instituto politecnico nacional e.s.c.a. unidad “tepepan”

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

E.S.C.A. UNIDAD “TEPEPAN”

SEMINARIO:

AUDITORIAS PARA EFECTOS FINANCIEROS, FISCALES Y SU NORMATIVIDAD.

TEMA:

CONTRALORÍA Y GOBIERNO CORPORATIVO EN LA SOFOM ENTIDAD NO

REGULADA.

INFORME FINAL QUE PARA OBTENER EL TITULO DE CONTADOR PUBLICO; PRESENTAN:

AMANDA NICANOR MILARTE

ERIKA CASTRO CRUZ

GUADALUPE FLORES HERNANDEZ

LAURA FLORES PACHECO

MIGUEL ANGEL AGUILAR MARTINEZ

CONDUCTOR DEL SEMINARIO:

C.P. C. CARLOS ALARCON FLORES

MÉXICO, D.F. MARZO 2009

AGRADECIMIENTOS

Agradecemos al Instituto Politécnico Nacional por ser una institución que permite a muchas persona, como

nosotros, cumplir nuestro sueño de contar con estudios profesionales, brindándonos instalaciones y profesores

de excelente calidad, así como también agradecer la oportunidad de ser parte de la comunidad Politécnica y

representar a esta institución dignamente ante la sociedad y poder expresar el orgullo que sentimos de ser

Politécnicos.

A ti ESCA “TEPEPAN” que fuiste nuestra segunda casa a lo largo de 4 años, queremos darte gracias por

brindarnos las herramientas necesarias para ser triunfadores en la vida, por mostrar siempre interés de que

nos preparáramos para ser contadores y personas de calidad, agradecemos a nuestros profesores ya que a

ellos les debemos nuestros conocimientos y el que hoy logremos cumplir una de nuestras metas en la vida.

Claro que no podríamos dejar de mencionar las instalaciones tan bellas y dignas de admiración, donde nos

enriquecimos no solo académicamente también personalmente ya que vivimos muchas experiencias y

momentos claves que se quedaran gravadas en nuestra memoria y en nuestro corazón, así como esas personas

tan importantes que conocimos y que nos acompañaran por mucho tiempo.

Por último, esperamos algún día, si la vida nos lo permite, regresarte algo de lo mucho que tú nos diste

querida ESCA “TEPEPAN”

No podríamos dejar de agradecer a nuestras familias por todos esos momentos que estuvieron apoyándonos,

guiándonos; por siempre querer lo mejor para nosotros y hacernos saber que contamos con ustedes por

siempre.

Queremos expresarles lo afortunados que nos sentimos de que sean nuestras familias, del orgullo y alegría

que hoy sentimos por terminar nuestra carrera, alegría y orgullo que queremos compartir con ustedes que son

las personas mas importantes en nuestra vida, Muchas Gracias.

ABREVIATURAS.

AFORES Administradoras de Fondos para el Retiro

AR Administración de Riesgos

BIS Banco Internacional de Compensaciones

BM Banco de México

CA Consejo de Administración

CAPA Comité de Activos y Pasivos

CAR Comité de Administración de Riesgos

CEGG Centro de excelencia en gobierno corporativo

CGO’s Condiciones Generales de Operación Directa con Intermediarios Financieros no Bancarios

emitidas por FIRA.

CONDUSEG Comisión Nacional para la Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros

CONSAR Comisión Nacional del Sistema de Ahorro para el Retiro

CNBV Comisión Nacional Bancaria y de Valores

CNSF Comisión Nacional de Seguros y Fianzas

DOF Diario Oficial de la Federación

ER Entidades Reguladas

ENR Entidades No Reguladas

FEFA Fondo Especial para Financiamientos Agropecuarios

FEGA Fondo Especial de Asistencia Técnica y Garantía para Créditos Agropecuarios

FIRA Fideicomisos Instituidos en Relación con la Agricultura

IPAB Instituto para la Protección del Ahorro Bancario

L.I.C. Ley de Instituciones de Crédito

LOAAC Ley de Organizaciones y Actividades Auxiliares de Crédito

MESE Método Estandarizado de Evaluación

OECD Organización para la cooperación y el desarrollo económico.

PCAOB (Siglas en ingles) Consejo de de supervisión contable de las compañías publicas

PCI Proceso de Control Interno

PD1 Productores agropecuarios con ingresos anuales no mayores a 1,000 el salario mínimo de la

región, de acuerdo a las reglas de operación de FIRA.

PD2 Productores agropecuarios con ingresos anuales no mayores a 3,000 el salario mínimo de la

región, de acuerdo a las reglas de operación de FIRA.

PD3 Productores agropecuarios con ingresos anuales superiores a 3,000 el salario mínimo de

la región, de acuerdo a las reglas de operación de FIRA.

PDC Proceso de Crédito

PIB Producto Interno Bruto

PyMES. Pequeñas y Medianas Empresas

SCI Sistema de Control Interno

SHCP Secretaría de Hacienda y Crédito Público

SFM Sistema Financiero Mexicano

SIEFORES Sociedades de Inversión Especializada en Fondos para el Retiro

SOFOL. Sociedades Financieras de Objeto Limitado

SOFOM Sociedad Financiera de Objeto Múltiple

SOHF Sociedad Hipotecaria Federal

SUSTRAE Sujetos de Crédito y Técnicos Registrados con Antecedentes Especiales

I N D I C E

1.1 CAPITULO 1. ORGANIZACIONES AUXILIARES DE CRÉDITO.

1.1.1 Antecedentes

1.1.2 Concepto

1.1.3 Clasificación

1.1.4 Normatividad

1.2 CAPITULO 2. SOCIEDADES FINANCIERAS DE OBJETO LIMITADO

1.2.1 Concepto


1.2.3 Normatividad

1.3 CAPITULO 3. SOCIEDADES FINANCIERAS DE OBJETO MULTIPLE.

1.3.1 Antecedentes

1.3.2 Concepto

1.3.3 Constitución


1.3.4.1 Entidades Reguladas

1.3.4.2 Entidades No Reguladas

1.3.5 Cronología

1.3.6 Cuadro Comparativo

1.4 CAPITULO 4. GOBIERNO CORPORATIVO

1.4.1 Concepto

1.4.2 Importancia

1.4.3 Funciones

1.4.4 Código de Mejores Prácticas Corporativas

1.4.5 Introducción

1.4.6 Comité X

1.4.7 Comité Y

1.4.8 Comité Z

1.5 CAPITULO 5. CASO PRÁCTICO “Azteca Financiera del Sur S.A. E.N.R.”

1.5.1 Organigrama

1.5.2 Consejo de Administración

1.5.3 Análisis FODA

1.5.4 Diagrama de Pescado

1.5.5 Propuestas de Mejores Prácticas Corporativas

1.5.6 Conclusiones

INTRODUCCION

CAPITULO 1 SISTEMA FINANCIERO MEXICANO

1.1.1 Antecedentes

Durante la etapa previa a la Revolución Mexicana, los intermediarios que se dedicaban a realizar operaciones

financieras se encontraban poco regulados y fiscalizados por el Estado, sin embargo, ya a finales del siglo

XIX, el número y la actividad de éstos se había incrementado significativamente por lo que se hacía necesaria

una mayor vigilancia de sus operaciones.

No es sino hasta la última década del siglo XIX y la primera del XX cuando se crea de manera formal el

Sistema Financiero Mexicano, mediante un proceso legislativo que estableció ordenamientos de carácter

general para normar uniformemente a las instituciones de crédito, a las empresas aseguradoras, a las

compañías de fianzas, a los almacenes generales de depósito y, en cierto grado, a las bolsas de valores y a los

agentes de bolsa. 1.1.2 Concepto

Es un conjunto de instituciones que captan, administran, norman, regulan y dirigen el ahorro y la inversión en

nuestro país.

La función principal del sistema financiero mexicano es canalizar el ahorro de instituciones e individuos a los

proyectos productivos que necesitan esos recursos y que proporcionan un retorno, además de propiciar la

acumulación de capital para generar riqueza, facilitar las transacciones para dar liquidez al sistema económico

y contribuir en la asignación de la inversión para que se destinen a los usos mas productivos.

Las instituciones que componen el sistema financiero mexicano son las de crédito, de seguros y de fianzas, de

almacenes generales de deposito, administradoras de ahorro para el retiro, arrendadoras financieras,

sociedades de ahorro y préstamo, uniones de crédito, empresas de factoraje financiero, casas de bolsa, casas

de cambio, y sociedades financieras de objeto limitado, que sean residente en México o en el extranjero.

1.1.3 Estructura

A continuación presentamos la estructura principal del Sistema Financiero Mexicano presentando a la cabeza

a la Secretaria de Hacienda y Crédito Publico como el máximo órgano, siguiendo con los organismo de

regulación, supervisión y control, por consiguiente tenemos a los organismos auxiliares que conectan

directamente con las instituciones de crédito. Cabe mencionar que el IPAB solo interviene en el sector

SECRETARIA DE HACIENDA Y

CREDITO PÚBLICO

COMISION NACIONAL

BANCARIA Y DE VALORES

COMISION NAL. DEL SISTEMA DE

AHORRO PARA EL RETIRO

COMISION NACIONAL DE SEFGUROS Y

FIANZAS

BANCO DE

MEXICO

INSTITUCIONES FINANCIERAS BANCARIAS

INSTITUCIONES FINANCIERAS NO

BANCARIAS

ORGANIZACIONES AUXILIARES DE

CREDITO

BANCA

MULTIPLE

BANCA DE

DESARROLLO

BMV

CASAS DE BOLSA

SOCIEDADES DE

INVERSION

S.D. INDEVAL

ARRENDADORAS

FINANCIERAS

EMPRESAS DE FACTORAJE FINANCIERO

ALMACENES GENERALES DE

DEPÓSITO

UNIONES DE

CREDITO

SOC. DE AHORRO

Y PRESTAMO

SOFOLES

SOC. COOPERATIVAS DE AHORRO Y

PRESTAMO

AFIANZADORAS

ASEGURADORAS

SIEFORES

AFORES

CONDUSEF

I PAB

bancario y la CONDUSEF como es el organismo que vigila la relación entre los usuarios y las instituciones

financieras se va a encontrar entre ese rango.

SISTEMA FINANCIERO MEXICANO


El conjunto de entidades que conforman el SFM se divide en diferentes grupos como son:

• Instituciones reguladoras, de supervisión y de control.

• Instituciones financieras o intermediarios financieros.

• Personas y organizaciones que realizan operaciones con los intermediarios financieros.

• Organizaciones secundarias.

1.1.4.1 Instituciones de regulación, de supervisión y de control.

Son instituciones públicas que reglamentan y supervisan las operaciones y actividades que se llevan a cabo,

estas definen y ponen en práctica las políticas monetarias y financieras fijadas por el gobierno.

Estas instituciones se clasifican en:

• Secretaria de Hacienda y Crédito Público.

• Banco de México

• Comisión Nacional Bancaria y de Valores

• Comisión Nacional de Seguros y Fianzas

• Comisión Nacional del Sistema de Ahorro para el Retiro

• Comisión Nacional para la Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros

• Instituto para la Protección del Ahorro Bancario

1.1.4.1.1 Secretaria de hacienda y crédito público

Es el organismo del Gobierno Federal que representa la máxima autoridad dentro de la estructura del Sistema

Financiero Mexicano. A continuación se mencionan algunas de las funciones de este organismo dentro del

SFM:

• Aplicar, ejecutar e interpretar los diferentes ordenamientos en materia bancaria y crediticia.

• Planear coordinar, evaluar y vigilar el sistema bancario del país.

• Formular políticas de promoción, regulación y control de las instituciones de seguros y de fianzas,

sociedades de inversión, organizaciones auxiliares de crédito, casas de bolsa y agentes de valores.

• Coordinar, evaluar y vigilar a los intermediarios financieros,

• Planear e instrumentar el funcionamiento de las instituciones que integran el sistema financiero

nacional.

SECRETARIO

SUBSECRETARIA DE INGRESOS

SUBSECRETARIA DE EGRESOS

OFICIALIA MAYOR

PROCURADURIA

FISCAL DE LA FEDERACION

TESORERIA DE LA FEDERACION

• Proponer y aplicar, políticas de orientación, regulación, control y vigilancia de valores

• Otorgar y revocar autorizaciones para la constitución y operación de las diferentes instituciones que

participan en el SFM.

1.1.4.1.1.1 Estructura

A continuación se muestra la estructura principal de la SHCP, donde se encuentran los departamentos que

intervienen para el funcionamiento de este órgano.

1.1.4.1.2 Banco de México

El banco de México fue fundado el de septiembre de septiembre de 1925 bajo el gobierno de Plutarco Elías

calles, su primer director fue Manuel Gómez Morín. El ejercicio de sus funciones y administración esta

encomendada a una junta de gobierno integrada por cinco miembros: un gobernador y cuatro

subgobernadores.

Tiene como finalidad el proveer a la economía del país la moneda nacional y procurar la estabilidad del poder

adquisitivo de dicha moneda, así como de promover el desarrollo del sistema financiero y propiciara el buen

funcionamiento del sistema de pagos.

Otras de las funciones del banco de México son las siguientes;

• Regular la emisión y circulación de la moneda, la intermediación y los servicios financieros, así

como el sistema de pagos,

• Prestar servicios de tesorería al gobierno federal y actuar como agente financiero del mismo.

• Fungir como asesor del gobierno federal en materia económica y financiera.

JUNTA DE GOBIERNO

DIRECCION GENERAL DE

OPERACIONES DE LA BANCA

CENTRAL


INVESTIGACION ECONOMICA

DIRECCION GENERAL DE ANALISIS DL

SISTEMA FINANCIERO

ASESORIA DE LA JUNTA DE GOBIERNO

AUDITORIA

UNIDAD DE APOYO DE LA

JUNTA DE GOBIERNO

GOBERNATURA

CONTRALORIA

DIRECCION GENERAL JURIDICA


INTERMEDIARIOS FINANCIEROS

DE FOMENTO

DIRECCION GEERAL DE

ADMINISTRACION INTERNA

DIRECCION DE

COORDINACION DE LA

INFORMATICA

DIRECCION DE EMISION

DIRECCION

DE RELACIONES EXTERNAS

DIRECCION

DE SISTEMAS

• Participar en el fondo monetario internacional y en otros organismos de cooperación financiera

internacional o que agrupen a bancos centrales


1.1.4.1.3 Comisión nacional bancaria y de valores.

La Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) es un órgano desconcentrado de la Secretaría de

Hacienda y Crédito Público (SHCP) con autonomía técnica y facultades ejecutivas en los términos de la Ley

de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores.

La CNBV tiene por objeto supervisar y regular en el ámbito de su competencia, a las entidades financieras, a

fin de procurar su estabilidad y correcto funcionamiento, así como mantener y fomentar el sano y equilibrado

desarrollo del sistema financiero en su conjunto, en protección de los intereses del público.

También será su objeto supervisar y regular a las personas físicas y demás personas morales, cuando realicen

actividades previstas en las leyes relativas al citado sistema financiero (Artículo 2º Ley de la Comisión

Nacional Bancaria y de Valores), el cual nos menciona lo siguiente:

ARTÍCULO 2.- La Comisión tendrá por objeto supervisar y regular en el ámbito de su competencia, a las

entidades financieras, a fin de procurar su estabilidad y correcto funcionamiento, así como mantener y

fomentar el sano y equilibrado desarrollo del sistema financiero en su conjunto, en protección de los intereses

del público.

También será su objeto supervisar y regular a las personas físicas y demás personas morales, cuando realicen

actividades previstas en las leyes relativas al citado sistema financiero.

Las funciones de CNBV son:

• Dictar Normas de registro de operaciones aplicables a entidades.

• Fungir como órgano de consulta del Gobierno Federal en materia financiera.

• Autorizar la constitución y operación, así como determinar el capital mínimo de aquellas entidades.

1.1.4.1.4 Comisión nacional de seguros y fianzas

La Comisión Nacional de Seguros y Fianzas es el organismo desconcentrado de la Secretaría de Hacienda y

Crédito Público, encargada de supervisar, de manera eficiente, que la operación de los sectores asegurador y

afianzador se apegue al marco normativo, preservando la solvencia y estabilidad financiera de las

instituciones, para garantizar los intereses del público usuario, así como promover el sano desarrollo de estos

sectores con el propósito de extender la cobertura de sus servicios a la mayor parte posible de la población

Algunas de las principales funciones de la CNSF para cumplir con lo anterior son:

• Supervisar la solvencia de las instituciones de seguros y fianzas

• La autorización de los intermediarios de seguro directo y reaseguro

• El apoyo al desarrollo de los sectores; asegurador y afianzador.

Así mismo, de acuerdo con lo establecido en el artículo 108 de la Ley General de Instituciones y Sociedades

Mutualistas de Seguros y el Art. 66 de la Ley Federal de Instituciones de Fianzas, esta comisión tiene las

siguientes facultades:

- Realizar la inspección y vigilancia que conforme a la ley general de instituciones y sociedades

mutualistas de seguros y la ley federal de instituciones de fianzas le competen.

- Fungir como órgano de consulta de la Secretaria de Hacienda y Crédito Publico, tratándose del

régimen asegurador y afianzador.

- Coadyuvar con la SHCP en el desarrollo de políticas adecuadas para la selección de riesgos técnicos

y financieros.

JUNTA DE GOBIERNO

SECRETARIA DE JUNTA DE GOBIERNO

PRESIDENCIA CONTRALORIA INTERNA

VECEPRESIDENCIA DE OPERACIÓN

INSTITUCIONAL

VECEPRESIDENCIA DE ANALISIS Y ESTUDIOS

SECTORIALES

VICEPRESIDENCIA JURIDICA

DIRECCION GRAL. DE SUPERVISION FINANCIERA

DIRECCION GRAL. DE SUPERVISION ACTUARIAL

DIRECCION GRAL. DE SUPERVISION DE

REASEGURO

DIRECCION GRAL. DE SUP. DEL SEG. DE

PEATONES

DIRECCION GRAL. DE SUP. DEL SEG. SALUD

DIRECCION GRAL. DE DESARROLLO DE INVESTIGACION

DIRECCION GENERAL DE INFORMATICA

DIRECION GRAL. JURIDICA CONSULTIVA YDE INTERMEDIARIOS

DIRECCION GRAL. JURIDICA CONTENCIOSA

Y DE SANCIONES

COORDINACION DE DELEGACIONES

REGIONALES

DIRECCION GENERAL DE ADMINISTRACION

- Proveer las medidas que estime necesarias para que las instituciones de fianzas cumplan con las

responsabilidades contraídas con motivo de fianzas otorgadas.


1.1.4.1.5 Comisión nacional del sistema de ahorro para el retiro.

El sistema de ahorro para el retiro (SAR), fue creado mediante decreto, publicado en el Diario Oficial de la

Federación el de Marzo de 1992.

Es un órgano administrativo desconcentrado de la SHCP dotado de autonomía técnica y facultades ejecutivas

y tiene como función principal la de regular, supervisar y vigilar es sistema de ahorro para el retiro.

PRESIDENCIA

VECEPRESIDENCI

A JURIDICA

VICEPRESIDENCI

A DE SUPERVISION

VICEPRESIDENCI

A DE PLANEACION

SECRETARIADO

TECNICO

DIRECCION GRAL. DE ORGANOS DE

GOBIERNO Y COMITES


ADMINISTRACION

ORGANO

INTERNO DE CONTROL

DIRECCION GENERAL JURIDICA

DIRECCION GENERAL DE INSPECCION

DIRECCION GENERAL DE VIGILANCIA

DIRECCION GENERAL DE INFORMATICA


SEGUIMIENTO OPERATIVO

DIRECCION GRAL. DE ANALISIS Y ESTADISTICA


INVERSIONES Y RIESGOS

DIRECCION GENERAL DE PLANEACION

Algunas de las funciones de esta comisión según el artículo 5º. De la Ley de la Comisión Nacional del

Sistema de Ahorro para Retiro son:

- Regular lo relativo a la operación de los sistemas de ahorro para el retiro, la recepción, deposito,

transmisión y administración de las cuotas y aportaciones correspondientes a dichos sistemas.

- Expedir las disposiciones de carácter general a las que habrán de sujetarse los participantes en los

sistemas de ahorro para el retiro, en cuanto a su constitución, organización, funcionamiento,

operaciones y participación en los sistemas de ahorro para el retiro.


1.1.4.1.6 Comisión nacional para la defensa de los usuarios de servicios financieros (CONDUSEF)

Es un organismo descentralizado, cuyo objeto es promover, asesorar, proteger y defender los derechos e

intereses de las personas que utilizan o contratan un producto o servicio financiero ofrecido por las

instituciones financieras que operan dentro del país, así como de crear y fomentar entre los usuarios una

cultura adecuada respecto a las operaciones y servicios financieros.

El compromiso de la CONDUSEF entorna a los siguientes puntos.

• Fomentar la Educación Financiera entre la población.

• Continuar con el desarrollo de productos y herramientas que apoyen, asesoren y orienten a los

usuarios de servicios financieros.

• Buscar siempre una relación justa y equitativa entre los usuarios y las instituciones financieras

Esta comisión se rige por la Ley de la Comisión Nacional para la Protección y Defensa de los Usuarios de

Servicios Financieros que en su artículo 11 establece las funciones de la misma, algunas de estas son:

- Atender y resolver las consultas que le presten los Usuarios, sobre asuntos de su competencia.

- Atender y resolver las reclamaciones que formulen los usuarios, sobre los asuntos que sean

competencia de la Comisión Nacional.

- Llevar a cabo el procedimiento conciliatorio entre el usuario y la institución financiera en los

términos previstos por la ley.

- Actuar como arbitro en amigable composición o en juicio arbitral de estricto derecho de conformidad

con la ley.

- Proporcionar a los usuarios los elementos necesarios para procurar una relación mas segura y

equitativa entre estos y las instituciones financieras.

- Expedir a solicitud de la parte interesada y previo de los gastos correspondientes, copia certificada de

los documentos que obren en poder de la misma, siempre y cuando se compruebe fehacientemente el

interés jurídico.

JUNTA DE GOBIERNO

PRESIDENCIA

SECRETARIA DE JUNTA DE GOBIERNO

CONSEJO CONSULTIVO

NACIONAL

ORGANO INTERNO DE CONTROL

VICEPRESIDENCIA TECNICA

VICEPRESIDENCIA JURIDICA

VICEPRESIDENCIA DE DELEGACIONES

VICEPRESIDENCIA DE PLANEACION Y

ADMON

DIRECCION GRAL. DE ANALISIS DE INSTITUCIONES FINANCIERAS

DIRECCION GRAL. DE ESTUDISO DE

MERCADO

DIRECCION GRAL. DE PROMOCION DE

CULTURA FINANCIERA

DIRECCION GRAL. DE CONCILIACION Y

ARBITRAJE

DIRECCION GRAL. DE ATENCION A

USUARIOS

DIRECCION GRAL. DE DEFENSORIA

DIRECCION GRAL. JURIDICO

CONSULTIVA

DIRECCION GRAL CONTENCIOSA

DIRECCION GRAL DE DELEGACIONES

CENTRO

DIRECCION GRAL. DE DELEGACIONES

NORTE-SUR

DIRECCION GRAL. DE RECURSOS

HUMANOS

DIRECCION GRAL. DE PROGRAMACION

Y PRESUPUESTO

DIRECCION GRAL. DE RECURSOS MATERIALES Y

SERVICIOS GENERALES

DIRECCION GRAL. DE COMUNICACIÓN

SOCIAL

UNIDAD DE ENLACE INSTITUCIONAL


1.1.4.1.7 Instituto para la protección del ahorro bancario (IPAB)

Es un organismo descentralizado de la administración Publica Federal con personalidad jurídica y patrimonio

propio y es el encargado de administrar el sistema de protección de ahorro bancario.

El objetivo IPAB es garantizar y pagar los depósitos bancarios de los pequeños y medianos ahorradores, y

resolver al menor costo posible, bancos con problemas de solvencia, contribuyendo a la estabilidad del

sistema bancario y a la salvaguarda del sistema nacional de pagos.

El IPAB es regido por la Ley de protección al ahorro bancario entre sus funciones encontramos las siguientes:

• Administrar un sistema de protección al ahorro bancario.

• Determinar y ejecutar los métodos de resolución en bancos en aquellas instituciones de banca

múltiple que presenten problemas de solvencia.

• Llevar a cabo la administración y enajenación de Bienes asociados a programas de resoluciones

bancarias.

• Realizar el manejo y la administración financiera de la deuda derivada de los Programas de Apoyo a

Ahorradores y Deudores de la banca.

Ya que se hizo mención de las instituciones que regulan y controlan el sistema Financiero Mexicano,

trataremos de explicar otro de los siguientes grupos que forman parte del SFM a nivel operativo las cuales se

dividen en:

• Sistema bancario.

• Sistema bursátil.

• Instituciones de Seguros y Fianzas.

• Organizaciones y actividades auxiliares de crédito.

• Sistema de ahorro para el retiro.

• Sistema de ahorro y crédito popular.


Todos lo conceptos plasmados en este organigrama que se encuentran debajo de las Secretarias son

Direcciones Generales.

JUNTA DE GOBIERNO

SECRETARIA EJECUTIVA

SEC. ADJUNTA DE PROTECCION

AL AHORRO BANCARIO

SEC. ADJUNTA DE

RECUPERACION DE ACTIVOS

SEC. ADJUNTA JURIDICA

SEC. ADJUNTA DE ADMON. Y

PRESUPUESTO

NORMATIVIDAD Y

EVALUACION

COMUNICACIÓN SOCIAL Y ENLACE

INSTITUCIONAL

ORGANO INTERNO DE

CONTROL

OPERACIONES DE PROTECCION

Y RESOLUCIONES

C S

PLANEACION ANALISIS E

INVESTIGACION FINANCIERA

FINANZAS

BIENES

CORPORATIVOS

RECUPERACION DE BIENES MUEBLES E INMUEBLES

CARTERAS

CREDITICIAS

SUPERVISION DE FIDECOMISOS Y

ADMINISTRADORAS

PROTECCION AL

AHORRO

RECUPERACION

CONTENCIOSO

CONSULTIVO

ADMINISTRACION Y PRESUPUESTO

INFORMACION Y

SISTEMAS

A continuación describiremos cada uno de los sistemas antes mencionados tratando de dejar claros los

conceptos de cada grupo perteneciente al SFM.

1.1.4.2 Sistema bancario

El sistema bancario es un soporte básico para que el Estado pueda cumplir los objetivos básicos de

fortalecimiento del ahorro, responder demandas sociales, elevar el bienestar sustentado en bases productivas y

ofrecer los servicios de banca y crédito como un beneficio colectivo.

Las principales funciones del Sistema Bancario son:

• Se encarga de captar el ahorro de las personas y lo canaliza a proyectos productivos y al

financiamiento del consumo.

• Facilita los pagos entre los agentes económicos, es decir entre las personas e intermediarios

financieros.

Este sistema se divide en dos partes principales; banca de desarrollo y banca múltiple.

La banca de desarrollo son entidades de la administración pública federal con personalidad jurídica y

patrimonio propio y están constituidas por como Sociedades Nacionales de Crédito, las cuales se ocupan de

apoyar a sectores específicos, con ello por una parte estimula sectores económicos para impulsar el

crecimiento económico del país y por otro lado ofrece el servicio bancario a sectores que no son atendidos por

la banca privada.

Algunas de las instituciones que conforman la banca de desarrollo son:

• Nacional Financiera, S.N.C. (NAFIN).

• Banco Nacional de Comercio Exterior, S.N.C.(BANCOMEXT)

• Banco Nacional del Ejercito, la Fuerza Aérea y la Armada, S.N.C. (BANJERCITO)

• Banco del Ahorro Nacional y Servicios Financieros ( BANSEFI)

• Banco Nacional de Obras y Servicios Públicos, S.N.C. (BANOBRAS)

• Financiera Rural.

• Sociedad Hipotecaria Federal (SHIF)

La banca múltiple son sociedades anónimas facultadas para realizar operaciones de captación de recursos del

público a través de la creación de pasivos directos y/o contingentes, para su colocación en el público. Estas

operaciones se denominan servicios de banca y crédito.

Algunas de las operaciones que realizan estas instituciones son las de:

• Recibir depósitos bancarios.

• Aceptar préstamos y créditos.

• Emitir bonos bancarios.

• Emitir obligaciones subordinadas.

• Efectuar descuentos y otorgar préstamos crediticios.

• Expedir tarjetas de crédito.

• Prestar servicio de cajas de seguridad.

• Celebrar contratos de arrendamiento financiero, entre otras.

Dentro de las instituciones que forman la banca múltiple encontramos las siguientes:

• BANAMEX

• BANCO INBURSA

• BBVA BANCOMER

• HSBC

• CITYBANK

• DEL BAJIO

• IXE

• SCOTIABANK INVERLAT

• BANORTE

• SANTANDER

• AFIRME

• AMERICAN EXPRESS

• BANCO AZTECA

• BANCO DE BOSTON

• BANCO DEL SURESTE

• BANCO DE INTERACCIONES

• BANK OFO TOKIO

• REPUBLIC NATIONAL BANK OF

NEW YORK

• ING BAN

1.1.4.3 Sistema bursátil

Este sistema es el conjunto de organizaciones tanto públicas como privadas, a través de las cuales se

regulan y llevan a cabo las actividades crediticias mediante títulos-valor que se negocian en la Bolsa

Mexicana de Valores.

Para poder efectuar las actividades crediticias y procurar el desarrollo del mercado es necesario:

• Establecer locales, instalaciones y mecanismos que faciliten las operaciones oferta y demanda.

• Proporcionar y poner a disposición del público información sobre los valores inscritos en bolsa.

• Establecer medidas necesarias para las operaciones que se realicen sean sujetas a las

disposiciones que les sean aplicables.

• Certificar las cotizaciones que haya en bolsa.

1.1.4.4 Instituciones de seguros y fianzas

Las instituciones de seguros están reglamentadas por la Ley General de Instituciones y Sociedades

Mutualistas de Seguros, estas instituciones pueden llevar a cabo las siguientes operaciones como son:

• Practicar operaciones de seguro, reaseguro y reafianzamiento en las ramas de:

o Vida.

o Accidentes

o Daños (Responsabilidad civil, y riesgos profesionales, marítimo y transportes, incendio,

agrícola y de animales)

o Automóviles

o Crédito

o Especiales

• Administrar las sumas que por concepto de dividendos o indemnizaciones les confíen los

asegurados a los beneficiarios.

• Administrar las reservas correspondientes a contratos de seguros que tengan como base planes

de pensiones relacionados con la edad, la jubilación o el retiro de personas.

• Administrar las reservas retenidas a instituciones del país y del extranjero, correspondientes a las

operaciones de reaseguro y reafianzamiento.

Las instituciones de fianzas se rigen por la Ley Federal de Fianzas en la cual contempla que las

operaciones que estas entidades pueden llevar a cabo son las siguientes:

• Afianzamiento

• Reafianzamiento

• Coafianzamiento

• Constituir depósitos en instituciones de crédito y en bancos en el extranjero

• Operar con valores

• Adquirir acciones de instituciones de seguros

• Adquirir, constituir o administrar viviendas de interés social e inmuebles urbanos de productos

regulares

• Otorgar prestamos o créditos

• Emitir obligaciones subordinadas que deberán ser obligatoriamente convertibles en capital.

1.1.4.5 Sistema de ahorro para el retiro

En este sistema podremos encontrar dos de las instituciones las cuales son parte integrante de este

sistema, estas organizaciones son las AFORES y las SIEFORES.

Las Administradoras de Fondos para el Retiro (AFORES) son entidades financieras que se dedican a

administrar las cuentas individuales y a canalizar los recursos de las subcuentas que las integran, Así

mismo deben atender exclusivamente al interés de los trabajadores y asegurar que todas las operaciones

que efectúan se realicen con ese objetivo. Estas administradoras tienen como objeto:

• Abrir, administrar y operar las cuentas individuales de conformidad con las leyes de seguridad

social.

• Recibir de las instituciones de seguridad social las cuotas y aportaciones correspondientes a las

cuentas individuales, así como recibir de los trabajadores o patrones las aportaciones voluntarias.

• Individualizar las cuotas y aportaciones de seguridad social, así como los rendimientos derivados

de las inversiones de las mismas.

• Operar y pagar, bajo las modalidades que la CONSAR autorice, los retiros programados.

• Pagar los retiros parciales con cargo a las cuentas individuales de los trabajadores en los

términos de las leyes de seguridad social.

• Entregar los recursos a la institución de seguros que el trabajador o sus beneficiarios hayan

elegido para la contratación de rentas vitalicias o del seguro de sobrevivencia.

Las Sociedades de Inversión Especializada en Fondos para el Retiro (SIEFORES) tienen el objetivo de

invertir los recursos provenientes de las cuentas individuales que reciban en los términos de las leyes de

seguridad social. Estas sociedades deben otorgar la mayor seguridad y la obtención de una adecuada

rentabilidad de los recursos de los trabajadores, así mismo deberán tender a incrementar el ahorro interno

y el desarrollo de un mercado de instrumentos de largo plazo acorde con el sistema de pensiones.

Para que estas instituciones puedan llegar a su objetivo deben de canalizar sus inversiones a través de su

colocación en valores para fomentar:

• La actividad productiva nacional

• La mayor generación de empleo

• La construcción de vivienda

• El desarrollo de infraestructura

• El desarrollo regional

1.1.4.6 Sistema de ahorro y crédito popular

Este sistema es supervisado por la CNBV. Fue creado con la publicación de la Ley de Ahorro y Crédito

Popular, con dicha ley se crea la figura de Entidades de ahorro y Crédito Popular, las cuales pueden ser de

dos tipos: Sociedades Cooperativas de Ahorro y Préstamo y las Sociedades Financieras Populares.

El objeto común de estas entidades son atender el ahorro y crédito popular, facilitar a sus miembros el

acceso al crédito, apoyar el financiamiento de micro, pequeñas y medianas empresas. Así como propiciar

la solidaridad, la superación económica y social, el bienestar de sus miembros y de las comunidades en

que operan sobre bases educativas, formativas y de esfuerzo individual y colectivo.

Estas entidades pueden llevar a cabo entre otras las siguientes operaciones:

• Recibir depósitos a la vista, de ahorro, a plazo, retirables en días preestablecidos y con previo

aviso.

• Recibir préstamos y créditos de instituciones de crédito nacionales y extranjeras, fideicomisos

públicos y organismo e instituciones financieras internacionales, así como de sus proveedores

nacionales y extranjeros.

• Recibir créditos de las federaciones a las que se encuentres filiadas.

• Celebrar como arrendatarias contratos de arrendamiento financiero sobre equipos de cómputo,

transporte y demás que sean necesarios para el cumplimiento de su objetivo social.

• Celebrar como arrendatarias, contratos de arrendamiento financiero sobre bienes inmuebles para

la consecución de su objeto.

• Realizar por cuenta de sus clientes o socios, operación con empresas de factoraje financiero.

• Realizar inversiones en valores.

• Ofrecer el servicio de abono y descuento de nominas.

CAPITULO 1.2 ORGANIZACIONES Y ACTIVIDADES AUXILIARES DE CRÉDITO.

Son sociedades que realizan actividades similares o complementarias a las actividades de crédito, estas

entidades se encuentran constituidas con autorización expresa de la SHCP para realizar el tipo de

actividad, y se rigen por la ley general de Organizaciones y actividades auxiliares del crédito.

Las organizaciones y actividades auxiliares de crédito son:

1.- Almacenes generales de depósito.

2.- Arrendadoras financieras.

3.- Sociedades de ahorro y préstamo.

4.- Uniones de crédito.

5.- Empresas de factoraje financiero.

6.- Casas de cambio.

A continuación se describirá el concepto y características principales de cada una de estas organizaciones.

1.2.1 Almacenes Generales de Deposito.

Son empresas que se dedican al almacenamiento, guarda y conservación de bienes o mercancías

depositadas en bodegas.

La Ley General de Organizaciones y Actividades Auxiliares del Crédito, nos dice en su artículo 11 que:

los almacenes generales de depósito tendrán como objeto el almacenamiento, guarda o conservación,

manejo, control, distribución o comercialización de bienes o mercancías y estos serán amparados por

certificados de deposito y el otorgamiento de financiamientos con garantía de los mismos, así también

podrán realizar la transformación de las mercancías depositadas a fin de aumentar el valor de las mismas,

sin variar esencialmente su naturaleza.

Los certificados a los que nos referimos en el párrafo anterior se podrán expedir con o sin bonos de

prenda, la expedición de dichos bonos deberá hacerse simultáneamente a la de los certificados

respectivos.

Los almacenes llevarán un registro de los certificados y bonos de prenda que se expidan, en donde se

anotarán todos los datos contenidos en dichos títulos. Este registro deberá instrumentarse conforme a las

reglas de carácter general que emita la Comisión Nacional Bancaria y de Valores.

Estos almacenes no podrán expedir certificados, cuyo valor en razón de las mercancías que amparen, sea

superior a cincuenta veces su capital pagado más reservas de capital, excluyendo el de aquéllos que se

expidan con el carácter de no negociables.

De acuerdo con la Ley General de Organizaciones y Actividades Auxiliares del crédito, los almacenes

generales de depósito podrán ser de tres clases:

• Los que se destinen a recibir en deposito bienes o mercancías de cualquier clase y realicen las

demás actividades a que se refiere esta ley, a excepción del régimen de deposito fiscal y

otorgamiento de financiamientos.

• Los que están para recibir mercancías destinadas al régimen de deposito fiscal.

• Los que otorguen financiamientos conforme a lo previsto en esta ley; debiendo sujetarse los

requerimientos mínimos de capitalización que al efecto establezca la SHCP, mediante

disposiciones de carácter general.

Las operaciones básicas de los almacenes, se encuentran referidas a:

• Almacenamiento, guarda o conservación de bienes o mercancías.

• La expedición de certificados de depósito y bonos de prenda. Es decir que tiene la facultad

exclusiva de emitir documentos con categoría de títulos valores denominados certificados de

depósitos y bonos de prenda.

• Otorgar financiamientos con garantía de bienes o mercancías, almacenadas en bodegas de su

propiedad o en bodegas arrendadas, que administren directamente y que estén amparadas con

bonos de prenda, así como mercancías en transito amparadas con certificados de deposito.

• Prestar servicios de depósito fiscal, así como cualquier otro expresamente autorizado a los

almacenes generales de depósito en los temidos de la ley aduanera. Esto se refiere a recibir

mercancías provenientes del exterior, son el previo pago de los derechos arancelarios

correspondientes.

• La transformación de mercancías, sin variara esencialmente su naturaleza.

• Servicios adicionales: Comercialización y transporte de bienes o mercancías.

• Certificar la cantidad, así como valuara los bienes o mercancías.

• Empacar y envasara los bienes o mercancías recibidas en depósito.

Los almacenes generales de deposito se tienen que invertir su capital y reservas en: establecer bodegas,

plantas de transformación y oficinas propias de la organización, en equipo de transporte, maquinaria,

útiles, herramienta y equipo necesario para su funcionamiento, así como en acciones de sociedades que se

organicen exclusivamente en adquirir o administrar edificios y siempre que algún edificio propiedad de

esta sociedad tenga establecida o establezca su oficina principal

La inversión en acciones y los requisitos que deban satisfacer las sociedades se sujetarán a las reglas

generales que dicte la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, contemplando la opinión de la Comisión

Nacional Bancaria. La Secretaría de Hacienda y Crédito Público establecerá mediante disposiciones de

carácter general, el importe total de estas inversiones en relación a la suma del capital pagado y reservas

de capital.

Los almacenes de depósito deberán contar con los locales propios para bodegas, desde el inicio de sus

operaciones, la superficie y capacidad mínima obligatorias que se fije para cada nivel.

1.2.2 Arrendadoras Financieras.

Estas empresas otorgan el uso o goce temporal de bienes a terceras personas, para lo cual requieren la

autorización de la SHCP. La CNBV es la encargada de la supervisión de dichas empresas.

Las empresas, denominadas arrendadoras, operan a través de un contrato de arrendamiento financiero, la

arrendadora financiera adquiere un bien que otorga en arrendamiento financiero a una persona física o

moral denominada arrendatario.

El contrato de arrendamiento concede el uso o goce en un plazo forzoso, a cambio del cual se paga una

serie de rentas o parcialidades que cubren el valor de los bienes arrendados más la carga financiera, es

decir la prestación del servicio. Los contratos deberán otorgarse por escrito y ratificarse ante la fe de

notario público, corredor público titulado, o cualquier otro fedatario público y podrán inscribirse en el

Registro Público de Comercio, a solicitud de los contratantes, sin perjuicios de hacerlo en otros Registros

que las leyes determinen.

La arrendataria podrá otorgar a la orden de la arrendadora financiera pagarés, según se convenga, cuyo

importe total corresponda al precio pactado en la firma del contrato, por concepto de renta global, siempre

que los vencimientos no sean posteriores al plazo del arrendamiento financiero y que se haga constar en

tales documentos su procedencia de manera que queden identificados. La suscripción y entrega de estos

títulos de crédito, no se considerarán como pago de la contraprestación ni de sus parcialidades.

Cuando el contrato llega a su vencimiento, el arrendatario puede optar por:

• La compra del bien a un precio inferior a su valor de adquisición, que quedara fijado en el

contrato. Cuando no hay un precio de compra este será inferior al valor de mercado a la fecha de

compra.

• A prorrogar el plazo para continuar con el uso del bien pagando una renta inferior a las que se

venían haciendo.

• A participar con la Arrendadora en el precio de la venta del bien a una tercera persona.

Las arrendadoras solo podrán realizar las siguientes operaciones:

• Celebrar contratos de arrendamiento financiero

• Adquirir bienes, para darlos en arrendamiento financiero

• Adquirir bienes del futuro arrendatario, con el compromiso de darles a este en arrendamiento

financiero.

El contratar este tipo de servicio tiene significativamente algunas ventajas como son; el financiamiento

total del valor de un activo arrendado, es un crédito a largo plazo, mayor agilidad de respuesta que un

crédito bancario, facilidad de adaptar un perfil de pago de acuerdo a las necesidades de liquidez, a si

mismo al contratar este servicio se tiene la certeza que es un crédito de bajo riesgo pues podemos contar

con la garantía del activo arrendado.

El importe de capital pagado y reservas de capital de las arrendadoras financieras, deberá estar invertido

en operaciones propias del objeto de estas sociedades, así como en los bienes muebles e inmuebles que

están autorizadas adquirir.

No excederá del sesenta por ciento del capital pagado y reservas de capital, el importe de las inversiones

en mobiliario, equipo e inmuebles destinados a sus oficinas, más el importe de la inversión en acciones de

sociedades extranjeras y aquellas que efectúen operaciones con la misma y de aquéllas que se organicen

exclusivamente para adquirir el dominio y administrar inmuebles, siempre que en alguno de éstos,

propiedad de la sociedad, la arrendadora financiera tenga establecida o establezca su oficina principal o

sucursal u oficina de representación. La inversión en dichas acciones y los requisitos que deban satisfacer

las sociedades a que se hace referencia, se sujetarán a las reglas generales que dicte la Secretaría de

Hacienda y Crédito Público. El importe de los gastos de instalación no podrá exceder del diez por ciento

del capital pagado y reservas de capital.

1.2.3 Sociedades de ahorro y préstamo.

Se definen como personas morales con personalidad jurídica y patrimonio propio, de capital variable, no

lucrativas que tienen por objeto la captación de recursos exclusivamente de sus socios, con el

compromiso de una retribución.

Estas sociedades tendrán duración indefinida, con domicilio en el territorio nacional y su denominación

será seguida de las palabras “Sociedad de Ahorro y Préstamo”

Generalmente este tipo de sociedades se establecen para captar el ahorro popular de grupos sociales

localizados en alguna determinada región o para las empresas pequeñas. Las personas que requieren el

servicio de esta sociedad se asocian con ella y hace depósitos o reciben créditos de ella.

Estas sociedades son más accesibles que un banco con fines de obtener créditos, algunas de las

características de estas sociedades son: promover el ahorro y la ayuda mutua en la sociedad que nadie

atiende, otorgar servicios financieros preponderantemente dirigidos a la clase media y popular, así como a

la micro y pequeña empresa.

Algunos de los requisitos que deberá de presentar esta sociedad para su constitución y operación son los

siguientes:

• Proyecto de estatutos de la sociedad, en el que deberá indicarse que se constituirá como sociedad

de ahorro y préstamo.

• Programa general de operación de la sociedad, que comprenda por lo menos: Las políticas de

operaciones activas y pasivas, regiones en las que pretenda operar y las bases relativas a su

organización y control interno.

• Relación de socios fundadores y monto de su aportación, así como de probables administradores

y principales directivos.

• La demás documentación e información que a juicio de la Secretaría de Hacienda y Crédito

Público se requiera para el efecto.

Así mismo las sociedades de ahorro y préstamo tendrán prohibido:

• Recibir depósitos a la vista en cuenta de cheques.

• Dar en garantía sus propiedades;

• Dar en prenda o negociar de cualquier manera los títulos o valores de su cartera crediticia, salvo

en los casos previstos en las reglas de carácter general que al efecto expida la Secretaría de

Hacienda y Crédito Público, oyendo previamente la opinión del Banco de México.

• Operar sobre los títulos representativos de su capital.

• Celebrar operaciones en las que se pacten condiciones y términos que se aparten

significativamente de las condiciones que de manera general viene aplicando la sociedad de

ahorro y préstamo.

• Otorgar fianzas o cauciones.

• Participar en el capital de otra sociedad de ahorro y préstamo y de cualquier entidad financiera.

• Conceder créditos distintos de los de su objeto social, salvo los de carácter laboral que otorguen

a sus trabajadores.

• Realizar las demás operaciones que no les estén expresamente autorizadas.

1.2.4 Uniones de crédito.

Son sociedades anónimas de capital variable organizadas con el objeto de facilitar el acceso de crédito a

sus socios, deben estar integradas con personas que realicen la misma actividad económica.

Sus objetivos son:

• Elevar la competitividad de las asociadas

• Incluir la especialización de las empresas

• Consolidar la presencia de la micro, pequeña y mediana empresa en el mercado interno e

incrementar su participación en el de exportación.

Las uniones de crédito solo podrán realizar las siguientes actividades:

• Facilitar el uso del crédito a sus socios y prestar su garantía o aval.

• Recibir préstamos exclusivamente de sus socios, de instituciones de crédito y de seguros y

fianzas.

• Emitir títulos de crédito, en serie o en masa, para su colocación entre el publico inversionista.

• Practicar con sus socios operaciones de descuento, préstamo y crédito de toda clase,

reembolsables a plazos congruentes con los de las operaciones pasivas que se celebren.

• Descontar, dar en garantía o negociar los títulos de crédito y afectar los derechos provenientes de

los contratos de financiamiento que realicen con sus socios o de las operaciones autorizadas a las

uniones de crédito, con las personas con las que reciban financiamiento.

• Recibir de sus socios depósitos de dinero para el exclusivo objeto de prestar servicios de caja.

• Recibir de sus socios depósitos de ahorro.

• Adquirir acciones, obligaciones y otros títulos semejantes y aun mantenerlos en cartera.

• Promover la organización y administrar empresas industriales o comerciales para lo cual podrán

asociarse con terceras personas.

1.2.5 Empresas de factoraje financiero.

Las empresas tienen por objeto celebrar contratos de factoraje financiero, entendiéndose como tal aquella

actividad en la que mediante un contrato que celebre la empresa de factoraje con sus clientes, ya sean

sociedades mercantiles o personas físicas con actividad empresarial, la primera adquiera de estos,

derechos de crédito derivados y relacionados con la venta de bienes y/o de servicios, así como prestar

servicios de administración y cobranza de derechos de crédito.

Las modalidades de factoraje que se pueden optar son:

• Factoraje puro o sin recurso: que es aquel en el que el cliente del factoraje no queda obligado

con este a responder por el pago de los derechos de crédito transmitidos.

• Factoraje con recurso: que es aquel en que el cliente del factoraje, queda obligado solidariamente

con el deudor del cual transmitió los derechos de crédito al factoraje, a responder del pago

puntual y oportuno de los mismos.

Solo podrán ser objeto del contrato de factoraje, aquellos derechos de crédito no vencidos que se

encuentren documentados en facturas, contra recibos, títulos de crédito o cualquier otro documento.

Las sociedades que tengan la autorización para operar como empresa de factoraje financiero, además de

su principal objeto, sólo podrán realizar las siguientes operaciones:

• Obtener préstamos y créditos de instituciones de crédito, de seguros y de fianzas del país o de

entidades financieras del exterior, destinados a la realización de las operaciones autorizadas o

para cubrir necesidades de liquidez relacionadas con su objeto social.

• Emitir obligaciones subordinadas y demás títulos de crédito, en serie o en masa, para su

colocación entre el público inversionista.

• Descontar, dar en garantía o negociar en cualquier forma los títulos de crédito o derechos de

crédito provenientes de los contratos de factoraje, con las personas de las que reciban los

financiamientos.

• Constituir depósitos, a la vista y a plazo, en instituciones de crédito del país o en entidades

financieras del exterior, así como adquirir valores aprobados para el efecto por la Comisión

Nacional de Valores.

• Adquirir bienes muebles o inmuebles destinados a sus oficinas o necesarios para su operación.

• Prestar servicios de administración y cobranza de derechos de crédito.

Así mismo estas empresas tienen prohibido:

• Operar con sus propias acciones, salvo en los casos previstos en la Ley del Mercado de Valores.

• Celebrar operaciones, en virtud de las cuales resulten o puedan resultar deudores de la empresa

de factoraje financiero, los directores generales o gerentes generales, salvo que correspondan a

préstamos de carácter laboral; los comisarios propietarios o suplentes, estén o no en funciones;

los auditores externos de la empresa de factoraje financiero; o los ascendientes o descendientes

en primer grado o cónyuges de las personas anteriores.

• Recibir depósitos bancarios de dinero.

• Enajenar los derechos de crédito objeto de un contrato de factoraje financiero al mismo cliente

del que los adquirió, o a empresas vinculadas con éste o integradas a él en un mismo grupo.

• Adquirir bienes, mobiliario o equipo no destinados a sus oficinas. Si por adjudicación o

cualquier otra causa adquiriesen tales bienes, deberán proceder a su venta, la que se realizará, en

el plazo de un año, si se trata de bienes muebles, o de dos años, si son inmuebles.

• Realizar operaciones con oro, plata y divisas. Se exceptúan las operaciones de divisas

relacionadas con financiamientos o contratos que celebren en moneda extranjera, o cuando se

trate de operaciones en el extranjero vinculadas a su objeto social, las cuales se ajustarán en todo

momento a las disposiciones de carácter general que, en su caso, expida el Banco de México.

• Realizar las demás operaciones que no les estén expresamente autorizadas.

CAPITULO 3 SOCIEDADES FINANCIERAS DE OBJETO LIMITADO (SOFOLES)

1.3.1 Antecedentes

Los bancos fueron los intermediarios financieros que durante años se ocuparon de otorgar créditos

hipotecarios para la adquisición de viviendas. Algunas veces lo hicieron por voluntad propia, a fin de

cumplir con su objeto social; otras en cambio, fue necesario que las autoridades diseñaran esquemas para

motivar o aun obligar a la banca a participar en este tipo de financiamiento, particularmente cuando se

trataba de los relativos a viviendas populares de bajo precio, conocidas en el pasado como de interés

social.

En forma paralela, con motivo de la firma del Tratado de Libre Comercio de América del Norte,

surgieron en nuestro país las Sociedades Financieras de Objeto Limitado (SOFOLES) intermediarios

como su nombre lo indica, se dedicaban a otorgar crédito para un propósito determinado: la compra de un

equipo de transporte, la adquisición de automóviles o la construcción y adquisición de vivienda. Con el

tiempo las SOFOLES hipotecarias fueron desarrollándose adecuadamente y demostrando en la práctica

que, gracias a mejores sistemas de generación de los créditos y esquemas de cobranza de los mismos,

podían competir exitosamente con los bancos en este campo.

Más tarde, a causa de la crisis bancaria iniciada en 1995, los bancos sufrieron importantes quebrantos en

su cartera de crédito hipotecario. Luego de tan amarga y costosa experiencia la banca decidió.

Prácticamente de forma unánime, retirarse del financiamiento de la vivienda. Algunos años después, las

instituciones de crédito decidieron volver a otorgar esta clase de fomentos, aunque limitándose a casas de

tipos medio y residencial.

En años recientes, las SOFOLES hipotecarias han sido prácticamente las únicas instituciones

intermediarias privadas que han avivado tanto la construcción, cuanto la adquisición de la vivienda de

interés social, convirtiéndose así en clientes exclusivos del FOVI y de Sociedad Hipotecaria Federal,

banco de desarrollo que ahora se ocupa de impulsar la financiación de ese tipo de vivienda.

El origen de las SOFOLES en México se halla en un requisito para la entrada al TLC se requería que el

país contara con figuras de intermediación financiera especializada similares a las existentes en los otros

países miembros de dicho tratado. El esquema financiero utilizado por las SOFOLES es ilustrado

claramente por su nombre en el idioma inglés: “Non Bank Banks”; es decir, si bien se trata de entidades

con un intenso ejercicio en el lado activo del balance, su operación crediticia es especializada y sus

fuentes de fondeo están circunscritas, ceñidas a ciertos límites.

Desde su origen de 1993, la actividad crediticia de las SOFOLES en México ha destacado por su

acelerado crecimiento, con tasas superiores a las del desempeño de la economía, incluso a pesar de las

recesiones económicas, al grado de que en 2003 llegaron a constituir un sector financiero con importantes

penetración en el mercado.

El factor que explica de manera principal el desarrollo de estas entidades financieras en su

especialización, la cual les permite conocer a fondo un determinado nicho de mercado. En este sentido las

SOFOLES nacieron al amparo de las “Reglas Generales a que deberán sujetarse las Sociedades a las que

se refiere la fracción IV del Art. 103 de la Ley de Instituciones de Crédito”, las cuales contienen el

fundamento legal, el objeto social, así como los requisitos para su establecimiento y funcionamiento.

Durante los últimos años, las instituciones bancarias en nuestro país han perdido credibilidad

paulatinamente, a causa de una serie de factores que poco benefician a los usuarios de servicios

financieros: el cobro de altas tasas de interés en el otorgamiento de créditos, el encarecimiento de lo

servicios que tales instituciones ofrecen y la dificultad para acceder a los mismos, son únicamente

algunos de ellos. Lo anterior ha propiciado que otras fuentes crediticias cobren fuerza como media

alterna, es así que hoy en día el 70% de los préstamos otorgados se hace a través de dichas fuentes.

El presidente de la Bolsa Mexicana de Valores, Guillermo Prieto Treviño, ha señalado que de 1998 a la

fecha, las fuentes crediticias alternas a los bancos (las SOFOLES, las sociedades de ahorro y préstamo,

los arrendadores, los proveedores, los créditos de las cadenas comerciales y los mercados de deuda, tanto

dentro como fuera de México) han crecido hasta 48% por ciento, o sea que siete de cada diez pesos para

financiamiento son otorgados por fuentes no bancarias.

La importancia de las SOFOLES es doble: por un lado, constituyen los principales participantes en sus

respectivos segmentos de mercado, lo que las erige en verdaderas competidoras de la banca comercial;

por lo otro, son activas participantes en el mercado de deuda, ya que su principal fuente de captación de

recursos es el de mercado de valores. Se prevé que a mediano plazo sus colocaciones aumenten aún con

mayor empuje.

En diciembre 2002 operaban en México 33 Sociedades Financieras de Objeto Limitado (SOFOLES),

dentro de las cuales predominaban las dedicadas al sector Hipotecario con 17 entidades. La concentración

de activos de este sector financiero, indica que se trata de un mercado moderadamente concentrado al

ubicarse dentro del rango de 1,000 – 1,800 unidades. Por la reciente creación de estas entidades, dicha

concentración presenta una tendencia decreciente al disminuir su índice de 1,321 en marzo del 2001 a

1,255 en diciembre del 2002.

Por objeto social, las SOFOLES Hipotecarias concentraron, el 54% de los activos totales a diciembre del

2002, seguida de las Automotrices con 38%. Igualmente, por tipo de agrupación, las entidades no

agrupadas concentraron el 55% de dichos activos, antes de las filiales y agrupadas con el 30% y 15%

respectivamente. El activo total de las SOFOLES pasó de 87,207 millones de pesos en diciembre del

2001 a 120,795 millones de pesos en diciembre del 2002, lo que representó un incremento de 31.19%.

Este comportamiento determinado principalmente por el aumento de dicho concepto en las SOFOLES

Hipotecarias y Automotrices. Cabe mencionar que los activos de las entidades de Bienes de Capital y de

Transporte disminuyeron en 2.25%.

De diciembre del 2001 a diciembre del 2002, la cartera de crédito total de las SOFOLES aumentó de

82,742 millones de pesos a 114,714 millones de pesos (31.31%). Al último mes, los créditos a la vivienda

representaron 53.07% de esta cartera, seguidos de los créditos al consumo y comercio con 24.72% y

22.19%, respectivamente. Cabe destacar el crecimiento menos que proporcional de la cartera vencida

(24.11%), al pasar de 2,052 millones de peso a 2,688 millones de pesos.

Este comportamiento provocó que el índice de morosidad de las SOFOLES disminuyera en el periodo

mencionado de 2.48% a 2.34%. La mayor reducción de este indicador se presentó en las SOFOLES de

Bienes de Consumo (de 9.34% a 3.82%). Al cierre del 2002, los índices de morosidad más altos los

registraron las de Bienes de Capital y de Transporte (20.98%) y de Empresas (15.66%), en tanto que en

los indicadores más favorables fueron los de las entidades de Financiamiento a Intermediarios o

Distribuidores (0.44%) e Hipotecarias (1.13%).

Las estimaciones preventivas aumentaron en mayor proporción que la cartera vencida, al pasar de 2,080

millones de pesos en diciembre del 2001 a 2,892 millones de pesos en diciembre del 2002, lo que

representó un incremento de 31.69%. Así la cobertura de cartera vencida del sector creció de 101.38% a

107.58% en dicho periodo, siendo las SOFOLES Automotrices las que registraron la mayor proporción al

cierre del 2002 (203.81%).

La captación de las SOFOLES mediante préstamos bancarios y de otros organismos aumentó de 62,128

millones de pesos en diciembre del 2001 a 83,830 millones de pesos en diciembre del 2002 (27.80%). Al

último mes, las principales fuentes de recursos mediante esta captación fueron los fondos de fomento y la

banca múltiple con 60.05% y 29061% del total. Por su parte las SOFOLES Hipotecarias concentraron el

66.66% del total de préstamos bancarios y otros organismos, seguidas por las Automotrices con 25.62%.

En el mismo periodo, el saldo de los pasivos bursátiles aumento en 45.48% al pasar de 15,379 millones de

pesos en diciembre 2001 a 23,622 millones de pesos en diciembre 2002, donde las SOFOLES

Automotrices participaron con el 83.71% y las Hipotecarias con 13.30%.

Al cierre del 2002, la utilidad neta acumulada del sector ascendió a 2,856 millones de pesos, superior en

37.25% a la del año anterior. Este crecimiento se debió principalmente a los siguientes factores:

• Aumento de 28.91% del margen financiero ajustado por riesgos crediticios, derivado del

incremento más que proporcional de los ingresos por intereses (19.08%) respecto de los gastos

por intereses (11.16%). Esto contrarrestó el crecimiento del saldo negativo del resultado por

posición monetaria en 33.76% y el aumento de las estimaciones preventivas en 29.43%.

• Incremento mayor de las comisiones y tarifas cobradas (30.29%) en relación a las pagadas

(26.81%).

• Crecimiento de los gastos de administración en 22.59%, inferior a los aumentos de los conceptos

de ingresos.

• Crecimiento absoluto superior del concepto de Otros Productos (85 millones de pesos))

comparado con el de Otros Gastos (80 millones de peso).

• Aumento del saldo a favor de los impuestos diferidos.

Para el año 2003 se hallaban registradas 33 SOFOLES, de las cuales 18 eran Hipotecarias y dos

Automotrices; el resto estaban orientadas al financiamiento de otras actividades.

El negocio de las SOFOLES ha crecido por encima de las entidades bancarias. De los 450 mil

créditos hipotecarios otorgados a lo largo del 2004, las SOFOLES hipotecarias originaron 68 mil

créditos frente a 20 mil de las entidades bancarias.

La industria de las SOFOLES resulta un tanto atractiva, pues ha logrado tasas de crecimiento por

arriba de las de la economía nacional. Asimismo, presenta un aumento notorio en la participación de

los activos como porcentaje del PIB (Producto Interno Bruto), al llegar a una cifra aproximada de

2.76% para el primer trimestre del 2005. Esto se traduce en activos por $189,930 millones de pesos,

cifra que implica un incremento de 22.78% respecto al mismo trimestre del 2004. El sector se

constituía por 48 SOFOLES, de las cuales 20 eran hipotecarias, tres Automotrices y el resto atienden

a las PYMES (pequeñas y medianas empresas), otorgan créditos personales, financian distribuidores

y facilitan préstamos para bienes de capital. A 11 años de su establecimiento en México, las

SOFOLES conforman el sector que mayor crecimiento reporta en el país, pues alcanza en la

actualidad una participación de 2.3% del PIB.

Las SOFOLES enfrentan actualmente retos complejos. Su supervivencia como intermediarios

independientes, por lo menos dependerá de su capacidad para superarlos. Destaca como primer

problema el de la competitividad entre estas entidades y la banca. El fondeo de la SHF para créditos

individuales (que continuará hasta fines del año 2009 para ala adquisición de vivienda con valor de

hasta 150,000 Udis), contemplan diferentes tasa de acuerdo con la calificación corporativa de cada

SOFOL, lo mismo que la garantía de la Sociedad sobre las emisiones.

Además de los créditos-puente, las SOFOLES más grandes pueden realizar emisiones con mayores

frecuencia y volúmenes, mientras que las chicas sólo pueden acceder a líneas de crédito bancarias

más caras o realizar emisiones esporádicas.

Las SOFOLES cuentan con fortalezas significativas de las que no disponen otros intermediarios

financieros: un conocimiento del mercado de vivienda, capacidad para otorgar y cobrar créditos,

capacidad para organizar la administración de conjuntos habitacionales y toma de decisiones.

1.3.2 Concepto

Son sociedades anónimas facultadas por la Ley de Instituciones de Crédito para captar recursos públicos a

través de la colocación de instrumentos inscritos en el Registro Nacional de Valores e Intermediarios y

otorgar créditos parar una determinada actividad o sector.

Son las que participan activamente en el financiamiento de sectores prioritarios de la economía y

constituyen parte importante del sector financiero de México.

Son personas morales que contarán con la participación mexicana mayoritaria en su capital social, pero

deberán sujetarse a las reglas que expidan la Secretaría de Hacienda y Crédito Público y las disposiciones

que emita el Banco de México, así como la inspección y vigilancia de la Comisión Nacional Bancaria.

Sus operaciones de las SOFOLES ofrecen operaciones de crédito limitado, de acuerdo con la autorización

de la SHCP.

Estas instituciones captan recursos financieros (lo que se llama operaciones pasivas), mediante

operaciones en el mercado bursátil. Los recursos que obtienen son colocados a través de los créditos que

ofrecen estas instituciones (a lo que llamamos operaciones activas) y estos créditos son otorgados para

ciertas actividades o sectores como son la construcción y vivienda, micro, pequeña y mediana empresa,

así como el consumo. La mayoría de las SOFOLES trabaja en el ramo hipotecario y también existen

extranjeras.

1.3.3 Objetivo

Otorgar créditos o financiamientos para la planeación adquisición, desarrollo, construcción, enajenación y

administración de todo tipo de bienes muebles e inmuebles a sectores o actividades especificas.

1.3.4 Ventajas

• Están dedicadas al 100% en darle atención y servicio sólo al crédito.

• Tienen un profundo conocimiento sobre un sector y ofrecen tasas competitivas.

• Se han especializados más en determinados sectores


A través de las SOFOLES miles de mexicanos han podido obtener una vivienda, comprarse un

automóvil, iniciar un negocio familiar.

Actualmente las SOFOLES se clasifican de acuerdo con el tipo de crédito que otorgan en:

1.3.5.1 Hipotecarias

Su objeto e captar recursos a mediano y largo plazo y colocarlos como créditos hipotecarios.

Especializada en otorgar créditos tanto en la compra, remodelación o construcción de inmuebles. Se

autorizaron cuatro el 21 de noviembre de 1993 con un capital inicial de 9 millones de nuevos pesos.

• Hipotecaria Mexicana.

• Financiamiento Azteca.

• vector.

• Impulsora Hipotecaria.

Actualmente hay más como:

• Corporación Hipotecaria

• Finpatria

• GE Money Crédito Hipotecario

• Hipotecaria Crédito y Casa

• Hipotecaria Independiente

• Hipotecaria Nacional

• Hipotecaria ING Comercial América

• Patrimonio

Estas SOFOLES tienen una relación directa con las constructoras.

1.3.5.2Automotrices

Su objeto es captar recursos a mediano y largo plazo para colocarlos básicamente como créditos

refaccionarios. Se autorizan dos el 9 de enero de 1994 con capital inicial de 9 millones de pesos.

• Fin micro. Atiende a la micro, pequeña y mediana empresa.

• Infinsa. Atiende al micro y pequeño comerciante.

Entre otras están:

• Ford Credit

• BMW Financial Services de México

• GMAC Mexicana

Estas se han convertido en el brazo financiero de las armadoras; tienen una relación directa con el

fabricante y eso les permite conseguir precios de listas más bajos en el mercado. Por eso su precio de

financiamiento puede ser competitivo frente a otras alternativas como pueden ser los créditos

automotrices de un banco.

1.3.5.3 Agropecuarias y agroindustriales

Son instituciones no bancarias tienen como objetivo otorgar crédito o financiamiento para la planeación

adquisición desarrollo o construcción enajenación y administración de todo tipo de inmuebles de los

sectores agropecuario, silvícola, pesquero, agroindustrial o cualquier otro que se desarrolle en el medio

rural.

Además de cumplir con las obligaciones de capital mínimo, cercano a 30 millones de pesos deben contar

con fuentes alternativas de fondeo en el mediano plazo y mantener sus costos muy eficientes de

operación.

• Agrofinanzas

• Agropecuaria Financiera

• Corporativo Financiero Vimifos

• Sociedad de Fomento Local Tepeyac

• Sociedad Financiera Agropecuaria

1.3.5.4 Bienes de consumo

Mejoran e índice de morosidad y registran la productividad y el nivel de capital más elevados, pero

disminuyen su rentabilidad y presentaron la eficiencia operativa más desfavorable.

1.3.5.5 PyMES

Estas SOFOLES están enfocadas a las pequeñas y medianas empresas.

• Financiera Mercurio

• HIRPYME

• Monex Financiera

• Corporación Financiera de Occidente

• Créditos Prenegocio

• Financiera Súmate

1.3.5.6 Bienes de capital y transporte

Las entidades de bienes de capital y transporte reportaron una disminución en el índice de morosidad y

representaron el mismo comportamiento del sector en los demás aspectos.

• Servicios Financieros Navistar

• Servicios Financieros Cartepillar

1.3.5.7 Crédito personal

Aquí se aprovecha el crédito de la economía de escala

• BNP Paribas Personal Finance.

• Consupago

• Sociedad de Fomento a la Educación Superior

1.3.6 Normatividad de las SOFOLES

Las sociedades Financieras especializadas renacieron con la publicación en el Diario Oficial del 14 de

junio de 1993 de las Reglas Generales a que deberán sujetarse las sociedades financieras. Las reglas se

fundamentan en la fracción IV del artículo 103 de la Ley de Instituciones de Crédito, en el que señala.

“Ninguna persona física o moral podrá captar directa o indirectamente recursos del público en el

territorio nacional, mediante actos causantes de pasivo directo o contingente, obligándose a cubrir, en

su caso, los accesorios financieros de los recursos captados”.

La fracción IV dice:

Las sociedades financieras de objeto limitado autorizadas por la Secretaría de Hacienda y Crédito

Público que capten recursos provenientes de la colocación de instrumentos inscritos en el Registro

Nacional de Valores e Intermediarios y otorguen créditos para determinada actividad o sector.

Las personas morales contarán en todo momento con participación mexicana mayoritaria en su

capital social, debiendo sujetarse en cada caso a las reglas que al efecto expida la propia Secretaria y a

las disposiciones que respecto de sus operaciones emita el Banco de México, así como la inspección y

vigilancia de la Comisión Nacional Bancaria y de valores.

La Secretaría de Hacienda y Crédito Público, oyendo la opinión del Banco de México, podrá establecer

criterios de aplicación general conforme a los cuales se precise, para efectos de este artículo, si hay no

captación de recursos al público.

En esta fracción autoriza la formación de sociedades financieras de objeto limitado sujetas a las reglas

que expida la SHCP. En estas reglas especifica lo que es una SOFOL.

Una SOFOL obtiene un financiamiento por la aportación del equivalente al 25% del capital mínimo que

se determine para las instituciones de banca múltiple, de parte de sus propietarios y por la colocación de

deuda a mediano plazo. Con este capital puede otorgar crédito para consumo, financiamiento de

maquinaria (refaccionario), financiamiento de vivienda (hipotecario) o algún otro crédito especializado.

De acuerdo con la regla VIII del reglamento, las SOFOLES pueden:

• Captar recursos del público mediante la colocación de valores inscritos en el Registro

Nacional de Valores e Intermediarios.

• Obtener créditos de entidades financieras.

• Otorgar créditos a las actividades o sectores para las que hayan sido autorizadas.

• Invertir los recursos monetarios de sus tesorerías en instrumentos de captación de entidades

financieras o en instrumentos de deuda de fácil realización como CETES o papel comercial.

• Invertir en los bienes muebles e inmuebles necesarios para su operación.

• Las operaciones análogas y conexas que autorice el Banco de México.

En la décimo sexta les está prohibido a las SOFOLES:

• Captar recursos que tengan un origen distinto que aquellos captados mediante colocación de

valores inscritos en el Registro Nacional de Valores e Intermediarios.

• Celebrar operaciones o prestar servicios que se pacten en condiciones que se aparten de las

políticas generales de la sociedad.

• Celebrar operaciones por medio de las cuales sus trabajadores se conviertan en deudores de la

sociedad, excepción hecha de las prestaciones laborales que sean otorgadas de manera

general.

• Realizar actividades comerciales con productos o servicios.

• Explotar establecimientos mercantiles o industriales por cuenta propia o de terceros.

• Destinar los recursos que capten a fines distintos que los autorizados por la ley y reglamentos.

Sean mexicanas o extranjeras, las SOFOLES podrán ser autorizadas por la Secretaría de Hacienda y

Crédito Público cuando satisfagan los siguientes requisitos:

• Ser persona moral o sociedad mercantil.

• Estar constituida como una sociedad anónima.

• Tener como objetivo social captar recursos provenientes de la colocación de instrumentos

inscritos en el Registro Nacional de Valores e Intermediarios y otorgar créditos para

determinada actividad o sector.

• Tener como socios a personas que cuenten con solvencia moral.

• Suscribir y pagar el capital mínimo equivalente a 25% del importe del capital mínimo que se

determine para las instituciones de banca múltiple.

• Establecer su domicilio social dentro del país.

• El nombramiento de director general así como de sus consejeros deberá recaer en personas de

reconocida calidad moral, que cuenten con conocimientos en materia administrativa o

financiera.

La Comisión Nacional Bancaria y de Valores es la encargada de emitir las disposiciones de carácter

general para que las SOFOLES registren su contabilidad, lleven los libros y documentos

correspondientes, los conserven en un plazo determinado, formulen sus estados financieros y conozcan la

forma y términos en los cuales deben presentarlos, independientemente de presentar la información y

documentación que, en el ámbito de sus respectivas competencias, les soliciten las demás autoridades

financieras.

En el marco del proceso de modernización y mejora de la regulación aplicable a las SOFOLES, se

adicionó reformó el artículo 103 de la Ley de Instituciones de Crédito mediante el Decreto publicado en

el Diario Oficial de la Federación (DOF) el 30 de noviembre del 2005. Esto en relación a los emisores de

instrumentos inscritos en el Registro Nacional de Valores.

Las “Reglas Generales” se modificaron y ampliaron mediante la Resolución publicada en el (DOF) el 19

de diciembre del 2005. Destacando los nuevos criterios para determinar el capital mínimo, la autorización

de nuevos tipos de operaciones y el detalle de disposiciones aplicables a las SOFOLES pertenecientes a

un grupo financiero con una institución de banca múltiple o que tenga vínculos patrimoniales con un

banco.

El 18 de julio del 2006 se público en el Diario Oficial de la Federación el Decreto por el que se reforman

las leyes financieras para permitir la realización habitual y profesional de operaciones de crédito.

Las SOFOLES hipotecarias, desarrolladoras de vivienda y otros participantes han tenido que realizar

alianzas estratégicas, fusiones o ventas entre sí o con bancos para obtener recursos complementarios y

seguir en la competencia.

Debido a que para 2009 la Sociedad Hipotecaria Federal (SHF) dejará de otorgar financiamiento a la

vivienda y sólo actuará como garante de los proyectos del sector, expone que las SOFOLES deberán

obtener recursos frescos, sea mediante colocación de acciones, títulos de deuda o “bursatilización” de

cartera o créditos bancarios.

CAPITULO 4 SOCIEDADES FINANCIERAS DE OBJETO MULTIPLE

1.4.1 Antecedentes

La apertura de la economía, en la primera parte de la década de los años noventa, vino acompañada de la

apertura financiera, lo que significó no sólo la privatización de las 18 instituciones bancarias propiedad

del Estado, sino la posibilidad de constituir nuevos bancos, tanto con capital nacional como extranjero.

Por otro lado, la misma apertura llevó a la necesidad de autorizar la apertura de nuevas figuras jurídicas,

como las Sociedades Financieras de Objeto Limitado (SOFOLES) figura por la cual se hizo frente a la

demanda del capital extranjero, por constituir en el país filiales de los denominados “Non Bank Banks”

(bancos no bancos). Estas instituciones financieras se enfocarían exclusivamente a la colocación de

créditos en sectores o actividades específicas, intermediando recursos obtenidos de créditos contratados

con organismos o instituciones financieras nacionales y extranjeras o del mercado, pero no mediante la

captación de recursos del público ahorrador.

En el mes de diciembre del 2003, se dio el primer paso hacia la modernización del marco jurídico de las

Sociedades Financieras de Objeto Limitado (SOFOLES), Arrendadoras Financieras y Empresas de

Factoraje Financiero, al proponerse al Congreso la reforma de los artículos 2 y 103 de la Ley de

Instituciones de Crédito, en un modo que permitiese a las empresas mercantiles captar recursos mediante

la oferta pública de valores o créditos de banca comercial y de desarrollo, a la vez que utilizar tales

recursos para otorgar créditos.

En febrero del 2004, dentro del marco de la Quinta Convención de Intermediarios Financieros

Especializados, el Subsecretario de Hacienda, Alonso García Tamez expuso una propuesta consistente en

la creación de una Sociedad Financiera de Objeto Múltiple (SOFOM), la cual permitiría que una empresa

mercantil realizase actividades de arrendamiento y/o factoraje y/o crédito, de forma que cuente con todas

las ventajas de las empresas autorizadas, tanto por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, tanto por

la Comisión Nacional Bancaria de Valores.

Dicha propuesta invita, entre otras cosas, a ampliar las operaciones activas de las empresas de factoraje,

arrendadoras y SOFOLES, eliminar la autorización y supervisión de las autoridades financieras, así como

mantener las ventajas de que gozan en la actualidad como entidades financieras.

En el ámbito jurídico propone derogar, de la Ley de Organizaciones, los capítulos de las arrendadoras

financieras y las empresas de factoraje y enviarlos a la Ley de Títulos de crédito para que consideren

como operaciones de crédito. También ofrece beneficios procesales al proponer que la Ley de Títulos y

Operaciones de Crédito establezca que los estados financieros de las entidades dedicadas a realizar

exclusivamente arrendamiento financiero y/o factoraje y/o crédito, tengan efectos ejecutivos.

Esto en realidad es una invitación a los intermediarios financieros a entrar en fusión con entidades

pertenecientes a la banca comercial, tendencia que según el Director General de Hipotecaria Nacional,

prevalecería en el transcurso del año 2005 entre las SOFOLES, pues les permitirá competir en mejores

condiciones.

En la actualidad existe un acuerdo entre la SHCP y las SOFOLES, por el cual éstas se comprometen a

realizar propuestas con la finalidad de perfeccionar la figura de la hasta hoy denominada SOFOM. El

dirigente de la Asociación Mexicana de SOFOLES, José Landa Álvarez, aseguró que se requiere de más

tiempo para componer dicha propuesta. En entrevista dada al diario El economista, el dirigente señaló que

las SOFOLES han constituido el sector de intermediación financiera más dinámico de los últimos siete

años, contando con más de 182,000 millones de pesos en cartera de crédito, Además la propuesta plantea

la modificación del Código Civil para el Distrito Federal a fin de no limitar la “bursatilización” de

carteras hipotecarias pues hasta el día de hoy la cesión de derechos de crédito sólo se autoriza para

entidades financieras, mientras que las futuras SOFOMES dejarán de serlo.

Destaca también en dicha propuesta que la figura que se pretende crear mantendría los beneficios fiscales

de los cuales goza hoy el sector, por tanto, no tendría que pagar impuesto al activo por cartera crediticia ni

causarían cobro del IVA los intereses generados en transacciones de la cartera comercial, a través de la

inclusión de dichas sociedades en el artículo 8 de la Ley de ISR, en la cual se define a las entidades

componentes del sistema financiero.

Otra de las figuras autorizadas, fue la denominada Sociedad de Ahorro y Préstamo SAP), la cual fue

enmarcada dentro de la Ley de Organizaciones y Actividades Auxiliares del Crédito. Ambas figuras

sufrieron cambios importantes:

Por virtud de las modificaciones realizadas a la Ley de Organizaciones y Actividades Auxiliares del

Crédito del 2006, deberán de reconvertirse en Sociedades Financieras de Objeto Múltiple (SOFOMES),

pudiendo ampliar todas las actividades económicas, las Operaciones de crédito que antes realizaban con

un sector o actividad específica, además de incluir ahora la posibilidad de realizar operaciones de

arrendamiento financiero y factoraje financiero, pero manteniendo las mismas fuentes de fondeo.

Han sido obligadas a reconvertirse en algunas de las figuras que establece la Ley de Ahorro y Crédito

Popular (Sociedad Financiera Popular o Sociedad Cooperativa de Ahorro y Crédito), Bajo esta figura

jurídica, las sociedades mantienen la posibilidad de captar recursos del público ahorrador y otorgar

créditos, además de brindar servicios financieros, en un proceso que podría abarcar varios años, según

cada institución se fortalezca financieramente y demuestre a la autoridad financiera (CNBV). Vía una

Federación, que sabe y está haciendo bien las cosas y por ende, tiene como resultados de operación

favorables, que no ponen en peligro los recursos captados, Habiendo entrado en vigor la Ley de Ahorro y

Crédito Popular en 2001, a la fecha la Comisión Nacional Bancaria de Valores (CNBV) ha autorizado una

Confederación, 13 federaciones y 73 Entidades de Ahorro y Crédito Popular (41 Sociedades Cooperativas

de Ahorro y Crédito y 32 Sociedades Financieras Populares).

A partir del 18 de julio de 2006, la nueva legislación permite que cualquier empresa mercantil, pueda

llevar acabo operaciones de crédito, arrendamiento y factoraje financiero, sin requerir para ello de la

autorización del gobierno federal, crea un nuevo tipo de instituciones denominadas sociedades financieras

de objeto múltiple (SOFOMES).

1.4.2 Objetivo

Las sofomes son creadas con el fin de fomentar la actividad crediticia, la disminución de los costos de

operación así como también la disminución en las tasas de intereses.

Con el fin de prevenir, detectar y reportar los actos, omisiones u operaciones que pudieran favorecer la

comisión del delito previsto en el artículo 139 del Código Penal Federal, el 28 de noviembre del 2006 se

publicaron en el DOF las disposiciones de carácter general a que se refiere el artículo 115 de la Ley de

Instituciones de Crédito.

1.4.3 Concepto

Son sociedades financieras que pueden realizar operaciones de crédito, factoraje y arrendamiento. La

reforma realizada tuvo como propósito primordial concentrar y permitir que las operaciones de

arrendamiento financiero, factoraje financiero y financiamiento puedan realizarse por una empresa

mercantil denominada Sociedad Financiera de Objeto Múltiple (SOFOME) que en un principio ya no

estaría regulada por el marco jurídico aplicable a las Organizaciones Auxiliares de Crédito o el aplicable a

las SOFOLES, según corresponda, ni bajo la supervisión de la CNBV, salvo en aquellos casos en que las

propias leyes de la materia así lo establezca.

Condusef:

Las sofomes son entidades financieras que, a través de la obtención de recursos mediante el fondeo en

instituciones financieras y/o emisiones públicas de deuda, otorgan:

• Crédito al público de diversos sectores

• Operaciones de arrendamiento financiero y/o

• Factoraje financiero.

Una sofome no puede captar recursos del público y por ello no requiere de la autorización del gobierno

federal para constituirse.

Se considerarán como sofomes aquellas sociedades anónimas que en sus estatutos sociales contemplen

expresamente como objeto social la realización habitual y profesional de una o más de las actividades que

se indican en el párrafo anterior. Estas entidades financieras gozarán de las mismas ventajas fiscales y

procesales que tenían al ser sofoles, arrendadoras y empresas de factoraje, adicionándoseles algunas

ventajas civiles al ser empresas mercantiles.

Banxico:

Las Sofomes son sociedades anónimas cuyo objeto social principal es el otorgamiento de crédito, la

celebración de arrendamiento financiero y/o de factoraje financiero. Conforme a la Ley, son entidades

financieras que para operar no requieren la autorización de las autoridades financieras.

1.4.4 Constitución

Como ya se mencionó anteriormente el 18 de julio del 2006 se publicó en el Diario Oficial de la

Federación, el Decreto por el que se reforman las leyes financieras para permitir la realización habitual y

profesional de operaciones de crédito, arrendamiento financiero y factoraje financiero mediante la figura

de Sociedad Financiera de Objeto Múltiple (SOFOMES).

El sistema financiero mexicano ha venido sufriendo cambios, que tienen por objeto fortalecerlo,

modernizarlo y sobre todo hacerlo más eficiente y productivo en beneficio de los inversionistas y del

público en general.

La Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) a través de la Comisión Nacional Bancaria de

valores (CNBV), en conjunto con las arrendadoras financieras, las empresas de factoraje financiero y las

SOFOLES y desde luego con la participación del H. Congreso de la Unión, efectuaron diversas reformas

y adiciones a diversas leyes financieras, mercantiles y fiscales que tienen por objeto llevar a cabo una

desregulación del marco jurídico y de operación de las mismas.

La reforma realizada tuvo como propósito primordial concentrar y permitir que las operaciones de

arrendamiento financiero, factoraje financiero y financiamiento puedan realizarse por una empresa

mercantil denominada Sociedad Financiera de Objeto Múltiple (SOFOME) que en principio ya no estaría

regulada por el marco jurídico aplicable a las Organizaciones Auxiliares de Crédito o el aplicable a las

SOFOLES, según corresponda, ni bajo la supervisión de la CNBV, salvo en aquéllos casos en que las

propias leyes de la materia así lo establezcan.

El cambio fundamental se dio a la incorporación de las nuevas sociedades denominadas SOFOMES a las

leyes respectivas. De igual forma, se incorporó la figura de SOFOME en el artículo 8 de la ley de ISR,

que es aquél que define a las entidades que componen el sistema financiero para efectos fiscales.

Conforme a lo anterior las SOFOMES fiscalmente formarían parte de las entidades que componen el

sistema financiero con las consideraciones que tienen la naturaleza y tipo de operaciones que realizan.

El artículo 8 LISR nos dice que se considerarán integrantes del sistema financiero a las sociedades

financieras de objeto múltiple a las que se refiere la Ley General de Organizaciones y Actividades

Auxiliares del Crédito que tengan cuentas y documentos por cobrar derivados de las actividades que

deben constituir su objeto social principal, conforme a lo dispuesto en dicha ley, representen al menos

el 70% de sus activos totales, o bien que tengan ingresos derivados de dichas actividades y de la

enajenación o administración de los créditos otorgados por ellas, que representen al menos el 70% de

sus ingresos totales. Para los efectos de la determinación del porcentaje del 70% , no se consideraran

los activos o ingresos que deriven de la enajenación a crédito de bienes o servicios de las propias

sociedades, de las enajenaciones que se efectúen con cargo a tarjetas de crédito o financiamiento

otorgados por terceros.

Tratándose de sociedades de objeto múltiple de nueva creación, el Servicio de Administración Tributaria

mediante resolución particular en la que considere el programa de cumplimiento que al efecto presente el

contribuyente podrá establecer para los 3 primeros ejercicios de dichas sociedades, un porcentaje menor

al señalado en el párrafo anterior, para ser consideradas como integrantes del sistema financiero para los

efectos de esta ley.

A través de la regla 1.31.6 de la Segunda Modificación a la resolución Miscelánea Fiscal para 2008, entro

en vigor a partir del 1 de agosto del 2008, se establece que:

“Para los efectos del artículo 8, cuarto párrafo de la LISR, se considerarán sociedades de objeto

múltiple de nueva creación, las sociedades financieras de objeto múltiple que se constituyan conforme

a la Ley General de Organizaciones y Actividades Auxiliares del Crédito; las personas morales que se

transformen en sociedades financieras de objeto múltiple, y las sociedades financieras de objeto

múltiple que surjan con motivo de una fusión o escisión.

Lo dispuesto en el párrafo anterior no será aplicable a las arrendadoras financieras, a las empresas de

factoraje financiero ni a las sociedades financieras de objeto limitado, que se transformen en

sociedades financieras de objeto múltiple”.

El artículo Séptimo Transitorio del Decreto de SOFOMES, expresa lo siguiente:

“Los contratos que hayan suscrito las arrendadoras financieras, empresas de factoraje o sociedades

financieras de objeto limitado con anterioridad a la fecha en que, conforme a lo dispuesto por este

artículo, queden sin efectos las autorizaciones referidas, no quedarán afectados en su existencia o

validez ni deberán ser ratificados o convalidados por esa causa”.


Las SOFOMES se clasifican como:

• Reguladas y

• No reguladas.

1.4.5.1 Entidades reguladas

Condusef:

Las reguladas son aquellas en las que, en los términos de la Ley General de Organizaciones y Actividades

Auxiliares del Crédito, mantengan vínculos patrimoniales con instituciones de crédito o sociedades

controladoras de grupos financieros de los que formen parte instituciones de crédito. Estas sociedades

estarán sujetas a la supervisión de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores y deberán agregar a su

denominación social la expresión “sociedad financiera de objeto múltiple” o su acrónimo “Sofom”,

seguido de las palabras “entidad regulada” o su abreviatura “ER”.

Banxico:

Si tales entidades financieras mantienen vínculos patrimoniales con instituciones de crédito o sociedades

controladoras de grupos financieros de los que formen parte instituciones de crédito, se denominarán

"Sociedad financiera de objeto múltiple regulada" (Sofome ER), las cuales deben sujetarse: a las

correspondientes disposiciones de la Ley General de Organizaciones y Actividades Auxiliares de Crédito

y de la Ley de Instituciones de Crédito; a las disposiciones que emitan en los términos de dichas Leyes la

CNBV ( Comisión Nacional Bancaria y de Valores ) y la SHCP, y a la supervisión de la CNBV .

1.4.5.2 Entidades no reguladas

Condusef:

Las sofomes no reguladas son aquellas en cuyo capital no participen, en los términos y condiciones antes

señalados, cualesquiera de las entidades a que se refiere el párrafo anterior. Estas sociedades deberán

agregar a su denominación social la expresión “sociedad financiera de objeto múltiple” o su acrónimo

“Sofom”, seguido de las palabras “entidad no regulada” o su abreviatura “ENR”.

Banxico:

Si las entidades financieras no mantienen los mencionados vínculos con instituciones de crédito o

sociedades controladoras de grupos financieros, se denominarán "Sociedad financiera de objeto múltiple

no regulada" (Sofom ENR), las cuales deben sujetarse a las correspondientes disposiciones de la Ley

General de Organizaciones y Actividades Auxiliares de Crédito, así como a las que emitan en los

términos de dicha Ley la CNBV y SHCP. Las Sofomes ENR, no están sujetas a la supervisión de la

CNBV.

Las Sofomes ENR, están listadas, con el sector 99, en el Registro de Prestadores de Servicios

Financieros de la Comisión Nacional para la Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios

Financieros (CONDUSEF).

El Banco de México, en términos de la Ley de Transparencia y Ordenamiento de los Servicios

Financieros, emite diversas disposiciones aplicables a las sociedades financieras de objeto múltiple

regulada, algunas de la cuales, como es el caso de las relativas al Costo Anual Total (CAT), también le

aplican a las no reguladas y a las personas (entidades comerciales)

La protección y defensa de los derechos e intereses del público usuario de los servicios que, en la

realización de dichas actividades, presten las sociedades financieras de objeto múltiple, tanto las

reguladas como las no reguladas, está a cargo de la CONDUSEF (Comisión Nacional para la Protección y

Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros).

1.4.6 Análisis FODA de las SOFOMES

Fortalezas:

• Las Sofomes están dirigidas a determinados nichos, por eso hay una gran diversidad y no es tan

importante si existen demasiadas entidades que adopten esta figura financiera>.

• Han dado crédito a personas o empresas que de otra manera no podrían tener acceso a servicios

financieros a través de la banca tradicional. <Esto ha sido muy positivo y ha ayudado al

crecimiento de la economía>.

• Las pocas Sofoles que quedan otorgan crédito al consumo e hipotecario, las Sofomes otorgan

crédito agrícola y para las Pymes.

Oportunidades:

• Lograrán su consolidación dentro del sistema financiero <mexicano> en aproximadamente cinco

años contados a partir de 2007; es decir, para 2011.

• Desde que en 2006 se modificó la ley de las organizaciones auxiliares de crédito, muchas de las

arrendadoras y empresas de factoraje que estaban reguladas por la Comisión Nacional Bancaria

y de Valores (CNBV), al crearse la figura de la Sofome como entidad no regulada, optaron por

convertirse en una, principalmente aquellas que no pertenecían a un grupo financiero.

• Unas Sofomes optaran por convertirse a bancos de nicho una vez que esté lista la regulación al

respecto, <sobre todo porque es interesante el negocio de captación>.

Debilidades:

• Infraestructura muy costosa.

• Los balances financieros no cumplen con los estándares de información necesarios para el

análisis de sus operaciones por terceros, ya sean nuevos socios, instituciones que fondean

recursos o las propias autoridades.

Amenazas:

• Figura con mayor crecimiento y competencia dentro del sector financiero <mexicano>.

• Existe la posibilidad de que algunas Sofomes serán adquiridas por otras más grandes y sólidas, o

de plano tenderán a desaparecer.

CAPITULO 5. GOBIERNO CORPORATIVO

1.5.1 Antecedentes

Debido a las grandes crisis y quiebras que empezaron a surgir en los diferentes sistemas y a la integración

de las empresas al mundo global, se da la necesidad de transformar las prácticas corporativas de los

negocios que les permitan ser competitivas, aprovechando los beneficios de una economía abierta y

enfrentando su embate en igualdad de circunstancias, creando así el gobierno corporativo que llega a

tratar de normalizar el funcionamiento de los mercados, especialmente los mercados de capital, ya que en

este mercado es donde se presentan los mas grandes fraudes de la economía por falta de una información

financiera transparente, confiable y de una calidad.

De esta manera existen las mejores prácticas corporativas empresariales, de manufactura de capital, de

responsabilidad social, etc., y también las de Gobierno Corporativo. El uso de las mejores prácticas

corporativas se inicio hace varias décadas en los Estados Unidos de América y en algunos países de

Europa Occidental, sin embargo los conceptos estaban plasmados en diferentes documentos y fue hasta

1996 que la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) formó un grupo de

trabajo para desarrollar lo que hoy se conoce como "Principios de la OCDE para el Gobierno de las

Sociedades".

Dichos principios fueron aprobados en mayo de 1999 por el Consejo de Ministros de ese organismo, para

ser aplicados por los países miembros, entre los cuales se encuentra México. Después de este

pronunciamiento los países integrantes de la OCDE y algunos que no lo son, se dieron a la tarea de

elaborar un Código de Mejores Prácticas Corporativas o actualizar el que ya tenían.

Se hace necesario que las empresas acojan el gobierno corporativo como herramienta de autorregulación,

competitividad y desarrollo. Es por este motivo por lo que la Cámara de Comercio de Bogotá en alianza

con Confecámaras y con otras Cámaras de Comercio del país, creo el Centro Nacional de Gobierno

Corporativo e el año 2003, que cuenta con el apoyo de la Corporación Andina de Fomento (CAF), del

Center for International Private Enterprise (CIPE), de la Corporación Financiera Internacional (IFC), de la

Agencia de Cooperación Internacional de los Estados Unidos (USAID).

Entre los pronunciamientos más importantes acerca del gobierno corporativo están los realizados por el

Reino Unido, uno de los países más activos en este tema; se destacan los Códigos de Cadbury en 1991;

los requerimientos emitidos por el Comité Greenbury en 1995 y el Comité Hampel en 1998 que consolidó

el enfoque de gobernabilidad en las empresas al generar el código combinado. Otro país con gran

actividad es EEUU de donde destacan las iniciativas del Comité Blue Ribbon en 1998.

El Código de Cadbury fue el inicio y el referente de los esfuerzos realizados por organizaciones gremiales

para mejorar el clima de inversión en diferentes países del mundo. Puede decirse que éste reporte desato

una fiebre entre las comunidades empresariales de diferentes países por el tema de gobierno corporativo,

que se unió a la amplia discusión que la academia realizaba desde tiempo atrás.

Siguiendo a Reino Unido, otros países publicaron sus propios textos: Council of Institucional Investor

(EEUU, 1999), Código Viento (Francia, 1995), Código Peters (Holanda, 1997), Informe Cardon (Bélgica,

1998) y Código Draghi (Italia, 1999).

En España el primer documento de este tipo se publicó en 1996, por el Círculo de Empresarios, pero no

tuvo ninguna repercusión en los consejos de administración. Un año después, a instancias del Ministerio

de Economía, nació el Código Olivencia, que se publicó en febrero de 1998. El propósito del texto era

fomentar la transparencia de las sociedades, especialmente las cotizadas y mejorar las relaciones internas

de poder entre el consejo y los ejecutivos. A pesar de las 23 recomendaciones que incluía el código no

establecía la obligatoriedad de adopción de estos principios. Sin embargo, escándalos financieros

posteriores, pusieron de manifiesto que el mercado societario español no había puesto en práctica las

recomendaciones.

El 4 de septiembre de 2002 comenzó el trabajo de la Comisión Especial para la Transparencia y

Seguridad de los Mercados Financieros y Sociedades Cotizadas, más conocida como Comisión Aldama.

Su objetivo era la elaboración de informes sobre el grado de cumplimiento del código de buena conducta

de los consejos de administración de las sociedades cotizadas; la implantación de nuevos mecanismos

para dotar de mayor protección y seguridad a los accionistas e inversores y la profundización de la

transparencia de los mercados financieros. Surgieron entonces voces críticas que consideraban que sólo

era necesario tomarse más enserio las recomendaciones de Olivencia y no proponer otras nuevas.

También se intentó regular legislativamente alguna de las recomendaciones.

El 8 de enero de 2003 se veían a la luz los 23 puntos del código redactado por la Comisión Aldama. En

este nuevo texto ya se incluía el principio de "cumplir o explicar".

Ahora es el turno del Código Conté, que ha refundido las propuestas de ambas comisiones.

Algunos organismos internacionales que han promovido el gobierno corporativo son el Fondo Monetario

Internacional (FMI), el Banco Mundial y principalmente la Organización para la Cooperación y el

Desarrollo Económico (OCDE).

El coronamiento para las recientes reformas de Gobierno Corporativo, por lo menos hasta el momento,

ocurrió el 4 de noviembre de 2003, cuando la Securities and Exchange Commision (SEC) aprobó las

nuevas Normas de Gobierno Corporativo de la Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE) y del Mercado

de Valores NASDAQ (NASDAQ), propuestas originalmente a mediados del 2002.

Las normas NYSE requieren que las compañías establezcan y revelen lineamientos de Gobierno

Corporativo que aborden ciertas políticas especificadas, mientras que las normas NASDAQ precisan que

las compañías hagan declaraciones públicas si reciben un reporte de auditoría con énfasis en negocio en

marcha.

Las nuevas normas afectan a consejos de administración, a la Dirección y a comités de auditoría. Aunque

existan diferencias entre los dos conjuntos de normas, ambas generalmente:

• Requieren que la mayoría del Consejo de Administración esté compuesta por directores

independientes.

• Fortalecen los criterios para la determinación de directores independientes.

• Asignan la responsabilidad por nominación de directores y compensación de ejecutivos en

manos de directores independientes.

• Requieren juntas separadas para miembros del Consejo de Administración independientes o no

administrativos. Requieren un código de conducta de negocios y ética para todos los directores,

funcionarios y empleados.

El Centro de Excelencia en Gobierno Corporativo (CEGG) surge como uno de los principales actores del

escenario nacional y latinoamericano en el fomento de una cultura de gobierno corporativo, llevando a las

empresas a actuar con base en las mejores practicas corporativas a nivel internacional y de esta forma

contribuir para incorporar a México en la adquisición de estándares administrativos y financieros que den

mayor eficiencia, acceso a capitales, valor, transparencia e integridad a sus empresas y organismos.

En México, el impulso de las prácticas del Gobierno Corporativo comenzó en el año de 1999, con la

conformación del Comité de Mejores Prácticas Corporativas, a instancias del Consejo Coordinador

Empresarial (CCE).

Las recomendaciones del Código van encaminadas a definir principios que contribuyen a mejorar el

funcionamiento del Consejo de Administración y a la revelación de información a los accionistas.

Es importante destacar que el Código puede aplicar a todas las sociedades mexicanas, ya sea, para

aquellas cuyas acciones cotizan en bolsa o para aquellas que no, reconociendo que existen ciertos

principios que solamente aplican a las primeras.

Recientemente se aprobó la nueva Ley del Mercado de Valores, que incorpora elementos éticos y de

Gobierno Corporativo que permiten una mayor protección a los inversionistas minoritarios.

5.2 Definición y Conceptos

Con el objeto de establecer un lenguaje común para las sociedades en México, similar al utilizado en la

mayoría de los países e instituciones internacionales que siguen los principios de la Organización para la

Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), el Comité de Mejores Prácticas Corporativas ha

considerado conveniente partir de las siguientes bases:

Gobierno proviene del latín “gubernare”, que significa mandar con autoridad, guiar, dirigir, acción y

efecto de gobernar.

Corporativo proviene del latín “corpus”, que significa cuerpo, perteneciente o relativo a una corporación

o comunidad.

Práctica proviene del latín “practicus”, que significa lo que se realiza o se lleva a cabo conforme a sus

reglas o a la costumbre.

De esta manera, el concepto original e internacionalmente aceptado señala que Gobierno Corporativo es:

“El sistema bajo el cual las sociedades son dirigidas y controladas”.

El Comité de Mejores Prácticas Corporativas considera que en dicho sistema deben tomarse en cuenta los

lineamientos establecidos por los accionistas de la sociedad y las recomendaciones de las mejores

prácticas corporativas.

En este contexto, es claro que la labor del Consejo de Administración es definir la visión estratégica,

vigilar la operación y aprobar la gestión, mientras que el Director General tiene a su cargo la gestión,

conducción y ejecución de los negocios sujetándose a las estrategias y lineamientos aprobados por el

Consejo de Administración; en la medida que esta distinción se mantenga, será sencillo determinar las

líneas de autoridad y de responsabilidad.

En un concepto más amplio, la OCDE considera que Gobierno Corporativo implica un conjunto de

relaciones entre la administración de la sociedad, su consejo, sus accionistas y los terceros interesados.

Gobierno Corporativo también provee la estructura a través de la cual los objetivos de la sociedad son

determinados, así como es monitoreado su desempeño y cumplimiento.

“El gobierno corporativo es un mecanismo para los accionistas, que sirve de guía y contrapeso a la

administración de un negocio para que, por medio de un buen gobierno, se logren los objetivos del

negocio con transparencia, eficiencia y eficacia”.

“Gobierno Corporativo es una iniciativa que busca maximizar el valor de las corporaciones normando el

diseño, integración y funcionamiento de las figuras que gobiernan a las corporaciones, alineando las

figuras con los intereses de los accionistas, sirviendo como guía a la administración del negocio a fin de

asegurar niveles de eficiencia adecuados y garantizar calidad, oportunidad y adecuada diseminación de

información sobre las condiciones financieras y operativas de la empresa”.

1.5.3 Importancia

A través del buen gobierno corporativo, los intereses se alinean, las responsabilidades se distribuyen, los

conflictos se identifican, se dan a conocer, se les da seguimiento y se resuelven. El concepto de gobierno

corporativo que evalúan las autoridades parece ser la iniciativa más importante, ya que plantea un

consejo de administración activo, que a través de comités, como el de auditoría (principalmente)

mantiene una estrecha supervisión de la administración de la empresa.

El manejo del gobierno corporativo de ninguna manera implica una doble administración sino, por el

contrario, una administración fortalecida que cuenta con un proceso de seguimiento, asesoría y soporte

respecto al desarrollo y resultado de la empresa.

Debido a que entre los administradores e inversionistas existen grandes diferencias respecto a los

intereses sobre la entidad, el gobierno corporativo crea un conjunto de mecanismos principales que son:

• Estándares internacionales.

• Auditoría.

• Control interno.

Con estos mecanismos se define la importancia del gobierno corporativo entendiendo los desacuerdos

que existen entre los administradores y los inversionistas, y el objeto del gobierno corporativo que es

proteger principalmente a los inversionistas de los accionistas y de los administradores, ya que estos

cuentan con la información realmente importante, la cual puede ser manejada y cambiada, presentando

problemas en cuanto a la veracidad de la información, viéndose afectada la inversión hecha por ellos.

Las reglas para el buen gobierno corporativo llaman la atención del mercado financiero porque priorizan

la transparencia en la gestión empresarial en relación a la rentabilidad como objetivo a ser alcanzado,

además de la reducción de riesgos para inversionistas a fin de garantizarles la maximización de sus

valores. La empresa dentro de este contexto actual tiene como objetivo atender a un conjunto de

empresas, proveedores, clientes y a la sociedad donde está integrada.

Este conjunto de intereses diversos está representado normalmente en el Consejo y sus acciones están

regidas por un código de mejores prácticas, ya que la gestión pasa a ser compartida, transparente y

eficaz, creando sinergia entre todos y para todos.

Mejorando las estructuras y los procesos, se posibilita también la adopción de decisiones en todos los

tipos de empresas, incluso las familiares, aumentando la prosperidad de éstas en el largo plazo.

1.5.4 Pilares

El Gobierno Corporativo se sustenta en tres pilares principales que abarcan las áreas que requieren

reforzamiento y mejoras en controles, estos son:

• Requerimientos Regulatorios y de Reporte.

• Gobierno y Control.

• Prevención de Fraudes.

1.5.4.1 Requerimientos Regulatorios y de Reporte

El Gobierno Corporativo incluye ciertos aspectos, y por lo tanto obligados. Sin embargo, bajo un

ambiente de Gobierno Corporativo dichas regulaciones son aprovechadas como un medio para

incrementar el grado de transparencia al accionista, y empujar otros aspectos de Gobierno Corporativo

que finalmente se verá reflejado en la rentabilidad de las empresas.

1.5.4.2 Gobierno y Control

Un aspecto que se encuentra ligado inherentemente al Gobierno Corporativo es el Riesgo.

Las organizaciones inmersas en un ambiente de Gobierno Corporativo tienden a identificar y administrar

los riesgos a los que están sujetas desde una perspectiva proactiva, para así evitar sorpresas

desagradables.

Para administrar el riesgo, se requiere que ciertas figuras de la organización mantengan canales de

comunicación constantes entre sí, con el fin de conocer sus apreciaciones sobre aspectos críticos del

negocio y sus actividades. En este sentido, el papel de los Consejos de Administración junto con sus

comités, en especial el de Auditoría, es de vital importancia, ya que el primero debe velar por la visión del

negocio y la confianza de los accionistas. En todos los casos antes mencionados, es necesario que cada

figura y función tenga plenamente claro cuáles son sus responsabilidades y qué se espera de ella, de otra

forma, no existirá un verdadero gobierno del negocio.

1.5.4.3 Prevención de Fraudes

Las organizaciones enfrentan grandes riesgos como son las amenazas de fraudes e indisciplinas que

incluyan la destrucción de la reputación de las empresas, la disminución del valor de la marca, la pérdida

de ganancias, daños penales y severas multas.

El Gobierno Corporativo no es asunto exclusivo de las grandes empresas que cotizan en Bolsa. Involucra

a todas las compañías mexicanas, ya que representa una excelente oportunidad para incrementar la

competitividad y el valor de la organización.

Para incrementar la confianza del público inversionista y lograr que las empresas mexicanas sean más

competitivas y eficientes será necesario:

1. Apoyar todas las iniciativas empresariales que permitan una mayor sensibilización y cultura de

gobierno corporativo.

2. Promover esta práctica entre todas las empresas del país, privadas, públicas, con o sin fines de

lucro, sin importar su actividad o tamaño.

3. Dar carácter de obligatoria a esta práctica entre todas las oficinas, entidades y empresas del

sector público.

4. Iniciar o reforzar los esfuerzos de fiscalización de la autoridad, especialmente de la Comisión

Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) para asegurar que los requisitos de gobierno

corporativo sean implantados de manera efectiva.

5. Buscar el mayor acercamiento posible a las recomendaciones internacionales presentadas por la

OCDE y el Banco Mundial.

1.5.5 Marcos de Gobierno Corporativo

Después de tener que aceptar la realidad económica y la complejidad que generó la caída de Enron,

diversos países y ambientes económicos establecieron velozmente marcos regulatorios específicos que

enfatizaban temas como:

• Marcos aceptados de control.

• Gestión de riesgos.

• Transparencia.

• Grupos de vigilancia y supervisión.

• Mecanismos de revelación a inversionistas, suficientes y en tiempo.

• Repartición/pulverización del poder en las organizaciones (evitar que un individuo pueda

cambiar el rumbo de una empresa con una mala decisión) entre otros similares.

Cada uno de estos marcos, tenían un enfoque específico y particular, dependiendo de su industria, ámbito

y alcance de operación, regulaciones locales específicas, entre otros. Sin embargo, fueron creados para

cubrir dos grandes inquietudes:

• Otorgar certeza a un accionista / inversionista pulverizado, acerca de que existen mecanismos de

supervisión, vigilancia, control y transparencia suficientes, para tomar decisiones informadas y

oportunas en las circunstancias.

• Evitar sorpresas fulminantes en una organización. Situaciones particulares han sido, son y serán

analizadas de forma recurrente, mediante grupos balanceados y aun con expertos

independientes/objetivos, a través del tiempo, para asegurar que la posición de riesgo de los

negocios sea monitoreada/revelada, y se tengan ventanas mínimas de tiempo para tomar

decisiones en las circunstancias.

Después de posibles definiciones, tanto variadas como complejas: ¿para qué es el gobierno corporativo?,

¿no busca exactamente lo arriba señalado?, ¿no es un balance entre cuatro grandes conceptos, como son:

responsabilidad, transparencia, revelación y rendición de cuentas?

Dentro de las actuales regulaciones; cada una con sus particularidades, pero todas buscando las premisas

arriba señaladas; que requirieron esfuerzo para lograr lo anterior podremos ejemplificar (enunciativo más

no limitativo):

• Sarbanes-Oxley.

• Nueva Ley de Mercado de Valores.

• JSOX.

• Basilea.

• Solvency.

Todos estos lineamientos representaron, y siguen haciéndolo en muchos de los casos, grandes inversiones

para las empresas, donde muchas horas de trabajo, esfuerzo y recurso, se fueron en buscar el

cumplimiento de los mismos.

Organizaciones que quiebran en circunstancias sorpresivas, donde semanas antes se seguían considerando

exitosas y con gran futuro; la existencia de grandes riesgos en las empresas, no identificados/evaluados o,

en el peor de los casos, no revelados en tiempo y forma a los grupos indicados; los grupos de supervisión

existentes, que no cumplieron con las expectativas de revelación para tomar decisiones; los grupos de

supervisión que no alertaron en tiempo y forma a sus dueños, directivos, accionistas y terceros

relacionados frente a potenciales eventos que ponen en riesgo, tanto su riqueza como el negocio en

marcha de la organización.

Aunado a las posibles fallas en cuanto al deber de diligencia de ciertos consejeros independientes, acerca

de su trabajo desarrollado, donde el comentario va más allá de cubrir con temas protocolarios, sino tener

un entendimiento suficiente de la empresa para cuestionar y dar opiniones fundadas y estudiadas en

beneficio de la misma; o bien, órganos de gobierno, con expertos y especialistas en materias específicas

como áreas financieras y de generación de información financiera, que no reconocieron a un derivado

como un instrumento de alto riesgo digno de ser analizado de forma profunda.

Independientemente de las diferencias reales en los mercados y del ambiente económico actual, se tiene

que reconocer que:

• La inversión de tiempos y recursos en temas específicos, relativos a fortalecer un marco de

gobierno corporativo en los negocios, no ha dado para todas las empresas el fruto esperado. Al

menos en el resultado final.

• Los marcos de cumplimiento no han logrado apuntalar los aspectos realmente críticos y de alto

riesgo de las organizaciones, donde se están cubriendo los puntos básicos, pero el detalle de alto

riesgo no se ha logrado acordonar e identificar plenamente.

Sin embargo, en este ambiente particular al que nos enfrentamos, pareciera que sí existen tendencias y

parámetros repetitivos, que pudieran ser:

• Marcos de gobierno corporativo implementados en ocasiones para lograr el cumplimiento más

que valor.

• Consejeros independientes, relacionados y aún patrimoniales, que no cumplieron con su rol

primordial (debida diligencia), que fue identificar, analizar y revelar los riesgos del negocio

frente a una estrategia. En donde el riesgo se podría definir como cualquier obstáculo para el

logro de los objetivos de la organización.

• Consejeros que pudieran tener un perfil exitoso y reconocimiento en el mercado; sin embargo,

no necesariamente ser los indicados para la posición por temas tan sencillos como el tiempo real

que pueden otorgarle a los órganos de gobierno de una empresa, no respecto a la asistencia a

juntas, sino el análisis real de la organización y sus situaciones puntuales.

• Ligereza en cuanto a aterrizar el tema de “revelación suficiente y oportuna”, a todos los

inversionistas para su adecuada toma de decisiones.

• Desconexión entre temas como control interno y órganos de gobierno. Donde el gobierno

corporativo se busca entender de manera purista, como el estructurar un consejo y comités de

apoyo.

• Implementación de controles internos enfocados a controlar, por la simple acción de hacerlo,

aunque no tengan claro que riesgo controlan o, peor aún, sin los grandes riesgos de la

organización están siquiera gestionados/controlados; es decir, control por volumen más que por

objetivo.

• Bajo nivel jerárquico, inversión e independencia en grupos de auditoría interna, que siguen

limitados en cuanto a su canal de reporte, tipo de revisiones y, por lo tanto, de estructura de

generación de los mismos.

• Enfoque de supervisión, por parte de reguladores, meramente transaccional referente a la

supervisión de reglas de cumplimiento del gobierno corporativo, más que a su grado de

efectividad real para lo cual fueron creados.

Es obvio que esta situación no es constante ni se generaliza en las organizaciones. Sin embargo, lo

acontecido obliga a preguntarnos: ¿si no se tienen áreas de oportunidad respecto a lo antes mencionado,

entonces qué sucedió?

Este mundo en que vivimos es altamente dinámico y agresivo, pues las exigencias a las organizaciones

son demandantes (más que en un ambiente económico de hace 20 años), en el que dichas demandas

requieren altos rendimientos y retornos de las empresas. Eso lo entendemos; sin embargo, existe una

premisa que indica: “un mayor rendimiento regularmente se obtiene al participar en un ambiente de

mayor riesgo”.

El problema no es tomar el riesgo, ya que en la actualidad el mercado lo exige.

Sin embargo, la parte irresponsable del asunto radica en tomar un riesgo sin identificar, evaluar y

gestionar el mismo, a través del tiempo. Para eso, debería estar de forma activa y recurrente una eficiente

y dinámica estructura de gobierno corporativo de una organización, ya sea mediante la definición y

supervisión de la estrategia, como por la evaluación constante y puntual del desempeño de las estructuras

directivas y gerenciales que llevan las riendas del negocio.

1.5.5.1 Ley Sarbanes Oxley

El mejorar el desempeño del negocio a través de mecanismos que permitan la administración del riesgo es

la esencia de un buen Gobierno Corporativo.

El 23 de enero de 2002, se aprobó “El Acta Sabarnes- Oxley de 2002”, la cual se caracteriza por contener

las reformas de mayor alcance de las practicas de negocios de América del Norte. Fue creada por los

Senadores Paúl Sarbanes y Michel Oxley.

Su objetivo es crear un marco de transparencia para las actividades de la empresa, dando certidumbre a

varios factores externos e internos.

Incide en el manejo de registros financieros de empresas públicas y la obligatoriedad de estas

disposiciones se debe básicamente a las fallas presentadas en relación con:

• Integridad y exactitud de los estados financieros.

• Contabilidad Corporativa.

• Conservación de la información.

• La Ley incluye diversas consideraciones acerca de gobierno corporativo.

• Integración del Comité de Auditoría y prácticas societarias.

• Implantación del Código de Conducta.

1.5.5.2 Principios de la OCDE

• Proteger los derechos de accionistas.

• Asegurar el tratamiento equitativo para todos los accionistas, incluyendo a los minoritarios y a

los extranjeros.

• Todos los accionistas deben tener la oportunidad de obtener una efectiva reparación de los daños

por la violación de sus derechos.

• Reconocer los derechos de terceras partes interesadas y promover una cooperación actividad

entre ellas y las sociedades en la creación de riqueza, generación de empleos y logro de empresas

financieras sustentables.

• Asegurar que se haya una revelación adecuada y a tiempo de todos los asuntos relevantes de la

empresa, incluyendo la situación financiera, su desempeño, la tenencia accionaria y su

administración.

• Asegurar la guía estratégica de la compañía, el monitoreo efectivo del equipo de dirección por el

consejo de administración y las responsabilidades del Consejo de Administración con sus

accionistas.

• La OECD y el Banco Mundial, a través de la Corporación Financiera Internacional, tienen

establecido un amplio programa de difusión del concepto de Gobierno Corporativo en el mundo.

Este programa incluye la celebración de mesas redondas por regiones geográficas, así, en

America Latina se han llevado a cabo cuatro mesas redondas. Latinoamericanas de GC. La

primera se celebro en el año 2000 en Sao Paulo, Brasil, la segunda en 2001 en Buenos Aires,

Argentina, la tercera en 2002 en la Ciudad de México y la cuarta en 2003 en Santiago de Chile,

Chile.

• Hoy en día es tan importante el Gobierno Corporativo como un desempeño financiero eficiente.

Se dice que alrededor del 80% de los inversores pagarían mas por una compañía con un buen

GC, ya que este elemento le brinda una mayor seguridad a su inversión asegurando sanas

practicas corporativas. Cuanto mayor sea la transparencia y mas información exista, mayor será

la confianza de los inversores en el mercado. Por lo anterior el GC lejos de ser una moda,

considerándose un concepto necesario para la sostenibilidad y crecimiento de las empresas.

1.5.5.3 Código de Mejores Prácticas Corporativas

1.5.5.3.1 Antecedentes

Para que los inversionistas tengan confianza en el manejo de las empresas, es necesario que estas cuenten

con transparencia en su administración y que se fomente una adecuada revelación a los inversionistas.

En este sentido, diversos sectores de la economía mexicana han manifestado su interés en que las

empresas del país alcancen estándares internacionales que les permitan ser mas competitivas,

transparentando su administración y ofreciendo mayor confianza a los inversionistas nacionales y

extranjeros, para así allegarse de inversión en beneficio de la economía nacional. Con este objetivo en

mente, se formo un Comité de Mejores Practicas Corporativas, integrado por miembros representativos de

los sectores industriales, gubernamental, financiero y servicios, entre otros.

De Junio de 1999, cuando se dio a conocer el Código de Mejores Prácticas Corporativas, a Noviembre de

2006, la Organización para la Cooperaciones y el Desarrollo Económicos (OCDE) ha publicado la

versión revisada de sus Principios de Gobierno Corporativo aplicables por los países que la integran, las

naciones mas avanzadas en el tema han revisado también su Código para incorporar nuevas mejores

prácticas corporativas; en México tenemos nuevas regulaciones para el Mercado de Valores y las

experiencias de varios años en la implementación de las recomendaciones del Código.

El Código de Mejores Practicas emitido por el Consejo Coordinador Empresarial esta inspirado y toma su

esencia de la disposición de la OCDE.

Se han tomado en cuenta las características de las sociedades mexicanas, su origen principalmente de

carácter familiar, sus valores y cultura, su estructura accionaria y la importancia que pueden tener ciertos

accionistas en su administración.

Se han incorporado nuevos principios relativos a la ética en los negocios, a la responsabilidad social

empresarial, a la prevención de operaciones y hechos indebidos, así como a evitar conflictos de interés, lo

que ubica a México entre los países más avanzados en el tema.

Con las mejores prácticas corporativas recomendadas en el Código, se busca ayudar a las sociedades en

su institucionalización, en la transparencia de sus operaciones, en una adecuada revelación de

información, a ser competitivas en un mundo global, a poder acceder a fuentes de financiamiento en

condiciones favorables, a tener procesos de sucesión estables y a ser permanentes en el tiempo en

beneficio de sus accionistas y los terceros interesados.

Conviene destacar que las recomendaciones del Código van dirigidas y son aplicables a todas las

sociedades, sean de carácter mercantil, civil o asistencial, sin distinguir si cotizan o no sus acciones en el

mercado de valores. Esta característica del Código lo distingue entre la mayoría de los Códigos que

existen en el mundo.

En dicho Código se establecen recomendaciones para un mejor gobierno corporativo de las sociedades

mexicanas, las cuales van encaminadas a definir principios que contribuyan a mejorar el funcionamiento

del Consejo de Administración y ala revelación de información a los accionistas. De manera especifica,

las recomendaciones buscan:

• Que la sociedades amplíen la información relativa a su estructura administrativa y las funciones

de sus órganos sociales,

• Que las sociedades cuenten con mecanismos que procuren que su información financiera sea

suficiente;

• Que existan procesos que promuevan la participación y comunicación entre los consejeros.

• Que existan procesos que fomenten una adecuada revelación a los accionistas.

1.5.5.3.2 Contenido

El Código se divide en 7 capítulos, los cuales se mencionan; de forma enunciativa más no limitativa, de la

siguiente manera:

• Capítulo I. Introducción.

• Capítulo II. Gobierno Corporativo.

• Capítulo III. Asamblea de Accionistas.

III.1 Información y Orden del Día de la Asamblea de Accionistas.

III.2 Información y Comunicación entre el Consejo de Administración y los

Accionistas.

• Capítulo IV. Consejo de Administración.

IV.1 Funciones.

IV.2 Integración.

IV.3 Estructura.

IV.4 Operación.

IV.5 Responsabilidades de los Consejeros.

• Capítulo V. Función de Auditoría.

V.1 Funciones Genéricas.

V.2 Selección de Auditores.

V.3 Información Financiera.

V.4 Control Interno.

V.5 Partes Relacionadas.

V.6 Revisión del Cumplimiento de Disposiciones.

• Capítulo VI. Función de Evaluación y Compensación.

VI.1 Funciones Genéricas.

VI.2 Aspectos Corporativos.

• Capítulo VII. Función de Finanzas y Planeación.

VII.1 Funciones Genéricas.

VII.2 Aspectos Corporativos.

1.5.5.3.2.1 Consejo de Administración

La operación diaria de una sociedad es responsabilidad del Director General y su equipo de dirección,

mientras que la labor de definir la visión estratégica, vigilar la operación y aprobar la gestión, es

responsabilidad del Consejo de Administración.

En estas tareas, tienen responsabilidad fiduciaria todos los miembros del Consejo de Administración,

actuando en forma individual o colegiada.

Para cumplir con su objetivo, se recomienda que el Consejo cuente con miembros que no estén

involucrados en la operación diaria de la sociedad y que puedan aportar una visión externa e

independiente. Asimismo, para facilitar sus tareas, el Consejo puede apoyarse en órganos intermedios que

se dediquen a analizar información y a proponer acciones en temas específicos de importancia para el

Consejo, de manera que éste cuente con mayor información para hacer más eficiente la toma de

decisiones. Adicionalmente, se debe asegurar que existan reglas claras respecto a la integración y al

funcionamiento del Consejo y sus órganos intermedios.

1.5.5.3.2.1.1 Funciones

Si bien es cierto que en las leyes se prevén ciertas facultades y obligaciones para el Consejo de

Administración, el Comité considera que cumplir con las siguientes funciones ayuda a definir su labor y

contribuye a que la información de la sociedad sea más útil, oportuna y confiable.

Práctica 7.

“Se recomienda que, además de las obligaciones y facultades que prevén las leyes específicas para cada

sociedad, dentro de las funciones del Consejo de Administración se incluyan las siguientes:

I. Establecer la visión estratégica.

II. Vigilar la operación de la sociedad.

III. Nombrar al Director General y a los funcionarios de alto nivel6 de la sociedad, así como evaluar

y aprobar su gestión.

IV. Cerciorarse que todos los accionistas tengan un trato igualitario, se protejan sus intereses y se les

de acceso a la información de la sociedad.

V. Promover la emisión y revelación responsable de la información, así como la transparencia en la

administración.

VI. Promover el establecimiento de mecanismos de control interno y de aseguramiento de la calidad

de la información.

VII. Establecer las políticas y aprobar las operaciones con partes relacionadas7, así como decidir

sobre la contratación de terceros expertos que emitan su opinión al respecto.

VIII. Cerciorarse que la sociedad cuenta con los mecanismos necesarios que permitan comprobar que

cumple con las diferentes disposiciones legales que le son aplicables.

IX. Promover que la sociedad sea socialmente responsable, declare sus principios éticos de negocio

y considere a los terceros interesados en la toma de sus decisiones.

X. Promover la revelación de hechos indebidos y la protección a los informantes.

XI. Dar certidumbre y confianza a los inversionistas y a los terceros interesados, sobre la conducción

honesta y responsable de los negocios de la sociedad”.

1.5.5.3.2.1.2 Integración

La integración del Consejo de Administración constituye un elemento esencial para su adecuado

funcionamiento. Por lo mismo, se considera que es necesario que exista un número mínimo de consejeros

que genere una pluralidad de opinión dentro del Consejo. Sin embargo, se debe buscar establecer un

máximo para asegurar que los miembros efectivamente tengan la posibilidad de expresar y discutir sus

puntos de vista, sin caer en la ineficiencia que puede provocar el funcionar con un número excesivo de

consejeros.

Práctica 8.

“Se recomienda que el Consejo de Administración esté integrado por un número que se encuentre entre 3

y 15 consejeros”.

Se considera conveniente que no existan consejeros suplentes, pero en caso de haberlos, se recomienda

que el consejero propietario forme equipo con su consejero suplente, con el propósito de intercambiar

información y lograr una participación más efectiva. En este sentido, se sugiere que el consejero

propietario participe en el proceso de selección de su respectivo suplente y que este asista solamente en

casos de excepción.

Práctica 9.

“Se recomienda que no existan consejeros suplentes y, si los hubiere, que cada consejero propietario

sugiera quién sea su suplente y se establezca un proceso de comunicación que les permita una

participación efectiva”.

La composición diversa del Consejo de Administración es conveniente para el logro de sus funciones, por

lo que resulta importante considerar la figura del consejero independiente.

Este término se utiliza para identificar a aquellos consejeros que no están vinculados con el equipo de

dirección de la sociedad, tienen una visión imparcial, libre de conflictos de interés, no están sujetos a

intereses personales, patrimoniales o económicos y son llamados a formar parte del Consejo por su

experiencia, capacidad y prestigio profesional.

Para ser considerado independiente, el consejero no deberá encontrarse en alguno de los supuestos

siguientes:

I. Ser empleado o directivo de la sociedad.

II. Sin ser empleado o directivo de la sociedad, tenga influencia significativa o poder de mando

sobre los directivos de la misma.

III. Ser asesor de la sociedad o socio o empleado de firmas que funjan como asesores o consultores

de la sociedad o sus afiliadas y que sus ingresos dependan significativamente de esta relación

contractual.

IV. Ser cliente, proveedor, deudor o acreedor de la sociedad o socio o empleado de una sociedad que

sea cliente, proveedor, deudor o acreedor importante11.

V. Ser empleado de una fundación, universidad, asociación civil o sociedad civil que reciba

donativos importantes de la sociedad.

VI. Ser Director General o funcionario de alto nivel de una sociedad en cuyo Consejo de

Administración participe el Director General o un funcionario de alto nivel de la sociedad; y

VII. Ser pariente de alguna de las personas mencionadas en los incisos I a VI anteriores, cuya

influencia pueda restarle independencia.

Es conveniente destacar que en los incisos anteriores al hablar de sociedad, debe incluirse la o las

personas morales que integren el grupo empresarial al que la sociedad pertenezca.

Un accionista que no ejerce influencia significativa, ni poder de mando, ni está vinculado con el equipo

de dirección de la sociedad, podrá considerarse como consejero independiente.

Se considera necesario que el consejero suplente de un independiente, si lo hubiere, tenga el mismo

carácter de independencia.

Con el fin de que los consejeros independientes cumplan con su propósito, es necesario que representen

un porcentaje significativo dentro del Consejo de Administración.

Práctica 10.

“Se recomienda que los consejeros independientes representen cuando menos el 25% del total de

consejeros”.

Se considera conveniente la participación de accionistas de la sociedad en el Consejo de Administración.

En particular, es deseable la participación de aquellos accionistas que no forman parte del equipo de

dirección, incluso cuando pertenecen al grupo de control de la sociedad, ya que sus características les

permiten ser candidatos idóneos para formar parte del Consejo de Administración; estos accionistas serán

considerados como consejeros patrimoniales.

Los funcionarios de la sociedad serán considerados como consejeros relacionados y si además fuesen

accionistas, serán entonces consejeros patrimoniales relacionados.

Práctica 11.

“Se sugiere que la mayoría del Consejo de Administración esté integrado, en forma conjunta, por

consejeros independientes y por patrimoniales”.

Con el propósito de poder evaluar la integración del Consejo de Administración, es necesario que la

sociedad proporcione información acerca del perfil y la categoría a la que pertenecen sus consejeros.

Práctica 12.

“Se sugiere que en el informe anual presentado por el Consejo de Administración se señale la calidad que

tiene cada consejero y se mencionen las actividades profesionales de cada uno de ellos a la fecha del

informe”.

1.5.5.3.2.1.3 Estructura

El Comité considera que existen cuando menos tres áreas específicas en las que el Consejo de

Administración debe tomar determinaciones importantes para la sociedad las cuales son: auditoría,

evaluación y compensación y finanzas y planeación.

El Comité recomienda la creación de uno o varios órganos intermedios para atender las tres áreas

mencionadas, según las necesidades de cada sociedad, como mecanismos para apoyar al Consejo de

Administración en sus funciones; estructuralmente se conforman por consejeros y funcionalmente son

una extensión del Consejo para brindarle apoyo en el estudio de asuntos sobre diversas materias.

Es importante destacar que los órganos intermedios no intervienen en la operación de la sociedad. Por

ello, para poder cumplir con sus funciones, se podrán apoyar en el trabajo de las estructuras

administrativas; de esta forma, los órganos intermedios no constituyen un órgano ejecutivo ni asumen las

funciones que le corresponden al Consejo de Administración o a las áreas operativas de la sociedad.

Práctica 13.

“Se recomienda que, con el propósito de tomar decisiones más informadas, el Consejo de Administración

realice las funciones de auditoría, evaluación y compensación, finanzas y planeación que se definen

posteriormente en el Código, con el apoyo de uno o varios órganos intermedios según sea necesario”.

Se reconoce que la práctica internacional denomina “comités” a los órganos intermedios de apoyo,

creados para cumplir con estas funciones específicas.

Se considera importante que los consejeros independientes participen en los trabajos de los órganos

intermedios.

Las mejores prácticas corporativas recomiendan que los comités estén integrados únicamente por

consejeros independientes; sin embargo, para su adopción hay que considerar la etapa en la que se

encuentra la sociedad en su proceso de institucionalización y si está sujeta a regulaciones específicas en la

materia.

Práctica 14.

“Para los órganos intermedios se recomienda lo siguiente:

I. Se pueden crear uno o varios siempre y cuando tengan un objetivo claro y sus miembros no

tengan conflictos de interés.

II. Que estén integrados solamente por consejeros propietarios independientes; sin embargo, las

sociedades podrán iniciar su proceso de institucionalización con mayoría de independientes y

decidir el paso y medida en que observarán la práctica recomendada.

III. Que estén compuestos por tres miembros como mínimo y siete como máximo, los cuales

deberán contar con la suficiente experiencia en el área en la que se especialice el órgano

intermedio.

IV. Que informen al Consejo de Administración sobre sus actividades, por lo menos en forma

trimestral, con objeto de que dicha información se incluya en la agenda de las juntas de consejo.

V. El presidente de cada órgano intermedio podrá invitar a sus sesiones a los funcionarios de la

sociedad cuyas responsabilidades estén relacionadas con las funciones del órgano intermedio.

VI. Que cada consejero independiente participe en, al menos, un órgano intermedio.

VII. Que el órgano intermedio encargado de la función de auditoría sea presidido por un consejero

independiente que tenga conocimientos y experiencia en aspectos contables y financieros”.

1.5.5.3.2.1.4 Operación

Es conveniente que para cumplir adecuadamente con sus funciones y responsabilidades, el Consejo de

Administración se reúna con la periodicidad necesaria que asegure el seguimiento puntual y permanente

de los asuntos de la sociedad.

Práctica 15.

“Se sugiere que el Consejo de Administración sesione cuando menos 4 veces al año y que una de ellas sea

dedicada a la definición y revisión de la visión estratégica de la sociedad”.

Es importante que las sociedades cuenten con mecanismos que garanticen apertura dentro del propio

Consejo de Administración, a fin de que su funcionamiento no dependa de una sola persona o de un

número reducido de personas.

Práctica 16.

“Se sugiere que existan mecanismos por los que con acuerdo del 25% de los consejeros se pueda

convocar a una sesión del Consejo de Administración; de igual forma que pueda convocar el presidente

de algún órgano intermedio”.

La activa participación y responsabilidad de los miembros del Consejo de Administración se traduce en

una mayor institucionalidad de este órgano. Para garantizar lo anterior, es importante proporcionar

anticipadamente la información a los consejeros, a fin de que cuenten con los elementos necesarios para

cumplir sus funciones.

Práctica 17.

“Se recomienda que los consejeros tengan acceso a la información que sea relevante y necesaria para la

toma de decisiones, de acuerdo al orden del día contenido en la convocatoria, cuando menos cinco días

hábiles antes de la reunión. Lo anterior, no será aplicable tratándose de asuntos que requieran

confidencialidad; sin embargo, en este caso se deberán establecer los mecanismos necesarios para que los

consejeros puedan evaluar adecuadamente las propuestas referentes a dichos asuntos”.

El consejero nombrado por primera vez, debe contar con la información necesaria que le permita

desempeñar debidamente su cargo. Con tal propósito, es conveniente que conozca el negocio, su posición

estratégica, así como la situación financiera y operativa de la sociedad.

Práctica 18.

“Se sugiere que cuando los consejeros sean nombrados por primera vez, se les proporcione la información

necesaria para que estén al tanto de los asuntos de la sociedad y puedan cumplir con su nueva

responsabilidad”.

1.5.5.3.2.1.5 Responsabilidades de los Consejeros

Los consejeros asumen obligaciones y responsabilidades al aceptar su cargo; el desconocimiento de las

mismas no los exime de sus deberes, por lo que resulta importante que conozcan el alcance y las

implicaciones legales, así como estatutarias de sus funciones.

Práctica 19.

“Se recomienda que a cada consejero se le proporcione la información necesaria, respecto a las

obligaciones, responsabilidades y facultades que implica ser miembro del Consejo de Administración de

la sociedad”.

El Comité, considera importante que la sociedad cuente con un marco genérico de actuación que

establezca las normas de conducta a las que deberán apegarse los consejeros en su desempeño.

Práctica 20.

Para el mejor cumplimiento de las responsabilidades de los consejeros, se recomienda atender lo

siguiente:

I. Comunicar al Presidente y a los demás miembros del Consejo de Administración, cualquier

situación en la que exista o pueda derivar en un conflicto de interés, absteniéndose de participar

en la deliberación correspondiente.

II. Utilizar los activos o servicios de la sociedad solamente para el cumplimiento del objeto social y

tener definidas políticas claras que permitan, en casos de excepción, utilizar dichos activos para

cuestiones personales.

III. Dedicar a su función el tiempo y la atención necesaria, asistiendo como mínimo al 70 por ciento

de las reuniones a las que sea convocado.

IV. Mantener absoluta confidencialidad sobre toda la información que reciban con motivo del

desempeño de sus funciones y, en especial, sobre su propia participación y la de otros

consejeros, en las deliberaciones que se lleven a cabo en las sesiones del Consejo de

Administración.

V. Los consejeros propietarios y, en su caso, sus respectivos suplentes, deberán mantenerse

mutuamente informados acerca de los asuntos tratados en las sesiones del Consejo de

Administración a las que asistan.

VI. Apoyar al Consejo de Administración con opiniones y recomendaciones que se deriven del

análisis del desempeño de la empresa; con objeto de que las decisiones que adopte se encuentren

debidamente sustentadas.

1.5.5.3.2.2 Control Interno

El control interno constituye el medio por el cual el Consejo de Administración se asegura que la

sociedad opera en un ambiente general de control y le da mayor certeza de que lo acordado se lleve a

cabo adecuadamente.

Práctica 31.

“Se sugiere que se sometan a la aprobación del Consejo de Administración los lineamientos generales de

control interno y, en su caso, las revisiones al mismo”.

Es importante que el Consejo de Administración tenga información de los procesos bajo los cuales

funciona la sociedad, que sean ordenados y permitan un control adecuado de las operaciones. Para

cumplir con lo anterior, los reportes emitidos por los auditores internos y externos, servirán de apoyo para

verificar la efectividad de los sistemas de control.

Práctica 32.

“Se sugiere que se apoye al Consejo de Administración para asegurar la efectividad del control interno,

así como del proceso de emisión de la información financiera”.

Práctica 33.

“Se sugiere que los auditores internos y externos evalúen, conforme a su programa normal de trabajo, la

efectividad del control interno así como del proceso de emisión de la información financiera y que se

comenten con ellos los resultados señalados en la carta de situaciones a informar”.

1.5.6 Estado Actual del Gobierno Corporativo en México

Recientemente, con la aprobación de la nueva Ley de Mercado de Valores (que entró en vigor a partir del

segundo semestre de 2006) se ha dado en México un nuevo y muy importante paso en el desarrollo del

Gobierno Corporativo.

Con la aprobación de dicha ley se ha puesto énfasis en la implementación de una regulación más intensiva

en materia de prácticas societarias que no es un obstáculo para el funcionamiento de las sociedades

públicas en México.

Los retos que México ha vencido a lo largo de los últimos años, en cuanto a prácticas societarias se

refiere, se presentan a continuación.

1.5.6.1 Reforma a la Ley de Mercado de Valores en 2001

Considerando que gran parte del desarrollo de los principios de Gobierno Corporativo acordados por el

Comité de Mejores Prácticas Corporativas se debe a la necesidad de fortalecer el mercado de valores,

mediante la reforma de 2001 a la Ley del Mercado de Valores2, se incluyeron como obligatorios ciertos

principios de Gobierno Corporativo para emisoras de acciones en el mercado mexicano.

Entre las disposiciones obligatorias que incluyen principios de Gobierno Corporativo, destacan las

relativas a:

• La integración y funcionamiento del Consejo de Administración: el Consejo de Administración

se integra por un mínimo de 5 y un máximo de 20 consejeros, de los cuales el 25% deberán ser

independientes; los consejeros suplentes solamente podrán suplir a un consejero propietario

previamente designado; el Consejo debe sesionar, por lo menos, una vez cada tres meses y

conoce en exclusiva de las operaciones con partes relacionadas que se aparten del giro ordinario

de negocios de la sociedad.

• La integración de un Comité de Auditoría: el cual se conforma por una mayoría de consejeros

independientes y tiene a su cargo el opinar sobre las operaciones con partes relacionadas,

pudiendo contratar al efecto especialistas independientes.

• Las Asambleas de Accionistas: los accionistas que representen el 10% del capital pueden

solicitar se convoque a una asamblea; para asistir a las asambleas se deberá presentar el

formulario en el cual se establezcan expresamente las instrucciones con relación a la votación; y

los accionistas que representen cuando menos el 20% de las acciones con derecho a voto pueden

oponerse a las resoluciones de la asamblea respectiva.

Adicionalmente, con relación al cumplimiento de las recomendaciones del Código de Mejores Prácticas

Corporativas, la Comisión Nacional Bancaria y de Valores estableció en disposiciones de carácter

general, que las emisoras de valores (tanto deuda, como capital) deben revelar el grado de adhesión al

mencionado Código como requisito para su oferta pública.

1.5.6.2 Nueva Ley del Mercado de Valores

Regula la oferta pública de valores, la intermediación de éstos en el mercado, las actividades de las

personas y entidades operativas que en él intervienen, la estructura y operación del Registro Nacional de

Valores e Intermediarios y los alcances de las autoridades responsables de promover el desarrollo

equilibrado del mercado y la sana competencia.

Por otra parte, la Ley del Mercado de Valores establece el marco jurídico bajo el cual se llevan a cabo

operaciones internacionales en materia de valores, y establece la regulación para la construcción y

funcionamiento de bolsas de valores en el país y de instituciones para el depósito de valores.

La importancia de la nueva Ley del Mercado de Valores radica en la posibilidad de que un gran número

de empresas medianas pueda tener acceso a inversiones, lo cual, evidentemente, implica una alternativa

importante para el desarrollo económico del país.

Actualmente, el mercado bursátil mexicano es pequeño y con alto potencial de desarrollo, ya que en el

mercado de valores participan alrededor de 140 compañías, un número muy limitado si lo comparamos

con economías similares a la nuestra. La transparencia hacia los inversionistas es crítica para el

funcionamiento y crecimiento del mercado de valores. Éstos requieren tener acceso a la información de la

organización, que les permita identificar con claridad las ventajas y desventajas de cada opción, así como

conocer las acciones que pueden realizarse en contra de los administradores.

La nueva Ley del Mercado de Valores3 que entró en vigor a partir del día 28 de junio de 2006,

adicionalmente a los principios de Gobierno Corporativos que la ley predecesora reconoció, incorpora de

manera predominante muy importantes disposiciones vinculadas con el Gobierno Corporativo, siendo

éstas desde nuestra perspectiva, las de mayor trascendencia en dicho cuerpo normativo.

Con la aprobación de dicha ley se ha puesto énfasis en la implementación de una regulación más intensiva

en materia de prácticas societarias que no es un obstáculo para el funcionamiento de las sociedades

públicas en México.

Con la introducción y reforzamiento de mejores prácticas de gobierno corporativo, así como el

establecimiento de supervisión de las autoridades y las sanciones establecidas, se genera un entorno

totalmente distinto. Éste se traduce en seguridad para los inversionistas sobre la transparencia en el

manejo de las operaciones, así como sobre la búsqueda constante de eficiencias y eliminación de riesgos,

principalmente ante la interacción constante del consejo y la dirección general.

Asimismo los miembros del consejo de administración deben entender el alcance de sus

responsabilidades y asegurar que cuentan con las condiciones necesarias para cumplir eficazmente con las

mismas.

Adicionalmente con relación al cumplimiento de las recomendaciones del Código de Mejores Prácticas

Corporativas, la Comisión Nacional Bancaria y de Valores estableció en disposiciones de carácter

general, que las emisoras de valores (tanto deuda, como capital) deben revelar el grado de adhesión al

mencionado Código como requisito para su oferta pública.

Las disposiciones más relevantes en materia de Gobierno Corporativo se establecen en virtud de la

creación de nuevos tipos societarios y la necesaria conversión de las sociedades anónimas públicas en

Sociedades Anónimas Bursátiles.

Sin pretender ser exhaustivos, a continuación se describen algunos de los temas de mayor relevancia cuya

regulación ha sido directamente beneficiada en virtud de su vinculación con principios y obligaciones de

Gobierno Corporativo, según la nueva Ley del Mercado de Valores.

Sociedades Anónimas Promotoras de Inversión (SAPI).

Con la finalidad de impulsar el capital de riesgo, se regula un nuevo tipo societario, la sociedad anónima

promotora de inversión (SAPI), la cual representa un paso intermedio entre una sociedad mercantil común

y una sociedad anónima bursátil cuyas acciones se encuentran listadas en bolsa.

Sociedad Anónima Promotora de Inversión Bursátil (SAPIB).

Es la transición para las empresas que quieren tener acceso al mercado de valores, ya que podrán listarse

en la bolsa, con todos los beneficios que esto implica y contarán con tres años para converger al régimen

de la Sociedad Anónima Bursátil.

Sociedades Anónimas Bursátiles (SAB).

Hoy en día las sociedades mercantiles anónimas que tienen inscritas en el Registro Nacional de Valores

(RNV) acciones representativas de su capital social son reguladas por la Ley de Mercado de Valores,

conocidas comúnmente como “sociedades públicas”.

Con la entrada en vigor de la nueva Ley del Mercado de Valores, dichas sociedades públicas adquirirán,

por ministerio de ley, el carácter de Sociedades Anónimas Bursátiles (“SAB”), debiendo dar

cumplimiento a lo previsto en dicha ley para las SABs en un plazo de 180 días naturales a partir de su

entrada en vigor.

Dado que la nueva Ley del Mercado de Valores contiene una amplia diversidad y particulares, sólo se

seleccionaron algunas condiciones que se consideran altamente relevantes. Esta breve reseña pretende

destacar que lo más importante es tener en cuenta que en México, tanto la comunidad empresarial, la

comunidad inversionista, el gobierno y la sociedad en general tienen hoy un marco regulatorio que abre

una infinidad de posibilidades de financiamiento y crecimiento para las empresas.

El desarrollo de los mercados de valores ha demostrado a nivel internacional, que no es posible la

consolidación de los mismos si no se cuenta con una adecuada regulación y ejecución de las normas de

Gobierno Corporativo, en las cuales se deposita la confianza y permanencia de los inversionistas.

México cuenta ya con normas de Gobierno Corporativo suficientes y eficientes, que recogen las

experiencias internacionales de los últimos años, que permiten la integración de empresas de mercado que

tutelan la protección de los intereses de los inversionistas minoritarios.

Toca el turno a las sociedades, autoridades, órganos autorregulados y demás participantes del mercado de

valores mexicano el implementar, cumplir y supervisar el cumplimiento de las normas que están vigentes

a partir del segundo semestre de 2006 en materia de Gobierno Corporativo. Del éxito de las mismas

dependerá el desarrollo del mercado mexicano de valores.

5.7 Cultura Corporativa

Vivimos una “asimetría moral” dentro de las empresas y entre los diferentes países. En el avasallante e

inevitable proceso de globalización, las buenas prácticas empresariales en los Gobiernos Corporativos,

evolucionaron a una velocidad mucho más lenta que el desarrollo de sus habilidades para incorporar

nuevas tecnologías y mercadear sus productos; incluso, las Universidades y las Escuelas de Negocios,

tardaron mucho en incorporar la enseñanza de estrategias gerenciales para la transparencia, más allá de

una aproximación filosófica de la ética en la actuación empresarial. Se escribieron numerosos códigos

éticos, inclusive en empresas que hoy son cuestionadas por sus actuaciones y que fueron más teoría o

deseo que práctica o actuación. Hemos vivido una etapa donde algunos Códigos Éticos nacieron del

transparente interés de áreas como Recursos Humanos, pero que para la alta dirección fueron más una

estrategia de comunicación hacia afuera, que partes estructurales de una transformación cultural que

cubra a todo y a todos los que conforman la empresa. Cuando los recursos son escasos y las ideas son

exageradamente divergentes, la lucha por el poder se acentúa dentro de la empresa. La división de bandos

dentro de la organización va a depender de la filosofía empresarial y la cohesión de la cultura corporativa.

Por mucho tiempo se descuidó al ser humano que integra la empresa tanto pública como privada y su

estructura de valores compartidos, privilegiando la inversión en la infraestructura que le rodea olvidando

su formación.

A continuación mencionamos algunos principios fundamentales en una cultura corporativa.

La confianza. Es la base de una buena relación, más que los contratos, si no se confía en alguien es mejor

no asociarse con él, ya que la confianza cuesta trabajo ganarla y perderla es muy fácil; sin embargo, es

ingrediente casi indispensable para un ambiente que permita comportamientos espontáneamente éticos.

Transparencia (adentro y afuera). La transparencia fortalece la confianza y lo hace al permitir a los

demás ver y observar las acciones, lo cual genera un doble efecto; por un lado, los de afuera ven y

piensan que los de adentro no tienen nada que ocultar; mientras que los de adentro se saben observados, y

se inclinan a hacer las cosas mejor. Los de afuera sin quererlo se vuelven inspectores, por eso es tan

conveniente que en todos los niveles de gobierno (municipal, estatal o nacional) haya transparencia y los

gobernados puedan observar a sus gobernantes, así como pedirles cuentas.

Responsabilidad. Este término se refiere a la rendición de cuentas a otro, pues no es conveniente que el

director se rinda cuentas a sí mismo. Ésta es una de las razones por las que en empresas grandes e

importantes se busca que el director general y el presidente del consejo no sean la misma persona, ya que

al existir un rendimiento de cuentas establecido, se facilita el reportar asuntos éticos y no éticos, así como

prácticas dudosas.

Pago. Compensación ejecutiva, pago con justicia. Es decir, el director tiene que estar bien remunerado,

no más ni menos, pues esto lo somete a tentaciones fuertes que, a su vez, producen otro tipo de

tentaciones. El tema de compensación ejecutiva es un tema de justicia donde se revela la definición de

justicia: “dar a cada quien lo que le corresponda”.

Tenemos mucho por gerenciar en la integración de modelos culturales, a partir de una clara tolerancia es

decir, buscar la distancia mas corta que separe dos puntos de vista.

Solo una relación fundada en valores comunes genera confianza, estructura los modos de pensamiento,

impone conductas y cohesiona comportamientos y todo ello es indispensable para vivir tiempos como los

actuales.

1.5.7.1 Código de Conducta

Esta orientado a revisar el cumplimiento de planes de trabajo del consejo y comités para garantizar el

cumplimiento con la Ley del Mercado de Valores.

Da soporte a los órganos de gobierno, que incluye su participación como asesores en las reuniones del

consejo de administración y comités de dicho consejo para cumplir y dar valor agregado.

Facilita a los consejeros el cumplimiento de importantes responsabilidades a través de:

• Mostrar, adaptar y compartir referencias documentales sobre mejores prácticas utilizadas

exitosamente en el mercado, eficiente y dar seguimiento a consejeros.

• Apoyar a los consejeros analizando información especializada y específica dándoles a conocer

argumentos y alternativas de mejores prácticas, y facilitar el registro, manejo, custodia y

seguridad de la información.

• Seguimiento al plan de trabajo del Consejo de administración, comités vigentes y diagnostico de

cumplimiento de los órganos de gobierno corporativo, que incluye, cumplimiento del plan de

trabajo de los comités, Estatus de la Compañía, Actas del consejo de administración y de los

comités, Estatus del consejo de administración y órganos de apoyo.

Lo anterior se aplica en todo en momento teniendo como marco de referencia la Ley del Mercado de

Valores, el Código de Mejores Practicas Corporativas y la Ley Sarbanes Oxley.

Nuestra identidad nos da el rumbo a tomar en el comportamiento que reflejamos diariamente, es por ello

que el código de conducta contiene el conjunto de reglas y acciones direccionadas a fortalecer en los

Consejeros, Directivos, Empleados el apego a las leyes, valores, procedimientos, reglamentos y objetivos,

al plasmar el comportamiento esperado cada uno de los integrantes tanto en el desempeño de su trabajo,

como respecto a las conductas esperadas y las no aceptadas.

Las disposiciones del código deben ser observadas por los miembros del Consejo de Administración,

Comité de Auditoría y Practicas Societarias, Directores y Empleados, definiendo normas y lineamientos

específicos que proporcionen la orientación necesaria para el cumplimiento de sus deberes.

En el Código de Conducta establece:

• Cumplimiento del código, empleo y reglas generales.

• Manejo de la información de la compañía

• Practicas contables y de pagos.

• Política de adquisiciones.

• Política de conflicto de interés y uso de información privilegiada.

• Comportamiento comercial

• Política ambiental

• Propiedad industrial y uso de computadoras.

• Cumplimiento.

• Competencias y comportamientos.

1.5.7.1.1 Beneficios

• Mayor confianza por parte de los accionistas.

• Sobresalientes facilidades para atraer financiamiento.

• Bajo costo de capital.

• Reducción de los riesgos relativos a la información financiera y de operación.

• Retener la experiencia y capacidad de la fuerza laboral.

• Estabilidad y sustento en la organización.

• Búsqueda permanente en la implementación de mejores practicas.

• Clara definición de los roles, atribuciones y responsabilidades.

• Transparencia en las decisiones estratégicas y operativas a través del cumplimiento del sistema

de control de los procesos y procedimientos

• Robustecer el cumplimiento de valores empresariales a través del fortalecimiento de una cultura

de ética corporativa.

1.5.7.2 Responsabilidad Social Corporativa

La EDUCACION CONTINUA es clave para garantizar una cultura ética y la empresa debe invertir en

formación, porque hoy más que nunca la confianza determina la prosperidad económica y hace viable el

desarrollo de los planes de negocios de las empresas, garantizando el proyecto de vida de aquellos que la

integran. Las nuevas reglas del juego para competir, obligan a la rápida adaptación de modelos de buen

gobierno que vigilen la “transparencia” mas allá de lo que dicen las empresas, y que se reflejen en aquello

que deciden y comunican a través de lo que hacen. Pero, para desarrollar buenos “gobiernos” en las

empresas, debemos invertir en más y mejor formación, compartir mejores prácticas que incentiven la

transparencia. Un estudio reciente de la Universidad de Harvard afirmó que las compañías que balancean

las necesidades de los accionistas, empleados, clientes, proveedores y comunidad en general, mostraron

cuatro veces más el crecimiento en comparación a compañías que se focalizan únicamente en los

accionistas.

La responsabilidad social que permite la buena y comprometida rendición de cuentas en las instituciones

públicas o privadas, es el paraguas que protege como un todo, la actuación del gobierno de la empresa y

ello no solo incluye el desempeño de un área particular como la financiera, muy por el contrario, la

adecuada Gobernabilidad Corporativa que agrega valor al Plan de Negocios es aquella que se exige una

estrategia corporativa que integra el manejo del desarrollo de productos sustentables, la investigación, la

producción y distribución, el mercadeo responsable y por supuesto la gerencia estratégica del capital

humano, intelectual, social y hasta emocional de una empresa. Todas las áreas de la empresa y todos los

públicos impactados o que apuestan a la empresa, son miembros activos que deben ser gerenciados como

una sola unidad de gobierno en la empresa para poder hacer realmente gobernable su desempeño.

Las corporaciones socialmente responsables son recompensadas con una reputación más favorable que se

refleja en clientes más leales, empleados más talentosos, mayor acceso al crédito y a la comprensión de

proveedores que financian, agilidad en los permisos de la administración pública y en última instancia,

beneficios mucho más altos.

Para el empresario, aun sin estar convencido, la responsabilidad social es un buen negocio. Lo que ha

pasado es que todavía existe una confusión de roles y la no alineación de visiones entre aquellos que

operan la empresa. Partiendo de la premisa en que el Área de Producción cuida la calidad de los

productos y las relaciones con su entorno inmediato, la de Marketing cuida la percepción de las marcas,

Recursos Humanos cuida el capital intelectual y Finanzas cuida los recursos económicos, el buen

gobierno de la empresa gestionado con claros y bien diferenciados roles del Consejo de Administración y

su alta Gerencia, con una oportuna, coherente y consistente Comunicación Estratégica y Corporativa,

debe cuidar la reputación de la empresa como un todo, es decir, gerenciando la CONFIANZA, como un

esfuerzo sostenido y planificado para establecer y mantener buena voluntad y comprensión entre una

organización y sus audiencias.

5.7.3 Responsabilidad de la Gerencia

La más importante es cumplir y hacer cumplir en forma correcta el Plan de Negocios, que más allá de los

transparentes beneficios económicos que persigue, busca generar bienestar en la organización, y el

entorno en el que influye. El cumplimiento de la misión empresarial, orientada por la visión de sus

líderes, transcurre en un sistema interno que establece normas y directrices que deben regir su ejercicio, la

actuación, de tal manera que se garantice la transparencia, objetividad y claridad en la asignación y

administración de los recursos financieros de la organización. Ello transmite la voluntad de la Gerencia y

el Consejo de Administración que supervisa a la Gerencia, en nombre de los accionistas y que la empresa

responde con un comportamiento ético, veraz y eficiente a su compromiso con los accionistas, empleados,

socios, proveedores y personas que hayan aportado recursos de cualquier índole, incluyendo, por supuesto

los financieros.

1.5.7.4 La Confianza, Objeto de Gerencia

Si anteriormente era suficiente que las empresas se orientaran a crear reputación por su productividad, la

calidad de sus productos, su capacidad de competir, entre otros factores, para generar credibilidad y

lealtad en los mercados; es hoy, todavía mas importante construir y mantener confianza y es precisamente

CONFIANZA el “producto” objeto de gerencia de una buena Junta Directiva, cuyo espíritu de actuación

hace foco en la responsabilidad de la empresa y de sus integrantes, ante los legítimos intereses de quienes,

confiando en ella, le han asignado recursos como forma de inversión, capital de trabajo y otros; todo esto,

con la seguridad de que no sólo serán bien utilizados sino que recibirán por ello un incremento

patrimonial.

Se debe tomar siempre en consideración lo importante que es para la empresa el cumplimiento honesto,

comprometido y eficaz de los sistemas de control con absoluta y plena responsabilidad, a la vez, que

deben implementar una visión integrada y global de cada uno de los procesos empresariales, reforzando

los valores y principios como buenos ciudadanos corporativos.

Es fundamental que el Consejo de Administración sea capaz de ejercer un juicio objetivo sobre asuntos

corporativos con independencia, en particular, de la Gerencia o Dirección de la empresa. El correcto

cumplimiento de estos criterios son los que diferencian un buen de un mal Gobierno Corporativo.

1.5.7.5 La Credibilidad del Gobierno Corporativo

Los diferentes públicos que han puesto su confianza y que dependen del correcto desempeño de la

empresa en su dimensión económica y social están interesados en tomar las mejores decisiones en materia

de gobernabilidad. Además de preocuparse por los productos y servicios que fabrica o presta la empresa,

tienen que ocuparse también de la empresa que fabrica tales productos y servicios.

Hoy más que nunca deben enfatizar un compromiso con el cumplimiento de la misión institucional y la

creación de una conciencia de autocontrol, frente a una compleja realidad caracterizada por cada vez mas

numerosos casos de empresas que vieron afectada su credibilidad y confianza debido a una falta de

seguimiento de los controles internos o, dicho de otra forma; a la falta de compromiso y responsabilidad

con la Gobernabilidad Corporativa como sistema organizacional y código de comportamiento tanto

institucional como personal.

Es vital la creación de adecuados marcos legales y estructuras de gobierno, mejor infraestructura de los

órganos de regulación y control, combatir con más y mejor formación los problemas de corrupción y

soborno como mecanismo comercial. Un buen gobierno corporativo permite profundizar y eficientizar los

mercados de capital, atrayendo inversiones, permite direccionar de manera más eficiente los recursos

financieros dirigidos al sector productivo, genera mayor perduración de las empresas en el tiempo,

permite responder con éxito a los retos de la globalización ya que al estandarizar la empresa con

mercados más modernos llama la atención del inversionista y construye una buena reputación. Sin duda

los esfuerzos de buen gobierno crean un mejor ambiente para realizar negocios y sobre todo permite que

los diferentes públicos confíen en la empresa y su actuación.

1.5.7.6 Un Buen Gobierno Corporativo

Un buen régimen de gobierno corporativo ayuda a afirmar que las corporaciones utilizan su capital de

manera eficaz y ha estimular una relación con ellas basadas en la confianza que genera su transparencia.

El buen gobierno corporativo ayuda además a asegurar que las corporaciones toman en cuenta los

intereses de un amplio rango de componentes, al igual que las comunidades con las que operan. Además

de reflejar que su Consejo de Administración sea responsable con la compañía y los accionistas, ello

ayuda a asegurar que las empresas operan para beneficio de la comunidad y contribuyen a su bienestar.

Los principios de Gobierno Corporativo son aplicables a todas las empresas públicas y privadas en

general, sin distinguir su tamaño y las características de la estructura de su capital. Se asegura que un

buen gobierno corporativo significa “acceso al capital y a la competitividad”.

La Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) y otros multilaterales como el

Banco Mundial, han identificado que los principios son: el respeto de los derechos de los accionistas y

tratamiento equitativo, independientemente de su participación en el capital, clara definición de las

responsabilidades y las funciones del Consejo de Administración, transparencia, fluidez e integridad de la

información, comunicación efectiva con los diferentes públicos interesados en la empresa y su estructura

de gobierno.

Se considera que un buen Sistema de Gobierno Corporativo contenga como Principios básicos los

siguientes:

1. El trato igualitario y la protección de los intereses de todos los accionistas.

2. El reconocimiento de la existencia de los terceros interesados en la marcha y permanencia de la

sociedad.

3. La emisión y revelación responsable de la información, así como la transparencia en la

administración.

4. El aseguramiento de que existan guías estratégicas en la sociedad, el efectivo monitoreo de la

administración y la responsabilidad fiduciaria del Consejo.

5. La identificación y control de los riesgos a que está sujeta la sociedad.

6. La declaración de principios éticos y de responsabilidad social empresarial.

7. La prevención de operaciones ilícitas y conflictos de interés.

8. La revelación de hechos indebidos y protección a los informantes.

9. El cumplimiento de las regulaciones a que esté sujeta la sociedad.

10. El dar certidumbre y confianza a los inversionistas y terceros interesados sobre la conducción

honesta y responsable de los negocios de la sociedad.

CAPITULO 6. EL CONTRALOR Y LA FUNCIÓN DE CONTRALORÍA

1.6.1 Generalidades

El presidente del Consejo de Administración y el Director General de una entidad son importantes por su

injerencia en el proceso administrativo y en la toma de decisiones; lo mismo ocurre con el Contralor, su

importancia puede o debe medirse por su penetración en dicho proceso; efectivamente el Contralor es o

debe ser el ejecutivo más importante en el segundo nivel ejecutivo (los segundos mandos), debido

básicamente a la naturaleza misma del puesto y a sus responsabilidades de control.

Partiendo de lo anterior las responsabilidades y funciones del Contralor se resumen a continuación:

El manual de operaciones y las cuatro etapas de su proceso administrativo; formulación,

actualización, garantía de su calidad y de su cumplimiento (esencia del puesto de Contralor).

La revisión, supervisión y aprobación de operaciones.

El establecimiento y aplicación de los sistemas administrativos, de control interno,

presupuestario, contable, de costos y de información, los que en todo caso deben formar parte

del manual de operación y lo cual puede concentrarse en los siguientes controles básicos del

proceso administrativo.

1.6.2 Concepto de Control

Control es una palabra utilizada frecuentemente en el desarrollo de este informe, por lo que es

conveniente definir su concepto en dos sentidos:

• Latino: Verificación, examen, sistema para determinar la desviación entre lo previsto y lo real;

en cierta forma tiene un sentido “obligatorio” y “a posteriori”.

• Anglosajón: Guía (en cierta forma obligatoria y “a priori”) método correctivo, acciones

correctivas inmediatas.

En términos cercanos a la profesión contable:

• Esfuerzo disciplinado para optimizar un plan; su objetivo primordial es permitir a los ejecutivos

de la entidad, dominar el proceso administrativo de sus centros de decisión; en ese sentido:

Control = Dominio y,

• Por tanto, puede decirse que el control debe enfocarse a erradicar al empirismo.

• Controlar significa guiar al devenir de las operaciones de una entidad, en tal forma que el

resultado real coincida o supere al previsto.

Control es el medio a través del cual se realiza básicamente la medición de hechos y fenómenos,

utilizando recursos como:

• Personal idóneo, profesional, ético y adecuadamente capacitado y remunerado.

• División de labores.

• Asignación de responsabilidades.

• Planeación y sistematización, lo que implica el establecimiento de los siguientes controles

mínimos:

Manual de operación.

Control Presupuestario.

Sistemas de supervisión, revisión, aprobación y evaluación.

• Registros y formas administrativo-contables.

• Informes de operación provenientes básicamente de las contabilidades administrativa y

financiera, o sea todo lo concerniente con el sistema de información y/o de comunicación

(informática).

• Sistema de medidores.

En adición, los elementos de control básicos para cumplir con los objetivos del puesto del Contralor, son:

• Objetivos y planes plasmados concretamente en presupuestos.

• Una organización que proporcione los medios idóneos para cumplir con los objetivos y planes.

• Sistemas y procedimientos que garanticen su solidez. Un adecuado sistema de control interno en

el que se precisen el porqué, para qué, quién, dónde, cuándo y cómo.

• Un sistema de supervisión referido fundamentalmente a la auditoría, que actúe como vigilante

del cumplimiento y eficacia de los otros elementos del control.

• Un sistema de evaluación que permita medir el resultado a la luz de los objetivos, la efectividad

de los planes y las circunstancias en que se desarrolló una operación (sistema de medidores).

Podemos decir que el puesto de contralor es un sinónimo del control de la empresa, y debe ser la cúspide

en dicho aspecto de control.

1.6.3 Ubicación del Contralor dentro del Proceso Administrativo

Cuadro 1 Representación Gráfica del Proceso Administrativo

Dentro del proceso administrativo el Contralor tiene un lugar específico, ciertas responsabilidades,

funciones y desarrolla un papel importante:

• Es indudable que el Contralor participa activamente en la administración y dirección de la

entidad, en la toma de decisiones (a nivel macro de la entidad) y, en forma específica en su

campo de acción.

• En el aspecto de la previsión y planeación, el Contralor desarrolla el papel más importante como

Presidente del Comité de Presupuestos y primer responsable del Sistema de Control

Presupuestario (SCP) y su principal producto terminado: los presupuestos.

• El contralor debe ser el gran vigilante o comisario de que las operaciones se desarrollen como se

previeron en el SCP, este ejecutivo debe cerciorarse de que todas las operaciones se realicen de

acuerdo con lo previsto, conforme a presupuestos; coloquialmente podría decirse que la entidad

que se despegue de presupuestos solo sobreviviría el tiempo necesario para fracasar, quebrar y lo

subsecuente, “el devenir de las operaciones arrollaría a la entidad” si no se tiene un sistema que

sirva de guía, modelo o patrón, que establezca la orientación, o sean los objetivos (lo macro) de

la empresa; en este caso el papel del Contralor sería evaluar (medir) presupuestariamente la

actuación de los participantes en el proceso administrativo, básicamente por medio del sistema

de medidores.

• El Contralor es el responsable absoluto y directo del sistema directo de comunicación,

considerando que la informática (procesada manual o automatizadamente, esto es forma y no

fondo) es determinante para la toma de decisiones y, que los dos aspectos contables básicos y

representativos de lo que es un sistema de información, son las contabilidades administrativa y

financiera.

• Es de apreciarse y enfatizarse que esto es el meollo y/o razón de ser del puesto del Contralor,

quien debe ejercer control administrativo aprovechando las medidas del sistema de control

interno, por medio del manual de operación, a esto podría denominársele control no numérico;

es decir, la forma de establecer compromisos a cargo de los ejecutivos de una entidad; los

controles numéricos que debe establecer el Contralor para fijar y evaluar metas (compromisos

numéricos), están representados básicamente por; los presupuestos, las contabilidades

administrativa, presupuestaria, financiera y el control financiero.

• Por último y tomando en consideración que el gran coordinador del proceso administrativo y de

las operaciones de la entidad, debe ser el Director o Gerente General y, el Contralor por la

naturaleza de su puesto debe autonombrarse y/o investirse como el segundo coordinador

genérico y como asistente del Director al respecto, independientemente de los aspectos

operativos específicos que tenga que coordinar internamente en su departamento.

1.6.4 Ubicación del Contralor dentro del Organigrama de una Entidad

Para ubicar al Contralor en la organización de una entidad, se presentan dos organigramas enunciativos de

donde derivan los siguientes comentarios:

• En los dos organigramas se presenta la teoría de la contabilidad por centros de responsabilidad.

• Se incluye en el segundo nivel ejecutivo, medio nivel arriba de los otros gerentes operativos,

como una especie de subdirector, además se sitúa al centro como el subcoordinador (o el

coordinar general número dos).

• En ambos organigramas se pretende definir las responsabilidades del Contralor, especificando

los departamentos y puestos que le reportan.

• Los organigramas 1 y 2 muestran a los departamentos que representan a los controles

administrativo, interno, contable y financiero.

Organigrama 1 Parcial y enunciativo, para ubicar al puesto de Contralor

Organigrama 2 Parcial y enunciativo, para ubicar al puesto de Contralor

La siguiente representación gráfica complementa la visión panorámica que se muestra en los

organigramas anteriores.

Cuadro 2 Representación de las responsabilidades y funciones genéricas del Contralor

1.6.5 Responsabilidades y Funciones del Contralor

Una vez que se ha ubicado al Contralor dentro del proceso administrativo y el organigrama de la entidad a

continuación se detalla su participación en donde se constituye como el ejecutivo cúspide en el campo del

control, interviniendo en todas y cada una de las etapas de dicho proceso.

ETAPA DEL PROCESO

ADMINISTRATIVO

PARTICIPACIÓN DEL CONTRALOR

Administración (como sinónimo de

dirección, organización y toma de

decisiones.

Establecimiento de objetivos y directrices.

Toma de decisiones.

Control Establecimiento, actualización y verificación del

cumplimiento del Manual de Operación: como el

control de controles supremo del proceso administrativo

de la entidad, de donde le deriva una responsabilidad

directa en relación a los siguientes sistemas:

• De procedimientos administrativos.

• De control interno.

• Presupuestario.

• Contable.

• De información.

Integración Responsable primario de la revisión, supervisión y

aprobación de transacciones, depurándolas por medio

del Sistema de Control Presupuestario (SCP) y su gran

recurso auxiliar el sistema de medidores.

El contralor debe cerciorarse que las operaciones de la

entidad se apegan irrestrictamente al Manual de

Operación y a presupuestos, reportando excepciones y

desviaciones respectivamente, por medio del sistema de

medidores.

Comunicación (como sinónimo de

informática o sistema de

información).

El principal aporte o participación del Contralor, al

sistema de información de la entidad, es por medio de

las contabilidades financiera y administrativa, como lo

más representativo de la informática contable y

administrativa, base para la toma de decisiones.

Coordinación Como la gran labor que desarrollan el Director o

Gerente General y los ejecutivos (alguien podría decir

que por esto les pagan) por tanto, el Contralor debe

coordinar la parte del proceso administrativo que le

compete y proclamarse como el gran asistente del

Gerente General en la coordinación integral del proceso

administrativo.

Lo que puede referirse y/o concretarse a la supervisión, revisión y aprobación de todo lo relacionado con:

• Las transacciones de la entidad, las cuentas por pagar, reportes de cobranza, nóminas, las notas

de crédito y de cargo, la facturación y demás documentación que pueda ser contabilizada, así

como los documentos contabilizadores (pólizas de ingreso, compras, cheque, diario, etc.), y las

declaraciones de impuestos. Es obvio que en el manual de operación deben existir parámetros y

reglas precisas para determinar cuáles, cómo y cuándo; así como el monto a partir del cual debe

intervenir el Contralor supervisando, revisando y aprobando operaciones, todo enmarcado por su

criterio y el principio de las excepciones.

• Los cambios a los sistemas administrativos, de control interno, presupuestario, de información y

financiero.

• Las modificaciones al sistema contable (incluyendo al de costos), catálogo de cuentas, guía

contabilizadora y formato de estados financieros.

• Los contratos y convenios importantes con clientes, distribuidores, proveedores, instituciones de

crédito, constructoras, contratistas, aseguradoras y afianzadoras (coberturas y pólizas), etcétera.

• La administración financiera, por medio del control financiero.

• La gestión administrativa, por medio del control administrativo.

• El sistema de información: estados financieros, reportes de compras, producción, ventas,

cobranzas, rotación de personal, bancos, etc., es decir, lo trascendente de los productos

terminales de las contabilidades financiera y administrativa.

Otro tipo de actividades

• En su caso, pertenecer al Consejo de Administración, a comités ejecutivos y operativos internos

y, participar activamente con sus puntos de vista.

• Asistir a las juntas convocadas por él o por otros ejecutivos o departamentos.

• Miembro del Comité de Presupuestos: En condiciones normales y basándose en la naturaleza del

puesto y sus estudios profesionales, el Contralor debe ser nombrado Presidente de este Comité,

con las siguientes funciones a su cargo:

Designar a los miembros y asesores de este Comité.

Formular, actualizar y dar cabal cumplimiento al Manual del SCP.

Proporcionarle a los miembros del Comité de presupuestos y demás personal ejecutivo

y operativo involucrado con el SCP:

Capacitación.

Estadísticas, reportes y demás documentación base para la preparación de

presupuestos.

Preparar o en su caso revisar y evaluar a los presupuestos financieros: Flujo de efectivo,

créditos a otorgar, cobranzas, financiamientos a obtener, programa de pagos, proyectos

capitalizables y no capitalizables, así como los estados de situación financiera y de

cambios en la misma, presupuestados.

Aplicar simultáneamente algunos de los métodos de evaluación de proyectos de

inversión (capitalizables o no).

Revisar, supervisar y aprobar los presupuestos analíticos y sumarios que se requiera,

según las circunstancias.

Formular los estados financieros presupuestados, a presentar a: Auditor integral para

efectos de la auditoría presupuestaria; es obvio que una labor importante del Contralor

será atender los requerimientos del auditor y coordinarse con él.

En la etapa en la que estén ejerciéndose los presupuestos, determinar variaciones,

requerir su justificación y, en su caso reportarlas y cerciorarse que se toma acción (esto

debe considerarse la etapa más importante del SCP, su por qué o su razón de ser).

Verificar el cabal cumplimiento del régimen legal y fiscal al que está sujeta la entidad.

Capacitar al personal de los departamentos que le estén reportando, básicamente al

contable en cuanto a normas de información financiera.

Asesorar a los demás ejecutivos en relación a aspectos administrativos, presupuestarios,

financieros, contables y fiscales.

Responsable del sistema de información.

Aplicar la técnica de análisis e interpretación de estados financieros y, en general

evaluar las cifras de los reportes provenientes del sistema de información de los

diversos departamentos o puestos que conforman al proceso administrativo de la

entidad, en aras; precisamente, de lograr perfección informática.

Constituirse en el gran promotor de la eficiencia operativa.

• Apoyo en cuánto al manual de operación:

Departamento que lo auxilia Meta

Organización y métodos. Que exista, que sea un buen manual

(adecuado y no utópico) y que esté

actualizado.

Auditoría integral. Que se cumpla.

• Autoproclamarse como: El Contralor de gestión (el ejecutivo cúspide en el campo de la

Evaluación) y el control de los controles que él mismo ha establecido (manual, control interno,

etc.). Cabe aclarar que por encima del Contralor, debe estar el auditor integral.

1.6.6 Importancia del Puesto de Contralor

La importancia del contralor será reconocida por los demás ejecutivos y el personal administrativo y

operativo, por su actuación en el campo del control. Lo destacable del puesto se enfatiza precisamente

por:

• El hecho que desde hace varios años se haya desarrollado formal e informalmente la

especialización del Contralor.

• La importancia que el Contralor adquiere normalmente dentro de la organización.

• El establecimiento de instituciones que agrupan a los ejecutivos financieros y, por tanto a los

Contralores. La impartición de seminarios formales sobre la Contraloría y sus conexos,

organizados por este tipo de instituciones, el Colegio de Contadores Públicos de México, A. C.,

y las demás Federadas del IMCP.

• La proyección social y profesional que dentro y fuera de la entidad, ha tomado este ejecutivo.

• Que en algunos casos el Contralor participa en el Consejo de Administración y en comités

directivos, ejecutivos, operativos o asesores.

1.6.7 Objetivos del Puesto de Contralor

Deben estar íntimamente ligados a los de la entidad; pueden o deben examinarse a través de su

cooperación para el logro de los de la empresa; sobre esta base y desde el punto de vista financiero, los

objetivos básicos de la entidad que debe adoptar y adaptar el Contralor a su puesto, son:

• Mantener la integridad patrimonial y la solidez financiera de la entidad, lo cual requiere del

establecimiento de controles financieros que le garanticen a la administración de la entidad, esa

integridad y solidez.

• Lograr un rendimiento acorde y/o proporcional a la inversión, basado en eficiencia operativa.

• Tender hacia un crecimiento sano y continuo de la entidad; lo que debe basarse en una adecuada

planeación administrativa y financiera a corto, mediano y largo plazo.

El objetivo primordial del puesto es garantizarle a la administración de la entidad que se está logrando el

cabal cumplimiento a los cuatro objetivos del control interno y, que existe un Manual de Operaciones,

que sea el adecuado, que está actualizado y que se cumple cabalmente en la práctica. En dichas etapas del

manual pueden concretarse las responsabilidades del Contralor; no se concibe que este ejecutivo controle

o trate de hacerlo, sino es a partir de un manual.

1.6.8 Ética del Contralor

Al referirse a la ética profesional que debe observar el Contralor en el desempeño de sus funciones, es

necesario citar que el código respectivo promulgado por el Instituto Mexicano de Contadores Públicos

establece que: el mismo les es aplicable a todo Contador Público por el hecho de serlo, sin importar la

índole de su actividad o especialización, tanto en el ejercicio independiente como siendo ejecutivo de

instituciones públicas o privadas, lo cual se traduce en que, cuando un Contador Público ejerza la función

de Contralor debe dar cabal cumplimiento a los postulados y demás preceptos normativos de su código de

ética.

El contralor debe observar; en cuanto a ética se refiere, lo siguiente:

• Mantener independencia profesional y de criterio, lo que implica que el Contralor “al expresar un

juicio profesional, acepta la obligación de sostener un criterio libre e imparcial”.

• En la prestación de cualquier servicio, se espera del Contralor que actúe con la intención, el

cuidado y la diligencia de una persona responsable. El Contralor está obligado a tener presentes

y cumplir con los preceptos normativos aplicables al trabajo específico que esté desempeñando.

Por tanto el Contralor no puede ser negligente, profesionalmente hablando.

• Como requisito para que el Contralor pueda prestar sus servicios debe tener la capacitación

teórico-práctica necesaria, para realizar satisfactoriamente las actividades profesionales que

estén a su cargo: la teórica debe culminar con el título de Contador Público y, la práctica tiene

que cubrirse como experiencia profesional. Lo cual a su vez lo obliga a dominar temas como

normas de información financiera, y cumplir cabalmente con la norma de ecuación profesional

continua.

• Es obvio que también le son aplicables los postulados relativos a la responsabilidad personal,

secreto profesional, lealtad hacia el patrocinador del servicio, respeto a los colegas y a la

profesión, dignificación a base de calidad y los preceptos éticos que debe observar el Contador

Público cuando se desempeña en el sector público o privado.

1.6.9 Tipos de Contralor

En cierta forma las responsabilidades de este puesto están en función del tipo de Contralor que se trate, al

respecto puede hablarse de dos modalidades básicas y dos variantes.

• Asesor (lo que en inglés se conoce como “staff”) o Corporativo: Este tipo de Contralor se da en

las corporaciones integradas por la Controladora o Tenedora y Subsidiarias, asociadas y afiliadas

o, en empresas de grandes magnitudes; pero básicamente en las primeras, en donde el Contralor

desarrolla una postura de asesor y donde cada una de las subsidiarias tendría un Contralor

operativo, reportándole al Corporativo seguramente bajo los lineamientos de una organización

lineo-funcional, en que su Contralor operativo tendría dos jefes: el Corporativo para todo lo

relacionado con los aspectos técnico-contables y financieros del puesto y el Gerente de la

subsidiaria para el resto de las responsabilidades.

• Operativo: Es dijéramos el Contralor común y corriente en México el que impera en la gran

mayoría de las empresas establecidas en nuestro país, es el ejecutivo que está en el campo de la

toma de decisiones y en la operación.

• En el sector público existe el puesto de Contralor Interno como sinónimo de Órgano Interno de

Control, el enfoque del mismo se básicamente hacia la auditoría interna.

• El Contralor de Gestión.

1.6.10 Perfil del Contralor

El perfil de Contralor es un profesional con estudios de Contaduría Pública que está capacitado para la

toma de decisiones y que cuenta con una amplia visión de los sistemas y procedimientos de una entidad

que le sirven de base para la revisión, supervisión y aprobación de las operaciones por medio de controles

básicos del proceso administrativo.

1.6.10.1 Cualidades personales.

• Iniciativa y creatividad.

• Liderazgo y don de mando.

• Sentido Común

• Criterio.

• Diplomacia y cortesía (trato fino y cortés).

• Habilidad para:

Dirigir a un grupo de trabajo.

Trabajar en grupo.

Tomar decisiones (don de mando).

En grupo.

En forma individual.

En condiciones a presión o de emergencia.

Motivar.

Automotivarse.

Persuadir y/o convencer (no vencer).

Desarrollar adecuadas relaciones humanas.

Comunicarse: lo cual implica saber escuchar, hablar en público y redactar.

• Madurez emocional (la cual implica: autocontrol, autoseguridad, autodisciplina, autoevaluación

y autocrítica).

• Empatía.

1.6.10.2 Cualidades Profesionales.

• Ética y profesionalismo.

• Título (podría o debiera ser de Contador Público).

• Independencia profesional.

• Cuidado y diligencia.

• Responsabilidad individual.

• Obligación de guardar el secreto profesional.

• Lealtad hacia el patrocinador del servicio.

• Respeto a los colegas y a la profesión.

• Dignificación de la imagen profesional a base de calidad.

• Cumplimiento con la norma de ecuación continúa.

• Especialización y experiencia.

Amplio dominio de conocimientos en relación a: principios de contabilidad, finanzas,

administración, aspectos fiscales básicos y presupuestos.

Conocimientos en economía, estadística y matemáticas aplicadas y, en su caso de un

idioma y/o de las sapiencias y experiencias requeridas específicamente para ocupar el

puesto, en una empresa determinada.

1.6.11 La Función de la Contraloría

La más alta autoridad de la organización es la responsable de que exista control dentro de la misma. Sin

embargo por cuestiones de falta de experiencia y conocimientos en la materia y por no contar con el

tiempo suficiente para ello, esta responsabilidad se delega en la figura del contralor que la ejerce a través

de la función de contraloría. La figura del contralor es considerada como un súper contador general que a

través de su posición ejerce la función de contraloría, con una alta dosis de influencia en aspectos

financieros.

1.6.11.1 Organización y Métodos

Es evidente que el contralor es la figura responsable delegada para establecer el sistema de control

interno. Ahora bien, en primer lugar, tendrá que desarrollar ese sistema, desarrollo que recaerá en un área

de investigación y métodos la que, una vez que ha concluido con su desarrollo se ocupará, en segunda

instancia, de difundirlo entre las diversas unidades administrativas de la organización para su estricta

observancia en sus respectivos ámbitos de competencia.

Obviamente que esa área de organización y métodos no debe desarrollar el sistema de control interno de

manera cerrada y en forma individual, sino que tendrá que apoyarse en las diversas áreas operativas para

que éstas le transmitan sus procedimientos y necesidades de control, como por ejemplo el caso de

compras, que debe definir los criterios o políticas de adquisición, selección de proveedores, etcétera;

producción, que necesita implantar medidas o control de producción y estándares de calidad; crédito y

cobranzas que debe establecer políticas de crédito; ventas, para emitir la lista de precios, y así por el

estilo. Sin embargo, no se debe olvidar que todas esas medidas o técnicas de control deben ser aprobadas

y autorizadas por escrito por la administración.

Aunque las medidas o técnicas de control hayan emanado de las diferentes áreas operativas, el

departamento de organización y métodos debe ser la única instancia formal para su difusión. De no ser

así, cada quien establecería sus políticas, medidas o técnicas de control como mejor le conviniera. Para

dar congruencia a lo señalado, dicha área debe depender del contralor, es decir, debe ser segregada de la

dirección de administración.

1.6.11.2 Contabilidad General

La contabilidad es el eje sobre el cual gira el control. Ninguna organización se puede considerar bajo

control si no cuenta con una contabilidad actualizada, en orden, confiable, que emita en forma veraz y

oportuna información financiera complementada con la administrativa y operacional que corresponda. Es

necesario recordar que los datos que ellos contengan deben coincidir con los saldos correspondientes que

muestra el libro mayor.

La contabilidad, a través de los estados financieros refleja de manera clara el aspecto o resultado de las

políticas establecidas por la administración y el resultado de las operaciones que se realizaron al amparo

de tales políticas.

La contabilidad constituye tal vez el más importante elemento de control de una organización, y de mayor

apoyo a la función de contraloría, por lo que se recomienda que dependa directamente del contralor,

segregándola de la dirección de finanzas.

1.6.11.3 Contabilidad de Costos

Un elemento indispensable complementario de la contabilidad general es la contabilidad de costos, ya que

a través de ésta se realiza el registro analítico y detallado de la producción en proceso.

El objetivo básico de la contabilidad de costos es informar, previo cálculo, sobre el costo unitario de los

artículos producidos, seguido de la información necesaria para controlar la producción y saber en que

estado; cuantificado, se encuentra esa producción en las diferentes etapas de su proceso, además de

proporcionar información sobre los diferentes componentes del costo real comparado con los estándares

establecidos para determinar las variaciones, base de la toma de decisiones.

Conocer el costo real de un artículo representa uno de los mayores elementos de control, base para la

fijación del precio de venta y el cúmulo de políticas en cascada que se deriva de ello para apoyar las

acciones de mercadotecnia y ventas, entre otras.

Por todo lo explicado, resulta conveniente que la contabilidad de costos también dependa del contralor.

1.6.11.4 Control Presupuestal

El control presupuestal es un instrumento utilizado por las empresas para dirigir todas sus operaciones, lo

que se logra a través de la comparación sistemática del conjunto de previsiones establecidas para cada una

de sus unidades administrativas con los datos históricos que presenta la contabilidad durante el mismo

periodo.

Mediante el control presupuestal se compararan los resultados reales con los presupuestados, se

determinan variaciones y se suministran a la administración elementos de juicio para la aplicación de

acciones correctivas y toma de decisiones.

Sin presupuesto, la administración de una empresa no sabe hacia dónde se dirige; no puede precisar las

áreas de inversión que merecen financiarse; puede utilizar incorrecta o inadecuadamente los recursos

humanos, materiales y financieros; no tiene bases sólidas para emplear la capacidad instalada de

producción; no tiene a su disposición la información requerida para medir el cumplimiento de los

objetivos.

La ausencia de presupuestos, y el correlativo control presupuestal, imposibilita cuestionar los resultados

obtenidos en cuanto a abastecimientos, producción, ventas y rentabilidad.

Es conveniente resaltar que la dirección general no puede atribuirse la responsabilidad absoluta en la

confección de los presupuestos, confundiéndola con principios de autoridad y poder mal entendido. Sin

embargo, puede disponer su acatamiento por parte de quienes integran la organización, Si se pretende que

cada nivel de la estructura adquiera compromisos y aporte su máximo potencial, es imprescindible que

todos participen y asuman responsabilidades en el proceso de presupuestación, pero deben dejar que la

función de contraloría ejerza el control que se deriva de ese proceso, sin que esto signifique que ésta sea

la responsable de formular el presupuesto. En síntesis, la elaboración del presupuesto le corresponde a un

área específica establecida para tal efecto; a la función de contraloría le concierne ejercer el control

presupuestal.

En atención a las anteriores consideraciones, es conveniente que el área de control presupuestal dependa

de la función de contraloría.

1.6.11.5 Auditoría Interna

“Auditoría interna es una función independiente de evaluación, establecida dentro de una organización,

para examinar y evaluar sus actividades como un servicio a la misma. Es un control cuyas funciones

consisten en examinar y evaluar la adecuación y eficiencia de otros controles”.

“El objetivo de la auditoría consiste en apoyar a los miembros de la organización en el desempeño

efectivo de sus actividades. Para ello la auditoría interna les proporciona análisis, evaluaciones,

recomendaciones, asesoría e información concerniente con las actividades revisadas. Es objetivo también

de la auditoría interna la proporción de un control eficaz a un costo razonable.

“El alcance de la auditoría interna considera el examen y evaluación de la adecuación y eficiencia del

sistema de control interno de la organización y la calidad de ejecución en el desempeño de las

responsabilidades asignadas. El alcance de la auditoría interna incluye:

• Revisión de la veracidad e integridad de la información financiera y operativa y los medios

utilizados para identificar, medir, clasificar y reportar esa información.

• Revisar los sistemas establecidos para asegurar el cumplimiento de políticas, planes,

procedimientos y ordenamientos legales que puedan tener un efecto significativo en las

operaciones y en los reportes y determinar si la organización cumple con tales sistemas.

• Revisar las medidas para salvaguardar activos si son adecuadas; verificar la existencia de tales

activos.

• Evaluar el aspecto económico y la eficiencia con que los recursos están siendo utilizados.

• Revisar aquellas operaciones o programas que tiendan a asegurar que los resultados sean acordes

con las metas y objetivos establecidos, y si esas operaciones o programas están siendo llevados a

cabo según lo planeado”.

Los objetivos anteriores, emitidos por The Institute of Internal Auditors, la máxima autoridad a nivel

mundial en esta materia, proporcionan una clara visión de la naturaleza, objetivo y alcance de esta

disciplina profesional que permite apreciar su clara inserción en la función de control.

Además de la ilimitada intervención de la auditoría interna en todo el contexto de la organización, la

misma es un elemento que coadyuva, además, en el interior de la función de contraloría.

Una de las actividades preponderantes de la auditoría interna es vigilar por el estricto apego, respeto y

seguimiento de las políticas prescritas por la administración e implantadas por el área de organización y

métodos. Dicho en otros términos, auditoría interna debe vigilar y evaluar la calidad, contenido,

pertinencia y congruencia de las políticas emitidas y aprobadas y su irrestricta observancia por quienes las

aplican.

A través de trabajos de auditoría financiera, el grupo de auditoría interna revisa y evalúa la certidumbre y

confiabilidad de los estados financieros que se preparan o emanan de la contabilidad general y de la

contabilidad de costos. De igual manera, hará lo propio en cuanto al proceso de presupuestación y

evaluará la eficiencia con que opera el control presupuestal.

Es aconsejable ubicar al grupo de auditoría interna dentro de la estructura de la organización; bajo la

autoridad del contralor, además de que con esta determinación se cierra el círculo del control a través de

la función de contraloría.

CAPITULO 7 CONTROL INTERNO

Los acontecimientos recientes obligan a repasar e insistir en la importancia y necesidad de contar con un

adecuado control interno, en cualquier organización que desee sobrevivir a un entorno vigoroso, difícil y

turbulento, como el de hoy en día.

Unos paradigmas se agotan, pero surgen otros, en todo caso el control interno es la respuesta al

imperativo de lograr objetivos, elevar el desempeño y consolidar la rendición de cuentas.

En el caso de nuestro país, se observa mayor avance, interés y entendimiento acerca de los objetivos del

control interno y de sus beneficios, tanto para los accionistas (en el caso del sector privado) como para los

encargados de conducir a las instituciones del Estado, en todos los poderes y niveles de gobierno. Las

autoridades financieras del país han establecido disposiciones al respecto; por ejemplo, en el ámbito de la

administración pública federal han establecido sus Normas generales de control interno y muchas

organizaciones del sector privado han hecho lo propio.

Por lo anterior, se está obligado a hacer un repaso acerca de los aspectos relacionados con el control

interno y sus componentes, en este caso, basados en el Modelo COSO, así como un estudio de las

consideraciones que deben hacerse para implantarlo adecuadamente.

Empecemos con los objetivos del control interno. Éste se orienta hacia el cumplimiento de la misión de la

organización; desde luego, es esencial que la organización tenga bien definida su misión y que sea

conocida por su personal. También, es importante entender que el buen control interno proporcionará una

seguridad razonable en cuanto al logro de las metas y objetivos, aunque el buen control interno no puede

garantizar por sí solo que la organización logre tales metas y objetivos. Sin embargo, el cumplimiento de

las metas y objetivos es más probable si el control interno es efectivo.

1.7.1 Objetivos y propósitos del control interno

Además de que el propósito general del control interno es ayudar a la organización a cumplir su misión,

también contribuye a:

• Lograr que las operaciones se lleven a cabo de forma eficaz, eficiente y económica, así como

producir productos y servicios de acuerdo con la misión.

• Obtener información financiera y operacional en condiciones de integridad, calidad y

oportunidad.

• Cumplir con el mandato de las leyes, reglamentos, normas y políticas administrativas.

• Salvaguardar los recursos contra desperdicios o pérdidas, abuso, errores y fraudes.

1.7.2 Responsabilidades en relación con el control interno

Todo el personal tiene participación en el sistema de control interno, el cual es desarrollado y ejecutado

por las personas, además de que los guía y provee de una base para la rendición de cuentas. Las

responsabilidades individuales varían a través de toda la organización.

La eficacia del sistema de control interno dependerá de la actitud de respaldo de los mandos directivos y

demás personal. La alta dirección establece el “tono” de la organización en relación con el control

interno. Cuando los mandos directivos se esfuerzan en lograr que el sistema de control interno sea

adecuado y se comprometa con su buen funcionamiento, el resto del personal se hace más responsable en

sus respectivos ámbitos. Todo el personal tiene un papel y una responsabilidad en cuanto a su

establecimiento y, sobre todo, en su aplicación. Para asegurar que el control interno funcione como se

propuso, la organización debe supervisar continuamente las actividades del personal y destacar la

importancia de este control.

En la medida en que el personal en una organización sea consciente del funcionamiento de los controles,

el sistema será efectivo. La alta dirección y los mandos medios tienen la obligación de asegurarse de que

los empleados, que ejecutan los trabajos, cuentan con las habilidades y capacidad para hacerlo, además de

brindar una correcta supervisión y capacitarlos en el desarrollo de sus obligaciones, y así asegurar que la

organización tiene la capacidad para realizar correctamente su trabajo. En este sentido, la alta dirección

tiene la responsabilidad más importante al respecto. Cabe mencionar que es la principal responsable de

ejercer una revisión al sistema de control interno, y asegurar que las políticas y lineamientos estén

actualizados, así como promover la capacitación sobre el control interno y su evaluación.

1.7.3 Gobierno corporativo y el sistema de control interno

El gobierno corporativo se refiere al establecimiento, por parte de los órganos de gobierno, de los

mecanismos para alcanzar la misión y los objetivos estratégicos.

Las responsabilidades de este gobierno se derivan del mandato expresado en las actas constitutivas, en los

estatutos y en los acuerdos de la creación de las organizaciones establecidas por la Junta de Gobierno; o

bien, en las leyes o reglamentos que las rigen.

El liderazgo, las estrategias y las prácticas societarias, éticas y de transparencia, establecidas por el

órgano gubernamental tendrán un impacto relevante entre el personal.

Ambos controles están interrelacionados. Los generales apoyan el funcionamiento de los de aplicación, y

ambos son necesarios para asegurar el procesamiento completo y exacto de la información.

A estos órganos de gobierno les corresponden, entre otros, los siguientes aspectos:

• Establecimiento, autorización y supervisión de la misión y el plan estratégico de la organización.

• Establecimiento del tono ético y el impulso a la integridad.

• Vigilancia de las decisiones, acciones y resultados logrados por la alta dirección.

• Establecimiento de políticas generales y la estructura de la organización.

• Establecer y asegurar el funcionamiento del proceso de rendición de cuentas a los accionistas.

• Establecimiento del estilo y filosofía de la administración, en cuanto a la forma de tomar

decisiones y riesgos.

El sistema de control interno debe estar presente y funcionar adecuadamente en todos los elementos

anteriores, siendo el eslabón básico para lograr que la infraestructura de gobierno corporativo resulte

altamente eficiente y efectiva. Este sistema es un elemento fundamental.

En cuanto al tema de control interno, nos permite señalar que dentro del mundo empresarial existe un

relevante e importante desconocimiento acerca del alcance de las responsabilidades del consejo de

administración, respecto al sistema de control interno de las organizaciones. Esta situación origina que no

se vigile suficiente y oportunamente a las empresas de la ocurrencia de riesgos significativos que puedan

derivar en fracasos o dificultades y, sobre todo, que limiten la eficacia, eficiencia y crecimiento del

negocio.

Los fracasos corporativos que más han llamado la atención pública tienen como elemento común, la

presencia de descuidos o debilidades importantes en la infraestructura de control interno de los negocios.

Los principios de gobierno corporativo que han sido emitidos por la OCDE, establecen como una

responsabilidad del consejo de administración, el asegurarse de que exista un sistema efectivo de control

interno, e incluso, se aclara que ello no significa involucrarse en la administración diaria, más bien indica

que es una actividad de índole estratégica orientada a la definición de guías o directrices de control, así

como metodologías y sistemas de monitoreo que le permitan la seguridad de su suficiencia y

cumplimiento, a fin de facilitar el logro de los objetivos del negocio e impedir riesgos relevantes.

Una de las responsabilidades más importantes del consejo de administración es la de promover un buen

entendimiento en el negocio, de lo que en realidad significa el sistema de control interno, evitando el

cumplimiento superficial y substituyéndolo por una actuación consciente y efectiva, la cual redunde en

asegurar su permanencia y facilite importantes contribuciones económicas para la organización.

Hablar del sistema de control interno implica hablar de una serie de procesos y elementos que al ser

implantados integralmente, permiten una seguridad razonable de que se logren los objetivos de la

organización, los cuales pueden tener una naturaleza estratégica, administrativa u operativa. Es decir, es

una serie de referencias y mecanismos de mejores prácticas que se aplican a la planeación, organización,

ejecución, dirección, información y seguimiento para darle certidumbre a la toma de decisiones,

orientando a las organizaciones, con una seguridad razonable, al logro de sus objetivos, bajo un ambiente

eficiente, ético, de cumplimiento, calidad y mejora continua.

Del mismo modo, se refiere a un conjunto de objetivos y lineamientos que deben establecer las

organizaciones con la finalidad de que sus mecanismos de operación sean acordes con las estrategias y

fines de las instituciones, que permitan prever, identificar, administrar, dar seguimiento y evaluar los

riesgos que puedan derivarse del desarrollo de su objeto social, con el propósito de minimizar las posibles

pérdidas en que puedan incurrir.

Un sistema de control interno implica delimitar las diferentes funciones y responsabilidades entre sus

órganos sociales, unidades administrativas y personal, a fin de procurar eficiencia y eficacia en la

realización de sus actividades. Además, implica contar con información financiera, económica, contable,

jurídica y administrativa, que sea completa, correcta, precisa, íntegra, confiable y oportuna, y que

contribuya a la adecuada toma de decisiones.

El sistema de control interno:

• Coadyuva permanentemente a la observancia de la normatividad aplicable a las actividades de

las organizaciones.

• Ayuda a una organización a lograr sus metas de desempeño y utilidad, a la vez que le permite

prevenir la pérdida de recursos.

• Apoya al negocio a tener seguridad acerca de la integridad de la información financiera y le

permite asegurar que la compañía cumple con la normatividad, leyes y regulaciones, eliminando

o reduciendo los riesgos de pérdida, entre otros aspectos.

• Apoya a las organizaciones a conseguir sus objetivos y evitar fallas, fraudes o sorpresas

mediante su proceso. Debe exigir una definición integral y formal de los objetivos de negocio,

contar con ciertos mecanismos de seguimiento y contemplar un proceso de evaluación y sistemas

de información, para proveer datos suficientes que permitan una seguridad razonable, respecto a

que la estrategia y estructura de la organización están funcionando de manera efectiva y

eficiente.

Diferentes leyes y regulaciones en el mundo, mencionan la necesidad de diseñar e implantar en las

organizaciones un sistema efectivo y eficiente de control interno, dejando en el consejo de administración

esta responsabilidad.

En México, el Código de Mejores Prácticas, la Ley del Mercado de Valores y la Circular Única de la

Comisión Nacional Bancaria y de Valores, ratifican la importancia de la adecuada implementación de un

sistema de control interno y, desde luego, se señala que el consejo de administración es el responsable de

autorizar los lineamientos y los objetivos generales en materia del control interno de la organización.

Dentro de cualquier organización, todos tienen cierta responsabilidad con respecto al sistema de control

interno, tanto el personal interno como las partes externas interesadas o relacionadas. Cada uno en el rol

que le corresponde, debe ejerce un esfuerzo de control inicialmente guiado por la protección de sus

propios intereses.

En relación con su personal interno, se distinguen dos grandes grupos de responsables: en el cual recae la

autorización y publicación de lineamientos, así como del seguimiento y vigilancia; y el grupo que debe

estar a cargo de su diseño y operación.

Cada vez más los inversionistas potenciales consideran tan importante el gobierno corporativo como un

desempeño financiero eficiente, lo cual permite sostener que muchos inversionistas pagarían más por una

empresa con un buen gobierno corporativo. Es decir, un buen gobierno corporativo implica un buen

sistema de control interno y éste, a su vez, asegura la consecución del objetivo en tiempo y forma.

1.7.3.1 Valores éticos e integridad

Los valores éticos e institucionales son las normas de comportamiento para la conducta de todos los

miembros de una organización. Los valores deben estar presentes en la mente del personal durante el

transcurso normal de sus actividades. Lo anterior implica:

• Compromiso con la honestidad.

• Respeto a las leyes y a las políticas.

• Liderazgo basado en el ejemplo.

• Compromiso con el desempeño.

• Fomento a la transparencia y a la rendición de cuentas.

• Respeto al personal.

• Compromiso con el ambiente.

1.7.3.2 Estilo administrativo y filosofía

La alta dirección debe asegurarse de reflejar sus valores éticos y de que éstos afecten, de manera positiva,

la moral de su personal. La administración debe practicar, comunicar y demostrar claramente estas

convicciones al personal, así como evaluar con periodicidad si el estilo y filosofía, son efectivos y

cumplidos consistentemente.

La filosofía y el estilo de la administración pueden ser demostrados en la forma en que la administración

enfrenta y da respuesta a los riesgos, en la aceptación del riesgo residual, en el uso de principios contables

conservadores o agresivos, en la actitud con respecto a la tecnología de la información y las funciones

contables, y en el apoyo de la administración para las auditorías, tanto internas como externas, así como

en las evaluaciones independientes.

1.7.3.3 Competencia

El desempeño, especialmente el alto desempeño, requiere de personal con capacidades alineadas a los

objetivos. La responsabilidad de la administración para asegurar la competencia de sus empleados, debe

comenzar en el establecimiento de políticas apropiadas de los recursos humanos, así como de las prácticas

que reflejen su compromiso para:

• Establecer niveles de conocimiento y talento necesarios para cada nivel.

• Contratar y promover a aquéllos con los conocimientos y el talento requerido.

• Establecer programas de capacitación que ayuden al personal a incrementar sus conocimientos y

talento.

1.7.3.4 Moral

La actitud de las personas con respecto al trabajo, al ambiente laboral y a la organización, afecta la forma

en la que desempeñan su trabajo. Por ello, la administración debe monitorear la moral del equipo de

trabajo para asegurar que los empleados están comprometidos con la organización y así ayudarla a

cumplir con su misión.

La alta dirección debe establecer los medios para:

• Evaluar el clima laboral.

• Mejorar su nivel de competencia.

• Dar oportunidad para la innovación y la mejora continua.

• Implementar sistemas de evaluación del desempeño.

• Tener líneas de comunicación abiertas.

1.7.3.5 Actitud de apoyo organizacional

La alta dirección, debe dar una muestra ostensible respecto a que todo el personal es responsable de

establecer sus controles internos. Por su parte, la administración ejecutiva debe establecer un tono que

enfatice la importancia del control interno. Este tono es caracterizado por:

• La estrategia debe ser afín al control y a la administración de los riesgos.

• Apoyar la evaluación y autoevaluación de control.

• Atender los resultados de las evaluaciones y auditorías.

• Brindar capacitación continua acerca del sistema de control interno.

1.7.3.6 Misión

Debe ser una declaración aprobada por el órgano de gobierno y la alta administración. Esta última debe

comunicar a los empleados la misión de la organización y explicarles cómo es que su trabajo contribuye

al logro de esta gestión. La declaración de una misión será más efectiva si todos los empleados se sienten

como una parte importante de ella.

1.7.3.7 Estructura

La estructura orgánica proporciona una idea clara de la autoridad y de la rendición de cuentas alrededor

de las funciones. Este modelo de organización debe difundirse a todos los empleados para ayudarles a

entender a la organización como un todo, así como las relaciones entre sus múltiples componentes y la

manera en cómo se integran en ésta. La administración debe revisar la estructura orgánica periódicamente

para asegurar que refleje la situación real.

Con el aumento en la delegación de autoridad y responsabilidad, hay una necesidad de otorgar una

supervisión adecuada y continua, y así fortalecer el control interno. La supervisión, por medio de la

organización ayuda a asegurar que los empleados estén conscientes de sus obligaciones y

responsabilidades, y que conozcan el tramo en el cual deben rendir cuentas de sus actividades.

1.7.3.8 Comunicación

La información debe ser comunicada a la administración y a los demás empleados que la necesiten, en la

forma y el tiempo requerido para ayudarlos a culminar sus responsabilidades. La comunicación con los

clientes, proveedores, reguladores y otros que intervengan, también es esencial para un efectivo control

interno.

Ahora bien, un adecuado sistema de comunicación es esencial para que una organización mantenga un

sistema de control interno efectivo. Es decir, un sistema de comunicación consiste en métodos y registros

establecidos para identificar, capturar, clasificar y presentar información importante para la realización de

las actividades y la toma de decisiones. Por ello, la información es útil cuando es oportuna para el usuario.

La alta dirección debe establecer canales de comunicación para que:

• Fluya información oportuna.

• Sea útil para llevar a cabo las actividades.

• Comunique a los empleados de sus obligaciones y responsabilidades.

• Ayude a los empleados.

• Comunique el mensaje de la alta dirección, acerca de que la responsabilidad de los controles

internos es importante y deben ser tomados en serio.

• Ayude a la organización a cumplir con sus obligaciones con instancias externas.

1.7.4 Evaluación y control de riesgos

Los riesgos deben ser evaluados y administrados por medio de la identificación, evaluación y monitoreo

de dichos eventos, los cuales pueden amenazar el cumplimiento de la misión y los objetivos de la

organización.

Los acontecimientos recientes ponen en duda la efectividad de la administración de los riesgos; sin

embargo, es necesario continuar madurando el proceso de administración de riesgos. Es decir, la

administración debe establecer los objetivos a lo largo de la organización, y estos objetivos de control son

producto, generalmente, de los cuatro propósitos del control interno, los cuales están establecidos en los

términos que reflejan las responsabilidades de las unidades de la organización.

Después de identificar los objetivos de control y de operación, es necesario identificar todos los riesgos

asociados con cada objetivo.

La administración de los riesgos implica la toma de decisiones de acuerdo con lo siguiente:

• Aceptar el riesgo.

• Prevenir el riesgo.

• Transferir el riesgo.

• Evitar el riesgo (no llevar a cabo la actividad).

En la práctica lo anterior resulta en la combinación de los tipos de decisiones que se pueden tomar.

1.7.5 Actividades de control

Son medios o mecanismos (manuales y automatizadas) que ayudan a identificar, prevenir o reducir

omisiones o desviaciones, que impidan el cumplimiento de los objetivos de una organización en cualquier

nivel. La administración debe establecer actividades de control efectivas y eficientes.

Las actividades de control (controles internos) pueden clasificarse según el tiempo y la forma en que

funcionan, de acuerdo con lo siguiente:

• Controles preventivos. Son los más eficaces, por lo tanto, rentables, debido a que se anticipan

en grado razonable a la ocurrencia de eventos indeseables o inesperados.

• Controles detectivos. Son menos efectivos que los preventivos, pero mejores que los

correctivos.

• Controles correctivos. Son necesarios, pero debe procurarse privilegiar los preventivos y

detectivos.

• Controles directivos. Tienden a fomentar o establecer condiciones o un ambiente que favorezca

el sistema de control en su conjunto.

1.7.5.1 Actividades de control interno aplicadas a las Tecnologías de Información

Las actividades de control en las Tecnologías de Información (TI) pueden ser catalogadas como generales

y de aplicación. Es decir, las generales aplican a la forma en que son administrados los recursos humanos,

técnicos y financieros en los ambientes de las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC).

1.7.5.1.1 Controles generales en las Tecnologías de Información y Comunicación

Éstos, se centran en seis grandes grupos de actividades de control: un programa de seguridad en toda la

entidad, controles de acceso, desarrollo y modificación de aplicaciones, controles de programas del

sistema, división de funciones y continuidad de servicio.

• Un programa de seguridad que incluya un plan que describa el programa y las políticas de

seguridad, así como los procedimientos para ello, donde considerará aquellos procesos de

almacenamiento y de eliminación de información importante. También, deben implementar y

administrar el programa de seguridad con responsabilidades definidas. En adición, deben

probarse los programas de seguridad y hacer los cambios necesarios.

• Los controles de acceso de seguridad física y lógica, a procesos de software, para prevenir o

detectar el acceso no autorizado a sistemas y datos.

• El desarrollo y mantenimiento de aplicaciones y el control de cambios, con respecto a nuevos

sistemas y a la modificación de los actuales. Las actividades de control deben incluir:

documentación de los requerimientos; autorización para la realización de proyectos; y revisión,

prueba y aprobación de actividades de desarrollo y modificación, antes de poner los sistemas a

trabajar.

• El control del software del sistema es el control y monitoreo del acceso para la utilización y

cambio de las aplicaciones del sistema.

• La segregación de funciones en un ambiente computacional, es el mismo que en un proceso

manual. Las tareas y las responsabilidades clave deben ser divididas entre varios empleados y en

subunidades de las operaciones de la computadora.

• La continuidad del servicio es importante para sostener o restablecer las actividades o la calidad

del servicio proporcionado, en caso de desastre. Es fundamental que la organización cuente con

un respaldo y los procedimientos de recuperación, así como con los planes de contingencia y

desastre.

1.7.5.1.2 Controles de aplicación

Estos controles ayudan a asegurar que las transacciones son válidas, autorizadas, procesadas e

informadas, de forma completa y exacta. Éstos se dividen en controles de insumo, proceso y producto,

que a continuación se definen:

• Los controles de insumo, incluyen los procesos para verificar la confiabilidad y exhaustividad de

los datos ingresados a un sistema.

• Los controles de proceso, ayudan a asegurar que la información se mantiene completa y exacta

durante la actualización, y que los programas de la aplicación se desempeñan según lo previsto.

• Los controles de producto, ayudan a asegurar que la información generada por el sistema es

exacta, grabada adecuadamente y recibida o revisada, sólo por el personal autorizado.

1.7.6 Supervisión de la efectividad del sistema de control interno

Es la revisión de las actividades y transacciones de una organización para evaluar la calidad de su

desempeño en el tiempo, y determinar qué controles son efectivos. Para que el monitoreo sea más

efectivo, todos los empleados necesitan entender la misión de la organización, sus objetivos, los niveles

de tolerancia a riesgos y sus propias responsabilidades.

Todos los empleados de una organización tienen alguna responsabilidad en la supervisión. La posición

que una persona tiene en la organización no ayuda a determinar el enfoque y medida de las

responsabilidades, por lo tanto, la supervisión llevada a cabo por el personal, los supervisores, los mandos

medios y la alta dirección, no tendrá la misma perspectiva.

Existen otras instancias que también tienen responsabilidad en cuanto a la efectividad del sistema de

control interno. Por ejemplo, el caso del auditor externo en el ámbito de la dictaminación de los estados

financieros; o bien, del auditor interno y, en su caso, de terceros con atribuciones para ello.

Cada uno tiene el interés de evaluar la efectividad del control interno y comunicar las deficiencias

identificadas, para que los mandos directivos y los responsables directos de las operaciones los subsanen.

Finalmente, el control interno sigue siendo el medio adoptado por las organizaciones públicas y privadas

de todo el mundo para: alcanzar sus objetivos de manera eficaz, eficiente y económica; lograr

información confiable y oportuna; cumplir con el marco legal y normativo, y proteger los recursos

institucionales.

1.7.7 El futuro del Control Interno

Para tener una visión más clara del futuro del control interno en las empresas es conveniente revisar las

regulaciones que impulsan a fortalecer el control interno en los diversos países del mundo y el porqué las

empresas deben alinear sus inversiones en control financiero a los objetivos generales del negocio.

Una opción para las empresas que buscan mejorar su desempeño, es obtener mayor aprovechamiento de

sus esfuerzos existentes de control interno. En los últimos años, se han emitido regulaciones de control

interno sobre la información financiera. Esta regulación incluye la Ley Sarbanes Oxley de los EE.UU.,

Sección 404 (SOX 404); el Programa de Reforma Económica de la Ley Corporativa de Australia

(Australian Corporate Law Economic Reform Program Act o CLERP 9); la octava Directriz de los

EE.UU.; la Ley sobre la Seguridad Financiera (Loi sur la Sécurité Financiére o LSF) de Francia; los

Decretos Legislativos 231 y 262 de Italia; y la Ley Sobre Instrumentos e Intercambio Financieros de

Japón (JSOX). Muchas empresas que operan en estas jurisdicciones han hecho inversiones importantes

para cumplir con tal regulación.

Sin embargo, las empresas que sólo definen sus esfuerzos de control de información financiera como un

ejercicio de cumplimiento, seguramente lograrán el objetivo de cumplir con la regulación. Considerando

la significante inversión que se requiere “sólo para cumplir”, las empresas líderes están encontrando

nuevas maneras de capitalizar la inversión. Estas empresas se dan cuenta de que las inversiones en el

control de información financiera, pueden alinearse mejor a los objetivos generales de negocio y, por lo

tanto, ofrecer un doble fin, el cumplimiento y la mejora.

Mientras que los esfuerzos de cada empresa por alinear los programas, tanto de cumplimiento como de

mejora son únicos, muchos de ellos incluyen todos o algunos de los siguientes tres elementos:

• Ampliación de la evaluación de riesgo.

• Ampliación de disciplinas de cumplimiento a las áreas de riesgo no financiero.

• Ampliación del alcance para mejorar el control y el proceso.

1.7.7.1 Ampliación de la evaluación de riesgo

Según la Encuesta Global de Control Interno, realizada por Ernst & Young en 2007, donde los

encuestados indicaron un mayor nivel de confianza en la eficacia de sus controles sobre los riesgos de

información financiera versus sus riesgos operativos, tomando en cuenta la importancia de los controles

sobre las áreas clave de riesgo operativo, las empresas líderes están usando las disciplinas que han creado

mediante sus esfuerzos de cumplimiento regulatorio para ayudar a obtener un mayor beneficio de sus

inversiones en control interno. Estas compañías buscan equilibrar la relación inversión-beneficios

recibidos. El punto de partida para esto es una extensión de la evaluación de riesgo.

Una detallada evaluación de riesgo por medio de la organización es el primer paso y además forma los

cimientos para la coordinación de la administración de riesgo. Este tipo de evaluación; la cual da

prioridad a los riesgos mediante factores estratégicos, operativos, de cumplimiento y financieros, ofrece

un marco para comprender el alcance de las actividades de control requeridas.

Asimismo, la evaluación proporciona una base para considerar la suficiencia de los controles

implementados mediante la organización, los cuales administran y mitigan los riesgos identificados. Por

último, esta evaluación representa la base para asegurar que el esfuerzo realizado para mantener los

controles mitigantes, sea acorde con el nivel de riesgo asociado.

Al ampliar el proceso de la evaluación del riesgo más allá de la información financiera para incluir áreas

de riesgo operativo y de información no financiera, permite que la alta dirección vea todo el perfil de

riesgo de su compañía. Además, al realizar una sola evaluación de riesgo de forma integral, ayuda a

reducir las brechas y coincidencias de cobertura pues facilita la comunicación entre varias unidades de

negocio, regiones geográficas y funciones de la administración de riesgos.

1.7.7.2 Ampliación de disciplinas de cumplimiento a las áreas de riesgo no financiero

Un segundo elemento que debemos revisar es la ampliación de las disciplinas de control financiero a las

áreas de riesgo no financiero (las cuales, para muchas empresas podrían incluir áreas como: la cadena de

abastecimientos, contratos, proyectos de inversión, operaciones y crecimiento internacional), es clave

para obtener un mayor beneficio de las inversiones realizadas y cumplir con la regulación. El enfoque

estándar para probar el diseño y la eficacia de los controles internos sobre la información de estados

financieros que se utiliza para el cumplimiento regulatorio, también puede adaptarse a las áreas de riesgo

no financiero.

Este enfoque, generalmente, incluye la documentación del proceso, la identificación del control, las

pruebas de controles y la información. Al crear los documentos del proceso y los parámetros de prueba

mediante una ideología con un enfoque más amplio, las empresas también han aprovechado el

conocimiento adquirido en cada revisión de sus procesos de negocio, con más eficacia, mejorando sus

procesos, tanto financieros como no financieros.

1.7.7.3 Ampliación del alcance para mejorar el control y el proceso

Una vez que se hayan concluido las actividades de documentación del proceso y de identificación de los

controles, generalmente pueden obtenerse beneficios importantes al ampliar el alcance para determinar

qué mejoras pueden y deben hacerse. Durante la prueba del diseño y de la eficacia de los controles

internos, se podría determinar si el control o el proceso, son eficaces. Como tal, se necesita un enfoque

estándar para determinar las causas fundamentales del problema de desempeño y crear un plan de acción

para atenderlo.

Para tener éxito, es necesario contar con un pensamiento crítico y con un enfoque disciplinado para

convertir los beneficios de controles internos en oportunidades de mejora. Para facilitar este proceso, las

compañías están utilizando diferentes metodologías para evaluar lo que se puede y se debe hacer. Estas

metodologías pueden variar, pero en general incluyen los siguientes pasos:

• Evaluación del estado actual: Identificar y comprender el estado actual de los procesos de

negocios.

• Visión a futuro: Definir y comprender el estado futuro del proceso de negocio.

• Análisis de brechas: Comparar el estado actual y el estado deseado para determinar las brechas

y diagnosticar las causas fundamentales de los retos que permitirán lograr el estado futuro que se

desea.

• Diseño de mejoras: Elaborar un plan a detalle para atender las brechas y para lograr el estado

deseado (este plan podría incluir un flujo de trabajo, requerimientos de recursos, materiales,

apoyo de TI, entre otros).

• Implementación: Ejecutar el plan a detalle para lograr el estado futuro deseado en tiempo y

dentro del presupuesto.

• Monitorear la efectividad: Considerar la eficacia y eficiencia de un proceso nuevo,

documentando los beneficios y los resultados.

En algunos casos, los controles y los procesos se pueden rediseñar; en otros, pueden lograrse mejoras por

medio del uso más eficaz de los sistemas de TI o mediante la centralización de los procesos rutinarios. En

cualquier caso, llevar a cabo actividades de mejora de controles y procesos, como parte de un enfoque

integral, permite que la administración aproveche los beneficios de las inversiones regulatorias más allá

de un enfoque de cumplimiento.

1.7.7.2 Recursos y conocimiento adecuados, factores críticos de éxito

Para convertir la inversión que se hace para cumplir con la regulación en una ventaja competitiva, se

necesita tener los recursos y el conocimiento adecuados. Esto incluye:

• Profesionales con experiencia.

• Conocimiento de prácticas líderes en áreas clave de riesgo operativo.

• Experiencia en la industria.

• Conocimiento del proceso de negocio y de indicadores clave de desempeño.

• Habilidades y herramientas de análisis de datos.

Las compañías han atendido estos retos exitosamente mediante varias opciones, incluyendo: la

capacitación a su personal, los proyectos de rotación de las unidades de negocio y el trabajo con

proveedores externos. La viabilidad de estas opciones generalmente varía con base en el monto de la

inversión que la compañía esté dispuesta a hacer para desarrollar estas habilidades y conocimientos,

internamente.

1.7.7.3 Replanteamiento de la inversión para cumplir con la regulación

Aquellas empresas que consideran que los controles de información financiera son un esfuerzo de

cumplimiento y más aún, una posible ventaja competitiva, tienen más probabilidades de obtener un mayor

rendimiento de su inversión.

Las inversiones sobre los controles internos de información financiera han sido criticadas por algunos por

consumir recursos, pero estos esfuerzos implementados correctamente, reditúan e múltiples beneficios.

Independientemente del cumplimiento, es más probable que estos beneficios incluyan más controles

eficientes y eficaces sobre riesgos, tanto financieros como operativos, amplíen el uso eficaz de la

tecnología y mejoren los procesos financieros y operativos clave del negocio. Como tal la alta dirección

está aprovechando mejor sus inversiones en el cumplimiento regulatorio para incrementar su visión

dentro de las operaciones de la compañía y para mejorar el desempeño general del negocio.

1.7.8 Autoevaluación de Control

En esta época de crisis e incertidumbre es muy importante no cometer errores; para ello, debemos

considerar todos los talentos disponibles en la organización, y uno de los mejores métodos es la

autoevaluación de control.

1.7.8.1 Definición

Según el Instituto Internacional de Auditores Internos: “Es un proceso estructurado y metodológico,

por medio del cual se examina y evalúa el control interno, para proveer una seguridad razonable de

que todos los objetivos de la organización sean alcanzados”.

Basándose en la definición citada, es necesario:

• Que exista un grupo coordinador entrenado, el cual conducirá los talleres de autoevaluación

(sesiones de análisis, reflexión, lluvia de ideas y toma de compromisos conjuntos), desarrollará y

resumirá las encuestas y los cuestionarios que se diseñen y realizará el análisis de la información

de todos los recursos invertidos. Los resultados obtenidos deberán ser integrados,

preferentemente, mediante un tablero de control que, gráficamente, muestre todos los procesos

organizacionales y sus resultados, para una adecuada toma de decisiones.

• Examinar y evaluar el control interno una vez que ya hubo un proceso intenso de definición de

objetivos por área, y que este examen y evaluación se asegurará de que en todo momento se

revise el avance en la consecución de las metas parciales. Esto con el propósito principal de

tomar decisiones en el momento adecuado, para garantizar el cumplimiento de los planes

estratégicos, la efectividad y eficiencia de las operaciones, el cumplimiento regulatorio y la

obtención de los informes y reportes requeridos en todos los niveles de la organización.

Al hablar de resultados, se piensa en logros económicos; sin embargo, muchas organizaciones

preocupadas por los ingresos o las utilidades han tenido severos problemas por los aparentes “buenos

resultados económicos”, pero no han considerado la continuidad de los resultados en el largo plazo.

Según Sir Winston Churchill, “el éxito es la habilidad de ir de una falla a otra sin perder el

entusiasmo”. Esto también se llama prueba y error.

Últimamente, hay una moda: al entrar a las instalaciones de las organizaciones se ven por todos lados

carteles que dicen nuestra misión, nuestra visión, nuestros valores, nuestros propósitos, etc.; sin embargo,

si uno platica con las personas, se da cuenta que no entienden esos carteles, que no los han hecho suyos y

que, por lo tanto, no los viven.

Para obtener resultados, es importante la sinergia que se logra, con la suma de todas las aportaciones de

cada uno de los colaboradores de la organización. Muchas de las personas que trabajan en las

organizaciones, saben qué se necesita hacer para lograr buenos resultados. Anthony Robbins lo expresa

de la siguiente manera: “Verás, en la vida mucha gente sabe qué hacer, pero verdaderamente poca

gente hace lo que sabe. ¡Saberlo no es suficiente!, hay que tomar acción.”

Muchas veces, los objetivos se determinan por el alto mando, y se espera que la gente haga lo que tiene

qué hacer para obtener esos resultados previstos; sin embargo, al no haber un esfuerzo sistemático,

disciplinado y ordenado, que involucre a esas personas responsables de los resultados, en 90% de las

veces no se obtendrán esos resultados exigidos.

Una de las estrategias de la autoevaluación es el análisis o la definición de los objetivos, lo cual se lleva a

cabo en un taller en donde se analizan los objetivos ya sean los propuestos por la dirección o los que se

definen en ese momento por los participantes; por supuesto, el solo hecho de participar en estos talleres,

muchas de las veces, hace que las personas involucradas se comprometan, porque ellos mismos están

definiendo o corroborando el objetivo.

Otro de los procesos básicos es el análisis de riesgos, entendiendo como riesgo cualquier cosa que impida

el logro de los objetivos definidos. Todos los riesgos que se identifiquen deberán ser evaluados para

dimensionar la probabilidad de ocurrencia, y el impacto que pueden tener en el logro de los resultados. De

todos aquellos riesgos no tolerables, se deberán hacer planes de acción, ya sea para disminuir la

probabilidad de ocurrencia, o disminuir el impacto negativo, o incrementar el impacto positivo, o una

combinación de éstos. Este proceso implica la definición de los controles internos, que son todas aquellas

cosas que apoyan la consecución de los objetivos. Por último, se deberán reevaluar los riesgos,

considerando los controles internos definidos, para determinar el riesgo residual. Este proceso es

reiterativo, hasta lograr un riesgo residual aceptable.

La mayoría de las organizaciones tienen controles establecidos para administrar la operación, para

controlar los procesos operativos y para la salvaguarda de activos; sin embargo, es muy importante hacer

una evaluación independiente de estos controles, a la luz de los objetivos, para analizar si estos controles

apoyan al logro de estos objetivos definidos. Es evidente que quienes no contribuyan a este propósito,

deberán ser transformados o eliminados; para ello, es indispensable la participación de todas aquellas

personas que se encuentran involucradas en el proceso, ya que ellas conocen la operación y las

debilidades de esos controles; por lo tanto, podrán determinar cuáles son los controles suficientes y

adecuados, para garantizar la operación y el logro de los objetivos propuestos. Por último, en este proceso

de análisis de controles, es muy importante hacer una evaluación costo-beneficio, porque no es tolerable

que los controles sean más caros que lo que controlan (“más caro el caldo que las albóndigas”).

Al mismo tiempo, deberemos estar haciendo un análisis de los procesos de la organización, tomando

como referencia fundamental a los clientes, tanto internos como externos. Estos procesos deberán estar

orientados al servicio; es decir, los procesos trabajan para las personas y no las personas para los

procesos.

Otra referencia muy importante es la orientación a resultados; es decir, todas aquellas operaciones que no

agregan valor al proceso, deberán ser eliminadas. Este análisis es dinámico, por lo que debemos crear un

sistema que evalúe recurrente y sistemáticamente, tanto los procesos, como a las personas que participan

en ellos, y la interrelación con otros procesos. La obtención de resultados sistemáticos, automáticos y

permanentes y la obtención de indicadores del proceso deberán ser consideradas en estos análisis, que

deben responder las siguientes preguntas:

• ¿Qué funciona?

• ¿Qué no funciona?

• ¿Qué se necesita arreglar?

• ¿Quién debe arreglarlo?

• ¿Quién es responsable de dar seguimiento al arreglo?

• ¿Cuál es el calendario del arreglo?

Si se va a iniciar o a revisar el proceso de autoevaluación, es importante determinar una estrategia de

implementación que considere el ambiente de control; es decir, la cultura, la ética, la respuesta al riesgo,

el tono en lo alto (qué piensa y qué hace la alta dirección en relación con la ética), y la competencia de los

colaboradores. Con estas consideraciones se debe desarrollar un plan detallado, con un equipo dedicado

de tiempo completo a este proyecto. Es muy importante no sobre-vender el proyecto de evaluación.

Para dar inicio al proyecto, es recomendable iniciar con un proceso piloto de bajo riesgo, y, una vez

concluido, analizar los resultados y, en su caso, hacer las correcciones de estrategia que sean

convenientes.

La estrategia debe incluir tanto talleres de autoevaluación como encuestas o cuestionarios, que pueden

hacerse en papel, pero preferentemente utilizando Internet o Intranet.

Para obtener buenos resultados de un taller de autoevaluación, es necesario:

• Definir con precisión su objetivo y tener presente en todo momento el propósito del taller.

• Escoger al facilitador.

• Definir con precisión las reglas de operación.

• Permitir la participación de todo tipo y de todos los niveles de colaboradores y promover el

consenso.

• Obtener el producto final explícito y, si es posible, revisarlo en grupo, como actividad final del

taller.

• Comunicar los resultados.

• Dar seguimiento a los compromisos establecidos.

Otras herramientas son los cuestionarios y las encuestas; para ambos casos, es importante definir el

objetivo de manera precisa y los resultados esperados en términos de un pronóstico, para compararlo

contra los resultados reales. Al definir las preguntas, es necesario conocer la cultura y el lenguaje

organizacionales, para obtener la respuesta que mejor muestre la opinión de los participantes.

No se puede cerrar esta aportación sin mencionar los errores más comunes, para considerarlos tanto en la

planeación de todos los instrumentos, como en la obtención de los resultados adecuados:

• No considerar la cultura, la madurez y la ética de la organización, así como los sistemas de

información y comunicación. Es muy frecuente que se contraten consultores expertos para este

fin, el problema es que no se asigna personal de la organización dedicado a estos procesos, esto

tiene dos consecuencias: la primera es que cuando los consultores se van, no hay nadie que

conozca el detalle de lo que se ha venido haciendo; la segunda es que no se considera en forma

adecuada la cultura y la información disponible, llegando en algunos casos, a conclusiones

equivocadas.

• Utilizar los resultados de los talleres para dirigir las auditorías internas. Es una gran tentación

para los auditores internos, utilizar la información obtenida en los talleres o los cuestionarios y

encuestas, para dirigir una intervención de auditoría; el problema es que eso inhibe la

colaboración posterior de los participantes, porque saben que si mencionan los errores o

problemas operativos, “les puede caer” una revisión.

• Preocuparse más por la forma que por el fondo. Desgraciadamente hemos visto que hoy en día

hay muchas regulaciones que nos obligan a documentar autoevaluaciones de todo tipo; por

ejemplo, La Ley Sarbanes Oxley, La Circular Única, los informes a la CNBV, el ISO y sus

equivalentes (sistemas de calidad y certificación). Sin embargo, lo que más llama la atención es

que en EE.UU., hay una profunda crisis bancaria, a pesar de todas las regulaciones aplicadas;

esto tiene que ver con que las organizaciones están preocupadas de cumplir con las regulaciones,

y esa es la meta, y no utilizan esos mismos mecanismos para obtener un producto que apoye a la

obtención de buenos resultados, como ha sido la intención de los reguladores.

• Concentrarse sólo en los riesgos, y olvidarse de los procesos, los objetivos y los controles. A raíz

del conocimiento y difusión de los modelos de control COSO, ya muchas personas han

entendido el concepto de riesgos. Por lo tanto se hacen grandes esfuerzos para atenderlos; sin

embargo, se descuidan los aspectos de un adecuado método de control, orientado a la obtención

de los resultados planeados.

• Diseñar controles sólidos pero equivocados. Este es uno de los errores más comunes, que los

controles son sólidos en el sentido de que se cumplen con todas las reglas; sin embargo, cuando

se trata de verificar cómo se relacionan con los objetivos, la mayoría de las veces no tiene

relación alguna.

• Mucha atención a las actividades de control, pero poca atención al ambiente de control. Las

personas mal intencionadas o que no prestan atención a los objetivos, preocupan de cumplir la

norma, porque saben que eso es lo que los revisores verificarán, pero también saben cómo “darle

la vuelta” a esas normas, para hacer lo que quieren hacer. Es decir, muchas veces se está

efectuando un fraude, y se encuentra documentado de tal manera, que los revisores no se dan

cuenta, y muchas veces, ubicar el problema puede ser tan fácil, como preguntarle al personal si

sabe si se están llevando a cabo prácticas ilícitas.

• No utilizar la tecnología disponible. Hoy en día hay muchos recursos que nos pueden ayudar

para hacer esta labor de una manera ágil, oportuna y eficiente. Un ejemplo es Intranet, donde las

encuestas y los cuestionarios se pueden programar, de tal manera, que se pueda obtener el

resultado en forma automática. También existen sistemas que acompañados de teclados

especiales, pueden ayudar a obtener los resultados de los talleres de autoevaluación, de manera

inmediata.

CAPITULO 8. CASO PRÁCTICO FIRCAFÉ, S.A. de C.V. SOFOM, E.N.R.

1.8.1 Generalidades de la empresa

1.8.1.1 Misión

Otorgar créditos de avío y refaccionarios con garantía hipotecaria para proyectos de inversión, a los

agricultores durante la cosecha y productores que participan en las distintas fases de la Cadena Productiva

del café así como en la distribución y comercialización del mismo.

1.8.1.2 Visión

Desarrollar otras Cadenas Productivas que permitirán aprovechar al máximo el valor de tener una

Sociedad Financiera de Objeto Múltiple.

1.8.1.3 Estructura organizacional

La estructura organizacional propuesta busca asegurar que la SOFOM cuente en todo momento con los

recursos necesarios para ejecutar su Plan de Negocio en forma eficiente.

Entre otros propósitos, se tendrá como objetivo que la organización de la SOFOM cumpla con los

siguientes principios:

• Funciones autónomas.

• Administración por funciones.

• Eliminación de conflicto de intereses por dualidad de funciones.

• Segmentación adecuada de los procesos por motivos de control.

• División clara entre las funciones de Promoción, Administración, Control y Auditoría.

• Ejecución secuencial del proceso de crédito.

Uno de los principales objetivos será el establecer tramos de control eficientes que permita mantener en

todo momento una correcta administración de los recursos humanos; para tal efecto la estructura que se

plantea se describe a continuación:

En términos jerárquicos, directamente respondiendo al Consejo estará el Gerente General administrando

la SOFOM mediante tres áreas medulares: Promoción, Crédito y Administración, con base al siguiente

organigrama:

1.8.1.4 Funciograma

De esta manera, la estructura estará dividida por funciones, cubriendo los mayores estándares de

productividad y eficiencia.

PUESTO # NIVEL FUNCIONES

Gerente General 1 Dirección Experiencia Operativa, Búsqueda

de Financiamiento, Planeación e

Ingeniería Financiera y de

Desarrollo de Negocios, aportando

a la SOFOM las grandes líneas de

negocio desde un nivel de decisión.

Supervisar la operación del

negocio.

Gerente de Promoción 1 Gerente Promoción de los productos y

servicios.

Promotor 2 Ejecutivo de Cuenta Promoción de los productos y

servicios

Gerente de Crédito 1 Gerente Supervisar y apoyar la ejecución de

las funciones del área

Análisis de Crédito 1 Subgerente Evaluación de solicitudes de crédito

Calificación de cartera

Secretario de comités de crédito

Normatividad de crédito

Encargado de Mesa de

Control

1 Subgerente Revisión de términos y condiciones

Revisión de literalidad jurídica

Revisión de los aspectos

normativos de las operaciones

crediticias

Encargado de

Seguimiento y

Supervisión

1 Subgerente Supervisión y seguimiento a

acreditados

Supervisión de aplicación de

recursos de los clientes

Supervisión de negocio en marcha

y tendencia financiera de los

clientes

Supervisión de la cobranza

Gerente de

Administración y

Finanzas

1 Gerente Supervisar y apoyar la ejecución de

las funciones del área. Responsable

del manejo de la Tesorería

Responsable de

Contabilidad y

Tesorería

1 Subgerente Encargado de la contabilidad

Recursos humanos

Recursos materiales

Control y disposición de la

Tesorería

Responsable de

Operaciones

1 Subgerente Control de la cartera

Registro de la operación crediticia

Administrar el sistema de cartera

Control de guarda valores

Emisión de estados de cuenta

Responsable de

Sistemas

1 Gerencia Supervisión y apoyo en la ejecución

de las funciones del área

Administración y Mantenimiento

de Infraestructura informática

Responsable de

Jurídico

1 Gerente Supervisión y apoyo en la ejecución

de las funciones jurídicas de la

SOFOM:

• Aspectos corporativos

• Desarrollo de contratos y

formalización de

operaciones

• Recuperación litigiosa

Contralor 1 Gerente Evaluar cotidiana y

permanentemente el sistema de

control interno de la institución

Administración de

Riesgos

1 Consultor General Supervisión y apoyo en la ejecución

de las funciones del área en la

SOFOM

• Desarrollo de

metodologías (evaluación,

calificación de crédito),

riesgos operativo, de

mercado y liquidez, etc.)

• Administración de límites

Asistente 1 Secretaria Recepcionista y asistente

Resulta medular la ventaja competitiva de la SOFOM derivada de la experiencia, infraestructura y

negocios actuales de sus empresas inversionistas, lo que se refleja en los apartados anteriores.

La capacidad actual de la SOFOM se ve reflejada en el conocimiento de los mercados locales, sus

relaciones y contactos.

Por lo que no hay duda de que se aprovecharán las habilidades actuales para originar una cartera de

crédito de calidad con clientes ya conocidos y probados en su nivel de riesgos, a través de promotores

experimentados.

En virtud de que los planes de colocación de la cartera que la SOFOM tiene establecidos llevar a la

práctica se encuentran distribuidos prácticamente durante todos los meses del año, se ha previsto la

necesidad de que la apertura se inicie de inmediato, tanto para instalación, capacitación de personal y

promoción, costo que debe ser considerado dentro del estado de resultados.

En términos de las funciones a desempeñarse por la “estructura interna” de la SOFOM, con la finalidad

de poder optimizar la atención de la demanda crediticia que se tiene identificada, se ha previsto contratar

de inicio al personal que se tiene programado, en virtud de que será necesario realizar en forma previa las

funciones de normas, políticas, procedimientos, capacitación y promoción, de cada uno de los diferentes

puestos, de acuerdo con su ámbito de acción.

Asimismo, personal interno de la SOFOM, específicamente los titulares de las áreas respectivas donde se

ubica la función, serán los responsables de monitorear y supervisar el desarrollo de los trabajos externos,

siendo los responsables en última instancia ante la Gerencia General de la SOFOM.

También resultará necesario contar desde un inicio con los lineamientos tanto para la Administración de

Riesgos en su doble modalidad de análisis del portafolio y riesgo sectorial como para el desarrollo o

validación de las metodologías de evaluación y calificación, así como lo relativo a la Contraloría y el

Control Interno.

Desde un inicio, el área Jurídica planteada en términos de outsourcing estará enfocada primero en los

aspectos corporativos para el establecimiento de la SOFOM así como desarrollando los contratos machote

respectivos para la contratación de los créditos otorgados a los clientes.

La calidad del servicio será una de las principales herramientas con las que contará la SOFOM, por lo que

es de vital importancia que el personal que labore esté debidamente capacitado, de tal forma que se tenga

una respuesta inmediata a las necesidades de la clientela, con independencia de que dentro de las

Condiciones Generales de Operación de FIRA, se establece como obligatoriedad que la SOFOM otorgue

cuando menos 20 horas de capacitación al año por cada uno de sus empleados, lo anterior con base en un

programa sancionado y autorizado por este fideicomiso.

En resumen, la organización inicia con 16 personas, de las cuales al menos 2 se enfocan directamente a

negocios (sin contar a la Gerencia General).

1.8.2 Plan de negocios

1.8.2.1 Generalidades del café

1.8.2.1.1 Descripción

Cafeto es el nombre común de un género de árboles de la familia de las Rubiáceas y también de sus

semillas y de la bebida que con ellas se prepara. De la treintena de especies que comprende el género

Coffea sólo son importantes tres: arabica, canephora y liberica. El arbusto o arbolillo, de 4.6 a 6 m de

altura en la madurez tiene hojas aovadas, lustrosas, verdes, que se mantienen durante 3 a 5 años y flores

blancas, fragantes, que sólo permanecen abiertas durante unos pocos días. El fruto se desarrolla en el

curso de los seis o siete meses siguientes a la aparición de la flor; cambia desde el verde claro al rojo y,

cuando está totalmente maduro y listo para la recolección, al carmesí. El fruto maduro, que se parece a la

cereza, se forma en racimos unidos a las ramas por tallos muy cortos, suele encerrar dos semillas rodeadas

de una pulpa dulce. Al fruto se le dice cereza, uva o capulín y está recubierto en una instancia de una

película o cascarilla muy delgada que se llama pergamino. La semilla del café contiene una compleja

mezcla de componentes químicos; algunos de ellos no se ven afectados por el tueste, pero otros, en

particular aquellos de los que depende el aroma, son producto de la destrucción parcial del grano verde

por la torrefacción. Los compuestos que extrae el agua hirviente se clasifican en componentes de sabor no

volátiles y componentes de aroma volátiles. Uno de los no volátiles es la cafeína, entre los volátiles hay

ácidos orgánicos, aldehídos, cetonas, ésteres, aminas y unos compuestos de azufre llamados mercaptanos.

Los principales efectos fisiológicos del café se deben a la cafeína, un alcaloide con propiedades

suavemente estimulantes. Las plantas de Café producen la primera cosecha de rendimiento pleno cuando

tienen en torno a 5 años de edad. A continuación mantienen una producción constante durante 15 a 20

años. Algunas plantas rinden entre 900 g y 1.3 kg de semillas de valor comercial al año.

1.8.2.1.2 Usos

El Café soluble o instantáneo es un importante producto de la industria cafetera. Para fabricarlo, se

prepara un extracto mezclando con agua caliente el café tostado y molido de forma tosca. A continuación

se separa el agua del extracto por diversos métodos, como desecación por pulverización o al vacío. Puede

extraerse la cafeína del café tratando el grano verde con disolventes organoclorados. Después de eliminar

los disolventes, el grano se tuesta de la forma habitual. El café descafeinado lo consumen quienes son

demasiado sensibles a la cafeína presente en el Café normal. En la década de 1980 empezaron a hacerse

más comunes los métodos naturales de descafeinado. Tipos de molido: molido grueso, para preparar Café

de olla; molido mediano, para cafetera percoladora o french press (prensa francesa); molido fino, para

cafetera eléctrica con filtro de papel o de metal (cafetera doméstica); la más común, molido extrafino,

para cafetera (de mesa o estufa); molido turco, para máquina de expresso automática que trabaja con

presión de agua o vapor.

1.8.2.1.3 Siembra

El sistema actual de propagar el Café por medio de plantas obtenidas de semilla en las plantaciones,

incluye el sembrar las semillas en almácigos especiales, donde las plantitas serán cuidadas hasta que se

les trasplante en el campo. Cuando las plantas alcanzan una altura de 15 a 20 cm, o sea aproximadamente

de seis a ocho meses después de la siembra, los arbolitos están listos para su trasplante. Los arbustos de

cafeto son intolerantes a la perturbación de sus raíces por lo que se les debe trasplantar con cuidado. La

propagación por injerto, a los patrones se les permite que crezcan hasta el grosor de un lápiz, antes de que

se les corte. Las varetas de yema para injertos siempre se toman de las ramas erectas, cuando han crecido

hasta 15 a 20 cm, 12 a 18 meses, los cafetos se sacan del campo. Las estacas también se pueden enraizar y

utilizarse como patrones, pero la práctica general consiste en tomar varetas del clon que se desee en el

campo.

1.8.2.1.4 Cosecha

Se utilizan dos métodos de recolección: uno se basa en la recolección selectiva y el otro consiste en agitar

la planta y recoger todos los frutos. Las semillas obtenidas mediante la primera técnica suelen

beneficiarse, si hay agua, por el llamado método húmedo: ablandamiento en agua, eliminación mecánica

de la pulpa, fermentación en grandes depósitos, nuevo lavado y secado al aire o en cilindros giratorios

calientes. El método seco, que suele reservarse para las semillas recolectadas de la segunda forma, se

reduce a secar el grano y eliminar las envolturas externas. El producto final es siempre el llamado Café

Verde, que se selecciona a mano o a máquina para eliminar las semillas defectuosas y la materia extraña,

y clasificándose en función del tamaño.

1.8.2.1.5 Clima

El cafeto requiere para su cultivo un clima cálido pero con alto nivel de humedad; el sol no debe llegar

directamente a la planta, por ello se ven plantados junto a los cafetos, árboles de diferente especie cuyas

hojas protegen y dan sombra; su altitud debe se entre los 1,000 a 1,300 msnm. El Café necesita para

crecer un suelo rico y húmedo, que absorba bien el agua y drene con rapidez el exceso de precipitación.

Los mejores suelos son los formados por un pequeño manto de hojas, materia orgánica de otra clase y

roca volcánica desintegrada. Aunque las heladas dañan enseguida las plantas del Café, éste se cultiva en

regiones frías; las temperaturas de crecimiento oscilan entre 13 y 26°C. Las plantaciones de Café ocupan

altitudes comprendidas entre el nivel del mar y el límite de las nieves perpetuas tropicales, que se

encuentra a unos 1,800 m.

1.8.2.1.6 Grupo de productores por tipo de café vendido

• “Cereceros”, venden café cereza; predominan en los estados de Veracruz y Puebla.

• “Pergamineros”, prevalecen en Chiapas y Oaxaca y actualmente en algunas regiones de

Veracruz, impulsado por las organizaciones.

• “Capulineros”, sobre todo en el estado de Guerrero y las Zonas bajas de Veracruz y Puebla

(robusteros); venden café capulín, bola o natural.

• Los “exportadores”, integran la fase de beneficiado seco y exportan directamente; el grupo es de

cerca de 800 finqueros con más de 50 ha cultivadas.

• Los “tostadores-detallistas“, que envasan y venden café tostado y molido en el mercado interno

(marcas regionales).

1.8.2.17 Principales características

• En México, después del petróleo, el café constituye la segunda materia en importancia que se

comercia en el mercado mundial y es la principal fuente de divisas del sector agrícola. A esto se

añade la circunstancia de ser uno de los cultivos más extendidos después del maíz, sorgo y frijol,

del cual depende el ingreso y bienestar social de un considerable número de pequeños

productores agrícolas del país.

• La necesidad de los principales países exportadores (dentro de los cuales México ocupa el quinto

lugar) de dar salida a su producción de café y con ello aumentar el ingreso de divisas, ha

generado el incremento de la oferta al punto de saturar el mercado mundial haciendo descender

los precios. Esta situación no tiene a la vista una solución inmediata, sobre todo por la ausencia

de mecanismos que regulen la oferta y los precios como en el pasado aconteció con la actuación

de la Organización Internacional del Café (OIC).

• Brasil, Colombia y Vietnam, están compitiendo con fuerza mediante cambios tecnológicos que

aumentan rendimientos y bajan costos que les permiten afrontar los bajos precios. Pero sobre

todo los dos primeros han optado por elevar la calidad del aromático para acceder a un mercado

que se ha vuelto más selectivo y que está dejando fuera o en un segundo plano a los productos

que no reúnan los requisitos que marcan las normas de excelencia.

• Nuestro país se encuentra en desventaja respecto a esos países, ya que la gran mayoría de sus

productores obtienen rendimientos inferiores y en general el grano es de menor calidad, pese a

existir óptimas condiciones para la producción de cafés de altura y de estricta altura que bajo

otras condiciones tendrían mayor aceptación de los consumidores más exigentes.

• Uno de los indicadores de la relevancia social del café, es que más de 350 mil unidades de

producción participan en la obtención del grano. Genera más de 700 mil empleos directos e

indirectos, de los que dependen alrededor de 3 millones de mexicanos, en toda la cadena

productiva; ocupando el 9% de la fuerza de trabajo empleada en la agricultura nacional.

• Las oportunidades de empleo que otorga la cafeticultura no son únicamente para los mexicanos.

En efecto, más del 60% de los trabajadores de las fincas chiapanecas, son principalmente de

origen Guatemalteco. Durante los últimos años se expidieron alrededor de 50,000 permisos a

trabajadores agrícolas para laborar en el país, esto sin contar los que ingresan de manera ilegal.

• Debido principalmente a las condiciones topográficas en donde se encuentran las fincas

cafetaleras del país, algunos trabajos deben ser 100% en forma manual. La mecanización puede

llegar solamente a algunas zonas productoras, aunque se han hecho algunas adecuaciones, con

máquinas más compactas para agilizar algunas labores como las limpias, poda de cafetos y

árboles de sombra; así como el ahoyado.

• Considerando a los productores en relación con las seis labores más importantes del cultivo:

limpia o chapeo, poda, deshije, resiembra, viveros y fertilización; en las pequeñas unidades de

producción -con hasta una hectárea-, se incorporan en promedio 95 jornales de trabajo por año,

en su mayor parte familiares. En otras condiciones, los medianos productores con promedio de

10 ha, emplean alrededor de 770 jornales por año, en su mayoría como trabajo asalariado.

• En las prácticas de cultivo, incluida la cosecha -labor en que se concentra la generación de

empleo en las regiones cafetaleras-, entre los pequeños productores se realizan con mano de obra

familiar; los medianos cafetaleros combinan el trabajo familiar y los jornales contratados;

mientras que, en productores de 20 ha o más el trabajo asalariado representa más del 80% de los

jornales utilizados.

• En cuanto a la importancia por superficie ocupada, el café ostenta el quinto lugar nacional,

después del maíz, fríjol, sorgo y trigo. Para el año 2004, se reportaron 664,793.58 hectáreas

cultivadas con café, distribuidas en 481,084 productores, en 4,572 comunidades, 404 municipios

y 58 regiones De acuerdo a los datos de los censos de 1990 y 2004, se registró en este periodo un

incremento de 104,450 hectáreas de café y de 287,162 productores.

• En cuanto al aspecto económico, la participación del café en el valor total de las exportaciones

fue de 0.19% y de 0.23% para el 2002 y 2003, respectivamente. En estos mismos años, su

participación en el valor de las exportaciones del sector agrícola fue de 9.84% y 9.47%; siendo

en promedio, el principal producto agrícola individual de exportación.

• La participación étnica en las regiones cafetaleras es otra importancia a destacar del aromático.

Así, 94 municipios cafetaleros presentan mayor población indígena -el 75% de su población

hablan una lengua diferente al español-; y en otros 106 municipios la población indígena ocupa

por lo menos el 25% del total. En la producción de café tienen presencia 30 grupos indígenas

entre los que sobresalen zapotecos, mixtecos, mixes, mazatecos, totonacos, nahuas, otomíes,

tzetzales, zoques, tojolabales, huicholes y chatinos.

• Hay que destacar la importancia ambiental del cultivo del café, donde el 99% de los predios

cafetaleros se cultivan bajo sombra y el 80% con sombra diversificada sistema rusticano y

policultivo tradicional-. Esta situación es un elemento básico para la introducción e impulso de

sistemas de producción sustentables y buscar la valoración de los servicios ambientales que

prestan las plantaciones cafetaleras.

1.8.2.2 Mercado

1.8.2.2.1 Mercado objetivo

El ámbito de actuación cubre el territorio nacional; para efectos del presente Plan de Negocios,

principalmente en Colima, Chiapas, Guerrero, Hidalgo, Jalisco, Nayarit, Oaxaca, Puebla, Querétaro, San

Luis Potosí, Tabasco y Veracruz.

1.8.2.2.2 Cadena productiva a financiar

La cafeticultora enfrenta, al menos, cinco grandes fuentes de riesgo:

1. La derivada de contingencias climatológicas,

2. Las plagas y enfermedades,

3. La disponibilidad y costo de la mano de obra,

4. La obsolescencia tecnológica en los diversos eslabones de la cadena productiva, y,

5. Las variaciones abruptas en los precios de mercado.

Estos cinco factores de riesgo, cada uno por si mismo y en conjunto, inciden decisivamente sobre las

posibilidades de un desarrollo competitivo y sustentable del sector.

La vulnerabilidad del sector frente a tales riesgos se ve determinada por su peculiar estructura productiva

y de mercado: fuerte tendencia al minifundio, débil organización productiva (De acuerdo a informes de

evaluación del Fondo de Estabilización del Café, realizados por FAO en los últimos años, se observa que

apenas un 14% del volumen total de comercialización del café en México, se realiza a través de

organizaciones de productores), prevalencia de relaciones de desconfianza entre eslabones de la cadena

estructura oligopsónica en los canales de comercialización, muy escasa cobertura de seguros y crédito

bancario, fuertes asimetrías de información de mercado, factores que en conjunto imponen severas

restricciones a la estructuración de esquemas de administración de riesgos de mercado.

La incertidumbre sobre los precios de la cosecha es central cuando el productor encara decisiones sobre

los recursos a invertir en las labores culturales, generalmente concentradas en los meses de mayo y junio.

En un mayor plazo, la incertidumbre de precios bloquea decisiones de renovación de cafetales, lo que es

crítico para sostener niveles de productividad y calidad del grano.

Asimismo, dado que el periodo de cosechas se concentra de octubre a mayo, se genera una presión

importante sobre el precio del grano, que se ve agudizada por la ya señalada estructura oligopsónica en

los canales de comercialización.

(En condiciones de oligopsonio, el comprador maximiza su excedente (diferencia entre el precio pagado

al productor y el que estaba dispuesto a pagar antes de quedarse sin acopiar el café necesario para atender

a sus clientes), lo que representa el riesgo de que “capturen” eventuales subsidios al producto).

El efecto de la exposición a estos factores del mercado exhibe contrastes importantes entre estratos de

productores. La experiencia de la pasada gran crisis de precios indica que fueron los pequeños

productores los que pudieron acoplarse de mejor manera y mantener una alta expectativa de permanencia

en la actividad ello fundamentalmente porque su estructura productiva es más diversificada y porque

disponen de la mano de obra familiar, en contraste con los medianos y grandes productores, que

enfrentaron mayores restricciones para ajustar sus escalas de operación y amortiguar el impacto de la baja

de precios.

(Esto es muy notorio en el caso de la mayoría de las grandes fincas cafetaleras de Chiapas, que enfrentan

un escenario crítico por el doble efecto de precios que no compensan costos de producción, y una

sostenida reducción en la disponibilidad de mano de obra para realizar las labores necesarias. En el

trabajo de campo se pudo conocer que AMSA, principal comercializador de la cosecha, en último tiempo

ha adquirido algunas de estas fincas que prácticamente están abandonadas).

Otro renglón relevante en el que se reflejaron los efectos del riesgo de mercado en el pasado reciente, fue

el de la calidad del grano, afectada por el ajuste en términos de la minimización de los costos de atención

al cafetal. La lección que se puede desprender de esta problemática es que cuando los productores

adoptan estrategias de este tipo, se consolida una dinámica perversa de descuido de la finca-baja calidad

del grano-precios con diferenciales negativos por calidad, que conforma un círculo vicioso.

Es importante señalar que el segmento de cafés especiales, aunque esencialmente enfrenta riesgos

similares a los del café convencional, ha resultado menos vulnerado por el conjunto de factores ya

analizado. Esta situación obedece a que este tipo de cafés se ubica en mercados muy sensibles a la

calidad, para los que el precio no es una variable determinante, más aún cuando se trata de la categoría de

mercado justo.

(Aunque en opinión de las organizaciones de productores y de productores medianos y grandes,

entrevistados en las visitas a Chiapas y Oaxaca, los precios actuales en cafés especiales son ya muy

semejantes a los de cafés convencionales y presentan márgenes de ganancia escasos ya que tienen costos

de producción mayores (algunos productores de cafés especiales refieren costos en un rango de 110 a 120

dólares por quintal de café verde).

La posición de México en este segmento de cafés especiales a nivel mundial, lamentablemente se ha visto

deteriorada en los últimos años, a pesar de haber sido el país que marcó el cambio hacia la producción

orgánica.

También es necesario considerar que el riesgo de mercado es un factor que afecta a la cadena en su

conjunto, para los comercializadores y agroindustrias significa un elemento de incertidumbre que dificulta

establecer relaciones de mercado más allá de un ciclo cafetalero, lo que desde luego limita las

posibilidades de asegurar la cadena de suministro y de afianzar la competitividad de la cadena.

1.8.2.3 Tipo de operaciones y productos de crédito

1.8.2.3.1 Sujetos de Crédito

Agricultores desde el crédito de avío durante la cosecha y su comercialización.

Lo anterior no es limitativo y se mencionan como una guía de hacia dónde se enfocará la SOFOM en

apoyo a las actividades agrícola, y comercial.

1.8.2.3.2 Productos de Crédito

Básicamente créditos de avio y refaccionarios asociados a los ciclos agropecuarios de interés, así como

refaccionarios con garantía hipotecaria para proyectos de inversión.

Se plantea que la proporción de productos crediticios en la cartera sea de 90% en Avíos y 10% en

Refaccionarios.

Operaciones de financiamiento:

• Para Avío al Campo con garantía de FEGA (FIRA).

• En algunos casos se solicitarán garantías prendaría 2 a 1, hipotecaria 1.5 a 1. o mezcla de ambas.

• En otros casos se aceptará garantía liquida 1.1 a 1. (Adicionales al crédito).

• Para la compra y rehabilitación de vehículos y maquinaria que den valor agregado a los

beneficiados de la SOFOM, a lo largo de la Cadena Productiva.

Así, de acuerdo con la experiencia de FIRCAFÉ el 20% aprox., de las solicitudes que se tienen

identificadas, no calificarán para estos apoyos, por diversas razones, falta de presupuesto, fuera de

tiempo, etc.

1.8.2.3.3 Tipo de Productores

A todos los tipos de productores que se encuentran en el Campo Mexicano y que en algunos casos están

en las carteras ya existentes, sin ser limitativo.

Otros tipos de productores son los que participan en las distintas fases de la Cadena

Productiva que se han mencionado, pudiendo ser personas físicas o morales.

Como lineamiento se plantea.

Tipo de Productores (%) del total

Productor 1 (PD1) 80%



TOTAL 100%

18.2.3.4 Créditos Relacionados

Se plantea no otorgarlos, entendiendo por Créditos Relacionados al financiamiento directo a los

inversionistas de la SOFOM.

Otras políticas de la SOFOM alrededor de este punto serán:

• El límite para créditos mayores será el mismo del esquema de FIRA, es decir máximo el

equivalente del 20% del Capital Neto.

• Como política se consultará a una Sociedad de Información Crediticia (Buró de Crédito).

1.8.2.4 Analisis del entorno

1.8.2.4.1 Análisis FODA

Fortalezas

Condiciones agroecológicas y de producción

• Existe tradición y cultura en la producción de café.

• Hay seguridad de la tenencia de la tierra en las regiones.

• Se ocupan superficies no competitivas para otros cultivos.

• Se tienen en la mayoría de las regiones condiciones agroclimáticas adecuadas para la producción

de café de calidad.

• La mayor superficie de café se cultiva bajo sombra, por lo que existe potencial para la

producción orgánica y denominaciones de origen.

• Se cuenta con integración familiar, para la atención de sus huertas y recolección de su cosecha.

• Se tienen condiciones favorables para la producción de cultivos alternativos.

Organización y comercialización

• Se cuenta con el interés del productor afiliado de permanecer en la actividad.

• Se tiene la voluntad y actitud para integrar una cadena productiva.

• Existen organizaciones que han avanzado en los procesos de producción de cafés de especialidad

como son de alta calidad, orgánicos y sustentables con experiencias comerciales exitosas.

• Acceso a la certificación orgánica de plantaciones para café de exportación.

• Existen organizaciones con experiencias en esquemas de financiamiento de ahorro y préstamo.

• Existen organizaciones de productores con procesos autogestivos que han desarrollado sus

propios paquetes tecnológicos.

• Existen marcas de café reconocidas.

Oportunidades

Condiciones agroecológicas y producción primaria

• Se puede mejorar la calidad para el consumo y su promoción.

• Interés de los productores y de la política estatal por fomentar el café orgánico.

• Lograr la diferenciación del producto a través de un sello de calidad.

• Potencial de cultivos alternos.

• Diversificación de actividades productivas (ecoturismo, artesanías y servicios básicos).

• Se está desarrollando el mercado de abonos orgánicos.

• Se cuenta con cadenas de tiendas de autoservicios nacionales e internacionales.

• Sector turístico amplio en el país.


• Interés por la creación de una unión de organizaciones para el financiamiento, el mercado y

calidad del producto.

• Creciente apertura de cafeterías.

• El mercado europeo privilegia el café de grano y demanda productos que cumplan con los más

altos estándares de fitosanidad, calidad e inocuidad alimentaría.

• Aprovechar la organización económica de productores para el ordenamiento de la oferta de café

orgánico y de calidad de altura.

• Interés por la asociatividad entre las organizaciones.

• Demanda en expansión del café orgánico.

• Cercanía al mercado estadounidense.

• Existen nichos de mercado para la comercialización de cafés diferenciados.

• Poder incidir en las tomas de decisiones de la SAGARPA para la implementación de programas

de producción de plantas y mejoramiento de plantaciones.

• Fácil acceso a los programas de Sanidad Vegetal, en la implementación al combate a la broca del

grano del café, con la participación de los productores y sus organizaciones en su diseño,

aplicación y seguimiento operativo.

• Existencia de mercados mundiales que ofrecen mejores precios y condiciones de

comercialización.

• Hay interés mundial en apoyar a proyectos que contemplen la protección de la flora, fauna y

medio ambiente naturales.

• Cercanía a grandes ciudades en las regiones cafetaleras.

• Existencia de Mercados Alternativos (Mercado Justo México, Kosher, Max Havelaar, Equal

Exchange).

Debilidades


• Deficiente comunicación carretera hacia el interior de las regiones y parcelas de café.

• Parcelas desatendidas y con baja producción.

• Deficiente conocimiento de aspectos de calidad por defectos y sanidad del producto, así como de

evaluación en taza.

• Variedades de café convencionales de baja productividad.

• Altos costos de producción y precios bajos del aromático que afectan la economía de los

productores y de los trabajadores.

• Falta de integración de los productores a proyectos de impacto regional que consideren desde la

adecuación y mejora de plantaciones, mejora de la infraestructura y proceso industrial,

estrategias de mercadotecnia y comercialización.

• Débil aprovechamiento de la producción de cafés de especialidad.

• Elevada edad de los productores cafetaleros.

• Bajo nivel tecnológico en manejo de plantaciones.

• Abandono del cultivo por baja rentabilidad.

• Plantaciones viejas.

• Dependencia del monocultivo.

• Escasez de mano de obra, principalmente en épocas de cosecha.

• Descapitalización de la actividad (no rentable).

• Desconocimientos de parámetros de calidad.

• Productores de escasos recursos.

• Falta de información a los productores.

• Baja escolaridad de los cuadros directivos (organizaciones) y en general en el sector primario.

• Ausencia de una visión clara de competitividad y empresarialidad.

• Desconfianza de los productores por experiencias anteriores.

• Baja aplicación de actividades para el control cultural etológico y de control biológico.

• Los productores no valoran ni se han apropiado de los servicios profesionales.

• Asistencia técnica poco oportuna y deficiente.

• Productores minifundistas no organizados.

• Proceso de recolección inadecuado.


• Falta de capital de trabajo para acopio.

• Desconocimiento de canales de crédito y oportunidad de acceso.

• Baja producción en asociatividad.

• Incipiente desarrollo de la organización para operar administrativamente y utilizar esquemas de

capitalización.

• La utilización de cafés de baja calidad en los procesos de torrefacción.

• Mezclas de cafés de diferentes alturas y regiones.

• Altos costos de operación en beneficiado húmedo y seco.

• Marcas no consolidadas.

• Poco acceso a la información de mercados convencional y de especialidades.

• Intermediarismo.

• Organizaciones no consolidadas.

• Deficiente funcionamiento de las organizaciones de productores.

• No existe información de las diferentes calidades y niveles de producción de las regiones

cafetaleras.

• Poca información sobre las tendencias y preferencias del consumo en los diferentes mercados.

• Poca integración en la etapa de comercialización.

• Poca y desarticulada promoción al consumo per cápita.

• Calidad heterogénea del producto.

• Escasez de capital para fortalecer la cadena productiva.

• Precios a los que se aplican castigos por mala calidad

• Poca integración en la etapa de comercialización.

• Poca y desarticulada promoción al consumo per cápita.

• Calidad heterogénea del producto.

• Escasez de capital para fortalecer la cadena productiva.

• Precios a los que se aplican castigos por mala calidad.

Amenazas


• Migración de la mano de obra.

• Introducción de producto de otros estados y otros países.

• Impacto ecológico por reconversión tecnológica de predios cafetaleros.

• Crecimiento de la producción mundial de otros países con costo más barato de su mano de obra.

• Presencia de fenómenos naturales imprevistos.

• Inestabilidad política en algunas regiones del país.

• Altos índices de plagas y enfermedades de café en las regiones cafetaleras.

Organización de agentes participantes y comercialización

• No poder ingresar al mercado internacional de manera competitiva.

• Falta de mercado para producto terminado.

• Cambios en las tendencias de consumo de café.

• Presencia de productos sustitutos.

• Volatilidad de precios y precios regionales irregulares.

• Importaciones de cafés de mala calidad.

Problemas críticos

• Escasez de fuentes de financiamiento para fortalecer la cadena productiva.

• Heterogeneidad del producto ofertado

• Mala calidad por deficiencias del proceso de cultivo y de transformación primaria (mala

cosecha, mezcla de alturas).

• Escasez de mano de obra debido a la descapitalización del sector, por las crisis recurrentes de

precios y falta de oportunidades en el sector cafetalero.

• Polarización de productores, se acentúa el minifundio cafetalero.

• Organización debilitada, deficiente y no consolidada, que no permite acceder a financiamiento y

unificación de ofertas para exportar y formar bloques de negociación, alta presencia de

productores dispersos

• Baja rentabilidad de las explotaciones cafetaleras debido al abandono de prácticas de cultivo y

cafetales, plantaciones viejas, asociado al mercado inestable e impredecible generando la caída

de la productividad.

• Deficientes programas de capacitación y asistencia técnica, ya que no son permanentes y no

están adecuados a las condiciones actuales de la cafeticultura ni vinculados con los organismos

de investigación y transferencia de tecnología.

• Poca integración a la transformación primaria, debido al débil desarrollo y eficiencia de la

infraestructura y equipo.

• Problemas de comercialización debido al mal posicionamiento en los segmentos de mercado.

1.8.3 Gobierno corporativo

1.8.3.1 Órganos de gobierno

Independientemente de las facultades y responsabilidades de las distintas instancias de decisión, éstas

quedarán descritas en el Manual de Organización. A continuación se enuncian las principales:

• El Consejo de Administración

• La Gerencia General

• Comité de Crédito

• Comité de Administración de Riesgos (CAR)

• Comité de Activos y Pasivos (CAPA)

• Comité de Auditoria

1.8.3.1.1 Consejo de administración

El Consejo de Administración será quien tomará las decisiones en torno al otorgamiento de Crédito, y

será solo esta instancia quien podrá delegar sus atribuciones al Comité de Crédito y al Gerente General de

la SOFOM.

El Consejo de Administración se reserva la prerrogativa de auxiliarse de los mecanismos que considere

adecuados para la autorización, otorgamiento, seguimiento y control de los créditos, sin embargo una

premisa importante es que la delegación de facultades para la cartera será de manera colegiada.

En todos los casos será atribución del Consejo definir los límites de crédito tomando en consideración la

normatividad vigente para montos máximos, partes relacionadas y grupos económicos.

Con lo anterior, se pretende iniciar con operaciones controladas de otorgamiento de crédito y con

conocimiento pleno de los límites de riesgo del fondeo institucional.

1.8.3.1.1.1 Objetivo

Dirigir a la SOFOM con base en las políticas, lineamientos y prioridades, que conforme a lo dispuesto por

las autoridades competentes, se implementen para el logro de los objetivos y metas de los programas

institucionales.

1.8.3.1.2 La gerencia general

1.8.3.1.2.1 Responsabilidades

• Definir estructura orgánica de la SOFOM.

• Aprobar el Plan Estratégico Anual.

• Establecer los lineamientos para la operación de la SOFOM.

• Garantizar el cumplimiento de los objetivos generales de la SOFOM.

• Aprobar la instrumentación de los Comités.

1.8.3.1.3 Comité de crédito


Analizar y en su caso, aprobar las solicitudes de crédito que presentan las Unidades de Negocio de la

SOFOM, así como las condiciones en que estos se otorguen, de acuerdo a las políticas que apruebe el

Consejo de Administración.

1.8.3.1.3.2 Integrantes

Considerando que una ventaja competitiva ha sido la pronta respuesta a las demandas de los clientes se

propone el siguiente planteamiento para los Comités de Crédito:

Comité de Crédito Facultades

Miembro del Consejo de Administración Presidente Voz y voto

Gerente General Voz y voto

Gerente de Crédito Voz y voto

Analista de Crédito Secretario Voz - Sin voto

Gerente de Promoción Voz - Sin voto

Gerente de Administración y Finanzas Voz y voto

Responsable de Jurídico Voz - Sin voto

Promotor o Encargado de Supervisión y Seguimiento Ponente Voz - Sin voto

Experto Independiente (Consultor, Especialista, etc) Voz - Sin voto

El Comité sesionará cuando el número de asuntos así lo amerite, o cuando menos una vez por semana.

Las decisiones serán tomadas por mayoría de votos. El Gerente General ejercerá el voto de calidad y veto.

Será levantada una minuta y/o acta con el resultado del fallo y voto de cada caso, dichas minutas serán

relacionadas consecutivamente. Asimismo, el Comité contará con información interna y externa sobre el

historial de crédito de los solicitantes.

1.8.3.1.3.3 Funciones

• Autorizar los Programas de Crédito Empaquetados

• Autorizar las solicitudes de Créditos Individuales

• Autorizar reestructuras de cartera, daciones en pago y castigos con apego a las Normas y

Políticas de Crédito.

• Autorizar las excepciones a las condiciones de operación vigentes.

• Aprobar el rescate de créditos fondeados con recursos de la banca de desarrollo.

• Aprobar la aplicación de sanciones por incumplimiento o irregularidades en los créditos

otorgados.

• Aprobar los traspasos a Jurídico de créditos con más de 90 días de vencidos para inicio de

recuperación judicial.

• Aprobar el desistimiento o suspensión de la acción procesal, en el caso de acreditados morosos

en proceso de recuperación judicial.

• Aprobar la celebración de convenios judiciales.

1.8.3.1.4 Comité de administración de riesgos (CAR)


Administrar los riesgos a que se encuentra expuesta la SOFOM sean estos cuantificables o no, así como

vigilar que la realización de las operaciones se ajuste a los objetivos, políticas y procedimientos para la

administración de riesgos aprobados por el Consejo de Administración.


Comité de Administración de Riesgos Facultades

Dos miembros del Consejo de Administración,

Fungiendo uno de ellos como ………………..

Presidente Voz y voto


Responsable de Administración de Riesgos Secretario y Ponente Voz y voto

Contralor Sin voz – Sin

voto

Titulares de las unidades de negocio involucradas en la

toma de riesgos,

Voz – Sin voto


• Proponer al Consejo de Administración la designación y remoción del responsable de la

Administración de Riesgos.

• Presentar para su aprobación al Consejo de Administración el Manual de Administración de

Riesgos que contenga los objetivos, políticas y procedimientos para la administración integral de

riesgos.

• Revisar anualmente los objetivos, políticas y procedimientos para la administración integral de

riesgos.

• Establecer y presentar para su aprobación al Consejo de Administración los límites de

exposición al riesgo consolidado, global, por línea, unidad de negocio y por tipo de riesgo.

• Aprobar la metodología para identificar, medir, vigilar, limitar, controlar, informar y revelar los

distintos tipos de riesgo.

• Aprobar los modelos, parámetros y escenarios para la medición y control de riesgo.

• Aprobar las políticas para tasas, cotizaciones y precios, fondeos, liquidez y brechas en relación a

la administración de activos y pasivos.

• Aprobar la realización de nuevas operaciones y servicios que por su propia naturaleza conlleven

un riesgo.

• Aprobar la evaluación técnica e informe sobre la auditoría de la administración de riesgos.

• Informar al Consejo de Administración cuando menos trimestralmente, sobre la exposición al

riesgo asumida por la SOFOM y los efectos negativos que se podrían producir en la marcha de la

misma, así como de la observancia de los límites de exposición al riesgo establecido.

• Informar al Consejo de Administración sobre las medidas correctivas implementadas, tomando

en cuenta el resultado de las evaluaciones a los procedimientos de administración de riesgos.

1.8.3.1.5 Comité de activos y pasivos (CAPA)


Autorizar los fondeos y determinar las tasas de interés de los créditos a otorgar, manteniendo el equilibrio

financiero de la SOFOM, de acuerdo a la normatividad establecida por las autoridades y la misma.


Comité de Activos y Pasivos (CAPA) Facultades

Miembro del Consejo de Administración Presidente Voz y voto


Responsable de Administración de Riesgos Voz – Sin voto

Gerente de Administración y Finanzas Ponente Voz y voto

Contralor Secretario Voz – Sin voto


• Revisar brechas de liquidez por plazo y tipo de moneda.

• Autorizar el esquema de tasas vigentes.

• Autorizar fuentes y condiciones de fondeo.

• Autorizar tipos de inversión, plazos y monedas.

• Autorizar contrapartes para la inversión de recursos.

1.8.3.1.6 Comité de auditoría


Ejecutar las estrategias del Consejo de Administración respecto a los lineamientos de control interno que

autorice, definir las políticas y procedimientos de control interno y monitorear el desempeño de esta

función en Productos Financieros.


Comité de Auditoría Facultades

Tres Miembros del Consejo de Administración, fungiendo uno de los

miembros como ……………

Presidente Voz y voto

Auditor Externo Voz y voto

Gerente General Voz – Sin voto

Comisario Voz – Sin voto

Contralor Secretario Voz – Sin voto

Cualquier otra persona, cuando se requiera por la naturaleza del

asunto a tratar

Voz – Sin voto


• Apoyar al Consejo de Administración en la definición y la actualización de las políticas y

procedimientos del control interno

• Dar seguimiento a las actividades de auditoría externa

• Fungir como canal de comunicación entre el Consejo de Administración y los Auditores

externos

• Desempeñar al menos, las actividades siguientes:

Proponer para aprobación del Consejo de Administración, lineamientos generales en

materia de control interno, designación del Auditor Externo, así como el alcance de su

actividad, el código de ética, las políticas contables referentes al registro, valuación de

rubros de los estados financieros y presentación y revelación de información.

Aprobar los manuales de operación, en la parte relativa a las políticas y procedimientos

de control interno.

Verificar cuando menos una vez al año, que el programa de auditoría se desempeñe de

conformidad con estándares de calidad adecuados en materia contable y de controles

internos, y que las actividades del área de Contraloría se realicen con efectividad.

Asegurar en todo momento la independencia del área de Contraloría respecto de las

demás unidades de la SOFOM.

Vigilar que las políticas, procedimientos y operaciones contenidas en los manuales de

operación, sean acordes con las leyes y demás disposiciones reglamentarias y

administrativas aplicables, así como con los lineamientos de control interno aprobados

por el Consejo de Administración.

Evaluar e informar al Consejo de Administración, sobre la situación que guarda el

control interno.

Verificar que la Gerencia General tenga establecidas las funciones de contraloría

interna.

1.8.4 Manual de procedimientos de crédito

El Manual de Procedimientos de Operación del Proceso de Crédito de FIRCAFE, ha sido integrado en

apego a las disposiciones de carácter prudencial en materia de crédito emitidas por las Autoridades y por

la reglamentación de FIRA.

Las disposiciones prudenciales, establecen lo siguiente:

• Adopción de sanas prácticas, en el desempeño de la actividad crediticia.

• Los lineamientos mínimos que deberán observarse en el desempeño de la actividad crediticia.

• La implantación de medidas de control en la actividad crediticia, capaces de identificar, medir y

limitar de manera oportuna la toma de riesgos.

• Establecimiento de políticas para el otorgamiento, control y recuperación del crédito, así como

las relativas a la evaluación y seguimiento del riesgo crediticio.

Los procedimientos contenidos en el presente manual, se han estructurado conforme a la secuencia de las

cuatro etapas del Proceso de Crédito PDC:

• Desarrollo de Negocios.

• Análisis y Decisión.

• Instrumentación y Desembolso.

• Seguimiento y Recuperación.

La actividad de FIRCAFE se enfoca a enfocar las actividades de manera inicial al Mercado Nacional y de

Exportación, de la cadena productiva del café; participando con ello de manera directa en el desarrollo

económico del país, al proporcionar financiamientos bajo esquemas de fácil acceso a tasas competitivas y

con plazos ajustados a las necesidades y estacionalidad de los proyectos.

La estructura del manual se desarrolla en una secuencia lógica, que facilita su uso y comprensión,

tomando como eje, las cuatro etapas del proceso de crédito.

El cuerpo del manual está integrado por trece procedimientos, los que a su vez se conforman de un

objetivo, marco conceptual, políticas operativas, responsabilidades, puntos críticos de control interno,

descripción del procedimiento, expedientes y anexos.

El manual también consta de una Introducción que está integrada por los antecedentes, la presentación,

los objetivos y el alcance.

Se describe de manera clara el objetivo de cada procedimiento.

En el Marco Conceptual se describe por cada procedimiento el propósito de éste y su funcionalidad,

asimismo se presenta un diagrama que muestra gráficamente el desarrollo del procedimiento.

En las Políticas Operativas se establecen las normas y lineamientos que deben observar los participantes

al ejecutar la operación.

En el apartado de Responsabilidades se especifica por cada participante los deberes y obligaciones

entorno al desarrollo del procedimiento con los que debe de cumplir.

En los Puntos Críticos de Control Interno se describen las acciones realizadas durante la ejecución de la

operación y que representan un riesgo operativo al no realizarse adecuadamente.

En la Descripción del Procedimiento se establece la secuencia de las actividades, indicándose el actor o

ejecutor, la acción, la herramienta, y en general el modo y la forma en que se debe desarrollar.

En Expedientes se indican los documentos que derivados del desarrollo del procedimiento, deberán

conservarse en archivo físico o electrónico.

En Anexos se relacionan los formatos o documentos que son generados o elaborados en el procedimiento

o que sirven de referencia para su desarrollo.

Y por último se presenta en forma general las descripciones y definiciones de los principales conceptos o

términos utilizados en el manual, así como los acrónimos, con el propósito de lograr un mejor

entendimiento del documento.

1.8.4.1 Objetivos del manual

1.8.4.1.1 Objetivo Principal

El objetivo principal del Manual es establecer los Procedimientos para las operaciones de crédito, que

deben ser ejecutadas por las áreas de FIRCAFE que estén involucradas en el Proceso de Crédito, con el

propósito de que al desarrollarlos, se garantice una operación ágil, eficiente, segura y de acuerdo a la

normatividad y reglamentación impuestas por las Autoridades y FIRA.

1.8.4.1.2 Objetivos Específicos

• Integrar en un solo documento de manera ordenada, lógica y comprensible, los procedimientos

que derivan del Proceso de Crédito, que es el proceso de negocio medular de FIRCAFE.

• Propiciar una eficaz operación de crédito, mediante el establecimiento y difusión de

procedimientos, que le permitan operar con niveles de riesgo acordes con su capacidad operativa

y suficiencia en su patrimonio y que sean congruentes con su propio perfil de riesgo como

Intermediario Financiero No Bancarios.

1.8.4.2 Alcance

FIRCAFE fundamenta su Manual de Procedimientos de Operación del Proceso de Crédito en apego a la

normatividad establecida por FIRA, así como en las disposiciones aplicables a los Intermediarios

Financieros en materia de crédito.

Este manual y las disposiciones complementarias que con base en él se expidan, son de observancia

obligatoria para los funcionarios de FIRCAFE que participan en la ejecución de las operaciones de

crédito.

Los funcionarios que contravengan este manual y los demás ordenamientos aplicables, serán sancionados

conforme al Reglamento Interior del Trabajo de FIRCAFE y de la Ley de Instituciones de Crédito, sin

perjuicio de las demás responsabilidades y sanciones que procedan conforme a otros ordenamientos

legales.

1.8.4.3 Gestión de promoción

1.8.4.3.1 Objetivo

Promover los productos y servicios de FIRCAFE para generar negocios rentables con clientes actuales y

prospectos.

1.8.4.3.2 Marco Conceptual

El procedimiento de Gestión de Promoción de FIRCAFE se establece a partir de la determinación de la

clientela y mercado objetivo por atender. Para ello, se elaborará un Plan de Negocios y un Plan de

Promoción.

La promoción dirigida considera la ejecución de acciones, que permitan orientar la efectividad de la

promoción con relación a la incorporación de prospectos como clientes de FIRCAFE, garantizando su

registro y seguimiento en las herramientas disponibles.

La etapa de Preanálisis comprende la determinación de la elegibilidad preliminar para determinar si el

prospecto o cliente cumple con la normatividad y características para ser considerado como sujeto de

crédito.

Una vez elegibles los prospectos o clientes, y si éstos cumplen con el criterio de clasificación de clientes

mayores, el Promotor realiza la negociación preliminar de términos y condiciones.

En el siguiente diagrama se puede apreciar gráficamente el procedimiento de Gestión de Promoción.

1.8.4.3.3 Políticas Operativas

Gestión de Promoción

• La elaboración del “Plan de Negocios” se sujetará a un programa de trabajo el cual será definido

por las áreas participantes, y éstas se obligarán a dar cumplimiento al mismo.

• Una vez aprobado el “Plan de Negocios” todas las áreas deberán conocerlo para su aplicación en

el ámbito de su competencia.

• El “Plan de Promoción” se realizará basado en el “Plan de Negocios”, en el cual estará definido

la integración de paquetes de prospectos y clientes con base en un determinado criterio, que

podrá ser: por Sector o Segmento, por Producto, por Tipo de Crédito.

• Todo prospecto o cliente estará asignado a un Promotor, quien será responsable de atenderlo

integralmente.

• Deberán ser identificados todos y cada uno de los clientes o prospectos que representen riesgo

común u operaciones relacionadas, con el propósito de dar el tratamiento que señala la

normatividad institucional al respecto.

• La propuesta de nuevos productos, dependiendo de su alcance y características, será presentada

para su aprobación a la instancia correspondiente, Comité de Crédito o Gerente General.

• Con el propósito de generar una cultura de eficiencia y rentabilidad los Promotores serán

evaluados periódicamente en el cumplimiento de sus metas.

1.8.4.3.4 Responsabilidades

Los participantes en este procedimiento son:

• Directa: Gerente de Promoción, Promotores.

• Otros participantes: Gerente de Administración y Finanzas, Gerente de Crédito, responsable de

Administración de Riesgos y el Gerente General.

Gerente de Promoción

Las responsabilidades del Gerente de Promoción son:

• Participar en la elaboración del Plan de Negocios.

• Participar en el desarrollo de los productos de FIRCAFE.

• Determinar e implementar la estrategia de promoción, difundir los lineamientos y reglas de

negocio a las áreas involucradas.

• Elaborar el “Plan de Promoción” en el que se especifica la asignación de clientes y prospectos a

los Promotores.

• Autorizar los cambios en la asignación de clientes y prospectos entre los Promotores.

• Promover y difundir los productos de FIRCAFE a los prospectos y clientes, y dar seguimiento a

sus operaciones a lo largo de todas las etapas del proceso de crédito.

• Definir los programas de capacitación del área de Promoción.

• Definir los indicadores de gestión de desempeño de los Promotores.

• Establecer niveles de servicio con sus prospectos y clientes.

• Establecer convenios de niveles de servicio con las áreas de apoyo a la promoción.

• Definir e implementar los lineamientos para la medición del cumplimiento de metas.

• Realizar la evaluación de los Promotores de acuerdo a lineamientos establecidos.

Promotores

Las responsabilidades de los Promotores son:

• Desempeñar con calidad el servicio de promoción que se proporciona a los prospectos y clientes.

• Conocer al prospecto o cliente, proporcionarle una adecuada asesoría y ofrecerle los productos y

servicios acorde a sus necesidades.

• Realizar visitas de campo a los prospectos o clientes de acuerdo a las políticas establecidas en

FIRCAFE.

• Recibir retroalimentación de sus clientes o prospectos, de necesidades o requerimientos y

proponer la creación de nuevos productos.

• Elaborar reportes de visita, describiendo la situación actual de la relación de negocio con el

prospecto o cliente.

• Llevar a cabo las actividades del Preanálisis.

• Aplicar sólo en el caso de prospectos el cuestionario del Preanálisis.

• Realizar las negociaciones con apego a las estrategias y políticas de FIRCAFE.

• Elaborar la propuesta preliminar de términos y condiciones y llevar a cabo la negociación de

ésta, cuando se trate de créditos mayores.

Las responsabilidades de los Promotores exclusivamente son:

• Mantener actualizada la información de los prospectos y clientes, así como el avance de la

gestión (bitácora).

• Integrar el expediente de crédito de los prospectos y clientes.

Gerente de Administración y Finanzas

Las responsabilidades del Gerente de Administración y Finanzas son:

• Recabar, elaborar y proponer los elementos necesarios para determinar las estrategias del Plan de

Negocios.

Gerente de Crédito

Las responsabilidades del Gerente de Crédito son:


• Participar en el desarrollo de los productos de FIRCAFE.

• Participar en la elaboración del cuestionario de elegibilidad del Preanálisis.

Responsable de Administración de Riesgos

Las responsabilidades de Administración de Riesgos son:


• Participar en la elaboración del cuestionario de elegibilidad del Preanálisis.

Gerente General

Las responsabilidades del Gerente General son:

• Aprobar el Plan de Negocios.

• Revisar y aprobar las propuestas de desarrollo de productos.

• Aprobar el Plan de Promoción.

• Revisar mensualmente el cumplimiento de las metas establecidas a los Promotores.

1.8.4.3.5 Puntos Críticos de Control Interno

Archivo de la Gerencia de Promoción

Siendo su custodia de dos años en el área y diez más en el archivo general de FIRCAFE.

• Plan de Negocios.

• Propuesta de nuevos productos.

• Plan de Promoción.

• Reporte de indicadores de gestión.

Expediente de Crédito con información generada por el promotor


• Bitácora de Promoción.

• Agenda de visitas.

• Reporte de visita de promoción.

• Cuestionario del Preanálisis.

• Registro de seguimiento del prospecto o cliente.

• Correspondencia y asuntos varios.

1.8.4.4 Evaluación de acreditados

1.8.4.4.1 Objetivo

Evaluar las solicitudes de los clientes y prospectos para minimizar el riesgo de crédito de las operaciones.


El procedimiento de Evaluación de Acreditados se establece a partir de que el área de Promoción entrega

la documentación de análisis al área de Crédito.

La decisión en el otorgamiento de crédito debe estar basada en la aplicación de herramientas

metodológicas que permitan evaluar adecuadamente al sujeto y al objeto del crédito, mediante el análisis

de información que es requerida al prospecto o cliente.

Llevar a cabo la Evaluación de Acreditados permitirá obtener los elementos que servirán como referencia

para el dictamen final y la autorización del crédito.

Dependiendo del monto del crédito solicitado será el tipo de evaluación que se aplique, la que podrá ser

evaluación para créditos paramétricos o evaluación para créditos individuales.

En el siguiente diagrama se muestra gráficamente el procedimiento de Evaluación de Acreditados.


Evaluación de Acreditados

• Los créditos paramétricos serán autorizados en función al resultado arrojado por la herramienta

de Evaluación Paramétrica, y este documento se constituirá en el estudio de crédito de esos

casos.

• La calidad en los estudios de crédito es un propósito fundamental que permitirá cubrir de manera

adecuada el riesgo de crédito inherente a las solicitudes de crédito de los prospectos y clientes de

FIRCAFE.



• Directa: Gerente de Crédito y del Analista de Crédito.

• Otros Participantes: El Gerente de Promoción y el responsable Administración de Riesgos.

Gerente de Crédito y Analista de Crédito

Las responsabilidades del Gerente de Crédito y del Analista de Crédito son:

• Participar en el desarrollo de la “Metodología de evaluación de créditos paramétricos” y de la

“Metodología de evaluación de créditos individuales”.

• Realizar el análisis integral de las solicitudes de crédito individual, aplicando la metodología de

evaluación vigente y autorizada.

• Verificar que el acreditado, avales, deudores solidarios y socios en caso de personas morales, no

reporten antecedentes negativos en la consulta a las Sociedades de Información Crediticia.

• Revisar y controlar la calidad de las evaluaciones de crédito.

• Emitir un dictamen conforme a la “Metodología de evaluación de créditos individuales” vigente

y autorizada.

Gerente de Promoción y Promotores

Las responsabilidades del Gerente de Promoción y Promotores son:

• Integrar, recibir y revisar la documentación del prospecto o cliente.

• Solicitar y recabar la información adicional requerida para realizar la evaluación del prospecto o

cliente.

• Realizar la evaluación de acreditados, sustentada en la “Metodología de evaluación de créditos

paramétricos” vigente y autorizada.


Las responsabilidades del responsable de Administración de Riesgos son:

• Desarrollar la “Metodología de evaluación de créditos paramétricos” y la “Metodología de

evaluación de créditos individuales”.

• Revisar los parámetros de las metodologías de crédito con la periodicidad establecida.

• Capacitar en el conocimiento de la metodología de crédito a las áreas involucradas.


Archivo de Analista de Crédito


• Solicitud de elaboración del estudio de crédito.

• Solicitud de reestructura de cartera.

Expediente de Crédito

• Comprobante de la evaluación de créditos paramétricos.

• Reporte de la consulta a una Sociedad de Información Crediticia.

• Dictamen jurídico de las garantías ofrecidas.

•

1.8.4.5 Coordinación de comités de crédito

1.8.4.5.1 Objetivo

Decidir la aceptación o rechazo de las solicitudes de crédito que contribuyan al incremento de la cartera

crediticia con el menor riesgo.


El Consejo de Administración es el responsable de la autorización de los créditos y los tratamientos de

cartera y puede delegar esta facultad al Comité de Crédito, o a través de facultades individuales.

La autorización por parte de las áreas facultadas asegura que el análisis y decisión en la autorización de

crédito y su respaldo con las garantías ofrecidas, se realicen con base en las políticas, normas,

metodologías aprobadas.

El funcionamiento de los Comités de Crédito, está a cargo del Secretario del Comité de Crédito, que es

asignado por el Subgerente de Crédito.

El Secretario del Comité de Crédito recibe los asuntos a tratar, integrándose en una carpeta y

distribuyéndose a los miembros del comité para su revisión y análisis.

En el siguiente diagrama se presenta conceptualmente el funcionamiento del Comité de Crédito.


Coordinación de Comités de Crédito

Normas Operativas

• El Comité de Crédito sesionará de manera permanente.

• La “Carpeta de asuntos” para autorización será integrada y enviada a los miembros del Comité

por el Secretario del Comité de Crédito con al menos tres días hábiles previos a la sesión.



• Directa: Secretario de Comité de Crédito.

• Otros Participantes: Promotores y el Encargado de Supervisión y Seguimiento.

Secretario del Comité de Crédito

Las responsabilidades del Secretario del Comité de Crédito son:

• Coordinar, implementar y controlar el funcionamiento y operatividad del Comité de Crédito.

• Convocar e informar a los miembros del comité sobre los asuntos a tratar.

• Integrar la carpeta de asuntos para autorización y enviarla a los miembros del Comité de Crédito

dentro de los plazos estipulados.

• Verificar que exista el quórum requerido al inicio de la sesión y al tomar el acuerdo para cada

asunto presentado.

• Informar al Comité de Crédito de los créditos autorizados (mediante la herramienta que se

disponga) de evaluación de créditos paramétricos.

• Elaborar y controlar las Actas de Comités.

• Comunicar los acuerdos, términos y condiciones autorizados o rechazados por el Comité de

Crédito.

Promotores


• Presentar las solicitudes de créditos individuales, así como la relación de los créditos aprobados

mediante la evaluación de créditos paramétricos.

• Elaborar los documentos que le competan contenidos en la carpeta de asuntos para el Comité de

Crédito.

Encargado de Supervisión y Mantenimiento

Las responsabilidades del Encargado de Supervisión y Seguimiento son:

• Presentar las solicitudes de reestructuración de cartera.

• Elaborar los documentos que le competan contenidos en la carpeta de asuntos para el Comité de

Crédito.


Archivo del área de Crédito


• Agenda de sesión del comité.

• Original del Acta de comité.

• Términos y condiciones.


• Copia del Acta de comité.

• Términos y condiciones.

1.8.4.6 Registro y contratación

1.8.4.6.1 Objetivo

Elaborar los contratos y documentación que den sustento jurídico a las operaciones y que permitan

minimizar su riesgo legal.


El procedimiento de Registro y Contratación de acreditados, se establece a partir de la aprobación del

crédito por parte de la instancia facultada, que regularmente será la Gerencia de Promoción en el caso de

créditos paramétricos, mediante la herramienta adecuada, o el Comité de Crédito en el caso de créditos

individuales.

Una vez aprobado el otorgamiento de crédito, es indispensable llevar a cabo una adecuada formalización

del crédito, que contenga los términos y condiciones que se establecieron para la operación, y que

contemple la revisión de las garantías y su inscripción en los Registros Públicos correspondientes.

En el siguiente diagrama se muestra gráficamente el procedimiento de Registro y Contratación.


Registro y Contratación

• Se comunicará a los acreditados los términos de autorización o el rechazo de las solicitudes, en

un plazo de dos días hábiles posteriores a la decisión del Comité de Crédito. No se deberá

entregar al cliente copia del acta o de algún otro documento oficial de uso interno en FIRCAFE.

• En el caso de que la resolución del Comité de Crédito sea condicionada, se informará al

prospecto o cliente las condiciones de hacer y no hacer para ser cumplidas previa y

posteriormente a la formalización de la operación.

• Los formatos y medios de comunicación para los acreditados, deben ser sancionados

previamente a su entrega por el responsable de Jurídico.



• Directa: Responsable de Jurídico.

• Otros participantes: Promotor, Encargado de Supervisión y Seguimiento, y el Encargado de

Mesa de Control.

Responsable de Jurídico

Las responsabilidades de Jurídico son:

• Supervisar que el proceso de formalización y contratación con los prospectos y clientes se lleve a

cabo en apego al marco legal y normativo.

• Controlar la aplicación de los contratos, pagarés, en su caso y otros instrumentos jurídicos

utilizados en la formalización de las operaciones.

• Estandarizar, homologar y autorizar la utilización de contratos marco

• Elaborar contratos para créditos individuales y para proyectos específicos

• Firmar los contratos y gestionar en su caso la protocolización ante Notario Público

• Inscribir los contratos y las garantías, según proceda, en el Registro Público de la Propiedad y

del Comercio.

Promotores y del Encargado de Supervisión y Seguimiento

Las responsabilidades de los Promotores y del Encargado de Supervisión y Seguimiento son:

• Recabar la información requerida del prospecto o cliente.

• Revisar la propuesta de contrato y el contrato final elaborado por el Jurídico en términos de la

negociación pactada con el cliente.

• Programar con el prospecto o cliente la firma del contrato y en su caso del pagaré.

Encargado de Mesa de Control

Las responsabilidades del Encargado de Mesa de Control son:

• Revisar la propuesta de contrato y el contrato final elaborado por el Jurídico en términos de la

negociación pactada con el cliente.

• Revisar el pagaré, en su caso.



• Copia del Contrato crédito.

• Copia del Pagaré.

• Copia de la documentación legal.

1.8.4.7 Mesa de control

1.8.4.7.1 Objetivo

Revisar el cumplimiento de la normatividad, términos y condiciones y autorizar el desembolso de las

operaciones crediticias para minimizar el riesgo operativo.


La función de Mesa de Control de Crédito, se fundamenta en la aplicación de sanas prácticas con el

propósito minimizar el riesgo operativo y de instrumentación de las operaciones crediticias.

Un aspecto fundamental en la operación de la Mesa de Control es revisar el cumplimiento normativo, y

los términos y condiciones de las operaciones previamente al desembolso de las mismas.

De acuerdo a lineamientos de la Autoridad, la Mesa de Control será un área independiente de las Áreas de

Negocio.

En el siguiente diagrama se muestra gráficamente el procedimiento de Mesa de Control de Crédito.


Mesa de Control

• La recepción diaria de operaciones en la Mesa de Control será en el horario de 9 a 15:00 horas.

• Todas las operaciones turnadas a la Mesa de Control, deberán ser confirmadas a través de la

herramienta de que disponga.

• Todas las operaciones turnadas a la Mesa de Control de Crédito mantendrá un registro de

recibidas y tramitadas.

• Invariablemente los originales de documentos valor serán enviados al Responsable de

Operaciones en su función de Guarda Valores.



• Directa: Encargado de Mesa de Control.

• Otros participantes: Gerente de Promoción, Gerente de Crédito, Encargado de Supervisión y

Seguimiento y responsable de Jurídico.


Las responsabilidades del Encargado de Mesa de Control son:

• Participar en el desarrollo de la “Metodología de mesa de control”.

• Revisar que las operaciones cumplan con el contenido, autorización, normatividad y literalidad

jurídica de acuerdo al tipo de operación.

• Aprobar el desembolso de toda operación crediticia, independientemente del monto, mecánica

operativa, ya sea ésta manual o electrónica.

• Verificar que las operaciones no excedan de los límites autorizados ya sea para créditos

paramétricos o para créditos individuales.

• Verificar en el catálogo de firmas de FIRCAFE, que los funcionarios solicitantes de la operación

de desembolso, se encuentren registrados en éste.

• Revisar y confirmar que todas las operaciones de crédito queden registradas correctamente en la

herramienta de que disponga.

• Revisar la veracidad de los datos conciliando las operaciones realizadas vs., las herramientas

correspondientes.

• Proporcionar a las áreas usuarias, información sobre las operaciones recibidas y tramitadas.

• Asesorar a los Promotores propiciando orientación y aclaración de observaciones.

Gerente de Promoción, Promotor o Encargado de Supervisión y Seguimiento

Las responsabilidades del Gerente de Promoción, Promotor o del Encargado de Supervisión y

Seguimiento son:

• Solicitar la aprobación del desembolso de recursos al Encargado de la Mesa de Control.

• Enviar la documentación en original (contratos, pagarés y garantías) al Encargado de la Mesa de

Control.

Gerente de Crédito o Analista de Crédito

Las responsabilidades Gerente de Crédito, Analista de Crédito son:

• Informar sobre cualquier modificación que se realice a la normatividad.

Responsable Jurídico

Las responsabilidades del Encargado de Jurídico son:

• Asesorar sobre la literalidad jurídica y contenido de la documentación legal, soporte de las

operaciones.


Expediente de Crédito con información generada por el área de Mesa de Control

Siendo su custodia de 12 meses posterior a la fecha de liquidación de la operación, o en su caso a la fecha

de conclusión de trámite litigioso o administrativo. Los documentos que tengan carácter probatorio o sean

necesarios para aclaraciones con terceros, deben conservarse durante un período máximo de 12 años en el

archivo general de FIRCAFE.

Por cliente:

• Copia de la documentación que ampara la operación.

• Lista de verificación de documentación.

• Acuse de recibo de la Solicitud de guarda y custodia de documentos valor.

Por fecha de operación:

• Registro de seguimiento de la operación de MDC.

• Corte diario de la MDC.

1.8.4.8 Guarda y custodia de documentos valor

1.8.4.8.1 Objetivo

Custodiar los documentos valor originales de las operaciones para fundamentar el registro contable de la

cuenta de cartera.


La función de Guarda Valores de títulos de crédito, se fundamenta en la aplicación de sanas prácticas del

Sector Financiero, atendiendo a las disposiciones de la Autoridad respecto a la administración del riesgo

operativo, emitidas por la CNBV.

La guarda, custodia y control de los documentos valor originales, que pueden ser contratos, pagarés y

garantías, tiene como propósito respaldar las operaciones de crédito de FIRCAFE mitigando el riesgo

operativo.

La funcionalidad del área del Guarda Valores deberá garantizar la fácil localización e integridad física de

los documentos valor originales, que soportan las operaciones crediticias con las contrapartes y que

constituyen el activo principal de FIRCAFE.

En el siguiente diagrama se muestra gráficamente el procedimiento de Guarda y Custodia de Documentos

Valor.


Guarda y Custodia de Documentos Valor

• Los documentos valor recibidos como sustento de las operaciones deben estar en óptimas

condiciones físicas, sin mutilaciones, tachaduras o enmendaduras

• Se enviará al archivo muerto, los documentos valor de créditos liquidados que no se hayan

solicitado para su devolución al cliente en un plazo de un año.



• Directa: Responsable de Operaciones en su función de Guarda Valores.

• Otros participantes: Responsable de Jurídico, Contralor, Gerente de Promoción y Encargado de

Supervisión y Seguimiento.

Responsable de Operaciones en su función de Guarda Valores

Las responsabilidades del Encargado de Operaciones:

• Llevar el control de Guarda Valores e informar las gestiones al Gerente de Administración y

Finanzas.

• Guardar y custodiar los documentos valor originales, que amparan las operaciones de crédito.

• Verificar que los documentos valor recibidos se encuentren en óptimas condiciones físicas, sin

mutilaciones, tachaduras o enmendaduras.

• Mantener actualizado el control de los documentos valor en Guarda Valores

• Realizar la conciliación de información del control de Guarda Valores contra la información de

Cartera.

• Dar seguimiento (con la periodicidad establecida) a la devolución de los documentos valor

prestados al responsable de Jurídico.

• Reportar con informes periódicos de los resultados de su gestión.

• Informar al Contralor sobre cualquier daño o faltante de documento valor original.

• Facilitar los documentos valor resguardados al Contralor, para la realización de los arqueos.


Las responsabilidades de representante de Jurídico son:

• Asesorar sobre la literalidad jurídica, contenido o estado físico de documentos valor.

• Asegurar la integridad física de los documentos valor originales que se le presten, para trámites

de recuperación judicial de las operaciones de crédito.

Contralor

Las responsabilidades del Contralor son:

• Establecer medidas preventivas para el correcto manejo de la función de guarda y custodia de

documentos valor.

• Realizar arqueos físicos de los documentos valor resguardados en Guarda Valores, de acuerdo a

los siguiente:

Arqueos semestrales programados, se deberá avisar al área de Guarda Valores con una

anticipación de dos semanas.

Arqueos por entrega de puesto o por cualquier otra causa descrita en las políticas, no

necesitan días de anticipación, y se deben hacer por la totalidad de documentos valor

originales.

• Establecer las acciones a seguir en caso de daños o pérdidas de documentos valor.

• Intervenir en caso de controversia entre las áreas participantes en este procedimiento.

Promotores o Encargado de Supervisión y Seguimiento

Las responsabilidades de los Promotores o del Encargado de Supervisión y Seguimiento son:

• Solicitar la liberación de documentos valor una vez que el acreditado haya liquidado el crédito.


Expediente de Guarda de Valores de FIRCAFE

• Todos los originales de documentos valor que amparan operaciones de crédito y las garantías

físicas o prendarias que se encuentran respaldando los créditos.

• Solicitud de guarda y custodia de documentos valor.

• Comprobante de documentos valor entregados.

• Informe de conciliación de documentos valor.

• Reporte de arqueo físico y control de resultados.

• Acta de arqueo y acciones a seguir.

1.8.4.9 Administración y control de la cartera

1.8.4.9.1 Objetivo

Registrar y administrar las operaciones y recuperación de la cartera para mantener actualizado los saldos

de los acreditados.


La función de Administración y Control de la Cartera tiene su origen en la aplicación de las sanas

prácticas del Sector Financiero atendiendo a los criterios establecidos en las disposiciones de la Autoridad

emitidas por la CNBV.

Al ejercer la Administración y Control de la Cartera se asegura el registro y control de todas las

operaciones de otorgamiento, recuperación de crédito y garantías, permitiendo a FIRCAFE mantener la

congruencia entre los registros de cartera crediticia, los registros de la contabilidad general y los registros

de la(s) fuente(s) de fondeo.

A continuación se muestra en forma gráfica el flujo del procedimiento de Administración y Control de la

Cartera:


• Las operaciones de crédito tramitadas por el Encargado de Mesa de Control, quedarán

registradas en la herramienta de que disponga, el mismo día de su autorización.

• Todas las operaciones autorizadas deberán ser registradas antes de ser tramitadas (confirmadas)

por el Encargado de la Mesa de Control y desembolsadas por el Responsable de Contabilidad y

Tesorería.

• Las aclaraciones al Fondeador, por diferencias detectadas en la conciliación, se proporcionarán

en un plazo máximo de 72 horas posteriores a su requerimiento, mismas a la que se dará

seguimiento.



• Directa: Responsable de Operaciones en su función de Cartera.

• Otros participantes: Responsable de Contabilidad y Tesorería, Encargado de Mesa de Control.

Responsable de Operaciones en su función de Cartera

Las responsabilidades del Responsable de Operaciones:

• Registrar en la herramienta de Operación de Cartera las operaciones de otorgamiento y

recuperación de financiamientos.

• Asegurar que los saldos obtenidos a través de la herramienta de Operación de Cartera

correspondan a los de contabilidad mediante conciliaciones periódicas.

• Supervisar los vencimientos, redescuentos, traspasos, provisión de intereses (devengados no

cobrados s/cartera vigente y vencida) y aplicación de resultados.

• Supervisar el registro contable, la conciliación diaria y mensual de la cartera

• Realizar conciliaciones mensuales con los registros de Guarda Valores y de los registros de

Cartera.

• Proporcionar, a solicitud del Gerente de Promoción o del Encargado de Supervisión y

Seguimiento, los Estados de Cuenta certificados.

• Conciliar las cifras para la calificación de la cartera

• Verificar y controlar el cierre diario de operaciones, así como el control y conciliación de

movimientos y saldos con las fuentes de fondeo.

• Reportar el estatus de la situación de la cartera al Gerente de Administración y Finanzas y otras

áreas involucradas.

Responsable de Contabilidad y Tesorería

Las responsabilidades del Encargado de Contabilidad y Tesorería son:

• Realizar los movimientos de flujo de efectivo con el Fondeador y los acreditados.

• Aplicar en el sistema de Contabilidad todas las transacciones derivadas de la operación

realizadas por el Responsable de Operaciones en su función de Cartera.

• Generar información oportuna por la aplicación del movimiento diario del Responsable de

Operaciones.


• Confirmar diariamente las operaciones registradas en la herramienta de Operación de Cartera y

enviar al Responsable de Contabilidad y Tesorería la relación de los abonos autorizados.


Archivo operativo de Administración y Control de la Cartera

Siendo su custodia de 12 meses posterior a la fecha de liquidación de la operación, o en su caso a la fecha

de conclusión de trámite litigioso o administrativo. Los documentos que tengan carácter probatorio o sean

necesarios para aclaraciones con terceros, deben conservarse durante un período máximo de 12 años en el

archivo general de FIRCAFE.

Por orden cronológico:

• Relación de abonos autorizados.

• Relación de desembolsos a los clientes.

• Reportes usados en las conciliaciones.

• Comprobantes de operación.

• Estados de Cuenta.

• Solicitudes de mantenimiento a parámetros.

• Solicitudes de información.

1.8.4.10 Supervisión y seguimiento de acreditados

1.8.4.10.1 Objetivo

Supervisar el comportamiento de los acreditados para prevenir deterioros en el portafolio de crédito.


La importancia de la función de Supervisión y Seguimiento de Acreditados es la de evitar el deterioro en

el nivel de la cartera.

Para llevar a cabo la Supervisión y Seguimiento de Acreditados se requiere previamente de la recepción

de los siguientes insumos: información periódica, estandarización de acreditados en grupos de riesgo de

crédito y la aplicación de reglas de supervisión.

Posteriormente se agenda y coordina la visita de supervisión y se lleva a cabo ésta y una vez concluida la

supervisión, se consolidan los resultados, se efectúa la retroalimentación de la supervisión y, en su caso,

el establecimiento de acciones a seguir.

A continuación se presenta un diagrama del procedimiento de Supervisión y Seguimiento de Acreditados.


Supervisión y Seguimiento de Acreditados

• Cuando el número de créditos a supervisar rebase la capacidad instalada de FIRCAFE, se podrá

generar de acuerdo a la metodología establecida para tal efecto, una muestra estadística que

determine que créditos serán revisados.

• Los créditos sujetos a supervisión requerirán de un programa previamente establecido, en el cual

se coordinarán fechas y horarios de visita a los acreditados.

• Como resultado de la supervisión a los acreditados se deberán generar compromisos para la

aplicación de medidas correctivas, cuando así se requiera, así como dar seguimiento al

cumplimiento de los mismos.

• Cuando se hayan otorgado garantías de activos productivos como colateral de los créditos, a

través de la supervisión se deberá cuidar el grado de deterioro de los mismos y el porcentaje de

relación garantía-exposición.

• Cuando un crédito haya sido reestructurado, será motivo de supervisión y se revisará que las

condiciones negociadas se cumplan.



• Directa: Encargado de Supervisión y Seguimiento.

• Otros participantes: Gerente de Promoción, responsable de Administración de Riesgos.

Encargado de Supervisión y Seguimiento


• Definir la metodología y el programa de supervisión a acreditados.

• Determinar los casos de supervisión, considerando la muestra aleatoria y las solicitudes de

supervisión dirigida realizadas por las diferentes áreas de FIRCAFE.

• Determinar las agendas de visitas de supervisión a los acreditados.

• Aplicar la supervisión y seguimiento a los acreditados de FIRCAFE.

• Realizar la consolidación de los resultados de la supervisión a acreditados.

• Informar a las áreas involucradas el resultado de la supervisión al acreditado, especificando las

irregularidades identificadas y los programas de regularización.

• Dar seguimiento permanente al cumplimiento de medidas correctivas.



• Concertar las citas de supervisión con los acreditados.

• Solicitar supervisiones dirigidas para los acreditados que evidencien alguna irregularidad.

• Dar cumplimiento a los acuerdos tomados con el Encargado de Supervisión y Seguimiento

derivados de la supervisión de acreditados.

• Vigilar el cumplimiento de compromisos de los acreditados.


Las responsabilidades de Administración de Riesgos son:

• Definir los criterios para la generación de la muestra aleatoria y supervisión dirigida, tanto de

créditos paramétricos como de créditos individuales.


Expediente de crédito

• Copia de los documentos derivados de la supervisión y seguimiento realizado a los acreditados.

Archivo del área de Supervisión y Seguimiento, expediente por Acreditado


• Original de los documentos derivados de la supervisión y seguimiento realizado a los

acreditados.

1.8.4.11 Supervisión y seguimiento interno al proceso de crédito (pdc)

1.8.4.11.1 Objetivo

Supervisar el correcto funcionamiento del PDC, el cumplimiento de los puntos control y los niveles de

servicio.


La supervisión y seguimiento al PDC tiene como propósito asegurar que el proceso esté funcionando

como indican las políticas y procedimientos establecidos, sustentándose principalmente en los puntos

críticos de control.

La supervisión y seguimiento interno al Proceso de Crédito se realiza en cada una de las etapas con la

aplicación de la metodología de control interno, la cual está basada en la aplicación de cuestionarios o

pruebas de cumplimiento, realizadas por el Contralor.

A continuación se muestra un diagrama del procedimiento Supervisión y Seguimiento al PDC.


Supervisión y Seguimiento Interno al Proceso de Crédito (PDC)

• La supervisión al proceso de crédito se llevará a cabo conforme al programa de trabajo

establecido entre el Contralor y las áreas involucradas.

• Para efectuar la labor de supervisión se aplicarán los formatos actualizados que deriven de la

metodología establecida.



• Directa: Contralor.

• Otros participantes: Áreas involucradas en el PDC.

Contralor

Las responsabilidades del Contralor son:

• Desarrollar la metodología de supervisión del proceso de crédito.

• Realizar el seguimiento de la ejecución del proceso de crédito.

• Supervisar el cumplimiento de las responsabilidades y roles asignados a las áreas.

• Proponer a la Gerencia General y a los responsables de las áreas, acciones que contribuyan a

mejorar el PDC.

• Vigilar el cumplimiento de los compromisos asumidos por las áreas.

• Vigilar que se cumpla con las normas y políticas de FIRCAFE.

• Contribuir a minimizar el riesgo operativo y crediticio.

• Emitir reportes de seguimiento a la Gerencia General y a los responsables de las áreas.

Áreas involucradas en el PDC de FIRCAFE

Las responsabilidades de las áreas involucradas en el PDC son:

• Proveer la información requerida para el desarrollo del programa de supervisión.

• Cumplir con los compromisos asumidos en el programa de supervisión.


Archivo de Contraloría


• Original de los documentos derivados de la supervisión y seguimiento realizado al PDC.

1.8.4.12 Calificación de la cartera de crédito

1.8.4.12.1 Objetivo

Determinar el grado de riesgo de los acreditados y de sus operaciones para generar las reservas

requeridas.


El propósito de la calificación de la cartera es el de medir y mitigar el riesgo de crédito, así como el de

crear reservas en función al riesgo medido.

En este procedimiento se establecen las normas operativas y las actividades relativas a la calificación de

la cartera de crédito, a las cuales se apega el personal de las áreas involucradas.

La cartera de crédito se califica siguiendo dos metodologías: Metodología de Calificación por Experiencia

de pago y Metodología de Calificación Individual.

A continuación se presenta un diagrama del procedimiento de Calificación de la Cartera de Crédito.


Calificación de la Cartera de Crédito

• En el caso de créditos descontados con FIRA, todos y cada uno de ellos deberá ser calificado

mensualmente y crear las reservas preventivas correspondientes.

• La calificación de los créditos se realizará con los saldos al cierre del mes correspondiente a

calificar.

• Cada crédito se calificará mensualmente aplicando la Metodología de Calificación por

Experiencia de Pago autorizada por FIRA, independientemente de que para el mismo mes

también aplique la Metodología de Calificación Individual.

• Las reservas preventivas se crearán considerando el saldo insoluto registrado en el último día del

mes y la calificación obtenida.

• Las reservas preventivas deben ser registradas en la contabilidad de FIRCAFE al cierre de cada

mes.

• La calificación y la estimación de reservas serán realizadas e informadas a FIRA a más tardar el

décimo séptimo día hábil de cada mes.

• La Metodología de Calificación Individual debe ser aplicada exclusivamente al cierre de los

meses de Marzo, Junio, Septiembre y Diciembre, a los créditos a cargo de un mismo acreditado

que cumpla con las siguientes condiciones:

Si la suma de los saldos insolutos de los créditos a su cargo, en el mes inmediato

anterior, es mayor al 20% del capital neto de FIRCAFE.

Exista al menos un crédito con plazo remanente al vencimiento mayor a un año.

• En el caso en que aplique la Metodología de Calificación Individual, las calificaciones obtenidas

por cada crédito deben ser incluidas en la estimación de las reservas preventivas del mes

correspondiente, así como para los dos meses posteriores.

• En los meses en que se haya calificado el crédito con ambas metodologías, la de Experiencia de

Pago y la Individual, el monto de reservas preventivas que se deberá aplicar por el crédito, será

el que resulte mayor entre ambas.



• Directa: Gerente de Crédito y Analista de Crédito.

• Otros participantes: Responsable de Operaciones en su función de Cartera, Gerente de

Promoción.

Gerente de Crédito


• Asegurar que sean aplicadas las metodologías autorizadas para la calificación de cartera, tanto

para Calificación por Experiencia de Pago como para Calificación Individual.

• Verificar y dar su Vo. Bo. de los resultados de la calificación.

• Supervisar que el proceso de calificación de cartera se apegue a la normatividad de FIRCAFE.

• Informar y obtener la aprobación de la calificación de la cartera.

Analista de Crédito

Las responsabilidades del Analista de Crédito son:

• Integrar los paquetes de Calificación por Experiencia de Pago y de Calificación Individual.

• Aplicar la metodología de calificación según sea el caso, por Experiencia de Pago o Individual.

• Consolidar el proceso de calificación de la cartera mensualmente.

• Vigilar la evolución de las calificaciones asignadas a los acreditados.

• Revisar que las reservas asignadas a la cartera sustenten los riesgos asumidos.

Responsable de Operaciones en su función de Cartera

Las responsabilidades del Encargado de Operaciones son:

• Mantener actualizados los saldos de la cartera crediticia y la asignación de garantías.



• Proporcionar la información que le sea requerida por el Gerente de Crédito, con el propósito de

actualizar la calificación de la cartera.



• Elementos documentales recopilados durante el proceso de calificación.

• Cédula de calificación por acreditado.

Archivo del área de Crédito, expediente de calificación


• Reporte de saldos analíticos de cartera.

• Reporte cartera de calificación por experiencia de pago.

• Reporte de créditos a calificar individualmente.

• Cédula de calificación por acreditado.

• Resumen del resultado de la calificación.

• Resultado global de la calificación.

• Acuerdos de aprobación del Consejo de Administración.

• Pólizas de diario.

Archivo del área de Supervisión y Seguimiento


• Reporte cartera de calificación por experiencia de pago.

• Acuerdos de aprobación del Consejo de Administración.

1.8.4.13 Gestión de cobranza

1.8.4.13.1 Objetivo

Gestionar la cobranza de cartera, previo a su vencimiento y posterior a éste, para evitar el incremento de

la cartera vencida.


La recuperación de cartera es una fase importante del proceso de crédito, que debe desarrollarse con

oportunidad y eficiencia para minimizar los problemas de cartera vencida.

La Gestión de Cobranza tiene como objetivo garantizar la recuperación de los recursos otorgados

mediante la implantación de estrategias y acciones específicas, con apego a la normatividad y

disposiciones vigentes en la materia, así como a las condiciones contractuales originalmente pactadas.

La primera etapa de las actividades de cobranza, contempla la implantación de acciones y mecanismos

previos al vencimiento, con el propósito de recordar a los acreditados sobre las formas de pago y las

fechas de vencimiento y exigibilidad de sus adeudos.

En cumplimiento de los ordenamientos legales, FIRCAFE deberá efectuar con la adecuada oportunidad y

consistencia, todas y cada una de la gestiones administrativas, extrajudiciales y judiciales, para el

aseguramiento y recuperación de los adeudos vencidos.

A continuación se muestra en el diagrama, en forma sintetizada, las etapas del procedimiento de Gestión

de Cobranza.


Gestión de Cobranza

• El contacto con los acreditados para la gestión de cobranza preventiva se establecerá con 15 días

de anticipación al vencimiento de los créditos.

• Las gestiones de la cobranza preventiva, administrativa y extrajudicial se realizarán de acuerdo a

la estrategia establecida hasta agotar el ciclo de la “Agenda de cobranza”.

• Se deberá llevar un registro de las actividades de cobranza, (en la herramienta que se disponga),

describiendo las causas que originaron la mora, y las acciones que se requiere tomar para

solucionar la problemática.

• En caso de que en la gestión de cobranza extrajudicial no se logre contacto con el cliente, se

evaluará la alternativa de localización por medio de una agencia investigadora.

• En la negociación que el gestor realice en cobranza extrajudicial se apegará a lo siguiente:

Para la propuesta de pago con quitas, negociará con el cliente los importes para su

aplicación a capital e intereses ordinarios de acuerdo a las políticas autorizadas en el

Manual de Normas y Políticas de Crédito de FIRCAFE, y considerando los montos a

recuperar.

Para la propuesta de pago con condonaciones, negociará con el cliente los importes para

su aplicación a intereses moratorios y ordinarios no contabilizados de acuerdo a las

políticas autorizadas en el Manual de Normas y Políticas de Crédito de FIRCAFE, y

considerando los montos a recuperar.

Para la propuesta de pago con daciones en pago, negociará con el cliente la recepción

de algún bien y verificará su valuación para determinar su posible aplicación al pago del

financiamiento de acuerdo a las políticas autorizadas en el Manual de Normas y

Políticas de Crédito de FIRCAFE.

Para propuesta de regularización de sus financiamientos mediante reestructura,

solicitará al cliente, cuando proceda, garantías adicionales e información necesaria de

acuerdo a las políticas autorizadas para la integración del expediente.

Al cierre de alguna negociación determinará los montos de la aplicación de pago

considerando el orden de prelación a gastos de cobranza, intereses moratorios, intereses

ordinarios y capital e integrará la propuesta.

• Los Promotores no podrán intervenir en las negociaciones de recuperación, un vez asignado el

caso al responsable de Jurídico.

• Con base en la propuesta de solución presentada por el acreditado durante el juicio, el gestor

elaborará un proyecto de convenio judicial que debe contener el clausulado definido por el

responsable de Jurídico.



• Directa: Promotores, Encargado de Supervisión y Seguimiento y responsable de Jurídico.

Promotores


• Gestionar la cobranza preventiva.

• Registrar los resultados de las gestiones de cobranza en la herramienta de que disponga,

conforme al procedimiento establecido.

• Integrar la documentación necesaria para turnar la cobranza del crédito por la vía extrajudicial o

judicial.

Encargado de Supervisón y Seguimiento


• Gestionar la cobranza administrativa y extrajudicial.

• Registrar los resultados de las gestiones de cobranza en la herramienta de que disponga,

conforme al procedimiento establecido.

• Negociar con los acreditados el pago de los créditos o establecer reestructuras de cartera.

• Realizar el monitoreo de la gestión de cobranza en sus cuatro etapas, preventiva, administrativa,

extrajudicial y judicial (en su Función Especializada de Cobranza).



• Gestionar la cobranza de cartera crediticia contenciosa.

• Supervisar las acciones de cobranza jurídica de los despachos externos.

• Suscribir convenios judiciales en los casos requeridos.

• Sancionar términos y condiciones de convenios modificatorios para créditos reestructurados.

• Registrar los resultados de las gestiones de la cobranza conforme a los procedimientos

establecidos.


Expediente de Gestión de Cobranza

Los documentos de la gestión de cobranza se deberán conservar en el Área de Promoción, durante el

tiempo que el acreditado mantenga operaciones vigentes o vencidas con FIRCAFE.

Cuando el acreditado concluya su relación de negocios con FIRCAFE, su custodia será de dos años en el

área y diez más en el archivo general.

Expediente de Crédito con información generada por la cobranza administrativa

• Aviso de cobranza.

• Estado de cuenta actualizado.

• Otros documentos relacionados con la gestión de cobranza con el acreditado.

Expediente de Crédito con información generada por la cobranza extrajudicial

• Aviso de cobranza extrajudicial.

• Promesa de pago.

• Carta propuesta de tratamiento del acreditado.

Por cobranza judicial

• Documentos originales del soporte de la gestión y demanda (contrato, pagarés, certificado de

adeudo).

• Convenios judiciales.

• Demanda.

• Documentos de seguimiento judicial.

1.8.4.14 Función especializada de cobranza

1.8.4.14.1 Objetivo

Supervisar las gestiones de cobranza para lograr la mayor eficiencia y calidad en su desempeño e

incrementar el volumen de recuperación.


La Función Especializada de Cobranza tiene como propósito identificar aquellas tareas que se realizan

entorno a la gestión de cobranza propiamente.

Dentro de la Función Especializada de Cobranza se considera: la asignación de la cartera, el seguimiento

y análisis de la gestión de cobranza, la presentación de casos a instancias de decisión y la medición de la

eficiencia de la cobranza principalmente.

A continuación se muestra en el diagrama, en forma sintetizada, las etapas del procedimiento de Función

Especializada de Cobranza.


Función Especializada de Cobranza

• El resultado de las actividades de cobranza será supervisado diariamente de acuerdo al estrato de

cobranza que corresponda.

• Los indicadores de la gestión de cobranza serán revisados y evaluados mensualmente

• Para medir la eficiencia de la gestión de cobranza se utilizarán los criterios de rentabilidad

costo/beneficio.



• Directa: Encargado de Supervisión y Seguimiento.

• Otros Participantes: Gerente de Promoción y responsable de Jurídico.

Encargado de Supervisión y Seguimiento


• Cumplir con la función especializada de cobranza.

• Asignar y vigilar la cobranza de los créditos otorgados con recursos propios y descontados.

• Estandarizar los criterios y actividades de cobranza.

• Verificar el registro de la cobranza en la contabilidad y en los sistemas de control.

• Realizar el monitoreo de la gestión de cobranza en sus cuatro etapas.

• Implantar medidas de control, optimización y seguimiento de la cobranza.

• Evaluar la eficiencia y solvencia moral de los despachos de cobranza externos.

• Asegurar que en la base de datos de cobranza, se encuentren registrados aquellos acreditados

considerados como morosos.

Gerente de Promoción, Encargado de Supervisión y Seguimiento y responsable de Jurídico

Las responsabilidades del Gerente de Promoción, del Encargado de Supervisión y Seguimiento y del

responsable de Jurídico son:

• Aplicar las estrategias de cobranza establecidas por FIRCAFE.

• Realizar la gestión de la cobranza de acuerdo a la clasificación establecida.

• Registrar las acciones de cobranza realizadas.


Expediente de Crédito con información generada por la función especializada de cobranza


• Reportes generados a través del desempeño de la función especializada de cobranza.

1.8.4.15 Expedientes de crédito

1.8.4.15.1 Objetivo

Integrar y mantener un único expediente por acreditado, actualizado con todos los documentos

recopilados y generados desde la solicitud del crédito hasta su total recuperación.


El procedimiento de integración, mantenimiento y custodia de expedientes de crédito, se establece por

sanas prácticas del Sector Financiero a partir de las disposiciones de la autoridad respecto a expedientes

de crédito, contenidas en la Circular única de la CNBV, “Disposiciones de carácter general aplicables a

las Instituciones de Crédito” del 2 de Diciembre del 2005.

A continuación se muestra de manera gráfica el procedimiento de Expedientes de Crédito.


Expedientes de Crédito

• La información financiera del acreditado se actualizará por lo menos una vez al año.

• Los expedientes de crédito serán custodiados de manera centralizada por el Encargado de

Supervisión y Seguimiento.



• Directa: Promotores y Encargado de Supervisión y Seguimiento (Responsable del Archivo).

• Otros Participantes: Responsable de Jurídico y Gerente de Crédito.

Promotores


• Integrar inicialmente el expediente de crédito.

• Recabar la documentación necesaria para actualizar permanentemente el expediente de crédito.

Encargado de Supervisión y Seguimiento (Responsable del Archivo)

Las responsabilidades del Responsable del Archivo son:

• Asignar la clave de identificación y control a los nuevos expedientes de crédito.

• Custodiar y administrar los expedientes de crédito.

• Normar la integración de los expedientes de crédito.

• Controlar la actualización, las salidas y las entradas de los expedientes de crédito.

Promotores, Responsable de Jurídico

Las responsabilidades del Promotor y de Jurídico son:

• Participar en la integración de los expedientes de crédito de acuerdo a la normatividad

establecida.

• Turnar la documentación recabada al archivo de crédito.

• Devolver íntegramente los expedientes en préstamo, a más tardar en la fecha compromiso.

Gerente de Crédito


• Definir e implementar los procedimientos para el préstamo y consulta de los expedientes de

crédito.



• Dictaminar en cada caso, la vigencia que deba darse a los documentos contenidos en los

expedientes de crédito.



Siendo su custodia de dos años en el área y diez más en el archivo general de FIRCAFE, después de

ocurrida la recuperación total del financiamiento.

La documentación que hubiera servido de base para el otorgamiento de créditos y la que ampare las

disposiciones de los mismos, no podrá ser destruida mientras los créditos y las obligaciones se encuentren

insolutos, debiéndose conservar los originales al menos 12 meses posterior a la fecha de liquidación de la

operación, o en su caso a la fecha de conclusión de trámite litigioso o administrativo.

No deben destruirse las actas del Consejo de Administración.

Los documentos que tengan carácter probatorio o sean necesarios para aclaraciones con terceros, deben

conservarse durante un período máximo de 12 años en el archivo general de FIRCAFE ya sea en original

o en archivo electrónico.

1.8.5 Manual de control interno

El Manual de Control Interno de FIRCAFE ha sido integrado en apego a las disposiciones de carácter

prudencial en materia de Control Interno emitidas por las Autoridades y por la reglamentación de FIRA.

Las disposiciones prudenciales, establecen lo siguiente:

• Adopción de sanas prácticas, en el desempeño de la función de Control interno.

• Los lineamientos mínimos que deberán observarse en el desempeño de la función de control

interno.

• La implantación de medidas de control en la operativa del negocio, capaces de identificar, medir

y limitar de manera oportuna la toma de riesgos.

El control interno se presenta de forma natural al ser ejecutado por las áreas dueñas de cada proceso,

adicionalmente para darle personalidad a la función, asegurar la calidad del proceso, y como estrategia de

FIRCAFE debe existir un área específica para el desarrollo del control interno, siendo esta la Contraloría

Interna.

La instrumentación de la Contraloría Interna debe estar alineada a lo establecido en la normatividad en

términos de lo siguiente:

• Cumplir con los objetivos planteados en las disposiciones de carácter general emitidas por la

CNBV.

• Fungir como apoyo del Sistema de Control Interno, proporcionando los insumos de información

requeridos para el adecuado funcionamiento de las instancias participantes.

El Manual de Control Interno se ha desarrollado a partir de un enfoque integral que contempla el marco

conceptual del control interno, los diferentes aspectos del entorno en que se desarrolla esta función, las

normas y políticas que la rigen y los procedimientos que sustentan el Proceso de Control interno.

1.8.5.1 Objetivos del manual

1.8.5.1.1 Objetivo General

El Manual de Control Interno de FIRCAFE tiene como objetivo general presentar y mantener actualizada

la normatividad y los procedimientos relativos al Proceso de Control Interno.

1.8.5.1.2 Objetivos específicos

• Aplicar y dar cumplimiento a la normatividad en materia de control interno.

• Incorporar la función de control interno a la Organización

• Fortalecer el Sistema de Control Interno de FIRCAFE, con la aplicación de conceptos prácticos y

adecuados.

1.8.5.2 Alcance

Este manual y las disposiciones complementarias que con base en él se expidan, son de observancia

obligatoria para los funcionarios de FIRCAFE relacionados con la función de control interno

documentada a través del presente documento.

Los funcionarios que contravengan lo establecido en este documento y los demás ordenamientos

aplicables, serán sancionados conforme al Reglamento Interior del Trabajo de FIRCAFE y de la Ley de

Instituciones de Crédito, sin perjuicio de las demás responsabilidades y sanciones que procedan conforme

a otros ordenamientos legales.

1.8.5.3 Marco conceptual

Se ha desarrollado un modelo de control interno como una aportación para eficientar la función de control

interno de FIRCAFE, el cual se describe a continuación:

A continuación se presenta la descripción y alcance de las etapas del Proceso de Control Interno

ETAPA 1. Evaluación de procesos

La evaluación de los procesos se basa en el Método Estandarizado de Evaluación (MESE), que se define

como un método para el desarrollo estructurado de las actividades de evaluación por parte de la

Contraloría Interna de FIRCAFE, que cumple con lo establecido en las disposiciones prudenciales en

materia de Control Interno.

Los objetivos del MESE son:

• Establecer un método estructurado de evaluación.

• Estandarizar las actividades de evaluación.

• Evitar discrecionalidad en la medición de los resultados de la evaluación.

• Controlar y dar seguimiento a los compromisos de mejora establecidos como resultado de la

aplicación de la evaluación de los procesos.

Por sus componentes, el MESE se integra de acuerdo a lo siguiente:

Cada uno de los procesos de FIRCAFE desde el enfoque de la función de control interno, queda definido

por tres facetas que permiten evaluarlo estructurada y exhaustivamente mediante puntos específicos de

evaluación adecuados para cada faceta, las cuales son:

• Proceso

• Ejecución del proceso

• Información del proceso

Los puntos de evaluación derivan directamente de las recomendaciones y lineamientos contenidos en las

disposiciones de la CNBV relativa a la Contraloría Interna

Esto se explica mediante los siguientes diagramas:

En el desarrollo de las funciones del control interno los procesos se evalúan según se indica en el

siguiente diagrama, distinguiéndose dos temporalidades, la cotidiana y la de mediano plazo.

Dentro del primer componente del MESE “Atributos del control interno”, identificamos como primera

faceta la de los elementos de los procesos, es decir, la de sus aspectos generales, que por su naturaleza se

ubican dentro de la dimensión del mediano plazo, en otras palabras, se trata de aspectos estructurales del

proceso, estables y permanentes que presentan cambios esporádicos o paulatinos.

Las facetas de ejecución e información de los procesos, por su naturaleza se identifican en la esfera

cotidiana, dado que se relacionan directamente con la operación diaria de los procesos institucionales.

Esta identificación resulta medular para la asignación eficiente de tareas y se ilustra mediante el siguiente

diagrama:

Por lo que se refiere al segundo componente del MESE, los “Check list de evaluación”, su desarrollo se

enfoca a cumplir con los siguientes aspectos:

• Orientados a evidenciar el atributo de control interno.

• Soportados con evidencia documental.

• Cuantificables.

• Susceptibles de ponderarse.

Finalmente el tercer componente del MESE, relativo al “Control de compromisos y seguimiento”, su

desarrollo permitirá:

• Cuantificación de resultados de la evaluación.

• Exposición de resultados con áreas y Riesgo Operativo.

• Sugerencias y seguimiento de mejoras con áreas responsables de los procesos.

• Reporte al titular del área responsable del proceso.

La estructuración de los check list de evaluación es una parte medular del MESE, y mediante su

aplicación se logrará:

• Realizar la evaluación del control interno de una manera práctica en FIRCAFE.

• Sustentar con evidencias documentales los puntos críticos de control definidos en la evaluación

de los procesos.

• Obtener información para la evaluación de los procesos de FIRCAFE.

• Contar con información, para la propuesta y establecimiento de requerimientos de mejora en los

procesos institucionales, en términos de control interno.

La aplicación de los check list de evaluación es responsabilidad del personal que ejecuta los procesos, de

ahí que se identifique como auto evaluación de procesos operativos. Una vez aplicados los check list de

evaluación, éstos serán remitidos por los responsables de los procesos al Contralor Interno en la forma y

tiempo especificados, quien deberá llevar un control de su recepción.

La información contenida en los check list servirá a la Contraloría Interna para determinar el grado de

criticidad en la ejecución de los procesos operativos.

Como parte del seguimiento al control interno los resultados obtenidos en la evaluación de la ejecución de

los procesos, deberán ser corroborados y analizados a través de visitas de campo y, en su caso, identificar

los orígenes de las situaciones irregulares en el control, lo que permitirá sustentar y robustecer las

propuestas de mejoras o nuevas medidas de control.

ETAPA 2. Seguimiento de medidas de control

La visita de campo además de tener como propósito la comprobación de la evaluación de ejecución de

procesos, también será para dar seguimiento a los compromisos contraídos por las áreas operativas, así

como para dar seguimiento a la implantación de mejoras o nuevos puntos críticos de control, derivados de

evaluaciones en ciclos anteriores.

Realizada la comprobación en campo, se consolida la información para la obtención de las conclusiones

de la evaluación de la criticidad de procesos operativos.

En caso de presentarse irregularidades en la operación, se determinarán las acciones a seguir, mismas que

estarán supeditadas a un monitoreo de su avance.

ETAPA 3. Información de gestión

El Contralor Interno debe recopilar la información resultante del Proceso de Control Interno (PCI),

desarrollado a través de los siguientes procedimientos:

• Evaluación de procesos

• Seguimiento de medidas de control

• Incorporación de puntos críticos de control

Se mantendrá un programa de emisión de informes de gestión, que deben ser entregados a las diferentes

instancias interesadas, asimismo se debe llevar el registro, control y guarda de un archivo cronológico que

contenga los informes y acuerdos con cada una de las instancias.

Los acuerdos y compromisos establecidos con cada instancia, se deberán registrar y controlar para

monitorear su cumplimiento.

ETAPA 4. Calibración de la herramienta de evaluación

Derivado de las conclusiones de la evaluación de la criticidad de procesos operativos, se podrá determinar

si se requieren mejoras o nuevos puntos críticos de control y, en su caso, elaborar la propuesta para su

presentación a instancias de decisión.

De ser aprobada la propuesta de mejoras o nuevos puntos críticos de control, éstos deben ser implantados

por las áreas involucradas, siendo función de la Contraloría Interna darle seguimiento a dicha

implantación.

Asimismo, la implantación de mejoras o nuevos puntos críticos de control hará necesario la calibración

del check list de evaluación de ejecución de procesos.

1.8.5.4 Marco regulatorio

No existe una normatividad oficial específica para el proceso crediticio de FIRCAFE, sin embargo por

decisión propia, su intención es apegarse a las disposiciones prudenciales en materia de crédito, emitidas

por las entidades rectoras.

Entidades Rectoras

• Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP).

• Banco de México (BM).

• Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV).

• Fideicomisos Instituidos en Relación con la Agricultura (FIRA).

Legislación

• Ley de Instituciones de Crédito.

• Ley General de Títulos y Operaciones de Crédito.

• Disposiciones de Carácter General de la CNBV.

Regulación Interna

• Manual de Normas y Políticas de Crédito.

• Manual de Procedimientos de Operación del Proceso de Crédito.

• Manual de Administración de Riesgos.

• Manual de Organización.

• Manual de Contabilidad.

• Manual de Sistemas.

• Reglamento Interno de FIRCAFE.

1.8.5.5 Marco organizacional

En el Marco Organizacional del Proceso de Control Interno se identifican las áreas involucradas, su

naturaleza y las actividades genéricas en que participan, así como su interrelación con el Área de

Administración de Riesgos, como se detalla a continuación:

El objetivo principal de la Contraloría Interna será la implantación y seguimiento del Sistema de Control

Interno (SCI), que evalúe de manera cotidiana y permanente el apego y observancia en la realización de

sus operaciones, y el adecuado aprovechamiento de los recursos humanos y materiales.

En el siguiente diagrama se ilustra la relación de las instancias de supervisión del SCI.

Considerando como premisa el Proceso de Control Interno, se determinan los siguientes roles para cada

uno de los participantes:

1.8.5.5.1 Organización de las Áreas

Las funciones de control interno que, en principio, corresponden a la Gerencia General de FIRCAFE, se

asignan al Área de Contraloría Interna, a todas las áreas involucradas en la operativa del proceso en los

términos de las normas y políticas que adelante se detallan, y en cuanto a su cuantificación y medición al

Área de Administración de Riesgos (Riesgo Operativo).

La estructura de facultades para la aprobación de los objetivos y políticas del Sistema de Control Interno

es la siguiente:

Consejo de Administración

El Consejo de Administración, a través de su Gerente General, a propuesta del Comité de Auditoría debe

conocer y, en su caso, aprobar los objetivos del Sistema de Control Interno y los lineamientos para su

implantación.

Comité de Auditoría

El Comité de Auditoría debe dar seguimiento a las actividades de la Contraloría Interna de FIRCAFE,

manteniendo informado al Consejo de Administración y al Gerente General respecto del desempeño de

dichas actividades.

Para el desempeño de sus funciones, el Comité de Auditoría debe contar con el Manual de Control

Interno actualizado, siendo la Contraloría Interna la responsable de su elaboración y actualización.

Para su informe al Consejo de Administración y al Gerente General, que por lo menos será anualmente, el

Comité de Auditoría tomará en cuenta los informes y dictámenes de la Contraloría Interna relativos al

Sistema de Control Interno.

Así mismo, en dicho informe, el Comité de Auditoría debe incluir la valoración del desempeño de las

funciones de la Contraloría Interna.

Gerencia General

La Gerencia General debe diseñar y presentar la estructura organizacional de FIRCAFE para la

aprobación del Consejo de Administración, habiendo escuchado la opinión del Gerente de Administración

y Finanzas en su función de recursos humanos.

Así mismo, la Gerencia General incluirá la descripción general de las funciones del Área de Contraloría

Interna, indicando:

• La estructura.

• Las características generales para el desarrollo de las mismas.

• Las medidas establecidas para evitar conflictos de interés en su desempeño.

Contraloría Interna

FIRCAFE debe desarrollar permanentemente las funciones del PCI a través de la Contraloría Interna que

consisten, por lo menos, en el desempeño cotidiano y permanente de las actividades relacionadas con el

diseño, establecimiento y actualización de medidas y controles que:

• Propicien el cumplimiento de la normatividad interna y externa aplicable a FIRCAFE en la

realización de sus operaciones.

• Permitan que la concertación, documentación, registro y liquidación diaria de operaciones, se

realice conforme a las políticas y procedimientos establecidos en los manuales institucionales y

en apego a las disposiciones legales aplicables.

• Propicien el correcto funcionamiento de los sistemas de procesamiento de información conforme

a las políticas de seguridad, así como la elaboración de información completa, correcta, precisa,

íntegra, confiable y oportuna, incluyendo aquella que deba proporcionarse a las autoridades

competentes, y que coadyuve a la adecuada toma de decisiones.

• Tengan como finalidad el verificar que los procesos de conciliación entre los sistemas de

operación y contables sean adecuados.

Como norma general, la Contraloría Interna no intervendrá en la ejecución de las operaciones de las áreas

involucradas en los procesos, excepto en el caso de instrucciones precisas de la Gerencia General.

El Área de Contraloría Interna tiene específicamente las siguientes funciones:

• Diseñar, establecer e implantar medidas y controles:

Que aseguren el cumplimiento de la normatividad interna y externa aplicable a

FIRCAFE en la realización de sus transacciones u operaciones, así como su

seguimiento.

Que aseguren la documentación, registro y liquidación diaria de transacciones u

operaciones.

Que tengan como finalidad el correcto funcionamiento de los sistemas de

procesamiento de información conforme a las políticas de seguridad, así como la

elaboración de información precisa, íntegra y oportuna que coadyuve a la adecuada

toma de decisiones.

Que tengan como propósito el que la información que deba proporcionarse a las

autoridades competentes sea igualmente precisa, íntegra y oportuna.

• Ejecutar el monitoreo de los procesos críticos:

Proceso de crédito.

Proceso de riesgos.

Proceso contable.

Proceso de tesorería.

Proceso de recursos humanos.

Proceso tecnológico.

• Ejecutar el monitoreo al Control Interno:

En Cuentas de Activo.

En Cuentas de Pasivo.

En Cuentas de Capital y Resultados.

En Cuentas de Orden.

En Información Financiera.

• Informar los resultados del monitoreo al Control Interno a:

La Gerencia General.

El Responsable de Administración de Riesgos.

La Gerencia de Promoción.

La Gerencia de Crédito.

La Gerencia de Administración y Finanzas.

• Elaborar y ejecutar un programa trimestral de supervisión al proceso de crédito, por función,

actividad y unidad de negocio.

• Desarrollar un sistema de alertas tempranas que permitan detectar desviaciones a la aplicación

de las políticas, procedimientos y normatividad vigente.

• Proponer acciones correctivas para la corrección de las desviaciones detectadas.

• Elaborar trimestralmente dictámenes y observaciones e informar al Consejo de Administración a

través de su Gerente General, a las Gerencias de Promoción, de Crédito y de Administración y

Finanzas.

• Elaborar informes sobre las desviaciones que detecte con respecto a las políticas,

procedimientos y normatividad vigente de FIRCAFE.

• Controlar los reportes derivados de sus funciones y ponerlos a disposición de los Auditores

Externos y de las Autoridades Competentes.

• Proponer a la Gerencia General, acciones de mejora a los procesos críticos.

• Confirmar la existencia e implantación de Manuales de Normas, Políticas y Procedimientos en

todas las áreas.

• Vigilar y asegurar el cumplimiento de las prácticas de gobierno corporativo en particular el

funcionamiento de los comités y el cumplimiento de sus resoluciones.

• Vigilar y ejecutar el cumplimiento de los programas de Auditoria y Control Interno.

• Verificar en cada etapa del proceso de crédito el cumplimiento de los puntos de control

determinados para cada procedimiento:

La asignación de cuentas por Promotor.

La existencia de un Plan de Promoción.

La determinación e información de metas, análisis de resultados y reportes.

La documentación y elegibilidad de los clientes o prospectos .

La existencia de programas de capacitación.

La integración y entrega del expediente de crédito.

La utilización de metodologías y herramientas de análisis.

La realización del estudio de crédito con apego a criterios y metodología de evaluación.

La revisión del estudio, previo a su envío para autorización.

La integración y procedimiento del Comité de Crédito.

La delegación y aplicación de facultades.

La comunicación de los acuerdos a las áreas, en tiempo y forma.

El apego de los contratos a los términos de autorización.

La documentación para solicitud de recursos y pago de garantía a FIRA.

Las actividades de la mesa de control para asegurar que todas las operaciones sean

turnadas para autorización del desembolso.

Las actividades de revisión y verificación de la Mesa de Control.

Las actividades de guarda y custodia de documentos valor.

La existencia de los controles del área de cartera que aseguren la correcta y oportuna

operación.

Las conciliaciones de cartera.

El registro contable de reservas, quitas, castigos, quebrantos y recuperaciones.

El establecimiento de programas de supervisión y seguimiento a acreditados.

El seguimiento a las acciones correctivas.

El proceso de calificación de la cartera crediticia.

La segmentación y asignación de la cobranza.

Las acciones de cobranza señaladas en la normatividad.

La verificación de documentación para formalización y operación del tratamiento de

cartera.

La existencia del control de procesos, en los casos asignados para cobranza contenciosa.

El control de asignación a despachos externos.

La existencia de un expediente único por acreditado.

El cumplimiento de los niveles de servicio en cada etapa.

• Supervisar el funcionamiento de los controles de exposición al riesgo.

• Supervisar que los sistemas de procesamiento de información y análisis de riesgos cumplan con

los requerimientos de suficiencia, integridad, consistencia, grado de integración y contenido.

• Corroborar que la operación de la Gerencia de Administración y Finanzas garantice el adecuado

manejo y registro contable de los recursos financieros.

• Vigilar el oportuno cumplimiento de las obligaciones fiscales de FIRCAFE.

• Vigilar la adecuada implantación de normas y políticas de administración y control de los

recursos materiales, tecnológicos y de servicios institucionales que contribuyan al buen

funcionamiento operativo de las unidades de FIRCAFE.

• Confirmar la disponibilidad de instalaciones, insumos y equipo necesario para garantizar la

adecuada operación de FIRCAFE.

• Vigilar la elaboración de información precisa, íntegra y oportuna para las áreas internas y para

autoridades.

Administración de Riesgos (Riesgo Operativo)

El Responsable de Administración de Riesgos tendrá en relación a la función de control interno las

siguientes funciones:

• Definir la relevancia y jerarquizar los procesos institucionales en función de su criticidad.

• Identificar puntos críticos de control relevantes e informar a la Contraloría Interna.

Áreas Operativas

Las Áreas Operativas tendrán en relación con la función de control interno las siguientes funciones:

• Aplicar cotidianamente los check list de evaluación de control interno.

• Colaborar con el Responsable de Administración de Riesgos en la definición de los puntos

críticos de control que ameriten un monitoreo especial.

• Proporcionar al Contralor la información documental en sus visitas de campo, como elementos

de sustento y análisis para subsanar anomalías.

• Revisar y enriquecer la propuesta de mejoras al control interno de los procesos de su

competencia.

• Brindar las facilidades necesarias a la Contraloría Interna para la confirmación o validación de

información impresa o electrónica relacionada con el proceso.

1.8.5.6 Normas y políticas

1.8.5.6.1 Normas y Políticas de Evaluación de Procesos

La evaluación cotidiana de los procesos institucionales debe procurar un desempeño estandarizado y

sistemático.

Las condiciones a que se deben apegar los responsables de los procesos incorporados al Proceso de

Control Interno, quedan especificadas en comunicado oficial, tales como periodicidad, horarios, niveles

de servicio, etc.

Existirá un formato de “Check list de evaluación de procesos” diseñado expresamente para cada proceso

que esté incorporado a la función de control interno.

En caso de actualizaciones al formato de “Check list de evaluación de procesos”, éstas serán comunicadas

oportunamente a las Áreas Operativas involucradas, puntualizándose los cambios efectuados y el motivo.

La evaluación de la ejecución de procesos se realiza al cierre de las operaciones de cada proceso.

El personal de las Áreas Operativas que supervisa o que ejecuta los procesos, serán quienes colaboren en

la autoevaluación de su ejecución, proporcionando información precisa y verídica.

En el seguimiento a la aplicación del control interno de los procesos, fundamentalmente se deben

identificar desviaciones por irregularidades presentadas en la operación diaria, así como la necesidad de

mejoras o nuevos puntos críticos de control.

El cumplimiento de los lineamientos establecidos para el desarrollo del Proceso de Control Interno deberá

ser vigilado por el Contralor Interno.

El personal de las Áreas Operativas que lleve a cabo la auto evaluación de la ejecución del proceso a su

cargo, podrá recurrir a la asesoría del Contralor Interno para la aplicación del check list correspondiente.

Las situaciones anómalas o irregulares en la aplicación del control interno de cada proceso deberán ser

identificadas claramente a través de la información proporcionada en el check list de evaluación.

Una vez analizada la información proporcionada en el check list de evaluación, el Contralor Interno

deberá obtener el grado de criticidad de las incidencias del día de los procesos evaluados, mediante la

herramienta “Control de evaluación de procesos”.

En los casos en que se haya obtenido alto grado de criticidad de las incidencias del día, de los procesos

evaluados, esta situación deberá ser informada inmediatamente a las instancias de decisión

correspondientes.

Las visitas de comprobación a las Áreas Operativas se realizarán por parte del Contralor Interno, cuando

se hayan reportado irregularidades en la evaluación de los procesos.

Las Áreas Operativas facilitarán al Contralor Interno toda la documentación existente, aplicable a los

procesos que se evalúan, tal como manuales, guías o instructivos, mismos que deberán estar actualizados.

Las Áreas Operativas entregarán al Contralor Interno dentro del horario establecido para tal efecto, el

“Check list de evaluación de procesos” completa y correctamente elaborado.

1.8.5.6.2 Normas y Políticas de Seguimiento de Medidas de Control

Las visitas de campo a las Áreas Operativas se realizan con el propósito de identificar el origen o causa de

irregularidades, así como de dar seguimiento a los compromisos incluidos en agenda.

Las conclusiones de la evaluación y determinación del grado de criticidad de los procesos operativos, se

centrarán en el control interno aplicado.

El Contralor Interno deberá mantener un control de las visitas de campo, asignando prioridad al programa

de visitas de acuerdo al grado de criticidad de las incidencias de los procesos en el día y de los monitoreos

por realizar.

Para poder identificar de manera certera, durante la visita de campo, el origen de las irregularidades, el

Contralor Interno deberá basarse en las evidencias de los puntos críticos de control.

Las partes, el Contralor Interno y el responsable del proceso, deberán acordar sobre las acciones viables

para la resolución de situaciones irregulares, comprobadas durante la visita de campo.

El Contralor Interno obtendrá las conclusiones de la visita, habiéndose comentado éstas con el

responsable del Área Operativa, para concertar acciones necesarias.

El Contralor Interno llevará un control del inventario de compromisos, con las Áreas Operativas, en el

cual se establecen los tiempos de cumplimiento.

El Contralor Interno se basará en el control de inventario de compromisos para dar seguimiento de las

acciones realizadas por las Áreas Operativas en función a dichos compromisos.

1.8.5.6.3 Normas y Políticas de Información de Gestión

Los informes de gestión son la fuente veraz y oportuna para la toma de decisiones de las instancias

facultadas, respecto al control interno de FIRCAFE.

El informe de evaluación de procesos es elaborado diariamente, y sólo en el caso de que se haya

reportado cualquier irregularidad en su ejecución, debe ser difundido a las instancias facultadas.

Se elaborará un informe mensual que incluirá los avances de los compromisos de las diferentes áreas

enfocados a subsanar deficiencias en la operación de los procesos, así como los requerimientos de

mejoras o nuevos puntos críticos de control, y en general del avance de la gestión del control interno.

La máxima instancia facultada para resolver asuntos relacionados con el control interno de FIRCAFE es

el Comité de Auditoría.

Existirá un informe semestral dirigido al Comité de Auditoría, el que presentará los avances en la gestión

del control interno de FIRCAFE, así como las actividades desarrolladas y resultados obtenidos para el

fortalecimiento preventivo del control interno.

El Contralor Interno deberá clasificar, ordenar y conservar la información derivada del desarrollo del

Proceso de Control Interno. Asimismo, el Contralor Interno deberá llevar un control de informes

entregados a las instancias facultadas, en el que anote los acuerdos que en su caso haya lugar.

El Contralor Interno suministrará a las instancias autorizadas, internas o externas, cualquier requerimiento

de información relacionada con la gestión del control interno de FIRCAFE.

Las instancias facultadas comunicarán al Contralor Interno los acuerdos o las acciones que en su caso se

deriven de los informes emitidos por éste.

1.8.5.6.4 Normas y Políticas de Calibración de la Herramienta de Evaluación

Se podrán proponer mejoras o nuevos puntos críticos de control a los procesos que de acuerdo al criterio

de la Contraloría Interna o a petición de instancias competentes, así lo amerite.

Para la implantación de mejoras o nuevos puntos críticos de control se deberá contar con la aprobación

del Gerente General, a quien se le proporcionará los suficientes precedentes para su revisión.

Cualquier mejora o nuevo punto crítico de control hará necesario la calibración del check list de

evaluación del proceso, siendo el Contralor Interno el encargado de coordinar esta actividad.

El Contralor Interno elaborará y presentará a los responsables de los procesos, la propuesta de mejoras o

nuevos puntos críticos de control para su Vo. Bo., antes de ser presentada a la Gerencia General para su

aprobación.

El Contralor Interno es la instancia facultada para formalizar con las Áreas Operativas la aprobación de

mejoras o nuevos puntos críticos de control para su implantación.

Las Áreas Operativas llevarán a cabo las acciones de implantación por mejoras o nuevos puntos críticos

de control.

Asimismo, el Contralor Interno será quien dé seguimiento a las mejoras o nuevos puntos críticos de

control en la fase de implantación.

Las Áreas Operativas proporcionarán al Contralor Interno las evidencias documentales relacionadas con

las mejoras o los nuevos puntos críticos de control en la fase de implantación.

1.8.5.7 Procedimientos

1.8.5.7.1 Aplicación del MESE a los Procesos

Puntos Críticos de Control Interno

Archivo de Contraloría Interna

• Comunicados de instancias de decisión (Comité de Auditoría, Gerente General).

• Formatos de los diferentes “Check list de evaluación de procesos”.

1.8.5.7.2 Evaluación de la Ejecución de Procesos



• Check list de evaluación de procesos.

• Control de recepción de check list.

• Control de evaluación de procesos.

• Control de visitas de campo.

• Reporte de visita a campo.

1.8.5.7.3 Seguimiento de Medidas de Control



• Reporte de visita de campo.

• Control de evaluación de procesos.

• Control de inventario de acuerdos.

• Propuesta de mejoras o nuevos puntos críticos de control.

1.8.5.7.4 Integración de Informes de Gestión



• Informe de evaluación de Contraloría Interna

• Informe mensual de Contraloría Interna

• Informe semestral de Contraloría Interna

• Control de informes de gestión

1.8.5.7.5 Incorporación de Puntos Críticos de Control



• Comunicados a instancias de decisión (Gerencia General, Contraloría Interna).

• Formatos de los diferentes “Check list de evaluación de procesos”.

Archivo del Responsable del proceso

• Programa de trabajo de la implantación (de mejoras o nuevos puntos críticos de control).

CONCLUSIÓN DEL CASO PRÁCTICO

En el caso práctico expuesto se implantó un modelo de control interno denominado "Modelo

Estandarizado de Evaluación (MESE)" el cual sirve de base para el desarrollo estructurado de las

actividades de evaluación por parte de la contraloría interna de FIRCAFE que cumple con lo establecido

en las disposiciones prudenciales en materia de Control Interno. Dicha evaluación se hizo mediante las

facetas de: proceso, ejecución del proceso e información del proceso.

Se ha comprobado que los check list facilitan la evaluación del control interno de una manera práctica en

FIRCAFE, soportando con evidencias documentales los puntos críticos de control definidos en la

evaluación de los procesos. Además de contar con información, para la propuesta y establecimiento de

requerimientos de mejora en los procesos de FIRCAFE.

Cabe señalar que la aplicación de los check list es responsabilidad del personal que ejecuta los procesos y

el Contralor Interno se encarga de recibirlos y darles seguimiento, de ahí que se identifique como

autoevaluación de procesos operativos.

En los procesos de negocio existen distintos riesgos latentes que pueden no ser percibidos ni

monitoreados a través de la información financiera, es por eso que también se implementó una

reingeniería de procesos, en donde se tuvo que marcar, establecer y delimitar el Proceso de Crédito; así

como las responsabilidades, funciones y autorizaciones de los órganos de gobierno de FIRCAFE.

Este caso práctico es la ejemplificación de cómo las SOFOMES Entidades No Reguladas pueden realizar

una autoevaluación de procesos operativos por medio de un método de control interno desarrollado y

aplicado según sus necesidades; a fin de poder administrar los riesgos operativos, de crédito, liquidez y

mercado.

Es importante considerar que las SOFOMES Entidades No Reguladas; a pesar de no estar obligadas a

cumplir con las regulaciones o recomendaciones de mejores prácticas corporativas, se podrán ver

beneficiadas de la implantación de un sistema de autocontrol del negocio y de una metodología de

evaluación de procesos que garanticen un ambiente de armonía con los órganos de gobierno, así como un

alto nivel de contribución y comunicación del Consejo de Administración.

Debido a lo anterior se ha llegado a la conclusión de que al implantar un proceso de documentación

funcional en FIRCAFE, desde los niveles directivos hasta los usuarios finales, alineado a los procesos

clave de negocio, se obtiene una estructura corporativa y operativa sólida que permitirá la obtención de

fuentes de financiamiento externo o la atracción de nuevos socios y con ello lograr una ventaja

competitiva que le dé valor en el largo plazo.

GLOSARIO Accionista: Es el propietario de una o varias acciones de una sociedad. Acreditado: Persona física o moral que recibe de otra (acreedor), como beneficio de una prestación, una suma de dinero, comprometiéndose a restituirla en tiempo, modo, forma y lugar, junto con los accesorios que se estipulen. Actividades empresariales : Es el desarrollo de actividades en áreas económicas como industriales, comerciales, agrícolas, silvícolas, mineras y servicios. Administración de Riesgos: Conjunto de objetivos, políticas, procedimientos y acciones que se implantan para identificar, medir, monitorear, limitar, controlar, informar y revelar los distintos tipos de riesgo a que se encuentran expuestas las instituciones, así como sus subsidiarias financieras. Alertas: Señal de identificación que se dispara en previsión de un exceso a los límites establecidos. Anomalías o irregularidades: Deficiencias u oportunidades de mejora identificadas por la Contraloría Interna en los atributos de los procesos mediante la aplicación de los check list. Cualquier evento que implique un mal funcionamiento del proceso. Apetito de Riesgo: Nivel de aceptación, medida o tolerancia de riesgo que contemple mantener la SOFOM en las diversas actividades, productos y áreas de negocio. Definición de las características específicas que determinan el perfil deseable de la fuente del riesgo, adecuados a las preferencias de quien lo asume. Asamblea de accionistas: Órgano de administración y fiscalización dentro de una sociedad anónima donde se toman las decisiones clave para la marcha y funcionamiento de la sociedad. Asociación en participación: Es un contrato mediante el cual dos o más personas físicas o morales acuerdan la realización de actividades económicas, este contrato es tratado en materia de obligaciones fiscales como si se tratara de una persona moral.

Banco Internacional de Compensaciones: Organismo Internacional, que tiene como objetivo promover la cooperación entre Bancos Centrales de los Países, para mantener la estabilidad financiera internacional. Bitácora: Registro cronológico de las actividades realizadas en relación a una determinada función u objetivo. Calificación crediticia: Determinación periódica de la calidad de riesgo de un acreditado y/o de sus operaciones, mediante un esquema y lineamientos definidos por las autoridades regulatorias y concluye con la asignación de una clasificación de riesgo. Carpeta de asuntos: Relación de casos a tratar en el Comité de Crédito. Cartera: Lista de acreditados para cobranza con el importe de los adeudos, a favor de la institución, y sus características. Check list: Listados de verificación de tareas, acciones, datos, documentos, etc. Concentración de riesgo: Tener posiciones de riesgo con el potencial de crear una pérdida tan importante que pueda poner en peligro la estabilidad financiera de la SOFOM, o inclusive atentar contra la continuidad de su operación. La concentración de riesgo puede ser de diversos tipos, algunos de ellos son:

• Concentración por tipo de acreditado. • Concentración por Grupo económico, o por Empresas Relacionadas. • Concentración por zona geográfica. • Concentración por sector de actividad. • Concentración por producto de crédito.

Contrato: Es el acuerdo de dos o más personas para crear, transferir o extinguir derechos y obligaciones; para su existencia se requiere el consentimiento de las partes que en él intervienen y el objeto por el cual se crea. Costo de fondeo: Es el costo de obtención de fondos ajenos de acuerdo a la curva de rendimiento. La tasa que se proyecta, es usualmente la tasa interbancaria a costo mezcla de obtención. Costo de los recursos propios: Es el retorno sobre capital propio en función del tiempo.

Crédito: Activo resultante del financiamiento que otorga la institución a los acreditados; es el préstamo que concede a los acreditados (personas físicas o morales) través de sus programas y/o productos financieros de crédito. Determinación de reservas: Establecimiento del nivel de provisión de reservas requerido para hacer frente a las posibles contingencias crediticias. Disposiciones: La normatividad en materia de control interno publicada en el Diario Oficial de la Federación el 2 de Diciembre de 2005, “Disposiciones de Carácter General de la CNBV Título Primero, “Disposiciones Generales”, Capítulo VI, “Controles Internos”. Estudio de Crédito: Estudio de viabilidad a través del análisis cuantitativo y cualitativo de una Entidad, para sustentar la decisión de rechazo o aceptación. Expediente de Crédito: Es el conjunto de documentos que contiene toda la información relativa a los apoyos otorgados al acreditado, la información obtenida por la institución para estudiar y resolver las solicitudes de crédito, para la elaboración de contratos, disposición de recursos, así como la etapa de seguimiento y recuperación de cartera. Exposición crediticia: Es el saldo en riesgo que se tendrá al momento del incumplimiento por parte de un acreditado. Grado de criticidad: El grado de criticidad en la evaluación de la ejecución de los procesos se obtiene con base en un porcentaje de ponderación de cumplimiento, mismo que se determina mediante una regla de tres, en la que intervienen los datos “total de puntos de revisión” que equivale al 100% y el “número de irregularidades reportadas”. A continuación se muestra la tabla de grado de criticidad: Porcentaje de Ponderación de cumplimiento Grado de criticidad

0 a 50 Alto 51 a 80 Medio 81 a 100 Bajo

Límite por riesgo: Fijación de una estructura global de límites, consistente en establecer el importe o porcentaje de riesgo. Límites de riesgo de crédito:

Importe, porcentaje o cualquier otro parámetro cuantificable que establezca un nivel máximo (techo) a la exposición al riesgo de crédito aplicable a la fuente originadora del mismo. Limites de riesgo de mercado: Tipo de interés, tipo de cambio, cotizaciones de acciones, precios o cualquier otra variable cuantificable que establezca un nivel máximo (techo) a la exposición al riesgo de mercado, aplicable a los productos en operación o negocios potenciales. Mercado Objetivo: Sectores, redes de valor y grupos de personas, que orientan el diseño e instrumentación de estrategias y políticas de negocio de la institución. Método Estandarizado de Evaluación MESE: Es un método desarrollado para el desarrollo estructurado de las actividades de evaluación por parte de la Contraloría Interna de FIRCAFE, que cumple con lo establecido en los criterios prudenciales en materia de Control Interno. Operaciones relacionadas: Se entiende por operaciones relacionadas aquellas operaciones que tienen lugar entre empresas del mismo grupo, o que sin ser empresas del grupo exista una relación entre ellas:

• Accionistas comunes. • Otorgamiento de avales. • Administración común. • Compartir garantías créditos o compromisos contractuales. • Otorgamiento de crédito a accionistas. • Créditos otorgados para venta de activos. • Compra venta de activos. • Transferencia de exposiciones de riesgos.

Perfil de Riesgo: Determinación del capital que se necesita para mantener la actividad durante un cierto tiempo con el nivel de rating crediticio deseado. Plan de Promoción: Documento que integra la planeación de actividades determinadas por las estrategias de promoción, en el que se detallan las acciones específicas a desarrollar, lugar y fecha de las acciones, responsables de las actividades, instrumentos y materiales de promoción. Contempla aspectos de venta personal, publicidad, relaciones públicas, mercadotecnia directa y promoción de ventas; se realiza anualmente. Portafolio: Conjunto de operaciones con características comunes encaminadas bajo una misma directriz. Posición crediticia: Representación del riesgo crediticio asumido por la entidad y debe describirse de modo que se facilite la toma de decisiones a nivel global.

Posición de riesgo: Saldos de Crédito a una fecha determinada obtenidos a partir de los sistemas institucionales. Prima de riesgo: Implantación de una comisión o tarifa que se establece previamente como una cuota por la operación crediticia otorgada. Es el diferencial a añadir a la base de cálculo del tipo de interés mínimo para compensar los costos de riesgo asociados al otorgamiento de un crédito. Proceso de crédito: Secuencia de actividades agrupadas por etapas que siguen cada una de las operaciones que implican riesgo de crédito. Productos: Todo aquello que puede ofrecerse para satisfacer una necesidad o un deseo. Prospecto o cliente: Persona física o moral que cumple con los requisitos establecidos en el Manual de Normas y Políticas de Crédito de FIRCAFE, para ser elegible como sujeto de crédito. Punto crítico de control: Son las acciones realizadas durante la ejecución de los procesos para determinar si los productos o servicios cumplen con las características requeridas. Rating: Clasificación de riesgo, es la asignación de una categoría de valor de crédito a la deuda de una entidad determinada. Riesgo de Crédito: Pérdida potencial por la falta de pago de un acreditado o contraparte en las operaciones que efectúan las Instituciones, incluyendo las garantías reales o personales que les otorguen, así como cualquier otro mecanismo de mitigación utilizado por las Instituciones. Riesgo de liquidez: Pérdida potencial por la imposibilidad o dificultad de renovar pasivos o de contratar otros en condiciones normales para la SOFOM, por la venta anticipada o forzosa de activos a descuentos inusuales para hacer frente a sus obligaciones, o bien, por el hecho de que una posición no pueda ser oportunamente enajenada, adquirida o cubierta mediante el establecimiento de una posición contraria equivalente. Riesgo de mercado: Pérdida potencial por cambios en los factores de riesgo que inciden sobre la valuación o sobre los resultados esperados de las operaciones activas, pasivas o causantes de pasivo contingente, tales como tasas de interés, tipos de cambio e índices de precios, entre otros.

Riesgo legal: Pérdida potencial por el incumplimiento de las disposiciones legales y administrativas aplicables, la emisión de resoluciones administrativas y judiciales desfavorables y la aplicación de sanciones, con relación a las operaciones que la SOFOM lleva a cabo. Riesgo operativo: Pérdida potencial por fallas o deficiencias en los sistemas de información, en los controles internos o por errores en el procesamiento de las operaciones. Riesgo no sistemático: Riesgo minimizable a través de la diversificación. Riesgo común, subyacente entre distintas inversiones, determinado por el entorno. Sistema SUSTRAE: Sistema que integra información a nivel nacional de los sujetos de crédito y técnicos evaluadores que no aplicaron la normativa de FIRA y que permite identificar las operaciones en que participan beneficiarios o técnicos con antecedentes no deseables. Sociedad de Información Crediticia: Organismo que proporciona información sobre el comportamiento crediticio de las personas que tienen o han tenido un crédito en bancos o empresas afiliadas a ese organismo. Supervisión dirigida: Relación de créditos que por interés institucional se determina sean supervisados. Términos y Condiciones: Es el documento que precisa como su nombre lo dice, los términos y condiciones a que se sujetarán los créditos autorizados para su contratación y operación (ejercicio y recuperación), plasmando en un solo documento, la forma en que se otorgará el crédito y lo requisitos que debe cumplir el cliente, previos al ejercicio y durante el mismo, con objeto de que todas las áreas que participan en el proceso realicen sus funciones eficientemente. Títulos de Crédito: Documentos necesarios para ejercitar el derecho literal y autónomo que en ellos se consigna. La institución deberá verificar que los títulos de crédito otorgados en garantía cumplan con los requisitos que, para cada uno de ellos, señale la Ley General de Títulos y Operaciones de Crédito. Tolerancia de riesgo: Es la preferencia o aversión de la SOFOM al riesgo, determinada por el apetito y el establecimiento de límites de riesgo.

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