intern - dtu electronic theses and...
TRANSCRIPT
1 Titelblad
Projekt titel:
Intern Logistikoptimering på Schneider Electric Danmark A/S, Ringsted
Vejleder:
Peter Jacobsen, Lektor
Virksomhed:
Schneider Electric Denmark A/S
Virksomhedens kontaktpersoner:
Mogens Auchenberg, Intern Logistik Chef og Lean Koordinator
René Gyldvig, Projektleder
Uddannelses institut:
Danmarks Tekniske Universitet, DTU
Afdeling Institut for Produktion og Ledelse, IPL
Rapport udarbejdet af:
Orhan Hadzimesic, S042433
Dario Pehar, S031352
Afleveringsdato:
22. januar 2008
________________________________________________________________________
2 Forord
Denne rapport er det skriftlige resultat af vores afgangsprojekt, nomineret til 20 ECTS-point og er dermed afslutningen på vores uddannelse som produktions-ingeniører fra Danmarks Tekniske Universitet, DTU.
Projektet er udarbejdet i tæt samarbejde med Schneider Electric Denmark A/S (herefter SED) i perioden fra den 3. september 2007 til den 22. Januar 2008.
Rapporten har et overårdnet mål:
At undersøge den interne logistik for de seks valgte materialer og kommer med mulige forbedringer, et løsningsforslag samt en implementeringsplan.
Der har i forbindelse med de empiriske undersøgelser i virksomheden været stor opbakning og assistance, både med indsamling af data og anvendelse af faciliteter hos virksomheden. For dette rettes en stor tak til SED og alle de involverede personer i procesforløbet.
Der skal lyde en særligt tak til Mogens Auchenberg, Lean Koordinator og intern logistik chef på SED, samt René Gydlvig, projektleder, for god sparring i projektets indledende faser. Vores samtaler har resulteret i nogle fornuftige overvejelser og vurderinger af fremgangsmåden for projektforløbet.
Der skal naturligvis også lyde en stor tak til vores vejleder Peter Jacobsen for god sparring og konstruktiv vejledning, hvilket har været en vigtig del for gennemførslen af både projektforløbet og rapporten.
Bachelorprojektet er udarbejdet af:
Dario Pehar, S031352 Orhan Hadzimesic, S042433
”Vi behøver ikke at sige god læselyst, for det kommer helt af sig selv, når man begynder rejsen igennem denne rapport.”
________________________________________________________________________
2
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
3
________________________________________________________________________
3 Rapportens Opbygning
For at give læseren et bedre overblik og forståelse af projektet, beskrives opbygningen af dennes skriftlige præsentation i det nedenstående afsnit.
Den skriftlige præsentation består af følgende dele:
Hovedrapport (HR) Bilagsrapport (BR) Indstilling til Ledelsen (IL)
For at introducere læseren til den terminologi, der anvendes i de enkelte rapportelementer, præsenteres en kort oversigt over disse.
Bilag – Defineres som understøttende materiale til HR skrevet af projektgruppen eller indhentet information, men som ikke er essentielle for at forså rapportens helhed. Bilag omfatter bl.a. den indsamlede rådata, beregninger, diagrammer, tegninger, økonomiske formler mm.
Figur – Defineres som en tegning i skemaform, der illustrer noget af indholdet i en tekst.
Billede – Defineres som en affotografering. Tabel – Defineres som en række data arrangeret i rækker og kolonner. Fodnote – Anvendes i HR og BR til at vise Titel, Afsnit, Side og Linje angivelse
for kildehenvisning. Uddybende information om kilderne findes i HRs litteraturliste Afsnit 18.
Ønsker læseren uddybende beskrivelser om problemstillinger, måtte det være data eller beregninger, er der løbende gennem HR henvisninger til BR.
En samlet oversigt over forkortelser og akronymer defineret gennem de skriftlige præsentationer findes til sidst i HR.
Hovedrapport (HR)
Hovedrapporten er resultatet af analyse, valg og udarbejdelse af løsningsforslag til optimering af den interne logistik.
Figur 1 - HR opbygning
________________________________________________________________________
4
________________________________________________________________________
HR er inddelt i otte dele, illustreret i Figur 1, efterfulgt af et kort resume af hver del, samt en projektkonklusion, som det afsluttende kapitel på denne.
________________________________________________________________________
5
________________________________________________________________________
Indledning
Indledningen omfatter rapportens problemformulering som beskriver projektets formål og afgrænsning. Afsnittet giver yderligere en kort introduktion til SED’s organisation, strategi, og produktsortiment.
Analyse og Datagrundlag
Delen bruges til at identificere de materialer, som ligger til grund for projektet gennem analyse af SED produktionsdata. Analysen bruges til at kortlægge SEDs Current State og identificere problematikker i værdikæden for de udvalgte materialer vedrørende transport, og giver dermed anledning til at udpege forbedringsområderne hvor i projektet vil tage sit udgangspunkt.
Udvælgelse af Løsning for Future State
Denne del omfatter løsningsforslag til forbedringer af CS fra RVL til FVL, dvs. igennem hele produktionen for de udvalgte materialer.
Løsningsforslag til Future State (FS) og Analyse af Denne
Løsningsforslag til FS beskriver det fremtidige billede af SEDs interne transport og grundet løsningsforslagene beskrevet i denne projektdel.
Økonomi
Økonomidelen belyser de nødvendige investeringer til realisation af løsningsforslagene. Herunder fremlægges fremtidsværdi af investeringen, payback tiden og en tilhørende følsomhedsanalyse.
Projektkonklusion
Her opsumeres alle opnåede resultater via projektet ud fra projektgrundlaget.
Implementeringsplan
Denne del omfatter projektets implementeringsplan samt en anbefaling til fremtidige projekter. Rapportdelen afsluttes med en perspektivering af projektet og dettes forløb.
Fremtidige Projekter og Fokusområder
En kort opramsning af mulige projekter for fremtiden, der ud fra projektgruppens vurdering, er i stand til at øge SEDs præstationer.
Bilagsrapport (BR)
BR er den mest omfattende del, og er fremkommet ved det arbejde, som er lagt ind i HR. Udspecificering af HR henvises netop til BR med henvisninger om at se Bilag X.
Indstilling til Ledelsen
Indstilling til ledelsen er et lidt større resume af HR, som er dedikeret til ledelsen på SED og indeholder derfor kun de mest essentielle dele fra HR.
________________________________________________________________________
6
________________________________________________________________________
4 Indholdsfortegnelse
1 Titelblad.......................................................................................................................1
2 Forord...........................................................................................................................2
3 Rapportens Opbygning................................................................................................3
4 Indholdsfortegnelse......................................................................................................5
5 Problemformulering.....................................................................................................8
5.1 Opgaveformulering..............................................................................................8
5.2 Problemafgrænsning............................................................................................8
6 Virksomhedsbeskrivelse..............................................................................................9
6.1 Historie.................................................................................................................9
6.2 Nøgletal..............................................................................................................10
6.3 Strategi...............................................................................................................10
6.4 Organisation.......................................................................................................11
6.5 SED´s produkt sortiment...................................................................................12
6.5.1 Elektronikprodukter...................................................................................12
6.5.2 Intelligente Systemer..................................................................................12
6.5.3 Intelligent Installationskoncept til Større Bygninger.................................13
6.5.4 Dåseprogram..............................................................................................13
6.6 Brancheanalyse..................................................................................................13
6.7 Layout................................................................................................................14
6.8 Procesoversigt og Informationsflow..................................................................14
7 Indledning til Analyse og Datagrundlag....................................................................15
8 Analyse og Datagrundlag...........................................................................................16
8.1 Materialeudvælgesle og Datagrundlag...............................................................16
8.1.1 Kriterier for Materialevalg.........................................................................16
8.1.2 Oversigtsanalyse af Materialerne...............................................................17
8.1.3 ABC – Analysen........................................................................................18
8.1.4 Glenday-Si Analysen.................................................................................18
8.2 Endeligt Valg af Materialer til Analyse.............................................................19
8.3 Forventet Kundeaftræk......................................................................................20
8.4 Lead-Time For Materialer..................................................................................22
________________________________________________________________________
7
________________________________________________________________________
8.5 RVL Analyse......................................................................................................22
8.5.1 Modtagelse af Leverancer på RVL............................................................22
8.6 Kassedimensioner, Kassevægt og Palledimensioner.........................................24
8.6.1 Analyse af Pladsallokering til Paller på RVL............................................25
8.6.2 Udnyttelse af RVL Areal...........................................................................25
8.6.3 Placering af Værdiskabende Aktiviteter....................................................27
8.6.4 Analyse af Den Interne Logistik................................................................27
8.6.5 Delanalyse 1:..............................................................................................28
8.6.6 Delanalyse 2...............................................................................................29
8.6.7 Del analyse 3:.............................................................................................29
8.7 Delkonklusion af Analyse og Datagrundlag......................................................35
9 Udvælgelse af Løsning for Future State....................................................................38
9.1 Vægtning af Løsningsforslag.............................................................................38
10 Løsningsforslag til Future State og Analyse af Denne..........................................40
10.1 Water Spider Transport Koncept.......................................................................41
10.1.1 Begrundelsen for W.S. Valg og Metode....................................................41
10.2 Fysisk Udformningen af W.S.............................................................................42
10.2.1 Busstopmodellen........................................................................................42
10.3 Stoppestederne...................................................................................................43
10.4 W.S. Rute Design...............................................................................................44
10.4.1 Beregninger for W.S. Rute.........................................................................46
10.4.2 Anbefalinger til Rutedesign.......................................................................46
10.5 FS Løsningsforslag til Modtagelse af leverancer på RVL.................................47
10.5.1 FS Udnyttelse af RVL - Areal....................................................................48
10.5.2 Løsningsforslag til Optimering af Kassedimensioner, Kassevægt og Palledimensioner........................................................................................................49
10.5.3 Plukhylderne på RVL.................................................................................50
10.5.4 Opfyldning af RVL Pluk fra RVL Overflow.............................................52
10.6 FS RVL Analyse................................................................................................54
10.7 Bestemmelse af Kassemængde og Kassetype for Materiale..............................55
10.7.1 FS Delanalyse 1.........................................................................................56
10.7.2 Delanalyse 2...............................................................................................56
10.8 Kanbanstyring....................................................................................................57
________________________________________________________________________
8
________________________________________________________________________
10.8.1 Curent State Kanbankort på SED...............................................................57
10.8.2 Anbefaling for Future State Kanban Styring.............................................59
10.9 Future State VSM...............................................................................................59
10.10 FS Flow Charts...............................................................................................60
10.11 FS Kompetenceskift.......................................................................................60
10.12 Konklusion FS................................................................................................63
11 KPI – Key Perfomance Indicators.........................................................................65
12 Økonomi.................................................................................................................68
12.1 Investeringer.......................................................................................................68
12.2 Håndteringsforbedringer....................................................................................68
12.3 Udgifter til løbende forbedringer.......................................................................69
12.4 Bemanding.........................................................................................................69
12.5 Investering..........................................................................................................69
13 Projektkonklusion..................................................................................................72
14 sImplementeringsplan............................................................................................73
15 Fremtidige Projekter og Fokusområder.................................................................84
15.1 Reducere Antal Leverandører og Indgå Partnerskaber......................................84
15.2 Få Leverandører til at Lever i Standard SED Kasser.........................................84
15.3 Tag Styring af Kundernes Lagre........................................................................84
16 Perspektivering.......................................................................................................86
16.1 Projektet i Forhold til SED.................................................................................86
16.2 Projektet i Forhold til DTU................................................................................86
16.3 Ingeniørpraktikkens Relevans for Projektet.......................................................87
16.3.1 Orhans Refleksioner...................................................................................87
16.3.2 Darios Refleksioner....................................................................................88
17 Forkortelser............................................................................................................89
18 Litteraturliste og Kildemateriale............................................................................90
________________________________________________________________________
9
________________________________________________________________________
5 Problemformulering
5.1 Opgaveformulering
SED har et overordnet strategisk mål om at reducere omkostningerne i produktionen ligesom mange andre virksomheder.
For at opnå dette har SED satset på at gøre brug af Lean filosofien i deres produktion.
De ønsker derfor at belyse den aktuelle situation for materialetransport fra RVL og ud i produktionen. Der skal lægges særligt vægt på RVL layoutet.
For at opfylde SEDs målsætning vil dette projekt belyse følgende:
Hvilke tiltag skal implementeres for at optimere den interne logistik med særlig henblik på materialetransporten og reduktion af bevægelse som følge af denne?
5.2 Problemafgrænsning
I forhold til det i opgaveformuleringen angivne spørgsmål, afgrænses projektet til følgende hoved - og underpunkter:
o Analyse af intern logistik
Håndtering af materialerne internt i fabrikken mellem processerne.
Den økonomiske konsekvens af nuværende styring.
Belysning af mulighederne om andre mulige indpakninger af materialer fra underleverandøren
Belysning af nødvendige optimering af råvarelageret
o Implementeringshorisont for projektet holdes inden for 3-4 måneder.
Grundet projektets bredde skal der lægges vægt på det overordnede billede af materialetransporten, da en dybdegrænsning af alle berørte emner vurders udenfor projektetomfanget nomineret til 20 ECTS-point.
________________________________________________________________________
10
________________________________________________________________________
6 Virksomhedsbeskrivelse
6.1 Historie
Virksomheden Lauritz Knudsen, LK blev grundlagt i 1893 i København af en herre ved samme navn.
Lauritz Knudsen startede som ur- og chronometermager, men så elektricitetens enorme muligheder og skiftede derfor branche. Historien om LK, kan deles op i to tidslinjer, nemlig tidslinjen 1893 – 1978 og tidslinjen 1979 – 2006.
Figur 2: Tidslinjen 1893-1978 (Kilde SED intranet)
Figur 3: Tidslinjen 1979-2006 (Kilde SED intranet)
________________________________________________________________________
11
________________________________________________________________________
I dag er LK en del af den globale Schneider Electric-koncern (herefter SE) som er en af verdens førende producenter af el-materiel til infrastruktur- og energiområdet, industriel brug, erhvervsbyggeri og private boliger.
I 2007 valgte Schneider Electric at samle Schneider Electric Denmark A/S og datterselskabet Lauritz Knudsen A/S under en fælles organisation med navnet Schneider Electric Denmark A/S.
Virksomheden beskæftiger i dag 650 ansatte fordelt på to afdelinger, hvor af den ene afdeling er en Logistikafdeling og den anden afdeling er et Distributionscenter & Produktion. Logistikafdelingen har kontor i Ballerup, der er ansvarlig for forretningsprocesser, logistikprocesser, produktudvikling og edb forretningssystemer. Distributionscenteret & Produktion geografisk placeret i Ringsted har ansvaret for produktion, lageradminisrtation og afvikling af kundeordrer.
6.2 Nøgletal
SED omsatte for 1,33 mia. kr. anno 2006 og kom ud med et overskud på 243 mio. kr. Resultatet skyldes at virksomheden viste god fremgang som følge af både øget omsætning og en effektivitetsfremgang i produktionen samt i salg og administration.
Sammenligningen med nøgletallene fra 2001-2005 er ikke umiddelbar mulig da SED i 2006 købte aktier i ESMI A/S og fusionerede med virksomheden.
Virksomhedens direktør forventer at driftsresultatet for 2007 vil svare til 2006 niveauet.
6.3 Strategi
Schneider Electric´s eksistensberettigelse findes i virksomhedens mission som er at ”opfylde behovet for materiel og viden til el-tekniske installationer i boliger, institutioner og erhvervsejendomme”.
Virksomhedens visionen er, at ”vise vejen ved at tage initiativer, der er værdiskabende for el-branchen og brugerne.”
Missionen og visionen er fundamentet for den strategi, Schneider Electric Danmark A/S følger.
SEDs klare strategi er at skabe:
• Lønsom vækst
• Høj effektivitet
• Høj leveringsevne
• Stærkt Lauritz Knudsen brand via øget synlighed, tilgængelighed og efterspørgsel
SED vil med en målrettet indsats forsøge at betjene en bred kundegruppe bestående af kontraktmarkedet såvel som privatmarkedet, da virksomheden anser begge områder af afgørende vigtighed.
________________________________________________________________________
12
________________________________________________________________________
For at vise at SED tager kunderne alvorligt deltager virksomheden med jævne mellemrum i brokkemøder i fagbranchen for at lytte, lære og følge op på hvad el-installatører og elektriker synes om deres produkter og i øvrigt har af input.
Figur 4: SEDs ideologi om tilførsel af værdi (kilde: SED intranet)
SED har opbygget en stærk position på markedet, men arbejder fortsat på at tilføre værdi til el-installationen i slutbrugernes øjne. Dette illustreres af Figur 4
6.4 Organisation
SED er primært en produktionsvirksomhed som det også illustreres i Figur 5. Produktionen som SED varetager er organisatorisk placeret under ” Produktion & Teknologi” kategorien der styres af Tom Andersen. Det gør, at projektet rent organisatorisk udarbejdes i netop denne, altså Fabrikken i Ringsted.
Figur 5: Organisationsdiagram (kilde: SED intranet)
________________________________________________________________________
13
________________________________________________________________________
6.5 SED´s produkt sortiment
SED produktprogram er opdelt i en række hovedgrupper efter produktfunktionen. Schneider Electric udvikler, producerer og markedsfører herunder:
6.5.1 Elektronikprodukter
Sortimentet omfatter blandt andet termostater, timere, lysdæmpere og bevægelses-sensorer.
Billede 1:Lysdemper, Bevægelsessensor og Termostat (kilde: SED intranet)
Produkterne forener dansk design, funktion og høj kvalitet, der leveres i LK OPUS- og LK FUGA designserier.
6.5.2 Intelligente Systemer
LK IHC Control® og LK IHC Net® er intelligente systemer til data- & kommunikation beregnet til private boliger og mindre bygninger.
Billede 2: Intelligente Systemer, Data & Kommunikationsløsninger til Private (kilde: SED intranet)
LK IHC Control® serien bruges til at styre og overvåge blandt andet belysning og ventilation, men kan også indeholde et alarmkoncept.
LK IHC Net® er til fleksibile netværk, der giver mulighed for at bruge samme stik til både data, telefoni og audio/video. Dette betyder, at flere pc-ere i hjemmet kan fungere i netværk og dele printer, fax og modem.
LK IHC® Wireless er et trådløst system, der gør det muligt at udvide installationen eller installere avanceret lysstyring i eksisterende installationer uden at skulle foretage større indgreb i bygningen.
________________________________________________________________________
14
________________________________________________________________________
6.5.3 Intelligent Installationskoncept til Større Bygninger
SED fremstiller også komponenter og totalløsninger til IBI, Intelligente Bygnings Installationer, der gør det muligt at forbinde alle de tekniske installationer i en bygning i et og samme netværk.
Billede 3: Intelligent Installationskoncept til Større Bygninger. (kilde: SED intranet)
LK NETLON® er den intelligente serie af installationer til større bygninger, som kan styre eksempelvis belysningstænding, aircondition, varmestyring, solgardiner mm.
6.5.4 Dåseprogram
Ud over den synlige del af installationen har SED et omfattende dåseprogram. Produkterne er udviklet på baggrund af mange års erfaring og samarbejde med el-branchen, hvilket har gjort, at produkterne er særdeles montagevenlighed og af høj kvalitet.
Billede 4: Monterings-, Forskrunings- og Forgreningsdåser. (kilde: SED intranet)
Dåseprogrammer anvendes til styring af varme, ventilation og lys, og kan kombineres med adgangs-kontrol-anlæg, tyveri- og brandalarmer og måling af energiforbrug.
6.6 Brancheanalyse
For at vise SEDs placering på markedet i forhold til deres konkurrenter og kunder fortages en brancheanalyse. Brancheanalysen viser yderligere en sammenhæng mellem virksomhedens vision og mission. Resultaterne af denne vurderes ikke essentielle for HRs forståelse og kan findes i Bilag 1 i BR.
________________________________________________________________________
15
________________________________________________________________________
6.7 Layout
For at give et overblik over SEDs Distributionscenter & Produktion i Ringsted er der i BR vedlagt et layout af fabrikken under Bilag 2.
6.8 Procesoversigt og Informationsflow
For at give en procesoversigt af materialerne gennem fabrikken er der i BR under Bilag 3 udarbejdet Flow Charts for hvert materiale og IDEF-0 er brugt til at vise sammenhængen mellem processerne og informationsflowet, der kan findes i BR under Bilag 4.
________________________________________________________________________
16
________________________________________________________________________
7 Indledning til Analyse og Datagrundlag
Denne del danner grundlag for udvælgelsen af materialer til analyse og kortlægning af problemstillinger i Current State på SED i henholdt til problemformuleringen.
Delen er inddelt i to hovedområder, som overskriften giver en indikation om.
I den ene del beskrives processen og tankegangen i detaljer for udvælgelsen af de seks materialer der danner grundlag for analysen.
I den anden del beskrives analyseprocessen og resultaterne af denne præsenteres.
Rapportdelen afsluttes med en delkonklusion, hvor hovedpunkterne for kapitlet opsamles og resultaterne præsenteres. Herunder illustreres analysedelen trinvis.
Figur 6: Illustrerer Opbygningen Af Analyse og Datagrundlag delen (Kilde: Egen tilvirkning)
________________________________________________________________________
17
________________________________________________________________________
8 Analyse og Datagrundlag
8.1 Materialeudvælgesle og Datagrundlag
Dette afsnit har til formål at udspecificere terminologien anvendt i rapporten illustreret i Tabel 1.
Terminologi klarificeringSAP SED ProjektgruppeROH Råvare MaterialerHALB Halvfabrikata KomponenterHAWA Handelsvarer ProdukterFERT Færdigvarer Produkter
Tabel 1: Terminologi for Materialer; i MRP-systemet, på SED og i HR (Kilde: Egen tilvirkning)
ROH er materialer som SED køber hos underleverandører og benyttes i fremstillingen af HALB komponenter og FERT produkter. ROH kan også indgå direkte i FERT uden yderligere bearbejdning fra SEDs side.
HAWA er produkter som SED videresælger til deres kunder uden nogen form for bearbejdning, og dermed agerer SED som mellemled mellem underleverandører og kunderne.
HAWA og FERT falder udenfor projektets rammer, hvilket gør, at disse ikke belyses yderligere.
Materialer svarer til 46 % af virksomhedens 24.448 varenumre på ROH og HALB stadiet.
SEDs brede materialesortiment gør det umuligt at analysere samtlige materialer nærmere med en projekthorisont på fire måneder. Det vurderes derfor nødvendigt at udvælge nogle få til nærmere belysning, der er repræsentative for størstedelen af materialerne.
8.1.1 Kriterier for Materialevalg
SED har implementeret Lean i produktionen siden 2006 hvor Hal 7 har været i fokus. Grundet Lean og at størstedelen af de færdige produkter kommer fra netop denne produktionshal, er der fortaget følgende udvælgelseskriterier for materialevalget:
Materialeflowet for det enkelte materiale skal passere Hal 7
o Materialeflowet skal passere de tre samlelinjer 335, 336 og 337 som befinder sig i produktionshallen
________________________________________________________________________
18
________________________________________________________________________
Volumenværdien vælges som udvælgelseskriterium i overensstemmelse med SED- standard procedure.
To materialer med den største volumenværdi på den enkelte samlelinje vælges.
o Et materiale med et kort flowo Et materiale med et langt flowo Materialernes flow skal flette sammen på samlelinjerne.
Projektet bygger på data for 12 måneders forecast med udgangspunkt i september 2007.
8.1.2 Oversigtsanalyse af Materialerne
Et overblik over situationen på SED med hensyn til de vigtigste materialer og leverandører er skabt ved hjælp af Paretos lov1.
Materialerne er sorteret efter volumenværdien (forbrug x kostpris) baseret på forecast
Som det fremgår af Figur 7 i den indledende analyse, svarer 162 varenumre ud af 11.339 til 1,43 % af materialesortimentet, hvilket udgør 80 % af volumenværdien. Det betyder at de resterende 11.177 materialenumre svarende til 98,57 % udgør 20 % af volumen-værdien.
Figur 7: Pareto Diagram for SED Materialer (Kilde: Egen tilvirkning)
Det konkluderes derfor, at en meget lille del af materialemængden er ansvarlig for størstedelen af volumenværdien.
1 Kilde: Den nye Lean Værktøjskasse: Afsnit: Værdi, Strategi, Planlæging og Implementering; Side: 5; Linje: 14-19________________________________________________________________________
19
________________________________________________________________________
Paretos lov uddybes gennem en ABC-analyse baseret på forecast i afsnit 8.1.3, der kategoriserer materialerne yderligere.
8.1.3 ABC – Analysen2
I dag anvender SED ABC-kategorisering på historisk data for materialeaftræk, hvor analysen opdateres automatisk på månedsbasis via SAP. Den løbende opdatering gør, at materialer er i stand til at skifte ABC-klassificering på månedsbasis efter markeds-aftrækket.
Projektet udarbejdes på baggrund af 12 måneders forecast med udgangspunkt i september 2007. Det vurderes derfor at SEDs egen ABC-kategorisering ikke er brugbar til projektudarbejdelse, da denne bygger på aftræksdata for august 2007.
Derfor er en ABC-kategorisering baseret på forecast uarbejdet af projektgruppen.
ABC-Kategori Antal Vare Nr. Akkumuleret % af Volumenværdi
A 154 77,10%B 378 92,55%C 10.661 99,94%
Uden for Kategori 146 0,06%Tabel 2: Resultat af ABC-analyse på 12 måneders forecast med udgangspunkt i september 2007
Der fremgår af Tabel 2, at de sædvanlige grænser for en ABC-kategorisering ikke overholdes, men det vurderes at afvigelserne er tilstrækkelige små og derfor uden betydning for projektudførelsen.
På baggrund af SEDs erfaringer konkluderes det, at 154 varenumre er en for bred materialegruppe at belyse med en implementeringshorisont på tre til fire måneder.
Det vurderes derfor at en yderligere analyse er nødvendig for at plukke de materialer ud med den største betydning for den samlede volumenværdi, som SED skal rette deres fokus på. Til det formål er Glenday-Si analysen valgt.
8.1.4 Glenday-Si Analysen3
Volumenværdi Akkumuleret i %
Akkumuleret Antal
Produktsortiment Akkumuleret i %
Farvekode
50% 33 0,31%95% 535 4,72%99% 614 5,41%
Sidste 1 % 10.157 89,56%Tabel 3: Resultat af Glenday-Si Analysen (Kilde: Egen tilvirkning)
Glenday-Si analysen bekræfter ABC-analysen og viser yderligere at kun 0,31 % af materialesortimentet svarende til 33 stk. udgør 50 % af volumenværdien. Det vurderes
2 Kilde: Den nye Lean Værktøjskasse: Afsnit: Værdi, Strategi, Planlæging og Implementering; Side: 5; Linje: 20-513 Kilde: Vejen til Flow; Afsnit: Skriv Afsnit; Side: 20-22________________________________________________________________________
20
________________________________________________________________________
derfor, at SED som udgangspunkt kan fokusere på et meget lille antal materialer ved projektimplementering.
Projektgruppen konkluderer, at 33 varenumre er en for omfattende størrelse at belyse nærmere og derfor er der i samarbejde med SED bestemt kun at vælge seks materialer.
8.2 Endeligt Valg af Materialer til Analyse
Med udgangspunkt i de opsatte kriterier og på baggrund af aftalen med SED er seks materialer valgt til nærmere belysning.
Fire materialer er valgt fra den grønne kategori i Glenday-Si analysen for derved at lægge mest vægt på materialesortimentet med en volumenværdi på 50 %. To er valgt fra den gule kategori for at kunne dække 95 % af volumenværdien for materialesortimentet. De seks materialer er opstillet i Tabel 4 og nærmere beskrivelser af disse findes i Bilag 7.
Materiale Nr.
Materiale- Betegnelse
ABC Forecast Volumen-værdi
% del af Samlet Volumenværdi
R04210004 STRIP 04 A 50.385 4.590.577 3,93%522D0402 CLUGA A 5.266.572 1.790.634 1,53%R13030037 STRIP 37 A 28.496 1.421.950 1,22%R48131060 SRAM A 11.314 332.065 0,28%K025B0481 TVASK B 6.412.697 128.253 0,11%025B0468 TMASK B 3.400.160 68.003 0,06%
Tabel 4: Tabellen indeholder oversigt over seks materialer af interesse. (Kilde: Egen tilvirkning)
Tabel 4 indeholder forkortelser for materialenavnet for at gøre det mere læseligt, men i Bilag 5 findes samme tabel med materialernes fulde navn.
De pladser som de udvalgte materialer indtager på materialelisten bestående af de 11.339 materialer, sorteret efter faldende volumenværdi, er som følger:
Materialer PlaceringSTRIP04 2CLUGA 10STRIP37 14SRAM 74TVASK 156TMASK 231
Tabel 5: Placering på Materialelisten Sorteret Efter Faldende Volumenværdi (Kilde: Egen tilvirkning)
De seks materialers volumenværdi giver en sum på 7,14 %. Det vurderes derfor, at de seks materiales volumenværdi udgør en tilstrækkeligt stor mængde af den samlede volumenværdi til at SED vil være i stand til at ekstrapolere invirkningen på de resterende materialer, set i lyset af, at 614 materialenumre udgør 95 % af den sammelede volumenværdi
________________________________________________________________________
21
________________________________________________________________________
Yderligere vurderes det på baggrund af analyserne at tiltag for forbedring af forløbet for de seks materialer vil få stor betydning for SEDs direkte omkostninger forbundet med disse.
Spagettidiagrammer i Bilag 6 er anvendt til at bekræfte at materialeflowet gennem fabrikken for de seks udvalgte materialer opfylder de kriterier, der er udspecificeret i Afsnit 8.1.1.
Spagettidiagrammerne viste, at de seks materialer har individuelle materialeflows indtil de fletter sammen som illustreret i Figur 8 på Production Stock Area (herefter PSA), ved de respektive samlelinjer. De opfylder derfor yderligere det kriterium opstillet i Afsnit 8.1.1.
Figur 8: Sammenfletning af Materialeflows på De Respektive Samlelinjer (Kilde: Egen tilvirkning)
Ved analyse af materialer, hvis flows sammenflettes, gives der et mere realistisk billede af produktionen ved omkostningsberegningerne, end hvis to materialer med hver deres flow analyseres. Årsagen til dette er, at mange materialer har hver deres transportomkostning indtil disse bliver samlet til en komponent eller et produkt. I et logistisk perspektiv betyder det, at materialernes transportomkostninger efter sammen-fletning reduceres til en enkelt transportomkostning, da denne flyttes som en enkelt komponent/ produkt, og ikke som to separate materialer, når disse ikke sammenflettes.
8.3 Forventet Kundeaftræk
Materialemangel er en ugunstig situation som SED ønsker at undgå, derfor er det nødvendigt at se på forecast på ugentlig basis, da analysen af aftrækket for 2006/07 på ugentlig basis i Bilag 8 viser, at der er meget store variationer i aftrækket.
SED forecaster på 12 måneders basis og det er derfor ikke muligt at se forecast på ugebasis. Det er derfor kun muligt at se på det gennemsnitlige ugentlige aftræk, da der er tale om gennemsnit. Aftrækket kan variere meget som illustreret i Tabel 8 og præsenteret grafisk i Bilag 8. På grund af udsving vurderes det for risikabelt at benytte gennemsnitsværdier, da det vil medfølge risiko for brist.
________________________________________________________________________
22
________________________________________________________________________
Oversigt Over Materialeaftræk Materialenavn Aftræk for 06/07 Forecast 07/08STRIP04 57.861 50.385CLUGA 5.543.449 5.266.572STRIP37 32.440 28.496SRAM 12.028 11.314TVASK 6.304.416 6.412.697TMASK 4.127.396 3.400.160
Tabel 6: Oversigt Over Materialeaftræk for De Valgte Materialer (Kilde: Egen tilvirkning)
I Tabel 6 ses sammenligningen mellem aftrækket for 2006/07 og forecast 2007/08, der viser et fald på 8,65 % i det gennemsnitlige forventede aftræk.
Oversigt Over Materialeaftræk og ForecastMaterialenavn Aftræk Pr.Uge 06/07 Forecast Pr.Uge 07/08STRIP04 1.113 1.008CLUGA 106.605 105.331STRIP37 624 570SRAM 231 226TVASK 121.239 128.254TMASK 79.373 68.003
Tabel 7: Oversigt Over Det Gennemsnitlige Ugentlige Aftræk for 06/07 (Kilde: Egen tilvirkning)
Gennemsnitligt aftræk for materialerne på ugebasis i Tabel 7 viser et gennemsnitligt fald på 4,98 % mellem aftræk og forecast.
På baggrund af resultater opnået i Tabel 6 og Tabel 7 vurderes det at forcecast vil dække aftrækket i 2007/08 når der ses på gennemsnitsværdier, men pga. fluktuationer i det ugentlige aftræk er det nødvendigt også at se på udsvingene. Til det formål er udregnet værdier med et konfidensinterval der viser spredning for aftrækket på ugentlig basis for 2006/07.
Oversigt Over Materialeaftræk med Konfidensinterval på 95 %4
Materialenavn Nedre Grænse Øvre GrænseSTRIP04 699 1.525CLUGA 98.842 114.368STRIP37 392 855SRAM 161 301TVASK 109.054 133.424TMASK 70.312 88.434
Tabel 8: Viser Den Nedre og Øvre Grænse på et 95 % Konfidensinterval (Kilde: Egen tilvirkning)
Med et 95 % konfidensinterval kan det fastslås at aftrækket vil ligge indenfor de beregnede grænser i Tabel 8. Det betyder, at i 5 % af ugerne svarende til 2,5 uger på årsbasis vil have øget risiko for brist da aftrækket kan ligge udenfor konfidensintervallet.
4 Kilde: Probability and Statistics for Engineers, Seventh Edition; Afsnit: Intervals; Side: 232-234;________________________________________________________________________
23
________________________________________________________________________
I Bilag 8 er der uddybende beregninger til afsnit 8.3.
Eftersom aftrækket og forecast kun afviger med 4,98 % på ugentlig basis vedtages det her, at der til videre beregninger anvendes de øvre grænser af konfidensintervallet for aftrækket i 2006/07, da det er vurderet at gennemsnitværdier ikke er brugbare og nedre grænseværdier irrelevante for projektets formål.
8.4 Lead-Time For Materialer
Lead-Time er hos SED den tid fra materialerne bestilles hos en leverandør til disse er leveret og lagerlagt på fabrikken.
Lead-Time er en interessant faktor, da den påvirker muligheden for at forbedre gennemløbstiden (herefter GT) gennem fabrikken. GT afhænger af materialemængden på RVL, men tilsvarende afhænger RVL mængden af Lead-Time og sikkerhedslager. Lead-Time for de seks komponenter er som vist i Tabel 9.
Materialebetegnelse Lead-Time i Dage
STRIP 04 120 CLUGA 24 STRIP 37 120SRAM 24TVASK 4TMASK 4
Tabel 9: Oversigt over Lead-Time for de seks materialer (Kilde: Egen tilvirkning)
Lead-Time har ligeledes indflydelse på størrelsen af tildelte lagerlokationer til materialerne og dermed også på størrelsen af hele RVL, da RVL reguleres som sikkerhedslager + aftræk i Lead-Time.
Bruget af oplysninger om Lead-Time benyttes ved udarbejdelsen af løsningsforslag i Afsnit 9 ved overvejelserne til valg af løsning.
8.5 RVL Analyse
Formålet med dette afsnit er, at klarlægge den nuværende situation på RVL med hensyn til modtagelsesprocesser, emballage, lagerstyring og SEDs evner til udnytte det areal de har til rådighed.
8.5.1 Modtagelse af Leverancer på RVL
RVL råder over seks RVL-medarbejder hvor af:
1 er Inspektionsmedarbejder 1 er Kvalitetsmedarbejder 2 er plukkere og leverer materialer ud til produktionen 1 er medarbejder som ikke har faste og større opgaver da denne samtidig er
tillidsrepræsentant
________________________________________________________________________
24
________________________________________________________________________
1 er medarbejder som frigiver materialer i SAP efter modtagelsen eller kvalitetskontrollen og lagerlægger disse.
Bortset fra kvalitetsmedarbejderen og medarbejderen, der fungerer som tillidsrepræ-sentant er rollerne mellem RVL-medarbejderne ikke faste, og derfor styrer medarbejderne selv hvem der udfører hvilke opgaver. Når en RVL-medarbejder omtales som en bestemt type er der refereret til den funktion vedkommende udfører.
Ved levering af materialer går inspektionsmedarbejderen ud til lastbilen, tager imod følgesedlen og taler med chaufføren vedrørende praktisk information om aflæsning.
Aflæsning af materialer på RVL er ikke en standardiseret proces. Variationen afhænger af hvilken medarbejder, der udfører opgaven og hvilken lastbiltype materialerne leveres i, da speditører leverer materialer i flere lastbiltyper, hvor af de mest udbredte er lastbiltyper udstyret med lift og uden lift. Hvis lastbilen er udstyret med en lift, læsser lastbilschaufføren selv pallerne af og kører disse til modtagelsesområdet under halvtaget. Er lastbilen derimod ikke udstyret med en lift, skal pallen med materialerne i lastbilen først gøres klar af lastbilschaufføren, før RVL-medarbejderen kan kommet til med en gaffeltruck og aflæsse. Først derefter kan RVL-medarbejderen køre materialet under halvtaget og stille disse i modtagelsesområdet.
I Tabel 10 er der opgjort antal af nødvendige oprationer påkrævet for at lagerlægge materialet på RVL.
Antal Operationer Påkrævet i CS Ved Modtagelse På RVLMaterialer Operationer påkrævetSTRIP04 17CLUGA 24STRIP37 17SRAM 19TVASK 14TMASK 14Tabel 10: Illustrerer Antallet af Operationer Påkrævet ved Modtagelse i CS. (Kilde: Egen tilvirkning)
Det vurderes, ud fra samme tabel, at aflæsning af lastbiler er et kritisk område hvor der er potentiale for forbedringer.
Billede 5: Illustrerer Modtagelsesområdet på SED Fabrikken i Ringsted (Kilde: Egen tilvirkning)
________________________________________________________________________
25
________________________________________________________________________
Inspektionsmedarbejderen undersøger leverancen for at sikre at det på følgesedlen udspecificerede materiale og materialemængde er leveret korrekt. Derefter går medarbejderen tilbage til modtagelsesdisken og modtager materialerne i SAP. Under den systemmæssige modtagelse afgør SAP på baggrund af nogen prædefinerede kriterier om materialet skal kvalitetsinspiceres eller om disse direkte lagerlægges.
Ved kvalitetskontrol foretager kontrolmedarbejderen en stikprøve svarende til størrelse B vist i Bilag 12, og på baggrund af denne samt en kvalitetsinstruktion afgøres om leverancen kan godkendes eller ej. Hvis leverancen ikke opfylder kravene, ringer kvalitetsmedarbejderen til kvalitetschefen, hvorpå en fejlrapport skrives og til sidst afgør kvalitetschefen om leverancen modtages eller denne returneres. Hvis materialet ikke godkendes sendes materialet til FVL, hvor denne sendes retur.
Når materialet godkendes med det samme, frigiver en medarbejder leverancen som lagerligges efter SAP systemet retningslinjer og forudsætningerne beskrevet i Afsnit 8.5.1. Der er dog en standard blandt medarbejderne som sikrer, at den medarbejder, som modtager et materiale også sætter denne på plads, for at undgå misforståelser. Kompetenceskift på RVL kan ses i mediediagrammerne vedlagt i Bilag 13.
De to plukkere har kun til opgave at plukke materialer på RVL og køre disse ud til produktionen. Plukningen foregå ved hjælp af truck udstyret med en skærm hvor plukkerne kan se, hvad der skal plukkes, hvor på RVL, hvor meget og hvor det er nødvendigt at levere.
8.6 Kassedimensioner, Kassevægt og Palledimensioner
SED har ikke standardaftaler med de fleste underleverandører om materialeindpakningen, materialevægten pr. kasse eller europapalle ved materialelevering. Undtagelsen er dog ved enkelte materialer, hvor der er indgået en direkte aftale om palle- og kassedimen-sioner. Det er derfor normalt at samme leverandør leverer samme type materialer i forskellige kasser alt efter leverance. Dette gør det yderst vanskeligt at håndtere og lagerlægge materialerne. Årsagen er, at der i SAP fastlægges en bestemt type plads, der passer til den pallestørrelse ved tidligere leverance og derfor automatisk tildeler samme type plads for fremtidige leverancer.
Da kasserne ikke har samme dimensioner hver gang, betyder det at palledimensionerne varierer. Det gør, at SAP ofte tager fejl ved allokering af pallepladser, da systemet ikke har kendskab til hvor høj pallen er, hvis denne afviger i forhold til den ved tidligere leverance. RVL-medarbejderne skal derfor undersøge pallepladserne først, før de godkender den tildeling SAP har givet, eller manuelt rette og tildele en plads som egner sig til pallestørrelsen.
Kassevægten er ligeledes et problem, da denne ifølge Arbejdstilsynets (herefter AT) regler maksimalt må veje 10 kg5 hvis denne håndteres manuelt. Denne problemstilling gør, at der kræves omlæsning ved modtagelser der overskrider vægtbegrænsningen. Det vurderes derfor, at der kan opnås forbedringer på dette område.
I Bilag 9 findes en oversigt over kassetyper fastsat i SAP fra SEDs side til de forskellige materialer.
5 Kilde: Arbejdstilsynet: Telefonisk Kontakt ved Forspørgesel________________________________________________________________________
26
________________________________________________________________________
8.6.1 Analyse af Pladsallokering til Paller på RVL
På den nuværende layout råder RVL over syv reolpar som vist i Figur 10, der går helt ud til væggen. Reol-parrene adskilles af mellemgange med mulighed til opfyldning og pluk fra alle mellemgange. Den samlede pallekapacitet er på 624 pladser, hvor af 480 bruges til almindelige palle pladser og 144 til høje pallepladser.
Det nuværende billede på RVL ved opfyldning og pluk er illustreret i Figur 9, hvor en RVL-medarbejder kører i truck i mellemgangen mellem to reolpar og udfører ovennævnte operationer.
Figur 9: Genopfyldning af Materialer på RVL Mellem 2 Reolpar (Kilde: Egen tilvirkning)
RVL fungerer som et kaoslager, der styres af SAP, der allokerer pladser i reolerne som beskrevet i Afsnit 8.5.1. Disse pladser nummereres med en sekscifret pladskode.
Pladskoden kan eksempelvis se ud som: 03_13_00, hvor de to første cifre angiver reolnummer, de næste to cifre angiver søjlen og de to sidste cifre angiver rækken i reolen.
Derfor konkluderes det, at der ikke stilles andre kriterier for pallepladsallokeringen end at pallen dimensionsmæssig kan være på hyldepladsen.
8.6.2 Udnyttelse af RVL Areal
Dette afsnit har til formål at afdække hvordan SED udnytter de RVL faciliteter, de har til rådighed:
Analysen er udført på følgende måde:
På fabrikslayoutet er områder af RVL farvelagt i kategorier efter hvilken type lagerplads det er, og hvilke aktiviteter der udføres på området som vist i Figur 10.
De på layouttegningen anførte røde områder angiver almindelige pallepladser, de lysegrønne er specielle høje pallepladser til orktobiner og de lyseblå er pladser på gulvet til oktorbiner som er forbundet til tørreanlægget.
Ikke farvelagte eller skraverede områder er gang og bevægelsesarealer.
Områdernes dimensionsnøjagtighed er ikke optimal, men da layoutanalysen er bestemt til en tilnærmet visualisering af de nuværende forhold findes den tilstrækkelig.
________________________________________________________________________
27
________________________________________________________________________
Figur 10: Oversigt Over Farvelagt RVL Layout CS (Kilde: Egen tilvirkning)
Resultaterne af analysen er præsenteret i Tabel 11.
RVL Areal Oversigt i KvadratmeterType Kvadratmeter % af samlet areal Akkumuleret %Almindelig pallepladser 158 17 % 17 %Høje pallepladser 139 15 % 32 %Oktorbinpladser 31 3 % 35 %Gulv pallepladser 25 3 % 38 %Gangarealer og andet 574 62 % 100 %Total RVL areal 927 100 %
Tabel 11: Oversigt af Areal Udnyttelse CS (Kilde: Egen tilvirkning)
Som det fremgår af analysen vist i Figur 10, udgør lagerpladsen kun 32 % af RVLs totale areal. Den største arealdel på hele 65 % benyttes til gangarealer samt gulvpallepladser til midlertidigt materialeafsætning. Yderligere bruges 3 % af RVLs areal til lagerlægning af oktorbiner som bruges af tørreanlægget.
________________________________________________________________________
28
________________________________________________________________________
Kortlægning af Den Interne Logistik Situationen på SED
8.6.3 Placering af Værdiskabende Aktiviteter
Der er fortaget en analyse af fabrikkens layout med henblik på at lokalisere de værdiskabende steder i produktionen for de seks materialer. Formålet med analysen er at klarlægge, hvor godt SED har placeret de værdiskabende aktiviteter i forhold til hinanden.
Analysen er gennemført på følgende måde:
På layoutet af fabrikken er der markeret områder, hvor de seks materialer bliver tilføjet værdi gennem værdiskabende aktiviteter
Områderne er markeret med grønt for at indikere værdiskabende arbejde i henhold til Lean terminologien.
Analysen er tiltænkt for at give et billede af den spredning aktiviteterne har i forhold til hinanden, når der tages hensyn til det flow som materialerne har.
I Bilag 10 er der et fabrikslayout med de farvede områder.
Det kan på baggrund af denne analyse konkluderes, at de værdiskabende aktiviteter ligger spredt på fabrikken. Spredningen øger behovet for transport/bevægelse i produktionen, samt behovet for lagere på PSAerne mellem processerne, hvilket bidrager til øget VIA og dermed spild ved øget ventetid.6 Den store spredning er en indikator på et dårligt layout, da transport/bevægelsestid er to af de syv spildfaktorer.7
Det vurderes, at layoutproblemer for hele fabrikken ikke kan løses med layout-ændringer, da det vurderes for omfattende af SED og vil kræve at store dele af produktionen ligger stille i ombygningsfasen. Layoutproblemer vil derfor blive forsøgt løst med en optimeret intern logistik, da dette vil påvirke produktionskapaciteten mindst muligt. Layou-tændringer er mulige der hvor produktionskapaciteten påvirkes mindst muligt som på RVL og PSA lagrene.
8.6.4 Analyse af Den Interne Logistik
I forbindelse med analysen af Current State Logistikken (herefter CSL) på SED er flowet kortlagt for de seks materialer. Kortlægningen er fortaget på baggrund af tre delanalyser, da det vurderes, at hvert enkelt analyseværktøj ikke kan give et fyldestgørende billede af CSL situationen i forhold til problemformuleringen.
Analysen består af tre delanalyser.
Delanalyse 1: IDEF-0 er udarbejdet for at vise sammenhængen mellem de processer komponenterne gennemgå og de udvekslede informationer fra produktionen til MRP-styresystemet SAP og omvendt. Resultaterne af analysen er præsenteret i delanalyse 1. De udarbejdede IDEF-0 er vedlagt i Bilag 4. I VSM er disse tegnet kun fra produktionen til SAP og ikke den anden vej.
6 Kilde: Den Nye Lean Værktøjskasse; Kapitel: Lean Filosofi: Side 22; Linje: 167 Kilde: Den Nye Lean Værktøjskasse; Kapitel: Lean Filosofi; Side: 20; Linje: 28 og 29________________________________________________________________________
29
________________________________________________________________________
Delanalyse 2: Mediediagrammer er anvendt for at opnå et overblik over antallet af medarbejdere, der håndterer et materiale på dennes vej gennem fabrikken.
Delanalyse 3:VSM er anvendt for at kortlægge værdistrømmen og VIA. Flow charts og afstandsstudier er anvendt til at skabe et overblik over de logistiske processer som de seks materialer gennemgår fra modtagelsen på RVL til lagerlægning på FVL.
8.6.5 Delanalyse 1:
Formålet med at udarbejde IDEF-0 er, at kortlægge informationsflowet for de seks materialer i forhold til processerne vedrørende transportordrestyring, produktionsordre-stryrring og SAP- kommunikation som er relevant for den interne logistik.
Det vurderes uhensigtsmæssigt at lægge IDEF-0 i HR, da de ikke er nødvendige for forståelsen af helheden, derfor er disse vedlagt i Bilag 4, men herunder fremvises den opnåede systemmæssige indsigt over informationsflowet for de seks materialer.
Indkøbsordremodtagelse: Indkøbsordremodtagelse er introduceret i Afsnit 8.5.1 ved modtagelse af materialer på RVL, men uddybes først herunder. En indkøbsordre modtages i SAP, først efter materialerne har været igennem inspektionsanalysen hvor korrektheden af leverancen vurderes i forhold til det bestilte. Når indkøbsordren er modtaget i SAP, printes en label ud med materialeinformation om lagerplads eller eventuel kvalitetskontrol. Er materialet bestemt til kvalitetskontrol, spærres denne i SAP indtil denne frigives efter kvalitetskontrollen har godkendt materialet. Hvis kvalitetskontrollen ikke godkender materialet, forbliver materialet spærret indtil denne meldes returneret til underleverandøren.
Produktionsordreopstart: Når SAP modtager en kundeordre vurderer salgsafdelingen tidspunktet styret efter kapaciteten for ordrelevering. På baggrund af dette, sættes ordren systemmæssigt i gang, som tillader at materialer/komponenter flyttes systemmæssigt.
Transportordre: Angives af SAP, hvorefter flytning af materialer/ komponenter/produkter i fabrikken er mulig. Materialer/komponenter kan derfor ikke flyttes systemmæssigt medmindre der er startet en produktionsordre i SAP.
Slutmelding af produktionsordrer: Slut og delmelding af produktionsordrer
trækker materialerne systemmæssigt fra PSAerne lagrene. Produktionsordre slutmeldes når fremstillingen af hele produktionsordren er afsluttet på samlelinjen. Ved store ordrer kan produktionsordren delmeldes færdigt sideløbende med at den resterende ordre produceres færdig.
________________________________________________________________________
30
________________________________________________________________________
8.6.6 Delanalyse 2
Ved mediediagrammer er der dannet et overblik over hvor mange kompetenceskift materialet gennemgår i analyseområdet. Jo flere kompetenceskift, jo større er chancerne for tab af vigtige data og information ved overdragelse af materialer.
Det vurderes uhensigtsmæssigt at lægge mediediagrammer i HR, da de ikke er nødvendige for forståelsen af helheden, derfor er disse vedlagt i Bilag 13, men herunder fremvises de opnåede resultater af analysen for de seks materialer.
Materialer Persongrupper PersonerTMASK 9 12TVASK 8 8CLUGA 6 7SRAM 8 8STRIP04 7 10STRIP37 8 8Tabel 12: Antal Kompetenceskift Gennem Flowet For De Seks Materialer (Kilde: Egen tilvirkning)
Bortset fra de to RVL plukkere som transporterer materialer fra RVL til produktionen, er der ikke dedikeret yderligere medarbejdere til transport af materialer/komponenter eller produkter i produktionen. Transporten gennem produktionen udføres derfor af produktionsmedarbejderen selv. Når denne afslutter den nødvendige bearbejdning ved den bearbejdningsproces vedkommende står ved, transporterer denne de bearbejdede emner i en forudbestemt mængde til den efterfølgende proces. Processerne gentages indtil materialet ender på FVL som en del af et produkt.
Det kan derfor konkluderes, at ej værdiskabende tid (herefter EVT) stiger for den enkelte proces, da produktions-medarbejderen selv står for transporten af materialer/komponenter eller produkter.
8.6.7 Del analyse 3:
Formålet med dette afsnit er at belyse VIA og værdistrømmen i current state for de seks materialer, hvilket gøres ved hjælp af Value Stream Mapping (herefter VSM). Årsagen til at belyse VIA ved hjælp af VSM er for at bestemme Gennemløbstiden (herefter GT). VSM gør kortlægningen af værdistrømmen simpel, som ellers ville være gjort besværlig af fabrikkens layout.8 Der vil i HR refereres til VSM af current state som CSVSM.
Materiale Flow for de Seks Materialer
CSVSM har til formål at identificere spild i den nuværende værdistrøm, specielt i form af for mange og for store lagere i produktionen, dvs. VIA og samtidig give et overblik over procesforløbet for materialerne fra modtagelsen til forsendelsen.9 Eksempel på et CSVSM er illustreret i Figur 11. I Bilag 16 er alle seks CSVSMer at finde i fuld størrelse.
8 Kilde: Lær At Se; Kapitel: Kortlægning af nuværende værdistrøm; Side: 30; Linje: 11-139 Kilde: Lær At Se; Kapitel: Kom i gang; Side: 3; Linje: 14-17 ________________________________________________________________________
31
________________________________________________________________________
Figur 11 CSVSM for TMASK (Kilde: Egen tilvirkning)
Tidslinjen i bunden af VSMen i Figur 11 angiver den tid et materiale er om at komme igennem fabrikken, dvs. GT. På tidslinjen skelnes der mellem den værdiskabende tid (herefter VT) og den ej værdiskabende tid (EVT).
Ved udarbejdelsen af CSVSMerne er der lagt vægt på ikke at bruge standardtider fra SAP for processerne. Årsagen til det er at standardtiderne ikke nødvendigvis repræsenterer den reelle situation i produktionen, da maskinerne ikke nødvendigvis fungerer fejlfrit og da der i standard tider er taget forbehold for den personlige tid for medarbejderen.10
Figur 12: Procesboksen i VSM (Kilde: Egen tilvirkning)
Derfor er cyklustiderne og omstillingstider i procesboksen målt. Oppetider, antallet af medarbejdere på processen og antal skift er opgivet fra SEDs side vist i Figur 12.
Gennemløbstiden for materialer er bestemt ud fra lagerne i produktionen inklusiv RVL og MVL. Her er der brugt en kombination af SAP, visuel inspektion og samtaler med medarbejderne for at finde ud af hvor store mængder materialer/komponenter/produkter der ligger et bestemt sted i produktionen.
CSVSM Afgrænsninger og Informationsflow
Det er valgt kun at se på dør-til-dør produktionsflowet for materialer på SED. Der bliver ikke taget højde for leverancer fra underleverandøren og forsendelse til kunden. Årsagen til dette er, at den fornødne kapacitet i virksomheden til at behandle dette emne i samarbejde med projektgruppen på nuværende tidspunkt ikke er til stede.
10 Kilde: Lær at se; Afsnit: Kortlægning af den nuværende værdistræm; Side: 14; Linje:11-17 ________________________________________________________________________
32
________________________________________________________________________
Figur 13: Illustrer Materialeflowet med lagere og processer for SRAM (Kilde: Egen tilvirkning)
Derfor er det i samarbejde med SED vedtaget, at der ikke ses længere tilbage i værdikæden end materialemodtagelsen på RVL, og ikke længere frem end lagerlægningen på FVL illustreret i Figur 13.
Der er derfor ikke taget forbehold for materialemængden på FVL ved udarbejdelsen af CSVSM, da det vurderes fra SEDs side at de uvalgte materialer indgår i et så stort antal produkter, at det ikke er muligt at identificere dem uden at nedbryde styklisten for hvert produkt i SEDs 4000 styk store produktsortiment for at lokalisere disse.
Figur 14: Viser Informationsflowet for TMASK fra produktionen til SAP (Kilde: Egen tilvirkning)
Informationsflowet på SED er meget omfattende grundet mange afdelinger og ca. 30.000 varer registreret i systemet. Derfor er det systemmæssige sammenspil med produktionen i form af SAP transaktioner, som produktionsordre og transportordre nærmere belyst via IDEF-0. I CSVSM er der dog udvalgt nogle få på baggrund af vurdering om nødvendig information for helhedsforståelsen. Figur 14 illustrerer informationsflowet for TMASK.
________________________________________________________________________
33
________________________________________________________________________
Resultater af CSVSM
I Tabel 13 præsenteres resultaterne af CSVSM analysen for hvert af de seks produkter.
Materiale GT [dage] VT [sek]STRIP04 51,8 3,5CLUGA 31,41 3STRIP37 98,93 6,5SRAM 93,9 11TMASK 15,53 10TVASK 27,49 3Tabel 13: Viser GT og VT for de seks materialer (Kilde: Egen tilvirkning)
GT er beregnet ud fra kendskabet til VIA og det forventede aftræk i henhold til Little’s Lov.11
Det kan på baggrund af CSVSM konkluderes at VT for de seks produkter i gennemsnit udgør 0,00021 % af den samlede GT. Resten af GT ligger materialerne på lager og transport i produktionen.
CS Flow Charts
Flow charts beskriver skridt for skridt de processer som materialerne gennemgår fra lastbilen kører ind i gården ved RVL med materialerne, til disse ligger på FVL som et produkt klart til at blive plukket.
Samtlige bevægelser og handlinger der fortages ved håndtering af de seks materialer er kortlagt i seks flow charts og vedlagt i Bilag 3.
I Figur 15 illustreres de symboler anvend i flow charts
Figur 15: Symboler Anvendt til Fremstilling af Flowc harts (Kilde: Egen tilvirkning)
Definitioner for de forskellige typer håndteringer, som optræder i analysedelen uddybes herunder:
Bevægelse: Kategoriserer flytning af en medarbejder fra et sted til et andet, uden at denne har et materiale i forvaring. Dette gør sig gældende uanset om medarbejderen går, kører i gaffeltruck eller på anden vis ændrer ståsted.
11 Kilde: Den Nye Lean Værktøjskasse; Kapitel: Flaskehalsteori og Fabriksfysik; Side: 136; Linje: 27-28________________________________________________________________________
34
________________________________________________________________________
Transport: Kategoriserer flytning af et materiale/komponent/produkt fra et sted til et andet ved hjælp af en medarbejder, uanset hvilket hjælpemiddel denne måtte bruge.
Lager: Kategoriserer et sted hvorpå et materiale/komponent/produkt afsættes efter en transport af en medarbejder.
Delay: Kategoriserer en føder eller et sted hvor materialet er i et mekanisk system, der er i færd med at gøre brug af denne.
Værdiskabende Arbejde (herefter VA): Kategoriserer processer, der tilføjer et materiale/komponent/ produktet værdi.
Ej Værdiskabende Arbejde (herefter EVA): Kategoriserer processer, som ikke tilfører et materiale/ komponent/produkt værdi men dog alligevel er nødvendige.
Flow Charts danner grundlag for de efterfølgende afstandsstudier.
Afstandsstudier
De nødvendige afstande for at fastlægge transport/bevægelses mængden er afmålt på fabrikslayout i AutoCad 2007.
Ved hjælp af denne analyse er der udarbejdet tidsstudier og, beregnet omkostninger forbundet med disse. Rådata og uddybende beregninger af analysen er vedlagt i Bilag 14 og 15.
Til beregningerne for analysen er der anvendt følgende antagelser:
Der regnes med en sats på 150 kr. i timen til medarbejderløn på opfordring fra SED.
o I beregningerne anvendes den effektive arbejdstid, og ikke en hel arbejdsdag. Med andre ord, pauser og personlig tid er trukket fra.
Det antages, at en medarbejder under transport/bevægelse flytter sig med en hastighed på 5 km/t eller 1,4 m/s. Denne antagelse er gjort på det grundlag, at indledende tidsstudier for transport/bevægelse foretaget på fabrikken ikke var konsekvente nok og blev ikke anset for brugbare.
o Der tages ikke forbehold for eventuelle menneskelige fejl i form af ekstra arbejde, ekstra tid brugt på unødvendige processer og gågang.
o Ruteafstande valgt til beregningerne er afmålt efter de ruter SEDs ledelse har anvist, og ikke alternative ruter produktionsmedarbejderen vælger selv.
EVT er estimeret på baggrund af tidsstudier foretaget gennem flowet.
________________________________________________________________________
35
________________________________________________________________________
Resultaterne af beregningerne er opgivet i Tabel 14.
Materiale- betegnelse
Sum af total transport tid
Sum af total bevægelses tid
Sum af total omk. for transport
Sum af total omk. for bevægelse
Sum af total omk. for EVT
Sum af total omk
timer/år timer/år Kr./år Kr./år Kr./år Kr./årSTRIP04 147,3 357,6 22.097 53.642 26.205 101.944CLUGA 98,3 225,4 14.745 33.813 11.282 59.840STRIP37 32,4 133,5 4.857 20.030 8.234 33.121SRAM 188,1 308,9 28.219 46.330 12.259 86.808TVASK 43,5 112,8 6.524 16.923 6.088 29.535TMASK 120 176,7 17.999 26.498 13.942 58.439
Tabel 14: De vigtigste Resultater Opnået Gennem Analysen (Kilde: Egen tilvirkning)
Tabellen illustrerer, at bevægelsestomkostningerne for de seks materialer i gennemsnit udgør 52 % af de samlede omkostninger for hvert materiale, mens transportom-kostningerne udgør 23 %. De resterende 25 % af omkostningerne udgøres af EVT.
Det konkluderes, at de største årlige omkostninger i produktionsflowet skyldes MUDA, da bevægelse er en af de 7 spilfaktorer – jf. Den Nye Lean Værktøjskasse.12
Current StateSTRIP04 CLUGA STRIP37 SRAM TVASK TMASK
Kategori
Flows
Opr.
Flows
Opr.
Flows
Opr.
Flows
Opr.
Flows
Opr.
Flows
Opr.
Transport
8 10 5 8 9 10 9 12 8 9 10 11
Bevægelse
8 24 5 23 9 27 9 34 8 23 10 31
Delay 8 4 5 1 9 3 9 4 8 2 10 4Lager 8 10 5 6 9 10 9 11 8 9 10 12EVT 8 15 5 11 9 14 9 18 8 13 10 14VT 8 3 5 1 9 3 9 3 8 2 10 3
Tabel 15: Antal af Operationer i hver Flow (Kilde: Egen tilvirkning)
Resultater for flow chart analyse i Tabel 15 for de seks komponenter angiver antal flows og antal operationer disse gennemgår i materialeflowet.
12 Kilde: Den Nye Lean Værktøjskasse; Afsnit: Lean Filosofi; Side: 19-20; Linje: 37-63________________________________________________________________________
36
________________________________________________________________________
8.7 Delkonklusion af Analyse og Datagrundlag
På baggrund af den analyse, der er foretaget, kan følgende konklusioner træffes:
Seks materialer er valgt til analyse i projektet.
De seks materialer er: STRIP04, CLUGA, STRIP37, SRAM, TVASK og TMASK
De seks materiales summerede volumenværdi giver en total på 7,14 %. Det konkluderes derfor, at de seks materiales volumenværdi udgør en tilstrækkeligt stor mængde af den samlede volumenværdi, set i lyset af, at 614 materialenumre udgør 95 % af samme. Det vurderes derfor at SED vil være i stand til at anvende resultaterne fra projektet til at fastslå indvirkningen på virksomheden, hvis projektet udvides til at omfatte den resterende materialemængde.
Det er fastslået, at materialeaftrækket på ugebasis med 95 % sandsynlighed vil ligge inden for de grænser udspecificeret i Tabel 16 under projektimplementeringen. Dette forudsætter at implementeringen sker inden for 12 mdr. fra september 2007, da beregningerne bygger på forecast for aftrækket i samme tidsrum.
Oversigt Over Materialeaftræk med Konfidensinterval på 95 %Materialenavn Nedre Grænse Øvre GrænseSTRIP04 699 1.525CLUGA 98.842 114.368STRIP37 392 855SRAM 161 301TVASK 109.054 133.424TMASK 70.312 88.434
Tabel 16: 95 % konfidensinterval for ugentlig aftræk 2007/08 (Kilde: Egen tilvirkning)
Lead-Time for de seks materialer i CS er som vist i Tabel 17.
Materialebetegnelse Lead-Time i Dage
STRIP 04 120 CLUGA 24 STRIP 37 120SRAM 24TVASK 4TMASK 4
Tabel 17: Oversigt over Lead-Time for de seks materialer (Kilde: Egen tilvirkning)
Lead-Time er bestemt for at kunne tage hensyn til materialernes pladsbehov på RVL ved udarbejdelse af løsningsforslag.
________________________________________________________________________
37
________________________________________________________________________
På baggrund af analyse for modtagelse af materialer på RVL konkluderes det, at processerne fra levering til lagerlægning er et kritisk område, hvor der er potentiale for forbedringer.
Ydermere konkluderes det, at emballage af materialer ved levering fra underleverandører et kritisk område, da materialeindpakningen varierer i vægt og kassestørrelse fra leverance til leverance. Dette vurderes derfor som et område med forbedringspotentiale.
Analysen af pladsallokering for paller på RVL viser, at det eneste kriterium for palle- allokeringen er at pallen dimensionsmæssigt skal kunne være på hyldepladsen.
Layoutanalysen på RVL viser at kun 32 % af lagerpladsen anvendes til lagerlægning af materialer, 3 % anvendes til at lagerlægge oktorbiner med plastgranulat til tørreanlægget, mens de resterende 65 % benyttes til gangarealer og midlertidige pallepladser på gulvet til materialeafsætning. Grundet meget spildareal vurderes det som et område med forbedringspotentiale.
Det konkluderes på baggrund af analysen for placeringen af værdiskabende aktiviteter for seks materialer, at disse ligger spredt på fabrikken. Spredningen øger behovet for transport og bevægelse i produktionen, samt behovet lagerlægge mellem processerne. Dette bidrager til øget GT og VIA. Det konkluderes på baggrund af denne analyse, at den store spredning er en indikator på et dårligt layout, da transport/bevægelsestid er en af de syv spildformer. Det vurderes, at layoutproblemer for hele fabrikken ikke kan løses alene med layout-ændringer, da det vurderes for omfattende og vil kræve at store dele af produktionen ligger stille i ombygningsfasen. Layoutproblemer vil derfor blive forsøgt løst på anden vis.
Værdi- og informationsstrømmen for de seks materialer er kortlagt ved hjælp af VSM, Flow Charts og IDEF-0. Mediediagrammer er anvendt til at vise antallet af medarbejder, der er i kontakt med materialet på dennes vej gennem fabrikken. Resultaterne af analysen er som følger:
GT for de seks materialer og VT er vist i Tabel 18.
Materiale GT [dage] VT [sek]STRIP04 51,8 3,5CLUGA 31,41 3STRIP37 98,93 6,5SRAM 93,9 11TMASK 15,53 10TVASK 27,49 3
Tabel 18: Viser GT og VT for de valgte materialer (Kilde: Egen tilvirkning)
Det konkluderes ud fra VSM, at VT kun udgør 0,00021 % af GT i snit for de seks materialer.
Antallet af medarbejdere, der er i kontakt med de seks materialer er opgjort til 22, hvor af seks af disse er tilknyttet RVL. Mediediagrammer viser yderligere, at der er tale om ni kompetenceskift i materialeflowet, som skyldes at produktionsmedarbejderen selv står for transporten af materialer/komponenter og produkter til og fra den bearbejdningsproces de er ansvarlige for. Det vurderes, at transporten øger EVT for den enkelte proces. Derfor konstateres det, at der er potentiale for forbedringer af transporten i produktionen. ________________________________________________________________________
38
________________________________________________________________________
Det konstanters at der ikke fortages flere kompetenceskift end højst nødvendigt for at materialet kan komme gennem fabrikken med den nuværende transportmåde, men forbedringer er at finde.
Ved hjælp af Flow Charts og tidsstudier er udgifterne for transport, bevægelse og EVT fastlagt. Disse kan ses her i Tabel 19.
Materiale- betegnelse
Sum af total transport tid
Sum af total bevægelses tid
Sum af total omk. for transport
Sum af total omk. for bevægelse
Sum af total omk. for EVT
Sum af total omk
timer/år timer/år Kr./år Kr./år Kr./år Kr./årSTRIP04 147,3 357,6 22.097 53.642 26.205 101.944CLUGA 98,3 225,4 14.745 33.813 11.282 59.840STRIP37 32,4 133,5 4.857 20.030 8.234 33.121SRAM 188,1 308,9 28.219 46.330 12.259 86.808TVASK 43,5 112,8 6.524 16.923 6.088 29.535TMASK 120 176,7 17.999 26.498 13.942 58.439
Tabel 19: De vigtigste Resultater Opnået Gennem Analysen (Kilde: Egen tilvirkning)
Det konkluderes at den største udgift forbundet med materialetransport er udgiften til bevægelse, da denne i gennemsnit udgør 52 % af de samlede omkostninger.
IDEF-0 viser, at den primære informationsudveksling mellem MRP systemet SAP og produktionen foregår ved produktionsordreopstart og afslutning, samt ved materialeflytning.
________________________________________________________________________
39
________________________________________________________________________
9 Udvælgelse af Løsning for Future State
På baggrund af analyseresultaterne er der i bilagsrapporten opstillede løsningsforslag til hvordan CS på SED kan forbedres i forhold til projektets overordnende mål om at nedbringe transport og bevægelse set ud fra et internt logistisk perspektiv.
Grundet endelig valg af løsning er forbedringer til CS opdelt i to hovedområder som beskrives kort herunder.
RVL: Dette område fokuserer på standardisering af materialeemballage, optimering af modtagelse, lagerlægning, udnyttelse af RVL arealet og tilpasning af RVL faciliteterne samt ressourcerne til den valgte løsning.
Transport til/i produktionen: Dette område fokuserer på transporten af materialer til produktionen og transporten af komponenter og produkter i denne i forholdt til den valgte løsning.
Løsningen er valgt på baggrund af en vægtningsanalyse af de opstillede forslag i forhold til projektets overordnende mål. Udvælgelsen af vægtningskriterier og vægtningen præsenteres i næste afsnit.
9.1 Vægtning af Løsningsforslag
Der er til valg af løsning opstillet vægtningskriterier for at vurdere, hvor godt et forslag egner sig til implementering i forhold til projektets overordnede mål.
Vægtningskriterierne er tildelt en relevansfaktor (herefter RF) fra et til fem, hvor fem er det højeste. Det er gjort, for at gøre det muligt, at vægte vigtigheden af de enkelte kriterier mod hinanden. Vægtningskriterierne er herefter præsenteret i faldende relevansfaktor efterfulgt af en kort begrundelse.
Reducere bevægelse (RF = 5): Unødig bevægelse for produktionsmedarbejderne og RVL-medarbejderne skal reduceres til et minimum, da dette er spild af ressourcer.
Reducere transport (RF = 4): På grund af placeringen af de værdiskabende aktiviteter er transport på fabrikken en nødvendighed, men denne skal forsøges holdt på et minimum, da det er et ressourcespild.
Nedbringe gennemløbstiden (RF = 3): SED ønsker at reducere GT for at kunne reducere mængden af lager og kapital bundet i materialer/komponenter/ produkter.
Reducere PSA lagerne (RF = 2): Lagerlægning i produktionen bidrager til VIA og på samme tid er spild af prudkuktionsareal.
________________________________________________________________________
40
________________________________________________________________________
Reducere antallet af kompetenceskift (RF = 1): For at mindske risikoen for fejl ved overdragelse af materialer og information skal løsningen tage hensyn til dette.
Vægtningen af løsningsforslagene er udarbejdet på følgende måde.
Hvert løsningsforslag er tildelt en karakter fra SEDs side efter potentiale for implementering i den givne tidshorisont på tre til fire måneder. Karakterskalaen går fra et til tre, hvor tre er det højeste.
Hvert forslag tildeles mellem et og fem point efter vurdering, for hvor stor indvirkning de har på de opstillede vægtningskriterier.
RF for de enkelte kriterier ganges med pointerne for hvert enkelt forslag og produkterne summeres op for at give en samlet vægtning af forslaget.
Karakteren for vægtningen af hvert forslag ganges med SEDs implementerings-karakter, hvor resultatet angiver potentialet for implementering.
Vægtning og resultaterne af denne er vist i Tabel 20 som er opdelt i tre forslag for RVL og to for transporten til/i produktionen.
Tabel 20: Resultat af Vægtning til Løsningsforslag
Løsningsforslaget med flest point er valgt til yderligere analyse og bearbejdning i næste afsnit.
________________________________________________________________________
41
________________________________________________________________________
10 Løsningsforslag til Future State og Analyse af Denne
I denne del beskrives de løsningsforslag til de problemstillinger der blev identificeret i analysen for CS og ud fra de valgte løsningsforslag i Afsnit 9.
Denne del danner grundlag for løsningsforslagene, som tænkes implementeret for at skabe Future State på SED.
Delen er en blanding mellem løsningsforslag og analyse af disse.
Rapportdelen afsluttes med en delkonklusion, hvor hovedpunkterne for kapitlet opsamles og resultaterne præsenteres. Herunder illustreres løsningsdelen trinvis.
Figur 16: Illustrerer Opbygningen Af løsningsforslag Delen (Kilde: Egen tilvirkning)
________________________________________________________________________
42
________________________________________________________________________
10.1 Water Spider Transport Koncept
Water Spider (herefter W.S.) er også kendt som en materialekonduktør eller runner. Water Spider betegnelsen er hentet fra SEs egen terminologi13. Princippet bygger på at en medarbejder dedikeres til at håndtere forsyningen af produktionen med materiale og borttransporten af produkter, som gøres efter en fast rute og i et fast tidsinterval.
10.1.1 Begrundelsen for W.S.14 Valg og Metode
Transport er spild og derfor er den tid produktionsmedarbejderen burger på denne også spild. I dag er transport af materiale, komponenter og produkter spredt på mange medarbejdere, hvilket besværliggør styringen og optimeringen af denne. Det vurderes derfor, at der er mange problemer i form af manglende materialer, forgæves ture eller for sent levering der ikke bliver rapporteret tilbage til ledelsen mv.
W.S. vil derfor blive en vital del af materialeflowet da denne operer med faste ruter og fastlagt leveringsinterval. Spild i forbindelse med materialetransporten vil blive samlet på en medarbejder. Dette vil derfor give mulighed for optimering af processen på en overskuelig måde. Samtidig med at W.S. regelmæssigt leverer materialer til produktionen, vil det betyde, at produktionsmedarbejdernes produktivitet vil kunne stige da disse vil være i stand til kun at koncentrere sig om at producere. Effekten af W.S. på produktivitetsforøgelsen er ikke belyst i rapporten, da dette falder udenfor projektets overordnede målsætning.
W.S. skal indsamle transportKanbankort og ved hjælp af disse plukke materialer, komponenter og produkter i de mængder angivet på Kanbankortet. Efterfølgende skal disse levers til forbrugsprocesserne til de på kortet angivende lokationer. Det anbefales derfor, at SED udfører W.S. funktionen på en af de to måder beskrevet herunder.
Den ene måde W.S. kan forsyne produktionslinjerne med materialer på er ved, at levere direkte til den enkelte produktionsstation på linjen. Denne måde betegnes Taxamodellen. Den anden måde at levere materialer til produktionslinjerne på er at bruge Busstopmodellen, hvor der er afsat et stop til flere leveringslokationen for flere materialer som W.S. leverer til. I Bilag 22 beskrives beslutningsgrundlaget for valg af forsyningsmodel og denne, men er ikke essentiel for forståelsen af helheden i rapporten. W.S. motto skal derfor være ”Lidt og ofte.”
13 Kilde: Schneider Electric, Peru Operations: IW Best Plants Profile 2006; Side: 2; Linje 4-814 Kilde: Den nye Lean Værktøjskasse; Afsnit: 9 Materialekonduktør (runner) ruten; Side: 129; Linje: 1-25________________________________________________________________________
43
________________________________________________________________________
10.2 Fysisk Udformningen af W.S.
Det tiltænkes at W.S. kører i produktionen på en lille el-truck, som illustreret i Billede 6.
Billede 6: Illustrer en Water Spider (Kilde: Google Galleri: Runner)
Trucken skal udstyres med en berøringsskærm(tuchscreen), svarende til dem der allerede findes på mange af virksomhedens trucks, der via et trådløst netværk kommunikerer med SAP.
Trukens vogne skal kunne på- og afsættes ved hjælp af en simpel mekanisme som f. eks. en slags krog, der gør det muligt for W.S. at forlænge eller forkorte vognen i løbet af fem til ti sekunder, for at undgå at W.S. bliver overbelastet ved for mange løft i løbet af en arbejdsdag.
10.2.1 Busstopmodellen
Denne defineres som ruten i produktionen bestående af stoppesteder hvorpå WS afsætter materialer til produktionen. Stoppestederne er placeret i nærheden af hver samlelinje, og fungerer som et lille bufferlager indtil næste gang WS passerer. WS afsætter den mængde materialer på PSAerne svarende til antallet på Kanbankortet. Principet illustreres i Figur 17. Linjeoperatøren skal derefter sørge for at fylde beholderne på samlelinjen op med de respektive materialer.
Fordele ved Busstopmodellen:
Ruten er ikke nær så tidskrævende for Water Spideren, da denne ikke indeholder stop ved hver station på samlelinjerne.
Egner sig godt til implementering i forhold til den nuværende situation på SED da fabrikslayoutet forhindrer en ubesværet tilgang til de enkelte stationer på samlelinjerne.
Bevægelsesmængden forbundet med materialeafsætningen på PSAerne er mindre i forhold til Taximodellen.
.
________________________________________________________________________
44
________________________________________________________________________
Figur 17 Busstopmodellen for W.S.
10.3 Stoppestederne
Stoppestederne på ruten tænkes udformet som illustreret på Figur 18.
Figur 18: Leveringspunkt I Forhold til Stoppested på W.S. Ruten
Det tænkers at ruten for W.S. opmærkes på gulvet for at undgå at der opstår misforståelser omkring hvilken vej denne skal køre. I tilfælde af flere W.S. anbefales, at forskellige farvelinjer anvendes til markering af de forskellige ruter. Ved stoppestederne hvor materialerne skal leveres til PSA skal W.S. instrueres i at stoppe så vognen med det materiale der skal sættes af på den pågældende PSA holder så tæt på PSAen som muligt. Dette gøres for at holde afstanden ved flytning af materialer mellem W.S. vognen og PSA minimalt for operatøren.
________________________________________________________________________
45
________________________________________________________________________
10.4 W.S. Rute Design
Ruten for W.S. defineres ud fra de seks materialers materialeflow defineret i CS VSM vedlagt i Bilag 16 og er kort introduceret i Afsnit 8.6.7.
I den forbindelse er der opstillet følgende kriterier for ruten:
Ruten designes så W.S. passerer alle plukhylder på RVL. Ruten skal passere samtlige steder i produktionen, hvor de seks komponenter
håndteres. På ruten skal W.S. stoppe ved de steder hvor materialerne er på komponentniveau
for at transportere dem videre i produktionen. På ruten skal W.S. også samle de produkter op som materialerne indgår i og
transportere disse til FVL.
Grundet disse kriterier er ruten i Figur 19 fremstillet.
________________________________________________________________________
46
________________________________________________________________________
Figur 19: Water Spider Ruten og De Tilhørende Stoppesteder (Kilde: Egen Tilvirkning)
I Figur 19 er W.S. ruten vist med farvelagte pile for at illustrere køreretningen. Årsagen til at pilene er farvelagte skyldes, et ønske om at illustrere hvad W.S. har ombord på vognen.
Den grøn/gule kombination angiver at W.S. vognene kan indeholde både materialer, komponenter og produkter, som det er tilfældet i Hal 7.
________________________________________________________________________
47
________________________________________________________________________
Når W.S. kører fra RVL med retning mod produktionen er der kun materialer ombord på vognen indtil denne enten samler en komponent eller et produkt op, derefter skifter pilene farvekombination til den overnævnte.
Det er ved fremstillingen af ruten antaget, at når W.S. returnerer til RVL er denne tom. Dette er indikeret med røde pile i Figur 19.
10.4.1 Beregninger for W.S. Rute
For at undersøge den tid W.S. bruger på den foreslåede rute er der fortaget beregninger for at belyse denne. Beregningerne bygger på følgende forudsætninger:
Den foreslåede rute har en længde på ca. 600 meter Pluktiden pr. materiale sættes til 30 sek.
o Er der tale om en STRP04 eller STRIP37 er tiden 60 sek. Genopfyldningstiderne er også fastsat til de nævnte 30 og 60 sek. Yderligere er der tillagt en 20 sek. Sikkerhedsmargin pr. stop for almindelige
materialer i de nævnte standard SE kasser og 90 sek. for STRIP materialerne W.S. hastigheden sættes til 1,4 m/s, Ruten gennemkøres en gang i timen.
Ved levering af alle seks materialer i en runde, er W.S, i stand til at gennemkøre ruten på 40 min.
10.4.2 Anbefalinger til Rutedesign
Ved hjælp af beregninger i Bilag 23 er der lavet anbefalinger til de fremtidige rutedesign.
Ved rutedesign af genopfyldningscirklen kan denne deles op i tre følgende dele:
Pluk Genopfyldning af Arbejdsstationer Transport/Bevægelse
Ved udarbejdelse af fremtidige W.S. ruter er der udarbejdet retningslinjer for det tidsinterval de tre aktiviteter anbefales at ligge indenfor. Begrundelsen for anbefalingen er beskrevet nærmere herunder i tre punkter.
1. Genopfyldning af Arbejdsstationer – Anbefales at ligge imellem 30-50 % ud fra de foretagende beregninger.
2. Pluk – Det anbefales at plukketiden ligger mellem 25 – 40 %.
3. Transport/Bevægelse – Er vurderet for at være den mindst værditilførende for et produkt. Derfor ligges tidsintervallet af denne på 10-15 % af den samlede rutetid.
Det er på basis af de opnåede resultater, ved udarbejdelsen af ruten for de seks materialer, sat en standard for de fremtidige rutedesign på SED.
________________________________________________________________________
48
________________________________________________________________________
Figur 20: Anbefalet Tids Inddeling for Udarbejdelse af Fremtidig W.S. Rute Design
10.5 FS Løsningsforslag til Modtagelse af leverancer på RVL
I dag er der ikke standard procedure for modtagelse af materialer ved levering. Aflæsningen kræver at en RVL-medarbejder med truckkørekort, kører ud til lastbilen på en truck og aflæsser lastbilen. Denne proces vurderes både tidskrævende og ressourcekrævende på baggrund af analysen i Afsnit 8.6.7 vedrørende flow charts. Der er derfor foretaget følgende:
Mulighed for modtagelse of aflæsning på anden vis er undersøgt. Løsningsforslag er udarbejdet og præsenteres i Bilag 26, hvor fra den endelige
løsning er valgt.
Grundet vurdering af CS konstateres det, at implementering af en mobil rampe er den optimale løsning for SED på nuværende tidspunkt. Dette skyldes, at implementering af Implementering af dokke, hæve/sænke ramper, belyst i Bilag 26 under teori afsnittet, vurderes ikke muligt på grund af tilgangen til RVL.
Den mobile rampe tiltænkt SED er oftest fremstillet af aluminium eller magnesium. Den fungerer som almindelig rampe ved at den placeres hen til lastbilens lastrum, hvorpå en truck kan køre af og på for at aflæsse denne. Fordelen ved den mobile rampe er, at denne ikke kræver en fast plads, men kan placeres alle stede i modtagelsesgården efter behov. Rampen er ikke tung og kan derfor trækkes af en RVL-medarbejder eller af lastbilschaufføren selv hen til den ønskede position. Den mobile rampe ses på Billede 7.
Billede 7: En Mobilrampe Tiltænkt SED.
________________________________________________________________________
49
________________________________________________________________________
Da rampen er fleksibel og nem at styre, er der ikke længere behov for en El-truck og en RVL-medarbejder med truck kørekort, men derimod blot en almindelig palleløfter eller en stabler. Dette gør det muligt at pålægge aflæsningsopgaven lastbilschaufføren.
Implementering af rampen ved modtagelse på RVL vil resultere i reduktion af operationer nødvendige for at lagerlægge materialerne. Resultatet er sammenfattet i Tabel 21.
Antal Operationer Påkrævet i FS Ved Modtagelse På RVLMaterialer Operationer påkrævetSTRIP04 9CLUGA 9STRIP37 9SRAM 9TVASK 8TMASK 8
Tabel 21: Antal operationer påkrævet ved modtagelse på FS RVL
Arbejdsopgaverne for RVL-medarbejderne vil inkludere følgende:
Inspektionsmedarbejderen undersøger leverancen for at sikre at det på følgesedlen udspecificerede materiale og materialemængde er leveret korrekt. Den samme RVL – medarbejder underskriver, stempler afleverer følgeseddelen til lastbilchaufføren.
Kvalitetskontrollen foregå efter samme procedurer som i CS, hvor kvalitetskontrollen foretages på baggrund af stikprøvestørrelse vedlagt i Bilag 12.
Når materialet godkendes frigiver en medarbejder leverancen med det samme og denne lagerlægges efter SAP systemets retningslinjer og forudsætninger.
10.5.1 FS Udnyttelse af RVL - Areal
I afsnit 8.6.2., ”udnyttelse af RVL” i CS er det konstateret, at RVL arealet er på 927 m2, men kun 32 % af RVL-arealet anvendes til lagerligning, mens hele 65 % anvendes til gangarealer og gulvpallepladser for midlertidigt materialeafsætning.
De sidste 3 % af RVLs areal anvendes til lagerligning af oktorbiner som bruges af tørreanlægget. Ydermere er der konstateret, at RVL ikke er plukvenligt da dette fungerer som kaoslager og umuliggør det at ruteplanlægge via visuelle signaler.
Grundet denne analyse er der udarbejdet et løsningsforslag til RVL layout, som tager hensyn til plukvenligheden.
________________________________________________________________________
50
________________________________________________________________________
Løsningsforslaget er inddelt i tre dele efterfulgt af en kort uddybning af hver del:
Indholdet af kaserne og størrelsen af disse med hensyn til plukning og layout.
Plukning og ruter
Layout design.
Indholdet og kassestørrelsen er vigtige, da kassestørrelsen afgør hvor mange gange plukkeren skal plukke og levere til produktionen. Kassestørrelsen og indholdet er beskrevet nærmere i Afsnit 10.7.
Plukning af materialer og plukruten er vigtige områder, da plukning er den mest tidskrævende proces på RVL, og derfor er det vigtigt at denne gøres simpel og overskuelig. Den bedste form for plukning er fundet ved hjælp af Bilag 26 Afsnit 29.15 vedrørende Principper bag ordreplukning.
Layoutdesign er essentielt for at de ovenstående punkter kan implementeres. Det er derfor meget vigtigt at layoutet på RVL gøres plukkevenligt og plukruten tilrettelægges mest hensynsmæssigt. Til design af RVL og opbevaringsområder er der taget udgangspunkt i Afsnit 29.11 og 29.13 i Bilag 26, som omhandler opbevaringsoperationer, udvikling og vedligeholdelse af lagre.
10.5.2 Løsningsforslag til Optimering af Kassedimensioner, Kassevægt og Palledimensioner
Analysen af CS med hensyn til kassedimensioner, kassevægt og palledimensioner har vist, at SED ikke har aftaler med størstedelen af deres underleverandører om emballage, og derfor er der et problem med kasse og palledimensioner ved lagerlægning på RVL som belyst i CS analysen i Afsnit 8.6. Yderligere har analysen vist, at der til forbedring af problemet ikke skal tilgodeses andre krav end at kasse- og palledimensionerne er tilpasset hyldekapaciteten på RVL.
Til løsning af dette problem anbefales det, at SED skal indgå aftaler med underleverandørerne om standardisering af kasser ved materialelevering for at opnå den optimale løsning for problemet. Anbefalingen er baseret på den vurdering, at SED til transport af produkter til kunderne anvender fem forskellige standardkasser, hvis dimensioner er vist i Tabel 22 og illustreret i Figur 21.
Figur 21: De Fem Standard Kassestørrelser
________________________________________________________________________
51
________________________________________________________________________
Det anbefales derfor, at SED også indfører samme standardkasser for deres materialer ved levering fra underleverandørerne, da det vurderes, at det vil løse allokerings-problematikken belyst i analysen i Afsnit 8.6.1. Dette vil gøre, at pakningen af pallerne vil kunne standardiseres så behovet for den visuelle inspektion foretaget af RVL-medarbejdere ved pladsallokeringen på RVL under materialemodtagelsen vil kunne bortskaffes.
Kassedimensionerne er vist i Tabel 22.
Navn Længde Bredde Højde Volumen[mm] [mm] [mm] [ltr.]
S00 200 150 150 4,5S01 400 150 150 9S02 400 300 150 18S03 400 300 300 39S04 600 400 300 72
Tabel 22: Standard Kasse Dimensioner
Kassevægten for de fem kassestørrelser er yderligere begrænset til at indeholde maksimum 10 kg pr. kasse. Dette er gjort for at opfylde ATs ergonomiregler for håndtering af tunge materialer. Ergonomikravene tillader kun manuel håndtering af kasser på maksimum 10 kg af gangen.
Det er tiltænkt, at de store kasser med højden 300 mm skal lagerligges på den nederste plukhylde og de andre skal ligges på den øverste, da der er taget højde for sikkerhed og ergonomi.
10.5.3 Plukhylderne på RVL
CS reoler har tre hylder og en gulvplads. Afstanden mellem hylderne er 900 mm i højden, hvilket tillader at materialer lagerlagt på europapaller kan have en maksimal højde på 800 mm inklusiv pallen. I bredden er der plads til tre paller ved siden af hinanden på hylde segmentet.
Figur 22: De Nuværende RVL-reoler
________________________________________________________________________
52
________________________________________________________________________
I bestræbelserne for at gøre RVL plukvenligt er hyldelayoutet lavet om. Den nederste hylde i reolen er anbragt i en vinklet på fem grader således at materialerne fra opfyldningsgange kan glide ned af plukhylden ved hjælp af tyngdekraften og være klar til at blive plukket.
Vinkel [grad]
Opfyldning [mm]
Pluk[mm]
Diff. [mm] Hyldelængde [mm]
5 750 854 -104 1204Tabel 23: Vinkelstørrelsen på Plukhylden
Årsagen til valg af denne vinkling på hylden er, at tab af plads på gulvet under hylden er minimal hvilket er illustreret i Bilag 20. Øges vinklen derimod på plukhylden så giver det ikke tilstrækkeligt mere plads på denne, men til gengæld reduceres gulvpladsens kapacitet betydeligt. I Bilag 20 er illustrer hvordan tab af plads på gulvet øges i forhold til stigningen i vinklen med et interval på fem grader.
Figur 23: Reolkapaciteten med en vinkel med på fem grader
Vinkel [grad] Opfyldning [mm] Pluk [mm] Diff. [mm]5 900 795 105
Tabel 24: Reolkapaciteten med en vinkel med på fem grader
Hyldehøjde er 1000 mm fastsat ud fra de nuværende dimensioner for at kunne gøre brug af det nuværende reolsystem på lageret og derved holde investeringsbehovet nede.
Det er undersøgt at en vinkel på fem grader er tilstrækkelig stor til at kasserne kan glide frem ved hjælp af tyngdekraften uden negativ pladspåvirkning på gulvpladsen under hylden.
En ekstra plukhylde er lagt ind med plukhøjden 1400 mm for at undgå spildplads imellem den nederste plukhylde og den første overflowhylde, som illustreret i Figur 24.
________________________________________________________________________
53
________________________________________________________________________
Figur 24: Indsætning af en Ekstra Plukhylde i Plukhøjden 1400 mm
Pladsen på de to plukhylder er designet ud fra den betragtning at SED standardkasser findes i to højder som vist i Tabel 22 og illustreret i Figur 21.
Kasserne kan placeres på hylderne enten på langs eller på tværes. Figur 25 illustrer hvad der menes med placering af kasser på langs og tværs.
Figur 25: Definitoner for Orientering af Kasser på Langs og på Tværs I FS
Hyldekapaciteten er beregnet til det viste i Tabel 25.
Kassetype Kassen Lagt ind på Tværs [stk]
Hele kasser på hylden [stk]
Hylde dybde [mm] s00 6 18 1081200 s01 3 18 54
Hylde bredde s02 3 9 272750 s03 3 9 27
s04 2 6 12Tabel 25: Hyldekapacitet på Plukhylder i FS RVL Hyldelayout
Det konstateres, at kasserne skal ligge på tværs, da hyldepladsen får den største kapacitet, jf. Tabel 25.
10.5.4 Opfyldning af RVL Pluk fra RVL Overflow
I modsætning til lagerlægning på RVL i CS, er der tildelt faste opbevaringspladser for plukpladserne, hvilket betyder at de samme materialer lagerlægges samme sted hver gang. Dette er ikke tilfælde med materialer på overflow. Disse skal blot lægges på samme reolgang hver gang for at lette opfyldningen. Når materialerne er blevet lagerlagt på RVL Overflow efter levering er det nødvendigt, at der sker en genopfyldning af RVL Pluk, hvorfra WS plukker materialer, der skal videre bruges i produktionen.
________________________________________________________________________
54
________________________________________________________________________
Beregninger foretaget på opfyldningskapaciteten af RVL medarbejder med en udnyttelsesgrad på 80 % viser, at vedkommende kan foretage 216 genopfyldninger på en otte timers arbejdsdag.
For at imødekomme det nye forslag til at håndtere materialer på RVL er der brug for det nye reoldesign som er præsenteret i Figur 24.
En reol inddeles i tre sektioner i højden startende øverst med overflow, dernæst plukhylder og nederst med gulvpluk.
1. Overflow er den indledende placering for alle materialer, hvis aftræk er større end den mængde materialer, der er plads til på plukhylden i dennes Lead-Time. Materialer plukkes her fra og opfyldes i Plukhylder, da W.S. ikke kan plukke fra disse.
2. Plukhylde er det sted hvor fra W.S. plukker materialer til produktionen og her kan lagerlægges alle materialer, som ikke placeres på Gulv Pluk.
3. Gulvpluk er de pladser under plukhylden, som er tiltænkt hurtigløbere.
o Her placeres paller og rullevogne som indeholder materialer der har et stort aftræk og så kort Lead-Time at det vil være spild i form af håndtering, hvis disse skulle lagerligges på overflow eller i plukhylderne.
Alle materialer ved hyldeplukning og gulvplukning skal kunne nås fra gulvet af en person og i overensstemmelse med AT lovgivning, samtidig med at der fokuseres på ergonomien.
Pallereolerne er flyttet 1,5 m væk fra vægen hvilket er det mindste krav fra AT´s side, for at gøre det muligt for W.S. at kunne køre mellem pallereolerne fra begge sider. Reolerne er opbygget således, at gulvpladsen bruges som plukkepladser, med plukhylder i højden 140 cm og genopfyldningshyler over plukhylderne. Figur 24
Der er ikke nogen hensigt at inddele lageret efter ABC materiale klassificering, da W.S. kører en fast rute.
Lagerpladserne allokaliseres som i CS, hvor disse tildeles et sekscifret pladskode.
I modsætning til CS er reolparrerne i FS splittet op, således at W.S. kun kører i hver anden række vist med ”W.S.”. Dette er gjort for at forhindre at W.S. ved pluk kører i vejen for en eller flere truck, som står for genopfyldningen af RVL.
Opfyldning af Pluk hylderne sker ved at en RVL - medarbejder tager materialer fra Overflow, de vandrette hylder vist på tegningen og lægger dem i Plukhylderne fra den side af gangene hvor W.S. ikke kører. Opfyldning fra Overflow sker efter Kanbansignal.
________________________________________________________________________
55
________________________________________________________________________
Figur 26: Opbygning af Mellemgange for FS (Kilde: Egen Tilvirkning)
Pallepladserne har stregkoder svarende til de stregkoder på kasserne med tilhørende materialer. Ved plukning tager W.S. f.eks. en bestemt kasse, skanner denne med en håndstyret computer, putter denne på vognen, kører videre og plukker andre materialer fra listen. Når W.S. har skannet kassen, registreres det i SAP som at denne kasse ikke længere findes på RVL, hvorpå SAP informerer RVL- medarbejderen som fylder op hvornår denne skal genopfylde en eller flere plukhylder. Det skal dog påpeges, at pladskoden på RVL stadig tildeles efter samme princip med et sekscifret nummer som i CS, hvor de to første cifre angiver reolnummer, de næste to cifre angiver søjlen og de to sidste cifre angiver rækken i reolen.
10.6 FS RVL Analyse
Figur 27: FS Layout af RVL med Plukgange til WS
________________________________________________________________________
56
________________________________________________________________________
Resultater af FS layout analysen ser ud som følger:
RVL Areal Oversigt i Kvadratmeter Type Kvadratmeter % af samlet areal Akkumuleret %Almindelig pallepladser 110 12 % 12 %Høje pallepladser 139 15 % 27 %Oktorbinpladser 31 3 % 30 %Gulv pallepladser 25 3 % 33 %Gangarealer og andet 622 67 % 100 %Total RVL areal 927 100 %
Tabel 26: Oversigt Over FS Arealudnyttelsen på RVL
Det konkluderes, at RVL kapaciteten er faldet med 5 % i forhold til CS, på baggrund af de udarbejdede løsningsforslag. Løsningsforslaget har gjort det muligt at implementere W.S., strukturere arbejdsgangene på RVL og opnå besparelse. Hvis det viser sig, at RVL i FS ikke kapacitetsmæssigt vil være i stand til at levere materialer til produktionen, kan SED se på Lead-Time for de forskellige materialer. Da reducering af Lead Time er udenfor projektets grænser belyses denne ikke yderligere, men vurderes for nødvendigt at næve kort.
RVL- layout ændringer har kun belyst standardpladshylder, da det vurderes at W.S. kun skal implementeres der pga. af materialernes indpakning i dette område af RVL.
10.7 Bestemmelse af Kassemængde og Kassetype for Materiale
Der er fastsat en begrænsning for kassernes maksimum vægt i Afsnit 10.5.2 på 10 kg.
Derfor er det relevant at undersøge hvad den mindste mængde materialer der må være i en kasse er og hvad indvirkningen af denne har på antallet af Water Spidere.
Det er på baggrund af dette fortaget to undersøgelser for at se påvirkningen af dette.
Kapacitet for samlelinjerne i Hal 7 pr. time vises herunder i Tabel 27.
Samlelinje Kapacitet/Time335 1100336 680337 900
Tabel 27: Linjekapacitet for de tre samlelinjer
Resultaterne for undersøgelserne præsenteres her i to delanalyser
________________________________________________________________________
57
________________________________________________________________________
10.7.1 FS Delanalyse 1
Formålet med Delanalyse 1 er at vise hvor mange materialer, hvis transportrute minder om de seks’ materialers, en W.S. kan håndtere.
Analysen er fortaget på baggrund af følgende forudsætninger:
W.S. kører en gang i timen. Der ses kun på aftrækket fra processerne nævnt i Tabel 27. Materialemængde i kassen svarer til en times aftræk
Resultaterne af analysen viser, at en W.S. vil være i stand til at betjene ni forskellige materialer med tilsvarende materialeflow. Resultaterne er fremkommet ved at fortage en ruteanalyse for de seks materialer hvorpå det er konstateret, at den tager 40 min at gennemkøre. Der er så tilføjet stop på ruten indtil den til rådighedshavende tid på 1 time er overskredet. Beregningerne er at finde i Bilag 23.
Det konkluders ud fra dette, at det vil kræve for mange Water Spidere at begrænse kasseindholdet til kun en times produktion, hvis der ses på hele materialesortimentet.
10.7.2 Delanalyse 2
Ved at reducere mængden i kassen til en times produktion undersøges dennes påvirkning på antallet af kasser i forhold til situationen i dag. Kassemængden bliver derfor beregnet på baggrund af aftrækket i Lead-Time, som sættes til en time i henhold til W.S. Der er tilføjet et sikkerhedslager på kasseindholdet svarende til 50 % af aftrækket i Lead-Time for at tage højde for indkøringsvanskeligheder.
De resulterende mængder pr. kasse for de seks varenumre fremgår af Tabel 28.
Antal Kasser ved levering hver time
Stk./CS Kasse
Stk./FS Kasse I forhold til før
STRIP04 5.800 1.650 352 %CLUGA 5.000 1.020 490 %STRIP37 2.000 1.020 196 %SRAM 6.800 1.350 504 %TVASK 50.000 1.650 3.030 %TMASK 50.000 1.350 3.704 %
Tabel 28 Mængder Pr. Kasse ud fra Model et
Resultatet viser, at stigningen i antallet af kasser vil blive på 1 182 %, hvis det besluttes at mængden i kasserne tilpasses aftrækket som svarer til Lead-Time for W.S. genopfyldningen. Det betyder samtidigt, at der vil ske en 10 dobling af antallet af kasser.
Ud fra dette kan der konkluderes, at beslutningen om at reducere indholdet af materialer i kasserne til at indeholde emner til kun en times produktion er urealistisk.
________________________________________________________________________
58
________________________________________________________________________
Derfor besluttes det at mængden i hver kasse for de seks materiale bestemmes på baggrund af følgende kriterier:
Water Spider kører ruten en gang i timen. Vægten af den enkelte kasse må ikke overstige 10 kg.
Kassetypen vælges på baggrund af følgende kriterier.
Kassernes kapacitet skal udnyttes maksimal, for at undgå spild.
10.8 Kanbanstyring
10.8.1 Curent State Kanbankort på SED
I dag gør SED brug af Kanban fra MVL til produktionen i Hal 7. MVL er udenfor projektets afgrænsningsområde og derfor nævnes SEDs Kanbanstying kort, da det er det eneste sted på fabrikken at dette på nuværende tidspunkt forekommer.
SED gør brug af en materialeopfylder, som er en medarbejder fra MVL, som har til opgave at indsamle Kanbankort en gang i timen i HAL 7 og levere materialer til produktionen. Der er tale om en form for W.S., men som ikke er dedikeret til kun opfyldning af produktionen, da denne også har andre opgaver på MVL.
Der er systemmæssige restriktioner fra SAP på denne materialeforsyning. Disse restriktioner gør at der ikke kan bestilles materialer ud i produktionen via et Kanbankort medmindre at der er brug for det pågældende materiale til en i forvejen startet produktionsordre i henhold til metoden beskrevet i Afsnit 8.6.5.
Medarbejderen kan så forgæves forsøge at bestille materialet i SAP indtil en produktionsordre sættes i gang, som tillader at det pågældende materiale trækkes fra MVL. Dette vil også være gældende for RVL.
Figur 28: Forventet Situation med Nuværende SAP Opsætning
I Figur 28 er der skematisk tegnet et overblik over situationen.
________________________________________________________________________
59
________________________________________________________________________
Ud fra denne observation konkluderes det at SAP skal programmeres om så ledes at aftræk er muligt på baggrund af Kanban uden at der er brug for at en PO er opstartet, da det vil betyde en komplikation af materiale bestillingen, som der skal tags hensyn til. Emnet belyses ikke yderligere, men anbefales som et potentielt kritisk punkt i W.S. opsætningen.
Ved det nævnte Kanbankort system som er indført på MVL, er der i realiteten tale om to kasses modellen.15 Hver transportkasse har fået et Kanbankort og der er fastsat en regel om minimum 2 kasser på PSA af den pågældende komponent, da der skal være en tilbage når den ene er tom. Det skyldes, at SED har valgt, at der skal genbestilles materialer, afgives Kanban, når den enkelte kasse er tom og ikke når der tages hul på kassen. Det har resulteret i at der i realiteten er tale om to-kasses-modellen. Illustreret i Figur 29.
Figur 29: Nuværende Kanban Styring på SED
Punkterne nævnt her falder udenfor projektets rammer, men anses for en vigtig del af den fremtidige interne logistik, da det vurderes at SED muligvis vil anvende samme genbestillingspunkt med hensyn til materialebestilling fra RVL. En anbefaling til fremtidig styremåde af materialebestilingen via Kanban er angivet i næste afsnit.
Det er derfor projektgruppens vurdering at der har været brug for at belyses emnet kort i rapporten, da det vurderes at de forneden forslående løsningsforslag vil lette arbejdet for Lean medarbejderne på fabrikken. Her tænkes der særligt på optimeringsopgaver for genbestillingstidspunkt for Kanban.
15 Kilde: Den Nye Lean Værktøjskasse; Kapitel: At lave den fremtidige situation; Side: 121; Linje: 40________________________________________________________________________
60
________________________________________________________________________
10.8.2 Anbefaling for Future State Kanban Styring
I SAP skal der oprettes en menu som er specifikt beregnet til WS funktionen, der tillader at man flytter materialer via Kanbankort. Menuen skal være nem og logisk opbygget. Det skal afhjælpe behovet for lang oplæringstid og unødvendig distrahering af medarbejderen.
Muligheden for at bestille materialer uden om den produktionsordrestyring, som der foregår i dag, skal tillades for de materialer som er blevet flyttet over til Kanban styring. At køre et dobbelt styresystem er både ”muda” og besværligt16 og derfor skal SAP køres indover.
For at reducere behovet for antal kort og synliggøre genbestillingstidspunktet yderligere uden brug af mekaniske løsninger, anbefales der at man afgiver Kanbankort når der tages hul på en kasse og ikke når kassen er tom som SED gør i dag. Udbyttet ved det er, at SED kan udnytte den tid som kassen er om at blive brugt til at hente materialer i, se Figur 30.
Figur 30: Fremtidig Kanban Styring
Det anslås at behovet for Kanban kort i forhold til SEDs egne metode vil blive reduceret med 50 % ved at sende kortet når der tags hul på en kasse. Dette vil også gøre det lettere i fremtiden at bestemme antallet af kort og kasser, hvis mængden pr. kasse er begrænset til 10 kg, da SED kan anvende formlen: antal kort = (Aftræk i Lead-Time x Lead-Time + Sikkerhedslager)/Mængden.17
10.9 Future State VSM
W.S. er ikke i stand til at reducere GT for et materiale på fabrikken. Det skyldes at W.S. står for den interne logistik og har ikke indvirkning på hvor stor en mængde materiale der
16 Kilde: Lær at se; Kapitel: Hvad gør en værdistrøm Lean; Side: 46; Linje: 11-1517 Kilde: Den Nye Lean Værktøjskasse; Kapitel: Antal af Kanban kort; Side: 121; Linje: 38________________________________________________________________________
61
________________________________________________________________________
er inde på fabrikken. Det der er afgørende for GT er Lead-Time for materialet fra underleverandøren og seriestørrelserne det produceres i, samt kundeaftrækket.
Det W.S. dog er i stand til at gøre er at reducere mængden af VIA på produktionsgulvene ved at reducere behovet for at have så mange materialer stående af gangen i produktionen, da denne cirkuler en gang i timen. Dette gør materialeflytnigen meget fleksibel og er med til at åbne muligheden for at begynde at se på produktionsordre størrelserne, samt Lead-Time for at reducere GT.
10.10 FS Flow Charts
Future State Flow Charts er udarbejdet på baggrund af W.S. ruten og transporten af materialerne i produktionen.
Der er fjernet processer i forbindelse med udarbejdelsen af de nye materiale flow på baggrund af vurderinger om forbedringsmuligheder i procesforløbet.
FS VSM har i denne forbindelse udelukkende været brugt til at illustrere procesreduktionen på en overskuelig måde, da det er blevet besluttet af der ikke vil kortlægges den fremtidige værdistrøm. Beslutningen er truffet på det for ovennævnte begrundelse.
Resultaterne af de nye materialeflow som følge af W.S. og de udgifter der er forbundet med disse præsenteres her i Tabel 29 på baggrund af afstandsstudier og ud fra de tilsvarende kriterier som i Afsnit 8.6.7.
Materiale- betegnelse
Sum af total tid for transport
Sum af total bevægelsestid
Sum af total omk. for transport
Sum af total omk. for bevægelse
Sum af total omk. for EVT
Sum af total omk.
timer/år timer/år kr/år kr/år kr/år kr/årSTRIP04 13 140 1.892 21.011 21.374 44.278CLUGA 11 155 1.710 23.201 12.172 37.082STRIP37 9 99 1.295 14.798 5.216 21.309SRAM 21 199 3.127 29.822 10.841 43.789TVASK 10 84 1.531 12.619 5.066 19.216TMASK 9 104 1.361 15.655 10.040 27.055
Tabel 29: Udgifter Forbundet Med FS Materialeflowet
Indførelsen af W.S. og ændrigne af flowet har betydet at bevægelsesudgifter i FS udgør 60 % af de samlede udgifter forbundet med materialehåndtering, mens transport står for 5,66 % og EVT for de resterende 33,58 %.
10.11 FS Kompetenceskift
________________________________________________________________________
62
________________________________________________________________________
Tilpasning af RVL til plukning, investering i tre pakkemaskiner i produktionen, samt implementering af W.S. på RVL og produktionen har resulteret i en anden kompetence-skift fordeling end tilfældet i CS.
Ved at indføre W.S. på lageret har det betydet, at der ikke længere er brug for de to lagerplukkere. Den ene af plukkerne er tildelt rollen som W.S., mens den anden kan flyttes til en anden afdeling eller afskediges. Det er dog i økonomisk sammenhæng regnet med at denne er blevet afskediget.
Implementering af W.S. i produktionen vurderes til at have bevirket i, at EVT er reduceret for produktionsmedarbejderne, da de ikke længere er nød til at transportere materialer/ komponenter eller produkter mellem processerne i produktionen og derfor kan koncentrere sig udelukkende om at producere på deres respektive arbejdspladser. Med andre ord, vurderes det at W.S. har øget VT i gennem materialeflowet for de seks materialer.
Investering af tre pakkemaskiner i produktionen har bevirket i, at pakkeprocessen og dermed de fire pakkeoperatører ikke er nødvendige, da pakkeprocessen er automatiseret. Ligesom med RVL-plukkeren er det regnet i økonomisk sammenhæng, at disse operatører afskediges, men de kan naturligvis også flyttes til andre afdelinger i produktionen.
Mediediagrammer for FS er ikke lagt i HR af samme hensyn som i CS, men herunder er der opsummeret de opnåede resultater af analysen for de seks materialer. Mediedia-grammerne for FS er vedlagt i BR under Bilag 18.
Materialer Persongrupper PersonerTMASK 7 7TVASK 8 8CLUGA 4 5SRAM 6 6STRIP04 5 5STRIP37 6 6
Tabel 30: FS Kompetenceskift
Implementering af løsningsforslaget vil reducere antallet af kompetenceskift som vist i tabel Tabel 30: FS Kompetenceskift
Materialer Persongrupper PersonerTMASK 2 5TVASK 0 0CLUGA 2 2SRAM 2 2STRIP04 2 5STRIP37 2 2
Tabel 31: Antal Reducerede Kompetenceskift
________________________________________________________________________
63
________________________________________________________________________
Antallet af kompetenceskift i CS analysen har ikke været større end nødvendigt med den måde produktionen er bygget op på nu. Derfor har det ikke været alarmerende med hensyn til reducering af kompetenceskift, især da informationsflowet styres af SAP. Besparelserne i kompetenceskift er dog at finde som vist i Tabel 31, hvilket har bevirket til at reducere chancen for tab af vigtig information/data ved overdragelse af materialer, komponenter og produkter igennem RVL og produktionen.
________________________________________________________________________
64
________________________________________________________________________
10.12 Konklusion FS
Det er besluttet at indføre en materialekonduktør (runner) som betegnes W.S. til at håndtere materialetransporten mellem processerne i stedet for produktionsmedarbejderne.
Ved design af W.S. ruten i gennem fabrikken er det besluttet, at implementering af W.S. styres ved hjælp af busstopsmodel princippet, der siger, at flere materialer der bruges af flere tæt placerede maskiner forsynes med materialer og komponenter et samlet sted tæt ved maskinerne.
Beregningerne for W.S. har vist at denne kan forsyne ni steder i produktionen med samme materialekarakteristik som de seks valgte.
Der er udarbejdet en anbefaling med retningslinjer til fremtidigrute design beskrevet i Afsnit 10.4.2
Det anbefales SED at indgå aftaler med underleverandørerne om at anvende fem forskellige standard-kasser, da det vurderes, at det vil afskaffe behovet for den visuelle inspektion foretaget af RVL-medarbejder ved pladsallokeringen på RVL som beskrevet i Afsnit 10.5.2..
Reolerne for almindelige pallepladser er inddelt i tre sektioner i højden startende øverst med overflow, dernæst plukhylder og i bunden gulvpluk. I FS er der i modsætning til CS tildelt fastlagte opbevaringspladser for plukpladserne, hvilket betyder, at materialerne lagerlægges samme sted hver gang.
Der er implementeret plukhylder på RVL med hældning på 5° bestemt på baggrund af beregningerne i Bilag 20. Kasserne skal lægges på plukhylden på tværs, da hylden får den største kapacitet.
Grundet W.S. konstateres det, at lagerpladsen for de almindelige paller er reduceret med 5 % i FS i forhold til CS. Hvis det viser sig, at lagerkapaciteten i FS ikke er tilstrækkelig stor, skal SED se på mulighederne for at reducere Lead-Time. Lead-Time er ikke behandlet yderligere, da denne ligger udenfor projektets afgrænsning.
Undersøgelser har vist, at hvis indholdet af kassen reduceres til en timers produktion så vil det betyde, at der i gennemsnit vil ske en tidobling af antal kasser der er brug for. Derfor besluttes det, at kasseindholdet i FS skal bygge på følgende to forudsætninger:
Vægten af kassen må ikke overskride 10 kg grundet AT. Kassekapaciteten skal udnyttes maksimalt.
________________________________________________________________________
65
________________________________________________________________________
Kanban kort skal afgives når der tages hul på en kasse med materialer for derved at udnytte den tid som processen er om at bruge materialerne til at genopfylde denne materialer. I dag udnytter SED ikke det tidsvindue da Kanban kortet afgives først når kassen er tom. Det betyder at der benyttes 50 % flere Kanban kort end der er brug for.
Ved implementering af Gård rampen, og implementering af W.S. er det lykkedes at reducere antallet af kompetenceskift. Tabel 32 viser reduceringen i antal kompetencer (personer) og persongrupper.
Materialer Persongrupper PersonerTMASK 2 5TVASK 0 0CLUGA 2 2SRAM 2 2STRIP04 2 5STRIP37 2 2Tabel 32: Antal Reducerede Kompetenceskift
Reduktionen i kompetenceskift har bevirket til at chancen for tab af information/data ved overdragelse af materialer, komponenter og produkter igennem RVL og produktionen er blevet reduceret.
Behovet for antallet af RVL-medarbejder bliver på baggrund FS løsningsforslaget:
1 er Inspektionsmedarbejder 1 er Kvalitetsmedarbejder 1 er medarbejder, som frigiver materialer i SAP efter modtagelsen eller
kvalitetskontrollen og lagerligger disse 1 W.S. som leverer materialer ud til produktionen.
Herefter konkluderes det, at implementering af løsningsforslaget vil reducere antallet af RVL – medarbejdere med 2, hvor den ene omdøbes til W.S. mens den anden afskediges eller flyttes til en anden afdeling. Det er dog i økonomisk sammenhæng regnet med, at denne medarbejder er afskediget.
________________________________________________________________________
66
________________________________________________________________________
11 KPI – Key Perfomance Indicators
KPI’er bruges af en organisation til at definere og måle fremskridtet mod deres mål.
Generelt om KPI’er
KPI’er er forudbestemte, målbare størrelser som illustrerer kritiske succesfaktorer i en organisation. Derfor vil KPI’erne variere dramatisk alt efter hvilken organisation det drejer sig om og hvor i organisationen det er.
Opstillingen af KPI’er
For den nye RVL modtagelse og W.S. er der brug for at opstillet KPI’er, som skal hjælpe SED med at følge disse. Eftersom WS er et nyt tiltag er der ikke noget data fra tidligere at basere forventninger på, end de teoretisk beregnede, hvilket gør, at der vil gå noget tid før der kan fastsættes forbedringskrav baseret på empiriske resultater. RVL er et
KPI titel: Tid fra materialemodtagelse til materialer er lagerlagtDefinition: Den tid et materiale er om at blive lagerlagt fra det modtages ved levering til det er lagerlagt på dennes tildelte plads.Måling: Første måling foregår ved selve modtagelsen hvor RVL-medarbejderen tager imod følgeseddel og modtager materialet i SAP. SAP godkender ordren som modtaget og tildele denne en lokation, som beskrevet tidligere. Anden måling sker når varen lagerlægges på lokationen.Mål: Materialer skal være lagerlagt på RVL overflow eller på den forudbestemte location på under 1 time fra leveringstidspunktet.
KPI titel: OmpakningsmængdeDefinition: Udtræk fra SAP. Summen af modtagende varenumre der skal ompakkes divideret med summen af det samlede antal modtagende varenumre ganget med 100.Måling: Når materialet modtages i SAP, indtaster RVL medarbejderen en kode for at materialet er defineret som et der skal pakkes. Systemet registrerer på månedsbasis hvor mange modtagelse der har måtte pakkes om.Mål: Materialer skal leveres i den rigtige emballage fra leverandøren.
________________________________________________________________________
67
________________________________________________________________________
KPI titel: Materialemængde i kg som flyttes af WS Definition: Udtræk fra SAP. Vægten af kasserne summeret på timebasis pr. WS divideret med antallet af timer pr. skift. Måling: Ved pluk på RVL indføres der et scanningspunkt som registreres i SAP med vægt og type. Ved pluk på den enkelte station indføres der et scanningspunkt som registreres i SAP med vægt og type. Vægten pr. kasse er forudbestemt i systemet.Mål: Holde den totale vægt af materialeflytningen nede for at skåne medarbejderne, eftersom AT ikke har nogen daglig total vægtgrænse for hvor meget en enkel medarbejder må håndtere.
KPI titel: Manglende materiale på RVL plukDefinition: Udtræk fra SAP. Antallet manglende materialer divideret med antallet af pluk ganget med 100 på dagsbasis.Måling: WS scanner hyldeforkanten og hver kasse indeholdende materialet for at indikere at denne er blevet taget fra pågældende plads i den pågældende mængde. Mangler materialet, indtastes der en kode for manglende materiale.Mål: Antallet af manglende materialer på RVL pluk skal holdes under 5 %.
KPI titel: Leveringstiden fra Kanban opsamling til materiale levering
Definition: Udtræk fra SAP. Der fortages en statistisk beregning på leveringstiderne, hvor der undersøges spredning og variation for at se hvordan fordelingen ligger.
Måling: WS scanner Kanban ved opsamling på arbejdsstationen dette logges i SAP som en tid. Ved levering af materialet til arbejdsstationen scanner WS locationen som logges som en anden tid i SAP. Differencen i scanningstidspunkter er leveringstiden.
Mål: Materiale levers inden for 40 min til 60 min fra Kanban scanning.
KPI titel: Manglende leveringer til arbejdsstationen.Definition: Udtræk fra SAP. Antal manglende leveringer divideret med antallet af levering ganget med 100.Måling: Antallet af leveringer registreres af WS ved scanninger. Antallet af manglende levering registreres som nødKanban som skal udløses af den enkelte medarbejder via SAP. Mål: Antallet af manglende leveringer til arbejdsstationer holdes under 5 %.
Det vurderes at manuel, dvs. papir og blyant registrering til KPI beregninger vil møde stor modstand og skabe dårlig stemning hos medarbejderne baseret på tidligere erfaringer hos SED. Derfor er de forslåede målepunkter for KPI’erne fastlagt ud fra princippet om at udnytte SAP så meget som muligt som et registreringsværktøj kombineret med en stregkodescanner. Ved at benytte scanningspunkterne som er blevet langt ind i procedurerne for både materialemodtagelse, men også materialehåndtering vil den enkelte ________________________________________________________________________
68
________________________________________________________________________
medarbejder ikke føle at denne har fået pålagt en ekstra opgave. Ud fra disse betragtninger vurderes det, at disse tiltag vil gøre registrering af data så let som muligt for den enkelte medarbejder og være med til at reducere mængden af konflikter ved implementering.
________________________________________________________________________
69
________________________________________________________________________
12 Økonomi
Økonomien til optimering af den interne logistik vil blive opgjort i følgende:
Nødvendige investeringer til gennemførsel af løsningsforslag
Reduktion i omkostningerne forbundet med modtagelse, lagerlægning og håndtering af de seks materialer
Udgifter til løbende forbedringer
Reduktion i bemandingen på RVL og i gennem materialeflowet.
Investeringerne krævet for implementering af forslaget vil blive holdt mod de årlige reduktioner i håndtering af materialer samt eventuel reduktion i lønomkostninger til medarbejderløn.
12.1 Investeringer
Der skal investeres 700.000 kr. til at realisere løsningsforslaget. De største investeringer indebærer køb af tre pakkemaskiner, en gård rampe samt en W.S. truck. I bilag 15 findes en total opgørelse over de nødvendige investeringer.
12.2 Håndteringsforbedringer
De seks materialer beskrevet i rapporten skaber ikke kun omsætning for SED, men også omkostninger i form af indkøb af disse, levering af samme, transport og bevægelse på fabrikken, EVT, ødelagte komponenter, forkert håndtering af disse mv.
Økonomiafsnittet i denne rapport vil kun berøre omkostningerne forbundet med transport, bevægelse og EVT for de seks materialer i gennem flowet på fabrikken, da rapporten lægger vægt på intern logistik.
Gennem ændringer i layout samt arbejdsrutiner, vurderes det muligt, at opnå en række store forbedringer i den interne logistik.
Følgende årsager vil kunne forbedres:
Modtagelse ved levering af materialer (fortæl hvor mange meter bevægelse og
transport der er til forskel samt disse omkostninger).
Transport
Bevægelse
EVT
________________________________________________________________________
70
________________________________________________________________________
12.3 Udgifter til løbende forbedringer
Det er på nuværende tidspunkt svært at vurdere, hvilke fremtidige investeringer, der kræves på SED, derfor er der i Nutidsværdianalysen afsat 20.000 kr. om året de næste fem år til fremtidige investeringer på RVL, og tilsvarende 30.000 kr. om året de næste fem år til investeringer i produktionen. Den totale investering pr. år er dermed opgjort til 50.000 om året.
12.4 Bemanding
På nuværende tidspunkt er 22 medarbejdere tilknyttet gennem hele produktionsflowet. Seks af disse er tilknyttet til RVL, og resterende 16 er tilknyttet produktionen. Efter implementering af de anbefalede løsningsforslag, vil medarbejderbehovet blive reduceret til maksimalt 17 medarbejdere. Reduceringen opnås ved investering i tre pakkemaskiner der vil erstatte fire pakkemedarbejdere, samt implementering af W.S., som vil reducere en RVL-medarbejder, som kører ud i produktionen med materialer, mens den anden RVL-medarbejder som transporterer materilaer ud til produktionen tildeles opgaven som W.S.
• Reduktion i antal medarbejdere = 5
I økonomisk sammenhæng er det antaget at disse medarbejdere afskediges. Alternativt kan de frigivne medarbejdere flyttes til andre områder i organisationen.
Reduktionen i medarbejderbehovet har en direkte indvirkning på produktions-omkostningerne på SED (lønomkostninger), besparelsen på de 5 medarbejder tegner følgende billede.
CS FS DifferenceMedarbejdere 22 17 5Omkostning 6.187.500 4.781.250 1.406.250
Tabel 33: CS og FS Situation med Tilhørende Medarbejder og Omkostninger forbundet med Disse
Som det illustreres i Tabel 33 opnås der en besparelse på 1.406.250 kr. pr. år efter implementering af det anbefalede løsningsforslag.
12.5 Investering
Til beregning af investeringen gælder nedenstående forudsætninger fastsat fra SED´s side:
Løbetiden er 5 år
Kalkulationsrenten er 10% pr. år
Payback er fastsat til 2 år
Skrapværdien efter de fem år er 0
Tabel 34 sammenholder resultaterne af investeringen på 700.000 kr. i år 0 til udgangen af løbetiden i år 5.
________________________________________________________________________
71
________________________________________________________________________
År 0 1 2 3 4 5CS 6.582.886 395.386 395.386 395.386 395.386FS -
700.0004.973.979 192.729 192.729 192.729 192.729
Cash Flow -700.000
1.608.907 202.657 202.657 202.657 202.657
Udiskonteret
-700.000
908.907 1.111.564 1.314.222 1.516.879 1.719.536
Diskonteret -700.000
762.643 946.877 1.131.111 1.315.345 1.499.579
Tabel 34: Udvikling af Investering Gennem Løbetiden på 5 år.
Kapitalværdien i tabellen er beregnet både udiskonteret, dvs. uden renter og diskonteret med renter, og som det ses er forskellen efter 5 år ca. 220.000 kr. I rapporten gælder dog tallene tilhørende diskonteret kapitalværdi, hvilket betyder, at virksomheden med en investering på 700.000 kr. efter 5 år har ca. 1.5 millioner kroner.
Denne investering er bedre end hvis virksomheden blot havde sat 700.000 kr. i banken til en rente på 10% i 5 år. Her vil udbyttet være ca. 1.2 millioner kroner, hvilket er ca. 300.000 mindre end investeringen af løsningsforslaget.
Paybackhorisonten er beregnet til knap 0.5 år eller 6 måneder. Dette illustreres på grafen i Graf 1.
Graf 1:Illustrerer payback horisonten af investeringen
Til investeringen er der udarbejdet en følsomhedsanalyse, der har til formål at vise hvor følsom investeringen er. Dette er gjort ved at kigge på variationen i renten mens resterende parametre holdes konstant og tilsvarende i det andet tilfælde, hvor løbetid varierer med 10% mens resterende parametre holdes konstant.
________________________________________________________________________
72
________________________________________________________________________
Billedet hvor renten er blevet sat op med 10% pr. år mens de resterende parametre holdes konstant vises i Tabel 35.
RentefølsomhedFS EVT
Investering -700.000 -700.000Afdrag 1.558.907 1.558.907Løbetid 5 5Rente 10,00% 11,00%Kapitalværdi 5.209.484 5.061.560Rentefølsomhed -2,8
Tabel 35: Illustrerer Kapitalværdi og Rentefølsomheden ved Rentestigning på 10 %.
Dette udfald betyder, at når renten stiger med 10 %, så falder kapitalværdien med 2,8 %, og naturligvis omvendt når renten falder med 10 %, så stiger kapitalværdien med 2,8 %. Investeringen ser ud til at være fornuftig, men herunder undersøges denne nærmere, ved at se om løbetiden vil have en betydning
LøbetidsfølsomhedFS EVT
Investering -700.000 -700.000Afdrag 1.558.907 1.558.907Løbetid 5 4,95Rente 10,00% 10,00%Kapitalværdi 5.209.484 5.163.246Løbetidsfølsomhed -0,9
Tabel 36: Illustrerer Rentefølsomhed for Investeringen
Tabel 36 demonstrerer, at når løbetiden falder med 10 %, falder kapitalværdien med 0,9%, og naturligvis omvendt, hvis løbetiden stiger med 10 %, øges kapitalværdien med 0,9%.
Da kapitalværdien ændrer sig mindre end renten, betyder det, at investeringens rentabilitet er mindre følsom over for usikkerheden omkring renten. En ændring i tidshorisonten på ± 10% ændrer kapitalværdien med ± 0,9% og derfor må det konstateres, at investeringen ikke er følsom men derimod sikker.
________________________________________________________________________
73
________________________________________________________________________
13 Projektkonklusion
På baggrund af projektet kan følgende konklusion drages:
En dedikeret medarbejder til materiale håndtering mellem processerne skal implementeres i form af en Water Spider.
o Denne skal cirkulere produktionen en gang i timen for at opfylde materialer på baggrund af Kanban træk.
o Denne skal også transportere færdige produkter til FVL.o Denne skal yderligere transportere komponenter mellem
prododuktionsprocesserne.
En aftale mellem underleverandørerne og SED omkring indførsel af standardkasser skal indgås for at lette materialehåndteringen internt på fabrikken og reducere behovet for omlæsning.
En standard for materialemodtagelsen af materiale skal udarbejdes for at strømline modtagelsesprocessen.
Besparelser der er opnået ved at implementere løsningsforslagene ses i .
Besparelse Transportomk.
Besparelse Bevægelsesomk.
Besparelse. i EVT
Besparelse Årlig Omk.
STRIP04 20.206 32.630 4.831 57.667CLUGA 13.035 10.613 -889 22.758STRIP37 3.562 5.232 3.018 11.812SRAM 25.092 16.508 1.418 43.019TVASK 4.992 4.304 1.023 10.319TMASK 16.638 10.844 3.902 57.082Tabel 37: Difference i Omkostninger for Transport/bevægelse og CS og FS
Med de opnåede resultater taget i betragtning anbefales det stærkt at realisere løsningsforslagene.
________________________________________________________________________
74
________________________________________________________________________
14 Implementeringsplan
I dette afsnit præsenteres en plan for hvordan de udarbejdede løsningsforslag tænkes implementeret.
Projektet kan implementeres sideløbende med den daglige drift uden at lave større forstyrrelser i produktion. Dette betyder så, at der ikke er brug for at bygge ekstra lagere op for at dække sig ind under eventuelle driftsstop.
En prioriteret implementeringsplan er foreslået i her.
Tidshorisonten for implementering af projektet er fastsat til tre til fire måneder, startende 11. februar 2008 illustreret i Figur 31. Projektet skal gennemføres i fem faser for at sikre den bedst mulige implementering.
Figur 31: WS Implementeringsplan
Implementeringen af W.S. tænkes udført over en periode på fire måneder.
Det anbefales at der dedikeres personale til kun at tag sig af projektet. Årsagen til denne anbefaling skyldes at mange projekter trækker ud da ingeniørerne ofte har mange opgaver at se til og derfor kan mange produktionsmedarbejdere få den følelse af at der ikke sker noget.
Analyse af Materialer: Analysefasen omhandler udvælgelsen af materialer til belysning og kortlægning af disses værdistrømme. Til denne fase tænkes afsat tre uger pga. eventualiteter i kompleksitet af værdistrømmene.
Udarbejdelse af FS: Denne fase omhandler udarbejdelsen af den fremtidige situation. Her tænkes der særligt på planlægningen af den fysiske implementering, indkøb af inventar, forberedelse af Kanban og fremstilling af instruktioner. Her er yderligere tre uge afsat.
Opstilling i Produktionen: Til at implementere alle praktiske ændringer både på RVL og i produktionen afsættes to uger, da det vurderes at der indledningsvis vil være meget arbejde for at tilpasse det nuværende til det fremtidige.
Medarbejder Oplæring: Denne del af implementeringsfasen vurderes essentiel for projektets succes. Derfor anbefales det at medarbejderne oplæres af ingeniørerne, der sammen med produktionsmedarbejderne står for udførelsen af W.S. funktionen i denne to ugers periode. Dette vil give medarbejderen fortrolighed
________________________________________________________________________
75
________________________________________________________________________
med systemet og de nye rutiner, samtidigt med at ingeniøren kan lokalisere eventuelle problemstillinger der ikke er blevet taget højde for ved planlægningen.
Implementering og Opfyldning: Den vigtigste fase af projektet komme til sidst, hvor det skal overdrages til produktionen. Det skyldes den vurdering at der hvor mange virksomheder svigter, er ved opfyldingen og kontrollen af implementerede projekter for at sikre deres succes. Derfor skal der i denne fase på otte uger køres en intensiv opfyldning af W.S. for at garantere succes.
________________________________________________________________________
76
________________________________________________________________________
15 Fremtidige Projekter og Fokusområder
15.1 Reducere Antal Leverandører og Indgå Partnerskaber18
Ved at have analyseret antallet af leverandører hos SED, ses der en potentiel forbedringsmulighed i overensstemmelse med Lean filosofien hos SED om at reducere antallet af dem. Ideen bag denne filosofi ligger i, at man forsøger at reducere antallet af leverandører til nogle få og pålidelige, for derved at fjerne den lange lange hale på Pareto kurven hvor måske 10 % af delene leveres af 80 % af leverandørerne. Denne filosofi medbringer flere fordele så som team tankegang mellem SED og leverandøren. Designafdelingen hos SED og leverandøren kan samarbejde i udviklingsfasen og samarbejdet vil selvfølgelig også omhandle kvalitetsafdelingerne for at opnå synergieffekt. Desuden vil en leverandør også have mere at miste ved at svigte en kunde der aftager et bredt materialesortiment derved reduceres risikoen for at blive taget ved næsen. Dette er et potentielt område for at hente andre ikke umiddelbart direkte målbare gevinster.
15.2 Få Leverandører til at Lever i Standard SED Kasser
I dag er det hos SED stort set op til leverandørerne selv at bestemme hvordan de vil emballagere materialerne som skal sendes til SED. Dette er tilfældet med mindre der er specifikke ønsker fra SED selv om emballageimpakningen. Dette giver mange forskellige emballage typer, som der skal tages hensyn til. Desuden er vægten af indholdet af en kasse eller en anden indpakningsform ikke kontrolleret, hvilket kan give håndteringskomplikationer hos SED.
Det ses derfor som et godt fremtidsprojekt at indgå aftaler såvel med leverandørerne som med kunder om at benytte sig af standardiseret emballage for de produkter, hvor det er muligt. SED har selv foreslået papemballage, som der er blevet brugt i projektet for at vise fordele ved dette. Det anbefales derfor, at det bliver et fokusområde i et projekt, mens man implementerer W.S. i produktionen.
15.3 Tag Styring af Kundernes Lagre19
Et skridt på vejen til flow er at man er i stand til at producere i fast cyklus. Dette er en falsk bro på vej mod perfekt flow. For at være i stand til det kræves der at man udglatter efterspørgslen. Dette kan ofte virke svært og uoverskueligt for mange virksomheder, men burde egentligt ikke være det i SEDs tilfælde eftersom 80 % af aftrækket ligger fordelt på to store grossister. Ved at gå ind og styre kundens lager og derved producere efter kundens direkte behov kan man forsøge at udjævne flowet helt fra ens egen leverandør til kunden. Her ses der et potentielt fremtidigt projekt, der kan være med til at hjælpe virksomheden i dens bestræbelser på at opnå Lean produktion og nemmere gøre processen der til. Det vil være en god ide at starte med at se på de produkter med høj volumenværdi, som udgangspunkt. Der billedet vist for materialerne højst sandsynligt også gør sig gældende for produkterne, hvor et meget lille antal varenumre udgør størstedelen af aftrække og hvor der vil være store besparelser at hente.
18 Kilde: Den nye Lean Værktøjskasse; Kapitel: Leverandørpartnerskaber; Side: 206 -208; 19 Kilde: Vejen til Flow; Kapitel: Udjævning af Efterspørgsel; Side: 23; Linje: 1-24________________________________________________________________________
77
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
78
________________________________________________________________________
16 Perspektivering
SED har selv implementeret Lean siden 2006 og det har derfor været en fordel at en række praktiske ting på fabrikken allerede har været på plads. Her tænkes der særligt på 5S som har gjort det hele mere overskueligt at skulle implementer WS i produktionen.
Målet med projektet har været at optimere den interne logistik og reducere mængden af materialer på RVL hos SED. Det fremgår af resultaterne i konklusionen, at dette vil kunne lykkes hvis man implementer de foreslåede tiltag.
16.1 Projektet i Forhold til SED
Lean er en løsning som SED er nødsaget til at tage til sig og implementere. Kravet kommer fra Schneider Electrics ledelse som mener at dette er løsningen der skal fremtidssikre en fortsat konkurrencedygtig virksomhed baseret på deres erfaring fra koncernens andre fabrikker rund omkring i verden.
Dette projekt udspringer af dette ønske og er et skidt på vejen mod Lean.
Det vurderes at SED på nuværende tidspunkt ikke er i stand til at implementere 100 % Lean eftersom en hel række processer ikke understøtter dette. Projektet har særligt fokuseret på den interne logistik, som er et led mod dette. Det ses derfor at implementeringen af W.S. i produktionen vil hjælpe SED på vej mod Lean.
Løsningsforslagene er baseret på den nuværende produktionssituation, hvor der ikke tages forbehold for evt. øget vækst. Derfor er det i finansieringen af projektet fokuseret på at disse kan bære sig selv.
Gennemførelsen af dele af projektet baseres på nødvendigheden for at afskedige medarbejdere. Det er ikke i overensstemmelse med den generelle Lean filosofi at afskedige medarbejdere for at finde besparelser, men eftersom det vurderes at virksomheden ikke er Lean endnu er dette en nødvendighed. Efter virksomheden har opnået Lean og har afstemt medarbejderkapaciteten i produktionen vil nødvendigheden for yderligere afskedigelser falde. Yderligere vil medarbejdernes multifunktionalitet gøre dem mere sikre på deres arbejde eftersom de vil besidde en bredere kompetence som er nødvendig for virksomheden.
16.2 Projektet i Forhold til DTU
De uarbejdede løsninger beskrevet i rapporten er rettet specifikt mod SEDs problemstilling. Der kan derfor være afvigelser fra den generelle teori på en række områder for at kunne gøre løsningen anvendelig i den specifikke situation. Dette er gjort i forsøget på at forhindre eventuelle uforudsete komplikationer i selve implementeringsfasen af projektet.
Yderligere er det gennem rapporten forsøgt at demonstrere en evne til at anvende teori i praksis ved brugen af en lang række analyse værktøjer tilegnet gennem studiet.
Fra Universitetets side af, har rammerne for projektet været ret frie, hvilket har bevirket, at projektgruppen har været nødsaget til at udvise god dømmekraft ved valget af ________________________________________________________________________
79
________________________________________________________________________
projektgrænserne. Dette har fungeret ganske fint, eftersom den dybere viden til det specifikke projekt primært ligger hos projektgruppen og virksomheden.
16.3 Ingeniørpraktikkens Relevans for Projektet
16.3.1 Orhans Refleksioner
Praktikperioden er en fantastisk mulighed for komme væk fra de virtuelle universitetsprojekter og snuse til den virkelige ingeniørverden, hvori det kræves, at man kan stå på egne ben, tilpasse sig ny viden og omgivelser på relativt kort tid.
Jeg synes, at praktikperioden har styrket mig utrolig meget på samtlige områder, idet denne har gjort det muligt for mig at benytte de i gennem forelæsninger og projektarbejde indsamlede værktøjer til virkelige problemstillinger. Det er derfor min opfattelse, at det netop er praktikperioden, der gør diplomingeniøruddannelsen så stærk.
Udviklingen i gennem denne periode har betydet, at tilgangen og udarbejdelsen af dette projekt har været meget anderledes end udarbejdelsen af de tidligere projekter ved DTU. Dette udtrykkes især i de to nedenstående punkter
Den menneskelige faktor
Praktikperioden giver rige muligheder for at lære at samarbejde med mange forskellige mennesker på mange forskellige niveauer på samme tid og sted, hvorimod uddannelsens tidligere stadier kun handlede om at kunne samarbejde med mennesker på ens egen niveau. Jeg er derfor blevet meget bedre til at læse og gennemskue folk og deres gerninger, da jeg både har været i tæt samarbejde med fabrikschefen, med øvrige ingeniører og teknikere og en del med ufaglærte medarbejdere. Denne modning har kommet mig til gode ved indsamling af data til dette projekt. Jeg har været i stand til nemmere og hurtigere at få fat i de ønskede oplysninger eller informationer fra personalet på SED, og bemærket hvilke mennesker der skulle spørges under indsamlingen af data, og på den måde undgå mange misforståelser.
Den teoretiske faktor
Praktikperioden giver ligeledes gode muligheder for at afprøve sine indlærte værktøjer i praksis, men mest af alt viser denne periode, at det i den virkelige verden i meget højere grad handler om at tilpasse det teoretiske grundlag til løsning af opgaver i modsætning til projekter på tidligere stadier, som ofte blev hængt direkte op på en eller to teoretiske modeller. Her handler det om at tilpasse sig hurtigt ny viden, som ofte kræver dybere research og samarbejde med andre medarbejder på tværs af organisationen for at løse virksomhedens mål med tilpasset teori som hjælpemiddel.
________________________________________________________________________
80
________________________________________________________________________
16.3.2 Darios Refleksioner
Jeg har gennemført mit praktikforløb på SED og har efterfølgende været ansat som studiemedhjælper indtil projektstarten. Det er min klare opfattelse, at det er en virksomhed med engagerede medarbejdere, der brænder for det, de laver og for virksomheden.
Min primære opgaver lå indenfor Lean optimering under praktikken og studiejob forløbet, hvilket fangede min interesse. Ud fra de erfaringer jeg gjorde mig og den teori jeg læste mener, jeg at Lean er den rigtige vej frem for at gøre sig konkurrencedygtig i den mere og mere globaliserede verden. Yderligere mener jeg ikke at man skal gøre mennesker til maskiner, som nogle Lean værktøjer i min opfattelse kan komme til at gøre. Derfor er det nødvendigt at se mod robot teknologi og en større automatisering i produktionsvirksomhederne. Det har dog ikke været relevant i dette projekt pga. af implementeringstidshorisonten.
Praktikken gjorde, at man havde tilegnet sig vigtige færdigheder indenfor analyse og helhedsforståelse. Eftersom det område jeg beskæftigede mig under praktikken var optimering, var der mange paralleller man kunne drage til projektet. Et af de vigtigste ting jeg lærte i praktikken var at afgrænse opgaver, hvilket jeg har forsøgt at præge projektet med.
Teori er en vigtig ting at kunne. Teorien skal dog tages for det den er - nemlig teori. Den giver en grundlæggende ide om, hvad der er fornuftigt og hvad der kunne være en fornuft i at forsøge at udføre i praktisk. Det er dog langt fra at teori kan anvendes direkte på en praktisk problemstilling uden en vis form af modifikation, hvilket også var tilfældet i vores opgave. Derfor er det en essentiel egenskab som ingeniør at kunne håndtere denne opgave, hvilket diplomingeniøruddannelsen giver rigelig mulighed for.
At kunne samarbejde med andre mennesker i bestræbelserne på at løse opgaver er en anden vigtig ting. Studiet bygger på det og ikke mindst praktikforløbet. En vigtig del af at samarbejde er kommunikation som er en vigtig og svær disciplin at mestre. Det har derfor været en stor del at projektarbejdet at kunne kommunikere og udveksle synspunkter.
For at summere det op, har projektforløbet været en god måde at teste de erfaringer og den viden man har tilegnet sig gennem studiet på.
________________________________________________________________________
81
________________________________________________________________________
17 Forkortelser
Rapporten indeholder en del forkortelser, hvilke nævnes herunder med tilsvarende forklaring
Forkortelse
Betydning
AT ArbejdstilsynetBR BilagsrapportCLUGA Claw for Fuga, 522D0402CSVSM Current State Value Stream MappingFSVSM Future State Value Stream MappingFERT Færdigvare, produktFVL FærdigvarelagerHR HovedrapportIVA Ikke Værdiskabende ArbejdeIL Indstilling til Ledelsen IDEF0 Integration Definition for Funktion Modeling Language
0 MRP Material Requirement PlanningHALB Mellemvare, komponentMVL MellemvarelagerSAP MRP system som anvendes på SEDRVL RåvarelagerROH Råvarer, komponentSED Schneider Electric Danmark A/SSRAM Sort Arm, R48131060STRIP04 Strip, R04210004STRIP37 Strip, R13030037TMASK Trykfjeder minus vask, AAK025B0468TVASK Trykfjeder vaskes, AAK025B0481VSM Value Stream MappingVIA Varer I ArbejdeVA Værdiskabende Arbejde
________________________________________________________________________
82
________________________________________________________________________
18 Litteraturliste og Kildemateriale
Titel Forfatter Forlag UdgaveDen Nye Lean Værktøjskasse
John Bicheno, oversat af Jacob Austad og Bjarke Blöndal
Id-tribe leanteam 4. oplæg 2004
Facilities Planning Tompkins, White,Bozer og Tanchoco
John Wiley & Sons, INC
3. udgave
Grundlæggende Investeringsteori
Ove Hedegaard Jurist- og Økonomforbundets Forlag
4. Udgave
Lean Thinking James P.Womack & Daniel T. Jones
Simon & Schuter UK Ltd,
2003
Lær at se Mike Rother, John Shook
Dansk Industri 1.3, Juni 2003
Manufacturing Facilities Design and Material handling
Fred E. Meyers, Matthew P. Stephens
Carlise Comunications, Ltd
3. udgave
Material Providing and Handling (MPH)
Schneider Electric 2006
Probability and Statistics for Engineers
Richard A. Johnson Pearson Education, Inc.
7. Udgave, 2005
Value Stream Management
Don Tapping, Tom luyster, Tom Shuker
2002 by Productivity Press, a Division of Kraus Productivity Organisation, Ltd.
2002
Vejen til Flow Ian Glenday Lean Enterprise Academy Ltd
Version 1.0 dec. 2005
Virksomhedsøkonomi - til vidergående uddannelser
Søren Holm-Rasmussen, Jens Ocksen Jensen og Lone Hansen
Systime Academic 1. udgave, 1 oplag, 2005
________________________________________________________________________
83
________________________________________________________________________
ERP-Systemer, IntranetSAP - SED´s ERP-SystemSED´s Intranet
Anvendte Programmer og SystemerAutoCAD 2007Microsoft Excel, Word 2003 og 2007Microsoft Office Visio 2007
Anlagte Besøg Navn på Institution Sted BemærkningSED Ringsted Dem har vi skrevet Rapport for
________________________________________________________________________
84