Mag. Csar Cama PelezLA INTEGRACIN DE LASEMPRESAS

Concepto de Cadena de ValorMg. Csar Cama PelezLa cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es unmodelo terico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial, descrito y popularizado por Michael E. Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.

La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor aadido en una organizacin en dos tipos: las actividadesprimarias y las actividades de apoyo o auxiliares.

Esquema de la Cadena de Valor de Michael PorterMg. Csar Cama PelezAbastecimientoDesarrollo TecnolgicoRecursos HumanosInfraestructura de la empresaLogsticaInternaOperaciones(Produccin)LogsticaExternaMarketingy ventasServicios

Mg. Csar Cama PelezActividades primariasLas actividades primarias se refieren a la creacin fsica del Producto (bien o servicio), su venta y el servicio posventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue 5 actividades primarias:Logstica Interna: comprende operaciones de recepcin, almacenamiento y distribucin de las materias primas. Operaciones (produccin): recepcin de las materias primaspara transformarlas en el producto final.Logstica externa: almacenamiento de productos terminados ysu distribucin al consumidor. Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocerel producto. Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividadesdestinadas a mantener o realizar el valor del producto, mediantela aplicacin de garantas.

Mg. Csar Cama PelezActividades de apoyoLas actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por lastambin denominadas actividades secundarias:

Infraestructura de la organizacin: actividades que prestanapoyo a toda la empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas. Gestin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del personal.Desarrollo de tecnologa, I&D: obtencin, mejora y gestin de la tecnologa.Gestin de Abastecimiento: proceso de planificacin, adquisicin y control de recursos.

Mg. Csar Cama PelezLa cadena de valor se puso en el frente del pensamiento de gestin de empresa como una poderosa herramienta de anlisis para planificacin estratgica. Su objetivo ltimo es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costos. De lo quese trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en unmargen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido tambin por Michael Porter. Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite,la cual tiene que ser sustentable en el tiempo.

Mg. Csar Cama PelezSi rentabilidad significa el margen entre los ingresos y los costos,cada actividad que realiza la empresa debe generar la mayor rentabilidad posible. De no ser as, debe costar lo menos posible,con el fin de obtener un margen superior al de los rivales.

Las Actividades de la cadena de valor son mltiples y ademscomplementarias (relacionadas).

El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitivao estrategia del negocio, que son diferentes a las estrategiascorporativas o a las estrategias de un rea funcional.

Los conceptos de subcontratacin, outsourcing o externalizacin, resulta tambin de los anlisis de la cadena de valor.

INTEGRACIN VERTICALMg. Csar Cama PelezLa Integracin vertical es un modelo de direccin Estratgica que las Empresas adoptan basado en un estilo de propiedad ycontrol de las mismas.

Las compaas integradas verticalmente estn unidas por una jerarqua y comparten un mismo dueo.

Generalmente, los miembros de esta jerarqua desarrollan tareasdiferentes que se combinan para satisfacer una necesidad comn. Esa necesidad comn proviene de generar economas deescala en cada compaa, as como sinergias dentro de la corporacin. Todo ello traducido en la bsqueda tanto de mayores utilidades como de generar mayor valor agregado partiendo del sector primario, hasta el consumidor final.

Modelo de Integracin VerticalMg. Csar Cama PelezEmpresaMatrizEmpresa1ClienteEmpresa2Empresa3P R O P I E T A R I OClienteFinalProveedoresProveedoresClienteFinal

Mg. Csar Cama PelezUna empresa azucarera, por ejemplo, puede estar en manos de una compaa que tiene sus propias plantaciones de caade azcar, sus ingenios o centrales azucareras, fbricas de rony de otras bebidas y licores, sus marcas comerciales y sus propios medios de transporte.Tipos de Integracin VerticalEn la integracin vertical hacia atrs, la compaa creaempresas subsidiarias que producen algunos de los materialesutilizados en la fabricacin de sus productos. Por ejemplo, unacompaa automovilstica puede poseer una empresa de neumticos, una de parabrisas y una de metales de carroceras.El control de estas subsidiarias se justifica para crear un suministro estable de materiales y asegurar una calidad constante en el producto final.

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En la integracin vertical hacia delante, la compaa establece subsidiarias que distribuyen o venden productos tanto para los consumidores como para su propio consumo. Como ejemplo, sera un estudio de cine que poseyera una cadena de teatros.

En la integracin vertical compensada, la empresa establece subsidiarias que le suministran materiales a la vez que distribuyen los productos fabricados.

Mg. Csar Cama PelezBeneficios de la Integracin VerticalBeneficios en reduccin de costos: Internaliza economas de escala que dan como resultado un costo inferior al de los proveedores y distribuidores externos. Evita los altos costos de transaccin de numerosas fuentes, por ejemplo la costosa transferencia fsica de bienes y prestacin de servicios, la redaccin y supervisin de contratos con proveedores externos, la coordinacin excesiva y la pesada carga administrativa. Elimina las penalidades de costos originadas en cambios impredecibles de volumen, diseo del producto o tecnologa que la empresa necesita introducir en contratos con proveedores. Genera economas a partir de operaciones combinadas, compartir las actividades, y el mantenimiento de un producto estable en un largo trecho de la cadena de valor.

Mg. Csar Cama PelezBeneficio de poder defensivo de mercado: Proporciona autonoma en oferta o demanda que protege a la empresa de relaciones no equitativas de intercambio o un comportamiento oportunista y sobreprecios por parte de proveedores o usuarios de bienes y servicios producidos. Proporciona a la empresa una proteccin de los activos valiosos y contra una imitacin o difusin no deseada. Protege la empresa de un servicio deficiente proporcionado por proveedores externos con intereses contrarios (competidores). Crea barreras de entrada al mercado.Pone a disposicin nuevas formas de tecnologa para la base existente de negocios. Mejora la inteligencia comercial. Facilita una estrategia ms agresiva para ganar participacin de mercado.

Mg. Csar Cama PelezBeneficios administrativos y de gestin Impone en toda la empresa una disciplina de mercado a travs del trato directo con los proveedores y clientes finales. Aumenta el intercambio de informacin con las fuentes externas. Disminuye la necesidad de una estructura pesada de organizacin y un personal numeroso.

Mg. Csar Cama PelezPeligros de la Integracin vertical El aumento del apoyo operativo implica una mayor fraccin de costos fijos y un mayor riesgo para el negocio. Mayores requerimientos de inversin de capital. Posibilidades de mayores gastos generales. Se reduce la flexibilidad para diversificarse. Se restringe la posibilidad de recurrir a diferentes distribuidores y proveedores. Mayor dificultad para competir cuando el contexto se torna negativo. Barreras de salidas ms altas y mayor volatilidad de las ganancias. Mayores dificultades en deshacerse de procesos obsoletos.

Alianza EstratgicaMg. Csar Cama PelezLa Alianza Estratgica es uno de los principales instrumentosque debern utilizar las organizaciones para resolver con xitolos desafos planteados por la Globalizacin y Competitividad.

La Alianza Estratgica es un entendimiento que se produceentre dos o ms actores sociales diferentes, quienes gracias al dilogo y a la deteccin de objetivos de consenso, pueden definir un Plan de Accin conjunto para lograr beneficios de mutua conveniencia.

Para su realizacin, hay que cambiar nuestra mentalidad y volver a mirar el escenario que nos rodea, para reevaluar a enemigos, amigos y desconocidos, buscando aquello que a nosotros nos conviene y que a ellos tambin les podra convenir.

OutsourcingMg. Csar Cama PelezHacer o Comprar?Una decisin estratgica crtica para cualquier firma es aquella centrada en el punto de hacer o comprar. Dicha decisin es de vital importancia para la produccin y competitividad de la organizacin.Debido al incremento de la competencia mundial, a las presiones para la reduccin de los costos, entre otros; la tendencia est orientada hacia la subcontratacin, es decir, la bsqueda de proveedores externos de bienes y servicios que anteriormente se provean dentro de la compaa.

El outsourcing o subcontratacin es una de las formas de decisinde hacer o comprar que ha adquirido mucha importancia desde ladcada de los 90.

Mg. Csar Cama PelezRazones del OutsourcingRiesgos del OutsourcingReduccin de costos Reduccin de empleadosEnfoque de las competencias bsicasReduccin de inventariosy de costos de manejo de materialesReduccin de los tiempos de los ciclos de desarrolloy produccinMejoramiento de la eficienciaPrdida de controlBarreras de salida mas altasExposicin a los riesgos del proveedor: fortaleza financiera, prdida de compromiso, incumplimiento de detalles ofrecidos, etc.Honorarios inesperados a cargospor utilizacin extra.Restricciones en la oferta.Posibilidad de quedar atado a una tecnologa obsoleta.

ComekershipsMg. Csar Cama PelezEn las relacin proveedor-empresas, el trmino "ComakershipEs un concepto que va ms all de una simple integracin en lasrelaciones operativas, para enfocarse fuertemente en todo lo referido al co-desarrollo, el co-diseo, la co-mejora y la co-gestin.En definitiva, una va de progreso comn.Esta nueva forma de trabajo conjunta se basa en una renovada filosofa de Aprovisionamiento, basada en la Gestin de la CalidadTotal y el Just in Time, lo cual implica el desarrollo de un fuerteenfoque en la mejora continua, y la eliminacin sistemtica dedesperdicios.La industria japonesa se encarg en primer trmino de recopilar estos principios, los cuales posteriormente fueron presentados por fuentes occidentales con algunas variaciones, basados en una premisa y diez principios.

Qu buscan las empresas ComakershipsMg. Csar Cama PelezAseguramiento de relaciones estables a largo plazo. Nmero limitado de proveedores activos. Preservar los mismos proveedores. Desarrollo de actividades de marketing de compras. Implantar sistemas de seleccin que involucren a toda la organizacin. Evaluacin de los proveedores en funcin de los costos totales, en lugar de los precios. Cooperacin con los proveedores a fin de que sus procesos sean ms fiables y menos costosos.

Mg. Csar Cama PelezSon 3 los niveles diferenciados en las relaciones con el proveedor, los cuales estn determinados conformecon las evaluaciones propias del proveedor.