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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN
UNIDAD SANTO TOMÁS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
PROPUESTA DE PLAN DE NEGOCIOS PARA OBTENER
MAYOR COMPETITIVIDAD EN UNA EMPRESA DEL
RUBRO DE LOS ALIMENTOS NATURISTAS.
CASO PARTICULAR XILOU ALL NATURAL
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRO EN CIENCIAS EN
ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
P R E S E N T A:
MARIO CAMPOS REGALADO
DIRECTOR DE TESIS:
DR. ZACARÍAS TORRES HERNÁNDEZ
MÉXICO, D. F. ABRIL 2013
5
Agradecimientos
La presente investigación no se hubiese culminado sin una serie de
circunstancias, acontecimientos, personas y organizaciones que me auxiliaron de
forma directa o indirecta para su consecución. Agradezco sempiternamente a:
Instituto Politécnico Nacional. Gracias a esta grandiosa institución educativa
pilar de la ciencia, tecnología y educación de este hermoso país. Le
agradezco al IPN por recordarme mediante sus diversas autoridades, mis
obligaciones como estudiante para poder seguir siendo denominado y
reconocido de manera orgullosa y gallarda como un Politécnico. Ser
Politécnico es un privilegio pero igualmente representa una responsabilidad
social que anhelo seguir representando con el prestigio que una institución
de esta alcurnia merece.
Mis Profesores. No me cabe en la consciencia el suponerme con un grado
académico de esta índole sin el apoyo de mis profesores de la Maestría
como: Dr. Zacarías Torres y Dra. Trinidad Cerecedo. Son su sabiduría,
profesionalismo, consejos y sobretodo su amistad un motivo para el logro
de esta tesis. Todo lo aprendido en las aulas mediante ellos y una larga
lista de profesionales incluyendo mis sinodales está plasmado de alguna
manera en las hojas de esta investigación.
Familia Xilou. Sería vacuo el hecho de no rendir pleitesía a cada uno de los
elementos de la organización y familia Xilou. A la dupla Ana Luisa Arenas
Escamilla y su amado esposo Leopoldo Gordillo Zamora, Alfredo Gordillo
Zamora por su confianza plena para permitirme inmiscuirme en su
6
organización. Sin ellos y cada elemento que conforman la Familia Xilou no
hubiese existido tema a desarrollar. A sus hijos: Olaf, La Chiloria y La Pau;
empleados y a cada miembro de la gran familia Xilou les estaré
perenemente agradecido.
Licenciada y futura Maestra en Ciencias Irais Toledo2. Sus ideas en lo
referente a la mercadotecnia, sus archivos y documentos; permitieron
simplificarme la labor al desarrollar el Plan de Marketing para Xilou. Seguro
estoy que en los próximos meses, además de ser una empresaria exitosa
en su natal Oaxaca, conseguirá su grado académico mediante su
sagacidad “In extremo”. Muchas gracias por tu sonrisa paraselene Flakita
¡Danke Schön!.
Mis amistades: A cada uno de ellos que de alguna manera me impulsaron a
seguir con mis sueños. Me auxiliaron con la lectura y corrección de la obra,
me dieron consejos, estuvieron junto a mí, comprendieron la necesidad de
estar a solas trabajando, entre otros apoyos. A mi compañero y amigo
teacher Francisco Bohórquez por auxiliarme en el desarrollo de mi abstract.
Gracias a todos y cada uno de los aquí mencionados, a quienes por falta de
memoria haya omitido, les aseguro que no es con dolo, simplemente es la
emoción que colma mi espíritu de redactar estas últimas líneas pues sé
perfectamente el significado que adoptan para mí… la consecución de un eslabón
más en mi preparación académica para avanzar raudamente hacia el siguiente
objetivo personal. ¡¡Grazie mille a tutti, fino a presto!!
7
Contenido
Pág.
Relación de Tablas 12
Glosario 13
Significado de siglas y abreviaturas 29
Resumen 34
Abstract 35
Introducción
36
Capítulo I Caracterización de la Investigación 39
1.1 Importancia de la planeación 40
1.2 Caracterización de la problemática 48
1.2.1 ¿Qué es una organización y sus características? 48
1.2.2 Las organizaciones que aprenden 50
1.2.3 Problemáticas de las empresas 52
1.3 Planteamiento del problema 56
1.4 Objetivos del estudio 63
1.4.1 Objetivo General 63
1.4.2 Objetivos Específicos 63
1.5 Preguntas de investigación 64
1.6 Justificación 64
1.7 Tipo de investigación 66
8
Capítulo II La Planeación estratégica y el plan de negocios
como herramientas para la consecución de una mayor
competitividad en una organización
67
2.1 Importancia de la planeación estratégica y el plan de negocios 68
2.2 ¿Qué es la planeación estratégica? 69
2.3 Utilidad de la planeación estratégica en los negocios 75
2.4 La planeación estratégica y el plan de negocios 78
2.5 La visión de la empresa; ¿Qué se quiere ser? 82
2.6 La Misión: Conceptualizando la empresa 84
2.7 Competitividad 87
2.7.1 Variables que inciden en la competitividad 88
2.7.1.1 Calidad 89
2.7.1.2 Canales de distribución 93
2.7.1.3 Precio 94
2.7.1.4 Capacitación de Personal y Comunicación 95
2.7.1.5 Tecnología 98
2.7.1.6 Servicio 100
2.8 El análisis interno 103
2.9 El análisis externo 107
2.10 La Matriz FODA herramienta de la planeación estratégica 110
2.10.1 Construcción de una matriz FODA 115
2.10.2 Estrategias resultantes de las casillas de la matriz FODA 117
9
2.11 La formulación de objetivos, los cimientos de la planeación
estratégica
118
2.12 La estrategia 122
2.12.1 La formulación de la estrategia 124
2.12.2 La implantación de la estrategia 125
2.12.3 Evaluación de la estrategia 128
2.12.4 Tipos de Estrategias 129
2.13 El Plan de Marketing 130
2.14 El Plan Financiero 136
2.15 El Resumen Ejecutivo
139
Capítulo III Xilou All Natural, una empresa dedicada al rubro
de los alimentos naturales
141
3.1 ¿Qué hace a un empresario? 142
3.2 Xilou, all natural; breve semblanza 143
3.3 La Consolidación y Sociedad de Xilou, una amalgama sólida 145
3.4 Sangre Joven y experiencia, una mezcla prospera 147
3.5 Tiendas, el crecimiento se está cimentando 147
3.6 Productos, el corazón de Xilou 149
3.7 Clientes, la razón de ser de Xilou 169
3.8 Fuerza laboral, el motor de Xilou 173
10
3.9 Infraestructura de Xilou 175
3.10 Competencia, una situación que siempre se debe de cuidar 177
3.11 Futuro, un gran augurio se vislumbra
180
Capítulo IV Propuesta de aplicación de la administración
estratégica en Xilou mediante un plan de negocios
182
4.1 Introducción al análisis estratégico de Xilou 183
4.2 La visión 184
4.3 La misión 185
4.4 La competitividad de Xilou 187
4.5 Matriz FODA de Xilou 194
4.5.1 Fuerzas de Xilou 194
4.5.2 Debilidades de Xilou 197
4.5.3 Oportunidades para Xilou 199
4.5.4 Amenazas contra Xilou 200
4.5.5 Desarrollo de la matriz interna, matriz externa y matriz
FODA de Xilou
201
4.5.6 Interpretación de la Matriz Interna 205
4.5.7 Interpretación de la Matriz Externa 206
4.6 Estrategias de la Matriz FODA
207
11
4.6.1 Estrategias FO 207
4.6.2 Estrategias FA 212
4.6.3 Estrategias DO 218
4.6.4 Estrategias DA 222
4.7 Los objetivos de Xilou 224
4.8 Las Estrategias para la consecución de los objetivos de Xilou 225
4.9 El plan de marketing, un plan para acrecentar las ventas y
ganar posicionamiento en el mercado
243
4.10 El plan financiero, un proyecto que dará solvencia y
estabilidad económica a Xilou
253
Conclusiones 255
Recomendaciones 258
Bibliografía 260
Anexos 266
12
Relación de Tablas
Pág.
Tabla 2.10.1.1 Formación de la matriz FODA
115
Tabla 2.14.4.2Tipos de estrategias
128
Tabla 3.6.1 Información nutrimental de una taza por porción, leche
de soya fortificada
151
Tabla 3.6.2 Tabla del contenido de nutrientes del ajonjolí
162
Tabla 3.6.3 informacional nutricional del girasol
164
Tabla 3.10.4 Precios comparativos de Xilou vs. Competencia abril 2012
180
Tabla 4.5.5.1 Matriz interna de Xilou
203
Tabla 4.5.5.2 Matriz externa de Xilou
204
Tabla 4.5.5.1 Matriz FODA de Xilou
205
Tabla Anexo 1 Productos y Precios Xilou Julio 2011 Elaborado por
la propia empresa
266
13
Glosario
Ácido linoleico: Es un ácido graso esencial para el organismo humano, lo cual
quiere decir que el organismo no puede sintetizarlo y tiene que ser ingerido por la
dieta. Es un ácido graso poliinsaturado, al ácido linoleico y a sus derivados se les
conocen igualmente como ácidos grasos omega 6.
Administración: (lat. ad, hacia, dirección, tendencia, y minister, subordinación,
obediencia) Es la ciencia social y técnica encargada de la planificación,
organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros,
materiales, tecnológicos, el conocimiento, etc.) de una organización, con el fin de
obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social,
dependiendo de los fines perseguidos por la organización.
Aducir: Exponer pruebas y argumentos para demostrar o justificar algo.
Albores: Se ocupa para hacer referencia a la infancia o inicios de un ser vivo,
evento. Para el caso de la investigación representa el comienzo.
Amalgama: Una forma coloquial o metafórica de referirse a cualquier mezcla bien
unida, sea de cosas o de personas, como una coalición.
Ambiente organizacional: También llamado entorno o clima organizacional,
representa el ambiente generado por las emociones de los miembros de un grupo
u organización, el cual está relacionado con la motivación de los empleados. Se
refiere tanto a la parte física como emocional.
14
Amenazas: Son las circunstancias que genera el ambiente externo de toda
organización y que atenta contra ella.
Aminoácidos: Son sustancias cristalinas, casi siempre de sabor dulce; tienen
carácter ácido como propiedad básica y actividad óptica; químicamente son ácidos
carbónicos con al menos un grupo amino por molécula. Los aminoácidos son las
unidades elementales constitutivas de las moléculas denominadas proteínas.
Aprendizaje organizativo: Se define como el proceso dinámico y continuo de
adquisición e integración de conocimiento, habilidades y actitudes para el
desarrollo de recursos hacia la mejora de estos aspectos en una organización.
Banners: En español significa banderola, es un formato publicitario formado de
una base metálica donde se coloca la imaginen que se desea dar promoción.
Bullying: Término en inglés para referirse a cualquier forma de maltrato
psicológico, verbal o físico producido entre escolares de forma reiterada a lo largo
de un tiempo determinado.
Business plan: Frase en inglés que significa plan de negocios. El plan de
negocios, es un documento que describe de manera escrita, un negocio que se
pretende iniciar o que ya se ha iniciado. Este documento generalmente se apoya
en un estudio de mercado, técnico, financiero y de organización.
Calidad: Se refiere al conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le
confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas.
15
Carbohidratos: Los carbohidratos son sustancias nutritivas muy importantes para
la alimentación humana. Al igual que las proteínas y las grasas, los carbohidratos
aportan energía. Estos tres nutrientes importantes participan de distinta forma en
los múltiples procesos que se cumplen continuamente en cada una de las células
de nuestro cuerpo.
Cash flow: Palabra anglosajona que hace referencia al flujo de efectivo que tiene
una empresa. Igualmente a la forma en que administra su dinero.
Centro Médico Siglo XXI: Su nombre completo es Centro Médico Nacional Siglo
XXI, es una institución médica administrada por el Instituto Mexicano de Seguridad
Social cuya dirección es Dirección: Av. Cuauhtémoc# 330 col. Doctores,
delegación Cuauhtémoc en la Cauda de México, c.p. 06720.
Chocoamaranto: Bebida de cocoa y amaranto elaborada y distribuida por Xilou.
Cobre: Forma parte en la elaboración de la hemoglobina, y es fundamental para el
desarrollo y mantenimiento de huesos, tendones, tejido conectivo y el sistema
vascular.
Debilidades: Son los puntos dónde es vulnerable la organización.
Eficacia: Se refiere a la efectividad, es la capacidad de lograr un efecto deseado,
esperado o anhelado.
Eficiencia: La palabra eficiencia proviene del latín efficientia que en español
quiere decir: acción, fuerza, producción. Comúnmente se dice que es hacer más
con menos u ocupar de mejor manera los recursos.
16
Empowerment: Palabra en inglés que significa delegar. Es brindarle al
subordinado la facultad de tomar decisiones con base en su criterio, experiencia y
sobretodo análisis.
Empresa confiable: Son las organizaciones que luego de ser evaluadas se les
denomina de esta manera para indicar que cumplen con los requerimientos para
tomárseles en cuenta formar parte de una organización como proveedores.
Estrategia: Conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuyo objetivo es
alinear los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas
y objetivos de expansión y crecimiento.
Extracompañia: Todo lo referente al impacto y vínculos que genera la empresa
en su ambiente externo.
Fibra dietética: La fibra dietética es el componente de varios alimentos de origen
vegetal, como los cereales, frutas, verduras y legumbres, que no puede ser
digerida por el organismo. Esto es debido a que el aparato digestivo humano no
cuenta con las enzimas que pueden digerirla y utilizarla.
Flyer: Popularmente se le conoce como volante, es un papel donde se
promociona un producto u organización.
FODA: Siglas de la matriz de las Fuerzas Oportunidades Debilidades y Amenazas
que comúnmente se realiza para realizar un análisis interno-externo de una
empresa.
17
Fortalezas: Son todas las actividades orgullo de una organización. Son los puntos
donde la empresa más destaca.
Fósforo: Después del Calcio, el fósforo es el segundo mineral que abunda en
nuestro cuerpo, se le considera el alimento del cerebro. Su principal papel junto
con el calcio es en el mantenimiento de los huesos y dientes. Como se encuentra
en todas las células de nuestro cuerpo, participa de casi todos los procesos
metabólicos como en el energético. Ayuda a mantener el PH de la sangre
ligeramente alcalino.
Fungir: Desempeñar o realizar una actividad.
Grasas poliinsaturadas: Los ácidos grasos poliinsaturados son ácidos grasos
que poseen más de un doble enlace entre sus carbonos. Dentro de este grupo
encontramos el ácido linolénico (omega 3) y el linoleico (omega 6) que son
esenciales para el ser humano. Tienen un efecto beneficioso en general,
disminuyendo el colesterol total. El exceso implica la producción de compuestos
tóxicos. Se pueden obtener de pescados azules y vegetales como maíz, soya,
girasol, calabaza, nueces.
Hierro: Aunque solo existe en pequeñas cantidades en los seres vivos, el hierro
ha asumido un papel vital en el crecimiento y en la supervivencia de los mismos y
es necesario no solo para lograr una adecuada oxigenación tisular sino también
para el metabolismo de la mayor parte de las células.
18
Hipoglucemia: La hipoglucemia es una concentración de glucosa en la sangre
anormalmente baja, inferior a 50-60 mg por 100 ml. Se suele denominar shock
insulínico, por la frecuencia con que se presenta en pacientes con diabetes
mellitus en tratamiento con insulina. Generalmente se asocia con alteraciones o
pérdida del conocimiento.
ISO 9000: Conjunto de normas sobre calidad y gestión continua de calidad,
establecidas por la International Organization for Standarization (ISO,
Organización Internacional de Normalización). El ISO 9000 especifica la manera
en que una organización opera sus estándares de calidad, tiempos de entrega y
niveles de servicio.
Isoflavones: Las isoflavonas son sustancias vegetales secundarias que pueden
actuar como estrógenos en el cuerpo y tener funciones protectoras. Las
isoflavonas son transformadas por las bacterias de la flora intestinal durante la
digestión. Una vez transformadas por el intestino, las isoflavonas ejercen sus
efectos benéficos en el cuerpo.
Kaempferol: Es un tipo de flavonoide. Un estudio reveló que tres flavonoles
(kaempferol, quercetina, y miricetina) reducen el riesgo de cáncer pancreático en
un 23%. Investigadores de la Universidad de California en Los Ángeles
encontraron que los participantes del estudio, los cuales ingerían frutas con cierto
contenido de flavonoides, mostraban protección al desarrollo del cáncer de
pulmón.
19
Kosher: Significa “apto” o “apropiado”. El conjunto de leyes o Kashurt, precisan a
los alimentos que son aptos para consumo humano de acuerdo a los fundamentos
contenidos en la Torah, en Levítico 11* y Deuteronomio 14; los detalles fueron
transmitidos a través de las generaciones y eventualmente recopilados en la
Mishnah y el Talmud. Asimismo, se han ido agregando varias ordenanzas
decretadas a través de las generaciones por las autoridades rabínicas.
Lignina: Las ligninas son polímeros insolubles en ácidos y solubles en álcalis
fuertes como el hidróxido de sodio, que no se digieren ni se absorben y tampoco
son atacados por la microflora del colon. Pueden ligarse a los ácidos biliares y
otros compuestos orgánicos (por ejemplo, colesterol), retrasando o disminuyendo
la absorción en el intestino delgado de dichos componentes.
Lípidos: Comúnmente a los lípidos se les llama incorrectamente grasas, ya que
las grasas son sólo un tipo de lípidos procedentes de animales. Los lípidos
cumplen funciones diversas en los organismos vivientes, entre ellas la de reserva
energética (como los triglicéridos), la estructural (como los fosfolípidos de las
bicapas) y la reguladora (como las hormonas esteroides).
Macroentorno: Es todo aquello que se encuentre fuera de la empresa donde no
puede intervenir y además son elementos de gran impacto, como lo es la
economía nacional y global, una epidemia, sequia, etcétera.
20
Magnesio: El magnesio es un elemento químico esencial para el ser humano; la
mayor parte del magnesio se encuentra en los huesos y sus iones desempeñan
papeles de importancia en la actividad de muchas coenzimas. Interviene en la
formación de neurotransmisores y neuromoduladores, repolarización de la
neuronas, relajación muscular (siendo muy importante su acción en el músculo
cardíaco). El magnesio actúa como energizante y calmante en el organismo.
Metas: A diferencia de los objetivos, las metas es aquello que se desea llegar
pero de menor alcance.
Metro: Sistema colectivo de transporte popular en la Ciudad de México que para
el año 2012 cuenta con 12 líneas 195 estaciones.
Metrobús: El Metrobús es un sistema de autobús de tránsito rápido que presta
servicio en el Distrito Federal. Su planeación, control y administración está a cargo
del organismo público descentralizado Metrobús. El Metrobús cuenta con cuatro
líneas (diciembre 20129) cada línea tiene asignado un número y un color distintivo.
Tiene una extensión total de 95 kilómetros y posee 113 estaciones de las cuales:
105 son de paso, ocho de transbordo y diez terminales (dos de las terminales son
de transbordo). Todas las estaciones se encuentran dentro del Distrito Federal.
Miricetina: Es uno de los muchos flavonoides que se encuentran en alimentos de
origen vegetal y es parte de la familia de fitonutrientes que es un grupo de
compuestos químicos que ocurren naturalmente en las plantas y que tienen
numerosos beneficios para la salud pero no se consideran nutrientes esenciales.
Es también un poderoso antioxidante, los antioxidantes son sustancias que
21
protegen las células del cuerpo de los daños relacionados con el oxígeno, que se
ha relacionado con el cerebro y el corazón.
Mobbing: El acoso laboral o acoso moral en el trabajo, conocido frecuentemente
a través del término inglés mobbing. Representa tanto la acción de un hostigador u
hostigadores conducentes a producir miedo, terror, desprecio o desánimo en el
trabajador afectado hacia su trabajo.
Náhuatl: Se deriva de nāhua-tl, "sonido claro o agradable" y tlahtōl-li, "lengua o
lenguaje". El náhuatl es la lengua nativa con mayor número de hablantes en
México, con aproximadamente un millón y medio, la mayoría bilingüe con el
español. Su uso se extiende desde el norte de México hasta Centroamérica.
También se le denomina mexicano.
Objetivos: Son los fines que se pone una empresa para llegar mediante ciertas
estrategias con la finalidad de desarrollarse en su totalidad o parcialmente.
Omega 3 y 6: Los ácidos grasos omega3 son una serie de sustancias grasas que
pertenecen al grupo de los ácidos grasos poliinsaturados, otro de los ácidos
grasos esenciales son los llamados omega 6, que son derivados del ácido
linoléico. El consumo en la alimentación de ácidos grasos esenciales, los omega 3
y 6, en un adecuado equilibrio y cantidad contribuye a estabilizar el metabolismo
de las grasas en el organismo, así como interviene en otros muchos procesos
orgánicos.
Oportunidades: Son las circunstancias que ofrece el medio ambiente externo
para poder explotar en su beneficio.
22
Outsourcing: La subcontratación o tercerización (del inglés outsourcing) es el
proceso económico en el cual una empresa destina los recursos orientados a
cumplir ciertas tareas hacia una empresa externa por medio de un contrato. Esto
se da especialmente en el caso de la subcontratación de empresas
especializadas.
Pininos: Forma popular que se le brinda a los primeros pasos de un bebé.
Igualmente se hace uso cuando algo se está comenzando.
Planificación estratégica: La Planificación estratégica es el proceso de desarrollo
e implementación de planes para alcanzar propósitos u objetivos en una
organización.
Potasio: Luego del calcio, y del fósforo, es el mineral que más aparece en el
cuerpo, siempre aparece asociado con el sodio. Este macromineral mantiene la
presión normal en el interior y el exterior de las células, regula el balance de agua
en el organismo, disminuye los efectos negativos del exceso de sodio y participa
en el mecanismo de contracción y relajación de los músculos (sobre todo en los
pacientes cardíacos). El potasio es especialmente importante en la regulación de
la actividad de los músculos y nervios.
Presidir: Predominar, tener influjo mediante una cosa.
Pronosticar: Desarrollar estrategias para mediante ellas conocer algunos indicios
de los acontecimientos futuros. Brindar valores previos a que acontezcan.
23
Proteínas: Son macromoléculas compuestas por carbono, hidrógeno, oxígeno y
nitrógeno; la mayoría también contienen azufre y fósforo. Las proteínas
constituyen alrededor del 50% del peso seco de los tejidos y no existe proceso
biológico alguno que no dependa de la participación de este tipo de sustancias.
Quercetina: Es un antioxidante natural que se encuentra en frutas y verduras
Rabino: La palabra rabino deriva de la raíz hebrea rav, la cual significa, en
hebreo bíblico, "abundante" o, en arameo, "distinguido". Representa el líder
espiritual para los judíos.
Riboflavina: También conocida como vitamina B2, interviene en los procesos
enzimáticos relacionados con la respiración celular en oxidaciones tisulares y en la
síntesis de ácidos grasos. Es necesaria para la integridad de la piel, las mucosas y
por su actividad oxigenadora de la córnea para la buena visión. Su presencia se
hace más necesaria cuando aumenta el consumo de calorías aumenta.
Sampling: Palabra en inglés que significa ejemplo o muestra. En mercadotecnia
se le denomina al hecho de obsequiar al consumidor un producto para darle a
conocer.
Scouting: Palabra inglesa que significa explorar, se ocupa en mercadotecnia para
hacer referencia a búsqueda o estudio de algo.
Sesamina y sesamolina: Representan antioxidantes naturales que protegen al
organismo de la formación de radicales libres, que en mayor parte son los
responsables del proceso de envejecimiento de las células.
24
Staff: Palabra inglesa que hace referencia al grupo de personas que se encargan
de asesorar y/o aconsejar al director de una organización.
Táctica: En término generales, un método empleado con el fin de tener un
objetivo. No tiene tanto alcance como las estrategias.
Target: Voz inglesa que significa objetivo, en mercadotecnia tiene el mismo
significado.
Triptofan: También llamado triptofano, es un aminoácido muy importante pues se
encarga de regular los niveles adecuados de la serotonina, que a su vez es un
neurotransmisor cerebral.
Vitaminas: Las vitaminas son compuestos heterogéneos imprescindibles para la
vida, que al ingerirlos de forma equilibrada y en dosis esenciales promueven el
correcto funcionamiento fisiológico. La mayoría de las vitaminas esenciales no
pueden ser sintetizadas (elaboradas) por el organismo, por lo que éste no puede
obtenerlas más que a través de la ingesta equilibrada de vitaminas contenidas en
los alimentos naturales. Las vitaminas son nutrientes que junto con otros
elementos nutricionales actúan como catalizadoras de todos los procesos
fisiológicos (directa e indirectamente). Las vitaminas se pueden clasificar según su
solubilidad: si lo son en agua hidrosolubles o si lo son en lípidos liposolubles. En
los seres humanos hay 13 vitaminas que se clasifican en dos grupos: Nueve de
ellas son hidrosolubles (ocho del complejo B y la vitamina C) y mientras que cuatro
son liposolubles (A, D, E y K).
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Vitamina A (Retinol) Es un alcohol primario que deriva del caroteno. Afecta
la formación y mantenimiento de membranas, de la piel, dientes, huesos,
visión, y de funciones reproductivas. El cuerpo puede obtener vitamina A de
dos maneras: fabricándola a base de caroteno (encontrado en vegetales
como: zanahoria, brécol, calabaza, espinacas y col), o la otra
alimentándose de animales que se alimenten de estos vegetales, y que ya
hayan realizado la transformación.
Vitamina B (Betacaroteno) Este grupo de vitaminas se reconoce porque son
sustancias frágiles solubles al agua. La mayoría de las vitaminas del grupo
B son importantes para metabolizar hidratos de carbono.
Vitamina B1 (Tiamina) Sustancia incolora. Actúa como catalizador de los
hidratos de carbono. Lo que hace en este proceso es metabolizar el ácido
pirúvico, haciendo que el hidrato de carbono libere su energía. La tiamina
regula también algunas funciones en el sistema nervioso. La tiamina se
encuentra, pero en cantidades bajas, en los riñones, hígado y corazón.
Vitamina B2 (Riboflavina) La riboflavina actúa como enzima. Se combina
con proteínas para formar enzimas que participan en el metabolismo de
hidratos de carbono, grasas y especialmente en el metabolismo de las
proteínas que participan en el transporte de oxígeno. También mantiene las
membranas mucosas.
26
Vitamina B3 (Niacina) Se conoce también con el nombre de vitamina PP.
Funciona como coenzima que permite liberar energía de los nutrientes.
Esta vitamina afecta directamente el sistema nervioso y el estado de ánimo,
por lo que se han utilizado sobredosis experimentales en esquizofrénicos
(aunque no se ha demostrado eficacia). Una sobredosis es capaz también
de reducir los niveles de colesterol. Pero prolongada sobredosis son
perjudiciales para el hígado.
Vitamina B5 (Ácido pantoténico) Constituye una enzima clave en el
metabolismo basal. Favorece el crecimiento del cabello. Es fabricado por
bacterias intestinales, y se encuentra en muchos alimentos.
Vitamina B6 (Piridoxina) La Peridoxina es necesaria en la absorción y en el
metabolismo de aminoácidos. Actúa también en el consumo de grasas del
cuerpo y en la producción de glóbulos rojos. La Piridoxina es proporcional a
las proteínas consumidas en el cuerpo.
Vitamina B8 (Biotina) Participa en la formación de ácidos grasos y en la
liberación de los hidratos de carbono. Es coenzima del metabolismo de
glúcidos y lípidos. Es sintetizada por bacterias intestinales y se encuentra
en muchos alimentos.
Vitamina B9 (Ácido fólico) Coenzima necesaria para la formación de
proteína estructurales y hemoglobina. Se usa para el tratamiento de la
anemia y la psilosis. A diferencia de otras vitaminas también hidrosolubles,
la folacina se almacena en el hígado.
27
Vitamina B12 (Cianocobalamina) Es necesaria (pero en pequeñas
cantidades) para la formación de nucleoproteínas, proteína, y glóbulos
rojos. La falta de esta vitamina se debe a la incapacidad del estómago para
procesar glicoproteínas (factor necesario para absorber la vitamina B12).
Esta vitamina se obtiene sólo del hígado, riñones, carne, etc. por lo que a
los vegetarianos se les aconseja tomar suplementos vitamínicos B12.
Vitamina C (Ácido ascórbico) Esta vitamina es importante en la formación
de colágeno. Colágeno es una proteína que sostiene muchas estructuras
corporales y tiene un papel muy importante en la formación de huesos y
dientes; además de favorecer la absorción de hierro. La ausencia de Ácido
ascórbico puede derivar en escorbuto. Esta enfermedad consiste en la
caída de dientes, debilitamiento de huesos, y aparición de hemorragias;
síntomas que se deben a la ausencia de colágeno. Todavía no está
completamente probado que la vitamina C ayuda a prevenir resfríos; pero sí
está probado que, aunque el exceso se elimina rápidamente por la orina, el
excesivo consumo puede provocar cálculos a los riñones y la vejiga.
Vitamina D (Calciferol) Tiene una importante función en la formación y
mantención de huesos y diente. Se puede obtener de alimentos como
huevo, hígado, atún, leche; o puede ser fabricado por el cuerpo cuando los
esteroides se desplazan a la piel y reciben luz solar. Su excesivo consumo
puede ocasionar daños al riñón, y pérdida del apetito.
28
Vitamina E (Alfatocoferol) La vitamina E posee la función de ayudar a la
formación de glóbulos rojos, músculos, y otros tejidos. Previene de la
oxidación de la vitamina A y las grasas.
Vitamina K (Fitomenadiona) Es necesaria para la coagulación de la sangre.
Es necesaria porque produce una enzima llamada protrobina; la que
interfiere en la producción de fibrina; que es la que finalmente interfiere en
la coagulación. Normalmente se obtiene de la alimentación y de la cantidad
segregada por las bacterias intestinales.
Fuente: http://www.zonadiet.com/nutricion/zinc.htm#Funciones
Xilou All Natural: Empresa Mexicana dedicada al rubro de productos alimentarios
de los denominados de origen natural, mejor conocida simplemente como Xilou
(se lee Shilou). Cuenta con seis tiendas (agosto 2012), dos bodegas y distribuye a
nivel nacional su más de un centenar de productos (130 productos para agosto del
2012)
Zinc: Es un mineral de suma importancia para el organismo, dentro de sus
facultades están: Colabora con el correcto funcionamiento de la glándula
prostática y el desarrollo de los órganos reproductivos, previene el acné al regular
la actividad de las glándulas sebáceas, Interviene en la síntesis proteínas,
interviene en la síntesis de colágeno, intervienen la respuesta frente al estrés,
promueve la cicatrización de heridas, intensifica la respuesta inmunológica del
organismo, es protector hepático, es fundamental para formar los huesos, por
nombrar algunas.
29
Significado de Siglas y Abreviaturas
ACR: Siglas que se refieren a las áreas claves de resultados; son las categorías
de las actividades-funciones de la empresa en las que se deben realizar esfuerzos
para hacer la misión y la intención.
Av.: Abreviatura para hacer referencia a la palabra avenida.
BTL: Siglas que se hacen uso en mercadotecnia para definir un tipo de campaña
publicitaria especializada por producto. Representa las palabras en inglés Below
the line, que traducido al castellano significa mantenerse sobre la línea.
c.p.: Abreviatura para señalar el código postal que le pertenece a una colonia o
comunidad en México.
Canacintra: Siglas que se le dan en México a la Cámara Nacional de la Industria
y la Transformación
Cd.: Abreviatura de la palabra ciudad.
CEO: Siglas de las palabras en inglés Chief Executive Officer, en castellano viene
a ser simplemente el Director Ejecutivo de una organización.
Col.: Abreviatura que denota palabra colonia.
COMPRESAN: Representa las siglas de la Comercializadora de Productos y
Servicios Saludables y/o Naturales, quien es encargada de la certificación Kosher
en el ramo de los productos naturales que es donde Xilou pertenece.
30
Coparmex: Siglas para designar a la Confederación Patronal de la República
Mexicana.
D.F.: Siglas correspondientes al Distrito Federal, que es otra manera de
denominar a la Ciudad de México.
DA: Siglas de las estrategias generadas por la mezcla de las Debilidades y
Amenazas en una matriz FODA.
DO: Siglas de las estrategias generadas por la mezcla de las Debilidades y
Oportunidades en una matriz FODA.
Dr.: Abreviatura del grado académico de Doctor.
EE.UU.: Una de las tantas maneras en las que se hace referencia a los Estados
Unidos de Norteamérica mediante una abreviatura.
ENSANUT: Siglas con las que se denomina a la Encuesta Nacional de Salud y Nutrición.
etc.: Abreviatura de la palabra etcétera.
FA: Siglas de las estrategias generadas por la mezcla de las Fortalezas y las
Amenazas en una matriz FODA.
FAO: Siglas en inglés de Food and Agriculture Organization, mejor conocida en
castellano como La Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la
Agricultura.
FDA: Siglas de la Food and Drug Administration de los Estados Unidos de
Norteamérica. La Agencia de Alimentos y Medicamentos o Agencia de Drogas y
31
Alimentos es la agencia del gobierno de los Estados Unidos responsable de la
regulación de alimentos (tanto para personas como para animales), suplementos
alimenticios, medicamentos (humanos y veterinarios), cosméticos, aparatos
médicos (humanos y animales), productos biológicos y derivados sanguíneos.
FO: Siglas de las estrategias generadas por la mezcla de las Fortalezas y
Oportunidades en una matriz FODA.
FODA: Siglas de la matriz de las Fuerzas Oportunidades Debilidades y
Amenazas.
g.: Unidad de medida para denotar al gramo que representa la milésima parte de
un kilogramo.
Ing.: Abreviatura del grado académico Ingeniero.
IPN: Siglas del Instituto Politécnico Nacional.
ISO 9000: Nomenclatura de un conjunto de normas sobre calidad y gestión
continua de calidad, establecidas por la International Organization for
Standarization (ISO, Organización Internacional de Normalización). El ISO 9000
especifica la manera en que una organización opera sus estándares de calidad,
tiempos de entrega y niveles de servicio.
IyD: Siglas para hacer mencionar al departamento de Investigación y Desarrollo
de una empresa.
Kcal: Unidad de medida que representa mil calorías o una kilocaloría.
32
LDL: Siglas de las palabras en inglés Low density lipoproteins. La mayor parte del
colesterol se transporta en la sangre unido a proteínas, formando unas partículas
conocidas como lipoproteínas de baja densidad o LDL.
m2: Unidad de medición para hacer referencia a un área. Representa un metro
cuadrado, un metro de largo por un de ancho.
mg.: Unidad para hacer referencia a la milésima parte de un gramo, un miligramo.
ml.: Unidad para referirse a la milésima parte de un litro. Se lee miligramo.
NASA: Son las siglas, en Idioma inglés, para la Administración Nacional de
Aeronáutica y del Espacio (National Aeronautics and Space Administration) de los
Estados Unidos, que es la agencia gubernamental responsable de los programas
espaciales.
No.: Abreviatura para hacer referencia a la palabra número, comúnmente se
ocupa para brindar una dirección.
OMS: Siglas de la Organización Mundial de la Salud. La OMS es la autoridad
directiva y coordinadora de la acción sanitaria en el sistema de las Naciones
Unidas.
Ote.: Abreviatura del punto cardinal oriente.
p.: Abreviatura de la palabra página. Se ocupa comúnmente en las tesis de
investigación para indicar la página de una referencia bibliográfica o artículo donde
fue tomada una información.
33
párr.: Abreviatura de la palabra párrafo. Se ocupa comúnmente en las tesis de
investigación para indicar el párrafo de donde fue tomada cierta información de un
sitio electrónico.
Polo: Hipocorístico del nombre Leopoldo, forma cariñosa con que se le denomina
a los Leopoldos.
POP: Siglas de las palabras en inglés point of purchase. Son productos ocupados
en la publicidad como llaveros, plumas, calendarios, etcétera.
PyMEs: Siglas para referirse a las Pequeñas y Medianas Empresas.
R.F.C.: Siglas del Registro Federal de Contribuyentes. En México es el registro
con que están adscritas las organizaciones para sufragar sus impuestos.
S.A. de C.V.: Una de tantas formas en que puede ser dada de alta una empresa,
significa Sociedad Anónima de Crédito Variable.
SEP: Siglas de la Secretaria de Educación Pública.
Sra.: Abreviatura para hacer referencia a la palabra señora.
SWOT: Siglas en inglés de la FODA, Swot (Strengths, Weakneses, Oportunities,
Threatens) o Foda (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
USDA: Siglas del U.S. Department of Agriculture, Departamento de Agricultura de
los Estados Unidos.
Vs.: Abreviatura de la palabra versus que significa contra.
WTC: Siglas en inglés del Centro Internacional de Comercio (World Trade Center).
34
Resumen
La presente investigación tiene como objetivo general destacar la importancia que
tiene la administración estratégica para el diseño de un plan de negocios con la
finalidad de hacer que una organización del rubro de productos naturistas como Xilou
se vuelva más competitiva y logre los objetivos que se imponga. Xilou, es una
pequeña empresa mexicana que se inició en el ramo de los productos naturistas hace
23 años con tan sólo cuatro productos. Luego de un desarrollo, para octubre del 2012
sumó poco más de 130 productos, distribuye a nivel nacional, posee seis tiendas
oficiales (previo a la investigación eran cuatro y durante ella se abrieron dos más), dos
bodegas, material humano e infraestructura apta para irse posicionando con mayor
dinamismo y lograr mediante el aprovechamiento de todo ello, una mayor
competitividad. Las empresas que comúnmente son exitosas y/o poseen un constante
desarrollo, deben lo anterior al diseño metódico e instauración de su planeación
estratégica. Un plan de negocio, es un documento que identifica, describe y analiza de
forma ordenada una oportunidad de negocio, examina su viabilidad técnica,
económica-financiera y desarrolla los procedimientos para alcanzar los objetivos. Esta
investigación desarrolla un plan de negocios sustentado en la planeación estratégica
para lograr que la competitividad de una organización dedicada al rubro de productos
naturistas como Xilou mediante la mezcla de estas dos herramientas, se encuentre
una vía más eficaz y eficiente para la consecución de sus objetivos. Luego de la
culminación de la tesis, recae en Xilou la responsabilidad de la puesta en marcha de
las observaciones, sugerencias y diversos comentarios puestos en ella para la
concretización del objetivo esencial.
35
Abstract
The present research has the general purpose to establish the importance and
relevance that strategic administration contains for the business plan design with the
reason to make an organization in the manufacturing of naturist products such as Xilou
in order to make it more competitive and ease the achievement of the goals that are
proposed or established. Xilou is a small Mexican enterprise which began
manufacturing naturist products 23 years ago, with just four products. After a
continuous development, for October 2012, the enterprise produces more than 130
products with a national distribution, having six formal stores (at the beginning of the
research there were only four and in the middle time two more were created), two
warehouses, human resources and facilities adapted to continue growing and installing
with dynamism the required circumstances to allow the best use of resources and
being more competitive in every new project. The enterprises that have been
traditionally successful or have had a constant development simply made it because of
a successful methodological design and effectiveness in their Strategic Planning. A
business plan on the other hand, is a document that identifies, describes and analyzes
in an ordered form a business opportunity and develops the necessary procedures to
reach their goals. This research proposes the development of a business plan based in
Strategic planning, to be competitive in an organization dedicated to the manufacture of
naturist products, such as Xilou, giving the opportunity for the constant growth and with the
optimal use of the resources seeking a strategy to make it more profitable and effective in
reaching the goals marked. In the end, it is Xilou’s responsibility to start and determine the
subsequent observations, suggestions and different comments having the opportunity to
realize and achieve the established goals.
36
Introducción
El entorno en las organizaciones se ha tornado más complejo, dinámico e incierto,
haciéndolas al mismo tiempo más vulnerables y ofreciendo más oportunidades de
desarrollo. La práctica de la planificación estratégica permite a las empresas
adaptarse y responder a un mercado en permanente cambio, además desarrollar y
mantener un ajuste viable entre sus objetivos, recursos y oportunidades. La
planificación estratégica en los negocios permite analizar los objetivos que se deben
cumplir, anticipando las tendencias y valuando opciones futuras, reduciendo las
amenazas que el ambiente impone mediante el buen uso de las competencias,
técnicas, medios y modos de producción de la empresa. Un plan de negocio es un
documento que identifica, describe y analiza de forma ordenada una oportunidad de
negocio, examina su viabilidad técnica, económica-financiera y desarrolla todos los
procedimientos.
Se presenta el tópico: Desarrollo de un Plan de Negocios mediante el uso de la
Planeación Estratégica para el desarrollo de la Competitividad de una Empresa del
Rubro de los Alimentos Naturistas, caso particular Xilou ALL Natural por la relevancia
e impacto que poseen dichas herramientas (la administración estratégica y el plan de
negocios) para hacer que una organización vaya desarrollándose de forma paulatina,
simple y con la mayor seguridad que sea posible; tomando como base un análisis
científico.
La importancia del tema se sustenta en el hecho de hacer uso de un instrumento
administrativo como la planificación estratégica; para mediante ella, redactar de forma
concreta un plan de negocios que logre hacer de una pequeña empresa, una
37
organización con mayor visión de desarrollo, consolidada, con mayor presencia en el
mercado y por supuesto como lo es el objetivo de la investigación, mejorar su
competitividad.
Un plan de negocios sustentado mediante la planeación estratégica, representa una
vía para que una organización pueda estabilizarse, desarrollarse y volverse más
competitiva. Es la puesta en marcha de esta dupla la vía simple, directa, concreta y
sobretodo menos incierta para la consecución de los objetivos de una empresa.
Para el desarrollo de la investigación, se tomó como caso práctico la organización
Xilou All Natural que durante ésta, simplemente será denominada Xilou. La empresa
tuvo sus inicios durante la segunda mitad de la década de los ochenta, se trata de una
organización mexicana y de orden familiar. Cuenta con dos bodegas de dimensiones
considerables, presencia a nivel nacional, infraestructura propia y desde octubre del
2012 posee ya seis tiendas oficiales. Por todo lo anterior, se trata de una organización
con las características mínimas necesarias que se deben poseer para pensar en un
crecimiento sustentable, mayor posicionamiento y una competitividad mayor.
La investigación se ha desarrollado en cuatro capítulos los cuales se describen a
continuación:
Capítulo I Caracterización de la investigación. En este primer capítulo se
brindan las diversas problemáticas de las organizaciones que dan por
consecuencia la necesidad de poseer un plan de negocios realizado mediante
el uso de la administración estratégica para hacerlas más competitivas. Se
plantean: algo de información teórica, el objetivo general y los específicos, la
pregunta de investigación y la justificación de la misma.
38
Capítulo II La Planeación estratégica y el Plan de negocios como herramientas
para la consecución de la competitividad de una organización. Se brinda el
marco teórico que permite el desarrollo del plan de negocios de una empresa
para mejorar su competitividad ocupando como sustento científico la
administración financiera.
Capítulo III Xilou All Natural, una empresa dedicada al rubro de los alimentos
naturales. Se otorga la semblanza de esta empresa mexicana, su desarrollo,
competidores, objetivos y todo aquello que se vincule con Xilou.
Capítulo IV Propuesta de aplicación de la administración estratégica en Xilou
mediante un plan de negocios. Se desarrollan las matrices interna, externa y
FODA de la empresa en estudio. Igualmente se redactan las estrategias a
seguir para la búsqueda de la competitividad, de forma análoga se describe un
plan mercadológico y de financiamiento como consecuencia del estudio que
ayude a la empresa a establecerse más en el mercado, además de contar con
un respaldo económico para poder sortear algún conflicto económico.
Sin embargo, es imperativo aclarar que esta tesis presenta la gran limitante de no ser
aplicable a todas las organizaciones, pues es un caso particular y no general.
Asimismo, no posee un sustento científico sino solamente teórico, depende del
enfoque, del espacio y tiempo en que se realizó la investigación. No obstante, brinda a
aquellos interesados en Planeación estratégica, Plan de negocios, Plan
mercadológico, desarrollo e interpretación de matrices interna, externa y FODA, entre
otros temas; un panorama de qué hacer en el caso de requerir una idea que permita
simplificar sus incertidumbres e iniciar a desarrollar los temas incluidos en esta
investigación.
39
Capítulo I
Caracterización
de la investigación
40
1.1 Importancia de la planeación
La administración es un proceso para lograr eficientemente los objetivos de las
organizaciones mediante la coordinación de todos los recursos y con la
colaboración del factor humano. La planeación representa el primer de los cinco
puntos en los cuales la administración clásica está divida, Fayol divide a la
administración en los siguientes puntos:
Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
Organizar: Construir las estructuras material y social de la empresa.
Dirigir: Guiar y orientar al personal.
Coordinar: Enlazar, unir y armonizar todos los actos colectivos.
Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas
y las órdenes dadas.
Planificar es fijar un curso de acción completo con una secuencia de operaciones
involucrando el tiempo y los recursos necesarios para su realización. Para
planificar se puede hacer uso de los siguientes puntos:
Selección y relación de hechos.
Formulación y uso de supuestos sobre el futuro.
Formulación de actividades para alcanzar objetivos.
Análogamente la planeación funge para los siguientes hechos:
Contribuye en forma positiva a lograr objetivos.
41
Es requisito para la organización, ejecución y control.
Es una función de todo Ejecutivo.
Persigue la eficiencia de los planes.
Involucra a los subordinados y asigna responsabilidades.
Incluye la identificación personal y organizacional.
Es continua y permea toda la empresa.
Consigue que sucedan las cosas.
Establece bases para el control.
Jones y George (2007, p. 8) opinan que planear representa para los
administradores:
Planear es un proceso que usan los administradores para identificar y seleccionar las metas y
los cursos de acción apropiados. Los tres pasos del proceso de planeación son 1) decidir qué
metas perseguirá la organización, 2) decidir qué cursos de acción se emprenderán para
alcanzar esas metas y 3) decidir cómo distribuir los recursos de la organización para
conseguir esas metas. Qué tan bien planeen los administradores determina qué tan eficaz y
eficiente es la organización, es decir, su nivel de desempeño.
La planificación siempre ha fungido como una herramienta fundamental en las
organizaciones; sin embargo, con un ambiente externo con cambios tan raudos
como los actuales, las empresas deben ser más meticulosas en este rubro. Sobre
ello, Daft (2004, p. 97) opina:
42
Con una incertidumbre ambiental creciente, la planeación y las proyecciones se hacen
indispensables. La planeación puede suavizar el impacto adverso de los cambios externos.
Las organizaciones con ambientes inestables suelen establecer un departamento de
planeación. En un entorno impredecible, los planeadores rastrean los elementos ambientales
y analizan los posibles movimientos y contramovimientos de otras organizaciones. La
planeación puede ser extensa y proyectar diversos escenarios para las contingencias del
entorno. A medida que pasa el tiempo, los planes se actualizan. Sin embargo, la planeación
no sustituye otras acciones, como las de enlace entre los límites. En condiciones de una
incertidumbre extraordinariamente alta, la planeación puede no ser de ayuda porque el futuro
es demasiado incierto para predecirlo.
La planeación responde a la pregunta ¿Qué se va hacer?; la planeación consiste
en la determinación de los causes concretos de acción que se habrán de seguir,
fijando los principios que los habrán de presidir y orientar, la secuela de
operaciones necesarias para alcanzarlo, la estipulación de tiempos, unidades,
etcétera, necesarias para su realización. La planeación comprende tres partes:
Políticas. Vías para orientar la acción.
Procedimientos. Secuencias de operaciones o métodos.
Programas. Fijación de tiempos requeridos. En este punto, también
comprende los presupuestos, que se define como programas en que se
precisan unidades, costos, etcétera; así como, diferentes pronósticos que
se definen como visiones futuras.
43
Por su parte la palabra estrategia se define desde el punto de vista etimológico
mediante el Diccionario de la Lengua Española (tomo III, p. 591) como:
“Estrategia. (Del latín Strategia y éste del griego general, jefe) f. Arte de
dirigir las operaciones militares.”
Comúnmente se menciona que es la capacidad y habilidad para dirigir un asunto,
hasta conseguir el objetivo propuesto. La estrategia es un modelo coherente que
permite unificar e integrar las decisiones para determinar el propósito de la
organización en términos de sus objetivos a largo plazo, programas de acción, así
como sus prioridades para una apropiada asignación de recursos. En una buena
planeación, la organización debe de tomar en cuenta los negocios actuales y/o
futuros en que la organización está y estará inmersa, tratando de lograr una
ventaja sustentable a largo plazo y respondiendo adecuadamente a las
oportunidades y amenazas surgidas en el medio externo de la empresa, teniendo
en cuenta las fortalezas y debilidades de la organización.
Por estrategia, para la administración básicamente se entiende: la adaptación de
los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando
oportunidades y evaluando riesgos en función de objetivos y metas. Se recurre a
la estrategia en situaciones inciertas, no estructuradas, no controlables; es decir,
en aquellas situaciones donde hay otro bando cuyo comportamiento no se puede
pronosticar. Tener un propósito estratégico implica tener una visión sobre el futuro,
44
con dicha visión se debe permitir orientar, descubrir, explorar; con el objeto de
mejorar. El sentido de la orientación debe responder a los cuestionamientos: ¿Qué
empresa se quiere ser?, ¿A dónde se quiere llegar?.
La estrategia consiste en diseñar un modo de conseguir los objetivos de la manera
más óptima y siempre basándose en el análisis de la situación. La estrategia es un
producto de todo un análisis previo; por ello, debe integrarse en él como una pieza
perfecta.
Moreno (2003, p. 2) menciona un resumen de diversos conceptos sobre qué es la
estrategia e igualmente otorga su autoría de cada descripción:
DIFERENTES ENFOQUES Y DEFINICIONES:
1. PETER DRUCKER: Fue uno de los primeros en mencionar el término estrategia en
la administración. Para él, estrategia de la organización era la respuesta a dos
preguntas: ¿Qué es nuestro negocio?, ¿Qué debería ser?.
2. ALFRED CHANDLER JR: Define a la estrategia como la determinación de metas y
objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adición de los cursos de acción y
la asignación de recursos necesarios para lograr dichas metas. Para él, la estructura
sigue a la estrategia. Su interés estaba puesto en el estudio de la relación entre la
forma que las empresas seguían en su crecimiento (sus estrategias) y el diseño de
la organización (su estructura) planeado para poder ser administrada en su
crecimiento.
45
3. KENNETH ANDREWS: Combina las ideas de Drucker y Chandler en su definición
de estrategia. La estrategia es el patrón de los objetivos, propósitos o metas y las
políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecida de tal modo
que definan en qué clase de negocio la empresa esta o quiere estar y qué clase de
empresa es o quiere ser.
4. IGOR ANSOFF: La estrategia es el lazo común entre las actividades de la
organización y las relaciones producto-mercado tal que definan la esencia
naturaleza de los negocios en que esta la organización y los negocios que la
organización planea para el futuro.
5. HENRY MINTZBERG: Es quien brinda la definición más completa de estrategia, ya
que identifica cinco definiciones de estrategia, a partir de variadas representaciones
del término:
I. LA ESTRATEGIA COMO PLAN: Es un curso de acción que funciona como
guía para el abordaje de situaciones. Este plan precede a la acción y se
desarrolla de manera consciente.
II. LA ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCION: Funciona como una
maniobra para ganar a un oponente.
III. LA ESTRATEGIA COMO PATRON: Funciona como modelo en un flujo de
acciones. Se refiere al comportamiento deseado, y por lo tanto la estrategia
debe ser consistente con el comportamiento, sea ésta intencional o no.
IV. LA ESTRATEGIA COMO POSICIÓN: La estrategia es una posición con
respecto a un medio ambiente organizacional. Funciona como mediadora
entre la organización y su medio ambiente.
46
V. LA ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA: La estrategia como perspectiva
corresponde a una visión más amplia, implica que no sólo es una posición,
sino que también es una forma de percibir el mundo. La estrategia es un
concepto, una abstracción en la mente de los actores. Lo importante es que
la perspectiva es compartida por y entre los miembros de la organización, a
través de sus intenciones y acciones.
Unificando los conceptos de planificación y estrategia, se puede decir que la
planificación estratégica brinda mediante un análisis de las circunstancias
inmersas de la organización, los caminos más viables para encauzar las fuerzas y
medios posibles para la consecución de los objetivos impuestos.
Caldera (2004, p. 4) comenta que la planeación estratégica es:
Es una planeación de tipo general, está orientada al logro de objetivos institucionales dentro
de la empresa y tiene como objetivo general la guía de acción misma; es el proceso que
consiste en decidir sobre una organización, sobre los recursos que serán utilizados y las
políticas que se orientan para la consecución de dichos objetivos.
Sus características son:
1. Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerárquicos.
2. Establece un marco de referencia a toda la organización.
3. Afronta mayores niveles de incertidumbre con respecto a otros tipos de planeación.
4. Generalmente cubre amplios períodos. Cuanto más largo el período, más irreversible
será el efecto de un plan más estratégico.
5. Su parámetro es la eficiencia.
47
Por su parte, Francés (2007, p. 24) comenta:
La planificación estratégica toma en cuenta la incertidumbre mediante la identificación de las
oportunidades y amenazas en el entorno, y trata de anticipar lo que otros actores pueden
hacer. Las oportunidades y amenazas se identifican teniendo en mente los objetivos de la
empresa. Las fortalezas y debilidades, por su parte, se identifican teniendo en mente las
oportunidades y amenazas.
La planeación estratégica permite a las organizaciones relacionar sus metas,
determinar las políticas y programas para el arribo de los objetivos. Con ella, se
proponen los métodos necesarios que faciliten la armonía de las políticas y los
programas ejecutados en pro de soluciones simples, definiendo y otorgando
responsables, priorizando las necesidades, asignando los recursos requeridos y
estableciendo la forma y periodicidad de la medición de los procesos para en su
defecto reencauzarlos.
La estrategia es la resolución de problemas de la manera más óptima; es decir,
ante una situación donde se anhela conseguir algo incierto, analizar y poner en
marcha ese algo; la mejor manera de conseguir el objetivo es actuar
estratégicamente. Para ello la estrategia pasa por tener una visión clara de quién
se es, qué se desea y cómo se quieren las cosas. Es decir por:
a) Estipular a qué punto se busca arribar en las diversas actividades de la
organización y desarrollar los objetivos concretos para cada una de dichas
actividades.
b) Analizar dicha actividad con profundidad (sus características, el entorno, los
competidores, infraestructura, logística, etc.).
48
c) Trazar un plan (tan complejo, simple o estructurado en etapas como se
requiera) para llevar cada actividad desde el punto en el que se encuentra
actualmente hasta el punto dónde se prende llegar en el futuro.
El análisis concienzudo de todos los elementos anteriores dará múltiples pistas
sobre la estrategia que se debe emplear. Las acciones a seguir, deben ser
pensadas teniendo en cuenta todos los elementos anteriores, no se puede pensar
en acciones que obvien elementos o en su defecto que dejen de lado puntos de la
organización.
1.2 Caracterización de la problemática
1.2.1 ¿Qué es una organización y sus características?
Todas las organizaciones poseen ciertas características que de alguna manera las
hace únicas como entidades indistintamente del rubro a que se dediquen. Esas
diferencias son las que obligan al asesor o analista a estudiar a detalle para
apoyar a la organización en la medida de lo posible.
Las organizaciones actuales, se pueden auxiliar con los avances de la tecnología,
poseen cierta normativa legal y están definidas por una estructura social, que a su
vez permite facilitar el desarrollo de dichas organizaciones. Asimismo, existen
aspectos del individuo (recursos humanos) como la racionalidad, valores,
preparación, visión por alcanzar metas, entre otros; que mediante su correcta
utilización y combinación con los otros aspectos, contribuirán al desarrollo de las
organizaciones. Las empresas son las entidades en que las personas se unen en
sus esfuerzos, realizando tareas complejas, para lograr objetivos comunes
49
(individuales y colectivos). Las personas pueden realizar por sí solas actividades
complejas; sin embargo, siempre será más simple trabajando en equipo, de allí la
importancia de las organizaciones. El hecho de trabajar coordinados entre sí para
unos objetivos comunes no impide que las personas, dentro de la organización,
busquen objetivos individuales; pero los objetivos individuales siempre estarán
depuestos a los colectivos.
Según Daft (2004, p. 11) se entiende por organización:
Las organizaciones son: 1) entidades sociales, 2) dirigidas a metas, 3) diseñadas con una
estructura deliberada y con sistemas de actividad coordinados y 4) vinculadas con el ambiente
externo.
Los elementos claves de una organización no son los edificios o un conjunto de políticas y
procedimientos; las organizaciones están formadas por personas y las relaciones que tienen
unas con las otras. Una organización existe cuando la gente interactúa para desempeñar
funciones esenciales que la ayuden alcanzar metas. Recientes tendencias en administración
reconocen la importancia de los recursos humanos; en su mayor parte, los nuevos enfoques
están diseñados para delegar facultades de decisión a los empleados y les ofrecen mayores
oportunidades de aprender y contribuir a la organización mientras trabajan en el logro de
metas comunes.
Por su parte, Jones y George (2007, p. 5) mencionan que “Las organizaciones son
grupos de personas que colaboran y coordinan sus actividades para alcanzar una
amplia variedad de metas, es decir, los resultados establecidos con antelación”
50
1.2.2 Las organizaciones que aprenden
Las empresas han tenido que aprender a ser creativas y capaces de adaptarse y
anticiparse a los cambios, desarrollando su capacidad de aprendizaje, tienen que
aprender a aprender. El trabajo cada vez más se vincula con el aprendizaje de
manejo de tecnología, idiomas, modalidades culturales, manejo del tiempo y
cambios en general.
Por lo anterior, se considera el aprendizaje organizativo como un proceso
duradero, articulado, con la adquisición de conocimiento y de mejora continua de
la actuación empresarial. Para desarrollar una organización que aprende, toda la
empresa debe ser un centro de aprendizaje, en donde realmente el personal se
involucre en su totalidad con sus puestos y aprenda a ver a la empresa desde su
totalidad y desde su punto de acción.
En una organización que aprende, se requiere de la rápida adaptación de los
miembros de la empresa a cada uno de los cambios que el ambiente externo
obliga a adecuarse. Según Daft (2004, p. 562):
El trabajo en equipo y la delegación de facultades a los empleados (empowerment) son
elementos claves en las compañías que están cambiando hacia lo que ha recibido el nombre
de organización de aprendizaje. En las organizaciones que aprenden, todos participan en la
identificación y solución de problemas, lo que permite que la organización experimente,
mejore e incremente su capacidad continuamente. El comportamiento y actitudes cambiantes
de los empleados son una clave para la renovación continua de la organización que se
requiere en el mundo tan cambiante de hoy.
51
Una organización que aprende, debe adaptarse a su entorno tan cambiante en el
cual está inmersa. La institución debe ajustarse a los diferentes y rápidos cambios
que el medio ambiente (interno y externo) le obliga, teniendo en cuenta la
diversidad de sus trabajadores y clientes. Los empleados de las empresas se
deben transformar en entidades con empowerment, mayor compromiso y trabajo
en equipo.
El eje de acción de una organización que aprende es el administrador o líder de la
empresa. Recae en él, la responsabilidad de saber dirigir y canalizar a sus
seguidores y subordinados para lograr ser una empresa de aprendizaje. Jones y
George (2007, p. 245) aseguran que:
Una organización de aprendizaje es aquella en que los administradores hacen todo lo posible
por maximizar la capacidad de individuos y grupos para pensar y ser creativos y, por
consiguiente llevar al máximo la posibilidad de que se dé el aprendizaje. En el centro del
aprendizaje de la organización está la creatividad, la capacidad de quien toma las decisiones
para descubrir ideas originales y novedosas que planteen cursos de acción alternativos y
viables.
52
1.2.3 Problemáticas de las empresa
En el sitio web denominado altonivel.com (sección negocios, párr. 3-15) menciona
que las problemáticas más comunes de las empresas mexicanas son:
La Encuesta de Entorno Empresarial 2010: "Problemática que Enfrentan las Empresas del
Sector Industrial", realizada por la Cámara Nacional de la Industria de Transformación
(Canacintra) se encargó de evidenciarlos.
Según el informe, que recopila información de 472 industriales, 30% de las empresas
encuestadas aseguró tener problemas en sus finanzas, mientras 20% enfrenta dificultades de
producción, derivado de un mercado, a su juicio, contraído.
Otro 17% aduce como uno de sus principales problemas el comercio exterior por la venta de
productos extranjeros en el mercado mexicano, combinado con un menor acceso a las
exportaciones para las empresas de menor tamaño con 16%.
En general el ambiente es positivo, pero existen diversos elementos que se repiten y que,
según Canacintra, es necesario ir resolviendo. Te invitamos a descubrirlos a través de los
siguientes tópicos.
Producción
Respecto a este tema, el sondeo indicó que los principales problemas productivos que
enfrentan tienen relación con que no han logrado enfrentar la competencia por falta de
innovaciones tecnológicas, opción marcada por 20% de éstas.
Asimismo, 18% de estas entidades reconoció atrasos en la organización interna de su unidad
productiva; mientras que el 14% acepta falta de capacitación de su personal y el 13% no
cuenta con nuevos proveedores para mantenerse en pleno funcionamiento
53
Mercado
Sobre los principales problemas que enfrentan las empresas en el mercado interno, 20%
indicó que la mercadotecnia de sus productos constituye uno de sus frenos fundamentales,
mientras 18% señala a la falta de canales de distribución y 17% marca a la piratería junto con
el contrabando como sus más grandes inconvenientes.
Finanzas
En materia financiera, 44.8% de los 472 empresarios argumentó la falta de fuentes de
financiamiento, mientras 24.1% señaló a los seguros y fianzas, y 12.8% a las regulaciones
fiscales como sus principales complicaciones.
Sobre este mismo segmento, 18.2% de los industriales encuestados indicó que la asesoría
contable para sus empresas significa un obstáculo que encarece sus procesos.
Recursos Humanos
De manera muy directa, 61% de los encuestados reconoció que a su personal le falta
capacitación y 39% aduce problemas a la hora de seleccionar y contratar a su personal.
Lo anterior, en concordancia con la situación de las empresas, que no cuentan con personal
calificado, pero también que no hay grandes incentivos para la capacitación del mismo una
vez contratado.
Comercio Exterior
Para aclarar el panorama del comercio exterior, se preguntó a los encuestados sobre los tres
principales problemas que enfrentan en esta materia y 36% indicó que los "trámites para
exportar" significan una contrariedad para la operación de sus empresas.
Un porcentaje similar fue el que marcó el renglón referente a las aduanas. Además, el 28% de
los consultados señaló a las prácticas desleales de comercio exterior como su principal
inconveniente.
54
Asimismo, la estructura y el orden de un plan de negocio que permita a la
organización simplificar su planificación estratégica pueden diferir en criterios; sin
embargo, siempre prevalece un esquema en el que se tratan puntos importantes.
Una forma simple de visualizar un plan de empresa es de la siguiente forma:
La Misión.
La Visión.
El análisis Interno y Externo: el análisis FODA.
Planteamiento de estrategias y objetivos.
El Plan de Marketing.
El Plan Financiero.
El Resumen Ejecutivo.
Mediante esta estructura se puede ejecutar una planeación estratégica de forma
simple, ordenada, concreta, eficaz y eficientemente. La definición que otorga
David (2003, p. 3) involucra estos conceptos previos para definir administración
estratégica mediante:
La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y
evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus
objetivos. Según esta definición, la dirección estratégica se centra en la integración de la
gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones, la
investigación y desarrollo, y los sistemas de información por computadora para lograr los
objetivos de la empresa.
55
Por ende, si se logra fundir en una amalgama sólida, entre lo indicado en el plan
de negocios propuesto mediante el uso de la planeación estratégica se tendrá un
resultado positivo para la organización de estudio.
Por su parte, un cliente requiere ciertas cosas que deben de conocer bien los
administradores para mantener o en su defecto captar más mercado, Galbreath y
Rogers (2009, p. 163) aseguran que:
Cuando un cliente recibe un buen servicio o producto, son muchos factores los que influyen
para la ejecución de dicha adquisición. Sin embargo, lo que más destaca es el hecho de que un
cliente compra o contrata un servicio cuando sus expectativas han sido cumplidas e incluso
excedidas en función de oferta (promociones, precios, servicios, etc.) y atención personalizada
por los empleados de la empresa. Los negocios que no conocen las expectativas de sus
clientes de forma concreta, no prevalecen al largo plazo, más aún en esta época de un mundo
de competencia global. Existen tres áreas donde las empresas deben enfocar sus fuerzas
referentes para satisfacer las necesidades y deseos de los clientes, son:
1. Cubrir o superar sus expectativas.
2. Atención personalizada.
3. Servicio y atención postventa y/o postservicio.
56
1.3 Planteamiento del problema
Según las estadísticas presentadas por el Consejo Nacional de Evaluación de la
Política de Desarrollo Social, hasta 2010 unos 52 millones de mexicanos eran
considerados pobres, de una población de poco más de 112 millones, lo cual
representa poco menos de la mitad de la población. Sobre el hambre en el país y el
planeta, se tiene la siguiente estadística en:
Hay 52 millones de mexicanos hambrientos y políticos que despilfarran, roban y engañan a los
pobres y ¡a todos! Y en el mundo hay mil millones de hambrientos en un mundo que
despilfarra comida. Cáritas apoya la campaña “Derecho a la alimentación. Urgente”.
Sí, con motivo del Día Mundial de la Alimentación, la Campaña "Derecho a la alimentación.
Urgente" denuncia que mil millones de personas pasan hambre y desnutrición en todo el
mundo, de los cuales al menos 52 millones corresponden a México, donde los políticos tienen
sueldos privilegiados, mansiones, autos, mucha gente a su servicio y hasta guardias
especiales pagados.
Fuente: http://www.yoinfluyo.com/index2.php?option=com_content&do_pdf=1&id=12804.
Por su parte, las políticas alimentarias del país dictaminadas por El Centro de
Estudios para el Desarrollo Rural Sustentable, la Seguridad y Soberanía
Alimentaria de la Cámara de Diputados en su página nueve destacan:
57
Es preciso reconocer que en México persiste un notable rezago en el abatimiento de la
desnutrición materno infantil y en la garantía del acceso a una alimentación suficiente y
saludable de la población rural marginada. Aunado a esto, en las dos décadas recientes, se
ha producido una grave epidemia de obesidad y enfermedades asociadas. Esta epidemia ha
permeado progresivamente a las capas de menores ingresos y afecta ya a más de 70 por
ciento de la población adulta del país.
Recientemente, el Congreso de la Unión aprobó la modificación de la Constitución Política de
los Estados Unidos Mexicanos en su artículo 4° para elevar el derecho a la alimentación a
rango constitucional, en vinculación con la modificación del artículo 27 que garantiza este
derecho mediante el desarrollo rural integral y sustentable.
Es contrastante que por un lado exista un índice de pobreza de casi el 50% en el
país, mientras que al mismo tiempo se presente un 70% de obesidad. Lo anterior
implica que existe una mala alimentación por parte de los mexicanos, no existen
hábitos alimenticios apropiados por parte de la sociedad mexicana. Por su parte,
en referencia al futuro del país que se reflejará mediante la niñez actual se
menciona que:
Actualmente, México ocupa el primer lugar mundial en obesidad infantil, y el segundo en
obesidad en adultos, precedido sólo por los Estados Unidos. Problema que está presente no
sólo en la infancia y la adolescencia, sino también en población en edad preescolar.
Datos del ENSANUT (Encuesta Nacional de Salud y Nutrición) indican que uno de cada tres
adolescentes de entre 12 y 19 años presenta sobrepeso u obesidad. Para los escolares, la
58
prevalencia combinada de sobrepeso y obesidad ascendió un promedio del 26% para ambos
sexos, lo cual representa más de 4.1 millones de escolares conviviendo con este problema. La
principal causa a la que se apunta son los malos hábitos en la alimentación, que acaban
desembocando en una prevalencia del sobrepeso de un 70% en la edad adulta.
Fuente: http://www.unicef.org/mexico/spanish/17047.htm
No se trata de un problema simple, la obesidad puede representar un costo
económico considerable como Peña (2012, p. 25) destaca mediante:
Para el 2015 el Instituto de Mexicano del Seguro Social (IMSS) y el Instituto de Seguridad y
Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado (ISSSTE) no estarán en posibilidades
económicas para atender los elevados índices de obesidad infantil que se presentan en la
zona metropolitana de la Ciudad de México.
Para contrarrestar los embates de la obesidad infantil, la Secretaria de Educación
Pública ha presentado una serie de iniciativas sobre la venta de alimentos en las
escuelas dentro de su Acuerdo Nacional para la Salud Alimentaria, Estrategia
contra el Sobrepeso y la Obesidad publicado en el 2010. Dicho acuerdo asegura
en su página 17:
Acceso y disponibilidad de alimentos y bebidas que facilitan una alimentación correcta.
Acciones
a) Emitir regulación de alimentos y bebidas que facilitan una alimentación correcta y se
expenden en las escuelas de educación básica.
59
Promover y fortalecer la salud de los integrantes de la comunidad escolar mediante la
regulación de productos que pueden ofrecer los expendios de alimentos y bebidas.
Establecer lineamientos y criterios sobre los alimentos y bebidas que facilitan una
alimentación correcta y que forman parte de una colación saludable, dirigidos a
prevenir el sobrepeso y la obesidad, así como las enfermedades crónicas
relacionadas con la nutrición, y que, por tanto, son alimentos que podrán ofrecerse en
los establecimientos de consumo ubicados dentro de las escuelas de educación
básica, así como un listado de alimentos y bebidas que cumplen con dichos
lineamientos y criterios.
Supervisar la calidad nutricional de alimentos y bebidas en los establecimientos de
consumo escolar con la participación de los padres de familia, u otros mecanismos
locales y estatales.
Con base en las políticas alimentarias del país y lo dicho por la SEP, los productos
elaborados por Xilou permiten estar en armonía con ambas disposiciones.
Permitiéndole en caso de establecérselo como objetivo vender sus productos en
las instituciones educativas y por otro lado combatir los malos hábitos alimenticios.
Xilou All Natural es una organización dedicada al rubro de alimentos naturales que
se ha mantenido en el mercado desde 1987. Sus fundadores, son el matrimonio
compuesto por los señores Ana Luisa Arenas Escamilla y Leopoldo Gordillo
Zamora; además del hermano menor de éste, el señor David Gordillo Zamora.
Desde septiembre del 2012 Xilou es administrada por el matrimonio Gordillo-
Arenas; así como por el hermano mayor del señor Leopoldo, Alfredo Gordillo
Zamora y el hijo menor de la dupla, Olaf Leopoldo Gordillo Arenas.
60
La empresaria Ana Luisa Arenas Escamillas es quien toma la mayoría de las
decisiones en Xilou. Los hermanos Zamora fungen como staff de la organización e
igualmente participan en la toma de decisiones; Leopoldo diseña los nuevos
productos, se encarga de las compras y Alfredo es el encargado del almacén de
materias primas y control de calidad; Olaf, con su juventud agrega ideas nuevas a
la empresa, además de ser el responsable del almacén de productos terminados.
La organización Xilou adopta su nombre de la segunda hija del matrimonio
Gordillo-Arenas cuyo nombre es Xilonen, palabra náhuatl que quiere decir Reyna
de las espigas del maíz. Esta deidad prehispánica es descrita de la siguiente
manera:
Diosa del sustento, la patrona más importante de la vegetación. Presidía el culto al maíz
tierno. Su origen es muy antiguo; en los códices aparece con un tocado hecho de tiras de
papel, con el cuerpo y rostro pintados de rojo. En las esculturas, la característica más
distintiva es su enorme tocado geométrico, algunas veces adornado con flores. En ocasiones,
la diosa porta mazorcas de maíz en las manos. Las ceremonias que se le dedicaban se
celebraban en el mes huei tozotli, que quiere decir "ayuno prolongado"; durante ellas, los
altares de las casas se adornaban con plantas de maíz y en los templos se bendecían sus
semillas.
Fuente: http://www.terranostrastudio.com/id11.html
Por ende, el nombre de la firma ya está implícitamente relacionado a los cereales
y granos, algo que es muy importante para poder entrar en el consumidor. Tal vez
sea sólo necesario el promover la raíz del nombre.
61
En lo referente a infraestructura; la bodega y tienda matriz de Xilou se encuentran
localizadas en la Av. México # 13, en la colonia Aculco, Delegación Iztapalapa de
la Capital del país. Con una superficie de 220 metros cuadros, en dichas
instalaciones se cuenta con una fuerza laboral de 39 personas; de los cuales 14
son del género femenino y 25 varones (junio del 2012). Xilou All Natural, como
toda organización pretende crecer aún más y establecerse en una forma más
significativa en el mercado de productos denominados naturistas, como lo son: la
avena, soya, granola, amaranto y otras semillas. Además de las semillas, Xilou All
Natural cuenta en su carpeta de productos: carne de soya, aceites, botanas,
harinas, pan, cereales, endulzantes, fibras, entre otros. En dicho nicho, se cuentan
con competidores ya muy bien definidos y reconocidos tanto por la propia
compañía como por los mismos consumidores, tal es el caso de las empresas:
Nutrisa, Súper Mayoreo, Flor y Vida por mencionar algunas.
Para lograr un mayor competitividad, desarrollo sustentable y una captación mayor
del mercado, la organización se ha dado a la tarea de desarrollar con apoyo del
tesista, un plan de negocios ocupando como herramienta básica la planeación
estratégica; para con ello corroborar, conocer, analizar y aprovechar las diferentes
oportunidades y amenazas que el mercado ofrece mediante la explotación de
todas sus fortalezas haciendo que sus debilidades se minimicen o muten en
fortalezas sólidas que auxilien a Xilou a tener una mejor posición en el mercado,
mayor competitividad y un crecimiento con mayor estabilidad, certeza y
sustentabilidad.
62
El problema que se plantea es desarrollar la planeación estratégica de toda la
organización. Se ocuparán herramientas como las matrices interna, externa,
matriz de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas mejor conocida como
FODA; se generará un plan de marketing, se hará un análisis de la visión, misión y
objetivos de la organización (en caso de no poseerse se plantearán), se propondrá
un plan de financiamiento y en su conjunto se realizará un plan de negocios con
auxilio de la herramienta administrativa de la planeación estratégica; todo ello, con
la finalidad de estipular las estrategias adecuadas a seguir; para mediante ellas,
lograr un desarrollo estable y duradero de Xilou All Natural, para hacer de la
organización, una empresa con mayor competitividad, colocándola en una
posición ventajosa con respecto a su competencia.
A la culminación de la investigación será la propia organización responsable de su
aprovechamiento mediante las diversas observaciones y sugerencias que se
otorgarán a los propietarios de Xilou All Natural. De la misma forma, se pretende
realizar una plática a la culminación de la indagatoria con los propietarios,
trabajadores y personas que pueda ser beneficioso para ellos, para de esa manera
dejar claros alguos puntos que por redacción o desconocimiento no se logren
comprender a plenitud. Análogamente los investigadores de tópicos como
administración estratégica, mercadotecnia, financiamiento, bussines plan, entre
otros podrán hacer uso de la misma investigación para poderse auxiliar en sus
trabajos.
63
Por todo lo anterior el cuestionamiento que atañe formular es:
¿En qué medida el uso de un plan de negocios mediante el apoyo de la planeación
estratégica otorga a la organización la posibilidad de desarrollarse
competitivamente?.
1.4 Objetivos del estudio
1.4.1 Objetivo general
Analizar las características del plan de negocios de la organización con apoyo de
la planeación estratégica con el propósito de establecer líneas de acción que
permitan su crecimiento y competitividad.
1.4.2 Objetivos Específicos
Identificar los elementos de la planeación estratégica
Describir la propuesta del plan de negocios
Analizar las características de la organización para que pueda
desarrollarse competitivamente.
64
1.5 Preguntas de investigación
¿Cuáles son los elementos de la planeación estratégica para una empresa
dedicada al rubro de los productos naturistas?.
¿Cuáles son las características de un plan de negocios para su
establecimiento en una empresa dedicada al ramo de los productos
naturistas?.
¿Cuáles son las condiciones que posee una empresa dedicada a los
productos naturistas para poder desarrollar su competitividad?.
1.6 Justificación
La realización de un plan negocios ocupando como base esencial la planeación
estratégica brinda a una organización, de una forma más cierta y científica un
plan de acción a seguir para la consecución de sus objetivos y lineamientos que
se imponga; con auxilio de la explotación de sus fortalezas, haciendo de lado sus
debilidades o canalizándolas en fortalezas. Siempre aprovechando los beneficios
que las oportunidades del ambiente le gesten, teniendo cuidado de las amenazas
que igualmente se le presenten. Le brinda la oportunidad de autoanalizarse para
mediante dicho plan de negocios tomar las decisiones adecuadas para la
consecución de sus objetivos.
65
La finalidad de esta investigación es desarrollar un plan de negocios haciendo uso
de la planeación estratégica; además, explicar el cómo un business plan, puede
ayudar a una organización del rubro de productos alimentarios a contar con un
crecimiento estable. Asimismo, mediante la madurez de dicho plan consolidarse
en el mercado, acrecentando en lo posible su competitividad.
Será mediante la presente investigación que la administración de Xilou All Natural
tendrá fundamentos más sustentables para describir su misión, visión, objetivos y
estrategias; o en su defecto modificar alguno o todos los elementos de ya
poseerlos. Mediante el planteamiento del plan de negocios, la organización podrá
tomar decisiones y estrategias más certeras, coherentes y con mayor sensatez,
pues serán fruto de un análisis minucioso de su ambiente interno y externo.
Posterior a la toma de lectura de la tesis de investigación y las diversas
recomendaciones planteadas en la misma, la administración de Xilou se podrá
dar a la tarea de instaurar las pláticas, cursos o talleres necesarios que atiendan
las diversas debilidades detectadas en la empresa. Tendrá la capacidad de
solidificar sus fortalezas en búsqueda de irlas adecuando al entorno tan
cambiante que existe en los negocios, buscando en todo ser más competitivos,
eficientes y eficaces. Podrá aprovechar más óptimamente las oportunidades que
el medio ambiente le otorga y al mismo tiempo será más simple para la
organización el cuidarse de las amenazas del mismo.
66
Xilou tendrá mayor criterio para conllevar a buen término cada estrategia que se
plantee en pro de sus objetivos, políticas, misión y visión. Aprenderá la forma y
vías adecuadas para entablar un plan de negocios con uso de la planeación
estratégica en busca de una mayor competitividad u otro objetivo que ella misma
pretenda. Los propietarios de Xilou conocerán de forma más científica la manera
correcta de administrar su propio su negocio. Aprenderán conceptos, sus diversas
aplicaciones y harán uso de herramientas administrativas como la planeación
estratégica, mercadotecnia, finanzas, producción y operaciones, entre otras para
la consecución de la competitividad y objetivos diversos.
1.7 Tipo de investigación
La investigación es del tipo documental-descriptiva y análisis de un caso práctico.
Es del tipo documental pues se analizaron textos, artículos, manuales, se asistió a
dos expos del rubro de la organización es estudio, por mencionar algunos hechos.
Por su parte, es descriptiva porque se conocieron y se describieron las
características de la organización, serán las personas que hagan uso de esta tesis
quienes decidirán para qué y cómo hacer uso de la investigación; igualmente no
se plantea una ecuación o modelo de comportamiento que pueda generalizar
todos los casos. Finalmente, es de análisis de caso práctico porque se
descompone a la empresa en partes para su estudio, no es aplicable a todas las
organizaciones, depende del espacio, tiempo y circunstancias de cada
organización.
67
Capítulo II
La planeación estratégica y
el plan de negocios como
herramientas para la
consecución de una mayor
competitividad en una
organización
68
2.1 Importancia de la planeación estratégica y el plan de negocios
Las empresas que comúnmente son exitosas y/o poseen un constante desarrollo,
de manera indistinta al rubro al cuál se dediquen, deben su éxito al diseño
cuidadoso, metódico y efectivo de un concepto muy importante, el cual debe ser
previo a cualquier procedimiento de ejecución por parte de la compañía: la
Planeación Estratégica.
La planificación en los negocios permite analizar los objetivos que se deben
cumplir, anticipando las tendencias, evaluando opciones futuras y reduciendo
incertidumbre. Un plan de negocio es un documento que identifica, describe y
analiza de forma ordenada una oportunidad de negocio, examina su viabilidad
técnica, económica-financiera y desarrolla todos los procedimientos. Es una
estrategia práctica y necesaria para convertir la citada oportunidad en un proyecto
empresarial concreto. El plan de negocios es considerado un instrumento para
establecer y sistematizar la factibilidad de la estrategia del negocio de una
organización sobre la base del pensamiento estratégico de sus ejecutores,
planificar el negocio, integrando tres elementos fundamentales: lo externo, lo
interno de la organización, así como la factibilidad financiera para llevarlo a cabo.
Mediante el uso de una planeación estratégica, apoyada en un plan de negocios
es comúnmente el cómo las empresas pueden irse desarrollando o en su defecto
proyectar un desarrollo con una menor incertidumbre. Es el uso de la mezcla de
estas dos herramientas una vía más eficaz y eficiente para la consecución de los
objetivos en toda organización.
69
2.2 ¿Qué es la planeación estratégica?
Toda organización requiere diseñar planes generales y específicos con el fin de
lograr el éxito buscado. Los directivos deben establecer lo que esperan lograr
como organización; para posteriormente, trazar un plan estratégico para obtener
tales resultados. La planeación estratégica es y se caracteriza según Caldera
(2004, p. 2):
Es una planeación de tipo general, está orientada al logro de objetivos institucionales dentro
de la empresa y tiene como objetivo general la guía de acción misma; es el proceso que
consiste en decidir sobre una organización, sobre los recursos que serán utilizados y las
políticas que se orientan para la consecución de dichos objetivos. Sus características son:
1. Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerárquicos.
2. Establece un marco de referencia a toda la organización.
3. Afronta mayores niveles de incertidumbre con respecto a otros tipos de planeación.
4. Generalmente cubre amplios períodos. Cuanto más largo el período, más irreversible
será el efecto de un plan más estratégico.
5. Su parámetro es la eficiencia.
70
Sin embargo, no se trata de tan sólo seguir un manual o texto para conseguir los
objetivos previamente planteados. La dirección estratégica es sinónimo de
planeación estratégica, es análogamente un arte, pues el mismo plan que ejecuta
una u otra persona puede conllevar a logros diversos; poniendo de manifiesto que
el hecho de poseer un plan estratégico no necesariamente será el medio para la
consecución de los objetivos. David (2003, p. 3) asegura lo siguiente bajo esta
postura:
La dirección estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las
decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. Según
esta definición, la dirección estratégica se centra en la integración de la gerencia, la
mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación y
desarrollo, y los sistemas de información por computadora para logar el éxito de la empresa.
Por su parte Torres (2008, p. 28) explica su concepto de planeación estratégica y
sus diversas partes que le conforman de la siguiente manera:
La planeación estratégica es el proceso que sirve a la empresa para determinar qué quiere
lograr y las acciones necesarias para obtener los resultados deseados.
Luego entonces, la planeación estratégica es el proceso que se emplea para determinar qué
(los resultados que se obtendrán) y cómo (las medidas que se tomarán).
El plan estratégico de una empresa incluirá afirmaciones y detalles relativos a:
Las oportunidades (posibilidades) y las amenazas (limitaciones).
71
Las fortalezas (lo que se hace particularmente bien) y las debilidades (deficiencias).
La intención estratégica (una indicación del estado ideal de la empresa).
La misión estratégica (visión-misión-objetivos y el alcance de las operaciones de la empresa,
en términos de productos y mercados).
Las áreas claves de resultados (ACR): (las categorías de las actividades-funciones de la
empresa en las que se deben realizar esfuerzos para hacer la misión y la intención).
Las estrategias (los actos necesarios para que cada ACR se realice en un plazo entre uno y
cinco años).
Los objetivos (enunciados específicos que detallan las acciones de cada una de las
estrategias que se deben realizar en un año o menos).
Los nexos con los costos (las relaciones entre las acciones y los recursos financieros).
Lo anterior, es lo que dichos autores describen referente a qué es la planeación
estratégica; ahora bien, Steinner (2004, p. 22) describir qué no es la planeación
estratégica, pues comúnmente se confunde dicho término:
La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas sólo pueden
tomarse en el momento. La planeación del futuro exige que se haga la elección entre posibles
sucesos futuros, pero las decisiones en sí, las cuales se toman con base en estos sucesos,
sólo pueden hacerse en el momento.
72
La planeación estratégica no pronostica las ventas de un producto para después determinar
qué medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronóstico en relación a
factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc. La planeación
estratégica va más allá de pronósticos actuales de productos y mercados presentes, y formula
preguntas mucho más fundamentales como: ¿Tenemos el negocio adecuado? ¿Cuáles son
nuestros objetivos básicos? ¿Cuándo serán obsoletos nuestros productos actuales? ¿Están
aumentando o disminuyendo nuestros mercados? Existe una brecha entre un pronóstico
objetivo de las ventas y utilidades presentes y los deseos de la alta dirección en cuanto a las
mismas. Esta brecha puede ser eliminada mediante la planeación estratégica.
La planeación estratégica no representa una programación del futuro, tampoco el desarrollo
de una serie de planes que sirvan de modelo para usarse diariamente sin cambiarlos en el
futuro lejano.
La planeación estratégica no consiste en la preparación de varios planes detallados y
correlacionados, aunque algunas compañías grandes y descentralizadas si los produce.
La planeación estratégica no representa un esfuerzo para sustituir la intuición y criterio de los
directores.
La planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes funcionales o una
extrapolación de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una
empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.
73
Asimismo, aunado a qué no es la planeación estratégica planteado por Steinner
para no generar confusiones en dicho rubro; David (2003, p. 18) otorga su
descripción de la planeación estratégica y detalla los errores comunes durante
ella:
La planeación estratégica es un proceso complejo que lleva a una empresa hacia un territorio
inexplorado. No ofrece una prescripción establecida para lograr el éxito, sino que lleva a la
empresa a través de un viaje y ofrece un marco para abordar preguntas y resolver problemas.
La posibilidad de permanecer al tanto de los errores potenciales y estar listos para corregirlos
es esencial para lograr el éxito.
A continuación, se presentan algunos errores que se deben evitar en la planeación
estratégica:
Usar la planeación estratégica para obtener el control sobre las decisiones y los
recursos.
Llevar a cabo la planeación estratégica sólo para la lograr la acreditación o los
requisitos de las regulaciones.
Moverse apresuradamente del establecimiento de la misión a la formulación de la
estrategia.
No comunicar el plan a los empleados, los cuales continúan trabajando sin tener
conocimiento de éste.
74
Los gerentes de alto nivel toman muchas decisiones intuitivas que entran en conflicto
con el plan formal.
Los gerentes de alto nivel no apoyan en forma activa el proceso de planeación
estratégica.
No usar los planes como una norma para medir el rendimiento.
Delegar la planeación a un “planificador” en vez de involucrar a todos los gerentes.
No incluir a los empleados clave en todas las etapas de la planeación.
No crear un ambiente de colaboración que apoye el cambio.
Considerar que la planeación es innecesaria o poco importante.
Estar tan absortos en los problemas del momento que la planeación llevada a cabo es
insuficiente o nula.
Ser tan formales en la planeación que la flexibilidad y la creatividad se pierdan.
Un gerente que trabaja sin planes no puede saber cómo organizar a la gente y los
recursos. Sin un plan, no se puede dirigir con confianza o suponer que los
subordinados lo sigan. Sin la existencia de un plan, los administradores y sus
seguidores tienden a no lograr sus metas o no saber cuándo y dónde se están
desviando del rumbo deseado. Con frecuencia, los planes erróneos afectan la
salud de toda la organización.
75
Toda organización requiere diseñar planes generales y específicos con el fin de
lograr el éxito buscado. Los directivos deben establecer qué esperan lograr como
organización, para posteriormente diseñar un plan estratégico para obtener dichos
resultados. Planear es decidir qué se va a hacer más adelante determinando cómo
y cuándo se ejecutará. En la Planeación Estratégica se aprovechan las
oportunidades presentadas y se evitan los peligros que acechan en los mercados
cambiantes; representa por sí sola una excelente herramienta estratégica.
2.3 Utilidad de la planeación estratégica en los negocios
Los objetivos que busca la planificación estratégica según Caldera (2004, p. 3):
El objetivo central de la planeación estratégica es lograr el máximo provecho de los recursos
internos seleccionando el entorno donde se han de desplegar tales recursos y la estrategia de
despliegue de recursos. Por ejemplo, se trata de encontrar un nicho de mercado que la
empresa pueda atender mejor que los posibles competidores, donde, por lo tanto, la
aplicación de los recursos resulte más provechoso que en otras circunstancias.
76
Mediante el uso e implementación exitosa de la planeación estratégica se logran
varios beneficios; Torres (2008, p. 48) destaca los siguientes:
La administración estratégica, entre otros, puede arrojar los siguientes beneficios (Greenley,
1996):
1. Permite la identificación, establecimiento de prioridades y la explotación de las
oportunidades.
2. Ofrece un punto de vista objetivo de los problemas de la dirección.
3. Representa una estructura para mejorar la coordinación y el control de actividades.
4. Reduce al mínimo los efectos de las condiciones y los cambios.
5. Permite que las decisiones importantes apoyen mejor los objetivos establecidos.
6. Facilita la distribución eficaz del tiempo y los recursos para identificar las
oportunidades.
7. Ayuda a dedicar menos recursos y tiempo a la corrección de decisiones equivocadas
o relacionadas con éstas.
8. Crea una estructura para la comunicación interna con el personal.
9. Ayuda a integrar el comportamiento de los individuos en un esfuerzo conjunto.
10. Proporcionar una base para establecer las responsabilidades individuales.
11. Estimula el pensamiento previsor.
77
12. Ofrece un método cooperativo, integrado y entusiasta para enfrentar los problemas y
las oportunidades.
13. Fomenta una actitud favorable hacia el cambio.
14. Proporciona cierto grado de disciplina y formalidad a la dirección de una empresa.
De manera análoga, Caldera (2004, p. 4) asegura que dentro de los beneficios
que se poseen al hacer uso de esta herramienta administrativa se tienen:
La planeación estratégica permite que la organización tome parte activa, en lugar de reactiva,
en la configuración de su futuro, es decir, la organización puede emprender actividades e
influir en ellas (en lugar de solo responder) y, por consiguiente, puede controlar su destino.
Los pequeños empresarios, los directores ejecutivos, los presidentes y los gerentes de
muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido y obtenido los beneficios de
administrar sus estrategias.
Desde siempre, el mayor beneficio de la planeación estratégica ha consistido en que sirve
para que las organizaciones tengan mejores estrategias, gracias a que usan un enfoque más
sistemático, lógico y racional para elegir sus estrategias. No cabe duda que se trata de un
beneficio importante de la planeación estratégica, pero se han realizado ciertas
investigaciones que demuestran que la contribución más importante de la planeación
estratégica está en el proceso, y no en la decisión o el documento que resulten.
78
Finalmente, Fred (2003, p. 15) comenta sobre los beneficios:
Desde siempre, el principal beneficio de la dirección estratégica ha sido ayudar a las
empresas a plantear mejores estrategias por medio del uso de un abordaje más sistemático,
lógico y racional a la elección de la estrategia. Esto sigue siendo un beneficio importante de la
dirección estratégica, peros estudiosos de investigación indican ahora que el proceso, más
que la dirección o el documento, es la contribución más importante de la dirección estratégica.
La planificación estratégica tiene por objetivo analizar el entorno de la
organización y la organización como tal. La valoración del entorno, identificando
las diversas oportunidades y amenazas para la organización. Pronostica los
cambios, valora su significado para la organización, prepara las estrategias para
confrontar los diversos escenarios. La planificación estratégica considera la
capacidad de la organización para responder a las oportunidades y amenazas;
elimina las debilidades o en su defecto las traslada a fortalezas; igualmente,
potencializa y ocupa de la mejor manera las fortalezas de la organización;
además, como sugieren los autores mejorará los procesos de la firma.
2.4 La planeación estratégica y el plan de negocios
El plan de negocios es indispensable para toda organización, un plan de negocios
representa una poderosa herramienta muy útil en la actual economía de mercado
globalizada. Un plan de negocios es un documento que en forma ordenada y
sistematizada detalla los aspectos operacionales y financieros de una empresa.
79
El desarrollo de un plan de negocios con apoyo de la planeación estratégica y
financiera; permite a la organización entender mejor su producto o servicio.
Análogamente, le permite determinar cuáles son sus metas y objetivos; anticipar
posibles problemas y fallas; visualizar de dónde vendrán sus recursos financieros,
para con todo ello tener fundamentos que le permitan medir el crecimiento de la
empresa.
Para ordenar en forma estructurada las ideas sobre un negocio o empresa,
numerosos autores han desarrollado esquemas o estructuras para la planeación,
que son todas coincidentes. En resumen, se puede decir que todas ellas hacen un
análisis de los elementos que constituyen la organización.
Amador (2004, p. 16) escribe que un plan de negocios se conceptualiza de la
siguiente manera:
Un plan de negocio es un documento-guía de la futura empresa o actual, donde se desarrollan
de forma metódica los distintos objetivos, estrategias y medios con los que se cuentan para
poner en marcha la empresa con el objetivo de alcanzar el éxito. Hay que definir con el
máximo detalle posible:
1. La actividad o sector donde es ubicada la empresa.
2. El mercado donde estará.
3. La competencia de la zona o sector.
4. Los objetivos que se desean alcanzar.
5. Los medios que se utilizarán para alcanzar los objetivos.
80
6. Las estrategias para penetrar en ese mercado.
7. Las fuentes a las que se va a recurrir para cubrirlos.
8. Las instalaciones y el equipamiento necesarios.
9. Personal necesario y su estructura.
10. Los medios financieros.
Por su parte, el sitio web plannegocios.com en su artículo homónimo (2011, p. 2)
organiza un plan de negocios mediante la siguiente manera:
1. Proyecto y Objetivos: La idea, por qué, promotores, misión, visión y objetivos.
2. Producto y mercado: El cliente, mercado meta y mercado potencial.
3. Competitividad. La competencia, competidores, análisis de la competitividad.
4. Plan de marketing. Matriz FODA y sus estrategias.
5. Plan de ventas. Estrategias de ventas, planes de ventas anuales, estimación de
ventas.
6. Organización y recursos humanos. Dirección de la empresa, organización funcional
de la empresa, condiciones de trabajo y remuneraciones, plan de vida y desarrollo
profesional, previsión de recursos humanos.
7. Aspectos legales y societarios. La sociedad, licencias y derechos, obligaciones
legales, permisos y limitaciones.
81
8. Establecimiento, lanzamiento e inversiones. Plan de establecimiento, plan de
lanzamiento.
9. Resultados previstos. Premisas importantes, punto de equilibrio, resultados a cinco
años, cash flow, fondo de maniobra, valor neto.
10. Plan de financiamiento. Necesidades de financiamiento, plan de financiamiento.
11. Conclusiones. Oportunidades, riesgo, puntos fuertes, rentabilidad, seguridad.
La estructura y el orden de un plan de negocio pueden diferir pero siempre
mantiene un esquema en el que se tratan puntos importantes. Una forma simple
de visualizar un plan de una empresa es de la siguiente forma:
1. La visión
2. La misión
3. La competitividad
4. El análisis interno
5. El análisis externo
6. El análisis FODA
7. Los objetivos
8. La estrategia
9. El Plan de Marketing
10. El Plan Financiero
11. El Resumen Ejecutivo
82
2.5 La visión de la empresa; ¿Qué se quiere ser?
La visión de una organización, es establecer en forma clara en qué negocio se
encuentra la firma y hacia dónde debe dirigirse. La visión abarca el crecimiento
futuro esperado por la empresa. La visión representa el futuro perfecto de la
iniciativa, se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y poniéndola por
escrito, con la finalidad de crear lo que debe ser en el futuro la empresa. David
(2003, p. 9) correlaciona la misión y la visión así:
Muchas empresas elaboran una declaración tanto de la misión como de la visión. Mientras
que la declaración de la misión responde a la pregunta “¿cuál es nuestro negocio?”, la
declaración de la visión lo hace a “¿qué queremos llegar a ser? …Campell y Yeung hacen
también una diferencia entre los términos visión y misión, al declarar que la visión es “la
condición posible y deseable de una empresa en el futuro”, que incluye metas específicas,
mientras que la misión se relaciona más con el comportamiento del presente.
Las compañías que disfrutan del éxito duradero tienen unos valores
fundamentales y un propósito sólido que permanecen fijos en el tiempo, mientras
sus estrategias de negocios y prácticas se adaptan continuamente a un mundo
cambiante. La dinámica de preservar lo fundamental mientras se estimula el
progreso, les permite mediante la planificación estratégica poseer una visión a
cierto plazo de tiempo para sustentar y poner en marcha sus estrategias.
83
Las compañías competitivas entienden la diferencia entre lo que nunca debe
cambiar y lo que debe estar abierto a modificaciones; saben diferir entre lo que es
parte esencial de ellas y lo que no cuenta con estas características. Esta facultad
de conocer, saber y manejar la continuidad y el cambio al unísono, está
estrechamente ligada a la habilidad de desarrollar una visión. La visión
proporciona una guía acerca de qué núcleo preservar y hacia qué futuro
encaminar el progreso. Torres (2008, p. 70) habla sobre la visión así:
Es el enunciado que expresa hacia dónde desea llegar la organización en el futuro, dice la
manera en que la empresa se concibe a sí misma en el futuro; es decir, es la imagen que se
crea conscientemente para representar el futuro. Su declaración sigue a la definición del giro o
negocio. La formula el fundador y posteriormente la revisan los altos niveles, es simbiótica con
la misión y se revisan al mismo tiempo.
En la visión estratégica de la empresa se debe poseer conocimiento del ambiente
externo, capacidad adaptativa, flexibilidad estructural y cambio. Los elementos de
una organización deben conocer hacia dónde va la organización, cuál es la
relación de su puesto de trabajo y/o departamento con los objetivos de la
empresa; para ésto, se debe plantear de forma clara la visión estratégica.
Para una adecuada formulación de la visión estratégica, se requiere de un marco
conceptual para definirla; para agregar claridad y rigor a los conceptos vagos que
giran a su alrededor. Mediante la visión se articula y posee una guía práctica para
un futuro coherente dentro de la organización. El futuro visualizado es lo que se
aspira a ser, a lograr, a crear.
84
2.6 La Misión: Conceptualizando la empresa
El plan estratégico de las empresas es una guía que permite a éstas seguir un
cauce apropiado para minimizar la incertidumbre. Dicho plan debe ser congruente
con los valores organizacionales, con la filosofía y la cultura empresariales. Uno
de los aspectos críticos durante la formulación del plan estratégico es la
declaración de la misión corporativa. La misión empresarial no es una frase
poética consignada en el plan estratégico de la compañía que se coloca en las
paredes de la empresa para su admiración y lectura. Representa en sí misma, una
herramienta que responde al propósito de la organización. La misión es más que
la definición de lo que hace la empresa, es una herramienta de orientación
estratégica que se utiliza cuando se quiere evaluar una decisión que afecte
importantes recursos de la compañía. Martínez (2001, p. 127) piensa en la misión
y propósito de la organización como:
La misión y organización es la descripción concisa de lo que se ocupa un organización,
destacando su identidad institucional como un todo que provee de bienes y servicios a su
medio ambiente, a partir de considerar la relación de sus productos y de sus clientes.
Generalmente el enunciado se formula en términos del producto genérico y de su mercado
principal.
La misión hace la diferencia entre las firmas del mismo rubro, pues indican el fin
de éstas. Igualmente, cada determinado tiempo se debe de refrescar esta idea
para dar nuevos bríos hacia el interior y exterior de la organización. Torres (2008,
p. 70) menciona de la misión lo siguiente:
85
Es la expresión perdurable de los propósitos que distinguen a una empresa de otras
empresas similares. La misión se crea, empieza por la visión a largo plazo. Donde existe una
creación física (misión) existe siempre una creación mental previa (visión). La misión es el
motor, lo que hace que la gente se mueva hacia la visión. Se revisa periódicamente, no existe
un plazo que se recomiende para su revisión. Las organizaciones (empresas), por lo común
revisan su misión después de periodos largos (unos 10 años), aunque se puede revisar
cuando así se considere.
La misión es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización
para conseguir los propósitos fundamentales, indica de manera concreta dónde
radica el éxito de la organización. Es importante identificar y construir la misión sin
confundir los fines y los medios de que se vale para lograr su materialización. Es
imperativo tomar en cuenta que durante la redacción de la misión, no es el
producto o servicio que se ofrece la razón de ser si no qué necesidad se está
cubriendo mediante el producto y/o servicio brindado.
La misión define la interrelación entre la organización y sus actores relevantes:
clientes, proveedores, empleados, comunidad, accionistas, medio ambiente.
Tiende a denominársele finalidad y es la concepción implícita del por qué o razón
de ser del negocio; debe ser un compromiso compartido por todos en la
organización; debe ser precisa y factible. David (2003, p. 59) menciona sobre la
declaración de la misión:
86
Peter Drucker (1974) afirma que plantear la pregunta “¿cuál es nuestro negocio?”, es
sinónimo de “¿cuál es nuestra misión?”. La declaración de la misión, una declaración
duradera sobre el propósito que distingue a una empresa de otra similar, es la declaración de
la “razón de ser” de una empresa. Responde a la pregunta clave “¿cuál es nuestro negocio?”.
Una declaración de la misión definida es esencial para establecer objetivos y formular
estrategias con eficacia.
Una declaración de la misión, denominada en ocasiones una declaración del credo, una
declaración del propósito, una declaración de la filosofía, una declaración de creencias, una
declaración de principios de negocios o una declaración que “define nuestro negocio” revela lo
que una empresa desea ser y a quién desea servir.
La misión representa una definición y concreción de a qué actividad se dedica la
organización, cómo la lleva a cabo y qué le diferencia de las demás. Aunque
parezca raro o difícil de comprender, existen organizaciones que no tienen bien
definido de manera clara y concreta cuál es su negocio o en ocasiones definen su
actividad de una manera muy vaga. Por lo anterior, al carecer de una idea
concreta de qué se hace realmente, los objetivos no se pueden dejar bien
planteados y en conclusión se termina por ir sobreviviendo en el mercado o en el
peor de los casos en perecer como organización.
87
2.7 Competitividad
La competitividad representa, la capacidad para sostener e incrementar la
participación en el mercado. El único camino sólido para lograr ser competitivos se
basa en el aumento de la productividad; por consecuencia resulta imperativa la
incorporación de progreso técnico y tecnológico en los procesos. La competitividad
es la habilidad de diseñar, producir y vender bienes y/o servicios que reúnan las
cualidades de precio y otros atributos que dan como resultado un producto más
atractivo que el elaborado por los competidores.
Si se pretende ser competitivo, esto implica contender con otros para que el
producto y/o servicio en cuestión logren estar en el gusto de los consumidores,
reúnan las cualidades de precio y otros atributos que den como resultado un
producto más llamativo que el producido por los competidores. Para lo anterior, se
requiere de una planificación estratégica competitiva, Porter (2003, p. 19) la define
de la siguiente manera:
La formulación de una estrategia competitiva consiste esencialmente en relacionar una empresa
con su ambiente. Aunque el ambiente relevante es muy amplio –abarca fuerzas sociales y
económicas-, su aspecto fundamental es la industria o industrias donde ella compite. La
estructura de la industria contribuye decisivamente a determinar las reglas competitivas del
juego y también las estrategias a que puede tener acceso la empresa. Las fuerzas externas de
la industria son importantes sobre todo en un sentido relativo: dado que suelen afectar a todas
las compañías del sector industrial, las distintas capacidades de ellas son las que decidirán el
éxito o fracaso.
88
La competitividad de las organizaciones igualmente está dada por las
oportunidades mediante nuevas aperturas económica, las alianzas, los nuevos
mercados en donde las empresas bien organizadas y dirigidas puedan
compenetrase en estos mercados para alcanzar sus metas establecidas. Lo
anterior, además se logra contando con una buena gerencia, un equipo humano
cohesivo, tecnologías para adentrase en las nuevas oportunidades que se dan en
el ambiente y obviamente un producto y/o servicio atractivo, novedoso y funcional.
2.7.1 Variables que inciden en la competitividad
La tesis de Doctorado en Ciencias con especialidad en Ciencias Administrativas
“Competitividad de las empresas de Uruapan Michoacán, exportadoras de aguacate
a los Estados Unidos de América”, escrita por el ahora Dr. Joel Bonales Valencia en
febrero del 2001, destacó en su investigación 96 variables causantes de la
competitividad. De su investigación, Bonales (2001, p. 91) destaca lo siguiente:
El total de los empresarios y directores encuestados, consideraron a las siguientes variables
como necesarias para enfrentar el futuro inmediato:
Calidad, precio y servicio.
Canales de distribución.
Capacitación de personal y comunicación.
Tecnología.
89
2.7.1.1 Calidad
La calidad tiene por objetivo realizar cada actividad dentro de la organización de
forma apropiada, con la finalidad de cumplir con los deseos del cliente de una forma
excelsa. Existe calidad cuando las necesidades o requerimientos de un cliente en
producto y/o servicio son cubiertas e incluso superadas. Cuando el cliente
completamente satisfecho está dispuesto a pagar y volver a contratar a la misma
empresa en otras ocasiones se puede decir que ese producto y/o servicio fue de
calidad. Para arribar a la calidad correcta se requiere conocer cuáles son las
necesidades del cliente, qué espera del producto y/o servicio; luego de su análisis,
cumplir con sus especificaciones e incluso superar dichas expectativas.
Para hablar de la calidad Chase, Aquilano y Jacobs (2000, p. 207) hacen referencia
a los íconos de la calidad; Philip Crosby, W. Edwards Deming y Joseph M. Juran
quienes la describen de la siguiente manera:
Conformidad con los requisitos, con un estándar de cero defectos, se trata de un proceso y no
de un programa; metas de mejoramiento. (Crosby).
Un grado predecible de uniformidad y dependencia a bajo costo y apropiado para el mercado.
La calidad tiene muchas “escalas”, por lo tanto se debe hacer uso de estadísticas para medir el
desempeño en todas las áreas; clave cero defectos. (Deming).
La calidad es algo adecuado para su uso o consumo (satisface las necesidades del cliente).
(Juran).
90
La calidad, no sólo se vincula con los productos y/o servicios, su influencia cae en
otros aspectos como lo hacen notar Kotler y Armstrong (2001, p. 601) mediante:
La satisfacción de los clientes y rentabilidad de las compañías están vinculadas con la calidad
de los productos y servicios: niveles más altos de calidad dan píe a mayor satisfacción de los
clientes, y al mismo tiempo permiten fijar precios más altos y a menudo tener también costos
más bajos. Por lo tanto, los programas de mejoramiento de la calidad por lo regular aumentan la
rentabilidad.
Chase, Aquilano y Jacobs (2000, p. 208) describen los denominados 14 puntos de
W. Edwards Deming que en el rubro de calidad de la gerencia siguiere:
1. Crear constancia de propósito hacia el mejoramiento del producto y el servicio, con el
ánimo de permanecer en el mercado y proporcionar empleo.
2. Adoptar la nueva filosofía. Ésta es una nueva era económica.
3. Dejar de depender de la inspección para alcanzar la calidad.
4. Acabar con la práctica de otorgar un negocio con base en precio. En lugar de esto,
minimizar el costo total.
5. Mejorar en forma constante y para siempre el sistema de producción y servicio, para
perfeccionar la calidad y la productividad y así reducir costos continuamente.
6. Instituir la capacitación el trabajo.
91
7. Instituir el liderazgo.
8. Expulsar el temor, de tal forma que todos puedan trabajar eficientemente para la
compañía.
9. Derribar las barreras entre departamentos. Todos deben de trabajar en equipo para
prever problemas de producción y de uso que puedan presentar el producto o servicio.
10. Eliminar consignas, exhortaciones y objetivos para la fuerza laboral que exijan cero
defectos y nuevos niveles de productividad. Se deben eliminar estándares de trabajo
(cuotas) en el taller, eliminar la administración por objetivos, administración por metas
numéricas sustituir lo anterior por liderazgo.
11. Eliminar las barreras que le roban al empleado por horas el derecho de sentirse
orgulloso de su habilidad.
12. Eliminar las barreras que le roban al personal de mandos medios el derecho de sentirse
orgulloso de su habilidad.
13. Establecer un sólido programa de educación y automejoramiento.
14. Hacer que todos en la compañía trabajen por lograr la transformación. La
transformación es trabajo de todos.
Los consumidores cada vez exigen una mayor calidad en los productos y servicios,
precios razonables y excelencia en la atención. Si las empresas no cumplen con las
exigencias de sus clientes en cuestiones de calidad y precio, si no poseen una
diferenciación o en su defecto, no otorgan un servicio postventa; tenderán a la
desaparición. La calidad representa un importante punto de la competitividad, pues
comúnmente se correlaciona no sólo con el producto y/o servicio sino con toda la
compañía en su conjunto. La implementación del sistema de gestión de calidad en
92
toda la empresa, garantiza en parte que las características del producto y/o del
servicio cumplan con los requisitos del cliente y en consecuencia, se vea a toda esa
organización como una empresa de calidad. Ishikawa (1985, p. 90) conceptualiza y
se expresa de la calidad total en la organización de la siguiente forma:
El concepto de control total de la calidad fue originado por el Dr. Armand V. Feigenbaum en los
años cincuenta, puede ser definida como “un sistema eficaz que integra el desarrollo de la
calidad, sostenimiento de la calidad y esfuerzos para el mejoramiento de la calidad de tantos
grupos como sea posible dentro de la organización; con la finalidad de producir bienes y
servicios a los diversos sistemas económicos, de tal manera que permitan satisfacer
enteramente al cliente”. El control de calidad total requiere la participación de todas las
divisiones de la organización, incluyendo mercadotecnia, diseño, producción, inspección,
distribución y proveedores.
La calidad es la suma de los valores agregados que se incorporan al producto y/o
servicio a lo largo del proceso. Representa, el valor final a través del cual los
clientes satisfacen sus necesidades y/o expectativas. La calidad está obligada en
todo momento a estar relacionada con el uso y el valor que satisface los
requerimientos de los clientes. En relación con la organización, la calidad total es la
administración misma haciendo las cosas correctamente en busca de la satisfacción
del cliente e incluso superando sus expectativa. Sobre las estrategias en la calidad
de administración Juran (1992, p. 301) menciona:
93
El término calidad administrativa es un todo incluido, se correlaciona con el desarrollo de todos
los procedimientos de la denominada Trilogía Juran: calidad en la planeación, calidad en el
control y calidad en las mejoras. Este mismo término se aplica a los niveles mando de la
administración donde existen y convergen las responsabilidades con la finalidad de conducir de
forma apropiada los procesos.
2.7.1.2 Canales de distribución
Los canales de distribución proporcionan enlaces esenciales que conectan a
productores y clientes. Los enlaces son entidades situadas al interior de la
compañía y extracompañia que desempeñan una serie de funciones específicas. Un
canal de distribución, debe ser un equipo que trabaja hacia una meta común.
Kotler y Armstrong (2001, p. 384) menciona que un canal de distribución
convencional consiste en:
Uno o más productores mayoristas y detallistas independientes, cada uno de los cuales es una
compañía individual que trata de maximizar sus propias utilidades, aun a expensas de las
utilidades del sistema en su totalidad. Ningún miembro del canal tiene mucho control sobre los
demás miembros, y no existe un mecanismo formal para asignar funciones y resolver conflictos
del canal. Un canal de distribución es un conjunto de organizaciones interdependientes que
participan el proceso de poner un producto o servicio a disposición del consumidor.
94
2.7.1.3 Precio
Sobre el precio y su utilidad como instrumento estratégico Czinkota y Ronkainen
(1996, p. 354) aseguran que:
El precio es el único elemento de la mezcla de marketing que genera ingresos; todos los demás
son costos. Por lo tanto, se debe utilizar como instrumento estratégico activo en la toma de
decisiones de marketing. Es un instrumento competitivo importante para alcanzar y superar a los
rivales cercanos y a los sustitutos.
De lo anterior, se puede decir que el precio representa un importante elemento en la
competitividad para la organización, pues será a través de él de dónde se proveerá
de los ingresos y se podrá ser competitivo. Sin embargo, no sólo es importante para
la organización misma, sino también para el cliente, pues dependiendo del precio
muchas veces un cliente decide si compra o no.
Ahora bien, Kotler y Armstrong (2001, p. 317) mencionan que en sentido más
estricto:
Un precio es la cantidad de dinero que se cobra por un producto o servicio. En términos amplios,
un precio es la suma de los valores que los consumidores dan a cambio de los beneficios de
tener o usar el producto o servicio. Históricamente, el precio ha sido el factor que más influye en
las decisiones de los compradores.
95
El precio también es uno de los elementos más flexibles dentro de la mezcla
mercadológica; pues a diferencia de las características del producto y los
compromisos del canal, el precio se puede modificar rápidamente. Al mismo tiempo,
la fijación de precios y la competencia en precios son el problema número uno que
muchos ejecutivos enfrentan.
2.7.1.4 Capacitación de Personal y Comunicación
Las habilidades que se poseen por parte de los trabajadores no son eternas; por el
contrario, tienden a decaer e incluso quedar en la obsolescencia. Por lo anterior,
Amorós (2002, p. 207) destaca lo siguiente:
Los empleados que son competentes, no lo serán para siempre, ya que las habilidades se
deterioran y hasta pueden convertirse en obsoletas. La mayor competencia, los cambios
tecnológicos y la búsqueda de mejoras en la productividad se encuentran motivando a la
gerencia a aumentar sus gastos en lo que se refiere a capacitación. Los tipos de habilidades que
la capacitación puede optimizar, los métodos de capacitación y los programas desarrollo de la
carrera que pueden preparar a las personas para un futuro diferente son los que a continuación
se exponen:
Tipos de Habilidades: Existen cuatro categorías de habilidades generales, dichas son:
96
a. Capacidades Elementales: En muchos países del tercer mundo como el nuestro, pocos
son los trabajadores que pueden leer o que hayan culminado con sus estudios
secundarios. Las organizaciones deben brindar cada vez mayores habilidades básicas
de lectura y matemáticas a sus empleados.
b. Técnicas: La gran mayoría de la capacitación se encuentra orientada a actualizar y
optimizar este tipo de habilidades del trabajador. Los puestos cambian como resultado
de las nuevas tecnologías y métodos mejorados. Actualmente casi son todos los
puestos de trabajo que requieren este tipo de habilidades.
c. De solución de problemas: Tanto los gerentes como la gran mayoría de trabajadores
llevan a cabo labores no rutinarias, deben con frecuencia solucionar problemas en el
trabajo. En los casos en los que se requiere de esta capacidad y el individuo que debe
cumplir con solucionar el problema, puede brindarse capacitación; la cual incluye
actividades que tiene como objetivo enfatizar las habilidades lógicas, de razonamiento y
de definición de problemas, además las habilidades para evaluar causas, desarrollar
alternativas de solución y elegir soluciones.
d. Interpersonales: La gran mayoría de los empleados forman parte de una unidad de
trabajo, en la que su desempeño depende en algún nivel de su capacidad de
interactuar de forma efectiva con los demás. Los dos tipos de habilidades
interpersonales de capacitación son:
1. Capacitación en incrementar la conciencia: trata de la comprensión sobre la
necesidad del manejo y de la valoración de la diversidad y de su significado.
2. Entrenamiento en la formación de habilidades: Trata de educar a los empleados
sobre las diferencias culturales específicas en el lugar de trabajo.
97
Según la tesis de Doctorado en Ciencias con especialidad en Ciencias
Administrativas presentada por el ahora Dr. José Aguilera Oseguera, “Estudio de
algunos factores que inciden en la calidad humana de los servicios prestados por
empleados bancarios en el área metropolitana del D.F” existen métodos y técnicas
para la capacitación de los empleados. Aguilera (1996, p. 164) describe dichos
métodos y técnicas así:
Los métodos y técnicas de capacitación son variados por la diversidad de personas a las que
esta formación va dirigida, es necesario buscar en cada caso los más idóneos para hacer llegar
el mensaje a sus destinatarios. No hay un método o técnica mejor, cada una apoya y
complementa a los demás. Entre los métodos se mencionan los siguientes:
1. Mayéuticos: El instructor hace que el aprendiz descubra el mismo lo busca.
2. Concretos: Recurren a los sentidos, la observación y la experimentación como la base
de toda enseñanza.
3. Catárticos: Crean un choque afectivo o un estado de tensión, susceptible de crear un
campo de opinión o de actitud.
4. No directivos: Ellos reducen al mínimo la participación del formador, en beneficio de la
acción directiva de esos mismos individuos con vistas a su propia capacitación.
5. Cooperativos: Mediante ellos se logra la participación colectiva para formar al estudiante
en el seno del grupo.
6. Entrenamiento mental: consiste en lograr la reflexión del aprendiz y el desarrollo del
carácter por medio de ejercicios repetidos y sistemáticos.
98
Sobre la capacitación de los empleados en las empresas, su importancia y retos
Whetten y Cameron (2005, p. 217) sostienen que:
La capacitación es especialmente importante en: (1) recompensar el desempeño positivo, y (2)
corregir los comportamientos o actitudes problemáticos. La capacitación es más difícil de llevar a
cabo de manera eficaz cuando los empleados no se están desempeñando conforme a las
expectativas, cuando sus actitudes son negativas, y cuando su comportamiento es negativo, o
cuando sus personalidades chocan con las de otros en la organización.
2.7.1.5 Tecnología
Todas las organizaciones utilizan alguna forma de tecnología para ejecutar sus
operaciones y realizar sus tareas. El impacto de la tecnología y su importancia en
las organizaciones no está en tela de juicio. Gracias a ésta, se pueden minimizar
tiempo, optimizar recursos y hacer más eficientes los procesos. La tecnología es un
componente organizacional debido a que forma parte del sistema interno de la
organización. La tecnología incorporada está contenida en bienes de capital,
materias primas básicas, materias primas intermedias o componentes, etc. La
tecnología no incorporada se encuentra en las personas; como los técnicos, peritos,
especialistas, ingenieros, etc. La tecnología se halla en ellos mediante formas de
99
conocimientos intelectuales u operacionales, facilidad mental o manual para
ejecutar las operaciones y proceso. La importancia de la tecnología en una
empresa, varía fuertemente de una a otra, ya que ésta va a depender de los
recursos naturales y financieros con que cuente la organización. Sobre ésto,
Amorós (2002, p. 12) explica:
El cambio tecnológico puede tener efectos positivos como productos y servicios de calidad más
alta a costos más bajos, pero también llega a tener efectos negativos, como la restricción de la
vida personal, el estrés relacionado con las computadoras maquinaría y problemas de salud
como cansancio de la vista, entre otros.
Desde el punto de vista del comportamiento organizacional, su importancia,
descripción, beneficios y afectaciones de la tecnología en las empresas Davis y
Newstrom (2002, p. 7) aseguran:
La tecnología aporta los recursos con que trabajan las personas e influye en las tareas que ellas
realizan. Es poco lo que puede lograrse sólo con las manos, de modo que con su ayuda se
construyen edificios, se diseñan maquinas, se crean procesos de trabajo y se conjuntan
recursos. La tecnología también afecta de manera significativa las relaciones laborales. El gran
beneficio de la tecnología es que permite a las personas trabajar más y hacerlo de mejor
manera, si bien las restringe en diversas formas: tiene tanto costos como beneficios. Entre los
ejemplos de cómo influye la tecnología, se encuentran el uso creciente de robots y sistemas de
control automatizados en las líneas de montaje, el cambio impresionante de la economía de
100
manufactura a la de servicios, los adelantos también impresionantes de las características del
hardware y software de computadoras, el rápido movimiento hacia el uso generalizado de la
internet y la necesidad de responder a las exigencias sociales de mejor calidad de los bienes y
servicios a precios aceptables. Cada uno de estos adelantos tecnológicos, a su manera,
aumenta la presión sobre el comportamiento organizacional de los empleados para mantener el
delicado equilibrio entre los sistemas técnico y social.
Por su parte Daft (1998, p. 119) describe a la tecnología de la siguiente manera:
La tecnología son las herramientas, técnicas y acciones que se emplean para transformar los
insumos organizacionales en productos. La tecnología es el proceso de producción de una
organización e incluye la maquinaria y los procedimientos de trabajo.
2.7.1.6 Servicio
Un servicio esmerado representa un valor que se adquiere mediante el hábito de
practicar actitudes positivas hacia uno mismo y el entorno, no sólo con el objetivo
de cumplir con las necesidades de los clientes, sino también de crear una relación
con ellos que perdure. Una atención al cliente esmerada del servicio al cliente
puede diferenciar a una compañía con su competencia, pero no sólo es la
atención del momento de captar un cliente, sino también el servicio posterior a él.
101
Kotler y Armstrong (2001, p. 5) describen el servicio:
El servicio es cualquier actividad o beneficio que una parte puede ofrecer a otra y que es
básicamente intangible y no tiene como resultado la propiedad de algo. El cliente valora entre
el costo del producto o servicio que consume con la atención que se le brinda durante y
posterior a su contratación.
Para explicar los factores que influyen el hecho que un cliente consuma cierto
producto y/o servicio Galbreath y Rogers (2009, p. 163) explican que:
Cuando un cliente recibe un buen servicio o producto, son muchos factores los que influyen
para la ejecución de dicha adquisición. Sin embargo, lo que más destaca es el hecho de que un
cliente compra o contrata un servicio cuando sus expectativas han sido cumplidas e incluso
excedidas en función de oferta (promociones, precios, servicios, etc.) y atención personalizada
por los empleados de la empresa. Los negocios que no conocen las expectativas de sus
clientes de forma concreta, no prevalecen al largo plazo, más aún en esta época de un mundo
de competencia global. Existen tres áreas donde las empresas deben enfocar sus fuerzas
referentes para satisfacer las necesidades y deseos de los clientes, son:
1. Cubrir o superar sus expectativas.
2. Atención personalizada.
3. Servicio y atención postventa y/o postservicio.
102
Cuando se va a otorgar un servicio Chase, Aquilano y Jacobs (2000, p. 147)
realizan las siguientes recomendaciones:
La estrategia de servicio comienza por seleccionar el enfoque operacional -las prioridades de
desempeño- mediante el cual piensa competir la empresa. Entre estas prioridades se
encuentran:
1. Tratamiento del cliente en términos amistosos y asistenciales.
2. Velocidad y conveniencia de la entrega del servicio.
3. Precio del servicio.
4. Variedad de servicio (esencialmente una filosofía de compras en un único sitio).
5. Calidad de los bienes tangibles esenciales para el servicio o que acompañan éste. Ésto
quiere decir ocupar insumos de calidad.
6. Habilidades únicas que constituyen la oferta de servicio, como peinar el cabello,
practicar una cirugía cerebral o dar clases de piano.
Sobre la importancia del servicio Daft (1998, p. 344) menciona que:
El mejoramiento del servicio al cliente puede diferenciar a una compañía de sus competidores.
Por ejemplo, la automatización del personal de ventas puede reducir de manera drástica el
tiempo que se necesita para cerrar una venta e incrementar la tasa de cierres exitosos.
103
La importancia de mantener un seguimiento con el cliente luego de una venta u
otorgar un servicio es tal que el servicio al cliente postventa y/o postservicio
representa algo incluso de mayor importancia que la calidad; al menos, así lo
expone Galbreath y Rogers (1991, p. 166) mediante el planteamiento y solución de
la siguiente pregunta:
¿Por qué debe una firma enfocarse en el servicio y atención postventa? En una era donde los
altos estándares de calidad entre las organizaciones son de mínima diferencia, la calidad no
representa un diferenciador competitivo. Enfocar la atención en los clientes después de una
venta de manera proactiva, responsable y servicial, pondrá en un sitio privilegiado a la compañía
de sus competidores.
2.8 El análisis interno
El ambiente interno representa todas las actividades que se ejecutan dentro de
una organizacional. En el ambiento interno se hallan los elemento dónde la
empresa puede poseer más control. Por otra parte, si se está bien internamente,
esto se refleja hacia el exterior generando comúnmente una imagen de empresa
estable. El proceso de una auditoría interna según David (2003, p.121) es:
104
Los gerentes y empleados que representan todas las áreas de la organización necesitan
participar en la determinación de las fortalezas y las debilidades de la empresa. La auditoría
interna requiere la recolección y la asimilación de información sobre las operaciones de
dirección, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y
desarrollo (IyD) y sistemas de información de la gerencia de la empresa.
El diagnóstico interno tiene por función, identificar y evaluar las capacidades
internas de la organización; es decir, las principales fortalezas y debilidades de la
misma. Cuando se emprende el análisis interno se deben considerar todos los
aspectos que se manejan en la organización, recursos del tipo humano, físico,
financiero, técnico y tecnológico, entre otros. Torres (2008, p. 128) menciona
sobre el ambiente interno y sus componentes:
El ambiente interno es la disposición que produce una organización, como resultado de la
interacción entre las personas y de éstas con los medios que utilizan para alcanzar sus fines
comunes. Es así que el medio ambiente interno es propiamente la organización realizando
una serie de funciones, donde lo más importante son las personas que al utilizar capital
financiero y capital intelectual generan resultados por:
Propietarios: Son las personas que conciben el negocio, arriesgan su capital y, por
tanto derechos legales sobre los activos de esa organización.
Consejo administrativo: Es el grupo de personas definido por los accionistas para que
vigilen sus intereses. Su labor no es de dirigir la organización, sino sólo supervisar las
decisiones de los directivos en beneficios de los dueños.
105
Empleados: Son el factor que hacen que las cosas sucedan.
Cultura: Es un patrón de compartimiento (que se ha aprendido con el tiempo) que
adquiere una empresa conforme sobrelleva sus problemas de adaptación externa e
integración interna y que funciona lo suficientemente bien para ser válida y aceptable
para enseñarla a los nuevos integrantes como forma correcta de percibir, pensar,
sentir y actuar (Edgar Schein).
Procesos: Cualquier parte de la organización que recibe insumos y los transforma en
productos o servicios.
Funciones: Actividades de un individuo en una posición particular. Es el rol y
operación que alguien realiza, es una posición que tiene responsabilidades
específicas.
Recursos: Son la fuente de las capacidades de la organización.
Capacidades: Se refiere al talento o facultad que permite a las empresas asignar
recursos que a propósito han sido integrados con el objeto de alcanzar un estado final
deseado.
Competencias: Son los recursos y capacidades que sirven de fuente para sustentar la
ventaja competitiva que la empresa tiene sobre sus rivales; pero no todos los recursos
y capacidades tienen potencial para sentar las bases de la ventaja competitiva; pues
deben ser valiosos, permitiendo aprovechar oportunidades o neutralizar amenazas;
caros de imitar e insustituibles.
106
Para la detección de las diversas debilidades y amenazas, se requiere de
solventar cuestionamientos como:
¿Qué aspectos diferencian a la organización de la competencia?
¿En qué se supera a los diversos competidores?
¿Cuáles son los rubros en que se está igual?
¿En cuáles aspectos es superada la empresa por competidores?
El análisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la
organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de
recursos disponibles para la organización. Es mediante el análisis interno el cómo
las compañías logran una ventaja competitiva, además se analiza el rol de las
habilidades distintivas (fortalezas de la empresa), los recursos y capacidades en la
formación y sostenimiento de las diversas ventajas competitiva de la firma.
Para una compañía, la generación y mantenimiento de una ventaja competitiva
requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovación y capacidad de conformidad
por parte del cliente. Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas
áreas, mientras que las debilidades se traducen en desempeño inferior. Las
fortalezas son factores claves internos que favorecen el cumplimiento de la misión,
las debilidades son lo contrario, es decir, factores internos claves que dificultan el
cumplimiento de la misión.
107
Después de concluir el análisis de las potencialidades internas de la firma, se
conocerán todos los factores que influyen positiva y negativamente en el
desempeño de la misma y su forma de manifestación. Según sea el caso, se
puede tener una debilidad o fortaleza; sin embargo, falta definir de manera
concreta cuál es el grado de intensidad en que se manifiesta cada debilidad o
amenaza, cuál es su impacto dentro de la organización, se requiere analizar cuál
es la posición estratégica interna de la misma, lo cual significa definir si
predominan las fortalezas o las debilidades.
2.9 El análisis externo
El conocimiento es fundamental, básico para definir estrategias y acciones, sin
conocimiento se carece de la información necesaria para lograr una buena
planeación estratégica que permita un crecimiento sustentable para la empresa.
Para evitar tropezar en la medida de lo posible es necesario adquirir el
conocimiento clave para el negocio mediante un análisis del ambiente en el cual
está inmersa la empresa. El ambiente externo en conjunto es cambiante y nunca
está estático, por lo cual, es necesario que la organización dedique el tiempo
necesario para prever esos cambios, haciendo los ajustes pertinentes en espacio
y tiempo apropiados para establecer las nuevas directrices que tendrá que adoptar
en el mercado la firma. El realizar una auditoría externa posee para David (2003,
p. 80) la siguiente función:
108
El propósito de una auditoría externa es crear una lista definida de las oportunidades que
podrían beneficiar a una empresa y de las amenazas que deben evitarse. Como sugiere el
término definido, el objetivo de la auditoría externa no es elaborar una lista exhaustiva de cada
factor posible que pudiera influir en la empresa. Más bien, su objetivo es identificar las
principales variables que ofrezcan respuestas prácticas. Las empresas deben responder a los
factores de manera tanto ofensiva como defensiva, por medio de la formulación de estrategias
que aprovechen las oportunidades externas o que reduzcan el impacto de las amenazas
potenciales.
Las fuerzas externas claves se dividen en cinco categorías: 1) fuerzas económicas; 2) fuerzas
sociales, culturales, demográficas y ambientales; 3) fuerzas políticas, gubernamentales y
legales; 4) fuerzas tecnológicas; y 5) fuerzas competitivas.
Un análisis externo supone el levantamiento de información, su interpretación y la
elaboración de conclusiones relevantes acerca de la información obtenida. Para la
recolección de la información puede apoyarse en los siguientes cuestionamientos:
a) La coyuntura general. ¿Afecta el contexto económico de manera relevante?
¿Hay leyes o políticas que se deben tomar en cuenta? ¿Se halla en
recesión o expansión económica? ¿Hay tendencias que sea imperativo
considerar?.
b) El funcionamiento del sector. ¿Está el rubro de la organización en declive,
en apogeo, comenzando? ¿Se tiene pleno conocimiento de los proveedores
y la forma de funcionar? ¿Hay concentración en pocas empresas?.
109
c) Los clientes. ¿Quiénes y cómo son (edad, sexo, status social)? ¿Cuáles
son sus gustos? ¿Qué elementos de decisión les llevan a demandar el
servicio o producto?.
d) La competencia. ¿Hay mucha o poca? ¿Hay líderes destacados? ¿Cómo lo
hacen ellos? ¿Cómo nos afectará la competencia? ¿Y su política de precios
y servicio?.
Éstos, son sólo algunos parámetros a tomar en cuenta para el levantamiento de la
información. Las preguntas previas, son exclusivamente indicativas, surgirán
muchas más y cuánto más se conozca, será mejor. Los hechos que permitan un
desarrollo se les considera oportunidades, mientras que aquellos que puedan
flagelar a la firma se verán como amenazas. Son los administradores y líderes
quienes deberán confrontar los retos que brinden el ambiente externo, Torres
(2008, p. 96) expresa:
En el entorno externo se dan los cambios que influyen en las organizaciones, ahí se
encuentran las tendencias acontecimientos que están más allá del control de una sola
empresa.
Ciertamente el entorno externo se encuentra pletórico de oportunidades y amenazas, que
confrontan a las organizaciones, y que se convierte en un reto maravilloso para los directores
y líderes muestren su capacidad para aprovechar las oportunidades y reducir o eliminar la
fuerza negativa de las amenazas.
110
En conclusión, se puede decir que las empresas deben formular estrategias que
les permitan aprovechar las oportunidades que el medio ambiente externo les
brinda y asimismo, evitar o minimizar en lo más posible las diversas repercusiones
que generan las amenazas. Por consiguiente, para alcanzar el éxito resulta
esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. El
proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organización en
las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administración
estratégica.
2.10 La matriz FODA como herramienta de la planeación estratégica
Creada en la década de los setenta por los profesores Kenneth Andrews y Roland
Christensen, la SWOT por sus siglas en inglés (Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats), cuyo equivalente en castellano sería DAFO (Debilidades,
Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) comúnmente denominada FODA,
representa una herramienta de análisis para la gestión de empresas. Francés
(2007, p. 25) habla sobre el uso de la matriz FODA describiendo las diversas
estrategias resultado de las combinaciones de las casillas de la matriz:
La matriz DOFA se puede emplear para establecer una tipología de estrategias. Las
oportunidades que se aprovechan con las fortalezas originan estrategias ofensivas. Las que
se deben enfrentar teniendo debilidades generan estrategias adaptativas. Las amenazas que
se enfrentan con fortalezas originan estrategias reactivas, mientras que las enfrentadas con
debilidades generan estrategias defensivas.
111
El análisis FODA representa una herramienta estratégica que permite conformar
un cuadro de la situación actual de la empresa, permitiendo de esta manera
obtener un diagnóstico preciso que otorgue en función de ello, tomar decisiones
acordes con los objetivos, estrategias y políticas formuladas luego de dicho
análisis. Linn (2008, p. 22) habla de la matriz FODA de la siguiente manera:
En realidad, existen varios conceptos dentro de la planeación estratégica formal que le
otorgan valor a las organizaciones. Por ejemplo, el análisis FODA tiene la importancia para las
organizaciones por contemplar sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas;
brindando de su análisis las metas básicas que la organización desea alcanzar. Obviamente,
sería absurdo suponer el crear estrategias sin la consideración de las fortalezas y debilidades
de la organización y las diversas amenazas y oportunidades que el medio ambiente
competitivo otorga.
Mediante una matriz FODA se puede entre muchas cosas más:
Determinar las posibilidades reales que tiene la empresa para lograr los
objetivos que se había fijado inicialmente.
Que el empresario se percate sobre los obstáculos que deberá afrontar.
Permite explotar más eficazmente los factores positivos y neutralizar o
eliminar el efecto de dichos factores.
112
Aplicar un análisis FODA para una empresa consiste en analizar cuáles son los
puntos fuertes y débiles de la organización, de su producto y/o servicio. Con base
en relación de las amenazas y oportunidades que se presenta en su entorno. De
entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la
organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas; por su parte,
las oportunidades y las amenazas son correspondientes al ambiente externas, por
lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas. El objetivo de esta
herramienta estratégica es ayudar al estratega con ayuda de los elementos de la
compañía a diagnosticar para en función de opiniones vertidas, poder plantear las
estrategias para una toma de decisiones más correcta, eficaz y eficiente.
Los parámetros que analiza esta herramienta son; por tanto, internos (debilidades
y fortalezas) y externos (amenazas y oportunidades) entendiéndose por estos
términos:
Debilidades: Representan las limitaciones que pueden impedir a la empresa
defenderse de las amenazas o en su defecto aprovechar las oportunidades.
Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia. Las debilidades son la puerta de entrada de las amenazas.
Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que
pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
Están compuestas por severas condiciones que pueden afectar el
desenvolvimiento de la empresa, llegando en caso extremo, a su
desaparición.
113
Fortalezas: Son todos aquellos puntos fuertes que permiten hacer frente a
las amenazas y aprovechar las oportunidades. Las Fortalezas son aquellas
características de la firma que la diferencian en forma positiva al
equipararse con otras y en consecuencia potencializan sus posibilidades de
crecimiento y desarrollo.
Oportunidades: Son los factores del entorno que, bien aprovechados,
pueden proporcionar ventajas o beneficios. Son aquellos hechos que
resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el
entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas. Son las posibilidades que presenta el mercado, que sólo
podrán ser aprovechadas si la empresa cuenta con las fortalezas para ello.
La FODA es considerada por su funcionalidad, una alternativa disponible para el
pequeño y mediano empresario, atractiva por sus múltiples beneficios,
especialmente de gran apoyo para la planificación estratégica. Además, es fácil de
aplicar, es analítica, propositiva y funcional. El único requisito que posee esta
herramienta estratégica es trabajarla o desarrollarla a través de la integración de
un equipo de trabajo o miembros de un grupo directivo involucrados con el manejo
y/o dirección de la empresa con el tiempo necesario para realizar el análisis de las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas a las cuales se enfrenta la
organización. Será mediante el análisis de las personas involucradas que se
arribará a la información que permita determinar alternativas estratégicas viables
114
para afrontar los diferentes cambios que el medio presenta y hacerlo con éxito.
Ahora bien, el proceso de planeación tiene como resultado la propuesta
formalizada de una serie de acciones a realizar, es decir las estrategias. Sin
embargo, es responsabilidad de la organización dar un seguimiento, una
continuidad de su evaluación, ya que en todos los niveles de la organización es
conveniente verificar permanentemente los cambios que se presentan en el
contexto externo (a través del estudio de los factores del ambiente que incidan en
la organización como pueden ser los de tipo económico, político, social,
tecnológico, etcétera) para mediante ellos, hacer los ajustes necesarios para que
el proceso de planeación sea realmente un ejercicio de eficiencia.
El análisis FODA es en conclusión, una herramienta analítica que facilita la
sistematización de la información que posee la organización sobre el mercado y
sus variables, con el fin de definir su capacidad competitiva en un período
determinado. Es indudable que es necesario aprovechar las oportunidades que
presenta el mercado para lo cual resulta vital potenciar las fortalezas de la
empresa; superarse para que las debilidades no crezcan tanto que impida la
supervivencia de la empresa, las debilidades se erradican o en su defecto se
deben convertir en fortalezas.
115
La realización sistemática de esta técnica estratégica permite realizar ejercicios
para el logro de los objetivos que se plantea la organización. Además, permite el
desarrollo de procesos mentales que auxilian el manejo y transformación de la
información, mediante el análisis, de la ejercitación de las habilidades analíticas y
creativas de pensamiento; así como de la comparación, relación, formulación,
evaluación y proposición de diversas opciones y modelos tanto alternativos como
propios desde una perspectiva integral. La matriz FODA es simplemente una
herramienta imprescindible y parte medular de la planeación estratégica.
2.10.1 Construcción de una matriz FODA
Ejecutar una tabla de 3X3, donde la primara casilla (1,1) siempre estará en blanco.
En la casilla (1,2) se escriben las fuerzas, en la (1,3) las debilidades, en la (2,1) las
oportunidades y finalmente en la (3,1) las amenazas. En las cuatro celdas
sobrantes ((2,2), (2,3), (3,2) y (3,3)) serán donde se combinaran las fuerzas con
las oportunidades, las debilidades con las oportunidades, las fuerzas con las
amenazas y las debilidades con las amenazas, para crear las estrategias. La
matriz FODA sigue los siguientes ocho pasos, al final la tabla 2.10.1.1 señala
gráficamente cada casilla.
116
1. Crear una lista de las oportunidades de la organización.
2. Enumerar las diferentes amenazas del negocio.
3. En listar las fuerzas de la empresa.
4. Nombrar una lista de las debilidades de la firma.
5. Adecuar las fuerzas a las oportunidades y registrar las estrategias FO
resultantes en la celda (2,2).
6. Adecuar las debilidades a las oportunidades y registrar las estrategias DO
resultantes en la casilla (2,3).
7. Adecuar las debilidades a las oportunidades y registrar las estrategias FA
resultantes en la casilla (3,2).
8. Adecuar las debilidades a las oportunidades y registrar las estrategias DA
resultantes en la casilla (3,3).
SIEMPRE EN
BLANCO
LISTA DE
FUERZAS
LISTA DE
DEBILIDADES
LISTA DE
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIAS
FO
ESTRATEGIAS
DO
LISTA DE
AMENAZAS
ESTRATEGIAS
FA
ESTRATEGIAS
DA
Tabla 2.10.1.1 Formación de la matriz FODA. Elaboración propia.
117
2.10.2 Estrategias resultantes de las casillas de la matriz FODA
David (2003, p. 200) brinda las diversas estrategias provenientes de la matriz
FODA con la siguiente mención:
La matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA) es una
herramienta de ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias:
estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades
(DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades y amenazas
(DA).
Las estrategias FO usan las fuerzas de la empresa para aprovechar la ventaja de
las oportunidades. Comúnmente, las organizaciones siguen las estrategias DO,
FA o DA para colocarse en una situación donde puedan aplicar estrategias FO.
Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchará por superarlas y
convertirlas en fuerzas. Cuando una organización enfrenta amenazas importantes,
tratará de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.
Las estrategias DO pretenden superar las debilidades aprovechando las
oportunidades. A veces se presentan diversas oportunidades que son útiles para
el desarrollo de la organización, pero debido a las debilidades de la empresa
resulta inviable explotar éstas.
118
Las estrategias FA aprovechan las fuerzas para evitar o disminuir las
repercusiones de las amenazas. Lo anterior no quiere decir que una organización
fuerte siempre deba enfrentar las amenazas.
Las estrategias DA son tácticas defensivas cuyo objetivo es disminuir las
debilidades y evitar las amenazas. Una organización que enfrenta muchas
amenazas y debilidades tiende a colocarse en suma desventaja competitiva y
corre el riesgo de perecer si no se atiende con prudencia e inteligencia ambos
ámbitos.
2.11 La formulación de objetivos, los cimientos de la planeación
estratégica
Cuando se define un objetivo, es necesario hacerlo estableciendo una meta, así
como el indicador que se va a ocupar para medirlo. Asimismo, debe de dejarse
claramente la fuente de dónde se obtendrán los datos, dónde se va a reportar el
análisis de dichos datos y quién(es) es (son) los responsable(s) de dichas
acciones y de su interpretación.
119
En algunas ocasiones, no es posible establecer una meta porque existe poca
información como para saber en qué punto se encuentra la organización. En este
caso de primera instancia se deben realizar las mediciones pertinentes para
determinar en dónde se encuentra la organización y con base en la información
poder establecer hacia dónde se dirige la organización.
Los objetivos representan las metas de forma cuantificables. Mediante ellos se
hace referencia a los resultados deseados para individuos, grupos u
organizaciones enteras. Los objetivos fungen como guía para las decisiones de la
administración y forman los criterios frente a los cuales es posible medir los logros
reales. Por eso, se dice que son los cimientos de la planificación estratégica.
Harrison (1995, p. 48) refiere lo siguiente:
La planeación estratégica inicia mediante los objetivos estratégicos. Los objetivos indican
cuáles son las expectativas que la administración debe de cumplirse exitosamente; al planear
los objetivos se debe de dejar con claridad cuatro puntos: cómo, cuándo, dónde y mediante
quién los objetivos serán atendidos. Los objetivos estratégicos conllevan a una maduración de
la planeación estratégica. Dicha madurez se refleja mediante la estipulación de cada punto de
las expectativas, con su calendarización y a través de qué estrategia se conseguirá
exitosamente.
120
A primera vista podría parecer que las organizaciones tienen un solo objetivo: si
son firmas de negocios, obtener ganancias; si son organizaciones con fines de
lucro, proveer un servicio con eficiencia. Pero un análisis más cuidadoso revela
que todas las organizaciones tienen múltiples objetivos. Los negocios anhelan
igualmente incrementar también su participación en el mercado y satisfacer el
bienestar de sus empleados. Los objetivos financieros se refieren al rendimiento
económico de la firma; los objetivos estratégicos están relacionados con otras
áreas del rendimiento de la misma. Igualmente, la supervivencia de las
compañías, también es uno de los objetivos de mayor importancia para las
empresas; sin embargo, al cumplir con los objetivos primordiales de la
organización, en automático se cubrirá la supervivencia.
La cuestión es plantearse metas, objetivos a los qué llegar y cumplir. Estos
objetivos deben cumplir preferentemente con las siguientes condiciones:
1. Adecuados: Deben expresar lo que realmente quiere conseguir la empresa
tomando en cuenta su misión y su visión.
2. Realistas: Posterior al análisis de la firma, tanto interno como externo se
deben de escribir los objetivos mediantes cifras que sean reales,
adecuándose a la posición real de la organización. Se debe de ser realista,
sin caer en pesimismo; pues comúnmente los resultados de un objetivo son
menores a lo esperado.
121
3. Oportunos: Se debe estipular de forma clara cuándo se pretenden la
consecución de dichos objetivos. Se recomienda enfatizar: qué hay que
saber, en qué tiempo se quiere conseguir el objetivo, en qué cantidad,
etcétera. De colocar la dimensión temporal como límite se vuelven difusos.
4. Medibles: Establecer cifras concretas, 100, 200, 300, o una cantidad
indistinta de tal manera que permita saber si se ha arribado al objetivo o
cuánto falta por hacer para su logro.
5. Alcanzables: Esto, tiene que ver con que sean realistas. Hay que pensar en
grande, porque se deben tener aspiraciones y luchar por ellas, pero no
colocar cifras irrisorias en un tiempo igualmente poco probable de alcanzar.
Caldera (2004, p. 18) relaciona los objetivos con la visión de la siguiente manera:
Los objetivos de la organización que son los que le dan una orientación y sentido al igual que
a sus miembros tienen que ser expresados en forma de resultados esperados.
El proceso de generación de objetivo comienza con la definición de la misión de la
organización, que define la actividad actual y futura de la misma. A partir de ésta se elaboran
los objetivos y estrategias a largo plazo que posteriormente sirven para elaborar los objetivos
a corto plazo. Estos suelen ir ligados a un calendario y se expresan en términos cuantitativos,
de ellos se derivan los objetivos de las divisiones y departamentos. Este método de fijación de
objetivos organizacionales, de división y departamentales es llamado método en cascada.
122
2.12 La estrategia
La estrategia Francés (2007, p. 23) la conceptualiza desde dos puntos e
igualmente distingue entre estrategia y táctica de la siguiente manera:
La estrategia la podemos definir en forma amplia o en forma restringida:
Estrategia (amplia): definición de los objetivos, acciones y recursos que orientan el
desarrollo de una organización (por ejemplo, una empresa).
Estrategia (restringida): plan de acción para alcanzar los objetivos en presencia de
incertidumbre.
Algunos distinguen entre estrategia y táctica, siendo esta última una estrategia de menor
jerarquía, pero sujeta igualmente a incertidumbre (la estrategia para ganar la guerra, la táctica
para ganar la batalla). En el campo de la gerencia (dirección) es preferible hablar de niveles
de estrategias, para evitar confusiones entre estrategia y táctica.
La estrategia es la resolución de problemas de la manera más óptima; es decir,
ante una situación donde se pretende conseguir algo incierto, se debe de realizar
un análisis y poner en marcha la mejor manera de conseguir el objetivo, a ello se
le denomina actuar estratégicamente. Una mente estratégica es según Martínez
(2001, p.43):
123
Es el estado mental que comprende la capacidad para conceptualizar una problemática,
entenderla y comprenderla y luego producir ideas innovadoras y decisiones que logren
objetivos precisos. Es una forma de pensar adaptativa, flexible y siempre creativa e
innovadora.
Para poseer una mente estratega se requiere antetodo tener una visión clara de
quién se es, qué se quiere y cómo se quiere. Es decir por:
a) Conocer el punto al que se quiere llevar la actividad y desarrollar los
objetivos concretos de dicha actividad.
b) Analizar dicha actividad con profundidad; como sus características, el
entorno, los competidores, etc.
c) Trazar un plan; tan complejo, simple o estructurado en etapas como se
requiera, para llevar la actividad desde el punto en el que se encuentra
actualmente hasta el punto dónde se anhela que se encuentre en el futuro.
Como se puede entender, la estrategia consiste en diseñar un modo de conseguir
los objetivos de la manera más óptima y siempre basándose en el análisis de la
situación. Sin embargo, no existe un manual que asegure a la organización que la
estrategia será la correcta, mucho depende de sus líderes y administradores para
correcta elección e implementación; de hecho, la formulación de las estrategias es
considerado más un arte que una ciencia por algunos autores. Uno de ellos,
Steiner (2004, p. 178) asegura:
124
Aunque algo se ha progresado al desarrollar herramientas analíticas para identificar y evaluar
estrategias, el proceso es en su mayor parte un “arte”. Algunas técnicas usadas para
establecer estrategias han sido muy poderosas al ayudar a los directivos para tomar
decisiones, más todas las decisiones estratégicas importantes; la habilidad para hacer la
pregunta adecuada, la aplicación de criterio y la intuición de los directivos son determinantes
dominantes de la decisión.
2.12.1 La formulación de las estratégicas
El primer paso de tres de la planeación estratégica es la formulación de las
estrategias. Luego del análisis de la organización y su entorno, se requiere definir
el cómo se va a conseguir los diversos propósitos mediante la estipulación de las
estrategias. Se trata de una parte netamente creativa, supone la creación de
caminos coherentes hasta los objetivos previamente planteados. David (2003, p.
5) menciona:
La formulación de la estrategia incluye la creación de una misión y visión, la identificación de
las oportunidades y amenazas externas de una empresa, la determinación de las fortalezas y
debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la creación de estrategias
alternativas y la elección de estrategias específicas a seguir. Los asuntos relacionados con la
formulación de estrategias incluyen la toma de decisiones sobre los negocios a los que
125
ingresará la empresa, los negocios que debe abandonar, la distribución de los recursos, si se
deben expandir o diversificar las operaciones, si es conveniente entrar a los mercados
internacionales, si es mejor fusionarse con otra empresa o formar una empresa común, y la
manera de evitar una toma de control hostil.
La estrategia debe contener, como mínimo:
a) Una definición de los mercados, productos y servicios.
b) La política comercial y de precios.
c) Los puntos clave de la estrategia de promoción que se realizará.
d) La cultura de empresa e imagen que se quiere otorgar.
2.12.2 La implantación de una estrategia
El segundo paso de la dirección estratégica y comúnmente denominado el más
complicado, está representado por la implantación de las estrategias. La elección
e implantación de una estrategia representa perfilar, definir, poner en marcha,
evaluar y reorientar la idea en función de la consecución de los objetivos. Una
estrategia estará bien redactada cuando todos en la organización sean capaces
de comprenderla. La estrategia es un producto de todo el análisis que se ha
realizado previamente; por ello, debe integrarse en él como una pieza perfecta.
Torres (2008, p. 261) explica qué representa implantar una estrategia:
126
La puesta en práctica de la estrategia es fundamentalmente un proceso orientado a la acción
y a propiciar que las cosas sucedan y son tareas clave en este proceso:
Las actividades de desarrollo de competencias y habilidades, de preparación de
presupuestos, la creación de políticas, de motivación, de creación de una cultura, y de
creación de liderazgo.
En una palabra, implantación significa:
Operar el plan.
Pasar de las palabras a los hechos.
Hacer que las ideas se conviertan en realidades.
Convertir el plan en acciones y después en resultados.
Hacer que suceda, no decir que sucederá.
Cada uno de los elementos de la organización debe de estar involucrado en la
puesta en marcha de las diversas estrategias, de allí lo imperativo de hacer del
conocimiento de cada individuo de las estrategias que se implantarán y objetivos
que mediante ellas se buscarán. Implica un compromiso homogéneo de toda la
organización, David (2003, p. 6) comenta los diferentes requerimientos de la
implantación:
127
La implantación de la estrategia requiere que una empresa establezca objetivos anuales,
diseñe políticas, motive a los empleados y distribuya los recursos de tal manera que se
ajusten las estrategias formuladas; la implantación de la estrategia incluye el desarrollo de una
cultura que apoye las estrategias, la creación de una estructura de organización eficaz, la
orientación de las actividades de mercadotecnia, la preparación de presupuestos, la creación
y la utilización de sistemas de información y la vinculación de la compensación de los
empleados con el rendimiento de la empresa.
La implantación de la estrategia, considerada con frecuencia como la etapa más difícil de la
dirección estratégica, requiere disciplina, compromiso y sacrificio personal.
Sin embargo, no todo puede salir de la manera en que se anhela al implantar una
estrategia, es posible que las estrategias puestas en marcha yerren. Sterling
(2003, p. 6) ayuda a prever ello con la siguiente opinión:
Es evidente que las estrategias pueden fallar por varias razones. Sin embargo, muchas de las
dificultades que pueden presentarse se pueden aliviar mediante:
Poseer planes de contingencias que logren salvaguardar a la organización contra los
posibles cambios inesperados del mercado;
Supervisión de la puesta en práctica de las estrategias;
Sistemas de comunicación eficientes;
Poseer un enfoque claro de la estrategia; o sea, que sea de fácil comprensión;
Monitoreo constante de la competencia;
128
Participación de los administradores durante el proceso de la planificación estratégica;
Presupuesto y un manejo eficaz y eficiente de los recursos; y
Uso de las tecnología de la información para simplificar las estrategias.
2.12.3 Evaluación de la estrategia
Finalmente, el tercer paso de la planeación estratégica es la evaluación. Es
importante el conocer cómo, qué y cuánto; de los diferentes objetivos planteados
se han conseguido. Además, de no haberse arribado a su consecución, analizar
cuáles fueron las razones por las que no se llegó a dicho fin. David (2003, p. 6)
define esta etapa así:
La evaluación de la estrategia es la parte final de la dirección estratégica. Los gerentes
necesitan saber cuándo ciertas estrategias no funcionan adecuadamente; y la evaluación de
la estrategia es el principal medio para obtener esta información. Todas las estrategias están
sujetas a modificaciones futuras porque los factores externos e internos cambian
constantemente. Existen tres actividades fundamentales en la evaluación de la estrategia: 1)
la revisión de factores externos e internos es que se basan las estrategia actuales; 2) la
medición del rendimiento, y 3) la toma de medidas correctivas. La evaluación de la estrategia
es necesaria porque el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana. El éxito genera siempre
problemas nuevos y diferentes, y las empresas complacientes desaparecen.
129
2.12.4 Tipos de Estrategias
Ahora bien, dependiendo de qué se desea, se puede ocupar diferentes tipos de
estrategias. La taxonomía de las estrategias aparecen presentadas en la tabla
2.14.4.2 y es tomado del texto de David (2003, p. 161):
Estrategia Definición
Integración hacia delante Obtención de la propiedad o aumento del control
sobre distribuciones o vendedores a minoristas.
Integración hacia atrás Búsqueda de la propiedad o del aumento del
control sobre los proveedores de una empresa.
Integración horizontal Búsqueda de la propiedad o del aumento del
control sobre los competidores.
Penetración en el mercado
Búsqueda del aumento de la participación en el
mercado de los productos o servicios actuales a
través de importantes esfuerzos de
mercadotecnia.
Desarrollo del mercado Introducción de los productos o servicios actuales
en nuevas áreas geográficas.
Desarrollo de productos
Búsqueda del incremento de las ventas por medio
del mejoramiento de los productos o servicios
actuales, o del desarrollo de nuevos productos.
Diversificación concéntrica Adición de productos o servicios nuevos, pero
relacionados.
Diversificación horizontal Adición de productos o servicios nuevos pero no
relacionados para los clientes actuales.
Recorte de gastos
Reagrupación por medio de la reducción de
costos y activos para revertir la disminución de las
ventas y utilidades.
Enajenación Venta de una división o parte de la empresa.
Liquidación Venta de los activos de una empresa, en partes,
por su valor tangible.
Tabla 2.14.4.2 Tipos de estrategias. Elaborada por David Fred (2003, p. 161)
130
La mayoría de las organizaciones tienden a combinar una o más estrategias; sin
embargo, se recomienda tomar precauciones al elegir éstas con la finalidad en
todo momento de buscar el mayor porvenir de la organización.
2.13 El Plan de Marketing
La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de
las oportunidades y peligros que surgen con el pasar del tiempo, los cuales
combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una
empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades
y evitar los peligros de un futuro. Cada toma de decisión repercute en el negocio y
el entorno donde se encuentra la competencia, el conocer a los competidores
resulta de vital importancia, Sterling (2003, p. 6) recomienda:
Las estrategias, por supuesto, también afectarán a los competidores. Cualquier rival que se
denomine digno de competir, será poco probable que se disponga a sentarse y admirar los
esfuerzos de otra compañía. Los competidores responderán a las estrategias con acciones
que minimicen su impacto. Sin embargo, con la toma de decisiones preventivas, eficientes e
inteligentes se puede reducir las repercusiones, pero para ello es imperativo el poseer la
información necesaria de:
131
Posición de un competidor en el mercado.
Las ventajas y las desventajas que el competidor sostiene.
La postura general de su administración.
Uso de sus estrategias exitosas.
Armado con tal información crucial, es mucho más fácil desarrollar las estrategias que
contrarresten las acciones de los competidores. Por otro lado, la carencia del conocimiento e
información puede dejar una estrategia condenada a la falla.
El plan de marketing es una herramienta de gestión por la que se determina los
pasos a seguir, las metodologías y tiempos para alcanzar unos objetivos
determinados. De esta manera, es la forma en que un plan de mercadotecnia pasa
a formar parte de la planificación estratégica de una compañía. El plan de
marketing es una herramienta que permite marcar el camino para llegar a un lugar
concreto en el ámbito del posicionamiento del mercado. Es importante conocer a
los consumidores cautivos, potenciales, competencia y las diversas oportunidades
y amenazas que el mercado genera para la organización. Hiebing y Scott (2000, p.
1) describen el plan de mercadotecnia de la siguiente manera:
Definiremos plan de mercadotecnia, definiendo cada palabra de manera individual. La
mercadotecnia es el proceso de determinar el mercado meta del producto o servicio, de
detallar sus necesidades y deseos, y de satisfacerlos después de una forma mejor que la
competencia. El plan es una estructura organizada para guiar dicho proceso.
132
La planeación disciplinada de mercadotecnia es un proceso de decisión y acción secuencial,
interrelacionado y paso por paso. Al emplear este método disciplinado se sigue un modelo
lógico que permite definir los problema, contestar correctamente las preguntas y adoptar
decisiones.
El plan de marketing debe definir específicamente la información clave del
negocio, incluyendo mercado objetivo y su misión; igualmente se agregan las
ideas tácticas y los pasos concretos (estrategias) que se van dar para conseguir
clientes y/o aumentar sus ventas.
La creación y ejecución de un plan de marketing es la mejor manera de
mantenerse enfocado en el negocio. Para un plan mercadológico se debe
considerar que indistintamente de lo bueno que sea el servicio o lo excelente que
sea el producto, si nadie lo conoce servirá de nada, porque nadie lo consumirá.
Además, un plan mercadológico no otorga resultados instantáneos, requiere una
madurez y estabilidad para brindar resultados. Un cliente es de suma importancia
para la organización, Galbreath y Rogers (1999, p. 164) mencionan el impacto de
ellos así:
El impacto de los clientes en las finanzas de las firmas está representado por las siguientes
estadísticas:
Del 15 al 40 por ciento de los clientes que aseguran estar satisfechos cambian de
organización cada año.
133
El costo es de cinco a siete veces más caro encontrar nuevos clientes que retener a
los clientes actuales.
98 por ciento de los clientes insatisfechos jamás expresaron queja alguna;
simplemente cambiaron de organización.
Los clientes que están totalmente satisfechos, es seis veces más probables que
adquieran productos de nueva cuenta en un período de dos años a aquellos que tan
solo están satisfechos.
Un cinco por ciento en la reducción de los clientes que cambian de organización
puede generar desde un 30 a un 85 por ciento de perjuicios para la empresa.
Si las organizaciones incrementan la retención de clientes en un dos por ciento, esto
es equivalente a reducir los gastos de operaciones en 10 por ciento.
Para que un plan de mercadotecnia funcione correctamente, es necesario prestar
atención a los siguientes puntos:
Definición del producto o servicio. Describir el producto o servicio en
palabras simples y comprensibles. Se debe dejar sumamente claro al
cliente qué se le brinda y en qué se difiere de los productos y/o servicios
similares. El producto debe estar acorde con el mercado objetivo, la
estrategia y el resto de acciones de marketing.
134
Segmentación del mercado. Se de tomar en cuenta quién consumirá el
producto, dónde se halla ese consumidor, cuáles son sus características y
necesidades.
Objetivos. Planificar a corto, mediano y largo plazo diversos objetivos de
participación en el mercado.
Identificación de la competencia. Se debe de conocer a la competencia tan
bien como sea posible, ello permite aprovechar sus debilidades y en
ocasiones copiar sus cosas positivas y mejorarlas.
El precio. El precio es un elemento fundamental de compra y debe decidir
cuál será su estrategia de precio. Además, si se opta por un precio alto
porque ha visto que su público es gente de alto nivel que aprecia la calidad
y no le importa pagar más, toda su imagen de empresa y marketing deben
estar acordes (es decir que no dé la impresión de ser barato). Se debe
conocer dónde posicionarse y tener en cuenta siempre cómo lo hace la
competencia.
La promoción. Se debe diseñar acciones de promoción y valorar no sólo
cuánto costarán, sino lo que se obtendrá con ellas. Se debe utilizar una
técnica similar a la usada para definir las alternativas estratégicas. Que sea
acorde con la filosofía de empresa y su público.
Canales de distribución. Conocer cómo, dónde y de qué forma se hará
llegar el producto y/o servicio a los clientes potenciales es de fundamental
para el desarrollo de la organización.
135
Kotler (2001, p. 89) resume el contenido del plan de marketing de la siguiente
manera:
Cada nivel de producto (línea de productos, marca) debe desarrollar un plan de marketing
para alcanzar sus metas. Los planes de marketing tienen varias secciones, que se enumeran
a continuación:
Resumen ejecutivo y tabla de contenido: debe iniciar con un breve resumen de las
principales metas y recomendaciones del plan. El resumen ejecutivo permite a la alta
gerencia captar la idea general del plan. Después debe incluirse una tabla de
contenido.
Situación actual de marketing: se presenta antecedentes pertinentes en cuanto a
ventas, costos, utilidades, el mercado, la competencia, la distribución y el
macroentorno.
Análisis de oportunidades y problemas: el gerente de producto debe de identificar las
principales oportunidades/riesgos, fuerzas/debilidades, y los problemas que enfrenta
la línea de productos.
Objetivos: define las metas financieras y de marketing del plan en términos de
volumen de ventas, participación de mercados y utilidades.
Estrategias de marketing: presenta el enfoque de marketing amplio que se usará para
lograr los objetivos del plan.
136
Programas de acción: presenta los programas de marketing específicos diseñados
para alcanzar los objetivos del negocio. Cada estrategia debe constatar estas
preguntas: ¿Qué se hará? ¿Cuándo se hará? ¿Cuánto costará?.
Estado de resultados proyectado: Son pronósticos de resultados financieros
esperados del plan.
Controles: Indica la manera en que se vigilará el plan. Algunas secciones de control
incluyen planes de contingencia para sucesos adversos, como una guerra de precios
o una huelga.
2.14 El Plan Financiero
El plan financiero es la planificación en términos monetarios de las actividades y
estrategias que se persiguen para lograr los objetivos y asegurar una buena
administración empresa. Es necesario gestionar los recursos financieros que
permitan el logro de los objetivos generales de la organización. Ackoff (1997, p.
70) caracteriza la planeación financiera:
La buena ejecución de la planeación financiera requiere la habilidad de pronosticar la posición
financiera de la empresa en cada año incluido en el período de planeación, y poder hacerlo
conforme a una gran variedad de suposiciones respecto de las condiciones de políticas y
condiciones ambientales.
137
Para tener un buen plan de financiamiento, se tiene que analizar los costos e
ingresos reales, para de esta manera conocer con qué capital se cuenta para los
diferentes proyectos. En el hipotético de no contar con el suficiente capital, se
busca una alternativa viable de financiamiento para poder llevar a buen fin los
diversos programas de acciones para la consecución de los objetivos de la
organización. Sterling (2003, p. 5) asegura que:
Las etapas iniciales de cualquier estrategia son de importancia suprema. La suficiente
asignación de recursos junto con la investigación cuidadosa del mercado brindarán las
condiciones adecuadas hacia el éxito. Algunas estrategias fallan debido a la carencia de
recursos. El presupuesto debe ser una parte fundamental de cualquier planeación estratégica,
especialmente donde se requieran ingresos suficientes. Por lo tanto, tiene sentido de
incorporar consideraciones financieras dentro de un plan estratégico.
Asimismo, Torres (2008, p. 243) comenta:
No podrá haber cumplimiento de objetivos sin la estrategia apropiada para lograrlo y, muy
difícilmente se podrá operar la estrategia sin presupuesto asignado y ejercido en tiempo y
forma; por tanto, la ejecución de la estrategia obliga a los administradores a estudiar a fondo
los montos de los presupuestos y sus respectivas asignaciones.
Un presupuesto escaso disminuye la velocidad del proceso e impide la capacidad de las
unidades organizacionales para ejecutar competentemente las partes que corresponden al
plan, programa o proyecto. Por su parte el presupuesto excesivo desperdicia los recursos
organizacionales y reduce el desempeño financiero (la rentabilidad).
138
La planificación financiera de la firma, debe considerarse como el punto de partida
para la sostenibilidad financiera de la misma; lo que implica su constante revisión
anual para asegurar un ajuste tanto en montos como en supuestos y condiciones
que lo crearon para determinar su viabilidad. Sobre lo anterior Ackoff (1997, p. 69)
asegura que:
En la planeación es necesario determinar la cantidad de cada uno de los recursos que
requerirán los cursos de acción y políticas que se han seleccionado. Por tanto, la primera fase
de la planeación de los recursos requiere que se determine cuáles serán las necesidades en
cantidad y clase de cada recurso para cada año del período de planeación.
Por su parte, Juran (1992, p. 301) otorga los requerimientos de una administración
financiera estratégica exitosa:
Muchas compañías administran sus finanzas mediante el uso de un enfoque coherente y
estructurado que bien puede ser denominado administración estratégica financiera. Sus
elementos claves consisten en la estipulación de los objetivos financieros, determinación de
las acciones estratégicas (o requerimientos) para alcanzar los objetivos, brindar los recursos
necesarios, establecer medidas de rendimiento, revisión de los logros comparándolos con los
objetivos y brindar recompensas basadas en resultados.
139
2.15 El resumen ejecutivo
El resumen ejecutivo es la última parte del plan pero la que se pone en primer
lugar en el plan, por ello es esencial su realización, ya que aquellos que analicen
el plan tendrán dos acciones ineludibles, primero verán el resumen y luego la parte
financiera. Si se logra atraer la atención con estas dos partes, entonces ya se
sumergirán con profundidad en los demás aspectos del plan.
Por ello, el resumen ejecutivo es una parte a ser realizada con mucho tiento y
cuidado. El resumen ejecutivo pretende, en un par de páginas a lo sumo, destacar
los puntos realmente importantes y las conclusiones esenciales. Fleitman (2002,
párr. 53) describe los puntos de un resumen ejecutivo así:
Los puntos que no pueden faltar en el contenido de un resumen ejecutivo pertenecientes a un
plan de negocios son:
Marco legal y estructura de organización.
Información sobre el mercado que atenderá la empresa.
Resumen del plan de ventas.
Resumen de la situación financiera.
Comentarios sobre las finanzas para facilitar el entendimiento de los factores
comerciales que afectan las cifras históricas.
140
Mostrar cómo los resultados pueden ser afectados por cambio en las variables de
riesgo más importantes.
Una descripción del pasado y del futuro proyectado en términos financieros.
Demostrar que el plan de negocios representa una oportunidad que no puede
rechazarse.
Una explicación de cómo se pretende que el inversionista o financiero entreguen los
recursos económicos necesarios.
La extensión del resumen ejecutivo debe incluir el mínimo de cuartillas posibles, que permitan
a los inversionistas comprender e interesarse en el plan. La presentación, el contenido y la
forma de redacción y exposición son vitales para la aceptación de un plan de negocios por los
posibles inversionistas.
En el resumen ejecutivo, se debe decir de manera concisa y segura lo que anhela
oír la persona que leerá el plan. Debe de responder raudamente: a qué se dedica
el negocio, a qué mercado está orientado, cuáles son las ventajas y qué se piensa
obtener; cuál es el tiempo estimado de recuperación de la inversión inicial,
pronósticos de utilidades, etcétera. Si se atrae al lector mediante el resumen
ejecutivo, éste irá al final del plan a ver la planificación financiera y de ahí al resto
del documento. Sin embargo, en las pymes no tiene mucho uso porque se ignora
de su existencia, así como de muchas más herramientas estratégicas.
141
Capítulo III
Xilou All Natural, una
empresa dedicada al
rubro de los alimentos
naturales
142
3.1 ¿Qué hace a un empresario?
Para ser un empresario se requiere tener cierto perfil, aptitudes y además de
algunas características de personalidad. Sin embargo, no es una tarea simple el
identificar dichos rasgos o en su defecto el poseerlos, no asegura el éxito a ese
individuo en el competido mundo de los negocios.
Dentro de los factores más importantes a considerar, son los siguientes:
Personalidad idealista y astuta, preocupada por generar utilidades pero no
obsesionados con ellas. En ocasiones, el mentalizar tanto un superávit puede
generar que no se vea otros hechos; aunque es una realidad que se vive de las
utilidades.
Les interesa en demasía su autonomía, les gusta ponerse a prueba, correr riesgos
pero planificados. Toman decisiones y las ponen en marcha; gracias a que son
amantes de su autonomía es que pueden dar ese brinco entre el ser un
subordinado y ser un patrón.
Cuentan con una capacidad de concentración para la resolución de problemas.
Son analíticos y meticulosos; sus decisiones son basadas en razonamiento,
análisis, experiencias y en ocasiones por su facultad innata de ver las cosas antes
de suceder éstas.
Son capaces de sacrificarse por su obra pero sin perder la cordura, son ansiosos y
buscan ofrecer un producto o servicio de calidad superior, distinto, destacado. Su
visión es de una mejora continua.
143
Saben que se pueden equivocar pero también saben que el fracaso es no
intentarlo de nuevo. No son conformistas, buscan en todo momento aprender de
los yerros más que de los aciertos.
Es una realidad que el hecho que se cuente con estas características, no se
puede decir con certeza, que ya por ello será un empresario exitoso; también en
su defecto, el tener otras características pueden ser síntomas de serlo.
Un emprendedor, en pocas palabras, siempre buscará consolidar sus sueños,
aunque tiene incertidumbre, lleva a cabo sus ideales hacia su realización. Ve
ciertas oportunidades donde otros verían fracasos; un empresario es un soñador
casado con la firme convicción de hacer realidad cada pensamiento onírico.
3.2 Xilou, all natural; breve semblanza
Cada organización cuenta con su propia historia que le hace ser diversa de las
demás. Mediante su semblanza, la empresa puede hacer que sus miembros se
sientan orgullosos de ser parte de algo que inicio como un sueño, les da identidad,
pero sobretodo hace que los empleados se vuelvan uno mismo con la
organización otorgándoles sentido de pertenencia.
144
Para Xilou, sus pininos en los negocios los comenzaron en la mitad de la década
de los ochenta. Cuando el señor Leopoldo Gordillo Zamora se dedicaba a la venta
al detalle de bolsas de plástico. El señor Gordillo asistía a cada pequeño negocio a
ofrecer sus productos y venderlos de forma directa. Ya sea por necesidad o
simplemente por no ser dependiente de patrón alguno, se podía ver la iniciativa de
autoemplearse del señor Gordillo.
En una de esas tiendas que vendía bolsas el Sr. Leopoldo, laboraba su ya esposa
y en consecuencia el amor de su vida, además de madres de sus tres hijos; Ana
Luisa Arenas Escamilla. La señora Ana, trabajaba en una pequeña tienda
dedicada a la venta de semillas y otros productos alimentarios en la Central de
Abastos de la Ciudad de México en la Delegación Iztapalapa cuyo propietario era
su Padre.
Según lo explican ambos, en una ocasión el patrón de la señora Ana requería
germen de trigo para la tienda a la cual rentaba sus servicios; le solicita a Polo
(como lo llama la señora Ana) si entre la gente que él conocía, alguno de éstos
poseía de dicho germen. Indagando Polo con sus clientes, lo consigue a un precio
de 60 centavos por cada kilogramo, le informa lo previo a la señora Ana y ella
acepta el precio para la compra de 300 kilogramos. Asegurándole Ana a Polo que
se le compraría a $1.50, redituando con todo esto una buena ganancia para el
señor Arenas. Con el pasar del tiempo, no sólo fue germen de trigo, fueron otros
granos y productos que se le fueron solicitando de forma paulatina.
145
Viendo esta oportunidad de negocio, es como Xilou comienza a florecer en 1987 y
creciendo con mayor dinamismo en los albores de 1990; dentro de aquello que en
primera instancia fue tan sólo hacerle un favor a la pareja para consolidarse en
una empresa de prospero futuro y desarrollo.
3.3 La Consolidación y Sociedad de Xilou, una amalgama sólida
Xilou fue creciendo de forma consistente, se renta una pequeña bodega en el año
1992 localizada en la calle de Los Reyes No. 10 en la Colonia Aculco en la
Delegación Iztapalapa; en dicha bodega los clientes tenían que entrar
completamente y hacían sus pedidos, lo cual era un poco incómodo para ellos. En
esta bodega permanecerían por solamente dos años desde el 92 al 94.
Posteriormente, cambiarían de sede a la calle de Monterrey No. 16 de la misma
colonia yaciendo allí hasta el 97, antes de quedar en la bodega actual se
instalaron hasta el 2006 en la Av. Churubusco No. 3 en la misma demarcación y
colonia. Xilou cuenta desde el 2006 con sus propias instalaciones en la Avenida
México No. 13 en la colonia Aculco de la Delegación Iztapalapa e igualmente abre
allí mismo la primera tienda oficial Xilou. Dichas instalaciones se hallan a unas
cinco cuadras de la estación Aculco de la línea 8 del Metro. Luego de lo anterior,
se adquiere una segunda bodega en la calle de Fiscales No. 450 de la colonia El
Sifón igualmente en la Delegación Iztapalapa.
146
Ya más establecida en sus propias instalaciones la organización (1987), es el
hermano menor del señor Leopoldo, David Gordillo Zamora quien se agrega a la
aventura de Xilou en el mismo 87. Con el pasar de unos cuantos meses, el
hermano dejaría la organización en 1988 para buscar nuevos horizontes
académicos y profesionales, pues uno de sus ideales era licenciarse en el área de
sistemas computacionales. Se acordó entre todos los miembros restantes apoyar
dicho sueño, lo cual se consumaría años después.
Para el año de 1988 Alfredo Gordillo Zamora, hermano mayor de Polo se sumaría
a la organización como chofer y otras funciones. Sería el señor Alfredo quien
tomaría el espacio vacante dejado por David. Es de esta manera como se
consolidaría la sociedad de forma estable, sin muchos cambios y con las
siguientes funciones:
Ana Luisa Arenas Escamilla: Gerente general, representa la Chief
Executive Officer (CEO) de Xilou.
Leopoldo Gordillo Zamora: Es el responsable de compras, desarrollo de
nuevos productos e innovación, supervisión de los almacenes de
producción y se encarga de la venta a mayoristas de la región del bajío.
Alfredo Gordillo Zamora: Es el responsable de los almacenes de materia
prima, así como del almacén de producción y moliendas. Igualmente está
bajo su cargo el área de control de calidad, producción y el área de
mantenimiento.
147
3.4 Sangre Joven y experiencia, una mezcla prospera
Durante el verano del 2009, el hijo mayor del matrimonio Gordillo-Arenas, Olaf
Leopoldo Gordillo Arenas se suma al cuadro de tomadores de decisiones, se le
brindan obligaciones y derechos para la ejecución de su trabajo. Olaf, ya se había
involucrado con la organización como chofer, repartidor, almacenista, cargador y
otras funciones que había venido desempeñando. Luego de lo anterior, sus padres
deciden que ya está lo suficientemente preparado y lo agregan como otra cabeza
de la empresa, quedando como sus obligaciones:
Olaf Leopoldo Gordillo Arenas. Es el responsable del almacén de producto
terminado. Igualmente debe de coordinar y programar los pedidos;
organizar al personal de dichas áreas.
Son los padres de Olaf (Sra. Ana Luisa y Leopoldo), Alfredo y él mismo quienes
representan la actual administración de Xilou.
3.5 Tiendas, el crecimiento se está cimentando
Las tiendas oficiales Xilou están distribuidas estratégicamente en la Ciudad de
México; se les colocan donde sea más viable su posible desarrollo con base en la
experiencia e intuición de los socios; no se realiza un estudio a profundidad,
simplemente donde al parecer de los socios es más posible que tenga éxito la
tienda. Las tiendas oficiales representan para la organización un 25% de sus
148
utilidades, un 65% los clientes fuertes y el restante 10% son los clientes pequeños.
Las tiendas se describen a continuación por orden de apertura:
1. Avenida México No. 13 colonia Aculco, Delegación Iztapalapa Representa
la Matriz de sus tiendas. Dichas instalaciones abren sus puertas en el 2006
y se hallan a unas cinco cuadras de la estación Aculco de la línea 8 del
Metro.
2. Avenida Patriotismo No. 785 en la colonia San Juan Mixcoac en la
Delegación Benito Juárez, a tan sólo una cuadra de la estación del Metro
Mixcoac de la línea 7. Dicha tienda fue abierta en el año 2009 logrando con
ello, no sólo que se contase con una matriz y bodega, sino además una
tienda que acercara más sus productos a nuevos clientes.
3. Pedro Romero de Terreros No. 720 local 4 colonia Del Valle. Luego de un
consenso realizado por los propios socios y analizando diversas opciones;
se considera como la mejor alternativa de nueva cuenta a la Delegación
Benito Juárez; de este modo, para el año 2010 se inaugura la tercera
tienda oficial Xilou. Dicha tienda se encuentra a una cuadra de la estación
Amores de la línea Dos del Metrobús en la colonia Del Valle.
4. Avenida Cuauhtémoc No. 135. La cuarta tienda, vio la luz en el 2011;
tomando como referencia la propia experiencia de los socios, se decide
probar suerte ahora en la Delegación Cuauhtémoc, en la popular colonia
Roma Norte. La cuarta tienda está muy próxima a la Avenida Álvaro
149
Obregón y a una cuadra de la estación Jardín Pushkin de la línea Tres del
Metrobús.
5. Durante el desarrollo final de la investigación (abril del 2012); luego que los
socios decidieran establecerse algunos objetivos. Acordaron abrir una
quinta tienda en Calzada del Hueso No. 828 colonia Hacienda de
Coyoacán en la Delegación Coyoacán a unos cinco minutos en auto del
campus Xochimilco de la Universidad Autónoma Metropolitana y muy
próxima a la Avenida Acoxpa.
6. De forma análoga, durante los arreglos finales a la presente tesis de
investigación (agosto del 2012) la sexta tienda ve la luz teniendo como
sede la Calzada Ermita-Iztapalapa 263 colonia Prado Churubusco, de
nueva cuenta en la Delegación Coyoacán.
3.6 Productos, el corazón de Xilou
Xilou inició con apenas cuatro productos: hojuela de avena, germen de trigo,
amaranto y arroz integral. Dichos productos eran vendidos a sus clientes
establecidos y poco a poco, mediante la misma demanda de sus clientes, su
propia iniciativa y creatividad, la empresa fue diversificando su mercado y
haciendo crecer su gama de productos.
150
Para diciembre del 2011, Xilou ha desarrollado productos de diferente índole como
lo son; avena de diversos sabores (natural, fresa, chocolate, manzana con canela,
mango, horchata y desde enero del 2012 la guayavena), leche de soya
saborizadas (nuez, almendra, natural), botanas saludables, entre muchos más.
Teniéndose una gama considerable de productos alimentarios, que dan muestra
de su gran diversificación de productos, hasta diciembre del 2011 se contaba con
un total de 124 productos (ver Anexos). Según explican los mismos propietarios
dentro de los consentidos se encuentran:
Leche de soya: La leche de soja o leche de soya es una bebida elaborada a
partir de granos de soja entera. Se obtiene remojando, moliendo y filtrando
la soja. Luego del filtrado, lo que resta es un líquido base rico en proteína
de soya, que contiene aceite, azúcar, agua, fibra, y componentes bioactivos
naturales. Esta base de soya comúnmente se endulza y se le agrega
diversos sabores para su mejor comercialización, en el caso de Xilou se le
encuentra natural, adicionada con miel, fresa, chocolate, vainilla, nuez y
almendra; se vende en paquetes de medio kilogramo. Los nutrientes que
posee la leche de soya son:
La leche de soya no contiene lactosa y es una buena fuente de ácidos grasos
esenciales. No contiene colesterol y poca o ninguna grasa saturada. La leche de soya
es una buena fuente de proteína de alta calidad, vitaminas B, potasio, hierro, fibra
151
dietética y componentes bioactivos (incluyendo isoflavones). Muchas de las leches de
soya han sido fortificadas con calcio, vitaminas A y D, riboflavina, zinc, y vitaminas
B12. Los componentes bioactivos que se encuentran naturalmente en la soya se
están estudiando como paliativos de los síntomas de la menopausia (como
bochornos), como auxiliares para mantener de la salud de los huesos, en la
prevención de los cánceres de Próstata, Colon, Recto y de Seno. El contenido y perfil
de los componentes bioactivos varían de producto a producto, dependiendo de cuanta
proteína de soya hay en cada alimento y de cómo fue procesada esa proteína.
La leche de soya es saludable, es una fuente de proteína de alta calidad que contiene
todos los aminoácidos esenciales para el crecimiento. En general, los productos con
proteínas de soya son iguales en calidad a los productos animales.
Además del excelente valor nutricional de la proteína de soya, los científicos han
encontrado que su consumo puede ayudar a reducir el riesgo de enfermedades
cardíacas. La Administración de Drogas y Alimentos de los Estados Unidos aprobó
una declaración que indica que “25 gramos de proteína de soya en una dieta baja en
grasas saturadas y colesterol puede ayudar a reducir el colesterol (total y LDL) que es
moderadamente alto o alto”.
152
Información Nutrimental:
Una taza por porción, leche de soya fortificada
% Valor Diario
Calorías 98
Total Grasa 4 g 6%
Grasas Saturadas
0g 0%
Total Carbohidratos
8 g 3%
Proteína 7 g 14%
Colesterol 0mg 0%
Sodio 96 mg 4%
Fibra Dietética 0 g 0%
Calcio 368 mg 37%
Potasio 225 mg 6%
Fósforo 225 mg 23%
Ácido Fólico 24 mg 6% Tabla 3.6.1 Información nutrimental de una taza por porción, leche de soya fortificada, Fuente: USDA National Nutrient Database
for Standard Reference, Release 17 (2004) Departamento de Agricultura de los Estados Unidos (USDA) Base Nacional de Datos,
sobre, nutrientes como estándar de referencia,17ª Edición (2004).
Fuente: http://www.soyfoods.org/en-espanol/datos-sobre-la-soya/leche-de-soya
Granola: Es una combinación de algunos alimentos naturales no
procesados que suele ser una mezcla de miel, avena, semillas de linaza,
nueces, almendras, cacahuate, pasas y otros frutos. Sin embargo, no existe
una mezcla exclusiva que delimite a la granola, pero predominan los
ingredientes previamente descritos. Xilou la comercializa en paquetes de un
kilogramo, horneada y con miel.
153
Cada uno de estos ingredientes brinda un potencial nutritivo, así que la
reunión de éstos logra un alimento altamente energético y nutritivo. La
granola es considerada como un alimento completo porque contiene una
sólida variedad de vitaminas como A, B, C, D, E; minerales como calcio,
zinc, magnesio, potasio, fósforo, cobre, hierro. Es también una excelente
fuente de carbohidratos de fácil absorción proveniente de los azúcares de la
miel y carbohidratos complejos de la avena, que gradualmente administran
energía al cuerpo. También aporta grasas buenas: omega 3 de la linaza y
omega 6 de los frutos secos, estos son ácidos grasos esenciales
necesarios para la formación de las estructuras de las células del cuerpo,
especialmente del sistema nervioso y forman parte de la retina.
Por otro lado son fuente importante de fibra gracias a la linaza, avena y
fruta seca haciendo de la granola una rica alternativa para regular el
movimiento del tracto gastrointestinal y evitar el estreñimiento. Todas estas
cualidades alimentarias hacen de la granola un producto apto para todas
las edades pero especialmente ideal para los niños, gestantes, adultos
mayores y deportistas. Según la licenciada nutricionista, Sara Abu Sabbah
describe los elementos de la granola de la siguiente manera:
MIEL. Con grandes propiedades bactericidas.
AVENA. Cereal rico en proteínas de alto valor biológico, hidrato de carbono y un gran
número de vitaminas, minerales y oligoelementos.
154
NUECES. Alimento que mayor cantidad de antioxidantes contiene y que, por tanto,
ayudan a prevenir numerosas enfermedades cardiovasculares, el cáncer o la
diabetes. Es el fruto más rico en cinc y cobre. Debido a las grasas insaturadas que
posee, actúa protegiendo el corazón, ya que estas grasas limpian los vasos
circulatorios de las grasas perjudiciales (saturadas), bajando también los niveles del
colesterol malo, beneficia la circulación cerebral, a la vez que favorece los procesos
de memorización, se aconseja a aquellas personas que llevan una vida intelectual
intensa.
ALMENDRAS. Contienen fósforo, potasio, magnesio, calcio, hierro, azufre, cloro,
aluminio, manganeso, cobre, cinc, vitaminas A, E, B 1, B 2 y PP. Alimento muy
energético ideal para el frío. Favorece la subida de la leche materna, mejora
problemas del sistema nervioso y es desinfectante a nivel intestinal.
MANÍ. Tienen un alto valor nutritivo, revitalizan el organismo y son un excelente
afrodisíaco. Muy ricos en grasas poliinsaturadas, proteínas de alto valor biológico,
vitaminas A, B-1, B-2, B-3, C, E y D, y sales minerales. Posee además estrógenos
vegetales (para la mujer en la menopausia), flavonas (mejoran la circulación) y taninos
(astringentes a nivel intestinal).
PASAS. Contienen excelentes azúcares, su consumo es muy beneficioso para el
hígado, aportan una buena dosis de calcio, y su ingesta es recomendable tanto para
los niños como para las embarazadas.
Fuente:http://www.taringa.net/posts/recetas-y-cocina/3150267/La-Granola_-Un-buen-
desayuno_.html
155
Mascabado: El azúcar mascabado o moscabado es un azúcar de caña
integral no refinada, tiene un color marrón oscuro y una gran cantidad de
melaza. El método de fabricación consiste en calentar el zumo extraído de
la caña de azúcar, se deja evaporar completamente el agua hasta
conseguir un residuo seco que posteriormente se muele para su
comercialización; Xilou lo vende en paquetes de un kilogramo. Dentro del
contenido nutrimental y características del mascado se tiene:
Contenido en minerales del azúcar Mascabado (por 100g)
Magnesio 23 mg máx.
Potasio 100 mg máx.
Hierro 1.3 mg máx.
Tanto el azúcar mascabado como el refinado provienen de la caña, pero el primero es
más puro que el segundo. Al ser más puro mantiene sus propiedades, lo cual no
sucede con los azúcares refinados. Eso no significa que uno sea más sano que el
otro; el refinado, simplemente, eleva más rápido los niveles de azúcar en la sangre.
En realidad las calorías que contienen son muy similares: azúcar refinado, dos
cucharaditas cafeteras (10 gramos)=38 calorías. Azúcar mascabado, dos
cucharaditas cafeteras (10 gramos)=36 calorías.
Fuente: Nutrióloga Leticia Huerta http://revistadelconsumidor.gob.mx/?p=4553
156
AVENA: Representa uno de los cereales más completos; por sus
cualidades energéticas y nutritivas ha sido la base de la alimentación de
pueblos y civilizaciones coma la escocesa, irlandesa y algunos pueblos de
las montañas Asiáticas. La avena es rica en proteínas de alto valor
biológico, hidrato de carbono, grasas y un gran número de vitaminas,
minerales y oligoelementos. Xilou la vende además de en hojuelas (paquete
de un kilogramo y a granel), avena integral (paquete de un kilogramo)
saborizadas con mango, chocolate, manzana con canela, fresa, guayaba y
natural (paquetes de medio kilogramo). El cuadro nutrimental de la avena
es el siguiente:
Proteínas: Cuanto más elevado es el número de aminoácidos esenciales presentes en
un alimento, mayor es su valor biológico; y la avena contiene seis de los ocho
aminoácidos imprescindibles para la síntesis correcta de proteínas. La adición de
leche o soja complementan perfectamente la calidad de la proteína de la avena, con
todos los aminoácidos necesarios para el organismo, en este sentido, la avena es
superior a otros cereales como fuente de proteínas.
Lípidos: La avena es el cereal con mayor porcentaje de grasa vegetal. El 65 % es de
ácidos grasos insaturados y el 35% de ácido linoleico. Cien gramos de copos de
avena cubren un tercio de nuestras necesidades diarias de ácidos grasos esenciales.
Hidratos de Carbono: La avena contiene hidratos de carbono de absorción lenta y de
fácil asimilación. Estos proporcionan energía durante mucho tiempo después de haber
157
sido absorbidos por el aparato digestivo, evitando la sensación de fatiga y desmayo
que experimenta cuando el cuerpo reclama glucosa de nuevo (hipoglucemia).
100 g de avena contienen: 5mg. de sodio, 400mg. de potasio, 70mg. de calcio,
430mg. de fósforo, 140mg. de magnesio, 4mg. de hierro, 0,47mg. de cobre, 4mg. de
cinc, 0,56mg. de vitamina B1, 0,15mg. de vitamina B2, 1mg. de vitamina B3 y 0,16mg.
de vitamina B6. También 1,1mg. de vitamina E.
Fuente: http://www.zonadiet.com/alimentacion/l-avena.htm
Salvado de trigo horneado: Es la cubierta exterior del grano de trigo, se
trata de una de las fuentes más ricas en fibra insoluble en agua, por lo que
ayuda a combatir el estreñimiento. Xilou lo comercializa a granel y en
bolsas de un kilogramo. Dentro de las bondades que tiene el salvado y la
fibra están:
La fibra insoluble adopta este nombre debido a que en contacto con el agua no forma
geles viscosos, como la celulosa, la hemicelulosa o la lignina.
El salvado de trigo, al igual que otras fibras insolubles, tiene la capacidad de retener
cierta cantidad de agua, lo que depende del tamaño de los copos de salvado que
pueden ser finos o más gruesos. Estos últimos al tener una mayor superficie retienen
más agua y tienen un efecto más intenso en el aumento del volumen y del peso de las
heces. El efecto más destacable que tiene la fibra insoluble en el organismo es
aumentar la velocidad de tránsito de las heces a través del intestino. Al favorecer el
158
tránsito intestinal disminuye la presión abdominal, evitando que la pared del colon se
debilite. Por este motivo, al tomar salvado de trigo hay menos riesgo de sufrir
estreñimiento y hemorroides.
Otras ventajas de la incorporación de fibra insoluble en la dieta son sus beneficios
sobre enfermedades como la diabetes o la hipercolesterolemia. Incluso se ha visto
que una ingesta adecuada de salvado de trigo contribuye a prevenir el desarrollo de
cáncer de colon.
Fuente:
http://www.consumer.es/web/es/alimentacion/aprender_a_comer_bien/complementos
_dieteticos/2007/01/24/159254.php
Germen de trigo horneado: Es la parte más nutritiva del grano del trigo que
se utiliza como un complemento idóneo para mantener el equilibrio
nutricional. La empresa los vende en bolsas de un kilogramo y a granel.
Sus beneficios al consumirlo son:
El germen de trigo gracias a su alto porcentaje en proteínas e hidratos de carbono lo
convierten en un complemente magnífico para el organismo desde la edad infantil a la
ancianidad.
Su contenido en vitamina E, impide la destrucción en el organismo. La vitamina A es
indispensable para los músculos, paredes de los vasos sanguíneos y el músculo
cardiaco.
159
El germen de trigo tiene un aporte en vitamina F o ácido linoleico, equilibra el
organismo, facilitando la asimilación de las grasas, azúcares y proteínas. También
ofrece vitaminas del grupo B, principalmente B1, B2 y B6.
Fuente: http://www.enbuenasmanos.com/articulos/muestra.asp?art=51
Galletas integrales: Se ofrecen al consumidor en paquete de cinco
elaboradas cada una de ellas con diversos ingredientes: linaza, ajonjolí,
girasol, avena, amaranto y.
Linaza: Es rica en grasa, proteína y fibra dietética. En promedio, la linaza
está compuesta por: 41% de grasa, 20% de proteína, 28% de fibra dietética
total, 7.7% de humedad y 3.3% de ceniza, el cual es un residuo rico en
minerales que se queda después de quemar las muestras. La linaza cuenta
con los siguientes beneficios para la salud y características nutricionales:
Junto a los tradicionales usos de la linaza para tratar el estreñimiento crónico u
ocasional, es posible encontrar en la linaza múltiples beneficios en el control y
prevención de niveles elevados de colesterol LDL, enfermedades autoinmunes,
problemas respiratorios y problemas en la presión y nivel arterial.
La linaza también contribuye a evitar la diverticulitis, gastritis, hemorroides,
desequilibrios hormonales, colon irritable, dolor de garganta, estrés, soriasis y
eczema, caída del pelo, problemas en la función visual (retina), apatía sexual,
cansancio constante y debilidad.
160
Información Nutricional Cantidad por Porción (51g): Calorías 120kcal Grasas 1.0g
Sodio 220mg Carbohidratos 24.0g - Fibra 3.0g - Azúcar 1.0g Proteínas 4.0g
Vitamina A 0% Vitamina C 0% Calcio 2% Hierro 6%.
Fuente: http://www.dietas.com/enciclopedia/linaza.asp
Ajonjolí: La semilla de Ajonjolí (Sesamun Indicum) representa una de las
oleaginosas más antiguas del mundo. En Mesopotámica, en la India, en
Egipto, en China y en Grecia, sus semillas eran muy apreciadas como un
alimento exquisito y energético. Ampliamente cultivado en los países de
Oriente medio y en la India, su cultivo sea extendido a otras regiones
tropicales y subtropicales. Dentro de sus propiedades se tienen:
El ajonjolí contiene proteínas de alta calidad en un 25% de su composición, además
de ser rico en metionina un aminoácido esencial.
Es uno de los alimentos más concentrados de calcio, contiene por cada 100g de
ajonjolí 975mg de calcio, por esto se recomienda consumirlo en tu dieta diaria.
Contiene Hierro, que desempaña numerosa funciones en el organismo, recomendado
consumir en periodos de debilidad o anemia.
Contiene Zinc, mineral que participa en el metabolismo de hidratos de carbono,
grasas y proteínas.
161
Contiene compuestos Antioxidantes Naturales (sesamina y sesamolina) que protegen
al organismo de la formación de radicales libres, que en mayor parte son los
responsables del proceso de envejecimiento de las células.
Capacidad para reducir el colesterol en la sangre, gracias a su contenido de ácidos
grasos poliinsaturados y monoinsaturados.
Contiene dos sustancias llamadas lignanos (Sesamolina y Sesamin) especiales para
regular el colesterol, ayuda en la prevención de la hipertensión y la humectación de la
piel.
Su consumo previene infarto de miocardio y trombosis arterial.
Su alto contenido en fibra, lo convierte en un buen regulador intestinal.
Colabora a la mejoría ante la rigidez de las articulaciones.
Es un excelente complemento nutritivo para quienes están sometidos a gran actividad
mental o intelectual y desean mantener un buen rendimiento.
Contrarresta el insomnio, depresión nerviosa, melancolía, estrés, perdida de la
memoria, agotamiento mental, irritabilidad.
Se le considera en algunos países como restaurador de la vitalidad y de la capacidad
sexual, especialmente en los ancianos, mejorando su calidad de vida.
162
Ayuda en estados como entrenamientos deportivos, embarazos, lactancia, convalecía
después de intervenciones quirúrgicas mejorando la sobrecarga física.
Su capacidad revitalizante se basa en los contenidos de vitamina E, y minerales como
calcio, hierro, magnesio, cromo, cobre.
Contenido de Nutrientes en el Ajonjolí en 100g:
Nutriente Ajonjolí
Azúcares Simples 0 gr
Fibra 12 gr
Proteína 18 gr
Fitosteroles 714 mg
Calcio 945 mg
Fósforo 629 mg
Potasio 468 mg
Magnesio 361 mg
Hierro 15 mg
Sodio 11 mg
Zinc 8 mg
Cobre 4 mg
Selenio 3 mg Tabla 3.6.2 Tabla del contenido de nutrientes del ajonjolí, Fuente: misma página electrónica escrita debajo
Fuente: http://www.nutrinuts.com.mx/Nutrinuts/Ajonjoli/tabid/77/language/es-MX/Default.aspx
163
Girasol: Las semillas de girasol son un fruto seco que se obtienen
directamente de la planta del girasol (Helianthus annuus). Se comercializó
de primera instancia en Rusia; sin embargo, los nativos americanos usaron
distintas formas de cultivo de los cuales surgieron semillas negras, blancas,
rojas, y la más conocida, la semilla con rayas blancas y negras. Su
importancia nutricional y beneficio a la salud es:
PROPIEDADES:
El consumo de pipas ayuda a prevenir problemas circulatorios y
cardiovasculares, ya que su contenido en ácidos reducen el riesgo de la
aparición de estos síntomas.
Ayudan a reducir las lesiones y son muy recomendables para los deportistas.
Beneficiosas para la actividad cerebral gracias a sus altos niveles de fósforo y
magnesio.
La vitamina E es recomendable para la nutrición de la piel, ya que además es
un antioxidante.
El calcio que contiene las convierte en una buena opción para aquellas
personas que no pueden consumir lácteos. Así como para aquellos
deportistas, niños o embarazadas que sufren algún tipo de descalcificación u
osteoporosis.
164
INFORMACIÓN NUTRICIONAL
Por cada 100 g. de porción comestible:
Nutriente Cantidad
8,5 g. Hidratos de carbono
47 g Grasas saludables
28 g Proteína.
22 mg Vitamina E.
730 mg Potasio.
100 mg Calcio
595 mg Fósforo
395 mg Magnesio Tabla 3.6.3 informacional nutricional del girasol, Fuente: misma página electrónica escrita debajo
Fuente: http://www.dietas.net/nutricion/alimentos/semillas-de-girasol.html
Amaranto: Los beneficios nutricionales del amaranto son tales que ha
llegado a ser alimento de astronautas. Su proteína es superior a la de otros
cereales y su valor nutricional es superior al de la leche de vaca. Al igual
que la quínoa, el amaranto fue seleccionado por la National Aeronautics
and Space Administration (NASA, Administración de Aeronáutica y del
Espacio) para alimentar a los astronautas por su alto valor nutritivo, por su
aprovechamiento integral, por la brevedad de su ciclo de cultivo y por su
capacidad de crecer en condiciones adversas. El amaranto es cultivado en
los viajes espaciales desde 1985; pues en dicho año, el amaranto germinó
y floreció en el espacio durante el vuelo orbital de la nave Atlantis, el
165
promotor de este hecho fue el Dr. Rodolfo Neri Vela, primer astronauta
mexicano. Xilou lo comercializa en bolsas de medio kilogramo, a granel y
en combinación con otros productos como: galletas, granola, palanquetas,
por nombrar algunos. Los valores nutrimentales que genera el amaranto
son:
El grano de amaranto posee aproximadamente un 16% de proteína, un porcentaje un
poco más alto que el de los cereales tradicionales: el maíz 9,33%; el arroz 8,77% y el
trigo 14,84%. Sin embargo, su importancia no radica en la cantidad sino en la calidad
de la misma con un excelente balance de aminoácidos. Tiene un contenido importante
de lisina, aminoácido esencial en la alimentación humana, que comúnmente es más
limitante en otros cereales. Es de alto valor calórico, carbohidratos, fibras y sales
minerales, también estos pequeños granos son ricos en lisina 16,6%, aminoácido
esencial que se encuentra en la leche en proporción de 16,5%. Junto a otros
aminoácidos este grano es comparable en valor nutricional con la leche, lo que lo
hace ideal para niños y mujeres en etapa de gestación y amamantamiento.
Según la FAO y la OMS, sobre un valor proteico ideal de 100, el amaranto posee 75,
la leche vacuna 72, la soja 68, el trigo 60 y el maíz 44. Además, la digestibilidad de su
grano es del 93%. Cuando se realizan mezclas de harina de amaranto con harina de
maíz, la combinación resulta excelente, llegando a índices cercanos del 100, porque
el aminoácido que es deficiente en uno abunda en el otro. A su vez, el grano de
amaranto no posee gluten, por lo que es un alimento apto para celíacos.
166
El amaranto trae grandes beneficios incluyendo niveles relativamente altos de
proteína (15-18%) y fécula (48-62%). Las extraordinarias propiedades nutricionales y
fisicoquímicas de las proteínas del amaranto están bien documentadas; contiene altos
niveles de lisina, adecuadas cantidades de triptofan y aminoácidos sulfúricos,
mientras que en la mayoría de los cereales la lisina y el triptofan se encuentran en
bajas proporciones, al igual que los aminoácidos sulfúricos en legumbres.
El amaranto es una planta que incrementa la calidad nutricional y que contiene un alto
contenido de hierro y calcio. Estudios publicados hace más de dos décadas por la
Academia Nacional de Ciencias de los EE.UU. revelan que esta planta de orígenes
prehispánicos constituye "el mejor alimento de origen vegetal para consumo humano".
La medicina natural cuenta con un nuevo aliado para contrarrestar algunas
enfermedades humanas. Así lo demuestran recientes estudios científicos llevados a
cabo por el Instituto Politécnico Nacional (IPN) que descubrieron que una gelatina con
alto contenido de fibra, elaborada con base de amaranto, nopal y harina de brócoli,
podría prevenir el cáncer de colon. Cabe recalcar que esta enfermedad afecta a una
de cada doscientas personas.
Además se comprobó que este producto también posee propiedades
anticancerígenas y con ello, ayuda a estabilizar los niveles de glucosa y grasa en la
sangre, siendo un producto altamente aconsejable para enfermos diabéticos y
personas con problemas de colesterol. Y no sólo eso, sino que además se puede
consumir la gelatina por sus propiedades estabilizadoras.
Fuente; www.amaranto.com.mx
167
Tapioca: Es el almidón extraído de la yuca, también llamada mandioca o
casava (Manihot esculenta), se trata de un tubérculo de origen tropical de la
familia de las euforbiáceas. La yuca o mandioca es una raíz de gran valor
alimentario en los países que se cultiva en Sudamérica, África y Asia. La
tapioca cuenta con las siguientes características nutrimentales:
Cabe destacar que la tapioca es un alimento libre de gluten, por lo que es apto para
las personas celíacas, y recomendable para todos por los siguientes valores:
La tapioca son gránulos de almidón, por lo que es un alimento muy energético, unas
345 Kcal por 100 gramos. Se compone por un 85% aproximadamente de hidratos de
carbono, apenas contiene proteínas, no incluye tampoco grasas. Proporciona
minerales como el magnesio, calcio, hierro y es rica en potasio, por lo que la tapioca
no está indicada para quienes deben llevar una dieta baja en este elemento. También
proporciona vitaminas destacando las del grupo B (B1, B2 y B6).
Fuente: http://www.gastronomiaycia.com/2009/03/19/tapioca/
Chia: Es una semilla oleaginosa, pero es distinta a las demás oleaginosas
en su contenido graso:
Los 2/3 del aceite de Chía son Ácidos Grasos Esenciales Omega-3 (Poli-Insaturados),
y solo el 10% son ácidos grasos saturados. Además de su altísimo contenido en
Omega-3, la Chía tiene también otros componentes para la nutrición humana:
168
Antioxidantes, fibra, proteínas, vitaminas B1, B2, B3, y minerales tales como fósforo,
calcio, potasio, magnesio, hierro, zinc y cobre.
La semilla de Chía es considerada “suplemento dietético” por la Food and Drug
Administration, USA (FDA). Además, completa las exigentes regulaciones de contenido
de nutrientes alimenticios establecidas por esta organización para ser un “alimento
saludable”.
La Chía contiene 19-23% de proteína. Una cantidad mayor que los cereales
tradicionales como el trigo (13.7%), maíz (9.4%), arroz (6.5%), avena (16.9%) y cebada
(12.5%). Se han realizado estudios que evalúan la digestibilidad y valor biológico de la
proteína contenida por la Chía. Los resultados obtenidos indican que la chía es una
fuente proteica de buena calidad y sugieren la importancia de la incorporación de esta
fuente alimenticia no tradicional a la dieta habitual como complemento de otros
alimentos.
La Chía es una buena fuente de vitamina B. El contenido de Tiamina y riboflavina es
similar al del arroz y el maíz. La Chia es una excelente fuente de calcio, fósforo,
magnesio, potasio, hierro, zinc y cobre. La Chía contiene 13–354 veces más calcio, 2-
12 veces más fósforo, y 1.6–9 veces más potasio en 100 g. de producto que el trigo,
arroz, avena y maíz. La Chía tiene 6 veces más calcio, 11 veces más fósforo y 4 veces
más potasio en 100 g. que la leche.
Los niveles de hierro de la Chía son muy altos siendo inusual este nivel para las
semillas. Comparando el nivel de hierro que contienen la Chía con otros productos
tradicionales que son conocidos como fuentes de este mineral, la Chía tiene 6, 1.8 y
169
2.4 veces más hierro en 100 gr. que la espinaca, las lentejas y el hígado,
respectivamente. Los antioxidantes más importantes que contienen la Chía son el
ácido Clorogénico y el ácido Caféico, además de contener Miricetina, Quercetina y
Kaempferol.
Fuente: http://fuentenatura.com/cnutricion.html
3.7 Clientes, la razón de ser de Xilou
A decir de los mismos socios, el 65% de las utilidades se canaliza mediante la
comercialización de diversos productos con los siguientes 11 clientes fuertes, se
nombrarán en sentido arbitrario sin que represente un porcentaje mayor debido a
su orden de aparición:
1. Nutrisa: Con base en la información expuesta en su propia página web en
la sección de Nuestra Historia; Nutrisa fue fundada en el año de 1979. Años
más tarde decide acelerar su desarrollo, para lograr ésto en 1992 comienza
su expansión bajo el concepto de franquicias. En el año de 1994, se forma
el Grupo Nutrisa; asimismo, para junio de 1995, la empresa ingresa al
mercado intermedio cotizando en la Bolsa Mexicana de Valores. Su
almacén y corporativo se encuentran en el área metropolitana. Xilou les
vende avena en hojuela, germen de trigo, ajonjolí, linaza, salvado y girasol
pelado.
170
2. Centro Botánico El Girasol: Teniendo como cede de su corporativo el centro
de la ciudad de Torreón capital del Estado fronterizo de Coahuila; este
centro botánico cuenta con tiendas distribuidas estratégicamente en las
ciudades más importantes del Estado como Gómez Palacio, Matamoros,
Lerdo y Torreón. A este centro botánico se le vende toda la línea de
productos de Xilou.
3. Promotora La Gran Pirámide S.A. de C.V.: Se trata de una organización
dedicada a la compra-venta de productos naturistas en la Calle 29 A # 508
de la Colonia Obrera c.p. 31050 en el municipio de Chihuahua, en el Estado
norteño de Chihuahua. La Gran Pirámide le compra a Xilou todos sus
productos.
4. Tienda Naturista Bi: Se halla en la ciudad capital homónima del Estado de
Puebla en el Boulevard Héroes del 5 de Mayo No. 3510 Local 18-A, dentro
de la Plaza Dorada 1, col. Anzures. En la Tienda Naturista Bi se puede
encontrar la gama entera de productos Xilou.
5. La Gallina feliz: Se encuentra en el interior del mercado de abastos Avenida
Del Mercado 1091 Guadalajara, Jalisco, c.p. 44520. Xilou vende a La
Gallina Feliz productos a granel como lo son el germen de trigo tanto
horneado como natural, salvado de trigo horneado y natural, cocoa,
amaranto, girasol pelado.
171
6. Central de Abastos del D.F.: Enclavada en la urbe capitalina de la
República Mexicana en la Delegación Iztapalapa; Xilou posee varios
clientes en su interior, a ellos se les vende toda la cartera de productos así
como productos a granel de la organización como lo es avena, granola,
leches de soya de todas las variedades, amaranto, salvado, germen de
trigo natural y horneado, azúcar mascabado, etc. La venta se realiza a
diferentes bodegas ubicadas dentro de la central, tanto de manera a granel,
como productos envasados dependiendo de los requerimientos del cliente.
7. Yerbamex Productos Naturales, S.A. de C.V: Se encuentra localizada en el
centro de la Ciudad de México en la calle de La Soledad 84 C, de la colonia
Merced Balbuena en la Delegación Venustiano Carranza. Xilou vende a
Yerbamex todos sus productos. Igualmente, Yerbamex cuenta con una
sucursal en el Estado de Chiapas teniendo por dirección: 1ª Ote. Sur No.
645 x 5ª y 6ª, colonia Centro, c.p. 29000 en la ciudad de Tuxtla Gutiérrez.
8. Mamá Coneja: El grupo inicia sus operaciones en el año de 1959
incursionando en el ramo de Abarrotes, la primera Mamá Coneja se
establece en el centro histórico de la Ciudad de Guadalajara en el interior
del Mercado Corona. Ofrece según su página web productos de los cinco
continentes, además de contar con productos propios. Con un total de diez
sucursales, ocho en Jalisco (cuatro Guadalajara, tres en Ciudad Guzmán y
una más en Sayula), además Mamá Coneja tiene presencia los Estados
Guanajuato y Nayarit las siguientes son sus sucursales fuera de la capital
jalisciense:
172
Sayula, Jalisco; Independencia 56-B Centro.
León, Guanajuato; Miguel Alemán 121-A Centro.
Tepic, Nayarit; Calle Construcción Bodega 11, Col. Sta Teresita.
Cd. Guzmán, Jalisco; 1°. de Mayo 85 Centro.
Cd. Guzmán, Jalisco; Ramón Corona 51 Centro.
Cd. Guzmán, Jalisco; Ing. Alberto Cárdenas Jiménez # 591 Centro
Xilou vende a Mamá Coneja productos a granel como el germen de trigo
tanto horneado como natural, salvado de trigo horneado y natural, cocoa,
amaranto, girasol pelado.
9. Central Abarrotera La Alpina S.A. de C.V.: En encuentra en la calle de
Víctor Hugo 51 en la colonia Portales, Delegación Benito Juárez c.p. 03300.
Se dedica a la compra-venta de abarrotes en general. Xilou le vende a La
Alpina productos envasados como leche de soya, azúcar mascabado,
granola; mientras que a granel le vende germen de trigo, harina de soya,
avena.
10. Súper Mayoreo Naturista, S.A. de C.V: Es una empresa dedicada a
suplementos alimenticios y nutrición deportiva, a Súper Mayoreo Xilou le
vende toda su gama de productos. Súper Mayoreo Naturista abastece a
más de 2,000 tiendas naturistas, tiendas de abarrotes, dulcerías, gimnasios,
farmacias y corporativos alrededor de todo el país, análogamente posee
173
sucursales en 12 Estados de la República. Cuenta con dos bodegas y
laboratorios con las siguientes direcciones:
Calle 3 No. 13 local 4, colonia Fraccionamiento Industrial Alce Blanco
c.p. 53100 en el municipio de Naucalpan de Juárez, Estado de México.
Ignacio López Rayón Sur # 100 Interior 5 colonia. 5 De Mayo c.p. 50090
en la capital del Estado de México, Ciudad Toluca de Lerdo.
11. Dipepsa: Es una organización dedicada a la venta de dulces y abarrotes
con varias tiendas en el Estado de Veracruz, su Matriz y corporativo se
encuentra en Avenida Hidalgo 1110, Manuel Ávila Camacho; c.p. 96400
Coatzacoalcos, Veracruz. Además posee tiendas en Minatitlan, Acayucan,
Aguadulce y Choapas todas en el Estado de Veracruz. A Dipepsa se le
venden hasta ocho productos envasados como la leche de soya, avenas,
entre otros.
3.8 Fuerza laboral, el motor de Xilou
La fuerza laboral de Xilou está compuesta por empleados distribuidos entre la
parte de producción, administración, ventas y distribución. Haciendo un total de 39
empleados con 14 mujeres y 25 hombres. El total de los empleados están
divididos de la siguiente manera:
174
Producción: Sus funciones son la elaboración, almacenaje, inventariar y
organizar todos los productos de Xilou e igualmente aquellos que distribuye
la organización. En esta área se encuentran laborando cinco mujeres y 14
varones.
Administración: Se encarga de administrar todos los recursos financieros,
humanos y materiales con que cuenta la organización. En esta sección
trabajan cuatro mujeres y tres hombres.
Ventas: Son las telefonistas que se encuentran en la bodega de Avenida
México No. 13 y las diversas personas encargadas de las tiendas oficiales
Xilou las que representan el departamento de ventas. Sus obligaciones son
el levantamiento de pedidos y la venta directa en los diversos puntos de
venta de la empresa, está compuesta por cinco mujeres y cuatro caballeros.
Transporte: Se encarga del traslado de los productos Xilou a los puntos de
venta y los diversos distribuidores. A este departamento lo conforman
cuatro hombres.
Es en la parte de producción y transporte donde los empleados en su mayoría
hablan el náhuatl. Según sus mismos patrones, realizan su trabajo de manera
excepcional, son honestos y muy profesionales. El único defecto que les hallan, es
que son muy tímidos, no se expresan mucho y no saludan; sin embargo para
ejecutar sus obligaciones profesiones no requieren hablar mucho y las realizan de
manera óptima (bajo la perspectiva de los socios).
175
3.9 Infraestructura de Xilou
Xilou nació tan sólo distribuyendo cuatro productos, conforme el número de
productos creció y las demandas de sus clientes fueron mayores, se vio en la
necesidad de desarrollar sus herramientas, instalaciones, maquinaria, transporte y
recursos humanos necesarios para ir satisfaciendo las crecientes demandas de
sus clientelas. Dentro de la infraestructura que posee la firma son:
Recursos humanos: En Xilou laboran 39 personas, de los cuales 14 son del
género femenino y 25 varones.
Hornos: Se tienen dos hornos de gas cuyas temperaturas pueden variar y
adecuarse a los requerimientos de los alimentos producidos por la
empresa. Se trata de hornos cilíndricos con capacidades de 250 kilogramos
el de menor capacidad, mientras que el de mayores dimensiones posee
una capacidad para 600 kilogramos.
Empaquetadoras: Se tienen cinco tolvas de envasado; la tolva envasadora
está integrada en su parte superior por un depósito almacenador del
producto a envasar en forma de pirámide cuadrangular invertida (tolva) y
por una báscula (parte inferior) que trabaja de forma automática de acuerdo
al peso seleccionado.
176
Camionetas repartidoras: Xilou posee dos camionetas de una y media
toneladas, una de tres cuartos de tonelada y una más de tres y media
tonelada.
Camiones: La firma cuenta con dos camiones de cinco toneladas de
capacidad.
Cribadoras: La cribadora es un instrumento que sirve para limpiar el grano,
retira los cuerpos extraños de los diversos granos para su posterior
envasado. De esta maquinaria Xilou posee una manual y otra mecánica.
Bodegas: Las dos bodegas de Xilou se encuentran enclavadas en la
Delegación Iztapalapa con las siguientes dimensiones y direcciones:
a. Bodega Fiscales: Calle de Fiscales No. 450 Col. El Sifón c.p. 09400
con un área de 450 m2.
b. Bodega México: Avenida México No. 13 Col. Aculco c.p. 09410
posee un área de 220 m2.
177
3.10 Competencia, una situación que siempre se debe de cuidar
Si una organización algo debe de cuidar con atención particular es a la
competencia. La competencia permite a una organización ser más competitiva,
pues le obliga a ser mejor, ofreciendo algo diverso que su contrincante comercial
posea. Una organización debe de estar siempre pendiente de qué y cómo hace las
cosas pues de no hacerlo se corre el riesgo que la competencia mejore los propios
productos y/o ofertas teniéndose como consecuencia la pérdida de mercado.
En el caso de Xilou, no se cuenta con una competencia directa como tal; en las
dos exposiciones que asiste la firma para hacerse promoción, no existe una sola
organización con una gama tan variada como el objeto de estudio. Existen las que
venden las botanas (churros de amaranto, frijol de soya enchilado, semilla de
girasol enchilada, etc.), las que venden las avenas en sus diversas presentaciones
y sabores, quienes venden productos de soya (leche natural y sabor, carne,
cochinita pibil, hamburguesas, etc.), las que se dedican a la venta de galletas,
amaranto y productos similares; sin embargo, tanto en dichas exposiciones como
en el mercado en general no se halló presencia de una competencia con una
gama análoga a Xilou.
178
Existe una empresa que de alguna manera se puede decir que es la más cercana
competidora a Xilou y cuyo propietario curiosamente es un pariente de la señora
Ana Luisa, su hermano Paulino Arenas Escamilla.
La empresa tiene por razón social Soyita Cereal, S.A. de C.V. R.F.C.:
SCE0806208Y4, sus instalaciones se encuentran en la Zona 1, Sector 4, Nave 1,
Bodega B-30 de la Central de Abasto de la Ciudad de México, en la Delegación
Iztapalapa, c.p. 09040; sus teléfonos son 5694-1743 y 5694-3163. Se le conoce
más comercialmente como Flor y Vida, incluso su propia página electrónica es:
www.floryvida.com.mx. A pesar de casi contar con 90 productos, no todos son
análogos a Xilou; sin embargo, Soyita Cereal representa una de las
organizaciones que se debe de prestar más atención Xilou, por su semejanza en
giro y productos.
A continuación se muestra el contraste de precios al público de los productos de
Xilou vs. Competencia (Tabla 3.10.4, abril 2012), por simplicidad, tan sólo se
expondrán los precios de los productos más comerciales y populares de Xilou.
179
Producto Precio Xilou Precio Competencia
Galletas integrales
(cinco piezas)
$18 $13.55 Pan
Internacional S.A.
$23
Nutrisa
Amaranto tostado
(500 gramos)
$28 $35
Nutriamto
$32 Productos alimenticios
La Malintzi
Tapioca
(500 gramos)
$25 $64
Súper Mayoreo
Naturista
$26
Flor y Vida
Chía (400 gramos) $39 $90 (500 g.)
Súper Mayoreo
Naturista
$42
Flor y Vida
Granola
(un kilogramo)
$39 $46
Quaker Instant
$37
Flor y Vida
Mascabado
(un kilogramo)
$26 $33.80
Tunatural
$32
Flor y Vida
Amaranto con
chocolate
$15 en bolsita
$5 en palanqueta
sin pesaje
$12 y $3.80 Productos alimenticios
La Malintzi
$17 y $7
Tunatural
Frijol de soya
enchilado
$18
(250 gramos)
$22 (200 gramos)
SuperMayoreo
$23.5
Botanas Nutricas
Churritos de
amaranto
$14.50
(100 gramos)
$14
Nutriamto
$17
Nutrisa
Trigo inflado
(500 gramos)
$12 $15 Productos
Chachitos
$17
Flor y Vida
Tabla 3.10.4 Precios comparativos de Xilou vs. Competencia, abril 2012
Elaboración propia
180
3.11 Futuro, un gran augurio se vislumbra
Los cuatro miembros de la administración de Xilou, mediante las diversas
reuniones con el autor de esta obra han decidido para sí, varios objetivos que les
auxiliarán a posicionarse de forma más certera en el mercado de productos
naturistas. Los objetivos impuestos por la misma organización nada tienen que ver
con los objetivos de la investigación. A continuación se presentan los objetivos que
ellos mismos se han impuestos consumar al cabo de cinco año y lo que se
pretende lograr con ellos.
1. Tiendas oficiales Xilou en provincia. Se pretende extender la presencia en
al menos cuatro Estados de la República mediante tiendas en los próximos
cinco años. Se buscará abrir al menos una tienda por año, en primera
instancia se buscará los Estados aledaños a la Ciudad de México.
2. Mayor puntos de venta en el D. F. Xilou busca al cabo de cinco años contar
con un total de 20 tiendas entre las de provincia y la capital del país. El
objetivo es abrir al menos dos tiendas anualmente en el Distrito Federal,
con dichas tiendas será mayor el reconocimiento de la marca, las ventas,
presencia y posicionamiento en el mercado. La presencia paulatina de Xilou
en el Distrito Federal y provincia le permitirá crecer de forma ordenada y
sistematizada.
181
3. Distribuidores exclusivos en diversos Estados: Los socios decidieron poseer
a la postre de un lustro al menos cinco distribuidores exclusivos en el
interior de la República. Xilou ya tiene presencia en varios Estados del país;
ahora el objetivo es convertir a dichos clientes en distribuidores exclusivos
de la marca en sus Estados. De no ser ellos, realizar una búsqueda que
permita a Xilou tener presencia en todo un Estado y no sólo en algunas
ciudades del mismo.
4. Crecer la gama de productos: Es otro objetivo de la firma que al menos se
deberán desarrollar y comercializar cinco nuevos productos por año. No
obstante, de igual manera se de buscar una diversificación de los
productos. Con una mayor gama y/o diversificación del mercado se pueden
captar mayores clientes y consolidar aún más a los ya cautivos.
5. Buscar certificación: Una certificación brinda al consumidor mayor certeza
de lo que ofrece el fabricante, debido al hecho que no es sólo lo que
siguiere el fabricante pues fue inspeccionado por un tercero y éste lo
certifica. Mediante la certificación, parte de la calidad e higiene crecerán al
unísono, al mismo tiempo que se puede usar como punta de lanza de las
estrategias mercadológicas.
Aunado a los objetivos que la misma organización se ha colocado, se tienen los
objetivos que se impondrá la presente indagatoria, los cuales se encuentran
descritos en el siguiente capítulo.
182
Capítulo IV
Propuesta de aplicación
de la administración
estratégica en Xilou
mediante un plan de
negocios
183
4.1 Introducción al análisis estratégico de Xilou
Para la realización de este capítulo se citó a los cuatro involucrados en la toma de
decisión de Xilou para platicar sobre la misma organización mediante los
cuestionarios localizados en la sección de Anexos previamente brindados a ellos.
En principio fueron los días martes y jueves en un horario de 11 a 14 horas desde
la primera semana del mes de diciembre del año 2011. Posterior a las dos
semanas, por petición directa de la Sra. Ana Luisa se realizaron las sesiones
exclusivamente los jueves, pues bajo el enfoque de los socios les tomaba mucho
tiempo cada reunión. Las citas de los jueves tuvieron el mismo horario
retomándose a partir de la segunda semana de enero hasta la última del mes de
marzo. En total se cumplieron 14 sesiones, en las ocasiones que no hubo reunión
fue por solicitud de los mismos socios de suspenderla en ciertas fechas. Durante
las pláticas se fue orientando a la organización en lo que es una planeación
estratégica partiendo del autoconocimiento de la organización además de su
entorno.
En la mayoría de las reuniones se contó con los cuatro miembros tomadores de
decisión para mayor aportación de información, evaluación de ésta y uso de la
misma. Siempre hubo apertura al diálogo, seriedad, disciplina, compromiso; jamás
se presentó síntoma alguno de protagonismo por parte de algún elemento de los
involucrados. En cada cita, se iba retomando tópicos pasados y autoevaluándose
el desarrollo de los diversos compromisos u objetivos planteados en cada reunión.
184
Comúnmente había puntualidad por parte de cada uno de los socios. De las
contadas ocasiones que hubo ausencia fue debido a causas de fuerza mayor,
como lo es una cita laboral.
Por su parte, para el desarrollo del costo-beneficio de las diversas estrategias y
planes se realizaron durante la tercera semana del mes de febrero del año 2013.
Como referencia se brinda el precio promedio del dólar y euro durante los 30 días
previos al análisis: dólar $12.88 y euro $17.32 según la bolsa mexicana de
valores. Todos los porcentajes estimados fueron calculados con base en la
experiencia de los propietarios sobre el rubro en cuestión.
4.2 La visión
Pese a contar con casi cinco lustros en el ramo de alimentos naturales, la visión
de Xilou no existe. Es objetivo de la presente investigación el desarrollarla a
plenitud y satisfacción de los involucrados mediante el asesoramiento del
investigador.
Después de sesiones con los propietarios de la firma se arribó a la siguiente
redacción:
185
Xilou All Natural, alimentará al País de una forma saludable,
deliciosa y nutritiva mediante sus productos alimentarios
novedosos, exquisitos, sanos y nutritivos. Xilou hará de cada
día una oportunidad de sentirse mejor a través del consumo
de los productos enteramente naturales de Xilou All Natural.
En la opinión de los socios, la visión les parecía algo que no debiesen de poseer
pues de esta manera sus competidores se podrían percatar de cuáles son sus
objetivos al mediano plazo. No es tan errada esta idea; sin embargo, la visión se
puede quedar como información netamente interna y con ello quedar como un
listado de objetivos que habrán que cubrirse mediante el uso de todos los recursos
de Xilou. Además, la visión permite a la organización encauzar sus recursos en
pro del desarrollo y crecimiento. Tanto la misión como la visión aquí expuestas
serán responsabilidad de la empresa el darlas a conocer a sus empleados,
clientes, proveedores y demás personas vinculadas a la organización; asimismo,
será obligación de la organización la futura revisión de ambas redacciones para su
reencauce con la finalidad en todo momento de atender su mercado.
4.3 La misión
A pesar de contar con más de cuatro lustros en el mercado, con más de un
centenar de productos, una presencia a nivel nacional, entre otros hechos; la
empresa carece de una misión. Será un objetivo de esta investigación el
186
desarrollar dicha esencia de toda organización mediante el apoyo de socios,
empleados y personas vinculadas a Xilou.
Luego de sesiones y charlas con los socios se llegó a la conclusión de cubrir la
necesidad de poseer una redacción de la misión de Xilou quedando de la siguiente
manera:
El anhelo de Xilou es brindar a cada cliente los productos
adecuados a sus requerimientos alimentarios. Productos
deliciosos y novedosos que le permitan alimentarse de forma
íntegra y sana; es decir de una manera… enteramente
natural como lo es Xilou All Natural.
Sin embargo, bajo la perspectiva de los socios, para Xilou no representa una
prioridad ni es tan convincente la posesión de una Misión. Según su particular
idea; suponen que la misión tan sólo es una moda y debido a que las demás
empresas cuentan con dicha redacción no lo consideran prudente para su
negocio, pues aseguran que ellos están imitándoles a las otras firmas. No
obstante, se les hizo ver la importancia que posee el contar y dar a conocer a toda
la organización la misión; pues mediante ella todos los recursos económicos,
técnicos, humanos e infraestructura en general se canalizarán con un único
objetivo final, el cliente.
187
4.4 La competitividad de Xilou
La competitividad de Xilou está representada por su misma gama de productos
que suman más de un centenar. Dentro de ellos, destacan algunos de los
denominados estrellas que ya fue expuesto en el tercer capítulo de esta
indagatoria (ver capítulo III sección 3.6 Productos). Al igual que los mismos
productos es el precio de ellos y los insumos para su elaboración, parte esencial
de la competitividad que destacan a la organización. Luego de conocer las
diversas tiendas, equiparar en expos, supermercados y tiendas del mismo ramo
varios productos similares, se puede decir que los precios de Xilou son
competitivos (ver capítulo III sección 3.10 Competencia, una situación que siempre
se debe de cuidar), su sabor es agradable al paladar, la calidad de los insumos es
satisfactoria, pues de esta manera lo constatan los clientes que los distinguen por
otros productos similares. Por otra parte, se está buscando la certificación que
más adelante se hablará de ello. La presencia de higiene y orden en sus bodegas,
tiendas y procesos es buena, esto lo confirman las visitas de inspección por parte
de Nutrisa para seguirla considerando como Empresa Confiable.
En lo referente a tecnología y transporte, Xilou posee lo necesario para satisfacer
las necesidades y demanda de sus clientes. La empresa cuenta con camionetas y
camiones repartidores suficientes para cubrir sus rutas; en ambos casos, tan sólo
se recomienda rotular todos. En lo referente a almacenaje, se poseen dos
bodegas, dos hornos para hornear a diversas temperaturas y características los
188
diversos alimentos que así lo requieran; si se requiere más información sobre
infraestructura se recomienda ver el capítulo III en la sección homónima 3.9.
Además, de presentarse la necesidad de invertir en maquinaria, equipo, transporte
y demás, la empresa cuenta con el capital necesario para cubrirlo hasta cierto
punto. Por su parte, los canales de distribución están bien cubiertos mediante las
rutas que sus diversos clientes y tiendas oficiales demandan.
En lo referente a capacitación de personal, es la misma Nutrisa quien se encarga
de brindar los cursos bajo solicitud de la firma o cuando ellos mismos (Nutrisa)
sienten que es necesario que Xilou como proveedor lo requiere. Sin embargo, no
existe un calendario de capacitación en la que se establezca cuándo y de qué
manera se debe de dar la capacitación. Por su parte, la comunicación entre los
empleados es la necesaria; la mayoría de los empleados son nativos de ciudades
pequeñas y parlantes de una lengua indígena (náhuatl), tienden a ser poco
expresivos, no saludar o simplemente no expresar del todo bien lo que sucede con
ellos; sin embargo, en palabras de los mismos socios son excelsos empleados y
para las funciones que cubren tienen lo que la firma requiere.
En servicio y atención al cliente es dónde Xilou debe de colocar un énfasis mayor.
Sus vendedores de tiendas deberán en lo sucesivo contar con un perfil más
afable, más cordial y con disposición de servicio para los clientes; la empresa
tendrá que definir un perfil para la colocación de los vendedores en las futuras
tiendas, igualmente otorgarles la preparación adecuada para poder realizar de
forma óptima su ejercicio profesional.
189
Por su parte, las telefonistas encargadas de hacer y tomar pedidos tendrán que
capacitarse en este rubro para ser más cordiales, contar con un protocolo de toma
de llamadas y levantamiento de pedidos, pero sobretodo brindar un seguimiento a
los diversos pedidos para conocer si lo solicitado arribó en espacio, tiempo y
condiciones que el cliente solicitó.
Igualmente, es recomendable realizar cada determinado tiempo una encuesta
rápida a los clientes para conocer el desempeño de las personas que se encargan
de atención al cliente y al mismo tiempo saber la opinión de los productos. En el
caso de un empleado nuevo, la encuesta debe ser al mismo tiempo de su ingreso
a tienda o levantamiento de pedido (según sea el caso), de esa manera se tendrá
mayor certeza que se está desempeñando de manera apropiada dicho
subordinado. De la misma manera, si el empleado ya cuenta con cierta antigüedad
en la organización, posterior a una primera encuesta se puede realizar cada dos
meses con la finalidad de no perder de vista su desempeño y esté consciente el
subordinado que se le tiene en constante evaluación. De la misma manera, se
puede enviar a un cliente sorpresa que evalúe su desempeño; en el caso de las
telefonistas; realizar llamadas y/o enviar correos electrónicos que corroboren la
manera de responder a la llamada y/o correo electrónico, su tiempo y seguimiento
a dicho llamado.
Es la atención al cliente que pueda brindar Xilou la que le permitirá sostener sus
clientes, pero sobretodo hacerse de nuevos. Sin dejar de lado el sabor,
innovación, precio y presentación de sus productos.
190
La ventaja competitiva que posee Xilou se resume de la siguiente manera:
a. Recursos: Xilou cuenta con recursos tangibles e intangibles como
organización que le permiten sostenerse como tal.
Tangibles: Financieros, materiales y tecnológicos. Se recomienda ver
el capítulo III sección 3.9 infraestructura de Xilou para su mayor
entendimiento en lo referente a los recursos materiales y
tecnológicos. En el caso de los recursos financieros, se sabe que
cuenta Xilou con un capital estable pero se desconoce hasta qué
monto.
Intangibles: Prestigio, recursos humanos, innovación.
i. El prestigio de Xilou lo respaldan los más de 4 lustros en el
mercado. Al mismo tiempo, el reconocimiento de diversos
distribuidores a nivel nacional y los mismos consumidores que
lo destacan de otras compañías del mismo rubro.
Análogamente lo hace Nutrisa al contemplarla como una
Empresa Confiable mediante sus evaluaciones periódicas.
ii. En el ámbito de recursos humanos se recomienda ver el
capítulo III en la sección 3.8 Fuerza laboral.
iii. Innovación: Este rubro recae sólo y exclusivamente en la
responsabilidad de Leopoldo Gordillo Zamora. El señor
Leopoldo por iniciativa personal desarrolla, cambia, mejora e
191
innova los diversos productos. En lo sucesivo de la
investigación se brindan observaciones y recomendaciones a
este hecho.
b. Capacidades: Las capacidades están brindadas por las habilidades,
conocimientos y experiencia de una organización.
Habilidades: Xilou ha tenido la habilidad de ir desarrollándose con el
pasar de los años. De esa forma lo demuestra su infraestructura,
presencia a nivel nacional y el reconocimiento de los consumidores.
Conocimiento: Mediante los más de cuatro lustros en el mercado, la
empresa ha madurado en conocimiento para innovar, entiende que si
no innova tenderá a sucumbir. Igualmente, ha aprendido a negociar
para irse posicionando en la República y ha instalado la
infraestructura adecuada para poderse desempeñar de forma
idónea.
Experiencia: La experiencia exclusivamente la puede generar el
tiempo, el haber vivido y superar diversas circunstancias adversas y
favorables. Es la experiencia de más de 20 años en el ramo de
productos alimentarios que brindan a Xilou una base de experiencias
competitivas. Tal es el caso de haber vivido devaluaciones,
desempleo, inseguridad, aprovechamiento de oportunidades y
confrontar las debilidades.
192
c. Competencias: Las competencias que le permiten aprovechar sus
capacidades y recursos a Xilou para hacerla una organización más
rentable, se subdividen en el talento y facultades.
Talento: El talento lo representan las características que hacen a una
organización o persona destacar de las demás. Xilou cuenta con los
siguientes talentos:
i. Diversidad de productos. El hecho de sumar más de un
centenar de productos, le hace talentoso a Xilou en ese
departamento. Le hace destacar a la organización de sus
competidores que no suman un cantidad tan grande de
productos.
ii. Innovador. Xilou ha destacado por su constante innovación en
productos. Incluso, se ha designado este hecho dentro de los
objetivos propios de la firma para destacar más dicho talento
mediante el desarrollo de cinco productos anules (ver capítulo
III punto 3.11 Futuro un gran augurio se vislumbra).
iii. Presencia nacional: El talento de haber conseguido tener una
presencia nacional, brinda a Xilou una solidez y diferenciación
de sus competidores. Análogamente es parte de los objetivos
propios de la organización este punto relevante; Xilou busca
hacerlo mediante tiendas oficiales en provincia y distribuidores
en los diversos Estados.
193
iv. Futura certificación: En el corto plazo representará un talento
más de la firma, pues igualmente es uno de los objetivos el
alcanzar la certificación (ver capítulo III punto 3.11).
v. Visionaria: Xilou es una empresa con visión de desarrollo, ese
talento le ha permitido desarrollarse año con año para
posicionarla en el sitio que actualmente disfruta e igualmente
dicho talento le hace diferente de sus competidores.
Facultad: Las facultades son las capacidades que se tienen para
realizar algo.
i. Distribución: Xilou posee la facultad de hacer llegar sus
productos al sitio donde se le reclame.
ii. Capacidad de respuesta: De requerirse producto alguno, Xilou
puede responder a dicha necesidad (hasta cierto punto) en
espacio y tiempo. Xilou puede elaborar productos que se le
requiera según las condiciones del propio cliente.
iii. Economía estable: La empresa cuenta con un respaldo
económico (con sus límites pertinentes) que le permite
confrontar circunstancias amenazantes o en su defecto
aprovechar las diversas oportunidades. Sin embargo, se
desconoce el monto.
194
4.5 Matriz FODA de Xilou
Para la elaboración de la matriz FODA, se enlistarán las diversas fuerzas,
oportunidades, debilidades y amenazas de Xilou; explicando claramente qué
representa en cada caso para la organización. Posteriormente, se plantearán
dichas características en las matrices interna y externa, así como su evaluación e
interpretación; para finalmente describir las estrategias fruto de las interrelaciones
de las fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas en las denominadas
estrategias FO, FA, DA y DO.
4.5.1 Fuerzas de Xilou
1. 20 años de experiencia en el mercado de productos alimentarios: El hecho
de permanecer en el mercado por más de dos décadas le otorga a Xilou
una gran fortaleza; pues en esos 20 años se han ido desarrollando
paulatinamente, han diversificado su mercado con su gran gama de
productos y asimismo, han engrosado su cartera de clientes de manera
significativa para con todo ello mantenerse como hasta ahora. Han vivido
diversas crisis económicas del país y devaluaciones de la moneda, han
confrontado a la competencia, entre muchas más actividades que le han
hecho más fuerte.
195
2. Gran gama de productos: Xilou contaba hasta diciembre del 2011 con 124
productos. Luego de haber iniciado con tan sólo cuatro productos (hojuela
de avena, germen de trigo, amaranto y arroz integral) la organización se ha
ido adaptando a las demandas de sus clientes y ha aprovechado las
oportunidades que el mercado le ha ofrecido mediante el desarrollo de
productos novedosos, con insumos de calidad y buscando el
posicionamiento de varios productos. Del poco más de un centenar de
productos de Xilou, son varias decenas de estos productos los que se
pueden considerar según los mismos socios estrellas. De esa manera, el
que bajen las ventas de un producto no reflejará tanto su impacto en las
utilidades si tan sólo fuese un par los estrellas. Por otra parte, además de
mantener en el mercado todos los productos de su lista, Xilou lanza al
mercado cada año nuevos productos. Luego de las diversas charlas se
llegó a tener como parte de los objetivos de la misma organización, el
lanzamiento anual de al menos cinco productos.
3. Clima organizacional sano: El clima organización que prevalece en Xilou es
sano, de las visitas realizadas y entrevistas con los socios; no se llegó a
distinguir algún indicio de mobbing que es la versión en las empresas del
bullying escolar. Los mismos socios aseguraron que durante los más de 20
años de Xilou, no ha existido una pelea o en su defecto acoso de cualquier
índole en la empresa. De la misma manera, prevalece una relación estable
entre los socios lo que simplifica la toma de decisiones. Un clima
organizacional sano permite a una organización contar con una visión de no
196
ser conformista y/o mediocre permitiendo a la empresa su desarrollo y
estabilidad en el mercado. Sin una visión de prosperar se corre el riesgo de
quedarse estancado y/o en su defecto perecer. Xilou, con el pasar de los
años ha demostrado que no quiere quedarse en el mismo estadio, por el
contrario busca crecer y tener mayor presencia.
4. Varios clientes fuertes: Así como sucede con un producto estrella cuando
bajan sus ventas en una organización se refleja de manera inmediata en las
utilidades, si tan sólo se poseen un puñado; de contarse con un solo cliente
fuerte al carecerse de éste, su impacto redundaría de forma significativa en
la organización. Xilou, tiene la fortuna de no contar con un solo cliente, sino
un 65% de sus utilidades se distribuyen en 11 clientes importantes (ver
capítulo III sección 3.7 Clientes, la razón de ser de Xilou), el otro porcentaje
lo contemplan las ventas en las diversas tiendas oficiales Xilou y demás
clientes de venta a granel. Sin embargo, no por poseerse esta virtud se
debe quedar estática la empresa, por el contrario; se tiene en todo
momento que atender de la mejor manera a los clientes establecidos y
buscar engrosar la cartera de ellos. Una manera en que se puede
diferenciar Xilou de las demás firmas es mediante su atención al cliente
durante y posterior a la venta.
5. Sucursales colocadas estratégicamente: Las tiendas oficiales Xilou están
colocadas estratégicamente en lugares de concurrencia y cuya economía
de la demarcación es estable, pues no se trata de un producto propio del
populo; sino que se trata de un producto desarrollado para gente que cuida
197
su alimentación, siendo su nicho de mercado las familias de al menos clase
media. Luego de las diversas sesiones se acordó a juicio de los socios, el
abrir al menos tres tiendas anualmente, dos en la urbe capitalina y otra en
provincia para de esa forma acrecentar los puntos de venta y presencia de
la firma (ver capítulo III sección 3.11).
4.5.2 Debilidades de Xilou
1. Falta de planeación estratégica: Como resulta comúnmente en toda
organización pequeña, no se cuenta con una planeación estratégica
definida. De hecho, de primera instancia se desconocía el concepto por
parte de los socios. Su tipo de planeación estratégica es meramente
empírica, sin análisis; tan sólo se fundamenta en la experiencia y sentido
común. Análogo a la planeación estratégica de Xilou, su administración en
general es empírica en su totalidad. No obstante, el hecho de no poseer
una administración y/o planificación estratégica científica no ha hecho que
la organización decaiga; sin embargo, siempre es útil el conocer más a
detalle y con mayor criterio el por qué de las cosas, para de esta manera
mejorar e ir creciendo sin tropezar tanto al incorporar un nuevo proceso,
lanzar un nuevo producto, abrir una nueva tienda, solicitar un préstamo o
cualquier hecho resiente. De hecho uno los yerros comunes de la empresa
198
a decir de los socios es la atención al cliente por parte de los nuevos
elementos y otro la falta de pericia para el levantamiento de un nuevo
pedido; serán estos rubros los que deberá atenderse de mejor manera
mediante una planeación estratégica basada en información y análisis.
2. Falta de publicidad: Se asegura en mercadotecnia que aun poseyendo el
mejor de los productos, servirá de nada si éste no se conoce. Los productos
Xilou son sabrosos y de calidad, pues así lo distinguen los consumidores de
sus productos. Sin embargo, no se cuenta con una planeación
mercadológica que permita a cada uno de sus productos tener un mayor
impacto en el mercado. Apenas en el 2010 es que se decidió rotular a dos
de las camionetas repartidoras, lo cual impacta en cada sitio por el que
circule el vehículo automotor.
3. Falta de estandarización y certificación de procesos: Xilou al ser proveedor
de Nutrisa, está en constante evaluación para seguir siendo una empresa
confiable para dicha organización. Es por este hecho que Xilou deberá
estandarizar y certificar sus procesos para poder mantenerse como un
proveedor fiable de Nutrisa. Sin embargo, no sólo por cumplir con una
empresa es que se debe buscar una certificación, sino por ser mejor y
previniendo que en un futuro arribe un cliente potencial que le requiera
estándares de calidad y certificación de procesos para ser parte de su
cartera de proveedores.
199
4.5.3 Oportunidades para Xilou
1. Acrecentar los puntos de venta: Se ha acordado mediante los objetivos de
la propia organización (ver capítulo III sección 3.11) abrir tres tiendas por
año; una foránea y dos en el Distrito Federal. Al tenerlo como objetivo, será
más fácil sacar provecho de esta oportunidad que brinda el mercado.
2. Créditos para desarrollarse: De ser necesario, la organización puede hacer
uso de créditos bancarios o del fondo PyMEs del Gobierno Federal para un
futuro desarrollo, pagar una deuda o cualquier índole que le permita mejorar
a la organización. Igualmente, se puede hacer uso del crédito por parte de
algunas organizaciones; sin embargo, en todo momento se debe hacer un
análisis que permita contrastar las diversas ofertas que brinda el mercado
crediticio y empresarial, para adoptar la mejor opción.
3. Alianzas estratégicas con empresas: Se pueden hacer alianzas con
diversas organizaciones para brindarles el derecho de ser distribuidores
exclusivos de la firma en algún Estado de la República. Para ello se deben
de dejar claras las reglas de la alianza para no verse inmiscuido en
circunstancias adversas para la empresa. Lo previo lo pueden realizar
mediante un manual de identidad.
200
4. Cursos de capacitación: Existen diversas organizaciones gubernamentales,
instituciones educativas e inclusive organizaciones privadas que brindan
diversos cursos de capacitación. Será cuestión de indagar cuáles son los
cursos que requiere y adecuan a la empresa para mejorar en los rubros
necesarios.
4.5.4 Amenazas contra Xilou
1. Economía estancada del País: La economía de México está en un
constante desequilibrio que le obliga no sólo a Xilou, sino a la población en
general replantearse constantemente sus estrategias económicas y de
crecimiento.
2. Inseguridad del País: Otro lamentable hecho de la nación es la inseguridad.
Según el portal electrónico de la Confederación Patronal de la República
Mexicana (Coparmex) en su boletín No. 462 del día 6 de abril del 2011, de
acuerdo con el informe semanal del presidente nacional de la Coparmex,
Alberto Espinosa, señaló que el crimen organizado está deteriorando la
competitividad de las entidades federativas, desalienta la inversión nacional
y extranjera, asimismo causó el cierre de por lo menos 160 mil empresas en
todo el país durante 2011. Debido a la inseguridad que se vive
cotidianamente, las empresas se han visto en la necesidad de una parte de
sus utilidades invertirla en seguridad privada, cámaras de videovigilancia,
201
alarmas monitoreadas las veinticuatro horas, equipo de monitoreo satelital
para sus pedidos, seguros, entre otras erogaciones.
3. Nicho de mercado limitado: El target de mercado es hacia la población que
tenga tendencia a cuidarse y su economía sea estable, pues si no cuenta
con dinero suficiente para su manutención cotidiana es poco probable que
invierta en un producto sano. Por lo anterior la clientela de Xilou es limitada
a las familias al menos de clase media que comúnmente cuiden su dieta
mediante alimentos más sanos.
4. Competencia: Se debe de considerar en todo momento a la competencia.
Debido al cúmulo de productos de Xilou, no se conoce un empresa que
tenga tanta gama; existen pero con 30 o 40 productos no más; la
competencia serían dichas empresas, en su defecto marcas como Flor y
Vida (ver capítulo III sección 3.10) o en su defecto pequeñas plantas que
elaboran unos cuantos productos similares a Xilou.
4.5.5 Desarrollo de la matriz interna, matriz externa y matriz
FODA de Xilou
Luego del planteamiento de las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas
de Xilou resta realizar el desarrollo de las matrices interna, externa y de la FODA.
Dichas matrices se muestran a continuación, su análisis se ejecutará de forma
individual más adelante:
202
Tabla 4.5.5.1 Matriz interna de Xilou. Elaboración propia
Matriz de evaluación Interna VALOR CLASIFICACIÓN PONDERACIÓN
Fuerzas
1. 20 años de experiencia en el mercado de productos
alimentarios
0.15 4 0.60
2. Gran gama de productos 0.13 4 0.52
3. Clima organizacional sano 0.09 3 0.27
4. Varios clientes fuertes 0.12 4 0.48
5. Sucursales colocadas estratégicamente 0.11 3 0.33
Debilidades
1. Falta de planeación estratégica 0.13 1 0.13
2. Falta de publicidad 0.15 1 0.15
3. Falta de estandarización y certificación de procesos 0.12 2 0.24
Total 1.0 2.72
203
Tabla 4.5.5.2 Matriz externa de Xilou. Elaboración propia
Matriz de evaluación externa VALOR CLASIFICACIÓN PONDERACIÓN
Oportunidades
1. Acrecentar los puntos de venta 0.18 4 0.72
2. Créditos para desarrollarse 0.09 2 0.18
3. Alianzas estratégicas con empresas 0.12 2 0.24
4. Cursos de capacitación 0.13 3 0.39
Amenazas
1. Economía estancada del País 0.12 4 0.48
2. Inseguridad del País 0.11 3 0.33
3. Nicho de mercado limitado 0.09 2 0.18
4. Competencia 0.17 2 0.34
Total 1.0 2.86
204
Tabla 4.5.5.1 Matriz FODA de Xilou. Elaboración propia
Matriz
FODA
Fuerzas 1. 20 años de experiencia en el
mercado de productos alimentarios
2. Gran gama de productos 3. Clima organizacional sano 4. Varios clientes fuertes 5. Sucursales colocadas
estratégicamente
Debilidades
1. Falta de planeación estratégica 2. Falta de publicidad 3. Falta de estandarización y
certificación de procesos
Oportunidades 1. Acrecentar los puntos de
venta 2. Créditos para desarrollarse 3. Alianzas estratégicas con
empresas 4. Cursos de capacitación
F1O1 F1O2 F1O3
F2O1 F2O4 F3O1 F3O2 F3O3
F4O3 F4O4
F5O1 F5O2 F5O3
D1O4 D2O2 D2O4
D3O2 D3O3 D3O4
Amenazas 1. Economía estancada del
País 2. Inseguridad del País 3. Nicho de mercado limitado 4. Competencia
F1A1 F1A2 F1A3 F1O4
F2A1 F2A3 F2A4 F3A1 F3A2
F4A1 F4A2 F4A3 F4O4
F5O1 F5O2 F5O3 F5O4
D1A3 D1A4
D2A3 D2A4
D3A3 D3A4
205
4.5.6 Interpretación de la Matriz Interna
Luego del desarrollo de la Matriz Interna (tabla 4.5.5.1) se puede dar la siguiente
interpretación de ella: Debido a que la sumatoria de los valores con la clasificación
de cada fortaleza y debilidad es superior al 2.5 dándose un valor final de 2.72; ello
implica que la organización Xilou posee una fuerza interna medianamente sólida,
pues apenas supera la media. Lo anterior, quiere decir que Xilou debe hacer de
sus fortalezas una herramienta más poderosa para contrarrestar sus debilidades
y/o en su defecto hacer que las debilidades sean trasladadas a fortalezas.
De la Matriz Interna (tabla 4.5.5.1) se puede ver que es la experiencia de más de
cuatro lustros en el mercado quien le hace sólida a la organización; que su más de
un centenar de productos novedosos le permite mantenerse en el mercado y que
será la puesta en marcha de un mayor número de puntos de venta aunado a una
mayor cartera de clientes quienes a colación de todo lo previo le permitirá a la
firma consolidarse en el mercado de productos alimentarios.
Por otro lado, en lo referente a las debilidades; se requiere poner en marcha a la
brevedad un plan mercadológico que brinde a la empresa una captación más
consistente, rauda y estable de clientes con la finalidad de poseer una mayor
utilidad y posicionamiento del mercado. Igualmente, con la consecución del
certificación Kosher, le será más simple arribar a otro tipo de clientes, se abrirán
nuevos mercados y permitirá dar al consumidor mayor certeza del producto que
está adquiriendo.
206
Por otro lado, resulta preponderante la toma de cursos sobre planeación
estratégica que otorguen a los socios la oportunidad de conocer de forma más
científica el por qué de ciertos eventos interna y externamente; de esta manera
será más simple la toma de decisión y la incertidumbre se minimizará un poco.
4.5.7 Interpretación de la Matriz Externa
Luego del desarrollo de la Matriz Externa (tabla 4.5.5.2) se puede dar la siguiente
interpretación de ella: De nueva cuenta con la sumatoria de los productos entre los
valores y su calificación individual se supera la media de 2.5, puede decirse que
Xilou responde de forma medianamente apropiada a su ambiente externo pues la
suma otorgada es de 2.86. Se sugiere hacer un mayor énfasis en las
oportunidades y evitar en lo más posible las amenazas que se encuentra inmersa
Xilou.
Una de las oportunidades que brinda el medio ambiente y que se recomienda
aprovechar, es el hecho de acrecentar de forma periódica (ya se ha establecido
así por los mismo socios) los puntos de ventas. Serán dichos puntos estratégicos
en la Ciudad de México y provincia que generarán un mayor posicionamiento del
mercado, una mayor captación de clientes y sobretodo una paulatina
independencia económica de la organización pues poseerá un porcentaje mayor
este rubro, balanceándose así sus porcentajes de ingresos.
207
Por su parte, con las amenazas; habrá que tener un mayor cuidado con la
competencia y en la medida de lo posible diversificar el mercado. En el caso de la
competencia, asistir periódicamente a sus instalaciones para ver qué y cómo
hacen las cosas, adoptar lo que sea posible y mejorarlo. En lo que a diversificar el
nicho del mercado se refiere, se debe tomar en cuenta los objetivos, misión, visión
y políticas de la organización para no transgredirlas y ser coherentes con la
empresa en todo momento.
4.6 Estrategias de la matriz FODA
La mezcla de las diversas coordenadas de las casillas en la matriz FODA (tabla
4.5.5.3) generaron los arreglos que en la misma matriz se pueden ver. A
continuación se brindan de manera individual las diversas estrategias de los
arreglos que pueden poseer un mayor impacto positivo en la empresa.
4.6.1 Estrategias FO
F1O3 (20 años de experiencia en el mercado de productos alimentarios,
Alianzas estratégicas con empresas) La importancia de tener una experiencia
en el mercado de más de cuatro lustro da a la organización la fortaleza necesaria
para aprovechar la oportunidad de aliarse con otras empresas pues se le ve como
una empresa fiable, honesta y estable. Sin embargo, para que todos salgan
ganando en las alianzas se aconseja:
208
1. Desarrollo del Manual de Identidad Xilou. Un manual de identidad brindará
a la firma una certeza mayor sobre quién le represente en el interior de la
República o en su defecto quedarán estipuladas las diferentes políticas a
seguir cuando Xilou comercialice una marca o viceversa. Las
organizaciones que sean elegidas como representantes en provincia se
deben ver como una extensión de la misma organización, serán el rostro de
Xilou en cada Estado elegido.
2. Buscar aliados foráneos. De primera instancia se recomienda el
aproximarse a los clientes de provincias ya establecidos; pues ellos ya
conocen a la organización y representan una economía de escala para
Xilou. Dichos futuros distribuidores conocen los gustos de los clientes
nativos de cada Estado, de esa forma será más seguro la penetración en
dichas entidades. De no logarse la alianza con los clientes conocidos, se
debe indagar quién es viable como futuro distribuidor y realizar la
presentación que se propone en la sección 4.9 Plan de Marketing.
3. En el caso de no consolidarse las alianzas o no arribar a acuerdo alguno,
buscar crecer por iniciativa propia, buscando los sitios idóneos para colocar
una bodega y futuras tiendas. Lo anterior no necesariamente debe de
tomarse en cuenta de no haber acuerdo, igualmente se puede partir de una
búsqueda individual de posicionamiento del mercado de provincia.
209
F5O1 (Sucursales colocadas estratégicamente, Acrecentar los puntos de
venta) Xilou contaba con cuatro tiendas previamente a esta investigación, durante
el mes de abril del 2012 se colocó la quinta tienda, mientras que la sexta vio la luz
en agosto del mismo año; sin embargo, se debe de aprovechar en la medida de lo
posible la oportunidad de desarrollar un número mayor de puntos de venta en la
capital del país y foráneas. Para la consecución de ello se recomienda seguir los
siguientes pasos:
1. Buscar estratégicamente los locales. Se debe tomar en cuenta en todo
momento colonias cuya economía sea estable, su población esté creciendo,
la gente tienda a cuidar su alimentación. En lo referente a las
características del local deberá ser de al menos 30 m2, contar con sanitario
propio, buena iluminación o en su defecto se pueda modificar esta parte,
cercano a oficinas gubernamentales, centros escolares y/o mercados, flujo
constante de transeúntes, colocado sobre una avenida principal, espacio
para almacenaje de productos.
2. Sucursales foráneas. De primera instancia es recomendable se encuentren
en los centros de dichas ciudades, esto igualmente es aplicable para el
D.F.; de no ser así, se deben buscar los sitios idóneos sugeridos en el
punto previo.
210
3. Casahabitación habilitada como bodega. Como lo más probable es que se
envíe a un empleado de confianza hacia las sucursales foráneas; se le
debe brindar un techo para vivir. En este caso, la compra o renta de una
casa no sólo puede fungir como resguardo para el empleado, al unísono
otorga la facultad de ser bodega e inclusive puede ser tienda.
El costo está representado netamente por la renta e instalación de la tienda. Las
rentas oscilan de 6 a 11 mil dependiendo la colonia; mientras que los stands,
computadoras, refrigerador y productos serían del orden de los 100 mil pesos. Sin
embargo los beneficios serán:
Tener un punto mayor de venta.
Mayor presencia en el mercado.
Mayor proximidad a los clientes.
Crecimiento en las ventas en un 5% aproximadamente, tomando como
base los porcentajes descritos previamente en la sección 3.5 Tiendas, el
crecimiento se está cimentando.
F5O4 (Sucursales colocadas estratégicamente, Curso de capacitación) Tener
varias tiendas en la Ciudad de México y así como en el interior de la República
servirá de nada si no se cuenta con las personas idóneas para atender dichos
puntos de ventas. Por ende se brindan los siguientes consejos:
1. Perfil del vendedor. Contar con un perfil formal del vendedor encargado de
las diversas tiendas. Tomando en cuenta:
211
a. Altilocuencia: Un vendedor que carece del don de la palabra es poco
probable que se pueda nombrar de esa manera.
b. Puntualidad: La puntualidad es importante, pues será el encargado
de abrir la tienda a cierto horario publicado en el exterior. Un cliente
da por hecho que a esa hora inicia el servicio.
c. Honestidad: Debido a que tendrá en sus manos constante contacto
con dinero que no le pertenece, la honestidad debe de tomarse en
cuenta para brindársele la confianza de ser encargado de una tienda.
d. Personalidad: En este apartado se toma en cuenta forma de hablar,
carácter, vestimenta, higiene, educación, buenos hábitos y sobretodo
que lleve una vida sana como no fumar ni beber pues debe ir acorde
a las políticas de la organización.
2. Cursos introductorios. Indistintamente que sea cubierto el perfil, se deben
de otorgar a los futuros encargados los cursos introductorios a Xilou.
Enseñándoles filosofía, políticas, misión, visión y objetivos de la empresa.
3. Cursos de capacitación. Capacitar constantemente a los vendedores para
que sepan qué hacer bajo ciertas circunstancias, cómo atender a los
clientes en todo momento, tomar decisiones raudas y acertadas. Sepan
cómo sostener a los clientes y captar nuevos, conozcan los nuevos
productos y sus bondades, por mencionar algunas características.
212
4. Uso y manejo de tecnología. En caso de introducir un software a las
tiendas, lector de código de barras, computadoras, etc. Brindar al
subordinado las facultades necesarias para hacer buen uso y manejo de
estas herramientas.
Los costos de los cursos ya están implícitos en las personas que se encargan de
introducir a las personas de nuevo ingreso. Sólo habría un costo, si se brinda
capacitación pagada, eso dependerá de las políticas de la propia organización. El
beneficio de contar con personal calificado brinda a Xilou mayor certeza en sus
procesos, mayor comunicación entre empleados, minimiza los yerros y simplifica
el trabajo. Se estima se pueda ahorra un 2% de las utilidades por este rubro.
4.6.2 Estrategias FA
F1A2 (20 años de experiencia en el mercado de productos alimentarios,
Inseguridad del país) La inseguridad prevaleciente en el país es una amenaza
para toda organización; no obstante, la fortalece de haber prevalecido por más de
20 años en el mercado le otorga a Xilou la experiencia de haber superado casos
de esta índole. Sin embargo, no está de más:
1. Contar con un sistema de videovigilancia en sus tiendas y bodegas: Ello le
permitirá trabajar con mayor certeza en las actividades cotidianas de la
gente vinculada a la organización.
213
2. Contratar un seguro: De no poseerse, buscar un seguro contra robo en
tiendas, equipo, autos, camionetas, etc.; ello le permitirá en el caso de caer
en este lacerante hecho contar con un respaldo económico y sea menor el
golpe económico.
F2A3 (Gran gama de productos, Nicho de mercado limitado) El hecho que se
tenga un limitado target de mercado (familias de al menos clase media con
tendencia a cuidarse) se puede minimizar con una diversificación de productos. Se
pueden seguir las siguientes recomendaciones:
1. Cuidar a los clientes actuales: Los clientes actuales no deben de ser
desatendidos; son la mejor recomendación y publicidad que tiene Xilou.
Son ellos quienes brindan la estabilidad económica a la organización.
2. Desarrollar nuevos productos: Generar nuevos productos que brinden la
certeza de seguir sosteniendo los clientes actuales o en su defecto atraer
nuevos.
3. Diversificar el mercado: Brindar líneas nuevas de productos que se puedan
ofrecer a los nuevos clientes y/o mantener a los cautivos con mayor gama
de productos. Las líneas de diversificación se encuentran explicadas en la
sección 4.9 Plan de Marketing.
4. Nuevos usos: Generar nuevos usos, sabores, presentaciones; de tal
manera que sean más atractivos y/o novedosos a los clientes.
214
El desarrollo de nuevos productos ya está implícito en los ingresos del Sr.
Leopoldo, pues él es el encargado de dicha área. Su beneficio será incrementar
las ventas en porcentaje de 0.05% por producto y asimismo la gama de los éstos.
Por su parte, la diversificación de los productos tendrá por costo el valor del
producto mismo, mientras que el beneficio es:
Sumar la gama de productos.
Atender otro segmento de un mercado análogo.
Económicamente dependerá del porcentaje de ganancia del producto.
F4A3 (Varios clientes fuertes, Nicho de mercado pequeño) Xilou tiene la gran
fortuna que el 65% de sus ingresos son gracias a sus clientes fuertes
(distribuidores en el interior del país en su mayoría), a pesar de tener un
amenazante nicho de mercado pequeño son dichos distribuidores quienes se
encargan de dar solidez a la economía de la firma. No obstante se recomienda:
1. Mayor número de tiendas: Crecer en el número de tiendas para reducir el
porcentaje de los clientes fuertes. De esa forma la empresa dependerá en
mayor medida de sí misma y no de comercializar con los clientes grandes.
Teniéndose un mayor balance entre los porcentajes de utilidades.
2. Cuidar a los clientes actuales: No descuidar a los clientes fuertes actuales;
se debe dar un servicio al cliente con mayor ahínco y cuidado. Se pueden
realizar las siguientes acciones:
215
a. Realizar llamadas para saber el cómo y en qué forma llegaron los
diversos pedidos.
b. En fechas importantes como navidad, año nuevo, aniversario de
Xilou; brindar canastas de productos que brindarán la oportunidad de
dar a conocer más productos de los que sean consumidos
actualmente por algún distribuidor.
c. En año nuevo obsequiar a los distribuidores y clientes importantes
agendas con publicidad de Xilou. En dichas agendas se destacarán
los diversos productos y bondades de éstos mediante imágenes,
características y alguna forma de uso en las diversas páginas y/o
calendario.
d. Hacer encuetas de salida en las tiendas para no desatender la
atención al cliente. La encuesta debe ser lo más breve, directa y
concreta posible. Se busca que al cliente no le tome mucho tiempo y
brinde la información necesaria para tomar las decisiones
pertinentes.
3. Buscar más clientes fuertes. Realizar un scouting en el interior de la
República y Ciudad de México para engrosar la cartera de clientes. De
preferencia en aquellos Estados cuya presencia de Xilou es débil.
4. Innovar con nuevos productos: Aunque ya quedó estipulado que la empresa
lanzará al mercado al menos cinco productos anualmente; no obstante, no
sólo es de esa manera que se puede innovar. Igualmente se pueden hacer
216
nuevas presentaciones de los productos, sabores diversos e inclusive
sabores de temporada como puede ser avena sabor ponche, carne de soya
con sabor a bacalao o para romeritos, etcétera; si estos productos logran
impactar bien pueden agregarse a la lista.
5. Buscar nuevos usos: Buscar nuevos uso a los productos actuales para de
esa manera impactar en nuevos tipos de clientes y/o en su defecto hacer
mayor el consumo de los cautivos.
El costo de enviar a alguna persona de confianza en búsqueda de nuevos clientes
y/o puntos de venta en el interior de la República puede ser del orden de $1200
diarios entre hospedaje, alimentación y uso de automóvil. Sin embargo, los
beneficios redundarán en varios ámbitos:
Mayor presencia a nivel nacional.
Crecimiento en puntos de ventas.
Económicamente puede ir desde un 5% por cada tienda y un 3% si se trata
de un nuevo cliente que no sea muy fuerte.
F2A4 (Gran gama de productos, Competencia) Una gama de productos en
constante crecimiento permite a la empresa no ser tan fáciles de imitar. Sin
embargo, jamás se debe de perder de vista quiénes representan la competencia
para la empresa. Es preponderante:
217
1. Estar al pendiente de quiénes son la competencia. No hay enemigo
pequeño, de no estar al pendiente qué y cómo hacen las cosas las demás
organizaciones de ramos análogos se puede perder la dimensión de cuán
amenazante es la competencia y ésta robarse a los clientes.
2. El estar al pendiente de la competencia puede ser incluso beneficioso, pues
ellos pueden diseñar productos que no se había pensado, presentación de
ellos novedosas, sabores, campañas publicitarias, por nombrar cosas que
se pueden adoptar. Sin embargo, en todo momento se debe de mejorar
aquello que se imite.
3. Mayor gama de productos: No dejar de lado la creación y comercialización
de nuevos productos.
El costo de enviar un vigilante sobre la competencia se encuentra ya dentro del
salario de algún empleado de confianza apto para dicha tarea. Sin embargo, el
beneficio para Xilou sería una mayor certeza de estar haciendo bien las cosas, no
descuidar la calidad, sabor y presentación de sus productos y una posible
generación de ideas en caso de imitar productos con su impacto económico
particular.
218
4.6.3 Estrategias DO
D1O4 (Falta de planeación estratégica, Cursos de capacitación) La falta de
planeación estratégica de la empresa debe ser solventada con una mejor
preparación. Para lograr lo previamente descrito es viable realizar:
1. Tomar cursos de administración. Los diversos tomadores de decisión deben
adoptar cursos que les auxilien a realizar de mejor manera sus funciones
cotidianas. Ellos conocen de forma empírica la administración y sus
diversas ramas, pero mediante los cursos lo harán de una forma más
científica y habrá menos yerros. Deben de acercarse a las dependencias
gubernamentales, privadas o centros académicos para la toma de dichos
cursos.
2. Cursos de actualización: Las personas vinculadas a la organización deben
de estar en una constante actualización. En ventas, producción, planeación,
distribución, seguridad e higiene, atención al cliente, etc.; en la medida que
estén más preparados, cada cambio que exista en la organización será más
simple su instauración. Igualmente, con los cursos los empleados realizarán
de mejor manera sus funciones. Deben de acercarse a las dependencias
gubernamentales, privadas o centros académicos para la toma de dichos
cursos.
219
Los cursos de cualquier índole pueden ser gratuitos pues las diversas cámaras, en
las expos, algunas Secretarias e instituciones educativas los brindan de esta
manera. Sin embargo, igualmente pueden involucrar un costo dependiendo el
número de horas de dicho curso, dónde se brinde y quién lo otorgue; sus costos
pueden oscilar de $900 a $6000. Los beneficios para la organización serían:
Uso más eficiente y eficaz de los medios y modos de producción.
Mejoramiento en atención al cliente.
Desarrollo de más y mejores ideas que auxilien en la productividad,
administración, planeación estratégica, mercadotecnia, finanzas, etc.
En cuestiones de dinero, dependiendo del buen uso de lo aprendido se
puede desde ahorrar hasta un 8% en sus procesos o incrementar las
ventas en un porcentaje análogo.
D2O4 (Falta de publicidad, Cursos de capacitación) La ausencia de una
publicidad eficaz es un obstáculo para posicionarse de mejor manera en el
mercado. Por ende, se pueden seguir los siguientes lineamientos:
1. Tomar un curso de mercadotecnia elemental. Mediante el conocimiento de
esta herramienta mercantil pueden las personas que tomen el curso diseñar
campañas que impacten de manera significativa. Es necesario buscar el o
los cursos que mejor se adecuen a las necesidades de la empresa.
220
2. Prole con licenciatura en el ramo: Alguno de los hijos de los socios bien
pueden inclinarse por dicha especialidad o en su defecto administración de
negocios, comercio internacional, ingeniería en alimentos, nutrición, por
nombrar algunas ciencias. El sentido es tener a alguien que conozca el por
qué de las cosas, pueda auxiliar de mejor manera a la empresa y además
sea de toda confianza.
3. Contratar un profesional: En caso de ser necesario, bien se puede hacer
uso de un mercadólogo y sus facultades ya de planta. Ellos, igualmente
pueden dar los cursos a los nuevos vendedores, redactar el manual de
identidad, diseñar campañas publicitarias, desarrollar nuevos productos,
generar ideas nuevas, etc.
4. Subcontratar: En caso de sólo necesitar un curso en particular para la
organización se puede hacer uso de la subcontratación (outsourcing) para
únicamente rentar los servicios de la persona para objetivos particulares.
Los tres hijos del matrimonio Gordillo-Arenas concursaron en el examen de
ingreso a la UNAM 2013. Cada uno de ellos ha elegido áreas de las ciencias que a
su criterio e intereses personales les convienen. Paulina, la hija menor negocios
internacionales, Ana Xilonen la hija del medio comunicaciones y Olaf se encuentra
en la disyuntiva si biología o psicología. La inversión de la educación de los tres
hijos en sus universidades depende netamente si se quedan o no en la UNAM,
pues de no hacerlo asistirían a universidades particulares de su propia elección
221
acrecentándose en consecuencia los costos desde $2000 mensuales por hijo
(UNAM) hasta los $10000 entre colegiaturas, cuotas, automóvil, alimentos, etc.
Tener tres hijos profesionistas auxiliará a la organización en muchísimos ámbitos
como:
Mejorar los procesos y procedimientos.
Mejor elección de empleados.
Mejora de imagen de la organización.
Búsqueda de nuevos mercados y alianzas.
Posible expansión internacional.
Importación y exportación de productos.
Mejora y enriquecimiento de productos.
Entre muchos más.
D3O4 (Falta de estandarización y certificación de procesos, Cursos de
capacitación) La carencia de una certificación y estandarización en los procesos
puede ser cubierta con los cursos adecuados. Se aconseja:
1. Buscar una certificación: Luego de las charlas semanales se acordó buscar
la certificación, los socios eligieron por decisión personal la certificación de
Kosher (ver las secciones 4.7 y 4.8).
222
2. Mejorar procesos: Con la puesta en marcha de las condiciones para lograr
la certificación, los procesos deberán ser mejorados, estandarizados,
supervisados, controlados y por su parte erradicados o al menos disminuido
los errores.
3. Cursos de capacitación: En caso de ser necesario tomar los cursos que
mejor se adecuen a las necesidades para poder estandarizar procesos y
lograr la certificación.
El costo de dicha certificación supera los cien mil pesos; sin embargo, el costo
final es de catorce mil (febrero del 2013) pues una gran parte del costo es
sufragado por el gobierno federal. Sin embargo, los beneficios son múltiples:
Entrada directa a clientes que sólo adquieren alimentos bajo la consigna de
dicha certificación.
Reconocimiento por un tercero sobre sus procesos.
Mayor certeza de consumo por parte de los clientes ya cautivos.
Económicamente se estima un crecimiento en las ventas de un 3% a un
7%.
4.6.4 Estrategias DA
En la medida que cada una de las debilidades se vayan minimizando o en su
defecto trasladándose a fortalezas, harán de Xilou una empresa más sólida,
competitiva y con un futuro más certero. De esta manera, las diversas amenazas
223
que genera el medio ambiente mezcladas con las debilidades de Xilou serán más
simples de confrontar y contrarrestar mediante las siguientes recomendaciones:
Tener un fondo de ahorro: Ya sea para afrontar adversidades económicas,
compra de tecnología, instalación de tiendas oficiales, autofinanciamiento o
cualquier índole que requiera de la posesión de un capital. Siempre es
requerido un ahorro que permita a la organización autosolventarse las
diversas actividades que se hayan emprendido y así no hacer uso de los
créditos bancarios o de alguna dependencia crediticia.
Cursos de actualización: Jamás se deja de aprender y de actualizarse, el
aprendizaje a lo largo de la vida debe de hallarse en el pensamiento,
filosofía, visión y políticas de Xilou. Se debe estar en una constante
renovación y actualización. Canalizar a los empleados, franquicias, socios,
organizaciones que se hayan hecho acuerdos y toda persona vinculada a la
empresa; hacia una actualización. Lo anterior permitirá a la organización en
general y personas vinculadas a ella, mantenerse en constante aprendizaje
y aprovechar las diversas tendencias que el mundo de los negocios vaya
desarrollando.
Promoción y publicidad: Destinar un porcentaje ya definido a la promoción y
publicidad; pues mucho de ello dependerá el desarrollo y solidificación de
Xilou. Sin un presupuesto, plan mercadológico y estratégico de marketing
poco probable es un crecimiento y establecimiento de las organizaciones.
224
Estandarización y certificación: Contar con una certificación y
estandarización en los procesos y/u organización, generará a Xilou una
mayor certeza del cómo hacer mejor la cosas. No sólo servirá a la empresa;
además, los clientes y distribuidores tendrán mayor certidumbre de compra.
Por otro lado, cuando algo salga mal, será más simple el hallar en dónde
fue el conflicto, teniéndose de este modo una oportunidad de crecer con un
mayor dinamismo, armonía y simplicidad. El inicio será complicado; sin
embargo, el resultado final será próspero y beneficioso, pues en lo sucesivo
los cambios serán más simples y menos complicados.
Competencia: Nunca perder de vista a la competencia, es imperativo tener
conocimiento de qué y cómo hacen las cosas. De no tener cuidado con los
competidores, se corre el riesgo que esas organizaciones realicen de mejor
manera algún producto y los clientes se vayan con ellos. En pocas palabras
siempre conocer a la competencia brindará mayor seguridad a la empresa.
4.7 Los objetivos de Xilou
Al cabo de las sesiones con los socios de Xilou se concluyó tener el siguiente
objetivo general para la organización:
1. Ser más competitivos.
225
Del mismo modo se plantearon los siguientes objetivos específicos:
1. Diversificar los productos.
2. Diferenciación de productos.
3. Mejorar los procesos.
4. Abrir un número mayor de tiendas.
5. Lograr una certificación.
6. Mayor posicionamiento del mercado.
4.8 Las Estrategias para la consecución de los objetivos de Xilou
Para lograr alcanzar el objetivo general se deberán realizar diferentes proyectos,
actividades y tareas para su consecución dependiendo el caso. Se han
desarrollado los siguientes tres estrategias generales con sus respectivas
acciones y recomendaciones:
1. Uso eficiente y eficaz de recursos y competencias de Xilou: La
competitividad depende en gran medida de tener productos superiores a la
competencia, que sean inimitables y durables. Para lograr lo anteriormente
descrito, Xilou tendrá que hacer uso de las competencias de sus
empleados, su tecnología, infraestructura y recursos. Para la consecución
del objetivo de ser más competitivos Xilou se dará a la tarea de ejecutar las
siguientes actividades:
226
Innovar productos: Mediante el lanzamiento al mercado de nuevos
productos se brinda una diferenciación de la competencia. Se debe
cuidar que los productos sean novedosos, llamativos, de buen sabor
y presentación. Igualmente se recomiendan las siguientes acciones:
a) Tener un personal ya definido a la investigación y desarrollo
de nuevos productos, pues la parte creativa sigue cayendo en
responsabilidad exclusiva de una sola persona: el Sr.
Leopoldo. En lo sucesivo, debe ser entrenado o buscarse un
ayudante que permita aportar nuevas y mayores ideas o en su
defecto prever la ausencia de Leopoldo.
b) Cuando se ponga a la venta el nuevo producto se le tiene que
otorgar una promoción adecuada y en el caso de los
distribuidores de Xilou brindarles muestras para que conozcan
el producto e igualmente lo distribuyan en sus diversos
comercios y Estados.
c) Ofrecer hechos concretos a los consumidores: Brindar al
consumidor un producto diverso, que posea netamente algo
que la competencia no. Sabor, producto, calidad, nutrientes,
etcétera.
227
d) Buscar nuevos usos y aplicaciones de los productos actuales:
Generar nuevas maneras de usar los productos que
actualmente se distribuyen. Se puede hacer un recetario para
diferentes usos de las carnes de soya y sus derivados.
Generar nuevos sabores de los productos actuales, etc.
e) Nuevas presentaciones: En el caso de los productos que no
cuentan con presentación vistosa, dársela a la brevedad.
f) Estar al pendiente de qué y cómo hacen las cosas la
competencia u otras organizaciones del mismo giro que
permitan retroalimentar a Xilou para gestar nuevas ideas o en
su defecto mejorar las de la competencia o las mismas de
Xilou. Asimismo, protegerse para que la competencia no
mejore un producto originalmente de la compañía.
Mejorar procesos: Mediante la capacitación a todos los involucrados
con la firma se pueden mejorar los procesos de producción,
comercialización, difusión y venta de los productos Xilou. Al mismo
tiempo que se ejecuten de forma más eficaz y eficientemente los
procesos de la empresa, simplificará de forma directa las exigencias
del proceso de certificación. Se recomienda:
a) Asistir a seminarios y conferencias en las expo del mismo
rubro o en su defecto para pequeñas y medianas empresas.
228
b) Acercarse a las diferentes instituciones educativas,
gubernamentales, asociaciones civiles, diversas cámaras,
etc.; que brinden cursos de capacitación en los tópicos que se
sienta más frágil la empresa.
c) Automatizar y tecnificar en medida de lo posible la empresa.
Mediante el uso de nuevas técnicas y tecnologías se pueden
mejorar procesos, minimizar tiempos y optimizar los recursos
para ser más rentable la organización.
Mejores insumos: Exigir a los proveedores que sus insumos sean
entregados en espacio y tiempo indicados. Igualmente, deberán
estar exentos de cuerpos extraños, mejorar su calidad, higiene,
tamaño, etcétera; con la finalidad de mejorar el producto terminado.
Cumplir con los requerimientos que el departamento de producción,
control y calidad exijan. En caso de no brindar los insumos de forma
adecuada por parte de los proveedores, penalizarlos y de ser
necesario buscar un nuevo proveedor que brinde las condiciones
necesarias para mejorar los productos.
229
Diversificar el mercado: Dentro de los productos que se pueden
comercializar para diversificar el mercado se tienen:
a) Cosmetología: involucra jabones, champús, cremas por
mencionar algunos productos. Deberán demostrar su origen
natural, funcionalidad y ser netamente comerciables para
Xilou. De primera instancia se puede buscar proveedores de
dicho productos en las mismas expos o en su defecto realizar
un scouting para su consecución; en lo sucesivo desarrollar
los propios.
b) Vitamínico y reguladores de peso: En el mercado existen un
sinfín de vitaminas que prometen resultados mágicos e
inclusive, algunos son denominados productos milagro. Por lo
anterior, se debe de ser muy meticuloso en la elección de las
vitaminas y/o aquellos productos que se digan reguladores del
peso para no contradecir la imagen, políticas, visión y misión
de la organización.
c) Productos Politécnicos: Es conocido el hecho que el Instituto
Politécnico Nacional ha desarrollado en la Escuela Superior
de Ciencias Biológicas innumerables productos que bien
pueden ser comercializados por la empresa, pues además de
ser resultado de un proceso de investigación, está avalado por
una institución de renombre que poco probable es que se
230
atreviese a aseverar resultados sin ser verídicos, pues no va
poner en riesgo su prestigio.
Para la consecución de estos proveedores se pueden realizar las
siguientes acciones:
a) En las diversas expos de productos naturistas conseguir
proveedores dispuestos a cumplir con las exigencias de Xilou,
cuidando que sean productos acorde a las políticas, misión y
visión de Xilou.
b) En el caso de los productos del Politécnico, existen tres
empresas que se dedican a su comercialización, se deberá
acercarse a las tres y hacer un estudio para ver cuál es más
rentable. Una de las más populares es la Comercializadora
ACOF cuyo Director General es el señor Fernando Martínez
Aparicio (Mayo del 2012). Las oficinas se encuentran en la
calle de Oaxaca No. 5 San Jerónimo Aculco en la Delegación
Magdalena Contreras en la Ciudad de México.
Aumentar los puntos de ventas: De primera instancia se debe de
establecer cuáles son los sitios idóneos para colocar una tienda. Se
recomienda: cercanos a oficinas administrativas, sobre avenidas
principales y con flujo de transeúntes, próximos a sitios escolares.
Los pasos para la selección del sitio de las nuevas tiendas serán:
231
1. Búsqueda de colonias con las características del target de
mercado de Xilou. Sin embargo, no necesariamente deben ser
colonias de clase media en adelante; igualmente, puede ser el
centro de la ciudad de cada una de aquellas ciudades que hayan
sido elegidas para tener presencia en el interior del país.
2. Locales con las dimensiones idóneas y características logísticas,
comerciales, rentabilidad, viabilidad, etcétera. En lo referente a
las características del local deberá ser de al menos 30 m2, contar
con sanitario propio, buena iluminación o en su defecto se pueda
modificar esta parte, con espacio para poder almacenar
productos.
Atención al cliente: No dejar de lado la parte de atención al cliente,
por el contrario mejorar y optimizar este segmento importante
mediante:
a) Un callcenter: La persona encargada de levantar el pedido
estará obligada en llamar al cliente para cuestionarle sobre el
cómo llegó el producto, si llegó en espacio y tiempo, si existe
alguna observación para el repartidor y empresa en general,
críticas, consejos y sugerencias.
232
b) Buzón de sugerencias: Colocar en las tiendas buzones de
sugerencias; siempre deberán ser atendidas las
observaciones y de ser posible llamar al cliente que realiza la
observación para profundizar en la querella y el consumidor se
percate que su queja no es letra muerta.
c) Visitas esporádica: Los propietarios o personal de confianza
deberá hacer visitas esporádicas a las instalaciones,
proveedores, clientes, tiendas, bodegas y almacenes,
transporte y todo aquello que se vincule con Xilou. Igualmente,
enviar un cliente sorpresa a tiendas y hacer pedidos para de
esa forma mantenerse informado del cómo se están haciendo
las cosas. En caso de alguna anomalía, hacer inmediatamente
las observaciones a la persona involucrada para mejorar su
forma de trabajar.
d) Realizar encuestas rápidas a los diversos clientes y
distribuidores que permitan dar una idea de cuál es la manera
en que son atendidos. Mediante dichas encuestas se podrán
instaurar diversos cursos, brindar consejos, modificar
comportamientos, entre otros vicios; con la finalidad de dar un
mejor servicio.
233
Buscar a la brevedad producir aquellos productos que Xilou tan sólo
es distribuidor: De esta forma la calidad, sabor, higiene, dimensiones,
empaque y precio quedarán en manos de la empresa y no de un
tercero.
Alianzas estratégicas con clientes de provincia: El objetivo es tener
mayor presencia en los Estados donde ya existen clientes y/o en su
defecto colocar una bodega en las ciudades importantes de los
Estados que se desea tener presencia. La ventaja que se tiene con
estas alianzas es que son esos clientes quienes mejor conocen a los
consumidores nativos. Se aconseja:
a) Acordar claramente las cláusulas de hacer al cliente actual
distribuidor oficial de dicha entidad. Lo anterior se logrará
mediante la elaboración del Manual de Identidad Xilou.
b) Buscar bodegas: Las casas en provincia son relativamente
más económicas que en el D.F., luego de un análisis
apropiado adquirir el bien raíz que más se adecue a los
requerimientos de la empresa. Al mismo tiempo dicha bodega
puede ser tienda y/o en su caso será la proveedora de los
clientes locales y tiendas Xilou de esa entidad.
234
Esta primera gran estrategia se puede separar sus costos-beneficios mediante
cada una de las actividades y tareas desarrolladas, adoptando las de mayor
impacto, quedando:
1. Uso eficiente y eficaz de recursos y competencias de Xilou.
Innovar productos: El desarrollo de nuevos productos ya está
implícito en los ingresos del Sr. Leopoldo, pues él es el encargado de
dicha área. Su beneficio será incrementar las ventas en porcentaje
de 0.05% por producto y asimismo la gama de los mismos.
Diversificar el mercado: La diversificación del mercado depende si
los productos los desarrolla Xilou o en su defecto si se compran a un
proveedor. En el primer caso, el costo de su desarrollo está incluido
en los ingresos del Sr. Leopoldo y sólo habría que encontrar el valor
del costo unitario. En segunda instancia, tendría por costo el valor
del producto mismo, mientras que el beneficio sería:
o Sumar la gama de productos.
o Atender otro segmento de un mercado análogo.
o Económicamente dependerá del porcentaje de ganancia del
producto.
Aumentar los puntos de ventas: El costo está representado
netamente por la renta e instalación de la tienda. Las rentas oscilan
de 6 a 11 mil dependiendo la colonia mientras que los stands,
computadoras y productos serían del orden de los 100 mil pesos. Sin
embargo el beneficio será:
235
o Tener un punto mayor de venta.
o Mayor presencia en el mercado.
o Mayor proximidad a los clientes.
o Crecimiento en las ventas en un 5% aproximadamente,
tomando como base los porcentajes descritos previamente en
la sección 3.5 Tiendas, el crecimiento se está cimentando.
Atención al cliente: La atención al cliente puede mejorarse mediante
la supervisión de primera instancia a las personas que realizan esta
labor para indicarles en qué están equivocados. Luego de dichas
observaciones, desarrollar los talleres y cursos pertinentes para
contrarrestar los yerros y finalmente comprobar su buena aplicación
y mejora de la atención. El costo de dicha actividad sería:
o En caso de la supervisión ya está contemplado en el salario
de la persona encargada del control de calidad, sólo tendría
que asistir a tiendas o con las personas encargadas de
levantar pedidos a realizar las supervisiones pertinentes. Su
beneficio será el mejoramiento de las labores de venta, toma y
levantamiento de pedidos redundando en un estimado del 3%
en el crecimiento de las ventas.
o En el caso de los cursos dependerá si los da la misma
organización o en su defecto un profesional. De brindarlo la
organización el costo está ya incluido en los salarios de los
empleados, de ser un profesional dependerá de cuánto cobre
236
por curso que puede ser $2000 a $5000 por curso, igualmente
dependiendo del número de horas otorgadas.
o Por su parte los beneficios serían:
Una mejor imagen ante el cliente redundando en el
crecimiento de las ventas en un estimado del 3%.
Mayor eficiencia y eficacia en la atención de clientes.
Empleados preparados para tomar decisiones ante
posibles circunstancias adversas y favorables.
Alianzas estratégicas con clientes y/o puntos de venta en provincia:
El costo de enviar a alguna persona de confianza en búsqueda de
nuevos clientes y/o puntos de venta en el interior de la República
puede ser del orden de $1400 diarios entre hospedaje, alimentación
y uso de automóvil. Sin embargo, los beneficios redundarán en
varios ámbitos:
o Mayor presencia a nivel nacional.
o Crecimiento en puntos de ventas.
o Un 3% en el crecimiento de las ventas por cada nuevo cliente
que no sea muy fuerte.
En caso de ser tiendas nuevas y/o bodegas dependerá del valor de
la renta o de la casahabitación. En el caso de ciudades como la
capital morelense Cuernavaca (como ejemplo) existen casas desde
400 mil pesos incluyendo alberca que pueden ser ocupadas como
bodegas y como hogar del vendedor enviado a atender la tienda de
allá. La renta en el centro de Cuernavaca para un local comercial con
237
las especificaciones brindadas en la sección 4.8 Las Estrategias para
la consecución de los objetivos de Xilou en el punto dos de Aumentar
los puntos de ventas yace en los $6000. Siendo los beneficios:
o Mayor presencia a nivel nacional.
o Crecimiento en puntos de ventas.
o Un 4% en el crecimiento de las ventas.
o Posesión de bienes raíces por parte de la organización.
o Casa de descanso para los socios de fin de semana.
2. Lograr una certificación: La empresa ha ido en acenso paulatino desde su
fundación. Sin embargo, carece certificación alguna que avale sus
procedimientos. Al mejorar los procesos, realizándolos de forma más
eficiente y eficaz, una atención al cliente más esmerada, entre otras
acciones se podrá certificar Xilou bajo las normas de Kosher. Según el
manual de Comercializadora de productos y servicios saludables y/o
naturales (COMPRESAN) que serán las normas de Kosher bajo las cuales
se certificará Xilou menciona:
La palabra hebrea Kosher significa “apto” o “apropiado”. El conjunto de leyes o
Kashurt, precisan a los alimentos que son aptos para consumo humano de acuerdo
a los fundamentos contenidos en la Torah, en Levítico 11* y Deuteronomio 14; los
detalles fueron transmitidos a través de las generaciones y eventualmente
recopilados en la Mishnah y el Talmud. Asimismo, se han ido agregando varias
ordenanzas decretadas a través de las generaciones por las autoridades rabínicas.
(Manual para certificación Kosher COMPRESAN, p. 3)
238
El mismo manual declara en su página uno:
En la lista de alimentos kosher que se tiene en México, se encuentran casi 4,000
productos certificados de casi todas las marcas. Los productos muestran en su
etiqueta un símbolo que los certifica como kosher (o aptos) para el consumo de
miembros de la religión judía, para la mayoría de los musulmanes y para los
seguidores de muchas corrientes cristianas. Pero además, kosher es también un
sello buscado por el público conocedor del gourmet, pues kosher también está
asociado con los conceptos de calidad, limpieza y salud.
Se puede ver que se trata de un tipo de certificación de la comunidad judía;
donde se supervisa y se garantiza mediante una auditoria, que la
producción de una empresa cumple con normas y especificaciones
requeridas a cierto ramo. El proceso de las normas a implementarse está
regido luego de una visita de un líder espiritual judío (Rabino). El proceso
de certificación netamente depende en satisfacer a plenitud los
requerimientos de la organización certificadora. Para lograr ésto, se
describe a continuación los pasos a seguir para alcanzar la certificación
elegida por Xilou: certificación Kosher. Los siguientes representan los
nueve pasos del proceso de certificación que se deben superar para a la
postre lograr la certificación:
239
Proceso De Certificación
Ser Kosher nunca fue tan fácil - certifique sus productos con tan solo algunos
simples pasos
1. HACERLO: Hacerlo es el primer paso activo hacia la certificación.
Simplemente presionando aquí, usted puede tener acceso a nuestro fácil
formulario en línea. Tómese un breve instante para completar este
formulario simple y directo. A continuación, presione "enviar formulario" e
inicie su certificación OK kosher vía nuestro Web site, como así también vía
fax, o por correo.
Importante: La certificación OK kosher mantendrá toda la información
referente a su compañía en forma confidencial.
2. SU GUÍA: Ahora que usted ha tomado el primer paso importante, usted
puede efectuar una rápida llamada a nuestro coordinador rabínico que se
especializa en la guía de nuevos aspirantes con el proceso kosher de la
certificación. El Rabino contestará a sus preguntas preliminares y servirá
como su guía personal a través del procedimiento del uso.
Importante: La OK Kosher ha diseñado el sistema informático más
sofisticado de la certificación de la industria kosher para facilitar su
certificación.
3. REPASADO: Basado sobre la información que recibimos, como así también
de su charla con el Rabino coordinador, se le asignará un coordinador
rabínico que es un experto en su campo de la producción para supervisar
todas las materias que se relacionen con su compañía. Él fijará una cita
240
mutuamente conveniente para visitar su/s instalación/es de la/s
fabricación/es para una inspección física en el lugar. En este tiempo, el
coordinador rabínico le proveerá una estimación de los honorarios
implicados en su certificación kosher.
4. LA VISITA INICIAL: Se realizará una inspección inicial cuidadosa de la
fabricación producida en planta, realizada por el coordinador rabínico. Esta
inspección nos da una comprensión detallada de la producción, de modo
que su certificación pueda proceder dinámicamente. En esta visita inicial, el
Rabino detallará los procedimientos que usted necesitará seguir para recibir
y mantener la supervisión kosher.
5. DETALLES FINALES DE RESOLUCIÓN: Acabando su inspección, el
coordinador rabínico publicará un informe en nuestras oficinas. En este
tiempo, su honorario anual será fijado. Se determina en base de factores
numerosos, incluyendo la naturaleza de las instalaciones, de su localización,
y de la cantidad de trabajo requerida de nuestra parte. Si algunas materias
primas están descalificadas como kosher, trabajaremos con usted para
reemplazarlas.
6. SUPERVISIÓN REGULAR: La parte de nuestro acuerdo con usted implica
la supervisión de las instalaciones. La OK Kosher tiene más de 300
representantes del campo alrededor del mundo. Asignarán uno de estos
expertos situados en su área para visitar su/s instalaciones sobre una base
regular. Hacemos cada esfuerzo de arreglar estas visitas de la manera más
económica posible. Además, uno de nuestros coordinadores rabínicos del
Ministerio del Interior hará una inspección anual de las instalaciones.
241
7. EL CONTRATO: Se realiza ahora un contrato que detalla el acuerdo entre
la certificación OK Kosher su compañía. El contrato le será enviado a usted
para su revisión y su aprobación firmada.
8. LA CERTIFICACIÓN KOSHER COMIENZA: Sobre la vuelta del contrato
firmado junto con el honorario por su primer año de la supervisión, le
otorgaremos un certificado kosher. Los detalles del certificado de sus
productos o instalaciones están bajo certificación OK Kosher, y le otorga a
usted el derecho de exhibir nuestro símbolo OK registrado en los productos
certificados.
9. FELICITACIONES: ¡Felicitaciones! ahora usted está certificado por la OK
Kosher, la agencia de supervisión kosher mundialmente avalada.
Fuente: http://www.okkosher.com/Spanish/proceso_de_certificacion.htm (marzo del 2012)
Pero, cuáles serían los beneficios que adquiriría Xilou con una certificación
de esta naturaleza; sobre ello, se menciona en la página www.ukkosher.org
(sección Industria, ventajas):
Ventajas y Beneficios de obtener el certificado kosher:
El obtener el certificado kosher U-K, implica ingresar a nuestra base de
registros publicitarios, los datos de la compañía certificada, sobre los cuales
tienen acceso las empresas más importantes e importadoras del mundo.
242
Conseguir la certificación kosher U-K es abrir un nuevo mercado de
productos de góndola y materias primas para proveer dichos insumos a las
250 empresas ya certificadas en forma absolutamente compatible como
para poder ingresar a planta, ya que se mantiene la trazabilidad entre
proveedor y productor.
Cuando una compañía certifica kosher, reafirma su filosofía de calidad,
debido a que una agencia externa a la empresa inspecciona y garantiza el
perfil de la elaboradora, precisamente, en este aspecto tan importante
relacionado con la salubridad y sus recaudos que hay que tener en cuenta
para conservarla en perfectas condiciones.
El costo de dicha certificación supera los cien mil pesos; sin embargo, el
costo final es de dieciocho mil (marzo del 2012), pues una gran parte del
costo es sufragado por el gobierno federal mediante el fondo de apoyo a las
pequeñas y medianas empresas.
3. Mayor posicionamiento del mercado: Para alcanzar un mayor
posicionamiento del mercado, las diversas acciones a realizarse por parte
de Xilou para la consecución de este objetivo se detallan en el plan de
marketing de este mismo capítulo IV (punto 4.9).
243
4.9 El plan de marketing, un plan para acrecentar las ventas y ganar
posicionamiento en el mercado
El plan de marketing se compone de algunas estrategias que permitirán a Xilou
establecerse de manera más ordenada, sustentable y prospera en el mercado.
Las estrategias que se recomiendan seguir, supervisar y en su caso implantar son:
Segmentar los productos y su campaña: Desarrollar una campaña Below
the line (BTL), lo cual quiere decir que la campaña será para determinado
tipo de gente. Lo anterior implica, separar en diversas líneas de productos
toda la gama de ellos, como por ejemplo los líquidos (avenas, leches,
chocoamaranto), cereales, botanas (frijol de soya enchilado, semilla de
girasol con chile, churritos), alimentos para guisar (carne de soya,
hamburguesas de soya, cochinita pibil de soya, chorizo, alambre de soya),
etcétera. En cada caso, brindarle una campaña individual destacando su
uso, virtudes, sabores y demás acciones que permitan comercializarles de
mejor manera. Igualmente diseñar una frase comercial para cada segmento
que impacte directamente en el consumidor final y darle promoción.
Volanteo personal en las calles, edificios, barrios: El volanteo en las
inmediaciones de las tiendas oficiales Xilou mediante un flyer que incluya
un listado de los productos más populares, sus beneficios de consumo,
fotos y presentaciones; permite a la organización darse a conocer de una
forma más significativa en los habitantes y población flotante aledaños a los
centros de distribución. Sin embargo, el volanteo deberá incluir una
pequeña degustación o muestra (sampling) de algunos productos para que
244
el futuro consumidor se percate de las diversas características de los
productos y de esta manera tenga mayor impacto el volanteo.
Colocación de Banners: En el exterior de cada tienda oficial Xilou y stands
en expos, colocar la publicidad mediante el soporte metálico e información
publicitaria de la empresa (banners) para de esa forma tener impacto en los
transeúntes y visitantes de expos.
Desarrollo de publicidad point of purchase (POP): Elaborar diversos
productos como plumas, llaveros, gorras, bolsas y demás; mediante ellos,
en expos, aniversarios o eventos brindarlos de obsequio. Igualmente, al
finalizar cada año otorgar a distribuidores o futuros clientes importantes
agendas del próximo año con información publicitaria de Xilou para que
durante todo el año se tenga presente a la organización.
Presencia en expos: La continuidad en las expo de Productos Naturales en
el World Trade Center (WTC) de la Ciudad de México y en la expo
Alternativas Saludables del Centro Médico Siglo XXI le permitirá a Xilou
impactar en el cliente que buscan por sí mismo este tipo de productos. De
manera análoga se debe de ir teniendo presencia en las expos del interior
de la República, más aún si se pretende tener distribuidores a nivel nacional
y colocar tiendas. Inclusive de contarse con un distribuidor exclusivo en el
Estado donde será la expo, financiar de manera balanceada las cuotas. En
el stand de Xilou colocar banners que permitan a los visitantes darse cuenta
su localización, así como dar publicidad POP a quien compren cierta
cantidad de mercancía.
245
Realizar un video promocional: Se requiere un video corto (ocho a 12
minutos) que servirá de punta de lanza en las reuniones de negocios con
los futuros distribuidores. En él, se mostrará quién es Xilou, cuál es su
misión; la infraestructura, dando mayor énfasis a la higiene en los insumos
durante el proceso de elaboración, certificación (de poseerse); en lo
referente a los productos se brindarán sus bondades nutrimentales, sabor,
presentaciones, utilidad y en su defecto preparación. Igualmente un video
un poco más largo explicando con mayor detalle los productos y sus
beneficios, este segundo video puede ser colocado en las expos y tiendas
oficiales Xilou para dar a conocer la diversidad de productos de la empresa.
Impacto visual mediante pinturas en fachadas: Las bodegas y tiendas se
recomiendan sean pintadas con los colores, escudo y eslogan de Xilou.
Entre más área de la fachada cubra será mejor, pues permite un impacto
visual en las inmediaciones de las bodegas y tiendas.
Diseñar una nueva página web: La página electrónica actual de Xilou
carece de impacto, recomendaciones, información, etc. Es imperativo
cambiarla enteramente mediante un profesional. En dicha página se tiene
que contar con la información de cada producto y sus beneficios que
permita al navegante de la red percatarse de lo útil que es el consumir
productos Xilou. Igualmente, las diferentes sucursales su localización y el
cómo llegar a ellas; promociones, productos nuevos, en fin, todo aquello
que permita tener mayor impacto en un consumidor que haga uso de este
tipo de herramientas.
246
Promoverse en diversas tiendas departamentales: Previo a la consecución
la cita con la persona encarga de adquirir nuevos productos para su
mercadeo en las tiendas departamentales, la persona encargada de dicha
actividad deberá realizar una búsqueda de los productos con los cuales
puede competir Xilou. Presentar dicho producto en la cita y contrastarlos
con los de la empresa para su mayor convencimiento; destacando precio,
presentación, sabor y calidad del producto. Igualmente, mediante el video
promocional dar al encargado la seguridad que se trata de una organización
seria, profesional y además certificada (o en su caso en proceso de
lograrlo).
Desarrollar posters informativos: Crear posters con información de las
diversas materias primas que son elaborados los productos Xilou
promoviendo sus beneficios al consumirlos. Colocándolos en las tiendas
oficiales y de ser posibles en las tiendas de los distribuidores que lo
permitan, también se pueden colocar los banners. Claro lo es, incluirán el
escudo y eslogan de Xilou.
Enviar a los distribuidores actuales pruebas y muestras de productos
diferentes a los que compran y/o nuevos: Los clientes actuales tienen un
por qué compran productos Xilou; sin embargo, no compran la gama entera
tal vez por ignorancia de los mismos. Por lo anterior, se recomienda enviar
muestras que sean degustadas por los propietarios de las empresas
distribuidoras, de la misma forma cada ocasión que salga un producto
247
nuevo al mercado brindar muestras para que se conozca y consuma de una
manera más pronta.
Rotulado de camionetas repartidoras: Todas las camionetas y camiones de
la empresa tienen que tener el rótulo de Xilou, imágenes de los productos,
eslogan publicitario y contacto (números telefónicos, sucursales, sitio web,
twitter, facebook).
Uniformar a los empleados: Cada empleado deberá vestir su playera con el
escudo y eslogan de la empresa a la vista, en caso de ser necesario su
gafete o en su defecto, si es un empleado ya estable bordar su nombre en
la playera. En el caso de los empleados de tiendas es más recomendable el
bordado que en los de planta pues atienden de forma directa a los clientes.
Manual de productos: Desarrollar un manual de productos con los valores
nutrimentales y beneficios para el consumidor. Los manuales deberán en
todo momento estar en la tienda y ser del conocimiento de los empleados
de las tiendas para de esa manera poder con fundamentos vender de mejor
forma los diversos productos.
Capacitación a los empleados de tienda y promoción: Todos los empleados
deberán ser capacitados para desarrollar de manera más óptima su
función. Sin embargo, aquellos que se dediquen a la parte de ventas y
promoción deberán de ser capacitados en el ámbito del conocimiento y
manejo de virtudes, valores nutrimentales y alimenticios, que incluye cada
producto. Conocer su elaboración, presentación, en fin; entre más
información se cuente y se maneje, será más viable el convencimiento de
248
un cliente para el consumo de un producto o en su defecto para la
consecución de un nuevo distribuidor.
Aniversario Xilou: Definir una fecha de Aniversario Xilou, debido a que no
se cuenta con un día definido, bien se puede usar como estrategia una
fecha donde las ventas bajen. En las fiestas de aniversario llevar música,
edecanes, brindar samplings, ofrecer un descuento y/u obsequiar un
producto simbólico por cada compra dependiendo del monto de compra.
Promover la certificación y clientes: Ya con la certificación, darle promoción
en los empaques, bolsas, paredes y todo sitio que tenga disponible Xilou.
De esa manera se dejará claro que es una organización que se preocupa
por mejorar, dando mayor certidumbre a los consumidores. De la misma
manera, teniendo un cliente tan conocido como lo es Nutrisa indicar en
cierta medida que se cuenta entre la cartera de cliente a dicha empresa que
posee certificación ISO 9000. Representando con ello un impacto positivo
pues no es simple ser un proveedor de una organización de esta
naturaleza.
Mejoramiento de presentaciones: Existen algunos productos que no son
congruentes con los diversos empaques de la firma, pues no son tan
vistosos como los demás. Se recomienda estandarizar en la medida de lo
posible los empaques con colores vistosos que destaquen a la empresa,
indicar la información nutrimental, enfatizar en el escudo, eslogan y nombre
de la empresa y producto.
249
Promoción entre tiendas: En cada tienda invitar a los consumidores a visitar
las demás tiendas, más en el caso de abrir una nueva en la ciudad o
provincia. Destacando el hecho con letreros que dejen claro al consumidor
que la organización va en crecimiento, pues ello genera mayor seguridad
de consumo, pues da la sensación de estar consumiendo un producto de
una tienda importante.
Redes sociales: Usar twitter y/o Facebook como medio de comunicación
con diversos clientes. De esa manera se puede conocer sus opiniones,
dudas, comentarios, querellas, recomendaciones. Igualmente se pueden
usar dichos medios para dar a conocer noticias relevantes de la
organización, ofertas, nuevos productos, etcétera.
Para desarrollar el plan de marketing se puede encargar a un mercadólogo
profesional esta y otras acciones para su consecución. Su costo involucraría el
diseño de una campaña publicitaria, diseño y elaboración de posters, trípticos,
volantes, publicidad POP, banners, rotulado de camionetas y fachadas de
bodegas. El costo del proyecto por un profesional está entre los $15000 y $21000.
Para la cotización de los diversos artículos se realizó un scouting en la colonia
Algarín perteneciente a delegación Cuauhtémoc de la Ciudad de México durante
el mes de febrero del 2013 donde se hallan muchas compañías dedicadas al
diseño y elaboración de productos publicitarios, con los siguientes precios:
250
Un millar de tarjetas de presentación $100.
Volantes: ½ y ¼ carta un millar $320 y $170. Cinco millares de ½
carta $1250.
Trípticos tamaño carta: Un millar $1250, dos millares $2200 y 5
millares $5000.
Posters: un millar tamaño 4x4 $4400 (56x42 cm) 4x1 $2600 4x0
$2500.
Rotulado de autos y camionetas: $3900 auto pequeño (chevy),
camioneta sin caja $4200 camioneta con caja $5300.
Fachadas: El metro cuadrado de pintado tiene un valor de $50.
Mantas: El metro cuadrado de manta vinílica tiene un valor mínimo
de $56 y máximo de $72 dependiendo de la calidad del estampado,
características y grosor de la manta.
Agendas: $1600, 25 piezas. Incluye impresión personalizada.
Depende modelo, se eligió uno intermedio.
Plumas: $4600 el millar depende mucho del modelo, se eligió un
valor intermedio.
Taza: $5000, 200 piezas. Incluye impresión personalizada, material
cerámico.
Video promocional: ocho a diez minutos $2500, hasta media hora
$5000.
251
Uniformar a los empleados: Cada camisa tipo Polo personalizada
tiene un precio de $52 a $70 dependiendo de la calidad de la camisa
y bordado. Se requiere un mínimo de 50 piezas.
Manual de productos: Este manual igualmente lo puede realizar uno
de los socios en sus ratos de ocio, careciendo de costo para la
empresa o en su defecto sería parte de los honorarios del profesional
contratado.
Mejoramiento de presentaciones: El diseño de las bolsas, precio y
elaboración tiene un valor de $1.3 a $3 dependiendo de las
dimensiones. Todas son cierra fácil.
En cuestiones de informática, se recomienda elegir a un ingeniero en sistemas
computacionales o en su defecto a un programador. Los costos de sus servicios
son por página web de $4000 a $7000.
Redes sociales: esto lo puede realizar cualquier individuo, tal vez la única
diferencia es entre un profesional y un tercero es la manera de arreglar la página,
formato, fondo, etc. Puede estar incluido en el precio de la página electrónica,
tanto las sociales como una página más atractiva traen de beneficios:
o Llegar a más consumidores de una manera más rauda, simple y
económica.
o Dar a conocer promociones, información, noticias, entre otras ideas a los
consumidores usuarios de las TIC.
252
o Crecerían las ventas por llegar a un tipo de consumidor que hace uso de las
TIC; sin embargo, no existe un estudio previo por parte de la organización
que permita estipular qué porcentaje. Se estima en un orden del 2%.
Sobre los rubros restantes se tienen los siguientes costos:
Enviar a los distribuidores actuales pruebas y muestras de productos
diferentes a los que compran y/o nuevos: Sólo sería el precio del arcón
navideño en caso de brindarse en dicha época o el valor unitario del
producto. Sin embargo, el beneficio puede ser muy bueno porque al
conocer el producto el distribuidor comprará ese y muy posiblemente otros
más creciendo las ventas en 0.05% por cada nuevo producto adquirido.
Presencia en expos: Las expos del WTC y del Centro Médico Siglo XXI
tienen un valor de 35 mil pesos en el WTC y 16 mil pesos en el Siglo XXI
por stand de 3x3 metros de área. Mientras que los beneficios son:
o No hay déficit alguno porque se recupera la inversión durante la
misma expo. Siempre ha habido un superávit.
o Hay más reconocimiento por parte de los clientes cautivos y se
captan más clientes para las tiendas.
o Se pueden hallar futuros distribuidores potenciales de la
organización.
o Puede haber charlas para alianzas estratégicas.
o Se brindan curso de capacitación para las organizaciones.
o Se estima un crecimiento posteriori de las expos por las diversas
experiencias de un 4%.
253
4.10 El plan financiero, un proyecto que dará solvencia y estabilidad
económica a Xilou
Hasta la fecha de la realización de esta investigación los socios de Xilou no habían
solicitado préstamo alguno. La solicitud de un préstamo puede tener por destino
final sufragar algunas deudas, instalar las nuevas tiendas y/o equipar de lo
necesario a la empresa para su mejor desempeño, por nombrar algunos puntos de
inversión.
Se recomienda a la organización las siguientes ideas que le pueden ser útiles para
poseer una mejor salud financiera:
1. Salario definido a socios: Al cuestionar a los empresarios sobre su salario,
respondieron invariablemente que no se pagan. Por lo que pone en
evidencia que se desconoce hasta por ellos mismos cuánto se gastan. Es
recomendable brindarse un salario fijo a cada uno de ellos.
2. Fondo de ahorro: Ahorrar un 10% de las utilidades brindará a la
organización una estabilidad económica mayor. Al mismo tiempo que se
puede utilizar dicho fondo para la adquisición de camionetas, apertura de
tiendas, maquinaria, cursos de actualización, financiamiento para las
expos, etcétera.
254
3. Solicitar crédito a los proveedores: Durante las charlas con los socios se
cuestionó si ellos otorgaban crédito a sus clientes, la respuesta fue
positiva. Sin embargo, es extraño el hecho que ellos no solicitan crédito a
los suyos. Por lo anterior, se debe de solicitar en la medida de lo posible y
sin que cueste más, crédito a sus proveedores. De esa forma se puede
trabajar más la mercancía y el dinero generado de dichos insumos.
4. Contrastar sociedades crediticias contra proveedores: Si se pretende
hacer uso de una entidad financiera para pagar deudas con proveedores,
entonces se puede desde un principio arribar a un acuerdo del pago de
un interés por el préstamo de la mercancía. Evidentemente se debe
buscar que sea menor dicho interés al de un banco, además es más
simple renegociar un atraso con un proveedor que con una sociedad
financiera.
El beneficio será una mayor estabilidad económica para Xilou y en caso de algún
conflicto económico poderlo superar con mayor simplicidad.
255
Conclusiones
El uso de la planeación estratégica como herramienta esencial durante la formación
de un plan de negocios permite al ejecutante simplificarse las acciones estratégicas
que deberá emprender para la consecución de los objetivos. Es mediante el uso de
la planificación con base en hechos sustentables que se puede realizar una toma de
decisiones más asertiva, fundamentada en veracidad y no sólo en meras
especulaciones, pues se puede poner en riesgo la permanencia en el mercado de la
compañía. En pocas palabras, está basada en hechos científicos.
Un administrador inteligente, moderno, coherente y con sentido común; debe tener
la facultad de cristalizar las oportunidades coyunturales que le brinda el medio
ambiente con ayuda de las fortalezas de la empresa, haciendo de lado o
modificando sus debilidades. Asimismo, pueda mediante las fortalezas de la
empresa confrontar los embates que las amenazas generan; la supervivencia de
una organización dependerá en gran medida de la capacidad que tenga el
administrador para convertir sus recursos y procesos en fortalezas.
Un empresario se difiere de los demás individuos mediante su autoestima, es la
seguridad que tiene en sí mismo el motor de arranque de sus acciones. Si no se
cuenta con confianza en lo que se desea hacer, cómo lograr entonces los objetivos
impuestos. Por supuesto que hay muchas características más como: visionarios,
liderazgo, perseverancia, capacidad de adaptación, creativos, innovadores, pero sin
ser seguros de sí mismos poco probable es que se logre el éxito.
256
Luego de la culminación de la investigación se puede asegurar que el diseño de un
plan de negocios utilizando como metodología científica a la administración
estratégica, brindará a una organización indistintamente del rubro que se dedique
mayor veracidad y certidumbre en sus procesos para la consecución de sus
objetivos, entre los que evidentemente debe estar: Ser más competitivos. Lo
previamente descrito, responde en consecuencia a la gran pregunta de
investigación que fue planteada en el Capítulo I.
Los elementos de la planeación estratégica que son útiles para auxiliar a una
organización como Xilou son entre otros:
Análisis Interno: Mediante el autoanálisis es el cómo una organización puede
saber de qué está formado sólidamente y qué partes debe de fortalecer para
ser más competitivos. En el caso de Xilou, son sus empleados,
infraestructura, visión, experiencia y sus productos; las circunstancias que le
solidifican como una organización. Al mismo tiempo, representan las
características mínimas necesarias que se deben de poseer para poder
aspirar a ser una organización competitiva.
Análisis externo: El medio ambiente está plagado de un sinfín de coyunturas
positivas y adversas que dependerá en gran medida de una buena
planeación estratégica el aprovecharlas o evitarles.
Matriz FODA: Luego del análisis interno y externo, es mediante la matriz con
sus diversos arreglos la manera que se pueden ocupar todas las fortalezas
encontradas para aprovechar las oportunidades, aminorando las debilidades
y evitando las adversidades.
257
Estrategias: A través de los arreglos florecientes de la matriz FODA, se
determinan cuáles son aquellas estrategias que pueden generar un impacto
mayor en la organización. Sin embargo, lo más complicado no es el
desarrollar los puntos previos, sino la puesta en marcha de las estrategias,
su seguimiento, su evaluación y en caso de ser necesario su reencauce o
rediseño.
Los elementos previamente descritos, aunados al establecimiento de la misión,
visión, objetivos, plan mercadológico y financiero; conforman por sí mismo los
pilares claves y simbióticos que deben formar un plan de negocios, que a su vez
representan los elementos de la planeación estratégica que fueron hallados como
más significativos para auxiliar a una organización del rubro de los alimentos
naturistas como Xilou para lograr ser más competitiva en el mercado.
Realizando la equiparación con otros trabajos, no dista mucho la tesis aquí
presentada con ellos en lo referente al análisis interno, externo, matriz FODA;
desarrollo de misión, visión y objetivos, así como con sus estrategias; es la
particularización de los elementos que conforman cada hecho lo que les difiere. Por
lo anterior, se recuerda al lector la enorme limitante de tratarse de un caso particular
y no general. Igualmente, carece de sustento científico es solamente teórico,
depende del enfoque, del espacio y tiempo en que se realizó el estudio. Las
estrategias y planes aquí plasmados representan sólo y exclusivamente
herramientas de apoyo para la organización en estudio; el hecho que para Xilou
haya sido promisorio dichas estrategias y planes en su momento; no significa que
pueden ser puestas y puestos en marcha en toda empresa en cualquier momento.
258
Recomendaciones
Como fue escrito desde la parte introductoria, es única y exclusiva la puesta en
marcha de las diversas estrategias y planes expuestos por parte de Xilou All
Natural. Dentro de las recomendaciones con más impactos que se brindan son:
Autoanalizarse continuamente: No dejar de lado el darse la oportunidad de
autoevaluarse, conocerse más y de mejor manera; para de esa forma lograr
explotar todas las competencias de los empleados, hacer uso eficiente y
eficaz de la infraestructura, tecnología, transporte, etc.
Poseer una visión y misión: No permitirse un desarrollar sin sueños (visión)
y/o sin una razón de ser (misión) concretamente estipulados.
Objetivos claros: Escribir de manera crónica sus objetivos con las estrategias
y tiempo para la consecución de los mismos. Inmediatamente imponerse
nuevos retos, no darse el lujo de quedarse estáticos. Los objetivos aquí
escritos frutos de las sesiones y los impuestos por los propios socios de Xilou
son un ejemplo claro de cómo hacerlos.
Desarrollar estrategias: Buscar en todo momento la manera más simple de
hacer las cosas, ser siempre más eficientes y eficaces. Buscar caminos,
medios para arribar a los objetivos impuestos de una manera menos
dolorosa, con mayor simplicidad.
Erradicar y transformar debilidades: En el caso de encontrar una debilidad
considerable luego del autoanálisis, desarrollar un plan que logre erradicar
ese bajo rendimiento y se pueda transformar en fortaleza.
259
Mejora continua: Volverse una organización que aprende, no ser pasiva,
estar en constante desarrollo, mejoría, atenta a los cambios sociales,
económicos y de la competencia.
Ferias y exposiciones: Seguir participando de forma activa en este tipo de
eventos. No obstante, se debe de participar ahora a nivel nacional para
seguir desarrollándose y atendiendo un mayor mercado.
Certificación: El hecho que una organización de renombre supervise los
procesos y a la organización en general, le da al consumidor mayor
certidumbre de consumir un producto que no se basa su calidad en
supuestos o en lo que afirma el empresario; sino que es sustentada mediante
una empresa profesional en dicho rubro.
Fondo de ahorro: Fomentarse el ahorro del 10% de las utilidades para uso de
la organización en caso de contingencia y/o en su defecto para desarrollarse
mediante alguna circunstancia.
Actualización: Aunque ya está implícito en la mejora continua, no dejar de
lado la actualización de los empleados, cursos por parte de algún
departamento u organización en general. Igualmente ser coherentes con las
políticas y con el ramo al que se está atendiendo.
Tal vez no se puede asegurar al 100% la consecución de la competitividad
mediante lo aquí escrito para Xilou; no obstante, será más simple su transitar por los
complicados caminos del mundo empresarial con el apoyo de un plan de negocios
elaborado a través de la planeación estratégica.
260
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21. www.arteamaranto.com.mx
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24. www.mamaconeja.mx
25. www.nutrisa.com
26. www.plannegocios.com
27. www.supernaturista.com
28. www.ukkosher.org/kosher.htm
266
Anexos
Cuestionario 1. Información relevante de la empresa Xilou y sus socios
1. ¿En qué fecha y quiénes fundaron la empresa Xilou?
2. ¿Cuál fue la razón de la formación de empresa Xilou?
3. ¿Cómo está constituida Xilou?
4. ¿Quiénes y desde cuándo administran actualmente Xilou?
5. ¿Cuál es el tipo de cliente a quien se enfoca Xilou?
6. ¿Cuál es la presencia de Xilou (local, regional o nacional)? Indicar qué
sitios tiene presencia.
7. ¿Desde cuándo participa Usted en la organización como tomador de
decisiones y cuáles son sus funciones?
8. Explique una semblanza de lo que ha sido Xilou al paso de los años, de ser
posibles, describa los eventos importantes que para Usted han venido
marcando a Xilou desde su formación a la actualidad.
267
Cuestionario 2. Información introductoria a la Planeación estratégica.
1. ¿Sabe Usted qué es y para qué sirve la planeación estratégica? Si su
respuesta es afirmativa explique por favor.
2. ¿Sabe Usted qué es y para qué sirve un plan de negocios? Si su respuesta
es afirmativa explique por favor.
3. ¿Sabe Usted qué es y para qué sirve la misión de una empresa? Si su
respuesta es afirmativa explique por favor la de su negocio.
4. ¿Sabe Usted qué es y para qué sirve la visión de una organización? Si su
respuesta es afirmativa explique por favor la visión de su empresa.
5. ¿Sabe Usted qué es y para qué sirve la planeación de los objetivos de una
empresa? Si su respuesta es afirmativa explique por favor cuáles son los de
su empresa.
6. ¿Sabe Usted qué es y para qué sirve la competitividad y sus variables que
la componen? Si su respuesta es afirmativa explique por favor en qué
rubros su negocio es competitivo.
268
Cuestionario 3. Productos, clientes y competencia
1. ¿Cuál es (son) el (los) producto(s) que puede(n) considerarse estrella(s) de
Xilou?
2. ¿Todos sus productos son elaborados por su firma o posee proveedores?
Si su respuesta es negativa, indique cuántos productos y quiénes son sus
proveedores.
3. ¿Conoce claramente cuáles son los segmentos objetivos de clientes, en los
cuales se deben enfocar los esfuerzos de la organización, cuáles serían?
4. ¿Tiene claramente las necesidades de los clientes y el mercado, para cada
uno de dichos segmentos objetivos, cuáles serían?
5. ¿Tiene claramente identificada la propuesta de valor diferenciada que le
permitirá captar más clientes, cuáles serían?
6. ¿Conoce sus puntos de ventaja o desventaja competitiva desde la
perspectiva de satisfacción de los clientes y el mercado, cuáles serían?
7. ¿Tiene claro cuáles son las organizaciones que se pueden considerar
competencia para su empresa?
8. ¿Monitorea periódicamente las capacidades de sus competidores claves,
cómo lo hace y cuán periódico?
269
Cuestionario 4. Recursos humanos e Infraestructura
1. ¿Conoce claramente las necesidades de sus empleados, cuáles serían?
2. ¿Cómo describe el clima organizacional de Xilou, piensa que permite el
desarrollo y estabilidad de sus empleados, en qué forma?
3. ¿Ha existido presencia de mobbing en su empresa? De ser positiva su
respuesta, explique qué realizo para erradicarlo.
4. ¿Cuántos empleados conforman la totalidad de Xilou, en cuántos
departamentos se divide la firma y cuántos empleados existen por
departamento?
5. ¿Cuáles son las responsabilidades de cada departamento?
6. ¿Tienen cada uno de los departamentos claramente identificados los
principales retos estratégicos de la organización y los propios, cuáles
serían?
7. ¿Cuántos camiones, camionetas, automóviles y equipo de transporte
posee, cuáles son sus características y utilidad?
8. ¿Cuántas bodegas posee Xilou, son rentadas o propias, cuáles son sus
dimensiones y funcionalidad?
9. ¿Cuántas tiendas oficiales posee la empresa y dónde yacen?
270
Cuestionario 5. Información para la Matriz Interna
1. ¿Se ha autoevaluado alguna ocasión la organización? De ser positiva su
respuesta, cuántas veces y cuándo fue la última ocasión en que se realizó
dicho análisis.
2. ¿Sabe Usted del uso de una matriz interna para auxiliarse a un
autoanálisis? Si su respuesta es positiva, ¿Hace Usted uso de ella?
3. ¿Conoce el concepto de Fortalezas de una empresa?
4. ¿Cuáles son las Fortalezas que distinguen a Xilou de las demás empresas
del mismo ramo?
5. ¿Conoce el concepto de Debilidades de una empresa?
6. ¿Cuáles son las Debilidades que impiden a Xilou desarrollarse?
7. ¿Cómo y en qué medida aprovecha sus Fortalezas?
8. ¿Cómo y en qué medida evita sus Debilidades o las trabaja para
transformarlas en Fortalezas?
271
Cuestionario 6. Información para la Matriz Externa
1. ¿Ha realizado alguna ocasión un análisis externo para su empresa? De ser
positiva su respuesta, cuántas veces y cuándo fue la última ocasión en que
se realizó dicho análisis.
2. ¿Sabe Usted del uso de una matriz externa para auxiliarse en su
organización? Si su respuesta es positiva, ¿Hace Usted uso de ella y con
qué finalidad la ocupa?
3. ¿Conoce el concepto de Oportunidades de una empresa?
4. ¿Cuáles son las Oportunidades que ha aprovechado Xilou?
5. ¿Conoce el concepto de Amenazas de una empresa?
6. ¿Cuáles son las Amenazas que hacen más vulnerable a Xilou?
7. ¿Cómo y en qué medida aprovecha las Oportunidades?
8. ¿Cómo y en qué medida evita las Amenazas o de qué manera las trabaja
para usarlas a su favor?
272
Cuestionario 7. Matriz FODA y sus estrategias
1. ¿Conoce el concepto y utilidad de una Matriz FODA? Si su respuesta es
positiva, conceptualícela y brinde su utilidad.
2. ¿Conoce el término estrategia y su utilidad en los negocios? Si su
respuesta es sí, escriba su definición y la manera en que se ocupa.
3. ¿Ha ocupado alguna ocasión en el análisis FODA para Xilou? Si su
respuesta es positiva, cuántas veces y cuándo fue la última ocasión que
hizo uso de ella.
Luego de la presentación de la Matriz FODA por el investigador
4. ¿Cuáles son las estrategias que puede poner en marcha Xilou para hacer
que su competitividad crezca?
5. ¿Cuáles son las prioridades que debe de adoptar Xilou para ser más
competitiva?
6. ¿Cuáles son los yerros más preponderantes de Xilou que debe modificar
para alcanzar la competitividad?
7. ¿Tiene Usted algunos objetivos propios que hagan de Xilou un organización
más competitiva?
273
Cuestionario 8. Visión, Misión y Objetivos
1. ¿Conoce los términos visión, misión y objetivos para una organización? De
ser positiva su respuesta, describa su visión, misión y sus objetivos.
2. ¿Cuándo fue la última ocasión que se planteó su visión, misión y objetivos?
3. Redacte con sus propias palabras una nueva visión, misión y objetivos.
Describa sus sensaciones al realizarlo.
Cuestionario 9. Plan de Marketing
1. ¿Conoce el término Plan mercadológico? Si su respuesta es positiva,
describa con sus propias palabras qué entiende por él.
2. ¿Posee un plan mercadológico para Xilou? Si su respuesta es positiva,
descríbalo.
3. ¿Cuáles son los puntos donde es vulnerable mercadológicamente Xilou?
4. ¿Qué se puede hacer para contrarrestar dichos puntos críticos?
274
Cuestionario 10. Plan de Financiamiento
1. ¿Sabe para qué sirve un Plan de financiamiento? Si su respuesta es
positiva, describa su funcionamiento.
2. ¿Tiene Xilou un plan de financiamiento, de qué tipo y cómo está
compuesto?
3. ¿Conoce a cuánto asciende su punto de equilibrio?
4. ¿Brinda Xilou crédito a otras organizaciones al venderles sus productos,
cuánto tiempo y a cuántas organizaciones?
5. ¿Les otorgan sus proveedores créditos, de qué tipo y por cuánto tiempo?
6. ¿Posee Xilou un fondo de ahorro?
7. ¿Los Directivos cuentan con un salario ya definido?
8. ¿Cuenta Xilou con un plan de contingencia económico en caso de haber
alguna anormalidad en el mercado imprevista?
275
La tabla Anexo 1representa la lista de productos y precios de la organización Xilou
correspondiente al mes de julio de 2011.
No. PRODUCTO PRECIO
1 ACEITE DE LINAZA 25 ML. $32.00
2 ACEITE DE OLIVA 700 ML. $73.00
3 ACEITE DE SEMILLA DE UVA 500 ML. $90.00
4 AJONJOLI 500 G. $25.00
5 AJONJOLI CONFITADO 100 G. $12.00
6 ALGARROBO 500 G. $27.00
7 ALPISTECHE 500 G. $38.00
8 AMARANTO TOSTADO 500 G. $33.00
9 ARANDANO 100 G. $12.50
10 ARANDANO 250 G. $27.00
11 ARANDANO CON ALMENDRA 200 G. $30.00
12 ARANDANO C/PERA $25.00
13 ARRACADAS $7.00
14 ARROZ ACARAMELADO 150 G. $14.00
15 ARROZ INFLADO 90 G. $14.00
16 ARROZ INTEGRAL 1000 G. $23.00
17 AVENA INST. CHOCOLATE 500 G. $32.00
18 AVENA INST. FRESA 500 G. $32.00
19 AVENA INST. MANGO 500 G. $32.00
20 AVENA INST. MANZANA 500 G. $32.00
21 AVENA INTEGRAL 1000 G. $19.00
22 BAROCE $15.00
23 BARRA DE AMTO C/ CACAHUATE $11.50
24 BEBIDA ANTIOXIDANTE $12.00
25 BISTECK DE SOYA 500 G. $24.00
26 BOLSITAS DE PALANQ. C/CHOCO DE AMTO. $15.00
27 BOTANA MIXTA 250 G. $18.00
28 CARAMELO SABOR MIEL 500 G. $21.00
29 CARNE DE SOYA TROZO 500 G. $24.00
30 CARNE SOYA MOLIDA 1000 G. $26.00
31 CARNE PREPARADA $35.00
32 CEBADA PERLA 1000 G. $19.00
33 CEREAL MIXTO DE AMARANTO 400 G. $22.00
34 CHOROZO VEGETAL 500G $30.00
35 CHICHARRON VEGETARIANO $28.00
36 CHURRITOS DE AMARANTO 100 G. $14.50
276
37 CHURRITOS DE AMARANTO C/CHILE 100 G. $14.50
38 COMP. VUELVE A LA VIDA 500 G. $40.00
39 CONTROL PSO GRAS $170.00
40 DORALINAZA $27.00
41 EXTRACTO DE PROPOLIO $28.00
42 ENDULZANTE DIETETICO 15ML. $40.00
43 FIBRA PSYLLIUM 400 G. $55.00
44 FORMULA S/ ENDULZANTE 400 G $30.00
45 FORMULA P/BEBIDA SOYA 1000 G. $33.00
46 FRIJOL DE SOYA C/CHILE 250 G. $18.00
47 FRIJOL DE SOYA C/SAL 250 G. $18.00
48 FRIJOL MUNGO 500 G. $21.00
49 FRIJOL DE SOYA 1000 G. $24.00
50 FRUCTOZA 800G $42.00
51 GALLETA AMTO. C/8 $12.00
52 GALLETA INTREGRAL C/5 PZ $21.00
53 GEL CALENDULA $45.00
54 GERMEN HORNEADO 1000 G. $21.00
55 GERMEN NATURAL 1000 G. $18.00
56 GIRASOL C/CHILE 100 G. $16.00
57 GIRASOL C/SAL 100 G. $16.00
58 GIRASOL S/CASCARA 500 G. $28.00
59 GLUTEN DE TRIGO 500 G. $28.00
60 GRANOLA 1000 G. $42.00
61 GRANOL FIBRA C/ ARANDANO 700G $30.00
62 HARINA DE AMARANTO 500 G. $28.00
63 HARINA DE AVENA 1000 G. $22.00
64 HARINA DE CEBADA 100G $24.00
65 HARINA DE CENTENO 1000 G. $25.00
66 HARINA DE SOYA 1000 G. $26.00
67 HARINA INTEGRAL 1000 G. $18.00
68 HORCHATA DE AVENA 500 G. $27.00
69 JAMAICA 250 G. $25.00
70 LECHE PLUS un kg $39.00
71 LECHE PLUS ALMENDRA un kg $43.00
72 LECHE PLUS CHOCOLATE un kg $42.00
73 LECHE PLUS FRESA un kg $42.00
74 LECHE PLUS MIEL un kg $42.00
75 LECHE PLUS NUEZ un kg $43.00
76 LECHE PLUS VAINILLA un kg $42.00
77 LECITINA DE SOYA 500 G. $27.00
78 LEVADURA AMARAGA 1000 G. $38.00
79 MAIZ ACARAMELADO 150 G. $14.00
80 MAIZ INFLADO GRANDE 90 G. $14.00
81 MASCABADO 1000 G. $27.00
82 MAZAPAN $5.00
83 MIEL DE ABEJA 1 LT. $89.00
84 MIEL DE AGAVE $55.00
85 MILINAZA 500 G. $25.00
86 PALANQ. AMTO C/24 PZ $75.00
87 PALANQ. AMTO. C/CACAHUATE $4.00
277
88 PALANQ. AMTO. C/GIRASOL $4.00
89 PALANQ. AMTO SOLA $5.00
90 PALANQ. C/INGREDIENTE $6.00
91 PALANQUETA HUARACHE $8.00
92 PALANQ. CHICHARRON $14.00
93 PALANQ. C/ PEPITA $11.00
94 PALANQ. NUEZ $16.00
95 PALANQ. RED. CACAHUATE $10.00
96 PALANQ. RED. MIXTA $8.00
97 PALETA PROPOLEO $2.00
98 PAN DE DULCE EN BOLSA C/5 $27.00
99 PANQUE C/6 PZ $34.00
100 PAQUETE SURTIDO C/5 $20.00
101 PALITOS DE AJONJOLI C/5 $13.00
102 PISTACHE 150 G $27.00
103 POLEN 500 G. $49.00
104 PRO-DIGESTIVE 500 G. $40.00
105 PROPOLIO 135 G $28.00
106 PSO. EXACTO $170.00
107 RECETARIO $25.00
108 RIKIRROZ 500 G. $22.00
109 SAL DE MAR 1000 G. $10.00
110 SALVADO HORNEADO 1000 G. $17.00
111 SALVADO NATURAL 1000 G. $16.00
112 SEMILLA DE CHIA 400 G. $39.00
113 SEMILLA DE LINAZA 1000 G. $25.00
114 SEMOLA DE TRIGO 1000 G. $16.00
115 SPIRULINA $120.00
116 SPRAY ARNICA $45.00
117 SPRAY CALENDULA $45.00
118 TAPIOCA 500 G. $25.00
119 TONICOL $7.50
120 TRIGO ACARAMELADO 200 G. $12.00
121 TRIGO ENTERO 1000 G. $14.00
122 TRIGO INFLADO 200 G. $12.00
123 TRIGO KEPPE 500 G. $20.00
124 VITALIZADOR $58.00
Tabla Anexo 1 Productos y Precios Xilou Julio 2011 Elaborado por la propia empresa