Revista Escuela de Administración de

Negocios

ISSN: 0120-8160

investigaciones@ean.edu.co

Universidad EAN

Colombia

Sánchez Quintero, Jairo

ESTRATEGIA INTEGRAL PARA PyMES INNOVADORAS

Revista Escuela de Administración de Negocios, núm. 47, enero-abril, 2003

Universidad EAN

Bogóta, Colombia

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=20604703

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REVISTA ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS No. 47 ENERO - ABRIL DE 2003 Págs. 34 - 45

esumen S bstractA

ESTRATEGIA INTEGRALPARA PyMESINNOVADORAS1

RLa administración y la planeación prospectivas,la planeación estratégica y la logística englobanlas necesidades de direccionamiento estratégicode las empresas a nivel mundial. Estos treselementos actúan como un trípode. Es decir, sifalta uno de ellos no podrá haber estabilidad. Laprospectiva aporta el análisis y construcción deescenarios futuros además del análisis deactores. La planeación estratégica (unida a laprospectiva) permite el análisis de las variablesinternas y externas para formular los propósitos(misión, visión, objetivos y metas), las estrategias,los planes de acción y los indicadores dedesempeño y logro, tanto para la empresa en sutotalidad como para cada área de la misma enparticular. Finalmente, la logística permite agregarvalor e integrar los procesos transversales de laempresa, ya que se ocupa del mejoramiento deactividades desde la compra de materias primaso insumos hasta la distribución y el servicio alcliente en actividades de postventa.

En este artículo, se presentan los hallazgoscentrales de la investigación exploratoria sobreplaneación prospectiva, estratégica y logística.Dicho estudio se concentró en una muestra de29 empresas del sector de alimentos de Bogotá(19 empresas de lácteos y 10 de conservas) yaplicó una metodología de estudio de caso einvestigación – acción a cuatro empresas. Elanálisis de esta muestra empresarial y la revisiónbibliográfica realizada sentaron las bases parael diseño de la guía y la herramienta de mejoracontinua en estrategia, que forma parte de la“caja de herramientas”, fruto del trabajo del grupoPyMES – EAN durante el último año.

PorJairo Sánchez QuinteroDecano Facultad de CienciasEmpresariales, Contables yEconómicas. Universidad delMagdalenaE-mail: jjsanchezq@yahoo.es

Palabras claves:Planeación estraté-gica, Prospectiva,PyMES.

Este artículo fue entregado el 26 de febrero de 2003 y su publicación aprobada por el Comité Editorial el 10 demarzo de 2003.

Strategic management, scenario planning andlogist ics inc lude the needs of s t rategicleadership in different worldwide organizations.These three elements are like a tripod. If anyleg is absent, there will not be stability. Scenarioplanning contributes to scenario analysis andstakeholder analysis. Strategic planning andscenario analysis look at internal and externalvariables to define purposes (Mission, Vision,objectives and goals), strategies, action plansand performance or achievement indicators,both in the company as a whole and in everyarea or department. Logistics gives addedvalue and integration to every transversalprocess because it improves activities asbuying inputs for distributing products andcustomer service.

In this article, I present the most importantfindings about a diagnosis made in 29 foodColombian companies on scenario planning,strategic management and logistics. Thesefindings are the result of exploratory researchexercises during 2001 and 2002, in 19 milkycompanies and 10 canned goods and a laterone on research using in depth case studies in4 companies. The results of these researchstudies refer to the extent of rationalizationwhich Colombian companies are managed, interms of scenar io p lanning appl icat ion,purposes (mission, vision, objectives and goals)existence and adequacy, strategic formulationand impact , human va lues impor tance,product ion management and log is t i cconceptions and application.

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NTRODUCCIÓN

El presente artículo es una síntesis deresultados de una investigación realizadaen 29 empresas del sector de alimentos deBogotá2, de las cuales cinco correspondena grandes empresas, 3 a PyMES y 21 amicroempresas, bajo los criterios de la ley590 de 2000. En la primera etapa de lainvestigación se realizó un estudioexploratorio donde se aplicó un instrumentode diagnóstico y previamente un estudiopiloto. En la segunda etapa se utilizó lametodología de estudio de caso con tresmicroempresas y una gran empresa. Laetapa final de la investigación se concentróen el diseño de la citada herramienta degestión y mejora continua.

El grado de racionalidad con que se manejanlas organizaciones colombianas esprácticamente desconocido. Esto impideemprender acciones de mejoramiento. Porlo tanto, resulta evidente que identificandolas características con las cuales se hanllevado a cabo los procesos de planeaciónestratégica en las organizaciones, se puedecontribuir a su mejoramiento y desarrollo.Dicho grado de racionalidad es mayorcuando se utiliza la información existente enprocesos estructurados de solución deproblemas dentro de los cuales encontramosla planeación estratégica.

I

En la práctica, una parte importante de lasempresas pierden energía y cometenmuchas equivocaciones en su camino. Porlo tanto, un plan estratégico es tanto o másnecesario para una empresa pequeña omediana como para una grande. Entre elplan de una pequeña y una grande no haydiferencias de naturaleza, sino de nivel, devolumen y de complejidad. Las decisionessobre bienes o servicios, la ubicacióngeográfica de la firma, la estructura y ladesignación de los gerentes son algunas delas decisiones que afectan el desempeño dela firma. Invariablemente, el comportamientodel empresario tiene consecuencias sobrelos resultados de la firma según el papel queasuma en sus procesos de planeación. Lamanera de tomar decisiones y la forma deponerlas en práctica es lo que en definitivapuede definir el éxito o el fracasoempresarial.

ALGUNOS ELEMENTOS CLAVES DEPLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La primera escuela de planeación estratégicabasada en los conceptos de área estratégicay generación de políticas claras surgió en laUniversidad de Harvard3. Esta escueladesarrolló el esquema básico que, centradoen el concepto de estrategia, sirve para elanálisis de los casos y la experiencia de lasempresas.

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La PLANEACIÓN entendida como sistema,proceso y cultura puede y debe aprenderse.Este aprendizaje en Colombia ha sidoapoyado por aportes de destacados autorescomo Enrique Ogliastri y Humberto Serna.Algunos de los principales autores y fuentesbibliográficas extranjeras han sido FredDavid, Leonard Goodstein, Jean PaulSallenave, Kees Van Der Heijden, MichaelGodet, Le Bretón, Juango Gabiña y enparticular Collins y Porras, con su famosainvestigación sobre multinacionalesvisionarias.

De conformidad con lo planteado porOgl iastr i (1999), el propósito de laplaneación estratégica es posibilitar undesarrol lo coherente de lasorganizaciones, que permita coordinar lasacciones de las diferentes subunidadesmediante cr i ter ios unif icados queresuelvan conflictos de interés y queprovean suficiente claridad a todos losestamentos de la empresa sobre losobjetivos que se persiguen y los métodosescogidos para llegar a ellos.

La planeación estratégica se constituyeentonces en una práctica constante querelaciona los medios o caminos(ESTRATEGIAS) con los fines, propósitosy resultados. Para realizar adecuadamente

esta práctica se requiere reunir y analizarinformación sobre la situación interna de laorganización y sobre lo que está ocurriendoo podría ocurrir en su entorno externo. Alidentificar las opciones disponibles parallegar a un resultado deseable y probable,la planeación estratégica contribuye de unamanera racional al mejoramiento en la tomade decisiones.

Fue aplicando estos principios que muchasorganizaciones en el mundo formularon sumisión, visión y objetivos. También graciasa la planeación estratégica, se hanelaborado diagnósticos, análisissituacionales o “auditorías” para identificartanto fortalezas y debilidades comooportunidades y amenazas. Una vez laorganización identifica su situación actualtanto por la consideración de factoresinternos como externos, puede definirobjetivos, estrategias, planes de acción eindicadores de logro o desempeño paraalcanzar sus resultados o aproximarse auna situación deseada.

El instrumento de planeación que acompañaeste proyecto pretende facilitar alempresario la formulación y la aplicación deestos elementos. Adicionalmente, laplaneación estratégica ha propuesto larealización de matrices para la selección de

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la(s) estrategia(s) que más le conviene(n).Algunas de estas matrices son: “La matrizdel grupo consultor de Boston”, “la matrizde la General Electric”, “la matriz del ciclode vida” y la matriz “DOFA”. La aplicaciónde estas matrices exige su adaptación a losalcances, lenguajes y recursos de lasempresas PyMES colombianas.

La planeación estratégica ha cumplidoigualmente un papel importante en laformulación de políticas, en la definición demetas e indicadores y en la asignación derecursos a programas, proyectos oactividades esenciales en la realización delas estrategias o en la consecución de susfines o propósitos (misión, visión, objetivos).Es también un proceso de aprendizaje enel cual las organizaciones, medianteensayos sucesivos de aciertos y errores,derivan importantes lecciones sobre cómodesempeñarse y tratar tanto en el presentecomo en el futuro sus problemas,debilidades, retos, fortalezas, amenazas yoportunidades.

Ogliastri precisa que las diferentes escuelase instrumentos de planeación estratégicaresponden a momentos concretos deldesarrollo de las empresas y que elconocimiento administrativo no surge en elvacío sino dentro de circunstanciasespecíficas de tipo social, económico, yempresarial. La acumulación de losconocimientos y técnicas que han aportadoestas escuelas son un elemento fundamentalpara el desarrollo de una organización ydeberían ser conocidos por todas lasempresas y sus ejecutivos.

En la etapa de crecimiento de la firma,después de superar sus primeras crisisderivadas del aumento del tamaño y delcaos administrativo, los equipos deprofesionales de las empresas sienten lanecesidad de establecer procedimientos ypolíticas, sistemas administrativos queorganicen la actividad, dividan y racionalicenel trabajo y orienten al personal.

Una vez las organizaciones llegan a unasegunda crisis en la cual pueden

burocratizarse excesivamente comoconsecuencia de su crecimiento y suexpansión regional o del surgimiento denuevos productos o servicios, necesitandescentralizarse y desarrollar centros ounidades independientes con su propiaplaneación estratégica.

Cuando una empresa requiere deestrategias de diversificación debido a losconflictos generados por la complejidad dela estructura y del mercado, se llega aldesarrollo de las técnicas de manejo deportafolios y al término planeaciónestratégica, el cual representa unsignificativo aporte de las áreas demercadeo y finanzas a la estrategiaempresarial (Ogliastri, 1999:xv).

“La escuela de estrategia y estructura surgede un análisis histórico de la maneracomo crecen las empresas (sus estrategias,exclusivamente concebidas como deespecialización, integración y diversificación)y de la estructura organizacional que requiere

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su crecimiento (particularmente el paso deuna estructura funcional por especialistas auna división por productos). Este modelo dedesarrollo describe entonces el procesotípico que se ha encontrado en lasempresas, la manera como crecen, elproceso para planear a largo plazo, elproceso para realizar la estrategia, laestructura organizacional y los sistemas deinformación y control” 4.

La planeación estratégica incluye: a)liderazgo, b) conocimiento organizacional,c) competencia, d) arquitectura de la firmay e) formulación de estrategias y se entiendecomo una herramienta de gestión queapunta a la modernización empresarial. Laorganización sigue estrategias paraestablecer una dirección que mejore loscursos de acción y estimule la cooperaciónde sus miembros en forma de directrices.

La clasificación de las estrategias genéricasde Mintzberg (1993) (agrupadas en cincoapartados: la ubicación del negocio, la

diferenciación, la elaboración del negocio,la ampliación y la reconsideración delnegocio medular), permite señalar que lamezcla de medidas estratégicas adoptadaspor la organización podrá ser de cualquiertipo, pero para ser exitosa deberá tomar encuenta su especificidad temporal y espacial.

Lo anterior implica que el proceso deplanificación permite establecer la direccióny un ambiente propicio para una gestiónempresarial informada e innovadora dentrode un espacio delimitado por lascaracterísticas institucionales y la dinámicadel entorno. Además, esta tecnologíagerencial requiere de una adopciónsistemática y cuidadosa que apunte alaumento de la productividad, de la calidady de la competitividad.

Según Francis Gouillart5, la planeaciónestratégica durante la década del noventasiguió un enfoque holístico y se centró en latransformación organizacional. Losinstrumentos y guías que en la presenteetapa de esta investigación se estánvalidando intentan alcanzar esa visiónintegral (holística) de la organización. Lasorganizaciones necesitan entenderse a símismas como un todo orgánico y tener laagilidad estratégica para sobrevivir en elnuevo ambiente de los negocios. Serestratégicamente estructuradas y ágilescapacita a las organizaciones paratransformarse dependiendo de los cambiosen su ambiente.

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓNBASE: Planeación Estratégica enNuestro Entorno Empresarial

Mientras que en la gran empresacolombiana es evidente que se cuenta conel personal, las herramientas, la información,el conocimiento y la experiencia necesariaspara el manejo de la planeación estratégica,en la pequeña y la mediana empresa por loregular se carece de planes escritos odocumentos. En algunos casos se encontróque algunas empresas contaban conelementos básicos del sistema deinformación corporativo tales como el

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GRAFICA No. 1RESULTADO VARIABLE PROSPECTIVA

En tanto las grandes empresas alcanzan a presentar una planeación prospectiva del 89%, las PyMEs y las microempresasalcanzan en promedio un 39%.

organigrama, el manual de sistema decostos, la base de datos de clientes, la basede datos de proveedores, base de datos depersonal y la base de datos de insumos ymateriales.

Comparando la mediana empresa con lagran empresa, se puede decir que las dosse interesan por saber quiénes son susclientes y sus proveedores, quiénes trabajancon ellos y así mismo, qué tantos insumosy materiales poseen.

Mediante la investigación exploratoria apli-cada, se analizaron las siguientes variables:prospectiva, propósitos, valores, estrate-gias, estructura, logística, gestión de la pro-ducción y resultados.

Aunque esta muestra correspondeúnicamente a una investigación exploratoria,queda planteada como hipótesis con unsupuesto importante: que una elevadaproporción de las grandes empresas estáutilizando exitosamente tecnologías yherramientas de la planeación estratégicay logística. La calificación que otorgó lainvestigación sobre 100 fue, en todas lasvariables y dimensiones estudiadas en lasempresas de mayor tamaño, superior a 90,

si bien presentaron algunas dificultadesprincipalmente en sus estructuras eindicadores. Se observaron igualmentedeficiencias en la utilización de matrices,herramientas de prospectiva y sistemas decontrol.

Para las MIPyMES la planeaciónprospectiva también es desconocida. Lasvariables donde mayor dificultad presen-tan son los propósitos o finalidades y lasestrategias. Este hallazgo confirma que lasempresas investigadas de este tamaño ca-recen generalmente de propósitos clarosen su gestión y que de manerareduccionista solamente ven como fin ellucro, sin darse cuenta de que para aumen-tar los resultados financieros es necesariopensar de manera integral en objetivos co-merciales, de gestión humana y tecnológi-ca, de logística, calidad, finanzas, produc-ción, exportaciones, sistemas de informa-ción y, en general, de mejoramiento de to-dos los procesos que conducen a la satis-facción y éxito de sus clientes. Siendo estatarea de magnitud significativa, es nece-sario establecer prioridades y atacar en for-ma modular los diferentes elementos degestión que conforman la competitividadintegral de la firma.

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Al comparar los resultados de lasmicroempresas con los de las PyMES, re-sulta preocupante que las calificaciones ob-tenidas por estas empresas sean muy pare-cidas y que por lo tanto se pueda afirmarque el desarrollo de la gestión en las PyMESes muy similar al de las microempresas. Estehecho sorprende por cuanto el capital inver-tido en activos totales, la edad y el tamañode las PyMES, demandarían una gestiónmás racional de todos sus procesos.Adicionalmente las pérdidas económicas yen número de personas que perdería suempleo es mayor, en el caso de colapsaruna PyME que una microempresa.

Se encontró una mayor receptividad a laesperada en la variable VALORES. Es decir,existe clara conciencia en losmicroempresarios de la importancia quetienen los valores en la dirección de unaempresa. Es más, declaran que sus valoresles han permitido trabajar sin hacer“torcidos”, por lo cual se sienten tranquilos ysatisfechos. Las empresas poseen unaestructura de valores que desciende de losgerentes.

El conocimiento empírico e intuitivo de losmicroempresarios en el tema de estrategias

es significativo. En algunos casos utilizanejemplos del fútbol e identifican la relaciónestrecha entre estrategias y objetivos opropósitos. Incluso, se encontró que lasmicroempresas han venido usando demanera intuitiva las estrategias definidas enla teoría por Ansoff, David y Porter, aunquelos gerentes no conocían los términostécnicos con las cuales se les designan(diversificación, integración, diferenciación,intensividad, etc.).

La estrategia predominante de las MIPyMESes la diferenciación por precios bajos en tantoque la estrategia prioritaria en las grandesempresas estudiadas es el mejoramiento desus procesos internos y el buen servicio alcliente. En ambos casos, la definición deestrategias continúa obedeciendo a unavisión limitada y de corto plazo y requiere enconsecuencia desarrollar un mayor y mejoranálisis y un pensamiento estratégico acordecon las circunstancias propias de cadaempresa.

La clasificación dada por la ley 590 de2000 coloca en un mismo grupo a lasempresas de subsistencia, de producciónartesanal, de producción semindustrial yde producción industrial, desconociendo

GRAFICA No. 2CALIFICACIÓN PROMEDIO DE LA VARIABLEFINALIDADES POR TAMAÑO DE EMPRESA

En las grandes empresas las finalidades aparecen presentadas de manera explícita en más de un 90%, dato que contrastacon lo que sucede en las PyMES y las microempresas.

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por ahora las importantes diferencias queexisten entre ellas. La percepción de losmicroempresarios sobre el apoyo estatal noes satisfactoria, dados los obstáculos paraacceder a créditos y las dificultades decomercialización. Los costos institucionalespueden estar constituyendo una importantetraba al surgimiento y desarrollo de lasPyMES. En particular es claro el descontentocon el cual miran las políticas de los grandessupermercados, frente a los cuales sesienten supeditados y en condiciones dedependencia comercial.

Cabe anotar que la metodología de estudiode caso fue una herramienta adecuada paraobtener mayor información y conocer lascreencias y dificultades de losmicroempresarios. Igualmente estametodología permitió incorporar informaciónhistórica relevante para conocer el inicio,consolidación o desarrollo y situación actualde cada una de las empresas estudiadas.Como se señaló anteriormente estainformación está disponible para suconsulta.

ALGUNAS CONCLUSIONES YRECOMENDACIONES DEL ESTUDIO

A partir de la anterior información se puedenpresentar algunas recomendaciones paralos empresarios:

Es evidente la necesidad de un apoyo a lalabor gerencial y administrativa enempresas cercanas a los 150 millones enactivos totales. En estas organizaciones losniveles de angustia y ansiedad son elevadospor la cantidad de trabajo y de tareas.Laboran jornadas de 14 o 16 horas diariasincluyendo en ocasiones sábados ydomingos. No tienen ni el tiempo ni elconocimiento para organizar y racionalizarla gestión de sus negocios lo cual generaun círculo vicioso que eleva las jornadas detrabajo.

Es trascendental la apertura mental y lavoluntad de aprender y de mejorar de lasempresas que participaron en el estudio. El

GRAFICA No. 3CONCENTRACIÓN DE LA CALIFICACIÓN DE LA VARIABLE

ESTRATEGIAS

En cuanto al uso de estrategias es evidente que un 16% de las empresas las aplican deliberadamente y un 84% las descono-cen en su totalidad. Esto permite concluir que no hay un uso racional de estos mecanismos de gestión.

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empresario de producción artesanal nosiente tener una “empresa” sino un“negocio”. El conocimiento de losempresarios sobre temas claves de gestiónde la producción es satisfactorio, pues engeneral conocen las características delproducto y de su proceso de producción.Sin embargo, la utilización de herramientascomo el computador y de softwareinformático en la microempresa para lagestión es precario. Aunque cuentan con uncomputador lo utilizan muy poco (entre 3 y4 veces al mes) en actividades de laempresa.

Los empresarios estudiados sonconscientes de la necesidad de mejorar lagestión administrativa de sus negocios ysueñan con ser exportadores. Han visto yoído que quienes exportan están obteniendomayores utilidades. Aunque se percibenniveles importantes de desconfianza en losmicroempresarios estudiados también sepercibe que están dándose cuenta de lanecesidad de abrirse a la academia y deconfiar en quienes pueden ayudarles.También se nota una actitud más cuidadosahacia la competencia y más abierta a laposibilidad de establecer alianzas para sermás competitivos.

Aunque inicialmente las microempresas y lasPyMES declararon conocer y aplicar a pro-fundidad los temas de la planeación logísti-ca, al profundizar en su contenido y alcancese pudo identificar que todavía presentanimportantes vacíos e inconsistencias. Lo quequeda claro en este aspecto es que los em-presarios tienen conciencia de la necesidadde la logística pero una idea vaga y muy ge-neral de sus técnicas y procedimientos.

En la mayoría de las empresas estudiadases evidente la necesidad de documentar yde registrar por escrito sus diagnósticos,propósitos, principios, valores, estrategias,planes de acción e indicadores, ya que de-claran tenerlos en sus mentes pero de ma-nera imprecisa y deficiente.

La diferencia en resultados económicos,clima laboral y aportes a la sociedad se ha-cen evidentes entre las empresas que apli-

can la planeación prospectiva, estratégicay logística y las empresas que las descono-cen y por lo tanto no las aplican. Las gran-des empresas investigadas están utilizan-do de manera significativa y útil losindicadores de desempeño y gestión. Noocurre lo mismo en las microempresas y enlas PyMES, donde la ausencia de propósi-tos (misión, visión y objetivos), estrategias,planes de acción e indicadores impiden laexistencia de mejores resultados.

La brecha existente entre el grado de racio-nalidad con que se manejan las grandes em-presas y las MIPyMES es elevada. Dicha ra-cionalidad es entendida como la coherenciae intencionalidad de actuaciones deliberadaspara lograr propósitos predeterminados.

La relación entre medios y fines en las gran-des empresas es apropiada pues tienen cla-ros los fines y usan adecuadamente los me-dios o tecnologías blandas y duras para lo-grarlos. Por el contrario, en las MIPyMES in-

vestigadas no están claros los fines ni losmedios. Estas empresas parecen atrapadasen un activismo ciego en el cual no se cuanti-fica ni evalúa la efectividad de sus resultadosni de sus procesos. Podría afirmarse, que estasituación ocurre porque no tienen tiempo parapensar y/o prepararse o capacitarse en el me-joramiento de sus resultados y procesos,generándose un círculo vicioso: no hay ges-tión–planeación, lo cual conduce a desordenen el proceso y a falta de tiempo para capaci-tación y planeación. Igualmente queda claroque los gerentes de las MIPyMES descuidan

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los procesos de planeación prospectiva,estratégica y logística. Esto ocurre funda-mentalmente por desconocimiento de es-tas tecnologías.

Los resultados económicos y sociales deuna empresa tienen estrecha relación en-tre la efectividad de los planteamientos yacciones de prospectiva, estrategia y logís-tica que se asumen. La gestión de los em-presarios tiene consecuencias en los resul-tados de la empresa, según las caracterís-ticas que asuman sus procesos deplaneación y las estrategias que formulen.Las grandes empresas logran mayor renta-bilidad y reproducción ampliada de su capi-tal, gracias al conocimiento y aplicación detecnologías como la planeación prospectiva,estratégica y logística, mientras que lasMIPyMES logran menor rentabilidad y enmuchos casos solo sobrevivencia y repro-ducción simple del capital, debido al desco-nocimiento, carencias o dificultades en lasmismas.

Se ha logrado identificar que aunque losempresarios tienen claros los conceptos depropósitos (misión, visión, objetivos y me-tas), valores y estrategias, desconocen losrequerimientos técnicos para formularlos ensus empresas y las herramientas y el len-guaje específico o especializado del mun-do de las estrategias. Adicionalmente, noexiste una cultura de conocimiento y usode indicadores ni de planes para cada áreade la empresa.

Surgió de los resultados de esta investiga-ción exploratoria la necesidad de elaboraruna guía de mejoramiento de la planeaciónprospectiva, estratégica y logística en em-presas colombianas que junto con otros ins-trumentos permita una gestión integral efec-tiva y en consecuencia el mejoramiento dela productividad y competitividad de dichasempresas.

Se evidenció que en las condiciones actua-les los empresarios no tienen el tiempo ade-cuado y necesario para adquirir una forma-ción académica profunda en la teoría recien-te de la planeación y, por lo tanto, que laacademia debe concentrar sus esfuerzos enel diseño de un modelo de gestión inte-

gral que le permita a estos empresariosmejorar rápidamente su gestión sinprofundizaciones teóricas. Éstas deben serel objeto de trabajo de la universidad. Laguía de gestión en estrategia que se pre-sentará en este semestre busca llenar estanecesidad empresarial.

NOTAS

1 El presente documento es un resumenelaborado por el Centro de Investigaciones sobrela base del informe final de investigación deldoctor Jairo Sánchez Quintero, investigador delCentro de Investigaciones EAN. Este Informeestá disponible para su consulta en el CIN.

2 Esta investigación se realizó en la primera etapacon Andrés Velásquez, Guillermo Narváez y ungrupo de estudiantes coinvestigadores de laEscuela de Administración de Negocios EAN. Enla segunda etapa se trabajaron algunos aspectoscomunes con Andrés Velásquez y otro grupo decoinvestigadores. En la tercera fase se trabajósimultáneamente con el grupo de investigadoresen PyMES bajo la dirección del Dr. MauricioNieto, director del Centro de Investigaciones deesta universidad, focalizando el trabajo en eldiseño de la guía e instrumentos de mejora paraestrategia en PyMES colombianas.

3 De acuerdo con Ogliastri, las siguientes sonalgunas de las escuelas y autores que hantrabajado sobre planeación estratégica: “Laescuela clásica de Harvard hizo contribucionesimportantes con Smith y Christensen (1951),Andrews (1960), Learned, Christensen, Guth yAndrews (1981). La planeación estratégica se haconcentrado principalmente en el trabajo deconsultores como Henderson (1977, 1984); unbuen resumen se encuentra en Hofer y Schendel(1978). La escuela de estrategia y estructura tienesu aporte clave en Chandler (1960), y un notabledesarrollo de investigación en curso en Miles ySnow (1977), Chanler y Daems (1980) yChandler (1989). La escuela japonesa ha sidodescrita por Pascale y Athos (1981), Kagono,Nonaka, et al., (1985), Abegglen y Stalk (1985)”.Ogliastri, Enrique. ¿Para qué sirve la misión? En:Dinero. Exportador estrella. Bogotá. Nº 1212.(Nov, 2000).

4 Idem.

5 Francis Gouillart es el vicepresidente senior deConsultoría Gemini. También dirige la divisiónde aprendizaje organizacional de Gemini enMorristown, New Jersey. Journal of BusinessStrategy, May-June 1995, v 16, No. 3, p. 14(6).

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