar los elementos de estudio en el caso de SOFASA y General Motors

Colombia, en el período 2003 –2007, en la aplicación del Modelo de Gestión para la

Competitividad.

4. Planteamiento del Problema:

En el año 2003 el sector automotriz colombiano enfrentaba una crisis que podía ponerlo

fuera del mercado para el año 20102. A través del Modelo de Gestión para la

Competitividad, y de manera coordinada con el Sistema Nacional de Innovación, éste

sector está logrando convertirse en un grupo de empresas de talla mundial,

aumentando no sólo su producción y sus exportaciones, sino también haciendo

2Colciencias (2006) Programa de desarrollo de proveedores de autopartes: Modelo de gestión para la competitividad.



9

excelentes avances en materia de competitividad.

Para el año 2003, las compañías ensambladoras, que lideran el sector automotriz

colombiano, contaban con un avance tecnológico alto, con el cual podían permanecer

en el mercado, e incluso participar del mercado internacional. Sin embargo, las

compañías proveedoras de partes, que en muchos casos entregaban materias primas a

ambas compañías, parecían no estar adecuadamente desarrolladas en tecnología, en

calidad ni en sistemas de administración, lo que ponía al sector en dificultades, debido a

la baja generación de valor y las fallas frecuentes en la cadena productiva, las cuales

permanecían en un umbral aceptable a través de metodologías de contención que eran

impartidas por las ensambladoras.

Antes de la implementación del MGC, las empresas General Motors Colmotores GMC,

y Sociedad de Fabricación de Automóviles SOFASA evaluaron a las compañías

proveedoras, para efectuar un diagnóstico previo. GMC aplicó el sistema de evaluación

de Oliver Wight, que contempla una serie de criterios “que hacen a las empresas

compañías de clase mundial”3: habilidades en producción, calidad y mejoramiento

continuo, tiempos de respuesta, servicios y entrega, costos, planeación y control, y

recursos humanos.

Los resultados mostraron que de un puntaje global de 28 posibles, las compañías

obtuvieron un promedio de 10.9 puntos, quedando muy por debajo de cualquier

expectativa de permanencia en el mercado. De la misma manera, SOFASA hizo una

evaluación a través del sistema ASES (Alliance Supplier Evaluation Standard), diseñado

por las compañías Renault y Nissan, para seleccionar proveedores con respecto a su

nivel, gestión y cultura de calidad, y dando como resultado que de 11 compañías

evaluadas, solamente una cumplía medianamente con los requisitos mínimos para ser




10

proveedor de una empresa de clase mundial, lo cual ponía en riesgo la permanencia de

éste sector industrial, dados los elevados estándares internacionales de calidad,

productividad y eficiencia que según los estudios aplicados, no cumplían las empresas

locales.

Ante esta perspectiva, y siendo conscientes de las oportunidades de negocio, pero

también de los riesgos que los tratados de libre comercio –como el G3, la CAN,

Mercosur y el TLC con EUA – implicaban, además del desmonte gradual de los

aranceles a los automóviles importados (que finalizará para el año 2010), las

compañías ensambladoras tomaron la determinación de generar, a través del MGC,

una estrategia conjunta de transformación productiva, transferencia de conocimiento,

mejoramiento en calidad, reducción de costos por mejoramiento tecnológico y

modernización, que fuera aplicable a sus compañías proveedoras, para así lograr que la

cadena productiva alcanzara el nivel de competitividad adecuado a las circunstancias

mencionadas.

En su momento, esta fue la mejor opción para enfrentar la competencia Mexicana y

Brasileña, quienes ya contaban para entonces de una reconocida trayectoria

internacional en términos mejoramiento de la eficiencia y calidad del Sistema Integrado

de Producción Internacional, como lo revelaban los informes de la Cepal de los años

2002, 2003, 2004 y 2004 sobre Inversión Extranjera Directa en América Latina y el

Caribe.

¿Cómo a través de estos esquemas de gestión se logró ese objetivo? ¿Esta

gestión fue consecuente con lo que el marco de la “New Industrial Policy” propone? ¿El

haber llevado a cabo estos cambios permitió al sector estar mejor preparado para

enfrentar los desafíos que la coyuntura actual plantea?



11

5. Marco teórico

La Transformación Productiva y la Nueva Política industrial

El Marco Teórico para el desarrollo del estudio está dado por los aportes que la CEPAL,

United Nations, Harvard University, la OMC, la CAF y diversos autores adscritos a las

mencionadas entidades y a otras, han realizado, intentando explicar el panorama

económico mundial y la relevancia de la Transformación Productiva en el contexto de la

internacionalización de firmas.

Este proyecto incluirá breves reflexiones sobre estudios de casos en los países árabes,

analizados por la Comisión Económica y Social para el Asia Occidental, en el cual se

aportan diferentes perspectivas y recomendaciones para las economías en desarrollo;

la industria coreana automotriz, y el del caso de la industria automotriz colombiana y su

transformación en el período 2003 –2007.

La Transformación Productiva es un tema que preocupa a las empresas, por su

importancia en el entorno competitivo actual, ya que en gran medida influye en la

cantidad y calidad de los productos que se entregan al mercado internacional. Según

Haussman y Velasco (2005) “La diferencia entre los países ricos y los pobres no es

simplemente que los primeros produzcan más de lo mismo por trabajador que los

segundos, sino que también producen cosas diferentes”4.

Plantea un reto a las compañías que pretenden permanecer en el panorama mundial,

no sólo como agentes económicos, sino como protagonistas de procesos de cambio y

desarrollo para los países. Este reto, tiene que ver con la evidente necesidad de

4Haussman, R. y A. Velasco (2005) “Crecimiento lento en América Latina: ¿resultados comunes, causas comunes?”, Visiones del

Desarrollo en América Latina, Cap. 1, p. 68.



12

efectuar cambios en la estructura productiva: las tecnologías de producción, de

información y administrativas empleadas, con el fin de aprovechar las ventajas

generadas por el comercio internacional y las aperturas económicas (CEPAL, 2004), en

aspectos como:

1. La generación de divisas que permiten adquirir las importaciones necesarias

para la expansión económica.

2. La reasignación de recursos hacia actividades y empresas de mayor

productividad, con el consecuente incremento de la productividad media de la

economía.

3. La existencia de un mayor contacto con la economía internacional y con las

exigencias de competitividad que enfrentan las actividades exportadoras y sus

proveedores (externalidades positivas). Este efecto será mayor cuanto más

diferenciado sea el producto y mayor sea la capacidad nacional para absorber el

aprendizaje de las empresas exportadoras.

4. El aprovechamiento de economías de escala y de especialización, derivadas de

la ampliación de los mercados a los cuales las empresas locales destinan su

producción.

Es de vital importancia tener en cuenta la participación que la política industrial tiene en

el tema, ya que en gran medida determina las posibilidades de que una industria o una

empresa en particular pueda acceder a esa transformación, y por el hecho de que ésta

afecta a los demás eslabones de la cadena productiva. Según José Luis Machinea y

Cecilia Vera (Cepal 2007), “El patrón común en los países que muestran buenos

resultados es que, de una forma u otra, las exportaciones fueron un elemento dinámico

y que a partir de ellas se crearon encadenamientos internos y se generaron nuevas

tecnologías o procesos relacionados.”5

5 Machinea, J.L., y C. Vera (2005) “Inserción Internacional y Políticas de Desarrollo Productivo”, Visiones del Desarrollo en América Latina, Cap. 10, p. 368.



13

Esto implica el aprovechamiento de los recursos naturales, pero además de esto la

generación de un encadenamiento productivo que genere valor y que genere

conocimiento aplicable al resto del sector o industria del país. Lo importante a la hora de

generar crecimiento, es la forma como el país puede acceder a agregar valor y a

innovar.

La explotación de recursos genera una renta elevada sin exigir grandes inversiones en

tecnología o innovación. Las empresas pueden fácilmente preferir no innovar debido a

esto, y a que las inversiones en innovación no son siempre atractivas para el

empresario. Esto es debido a que al desarrollar una nueva actividad, la inversión es por

lo general elevada, y los riesgos son bastante altos, debido no sólo a la falta de certeza

acerca de si la nueva actividad o producto son viables, sino también a la falta de

infraestructura propia y de los demás integrantes de la cadena productiva, falta de

preparación de la mano de obra y falta de información acerca de esta nueva actividad.

Superadas estas dificultades, si el innovador tiene éxito, usualmente los competidores

copian el esquema, de manera tal que su retorno sobre la inversión se reduce (lo cual

debe llevar al empresario a buscar mecanismos de protección de la propiedad

industrial). Asimismo, si la iniciativa fracasa, el empresario debe asumir todas las

pérdidas que esto implica.

Lo anterior, revela la importancia de la propiedad industrial para asegurar ventajas

competitivas basadas en la rentabilidad que ofrece la innovación y por ende no

desestimular los esfuerzos que realizan las empresas en temas como I+D y actividades

científicas y tecnológicas. Particularmente América latina y Colombia, no han avanzado

de manera significativa en este campo, por lo cual gran cantidad de los inventos y

desarrollos propios del aparato industrial se encuentran a merced de competidores

externos quienes vía ingeniería inversa pueden cerrar rápidamente las brechas

tecnológicas y adquirir una posición dominante en el mercado doméstico.



14

El número de patentes, modelos de utilidad o derechos de obtentor sobre propiedades

vegetales por parte de nacionales es minúsculo comparado con el esfuerzo

desarrollado por las multinacionales que entienden claramente las implicaciones de la

economía del conocimiento en la conquista de mercados internacionales.

Los autores afirman que en los países en desarrollo, la innovación está fuertemente

ligada con la inversión, ya que se relaciona más con la adopción o importación de

tecnologías que con la invención. Al no poderse patentar estas nuevas tecnologías por

traerse de otros mercados, no existe la garantía de que al innovar se puedan apropiar

todas las ganancias. Esto hace que el promedio de innovaciones en estos países sea

“menor a lo socialmente óptimo” y la brecha tecnológica continúe ensanchándose.

Es por esta razón que hace falta implementar políticas que estimulen a los actores

privados a llevar a cabo actividades relacionadas con la innovación, especialmente en

sectores como el de los productos primarios y los basados en recursos naturales, ya

que esto permitirá penetrar en nuevos mercados6.

Este fenómeno hace necesaria la acción concertada del estado, y del sector privado

para que este último pueda asumir los riesgos de iniciar procesos de investigación y

desarrollo. Según Dani Rodrik (Harvard University) cada vez es más aceptada la idea

de que una sociedad desarrollada requiere integrar la iniciativa privada con un marco de

trabajo de acción pública que potencialice la reestructuración, diversificación y

dinamismo tecnológico más allá de lo que las fuerzas de mercado pueden hacer por sí

mismas7.

6 Machinea, J.L., y C.Vera (2005) “inserción internacional y políticas de desarrollo productivo”, Visiones del Desarrollo en América Latina, Cap. 10, pp. 341-405.

7 Rodrik, D. (2004) Industrial Policy for the Twenty –First Century. Harvard University. Sep 2004.



15

En la región Latinoamericana, se han percibido tres patrones de especialización

exportadora, distintos en cuanto a diversificación de destinos, productos y dinamismo:

a. El comercio de manufacturas a través de esquemas de maquila principalmente.

b. Explotación de los recursos naturales, aunque con mayor diversificación de

destinos.

c. Exportación de servicios: turismo, finanzas, transporte principalmente8.

El crecimiento económico que se relaciona con las exportaciones, depende de la

diversificación de la canasta exportadora del país, y de la manera como los productos

exportados generan un mayor dinamismo en los encadenamientos productivos,

economías a escala, desarrollo tecnológico y otras externalidades positivas para la

economía del país. En contrapunto, el aumento en la participación de bienes de mayor

tecnología en la canasta exportadora del país no es muestra de crecimiento ni de

aumento de la capacidad competitiva cuando hace parte de una cadena productiva en

donde el país no agrega valor significativamente (Machinea y Vera).

Es por esto que en el Informe Nacional de Competitividad (2007), preparado por el

Consejo Privado de Competitividad, se afirma: “Los lineamientos estratégicos discutidos

y aprobados en la Comisión Nacional de Competitividad reconocen que para lograr la

visión y transformación productiva propuestas, además de producir más y mejor de los

mismos productos que ya exportamos, es necesario conquistar nuevos nichos de

mercado, preferiblemente con productos de mayor valor agregado.”9

8 Machinea, J.L., y C.Vera (2005) “inserción internacional y políticas de desarrollo productivo”, Visiones del Desarrollo en América Latina, Cap. 10, pp. 341-405.

9 Consejo Privado de Competitividad (2007) “Informe Nacional de Competitividad 2007” p. 25



16

La Transformación Productiva es una estrategia basada en agregar valor a través de

incorporar el conocimiento y transferir la tecnología de manera que redunde en un

beneficio apropiable por todos los integrantes de la cadena de valor y

consecuentemente por toda la economía. Esta transformación es una estrategia

necesaria para poder competir en el contexto global.

Los efectos de la Transformación Productiva son evidentes y de gran importancia para

el desarrollo económico de los países. Según Haussman y Rodrik (2005), basar las

exportaciones en recursos naturales y productos primarios está relacionado con bajos

índices de ingreso por las exportaciones. Además de esto, los países desarrollados han

basado su crecimiento y aprovechado las oportunidades de los mercados a través de la

generación de tecnologías relacionadas con mejores desempeños en productividad,

calidad y diversificación. Rodrik afirma que los países desarrollados han basado su

crecimiento en la aplicación de políticas industriales dirigidas al desarrollo de nuevas

tecnologías y a la Transformación Productiva, al tiempo que la globalización agiliza y

potencializa este proceso de transferencia y aplicación del conocimiento. Por su parte,

Cimoli, Dosi, Nelson y Stiglitz afirman que las instituciones y políticas dirigidas al

aprendizaje tecnológico deben construir sistemas nacionales de producción e

innovación, y que “La mayoría de países desarrollados indudablemente presenta

relativamente altos grados de intervención institucional – sean concebidas

conscientemente como políticas industriales o no –, que afectan las variables

próximas”10, lo cual nos lleva a concluir que si bien la Transformación Productiva es un

ingrediente vital para la supervivencia y crecimiento de las empresas, lo es también la

adecuada aplicación de políticas industriales que la respalden.

10 Cimoli, M., G. Dosi, R.R. Nelson, y J. Stiglitz (2005) “Institutions and Policies Shaping IndustrialDevelopment: An Introductory Note”. Laboratory of Economics and Management. Sant’Anna School of Advanced Studies, p.11



17

El World Investment Report de Naciones Unidas del año 2005, incluso va más allá de

los tradicionales sistemas nacionales de innovación descritos a partir del triángulo de

Sábato o el modelo de la triple hélice, para plantear que por efecto de los flujos de la

inversión extranjera directa, está surgiendo la consolidación de lo que podríamos

denominar los Sistemas Globales de Innovación, donde las empresas multinacionales

integran sus propios sistemas de innovación con los sistemas nacionales de los países

receptores y fuente de la inversión como puede observarse en la gráfica

siguiente(Figura 1).

Figura 1. Diagrama esquemático de los SNI

El presente trabajo buscará entender las implicaciones que la Transformación

Transnacionales Extranjeras

Filiales

Extranjeras

CompañíasLocales

Gobierno

ONGs

SNIs del país Inicial

Sistemas internacionales de producción (red global

de investigación y desarrollo)de las transnacionales

SNIs del país receptor



18

Productiva plantea y porqué las empresas colombianas deben avanzar en la

incorporación de conocimiento en los procesos, productos, servicios y modelos

organizacionales como estrategia de internacionalización de firmas, para hacer frente a

la competitividad internacional; este proyecto plantea las posibilidades que muestren un

camino al desarrollo de las empresas por la adhesión a acciones estratégicas afines al

desarrollo y la innovación tecnológica.



19

CAPITULO 2

1. La nueva política industrial, la transformación productiva y el MGC.

El DANE reporta que el sector automotriz colombiano pasó de exportar

US$123’620.910 en vehículos en 2003, a exportar US$ 1.135’037.070,81 en 200711,

mostrando un crecimiento del 918% (Figura 2). Crecimiento que fue impulsado de

forma significativa por la convergencia de múltiples actores, en lo que se podría

considerar como el primer esfuerzo por consolidar el Sistema Global de Innovación

Colombiano de la industria automotriz, dado que en este esfuerzo se vincularon no

solamente las empresas ensambladoras; también sus casas matrices a través de la

transferencia del Toyota Production System, El Global Manufacturing System de GM, 42

empresas proveedoras, en donde participaron Pymes y grandes firmas, el Estado a

través de Colciencias, SENA, Fomipyme y la cooperación internacional proveniente de

MIDAS (gobierno estadounidense) y la CAF (Corporación Andina de Fomento)12.

Este esfuerzo consiste en la puesta en marcha y ejecución del Modelo de Gestión para

la Competitividad (MGC), con el cual la industria automotriz obtuvo grandes avances en

materia de transformación productiva.

11http://www.dane.gov.co/daneweb_V09/index.php?option=com_content&view=article&id=76&Itemid=56




20

Este proceso de transformación, permitió no solamente mejorar en los aspectos de

productividad y eficiencia, sino también aumentar la generación de valor, lo que permite

una mejor apropiación de los recursos resultantes. La importancia del desarrollo del

MGC a la luz de la nueva política industrial tiene como uno de sus elementos

fundamentales la generación de valor en la cadena productiva.

La generación de valor es de suma importancia, pues mejora ostensiblemente la

posición de las compañías del sector automotriz en el mercado, y además propicia la

generación de valor en otros integrantes de la cadena productiva.

Figura 2. Crecimiento porcentual de las exportaciones 2003 –2007

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

2003 2004 2005 2006 2007

CRECIMIENTO SECTOR CRECIMIENTO PAÍS



21

Las empresas deben comprender que no solamente es relevante el exportar, o cuánto

exportar, sino también, como plantean Haussman y Velasco, el Qué se exporta. Las

compañías que generan valor, pueden generar un mayor ingreso por sus exportaciones,

y de esta manera contribuir a la balanza comercial del país.13.

Esto plantea desafíos a compañías que, como en las economías latinoamericanas, han

subsistido a través de la exportación de bienes basados en recursos naturales, con

bajos niveles de transformación. Es por esto que la experiencia del MGC es novedosa

para el campo de la aplicación de las políticas públicas, tanto de innovación como

industriales en América latina, dado que fue un esfuerzo consciente por parte del sector

empresarial colombiano en impulsar este tipo de experimentos de colaboración del

sistema nacional de innovación.

Según la teoría de la nueva política industrial, los países pueden estar estancados en

los bajos costos de exportar los bienes primarios que actualmente exportan, debido al

alto costo que les implica a los empresarios empezar iniciativas de negocios nuevos14.

En el caso del sector automotriz, las empresas integrantes de la cadena productiva

producían componentes con muy bajo valor agregado, pues al efectuar las

evaluaciones (contratadas de manera independiente por SOFASA y GMC) salían muy

mal libradas, lo cual generaba un impacto en toda la cadena de valor, mostrando así

que para el sector sería muy difícil ser globalmente competitivo y poder participar

exitosamente en un mercado abierto y exigente; incluso a comienzos del año 2003 en

las reuniones de ACOLFA, las ensambladoras manifestaban a los proveedores que sus

ineficiencias generaban un incremento del 30% en los costos de la cadena de

13Haussman, R. y A. Velasco (2005) “Crecimiento lento en América Latina: ¿resultados comunes, causas comunes?”, Visiones del

Desarrollo en América Latina, Cap. 1, pp. 15-76.14 Haussman, R. y D. Rodrik (2005), What you Export Matters, Diciembre 2005



22

producción.

Era claro para las compañías ensambladoras que el usuario final no notaría un valor

importante en los automóviles nacionales provenientes de esta cadena productiva, y

muy seguramente se decidiría por un vehículo importado15, lo cual era una amenaza

para el 3% del empleo directo industrial colombiano del año 2003 y la misma

supervivencia del sector que ya había desarrollado un esfuerzo por más de 40 años en

lo que se conoció como el modelo de Industrialización por Sustitución de Importaciones

(ISI).

A todas luces se veía necesario llevar a cabo una estrategia que integrara la

transformación productiva, mejorando así el valor de los productos, con un sistema de

innovación y de gestión administrativa moderna, coordinado con el sector público, para

obtener una mejoría en esos componentes de la cadena de valor y mejorar la

competitividad del sector. El sector asumió el reto de hacer la tarea a la luz de la “new

industrial policy”.

La mejora en competitividad debía basarse en la innovación, que según varios autores

es la estrategia clave del desarrollo. Este proceso de innovación es cada vez más

fundamental en el entorno competitivo, ya que casi el 50% de las ventas corporativas

actuales en las economías desarrolladas dependen de productos de menos de tres

años de creación. La investigación y el Desarrollo (I&D) son cada vez más importantes

en la escala jerárquica de las organizaciones, pues ahora sirven para identificar

prioridades estratégicas, desarrollar productos, controlar costos y mejorar las relaciones

con los clientes. “El ambiente del cliente cambia tan rápido como el de la empresa”16, y

así lo entendieron las compañías ensambladoras, que apostaron por innovar, llevando a


16 Du Pre Gauntt, J. (2004) “Harnessing Innovation. R&D in a Global Growth Economy”, The Economist Intelligence Unit.



23

cabo grandes esfuerzos para impactar la cadena productiva y generar valor para todo el

sector.

En este punto algunos lectores pueden considerar que desde el punto de vista técnico

no se llevó a cabo un esfuerzo innovador sino de modernización tecnológica en sentido

amplio. Sin embargo, el Manual de Oslo considera una innovación como: “…la

implementación de un producto (bien o servicio), o proceso, nuevo o significativamente

mejorado, un nuevo método de comercialización, o un nuevo método organizacional en

las prácticas de negocio, la organización del lugar de trabajo o las relaciones externas”.

(OSLO 2006, 56)” donde “El requisito mínimo para una innovación es que el producto,

el proceso, el método de comercialización, o el método organizacional DEBEN SER

NUEVOS (O SIGNIFICATIVAMENTE MEJORADOS) PARA LA EMPRESA. Esto incluye

productos, procesos y métodos que las empresas son las primeras en desarrollar y

aquellos que se han adoptado de otras firmas u organizaciones”. (OSLO 2006, 57).

La II Encuesta Nacional de Innovación de la Industria Manufacturera en Colombia

reveló que el nivel tecnológico de los proveedores autopartistas era modesto, por lo cual

la trasferencia de tecnologías blandas y los desarrollos tecnológicos suministrados a

partir del MGC fueron una verdadera innovación que se manifestó bajo diferentes

tipologías de la innovación en las empresas participantes, sean estas en proceso,

producto, comerciales u organizacionales.

Haussman y Velasco afirman que para crecer económicamente, es vital acceder a los

mercados internacionales, lo cual no es sencillo, pues este crecimiento –que se

relaciona con las exportaciones– depende de la diversificación de la canasta

exportadora del país, y de la manera como los productos exportados generan un mayor

dinamismo en los encadenamientos productivos, economías a escala, desarrollo



24

tecnológico y otras externalidades positivas para la economía.17 El desarrollo llevado a

cabo en el sector automotriz es una muestra de todas estas características, y redundó

en un crecimiento importante en los ingresos percibidos por las exportaciones18, lo cual

según lo planteado por Haussman y Velasco es positivo por los siguientes factores:

1. La generación de divisas que permiten adquirir las importaciones necesarias

para la expansión económica (la restricción externa). El sector automotriz

constituía para el año 2003 el 0.94% de las exportaciones. El apoyo del estado

se dio a una industria con un peso relativo importante, lo cual tuvo como efecto

un aumento en ese ingreso derivado de las exportaciones, pues la participación

del sector aumentó al 3,78% para el año 200719 y al 6,4% de las exportaciones

no tradicionales, con el consecuente beneficio para la balanza comercial del país.

2. La reasignación de recursos hacia actividades y empresas de mayor

productividad, con el consecuente incremento de la productividad media de la

economía. Al asignar recursos a través de la cofinanciación y crédito de

Bancoldex y Colciencias, el estado pudo mejorar la productividad, redundando

esto no sólo en un beneficio para el sector, sino para la economía del país en

general medida esta en generación de empleos, incremento del mercado y de los

impuestos asociados al crecimiento del sector.

3. La existencia de un mayor contacto con la economía internacional y con las

exigencias de competitividad que enfrentan las actividades exportadoras y sus

proveedores (externalidades positivas). Este efecto será mayor cuanto más

diferenciado sea el producto y mayor sea la capacidad nacional para absorber el

aprendizaje de las empresas exportadoras. Al aplicar el MGC, las empresas

proveedoras empezaron a integrar conocimientos traídos de los procesos

17 Haussman, R. y A. Velasco (2005) “Crecimiento lento en América Latina: ¿resultados comunes, causas comunes?”, Visiones del Desarrollo en América Latina, Cap. 1, pp. 15-76.18

http://www.andi.com.co/camaras/automotor/SectorCifras.asp19

http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/comercio_exterior/exportaciones/2009/expo_totales_ciiu_ago09.xls



25

implementados en las casas matrices para mejorar su productividad, y los

productos empezaron a competir con mejor participación en el mercado

internacional, mejorando de esta manera el ciclo de aprendizaje.

4. El aprovechamiento de economías de escala y de especialización, derivadas de

la ampliación de los mercados a los cuales las empresas locales destinan su

producción (CEPAL, 2004). Como el MGC permitió ingresar con mayor

intensidad a los mercados externos y ampliar su participación en el mercado

doméstico, la industria debió aumentar su producción, lo cual mejoró las

economías de escala existentes, y permitía que las compañías se especializaran

con el fin de mejorar su productividad, aumentar su calidad y reducir sus costos.

El desarrollo llevado a cabo en el MGC del sector automotriz colombiano no es típico en

la región Latinoamericana, pues según Machinea y Vera (2005), comúnmente en estos

países se presentan tres diferentes patrones de especialización exportadora, distintos

en cuanto a diversificación de destinos, productos y dinamismo:

a. El comercio de manufacturas a través de esquemas de maquila principalmente.

b. Explotación de los recursos naturales, aunque con mayor diversificación de destinos.

c. Exportación de servicios: turismos, finanzas, transporte principalmente.

Para el caso del sector automotriz colombiano y su desarrollo en el período objeto del

presente estudio, no existen antecedentes en América Latina de una iniciativa que

integre el sector público y privado para mejorar encadenamientos productivos, y que

esto a su vez sea aplicable a otras industrias, siendo así un ejemplo de transformación

productiva basada en la innovación, y no únicamente la importación de tecnologías para

instalar procesos de maquila, que ha sido la principal tendencia de desarrollo industrial

automotriz en la región.

En los esquemas de maquila, los países suelen proporcionar mano de obra barata para



26

llevar a cabo un proceso industrial, el cual generalmente no aporta un desarrollo

económico importante, pues o bien el país no aporta valor de manera significativa, o no

existen políticas que permitan que se generen encadenamientos desde el sector hacia

otros sectores, mejorar la formación del capital humano, modernizar la gestión

empresarial y fomentar las capacidades productivas del país20.

En el caso del MGC este proceso fue distinto, debido a que gracias al proceso de

transformación productiva, y a la participación integrada de las iniciativas pública y

privada, la industria nacional empezó a generar valor de manera importante, y este

proceso permitió el aumento de contribuciones del sector a la industria en materia

tecnológica –dado que se elevó la capacidad tecnológica de la red de proveedores –,

de políticas industriales –ya que se vincularon los instrumentos del sistema nacional de

ciencia, tecnología e innovación tales como: 1. Créditos blandos por la línea Bancoldex

– Colciencias con abono a capital. 2. Recursos de cofinanciación a través de

Colciencias y el Fomipyme del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo asignados a

las Pymes y a la Corporación Calidad. 3. Incentivos tributarios por inversiones

calificadas por el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología como de Ciencia,

Tecnología e Innovación .De aprendizaje empresarial –por el incremento de la curva

de aprendizaje –y de formación del capital humano –puesto que el programa capacitó

a los líderes de las empresas y éstos a su vez efectuaron una réplica al interior de las

propias firmas –.

Además, para que la industria le pueda aportar desarrollo al sector industrial y a la

economía, es necesario desarrollar complementariedades: proveedores, canales,

organizaciones dedicadas a la gestión de la información y los servicios de coordinación,

lo cual genera efectos de oferta: economías de escala, de aglomeración y de

especificación, y efectos de demanda, es decir, la cantidad y el tamaño de los enlaces

20 Machinea, J.L., y C.Vera (2005) “inserción internacional y políticas de desarrollo productivo”, Visiones del Desarrollo en América



27

que dinamizan ciertas actividades. El MGC contempló el fortalecimiento del esquema

industrial, soportando el proceso de transferencia de tecnología, de gestión logística, de

transferencia de tecnologías blandas, lo cual causó aumentos drásticos en la

productividad y los encadenamientos del sector.

En los países en los que el desarrollo industrial se basa en esquemas de maquila, a

pesar de la consecuente utilización de una gran cantidad de recursos, además de la

apertura de mercados y la presencia de mercados de capitales, el crecimiento económico

en la región ha sido inferior al crecimiento económico global registrado en el período 2002

–200521. Sin embargo, esta afirmación de Machinea contrasta con lo ocurrido con el

sector automotriz colombiano, ya que para ese período las exportaciones del sector

crecieron a una tasa superior al crecimiento del resto de la economía colombiana: las

exportaciones totales del país pasaron de US$ 13.128’524.194 en 2003, a US$

29.991’331.999 en 2007, mostrando un crecimiento del 228%, en tanto que el sector

automotriz, como ya se mencionó, pasó de exportar US$ 123’620.910 en 2003, a exportar

US$ 1.135’037.070 en 2007; un crecimiento del 918%22.

Esto es muestra de que en el caso del sector automotriz, los eslabonamientos son más

complejos y generan valor agregado dado que es una industria de síntesis que genera

eslabones en más del 70% de las ramas productivas de la economía Colombiana como

se observa en la Matriz Insumo –Producto del país, lo cual muestra la aplicación de

políticas industriales no sólo en el enfoque productivo, sino también en los elementos

político, comercial y económico, fiscal (por facilidades tributarias, pues el MGC contó con

reducciones impositivas) y financiero (reducir la vulnerabilidad y facilitar el acceso al

crédito, visto esto en los relativamente amplios incentivos en cofinanciaciones y subsidios

indirectos, principalmente vía impuestos), condiciones que son necesarias para una

Latina, Cap. 10, pp. 341-405.21 Haussman, R. y A. Velasco (2005) “Crecimiento lento en América Latina: ¿resultados comunes, causas comunes?”, Visiones del Desarrollo en América Latina, Cap. 1, pp. 15-76.



28

adecuada formulación de políticas, evitando así una excesiva dependencia de los

capitales externos, y una alta sensibilidad a los cambios en los mercados financieros

internacionales 23.

Es importante tener en cuenta que, el proceso de innovación para el caso de SOFASA y

GMC no estaba exento de riesgos, pues al ser participantes del mercado estas empresas

están expuestas a todas las condiciones enunciadas por Haussman y Velasco (2005),

quienes afirman que, al desarrollar una nueva actividad (como el proceso de innovación

en el sector automotriz), la inversión es por lo general elevada, y los riesgos son bastante

altos, debido no sólo a la falta de certeza acerca de si la nueva actividad o producto son

viables, sino también a la falta de infraestructura, mano de obra e información acerca de

esta nueva actividad.

Sucede que superadas estas dificultades, si el innovador tuvo éxito, los competidores

copiarán ágilmente el esquema de manera tal que su retorno sobre la inversión se

reduce. Asimismo, si la iniciativa fracasa, el empresario debe asumir todas las pérdidas

que esto implica24.

Sin embargo como puede observarse hoy en día, Mazda, una de las ensambladoras de

vehículos que operan en el país no se incorporó en el desarrollo de esta iniciativa

aunque fue invitada a participar, y no ha podido absorber los beneficios del MGC dado

que algunos de sus proveedores son diferentes a los de GMC y Sofasa Renault, lo cual

hace probable que su costo integrado por cadena de valor sea más alto que el

alcanzado por sus rivales en el mercado Colombiano, y sea esta una de las razones por

las cuales sus competidores han podido solventar la crisis con menores impactos

22http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/comercio_exterior/exportaciones/2009/expo_totales_ciiu_ago09.xls

23Machinea, J.L., y C.Vera (2005) “Inserción internacional y políticas de desarrollo productivo”, Visiones del Desarrollo en América

Latina, Cap. 10, pp. 341-405.24

Haussman, R. y A. Velasco (2005) “Crecimiento lento en América Latina: ¿resultados comunes, causas comunes?”, Visiones del

Desarrollo en América Latina, Cap. 1, pp. 15-76



29

negativos.

Adicionalmente, el MGC como programa estratégico derivo en una nueva cultura de

cooperación en la cadena productiva que fortaleció los vínculos de confianza entre las

partes y en varias ocasiones sirvió de espacio para que en las reuniones de líderes, se

expusieran problemas asociados con la asimilación tecnológica que en varias

oportunidades contó en su respuesta con la experiencia previa de otras firmas

participantes en el programa que ya habían avanzado por este camino.

Rodrik hace este análisis, desde el punto de vista de la diversificación y la puesta en

marcha de negocios, al observar que la especialización basada en una ventaja

competitiva es un ingrediente esencial del desarrollo. Sin embargo el ingrediente de

diversificación no es común sin la intervención e iniciativa del estado, ya que si el sector

privado intenta empezar con una nueva idea de negocio y fracasa, debe asumir los

costos, y si triunfa debe repartir las ganancias con quienes entran después a compartir

el mercado25. El MGC se constituyó entonces en un esquema combinado de iniciativas

que permitió al sector público apoyar al privado, compartiendo los riesgos e

incentivando un proceso intensivo de transferencia de tecnología e innovación,

redundando en los excelentes resultados que se han enumerado anteriormente.

El MGC implicó un esfuerzo conjunto de las compañías ensambladoras con el SNI, de

manera tal que el sector público pudiera apoyar el proceso; a la vez que las compañías

ponían en marcha el MGC, el Estado brindó su apoyo a través de créditos blandos con

abono a capital, cofinanciación (matching grants) y deducciones tributarias. Todo esto

facilitó el acceso del sector a las innovaciones tecnológicas, lo cual demandó un costo

importante, tanto en su adquisición, como en su distribución en la cadena productiva y

generó un proceso virtuoso que logró traducirse en la generación de cerca del 15% más

25 Rodrik, D. (2004) Industrial Policy for the Twenty –First Century. Harvard University. Sep 2004.



30

de los empleos de las industrias asociadas; solamente GMC y Sofasa Renault pasaron

de un turno y medio a tres turnos durante el período 2003 y el 2007.

Siguiendo el análisis de Machinea y Vera (2005), en los países en desarrollo la

innovación está fuertemente ligada con la inversión, ya que se relaciona más con la

adopción o importación de tecnologías que con la invención. Al no poderse patentar

estas nuevas tecnologías por traerse de otros mercados, no existe la garantía de que al

innovar se puedan apropiar todas las ganancias. Esto hace que el promedio de

innovaciones sea bajo y la brecha tecnológica continúe ensanchándose. Para el caso

de las compañías ensambladoras, este riesgo debía enfrentarse pensando en

mecanismos de protección industrial que salvaguardaran los avances y permitieran su

óptimo aprovechamiento. Sin embargo, una de las fortalezcas en la ejecución del MGC

consistió en la transferencia de conocimiento de las empresas ensambladoras

(específicamente de los modelos productivos TMS y GMS Renault) a sus proveedores

de manera gratuita, ya que de esta manera se mejoraron los procesos del sistema

integrado de producción internacional, con el consecuente aumento de la productividad

de toda la cadena de valor.

El papel del sector público en el desarrollo del MGC tiene que ver con la razón de ser

de la política industrial, que es complementar las fuerzas del mercado: enumerar

externalidades tecnológicas y de otras clases, y enfocar las políticas en esas fallas del

mercado (gestión y seguimiento administrativo y fiscal)26.

En este caso fue más allá de la simple implementación de políticas de apertura

económica, pues el choque generado por la liberalización del comercio no genera

automáticamente un incremento en la acumulación de conocimiento y capacidades de

generar innovación; en este caso, se presentó la intervención del estado en el



31

desarrollo de la iniciativa empresarial hacia una apuesta, a través de la inversión

extranjera directa que genere desarrollo y transferencia de conocimiento a la red de

proveedores locales.

El impacto de una mayor integración económica depende de cómo sea implementada.

Suele generar la muerte de muchas firmas debido al incremento de los niveles de

competitividad como ocurrió en México durante el primer quinquenio del NAFTA

(CEPAL 2002), pero acorta la brecha de competitividad frente al entorno global27. En

este caso, prácticamente se presentó un proceso de selección natural dado que las

ensambladoras invitaron a participar en el este proceso a más de 70 empresas

proveedoras de las cuales sólo 42 participaron en el programa, en consecuencia las

demás avanzaron en la generación de una curva de aprendizaje propia. A la fecha, las

principales compras de las ensambladoras en el mercado nacional recaen sobre las 42

firmas que participaron en el MGC.

Estudios efectuados para la comunidad árabe, demuestran que los nuevos papeles

para el sector privado y sus instituciones, así como para las organizaciones

internacionales, se concentran en subsectores específicos, como las PYMES, donde las

instituciones privadas junto con cuerpos oficiales toman medidas para ayudar a firmas

industriales a enfrentarse con los nuevos desafíos28. En el desarrollo del MGC se prestó

especial atención a la situación de las compañías participantes de la cadena de valor,

en su mayoría PYMES, integrándolas en el esquema de innovación, pues en la

evaluación inicial efectuada por las ensambladoras, las calificaciones obtenidas por las

compañías proveedoras eran extremadamente pobres.

26Machinea, J.L., y C.Vera (2005) “inserción internacional y políticas de desarrollo productivo”, Visiones del Desarrollo en América

Latina, Cap. 10, pp. 341-405.

27 Cimoli, M., G. Dosi, R.R. Nelson, y J. Stiglitz (2005) Instituciones y Políticas para el Desarrollo Industrial: Una Nota Introductoria,

Enero 2006

28 Economic and Social Commision for Western Asia (2001) “Review of industrial strategies and policies: preparing for the twenty-

first century”. United Nations



32

Cada vez es más aceptada la idea de que una sociedad desarrollada requiere integrar

la iniciativa privada con un marco de trabajo de acción pública que potencialice la

reestructuración, diversificación y dinamismo tecnológico superior a lo que las fuerzas

de mercado pueden hacer por sí mismas. Al existir un rol estratégico y de coordinación

del estado más allá de asegurar los derechos de propiedad, apoyo a los contratos y

estabilidad macroeconómica29; las posibilidades para que la estrategia innovadora del

MGC tuviera éxito aumentaron, integrando los esfuerzos de los sectores público y

privado para generar un modelo que permitiera, a través de la innovación, lograr el

desarrollo industrial y la generación de valor, para entrar a competir en el mercado de

consumo elevado, además de otros.

El estado apoyó este proceso brindando facilidades económicas, a través de facilidades

tributarias y cofinanciaciones a través de Colciencias Fomipyme, SENA y Bancoldex.

Las empresas ensambladoras, además de tener la iniciativa, invirtieron presupuesto y

efectuaron una labor de transferencia de tecnología a las empresas proveedoras sin

ninguna contraprestación, es decir, las compañías integrantes de la cadena de valor

pudieron acceder a las mejores tecnologías de producción, logística, calidad y

administración teniendo que invertir sólo el tiempo dedicado a la recepción y

transmisión del conocimiento y las inversiones de capital propias de este esfuerzo.

El presupuesto del programa que se presentó a las entidades públicas del sistema

nacional de ciencia, tecnología e innovación se estimó inicialmente en U$9 millones con

aportes de U$2 millones por parte de las ensambladoras, U$3 millones por recursos de

cofinanciación y U$4 millones por recursos de crédito Bancoldex Colciencias con cargo

a las empresas. No obstante, en la práctica este programa pudo costar cerca de U$50

millones por las inversiones que cada una de las firmas participantes hicieron para

29Rodrik, D. (2004) Industrial Policy for the Twenty –First Century. Harvard University. Sep 2004.



33

alcanzar los requerimientos tecnológicos del programa, así se deriva de las solicitudes

de certificados tributarios presentados a la secretaría técnica del sistema nacional de

innovación durante la vigencia del MGC30.

Una actuación importante en este programa consistió en la participación de uno de los

Centros de Desarrollo Tecnológico de la Industria Colombiana, la Corporación Calidad,

que tuvo como objetivo recoger las experiencias y el aprendizaje, con el fin de

dinamizar el proceso de transferencia de tecnología y de esta manera poder aplicarlo no

sólo a los integrantes de la cadena de valor, sino también al resto de la economía. Es

tal vez en esta parte del proyecto en la que se evidenció la debilidad del sistema

nacional de ciencia tecnología e innovación colombiano dado que la Corporación

Calidad no tenía el conocimiento que poseían las ensambladoras, lo cual llevó a la

necesidad de involucrar firmas consultoras especializadas que permitieran transferir el

conocimiento a las empresas proveedoras. Esto generó dificultades administrativas y

operativas que obstaculizaron el desarrollo del proyecto.

Esto arroja nuevas luces sobre la necesidad de contar con instituciones tecnológicas

fuertes al interior del SNI que sean capaces de asimilar la tecnología, generar un

diálogo técnico ilustrado y ser un puente entre el conocimiento explícito y las

necesidades empresariales. En efecto, cuando se analizaron otras instituciones como

Universidades Públicas o Privadas, u otros Centros de Desarrollo Tecnológico, fueron

descartados, entre otros por los trámites burocráticos engorrosos y extenuantes

existentes en las universidades, así como su orientación hacia la ciencia y la

investigación y poco hacia la tecnología la innovación, y por que el sistema carecía de

un Centro de Desarrollo Tecnológico en temas automotrices, lo que arrojó que la mejor

institución disponible en el sistema era la Corporación Calidad.




34

Esta experiencia de impulsar un sector de media capacidad tecnológica implica un

desafío de diseño en la política de innovación para los países latinoamericanos, dado

que en la economía del SXXI el conocimiento no reside en las Universidades como

tradicionalmente se creía sino en las empresas, quienes a través de las patentes y la

experiencia de mercado han privatizado el acceso a la tecnología. En efecto cuando se

analizan las cifras de inversión en I+D se encuentra que las principales multinacionales

tienen inversiones superiores a las que hacen los países en desarrollo e incluso más

altas que algunos países desarrollados como se observa en la siguiente tabla (Figura

3).

Figura 3. Gastos en Investigación y desarrollo en algunas transnacionales y

economías, 2002 (en miles de millones de dólares)



35

Haussman y Velasco afirman que el estado no debe intervenir de manera excesiva,

pues si se “compromete“ más de lo debido, generará dificultades en el ahorro, en la

infraestructura o en la rentabilidad, debido al alto nivel impositivo que se ve obligado a

adoptar, lo cual reduce los retornos sobre la inversión31. No obstante lo anterior, el

Modelo de Gestión para la Competitividad (MGC) que fue formulado para el sector

automotriz estuvo basado en variables que afectan el interior de las compañías, basado

en elementos desarrollados por el gobierno, pero sin tener como elemento determinante

las políticas coadyuvantes que el Estado pudiera formular.

Sin embargo, esta afirmación de Haussman y Velasco contrasta con el caso de la

industria automotriz coreana, en la que el estado se involucró en el desarrollo a través

de financiación, apoyo para la transferencia de tecnología, proteccionismo, incentivos

para las exportaciones y facilidades impositivas, dando como resultado un crecimiento

astronómico y una marcada consolidación de la industria32. Al parecer estas

prevenciones enunciadas por Haussman y Velasco no fueron aplicables en este caso,

pues después del intensivo papel del estado en el caso de la industria automotriz

coreana, el fuerte incremento de los ingresos a través de las exportaciones fortaleció la

economía del país.

Esto es un ejemplo de que la iniciativa privada, si cuenta con un Estado interesado en el

crecimiento y apoyando activamente las transformaciones, puede lograr cambios

importantes y tangibles, pues el crecimiento derivado de la innovación permite el

crecimiento y la consolidación del sector.

Adicional a esto, y aunque investigadores de renombre afirman que al efectuar

31 Haussman, R. y A. Velasco (2005) “Crecimiento lento en América Latina: ¿resultados comunes, causas comunes?”, Visiones del Desarrollo en América Latina, Cap. 1, pp. 15-76.



36

subsidios directos e indirectos a industrias específicas se suele redundar en una

industria doméstica protegida, pero ineficiente33, y que en el MGC se contó con proceso

de cofinanciación a través de Bancoldex y se dio la posibilidad de recibir inyecciones de

capital a través de subsidios directos o indirectos del estado (como ha sido mencionado,

a través de las cofinanciaciones y créditos), los resultados en cuanto al crecimiento

económico tanto en el caso de la industria automotriz coreana como en el de la

colombiana los resultados fueron económicamente convenientes y permitieron la

consolidación del sector y el consecuente y relativo crecimiento de la economía, de

manera eficiente y sostenida.

El escenario existente al comienzo de esta iniciativa era el común de las economías

incipientes.

1. Bajos niveles de Investigación y desarrollo: Para el caso del sector automotriz, las

ensambladoras contaban con un moderado crecimiento en esquemas tecnológicos y de

innovación, pero las firmas participantes de la cadena de valor carecían en gran

proporción de esto.

2. Falta de clusters: Incluso a la fecha, no se cuenta con clusters en el sector

automotriz colombiano.

3. Escasez de firmas industriales grandes con casa matriz en la región: Para el caso

del MGC, el impulso dado por las compañías ensambladoras subyace en el hecho de

que la mayoría de la participación accionaria es de las casas matrices: para el caso de

SOFASA, Renault posee el 60% de su capital accionario, y Toyota el 28%, y para el

caso de GMC, en la que General Motors posee el 60% de sus acciones. Esta

participación de las casas matrices fue la que permitió la implementación de los

avanzados sistemas de producción; TPS, GMS y Renault System.

32 Cepal, (2006), “La inversión extranjera en América Latina y el Caribe” Cap 3, pp. 95-127.33 Cimoli, M., G. Dosi, R.R. Nelson, y J. Stiglitz (2005) Instituciones y Políticas para el Desarrollo Industrial: Una Nota Introductoria,

Enero 2006



37

4. Problemas de educación y entrenamiento. Sin embargo, El MGC contempló en su

formulación un esquema intensivo de capacitación, en todas las áreas (Gestión

Estratégica, Producción, Calidad, Logística, Costos, Administración de personal) que

impactan la gestión al interior de las compañías proveedoras, de manera tal que ese

proceso de formación resultó básico y fundamental para la consecución de los objetivos

planteados y permitió generar un lenguaje común entre los participantes.

5. Financiación inadecuada para la tecnología y compañías orientadas a la

exportación. Parte de la formulación del MGC contempló las mencionadas modalidades

de cofinanciación para poder llevar a cabo el proyecto. Crédito, incentivos fiscales y

cofinanciación, además de aportes propios efectuados por las empresas ancla y

proveedores que como se mencionó anteriormente generó una inversión aproximada de

U$50 millones.

6. Actividad industrial relativamente modesta. Como se ha mencionado, las

compañías objeto de este proyecto de desarrollo, a pesar de constituir la base de

proveedores de las ensambladoras, eran compañías medianas y pequeñas en su

mayoría, que iniciaron su proceso de transformación desde un desarrollo tecnológico

incipiente, y un bajo rendimiento en aspectos de calidad como lo revelaron los sistemas

de evaluación aplicados en la formulación del MGC: SOFASA aplicó el sistema de

evaluación ASES (Alliance Supplier Evaluation Standard), que fue desarrollado de

manera conjunta por RENAULT y NISSAN, y que determina la calidad de las compañías

dependiendo su nivel, sus características de gestión y cultura de calidad; y a su vez

GMC aplicó el sistema de evaluación Oliver Wight, que tiene en cuenta variables

determinantes en la competitividad de las empresas: producción, calidad y mejoramiento

continuo, tiempos de respuesta, servicios y entrega, costos, planeación y control, y

recursos humanos34.

7. Bajo índice de adición de valor en los procesos industriales. Este es uno de los

puntos fundamentales, ya que a través del MGC se pretendió lograr que las compañías




38

proveedoras pudieran lograr que sus sistemas de producción agregaran valor de manera

importante, para así equipararse a los relativamente avanzados sistemas productivos de

las ensambladoras, creando de esta manera una sinergia que mejorara la satisfacción

del cliente final. Después de este proceso de transferencia de conocimiento, es aún

necesario lograr un desarrollo superior en tecnologías duras, pues el esfuerzo se hizo en

tecnologías blandas principalmente.

8. Dominación del sector industrial de la región por un número limitado de

industrias35. Aunque para el caso del sector automotriz la dominación del mercado está

en manos de una cantidad reducida de empresas, la perspectiva de enfrentar un

mercado mucho mayor, a través de los tratados de libre comercio impulsó de manera

importante a las compañías ensambladoras a poner en marcha la iniciativa del MGC. Al

existir en el mercado regional industrias competidoras tan fuertes como la mexicana y la

brasilera, la necesidad de fortalecer la industria local –así el número de industrias no

fuera elevado – fue evidente, pues el no hacerlo equivalía a renunciar a cualquier

posibilidad de subsistencia.

Una vez llevado a cabo el proyecto de transformación productiva, el sector automotriz

muestra marcadas diferencias con esta tendencia, pues la ejecución del MGC, implicó

la ejecución de esfuerzos en gestión estratégica, mejorando los elementos logísticos y

el desempeño en investigación y desarrollo, y concentrando una importante parte de los

esfuerzos en el entrenamiento del personal, lo cual permitió el mejoramiento en un

sector de gran tamaño, y redundó en un aumento en la adición de valor, que se vio a su

vez reflejado en la competitividad del sector, y consecuentemente en su particular

crecimiento en exportaciones.

Al tener contacto con el mundo a través del comercio y de la IED, el sector y el país

tienen la posibilidad de aprender acerca de las buenas prácticas, y acceder a mejoras

35 Economic and Social Commision for Western Asia (2001) “Review of industrial strategies and policies: preparing for the twenty-first century”.



39

tecnológicas. Pero es necesario coordinar este proceso de manera que genere

crecimiento económico36 y capacidad de asimilación tecnológica.

Este esquema de transformación toca de manera importante a las compañías del

sector, en donde debe trabajarse por un aumento de la productividad y de cada una de

las características que agregan valor. Especializarse en ciertos productos es más

rentable que especializarse en otros, lo que hace necesario aplicar los procesos de

especialización industrial de manera planeada y coordinada. Esto está directamente

relacionado con la preparación de la mano de obra y la especialización (valor agregado

en el proceso que se lleva a cabo en el país). “Mano de obra preparada y

especialización dan como resultado sofisticación”37. Esto es clave para el proceso de

innovación, porque genera la necesidad de especializarse por sectores productivos de

mediana y alta complejidad tecnológica como el sector automotriz, en este campo

Colombia tiene un camino largo por recorrer dado que la formación profesional en

ingeniería electrónica, mecánica, mecatrónica, nanotecnología, diseño y producción, no

es concordante con las necesidades del sector automotriz, como es evidente en la

exposición efectuada por ACOLFA en el seno del Consejo del Programa Nacional de

Desarrollo Tecnológico, Industrial y Calidad en la reunión de marzo de 2008.

En la formulación del MGC se destaca el interés de las ensambladoras por desarrollar

sus sectores complementarios, pues a la fecha de formulación del MGC, estos sectores

no contaban con el nivel de competitividad para poder apoyar a las compañías

ensambladoras en el ingreso a los nuevos mercados, ni siquiera para subsistir en el

mercado doméstico, debido al gradual desmonte de los aranceles para la importación

de automóviles que hacía inviable el sector automotriz colombiano para el año 2009.

United Nations.36

Machinea, J.L., y C.Vera (2005) “inserción internacional y políticas de desarrollo productivo”, Visiones del Desarrollo en América

Latina, Cap. 10, pp. 341-40537 Haussman, R. y D. Rodrik (2005), What you Export Matters, Diciembre 2005



40

Remitiéndonos a le que Rodrik (2004) plantea, la implementación del MGC interactuó

con los principios que deberían cumplirse para una adecuada formulación de las

políticas:

1. Entregar incentivos solamente a actividades “nuevas”. El objetivo principal de la

política industrial es diversificar la economía y crear nuevas áreas de ventaja

comparativa (PYMES). Si bien para el caso de estudio no existía un enfoque de

desarrollo de actividades nuevas, su desarrollo sí implicó el compartir nuevas

políticas de calidad en los procesos a un sector muy importante de la economía,

así como la implementación de unos esquemas de administración moderna que

a su vez fueron trasladándose a otros sectores de la economía.

2. Debe haber criterios claros de investigación de causas de éxitos y fracasos

(benchmarking). Al ejecutar el MGC, existió una clara política de implementación

de modelos exitosos en la industria automotriz internacional, como el TPS

(Toyota Production System), SPR (Sistema Producción Renault) y GMS (Global,

Manufacturing System)38. De la misma manera que se llevó a cabo en el caso

coreano, en el que las compañías, a través del apoyo gubernamental, efectuaron

procesos de transferencia de tecnología y de implementación de modelos de

producción exitosos.

3. Debe haber una cláusula de finalización de construcción de proyectos. Tener un

término en el que deben dar resultados. El proceso de ejecución del MGC tenía

como premisa la finalización del proceso de desgravación de vehículos

importados, por lo cual siempre fue claro que el cambio en la industria no podía

tomarse como un proceso en el que se implementaran unas políticas que no

dieran resultado en un tiempo determinado. El MGC fue planteado para ser

ejecutado en cinco años (2004 –2009)

38Colciencias Colombia, (2006) Programa de desarrollo de proveedores de autopartes: modelo de gestión para la competitividad.



41

4. El apoyo público debe enfocarse en actividades, no en sectores. El apoyo público

–consistente en la cofinanciación a través de Bancoldex y Colciencias– se

concentró en la actividad económica de las compañías proveedoras de las

ensambladoras, de esta manera sus efectos podían ser más fácilmente

determinados, ya que los objetivos formulados eran más específicos que si se

hubieran concentrado en todo el sector.

5. Las actividades subsidiadas deben tener el potencial claro de proveer efectos

demostrables. Como hemos visto, al haberse formulado objetivos específicos

para las compañías proveedoras (la permanencia en el mercado, la cultura de la

excelencia, niveles de desempeño, sistema de mejoramiento de los resultados

en la cadena de suministros), todo apuntaba a la clara necesidad de evaluar para

cada una de ellas el cumplimiento y la implementación de los cambios que fueron

requeridos.

6. La autoridad de definir las políticas industriales debe estar en agencias de

competencia comprobada. En este caso, tanto la autoridad de definición de las

políticas, como la iniciativa de implementar un sistema de mejoramiento estuvo

en manos de las compañías que no sólo eran líderes en el sector, sino que

contaban con la idoneidad y los avances en tecnología, pues contaban con los

sistemas de producción recibidos a sus respectivas casa matrices: SOFASA

había implementado el Toyota Production System y el Sistema de Producción

Renault (SPR), y GMC contaba con el Global Manufacturing System –GMS

desarrollado por General Motors Inc., y eran también sobresalientes en

esquemas de administración moderna.

7. Las agencias encargadas de la implementación deben estar fiscalizadas por un

agente que tenga una clara visión de las contingencias y con autoridad política

de alto nivel. En el proceso de implementación del MGC, se tuvo en cuenta el

proceso de revisión que hace Colciencias, el Fomipyme, el SENA y de alguna

manera la Corporación Calidad, ente creado en el año 1991 con el objeto de



42

apoyar el desarrollo de la competitividad en Colombia, siendo un Centro de

Desarrollo Tecnológico, que funciona dentro del Sistema Nacional de Innovación.

8. Las agencias encargadas de la promoción deben mantener canales de

comunicación con el sector privado. El hecho de haber puesto en marcha el

MGC es precisamente el resultado de haber concertado las políticas públicas de

apoyo a la industria – a través del SNI, Bancoldex, Colciencias, SENA y

Fomipyme– con una iniciativa privada, nacida en las compañías más grandes

del sector y la articulación con el Programa Nacional de Desarrollo Tecnológico,

Industrial y Calidad.

9. Óptimamente, habrá actividades que incurran en pérdidas, que son inherentes al

proceso. El MGC contemplaba la posibilidad tanto de tener que prescindir de

algunas compañías que no fueran susceptibles de ser mejoradas, como de la

natural reducción en procesos y por lo tanto en plazas ocupadas, al aplicar

mejoras en la productividad y en la calidad.

10.Las actividades de promoción deben tener la capacidad de renovarse a sí mismas,

para que el ciclo de descubrimiento se mantenga39. Precisamente el apoyo de la

Corporación Calidad redundó en que el resultado de los procesos de investigación

en cuanto a modelos de administración que sean exitosos, sean adaptados y

difundidos, impulsando de esta manera el desarrollo de la competitividad a nivel

nacional, y así reforzando el ciclo de mejoramiento en la industria40.

En el desarrollo del MGC, si bien no se trato de la formulación de incentivos para

actividades nuevas, sí se permitió el mejoramiento de un sector con un gran potencial

de crecimiento, ya que para el año 2003 existía la posibilidad de abandonar el negocio

debido a la escasa competitividad con la que se contaba. La formulación de los

elementos de control de efectos fue saludable, en la medida en que los indicadores

39Rodrik, D. (2004) Industrial Policy for the Twenty –First Century. Harvard University. Sep 2004.

40Colciencias Colombia, (2006) Programa de desarrollo de proveedores de autopartes: modelo de gestión para la competitividad.



43

muestran unos cambios sensibles a través del tiempo en que el MGC empezó a surtir

sus efectos.

La teoría menciona igualmente, que las instituciones y políticas también deben estar

presentes en los ámbitos de definición de controlar contingencias, identificar patrones

entre actividades innovadoras, estructuras de incentivos, inversión, propensión al

ahorro, capacitación laboral, y habilidades distribuidas socialmente. Esto lo hace a

través de cambios en la forma como las instituciones interactúan con los agentes

económicos, las creencias que tienen y la información a la que tienen acceso, la ética y

las reglas comportamentales (análisis meta)41.

En la formulación del MGC existe una enumeración de prioridades que incluyen tanto

los factores de mejoramiento industrial (Módulos Sistema de Producción, Logística y

Pasión por la Calidad), aquellos que tienen que ver con el proceso administrativo

(Módulo de Gestión Estratégica, Gestión de Costos y Mejora Continua), y aquellos

relacionados con la gestión de la personas (Módulo de Desarrollo integral de las

Personas) (Figura 4). De esta manera el proyecto intervenía la memoria colectiva, la

disposición al aprendizaje y la flexibilidad ante el cambio, logrando una mejor cohesión

entre el personal participante de las compañías42.

41 Cimoli, M., G. Dosi, R.R. Nelson, y J. Stiglitz (2005) Instituciones y Políticas para el Desarrollo Industrial: Una Nota Introductoria,

Enero 2006

42 Colciencias (2006) Programa de desarrollo de proveedores de autopartes: Modelo de gestión para la competitividad.



44

Figura 4. Modelo de Gestión para la Competitividad

Una vez una mezcla de políticas ha sido ideada y decidida, nos movemos a la fase de

realización. Aquí, la fabricación de la política moderna acentúa la importancia de transparencia

e imparcialidad. El objetivo de las políticas y como deben ser puestas en práctica debe estar

claro a todos43. En ese proceso de formulación, tanto el diagnóstico inicial como la

implementación, la puesta en marcha, su desarrollo y la evaluación de los avances se dio de

43 Economic and Social Commision for Western Asia (2001) “Review of industrial strategies and policies: preparing for the twenty-

first century”. United Nations

La Excelencia

Sistema de Producción Logística

Desarrollo Integral de las personas

Pasión Por

la Calidad

Gestión de Costos

Gestión Estratégica

Mejoramiento Continuo

La Excelencia

Sistema de Producción Logística

Desarrollo Integral de las personas

Pasión Por

la Calidad

Gestión de Costos





45

manera coordinada con las compañías proveedoras, ya que éstas comprendieron no sólo la

precariedad de su situación, sino también el riesgo existente con los cercanos tratados de libre

comercio como el G3, la CAN y Mercosur, EUA y recientemente el tratado de asociación con la

Unión Europea, riesgos que eran inexistentes anteriormente, pero debido al desmonte de los

aranceles, que terminará en 2010, la industria automotriz en el país quedaba desprotegida

frente a una industria mundial competitiva y enorme.

Fue entonces necesaria la actividad conjunta de los actores oficiales que hemos mencionado,

pero también un proceso de implementación eficiente, que cuidara los resultados y mejorara el

desempaño de toda la industria. Además, la realización debía ser rápida, ya que como dice la

teoría, las mejores políticas son aquellas que ponen el marco para todos los que desean

funcionar en el sector industrial44; esto es evidente en el caso de estudio, en el que fue

necesario que participara toda la cadena de valor. A través de la Corporación Calidad y el SIN

se posibilitó sacar conclusiones aplicables a otras actividades y sectores, generando un efecto

multiplicador que repercute en el aprendizaje de las empresas y el desarrollo del país.

44 Economic and Social Commision for Western Asia (2001) “Review of industrial strategies and policies: preparing for the twenty-first century”. United Nations



46

CAPÍTULO 3

1. Tratado tecnológico (análisis del MGC).

Hacer parte de un sistema integrado de producción internacional, requiere el

cumplimiento de estándares internacionales de producción, calidad, eficiencia y precio;

el MGC buscó elevar la capacidad competitiva de las empresas proveedoras, para lo

cual, el primer paso consistió en la contratación de los procesos evaluativos que de

manera independiente efectuaron GMC y SOFASA a las compañías proveedoras, con

los resultados que ya han sido mencionados. La evaluación de habilidades y de

principios relacionados con la calidad mostró las principales desventajas de las

compañías, demostrando así la necesidad de la implementación del Modelo, ya que

según el MGC45:

“Si este continuara siendo el escenario, en el 2010 podría llegarse al cierre de las ensambladoras y se

dedicarían únicamente a la actividad comercial con la importación directa de vehículos de sus

empresas filiales alrededor del mundo, quedando sin empleo de manera directa alrededor de 2733

personas y de manera indirecta más de 20.000, si se tiene en cuenta que esto afectaría entre otros

sectores al de autopartes, transporte de carga, etc. Adicionalmente, el país perdería no sólo la industria

que más impulsa las nuevas tecnologías en Colombia, sino que dejaría de percibir las (…)

contribuciones a la economía que se muestran a continuación: (Figuras 5 y 6)

Figura 5. CONTRIBUCIONES DE GM COLMOTORES A LA INDUSTRIA

2001 2002 2003 2004 2005

Contribución Fiscal* (COP Mill$) 36.823 50.242 77.008 152.949 252.834

Salarios y sueldos (COP Mill$) 28.088 30.013 30.908 35.287 37.452

No. Promedio de empleados 1.206 1.221 1.053 1.211 1.389**


(Todas las referencias de este capítulo, incluyendo las citas textuales en cursiva, provienen del citado texto)



47

Compras Locales (COP Mill$) 194.600 238.300 236.400 375.400 455.100

*Derechos de aduana, impuestos sobre las ventas, impuestos de industria y comercio e impuestos de renta

** Incluye personal GM, OTAS y temporales

Figura 6. CONTRIBUCIONES DE SOFASA A LA INDUSTRIA

2001 2002 2003 2004 2005

Contribución Fiscal* (COP Mill$) 3.687 4.853 6731 11.266 16.364

Salarios y sueldos (COP Mill$) 32.357 29.849 29.855 36.983 54.926

No. Promedio de empleados 1191 911 878 1015 1333

Compras Locales (COP Mill$) 297130 159193 181801 278452 315420

Antes de la implementación del MGC, las compañías venían trabajando con sistemas

de control de calidad, como el de las partes rechazadas por millón (índice PPM),

indicador de “Eventos en la línea de producción”, utilizado para mostrar el nivel de desperdicios

por defectos en los productos finales que se entregaban a las ensambladoras.

A través del sistema EAQF desarrollado por Renault, SOFASA aplicaba la gestión de

control de calidad desde 1992, hasta diciembre de 2003. De 2004 en adelante, empezó

a aplicar la norma ISO/TS16949, vigilada por entidades certificadoras.

Este proceso de gestión de calidad había generado cierta mejoría en la calidad recibida

por SOFASA de los proveedores, pues de 2949 PPM’s (Piezas rechazadas por cada millón

entregadas) en 2001, se pasó a 214 PPM’s en el 2005 (Figura 7), es decir una mejora del

93%.

Figura 7. Partes rechazadas por millón 2001 - 2005

2949

17421487

451214 40

0

1000

2000

3000

4000

2001 2002 2003 2004 2005 Objetivo2006



48

Así las cosas, el proyecto tuvo el siguiente objetivo:

1.1 Objetivo General

Contribuir al mejoramiento y sostenibilidad de la competitividad global de los

proveedores del sector automotor Colombiano, desarrollando e implementando el

Modelo de Gestión para la Competitividad que integra las herramientas del TPS

(Toyota Production System), SPR(Sistema Producción Renault) y GMS(Global,

Manufacturing System), que permita a los proveedores pertenecer al panel mundial de

proveedores del sector automotriz (GENERAL MOTORS, RENAULT, NISSAN,

TOYOTA), los cuales representan aproximadamente el 38% del mercado mundial de

vehículos.

1.2. Macroprocesos para la implementación del Proyecto.

Para implementar el Modelo, fue dividido en tres Macroprocesos (Figura 8): Planeación

de Proceso Pedagógico, Entrenamiento e Implementación, y Administración y Logística

del MGC. Este modelo debería llegar a 42 empresas, y 11.000 empleados, según el

MGC.

Planeación del proceso pedagógico.

Crear y desarrollar el material didáctico, efectuar el análisis de las necesidades de

capacitación, desarrollar los métodos de entrenamiento y evaluación, capacitar y

certificar el proceso de capacitación de entrenadores (Train the Trainer), así como

definir los recursos necesarios para desplegar el modelo, y asegurar el proceso y el

desempeño durante su ejecución.

Entrenamiento e Implementación

Efectuar el despliegue del MGC en los proveedores, es decir, capacitar a las compañías



49

en todos los módulos de entrenamiento planeados, e implementar los sistemas de

producción y administrativos que componían el Modelo.

Figura 8. Macroprocesos para la implementación del Proyecto

1.4. Componentes del MGC

Administración y Logística

Gestionar los movimientos requeridos en la implementación del Modelo: inscripción de

las empresas, tamaño de los grupos, asignación de horarios, cancelación, listas de

espera, salones, materiales didácticos, alimentación, tutores y entrenadores, bases de

datos, seguimiento de las horas de entrenamiento y comunicaciones.

Entidad Administradora del Proyecto GM Colmotores—SOFASA

Planeación del proceso

pedagógico del MGC

Entrenamiento & Implementación

del MGC

Administración y logística del MGC

•Desarrollo del material de las capacitaciones.

•Coordinar la formación de consultores.

•Análisis de necesidades de entrenamiento

•Coordinar la formación de los proveedores

•Definir la pedagogía de implementación de las herramientas.

•Administración y logística de cursos (Materiales, instructores, salones,)

•Administración de sistemas de información (Participantes, clases, certificación)

•Seguimiento a la capacitación e implementación del modelo.

La Excelencia y Change Management (Gestión del cambio)


Desarrollo Integral de lasPersonas

Sistema Estandarizadode Producción

Pasión por la Calidad

Logística y Costo


2

1

5

23

54

2

22 2

Control y Evaluación del Proyecto 4

1



50

El MGC comprendió 8 componentes para ser implementados en las empresas

proveedoras: Mejoramiento Continuo, Gestión de Costos, Sistema de Producción,

Pasión por la calidad, Logística, Desarrollo Integral de las personas, Gestión

Estratégica, La Excelencia.

Estos componentes fueron impartidos en Módulos:

Evaluación, Gestión del cambio, La Excelencia, Desarrollo de la creatividad y

pensamiento sistémico, Gestión estratégica, Desarrollo integral de las personas,

Sistema de producción, Pasión por la calidad, Gestión de costos y Mejora

continua.

1.3. Etapas del Modelo (Figura 9)

Decisión

Consistió en la labor de contactar a cada una de las empresas proveedoras, con el fin

de persuadirlas de integrarse en el Modelo, teniendo en cuenta que de no hacerlo, no

podrían permanecer como proveedoras.

Preparar, Lanzar, Expandir

En esta etapa, las compañías proveedoras debieron efectuar pruebas piloto de los

cambios en algunas unidades de negocio, con el fin de prepararse para el cambio.

Finalizó con la puesta en marcha de los planes piloto de implementación del Modelo, los

cuales una vez realizados y evaluado su impacto, dieron luces sobre cómo aplicarlos en

toda la organización.



51

Figura 9. Etapas de implementación

Sostener

Cuando las compañías proveedoras integraron su operación en torno a los cambios

planteados por el MGC, evaluaron el aprendizaje obtenido, por la transferencia de

conocimiento y por su propia experiencia en la implementación de los cambios, ya que

este aprendizaje pudo incluso llevarlas a cambios en su enfoque estratégico. También

debieron estar atentas a las variaciones que pudieran haberse presentado, debido a

cambios macroeconómicos, para lo cual fue necesario evaluar cuidadosamente la

manera de actuar dinámicamente frente al cambio.

1.4. Factores de éxito

Los factores de éxito planteados en el MGC se basaron en las experiencias que las

compañías ensambladoras han tenido al implementar mejoras y participar en procesos

de transformación productiva y transferencia de conocimiento. Estos factores fueron:

Basar el impulso a ser los mejores en los expertos internos de las compañías.



52

La aplicación efectiva de las herramientas y la consolidación del proceso de

aprendizaje dependieron del entrenamiento extensivo para todos los

empleados.

Para manejar un lenguaje común en las tareas de planear, verificar y actuar,

se utilizaron herramientas comprobadas como Lean Manufacturing

(producción esbelta) y Six Sigma (reducción de la variabilidad en los

procesos).

Fue conveniente enfocar las mejoras hacia el cliente, lo cual redujo los

costos, mejoró las relaciones y permitió avanzar en la implementación de

nuevos procesos de mejoramiento.

La satisfacción del cliente aumenta solamente cuando la mejoría se presenta

en los procesos y los servicios que le interesan.

Fue indispensable el compromiso y el liderazgo de los ejecutivos para que la

implementación fuera exitosa.

Los anteriores aspectos, fueron los que llevaron al sector a cumplir con los requisitos

mínimos para alcanzar estándares de producción internacional que mediante la

incorporación de la tecnología, permitieron llegar a nuevos mercados, antes protegidos

por las barreras del conocimiento, y que eran inalcanzables para los proveedores

colombianos.



53

CAPÍTULO 4.

LA IMPONDERABLE INCERTIDUMBRE Y EL SURGIMIENTO DE LA GUERRA FRIA

PARA COLOMBIA

El sector automotriz colombiano era una industria que para el año 2004 generaba

366346 empleos directos, 14.137 empleos indirectos, es decir, el 2,4% de la generación

del empleo industrial. En la actualidad el sector presenta dificultades, principalmente

debido a las complicaciones en los mercados venezolano y ecuatoriano, a los cuales

para el año 2007 se les vendían US $ 468’431.000 y US $ 89’545.000 semestrales

respectivamente, y para el primer semestre de 2009 se ha vendido sólo US $57’990.000

y US $ 74’80547, habiéndose ya para septiembre interrumpido la exportación debido a

problemas diplomáticos, y a la fuerte competencia por la producción automotriz de

países como Brasil y México.

Si bien el MGC menciona la necesaria vigilancia sobre el entorno macroeconómico

cambiante, no contempló escenarios de prospectiva tecnológica que pudiesen prever un

estancamiento comercial y político con los principales socios industriales de Colombia.

Después del importante crecimiento que debido al MGC obtuvo el sector, otros asuntos

de orden político afectaron los avances que se han logrado: las dificultades diplomáticas

con los gobiernos de los dos principales mercados a los que se dirigía la industria –

Venezuela y Ecuador –tienen en entredicho la capacidad del sector para sobrevivir en

el mercado internacional.

46DANE –Colciencias (2005) Encuesta de Innovación y Desarrollo Tecnológico 2003 - 2004

47 http://www.mincomercio.gov.co/eContent/Documentos/estadisticas/expo/periodo/sector/AUTOMOTR.XLS



54

Esto, sumado a la competencia mexicana y brasileña, constituida por industrias de gran

tamaño, avanzadas tecnológicamente y con una poderosa trayectoria, tanto en procesos

de innovación y de calidad como en su consolidación en el mercado. Por ejemplo, Brasil

produce cerca de 1,6 millones de vehículos, y México 1’005.000 unidades. Todo esto

implicaba, que el sector automotriz colombiano, de menor tamaño, tenía que, además de

enfrentar los desafíos en transformación productiva planteados, y de sobrevivir a una

competencia sólida y de primer nivel, sufrir las consecuencias de las problemáticas

atribuibles a conflictos ideológicos, que sobrepasaban la posibilidad de una ruptura en las

relaciones comerciales, como está ocurriendo con Venezuela.

Al parecer, la Nueva Política Industrial no es suficiente sin mercadeo internacional para

el sector. Se hizo la tarea, pero no fue suficiente por el entorno político cambiante,

principalmente atribuible a la variación en el estado de las relaciones con los países

vecinos, específicamente Venezuela y Ecuador.

Lo anterior hace visible la necesidad de tener una visión de Estadista frente a los avances

políticos y comerciales de los mercados de exportación, que permitan anticipar los giros

de los gobiernos de turno y el sentimiento de la sociedad civil para elegir sus

gobernantes; hoy es evidente una ruptura ideológica que afecta el comercio internacional,

lo cual demanda de la clase empresarial, renovados esfuerzos para seguir avanzado en

la innovación y el manejo de la incertidumbre con el fin de mitigar los riesgos que genera

la globalización y la inserción exitosa en los mercados internacionales, la cual se alcanza

a través de la incorporación del conocimiento.



55

CONCLUSIONES

Los componentes observados y analizados de la Nueva Política Industrial tienen un

amplio rango de aplicación. La participación mancomunada de los sectores privado y

público, y las entidades encargadas de la transferencia tecnológica, basando sus

esfuerzos en programas y modelos estructurados y probados, pueden generar

importantes cambios que beneficien la industria, la generación de empleo, la estabilidad

macroeconómica y la permanencia de una industria específica o nacional en el contexto

actual.

A través de análisis del MGC se evidencia que es posible implementar una política

pública concertada entre el gobierno, la empresa privada y los centros de desarrollo

tecnológico, que redunde en todas las externalidades positivas que han sido citadas a

lo largo del trabajo, apartándose de la inflexible afirmación del neoliberalismo ortodoxo

según la cual, el estado debe alejarse lo más posible de la economía, limitado su

participación al control social y los procesos legislativos. A través de un esquema como

el planteado, el estado puede gestionar una intervención benéfica en la economía, que

permita más fácilmente alcanzar las metas económicas y aumentar el nivel de vida de la

población, a través de generar crecimiento económico en un sector de gran potencial.

Como se vio, para esto es necesario tanto la iniciativa privada, como la intención de

participación desde lo público, que garantice en cierta medida el respaldo y continuidad

de los proyectos, de los cuales empieza a depender la competitividad y la integración de

nuevas tecnologías y prácticas aplicables a la economía de los sectores y del país, los

cuales pueden ser aprovechados y a su vez mejorados.



56

El gremio de proveedores de partes nacionales es un gran ejemplo de esto, ya que

fueron exitosamente incorporados al sistema de producción internacional integrado de

las compañías transnacionales, después de haber enfrentado la posibilidad real de la

no permanencia en el mercado. Los procesos de transferencia tecnológica e innovación

a través del apoyo de las casas matrices, además de la ya mencionada integración de

esfuerzos públicos y privados fueron vitales para este proceso de internacionalización.

Todo esto permite comprobar, como es el objetivo del presente trabajo, que las

compañías, a través de la Nueva Política Industrial, la transferencia de tecnología, la

innovación y el mercado, pueden desarrollar su mejor estrategia para convertirse en

empresas de clase mundial.

La internacionalización de firmas es el resultado de la innovación, la cual a partir de la

incorporación de conocimiento genera ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

Es claro que las ventajas comparativas con las que la industria automotriz colombiana

inició, basadas en el esquema de substitución de importaciones, no serían suficientes ni

siquiera para permanecer en el mercado, y mucho menos para penetrar en el mercado

internacional, debido al bajo desarrollo de la cadena de valor, lo cual incidía

negativamente en cuanto a costos, calidad y eficiencia, y por consiguiente al acceso a

los mercados.

Bajo condiciones similares a las desarrolladas en el seno del MGC, la transferencia de

conocimiento de las multinacionales es un poderoso instrumento para el desarrollo

industrial local colombiano. Si es cierto, como plantean Machinea y Vera, que uno de

los principales mecanismos de industrialización en las economías emergentes consiste

en la puesta en marcha de esquemas de maquila, y que usualmente en aquellos

procesos el aporte de valor no es alto, entonces es una gran oportunidad para empezar

a participar generando valor a través de la transformación productiva, lo cual traerá,

además del aumento en el ingreso derivado de la producción, los encadenamientos



57

productivos mencionados anteriormente, que benefician a toda la economía.

La innovación, la transferencia de conocimiento, el incremento en la productividad, en la

calidad, los tiempos de respuesta y la gestión de calidad y costos de las compañías, así

como la implementación de sistemas de administración moderna, y la consecuente

transformación productiva, ubicarán a una industria en un plano competitivo a través del

cual resulte irrelevante la existencia o no de tratados de libre comercio, pues debería

integrarla a mercados cuya demanda, costo y dinamismo representaran un alimento

suficiente para su crecimiento, sin embargo para el caso del sector automotriz

colombiano parece no haberse llegado a ese grado de desarrollo, pues debido al cierre

de los mercados de los países vecinos, se encuentra actualmente en dificultades; esto

demanda una mayor diversificación de los mercados internacionales por parte de las

empresas colombianas.

Al parecer los esfuerzos por ingresar a otros mercados o han sido incipientes o poco

fructíferos, lo cual debería llevar a una nueva integración de esfuerzos de lo privado y lo

público, que facilite la penetración en una gama más diversificada de mercados, que

sea menos sensible a los devenires políticos de los gobiernos de turno.

Sin embargo, este acompañamiento del sector público, si bien fundamental en cuanto a

lo económico, presentó fallos en cuanto a sus capacidades para apoyar de manera

integral la totalidad de transformaciones que un proyecto de esa magnitud requería.

Estas fallas fueron en primer lugar, en cuanto a la ampliación de los mercados, pues si

bien el aumento en la competitividad trae consigo incrementos en la participación del

mercado, ni el estado ni el SNI pudieron aumentar de manera significativa el número de

mercados destino a quienes hacer llegar la producción resultante. Esta debilidad, si bien

actualmente relevante en el contexto económico –pues los automóviles no han sido el

único bien afectado por los recientes sucesos-, viene a ser menos evidente para las



58

compañías participantes en el MGC, puesto que para firmas como Mazda –que como

se mencionó en el desarrollo del trabajo, no participó en el proyecto, el peso de la crisis

actual puede ponerlo fuera del juego más rápidamente que si hubiera participado en el

proceso de transformación.

En segundo lugar, en cuanto al apoyo de la Corporación Calidad en el avance del

estado del arte, la competitividad, la transferencia tecnológica y la innovación, ya que al

poner en marcha la ejecución del Modelo, fue evidente para el gremio que las

ensambladoras contaban con un conocimiento más avanzado y productivo en cuanto a

temas técnicos, de transferencia tecnológica y de esquemas de innovación que lo que

la Corporación Calidad podía ofrecer.

Al existir en el mercado compañías cuyo poder económico excede por mucho el de

varios países, no es de extrañarse que cuenten con mejores prácticas, sistemas

productivos, esquemas de transferencia tecnológica y en general todas aquellas

condiciones necesarias para un adecuado desarrollo tecnológico y económico, que

incluso pueden superar el conocimiento adquirido por las universidades colombianas y

los Centros de Desarrollo tecnológico, como lo reflejó el desarrollo del MGC.

Es entonces también labor de la Política Industrial el dotar a las economías de los

países de Instituciones que puedan a apoyar de manera idónea programas de

transformación productiva, desarrollo tecnológico, transferencia y apropiación de

tecnología e innovación, pero que además cuenten con la habilidad de facilitar el

ingreso a los mercados internacionales, asegurando de esta manera la continuidad en

la obtención de los beneficios que la transformación proporciona.



59

METODOLOGÍA

Objetivos

Específicos

Actividad Asignaturas Fuentes de

información

Resultados Herra-

mientas

• Identificar los

principales

planteamientos de la

“New Industrial

Policy” a partir de

consultas

bibliográficas

diversas.

1. Selección de fuentes bibliográficas acerca

de los temas a tratar.

1. Polític

a

Económica.

2. Come

rcio

Internaciona

l

3. Globa

lización

Bibliografía

referenciada.

Formulación del Marco

Teórico.

Bib

liogr

afía

• Explicar cómo la

internacionalización

de firmas encuentra

en la transformación

productiva la base

para lograr crear

ventajas competitivas

y acceso a los

mercados

internacionales.

1. Estudio de los casos de desarrollo de las

compañías SOFASA y General Motors

Colmotores.

2. Entrevistas con instituciones

pertenecientes al Sistema Nacional de

Innovación, particularmente con los asociados

a la industria automotriz.

3. Estudio de la situación actual de nuestro

país a través de la exploración de

posibles datos estadísticos relevantes.

1. Gesti

ón

Tecnológica.

2. Come

rcio

Internacional.

Bibliografía.

Reportes estadísticos

del sector.

Instituciones

pertenecientes al

Sistema Nacional de

Innovación.

Documento descriptivo

de la importancia de la

transformación

productiva en la

internacionalización de

firmas.

Bib

liogr

afía



60

• Identificar los

elementos de estudio

en el caso de

SOFASA y General

Motors Colombia, en

el período 2003 –

2007.

1. Estudio de los casos de desarrollo de las

compañías SOFASA y General Motors

Colmotores.

2. Entrevistas con instituciones pertenecientes

al Sistema Nacional de

Innovación, particularmente con los asociados

a la industria automotriz.

3. Formulación de conclusiones congruentes

que permitan proponer acciones para el logro

de los avances planteados.

1. Comercio

internacion

al

2. Política

Económica

Instituciones

pertenecientes al

Sistema Nacional de

Innovación

Conclusiones del

estudio

Info

rmac

ión

reco

lect

ada

en la

bib

liogr

afía

.

INTERNACIONALIZACIÓN DE FIRMAS CON BASE EN LA TRANSFORMACIÓN PRODUCTIVA:

Un vistazo por el Sector Automotriz Colombiano 2003 - 2007

José Ignacio Forero R.Fecha: 06/10/2009

Pág. 61

BIBLIOGRAFÍA

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http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/comercio_exterior/exportaciones/2009

/expo_totales_ciiu_ago09.xls

Cepal, (2006), “La inversión extranjera en América Latina y el Caribe”




Pág. 64

Índice de Gráficas

Figura 1. Diagrama esquemático de los SNI 13

Figura 2. Crecimiento porcentual de las Exportaciones 2003 –2007 16

Figura 3. Gastos en Investigación y desarrollo en algunas transnacionales y economías, 2002(en miles de millones de dólares) 30

Figura 4. Modelo de Gestión para la Competitividad 40

Figura 5. Contribuciones de gm colmotores a la industria 42

Figura 6. Contribuciones de sofasa a la industria 43

Figura 7. Partes rechazadas por millón 2001 –2005 44

Figura 8. Macroprocesos para la implementación del Proyecto 47

Figura 9. Etapas de implementación (Acompañamientoa las empresas proveedoras) 51

internacionalizaciÓn de firmas con base en la

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