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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA

Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

“REINGENIERÍA DE LAS JUNTAS DE MOTOR PARA LA MEJORA

DE LA PRODUCTIVIDAD DE PLANTA PRODUCTORA DE

AUTOPARTES”

TESIS

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO

EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

PRESENTA

MARÍA GUADALUPE REYES ACOSTA

DIRECTOR DE TESIS

DR. ZOILO MENDOZA NÚÑEZ

MÉXICO, D.F. ENERO 2012

MAESTRÍA EN CIENCIAS EN INGENIERÍA INDUSTRIAL DEDICATORIA

i

DEDICATORIA

Este trabajo es dedicado en primer lugar a mi madre Genoveva Acosta

Cerón quien con su amor incondicional, paciencia, inteligencia, apoyo, lealtad y

sus recursos me ha educado y formado para ser una persona de bien en todos los

aspectos, no hay palabras para agradecer todo lo que mi madre ha hecho por mi.

A mi padre Pedro Reyes Martínez que gracias a su amor, carácter, apoyo,

sus consejos he madurado, y que pese a críticas, él con sus recursos me dio una

formación académica y la oportunidad de practicar natación.

A mi abuelito Ricardo Reyes Hernández que a pesar de su ausencia se que

es mi ángel, todas las enseñanzas y consejos que me dio, me han servido para

salir adelante en mi trabajo, en el estudio de mi maestría y en mi vida personal.

A mi abuelita Estela Martínez Corona, quien ha sido como una madre para

mí, agradezco sus cuidados, paciencia, bondad y su gran corazón, sin su apoyo

no hubiera podido seguir adelante.

A mi tía Rosa quien ha sido una buena amiga, siempre llenándome de

buena vibra junto con mi tío Rubén y mi tío José, quienes han sido personas

extraordinarias llenas de buenos sentimientos y valores.

A mi prima Blanca quien es como una hermana para mí, sin dejar de

mencionar a: Fernanda, Anahí, Ricardo, José Antonio, Jesús Ángel y Paco.

A mis amigos Marco, Gissel, Rubén, Salvador, Ale, Vicky, Yunuen,

Humberto, José Antonio, Antonio Hernández, Alejandro Montes, José Alberto

Chío, Nubia, Elena, y todos aquellos quienes a lo largo de mi vida me han

aconsejado y compartido momentos inolvidables.

A Fernando Medina, quien en la actualidad es mi novio y amigo, agradezco

que a lo largo de este tiempo me ha dado amor, apoyo, buenos consejos,

paciencia y hemos vivido momentos sumamente agradables,

Y a Dios que me ha permitido culminar este trabajo.

MAESTRÍA EN CIENCIAS EN INGENIERÍA INDUSTRIAL AGRADECIMIENTOS

ii

AGRADECIMIENTOS

Agradezco a los profesores que participan en la Maestría en Ciencias en

Ingeniería Industrial de la SEPI-UPIICSA, quienes con su experiencia y paciencia,

ayudaron a mi formación y a la conclusión de mi posgrado.

De igual forma agradezco a mis Directores de Tesis, el Dr. Arturo Pacheco

y al Dr. Zoilo Mendoza, por dedicarme el tiempo necesario para la realización de

mi investigación, haberme enseñado y aconsejado a lo largo de mis estudios de

posgrado.

Agradezco a mi Comité Tutorial, M. en C, Raúl Junior, M. en C. Ma.

Guadalupe Obregón y al M, en C, Juan José Hurtado, quienes con sus

observaciones, consejos y tiempo dedicado lograron la finalización de este gran

logro.

Agradezco a aquellas personas que contribuyeron a que adquiriera más

conocimientos, a aquellos que me hicieron una persona menos ignorante y me

ayudaron a salir adelante.

MAESTRÍA EN CIENCIAS EN INGENIERÍA INDUSTRIAL RESUMEN

v

RESUMEN

La presente investigación se lleva a cabo en una empresa dedicada a la

fabricación de autopartes, específicamente en la planta que se encarga de la

manufactura de juntas de cabeza de motor. El objetivo de este trabajo es brindar

a la empresa una propuesta que mejore los índices de: productividad, eficiencia y

al mismo tiempo reducir el indicador que corresponde al desperdicio. Para lograr

lo anterior, se ha realizado la investigación de campo correspondiente, y se

propone a la empresa, aplicar la reingeniería al proceso de fabricación de la junta

de cabeza de motor.

De manera general, los procesos actuales, involucrados en la elaboración

de la junta, presentan problemas significativos, que ocasionan fuertes reclamos y

multas por parte de los clientes.

La reingeniería propuesta, consiste en cambiar los materiales del producto

y disminuir el número de operaciones de los procesos.

La metodología que se utilizó para el diseño de la propuesta de reingeniería

es la que involucra la Planeación Avanzada de la Calidad del Producto, cuyas

siglas en inglés son APQP y que básicamente es utilizada en la industria

automotriz para el diseño de un nuevo producto o el cambio de un producto ya

existente.

Dado que este trabajo es una propuesta de mejora, solo se realizaron tres

etapas de la metodología, ya que de ser aprobada en un futuro próximo, podrá

realizarse la validación del producto y de los procesos involucrados.

MAESTRÍA EN CIENCIAS EN INGENIERÍA INDUSTRIAL ABSTRACT

vi

ABSTRACT

This research is carried out in a company engaged in the manufacture of

auto parts, specifically in the plant that is responsible for the manufacture of engine

head gaskets. The aim of this paper is to provide the company with a proposal that

improves indices: productivity, efficiency and simultaneously reduce the indicator

corresponding to waste. To achieve this, has done field research concerned and

the company intends to apply the re-engineering the manufacturing process of the

engine head gasket.

In general, the current processes involved in the development of the head

gasket significant problems, which cause strong claims and fines from customers.

The reengineering proposal is to change product materials and reduce the

number of process operations.

The methodology used for the design of the proposed re-engineering is one

that involves Advanced Product Quality Planning, which stands are APQP and that

basically is used in the automotive industry to design a new product or change an

existing product.

Since this work is an improvement proposal, only three steps of the

methodology, since being approved in the near future, this may be the validation of

the product and the processes involved.

MAESTRÍA EN CIENCIAS EN INGENIERÍA INDUSTRIAL CONTENIDO

vii

CONTENIDO

CARTA DE CESIÓN DE DERECHOS

RESUMEN

ABSTRAC

INDICE

GLOSARIO

LISTADO DE ILUSTRACIÓNES

LISTADO DE TABLAS

LISTADO DE GRÁFICAS

INTRODUCCIÓN

CAPITULO 1: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DE LA REINGENIERÍA Y DE LAS JUNTAS DE

MOTOR

1.1 REINGENIERÍA:

1.1.1 DEFINICIONES

1.1.2 IMPORTANCIA DE LA REINGENIERÍA

1.1.3 OBJETIVOS DE LA REINGENIERÍA

1.2 LAS JUNTAS DE CABEZA DE MOTOR

1.2.1 FUNCIONAMIENTO DE LA JUNTA DE CABEZA DEL MOTOR

1.2.2 MATERIALES PARA LAS JUNTAS DE CABEZA DE MOTOR

1.2.3 CARACTERÍSTICAS BÁSICAS

1.2.4 DISEÑOS CON MAYOR DEMANDA 1.2.4.2.1 CONSTRUCCIÓN BÁSICA

CAPÍTULO 2 SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA Y PROBLEMÁTICA EN LA PRODUCCIÓN DE LA JUNTA DE MOTOR

2.1 ALCANCE

2.2 INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

2.3 LAS PLANTAS DE PRODUCCIÓN Y SUS PROCESOS


viii

2.4 PROBLEMÁTICA ACTUAL EN LOS PROCESOS DE MANUFACTURA DE LAS

JUNTAS DE CABEZA DE MOTOR.

2.5 DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS ACTUALES DENTRO DE LA

PLANTA DOS, PARA LA ELABORACIÓN DE UNA JUNTA DE

CABEZA DE MOTOR

CAPITULO 3: ASPECTOS IMPORTANTES DE LA REINGENIERÍA

3.1 PRODUCTIVIDAD

3.1.1 FACTORES INVOLUCRADOS EN LA PRODUCTIVIDAD

3.1.2 CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD

3.1.3 PRODUCTIVIDAD Y SU RELACIÓN CON LA CALIDAD

3.2 ESTRATEGIA 3.3 KAIZEN 3.4 SEIS SIGMA Y LA PLANEACIÓN AVANZADA DE CALIDAD DEL PRODUCTO (APQP) CAP. 4 LA REINGENIERÍA COMO ESTRATEGIA PARA LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD.

4.1 DESCRIPCIÓN DE LA JUNTA DE CABEZA DE MOTOR, SUS COMPONENTES Y

CARACTERÍSTICAS DE MAYOR IMPACTO PARA LA FABRICACIÓN DE ESTA.

4.1.1 DESCRIPCIÓN DE LA MAQUINARIA Y ESPECIFICACIONES UTILIZADAS EN CADA UNO DE LOS PROCESOS

4.1.2 DESCRIPCIÓN DE LOS ESTÁNDARES DE LAS OPERACIONES Y SUS COSTOS DE LA JUNTA DE CABEZA DE GRAFITO (ACTUAL)

4.1.2.1 ANÁLISIS DE COSTOS

4.2 PROPUESTA DE REINGENIERÍA

4.2.1 FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO

4.2.2 PLANEACIÓN Y DEFINICIÓN DE LA REINGENIERÍA DEL PRODUCTO Y LOS PROCESOS 4.2.2.1 PROPUESTA DE REINGENIERÍA, DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO DEL PRODUCTO 4.2.2.2 PROPUESTA DEL HERRAMENTAL

4.3 IMPACTO ECONÓMICO


ix

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFÍA

MAESTRÍA EN CIENCIAS EN INGENIERÍA INDUSTRIAL GLOSARIO

x

APQPAdvanced Product Quality Plannig, Planeación Avanzada de la Calidad del Producto

(PACP)

ASTM American Society for Testing and Materials. (Czernik

CP Control Plan, Plan de Control (PC). (JURAN, 2004)

FacingMaterial metálico que se utiliza como rebordes en la junta de cabeza de motor, para

cubrior el paso del cilindro.

FlangeMaterial metálico que se utiliza como rebordes en la junta de cabeza de motor, para

cubrior el paso del cilindro.

FMEA Failure Mode and Effects Analysis , Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF), pp557

Gasket Material que puede ser fijada entre las caras y actúa como un sello estático . (Czernik

ISO 14001 Norma para el sistema de Gestión Medio Ambiental. (HAIDEC, 2011)

ISO TS 16949Norma que define los estandares para la industrias automotrices a nivel mundial.

(SUMMERS, 2006)

Lay Out Distribución en Planta, DE LA FUENTE GARCÍA, David, Ingenieria de organización de

la empresa, dirección de operaciones

Lean ManufacturingManufactura Esbelta, metodología de mejora desarrollada por Toyota. (BERNARDEZ,

2009)

MLS Multi Layer Steel. (Czernik

MSA Measurement System Analysis pp 592, Analisis del Sistema de Medición (ASM)

Poka Yoke Es una técnica de calidad que significa "a prueba de errores" pp 81

PostcuradoTratamiento (en el que normalmente interviene calor) aplicado a un conjunto unido

con adhesivo después del curado inicial, para modificar propiedades específicas

PPMParts-per-million, Partes o Piezas por millon, en Seis Sigma significa defecto por

millón de oportunidades. (PYZDEK, 2009)

Glosario

MAESTRÍA EN CIENCIAS EN INGENIERÍA INDUSTRIAL GLOSARIO

xi

PPAP Production Part Approval Process. (SMITH, 2004)

SPC Statistical Process Control, Control Estadistico del Proceso

Glosario

MAESTRÍA EN CIENCIAS EN INGENIERÍA INDUSTRIAL LISTADO DE ILUSTRACIONES

xii

Ilustación 1.1Partes de un motor. Fuente: Imagen proporcionada por el

Área de Ingeniería de la Empresa en Estudio

9

Ilustación 1.2

Ilustración 1.2 Gráfica de la Sofisticación en contra del

tiempo de motores y juntas de cabeza. Fuente CZERNIK,

Gaskets Desing, Selection and Testing, Mc Graw Hill, p

294.

11

Ilustración 2.1

Fotografía correspondiente a la empresa en sus inicios y

de los productos que se elaboraban de forma manual.

Fuente: Fotografías proporcionadas por el departamento

de Recursos Humanos

17

Ilustración 2.2

IInstalaciones nuevas a partir de 1964, Fuente: Imagen

proporcionada por el departamento de

Mantenimiento.

18

Ilustración 2.3Ilustración 2.3, Organigrama de la empresa, Fuente:

Manual de Calidad de la Organización.

21

Ilustración 2.4Grafica de ventas, Fuente: Imagen proporcionada por el

departamento de Ventas

23

Ilustración 2.5

Distribución a diferentes clientes dentro del continente

Americano y Europeo, Fuente: Imagen proporcionada por el

Departamento de Ventas.

24

Ilustración 2.6Diagrama de Flujo del Proceso de Juntas Blandas, Fuente:

Propia.

25

Ilustración 2.7Fotos actuales del procesos de corcho en Planta 1, Fuente

propia.

26

Ilustración 2.8Diagrama de Flujo del Área de Integración y fotografía del

Área de Integración, Fuente Propia.

27

Ilustración 2.9Algunas fotografías de las juntas de cabeza que se

elaboran en Planta 2, Fuente propia

28

Ilustración 2.10Diagrama de Flujo de los Procesos de Planta 3, Planta de

retenes, Fuente Propia

29

Ilustración 2.11Imágenes de Procesos y Productos correspondientes a la

Planta 3

30

Ilustración 2.12Lay Out de Planta 1 y Planta 3, Fuente: Dibujo

Proporcionado por el departamento de Ingeniería

31

Listado de Ilustraciones

MAESTRÍA EN CIENCIAS EN INGENIERÍA INDUSTRIAL LISTADO DE ILUSTRACIONES

xiii

Ilustración 2.13

Países a los que la empresa compra materia prima o partes,

Fuente Imagen Proporcionada por el departamento de

compras

33

Ilustración 2.14Combinado de Material, Faicing y lamina, Fuente, imagen

proporcionada por el departamento de Ingeniería

37

Ilustración 2.15 Rollos de material cortados 38

Ilustración 2.16 Troqueladora “Aida” de Ojillos y Flange, Fuente Propia 38

Ilustración 2.17Juntas Duras que se fabrican en la Planta, Fuente: Imagen

proporcionada por el departamento de Ingeniería

40

Ilustración 2.18 Recubrimiento de Silicón, Fuente Propia 41

Ilustración 2.19 Empaque, Fuente Propia 28

Ilustración 3.1 Esquema de ciclo Productivo, Fuente (SUMANTH, 1990) 48

Ilustración 3.2 Modelo Integrado de Factores de la Producción 49

Ilustración 3.3Gráfica del tiempo de la Planeación de la Calidad del Producto

60

Ilustración 4.1 Fotografía de la Junta de Cabeza de Motor en estudio, Fuente

Propia

63

Ilustración 4.2 Diagrama de Flujo Actual de Procesos para la Junta de Motor,

Fuerte Propia.

64

Ilustración 4.3 Diagrama de Flujo del Proceso APQP, Fuente: Diagrama

proporcionado por el Departamento de Ingeniería

100

Ilustración 4.4 Requerimientos por parte del cliente, Fuente: Información

proporcionada por el Departamento de Calidad

104

Ilustración 4.5 Lay Out de Nuevo Producto , Fuente : Productivo 105

Ilustración 4.6 Propuesta de Nuevo Proceso, Diagrama de Flujo del

Procesos para la Junta de Cabeza de Motor (MLS), Fuente

Propia

108

Listado de Ilustraciones

MAESTRÍA EN CIENCIAS EN INGENIERÍA INDUSTRIAL LISTADO DE TABLAS

xiv

Tabla 3.1

Tabla de Modelo de análisis de las alternativas de

diversificación. Nuevos productos. Fuente HERMIDA,

Jorge, Administración y Estrategia: Teoría y Práctica,

Ediciones Macchi, p. 198

53

Tabla 4.1

Parte del Plan de Control correspondiente al proceso de la

Junta de cabeza en estudio, Fuente: Documento

Proporcionado por el Departamento de Calidad.

66

Tabla 4.2

Parte del AMEF de Proceso de la Junta de cabeza en

estudio, Fuente: Documento, proporcionado por el

Departamento de Calidad de la organización.

68

Tabla 4.3

Parte del AMEF de Proceso de la Junta de cabeza en

estudio, Fuente: Documento proporcionado por el


69

Tabla 4.4

Parte del Plan de Control referente a la operación de

engargolado de ojillos y flanges, Fuente: Documento por el

Departamento de Calidad.

72

Tabla 4.5

Tabla 4.5, Parte del AMEF referente a la operación de

engargolado de planchado, Fuente: Documento por el


73

Tabla 4.6

Parte del Plan de Control referente a la operación de

serigrafía, Fuente: Documento por el Departamento de

Calidad.

75

Tabla 4.7

Tabla de Estándares de Producción, Fuente: Información

obtenida de los estándares de producción, ubicados en

cada una de las máquinas

78

Tabla 4.8 Datos Reales de Producción en cada uno de los procesos.

Fuente Propia

79

Tabla 4.9 Índice de Eficiencia de los Procesos de la Junta de

Cabeza de Motor de Grafito

81

Tabla 4.10 Historial de producción de las junta de cabeza de motor de

grafito, Fuente Propia

82

Tabla 4.11

Tabla de Desglose costos de la Junta de Cabeza de Motor

de Grafito, Fuente: Información consultada en el SAP de la

organización.

85

Tabla 4.12

Tabla de Desglose costos de los procesos para fabricar

una Junta de Cabeza de Motor de Grafito, Fuente:

Información consultada en el SAP de la organización

86

Listado de Tablas

MAESTRÍA EN CIENCIAS EN INGENIERÍA INDUSTRIAL LISTADO DE TABLAS

xv

Tabla 4.13 Cursograma Analítico de Proceso Actual de la Junta de

Cabeza de Motor de Grafito. Fuente Propia89

Tabla 4.14 Cursograma Analítico de Proceso Actual de la Junta de

Cabeza de Motor de Grafito. Fuente Propia

95

Tabla 4.15 Matriz de trabajo que se propone para llevar a cabo la

reingeniería. Fuente : Formato brindado en el curso de Core

Tools, por Qcer

101

Tabla 4.16 Gantt de Actividades, Fuente : Propia 106

Tabla 4.17 Tabla de los posibles estándares para los procesos de una

junta de cabeza MLS.

109

Tabla 4.18 Tabla de costos estimados para la fabricación de una junta

de cabeza MLS, Fuente: Información obtenida por el

departamento de Ventas e Ingeniería

110

Tabla 4.19 Tabla de Costos estimados para la fabricación de

herramentales, fuente: Información Proporcionada por el

Departamento de Desarrollo y Diseño

111

Listado de Tablas

MAESTRÍA EN CIENCIAS EN INGENIERÍA INDUSTRIAL LISTADO DE GRÁFICAS

xvi

Gráfica 4.1 Gráfica de Eficiencia de los Procesos de la Junta de

Cabeza de Motor de Grafito, Fuente Propia

79

Gráfica 4.2 Gráfica que muestra la cantidad de piezas defectuosas

detectadas al final del proceso, Fuente Propia

82

Gráfica 4.3 Grafica que muestra el porcentaje correspondiente a cada

defecto de las piezas, Fuente Propia

83

Listado de Gráficas

MAESTRÍA EN CIENCIAS EN INGENIERÍA INDUSTRIAL INTRODUCCIÓN

1

INTRODUCCIÓN

La tendencia rectora del desempeño de las empresas que pertenecen al

giro automotriz, es lograr la categoría de “empresas de clase mundial”, para lo

cual, deben entrar en un proceso de mejora continua, realizando diferentes

cambios que satisfagan las necesidades del cliente. Los cambios deben

generarse, involucrando todas las diferentes áreas que participan en la cadena

de valor, es decir el gerente puede proponer la compra de tecnología avanzada,

pero muchas veces es mejor comenzar de cero utilizando los mismos recursos de

la planta, tratando de mejorar el producto y los procesos.

Esta investigación está dedicada al estudio de la reingeniería y su

aplicación, en base a al análisis de la situación que prevalece en la empresa,

fabricante de juntas de motor y tomando en consideración herramientas de

calidad, de lean manufacturing (manufactura esbelta) y otras corrientes de mejora

continua. Se estructuró el presente trabajo en la siguiente forma:

En el capítulo 1, Marco Teórico, se describe ampliamente, el concepto

reingeniería y el sujeto de estudio, la junta de cabeza de motor.

En el capítulo 2, se presenta el ambiente de la empresa y se describen los

variados procesos, que se realizan en ella. Asimismo, se presenta la problemática

actual del flujo de producción.

En el capítulo 3, se hace una descripción amplia de la reingeniería como un

medio para mejorar la productividad y el ambiente laboral.

Finalmente, en el capítulo 4, se describe el cambio del proceso de

manufactura de la junta de cabeza de motor como resultado de la reingeniería

aplicada.

MAESTRÍA EN CIENCIAS EN INGENIERÍA INDUSTRIAL CAPITULO 1

2

CAPITULO 1: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DE LA REINGENIERÍA Y DE

LAS JUNTAS DE MOTOR

1.1 REINGENIERÍA:

Manganelli (2004) En su libro relata que la existencia de la reingeniería

comienza desde el año 1898, cuando la Guerra de Estados Unidos contra España

despertó la curiosidad de un joven oficial de artillería dentro de la marina llamado

William Sowden Sims, quién tenía una inquietud por cambiar el proceso de disparo

de proyectiles, ya que de 9500 proyectiles lanzados sólo 121 hicieron impacto, lo

cual en la actualidad es un dato pésimo. Sims analizó las posibles modificaciones

que se podrían hacer sin el mayor costo, sin cambiar al personal y sin utilizar

tecnología adicional. Era evidente que fue ignorado más de una vez, hasta que los

directivos se dieron la oportunidad de llevar a cabo la idea de Sims e incrementaron

la efectividad de su proceso en el lanzamiento de proyectiles. Lo anterior, dio como

consecuencia, el cambio de toda la estructura organizacional de la Marina de los

Estados Unidos y con el tiempo, de las armadas de todo el mundo.

El caso de Sims trae como enseñanza que:

- La reingeniería no es algo nuevo. Lo nuevo, es la decisión de los

directivos de aplicar las técnicas de cambio para mejorar sus negocios.

- La visión es la consecuencia de avances significativos para una

organización, rompiendo los hábitos y costumbres con el fin de dar un

cambio radical y con beneficio a diferentes procesos.

- Las mejores ideas provienen de una persona externa al proceso o de un

competidor.

Sin embargo no es el único personaje que ha participado en la historia de la

reingeniería, ejemplos de ello es la Revolución Industrial, Frederick Taylor que

marca una nueva forma de administrar, Mayo denotó la importancia de la relación

entre directivos y trabajadores para modificar la forma de trabajo, Demmig con su

enfoque de calidad, etc.


3

Reingeniería es un término complejo, y se entiende como una solución

extrema. El resultado de una reingeniería no solo es “comenzar de nuevo”, pero

pocas personas notan que va más allá de modificaciones extremas. La

reingeniería debe ser utilizada para modificar las costumbres básicas, es decir,

romper con la tradición que imponen los procesos que fueron establecidos hace

mucho tiempo dentro de una organización, y con ello identificar que nueva forma

de trabajo es necesaria para proporcionar a la compañía una reducción de costos

y darle un valor agregado al producto.

1.1.1 DEFINICIONES

Harbour (1996, p.14) define la reingeniería como:

“El rediseño radical de un proceso en particular para lograr mejoras

dramáticas en velocidad, calidad y servicio. Similar a botar algo que se está

haciendo con poca efectividad y comenzar nuevamente desde el principio.”

La definición anterior describe el término como un proceso para pensar en

una nueva forma de trabajo en cuanto a procesos, que permita efectuar las

operaciones de un proceso de una manera más inteligente y ágil, evitando el

esfuerzo, con la finalidad de facilitar el trabajo, reduciendo costos y haciéndolo

más agradable. Para lo anterior Harbour (1996, p.15) recomienda unos principios

sencillos que son:

- Orientación al “que”, mas no al “quien”

- Usar el “quien” para arreglar el “que”

- Eliminar desperdicio del proceso

- Simplificar todo

- Combinar varios pasos del proceso

- Diseño de procesos con rutas alternas

- Involucrar al cliente

- Utilizar tecnología para mejorar en forma sustancial el desempeño de los

procesos.


4

Hammer y Champy (1997, p.34) en su libro “Reingeniería” definen este

término como:

“Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos

para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de

rendimiento tales como costos calidad, servicio y rapidez”

Dichos autores hacen énfasis en palabras como fundamental, que

argumenta el total conocimiento de información de la organización, así como el

funcionamiento de esta, lo cual ayudará a que los cambios realizados tengan

éxitos y sean un motor de mejora continua. La palabra radical se refiere a que el

cambio sea desde la raíz y no se maneje como un cambio superficial. En cuanto a

lo espectacular se refiere a que la reingeniería debe de tener un resultado

considerable en rendimiento teniendo como consecuencia un incremento de

competitividad. (Hammer et al., 1997).

Morris y Brandon (1995, p.11) enfocan a la reingeniería como una forma de

vida en los negocios y sus procesos y la definen de la siguiente manera: “Es un

enfoque para planear y controlar el cambio. La reingeniería de negocios significa

rediseñar los procesos de negocios y luego implementarlos.”

Estas definiciones parecen diferentes, pero en realidad no lo son, la meta

es un cambio con resultado exitoso y grande que puede lograrse, cumpliendo

siete condiciones, de acuerdo a lo recomendado por estos autores:

- Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una

metodología sistemática y amplia:

Consiste en la elaboración de matrices, diagramas y mapas

detallados del proceso actual.

- Administración coordinada del cambio para todas las funciones del

negocio que se vean afectadas:

Esta condición se realiza gracias a la exigencia de la

competencia, la regulación, la necesidad de tener una


5

tecnología adecuada y que dan como resultado mejoras

internas

o Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre

una base continua:

Cierto es que los proyectos que se llevan a cabo con

reingeniería son demasiado largos, y muchas veces las

gerencias son tajantes ante este tipo de proyectos, por la

demora. En cuanto a resultados y la incertidumbre que puede

generar cada uno de estos proyectos, la recomendación que

hacen estos autores es la de realizar proyectos pequeños para

lograr cambios paulatinamente y así tener confianza por parte

de la gerencia.

o Habilidad para analizar el impacto total de los cambios

propuestos:

Con el propósito de poder identificar el resultado en cada una

de las áreas que se vieron impactadas por la reingeniería,

con el fin de tener información disponible y que esta sea

entendible.

o Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos:

Es necesario contar con simulaciones o modelos que ayuden

a detectar las posibles fallas que llegara a tener el nuevo

proceso, lo cual puede identificarse con ayuda de algún otro

método que sea capaz de evaluar de forma correcta cada una

de las propuestas.

o Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua:

Es recomendable contar con el acceso a los diseños de la

reingeniería, con el propósito de facilitar mejoras en el futuro.


6

o Habilidad para asociar entre si todos los parámetros

administrativos de la compañía:

Consiste generalmente en que exista una relación entre la

documentación de la organización como: planes de control,

estándares de calidad, organigramas, descripción de puestos,

etc. (Morris et al., 1995, p.14)

1.1.2 IMPORTANCIA DE LA REINGENIERÍA

Dentro de las organizaciones industriales la reingeniería ayuda a que se

adquiera una nueva forma de trabajo de acuerdo a las nuevas exigencias del

cliente, que conduce a su vez a las organizaciones a ser más competitivas.

El resultado no sólo debe ser grato para el cliente, sino también para la

organización, de no ser así no tendría sentido. Es por ello que la reingeniería debe

de verse como un agente importante en el ámbito de los negocios. Con ello se

establece un nuevo ambiente empresarial que motiva al personal trabajar de

forma innovadora.

Es importante notar que la mejora de la calidad es diferente a lo que es la

reingeniería, ya que esta, trata de hacer lo que se está haciendo, pero de manera

diferente. La mejora de la calidad se trabaja en base a procesos existentes. La

reingeniería no trabaja en el mejoramiento de procesos existentes, sino en

sustituirlos por unos nuevos, por lo que la reingeniería tiene un enfoque de cambio

un poco diferente a los cambios que establece el sistema de gestión de la calidad.

Hammer y Champy (1997) recomiendan que la reingeniería se aplique

cuando:

- Existen procesos fragmentados

- Existen altos costos en la operación

- Alto índice de desperdicio


7

- Tiempos de entrega elevados

- Falta de un ambiente laboral agradable

- Calidad deficiente

Si se cuenta con alguno de los síntomas anteriores dentro de una

organización, los autores recomiendan que se realice una lluvia de ideas,

asignando un responsable a cada proceso para identificar cuál de ellos necesita

un cambio radical y significativo.

1.1.3 OBJETIVOS DE LA REINGENIERÍA

El principal objetivo de la reingeniería dentro de una organización, además

de satisfacer al cliente, es la reducción de costos por medio del cambio

significativo de procesos, para hacerlos más dinámicos, flexibles al cambio y la

mejora, considerando que no es necesario tener tecnología cara, si no tener

mucha creatividad para poder manipular el personal, los materiales y demás

recursos.

La reingeniería es un proceso largo que ayudará a la empresa a:

- Orientar el proceso de trabajo

- Manejar de manera adecuada al personal para el cambio del proceso

- Disminuir el desperdicio del proceso

- Hacer un ambiente laboral sano y suave

- Combinar varios pasos del proceso

- Trabajar en Paralelo y no en línea

- Diseñar procesos con Rutas alternas

- Aumentar los márgenes de operación


8

1.2 LAS JUNTAS DE CABEZA DE MOTOR

Las juntas de cabeza de motor, son elementos que ayudan a evitar la

fuga de fluidos como gas, agua y aceite principalmente. A continuación se

mencionan algunas de las definiciones proporcionadas por Czernick(1996, p.1),

las cuales ayudaran a entender de mejor manera la función de estas.

El American Heritage Dictionary define una junta como aquella que forma

parte de una gran variedad de sellos o empaques, que son utilizados entre las

partes de alguna máquina en las uniones de la tubería para evitar la fuga de

fluidos.

La Sociedad Americana para Pruebas y Materiales cuyo nombre en inglés

es American Society for Testing and Materials (ASTM), define una junta como un

material que puede ser fijado entre las caras y actúa como un sello estático. Las

juntas se pueden cortar, formar o moldear de acuerdo a la configuración del

diseño de las superficies a unir.

Czernick(1996, p.1) prefiere la siguiente definición: “Una junta es un

material o una combinación de materiales, y es colocada entre dos componentes

separables del conjunto mecánico. Su función es llevar a cabo una unión entre los

componentes separables y mantener el sellado durante un período prolongado de

tiempo. La junta debe ser capaz de sellar las superficies en contacto y ser

impermeable, resistente al medio que está sellando y soportar la aplicación de

temperatura y presión.

En un automóvil se utilizan diferentes tipos de juntas, cuyas aplicaciones

son en el cárter del motor, la culata, tapa de balancines, así como en bombas de

agua y las juntas de motor, estas últimas se consideran elementos sellantes,

formados por materiales especiales y cuya función es evitar las pérdidas o

entradas a fluidos no deseados, o la contaminación entre ellos (aire, agua, aceite,

combustible, etc.), que fluyen entre las partes de cuerpos ensamblables,


9

separables. Si estas superficies fueran perfectamente planas, lisas, paralelas y

cuyos tornillos pudieran apretarse a la perfección y simultáneamente, no existiría

la necesidad de unir dichas partes por medio una junta. Pero de acuerdo a

estudios microscópicos se descubrió que el contacto real entre dos superficies

metálicas, se encuentra entre el 25% y el 35%, situación que aun con el mejor

apriete, no logra el sello entre dichas superficies, es por ello que para tener el

100% de hermeticidad, se necesita una junta, que al apretarla con tornillos entre

dichas superficies, se comprime y adopta la forma de ellas1.

Ilustración 1.1 Partes de un motor. Fuente: Imagen proporcionada por el Área de Ingeniería de la Empresa en Estudio

En este trabajo se hace énfasis en la junta de cabeza del motor, la cual

se encuentra ubicada entre el monoblock y la culata del motor de combustión

interna, su función no sólo es el sellado de los cilindros, sino que de igual forma

dar hermeticidad a los sistemas de refrigeración y lubricación de la culata.

1http://www.salesianosburgos.com/DEPARTAMENTOS/Autos/apuntes/Apuntes%20de%20Motore

s/TIPOS%20DE%20JUNTAS.pdf


10

Las primeras juntas de cabeza se fabricaban de materiales con asbesto,

reforzadas por el lado de la cabeza y el monoblock de cilindros con finas capas de

chapa de cobre y con rehiletes metálicos junto a las cámaras de combustión. El

asbesto está compuesto por un grupo de minerales separados por fibras delgadas

resistentes al fuego y a la alta temperatura por lo que se ha considerado de gran

utilidad en el giro automotriz. Este componente se ha prohibido en las industrias

de algunos países por riesgos y daños a la salud.

1.2.1 FUNCIONAMIENTO DE LA JUNTA DE CABEZA DEL MOTOR

Las juntas de cabeza es un elemento altamente técnico, que para su

desarrollo los fabricantes de motores realizan ensayos intensos en banco de

pruebas de motores.

La función de una junta de cabeza es sellar perfectamente las áreas donde

pasan, agua, gases y aceite en el motor, esto se logra si dicha junta cumple con

las condiciones técnicas y constructivas. En dado caso de que la junta no cumpla

con las especificaciones dimensionales y visuales conforme a lo establecido por el

Departamento de Ingeniería y de Calidad, esto puede ocasionar averías en el

motor o lo que es un sobrecalentamiento, fugas de aceite, gas y agua2.

Las fugas de agua se presentan: Las fugas de aceite se presentan:

- Del interior al exterior - Del interior al exterior

- Al circuito de aceite - Al circuito de agua de

- A la cámara de combustión refrigeración

Las fugas de gas se presentan:

- Del gas al agua refrigerante

2 Información obtenida por parte del personal responsable del Servicio Técnico de la empresa.


11

1.2.2 MATERIALES PARA LAS JUNTAS DE CABEZA DE MOTOR

Actualmente en la fabricación de motores se determinan los requisitos que

se impondrán a los sistemas de juntas, los cuales son específicos y deben

cumplirse en todo momento, incluso en condiciones extremas de funcionamiento.

Existen diferentes tipos de juntas de acuerdo a su función y el tipo de

material, Czernick (1996), ilustra con una grafica, que la evolución del diseño de

las juntas de motor y sus materiales con respecto al tiempo, son consecuencia de

la evolución de los motores.

Ilustración 1.2 Gráfica de la Sofisticación en contra del tiempo de motores y juntas de cabeza. Fuente CZERNIK,

“Gaskets: desing, selection and testing”, Mc Graw Hill, pp 294

Las primeras juntas se realizaban de papel, sin embargo fueron modificadas

por juntas con materiales blandos como asbesto, de cobre. Lo anterior consiste en

un sándwich que contiene cobre, asbesto, cobre y una junta de goma, las juntas

de cobre son extremadamente durables. Recientemente se ha comenzado a

producir las juntas con componentes de cobre, permitiendo su modificación en los

motores sin el retiro del bloque de motor para el trabajo de máquina.


12

La utilización de nuevos materiales y el diseño de las juntas van de la

mano y dependen de la evolución del diseño y la cantidad (de 8 y 12) de cilindros

en el motor. En la actualidad las juntas son fabricadas de diferentes materiales:

acero, asbesto, cobre y se eligen los materiales, dependiendo de la aplicación y

función, por ejemplo el acero se utiliza en las zonas de altas temperaturas,

ocasionadas por la combustión, para aumentar la vida útil de la junta.

Las exigencias de los motores actuales han provocado un cambio de

concepto en el diseño y desarrollo de las juntas de cabeza de motor. Se observa

una evolución continua con tendencia a la optimización. Con dimensionamientos

de tabiques muy reducidos, para garantizar: un menor peso total, menor rigidez

del motor, mínima relación fuerza atornillado/encendido junto con un aumento de

la potencia y la fuerza de apriete del motor.

A principios de la década de los años 90 aparecieron los motores Diesel de

inyección directa y los motores Otto de elevada carga, y en los mismos se

incorporaron las actuales juntas de cabeza de acero MLS (Multi Layer Steel ).

Técnicamente, la junta de cabeza de motor, es la junta plana sometida a las

mayores exigencias de trabajo en el interior de un motor: sellar las cámaras de

combustión, los conductos de refrigerante y lubricante, y los agujeros de los

tornillos entre sí. La junta de cabeza transmite las fuerzas entre la cabeza y el

bloque motor, y por tanto, influye de manera importante en la distribución de

cargas en el sistema global del motor y en la deformación de los cilindros.

Dependiendo del diseño del motor, una junta de cabeza consta de varias

láminas de acero. Así por ejemplo, los motores Diesel de elevada carga de

funcionamiento precisan de unas juntas de cabeza con un diseño constructivo

mucho mayor que los motores Otto de escasa potencia y poca carga.


13

1.2.3 CARACTERÍSTICAS BÁSICAS

Las prestaciones de las juntas de cabeza deben resistir todo tipo de

requerimiento químico, físico y estructural de los motores y deben ser construidas

con una elevada resistencia a: los gases de combustión y a diversos fluidos

agresivos, las altas temperaturas y rápidas variaciones térmicas de hasta 240ºC, y

las altas presiones de combustión extremadamente variables y puntuales de hasta

120 bar, en motores Otto y más de 200 bar en los motores Diesel, por citar

algunos datos.

- Exigencias químicas y físicas: resistencia a elevadas temperaturas, gran

conductividad térmica, gran resistencia mecánica, gran potencial de

estanqueidad, apriete en sección transversal, resistencia a la corrosión y

escasa tendencia al asentamiento para eliminar la necesidad de

reapriete.

- Exigencias estructurales: adaptación a diferentes superficies (rugosidad y

porosidad), estrechas tolerancias para forma, posición y espesor

montado, grados variables de espesor montado, tabiques o almas

estrechos, emisiones reducidas mediante menores volúmenes de grietas

o hendiduras, montaje sencillo y reciclabilidad.

1.2.4 DISEÑOS CON MAYOR DEMANDA

En nuestros días las juntas con mayor demanda y que más se utilizan en la

cabeza de un motor son principalmente dos:

JUNTAS DE CABEZA CON MATERIAL COMBINADO

Este tipo de juntas de motor, son hechas principalmente de asbesto o

grafito. Es el tipo de juntas actualmente en uso, aunque se considera


14

que su tecnología ya es obsoleta, sin embargo se continúa con la

fabricación y distribución en gran volumen de este tipo de juntas de

cabeza.

JUNTAS MULTI-LAYER STEEL (MLS)

Las juntas Multi Layer Steel (multicapas), se forman de 2 o hasta de 5

láminas de acero tipo muelle o de acero al carbono, que se apilan para formar una

junta de cabeza. Para conseguir un sellado seguro frente a los gases y otros

medios, se practican nervados en las cámaras de combustión y en los pasos de

refrigerante y aceite que aumentan la presión local (macro sellado), y los refuerzos

de elastómeros totales o parciales mejoran, mejorando adicionalmente el efecto de

sellado (micro sellado).

La principal diferencia entre una junta de cabeza convencional y una MLS

consta en el concepto de sellado; las juntas tradicionales realizan un sellado

superficial, lo que significa que el apriete realizado por los tornillos, es repartido

por toda la superficie de la junta, aun en aquellas donde no es necesario en la

misma magnitud, en tanto que la junta MLS consigue un sellado lineal allí donde

se encuentran posicionados los distintos nervados de las laminas exteriores, así

como una mayor presión superficial en la zona de cierre de cilindros. Los

diferentes nervados dan características de presión diferencial. El resto de la junta,

prácticamente carece de presión.

1.2.4.1 CONSTRUCCIÓN BÁSICA

Las juntas de cabeza MLS están formadas por una serie de láminas de

cubierta, cuyas capas funcionales rebordeadas están compuestas de acero para

resortes de alta calidad y resistencia, que proporcionan el macro sellado contra el

bloque motor, la cabeza y las capas intermedias.


15

Debido a la rigidez del acero, los rebordeados específicos generan

elevadas presiones alrededor de las cámaras de combustión, así como en el fondo

de la junta para sellar los conductos de refrigerante y del lubricante. Además, las

Láminas de cubierta y de fondo ayudan a reducir las deformaciones de los

componentes.

Los elementos constructivos básicos de las juntas de Cabeza de motor son

los siguientes:

1. Un revestimiento elastómero (NBR) en ambos lados de las capas activas

que proporciona y garantiza un micro sellado frente al bloque de cilindros y la

cabeza y entre las mismas capas, y que además incrementa las propiedades de

deslizamiento y la resistencia a los fluidos.

2. Flange de cámara que aumenta la altura alrededor de la cámara de

combustión, incrementando la presión superficial, y evitando así que los

rebordeados de las capas activas queden aplastados (función de bloqueo).

3. Una lámina separadora con unas dimensiones concretas que actúa como

un elemento de diseño y variable para modificar el espesor montado, facilitando

una adaptación elástica/plástica a la cámara de combustión.

4. Nervados que permite proporcionar un soporte adicional a los cilindros

exteriores, contrarrestando cualquier flexión de la cabeza, optimizando la

deformación de las camisas de cilindros y los tabiques de los cojinetes principales.

Además, las juntas de cabeza MLS están provistas de los elementos

funcionales siguientes: material seleccionado, Revestimientos, geometría de los

rebordeados de las capas activas, diseño de los bloqueadores y el número de

capas.

NBR= Recubrimiento de Nitrilo

MAESTRÍA EN CIENCIAS EN INGENIERÍA INDUSTRIAL CAPÍTULO 2

16

CAPÍTULO 2: SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA Y PROBLEMÁTICA EN

LA PRODUCCIÓN DE LA JUNTA DE MOTOR

2.1 ALCANCE

Para poder llevar a cabo la reingeniería en una planta de producción, es

indispensable tener un amplio estudio de la misma, abarcando diferentes

departamentos, procesos, procedimientos, ambiente laboral entre otros, para estar

familiarizados con la empresa y así tener una visión que permita contemplar los

aspectos que realmente son significativos en el desarrollo de la organización. Por

esta razón y de acuerdo con la problemática general de la empresa, se ha

seleccionado a la planta de producción de juntas duras de cabeza de motor como

la principal causa de estudio.


17

2.2 INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

El caso de estudio, trata de una empresa mexicana que se dedica a la

manufactura de elementos selladores para la industria automotriz, cuyos productos

van destinados a clientes de equipo original y de refacciones. La empresa esta

especializada en elastómeros de alto rendimiento, componentes moldeados, juntas

troqueladas de materiales comprimidos libres de asbesto, como grafito, hule y

corcho; botas de neopreno, y sellos de válvula de vitón.

La historia de esta organización comienza en 1952, con un taller pequeño

que elaboraba manualmente juntas de cabeza de motor. En 1964 la pequeña

empresa se asoció con una empresa estadounidense del mismo giro.

Ilustración 2.1 Fotografía correspondiente a la empresa en sus inicios y de los productos que se

elaboraban de forma manual. Fuente: Fotografías proporcionadas por el departamento de Recursos

Humanos.


18

En 1968, la empresa es adquirida por Dana. Tras los drásticos cambios, en

1980 la empresa pasa a formar parte del grupo DESC y en 1987 se integra al grupo

Spicer. A partir del año 2000 la empresa pasa a formar parte de DESC Automotriz

que a su vez forma parte de un Grupo muy importante, el cual opera en tres

sectores: alimenticio, químico y automotriz, capitalizando la experiencia y el

conocimiento acumulado en dicho Grupo.

Actualmente la empresa, cuenta con un área de 15,000 m2. (161,459 ft2.),

de los cuales el área productiva corresponde a 2,000 m2. (129,167 ft2.).

Ilustración 2.2 Instalaciones nuevas a partir de 1964, Fuente: Imagen proporcionada por el departamento de

Mantenimiento.

La empresa cuenta con diferentes departamentos:

- Recursos Humanos: Se encarga de la contratación, formación,

capacitación, retención de los empleados sindicalizados y de confianza

de la organización.

- Ingeniería del Producto y Diseño: Encargado de la elaboración del

diseño de todos los productos y de proporcionar toda la información


19

necesaria, requerida para su fabricación, de acuerdo a los

requerimientos del cliente, así como de la investigación y desarrollo de

nuevos productos para mantener a la organización en el nivel adecuado

de competencia.

- Manufactura: Encargado de analizar el diseño del producto y diseñar los

procesos de fabricación en las diferentes plantas de la empresa, bajo el

principio de la mejora continua y disminuir los problemas presentados en

las líneas.

- Departamento de Producción: Se encarga de la planeación general de la

elaboración de los productos, así como su empaque, almacenamiento y

distribución, de acuerdo a los requerimientos del cliente.

- Departamento de Mantenimiento: Encargado de prevenir posibles

demoras en las plantas a consecuencia de paro de máquinas o falta de

herramentales. De igual forma, realiza las acciones correctivas cuando

se presenta un incidente o accidente.

- Departamento de Automatización: Se encarga de proporcionar nuevos

herramentales o maquinaria nueva que ayuden a tener un proceso más

ágil.

- Taller Mecánico: Apoya al departamento de mantenimiento, en la

elaboración y el arreglo de los diferentes herramentales que se utilizan

en todas las plantas.


20

- Departamento de Calidad: Encargado de la aplicación de las Normas

ISO TS 16949 e ISO 14001 para que la empresa mantenga su

certificación bajo dichas normas, además hacer que la planta cumpla

con otros requerimientos legales.

- Departamento de Seguridad e Higiene: Encargado de que la empresa

opere de acuerdo a la norma ISO 14000, que corresponde a la

seguridad del trabajador y la protección del medio Ambiente.

- Departamento de Ventas: Encargado de lograr más y más negocios.

- Departamento de Compras: El objetivo de este departamento es adquirir

todos los activos necesarios a menor costo y con los mejores

proveedores.

- Departamento de Planeación: Encargado del estudio y análisis de los

pronósticos y de acuerdo con ellos, planea la producción de las plantas,

así como la logística de distribución y entrega a clientes.

Todos estos departamentos son dirigidos y guiados por líderes que

componen el Grupo Gerencial y son:

- Gerente General

- Especialista en Manufactura esbelta (Lean Manufacturing)

- Asistente de la Gerencia General

- Gerente de Ingeniería del Producto y Manufactura

- Gerente de Producción

- Jefe de Control de la Producción

- Gerente de Aseguramiento y Sistemas de Calidad

- Jefe de Recursos Humanos


21

- Jefe de Ventas y Nuevos Negocios

- Jefe de Almacén de Materias Primas y Producto Terminado

- Jefe de Compras

- Jefe de CASH

Para una mejor ilustración del nivel jerárquico de los departamentos

descritos, a continuación se muestra el organigrama de la empresa:

Ilustración 2.3, Organigrama de la empresa, Fuente: Manual de Calidad de la Organización.


22

2.3 LAS PLANTAS DE PRODUCCIÓN Y SUS PROCESOS

La empresa utiliza su gran experiencia en ingeniería y materiales, en técnica

de fabricación, la flexibilidad de distribución y su potencial comercial para entregar

productos, marcas y servicios de valor a los clientes, para ello se centra en la

globalización de equipos, productos y procesos, que proporcionen mejores

oportunidades a los clientes y a los empleados.

La empresa se dedica a la manufactura de diferentes componentes para el

ramo automotriz como lo son:

- Juntas Blandas, que se utilizan en bombas de agua, cárter, etc.

- Juntas de Cabeza Duras para motor.

- Kits de reparación para el mercado de Aftermarket en México y en

Exportación.

- Elastómeros de alto Rendimiento.

- Componentes moldeados.

- Juntas troqueladas de materias comprimidos libres de asbesto, grafito y

corcho de hule.

- Cubre polvos de poli cloropreno.

- Sellos de válvula.

- Retenes de fluro elastómero.

Es importante explicar que la empresa distribuye sus productos a cuatro

diferentes tipos de mercado, los cuales son: Equipo Original, Exportación,

Mercado Libre y Sello V, cuyas ventas de acuerdo al mercado se ven reflejadas en

la siguiente gráfica:


23

Ilustración 2.4 Grafica de ventas, Fuente: Imagen proporcionada por el departamento de Ventas.

Los principales clientes se encuentran básicamente en el Continente

Americano y Europeo, lo cual se puede apreciar en la Imagen 2.5 y algunos de

ellos son:

- Chrysler

- Ford

- General Motors

- Dana

- Nissan

- Bocar

- Volks Wagen

- Bosal

- Mack

- Perkins

- Caterpillar

- Mahle

- Cummins


24

Ilustración 2.5 Distribución a diferentes clientes dentro del continente Americano y Europeo, Fuente: Imagen

proporcionada por el Departamento de Ventas.

PLANTA 1, JUNTAS BLANDAS

La Planta 1, se dedica a la manufactura de piezas de papeles tratados,

corcho, hojas comprimidas de fibra de hule y empaque de los productos, esta planta

se conoce como “Planta de Juntas Blandas”

El material principal, para la elaboración de Juntas Blandas es el corcho, el

cual se manufactura dentro de la misma planta. Se puede observar el proceso de

manera general en el siguiente diagrama de flujo:


25

Ilustración 2. 6 Diagrama de Flujo del proceso de Juntas Blandas, Fuente: Propia.

Este proceso comienza con la llegada de materia prima al almacén, para

después ser transportada al área de carpintería de corcho, este proceso se lleva a

cabo con ayuda de un molino y maquinaria en donde el resultado de dicho

proceso es el corcho en forma de blocks, para después estos ser hojeados

dependiendo del requerimiento de la producción. Ya hojeados los blocks de

corcho, las hojas pasan a guillotinas para ser cortadas en tramos, los cuales


26

finalmente serán trasladados a las máquinas suajadoras3, que cortan el material,

dando la forma final a la junta blanda de cabeza de motor o a gaskets, utilizados

por la industria automotriz.

Una vez realizado el proceso anterior, el material es inspeccionado por

parte de calidad, con el fin de evitar defectos en el material, entre los cuales

predominan la presencia de rebaba y la falta de material. Después de terminado

el proceso, se envía producto terminado al almacén para que sea empacado en el

Juego de Juntas, como se muestra en las siguientes imágenes:

Carpintería Elaboración de Blocks de Corcho

Elaboración de hojas de corcho Suajado de material

Ilustración 2. 7 Fotos actuales del procesos de corcho en Planta 1, Fuente propia.

3 El proceso de suajado es similar al que realiza una máquina troqueladora, la diferencia es que el suaje está

hecho por placas y tiras de acero. Mientras que el troquel se compone de matriz, punzón, formador que ya armado realiza la operación de corte o doblez.


27

Dentro de esta planta se encuentra un área llamada de “Integración”, cuya

función es empacar los juegos completos de juntas de cabeza de motor. En la

imagen siguiente, se muestra el área de integración:

Ilustración 2.8 Diagrama de Flujo del Área de Integración y fotografía del Área de Integración, Fuente

Propia.

PLANTA 2, JUNTAS DURAS

La planta 2, se encarga de la manufactura de juntas duras de cabeza de

motor y de sellos para tubos de escape. Al igual que la Planta 1, los productos

finales son trasladados al almacén de producto terminado y al área de

Integración para el empaque de los juegos completos. Los procesos para la

elaboración de una junta dura son:

- Combinado de materiales

- Corte de lámina o rollos de material combinado

- Troquelado de metales

- Troquelado de cuerpo de la junta de cabeza de motor (diferentes

materiales)

- Engargolado (ojillos, flange, esqueleto o insertos)

- Aplicación de tinta adhesiva para juntas duras y blandas

- Aplicación de Silicón


28

- Empaque para equipo original y exportación.

A continuación, se muestran algunas de las juntas que se fabrican

en la planta 2.

Ilustración 2.9 Algunas fotografías de las juntas de cabeza que se elaboran en Planta 2, Fuente propia

PLANTA 3, RETENES Y LAMINADOS

La Planta 3, se dedica a la manufactura de materiales como hojas

comprimidas de fibra-hule, corcho-hule, mezclado de hule, moldeado de piezas de

hule y retenes. Es conocida como “HULES Y RETENES”.

El proceso en forma general, comienza cuando la materia prima llega al

almacén de materia prima, la lámina se transporta a la planta de retenes, para

después, de acuerdo al blank4 y el calibre, pasa a la máquina de troquelado. Una

4 Blank, es el nombre técnico que se le da al ancho que tiene la lámina, más no el calibre


29

vez formado el metal se traslada a las prensas de moldeo, donde se vulcaniza el

hule para ser adherido al metal. El siguiente paso es rebabear el material para

cumplir con las especificaciones requeridas por el cliente. Existen algunos hules

que necesitan de un postcurado (proceso acelerador) después del moldeo, con el

fin de que el hule tenga la dureza requerida para el buen funcionamiento del

sellante en campo. Finalmente, el material pasa al almacén de producto terminado y

después al área de integración.

Lo que corresponda a sellos, retenes y sellantes tendrán que ser

trasladados de igual forma al área de Integración. Los procesos que están

involucrados en esta planta se ven reflejados en el siguiente diagrama de flujo:

Ilustración 2.10 Diagrama de Flujo de los Procesos de Planta 3, Fuente Propia


30

Troquelado de Metales Prensas de vulcanizado

Re babeo Producto Final Retenes

Ilustración 2.11 Imágenes de Procesos y Productos correspondientes a la Planta 3

La Planta de Juntas Blandas y la Planta de Hules y Retenes se encuentran

dentro de una misma nave y en la figura siguiente, se muestra el Lay Out

(distribución de planta) de dichas plantas.


31

Ilustración 2.12 Lay Out de Planta 1 y Planta 3, Fuente: Dibujo Proporcionado por el departamento de Ingeniería


32

Por otra parte, la materia prima y muchos componentes son comprados a

proveedores de varios países del mundo, algunos de los cuales, se muestran en

la siguiente imagen:

Ilustración 2.13 Países a los que la empresa compra materia prima o partes, Fuente Imagen Proporcionada por el

departamento de compras

Actualmente, la empresa está considerada como de clase mundial. Está

certificada en dos normas:

1.- La Norma ISO/TS 16949, enfocada a la gestión de la calidad. Se

caracteriza por ver las actividades de la empresa como procesos definidos con

entradas, salidas e interacciones, mismas que deben ser medidas a través de

indicadores de eficacia (resultados) y eficiencia (desempeño). Esta especificación

se encuentra basada en los requerimientos específicos de la industria automotriz.

Esta Norma ISO/TS 16949, ayuda a la empresa a ser vista por sus clientes, como

un proveedor automotriz eficiente, capaz de mejorar tanto los productos como los


33

procesos y que esto ayude a la reducción de costos y así brindar mejores precios.

Esto no quiere decir que la empresa tenga bien controlados sus procesos.

2.- Y la Norma ISO 14001, que es enfocada a la Seguridad y al Medio

Ambiente.

Otro aspecto importante por mencionar, es la adopción de un sistema

MRP, en el que se apoya la planeación de la producción de las tres plantas. Con

ello, se tiene un mejor manejo de materiales y permite la reducción de costos de

inventarios.

La Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP) define la lógica para

determinar la cantidad de partes, componentes y materiales necesarios para

producir un producto. La MRP también proporciona el programa que especifica

cuando pedir o producir cada uno de estos materiales, partes y componentes.

2.4 PROBLEMÁTICA ACTUAL EN LOS PROCESOS DE MANUFACTURA DE

LAS JUNTAS DE CABEZA DE MOTOR.

Los principales problemas que se presentan en planta 2 donde se elaboran

las juntas (duras) de cabeza de motor, son: la cantidad de desperdicio que se

genera y la cantidad de reclamos que se tienen, ya sea de clientes internos o

externos.

Este problema es alarmante debido a que a lo largo de los procesos se

presenta una cantidad considerable de desperdicio, y aún así en el último proceso,

que corresponde a la inspección final y empaque del producto, las personas

encargadas de la operación, detectan defectos que se originaron en los procesos

iniciales, intermedios y finales. Teniendo como resultado procesos fuera de control

y poco estables que no garantizan la calidad del producto final. Para el desperdicio


34

en cualquiera de las plantas se mide en Partes Por Millón (PPM). En la planta 2,

se maneja un límite superior de 1600 PPM.

En la empresa, se presentan 8 tipos de desperdicios:

- Desperdicio de sobreproducción

- Desperdicio de inventario

- Desperdicio de reparaciones / rechazo de productos defectuosos

- Desperdicio de movimiento

- Desperdicio de procesamiento

- Desperdicio de espera

- Desperdicio de transporte

- Desperdicio de mano de obra

Las causas principales de los desperdicios son:

- Falta de inspección de calidad en cada uno de los procesos

o Debido a que el operador es presionado a elaborar el

mayor número de piezas, situación, que propicia que el

operador omita actividades que garanticen la calidad tanto

en el proceso como en el producto. Por ejemplo la falta de

inspección requerida por la hoja de auditoría durante el

proceso. Esta acción, debe ocurrir cada dos horas. El

omitir la inspección visual y funcional constante, ocasiona

que no se detecten defectos en el producto durante el

proceso. Esto ocasiona que un número considerable de

productos presenten defectos y consecuentemente

fomenta los re trabajos y el desperdicio.

- Mal manejo de los materiales, esto ocasiona que el material

llegue sin la calidad planeada a la inspección final.


35

o Existen daños en el material por el traslado de estación a

estación y de proceso a proceso

o Mala identificación del material

o Distancias largas de traslado de los materiales

o Inventario (acumulación de piezas) en proceso

- Información incompleta, en cuanto a los parámetros en los

procesos

o Falta de estandarización en los procesos

o No se cuenta con especificaciones por parte del cliente

o APQP deficiente.

- Indisciplina del personal

o El personal responsable de la operación, no cumple con

las instrucciones de trabajo, ocasionando irregularidades

en las operaciones y alteración de la información.

En base a todo lo anterior, el presente estudio, tiene como objetivo la

reingeniería de cuando menos uno de los principales productos, “la junta de

cabeza de motor”, de la Planta 2, que influya en la mejora de la productividad

de la empresa, concretamente en:

La reducción de costos de producción

La reducción de inventarios

La reducción del tiempo de entrega

La mejor Calidad

La disminución la mano de obra

La eficiencia del equipo

La disminución del desperdicio


36

Y evitar:

- La sobreproducción

- El tiempo de espera (los retrasos)

- La transportación

- El re trabajo

- Los inventarios

La problemática anteriormente planteada puede ser resuelta con la

implementación de nuevos procesos que ayuden a mejorar el producto,

proporcionando al cliente mejor calidad con un producto con diseño diferente y

reducción de costos a la empresa, por medio de procesos estandarizados y que

pueden ser más flexibles a la mejora. Lo anterior se lleva a cabo por medio de una

reingeniería bien planificada, apoyada en herramientas de calidad, de

manufactura esbelta y seis sigma, que en conjunto ayudaran a la planeación de

cambios en el producto ya existente que es la “junta de cabeza de motor”,

elaborando una nueva Planeación Avanzada de la Calidad del Producto cuyas

siglas en ingles son APQP.

2.5 DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS ACTUALES DENTRO DE LA PLANTA

DOS, PARA LA ELABORACIÓN DE UNA JUNTA DE CABEZA DE MOTOR

COMBINADO DE MATERIALES

El proceso comienza con el combinado de materiales. Consiste en combinar

dos materiales que son la lámina y el facing (cara del material de asbesto o grafito),

la lamina pasa por un picado que provoca una perforación en el material, para

continuar con el combinado de facing, el cual debe de estar por los dos lados de la

lámina, dicha operación se realiza por medio de rodillos, cumpliendo con el espesor

requerido por las especificaciones de acuerdo a una hoja de instrucción. Los

diferentes tipos de facing que se manejan dentro de la planta son:


37

- Vitocor 155

- Vitocor 199

- Vitocor 160

- Seal Plus 30

- TF 1500

- Corbestos

Ilustración 2.14 Combinado de Material, Faicing y lamina, Fuente, imagen proporcionada por el departamento de

Ingeniería

Una vez ya combinado el material se mantiene se traslada a inventario, para

después pasar por el Slitteado.

SLITTEADO5

5 Slitteado es el término que otorga la planta al corte de rollos ya sea de lámina o de material combinado en

partes que da como resultado cierto ancho del rollo

Combinado de Materiales


38

Este proceso es con el fin de dar cierto ancho al rollo de material. Se rebana,

de tal forma que se evita el desperdicio

Ilustración 2.15 Rollos de material cortados, Fuente: Propia

TROQUELADO DE FLANGE Y OJILLOS.

En este proceso la lámina pasa a las máquinas troqueladoras de metales,

cuya función es doblar, cortar y formar los metales (ojillos, flange, insertos) que

serán ubicados de acuerdo a la junta de cabeza de motor.

Ilustración 2.16.Fotografía de Troqueladora “Aida” de Ojillos y Flange, Fuente Propia


39

TROQUELADO DEL CUERPO

Este proceso consiste en cortar a presión el material combinado o cierta

lámina para dar como resultado el cuerpo de la junta. En la planta existen 4

máquinas que realizan esta operación.

ENGARGOLADO DE FLANGE Y OJILLOS

En el engargolado, se ensambla unen los metales con el cuerpo de la junta

de cabeza de motor, ya sean flange, ojillos o ambos componentes

Los ojillos se insertan o engargolan en barrenos críticos de paso de agua o

aceite y su función es evitar que el motor fugue, de igual forma el flange al ser

engargolado en el paso de cilindros, evita que la combustión, que se realiza en el

motor dañe la junta y de igual forma evita que el motor fugue. Es por ello que en la

parte del paso de los cilindros vaya cubierta por este metal, que la mayoría de las

veces es de material de hojalata o de acero inoxidable, según sea el requerimiento

del cliente.

PLANCHADO

El planchado se aplica para los clientes de Mercado Libre, Exportación y

Equipo Original, los clientes que son de la clasificación de Sello V (refacciones) no

pasan por este proceso ya que el costo de venta es mucho menor. El proceso

consiste en pasar la junta por una máquina que da una presión específica con el fin

de no tener holgura entre los metales y el cuerpo después del engargolado.


40

Ilustración 2.17 Juntas Duras que se fabrican en la Planta, Fuente: Imagen proporcionada por el departamento de

Ingeniería

APLICACIÓN DE TINTA ADHESIVA (SERIGRAFÍA)

Esta tinta adhesiva llamada vitocote, lo cual permite que al momento de que

la junta sea instalada en el motor, en ciertas partes la junta presente cierta adhesión

con el fin de garantizar cero fugas. Este proceso se aplica dependiendo de los

requerimientos del cliente.

RECUBRIMIENTO DE SILICÓN

El recubrimiento de silicón aplicada a la junta, es para evitar que la junta de

cabeza se adhiera al motor, es decir al momento de que se desinstale la junta no

queden residuos de producto en la cabeza del motor, este material solo aplica para

los clientes de Mercado Libre, Exportación y Equipo Original.


41

Ilustración 2.18 Recubrimiento de Silicón, Fuente Propia

EMPAQUE

Una vez que se completa el lote y que el material cumpla con los

requerimientos del cliente, este será empacado de acuerdo a especificaciones ya

establecidas para después trasladarse al almacén de producto terminado. En el

caso de los materiales que sean destinados a Equipo Original o Exportación se

almacenan en la misma planta, hasta que sean embarcados por la persona

responsable.

Ilustración 2.19 Empaque, Fuente Propia

Cabe mencionar que los componentes más comunes de una junta dura de

cabeza de motor son:

- Cuerpo

- Ojillo (s)

- Flange o esqueleto


42

- Serigrafía

- Insertos

- Roldanas


43

CAPITULO 3: ASPECTOS IMPORTANTES DE LA REINGENIERÍA

La reingeniería aplicada al cambio de proceso de una junta de grafito de

cabeza de motor, por una junta de MLS de cabeza de motor, es una propuesta que

se presentará ante la organización productora de autopartes. La junta en cuestión,

se fabrica en la Planta de Juntas duras.

Para llevar a cabo este trabajo es necesario tener una estrategia, que ayude

a que la empresa sea más competitiva, utilizando una metodología apegada a la

Planeación Avanzada de la Calidad del Producto (APQP). Esta metodología es

utilizada principalmente en empresas de giro automotriz y no descarta la aplicación

de diferentes herramientas de reingeniería, calidad, manufactura esbelta, entre

otras.

Todos aquellos aspectos que son beneficiados por la reingeniería, la

metodología, y herramientas que se utilizan para la propuesta de reingeniería son

definidas y descritas en este capítulo.

Manganelli (2004) es muy asertivo al describir que todo ese conjunto de

herramientas pueden contribuir en una organización, con:

- Mejora de la Productividad

- Proyectos más rápidos

- Niveles de Calidad altos

- Eliminación de trabajo aburrido y que exista una concentración en la

operación que genere valor.


44

3.1 PRODUCTIVIDAD

La productividad es lo que debe de mejorarse cuando se lleva a cabo la

reingeniería, ya que se modifican los procesos con el fin de hacerlos más agiles y

flexibles para la mejora continua.

Productividad es una palabra muy común en la actualidad, y fácilmente la

encontramos en cualquier medio de comunicación, en periódicos, comercio,

discursos políticos, noticiarios de televisión, conferencias, deportes etc., De tal

forma que la palabra es utilizada como parte de la mercadotecnia para la venta de

ciertos productos y servicios, lo cual no es erróneo, solo que la diversidad de su

uso, hace confuso su significado.

La palabra productividad fue mencionada por primera vez en el artículo

Quesnay en el año 1766. En 1883, Littre mencionó que productividad era la

facultad de producir. Sin embargo en el siglo veinte fue cuando los autores

comienzan a darle un giro al término basándolo más en una relación entre lo que

se produce y los medios empleados para lograrlo. En 1950, La organización para

la Cooperación Económica Europea (OCEE) proporcionó el siguiente significado:

-Productividad es el cociente que se obtiene de dividir la producción por uno

de los factores de producción. De esta forma es posible hablar de la productividad

del capital, de la inversión o la materia prima según si lo que produjo se toma en

cuenta respecto al capital, a la inversión o a la cantidad de materia prima, etc.

(SUMANTH, 1996, p3).

Las definiciones básicas de la productividad surgen debido a las diferentes

necesidades de la sociedad ya sea de un administrador, ingeniero, político, etc.

Aun así SUMANTH (1996), define que existen tres tipos de Productividad y son:

Productividad Parcial: Es la relación entre la cantidad de productos

producidos entre un solo insumo.


45

Productividad de Factor Total: Es la razón de la producción neta6

entre la suma de los insumos de mano de obra y de capital.

Productividad Total: Es la relación entre la producción total y la suma

de todos los insumos

En este capítulo se ha definido la productividad como una forma de medir,

pero el término también va más allá de la generación de productos o servicios, es

una forma de vivir que debe intentar el crecimiento personal o social, por medio de

la generación de bienes y servicios que son indispensables para la sociedad.

La productividad de un individuo no se da de forma espontánea, es

indispensable que se genere una cultura organizacional, la cual debe de construir

poco a poco, creando valores, reglas, normas y criterios de toma de decisiones

que integren a cada miembro de la organización; para ello se necesita de líderes

que influyan de manera eficaz, eficiente y den credibilidad a sus seguidores, con el

fin de que ellos le den importancia a las labores que realizan. Una de las mejores

formas de sensibilizar al personal es proporcionando capacitación, para que cada

miembro de la organización se desarrolle y prepare más en las actividades que

desempeña.

La empresa de estudio es mexicana y para tener un enfoque más claro, es

necesario adquirir un poco de más conocimiento acerca de la productividad en

nuestro país y en las organizaciones nacionales. Siliceo muestra en su libro

“Liderazgo para la productividad en México”, que la productividad en México debe

de ser analizada con respecto a puntos básicos a considerar, como los valores

que deben orientar al trabajador a realizar su labor de forma más ética, de tal

forma que los valores incluyan que la calidad y la productividad contribuyen y

ayudan al crecimiento de la organización; no ignorando la seguridad, integridad

física y la salud del trabajador, lo cual genera una dignidad que el trabajador irá

adquiriendo y que a su vez ayuda al mejoramiento de la calidad de vida dentro del

trabajo.

6 Producción neta: Es la Producción total menos los servicios y bienes intermedios comprados


46

Cierto es que la mayoría de las empresas reconocen la necesidad de

mejorar la calidad de los productos o servicios para tener competitividad ante la

competencia y de igual forma permanecer en el mercado. El punto final es que no

todos coinciden en el camino de cómo lograrlo, muchas organizaciones

comprenden que el éxito se obtendrá con el incremento de calidad, que de igual

forma pudiera ser cierta dicha afirmación, sin embargo es importante considerar

que el incremento de la calidad junto con la productividad, no depende de imponer

una rigurosa disciplina en el trabajo diario. En ocasiones los directivos han tratado

de implementar mejoras en sus diferentes procesos, los resultados son

completamente deprimentes, adoptando la conclusión de que los trabajadores no

se adaptan al cambio, no adquirieron la filosofía por cuestión socioeconómica,

cultural, educativa, o porque al final son mexicanos. Más allá de eso los directivos

deben de entender que el éxito de alguna mejora no depende directamente de los

trabajadores, de su experiencia, de la buena intención de crecer. Es indispensable

en pensar en buenas propuestas respaldadas por el conocimiento del CTC

(Control Total de la Calidad) y de las condiciones particulares de cada empresa

(Gutierrez, 2010).

Siliceo (1996) cita a Takanaka, (1986) quien menciona que la alta dirección

debe de instruir a su personal que la definición de producción va más allá de una

simple medición, existen autores que tratan de darle cierto alcance. En países

como Japón se conoce como “carácter de producción”, en China como “poder de

producción” y en Tailandia como “incremento de resultados”

Tanto Kopelman como Takanaka son autores que determinan que la

productividad debe ser vista desde un marco conceptual que permita fijar los

objetivos de la productividad, y de forma práctica para que permita esclarecer los

aspectos prácticos para materializarlos (Siliceo, 1996).


47

3.1.1 FACTORES INVOLUCRADOS EN LA PRODUCTIVIDAD

Es importante tener en mente que la productividad también debe de

conceptualizarse en que es un factor que debe generar valor agregado. No basta

ser eficientes en la producción de determinado producto o servicio, y que al final

no sea llamativo para el cliente. Para ello la alta dirección junto con sus allegados,

deben tener un enfoque de incremento de la productividad en diferentes áreas.

Ante esto, es preciso que se realice un trabajo de desglose, análisis y definición

específica del trabajo a realizar y particularmente la forma de realizar dicho trabajo

en la vida real dentro de la organización. De acuerdo a lo anterior la alta dirección

debe de tomar en cuenta 7 áreas indispensables:

- Dirección

- Factor Humano, integrando recursos humanos, relaciones industriales

- Tecnología

- Informática y comunicación

- Producción y planta operativa

- Finanzas

- Comercialización y ventas

En México se debe de considerar lo anterior. Sin embargo, Siliceo hace

mención a los factores que como cultura mexicana llegan a afectar al país y de

igual forma a la productividad de las empresas que se encuentran en territorio

mexicano, como:

- La falta de transparencia en la economía,

- La falta de parámetros de competitividad,

- La ausencia de valores en el trabajo que orillen a que el mexicano tome

conciencia de que debe ser productivo, y realizar su trabajo con calidad,

además de ser eficientes,

- La falta de desarrollo de tecnología y lo más importante,

- La capacitación para el buen desarrollo de los trabajadores.


48

Sumanth (1996) menciona que existen otros factores con mayor facilidad a

ser medibles y que llegan a afectar a la productividad de una organización. Estos

son:

- Inversión: existe una correlación entre la inversión y el mejoramiento de

la tasa de productividad

- Razón Capital / Trabajo

- Investigación y desarrollo

- Utilización de la capacidad

- Reglamentación del Gobierno

- La vida de la planta y el equipo

- Costos de la energía

- Mezcla de la fuerza de trabajo

- Ética del Trabajo

- Temor de los trabajadores a perder su empleo

- Influencia Sindical

- Administración

3.1.2 CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD

Para tener éxito en el incremento de la productividad es necesario cumplir

de manera correcta el ciclo de la planeación de la productividad que consiste en:

Ilustración 3.1 Esquema de ciclo Productivo, Fuente (Sumanth, 1990, p.48)

Medir

Planear

Evaluar Mejorar


49

Este ciclo inicia con la medición de la productividad, a fin de tener datos

reales de los niveles productivos para ser evaluados y comparados con los valores

planeados. Con base a lo anterior se planean las nuevas metas para los niveles

de productividad. Los directivos o encargados de la planeación estratégica deben

de fomentar un ciclo dinámico que fomente la mejora continua, y así lograr los

objetivos.

3.1.3 PRODUCTIVIDAD Y SU RELACIÓN CON CALIDAD

La productividad también es una esperanza de generar mayor cantidad de

productos o servicios con un menor número de insumos o con la menor inversión

posible, lo cual puede lograrse siempre y cuando se trabaje con calidad. Existe

una mutua relación entre calidad y productividad. La mayoría de las personas

definen de manera rápida que calidad es el “hacer bien las cosas”, la productividad

participa en que ese “hacer bien las cosas” vaya de la mano con la mejor forma de

lograrlo con fin de tener siempre mejora continua.

En las empresas manufactureras los factores de producción reflejan el

resultado final de la empresa, de acuerdo a ello se puede determinar el índice de

productividad. Los factores de producción se muestran en la Imagen siguiente:

Factores de la productividad de

la empresa

Factores Internos Factores Externos

Factores duros Factores Blandos Ajustes

Estructurales

Recursos

Naturales

Administración

pública

infraestructura

Producto

Planta y equipo

Tecnología

Materiales y

energía

Recursos

Humanos

Organización y

sistemas

Métodos de

Trabajo

Estilos de

Dirección

Económicos

Políticos

Demográficos y

Sociales

Mano de

obra

Tierra

Energía

Materias

Primas

Mecanismos

Institucionales

Políticas y

estrategias

Infraestructura

Impuestos

Empresas

públicas

Ilustración 3.2 Modelo Integrado de Factores de la Producción


50

De acuerdo a lo anterior lo más común para medir la productividad es con la

fórmula que propuso Joseph Prokopenko en 1991.

Donde

Lo más conveniente en una organización es saber cuántos bienes es capaz

de producir un empleado y así poder tener un índice de lo que debe de producir

cada empleado, con esto la empresa puede diseñar un plan de capacitación y

modernización del equipo empleado. La organización para un incremento de

productividad debe de concentrarse en dos conceptos fundamentales que son: el

producto como resultado del sistema y la integración de los subsistemas de la

empresa.


51

3.2 ESTRATEGIA

De acuerdo a las necesidades de la sociedad, el hombre ha evolucionado de

manera eficaz, con el fin de mejorar su calidad de vida. En ello reside la razón de

ser de diferentes organizaciones que ofrecen diferentes artículos y servicios,

tendientes a satisfacer las necesidades de la humanidad. Las empresas que

ofrecen un artículo o algún servicio viven en constante dinámica, tratando de

sobrevivir en el mercado y ser competitivos. Una de las mejores formas de lograrlo,

es diseñando diferentes estrategias que ayuden a llegar al objetivo.

El término estrategia tiene varios significados, según Maurik la palabra

estrategia proviene de “Strategia- arte de la guerra,” (Maurik, J., 1999, p.23), esta

definición denota que el principal objetivo es la victoria.

El concepto de estrategia quedó estancado por mucho tiempo como la

principal herramienta de guerra. En la actualidad el término se refiere

prácticamente, al éxito en negocios, política y guerra principalmente.

Específicamente en el mundo de los negocios y de las empresas, es

particularmente agradable la definición de Maurik, en donde la estrategia se define

como:

“La formulación y ejecución de un conjunto integrado de acciones basadas

en necesidades de los clientes, que identifican tanto el posicionamiento esencial,

como las ventajas competitivas necesarias para crear un valor superior al de la

competencia y satisfacer las metas financieras.” (Maurik, J., 1999, p.24).

En “El mundo empresarial”, Michael Treacy y Fred Wiersema afirman que

existen tres disciplinas valiosas para el éxito:

- Excelencia operacional.

- Liderazgo del Producto.

- Intimidad con el cliente.


52

Las tres disciplinas tienen como fin, dar un valor al producto. Es decir,

cumplir con las necesidades y expectativas de los clientes, brindar los mejores

productos y ofrecer el mejor costo.

El autor Igor Ansoff, quien es considerado como una figura importante en el

planteamiento estratégico, definió el término estrategia como “el lazo común entre

las actividades de la organización y las relaciones producto-mercado tal que definan

la esencial naturaleza de los negocios en que está la organización y los negocios

que la organización planea para el futuro”. Ansoff identifica cuatro componentes en

la estrategia:

1) Ámbito Producto-mercado (productos y mercados que la empresa trabaja)

2) Vector de crecimiento (los cambios que la firma planea realizar en el

ámbito producto-mercado)

3) Ventajas competitivas (las principales características que la firma tiene en

cada posición producto-mercado que hacen fuerte su poder competitivo)

4) Sinergia (una medida del efecto conjunto, esto es el fenómeno 2+2=5. Es

la aptitud de una empresa para triunfar en la nueva actividad). (Ansoff,

1998, p. 197).

Lo que Ansoff trata de explicar es que la empresa puede desarrollar su

estrategia, todos los productos y todos los mercados existentes, así que de acuerdo

a todo lo anterior la empresa tendrá una herramienta que permita explotar las

mejores posibilidades para impulsar un crecimiento significativo.


53

Tabla 3.1 Tabla de Modelo de análisis de las alternativas de diversificación. Nuevos productos. Fuente HERMIDA,

Jorge, Administración y Estrategia: Teoría y Práctica, Ediciones Macchi, p. 198.

El concepto actual de estrategia principalmente abarca cuatro aspectos que

se complementan y forman un todo. Estos son:

- Visión: Referente al futuro de la empresa

- Posicionamiento: Se refiere a que tipo de consumidores e impulsores la

empresa debe de manejar

- Plan: Con la ayuda del posicionamiento se fijan los objetivos y metas

- Patrón integrado de comportamiento: Se conoce la estrategia y se trabaja

en ella.

Cierto es que existen diferentes estrategias para poder lograr un incremento

de la productividad, algunas empresas aplican reingenierías, que con diferentes

estrategias logran el objetivo deseado. En este caso la estrategia consiste en

desarrollar nuevas competencias a partir de la experiencia y la evaluación


54

sistemática de los errores y aciertos en la realización de todos los proyectos de la

organización (Martínez, 2005).

Jonathan L. Isaacs en 1994, señala que en la actualidad el concepto de

reingeniería se topa con el de estrategia, sin embargo reingeniería no es estrategia

y tampoco es una estrategia, lo que es verdad es que la reingeniería si necesita de

la estrategia. Stern (2002).

3.3 SEIS SIGMA Y LA PLANEACIÓN AVANZADA DE CALIDAD DEL

PRODUCTO (APQP)

Seis Sigma según Escalante (2005, p.17) es una metodología que puede

verse en diferentes enfoques, como una métrica encargada de medir el

comportamiento de los procesos, la verificación en el nivel de los productos o

servicios que se encuentran dentro o fuera de especificación. Considerando dicha

metodología dentro de la forma de trabajo, se utiliza para el mejoramiento de

procesos y productos, todo esto con el apoyo de herramientas de calidad y

estadísticas. Seis Sigma también tiene un significado con enfoque estadístico, el

cual es tener un nivel de clase mundial que es igual a 0.00189 PPM proceso

centrado y hasta 3.4 ppm, proceso descentrado con hasta 1.5 σ.

El hablar de Seis Sigma, implica términos y herramientas que ayudan en

pocas palabras a la reducción de costos. Poco de lo que corresponde a Seis

Sigma, se incluirá en este trabajo. De acuerdo a la ideología de Seis Sigma,

Escalante (2005, p.19) menciona, que para ser un buen proyecto, debe de cumplir

con las siguientes características:

- Ligado a prioridades del negocio con el cliente

- De gran importancia y entendible para la organización

- De alcance razonable

- Común a todos los miembros del equipo

- Métrica adecuada


55

- Apoyo y aprobación de la administración

- Impacto financiero aprobado por el departamento de finanzas

De acuerdo a lo anterior las herramientas de seis sigma tienen como fin la

disminución de costos y la mejora de la calidad del producto o servicio.

La mayoría de las metodologías que tienen como fin “la mejora” se basan

en el ciclo Deming y Seis sigma no es la excepción, para ello la metodología de

Seis Sigma se concentra en los siguientes pasos:

1.- Planear

a) Definir el problema o seleccionar el proyecto

b) Definir y escribir el Proceso

2.-Hacer

a) Evaluar los sistemas de medición

b) Determinar las variables significativas

c) Evaluar la capacidad del proceso

d) Optimizar y robustecer el proceso

3.- Verificar

a) Validar la mejora

4.-Actuar

a) Controlar y dar seguimiento al proceso

b) Mejorar continuamente


56

Según en su libro Wheat (2004) menciona la metodología MAMC, que

consiste en:

a) Medir

b) Analizar

c) Mejorar

d) Controlar

Las relaciona en la ecuación, o bien , que

simboliza una ecuación dependiente, en donde representa los procesos y a

los insumos, por lo que se puede tener seguridad de la calidad del producto

siempre y cuando se controlen los insumos.

Volviendo a la metodología MAMC, la fase de medición está enfocada a ,

se debe recurrir a diferentes herramientas como mapeos de proceso, estadística

básica, estudios de capacidad y análisis de medición, los cuales son utilizados

para describir el proyecto de forma general y detallada que facilitan que el equipo

tenga bien definidos los objetivos del proyecto. Así como la organización de dicho

equipo. La fase de análisis se concentra en las de la ecuación, el equipo debe

de identificar cada una de ellas y se determina por medio de las hipótesis o

teorías, cual de dichas variables correspondientes a las , o la relación entre ellas,

es la que provoca un comportamiento no deseado que afecte a . Dentro de la

fase de mejora, se utiliza el análisis para determinar cómo se pueden reducir o

eliminar los comportamientos no deseados en el proceso. Con la ayuda de

diferentes herramientas se puede encontrar una solución óptima que tenga como

consecuencia, no sólo una solución correctiva, sino que provea al equipo y al

personal con diferentes opciones para la mejora de manera constante. Una vez

que se obtiene una solución óptima al problema entra la fase de control, cuyo

objetivo es que no se presente el problema nuevamente, lo anterior se logra

implementando diferentes herramientas de calidad como por ejemplo la ayuda de

poka yokes, sistemas de calidad que muchas veces involucran el monitoreo o

auditorias constantes.


57

De acuerdo con lo anterior, Seis sigma no es la introducción de nuevas

herramientas de calidad, sino que es una metodología que consiste en vincular

las diferentes herramientas y métodos, pasando la información de una herramienta

a otra con el fin de tener un flujo lógico de información para la pronta solución de

problemas. Es importante mencionar que dicha metodología no solo involucra a la

parte operativa, de igual manera debe de involucrar a todos los departamentos

relacionados.

Seis Sigma cuenta con una herramienta, que facilita el mejoramiento

enfocado al producto y proceso y se llama: Planeación Avanzada de la Calidad del

Producto, la cual será utilizada para la realización de este trabajo

3.4 PLANEACIÓN AVANZADA DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO (APQP)

Los clientes de equipo original, exigen a las empresas automotrices la

elaboración de la Planeación Avanzada de la Calidad del producto (APQP) , la

cual involucra la elaboración de diferentes documentos como el Análisis y Efecto

del Modo de la Falla (AMEF), Planes de Control (CP), Proceso de Aprobación de

Partes para la Producción (PPAP), Control Estadístico del Proceso (SP) y los

Métodos y Estudios del Análisis del Sistema de Medición (MSA) para el

lanzamiento de sus productos, debido a que consideran que son herramientas

altamente útiles y confiables. Para la aplicación de estas herramientas, el grupo

de trabajo “The Task Force” se encarga de la estandarización de los manuales de

referencia, reportes, formatos, nomenclatura que son necesarios para la

elaboración de los manuales de las herramientas anteriormente mencionadas.

El APQP es una herramienta utilizada principalmente en las industrias de

giro automotriz, enfocada y dirigida al Proveedor-Organización-Cliente, cuyo fin es

que la cadena de suministro participe junto con el cliente para la elaboración del

diseño del producto. El APQP consta de una metodología estandarizada por el

grupo Task Force. Abarca principalmente los lineamientos comunes de Deming,

que tienen una fuerte interacción con la Norma ISO/TS 16949:2009.


58

Para la realización de este trabajo, la metodología utilizada será similar a la

relacionada con la Planeación Avanzada de la Calidad (APQP) ya que se

realizaran cambios a un producto y a procesos ya existentes. Con el fin de

obtener de manera más sencilla y veraz, acciones que soporten el desarrollo del

producto sin dejar de satisfacer las necesidades del cliente. De igual manera

facilitar la identificación en el futuro de los cambios requeridos, y lo más importante

brindar un producto de calidad a tiempo con un mejor costo. De acuerdo con los

requerimientos del APQP, esta herramienta se utiliza en 3 casos en específico

como lo es:

- Producto nuevo

- Cambios en un producto Existente

- Cambios de Locación

De acuerdo a la metodología del APQP es necesario:

- Determinar el equipo de trabajo: como ya se había mencionado, la

solución de los problemas, no sólo es responsabilidad del área de

producción, sino de todas las áreas participes en la realización de un

producto. Para este trabajo se planea involucrar a los departamentos de

Ingeniería, de Calidad, de Ventas, de Compras, de Planeación y al

mismo Cliente.

- Es necesario determinar el alcance del proyecto. Para ello es importante

definir las siguientes actividades y responsabilidades

o El equipo debe de elegir a un líder.

o Definir los roles y responsabilidades de cada uno de los

integrantes del equipo, demostrando responsabilidad e interés en

cada una de las actividades asignadas. Lo más común en las

empresas es que el APQP sea responsabilidad del departamento

de Ingeniería y Calidad, por lo que es conveniente repartir las

actividades de manera que facilite la agilidad de la información y

así prever retrasos en las entregas.


59

o Es de suma importancia que el personal que carece de

experiencia en cuanto a la metodología del APQP, identifique

bien a sus clientes internos y externos y la gran importancia de

saber identificar sus necesidades.

o Detectar claramente los requerimientos de los clientes

o Analizar los costos y tiempos.

o Realizar evaluación de factibilidad

o Determinar la ayuda requerida por el cliente

o Identificar procesos directos y la documentación que proyecte

información crítica.

Los Fundamentos del APQP son los que ayudan a que esta metodología

sea más fácil de llevar a cabo, para ello se debe de considerar lo siguiente:

- Equipo a Equipo (Team to Team): Lo que relaciona las vías de

comunicación que deben existir entre los diferentes tipos de clientes y

proveedores, dicha comunicación se logra por medio de juntas

periódicas, según el impacto de importancia de la información que se

maneje.

- Capacitación: Es de suma importancia que las personas que son

participes del proyecto cuenten con las habilidades y aptitudes para el

logro y la realización de las diferentes actividades, con el fin de ser

competente para la aportación de mejores soluciones de manera más

eficaz y rápida.

- Involucramiento de Clientes y Proveedores: Tanto el cliente como el

proveedor deben de iniciar con la planeación de la calidad del proceso,

sin embargo es responsabilidad del proveedor, quien es el principal

participe para la Planeación de la Calidad

- Ingeniería Simultanea: Es el proceso en donde los equipos con

funciones cruzadas se enfocan en una meta común, con el fin de agilizar

el manejo de información referente a resultados y sobre todo de acelerar

la introducción de productos de calidad.


60

- Planes de Control: Son los documentos que describen los sistemas

utilizados para el control de las partes y de los procesos. Principalmente

cubren tres fases

o Prototipo

o Pre lanzamiento

o Producción

Resolución de Problemas: Es lógico que el equipo se encuentre con

dificultades durante el diseño y el proceso, lo cual debe de documentarse y

asignar diferentes responsabilidades y tareas a los responsables.

Ilustración 3.3 Gráfica del tiempo de la Planeación de la Calidad del Producto, fuente Manual del “Curso de Core Tools”, Consultores Qcer. (Septiembre 2010)


61

CAP. 4 LA REINGENIERÍA Y LA ESTRATEGIA PARA LA MEJORA DE LA

PRODUCTIVIDAD

En el capítulo 2 se describió de manera general los procesos necesarios

para la elaboración de una junta dura de cabeza de motor; y más adelante se

mencionó la metodología para llevar a cabo una reingeniería que mejore la calidad

del producto y de los procesos.

Con ayuda de la información contenida en la documentación actual de la

junta de cabeza en estudio se podrá llevar a cabo un análisis y una medición que

demuestre la necesidad de cambiar los procesos, estandarizarlos de tal forma que

sean más flexibles para la mejora continua, con el fin de disminuir costos.

4.1 DESCRIPCIÓN DE LA JUNTA DE CABEZA DE MOTOR, SUS

COMPONENTES Y CARACTERÍSTICAS DE MAYOR IMPACTO PARA LA

FABRICACIÓN DE ESTA.

En esta sección se describirán los problemas significativos y de mayor

impacto que se presentan en cada uno de los procesos de la junta de cabeza de

motor en estudio.

Por primera parte se describirá de forma muy general el producto, que

consiste en una junta de cabeza de motor de grafito, cuyo nombre de la parte en

inglés es “Gasket Cylinder Head”, se fabrica con material GR-600 color gris y este

producto se vende sólo a Equipo Original, esta junta de cabeza fue diseñada para

un motor de 4 cilindros y 1.6 litros.


62

Los materiales necesarios para la fabricación de la junta de motor, son los

siguientes:

- Facing de Grafito GR-600

- Acero inoxidable

- Acero electrolítico cromado

- Cobre electrolítico para ojillo de cobre

- Pintura adhesiva Vitocote (en la Planta mejor conocida como Serigrafía)

Estos materiales son necesarios para la fabricación de los diferentes

componentes de la junta de cabeza y que son indispensables para un sellado

perfecto, estos componentes son:

- Material combinado

- Ojillo A

- Ojillo B

- Ojillo de Cobre

- Flanges

- Serigrafía


63

Ilustración 4.1 Fotografía de la Junta de Cabeza de Motor en estudio, Fuente Propia

La ilustración 4.1 es una foto de la junta de cabeza como producto final,

mostrando cada uno de sus componentes.

4.1.1 DESCRIPCIÓN DE LA MAQUINARIA Y ESPECIFICACIONES UTILIZADAS

EN CADA UNO DE LOS PROCESOS

De acuerdo a lo mencionado en el Capitulo 2, los procesos que son

necesarios para la elaboración de este producto, son complicados, robustos y con

automatización escaza, lo que implica que la calidad del proceso y del producto,

depende de la experiencia, habilidad y conocimiento del operador. Sin embargo

los procesos que intervienen en la elaboración de la junta son demasiados, lo que

origina que el material poco a poco se dañe y pierda su calidad. Para percibir de

mejor manera la cantidad de procesos y actividades que intervienen en la

manufactura de la junta de cabeza de motor (de grafito), se realizó el diagrama de

flujo.

Cuerpo de la junta

Ojillo de cobre

Ojillo “B”

Ojillo “A”

Serigrafía

Flange (Paso de Cilindro)

Ojillo “B”

Ojillo “A”


64

Ilustración 4.2 Diagrama de Flujo Actual de Procesos para la Junta de Motor, Fuerte Propia.


65

En el diagrama de flujo (Ilustración 4.2) se muestran todas las actividades

actuales que se realizan en los procesos, indicando aquellas que son críticas y

susceptibles al desecho y desperdicio.

Para tener un conocimiento y un análisis de las especificaciones requeridas

en los diferentes procesos, las herramientas a utilizar, así como la maquinaria,

personal involucrado y características críticas, fue necesario consultar el diagrama

de flujo, Plan de Control y AMEF.

FACING DE GRAFITO Y COMBINADO DE MATERIAL

El combinado de material se realiza en 2 calandrias con capacidad de 60

toneladas, por la primera calandria pasa la lamina de acero para hacer sobre la

lamina 136 perforaciones por pulgada cuadrada, una vez realizado esto, pasa a la

segunda calandria que combina y une las dos capas de facing con el acero

(perforado), y cuyo resultado es un rollo de material combinado.

De acuerdo al Plan de Control, para este proceso se necesitan dos

calandrias, siendo responsable el operador e inspector de calidad del ajuste del

proceso.


66

Tabla 4.1 Parte del Plan de Control correspondiente al proceso de la Junta de cabeza en estudio, Fuente: Documento

Proporcionado por el Departamento de Calidad.

Una vez iniciado el proceso de combinado, el personal de calidad debe de

enviar por cada lote, un tramo tamaño carta de material combinado al Laboratorio

de Pruebas Físico-Químicas con el fin de validar el material.

En este proceso los principales problemas son:

- Demoras en el montaje de los rollos de facing en la calandria ya

que el proveedor entrega dichos rollos encimados, los cuales

llegan a pegarse, por lo que el operador pierde tiempo en

separarlos, dato que no se tiene contemplado en el AMEF actual.


67

- Existe un reclamo en el 2011 de la Armadora Automotriz, por

espesor del material combinado fuera de especificación, esto se

debe a que los rodillos de la máquina están desajustados, este

reclamo tuvo como consecuencia una fuerte multa a la

organización, de mil doscientos dólares por cada motor con fuga,

en total fueron 12 motores con este problema.

- La falta de perforaciones en la lámina ocasiona que una vez ya

combinado el material, exista un desprendimiento del facing, esto

es a falta de mantenimiento de la herramienta. El AMEF establece

que se tenga y cumpla un programa de mantenimiento preventivo,

en los últimos meses no se ha presentado material con facing

desprendido, pero si, el problema de montar los rollos de material y

se tenga que desmontar, porque el operador detecta que el troquel

no hace las perforaciones de acuerdo a la especificación, por lo

que tiene que desmontar el troquel, los dos rollos de facing y el

rollo de lámina y de acuerdo a esto se genera una demora.

SLITTER

En esta máquina se cortan los rollos para dar el ancho adecuado a los rollos

de material ya combinado, los rollos de lámina de acero electrolítico cromado, y de

cobre electrolítico para ojillo de cobre.

El equipo APQP consideró la operación de slitteado del material combinado

en el AMEF, pero no en el Plan de Control, es importante que se considere en la

documentación , debido a que el material puede quedar fuera de especificación, es

decir si no se cumple con el ancho del rollo del material se puede tener problemas

al momento de troquelar el cuerpo de la junta de cabeza, presentando falta de

material en el producto, otro defecto que se presenta son las marcas superficiales

(material rayado) , lo cual puede ocasionar reclamo por parte del cliente debido a


68

que la junta es causante de fuga en el motor. En el AMEF se describe como deben

de atacarse estas fallas, como a continuación se muestra.

Tabla 4.2 Parte del AMEF de Proceso de la Junta de cabeza en estudio, Fuente: Documento, proporcionado por el


TROQUELADOS

Troquelado del cuerpo

El proceso continúa con el troquelado del cuerpo de la junta, para ello el Plan

de Control actual indica en que máquina debe de llevarse esta operación y cuáles

son los controles de calidad pertinentes.


69

Tabla 4.3 Parte del Plan de Control del Proceso de la Junta de cabeza en estudio, Fuente: Documento proporcionado

por el Departamento de Calidad de la organización.

En este proceso se presentan tres defectos que afectan la calidad visual y

funcional del producto, como:

- Cuerpo rayado: Se origina por el arrastre del material.

- Marcas de centros. El cuerpo puede tener centros marcados

debido a que los centros de los barrenos no son expulsados por el

botador, se quedan en la junta y al momento de bajar el troquel,

estos se marcan en la junta, la posible solución para esto es dar

mantenimiento al troquel para dar filo a la herramienta.

- Rebaba: Debido a la falta de mantenimiento del troquel, este pierde

filo, consecuencia de lo cual se forma la rebaba. Lo anterior origina

la rebaba en los bordes de la junta, por lo tanto se presenta un

problema fuerte en el proceso de Planchado, ya que puede generar

marcas en el cuerpo por desprendimiento de la rebaba. Y en el

proceso de serigrafía no hay adhesión plena por la presencia de

rebaba.


70

Troquelado del los ojillos y flanges.

Una vez que la lámina ya sea de acero con recubrimiento de cromo y de

cobre han pasado también por la máquina Slitter, esta pasa a troquelarse para

poder fabricar tanto los Ojillos “A”, Ojillos “B” o los Ojillos de cobre en una maquina

con capacidad de 60 toneladas, dando 40 golpes por minuto, debido a la capacidad

de la máquina y a la rapidez del proceso. Las corridas en esta máquina son de

volumen, es decir se fabrican alrededor de 5, 000 piezas, este proceso es flexible

debido a que no se genera tanto desperdicio como en otros procesos sin embargo

es importante que el operador cumpla con lo establecido en el Plan de control y

realice todos los procedimientos asignados para que el producto no carezca de

calidad.

El troquelado de los flanges es un proceso de mayor cuidado, ya que el

material puede salir descentrado, pero esto no ocasiona un problema en la planta

ya que se tiene controlado.

ENGARGOLADO DE OJILLOS Y FLANGES

Este proceso es el más complicado de todos, ya que se colocan de manera

manual todos los componentes de la junta que son los dos ojillos “A”, dos ojillos “B”,

el ojillo de cobre y los 4 flanges. El operador debe de ser muy cuidadoso en este

proceso, se necesita mucha atención para evitar:

- Engargolar dos ojillos o flanges en un mismo barreno

- Engargolar ojillos o flanges incompletos

- Estampado no legible

- Especificaciones de altura del engargolado que no cumplen

- Especificaciones de los diámetros interiores de los cilindros y ojillos

que no cumplen


71

- Ojillos o Flanges enterrados

- Marcas en el cuerpo de la junta de cabeza

Cuando una junta llega a engargolarse con dos ojillos o dos flanges, la pieza

no se desecha, sólo se pierden las dos piezas unidas, pero se recupera la junta y se

engargola después correctamente, obviamente se presenta un re trabajo. Otro re

trabajo se genera cuando las especificaciones dimensionales no se cumplen en el

proceso, dado esto el material tiene que pasar nuevamente en la máquina donde se

engargola para poder manipular las dimensiones.

En base a esto se puede decir que el proceso es flexible, pero el herramental

no se encuentra en las condiciones adecuadas porque no se cumple con el

mantenimiento preventivo, lo cual ocasiona que no exista un paralelismo de las

placas, y a su vez se complica el ajuste.

En el historial de la planta en los dos últimos años, esta ha recibido reclamos

del cliente por defectos que corresponden a este proceso, y los más graves han

sido, la falta de ojillos, ojillos con diámetro interior cerrado que ocasionaron la

pérdida del premio de calidad, la respectiva multa, y que la organización pague la

inspección dentro de la armadora antes del ensamble de la junta.

A continuación se muestra parte del Plan de control que describe la actividad

y sus controles de calidad.


72

Tabla 4.4 Parte del Plan de Control referente a la operación de engargolado de ojillos y flanges, Fuente: Documento

por el Departamento de Calidad.

PLANCHADO

En este proceso las juntas son planchadas en una prensa que aplica una

presión de 150 toneladas, para dar la altura ideal a los ojillos y a los flanges. El

operador debe de tener precaución para evitar que alguna rebaba se quede pegada

en alguna de las dos placas y origine marcas en el cuerpo de la junta.

El AMEF detalla las posibles fallas en el proceso como se muestra en la tabla


73

Tabla 4.5 Parte del AMEF referente a la operación de engargolado de planchado, Fuente: Documento por el



74

SERIGRAFÍA

Consiste en la aplicación de tinta adhesiva por ambas caras de la junta. Este

proceso también se considera crítico ya que si no se cumple con las

especificaciones del proceso, la junta puede presentar falta de serigrafía o se puede

desprender tiempo después de haber pasado por el proceso. El operador tiene la

responsabilidad de pesar bien las substancias que componen la tinta (vitocote) para

tener una mezcla confiable que no se desprenda una vez terminado el proceso, la

junta una vez que ya se le aplicó la tinta debe de pasar por un horno de secado que

debe de cumplir la temperatura, con el fin de que se tenga un buen secado y no se

desprenda la pintura.

El desprendimiento de la pintura fue uno de los reclamos del 2010 por parte

del cliente, otro factor que se ocasiona este problema es la rebaba que tiene la junta

y al momento de que se desprende puede ocasionar que se contamine con la

pintura y exista un desprendimiento, es por ello que desde el proceso de troquelado

del cuerpo, la pieza debe de viajar a lo largo de los procesos, sin rebaba.

Otro de los defectos que se presenta en este proceso es la serigrafía

desplazada, defecto que no es una situación propensa a una falla funcional, sin

embargo es crítica calidad visual para el cliente.

A continuación se muestra lo que se contemplo en el AMEF.


75

Tabla 4.6 Parte del Plan de Control referente a la operación de serigrafía, Fuente: Documento por el Departamento

de Calidad.


76

EMPAQUE Y ENVASADO

Las operadoras responsables de este proceso nuevamente verifican al 100%

que las juntas no presenten algún defecto, el cual no es un proceso que genere

valor al producto ya que este debe de presentarse a esta etapa sin defectos. En

este proceso las juntas presentan defectos desde el combinado del cuerpo, lo cual

no debería de existir ya que esta operación al igual que el engargolado es

sumamente lento, ya que dos operadoras están encargadas de esto, una revisa

junta por junta que no existan defectos, después el material revisado por la

operadora 1, pasa a la operadora 2 y vuelve a revisar junta por junta al 100%

Los defectos encontrados en esta operación son:

- Juntas con falta de facing

- Juntas con rebaba

- Juntas con ralladuras en el cuerpo

- Juntas sin ojillos o flanges

- Juntas con ojillos o flanges fracturados

- Juntas con doble ojillo o flanges

- Juntas sin planchar

- Juntas con serigrafía desplazada

- Juntas sin serigrafía

- Juntas con serigrafía desprendida


77

4.1.2 DESCRIPCIÓN DE LOS ESTÁNDARES DE LAS OPERACIONES Y SUS

COSTOS DE LA JUNTA DE CABEZA DE GRAFITO (ACTUAL)

En esa parte se contempla el historial del producto actual, es decir cuáles

son los materiales utilizados, los procesos necesarios para la fabricación de esta,

incluyendo el costo.

En la planta de juntas duras, la producción se programa en base la demanda

del cliente, considerando los estándares de producción, es decir, cuantas unidades

se producen por hora, este dato se obtiene de acuerdo a la capacidad de la

máquina y del operador, tratando que este último cumpla con las especificaciones

establecidas por Ingeniería y calidad.

La junta de cabeza de motor en estudio tiene establecidos sus propios

estándares de producción, y no son compatibles con otro número de parte, debido a

que es un producto delicado y con fuertes problemas en los procesos. Los

estándares asignados por el ingeniero de manufactura son los mostrados en la

siguiente tabla


78

Operación Estándar Unidades

Combinado de cuerpo 650 m/h

Slitteado de lamina 860 m/h

Slitteado de lamina de cobre 800 m/h

Slitteado de rollo de material 1000 m/h

Troquelado de cuerpo 900 piezas/h

Troquelado de ojillo A 1500 piezas/h

Troquelado de ojillo B 1500 piezas/h

Troquelado de ojillo de cobre 2000 piezas/h

Troquelado de flange 1380 piezas/h

Engargolado 200 piezas/h

Planchado 720 piezas/h

Serigrafía lado B 200 piezas/h

Serigrafía lado A 200 piezas/h

Revisión final y empaque 200 piezas/h

Tabla 4.7 Tabla de Estándares de Producción, Fuente: Información obtenida de los estándares de producción,

ubicados en cada una de las máquinas


79

Sin embargo estos estándares no se cumplen, debido a la complejidad de

los procesos, así como un retardo al ajuste de inicio de corrida, los datos reales

investigados son los siguientes:


Combinado de cuerpo 560 m/h


Slitteado de lamina de cobre 800 m/h

Slitteado de rollo de material 800 m/h

Troquelado de cuerpo 750 piezas/h

Troquelado de ojillo A 1,500 piezas/h

Troquelado de ojillo B 1,500 piezas/h

Troquelado de ojillo de cobre 1,500 piezas/h

Troquelado de flange 1,200 piezas/h

Engargolado 110 piezas/h

Planchado 600 piezas/h

Serigrafía lado B 140 piezas/h

Serigrafía lado A 140 piezas/h

Revisión final y empaque 85 piezas/h

Tabla 4.8 Datos Reales de Producción en cada uno de los procesos. Fuente Propia

Analizando la tabla, se nota que hay operaciones muy lentas y

casualmente, son las que mayor desecho generan, a excepción de la última que

corresponde a la revisión final, es lenta por que se requiere de dos personas para

la revisión del material al 100%, limpian y empacan el material para evitar

reclamos por parte del cliente, en esta operación se presentan piezas defectuosas

que debieron ser detectadas en la operación correspondiente.


80

Con estos datos podemos obtener la eficiencia de acuerdo a la fórmula

(SUMANTH, 1990)

Gráfica 4.1 Gráfica de Eficiencia de los Procesos de la Junta de Cabeza de Motor de Grafito, Fuente Propia

86 93

100

80 83

100 100

75 87

55

83

70 70

43

Eficiencia


81

Operación Eficiencia

%

Combinado de cuerpo 86

Slitteado de lamina 93

Slitteado de lamina de cobre 100

Slitteado de rollo de material 80

Troquelado de cuerpo 83

Troquelado de ojillo A 100

Troquelado de ojillo B 100

Troquelado de ojillo de cobre 75

Troquelado de flange 87

Engargolado 55

Planchado 83

Serigrafía lado B 70

Serigrafía lado A 70

Revisión final y empaque 43

Tabla 4.9 Índice de Eficiencia de los Procesos de la Junta de Cabeza de Motor de Grafito

La eficiencia es un índice que ayuda a observar que tanto se están

aprovechando los recursos, existen procesos muy estables en la manufactura de

este producto. En la tabla y en la grafica se nota que el proceso con menos

eficiencia es el engargolado, esto se debe a que la operación es manual, el

operador debe de colocar todos los componentes de forma manual, para ser

engargolada, este proceso es el más complicado ya que el operador debe de cuidar

que no falte ningún ojillo, flange, que estos componentes engargolados no se

encuentren desplazados, exista doble engargolado de uno de ellos, que el ojillo o

flange no estén incompletos, además de que no se raye el cuerpo del material. Este

proceso es sumamente complicado ya que el operador debe de prestar atención

absoluta en su proceso y en el manejo del material, sin embargo no podemos

descartar la probabilidad de tener un error humano. En la serigrafía se tiene poca

eficiencia debido a que la pintura debe de secar a la perfección para que no se


82

desprenda, lo cual obliga al proceso ser más lento. En el proceso de inspección

final y empaque, las operadoras pierden demasiado tiempo detectando defectos y

daños en las juntas que se originan en todos los procesos. Lo anterior, es resultado

de que algunos operadores dejan pasar productos sin calidad con el fin de cumplir

con estándar de producción.

4.1.2.1 ANÁLISIS DE COSTOS

COSTO DE DESPERDICIO

Hasta el momento la organización percibe cierta utilidad, pero los

departamentos responsables no han prestado atención en los costos que se

generan por la falta de calidad en el producto, ya que si se consideraran, la utilidad

de la empresa incrementaría.

La producción mínima de la Planta 2 de Juntas Duras es de 28 800 piezas a

lo largo de tres meses, para poder cumplir con una demanda de 21 600 piezas, la

gran cantidad de desperdicio que se genera, obliga a la planta tener una sobre

producción contra la demanda. En de los procesos, el material que llega a tener

algún defecto puede ser re trabajado, sin embargo en la inspección final es muy

difícil encontrar juntas de cabeza que se re trabajen, por lo regular es material que

se tiene que desechar.

A continuación se hace un breve análisis de la cantidad de piezas que deben

de producirse para cubrir la demanda, considerando el desecho, así como el

impacto económico que genera el exceso de desecho


83

HISTORIAL CORRESPONDIENTE A TRES

MESES

Costo de no

calidad

PRODUCCIÓN TOTAL 28800 Piezas 1004256 MXP

Piezas con cero defectos 22175 Piezas 773242.25 MXP

Rayaduras en el cuerpo 6073 Piezas 211765.51 MXP

Falta de Grafito 121 Piezas 4219.27 MXP

Cuerpo Incompleto 100 Piezas 3487 MXP

Ojillos y/o Flanges dañados 72 Piezas 2510.64 MXP

Falta de Serigrafía (vitocote) 259 Piezas 9031.33 MXP

Total de piezas defectuosas 6625 Piezas

Pérdida 231013.75 MXP

Tabla 4.10 Historial de producción de las junta de cabeza de motor de grafito, Fuente Propia

Gráfica 4.2 Gráfica que muestra la cantidad de piezas defectuosas detectadas al final del proceso, Fuente Propia

77%

21%

0.42% 0.34% 0.25% 0.99%

Porcentaje de piezas sin defectos y piezas con defectos

Piezas con cero defectos Rayaduras en el cuerpo

Falta de Grafito Cuerpo Incompleto

Ojillos y/o Flanges dañados Falta de Serigrafía (vitocote)


84

Gráfica 4.1 Grafica que muestra el porcentaje correspondiente a cada defecto de las piezas, Fuente Propia

92%

2%

1% 1% 4%

Piezas defectuosas

Rayaduras en el cuerpo

Falta de Grafito

Cuerpo Incompleto

Ojillos y/o Flanges dañados

Falta de Serigrafía (vitocote)


85

ANÁLISIS DE COSTO DE MATERIALES Y OPERACIONES

El costo de los materiales y de las operaciones que son necesarias para

fabricación de los componentes que forman parte del producto, se muestran y

desglosan de acuerdo a la estructura de la junta de cabeza de motor en la siguiente

tabla.

Tabla 4.11 Tabla de Desglose costos de la Junta de Cabeza de Motor de Grafito, Fuente: Información consultada en el

SAP de la organización.

Los valores enmarcados son los costos de las operaciones necesarias para

la fabricación de los componentes de la junta, cuyo resultado es la suma del costo

de los materiales y de los costos de las operaciones, lo cual arroja el resultado de

32.38 pesos mexicanos, sin embargo en la siguiente tabla se desglosan los costos

de las operaciones necesarias para la fabricación del producto terminado.


86

Tabla 4.12 Tabla de Desglose costos de los procesos para fabricar una Junta de Cabeza de Motor de Grafito, Fuente:

Información consultada en el SAP de la organización

Para poder obtener el costo total de todas las operaciones involucradas

basta con hacer la suma de sus costos y el resultado es 34.87 pesos mexicanos

Costo de la Junta de Cabeza de Motor de Grafito 34.87 MXP

Hasta este momento se muestra el costo de la junta de motor sin considerar

el empaque y embarque, para obtener el costo del producto final, se agrega el costo

que corresponde al empaque, embarque y se muestra en la siguiente tabla.

Costo de Empaque .10 MXP

Contenedor .01 MXP

Costo de Embarque .14 MXP

Costo Total de Empaque .25 MXP


87

Costo Total de la Junta de Cabeza de

Motor de Grafito 35.12 MXP

Este último costo es lo que le cuesta a la empresa fabricar una junta de

cabeza contemplando ya su empaque. Sin embargo el costo de venta a la armadora

automotriz es de:

Costo de Venta de la Junta de Cabeza de

Motor de Grafito 45.67 MXP

De acuerdo a este dato podemos deducir que la utilidad por unidad destinada

a la organización de este producto que es la junta de cabeza de motor es:

Utilidad 10.79 MXP

Los pedidos por parte del cliente están preestablecidos, es decir el lote

mínimo de venta corresponde a 600 piezas, de acuerdo al departamento de

planeación se venden al cliente alrededor de 3 lotes de 600 piezas a la semana

como dato mínimo. Por lo que la producción anual corresponde a 93,600 piezas al

año.


88

4.2 PROPUESTA DE REINGENIERÍA

Con ayuda de la metodología de la Planeación Avanzada de la Calidad del

Producto (APQP), se hace una propuesta de reingeniería que permita a la empresa

aumentar su productividad y así disminuir los costos. La reingeniería será aplicada

al producto y por consecuencia a los procesos necesarios para este. El propósito es

cambiar los materiales del producto, cambiando la junta de cabeza de de grafito

por una multilayer (multicapa) de acero, mejor conocida como MLS.

Lo anterior se justifica con un Cursograma Analítico que permite identificar

detalladamente las operaciones involucradas en el proceso el cual se compara con

el Cursograma Analítico piloto del proceso que se propone, identificando el

beneficio reflejado debido a la reducción de operaciones que a su vez origina un

ahorro económico, y competitividad en el mercado.

A continuación se muestra el Cursograma Analítico actual, con las

operaciones que se llevan a cabo en el proceso.


89

CURSOGRAMA ANALÍTICO

Operador / Proceso / Equipo Diagrama # 1 Hoja 1 de 6

Objeto: IDENTIFICAR DETALLADAMENTE TODAS LAS

OPERACIONES INVOLUCRADAS EN LA ELABORACIÓN DE UNA

JUNTA DE CABEZA DE MOTOR

RESUMEN

ACTIVIDAD Actual Propuesto

Operación 38 24

Actividad: FABRICACIÓN DE JUNTA DE CABEZA

DE MOTOR

Inspección 20 14

Transporte 26 16

Método:

ACTUAL

Espera 7 2

Almacenamiento 8 4

Compuesto por:

Distancia (m) 394 328

Tiempo (min.) 6572.5 1556

DESCRIPCIÓN

Dist

anci

a (m

)

Tiem

po (

min

.) SÍMBOLO

O B S E R V A C I O N E S

INSPECCION RECIBO DE FACING DE GRAFITO 12 X

IDENTIFICAR MATERIAL 12 5 X Se identifica el material y se etiqueta de

aprobado

A ALMACEN DE MATERIA PRIMA 5

X

ACOMODAR DE ACUERDO AL SISTEMA PEPS 10 X

A CALANDRIA 35 4 X

INSPECCIÓN RECIBO DE ACERO INOXIDABLE 12 X

IDENTIFICAR MATERIAL 10 5 X

TRASLADO DE MATERIAL AL ALMACÉN DE MATERIA PRIMA 5 X


TRASLADAR A CALANDRIA 37 5 X


90

DESCRIPCIÓN

Dist

anci

a (m

)

Tiem

po (

min

.) SÍMBOLO


EN ESPERA DE MONTAJE 45 X

TRASLADO DE TROQUEL DE PERFORADO A CALANDRIA 12 5 X

MONTAJE DE TORQUEL, ROLLOS DE FACING Y ACERO 45 X

AJUSTE DE PROCESO 15 X Operador se encarga del ajuste

INSPECCIÓN DE ESPESOR DE COMBINADO DE MATERIAL 5 X El operador hace la inspección

ESPERA DE LIBERACIÓN 10 X

LIBERACIÓN DE PROCESO 5 X Liberación por pare del auditor

COMBINAR MATERIAL 380 X El operador debe monitorear proceso

DESMOTAR ROLLO DE MATERIAL COMBINADO Y TROQUEL 45 X

TRASLADAR ROLLO COMBINADO A RACK DE ROLLOS 15 5 X

ACOMODAR EL ROLLO DE ACUERDO A SISTEMA PEPS 15 X

INSPECCION RECIBO DE ACERO INOXIDABLE CON

RECUBRIMIENTO 12 X

A ALMACEN DE MATERIA PRIMA 17 5 X

ACOMODO DE ROLLO DE ACERO INOXIDABLE CONFORME A

PEPS 10 X

EN ESPERA DE SLITTER X

TRASLADAR ROLLO DE ACERO A SLITTER 46 7 X

MONTAR Y CORTAR ROLLOS 20 X El operador debe monitorear proceso

INSPECCIÓN DE MATERIAL 5 X

DESMONTAR ROLLOS DE SLITTER 20 X

ACOMODO DE ROLLOS EN SU RESPECTIVO RACK 5 10 X


91

DESCRIPCIÓN

Dist

anci

a (m

)

Tiem

po (

min

.) SÍMBOLO


EN ESPERA DE IR A TROQUELADO X

A TROQUELADORA 5 5 X

TRASLADO DE TROQUEL DE OJILLO “A” A TROQUELADORA 15 5 X

MONTAR ROLLO DE LAMINA Y TROQUEL DE OJILLO 20 X

AJUSTE DE POCESO DE TROQUELADO DE OJILLO “A” 10 X

INSPECCIÓN DE TROQUELADO DE OJILLO “A” 5 X

LIBERACIÓN DE OJILLO “A” 5 X

TROQUELADO DE OJILLO “A” E IDENTIFICAR MATERIAL 30 X El operador debe monitorear

proceso

TRASLADAR OJILLOS “A” A ENGARGOLADO 15 2 X

DESMONTAR TROQUEL DE OJILLO “A” 10 X

TRASLADO DE TROQUEL DE OJILLO “B” A TROQUELADORA 6 5 X

MONTAR TROQUEL DE OJILLO “B” 10 X

AJUSTE DE POCESO DE TROQUELADO DE OJILLO B” 5 X

INSPECCIÓN DE TROQUELADO DE OJILLO “B” 5 X Responsabilidad del operador

LIBERACIÓN DE OJILLO “B” 5 X Liberación por el auditor

TROQUELADO DE OJILLO “B” E IDENTIFICAR MATERIAL 30 X El operador debe monitorear

proceso

TRASLADAR OJILLOS “B” A ENGARGOLADO 15 2 X

DESMONTAR ROLLO DE ACERO Y TROQUEL 10 X


92

DESCRIPCIÓN

Dist

anci

a (m

)

Tiem

po (

min

.) SÍMBOLO


TRASLADO DE TROQUEL DE OJILLO “COBRE” A

TROQUELADORA 6 5 X

MONTAR TROQUEL DE OJILLO “COBRE” 10 X

AJUSTE DE POCESO DE TROQUELADO DE OJILLO “COBRE” 5 X

INSPECCIÓN DE TROQUELADO DE OJILLO “COBRE” 5 X Responsabilidad del operador

LIBERACIÓN DE OJILLO “COBRE” 5 X Liberación por el auditor

TROQUELADO DE OJILLO “COBRE” E IDENTIFICAR 30 X El operador debe monitorear proceso

TRASLADAR OJILLOS “COBRE” A ENGARGOLADO 15 2 X

DESMONTAR ROLLO DE COBRE Y TROQUEL 10 X

TRASLADAR ROLLO DE MATERIAL COMBINADO A

TROQUELADO DE CUERPO 20 10 X

TRASLADAR TROQUEL DE TROQUELADO DE CUERPO 6 10 X

MONTAR ROLLO DE MATERIAL COMBINADO Y TROQUEL 15

X

AJUSTAR PROCESO 5 X

INSPECCIONAR CUERPO DE JUNTA DE CABEZA DE MOTOR 5 X Responsabilidad del operador

LIBERAR TROQUELADO DE CUERPO 5 X Liberación por el auditor

TROQUELAR CUERPO DE LA JUNTA DE CABEZA DE MOTOR 100 X El operador debe monitorear proceso

INSPECCIONAR MATERIAL 5 X

TRASLADAR MATERIAL A ENGARGOLADO 3 0.5 X

EN ESPERA DE ENGARGOLADO X

DESMONTAR ROLLO DE MATERIAL COMBINADO Y TROQUEL 10 X

TRASLADAR TROQUEL A RACK 6 5 X


93

ACOMODAR TROQUEL EN RACK 5 X

DESCRIPCIÓN

Dist

anci

a (m

)

Tiem

po (

min

.) SÍMBOLO O B S E R V A C I O N E S

TRASLADAR ROLLO DE MATERIAL A RACK DE ROLLOS 20 5 X

ACOMODAAR ROLLO DE MATERIAL COMBINADO DE ACUERDO A

PEPS 5 X

TRASLADAR TORQUEL DE ENGARGOLADO A TROQUELADORA 8 10 X

MONTAR TROQUEL DE ENGARGOLADO 15 X

PREPARAR OJILLO DE COBRE PARA RECOCIDO 10 X

TRASLADAR OJILLO DE COBRE A HORNO PARA RECOCIDO 17 0.5 X

RECOCER OJILLO DE COBRE 3 X Proceso rápido

LAVAR OJILLO DE COBRE 3 X

TRASLADAR OJILLO DE COBRE A ENGARGOLADO 17 0.5 X

AJUSTE DE ENGARGOLADO 30 X Troquel muy viejo

INSPECCIÓN DE ENGARGOLADO 5 X Responsabilidad del operador

LIBERACIÓN DE ENGARGOLADO 5 X Liberación por el auditor

ENGARGOLADO DE OJILLOS Y FLANGES 360 X Poka Yoke en el proceso, proceso

lento y complicado

IDENTIFICAR MATERIAL 5 X

DESMOTAR TROQUEL Y TRASLADAR A RACK DE TROQUELES 15 X

ACOMODAR TROQUEL EN RACK DE TROQUELES 5 X

EN ESPERA PARA PASAR A PROCESO DE PLANCHADO X La espera depende de los materiales

urgentes en producción


94

DESCRIPCIÓN

Dist

anci

a (m

)

Tiem

po (

min

.) SÍMBOLO


TRASLADAR A PROCESO DE PLANCHADO 13 2 X

AJUSTE DE PROCESO DE PLANCHADO 10 X

PLANCHADO DE MATERIAL 70 X El operador debe monitorear el proceso

EN ESPERA DE PASAR A PROCESO DE SERIGRAFÍA X

TRASLADAR MATERIAL A PROCESO DE SERIGRAFÍA 18 3 X

MONTAR PANTALLA PARA APLICACIÓN DE VITOCOTE 15 X

INSPECCIÓN DE LA APLICACIÓN DE VITOCOTE 5 X

PROCESO DE SERIGRAFÍA 600 X Aplicación de vitocote en ambos lados

del cuerpo

PASAR A INSPECCIÓN FINAL 2 X

INSPECCIÓN FINAL 4200 X

Se necesita de dos mujeres para este

proceso

LIBERACIÓN DE CALIDAD 10 X Liberación de producto y de empaque

EMPAQUE Y EMBALAJE DEL MATERIAL 20 X

A ALMACÉN DE PRODUCTO TERMINADO 10 X

MATERIAL EN ALMACEN DE PRODUCTO TERMINADO X

Tabla 4.13 Cursograma Analítico de Proceso Actual de la Junta de Cabeza de Motor de Grafito. Fuente Propia


95

Gracias a la representación de este Cursograma se puede notar que existe

una gran serie de pasos para poder fabricar la junta, sin embargo se hace un

análisis de estas operaciones y se compara con un Cursograma Analítico piloto,

que representa la secuencia de los posibles procesos de la Junta de Cabeza MLS

CURSOGRAMA ANALÍTICO

Operador / Material / Equipo Diagrama # 1 Hoja 1 de 4

Objeto: IDENTIFICAR DETALLADAMENTE TODAS LAS

OPERACIONES INVOLUCRADAS EN LA ELABORACIÓN DE UNA

JUNTA DE CABEZA DE MOTOR (MLS)

RESUMEN

ACTIVIDAD PROPUESTO

Operación 24

Actividad: FABRICACIÓN DE JUNTA DE CABEZA

DE MOTOR (MLS)

Inspección 14

Transporte 16

Método:

PROPUESTO

Espera 2

Almacenamiento 4

Compuesto por:

Distancia (m) 328

Tiempo (min.) 1556

DESCRIPCIÓN

Dist

anci

a (m

)

Tiem

po (

min

.) SÍMBOLO


INSPECCIÓN RECIBO DE ACERO INOXIDABLE 12 X

IDENTIFICAR MATERIAL 10 5 X

TRASLADO DE MATERIAL AL ALMACÉN DE MATERIA PRIMA 6 5 X



96

DESCRIPCIÓN

Dist

anci

a (m

)

Tiem

po (

min

.) SÍMBOLO


EN ESPERA DE SLITTER X

TRASLADAR ROLLO DE ACERO A SLITTER 46 7 X

MONTAR Y CORTAR ROLLOS 20 X

INSPECCIÓN DE MATERIAL 5 X

DESMONTAR ROLLOS DE SLITTER 20 X

ACOMODO DE ROLLOS EN SU RESPECTIVO RACK 5 10 X

EN ESPERA DE IR A TROQUELADO X

TRASLADAR ROLLO DE ACERO A TROQUELADO DE CAPA 1 20 10 X

TRASLADAR TROQUEL DE TROQUELADO DE DE CAPA 1 6 10 X

MONTAR ROLLO DE ACERO Y TROQUEL 15

X

AJUSTAR PROCESO 5 X

INSPECCIONAR CUERPO DE CAPA 1 5 X

LIBERAR CUERPO DE JUNTA DE CABEZA DE MOTOR (DE

CAPA 1) 5 X

TROQUELAR CUERPO DE LA JUNTA DE CABEZA DE MOTOR

(DE CAPA 1) 60 X

DESMONTAR TROQUEL Y TRASLADAR A RACK 17 15 X

ACOMODAR TROQUEL EN RACK DE TROQUELES 5 X

TRASLADAR A NERVADO 12 5 X

TRASLADAR TROQUEL DE NERVADO A MAQUINA 17 5 X


97

DESCRIPCIÓN

Dist

anci

a (m

)

Tiem

po (

min

.) SÍMBOLO


MONTAR TROQUEL DE NERVADO 15 X

AJUSTAR PROCESO 15 X

INSPECCIONAR NERVADO DE LA CAPA 1 5 X

LIBERAR NERVADO DE CAPA 1 5 X

NERVADO DE CAPA 1 300 X

DESMONTAR TROQUEL DE NERVADO Y TRASLADAR A RACK 17 15 X

ACOMODAR TROQUEL EN RACK 5 X

TRASLADO DE CAPA 1 A REMACHADO 35 5

TRASLADAR TROQUEL DE CAPA 2 6 10 X

MONTAR TROQUEL DE CAPA 2 15

X

AJUSTAR PROCESO 5 X

INSPECCIONAR CUERPO DE CAPA 2 5 X

LIBERAR CUERPO DE (DE CAPA 2 5 X

TROQUELAR CUERPO DE LA JUNTA DE CABEZA DE MOTOR

(DE CAPA 2) 60 X

DESMONTAR TROQUEL Y TRASLADAR A RACK 17 15 X

TRASLADAR TROQUEL DE DOBLEZ A 90° 10 7 X

MONTAR TROQUEL DE DOBLEZ DE LA CAPA 2 15 X

AJUSTAR PROCESO DE DOBLEZ A 90° DE LA CAPA 2 5 X

INSPECCIÓNAR PIEZA 2 X

LIBERAR PROCESO 10 X

DOBLEZ A 90° 90 X


98

DESCRIPCIÓN

Dist

anci

a (m

)

Tiem

po (

min

.) SÍMBOLO


DESMONTAR TROQUEL Y UBICAR EN SU RACK 15 X

TRASLADAR TROQUEL DE ENGARGOLADO DE LA CAPA 2 15 10 X

MONTAR TROQUEL DE ENGARGOLADO DE CAPA 2 15 X

AJUSTAR PROCESO DE ENGARGOLADO DE CAPA2 15 X

INSPECCIÓN DE ENGARGOLADO 5 X

LIBERACIÓN DE ENGARGOLADO 10 X

ENGARGOLADO DE CAPA 2 150 X

DESMONTAR TROQUEL Y TRASLADAR A RACK 15 X

TRASLADAR CAPA 2 A PLANCHADO 15 15 X

AJUSTAR PROCESO DE PLANCHADO 5 X

LIBERAR PROCESO DE PLANCHADO 5 X

PLANCHADO DE MATERIAL

TRASLADAR CAPA 2 A REMACHADO 35 2 X

INSPECCIONAR PRIMERA PIEZA DE REMACHADO 3 X

LIBERAR PROCESO 5 X

REMACHADO DE CAPA 1 Y 2 9 360 X

A EMPAQUE DE JUNTA DE CABEZA MLS 4 X

EMPAQUE DE JUSNTA MLS 70 X

TRASLADAR MATERIAL AL ALMACEN DE PRODUCTO

TERMINADO 30 6 X

ALMACENAR EMBARQUE 3 X

Tabla 4.14 Cursograma Analítico de Proceso Actual de la Junta de Cabeza de Motor de Grafito. Fuente Propia


99

En este Cursograma Analítico se nota la cantidad de operaciones que se

llevarían a cabo en la fabricación de la junta de motor (MLS). Teniendo una

reducción considerable de operaciones como se muestra en la siguiente ilustración

RESUMEN

ACTIVIDAD Actual Propuesto

Operación 38 24

Inspección 20 14

Transporte 26 16

Espera 7 2

Almacenamiento 8 4

Distancia (m) 394 328

Tiempo (min.) 6572.5 1556

La ilustración anterior refleja una reducción de las operaciones al 36.84%, en

las inspecciones 30%, se reducen los eventos de transporte al 38.46%, las demoras

al 71.42% y estima que los inventarios se reduzcan al 50%.

Este tipo de cursograma sirve para analizar lo conveniente que sería el

cambio del proceso y en el diseño del producto, para poder disminuir de manera

considerable la cantidad de operaciones en el proceso haciéndolo más ágil y

esbelto.


100

Para realizar lo anterior es necesario seguir los procedimientos de la organización,

presentados en el diagrama de flujo de APQP de la empresa.

Ilustración 4.3, Diagrama de Flujo del Proceso APQP, Fuente: Diagrama proporcionado por el Departamento de

Ingeniería

Parte de la planeación es formar un equipo APQP, que este integrado por

las diferentes áreas involucradas en el cambio de un producto ya existente. El

equipo deberá asignar un líder, y este a su vez asignara un responsable para las

diferentes actividades, así como gente de apoyo para un trabajo más ágil y rápido.

La matriz de trabajo que se propone para llevar a cabo la reingeniería es la

mostrada en la siguiente tabla:


101


102

La matriz se realiza con el fin de tener una mejor identificación de las

actividades a realizar, los responsables y las personas de apoyo, que ayudan al

equipo a tener una mejor comunicación.

4.2.1 FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO

De acuerdo al manual del APQP, La planeación de la calidad del producto es

un método estructurado que define y establece los pasos necesarios para satisfacer

las necesidades del cliente, la meta de esta planeación es facilitar la comunicación

entre cada integrante del equipo APQP y así cumplir con las actividades necesarias

en el tiempo requerido.

Los beneficios que se proponen son:

- Dirigir de manera correcta los recursos para la satisfacción del

cliente

- Evitar cambios de última hora

- Promover la calidad del producto en tiempo y con el menor costo

DEFINIR EL ALCANCE

Este proyecto está dirigido únicamente a una junta de cabeza de motor

fabricada con los siguientes materiales: grafito y acero inoxidable. De igual manera

la reingeniería que se propone, estará basada en la maquinaria y herramentales

existentes en la planta.


103

4.2.2 PLANEACIÓN Y DEFINICIÓN DE LA REINGENIERÍA DEL PRODUCTO Y

LOS PROCESOS

El proyecto comienza con la planeación y definición de la propuesta, sin dejar

a un lado los requerimientos del cliente, así como la capacidad de la planta.

Como ya se ha mencionado en este trabajo, la propuesta es una

reingeniería aplicada a una junta de motor de grafito, que será reemplazada por

una junta de cabeza de motor MLS.

El cliente podrá aprobar la reingeniería si y sólo si, se cumplen con los

requisitos solicitados, que es el cumplir con la función de sellado y la superficie a

sellar debe contar con las siguientes especificaciones para una junta de cabeza de

motor MLS:

• Irregularidades inferiores a:

0.02 mm En una distancia de 100 mm longitudinal

0.04 mm En una distancia de 400 mm longitudinal

0.02 mm En una distancia de 100 mm transversal

• Ondulaciones menores a 20 µ (micras)

• Rugosidades entre 6 y 15 µ (micras)

Con base a lo anterior se propone un producto que cuente con los siguientes

materiales:

- Acero con recubrimiento NBR Grado 604 de 0.010”

- Remache de Latón

- Etiqueta

- Poliolefina

- Resp. Micro.S/imp 20.0 x 50.0 cm

- Contenedor


104

Las especificaciones del acero, deben ser tipo Sae 1010 con recubrimiento

NBR grado 604 de 0.010“de espesor, además de cumplir con lo siguiente:

Ilustración 4.4 Requerimientos por parte del cliente, Fuente: Información proporcionada por el Departamento de Calidad


105

Ilustración 4.5 Lay out de nuevo producto, Fuente: Propia

4.2.2.1 PROPUESTA DE REINGENIERÍA, DISEÑO Y DESARROLLO DEL

PROCESO DEL PRODUCTO

El objetivo de este trabajo es aplicar la reingeniería con ayuda de la

metodología correspondiente al APQP, para cambiar los procesos actuales, por

otros más sencillos y más productivos.

Una vez que se han identificado las mejoras posibles a obtener en el nuevo

diseño el proceso y del producto, y teniendo la viabilidad financiera, se comienza a

planificar las actividades, su duración y respectivo responsable. El Gantt ayuda a

visualizar el tiempo de inicio, duración y término de la actividad.


106


107

PROPUESTA DE NUEVO PROCESO

El diseño de la nueva junta de cabeza de motor MLS será el mismo que la de

grafito, hablando geométricamente, ya que el diseño de la estructura del motor no

cambia, pero si implica el cambio de los materiales, y algunas operaciones del

proceso actual.

Los cambios en el proceso, se reflejan en el siguiente diagrama de flujo:


108

Imagen 4.6 Propuesta de Nuevo Proceso, Diagrama de Flujo del Procesos para la Junta de Cabeza de Motor (MLS),

Fuente Propia


109

En el diagrama de flujo anterior se nota de manera palpable, la disminución

de actividades en el nuevo proceso, sin embargo no es suficiente. Aún falta

considerar el equivalente a los estándares de las nuevas operaciones, y sus

respectivos costos. Haciendo una investigación y obteniendo información por parte

del departamento de manufactura se obtiene que los posibles estándares para la

realización de la junta de cabeza de motor MLS sean los mostrados en la siguiente

tabla:



Troquelado capa 1 700 pzs/h

Troquelado capa 2 700 pzs/h

Nervado capa1 152 pzs/h

Doblez a 90° capa 2 400 pzs/h

Engargolado capa 2 250 pzs/h

Nervado Planchado Capa 2 250 pzs/h

Remachado capa 1, 2 125 pzs/h

Empaque 600 pzs/h

Tabla 4.17 Tabla de los posibles estándares para los procesos de una junta de cabeza MLS.

Para estas operaciones se muestran los costos que corresponden a los

materiales necesarios para la fabricación, así como los costos que involucran las

operaciones. Estos se muestran a continuación:


110

Tabla 4.18 Tabla de costos estimados para la fabricación de una junta de cabeza MLS, Fuente: Información obtenida por el

departamento de Ventas e Ingeniería

De acuerdo a lo anterior el costo de venta sería:

Costo de Venta de la Junta de Cabeza de

Motor MLS 41.61 MXP

4.2.2.2 PROPUESTA DEL HERRAMENTAL

En la planta se manejan juntas MLS, pero el proceso es por corte en laser, lo

que hace más lento y con mayor costo, sin embargo este proyecto no pretende

utilizar el corte por laser, el proceso será troquelado ya que es un proceso más

rápido, flexible y aplicable a 4 maquinas en la planta, además que no producirá

mas desecho que el corte por laser.

Para ello se diseñaran troqueles aptos para la maquinaria y cuyos costos

tentativos son los siguientes:


111

Descripción Tipo de herramental Costo en

MN

Tiempo de entrega

(semanas)

CAPA 1 CORTE DE CUERPO $110,000.00 12

CAPA 2 CORTE DE CUERPO $110,000.00 12

DOBLEZ A 90º CAPA2 TROQUEL PARA DOBLEZ $60,000.00 12

CAPA 2 TROQUEL DE ENGARGOLADO $60,000.00 12

CAPA 1 TROQUEL DE NERVADO $80,000.00 12

CAPA 2 PLANCHADO Y NERVADO $100,000.00 12

TOTAL HERRAMENTALES $520,000.00

Tabla 4.19 Tabla de Costos estimados para la fabricación de herramentales, fuente: Información Proporcionada por el

Departamento de Desarrollo y Diseño.

4.3 IMPACTO ECONÓMICO

La aplicación de la reingeniería, objeto de estudio de este trabajo, prevé, al

comparar el costo de fabricación de la junta de cabeza de grafito, con el costo de

fabricación de la junta de cabeza de MLS, un efecto económico substancial. Se

estima un ahorro de 4.06 pesos mexicanos por unidad.

Considerando la demanda para este producto, este proyecto puede generar

un incremento de utilidad a la organización, en la eficiencia de la mano de obra y

la producción, al igual que disminuir el nivel de desecho y la probabilidad de

tener una reclamación por parte del cliente. Esta reingeniería establece un

cambio en los procesos para hacerlos más flexibles y menos problemáticos, con

el fin de vender un producto confiable y libre de defectos al menor costo.

Es importante en cualquier organización contar con la última tecnología para

poder llevar a cabo ciertas operaciones y procesos, sin embargo la reingeniería

proporciona procesos flexibles y confiables utilizando los recursos ya existentes,

evitando que la organización tenga una inversión fuerte.

MAESTRÍA EN CIENCIAS EN INGENIERÍA INDUSTRIAL CONCLUSIONES

112

CONCLUSIONES

Una vez que se conoció de manera general la empresa en donde se realizó

la investigación, se identificó uno de los productos que generan mayor impacto en

una de las plantas, analizando los múltiples problemas que lleva el fabricar este

producto, realizando un diagnóstico con un planteamiento de propuesta con sus

demostraciones y planteando soluciones que impactan en el estado económico de

la empresa, se hace conocer las conclusiones en la elaboración de esta

investigación:

1.- La empresa en donde se realizó la investigación produce una gran

variedad de auto partes, para a satisfacer, en primer lugar el mercado de

refacciones, pero también se cubre parte de las necesidades del mercado de

equipo original motivo por el cual se realizó esta investigación, con objeto de

elevar la competitividad del producto en estudio como equipo original.

2.- De la empresa se eligió una de las plantas que tuviera un problema

significativo y de mayor impacto económico. Se eligió la planta encargada de la

manufactura de juntas duras y el producto que ocasiona más problemas en esta

planta. El producto que se eligió para hacer la mejora, fue la junta de cabeza de

grafito debido a que los procesos que la envuelven son deficientes y la empresa

no obtiene la ganancia esperada.

3.- La aplicación de la reingeniería, con ayuda de la metodología del APQP

en el proceso de producción de la autoparte en estudio, permitió un mejoramiento

considerable en la calidad de la misma, sin cambios drásticos en la infraestructura

original, lo que representa un ahorro substancial, para la empresa con incremento

en sus beneficios.

4.- Como resultado de esta investigación se lograron varios objetivos, entre

otros la mejora de la calidad del producto, la reducción de piezas defectuosas y la

simplificación del proceso, con la correspondiente mejora de la organización del

proceso productivo y los respectivos beneficios en la aplicación de los recursos

humanos.

MAESTRÍA EN CIENCIAS EN INGENIERÍA INDUSTRIAL CONCLUSIONES

113

5.- Con este trabajo se confirma el potencial de la reingeniería como

estrategia de mejora de la productividad y se demuestran los beneficios que se

pueden lograr de esta reingeniería, y que puede ayudar a la empresa a ser más

competitiva en el mercado.

Para la aplicación de la reingeniería en cualquier proceso es muy

importante estudiar con detenimiento las indicaciones de la aplicación del APQP y

observar con fidelidad los formatos y procedimientos en ella establecidos.

En relación a futuras investigaciones, relacionadas con esta tesis, se

sugieren las siguientes:

- Investigación sobre las posibles mejoras en los nuevos procesos,

con ayuda de Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta).

- Investigación sobre materiales que ayuden a los procesos a ser

más flexibles, mejorando la calidad del producto.

MAESTRÍA EN CIENCIAS EN INGENIERÍA INDUSTRIAL Bibliografía

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