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INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE TAMAULIPAS
DIRECCION DE POSGRADO
“EVALUACIÓN Y DIAGNÓSTICO DE UN
SOFTWARE PARA OPTIMIZACIÓN DEL
PROCESO DE PROCURACIÓN DE BIENES Y
SERVICIOS DE LA TERMINAL DE GAS
NATURAL LICUADO UBICADA EN
ALTAMIRA, TAMAULIPAS”
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRO EN ADMINISTRACION CON ESPECIALIDAD EN
FINANZAS
PRESENTAN:
Carlos Gabriel Galindo Nava Fernando Luis Hernández Gaitán
CD. ALTAMIRA, TAM. NOVIEMBRE, 2012
DEDICATORIA
A Dios.
Por haberme permitido llegar y conducirme hasta este punto de mi vida.
A mi esposa, Verenice.
Por su paciencia y apoyo a lo largo de esta travesía por la maravillosa que es el posgrado.
A mi padre, Gabriel y mi hermana, Mildred
Por haber inculcado en mí los valores que me definen como persona y ser los modelos a seguir.
A mi hijo, Ángel Gabriel
Por darme la más firme razón para ser una mejor persona y para mejorar mi entorno pensando en él y las nuevas generaciones.
INTRODUCCIÓN
Esta investigación pretende servir de base para formalizar los procesos
administrativos en un Terminal de Gas Natural Licuado, así como para poder
conocer en qué área se puede obtener un beneficio con la implementación de
Tecnologías de Información para la automatización de los mismos, con el diseño e
implementación de un proceso de negocio a manera de ejemplo.
Hoy en día la competitividad de las empresas se expresan en un marco
global donde las ideas así como la importancia de lograr ventaja competitiva que
genere valor agregado es parte de la globalización, el consumidor día con día es
más exigente lo que hace a las empresas buscar la mayor rentabilidad posible
ante esto por lo que se combaten permanentemente los costos de producción.
Una manera de lograrlo es optimizar los procesos, en el marco de esta
investigación se estará analizando y profundizando en procesos administrativos
los cuales son parte de esa eficiencia y productividad que buscan las empresas.
Para el logro de esta eficiencia estaremos revisando las propuestas
tecnológicas, y se tomara en cuenta el sistema actual que es sofisticado pero que
no se explota al 100% de su capacidad, las tecnologías de información utilizadas
adecuadamente de acuerdo a la tarea son representativas de eficiencia; la Gráfica
1 a continuación nos muestra un panorama de la eficiencia en México con
respecto a las economías emergentes (BRICS, que se refiere a Brasil, Rusia,
India, China y el recientemente unido en 2011, Sudáfrica ), donde se muestra la
preparación tecnológica que tiene nuestro país con respecto a dichas economías.
Gráfica I - Eficiencia de los mercados laborales1
En la gráfica i se demuestra que la preparación de México en materia de
tecnología es similar a la del bloque de países emergentes.
En el capítulo I veremos las generalidades del proyecto, se revisaran
Antecedentes del problema y la definición de los mismos así como los objetivos de
la presente investigación.
En el capítulo II se revisará todo lo referente al marco conceptual que gira
en torno a la problemática así como el marco histórico del uso y aprovechamiento
de las tecnologías de información en México.
1 Fuente: http://www.wef.org Ingreso Octubre 2012
En el capítulo III se realizará la investigación y se describirá la metodología
de la misma, el planteamiento de la hipótesis así como la definición de variables,
población e instrumento de medición.
Por último en el capítulo 4 se tendrán el análisis y la interpretación de los
datos de la investigación con la medición de las variables previamente definidas
en el capítulo anterior, dicha medición no ayudará a desechar o aprobar la
hipótesis así como la propuesta de la mejora a implementar.
INDICE
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... vi
CAPITULO 1 – GENERALIDADES DE LA INVESTIGACIÓN ................................. 1
1.1 Antecedentes e importancia de la investigación .............................................. 1
1.2 Planteamiento del problema ............................................................................. 1
1.3 Objetivo general y específico de la investigación .............................................. 3
1.3.1 Objetivo general ............................................................................................. 3
1.3.2 Objetivos específicos .................................................................................. 3
1.4 Justificación e importancia del problema ........................................................... 3
1.5 Delimitaciones y limitaciones del trabajo de investigación ................................ 4
1.5.1 El software a utilizar .................................................................................... 4
1.5.2 Aportaciones de Máximo para el Marco de Control Interno ....................... 6
CAPITULO 2 – FUNDAMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN.................................... 8
2.1 Marco teórico ................................................................................................. 8
2.1.1 Proceso administrativo ................................................................................ 8
2.1.1.1 Concepto de proceso administrativo .................................................... 8
2.1.1.2 Elementos del Proceso Administrativo ................................................. 9
2.1.2.1 Introducción y antecedentes .............................................................. 38
2.1.2.2 ¿Qué es el sistema de Control Interno? ............................................. 40
2.1.2.3 Actividades de Control ....................................................................... 41
2.1.2.4 Factores del Ambiente de Control ...................................................... 41
2.1.2.5 Evaluación de Riesgos ....................................................................... 42
2.1.2.6 Actividades de Control ....................................................................... 43
2.1.2.7 Información y Comunicación .............................................................. 48
2.1.2.8 Monitoreo ........................................................................................... 48
2.1.3 Modelado de flujos de trabajo ................................................................... 49
2.1.3.1 Analizando los procesos de negocio .................................................. 50
2.1.3.2 Documentando procesos para un flujo de trabajo .............................. 56
2.1.3.3 Diseñando procesos de flujo de trabajo ............................................. 58
2.1.3.4 Creando Diversas clases de procesos de flujo de trabajo .................. 59
2.2 Marco histórico ................................................................................................ 61
2.2.1 Situación de las Tecnologías de Información en México. ......................... 61
CAPITULO 3 - METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION ................................... 63
3.1 Tipo de investigación ....................................................................................... 63
3.2 Antecedentes de la empresa .......................................................................... 63
3.3 Establecimiento de hipótesis y sistemas de variables .................................... 65
3.3.1 Planteamiento de la hipótesis ................................................................... 65
3.3.2 Planteamiento de las variables ................................................................. 65
3.3.3 Definición de la población ......................................................................... 66
3.4 Diseño del proceso .......................................................................................... 66
3.5 Implementación del proceso ............................................................................ 78
3.6 Definición del instrumento de medición ........................................................... 79
CAPITULO 4 - ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN DE
CAMPO ................................................................................................................. 81
4.1 Análisis e interpretación de diagnóstico .......................................................... 81
4.1.1 Medición de la variable 1: Tiempo ............................................................ 82
4.1.2 Medición de la variable 2: Confianza ........................................................ 87
4.1.3 Medición de la variable 3: Dinero y Control .............................................. 92
4.2 Conclusiones generales .................................................................................. 99
4.3 Propuesta de la mejora e implementación .................................................... 101
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................... 102
ANEXOS ............................................................................................................. 104
Anexo 1 Encuesta de satisfacción del Proceso de Compras .............................. 104
INDICE DE GRAFICAS
Gráfica I - Eficiencia de los mercados laborales…………………………………….…ii
Gráfica 1.1 Uso de Tecnologías de Información……..………………………………..2
Gráfica 4.1 Requisiciones de bienes / servicios realizados a la semana……...….81
Gráfica 4.2 PR's convertidas en PO's en el periodo requerido a Compras…..….82
Gráfica 4.3 Tiempo invertido en realizar PR's con la autorización correspondiente a la semana………………………………………………………………………………83
Gráfica 4.4 Frecuencia de utilización del sistema Maximo………………..………..84
Gráfica 4.5 Tiempo típico para obtener la autorización de una compra….………..85
Gráfica 4.6 Grado de satisfacción general con Maximo……………….………….…86
Gráfica 4.7 Confianza en encontrar la información de las requisiciones y compras después de 1 mes…………………………………………………….…………………87
Gráfica 4.8 Confianza en encontrar la información de las requisiciones y compras después de 1 año……………………………….………………………………………88
Gráfica 4.9 Confianza en encontrar la información de las requisiciones y compras después de 3 años…..……………………………………….. ………………………89
Gráfica 4.10 Confianza en que la misma posición diferente persona, va a poder encontrar la información de las requisiciones y compras inherentes al puesto…………………………………………………………………………....………90
Gráfica 4.11 Consideración de la implementación de la automatización de proceso de compras……………………………………………………………………………....91
Gráfica 4.12 Percepción de que Maximo cubre las necesidades del usuario……………………………………………………………………………...…….92
Gráfica 4.13 Percepción de control de recurso monetario autorizado a ejercer…………………………………………………………………………..……..…93
Gráfica 4.14 Conocimiento del proceso de autorización de compras……….……94
Gráfica 4.15 Conocimiento del gasto ejercido y con qué partes………………….95
Gráfica 4.16 Percepción de tenencia de información necesaria para evaluar a un proveedor en un corto tiempo……………………………………………..………..…96
INDICE DE FIGURAS
Figura 2.1 Control Interno COSO…………………………………….……………..…41
Figura 2.2 Proceso a evaluación del control de riesgo…………………………..….42
Figura 2.3 Los riesgos dentro de un contexto general………………………………43
Figura 2.4 Actividades de Control…………………………………………………..…44
Figura 2.5 Tipos de Control……………..………………………………………..……45
Figura 3.1 Flujo de Proceso……………………………………….....……….………73
Figura 3.2 Modelado de autorizaciones de PR en Terminal Altamira…………..….77
INDICE DE TABLAS
Tabla 2.1 Ejemplo de una hoja de controles………………….………………………46
Tabla 2.2 Objetos para el dibujo de un diagrama de flujo………………..…………57
Tabla 3.1 Subprocesos, Objetivos y Responsables del Proceso de Procuración de bienes y servicios……………………………………………………………………..…66
Tabla 3.2 Proceso de Autorización de compras……………………………………74
1
CAPITULO 1 – GENERALIDADES DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 Antecedentes e importancia de la investigación
Actualmente, se está realizando un proyecto para el establecimiento de un
marco de control interno, el cual se encuentra fundamentado en procesos de
negocio. A partir de este esfuerzo, existe la necesidad de garantizar una
continuidad en el proceso, su cumplimiento y monitoreo, con el fin de detectar por
medio del análisis de los datos, la productividad y mejora continua de la labor
administrativa dentro de la Terminal.
1.2 Planteamiento del problema
En toda organización existen procesos que se desarrollan empíricamente,
sin que necesiten estar documentados propiamente, lo cual es propiciado por que
las actividades se desarrollan por manera lógica o “natural”. Es obvio que al
aumentar la complejidad o especialización de las organizaciones lo harán de
manera recíproca las actividades, con lo que surge la posibilidad que haya
desviaciones en las mismas, teniendo como consecuencias desde la disminución
de la productividad hasta resultados inesperados en el negocio. La industria ha
2
visto esto y ha tomado cartas en el asunto. Desde el esquema del Marco de
Control Interno, hasta su evolución a la Administración de Riesgos Corporativos.
No hay mucha diferencia en cuanto al uso de las tecnologías de
información con respecto a México contra los países miembros de la OCDE, la
gráfica 2 nos muestra el tipo de uso de las tecnologías de información de México
con respecto a los países de dicho bloque.
Gráfica 1.1 Uso de Tecnologías de Información2
Dicha Grafica 1.1 nos muestra la distancia que hay en el uso de las
tecnologías de información de nuestro país con respecto a los miembros de la
OCDE, es decir que tenemos rezago en tecnología pero aun es más notorio que el
uso que tenemos de la actual no es la adecuada. La utilización de la tecnología en
la optimización de recursos estratégicos es esencial, por lo que más adelante se
2 Fuente: http://www.weforum.org Ingreso: Octubre de 2012.
3
estarán presentando las variables a medir para realizar la propuesta de mejora y
optimización en el uso de tecnologías de información en la planta de Gas Licuado
terminal Altamira.
1.3 Objetivo general y específico de la investigación
1.3.1 Objetivo general
El proponer la manera de inventariar los procesos administrativos de la
Terminal y evaluar la automatización de los mismos mediante la explotación de
una aplicación orientada al mantenimiento de la Terminal, que ofrece la posibilidad
de automatizar procesos de negocios, demostrando el valor agregado que implica
dicha optimización.
1.3.2 Objetivos específicos
Identificar mediante un diagnóstico el área de proceso más tardado dentro
de la organización traducido en áreas de oportunidad para la compañía.
Identificar la factibilidad de automatización de los mismos.
Realizar la propuesta de automatización con software existente.
1.4 Justificación e importancia del problema
El resultado de esta investigación será de importancia para el equipo de
Gerencia de la Terminal para poder decidir si es viable el invertir los recursos
necesarios para realizar la identificación y automatización de los procesos, con el
fin de mitigar los riesgos asociados a la desviación o desconocimiento de los
mismos, y lograr una efectividad organizacional que se traduzca en la operación
con mayor seguridad, menores recursos (financieros, humanos, tecnológicos,
etc.), mayor efectividad y mejor ambiente laboral.
4
1.5 Delimitaciones y limitaciones del trabajo de investigación
La investigación se realizará en la Terminal de Gas Natural Licuado en
Altamira, México., durante el primer semestre del año 2011.
La limitante principal con la que se trabaja en este tipo de proyectos de
ámbito público son que los datos son supuestos dada la confidencialidad de los
datos reales, sin embargo, la metodología, que se ocupa aquí es la propuesta y la
que se ocuparía en caso de que el proyecto se apruebe.
El presente proyecto se limita al proceso de procuración de bienes y
servicios dentro del marco del proceso de control interno de la institución. La fase
de propuesta incluye la prueba piloto a realizar dentro de la empresa por lo que
evaluación final y la puesta a punto de dicho proyecto, corresponderá a la
Gerencia de la Terminal como decisión final.
1.5.1 El software a utilizar
IBM Máximo provee una amplia administración del ciclo de vida y del
mantenimiento para todos los tipos de activos en una única plataforma.
Los usuarios pueden obtener una percepción de todos los activos, de sus
condiciones y de los procesos de trabajo que se realizan en torno a ellos. De esta
forma, se genera una mejor planificación y un óptimo control.
Características:
Gestiona el despliegue, las especificaciones, la supervisión, la calibración,
los costes y el seguimiento de todos los activos desde un único sistema.
Solución completa de gestión del trabajo de mantenimiento de actividades
planificadas y no planificadas, incluida la planificación a corto y largo plazo; el
mantenimiento preventivo, reactivo y basado en el estado; la gestión de la
planificación; la optimización de los recursos, y los indicadores clave de
rendimiento.
5
Planificación del inventario para cumplir los requisitos de mantenimiento de
forma precisa y conseguir que las piezas adecuadas estén disponibles en el lugar
preciso cuando sea necesario.
Gestión de los contratos con los proveedores con un completo soporte para
contratos de adquisición, leasing, alquiler, garantía, tasas, maestros, colectivos y
definidos por el usuario.
Definición de ofertas de servicio y establecimiento de acuerdos de nivel de
servicio (SLA) para alinear los niveles de servicio con los objetivos empresariales.
Arquitectura escalable orientada a servicios con una plataforma flexible de
configuración de procesos empresariales que se adapta a los diferentes requisitos
de su empresa y se conecta fácilmente con el resto de sus sistemas
empresariales.
Ventajas
Potente solución para la administración de la labor de mantenimiento de
actividades planificadas y no planificadas.
Integra planificación preventiva de largo y corto plazo, al mismo tiempo que
ofrece mantenimiento reactivo, basado en condiciones, administración de
programación, optimización de recursos e indicadores claves de performance.
Permite definir la oferta de servicios a la vez que establece los acuerdos de
niveles de servicios respectivos (SLAs), para ayudar a alinearlos con los objetivos.
Beneficios
Con Máximo se pueden planificar inventarios para satisfacer con precisión
la demanda de mantenimiento, logrando que las partes correctas estén
disponibles en el lugar correspondiente y cuando sea necesario.
6
Permite administrar los contratos de los vendedores con un amplio soporte
de administración para contratos de compra, alquiler, arriendo, garantía, tarifas y
maestros definidos por el usuario.
Se puede obtener una arquitectura escalable orientada al servicio con una
plataforma de configuración flexible de procesos empresariales, que se adapta a
sus cambiantes requisitos. Además, se conecta fácilmente con el resto de los
sistemas empresariales. Mientras que los sistemas CMMS se enfocan
netamente en el tema de mantenimiento, Máximo Asset Management es una
solución Empresarial de Gestión de Activos, que provee un completo control de
dichos activos y gestión de mantenimiento; así como las necesidades de la
cadena logística de recursos y partes.
Máximo es utilizado en la Terminal para el seguimiento del mantenimiento
de activos, teniendo módulos sin explotar; uno de estos es del de procuración, en
el cual se basa esta investigación.
1.5.2 Aportaciones de Máximo para el Marco de Control Interno
Se permite citar la opinión de un líder de la industria que ha tenido
oportunidad de analizar las aportaciones –y ventajas- de Máximo respecto a otras
soluciones de software.
“En Oracle iProcurement los usuarios tienen la posibilidad de
comprar o crear una solicitud cuando son productos de llegada a tierra tiene
que ser capaz de recibir esto. Así que tuvimos que duplicar la funcionalidad
de Máximo a un costo reducido de licencia, que no fue fácil. Y luego
Máximo se convierte ahora en una aplicación que cumple con la ley SOX.
Cuántos de ustedes tienen que lidiar con la SOX, ¿eh? Sí, nos encanta
SOX, ¿No es así, la ley Sarbanes Oxley? Cualquier empresa que cotiza
públicamente, al menos en los Estados Unidos, tiene que lidiar con la SOX,
y es su separación de los procesos y documentación, todo ese tipo de
cosas divertidas. Así que ahora, ya que todas las aprobaciones de compra
7
se hacen en Oracle y se mandan vía interfaz hacia otras aplicaciones,
ahora se están realizados en Máximo por defecto, fuera de la caja.”
(SWANSER 2011).
“Estamos tratando de hacer la mayor cantidad de Maximo en lo
posible, la comprensión de lo que dijimos antes, vamos a obtener algunas
facturas que los precios pueden volver a Oracle, y que no coinciden con los
de la razón que sea. Y se puede ir a través del sistema y hay una
posibilidad de no anular. Pero nos estamos quedando todos a la aprobación
a través de la solicitud que tenemos. Usted sabe, tienen un estricto proceso
de aprobación que por lo general funciona bien. Si por alguna razón, se
pone a la orden de compra aprobó el pedido de que la orden de compra,
nos ponemos al que también a través de flujo de trabajo. Y lo mismo con
los contratos, así que tratamos de manejar todos los de la aprobación, si es
posible en Máximo.” (SAWYER: 2011)
8
CAPITULO 2 – FUNDAMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN
2.1 Marco teórico
2.1.1 Proceso administrativo
2.1.1.1 Concepto de proceso administrativo
Se refiere a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que
componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que
la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los
trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la
adecuación de los medios (órganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar,
muchos autores consideran que el administrador debe tener una función individual
de coordinar, sin embargo parece más exacto concebirla como la esencia de la
habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al
cumplimiento de las metas del grupo.
9
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administración en términos de
cuatro funciones específicas de los gerentes: la planificación, la organización, la
dirección y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en
términos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la
administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las
actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás
recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar metas establecidas por la
organización.
“Alguna vez dos presidentes de compañías competidoras entre sí en la
misma industria decidieron salir a acampar juntos, con el objeto de discutir la
posibilidad de formar una empresa conjunta. Caminaron y se adentraron bastante
en la espesura del bosque. Súbitamente se encontraron con un gran oso pardo
que, erguido sobre sus patas traseras, les lanzo un sonoro gruñido. Con
sorprendente rapidez, el primer presidente se quitó la mochila del hombro y
comenzó a sacar un par de zapatos para carreras.”
“El segundo exclamo: -Oye, tú no puedes ganarle corriendo a ese oso. Le
contesto entonces el primero –Tal vez no puedo correr más que ese oso, pero con
seguridad puedo correr más que tu”3
Esto denota la preparación para elaborar las estrategias, el proceso
administrativo ordena de manera recurrente todas las actividades que intervienen
en las empresas o compañías.
2.1.1.2 Elementos del Proceso Administrativo
Planeación en el Proceso Administrativo
La Planeación es decir por adelantado, qué hacer, cómo y cuándo hacerlo,
y quién ha de hacerlo. La planeación cubre la brecha que va desde donde
3 Fred R. David, La Gerencia Estratégica, Editorial Legis, 1998. Pág. 3.
10
estamos hasta dónde queremos ir. Hace posible que ocurran cosas que de otra
manera nunca sucederían; aunque el futuro exacto rara vez puede ser predicho, y
los factores fuera de control pueden interferir con los planes mejor trazados, a
menos que haya planeación, los hechos son abandonados al azar.
La planeación es un proceso intelectualmente exigente; requiere la
determinación de los cursos de acción y la fundamentación de las decisiones, en
los fines, conocimientos y estimaciones razonadas.
El área de la planeación es exactamente: minimización del riesgo y el
aprovechamiento de las oportunidades.
La naturaleza esencial de la planeación puede ponerse de relieve mediante sus
cuatro componentes principales que son:
1. Contribución a los objetivos y propósitos
2. Primacía de la planeación
3. Extensión de la administración
4. Eficacia de la planeación
El propósito de cada plan es facilitar el logro de los objetivos de la empresa,
puesto que las organizaciones empresariales de organización, integración,
dirección, liderazgo y control están encaminadas a apoyar el logro de los objetivos
empresariales, la planeación lógicamente precede a la ejecución de todas las
funciones.
La formulación de estrategias puede definirse como el proceso conducente
a la fijación de la misión de la firma, llevando a cabo una investigación con el
objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas
externas.4
4 Fred R. David, La Gerencia Estratégica, Editorial Legis, 1998. Pág. 12
11
Para Sánchez Guzmán la planeación es: “Aquella herramienta de la
administración que nos permite determinar el curso concreto de acción que
debemos seguir, para lograr la realización de los objetivos previstos”.
Según Terry, la planeación es “Seleccionar información y hacer suposiciones
respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los
objetivos organizacionales, está compuesta de numerosas decisiones orientadas
al futuro.- Representa el destinar pensamiento y tiempo ahora para una inversión
en el futuro”.
"Planear es función del administrador, aunque el carácter y la
amplitud de la planeación varían con su autoridad y con la naturaleza de las
políticas y planes delineados por su superior".
La planeación es una función de todos los gerentes, aunque el carácter y el
alcance de la planeación varían con la autoridad de cada uno y con la naturaleza
de las políticas y planes establecidos por los superiores. Si los gerentes no se les
permiten cierto grado de libertad o discreción y responsabilidad en la planeación,
no serán verdaderos ejecutivos. La planeación es un proceso consciente y
sistemático de toma de decisiones acerca de las metas y actividades que un
individuo, un grupo o una unidad de trabajo perseguirán en un futuro.5
Si se reconocen la generalización de la planeación, es más fácil
comprender por qué algunas personas hacen distinción entre la elaboración de
políticas (el establecimiento de normas para la toma de decisiones) y la
administración, o entre el "gerente" y el "administrador" o "supervisor". Un gerente,
debido a su autoridad o posición en la organización, puede hacer más, planeación
que otro o una planeación más importante, o bien la planeación de uno puede ser
más básica y aplicable a una porción más grande de la empresa que la de otro.
5 Bateman y Snell, Administración, liderazgo y colaboración en un mundo competitivo, Editorial Mc
Graw Hill, 8va Edición, Pág. 132.
12
Sin embargo, todos los gerentes (desde presidentes hasta supervisores de primer
nivel) hacen planes. Es esencial para que las organizaciones logren óptimos
niveles de rendimiento, estando directamente relacionada con ella, la capacidad
de una empresa para adaptarse al cambio. La planificación incluye elegir y fijar las
misiones y objetivos de la organización. Después, determinar las políticas,
proyectos, programas, procedimientos, métodos, presupuestos, normas y
estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo además la toma de decisiones
al tener que escoger entre diversos cursos de acción futuros. A veces las
organizaciones públicamente anuncian algo y se dedican a actividades
discordantes con dichos anuncios.6
Este proceso desde luego que implica contar con los elementos siguientes:
Pronosticar los volúmenes de ventas que se puedas alcanzar en
determinados periodos.
Fijar los resultados finales deseados u objetivos.
Desarrollar estrategias que señalen cómo y cuándo alcanzar las metas
establecidas.
Formular presupuestos.
Establecer procedimientos.
Determinar políticas que orientan los gerentes en la toma de decisiones.
Importancia:
En la organización, la planificación es el proceso de estableces metas y
elegir los medios para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden
saber cómo organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizás incluso ni
siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden
dirigir con confianza ni esperar que los demás le sigan. Sin un plan, los gerentes y
sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber
cuándo ni dónde se desvían del camino. El control se convierte en un ejercicio
fútil.
6 Fred R. David, La Gerencia Estratégica, Editorial Legis, 1998. Pág. 49
13
El reconocimiento de la influencia de la planeación ayuda en mucho a
aclarar los intentos de algunos estudiosos de la administración para distinguir
entre formular la política (fijar las guías para pensar en la toma de decisiones) y la
administración, o entre el director y el administrador o el supervisor. Un
administrador, a causa de su delegación de autoridad o posición en la
organización, puede mejorar la planeación establecida o hacerla básica y
aplicable a una mayor proporción de la empresa que la planeación de otro. Sin
embargo, todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o
supervisores, planean lo que les corresponde. Para ser completamente eficiente,
las metas estratégicas, tácticas y operativas de la organización y sus planes
deben estar alineados, es decir, ser coherentes.7
Beneficios:
Con mucha frecuencia los planes eficientes afectan el futuro de toda la
organización. La planificación es fundamental, ya que esta:
1. Permite que la empresa esté orientada al futuro.
2. Facilita la coordinación de decisiones.
3. Resalta los objetivos organizacionales.
4. Se determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que
la empresa opere eficientemente.
5. Permite diseñar métodos y procedimientos de operación.
6. Evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas de trabajo.
7. La planeación es la etapa básica del proceso administrativo: precede a la
organización, dirección y control, y es su fundamento.
8. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismo.
9. Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa.
10. Propicia el desarrollo de la empresa.
11. Reduce al máximo los riesgos.
7 Bateman y Snell, Administración, liderazgo y colaboración en un mundo competitivo, Editorial Mc
Graw Hill, 8va Edición. Pág. 138.
14
12. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
13. Todos los esfuerzos se dirigen hacia los resultados deseados y se
logra una secuencia de esfuerzos efectivos.
14. Se reduce al mínimo el trabajo no productivo.
15. Se coordinan las actividades hacia el objetivo predeterminado.
16. Los gastos totales se reducen al mínimo.
17. Ayuda a realizar futuras posibilidades entre cursos alternativos.
18. Guía el pensamiento administrativo.
19. Ayuda a contestar la pregunta: “QUE HACER SI....”
20. Se elimina el trabajo a base de supuestos.
Los Beneficios obtenidos a través de la planeación según Sánchez Guzmán
son los siguientes:
a) Un mejor orden y control, así como una mayor eficiencia en el desarrollo
de las actividades.-Con ella se reduce la actividad dispersa, la duplicidad de
esfuerzos y los movimientos inútiles.
b) Se consigue realizar los objetivos en forma íntegra, eficaz y oportuna.
c) Se tendrá una buena coordinación interna, la cual nos llevará al mejor
aprovechamiento de todos los recursos de la empresa y por lo tanto al más alto
nivel de utilidades (mediante la reducción de los costos).
d) Se eliminan en lo posible las decisiones arbitrarias, las basadas en el
sentimiento o en la improvisación.
e) Se reduce al mínimo el tiempo “total” empleado en las actividades de la
empresa.-Esto es de suponerse si estamos partiendo de la base de que solo se
realiza el trabajo necesario y bajo el debido control.
f) Da una visión panorámica de toda la organización, en forma clara y
completa, permitiendo captar las relaciones importantes, comprender mejor las
actividades y fundamentar correctamente las acciones.
15
Limitaciones:
En el ambiente de negocios tan cambiante de la actualidad, el valor está en
actuar rápidamente y mantenerse al día8. Dentro de las limitaciones de la
planeación podemos mencionar:
a) La planeación consume tiempo y dinero; sin embargo, esto no es sino una
inversión cuya recuperación y beneficios adicionales se producen por medio de
resultados más efectivos, económicos y rápidos.
b) Los buenos esfuerzos de planeación no pueden apresurarse, se requiere tomar
el tiempo necesario para reflexionar, localizar y analizar datos suficientes, para
considerar posibles cursos de acción y para formular el plan en sí.
c) Debe balancearse el empleo de recursos dedicados a la planeación, de tal
manera que su costo no llegue a exceder as u verdadera utilidad.
d) Dificultad para llegar a los datos precisos con relación al futuro.
e) La gente se interesa más en el presente que en el futuro.
f) La planeación es costosa.
Propósito:
La planeación reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la
redundancia y fija los estándares para facilitar el control. Las personas tienen
sesgos que interfieren en el raciocinio objetivo. 9
La planeación establece un esfuerzo coordinado. Da dirección tanto a los
administradores como a lo que no lo son. Cuando todo los interesados saben a
dónde va la organización y con que deben contribuir para lograr el objetivo,
pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a
trabajar en equipo. La falta de planeación puede dar lugar a un zigzagueo y así
evitar que una organización se mueva con eficiencia hacia sus objetivos.
8 Bateman y Snell, Administración, liderazgo y colaboración en un mundo competitivo, Editorial Mc
Graw Hill, 8va Edición, Pág. 101
9 Bateman y Snell, Administración, liderazgo y colaboración en un mundo competitivo, Editorial Mc
Graw Hill, 8va Edición, Pág. 100
16
La planeación reduce la incertidumbre. También aclara la consecuencia de
las acciones que podrían tomar los administradores en respuesta al cambio. La
planeación también reduce la superposición y desperdicios de actividades. La
coordinación antes del hecho probablemente descubra desperdicios y
redundancia. Además cuando los medios y los fines están claros, las ineficiencias
son obvias. En resumen los propósitos son:
1. Disminuir el riesgo del fracaso
2. Evitar los errores y asegurar el éxito de la empresa.
3. Administrar con eficiencia los recursos de la empresa.
4. Asegurar el éxito en el futuro
A manera de síntesis podemos decir que el propósito y naturaleza de la
planeación pueden resumirse haciendo referencia a los siguientes principios:
Principio de contribución a los objetivos: El propósito de cada plan y de
todos los planes de apoyo es favorecer el logro de los objetivos de la
empresa.
Principio de los objetivos: Si se quiere que los objetivos tengan significado
para la gente, deben ser claros, viables y verificables.
Principio de primacía de la planeación: La planeación antecede lógicamente
a todas las demás funciones administrativas.
Principio de eficiencia de los planes: La eficiencia de un plan se mide por su
contribución al propósito y a los objetivos balanceados por los costos
requeridos para formularlo y operarlo y por las consecuencias no deseadas.
Principios de la planeación:
En la Planeación se pueden considerar los principios siguientes:
Precisión:
El curso o los cursos de acción a seguir deben ser precisos, bien definidos
dado que van a seguir acciones concretas.
17
Mientras que el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos
serán necesariamente total o parcialmente ineficientes.
Hay que reducir en lo posible el campo de lo eventual y de la imprevisión y
emplear planes tan detallados como sea conveniente.
Flexibilidad:
En aparente contraposición al principio de “precisión” antes mencionado,
tenemos el que un curso de acción debe ser “flexible” a fin de poder realizar en él
los ajustes o cambios que resulten convenientes, de acuerdo a la influencia
ocasionada por factores internos o externos al organismo social que nos ocupa; o
sea, que todo plan debe dejar suficiente margen, para que se pueda absorber los
cambios que puedan surgir; cambios debido a los imprevisible, o a las variaciones
que se hayan presentado en las circunstancias después de haber cumplido con la
etapa de la “previsión” y que se hicieron evidente gracias al proceso de revisión
continua a que todo plan debe estar sujeto. En muchos casos, los cambios en
cuestión solo serán adaptaciones momentáneas, después de realizar las cuales
podemos volver a la dirección original.
De ser posible, en el mismo plan original deberán preverse de antemano los
caminos a seguir cuando se establezca la necesidad de realizar cambios en el
curso o cursos de acción originales. Igualmente deberán establecerse desde el
principio, los “sistemas” para la revisión rápida y continua de los procedimientos
empleados, así como para la aplicación de las medidas correctivas a que haya
lugar.
Unidad de dirección:
Para cada objetivo se sigue un curso de acción definido, adecuadamente
coordinado con los demás objetivos y con sus cursos de acción correspondientes.
18
De tal manera que aunque dentro de una empresa se estén realizando
simultáneamente varios planes, todos ellos deben estar integrados y coordinados
de tal manera, que bien pueda decirse que existe un solo plan general.
Para el logro más eficaz de los objetivos de una empresa, así como para obtener
el máximo beneficio, todos los planes que se estén desarrollando en la misma o
que estén por desarrollarse deben consolidarse, apoyarse mutuamente, y ser
congruente en sus fines y en sus medios. Hay que tomar en cuenta que la
planeación general de una empresa es tan fuerte como lo es el más débil de sus
planes parciales.
Consistencia :
Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de los planes, para
que todos interactúen en conjunto, logrando así una coordinación entre los
recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los
objetivos.
Rentabilidad
Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios que espera
con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos últimos y el
valor de los resultados que se obtendrán en la forma más cuantitativa posible. El
plan debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o
gastos.
Participación
Todo plan deberá tratar de conseguir la participación de las personas que
habrán de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su
funcionamiento.
19
Pasos en la planeación:
Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier
tipo de planeación:
1. Detección de las oportunidades aunque precede la planeación real y, por lo
tanto, no es estrictamente parte del proceso de planeación, la detección de las
oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de organización, es el
verdadero punto de partida de la planeación. Pre limita las posibles oportunidades
futuras y verla con claridad y de manera compleja, saber dónde se encuentra los
puntos débiles y fuertes, comprender que problema se desean resolver y porque,
así como saber lo que se esperar ganar. La plantación requiere de un diagnóstico
realista de la determinación de oportunidades.
2. Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeación consiste en
establecer objetivos para toda la empresa y después para cada unidad de trabajo
subordinadas, lo cual debe realizarse tanto para a corto plazo, como largo. Los
objetivos especifican los resultados esperados y señalan los puntos finales de lo
que se debe hacer, a que habrá de darse prioridad y que se debe lograr con la red
de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
3. Desarrollo de premisas. El tercer paso lógico de la planeación es establecer,
difundir obtener consenso para utilizar premisas críticas de la planeación tales
como pronósticos, las políticas básicas y los planes ya existentes en la compañía.
Están son suposición sobre el ambiente en el que plan ha de ejecutarse.
4. Determinación de curso alternativo de acción. Consiste en buscar cursos
alternativos de acción, en particular aquellos que no resultan inmediatamente
evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables
y con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor.
20
5. Evaluación de cursos alternativos de acción. Después de buscar los cursos
alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles el paso siguiente es
evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y metas previamente fijas. Quizás
un curso parezca ser el más lucrativo, pero puede ser que requiera un gran
desembolso de efectivo y que sea de lenta recuperación; otro puede parecer
menos rentable pero quizás representa un riesgo menor; otro quizás se adapte a
los objetivos de largo plazo de la compañía.
6. Selección de un curso de acción. Este es el punto en el cual se adopta un
plan, el punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un análisis y
evaluación de cursos alternativos revelara que dos o más de ellos son
aconsejables y quizás el administrador decida seguir varios cursos en lugar del
mejor.
7. Formulación de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una
decisión, la planeación está completa por lo cual se aconseja un séptimo paso,
casi invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan básico.
8. Expresión numérica de los planes a través del presupuesto. Se debe
presentar una expresión numérica convertida en presupuesto, si se preparan bien
los presupuestos se convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar
estándares importantes contra los que se puedan medir el avance de la
planeación.
Elementos de la planeación:
A los elementos de la planeación, también se les llama tipos de planes y
según éstos, toda operación debe tener un propósito o meta; generalmente el
propósito de los negocios es la producción y distribución de bienes y servicios
económicos (como por ejemplo, el de los tribunales es la interpretación y
21
aplicación de leyes; el de la universidad la enseñanza, la investigación y la
extensión.
A continuación mencionamos los diferentes tipos de planes:
Los propósitos: Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo
cualitativo que persigue en forma permanente o semi-permanente un grupo social.
La investigación: Aplicada a la planeación la investigación consiste en la
determinación de todos los factores que influyen en el logro de los propósitos, así
como de los medios óptimos para conseguirlos.
Los objetivos: Algunas veces se les llaman metas y actividades,
representan no solo el punto final de la planeación, sino también el lugar hacia
donde se encaminan la organización, integración, dirección, liderazgo y control;
así que, los objetivos y metas son considerados como planes. Si se cuenta con
toda la información que se necesita y pueden predecirse con exactitud las
consecuencias de las acciones realizadas, se está operando con certeza. Esto es
fundamental para el logro de los objetivos. 10
Las estrategias: Cursos de acción general o alternativas que muestran la
dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las
condiciones más ventajosas.
Políticas: Son enunciados generales que guían o canalizan el pensamiento
o la acción en la toma de decisiones. Las políticas delimitan el área dentro de la
cual debe tomarse las decisiones y deben estar de acuerdo con los objetivos; las
políticas permiten que los administradores deleguen autoridad a la vez que
mantienen el control.
10
Bateman y Snell, Administración, liderazgo y colaboración en un mundo competitivo, Editorial Mc
Graw Hill, 8va Edición, Pág. 89.
22
Las políticas son además: principios generales o filosofías que sirven para
orientar la acción del grupo de trabajo u organismo social; son normas amplias,
generales, elásticas y realistas. El objetivo fija las metas, la política señala los
medios genéricos para llegar a ellos. Las políticas permiten a los jefes aplicar su
propio criterio e iniciativo en la toma de aquellas decisiones a la vez que inspiran y
orientan en caso de duda; y, sirven además para suplir omisiones.
Ejemplos de políticas son: Pagar salarios altos, vender solo al contado,
promover solamente al personal interno, otorgar descuentos, capacitar al personal.
Los objetivos son necesarios para dar dirección al individuo y a los esfuerzos del
grupo y las políticas sirven para indicar la estrategia general por medio de la cual
son alcanzados aquellos objetivos. Un ejemplo de política administrativa es: “La
política de la empresa será obtener una mayor penetración en el mercado
basándose en la competencia de precios”.
Las políticas se pueden clasificar en básicas, generales y departamentales,
ellas identifican al nivel de la organización.
Programas: “Los programas son los planes mismos; pero en los cuales no
solo se fijan los objetivos y la secuencia de operaciones, sino principalmente se
hace referencia al tiempo requerido para realizar cada de una de sus partes.-Es la
consecuencia cronológica que confiere vitalidad y sentido práctico a un plan”. Los
programas pueden ser a corto plazo generalmente a un año y de largo plazo
cuando excede ese período.
Los programas tienen como fundamento el capital necesario y los
presupuestos operacionales; los programas están constituidos por metas,
políticas, procedimientos, reglas, asignación de áreas, recursos a emplearse y
otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción.
23
Presupuestos: Considerado como un plan, un presupuesto es la expresión
de los resultados esperados en términos numéricos; hay varios tipos de
presupuesto proyectado de ganancias y pérdidas. Hacer un presupuesto es
planear, el presupuesto es un instrumento de control que permite consolidar los
planes de una empresa.
Además de su uso en la planeación, el presupuesto también se utiliza para
el control y la coordinación. Como fuente de coordinación, el presupuesto
proporciona información respecto a los planes que se han hecho, asegurándose
de que estén en equilibrio con cada uno de los otros planes.
Diferentes tipos de presupuestos:
1. Específicos: Comúnmente se usa en el gobierno, consiste esencialmente en
que establece una suma de dinero como límite a gastar o a invertir en una
determinada actividad o programa.
2. Fijos: Implican un plan que no cambia, aunque cambien sus ventas o la
producción; el estándar o unidad de medida no cambia.
3. Flexibles o variables: Permite revisar los gastos y los costos de producción; es
más fácil de utilizar en el control de operaciones que el presupuesto específico.
Existe además otro tipo de clasificación como la siguiente:
a) Presupuesto de operación: incluye la planeación de las operaciones para el
siguiente período.
b) Presupuesto de capital: demuestra la planeación de los cambios en los activos
fijos; y
c) Presupuesto financiero: establece el origen y aplicación de fondos, trata de los
movimientos de efectivo.
Procedimientos: Detallan la forma exacta en que debe desarrollarse una
actividad; y son guías de acción más que de pensamiento. Los procedimientos son
aquellos planes formulados dentro de las políticas establecidas, cuya finalidad es
la de señalar la secuencia cronológica más eficiente, destinada a obtener los
24
mejores resultados en cada función concreta realizada dentro de una empresa o
grupo social. Los procedimientos son más definidos que las políticas y se aplican a
actividades específicas para la realización de ciertas metas bien definidas.
Los procedimientos se dan en todos los niveles de una empresa, pero son
más frecuentes en los niveles de operación, a diferencia de las políticas que se
dan en los niveles más altos. Un procedimiento es: la descripción de cómo cada
una de las serie de tareas se van a llevar a cabo, cuando va a realizarse y por
quién, como por ejemplo: Un conjunto de instrucciones específicas para procesar
órdenes. Otro ejemplo: Todos los pasos que hay que dar para la constitución de
una empresa mercantil.
Métodos: Es una descripción de cómo un paso del procedimiento puede
llevarse a cabo de la mejor forma posible, ejemplo: la técnica específica en la
aplicación de un test de aptitudes es un método; mientras que la secuencia de
pasos para emplear personal constituye un procedimiento.-La simplificación del
trabajo (eliminación de los movimientos innecesarios para hacer un trabajo) debe
comenzar con el estudio de los procedimientos.-Con el empleo de métodos
adecuados un gerente podrá lograr mayor eficiencia, comparar fácilmente los
rendimientos, elaborar bases para determinar la capacidad efectiva del personal,
lograr calidad uniforme de productos o servicios, etc.
Reglas: Dentro del procedimiento tenemos las reglas; las cuales son
aplicables al “procedimiento” y al “método”; las reglas de por tanto, son normas
que se refieren a una acción específica y definida; o sea, que una regla dice con
exactitud qué debe hacerse y que no debe hacerse.-Las regla no deja campo o
decisión o elección al jefe en quien se delega autoridad, sino que tan solo le
permite analizar si ella es aplicable al caso concreto de que se trate.
25
El propósito de la organización
El propósito de la organización es contribuir a que los objetivos sean
significativos y favorezcan la eficiencia organizacional.
Principio de unidad de objeto, la estructura de una organización es eficaz si
permite a los individuos contribuir a los objetivos de la empresa.
Principio de eficiencia organizacional, una organización es eficiente si está
estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa, con un mínimo
de consecuencias a costos no buscados.
Permitir la consecución de los objetivos primordiales de la empresa lo más
eficientemente y con un mínimo esfuerzo.
Eliminar duplicidad de trabajo.
Establecer canales de comunicación.
Representar la estructura oficial de la empresa
La causa de la organización
La causa fundamental de la estructura organizacional es la limitación del
tramo de control. Si no hubiese tal limitación, podríamos tener una empresa
desorganizada con un solo gerente. Principio del tramo de individuo puede dirigir
eficazmente, pero el número exacto dependerá del impacto de variables implícitas.
Estructura organizativa
Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la
organización formal y no de la informal.
La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas.
Casi todas las compañías necesitan unidades o departamentos tanto de línea
como de asesoría (“Staff”). Los gerentes de línea contribuyen directamente al
logro de los objetivos y metas principales de la organización. Por lo tanto, se
encuentran en la “cadena de mando”. Ejemplos son producción, compras y
distribución. Los gerentes (unidades) de asesoría contribuyen indirectamente (pero
de manera importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones
primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo
tanto, la gente de las unidades de “Staff” no se halla en la cadena de mando.
26
Ejemplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad, relaciones públicas,
personales y legales. Es importante una estructura organizacional bien definida
porque asigna autoridad y responsabilidades de desempeño en forma sistemática.
Principios de organización:
Unidad de mando - Un subordinado sólo deberá recibir órdenes de un solo jefe,
cuando no se respeta este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la
confusión y se produce una serie de conflictos entre las personas. En el nivel más
elemental, el buen funcionamiento de toda organización depende de su uso de la
autoridad; el derecho legítimo de tomar decisiones y de instruir a la gente acerca
de lo que debe hacer.11
Especialización -Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza,
de tal forma que se pueda crear la especialización en la ejecución de las mismas.
Paridad de autoridad y responsabilidad - La autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un equilibrio entre la
autoridad y la responsabilidad.
Equilibrio de Dirección–Control - Consiste en diseñar una estructura de tal
forma que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los
resultados de la misma.
Definición de puestos -Se debe definir con claridad el contenido de los puestos
en relación a los objetivos de los mismos.
Pasos básicos para organizar
1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en
forma lógica y cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la división
del trabajo.
11
Bateman y Snell, Administración, liderazgo y colaboración en un mundo competitivo, Editorial Mc
Graw Hill, 8va Edición, Pág. 292.
27
2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, la agrupación de empleados y
tareas se suele. Especificar quien depende de quién en la organización, esta
vinculación de los departamentos produce una jerarquía de la organización.
3. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en
un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se
conoce con el nombre de coordinación.
4. División del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en sus
componentes, de tal manera que las personas sean responsable de una serie
limitada de actividades, en lugar de tareas en general.
Todas las tareas de la organización desde la producción hasta la
administración se pueden subdividir. La división del trabajo crea tareas
simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa velocidad por
consiguiente comenta la especialización, pues cada persona se convierte en
experta en cierto trabajo. Además como crea una serie de trabajo, las personas
pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a aquellas, que se ciñan a sus
talentos e intereses.
Departamentalización: se refiere agrupar en departamentos aquellas
actividades de trabajo que son similares o tiene una relación lógica, para ello se
labora un organigrama donde mediante cuadros se representan los diferentes
departamentos que integran la organización. Por ejemplo los profesores se
pueden agrupar en departamentos de química, departamento de inglés, etc. La
departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en
cuanto a las actividades laborales una vez que han sido dividida las tareas se
pueden relacionar en grupos “parecidos” como pueden suponer existen muchas
variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y
departamentos de una organización serán deferentes a las de otras.
28
Jerarquía: desde los primeros días de la industrialización los gerentes se
preocupan por la cantidad de personas y departamentos que podrían manejar con
eficacia, este interrogante pertenece al tramo de control administrativo (con
frecuencia llamado tramo de control o tramo administrativo) cuando se ha dividido
el trabajo, creados departamentos y elegido el tramo de control los gerentes
pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifique quien
depende de quién. Estas líneas de dependencia son características
fundamentales de cualquier organigrama para representar la jerarquía que es plan
que específica quien controla a quien en una organización.
Coordinación: consiste en integrar las actividades de departamentos
interdependientes a efecto de perseguir las metas de organización con eficiencia,
sin coordinación los miembros de la organización perderían de vista sus papeles
dentro de la misma y enfrentarían la tentación de perseguir los intereses de los
departamentos, a espesa de las metas de la organización. Un grado importante de
organización con toda posibilidad beneficiara un trabajo que no es rutinario ni
pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y
existe mucha interdependencia.
Factores que influyen en la estructura organizacional
Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura
organizacional.
Factores internos
1. Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra toma
de decisiones descentralizada, con mayor delegación de autoridad.
2. Espacio de control (el número de empleados que reportan a un supervisor).
3. Diversidad de productos y clase de operación.
4. Tamaño de la organización.
5. Características de los empleados (profesionistas, empleados de oficina,
trabajadores).
29
Factores externos
1. Tecnología (cómo se transfieren los insumos a las salidas de producción).
2. Características del mercado (estabilidad, extensión, tipos de clientes).
3. Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales,
reglamentación, proveedores y efectos del extranjero)
La estructura de organización es fundamental para la planificación y el
control de utilidades porque tanto la planificación como el control se relacionan
directamente con la distribución de autoridad y responsabilidad dentro de toda la
empresa. La distribución se formaliza comúnmente en la estructura de la
organización. A continuación se enumeran y explican los elementos de la
organización los cuales, una vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una
mejor administración:
Principios de dirección
Coordinación de intereses: El logro del fin común se hará más fácil cuanto mejor
se logre coordinar los intereses del grupo y aún los individuales de quienes
participan en la búsqueda de aquel.
Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse más
como producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado
exclusivo de la voluntad del que manda.
Resolución de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se
resuelvan lo más pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina
produzcan el menor disgusto a las partes.
Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse aún aprovechar el conflicto para
forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo conflicto,
como todo razonamiento en el mundo físico, es de suyo un obstáculo a la
coordinación, paro que así como la fricción puede ser aprovechada.
30
Vía jerárquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos
previamente establecidos, y jamás omitirlos sin razón ni en forma constante.
Elementos de la Organización:
La dirección como parte del proceso administrativo se compone de varios
elementos:
Toma de decisiones: Significa la elección de un curso de acción o alternativa. Al
tomar decisiones es necesario antes de evaluar las alternativas, definir y analizar
el problema, para posteriormente aplicar la decisión o alternativa que mejor se
sugiera.
Integración: Al igual que en la toma de decisiones, también existe un proceso para
la adecuada integración en cuanto al personal se refiere, este proceso inicia con el
reclutamiento u obtención de los candidatos que aspiran a un puesto determinado,
en seguida se introducirán, o dicho en otras palabras, se les ambientará; para
finalmente capacitarlos en el desarrollo de las funciones que habrán de realizar.
Motivación: La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que
la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo, de
acuerdo a normas o patrones de conducta esperados.
Comunicación: La comunicación en cualquier grupo que se trate, es de vital
importancia ya que involucra a los individuos no solo en su papel de
comunicadores, sino en el buen uso que a la información se le da. 12
Supervisión: Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente.
12
Bateman y Snell, Administración, liderazgo y colaboración en un mundo competitivo, Editorial Mc
Graw Hill, 8va Edición, Pág. 534
31
Control en el Proceso Administrativo:
Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño
individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y
objetivos de las empresas. Implica medir el desempeño contra las metas y los
planes, muestra donde existen desviaciones con los estándares y ayuda a
corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeación debe
preceder del control. Los planes no se logran por si solos, éstos orientan a los
gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas específicas, después
se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.
El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que
los planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base
para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o
potenciales. La función de control le proporciona al gerente medios adecuados
para checar que los planes trazados se implanten en forma correcta. Los sistemas
de control burocrático (o formal) están diseñados para medir el avance hacia las
metas de desempeño, y si es necesario para aplicar medidas correctivas que
garanticen que el desempeño alcance los objetivos del administrador.13
La función de control consta de cuatro pasos básicos:
1º Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de
producción de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los
vendedores.
2º Checar el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes,
año, etc.)
3º Determinar si existe alguna variación de los niveles medios.
13
Bateman y Snell, Administración, liderazgo y colaboración en un mundo competitivo, Editorial Mc
Graw Hill, 8va Edición, Pág. 575.
32
4º Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales
como una nueva capacitación o una mayor instrucción. Si no existe ninguna
variación, continuar con la actividad.
Sistemas
Sistema es el conjunto o montaje de cosas conexas o interdependientes y
que interactúan para formar una unidad compleja; todo compuesto por partes en
una disposición ordenada de acuerdo con algún esquema o plan. En cualquier
sistema debe haber fronteras que los separen de su ambiente.
La administración de operaciones debe ser vista como un sistema. En el modelo
de administración de operaciones, los insumos incluyen necesidades de los
clientes, información, tecnología, mano de obra y administración, activos fijos y
bienes variables que son relevantes para el proceso de transformación.
El sistema de administración orgánico, se caracteriza por el desempeño
individual basado en el conocimiento de la tarea de todos los interesados, una
redefinición continúa de las tareas mediante interacción y consultas laterales. Se
afirma que este sistema es más adecuado para enfrentar condiciones inestables y
cambiantes y problemas que no pueden predecirse.
En cambio, el sistema de administración mecanicista parece ser apropiado
para ambientes organizacionales relativamente estables, y se caracteriza , entre
otras cosas, por una diferenciación especializada de tareas, por individuos que
consideran que sus tareas son distintas de la mayoría, por derechos y
obligaciones definidos con precisión, por una estructura jerárquica, por una
interacción vertical entre el superior y los subordinados, y por tener instrucciones y
decisiones que provienen del superior.
Diseño:
Diseño, es la estructuración de un trabajo en términos del contenido, función y
relaciones. Puede concentrarse en puestos individuales o en grupos de trabajo. El
33
diseño de un producto y su producción requieren diversas actividades, con
frecuencia se siguen estos pasos:
Crear ideas de productos investigando las necesidades del consumidor y
analizando diversas alternativas
Seleccionar el producto con base en diversas consideraciones, incluyendo
datos de análisis económicos y de mercado, y realizar un estudio general
de viabilidad,
Preparar un diseño preliminar,
Buscar una decisión final,
Decidir si las instalaciones de la empresa son adecuadas,
Seleccionar el proceso para producir el bien,
Después que se diseña el producto, preparar el diseño de las instalaciones
a utilizar.
Propósito y función del control:
El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que
los planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base
para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o
potenciales.
La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para
checar que los planes trazados se implanten en forma correcta. La función de
control consta de cuatro pasos básicos: Señalar niveles medios de cumplimiento;
establecer niveles aceptables de producción de los empleados, tales como cuotas
mensuales de ventas para los vendedores. Chequear el desempeño a intervalos
regulares (cada hora, día, semana, mes, año.) Determinar si existe alguna
variación de los niveles medios.
34
Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales
como una nueva capacitación o una mayor instrucción. Si no existe ninguna
variación, continuar con la actividad.
La esencia del control administrativo:
El control es la cuarta, y última función en el proceso administrativo. Al igual
que la planificación, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos
de control que deben siempre estar funcionando en una empresa.
El control se ejerce a través de la evaluación personal, los informes periódicos de
desempeño (o de resultados reales, como también se les denomina) e informes
especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de control como sigue:
1. Control preliminar (a través de la alimentación adelantada)
2. Control coincidente (generalmente a través de informes periódicos de
desempeño)
3. Control por retroalimentación
Se ejerce previamente a la acción para asegurar que se preparen los
recursos y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar las actividades.
Vigilar (mediante la observación personal e informes) las actividades corrientes
para asegurar que se cumplan las políticas y los procedimientos, sobre la marcha.
Acción a posteriori (re planificación), concentrando la atención sobre los
resultados pasados para controlar las actividades futuras.
Fases del Control:
Un proceso de control corriente, cuyo propósito sea ayudar a vigilar las
actividades periódicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta
de las siguientes fases:
1. Comparar el desempeño (resultados reales) con las metas y normas
planificadas.
35
2. Preparar un informe de desempeño que muestre los resultados reales, los
resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos.
3. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las
causas subyacentes de las variaciones.
4. Desarrollar cursos de acción opcionales para corregir cualesquier
deficiencia y aprender de los éxitos.
5. Hacer una selección (acción correctiva) del menú de alternativas y ponerla
en práctica.
6. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la corrección;
continuar con la alimentación adelantada para efectos de re planificación.
El control eficaz exige la alimentación adelantada. En otras palabras, se
supone que los objetivos, los planes, las políticas y las normas se han
desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tienen las correspondientes
responsabilidades de desempeño. Por lo tanto, el control debe necesariamente
apoyarse en el concepto de la retroalimentación, el cual exige mediciones del
desempeño y dispara la acción correctiva prevista para asegurar el logro de los
objetivos. Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el control
para medir el avance. En algunos casos, el control tiene también como resultado
la modificación de los planes y metas anteriores o la formulación de nuevos
planes, cambios en la operación y reasignación de la gente. El inconveniente del
control burocrático es que las organizaciones no son estrictamente mecánicas, se
componen de personas.14
Deben desarrollarse métodos de control para las características particulares
de la operación y la estructura de organización. Un importante aspecto de control
que a menudo se pasa por alto es su relación con el momento de la acción. El
control no puede ser a posteriori; por ejemplo, un desembolso ya efectuado o una
14
Bateman y Snell, Administración, liderazgo y colaboración en un mundo competitivo, Editorial Mc
Graw Hill, 8va Edición, Pág. 591
36
ineficiencia ya cometida no puede deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un
control eficaz en el momento de la acción o cuando se asuma el compromiso. Este
concepto sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe empeñarse
en alguna forma de control previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos, los
planes, las políticas y las normas deben haber sido comunicados al gerente y
plenamente comprendidos por éste con la anticipación necesaria.
La comparación de los resultados reales con las metas y normas
planificadas constituye una medición de la efectividad del control durante un
período pasado especificado, el cual constituye la base para una eficaz
retroalimentación. Los hechos que se muestran en un informe de desempeño no
pueden ya cambiarse; sin embargo, la medición histórica puede conducir a un
mejoramiento del control en el futuro. El concepto importante aquí es que los
objetivos, las políticas y las normas cumplen dos necesidades básicas en el
proceso global de control, a saber:
1. La alimentación adelantada - que constituye una base para el control en el
momento de la acción.
2. La retroalimentación - que representa una base para la medición de la
eficacia del control posteriormente a la acción. Además la retroalimentación
sirve para la re planificación.
Control como un sistema de retroalimentación:
El control administrativo es esencialmente el mismo proceso básico que se
encuentra en los sistemas físicos, biológicos y sociales. Muchos sistemas se
controlan a sí mismos mediante la retroalimentación de información, que muestra
las desviaciones con respecto a los estándares y da origen a los cambios, en otras
palabras, los sistemas utilizan parte de su energiza para retroalimentar
información se compara el desempeño con un estándar e inicia la acción
correctiva.
Por lo general el control administrativo se considera como un sistema de
retroalimentación similar al que opera en el termostato común en un hogar. Este
37
aspecto se puede ver con claridad al observar el proceso de retroalimentación en
el control administrativo en la figura. Este sistema presenta el control en una
forma más compleja y realista que si se considera solamente como un asunto de
fijación de estándares, medición del desempeño y corrección de desviaciones.
Los administradores miden el desempeño real, comparan esta medición
con los estándares e identifican las desviaciones; pero después, para realizar las
correcciones necesarias deben desarrollar un programa de acción correctiva y
ponerlo en práctica a fin de al desempeño deseado.
Elementos del control:
Establecimiento de estándares: Es la aplicación de una unidad de medida,
que servirá como modelo, guía o patrón en base en lo cual se efectuará el control.
Medición de resultados: La acción de medir la ejecución y los resultados, puede de
algún modo modificar la misma unidad de medida. Todas las empresas públicas,
privadas y mixtas, ya sean comerciales, industriales o financieras deben contar
con instrumentos de control administrativo.15
Corrección: La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva
para integrar las desviaciones en relación con los estándares.
Retroalimentación: El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la
retroalimentación; es aquí en donde se encuentra la relación más estrecha entre la
planeación y el control.
15
Perdomo Moreno Abraham, Fundamentos de Control Interno, Editorial Thomson, Novena
Edición, Pág. 4.
38
2.1.2 Marco de control interno
2.1.2.1 Introducción y antecedentes
Partimos de mencionar cuáles son los modelos actuales de control interno:
Definiciones:
COSO - Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission
(USA - Sept. 1992).
COBIT - Information System and Control Association – ISACA (USA 1967)
CADBURY - UK Cadbury Committee - Internal Control Working Group, Institute of
Chartered Accountants in England and Wales.
COCO - Criteria of Control Committee; the Canadian Institute of Chartered
Accountants (Canada - Nov. 1995)
En Septiembre de 1992 el comité de Organizaciones Patrocinadoras de la
Comision Treadway en los Estados Unidos, publico el documento denominado
Control Interno-Marco Integrado, mejor conocido como el Modelo de Control
COSO, por sus siglas en Ingles, a partir de tal publicación, diversos países,
reconociendo la importancia y utilidad del documento, se dieron a la tarea de
buscar su aplicación tanto en empresas privadas como en organizaciones
gubernamentales.16
Tendencias en la implementación de marcos de control
El IIA (Institute of Internal Auditors) llevó a cabo unas encuestas sobre la
implementación de un marco de control interno formal, sus resultados pueden
considerarse indicativos de una tendencia y se muestran a continuación:
- COSO 58%
- CoCo 3%
- Cadbury 3%
- Modelo desarrollado internamente/Otro 18%
16
Perdomo Moreno Abraham, Fundamentos de Control Interno, Editorial Thomson, Novena
Edición, Pág. 234
39
- No utiliza marco de control 18%
Tomaremos como referencia el COSO, que es el marco al cual están ligados los
procesos de la compañía.
COSO, es el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission. Creado en 1985, una organización de la iniciativa privada, dedicada
a mejorar la calidad de los reportes financieros mediante la ética de negocios,
controles internos eficaces y gobierno corporativo.
Actualmente, se encuentra formado por:
American Accounting Association
American Institute of Certified Public Accountant,
Financial Executives International
The Association for Accountant and Financial Professional in Business
The Institute of Internal Auditors
La línea de tiempo de esta organización es:
1985. Se forma la Comisión Nacional para la Emisión de Informes Fraudulentos,
conocida como la Treadway Comission, a fin de identificar las causas en la
proliferación actual de emisión de informes fraudulentos.
1987. La Treadway Comission solicitó realizar un estudio para desarrollar una
definición común del control interno y marco conceptual.
1988. El Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway,
conocido como COSO, inicia su estudio sobre el control interno.
1992. En septiembre de 1992 se publica el informe del Marco Conceptual
Integrado de Control Interno (Estudio COSO).
La importancia de COSO es que proporciona un marco integral del control interno
y herramientas de evaluación para sistemas de Control, una terminología utilizada
comúnmente y principios usados como guía para desarrollar una arquitectura
40
efectiva para la administración de riesgos, además de una visión integral del
sistema de control institucional.17
Sus principales documentos emitidos son:
Marco Integrado de Control Interno, 1992
Administración de Riesgos Corporativos, 2004
2.1.2.2 ¿Qué es el sistema de Control Interno?
Control Interno se define de manera amplia como un proceso llevado a cabo por el
Consejo de Administración, la Gerencia y otro personal de la Organización, que
está diseñado para proporcionar una seguridad razonable sobre el logro de
objetivos en una o más de las siguientes categorías:
Efectividad y eficiencia de las operaciones
Confiabilidad de la información financiera
Cumplimiento con las leyes, reglamentos, normas y políticas
Componentes del Control Interno
Existen 5 componente principales, los cuales tienen las siguientes características:
Se obtienen de la administración del negocio y están integrados en él.
Los componentes aplican para todo tipo de compañías.
Nos brindan elementos individuales para su análisis.
17
Perdomo Moreno Abraham, Fundamentos de Control Interno, Editorial Thomson, Novena
Edición, Pág. 235-245
41
Figura 2.1 Control Interno COSO18
2.1.2.3 Actividades de Control
El ambiente de control abarca el tono de una organización y establece la
base de cómo el personal de la entidad percibe y trata el control interno,
incluyendo la integridad, valores éticos y el ambiente en el cual ellos operan.
Influye en diseño de actividades de control, sistemas de información y
comunicación, y supervisión de actividades., incluyendo valores éticos,
competencia del personal, estilo de operación, asignación de autoridad y
responsabilidad, y estructura organizacional.
La Dirección se reconoce responsable del control interno y de ella emana la
filosofía y estilo gerencial. Esto le otorga el “Tono” de la organización a la misma.
2.1.2.4 Factores del Ambiente de Control
Integridad y valores éticos
Incentivos y presiones
Dar y comunicar guía moral
Compromiso con la competencia
Consejo de Administración y Comité de Auditoría
Filosofía de la Gerencia y estilo operativo
18
Fuente: http://www.asofis.org.mx/mejores_practicas/COSO.pdf
42
Estructura organizacional
Asignación de la autoridad y responsabilidades
Políticas y procedimientos de recursos humanos
2.1.2.5 Evaluación de Riesgos
La evaluación de riesgos se refiere a la identificación y análisis de riesgos
relevantes para el logro de los objetivos, sentando bases para determinar cómo se
deben administrar los riesgos. El proceso de identificar y analizar riesgos es un
proceso continuo, el cual representa un elemento crítico para tener un sistema de
control interno efectivo.
Dentro de las consideraciones de los riesgos, es que afectan la habilidad de la
entidad para: sobrevivir en el tiempo, competir en la industria, mantener su
fortaleza financiera e imagen pública, entre otros.
No hay manera de reducir el riesgo a cero. La decisión de estar haciendo negocios
trae consigo riesgos.19
Debido a lo anterior, es necesario evaluar y establecer una postura
ante el riesgo
Podemos representarlo de la siguiente manera de acuerdo a la gráfica 2.2 y 2.3:
Figura 2.2 Proceso a evaluación del control de riesgos20
19
Perdomo Moreno Abraham, Fundamentos de Control Interno, Editorial Thomson, Novena
Edición, Pág. 236.
20 Fuente: http://www.asofis.org.mx/mejores_practicas/COSO.pdf
43
Figura 2.3 Los riesgos dentro de un contexto general21
De acuerdo a las figuras ilustradas debemos considerar siempre los
factores de riesgo a considerar dentro de la administración del cambio.
2.1.2.6 Actividades de Control
Es la ejecución de políticas y procedimientos que aseguran que las
directrices de la gerencia se lleven a cabo. Ayudan a asegurar que se llevan a
cabo acciones para minimizar el riesgo y alcanzar los objetivos de la entidad. En la
figura 6 podemos ver las actividades de control necesarios en la gerencia.
21
Fuente: http://www.asofis.org.mx/mejores_practicas/COSO.pdf
Riesgos
Entidad
Factores Internos
Factores Externos
Actividad
Ventas
Producción
Entre otros
44
Figura 2.4 Actividades de Control22
Existen varios tipos de controles (Gráfica 2.5). Estos se diseñan para
cumplir varias funciones, dentro de los que encontramos:
Preventivos: Anticipan eventos no deseados antes de que sucedan.
Detectivos: Identifican los eventos en el momento en que se presentan.
Correctivos: Aseguran que las acciones correctivas sean tomadas para
revertir un evento no deseado.
22
Fuente: http://www.asofis.org.mx/mejores_practicas/COSO.pdf
Actividades de control
Aprobaciones
Autorizaciones
Verificaciones
Conciliaciones Revisión del desempeño
Salvaguarda de activos
Segregación de funciones
45
Figura 2.5 Tipos de Control23
La organización aplica los cuatro tipos de control, compensándolos
adecuadamente.
Los controles preventivos son más rentables, deben quedar incorporados
en los sistemas y evitan costos de corrección o reproceso, mientras que los
detectivos son más costosos que los preventivos, miden la efectividad de los
preventivos, detectan algunos errores que no pueden ser evitados en la etapa
preventiva, incluyen revisiones y comparaciones (registro de desempeño). Algunos
ejemplos de estos son las conciliaciones, confirmaciones, conteos físicos de
inventarios, análisis de variaciones, técnicas automatizadas, los límites de
transacciones, contraseñas, edición de reportes y auditoría interna.
Por la parte de los controles correctivos, usualmente son las acciones y
procedimientos de corrección (la recurrencia), la documentación y reportes que
informan a la Gerencia, supervisando los asuntos hasta que son corregidos o
solucionados.
En última instancia, tenemos a los controles directivos. Mientras que os
preventivos, Detectivos y correctivos se focalizan en evitar eventos no deseados,
23
Fuente: http://www.asofis.org.mx/mejores_practicas/COSO.pdf
46
los directivos son acciones positivas a favor de que sucedan ciertos
acontecimientos que favorecen al control interno.24
24
Perdomo Moreno Abraham, Fundamentos de Control Interno, Editorial Thomson, Novena
Edición, Pág. 111
47
Tabla 2.1 Ejemplo de una hoja de controles25
25
Fuente: Terminal de Gas Licuado Altamira Tamps.
Preventivo Detectivo Correctivo
48
La tabla 2.1 muestra los diferentes controles y cuáles el tipo de control de
procesos y/o actividades de la terminal de Gas Licuado Altamira.
2.1.2.7 Información y Comunicación
Ésta viene de fuentes internas y externas. Identifica, captura, analiza y
comunica a quienes lo necesitan, se da en forma y tiempo, resulta útil para llevar a
cabo responsabilidades, fluye hacia abajo, hacia arriba y a lo largo de la
organización.
Es el medio de intercambio con partes externas: clientes, proveedores,
legisladores, accionistas, Útil para identificar, evaluar y responder a riesgos, mover
la entidad y lograr los objetivos, se basa del uso de datos históricos y actuales,
identificando correlaciones, tendencias, utilizando el conocimiento para ayudar a
pronosticar el desempeño futuro, y así realizar una prevención temprana. Evalúa
el estado actual para evaluar si se está dentro de las tolerancias establecidas de
riesgo y calibrar el actuar dentro de la propensión al riesgo.
Le resulta esencial al Consejo para realizar sus responsabilidades de
vigilancia sobre los riesgos y su administración. Siempre va a estar presente el
riesgo de reportes sesgados, valiéndose de canales de comunicación
Tradicionales vs No-tradicionales.
2.1.2.8 Monitoreo
El objetivo del monitoreo es el de verificar que los componentes de control
están presentes y funcionando, así como que mantengan su calidad en el curso
del tiempo.
Existen dos tipos de monitoreo: con Actividades Permanentes de monitoreo
y de Evaluaciones independientes. En función de los resultados de las actividades
de monitoreo permanente, se establece la frecuencia y alcance del monitoreo
independiente. El monitoreo permanente tiene la ventaja de realizarse en tiempo
49
real, o por operaciones del día y ofrece la oportunidad de reacción oportuna ante
condiciones cambiantes.
Es conveniente mantener evidencia de que el monitoreo se lleve a cabo,
mediante firma de documentos, registro automático de aprobación en el sistema
(firma electrónica).
La falta de documentación no significa que los componentes no existan o
no puedan ser probados. La documentación hace que la supervisión sea más
efectiva.26
Las consideraciones a tener sobre el monitoreo son:
Reportar las deficiencias a quienes pueden tomar la acción apropiada.
La deficiencia se puede percibir, sea potencial o real. También la
oportunidad para fortalecer el proceso, para aumentar la probabilidad del
logro de objetivos.
Que es un mecanismo para reportar actos delicados, ilegales o impropios
Resultados de la información y de la evaluación
Quién, qué, cuándo, dónde, cómo, por qué.
2.1.3 Modelado de flujos de trabajo
Cada compañía quiere mejorar la manera en que opera, para producir las
cosas de manera más eficiente, y hacer mayores ganancias. Las organizaciones
no lucrativas también están preocupadas con la eficiencia, la productividad, y con
el logro de los objetivos que ellos mismos establecieron. Cada gerente entiende
que el logro de estos objetivos es una parte de su trabajo.
26
Perdomo Moreno Abraham, Fundamentos de Control Interno, Editorial Thomson, Novena
Edición, Pág. 164
50
La conclusión, sin embargo, es que el análisis de los procesos de negocio y
su mejoramiento a fin de aumentar la eficiencia y la productividad de las empresas
es una responsabilidad de gestión perenne. Los gerentes, por supuesto, tienen
otras responsabilidades, pero una de las más importantes que requiere
constantemente profundizar en los procesos por los cuales sus empresas
producen productos y servicios y mejorarlos para asegurar que sigan siendo tan
eficiente y eficaz posible.
Las reglas de negocio y los procesos varían de una empresa a otra, y
pueden variar incluso dentro de una empresa. Debido a esta variación, se deben
diseñar y construir los procesos de flujo de trabajo de manera personalizada.
Antes de poder generar procesos de flujo de trabajo, se debe realizar
investigación y documentación de los negocios de las prácticas de la empresa. La
cantidad de tiempo requerido para esta etapa de planificación varía dependiendo
de algunos factores, incluyendo si las prácticas de negocios son ya
documentados.27
Para realizar el modelado de los flujos de trabajo, vamos a mapear los
procesos ya diseñados por el marco de control interno.
2.1.3.1 Analizando los procesos de negocio
Sus prácticas de negocio abarcan cómo usted maneja su empresa. A
medida que empiezan a hacer preguntas sobre las prácticas de su empresa,
puede concentrarse en las prácticas que se pueden administrar mediante el uso
del software. Por ejemplo, cómo procesar y gestionar registros y cómo los
individuos toman decisiones sobre esos registros.
27
http://ceupromed.ucol.mx/revista/PdfArt/1/29.pdf
51
Preguntas acerca de la empresa
Las respuestas a las preguntas siguientes proporcionan información básica
para la planificación de los procesos de flujo de trabajo. Estas respuestas también
ayudan a determinar qué tipos de procesos es posible que desee utilizar para
automatizar mediante flujos de trabajo.28
¿Cómo se organizó su empresa? ¿Tiene un organigrama escrito existente?
¿Su empresa multinacional? ¿Se requieren los procesos de flujo de trabajo
en diferentes idiomas?
¿Tiene procesos de negocio documentados para las diferentes unidades
de negocio de su organización? ¿Son diferentes procesos para la misma
organización en diferentes lugares/sucursales? ¿Las prácticas de negocios
en diferentes lugares tienen grandes o sutiles diferencias?
¿La empresa ha escrito los procedimientos operativos estándar (SOP)?
¿Por ejemplo, su empresa tiene implementado una norma ISO 9000 de
gestión de calidad o de gestión del Medio Ambiente ISO 14000?
¿Cuáles son los requisitos reglamentarios para su industria? ¿Qué efectos
tienen en sus procesos de negocio?
¿Su empresa tiene políticas escritas que definen quién es el responsable
de la creación de presupuestos? ¿Hay políticas escritas que definen la
aprobación financiera, límites y qué personal tienen la autoridad para
aprobar el gasto?
¿Qué tipo de registros en su empresa requieren aprobación? ¿Hay por
escrito políticas que definen los niveles de aprobación que se requieren
para cada tipo de registro?
Identificando los procesos que van a utilizar de flujo de trabajo
Las respuestas a las preguntas siguientes le ayudarán a determinar los
tipos de registros que se pueden beneficiar de ser administrados a través de un
proceso de flujo de trabajo.
28
Perdomo Moreno Abraham, Fundamentos de Control Interno, Editorial Thomson, Novena
Edición, Pág. 253-257
52
¿Qué tipos de nuevos registros deberán ser auditados por alguien dentro ó
fuera de su empresa? Por ejemplo, los registros acerca de los nuevos
empleados, o los objetos de que forman parte del Inventario.
¿Qué tipos de nuevos registros deben ser procesados por más de un
individuo en su empresa? Por ejemplo, los registros de compra, órdenes de
trabajo o de servicio.
¿Hay registros que deben ser aprobados o aprobados antes de que se
puedan ser utilizados? Por ejemplo registros de activos nuevos, contratos,
registros de solución, y así sucesivamente.
¿El ciclo de vida de un registro va a exigir la acción de una o más personas
para revisar el registro y luego tomar medidas, como la que de la
aprobación del registro y el modificar su estado?
¿Se busca el manejar los cambios de estado para los nuevos registros de
forma manual o a través de un flujo de trabajo?
Identificando los pasos en un proceso
Las respuestas a las preguntas siguientes le ayudarán a comenzar a
enumerar los distintos pasos en un proceso de negocio. Estos pasos pueden
convertirse en nodos o líneas de conexión en un diagrama del proceso de flujo de
trabajo.
¿Cuáles son los caminos comunes que un registro puede seguir? ¿Qué
factores determinan hacia dónde va el registro en un momento dado? ¿El
sistema puede determinar cuál es el camino un registro, basado en los
datos contenidos en el registro? ¿O bien, se requiere que un individuo
actúe o revise el registro? ¿Estas vías comunes tienen excepciones?
¿Cuáles son los puntos de decisión para un registro determinado?
¿Qué medidas se deben tomar en cada punto de decisión? ¿Quién debe
iniciar estas acciones?
¿Quién debe ser notificado de las acciones y decisiones?
¿Cuándo el registro debe ser evaluado, revisado ó aprobado por un
individuo o grupo? Los ejemplos pueden incluir controles de seguridad, la
53
aprobación ambiental, aprobación financiera, la aprobación legal, y así
sucesivamente.
¿Cuándo debe un registro se asignará a una persona o grupo? Las
asignaciones podrían incluir realizar el trabajo asociado con el registro, o la
revisión del registro.
¿Qué rapidez se requiere para realizar una tarea asignada? ¿La tarea
necesita un tiempo límite y un punto de escalación?
¿Cuáles son los diferentes estados que un registro puede pasar durante su
ciclo de vida?
Identificando Personas y Roles
Al crear procesos de flujo de trabajo, se deben identificar a los individuos
que se necesitan para crear y gestionar al registro de todo su ciclo de vida. Las
respuestas a las siguientes preguntas ayudarán a determinar si se deben crear
registros de personas, de usuarios, o de trabajo de las personas. Un individuo
puede tener más de un tipo de registro.
Los procesos de flujo de trabajo realizan las asignaciones a los roles, que se
representan ya sea de manera individual a las personas o a grupos de personas.
Así como se genera una lista de los individuos asociados con cada proceso, se
debe considerar si se pueden crear grupos de personas para las personas con
responsabilidades de trabajo similares, niveles de autoridad y habilitaciones de
seguridad.
¿Cómo se notificará a las personas acerca de las tareas del flujo de
trabajo? Las personas a las tareas van a ser asignadas deben tener
registros de persona y registros de usuario.
¿Qué individuos deben ser notificados acerca de los avances de un
registro? El sistema puede enviar mensajes de correo electrónico para
notificar a las personas, pero la creación de registros de persona para todas
las personas que van a recibir las notificaciones es más eficiente
¿Las personas que deben ser notificadas varían según el turno?
54
¿Qué individuos van a supervisar a otros trabajadores? Usted debe listar
estos individuos como supervisor en los registros de escalación y en los de
notificaciones.
¿Su empresa ha contratado un contrato de trabajo? ¿Algunos contratistas
deberán interactuar con un registro en un proceso de flujo de trabajo?
¿Deben tener los contratistas registros de personas y registros de trabajo?
¿Qué nivel de seguridad se aplica a las personas en diferentes roles en la
empresa? ¿Qué aplicaciones y acciones, según el grupo de seguridad,
están autorizados los trabajadores a acceder? Al diseñar los grupos de
seguridad y el proceso de flujo de trabajo, se debe garantizar que los
usuarios de una función tiene los permisos de seguridad que le permiten
cumplir con sus tareas asignadas.
Identificando las notificaciones estándar
Muchas personas entran en contacto con un registro a medida que se
mueve a través de su ciclo de vida, y por lo general las personas que deben ser
notificados sobre el progreso del mismo. Las respuestas a las preguntas
siguientes le ayudarán a determinar qué tipo de notificaciones deberán ser
enviadas como parte de un proceso de flujo de trabajo. Las respuestas también
ayudan a determinar si usted puede crear plantillas de comunicación a utilizar al
generar las notificaciones.
¿Qué individuos deben recibir una notificación cuando es creado un nuevo
registro?
¿Qué individuos deben ser informados cuando un registro es aprobado?
¿Qué individuos deben ser informados cuando los registros sean
rechazados?
¿Qué individuos deben ser informados cuando los registros son
modificados? Por ejemplo, cuando cambie el estado de registro.
¿Qué individuos deben ser informados cuando los registros se cancelan?
¿Qué individuos deben ser informados cuando los registros se cierran?
55
¿Qué información debe estar contenida en el texto del mensaje? ¿Qué
información, como un número de orden de trabajo, descripción o ubicación,
tiene que incluir para describir el registro de una manera efectiva?
La identificación de registros sensibles al tiempo y tareas
Se puede especificar que las asignaciones de tareas deban ser
completadas en un plazo límite determinado. Si el individuo asignado no se
completa la tarea en el tiempo asignado, el sistema puede escalar el registro. Las
respuestas a las preguntas siguientes ayudan a determinar qué tipo de registros
de escalación son necesarios crear para su uso con los procesos de flujo de
trabajo.
¿Que los registros deben ser procesados de manera oportuna? Por ejemplo,
órdenes de trabajo de emergencia, o de que los ticket de servicio sujetos a
acuerdos de nivel de servicio.
¿Qué tipo de registros requiere que alguien se le notifique cuando un
registro es creado, modificado, actualizado o pasa a una fecha
determinada? Por ejemplo, el vencimiento de contraseña, renovaciones de
contrato de arrendamiento de activos, los vencimientos del contrato, y así
sucesivamente.
¿Qué condiciones debe reunir un registro a ser escalado? Por ejemplo, si
una orden de trabajo ha pasado de la fecha límite de inicio y la situación
que muestra el registro es que sigue esperando aprobación (WAPPR).
¿Qué tipo de acciones deben ser tomadas cuando una asignación de tarea
es escalada? Por ejemplo, cambiar el estado del registro, o la reasignación
de la tarea a otro usuario.
¿Quién debe ser notificado cuando una asignación de tarea se escala? Por
ejemplo, el asignado, su supervisor, y así sucesivamente.
56
Identificando tareas automatizadas
Las respuestas a las siguientes preguntas ayudan a determinar qué tipos
de registros acción son necesarios crear para usar con los procesos de flujo de
trabajo. Los registros de acciones también pueden utilizarse al crear escalaciones.
¿Se requiere que el sistema genere entradas o registros de órdenes de
trabajo durante un proceso?
¿Se requiere que el sistema aplique un acuerdo de nivel de servicio durante
un proceso?
¿Se requiere que el sistema cambie el estado de un registro durante un
proceso?
¿Se requiere que el sistema inicie un proceso de flujo de trabajo para un
objeto diferente desde dentro de un proceso? Por ejemplo, para iniciar el
proceso de incidentes de dentro de un proceso de solicitud de servicio
¿Se requiere que el sistema introduzca un valor en un campo durante un
proceso?
2.1.3.2 Documentando procesos para un flujo de trabajo
Después de recopilar información sobre los procesos de negocio, la
siguiente tarea es documentar dichos procesos. Se debe asegurar de que la
documentación incluye información que responde a las preguntas siguientes:
¿Quién interactúa con los registros durante un proceso?
¿Qué procesos manejan qué registros?
¿Cómo los registros entran en el proceso, y a dónde van cuando salen del
mismo?
¿Cómo son los registros gestionados durante el proceso?
¿Cuándo son los registros manejados por un proceso, y cuánto tiempo se
tarda un registro en pasar por el proceso?
¿Qué partes de los procesos actuales están funcionando bien y deben
mantenerse? ¿Qué partes del proceso actual no funcionan o son
ineficientes y deben cambiarse?
57
Después de responder a estas preguntas, se puede comenzar a integrar la
información en un diagrama de flujo. También puede utilizar una hoja de cálculo
para generar listas de elementos del proceso de ayuden identificar si hay
elementos que se puedan reutilizar. Garantizar que se define el principio y el fin
del ciclo de vida de un registro. También, definir qué partes del ciclo de vida serán
administradas por un proceso de flujo de trabajo.
Se puede elegir el diagramar el esquema del proceso de negocio en el
papel, en una pizarra, o utilizando el software como Visio® para crear un diagrama
de flujo. 29
Escribiendo o diagramando la práctica empresarial ayuda a analizarla.
También proporciona un mapa de los flujos de procesos que se pueden utilizar al
crear un proceso de flujo de trabajo utilizando la aplicación del diseñador de flujos
de trabajo. El objetivo es producir un diagrama detallado que muestre todas las
rutas posibles que puede tener un registro a través de la empresa durante su ciclo
de vida.
Así como se documente el proceso de negocio, se debe tener en cuenta los
posibles problemas, tales como procedimientos de indocumentados, o formas
diferentes para completar la misma tarea. Se deben identificar estos temas y
perfeccionar los procesos de negocio antes de crear e implementar un proceso de
flujo de trabajo.
Utilizando los elementos de diseño de flujos de trabajo
Cuando se dibuja un proceso de negocio, se deben utilizar los símbolos
estándar para indicar los diferentes elementos del proceso. La tabla número 2.2
29
http://office.microsoft.com/en-us/visio/
58
muestra los símbolos que la aplicación de diseño de flujo de trabajo utiliza para
representar los puntos de decisión (nodos) y los caminos (líneas de conexión).30
Tabla 2.2 Objetos para el dibujo de un diagrama de flujo
Nodo de Inicio
Nodo de Condición
Nodo de Interacción
Nodo de Entrada
Manual
Nodo de Subproceso
Nodo de Tarea
Nodo de Espera
Nodo de Paro
Camino Afirmativo
Camino Negativo
2.1.3.3 Diseñando procesos de flujo de trabajo
El flujo de trabajo le permite automatizar sus procesos de negocio. Para
asegurar que se recibirá el máximo beneficio, el diseño de los procesos de flujo de
trabajo se debe dar con sumo cuidado. En dicho proceso, se deben incorporar las
formas más eficientes y eficaces de completar las tareas diversas que requiere un
proceso de negocio.
30
Perdomo Moreno Abraham, Fundamentos de Control Interno, Editorial Thomson, Novena
Edición, Pág. 253.
59
Durante su investigación, usted puede ser que ha descubierto que los
procesos de negocio en la empresa no estaban bien definidos. Si es así, debe
evaluar sus prácticas actuales y determinar cómo se puede mejorar o normalizar
antes del diseño formal de procesos de flujo de trabajo.
Se debe recordar que el sistema sólo puede dirigir los registros a través de
senderos que se definan cuando se crea un proceso de flujo de trabajo. Cuando
se diseña un proceso, se debe asegurar de considerar lo que puede suceder en
cada punto de decisión e incluirla todos los caminos posibles que un registro
puede tomar. Se puede optar por iniciar la ejecución de flujo de trabajo con
procesos sencillos. Siempre se puede mejorar con una mayor complejidad en una
revisión posterior.
2.1.3.4 Creando Diversas clases de procesos de flujo de trabajo
Los elementos de proceso de flujo de trabajo proporcionan una gran
flexibilidad en el diseño de los mismos. Los tipos de procesos de flujo de trabajo
que se pueden diseñar varias categorías generales. Estas categorías se basan en
el número de personas que debe interactuar con el registro y la cantidad de
libertad que tienen para realizar decisiones sobre el registro.31
Cuando un proceso no requiere interacción del usuario con el registro, se
puede crear un proceso de tipo automático. Con un proceso automatizado, el
sistema utiliza la información contenida en los nodos de condición para activar
acciones en relación con el registro.
Cuando se tiene un proceso en el que varios individuos deben interactuar
con un registro, se puede establecer un proceso de enrutamiento. Con un proceso
31
http://www.dgb.sep.gob.mx/informacion_academica/secuencias_didacticas/2sem/material-
informatica-ii/b1-diagramadeflujo.pdf
60
de tipo de enrutamiento, el sistema utiliza la información especificada en los nodos
de Entradas Manuales y los nodos de tareas para trazar la ruta que el registro
debe seguir hacia las personas que deben tomar decisiones o tomar acciones. El
sistema "empuja" el registro a cada individuo que debe actuar en el registro.
Cuando se tiene un proceso en el que un solo individuo interactúa con el
registro, se puede crear un proceso de tipo de interacción. El sistema utiliza la
información especificada sobre los nodos de Interacción y de Entrada Manual
para guiar al usuario a través de una estructura interacción con el registro. El
sistema de "tira" de la persona a través del proceso.
También puede crear un proceso que incluye elementos tanto de
enrutamiento y los procesos de tipo interacción. Los procesos de tipo híbridos
pueden incluir la interacción, la entrada manual, y los nodos de trabajo para
gestionar los distintos tipos de interacción del usuario con el registro.
Los procesos de tipo híbridos son útiles cuando algunos individuos han
tenido una interacción guiada con un registro, mientras que otros tienen más
flexibilidad en la forma en que interactúan con el registro.
Consideraciones de Diseño
Al diseñar los procesos de flujo de trabajo, se deben tener en cuenta las
siguientes consideraciones de diseño:32
Los procesos genéricos requieren menos mantenimiento. Por ejemplo,
podría modificar los roles que resuelve un individuo con más frecuencia que
los roles que resuelve un grupo de personas.
A la hora de diseñar los procesos, considerar cuando se desea que el
sistema genere notificaciones. El sistema puede generar notificaciones
cuando alguno de los siguientes eventos ocurren en un proceso:
32
http://www.dgb.sep.gob.mx/informacion_academica/secuencias_didacticas/2sem/material-
informatica-ii/b1-diagramadeflujo.pdf
61
o Cuando un registro alcanza un punto de decisión (nodo).
o Cuando un registro sigue una ruta específica (línea de conexión)
dentro de un proceso.
o Cuando la asignación de tareas es realizada.
Cuando se diseñen los de procesos, considerar cómo se requiere manejar
valores nulos. ¿Qué pasa si un proceso llega a un punto de decisión donde
evalúa los datos sobre el registro y faltan datos?
¿Qué sucede cuando un registro toma el camino negativo? ¿Tiene otra
oportunidad de ser modificado y tomar la vía positiva, o lo hace salir del
proceso de de forma permanente?
Si un registro puede pasar por un proceso nuevamente después de que ha
sido rechazado, ¿Hay ningún límite en el número de veces que un registro
puede volver a entrar al proceso? (IBM Corporation 2008)
Trate de evitar que grupos independientes de los nodos y líneas de
conexión que realizan la misma función en diferentes puntos de un proceso.
Es más eficiente volver a utilizar el mismo código a través de un ciclo o
mediante la creación de un subproceso.
El número de nodos que se pueden incluir en un proceso no tiene límite.
Sin embargo, los procesos simples son más fáciles de solucionar y
mantener. Si el número de nodos dentro del proceso de es demasiado
grande, es posible que desee considerar si se puede dividir el proceso en
subprocesos.
2.2 Marco histórico
2.2.1 Situación de las Tecnologías de Información en México.
La falta de un programa global digital, actualmente en debate, impide a
México de aprovechar al máximo las TIC. En la posición 76, el gobierno de México
ha realizado esfuerzos importantes para aumentar el número de servicios en línea
y aumentar la participación electrónica de los ciudadanos a través de sitios web
62
útiles y de alta calidad, que proporcionan información, mejorando así la
participación por medios electrónicos de sus ciudadanos. Sin embargo, el país
todavía se enfrenta a importantes deficiencias, como el insuficiente desarrollo de
la infraestructura de TIC, sobre todo en términos del derecho internacional,
aunado a los altos costos de ancho de banda de Internet y los pobres estándares
educativos influyen negativamente en el uso eficaz y productivo de las TIC por
parte de los individuos y las empresas.
Además, a pesar de las recientes mejoras que faciliten la actividad
empresarial mediante la reducción del número de procedimientos y el tiempo para
abrir una empresa, los funcionamientos de algunas instituciones públicas y el
desarrollo de un sistema de innovación fuerte aún son retos para la creación de un
entorno propicio para un mayor impacto de las TIC. El abordar estas deficiencias
en una manera integral determinará el éxito del país en beneficiarse de las
oportunidades que las TIC tienen para ofrecer. Ya sea por una u otra forma, es un
hecho que la inversión en tecnologías de información debe aumentar; ya que esto
traerá como consecuencia el crecimiento de las empresas mexicanas, y por tanto,
el crecimiento de nuestro país. 33
33
The Global Information Technology Report 2012, 2012. Pag. 26
63
CAPITULO 3 - METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
3.1 Tipo de investigación
El tipo de investigación es Investigación aplicada, aplicando el análisis de
un sistema. Esto, buscando mejorar la situación de la compañía, a la práctica,
será el diagnóstico y mejora de un proceso del sistema administrativo, a través de
un sistema de información.
3.2 Antecedentes de la empresa
Terminal de LNG de Altamira es el primer proyecto de infraestructura
energética en su tipo en México y América Latina. Ubicada en el Puerto Industrial
de Altamira, Tamaulipas, la terminal es una planta de re-gasificación de gas
natural licuado.
El gas natural licuado es gas natural que se ha enfriado a una temperatura
de menos 161 grados centígrados para lograr su estado líquido. El volumen del
gas natural licuado es 600 veces menor que el del gas natural en forma gaseosa,
64
lo que le permite ser transportado grandes distancias, de mercados en donde el
gas natural es abundante a los lugares en donde más se necesita.
La terminal incluye instalaciones marítimas que permiten que buque-
tanques especialmente diseñados para transportar gas natural licuado descarguen
el energético, dos tanques de almacenamiento e instalaciones para la
regasificación del GNL y un sistema de entrega de gas natural a la planta de
generación de energía eléctrica propiedad de Comisión Federal de Electricidad y
al ducto Cactus-Reynosa del Sistema Nacional de Gasoductos de Petróleos
Mexicanos.
TLA opera bajo los más altos estándares de calidad en materia de Salud,
Seguridad y Medio Ambiente. Su diseño y construcción se llevó a cabo de acuerdo
a lo establecido en las Normas Oficiales Mexicanas, las mejores prácticas de la
industria, los estándares y códigos internacionales de seguridad y calidad
aplicable a proyectos de este tipo; de igual manera, se aplican las normas y
prácticas más estrictas en su operación cotidiana, lo que la hacen segura y
confiable tanto para el personal en el sitio como para la comunidad en general.
La visión de TLA es ser un buen vecino y contribuir en forma activa en
iniciativas que promuevan el desarrollo sustentable de la comunidad en donde
tenemos presencia.
Inicio de Operaciones.
TLA inició operaciones en 2006 y desde entonces ha desarrollado una cultura de
trabajo entre su personal fuertemente orientada a garantizar un enfoque
sistemático de la gestión de la seguridad, salud y medio ambiente. Esto significa
que TLA administra estos tres temas como actividades críticas del negocio.
Productos/Aplicaciones:
Gas Natural
65
Certificaciones y Reconocimientos:
TLA tiene un record de más de 9 millones de horas-hombre trabajadas sin
registrar lesiones incapacitantes; está certificada en ISO 9001:2008, ISO 14001 y
OHSAS 18001.
Dirección: Río Palmas s/n
Col. Puerto Industrial Altamira CP. 89603
Altamira, Tamaulipas (ASOCIACIÓN DE INDUSTRIALES DEL SUR DE TAMAULIPAS A.C. 2011)
3.3 Establecimiento de hipótesis y sistemas de variables
3.3.1 Planteamiento de la hipótesis
La identificación y automatización de los procesos de negocio del sistema
administrativo nos proporcionan un aprovechamiento del tiempo, una mayor
productividad, y la confianza que se obtiene del control y la rastreabilidad.
3.3.2 Planteamiento de las variables
Tiempo – Tiempo en el cual se ejecuta un proceso, de inicio a final y
medido en minutos.
Confianza – Índice de la satisfacción de los usuarios involucrados en la
mejora de proceso.
Dinero y Control – Dinero Gastado contra lo presupuestado, ejercido en una
unidad de tiempo dentro del proceso con su respectiva rastreabilidad.
66
3.3.3 Definición de la población
Esta investigación está dirigida al personal con labores administrativas de
requisición de bienes y servicios dentro de la Terminal de Gas Natural Licuado.
Dicha población consta de:
4 personas en el área de compras
45 Usuarios con capacidad de requisitar bienes y/o servicios
7 personas del Equipo de Gerencia con poder para autorizar el cargo de las
adquisiciones.
3.4 Diseño del proceso
Teniendo como base el sistema de administración integral de la Terminal,
partimos del proceso del área de Procuración y Contratos, el cual ha sido
desarrollado dentro del marco del Control Interno, partiendo de la matriz de
procesos. Básicamente, es describir las actividades que comprende el proceso
utilizando palabras para describirlas. Este proceso servirá de estudio y de
desarrollo de prueba piloto por parte del interés de la Gerencia de la Terminal de
desarrollarla para mejorar dicho proceso.
De este proceso, se identificaron 13 subprocesos, con un total 101 de
objetivos de control, clasificados de la siguiente manera:
Planeación de requerimientos de Compra
Administración del maestro de proveedores
Administración del maestro de materiales
Compras de materiales
Compras de servicios
Recepción de bienes y servicios
Devoluciones a Proveedores
Fletes
Cuentas por Pagar
Pagos a proveedores
67
Anticipos a proveedores
Provisiones y otros ajustes de cierre
Control Gerencial de las operaciones
Después de esto, identificamos el subproceso a automatizar, que para efectos
de las restricciones fijadas para esta investigación, será el de las compras de
bienes y servicios. A continuación se detallan los subprocesos indicados, extracto
de la matriz de procesos, subprocesos y objetivos de control. Se enumeran en la
tabla número 2.
Tabla 3.1 Subprocesos, Objetivos y Responsables del Proceso de Procuración de bienes y
servicios
Proceso Subprocesos Objetivos de Control Responsable
Procuración Compras Las actividades relacionadas con la Compra se encuentran adecuadamente documentadas
C&P, Maximo
Procuración Compras Existen procedimientos y controles adecuados para determinar de manera precisa las cantidades recibidas
C&P, Maximo
Procuración Compras Los datos sobre Recepciones son ingresados para su procesamiento en forma completa y precisa y solo una vez
C&P, Maximo
68
Procuración Compras Las actividades de Compra y Recepción , y el acceso a las funciones de procesamiento de datos relacionadas está restringidas únicamente a personal autorizado que no tenga a su cargo funciones operativas incompatibles de aseguramiento de la calidad, custodia del inventario, liquidación de las compras y pago a proveedores
Requisitante, Maximo
Procuración Compras Existen procedimientos y controles adecuados para medir la calidad del materia prima recibido y determinar todos los factores a ser utilizados para el ajuste del precio de compra
CP
Procuración Compras Las actividades de aseguramiento de calidad y el acceso a las funciones de procesamiento de datos relacionadas están restringidos únicamente a personal autorizado que no tenga a su cargo funciones incompatibles de compra y recepción de materias primas, custodia del inventario, liquidación de las compras y pago a proveedores
C&P
Procuración Compras Los datos sobre el análisis de calidad de los materias primas recibidos son ingresados para su procesamiento en forma completa y precisa y solo una vez
Requisitante, Maximo
69
Procuración Compras Los datos sobre el análisis de calidad de los materias primas rechazados son identificados, analizados y corregidos en forma oportuna
Requisitante
Procuración Compras Las transacciones de compra y recepción son autorizadas por un funcionario de nivel apropiado
Maximo
Procuración Compras Las compras son registrados en forma automática, a partir de los registros de cantidades recibidas, resultados del proceso de aseguramiento de calidad y precios autorizados, de manera completa y exacta y en el período contable oportuno, en las cuentas y auxiliares de inventario y cuentas por pagar
Maximo
Procuración Compras El materia prima recibido es almacenado de forma oportuna en instalaciones apropiadas
Requisitante
Procuración Compras Existen mecanismos apropiados de salvaguarda física adecuados para proteger a los inventarios de materia prima contra uso no autorizado, robo o deterioro
Maximo
70
Procuración Compras La generación de las órdenes de pago a proveedores de materias primas y el acceso a las funciones de procesamiento y datos relacionadas están restringidos únicamente a personal autorizado que no tenga a su cargo funciones incompatibles de compra y recepción de materias primas, aseguramiento de calidad, y custodia del inventario
C&P, Maximo
Procuración Compras Las órdenes de pago a Proveedores son generadas automáticamente a partir de los registros de cantidades recibidas, resultados del proceso de aseguramiento de calidad y precios, plazos de pago y otras condiciones autorizadas
Requisitantes,Cuentas por Pagar, Maximo
Procuración Compras Se adjunta documentación de soporte apropiada (informes de recepción, documentación de aseguramiento de calidad, y otros elementos que se requieran para corroborar la validez de la transacción) a las órdenes de pago a proveedores
C&P, Maximo
Procuración Compras Las órdenes de pago a Proveedores son autorizados por un funcionario de nivel apropiado, quien se asegura de la razonabilidad de las mismas teniendo a la vista la documentación de soporte de las operaciones
Cuentas por Pagar, Maximo
71
Procuración Compras Las importaciones son autorizadas por un funcionario de nivel apropiado
C&P
Procuración Compras Se da cumplimiento a todos los requerimientos normativos (aduanales, fiscales, sanitarios, etc.) aplicables a las importaciones
C&P
Procuración Compras Las importaciones se contabilizan en forma completa y precisa, y en el período contable correcto, tanto en los registros de inventarios en tránsito como en las cuentas y registros de inventarios y cuentas por pagar
C&P
Procuración Compras Se monitorean en forma continua las actividades de compra e importación
C&P
Procuración Compras de servicios
Existen políticas y procedimientos escritos para regular las Compras de Bienes y Servicios, incluyendo la definición de términos y condiciones estándar de contratación y aspectos relativos a niveles de autorización
C&P, Maximo
Procuración Compras de servicios
Las actividades de Compras de bienes y servicios se encuentran adecuadamente documentadas
C&P, Maximo
Procuración Compras de servicios
Las actividades de compras de bienes y servicios son llevadas a cabo por personal de nivel adecuado sin responsabilidades operativas incompatibles de recepción, cuentas por pagar, pagos y contabilidad
C&P, Maximo
72
Procuración Compras de servicios
Las compras son efectuadas únicamente a partir de requisiciones autorizadas por un funcionario de nivel apropiado del área solicitante
Gerentes, Maximo
Procuración Compras de servicios
Se obtiene un número razonable de cotizaciones de proveedores y se aplica un proceso de selección basado en criterios objetivos y consistentes que asegure la selección de la mejor oferta considerando costos y otras factores tales como calidad, plazos de entrega, etc.
C&P
Procuración Compras de servicios
Se preparan órdenes de Compra, identificando a los proveedores, cantidades solicitadas, precios, mecanismos de ajuste de los mismos, plazos de entrega, fletes, otras condiciones comerciales, para todas las compras de bienes y servicios, incluyendo importaciones
C&P, Maximo
Procuración Compras de servicios
Las Compras son efectuadas únicamente con la autorización de un funcionario de nivel apropiado antes de su envió al proveedor
C&P, Maximo
Procuración Compras de servicios
Los cambios a las órdenes de compra son autorizados por un funcionario de nivel apropiado
C&P, Maximo
73
Procuración Compras de servicios
El acceso a las funciones de procesamiento de Compras de bienes y servicios y datos relacionados, incluyendo la información relativa a los proveedores, está restringido a personal autorizado
C&P, Maximo
Procuración Compras de servicios
Todos los datos sobre Compras de bienes y servicios son ingresados para su procesamiento en forma completa y precisa y solo una vez
C&P, Maximo
Procuración Compras de servicios
Los datos sobre compras rechazadas son identificadas, analizadas y corregidas en forma oportuna
C&P, Maximo
Procuración Compras de servicios
Se monitorea en forma continua las actividades de Compras
C&P, Maximo
Procuración Compras de servicios
Existen controles adecuados para asegurar que se da cumplimiento a todos los requerimientos normativos (aduanales, fiscales, etc.) aplicables a las importaciones
C&P
Procuración Compras de servicios
Las importaciones se contabilizan en forma completa y precisa, y en el período contable correcto, tanto en los registros de inventarios en tránsito como en las cuentas y registros de inventarios y cuentas por pagar
C&P, Maximo
Procuración Compras de servicios
Existen controles apropiados sobre las actividades de los agentes aduanales, incluyendo los anticipos que se les efectúen y los honorarios y gastos facturados por los
C&P, Cuentas por Pagar
74
mismos
Procuración Compras de servicios
Se monitorean en forma continua las actividades de Importación
C&P
Actualmente, se encuentran implementados varios elementos de control,
los cuales son mapeados y formalizados dentro de la documentación, con lo que
nos topamos con un proceso integrador de procesos más que de implementación,
lo cual fortalece la función administrativa de la compañía.
La figura 3.1 nos indica el flujo de proceso del proceso de Procuración de
bienes y servicio apegado al marco de control interno.
Figura 3.1 Flujo de Proceso
75
Partiendo de esta base, procedemos a la identificación de responsabilidades, con
el fin de realizar la definición de roles, teniendo como base el Manual de
Autoridades de la compañía, el cual establece los montos que puede autorizar
para ejecución cualquier persona. Para efectos del sistema, abreviamos la palabra
“Requisición de Compra” con el término “PR” y “Requisición de Compra” con el
término “PO”. La tabla 3.2 muestra el proceso de autorización que está establecido
por procedimiento, quien debe de autorizar las PR de acuerdo al monto que se
generará por dicha compra, los montos de autorización también se muestran en el
rango, el cual ayudará para la formulación del flujo de proceso aplicado en la
programación de los mismos.
Tabla 3.2 Proceso de Autorización de compras
Proceso de Autorización: Los aprobadores varían, dependiendo la Gerencia y Área indicada en la PR
Gerencias, +aéreas y límites de aprobación Cadena de Aprobación
Gerencia: Activos Área: Marina Cuenta de Gerencia = MAR Si el valor de la PR es menor a 10,000 USD A=AM/1 Si el valor de la PR es menor a 50,000 USD R=AM/1, A=AM Si el valor de la PR es mayor o igual a 50,000 USD R=AM/1, R=AM, A=MD Gerencia: Activos Área: Operaciones Cuentas de Gerencia = AMG, CMP, EMG,OPS, PMG, PSM, QMG
Si el valor de la PR es menor a 10,000 USD A=AM/2 Si el valor de la PR es menor a 50,000 USD R=AM/2, A=AM Si el valor de la PR es mayor o igual a 50,000 USD R=AM/2, R=AM, A=MD Gerencia: Activos Área: Mantenimiento Cuentas de Gerencia = MNT, MEC, ELE, DCS Cuentas Contables de Almacén = 2121010,
76
2121020
Si el valor de la PR es menor a 10,000 USD A=AM/3 Si el valor de la PR es menor a 50,000 USD R=AM/3, A=AM Si el valor de la PR es mayor o igual a 50,000 USD R=AM/3, R=AM, A=MD Gerencia: Activos Área: Técnica Cuenta de Gerencia = TEC Si el valor de la PR es menor a 10,000 USD A=AM/4 Si el valor de la PR es menor a 50,000 USD R=AM/4, A=AM Si el valor de la PR es mayor o igual a 50,000 USD R=AM/4, R=AM, A=MD
Gerencia: Finanzas y Administración
Cuentas de Gerencia = FNC, BSM, ITS Si el valor de la PR es menor a 10,000 USD A=FN/1 Si el valor de la PR es menor a 50,000 USD R=FN/1, A=FN Si el valor de la PR es mayor o igual a 50,000 USD R=FN/1, R=FN, A=MD Gerencia: CPX Cuenta de Gerencia = CPX Si el valor de la PR es menor a 10,000 USD R=CM, A=AM
Si el valor de la PR es menor a 50,000 USD R=CM, R=AM, A=MD
Gerencia: Calidad, Seguridad, Salud, Ambiental y DS Cuenta de Gerencia = HSE
Si el valor de la PR es menor a 10,000 USD A= QHSSE
Si el valor de la PR es menor a 50,000 USD R=QHSSE, A=MD Gerencia: Recursos Humanos Cuenta de Gerencia = HRE Si el valor de la PR es menor a 10,000 USD A=HR
Si el valor de la PR es menor a 50,000 USD R=HR, A=MD Gerencia: Dirección General Cuenta de Gerencia = MDR Cualquier monto A=MD
77
* Todos los revisores y aprobadores deben revisar y comprender la PR antes de dar su autorización * Si cualquier revisor/aprobador no está de acuerdo con la PR, ésta se regresará al originador. R = Revisor A = Aprobador
Dentro de la tabla están definidos los roles de los puestos que autorizan la
requisiciones. Los roles quedan de la siguiente manera, de acuerdo a la estructura
organizacional de la compañía:
MD - Director Administrativo
AM – Gerente de Planta (Gerente de Activos)
AM/1 – Supervisor de Marina
AM/2 – Gerente de Operaciones
AM/3 - Gerente de Mantenimiento
AM/4 – Gerente Técnico
QHSSE – Gerente de QHSSE/SP
HR – Gerente de Recursos Humanos
FN – Gerente de Finanzas
FN/1 – Contralor
IT – Coordinador de IT
CP – Coordinador de Procuración y Contratos
CP/1 – Ingeniero de Contratos
CP/2 – Comprador de Materiales
CP/P – Comprador para Proyectos
C&P – Departamento de Procuración y Contratos
78
3.5 Implementación del proceso
Ahora que se tiene la definición, se procede a la diagramación en la
aplicación Máximo, quedando como se muestra en la figura 3.2:
Figura 3.2 Modelado de autorizaciones de PR en Terminal Altamira
La figura 3.2 muestra el flujo de proceso que debe ser seguido para
automatizar las actividades de aprobación de PR de acuerdo al flujo de la figura 8,
en este flujo desarrollado con el software Visio para la aplicación en Máximo de
IBM se tienen todos los roles de la tabla 3 con lo que permite que en cuanto se
genere la PR le llegue en automático a la persona del rol definido en la tabla 3
para su aprobación.
Dicha autorización la podrá ejercer la persona que tenga que ejercerla en
tiempo real, el software genera la notificación y la manda vía correo, la requisición
podrá o no ser aceptada pero se genera el registro histórico del porque la
aceptación o rechazo, así mismo en caso de hacer caso omiso de la requisición,
79
se podrá en determinado momento rastrear una requisición directamente del
requisitante para saber en qué parte del proceso se encuentra su requisición.
Una vez que se ha diseñado en la aplicación, se procede a la
implementación del mismo mediante el proceso de manejo de cambio para
Tecnologías de Información, y el uso de este proceso es difundido a los
candidatos designados por la Gerencia para tal fin.
Antes de proceder con la difusión del uso piloto de la herramienta, se
procede a la primera implementación del instrumento de medición, la cual es una
encuesta de opinión que mide las variables propuestas para esta investigación. Se
procede de esta manera a falta de un indicador confiable de productividad del área
de procuración y contratos.
Durante esta fase, se procede con una “Prueba paralela”; es decir, se
desarrolla el proceso en papel y por medio de la aplicación. Al finalizar la etapa
piloto, se procede a la aplicación nuevamente de la misma encuesta, a fin de
evaluar cómo se dio la evolución de las variables a medir. Los resultados
aparecen más adelante, en el capítulo de conclusiones.
3.6 Definición del instrumento de medición
Para mejorar un proceso primero se debe poder controlar y para controlar
se debe medir. El desarrollo de la mejora de la cual es objeto esta investigación, la
cual se basa en tiempo, satisfacción y Productividad. Se utiliza el instrumento de
medición (véase anexos) para evaluar las variables citadas anteriormente, con
base en los resultados, en el siguiente capítulo se realizará a detalle la medición
de resultados que nos arroja la aplicación de dicho instrumento. Este diagnóstico
nos permitirá realizar al propuesta a la gerencia general.
80
3.7 Justificación del instrumento de recolección de datos.
Se elaboró el instrumento de medición con la finalidad de obtener
específicamente los datos que permitan realizar el diagnóstico del proceso
correspondiente, debido a que no existe un cuestionario que abarque los temas a
revisar en la presente investigación, que mida la satisfacción de clientes internos
en el proceso de procuración de bienes y servicios de la Terminal de Gas Licuado
de Altamira ni en la organización en general.
3.8 Técnicas de análisis para los resultados obtenidos en la investigación
Se llevó a cabo un análisis estadístico descriptivo por pregunta para
conocer la distribución de las respuestas en la población de estudio, así como las
frecuencias y porcentajes para identificar las áreas de oportunidad del proceso de
procuración de bienes y servicios.
3.9 Procedimiento de obtención de la información
Se lleva a cabo la aplicación del instrumento vía escrita con los encargados
de participar en el proceso de procuración de bienes y servicios. Se les aplica
dicha encuesta durante la primera semana de Marzo de 2011 de manera personal
a todos los usuarios del proceso. Dicha aplicación se realiza para la determinación
del diagnóstico, cabe señalar que este mismo instrumento se aplicará en la última
semana de Mayo y Primera de Junio después de la implementación de la
propuesta piloto para cuantificar la mejora de la propuesta.
81
CAPITULO 4 - ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO
4.1 Análisis e interpretación de diagnóstico
La herramienta de medición, como bien se indicó anteriormente, se aplicó
antes y después de la etapa piloto. Procedemos a los resultados; en cada una de
las imágenes se muestran ambas gráficas, el antes de la implementación del
programa piloto y el después, con la medición de las variables previamente
descritas.
82
4.1.1 Medición de la variable 1: Tiempo
1. ¿Cuántas requisiciones de bienes / servicios realiza a la semana?
Gráfica 4.1 Requisiciones de bienes / servicios realizados a la semana
a. Antes
b. Después
La gráfica 2.4.1 nos muestra el antes y después del número de
requisiciones realizan los usuarios a la semana, nos muestra claramente que no
hay variación significativa dentro de la implementación de la propuesta.
Series1, 1, 8, 27%
Series1, De 2 a 5, 7, 23%
Series1, Más de 5, 15, 50%
1 De 2 a 5 Más de 5
Series1, 1, 6, 20%
Series1, De 2 a 5, 9,
30%
Series1, Más de 5, 15, 50%
1 De 2 a 5 Más de 5
83
2. De las requisiciones elaboradas, ¿cuántas considera usted que se convierten en órdenes de compra (PO) en el periodo requerido al departamento de compras?
Gráfica 4.2 PR's convertidas en PO's en el periodo requerido a Compras
a. Antes
b. Después
La gráfica 4.2 nos muestra el antes y después del porcentaje de órdenes de
compra logradas con la implementación donde se puede verificar que la
certidumbre del usuario es mayor al tener la confianza de que su requisición no
será traspapelada.
4 19 7, 100%, 8,
27%
4 19 7, 50%-90%,
7, 23%
4 19 7, Menos del 50%, 15,
50%
100% 50%-90% Menos del 50%
Series1, 100%, 11,
37%
Series1, 50%-90%, 18, 60%
Series1, Menos del
50%, 1, 3%
100% 50%-90% Menos del 50%
84
3. El tiempo que invierto en realizar requisiciones de bienes y servicios con la autorización correspondiente a la semana es:
Gráfica 4.3 Tiempo invertido en realizar PR's con la autorización correspondiente a la
semana
a. Antes
b. Después
La gráfica 4.3 nos muestra el antes y después del tiempo promedio (una de
las variables más importantes en el estudio) invertido en realizar requisiciones de
compra con su respectiva autorización por parte de los altos mandos de la
compañía por lo que vemos una clara disminución del tiempo de invertir de más de
6 horas a 1 hora después de la propuesta.
Series1, 1 Hora, 2, 7%
Series1, Entre 2 y
3 horas, 5, 17%
Series1, Entre 4 y 5 horas (Una diaria), 7,
23%
Series1, Mas de 6 horas,
16, 53%
1 Hora Entre 2 y 3 horas
Entre 4 y 5 horas (Una diaria) Mas de 6 horas
Series1, 1 Hora, 11,
37%
Series1, Entre 2 y 3 horas, 10,
33%
Series1, Entre 4 y 5 horas
(Una diaria), 7,
23%
Series1, Mas de 6 horas,
2, 7%
1 Hora Entre 2 y 3 horas
Entre 4 y 5 horas (Una diaria) Mas de 6 horas
85
4. ¿Con que frecuencia utiliza el sistema Maximo?
Gráfica 4.4 Frecuencia de utilización del sistema Maximo
a. Antes
b. Después
La gráfica 4.4 nos muestra el uso del sistema antes y después de la
propuesta con lo que vemos que la utilización del software se ha incrementado de
una vez a la semana a una vez al día, esto en parte provocado por la
automatización del proceso de procuración de bienes y servicios donde tiene que
aumentar el porcentaje de utilización del mismo.
Series1, Una vez a la
semana, 14, 47% Series1, Una
vez al dia, 7, 23%
Series1, Entre dos
y cinco veces al
dia, 2, 7%
Series1, Mas de seis
veces al dia, 7, 23%
Una vez a la semana Una vez al dia
Entre dos y cinco veces al dia Mas de seis veces al dia
Series1, Una vez a la
semana, 2, 7%
Series1, Una vez al dia, 13, 43%
Series1, Entre dos y cinco veces al dia, 11,
37%
Series1, Mas de seis
veces al dia, 4, 13%
Una vez a la semana Una vez al dia
Entre dos y cinco veces al dia Mas de seis veces al dia
86
5. El tiempo que me lleva típicamente obtener la autorización de una compra es:
Gráfica 4.5 Tiempo típico para obtener la autorización de una compra
a. Antes
b. Después
La gráfica 4.5 nos muestra el antes y después del tiempo en que es
autorizada una requisición, el hacerlo por sistema y no como tradicionalmente se
realiza con papel ha provocado que de más de dos días pase a medio día el
tiempo en que se autorizan las requisiciones.
Series1, Medio dia, 2,
7%
Series1, Un dia, 12, 40%
Series1, Mas de 2 dias, 16, 53%
Medio dia Un dia Mas de 2 dias
Series1, Medio dia, 22, 73%
Series1, Un dia, 6, 20%
Series1, Mas de 2 dias, 2,
7%
Medio dia Un dia Mas de 2 dias
87
4.1.2 Medición de la variable 2: Confianza
6. ¿Cuál es su grado de satisfacción general con Maximo?
Gráfica 4.6 Grado de satisfacción general con Maximo
a. Antes
b. Después
La gráfica 4.6 nos muestra el antes y después del porcentaje de
satisfacción con el sistema el cual crece del 20% al 30% para aquellos que
consideran estar completamente satisfechos.
Series1, Completame
nte satisfecho, 6,
20%
Series1, Satisfecho,
13, 43%
Series1, Insatisfecho,
9, 30%
Series1, Completame
nte insatisfecho,
2, 7%
Completamente satisfecho Satisfecho
Insatisfecho Completamente insatisfecho
Series1, Completame
nte satisfecho, 9,
30%
Series1, Satisfecho,
16, 54%
Series1, Insatisfecho,
4, 13%
Series1, Completame
nte insatisfecho,
1, 3%
Completamente satisfecho Satisfecho
Insatisfecho Completamente insatisfecho
88
7. ¿Qué confianza tiene usted que va a encontrar la información de sus requisiciones y compras después de 1 mes?
Gráfica 4.7 Confianza en encontrar la información de las requisiciones y compras después
de 1 mes
a. Antes
b. Después
La gráfica 4.7 nos muestra la percepción de confianza en la trazabilidad de
la información a través de la implementación en el software ya que por sistema
tenemos el histórico y ya no en papel, el cual puede perderse, ser destruido, etc.
Series1, Absolutamente confiado,
8, 27%
Series1, Bastante
confiado, 12, 40%
Series1, Confiado, 9,
30%
Series1, No muy
confiado, 1, 3%
Series1, Con ninguna
certeza, 0, 0%
Absolutamente confiado Bastante confiado
Confiado No muy confiado
Con ninguna certeza
Series1, Absolutamente confiado,
13, 43%
Series1, Bastante
confiado, 11, 37%
Series1, Confiado, 5,
17%
Series1, No muy
confiado, 1, 3%
Series1, Con ninguna
certeza, 0, 0%
Absolutamente confiado Bastante confiado
Confiado No muy confiado
Con ninguna certeza
89
8. ¿Qué confianza tiene usted que va a encontrar la información de sus requisiciones y compras después de un año?
Gráfica 4.8 Confianza en encontrar la información de las requisiciones y compras después
de 1 año
a. Antes
b. Después
La gráfica 4.8 nos confirma la respuesta y tendencia de la pregunta anterior
representada en la figura 4.7 respecto a la trazabilidad del sistema.
Series1, Absolutamente confiado,
4, 14%
Series1, Bastante
confiado, 9, 30% Series1,
Confiado, 6, 20%
Series1, No muy
confiado, 7, 23%
Series1, Con ninguna
certeza, 4, 13%
Absolutamente confiado Bastante confiado
Confiado No muy confiado
Con ninguna certeza
Series1, Absolutamente confiado,
12, 40%
Series1, Bastante
confiado, 10, 34%
Series1, Confiado, 7,
23%
Series1, No muy
confiado, 1, 3%
Series1, Con ninguna
certeza, 0, 0%
Absolutamente confiado Bastante confiado
Confiado No muy confiado
Con ninguna certeza
90
9. ¿Qué confianza tiene usted que va a encontrar la información de sus requisiciones y compras después de más de tres años?
Gráfica 4.9 Confianza en encontrar la información de las requisiciones y compras después
de 3 años
a. Antes
b. Después
La gráfica 4.9 confirma la certidumbre de respaldo de información a largo
plazo donde el usuario se muestra absolutamente confiado en un 40%.
Series1, Absolutamente confiado,
1, 3%
Series1, Bastante
confiado, 2, 7%
Series1, Confiado, 5,
17%
Series1, No muy
confiado, 9, 30%
Series1, Con ninguna
certeza, 13, 43%
Absolutamente confiado Bastante confiado
Confiado No muy confiado
Con ninguna certeza
Series1, Absolutamente confiado,
12, 40%
Series1, Bastante
confiado, 10, 34%
Series1, Confiado, 6,
20%
Series1, No muy
confiado, 1, 3%
Series1, Con ninguna
certeza, 1, 3%
Absolutamente confiado Bastante confiado
Confiado No muy confiado
Con ninguna certeza
91
10. ¿Qué confianza tiene usted que otra persona (supongamos, un sucesor de su puesto) o usted, en la entrega de un puesto, va a poder encontrar la información de las requisiciones y compras inherentes al puesto?
Gráfica 4.10 Confianza en que la misma posición diferente persona, va a poder encontrar la
información de las requisiciones y compras inherentes al puesto
a. Antes
b. Después
La gráfica 4.10 refleja el valor agregado para la compañía que representan
este tipo de implementaciones ya que asegura de acuerdo al Sistema de Gestión
Series1, Absolutamente confiado,
4, 13% Series1, Bastante
confiado, 7, 23%
Series1, Confiado, 5,
17%
Series1, No muy
confiado, 4, 13%
Series1, Con ninguna
certeza, 10, 34%
Absolutamente confiado Bastante confiado
Confiado No muy confiado
Con ninguna certeza
Series1, Absolutamente confiado,
13, 43%
Series1, Bastante
confiado, 9, 30%
Series1, Confiado, 5,
17%
Series1, No muy
confiado, 1, 3%
Series1, Con ninguna
certeza, 2, 7%
Absolutamente confiado Bastante confiado
Confiado No muy confiado
Con ninguna certeza
92
de Calidad y el Marco de Control Interno el respaldo de la información sin importar
las personas que se encuentren en esos momentos en la compañía.
4.1.3 Medición de la variable 3: Dinero y Control
11. ¿Cómo considera la implementación de la automatización de proceso de compras?
Gráfica 4.11 Consideración de la implementación de la automatización de proceso de
compras
a. Antes
b. Después
Series1, Mucho
mejor, 4, 14%
Series1, Algo Mejor, 6,
20%
Series1, Más o menos
igual, 4, 13%
Series1, Algo peor, 5, 17%
Series1, Mucho peor,
4, 13%
Series1, No lo sé, 7, 23%
Mucho mejor Algo Mejor Más o menos igual
Algo peor Mucho peor No lo sé
Series1, Mucho
mejor, 12, 40%
Series1, Algo Mejor, 7,
23%
Series1, Más o menos
igual, 5, 17%
Series1, Algo
peor, 2, 7%
Series1, Mucho peor,
1, 3%
Series1, No lo sé, 3, 10%
Mucho mejor Algo Mejor Más o menos igual
Algo peor Mucho peor No lo sé
93
La gráfica 4.11 nos muestra que la expectativa se superó de la
implementación de la mejora de pasar de 14% que consideraba que iba a ser
mucho mejor al 40% que considera que en efecto la implementación resulto ser
mucho mejor para sus actividades diarias.
12. ¿Maximo cubre mis necesidades?
Gráfica 4.12 Percepción de que Maximo cubre las necesidades del usuario
a. Antes
b. Después
Series1, Totalmente de acuerdo,
2, 7%
Series1, De
acuerdo, 5, 17%
Series1, En desacuerdo,
13, 43%
Series1, Totalmente
en desacuerdo,
4, 13%
Series1, No aplicable, 6,
20%
Totalmente de acuerdo De acuerdo
En desacuerdo Totalmente en desacuerdo
No aplicable
Series1, Totalmente de acuerdo,
8, 27%
Series1, De acuerdo, 12,
40%
Series1, En desacuerdo,
3, 10%
Series1, Totalmente
en desacuerdo,
1, 3%
Series1, No aplicable, 6,
20%
Totalmente de acuerdo De acuerdo
En desacuerdo Totalmente en desacuerdo
No aplicable
94
La gráfica 4.12 nos muestra como el uso de herramientas del software en
cuestión hace que la percepción del usuario sea que considere el sistema mucho
más completo.
13. Tengo un control adecuado sobre el dinero que tengo autorizado a ejercer
Gráfica 4.13 Percepción de control de recurso monetario autorizado a ejercer
a. Antes
b. Después
Series1, Totalmente de acuerdo,
6, 20%
Series1, De acuerdo, 11,
37%
Series1, En desacuerdo,
4, 13%
Series1, Totalmente
en desacuerdo,
2, 7%
Series1, No aplicable, 7,
23%
Totalmente de acuerdo De acuerdo
En desacuerdo Totalmente en desacuerdo
No aplicable
Series1, Totalmente de acuerdo,
13, 44%
Series1, De acuerdo, 11,
37%
Series1, En desacuerdo,
4, 13%
Series1, Totalmente
en desacuerdo,
1, 3%
Series1, No aplicable, 1,
3%
Totalmente de acuerdo De acuerdo
En desacuerdo Totalmente en desacuerdo
No aplicable
95
La gráfica 4.13 nos muestra uno de los aspectos más importantes de la
organización y que genera valor agregado que es el uso adecuado de los recursos
financieros ya que la percepción de los usuarios es que está totalmente de
acuerdo en un 44% que el presupuesto se está ejerciendo adecuadamente.
14. Conozco al 100% cuales son las autorizaciones necesarias para comprar un bien o servicio
Gráfica 4.14 Conocimiento del proceso de autorización de compras
a. Antes
b. Después
Series1, Totalment
e de acuerdo, 3, 10%
Series1, De acuerdo, 9,
30% Series1, En desacuerdo,
11, 37%
Series1, Totalmente
en desacuerdo,
3, 10%
Series1, No aplicable, 4,
13%
Totalmente de acuerdo De acuerdo
En desacuerdo Totalmente en desacuerdo
No aplicable
Series1, Totalmente de acuerdo,
6, 20%
Series1, De acuerdo, 9,
30%
Series1, En desacuerdo,
9, 30%
Series1, Totalmente
en desacuerdo,
2, 7%
Series1, No aplicable, 4,
13%
Totalmente de acuerdo De acuerdo
En desacuerdo Totalmente en desacuerdo
No aplicable
96
La gráfica 4.14 nos muestra la confidencialidad de la información de
acuerdo al marco de control interno y las políticas de la empresa en el sentido de
que los usuarios no saben perfectamente quien autoriza las mismas.
15. Sé cuánto he gastado en compras y con quien lo he gastado
Gráfica 4.15 Conocimiento del gasto ejercido y con qué partes
a. Antes
b. Después
Series1, Totalment
e de acuerdo, 4, 13%
Series1, De acuerdo, 10,
33% Series1, En desacuerdo,
9, 30%
Series1, Totalmente
en desacuerdo,
2, 7%
Series1, No aplicable, 5,
17%
Totalmente de acuerdo De acuerdo
En desacuerdo Totalmente en desacuerdo
No aplicable
Series1, Totalmente de acuerdo,
11, 36%
Series1, De acuerdo, 11,
37%
Series1, En desacuerdo,
2, 7%
Series1, Totalmente
en desacuerdo,
1, 3%
Series1, No aplicable, 5,
17%
Totalmente de acuerdo De acuerdo
En desacuerdo Totalmente en desacuerdo
No aplicable
97
La gráfica 4.15 nos muestra la confianza en la trazabilidad de la información
y los estados financieros que pueden sacarse en tiempo real, hace más eficiente
la labor de la gente que requiere dicha información.
16. ¿Tengo los elementos necesarios para evaluar efectivamente a un proveedor en un corto tiempo?
Gráfica 4.16 Percepción de tenencia de información necesaria para evaluar a un proveedor
en un corto tiempo
a. Antes
b. Después
Series1, Totalmente de acuerdo,
9, 30%
Series1, De acuerdo, 9,
30%
Series1, En desacuerdo,
7, 23%
Series1, Totalmente
en desacuerdo,
2, 7%
Series1, No aplicable, 3,
10%
Totalmente de acuerdo De acuerdo
En desacuerdo Totalmente en desacuerdo
No aplicable
98
La gráfica 4.16 nos da la confiabilidad de evaluar objetivamente a un
proveedor de bienes y/o servicios al tener información precisa y en tiempo real en
el sistema de las entregas en tiempo por parte del proveedor así como la
confiabilidad del mismo. Cabe señalar que en este punto este se logra hasta que
se cierra la orden de compra, y aunque el sistema ya permitía dicho calculo no era
real ya que no se contabilizaba los días en que tardaba una autorización de
requisición ya que era manual.
Series1, Totalmente de acuerdo,
17, 57%
Series1, De acuerdo, 7,
23%
Series1, En desacuerdo,
3, 10%
Series1, Totalmente
en desacuerdo,
0, 0%
Series1, No aplicable, 3,
10%
Totalmente de acuerdo De acuerdo
En desacuerdo Totalmente en desacuerdo
No aplicable
99
4.2 Conclusiones generales
Tomando en cuenta .los resultados de esta investigación, se puede llegar a
concluir:
El uso de las herramientas de Tecnologías de Información proporcionan
una mayor confianza al proceso que se implementa, que se hará de una
forma eficaz y adecuada;
Ayudan a obtener mayor información en tiempo real acerca de las
transacciones realizadas para la toma de decisiones, tales como análisis de
proveedores ó de gastos, sin esperar al ciclo de cierre contable;
Proporciona la seguridad de los procesos tal cual es requerida por el Marco
de Control Interno establecido por el Área de Finanzas y Administración.
En el caso específico de la empresa a la que hacemos referencia podemos
decir que el cambio de realizar requisiciones de forma manual, con papel y pluma
a hacerlos de forma automatizada por medio del sistema IBM Maximo redujo de
más de 2 días a medio día las autorización de las mismas, consideremos que en
un mundo globalizado, las personas de altos mandos es difícil que estén
físicamente en un solo sitio de trabajo por lo que esperar al Gerente a que te firme
un documento es complicado si este debe atender una junta en Corporativos o
estar en alguna otra planta del mundo.
Esto permite sin duda que las autorizaciones por sistema se lleven en la
palma de la mano o en una computadora portátil en cualquier parte del mundo en
tiempo real. Así mismo cabe recordar que este tipo de sistemas de información
como IBM Maximo no son económicos; la adquisición de estos sistemas y las
licencias que se pagan en el mundo para cualquier planta que las utilice es una
buena cantidad de dinero y se realiza con base en planeaciones estratégicas por
lo que la utilización y maximización en el uso del mismo es algo que los
accionistas siempre esperan de sus empleados.
100
La trazabilidad o rastreabilidad de la información después de la
implementación es importante, no solo puedes dejar por escrito que se solicitó
algo, también puedes tener el histórico del porque no se aprobó en su momento,
los proyectos toman forma en cuanto a la estructura además de que en el tiempo
pueden tener la información precisa de con quien se solicitó un bien o servicios y
cuanto pagaste por él. Actualmente muchas empresas cuentan con esta
información solo para unos cuantos, los altos mandos manejan dicha información
y por lo regular esta se pierde cuando alguno de esos mandos sale de la
compañía, la Terminal de Gas Licuado de Altamira con esta implementación no
tiene necesidad de depender del contralor o del Coordinador del Proceso de
Procuración de Bienes y Servicios ya que estos datos se encuentran en el sistema
y mejor aún saben quién lo solicito y porque y esta información será preservada a
largo plazo así como la información referente a proveedores.
Otro aspecto a resaltar es la productividad del personal, ya que con la
implementación la gente de la terminal no tiene que invertir más tiempo en generar
una requisición, se reducen los riesgos por re trabajos en este proceso y
maximiza el tiempo que le pueden invertir a las actividades que generan valor
agregado. Los compradores de la Terminal pueden generar más órdenes de
compra sin limitarse a solo 5, se puede sacar una maximización de la rentabilidad
en esos puestos.
Para la compaña en este momento lo importante es que con la
implementación, el control de presupuesto estará siempre dentro de los
parámetros porque el mismo sistema esta direccionando las cuentas contables de
las requisiciones que se efectúen y para el presupuesto del 2012 le permitirá a la
compañía el cálculo más acertado de acuerdo al histórico por áreas.
101
Con lo anterior podemos asegurar que la se acepta la hipótesis formulada
en este trabajo de investigación que se refiere a la siguiente afirmación “La
identificación y automatización de los procesos de negocio del sistema
administrativo nos proporcionan un aprovechamiento del tiempo, una mayor
productividad, y la confianza que se obtiene del control y la rastreabilidad”.
4.3 Propuesta de la mejora e implementación
La fase piloto de automatización del proceso de compras demostró a la
Gerencia el poder de aumentar la productividad y eficacia de las partes que
intervienen en el proceso de requisición de bienes y servicios, por lo que se están
finalizando los preparativos para su implementación en el uso general para toda la
organización, así como un plan de trabajo para extenderlo hacia otros procesos de
la planta (Manejo del Cambio, Facturación, Seguimiento a Órdenes de Trabajo,
Catálogo de Riesgos de Seguridad, Medio Ambiente y Salud, etc.).
Se entregará y se dará a la Gerencia de la Terminal de Gas Licuado de
Altamira Tamps., la facultad y autoridad de implementar en definitiva dicha
propuesta en los tiempos y condiciones que ellos determinen dado que la
intención de dicha investigación se realizó con fines didácticos.
102
BIBLIOGRAFIA
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103
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Ortiz Olvera María Columba, “El enfoque de sistemas en la optimización de la
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de Licenciatura, Ingeniería Industrial y de Sistemas IEST, 1992.
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%20M%C3%A9xico/3584456340BD935AC1256E7A0063E325!opendocument
104
ANEXOS
Anexo 1 Encuesta de satisfacción del Proceso de Compras
Encuesta de satisfacción del Proceso de Compras Por favor, responda a las siguientes preguntas, eligiendo una sola opción a la vez. Instrumento de Medición para fines educativos.
1 ¿Cuántas requisiciones de bienes / servicios realiza a la semana?
[ ] 1
[ ] De 2 a 5
[ ] Más de 5
2 De las requisiciones elaboradas, ¿cuántas considera usted que se convierten en órdenes de compra (PO) en el periodo requerido al departamento de compras?
[ ] 100%
[ ] 50%-90%
[ ] Menos del 50%
3 El tiempo que invierto en realizar requisiciones de bienes y servicios con la autorización correspondiente a la semana es:
[ ] 1 Hora
[ ] Entre 2 y 3 horas
[ ] Entre 4 y 5 horas (Una diaria)
[ ] Más de 6 horas
4 ¿Con que frecuencia utiliza el sistema Máximo?
[ ] Una vez a la semana
[ ] Una vez al día
[ ] Entre dos y cinco veces al día
[ ] Más de seis veces al día
5 El tiempo que me lleva típicamente obtener la autorización de una compra es
[ ] Medio día
[ ] Un día
[ ] Más de 2 días
6 ¿Cuál es su grado de satisfacción general con Máximo?
105
[ ] Completamente satisfecho
[ ] Satisfecho
[ ] Insatisfecho
[ ] Completamente insatisfecho
7 ¿Qué confianza tiene usted que va a encontrar la información de sus requisiciones y compras después de 1 mes?
[ ] Absolutamente confiado
[ ] Bastante confiado
[ ] Confiado
[ ] No muy confiado
[ ] Con ninguna certeza
8 ¿Qué confianza tiene usted que va a encontrar la información de sus requisiciones y compras después de un año?
[ ] Absolutamente confiado
[ ] Bastante confiado
[ ] Confiado
[ ] No muy confiado
[ ] Con ninguna certeza
9 ¿Qué confianza tiene usted que va a encontrar la información de sus requisiciones y compras después de más de tres años?
[ ] Absolutamente confiado
[ ] Bastante confiado
[ ] Confiado
[ ] No muy confiado
[ ] Con ninguna certeza
10
¿Qué confianza tiene usted que otra persona (supongamos, un sucesor de su puesto) o usted, en la entrega de un puesto, va a poder encontrar la información de las requisiciones y compras inherentes al puesto?
[ ] Absolutamente confiado
[ ] Bastante confiado
[ ] Confiado
[ ] No muy confiado
[ ] Con ninguna certeza
11 ¿Cómo considera la implementación de la automatización de proceso de compras?
[ ] Mucho mejor
[ ] Algo Mejor
106
[ ] Más o menos igual
[ ] Algo peor
[ ] Mucho peor
[ ] No lo sé
12 Máximo cubre mis necesidades
[ ] Totalmente de acuerdo
[ ] De acuerdo
[ ] En desacuerdo
[ ] Totalmente en desacuerdo
[ ] No aplicable
13 Tengo un control adecuado sobre el dinero que tengo autorizado a ejercer
[ ] Totalmente de acuerdo
[ ] De acuerdo
[ ] En desacuerdo
[ ] Totalmente en desacuerdo
[ ] No aplicable
14 Conozco al 100% cuales son las autorizaciones necesarias para comprar un bien o servicio
[ ] Totalmente de acuerdo
[ ] De acuerdo
[ ] En desacuerdo
[ ] Totalmente en desacuerdo
[ ] No aplicable
15 Sé cuánto he gastado en compras y con quien lo he gastado
[ ] Totalmente de acuerdo
[ ] De acuerdo
[ ] En desacuerdo
[ ] Totalmente en desacuerdo
[ ] No aplicable
16 ¿Tengo los elementos necesarios para evaluar efectivamente a un proveedor en un corto tiempo?
[ ] Totalmente de acuerdo
[ ] De acuerdo
[ ] En desacuerdo
[ ] Totalmente en desacuerdo
[ ] No aplicable