institutopolitÉcniconacional escuela superior de

IINNSSTTIITTUUTTOO PPOOLLIITTÉÉCCNNIICCOO NNAACCIIOONNAALL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA QUÍMICA E INDUSTRIAS EXTRACTIVAS

“MODELO DE DESARROLLO DE NUEVOS

PRODUCTOS PARA LA INDUSTRIA MEXICANA”

TESIS

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

INGENIERO QUÍMICO INDUSTRIAL

PRESENTA

EDGAR GERARDO MENDOZA SALGADO

ASESOR DE TESIS

DR. HÉCTOR F. MARTÍNEZ FRÍAS

MÉXICO D. F. JUNIO 2010

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AGRADECIMIENTOS

Mi más sincero agradecimiento a todas las personas que de una forma u otra contribuyeron a sostenerme durante mi estancia en el IPN. No sólo con el soporte económico, sino también con su vida íntegra y entregada a la búsqueda incesable de la superación.

Me demostraron que a pesar de las distintas limitaciones, lo más importante es seguir creyendo en la capacidad de un sueño y a imprimir el trabajo necesario para cristalizarlo.

§ A mis padres, quienes han dado todo lo que ha estado en sus manos para hacerme crecer. ¡Muchas gracias!

§ A mis tíos: Elena pese a tu corta vida fuiste una mujer ejemplar, Rosy por tu hospitalidad y los numerosos detalles que tuviste para conmigo, Elo por su gran apoyo sobre todo en los últimos tiempos, Asminda, Silvia, Eva y Bertha muchas gracias.

§ A mis abuelos, gracias por su cariño y ternura.

§ A mis amigos: Gaby, Les, Diana, Eli, Yola, Andrea, Getse, Hael, Lui, Jorge, Vladimir, César y Daniel por compartir su tiempo, su alegría y darme apoyo en tiempos adversos.

§ A mis hermanas, Lis, Itsel y Kary son y han sido parte de mi vida.

§ A mi asesor gracias, por tomarse el tiempo para apoyarme y por despertar en mí el gusto por esta área de la ingeniería química.

§ A mis profesores y a mi escuela, gracias porque sin la oportunidad de aprender no hubiera alcanzado este peldaño en mi crecimiento espiritual.

§ A todos los demás familiares, compañeros y personas que han dejado en mi algo de su esencia, gracias por siempre.

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ÍNDICE

CONTENIDO PÁGINA

RESUMEN iv

INTRODUCCIÓN 1

I. CREATIVIDAD E INNOVACIÓN EN LAS EMPRESAS MEXICANAS 2

a. LAS ACTIVIDADES CIENTÍFICAS Y LA GENERACIÓN DE PRODUCTOS 3

b. LA INNOVACIÓN EN LA INDUSTRIA QUÍMICA MEXICANA 6

c. LOS ESFUERZOS NACIONALES PARA PROMOVER LA INNOVACIÓN 12

II. IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS 16

a. LAS ETAPAS BÁSICAS DEL PROCESO DE DESARROLLO 17

i. PLANEACIÓN DEL PRODUCTO 17

ii. DEFINICIÓN DEL CONCEPTO 24

iii. DISEÑO DEL PRODUCTO 27

iv. PRUEBAS DEL PRODUCTO 28

III. MODELOS DE DESARROLLO EN EL ENTORNO GLOBALIZADO 30

a. MODELO DE CASCADA 30

b. MODELO DE CASCADA MODIFICADA 32

C. MODELO DE ESPIRAL 33

IV. SELECCIÓN DEL MODELO PARA EL CONTEXTO NACIONAL 36

a. DIRECTRICES PARA LA SELECCIÓN DEL MODELO EN LA INDUSTRIA QUÍMICA 36

V. DISEÑO DEL MODELO AD HOC PARA LAS EMPRESAS MEXICANAS 38

VI. DESARROLLO DEL MODELO Y PROPUESTA PARA SU IMPLEMENTACIÓN 44

CONCLUSIONES 46

BIBLIOGRAFÍA 47

ANEXOS 50

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RELACIÓN DE TABLAS, GRÁFICAS Y FIGURAS

NÚMERO DESCRIPCIÓN DE LA TABLA PÁGINA

Tabla 1. PRODUCTO INTERNO BRUTO Y CRECIMIENTO COMERCIAL EN MÉXICO 7

Tabla 2. PRINCIPALES PRODUCTOS DE EXPORTACIÓN EN MÉXICO 1991-2003 8

Tabla 3. PRINCIPALES PRODUCTOS DE IMPORTACIÓN 2005-2006 9

Tabla 4. CREACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS POR TAMAÑO DEL ESTABLECIMIENTO 12

Tabla 5. PIB Y GIDE EN PAÍSES SELECCIONADOS 13

Gráfica 1. PRODUCTO INTERNO BRUTO MANUFACTURERO RESPECTO A SU INTENSIDAD EN I&D

2

Gráfica 2. INVERSIÓN EN NUEVOS PRODUCTOS EN LA INDUSTRIA MANUFACTURERA 10

Gráfica 3. SECTORES DE FINANCIAMIENTO AL GIDE EN PORCENTAJE POR PAÍS 14

Gráfica 4. SECTORES BENEFICIADOS CON ESTÍMULOS FISCALES 2005 (%) 14

Figura 1. ETAPAS DE DESARROLLO 17

Figura 2. TRES TIPOS BÁSICOS DE INTERACCIÓN ENTRE LAS TAREAS 20

Figura 3. MATRIZ DE ESTRUCTURA DE DISEÑO BINARIA, SIN FRAGMENTAR 23

Figura 4. MATRIZ DE ESTRUCTURA DE DISEÑO BINARIA, FRAGMENTADA 24

Figura 5. ETAPAS DE DESARROLLO Y LOS TIPOS DE ITERACIONES 30

Figura 6. MODELO DE CASCADA 31

Figura 7. MODELO DE CASCADA MODIFICADA 32

Figura 8. MODELO EN ESPIRAL 34

Figura 9. MODELO DE INNOVACIÓN QUÍMICA 38

iv

RESUMEN.

Los procesos administrativos tienden a volverse más especializados según la estructura de las organizaciones. Dicha especialización les permite a las grandes organizaciones no sólo ser innovadores en el campo de sus productos o servicios comercializados; sino también generar nuevos modelos de organización interna a fin de reducir sus costos de operación e incrementar sus beneficios.

Los flujos de información son importantes porque involucran un gran número de decisiones, repercuten en las acciones cotidianas y al final en la rentabilidad de los procesos. Las empresas manufactureras no escapan a esta condición y pese a que centran buena parte de sus esfuerzos en la optimización de sus procesos de producción, es pertinente atender los procesos administrativos y más aún los que detonan el crecimiento.

Tal es el caso del proceso de innovación, entendido no como el proceso de descubrimiento e invención, sino más bien como el ciclo que inicia con la vocación clara de una organización porapoyar nuevas formas de hacer sus productos o servicios, y que concluye con el aumento en la rentabilidad de la misma organización.

La innovación empresarial no puede existir en una organización que no la impulsa desde su planeación estratégica, como tampoco puede centrarse en nuevos productos que destellan esporádicamente.

Como todo proceso, el de innovación también enfrenta amenazas derivadas de la estructura interna de la empresa, del mercado de consumo y del de suministros. El análisis de riesgos integrado a este método sigue manteniendo los conceptos básicos, ya que evaluar a detalle las probabilidades de que ocurran las amenazas previstas, tomaría más tiempo del disponible para todo el desarrollo del producto.

Una forma directa para reducir los riesgos es establecer un proceso de Desarrollo de Producto ordenado, programático y con resultados cuantificables. Identificados los riesgos más relevantes se busca atenderlos en las primeras etapas del proceso concediéndoles buena parte de los recursos para asegurar resultados confiables.

Existen modelos generales para describir las etapas del proceso de innovación, que difieren en el título con el que se conocen; aunque mantienen tareas comunes. Pese a que probablemente no fueron pensados en un principio para atender los riesgos, con un análisis se pueden vislumbrar algunas fortalezas que ofrecen a las empresas que siguen estos modelos de Desarrollo de Productos.

Hasta ahora se han desarrollado varias herramientas para mejorar desde el punto de vista de control de tiempos y de presupuestos, el proceso de innovación. Cada una ha demostrado su utilidad en entornos muy particulares. Pocas se conocen para la industria mexicana.

No sólo porque el número de empresas de este sector que practican la innovación es reducido, sino también porque varias de las empresas que tienen desarrollos nuevos lo hacen en sus casas matrices ubicadas en el extranjero. Aunado a lo anterior, es el hecho de que no se tienen estudios suficientes en este segmento.

Partiendo de algunas características compartidas por las empresas químicas mexicanas se busca generar un modelo de Desarrollo de Productos propio que atienda los riesgos más relevantes para este sector.

v

Los productos químicos intermediarios en la elaboración de productos de consumo final, pueden seguir rutas muy diversas al momento de generarse. No obstante al involucrar procesos químicos en mayor o menor medida requieren por lo general de un proceso de síntesis, que toca bases experimentales. Es por ello que el conjunto de amenazas que se considera más representativo para este segmento es el relacionado con la tecnología.

No sólo concebida como las amenazas relacionadas con la tecnología de fabricación, sino también con las capacidades tecnológicas contenidas en el personal para operar, ejecutar y controlar el nuevo proceso. Además de los errores de diseño y selección de equipos que pueden cometerse durante la selección del proceso.

Es por ello que se concede una mayor cantidad de recursos tanto de tiempo, monetarios como humanos a las fases de desarrollo y de diseño del proceso. Además que se prevé como una fase con mayor libertad para la experimentación y por tanto la optimización. Esto no significa, que el desarrollo de productos químicos intermediarios no esté restringido a un tiempo y a un presupuesto determinado.

Es este trabajo un intento por coadyuvar en la optimización de uno de los procesos administrativos en los que varias empresas han cifrado su crecimiento y expansión, la innovación de productos.

1

INTRODUCCIÓN.

El conocimiento, incorporado en los seres humanos y en la tecnología ha jugado un papel determinante en el desarrollo económico del siglo XX. La transición de las potencias militares a las que cifran su poderío en el conocimiento y en su manejo acertado, es cada vez más clara y al parecer, sin posibilidad de reversión.

Las actividades económicas se tornan en actividades más intensas en conocimiento, lo que se ve reflejado en el crecimiento de las industrias de alta tecnología y la demanda de personal altamente calificado. Las inversiones en conocimiento, tal como en Investigación y Desarrollo, la educación y el entrenamiento se constituyen en indispensables de la competencia económica y por tanto del bienestar social.

En la medida que el conocimiento ha incrementado su protagonismo, las sociedades han enfocado su atención también de manera creciente en entender cómo es que se genera, se transmite y desde luego, en la que se vuelve comercializable.

Una de las propuestas surgidas en los últimos años como consecuencia de este interés, es el del Sistema Nacional de Innovación, mismo que reconoce la importancia de los elementos del proceso innovador tales como las empresas, las universidades o los centros de investigación, pero también enfatiza la importancia de una correcta vinculación entre ellos. Probablemente una de las mayores aportaciones de este sistema, es que permite la construcción de políticas públicas encaminadas a promover la cultura innovadora.

El concepto del sistema nacional de innovación refleja el enfoque integral, utilizado hoy en día para estudiar el proceso de innovación tecnológica, ya que este proceso deja de ser visto como una línearecta que tiene como génesis la investigación básica y cuyo desenlace son innovaciones en procesos y en productos.

De manera similar, el estudio del proceso de desarrollo de nuevos productos al interior de las firmasha cambiado. Y así los procesos de desarrollo hoy en día, comienzan en los laboratorios de investigación y desarrollo o en el mercado directamente al tratar con el cliente, involucrando cada vez con mayor frecuencia a clientes externos que proveen de tecnología, de asesorías o de desarrollos completos.

Ante esta realidad, el proceso se torna altamente complejo y presenta grandes incertidumbres, estando por demás sujeto a un calendario, a un presupuesto y a un mercado, que por otro lado, mantiene una tendencia hacia la especialización incrementando el uso de recursos tecnológicos y acotando el ciclo de vida de los productos.

A fin de administrar de una manera más efectiva estos conflictos y reducir los riesgos implicados, se han elaborado algunos procesos modelo. Estos modelos han estado basados en los fabricantes de productos puntuales tales como herramientas, productos ensamblados y demás. Pero ¿qué diferencias habría para aplicar un modelo de desarrollo a una industria como la química y sobretodo, en un país en desarrollo?

Sin duda las características particulares de la industria química mexicana han marcado las formas en las que esta ha sorteado sus problemas de desarrollo de nuevos productos, y le han hecho centrarse en modificaciones a productos, con lo cual ha limitado su propia expansión.

2

CAPÍTULO 1. CREATIVIDAD E INNOVACIÓN EN LAS EMPRESAS MEXICANAS

La pauta que los países innovadores marcan respecto a la generación de los productos, es consecuencia en buena medida del correcto funcionamiento de sus sistemas de innovación que los lleva a la construcción de políticas nacionales que facilitan la innovación. En cambio para el resto de los países la ruta ha sido mantenerse a la expectativa de lo que los innovadores desarrollen, y hacer madurar las innovaciones dentro de sus fronteras.

Esta condición es por demás restrictiva ya que los productos que son lanzados por primera vez adquieren una ventaja que ningún otro competidor adquirirá, aún cuando se imite o adapte la innovación; además, existe una relación entre los productos de alta intensidad tecnológica y el valor agregado que poseen. (Gráfica 1)

Alrededor del 70% de los productos que se comercializan en el sector de la manufactura corresponde a industrias de baja y media intensidad en Investigación y Desarrollo (I&D), que resultan también los segmentos de menor valor agregado. Probablemente por ello, una cantidad considerable de empresas mexicanas centran su competitividad en ofrecer sus productos a precios bajos.

El reto para la industria mexicana y en especial para el ramo químico, es desarrollar nuevos productos que contengan un mayor valor agregado y para ello es inevitable explotar las actividades de investigación y desarrollo aunado a una administración acertada del proceso de innovación, que como todo proceso de negocio puede ser aprendido y mejorado.

Media-Baja en I&D, 29%

Media-Alta en I&D, 25%

Gráfica 1. PIB Manufactura en México respecto a su intensidad en I&D

<$100 Dls/ Kg de Producto

<$1,000 Dls/ Kg de producto

<$1,000 Dls/ Kg de producto

<$100 Dls/ Kg de Producto

Fuente: Conacyt, 2006

2






Baja Intensidad en I&D, 39%

Media-Baja en I&D, 29%

Media-Alta en I&D, 25%

Alta en I&D, 7%


<$10 Dls/ Kg de producto

















2
























3

1.1 LAS ACTIVIDADES CIENTÍFICAS Y LA GENERACIÓN DE PRODUCTOS

La versión actualizada del Manual de Oslo define a la innovación como la implementación de un producto, un proceso, un nuevo método de marketing, un método en las prácticas comerciales, en la organización del trabajo, o en las relaciones externas, que sean nuevos o mejorados significativamente.

De esta manera se reconocen cuatro tipos de innovaciones:

1. Innovación de producto: es la introducción de un bien o servicio que resulta nuevo o mejorado significativamente respecto a sus características o a su utilidad. Esto incluyecambios significativos en sus especificaciones técnicas, en sus componentes y materiales, software, un uso más cómodo u otros rasgos funcionales.

2. Innovación de proceso: la implementación de un método nuevo o modificado de producción, o de distribución del producto. Este incluye cambios en las técnicas, en el equipo y/o en el software.

3. Innovación de marketing: resulta de la implementación de un método nuevo de marketing que involucra cambios sustantivos en el diseño del producto o en el empaque, en su colocación, en su promoción o en su precio.

4. Innovación organizacional: se deriva de la implementación de un método organizacional nuevo en las prácticas de negocios de la firma, la organización del trabajo o en sus relaciones externas.

El objetivo de los cuatro tipos de innovación antes citados es diferente, y por lo tanto emplean estrategias disímiles. Así por ejemplo, los dos primeros tipos de innovación están relacionados estrechamente con la innovación tecnológica.

Las innovaciones generadas en la innovación tecnológica pueden estar integradas a las máquinas (bienes de capital) o a los productos; aunque también pueden no estar incluidas en objetos o dispositivos, tal es el caso del conocimiento incluido en patentes, licencias, diseño o en la generación de personal calificado.

Debe destacarse que una innovación se cristaliza cuando se produce la primera transacción comercial en la que interviene el producto, proceso, sistema o el dispositivo en el que se incluye el conocimiento y las aplicaciones del mismo. De esta manera la innovación tecnológica se diferencia del invento, ya que el segundo no es más que una idea, un esbozo o un modelo para un dispositivo, producto, proceso o sistemas nuevos o perfeccionados. Estos inventos, pueden llegar a patentarse, pero no desembocan en innovaciones técnicas en todos los casos.

Es en años recientes cuando se ha desglosado este proceso de innovación en los elementos que actúan para construirlo y además, esclarecer los vínculos que conviene se establezcan entre estos elementos. Sin la construcción adecuada de vínculos y sin el posicionamiento de los actores necesarios para construir el Sistema de Innovación, resulta muy complicado mantener innovaciones exitosas.La innovación tecnológica se conforma por las actividades científicas, tecnológicas, organizativas, financieras y comerciales, incluidas las inversiones en nuevos conocimientos, que llevan o que intentan llevar a la implementación de productos y de procesos nuevos o mejorados. Precisamente porque centra su atención en los productos y procesos, es por lo que está íntimamente relacionada con la industria química.

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Como parte de la innovación tecnológica se encuentra la Investigación y el Desarrollo (I&D). La I&D comprende el trabajo creativo llevado a cabo de forma sistemática para incrementar el volumen de conocimientos, incluido el conocimiento del hombre, la cultura y la sociedad, y el uso de esos conocimientos para crear nuevas aplicaciones. La investigación y desarrollo puede ser incorporada al proceso de innovación de un producto o proceso, en diferentes fases de su desarrollo. No solo provee de las ideas creadoras sino que también le sirve de herramienta para resolver los problemas que surgen en cualquier fase del proceso

Es importante enfatizar que no conforma la totalidad de la innovación tecnológica, ya que no se consideran parte de la I&D actividades como la solicitud de patentes y licencias, la adquisición de bienes de capital; de tecnología no incorporada y de know-how, los estudios de mercado, el diseño industrial, las modificaciones del proceso de fabricación, el inicio de la fabricación y la comercialización de productos nuevos.

A fin de realizar cuantificaciones sobre las inversiones en innovación tecnológica se ha utilizado ampliamente el índice de inversión en I&D, que además permite tener una perspectiva sobre las condiciones de una economía y compararla con otras de magnitud similar (esto a pesar que algunos autores indican que no es del todo conveniente por cuanto no reconoce la dinámica del proceso de innovación por sí mismo). Por tal motivo en los países integrantes de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) se cuentan con registros de las inversiones y recursos humanos destinados a la investigación y el desarrollo desde los años 60 y se ha editado el manual de Frascati con las principales directrices para elaborar mediciones sobre la investigación y desarrollo.

Por otra parte, las actividades de Investigación y Desarrollo se han clasificado dentro de tres grupos dependiendo de los objetivos que buscan cubrirse. Estos grupos son el de la investigación básica, de la investigación aplicada y el tercero el del desarrollo experimental

§ La investigación básica consiste en trabajos experimentales o teóricos enfocados a obtener nuevos conocimientos acerca de los fenómenos físicos o culturales, sin partir de la premisa de que sea comercializable o de una utilidad determinada. Sus resultados generalmente se publican en revistas científicas o se difunden directamente a colegas interesados.

§ La investigación aplicada también se conforma de trabajos realizados para adquirir nuevos conocimientos; sin embargo, están dirigidos hacia un objetivo práctico específico. Algunos de estos trabajos buscan darle utilidad a los resultados de la investigación básica.

§ El desarrollo experimental consiste en trabajos que aprovechan el conocimiento ya existente, adquirido de la investigación y de la experiencia práctica. Está dirigido a la producción de nuevos materiales, productos o dispositivos, a la puesta en marcha de nuevos procesos, sistemas y servicios y hacia el mejoramiento sustancial de los ya producidos e instalados.

De lo anterior se destaca que los dos tipos de investigación que claramente conducen al desarrollo de un nuevo producto son la investigación aplicada y el desarrollo experimental. Sin embargo, enseguida se mostrarán las acepciones que se dan a un producto para denominarlo nuevo, y se distinguirá que no todos los productos nuevos proceden necesariamente de un proceso de investigación.

Esto llevaría a pensar, que no se requiere del desarrollo de una plataforma de investigación al interior de las empresas, pero desde luego, no hacerlo limitaría el impacto que los nuevos productos tendrían en el mercado y en esa medida la generación de ventajas para la empresa que lo promueve.

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Por otra parte, existen sectores que por su naturaleza requieren de una intensidad de Investigación y Desarrollo alta o muy alta, entre estos sectores se encuentra la industria química, de acuerdo con la clasificación que realiza el Consejo Nacional para la Ciencia y la Tecnología (CONACYT). Esta clasificación de la industria química se justifica en la medida que sus productos se basan en el avance de la ciencia química y de otras disciplinas científicas como la bioquímica, la biotecnología,la termodinámica, la tecnología de materiales, entre otras.

Existen diversas categorías para clasificar a los nuevos productos, sin embargo, la que se muestra a continuación tiene la particularidad de que considera a los nuevos productos de acuerdo con elorigen de su demanda.

Las categorías generalmente aceptadas son:

1. Genéricos: el equipo de desarrollo identifica las oportunidades de mercado mediante la recopilación directa de las demandas del consumidor o por otros medios, y de esta forma los productos se crean con base en un requerimiento del mercado. Un ejemplo clásico de este tipo de productos son los muebles para computadora, y que comenzaron a tener demanda una vez que los ordenadores se volvieron accesibles para la población en general.

2. Impulsados por la tecnología: en estos productos primero se desarrolla una nueva tecnología y después los miembros del equipo de desarrollo le buscan una aplicación comercializable; para ello desde luego, se deben ejecutar proyectos de investigación aplicada por parte de las empresas, o bien en colaboración con otra institución o empresa. Varios productos poliméricos han encontrado su aplicación una vez que se consigue su síntesis en laboratorio, de esta forma primero surge la tecnología y luego se crea uno o más conceptos para aplicarla.

3. Productos de plataforma: estos productos utilizan una innovación tecnológica suficientemente probada y conocida, pero buscan darle una nueva aplicación. Como ejemplo destaca el bicarbonato de sodio de Arm&Hammer que fue reposicionado en diversas ocasiones como desodorizante de cañerías, de refrigeradores o limpiador de dientes. En casos recientes se ha realzado la importancia de crear plataformas tecnológicas comunes para varios productos y generar variantes específicas de acuerdo al mercado hacia donde se dirige.

4. Productos de proceso intensivo. corresponden a productos de elaboración en grandes volúmenes. Estos presentan, en algunas ocasiones, el desafío del desarrollo paralelo del concepto de producto y de su proceso de elaboración. Los ejemplos clásicos son los alimentos procesados y también algunos productos químicos. La diferencia respecto a los genéricos es que no necesariamente hay una necesidad en el mercado sino más bien se decide industrializar un proceso que hasta entonces era doméstico.

5. Productos personalizados: son variaciones de productos estándar y que atienden pedidos especiales de clientes o mercados muy especializados. Por ejemplo motores, baterías, recipientes, etc.

6. Productos de alto riesgo: conllevan grandes incertidumbres relacionadas con la tecnología o el mercado. Un ejemplo típico son los fármacos.

7. Productos de rápida elaboración: utilizan una elaboración y evaluación constante de prototipos. Las empresas emplean el proceso de desarrollo de productos en espiral, que utiliza iteraciones rápidas para lograr mayor flexibilidad en el proceso. El software es la muestra representativa de este tipo de productos.

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8. Sistemas complejos: los productos que involucran un gran conjunto de componentes y subsistemas. Para elaborarlos es necesario fragmentar el sistema en subsistemas que puedan desarrollarse separadamente aunque manteniendo una interacción entre ellos. Los grandes proyectos como los aviones, las estaciones espaciales y los automóviles siguen este patrón.

Existen algunas variaciones que no son aceptadas como nuevos productos, las cuales incluyen los productos que son nuevos para una región geográfica, o los que utilizan nuevas formas de distribución; mejoras en el empaque o que utilizan materias primas distintas (aunque si es un nuevo producto, cuando el cambio de materiales modifica su desempeño).

1.2 LA INNOVACIÓN EN LA INDUSTRIA QUÍMICA MEXICANA

La última década para nuestro país, se caracterizó por una estabilidad en las variables macroeconómicas, pero también por un crecimiento nacional que promedia el 3.5%, mismo que ha sido insuficiente para abatir los rezagos que mantienen a un gran número de personas en condiciones de pobreza. La apertura comercial ha permitido a México signar 12 Tratados Comerciales que involucran a más de 42 países; esto nos coloca como la nación con el mayor número de acuerdos. No obstante, estos enlaces no han sido del todo favorables, toda vez que la balanza comercial arrojó un déficit comercial de 1,100 millones de dólares en el año 2007.

La transición de México hacia una economía más abierta y la eliminación de barreras comerciales han favorecido la competitividad en algunos sectores y la disponibilidad de productos nacionales y extranjeros. No obstante también ha generado un estancamiento tecnológico al depender en buena medida de tecnología extranjera contenida en los bienes de capital o en el aprendizaje tecnológico.

Precisamente en la primera parte de este segundo capítulo, se incluyen algunos datos que muestran que la apuesta por el crecimiento económico basado en el intercambio comercial no ha sido, al menos para efectos de la difusión de innovación en la industria química mexicana, del todo acertado. Y también se hará mención a las condiciones del aprendizaje tecnológico que ha desarrollado la industria química mexicana.

Tras la dramática crisis de 1995 que desde luego afectó nuestras exportaciones, se comenzaron a vislumbrar algunas buenas señales, especialmente en el año 96 cuando se alcanzaron niveles de crecimiento récord en el sector manufacturero y en la industria química, con porcentajes del 10.90 y 6.60 respectivamente. Esto desde luego, como una consecuencia de la entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) que permitió comercializar los productos de este sector hacia los mercados de nuestros socios comerciales.

Este crecimiento se vio truncado al término del sexenio en el año 2000, en este año el crecimiento de la industria manufacturera oscilaba en el 7%, pero el de la industria química se contrajo hasta el 3.3%. En este mismo año las exportaciones petroleras se dispararon, alcanzando un crecimiento pico del 61.8% que no se ha vuelto a alcanzar en años subsecuentes. (Cuadro 1)

Por otra parte, al analizar el comportamiento de las empresas en sus insumos importados y sus exportaciones, se distingue un patrón que no ha favorecido la integración de las capacidades tecnológicas.

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Por un lado, la mejor integración de las empresas extranjeras les permitió tomar ventaja de la entrada en vigor del TLCAN, ya que orientaron su atención en la importación de tecnología realizando comercio intra-firma con sus casas matrices o con otras empresas extranjeras. Y de esta forma se reservan las capacidades de Investigación y Desarrollo en sus casas matrices, distribuyendo internacionalmente las capacidades de producción y ensamble.

Así las empresas extranjeras buscaron abastecerse con importaciones principalmente de insumos intermedios. Los ejemplos relevantes incluyen a la industria automotriz, la electrónica, de telecomunicaciones, la farmacéutica y de químicos finos.

Este patrón de importaciones y fabricación les ha permitido ubicar a sus productos, como los punteros en la canasta de exportaciones, aunque no así a la industria farmacéutica o de químicos finos. La evidencia reciente es que tan solo los 60 productos principales (y con toda probabilidad no más de 100 empresas fabrican esos productos) dan cuenta del 75% del total de exportaciones. Estos productos (incluyendo al petróleo crudo) han ido incrementando su participación en el conjunto total de exportaciones, pues incrementan su aportación de 62.4% en el año 1995, hasta llegar a representar el 73.4% de las exportaciones para 2003 (Cuadro 2).

Tabla 1.

Producto Interno Bruto y Crecimiento Comercial en México

Crecimiento (%)

AñoPIB*

Total

PIB

Total

PIB

Manufactura

PIB

Ind. Química

Exportación

Petrolera

Exportación

No Petrolera

Importación

2000 1,475,634,040 6.63 6.93 3.28 61.8 18.7 22.9

2001 1,473,153,463 -0.18 -3.80 -3.75 -18.2 -2.9 -3.5

2002 1,485,366,262 0.83 -0.65 -0.38 12.4 0.4 0.2

2003 1,505,378,304 1.35 -1.20 1.65 25.4 0.0 1.1

2004 1,568,235,580 4.15 3.98 3.13 27.2 12.4 15.4

2005 1,612,177,696 2.80 1.38 0.55 34.8 11.0 12.7

2006 1,689,096,309 4.80 4.80 2.38 22.4 15.7 15.4

2007 1,720,246,052 3.03 0.73 0.87 9.9 8.7 10.6

*Miles de millones de pesos de 1993

INEGI. Sistema de Cuentas Nacionales de México

Mientras que las empresas nacionales, se limitaron en mantenerse al tanto de las innovaciones menores (generalmente por la vía de adquisición de bienes de capital) y además sus proveedoresfueron más bien otras empresas locales, tan sólo en la década pasada alrededor del 75% de sus gastos en aprovisionamiento de tecnología se dirigió a empresas nacionales, y el resto hacia proveedores extranjeros.

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Finalmente al año 2002 el 90% de las empresas presentaban una composición de capital mayoritariamente nacional, y el 10 % restante corresponde a empresas con capital mayoritariamente extranjero. Respecto al sector químico el 27% de las empresas asentadas en el país presenta una capitalización extranjera, y el resto es nacional.

Tabla 2.

Principales productos de exportación 1991-2003

AÑO 1991 1995 2000 2003

Total de Exportaciones (FOB)* 42.7 79.5 166.5 164.9

60 Productos principales

Respecto el total de exportaciones (%)68.9 62.4 66.5 73.4

Sectores y aportación a las exportaciones en %

Autos y partes 14.7 18.1 18.7 18.4

Aparatos eléctricos y electrónicos 13.6 11.3 13.5 15.9

Petróleo crudo 17.0 9.3 8.9 10.2

Máquinas para información 1.1 2.2 4.9 6.1

Maquinaria y equipos diversos 3.5 3.5 5.0 6.0

Textiles, confección y cuero 3.8 4.6 5.8 5.3

Equipo profesional y científico 0.6 0.7 1.1 2.2

Legumbres y Frutas 2.4 2.4 1.4 1.8

Plásticos, resinas y hule 2.0 2.1 1.9 1.8

Alimentos y bebidas 1.8 1.6 1.3 1.6

Minerales no metálicos 1.3 1.2 1.2 1.3

Minerometalurgia 0.7 0.6 0.5 0.5

Siderurgia 2.2 1.1 0.5 0.5

Química 0.8 1.0 0.3 0.4

Ganado vacuno 0.8 0.7 0.2 0.3

Madera 1.0 0.5 0.3 0.3

Aparatos fotográficos 0.3 0.4 0.2 0.3

Café 0.9 0.9 0.4 0.2

Agricultura 0.2 0.1 0.1 0.1

*Miles de millones de dólares

Fuente: INEGI, 2005

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De manera similar, al analizar los principales productos de importación, podemos destacar que un puñado de productos constituyen prácticamente el 80% de estas transacciones, esto es representativo de la dependencia que nuestro país tiene en maquinaria y material eléctrico, aparatos mecánicos y dentro de la industria química se incluyen los químicos orgánicos como las mezclas de xilenos, los derivados halogenados, e hidrocarburos cíclicos. Así como también, algunos productos no orgánicos, como insecticidas, preparaciones aglutinantes y alquilnaftalenos. (Cuadro 3)

Tabla 3.

Principales productos de importación 2005-2006

AÑO 2005 2006

Total de Importaciones* 221819.5 256058.4

Productos principales

Respecto el total de importaciones (%) 80.26 81.03

Sectores y aportación a las importaciones en %

Máquinas y material eléctrico 21.74 22.07

Aparatos mecánicos, calderas, partes 16.22 15.56

Vehículos terrestres y sus partes 9.94 9.78

Plástico y sus manufacturas 6.47 6.23

Combustibles minerales y sus productos 5.49 5.65

Instrumentos y aparatos de óptica y médicos 3.16 3.87

Fundición, hierro y acero 2.53 2.72

Productos químicos orgánicos 2.51 2.37

Manufactura de fundición de hierro o acero 2.48 2.44

Papel, cartón y manufacturas 1.79 1.76

Caucho y sus manufacturas 1.42 1.41

Aluminio y sus manufacturas 1.33 1.52

Productos farmacéuticos 1.10 1.18

Productos de las industrias químicas 1.09 1.06

Carne y despojos comestibles 1.07 1.00

Productos no clasificados 1.03 1.24

Cobre y sus manufacturas 0.89 1.17

*Millones de dólares

Fuente: INEGI, 2008

10

El 71% de los productos importados corresponde a bienes de uso intermedio, el 15% a bienes de consumo y el 14% restante son bienes de capital. La implicación de estos resultados es que el aprendizaje local y el desarrollo de capacidades tecnológicas y productivas domésticas, no se logran difundir entre las empresas nacionales, e inclusive entre las extranjeras que siguen dependiendo de proveedores extranjeros.

Ahora bien, la inversión en Investigación y Desarrollo Experimental (IDE) por parte de la industria manufacturera en el año 2004 fue de 11,582.4 millones de pesos (MDP) que resulta reducida en monto y con pocos actores participando de tales inversiones. (Gráfica 2)

Prácticamente un tercio de las empresas realizaron inversiones en desarrollo de productos, cifra que no ha variado mucho desde los años 90. Al revisar este 34% de las empresas que realizan inversiones en desarrollos de nuevos productos, solo el 9% de ellas corresponde al sector químico, que se ve superado por el ramo alimenticio con el 14% del total de inversionistas.

De acuerdo con esta encuesta, de las empresas químicas el 46% cuenta con un departamento dedicado completa o parcialmente al diseño o creación de nuevos productos, el 53% del total de las empresas químicas realiza inversiones para el desarrollo de nuevos productos.

Sin embargo, existe un dato que despierta dudas respecto a la naturaleza de las innovaciones que se realizan en México, solo el 9% de las empresas registran productos u otras obras de creación intelectual ante instituciones de protección de propiedad. Esto desde luego, puede tener dos explicaciones, una es que las innovaciones que desarrollan sus empresas no son productos nuevos para el mundo, o bien, que las empresas no obtienen acceso ante las instituciones correspondientes para registrar sus productos, sea por falta de conocimiento o de precaución. En todo caso, no existe una forma precisa de conocer qué tipo de productos se desarrollan en nuestro país.

34%

Gráfica 2. Inversión en Nuevos Productos en la Industria Manufacturera


10






66%

34%

Gráfica 2. Inversión en Nuevos Productos en la Industria Manufacturera

No Invierte en NP

Invierte en NP


10






No Invierte en NP

Invierte en NP

11

Conforme a un estudio hecho en el año 1995, tan solo el 12% de las introducciones de la industria química fueron nuevas a nivel mundial, por lo que se considera que el resto estuvieron basados en modificaciones.

La protección de la propiedad intelectual constituye una práctica administrativa que garantiza la explotación de un desarrollo, que protege las inversiones realizadas; pero además, promueve una competencia más equilibrada entre los agentes del mercado, la cual en México se encuentra seriamente cuestionada ante la existencia de grupos monopólicos y autoridades reguladoras con facultades limitadas.

Por otro lado, también existe un componente endógeno de la cultura empresarial, el aprendizaje tecnológico. Dentro de este aprendizaje se incluyen elementos como:

§ El conocimiento y la experiencia que los empleados utilizan para poder generar nuevos conocimientos,

§ La permeabilidad para difundir el conocimiento al interior y al exterior de la empresa,§ La construcción de una memoria tecnológica mediante la perpetuación de conocimientos,§ La estructura organizativa, esto en el sentido de las normas internas para ingresar y difundir

el conocimiento y§ La complejidad de la tecnología que se utiliza para elaborar los productos de la

organización.

Así pues ha de decirse que las innovaciones en la industria química mexicana, como en cualquier otra industria, están supeditadas a las capacidades de la organización, las habilidades de su personal, de sus inversiones en I&D y la vinculación de la empresa con sus proveedores de tecnología. Y respecto a la relación de las empresas químicas con centros de investigación, resulta que la industria no solo conoce poco del trabajo que pueden hacer algunos centros, sino que peor aún, las empresas desconfían de los centros de investigación.

En lo referente a la integración de personal calificado, el 51% de las empresas refieren contar con personal dedicado de tiempo completo a la innovación de nuevos productos.

Otra característica importante de la composición de las empresas en México, es que más del 98% de las empresas corresponden a unidades de menos de 50 empleados, estas empresas en conjunto —micro y pequeñas— realizan la tercera parte de las inversiones para desarrollar nuevos productos. (Cuadro 4.)

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Tabla 4.

Creación de Nuevos Productos Por Tamaño del Establecimiento

TAMAÑO DE LA EMPRESA

INVIERTEN EN LA CREACIÓN

DE NUEVOS PRODUCTOS.

REGISTRA PRODUCTOS U OTRAS

OBRAS ANTE INSTITUTOS DE

PROPIEDAD INTELECTUAL

Micro empresa 4% 4%

Pequeña 30% 32%

Mediana 41% 41%

Grande 25% 23%

Fuente: INEGI, 2008

De esta forma 3 de cada 100 empresas que realizan inversiones en desarrollo de productos son del ramo químico, y con mucha probabilidad pertenece al segmento de las medianas o grandes empresas.

Probablemente existe otro problema más serio y que resulta difícilmente cuantificable, la resistencia cultural de la sociedad mexicana a la innovación; y la clase empresarial incluida. Esta resistencia se ve alimentada por las deficiencias que, según diversos estudios internacionales han apuntado existen en nuestro sistema educativo.

1.3 LOS ESFUERZOS NACIONALES PARA PROMOVER LA INNOVACIÓNLa revisión a la inversión que se realiza en las actividades de investigación y desarrollo reviste singular importancia, en virtud de que está plenamente aceptado que los esfuerzos realizados para impulsar la investigación científica y el desarrollo tecnológico están en sincronía con el grado de bienestar que experimentan los países. (Cuadro 5)

El indicador básico de las actividades de ciencia y tecnología es el gasto interno en investigación y desarrollo experimental (GIDE), en este se refleja el esfuerzo que todas las organizaciones en unpaís ejecutan para promover la generación del conocimiento básico y aplicado.

Expresado como porcentaje de nuestro Producto Interno Bruto (PIB), este gasto es realmente bajo comparado con economías de tamaño similar a la nuestra. Por tanto, los esfuerzos de las políticas gubernamentales se han enfocado en incrementar esta cifra, al menos esa ha sido la intención ya que en términos reales el GIDE nacional no ha excedido el 0.45% del PIB, y el presupuesto del gobierno federal está sujeto a las mismas derivas que todas las dependencias u organismos gubernamentales; de tal forma que en las épocas de precariedad o contracción como sucedió en el año 2002 la proporción de este gasto cayó hasta el 0.39 puntos porcentuales.

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Tabla 5. PIB y GIDE en países seleccionados

País PIB (miles de

millones de dólares, 2004)

GIDEPorcentaje

del PIB 2004

GIDE en dólares per

cápita (PPP)

Posición competitiva

(2006)

1. E.U.A. 11,679.2 2.68 1,063.2 12. Japón 3,787.7 3.15 ** 883.2 163. Alemania 2,359.9 2.49 711.4 254. Reino Unido 1,881.0 1.88 ** 566 205. Francia 1,837.6 2.16 639.1 306. Italia 1,610.2 1.16 * 305.2 487. España 1,090.8 1.05 ** 263.6 318. México 1,046.1 0.41 42.2 459. Corea 1,005.2 2.63 ** 507.3 32

10. Canadá 1,002.9 1.93 605 7Fuentes: OCDE, Main Science and Technology Indicators, 2005/2.

International Management Institute (IMD), World Competitiveness Yearkbook, 2006.CONACYT, Informe General del Estado de la Ciencia y la Tecnología, 2006* 2002** 2003

Por otro lado, al desglosar las fuentes de financiamiento del GIDE, existe una diferencia entre las proporciones que aportan las organizaciones privadas y el gobierno en nuestro país comparado con las mismas economías enlistadas en el cuadro anterior.

Mientras en Japón las organizaciones privadas aportan cerca del 75% del GIDE, en nuestro país este sector solventa el 35% de estos gastos. De tal manera que no solo conviene incrementar el presupuesto asignado a las actividades de innovación tecnológica, sino también involucrar al sector empresarial para participar en ella.

A partir de la ley de Ciencia y Tecnología (C&T) elaborada en el año 2002, se planteó un programa especial de ciencia y tecnología (PECYT) que contempla tres ejes de acción: disponer de una política de estado en ciencia y tecnología, incrementar la capacidad científica y tecnológica del país y elevar la innovación de las empresas.

En atención al último punto el gobierno federal ha implementado distintos programas, estos incluyen el programa AVANCE, IDEA, los Estímulos Fiscales, las Redes de innovación, las Estancias Sabáticas a la Industria y el Fondo de Innovación Tecnológica que son manejados por el Conacyt.

Los estímulos a empresas que promueven la innovación pasaron de 496 MDP en 2001 a 4,000 MDP el año pasado. La ley de C&T estipula que las empresas pueden solicitar créditos de 30% de su inversión en I&D. Algunos especialistas confían que este marco jurídico es el adecuado para comenzar a subsanar las deficiencias en la innovación tecnológica. No obstante, los resultadostambién se han cuestionado y algunos han encontrado cierta perversión en los mecanismos para accesar a la exención de impuestos.

Lo cierto es que cerca del 70% del monto de estos estímulos han recaído en menos de 100 empresas y se encuentran dominadas por empresas extranjeras. Dentro del ramo químico las empresas

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destacadas son Vitro que tuvo una participación del 2.8% del total de los estímulos y Dupont con un porcentaje idéntico. Gráfica 4.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Gráfica 3. Sectores de Financiamiento GIDE en Porcentaje, por país 2003

* Fuentes nacionales y extranjerasFuentes: OCDE. Main science and technology indicators, 2007

Conacyt, Informe general de la ciencia y la tecnología, 2006

10%

9%

8%

7%

5%

Gráfica 4. Sectores beneficiados con estímulos fiscales 2005 (%)

Fuente: Foro Consultivo, Diagnóstico de la Política científica y tecnológica y de fomento a la innovación en México, 2006

14



* Fuentes nacionales y extranjerasFuentes: OCDE. Main science and technology indicators, 2007

Conacyt, Informe general de la ciencia y la tecnología, 2006

45%

11%

10%

5%

3% 2%


Automotriz

Química

Informática

Farmaceútica

Metalmecánica

Alimentos

Electrónica

Eléctrica

Agroindustria


14



Otros*

Gobierno

Empresas


Automotriz

Química

Informática

Farmaceútica

Metalmecánica

Alimentos

Electrónica

Eléctrica

Agroindustria


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Una más de las desventajas que se presentan en nuestro país, es la concentración geográfica que mantienen las actividades de I&D, según reportes el 50% de estas actividades se realizan en el Distrito Federal y aunado a ello, una gran proporción de los recursos se destinan a investigación básica y aplicada.

La información mostrada en este capítulo de ninguna manera pretende ser un diagnóstico sobre las condiciones de la innovación en la industria química mexicana, ya que como se ha apuntado antes, la información por sí sola no puede dar cuenta de la dinámica informática que las empresas mantienen al interior. Los indicadores mostrados han sido seleccionados para utilizarlos como referencia en la construcción del modelo de desarrollo.

Así también es importante recalcar que no se puede reducir el problema a una cuestión de incrementar gastos en las actividades de ciencia y tecnología, cosa que desde luego es necesaria, pero no por ello constituye la solución en sí misma. Resulta destacable el trabajo mostrado en el documento Diagnóstico de la Política científica y tecnológica y de fomento a la innovación en México, (2000-2006) donde se muestran los puntos débiles de nuestro incipiente Sistema Nacional de Innovación y claramente se apunta que paralelamente al problema de los fondos de financiamiento, está el origen de estos fondos, la estructura misma del órgano de coordinación de ciencia y tecnología en el país, la formación de recursos humanos calificados, entre otros.

Pero por otra parte, las empresas que toman el riesgo de innovar productos ya sea por la vía de los productos radicalmente nuevos o de las adaptaciones, tienen ante sí un proceso que es susceptible de ser administrado, de tal forma que resulta imprescindible su conocimiento, su amoldamiento a las condiciones de la empresa y así también, su optimización.

En el segundo capítulo se revisará la importancia que tiene el modelo de desarrollo y de esta forma se iniciará el estudio de sus etapas básicas, así como de una actividad inherente al proceso de desarrollo: la incertidumbre y por tanto el riesgo.

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CAPÍTULO II. IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

El proceso de desarrollo es el sistema de etapas, que abarcan desde la planeación del producto, donde todavía no existe ni siquiera la idea del producto, sino más bien hay un trabajo de identificación de oportunidades, de segmentación de mercados, de investigación aplicada o de desarrollo experimental (según sea el mercado al que se dirige el producto o la plataforma que va a emplear el nuevo producto). Y que deriva en la producción a escala industrial del nuevo producto.

Hasta hoy se acepta que el desarrollo de un producto se puede estudiar por las características del Producto en sí mismo, de su Proceso de desarrollo y de la Organización que lo ejecuta. Estos enfoques permiten ubicar los componentes en cada uno, y así también, identificar las interacciones que mantienen entre sí.

§ Enfoque al producto: un producto por simple o complejo que sea puede descomponerse en subsistemas, y dependiendo de la complejidad que estos subsistemas mantengan, pueden aún descomponerse en sus componentes básicos o ensambles. Este enfoque ha sido útil particularmente cuando se habla se productos manufacturados en los que pueden identificarse fácilmente sus ensambles y se ha utilizado la técnica de la arquitectura del producto para optimizar este proceso; p. ej. Los automóviles, televisores, etc.

§ Enfoque al proceso: bajo esta perspectiva se desintegra el proceso de desarrollo en etapas o sub-procesos, los cuales se descomponen en tareas, actividades o unidades de trabajo. Con este análisis se facilitan los flujos de información, pero además permite también trabajar la evaluación de riesgos para orientar el proceso colocando las fases de mayor incertidumbre al inicio del desarrollo y las fases de menor incertidumbre al final del desarrollo, esto desde luego con las debidas consideraciones que más adelante se señalarán. No existen muchas restricciones para trabajar cualquier producto bajo este enfoque y a partir de este han surgido los procesos o modelos de desarrollo de productos.

§ Enfoque a la organización: la organización se fragmenta en equipos de trabajo, y estos a su vez, pueden dividirse en grupos de trabajo o en asignaciones personales. Por lo tanto el centro de estudio son los patrones de comunicación de la gente involucrada en el desarrollo. Una vez identificados estos patrones, resulta claro quién trabaja con quién y quién le reporta a quién, asunto que pudiera parecer trivial, pero sino se garantiza la asignación de responsabilidades y de rendición de cuentas en el personal, puede representar un alto costo en el presupuesto y un impacto en el tiempo de culminación del proyecto.

Dependiendo del tipo de producto, pueden ejecutarse los tres análisis, ello dependerá del grado de certidumbre que se quiera alcanzar. Ya que en sí los tres análisis buscan organizar el proceso de desarrollo de la forma más eficiente.

Vale la pena decir que en lo sucesivo cuando se haga alusión al proceso de desarrollo, únicamente se estará hablando del análisis del enfoque al proceso, que es el que permite construir los modelos de desarrollo.

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2.1 LAS ETAPAS BÁSICAS DEL PROCESO DE DESARROLLOLas empresas que desean desarrollar un producto nuevo, tienen una variedad de modelos de desarrollo de productos (DP) para escoger. Estos procesos, como se ha señalado pueden dividirse en etapas que sirven como referencias, más que como meras fronteras entre las tareas que se deben ejecutar; es decir, resulta complicado determinar el momento exacto en que se ha concluido una etapa y se ha iniciado la siguiente.

El proceso de desarrollo no cuenta con una nomenclatura aceptada internacionalmente; no obstante, se aceptan cuatro o cinco etapas con nombres distintos, pero con funciones muy similares. La Figura 1 muestra las 4 etapas básicas que conforman un proyecto de desarrollo. Estas etapas han sido utilizadas ampliamente en el estudio de los productos discretos, tales como las herramientas, los productos ensamblados y los productos altamente complejos como los aviones o los automóviles. Utilizaremos estas 4 etapas para ejemplificar las actividades y la información que el equipo de desarrollo debe cubrir, a fin de elaborar un nuevo producto. Y así también, entre ellas o al interior de ellas se plantean las fases de revisión.

FIGURA 1. Etapas de Desarrollo

2.1.1 Planeación del ProductoEsta etapa, trata más bien del establecimiento de una estrategia corporativa a seguir. Uno de los resultados concretos de esta etapa es la declaración de misión del proyecto, que incluye una especificación del mercado objetivo, los objetivos comerciales y las limitaciones de la organización; además, la empresa también puede plantear cuáles serán los cambios en su estructura a fin de conseguir los objetivos planteados.

El desarrollo de un producto, generalmente es alimentado por la experiencia del personal de mercadotecnia, producción, diseño e ingeniería, de investigación y de finanzas. El acomodo de las gerencias o la creación de gerencias especiales es un tópico que no será abarcado en este apartado; sin embargo, el acomodo de la gente dentro de las instalaciones es una forma práctica en la que la empresa mejora el flujo de información, ya sea buscando la cercanía de los equipos que desarrollan tareas secuenciales o bien, que desarrollan subsistemas del nuevo producto.

17






Planeación del Producto

Definición del concepto

Diseño del producto

Pruebas del producto

17






18

Esto da pie a dos tipos de organizaciones, las funcionales y las de proyecto.

· En términos de la organización, una función es un área de responsabilidad que implica educación, capacitación o experiencia especializada. Así hablamos de las funciones antes mencionadas como mercadotecnia, que se compone de equipos de investigación de mercado y estrategia de mercado. En una organización funcional estos equipos están dentro del mismo departamento trabajando para varios proyectos de desarrollo a la vez, reportando al gerente de mercadotecnia quien a su vez se encarga de evaluar su desempeño. Esto desde luego, conduce a un menor grado de comunicación entre los miembros del proyecto de desarrollo, pero por otra parte permite trabajar varios proyectos a la vez, sin que el departamento de mercadotecnia tenga que descuidar sus tareas con los productos restantes.

· Mientras que la organización de proyecto, se compone por grupos de personas con varias funciones diferentes. Cada grupo está enfocado al desarrollo de un producto específico (o línea de productos). Estos grupos reportan a una gerencia de proyecto, que se encarga de la evaluación del desempeño. Esta estructura permite desahogar con mayor rapidez un proyecto, lo que es muy útil cuando se desarrollan productos de alta complejidad tecnológica aunque también puede ser útil desarrollar imitaciones cuando el tiempo apremia.

Otras variantes de la organización de proyecto son las denominadas matriciales, las cuales pretenden combinar las ventajas de ambas estructuras. En la práctica es más común que estas organizaciones se encuentren sobre todo porque facilitan la coordinación entre los gerentes de grupos funcionales y de proyecto, en el manejo del presupuesto para el desarrollo.

Una vez que se ha generado la declaración de misión del proyecto y se han elaborado las previsiones o los cambios organizacionales requeridos, se reúne al equipo de desarrollo para plantear las tareas del proyecto y comenzar a hacer las estimaciones de recursos necesarios del mismo.

La Carta de Innovación del Producto (PIC) es la declaración de misión del proyecto. Esta resume la evaluación de los objetivos del mercado, las capacidades tecnológicas al interior y exterior de la empresa, su capacidad de manufactura y desde luego, su condición financiera.

§ Sección de Antecedentes de la PIC. Esta tiene como propósito responder a la pregunta ¿por qué desarrollamos esta estrategia? Esto es, se exponen brevemente las razones para preparar una PIC en este momento. Aquí desde luego pueden incluirse los objetivos para el mercado.

§ Sección de Objetivo y contexto. Al menos debe incluirse un segmento claro del mercado al que se dirigirá el producto y cuál será la fortaleza tecnológica (con que la empresa cuente) y que le permitiría atender ese segmento del mercado.

§ Sección de metas y objetivos. Las metas se plantean como objetivos en el largo plazo, estos deben ser bien mesurados para no pretender más allá de lo que la empresa puede alcanzar, pero desde luego, tampoco pueden ser tan laxos que no motiven al crecimiento de la organización. Así por ejemplo un objetivo es acaparar el 25% de las ventas en el primer año, y buscar dominar el mercado en un plazo de 7 años.

§ Sección de directrices. Estas directrices sirven para orientar el proyecto y son mandatos de la alta dirección o imposiciones del mismo equipo de desarrollo. Una de estas directrices puede ser el grado de innovación que el producto va a contener para así limitar la generación de conceptos. Hay algunos directivos que imponen a sus equipos de desarrollo generar únicamente imitaciones, porque es bien conocido que una innovación radical involucra

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riesgos muy grandes. Otra de las directrices que puede establecerse es el tiempo. Estas directrices responden a la valoración de riesgos que más adelante se comentarán.

A partir de este momento se puede decir que da inicio la Administración del Proyecto, que precisamente es la técnica que buscará eficientar el uso de recursos y la disminución de riesgos a lo largo del proyecto, mediante la planificación de las tareas que el equipo ha identificado hasta este punto. Pero no significa, que ya no se vuelva a utilizar durante la ejecución del proyecto, ya que precisamente, esta es una de las condiciones que los modelos de desarrollo imponen a todo proceso de innovación: la iteración de resultados como consecuencia de su evaluación.

Tareas secuenciales, paralelas y asociadas.

Para ejemplificar de una mejor manera la concepción de lo que son las tareas en el proceso de desarrollo, tomaremos como ejemplo un catalizador automotriz. Los catalizadores automotrices, involucran un soporte de material refractario que soporta temperaturas relativamente altas, el cual es recubierto con una solución de composiciones variables de materiales como platino, rutenio opaladio, mismos que tienen la capacidad de catalizar las combustiones completas de monóxido de carbono, así como otros hidrocarburos y óxidos de nitrógeno, para emitir bióxido de carbono, agua y nitrógeno.

Durante las últimas dos décadas las legislaciones ambientales se han tornado más restrictivas respecto a las cantidades de contaminantes que pueden liberarse a la atmósfera. Consecuentemente se han tenido que adoptar sistemas de innovación de productos para corresponder a las leyes vigentes.

El promotor de la innovación en este caso es un cambio en la reglamentación vigente, por lo que la primera tarea es recibir esta legislación y comenzar a procesarla, en esta tarea se valorará qué tan grande serán las modificaciones y si ameritan formar un equipo de desarrollo. Una vez determinado que se requiere conformar el equipo de desarrollo se inicia con la declaración de misión del proyecto para luego generar y seleccionar el concepto; este paso, puede ser por sí mismo una etapa en el desarrollo del producto o bien ser solo una tarea más. La diferencia entre la etapa y la tarea, es la extensión de pasos necesarios para cubrirlas; mientras que en la etapa existen varias tareas, en la tarea lo que existen son algunas actividades que son más rápidas de desarrollar.

En el ejemplo citado, la generación y selección del concepto es relativamente simple, ya que el concepto viene definido por una especificación determinada exteriormente, y el cambio principal es en la composición de la solución catalizadora. Por esta razón es que se ejemplifican como tareas secuenciales (Figura 2)

La relación entre las tareas del proceso de desarrollo, son necesariamente dependientes o independientes, esto desde el punto de vista de qué tarea previa las alimenta y a su vez a quién le van a proveer información.

Posteriormente a la generación y selección del concepto se propondría un diseño del nuevocatalizador, en este caso suponemos que el diseño es aplicable para varios modelos de la marca automotriz X, pero la diferencia estriba en el modelo del soporte y no en la composición de la solución catalizadora. En este punto se hacen las pruebas a nivel laboratorio para verificar que la composición de la solución proporciona los resultados requeridos.

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Mientras que las tareas pueden ser paralelas cuando no existe intercambio de información entre ellas, a pesar que se originen de la información de una misma tarea. En este caso la producción piloto de la solución puede desarrollarse a la par de una tarea para elaborar un programa de prueba del catalizador completo, este programa es solo el planteamiento de la serie de pruebas al que se va a someter, ya que desde luego aún no existe el catalizador.

Por último las tareas pueden estar acopladas, intercambiando información iterativamente de una hacia otra, hasta que ambas sean concluidas. En este caso el tipo de tareas ejemplifica el caso del diseño del soporte refractario. Este soporte tiene una estructura determinada por la dinámica de los gases de combustión y por la cinética de la reacción catalítica; de tal forma que su diseño por una parte se determina por estas dos variables pero a la vez está limitado por el espacio físico destinado para el catalizador en el vehículo.

Diseño del soporte

refractario

Diseñar el espacio del catalizador

Tareas Acopladas

Probar el modelo de catalizador

Diseño del proceso de ensamble

Tareas Secuenciales

Recepción de nueva

reglamentación

Generación/ Selección de

concepto

Diseño del nuevo

catalizador

Tareas Paralelas

Producción piloto de la

solución cat.

Desarrollar programa de

prueba

Diseño del nuevo

catalizador

Probar el modelo de catalizador

FIGURA 2. Tres tipos básicos de interacción entre tareas

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Los tipos de tareas más comunes son las paralelas y las acopladas, mientras que las secuenciales se ubican prácticamente al comienzo de la planeación del proyecto.

Las tareas mostradas en este ejemplo desde luego, omiten una gran cantidad de actividades y tareas en el proceso de desarrollo de este producto, aunque para efectos prácticos ejemplifica los tres tipos de tareas que existen en el desarrollo de un producto.

Antes de iniciar con el estudio de la organización de las tareas, es conveniente aclarar cuál es el concepto que aquí se manejará sobre el riesgo y la incertidumbre relativa a las actividades de desarrollo, así como también la idea del retrabajo como consecuencia de las tareas iterativas.

Se entiende por riesgo como la exposición al peligro o a la pérdida. Etimológicamente proviene de vocablos que tienen un sentido ominoso y de falta de control sobre las circunstancias. Y aunque sigue manteniendo el mismo sentido en el ámbito del desarrollo de productos, ningún producto logra convertirse en un bien comercializable sin antes haber enfrentado algunos riesgos. De tal suerte que todos los proyectos involucran riesgos.

El riesgo de desarrollo está relacionado íntimamente con la incertidumbre, de hecho la incertidumbre es un prerrequisito al riesgo y es el marco natural para la toma de decisiones en el desarrollo de un producto (DP). Sin embargo, el riesgo es plenamente reconocible y hasta cuantificable. Así por ejemplo, cuando una persona sale de casa por la mañana con dirección a su trabajo existe una probabilidad de que encuentre largas filas de tráfico causadas por numerosas razones, pero el riesgo resultante de la exposición al tráfico, es que llegue tarde a su oficina. Si la persona decide no salir de su casa por no asumir el riesgo de encontrar largas filas de vehículos, laincertidumbre de que se generen filas de vehículos sigue existiendo, pero el impacto potencial hacia un sujeto en particular se nulifica. En este ejemplo la incertidumbre es un fenómeno ajeno al sujeto,pero el riesgo está en función de la exposición ante esa incertidumbre.

En el desarrollo de productos, el uso de incertidumbre y riesgo es intercambiable debido a que las circunstancias pueden cambiar. Muchas incertidumbres del DP conducen a diferentes riesgos: un producto lento o tardío puede dejar pasar una buena oportunidad de mercado o provocar costos altos del proyecto de desarrollo; un producto tecnológicamente innovador puede imponer un diseño o un proceso de fabricación imposible, o puede no coincidir con las especificaciones requeridas y por tanto tener una calidad deficiente. Mientras que un producto con especificaciones erróneas derivaría en un producto que no satisface las necesidades del consumidor y que a su vez pierde la oportunidad de participar en ese mercado.

La clasificación para los riesgos que se presenta aquí, corresponde a su fuente. El modelo de DP debe ser capaz de administrar los siguientes riesgos:

1. Técnico. Es el riesgo que tiene que ver con que un producto se pueda fabricar con los recursos tecnológicos disponibles en la empresa o con los bienes de capital existentes en el mercado internacional y además con que el producto se comporte de la forma esperada. Coloquialmente se conoce como la “dificultad para construir una especificación” debido a que las especificaciones del diseño son claras y válidas pero difícilmente alcanzables.

2. Programáticos. Representan la incertidumbre de si un nuevo producto puede serdesarrollado en el tiempo permitido o en el disponible.

3. Presupuestarios. Son en conjunto los más llamativos para cualquier desarrollo, ya que se componen por la incertidumbre de que el producto se desarrolle con los recursos financieros disponibles.

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4. Mercadeo. El riesgo que tiene que ver con que el nuevo producto se apegue a las necesidades del consumidor y que logre su posicionamiento frente a los competidores. A diferencia del riesgo técnico, este riesgo surge cuando se han alcanzado las especificaciones, pero el producto que sale al mercado no satisface exactamente las necesidades del cliente.

Los cuatro riesgos están relacionados estrechamente y es muy complicado tratar de reducir los cuatro al mismo tiempo, ya que cuando se busca la reducción de uno de ellos, invariablemente alguno de los tres restantes se ve alterado. Por ejemplo, si se trata de elaborar un producto que satisfaga todas las necesidades del mercado, se incrementará el tiempo del desarrollo y seguramente también su costo; o bien si quiere lanzar lo más pronto posible un producto para mantenerse competitivo frente a otros ofertantes, se corre el riesgo de entregar un producto de reducida calidad.

Por tal motivo, para las empresas resulta más práctico identificar cuáles son sus riesgos más grandes, utilizando un modelo de desarrollo que les permita atenderlos en las etapas iniciales del proyecto.

En consecuencia a las ideas de incertidumbre y riesgo surge el retrabajo. Las tareas pueden organizarse para reducir los riesgos implicados en esas tareas, pero resulta imposible eliminarlos, mientras que las tareas que se han visto siguen teniendo la característica de ser iterativas puesto que son dependientes de una o varias tareas.

El retrabajo que existe en el proceso de desarrollo puede ser de dos tipos, el primero de ellos es como consecuencia natural de las tareas iterativas, es decir, el retrabajo debido a los errores de desarrollo y se considera habitual en todo proceso de desarrollo porque precisamente se genera a partir de las fases de revisión que existen ya sea al final de cada etapa, o al interior de las etapas de desarrollo.

La segunda categoría de retrabajo se forma por los errores en la fase de inspección o de verificación, esto es, cuando ya se han revisado las tareas ejecutadas hasta cierto punto, y el equipo ha decidido que los resultados son los adecuados, pero una vez que se ocupan estos resultados para ejecutar otras tareas se descubren errores en los resultados o simplemente hace falta información para continuar con el proyecto. Esto causa retrabajo porque es necesario volver a realizar las tareas previas, retrasando la ejecución de las tareas subsecuentes y desde luego, poniendo en riesgo todo el proyecto, a este retrabajo se ha dado por llamarlo retrabajo debido a la corrupción.

El tercer concepto relacionado con el riesgo es la iteración. Dentro de los procesos de DPs se entiende como iteración cualquier clase de trabajo que implica corrección o retroalimentación entre partes interdependientes (como en las tareas acopladas). La idea principal de la iteración es obtener ventaja de la información generada en un ciclo completo de trabajo, para ello es necesario hacer una evaluación de los resultados y una comparación del resultado con una especificación para saber si se repite el trabajo o si se ha alcanzado el resultado deseado. La diferencia entre el retrabajo y la iteración es que las iteraciones se planean para evitar el retrabajo.

Las iteraciones varían dependiendo del alcance sobre las fases que abarcan, algunas iteraciones solo se concretan a una sola fase y otras se pueden extender hasta por dos o tres fases.

Otra variante es el número en que se presenten. Principalmente para las iteraciones interfase, que son las que se dan en mayor cantidad para mitigar los riesgos a disminuir; mientras que las iteraciones interfase se pueden ajustar a los riesgos implicados.

Y por último las iteraciones pueden variar por el grado de planeación. Así por ejemplo puede haber iteraciones no planeadas, previstas o programadas.

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Matriz de Estructura de Diseño (MED)

Una vez identificadas las tareas que componen el DP, el equipo debe ordenarlas de acuerdo al tipo de relación que mantienen. Una técnica que resulta útil para ordenar las tareas de acuerdo a su dependencia y además de acuerdo al riesgo que prevalece en ellas, es la matriz de estructura de diseño.

En un modelo MED, se asigna a una tarea una fila y una columna, nombrándolas y numerándolas de manera idéntica, aunque por practicidad se colocan una descripción breve solo en las filas de la matriz. Las dependencias se representan con marcas sobre las columnas, indicando las filas (tareas) a las que alimentan. Por ejemplo, las marcas de la fila D colocadas en las columnas E, F y L indican que para ejecutar la tarea D se requiere transferir información de las tareas E, F y L. Por tanto, lo deseable es que estas tareas se desarrollen antes de desarrollar la tarea D. Figura 3

A B C D E F G H I J K L

A § ³

B §

C ³ §

D § ³ ³ ³

E § ³ ³ ³

F ³ § ³

G ³ § ³

H ³ ³ § ³ ³

I ³ ³ § ³

J ³ ³ ³ § ³ ³

K ³ ³ §

L ³ ³ ³ ³ §

Figura 3. Matriz de Estructura de Diseño Binaria, Sin Fragmentarse

El primer paso para el análisis de la estructura de diseño es encontrar una secuencia de las tareas que permita construir un triángulo en la parte baja de la diagonal. Esto es porque de esta manera se evitan las tareas acopladas. Estas tareas pueden fragmentarse para reducir el número de tareas acopladas.

El proceso de fragmentación ha secuenciado las tareas a ser desarrolladas en el orden B-C-A-K-L-J-F-I-E-D-H-G. La matriz muestra que la tarea C es dependiente de la tarea B, así que la secuencia es B-C. Las tareas A y K son dependientes de la tarea C, pero pueden desarrollarse en paralelo ya que K no depende de A o viceversa. Los dos bloques más grandes engloban las secuencias de las tareas L-J-F-I y E-D-H que son tareas acopladas. Cada uno de estos conjuntos deben ser desarrollados simultáneamente y la transferencia de información requerirá de una iteración.

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Cuando la MED no puede ser manipulada para formar un triángulo, entonces se puede buscar una forma que minimice el tamaño y el número de los bloques restantes en la diagonal. Agrupando estos bloques de tareas en una tarea simple puede simplificar el proyecto o no. En el ejemplo podemos combinar las tareas L, J, F e I en una sola tarea y las tareas E, D y H en otra. Sin embargo, esta manipulación puede ocultar los problemas reales de diseño. Figura 4

B C A K L J F I E D H G

B §Secuenciales

C ³ §

A ³ §Paralelas

K ³ ³ §

L ³ ³ § ³ ³

AcopladasJ ³ ³ ³ ³ § ³

F ³ ³ §

I ³ ³ ³ §

E ³ ³ § ³

D ³ ³ ³ §

H ³ ³ ³ ³ §

G ³ ³ §

Figura 4. Matriz de Estructura de Diseño Binaria, Fragmentada para representar una secuencia

Otras técnicas importantes para hacer la planeación adecuada de las tareas, es la gráfica de Gantt, o incluso la identificación de la ruta crítica, donde se pueden incluir estimaciones del tiempo que toma desarrollar cada tarea.

2.1.2 Definición del concepto.Dentro de esta fase se identifican las necesidades del mercado objetivo, se generan y se evalúan los conceptos de productos alternativos. Un concepto es una descripción de la forma, función y características de un producto, y por lo general se acompaña de un conjunto de especificaciones, un análisis de productos competitivos y una justificación económica del proyecto.

Los promotores más reconocidos de la innovación son la ambición por incursionar en nuevos mercados o por incrementar los beneficios del mercado que la empresa domina, la identificación de los cambios en la legislación y los resultados de la investigación básica o aplicada. Dentro de la industria química es importante enfatizar sobre todo los dos últimos, ya que son ellos los que permiten a este sector desarrollar innovaciones radicales.

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Sin embargo, las empresas son cada vez más proclives a buscar la satisfacción del cliente; por lo que dentro de sus centros de servicio técnico cuentan con personas encargadas de recopilar las sugerencias del cliente.

Una de los retos a vencer en la construcción de un concepto, es trasladar las sugerencias subjetivas del cliente o los cambios en las regulaciones legales, en nuevas especificaciones técnicas del producto.

Dada la importancia de las especificaciones iniciales o tentativas del producto, es conveniente dedicar tiempo y recursos suficientes para entender cuáles serán las características del producto. Apegándose a los principios y objetivos de la empresa declarados en la PIC, a los recursos tecnológicos hasta entonces disponibles y a los recursos financieros y de tiempo programados para el proyecto.

Las tareas en esta etapa dependerán de la complejidad del producto, aunque las esenciales para cualquier producto pueden ser las siguientes:

1. Identificar las necesidades del cliente. El trabajo que se desarrolla incluye recopilar las necesidades expresadas por el cliente, o bien traducir la declaración de misión del proyecto en forma de lo que el producto TIENE QUE HACER para conseguir los objetivos planteados. Sin embargo, las necesidades para un producto pueden ser varias, por lo que no solo habrá que definirlas, sino también priorizarlas. Ello con base en la satisfacción que producen en el cliente o de la viabilidad técnica, en cualquier caso es indispensable contar con el apoyo de los miembros de diseño e ingeniería. A la par de la priorización de las necesidades, es necesario desarrollar un esquema de evaluación para las necesidades ordenadas. Cuando se buscan aplicaciones comerciales a resultados de la investigación aplicada, se altera el proceso. Ya que la identificación de necesidades se convierte en identificación de fortalezas del resultado tecnológico, que a su vez dan cabida a nuevos proyectos de desarrollo experimental.

2. Establecer especificaciones objetivo. Una vez evaluadas las necesidades tomando como criterio el mercado y los recursos tecnológicos, sigue hacer una valoración tomando en cuenta las expectativas de desempeño del producto. Este segundo filtro sirve para perfeccionar más las especificaciones tentativas y crear unas expectativas objetivo, que se traducen en términos técnicos. Para hacerlas entendibles a todo el equipo de desarrollo, conviene expresarlas en un lenguaje común a los miembros del equipo, se fijan los valores objetivo y las holguras permisibles. De esta manera, se pueden hacer estudios comparativos con productos existentes en el mercado.

3. Generación del concepto. La base para cumplir con esta tarea es la creatividad y todos los conceptos de producto puedan atender a las necesidades aprobadas, deben ser considerados. Para lograrlo se realiza una mezcla de investigación externa, resolución de problemas al interior del equipo y exploración sobre los elementos que componen la solución propuesta. El resultado son una serie breve de conceptos representados en simuladores computacionales y con descripciones breves. A la par de la generación de conceptos, conviene hacer las estimaciones del costo que cada uno conlleva.

4. Selección del concepto. Para seleccionar un concepto se comparan las ventajas de los conceptos con las especificaciones objetivo. No es necesario tomar solo un concepto con el cual continuar, ya que pueden tomarse dos o tres conceptos que parezcan prometedores. Se pueden elaborar tantas etapas de selección como necesidades se hayan priorizado y los

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criterios de selección pueden ser numéricos o de percepción. Además se deben mantener los criterios de costos del concepto y de factibilidad técnica.

5. Establecer las especificaciones finales. Las especificaciones objetivo se evalúan nuevamente con base en la selección del concepto y qué tan bien se ajusta el concepto a esas especificaciones objetivo. Al establecer especificaciones desde este punto del proyecto, se reduce la incertidumbre técnica y de mercado.

6. Realizar análisis económico. Con el apoyo de un analista financiero, se construye un modelo económico para el nuevo producto. Este modelo sirve para resolver el equilibrio entre los costos de desarrollo y los costos de manufactura. Este análisis puede surgir incluso antes de que comience el proyecto y puede actualizarse conforme surge más informaciónsobre el concepto seleccionado. Incluso hasta esta tarea pueden haberse trabajado dos o más conceptos y al realizar el análisis económico se descartan todos los que no ofrezcan las mejores tasas de retorno o el valor presente neto menos atractivo.

El análisis económico no solo está presente en la selección del concepto, en realidad necesita ejecutarse desde el momento en que la política de la empresa indica un curso de acción, para tratar de definir cuál será la estrategia que la corporación va a seguir y hasta el lanzamiento del producto.

El método consta de cuatro pasos:

1. Construir un modelo financiero de caso-base.2. Desarrollar un análisis de sensibilidad para entender las relaciones entre el éxito financiero y

las suposiciones y variables clave del modelo.3. Utilizar el análisis de sensibilidad para entender los equilibrios del proyecto.4. Considerar las influencias de los factores cualitativos en el éxito.

El análisis cuantitativo que utiliza técnicas del VPN, de la anualidad equivalente, del valor futuro o la tasa interna de retorno, son los valores mas comúnmente utilizados para seleccionar proyectos de inversión.

Las técnicas cuantitativas, como el modelado financiero y el análisis, yacen en suposiciones sobre el ambiente externo. Este ambiente está cambiando constantemente y se puede ver influenciado por las decisiones del equipo de desarrollo o por otros factores incontrolables. Además, el análisis cuantitativo, debido a su naturaleza propia, sólo considera lo que se puede medir, aun cuando muchos factores clave que tienen influencia en el proyecto son muy complejos o inciertos, y por tanto, difíciles de cuantificar.

El análisis cualitativo enfatiza la importancia de dichos problemas difíciles de cuantificar, cuestionando de manera específica cuáles son las interacciones entre las tareas del proyecto y el resto de la compañía, el mercado y el macroambiente.

Para ajustar más adecuadamente los cálculos de cualquiera de las técnicas cuantitativas se recomienda es importante suponer precios de materias primas afectados en una tasa mayor a la tasa de inflación. Mientras que también es importante incrementar la tasa de recuperación mínima atractiva (TREMA) para filtrar los proyectos de inversión. Utilizar esquemas de arrendamiento de maquinaria. Incrementar inversiones en activos no depreciables. Incrementar la información mediante estudios de mercado o de desempeño técnico del producto. Incrementar el tamaño de operaciones a fin de tener diversas opciones de inversión. Diversificar la oferta de productos a fin de tener opciones para amortiguar contracciones en el mercado.

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2.1.3 Diseño del producto.La etapa del diseño, consiste en trasladar las especificaciones objetivo del concepto o conceptos seleccionados, en prototipos físicos.

Al momento de diseñar el producto debe definirse el procedimiento en el que puede ser fabricado. En los productos radicalmente nuevos, generalmente se ve involucrado otro proceso de desarrollo para el proceso de manufactura (PDPM). Para desglosar dicho proceso pueden utilizarse también las fases hasta ahora descritas para el DP, con la diferencia de que las especificaciones del producto determinarán algunas de las variables de operación de equipos o de materiales, facilitando la generación de especificaciones y de selección del concepto.

Otro balance necesario en la selección del proceso de producción, es entre el costo que representa su implementación y el presupuesto disponible.

Mientras el área técnica desarrolla estas etapas, el departamento de mercadotecnia, puede elaborar el diseño del empaque, la selección del nombre y el presupuesto tentativo para el mercadeo del nuevo producto.

El estudio de la arquitectura del producto es una de las técnicas ingenieriles más útiles para simplificar esta fase. Esta técnica consiste en “desmembrar” el producto en elementos individuales con base en las expectativas de costo y la complejidad de la manufactura de sus partes. Luego los elementos son agrupados en bloques con las funciones más similares o con las unidades que pueden fabricarse por separado, pero no deben descuidarse las interacciones fundamentales e incidentales entre los elementos y entre los bloques de elementos.

Una práctica cada vez más utilizada en los productos puntuales, es la diferenciación tardía. Con esta práctica, se reducen los costos de operación, y los volúmenes de inventario mediante la diferenciación de un producto hasta una etapa más tardía en la cadena de suministro, o bien al emplear una plataforma tecnológica común para varios productos. Un ejemplo típico es el adaptador de corriente eléctrica que utilizan diversos artefactos, los diseñadores resolvieron el problema de las diferencias entre potenciales eléctricos para la región europea o americana, separando el elemento de toma de corriente del resto del producto, y de esta manera los adaptadores se pueden agregar por separado y al final de la cadena de suministro.

Otro ejemplo típico del uso de diferenciación tardía, son los teléfonos celulares que utilizan una plataforma común, pero a la que se pueden adicionar elementos más sofisticados para diferenciar los teléfonos con funciones distintas, con teclas de acceso rápido a funciones, etc.

Realmente resulta complicado tratar de enumerar las tareas básicas para esta fase; no obstante hay dos tareas que no deben perderse de vista en cualquier producto.

1. Calcular los costos de manufactura: el costo de manufactura es la suma de todos los gastos para proveerse de los suministros, y para desechar los desperdicios producidos en el sistema.Un costo que puede adicionarse a la provisión de materiales es la estimación de capacitación de personal operativo.

2. Reducir costos de los componentes: algunos componentes adquiridos pueden representar un costo importante para la suma de costos de manufactura, en algunos ejemplos se cumple el principio de Pareto. El modelo de costos puede ser simulado con una función objetivo, misma que puede optimizarse por alguno método matemático. Reducir los costos de ensamble y de apoyos de producción: la búsqueda de mano de obra de bajo costo ha sido una práctica común en las corporaciones de países industriales, pero además deben tomarse

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en consideración la calificación con la que cuenta la mano de obra, la disponibilidad de energéticos, la infraestructura para el transporte y la distribución, la estabilidad política y desde luego la certeza jurídica que los países ofrecen. Todos estos elementos deben entrar en un balance para encontrar valores adecuados en el desarrollo del proyecto.

Estas desde luego, aunadas a las tareas de elaboración del plan de manufactura, de prototipos, de elaboración de empaques, de presupuesto y de proyección de pruebas piloto.

La propuesta del diseño de nuevos productos orientados hacia el medio ambiente, ha tenido un auge sobre todo en los países miembros de la Unión Europea. Bajo este enfoque se establecen como objetivos del diseño y no como restricciones, los criterios que vuelvan al producto más amigable con el ambiente. Principalmente al reducir el uso de sustancias tóxicas, empleando materiales más compatibles con el medio ambiente, reduciendo el consumo de energía o bien, buscando una distribución eficiente al reducir las necesidades de transporte, aunque desde luego, a este último objetivo se contrapone la disponibilidad de materiales y el costo de manufactura.

El diseño adecuado puede potenciar el producto de una manera importante, sobre todo en los mercados estables y maduros; conseguir ese diseño adecuado no solo depende de que el producto final cumpla con las especificaciones preestablecidas, sino también que tenga una diferenciación de otros productos, que ofrezca la calidad por la que el mercado objetivo va a pagar y que cumpla con las regulaciones internas y externas a la empresa.

2.1.4 Pruebas del producto.El diseño que se ha planteado hasta este punto, es más bien general, aún no están definidos los detalles del producto y por otro lado, falta ajustarlo a las condiciones en que se puede fabricar en la planta. Estos puntos se incluyen en la fase de diseño detallado.

El diseño de experimentos es la técnica más utilizada para definir los detalles del producto de una manera eficiente.

Los objetivos para el diseño detallado deben ser mínimamente los siguientes:

1. Identificar los factores de control y de ruido.2. Desarrollar el plan experimental. Uno de los retos más importantes es elaborar una matriz

experimental que tenga representatividad del comportamiento de los factores de control, pero además que se ajuste al presupuesto del proyecto.

3. Formular una función objetivo y hacer la medición del desempeño.4. Selección y confirmación de los valores de referencia del factor.

Los factores de control no sólo pueden definirse en la mesa de diseño, existen factores de control que tienen que definirse en la planta, por lo que también conviene aplicar el diseño de experimentos para el desarrollo de pruebas piloto.

De esta forma el diseño detallado puede aplicarse tomando en cuenta los resultados de las pruebas piloto, algunas aplicaciones del producto ante el consumidor o buscando una reducción de costos de manufactura.

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En conjunto las pruebas del diseño detallado y las pruebas piloto deben comprobar que el producto satisface las especificaciones previamente establecidas. En caso contrario se deben continuar puliendo hasta conseguir una concordancia entre los resultados de las pruebas y las especificaciones, pero limitándose al tiempo y presupuestos de que se ha valido el proyecto.

Para decir que un producto nuevo está concluido solamente puede decirse con base en la curva de explotación del producto, ya que un concepto puede consolidarse como un producto maduro o bien caer en el rezago tecnológico y ser sustituido por otro nuevo. En cuyo caso la empresa no tiene expectativa de mayores pruebas o de retroalimentación sobre el producto, ya que cualquier retroalimentación sobre el producto se utiliza para versiones posteriores o para mantenimiento de producción en caso de reclamaciones.

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CAPÍTULO III. MODELOS DE DESARROLLO EN EL ENTORNO GLOBALIZADO

Todos los modelos que se enlistan a continuación presentan como característica la iteración entre las etapas y a su interior (Figura 5), esto se debe a que no pueden desarrollarse productos sin hacer evaluaciones de la información que se genera. Cuando los resultados no son los que cumplen las especificaciones o son inadecuados para la siguiente etapa, es necesario alimentar nuevamente la fase que produjo los resultados y volver a iniciar la etapa o las tareas que tengan que modificarse.

FIGURA 5. Etapas de Desarrollo y los dos tipos de iteraciones

3.1 MODELO DE CASCADAEl modelo más difundido para el desarrollo de un nuevo producto es el de cascada. Las etapas que componen este proceso son las mismas que se han discutido anteriormente, aunque las empresas pueden incorporar etapas nuevas de acuerdo a sus necesidades.

Al final de cada fase se encuentra una fase de revisión, donde se evalúa la culminación de todas las tareas y el desempeño que ofrecen las soluciones a las tareas, es decir la calidad del resultado, de resultar aceptable esta evaluación, se aceptan los resultados de todas las tareas realizadas en la fase previa y se inicia el trabajo de la siguiente. Pero cuando la evaluación determina que las tareas no se han cumplido satisfactoriamente o se fundamentaron en estimaciones inadecuadas, se programan iteraciones intrafase, ya que el objetivo de la revisión es no iniciar una fase hasta que se completen totalmente las tareas de la fase previa.

Por ello es que las iteraciones interfase no están planeadas en este modelo de cascada, y sin embargo pueden requerirse ajustes a fases previas aún cuando ya se dio inicio a la fase siguiente. En este caso se origina retrabajo, ya que la fase de revisión falló en su objetivo y esto provoca un incremento en el riesgo de mercado y de presupuesto principalmente. Esta es la razón por la cual se

Iteraciones Intrafase

IteracionesInterfase

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Planeación del Producto






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indican las iteraciones interfase con líneas punteadas en la Figura 6, ya que no están planeadas inicialmente pero pueden presentarse.

Para programar la mayor parte de las iteraciones al interior de las fases, se deben establecer las especificaciones del producto definitivas en la fase de definición del concepto. Esto permite manejar una estructura muy clara porque el equipo se apega a estas especificaciones en el diseño del producto evitándose errores en esa etapa o en las fases posteriores. Por lo demás, esto también facilita las previsiones más acertadas en el caso del tiempo de lanzamiento, de los presupuestos y en general del desarrollo de todas las tareas sucesivas a la selección del concepto.

Para poder establecer las especificaciones en las primeras etapas se deben contar con requerimientos de calidad claramente identificados. Por este motivo se dice que el proceso de cascada tiene mayor utilidad para los productos dominados por la calidad, más que para los productos dominados por el costo o la programación.

Los productos dominados por la calidad, por lo general son aquellos con un ciclo de vida estable y que emplean tecnologías bien conocidas, tal es el caso de los productos de plataforma o los genéricos.

Una de las mayores desventajas es la poca flexibilidad del proceso. Al no considerar iteraciones interfase no está previsto retroalimentar las fases iniciales de las posteriores. El primer ejemplo desde luego es el establecimiento de especificaciones iniciales que ya no se mueven en las etapas de diseño por ejemplo, de manera tal que cualquier error en las especificaciones desataría una serie de modificaciones sumamente costosas. Esta inflexibilidad dificulta también realizar tareas paralelas al interior de las etapas.

El proceso de cascada no se ajusta del todo bien en las compañías donde la velocidad y la colocación del producto en el mercado son más importantes que la funcionalidad del producto o la calidad total, esto es en los productos dinámicos son poco adecuados para aplicar el modelo de cascada. Adicionalmente, la documentación del proceso de desarrollo puede ser costosa.

Fase de Revisión

Planeación del producto




Iteraciones intrafase

(Planeadas)

Iteraciones interfase

(No planeadas)

Figura 6. Modelo de Cascada

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3.2 MODELO DE CASCADA MODIFICADAComo se ha anotado en párrafos anteriores, la principal desventaja del modelo de cascada es su inflexibilidad para incorporar información surgida de fases posteriores. Y para solucionar esta problemática se han propuesto modificaciones a este modelo en más de una forma.

Por lo general las tareas dentro de una fase requieren distintos tiempos de ejecución, y dentro del modelo de cascada hasta que todas las tareas de la fase sean completadas no puede hacerse la revisión de la fase y en consecuencia no se puede avanzar en el proceso.

Esta limitación, parece poco conveniente ya que no se puede aceptar que una sola tarea marque la velocidad de avance de la fase. Por otra parte, hay tareas que pueden desarrollarse en paralelo aún cuando se pertenezcan a fases diferentes, pero dada la estructura rígida del modelo de cascada no se pueden desarrollar porque primero debe concluirse una fase antes de iniciar la siguiente.

La figura abajo mostrada permite ilustrar una de las modificaciones al modelo de cascada con sub-proyectos. El propósito de estos sub-proyectos obedece a una descomposición del producto en componentes individuales, al hacer esto se puede trabajar en paralelo y permitir que cada sub-proyecto siga su propio ritmo.

Una segunda modificación a la cascada tradicional es la de Fases Traslapadas. Tal como lo apunta su título, este modelo sobrepone una fase a la otra aunque se sigue manteniendo una sub-etapa de revisión al final de cada fase, además de permitir fácilmente la retroalimentación de las fases iniciales, flexibilizando el modelo de cascada. Y por otra parte el ver el proceso de desarrollo como un conjunto de fases entrelazadas muy estrechamente ayuda a no visualizar el proceso como un proceso con fases aisladas, que conduce a dificultades para determinar el momento en que se ha concluido una fase o cuáles han sido los recursos que se han empleado en su conclusión.




Figura 7. Modelo de Cascada Modificada

Tarea A de diseño

Sub-tarea A de diseño

Subsistema de Prueba

Tarea B de diseño

Sub-tarea B de diseño

Subsistema de Prueba

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El inconveniente común en ambos modelos de cascada modificada, es el trabajo de tareas en paralelo que eleva la complejidad de la administración de riesgos puesto que hay una serie de dependencias. Especialmente los riesgos técnicos se ven incrementados ya que a diferencia del proceso de cascada tradicional, las especificaciones no se establecen necesariamente al inicio del proceso, y por lo mismo el producto se puede modificar como consecuencia de la retroalimentación de las fases de diseño principalmente. Otro problema derivado del manejo de tareas en paralelo es no prever los efectos del resultado de unas sobre otras, es decir, no determinar con precisión el nivel de dependencia. Esto puede incrementar el riesgo de programación.

3.3 MODELO DE ESPIRALDel modelo tradicional y de sus modificaciones se han destacado sus ventajas y los inconvenientes que conllevan. Y aún no se ha manifestado otro punto débil de ambos, este es su falta de respuesta a un mercado dinámico.

Por lo general, los mercados dinámicos son los que se basan en los proveedores especializados y de los sectores basados en ciencia utilizando la propuesta taxonómica de Pavitt. Estos sectores tienen como principal característica que sus fuentes de innovación son los departamentos internos de Investigación y Desarrollo y algunas colaboraciones con universidades y centros tecnológicos de desarrollo. Aunque la diferencia entre ellos radica en su mercado objetivo, ya que mientras los proveedores especializados buscan atender las necesidades del sector basado en ciencia, este último se encarga de proveer los productos para las industrias intensivas en escala.

Mientras que el sector de los proveedores especializados se representa claramente por industrias como la de automatización, control y medición, las industrias representativas del sector de las industrias basadas en ciencia comprende la industria química, de electrónicos y de software.

Particularmente la industria del software es la que ha requerido de una atención especial por el ciclo de vida tan corto de sus productos. En los últimos años dada la importancia de este sector industrial, se ha propuesto un modelo de desarrollo de nuevos productos que tiene como principal eje disminuir el riesgo de programación por medio de una aceleración en el tiempo de desarrollo, lanzando el producto al mercado inclusive aún cuando no está concluido y utilizando la retroalimentación del consumidor final como un criterio para detallar el producto final. Esto permite nos permite decir que este proceso se ajusta de mejor manera a los productos dominados por las necesidades del tiempo y del presupuesto, más que por necesidades de calidad o de capacidades técnicas.

A este proceso se le ha denominado proceso de espiral, esto porque precisamente se le puede representar como un ciclo de iteraciones sobre un par de ejes transversales. A diferencia del proceso de cascada, este proceso incluye una serie de iteraciones planeadas que se extienden por encima de varias fases o etapas, que serían equivalentes a las iteraciones interfase del proceso de cascada, pero difieren en que estas no están limitadas por las fases, de tal suerte que podrían extenderse hasta el “infinito” o bien solamente completar un ciclo de iteración, en cuyo caso correspondería perfectamente a un ciclo del proceso de cascada.

La premisa de este proceso es el análisis de riesgos, y desde luego favorecer el desarrollo del producto en un tiempo corto. El análisis de riesgos permite orientar las soluciones que disminuyan estos riesgos en los primeros ciclos, cuando el costo del proyecto aún no se ha elevado ya que con cada ciclo que se cierra el costo se va incrementando.

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Sin embargo la ventaja principal de este modelo de desarrollo es que se sabe al final de cada ciclo que se puede volver a comenzar el proceso desde la planeación hasta una fase de revisión, que es en sí una revisión del ciclo de fases (Figura 8).

Este enfoque facilita la incorporación de información al concepto inicial del producto y en sus especificaciones. Superando así, la dificultad de no tener claridad en los requerimientos del producto al inicio del desarrollo.

En la figura se representa un ciclo de desarrollo compuesto por cinco fases que van de la planeación hasta las pruebas del producto, pero se descompone la fase de diseño en dos, la del diseño general y del diseño específico.

A pesar de su forma circular, este proceso consta de una serie de pasos a seguir para generar un ciclo sobre las 5 fases propuestas. El primero de ellos consiste en determinar los objetivos, proponer las alternativas y las restricciones para una serie de conceptos, en seguida se identifican y se resuelven los riesgos más significativos, se evalúan las alternativas que respondan a los riesgos planteados, se desarrolla el ciclo de las alternativas planteadas sobre las 5 fases. Y finalmente el último punto es planear el siguiente ciclo iterativo, siempre que sea necesario partiendo de los resultados obtenidos en el primer ciclo.

Al igual que los procesos antes vistos, el proceso de espiral también presenta desventajas. Una de ellas es el grado de sofisticación y complejidad que alcanza, lo que exige mayor atención por parte de la administración. Ya que precisamente son los administradores del proyecto quienes deciden cuando se ha completado un ciclo iterativo, y son ellos también quienes deciden si se da inicio a otro. En segundo lugar, la falta de especificaciones rígidas puede derivar en retrasos en la

FASES DE REVISIÓN

PLANEACIÓN

DISEÑO DEL CONCEPTO

DISEÑOGENERAL

DISEÑODETALLADO

PRUEBAS DEL PRODUCTO

LANZAMIENTO

COSTO

Figura 8. Proceso de Espiral

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fabricación o en el tiempo de entrega de los productos. En tercer lugar, este proceso puede resultar exagerado para un proyecto simple que puede ser desarrollo bajo un esquema de cascada. Y por último, el autor del proceso de espiral reconoce las dificultades en el primer paso de la espiral para determinar los objetivos, las alternativas y las restricciones principalmente cuando todavía no se genera el concepto del producto.

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CAPÍTULO IV. SELECCIÓN DEL MODELO PARA EL CONTEXTONACIONAL

Ante los riesgos implícitos en el desarrollo de un producto, la selección y adecuación de un modelo es una forma directa de atender los riesgos y eventualmente mitigarlos.

Pese a que no existe una guía metodológica que permita la selección del proceso de desarrollo, una regla heurística señala que las empresas difícilmente cambian de modelo cuando por algún tiempo han logrado colocar productos exitosos en el mercado, y esto es básicamente por la experiencia que la organización desarrolla utilizando este modelo.

Sin embargo, para las organizaciones que se inician en la innovación de productos se pueden destacar 4 criterios que pueden auxiliarla en la selección de su proceso.

a) El primero de ellos corresponde a la fragmentación que el producto permite. Al analizar las tareas en la fase de planeación, se puede establecer una evaluación rápida para definir qué tan complejo resulta el proceso debido al número de tareas paralelas o acopladas que se tienen.

b) En segundo término, se sugiere considerar la naturaleza del producto. La diferencia entre un producto que es una mejora a un producto existente, una imitación o un producto radicalmente nuevo, tiene un gran impacto en la velocidad y en el tipo de iteraciones que se requieren.

c) Para el tercer criterio se propone considerar la rigidez en las especificaciones. Es necesario considerar si las especificaciones están determinadas por un cambio en la política interna de la empresa, por los requisitos del cliente, o por regulaciones gubernamentales. Principalmente porque se afecta el alcance de las iteraciones interfase.

d) Finalmente, el criterio adicional es el tiempo disponible. Así por ejemplo las iteraciones se deben reducir en su alcance o en su número, si los prototipos toman un tiempo considerable para su construcción. Un contribuyente importante para determinar el tiempo es la fabricación de herramientas, instalaciones o equipos necesarios para la fabricación de prototipos y del producto final.

4.1 DIRECTRICES PARA LA SELECCIÓN DEL MODELO EN LA INDUSTRIA QUÍMICA

Con base en la información proporcionada en los primeros capítulos de este trabajo, se proponen las siguientes condicionantes como las directrices para el modelo de Desarrollo de Productos:

§ 46% de las empresas químicas cuentan con un departamento de DP.§ 53% de empresas químicas realiza inversiones en NP.§ Alrededor de 12% de las innovaciones son nuevas a nivel mundial.

Por otro lado, un dato que puede resultar de gran ayuda, pese a que no puede declararse como una generalidad; es el hecho de que buena parte de los productos de la industria química no son productos finales, sino más bien productos intermedios que deben ajustarse al diseño de un producto final.

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Los sectores productivos que componen el segmento químico del INEGI para el año 2006 incluye, (1) Jabones, detergentes y cosméticos, (2) Fertilizantes, (3) Productos de hule, (4) Artículos de plástico, (5) Productos Farmacéuticos, (6) Petroquímica básica, (7) Química básica, (8) Resinas sintéticas y fibras químicas y (9) Otros productos químicos (donde se incluyen pinturas, adhesivos, insecticidas, entre otros).

La dinámica que siguen los productos de consumo final, respecto de los productos intermedios, resulta distinta en varios sentidos. El primero de ellos reside en el origen mismo de la innovación, mientras la empresa no tenga contacto directo con el consumidor, puede utilizar como impulsor de sus innovaciones los requerimientos de sus clientes (que son otras empresas, quienes integrarán el intermedio con otros insumos para elaborar un producto final). O bien sus propias necesidades por disminución de costos, por cambio en regulaciones o bien por la inercia propia que la empresa quiera seguir para mantener sus productos diferenciados del resto de la competencia.

El proceso de construcción de las especificaciones finales resulta de un balanceo entre los requerimientos del cliente y las capacidades tecnológicas que tiene la propia empresa.

En segundo lugar y como consecuencia de tener especificaciones prácticamente definidas desde el inicio del proceso, las empresas fabricantes de intermedios tendrán mayor éxito si cuentan con alternativas técnicas y con un conocimiento tecnológico tal que asegure una fabricación constante del producto deseado. Y es que como se ha destacado, muchas de las prácticas de innovación radican en la experiencia previa de otros productos similares y de tecnologías relacionadas con el producto. Mientras que las empresas de productos finales, adicionalmente a sus capacidades tecnológicas disponen de recursos mercadotécnicos para competir en el mercado.

Otro punto que destaca en la industria química, es su necesidad de contar con fuentes de conocimiento internacionales. Dado el contexto de vinculación global y de generación de innovaciones en ese mismo orden, es frecuente que las empresas químicas cuenten con casas matrices que les provean de nuevas capacidades e información. Hecho que contribuye de una forma importante a reducir los riesgos tecnológicos.

En tercer término, está el tiempo de vida que tienen los productos de consumo directo respecto a los intermedios. Dado que la competencia entre los fabricantes de productos finales tiende a ser más agresiva por la relativa facilidad de elaborar algunos productos, su ciclo de vida de suele ser más corto, con lo que se obligan a ser más dinámicos generando un alto riesgo Programático y de Mercado. La forma más recurrente para disminuirlos es por medio de las innovaciones menores o las imitaciones. Que no es algo exclusivo de los productos de consumo final, la diferencia es que aún cuando se imitan productos intermedios se requiere de una capacidad tecnológica determinada que permita obtener un producto rentable y también competitivo.

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CAPÍTULO V. DISEÑO DEL MODELO AD HOC PARA LAS EMPRESAS MEXICANAS

La propuesta descrita se enfoca a productos intermedios. De esta forma se vuelve aplicable tanto en productos que se insumen en los de consumo final, como en las materias primas para elaborar los semielaborados. Con esto se busca crear un modelo aplicable en lo general a la industria química mexicana.

El diagrama de flujo muestra el proceso propuesto para el desarrollo de productos intermedios, originados en la industria química.

El primer objetivo a desarrollar es un desglose de las principales tareas de cada fase. El tipo de tarea, el número de ellas y la forma en que se vinculan entre sí, depende de cada proyecto y de la organización de la empresa. Dicho análisis servirá para ubicarlas en una Matriz de Estructura de Diseño y poder generar las estimaciones de tiempo que el proyecto requerirá. Esto mediante la construcción de una ruta crítica, descrita en el siguiente capítulo.

La Planeación del Proceso y el Análisis de Requisitos se proponen como fases íntimamente relacionadas.

Fases de Revisión

Iteración interfase

(No planeada)

Figura 9. Modelo de Innovación Química

Análisis de Requisitos


Diseño Global

Selección de Proceso

Diseño del Proceso 1Retroalimentación

Pruebas del Producto

Implementación del Proceso

Diseño del Proceso 2

Lanzamiento del producto

Maximización del Ciclo de Vida

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A diferencia de los productos de consumo final que sugieren elaborar una declaración de misión del proyecto, se propone más cimentar la utilización de los valores que rigen las actividades de la empresa. De esta forma es más congruente generar estrategias acordes con la jerarquía de valores empresariales.

Por lo cual más que elaborar una declaración de misión del proyecto la fase de Planeación del Producto consiste principalmente de una evaluación sobre la conveniencia de incursionar en un proyecto de desarrollo. Las evaluaciones más utilizadas por su facilidad para interpretar sus resultados son los análisis de viabilidad técnica y financiera. Sin embargo, ambos plantean la necesidad de definir el producto, el proceso de fabricación y posteriormente elaborar los planes presupuestarios y del tiempo de construcción y de fabricación.

No obstante, el primer obstáculo para aplicar estas evaluaciones tradicionales en el Modelo Propuesto es que no se tiene definido el producto que se ofrecerá desconociendo por tanto su costo estimado o el proceso de fabricación. Por lo que esta primera evaluación es más un asunto de aquilatar las capacidades tecnológicas de la empresa, de su gente y del conocimiento previo en desarrollo de productos.

Es precisamente en estos puntos cuando la vinculación tecnológica se vuelve necesaria, puesto que contar con la experiencia de otros socios comerciales o de casas matrices puede ser la clave para tomar una decisión acertada. Las empresas que carecen de este apoyo incrementan su riesgo Tecnológico y por consecuencia de Presupuesto. Sin tener otro recurso más que la evaluación de su capacidad instalada y del potencial de sus equipos, maquinaria y procesos, estas empresas deberán sopesar su incursión en el proyecto de innovación. Mientras que la evaluación financiera puede centrar el análisis en la condición financiera de la empresa. Está claro que una estructura financiera sana puede dar margen de maniobra suficiente para incrementar los bienes de capital, para contratar asesoría externa, para arrendar o subcontratar servicios.

Una vez efectuados dichos análisis y tras obtener una respuesta positiva, la empresa debe interpretar los requerimientos del cliente a fin de generar las especificaciones del producto, que servirán para vislumbrar las necesidades del proceso para fabricar el producto. El análisis puede revelar la necesidad de integrar maquinaria nueva, en cuyo caso debe justificarse la inversión que a su vez deberá entrar dentro del presupuesto proyectado.

Para justificar la inversión, se abre un par de tareas acopladas entre la estimación del monto de inversión y el diseño del equipo o proceso. Sólo en los casos en que el producto sea radicalmente nuevo se deberá incluir una iteración completa a partir de este momento y hasta que el diseño concluya, convirtiéndose en un proceso cíclico que incluirá la construcción de algunos prototipos a fin de optimizar la función del costo del producto-funcionalidad-rentabilidad. El número de prototipos y el nivel de detalle que cada uno alcance dependerán completamente del presupuesto asignado al proyecto.

Definir cuáles son los equipos, maquinaria y operaciones para fabricar un producto no es un proceso simple. Y probablemente tampoco es uno de los que menor tiempo requerirán. Nuevamente la experiencia y la buena ejecución de proyectos anteriores marcan una ventaja para reducir el riesgo de fracasar.

Es conveniente ligar el análisis de requisitos con el diseño global para evitar iteraciones fuera de las fases porque se consume más tiempo del necesario reinterpretando las necesidades del cliente. Esto refleja lo importante y crucial que es interpretar el contexto, la posición y la necesidad real del

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cliente en la fase de Análisis de Requisitos, ya que será la única manera de eliminar una iteración no planeada, y por tanto de seguir atendiendo los riesgos de Programación y de Mercado.

Las especificaciones preliminares son el resultado más importante y el mínimo que se espera al finalizar la fase de Análisis de Requisitos.

Dentro de la fase del Diseño Global se buscará desglosar las especificaciones en segmentos de características similares. Esto es, dilucidar en primer lugar las especificaciones que pueden definirse con la producción, de aquellas que pueden modificarse posteriormente.

Las especificaciones del producto que sólo pueden definirse durante su fabricación son las que deben atraer la atención del equipo de diseño. El cómo alcanzar estas especificaciones debe responderse con alternativas de procesos de fabricación, de productos combinados, o de sistemas. Es importante no pensar en la satisfacción de una necesidad del cliente es un producto envasado, por eso es que más que la selección de un producto se piensa en un concepto que puede ser un producto con sus variantes.

Este es el resultado más importante que se espera tener al final de la fase Diseño Global. Las opciones podrán ser tantas como el tiempo permita encontrar, aunque una evaluación técnica tendrá que acompañar la selección de las opciones más viables dados los recursos de la empresa, el tiempo e inclusive los conocimientos técnicos que necesiten para ser implementadas.

El diseño global no sólo es selección del proceso para fabricar un producto en concreto, puesto que es probable que las especificaciones del cliente sean tan amplias que más de un producto podría satisfacerlas. Un estudio de Benchmarking puede ayudar a encontrar cuáles son las opciones más competitivas en el mercado y de aquí tomar una decisión respecto al segmento que permita mejorar la posición de la empresa, o bien encontrar las opciones de mejora que el producto puede ofrecer al consumidor. Con este análisis se buscará aminorar el riesgo de Mercado.

Un factor a destacar en estas etapas estrechamente ligadas es la comunicación de los equipos de diseño, mientras más fluida y abierta sea la transmisión de información menor será el tiempo que se consumirá en estas fases.

La representación de las tres primeras fases en forma de óvalos traslapados intenta reflejar lo empatado de sus tareas, pero además, lo breve que debe ser su duración para los desarrollos de productos químicos. Debido a que básicamente la mayor parte del tiempo se consumirá en el ciclo de selección el proceso.

A partir de este punto en adelante se abre un ciclo iterativo que comprende la Selección del Proceso, el Diseño del Proceso, las Pruebas del Producto y la Retroalimentación para corregir o complementar las carencias del proceso seleccionado. Entre el Diseño Global y la Selección del Proceso se prevé una posible iteración, que no es recomendable y que únicamente es aplicable cuando al finalizar la primea iteración se descarta la factibilidad técnica o comercial del proyecto.

Al hacer uso de esta iteración, el equipo se obliga a replantear las especificaciones preliminares, mediante un replanteamiento de las necesidades del cliente, una renegociación o buscando nuevas alternativas para suplir las necesidades del cliente.

Para arrancar la fase de Selección del Proceso, lo ideal es elegir dos o tres alternativas que tengan una viabilidad financiera y, que el personal de Operaciones, Diseño, Ingeniería e Investigación y Desarrollo considere posibles.

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Estas son las opciones que determinarán el número de veces que el ciclo se repetirá, de tal forma que si el equipo únicamente selecciona un proceso de fabricación, concluirá con mayor rapidez el proceso de desarrollo del producto.

Precisamente esta es la estrategia que conviene seguir en este proceso, mientras más rápido se obtengan resultados le permitirá al equipo perfeccionar el proceso con mayor detalle. Reduciendo el riesgo Técnico que en los productos químicos resulta especialmente crítico.

Aunque trabajar opciones simultáneas resulta menos arriesgado en los proyectos de imitación o de mejora de productos.

Considerar dos o más opciones en el Diseño de Proceso no quiere decir que se elabore el diseño para cada una de las alternativas de la Selección del Proceso. Dado que pueden existir variantes dentro de un mismo concepto y que den como consecuencia un producto diferente (tanto en el producto per sé o en sus costos), se pretende abarcar estas diferencias particulares, evaluarlas y perfeccionarlas, o descartarlas definitivamente. Estas diferencias del diseño pueden ser los grados de pureza de un reactivo, condiciones operativas diferentes, o incluso la evaluación de máquinas de proveedores distintos.

El ciclo de Selección del Proceso se plantea como un espacio libre para experimentar, analizar, simular y utilizar todos los recursos disponibles a fin de encontrar la mejor alternativa que satisfaga las especificaciones preliminares, que otorgue los márgenes que la compañía espera y desde luego que demuestre la factibilidad técnica para realizarse.

Como todas las tareas del Desarrollo de un Producto, la Selección tiene un orden y un límite de tiempo y de presupuesto. Es por ello que sus fases se plantean de forma aislada porque se espera que sus resultados sean entregados y evaluados en conjunto al finalizar el ciclo.

Dentro de los resultados de la fase Diseño del Proceso, se espera que el equipo entregue el diagrama de flujo con las etapas del proceso identificado, insumos, maquinaria y equipos necesarios, condiciones tentativas de operación y las variables y/o atributos de control, así como los puntos de inspección.

El siguiente punto, las Pruebas del Producto se refieren tanto a la validación de prototipos (en los casos en que se puedan obtener), a la simulación con programas computacionales y también a la comprobación de tecnología existente en el caso de los equipos que la planta necesitaría para implementar el producto. Esto tiene como objetivo confirmar la viabilidad técnica y financiera por lo que es necesario cotizar las adquisiciones, la contratación de servicios, los consumos de materias primas o en la ampliación de la capacidad instalada.

No es la intención crear diseños a detalle de los equipos e instalaciones, aunque habrá equipos que precisarán del cálculo exacto para determinar sus dimensiones o el consumo de energéticos, para hacer las estimaciones complementarias del costo.

La fase de Retroalimentación, podría representarse como una revisión de fase. Pero en este caso se busca hacer una evaluación de toda la alternativa de Proceso para considerar no sólo el diseño junto con cada una de sus variantes, sino las bases de cálculo utilizadas y comparar los resultados de la Prueba del Producto con las especificaciones preliminares.

Al concluir con esta iteración se espera tomar una decisión respecto al proceso que se seguirá para satisfacer los requerimientos del cliente, las características que el producto ofrece respecto a esas necesidades (especificaciones preliminares) incluso utilizando los estándares o procedimientos de

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inspección empleados por el cliente, la inversión financiera para conseguir el proceso de fabricación propuesto y determinar si es necesario repetir el ciclo a fin de explorar una nueva alternativa o perfeccionar la propuesta ya trabajada.

Tres características son las que determinan que el proceso seleccionado cumple con las especificaciones preliminares:

· El producto evaluado-simulado cumple con las características que el cliente busca satisfacer.· El proceso es factible con los equipos disponibles o se cuenta con los recursos necesarios

para adquirirlos.· La propuesta puede ejecutarse en el tiempo pronosticado.

Al responder afirmativamente a estas cuestiones se definirán todas las acciones necesarias para implementar el proceso seleccionado.

Esta implementación se representa como una sola fase secuencial, pero en realidad dentro de ella podrían a volverse a requerir iteraciones. Que no son deseables de forma alguna, ya que haber cometido una equivocación en la selección del proceso, representa un retorno prácticamente hasta la etapa de Análisis de Requisitos.

Parte de la etapa de Implementación del Proceso consiste en diseñar a detalle de cada uno de los componentes que integren el proceso seleccionado. El riesgo más alto es el Programático, ya que la planta sólo cuenta con un periodo de tiempo corto para elaborar diseños, adquirir equipos, distribuirlos o trasladarlos, instalarlos, capacitar al personal y elaborar las pruebas primarias de producción para definir las condiciones de operación óptimas.

La única forma de acotar este tiempo es mediante una planeación efectiva desde el Diseño del Proceso, donde se puede desglosar el Proceso en Bloques de Diseño que compartan características, al igual que el Diseño por Componentes en los productos de consumo final.

Para concluir la fase de Implementación del Proceso es necesario optimizar las variables de producción, y esto difícilmente ocurrirá al momento de instalar equipos nuevos. Por lo que esta fase sólo concluirá cuando se maximice el Ciclo de Vida del Producto.

Como se ha señalado en el Diseño del Proceso, se siguen contemplando algunas variantes de un solo concepto. Los resultados del diseño del proceso, no necesariamente son productos físicos para someterlos a prueba, lo más importante es conseguir mediciones de las características del producto, ya que generalmente todas las propiedades de interés en los productos químicos son medibles analíticamente. Es claro que las pruebas del producto se verán afectados por el escalamiento del producto. El diseño de experimentos puede resultar útil, para lo cual en el diseño del concepto también conviene seleccionar las variables críticas, los factores de ruido y la extensión de la matriz de experimentación. Básicamente el tiempo que consume la experimentación constituye el tiempo de desarrollo del producto por lo que la empresa solo tiene la experiencia previa como medida de cuánto puede avanzar con el personal y los recursos disponibles. Y es precisamente este factor el que resulta más difícil calcular para una empresa que realiza innovaciones por vez primera. El pronóstico del tiempo necesario para el desarrollo y que debe proporcionarse en la planeación del producto, puede hacerse utilizando el tiempo de una corrida experimental en el laboratorio más un tiempo de “seguridad” y multiplicado por el número de experimentos de la matriz de experimentación.

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Parte del lanzamiento del producto inicia desde la misma concepción del producto ya que el área de Mercadotecnia debe evaluar qué características particulares distinguirán al producto respecto al resto de los productos similares. Generalmente en la industria química de intermediarios, estas áreas suelen estar concentradas en Departamentos de Servicio Técnico o de Ventas Técnicas. Lo cual puede ser una fortaleza al tener a las mismas personas desde el momento de la concepción hasta la aplicación directa con los consumidores finales.

La última fase señalada en este Modelo, es la Maximización del Ciclo de Vida del Producto. No hay una forma exacta de pronosticar el ciclo de vida de un producto, debido a que participan numerosos factores en su construcción: entre los cuales está: a) la disposición de la empresa a invertir en proteger una idea, b) su habilidad para diferenciarse y mantener una renta y c) que siga existiendo un mercado para ese producto (tanto por parte de los consumidores, como por una ausencia de monopolios).

De tal suerte que al plantearse la vida de un producto como un ciclo, el Desarrollo de Productos se convierte también en un ciclo iterativo anidado dentro de este ciclo de vida del producto. Pudiéndose repetir un número ilimitado de veces.

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CAPÍTULO VI. DESARROLLO DEL MODELO Y PROPUESTA PARA SU IMPLEMENTACIÓN

El objetivo de desarrollar un Modelo de innovación de productos para cualquier segmento del mercado es optimizar este proceso administrativo, y que pueda ser organizado, controlado y evaluado.

La planeación forma una de las partes centrales de esta tesis, ya que se propone como uno de los segmentos que necesitan desarrollarse y fortalecerse, además de la medición y evaluación para tener parámetros claros respecto a lo que se ha logrado y con qué recursos se ha conseguido.

Una de las primeras evaluaciones sugeridas es la de capacidades tecnológicas, tanto en recursos humanos, en capacidad instalada y en las opciones tecnológicas disponibles en el mercado. Se propone utilizar el Cuestionario No. 1 adjunto a este trabajo.

Aunado a esta propuesta para disminuir el riesgo tecnológico están todos los esfuerzos de evaluación y de desarrollo de diseños en el ciclo de Diseño del Proceso. En el desarrollo de un nuevo producto químico el riesgo Tecnológico es el primero a tomar en cuenta, mientras que el siguiente es el Presupuestal.

Para correlacionar las dos tareas de planear las actividades y controlar los presupuestos se propone utilizar un Plan Maestro del Proyecto. Mismo que da inicio en la fase de Planeación del Producto al enlistar el mayor número de tareas que el equipo distinga en cada una de las etapas del Desarrollo del Producto.

En seguida la tarea es calcular el tiempo y los recursos que cada tarea consumiría. Para ello puede hablarse de esfuerzo como la unidad de medida para combinar el tiempo y los recursos humanos necesarios para completar la tarea. Por lo cual se puede hablar de persona-hora, persona-días o persona-semanas. De esta manera se pretende elaborar un estimado del tiempo de desarrollo global para todo el proyecto.

Para desarrollar estos cálculos sólo existe el criterio de los miembros del equipo de desarrollo. Por lo que se corre el riesgo de planear más tiempo del necesario en una tarea o el de no conceder tiempo suficiente desde esta fase de la planeación. El siguiente paso es colocar estas tareas con el tiempo que el equipo haya planeado en un diagrama de Gantt. De tal forma que este será el diagrama de control que dirá qué tarea va desfasada respecto a lo planeado.

Nuevamente es importante recalcar que la mayor parte del proyecto lo consumirá la fase de Selección/Diseño del Proceso, por lo que la estimación de tiempos debe mostrar congruencia con esta tendencia.

Para determinar el número de personal requerido para el Desarrollo, se puede dividir el tiempo estimado total para completar las tareas entre la duración planeada del proyecto o permitida (que puede ser una directriz de la Dirección General).

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Las gráficas PERT (técnica de revisión y evaluación del programa) son representaciones explícitas de las dependencias entre las tareas como de su programación, utilizan por tanto información de la Matriz de Estructura de Diseño como de la gráfica de Gantt. Una de las formas más útiles es la figura de nodos, que es un diagrama de proceso donde los bloques corresponden a las tareas y a la

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duración planeada. La limitante de estas gráficas es que no puede incorporar las tareas interdependientes, por lo que se tienen que incluir en un solo bloque. Al representar la duración de las tareas, la gráfica PERT sirve de programa del proyecto.

De acuerdo a las dependencias en la gráfica PERT, que sólo pueden mostrar las relaciones secuenciales y paralelas, puede surgir una ruta crítica para completar las tareas de toda la fase. La ruta crítica es la cadena más larga de eventos dependientes. Las tareas que comprenden esta ruta crítica determinan el tiempo mínimo posible en el que se pueden concluir todas las tareas contempladas en el diagrama.

La identificación de la ruta crítica es importante porque un retraso en cualquiera de estas tareas críticas daría como resultado un incremento en la duración del proyecto global. Dado el tiempo que se estima consumirán las fases de Diseño del Proceso, este sistema parece muy acorde para identificar la ruta de tareas que representan el mayor tiempo del proyecto, a fin de disminuir el riesgo programático.

La elaboración de presupuestos para proyectos nuevos, sugiere mantener el orden de elaborar un estudio de mercado de consumos, de insumos, de localización, de capacidad instalada, de ingeniería y de organización a fin de recabar información cualitativa y cuantitativa que permita hacer los pronósticos financieros expresados en dos mediciones (VPN y TIR).

El modelo de Desarrollo de Productos propuesto, ha señalado la necesidad de dar mayor libertad al proceso de selección y diseño del concepto y disminuir el tiempo que se dedica a la Planeación del mismo, por lo que el proceso de elaboración de presupuestos se visualiza más como un nuevo proceso iterativo y basado en estimaciones.

Por lo anterior, la elaboración de presupuestos escapa al punto central de este trabajo y plantear un modelo iterativo para construir un presupuesto precisaría el uso de modelos complejos.1

La evaluación de riesgos se hace considerando las tareas que el equipo ha planeado para todo el Desarrollo del Producto. En cada tarea conviene identificar cuáles son los posibles escenarios que pueden hacer que el proyecto sufra retrasos, que incremente sus costos, que tenga deficiencias en el desempeño esperado del producto y no debe perderse la presencia de los competidores.

Para calificar cada riesgo el equipo puede utilizar una escala para combinar el rigor y la probabilidad de cada riesgo. Además el plan de riesgo no sólo contiene la evaluación de ellos sino un procedimiento de contención y de acción ante una variación a lo previsto.

En general el modelo ha tratado de priorizar y atender el procedimiento lógico del Desarrollo de Productos químicos, y no obstante es difícil atender con peculiaridad cada aspecto dentro de los riesgos que se pueden presentar. No sólo porque cada producto es diferente en sí mismo, sino porque aún cuando se hacen imitaciones de producto las empresas mantienen condiciones diferentesy que dependen en buena medida del cúmulo de conocimientos y habilidades tecnológicas queposee.

1 “The Economics of Industrial Innovation”. Chris Freeman and Luc Soete. Cambridge, Mass.: MIT Press, 1997.

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CONCLUSIONES.

1. Al desarrollar un nuevo producto de la industria química bajo un esquema sistematizado, garantiza que una empresa desarrolle los mecanismos de comunicación, de elaboración de presupuestos y de planeación ajustados a sus capacidades tecnológicas y de organización propias.

2. Los resultados demuestran que el desarrollo de nuevos productos en la industria química ha estado limitado a empresas medianas y grandes, lo que vuelve vulnerables a las pequeñas organizaciones por su falta de competitividad.

3. El estudio de los modelos de desarrollo de nuevos productos ha sido explotado y aplicado con mayor intensidad en el caso de los productos con ciclos de vida cortos. Por lo mismo han mostrado su eficacia para reducir los tiempos de desarrollo y conseguir los productos dentro de los tiempos y recursos estimados.

4. Las modificaciones a los productos de línea incrementan el conocimiento tecnológico, por lo que son una forma gradual de incrementar el nivel de innovación y de medición del nivel de riesgo de cada proyecto.

5. La correcta valoración de los riesgos en un proceso de Desarrollo de Producto, es tan importante como la misma ejecución. El sistema de evaluación de riesgos para un nuevo producto requiere de varias decisiones basadas en la experiencia y la estimación del personal involucrado.

6. Los riesgos más importantes para un producto químico intermedio son los tecnológicos y los presupuestales. Debido a la alta dependencia del desarrollo tecnológico externo y por la incipiente conexión entre las empresas y los centros de investigación aplicada.

7. Ante este escenario resultaría conveniente retomar la formación de “clusters” tecnológicos para fomentar este tipo de conocimiento de manera específica en las regiones geográficas o comerciales del país, mediante la construcción de un sistema regional de innovación.

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ANEXOS

1. CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DE CAPACIDAD TECNOLÓGICA. Organización Empresarial

1. ¿Por qué razón se requiere desarrollar el nuevo producto?2. ¿La empresa promueve como uno de sus valores la innovación de productos?3. ¿El nuevo producto encaja dentro de la planeación estratégica de la empresa?4. ¿El nuevo producto exige nuevas licencias o permisos para su fabricación?5. ¿Se tiene el área destinada para solicitar estas licencias o permisos?6. ¿La empresa cuenta con un sistema de administración de calidad?7. ¿Se encuentra bajo certificación?8. ¿Se promueven e incentivan acciones de mejora continua al interior de la organización?9. ¿Las acciones de mejora son seguidas y documentadas?10. ¿Se tienen experimentos anteriores desarrollando nuevos productos?11. ¿Se tienen procedimientos o protocolos de operación?12. ¿Existe una descripción de responsabilidades para el personal?13. ¿Los vínculos de reporte de resultados y comunicación entre departamentos son claros?14. ¿La empresa cuenta con un área destinada a la Investigación y Desarrollo?15. ¿Cuáles son las encomiendas de ese departamento?16. ¿Qué nivel jerárquico ocupa el líder de ese departamento?17. ¿Existe una descripción de la vinculación de dicho departamento con el resto de la

organización?18. ¿Qué sistemas de evaluación han sido aplicados para obtener el desempeño del personal en

esa área?19. ¿Existe una estrategia para implementar un nuevo producto?20. ¿Se ha obtenido el producto en el tiempo y con el presupuesto asignado al utilizar la

estrategia actual?21. ¿Se tiene contemplado contratar servicios de asesoría para implementar el nuevo producto?22. ¿Qué características se buscarían en este servicio de asesoría externa?

Personal

1. ¿Se tienen programas de capacitación para el personal en sus respectivas actividades?2. ¿Se evalúa apropiadamente el aprovechamiento de esta capacitación?3. ¿Existe personal de tiempo completo dedicado al Desarrollo de Productos?4. ¿Cuáles son las fuentes de información disponibles para este personal?5. ¿Se cuenta con licencias de uso de patentes o acceso a información sobre desarrollos

externos?6. ¿Se tiene acceso a simuladores de cómputo? En caso contrario ¿de qué alternativas se

dispone?7. ¿Qué fuentes puede ocupar la empresa para suplir una posible necesidad de personal?8. ¿Qué esquemas de financiamiento ocuparía para contratar este personal?9. ¿Se tienen filtros para evitar fugas de información?10. ¿Qué personal podría apoyar en el Desarrollo del Producto?11. ¿Se tienen márgenes de tiempo previstos para que personal destinado a otras actividades,

pueda dedicar al nuevo proyecto?

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12. ¿Se cuenta con memoria escrita sobre la solución de problemas operativos?13. ¿Quiénes integrarían el equipo de Desarrollo del Producto?14. ¿Qué conocimientos aporta cada miembro del equipo?15. ¿Se tiene un dominio respecto a técnicas y métodos numéricos de optimización?16. ¿Estos miembros del equipo reportarían a un solo jefe o mantendrían sus órdenes actuales?17. ¿Cuáles son las eventualidades que pueden enfrentar respecto a falta de información, o

pericia en la ejecución?

Mercado

1. ¿Cuáles son los competidores en el desarrollo de este producto?2. ¿Se conocen grosso modo sus fortalezas y debilidades?3. ¿Se mantiene una base tecnológicamente competitiva respecto a ellos para poder obtener un

producto en el tiempo previsto?4. Ante una reacción de precio subsidiado de la competencia, ¿cuál sería la acción a ejecutar

para contenerlos?5. ¿Se conocen proveedores de equipo y materias primas para desarrollar el nuevo producto?6. ¿Se puede garantizar un abastecimiento de los insumos con proveedores alternos?7. ¿Cuál sería el tiempo estimado que les tomaría desarrollar y suplir sus insumos, equipos o

maquinaria?8. ¿Se pueden obtener cotizaciones o estimaciones?9. ¿Se pueden establecer convenios de confidencialidad con los proveedores?

Infraestructura

1. ¿Es factible hacer el desarrollo del nuevo producto con el equipo e instalaciones actuales?2. ¿Se tiene capacidad instalada disponible para una ocupación eventual en el nuevo producto?3. ¿Se tiene lugar físico disponible para hacer ampliaciones o instalación de nuevos equipos?4. ¿Se tienen herramientas o equipos para correr pruebas piloto o para elaborar prototipos?5. ¿Existen protocolos para la adquisición de equipos nuevos?6. ¿Cuál es el tiempo estimado para ejecutarlo?7. ¿Se prevén condiciones de almacenamiento y/o logística especiales para este nuevo

producto?8. ¿Cómo se pretenden cubrir esas necesidades especiales?

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