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© HS Osnabrück | Lean Management im Lager | 05. Dezember 2013 | Prof. Dr. I. Ickerott | 1
Fakultät Management, Kultur und Technik Institut für Management und Technik
Lean Management im Lager
Prof. Dr. Ingmar Ickerott Betriebswirtschaftslehre, insb. Logistikmanagement
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Lean Management im Lager?
Übertrag-barkeit ?
Relevanz ?
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Lean Management im Lager?
2009
2012
2005
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Lean Management im Lager?
BVL Arbeitskreis Lean Management im Lager
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Agenda
1. Was ist Lean Management?
2. Herausforderungen des Lean Managements im Lager
3. Erfolgreiche Lean Tools im Lager
4. Fazit
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Was ist Lean Management ?
• Lean-Philosophie • Toyota Production System
• Kaizen • KVP • PDCA-Zyklus • 6-Sigma • …
• 5 S • Andonboards • Kanban • Ishikawa-Diagramm • …
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Was ist Lean Management ? Wertschöpfung Verschwendung
Leistungen, welche Kunden nicht bezahlen, sind überflüssig und zu
eliminieren!
Leistungen für die uns unsere Kunden
bezahlen
Was möchte der Kunde? Nicht wertschöpfend,
aber notwendig
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Nacharbeit – z.B. durch Kommissionierfehler
Unnötige Bestände – z.B. falsche Dispo
Unnötige Bewegung – z.B. Heben, Greifen
Unnötiger Transport – z.B. lange Wege
Überproduktion – z.B. Service über SLA
Prozessverluste – z.B. falscher Prozess
Wartezeit – z.B. warten auf Infos, Mitarbeiter
Lean Philosophie: Vermeidung von Verschwendung!
7 Arten von Verschwendung*
*7 Arten der Verschwendung nach Juji Cho, ehem. CEO von Toyota
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Lean Management ist mehr als Vermeidung von Verschwendung!
Muda (Verschwendung)
Mura (Unausgeglichenheit)
Muri (Überlastung)
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Woraus hat sich Lean Mangement entwickelt ?
„Lean Management“
Knappheit und Effizienzdruck (diverse!) Fließfertigung (Henry Ford) Gemba/Genchi Genbutsu (Sakichi Toyoda) Jidoka (Kiichirō Toyoda) Kaizen (Masaaki Imai) Supermarkt (Taiichi Ōno ) SMED und Poka Yoke (Shigeo Shingo) PDCA-Methodik (William E. Deming)
(Taiichi Ōno ) (Womack, Jones, Roos)
„Toyota Production System“
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Lean Management Methoden & Tools
5 S 5 W Andon Bottleneck Analyse Continuous Flow FMEA Gemba / Genchi Genbutsu Heijunka Hoshin Kanri Ishikawa Diagramm Jidoka Just in time Kaizen Kanban Milk run / Routenzug
Overall Equipment Effectiveness (OEE) PDCA (Plan, Do, Check, Act) Poka Yoke Root Cause Analysis SMED (Single Minute Exchan. of Die) Six big Losses SMART Goals Standardized Goals Spaghetti Diagramme Supermarkt Prinzip Takt Prinzip Total Productive Maintenance U-Zelle / Chaku-Chaku-Zelle Visuelles Management Wertstromanalyse /-design …
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Das Lean Puzzle!
Welche Methoden soll ich anwenden? Müssen alle Methoden
gleichzeitig umgesetzt werden? Wo soll Lean Management
beginnen?
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Fünf Stufen zum “Lean Thinking”… (nach: Womack / Jones)
Quelle: Womack, J.; Jones, D.: Lean Thinking, reviesed edition, Free Press 2003
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Qua
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sver
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Das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung (nach: W. E. Deming und W. A. Shewhart)
P
D
C A
Standard
Standard
Der PDCA-Zyklus
Zeit
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Lean Management im Mittelstand
Methodenvermittlung
Aufbau „Know How“
Verantwortung auf-bauen
Change Agent - Schulung
5S Stan-dardi-
sierung VM
Wert-strom-analyse
Wert-strom- design
Kaizen TPM ……..
Zeit
Wis
sens
entw
ickl
ung Maßnahmenplan
Abteilungsübergrei-fende Einführung
Roll-Out
Training und Coaching durch Hochschule
Beispiel Best Practice
Aufbau Leuchtturm
Die ERIP-Methode
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Agenda
1. Was ist Lean Management?
2. Herausforderungen des Lean Managements im Lager
3. Erfolgreiche Lean Tools im Lager
4. Fazit
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Lean Management im Lager?
Übertrag-barkeit ?
Relevanz ?
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Produktionsumfeld vs. Lagerumfeld Unterschiede
Abläufe sind vorgegeben und Arbeit findet an örtl. fixierten Maschinen statt
Repetetive Arbeit durch Lose Kundentakt als Regelgröße
ist akzeptiert Durchsatz bekannt (aktuell) Messung von Produktivität
ist üblich Lean Methoden sind dem
Management bekannt
Lean Production Abläufe i.d.R. frei gestaltbar
(z.B. in Transport und Kommi) und Arbeit auf freier Fläche
(Bestell-)Losgröße = 1 Schnelle Reaktion auf
Kundenwünsche im Fokus Nur aggregierte ex-post-
Produktivitätsmessung Management mit wenig o.
keinen Lean Erfahrungen
Lean Warehousing
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Treiber des Lean Warehousing
Hoher Kosten- und Effizienzdruck im Warehousing
Qualitätsmanagement-Denken Steigender Anteil von Value Added
Services Zunehmender Einsatz von
Automatisierungstechnik / Fördertechnik
Industrielle Kontraktlogistik treibt Leankonzepte in die Logistikwelt
Audits und Zertifizierungen
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Lean Warehousing Reifegradmodell
Bewusstsein Wir sind nicht gut
genug Geistes- haltung
Willen Wir müssen uns
verändern
Unterstützung Wir unterstützen
alle, die sich verändern wollen
Laufende Verbesserung
Wir sind nie zufrieden
Den Tatsachen ins Auge sehen
Im Betrieb
Führungs-ebene
Den Tatsachen ins Auge sehen
Im Betrieb
Den Tatsachen ins Auge sehen
Fokus auf das Veränd.-projekt
Einhaltung der definierten
Prozesse verlangen
Wertstrom-analyse Projekt-
ebene
Wertstrom- design
Vision, erster Schritt, Projektstart
Einführung Stromaufwärts,
von Kunden zu L., keine Abkürzungen
Übergabe Verantwortung
geht von Projekt auf Linie über
Grundlagen schlanker
Logistiksysteme 5S, pull, Kanban, …
Betriebs-ebene
Grundlagen Verbesserungs-
arbeit Kaizen, KVP, …
Einführung Grundlagen an Arbeitsplätzen
Fokus Arbeitssysteme
Laufende Verbesserung Fortgeschrittene
Tools, z.B. Heijunka
Warming Storming Norming Performing
Quelle: BVL Arbeitskreisbericht Lean Management in Lägern 2012
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Agenda
1. Was ist Lean Management?
2. Herausforderungen des Lean Managements im Lager
3. Erfolgreiche Lean Tools im Lager
4. Fazit
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Lean Warehousing als System
Niedrig frequenter
Verbesserungs- prozess
Wertstromanalyse
Standards
Wertstrom-design
Visualisierung
Arbeitssteuerung
Nachhaltige Problem-
lösung
Zusammen-arbeit mit
Kunden
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Lean Warehousing Tools
Führungskultur und –struktur muss der Lean-Philosophie entsprechen
Management als „Erschaffer einer lernenden Organisation“
„Hier ist das Ziel! Hier ist die Richtung“ „Ich führe und coache“
Ziele top-down, Ideen bottom-up Führen am Gemba und nicht im Konferenzraum Methoden- Fitness gefordert! Fokus auf operative Kennzahlen
Führung
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Lean Warehousing Tools
Überblick über Material- und Informationsfluss gewinnen
Wirkungszusammenhänge sehen Verschwendung identifizieren Prioritäten schaffen
Wertstromanalyse und -design
Einheitliche Darstellungsform Ein Wertstrom je Versandkategorie
(Voll-, Mischpalette, Pakete etc.) Inbound und Outbound Wertstrom Beginn beim Kunden dann
rückwärts durch den Prozess
Z i e l
T o o l
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Wertstromanalyse und -design
Quelle: US Environmental Protection Agency
EHS = Environment, Health and Safety cycle time (C/T) = Durchlaufzeit changeover time (C/O) = Rüstzeit machine uptime = Betriebszeit.
Lean Warehousing Tools
Informations-fluss
Material -fluss
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Lean Warehousing Tools
Erkennung und Beseitigung von Verschwendung in repetetiven Arbeitsabläufen
Schaffung einer Grundlage für Schulungen
Standards
Genaue Beschreibung der Arbeitsabfolge zyklischer Prozesse (z.B. Verpackungsprozess)
Dokumentation auf Work-Charts Gesonderte Fixierung nicht-zykl.
Prozesse
Z i e l
W I E
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Sortiere aus - Seiri!
Stelle ordentlich hin - Seiton!
Säubern / sauber halten – Seiso!
Standardisieren und Bewahren – Seiketsu!
Selbstdisziplin üben - Shitsuke!
Standards erarbeiten mit 5 S
Lean Warehousing Tools
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Lean Warehousing Tools
Nutzung menschlicher Fähigkeit zur schnellen, sprachunabhängigen Informationsaufnahme über größere Distanz
Schaffung von Transparenz
Visual Management
Andonboards Shadow boards Ampelssteuerungen Bodenmarkierungen Höhenbegrenzungen
Z i e l
T o o l s
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Lean Warehousing Tools
Visual Management mit Kennzahlen Sichtbarkeit der Prozess-Performance durch
Kennzahlen Bsp: Overall Equipment Effectiveness (OEE) OEE = Verfügbarkeit * Qualität * Leistung Verfügbarkeit: % Betriebszeit ohne Störungen Qualität: %-Anteil richtig sortierter Pakete Leistung: %-Anteil Durchsatz bez. auf den
max. mögl. Durchsatz im Engpass OEE = 84,2% * 99% * 94,6% = 78,8 %
=> Abweichungen vom Zielwert lösen Maßnahmen aus!
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Lean Warehousing Tools
Synchronisierung von Arbeitspensum und Arbeitskräften
Flexibler „Just-in-Time“ Arbeitseinsatz
Arbeitssteuerung
Prognose des Arbeitsvolumens auf Basis von Standardbearbeitungs-zeiten (Sollzeit)
Heijunka-Board (zur kurzfristigen Steuerung der Arbeitslast)
Zeitarbeit, Überstunden, Rotation
Z i e l
T o o l
Arbeitslast
Zeit
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Empfehlungen
Langfristige Unterstützung/Rückendeckung durch Unternehmensleitung Schaffung von Ressourcen (v.a. Zeit) Einbindung von Mitarbeitern (Ermöglichungskultur)
Auswahl von Change-Agents mit Weitsicht, Akzeptanz und Commitment Spielerisches Erlernen Lean-Denke geht vor Detailwissen
Gemeinsame Auswahl des Leuchtturms Sichtbarkeit und Machbarkeit des Leuchtturms Messgröße(n) und Maßnahmenplan Erste Quick wins als Motivationsschub
Behutsame Ausdehnung der Aktivitäten Roll-out durch Change Agent Interne Kommunikation Einführung interner Audits auf Basis selbständig erhobener Kennzahlen
Immer
Change Agent
Schulung
Leucht-turm
Roll-out
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Prof. Dr. Ingmar Ickerott _________________________________ Professur für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Logistikmanagement Hochschule Osnabrück, Fakultät Management, Kultur und Technik Institut für Management und Technik Kaiserstr. 10c 49808 Lingen (Ems) Tel.: 49 (0) 591 800 98 – 218 Fax.: 49 (0) 591 800 98 – 291 Email: [email protected] www.campus-lingen.hs-osnabrueck.de
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
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„Understanding the theory in the head is not the problem.
The problem is to remember it in the body.“ (Taiichi Ohno, Begründer des Toyota Production System)