instituto politÉcnico nacional · 2018. 1. 13. · te doy gracias por haber dado toda tu juventud...

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN SANTO TOMÁS

INSTITUTO MEXICANO DE EDUCACIÓN PROFESIONAL, S.C.

SEMINARIO: LIDERAZGO DE EXCELENCIA EN LA PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA CREATIVA.

“LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA IMPLEMENTADA EN UN DEPARTAMENTO DE COBRANZA”

TRABAJO FINAL

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

CONTADOR PÚBLICO PRESENTAN:

LETICIA MENDEZ GONZALEZ ALVARO CÉSAR ROMERO PLACENCIA

LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES PRESENTAN:

OMAR BARCENAS ORTIZ BRENDA ARACELI TORRES NÚÑEZ

CONDUCTOR: C.P. GABRIEL CHÁVEZ VALERIO

MÉXICO, D.F. FEBRERO 2010

La Planeación Estratégica Implementada a un departamento de Cobranza

AGRADECIMIENTOS

Hoy que podemos ver el camino desde la meta, deseamos sinceramente dar

nuestro más profundo agradecimiento a quienes fueron cómplices en esta parte de la

gran aventura llamada vida.

De tal forma que damos gracias al Instituto Politécnico Nacional, por habernos

permitido ingresar a sus instalaciones, gracias a quienes en Él laboran por ser parte del

maravilloso equipo que hace posible que el día de hoy culminemos exitosamente

nuestros estudios Superiores. Gracias por ser la institución educativa de excelencia que

forja profesionales comprometidos que haremos de México uno mejor cada día. El

pertenecer al privilegiado grupo de egresados del Instituto Politécnico Nacional, nos

obliga a esforzarnos por llevar a lo más alto el nombre de esta Institución.

Gracias a la Escuela Superior de Comercio y Administración Santo Tomás quien

alberga en sus aulas estupendos momentos de nuestra vida. Que vio pasar tantas

historias y tantas experiencias. Si sus paredes hablaran, no nos alcanzaría la vida para

escuchar lo que tendrían que contar. Gracias ESCA Santo Tomás, por ser nuestra alma

Mater.

Y justo cuando creímos que habíamos visto lo que había que ver y conocido lo

que había por conocer, cuando creímos que los profesores que estuvieron a lo largo de

nuestra vida estudiantil nos enseñaron todo lo que teníamos que aprender, aparece el

hombre, el líder, el consejero, el amigo, el capitán del barco. Gracias al C.P. Gabriel

Chávez Valerio por haber sido nuestra guía en esta recta final, por enseñarnos que en

el aula de una escuela podemos aprender algo más que fundamentos administrativos o

asientos contables, gracias por enseñarnos a vivir, a enfrentar los retos con una visión

diferente. Por enseñarnos a hacer una pausa, respirar, pensar y actuar. Gracias por

regalarnos el tesoro más grande que puede obtener un ser humano con el paso del

tiempo… su experiencia.


A MI PADRE

Gracias Papá por cada día de tu vida que has dedicado a hacer de mí una

persona de bien. Hemos llegado a la cima y desde aquí puedo recordar cada momento

que hemos pasado juntos, aún recuerdo cuando lavábamos los coches afuera de la

casa con mis botitas rojas y solo podía ayudarte a lavar las llantas por que aún era muy

pequeña; los caminitos peligrosos en la bicicleta; cada mañana que me llevaste a la

escuela y hasta aprendiste a escuchar la música que a mi me gustaba para poder

platicar de algo en común; cuando nos lanzamos en los rápidos de Veracruz; en fin un

sin número de recuerdos hermosos que tengo a tu lado.

Hoy la vida nos ha puesto el más grande reto, jamás pensé vivir algo parecido.

Debo decirte que al recibir la noticia de tu padecimiento sufrí como nunca, llore hasta

vaciar los ojos, sin embargo, justo en el momento más difícil de la vida, Tú me diste la

lección más grande que puede dar un padre a sus hijos; Papá, me mostraste el

verdadero significado de la palabra valor, de la palabra fuerza y de la palabra AMOR.

Quizá hasta hace un año, no había comprendido lo que significa amar la vida.

Le doy gracias a Dios por el milagro que nos concede cada día al despertar y

gracias a Ti por luchar para que cada día sea posible.

Este triunfo también es tuyo Te amo Leticia


A MI MADRE

Mami quiero agradecerte el día de hoy cada desvelo, cada regaño, cada caricia,

cada “Tú puedes todo lo que te propongas”. Tú me enseñaste a soñar y a hacer cada

sueño realidad. El día de hoy hemos alcanzado uno de mis más grandes sueños que

considero comparto al 100% contigo, mi titulación, ya tenemos el famoso “papelito” que

también es tuyo.

Mientras escribía estas letras hice un recuento de todo aquello que he soñado y

que tu has impulsado, como la aventura del paracaídas o que tal el nado con delfines, o

el luchar por ingresar a las escuelas que yo quería, siempre me has inculcado que los

limites solo existen en mi mente si yo lo permito. Pero no solo han sido palabras,

gracias por luchar, por salir de tu casa a buscar un mejor presente y futuro para mí y

mis hermanos. Gracias por enseñarme que ser mujer no significa limpiar la casa, cuidar

hijos y hacer quehaceres de hogar, hoy se que ser mujer es una de las más grandes

bendiciones que me pudieron suceder.

Gracias Mami porque ante la adversidad te has puesto de pie. De Ti he

aprendido que jurar a una persona amarla en las buenas y en las malas, en la salud y

en la enfermedad, no son solo palabras de un protocolo eclesiástico, son el más grande

juramento de amor.

Me has firmado un cheque al portador con un importe de amor infinito. Le pido a

Dios que me bendiga y me guíe para devolver todo ese amor a Ti, a mi Papá, a mis

hermanos y a las personas que se encuentren a mi lado a lo largo de mi vida.

Gracias por acompañarme en cada momento, por ser mi Mamá y mi amiga, por

entenderme y por apoyarme en todo.

Gracias y felicidades por este sueño alcanzado. Te amo Leticia


A MIS HERMANOS

A Felaz y a Gordin gracias por ser mis pequeños aliados, mis cuates, mis

amigos, mis protectores, mis niños.

Gracias por estar conmigo y por apoyarme, por creer en mí. Quiero que sepan

que yo también creo en Ustedes y se que juntos creceremos como hasta ahora con

mucho éxito y compartiendo todo el amor que Nuestros papás nos han heredado.

Gracias por ser cada uno, un pilar en mi vida, gracias por su amor, por todos los

momentos de diversión, por las risas, por los consejos, por escucharme y por confiar en

mí.

Ya salió la primera de los tres, estar en la cima es lo máximo, aquí los espero y lo

digo con plena confianza en que van a llegar.

Los amo Leticia


A Dios, por bendecirme y guiarme por el buen camino.

A mi padre que me enseñó a enfrentar la vida, quien me dio valentía para mirar

de frente y por todos los momentos de felicidad que compartió conmigo.

A mi madre por que es la mujer que me dio el apoyo moral que siempre

necesitaba, que me enseño a conseguir lo que yo me propusiera y por que estuvo en

los días que más la necesitaba.

A mis hermanos Jonathan y Nancy que crecieron conmigo aprendiendo de mi y

yo de ellos, que son tan importantes los recuerdos desde niños que vivimos juntos y

que siempre seguirán vivos en mi mente y corazón.

A mi primo Enrique por compartir de su conocimiento y aprendizaje, para lograr

que yo sobresaliera en esas situaciones difíciles.

A mi primo Gerardo por ser como mi hermano y me enseñó tantas cosas de la

vida y que forjo grandes valores y habilidades en mi persona.

A todas las personas que no menciono pero que me apoyaron, y que me

impulsaron a triunfar gracias.

Álvaro


A DIOS

Te doy gracias señor por haberme dado la energía, salud y ánimos necesarios para persistir y seguir adelante en mi vida académica a pesar de las adversidades.

Te agradezco por haberme conducido por un buen camino, por no haberme quedado en el camino sin ver este sueño hecho realidad. Te doy gracias por haberme dado una familia en la cual me respaldo cuando flaqueo, que aunque a veces nos enojamos, nunca he dejado de contar con su apoyo incondicional.

Te doy gracias por todas las bendiciones que has puesto a mí alrededor a lo largo de todos estos años de vida, y por los que me faltan hasta que finalmente llegue a tu presencia.

Gracias padre.

Omar


A MI PAPÁ

Te doy gracias por haber dado toda tu juventud y vida para que yo pudiera llegar hasta donde estoy, hasta ver un sueño hecho realidad, un sueño que a base de sacrificios hemos visto hecho realidad.

Te agradezco porque gracias a ti pude concluir una carrera profesional y por fin obtener mi título profesional. Además de que me soportas con todos mis defectos, por soportar mis desplantes, por enseñarme tantas cosas de la vida.

Te agradezco el que siempre te hayas preocupado por mí para que continuara con mis estudios. Algo que admiro de ti es tu carácter, tu firmeza ante las adversidades, ahora entiendo que aunque nunca tuve las cosas materiales que hubiera querido tener, nunca falto en nuestra mesa comida.

Doy gracias a DIOS porque me haya dado un papá como tu

Te quiero papá

Omar


A MI MAMÁ

Te doy gracias porque me diste la vida, y aunque no estuviste cerca de mi cuando más te necesite, me enseñaste a esforzarme por ser un mejor ser humano, a tener amor de sobra para darlo a la persona ideal.

Te agradezco porque los años que estuviste conmigo fueron los mejores de mi vida, gracias por cuidarme cuando me enfermaba. Gracias por consentirme y por apoyarme cuando me sentía solo y triste.

Te agradezco por haberme educado de una manera en la que no me conduje por un mal camino. Gracias por apoyarme en mi camino por la escuela. Te agradezco por siempre preocuparte y estar al pendiente de mí.

Que DIOS te bendiga mami.

Omar


A MI HERMANO OSCAR

Te doy gracias por compartir los buenos y malos momentos que la vida nos puso.

Te agradezco por ser mi hermano y por todo este camino que hemos cruzado juntos como hermanos.

Sé que aunque a veces soy insoportable contigo, siempre me perdonas. Te agradezco porque siempre estas a mi lado y sé que siempre podré contar contigo.

Te agradezco por los buenos recuerdos de nuestra niñez, por los buenos ratos de nuestro presente y por los momentos que Dios nos tiene preparados.

Te quiero mucho gordo

Omar


A MI HERMANO JULIAN

Te doy gracias por ser mi hermano y apoyarme en todo momento. Por estar ahí cuando las cosas se ponen difíciles.

Te agradezco porque siempre que se me ocurre algo y nadie está conmigo tú me acompañas hasta en los malos momentos, que contigo como compañía, ya no son malos, sino divertidos y amenos.

Te agradezco porque siempre podré confiar en ti, porque con tu apoyo y cariño de hermano, nada es imposible y todo es mejor.

Te agradezco por estar siempre conmigo, por entenderme cuando me siento mal, te agradezco por tanto cariño y afecto que me has dado.

Gracias por hacerme tan feliz hermano. Doy gracias a Dios por haberme dado un hermano como tú.

Te quiero Michelin.

Omar


A MI PAPÁ BETO

Te doy gracias por todo el tiempo que me diste, todas aquellas historias que me

contabas de tu juventud, que como sabes, nunca me cansaba de escuchar. Te agradezco porque en ti encontré al abuelo perfecto.

Te agradezco por ser un ejemplo para mí, porque siempre te preocupaste por mí, por subirme los ánimos cuando otros me los bajaban.

Te agradezco por todos los buenos recuerdos que forme contigo, esos hermosos recuerdos contigo que me hacen ser feliz cada instante y sabes que nunca podré olvidarte y tu memoria e imagen siempre vivirán en mí.

Gracias por haber sido tan bueno conmigo, sabes que algún día nos volveremos a ver, pero no esperes a que ese día te diga que te quiero, porque sabes que a cada día pienso en ti y siempre diré que te quiero.

Que Dios te tenga en su santa gloria pa Beto.

Omar


A MI TIO SAUL

Te doy gracias por todas aquellas aventuras que pasamos cuando estábamos más chavos. Todos los buenos momentos que pasamos en el súper vocho con toda la banda. Te doy gracias porque contigo pase momentos muy divertidos, chuscos e inolvidables, bueno, alguno que otro sustillo. Sabes que en una de esas aventuras, pase momentos inolvidables con una personita muy especial a la que alguna vez quise mucho.

Gracias a esos buenos momentos, la vida fue más divertida, que aunque para otros las aventuras que pasamos juntos fueran vergonzosas y hasta a veces peligrosas, para mi fueran buenas experiencias y aventuras que siempre quedarán grabadas en mí mente.

Sabes que siempre te consideraré como un hermano y recuerda que siempre estaré cerca cuando me necesites, porque sé que siempre estarás tú ahí cuando se me compliquen las cosas.

Eres el mejor de todos mis primos y aun más que eso, eres…

Dios te Bendiga negro.

Omar


AL MASTER TOMAS MANUEL GARCÍA NOYA

Le agradezco maestro por haber estado en mi camino. Porque usted llego a formar parte de un estilo de vida, el cual me permitió cambiar muchos de mis hábitos, gracias a usted volví a recuperar la confianza que había perdido.

Le agradezco por enseñarme que el ser humano puede alcanzar la perfección.

Le agradezco porque gracias a sus enseñanzas pude encontrarme con una parte de mí que ya hace muchos años había perdido.

Gracias a usted volví a sentirme libre y a unificarme con mi espíritu.

Que Dios lo bendiga y que lo llene de salud.

Omar


AL SEÑOR

Gracias te doy padre mío por todo lo que me has dado, empezando por el divino regalo de la vida, por lo padres que me diste, por mi familia, por mis amigos y por todas las bendiciones que me has mandado y también por aquellas pruebas difíciles que he tenido que pasar que aunque no las he entendido en su momento y no me han gustado, se que las enviaste por mi bien, para que tuviera un nuevo aprendizaje. He podido ver que han sido bendiciones disfrazadas.

Gracias señor por tantas cosas, por darme un hogar, habiendo tantos que no lo tienen, en donde siempre he tenido el cobijo y el amor incondicional de mis papás.

Gracias padre porque siempre me has cuidado y me has llevado de tu mano, que aun viviendo y pasando por lugares peligrosos siempre me has guardado con tu manto precioso y me has apartado de muchos males.

Ahora escribiendo éstas líneas padre también te pido perdón porque de verdad he sido afortunada y privilegiada en tantas cosas y muchas veces me he quejado y no he valorado todo lo que me has dado, siendo que me mandaste a éste mundo con todas las herramientas que necesito para ser feliz y si no supiera que hacer, se que éstas conmigo para ayudarme a pasar por todo lo que tienes planeado para mi.

Brenda


A MI PAPÁ

Lo que habíamos platicado ya hace mucho tiempo ya se hizo realidad tu niña ya es una Licenciada y este también es un logro tuyo ya que siempre has estado al pendiente de mi velando por todas mis necesidades.

Te quiero mucho y te agradezco primero por darme la vida, llenarme de mucho amor y comprensión y decirte que valoro mucho tu esfuerzo por sacarme adelante y por apoyarme siempre en mis sueños y anhelos y saber que siempre cuento contigo para todo.

Y decirte que admiro tu fortaleza por seguir siempre adelante, a pesar de enfermedades, tropiezos y desánimo, tu sabes a que me refiero, todo lo que hemos pasado como familia, siempre has sido muy trabajador y responsable y esas cualidades las tengo muy en cuenta cada vez que me he sentido triste, al verte, me llenas de ánimo y energía para seguir y no desfallecer.

En verdad agradezco por que seas mi padre y le pido a Dios que te cuide y te proteja siempre.

Brenda


A MI MAMÁ

Gracias por traerme a este mundo, por tu amor incondicional, por tus cuidados y por estar siempre conmigo en todos los pasos que he dado en mi vida, por esos desvelos cuando enfermé, por esas caricias y abrazos cuando sentí desfallecer y botar todo.

Siempre he encontrado en ti un apoyo muy grande que me ayudado para seguir adelante.

Te quiero mucho y gran parte de este titulo te lo debo a ti ya que has estado presente en todo mi camino como estudiante, siempre al pendiente de tu niña.

Y aprovecho para decirte que ha valido la pena todo tu esmero en cuidarme y darme lo mejor de ti, ya que con este trabajo se ve reflejado tantos años de estudio y dedicación, lo que me acredita como una Licenciada en Relaciones Comerciales y que esto no hubiera sido posible sin tu apoyo.

Le pido a Dios te cuide y te bendiga siempre.

Brenda


ÍNDICE

AGRADECIMIENTOS

OBJETIVO GENERAL Y ESPECÍFICO

INTRODUCCIÓN

CAPITULO I. PROCESO ADMINISTRATIVO 1

1.1 Planeación 4

1.2 Organización 10

1.3 Integración 15

1.4 Dirección 19

1.5 Control o evaluación 24

CAPITULO II. PLANEACIÓN 30

2.1 Principios de la Planeación 31

2.2 Clasificación de los tipos de planes 32

2.3 Características de la Planeación 34

2.4 Planeación operativa 36

2.4.1 Principales pasos en la planeación operativa 37

2.5 Programación vs Planeación 40

2.6 Ciclo de Planeación 40

CAPITULO III. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 41

3.1 Historia 41

3.2 Concepto de la Planeación Estratégica 43

3.3 Importancia 45

3.4 Características 46

3.5 Proceso 46

3.5.1 Otra propuesta del proceso 47


CAPITULO IV. ORGANIZACIÓN 54

4.1 La organización en las organizaciones 54

4.2 Conceptos 55

4.3 Organización lineal 56

4.4 Organización funcional 58

4.5 Organización de tipo línea-staff 59

4.6 Ambiente Organizacional 65

4.7 Organización por producto/mercadeo 66

4.8 Organización Matricial 66

4.9 Estructura formal e informal de la organización 67

CAPITULO V. LA COBRANZA EN LAS ORGANIZACIONES 68

5.1 Procedimientos y técnicas de cobranzas 69

5.1.1 Procedimientos de Cobranza 71

5.2 Sistemas utilizados para observar las cuentas 75

5.3 Análisis de las cuentas 76

5.4 Organización y funciones del área de cobranzas 77

CAPITULO VI. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 80

6.1 Historia de Grupo Interbuilding 80

6.2 Misión, Visión, Filosofía y Valores 80

6.3 Estructura Organizacional de la empresa 82

6.4 De los procedimientos del departamento de cobranza 83

6.4.1 Descripción de puestos 83

6.4.2 Políticas y Procedimientos 85

CAPITULO VII. PROPUESTA 88

CAPITULO VIII. CONCLUSIÓN 88

CAPITULO IX. RECOMENDACIONES 89

BIBLIOGRAFÍA 90


OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

El objetivo general de este material es el poder explicar la importancia del

proceso administrativo dentro de una empresa. Haremos énfasis en la fase de

Planeación estratégica implementada a un departamento de cobranza, demostrando

así, la eficiencia que se puede obtener al seguir los lineamientos de la mencionada

fase.

OBJETIVO ESPECÍFICO

El equipo obtendrá a través del desarrollo de este trabajo el título profesional de

Contador Público o bien Licenciado en Relaciones Comerciales.


INTRODUCCION

Cuando decidimos leer un libro, generalmente somos atraídos por el título del

mismo, sin embargo en ocasiones la lectura comienza con algún texto que

aparentemente no tiene nada que ver con lo que a Nosotros nos atrajo de inicio.

En este material deseamos mostrar la propuesta de cambio para eficientar un

departamento dentro de alguna empresa, tema que detallaremos mas adelante, sin

embargo es importante explicar a manera de preámbulo un poco de la teoría

administrativa que debemos conocer para poder lograr tener esta visión.

Por ello es nuestro interés explicar a Ti, lector, el proceso administrativo de

manera inicial. En el presente trabajo identificaremos las áreas de oportunidad dentro de la

Gerencia de Cobranza de Grupo Inetrbuilding, con la finalidad de mejorar la gestión de

cobro que se realiza, logrando así la eficiencia y eficacia dentro del departamento.

Dentro del estudio que realizamos encontramos diversos factores que a la fecha

los limitan en la elaboración de reportes estadísticos de rendimiento así como la

carencia de objetivos claros en la recuperación de cartera. Estos factores han llevado al

personal que se desempeña en esta gerencia a trabajar fuera de sus horarios de

trabajo, reflejando ineficiencia en sus procesos.

Derivado de lo anterior, decidimos implementar procesos de planeación

estratégica creativa, en la que el líder podrá establecer metas concretas que, en

conjunto con su equipo de trabajo se alcanzarán de manera periódica, generando al

mismo tiempo estadísticas de rendimiento.

Es importante resaltar que el trabajo realizado pretende no solo contribuir en la

gerencia de cobranza reportando números a la dirección, si no realmente crear un

ambiente de trabajo de excelencia provocando así, la generación de equipos de alto

rendimiento con visión humana.


1

CAPITULO I. PROCESO ADMINISTRATIVO

Toda empresa se halla inmersa en un proceso continuo de desarrollo. Podemos

identificar diferentes etapas en este proceso que permiten visualizar el crecimiento de

cualquier negocio.

Cuando una empresa se encuentra en un momento de desarrollo surge una

interacción específica entre sus elementos, es decir, entre el personal y los líderes,

entre el personal y los recursos e incluso, entre la empresa y el entorno.

Esta interacción puede apoyar el crecimiento y consolidación del negocio, o bien,

frenarlo e impedirlo.

Las diferentes etapas por las que atraviesa una empresa desde su nacimiento

hasta su plena madurez poseen características específicas que permiten saber si la

interacción entre los diferentes elementos del negocio está apoyando o impidiendo el

adecuado manejo de la correspondiente etapa de desarrollo.

Pero, ¿Cuáles son esas etapas de desarrollo?

Las etapas de desarrollo de una empresa desde el punto de vista administrativo

son los siguientes:

Etapa 1 Previsión y Planeación

Etapa 2 Organización

Etapa 3 Integración

Etapa 4 Dirección o ejecución

Etapa 5 Control


2

Estas etapas se pueden clasificar en dos grandes grupos el primero llamado

mecánica administrativa que es la parte teórica de la administración en la que se

establece lo que se debe hacer, es decir, se dirige siempre hacia el futuro. Mientras que

el segundo grupo llamado dinámica administrativa se refiere a cómo manejar de

hecho el organismo social. Lo anterior se puede ilustrar como se presenta en el

siguiente cuadro sinóptico. (Figura 1.1)

Planeación ¿Qué se quiere hacer?

¿Qué se va a hacer?

Mecánica

Organización ¿Cómo se va a hacer?

Administración

Dirección Ver que se haga

Dinámica

Control ¿Cómo se ha realizado?

Figura 1.1 Las etapas de la administración

Un resumen de las fases, etapas y elementos que conforman el proceso

administrativo se presenta en el siguiente cuadro sinóptico. (Figura 1.2)


3

Planeación Propósitos

Objetivos

Estrategias

Fase Políticas

Mecánica Programas

o Presupuesto

Estructural Procedimientos

Organización División Jerarquización

Proceso del Departamenta- Administrativo

Trabajo lización Descripción De

Funciones

Dirección Toma de decisiones

o Integración

Fase Ejecución Motivación

Dinámica Comunicación

u Supervisión

Operativa

Establecimiento de

Estándares Control Medición

Corrección

Retroalimentación

Figura 1.2 Las fases de la Administración


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1.1 PLANEACION

A partir de lo expuesto al inicio de nuestro capítulo sabemos ya, que la

Planeación es la primera etapa del proceso administrativo, y justo sobre esta etapa

hemos decidido plantear nuestra propuesta por lo que es de suma relevancia,

presentarte a Ti amigo lector, la teoría básica sobre la Planeación en las empresas,

proporcionándote, de esta manera un panorama más amplio para el buen

entendimiento de la problemática que presentaremos más adelante.

Es importante resaltar que, con esta etapa inicia todo negocio. Lo que se busca

es definir la misión de la empresa, las metas, los objetivos así como la ética de trabajo.

Se determinan las políticas y procedimientos. Se ajustan los presupuestos, se elaboran

los planes y programas de trabajo. Se delimita el mercado, se analiza el entorno. Es

decir se trata de determinar la razón de ser de la empresa. Lo ideal es que esta etapa

ocurra antes de poner en marcha el negocio.

Si la empresa logra consolidarse en esta etapa obtiene los siguientes beneficios:

• Confianza en la empresa

• Fe en el proyecto

• Conocimiento objetivo de la realidad: de su contexto, mercado, recursos,

posibilidades, etc.

• Definición de la viabilidad del proyecto

• Congruencia entre posibilidades y recursos

• Compromiso y arranque del proyecto

• Rumbo para orientarse hacia el logro del objetivo

• Establecer un ambiente predecible del trabajo.


5

La sugerencia para el logro de estos beneficios es que el equipo de trabajo sea

constante, que se reúna siempre en el mismo lugar, a la misma hora, no perdiendo de

vista el objetivo de las reuniones y teniendo como guía la tarea.

Cuando una empresa en esta etapa no se consolida de manera que obtenga estos

beneficios, puede fracasar el proyecto, o bien pasar a la siguiente etapa pero con las

siguientes dificultades:

• No se concretan los proyectos

• Hay una actitud (mágica) para solucionar problemas: “cuando empecemos a

trabajar se acabaran las dificultades”.

• Activismo, es decir se trabaja mucho sin planear, sin pensar hacia donde, por lo

tanto no se logran los objetivos.

• Critica estéril destructiva, no fundamentada.

• Frustración, rabia.

• Desesperanza en el proyecto. No parece valioso, falta de interés.

• Actitud pasiva de poco compromiso con la tarea.

• Las ideas no se pueden discutir.

¿Sabes?, mientras escribíamos este material, tus servidores, autores del mismo

comentábamos la frecuencia con la que nos encontramos estas problemáticas en

las empresas, sin importar su giro o tamaño generalmente aparecen y son el

principal retractor de cualquier sistema, por lo que hemos decidido darte las

siguientes sugerencias:

1º Crear una estructura que promueva la congruencia y no el engaño. Tener

siempre presente la misión institucional.


6

2º Analizar las contradicciones que se dan en el equipo, con respecto a las

tareas fundamentales, requeridas para lograr los objetivos.

3º Invertir mucho tiempo en comunicarse.

¿Sabias qué?...

En la década de los sesenta, el termino planeación a largo plazo, se

utilizo para definir un poco lo que es la planeación estratégica.

Es evidente que la planeación es un proceso de toma de decisiones; sin embargo, el

hecho de que se tomen decisiones no quiere decir que necesariamente exista una

planeación. Pese a ello, debemos reconocer que son menos obvias las características

que hacen de la planeación una clase especial de toma de decisiones y esto es peculiar

en tres sentidos.

1. La planeación es algo que hacemos antes de efectuar una acción; o sea, es una

toma de decisión anticipada. Es un proceso de decidir lo que se va a hacer y

como se va a realizar antes de que se necesite actuar.

2. La planeación es necesaria cuando el hecho futuro que deseamos implica un

conjunto de decisiones, este conjunto forma un sistema cuando el efecto de cada

decisión sobre los resultados del conjunto, depende de una o más de las

decisiones restantes.


7

Sabemos que esto suena un poco complicado, por lo que te invitamos a leerlo

nuevamente, sin embargo para facilitar la comprensión de este punto, te daremos un

par de características acerca de los conjuntos de decisiones que requieren planeación:

a) Son demasiado grandes como para manejar todas las decisiones al mismo

tiempo. De ahí que la planeación deba dividirse en etapas o fases que se

desarrollan en secuencia.

b) El conjunto de decisiones necesarias no puede subdividirse en subconjuntos

independientes. Un problema de planeación no se puede dividir en problemas de

sub-planeación independientes.

3. La planeación es un proceso que se dirige hacia la producción de uno o más

estados futuros deseados y que no es probable que ocurran a menos que se

haga algo al respecto. La planeación se interesa tanto por evitar las acciones

incorrectas como por reducir los fracasos en aprovechar las oportunidades.

Como te puedes dar cuenta, la planeación es una parte primordial del proceso

administrativo, y sin ella, es muy probable que cualquier proyecto que inicies tienda a

fracasar.

Pero si sobre todo lo anterior, aún te queda alguna duda sobre la importancia de la

planeación, te daremos dos razones:

a) Primacía. La planeación tiene una posición de primacía entre las demás

funciones administrativas (organización, dirección, control y coordinación), y la

razón de ello es que en algunas instancias puede ser la única función

administrativa ejecutada. La planeación puede resultar en una decisión tal que

no se requiera acción o que esta no sea posible.

b) Transitividad. Cuando surge la necesidad de una acción subsiguiente, se

evidencia entonces la transitividad de la función de planeación. La implantación


8

de los resultados de planeación tiene efectos en las funciones de organización,

dirección, control, etc.

Por lo tanto, la planeación es esencial para el adecuado funcionamiento de

cualquier organismo social, ya que a través de ella se prevén los cambios que depara el

futuro y se establecen las medidas necesarias para afrontarlos. Por otra parte,

reconocer hacia donde se dirige la acción permitiendo encaminar y aprovechar mejor

los esfuerzos.

En ocasiones, cuando leemos textos sobre temas de administración, puede

parecer que los autores de pronto dan vueltas sobre un mismo punto, sin terminar de

concretar la idea, y explican una y otra vez “lo mismo”.

Así es que uno de nuestros objetivos al escribir este material es anular por

completo esa sensación en nuestros lectores. Y te preguntarás por que hemos hecho

esta pausa, lo que sucede es que enseguida te hablaremos un poco más sobre la

planeación, pero antes de ello haremos un pequeño recuento.

Durante este capítulo hemos explicado ya:

1. Beneficios de planear.

2. Problemas que puedes tener si no planeas y sus posibles soluciones.

3. La planeación como herramienta en la toma de decisiones.

4. Una par de razones extras sobre la importancia que tiene planear.

De tal forma que como 5º punto, enseguida te daremos una lista rápida de las

razones que explican ahora la necesidad de planear:

• Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional

de los recursos.

• Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más

no los elimina.


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• Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten,

con las mayores garantías de éxito.

• Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de

lograr y mejorar las cosas.

• Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.

• Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las

corazonadas o el empirismo.

• Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.

• Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.

• Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.

• Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.

• Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a

través de las cuales operará la empresa.

• Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al administrador

magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.

• Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión

Así mismo las consecuencias de la falta de planeación serian entre otras las

siguientes:

• Excesivas situaciones imprevistas

• Inexistencia de una media para controlar el verdadero éxito o fracaso de la

administración.

• Falta de guía de acción clara y precisa.

• Peligrosa visión a corto plazo.

• Falta de Control.

Para concluir esta unidad, te daremos nuestra propia definición sobre

Planeación, que hemos redactado como sigue:


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“Es la determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para

lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado

que habrá de realizarse en un futuro. La planeación es la determinación racional

de a dónde queremos ir y como llegar, es una relación entre fines y medios.”

1.2 ORGANIZACIÓN

Si echamos una mirada a nuestro esquema inicial, nos daremos cuenta que ha

llegado el momento de platicar un poco sobre la etapa segunda del proceso

administrativo, que es la Organización.

Pero antes de entrar de lleno la Organización como parte del proceso nos

gustaría definir…

…¿Qué es organizar?

Organizar es el establecer relaciones efectivas de comportamiento entre las

personas de manera que puedan trabajar juntas con eficiencia y obtengan satisfacción

personal al hacer tareas seleccionadas bajo condiciones ambientales dadas para el

propósito de realizar una meta u objetivo.

…¿Cómo nace la organización y por que organizamos?

La organización es innata a la humanidad, nació de la unión de los hombres, o

sea, de la sociedad, ya que los hombres se reunían para poder satisfacer sus

necesidades y trabajar en grupo; los hombres tuvieron que organizarse para poder

llevar a cabo sus objetivos.

Para lograr dichos objetivos cada unidad de la sociedad o del organismo ponía

una acción distinta, pero complementaría de las demás.


11

La sociedad se basa en el orden, ya que este es la esencia de la vida social. Una

empresa o industria es una pequeña sociedad: debe, por lo tanto, estar bien ordenada

o mejor dicho bien organizada.

La organización tiene su origen de la palabra organismo, que es, una entidad, de

tal manera integrada que su relación con una y otra está gobernada por su relación con

el todo.

Por lo anterior, te damos nuestra definición de Organización:

Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización

racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición,

correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar

las funciones del grupo social.

…¿Por qué es importante organizar?

Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:

1. Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la

empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión,

contracción, nuevos producto, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad

de efectuar cambios en la organización.

2. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los

objetivos del grupo social.

3. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades

eficientemente, con un mínimo de esfuerzos.

4. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e

incrementando la productividad.


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5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y

responsabilidades.

…¿Cuáles son los principios de la organización?

Unidad de mando. Un subordinado deberá recibir órdenes de un solo jefe,

cuando no se respeta este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la

confusión y se produce una serie de conflictos entre las personas.

Especialización. Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su

naturaleza, de tal forma que se pueda crear la especialización en la ejecución de las

mismas.

Paridad de autoridad y responsabilidad. La autoridad se delega y la

responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un equilibrio entre la autoridad

y la responsabilidad.

Equilibrio de Dirección – Control. Consiste en diseñar una estructura de tal

forma que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados

de la misma.

Definición de puestos. Se debe definir con claridad el contenido de los puestos

en relación a los objetivos de los mismos.

Hemos ya delimitado conceptos básicos sobre la teoría de la organización, sin

embargo todo este conocimiento pierde su valor si no logramos materializarlo, es decir,

ponerlo en juego, y para ello te daremos algunos pasos básicos que puedes seguir si

tu tarea es organizar:

1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma

lógica y cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la división del trabajo.


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2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, la agrupación de empleados y tareas

se suele conocer como la departa mentalización.

3. Especificar quien depende de quien en la organización, esta vinculación de los

departamentos produce una jerarquía de la organización.

4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un

todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce

con el nombre de coordinación.

Para comprender mejor lo anterior, te damos enseguida la definición amplia de

algunos conceptos clave:

División del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en sus

componentes, de tal manera que las personas sean responsable de una serie limitada

de actividades, en lugar de tareas en general. Todas las tareas de la organización

desde la producción hasta la administración se pueden subdividir. La división del trabajo

crea tareas simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa velocidad por

consiguiente comenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en

cierto trabajo. Además como crea una serie de trabajo, las personas pueden elegir

puestos, o puedan ser asignadas a aquellas, que se ciñan a sus talentos e intereses.

Departamentalización: se refiere agrupar en departamentos aquellas

actividades de trabajo que son similares o tiene una relación lógica, para ello se labora

un organigrama donde mediante cuadros se representan los diferentes departamentos

que integran la organización. Por ejemplo los profesores se pueden agrupar en

departamentos de química, departamento de ingles, etc. La Departamentalización es el

resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a las actividades

laborales una vez que han sido dividida las tareas se pueden relacionar en grupos

“parecidos” como pueden suponer existen muchas variedades de trabajos y


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departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una

organización serán deferentes a las de otras.

Jerarquía: desde los primeros días de la industrialización los gerentes se

preocupan por la cantidad de personas y departamentos que podrían manejar con

eficacia, este interrogante pertenece al tramo de control administrativo (con frecuencia

llamado tramo de control o tramo administrativo) cuando se a dividido el trabajo,

creados departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden seleccionar

una cadena de mando; es decir, un plan que especifique quien depende de quien.

Estas líneas de dependencia son características fundamentales de cualquier

organigrama para representar la jerarquía que es plan que específica quien controla a

quien en una organización.

Coordinación: consiste en integrar las actividades de departamentos

interdependientes a efecto de perseguir las metas de organización con eficiencia, sin

coordinación los miembros de la organización perderían de vista sus papeles dentro de

la misma y enfrentarían la tentación de perseguir los intereses de los departamentos, a

espesa de las metas de la organización. Un grado importante de organización con toda

posibilidad beneficiara un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el

cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia.

Toda vez que te hemos proporcionado la información teórica necesaria así como

algunas recomendaciones, es nuestro deseo, hablarte de la etapa de Organización

dentro del proceso administrativo, en la que la empresa tiene que definir los límites de

su actividad. Como ya lo comentamos, en ella, las normas y los reglamentos generales

deberán quedar claramente establecidos, o sea, se limitan y definen las áreas de

trabajo, las jerarquías, los horarios y los espacios físicos. Esto crea una estructura que

permite medir objetivamente los resultados de las tareas.


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Si la empresa logra consolidarse en esta etapa obtiene los siguientes beneficios:

• Claridad en su desempeño.

• Definición de los límites de la actuación empresarial.

• Creación de una estructura.

• Normas y reglamentos generales bien establecidos.

• Funciones bien definidas.

• Seguridad y autonomía en el personal.

Cuando una empresa carece de esta etapa, no logra los beneficios deseados por

lo que funciona de manera confusa y pasa a la siguiente etapa con las siguientes

dificultades:

• Confusión en cuanto a funciones, responsabilidades, autoridad, nivel de decisión,

normas, etcétera.

• Duplicidad de funciones.

• Falta de responsabilidad por el nivel de confusión.

• La información se manipula y utiliza de acuerdo con la conveniencia de cada

empleado.

• Arbitrariedades por parte de la autoridad.

Así es que asegúrate siempre de tener una magnifica Organización.

1.3 INTEGRACIÓN

Siguiendo con nuestro esquema de proceso administrativo, toca el turno a la

etapa de Integración, sin embargo, antes de colocar a la Integración dentro del proceso

mismo, nos gustaría darte la definición de la palabra.


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Es obtener y articular los elementos humanos y materiales que la organización y

la planeación, señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un

organismo social.

Consiste en los procedimientos para dotar al organismo social de todos aquellos

elementos, tanto humanos como materiales, que la mecánica administrativa señala

como necesarios para su más eficaz funcionamiento, escogiéndolos, introduciéndolos,

articulándolos y buscando su mejor desarrollo.

Aunque la Integración comprende cosas y personas, lógicamente es más

importante la parte de las personas y, sobre todo, la de los elementos administrativos o

de mando que las involucra.

A este respecto existen algunos principios sobre las cosas y las personas que

son fundamentales respetar a fin de lograr nuestro objetivo de integración.

Principios de cosas

1) Carácter administrativos: Es tener especialistas en cada área, conocedores y

prepararos para realizar sus actividades.

2) Abastecimiento Oportuno: Tener las cosas necesarias, en cantidad y tiempo.

3) Instalación y Mantenimiento: Tener un lugar adecuado y bien acondicionado.

4) Delegación y Control: Transmitir autoridad y hacer buen uso ella.

2) Previsión de Elementos Administrativos: Tener a la gente necesaria para cubrir las

funciones.

Principios de Personas

1) Ecuación de nombres y funciones: Poner en claro cuales son las funciones que se

van a llevar a acabo, y que las personas sean las correctas para desempeñarlas.


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3) Introducción Adecuada: Saber todo acerca del lugar donde trabajas, no tener ningún

tipo de incertidumbre.

Dentro de la integración existen algunas etapas que establecen por si mismas los

pasos a seguir durante el proceso de Integración en la empresa. El desarrollo de estas

etapas consiste en ocupar y mantener así los puestos de la estructura organizacional.

Esto se realiza mediante la identificación de los requerimientos de fuerza de trabajo, el

inventarío de las personas disponibles y el reclutamiento, selección, contratación,

ascenso, evaluación, planeación de carrera, compensación y capacitación o desarrollo,

tanto de candidatos como de empleados.

A fin de especificar cada una de estas tareas, las hemos descrito de la siguiente

forma:

• Reclutamiento: Es recolectar información y así poder tener una bolsa de trabajo.

• Selección: Después de hacer el reclutamiento si hay una vacante, se recurre a la

bolsa de trabajo, previamente seleccionada.

• Inducción: Conocer todo lo necesario para desempeñarte en el trabajo.

• Capacitación: Llegar a ser mas productivo y capaz

Igual que en las pasadas dos etapas de las que hemos hablado, en la

Integración también podemos reconocer los beneficios que nos proporciona así como la

problemática a la que seguramente nos enfrentaremos de no contar con ella.

Los beneficios de ésta etapa son:

• Sentimiento de orgullo por pertenecer a la empresa.

• Valoración del propio trabajo.

• Cuidado del equipo, mobiliario e instalaciones.

• Compromiso. Se hace la tarea porque es lo que hay que hacer y no por quedar

bien o temer al jefe o a los compañeros.


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• Las normas y políticas establecidas previamente son los fundamentos de la

actuación institucional.

• Uso racional de los recursos.

Los problemas más frecuentes en ésta etapa son:

• Las relaciones entre los trabajadores se toman de competencia y no de

colaboración.

• Los trabajadores se ocultan entre sí información valiosa.

• Son frecuentes las actitudes que llevan al sabotaje de la tarea.

• Los trabajadores son descuidados en el uso de las instalaciones, los materiales,

y en general, al hacer la tarea. En casos extremos ocurren robos frecuentes y

hasta cuantiosos.

• Los materiales de trabajo se desperdician.

Cuando una empresa logra una óptima integración de sus elementos, todos los

esfuerzos previos se cristalizan en una identidad institucional. Se consolida la imagen y

la autoimagen de la empresa, las instalaciones, el equipo tecnológico y las personas

que se contratan son congruentes con la misión, la organización y dirección de la

empresa. Se trata de conjuntar los esfuerzos humanos y los recursos materiales y

tecnológicos con los objetivos, normas y procedimientos así como con las jerarquías

establecidas.

Para concluir esta unidad hemos decidido compartir contigo, tres reglas muy

sencillas pero muy, muy importantes a fin de que puedas lograr la Integración en tu

empresa.

1. El hombre adecuado para el puesto adecuado.

Los hombres que desarrollan cualquier función dentro de un organismo social,

deben reunir los requisitos para desempeñarla adecuadamente.


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En otras palabras, los hombres deben poseer las características que la empresa

establezca para desempeñar un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las

características de la organización y no esta a los recursos humanos.

2. De la provisión de elementos necesarios.

A cada miembro de la empresa debe proporcionársele los elementos necesarios

para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto.

La dirección debe estar conciente de los elementos que los puestos requieren

para la eficiente realización del trabajo.

3. De la importancia de la introducción adecuada

El momento en que el elemento humano ingresa a la empresa es trascendental,

pues de él dependerán su adaptación al ambiente de la empresa, su desenvolvimiento,

su desarrollo y su eficiencia dentro de la misma.

1.4 DIRECCIÓN

Hemos llegado a la cuarta etapa del proceso administrativo, la Dirección. En esta

etapa el líder imprime a la institución su estilo personal de dirigir, estableciendo los

parámetros de actuación. El reto es integrar el equipo y lograr el compromiso de los

empleados con la organización y sus metas.

El líder habrá de conseguir que su equipo de trabajo se sienta tomado en cuenta,

apoyado, conducido, reconocido, valorado y respetado. Se trata de que el líder ejerza

un liderazgo congruente, que hable con la verdad, que permita la iniciativa y creatividad

de sus trabajadores y que busque el involucramiento con las tareas sabiendo delegar

pero también exigir. Por esto es importante elegir adecuados mecanismos de control.


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La adecuada consolidación de ésta etapa en el desarrollo de un negocio brinda

los siguientes beneficios:

• Integración de grupos de trabajo productivos.

• Establecimiento del liderazgo Institucional, es decir, se logra que la tarea de la

empresa adquiera alta prioridad.

• Reconocimiento de la autoridad.

• Honestidad, congruencia y claridad del líder.

• El equipo de trabajo tiene alto grado de cohesión.

El líder es el modelo principal y factor fundamental para la consolidación de ésta

etapa. De no ser así pasan los siguientes problemas:

• Falta de creatividad.

• Los empleados hacen únicamente lo que se les asigna.

• El líder es temido, genera miedo en los empleados.

• Los empleados no sienten que su trabajo se tome en cuenta o que sirva para

algo, lo que genera apatía.

• Se siente un ambiente laboral de improvisación e irresponsabilidad.

• Los trabajadores ejecutan su trabajo porque el líder los conduce y no porque

estén comprometidos con la tarea de la organización ni con su propia tarea.

Podemos definir “dirección” dentro de una empresa como la capacidad de influir

en las personas para que contribuyan a las metas de la organización y del grupo.

Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales.

Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de dirección, de hecho la

dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas

que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que

se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la


21

organización, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus

empleados a hacer su mejor esfuerzo. La dirección incluye motivación, enfoque de

liderazgo, trabajo en equipo y comunicación.

La dirección es la supervisión cara a cara de los empleados en las actividades

diarias del negocio. La eficiencia del gerente en la dirección es un factor de importancia

para lograr el éxito de la empresa.

Cuando un director se interesa por sí mismo en la función directiva, comienza a

darse cuenta de la complejidad que esto representa. En primer lugar, está tratando con

gente, pero no en una base completamente objetiva, ya que también él mismo es una

persona y, por lo general, es parte del problema. Está en contacto directo con la gente,

tanto con los individuos, como con los grupos. Pronto descubre, como factor productivo,

que la gente no está solamente interesada en los objetivos de la empresa; tiene

también sus propios objetivos. Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los

objetivos de la empresa, el administrador se da cuenta pronto que debe pensar en

términos de los resultados relacionados con la orientación, la comunicación, la

motivación y la dirección.

Aunque el director forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones,

considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la

empresa se le han asignado recursos humanos y de otra índole, y tiene que integrarlos.

También es conveniente pensar en el director como separado del grupo por que es su

jefe. Como jefe no es tanto uno de los del grupo como aquel que ha de persuadir al

grupo para que haga lo que él quiere o deba hacerse. La dirección implica el uso

inteligente de un sistema de incentivos más una personalidad que despierte interés en

otras personas.

Respecto a este punto también existen ciertos principios que consideramos es

muy importante mencionar y seguir a fin de lograr una correcta Dirección como:


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• Principio de integración,

• Principio de motivación,

• Principio de liderazgo,

• Principio de claridad e integridad en la comunicación,

A fin de que puedas poner en práctica con facilidad cada uno de ello, a

continuación te damos una breve explicación acerca de cada uno de ellos.

Integración: Al igual que en la toma de decisiones, también existe un proceso

para la adecuada integración en cuanto al personal se refiere, este proceso inicia con el

reclutamiento u obtención de los candidatos que aspiran a un puesto determinado, en

seguida se introducirán, o dicho en otras palabras, se les ambientará; para finalmente

capacitarlos en el desarrollo de las funciones que habrán de realizar.

Motivación: Es una característica de la Psicología humana que contribuye al

grado de compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan canalizan y

sustentan la conducta humana de un sentido particular o comprometido. Las metas de

la organización son inalcanzables a menos que exista el compromiso permanente de

los miembros de la organización.

La motivación fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron

gerentes y administradores. El llamado modelo tradicional suele estar ligado a Taylor y

la administración científica. los gerentes determinaban cuales eren la forma mas

eficiente de ejecutar tareas repetitivas y después motivaban a los trabajadores mediante

un incentivo salariales cuanto mas producían los trabajadores mas ganaban el supuesto

básico era que los gerentes entendían el trabajo mejor que los trabajadores quienes en

esencia, eran holgazanes y solo podían ser motivado mediante el dinero. La conclusión

es que los gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades

sociales y haciendo que se sientan útiles e importantes, de tal manera que se sientan

parte de la organización.


23

Liderazgo: En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales

de los miembro de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas,

empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del

gerente serian irrelevantes; también involucra una desigualdad de poder entre los

lideres y los miembros del grupo la cual se usa de diferentes forma para influir en la

conducta de los seguidores de diferentes manera.

Comunicación: La comunicación es el fluido vital de una organización, los

errores de comunicación en más de una organización han ocasionado daños muy

severos, por tanto la comunicación efectiva es muy importante para los gerentes ya que

ella representa la hebra común para las funciones administrativas. Los gerentes

preparan planes hablando con otras personas, para encontrar la mejor manera de

distribuir la autoridad y distribuir los trabajos. De igual manera las políticas

motivacionales, el liderazgo, y los grupos y equipos se activan en razón del intercambio

regular de información las comunicaciones como cualquier actividad intelectual se

pueden perfeccionar enfrentando los retos que representan, las organizaciones pueden

ser un lugar ideal para aprender esta lección.

Aunado a estos principios a continuación definimos para ti algunos conceptos

básicos que debes tener a la mano, toda vez que tu tarea sea dirigir a un equipo.

Equipos y Trabajo en equipo: Un equipo se define como dos o mas personas

que interactúan y se influyen entre si, con el propósito de alcanzar un objetivo común.

En las organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos los formales e

informales. Los equipos formales son creados por los gerentes con el propósito de

encargarles tareas especificas, el tipo de grupo formal que prevalece es el equipo de

mando, otro tipo de equipo formal es el comité el cual por regla formal dura mucho

tiempo y se encarga de problemas y decisiones que se repiten. Los equipos informales

son de naturaleza social estos grupos son formaciones naturales que aparecen en el

ambiente de trabajo en respuesta a la necesidad de un contacto social. Estos equipos

tienden a formarse alrededor de amistades e intereses comunes.


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Coordinación de intereses: El logro del fin común se hará más fácil cuanto

mejor se logre coordinar los intereses del grupo y aún los individuales de quienes

participan en la búsqueda de aquel.

Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse más

como producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado

exclusivo de la voluntad del que manda.

Resolución de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se

resuelvan lo más pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina

produzcan el menor disgusto a las partes.

Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse aún aprovechar el conflicto

para forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo conflicto,

como todo razonamiento en el mundo físico, es de suyo un obstáculo a la coordinación,

paro que así como la fricción puede ser aprovechada.

Vía jerárquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos

previamente establecidos, y jamás omitirlos sin razón ni en forma constante.

1.5 CONTROL O EVALUACIÓN

Finalmente hemos llegado a la última etapa del proceso administrativo, en la que

se calificará la efectividad del desempeño en las etapas anteriores.

La evaluación en la empresa debe ser una actividad continua y permanente. Sin

embargo como lo mencionamos, también la podemos ver como la última etapa del

desarrollo de una empresa.

En ésta etapa se lleva a acabo un análisis de los resultados de la gestión

empresarial. El objetivo de ésta evaluación es corregir el rumbo si hay desviaciones o


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bien, apuntalar lo logros. Se tienen que establecer canales y procedimientos de

retroalimentación.

Si el desarrollo de la empresa permite llegar a ésta etapa, los beneficios serán:

• Una actitud de aprendizaje a partir de la experiencia.

• La capacidad de transmitir la experiencia, es decir la capacidad de enseñar.

• Una percepción realista y conciente de los hechos.

• Fuerza y energía para continuar con la empresa o volver a empezar.

Algunos de los problemas típicos de ésta etapa son:

• Negar los problemas, pretender que todo va bien.

• Pensar que los errores se deben a causas fuera de control de la empresa.

• Actitud de conmiseración, de lamentación por la situación de la empresa.

• Incapacidad para el análisis objetivo y, por lo tanto, incapacidad de aprender de

la experiencia.

• Evaluación negativa, o sea se hace hincapié únicamente en los errores.

Si el control se estudia como última etapa del proceso administrativo, esto no

significa que en la práctica suceda de la misma manera; el control es una etapa

primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos

planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo

no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si no existe un mecanismo

que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

Tradicionalmente, se ha concebido al control como una serie de procedimientos

complicados que se utilizan para corregir defectos o desviaciones en la ejecución de los

planes, una vez que han sucedido. La anterior concepción es por demás equivocada, ya

que el control bien aplicado es dinámico, promueve las potencialidades de los

individuos y, más histórico, su carácter es pronóstico, ya que sirve para medir la


26

temperatura presente y futura de la actuación de todos los recursos de la empresa,

siendo su principal pronóstico, prever y corregir errores, y no simplemente registrarlos.

Existen algunos elementos dentro de esta etapa que debes tomar en cuenta

como se enlistan a continuación:

1. Relación con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los

objetivos que se establecen en la planeación. Como se dejó entrever, muchas de

las técnicas de planeación, lo son también de control.

2. Medición. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.

3. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir

las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.

4. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los

errores.

Con base en estos elementos, hemos podido definir al control como:

Es la evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de

detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas

necesarias.

Debemos tener presente la importancia del control, y para ello te enlistamos

algunas razones.

1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los

planes exitosamente.

2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.


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3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones,

para que no se vuelvan a presentar en el futuro.

4. Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento en

que se establecen medidas correctivas.

5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes,

sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.

6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

7. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y

consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la

empresa.

En cada etapa del proceso administrativo existen principios que te guían en el

cumplimiento de las funciones y el control no es la excepción, por lo que a continuación

te damos los básicos que deben de incluirse en todo sistema de control eficaz si se

desea alcanzar el objetivo que se tiene en mente. Estos son los principios básicos de

mayor importancia.

1. El sistema de control debe estar actualizado: Esto nos indica que el sistema

de control de be de estar actualizado demuestra verdadero interés en el objetivo

del control., Ya que está relacionado con el presente, con lo que está ocurriendo

en al actualidad para cerciorarse de que los planes se desenvuelvan en la forma

prevista.

2. El sistema de control debe mantener un registro de todos los objetivos:

Esto nos indica que para lograr las metas y objetivos de la organización en

general es imprescindible que tanto los departamentos como las diversas áreas

de funcionamiento cumplan con sus objetivos, así con este registro que se


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tomaran medidas correctivas en el momento y en el sitio requerido, siempre

habrá una coordinación de esfuerzos en toda la empresa.

3. El sistema de control debe de prestar especialmente interés para evitar

cualquier desviación en los objetivos: El hecho de detectar cualquier

anomalía no implica que se pretenda corregir al gerente, sino que simplemente

se trata de ayudarle a elegir la medida correctiva que resulte más eficaz. Si el

sistema de control no detecta las anomalías en forma minuciosa, el gerente se ve

obligado a perder tiempo muy valioso para analizar e interpretar los reportes que

se le proporcionan. Asimismo, existe la posibilidad de que pasen inadvertidos los

problemas potenciales.

4. El sistema debe de informar al empleado sobre cualquier desviación: este

principio nos indica que conviene comunicarle al empleado cualquier anomalía

que se presente. Esto implica que el superior no tenga que estar informado del

movimiento de las operaciones, sino que si el empleado debe dirigir y controlar

su propio rendimiento debe de estar constantemente enterado de la forma en

que va progresando. Si se expiden informes acerca del rendimiento del personal,

el empleado siempre estará dispuesto a modificar cualquier actitud o hábito para

incrementar su desarrollo sin sentir que se le está presionando u obligado a

hacerlo. Asimismo, el gerente dejará de ser un “capataz” de su personal y sabrá

orientarlo en forma adecuada. Tan sólo intervendrá si observa que no se están

siguiendo sus indicaciones ó si hay un rezago en el trabajo debido a una falla en

la labor que desempeñan los empleados. Este enfoque de control es más

positivo.

5. El sistema debe mostrar las responsabilidades individuales al igual que los resultados globales: Este principio nos indica que los resultados globales son la

suma de los resultados obtenidos por cada uno de los empleados. De modo que

el sistema de control debe de estar planeado de tal modo que contenga un

registro de los resultados individuales, así como un registro de los resultados

globales. Si el sistema no da la debida atención las responsabilidades de cada


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empleado, no sólo existe la posibilidad de que no se obtengan los resultados

globales, sino que también existe la posibilidad de que se detecten errores una

vez que éstos ya han sido cometidos. Todo esto contradice al objetivo del

control.

La etapa de Control en el proceso administrativo debe respetar la secuencia de

subetapas que son necesarias para efectuar este procedimiento tal como aparece en la

siguiente figura: (Figura 1.3)

Figura 1.3 La etapa de control en el proceso administrativo

Control

Establecimiento de estándares

Corrección Retroalimentación

Medición de resultados


30

CAPÍTULO II. PLANEACIÓN “Planea para 100 años, pero vive estas 24 horas”

Hemos ya definido de manera general el proceso administrativo y sus etapas, sin

embargo, creemos conveniente recordar el título de este material “La planeación

estratégica implementada en la organización de un departamento de Crédito y

Cobranza”.

Pese a que en el capítulo anterior hemos expuesto de manera parcial esta etapa

del proceso administrativo, por la relevancia en el tema, queremos dedicar un capítulo

exclusivo a la Planeación.

La planeación es la primera fase del proceso y consiste en la determinación de

los objetivos y el curso concreto de acción que se habrá de seguir, fijando los principios

que habrán de presidir y orientar la secuencia de operaciones necesarias, así como la

fijación de metas, tiempos, unidades de medida, etc., necesarias para la realización y

evaluación de lo hecho.

Planeación es la función elemental de la administración y proporciona antes de la

actividad, la guía y los cursos de acción que se requieren para alcanzar nuestras metas

y objetivos.

Se dice que quien hace la planeación es quien busca mejoras, escucha y se

nutre de nuevas ideas poniéndolas en aplicaciones prácticas, y sale adelante por lo

menos en teoría, con los problemas de las operaciones cotidianas y ve la posibilidad de

un mejor futuro. Se puede asegurar que la planeación es básica para las otras

funciones administrativas fundamentales, es decir, para la organización, la ejecución y

el control. Sin las actividades determinadas por la planeación no habría nada que

organizar, nadie para actuar y ninguna necesidad de control.


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2.1 PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN 1. De la precisión; Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas,

sino con la mayor precisión posible ya que regirán acciones específicas.

2. De la flexibilidad; Dentro de la precisión establecida en el principio anterior, todo

plan debe dejar margen para ajustarse a los cambios que surjan en razón de aquello

sobre lo que no se tiene control. Recuerda que es infeliz quien aborrece lo que no

puede cambiar.

3. De la unidad; Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe

uno para cada función, pero todos los aplicados en la organización deben estar

coordinados e integrados de tal modo, que exista un solo plan general.

Los planes, por su duración, pueden clasificarse en (aquí suele haber criterios

diferentes):

• A corto plazo, son precisos y cubren desde un día hasta un mes. Son aplicables

por jefes de grupo, supervisores, etc., en general, los desarrollan los mandos

medios como jefes de área y de departamento.

• A mediano plazo, son de “mediana generalidad”, incluyen los de corto plazo y

tienen un periodo máximo de tres meses. Son aplicados generalmente por

gerentes de división.

• A largo plazo, son generales y se aplican a actividades de tres a seis meses,

existen sin embargo, algunos planes que son proyectados con uno o más años

de anticipación. Son conducidos por el gerente general.


32

2.2 CLASIFICACIÓN DE LOS TIPOS DE PLANES POR SU CONTENIDO

1. Planes Estratégicos, son a largo plazo y comprenden:

a) Tareas y Objetivos. Incluyen la razón de ser o tarea general (misión) así como los

objetivos de una organización. Generalmente están incluidos en su escritura constitutiva

o en sus estatutos. Estos objetivos generales se traducen en planes específicos para

conducir las operaciones.

b) Estrategias. Son planes que incluyen la forma de alcanzar los objetivos. Deben

considerar qué tipo de planes son los más útiles, el grado hasta el cual la planeación

será provechosa y deben considerar también los procedimientos necesarios para

adoptar las decisiones. Estos planes están sujetos a cambios en respuesta a los que se

espera que la competencia haga o deje de hacer.

2. Planes Permanentes. Estos planes comprenden:

a) Políticas. Son declaraciones amplias y generales sobre acciones esperadas y

que sirven como guías para la toma de decisiones administrativas o para supervisar las

acciones de los subordinados. En ocasiones, las políticas están determinadas y

anunciadas formalmente, pero también pueden establecerse informalmente por

acciones reiteradas de los superiores (por la manera en que se comportan y toman las

decisiones), aunque puedan no estar intentando que se conviertan en políticas.

Ejemplos de estás son las políticas de compraventa, políticas salariales, políticas de

contratación etc.


33

b) Procedimientos. Es el establecimiento de determinados pasos en una secuencia

dada, para que el trabajo se haga con precisión. Estos deben ser diseñados para

asegurar que la información requerida fluya a las personas que necesiten esos datos y

que cada uno de los involucrados en el proceso entienda qué es lo que debe hacer con

ellos en cada situación.

c) Reglas y Reglamentos. Plan que detalla específicamente lo que el personal

puede y no puede hacer bajo un determinado conjunto de circunstancias, por ejemplo,

no se permite fumar en esta área; es obligatorio usar casco de seguridad, se prohíbe

ausentarse en horas de trabajo, etc.

3. Planes de un solo uso a) Programas. Es probable que los programas sean el tipo de plan más difícil de

entender, pues son una mezcla de objetivos, metas, estrategias, políticas, reglas y

asignaciones de trabajo, así como de los recursos financieros, físicos y humanos

requeridos para su cumplimiento. Una característica distintiva de ese tipo de plan está

en su objetivo, que por lo general está sobre una base de tiempos requeridos

(compromisos calendarizados) e incluye una dosificación de los recursos de acuerdo

con el avance que se vaya observando en el programa.

b) Proyectos. A veces, los segmentos individuales de un programa general están

relativamente separados y definidos, de manera que pueden planearse y ejecutarse

como proyectos distintos y hasta independientes. La planeación de proyectos es un tipo

de planeación flexible que puede adaptarse a una gran variedad de situaciones, por

ejemplo, el proyecto para la construcción de una carretera puede estar relativamente

separado de todo el programa nacional de comunicaciones y transportes.

c) Presupuestos. Es un plan o pronóstico detallado de los resultados esperados de

un programa de operaciones. Se basa en expectativas de alta eficiencia operativa. Un

presupuesto siempre está expresado en términos monetarios. De por sí, un


34

presupuesto sólo es una colección de cifras o cálculos que indican el futuro en términos

monetarios.

2.3 CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN La planeación tiene cinco características importantes que se señalan a continuación:

1. La planeación incluye la identificación personal y organizacional.

Un plan es un esquema para la acción; para que sea completo debe incluir el curso de

acción que emprenderá el planeador o la persona designada por la empresa.

2. La planeación se relaciona con las condiciones relativas de incertidumbre y

certidumbre.

La probabilidad de que cada evento suceda o la certidumbre es preponderante para

ciertas condiciones para las cuales se crea la planeación. En contraste con otras

condiciones, representa la condición de incertidumbre relativa o la posibilidad de que no

suceda tal evento.

3. La planeación es intelectual por naturaleza.

Básicamente es un trabajo mental porque se utilizan el pensamiento reflexivo, la

imaginación y la previsión. El planeador visualiza su esquema de actividades propuesto,

trata con intangibles, y templa con sus experiencias y conocimientos, sus esfuerzos de

planeación.

4. La planeación implica el futuro.

Es decir, trata de la fortuitidad de las decisiones presentes. Por medio de la planeación

intentamos prever el futuro, se anticipa a cualquier eventualidad y nos preparamos para

contingencias. Todo esto gracias a una planeación ordenada para el logro de objetivos.


35

5. La planeación es continua y cubre a toda la empresa.

Todo gerente tiene una función de planeación que ejecutar, precisamente porque

es un ejecutivo, porque la planeación es una función de toda gerencia. Sin embargo,

con frecuencia se pasa por alto que la planeación cubra a toda la empresa y es un error

pensar que la planeación se concentra en los gerentes de alto nivel. También la

planeación es continua; es una actividad sin fin de un gerente. Además existen

variables que deben evaluarse periódicamente, como son la participación de mercados,

el volumen de ventas y la imagen de marca, entre otras.

Todos los planes son tentativos y están sujetos a revisión y enmienda a medida

que se conocen nuevos hechos y se revalúan las variables.

En la práctica diaria de un ejecutivo se suelen emprender acciones sin planear

primero adecuadamente la acción propuesta.

La justificación o excusas más comunes para no realizar esta acción son

generalmente:

a) No hay tiempo para planear y entonces tendemos a improvisar.

b) Debe actuarse de inmediato ya que los resultados son exigibles de manera

inmediata.

Al analizar estas razones, vemos que no podemos demorar nuestra planeación

indefinidamente, se requiere que fijemos compromisos para el futuro mediato e

inmediato. También observaremos que el pensamiento reflexivo, la recopilación y el

análisis de los hechos suficientes y la reconsideración de los cursos de acción no

pueden hacerse apresuradamente cuando el tiempo vale oro. Sin embargo, la falta de

tiempo no es excusa para eliminar la planeación. La imperiosa necesidad de una acción

inmediata no debe evitar la planeación. Se pueden hacer planes tentativos o

provisionales y mantenerlos en stand by o en reserva y ejecutarlos cuando sea

necesario, siempre y cuando no hayan cambiado los objetivos.


36

Cuando un mercadólogo señala enfáticamente que la acción se debe iniciar de

inmediato al grado que anteceda a la planeación, la situación por lo general se

confunde con la de cumplir; por ejemplo, un hombre que corre en círculos puede estar

haciendo su máximo esfuerzo al igual que otro que corre en línea recta, la diferencia

entre uno y otro radica en la utilidad de la realización. “El emprender una acción sin planeación por lo general se debe a la apatía de pensar”. La mayoría de los

mercadólogos creen que debemos pensar más, y generalmente se equivocan, porque

lo que debemos hacer es pensar MEJOR, de lo contrario, no originaremos los planes

óptimos necesarios.

2.4 PLANEACIÓN OPERATIVA

La planeación tiene dos vertientes; la operativa, que es a corto plazo, y la

estratégica o a largo plazo. En esta ocasión nos ocuparemos de la primera, ya que en

el capitulo siguiente se hablará profundamente de la planeación estratégica. La

planeación, tal como es vista en todas las áreas de la administración ha pasado por

cambios considerables, muchos de los cuales fueron implantados, a partir de la

Segunda Guerra Mundial.

Antes de esta confrontación, las técnicas más comunes de planeación eran unas

cédulas de varios tipos de gráficas; por ejemplo, de carga de máquinas,

especificaciones de compra, tablas de recursos humanos, que mostraban tipos,

cantidades y tiempo de mano de obra, que razonablemente daban cierta probabilidad

de que los hechos ocurrirían de cierta forma.

Sin embargo, desde la Segunda Guerra Mundial se dispone de ciertas técnicas

de planeación para el ejecutivo a cargo de planes. Éstas incluyen técnicas matemáticas,

técnicas de insumo-producto, programación lineal, álgebra de matrices, simulación,

técnica Monte Carlo, teoría de colas, investigación de operaciones, etc. Desde la teoría


37

de probabilidades hasta la tecnología del computador, constituyen importantes técnicas

de planeación. Por ejemplo, la programación lineal es esencialmente una técnica para

la toma de decisiones en la planeación. Mediante esta técnica se puede formular, por

ejemplo, un plan para minimizar los costos de distribución de un fabricante con tres

plantas y ocho bodegas regionales.

La computadora por su parte, ha contribuido enormemente al trabajo de

planeación, ya que puede procesar grandes cantidades de datos significativas que

miden entidades económicas.

2.4.1 PRINCIPALES PASOS EN LA PLANEACIÓN OPERATIVA

Un proverbio francés dice: “No da nada quien no se da a sí mismo”. La

planeación es una actividad altamente individualista que depende principalmente de

consideraciones tales como las características propias de la empresa, los deseos del

primer nivel jerárquico, situaciones exógenas de la empresa que afectan sus

operaciones; la economía, la situación política y social, etc., y de las personas o

persona que efectúe el plan. No obstante, todo trabajo de planeación se enmarca por

varios pasos fundamentales que se enumeran y analizan a continuación:

1. Definición del problema.

Se dice que cuando sabemos en qué problema estamos, tenemos el 50% de la

resolución del mismo. Obténgase una apreciación clara del problema y defínase

concisamente. Precisar un problema es recorrer la mitad del camino. No intentes

continuar el proceso de planeación hasta que no se haya completado este primer paso.

2. Recopilación completa de las actividades relacionadas.

Es vital conocer las actividades que van a ser planeadas y su efecto sobre otras

actividades endógenas y exógenas de la empresa. Recuérdese que para que una

acción sea eficaz debe estar basada en conocimiento. A fin de resolver este problema

podemos acudir a las siguientes fuentes:


38

• La experiencia, es decir, las resoluciones que se dieron anteriormente a este tipo

de problemas.

• La práctica en otras empresas.

• La observación.

• La consulta de archivos.

3. Análisis y estratificación de los datos.

Cada elemento informativo se examina por separado y también con relación al

conjunto. Se ponen de manifiesto las relaciones casuales y se describen y ponderan

todos los datos disponibles pertinentes de la planeación. Se clasifican los datos

agrupándolos en asuntos similares. Como una guía en este paso te puedes preguntar:

a) ¿Existen relaciones entre los datos reales confirmados por el personal clave de

las operaciones?

b) ¿Se ha tabulado la información? ¿Se han hecho cuadros sinópticos y gráficas

para facilitar su análisis? ¿Se ha determinado si existe correlación entre variables?

c) ¿Están incluidos todos los datos?

d) ¿Se pueden obviar algunos pasos del trabajo actual por medio de estudios

posteriores?

4. Elaborar premisas de planeación.

Con los datos que se tengan concernientes al problema se deberán elaborar

algunas premisas sobre las que se basará el plan. Estas premisas señalarán las

circunstancias que se presupone existan o que se presenten y en las cuales se basa y

justifica el plan. Las premisas son al plan como el ciclorama lo es a la toma fotográfica,

y deben ser cuidadosamente advertidas para que se comprenda de modo íntegro el

plan.


39

5. Formulación de planes alternativos.

Hay varios planes para ejecutar un mismo trabajo y es en este paso donde

surgen los diversos planes posibles cuya formulación requiere con frecuencia ingenio

creador.

6. Elección del plan.

Ahora se llega al punto de decidir qué plan se va a adoptar. Es necesario tener

muy en cuenta los costos, adaptabilidad y prontitud. La decisión puede ser tomada por

una sola persona o por un grupo. En esta etapa la elección incluye la decisión de no

hacer nada. Cuando ésta es la resolución, el trabajo de planeación termina en este

paso.

7. Disposición detallada de la sucesión de las operaciones.

Corresponde ahora la aplicación del plan y sus relaciones a todas las actividades

afectadas por él.

Deben formularse los detalles definiéndose dónde, quién y cuándo deben

ejecutarse cada fase del plan para lograr el fin que se pretende. El enfoque que debe

seguirse, lo mismo que el tiempo de aplicación del plan propuesto es vital y debe

incluirse como parte del mismo plan; a esto se le denomina estrategia de planeación.

8. Vigilancia del progreso del plan propuesto.

El éxito del plan será medido por los resultados que de él se obtengan. Por lo

tanto es preciso disponer de lo necesario para seguir el desarrollo y resultados como

parte del trabajo de planeación.

Lo normal es que todo quede incluido en la función de control.


40

2.5 PROGRAMACIÓN VS. PLANEACIÓN

La programación cronológica común es parte importante de la planeación, por lo

que la analizaremos con relación a condiciones de certidumbre relativa y de

incertidumbre relativa: La programación cronológica, la asignación de periodos

específicos a cada componente de trabajo y a todos los componentes que forman la

unidad del proyecto, así como la indicación del tiempo de terminación para cada

componente y el proyecto total.

El tiempo es el ingrediente esencial en todo plan, la determinación de lo que

deba hacerse implica decir cuándo y dentro de qué parámetros de tiempo deben

efectuarse las actividades.

La programación cronológica da vitalidad y significado práctico a un plan, ya sea

operativo o estratégico.

2.6 CICLO DE PLANEACIÓN

Este tema es poco visto y muchas veces minimizado debido a su poco

conocimiento, no obstante que es una técnica para analizar en qué etapa estamos

dentro del proceso de planeación. A continuación se muestra la gráfica del ciclo de

planeación: (Figura 2.1)


41

¿En dónde estamos?

¿Estamos llegando? ¿Por qué estamos ahí?

¿Hacia dónde vamos?

Figura 2.1 El Ciclo de la Planeación

CAPITULO III PLANEACION ESTRATEGICA

3.1 HISTORIA

Hemos platicado ya en términos generales de el concepto de planeación,

características y otros factores que intervienen, sin embargo, como ya lo hemos

comentado, es nuestro deseo a través de este material, el adentrarnos y profundizar en

la Planeación Estratégica. Es por ello que te platicaremos querido lector, un poco de la

CICLO DE PLANEACIÓN


42

historia que vio nacer a lo que nosotros hemos considerado la más importante

herramienta de trabajo, la Planeación Estratégica.

La búsqueda constante de estrategias en la administración que permitieran hacer

frente a los nuevos retos que el medio imponía, dio paso a nuevos enfoques o como

actualmente las conocemos “Nuevas corrientes de la Administración”. Dichas corrientes

obligan a las organizaciones a poner su atención en hacer las cosas bien (eficiencia), y

dirigir sus esfuerzos a hacer las cosas buenas (efectividad). Para ello, hay que realizar

un análisis integral de todos los sectores, actividades y niveles de la organización.

De los nuevos conceptos, surge la Planeación Estratégica corriente que en 1976

obligó a las empresas a cuestionarse ¿por qué unas empresas tienen éxito?, ¿por qué

otras trabajan mucho pero con pocos resultados y finalmente fracasan? La respuesta

fue que sólo sobreviven aquellas empresas que satisfacen bien las necesidades que la

sociedad exige, suministrando los productos o servicios que necesitan de forma

eficiente y a precios accesibles pero que también permitan cubrir los costos de

producción así como producir bienes o servicios que dejen buenas ganancias por arriba

de los costos.

Con base en lo anterior, en el año 1970 Robert Mockler realizó una investigación

sobre los principales aspectos de la planeación que podrían servir a los directivos.

Identificó treinta y con ello, pronosticó varias soluciones para ayudar a evitar que las

empresas fracasen. Asimismo, pronosticó que un grupo considerable de especialistas

en la planeación surgirían y que usarían sistemas de computadoras para propósitos de

Planeación. Sin embargo, desde 1960 ya se hablaba de lo que posteriormente se

denominaría Planeación Estratégica, corriente administrativa que resultó un Boom

para su época. Poco a poco el concepto se difundió en todo tipo de empresas. A fines

de los años setentas, se realizaron cuatrocientos cincuenta estudios a empresas,

concluyendo que aquellas que realizaron planeación estratégica tuvieron mejores

resultados financieros, que otras siendo del mismo sector industrial.


43

Para 1976, ya se contaba con un proceso cronológico para establecer un sistema

de Planeación Estratégica en una compañía grande y en una pequeña. Se identificaron

seis factores que tenía que tratar la alta Administración en el proceso de Planeación a

largo plazo:

• Comunicación de los objetivos de la organización.

• Desarrollo del proceso de establecimiento de objetivos.

• Exploración del ambiente.

• Desarrollo del papel del planificador empresarial.

• Desarrollo de un enlace entre la Planeación y formulación de presupuestos.

Finalmente, la corriente de la Planeación Estratégica creció hasta alcanzar

inclusive las instituciones educativas, otros estudiosos, se convirtieron en promotores

de esta corriente.

3.2 CONCEPTO DE PLANEACION ESTRATEGICA

Es importante mencionar, antes de conocer un concepto general de planeación

estratégica, cual es el la definición de una estrategia, misma que se define como la

ciencia y el arte de comandancia militar aplicados a la conducción general de

operaciones de combate a gran escala o un conjunto de líneas maestras para la toma

de decisiones que tienen influencia en la eficacia a largo plazo de una organización.

Entonces podemos mencionar que la planeación estratégica es el plan general o

global estratégico a largo plazo que marca el camino de toda la organización. Es el

establecimiento de los lineamientos generales de la planeación que sirve como base a

los demás planes tanto los tácticos como los operativos. Está diseñada por los

miembros de mayor jerarquía, y su función consiste en regir la obtención, uso y

disposición de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la

empresa a largo plazo. Asimismo, comprende a toda la empresa. Cabe mencionar que


44

incluye la aplicación de la intuición y el análisis para determinar las posiciones futuras

que la organización o empresa debe alcanzar.

Otro concepto que se ha generado es que la Planeación Estratégica es todo un

proceso que comienza con la determinación de fijar objetivos mayores, es decir,

objetivos generales de toda la organización, seguido de fijar políticas, estrategias, las

cuales nos servirán de guía para la adquisición, uso y la disposición de los recursos para la realización de los objetivos generales que se plantearon. Sin embargo

es importante mencionar que la Planeación Estratégica no trata de tomar decisiones

futuras, ya que estas solo, pueden tomarse en el momento, más bien exige que se haga

la elección entre posibles eventos futuros.

Dicha planeación aporta una metodología al proceso de diseño estratégico,

guían a la dirección en la tarea de diseñar la estrategia. La planificación estratégica no

es sólo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso

interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la organización; la dirección general

marca metas generales para la empresa, apoyada en la información de mercados

recibida, con seguridad, de las unidades inferiores, y establece prioridades; las

unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el período siguiente; esos

presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a

enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el

establecimiento de un sistema formal de planificación estratégica hace descender la

preocupación estratégica a todos los niveles de la organización.

La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera más

adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeación

global a largo plazo.

Planeación Estratégica, incluye la aplicación de la intuición y el análisis para

determinar las posiciones futuras que la organización o empresa debe alcanzar. Esto

es un proceso dinámico lo suficientemente flexible para permitir, y hasta forzar,

modificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantes circunstancias.


45

Es el componente intermedio del proceso de planeación, situado entre el

pensamiento estratégico y la planeación táctica. Trata con el porvenir de las decisiones

actuales, observa la cadena de consecuencias de las causas y efectos durante un

tiempo, relacionadas con una decisión real o intencionada que tomara la dirección. Es

identificar y llevar a la práctica los objetivos a largo plazo de la empresa.

3.3 IMPORTANCIA

Hace algunos años se le prestaba mayor atención a la Planeación Operacional,

es decir, se ponía especial énfasis a la forma en que debían usarse de una manera

eficiente los recursos, sobre todo cuando éstos eran escasos. En la actualidad, la

tendencia es darle mayor énfasis a la Planeación Estratégica considerando que lo

importante para que una organización pueda desarrollarse sanamente en un medio

como el actual tan dinámico, es poder contar con posibilidades de acción que le

permitan adaptarse al medio de una manera inmediata, es decir, establecer estrategias

que puedan implantarse y además de una manera eficiente. Así entonces, podemos

decir que la Planeación Estratégica permite a los directivos tener una visión a largo

plazo y buscar cual es la mejor estrategia para llevar a la empresa por un camino

adecuado que permita adaptarla de la mejor manera al medio que la rodea tomando en

cuenta que pueden surgir impactos sociales, tecnológicos, económicos, etcétera, y

responder de manera eficiente.

Algunos autores establecen claramente la diferencia entre plan, planeación y

planificación. El plan representa la concreción documental del conjunto de decisiones

explícitas y congruentes para asignar recursos a propósitos preestablecidos. La

planeación implica el proceso requerido para la elaboración del plan. En cambio, la

planificación representa el ejercicio, es decir, la aplicación concreta de la planeación

vinculada con la instrumentación teórica requerida para transformar la economía o la

sociedad. La planificación ha sido entendida como la tecnología de anticipación de la

acción política en materia social y/o económica.


46

3.4 CARACTERISTICAS

Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes:

• Es el origen de los demás planes, de ahí, se derivan los planes más específicos.

• Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.

• Establece un marco de referencia general para toda la empresa.

• Se maneja información fundamental externa.

• Afrontar mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de

planeación.

• Normalmente cubre amplios periodos.

3.5 PROCESO

Los elementos de dicho proceso varían, por ejemplo, Harold Koontz1

1 KOONTZ Harold, Administración una perspectiva global, 11ª. Ed., México, Mc Graw-Hill, 1998, 796pp.

, los define

así:

Insumos de la organización. Consiste en realizar un inventario de todos los recursos

que tiene la organización.

Análisis de la industria. Mediante este análisis se conocerán las condiciones externas

a la organización que permitirán establecer el tipo de competencia a superar, así como

las demandas y ofertas a enfrentar.

Perfil empresarial. Es el conocimiento de la situación que guarda una organización

para definir hacia dónde se quiere ir. Además, aquí se establecen los objetivos y

estrategias a seguir.

Desarrollo de estrategias alternativas. Para poder establecer las estrategias se debe

hacer primeramente un análisis detallado de los ambientes externo e interno.


47

Evaluación y decisión estratégica. Para poder tomar la decisión sobre qué

estrategia se va a aplicar, primeramente se realiza una evaluación de impactos

externos.

Instrumentación. Es la integración de técnicas –como la reingeniería de la

organización a as estrategias ya definidas.

Dirección y control. Parte final del proceso que permitirá la retroalimentación.

3.5.1 OTRA PROPUESTA DEL PROCESO

Es la siguiente a 12 pasos:

1. Formación del grupo responsable.

2. Establecimiento de la misión

3. Establecer los valores de la empresa.

4. Realizar un diagnóstico de la organización. Análisis de los ambientes interno y

externo.

5. Establecer el perfil de la empresa.

6. Establecimiento de objetivos

7. Conocer cómo piensan los directivos.

8. Posibles estrategias (alternativas)

9. Cuáles son nuestros insumos

10. Evaluación y selección de las estrategias

11. Establecer la filosofía organizacional

12. Determinar un plan de acción (plan estratégico)


48

Otro punto a tratar en el grupo será definir la filosofía organizacional, es decir,

preguntar al grupo ¿cómo iniciarían ustedes la misión de la organización?, de esto se

desprenderán varias opiniones y seguramente varias discusiones hasta que se llegue a

una opinión generalizada. La planeación tiene su esencia en el elemento filosófico que

se concibe con conceptos tales como el fin último y la razón de la existencia

organizacional (misión); los lineamientos y directrices a seguir, las normas a observar y

Metodología.

Cada uno de estos pasos anteriores se explica a continuación:

PASO 1.

Se requiere del concurso de opiniones, puntos de vista, aspiraciones e

inquietudes, por lo general son los integrantes del cuerpo directivo de una organización,

quienes tienen por un lado claridad sobre estos asuntos, y por otro, responsabilidades

sobre ello

Consiste en verificar los insumos de la organización: Personas, capital,

habilidades administrativas, habilidades técnicas y metas de los demandantes.

PASO 2. Es el punto de partida para determinar donde se encuentra la organización y

hacia donde debe ir. La alta dirección determina el propósito básico de la empresa y

clarifica la orientación geográfica de la misma. Además, los administradores evalúan la

situación competitiva de la empresa.

PASO 3.

El personal, en general los gerentes de alto nivel, configura el perfil de una

empresa, por lo que su orientación es importante para formular la estrategia. Ellos

establecen el clima organizacional y determinan la dirección de la empresa. Por

consiguiente, sus valores, sus preferencias y sus actitudes hacia los riesgos deben

examinarse con cuidado debido a que repercuten sobre la estrategia.

PASO 4.


49

los logros que habrán de planearse (objetivos, políticas y metas), para el diseño e

implantación del plan.

PASO 5.

Es el propósito a largo plazo de la organización, describe la visión del cuerpo

directivo de la organización. En consecuencia, la declaración de la misión dirige los

esfuerzos de la organización, define sus líneas de operación y ayuda a determinar sus

alcances. No existe un tipo único de declaración de la misión. Las declaraciones de la

misión son tan variadas como las organizaciones a las cuales representan.

PASO 6.

Las decisiones y cambios que se generan en el ambiente externo a una

organización tendrán alguna repercusión sobre ella, así como los cambios y decisiones

al interior de la organización influirán sobre el medio en el cual está inmersa. Esta

correlación deberá entonces ser estudiada con todo cuidado a efecto de diseñar para la

organización los mecanismos que le permitan obtener el mejor provecho de las

condiciones tanto internas como externas.

PASO 7. Cuando se lleva a cabo un proceso de planeación estratégica es indispensable

ver hacia el interior de la organización con el propósito de hacer un diagnóstico de cómo

se encuentra la misma. Los resultados del análisis interno y el diagnóstico darán cuenta

de las fortalezas y debilidades. Es decir, las áreas sólidas o en las que estamos bien y

las vulnerables o las que estamos mal con las que cuenta la organización. Esto

permitirá dar un mejor panorama y dirigir recursos y prioridades para mantener o

mejorar las áreas en las que la organización se encuentra fuerte. También permitirá dar

prioridades de atención a las debilidades pudiéndose entonces atender lo importante y

no lo urgente. Para realizar el análisis interno es necesario allegarse de información

referente a la organización. El reto es identificar la información que es realmente

importante para disponer de ella, de tal suerte que sea de rápido acceso y confiable. De

esta manera se tendrán elementos suficientes para poder emitir un juicio acerca del

estado de la organización. Es deseable que existan indicadores de tipo cuantitativo,


50

pero en ocasiones habrá que realizar diagnósticos basados sobre cuestiones

cualitativas.

PASO 8.

El análisis del medio en el que se desenvuelve la organización y del que también

se hará un diagnóstico conduce a la identificación de las fuerzas y tendencias que

teniendo su origen en el exterior de la organización, pueden afectarla ya sea de manera

positiva (oportunidades) o negativas (riesgos o amenazas). De manera muy

esquemática se puede decir que el procedimiento general de este tipo de análisis

consiste en partir de las tendencias pasadas y tomar en cuenta el panorama de las

posibilidades futuras. Dentro de las fuerzas que derivan del medio externo, se tienen

como las más importantes las siguientes categorías: Tecnológica, económica, política,

social, demográfica, legal, geográfica etcétera. Asimismo debe explorarse el ambiente

externo en busca de avances tecnológicos, productos y servicios en el mercado, así

como otros factores necesarios para determinar la situación competitiva de la empresa.

PASO 9. A partir del diagnóstico y mediante una discusión profunda, el grupo de

planeación deberá llegar a un consenso sobre las fortalezas, debilidades, riesgos y

oportunidades que se le presente a la organización. Para ello, previamente tuvo que

haber realizado en el análisis del ambiente, un análisis de recursos y un análisis de

brecha. El primero consiste en realizar el análisis de las principales destrezas y

recursos disponibles para cerrar las brechas estratégicas. El segundo consiste en

realizar una comparación de los objetivos, estrategias y recursos de la organización,

con las oportunidades y amenazas del ambiente a fin de determinar el grado de cambio

que se requiera en la estrategia. Entonces una vez que se tenga el consenso, este

punto deberá someterse a votación, tanto los factores críticos como la prioridad que se

le habrá de asignar a unos en relación con el resto. Dicho de otra manera, el grupo de

planeación deberá llegar al consenso de cuál es su mayor fortaleza, cual su mayor

debilidad, cual la segunda y así sucesivamente. Lo mismo se debe realizar con los

riesgos y oportunidades. Para llegar a determinar las fortalezas, debilidades,


51

oportunidades y riesgos, derivando así la estrategia a seguir; el grupo de planeación,

puede auxiliarse de la matriz FODA.

PASO 10.

Ha llegado el momento de responder a las preguntas ¿a dónde queremos

llegar?, ¿cómo lo podríamos hacer? Ahora mediante la proposición de acciones

concretas, habrá que detallar los pasos a seguir para dar respuestas satisfactorias a las

preguntas anteriores. Generar alternativas estratégicas consiste en la identificación de

las opciones sobre las cuales se pueda construir una nueva estrategia. Las alternativas

estratégicas se desarrollan con base en un análisis de los ambientes externo e interno.

Una organización puede utilizar muchas clases de estrategias diferentes. En forma

alternativa una empresa se puede diversificar ampliando la operación a mercados

nuevos y más rentables. Otra estrategia es internacionalizarse y ampliar la operación a

otros países.

La estrategia, en el contexto de la planeación, se basa en la hipótesis de que es

posible prever algunos cambios en el entorno. En este supuesto las estrategias nos

tienen que esperar a ver qué pasa, sino que pueden tomar decisiones concretas y

actuar anticipándose a los cambios que se avecinan. Para decidir si se sigue o no una

estrategia de planeamiento hay que considerar varios factores relacionados con la

exactitud del pronóstico, la capacidad de actuar, así como la estrategia de los

competidores. El éxito de la estrategia de planeamiento exige no sólo un pronóstico

acertado, sino también la capacidad de actuar eficazmente con arreglo para él, para lo

cual habrán de considerarse las siguientes interrogantes: ¿cuenta la organización con

los recursos humanos y materiales que hacen falta? ¿hay tiempo suficiente para

planificar adecuadamente?

PASO 11. Es la evaluación de las opciones en términos de los valores y objetivos de los

accionistas, es decir, la evaluación de la administración; los recursos disponibles; y las

oportunidades ambientales y las amenazas que existen, con el fin de identificar las que

mejor satisfagan todas estas demandas.


52

Antes de elegir se deben evaluar con cuidado las diversas estrategias. Las

selecciones estratégicas se deben considerar de acuerdo con los riesgos existentes en

una decisión particular. Quizá no se puedan aprovechar algunas oportunidades

rentables debido a que un fracaso en una operación riesgosa podría provocar la quiebra

de la empresa. Otro elemento crítico en la selección de una estrategia es la habilidad

para escoger el momento oportuno. Incluso el mejor producto pude fracasar si se

introduce al mercado en un momento inadecuado. Además, se debe tomar en

consideración la reacción de los competidores.

PASO 12.

Después de haber diseñado las estrategias y evaluado los factores de la

organización, tales como los recursos humanos, tecnológicos, financieros, la estructura

organizacional, etcétera, se tiene la posibilidad de elaborar el plan estratégico (definir y

priorizar problemas a resolver, plantear soluciones, determinar las responsabilidades,

asignar recursos, establecer la forma y periodo para medir los avances). Finalmente,

una vez que se diseño el plan, debemos dar respuesta a las siguientes interrogantes:

¿Quién lo va a implantar?, ¿Cómo lo va a implantar?, ¿Cuándo estará

implantado?, ¿Cuánto va a costar?

(Ver figura 3.1)


53

Figura 3.1 Pirámide de la metodología

Ventajas y limitaciones Ventajas:

• Toma de decisiones con fundamentos.

• Mejor conocimiento de la empresa.

• Estudio continuo de los factores que afectan a la entidad.

Limitaciones:

• Demasiada información con respecto de la empresa.

• Confusión en la ubicación de la información de acuerdo con los elementos que

maneja la matriz.

• Predisposición al entorno para la toma de decisiones.


54

La Planeación Estratégica proporciona una guía, establece límites de acción y

responsabilidad para la dirección operacional. Es importante el análisis del medio, tanto

interno como externo, ya que el identificar las tendencias, fuerzas y fenómenos claves

que pudieran tener impacto sobre la organización, permitirá hacer el diseño e

implantación de las estrategias adecuadas.

CAPITULO IV. ORGANIZACIÓN 4.1 LA ORGANIZACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

En el capítulo uno de este material, hemos hablado un poco acerca la

organización como parte del proceso administrativo, sin amargo hemos decidido

profundizar en este factor dada la relevancia que tiene en el tema que nos atañe.

Organización, es la creación de una estructura, la cual determine las jerarquías

necesarias y agrupación de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus

funciones dentro del grupo social.

Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los

hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por

razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte

de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se

dispone de una estructura de organización.

Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho,

incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización,

pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas.

Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán

mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en

que sus funciones se relacionan unas con otras.

Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como

en cualquier institución.

http://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTRO�

http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml�



http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtml�



http://www.monografias.com/trabajos12/foucuno/foucuno.shtml#CONCEP�

http://www.monografias.com/trabajos5/recicla/recicla.shtml#papel�


http://www.monografias.com/trabajos14/administracion-empresas/administracion-empresas.shtml�


55

Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea

perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es

responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que

ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de

comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la

empresa.

A continuación se enumeran y explican los elementos de la organización los

cuales, una vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administración:

4.2 CONCEPTOS

¿Qué es Organización?

Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben

sujetarse a todos sus miembros y así, valerse el medio que permite a una empresa

alcanzar determinados objetivos.

¿Qué es Estructura Organizacional?

La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organización

cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia.

¿Qué es el Departamento?

El departamento es una o varias divisiones de la organización. Departamento es

un área bien determinada, una división o sucursal de una organización sobre la cual un

gerente tiene autoridad para el desempeño de actividades específicas.

http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml�



http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos4/leyes/leyes.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtml�




http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtml�


56

4.3 ORGANIZACIÓN LINEAL

Es la estructura más simple y más antigua, esta basada en la organización de los

antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval.

Posee algunas características como son:

-Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial, tiene una jerarquización de la

autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos.

-Tiene Líneas formales de comunicación, únicamente se comunican los órganos o

cargos entre sí a través de las líneas presentes del organigrama excepto los situados

en la cima del mismo.

-Centralizar las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su superior, y así

sucesivamente hasta la cúpula de la organización

-Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica disminuye el

número de cargos u órganos.

Ventajas De La Organización Lineal

-Estructura sencilla y de fácil compresión.

-Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o cargos

involucrados.

-Facilidad de implantación.

-Estabilidad considerable.

-Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas.

http://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos11/organig/organig.shtml�



57

Desventajas De La Organización Lineal

-La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y

a la inflexibilidad de la organización lineal.

-No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de la

sociedad moderna.

-Esta basada en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria.

-Enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia

de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.

-La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada

(la organización lineal impide la especialización).

-A medida que la empresa crece, la organización lineal conduce inevitablemente a la

congestión, en especial en los niveles altos de la organización.

Campo De Aplicación De La Organización Lineal

-Cuando la organización es pequeña y no requiere ejecutivos especialistas en tareas

altamente técnicas.

-Cuando la organización esta comenzando su desarrollo.

-Cuando las tareas llevadas acabo por la organización están estandarizadas, son

rutinarias y tienen pocas modificaciones

-Cuando la organización tiene vida corta y la rapidez en la ejecución del trabajo se hace

más importante que la calidad del mismo.

-Cuando la organización juzga más interesante invertir en consultoría externa u obtener

servicios externos, que establecer órganos internos de asesoría.

http://www.monografias.com/trabajos10/soci/soci.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml�



http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos15/consultoria-organizacional/consultoria-organizacional.shtml#CONSULT�

http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml�


58

4.4 ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la

especialización de las funciones para cada tarea

Características De La Organización Funcional

-Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningún

superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.

-Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez

posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.

-Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los órganos o cargos

especializados.

-Énfasis en la especialización: especialización de todos los órganos a cargo.

Ventajas De La Organización Funcional

-Máxima especialización.

-Mejor suspensión técnica.

-Comunicación directa más rápida

-Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.

Desventajas De La Organización Funcional

-Pérdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposición de

disciplina, aspectos típicos de la organización lineal, no son lo fundamental en la

organización funcional.

-Subordinación múltiple: si la organización funcional tiene problemas en la delegación

de la autoridad, también los presenta en la delimitación de las responsabilidades.

http://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos/lacomunica/lacomunica.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos10/debu/debu.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos14/disciplina/disciplina.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANT�


59

-Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos órganos o

cargos son especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la

organización su punto de vista y su enfoque.

-Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la rivalidad y la

competencia, unidas a la pérdida de visión de conjunto de la organización pueden

conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagónicos

creando conflictos entre los especialistas.

-Confusión en cuanto a los objetivos: puesto que la organización funcional exige la

subordinación múltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar

de un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades de orientación y

confusión en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.

Campo De Aplicación De La Organización Funcional

-Cuando la organización por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas bien

compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y está orientado hacia objetivos

comunes muy bien establecidos y definidos.

-Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organización delega

durante un período determinado autoridad funcional a algún órgano especializado.

4.5 ORGANIZACIÓN DE TIPO LINEA-STAFF

Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para

tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus

desventajas formando la llamada organización jerárquica-consultiva.

Criterios Para Diferenciar Línea Y Staff

Relación con los objetivos de la organización: las actividades están directas e

íntimamente ligadas a los objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte,

mientras que las actividades del staff están asociadas indiferentes.

http://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtml�


http://www.monografias.com/trabajos12/lasorgz/lasorgz.shtml#TIPOS�


60

Ejemplo: los órganos de producción y de ventas representan las actividades

básicas y fundamentales de la organización: las actividades metas los demás órganos

complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún

cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff también lo cambiará.

Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la

organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff están

orientados hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff.

Tipos de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los

asuntos principales de la organización. El área de staff no necesita esa autoridad, ya

que ésta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear,

sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.

El hombre de la línea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras

que el hombre del staff necesita la línea para aplicar sus ideas y planes.

Las principales funciones del staff son:

Servicios

Consultoría y asesoría

Monitoreo

Planeación y control

Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización

desde el más bajo al más alto.

Características De La Organización Línea-Staff

Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada órgano responde

ante un solo y único órgano superior; es el principio de la autoridad única.

El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las

secciones toman la decisión final con base en aquella recomendaciones. Aquel no

puede obligar a los demás órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por

http://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos15/fundamento-ontologico/fundamento-ontologico.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos15/fundamento-ontologico/fundamento-ontologico.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml�


61

cuanto no tiene autoridad de línea, sino de staff, es decir, de asesoría y prestación de

servicios especializados.

Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de

comunicación, se produce una conciliación de las líneas formales de comunicación

entre superiores y subordinados.

Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y órganos de apoyo

(asesoría), la organización línea-staff representan un modelo de organización en el cual

los órganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de línea

respecto de algunos aspectos de sus actividades.

Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina,

mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y de asesoría.

Desarrollo De La Organización Línea-Staff

La organización línea-staff es la evolución de la jerarquía funcional frente a la división

del trabajo en la organización. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases

consecutivas:

1° Fase: no existe especialización de servicios.

2° Fase: especialización de servicios en la sección.

3° Fase: comienza la especialización de servicios en el departamento.

4° Fase: las actividades de servicios, se descentralizan en la sección.

Ventajas De La Organización Línea-Staff

-Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad

única.

-Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff.

http://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos14/disciplina/disciplina.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos16/teoria-sintetica-darwin/teoria-sintetica-darwin.shtml�


62

Desventajas de la organización línea- staff.

-La organización línea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan

las ventajas que ofrece.

-El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras

que el nombre de línea se forma en la práctica.

-El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor experiencia.

-El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores

porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición.

Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los

resultados de los planes que presenta.

Dado que la asesoría representa costos elevados para la empresa, el personal

de línea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribución del staff a

las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos

planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser dañino cuando provoca

acciones negativas o de sabotaje, pero también puede ser muy útil.

Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre la línea

y staff.

Campo De Aplicación De La Organización Línea-Staff

La organización línea-staff ha sido la forma de organización más ampliamente

aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos.

Hay una tendencia a considerar la organización y la departamentación como

fines en sí mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en términos

de claridad de departamento.

En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan

cada vez más esfuerzo y dinero a la administración debido a los gerentes adicionales, el

staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, más

los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles

departamentales complican la comunicación. Una empresa con muchos niveles tiene

http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos14/responsabilidad/responsabilidad.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtml�


http://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costo�


http://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos15/mantenimiento-industrial/mantenimiento-industrial.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos/tomadecisiones/tomadecisiones.shtml�



http://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtml�

http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtml�




63

mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y políticas en sentido

descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente general se

comunica directamente con sus empleados.

Por último, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la

planeación y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel

superior pierde coordinación y claridad a medida que es subdividido en los niveles

inferiores. El control se vuelve más difícil conforme se agregan niveles y gerentes,

mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeación y las dificultades de la

comunicación hacen más importante este control. Así, el principio del tramo de control

establece que tiene un límite el número de subordinados que un gerente puede

supervisar eficazmente, pero el número exacto dependerá del impacto de los factores

subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la

administración.

Factores que determinan su amplitud.

Existen varios factores que influyen materialmente en el número de niveles que se

establezcan estos son:

1. Capacitación del subordinado.

Cuanto mejor sea la capacitación, menor será el impacto de las relaciones

necesarios entre superior y subordinado.

Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente,

sino también menos contacto con el.

2. Claridad de la delegación de autoridad.

Aunque la capacitación permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duración

de contactos que consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo

en las relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una organización

mal diseñada y confusa.

http://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml�


http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml�


http://www.monografias.com/trabajos/hipoteorg/hipoteorg.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtml�




http://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtml�


64

Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien

definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mínimo de

tiempo y atención por parte del superior.

3. Claridad de los planes.

Gran parte del carácter del trabajo de un subordinado queda definido por los

planes a llevar a cabo, si están bien estructurados, si se ha delegado la autoridad

para llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitará

menos supervisión.

4. Uso de estándares objetivos.

Un gerente debe averiguar, por observación personal o mediante normas objetivas

si los planes se están cumpliendo.

5. Rapidez de cambio

Esta es una determinante importante ya que pueden formularse políticas y

mantener la estabilidad de las mismas.

6. Técnicas de comunicación

La eficacia con la cual se usen las técnicas de comunicación también influye en el

tramo de control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y

de modo conciso también tiende a acrecentar el tramo de un gerente.

Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan

expresarse bien.

7. Contacto personal necesario

Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados

reunirse y discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con

informes escritos, menos, declaraciones de políticas, documentos de planeación u

otras y necesitan reuniones personales.

http://www.monografias.com/trabajos10/habi/habi.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos10/carso/carso.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos13/conce/conce.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos11/metcien/metcien.shtml#OBSERV�

http://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANT�

http://www.monografias.com/trabajos14/informeauditoria/informeauditoria.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos14/comer/comer.shtml�


65

8. Variación por nivel organizacional

En varios proyectos de investigación se descubrió que el tamaño del tramo más

eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional.

9. Otros factores.

Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado

puede supervisar eficazmente a más personas que uno que carezca de estos atributos.

Otro factor sería la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptación de

responsabilidad, así como su buena disposición a correr riesgos razonables.

4.6 AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Al paso del tiempo de han desarrollado diversos enfoques para diseñar

organizaciones que incorporaran el ambiente de la organización. Algunos de ellos

señalan la diferencia entre dos sistemas de organización:

El mecanista

El orgánico.

El mecanista: en este las actividades de la organización se descomponen en

tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son

definidas, con toda precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena

de mando burocrática clásica.

El orgánico: en éste es probable que las personas trabajen en forma de grupo.

Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes menos importancia al

hecho de aceptar órdenes de gerentes o de girar órdenes para los empleados, los

miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener

información y asesoría.

http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#acti�

http://www.monografias.com/trabajos14/responsabilidad/responsabilidad.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos13/progper/progper.shtml�


http://www.monografias.com/trabajos15/medio-ambiente-venezuela/medio-ambiente-venezuela.shtml�


http://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml�


66

Después de estudios se ha llegado a la conclusión que el sistema mecanicista

era más conveniente para un ambiente estable, mientras que el orgánico era más

conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con

toda probabilidad, usan alguna combinación de ambos.

En un ambiente estable la especialización de habilidades es conveniente, ya que,

es probable que cada miembro repita la misma tarea. En un ambiente turbulento los

trabajadores se deben definir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre

cambiante.

4.7 ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO / MERCADEO

La organización por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organización por

división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y

comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que

tratan con cierto tipo de cliente.

Cuando la departamentalización de una empresa se torna demasiado compleja

para coordinar la estructura funcional, la alta dirección, por regla general, creará

divisiones semi-autónomas. En cada división, los gerentes y los empleados diseñan,

producen y comercializan sus propios productos.

La organización por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones:

división por producto, la división geográfica es usada por empresas de servicios,

financieras y otras no fabriles, la división por cliente, la organización se divide de

acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos.

4.8 ORGANIZACIÓN MATRICIAL

La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mandos múltiples. Una

organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo

tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas



http://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos13/mepla/mepla.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos/comercializa/comercializa.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml�




67

de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se

diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es una

disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos

funcionales para formar un equipo de proyecto negocio, encabezado por un gerente de

proyecto a un grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al equipo.

Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las

diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema

complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organización una

gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto sólo se le asigna la cantidad

exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicación innecesaria.

Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los

miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades

interpersonales, ser flexibles y cooperativos.

4.9 ESTRUCTURA FORMAL O INFORMAL DE LA ORGANIZACIÓN

Los organigramas son útiles porque exhiben la estructura formal de la

organización y quién es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el

organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que

constituyen la estructura informal de la organización.

Los mismos conceptos y propósitos analizados para la estructuración de una

definición sobre la naturaleza de la organización nos dan la pauta para determinar su

importancia.

Las condiciones que imperan en esta época actual de crisis así como la

necesidad de convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicación de

esta disciplina que se verá reflejada en la productividad y eficiencia de la empresa que

la requiera.

Para demostrar lo anterior nos basamos en los siguientes hechos:

http://www.monografias.com/trabajos14/flujograma/flujograma.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos11/estadi/estadi.shtml#METODOS�



http://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costo�

http://www.monografias.com/trabajos13/organi/organi.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos11/organig/organig.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos14/servpublicos/servpublicos.shtml#RELAC�

http://www.monografias.com/trabajos7/filo/filo.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos11/mcrisis/mcrisis.shtml#QUEES�

http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml�



68

La organización puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo

con su complejidad, ésta será más necesaria.

Un organismo social depende, para su éxito de una buena administración, ya que

sólo a través de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos,

etc. con que ese organismo cuenta.

En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la función

organizativa. Debido a su magnitud y complejidad, es esencial, sin ella no podrían

actuar.

Para las pequeñas y medianas empresas, la organización también es importante,

por que al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan

mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc.

La elevación de la productividad, en el campo económico social, es siempre

fuente de preocupación, sin embargo, con una adecuada organización el panorama

cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad.

Para los países en vías de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad de la

organización es requisito indispensable, por que se necesita coordinar todos los

elementos que intervienen en ésta para poder crear las bases esenciales del desarrollo

como son: la capitalización, la calificación de sus trabajadores y empleados, etc.

CAPITULO V. LA COBRANZA EN LAS ORGANIZACIONES

El área de cobranza de una empresa es una pieza clave dentro de una

organización. Antes de una venta el área de crédito debe decidir a quién, hasta que

monto y a qué plazo venderle, y después de la venta el área de cobranza ve que los

plazos de pago se cumplan y cuando no toma medidas para procurar el pago lo antes

posible. Esto viene a estar directamente relacionado con los ingresos de la compañía y

con su capital de trabajo, y se refleja en su salud financiera.

http://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos/competitividad/competitividad.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos10/soci/soci.shtml�

http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml�


69

Cada empresa tiene diferentes políticas y procedimientos, pero todas se

enfrentan, en cierta medida, a los mismos problemas: que tus clientes te paguen tarde,

que tus clientes no te paguen, que un cliente quiebre, el venderle a un cliente que está

a punto de alcanzar su límite de crédito, la resolución internas de las reclamaciones o

disputas de los clientes, a que clientes contactar y como dentro del universo de clientes

con pagos retrasados, etc.

5.1 PROCEDIMIENTOS Y TÉCNICAS DE COBRANZAS

En cualquier sistema de cobranzas las actividades se realizan generalmente a

través de las siguientes etapas.

1. Recordatorio.

2. Insistencia o persecución.

3. Acciones o medidas drásticas.

En cada una de las etapas mencionadas, se aplica una técnica que debe

corresponder a las actividades que se realizan en cada una de ellas; sin embargo, antes

de que una empresa inicie el procedimiento de cobranzas, debe tener dentro de sus

prácticas de control actividades como envío de estados de cuentas mensuales a los

deudores y un sistema de recordatorio del departamento de cobranzas.

El envío de estados de cuentas mensuales a los deudores es una de las

prácticas más comunes, tanto en crédito comercial como de consumidores. Los estados

de cuenta sirven para que el deudor pueda verificar los cargos que se le han hecho en

cuentas por sus compras, cargos financieros y los abonos por sus pagos: Normalmente,

la elaboración de estos estados de cuenta generalmente está a cargo del departamento

de contabilidad y su forma depende de los métodos de registro que utilice la empresa.

No obstante, deben ser controlados por los funcionarios encargados de las

cobranzas. Generalmente muestran los saldos vencidos durante meses anteriores y

una descripción de las facturas que se le han cargado en cuenta y de los pagos del

cliente, una forma de este estado puede observarse en el modelo III.1, el cual contiene


70

la mayoría de los aspectos que generalmente se asientan en cualquier otro modelo.

Independientemente de la variedad de modelos que puedan existir en vista de que cada

empresa diseña el suyo de acuerdo a sus necesidades es importante que se tenga en

cuenta su utilidad como medio de recordatorio y verificación de operaciones con el

cliente.

En cuanto a la utilización del sistema de recordatorio del Departamento de

Cobranzas, en una empresa que maneja pocas cuentas por cobrara es posible estudiar

u observar cada caso en forma individual, en períodos de tiempo relativamente cortos.

Para esto debe disponer de un registro suplementario, tarjeta índice o archivo

especial del cliente que le recuerde que se han hecho las gestiones posibles para

efectuar los cobros correspondientes. En el caso de las compañías que manejan

muchas cuentas, no es práctico utilizar el mismo sistema de recordatorio señalado

anteriormente, sino uno que de acuerdo a la gran cantidad de cuentas que maneja

tenga como objeto en primer lugar recordar al departamento de crédito las cuentas

vencidas que cada día requieren su atención y en segundo lugar registrar la acción

tomada en el esfuerzo de cobranza, así como también la fecha en que esta acción se

tomó. El trabajo hecho en esta forma contribuye a que se incurra en menos repetición

de registros y menos actividad de oficina, lo cual hace más eficaz el sistema. Los

sistemas establecidos para empresas que manejan muchas cuentas, y que se

constituyen con el objeto señalado anteriormente (más que todo en el manejo de crédito

de consumidores) pueden variar en detalles, generalmente son un sistema de tarjetas

de índice archivadas en orden de fecha o un sistema de tarjetas de registro en el cual

las cuentas se archivan en orden alfabético y por fecha. Al respecto no se sugiere un

modelo particular de tarjeta, en vista de que sus especificaciones varían de acuerdo al

sistema de trabajo de cada empresa y sus políticas de cobro, según se trate de crédito

comercial o crédito de consumidores.


71

5.1.1 PROCEDIMIENTOS DE COBRANZA.

La recuperación de las cuentas por cobrar viene a constituir la fase culminante

del proceso de ventas a crédito, el cual ocasiona entre otras cosas un problema de

liquidez, es decir, de aspecto financiero, puesto que por una parte, aunque las ventas

hayan sido planificadas, existen situaciones complejas que no pueden ser valoradas ni

previstas con resultados precisos; pero por otra parte resulta más complejo aun

pronosticar las probabilidades de los cobros originados de las ventas a crédito

efectuadas más que todo en el caso de los negocios que se inician, los cuales

necesitan fondos para la adquisición de nuevas existencias, para así poder responder al

incremento de sus ventas este hecho hace necesario que se tenga conocimiento en

forma teórica del valor del capital de trabajo capaz de cubrir esa situación financiera.

Por lo tanto los procedimientos de cobranza deben ser diseñados de tal manera que

propendan a la recuperación de las cuentas tomando en consideración el tiempo futuro,

que por siguiente incluye el elemento riesgo, así como también las necesidades de

fondos de la empresa.

Los procedimientos de cobranza deben tomar en cuenta una serie de aspectos

para que sean acordes con los propósitos del mismo los cuales son:

1. Causas de que las ventas no se paguen a su vencimiento

2. Sistemas que se utilizan para observar las cuentas.

3. Análisis de las cuentas.

1. Causas de que las cuentas no se paguen a su vencimiento.

El acreedor para determinar por que un cliente no cumple con sus pagos

utilizando:

a) Registro de compras y pagos en la cuenta individual del cliente.

b) Revisando el archivo de crédito del cliente y manteniendo reuniones personales

con los mismos.

c) A través de la información proporcionada por los agentes de ventas.

d) Intercambiando información y mediante discusiones entre grupos de

comerciantes.



72

Si se determina la razón por el cual el cliente no cumple con sus obligaciones, se

puede establecer una clasificación en grupos. Así, de acuerdo al grupo al cual

corresponda el deudor se escogería la técnica de cobranza. Estos grupos de deudores

que no pagan las cuentas a su vencimiento pueden clasificarse de la siguiente manera:

A. Clientes que mal interpretan las condiciones de crédito en forma no intencional.

Realmente este grupo no presenta problemas de cobro, al suministrársele una

explicación de las condiciones de ventas serviría para aclarar la situación y los pagos

se harían puntualmente.

B. Clientes que pasan por alto la fecha de pago de sus cuentas por negligencia o por métodos de trabajo deficientes.

Para clientes con esta característica, es recomendable el envío de un

recordatorio de que la cuenta se ha vencido. Si el cliente a menudo incurre en

incumplimiento por esta causa, el acreedor debe esforzarse en hacerle notar la

importancia de cumplir con sus deudas puntualmente. Actualmente, los correos

electrónicos, telefax y teléfonos celulares permiten una mayor efectividad en la

comunicación entre acreedores y deudores.

C. Clientes que descuidan las fechas de vencimiento por lo reducido de la deuda.

A este grupo pertenecen particularmente los minoristas, cuando la deuda que

tiene con determinado acreedor es por una cantidad relativamente reducida de dinero,

generalmente no la pagan y la retienen con la intención de cancelarla posteriormente

conjuntamente con otro pago más importante. Esto ocasiona serios problemas en los

departamentos de contabilidad y de crédito del acreedor. Para este tipo de clientes es

recomendable escribirle una carta explicando las dificultades que ocasionan sus hábitos

de pago. No obstante resulta difícil hacer que el cliente abandone su costumbre de


73

hacer los pagos, y debe este hecho siempre tenerse presente como una de las

experiencias del trabajo de crédito que no se pueda evitar.

D. Clientes que generalmente pagan sus deudas a tiempo, pero que ocasionalmente se atrasan.

Los clientes pertenecientes a este grupo cumplen a tiempo con sus obligaciones

cuando la fecha de vencimiento de éstas coincide con el auge de temporada de su

propio negocio. En caso de que estos períodos no coincidan hacen esperar al acreedor.

Regularmente, esto es a causa de que las ocasiones en que declinan las ventas (casos

de ventas estacionales o de temporada) se ocasiona un déficit de capital de trabajo. En

vista de que con este tipo de deudas es relativamente fácil entender la situación se usa,

generalmente, una política de cobranzas, aunque no agresiva, que trate de presionar en

una forma sistemática el proceso de cobro; de esta manera el deudor no se sentirá

resentido de la forma en la cual se le reclama el cumplimiento de su obligación.

E. Clientes con incapacidad temporal para pagar.

En ocasiones suelen presentarse hechos imprevistos tales como huelgas,

desastres naturales (terremotos, inundaciones), incendios o cualquier otro suceso que

afecte la buena voluntad de pago de un cliente y le impida cumplir con sus obligaciones.

En estos casos, la política de cobro debe ser relativamente indulgente. El acreedor

debe esperar durante un lapso de tiempo razonable a que el deudor se recupere de la

mala situación que le ha causado la incapacidad temporal para hacer sus pagos.

F. Clientes que habitualmente se atrasan.

Los clientes de este grupo se caracterizan por forzar demasiado sus negocios

para cubrir sus gastos personales o son compradores y cobradores deficientes de tal

manera que reducen en exceso su capital de trabajo disponible. Para este tipo de


74

deudores se sugiere una política agresiva de cobro, aún corriendo el riesgo de

perderlos como clientes.

G. Clientes que se toman un tiempo mayor del establecido para pagar sus obligaciones.

Los clientes pertenecientes a esta clasificación abusan de los plazos de pago

debido a que no se les ha aplicado una política firme de cobranza y se aprovechan de la

oportunidad para atrasar sus cuentas intencionalmente. Esto lo hacen con la finalidad

de financiar sus operaciones con dinero del acreedor por resultarles más ventajoso que

utilizar su propio dinero. A este tipo de clientes debe aplicarse una política de cobro

agresiva, aunque se corra el riesgo de incomodarlos. También utilizando una política de

alerta y cobranza enérgicas, acosándolos constantemente puede convertirlos en

clientes de una puntualidad, si no exacta, por lo menos aceptable.

H. Clientes que contraen deudas por encima de su capacidad de pago.

Esta clase agrupa los clientes que a pesar de su honestidad se endeudan por

montos que escasamente puedan ser cubiertos por su capital de trabajo, entonces ante

cualquier circunstancia que haga bajar sus finanzas, comienzan a tener dificultades

para efectuar sus pagos a pesar de sus buenas intenciones de hacerlos. Este hecho es

posible que se presente con mucho más frecuencia en el crédito de consumidores que

en el crédito comercial.

I. Clientes que se atribuyen descuentos que no se han ganado.

Corresponde a este grupo aquellos clientes a los cuales se les concede un

descuento según las condiciones de la venta, por pagar en un lapso de tiempo

previamente estipulado, transcurrido ese período, y si el cliente no hace la cancelación

respectiva pierde el derecho al descuento por pronto pago. Sin embargo muchos

deudores, que pagan después de pasado el período de descuento, envían sus pagos


75

como si hubiesen obtenido el descuento. A este tipo de deudores no debe permitírseles

que incurran en este hecho tomar las cantidades que paguen (habiendo perdido el

descuento) como abono a cuenta y dejar la cantidad no pagada como cuenta por cobrar

y asimismo hacerle la notificación correspondiente de la cantidad por él adeudada.

J. Clientes insolventes o que están al borde de la insolvencia.

A este tipo de clientes podrían aplicárseles métodos agresivos de cobranza,

utilizando los servicios de bufetes abogados, utilizando letras de cambio, o

procedimientos judiciales convenientes.

K. Clientes que intencionalmente cometen fraude.

Constituyen el grupo de clientes más problemático de todos los tipos de clientes

anteriormente citados. Estos clientes son generalmente deshonestos y se valen de

engaños a los acreedores para conseguir crédito y posteriormente utilizan

procedimientos dolosos para no cancelar sus obligaciones. Debe el acreedor emplear

todos los medios legales posibles para salvar la cuenta por cobrar una vez que se haya

detectado el fraude crediticio.

Las once clases de cliente citadas pueden ser localizadas con bastante

frecuencia en los negocios; tanto de crédito comercial como de consumidores. En

consecuencia, el acreedor debe, para cada caso en particular, tomar en cuenta que sus

procedimientos de cobranza sean capaces de enfrentarse a cualquiera de las

situaciones que pongan en peligro la recuperación de las cuentas por cobrar.

5.2 SISTEMAS UTILIZADOS PARA OBSERVAR LAS CUENTAS.

Las fuentes más importantes para extraer los datos que permitan determinar si

los clientes están efectuando sus pagos con puntualidad son los medios de que


76

disponga la empresa para registrar los créditos concedidos a los clientes y los pagos

efectuados por éstos.

La dificultad para observar las cuentas de los deudores será mayor en la medida

que aumente el número de éstos. Si una empresa tiene pocas cuentas activas, las

cuentas vencidas pueden ser fácilmente localizadas mediante la verificación de los

registros por lo menos una vez por mes y hasta puede ser mediante revisiones

semanales. En empresas de gran tamaño, que manejan un gran número de cuentas, la

inspección individual no resulta práctica. Para el control de cuentas muy numerosas, el

uso de los sistemas modernos de procesamiento electrónico; permite establecer

sistemas comprobatorios de los vencimientos de las cuentas por cobrar. En el capítulo

final se hace un comentario más amplio sobre las aplicaciones del procesamiento

electrónico de datos en el manejo del crédito.

5.3 ANÁLISIS DE LAS CUENTAS.

Esta es una de las actividades más importantes en la observación de las cuentas

por cobrar y consiste en clasificarlas de acuerdo con el tiempo durante el cual han

estado vigentes. Este procedimiento debe realizarse en forma permanente y sus

resultados se presentan en un estado de análisis de cuentas, o a solicitud de quien esté

a cargo de la gerencia de crédito. Este procedimiento también es útil para comprobar el

saldo de las cuentas por cobrar. Este estado denominado análisis de cuentas

generalmente contiene:

a. Nombre y dirección del cliente.

b. Monto de la deuda.

c. Que parte de la deuda corresponde a cada mes atrasado en los pagos, o

facturas anteriores pendientes de cancelación.

Sobre estos aspectos referentes a análisis de cuentas se trata más detalle en el

capítulo V, referente a control de cuentas por cobrar, pero son de gran utilidad para

informar a la alta dirección de la empresa el estado de atraso de las cuentas y


77

determinar la eficiencia de la labor de cobranza. El departamento de contabilidad puede

utilizarlo para la fijación de la reserva o provisión en la estimación de pérdidas en

cuentas por cobrar.

5.4 ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES DEL ÁREA DE COBRANZAS.

La forma como estén organizadas las actividades de cobranzas, así como las

funciones relacionadas con ellas, van a depender del volumen de operaciones y del

número de clientes que necesite controlar la empresa.

Una empresa pequeña, con pocos clientes y poco volumen de operaciones,

administraría sus cuentas por cobrar sin necesidad de tener dentro de su organización

un departamento de crédito. Tampoco necesita un departamento de cobranzas para

recuperar las cuentas por cobrar, bastaría designar para ello, uno o tal vez dos

empleados con conocimientos de administración de crédito para realizar tales funciones

y las decisiones sobre crédito las toma el gerente de la empresa. Pero en la medida que

la empresa crece, y de acuerdo al volumen de clientes y transacciones, pueden agrupar

estas actividades en divisiones que pueden adoptar diferentes denominaciones tales

como: Departamento de Crédito, Gerencia de Crédito, Departamentos de Créditos y

cobranzas, Sección de Crédito y Cobranzas. Bajo cualquier denominación de la cual

sea objeto en la empresa, la actividad de crédito y cobranzas debe desarrollar tres

actividades especiales.

1. Aprobación de crédito a clientes determinados en condiciones equitativas; es

decir, tanto a conveniencia del cliente como a conveniencia de la empresa.

2. Control de los cobros de las cuentas para garantizar que se hagan los esfuerzos

necesarios para cobrar las deudas en la medida en que estas se vayan venciendo.

3. Recuperación de cuentas. En el caso de las cuentas que parecen haberse

convertido en incobrables (clientes que aparentemente no pueden o no tienen la

intención de pagar), los responsables de crédito y cobranzas tienen que planificar

los esfuerzos que sean apropiados, y ponerlos en marcha, para hacer efectivos los

cobros de las cuentas y evitar las pérdidas.


78

Las tres funciones señaladas anteriormente pueden estar organizadas en un

departamento cobranzas, con un gerente y personal suficiente para la administración de

cuentas por cobrar, si las operaciones así lo requieren. Dependiendo este gerente de

cobranzas del gerente general de la empresa (Figura. V.1)

Figura V.1 La posición del gerente de crédito y cobranza respecto de la gerencia general

Si las operaciones son más exigentes, y la organización anterior no es suficiente

pudieran dividirse las actividades del departamento de crédito y cobranzas en dos

subdivisiones o secciones, cada una con un jefe y bajo la supervisión del gerente de

crédito y cobranzas. Esta gerencia a su vez dependerá del gerente general de la

empresa (ver Fig. V.2). Asimismo, las funciones pueden llegar a especializarse dentro

de la empresa; de tal manera que, la función de crédito y cobranza puede estar

organizada en funciones más especificas. Pero que en todo caso tal la división de

funciones agrupadas en diferentes departamentos (ver Fig. V.3) dependerá de las

necesidades de la empresa para ejercer una administración efectiva de las cuentas por

cobrar.


79

Figura V.2 La posición del gerente respecto de sus subordinados

Figura V.3 La posición del gerente en la estructura organizacional


80

CAPITULO VI. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA GRUPO INTERBUILDING 6.1 HISTORIA Grupo Interbuilding fue fundado en 1996 por el Sr. Rafael Levy Harari, en su afán

de dedicarse a la Administración y mantenimiento de edificios inteligentes.

Sus primeros servicios los proporcionó a Corporativos y Naves industriales.

Su trabajo y dedicación consolidó al grupo dándole el reconocimiento en el

mercado. Actualmente son más de 40 inmuebles a los que presta servicios de

mantenimiento y administración. (Centros comerciales, Corporativos y residenciales).

Actualmente, Grupo Interbuilding cuenta con mas de 300 empleados, forma parte

del Instituto Mexicano del Edificio Inteligente, A.C. (IMEI) de quien ha recibido el Premio

Nacional IMEI, por cumplir con los principios y recomendaciones establecidas por el

Instituto.

6.2 MISIÓN, VISIÓN, FILOSOFÍA Y VALORES. Misión

Establecer las estrategias administrativas y operativas necesarias para lograr la

conservación de los bienes inmuebles; incluyendo en ello las líneas de comunicación,

planeación, organización y dirección de los recursos económicos y humanos.

Visión

Ser la empresa líder en el mercado de las soluciones de administración y

operación de inmuebles.


81

Filosofía

Cubrir las necesidades de administración, operación y mantenimiento de las

instalaciones inmobiliarias. Estamos encaminados a brindar, más que un mantenimiento

en sí…. “Espacios de confort y Ambientes funcionales”.

• Armonía psicofísica

Valores

• Asertividad

• Autoridad

• Comunicación-diálogo

• Creatividad

• Disponibilidad

• Fidelidad

• Optimismo

Valores, capacidades y destrezas necesarias para afrontar el nuevo mundo laboral.

Estrategias para hacer del trabajo cotidiano algo enriquecedor en todos los aspectos.


82

6.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA

A continuación presentamos el organigrama actual de la empresa Grupo

Interbuilding. (Ver figura 6.1)

Figura 6.1 Estructura de la organización


83

6.4 DE LOS PROCEDIMIENTOS DEL DEPARTAMENTO DE COBRANZA Garantizar el cumplimiento de los procedimientos y políticas establecidas

referentes a las cuentas por cobrar originadas por la prestación de servicios a los

inmuebles que son administrados por Grupo Interbuilding; actualizar y revisar la cartera

vencida de los inmuebles, así como efectuar e implementar políticas para la

recuperación de saldos o en su caso determinar las cuentas que no se podrán

recuperar además de brindar apoyo a las demás áreas en el desarrollo de sus

actividades, a fin de lograr los objetivos de Grupo Interbuilding.

6.4.1 DESCRIPCION DE PUESTOS

1. Recibir oportunamente por parte de la Dirección de Desarrollo de Negocios y de

la Coordinación Administrativa de Inmuebles la información referente a las cuotas

de mantenimiento que se haya acordado con la Asamblea General de

Condóminos.

GERENTE

Para el desarrollo de su función el Gerente de Crédito y Cobranza deberá:

2. Desarrollar la labor de cobranza de acuerdo a las políticas establecidas.

3. Presentar a la Dirección de Desarrollo de Negocios y a la Dirección General,

programas de depuración de cuentas.

4. Realizar el registro de Provisión de Ingresos en el sistema contable de los

Inmuebles.

5. realizar el registro semanal de Ingresos efectivamente percibidos en los

Inmuebles.

6. Inducir y capacitar a los Analistas de Cuentas por Cobrar para el desarrollo de

sus funciones.

7. Elaborar e implementar controles de penalizaciones y condonaciones de deudas.


84

8. Diseñar estrategias que aseguren la recuperación de la cartera vencida con base

en las leyes y reglamentos aplicables.

9. Elaborar y generar mensualmente reportes globales de ingresos obtenidos y de

la cartera vencida de cada inmueble.

10. Recibir y aplicar las políticas y procedimientos y guías contabilizadotas del

departamento de contabilidad que le sean aplicables.

11. Apoyar al Director de Desarrollo de Negocios en el análisis de las cuentas por

cobrar que presenta en los Estados Financieros entregables al Comité de

Vigilancia.

12. Las demás que correspondan a su ámbito de competencia, que le encomiende

su inmediato superior jerárquico o se establezcan en las normas y manuales

específicos.

1. Elaborar las facturas y/o recibos de dinero-avisos de cobro, en supervisión del

Gerente de Crédito y Cobranza.

ANALISTAS

Es el profesional responsable de apoyar al Gerente de Crédito y Cobranza para

el cumplimiento de objetivos del área, en base a lineamientos y procedimientos

establecidos.

Para el desarrollo de su función el Analista de Cuentas por Cobrar deberá:

2. Programar el envío de las facturas y/o recibos-avisos de cobro de las facturas los

primeros cinco días del mes.

3. Apoyar en el registro semanal de ingresos efectivamente percibidos en los

inmuebles.

4. Apoyar en la elaboración y actualización de controles de penalizaciones y

condonaciones de deudas.


85

5. Realizar de manera conjunta con el Gerente de Crédito y Cobranza reportes

mensuales globales de Ingresos Obtenidos y de la Cartera Vencida de cada

Inmueble.

6. Realizar llamadas de cobranza a clientes de los Inmuebles y llevar un historial de

comentarios de adeudos de acuerdo a las indicaciones del Gerente de Crédito y

Cobranza.

7. Archivar o enviar documentos generados en su área.

8. Fotocopiar fichas de depósito como comprobantes de Ingresos.

9. Envío de comunicados vía correo electrónico a Ingenieros Residentes de

Inmuebles.

10. Las demás que correspondan a su ámbito de competencia, que le encomiende

su inmediato superior jerárquico o se establezcan en normas y manuales

específicos.

6.4.2 POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS Cuando se inicia la administración de los Inmuebles, de acuerdo con el manual

de políticas y procedimientos del Área de de Coordinación de Administración de

Inmuebles (CAI), se elabora un presupuesto que es preparado y supervisado por la

Dirección de Operaciones y aprobado por el Comité de Vigilancia.

El presupuesto aprobado es la base para la determinación de las Cuotas de

mantenimiento y equipamiento. Esta información es determinada en el caso de

Residenciales por la CAI y en el caso de corporativos por la Dirección de desarrollo de

negocios (DDN), ambas deben ser aprobadas por el Director Djunto y el Director

General. Cuando se han aprobado las cuotas, el Coordinador de Administración de

Inmuebles enviará a Cuentas por cobrar tanto de corporativos como de residenciales

las cuotas aprobadas y la fecha a partir de la cual deberá iniciar la cobranza, para que

Cuentas por cobrar pueda hacer cobranza retroactiva en los casos que así se

especifique.


86

Los cálculos de las cuotas de mantenimiento los realizan la Coordinación y

Administración de Inmuebles para Residenciales y la Dirección de Desarrollo de

Negocios para Corporativos.

De la cobranza La cobranza de algunos inmuebles es realizada por las asistentes de los

ingenieros residentes, asesorados y coordinadas por el área de Cobranza, quien deberá

asegurarse de que la cobranza se esté realizando de manera eficiente de acuerdo con

las políticas establecidas en este manual. Las asistentes mensualmente envían a la

gerencia de cobranza un resumen de la cobranza mensual del mes correspondiente a la

fecha que lo solicitan, cobranza los recibirá y revisará. En el caso del sistema

referenciado, la asistente del residencial, elaborará las fichas de depósito bajo la

supervisión del encargado de cuentas por cobrar.

La información que se envíe al condómino, será a la fecha de corte, si por algún

motivo se acuerda presentar la información al día que se entregue la información

financiera, el Director de Desarrollo de Negocios deberá notificar a cuentas por cobrar

para que la actualice o prepara un informe complementario con la cobranza realizada

desde la fecha del corte hasta la fecha de entrega de la información financiera.

Se capacitará a las asistentes, sobre la labor de cobranza, los registros de los

depósitos efectuados como ingreso, la elaboración de estados de cuenta individuales

de los condóminos y la elaboración del reporte mensual de Ingresos. En caso de que

los inmuebles no cuenten con Asistente, el área de cobranza asumirá estas funciones.

Cuentas por cobrar recibirá y dará a conocer las políticas y procedimientos que le

proporcione la gerencia de Contabilidad, a los Asistentes residentes para su

conocimiento, esto forma parte de la capacitación que se les otorga.


87

Cobranza tiene la función de provisionar los ingresos de todos los Condominios

en el sistema control 2000, esto lo realizará de manera mensual los primeros 5 días,

con el fin de mantener el saldo de cuentas por cobrar actualizado.

El registro de los ingresos se efectuará de manera conjunta y coordinada por el

departamento de cuentas por cobrar y las asistentes.

De la gestión de Cobranza En el caso de que los clientes no efectuasen el pago oportuno de sus cuotas, lo

primero que se revisará es si en el inmueble están autorizados los cargos por

incumplimiento, de ser así se hará el registro de las penalizaciones correspondientes.

Se realizará una carta de notificación de adeudo, como recordatorio a los

condóminos. La autorización del envío de estas cartas deberá ser realizado por la DNN

de manera general para los inmuebles.

Cuentas por cobrar deberá revisar la información que se envía de forma muy

diligente y exacta para evitar algún error.

En caso de que el condómino hiciera caso omiso de la carta, se efectuarán

llamadas de cobranza para los asistentes del Inmueble; si el inmueble no cuenta con

asistente, lo realizará el departamento de cuentas por cobrar y en los estados de cuenta

individuales, se llevará un historial con las llamadas efectuadas y los motivos del

adeudo. Las asistentes de cada residencial, deberán notificar semanalmente el avance

de la cobranza de la cartera vencida para que el encargado de cuentas por cobrar

pueda tener esta información actualizada.


88

CAPÍTULO VII. PROPUESTA

Derivado de lo descrito en este material, la propuesta que este equipo hace a la

Dirección General de Grupo Interbuilding es:

La implementación de la Planeación estratégica en la organización de la

Gerencia de Cobranza. Esto les permitirá obtener numerables beneficios como:

1. La emisión y entrega en tiempo y forma de las facturas y/o avisos de cobro a los

condóminos de Corporativos y residenciales.

2. La reducción de saldos vencidos.

3. Podrán evitar la generación de saldos vencidos a través del monitoreo

programado y oportuno.

4. La entrega periódica de los reportes de cartera vencida.

5. La programación oportuna de las gestiones de cobro, en sus distintas formas.

6. La recuperación eficiente de saldos vencidos.

Como lo mencionamos a lo largo de este trabajo, la aplicación de la planeación

estratégica en la organización de su gerencia de cobranza, les permitirá anticipar

sucesos respecto del cobro de cuotas en beneficio de las Sociedades y/o

Asociaciones que Administran, mismos que repercutirán en la liquidez de dichas

Sociedades y/o Asociaciones.

CAPÍTULO VIII. CONCLUSIÓN De aceptar nuestra propuesta, la gerencia de Cobranza de Grupo Interbuilding,

podrá reportar a la Dirección General resultados sobre cobranza ordinaria y

recuperación de saldos de manera satisfactoria, es decir, en tiempo y forma esperados.

Podrá reducir los índices de morosidad y elevar la efectividad en sus gestiones de

cobranza.


89

CAPÍTULO IX. RECOMENDACIONES

Durante el periodo de realización del presente trabajo pudimos observar que

actualmente la Gerencia de Cobranza de Grupo Interbuilding carece de algunas

herramientas que consideramos les serían útiles para la ejecución de los trabajos de

cobranza.

Es por ello que nos permitimos recomendar a Ustedes consideren lo siguiente:

1. La inscripción de las Sociedades y/o Asociaciones que representan, al Buró de

Crédito Nacional.

2. La implementación del Monitoreo de llamada telefónica por parte del Gerente de

Cobranza a sus analistas.

3. Implementar un manual de inducción para el personal de nuevo ingreso, en el

que se describan las funciones a realizar, indicando tiempos para ello, respecto

del tema de cobranza.

4. La elaboración de un catálogo estándar de formatos de lo que consideramos su

herramienta más efectiva de cobro de saldos vencidos. Las cartas de gestión de

cobro.

5. La implementación de un software que les permita automatizar los procesos

básicos de la labor de cobranza. Esto les brindará ahorro de horas hombre,

reducción de riesgos de error de captura y reducción en los tiempos de entrega

de la información financiera referida a los ingresos.


90

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www.pegasoft.net

APUNTES:

SEMINARIO LIDERAZGO DE EXCELENCIA EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

CREATIVA. CP Gabriel Chávez Valerio

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/procesoadministrativo/default2.asp�

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http://zip.rincondelvago.com/00028162�

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instituto politÉcnico nacional · 2018. 1. 13. · te doy gracias por haber dado toda tu juventud...

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