İNSAN KAYNAKLARI YÖNETMİNİN KAVRAMSAL ÇERÇEVESİ VE

GELİŞİM SÜRECİBurak Öçlü

Bilgi için: burak.oclu@gmail.com

SUNUM PLANI➤ İnsan Kaynakları Yönetiminin tarihsel gelişimi➤ İnsan kaynaklarının stratejik yönetimi➤ Yetkinliğe Dayalı İnsan Kaynakları Yönetimi

➤ Tarihsel gelişim➤ İngiliz ve Amerikan bakış açıları➤ Yetkinliğin tanımı➤ Yetkinlik grupları➤ Yetkinlik modelinin oluşturulması➤ Yetkinlik sistemine yöneltilen eleştiriler

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETIMININ TARIHSEL GELIŞIMI

➤ 1) Birinci Kuşak Sanayi Devrimi, Mekanizasyon ve Gelişmeler➤ Ekonomik

Güçlerdeki dengesizlikİlk kitle üretim

➤ Hukuksalİşveren karşısında örgütlenme

➤ SosyalEkonomik baskı nedeniyle kadının

çalışma hayatına girişi➤ Politik

Personel Yönetimi ve toplu pazarlıklar

2) İKINCI KUŞAK SANAYI DEVRIMI, ÇOKULUSLAŞMA, OTOMASYON VE GELIŞMELER

1930 krizi sonrası pazar avantajı yaratabilecek arayışlar ortaya çıktı.Çok kültürlüleşme ile beraber kurum kültürü yaratmak ve ortak amaçlara odaklanmak zorlaştı. Kitle üretiminden süreç üretimine geçiş gerçekleşti.Temel kaygı üretmekten ziyade satabilmek olmuştur. Pazarlama ön plana çıkmıştır.➤ Çok Kültürlüleşen Firmalar➤ Otomasyona Geçişin Başlaması➤ Pazarlama Bölümünün Yükselişi➤ Toplam Kalite Yönetimi

TOPLAM KALITE YÖNETIMI VE PERSONEL YÖNETIMINDEN INSAN KAYNAKLARI YÖNETIMINE GEÇIŞ➤ Toplam Kalite Yönetimi;

müşteri ihtiyacı ve beklentilerini, örgütün temel hedefi olarak gören bir yönetim anlayışıdır.

➤ Değişime duyulan ihtiyaç hissedildi.

➤ Örgütler hızlı rekabet karşısında ayakta kalmak isterler. Dolayısıyla gelişmeyi engelleyen kültür öğeleriyle mücadele etmektedirler.

KLASIK YÖNETIM ANLAYIŞI ILE TOPLAM KALITE YÖNETIMININ KARŞILAŞTIRILMASI

KLASİK YÖNETİM ANLAYIŞI TOPLAM KALİTE YÖNETİMİMuayeneye dayalı kaliteYüksek kalite ile artan maliyetOptimum stokSorunlar çıktıkça çözüm geliştirilen yönetimUzmanlaşma ile sistem geliştirme yaklaşımıForksiyonel örgütKabul edilebilir hataHiyerarşiye dayalı önceliklerRekabete dayalı tedarik sistemiUlusal/Uluslararası standartlara göre ürün kalitesiİşi en iyi bilenin o işi yöneten olduğuna inanan anlayışHatalı uygulamaları önlemek için prosedürler geliştiren yönetimDeneyim ve inisiyatife dayalı yönetim kararları

Önlemeye dayalı kaliteYüksek kalite ile düşen maliyetSıfır stokOlası sorunları düşünüp bunları önleyen yönetimİşbirliği ile sistem geliştirme yaklaşımıEsnek örgütSıfır hataMüşteri tatminine dayalı önceliklerMüşteri ihtiyaçlarına yanıt veren ürün kalitesiİşi yapanın o işi en iyi bildiğine inanan anlayışÇalışanların fikirlerinden yararlanarak hataları önleyen yönetimİstatistik ve kantitatif analizlere dayalı yönetim kararları

➤ Toplam kalite yönetimi için müşteri kraldır. Bir örgütte en önemli kişiler yönetim kurulu başkanı, genel müdür veya müdürler değil müşterilerdir. Kaliteyi müşteri tanımlar; müşterilerin rakipleri değil de işletmeyi seçmelerinin bir nedeni olmalıdır.

TOPLAM KALITE YÖNETIMINDE MÜŞTERI

KIMDIR?

➤ İç Müşterilerİşletmede birbirine bağlı çalışan kişi ve birimlerdir.

➤ Dış MüşterilerKuruluşun ürünlerinden etkilenen kişi ve kuruluşlardır.

TOPLAM KALITE PRENSIPLERI➤ Kalitenin idraki➤ İç müşteri ve tedarikçi

anlayışının yerleşmesi➤ Sürekli iyileştirme➤ Sıfır hata➤ Ana sorunların belirlenmesi

ve elenmesi çalışmaları

KALITENIN IDRAKI➤ Kalitenin ne olduğunun anlaşılması en büyük

sorunlardan biridir.➤ Herkesim anlayabileceği tek bir tanımın olması, bu

tanımın mümkün olduğu kadar yanlış anlaşılmayacak bir ifadeyi içermesi gerekir.

İÇ MÜŞTERI VE TEDARIKÇI ANLAYIŞININ YERLEŞMESI ➤ Bir birim diğer birimin müşterisi veya tedarikçisidir. ➤ Tedarikçi düşük kaliteli bir mal ya da hizmet aktarırsa

Yen'i bir birim üzerine düşen görevi layıkıyla yerine getiremez.

SÜREKLI IYILEŞTIRME➤ Dün tatmin olan müşterinin bugün beklentileri

değişebilir. ➤ Yönetimin enönemli görevi işletmede sürekli

iyileştirmeyi bir gelenek haline getirmesidir.

SIFIR HATA➤ Sıfır hata bazı kişilere göre mükemmellik gibi ütopik bir

kavramdır ve asla ulaşılmayacak bir standarttır. Mükemmellik göreli bir kavramdır ve müşteri İle tedarikçinin uzlaştığı noktada ifadesini bulur.

➤ Toplam kalite yönetimi felsefesini uygulayan işletmelerde Personel Yönetimi biriminin yaptığı işlevler yetersiz kalmıştır. İnsanın yaratıcılığına her zamankinden daha fazla ihtiyaç duyan işletmeler yeni işlevlerle donatılmış personel yönetimi birimlerine yeni fonksiyonlarına yakışır bir isim olarak İnsan Kaynakları Yönetimi demeyi tercih etmişlerdir.

3) ÜÇÜNCÜ KUŞAK SANAYİ DEVRİMİ, BİLGİ TEKNOLOJİLERİ VE GELİŞMELER➤ Bilgi kavramı ve bilginin ön plana çıkışı

BilgiBilgi teknolojileri

➤ Bilginin örgütler açısından stratejik bir faktör oluşu:Formalite kaynağı olarak bilgi (1950 ve 1960’lar)Genel destek için bilgi (1960-1970’ler)Yönetim için bilgi (1970-1980’ler)Stratejik bir kaynak olarak bilgi (1985- 2000’ler)

İNSAN KAYNAKLARININ STRATEJIK YÖNETIMI

➤ Örgütün çizdiği vizyon doğrultusunda sahip olduğu insan kaynağını, saptanan amaçlara doğru yönlendirme sürecidir.

➤ Stratejinin bir parçasıdır ve uzun dönemlidir.

➤ İnsan kaynağını en etkili bir biçimde ve rekabet avantajı yaratacak şekilde harekete geçirmeyi kapsar.

İNSAN KAYNAKLARINA STRATEJIK YAKLAŞIM ➤ Personel tedarik planının, performans değerlendirme

sistemlerinin, teşvik sistemlerinin ve personel geliştirme programlarının örgüt stratejisinden kaynaklandığının saptanması insan kaynaklarının stratejik yönetimi alanının ortaya çıkmasına neden olmuştur.

➤ Miller'a göre insan kaynaklarının stratejik yönetimi örgütün tüm düzeylerindeki çalışanların yönetimini ilgilendiren örgüte rekabet avantajı sağlamaya yönelik stratejilerin uygulanmasıyla ilgili kararlar ve faaliyetler olarak tanımlanmıştır.

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETIMINE ILIŞKIN KARARLARIN VE UYGULAMALARININ STRATEJIK DÜZEYDE ELE

ALINMASININ TEMEL AMAÇLARI➤ Rekabetçi üstünlüğü sağlamak ve sürdürmek➤ Genel işletme stratejisini desteklemek ve

güçlendirmek ➤ Günlük sorunlar üzerinde fazlasıyla yoğunlaşmaktan

kaçınmak➤ Çevresel değişimlerle başa çıkmak➤ Yöneticilerin katılımını sağlamak➤ Stratejik planları eyleme dönüştürmek

GELENEKSEL IK ILE IK’NA STRATEJIK YAKLAŞIMIN KARŞILAŞTIRILMASI

➤ bilgili ve bilgi teknolojilerine hakim insanlarla çalışma ihtiyacı

➤ etkinlik, genişlik, statü yetki, koordinasyon ve bütünleşme açısından genişleme

➤ İşletme stratejileri ile İK arasındaki güçlenen köprü

Boyutlar Geleneksel İKY İnsan Kaynaklarının Stratejik Yönetimi

Planlama süreci ve stratejilerinin saptanması

İK bölümü sadece operasyonel planlamayı yapar.

İKY bölümü, tüm örgüt planlarının saptanması sürecine ve İK fonksiyonlarının şirket stratejileriyle uyumlaştırılmasına katılır.

Yetki Orta düzey yöneticilerin sahip olduğu kadardır.

Üst düzey bir yönetici olarak üst düzeye yetki ve statü vardır

Odaklanılan NoktaZaman bağlı operasyonel işlemlerle ve bürolarda çalışanlar

Tüm yönetici ve çalışanlar

Karar Verme Salt operasyonel kararlar alınır.

Stratejik kararlar alınmasına katkıda bulunur

BütünleşmeDiğer örgütsel fonksiyonlarla çok az veya orta düzeyde bütünleşme

Diğer örgütsel fonksiyonlarla tamamen büyünleşme

Koordinasyon Bazı İK fonksiyonlarını koordine eder

Tüm İK fonksiyonlarını koordine eder

İNSAN KAYNAKLARININ STRATEJIK YÖNETIMININ TEMEL ÖZELLIKLERI ➤ İK stratejileri ile örgütsel amaçlar ve örgütsel çevre

arasında bağlantılar bulunmaktadır. ➤ İK uygulamalarını destekleyecek ve özendirecek bir

düzenleme vardır. ➤ İK yöneticisi sorumluluğunu İK ve hat yöneticilerle

paylaşmaktadır.

İNSAN KAYNAKLARININ STRATEJIK YÖNETIMINI OLUŞTURAN ELEMANLAR ARASINDAKI ILIŞKILER

YETKINLIĞE DAYALI INSAN KAYNAKLARI YÖNETIMI➤ Yetkinliğe Dayalı İnsan Kaynakları Yönetiminin (YDİKY)

Temelindeki Gelişmeler1. Bireysel farklılıklar ve eğitim psikolojisi2. Liderlik araştırmaları ve değerlendirme merkezleri3. İş analizi araştırmaları4. Çoklu zeka kavramı5. Prahald ve Hamel’in “Temel Yetkinlikler” kavramı6. McClelland’ın “Zeka Yerine Yetkinliklerin Ölçülmesi”

çalışması7. Boyatzis’in yetkinlik ile ilgili çalışmaları

PRAHALAD VE HAMEL’IN “TEMEL YETKINLIKLER” KAVRAMI➤ Prahalad ve Hamel, makalesinde temel yetkinlikleri

“farklı üretim becerilerini koordine etme ve değişik teknolojik güçleri bütünleştirme konularındaki kolektif öğrenme” olarak tanımlamaktadır.

➤ Temel yetkinliğin belirleyici üç özelliği: İşletmenin geniş pazarlara ulaşmasına imkan sağlayacak bir potansiyele sahip olmasıSon üründeki müşteri yararının algılanmasına önemli katkı sağlamasıRakipler tarafından kopyalanmasının güç olması

BOYATZIS’IN YETKINLIK ÇALIŞMALARI➤ Boyatzis’in 1982’de yayınladığı Yetkin Yönetici (The

Competent Manager) kitabında yaptığı yetkinlik tanımı şu şekildedir: “… kişinin temel özelliklerinden kaynaklanır. Bu özelllikler; bir güdü, bir nitelik, bir beceri ya da kişisel benlik algısının toplumsal rolünün ya da bilgi dağarcığının bir öğesi olabilir.”Boyatzis modelini oluşturmak için 12 örgütte 41 farklı yönetim işinde çalışan 2000 civarında yönetsel pozisyondaki işgören İle yaptığı araştırmaya dayanarak 21 yetkinlikten oluşan yönetim yetkinlikleri modelini oluşturmuştur. Odak noktası iş sonuçlarından davranışlara kayar.

➤ Boyatzis yetkinlikleri “kişinin, işte kendisinden beklenen özel davranışları sergilemesine imkan veren kişisel özellikler” olarak tanımlar.

➤ Bu tanımlamaya göre yetkinlikler,bireyin iş ortamına getirdiği kişisel yetenekleri temsil etmektedir. Ancak bir işte etkili performansın ortaya çıkması; sadece kişinin sahip olduğu yetkinliklerle değil işte kişiden ne beklendiği ve işin gerçekleştirildiği örgütsel çevre ile bağlantılıdır.

BOYATSIZ’IN ETKILI IŞ PERFORMANSI MODELI

ETKILI İŞ PERFORMANSI GELIŞTIRILMIŞ MODELI (SPENCER VE SPENCER,1993)

İNGILIZ VE AMERIKAN BAKIŞ AÇILARININ KARŞILAŞTIRILMASI➤ Amerikan bakış açısı,

yetkinliği, bireyle ilgili olarak algılamakta; bireylerin belirli bir işi ya da rolü yerine getirmek için gerekli yeteneklere ve bilgiye sahip olup olmadığını değerlendirmektedir.

➤ İngiliz bakış açısına göre yetkinlik algısı yalnızca işi yapanların kişisel nitelikleri ile değil aynı zamanda işin yapılması için gereksinim duyulan ilkelerle de ilgilidir.

YETKINLIĞIN TANIMI➤ İngilizce Oxford sözlüğüne göre: insanların bir işi

yapmak İçin ihtiyaç duydukları, yetenek, güç, yetki, beceri, bilgi vs. Sahip olma durumudur.

➤ Türkçe sözlüklerde: yetkin; gerekli olgunluğa erişmiş kamil, mükemmel şeklinde tanımlanmaktadır.

YETKINLIK KAVRAMININ INSAN KAYNAKLARI YÖNETIMI ALANINDA KULLANILMASI➤ McClelland iş yetkinliği çalışmalarında işi iyi yapmak

İçin hangi özelliklere ihtiyaç duyulacağı konusunda herhangi bir önyargıya sahip olmadan, analizlerin doğrudan işi yapan kimseden başladığını ve açık uçlu davranışsal vaka görüşmelerinden hareketle iş başarısını ortaya çıkaran insani özelliklerin tanımlandığını belirtmektedir.

➤ Yetkinlik odaklı İK yaklaşımının farklılıkları yaratarak daha barışçıl ve doyumlu bir örgütsel ortam oluşturarak insanların etkili ve verimli olabilecekleri yerlerde çalıştırılmasını mümkün kılan ve kazan kazan mantığına uygun olmasıdır.

➤ Yetkinliğe Dayalı İnsan Kaynakları Yönetimi insanların farklı olduklarını ve iş yerinde zenginlik ve yaratıcılığın bundan kaynaklandığını bilen bir yaklaşımdır.

ÇEŞITLI YAZARLARA GÖRE YETKINLIK KAVRAMI TANIMI➤ Fleishmam ve diğerlerine göre bilgi, beceri, yetenek,

motivasyon, inanç, değer ve ilgilerin bir karışımıdır. ➤ Mirabile'ye göre bir işteki yüksek performans ile birleşen

bilgi, beceri, yetenek ve özelliklerdir.➤ McClelland ve Spencer'e göre güdü, karakter, kişilik,

tutum, değer, içerik bilgisi veya kavrama becerisi ve üstün başarılı olanları ortalama performans gösterenlerden ayırmak üzere güvenilir bir şekilde ölçülebilen diğer kişisel özelliklerin birleşimidir.

➤ Green'e göre iş amaçlarını gerçekleştirmede kullanılan ölçülebilir iş alışkanlıklarının ve kişisel becerilerin yazılı tanımıdır.

➤ Boyatzis'e göre kişinin işte kendisinden beklenilen özel davranışları sergilemesine imkan veren kişisel özelliklerdir.

YETKINLIĞIN 5 ÖZELLIĞI➤ Bilgi➤ Beceri➤ Tutum➤ Gözlemlenebilir davranış➤ Üstün performans

➤ "Genel olarak yetkinlik mükemmel performansın elde edilmesinde ayırt edici olan bilgi, beceri ve tutumları kapsayan gözlemlenebilir davranışlar olarak tanımlanmaktadır."

YETKINLIK GRUPLARI➤ Başarı yetkinlikleri➤ Yardım/ hizmet yetkinlikler➤ Etki yetkinlikleri➤ Yönetsel yetkinlikler➤ Bilişsel düşünme/problem

çözme yetkinlikleri ➤ Kişisel etkinlikler

yetinlikleri

YETKINLIK MODELININ OLUŞTURULMASI➤ Ledford ve arkadaşlarına göre yetkinlik modellemesi yapılırken

aşağıdaki seçeneklerden yola çıkılabilir:➤ Yetkinlik kapsamı dar ya da geniş olabilir

➤ Çekirdek yetkinlik modeliGenellikle örgütün misyonu, vizyonu ve değerleriyle çok yakından

ilişkilidir. ➤ Fonksiyonel yetkinlik modeli

Finans, pazarlama, bilgi yönetimi, üretim gibi kilit iş fonksiyonları İçin kurulur.

➤ Rol yetkinlik modeli Bireyin fonksiyonundan çok oynadığı belirli rol İçin uygulanır.

➤ İş yetkinlik modeli

➤ Sistem var olan yetkinliklere ya da yeni yetkinliklere göre tasarlanabilir.

➤ Yetkinlikleri aşağıdan yukarıya ya da yukarıdan aşağıya yaklaşımlarla belirlenebilir.

➤ Yetkinlikler kolayca gözlemlenebilir, ölçülebilir ya da yüksek düzeyde soyut ya da kavramsal olabilir.

➤ Yetkinlikler sürekli ya da geçici öneme sahip olabilir.

SISTEME YÖNELIK ELEŞTIRILER➤ Birinci eleştiri: gözlemlenmesi ve eğitim yoluyla

geliştirilmesi zor olan özelliklerin seçim sürecinde kullanılması doğru bulunmaktadır fakat eğitim ve ücret planlarına dahil edilmesi eleştirilmektedir.

➤ İkinci eleştiri: işletmelerin benzer yetkinlik listelerini kullanmaları dolayısıyla sistemin kalıp hale geldiği ve rekabet avantajı yaratmadığını noktası.

➤ Üçüncü eleştiri: yetkinlik modellerinin hızla değişen çevre şartlarına uyum göstermede zorlanacağı şeklindedir.

YARARLANILAN KAYNAKLAR➤ Prof. Dr. Gönül Budak, Yetkinliğe Dayalı İnsan

Kaynakları Yönetimi, 2013, İzmir➤ Prof. Dr. Gönül Budak, Prof. Dr. Ceyhan Aydemir, Prof.

Dr. Alpay Ataol, İnsan Kaynakları Yönetimi, 2004, İzmir