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INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
UNIDAD SANTO TOMAS SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
“SATISFACCIÓN LABORAL Y ROTACIÓN DE PERSONAL EN EMPRESAS DE TRANSPORTE
PÚBLICO DE PASAJEROS”
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRÍA EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
PRESENTA:
LUCIO NAVARRO SÁNCHEZ
DIRECTOR DE TESIS:
DR. DANIEL PINEDA DOMÍNGUEZ
México, D.F. Abril 2008.
4
RESUMEN
Conocer aspectos como la satisfacción laboral y las causas de la rotación del
personal, medirlos y administrarlos eficientemente permitió que los directivos
provean los medios para que el trabajador se desempeñe más productivamente.
El objetivo de esta investigación es determinar la relación que existe entre la
satisfacción laboral y los índices de rotación de personal, con la finalidad de
hacer una propuesta para mejorar las condiciones de trabajo mediante su
atención en las dimensiones de la primera variable y proporcionar a las empresas
en donde se realizó este trabajo, el conocimiento sobre los niveles de
insatisfacción que poseen sus empleados y a la vez, conocer las causas que
pueden provocar la rotación de éstos. La investigación de campo se llevó a cabo
aplicando un cuestionario a 300 operadores de transporte público de pasajeros,
en donde predomina el nivel de escolaridad de secundaria y la antigüedad en el
puesto oscila entre uno a cuatro años, para analizar la satisfacción laboral se
utilizó el modelo de Robbins(2004) el cual describe cinco dimensiones; reto al
trabajo, recompensas justas, condiciones de trabajo, equipos de trabajo y
compatibilidad con el puesto; mientras que las causas de rotación fueron
analizadas considerando los trabajos de Chiavenato (1999), Verdugo (1990),
Mobley (1982) y Lozano(2007) de los cuales se clasificaron en: procesos de
selección y capacitación, desempeño y movimientos del personal. Por medio de la
aplicación de encuestas se recopiló la información y con el programa SPSS 15.0
se realizó el análisis de la estadística descriptiva. Los resultados muestran que
predomina un alto nivel de insatisfacción orientado a las recompensas justas. Los
factores internos que son considerados de mayor importancia para los operadores
en el momento de tomar la decisión de cambiar de empleo son: el trabajo que
desempeña y la relación con los compañeros de trabajo y el supervisor. Se
encontraron relaciones negativas y significativas entre las variables.
5
ABSTRACT
To know aspects like the job satisfaction and the causes of the turnover, to
measure them and to coach them efficiently will allow the directive to provide the
means so that the worker acts more productively. The objective of this investigation
is to determine the relation that exists between the job satisfaction and the indices
of turnover, with the purpose of making a proposal that improves the conditions of
work by means of it’s ttentions in the dimensions of the first variable and to provide
to the companies in where east work was made the knowledge on the
dissatisfaction levels which they have his employees and simultaneously to know
the causes that can cause the turnover of these. Also, to determine the
relationships that exist between these two aspects and their corresponding
dimensions. The field investigation was carried out applying a test to 300 drivers,
the escolaridad level prevails of secondary and the antiquity in the position
oscillates among one to four years. To analyze the job satisfaction it was used the
pattern of Robbins(2004) which describes five dimensions; challenge to the work,
fair recompenses, condition of work, supervision and compatibility with the position.
The turnover causes were analyzed considering the works of Chiavenato (1999),
Verdugo (1990), Mobley (1982) and Lozano(2007) of which were classified in:
selection processes and training, acting and the personnel's movements. By
means of the application of surveys the information was gathered and with the
program SPSS 15.0 were carried out the analysis of the descriptive statistic. The
results show that a high level of dissatisfaction guided to the fair recompenses
prevails. The internal factors that are considered of more importance for the
operators in the moment to make the decision of changing employment are: the
work that carries out and the relationship with the co-workers and the supervisor.
They were negative and significant relationships among the variables.
6
ÍNDICE GENERAL
Página
RESUMEN 4
ABSTRACT 5
ÍNDICE GENERAL 6
ÍNDICE DE FIGURAS, 10
ÍNDICE DE TABLAS 11
ÍNDICE DE GRÁFICAS 12
GLOSARIO 13
INTRODUCCIÓN 14
AGRADECIMIENTOS 18
DEDICATORIAS 19
1. CAPÍTULO 1.- EL SECTOR EMPRESARIAL Y EL TRANSPORTE DE PASAJEROS EN MÉXICO
21
1.1. El Sector Empresarial en México 23
1.2. La Distribución Sectorial de las Empresas en México 24
1.3. Distribución Regional de las Empresas 25
1.4. El Estado de México 27
1.4.1. Principales sectores, productos y servicios 28
1.4.2. Participación Estatal en el Producto Interno Bruto 30
1.4.3. Unidades Económicas y Personal Ocupado 31
1.5. El Transporte de Pasajeros en México: Antecedentes 32
1.6. El Transporte de Pasajeros en México: Situación actual. 32
1.6.1. Importancia económica y social. 34
1.6.2. Análisis y perspectivas a futuro. 35
1.7. La Secretaría de Transporte del Estado de México 36
1.7.1. Misión 37
1.7.2. Visión 37
1.7.3. Atribuciones
38
7
1.7.4. Padrón Estatal Vehicular 40
1.7.5. Padrón Estatal de Transporte Público 41
1.7.6. Derroteros y Bases 42
1.7.7. Capacitación a Operadores 43
1.7.8. Exámenes Médicos 44
1.7.9. Delegaciones Regionales de Operación del Transporte 45
1.7.10. Áreas Geográficas 47
1.7.10.1. AG2 Zumpango 49
1.7.10.2. Problemas comunes en las Empresas de
Transporte del AG2 Zumpango
50
2. CAPÍTULO 2.- SATISFACCIÓN LABORAL Y ROTACIÓN DE PERSONAL EN LAS ORGANIZACIONES
53
2.1. Satisfacción Laboral 54
2.1.1. Determinantes de la Satisfacción Laboral 57
2.1.2. Manifestación de Insatisfacción de los Empleados 63
2.1.3. Recursos para enfrentar la Insatisfacción 64
2.1.4. Mejoría de la Satisfacción Laboral 65
2.2. La Rotación de Personal 68
2.2.1. Las causas de la Rotación de Personal 70
2.2.2. Como medir la Rotación de Personal 73
2.2.3. La Rotación de Personal y sus costos 75
2.2.4. Como frenar el avance de la Rotación de Personal
79
3. CAPÍTULO 3.-DISEÑO METODOLÓGICO
82
3.1. Planteamiento del problema 84
3.2. Objetivos de iInvestigación 84
3.2.1. General 84
3.2.2. Específicos 84
3.3. Preguntas de investigación 85
3.3.1. General 85
8
3.3.2. Específicas 85
3.4. Supuesto de trabajo 86
3.4.1. Variables 86
3.4.2. Operacionalización 86
3.5. Justificación. 89
3.6. Métodos de investigación 90
3.7. Diseño de la Investigación 91
3.8. Selección de la muestra 92
3.9. Población 92
3.10. Tamaño de la muestra 93
3.11. Instrumento de recolección de datos 95
3.12. Aplicación de la encuesta 96
3.13. Procedimiento para el análisis de los datos
96
4. CAPÍTULO 4.-ANÁLISIS, DISCUSIÓN DE RESULTADOS Y PROPUESTA
99
4.1. Descripción de la muestra 101
4.2. Resultados 102
4.2.1. Satisfacción laboral (SL) 103
4.2.2. Rotación de personal (RP) 108
4.3. Estadísticos descriptivos 111
4.4. Prueba de correlación 112
4.5. Propuesta para mejorar la Satisfacción Laboral 114
4.5.1. Reto del trabajo (RT) 115
4.5.2. Recompensas Justas (RJ) 117
4.5.3. Condiciones de trabajo (CT) 117
4.5.4. Equipos de trabajo (ET) 118
4.5.5. Compatibilidad con el puesto (CP) 120
4.5.6. Selección y capacitación (SYC) 121
4.5.7. Desempeño (DES) 122
4.5.8. Movimientos de personal (MP)
122
9
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 125
6. BIBLIOGRAFÍA
ANEXO 1. Encuesta para la evaluación del nivel de satisfacción
laboral
ANEXO 2 .Reglamento Del Transporte Público Y Servicios
Conexos del Estado de México
10
ÍNDICE DE FIGURAS
Figuras Página
Figura 1. Esquema metodológico de la investigación 20
Figura 2. Localización del Estado de México 27
Figura 3. Direcciones de Zona y Delegaciones Regionales 46
Figura 4. Respuestas a la Insatisfacción Laboral 63
Figura 5. Rotación de personal 69
Figura 6. Costos de la rotación de personal 79
Figura 7. Cálculo de la muestra 93
Figura 8. Satisfacción laboral 115
11
ÍNDICE DE TABLAS Tablas Página
Tabla 1. Estratificación de Empresas por tamaño 23
Tabla 2. Composición del Sector Empresarial en México 24
Tabla 3. Principales Sectores de Actividad Económica en el Estado
de México y su aportación al PIB estatal
29
Tabla 4. Padrón Estatal Vehicular 40
Tabla 5. Padrón Estatal de Transporte Público 41
Tabla 6. Derroteros y Bases 42
Tabla 7. Capacitación a Operadores de Transporte Público 43
Tabla 8. Exámenes Médicos a Operadores de Transporte Público 44
Tabla 9. Delegaciones Regionales de Operación del Transporte 45
Tabla 10. Delegaciones Regionales por Zona 47
Tabla 11.Subdelegaciones de Servicios al Autotransporte 47
Tabla 12. Áreas Geográficas 48
Tabla 13. Parque Vehicular Oficial de Transporte Público Región II 49
Tabla 14. Parque Vehicular de Combis por Empresa 49
Tabla 15. Variables de estudio y su operacionalización 87
Tabla 16. Población y Muestra 94
Tabla 17. Estructura del cuestionario 95
Tabla 18. Reto del trabajo 103
Tabla 19. Recompensas justas 104
Tabla 20. Condiciones de trabajo 105
Tabla 21. Equipos de trabajo 106
Tabla 22. Compatibilidad con el puesto 107
Tabla 23. Selección y capacitación 108
Tabla 24. Desempeño 109
Tabla 25. Movimientos del personal 110
Tabla 26. Estadísticos descriptivos 111
Tabla 27. Prueba de correlación 113
Tabla 28. Acciones para retener al personal 124
12
ÍNDICE DE GRÁFICAS Gráficas Página
Gráfica 1. Composición de las empresas en México 25
Gráfica 2. Concentración de empresas por Estado en México 25
Gráfica 3. PIB por entidad federativa 26
Gráfica 4. Participación Estatal en el PIB Nacional 30
Gráfica 5. Personal Ocupado por sector 31
Gráfica 6. Reto del trabajo 103
Gráfica 7. Recompensas justas 104
Gráfica 8. Condiciones de trabajo 105
Gráfica 9. Equipos de trabajo 106
Gráfica 10. Compatibilidad con el puesto 107
Gráfica 11. Selección y capacitación 108
Gráfica 12. Desempeño 109
Gráfica 13. Movimientos del personal 110
13
GLOSARIO
Actitudes.- Son juicios evaluativos favorables o desfavorables sobre objetos,
personas o acontecimientos (Robbins, 2004).
Área Geográfica: La región determinada por la autoridad de transporte en la que
se operan servicios de transporte público, arrastre, salvamento, depósito de
vehículos y servicios conexos por diversos concesionarios o permisionarios.
(Reglamento del Transporte Público y Servicios Conexos del Estado de Mexico,
2007).
Ausentismo: Es la ausencia del empleado a su trabajo, no ocasionada por la
licencia legal. (Chiavenato, 1999)
Concesión.- Permiso que otorga el Gobierno del Estado a las empresas de
transporte público de pasajeros para explotar un derrotero (Secretaría de
Transporte del Gobierno del Estado de Mexico, 2007).
Derrotero.- Conjunto de datos que indican el camino para llegar a un lugar
determinado. (ídem)
Índice de Ausentismo: Relación porcentual entre las horas/hombre perdidas por
ausencias y el total de horas/hombres trabajadas (Chiavenato, 1999)
Índice Ideal: Permite a la empresa retener al personal de buena calidad,
sustituyendo a aquel que presenta problemas difíciles de corregir dentro de un
programa factible y económico (ídem).
Índice de Rotación: Relación porcentual entre las admisiones y las
desvinculaciones de personal, en relación al número medio de miembros de una
empresa, en el transcurso de cierto tiempo (ídem).
Insumos.- Conjunto de bienes empleados en la producción de otros
bienes(DRAE, 2007). Entiéndase como aquellos que facilitan el mantenimiento de
las unidades: aceites, refacciones mecánicas y combustibles; gasolina, gas y
diesel.
Mantenimiento.- Conjunto de operaciones y cuidados necesarios para que el
euipo pueda seguir funcionando adecuadamente (DRAE, 2007).
14
Motivación.- proceso que dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del
esfuerzo por conseguir una meta (Robbins, 2004)
Operador.- Persona que conducen vehiculos y equipo afectos al servicio público
de transporte (Reglamento del Transporte Público y Servicios Conexos del Estado
de Mexico, 2007).
Recaudación.- Asegurar, poner o tener en custodia, guardar (DRAE, 2007).
Entiendase al término utilizado para nombrar al ingreso que se obtiene por
concepto de el producto de trabajo de los operadores de transporte público de
pasajeros
Rotación de personal: fluctuación de personal entre una organización y su
ambiente, es decir; el intercambio de personas que está definido por el volumen
de individuos que ingresan y que salen de la empresa. (Chiavenato, 1990).
Ruta.- O derrotero de un viaje. Itinerario, camino o dirección que se toma para
llegar a un destino (RAE, 2007).
Satisfacción Laboral.- Es la actitud del individuo frente a su trabajo, dicha actitud
está basada en las creencias y valores que él mismo desarrolla de su propio
actividad laboral (Robbins, 2004)
Tarifa.- Precio unitario fijado por las autoridades para los servicios públicos
realizados a su cargo (Secretaría de Transporte del Gobierno del Estado de
Mexico, 2007).
Transporte.- Sistema de medios para conducir personas y cosas de un lugar a
otro (RAE, 2007)..
Transporte Público.- También denominado transporte de masas, es el servicio de
transporte urbano y suburbano de pasajeros al que se accede mediante el pago
de una tarifa fijada y que se lleva a cabo con servicios regulares establecidos en
rutas señaladas, horarios establecidos y paradas específicas (Secretaría de
Transporte del Gobierno del Estado de Mexico, 2007).
Unidad.- Se le denomina así, al vehículo que transporta pasajeros (ídem).
15
INTRODUCCIÓN
Numerosos puntos de referencia indican que el siglo XXI es el ″Siglo del Hombre″,
la sociedad del conocimiento no puede tener el éxito esperado sí éste no es
realmente considerado en todas sus dimensiones y se siente integralmente
atendido. En los últimos años ha aumentado el interés por el estudio de la
conducta del ser humano en las organizaciones.
El comportamiento organizacional busca establecer en qué forma afectan los
individuos, los grupos y el ambiente a las organizaciones. La empresa debe
buscar orientar las diversas conductas de su personal ya que el aspecto humano
es un factor determinante para lograr sus objetivos. El estudio de la satisfacción
laboral como fenómeno vinculado a actitudes y la relación de éstas con el
comportamiento y los resultados hacen que sea un tema de gran importancia en la
actualidad.
El objetivo de esta investigación fue determinar la relación que existe entre la
satisfacción laboral y los índices de rotación de personal, a través de la
evaluación y determinación de los niveles de insatisfacción laboral que presentan
los operadores de combis de las empresas de transporte público de pasajeros,
con la finalidad de hacer una propuesta que mejore las condiciones de trabajo.
La satisfacción en el trabajo pasa evidentemente por la satisfacción con el salario,
pero esto no lo es todo: la motivación de los trabajadores es de una dinámica
compleja; las condiciones de trabajo, el entorno, el trato que se recibe de los
superiores, el respeto y reconocimiento de los directivos por el trabajo de cada
uno, la calidad de vida en el trabajo, etc., son también factores de satisfacción
importantes y, por lo tanto, motivan a una persona a dar lo mejor de sí misma en
su actividad.
16
Las organizaciones, por lo tanto deben crear condiciones e influir de una manera
cualitativamente superior en los hombres que la integran, se habla de
compromisos, que implican que una persona con las competencias requeridas
acepte responsablemente los retos que impone el entorno, comparta valores,
objetivos, los haga suyos y lleve a la organización a alcanzar mayor valor
agregado que otras competidoras en un mismo entorno.
Por ello, se deriva la importancia de que las organizaciones desarrollen acciones
consecuentes que logren mejorar la satisfacción general de las personas con los
recursos que cuentan. Sin embargo, éste no es solo el sistema de influencia que
recibe el hombre, él vive en una sociedad y de hecho de ella emanan beneficios
que brindan o no satisfacción que a la larga influyen; éste sistema de influencia
del entorno, la sociedad, e incluso más allá, puede llegar a ser una amenaza u
oportunidad en el diseño de acciones internas o concretas que pretendan que el
hombre lo perciba, tenga actitudes positivas y comportamientos consecuentes
con ellas.
En la actualidad, las empresas enfrentan condiciones que se contraponen a lo
antes mencionado. No en todos los casos, los miembros de la organización
denotan satisfacción al realizar sus labores, lo que indica una relación negativa
entre la satisfacción laboral y la rotación de personal, sin embargo, factores como
las condiciones del mercado laboral, la búsqueda de otras oportunidades de
empleo y la antigüedad tambien repercuten en la toma de decisión del individuo
para saber si deja o no el trabajo actual.
En el desarrollo de la investigación, en el primer capítulo, se abordaron aspectos
relevantes del sector empresarial en México y algunas de las características que lo
conforman; asimismo, se enuncia lo referente al transporte de pasajeros , sus
modalidades y los problemas comunes de las empresas de este giro a fin de
entender el contexto que enmarca la investigación.
17
El capítulo dos sirve como el marco de análisis de la satisfacción laboral y la
rotación de personal. En éste, se estudiaron las principales dimensiones que se
relacionan con el comportamiento de los individuos; ya sea a nivel individual,
grupal e incluso organizacional.
En el capítulo tres se hace una breve descripción de cómo se llevó a cabo la
recolección de datos, es decir, la forma como se obtuvo la información necesaria
respecto al los factores de insatisfacción de los operadores de combi. De igual
modo, se enuncian los métodos de investigación que se emplearon, asi como los
instrumentos y sus procedimientos de aplicación.
El cuarto capítulo, incluye el análisis y discución de los resultados obtenidos,
presentándose una propuesta para mejorar la satisfacción laboral. Finalmente se
establecen las conclusiones y recomendaciones a las que se llegó así como
algunas de las limitaciones que se tuvieron durante el desarrollo de la
investigación.
18
AGRADECIMIENTOS Y DEDICATORIAS
Le doy gracias a Dios por brindarme la oportunidad de vivir
y con ello llegar a la culminación de este trabajo, logrando mi superación personal y
teniendo el compromiso de ser siempre mejor.
A mi Director de Tesis Dr. Daniel Pineda Dominguez,
ya que gracias a sus conocimientos, esfuerzo y dedicación,
logre realizar este trabajo.
A mis Lectores por el tiempo y el interés dedicado, ya que gracias a sus aportaciones logré mejorar la
calidad de éste trabajo.
19
Un agradecimiento muy especial a
Luz Elena, el amor de mi vida. Por todos tus desvelos y
por la paciencia que me tuviste, una vez más gracias!
Sin tu apoyo no lo hubiera logrado. ¡Te Amo!
Gracias a mi Madre y a mi Hermana. Por todas las horas de preocupación que me dedicaste Mamá
y por el apoyo que me dieron. Gabby cuida mucho a Sarah. Las quiero.
Gracias a mis pequeños pero ¡Grandes Amores! Lucio, Chiky y Ricky
por todo el tiempo que no pude compartir con ustedes, tiempo que dedique a realizar éste trabajo, ah! y por siempre motivarme preguntando:
¿Papá te falta mucho…? Hijos ya termine!
¡Los Amo!
DDeeddiiccoo llaa rreeaalliizzaacciióónn ddee eessttee ttrraabbaajjoo aa llaa mmeemmoorriiaa ddee mmii PPaaddrree.. ¡¡PPaappáá ssee qquuee ttee hhuubbiieerraass sseennttiiddoo oorrgguulllloossoo!!
20
Figura 1. Esquema metodológico de la investigación
Inicio
Marco Contextual
Sector empresarial y transporte de pasajeros
en México
Marco Teórico
Estudio de la Satisfacción Laboral y Rotación de Personal
Diseño Metodológico
Planteamiento del problema, objetivos,
preguntas de investigación y
supuesto de trabajo.
Variables de estudio y operacionalización
Satisfacción Laboral
Rotación de Personal
Métodos de investigación
Descriptivo y Correlacional Diseño no experimental
Transversal
Instrumento de Investigación
Encuesta con 50 items
Población y Muestra
7 Empresas de Transporte público de Pasajeros
306 Operadores
Análisis y Discusión de Resultados
Propuesta para mejorar la Satisfacción Laboral
Conclusiones y Recomendaciones
FIN
Fuente: Elaboración Propia
21
“Detrás de la locura,
Siempre hay algo de razón.”
F. Nietzche
7.
8.
CAPÍTULO 1.
EL SECTOR EMPRESARIAL
Y EL TRANSPORTE DE PASAJEROS EN MÉXICO
22
1. 1.- EL SECTOR EMPRESARIAL Y EL TRANSPORTE DE PASAJEROS EN MÉXICO
La empresa es el pilar fundamental de la economía del país, sustento del
desarrollo y generador de riqueza. Como tal, requiere una atención especial de
forma que aproveche las oportunidades que brinda México y haga frente a los
rezagos estructurales, no sólo por los empleos que genera sino como instrumento
de la sociedad para la distribución del ingreso.
En este capítulo se enuncia la estratificación por tamaño del sector empresarial
mexicano, su composición por número de unidades y la distribución sectorial y
regional. Además, se describen algunas características generales del Estado de
México y se destacan los principales sectores de actividad económica, ubicando al
transporte como una de las que más aportan al producto interno bruto de la
entidad.
Otro de los aspectos que se abordan en éste capítulo, es el personal ocupado por
sector y su distribución por sexo e ingreso per cápita.
La importancia del transporte es fundamental en la vida de las personas ya que
por medio de éste se mueven grandes cantidades de mercancías; en el caso del
transporte de carga y se hace una movilización de millones de personas día a día;
tratándose del transporte de pasajeros.
Con respecto a este punto, se menciona a la Secretaría de Transporte del Estado
de México es el órgano que regula la actividad de transporte y se muestra la
distribución de acuerdo al tipo de servicio, por otra parte, se clasifica por zonas o
regiones de operación a toda la entidad y se señala el padrón estatal por
categoría; autobuses, microbuses, taxis y combis. Estas últimas constituyen el
objeto de estudio de la investigación.
23
En éste capítulo también hay una sección que muestra el parque vehicular por
empresas y el número de unidades registradas que pertenecen a la AG2
Zumpango; región de operación que también incluye a los municipios de
Cuautitlán y Naucalpan. Asimismo, se caracterizaron los problemas más comunes
de éstas empresas y sus repercusiones.
1.1. El Sector Empresarial en México El avance tecnológico y económico ha originado la existencia de una gran
diversidad de empresas. Resulta imprescindible analizar las diferentes clases
existentes en nuestro medio, se pueden clasificar en industriales, que tienen una
actividad primordial de producción de bienes mediante la extracción o
transformación de materias primas; las comerciales, que juegan un papel de
intermediarias entre productor y consumidor, su función principal es la compra –
venta de productos terminados. Por último, se encuentran las de servicios, que
como su nombre lo indica otorgan un servicio a la sociedad ya sea con fines de
lucro o no. En éstas se encuentran las empresas de transporte.
En el caso de México, la estratificación de empresas por tamaño se establece con
base en el sector económico y el número de empleados; la clasificación vigente se
presenta en la tabla 1(Diario Oficial de la Federación 1999).
Tabla 1. Estratificación de Empresas por Tamaño
SECTOR TAMAÑO
INDUSTRIA COMERCIO SERVICIOS
Micro 0-30 0-5 0-20
Pequeña 31-100 6-20 21-50
Mediana 101-500 21-100 51-100
Grande 501 en adelante 101 en adelante 101 en adelante
Fuente: DOF – 30/03/1999
24
De acuerdo al INEGI (1999), en México existen alrededor de 2 millones 844 mil
365 unidades empresariales, de las cuales el 99.7 % son MPyMEs, que en
conjunto generan el 42 % del Producto Interno Bruto (PIB) y el 64 % del empleo
del país1.
Tabla 2. Composición del sector empresarial en México
TAMAÑO DE EMPRESA NUMERO DE ESTABLECIMIENTOS
PARTICIPACION PORCENTUAL EN
EL TOTAL DE ESTABLECIMIENTOS
Micro 2,722,365 99.7
Pequeña 88,112 3.1
Mediana 25,320 0.9
Grande 8,474 0.3
Total 2,844,308 100.0
Fuente: INEGI, Censos Económicos 1999
1.2. La Distribución Sectorial de las Empresas en México La distribución sectorial de las empresas es como sigue: el 52% del total de las
empresas registradas en el INEGI se ocupan en el sector comercio, 36 % en el
sector servicios y 12 % en el industrial.
Del total de empresas, las grandes orientan su producción en 43.7 % a los
servicios, 34.3 % al comercio y 21.9 % a la industria. Por su parte, las MPyMEs
orientan sus actividades en 52.1 % al comercio, 35.3 % a los servicios y 12.5 % a
la industria. Esta información se presenta en la gráfica 1.
1 Como referencia, las MPyMEs generan el 55 por ciento del PIB y el 70 por ciento del empleo en la Unión Europea, y el 51 por ciento del PIB y el 52 por ciento del empleo en Estados Unidos (Plan Nacional de Desarrollo Empresarial 2000-2006)
25
Gráfica 1. Composición de las empresas en México
Fuente: INEGI, Censos Económicos 1999
1.3. Distribución Regional de las Empresas
Geográficamente en el Distrito Federal, Estado de México, Jalisco, Veracruz y
Puebla, se concentra más del 40 por ciento del total de unidades productivas. En
contraste, Nayarit, Quintana Roo, Campeche, Colima y Baja California Sur,
agrupan sólo el 3.7 por ciento del total de las unidades empresariales (INEGI
1999)2. Gráfica 2. Porcentaje de Concentración de Empresas por Estado en México
Fuente: INEGI, Censos Económicos 1999
2 El resto de los estados concentran entre 1 y 4 % del total de las MPyMEs.
26
La distribución regional de las empresas en el país no es homogénea: pocos
estados concentran cerca de la mitad de las mismas.
Los efectos de esta concentración se ven reflejados en términos del PIB por
estado, la gráfica 3 muestra cómo el Distrito Federal, Estado de México, Nuevo
León, Jalisco y Chihuahua generan más del 50 por ciento de la producción
nacional de bienes y servicios, mientras que las cinco entidades con menor
participación generan el 3 por ciento del PIB nacional.
Gráfica 3. PIB por entidad federativa (Porcentaje)
Fuente: INEGI Banco de Información Económica 1999
27
1.4. El Estado de México
El Estado de México se localiza en la zona central de la República Mexicana, en la
parte oriental de la mesa de Anáhuac y se ubica geográficamente entre los
paralelos 18º 21’ y 20º 17’ de latitud norte y 98º 36’ y 100º 36’ de longitud oeste, a
una altura de 2,683 metros sobre el nivel del mar, en su planicie más alta que es el
valle de Toluca. Colinda al norte con los estados de Querétaro e Hidalgo; y al sur
con Guerrero y Morelos; al este con Puebla y Tlaxcala; y al oeste con Guerrero y
Michoacán, así como con el Distrito Federal, al que rodea al norte, este y oeste.
La extensión territorial del estado es de 22,499.95 kilómetros cuadrados, cifra que
representa el 1.09 % del total del país y ocupa el lugar 25 en extensión territorial,
respecto a los demás estados (INEGI 2007). Figura 2. Localización del Estado de México
Fuente: http://cuentame.inegi.gob.mx/
28
La capital del Estado es Toluca de Lerdo, cuenta con 125 Municipios. Su
Población Total es de 14 007 495 habitantes, el 13.6% del total del país. La
distribución de la población es 87% urbana y 13% rural; a nivel nacional el dato es
de 76 y 24% respectivamente.
Del total de la superficie el 38.1 por ciento es agrícola, el 34.9 % forestal, 16.7 %
pecuario, el 10.3 % industrial y urbano; en materia de tenencia de la tierra, el
40.32 % es ejidal.
1.4.1. Principales sectores, productos y servicios
El sector primario representa una actividad económica importante en el estado, la
mayor parte de su territorio está destinado a usos de este sector, el cual
representa el 85.9%. Para uso agrícola se destina el 37.6%, destacando la
producción de maíz, que para 1991 representó el 12.3% de la producción
nacional. Las tierras destinadas a la producción forestal representan el 31.5% de
la superficie estatal, los principales productos forestales son de pino, oyamel y
encino. La actividad pecuaria ocupa el 16.68% del territorio, el ganado porcino
representa el 44% del total pecuario (INEGI 2004).
En materia de industria, para 1988, se contó con 12,770 establecimientos. Con
base en este dato, el Estado de México está considerado como el segundo lugar
más importante en el país (Ídem).
Las ramas más importantes en esta actividad son la fabricación de productos
químicos, industrias básicas y fabricación de textiles; construcción y reparación de
maquinaria, aparatos, accesorios, artículos eléctricos y electrónicos; fabricación de
productos de papel; manufactura de productos alimenticios; fabricación y
reparación de productos metálicos; construcción, ensamble, reparación de equipo
de transporte.
29
Respecto al sector terciario en 1988 operaban 109,770 unidades económicas, sin
tomar en cuenta los servicios financieros ni del gobierno. En materia de comercio,
el estado contaba en 1988 con 76,110 establecimientos (ídem).
La tabla 3 representa los sectores de actividad económica que más aportan al PIB
estatal, en la Industria Manufacturera destaca la fabricación de productos
metálicos, maquinaria y equipo. Se puede observar que las actividades de
transporte, contribuyen con un considerable porcentaje al PIB Estatal, alcanzando
un 8.9%, cifra que resulta representativa para la economía del Estado (INEGI
2006). Tabla 3. Principales Sectores de Actividad Económica en el Estado de México y su aportación al PIB Estatal.
Fuente: INEGI. Sistema de Cuentas Nacionales de México. Producto Interno Bruto por entidad Federativa 1999-2004. México. Edición 2006.
Sector de actividad económica Porcentaje de
aportación al PIB estatal(año 2004)
Industria manufacturera Dentro de ésta, destaca la fabricación de productos metálicos, maquinaria y equipo.
28.1
Serv. comunales, sociales y personales 21.7
Comercio, restaurantes y hoteles 20.5
Serv. financieros, seguros, actividades inmobiliarias y de alquiler 15.2
Transporte, almacenaje y comunicaciones 8.9
Construcción 3.7
Agropecuaria, silvicultura y pesca 1.4
Electricidad, gas y agua 0.5
Minería 0.4
Servicios Bancarios Imputados -0.4
Total 100
30
1.4.2. Participación Estatal en el Producto Interno Bruto
El Estado de México ocupa un lugar preponderante en la composición de las
principales actividades económicas del país, que se evidencia por el 9.5% de
aportación al Producto Interno Bruto Nacional (INEGI 2006).
Gráfica 4. Participación Estatal en el PIB Nacional
Fuente: INEGI Sistema de Cuentas Nacionales de México. Producto Interno Bruto por entidad Federativa 1999-2004. México. Edición 2006.
31
1.4.3. Unidades Económicas y Personal Ocupado
En esta entidad federativa la población económicamente activa (PEA), en 1990
ascendió a 2’948,159 personas, cifra que representa el 12.25 % de la nacional,
correspondiendo el 8.4 % al sector primario, el 35.8 % al secundario, el 49.4 % al
terciario, el 3.5 % a otras actividades y el 2.9 % a desocupados, como se puede
observar en la gráfica 5 (INEGI 2004).
Gráfica 5. Personal ocupado por sector
Primario; 8,4
Secundario; 35,8
Desocupados; 2,9
Terciario; 49,4
otras actividades; 3,5
Fuente: INEGI. Censos Económicos 2004.
Como se pudo observar en la grafica 5, casi la mitad de la población se ocupa en
el sector terciario en donde se ubican las actividades de transporte.
El Estado de México cuenta con 364 921 unidades económicas, lo que
representa el 12.2 % del país y éstas emplean a 1 533 201 personas, cifra que
alcanza el 9.4% del personal ocupado de México. Del total del personal ocupado
en la entidad, el 61.4% (941 178) son hombres y el 38.6% (592 023) son mujeres.
Las remuneraciones que recibe anualmente en promedio cada trabajador en el
estado de México son de $77 969, cercanos al promedio nacional de $79 551.
32
1.5. El Transporte de Pasajeros en México: Antecedentes
Aunque está documentada la existencia de servicios de carruajes tirados por
caballos desde comienzos del siglo XVI, el primer ómnibus moderno no fue
introducido hasta 1829, cuando George Shillibeer, un emprendedor fabricante de
carrozas, estableció un servicio en Londres. El siguiente servicio regular se
inauguró en 1831 en la ciudad de Nueva York y recorría la calle Broadway
(Microsoft ® Encarta ® 2007).
Con la Revolución Industrial y el consiguiente crecimiento de las ciudades, se hizo
cada vez más necesario un sistema de circulación urbano para transportar a la
población al trabajo, a los acontecimientos sociales, culturales y deportivos, y para
desplazamientos para hacer compras, ir al médico o de cualquier otro tipo. El
primer servicio de transporte rápido subterráneo, conocido como metro, apócope
de metropolitano, o ferrocarril urbano, se inauguró en la ciudad de Nueva York en
1904(ídem).
Cuando comenzó a utilizarse el automóvil privado en las dos primeras décadas del
siglo XX, muchas compañías de ferrocarril urbano quebraron. En la década de
1930 se hizo un esfuerzo para su revitalización. La mayoría de las ciudades pronto
utilizaron el autobús propulsado por diesel, porque permitía una flexibilidad y
libertad a la hora de seleccionar la ruta de la línea de transporte que con el cable
aéreo necesario para tranvías y trolebuses no se podía obtener (ídem).
1.6. El Transporte de Pasajeros en México: Situación actual.
El transporte público o también denominado transporte de masas, es el servicio
de transporte urbano y suburbano de pasajeros al que se accede mediante el
pago de una tarifa fijada y que se lleva a cabo con servicios regulares establecidos
en rutas señaladas, horarios establecidos y paradas específicas.
33
Muchas ciudades de tamaño medio cuentan con sistemas de transporte rápido
ferroviario. Por otro lado, las grandes ciudades, y por supuesto muchas pequeñas,
disponen de autobuses, colectivos y taxis según las diferentes denominaciones
para cubrir este servicio, además del transporte masivo ya sea subterráneo o de
superficie.
El transporte público desempeña una función crítica en muchas grandes áreas
metropolitanas, donde más del 50% de los trabajadores dependen de él para
desplazarse hacia y desde su lugar de trabajo.
En el caso del Estado de México y particularmente en el Municipio de Zumpango,
el transporte de personas, constituyen un servicio público cuya prestación
corresponde al Gobierno del Estado, el cual podrá prestarlo por sí o a través de
concesiones y permisos que otorgue a personas físicas o morales.
La clasificación del servicio de transporte público podrá ser regular o discrecional,
entendiéndose por regular el que se encuentra sujeto a concesión o permiso con
rutas fijas determinadas por la autoridad de transporte y discrecional el sujeto a
concesión o permiso sin rutas fijas (Art. 12 del Reglamento de Transporte Público
y Servicios Conexos del Edo. Méx.).
La región determinada por la autoridad de transporte, en la que se operan
servicios de transporte público, por diversos concesionarios o permisionarios es
denominada Área Geográfica (Art. 3 del Reglamento de Transporte Público y
Servicios Conexos del Edo. Méx.).
Los servicios de transporte se sujetarán a las siguientes modalidades:
a) Colectivo, el que se opera con vehículos tipo autobús u otros de
capacidad intermedia o mínima de once pasajeros.
• Autobús.- 27 pasajeros en adelante
34
• Microbús.- 18 a 26 pasajeros
• Combi3.- hasta 17 pasajeros
b) Masivo, el que se opera en vías específicas, con rodamiento técnico
especializado y con equipo vehicular especial. Cuando el transporte masivo
se opere sin las características antes indicadas, los vehículos deberán
contar con cien o más asientos cada uno; tratándose de vehículos
articulados dicha prescripción es aplicable a cada uno de los vehículos que
se articulen.
c) Mixto, el que se opera transportando en el mismo vehículo, pasaje y
carga. (Art. 13 del Reglamento de Transporte Público y Servicios Conexos
del Edo. Méx.).
La presente investigación está delimitada a la modalidad de transporte colectivo
tipo combi (con capacidad de hasta 17 pasajeros) de la Región o Zona II del
Estado de México que comprende los municipios de Cuautitlán, Naucalpan y
Zumpango, aunque cabe destacar que solo se tomará como sujeto de estudio a
las empresas establecidas en el Área Geográfica II del municipio de Zumpango,
mismo que esta adscrito a la Delegación Regional de Zumpango con base a las
disposiciones del Reglamento de Transporte Público y Servicios Conexos del
Estado de México.
1.6.1. Importancia económica y social.
Las empresas de transporte juegan un papel muy importante para la economía de
las localidades a las que pertenecen; pues aunque carecen de una adecuada 3 El término combi, se refiere a una marca de vehiculo comercializado por la empresa VW, que durante las décadas de los 80 y 90’s fueron utilizados para prestar el servicio de transporte publico de pasajeros en la modalidad de colectivos. Sin embargo, han sido los usuarios quienes lo han establecido como una generalización de los vehículos de este tipo, incluso la misma Secretaria de Transporte del Estado de México utiliza el término para clasificar las modalidades de l servicio. De aquí en adelante las unidades se denominaran combis.
35
estructura organizacional, éstas constituyen una importante fuente generadora de
empleos, ya que por cada vehiculo se requiere de al menos un operador.
Desde el punto de vista social, el transporte es fundamental en la vida de las
personas, ya que por medio de él, éstas pueden desplazarse desde distintos
puntos para realizar sus actividades laborales, académicas e incluso recreativas.
1.6.2. Análisis y perspectivas a futuro.
A corto plazo, los modos de transporte existentes con tecnologías probadas serán
mejorados. Las ciudades con tales sistemas extenderán sus líneas, mientras otras
planean construir nuevas infraestructuras, que incluyen transporte rápido de
cercanías, autobuses y sistemas de metro o subterráneo ligero. Las alternativas
de bajo costo son las que tienen mayores posibilidades. También hay un gran
interés por el ferrocarril de cercanías. Parte de este interés se debe al hecho de
que muchas ciudades tengan corredores de ferrocarril sin utilizar y subutilizados
que puedan proporcionar recorridos preferentes a bajo costo4 (Secretaria de
Transporte del Estado de México 2008).
A causa de la gran preocupación medioambiental, los trolebuses y los autobuses
impulsados por combustibles alternativos reemplazarán a los motores diesel.
Hay una enorme variedad de nuevas tecnologías en el área de los sistemas de
vehículos inteligentes. Por ejemplo, un trabajador podría disponer de información
en tiempo real en el ordenador de su casa, relativa a la hora en que llegará el
siguiente autobús a la parada más cercana. La información para planificar el viaje
también estará disponible. Las agencias de transporte usarán tecnologías
avanzadas para la gestión del tráfico y la flota de sus vehículos. Los sistemas de
control de vehículos que guiarán los autobuses a lo largo de corredores y rutas
4 La construcción del tren suburbano en el Estado de México es un proyecto que desplazará a miles de personas diariamente con el uso de tecnologías de punta y a bajos costos para el usuario, beneficiando a muchos sectores de la economía.
36
fijadas están en investigación: reducirán el retraso de los vehículos, incrementarán
su capacidad y mejorarán su seguridad (íbid).
La automatización a través de nuevas tecnologías puede proporcionar un medio
para reducir el trabajo mientras aumentan el rendimiento y la seguridad. Algunos
sistemas de transporte de guiado automático funcionan en aeropuertos, centros
comerciales, campus universitarios y parques. Su aplicabilidad en más de un uso
es valorada continuamente. La investigación se desarrolla bajo la forma de
vehículos de levitación magnética y suspendida en el aire. El control longitudinal,
el espaciado, el encauzamiento y el control lateral están entre los principales
problemas que precisan más desarrollo antes de que tales sistemas puedan ser
ampliamente utilizados. Otros sistemas en desarrollo son los pasillos móviles,
pensados sobre todo para distancias cortas, que trasladan a los peatones a una
velocidad de tres a cinco veces la de paseo.
Los sistemas de estructura única han sido diseñados para proporcionar conceptos
de transporte avanzados. Los monorrieles suspendidos con columnas muy
espaciadas o sistemas de cable pretensionado son ejemplos de sistemas de bajo
costo por desarrollar.
1.7. La Secretaria de Transporte del Estado de México
Es organismo gubernamental, dedicado a la formulación y ejecución de programas
de transporte público, está comprometido con la sociedad y con los inversionistas
en la modernización de sus servicios, a través de acciones concretas tales como:
• La conclusión del reordenamiento del transporte público.
• Garantizar la seguridad de los pasajeros a través de la renovación del parque
vehicular.
• Fortalecer y actualizar el marco jurídico-normativo.
• Impulsar el Consejo Consultivo Estatal del Transporte.
37
• Impulsar los sistemas de cobro electrónico.
• Promover la capacitación obligatoria de los operadores del transporte público.
• Continuar con la modernización administrativa del sector.
• Impulsar el transporte masivo.
• Reestructurar las rutas, derroteros y bases de taxis.
• Estimular la participación de instituciones de educación superior y del sector
social en los quehaceres del transporte público (Gobierno del Estado de
México/Secretaria de Transporte 2007).
Para ello, se realizan importantes esfuerzos y acciones, encaminados a
modernizar y reordenar el transporte público.
1.7.1. Misión
La Secretaría de Transporte tiene como misión fundamental, proporcionar, regular
y modernizar los servicios de transporte en la Entidad, con la participación de los
diferentes sectores productivos de la sociedad, para alcanzar un Desarrollo
Urbano y Regional Sustentable a largo plazo (ídem).
1.7.2. Visión
Ser una dependencia cercana a la comunidad, con leyes que respondan a las
necesidades de la población, con alto desarrollo administrativo, contando con
recursos humanos debidamente seleccionados, capacitados, honestos y
comprometidos con los objetivos del sector, sistemas con tecnología de punta,
áreas de trabajo y atención al público dignos y cómodos, recursos suficientes para
atender y regular los servicios y requerimientos internos, para que la ciudadanía
cuente con un transporte de excelencia moderno y accesible con cobertura total y
eficiente (ídem).
38
1.7.3. Atribuciones
A la Secretaría de Transporte del Estado de México le corresponde el despacho
de los siguientes asuntos:
I. Formular y ejecutar programas y acciones para el desarrollo del transporte y sus
servicios conexos;
II. Otorgar, modificar, revocar, rescatar, revertir o dar por terminadas las
concesiones para la prestación de servicio público de pasajeros, colectivo,
individual y mixto y fijar los requisitos mediante disposiciones de carácter general
para su otorgamiento. El proceso de otorgamiento será inscrito en el Registro
Estatal de Transporte y publicado en el periódico Oficial “Gaceta del Gobierno”,
mediante convocatoria, señalando el procedimiento de asignación y el resultado
de la misma;
III. Otorgar, modificar, cancelar, revocar, rescatar, revertir o dar por terminados los
permisos para la prestación de servicios de transporte de pasajeros especializado
y el de carga; de servicios auxiliares de arrastre, de arrastre y salvamento, y
depósito de vehículos; de servicios conexos; y para la instalación y explotación de
anuncios publicitarios en los diversos tipos de vehículos y servicios auxiliares y
conexos;
IV. Autorizar y modificar en todo tiempo rutas, tarifas, itinerarios, horarios,
frecuencias, así como ordenar el cambio de bases, paraderos y terminales, y
señalar la forma de identificación de los vehículos afectos al servicio público de
transporte;
V. Vigilar el cumplimiento de las disposiciones legales en materia de transporte
publico dictando al respecto, las medidas administrativas que sean necesarias
para el mejoramiento de la prestación del servicio;
VI. Ejecutar las acciones técnicas de seguimiento, evaluación y control de avance,
calidad y demás características de las obras o de la prestación de los servicios en
materia de transporte, sin perjuicio de la intervención que corresponda a otras
autoridades;
39
VII. Autorizar y modificar las tarifas a que se sujete el servicio publico de
Transporte;
VIII. Prevenir y sancionar el incumplimiento de obligaciones por parte de los
titulares de concesiones, permisos o autorizaciones en materia de transporte
público;
IX. Opinar respecto del uso de la infraestructura vial primaria por los servicios de
transporte público y de la construcción de bahías de ascenso y descenso de
pasaje;
X. Actualizar las bases, paraderos y terminales de servicio público de transporte,
previa opinión de la Secretaría de Comunicaciones, en los casos de uso de la
infraestructura vial primaria;
XI. Realizar las tareas relativas a ingeniería de transporte, coordinándose con
otras autoridades cuando así fuere procedente;
XII. Normar, organizar, integrar, operar y actualizar el registro Estatal de
Transporte;
XIII. Promover y organizar la capacitación, investigación y el desarrollo tecnológico
en materia de transporte;
XIV. Emitir las disposiciones administrativas necesarias para la desconcentración
por región de la Secretaría, así como las facultades de las unidades
desconcentradas;
XV. Aplicar las medidas de seguridad en términos de la legislación vigente;
XVI. Expedir las placas de matriculación, calcomanías, tarjetas de circulación y
demás elementos de identificación de los vehículos automotores destinados al
transporte de pasajeros, de carga y mixto, que no sean competencia de otras
autoridades;
XVII. Otorgar las licencias, permisos y autorizaciones que le correspondan para
conducir vehículos automotores destinados al transporte en sus diversas clases y
modalidades;
XVIII. Las demás que le señalen otras leyes, reglamentos y disposiciones de
observancia general (ídem).
40
1.7.4. Padrón Estatal Vehicular En lo que refiere al padrón estatal vehicular, en el Estado de México existen
alrededor de 2, 577,361 unidades registradas ante la Secretaría de Transporte
que comprenden tanto al servicio particular como al transporte público. La
distribución por tipo de servicio se puede observar en la tabla 4: Tabla 4. Padrón Estatal Vehicular
Fuente: http://www.edomexico.gob.mx/portalgem/transporte/HTML/Estadistica.html#Publico
Se puede notar que el en el municipio de Zumpango perteneciente a la Zona o
Región II, existen un total de 1407 unidades dedicadas a la prestación de servicios
de transporte público. Aunque cabe señalar que esa cifra se ve superada en los
últimos años, debido al crecimiento de la población y a que las empresas han
cumplido con la modernización de parque vehicular, incrementando así dicho
padrón, aunque aun no se les otorguen concesiones.
1.7.5. Padrón Estatal de Transporte Público
41
De acuerdo a las estadísticas presentadas por la Secretaría de Transporte el
Estado de México (2007) se clasifica en tres zonas o regiones, que abarcan a toda
la entidad, teniendo un padrón estatal de transporte público dividido en cuatro
categorías; Autobuses, combis, microbuses y taxis.
En la tabla 5, se puede observar que el número de unidades pertenecientes a
cada categoría es muy variado, y que entre combis y taxis representan a un 69%
del total del padrón estatal.
Dentro de la zona o región II esta ubicado Zumpango, mismo municipio que
cuenta con un total de 617 combis registradas las cuales constituyen parte del
objeto de estudio de esta investigación.
Tabla 5. Padrón Estatal de Transporte Público
Fuente: http://www.edomexico.gob.mx/portalgem/transporte/HTML/Estadistica.html#Publico
42
1.7.6. Derroteros y Bases En lo que respecta a la Secretaría, una de sus atribuciones es precisamente la de
actualizar los derroteros5 así como las bases de servicio público de transporte,
como una contribución al crecimiento desarrollo de la infraestructura vial primaria;
en la tabla 6, se observa el número de bases y derroteros autorizados, sin
embargo, cabe destacar que estos son insuficientes, por lo que la Secretaría
deberá duplicar sus esfuerzos en la autorización de nuevos derroteros. Tabla 6. Derroteros y Bases
Fuente: http://www.edomexico.gob.mx/portalgem/transporte/HTML/Estadistica.html#Publico
En relación a la tabla anterior, Zumpango solo cuenta con 101 derroteros y 12
bases autorizados, cifra que preocupa, pues si se considera que de acuerdo con el
último censo poblacional realizado, el total de la población es de 128000
habitantes aproximadamente (INEGI 2005), resultarían insuficientes.
5 Se denomina derrotero al conjunto de datos que indican el camino para llegar a un lugar determinado.
43
1.7.7. Capacitación a Operadores
Considerando que la Secretaría tiene como otra de sus atribuciones la de Promover y organizar la capacitación, investigación y el desarrollo tecnológico en
materia de transporte, en la tabla 7 se puede observar que no lo ha hecho mal,
pues en el caso de Zumpango de un total de 617 unidades registradas, mismas a
las que proporcionalmente les corresponde un operador, se impartieron 29 cursos
con un registro de participación de 431 operadores, cifra que representa un 70%
del total (Secretaria de Transporte del Estado de México 2007). Tabla 7. Capacitación a Operadores de Transporte Público
Fuente: http://www.edomexico.gob.mx/portalgem/transporte/HTML/Estadistica.html#Publico
44
1.7.8. Exámenes Médicos
En cuanto a la preservación y conservación de la salud de los operadores, la
Secretaria puso en marcha un programa para la detección de problemas que
pudieran deteriorar y poner en riesgo la prestación del servicio de pasajeros,
teniendo que en Zumpango se practicaron alrededor de 1102 exámenes médicos,
como lo muestra la tabla 8.
Tabla 8. Exámenes Médicos a Operadores de Transporte Público
Fuente: http://www.edomexico.gob.mx/portalgem/transporte/HTML/Estadistica.html#Publico
45
1.7.9. Delegaciones Regionales de Operación del Transporte
La tabla 9 muestra la dirección y los teléfonos de las Delegaciones Regionales de
Operación del Transporte, y en la figura 3 se observan los municipios que
comprenden las Direcciones de zonas.
Tabla 9. Delegaciones Regionales de Operación del Transporte
Oficina Teléfono Dirección
DELEGACION REGIONAL TEXCOCO 01-595-95-5-74-74 Calle Camino A Santa Cruz S/N Col.
Barrio Santa Cruz De Arriba , Texcoco
DELEGACION REGIONAL ATLACOMULCO 01-72-21-22-81-62
01-712-12-28-162
Avenida Luis Galindo S/N, Crosa
Atlacomulco, Planta Baja, Atlacomulco
DELEGACION REGIONAL CUAUTITLAN IZCALLI 59-73-19-99
59-73-45-46
Calle Varsovia, No.5 Col. Centro Urbano
Cuautitlan Izcalli.
DELEGACION REGIONAL CHALCO 59-7316-99 / 59-73-
45-46
Calle Emiliano Zapata No.20, Col. Casco
De San Juan Chalco.
DELEGACION REGIONAL ECATEPEC 57-87-91-89 Calle Zapote No33 Bis , Col. El Calvario,
Ecatepec.
DELEGACION REGIONAL IXTAPAN DE LA SAL 01-72-22-13-47-64
01-72-11-41-16-87
Avenida Juarez ,Esquina Ecologica S/N ,
Col. Centro Ixtapan De La Sal
DELEGACION REGIONAL NAUCALPAN 53-65-94-67 / 53-62-
75-34
Calle San Mateo No. 3 , Col. El Parque ,
Naucalpan.
DELEGACION REGIONAL NEZAHUALCOYOTL 57-30-24-33 Avenida Carmelo Perez No.727, Col.
Benito Juarez, Nezahualcoyotl.
DELEGACION REGIONAL TEJUPILCO
01-722-214-72-81
01-722-240-48-56
Kilometro 1.5, Carretera Libramiento,
Tejupilco Altamirano Col. Sanchez
Tejupilco.
DELEGACION REGIONAL TOLUCA 01-722-213-42-68 /
01-722-215-15-15
Edificio Crosa Urawua #100 Col. Izcalli
Ipiem, Toluca
DELEGACION REGIONAL VALLE DE BRAVO 01-72-22-14-72-81 /
01-72-626-25-999
Estacion De Bomberos, Planta Alta Valle
De Bravo.
DELEGACION REGIONAL ZUMPANGO 01-59-19-17-56-35 Calle Gente No. 11,Col. Centro , Barrio De
San Juan,Zumpango.
Fuente: http://www.edomexico.gob.mx/portalgem/transporte/HTML/Delegaciones.htm
46
Figura 3. Direcciones de Zona y Delegaciones Regionales.
Fuente: http://www.edomexico.gob.mx/portalgem/transporte/HTML/Mapa%20Transporte.html
47
1.7.10. Áreas Geográficas
El estado de México se encuentra dividido en tres Zonas o Regiones que abarcan
los principales municipios que lo integran; Zumpango pertenece a la Zona o
Región II. Tabla 10. Delegaciones Regionales por Zona
Fuente:http://www.ordenjuridico.gob.mx/Estatal/ESTADO%20DE%20MEXICO/Reglamentos/MEXR
EG126.pdf
Cada uno de los municipios que integran a la Zona II, cuentan con una
Subdelegación de Servicios al Autotransporte.
Tabla 11.Subdelegaciones de Servicios al Autotransporte
Fuente:http://www.ordenjuridico.gob.mx/Estatal/ESTADO%20DE%20MEXICO/Reglamentos/MEXR
EG126.pdf
48
Las delegaciones y subdelegaciones ejercerán sus facultades y tendrán
competencia, conforme a las siguientes áreas geográficas y circunscripción
territorial. Tabla 12. Áreas Geográficas
Fuente:http://www.ordenjuridico.gob.mx/Estatal/ESTADO%20DE%20MEXICO/Reglamentos/MEXR
EG126.pdf
49
1.7.11. AG2 Zumpango Actualmente existe un parque vehicular oficial de Transporte Público conforme a
la siguiente tabla:
Tabla 13. Parque Vehicular Oficial de Transporte Público Región II
Región II Autobuses Combis Microbuses Taxis Cuautitlán 1203 2309 1309 6580 Naucalpan 2222 5855 4849 8392 Zumpango 41 617 16 714
Fuente: Elaboración propia con datos proporcionados por los representantes de la Empresas
Cabe destacar que aunque en el padrón vehicular oficial solo están registradas
617 combis, existen además 833 unidades toleradas a las que la Secretaría aun
no otorga concesiones lo que en suma da un total de 1500.
Tabla 14. Parque Vehicular de Combis por Empresa
EMPRESA Unidades AMZA Autotransportes México Zumpango Apasco
80
ZITLALLI Autotransportes Zitlaltepec
400
NEXTALPAN Autobuses de Nextlalpan
200
COMETA DE ORO Autobuses Cometa de Oro
600
VALLE DE ZUMPANGO Autotransportes Valle de Zumpango
100
AZCT Autotransportes Zumpango, Cuevas Tlapanaloya
70
TRANZUMPANGO Transportes Zumpango
50
TOTAL 1500 Fuente: Elaboración propia con datos proporcionados por los representantes de la Empresas
50
1.7.12. Problemas comunes en las Empresas de Transporte del AG2 Zumpango
En la actualidad los problemas que frecuentemente se presentan en algunas de
las empresas de transporte público de pasajeros del Área Geográfica II del
Municipio de Zumpango pertenecientes a la Región II del Estado de México son:
• Jornada y horarios de trabajo
Los operadores de transporte público luchan por ser considerados como
empleados de una organización convencional que les otorgue los derechos y
obligaciones como lo estipula la Ley Federal del Trabajo y no como parte de los
acuerdos que se toman entre las autoridades del Transporte y los lideres de las
empresas.
Determinar el horario de trabajo es importante para los operadores de transporte
público, éstos desarrollan una actividad tediosa que suele convertirse en aburrida.
En este tipo de empleo, prácticamente no existe una jornada bien definida ya que
los días que se laboran van de lunes a domingo y sin especificar cual de estos
será su día de descanso, tampoco se conoce un horario fijo de trabajo ya que el
inicio de la jornada es a partir de las 06:00 hrs. y termina, por lo general a las
20:00 hrs. del día. El horario de trabajo está determinado por las necesidades de
cada individuo, ya que cada quién determina a que hora inicia y termina su
jornada –por lo general los operadores alargan su jornada para cubrir sus
expectativas en función del ingreso obtenido producto de su esfuerzo-.
De lo anterior, se observa que el trabajador se ve afectado en su satisfacción,
pues al no tener un horario estipulado no gozará de tiempo libre y entre otros
factores no podrá integrarse con su núcleo familiar; en consecuencia, pasado el
tiempo terminará por cansarse y en muchos de los casos, abandonar el trabajo.
51
• Recaudación de ingresos6
El tipo de salario es la remuneración que debe de pagar el patrón al trabajador por
la realización de su trabajo (Ley federal del trabajo art. 82). En el caso de los
operadores de transporte público, el salario se obtiene de una manera diferente y
no esta estipulado como tal, el procedimiento para obtener una remuneración por
su trabajo es el siguiente: la empresa les proporciona una unidad de transporte
(denominada combi) la cual tienen derecho a explotar en la ruta que es
determinada por la propia empresa; del uso de ese vehiculo el trabajador deberá
entregar una cuota fija (denominada cuenta) por concepto de la recaudación del
ingreso por cada día laborado. Cabe señalar que es a la empresa a quien le
corresponde cubrir los costos de mantenimiento de las unidades (insumos:
refacciones, llantas, lubricantes, etc.), así como el costo del combustible (gasolina,
gas o diesel) que se emplea para la operación de dichos vehículos.
Se debe considerar que a las autoridades en materia de transporte y en relación a
los modelos de contratación actuales, esa figura que se describió anteriormente,
pudiera semejar a la de un arrendamiento, sin embargo, en materia jurídica, esto
ya no es permitido. A partir de la década de los 90’s, los tribunales de la junta de
conciliación y arbitraje, emitieron su dictamen respecto a las condiciones
contractuales que deben establecerse entre empresas y trabajadores del
transporte público de pasajeros, teniendo que las empresas deben asumir todas
las obligaciones que marca la Ley y otorgar al trabajador los derechos
correspondientes.
En los últimos años se ha llegado a una saturación del transporte público en la
zona, lo cual resulta atractivo para los operadores, ya que de no sentirse
satisfechos en su organización, bien pueden emigrar a otra sin temor a no
encontrar empleo.
Entregar una cuota diaria de recaudación de ingresos por concepto de la
explotación de la unidad en la ruta, es el quehacer cotidiano de todo operador de
6 Entregar una cuota diaria por concepto de la explotación de la unidad en la ruta
52
transporte público. De acuerdo a las políticas de las organizaciones, entiéndase
que cada empresa de la zona tiene sus propias tarifas y estas varían de acuerdo
al destino de explotación de ruta y que la ganancia del trabajador esta en función
de ésta, pero además varia dependiendo los días de la semana, los horarios de
viaje y entre otros a los problemas que tenga con su unidad de trabajo.
• Prestaciones Con lo que respecta al rubro de prestaciones, se observa que los operadores de
las empresas de transporte público no cuentan con lo estipulado por la Ley, en
donde se señala que todos los trabajadores tienen derecho a la seguridad y
previsión social, esto representa un problema latente para las empresas, pues
además de violar los derechos de los trabajadores infringiendo la Ley, existe el
peligro de que éstos opten por la salida de la organización, lo cual repercutiría en
altos costos para la misma.
• Rotación y Ausentismo Los índices de rotación de personal en empresas de transporte público de
pasajeros del Área Geográfica II del Municipio de Zumpango pertenecientes a la
Región II del Estado de México, son considerablemente altos, pues en promedio
6/10 trabajadores que ingresan a la compañía no logran permanecer en esta
durante el primer año.7
Considerando los problemas comunes antes descritos, se observa inconformidad
e insatisfacción hacia el trabajo por parte de los operadores de combi, por lo que
en el siguiente capítulo se analizarán las principales corrientes teóricas sobre
satisfacción laboral y rotación de personal para que de esa forma se determine la
relación que existe entre ellas.
7 Este cálculo está basado en los informes anuales de la Delegación del Autotransporte Terrestre del Área Geográfica 2 (2006).
53
“Se tu mismo” es el peor consejo
que se puede dar a ciertas personas.
T. Masson
CAPÍTULO 2.
SATISFACCIÓN LABORAL
Y ROTACIÓN DE PERSONAL
EN LAS ORGANIZACIONES
54
2. SATISFACCIÓN LABORAL Y ROTACIÓN DE PERSONAL EN LAS
ORGANIZACIONES
La comprensión del individuo y su comportamiento en la organización empieza
con el repaso de las principales contribuciones de la psicología al comportamiento
organizacional, para ello, se debe hacer referencia a algunos conceptos como a la
satisfacción laboral. El propósito de este capítulo es el de describir las
características de la satisfacción laboral y la forma en como afectan o benefician a
las organizaciones; qué la determina, cómo los empleados se manifiestan y cuáles
son algunos recursos para enfrentar la insatisfacción.
Uno de los problemas preocupantes del área de recursos humanos de las
organizaciones es precisamente el aumento de salidas o perdidas de personal,
situación que hace necesario compensarlas con el aumento de entradas a fin de
mantener el nivel de recursos humanos en proporciones adecuadas para que
opere el sistema. De esta forma, en este capítulo se enuncian las características
de la rotación de personal, cuales son las principales causas y una sencilla forma
para medir los índices de ésta, sus costos y finalmente se mencionan aspectos
que sugieren como frenar el avance de la rotación.
2.1. Satisfacción laboral
A veces resulta difícil distinguir entre la motivación y la satisfacción laboral, debido
a su estrecha relación. Lo mismo sucede entre la satisfacción con el trabajo y la
moral del empleado; muchos autores emplean ambos términos como si fueran
sinónimos. Gordon (1997) opina que la satisfacción en el empleo designa,
básicamente, un conjunto de actitudes ante el trabajo. Podemos describirla como
una disposición psicológica del sujeto hacia su trabajo (lo que piensa de él), y esto
supone un grupo de actitudes y sentimientos (Davis, K. y Newstrom D. 1991). De
ahí que la satisfacción o insatisfacción con el trabajo dependa de numerosos
factores como el ambiente físico donde trabaja, el hecho de que el jefe lo llame por
su nombre y lo trate bien, el sentido de logro o realización que le procura el
55
trabajo, la posibilidad de aplicar sus conocimientos, que el empleo le permita
desarrollar nuevos conocimientos y asumir retos, etc.
Hay otros factores que, repercuten en la satisfacción y que no forman parte de la
atmósfera laboral, pero que también influyen en la satisfacción laboral. Por
ejemplo, la edad, la salud, la antigüedad, la estabilidad emocional, condición
socio-económica, tiempo libre y actividades recreativas practicadas, relaciones
familiares y otros desahogos, afiliaciones sociales, etc. Lo mismo sucede con las
motivaciones y aspiraciones personales, así como con su realización (Shultz,
1990).
La satisfacción laboral ha sido definida como el resultado de varias actitudes que
tiene un trabajador hacia su empleo, los factores concretos (como la compañía, el
supervisor, compañeros de trabajo, salarios, ascensos, condiciones de trabajo,
etc.) y la vida en general (Blum y Naylor 1988). De modo que la satisfacción
laboral es el conjunto de actitudes generales del individuo hacia su trabajo. Quien
está muy satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas hacia éste; quien está
insatisfecho, muestra en cambio, actitudes negativas. Cuando la gente habla de
las actitudes de los trabajadores casi siempre se refiere a la satisfacción laboral;
de hecho, es habitual utilizar una u otra expresión indistintamente (Robbins, 1998).
Las actitudes son afirmaciones de valor favorables o desfavorables acerca de
objetos, gente o acontecimientos y muestran cómo nos sentimos acerca de algo
(Dunnette, 1982). Cuando el trabajador dice -me gusta mi empleo-, está
expresando su actitud hacia el trabajo. Cada individuo puede tener cientos de
actitudes, pero el comportamiento organizacional se concentra en el muy limitado
número de las que se refieren al trabajo. La satisfacción laboral y el compromiso
con el puesto (el grado en que uno se identifica con su trabajo y participa
activamente en él) y con la organización (indicador de lealtad y la identificación
con la empresa). Con todo, el grueso de la atención se ha dirigido a la satisfacción
laboral (Fleisman (1979).
56
De manera general, la satisfacción laboral podría definirse como la actitud del
trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y
valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo (Hodgetts y Aitman,
1983).
Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales del
puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que “deberían ser”.
Generalmente las tres clases de características del empleado que afectan las
percepciones del "debería ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son:
• Las necesidades
• Los valores
• Rasgos personales (Robbins 2004).
Los tres aspectos de la situación de empleo que afectan las percepciones del
“debería ser” son:
• Las comparaciones sociales con otros empleados
• Las características de empleos anteriores
• Los grupos de referencia (Ibíd.).
Las características del puesto que influyen en la percepción de las condiciones
actuales del puesto son:
• Retribución
• Condiciones de trabajo
• Supervisión
• Compañeros
• Contenido del puesto
• Seguridad en el empleo
• Oportunidades de progreso (Ibíd.).
57
Además se puede establecer dos tipos o niveles de análisis en lo que a
satisfacción se refiere:
• Satisfacción General.- indicador promedio que puede sentir el trabajador frente
a las distintas facetas de su trabajo
• Satisfacción por Facetas.- grado mayor o menor de satisfacción frente a
aspectos específicos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del
trabajo, supervisión recibida, compañeros del trabajo, políticas de la empresa.
2.1.1. Determinantes de la Satisfacción Laboral Las variables en el trabajo determinan la satisfacción laboral. Las evidencias
indican que los principales factores son un trabajo intelectualmente estimulante,
recompensas equitativas, condiciones favorables de trabajo y colegas
cooperadores (Robbins, 1994).
Los trabajadores tienden a preferir puestos que les brinden oportunidades de
aplicar sus habilidades y capacidades y ofrezcan una variedad de tareas, libertad y
retroalimentación sobre qué tan bien lo están haciendo, características que hacen
que el trabajo posea estímulos intelectuales. Los puestos que tienen pocos retos
provocan fastidio, pero demasiados retos causan frustración y sentimientos de
fracaso. En condiciones moderadas, los empleados experimentarán placer y
satisfacción.
Los empleados quieren sistemas de pagos y políticas de ascensos que les
parezcan justos, claros y congruentes con sus expectativas. Cuando el salario les
parece equitativo, fundado en las exigencias del puesto, las habilidades del
individuo y el nivel de los sueldos del lugar, es muy probable que el resultado sea
la satisfacción. Del mismo modo, quienes creen que las decisiones sobre los
ascensos se hacen en forma honesta e imparcial, tienden a sentirse satisfechos
con su trabajo (Hamer, 1974).
58
Los empleados se preocupan por el ambiente laboral tanto en lo que respecta a su
bienestar personal como en lo que concierne a las facilidades para realizar un
buen trabajo. Prefieren los entornos seguros, cómodos, limpios y con el mínimo de
distracciones. Por último, la gente obtiene del trabajo algo más que sólo dinero o
logros tangibles: para la mayoría, también satisface necesidades de trato personal.
Por ende, no es de sorprender que tener compañeros que brinden amistad y
respaldo también aumente la satisfacción laboral (Robbins, 1998).
Como se ha visto, la índole del trabajo y del contexto o situación en que el
empleado realiza sus tareas influye profundamente en la satisfacción personal. Si
se rediseña el puesto y las condiciones del trabajo, es posible mejorar la
satisfacción y productividad del empleado. Así pues, los factores situacionales son
importantes pero también hay otros de gran trascendencia: sus características
personales. En la satisfacción influye el sexo, la edad, el nivel de inteligencia, las
habilidades y la antigüedad en el trabajo. Son factores que la empresa no puede
modificar, pero sí sirven para prever el grado relativo de satisfacción que se puede
esperar en diferentes grupos de trabajadores (Shultz, 1990).
Los principales factores que determinan la satisfacción laboral (Robbins, 1998)
son:
a. Reto del trabajo
• Satisfacción con el trabajo en sí Dentro de estos factores, podemos resaltar, según estudios, dentro de las
características del puesto, la importancia de la naturaleza del trabajo mismo como
un determinante principal de la satisfacción del puesto. Hackman y Oldham
(1975) aplicaron un cuestionario llamado Encuesta de Diagnóstico en el Puesto a
varios cientos de empleados que trabajaban en 62 puestos diferentes. Se
identificaron las siguientes cinco “dimensiones centrales”:
59
• Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere de una
variedad de diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el
uso de diferentes habilidades y talentos por parte del empleado.
• Identidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea
o proceso desde el principio hasta el final con un resultado visible.
• Significación de la tarea, el grado en que el puesto tiene un impacto sobre las
vidas o el trabajo de otras personas en la organización inmediata o en el
ambiente externo.
• Autonomía, el grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y
discreción sustanciales al empleado en la programación de su trabajo y la
utilización de las herramientas necesarias para ello.
• Retroalimentación del puesto mismo, el grado en el cual el desempeño de
las actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que el empleado
obtenga información clara y directa acerca de la efectividad de su actuación.
Cada una de estas dimensiones incluye contenidos del puesto que pueden afectar
la satisfacción del empleado en el trabajo.
Robbins (1998) junta estas dimensiones bajo el enunciado reto del trabajo. Los
empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus
habilidades, que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentación de
cómo se están desempeñando, de tal manera que un reto moderado causa placer
y satisfacción. Es por eso que el enriquecimiento del puesto a través de la
expansión vertical del mismo puede elevar la satisfacción laboral ya que se
incrementa la libertad, independencia, variedad de tareas y retroalimentación de
su propia actuación.
Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto
demasiado grande crearía frustración y sensaciones de fracaso en el empleado,
disminuyendo la satisfacción.
60
b. Sistema de recompensas justas
En este punto nos referimos al sistema de salarios y políticas de ascensos que se
tiene en la organización. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de
los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir
ambigüedades y debe estar acorde con sus expectativas. En la percepción de
justicia influyen la comparación social, las demandas del trabajo en sí y las
habilidades del individuo y los estándares de salario de la comunidad (Robbins,
2004).
• Satisfacción con el salario Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensación que los
empleados reciben a cambio de su labor. La administración de personal a través
de esta actividad vital, garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez
ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo
productiva (Ibíd.).
Varios estudios han demostrado que la compensación es la característica que
probablemente sea la mayor causa de insatisfacción de los empleados. Las
comparaciones sociales corrientes dentro y fuera de la organización son los
principales factores que permiten al empleado establecer lo que “debería ser” con
respecto a su salario versus lo que percibe. Es muy importante recalcar que es la
percepción de justicia por parte del empleado la que favorecerá su satisfacción.
• Satisfacción con el sistema de promociones y ascensos Las promociones o ascensos dan la oportunidad para el crecimiento personal,
mayor responsabilidad e incrementan el estatus social de la persona. En este
rubro también es importante la percepción de justicia que se tenga con respecto a
la política que sigue la organización. Tener una percepción de que la política
seguida es clara, justa y libre de ambigüedades favorecerá la satisfacción.
61
Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la
organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Puede
disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas, el ausentismo o el cambio
de empleo.
c. Condiciones favorables de trabajo
A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que su
ambiente de trabajo les permita el bienestar personal y les facilite el hacer un buen
trabajo. Un ambiente físico cómodo y un adecuado diseño del lugar permitirán un
mejor desempeño y favorecerá la satisfacción del empleado.
Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa, todo ese
sistema de valores, metas que es percibido por el trabajador y expresado a través
del clima organizacional también contribuye a proporcionar condiciones favorables
de trabajo, siempre que consideremos que las metas organizacionales y las
personales no son opuestas. En esta influyen más factores como el que tratamos
en el siguiente punto.
d. Colegas que brinden apoyo
• Satisfacción con la supervisión
El trabajo también cubre necesidades de interacción social. El comportamiento del
jefe es uno de los principales determinantes de la satisfacción. Si bien la relación
no es simple, según estudios, se ha llegado a la conclusión de que los empleados
con líderes más tolerantes y considerados están más satisfechos que con líderes
indiferentes, autoritarios u hostiles hacia los subordinados. Cabe resaltar, sin
embargo, que los individuos difieren algo entre sí en sus preferencias respecto a la
consideración del líder. Es probable que tener un líder que sea considerado y
tolerantes sea más importante para empleados con baja autoestima o que tengan
puestos poco agradables para ellos o frustrantes (House y Mitchell, 1974).
62
En lo que se refiere a la conducta de orientación a la tarea por parte del líder
formal, tampoco hay una única respuesta, por ejemplo, cuando los papeles son
ambiguos los trabajadores desean un supervisor o jefe que les aclare los
requerimientos de su papel, y cuando por el contrario las tareas están claramente
definidas y se puede actuar competentemente sin guía e instrucción frecuente, se
preferirá un líder que no ejerza una supervisión estrecha (Maslow, 1991).
También cabe resaltar que cuando los trabajadores no están muy motivados y
encuentran su trabajo desagradable prefieren un líder que no los presiones para
mantener estándares altos de ejecución o desempeño.
De manera general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentación positiva,
escucha las opiniones de los empleados y demuestra interés permitirá una mayor
satisfacción.
e. Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo
En este aspecto la relación que existe entre personalidad y ocupación da como
resultado más satisfacción, ya que las personas poseen talentos adecuados y
habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos. Esto es muy probable
apoyándonos en que las personas que tengan talentos adecuados podrán lograr
mejores desempeños en el puesto, ser más exitosas en su trabajo y esto les
generará mayor satisfacción (influyen el reconocimiento formal, la
retroalimentación y demás factores contingentes).
63
2.1.2. Manifestación de Insatisfacción de los Empleados
Los empleados expresan su insatisfacción de diferentes maneras. Por ejemplo,
podrían quejarse, insubordinarse, tomar bienes de la empresa o evadir parte de
sus responsabilidades. La Figura 4 presenta cuatro respuestas que difieren en dos
dimensiones: afán constructivo/destructivo y actividad/ pasividad, que se definen
así:
• Abandono: La insatisfacción expresada mediante la conducta orientada a
irse, incluye la búsqueda de otro empleo y renuncia.
• Expresión: La insatisfacción expresada por intentos activos y
constructivos por mejorar la situación. Implica sugerir mejoras, analizar los
problemas con supervisores, etc.
• Lealtad: Expresada mediante una espera pasiva y optimista para que la
situación mejore. Incluye defender a la organización ante críticas externas y
confiar en que la administración hará lo más conveniente.
• Negligencia: Implica actitudes pasivas que permiten que la situación
empeore. Incluye ausentismo y retrasos crónicos, merma de esfuerzos, y
aumento de errores.
Figura 4. Respuestas a la Insatisfacción Laboral
Fuente C. Rusbult y Lowery "When Bureaucrats Get the Blues", Journal of Applied Social Psychology, Vol. 15 N.° 1, 1985.
Disponible en: http://sisbib.unmsm.edu.pe/BVRevistas/psicologia/1999_n5/images/pag54b.jpg septiembre 2006.
64
La conducta de abandono y negligencia abarca las variables rendimiento:
productividad, ausentismo y rotación. Sin embargo, este modelo amplía la
respuesta de los empleados e incluye expresión y lealtad: conductas constructivas
que permiten a los individuos tolerar situaciones desagradables o revivir una
situación laboral satisfactoria. Ayuda a comprender situaciones como las que se
presentan, en ocasiones, en el caso de trabajadores sindicalizados, donde la
escasa satisfacción laboral va unida a una baja rotación. Con frecuencia, tales
trabajadores manifiestan su insatisfacción mediante quejas o negociaciones
contractuales formales. Estos mecanismos de expresión permiten a los
trabajadores seguir en su empleo, al tiempo que se convencen de que están
actuando para mejorar la situación (Robbins, 1993).
2.1.3. Recursos para enfrentar la Insatisfacción
Una vez que ha sido determinada la fuente de insatisfacción, puede utilizarse una
gran variedad de enfoques para enfrentar el problema. Uno de ellos, es hacer
cambios en las condiciones de trabajo, la supervisión, la compensación o el diseño
del puesto, dependiendo del factor del empleo responsable de la insatisfacción del
empleado.
Un segundo enfoque es transferir a los empleados a otros puestos para obtener
una mayor armonía entre las características del trabajador y las del puesto. Puede
también reasignarse al personal para formar grupos de trabajo más compatibles.
Obviamente, la transferencia de empleados sólo es posible en casos limitados.
Un tercer enfoque implica el tratar de cambiar la percepción o expectativas del
empleado insatisfecho, el cual es apropiado cuando éstos tienen malas
interpretaciones basadas en información incorrecta. Por ejemplo, si los empleados
están preocupados debido a falsos rumores de reajustes de personal, puede
asegurárseles que no hay tal peligro. Por supuesto, no es probable que los
empleados den crédito a estas afirmaciones a menos que confíen en la alta
dirección (Wexley y Yuki, 1990). Al final del artículo se plantean algunos
65
lineamientos que integran las diferentes teorías de la productividad y que pueden
servir de pauta para que los trabajadores mejoren su rendimiento.
2.1.4. Mejoría de la Satisfacción Laboral
Cuando un empleado o grupo de empleados se encuentra insatisfecho, el primer
paso para mejorar la satisfacción debe ser determinar las razones. Puede haber
una gran variedad de causas, tales como una pobre supervisión, malas
condiciones de trabajo, falta de seguridad en el empleo, compensación
inequitativa, falta de oportunidad de progreso, conflictos interpersonales entre los
trabajadores, y falta de oportunidad para satisfacer necesidades de orden elevado.
Para los empleados que desean desempeñarse bien en sus trabajos, la
insatisfacción puede deberse a restricciones y demoras innecesarias, provisiones
inadecuadas o equipo defectuoso. En el caso de los funcionarios, la insatisfacción
puede resultar de una insuficiente autoridad para tratar sus problemas y llevar a
cabo sus responsabilidades.
No siempre es fácil descubrir la causa de la insatisfacción del empleado. Los
empleados pueden quedarse o presentar sus agravios acerca de un aspecto del
trabajo, cuando en realidad es algo distinto lo que les molesta. Por ejemplo,
pueden quejarse acerca de las condiciones de trabajo o la comida en la cafetería
cuando el problema en realidad es de una supervisión desconsiderada. Los
empleados pueden resistirse a revelar sus quejas reales si temen se ejerzan
represalias por sus críticas. Cuando la insatisfacción se encuentra buen extendida
entre los empleados, el uso de cuestionarios anónimos es un buen método para
descubrir las razones aunque aun este método puede fracasar si los empleados
son muy suspicaces.
El método de la asesoría no directiva es efectivo algunas veces para el manejo de
un empleado individual que se encuentra a disgusto respecto a alguna cosa. Aquí
es importante descubrir si el empleado está insatisfecho con algún aspecto del
trabajo o tiene algún problema personal no relacionado directamente con el
66
empleo. El supervisor debe tratar inicialmente de conseguir que el empleado o la
empleada hablen acerca de lo que les está molestando. Debe ser cuidadoso para
evitar hacer un diagnóstico o sugerir soluciones en ese momento, puesto que el
empleado puede percibir esto como una crítica. En lugar de ello, el supervisor
debe animar al empleado para que diagnostique el problema y presente algunas
soluciones. Este enfoque no directivo evita que el empleado se ponga a la
defensiva, permite reducir su tensión dejándole hablar de sus problemas, y
aumenta su autoestima permitiéndole desarrollar sus propios remedios (Maier,
1975). No obstante, si el problema comprende a otros empleados o la solución
requiere de cambio significativos en el puesto, el supervisor puede tomar un papel
más activo en planear cómo tratar con el problema después de que el empleado
ha tenido una oportunidad de hacer el diagnóstico inicial. Finalmente, es
importante recordar que existen ciertas clases de problemas psicológicos en los
cuales los supervisores no están entrenados. Cuando sea este el caso, el
empleado debe ser referido a un consejero profesional (Wexley y Yuki, 1990).
Al respecto, Pinilla (1982) opina que es de capital importancia y responsabilidad
de la dirección de las industrias y de los supervisores a todo nivel, investigar el
estado de satisfacción o insatisfacción que prevalece en un centro de trabajo. Para
ello debe investigarse las actitudes de trabajadores y directivos. Del éxito que se
tenga en la obtención de un conocimiento objetivo del clima de actitudes
determinantes de la satisfacción o insatisfacción del personal, dependerá que la
eficiencia de la producción, objetivo vital de toda empresa competitiva, obtenga el
más decisivo, inmediato y directo estímulo.
Dirigir empresas es fundamentalmente capacitar y adiestrar personal,
seleccionarlo y organizarlo, supervisarlo y motivarlo. Nada de esto se logra sin un
conocimiento concreto del hombre y su conducta, del trabajador y del medio
ambiente social en que vive y en el que labora. Para conducir personal y
administrar empresas es menester conocer con profundidad los aspectos más
reveladores de la conducta humana, los motivos que la impulsan a actuar en un
67
sentido o en otro, las actitudes que predeterminan estos motivos, las opiniones,
las ideas e incluso prejuicios. Es importante obtener no solamente que las
condiciones en que se desarrolla el trabajo propicien la satisfacción del personal,
sino que el personal sienta, experimente o viva dicha satisfacción (Pinilla, 1982).
Como se aprecia, el enfoque humanista de Pinilla es interesante y plantea la
posibilidad de ubicarse en la perspectiva de los trabajadores y experimentar lo que
sienten ante determinadas condiciones de trabajo favorables o desfavorables, y el
modo en que tales condiciones pueden favorecer u obstaculizar el rendimiento
laboral. Sin embargo, la limitación de la propuesta del autor es que adolece de
respaldo empírico que permita formular algunas generalizaciones.
68
2.2. La Rotación de Personal
Uno de los aspectos más importantes de la dinámica organizacional es la rotación
personal, por este término se entiende a la fluctuación de personal entre una
organización y su ambiente, es decir; el intercambio de personas que está definido
por el volumen de individuos que ingresan y que salen de la empresa.
Generalmente la rotación de personal se expresa a través de una relación
porcentual, en el transcurso de cierto periodo de tiempo. Casi siempre se expresa
en índices mensuales o anuales para permitir comparaciones, desarrollar
diagnósticos o promover acciones (Chiavenáto, 1990).
Mobley (1982) define la rotación de personal como la suspensión individual del
personal afiliado a una organización, que recibe una compensación monetaria o
salario de la compañía. Mowday (1982) mencionan que en los últimos veinticinco
años, se han realizado estudios que involucran a la rotación de personal, los
cuales han establecido modelos prácticos para su explicación. Estos modelos
adjudican la rotación a diferentes factores, como la insatisfacción del empleado
hacia el trabajo y los factores económicos. Steers y Porter (1983) realizaron una
investigación demostrando la influencia de la satisfacción en el trabajo, la
retribución monetaria y el estilo del supervisor en la rotación. Dos de los motivos
más importantes son una pobre supervisión y una persona equivocada en un
puesto equivocado, afirmaron Davis y Newstrom (1991).
Verdugo (1990) realizó una investigación donde menciona que los factores que
deben ser considerados en orden de prioridad para reducir el alto porcentaje de
rotación de los empleados son: elevar los salarios, trato más cálido y amable de
parte de los administradores y supervisores, imponer menos presión, aumentar la
motivación y el mejorar el área de trabajo y proveer de transporte a su lugar de
labores.
69
La organización como un sistema abierto, se caracteriza por el incesante flujo de
recursos humanos que necesita para poder desarrollar sus operaciones y generar
resultados.
Cuesta (1990) afirma que entre los insumos que la organización importa y los
resultados que exporta debe existir cierto equilibrio dinámico capaz de mantener
las operaciones del proceso de transformación en niveles controlados. Si los
insumos son más voluminosos que las salidas, la organización tiene sus procesos
de transformación congestionados o sus reservas de resultados almacenados y
paralizados. Si por el contrario, los insumos son menores que las salidas, la
organización no tiene recursos para operar las transformaciones y continuar la
producción de resultados. En la figura 5 se observa cómo tanto la entrada como la
salida de recursos debe mantener entre sí mecanismos homeostáticos capaces de
auto-regularse y garantizar así un equilibrio dinámico.
Figura 5. Rotación de personal
Fuente: Chiavenáto, Idalberto. (1999). Administración de Recursos Humanos. 5ª. ed.
México, Ed. Mc Graw Hill.
Las desvinculaciones de personal tienen que ser compensadas a través de
nuevas admisiones para que se mantenga el nivel de recursos humanos en
proporciones adecuadas para la operación del sistema (Nash,1988).
Admisiones
Retiros Recursos Humanos
Comparación
Retroalimentación de datos
Medio ambient
Medio ambiente
70
2.2.1. Las causas de la Rotación de Personal
Cuando surgen problemas en la estabilidad laboral en una organización que
afectan el desempeño de la misma hay que buscar las causas fundamentales que
han dado origen a una excesiva rotación del personal.
Generalmente detrás de una excesiva rotación laboral se oculta la desmotivación,
el descontento, la insatisfacción laboral y esto a su vez está influenciado por un
conjunto de aspectos vinculados en muchos casos a una insuficiente gestión de
los Recursos Humanos (Werther, 2004).
La rotación laboral y sus causas fundamentales (la inestabilidad laboral) generan
consecuencias negativas para cualquier organización, dichas consecuencias se
agudizan cuando resulta extremadamente difícil cubrir el puesto de trabajo
vacante -sobre todo si se trata de puestos poco atractivos y con una baja
remuneración que pertenecen a empresas que proyectan una mala imagen en el
entorno donde se desenvuelve su actividad-, lo cual provoca que en muchos
casos se realice una selección incorrecta de la persona que debe ocupar dicho
puesto, pues no existen opciones. Esto provoca que pasado cierto tiempo esa
persona emigre hacia otra organización, ya sea por decisión de la propia empresa
al descubrir que el trabajador seleccionado no es el idóneo para dicho empleo o
bien por solicitud de la propia persona que decide marcharse porque ha
encontrado un empleo más satisfactorio para sus expectativas.
Una de las causas que puede generar la rotación del personal en la organización
es la insatisfacción laboral, sobre todo si la persona insatisfecha constituye un
recurso humano altamente demandado, estableciéndose una competencia entre
oferta y demanda donde es el trabajador quién tomará la decisión final y donde la
satisfacción juega un importante papel.
71
Una de las formas más frecuentes de manifestar la insatisfacción consiste en el
abandono de la organización que se comienza con la búsqueda de otro empleo y
que culmina con la renuncia cuando aparece lo que el trabajador está buscando
(Dessler, 1991).
En investigaciones realizadas en cuanto a la rotación o fluctuación laboral han
demostrado la influencia que tiene la satisfacción y la motivación laboral en la
misma. La primera, refleja los movimientos de entradas y salidas definitivas de
trabajadores en una organización durante un período de tiempo. Las salidas
pueden ser por diversas causas pero podemos agruparlas de la forma siguiente:
Bajas biológicas: salidas relacionadas con el término de la vida laboral de las
personas, también son denominadas bajas inevitables.
• Bajas socialmente necesarias.
• Bajas por motivos personales.
• Bajas por motivos laborales.
• Bajas por decisión de la propia Empresa (Chiavenáto, 1999).
Las salidas que ponen de manifiesto una ineficiente gestión de los recursos
humanos son las relacionadas con los motivos personales y laborales aunque en
algunas organizaciones existe una tendencia a reflejar estas salidas como
decisión del trabajador ocultando el verdadero motivo de las salidas, tergiversando
así la situación real, en otros casos es el propio trabajador el que oculta el motivo
real de su salida con el único fin de poder marcharse lo mas rápidamente posible y
de esta forma no perder el nuevo empleo que ha encontrado.
Se dice que la rotación o fluctuación puede ser real o potencial:
• Real.- es la salida consumada ante lo cuál no se puede tomar ninguna
medida pues el trabajador ya se ha marchado
72
• Potencial.- está relacionada con el deseo latente del trabajador de
marcharse, el cuál no se ha hecho efectivo por no haber encontrado un
empleo que reúna los requisitos que está buscando y que corresponda con
sus expectativas.
La fluctuación real puede tomar para su medición los registros de personal que
existen en la organización, mientras que la potencial presupone la utilización de
encuestas o entrevistas para ser detectada.
Si bien es importante conocer y medir la fluctuación real es más importante el
estudio de la fluctuación potencial, la cual se convierte en una salida definitiva por
ello se dice que tiene un carácter preventivo. El estudio de la fluctuación potencial
pone al descubierto los motivos por los cuales algunas personas desean
marcharse de la organización y conociendo los mismos se puede trabajar en la
búsqueda de soluciones y lograr que esos trabajadores no causen baja de la
organización.
Una de las causas mas comunes que desde el punto de vista laboral han
aumentado la rotación laboral en los últimos años es la relacionada con el
contenido del trabajo y los salarios. Cuando el trabajador está insatisfecho con
alguna variable tratará de buscar una solución dentro o fuera de su centro laboral.
Otra de las causas que reflejan las investigaciones relacionadas con las salidas de
los trabajadores son las condiciones laborales. Cuando el ambiente laboral donde
el trabajador desempeña su labor no es el más adecuado hace que este se sienta
insatisfecho y en casos extremos conduce a la rotación laboral.
Otra causa está relacionada con el sistema de estimulación moral y material
vigente en la empresa que hace que los trabajadores se desmotiven y decidan
marcharse de la misma.
73
Otro motivo que aducen los trabajadores es que consideran que el sistema de
pago vigente no corresponde con el esfuerzo realizado y con los resultados
obtenidos sobre todo en trabajos manuales y altamente monótonos. También
puede suceder que el trabajador perciba pocas posibilidades de superación y
promoción en la entidad o sienta inconformidad hacia los métodos y estilos de
dirección. Así como los escasos beneficios, servicios y prestaciones que se les
brindan por pertenecer a la entidad en cuestión.
Todos estos motivos conducen a la desmotivación e insatisfacción laboral
aumentando la rotación laboral.
Los motivos que implican la salida de los trabajadores son fundamentalmente
laborales y en la mayoría de los casos pueden ser detectados mediante el estudio
de la fluctuación potencial por lo que si se toman las medidas necesarias se puede
reducir la rotación real.
También ha quedado demostrado que la rotación se manifiesta de manera
diferente según la edad, el sexo, territorio geográfico, nivel ocupacional y la
antigüedad en la organización pues las personas jóvenes fluctúan más. En el caso
de los motivos personales la mayor fluctuación está en las mujeres y cuando son
motivos laborales la rotación es mayor en los hombres. En cuanto a la antigüedad
las investigaciones demuestran que las personas con más de 10 años en las
empresas son más estables (Chiavenáto, 1999).
2.2.2. Cómo medir la Rotación de Personal
En ciertos tipos de empresas, o en determinados lugares, el índice de rotación de
la mano de obra es muy alto. Con objeto de hacer comparaciones con el
ambiente, o bien para estar al tanto de la tendencia, debe llevarse el registro y
control de este fenómeno.
74
El Índice de rotación es la relación porcentual entre las admisiones y las
desvinculaciones de personal, en relación al número medio de miembros de una
empresa, en el transcurso de cierto tiempo. Si el índice es muy bajo se da el
estancamiento y envejecimiento del personal de la organización. Si el índice es
muy elevado se presenta demasiada fluidez y se puede perjudicar a la empresa
(falta de estabilidad).
Mota (2006) afirma que el índice ideal permite a la empresa retener al personal de
buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta problemas difíciles de corregir
(dentro de un programa factible y económico).
La rotación puede calcularse de la siguiente forma:
No. Trabajadores que ingresaron - No. de
trabajadores separados Rotación =
Número promedio de trabajadores
* 100%
Por ejemplo, si existen 1000 empleados, salen 10 y entran 20 en un año (recordar
la importancia del tiempo), e l índice de rotación es:
(20 - 10 / 1000) * 100 = 1% anual.
Como la relación es porcentual, el índice es del 1% positivo, lo que indica además
que la empresa está creciendo. Existe estabilidad, y la rotación es baja.
Si la empresa está en crisis, supongamos salen 500, y entran 20.
(20 - 500 /1000) * 100 = - 48%
Implica que la empresa decreció personal en 48% y la rotación es muy alta.
La rotación de personal expresa el porcentaje de los empleados que circulan
sobre el número medio de empleados, en el área y en el periodo considerado.
75
Un índice de rotación de personal equivalente a cero demostraría (desde el punto
de vista demográfico) un estado de total estancamiento de la organización. Por
otro lado un índice de rotación de personal elevado reflejaría un estado de fluidez
y entropía de la organización que no podría fijar y asimilar adecuadamente sus
recursos humanos.
El índice de rotación ideal seria aquel que permitiera a la organización retener un
personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta distorsiones de
desempeño difíciles de ser corregidas dentro de un programa factible y
económico. No hay un número que defina el índice ideal de rotación, sino una
situación específica para cada organización en función de sus problemas y de la
propia situación externa del mercado.
2.2.3. La Rotación de Personal y sus costos
El sistema es eficiente cuando alcanza los objetivos para los cuales fue
construido, es importante saber el rendimiento y la economía obtenida en la
aplicación de los recursos. El sistema que ahorra sus recursos, sin sacrificar sus
objetivos y los resultados alcanzados, tiene mayores posibilidades de continuidad
y de permanencia. Obviamente uno de los muchos objetivos de todo sistema es la
autodefensa y supervivencia. Saber hasta que nivel de rotación de personal una
empresa puede soportar sin mayores daños, es un problema que cada
organización debe evaluar según sus propios cálculos y base de interés.
La rotación de personal involucra una serie de costos primarios y secundarios.
Entre los costos primarios de rotación de personal, están:
1. Costo de reclutamiento y selección
• Gastos de admisión y de procesamiento de solicitud del empleado;
• Gastos de mantenimiento del órgano de reclutamiento y selección (salarios del
personal de reclutamiento)
76
• Gastos en anuncios de periódicos, hojas de reclutamiento, horarios de
empresas de reclutamiento, material de reclutamiento, formularios, etc.
• Gastos de mantenimiento de la selección de servicios médicos (salarios del
personal de enfermería) promediados por el número de candidatos sometidos
a exámenes médicos de selección.
2. Costos de registro y documentación:
• Gastos de mantenimiento del órgano de registro y documentación de personal,
gastos en formularios, documentación, anotaciones, registros, etc.
3. Costos de integración:
• Gastos de selección de entrenamiento , se debe hacer la distribución por el
tiempo proporcional aplicado al programa de integración de nuevos empleados,
divididos por el numero de empleados sometidos al programa de integración;
• Costo del tiempo del supervisor del órgano solicitante aplicado en la
ambientación de los empleados recién admitidos en su sección.
4. Costo de desvinculación:
• Gastos del órgano de registro y documentación relativos al proceso de
desvinculación del empleado, divididos por el número de empleados
desvinculados;
• Costo de la entrevista de desvinculación ( tiempo del entrevistador aplicado a las
entrevistas de desvinculación , costo de los formularios utilizados, costo de la
elaboración de los formularios , costo de la elaboración de los formularios sobre
informes subsecuentes);
• Costo de las indemnizaciones; y
• Costo del anticipo de pagos relacionados con vacaciones proporcionales,
aguinaldo, salario proporcional al aviso previo
Como son básicamente cuantitativos, los costos primarios de la rotación de
77
personal son fácilmente calculables, bastando un sistema de tabulación y
acompañamiento de datos.
Entre los costos secundarios de la rotación de personal, están:
1. Efectos en la producción
• Pérdida de la producción causada por el vacío dejado por el empleado
desvinculado, mientras no es substituido;
• Producción generalmente inferior, por lo menos durante el periodo de
ambientación del nuevo empleado que ha ocupado el cargo;
• Inseguridad inicial del nuevo empleado y su interferencia en el trabajo de los
compañeros.
2. Efectos en la actitud del personal:
• Imagen, actitudes y predisposiciones que el empleado que está retirándose
transmite a sus compañeros;
• Imagen, actitudes y predisposiciones que el empleado que está iniciando
transmite a sus compañeros;
• Influencia de los dos aspectos mencionados anteriormente sobre la moral y
la actitud del supervisor y del jefe;
• Influencia de los dos aspectos mencionados anteriormente sobre la actitud
de los clientes y de los proveedores.
3. Costo extralaboral:
• Gastos del personal extra y de las horas extras necesarias para cubrir el
vacío existente o para cubrir la deficiencia inicial del nuevo empleado.
• Tiempo adicional de producción causado por la deficiencia inicial del nuevo
empleado;
• Elevación del costo unitario de producción con la caída de la deficiencia
media provocada por el nuevo empleado; y
78
• Tiempo adicional del supervisor que se emplea en la integración y en el
entrenamiento del nuevo empleado.
4. Costo extra-operacional:
• Costo adicional de energía eléctrica, debido al índice reducido de
producción del nuevo empleado;
• Costo adicional de servicios de mantenimiento, utilidades, planeación y
control de la producción, servicio, etc., que se vuelvan mas elevados frente
al índice reducido de producción del nuevo empleado;
• Aumento de accidentes debido a una intensidad mayor en el periodo de
ambientación inicial de los recién admitidos; y
• Aumento de errores repeticiones y problemas de control de calidad
provocados por la inexperiencia del nuevo empleado.
5. Costo extra-inversión:
• Aumento proporcional de las tasas de seguro, depreciación del equipo,
mantenimiento y reparaciones en relación con el volumen de producción,
reducido en razón de los cargos existentes a los recién admitidos que están
en periodo da ambientación y de entrenamiento; y
• Aumento del volumen de salarios pagados a los nuevos empleados y,
consecuentemente, de reajustes de todos los demás empleados, cuando la
situación del mercado de trabajo es de oferta, lo que Intensifica la
competencia y lleva la oferta de salarios iniciales al mercado de recursos
humanos.
6. Pérdidas en los negocios:
• La imagen y los negocios de la empresa pueden sufrir deterioro por la
deficiente calidad de los productos en razón de la inexperiencia de los
empleados.
En la figura 6, se esquematiza la importancia de los costos de la rotación de
personal.
79
Figura 6. Costos de la rotación de personal
Primarios
1. Reclutamiento y selección
2. Registro y documentación
3. Integración
4. Desvinculación Costos de
rotación de personal
Secundarios
1. Efectos en la producción
2. Efectos en la actitud del personal
3. Costo extra laboral
4. Costo extra operacional
5. Costo extra inversión
6. Perdidas en los negocios
Fuente: Chíavenato, Idalberto. (1999). Administración de Recursos Humanos.
5ª. ed. México, Ed. Mc Graw Hill.
Obviamente los cálculos de los costos primarios y secundarios de rotación de
personal podrán tener mayor o menor influencia, de acuerdo con el nivel de interés
de la organización. Lo que realmente interesa es la concientización por parte de
los dirigentes de las organizaciones, de los reflejos profundos que la rotación
elevada de recursos humanos puede traer no solo para la empresa, sino también
para la comunidad y para el propio individuo.
La rotación de personal trae graves efectos negativos para la economía como un
todo. A mediano y a largo plazo la rotación causa enormes perjuicios a la
empresa, al mercado y a la economía como un todo, y, principalmente, al
empleado como individuo, o socialmente, en relación con su familia.
2.2.4. Como frenar el avance de la Rotación de Personal
Para conservar al personal valioso, las compañías más eficientes invierten
grandes sumas en capacitación, motivación, incentivos y prestaciones. Pero vale
80
la pena. El buen desempeño genera equipos de trabajo productivos, continuidad
en los objetivos de la agrupación y un sentido de pertenencia a prueba de otras
ofertas laborales.
Para el consultor Luís Lozano (2007) lo ideal es que la corporación invierta 10%
en capacitación. Pero hay empresas basadas en el conocimiento que gastan hasta
30% en este rubro.
La retención empieza desde el curso de inducción que se le brinda al personal.
Aquí se ajustan las características de la persona con el perfil del puesto y se hace
sentir al nuevo empleado que tomó una decisión correcta.
Algunas organizaciones de talla mundial como DuPont, motiva a sus mejores
elementos con premios de oro, plata y bronce, que consisten en diferentes
cantidades en dólares (Pedrero 2006).
Sin obedecer a incrementos en los salarios, las prestaciones son un motivador
importante. A semejanza de los modelos estadounidenses, la compañía Sun
Microsystems, reconoce a sus empleados con títulos de la empresa que pueden
ejercer después de cinco años por valores monetarios. También realiza atenciones
como enviar tarjetas de cumpleaños, premio corporativo, aseguramiento del auto,
descuento en ópticas y vacuna contra la influenza para los familiares. Todas estas
medidas reditúan en 4.5% de rotación, en contraste con un promedio de 9% en la
industria tecnológica.
Para DuPont, la principal fortaleza son los beneficios flexibles que permiten a sus
empleados escoger los planes de seguros de vida y de gastos médicos de
acuerdo con sus necesidades personales. Boehringer, empresa farmacéutica
alemana dedicada a la conservación de la salud humana, cuida la apariencia de
sus instalaciones, otorga becas para los hijos de los empleados con mejores
81
promedios, hay transporte de la empresa, ofrece mayores periodos vacacionales y
un aguinaldo superior al que establece la ley.
Las opciones de recompensas y capacitación son muchas, pero sólo funcionan
cuando están diseñadas conforme a los objetivos deseables y la comunicación
correcta de su filosofía. Estas estrategias deben contemplar los intereses, las
habilidades y el desarrollo individual de cada empleado.
Capacitar y motivar pueden ser la diferencia entre generar personal para el
crecimiento de la compañía o pasar largos periodos en la selección de personal
nuevo que abandonará el puesto antes de terminar un proyecto importante.
Detectar el talento en la contratación de empleados es difícil, pero es más
importante desarrollarlo de acuerdo con la visión y el futuro de la organización.
A pesar de ello, sólo 20% de las firmas mexicanas piensan en la retención de su
personal.
Las mejores recompensas son: la libertad en el trabajo o facultamiento y el
reconocimiento a la persona, a sus ideas y a su trabajo.
De esta forma, en éste capítulo se describieron las causas que provocan la
insatisfacción de un trabajador, cuales son los factores que la determinan, cómo
se manifiesta y cuáles son los recursos para enfrentarla. Por otro lado se
abordaron aspectos sobre rotación de personal, sus causas, las consecuencias y
sus costos.
En el siguiente capítulo se plantea el diseño metodológico que comprende desde
el planteamiento del problema, objetivos, preguntas de investigación e hipótesis,
hasta el proceso de recolección de datos.
82
En todas las organizaciones
existen cosas que se deben saber
y cosas que se deben evitar.
R. Ritti y G. Funkhouser
CAPÍTULO 3.
DISEÑO METODOLÓGICO
83
3. DISEÑO METODOLÓGICO
Durante el desarrollo de los capítulos anteriores, se describieron algunos factores
importantes respecto a la composición del sector empresarial y el papel que
juegan las empresas en la economía de las localidades a las que pertenecen,
asimismo se caracterizó a las empresas de transporte público, siendo las de
pasajeros el objeto de estudio de esta investigación, ya que en éstas se ubican
los operadores de combi que laboran en dichas organizaciones. Se encontró que,
de acuerdo a las corrientes teóricas sobre satisfacción laboral, existen
considerables niveles de insatisfacción lo cual supone estar relacionado a los
altos índices de rotación de personal presentados por los trabajadores.
En este apartado se hace el planteamiento del problema considerando la posible
relación que existe entre la satisfacción de los operadores y los índices de rotación
que presentan las empresas de transporte público de pasajeros, de igual forma se
formulan los objetivos y las preguntas de investigación. Se establece también, un
supuesto de trabajo con la operacionalización de las variables y la determinación
de sus dimensiones e indicadores; éstos ayudaron a construir el instrumento de
recolección de datos.
Otro de los puntos a destacar en el presente capítulo es la caracterización de la
muestra y el procedimiento para recolectar los datos necesarios que ayuden a
resolver las preguntas de investigación y el logro de los objetivos.
Finalmente se describen los métodos y el diseño que siguió la investigación,
señalando la importancia que cobra el llevar a cabo la revisión de literatura
especializada y poder contrastarla con el trabajo de campo, permitiendo así una
mejor discusión de los resultados.
84
3.1. Planteamiento del Problema
Actualmente se observa que en muchas empresas de transporte público de
pasajeros del Área Geográfica II del Municipio de Zumpango pertenecientes a la
Región II del Estado de México, los empleados realizan actividades rutinarias que
no les permite sentirse motivados y, por lo tanto, encuentran un grado importante
de insatisfacción, lo cual se refleja con la salida inminente del trabajador
produciendo altos índices de rotación de personal.
3.2. Objetivos de investigación
3.2.1. General
Determinar la relación que existe entre la satisfacción laboral y la rotación de
personal, a través de la evaluación de los factores de insatisfacción y las causas
de retiro que presentan los operadores de combis de las empresas de transporte
público de pasajeros, con la finalidad de hacer una propuesta que mejore las
condiciones de trabajo en las empresas de estudio.
3.2.2. Objetivos Específicos
Describir las principales características del sector empresarial y del transporte de
pasajeros en México, con la finalidad de contextualizar y referenciar la
investigación.
Caracterizar la satisfacción laboral y la rotación de personal, así como la forma en
que afectan o benefician a las organizaciones, por medio de la aplicación de
técnicas de investigación documentales como la revisión de literatura
especializada para dar un soporte teórico y conceptual a la investigación.
85
Realizar un diagnóstico de la situación actual de los operadores de combis de las
empresas de transporte público de pasajeros, por medio de la aplicación de una
encuesta de evaluación de los niveles de insatisfacción laboral, mismo que
permita determinar cuál es el nivel en que éstos se encuentran y cuáles son los
factores que se relacionan con los altos índices de rotación de personal.
Determinar a partir de los modelos existentes de satisfacción laboral, las
dimensiones que se relacionan con la rotación de personal, para conjuntarlas en
una propuesta que permita mejorar los niveles de insatisfacción laboral y con ello,
buscar reducir los índices de rotación de personal en las empresas de transporte
público de pasajeros.
3.3. Preguntas de Investigación 3.3.1. General
¿Cuál es la relación que existe entre la satisfacción laboral y los índices de
rotación de personal, en las empresas de transporte público de pasajeros?
3.3.2. Específicas
¿Qué características tiene el sector empresarial y el transporte de pasajeros en
México?
¿Cuáles son las características de la satisfacción laboral y la rotación de
personal?
¿Cuáles son los niveles de insatisfacción de los operadores de combis de las
empresas de transporte público de pasajeros?
¿Cuáles son las dimensiones que relacionan a la satisfacción laboral con la
rotación de personal?
86
3.4. Supuesto de Trabajo
La satisfacción laboral de los operadores de combis de las empresas de transporte
público de pasajeros está relacionada con los índices de rotación.
3.4.1. Variables
La siguiente etapa de este trabajo de investigación consiste en identificar aquellas
variables que facilitan la comprobación del supuesto teórico en el sentido de que si
se aplica una propuesta de modelo que mejore la Satisfacción Laboral de los
operadores de combis de las empresas de transporte público de pasajeros, se
reducirían los índices de Rotación de Personal.
V1. Satisfacción laboral
V2. Rotación de personal
3.4.2. Operacionalización
En la tabla 15 se muestran las dimensiones e indicadores que fueron utilizados
para diseñar el instrumento de investigación que se aplicó a operadores de combi
de las empresas de transporte público de pasajeros.
87
Tabla 15. Variables de estudio y su operacionalización Variable 1.- Satisfacción Laboral Definición Conceptual: es la actitud que un empleado asume respecto a su trabajo. De forma lógica aquellas personas que obtienen un alto nivel de satisfacción con sus actividades establecen actitudes muy positivas y benéficas (Robbins 2004). Definición operacional: es la actitud que un empleado asume respecto a su trabajo, considerando que el reto del trabajo sea atractivo, que se tenga un sistema de recompensas justas, que las condiciones de trabajo sean adecuadas, que haya trabajo supervisado; es decir colegas que brinden apoyo y que se tenga compatibilidad con el puesto y compromiso con la organización.
Dimensiones Indicadores Ítems
Reto del trabajo Variedad de actividades Identidad de la tarea Autonomía Retroalimentación
1. El puesto cuenta con una variedad de actividades para realizarlo
2. Está clara la actividad que debe realizar desde el principio hasta el fin
3. El puesto le proporciona libertad en el desarrollo de actividades y uso de herramientas necesarias para ello
4. Obtiene información clara y directa sobre la efectividad de su trabajo por parte de la empresa
Recompensas justas
Salarios Sistemas de pagos Políticas de ascensos Reconocimiento Prestaciones
5. La remuneración económica proporcionada es alta en comparación con la que proporciona la competencia.
6. Los salarios que ofrece la empresa son equitativos con la demanda de trabajo.
7. La obtención de ascensos corresponde a los esfuerzos realizados por el trabajador.
8. La empresa le ha otorgado reconocimiento por el desempeño de sus actividades.
9. Las prestaciones que recibe cumplen con sus expectativas.
Condiciones de Trabajo
Bienestar personal Seguridad en el empleo Ambiente físico Espacio de trabajo
10. El puesto que actualmente desempeña le brinda bienestar personal.
11. El nivel de seguridad en el trabajo es más alto en comparación con el de la competencia.
12. El espacio donde realiza sus actividades es el adecuado. 13. El personal que labora en la empresa esta capacitado
para desarrollar sus actividades.
Equipos de trabajo
Actitud hacia el trabajo Habilidades Capacidades Conocimientos Innovación Creatividad Nivel de participación Trabajo en equipo Toma de decisiones
14. La comunicación con su jefe inmediato se da de forma directa.
15. La comunicación entre los trabajadores es fluida. 16. El esfuerzo que realizan usted y sus compañeros de
trabajo para alcanzar los objetivos de la empresa es reconocido por su supervisor.
17. Su participación en el trabajo es mayor en relación a la de sus compañeros.
18. La actitud de sus compañeros hacia el trabajo es positiva. 19. En relación a sus habilidades, capacidades y
conocimientos, considera que su participación es la adecuada para el puesto.
20. La empresa le permite participar en la toma de decisiones.
Compatibilidad con el puesto y
compromiso con la organización
Filosofía empresarial Nivel de ingresos Equipo de trabajo Organización
21. La misión, visión y política de la empresa permite el logro de sus objetivos personales.
22. La responsabilidad que le confiere su puesto, lo hace estar más comprometido con la empresa.
23. El ambiente de trabajo propicia un adecuado desarrollo de las actividades del puesto.
24. La cultura organizacional motiva e induce al personal a sentir que las metas, objetivos y creencias de la organización también son suyos, además de desarrollar el sentido de compromiso e identificación del mismo con su área de trabajo.
Fuente: Elaboración Propia
88
Tabla 15. Variables de estudio y su operacionalización (Continuación) Variable 2.- Rotación de Personal Definición Conceptual: Es la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente, es decir; el intercambio de personas que está definido por el volumen de individuos que ingresan y que salen de la empresa. (Chiavenáto 1999). Definición operacional: Es el número de movimientos (altas y bajas) de personal en una organización dentro de un periodo de tiempo determinado, ocasionada por los inadecuados procesos de selección, capacitación y evaluación del desempeño.
Dimensiones Indicadores Ítems
Selección y Capacitación
Entrevistas Contrato Salarios Prestaciones Inducción Actualización Especialización
25. Considera que las entrevistas son necesarias para ingresar a la empresa.
26. Los términos de contratación responden a tus expectativas 27. El salario otorgado por la empresa es proporcional al
esfuerzo realizado. 28. Las prestaciones que se otorgan en la empresa son las
estipuladas en la ley. 29. El curso de inducción que llevó a cabo la empresa,
cumplió para que se adaptara al puesto. 30. Los cursos de actualización que se ofrecen responden a
las necesidades del puesto. 31. Considera que la especialización del puesto es necesaria
para lograr los objetivos de la empresa.
Desempeño
Evaluación Crecimiento y desarrollo Motivación Reconocimiento Promoción Trabajo en equipo Recompensas
32. El desempeño de los empleados es evaluado frecuentemente.
33. En la empresa existen oportunidades de crecimiento y desarrollo.
34. La motivación que recibe por parte de la empresa le brinda satisfacción
35. El reconocimiento que se le ha otorgado por el desempeño de sus actividades ha sido el esperado.
36. En la empresa existen altas oportunidades de promoción en comparación con las de otras empresas.
37. Las actividades de la empresa necesitan del trabajo en equipo de sus empleados
38. Los sistemas de reconocimiento premian al esfuerzo individual y a nivel de equipo.
39. Los sistemas de reconocimiento son frecuentes en comparación con los proporcionados en otras empresas
40. Las recompensas que ofrece la compañía son equivalentes a las que proporciona la competencia.
Movimientos de Personal
Bajas Voluntarias Bajas Involuntarias
41. Cuando ha faltado al trabajo, ha sido por motivos personales.
42. Ha notado que su rendimiento no sea el esperado por la empresa.
43. Alguna vez ha buscado otro empleo. 44. La empresa le ha manifestado inconformidad sobre su
rendimiento. 45. La empresa le ha manifestado darlo de baja. 46. Alguna vez ha abandonado su trabajo y posteriormente
reingresó a la empresa. 47. En la empresa donde labora, se observa mucha rotación
por riesgos de trabajo. 48. Existe mucha rotación por retiro voluntario; edad
avanzada, mejores oportunidades. 49. Considera que la empresa le otorga lo necesario para
sentirse satisfecho. 50. Cree que en otra empresa pueda sentirse mas satisfecho
que en la que actualmente labora.
Fuente: Elaboración Propia
89
3.5. Justificación
La presente investigación se realiza para determinar la relación que existe entre
uno de los tantos conceptos que involucran al desarrollo organizacional “la
satisfacción laboral”, o, en este caso, la insatisfacción en el trabajo y las
repercusiones que puede tener para la organización en cuanto a la perdida de uno
de sus recursos más preciados; su personal.
El recurso mas importante de la empresa es precisamente el humano, de ahí parte
la importancia de mantener un clima laboral bueno para que el empleado sea
motivado y trabaje con mayor eficacia y de esta manera se tenga una mayor
productividad en las organizaciones lo cual impacta en las economías del país.
Mediante el estudio de los niveles de satisfacción de los empleados, los directivos
de la empresa podrán saber los efectos que producen las políticas, normas,
procedimientos y disposiciones generales de la organización en el personal. La
eliminación de las fuentes de insatisfacción conlleva en cierta medida a un mejor
rendimiento del trabajador, reflejado en una actitud positiva frente a la
organización. Al existir insatisfacción en el trabajo, estaremos en presencia de una
ruptura de las relaciones obrero – patronales; por ello, con esta investigación se
da un procedimiento en donde se resalta lo que deben hacer las empresas para
evitar, en lo posible, la salida de su personal.
La insatisfacción en el trabajo se relaciona con la rotación de personal, ésta se
refleja en la salida inminente de los empleados; por el contrario, cuando existe
satisfacción, el ambiente de trabajo se da en condiciones favorables y éste influye
de manera positiva, a un buen desempeño laboral, que es reflejo de una
organización sana. En el caso particular de las empresas de transporte público de
pasajeros hay una constante rotación de personal y esto en gran medida se debe
a la falta de satisfacción laboral, por lo que es necesario atacar este problema que
repercute en la economía de la región o área geográfica de estudio.
90
3.6. Métodos de Investigación
El método es un procedimiento para descubrir las condiciones en que se
presentan sucesos específicos, caracterizado generalmente por ser tentativo,
verificable, de razonamiento riguroso y observación empírica (Tamayo, 1988), en
ese sentido, el método de trabajo que se utilizó fue el deductivo, que permitió
determinar cuáles han sido las principales causas de insatisfacción en los
operadores de combis de las empresas de transporte público de pasajeros del
Área Geográfica II del Municipio de Zumpango pertenecientes a la Región II del
Estado de México, así como la incidencia que tiene con los índices de rotación.
Es una investigación documental pues para dar fundamento teórico y conceptual
al trabajo, se hizo necesaria la revisión de literatura especializada en el área de
administración de personal, además de visitar algunos sitios web relacionados con
la satisfacción laboral y la rotación de personal. También es de campo, ya que se
llevo a cabo un trabajo de recolección de datos por medio de la aplicación de
encuestas que permitió conocer los niveles actuales de satisfacción laboral de los
operadores de combis de las empresas de transporte público de pasajeros.
Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades y características
importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que se
someta a un análisis. Miden o evalúan diversos aspectos, dimensiones o
componentes del fenómeno a investigar. En un estudio descriptivo se selecciona
una serie de cuestiones y se mide cada una de ellas. Los estudios descriptivos
sirven para analizar cómo es y cómo se manifiesta un fenómeno y sus
componentes (Hernández Sampieri, 2003).
En ese sentido la investigación tuvo una etapa en donde se describieron las
características del sector empresarial y del transporte en México, también se
abordaron aspectos sobre la Secretaría de Transporte del Estado de México y sus
Áreas Geográficas.
91
Asimismo la investigación es correlacional porque trata de describir cómo se
relacionan las variables de estudio seleccionadas: satisfacción laboral y rotación
de personal.
Resumiendo lo anterior, se puede afirmar que el presente estudio es documental
(por la búsqueda de información requerida) y de campo (enriquecer la teoría con la
aplicación de encuestas), que utiliza como método general la descripción de los
fenómenos a través del estudio de casos particulares (empresas de transporte
público de pasajeros) y busca indagar sobre las posibles relaciones entre las
variables satisfacción laboral y rotación de personal.
3.7. Diseño de la Investigación
El diseño de la investigación se refiere al plan o estrategia que se desarrolla para
obtener la información que se requiere, este señala al investigador lo que debe
hacer para alcanzar los objetivos de estudio, responder a las preguntas de
investigación y para analizar la certeza de las hipótesis (Hernández et al., 2003).
El diseño de la investigación es no experimental, ya que se llevó a cabo sin
manipular deliberadamente las variables, únicamente se observó el fenómeno tal y
como se da en su contexto natural, no se construye ningún tipo de situación para
posteriormente analizarlo. Esto es, se hizo un análisis en varias empresas de
transporte público de pasajeros sin manipular ninguna variable, sólo se obtuvo la
información proporcionada por éstas.
La investigación no experimental se divide en transeccional y longitudinal de
acuerdo al número de momentos o puntos en el tiempo en el cual se recolectan
datos, la primera, a su vez se divide en exploratorios, descriptivos y
correlacional/causal (Ibíd.).
92
La investigación es transeccional, porque se realizó durante el periodo de julio
2007 y hasta abril 2008. Es descriptiva y correlacional porque tiene como objetivo
indagar la incidencia y los valores que se manifestaron entre las variables de
satisfacción laboral y rotación de personal; y porque describe las relaciones entre
éstas.
3.8. Selección de la Muestra
Cuando se quiere seleccionar una muestra lo primero que se debe hacer es definir
la unidad de análisis, esto es, definir claramente quiénes van a ser medidos
(Hernández et. al., 2003). Para efectos de esta investigación la unidad de análisis
son los operadores de combi de las empresas de transporte público de pasajeros
del Área Geográfica II del Municipio de Zumpango pertenecientes a la Región II
del Estado de México.
3.9. Población
En las muestras probabilísticas todos los elementos de la población tienen la
misma probabilidad de ser elegidos (Arias, 1987). Este tipo de muestras son
esenciales en los diseños de investigación transeccionales cuantitativos (por
encuestas), donde se pretende hacer estimaciones de variables en la población,
estas variables se calculan con instrumentos de medición y se analizan con
pruebas estadísticas para el análisis de datos, donde se presupone que la muestra
es probabilística y todos los elementos de la población tienen una misma
probabilidad de ser elegidos. Esto se obtiene definiendo las características de la
población, el tamaño de la muestra y a través de una selección aleatoria o
mecánica de las unidades de análisis (Hernández et. al., 2003).
La población para esta investigación se muestra en la tabla 16 y está conformada
por 1500 operadores de combi que actualmente laboran en las siguientes
empresas: Autotransportes México Zumpango Apasco (AMZA), Autotransportes
93
Zitlaltepec (ZITLALLI), Autobuses de Nextlalpan (NEXTALPAN), Autobuses
Cometa de Oro (COMETA DE ORO), Autotransportes Valle de Zumpango (VALLE
DE ZUMPANGO), Autotransportes Zumpango Cuevas Tlapanaloya (AZCT) y
Transportes Zumpango (TRANZUMPANGO).
3.10. Tamaño de la muestra
En la figura 7 se puede observar que para el cálculo del tamaño de la muestra se
utilizo el Software Survey IM, en el que se obtuvieron resultados con un nivel de
confianza del 95% y un porcentaje de error del 5%, donde la muestra resultante
fue de 306 encuestas por aplicar.
Figura 7. Calculo de la muestra
Fuente: Impresión en pantalla del software Survey IM
94
El procedimiento para determinar cuantas de las 306 se aplicarían a cada
empresa, resultó de una distribución porcentual en donde se consideró un 20 %
sobre el total de operadores de cada empresa obteniendo los siguientes datos: Tabla No. 16 Población y Muestra
EMPRESA Unidades / Operadores
Muestra
AMZA Autotransportes México Zumpango Apasco 80 16
ZITLALLI Autotransportes Zitlaltepec 400 80
NEXTALPAN Autobuses de Nextlalpan 200 40
COMETA DE ORO Autobuses Cometa de Oro 600 120
VALLE DE ZUMPANGO Autotransportes Valle de Zumpango 100 20
AZCT Autotransportes Zumpango, Cuevas Tlapanaloya 70 14
TRANZUMPANGO Transportes Zumpango 50 10
TOTAL 1500 300 Fuente: Elaboración propia con datos de la Secretaria de Transporte del Estado de México
Nota: dado que la muestra fue de 306 y en la distribución solo alcanza un total de 300, se
consideraran esas 6 encuestas restantes como parte de información no proporcionada.
Lo anterior se hizo buscando una profunda inmersión en el campo de estudio a
efecto de obtener los datos y testimonios de interés para el investigador, los cales
construyeron la materia prima para el diseño de la propuesta del modelo de
satisfacción laboral.
Habiendo establecido la forma en la que se determinó el tamaño de la muestra, a
continuación se evidencia el tipo de instrumento utilizado para la recolección de la
información.
95
3.11. Instrumento de Recolección de Datos
La recolección de los datos implica tres actividades estrechamente vinculadas
entre si (Hernández et al., 2003):
1. Seleccionar un instrumento de medición entre los disponibles en el área de
estudio o bien desarrollar uno. Este instrumento debe ser válido y confiable.
2. Aplicar ese instrumento de medición para recolectar los datos. Es decir, obtener
las observaciones o mediciones de las variables, categorías u objetos que son de
interés para la investigación.
3. Preparar las mediciones obtenidas para que se analicen correctamente. Para
esta investigación se decidió desarrollar un instrumento de medición para las
variables satisfacción laboral y rotación de personal. Además en este mismo
instrumento se obtuvo la información necesaria para conocer cómo las
organizaciones miden dichos indicadores y qué resultados han obtenido en
relación a éstos.
La identificación de cinco dimensiones de la variable satisfacción laboral y tres de
rotación de personal permitieron diseñar un cuestionario con un total de 50ítems,
el cual fue aplicado a los operadores de combi de empresas de transporte público
de pasajeros. Tabla 17. Estructura del Cuestionario
Variable Dimensiones Ítems Reto del trabajo 4
Recompensas justas 5 Condiciones de trabajo 4
Supervisión 7 Satisfacción Laboral
Compatibilidad con el puesto y compromiso con la organización 4
Selección y capacitación 7 Desempeño 9 Rotación de Personal
Movimientos en el personal 10 TOTAL 50
Fuente: Elaboración propia
96
3.12. Aplicación de la encuesta La realización del trabajo de campo se efectuó a partir del mes de julio de 2007,
sin embargo las encuestas se completaron hasta el mes de abril de 2008.
Se trabajó sobre una base de siete empresas que operan en el municipio de
Zumpango, a las que se sometió a un proceso de verificación de teléfonos y
direcciones e identificación de personas de contacto, mediante llamadas
telefónicas. El criterio básico de selección que se siguió consistió en identificar a la
persona encargada del departamento de personal en cada empresa, con la
finalidad de solicitar la autorización para aplicar el cuestionario a operadores de
combi a su cargo.
Una vez aprobada la solicitud para la aplicación de la encuesta se procedió con el
levantamiento. Los cuestionarios fueron aplicados por estudiantes de la
Licenciatura en Contaduría y Administración del Centro Universitario UAEM
Zumpango. El procedimiento consistió en encuestar a los operadores de combi
que se encontraran en sus bases de operación al momento de la visita.
Respecto de las encuestas aplicadas a los operadores de combi, se obtuvo una
respuesta representativa de 300 cuestionarios de los 306 previstos en el tamaño
de la muestra, lo que significa una tasa de respuesta del 98%. Se considera que el
nivel de respuesta, es satisfactorio.
3.13. Procedimiento para el análisis de los datos. LINDICADOR DIMENS
Con base en la problemática que se desea investigar, se determinó que el mejor
instrumento para obtener la información era la aplicación de un cuestionario
dirigido a los operadores de combi. Esta decisión se basa en las siguientes
razones:
97
• Se logra mantener una forma estructurada en la recolección de la información y
se tiene uniformidad en las contestaciones dirigidas hacia los aspectos de mayor
interés, facilitando el análisis de datos.
• La uniformidad en las contestaciones permite concluir bajo los mismos
parámetros de obtención de la información.
• Permite realizar cuestionamientos con opciones de respuesta, evitando al
encuestado desviarse del objetivo, esto al incluir una serie de alternativas de
solución las cuales aplican de acuerdo a cada caso particular.
En los cuestionarios se utilizó selección múltiple con escala tipo Likert la cual
consiste en un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o juicio,
ante los cuales se pide la reacción de los sujetos. Es decir, se presenta cada
afirmación y se pide al sujeto que externe su reacción eligiendo uno de los cinco
puntos de la escala. Las afirmaciones califican al objeto de actitud que se esta
midiendo y debe expresar sólo una reacción lógica (Hernández et al, 2003). Se
formularon de tal manera que:
• La terminología utilizada fuera sencilla y comprensible.
• Fueran fáciles y rápidas de responder (duración aproximada para resolver el
cuestionario de 15 a 20 minutos)
• Cada pregunta contribuyera a la obtención de la información que se estaba
buscando para la investigación (Relacionar la satisfacción laboral con la rotación
de personal)
• Fueran fáciles de interpretar y tabular (para ello se codificaron las respuestas del
1 al 5)
Las alternativas de respuesta están conformadas de la siguiente manera:
Totalmente en
desacuerdo
Parcialmente en
desacuerdo
Ni de acuerdo
ni en desacuerdo
Parcialmente de
acuerdo
Totalmente de
acuerdo
1 2 3 4 5
98
La validez que debe cubrir un instrumento de medición, se refiere al grado en que
un instrumento realmente mide la variable que pretende medir (Hernández et. al.,
2003).
Es importante mencionar que estos instrumentos tienen una validez en cuanto a:
• La evidencia relacionada con el criterio, en ésta, los resultados se
correlacionan con el criterio del investigador determinando un coeficiente de
validez.
• La evidencia relacionada con el contenido, que se refiere al grado en el que la
medición representa al concepto medido y en este caso el instrumento refleja
un dominio específico de lo que se mide, pues la estructura esta dividida en
dos partes; satisfacción laboral, que incluye cinco secciones y la segunda
parte que consta de tres que refieren a la rotación de personal.
• La evidencia relacionada con el constructo, la cual está vinculada con la teoría,
es decir, es en el marco teórico desarrollado en el capítulo anterior donde se
estima que la variable satisfacción laboral se relaciona con la rotación de
personal, apoyando al supuesto de trabajo, además se tiene mayor confianza
en la validez de una medición cuando sus resultados se correlacionan
significativamente con un mayor número de mediciones o variables que en
teoría y de acuerdo con estudios antecedentes están relacionadas.
Para hacer la validez de constructo de los cuestionamientos, una vez diseñados
los instrumentos se les realizó una prueba piloto con el objetivo de cerciorarse que
realmente medían lo que se necesitaba, con los resultados obtenidos de esta
prueba se identificaron algunos reactivos que no proporcionaban la información
requerida para la investigación por lo que se realizaron modificaciones a los
cuestionarios. Respecto a la confiabilidad se usó una medida de estabilidad
(confiabilidad por test-retest), en donde un mismo instrumento de medición se
aplicó dos veces al mismo grupo de personas (pilotaje). Los resultados fueron
positivos en relación a ambas aplicaciones (Ibíd.).
99
“La locura es la excepción
en los individuos, pero la
norma en los grupos”.
F. Nietzche
CAPITULO 4. ANALISIS, DISCUSIÓN
DE RESULTADOS Y PROPUESTA
100
4. ANÁLISIS, DISCUSIÓN DE RESULTADOS Y PROPUESTA
Actualmente se realizan un sinnúmero de investigaciones sobre el área de la
conducta humana, sin embrago, los vertiginosos cambios del mundo globalizado
demandan la realización de más estudios y el campo es tan amplio que resulta
casi obsoleto el pensar que las organizaciones lograran su desarrollo de una
manera sencilla y con sólo aplicar los principios básicos de dirección. Esto resulta
un reto importante para las personas que están en constante búsqueda de
soluciones a los problemas que aquejan a las empresas modernas, derivado de
estas premisas se pudo realizar esta investigación.
El estudio de los niveles de satisfacción laboral en los individuos, permitió conocer
cuáles son las relaciones que existen entre un miembro de la organización y los
responsables de dirigirla. Esto quiere decir que de acuerdo con los resultados
obtenidos en la aplicación de la encuesta a operadores de combi se pudo
determinar que existen grandes niveles de insatisfacción, esto se debe en gran
medida, a la falta de un adecuado modelo de contratación que proporcione
estabilidad laboral, que falta motivación que le permita al empleado sentirse
alentado a continuar, el escaso o nulo reconocimiento y oportunidades de
crecimiento en la empresa, la injusta remuneración y no podrían faltar las malas
condiciones de seguridad. Por otro lado, encontró que respecto al trabajo en
equipo, los operadores de combi se encuentran muy desunidos provocando que
las metas fijadas por la organización fluctúen de manera importante, finalmente el
compromiso que representa el pertenecer a sus organizaciones es nulo, pues
derivado de ello, buscan emigrar o otras empresas en donde pretenden obtener
mejores beneficios de los que tienen en ese momento.
Otro fenómeno importante que sucede dentro de una organización es la rotación
de personal que Mobley (1982) define como la suspensión individual del personal
afiliado en una organización, el cual recibe una compensación monetaria o salario
de la compañía. Este fenómeno se presenta debido a ciertas causas como: bajo
101
salario, condiciones laborales, problemas personales, satisfacción en el trabajo,
relaciones con sus supervisores, etc. En la AG2 de la Región II Zumpango, el
índice de rotación general fue de 5 % mensual en promedio en el 2007 (Secretaria
de Transporte del Estado de México, 2007).
4.1. Descripción de la Muestra
En este apartado del trabajo se muestran los resultados obtenidos; esta etapa se
inició al tener disponible los datos organizados que facilitaron la comparación y
relación entre los diferentes indicadores y en consecuencia, entre las variables
que estas representan, mediante una estadística simple, como es la técnica de la
frecuencia y el porcentaje, medidas de tendencia central y pruebas de correlación.
Para efectos de la investigación, la unidad de análisis son los operadores de
combi de las empresas de transporte público de pasajeros del Área Geográfica 2
del Municipio de Zumpango pertenecientes a la Región II del Estado de México.
Como se mencionó en el capítulo anterior, las características de la muestra
quedaron de la siguiente forma: se eligieron a las siete empresas de transporte
público de pasajeros que operan en el área: Autotransportes México Zumpango
Apasco (AMZA), Autotransportes Zitlaltepec (ZITLALLI), Autobuses de Nextlalpan
(NEXTALPAN), Autobuses Cometa de Oro (COMETA DE ORO), Autotransportes
Valle de Zumpango (VALLE DE ZUMPANGO), Autotransportes Zumpango
Cuevas Tlapanaloya(AZCT) y Transportes Zumpango (TRANZUMPANGO).
Se decidió realizar un muestreo probabilístico con poblaciones finitas en donde la
población total es de 1500 operadores, por medio del uso del software Survey IM
se calculó la muestra quedando como resultado un total de 306, sin embargo,
cabe señalar que solo se obtuvo información de 300 encuestados ya que los 6
restantes no estuvieron disponibles.
102
El 100% de los encuestados son del sexo masculino, respecto a la edad un 16.7%
se encuentran entre 18 y 26 años, mientras que un 26.7% oscilan entre los 27 y 34
años, la cifra más representativa se encontró en el rango de 35 a 42 años con un
33.3%, solo el 13.3% lo ocuparon personas de 43 a 50 años y el 10% restante los
mayores de 51 años.
Otro de los aspectos que se consideraron en la encuesta fue el estado civil,
respecto a éste, se obtuvo un porcentaje del 20% de personas solteras y un 33.3%
de casados, mientras que un 30% vive en unión libre. EL 16.7% corresponde a un
estado civil no determinado. De acuerdo al nivel de escolaridad se observó que
existe un equilibrio, ya que el 31.3% corresponde a primaria, el 36.7% a
secundaria, y el 32% restante tienen el nivel de bachillerato.
Es importante destacar que la antigüedad en el puesto tiene restricciones
importantes para decidir si se deja o no el trabajo actual, los resultados obtenidos
son que un 18.3% tiene menos de un año trabajando en la empresa, el rango de
mayor frecuencia resulto de 1 a 3 años con un 54.7%, mientras que el 18% lleva
de 4 a 6 años y sólo el 9% tiene mas de 7 años laborando.
4.2. Resultados
Esta sección contiene los resultados obtenidos respecto a la relación que existe
entre las variables satisfacción laboral y rotación de personal, se presentan en
tablas de frecuencia y gráficas por cada una de las dimensiones de las variables y
posteriormente se hace un análisis de los datos estadísticos como la media y la
desviación estándar, finalmente se muestra la prueba de correlación entre las
variables de estudio. Lo anterior se obtuvo mediante el uso del software SPSS
15.0.
103
4.2.1. Satisfacción laboral (SL)
En función de la variable satisfacción laboral y sus dimensiones: reto del trabajo
(RT), recompensas justas (RJ), condiciones de trabajo (CT), equipos de trabajo
(ET), compatibilidad en el puesto (CP) se obtuvieron los siguientes resultados:
60 20.0 20.0 20.0
90 30.0 30.0 50.0
30 10.0 10.0 60.0
30 10.0 10.0 70.090 30.0 30.0 100.0
300 100.0 100.0
Totalmente endesacuerdoParcialmente endesacuerdoNi en desacuerdo, ni deacuerdoParcialmente de acuerdoTotalmente de acuerdoTotal
VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
Fuente: Elaboración propia
30.00%
10.00%
10.00%
30.00%
20.00% Totalmente de acuerdoParcialmente de acuerdo
Ni en desacuerdo, ni de acuerdo
Parcialmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Fuente: Elaboración propia
Los resultados que arrojo la encuesta sobre la primera dimensión de la variable
satisfacción laboral; que es el reto del trabajo (RT), muestran que existe una
parcialidad en las opiniones, pues los porcentajes son de un 50% en desacuerdo
un 10% se manifestaron neutrales y el 40% están de acuerdo con las actividades
que realizan en su puesto, lo que implica que, en general, es un factor latente que
puede llevar al abandono del empleo.
Gráfica 6. Reto del trabajo (RT)
Tabla 18. Reto del trabajo (RT)
104
86 28.7 28.7 28.7
95 31.7 31.7 60.3
56 18.7 18.7 79.0
42 14.0 14.0 93.021 7.0 7.0 100.0
300 100.0 100.0
Totalmente endesacuerdoParcialmente endesacuerdoNi en desacuerdo, ni deacuerdoParcialmente de acuerdoTotalmente de acuerdoTotal
VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
Fuente: Elaboración propia
7.00%
14.00%
18.67%
31.67%
28.67%
Totalmente de acuerdoParcialmente de acuerdo
Ni en desacuerdo, ni de acuerdo
Parcialmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Fuente: Elaboración propia
En relación al sistema de recompensas justas, se observó que los operadores
están en desacuerdo con la compañía pues las políticas de salarios y ascensos,
sistema de pagos y reconocimientos, no cubren sus expectativas y esto ocasiona
descontento, lo cual, si no se atiende, se puede reflejar en la salida inminente del
trabajador de la empresa. El porcentaje de los empleados que están de acuerdo
es de apenas un 21% del total, esto implica que habría más salidas que entradas
provocando el adelgazamiento de la organización.
Tabla 19. Recompensas justas (RJ)
Gráfica 7. Recompensas Justas (RJ)
105
10 3.3 3.3 3.3
30 10.0 10.0 13.3
90 30.0 30.0 43.3
100 33.3 33.3 76.770 23.3 23.3 100.0
300 100.0 100.0
Totalmente endesacuerdoParcialmente endesacuerdoNi en desacuerdo, ni deacuerdoParcialmente de acuerdoTotalmente de acuerdoTotal
VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
Fuente: Elaboración propia
23.33%
33.33%
30.00%
10.00%
3.33%
Totalmente de acuerdoParcialmente de acuerdo
Ni en desacuerdo, ni de acuerdo
Parcialmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Fuente: Elaboración propia
Una de las dimensiones más importantes para la satisfacción de los empleados,
son las condiciones de trabajo (CT); ésta es representa por los sistemas de
reconocimiento y bienestar de personal así como la seguridad que pueden tener
de su puesto, la encuesta arrojó resultados de que los operadores de combi se
sienten cómodos siempre y cuando esas condiciones se cumplan. Al parecer los
trabajadores encuentran aceptable como las empresas los proveen de las
herramientas y equipo(combi) para que realicen su trabajo.
Tabla 20. Condiciones de Trabajo (CT)
Gráfica 8. Condiciones de Trabajo (CT)
106
77 25.7 25.7 25.7
93 31.0 31.0 56.7
50 16.7 16.7 73.3
55 18.3 18.3 91.725 8.3 8.3 100.0
300 100.0 100.0
Totalmente endesacuerdoParcialmente endesacuerdoNi en desacuerdo, ni deacuerdoParcialmente de acuerdoTotalmente de acuerdoTotal
VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
Fuente: Elaboración propia
8.33%
18.33%
16.67%
31.00%
25.67%Totalmente de acuerdoParcialmente de acuerdo
Ni en desacuerdo, ni de acuerdo
Parcialmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Fuente: Elaboración propia
Para toda organización es de vital importancia establecer niveles confiables de
comunicación y sobre todo el formar equipos de trabajo. Los colegas que brindan
apoyo a sus compañeros permiten el logro de las metas en una organización, en
la encuesta realizada los operadores están en desacuerdo con el trabajo de sus
compañeros, esto incide en su desempeño, pues si no existe la coparticipación no
lograrán sus metas individuales y por lo tanto terminaran por renunciar.
Tabla 21. Equipos de Trabajo (ET)
Gráfica 9. Equipos de Trabajo (ET)
107
60 20.0 20.0 20.0
150 50.0 50.0 70.0
40 13.3 13.3 83.3
40 13.3 13.3 96.710 3.3 3.3 100.0
300 100.0 100.0
Totalmente endesacuerdoParcialmente endesacuerdoNi en desacuerdo, ni deacuerdoParcialmente de acuerdoTotalmente de acuerdoTotal
VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
Fuente: Elaboración propia
3.33%
13.33%
13.33%
50.00%
20.00% Totalmente de acuerdoParcialmente de acuerdo
Ni en desacuerdo, ni de acuerdo
Parcialmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Fuente: Elaboración propia
Respecto a esta dimensión, en la encuesta se noto en los operadores de combi un
claro desacuerdo respecto al cargo que ocupan, pues el nivel de incompatibilidad
denota un alto grado de insatisfacción. Los directivos deberían considerar
actividades más atractivas para sus empleados, con ello lograrían retener por más
tiempo a su personal.
Tabla 22. Compatibilidad con el puesto (CP)
Gráfica 10. Compatibilidad con el puesto (CP)
108
4.2.2. ROTACIÓN DE PERSONAL (RP)
En relación a la variable rotación de personal, sus dimensiones son: selección y
capacitación (SYC), desempeño (DES) y movimientos de personal (MP), de las
cuales se obtuvieron los siguientes resultados:
y p
110 36.7 36.7 36.7
120 40.0 40.0 76.7
50 16.7 16.7 93.3
10 3.3 3.3 96.710 3.3 3.3 100.0
300 100.0 100.0
Totalmente endesacuerdoParcialmente endesacuerdoNi en desacuerdo, ni deacuerdoParcialmente de acuerdoTotalmente de acuerdoTotal
VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
Fuente: Elaboración propia
3.33%3.33%
16.67%
40.00%
36.67%
Totalmente de acuerdoParcialmente de acuerdo
Ni en desacuerdo, ni de acuerdo
Parcialmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Fuente: Elaboración propia
El abandono del puesto por parte de un trabajador es una constante queja de los
empresarios, si no se llevan a cabo adecuados procesos de selección y
capacitación que incluyan entrevistas, elegir un contrato acorde al cargo, curso de
inducción al trabajo, pero sobre todo que no se sobrevalué la remuneración
económica, entonces existe riesgo de rotación. La encuesta arrojo cifras
considerables de desacuerdo (casi un 80%) en esta dimensión.
Tabla 23. Selección y capacitación (SYC)
Gráfica 11. Selección y capacitación (SYC)
109
p
110 36.7 36.7 36.7
110 36.7 36.7 73.3
30 10.0 10.0 83.3
40 13.3 13.3 96.710 3.3 3.3 100.0
300 100.0 100.0
Totalmente endesacuerdoParcialmente endesacuerdoNi en desacuerdo, ni deacuerdoParcialmente de acuerdoTotalmente de acuerdoTotal
VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
Fuente: Elaboración propia
3.33%
13.33%
10.00%
36.67%
36.67%
Totalmente de acuerdoParcialmente de acuerdo
Ni en desacuerdo, ni de acuerdo
Parcialmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Fuente: Elaboración propia
Evaluar a los empleados y reconocerles por su desempeño, puede ser la
diferencia entre una persona satisfecha y otra que no lo este. El resultado: salidas
del personal. La encuesta muestra como los operadores se quejan de no tener
reconocimiento, pues más del 70% manifestaron su desacuerdo con la empresa
en este rubro.
Tabla 24. Desempeño (DES)
Gráfica 12. Desempeño (DES)
110
99 33.0 33.0 33.0
140 46.7 46.7 79.7
32 10.7 10.7 90.3
15 5.0 5.0 95.314 4.7 4.7 100.0
300 100.0 100.0
Totalmente endesacuerdoParcialmente endesacuerdoNi en desacuerdo, ni deacuerdoParcialmente de acuerdoTotalmente de acuerdoTotal
VálidosFrecuencia Porcentaje
Porcentajeválido
Porcentajeacumulado
Fuente: Elaboración propia
4.67%5.00%
10.67%
46.67%
33.00%
Totalmente de acuerdoParcialmente de acuerdo
Ni en desacuerdo, ni de acuerdo
Parcialmente en desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Fuente: Elaboración propia
El ausentismo ya sea por motivos voluntarios o involuntarios, afecta a la
organización. Respecto a esta dimensión se pudo observar que hay un gran
descontento con el sistema organizacional, pues cerca de un 80% están en
desacuerdo con el puesto y han pensado al menos una vez, buscar empleo en
otra empresa que les mejore sus expectativas de vida.
Tabla 25. Movimientos de personal (MP)
Gráfica 13. Movimientos de personal (MP)
111
4.3. Estadísticos descriptivos
Los resultados de la estadística descriptiva fueron obtenidos por medio del
software SPSS 15.0. Se consideran que adoptan un nivel alto cuando se
encuentren entre 4 y 3, un nivel medio entre 2 y 2.9 y bajo cuando sean inferiores
a 1.9. La tabla 26 muestra que la empresa tiene un nivel medio respecto a la
satisfacción laboral. Las dimensiones condiciones de trabajo (CT) y reto del
trabajo (RT) tienen la media más alta. La variable de rotación está en un nivel
medio, lo que significa que la causa se debe en mayor parte a la insatisfacción en
el puesto. En la muestra se observa que los valores promedio de todas las
dimensiones de satisfacción son elevados, lo cual indica que los operadores
opinan que entre mayor sea el reto del trabajo (RT); el desempeño mostrado se
reduce y si las condiciones de trabajo (CT) no son favorables, entonces buscarán
emigrar a otra organización. Respecto a las dimensiones de la rotación de
personal, el valor más alto se encuentra en un nivel medio, incluso la dimensión de
selección y capacitación (SYC) se encuentra en un nivel bajo lo cual indica que
los operadores opinan que su rotación de anteriores trabajos se debió también a
las condiciones de trabajo. Tabla 26. Estadísticos Descriptivos
SATISFACCIÓN LABORAL (SL) p
300 1 5 3.00 1.552 2.408300 1 5 2.39 1.231 1.516300 1 5 3.63 1.050 1.103300 1 5 2.53 1.279 1.635
300 1 5 2.30 1.039 1.080
300
Reto del TrabajoRecompensas JustasCondiciones de TrabajoEquipos de TrabajoCompatibilidad con elPuestoN válido (según lista)
N Mínimo Máximo Media Desv. típ. Varianza
ROTACIÓN DE PERSONAL (RP)
300 1 5 1.97 .984 .969300 1 5 2.10 1.138 1.294300 1 5 2.02 1.030 1.060300
Selección y CapacitaciónDesempeñoMovimientos de PersonalN válido (según lista)
N Mínimo Máximo Media Desv. típ. Varianza
Fuente: Elaboración propia
112
4.4. Prueba de Correlación Las relaciones propuestas fueron probadas calculando las correlaciones entre las
variables satisfacción laboral (SL) y sus dimensiones: reto del trabajo (RT),
recompensas justas (RJ), condiciones de trabajo (CT), equipos de trabajo (ET) y
compatibilidad con el puesto (CP) con las de rotación de personal (RP): selección
y capacitación (SYC). Desempeño (DES) y movimientos de personal (MP) por
medio del software SPSS 15.0, esta relación es significativa al nivel (p<0.01). La
dimensión de mayor impacto fue la de reto del trabajo (RT) con un 0.537. Estas
relaciones son significantes en un nivel del 5 por ciento que mantiene el apoyo de
la hipótesis. Los resultados sugieren que la satisfacción del trabajo impacte los
procesos de rotación.
Se relacionaron las cinco dimensiones de la variable de satisfacción laboral (SL)
con las dimensiones de rotación de personal (RP) dado el coeficiente de la
correlación significante (p <0.05), la hipótesis se apoya, por consiguiente, la
hipótesis puede aceptarse
La satisfacción en el trabajo tiene una relación negativa con la rotación, de hecho
es una correlación más intensa que la detectada en el ausentismo (por lo regular
es menor a 0.40). Sin embargo, factores como las condiciones del mercado de
trabajo, esperanza de otras nuevas oportunidades de trabajo y la antigüedad en la
empresa inciden en la decisión de dejar o no el trabajo actual.
Una manera importante de mantener la relación entre satisfacción y rotación es el
nivel de desempeño del trabajador. El grado de satisfacción es menos importante
para predecir la rotación de los que mejor se desempeñan. La empresa debe
hacer esfuerzos considerables para conservar a su personal; otorgarles aumentos,
reconocimiento, ascensos, etc. Ocurre lo contrario cuando el empleado tiene un
rendimiento bajo; la organización hace pocos esfuerzos por retenerlos incluso
ayuda sutilmente a incitarlos a que renuncien.
113
Tabla 27. Prueba de correlación
1 .537** .471** .346** .446** .349** -.286** -.223** -.202** -.070.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .228
300 300 300 300 300 300 300 300 300 300.537** 1 .021 -.090 .002 -.029 -.069 -.070 -.030 -.021.000 .717 .119 .977 .616 .236 .226 .601 .718300 300 300 300 300 300 300 300 300 300
.471** .021 1 .002 -.012 .023 -.040 -.083 .017 -.010
.000 .717 .968 .837 .688 .491 .151 .764 .857300 300 300 300 300 300 300 300 300 300
.346** -.090 .002 1 .012 .009 -.315** -.109 -.277** -.146*
.000 .119 .968 .832 .874 .000 .059 .000 .011300 300 300 300 300 300 300 300 300 300
.446** .002 -.012 .012 1 -.069 .086 .067 .046 .037
.000 .977 .837 .832 .234 .137 .246 .423 .529300 300 300 300 300 300 300 300 300 300
.349** -.029 .023 .009 -.069 1 -.384** -.350** -.280** -.036
.000 .616 .688 .874 .234 .000 .000 .000 .535300 300 300 300 300 300 300 300 300 300
-.286** -.069 -.040 -.315** .086 -.384** 1 .466** .608** .651**.000 .236 .491 .000 .137 .000 .000 .000 .000300 300 300 300 300 300 300 300 300 300
-.223** -.070 -.083 -.109 .067 -.350** .466** 1 -.146* .030.000 .226 .151 .059 .246 .000 .000 .011 .602300 300 300 300 300 300 300 300 300 300
-.202** -.030 .017 -.277** .046 -.280** .608** -.146* 1 .110.000 .601 .764 .000 .423 .000 .000 .011 .057300 300 300 300 300 300 300 300 300 300
-.070 -.021 -.010 -.146* .037 -.036 .651** .030 .110 1.228 .718 .857 .011 .529 .535 .000 .602 .057300 300 300 300 300 300 300 300 300 300
Correlación de PearsoSig. (bilateral)NCorrelación de PearsoSig. (bilateral)NCorrelación de PearsoSig. (bilateral)NCorrelación de PearsoSig. (bilateral)NCorrelación de PearsoSig. (bilateral)NCorrelación de PearsoSig. (bilateral)NCorrelación de PearsoSig. (bilateral)NCorrelación de PearsoSig. (bilateral)NCorrelación de PearsoSig. (bilateral)NCorrelación de PearsoSig. (bilateral)N
SL
RT
RJ
CT
ET
CP
RP
SYC
DES
MP
SL RT RJ CT ET CP RP SYC DES MP
La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).**.
La correlación es significante al nivel 0,05 (bilateral).*.
Fuente: Elaboración propia
En general los resultados obtenidos apuntan al gran descuido por parte de los
directivos de empresa de transporte público de pasajeros ya que los operadores
presentan un alto grado de insatisfacción, sin lugar a duda, esto conlleva a que
existan niveles considerables de rotación en dichas organizaciones.
114
4.5. Propuesta para mejorar la satisfacción laboral
En cualquier empresa la satisfacción del personal es de vital importancia, para las
compañías que desean tener y mantener empleados satisfechos, satisfacer las
necesidades del personal o exceder sus expectativas requiere de un acercamiento
para conocer sus necesidades personales y profesionales. Los empleados
requieren trabajar en un ambiente donde se les proporcionen los recursos y
herramientas necesarias para desempeñar adecuadamente su trabajo, aunado a
que requieren motivaciones tales como las remuneraciones.
En el entendido de realizar una propuesta que mejore la satisfacción de
empleados de organizaciones de transporte público, se desarrollaron
características propias que derivaron de las dimensiones e indicadores de las
variables de satisfacción laboral. En la figura 8 se establecen las dimensiones de
la propuesta.
Es importante que la compañía cuente con indicadores para medir la satisfacción
del personal y que esta medición se realice de manera frecuente con el objetivo de
tener una perspectiva más amplia de las situaciones que puedan afectar la
satisfacción del empleado, además que estos indicadores deben ser comparables
contra los de otras empresas. Por otra parte, es responsabilidad de la empresa
que los empleados cuenten con un lugar físico adecuado, equipo y herramientas
necesarias para la tarea a realizar, monitoreando continuamente que el personal
disponga de dichas herramientas para que trabaje sin ningún inconveniente.
La propuesta de satisfacción laboral (SL) contempla cinco dimensiones que están
en constante evaluación y determinación de cómo se están llevando a cabo las
acciones pertinentes en cada una de ellas y cómo están repercutiendo en las
demás. Así, si se ofrece un reto atractivo de trabajo, se remunera justamente al
empleado y se le brindan condiciones favorables, el trabajador se desempeñara
eficazmente, permitiendo su satisfacción.
115
Figura 8. Satisfacción Laboral
Fuente: Elaboración propia
4.5.1. Reto del trabajo (RT)
Algunas ideas que se presentan en el desarrollo de la propuesta son darle al
personal tareas de mayor responsabilidad, mayor libertad para establecer sus
propias metas, elogios, entrenamiento para mejorar sus conocimientos, un lugar
de trabajo en buenas condiciones y tecnología más avanzada.
116
El puesto requiere de una variedad de diferentes actividades para ejecutar el
trabajo, por lo que el operador de combi deberá mostrar sus habilidades y talentos.
Identidad de la tarea, el puesto requiere ejecutar una tarea o proceso desde el
principio hasta el final con un resultado visible. La empresa deberá proporcionar
un manual del puesto a cada operador que ingrese con la finalidad de que éste
conozca sus obligaciones y proporcione el servicio de transporte a los pasajeros
adecuadamente.
Significación de la tarea, el puesto tiene un impacto sobre las vidas o el trabajo de
otras personas en la organización inmediata o en el ambiente externo. Con ello la
empresa dará al operador un tríptico informativo sobre la responsabilidad del
puesto y deberá estar conciente de que la responsabilidad de transportar personas
es muy significativa y tendrá que poner cuidado especial en desarrollo de sus
actividades.
Autonomía, Tomar decisiones correctas será el quehacer de un operador siempre
que se presenten situaciones especiales; siniestros y descomposturas, por lo que
la empresa deberá facultar y dar libertad e independencia al empleado en la
programación de su trabajo y la utilización de las herramientas necesarias.
Retroalimentación del puesto mismo, el desempeño de las actividades de trabajo
requeridas por el puesto produce que el empleado obtenga información clara y
directa acerca de la efectividad de su actuación, de no cumplirse estas premisas
no conocerá los resultados de su esfuerzo y su satisfacción podría verse afectada.
La empresa deberá retroalimentar al empleado dándole a conocer los resultados
de su evaluación mensual.
117
4.5.2. Recompensas Justas (RJ)
Los empleados requieren compensaciones y beneficios que sean comparables
con lo recibido por sus semejantes en otras organizaciones. Esto puede incluir
mejoras en el salario, prestaciones y ascensos, aunque para muchos las mejores
recompensas son la libertad en el trabajo o facultamiento y el reconocimiento a la
persona, a sus ideas y a su trabajo.
Los sistemas de salarios deben ser justos a la percepción del empleado. El salario
debe ser equitativamente regular y los incentivos financieros deben ser justos con
base en las demandas de trabajo. Las empresas de transporte público de
pasajeros deben multiplicar esfuerzos par ofrecer un modelo de contratación que
establezca una remuneración económica de acuerdo a la demanda de trabajo de
los operadores y conforme lo establece la ley, aunado a ello, pueden ofrecer un
bono de productividad mensual por el buen desempeño de los empleados.
Los sistemas de pagos deben equipararse con los de la competencia,
generalmente los operadores demandan una retribución económica diariamente.
Por lo que si se cumple con el pago, se sentirán satisfechos.
Con referencia a las prestaciones, es de vital importancia que un trabajador sienta
seguridad respecto a los beneficios otorgados por la empresa, se deberá tener en
cuenta primero; lo estipulado por la ley y en segundo plano, las necesidades
individuales de los operadores. Además la empresa otorgará a los empleados un
Seguro de gastos por accidentes para el conductor y Seguro interno como
beneficio adicional
Las políticas de ascensos en las empresas de transporte de pasajeros, están
dadas en función del desempeño y productividad de los operadores, obteniendo
con ello, mejores y más modernas unidades, lo cual representa un aliciente para
118
los conductores, por el contrario, los operadores con bajo rendimiento, se
mantendrán sin cambio de unidades.
El reconocimiento, favorece notablemente a los niveles de satisfacción, pues
cuando un operador es reconocido por su buen desempeño en el puesto, éste
generará un fuerte compromiso organizacional. La empresa debe proporcionar
recompensas equitativas y justas en comparación con las que proporcionan otras
empresas, ya sea basadas en función del desempeño o en función de los
resultados obtenidos por los empleados, de tal forma que se premie a su esfuerzo
por medio del reconocimiento al empleado del mes ya que esto los estimulará
para mejorar en su trabajo.
4.5.3. Condiciones de trabajo (CT)
La organización debe contar con indicadores para evaluar las condiciones y
seguridad en el trabajo de los empleados. Un indicador importante que debe
contemplarse es el bienestar personal y físico del empleado, dado que contribuye
en la realización de un buen trabajo. Además los operadores se sienten más
satisfecho si perciben una preocupación por parte de los supervisores al
monitorear continuamente su bienestar y mejorar las condiciones de trabajo en
beneficio del mismo.
Seguridad en el empleo y bienestar personal, Respecto a la estabilidad laboral,
los empleados tienden a preferir puestos de trabajo donde no existen cambios
frecuentes que afecten la estabilidad y seguridad de su empleo.
La seguridad en el trabajo es un elemento importante en las empresas debido a
que condiciona la voluntad del personal para llevar a cabo su trabajo y es vital
para incrementar la productividad dado que influye en los resultados obtenidos del
trabajo, no sólo comprende el bienestar físico también incluye el bienestar
emocional del empleado. Las empresas deben proveer las condiciones básicas
que ayudarán a motivar al personal, tales como uniformes, lugares para
119
esparcimiento como una sala de espera con TV y DVD, sanitarios limpios y
regaderas.
A los empleados les interesa un ambiente físico que no sea peligroso o incómodo.
Unidades modernas y en buen estado mecánicamente y con buen aspecto
físico equipadas con audio y accesorios como rines, lámparas, etc., son
motivadoras para el personal y es responsabilidad de la compañía realizar mejoras
para proporcionarles condiciones de trabajo que sean favorables.
4.5.4. Equipos de Trabajo (ET)
Es importante que la empresa cuente con indicadores para evaluar el desarrollo
profesional de sus empleados y conozca los niveles de formación y desarrollo
necesarios para el logro de sus objetivos, por lo tanto, la empresa tiene la
responsabilidad de contribuir a la formación profesional del personal dando
igualdad de oportunidades a los empleados independientemente del puesto que
ocupen. Por otro lado, el trabajo en equipo se ha convertido en una práctica usual
en la mayoría de las organizaciones debido a las ventajas que trae consigo; por
ello la empresa puede facultar a los operadores para que apoyen a
compañeros en caso de siniestros y descomposturas.
La comunicación tiene cuatro funciones principales dentro de una organización: el
control, la expresión emocional, la motivación y la información. Sirve para controlar
en diversas formas el comportamiento de los empleados, la retroalimentación
sobre el progreso hacia las metas establecidas y el reforzamiento sobre el
desempeño deseado estimulan la motivación y requieren de la comunicación.
Además proporciona un alivio en la expresión emocional de los sentimientos y al
cumplimiento de las necesidades sociales. La función final de la comunicación es
proporcionar la información necesaria que requieren los empleados para tomar
decisiones, de tal forma que sea compartida entre los diferentes departamentos y
niveles de la empresa.
120
Respecto al nivel de comunicación, la empresa debe promover y sostener un alto
nivel de comunicación abierta y directa entre trabajadores, jefes de servicio,
recaudador y jefe de personal, puesto que es un factor vital con gran influencia
en la satisfacción del empleado,
El personal se identifica más con la organización cuando se sienten comunicados
con sus compañeros y reciben información de su organización. Cuando los
empleados creen que sus opiniones son verdaderamente consideradas en la toma
de decisiones, la meta de comunicación compartida ha sido alcanzada, para ello la
empresa permite la participación de los trabajadores en el comité del seguro
interno con voz y voto
4.5.5. Compatibilidad con el puesto (CP)
Se llego a la conclusión de que realizar un adecuado proceso de selección y
capacitación puede ser la diferencia entre generar personal para el crecimiento de
la empresa o pasar largos periodos en la búsqueda de nuevo personal que
abandonará el puesto en un corto plazo.
Detectar el talento en la contratación de empleados es difícil, pero es más
importante desarrollarlo de acuerdo con la visión y el futuro de la organización. Un
alto acuerdo entre personalidad y ocupación da como resultado más satisfacción,
ya que las personas poseerían talentos adecuados y habilidades para cumplir con
las demandas de sus trabajos. Esto es muy probable apoyándonos en que las
personas que tengan talentos adecuados podrán lograr mejores desempeños en
el puesto, ser más exitosas en su trabajo y esto les generará mayor satisfacción.
Las empresas deben preocuparse por contratar operadores que se sientan
cómodos y comprometidos con su puesto, que sientan que la realización de
sus actividades les ofrece no sólo su satisfacción, sino también la de la sociedad.
121
4.5.6. Procesos de selección y capacitación (SYC)
Esta etapa se inicia con la solicitud de trabajo, continuándose con una
entrevista, la cual tiene por objeto obtener información del candidato (edad,
estado civil, lugar de residencia, escolaridad) detectar su interés por el cargo,
conocer los detalles de la historia laboral del entrevistado (empresas en donde ha
laborado), suministrar al candidato los detalles del requerimiento de personal: la
información sobre el cargo; tipo de unidad que va a conducir, breve descripción de
las tareas; conocimiento sobre las rutas, tarifas que se aplican y cuotas de
recaudación, sueldos y responsabilidad del cargo, horario, entre otros.
Posteriormente se debe realizar una prueba de manejo para comprobar la
capacidad, destreza y habilidades del aspirante. Una vez cubierto este requisito se
procede a la contratación, que es la fase netamente formal, en donde se le
informará sobre sueldo, prestaciones sociales, duración del contrato, luego se le
presentará a sus jefes y compañeros de trabajo y se le señala su lugar físico y
jerárquico dentro de la organización.
Tener en cuenta la importancia de la capacitación es deber de la empresa ya que
es necesaria para la actualización a fin de reforzar las habilidades que tienen los
trabajadores y ponerlos al día en los avances de sus actividades. Además, reunir
al personal les permite intercambiar ideas y escuchar sugerencias y ello puede
representar una experiencia que fortalezca al equipo. En general, los trabajadores
disfrutan cuando reciben capacitación adicional, ya que es una forma de lograr su
desarrollo y de motivarlos.
Se requiere que el personal reciba algún tipo de capacitación ya sea formal o en
servicio. Existen ciertos tipos de capacitación que siempre son importantes. Por
ejemplo, el personal nuevo siempre necesita orientación sobre el vehiculo que
conducirá, también requiere datos sobre las rutas, horarios y tarifas que deberá
cubrir.
122
4.5.7. Desempeño (DES)
Existe un gran número de oportunidades para mejorar el desempeño, motivación
y habilidad del personal mediante técnicas de desarrollo dentro y fuera del trabajo.
Estas técnicas incluyen ampliar las responsabilidades del personal mediante una
delegación y supervisión efectivas, además de incrementar la participación de los
empleados en la toma de decisiones en áreas que afecten su trabajo y dar el
reconocimiento apropiado a su contribución.
Proporcionar retroalimentación frecuente y positiva para desempeñar nuevas
responsabilidades siempre resulta necesario. La empresa por medio de una
evaluación mensual medirá el desempeño de los operadores, este contendrá
información sobre: los ingresos (cuotas de recaudación), mantenimiento al
vehiculo, aspecto personal, reportes de servicio y los niveles de ausentismo que
presentaron durante el periodo de evaluación.
4.5.8. Movimientos del personal (MP)
El derecho a buscar nuevas oportunidades y nuevos alicientes económicos y
profesionales para mejorar el status personal y profesional, es algo consustancial
a la naturaleza humana y entraña múltiples aspectos positivos para el desarrollo
de la carrera profesional del individuo.
La rotación de personal (RP) es el cambio que los empleados realizan de una
organización a otra, con el objeto de desarrollar su carrera profesional mediante
procesos de promoción o adquisición de nuevas experiencias que les permitirán
enriquecer sus conocimientos, habilidades y potencial profesional, así como
mejorar su nivel retributivo. Se ha demostrado que la rotación está relacionada con
la satisfacción laboral (SL) y con las recompensas extrínsecas suministradas por
la organización, de tal forma que los individuos altamente satisfechos, tienden a
permanecer en la misma organización.
123
Establecer un programa para la promoción de los empleados como parte del
paquete de beneficios de la organización, ayudaría a retener a personal valioso
que de otra manera existe el riesgo de que se cambie a otra organización.
En la tabla 28 se muestran algunas de las acciones propuestas para que las
empresas de transporte público de pasajeros logren mantener a su personal
satisfecho y con ello puedan disminuir sus índices de rotación.
Al final de este capitulo podemos concluir que cada una de las dimensiones de la
variable de satisfacción laboral (SL) están relacionadas en diferentes
proporciones de manera negativa con la rotación de personal (RP) y si las
empresas no atienden estas necesidades, no podrán tener empleados
satisfechos.
En el siguiente apartado se encuentran las conclusiones generales a las que se
llegó con el desarrollo de la presente investigación.
124
Tabla 28. Acciones para retener al personal Acciones a emprender por la empresa
Proceso de selección y
capacitación (SYC)
• Solicitud de empleo • Entrevista • Integrar expediente y verificar vigencia de documentos (acta
nacimiento, cartilla, licencia, constancia de domicilio, etc.) • Prueba de manejo • Contrato • Cursos de inducción y capacitación
Reto del trabajo (RT)
• Manual del puesto • Tríptico informativo sobre la responsabilidad del puesto • Facultamiento para decidir sobre su unidad en casos de:
o Siniestros o Descomposturas
• Hoja de resultados de la evaluación mensual
Recompensas justas (RJ)
• Modelo de contrato salarial superior al de la competencia • Bono de productividad mensual • Prestaciones:
o Seguro de gastos por accidentes para el conductor o Seguro interno
• Reconocimiento del empleado del mes • Ascensos por productividad y desempeño (cambio de unidades)
Condiciones de trabajo (CT)
• Unidades en buen estado o Mecánicamente o Aspecto físico
• Equipamiento de unidades o Equipos de audio o Accesorios: rines, lámparas, etc.
• Uniformes • Espacios para esparcimiento
o Sala de espera con TV y DVD • Sanitarios limpios y regaderas
Equipos de trabajo (ET)
• Facultamiento para apoyar a compañeros en caso de; o Siniestros o Descomposturas
• Canales directos y abiertos de comunicación con: o Jefes de servicio o Recaudador o Jefe de personal
• Participación en el comité del seguro interno con voz y voto
Compatibilidad con el puesto
• Entrevista • Prueba de manejo • Evaluación del desempeño
Satis
facc
ión
Labo
ral
(SL)
Desempeño
• Evaluación mensual: o Ingresos (cuotas de recaudación ) o Mantenimiento del vehiculo o Aspecto personal o Reportes de servicio o Ausentismo
Fuente: elaboración propia
125
“La sabiduría más verdadera es una resuelta determinación”.
Napoleón Bonaparte
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
126
Conclusiones A continuación se muestran las conclusiones de esta investigación en relación con
el objetivo general y los específicos, dando respuesta a las preguntas de
investigación planteadas en un inicio.
• En función del objetivo general de investigación, se concluye que en las
empresas de transporte público de pasajeros existe una relación negativa entre
la satisfacción de los operadores y la rotación ya que entre más satisfechos
se encuentren menor será el interés por abandonar la organización.
• Por lo que respecta al contexto de la investigación, es importante destacar la
participación de las empresas de transporte público como fuentes generadoras
de empleo, pues por cada unidad se requiere contratar a una persona.
En relación a lo que da a la gente satisfacción y de cómo ésta afecta o beneficia a
las organizaciones, se tuvo como resultado:
• Que las empresas no cuentan con indicadores para medir la satisfacción
del personal y, por lo tanto, no pueden realizar esta medición de manera
frecuente.
• Existen grandes niveles de insatisfacción por:
o La falta de un adecuado modelo de contratación
o Falta de motivación que le permita a los operadores sentirse
alentados
o El reconocimiento es nulo y no existen oportunidades de
crecimiento en la empresa
o No se fomenta el trabajo en equipo
o El compromiso que representa el pertenecer a sus organizaciones es
nulo
o Las recompensas que reciben los empleados no son comparables
con lo recibido por sus semejantes en otras organizaciones.
127
o Los sistemas de salarios no son justos a la percepción del
empleado.
o Que existe cambios frecuentes que afecten la estabilidad y seguridad
de empleo del trabajador.
o No se promueve un nivel de comunicación entre trabajadores y
supervisores.
o Las empresas no contribuyen a la formación profesional del personal
ni dan igualdad de oportunidades a los empleados
independientemente del puesto que ocupen.
o No existen programas de capacitación, educación y entrenamiento
que apoyen las necesidades laborales del empleado.
Algunas organizaciones optan por pagar salarios bajos y asumir unas tasas altas
de rotación, derivadas de la baja satisfacción laboral producida por un tipo de
trabajo que suele ser poco estimulante.
Por el contrario, cuando la rotación es costosa y debe ser evitada, la mejor
estrategia consiste en remunerar con mejores salarios al personal y que estén por
encima del promedio del mercado, para atraer y retener, por esta vía, a los
mejores empleados.
Por último se desarrolló una propuesta para mejorar los niveles de satisfacción
que incluye las dimensiones de las variables y muestra acciones que las empresas
de transporte público deberán emprender en el afán de lograr retener a su
personal cubrir las necesidades laborales de sus operadores
128
Recomendaciones Las recomendaciones que a continuación se manifiestan son con el fin de que en
futuras investigaciones puedan mejorarse los resultados obtenidos en esta tesis:
• Fomentar los programas de desarrollo de los empleados para elevar la
satisfacción de los mismos esto influirá significativamente en la mejora de la
eficiencia de sus operaciones.
• Continuar la búsqueda de la preparación y capacidad de los recursos
humanos, el entrenamiento correcto de los empleados para mejorar su
profesión y su especialidad laboral, mejorar los programas de retención,
vida y carrera para sus empleados, sondear la satisfacción del empleado,
fortalecer la promoción de la toma de decisiones esto influirá
significativamente en el desarrollo de capacidades, habilidades y capital
humano de la organización.
• Estar monitoreando al menos dos veces al año los niveles de satisfacción
de los empleados ya que estos constituyen una importante pieza en el
engranaje de las organizaciones.
• Realizar investigaciones sobre los factores motivacionales y de liderazgo,
que permitan aumentar los conocimientos acerca del comportamiento
humano como un recurso fundamental de toda organización.
Asimismo se recomienda para futuras investigaciones:
• Actualizar este trabajo y completar la aplicación de este modelo en
empresas de transporte de otra área geográfica (AG) y hacer una
comparación de los resultados obtenidos en esta tesis.
• Realizar la investigación en otras empresas de diferentes sectores, con el
objetivo de identificar nuevos parámetros de medición clave.
• Aplicar el modelo en otros estados de la república mexicana para comparar
el desempeño de cada una de sus zonas de operación.
129
BIBLIOGRAFÍA
130
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septiembre 2006.
132
ANEXO 1. ENCUESTA PARA LA
EVALUACIÓN DEL NIVEL DE SATISFACCIÓN LABORAL
133
ENCUESTA PARA LA EVALUACIÓN DEL NIVEL DE SATISFACCIÓN LABORAL
Objetivo: Evaluar el nivel de satisfacción laboral de los operadores de combi de las empresas de transporte público de pasajeros, con la finalidad de conocer las principales causas que provocan insatisfacción y como se relaciona con los índices de rotación de personal en la empresa. Datos de identificación. Edad: ( ) 18 - 26 ( ) 27 - 34 ( ) 35 - 42 ( )43 - 50 ( )51 en adelante Estado civil: ( )Soltero ( )Casado ( )Unión libre ( )Otro Escolaridad: ( ) Primaria ( ) Secundaria ( ) Bachillerato ( ) Licenciatura Antigüedad en la empresa: __________________________ Instrucciones: Cada pregunta tiene 5 opciones de respuesta en una escala creciente, por favor seleccione la que sea de su elección y márquela con una X.
Totalmente en desacuerdo
Parcialmente en desacuerdo
Ni en desacuerdo nI de acuerdo
Parcialmente de acuerdo
Totalmente de acuerdo
1 2 3 4 5
Primera Parte. Satisfacción Laboral Sección 1. Reto del trabajo
□ □ □ □ □51. El puesto cuenta con una variedad de actividades para realizarlo 1 2 3 4 5
□ □ □ □ □52. La actividad que realiza en su puesto está clara desde el principio hasta el fin
1 2 3 4 5
□ □ □ □ □53. El puesto le proporciona libertad en el desarrollo de actividades y uso de herramientas necesarias para ello 1 2 3 4 5
□ □ □ □ □54. Obtiene información clara y directa sobre la efectividad de su trabajo por parte de la empresa
1 2 3 4 5 Sección 2. Recompensas justas
□ □ □ □ □55. La remuneración económica proporcionada es alta en comparación con la que proporciona la competencia.
1 2 3 4 5
□ □ □ □ □56. Los salarios que ofrece la empresa son equitativos con la demanda de trabajo.
1 2 3 4 5
□ □ □ □ □57. La obtención de ascensos corresponde a los esfuerzos realizados por el trabajador.
1 2 3 4 5
134
□ □ □ □ □58. La empresa le ha otorgado reconocimiento por el desempeño de sus actividades.
1 2 3 4 5
□ □ □ □ □59. Las prestaciones que recibe cumplen con sus expectativas. 1 2 3 4 5
Sección 3. Condiciones de trabajo
□ □ □ □ □60. El puesto que actualmente desempeña le brinda bienestar personal.
1 2 3 4 5
□ □ □ □ □61. El nivel de seguridad en el trabajo es más alto en comparación con el de la competencia.
1 2 3 4 5
□ □ □ □ □62. El espacio donde realiza sus actividades es el adecuado. 1 2 3 4 5
□ □ □ □ □63. El personal que labora en la empresa esta capacitado para desarrollar sus actividades.
1 2 3 4 5
Sección 4. Supervisión
□ □ □ □ □64. La comunicación con su jefe inmediato se da de forma directa.
1 2 3 4 5
□ □ □ □ □65. La comunicación entre los trabajadores es fluida. 1 2 3 4 5
□ □ □ □ □66. El esfuerzo que realizan usted y sus compañeros de trabajo para alcanzar los objetivos de la empresa es reconocido por su supervisor. 1 2 3 4 5
□ □ □ □ □67. Su participación en el trabajo es mayor en relación a la de sus compañeros.
1 2 3 4 5
□ □ □ □ □68. La actitud de sus compañeros hacia el trabajo es positiva. 1 2 3 4 5
□ □ □ □ □69. En relación a sus habilidades, capacidades y conocimientos, considera que su participación es la adecuada para el puesto.
1 2 3 4 5
□ □ □ □ □70. La empresa le permite participar en la toma de decisiones. 1 2 3 4 5
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Sección 5. Compatibilidad con el puesto y compromiso con la organización
□ □ □ □ □71. La misión, visión y política de la empresa permite el logro de sus objetivos personales.
1 2 3 4 5
□ □ □ □ □72. La responsabilidad que le confiere su puesto, lo hace estar más comprometido con la empresa.
1 2 3 4 5
□ □ □ □ □73. El ambiente de trabajo propicia un adecuado desarrollo de las actividades del puesto.
1 2 3 4 5
□ □ □ □ □74. La cultura organizacional motiva e induce al personal a sentir que las metas, objetivos y creencias de la organización también son suyos, además de desarrollar el sentido de compromiso e identificación del mismo con su área de trabajo. 1 2 3 4 5
Segunda Parte. Rotación de Personal
Sección 6. Selección y capacitación
□ □ □ □ □75. Consideras que las entrevistas son necesarias para ingresar a la empresa.
1 2 3 4 5
□ □ □ □ □76. Los términos de contratación responden a tus expectativas 1 2 3 4 5
□ □ □ □ □77. El salario otorgado por la empresa es proporcional al esfuerzo realizado.
1 2 3 4 5
□ □ □ □ □78. Las prestaciones que se otorgan en la empresa son las estipuladas en la ley.
1 2 3 4 5
□ □ □ □ □79. El curso de inducción que llevo a cabo la empresa, cumplió para que se adaptara al puesto.
1 2 3 4 5
□ □ □ □ □80. Los cursos de actualización que se ofrecen responden a las necesidades del puesto.
1 2 3 4 5
□ □ □ □ □81. Consideras que la especialización del puesto es necesaria para lograr los objetivos de la empresa.
1 2 3 4 5
Sección 8. Desempeño
□ □ □ □ □82. El desempeño de los empleados es evaluado frecuentemente. 1 2 3 4 5
□ □ □ □ □83. En la empresa existen oportunidades de crecimiento y desarrollo. 1 2 3 4 5
□ □ □ □ □84. La motivación que recibe por parte de la empresa le brinda satisfacción
1 2 3 4 5
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□ □ □ □ □85. El reconocimiento que se le ha otorgado por el desempeño de sus actividades ha sido el esperado.
1 2 3 4 5
□ □ □ □ □86. En la empresa existen altas oportunidades de promoción en comparación con las de otras empresas.
1 2 3 4 5
□ □ □ □ □87. Las actividades de la empresa necesitan del trabajo en equipo de sus empleados
1 2 3 4 5
□ □ □ □ □88. Los sistemas de reconocimiento premian al esfuerzo individual y a nivel de equipo.
1 2 3 4 5
□ □ □ □ □89. Los sistemas de reconocimiento son frecuentes en comparación con los proporcionados en otras empresas
1 2 3 4 5
□ □ □ □ □90. Las recompensas que ofrece la compañía son equivalentes a las que proporciona la competencia.
1 2 3 4 5
Sección 9. Movimientos de personal
□ □ □ □ □ 91. Cuando ha faltado al trabajo, ha sido por motivos personales. 1 2 3 4 5
□ □ □ □ □ 92. Ha notado que su rendimiento no sea el esperado por la empresa. 1 2 3 4 5
□ □ □ □ □ 93. Alguna vez ha buscado otro empleo. 1 2 3 4 5
□ □ □ □ □ 94. La empresa le ha manifestado inconformidad sobre su rendimiento.
1 2 3 4 5
□ □ □ □ □ 95. La empresa le ha manifestado darlo de baja. 1 2 3 4 5
□ □ □ □ □ 96. Alguna vez ha abandonado su trabajo y posteriormente reingresó a la empresa. 1 2 3 4 5
□ □ □ □ □ 97. En la empresa donde labora, se observa mucha rotación por riesgos de trabajo. 1 2 3 4 5
□ □ □ □ □98. Existe mucha rotación por retiro voluntario; edad avanzada, mejores oportunidades.
1 2 3 4 5
□ □ □ □ □ 99. Considera que la empresa le otorga lo necesario para sentirse satisfecho. 1 2 3 4 5
□ □ □ □ □ 100. Cree que en otra empresa pueda sentirse mas satisfecho que en la que actualmente labora. 1 2 3 4 5
¡GRACIAS POR SU PARTICIPACIÓN!
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ANEXO 2. REGLAMENTO DEL
TRANSPORTE PUBLICO Y SERVICIOS CONEXOS DEL
ESTADO DE MEXICO
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REGLAMENTO DEL TRANSPORTE PUBLICO Y SERVICIOS CONEXOS DEL ESTADO DE MEXICO
TITULO PRIMERO
PREVENCIONES GENERALES CAPITULO UNICO
DISPOSICIONES GENERALES ARTICULO 2.- El transporte de personas, así como el arrastre, salvamento y depósito de vehículos, constituyen un servicio público cuya prestación corresponde al Gobierno del Estado, el cual podrá prestarlo por sí o a través de concesiones y permisos que otorgue a personas físicas o morales mexicanas, en términos del Código Administrativo y del presente Reglamento. ARTÍCULO 3.- Para efectos de este Reglamento, se entenderá por: a) Área Geográfica: La región determinada por la autoridad de transporte, en la que se operan servicios de transporte público, arrastre, salvamento, depósito de vehículos y servicios conexos, por diversos concesionarios o permisionarios.
TITULO SEGUNDO DEL TRANSPORTE Y SERVICIOS CONEXOS
CAPITULO I DE LA CLASIFICACION DEL SERVICIO
ARTÍCULO 12.- El servicio público de transporte a que se refiere el Código podrá ser regular o discrecional, entendiéndose por regular el que se encuentra sujeto a concesión o permiso con rutas fijas determinadas por la autoridad de transporte y discrecional el sujeto a concesión o permiso sin rutas fijas. ARTÍCULO 13.- Los servicios de transporte se sujetarán a las siguientes modalidades: I. Servicio regular de pasaje en las modalidades de: a) Colectivo, el que se opera con vehículos tipo autobús u otros de capacidad intermedia o mínima de once pasajeros. b) Masivo, el que se opera en vías específicas, con rodamiento técnico especializado y con equipo vehicular especial. Cuando el transporte masivo se opere sin las características antes indicadas, los vehículos deberán contar con cien o más asientos cada uno; tratándose de vehículos articulados dicha prescripción es aplicable a cada uno de los vehículos que se articulen. c) Mixto, el que se opera transportando en el mismo vehículo, pasaje y carga. Queda prohibido el servicio mixto cuando la carga por su naturaleza sea tóxica corrosiva, explosiva o de cualquier manera represente un peligro para el pasaje.
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CAPITULO IX DE LOS OPERADORES Y EQUIPO DEL SERVICIO PUBLICO DE TRANSPORTE
SECCION PRIMERA DE LOS OPERADORES DEL SERVICIO
ARTICULO 94.- Los operadores o conductores de vehículos y equipo afectos al servicio público de transporte tienen las siguientes obligaciones: I. Poseer licencia vigente para ejercer la profesión de conductor u operador del vehículo de transporte en la modalidad de que se trate. II. Satisfacer los requisitos de aseo y presentación personal, conforme a las prescripciones internas, que tenga establecidas el concesionario o permisionario. III. Someterse a los exámenes médicos con la periodicidad que indique la norma técnica. IV. Durante el desarrollo de su trabajo, someterse a la revisión para determinar si se encuentra bajo efectos del alcohol o drogas. Tales revisiones las realizará personal de la autoridad de transporte, sin perjuicio de las atribuciones de las autoridades de tránsito. V. Capacitarse conforme a los cursos y periodicidad que determine la norma técnica. VI. Brindar al usuario trato cortés y comedido. VII. Conducir los vehículos dentro de los límites permitidos de velocidad por las disposiciones de tránsito, estando obligados a moderar la marcha o detenerla, cuando las circunstancias del tráfico, del camino, de la visibilidad o de los propios vehículos, lo impongan conforme a la prudencia para evitar accidentes o perjuicio o molestia a los usuarios. ARTICULO 95.- La licencia para el ejercicio de la profesión de conductor u operador de vehículos o equipo de transporte, será expedida por la autoridad de transporte a las personas que satisfagan los requisitos que establezca la norma técnica. La norma técnica para la obtención de las licencias, entre los requisitos a satisfacer deberá señalar el contenido de los cursos que deban aprobarse por el aspirante y los exámenes médicos a que deba someterse. Las licencias serán temporales y tendrán una vigencia hasta de cinco años, pudiendo ser revalidadas siempre que su titular, acredite haber aprobado los cursos de actualización que establezca la norma técnica y su estado de salud fuere satisfactorio conforme al resultado de los exámenes médicos. ARTÍCULO 96.- La licencia para el ejercicio de la profesión de conductor u operador de vehículos o equipo de transporte público, tendrá todos los efectos de licencia para conducir vehículos de motor y será de las siguientes clases: A) Licencia para ejercer la profesión de operador de equipo de transporte masivo. B) Licencia para ejercer la profesión de conductor de autobús. C) Licencia para ejercer la profesión de conductor de vehículos para transporte colectivo con capacidad intermedia o mínima de once pasajeros. D) Licencia para ejercer la profesión de conductor de automóvil de alquiler. E) Licencia para ejercer la profesión de conductor-operador de vehículos-grúa. F) Licencia para ejercer la profesión de conductor de vehículos de carga.