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MASTER THESIS
zur Erlangung des akademischen Grades
„Master of Science in Engineering“
im Studiengang Innovations- und Technologiemanagement
Innovationskonzept und Umsetzungsstrategie
für ein mittelständisches
Produktionsunternehmen
Ausgeführt von: Oliver Moser, BA
Personenkennzeichen: 1310301006
1. BegutachterIn: Mag. Nicolai Sawczynski
2. BegutachterIn: Norbert Forstinger, MBA
Wien, 29.01.2015
Eidesstattliche Erklärung
„Ich erkläre hiermit an Eides statt, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig angefertigt
habe. Die aus fremden Quellen direkt oder indirekt übernommenen Gedanken sind als
solche kenntlich gemacht. Die Arbeit wurde bisher weder in gleicher noch in ähnlicher
Form einer anderen Prüfungsbehörde vorgelegt und auch noch nicht veröffentlicht. Ich
versichere, dass die abgegebene Version jener im Uploadtool entspricht.“
Ort, Datum Unterschrift
3
Kurzfassung
Innovation ist als Schlagwort in vielen Medien vertreten und wird im Marketing beinahe
inflationär verwendet, doch wenn es um die Integration von Innovation in den betrieblichen
Alltag geht, so steht diese in lediglich einem Drittel der befragten deutschen Unternehmen
an der Tagesordnung. Infolge steigender Konkurrenz aus Billig-Lohnländern und
gestiegenen Kundenanforderungen verschärft sich die Wettbewerbssituation am
europäischen und daher auch am österreichischen Markt und auch erfolgreiche
mittelständische Unternehmen müssen ihre Marktposition verteidigen.
Diese Arbeit befasst sich daher mit der Fragestellung, wie ein mittelständisches
Unternehmen, dargestellt am Beispiel der IDEAL Kältetechnik GmbH, langfristig die eigene
Innovationsfähigkeit erhöhen und somit erfolgreich Innovationen hervorbringen kann.
Neben vorgeschlagenen Maßnahmen für das Beispielunternehmen, welche aus
bestehender Fachliteratur, Studien und Best-Practice-Ansätzen abgeleitet werden, soll als
Ergebnis eine Implementierungsstrategie für die Maßnahmen erarbeitet werden, welche
den Schwerpunkt der Organisations- und Personalentwicklung innehat.
Ausgehend von einer Definition und Erklärung der Begriffe Innovation,
Innovationsmanagement, Organisations- und Personalentwicklung sowie Klein- und
Mittelunternehmen (KMU), wird in einem ersten Teil der Arbeit die Ist-Situation des
Unternehmens analysiert. Hierzu werden sowohl wirtschaftliche und strategische Aspekte
berücksichtigt als auch eine quantitative Befragung der Unternehmensleitung sowie der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, mittels eines Fragebogens, durchgeführt. Ergebnis dieser
Analyse sind einige Verbesserungspotenziale hinsichtlich der Innovationsfähigkeit der
IDEAL Kältetechnik GmbH, wie beispielsweise das Einführen einer Innovationsstrategie
und eines Innovationsprozesses sowie der Aufbau der notwendigen Projektmanagement-
Kompetenz im Unternehmen.
Basierend auf diesen Verbesserungspotenzialen wurden aus Fachliteratur und Best-
Practice-Ansätzen anderer Unternehmen diverse Maßnahmen abgeleitet, wobei die
Spezifika von KMUs berücksichtigt wurden. Zu den Maßnahmen zählen komplexe
Veränderungen, wie die Wandlung der Unternehmenskultur hin zu einer innovations-
fördernden Kultur und einfache Maßnahmen, wie das Einführen von Besprechungs-
protokollen oder Projektmanagementhandbüchern in Entwicklungsprojekten. Um die
Umsetzung der Maßnahmen zu fördern, wurde eine Implementierungsstrategie nach
Gesichtspunkten der Organisationentwicklung und eines angeschlossenen
Re-Edukationsplans zur Personalentwicklung erarbeitet, welche dem Beispielunternehmen
als Handlungsleitfaden dienen kann.
Schlagwörter: Innovation, Innovationsmanagement, KMU, Organisationsentwicklung,
Personalentwicklung
4
Abstract
This thesis deals with the question how small and middle-sized enterprises (SME),
demonstrated by the example of IDEAL Kältetechnik GmbH, can level up their innovation
capacity and continuously bring out successful innovations. Besides, the outcome of this
work is a checklist that enables IDEAL Kältetechnik GmbH to improve their level of
innovation capacity and a strategy for implementing the suggested measures.
Starting from a definition of innovation, innovation management, organisational and
personnel development and SMEs, an analysis of the current situation of IDEAL
Kältetechnik GmbH is carried out in the first part of this thesis. Therefore, economical as
well as strategic aspects of the company were considered and opinions of management
and employees were assessed with a quantitative survey. Results of this survey were for
an example the lack of an innovation strategy, of an innovation process and of necessary
project management skills.
Based on the identified potentials for improvement, measures, which were deduced from
relevant literature and best practice recommendations, were determined considering
special requirements of SMEs. Measures were complex changes, such as introduction of a
new, innovation-friendly corporate culture and easy actions like implementing records of
meetings and a project management handbook in development projects. In order to
promote the implementation of suggested measures a strategy with focus on
organisational and personnel development was defined which can serve as guideline for
the company.
Keywords: innovation, innovation management, SME, organisational development,
personnel development
5
Danksagung
Mein ganz besonderer Dank gilt meinem Betreuer, Herrn Mag. Nicolai Sawczynski, für
seine Unterstützung während der Erstellung dieser Arbeit. Durch kritisches Hinterfragen
und viele konstruktive Anmerkungen half er mir den Rahmen des wissenschaftlichen
Arbeitens einzuhalten und die Qualität meiner Arbeit zu steigern. Vielen Dank für Zeit und
Mühen, die Sie, Herr Sawczynski, in meine Arbeit investiert haben.
Auch möchte ich mich bei meinem Firmenbetreuer Herrn Norbert Forstinger, MBA sowie
meinem Arbeitgeber im Allgemeinen bedanken, dass sie mir die Möglichkeit gegeben
haben dieses spannende Thema für meine Arbeit auszuwählen und mir in den
vergangenen Jahren die Vereinbarkeit von Studium und Berufstätigkeit ermöglicht haben.
Daneben darf ich mich auch bei meinen Kolleginnen und Kollegen aus dem Studiengang
bedanken, welche durch angeregte Diskussionen und interessanten Erfahrungsaustausch
meine Arbeit um einige Facetten reicher machten und mir zu neuen Sichtweisen verhalfen.
Ganz besonders möchte ich auch meiner Freundin und meiner Familie danken, welche
mich über die Dauer des gesamten Studiums immer unterstützt, mir die notwendigen
Freiräume geschaffen und nicht zuletzt die vorliegende Arbeit korrekturgelesen haben.
6
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung ............................................................................................................ 9
1.1 Ziele der Arbeit ................................................................................................... 9
1.2 Aufbau und Vorgehensweise .............................................................................10
2 Innovationsmanagement ....................................................................................12
2.1 Definition und Abgrenzung .................................................................................12
2.1.1 Der Innovationsbegriff ........................................................................................12
2.1.2 Innovationsmanagement ....................................................................................13
2.1.3 Technologie- und F&E-Management .................................................................15
2.2 Eigenschaften von Innovationen ........................................................................15
2.2.1 Merkmale einer Innovation .................................................................................16
2.2.2 Differenzierung nach dem Gegenstandsbereich ................................................18
2.2.3 Differenzierung nach dem Auslöser ...................................................................20
2.2.4 Differenzierung nach dem Neuheitsgrad ............................................................20
2.2.5 Differenzierung nach dem Veränderungsumfang ...............................................21
2.3 Erfolgsfaktoren einer Innovation ........................................................................21
2.4 Strategie der Innovation .....................................................................................24
2.4.1 Innovationsstrategien nach dem Realisationsgrad .............................................24
2.4.2 Geltungsbereiche von Innovationsstrategien .....................................................25
2.4.3 Zeitpunkt des Markteintritts ................................................................................26
2.4.4 Auslösende Faktoren für Innovationen ...............................................................27
2.5 Der Innovationsprozess .....................................................................................28
3 Organisations- und Personalentwicklung ...........................................................32
3.1 Definition und Abgrenzung .................................................................................32
3.2 Konzepte der Organisationsentwicklung ............................................................35
3.2.1 Das 3-Phasen-Modell nach Lewin .....................................................................37
3.2.2 Das Phasen-Modell der Veränderung ................................................................38
3.2.3 Entwicklungsphasen einer Organisation ............................................................39
3.3 Konzepte der Personalentwicklung ....................................................................41
3.4 Widerstände in der Organisations- und Personalentwicklung ............................43
4 Klein- und Mittelunternehmen ............................................................................47
7
4.1 Definition und Abgrenzung .................................................................................47
4.2 Besonderheiten von KMUs ................................................................................49
5 Die IDEAL Kältetechnik GmbH ..........................................................................52
5.1 Unternehmenspräsentation ................................................................................52
5.2 Organisation ......................................................................................................54
5.3 Situation im Unternehmen und Relevanz eines Innovationskonzeptes ..............57
5.3.1 Wirtschaftliche Situation der IDEAL Kältetechnik ...............................................57
5.3.2 Unternehmensexterne Entwicklungen ................................................................59
5.3.3 Unternehmensinterne Entwicklungen .................................................................60
5.3.4 Situationsanalyse bezogen auf die Innovationsfähigkeit ....................................61
5.3.5 Zusammenfassung ............................................................................................67
6 Das Innovationskonzept .....................................................................................70
6.1 Innovationskultur................................................................................................72
6.2 Strategie ............................................................................................................76
6.3 Kompetenz und Wissen .....................................................................................78
6.4 Technologie .......................................................................................................85
6.5 Produkt und Dienstleistung ................................................................................89
6.6 Prozess .............................................................................................................92
6.7 Struktur und Netzwerk .......................................................................................95
6.8 Markt .................................................................................................................98
6.9 Projektmanagement ......................................................................................... 103
6.10 Priorisierung der Szenarien ............................................................................. 108
7 Mögliche Umsetzungsstrategie ........................................................................ 110
7.1 Organisationsentwicklung ................................................................................ 110
7.1.1 Analyse-Phase ................................................................................................ 110
7.1.2 Implementierungsphase ................................................................................... 113
7.2 Personalentwicklung ........................................................................................ 117
8 Fazit und Ausblick ............................................................................................ 121
Literaturverzeichnis ......................................................................................................... 125
Abbildungsverzeichnis .................................................................................................... 134
Tabellenverzeichnis ........................................................................................................ 135
8
Abkürzungsverzeichnis ................................................................................................... 136
Anhang A: Operationalisierung von Kritischen Erfolgsfaktoren ........................................ 138
Anhang B: Fragebogen zur Innovationsfähigkeit der IDEAL Kältetechnik ........................ 140
Anhang C: Ergebnisse der Umfrage ................................................................................ 142
9
1 Einleitung
„Produktinnovation ist bei uns eine Sache des Weitblicks und des Herzens“, so lautet ein
werbewirksamer Spruch im Produktkatalog 2014/15 der IDEAL Kältetechnik GmbH (IDEAL
Kältetechnik GmbH, 2014a). Dieser und ähnliche Sprüche sind typisch für die
Außenkommunikation von Unternehmen aller Größen und Branchen. Schließlich will man
sich am Markt innovativ und leistungsstark präsentieren, um sich gegenüber Mitbewerbern
durchzusetzen und die Kundin beziehungsweise den Kunden zur Inanspruchnahme der
angebotenen Leistung zu animieren. Doch wird dieser formulierte Innovationsgedanke
auch im betrieblichen Alltag tatsächlich gelebt und gefördert?
In einer Untersuchung deutscher Unternehmen hat Meyer (vgl. Meyer, 2011, S. 30f.)
festgestellt, dass für lediglich ein Drittel der untersuchten Unternehmen Innovation zum
Alltagsgeschäft gehört. In drei von vier Betrieben wird Innovation sogar nur gefördert,
solange sie nichts kostet und in über 80 Prozent der befragten Unternehmen behindern
beziehungsweise verhindern lange Entscheidungswege innovative Ansätze. Ähnliche
Ergebnisse lassen sich wohl auch für österreichische Unternehmen vermuten.
Überraschende Ergebnisse, wenn man bedenkt, dass, vor allem durch die wirtschaftlichen
und gesellschaftlichen Veränderungen der letzten Jahrzehnte, Innovation einen hohen
Stellenwert in der nachhaltigen Absicherung des Unternehmenserfolges einnehmen sollte.
Bedingt durch steigende Kundenanforderungen bei gleichzeitiger Ressourcenverknappung
und steigenden Wettbewerb durch die voranschreitende Globalisierung, wird es für
Unternehmen zunehmend schwerer sich am Markt zu etablieren, oder ihre Position
beizubehalten. Neben kontinuierlicher Verbesserung, wie sie beispielsweise auch durch
gängige Managementsysteme wie ISO 9001 oder EFQM gefördert wird, müssen
Unternehmen auch dem Management von Innovationen einen hohen Stellenwert bei-
messen, um auf lange Sicht erfolgreich bleiben zu können (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 53).
Die Herausforderung ist dabei, wie es einem traditionellen, mittelständischen Unternehmen
gelingen kann Innovationen zu fördern, um sich gegenüber agilen Start-Ups und
technologisierten Großunternehmen am globalisierten Markt durchzusetzen.
1.1 Ziele der Arbeit
Die vorliegende Arbeit hat zum Ziel ein Innovationskonzept für die IDEAL Kältetechnik
GmbH zu erarbeiten, welches die besonderen Herausforderungen eines mittelständischen
Produktionsunternehmens berücksichtigt, und mögliche Ansätze der Implementierung des
Innovationskonzeptes, bezogen auf Organisations- und Personalentwicklungsmaßnahmen,
sowie die Entwicklung der Unternehmenskultur, aufzuzeigen. Dies soll ermöglichen, dass
das vorgeschlagene Konzept, nach Abschluss der vorliegenden Arbeit, im Unternehmen
teilweise oder zur Gänze umgesetzt werden kann.
10
Neben den unternehmensspezifischen Ansätzen und Maßnahmen sollen auch
allgemeingültige Möglichkeiten aufgezeigt werden, sodass diese auch auf andere
Mittelstandsbetriebe übertragbar sind.
Die konkreten Forschungsfragen und Hypothesen, welche der vorliegenden Arbeit zu
Grunde liegen, sind:
- Welche Umstände ermöglichen es der IDEAL Kältetechnik GmbH langfristig
innovativ zu sein?
- Welche Maßnahmen müssen hierzu im Bereich der Organisations- und
Personalentwicklung gesetzt werden?
1.2 Aufbau und Vorgehensweise
Um die gesetzten Ziele zu erreichen und einen Mehrwert durch die vorliegende Master
Thesis zu schaffen, verfolgt die Arbeit folgende Struktur. Im ersten Kapitel wird eine kurze
Einleitung zur Thematik und der Problemstellung gegeben, sowie die Ziele und die
Fragestellung der Arbeit festgelegt. In den Kapiteln zwei bis vier werden die Begriffe
Innovationsmanagement, Organisations- und Personalentwicklung, sowie Klein- und
Mittelunternehmen definiert und allgemeine Informationen zu den Themengebieten
gegeben. Dies bezweckt, dass die Leserinnen und Leser der Arbeit einen einheitlichen
Wissenstand bezüglich Termini, Rahmenbedingungen und Ansätze der verschiedenen
Disziplinen haben und die Schlussfolgerungen der darauf folgenden Kapitel nachvollziehen
können.
In Kapitel fünf wird zuerst die aktuelle Situation der IDEAL Kältetechnik GmbH dargestellt
und analysiert, um aus den gewonnenen Ergebnissen ein Innovationskonzept erarbeiten
zu können. Hierzu wird anhand von Erkenntnissen aus Literatur und wissenschaftlichen
Studien das Innovationskonzept erarbeitet, wobei die konkreten Entwicklungspotenziale
durch eine standardisierte Befragung der Geschäftsführung und der Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter des Unternehmens identifiziert werden sollen. Zweck des in Kapitel 6
vorgestellten Innovationskonzeptes ist es vornehmlich Maßnahmen zu identifizieren, durch
welche die Innovationskraft des Unternehmens gesteigert und langfristig abgesichert
werden kann.
Mit den konkret notwendigen Aktivitäten in den Bereichen Unternehmenskultur,
Organisation und Personal, welche für die Umsetzung des Innovationskonzeptes nötig
sind, beschäftigt sich Kapitel sieben der vorliegenden Arbeit. Zur Festlegung der
Aktivitäten wird überwiegend auf bekannte Konzepte der Organisations- und
Personalentwicklung, sowie erprobte Best-Practice-Ansätze aus ähnlichen Unternehmen
zurückgegriffen. Der Schwerpunkt dieses Kapitels liegt nicht in der theoretischen
Abhandlung von wissenschaftlichen Erkenntnissen, sondern vielmehr in der Erstellung
eines Handlungsleitfadens für die Führungskräfte der IDEAL Kältetechnik GmbH.
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Im achten und letzten Kapitel werden die Erkenntnisse der Arbeit zusammengefasst und
resümiert. Zudem wird ein Ausblick auf mögliche zukünftige Entwicklungen und mögliche
anschließende Forschungsfelder gegeben.
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2 Innovationsmanagement
Ein zentraler Aspekt in der vorliegenden Arbeit ist das Innovationsmanagement. Daher
befasst sich dieses Kapitel mit der Definition und Abgrenzung des Begriffs
Innovationsmanagement, sowie der Erklärung verschiedener Paradigmen und daraus
resultierenden Ansätzen.
2.1 Definition und Abgrenzung
Häufig wird der Begriff Innovation synonym für eine Invention oder eine Modifikation
verwendet, wobei sich die Begriffe wesentlich von einander unterscheiden. Die
Unterscheidung der Begriffe ist wichtig, wenn beispielsweise eine Entwicklung bewertet
werden soll oder wenn es darum geht mit Innovationsmanagement bestimmte Ziele zu
erreichen.
2.1.1 Der Innovationsbegriff
Der Begriff Innovation stammt dem spätlateinischen Wort ‚innovatio‘ ab, welches mit
Erneuerung oder Veränderung zu übersetzen ist (vgl. Bibliographisches Institut,
Dudenverlag, o.J.). Heute gibt es viele mögliche Definitionen und Erklärungen zu diesem
Begriff. Der Duden beispielsweise beschreibt eine Innovation im wirtschaftlichen Kontext
als die „Realisierung einer neuartigen, fortschrittlichen Lösung für ein bestimmtes Problem,
besonders die Einführung eines neuen Produkts oder die Anwendung eines neuen
Verfahrens“ (Bibliographisches Institut, Dudenverlag, o.J.). Differenzierter werden die
Erklärungen, wenn man wirtschaftswissenschaftliche Literatur als Definitionsbasis
heranzieht.
Eine verbreitete Definition stammt beispielsweise von Wirtschaftsprofessor Joseph A.
Schumpeter (1883-1950), welcher in vielen Werken den Bedarf nach permanenten
Veränderungen zur nachhaltigen Absicherung des Unternehmenserfolges
herausgearbeitet hat. In seinem Buch zur „Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung“ führt
Schumpeter Innovation als die „Durchsetzung neuer Kombinationen“ aus. Dies betrifft
sowohl die Herstellung eines neuen Gutes als auch die Erschließung neuer Märkte und
Rohstoffe, die Einführung einer neuartigen Produktionsmethode und die Neuorganisation
eines bestehenden Unternehmens (vgl. Schumpeter, 1911, S. 100f.).
Eine weitere Definition stammt von Tintelnot (1999, S. 1): „Aus betriebswirtschaftlicher
Sicht ist eine Innovation die Umsetzung einer neuen Geschäftsidee in einen Markterfolg.
Dafür sind wirtschaftliche, technische, organisatorische und soziale Lösungskonzepte
notwendig.“
„Innovationen sind qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die sich gegenüber einem
Vergleichszustand ‚merklich‘ – wie auch immer das zu bestimmen ist – unterscheiden“,
führen Hauschildt und Salomo (2011, S. 4) aus.
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Abzugrenzen sind vom Innovationsbegriff die Begriffe der Invention und der Modifikation.
Eine Invention, oder auch Erfindung, ist die erstmalige Umsetzung einer neuen Idee und
somit eine mögliche Grundlage einer Innovation. Dabei beschränkt sich die Invention auf
den Prozess der Ideengenerierung, wobei die Idee ein strukturiert gefasster Gedanke ist
und nicht formalisiert sein muss, da er sich weiterentwickeln kann (vgl. Vahs & Brem,
2013, S. 20ff.).
Eine Produktmodifikation oder auch eine Produktvariation sind Veränderungen und
Anpassungen an bestehenden Produkten, wobei der Problemlösungsgedanke unverändert
bleibt und die Veränderung lediglich an der Ausprägung einzelner Merkmale erkennbar ist.
Produktvariation wird häufig in der letzten Phase des Produktlebenszyklus verwendet, um
ein bestehendes Produkt nochmals am Markt aufleben zu lassen (vgl. Vahs & Brem, 2013,
S. 54f.).
Ein weiterer Begriff, welcher in diesem Zusammenhang häufig gebraucht wird, ist die
Imitation, wobei dieser im europäischen Sprachgebrauch häufig negativ besetzt ist, da der
Imitation keine eigenständige kreative Leistung innewohnt, sondern sie lediglich die
bewusste Übernahme eines bestehenden Problemlösungskonzeptes ist (vgl. Vahs &
Brem, 2013, S. 65).
Versucht man die verschiedenen Definitionen und Erklärungen zum Begriff Innovation
zusammenzufassen, so ergeben sich folgende Schlussfolgerungen:
- Eine Innovation muss merkbar neuartig sein und sich vom Status Quo
unterscheiden.
- Eine Innovation muss am Markt akzeptiert sein, sei dies wirtschaftlich oder sozial.
- Eine Innovation beruht auf Lösungskonzepten.
2.1.2 Innovationsmanagement
Basierend auf den Schlussfolgerungen zum Innovationsbegriff, lässt sich nunmehr der
Begriff Innovationsmanagement erklären. Im Allgemeinen bezeichnet Management eine
„[...] Querschnittsfunktion, die den Einsatz der Ressourcen und das Zusammenwirken der
Sachfunktionen steuert. [...] Management ist ein Komplex von Steuerungsaufgaben, die bei
der Leistungserstellung und –sicherung in arbeitsteiligen Organisationen erbracht werden
müssen. Diese Aufgaben stellen sich in der Praxis als immer wieder neu auftretende
Probleme dar, die im Prinzip in jeder Leitungsposition zu lösen sind [...]“ (Schreyögg &
Koch, 2010, S. 8). Auch wird unter Management, laut Vahs/Brem (2013, S. 24), „[...] die
Gesamtheit aller grundlegender Handlungen verstanden, die sich auf die zielgerichtete
Steuerung eines Unternehmens beziehen.“
Kombiniert man dieses Verständnis des Managements mit der Definition einer Innovation,
so erhält man Erklärungen, welche das Innovationsmanagement als Funktion im
Unternehmen beschreiben.
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„Innovationsmanagement umfasst alle Planungs-, Entscheidungs-, Organisations-, und
Kontrollaufgaben in Hinblick auf die Generierung und die Umsetzung von neuen Ideen in
marktfähige Leistungen“ (Vahs & Brem, 2013, S. 28).
Tintelnot (1999, S. 2) definiert wie folgt: „Innovationsmanagement ist die gezielte Planung,
Umsetzung und Kontrolle (Steuerung) des Innovationsprozesses, der Geschäftsideen zum
Markterfolg führt.“ Da für ihn Innovationen auf der kreativen Neukombination von Ideen
und der daraus abgeleiteten Schlussfolgerungen beruhen, gibt er auch einen Hinweis, wie
er erfolgreiches Innovationsmanagement begründet (1999, S. 3f.): „Erfolgreiches
Innovationsmanagement ist die Kunst, Kreativität von Mitarbeitern in Markterfolge
umzusetzen.“
Zwischen zwei Sichtweisen des Innovationsmanagements unterscheiden wiederum
Hauschildt/Salomo (2011, S. 29). Demnach kann Innovationsmanagement aus
prozessualer, die Abläufe betreffender, Sicht die „[...] dispositive Gestaltung von
Innovationsprozessen“ und aus systemtheoretischer, die Wechselwirkungen innerhalb der
Organisation betreffender, Sicht die „[...] bewusste Gestaltung des Innovationssystems,
d.h. nicht nur einzelner Prozesse, sondern auch der Institution, innerhalb derer diese
Prozesse ablaufen“ sein.
Aufgaben des Innovationsmanagement sind somit nach Vahs/Brem (vgl. 2013, S. 28):
- Festlegen und Verfolgen von Innovationszielen und –strategien,
- Aufbau von Innovationspotenzialen auch aus wirtschaftlicher Sicht,
- Aufstellen eines Forschungs- und Entwicklungsprojektprogramms,
- Planen, Steuern und Kontrollieren der Innovationsprozesse einzelner Innovations-
projekte,
- Schaffung und Förderung einer innovationsfördernden Unternehmenskultur und
- Installation eines prozessübergreifenden Informations- und Kommunikations-
systems zur Vernetzung aller Beteiligten.
Dabei kann zwischen dem strategischen und dem operativen Innovationsmanagement
unterschieden werden. Während das strategische Innovationsmanagement, beispielsweise
durch Unternehmensumweltanalysen und Festlegung der Innovationsziele und –strategie,
der langfristigen Sicherung der Erfolgspotenziale des Unternehmens dient, zielt das
operative Innovationsmanagement auf die mittel- bis kurzfristige Planung und Steuerung
der Innovationstätigkeiten ab. Dabei stehen das Management von Innovationsprojekten
und das Führen des Innovationsprozesses im Vordergrund (vgl. Vahs & Brem, 2013, S.
28).
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2.1.3 Technologie- und F&E-Management
Begriffe, welche im Zusammenhang mit Innovationsmanagement häufig genannt werden
sind Technologiemanagement und F&E-Management.
Technologien sind Anweisungen zum technischen Handeln, welche auf natur- und
ingenieurswissenschaftlichen Theorien basieren. Dabei können Technologien nach dem
Einsatzgebiet als Produkt- oder Prozesstechnologie, oder nach der Lebenszyklusphase als
Schrittmacher-, Schlüssel- und Basistechnologie systematisiert werden.
Technologiemanagement dient somit der „[...] Generierung von neuartigen Technologien
als auch der strategischen Erhaltung und Weiterführung der vorhandenen Technologien“
(Vahs & Brem, 2013, S. 26). Im Rahmen des Innovationsmanagements hat das
Technologiemanagement daher die Rolle der angewandten Forschung und Vorentwicklung
ohne auf konkrete Innovationsprozesse ausgerichtet zu sein. Daher steht im Gegensatz
zum Innovationsmanagement die konzeptionelle Leistung im Vordergrund und nicht deren
Durchsetzung am Markt. Technologiemanagement soll die technologische
Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens sicherstellen, indem es sich um die
Beschaffung, Speicherung und Verwertung technologischen Wissens kümmert (vgl. Vahs
& Brem, 2013, S. 26f.).
Forschung und Entwicklung (F&E) wiederum umfasst alle Aktivitäten, welche dem Erwerb
und der Verwendung von neuem Wissen in Produkten und/oder Prozessen dienen. Zu
differenzieren sind dabei die Begriffe Forschung und Entwicklung. Während es der
Forschung primär um die Gewinnung neuer wissenschaftlicher Erkenntnisse sowie der
Gewinnung neuer anwendungsorientierter Erkenntnisse (Technologien) geht, strebt die
Entwicklung danach, die gewonnenen Erkenntnisse der Forschung systematisch in Form
von Technik anzuwenden. F&E-Management bedeutet demnach „[...] zielgerichtet und
unter Berücksichtigung der bestehenden Rahmenbedingungen neue Erkenntnisse zu
gewinnen, die sich in konkrete und wirtschaftlich verwertbare Problemlösungen umsetzen
lassen“ (Vahs & Brem, 2013, S. 25). Ziel des F&E-Managements ist daher die effektive
und effiziente Abwicklung aller Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten im Unternehmen
durch Wahrnehmen der Planungs- Organisations-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben in
diesem Bereich (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 25f.).
2.2 Eigenschaften von Innovationen
Es wurde bereits in Kapitel 2.1.1 im Rahmen der Begriffsdefinition kurz ausgeführt, welche
Eigenschaften Innovationen grundlegend besitzen. Sollen Innovationen initiiert und effektiv
gelenkt werden, ist ein umfassendes Verständnis um deren Eigenschaften notwendig,
damit gezielte Maßnahmen gesetzt werden können. Daher widmet sich dieses Kapitel der
Charakterisierung von Innovationen.
16
2.2.1 Merkmale einer Innovation
Wesentliche Merkmale einer Innovation sind der Neuheitsgrad, die Unsicherheit, die
Komplexität und der daraus resultierende Konfliktgehalt.
Der Neuheitsgrad (oft auch Innovationsgrad) ist das Hauptmerkmal einer Innovation und
kann von einer geringfügigen Veränderung bekannter Produkte und Prozesse bis hin zu
einer fundamentalen Erneuerung reichen. Dabei kann es sich um eine Neuheit für eine
Unternehmenseinheit wie auch um eine regionale, nationale oder internationale Neuheit
handeln (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 31f.). Einen Zusammenhang von wirtschaftlichem
Nutzen und Neuheitsgrad einer Innovation sehen auch Pleschak/Sabisch (vgl. Pleschak &
Sabisch, 1996, S. 5), wobei dieser aufgrund komplexer Abhängigkeiten verschiedener
erfolgskritischer Faktoren, wie Marktrisiko oder potenzielle Gewinnspanne, keineswegs
linear verläuft. Im Allgemeinen ergibt sich durch einen hohen Neuheitsgrad auch ein
Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz, welcher dem Unternehmen, zumindest
kurzfristig, eine Monopolstellung am Markt ermöglicht (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 31).
Unsicherheit ist ein inhärentes Merkmal einer Innovation, da durch den Neuheitsgrad der
Innovation für kommende Ereignisse und Verläufe weder subjektive, auf Erfahrung
basierende, noch objektive, statistisch errechnete Wahrscheinlichkeiten angegeben
werden können. Es besteht große Unklarheit über den zu erwartenden Nutzen der
Innovation, sowie über zukünftige Kosten und Zeitaufwände. Auch unternehmensinterne
Schwierigkeiten sind möglich, wenn neuartige Verfahren beispielsweise zusätzliche
Maschinen benötigen, Anlaufschwierigkeiten beim Start einer Produktion eintreten oder
Ungenauigkeiten, aufgrund fehlender Erfahrung, bei der Verarbeitung neuer Materialien
auftreten. Es wird umso schwieriger auf vorhandene Erfahrungen zurückzugreifen, je
höher der Neuheitsgrad der Innovation ist (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 32f.).
Ein weiteres Merkmal von Innovationen ist die Komplexität, welche als Grad der
Überschaubarkeit zu verstehen ist. Innovationen zeichnen sich durch einen nicht-linearen
Zeitverlauf der einzelnen Innovationsphasen und durch eine unklare Problemstruktur aus.
Zudem sind Innovationen von vielen Aktivitäten im Unternehmen, seien dies
Dokumentation, Kommunikation oder Personalentwicklung, abhängig und der
Innovationsprozess ist eine Querschnittsfunktion verschiedenster Organisationseinheiten.
Beispielsweise sind neben typischen F&E-Abteilungen auch Beschaffung, Produktion,
Vertrieb, Marketing und Controlling in den Innovationsprozess eingebunden, wodurch sich
alleine durch die am Prozess teilnehmenden Funktionen eine gewisse Komplexität ergibt.
Hinzu kommen mögliche Veränderungen im Unternehmensumfeld, wie beispielsweise
neue Gesetze, Technologiesprünge oder eine veränderte Marktsituation. Um Innovationen
trotz dieser Komplexität managen zu können, benötigt es ein hohes Maß an Flexibilität in
den Prozessen und Entscheidungen, um schnell und angemessen auf unerwartete
Veränderungen reagieren zu können (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 33f.).
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Resultierend aus Neuheitsgrad, Unsicherheit und Komplexität ergibt sich ein weiteres
Merkmal von Innovationen: Konfliktgehalt. „Der Begriff des Konflikts beschreibt das
Vorhandensein verschiedener unvereinbarer Zustände von Objekten beziehungsweise
Handlungstendenzen bei Personen“ (Vahs & Brem, 2013, S. 35). Typisch in der
Innovationspraxis sind Konflikte zwischen einem innovativen und einem bereits
vorhandenem Produkt, intra- beziehungsweise interpersonelle Konflikte, Konflikte
zwischen Fachabteilungen und Konflikte zwischen dem Innovationsobjekt und der
Rechtslage oder der öffentlichen Meinung bezüglich ethischer und moralischer
Vorstellungen (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 35f.).
Konflikte sind im allgemeinen Sprachgebrauch mit negativen Folgen, wie dem Verhindern
oder dem Misserfolg von Innovationen, verbunden. Allerdings können Konflikte laut
Staehle auch positive Folgen haben, wie ein Überdenken der bestehenden Situation oder
die Simulation neuer Ideen (vgl. Staehle, 1994, S. 371f.). Um Konflikte für positive
Handlungen nutzen zu können, benötigt es eine konstruktive Einstellung gegenüber
Konflikten, weshalb diese nicht verdrängt, einseitig gelöst oder nach standardisierten
Schemen behandelt werden dürfen, sondern stets als Aufforderung etwas Neues zu
suchen angesehen werden sollen (vgl. Hauschildt & Salomo, 2011, S. 66).
Die angeführten Merkmale der Innovation und ihre Beziehungsstruktur zeigt auch
Abbildung 1, welche die gegenseitige Beeinflussung der Merkmale darstellt.
Abbildung 1 Merkmale einer Innovation (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 37)
Neben den Merkmalen einer Innovation, ist es wichtig auch die verschiedenen Arten von
Innovationen zu kennen, da aus dieser Einteilung für den Innovationsprozess spezifische
Aktivitäten abgeleitet werden können. Im Allgemeinen gibt es vier Differenzierungskriterien,
welche die Systematik für die Einteilung der Innovation darstellen, siehe Tabelle 1 auf der
nächsten Seite.
Konflikt-gehalt
Neuheitsgrad
Unsicherheit
Komplexität
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Differenzierungskriterium Kernfrage Innovationsart
Gegenstandsbereich Worauf bezieht sich die
Innovation?
Produktinnovation
Prozessinnovation
Sozialinnovation
Strukturinnovation
Marketinginnovation
Geschäftsmodellinnovation
Auslöser Wodurch wird die Innovation
veranlasst?
Pull-Innovation
Push-Innovation
Neuheitsgrad Wie neu ist die Innovation?
Basisinnovation
Verbesserungsinnovation
Anpassungsinnovation
Imitation
Scheininnovation
Veränderungsumfang
Welche Veränderungen werden
durch die Innovation im
Unternehmen erforderlich?
Inkrementalinnovation
Radikalinnovation
Tabelle 1 Differenzierungskriterien von Innovationen (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 52ff.)
2.2.2 Differenzierung nach dem Gegenstandsbereich
Die grundlegendste Möglichkeit zur Einteilung von Innovationen ist die Differenzierung
nach dem Gegenstandsbereich der Innovation, also worauf sich diese bezieht. Am
häufigsten wird daher zwischen Produkt- und Prozessinnovationen unterschieden, wobei
oft auch soziale und organisatorische Innovationen sowie Marketing- und
Geschäftsmodellinnovationen zur Differenzierung herangezogen werden.
„Produkte sind die von einem Unternehmen im Markt angebotenen materiellen und
immateriellen Leistungen (Sachleistungen und Dienstleistungen), die durch ihre
spezifischen Funktionen und Eigenschaften dazu geeignet sind, die tatsächlichen oder die
potenziellen Kundenbedürfnisse zu befriedigen“ (Vahs & Brem, 2013, S. 52).
„Produktinnovationen sind neu entwickelte materielle und immaterielle Leistungen, die
auf die Befriedigung von konkreten Kundenbedürfnissen abzielen und sich positiv auf die
abgesetzte Menge und/oder den zu erzielenden Absatzpreis auswirken sowie zu einer
Verbesserung der Erlössituation des Anbieters beitragen“ (Vahs & Brem, 2013, S. 53).
Im Sinne einer Dienstleistung als Produkt eines Unternehmens, werden oftmals auch die
Begriffe Dienstleistungs- und Serviceinnovation genannt, wobei diese lediglich eine
Ausprägung der Produktinnovation darstellen.
Eine weitere Innovationsart ist die sogenannte Prozessinnovation. Ein Prozess ist laut
ISO 9000:2005, Kapitel 3 (S. 22), ein „[…] Satz von in Wechselbeziehung oder
Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt.“ Somit ist
eine Prozessinnovation eine Veränderung des Prozesses der Leistungserstellung und wirkt
19
unmittelbar auf der Angebotsseite, wobei diese Angebotsseite im Sinne interner Kunden-
Lieferantenbeziehungen auch ein nachgelagerter Prozess im Unternehmen sein kann (vgl.
Vahs & Brem, 2013, S. 56f.).
Dabei gibt es einen Zusammenhang zwischen dem Reifegrad des Unternehmens
beziehungsweise der Branche und dem Innovationsaktivitätsniveaus bei Produkt- und
Prozessinnovationen. Zu Beginn der Entwicklung einer neuen Industrie oder Technologie
kommt es vorwiegend zu Produktinnovationen, welche einen Wettbewerbsvorteil für die
Unternehmen bedeuten. Mit zunehmender Reife der Industrie kommt es jedoch im Bereich
der Produktinnovationen zu einer Abnahme der Innovationsaktivität und vermehrt zu
Prozessinnovationen, welche dem Unternehmen gegenüber dem Wettbewerb einen Vorteil
bei den Kunden schaffen sollen (vgl. Gerpott, 2005, S. 39f.).
Betreffen die Innovationen Veränderungen im Human- und Sozialbereich spricht man von
Sozialinnovationen. Diese Art der Innovationen hat in den letzten Jahren an Bedeutung
gewonnen, indem sie versuchen gesellschaftliche und soziale Probleme in Unternehmen,
Regionen und Wirtschaftssystemen zu lösen (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 59f.). Besonders
Organisationen nehmen vermehrt ihre soziale und ökologische Verantwortung gegenüber
Gesellschaft und Stakeholdern wahr. Diese Bewegung wird als Corporate Social
Responsibility (CSR) bezeichnet und geht dabei weit über das bedingungslose
Erwirtschaften von Gewinnen und der Verbesserung der eigenen Reputation hinaus.
Unternehmen erkennen, dass sie eine Verantwortung wahrzunehmen haben, um
erfolgreich sein zu können und hierzu bedarf es vermehrter Sozialinnovationen (vgl. Köppl,
2013, S. 91).
Von einer Strukturinnovation spricht man, wenn die neuartige Veränderung die Aufbau-
und/oder Ablauforganisation eines Unternehmens betrifft und diese von dem Unternehmen
erstmalig umgesetzt wird. Organisatorische Veränderungen stehen in einer engen
Beziehung zu Prozess- und Sozialinnovationen, da sie einerseits ‚harte‘-Ziele, wie
Kostensenkung oder Effizienzerhöhung, und andererseits auch ‚weiche‘-Ziele wie ein
besseres Betriebsklima und eine höhere Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterzufriedenheit,
bewirken können (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 60f.).
Eine Geschäftsmodellinnovation (oft auch Business Model Innovation) ist die Schaffung
eines neuartigen oder die grundlegende Veränderung eines bestehenden
Geschäftsmodells, welches die Bedürfnisse der Kundinnen beziehungsweise Kunden
besser befriedigen kann und somit dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil
gegenüber der Konkurrenz ermöglicht (vgl. Franken & Franken, 2011, S. 199). Dabei ist
ein Geschäftsmodell die Art und Weise, wie ein Unternehmen seine Aktivitäten der
Wertschöpfung konfiguriert und durchführt, um größtmöglichen Kundennutzen zu stiften.
Die Bedeutung von Geschäftsmodell-innovationen hat in der jüngsten Vergangenheit durch
die neuen Möglichkeiten in der Informationstechnologie zugenommen. So sind neuartige
Konzepte wie car2go, built-to-order oder Shareing-Konzepte aus der Wirtschaft nicht mehr
wegzudenken und auch sozial akzeptiert (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 61ff.). Besonders
Letzteres bedarf oftmals einer Veränderung des Kundenverhaltens, welche vom
20
Unternehmen vorangetrieben werden kann, um das neue Geschäftsmodell erfolgreich
etablieren zu können, oder welche einer Geschäftsmodellinnovation vorausgehen kann.
Im Jahr 2005 wurde der Innovationsbegriff von der OECD um die sogenannte
Marketinginnovation erweitert. Diese umfasst neuartige Marketing- und
Verkaufsmethoden, welche erstmals in einem Unternehmen angewendet werden und
beispielsweise als Teil eines Marketingkonzepts oder einer Marketingstrategie umgesetzt
werden. Marketinginnovationen sind unter anderem neue Produktdesigns, neue
Markenpolitik, neue Vertriebskanäle oder auch ein neues Werbekonzept (vgl. OECD,
2005, S. 49ff.).
2.2.3 Differenzierung nach dem Auslöser
Eine weitere Möglichkeit der Differenzierung von Innovationen bietet die Einteilung nach
der Ursache für die Innovation. Im Wesentlichen gibt es hier die zweckinduzierte und die
mittelinduzierte Innovation.
Bei der zweckinduzierten Innovation entsteht die Neuerung durch eine Nachfrage am
Markt, weshalb diese auch als Pull-Innovation bezeichnet wird. Diese werden durch
konkrete Nachfrage oder Bedürfnisse der Kundinnen beziehungsweise Kunden initiiert,
wodurch vergleichsweise eine hohe Erfolgswahrscheinlichkeit besteht (vgl. Vahs & Brem,
2013, S. 63).
Pendant zur Pull-Innovation ist die sogenannte Push-Innovation, welche vorwiegend
durch neu entwickelte Technologien oder Geschäftsmodelle vorangetrieben wird und
daher auch mittelinduzierte Innovation genannt wird. Die Erfolgswahrscheinlichkeit ist
vergleichsweise gering, da die Innovation nicht automatisch auf einen aufnahmebereiten
Markt stößt. Erhebliche Maßnahmen im Marketing und der Innovationskommunikation sind
hier notwendig, um die Innovation erfolgreich am Markt etablieren zu können (vgl. Vahs &
Brem, 2013, S. 63).
Ein Unternehmen sollte stets ein ausgewogenes Innovationsportfolio aufweisen, da Pull-
Innovationen einerseits das Risiko eines Misserfolges senken, Push-Innovationen jedoch
langfristig die Marktposition des Unternehmens sichern und einen klaren
Wettbewerbsvorsprung bieten. Um erfolgreich Innovationen hervorzubringen, müssen
daher die Informationen der Grundlagen- und der Marktforschung berücksichtigt werden
und in die Innovationsentscheidungen in Form von Markt- und Technologieaspekten
eingebunden werden (vgl. Strebel, 2007, S. 42).
2.2.4 Differenzierung nach dem Neuheitsgrad
Differenziert man Innovationen nach dem Neuheitsgrad, welcher als Merkmal der
Innovation in allen Definitionen vorkommt, so kann man die folgenden Innovationsarten
unterscheiden.
Die Basisinnovation bedeutet einen markanten Durchbruch bezogen auf eine neue
Technologie oder Organisationsform, welche meist zu radikalen Veränderungen in der
21
Markt- und Wettbewerbssituation führt. In der Regel zieht eine Basisinnovation eine Reihe
an Folgeinnovationen in Form von neuen Anwendungen und Verbesserungen mit sich.
Werden einzelne Nutzenparameter bereits vorhandener Problemlösungen verbessert und
bleiben grundlegende Funktionen und Eigenschaften gleich, so spricht man von einer
Verbesserungsinnovation. Wird ein bestehendes Erzeugnis oder ein bestehendes
Problemlösungskonzept an die speziellen Wünsche der Kundinnen beziehungsweise der
Kunden angepasst, so bezeichnet man dies als Anpassungsinnovation (vgl. Vahs &
Brem, 2013, S. 64ff.).
Stellt die Veränderung des Produktes oder der Organisation keinen neuen oder
zusätzlichen Nutzen für die Kundinnen beziehungsweise den Kunden dar, so spricht man
im Zusammenhang mit der ‚Pseudoverbesserung‘ von einer Scheininnovation. Diese
sollen bei der Nachfragerin beziehungsweise dem Nachfrager den Anschein nach etwas
Neuem erwecken. Oftmals sind Überarbeitungen des Designs Scheininnovationen, wenn
sie für die Nutzerinnen beziehungsweise die Nutzer keinen merkbaren Nutzen wie eine
bessere Handhabung oder eine längere Haltbarkeit bieten (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 65).
Eine weitere Innovationsart ist die Imitation, welche eine bewusste Nachahmung
beziehungsweise Übernahme von Problemlösungen darstellt. Imitationen sind im
europäischen Raum grundsätzlich negativ besetzt, da die eigenständige kreative Leistung
fehlt (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 65).
2.2.5 Differenzierung nach dem Veränderungsumfang
Innovationen können weiters nach ihrem Veränderungsumfang bewertet und eingeteilt
werden. Hierbei unterscheidet man zwischen Inkrementalinnovationen und Radikal-
innovationen.
Erstere werden auch als ‚evolutionäre Innovationen‘ bezeichnet und erfolgen meist in
bekannten Anwendungsgebieten und bestehenden beziehungsweise verwandten Märkten.
Inkrementalinnovationen sind daher relativ risikolos und verbessern zumeist die Ziel-
Mittel-Relation. Es handelt sich daher meist um Verbesserungs- und Anpassungs-
innovationen.
Im Gegensatz dazu bezeichnet die Radikalinnovation eine revolutionäre Veränderung mit
einem hohen Neuheitsgrad und damit verbundenem hohem wirtschaftlichen Risiko (vgl.
Vahs & Brem, 2013, S. 67).
2.3 Erfolgsfaktoren einer Innovation
Neben dem Verständnis um die Eigenschaften der Innovation als solche, ist es für
erfolgreiches Management von Innovationen wichtig bedeutsame Erfolgsfaktoren einer
Innovation zu kennen. Daher ist dies laut Hauschildt/Salomo (vgl. Hauschildt & Salomo,
2011, S. 31ff.) ein Forschungsgebiet, mit welchem sich viele wissenschaftliche Studien
22
beschäftigen. Durch die Vielzahl an Studien wurde es möglich Meta-Analysen
durchzuführen, welche zu einem höheren Evidenzgrad führen sollen.
Balachandra/Friar (vgl. Balachandra & Friar, 1997, S. 276ff.) haben in ihrer Meta-Analyse
19 empirische Studien ausgewertet, die absolute Anzahl der Nennung etwaiger
Erfolgsfaktoren in den Studien kumuliert und den Kategorien ‚Marktbezogene Faktoren‘,
‚Technologiebezogene Faktoren‘ und ‚Organisationsbezogene Faktoren‘ zugeteilt. Die
Ergebnisse der Studie zeigt Abbildung 2, wobei in den Klammern die kumulierte Anzahl
der Nennungen der Erfolgsfaktoren angegeben wird.
Bedeutsame Erfolgsfaktoren der InnovationErgebnisse einer Meta-Analyse von 19 empirischen Untersuchungen
Marktbezogene Faktoren Technologiebezogene Faktoren Organisationsbezogene Faktoren
In Klammern: absolute, kumulierte Nennungen
Betonung des Marketings (35)
Fähigkeiten, Märkte zu schaffen (31)
Stärken in Technologie und Marketing (42)
Wahrscheinlichkeit des technologischen Erfolgs (70)
Fit zwischen technologischer Strategie und Geschäftsstrategie (56)
Mitarbeiterexpertise (59)
Timing (58)
Planung des Projekts (52)
Top-Management-Unterstützung (37)
Engagement des Projekt-Teams (28)
Abbildung 2 Bedeutsame Erfolgsfaktoren der Innovation nach Balachandra/Friar
(vgl. Balachandra & Friar, 1997)
Eine weitere Studie, von Henard und Szymanski, beschäftigte sich ebenfalls mit den
Erfolgsfaktoren von Innovationen, wobei der Schwerpunkt dieser Meta-Analyse auf der
Produktinnovation lag. Die Autoren haben in ihrer Studie die Ergebnisse von 41
empirischen Untersuchungen zu den Erfolgsfaktoren von Innovationen berücksichtigt und
die Einflussfaktoren vier zentralen Kategorien zugeordnet (vgl. Henard & Szymanski, 2001,
S. 362ff.). Abbildung 3 zeigt die Ergebnisse der Studie im Überblick, wobei die Gewichtung
der verschiedenen Erfolgsfaktoren in dieser Abbildung nicht ersichtlich ist.
23
Abbildung 3 Erfolgsfaktoren von Innovationen nach Henard/Szymanski (Kühnl, 2010, S. 4)
Die Studie ergab, dass insbesondere Relativer Produktvorteil, Marktpotenzial, Befriedigung
von Kundenbedürfnissen, Investitionen in Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie F&E und
Professionelle Projektimplementierung den Erfolg einer Innovation überdurchschnittlich
beeinflussen können. Weiters haben die Autoren festgestellt, dass die Größe des
Einflusses der einzelnen Faktoren davon abhängt, ob die Innovation eine Dienstleistung
oder ein Produkt ist, welche Märkte bearbeitet werden und ob es sich um High-Tech oder
Low-Tech-Innovationen handelt (vgl. Henard & Szymanski, 2001).
Eine andere Studie von De Jong und Vermeulen hat sich insbesondere mit den
Erfolgsfaktoren der Innovation in KMUs beschäftigt. Die Analyse von
Neuprodukteinführung in 1250 KMUs (Unternehmen mit einer Anzahl von Beschäftigten
unter 500 Personen) ergab, dass insbesondere der Managementfokus, schriftliche
Innovationspläne, Marktforschung, zwischenbetriebliche Kooperationen und die
Einbindung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wesentliche erfolgsbestimmende
Faktoren einer Innovation darstellen (De Jong & Vermeulen, 2006).
Hauschildt/Salomo (2011, S. 32) fassen die Ergebnisse verschiedenster Meta-Analysen
folgendermaßen zusammen: „Innovationen sind dann erfolgreich, wenn sie in einer
innovationsfreudigen Unternehmenskultur erfolgen, die die arbeitsteilige Natur der
Leistungen anerkennt [und] ein technologisch neuartiges Produkt hervorbringen, das den
Kunden einen neuartigen Nutzen stiftet, und wenn dieses Produkt nach professioneller
Marktforschung sowie nach strategischer Planung in den Markt eingeführt wird.“
Neben den Ergebnissen der Meta-Analysen dürfen jedoch auch die Defizite der
Erfolgsfaktorenforschung nicht ungenannt bleiben. Beispielsweise gibt es inhaltliche
Defizite, wie eine einseitige Konzentration auf Forschung und Entwicklung und eine
Fokussierung vieler Untersuchungen auf Großunternehmen. Ebenso gibt es methodische
Defizite, denn ein Großteil der Studien stammt aus dem US-amerikanischen Raum,
weshalb wichtige kontinentaleuropäische Rahmenbedingungen, wie die Hochschul-
24
strukturen, Finanzierungs- und Förderungscharakteristika und Forschungstraditionen nicht
berücksichtigt werden.
Eine unmittelbare Ableitung von Handlungsempfehlungen ist daher aus den identifizierten
Erfolgsfaktoren nicht möglich, eine Berücksichtigung dieser in der Ausarbeitung eines
Innovationskonzepts ist jedoch kaum erfolgsverhindernd (vgl. Hauschildt & Salomo, 2011,
S. 33f.).
2.4 Strategie der Innovation
Basierend auf dem Verständnis um die Eigenschaften einer Innovation und die
erfolgsfördernden Faktoren können verschiedene Innovationsstrategien abgeleitet werden.
Dieses Kapitel stellt einige Ansätze vor, um einen Einblick in die Vielfalt der möglichen
Strategien zu bieten.
Der Begriff der Strategie bezeichnet ein Entscheidungs-, Maßnahmen- und
Verhaltensbündel, welches sich auf die Organisation oder einzelne Einheiten bezieht und
langfristig Erfolgspotenziale aufbaut und dadurch die Ziele und die Vision des
Unternehmens erfüllen soll. Die Strategie wird somit unmittelbar von der Vision, der
Unternehmensphilosophie und dem sogenannten Leitbild beeinflusst. Das Leitbild soll
dabei als Handlungsrahmen, Werterahmen und Verhaltenskodex dienen und besitzt eine
integrierende und steuernde Funktion in einer Organisation, indem es Entscheidungen und
Aktivitäten beeinflusst (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 93ff.). Die Entwicklung einer Vision,
eines Leitbildes und einer Strategie sind jedoch nicht Inhalt dieses Kapitels, es sollen
lediglich mögliche Innovationsstrategien aufgezeigt werden.
2.4.1 Innovationsstrategien nach dem Realisationsgrad
Strategien können nach Mintzberg (vgl. Mintzberg, 1995, S. 30ff.) grundsätzlich nach dem
Grad der Verwirklichung der Strategie differenziert werden. Damit verbunden sind auch die
Anpassungsfähigkeit der Organisation und die generelle Planbarkeit von Strategien.
Mintzberg zufolge können folgende Strategien unterschieden werden:
- Beabsichtigte Strategien sind grundlegende Handlungs- und Entwicklungs-
absichten des Unternehmens, welche ex ante aufgestellt wurden und zu
entsprechenden Maßnahmen führen.
- Planmäßige Strategien wurden tatsächlich wie beabsichtigt verwirklicht.
- Unrealisierte Strategien sind beabsichtigte Strategien, welche nicht oder nicht
vollständig umgesetzt wurden, wobei die Gründe hierfür sowohl unternehmens-
intern als auch -extern sein können.
- Unbeabsichtigte Strategien sind zur Anwendung gekommen, obwohl sie im Zuge
der Strategieplanung nicht beabsichtigt waren. Diese sind zumeist durch eine
unvorhersehbare Situationsänderung initiiert, welche einer Anpassung der
Strategie bedarf.
25
- Realisierte Strategien sind verwirklichte Strategien und stellen somit den ex post-
Zustand dar, wobei sie sich aus planmäßigen Strategien und unbeabsichtigten
Strategien zusammensetzen.
Den Zusammenhang der genannten Strategieausprägungen stellt auch Abbildung 4 dar.
Planmäßige Strategien
BeabsichtigteStrategien
RealisierteStrategien
UnrealisierteStrategien
UnbeabsichtigteStrategien
Abbildung 4 Strategien nach Realisierungsgrad (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 110)
2.4.2 Geltungsbereiche von Innovationsstrategien
Teilt man Strategien nach deren Geltungsbereich ein, so ergibt dies nach Macharzina/Wolf
(vgl. Macharazina & Wolf, 2010, S. 261ff.) eine Unterscheidung von:
- Konzern- oder Unternehmensstrategien (Corporate Strategies) sind für die gesamte
Organisation gültig und beschäftigen sich mit den Grundsätzen der
Unternehmenstätigkeit. Im Mittelpunkt steht die Effektivität des Unternehmens:
Zielmärkte, Produktportfolio, Wettbewerbsstrategie und Kernkompetenzen sind
typische Inhalte dieser Strategietype. Eine Innovationsstrategie muss, um
erfolgreich sein zu können, Teil der Gesamtstrategie sein und anschließend auf
untere Organisationsebenen herabgebrochen werden.
- Geschäftsbereichsstrategien (Business Unit Strategies) legen die strategische
Ausrichtung einzelner Geschäftsbereiche (Division, Sparte, Business Unit) fest,
wobei diese in der Praxis zumeist für die Bearbeitung eines spezifischen Marktes
zuständig sind.
- Funktionsbereichsstrategien (Functional Unit Strategies) legen die Ziele und
Aktivitäten einzelner Funktionsbereiche eines Unternehmens, wie beispielsweise
der EDV, des Personals oder des Marketings, fest.
26
Um die Allokation der Ressourcen optimal gestalten zu können und Konflikte
verschiedener Bereiche zu vermeiden, muss eine systematische und übergreifende
Koordination der einzelnen strategischen Ziele und Maßnahmen stattfinden, um die
Strategien aller Organisationsebenen und Organisationseinheiten an der Gesamtstrategie
auszurichten (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 104).
2.4.3 Zeitpunkt des Markteintritts
Während die ersten Klassifizierungsmodelle sich mit der Innenwirkung der Strategie
beschäftigt haben, betrachtet die Klassifizierung nach dem Zeitpunkt des Markteintritts das
Geschehen am externen Markt. Eingeteilt wird nach der Entscheidung für den Zeitpunkt
der Markteinführung beziehungsweise auch dem Zeitpunkt des Marktaustritts im Verlaufe
des Produktlebenszyklus. Typischerweise werden bei diesem Ansatz folgende Strategien
angeführt (vgl. Corsten, Gössinger, & Schneider, 2006, S. 259ff.):
- Pionierstrategie (First-to-Market): Obwohl für das Unternehmen ein hohes Risiko
bezüglich der Entwicklungs- und Produktionskosten sowie der Akzeptanzsituation
am Markt herrscht, setzt diese Strategie auf eine innovative Vorreiterrolle des
Unternehmens. Durch die temporäre Monopolstellung nach der Markteinführung ist
es möglich hohe Einnahmen bei der investitionsfreudigen Kundengruppe der ‚First
Buyers‘ zu erzielen und so die hohen Investitionen für den Forschungs- und
Entwicklungsbedarf zu decken. Diese Strategie ermöglicht die Verbesserung des
Images des Unternehmens, verlangt jedoch auch Nähe zum Stand der Technik.
- Strategie der „Frühen Folger“ (Early-Follower): Während das finanzielle Risiko
durch den Markteintritt mit vergleichbaren Leistungen kurz nach dem Pionier
gesenkt wird, wird die Suche nach geeigneten Abnehmern erschwert, da die First
Buyers bereits ihre Präferenzen festgelegt haben. Um die dennoch hohen
Entwicklungskosten decken zu können, ist eine enge Zusammenarbeit von Vertrieb
und Entwicklung notwendig.
- Strategie der „Späten Folger“ (Late-Follower): Um Risiken des Marktes zu
vermeiden, treten „Späte Folger“ erst in den Markt ein, wenn sich das
Kundenverhalten stabilisiert und der Markt einigermaßen entwickelt hat. Intensiver
Entwicklungsaufwand wird vermieden, indem bestehende Technologie verwendet
wird und die Anpassungen hauptsächlich an den Kundenanforderungen
ausgerichtet werden. Wichtig sind hierfür effiziente Produktionsprozesse und ein
intensives Marketing.
- Imitationsstrategie (Me-too): Ziel dieser Strategie ist die Kostenführerschaft und das
Anbieten der Leistungen zu niedrigen Preisen. Produktmängel (häufig liebevoll als
‚Kinderkrankheiten‘ bezeichnet) können vermieden werden, weshalb das Risiko am
Markt sehr gering ist und das Unternehmen, welches diese Strategie verfolgt ohne
große Entwicklungsaufwände auskommt. Wichtig sind Prozessinnovationen, um
27
möglichst kostengünstig produzieren zu können, ein leistungsfähiges Marketing
und die Niedrigpreispolitik, um mögliche Markteintrittsbarrieren zu umgehen. Hohe
Marktanteile und ein positives Image werden durch diese Strategie selten erreicht.
Die Ausprägungen der einzelnen Markteintrittsstrategien im Überblick zeigt Abbildung 5.
Abbildung 5 Übersicht über verschiedene Markteintrittsstrategien (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 109)
2.4.4 Auslösende Faktoren für Innovationen
Ausgehend von der Annahme, dass Innovationsprozesse durch verschiedene Impulse
gestartet werden können, ergeben sich auch für mögliche Innovationsstrategien nach
Vahs/Brem (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 111) grundsätzlich drei Ansätze:
- Technologie als Auslöser (Technology-Push): Innovationen entstehen durch eine
innovative technologische Erkenntnis und werden anschließend vom Unternehmen
am Markt platziert.
- Nachfrage als Auslöser (Market-Pull, Demand-Pull): Aufgrund eines identifizierten
Bedürfnisses am Markt werden Neuheiten entwickelt.
- Ökologische Auslöser (Ökologieorientierung): Die Innovationstätigkeit des
Unternehmens richtet sich auf die Bewältigung umweltbezogener und
ressourcenbedingter Problemstellungen.
In der Geschichte der Disziplin des Innovationsmanagement hat es verschiedene
Diskussionen zur Erfolgswahrscheinlichkeit der einzelnen Strategien gegeben. Aktuell sind
sich Fachexpertinnen und Fachexperten einig, dass keine der Strategien erfolgreicher ist
als andere und dass Innovationserfolg wesentlich von anderen Faktoren abhängt. Zudem
ist eine Trennung der einzelnen Strategien in der heutigen Zeit durch die zunehmende
Verflechtung der einzelnen Aspekte in der betrieblichen Praxis nicht mehr eindeutig
28
möglich. Vielmehr sollten die innovationsauslösenden Impulse eine gleichwertige
Kombination der einzelnen Strategien darstellen, denn durch das Zusammenwirken von
Push- und Pull-Strategien kann die Erfolgswahrscheinlichkeit des Innovationsportfolios des
Unternehmens gehoben werden (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 111ff.).
2.5 Der Innovationsprozess
Neben der Auswahl einer geeigneten Innovationsstrategie ist auch die Implementierung
und Realisierung eines Innovationsprozesses eine wichtige Aktivität auf dem Weg zu einer
Innovation. In der Literatur gibt es dabei vielfältige Ansätze und Prozessmodelle.
Der Innovationsprozess basiert laut Tintelnot (vgl. Tintelnot, 1999, S. 3ff.) auf einer oder
mehrerer Inventionen (Erfindung), welche wiederum auf der Neukombination von
Informationen und Schlussfolgerungen basieren. Hat die Invention am Markt Erfolg, so
spricht man von einer Innovation. Daher verläuft der Innovationsprozess idealtypischer
Weise von der auslösenden Produktidee bis zur Kundin beziehungsweise zum Kunden,
wobei dieser Prozess keine starre Prozesskette sein soll, sondern möglichst viele
Feedbackschleifen vorweisen sollte. Neue Kundenanforderungen sollten zu Änderungen in
der Strategie und am Produkt führen, wobei stets die Wirtschaftlichkeit beachtet werden
muss. Eine unbegrenzte Anzahl an Innovationsschleifen sollte durch ein neutrales Stage-
Gate-Team vermieden werden, wenn wesentliche Ziele eines Innovationsteilprozesses
verfehlt werden.
Abbildung 6 zeigt den idealtypischen Innovationsprozess eines neuen Produktes nach
Tintelnot, wobei in der Praxis nicht jeder Innovationsprozess eine Grundlagenforschung
oder eine Technologieentwicklung beinhalten muss. Begleitend zu den Teilprozessen
sollte ein Innovationscontrolling stattfinden, welches die Chancen und Risiken einer Idee
abwägt und basierend auf geeigneten Kennzahlen und möglicher Erfolgschancen am
Markt bewertet (vgl. Tintelnot, 1999, S. 5f.).
Innovationsmanagement
StrategieGrundlagen-
forschungTechnologie-entwicklung
Vorentwicklung/Entwicklung
Beschaffung u. Produktion
Vertrieb
Marktein-führung
Kunde
Markterfolg = Innovation
Neukombination von Informationen + Schlussfolgerungen = Inventionen
Kreativität
Abbildung 6 Innovationsprozess nach Tintelnot (vgl. Tintelnot, 1999, S. 3)
29
Ein weiteres Prozessmodell wird von Witt (vgl. Witt, 1996, S. 9ff.) vorgeschlagen, wobei
dieses Modell einzelne Phasen verglichen mit anderen Modellen stark differenziert. Von
der Festlegung des Suchfeldes über die Ideengewinnung, Konzeptauswahl und die
Entwicklung von Technologie und Marketing-Konzept geht es bis zur Markteinführung der
Invention. Abbildung 7 zeigt das Phasenmodell nach Witt.
Ideengewinnung
Festlegung des Suchfeldes
Rohentwurf für Produktkonzept
Grobauswahl mit Eignungsanalyse
Feinauswahl mit Rentabilitätsanalyse
Entwicklung des Marketing-Konzepts
Technische Entwicklung
Durchführung von Markttests
Markteinführung
Abbildung 7 Innovationsprozess nach Witt (vgl. Witt, 1996, S. 10)
Ein in der Praxis weit verbreitetes Modell, welches derzeit große Beliebtheit und viele
Weiterentwicklungen erfährt, ist das sogenannte Stage-Gate-Modell. Ein Beispiel hierfür ist
das Vier-Stufen-Standardschema des 3M-Konzerns, welches in Abbildung 8 dargestellt ist.
Der Innovationsprozess durchläuft bei diesem Modell sequentiell vier Stufen (stages),
wobei nach jeder Phase eine Entscheidungsrunde (gate) über die Fortführung der
Innovation stattfindet. Diese Entscheidungsrunde ist ein interdisziplinäres Meeting aller
beteiligten Stellen im Unternehmen, in welchem die bisherigen Ergebnisse überprüft
werden und festgestellt wird, ob das Projekt für die nachfolgende Phase bereit ist.
Abschluss ist die Übergabe des serienreifen Produktes an die verantwortliche Business
Unit, welche zukünftig für den Vertrieb der Innovation zuständig ist (vgl. Vahs & Brem,
2013, S. 236ff.).
30
Abbildung 8 Innovationsprozess als Stage-Gate-Modell (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 236)
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass alle Prozessmodelle ein einheitliches
Grundschema, also ein generisches Grundkonzept, eines Innovationsprozesses verfolgen.
Der Innovationsprozess hat hierbei das Ziel eine Idee zeitgerecht und möglichst effizient in
ein marktfähiges Produkt umzusetzen und im Markt einzuführen. Bedingt durch die
Komplexität und den hohen Grad an Ungewissheit über den Erfolg muss der Prozess
dabei ausreichend Flexibilität besitzen, um auf Veränderungen schnell und angemessen
reagieren zu können, und zeitgleich durch eine strukturierte und klare Regelung der
Verantwortlichkeiten und Aufgaben einen effizienten Prozess gewährleisten. Abbildung 9,
auf der folgenden Seite, zeigt das Grundschema eines idealisierten Innovationsprozesses
von der Problem-identifikation bis zur Einführung der Lösung am Markt (vgl. Vahs & Brem,
2013, S. 225ff.).
Laboratory Approval Meeting Beurteilung der
Ergebnisse Freigabe der Innovation
Prototyp Approval Meeting Beurteilung des Konzept Freigabe des Prototyp
Market Approval Meeting Beurteilung von
Testmarkt und Marketingplan
Freigabe der Serie
PAM
LAM
MAM
Konzeptdefinition Definition des Produktkonzepts und der
Marktanforderungen Nachweis der technischen Machbarkeit
Marktbeurteilung Umfassende Vorbereitung der
Marketingaktivitäten Produktionsvorbereitung Einführung in den Testmarkt
Produktionsstart und Markteinführung
Realisierung der Marketing-, Produktions- und Qualitätssicherungsplanung
Produktentwicklung Produktentwicklung und
Produktionstests Anwendungstests beim Kunden
31
Ideengewinnung
Innovationsanstoß:Situationsanalyse/
Problemidentifikation
Ideensammlung Ideengenerierung
Systematische Ideenerfassung und -
speicherung
Screening
Bewertung
Entscheidung
Markteinführung
Umsetzung
Inn
ova
tio
nsc
on
tro
llin
g
Abbildung 9 Grundschema eines Innovationsprozesses (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 226)
Anzumerken ist, dass dieses Grundschema nicht nur für Produktinnovationen, sondern für
alle Innovationsarten gilt. Naturgemäß sind die einzelnen Phasen verschieden stark
ausgeprägt in Abhängigkeit der Innovationsart, der Komplexität der Thematik und dem
Formalismus der Unternehmensorganisation sowie der Unternehmenskultur. Jedes
Unternehmen sollte sich daher den für die Organisation und die Kultur passenden
Innovationsprozess erarbeiten, dokumentieren und leben.
32
3 Organisations- und Personalentwicklung
Aussprüche wie „Wer ständig glücklich sein möchte, muss sich oft verändern“ (Konfuzius)
und „Stillstand ist Rückschritt“ (Quelle unbekannt), liest man heutzutage in vielen
Ratgebern zu Unternehmensführung. Gemeint sind damit zumeist eine ständige
Weiterentwicklung und Verbesserung der Organisation und eine Weiterqualifizierung des
Personals im Sinne einer Organisations- und Personalentwicklung. Systematische Ansätze
sind erfolgsversprechender als unkoordinierte Einzelaktivitäten, weshalb es für sämtliche
Management- und Führungsbereiche notwendig ist die Ansätze einer Organisations- und
Personalentwicklung (OE und PE) zu kennen. Auf den folgenden Seiten werden daher
kurz die Begriffe definiert und anschließend grundlegende Konzepte der Organisations-
und Personalentwicklung vorgestellt.
3.1 Definition und Abgrenzung
Organisation
Unter Organisation wird „[...] das formale Regelwerk eines arbeitsteiligen Systems
verstanden. D.h. von Organisation spricht man in diesem Zusammenhang, wenn mehrere
Personen in einem arbeitsteiligen Prozess mit Kontinuität an einer gemeinsamen Aufgabe
infolge eines gemeinsamen Zieles arbeiten“ (Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort:
Organisation, o.J.).
Die internationale Qualitätsmanagementnorm ISO 9000:2005, Kapitel 3.3.1 (S. 27),
definiert Organisationen als „Gruppe von Personen und Einrichtungen mit einem Gefüge
von Verantwortungen, Befugnissen und Beziehungen.“
Bei den Definitionen ist zu beachten, dass es nicht um die rechtliche Definition sondern um
das soziale, strukturierte Gefüge einer Gruppe von Personen geht. Dabei ist die
Aufgabenorientierung, wie in der Definition des Gabler Wirtschaftslexikons enthalten,
historisch gewachsen und wird zunehmend durch einen Mensch-zentrierteren Ansatz der
Definition verdrängt. Spengler (2009, S. 50) definiert Organisation daher als „die
Gesamtheit von Kultur, Mitarbeitern [sic!] und formalen Organisationsregelungen eines
Unternehmens, die in Beziehung mit der Unternehmensstrategie stehen.“ Dieses
Verständnis einer Organisation soll auch als Grundlage dieser Arbeit dienen, da diese
Auffassung den Menschen im System eine größere Wertigkeit zuspricht als den Aufgaben.
Organisationsentwicklung
Der Begriff Organisationsentwicklung ist aus dem englischen „Organizational
Development“ abgeleitet und verfügt über zahllose Definitionen, ohne dass eine davon
allgemein gültig wäre. Beckhard (1972, S. 24f.) gibt eine der allgemeinsten Definitionen:
„Organisationsentwicklung ist ein Verfahren, das planmäßig, betriebsumfassend, von der
Führung gesteuert zum Zweck der Verbesserung von Wirksamkeit und Gesundheit der
33
Organisation durch geplantes Eingreifen in den Organisations-‚Ablauf‘ mittels
Erkenntnissen aus den Verhaltenswissenschaften angewandt wird.“
Eine häufig verwendete Definition ist von Comelli (1985, S. 93): „OE ist ein umfassender
Prozess der Systemveränderung bzw. Systementwicklung, der OE-Prozess wird von den
Betroffenen getragen, die Veränderung bzw. die Anpassung an Veränderungen erfolgt
über die Gestaltung von Lernprozessen, wobei sowohl Organisationsmitglieder als auch
die Organisation selbst lernen, OE-Prozesse verändern die Kultur und die Strukturen einer
Organisation [...], die Lebensqualität innerhalb einer Organisation soll verbessert werden,
bei OE handelt es sich in aller Regel um langfristige Bemühungen, die Problemlöse- und
Erneuerungsfähigkeit einer Organisation sollen durch OE gefördert werden, die
Aktualisierung, Aktivierung und Erneuerung der Organisation erfolgt durch technische und
menschliche Ressourcen.“
Eine weitere weitverbreitete Definition wurde 2011 von der Gesellschaft für
Organisationsentwicklung (GOE) e.V. (S. 1) veröffentlicht: „Organisationsentwicklung ist für
die Mitglieder der GOE ein geplanter, gelenkter und systematischer Prozess zur
Veränderung von Strukturen, Kulturen und Verhalten einer Organisation. Insbesondere
geht es dabei um die Problemlöse- und Selbststeuerungskompetenz der Organisation. Das
übergeordnete Ziel ist, die Organisation zukunftsfähig zu machen.“
Zusammenfassend lässt sich für Organisationsentwicklung festhalten, dass diese eine
grundlegende Veränderung der Organisation mit klarer Zielausrichtung und bewusst
gestaltetem Vorgehen unter aktiver Mitwirkung der Betroffenen darstellt (vgl. Kals, 2006, S.
49).
„Lernende Organisation“
Geschieht die Weiterentwicklung und Veränderung der Organisation von selbst, durch
sogenanntes Anpassungslernen an die Umwelt, so spricht man von einer „Lernenden
Organisation“. Durch die kontinuierliche Anpassung an die veränderten Rahmen-
bedingungen trägt diese Eigenschaft wesentlich zum Erfolg eines Unternehmens bei (vgl.
Falk, 2007, S. 36f.). „Im Mittelpunkt es Modells steht das Individuum mit seinem Wissen
(cognitions) und Wollen (preferences). Es ist die Grundlage für sein Handeln, das durch
das Feedback der Umwelt ständig auf seine Angemessenheit überprüft und ggf. [sic!]
erweitert und korrigiert wird. Auf diese Weise vollzieht sich Lernen.“ (Geißler, 1994, S. 43).
Die „Lernende Organisation“ wird also immer durch einzelne Individuen vorangetrieben
und basiert auf einer Anpassung des Verhaltens an geänderte Rahmenbedingungen.
Change Management
Ein weiterer Begriff in diesem Zusammenhang ist das Change Management. Beim Change
Management geht es darum den Weg vom Ausgangspunkt (Ist-Zustand) zum Ziel (Soll-
Zustand) optimal auszugestalten, wobei es nicht um die Formulierung des Ziels als solches
geht (vgl. Lauer, 2010, S. 3f.).
34
Change Management und Organisationsentwicklung werden oftmals synonym verwendet,
jedoch stellen beide Begriffe, ob ihrer vielen Gemeinsamkeiten doch verschiedene
Zugänge zur Steuerung, Gestaltung und Lenkung von Veränderungen in einer
Organisation dar. Während Organisationsentwicklung eine langsame, kontinuierliche
Veränderung aus der Organisation selbst ist, ist Change Management ein rascher,
tiefgreifender Wandel, welcher durch äußere Umstände oder der Weisung der
Organisationsleitung bedingt ist. Organisationsentwicklung läuft prozessartig ab, während
Change Management eher projektartig organisiert ist. Die synonyme Verwendung der
beiden Begriffe sollte daher vermieden werden (vgl. Janes, Prammer, & Schulte-Derne,
2001, S. 3ff.).
Personalentwicklung
In einem Atemzug mit Organisationsentwicklung wird zumeist auch der Begriff der
Personalentwicklung genannt, da beide Ansätze die identische Absicht haben, die
Organisation ganzheitlich weiterzuentwickeln. Personalentwicklung ist ein Teil des
Personalmanagements und beschäftigt sich mit der Laufbahn- und Karriereplanung, sowie
der Personalaus- und weiterbildung (vgl. Thommen & Achleitner, 2009, S. 827).
Personalentwicklung hat sich seit den 60er Jahren in den Unternehmen etabliert und wird
auch in der Lehre von verschiedenen Disziplinen, wie Betriebswirtschaftslehre und
Psychologie, betrachtet. Daher ist es kaum verwunderlich, dass es auch zum Begriff der
Personalentwicklung verschiedenste, differierende Definitionsvorschläge gibt (vgl. Mudra,
2004, S. 5ff.).
Eine mögliche Definition geben Thommen/Achleitner (2009, S. 827): „Die
Personalentwicklung hat die Aufgabe, die Fähigkeiten der Mitarbeiter [sic!] in der Weise zu
fördern, dass sie ihre gegenwärtigen und zukünftigen Aufgaben bewältigen können und
ihre Qualifikation den gestellten Anforderungen entspricht.“
Laut Schreyögg/Koch hat Personalentwicklung (2010, S. 436) „[...] die Förderung der
Qualifikation und Kompetenz der Mitarbeiter [sic!] zum Ziel [...]“, wobei sie hierfür auf die
Ergebnisse von Personalbeurteilungen zurückgreifen kann, welche im Personal-
managementprozess vorgelagert sind. Dabei können diese Maßnahmen auf die
Vermittlung verschiedenster Fähigkeiten abzielen: auf allgemeines oder
tätigkeitsspezifisches Wissen, auf soziale Kompetenzen oder Führungskompetenz, aber
auch auf sonstige Themen der Mitarbeiterförderung, wie beispielsweise die Förderung der
Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (vgl. Hungenberg & Wulf, 2011, S. 402ff.).
Zusammenfassend werden aus Sicht des Unternehmens an die Personalentwicklung
folgende Erwartungen gestellt (Hungenberg & Wulf, 2011, S. 403f.):
- „Sicherung des Bedarfs an qualifizierten Mitarbeitern [sic!] und Führungskräften“
- „Steigerung von Motivation und Identifikation“
35
Aus Sicht der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ergeben sich folgende Erwartungen:
- „Klare Karriere- und Aufstiegsperspektiven“
- „Aufrechterhalten und Verbessern [sic!] der fachlichen Qualifikation“
- „Einkommensverbesserung“
So unterschiedlich wie die einzelnen Definitionen der Begriffe zum Teil sind, so
unterschiedlich sind auch die jeweiligen Konzepte und Ansätze der angeführten Bereiche.
Daher befassen sich die nächsten Kapitel zum einen mit den Konzepten der
Organisationsentwicklung und zum anderen mit den Konzepten der Personalentwicklung.
So lässt sich ein Überblick über aktuelle Erkenntnisse in der Managementlehre und
erprobte Methoden geben, welche in weiterer Folge genutzt werden, um ein
Innovationskonzept möglichst nachhaltig in einer Organisation zu implementieren.
3.2 Konzepte der Organisationsentwicklung
Für Organisationsentwicklung gibt es verschiedenste Modelle und Ansätze. Allen gemein
sind einige grundlegende Annahmen, welche als die acht Paradigmen für Veränderungs-
management angesehen werden können (vgl. Doppler & Lauterburg, 2002, S. 147ff.):
- Zielorientiertes Management,
- Keine Maßnahme ohne Diagnose,
- Ganzheitliches Denken und Handeln,
- Beteiligung der Betroffenen,
- Hilfe zur Selbsthilfe,
- Prozessorientierte Steuerung,
- Sorgfältige Auswahl der Schlüsselpersonen,
- Lebendige Kommunikation.
Betreffend der Strategien der Organisationsentwicklung lassen sich fünf Heran-
gehensweisen unterscheiden, wie die Veränderung initiiert werden kann (vgl. Thom, 2003,
S. 169ff.):
- Top-Down-Strategie: Start der Veränderung im Top-Management,
- Bottom-Up-Strategie: Start an der Basis, also den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
der unteren Hierarchiestufen,
- Keil-Strategie: Start in der mittleren Hierarchiestufe, also meist im mittleren
Management,
- Sandwich-Strategie: Start sowohl an der Spitze, als auch an der Basis,
- Viele Feuer Strategie: Start in vielen Bereichen verschiedenster Hierarchiestufen.
Grundidee hinter jeder Veränderung ist gemäß der Feldtheorie von Kurt Lewin, dass es in
jedem Wandel zwei entgegengesetzt wirkende Kräfte gibt. Es wird in diesem
Zusammenhang von akzelerierenden, also Wandel vorantreibenden Kräften und von
retardierenden, dem Wandel entgegenstehenden Kräften gesprochen. Die retardierenden
36
Kräfte entsprechen im Wesentlichen den Widerständen, welche einer Veränderung
entgegenstehen können (vgl. Lauer, 2010, S. 55f.).
Entscheidend für die Produktivität der Organisation und somit den Erfolg ist, dass auf
einen Wandel Ruhephasen folgen, in denen keine Veränderung stattfindet und somit die
beiden Kräfte im Gleichgewicht stehen. Überwiegen die akzelerierenden Kräfte dauerhaft
würden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch den permanenten Wandel überfordert
und die Leistungsfähigkeit der Organisation würde geschwächt werden. Würden die
retardierenden Kräfte jedoch auf Dauer überwiegen, wäre die Folge eine ähnliche – die
Produktivität nimmt ab, es erfolgt kein Wandel und unter Umständen findet sogar eine
Rückentwicklung statt (vgl. Lauer, 2010, S. 56).
Das Zusammenspiel der Kräfte zeigt Abbildung 10, welche die typische Leistungskurve
einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters beziehungsweise einer gesamten Organisation
während eines Veränderungsprozesses darstellt. Die punktierte Linie zeigt dabei einen
Verlauf der Leistungskurve mit dauerhaftem Wandel, welcher eine Leistungsabnahme zur
Folge hat.
Abbildung 10 Typische Leistungskurve einer Organisation in Veränderungsprozessen
(Lauer, 2010, S. 53)
Nach Lauer (vgl. Lauer, 2010, S. 57) ist die Kernaussage dieser Theorie von Lewin, dass
kurzfristig die akzelerierenden Kräfte die retardierenden Kräfte überwiegen müssen, um
einen Wandel in der Organisation zu bewirken. Um jedoch die Leistungspotenziale des
Wandels nach der Veränderung nutzen zu können, muss wiederum eine Ruhephase
einkehren.
Basierend auf diesem Verständnis um die Grundideen einer Veränderung lassen sich nun
spezielle Modelle verstehen, welche nachfolgend überblicksmäßig dargestellt sind.
37
3.2.1 Das 3-Phasen-Modell nach Lewin
Ausgehend von den Annahmen seiner Feldtheorie hat Lewin (vgl. Lewin, 1947, S. 5ff.) das
Modell des geplanten Wandels, auch das 3-Phasen-Modell genannt, entwickelt. Dieses
Modell basiert auf der Annahme, dass in der ersten Phase im Veränderungsprozess der
Wandel eingeleitet werden muss und daher die akzelerierenden Kräfte erstmals überhand
nehmen müssen. Diese Phase bezeichnet Lewin als ‚unfreezing‘ oder ‚Auftauen‘, da es
dem Initiator des Wandels in dieser Phase gelingen muss die Motivation für die
Veränderung bei den Betroffenen zu wecken. Diese Motivation wird durch den
Kräfteüberhang erreicht und kann auf drei Weisen erfolgen (vgl. Schiersmann & Thiel,
2010, S. 47f.):
- Verstärkung der treibenden Kräfte,
- Verminderung der hemmenden Kräfte,
- Umkehr der Richtung der Kräfte.
In der zweiten Phase des Modells wird der Wandel unter Einbindung der betroffenen
Organisationsmitglieder vollzogen, weshalb diese Phase auch ‚moving‘ oder ‚Verändern‘
genannt wird. Ist der Wandel vollzogen, müssen die erreichten Veränderungen abgesichert
und das Beibehalten der neuen Verhaltensweisen sichergestellt werden. Diese Phase wird
als ‚freezing‘ oder ‚Einfrieren‘ bezeichnet und leitet die obligatorische Ruhephase nach
einem Wandel ein (vgl. Lauer, 2010, S. 57ff.).
Abbildung 11 3-Phasenmodell nach Lewin
Auf diesem Modell basiert auch das 8-Stufen-Modell von Kotter aus dem Buch „Leading
Change“ (Kotter, 2013, S. 29ff.), welches die zu treffenden Maßnahmen etwas
differenzierter betrachtet als Lewin’s 3-Phasenmodell und den Fokus vor allem auf die
Erkenntnis, dass Wandel stets durch Führungskräfte gesteuert werden muss:
- Unfreeze
o „Ein Gefühl für Dringlichkeit erzeugen.“
o „Eine Führungskoalition aufbauen.“
o „Vision und Strategie entwickeln.“
o „Die Vision des Wandels kommunizieren.“
- Move
o „Mitarbeiter auf breiter Basis befähigen.“
o „Schnelle Erfolge erzielen.“
o „Erfolge konsilidieren und weitere Veränderungen einleiten.“
- Refreeze
o „Neue Ansätze in der Kultur verankern.“
unfreeze/ Auftauen
move/ Verändern
refreeze/ Einfrieren
38
3.2.2 Das Phasen-Modell der Veränderung
Ein weiteres Modell der Organisationsentwicklung ist das Phasen-Modell der Veränderung,
welches die subjektiv wahrgenommene Kompetenz der einzelnen Mitarbeiterin
beziehungsweise des einzelnen Mitarbeiters ins Verhältnis zum zeitlichen Ablauf der
Veränderung setzt (vgl. Kostka & Mönch, 2009, S. 10f.).
Abbildung 12 Das Phasen-Modell der Veränderung (vgl. Kostka & Mönch, 2009, S. 10f.)
Die einzelnen Phasen der Abbildung 12 sind durch folgende Charakteristika geprägt (vgl.
Kostka & Mönch, 2009, S. 10f.):
1. Schock: Durch die Konfrontation mit unerwarteten Rahmenbedingungen, wie
beispielsweise schlechteren Geschäftsergebnissen, schlechteren Arbeits-
bedingungen oder Verlust der Arbeitsplatzsicherheit, sinkt die persönliche
Kompetenzwahrnehmung der betroffenen Personen.
2. Verneinung, Ablehnung: Die Notwendigkeit der Veränderung der aktuellen Situation
wird geleugnet und das Kompetenzempfinden steigt wieder leicht an.
3. Rationale Einsicht: Es wird erkannt, dass eine Veränderung erforderlich ist, jedoch
sind häufig nur „Symptombehandlungen“ gewünscht. Der Wille das eigene
Verhalten zu verändern fehlt, dadurch sinkt die empfundene Kompetenz erneut.
4. Emotionale Akzeptanz: Dies ist eine Phase der Krise, denn die nötige Veränderung
kann für die betroffene Person sowohl eine Chance als auch ein Risiko darstellen.
Die weitere Entwicklung ist davon abhängig, ob es geschafft wird, die Bereitschaft
der Mitarbeiterin beziehungsweise des Mitarbeiters zu wecken eigene Werte und
Verhaltensweisen in Frage zu stellen und diese gegebenenfalls zu ändern.
Zeit
Subjektiv wahrgenommene
Kompetenz
1. Schock, Überraschung
2. Verneinung, Ablehnung
3. Rationale Einsicht
4. Emotionale Akzeptanz
„Tal der Tränen“
5. Ausprobieren, Lernen
6. Erkenntnis7. Integration
39
5. Ausprobieren, Lernen: Der Lernprozess in Bezug auf die neuen Verhaltensweisen
wird durch die emotionale Akzeptanz der Betroffenen beziehungsweise des
Betroffenen in Gang gesetzt. Durch erste Erfolge und Misserfolge beginnt die
Kompetenzwahrnehmung zu steigen, solange die Erfolge die Misserfolge
überwiegen.
6. Erkenntnis: Durch die stetigen Erfolge mit dem neuen Verhalten findet eine
Erweiterung des Bewusstseins statt und etwas Neues wurde gelernt. Die
Kompetenz steigt über das Niveau vor der Veränderung.
7. Integration: In der letzten Phase sind das neue Verhalten und die neue Denkweise
vollständig in den Alltag integriert und zum Automatismus geworden. Das neue
Handeln und Denken wird als selbstverständlich erachtet und unbewusst vollzogen.
Eine wesentliche Kernaussage dieses Modells ist es, dass Veränderungen schwierige
Prozesse mit emotionalen Höhen und Tiefen sind. Es gilt besonders in den Tiefen durch
stetige, transparente Kommunikation die Akzeptanz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
für die Veränderung zu bewirken und nicht durch Widerstände den Veränderungsprozess
zu stoppen. Aufgrund des möglichen Konfliktpotenzials einer Veränderung, ist es wichtig,
intern eine umfassende Change-Kommunikation mit allen Stakeholderinnen und
Stakeholdern zu führen. Hierzu können, je nach Art der Veränderung und betroffenen
Organisation, Eigentümerinnen beziehungsweise Eigentümer des Unternehmens,
Mitarbeiterinnen beziehungsweise Mitarbeiter, Betriebsrätinnen beziehungsweise
Betriebsräte und Behörden gehören. Diese Aufzählung ist keineswegs abschließend,
sondern die jeweiligen Stakeholderinnen und Stakeholder müssen im Zuge der Planung
eines Wandels durch eine Stakeholderanalyse ermittelt werden, sodass zu passenden
Chancen und Risiken der jeweiligen Personengruppen mögliche Maßnahmen festgelegt
werden können. Durch diese Maßnahmen sollen potenzielle Widerstände proaktiv
vermieden werden (vgl. Deutinger, 2013, S. 70).
3.2.3 Entwicklungsphasen einer Organisation
Behandelt man das Thema der Organisationsentwicklung, müssen auch die verschiedenen
Entwicklungsphasen einer Organisation kurz erläutert werden, da diese zu einem besseren
Verständnis der komplexen Beziehungen in einer Organisation beitragen können. Ein
verbreiteter Ansatz kommt von Glasl/Lievegoed, welche einer Organisation grundsätzlich
vier mögliche Entwicklungsstufen zusprechen (vgl. Glasl & Lievegoed, Dynamische
Unternehmensentwicklung. Grundlagen für nachhaltiges Change Management, 2011, S.
50ff.).
1. Pionierphase – ‚Das Unternehmen als Großfamilie – Verschworene Aktions-
gemeinschaft‘
Die Pionierphase ist geprägt durch eine hohe Kundenorientierung und eine
Ausrichtung aller Aktivitäten auf die Kundenwünsche. Die Pionierpersönlichkeit der
40
Gründer prägt die Struktur, den Arbeitsstil und die Zusammenarbeit. Geführt wird
meist charismatisch und autoritär, wobei stets eine direkte und persönliche
Beziehung der Führungspersonen mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie
den Kunden herrscht. Funktionen werden meist rund um die Fähigkeiten der
einzelnen Personen gestaltet und aufgrund der flexiblen Organisationsstruktur
basieren viele Tätigkeiten auf Improvisation nach Bedarf. Finanzielle Mittel sind eine
Notwendigkeit, stehen jedoch in den seltensten Fällen im Mittelpunkt der Tätigkeiten.
Eine mögliche Gefahr der Pionierphase liegt im Chaos beziehungsweise der Willkür,
sodass Tätigkeiten und Maßnahmen ohne Zielsetzung und ohne Planung ausgeführt
werden. Ist der autoritäre Führungsstil zu ausgeprägt, kann es zu Unselbst-
ständigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kommen (vgl. Glasl & Lievegoed,
Dynamische Unternehmensentwicklung. Grundlagen für nachhaltiges Change
Management, 2011, S. 50).
2. Differenzierungsphase – ‚Das Unternehmen als Apparat‘
In der Differenzierungsphase systematisiert und strukturiert sich die Organisation
anhand ihrer Aufgaben und formalisiert ihre Arbeitsweise. Klare Regeln, Vorgaben
und Strukturen prägen die Arbeitsweise und die Führung wird auf mehrere Ebenen
aufgeteilt. Führung erfolgt rational, sachlich und organisierend beziehungsweise
delegierend. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter passen sich an die veränderte
Situation an und fügen sich dem Stab-Linien-System und der strikten
Arbeitstrennung von Planung, Ausführung und Kontrolle. Die Gefahr in dieser Phase
ist, dass die Organisation durch ein Zuviel an Organisation und Formalisierung
erstarrt, unflexibel wird und durch ein Übermaß an Bürokratie ineffizient wird (vgl.
Glasl & Lievegoed, Dynamische Unternehmensentwicklung. Grundlagen für
nachhaltiges Change Management, 2011, S. 51).
3. Integrationsphase – ‚Das Unternehmen als Organismus‘
Die Organisation entwickelt in der Integrationsphase neue Visionen, Ziele, Strategien
und Leitbilder. Grundgedanke ist die Nutzenstiftung im Sinne der Kundinnen und
Kunden, wobei das Unternehmen als Prozessorganisation strukturiert und an den
Kundenbedürfnissen ausgerichtet ist. Die Prozesse funktionieren mit untereinander
vernetzten, (teil-) autonomen Teams, welche durch Prozess-Eigentümerinnen
beziehungsweise Prozesseigentümer geführt werden. Der Führungsstil ist
situationsabhängig und basiert auf selbstverantwortlichem Handeln. Die Risiken
dieser Phase sind, dass sich die einzelnen Teams und Prozesse verselbstständigen
und nicht mehr an der Unternehmensstrategie ausgerichtet sind, oder dass Ziel- und
Strategiediskussionen überhand nehmen und zum Selbstzweck werden (vgl. Glasl &
Lievegoed, Dynamische Unternehmensentwicklung. Grundlagen für nachhaltiges
Change Management, 2011, S. 52).
4. Assoziationsphase – ‚Das Unternehmen als Glied im Unternehmens-Biotop‘
Im Zuge der Assoziationsphase werden die Unternehmensgrenzen geöffnet und die
Unternehmensumwelten mehr einbezogen. Die Zusammenarbeit mit externen
41
Partnern basiert auf langfristiger Politik, Vertrauen und gegenseitigem Nutzen. Die
Prozessverantwortung wächst um die Einbeziehung von externen Partnern, also der
Organisation der Nahtstellen, und wird vermehrt durch die einzelnen Prozessteams
übernommen. Die Verantwortlichkeit der einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
für den Unternehmenserfolg steigt. Gefährlich ist in dieser Phase, dass sich durch
strategische Allianzen Machtblöcke einzelner Personenkreise bilden (vgl. Glasl &
Lievegoed, Dynamische Unternehmensentwicklung. Grundlagen für nachhaltiges
Change Management, 2011, S. 53f.).
Wichtig anzumerken bei diesem Modell ist, dass einzelne Organisationeinheiten einer
Organisation sich in verschiedenen Entwicklungsphasen befinden können und die Dauer
der Entwicklung von einer Phase in die nächste Phase nicht genau bestimmt werden kann.
So kann es durchaus vorkommen, dass eine Organisationseinheit nie die Differenzierungs-
phase verlassen würde, sofern nicht Anreize von Außen eine Weiterentwicklung
vorantreiben würden.
Eine Weiterentwicklung der Organisation in eine folgende Phase bedeutet immer auch
eine notwendige Weiterentwicklung der einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, da sich
auch die Anforderungen an die Personen und die jeweiligen Aufgabenbereiche verändern.
Es sind daher im Sinne der Organisationsentwicklung stets auch Maßnahmen der
Personalentwicklung gefordert, wenn sich eine Organisationseinheit in eine neue Phase
weiterentwickeln soll. Je früher die betroffenen Personen für ihre neuen Aufgaben befähigt
werden, umso leichter wird es ihnen fallen die Weiterentwicklung zu realisieren und die
neue Situation zu akzeptieren (vgl. Lauer, 2010, S. 151ff.).
3.3 Konzepte der Personalentwicklung
Wie bereits in Kapitel 3.1 (S. 32) ausgeführt, zielt die Personalentwicklung auf die
Förderung der Qualifikation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ab, um die Erfüllung
bestehender oder zukünftiger Aufgaben sicherzustellen. Hierzu bedient sich die
Personalentwicklung typischerweise folgender fünf Kernelemente, welche nach Becker im
Prozess der Personalentwicklung enthalten sind (vgl. Becker, 2011, S. 19ff.):
1. Ziele und Inhalte der Personalentwicklung bestimmen,
2. Entwicklungsbedarf ermitteln,
3. Entwicklungsprogramm formulieren und geeignete Methoden zur Kompetenz-
vermittlung auswählen,
4. Entwicklungsmaßnahmen gestalten und durchführen
5. Entwicklungsfortschritt evaluieren und Zielerreichung überprüfen.
Personalentwicklung hat dabei einen strategischen und einen operativen Part. Während
sich die operative Personalentwicklung mit der Deckung des Qualifikationsbedarfs für
kurzfristige Ziele, wie beispielsweise Erfolg und Effizienz, beschäftigt, orientieren sich die
Maßnahmen der strategischen Personalentwicklung an den strategischen Zielen des
42
Unternehmens – den Erfolgsbefähigern. Hierzu zählen beispielsweise Wissens- und
Innovationspotenziale eines Unternehmens (vgl. Meifert, 2010, S. 17f.).
Zur Bestimmung der Ziele und Inhalte sind daher die Unternehmensstrategie, zukünftig zu
erfüllende Aufgaben, allgemeine Trends der Branche und die operativen Ziele der Stelle zu
berücksichtigen. Basierend auf personen- und aufgabenbezogenen Daten, beispielsweise
aus Stellenbeschreibungen und Mitarbeitergesprächen, können mittels einer Gap-Analyse
Qualifikationsdefizite der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter identifiziert werden. Je nach Art
der Arbeit können auch Arbeitsproben, psychologische Testverfahren oder Assessment
Center zur Meinungsbildung herangezogen werden. Bei der Ermittlung des
Entwicklungsbedarfs hat es sich neben der Gap-Analyse auch bewährt eine ‚öffnende
Perspektive’ zu ergänzen, um Innovationsfreude, Kreativität, Querdenken und
Eigeninitiative der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu fördern – Soft Skills, welche für den
nachhaltigen Unternehmenserfolg ebenfalls von hoher Wichtigkeit sind (vgl. Schreyögg &
Koch, 2010, S. 437).
Um ein Entwicklungsprogramm formulieren zu können, müssen basierend auf den
identifizierten Zielen geeignete Personalentwicklungs-Methoden ausgewählt werden. Diese
können in Hinblick auf die Lernsituation als Maßnahmen am Arbeitsplatz („training-on-th-
job“) und Maßnahmen außerhalb des Arbeitsplatzes („training-off-the-job“) eingeteilt
werden. Zusätzlich kann zwischen Selbst- und Fremdlernmethoden unterschieden werden.
Wichtig ist, dass sich nicht jede Methode für jede Qualifikation und für jede Mitarbeiterin
beziehungsweise jeden Mitarbeiter eignet (vgl. Schreyögg & Koch, 2010, S. 438f.).
Thommen/Achleitner (vgl. Thommen & Achleitner, 2009, S. 831f.) unterscheiden zwischen
folgenden Konzepten der Personalentwicklung:
- Berufsausbildung, Einarbeitung, Trainee-Programme werden typischerweise für die
Vorbereitung auf eine neue Aufgabe oder Position genutzt („Into-the-Job“).
- Job Rotation, Job Enlargement, Job Enrichment und Projektarbeit werden direkt am
Arbeitsplatz umgesetzt und dienen der Neustrukturierung des Arbeitsalltages („On-
the-Job“).
- Maßnahmen, welche in enger räumlicher, zeitlicher und inhaltlicher Verbindung zur
Arbeit stehen, wie beispielsweise Qualitätszirkel, dienen dem Erwerb neuer
Fähigkeiten und eines neuen Bewusstseins („Near-the-Job“).
- Interne und externe Trainings oder Kongresse stehen in räumlicher, zeitlicher und
inhaltlicher Distanz zur Arbeit („Off-the-Job“).
- Sollen die Maßnahmen unmittelbar und abgestimmt auf die geplante Karriere der
Mitarbeiterin beziehungsweise des Mitarbeiters stattfinden, so wird diese
Laufbahnplanung auch als „Along-the-Job“ bezeichnet.
Nach der Durchführung der betrieblichen Bildungsmaßnahmen muss die Erfolgs-
wirksamkeit beurteilt und evaluiert werden. Das Controlling der Bildungsmaßnahmen stellt
jedoch eine Herausforderung an die Personalentwicklung dar, da schwer zu ermitteln ist, in
welchem Maße die betriebliche Leistung auf Personalentwicklungsmaßnahmen
43
zurückzuführen ist. Zwar liegen verschiedene Ansätze des Bildungscontrollings für die
Evaluierung der Maßnahmen vor, es bleibt jedoch das Problem der Abgrenzung der
Wirksamkeit von anderen, teils konkurrierenden Maßnahmen, wie beispielsweise
verbessertem Workflow-Management. Oftmals behelfen sich Unternehmen mit
Teilnehmer-Feedback-Bögen, in welchen die an der Entwicklungsmaßnahme beteiligten
Personen diese beurteilen, jedoch stimmt diese subjektive Bewertung oft genug nicht mit
der tatsächlichen Wirksamkeit überein (vgl. Schreyögg & Koch, 2010, S. 439).
Unbeachtet dieser Umstände zeigt die Wichtigkeit der Personalentwicklung für den
Unternehmenserfolg auch deren Eintragung in die Qualitätsmanagementnorm ISO
9001:2008, Kapitel 6.2 (vgl. S. 13f.), welche durch ein internationales Komitee an
Fachexperten verschiedenster Disziplinen erstellt wurde. So wird in der Norm gefordert,
dass die Organisation die notwendige Qualifikation des Personals ermitteln und
Maßnahmen zur Erfüllung dieser setzen muss. Auch die Evaluierung der Wirksamkeit der
Maßnahmen wird explizit von der Norm gefordert.
3.4 Widerstände in der Organisations- und
Personalentwicklung
Aufgrund der hohen Komplexität und der oftmals tiefgreifenden Veränderungen in
Organisationsentwicklungs- und Change-Projekten, kommt es beinahe unvermeidbar zu
Konflikten mit Betroffenen und folglich zu Widerständen seitens dieser. Die
Verantwortlichen für die Veränderung sollten in diesem Fall durch ein lösungsorientiertes
Vorgehen die Selbstorganisation der beteiligten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
ermöglichen und diesen die Veränderung dadurch erleichtern (vgl. Schiersmann & Thiel,
2010, S. 411).
Von einem Konflikt wird gesprochen, wenn eine oder beide Parteien die Beziehung
zueinander als emotional belastend und sich auf der Handlungsebene als beeinträchtigt
empfindet beziehungsweise empfinden. Ein Widerstand ist traditionell gesehen als
einseitiger Konflikt einer gegnerischen Partei zu verstehen. Im Wesentlichen können die
Wörter jedoch synonym verwendet werden, da das Ergebnis beider Wörter im
Zusammenhang mit Veränderungsprozessen das gleiche Resultat hervorrufen (vgl.
Schiersmann & Thiel, 2010, S. 412f.).
Um Konflikte und Widerstände möglichst proaktiv vermeiden oder reaktiv lösen zu können,
ist eine Kenntnis der Ursachen und Arten von Konflikten hilfreich. Im Allgemeinen werden
fünf Arten der Konflikte unterschieden, welche verschiedene Ursachen haben können (vgl.
Schiersmann & Thiel, 2010, S. 413ff.):
- Zielkonflikte fußen auf gegensätzlichen Zielen und Interessen.
- Beurteilungskonflikte beruhen auf unterschiedlichen Informationen und deren
Verarbeitung oder auf unterschiedlichen Methoden zur Zielerreichung.
44
- Verteilungskonflikte haben eine Diskrepanz zwischen verfügbaren Mitteln und
Ansprüchen zu Grunde liegen.
- Wertekonflikte basieren auf unterschiedlichen persönlichen – beispielsweise
politischen, religiösen oder sozialen – Werten.
- Beziehungskonflikte beruhen auf Vorurteilen, Misstrauen oder Antipathie.
Ziel-, Beurteilungs- und Verteilungskonflikte sind dabei Konflikten auf der Sachebene
zuzuordnen, während Werte- und Beziehungskonflikte auf psychosozialer Ebene
anzusiedeln sind. Dies bedeutet jedoch nicht, dass Konflikte der Sachebene keine
Auswirkung auf die Emotionen und die Beziehung der Betroffenen hätten, denn auch diese
wirken sich psychosozial aus.
Widerstände können projektextern sowie projektintern auftreten. Mögliche Formen der
Widerstände beziehungsweise Konflikte sind beispielsweise die Projektverhinderung,
Erzeugung von Druck oder Defensiv-Strategie der Linie. In Abbildung 13 im Überblick
dargestellt (vgl. Schiersmann & Thiel, 2010, S. 416).
Abbildung 13 Formen von Widerständen und Konflikten (Schiersmann & Thiel, 2010, S. 417)
45
Ausgehend von der Kenntnis um Widerstände können nun mögliche Strategien zur
Vermeidung beziehungsweise zur Lösung von Konflikten erläutert werden. Abhängig von
der Eskalationsstufe eines Konfliktes, welche nach dem bekannten Modell der
Eskalationsstufen nach Glasl (vgl. 1998, S. 94ff.) eingeteilt werden können, gibt es jeweils
passende Maßnahmen. In Abhängigkeit des Fortschritts des Konfliktes kann eine
selbstständige Auflösung durch die beteiligten Parteien nur in den ersten Phasen (Stufen
1-3) der Konflikteskalation in Betracht gezogen werden. Mit Fortschritt der Eskalation
(Stufen 4-7) wird eine Vermittlung durch externe Parteien, wie durch Coaching oder
Mediation, nötig. Helfen auch diese Maßnahmen nichts, bleibt letztlich die Beendigung des
Konfliktes durch einen Machteingriff (Stufen 8-9). Zur Veranschaulichung zeigt Abbildung
14 die Eskalationsstufen eines Konfliktes nach Glasl.
Abbildung 14 Eskalationsstufen eines Konfliktes (Glasl, 1998, S. 130)
Die beste Lösung ist die Vermeidung eines Konfliktes durch proaktive Kommunikation und
gegenseitiges Vertrauen innerhalb der Organisation.
- Vertrauen durch Kommunikation schaffen, ist eine Maßnahme zur
Konfliktvermeidung, welche bereits vor der eigentlichen Veränderung umgesetzt
sein sollte. ‚Jemandem blind vertrauen und überallhin folgen‘, so ein berühmter
Ausspruch, welcher besonders für Phasen der Veränderung und Weiterentwicklung
hohe Relevanz hat. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen den Führungskräften
vertrauen, dass diese das Beste für das Unternehmen und die Belegschaft wollen.
Durch fehlendes Vertrauen kommt es unausweichlich zu Konflikten und
Widerständen. Vertrauen führt zu einer Reduktion der Komplexität und führt zu
mehr Möglichkeiten des Handelns und Erlebens (vgl. Herger, 2006, S. 27f.).
Grundlage für vertrauensbildende Kommunikation ist Glaubhaftigkeit, Transparenz
und Ehrlichkeit, also eine umfassende Darstellung des gesamten Sachverhalts
46
ohne unangekündigte Nachteile für einige Personengruppen (vgl. Aron-Weidlich,
2012, S. 43f.).
- Sofortmaßnahmen beziehungsweise Quick Wins umzusetzen ist in der ersten
Phase eines Veränderungsprojektes besonders wichtig. Wenn Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter verunsichert sind, ob der bevorstehenden Veränderungen, oder sie in
konstruktiven Gesprächsrunden Ideen und Verbesserungsvorschläge angebracht
haben, sollten einige Maßnahmen sofort umgesetzt werden. Dies zeigt den
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, dass sie ernst genommen werden oder dass die
bevorstehenden Veränderungen nicht zu ihrem Nachteil sind. Wichtig ist auch hier
die Kommunikation der Erfolge, sodass diese durch die gesamte Belegschaft
wahrgenommen werden. Durch diese proaktive Maßnahme können einige
potenzielle Konflikte bereits vor dem Auftreten vermieden werden (vgl. Helm, 2009,
S. 184f.), (vgl. Aron-Weidlich, 2012, S. 113ff.).
- Coaching dient zwar häufig der Bewältigung von Krisen und Konflikten, jedoch
nicht ausschließlich. Vielmehr soll gezieltes Coaching Führungskräften helfen ihre
soziale Kompetenz, ihr Führungsverhalten und ihre Kommunikation im beruflichen
Alltag zu verbessern und einzuüben. Häufig wird es im Zuge der
Personalentwicklung zur konstruktiven Fortentwicklung von Führungskräften
eingesetzt, um diese auf die Übernahme einer neuen Position oder neuer Aufgaben
vorzubereiten. Im Rahmen von Konflikten dient es der Befähigung zur Lösung der
eigenen Konflikte beziehungsweise der Befähigung eine Veränderung zu
akzeptieren (vgl. Schreyögg A. , 2012, S. 14f.).
- Mediation ist ein typisches Verfahren bei eskalierten Konflikten und wurde
ursprünglich zur außergerichtlichen Regulierung von Scheidungs- oder
Familienstreitigkeiten angewandt. Es basiert auf den Prinzipien des Harvard-
Konzepts und setzt auf die Vermittlung durch eine unparteiische Dritte
beziehungsweise einen unparteiischen Dritten. Dem Harvard-Konzept liegen vier
Prinzipien zu Grunde, welche auch zur allgemeinen Konfliktbeseitigung beachtet
werden können - unabhängig von der Mediation (vgl. Schiersmann & Thiel, 2010,
S. 433ff.):
o Sach- und Beziehungsebene müssen getrennt werden.
o Konzentration auf ehrliche Interessen richten statt auf Positionen.
o Optionen zum beiderseitigen Vorteil entwickeln.
o Optionen gemeinsam durch objektive Kriterien bewerten.
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass für den Umgang mit Konflikten und
Widerständen essentiell ist, dass deren Lösung stets Aufgabe der Führungskräfte ist und
unbedingt ernst genommen werden muss. Je früher ein potenzieller Konflikt gelöst wird,
desto besser steigen beide Parteien und vor allem das Unternehmen als Ganzes aus, da
Konflikte und Widerstände stets zu Unproduktivität führen und Motivation sowie Kreativität
vernichten.
47
4 Klein- und Mittelunternehmen
Das vorliegende Kapitel widmet sich dem Thema Klein- und Mittelunternehmen (KMU),
wobei auf verschiedene Definitionsmöglichkeiten, die Abgrenzung zu Großunternehmen
und die Besonderheiten von KMUs eingegangen wird. Speziell letztere sind im weiteren
Verlauf dieser Arbeit wichtig, da KMUs andere Anforderungen an ein effektives
Innovationsmanagement haben als Großunternehmen.
4.1 Definition und Abgrenzung
Wird von KMU und Großunternehmen gesprochen, so muss eine Abgrenzung der Begriffe
vorgenommen werden, da die einzelnen Definitionen verschiedener Organisationen stark
differieren. Eine verbindliche und allgemeingültige Definition über den Begriff der Klein-
und Mittelunternehmen gibt es jedoch laut Bussiek (vgl. Bussiek, 1994, S. 16) nicht. Die
nachfolgenden Erklärungen sind daher keineswegs als abschließende Definition zu sehen,
sondern lediglich der Versuch ein gemeinsames Verständnis eines Unternehmens
beziehungsweise eines Unternehmenstyps zu schaffen.
Ein Unternehmen kann aus vielen Perspektiven beschrieben werden. Beispielsweise sieht
der produktivitätsorientierte Ansatz nach Gutenberg (vgl. Gutenberg, 1971, S. 1ff.) vor,
dass die Herstellung von materiellen Gütern beziehungsweise die Bereitstellung von
immateriellen Gütern der Sinn eines jeden Unternehmens ist, indem es
Produktionsfaktoren optimal kombiniert und durch Produktions- und Vertriebsprozesse in
einen Output umwandelt. Eine globalere Betrachtungsweise definiert ein Unternehmen „[...]
als ein offenes, dynamisches, komplexes, autonomes, marktgerichtetes, produktives
soziales System [...]“ (Thommen & Achleitner, 2009, S. 43).
Unternehmen können nach verschiedenen Kriterien eingeteilt werden, welche es
ermöglichen, basierend auf der Unternehmenstypologie, die Probleme und Charakteristika
differenzierter zu betrachten. Ein mögliches Kriterium für die Einteilung von Unternehmen
ist die Unternehmensgröße, wobei diese Einteilung nicht eindeutig gelöst werden kann, da
die Zuteilung länderspezifisch festgelegt wird (vgl. Thommen & Achleitner, 2009, S. 71ff.).
Die Wirtschaftskammer Österreich beispielsweise richtet sich bei der Einstufung nach den
„Empfehlungen betreffend die Definition der Kleinstunternehmen sowie der kleinen und
mittleren Unternehmen“ der Europäischen Kommission. Diese Empfehlung nennt zur
Einstufung die vier Kriterien Mitarbeiterinnen- beziehungsweise Mitarbeiterzahl,
Eigenständigkeit, Umsatz und/oder Bilanzsumme (vgl. Europäische Kommission, 2003).
Die stärkste Aussagekraft hat laut der Wirtschaftskammer Österreich die Zahl der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, weshalb diese als Hauptkriterium festgeschrieben wird.
Tabelle 2 zeigt die Einteilung der Unternehmen nach den vier Kriterien, wie sie von der
Wirtschaftskammer Österreich herangezogen wird (vgl. Wirtschaftskammer Österreich,
2013).
48
Mitarbeiter Umsatz Bilanzsumme Eigenständigkeit
Kleinstunternehmen Bis 9 ≤ 2 Mio. EUR iA Kapitalanteile
oder Stimmrechte
im Firmenbesitz
< 25 Prozent
Kleinunternehmen 10 bis 49 ≤ 10 Mio. EUR
Mittlere Unternehmen 50 bis 249 ≤ 43 Mio. EUR
Großunternehmen Ab 250 > 50 Mio. EUR > 43 Mio. EUR
Tabelle 2 Einteilung der Unternehmensgrößen nach den Empfehlungen der Europäischen
Kommission (vgl. Wirtschaftskammer Österreich, 2013)
Wichtig bei der Ermittlung der Unternehmensgröße ist für die Europäische Kommission die
Klärung, ob das Unternehmen eigenständig ist, oder ob es sich um ein Partner-
unternehmen beziehungsweise um ein verbundenes Unternehmen handelt. Dabei sind
insbesondere die Beziehungen des Unternehmens zu anderen Unternehmen zu
berücksichtigen. Ein Unternehmen gilt als eigenständig, wenn es weniger als 25 Prozent
(Kapital oder Stimmrechte) an einem anderen Unternehmen hält und/oder ein anderes
Unternehmen weniger als 25 Prozent an diesem Unternehmen hält. Zu beachten sind
einige Ausnahmen, welche im Handbuch „Die neue KMU-Definition“ der Europäischen
Kommission (vgl. Europäische Kommission, 2006, S. 17ff.) zusammengefasst sind und im
Einzelfall überprüft werden müssen, aber im Rahmen dieser Arbeit nicht relevant sind und
deshalb hier nicht ausführlicher behandelt werden.
Um verbundene Unternehmen handelt es sich, wenn ein Unternehmen aufgrund des
Besitzes der Anteilsteile (größer 50 Prozent) oder aufgrund eines gültigen Vertrages
beherrschenden Einfluss auf ein anderes Unternehmen ausüben kann (vgl. Europäische
Kommission, 2006, S. 23f.). Ein Partnerunternehmen besteht wiederum dann, wenn das
Unternehmen mindestens 25 Prozent, höchstens jedoch 50 Prozent an einem anderen
Unternehmen hält, und/oder umgekehrt (vgl. Europäische Kommission, 2006, S. 20f.). Die
Werte der Kennzahlen sind wiederum in der Berechnung der Unternehmensgröße zur
Gänze oder anteilsmäßig zu berücksichtigen.
Eine ähnliche, aber dennoch abweichende Definition findet sich im Österreichischen
Unternehmensgesetzbuch (UGB). In §§221 Abs1 bis Abs3 UGB wird die Größe von
Kapitalgesellschaften, also von Aktiengesellschaften (AG) und Gesellschaften mit
beschränkter Haftung (GmbH), am Jahresdurchschnitt der Arbeitnehmerinnen
beziehungsweise Arbeitnehmer, der Bilanzsumme und der Umsatzerlöse eines
Geschäftsjahres festgemacht. Dabei wird ein Unternehmen den KMU zugeordnet, wenn es
zwei der drei Merkmale nicht überschreitet. Zudem gilt eine Kapitalgesellschaft nach
österreichischem Recht stets als groß, wenn Aktien oder andere Wertpapiere des
Unternehmens an der Öffentlichkeit gehandelt werden. Für Personengesellschaften ist im
UGB keine Einteilung nach Größe vorgesehen.
49
Ø Arbeitnehmer Umsatzerlöse Bilanzsumme
Kleine Kapitalgesellschaft ≤ 50 ≤ 9,68 Mio. EUR ≤ 4,84 Mio. EUR
Mittelgroße Kapitalgesellschaft ≤ 51-250 ≤ 38,5 Mio. EUR ≤ 19,25 Mio. EUR
Große Kapitalgesellschaft > 250 > 38,5 Mio. EUR > 19,25 Mio. EUR
Tabelle 3 Einteilung der Unternehmensgrößen nach dem Unternehmensgesetzbuch
Der Unterschied zwischen Einteilung nach WKO-Kriterien und der Einteilung nach UGB-
Kriterien liegt neben den unterschiedlichen Werten der Kriterien vor allem darin, dass nach
UGB lediglich Kapitalgesellschaften eingestuft werden und nach WKO auch
Personengesellschaften einer Einstufung unterzogen werden.
Ebenso vielfältig wie die Möglichkeiten der Einteilung von Unternehmen, sind auch die
Unterschiede zwischen KMUs und Großunternehmen. Der Vollständigkeit halber muss
gesagt werden, dass auch KMUs sich untereinander stark unterscheiden, jedoch weisen
sie meist einige charakteristische Eigenschaften auf, welche sie von Großunternehmen
unterscheiden.
4.2 Besonderheiten von KMUs
Die Differenzierung nach Unternehmensgrößen ist von großer Bedeutung, da sich die
Unternehmen, abhängig von Größe und damit verbundenen Ressourcen und Strukturen,
unterscheiden und somit auch betriebswirtschaftlich und organisations-psychologisch
voneinander getrennt, betrachtet werden müssen. Dies wurde auch von Welsh und White
(1981) in dem prägnanten Satz „A small business is not a little big business“ treffend
zusammengefasst.
Diese Erkenntnis wird deutlich, wenn typische Charakteristika von KMUs betrachtet
werden. Häufig genannte Eigenschaften der Klein- und Mittelbetriebe sind (vgl. Pleitner,
1986, S. 7f.), (vgl. Bermann & Crespo, 2009, S. 8f.), (vgl. Pfohl & Arnold, 2006):
- Der Unternehmer prägt den Betrieb durch seine Persönlichkeit.
- Der Unternehmer ist typischerweise zugleich Eigenkapitalgeber und Führungskraft.
- Persönliche Beziehungen des Unternehmers entscheiden maßgeblich über den
betriebswirtschaftlichen Erfolg.
- Kleine Unternehmen zeigen in der Regel eine besondere Fähigkeit zur Entwicklung
von Leistungen nach Maß (individuelle und differenzierte Leistungen).
- Kleinere Unternehmen zeichnen sich durch intensive persönliche Kontakte
zwischen den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie dem Unternehmer aus.
- Es überwiegt ein organisatorisch zugeschnittenes Einliniensystem mit wenigen
Führungskräften.
- Der Formalisierungsgrad ist gering.
- Die kurzfristige Orientierung steht im Vordergrund des Denken und Handelns.
50
Die angeführten Ausprägungen verschiedener Merkmale decken sich zum Teil mit den
Charakteristika die Lanninger (2009, S. 14) auf Basis qualitativer Merkmale für KMUs
identifiziert hat:
- „Dominanz der Geschäftsleitung,
- Unternehmer: Person, Ziele und Familie,
- weniger ausgeprägte Anwendung moderner Managementmethoden,
- einfache und flexible Organisationsstruktur,
- Personal: Betriebsgemeinschaft und Ausbildungsstruktur,
- Ressourcenknappheit,
- schwache Position an den Beschaffungs- und Absatzmärkten, sowie
- hohe Innovationskraft bei kurzfristiger Forschung und Entwicklung.“
Den besonderen Stellenwert, welchen KMUs in der österreichischen Wirtschaft
einnehmen, streicht auch der Mittelstandsbericht 2014 des Bundesministeriums für
Wissenschaft, Forschung und Wirtschaft hervor. Dieser Bericht wird alle regelmäßig durch
das Ministerium und den Nationalrat veröffentlicht und soll gezielte Maßnahmen zur
Leistungssteigerung kleiner und mittlerer Unternehmen ermöglichen. Im Jahr 2012 gab es
laut diesem Bericht in Österreich rund 313.729 Klein- und Mittelbetriebe, in welchen
ungefähr 1,86 Millionen Beschäftigte tätig waren. Insgesamt gab es 2012 in Österreich
314.855 Unternehmen mit insgesamt 2.795.618 Beschäftigten im Jahresdurchschnitt (vgl.
Statistik Austria, 2014a). Damit handelte es sich in diesem Jahr bei 99,6 Prozent der
österreichischen Unternehmen um KMUs, welche ungefähr zwei Drittel der Erwerbstätigen
beschäftigten und 63,5 Prozent der Umsatzerlöse erzielten (vgl. Bundesministerium für
Wissenschaft, Forschung und Wirtschaft, 2014, S. 3ff.).
Laut einer Willenskundgebung auf der Website des Bundesministeriums für Wissenschaft,
Forschung und Wirtschaft gelten KMUs als „[...] das starke Rückgrat der heimischen
Wirtschaft, weil sie solide Werte schaffen, aber auch flexibel und innovativ auf
Konjunktureinbrüche reagieren können“ (Bundesministerium für Wissenschaft, Forschung
und Wirtschaft, 2012).
Betrachtet man die Ergebnisse des Europäischen Innovation Scoreboards 2014, einem
EU-weiten Ländervergleich zur Innovationsfähigkeit, so wird diese Aussage lediglich
teilweise bestätigt. Laut diesem Bericht ist es eine Stärke der österreichischen KMUs
kooperativ an Innovationsprojekten zu arbeiten, wenn es jedoch darum geht Produkt- oder
Prozessinnovationen auf dem Markt zu etablieren, liegt die österreichische Wirtschaft
lediglich knapp über dem EU-28 Durchschnitt. Rückläufig ist das relative Wachstum der
Ausgaben österreichischer Unternehmen für Innovationen außerhalb des F&E-Bereichs
und bei den Marketing- beziehungsweise Organisationsinnovationen der KMUs (vgl.
Europäische Kommission, 2014, S. 62).
In dem EU-weiten Ranking des Innovation Scoreboards belegte Österreich 2014 einen
Platz im Mittelfeld und liegt mit seinen Ergebnissen der einzelnen Bewertungskategorien
nur knapp über dem EU-Durchschnitt. Österreich zählt somit zu den Innovation Follower,
51
während eine Platzierung als Innovation Leader angestrebt wird (vgl. Europäische
Kommission, 2014, S. 62). Einen Überblick über die Positionen der einzelnen Länder im
Vergleich zum EU-Durchschnitt zeigt Abbildung 15 (Europäische Kommission, 2014, S. 5).
Abbildung 15 Ranking der EU-Mitgliedsstaaten im Innovation Scoreboard 2014
(Europäische Kommission, 2014, S. 5)
Die dargestellten Eigenschaften von KMUs und die derzeitige Situation innerhalb der
österreichischen Wirtschaft zeigen, dass Innovation in vielen kleinen und mittelständischen
Unternehmen Österreichs zu einem gewissen Grad von Zufälligkeit und unkoordinierten
Einzelmaßnahmen abhängt. Ein systematisches Innovationsmanagement und eine
langfristige Innovationsstrategie scheinen in Traditionsunternehmen oftmals zu fehlen. In
den nachfolgenden Kapiteln soll ein Ansatz aufgezeigt werden, ebendiese Punkte in dem
mittelständischen Produktionsunternehmen „IDEAL Kältetechnik GmbH“ zu etablieren.
Sowohl die Maßnahmen als auch die Implementierungsstrategie müssen dabei die
Besonderheiten der KMUs, wie sie in diesem Kapitel erläutert wurden, berücksichtigen.
52
5 Die IDEAL Kältetechnik GmbH
Dieses Kapitel zielt darauf ab, die derzeitige Situation in der Organisation beziehungsweise
Unternehmenskultur der IDEAL Kältetechnik GmbH (nachfolgend IDEAL Kältetechnik
genannt) abzubilden und auch Bezug zur herrschenden Marktsituation, zu strategischen
Entscheidungen und Entwicklungen herzustellen.
5.1 Unternehmenspräsentation
Die IDEAL Kältetechnik wurde 1945 in Gmunden (Oberösterreich) unter dem Namen
Herzog Kühlung gegründet und war zu dieser Zeit Pionier bei der Herstellung von
Tiefkühltruhen. 1960 wurde mit der Fertigung von Getränketheken und Gastronorm-
Kühltischen aus Edelstahl begonnen, welche bis heute das Kerngeschäft der Firma IDEAL
Kältetechnik bilden. Im Jahr 1981 wurde der europaweite Vertrieb eingeleitet und nach und
nach zum weltweiten Vertrieb ausgebaut.
Um den Marktforderungen gerecht bleiben zu können, wurde 1998 die Tochterfirma
Ausseer Kälte- und Edelstahltechnik GmbH (AKE) in Kainisch (Steiermark) gegründet. Seit
2012 sind die Firma IDEAL Kältetechnik und die Firma AKE unter einem gemeinsamen
Markendach IDEAL-AKE tätig, um gemeinsame Stärken besser nutzen zu können.
Das Leistungsangebot der Firma IDEAL Kältetechnik reicht von der Produktion von
Standardprodukten über die Planung individueller Sonderlösungen bis hin zur Entwicklung
neuer Produkte bzw. Anwendungsbereiche. Die Produkte sind bei namhaften
Gastronomiebetrieben und -ketten, wie dem neuen Linzer Musiktheater, Vapiano und
McDonald‘s, sowie bei bekannten Großhandelsketten, wie Rewe und Spar, europaweit
vertreten. Darüber hinaus sind die Produkte des Unternehmens auch in Speisewägen von
Schienenfahrzeugen und Boardrestaurants von Kreuzfahrtschiffen weltweit installiert.
Besonderes Augenmerk legt die IDEAL Kältetechnik auf moderne Fertigungstechnologien
und Anlagen sowie qualifiziertes Personal. Beispielsweise ist das Unternehmen seit 2012
ein zertifizierter Schweißbetrieb nach EN 3834-2 sowie nach ISO 15085-2 zertifiziert und
somit in der Lage als Zulieferbetrieb für Schienenfahrzeughersteller zu fungieren. Im Mai
2012 wurde der Startschuss für die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems nach
ISO 9001 gelegt, wobei dieses Vorhaben im Juni 2013 um die Einführung eines
Umweltmanagementsystems nach ISO 14001 ausgeweitet wurde. Um den Forderungen
des wachsenden Marktes weiterhin gerecht werden zu können, wurde im Frühjahr 2013
ein weiteres Werk in Gmunden in Betrieb genommen.
Im Februar 2014 wurde die Einführung des Qualitätsmanagementsystems mit der
Zertifizierung nach ISO 9001 abgeschlossen. Die Zertifizierung des Umweltmanagement-
systems soll 2015 in Verbindung mit dem ersten Überwachungsaudit stattfinden.
Hohe Aussagekraft über die Identität eines Unternehmens bietet die Unternehmenspolitik,
sofern diese nicht lediglich ein Schriftstück des Marketings darstellt, sondern als solche
gelebt wird. Die Unternehmenspolitik der IDEAL Kältetechnik, wie sie auch den
53
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie allen Stakeholdern kommuniziert wird, ist in
Abbildung 16 dargestellt.
Abbildung 16 Unternehmenspolitik der IDEAL Kältetechnik
Vision, Mission und Unternehmenspolitik wurden im Jahr 2013, im Zuge der Einführung
des Qualitätsmanagementsystems nach ISO 9001, in einem Workshop, durch die
Geschäftsleitung, erarbeitet.
54
5.2 Organisation
Ein wichtiger Punkt um die Maßnahmen des Innovationsmanagements beziehungsweise
der Organisations- und Personalentwicklung verstehen zu können, ist das Wissen um die
Strukturen und die Organisation des Unternehmens.
Die IDEAL Kältetechnik ist eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung und ist ein
inhabergeführtes Unternehmen. Ein großer Teil der Gesellschafter ist dabei aktiv im
Unternehmen tätig oder eng in die strategischen Entscheidungen des Unternehmens
eingebunden. Die Inhaberstruktur sowie die jeweilige Funktion im Unternehmen sind in
Tabelle 4 dargestellt.
Gesellschafter Funktion im Unternehmen
Dr. Norbert Montag keine
Franz Herzog Technischer Geschäftsführer
Mag. Rudolf Derfler Steuerberater
Mag. Johannes Gruber Prokurist, Leiter Controlling, Leiter Einkauf
Dr. Andrea Herzog HR-Management
Ing. Harald Moser Prokurist, Produktionsleiter
Helmut Pilz keine, Geschäftsführer bei Tochterunternehmen AKE
Walter Szigethy ehemaliger Geschäftsführer, in Pension
Tabelle 4 Inhaberstruktur der IDEAL Kältetechnik
Die Eingliederung der einzelnen Funktionen in den Organisationsaufbau der IDEAL
Kältetechnik, zeigt das auf der nächsten Seite dargestellte Organigramm in Abbildung 17.
Grau hinterlegte Funktionen stellen Eigentümer als Funktionsinhaber dar.
Bis November 2014 war Franz Herzog alleiniger Geschäftsführer der IDEAL Kältetechnik,
wobei er nunmehr durch Norbert Forstinger, MBA als kaufmännischer Geschäftsführer
unterstützt wird. Im Zuge der Ernennung zum Geschäftsführer erfolgte eine Aufteilung der
Kompetenzbereiche in einen kaufmännischen und einen technischen Bereich. Der
kaufmännische Bereich entspricht hierbei in Personalbelangen der Verwaltung sowie dem
Innendienst und der gesamte Vertrieb. Der technische Bereich umfasst die Fertigung und
Produktion.
Die IDEAL Kältetechnik hat im Geschäftsjahr 2013/14 mit ihren durchschnittlich 136
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einen Umsatz von 18,62 Millionen Euro erwirtschaftet,
was im Vergleich zum Geschäftsjahr 2012/13 einem Rückgang von 0,8% entspricht (vgl.
IDEAL Kältetechnik GmbH, 2014c, S. 3).
55
Abbildung 17 Aufbauorganisation der IDEAL Kältetechnik
56
Wie durch Pleitner (vgl. Pleitner, 1986, S. 4ff.) beschrieben, ist bei KMUs der
Formalisierungsgrad äußerst gering und die Organisationsstruktur ist flexibel und abseits
von modernen Managementmethoden aufgebaut. So ist die Aufbauorganisation der IDEAL
Kältetechnik, wie sie auch in Abbildung 17 dargestellt ist, ein Einliniensystem, welches
durch einige Stabsstellen ergänzt wird. Die Führung basiert auf persönlicher und direkter
Weisung, nicht über Zielvereinbarungen oder Kennzahlen. Management by Objectives wird
nicht praktiziert, da unterjährig durch eine fehlende Kostenrechnung lediglich einige wenige
Kennzahlen zu Umsatz beziehungsweise Liquidität vorliegen. Unternehmensziele werden
seit 2013 jeweils für ein Geschäftsjahr festgelegt, dokumentiert und kommuniziert, auf
Abteilungs- oder Prozessziele werden sie nicht herabgebrochen.
Besonders ist auch das Verhältnis zwischen Mutterfirma IDEAL Kältetechnik und
Tochterfirma AKE. Beide Unternehmen sind bilanziell und organisatorisch gesehen
eigenständige Unternehmen mit der Eigenheit, dass die IDEAL Kältetechnik 51% der
Gesellschaftsanteile der AKE hält. Eine aktive Einbringung der Interessen der IDEAL
Kältetechnik fand in der Vergangenheit kaum statt, denn weder werden strategische noch
operative Entscheidungen maßgeblich beeinflusst, noch muss die Geschäftsführung der
AKE regelmäßige Berichte über den Stand des Unternehmens beziehungsweise etwaiger
Projekte liefern.
Bei Vertriebsaktivitäten wird eng zusammengearbeitet, denn die diversen Märkte sind nach
Ländern aufgeteilt. Beide Firmen bieten das gesamte Produktportfolio beider Unternehmen
an, wobei für die Produkte des jeweils anderen Unternehmens als Zwischenhändler mit
einer gewissen Marge fungiert wird.
Eine technologische Zusammenarbeit findet seit ungefähr einem Jahr durch den
persönlichen Austausch der Prüftechniker der beiden Unternehmen statt. Eine geplante
und systematische Zusammenarbeit in Entwicklungs- oder Innovationsprojekten gibt es
zurzeit nicht. Es kommt über inoffizielle Kommunikationswege häufig zu einem
Wissensaustausch im Bereich der Kältetechnik, sporadisch wenn es um Abläufe,
Konstruktion, Vertriebsaktivitäten oder Produktionsverfahren geht.
Vergleicht man nun die dargestellten Eigenschaften der IDEAL Kältetechnik mit den
beschriebenen Besonderheiten eines Klein- und Mittelunternehmens in Kapitel 4.2 (S. 49),
so ist eine Zuordnung zu einer bestimmten Unternehmensgröße nicht eindeutig möglich.
Orientiert man sich an den Vorgaben der EU beziehungsweise der österreichischen
Rechtsprechung, so ist die IDEAL Kältetechnik mit ihrem verbundenen
Tochterunternehmen AKE der Kategorie Großunternehmen zuzuordnen, da sowohl die
Anzahl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Grenze von 250 Personen übersteigt, als
auch die Bilanzsumme über der vorgegebenen Grenze liegt. Geht es um die Förderung
von Entwicklungsprojekten (Vorgaben der Forschungsförderungsgesellschaft) oder
sonstige rechtliche Vorgaben, mag die Zuordnung zu Großunternehmen passend
erscheinen. Geht es um die Organisation beziehungsweise die Unternehmenskultur, so
sind die Eigenschaften der IDEAL Kältetechnik ähnlich den Besonderheiten eines KMUs
nach Lanninger oder Pleitner (vgl. Kapitel 4.2). Für die vorliegende Arbeit sind diese
57
Eigenschaften relevanter als die rechtliche Definition eines KMUs nach monetären
Aspekten, weshalb die IDEAL Kältetechnik für diese Arbeit als mittelgroßes Unternehmen
betrachtet wird.
5.3 Situation im Unternehmen und Relevanz eines
Innovationskonzeptes
Nach Doppler/Lauterburg (vgl. Doppler & Lauterburg, 2002, S. 147ff.) lautet ein Grundsatz
des Veränderungsmanagements, dass keine Maßnahme ohne Diagnose erfolgen sollte.
Für die Diagnose müssen die unternehmensinternen und –externen Entwicklungen der
jüngsten Vergangenheit sowie die aktuelle Situation im Unternehmen berücksichtigt
werden. Daher widmet sich dieses Kapitel der Analyse der Ist-Situation der IDEAL
Kältetechnik und zeigt damit die Relevanz eines Innovationskonzeptes auf.
5.3.1 Wirtschaftliche Situation der IDEAL Kältetechnik
Zu einer umfassenden Analyse der Unternehmenssituation gehört auch eine Betrachtung
der Finanzergebnisse und dem Verlauf derselben. Typische Finanzindikatoren der
Unternehmensbewertung beziehungsweise der Unternehmensanalyse sind die
Gesamtkapitalrentabilität, Umsatz und Erlöse, Material- und Personaleinsatz sowie der
Cash Flow (vgl. Eisl, Hangl, Losbichler, & Mayr, 2008, S. 196f.).
In Teilen sind diese Kennzahlen und deren Verlauf über drei Jahre hinweg in der
Unternehmensdiagnose 2014 der IDEAL Kältetechnik dargestellt beziehungsweise lassen
sie sich mithilfe des Jahresabschlussberichtes errechnen. Die dargestellten Informationen
stellen somit kein Betriebsgeheimnis dar, da es jederfrau beziehungsweise jedermann
möglich ist die Informationen beim Firmengericht einzusehen.
Vergleicht man die Entwicklung der IDEAL Kältetechnik über die letzten drei Jahre hinweg
mit einigen Finanzzahlen der Erfolgsrechnung, so ergibt sich die Notwendigkeit einer
dringenden Veränderung. Während über die letzten drei Jahre (Geschäftsjahre 2012-2014)
der Umsatz nahezu stagnierte (Veränderung: -2%) und durch die Reduktion des
Materialeinsatzes (Veränderung: -4%) ein Rückgang des Rohertrages vermieden werden
konnte, hat sich das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit (EGT) auf die Hälfte
des Ausgangsbetrages im Geschäftsjahr 2012 reduziert. Dies ist vor allem dem um 19%
gestiegenem Personalaufwand zuzuschreiben, da sich Abschreibungen und sonstige
Aufwände nur geringfügig verändert haben (vgl. IDEAL Kältetechnik GmbH, 2014c, S. 3).
Abbildung 18 stellt die Veränderungen in der 3-Jahresbetrachtung grafisch dar, wobei die
Einheit der y-Achse monetären Werten in Tausendereinheit entspricht.
58
Abbildung 18 3-Jahresbetrachtung der Erfolgsrechnung der IDEAL Kältetechnik
(vgl. IDEAL Kältetechnik GmbH, 2014c, S. 3)
Neben Aufwänden, Erlösen und Gewinnen sind bei der Bewertung eines Unternehmens
vor allem Kennzahlen zu Liquidität und Rentabilität ein geeignetes Mittel um Rückschlüsse
auf die Unternehmensentwicklung treffen zu können.
Ein Wert hierzu ist der sogenannte Cash Flow, welcher Maßstab für den finanz-
wirtschaftlichen Unternehmenserfolg ist. Für den Cash Flow gibt es verschiedene
Definitionen und Berechnungsmethoden, im vorliegenden Fall wird jedoch vom Cash Flow
aus dem Ergebnis ausgegangen. Dieser wird aus dem Jahresüberschuss gebildet und um
alle nicht auszahlungs- beziehungsweise einzahlungsrelevanten Aufwendungen oder
Erträge berichtigt. Je höher der Cash Flow ist, desto mehr Finanzierungsmittel stehen dem
Unternehmen aus eigener Kraft zur Verfügung, weshalb es unabhängig von
Fremdfinanzierung ist (vgl. Eisl, Hangl, Losbichler, & Mayr, 2008, S. 210f.). Der Cash Flow
der IDEAL Kältetechnik hat sich im Geschäftsjahr 2014 von ehemals 2,55 Millionen EUR
2012 und 2,43 Millionen EUR 2013 auf 1,86 Millionen EUR reduziert (vgl. IDEAL
Kältetechnik GmbH, 2014c, S. 17).
Eine weitere wichtige Kennzahl ist die sogenannte Gesamtkapitalrentabilität, welche
Auskunft über die Effizienz des eingesetzten Kapitals gibt, also wieviel Gewinn
beziehungsweise Verlust mit sämtlichem eingesetzten Kapital, Fremd- und Eigenkapital,
erwirtschaftet wird (vgl. Eisl, Hangl, Losbichler, & Mayr, 2008, S. 213). Die Gesamtkapital-
rentabilität der IDEAL Kältetechnik lag im Geschäftsjahr 2014 bei 6,4%, was zwar noch
über der Vergleichsrendite einer Staatsanleihe liegt, jedoch in vielen Ratings als schlechter
Wert geführt wird. Im Geschäftsjahr 2013 lag die Gesamtkapitalrentabilität noch bei 13,2%.
€ 0
€ 2.000
€ 4.000
€ 6.000
€ 8.000
€ 10.000
€ 12.000
€ 14.000
€ 16.000
€ 18.000
€ 20.000
2012 2013 2014
We
rte
in T
ause
nd
er
3-Jahresbetrachtung der Erfolgsrechnung
Nettoumsatz
Rohertrag
Materialeinsatz
Personalaufwand
EGT
59
Geht es um die Unternehmensbewertung ist auch der Wert der Operating Margin, auch
Umsatzrendite genannt, interessant für Analysten. Dieser Wert gibt Auskunft, wie hoch der
Gewinn prozentuell am Umsatz ist (vgl. Eisl, Hangl, Losbichler, & Mayr, 2008, S. 214). Im
Geschäftsjahr 2014 betrug die Operating Margin 5,26%, wobei sie noch im Jahr davor
einen Wert von 10,2% aufwies. Pro Euro Umsatz konnte die IDEAL Kältetechnik also im
Jahr 2014 einen Gewinn von ungefähr 5 Cent erwirtschaften (vgl. IDEAL Kältetechnik
GmbH, 2014c).
Betrachtet man den Jahresabschluss des Geschäftsjahres 2014 der IDEAL Kältetechnik
(vgl. IDEAL Kältetechnik GmbH, 2014b) detaillierter, so fällt auf, dass das Unternehmen in
den Geschäftsjahren 2013 und 2012 keine Ausgaben für gewerbliche Schutzrechte und
ähnliche Rechte und Vorteile aufweist. Daraus lässt sich schließen, dass die IDEAL
Kältetechnik keine Patente oder Gebrauchs- beziehungsweise Geschmacksmuster
innehat. Diese Schlussfolgerung bestätigt auch die Abfrage beim Österreichischen
Patentamt vom 13.01.2015.
Weiters ist die Position Fortbildung, Fachliteratur für das Geschäftsjahr 2014 mit
52.195,36 EUR ausgewiesen, was umgerechnet auf ungefähr 136 Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter Ausgaben in Höhe von rund 384 EUR pro Kopf entspricht (vgl. IDEAL
Kältetechnik GmbH, 2014b). 2010 lag der Österreichische Durchschnitt der
Weiterbildungskosten von produzierenden Unternehmen (nur direkte Kurskosten) laut
Statistik Austria bei rund 373 EUR pro Kopf (Statistik Austria, 2014).
5.3.2 Unternehmensexterne Entwicklungen
Unternehmensexterne Entwicklungen entsprechen zum einen technologischen und
nachfrageorientierten Trends am Markt, zum anderen den Entwicklungen des Marktes
selbst. Auffällig ist in der europäischen Kühlgerätebranche beispielsweise, dass der
Einfluss der Architektur- und Fachplanungsbüros bei der Auswahl geeigneter Produkte
steigt. Während bisher diese Kaufentscheidung vornehmlich durch Kältefachhändler und
Endkundinnen beziehungsweise Endkunden getroffen wurde, werden mittlerweile oftmals
der Planungsbüros als dritte Instanz in den Entscheidungsprozess eingebunden (vgl. dlv -
Netzwerk Ladenbau e.V., 2014).
Weitere Trends des europäischen Marktes zeigen die Kongressthemen der Fachmesse
Chillventa 2014, welche die größte internationale Fachmesse für Kälte, Klima, Lüftung und
Wärmepumpen ist. Die bestimmenden Themen der Zukunft werden die Nachhaltigkeit,
Energieeffizienz und Prozesssicherheit der Kühlung sein, so die Meinung der
Fachexpertinnen beziehungsweise Fachexperten. Schwerpunkte der technologischen
Entwicklung sind hierbei hauptsächlich der Einsatz alternativer, nachhaltiger Kältemittel,
die energieeffiziente Steuerung des Produktes und eine ressourcenschonende
Konstruktion (vgl. Chillventa 2014, o.J.).
Diese Themen werden auch durch aktuelle Änderungen der rechtlichen Situation
erkennbar. So wurde 2014 in Österreich das Bundesgesetz über die Steigerung der
60
Energieeffizienz der Unternehmen und des Bundes (EEfG) durch den Nationalrat
beschlossen, welches, abhängig von der Unternehmensgröße und Unternehmensart,
gewisse Energieeinsparungen und/oder andere Maßnahmen vorschreibt. Des Weiteren
wurde innerhalb der EU, ebenfalls 2014, die Novellierung der sogenannten F-Gase-
Verordnung (EU-Verordnung Nr. 842/2006 über fluorierte Treibhausgase) beschlossen. Mit
der Novellierung wurde eine Frist für die Nutzung umweltschädlicher Kältemittel festgelegt,
welche ab 2020 das Inverkehrbringen einiger Kältemittel, wie beispielsweise das
verbreitete R404A, verbietet. Durch dieses Verbot sind sämtliche Kühlgerätehersteller
gezwungen ihre Produktpalette an alternative, meist natürliche und somit brennbare
Kältemittel zu adaptieren.
5.3.3 Unternehmensinterne Entwicklungen
Um den unternehmensexternen Entwicklungen des Marktes und der wirtschaftlichen
Situation der IDEAL Kältetechnik gerecht zu bleiben, werden einige Projekte umgesetzt.
Zum Zeitpunkt der Erstellung der vorliegenden Arbeit waren folgende Projekte in der
Planungs- oder Umsetzungsphase:
- Aufbau eines Kompetenz- und Schulungszentrums: Die IDEAL Kältetechnik will
ihre Position als Qualitätsanbieter am Markt verstärken und sich durch hohe
Kompetenz und Beratungsservice von der Konkurrenz abgrenzen. Durch die
Einrichtung eines Schau- und Schulungsraums soll es zukünftig möglich sein
vermehrt Schulungen für Kundinnen und Kunden anbieten zu können. Durch
fachspezifisch aufbereitete Veranstaltungen und Unterlagen sollen eine höhere
Kundenbindung, ein solides Wissen um die Vorteile der IDEAL Kältetechnik-
Produkte und qualifiziertere Anfragen erreicht werden. Status des Projektes ist zum
Zeitpunkt der Erstellung dieser Arbeit die bauliche Schaffung des Schau- und
Schulungsraums.
- IT-Konsolidierung: Eine umfassende Optimierung erfährt die Informations-
systemstruktur der IDEAL Kältetechnik. Durch standardisierte Datenbankabfragen
und eine Aufbereitung der Geschäftsdaten in einem OLAP-Tool wird es dem
Controlling möglich sein regelmäßige Berichte ohne großen Zeitaufwand zu
erstellen. Überdies wird schrittweise versucht die bisherigen Stamm- und
Bewegungsdaten zu optimieren, sodass valide Auswertungen zur aktuellen
Unternehmenssituation erstellt werden können. Zudem wird ein Daten-
archivierungssystem eingeführt, welches alle Geschäftsdokumente, technischen
Dokumente und Produktionsaufzeichnungen zentral ablegen und wiederauffindbar
archivieren soll. Des Weiteren wird ein Produkt-Konfigurator installiert und
erarbeitet, mit welchem Zeit und Kosten im Angebots- und Auftragsprozess
eingespart werden sollen. Durch gepflegte Konfigurationsregeln ist zudem das
Wissen um die Produktlogik sicher gespeichert und gegen Verlust durch
Mitarbeiteraustritt geschützt.
61
- Entwicklung eines Steuerungsmoduls: Bisher wurden elektronische Steuerungen
von diversen Lieferanten zugekauft und je nach technischer Anforderung oder nach
Kundenwunsch in den Produkten installiert. Die verwendeten Steuerungen sind am
Markt üblich und werden von den meisten Kühlgeräteherstellern in dieser oder
ähnlicher Form verbaut. Im Zuge des Reklamationsmanagements hat sich gezeigt,
dass diese Steuerungen einerseits fehleranfällig und andererseits bediener-
unfreundlich sind. Diese beiden Gründe kombiniert mit der Anforderung, dass die
elektronische Verdrahtung der Geräte nicht mehr dem Stand der Technik
entsprach, führte dazu, dass gemeinsam mit einem Leiterplatinen-Hersteller eine
eigene IDEAL-Steuerung entwickelt wird. Der Stand der Entwicklung im Herbst
2014 ist, dass ein erster Prototyp der Hardware hergestellt wurde und die Software
der Steuerung zurzeit programmiert wird.
- Einführung eines Umweltmanagementsystems: Februar 2014 wurde mit der
Einführung eines Umweltmanagementsystems nach ISO 14001 begonnen, welches
in das bereits zertifizierte Qualitätsmanagementsystem nach ISO 9001 integriert
werden soll. Mit der Einführung dieses Managementsystems soll einerseits die
Forderung des seit Januar 2015 geltenden Bundes-Energieeffizienzgesetzes erfüllt
und andererseits die Rechtskonformität des Unternehmens, bezogen auf umwelt-
rechtliche Anforderungen, sichergestellt werden.
Abseits dieser internen Projekte findet zurzeit eine Ausweitung des Vertriebsgebiets durch
Erschließung neuer Märkte durch das Tochterunternehmen AKE statt. Durch eine
Verstärkung der Vertriebsaktivitäten in Frankreich soll der Absatz in diesem Markt
ausgebaut werden. Zusätzlich wird die Produktpalette durch eine neue Produktsparte der
Tochterfirma erweitert, weshalb durch den gemeinsamen Vertrieb auch die IDEAL
Kältetechnik zukünftig Produkte der Wärmetechnik anbieten wird.
5.3.4 Situationsanalyse bezogen auf die Innovationsfähigkeit
Ergänzend zu den in den vorigen Kapiteln geschilderten Entwicklungen der IDEAL
Kältetechnik und ihres Umfeldes wurde mittels eines quantitativen Fragebogens eine
Befragung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur Innovationsfähigkeit des Unternehmens
durchgeführt. Der Fragebogen wurde durch das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft
und Organisation und das Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung für
eine empirische Studie bei produzierenden KMU konzipiert.
Ziel dieser Analyse war es den Umsetzungsgrad kritischer Erfolgsfaktoren zur Steigerung
der Innovationsfähigkeit in deutschen Unternehmen zu erheben und aus den Ergebnissen
ein Benchmarking-Tool zu erstellen (vgl. Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und
Organisation IAO, 2007, S. 4ff.).
62
Ausgangspunkt für den Fragebogen der Studie war die Annahme, dass erfolgskritische
Faktoren in einem ganzheitlichen System den 9 Gestaltungsfeldern nach Spath/Wagner
(vgl. Spath & Wagner, 2006) zuordenbar sind:
- Innovationskultur
- Strategie
- Kompetenz und Wissen
- Technologie
- Produkt und Dienstleistung
- Prozess
- Struktur und Netzwerk
- Markt
- Projektmanagement
Um die Umsetzung der kritischen Erfolgsfaktoren in Unternehmen bewerten zu können,
wurden die Erfolgsfaktoren operationalisiert und mit einem Indikator hinterlegt. Der
Indikator wurde als Aussage gestaltet, sodass eine Vierer-Skala bezüglich Zutreffen der
Aussage zur Messung angelegt werden kann. Durch die Wahl einer geraden Anzahl der
Skala sollte dabei die Abgabe einer neutralen Meinung bewusst vermieden und eine
Positionierung von den Befragten verlangt werden (vgl. Fraunhofer-Institut für
Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, 2007, S. 9ff.). Diese Operationalisierung der
Kritischen Erfolgsfaktoren, welche aus den Gestaltungsfeldern hergeleitet wurden, zeigt
auch Abbildung 19.
Abbildung 19 Operationalisierung eines kritischen Erfolgsfaktors
(Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, 2007, S. 10)
63
Ablauf und Durchführung der Erhebung
Die Durchführung einer schriftlichen Befragung mittels quantitativen Fragebogens erschien
im Fall der vorliegenden Aufgabenstellung geeignet, da keine andere Methode unter
vergleichbaren Umständen die notwendigen Informationen erbracht hätte. Aus Zeitgründen
wäre eine qualitative Befragung nicht in dem notwendigen Umfang möglich gewesen,
welcher für einen Überblick über die Rahmenbedingungen zur Innovativität benötigt
geworden wäre (vgl. Friedrichs, 1990, S. 236ff.).
Die Herausforderung bei schriftlichen Befragungen ist das Erreichen einer möglichst hohen
Rücklaufquote, also dem Anteil ausgefüllter beziehungsweise abgegebener Fragebögen
an den insgesamt verteilten Fragebögen. Das fehlen der Interviewerin beziehungsweise
des Interviewers wirkt sich bei einer schriftlichen Befragung zum einen positiv aus, da sie
beziehungsweise er die Befragungssituation nicht beeinflussen kann, zum anderen wirkt
es sich negativ aus, da die Befragten nicht zur Abgabe des Fragebogens motiviert werden
können (vgl. Friedrichs, 1990, S. 236ff.).
Um trotzdem eine möglichst hohe Rücklaufquote zu erreichen, wurden die Fragebögen der
Geschäftsleitung persönlich überreicht und die übrigen Fragebögen bei den
Zeiterfassungsgeräten aufgestellt und eine Abgabebox installiert. Es wurden 130
Fragebögen ausgeteilt, was der Anzahl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der IDEAL
Kältetechnik, exklusive der Reinigungskräfte und Instandhaltung, entspricht. An der
Umfrage teilgenommen haben 18 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, was insgesamt einer
Rücklaufquote von rund 14% entspricht. 6 der abgegebenen Fragebögen wurden von
Führungskräften eingereicht, was auch in Abbildung 20 dargestellt ist.
Abbildung 20 Anteil Führungskräfte bei abgegebenen Fragebögen
Die Fragen wurden für den Fragebogen der IDEAL Kältetechnik unverändert aus der
empirischen Studie des Fraunhofer-Instituts übernommen, wodurch eine Beeinflussung
des Ergebnisses durch den Autor der vorliegenden Arbeit bewusst vermieden werden
sollte.
64
Die Zuordnung der Indikatoren zu den Erfolgsfaktoren und den Gestaltungsfeldern, wie sie
durch das Fraunhofer Institut vorgenommen wurde, ist in einer Übersicht in Anhang A
ersichtlich. Anhang B stellt den Fragebogen dar, wie er durch die Führungskräfte und
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der IDEAL Kältetechnik auf freiwilliger Basis ausgefüllt
wurde. Neben der Freiwilligkeit war auch die Anonymität des Fragebogens wichtig, da es
sich zum Teil auch um Fragen zur Bewertung der Führungskultur handelt, welche
gegebenenfalls auf einzelne Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter rückführbar gewesen wären.
Insgesamt enthählt der angewandte Fragebogen 28 Aussagen, welche jeweils mit den
Feldern „trifft voll zu“, „eher ja“, „eher nein“ und „gar nicht“ zu beantworten waren. Ein
Beispiel für den Aufbau des Fragebogens zeigt Abbildung 21.
Abbildung 21 Beispiel eines Indikators im Fragebogen
Ergebnisse der Erhebung
Zur Auswertung des Fragebogens wurden die möglichen Bewertungen der Vierer-Skala
auf zwei Möglichkeiten eingegrenzt. So wurden „trifft voll zu“ und „eher ja“ als „zutreffend“
und „eher weniger“ und „gar nicht“ als „nicht zutreffend“ zusammengefasst. Die
prozentuale Aufteilung der Bewertung in diesen beiden Möglichkeiten wurde mit Anzahl
der Nennungen pro Kategorie anteilig an der Gesamtzahl der Antworten wiedergegeben.
Zur Identifikation von möglichen Maßnahmen wurden Stärken und Schwächen durch die
Items visualisiert, wenn eine Bewertung von mehr als 75% der Befragten genannt wurde.
Die vollständigen Ergebnisse der Befragung sind in Anhang C tabellarisch dargestellt.
Durch die Befragung konnten folgende Schwerpunkte, also Kriterien mit einer Nennung
größer oder gleich 75%, identifiziert werden:
- Stärken:
o Es wurden in der Befragung keine Aussagen von 75% oder mehr der
Befragten als zutreffend bewertet.
- Schwächen:
o „In unserem Unternehmen gibt es viele Personen, die Innovationen aktiv
fördern und vorantreiben“ (89% als nicht zutreffend)
o „Wir kontrollieren systematisch und methodengesteuert die finanziellen und
technischen Risiken von Innovationsprojekten (z.B. durch Risiko- oder
Portfolioanalysen wie SWOT)“ (81% als nicht zutreffend)
o „Die Leistungsbewertung der Mitarbeiter wird bei Bedarf sehr individuell
gestaltet, z.B. durch Zielvereinbarungen.“ (94% als nicht zutreffend)
o „Innovative Ideen der Mitarbeiter (z.B. für neue Produkte oder
Herstellungsverfahren bzw. deren Verbesserung) werden sowohl durch
65
finanzielle (z.B. Prämien, Beteiligungen) als auch durch nicht-finanzielle
Anreize (z.B. Auszeichnungen, Zeit für Fortbildung) gefördert.“ (94% als
nicht zutreffend)
o „Wir haben ein Budget für Vorentwicklungsprojekte, die nicht direkt durch
Kundenaufträge finanziert sind.“ (83% als nicht zutreffend)
o „Wir pflegen aktiv regelmäßige Kontakte zu externen Forschungs- und
Entwicklungseinrichtungen.“ (100% als nicht zutreffend)
o „Wir pflegen aktiv regelmäßige Kontakte zu anderen Unternehmen,
Verbänden und Organisationen, auch über das Alltagsgeschäft hinaus.“
(80% als nicht zutreffend)
o „Das Feedback unserer Kunden (z.B. in Form von Beschwerden und
Anregungen) wird nicht nur aufgenommen, sondern systematisch bewertet
und umgesetzt.“ (88% als nicht zutreffend)
o „Wir legen Ziele und Aufgaben unserer Innovationsprojekte im Vorfeld
umfassend und detailliert fest.“ (78% als nicht zutreffend)
o „In unserem Unternehmen herrscht ein besonders offener und transparenter
Umgang mit den in Innovationsprojekten benötigten Informationen.“ (89%
als nicht zutreffend)
Einen Überblick über alle abgegebenen Antworten gibt Abbildung 22, welche pro Frage
den Anteil der abgegebenen Stimmen der „Zutreffend“ und „Nicht zutreffend“-Werte
darstellt. Bemerkenswert ist, dass der überwiegende Anteil der Stimmen bei beinahe allen
Fragen mit der Antwort „Nicht zutreffend“ überwiegt, und die der „Zutreffend“-Anteil bei
keiner Frage die 75 Prozent erreicht.
66
Abbildung 22 Ergebnisse der Befragung der IDEAL Kältetechnik
Eine Zusammenfassung der Werte der Kategorien ergab, dass keine der Kategorien
besonders häufig mit zutreffend oder nicht zutreffend beantwortet wurde, sondern
durchwegs alle Kategorien ein Verbesserungspotenzial bergen. Im Durchschnitt über alle
Kategorien verteilt, empfinden 33% der Teilnehmerinnen beziehungsweise Teilnehmer die
Aussagen des Fragebogens als „zutreffend“. Die restlichen 67% empfinden die Aussagen
des Fragebogens als „nicht zutreffend“. Die Werte der einzelnen Kategorien sind in
Abbildung 23 zusammengefasst. Lediglich die Kategorie Produkt und Dienstleistungen
weist mit 41% positiver Antworten einen höheren Wert auf, als die anderen Kategorien. Im
Gegensatz hierzu steht die Kategorie Prozess, welche 75% der Teilnehmerinnen
beziehungsweise Teilnehmer mit „nicht zutreffend“ beantwortet haben.
67
Abbildung 23 Antworten der Befragung nach Kategorien eingeteilt
Geplant war mit der erläuterten Befragung die Identifikation von Stärken und Schwächen
der IDEAL Kältetechnik in Bezug auf Innovationsfähigkeit und Innovationsmanagement.
Die Ergebnisse der Befragung scheinen jedoch das Innovationsmanagement des
Unternehmens als Ganzes als Schwäche darzustellen, da 19 der 28 Aussagen zu über
50% als „nicht zutreffend“ beantwortet wurden und auch die restlichen Aussagen nicht
eindeutig als „zutreffend“ bewertet wurden.
Für die weiteren Aufgabenstellungen der vorliegenden Arbeit ergibt sich somit die
Herausforderung, dass kaum auf vorhandene Stärken oder spezielle Schwächen
eingegangen werden kann, sondern im Zuge des Innovationskonzeptes sämtliche
Bereiche des Innovationsmanagements betrachtet werden müssen. Zur Auswahl von
Maßnahmen muss anschließend eine geeignete Auswahlmethode angewendet werden,
um die Konzentration auf wesentliche Maßnahmen lenken zu können.
5.3.5 Zusammenfassung
Setzt man die Ergebnisse der Analyse der IDEAL Kältetechnik in den Kontext des
Evolutionsmodells innovationsbezogener Unternehmenstypen, welches in Abbildung 24
dargestellt ist, so wird die Notwendigkeit eines fundierten Innovationskonzeptes für die
IDEAL Kältetechnik erkennbar.
Dieses Modell beschreibt sieben Unternehmenstypen des Mittelstandes, welche in einer
Matrix mit den deskriptiven Faktoren Veränderungsbereitschaft und Ressourcenspielraum
eingeordnet werden. Dabei zeigen die Unternehmenstypen eine Abwärtsspirale des
Unternehmenserfolges vom innovativen Start-Up, über das gesunde, offensive
68
Unternehmen bis hin zu einem erstarrten und finanziell eingeschränkten Unternehmen an,
der es gilt entgegenzuwirken (vgl. Geschka, 1999, S. 135ff.).
Finanzschwache Innovatoren
Junge TüftlerOffensive
Innovatoren
Versierte Kaufleute
Konservative Kaufleute
Turnaround Sanierer
Macher im Tagesgeschäft
Aufgabe
Aufkauf
eng
gering
hoch
weitFinanz- und Ressourcenspielraum
Ber
eits
cha
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ur
Ver
ände
rung
Abbildung 24 Evolutionsmodell innovationsbezogener Unternehmenstypen
(vgl. Geschka, 1999, S. 135)
Vergleicht man die Ergebnisse der Analyse der Ist-Situation der IDEAL Kältetechnik mit
der Beschreibung der einzelnen Unternehmenstypen, so findet sich die IDEAL Kältetechnik
auf dem Weg der ‚Konservativen Kaufleute‘ zu den ‚Machern im Tagesgeschäft‘. Um diese
Zuordnung aufzuzeigen, sind nachfolgend einige Passagen der Beschreibungen dieser
beiden Kategorien aufgeführt:
Konservative Kaufleute (Geschka, 1999, S. 142ff.)
„Die Ertragssituation der Unternehmen ist zufriedenstellend[,] allerdings gehen die
Gewinnmargen nach und nach zurück. Der Geschäftserfolg ist mit zwei Faktoren zu
begründen: Zum einen verfügen [Konservative Kaufleute] über langjährige und persönliche
Kundenkontakte, und sie sind in hohem Maße bereit, auf die Wünsche ihrer Kunden
einzugehen. Zum anderen ist die Dynamik in ihrem Geschäftsumfeld gering, so daß [sic!]
es wenig Veränderung in dem von ihnen bearbeiteten Marktsegment gibt.“
„Es besteht auch wenig Interesse an Kooperationen mit externen Einrichtungen wie
Hochschulen oder Forschungsinstituten. Man ist sehr wohl interessiert, Fördermittel zu
erhalten – allerdings für Projekte, die ohnehin durchgeführt werden.“
„Die Konservativen Kaufleute setzen auf Mitarbeiter mit langjähriger Erfahrung. Sie legen
jedoch keinen besonderen Wert auf eine hohe formale Personalqualifikation. Ihr Personal
ist oft überaltert und wegen geringer Einbindung in die internen Entscheidungsprozesse
wenig motiviert. Anreizsysteme sind nicht oder nur in Ansätzen etabliert. […] Ein festes
69
Weiterbildungsprogramm besteht nicht. Aktivitäten in diesem Bereich beschränken sich auf
die sporadische Entsendung von Mitarbeitern zu technischen Schulungen und Seminaren.“
„Das Projektmanagement ist schwach ausgeprägt. Frühere Erfahrungen waren eher
negativ.“
„Da im Bereich der Finanzierung, des Absatzes und auch der Produktion keine
Notwendigkeit gesehen wird, kurzfristig Anpassungsmaßnahmen durchzuführen, kommt
dem Controlling bei den Konservativen Kaufleuten keine große Bedeutung zu. Für
Management-, Kontroll- und Informationssysteme besteht kein Bedarf. Die traditionellen
Methoden der Umsatz-, Ergebnis-, Mengen- und Preisermittlung reichen aus.“
Macher im Tagesgeschäft (Geschka, 1999, S. 144f.)
„Der Markt ist durch Konkurrenzaktivität geprägt, die Veralterungsrate der Produkte und
die Veränderungsgeschwindigkeit der Produktionstechnologie sind nicht rasant, aber hoch.
Trotz dieser Dynamik im Umfeld messen [Macher im Tagesgeschäft] der
Marktbeobachtung und der Bedarfserfassung nur sehr geringe Bedeutung zu. Sie zeigen
auch kein Interesse an den Möglichkeiten des Technologietransfers von staatlichen
Forschungseinrichtungen.“
„Die Unternehmen haben es versäumt diesem Innovationsdruck durch eine Änderung ihrer
Produktpalette gerecht zu werden. Statt dessen [sic!] wurde bei den Produkten eine
weitere Spezialisierung zur Nischensicherung vorgenommen und versucht, durch
Optimierung der Produktionsabläufe konkurrenzfähig zu bleiben. Die Produkte sind in
vielen Aspekten technologisch rückständig[,] der Anschluss an die technologische
Entwicklung ist verloren gegangen.“
„Der Führungsstil ist autoritär[,] auf die Einbindung der betroffenen Mitarbeiter und
Abteilungen in die Entscheidungsprozesse wird kein Wert gelegt. Die Motivation der
Mitarbeiter ist äußerst gering.“
„Ein strategisches Leitkonzept existiert nicht. Entscheidungen von strategischer Bedeutung
werden situativ, abhängig von fallspezifischen Einzelheiten getroffen. Die kurzfristige
Erfolgsrealisierung und das Überleben stehen im Vordergrund.“
Die aktuellen Projekte, welche in Kapitel 5.3.3 (S. 60) erläutert wurden, zeigen erste
Versuche der IDEAL Kältetechnik sich wieder entgegen der Abwärtsevolution zu bewegen
und sich an die veränderten Rahmenbedingungen anzupassen. Um diesen Trend zu
unterstützen, könnten die im folgenden Kapitel 6 beschriebenen Maßnahmen im
Unternehmen umgesetzt werden.
70
6 Das Innovationskonzept
Basierend auf dem Wissen um die Ist-Situation der IDEAL Kältetechnik und deren
Innovationsfähigkeit lässt sich ein Innovationskonzept erstellen. Dieses soll Maßnahmen
beinhalten, welche eine Situation im Unternehmen schaffen, unter welcher es für die
IDEAL Kältetechnik möglich ist auch zukünftig innovative Abläufe und Produkte zu finden
und zur Anwendung zu führen. Dabei sollen in diesem ersten Schritt keine
Umsetzungsstrategien aufgezeigt, sondern lediglich die Möglichkeiten anhand von
Beispielen aus der Literatur und eigenständigen Überlegungen dargestellt werden.
Überlegungen zu Maßnahmen, welche getroffen werden müssten, um diese Situation
herzustellen, werden anschließend im nächsten Kapitel erläutert.
Um mögliche Szenarien und Situationen für die IDEAL Kältetechnik aufzeigen zu können,
muss ein gewisses Verständnis um die – nach Meinung von verschiedenen Fachexperten
– ideale Situation für Innovationsfähigkeit vorliegen. Das heißt, derjenige der ein
Innovationskonzept plant, muss sich der fördernden Umstände bewusst sein und wissen,
welche Gestaltungsfelder das Innovationsmanagement bietet beziehungsweise optimieren
muss. Wie schon in Kapitel 5.3.4 (S. 61) kurz angeschnitten, orientiert sich die vorliegende
Arbeit dabei an den 9 Gestaltungsfeldern nach Spath/Wagner (vgl. Spath & Wagner,
2006). Die laut Literatur und Studien ideale Ausprägung der einzelnen Gestaltungsfelder
hat das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation in seiner Arbeit „Kritische
Erfolgsfaktoren zur Steigerung der Innovationsfähigkeit“ (vgl. Fraunhofer-Institut für
Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, 2007, S. 7ff.) kurz dargestellt:
- Innovationskultur: „Besonders wichtig im Gestaltungsfeld Innovationskultur ist das
Vorhandensein von Innovations-Promotoren, sowohl im Top-Management des
Unternehmens, als auch unter den Mitarbeitern. Weiterhin von Bedeutung sind
gelebte Offenheit, Motivation und Identifikation der Mitarbeiter mit dem
Unternehmen, sowie hohes Vertrauen und Wertschätzung von Unternehmensseite
gegenüber Mitarbeitern.“ (Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation
IAO, 2007, S. 6)
- Strategie: „Durch die Strategie wird ein gemeinsames Verständnis von Innovation
gefördert. Außerdem kann mittelbar bestimmt werden, welche Ideen
weiterentwickelt werden und somit die Chance bekommen, zu einer Innovation zu
werden. Erfolgsfaktoren im Gestaltungsfeld Strategie sind z.B. die strategische
Ausrichtung des Unternehmens und das Vorhandensein einer langfristigen
Innovationsstrategie.“ (Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation
IAO, 2007, S. 7)
- Kompetenz und Wissen: Kenntnisse, Fähigkeiten und Kompetenzen der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bieten ein wesentliches Potenzial für neue Ideen
und somit mögliche Innovationen. Erfolgskritisch für das Gestaltungsfeld
„Kompetenz und Wissen“ sind das Vorhandensein, die Generierung und
71
Anpassung sowie die Nutzung von notwendigen Kompetenzen und Qualifikationen
der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (vgl. Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft
und Organisation IAO, 2007, S. 7).
- Technologie: Um innovativ sein zu können, muss ein Unternehmen die aktuellen
Technologien kennen und beherrschen, sowie sich laufend über neue
Technologien und Trends informieren. Erfolgsfaktoren sind hier der Aufbau eines
Netzwerks sowie der notwendigerweise stattfindende Technologietransfer, welcher
mit einem zukunftsfähigen Technologiekonzept in Einklang stehen muss (vgl.
Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, 2007, S. 7f.).
- Produkt und Dienstleistung: Ebenfalls mit dem Technologiekonzept in Einklang
stehen müssen die neuen Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens, denn
neben der Kundenakzeptanz ist auch die Mindestlebensdauer am Markt
notwendigerweise zu erreichen. Das Produkt muss die benötigte Amortisationszeit
erreichen, damit es für das Unternehmen gewinnbringend wird. Ob ein Produkt
erfolgreich wird hängt vor allem von der Akzeptanz der Kundinnen
beziehungsweise Kunden ab und ob es die Kundenwünsche erfüllt beziehungs-
weise eine Problemlösung für die Kundinnen und Kunden bietet (vgl. Fraunhofer-
Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, 2007, S. 8).
- Prozess: Ein Unternehmen muss die notwendigen Prozesse zur Hervorbringung
von Innovationen implementiert haben und laufend überprüfen, ob diese die
benötigten Eigenschaften haben, um innovativ sein zu können. So sollten
Innovationsprozesse unterstützende Routinen zur Risikobeherrschung in
Innovationsprojekten und die Möglichkeit Projekte schnell und flexibel durchführen
zu können bieten (vgl. Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation
IAO, 2007, S. 8).
- Struktur und Netzwerk: Struktur und Netzwerk beschreiben die interne und externe
Organisation eines Unternehmens, also die Zusammenarbeit der Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter sowie die Zusammenarbeit mit Partnern, Zulieferern und
Forschungseinrichtungen. Erfolgskritisch sind die Auswahl der richtigen
Projektpartner, die Fähigkeit die benötigten Kompetenzen eines Projektes
zusammenzuführen und die Pflege formeller und informeller Netzwerke zu anderen
Unternehmen und Forschungseinrichtungen (vgl. Fraunhofer-Institut für
Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, 2007, S. 8).
- Markt: Markt ist das Zusammentreffen von Angebot und Nachfrage, also von
Abnehmer und Wettbewerber. Um als Unternehmen erfolgreich zu sein, müssen
die Bedürfnisse und Probleme der Abnehmer ermittelt und befriedigt
beziehungsweise gelöst werden. „Außerdem muss der Wettbewerb beobachtet
werden, um beispielsweise zu erkennen, welche Ideen verfolgt werden sollten, oder
welche Wettbewerber als Entwicklungspartner interessant sind. Entsprechend sind
die Erfolgsfaktoren des Marktes zum einen die Schaffung und der Ausbau der
Markt-und Wettbewerbskenntnis, zum anderen die Einbindung des Kunden in die
72
Entwicklung sowie die systematische Auswertung von Kundenbeschwerden.“
(Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, 2007, S. 9)
- Projektmanagement: Projektmanagement ist die Leitung, also die Planung,
Überwachung und Steuerung eines Projektes. Es beschäftigt sich mit dem Aufbau
und Ablauf von Entwicklungsprojekten sowie unterstützenden Methoden, Verfahren
und Werkzeugen zur Lenkung und Organisation des Projektes. Häufig scheitern
Innovationsprojekte an mangelndem Projektmanagement, weshalb es wichtig ist
klare Zielstellungen zu definieren und zeitgerecht beteiligte Funktionsbereiche
einzubinden (vgl. Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO,
2007, S. 9).
Selbstverständlich ist nicht jedes Gestaltungsfeld für jedes Unternehmen gleich wichtig,
und auch die Ausgestaltung der einzelnen Handlungsfelder ist für jedes Unternehmen
individuell festzulegen. Eine Maßnahme, wie beispielsweise die Einführung eines Stage-
Gate-Prozesses (vgl. Kapitel 2.5, S.28), wird nicht für jedes Unternehmen dieselbe
Wirkung erzielen. Ein Unternehmen wird mit der Einführung eines Innovationsprozesses
nach diesem Modell seine Innovationsaktivität systematisieren können, während ein
anderes Unternehmen eine flexible und effektive Produktentwicklung durch einen allzu
starren Prozess behindern wird. Bei der Festlegung von Maßnahmen zur Ausgestaltung
der Handlungsfelder muss daher stets die aktuelle Situation des Unternehmens – sowohl
die unternehmenseigene Situation, als auch die Situation am Markt – berücksichtigt
werden.
Rahmenbedingungen für das Innovationskonzept der IDEAL Kältetechnik
Für die IDEAL Kältetechnik hat Kapitel 5 (S.52) die Situation so dargestellt, dass wenig
bestehende Strukturen vorliegen, an welchen sich ein neues Innovationskonzept
orientieren muss. Zudem scheint das Unternehmen flexibel organisiert und wenig
formalisiert zu sein. Weiters zu beachten ist, dass wenig Geldmittel zur Steigerung der
Innovationsfähigkeit zur Verfügung stehen und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wenig
Erfahrung mit geplanten und systematischen Unternehmensstrategien haben.
Wie sich auf Basis der aktuellen Unternehmenssituation die Gestaltungsfelder optimal
ausgestalten lassen, wird in den nächsten Kapiteln erläutert, wobei die Vorschläge sich an
bewährten Modellen und Maßnahmen aus der Fachliteratur beziehungsweise aus Best-
Practice-Beispielen orientiert.
6.1 Innovationskultur
Die Innovationskultur ist ein Teil der Unternehmenskultur, welche wiederum einen
Orientierungs- und Handlungsrahmen für die Organisation beziehungsweise deren
Mitglieder vorgibt. „Unter der Unternehmenskultur […] ist die Gesamtheit der im Laufe der
Zeit in einem Unternehmen bewusst oder unbewusst entstandenen und zu einem
73
bestimmten Zeitpunkt wirksamen Wertvorstellungen, Verhaltensvorschriften (Normen),
Überzeugungen und Einstellungen zu verstehen.“ (Vahs & Brem, 2013, S. 191)
Gestaltungselemente der Unternehmenskultur sind neben der formulierten Vision und dem
Unternehmensleitbild vor allem die gelebten Normen, Rituale und Symbole. Letztere
umfassen unter anderem Kleidung, Sprachstil, Büroraumgestaltung und eventuelle oder
fehlende Statussymbole. Erwähnte Rituale sind verschiedene regelmäßige Handlungen,
wie beispielsweise eine regelmäßige Q&A-Runde des Top-Managements, eine Uhr als
Zeichen der Anerkennung bei Abschluss großer Projekte oder auch regelmäßige
Aktivitäten eines Teams außerhalb der Arbeitszeiten, wie gemeinsame Kochrunden (vgl.
Vahs & Brem, 2013, S. 196ff.).
Im Zusammenhang mit Unternehmens- und Innovationskultur wird in der Fachliteratur und
in den Medien in letzter Zeit sehr viel von einem sogenannten Wertewandel gesprochen.
Traditionelle Werte, wie Disziplin, Hierarchie und Karriere weichen zunehmend neuen
Werten, wie Selbstbestimmung, Teamarbeit und Persönlichkeitsentfaltung. Bisherige
Führungsstile, welche rational und technokratisch motiviert waren stoßen häufig an
Grenzen, da Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter immer öfter diese neuen Werte ausleben
wollen. Dies bedeutet jedoch nicht, dass diese Personen weniger motiviert an Aufgaben
herangehen, sondern dass sich das Arbeitsumfeld, die Rahmenbedingungen und die
Führungsstile an die neuen Bedürfnisse anpassen und sich an diesen orientieren müssen.
Unternehmen sind zukünftig gezwungen Konzepte zur optimalen Gestaltung von
Arbeitsbedingungen zu entwickeln, um die Fluktuation von hoch qualifiziertem und hoch
motiviertem Personal so gering wie möglich zu halten. Dieser Zusammenhang wird medial
als „War for Talents“ bezeichnet und kann für finanzschwache Unternehmen große
Chancen bieten gute Mitarbeiterinnen beziehungsweise Mitarbeiter akquirieren zu können,
ohne übermäßige Gehälter zahlen zu müssen (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 195f.).
Grundlegend für eine innovationsfördernde Unternehmenskultur ist die Bildung einer
Vertrauenskultur in welcher Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eigenverantwortlich im
Rahmen ihrer vereinbarten Befugnisse und Zielvorgaben entscheiden und handeln,
während ihre Vorgesetzten nicht als Kontrollorgane, sondern als Impulsgeber und
Ideenförderer, fungieren. Neben der Steigerung der Motivation und des
Verantwortungsbewusstseins der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bewirkt dies eine
Verkürzung der Entscheidungswege und Kostenvorteile durch den Wegfall von Kontroll-
und Steuerungsaufwand. (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 205f.)
Neben gegenseitigem Vertrauen ist ein weiteres innovationsförderndes Kulturmerkmal der
Stellenwert der Innovationen eingeräumt wird. In einer innovativen Organisation müssen
Innovation, Kreativität und Leistung im Wertesystem einen hohen Stellenwert haben und
auch im Unternehmensleitbild als Grundwert fest verankert sein. Innovationen müssen
durch die Unternehmensführung sichtbar gewürdigt und deren Umsetzer öffentlich im
Unternehmen geehrt werden. Erfolgreiche Innovation bringt öffentliche Anerkennung, was
für viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein hoher Motivationsfaktor ist sich selbst an
Innovationen zu versuchen und Ideen umzusetzen (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 208).
74
Haben Innovationen hohen Stellenwert müssen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch die
nötigen Freiräume und Informationen bekommen, um innovativ sein zu können.
Informationen und Gedanken müssen durch offene, ehrliche und schnelle Kommunikation
getauscht werden können und auf Basis gegenseitigen Vertrauens müssen Probleme offen
angesprochen werden. Kreativität und Ideen kommen nicht auf Befehl oder durch Zwang,
sondern werden durch Freiräume und flexible Arbeitsmethoden und –zeiten gefördert. (vgl.
Vahs & Brem, 2013, S. 211ff.)
„Kreativität ist die menschliche Eigenschaft, neue Problemlösungen für bereits bekannte
oder neue Aufgabenstellungen zu erzeugen (produktive Kreativität) und völlig neue
originäre Ideen hervorzubringen (expressive Kreativität).“ (Boos, 2011, S. 7). Kreativität ist
dabei keineswegs vorhanden oder nicht vorhanden, sondern kann durch jeden Menschen
trainiert und entwickelt werden (vgl. Boos, 2011, S. 9f.). Wichtig ist hierfür jedoch, dass die
Rahmenbedingungen des Umfelds passen. Während Angst, Zeitdruck, Perfektionismus,
Aggressivität und falsche Kreativitätstechniken die Kreativität negativ beeinflussen, kann
diese durch Selbstvertrauen, Humor, Freiraum und aktives Problembewusstsein gezielt
gefördert werden. Um die Potenziale der Kreativität durch Mitarbeiterinnen
beziehungsweise Mitarbeiter nutzen zu können, müssen Führungskräfte Sorge tragen,
diesen Rahmen zu schaffen und den Ideenprozess durch geeignete Kreativitätstechniken
zu unterstützen (vgl. Boos, 2011, S. 11f.). Eine Aufzählung und Erläuterung dieser soll
jedoch in dieser Arbeit nicht stattfinden, da dies für die vorliegende Zielsetzung nicht
erforderlich ist.
Sollte eine Idee oder ein Innovationsversuch jedoch, aus welchen Gründen auch immer,
nicht erfolgreich sein, so muss im Zusammenhang mit den eingeräumten Freiräumen auch
eine gewisse Toleranz gegenüber Fehlern und Misserfolgen bestehen. Innovationen sind
risikobehaftete Projekte und werden daher nur von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
versucht, wenn mögliche Fehlschläge toleriert werden. Innovative Unternehmen müssen
eventuelle Misserfolge bei außergewöhnlichen Projekten einkalkulieren und dafür sorgen,
dass die verantwortlichen Personen ohne negative persönliche Folgen bleiben.
Fehlschläge dürfen nicht negativ betrachtet, sondern positiv, als Lernchance und
Erfahrung, gesehen werden. Dieses Lernen aus Fehlern zeichnet die innovative Gründer-
und Start-Up-Szene ebenso aus, wie erfolgreich innovative Unternehmen (vgl. Vahs &
Brem, 2013, S. 213).
Über die Gestaltung einer Unternehmenskultur mit den innovationsfördernden Elementen
hinaus gilt es auch eine Reihe von innovationsfeindlichen Elementen zu vermeiden. So hat
sich beispielsweise gezeigt, dass Ressortdenken, also die starke Orientierung auf
Abteilungs- und Bereichsziele, eine Kooperation in Projekten und die Kommunikation an
sich erschwert oder gar verhindert (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 206). Zudem führt eine
übermäßige Risikoaversion zu einem Rückgang von Innovationen und Ideen, da
eventuelle Chancen bewusst nicht ergriffen werden, um damit verbundene Risiken zu
vermeiden.
75
Ausgeprägte Risikoscheu ist einer empirischen Studie der Boston Consulting Group nach
das größte Hindernis für erfolgreiche Innovationen (vgl. The Boston Consulting Group
(Hrsg.), 2007, S. 17). Ein weiteres innovationsfeindliches Merkmal einer Unternehmens-
kultur ist ein ausgeprägtes Hierarchiedenken und Statusbewusstsein. Die Unternehmens-
führung kontrolliert laufend den Fortschritt von Innovationsprojekten und gibt den
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wenig Freiraum für eigenständige, kreative Ideen. Es
fehlt das Vertrauen in die Loyalität, die Motivation und die Kompetenz der Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 207).
Umsetzung in der IDEAL Kältetechnik
Zu Beginn der Veränderung der Unternehmenskultur sollte die IDEAL Kältetechnik sich
über die Stärken und Schwächen der aktuellen Kultur sowohl aus Geschäftsführungs- und
Kundensicht, aber auch aus Sicht der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter klar sein, wofür sich
offene Diskussionsrunden, Teamarbeiten und Workshops gut eignen (vgl. Vahs & Brem,
2013, S. 217f.). Um einem ehemals erfolgreichen Unternehmen erneut zu Ruhm zu
verhelfen, hat es sich in der Praxis zudem bewährt die frühere Unternehmenskultur auf
Stärken und Schwäche zu analysieren und diese mithilfe älterer Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter zu rekonstruieren. Basierend auf den Ergebnissen dieser Analysen lassen sich
die Unternehmensgrundsätze und –werte festlegen, welche zukünftig (wieder) im Zentrum
des Handelns stehen sollen (vgl. Lueger & Frank, o.J., S. 85ff.).
In der ersten Phase der Umsetzung müssen die neuen Werte kommuniziert und etwaige
Standards und Abläufe, die diese behindern könnten, außer Kraft gesetzt werden.
Anschließend gilt es die neuen Werte in den Unternehmensalltag zu übersetzen, diese
durch Wahrnehmung der Vorbildrolle durch die Geschäftsführung vorzuleben, die Werte
mit nachvollziehbaren Bildern zu kommunizieren und die „Paradebeispiele“ an Verhalten
nach den neuen Werten sichtbar zu fördern und zu ehren (vgl. Vahs & Brem, 2013, S.
219).
Ein Beispiel zu einem geglückten Kulturwandel zu einer innovationsfreundlichen
Unternehmenskultur bietet das Familienunternehmen HIRSCH Armbänder GmbH aus
Klagenfurt, welches unter den Herstellern von Uhrenarmbändern aus Leder zu den
Weltmarktführern gehört. Dieses Unternehmen war in der Lage den einstigen
Unternehmenserfolg und die einstigen Innovationen nach einer Phase der Unternehmens-
effizienz und hierarchischer Führung wiederherzustellen, indem es sich durch eine
„Markenarchäologie“ auf ehemalige Werte besann (vgl. Lueger & Frank, o.J., S. 72ff.).
In ähnlicher Weise könnte auch die IDEAL Kältetechnik ihre einstige Innovationsstärke
wieder zurückgewinnen und eine Unternehmenskultur der Innovationsförderung etablieren,
indem sie sich auf frühere Werte besinnt und diese mit den neuen Anforderungen in
Einklang bringt.
76
6.2 Strategie
Ausgehend von der Vision und dem Unternehmensleitbild kann eine Unternehmens-
strategie abgeleitet werden. Wie schon in Kapitel 2.4 beschrieben ist eine Strategie ein
Entscheidungs-, Maßnahmen- und Verhaltensbündel, welches die Umsetzung der Vision
und die Erfüllung der Unternehmensziele ermöglichen soll.
Die Bedeutung einer klar festgelegten Innovationsstrategie zeigt auch eine weltweite
Untersuchung vom Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI) und Droege & Comp,
welche erhob, dass 79% der erfolgreichen Unternehmen eine definierte
Innovationsstrategie haben, während lediglich 51% der weniger erfolgreichen
Unternehmen über eine Innovationsstrategie verfügten (vgl. Droege/BDI (Hrsg.), 1998, S.
22).
Um durch die Strategie den langfristigen Unternehmenserfolg sichern zu können, ist es
erforderlich die Unternehmensstrategie systematisch und zielgerichtet zu entwickeln und
zu implementieren. Wichtig ist dabei aus Innovationssicht, dass die Innovationsstrategie
ein integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie ist und im Gesamtkontext zur
Unternehmensentwicklung steht. Um diese ganzheitliche Perspektive und den
systematischen Ansatz sicherzustellen, gibt es mehrere Strategieentwicklungsansätze in
der Fachliteratur (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 114f.). Nachfolgend wird ein Strategie-
entwicklungsprozess in drei Phasen kurz vorgestellt, um aufzuzeigen mit welchen Mitteln
die IDEAL Kältetechnik eine Unternehmensstrategie mit dem integralen Bestandteil
Innovation entwickeln kann (vgl. Macharazina & Wolf, 2010, S. 291ff.):
- Phase 1 – Strategische Exploration: Analyse der strategischen Ausgangsposition
des Unternehmens und der Unternehmensumwelt, sowie darauf basierend eine
Prognose zukünftiger Entwicklungen und das Erkennen langfristiger Markt- und
Technologietrends.
- Phase 2 – Strategische Planung: Festlegung langfristiger Zielsetzungen und
etwaiger strategischer Handlungsalternativen, sowie Auswahl geeigneter
strategischer Geschäfts- und Technologiefelder.
- Phase 3 – Strategische Steuerung: Festlegung und Allokation von Ressourcen
anhand der definierten Zielsetzungen, Umsetzung geplanter Aktivitäten und
Kontrolle der Umsetzung.
Zur Unterstützung der Ziele der einzelnen Phasen können verschiedenste Instrumente und
Werkzeuge herangezogen werden. Einen Überblick über mögliche Instrumente gibt
Tabelle 5, welche die verschiedenen Instrumente den zuvor genannten Strategiephasen
zuordnet. Eine detaillierte Darstellung aller beziehungsweise einzelner Instrumente macht
an dieser Stelle der vorliegenden Arbeit nur wenig Sinn.
77
Strategiephase Instrumente
Strategische Exploration:
Strategisch orientierte
Gegenwarts- und
Zukunftsbeurteilung
- Umweltanalyse
- Unternehmens-
analyse
- Analyse der
Wertschöpfungskette
- Branchenstruktur-
und Wettbewerbs-
analyse
- Chancen-Gefahren-
Analyse
- Benchmarking
- Szenariotechnik
Strategische Planung:
Entwicklung der strategischen
Stoßrichtung(en)
- Space-Analyse
- Produkt-Markt-Matrix
- SWOT-Analyse
- Misfit-Analyse
- Strategisches
Spielbrett
Strategische Steuerung:
Ressourcenfestlegung und -
verteilung
- Produkt-Markt-
Portfolio
- Technologie-Portfolio
- Anfälligkeitsanalyse
Tabelle 5 Phasen und Instrumente der Strategieentwicklung
(vgl. Macharazina & Wolf, 2010, S. 293)
Umsetzung in der IDEAL Kältetechnik
Für die IDEAL Kältetechnik bedingen die Phasen und Instrumente der
Strategieentwicklung vor allem, dass einige Instrumente erstmalig im Unternehmen
angewendet werden sollten, um die Strategie auf analytischen Ergebnissen fußen zu
lassen und frühere Bauchentscheidungen der Geschäftsleitung zu objektivieren und zu
reflektieren. In Verbindung mit Maßnahmen aus nachfolgenden Kapiteln dieser Arbeit
bietet sich an auf deren Ergebnisse aufzubauen und eine Strategie abzuleiten. Die
Strategie muss nicht ausführlich ausformuliert dokumentiert werden, sollte jedoch
hinlänglich kodifiziert werden, damit sie der Belegschaft kommuniziert werden kann. Um
den Erfolg der Strategie verifizieren zu können, sollten geeignete Kennzahlen festgelegt
werden, mithilfe derer die IDEAL Kältetechnik kennzahlenbasiert und objektiv geführt
werden kann.
Die Übersetzung der Unternehmens- und somit auch der Innovationsstrategie in
Kennzahlen kann in Form einer Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton erfolgen. Diese
bietet sich an, da bei dieser Methode Vision und Strategie in Kennzahlen der vier
Perspektiven Finanzen, Kunden, Prozesse und Lernen übergeleitet werden und somit
automatisch in die operative Tätigkeiten übergehen müssen (vgl. Kaplan & Norton, 2007).
78
Eine mögliche Innovationsstrategie für die IDEAL Kältetechnik, welche in ihrer
Unternehmenspolitik den Satz „Zukunftsweisende Technologien für hohe
Leistungskompetenz“ (vgl. Abbildung 16, S. 53) ausweist, ist die Positionierung als „Früher
Folger“ in der Übernahme von Erkenntnissen im Bereich der Kälte- und Elektrotechnik und
als Pionier in der Entwicklung neuer Einsatzgebiete. Diese Strategie benötigt zwar laut
Abbildung 5 (S. 27) ein höheres F&E-Budget als andere Strategien, passt jedoch zur
Positionierung der IDEAL Kältetechnik als Fertiger von Individualprodukten mit hoher
Qualität. Das Budget für intensive F&E-Tätigkeiten würde durch die Konkurrenz der
Billiganbieter wohl nicht investiert, weshalb IDEAL am Markt ein Alleinstellungsmerkmal
hätte.
Weitere Empfehlungen bezüglich der Inhalte der Innovationsstrategie sind an dieser Stelle
der Arbeit nicht sinnvoll, da hierzu die Ergebnisse einer umfassenden Markt- und
Brancheanalyse sowie der Technologieanalyse bekannt sein müssten, um die richtigen
Schlussfolgerungen treffen zu können.
6.3 Kompetenz und Wissen
"Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur
Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als
auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten
und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden.“, so
die Definition von Wissen nach Probst/Raub/Romhardt (1998, S. 44).
Klaus North definiert Wissen wiederum als Informationen welche in einem bestimmten
Kontext mit Erfahrungen und Erwartungen vernetzt werden. Wissen allein ist laut North
jedoch nicht genug, um ein Unternehmen erfolgreich führen zu können. Vielmehr benötigt
es Kompetenz, was wiederum die Fähigkeit beschreibt Wissen richtig anwenden zu
können. Diese Definitionen von Wissen und Kompetenz führt North in seinem Konzept der
Wissenstreppe aus, welche in Abbildung 25 dargestellt ist (vgl. North, 2005, S. 32ff.).
79
Abbildung 25 Wissenstreppe nach North (2005, S. 32)
Mit dem Konzept der Wissenstreppe setzt North einerseits die Begriffe Wissen und
Kompetenz in einen gemeinsamen Kontext, andererseits zeigt er auch die Rolle des
Wissensmanagements auf. Aufgabe des strategischen Wissensmanagements ist die
Festlegung welche Kompetenz und welches Wissen für die Wettbewerbsfähigkeit eines
Unternehmens benötigt werden. Das operative Wissensmanagement soll die benötigten
Informationen, das benötigte Wissen und die notwendigen Kompetenzen zur Verfügung
stellen, sichern und weiterentwickeln (vgl. North, 2005, S. 35).
Innovationen basieren auf dem Wissen und der Kompetenz eine bestimmte
Problemstellung neuartig lösen zu können. Will ein Unternehmen daher erfolgreich
innovativ sein, so muss sich das Unternehmen notwendigerweise mit der Generierung,
Nutzung, Sicherung und Weiterentwicklung von Wissen und Kompetenz
auseinandersetzen (vgl. Drucker, 1993). Je nach Art des Unternehmens kann dies durch
eine institutionalisierte Funktion erfolgen oder auch durch einfache Werkzeuge des
Wissensmanagements von anderen Funktionen übernommen werden. Für die IDEAL
Kältetechnik ist letzteres die passende Herangehensweise, da die Größe des
Unternehmens dies noch zulässt und zudem zurzeit keine Personen zur Übernahme
dieses Aufgabengebietes zur Verfügung stehen.
Die typischen Aufgaben des Wissensmanagements sind im sogenannten „Bausteinmodell“
nach Probst/Raub/Romhardt (vgl. 1998, S. 51ff.) zusammengeführt und grafisch
dargestellt. Abbildung 26 zeigt den Aufbau des Modells, wobei die Punkte „Wissensziele“
und „Wissensbewertung“ das strategische Wissensmanagement abdecken und die übrigen
Punkte dem operativen Wissensmanagement zugerechnet werden.
80
Abbildung 26 Bausteine des Wissensmanagements nach Probst/Raub/Romhardt (1998, S. 58)
Die Definition von Wissenszielen soll den Maßnahmen des Wissensmanagements und
der Personalentwicklung eine Ausrichtung vorgeben und die Bewertung der Wirksamkeit
der Maßnahmen im Zuge der Wissensbewertung, welche das Controlling im
Wissensmanagement darstellt, ermöglichen. Wissensziele können sowohl strategische als
auch operative Ziele enthalten, wobei diese jeweils in Einklang mit der
Gesamtunternehmensstrategie stehen müssen. Die strategischen Wissensziele
bestimmen das organisationale Kernwissen, also die Kernkompetenzen, während die
operativen Ziele Maßnahmen fordern (vgl. Probst, Raub, & Romhardt, Wissen managen:
wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen, 1998).
Umsetzung in der IDEAL Kältetechnik
Die IDEAL Kältetechnik hat in den Unternehmenszielen für das Jahr 2014 als strategisches
Ziel festgelegt:
„Wir wollen Kompetenzzentrum für Kühlmöbel und Kühltechnik sein“.
Die Kernkompetenz soll also das Wissen in Kühltechnik und die Anwendung desselben in
Kühlmöbeln sein. Von dieser strategischen Ausrichtung lassen sich operative Wissensziele
ableiten, welche in Teilen unbewusst bereits realisiert wurden:
- „Wir ermöglichen unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einen außer-
ordentlichen Lehrabschluss als Kälteanlagentechnikerin bzw. – techniker.“
- „Wir sammeln Wissen und Erfahrungen im Umgang mit natürlichen Kältemitteln.“
- „Wir sammeln Kühltechnikerfahrung in Projekten, welche für uns neuartige Ansätze
bieten.“
Die operativen Ziele wurden so nicht für das Jahr 2014 festgelegt, konnten jedoch von den
gesetzten Maßnahmen abgeleitet werden. Für zukünftige Wissensziele sollte die
Festlegung prospektiv erfolgen, sodass gezielte Maßnahmen abgeleitet werden können.
81
Bei der Wissensidentifikation geht es um die Erlangung von Transparenz über das in der
Organisation bestehende Wissen und die Gewinnung von Wissen über Kundinnen
beziehungsweise Kunden und Lieferanten. Typische Instrumente dieses Bausteins sind
Wissenslandkarten, Yellow-Pages und Wissensdatenbanken. Besonders die ersten beiden
Instrumente sind für die IDEAL Kältetechnik ohne großen Aufwand umsetzbar und helfen
in der täglichen Arbeit beziehungsweise bei Projekten die richtige Ansprechpartnerin
beziehungsweise den richtigen Ansprechpartner für benötigtes Wissen beziehungsweise
benötigte Kompetenz zu finden (vgl. Probst, Raub, & Romhardt, 2010, S. 63ff.).
- Wissenslandkarten sind nach Probst, Raub und Romhardt (2010, S. 67) „[…]
graphische Verzeichnisse von Wissensträgern, Wissensbeständen,
Wissensquellen, Wissensstrukturen oder Wissensanwendungen.“ Gängig ist eine
Darstellung der Personen und der Fähigkeiten in einer Matrix, wobei auch der Grad
der Qualifikation angegeben werden kann. Dieses Instrument ist auch im
Personalmanagement als Qualifikationsmatrix bekannt und kann beispielsweise
Weiterbildungsbedarf und fehlende Redundanz transparent darstellen (vgl. Galiläer
& Wende, 2008, S. 94ff.). Die Einführung von Wissenslandkarten birgt auch
potenzielle Widerstände, so darf die Privatsphäre der Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter nicht verletzt werden und durch die Schaffung der Transparenz können
sich die internen Machtverhältnisse verschieben. Daher sollte die Umsetzung von
derartigen Wissenskarten stets mit der Betriebsrätin oder dem Betriebsrat
abgesprochen werden und diese oder dieser in die Implementierung
miteingebunden werden (vgl. Probst, Raub, & Romhardt, 2010, S. 70f.). Zur
Verdeutlichung des Aufbaus einer Wissenslandkarte zeigt Abbildung 27 eine
beispielhafte Darstellung einer sogenannten Wissenstopographie, welche
Personen, Kenntnisse und Qualfikationsgrad in Zusammenhang stellen.
Abbildung 27 Beispiel einer Wissenslandarte (Probst, Raub, & Romhardt, 2010, S. 68)
- Yellow-Pages sind ein Expertenverzeichnis, welches ähnlich den Gelben Seiten
eines Telefonbuchs, mögliche interne und externe Ansprechpartnerinnen
beziehungsweise Ansprechpartner eines Unternehmens zu gewissen
Wissensgebieten oder Fragestellungen auflistet. Durch dieses Instrument kann
schnell die geeignete Ansprechpartnerin ode der geeignete Ansprechpartner für ein
82
Problem durch jede Mitarbeiterin beziehungsweise jeden Mitarbeiter identifiziert
werden und Suchkosten verringern sich (vgl. Probst, Raub, & Romhardt, 2010, S.
67).
Für den Wissenserwerb gibt es je nach Art des Wissens zwei verschiedene Strategien.
Explizites, also dokumentierbares, Wissen kann durch den Besuch von Fortbildungen oder
den Kauf von Software oder Handbüchern erworben werden. Implizites, also sogenanntes
Erfahrungswissen, kann durch den Einkauf von Expertinnen beziehungsweise Experten,
den Einbezug ehemaliger Mitarbeiterinnen beziehungsweise Mitarbeiter oder auch durch
die Kollaboration mit anderen Organisationen oder Unternehmen erworben werden. Geht
es um den Erwerb von Wissen aus externen Quellen, zeigt sich auch die Wichtigkeit eines
Netzwerks außerhalb des Unternehmens (vgl. Probst, Raub, & Romhardt, 2010, S. 92ff.).
Mehr zu dieser Thematik in Kapitel 6.7 (S.95).
Unter Wissensentwicklung wird die bewusste Produktion von bisher noch nicht im
Unternehmen vorhandenem Wissen beziehungsweise neuen Kompetenzen verstanden.
Außerdem zählt hierzu – und diese Fähigkeiten sind für die Innovationsfähigkeit
entscheidend – die Förderung der Kreativität und Problemlösungskompetenz der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (vgl. Probst, Raub, & Romhardt, 2010, S. 113ff.).
- Job-Rotation ist gemäß Rowold (2013, S. 132) „[…] der Wechsel auf eine andere,
aber hinsichtlich der Qualifizierungsvoraussetzungen und der Entlohnung
gleichartige Position im Unternehmen.“ Durch die Abwechslung der Tätigkeit wird
die Kreativität in der Problemlösung angeregt und ein Verständnis für andere
Prozesse beziehungsweise Tätigkeiten geschaffen. Darüberhinaus wird neben der
individuellen Weiterentwicklung der Fähigkeiten der Mitarbeiterin beziehungsweise
des Mitarbeiters der Aufbau von Wissensnetzwerken gefördert.
- Senior-Junior-Modell beschreibt die Zusammenarbeit von jungen beziehungsweise
neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit erfahrenen Kolleginnen und Kollegen,
was zu einem Erfahrungs- und Implulsaustausch führen kann. Diese Methode wird
vor allem zur Einarbeitung von Nachfolgerinnen beziehungsweise Nachfolgern
genutzt, kann aber auch dazu führen, dass erfahrene Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter neue Techniken und Impulse für Problemlösungen erlernen. Wichtig ist
der gegenseitige Nutzen und Offenheit sowie Respekt für/vor der Meinung der
jeweils anderen beziehungsweise des jeweils anderen (vgl. Uslar, 2007, S. 109).
Von besonderer Bedeutung für das Wissensmanagement ist die Wissensverteilung, da
diese darüber entscheidet, wie schnell und wie gut neue Ideen und Lösungen generiert
werden können. Informationen schnell verteilen und bedarfsgerecht zusammenführen zu
können, erleichtert die Problemlösung in Innovationsprojekten, da verschiedenstes
explizites und implizites Wissen in einen neuen Kontext gesetzt werden kann (vgl. Probst,
83
Raub, & Romhardt, 2010, S. 141ff.). Möglichkeiten der kostengünstigen Wissensverteilung,
welche die IDEAL Kältetechnik umsetzen kann, sind:
- Interne Weiterbildungsmaßnahmen in Form von Schulungen, welche durch
Fachexpertinnen beziehungsweise Fachexperten für Kolleginnen beziehungsweise
Kollegen abgehalten werden, führen zu einer Verteilung und Vermittlung von
Wissen innerhalb der Organisation. Zu beachten ist, dass hierbei nur bestehendes
Wissen verteilt und nicht neues Wissen generiert wird. Es muss daher entschieden
werden, ob die Verteilung des Wissens aus strategischen Gründen sinnvoll
erscheint, oder ob die Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter besser neues Wissen durch
externe Schulungen in die Organisation bringen sollen.
- Lessons learned: In einem Projekt werden durch die Projektteammitglieder immer
Erfahrungen gemacht, welche für zukünftige Aufgabenstellungen und zukünftige
Projektteams relevant sein könnten. Im Zuge von Lessons learned werden diese
Erfahrungen systematisch erhoben und somit der Organisation zur Verfügung
gestellt. Durch Beachtung und Verwendung dieser Erfahrungen wird die
Organisation als Ganzes ihre Leistung verbessern (vgl. Probst, Raub, & Romhardt,
2010, S. 133). Grundregeln für die Abhaltung von Lessons learned können aus
sogenannten „high-reliability“-Organisationen1 übernommen werden (vgl. LaPorte &
Consolini, 1991, S. 29):
o ehrliche Offenlegung aufgetretener Fehler ohne den Versuch der
Geheimhaltung,
o zeitnahe Auswertung von Projekten durch alle Beteiligten,
o Untersuchung beteiligter Prozesse auf mögliche Fehler,
o gegenseitige Überwachung ohne den Verlust von Vertrauen und
Autonomie.
Die Wissensnutzung ist der Baustein des Wissensmanagements, welcher Ergebnisse für
das Unternehmen hervorbringt, denn in dieser Phase wird das generierte und verteilte
Wissen zur Lösung neuer Probleme genutzt. Je effizienter diese Nutzung gestaltet ist,
umso eher werden die verfügbaren Werkzeuge von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
akzeptiert und genutzt (vgl. Probst, Raub, & Romhardt, 2010, S. 177ff.).
- Vorschlagswesen oder auch Ideenbörse beschreiben Möglichkeiten zum
Einbringen von Ideen durch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines
Unternehmens, wobei dies nicht nur den eigenen Bereich, sonder das gesamte
Unternehmen und alle Produkte beziehungsweise künftige Produkte betrifft.
Grundsätzlich gibt es hierzu verschiedene Ausgestaltungsmöglichkeiten, wie eine
Ehrung und/oder Vergütung guter Ideen. Die Organisation des Vorschlagwesens
1 „high-reliability“-Organisationen sind Hochrisiko-Unternehmen, wie Kernkraftwerke, Flugleitstellen
und militärische Spezialeinheiten, deren Prozesse beziehungsweise Einsätze durch hohes Risiko
gekennzeichnet sind.
84
sollte stets an die Unternehmenskultur angepasst werden und muss gut durchdacht
werden, damit nicht der Eindruck entsteht, dass Kreativität und Verbesserung im
Alltag einer Vergütung bedarf um realisiert zu werden (vgl. Probst, Raub, &
Romhardt, 2010, S. 121f.).
- On-the-job-Training beschreibt die Anwendung und Nutzung von Wissen im
Handlungskontext der jeweiligen Mitarbeiterin beziehungsweise des jeweiligen
Mitarbeiters. Im Rahmen der eigenen Tätigkeiten wird Wissen genutzt und
bestehende Problemstellungen sollen gelöst werden. Neben der Festigung des
Wissens werden die Fähigkeit der Problemlösung und die Kreativität
weiterentwickelt (vgl. Probst, Raub, & Romhardt, 2010, S. 182).
- Visualisierung ist ein bedeutendes Instrument um die Nutzung von Wissen zu
erhöhen. Neben der transparenten Darstellung von Wissen, muss dieses auch
kontinuierlich an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kommuniziert werden.
Denkbar ist hier die Installation eines zentralen Info-Centers, mit komfortablen
Sitzmöglichkeiten und Informationen zum Vorschlagswesen, Unternehmens-
kennzahlen, News aus den Abteilungen und aktuell diskutierte Themen und
Projekte (vgl. Probst, Raub, & Romhardt, 2010, S. 181f.).
Für Produktionsunternehmen bietet sich die Aufstellung von Whiteboards oder
Informationstafeln in jeder Fertigungsinsel beziehungsweise Abteilung an. Auf
diesen können wesentliche Prozess- und Qualitätsmessgrößen illustriert, Probleme
visualisiert und Lösungen dokumentiert werden. Durch die dauernde Präsenz kann
das Wissen jederzeit abgerufen werden und trägt zu einer Bewusstseinsbildung
bei. Problemanalysen können durch den Fertigungsbereich selbst durchgeführt und
Resultate dokumentiert werden, was wiederum zur Steigerung der
Problemlösungskompetenz beiträgt (vgl. Probst, Raub, & Romhardt, 2010, S. 188).
Das Ziel der Wissensbewahrung ist dem Verlust von Wissen vorzubeugen.
Wissensverlust kann durch die Abwanderung von zentralen Wissensträgern, also
Personen, oder durch den Verlust oder die Nicht-Wiederauffindbarkeit von Dokumenten
und Informationen geschehen. Wissen kann zum einen durch die dauerhafte Bindung von
Personen an das Unternehmen gesichert werden, zum anderen muss versucht werden
Wissen zu kodifizieren oder weiterzugeben. Explizites Wissen kann zudem in einem
Enterprise Content Managementsystem (ECM), also einem digitalen Dokumentenarchiv,
gespeichert werden (vgl. Probst, Raub, & Romhardt, 2010, S. 193ff.).
Umsetzung in der IDEAL Kältetechnik
Die IDEAL Kältetechnik hat im Herbst 2014 ein ECM implementiert, welches auf Basis von
Microsoft SharePoint alle Dokumente aus dem ERP-System automatisiert archiviert und
andere Informationen durch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter manuell hinzugespeichert
werden können. Eine weitere Möglichkeit, welche bereits in Ansätzen implementiert wurde,
ist das Wissen um wichtige Arbeits- beziehungsweise Verfahrensschritte in
85
Arbeitsanweisungen zu dokumentieren und somit abzusichern. Informationen aus
Besprechungen, Projekten und Entwicklungsvorhaben sollten zudem in Besprechungs-
protokollen beziehungsweise anderer Projektdokumentation niedergeschrieben werden.
So können das generierte Wissen und die notwendigen Informationen systematisch
abgelegt werden und sind über Jahrzehnte hinweg wiederauffindbar.
Geht es um Wissen und Kompetenz in einem Unternehmen, ist das Personalmanagement
beziehungsweise die Personalentwicklung des Unternehmens ein unumgänglicher Begriff.
Wie bereits in Kapitel 3.1 (S. 32) dieser Arbeit erläutert ist es Aufgabe der Personal-
entwicklung den zukünftigen Wissensbedarf decken zu können. Werkzeuge des
Wissensmanagements sind daher meist mit den Werkzeugen der Personalentwicklung
verbunden. Typische Instrumente wie Funktionsbeschreibungen, Mitarbeitergespräch und
Job Rotation werden oftmals von der HR-Abteilung realisiert.
Die drei soeben genannten Werkzeuge sind auch bei der IDEAL Kältetechnik bereits
zumindest in Ansätzen implementiert. So gibt es seit der Einführung des Qualitäts-
managementsystems das Tool der Funktionsbeschreibung, in welcher die Wissens- und
Kompetenzanforderungen an die Funktionsinhaberin oder den Funktionsinhaber sowie der
Verantwortungsbereich festgelegt sind. Basierend auf diesem Dokument kann über die
Arbeitsleistung beziehungsweise über das Mitarbeitergespräch eine nötige Weiterbildungs-
maßnahme festgelegt werden, sofern die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter nicht aus
eigener Motivation eine Weiterbildung vorschlägt. Wichtige Fähigkeiten in
Innovationsprojekten, wie sie die in Kapitel 2.3 (S.21) erwähnten Studien zu den
Erfolgsfaktoren von Innovationen anführen, sind neben dem fachlichen Wissen auch die
soziale Kompetenz Projektmitglieder motivieren und führen, Kreativität fördern und
Projekte organisieren zu können.
6.4 Technologie
Technologien sind, wie in Kapitel 2.1.3 (S. 15) bereits kurz erwähnt, Anweisungen zum
technischen Handeln, welche auf natur- und ingenieurswissenschaftlichen Theorien
basieren. Das Wissen um aktuelle und zukünftige Technologien ist für ein Unternehmen
eine erfolgsentscheidende Kompetenz, da dieses Wissen in den Entwicklungsprozess
einer Unternehmensstrategie miteinfließen muss und sich daher weitere Aktivitäten, wie
Forschungsfelder und Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen hiervon ableiten lassen (vgl.
Kapitel 6.2 (S. 76)).
Wichtig aus Sicht des Innovationsmanagements ist es daher auch grundlegende
Überlegungen und Instrumente des Technologiemanagements einzusetzen. Aus
Prozesssicht ergibt sich für das Technologiemanagement ein Ordnungsrahmen mit sechs
vernetzten Grundaktivitäten (vgl. Schuh & Klappert, 2011, S. 15ff.):
- Technologiefrüherkennung soll rechtzeitig relevante Informationen zu
Entwicklungen in relevanten Technologiefeldern im Unternehmensumfeld
86
bereitstellen, sodass etwaige Chancen und Risiken frühzeitig erkannt werden und
die notwendigen Technologieentscheidungen getroffen werden können.
- Technologieplanung soll die richtigen Entscheidungen zur zukünftigen
technologischen Ausrichtung des Unternehmens treffen und die notwendigen
Aktivitäten vorausplanen. Ergebnis dieser Prozessaktivität ist die Erarbeitung eines
Technologieplans, welcher beschreibt, welche Technologie zu welchem Zweck und
zu welchem Zeitpunkt zur Anwendung kommen soll, welche Ressourcen hierfür zur
Verfügung stehen und welche Aktivitäten konkret umgesetzt werden müssen.
- Technologieentwicklung hat zum Ziel die Vorhaben aus dem Technologieplan
umzusetzen und neue Technologien zu entwickeln oder bereits im Unternehmen
vorhandene Technologien weiter zu entwickeln. Technologieentwicklung kann
sowohl mittels interner, als auch externer Ressourcen erfolgen. Zweckmäßig ist ein
abgestimmter Mix beider Ansätze, da es zu einem Technologietransfer aus der
Wissenschaft, also Hochschulen beispielsweise, ins Unternehmen kommen muss
und auch intern Kompetenzen aufgebaut und nicht nur ausgelagert bezogen
werden sollten.
- Technologieverwertung kann sowohl intern, also zum Einsatz im Unternehmen,
als auch extern, also zur Weitergabe an Dritte, erfolgen. Ziel der internen
Technologieverwertung ist durch den Einsatz des technologischen Vorsprungs
einen Wettbewerbsvorteil zu generieren. Neben der eigenen Nutzung der
Technologie besteht auch die Möglichkeit durch organisationsübergreifende
Kooperationen, Technologieverkauf oder Lizenzvergabe die Technologie an Dritte
weiterzugeben und dadurch den wirtschaftlichen Nutzen dieser zu maximieren.
- Technologieschutz soll den Nutzen der eigenen Innovationskraft vor Übergang an
konkurrierende Unternehmen schützen und kann sowohl durch komplexe
technische Protektionsmechanismen oder durch Angebot zusätzlicher
kundenspezifischer Leistungen erfolgen. Weitere Schutzmöglichkeiten bieten
Patente, Gebrauchs- und Geschmacksmuster, welche jeweils das geistige
Eigentum vor Nutzung und Nachahmung Dritter schützen sollen.
- Technologiebewertung soll die vorangegangenen Phasen unterstützen, wenn es
um das Treffen von Entscheidungen geht. Technologiebewertung bezeichnet dabei
die Identifizierung und Evaluierung des Erfüllungsgrades vorgegebener Ziele
beziehungsweise Eigenschaften durch eine Technologie.
Umsetzung in der IDEAL Kältetechnik
Basierend auf den genannten Phasen und deren Zweck, kann nun für die IDEAL
Kältetechnik ein praktikabler Lösungsansatz generiert werden. Anzumerken ist, dass
Technologiemanagement in diesem Fall nicht Kerngebiet sein soll, sondern Wegbereiter
für Innovationsmanagement, weshalb die Ausprägung der einzelnen Instrumente nicht
sehr intensiv sein muss.
87
Ausgangspunkt für weitere konkrete Maßnahmen des Technologiemanagements ist die
Technologiestrategie, welche sich für die IDEAL Kältetechnik wie folgt gestalten kann (vgl.
Renz, 2004, S. 48ff.):
- Technologieauswahl: Welche Technologien werden betrachtet?
Kälte- und Wärmetechnik, da dies die Vision des Unternehmens ist.
- Technologische Leistungsfähigkeit: Wie nahe am Stand der Technik soll agiert
werden?
Eigenständige Forschung im Bereich der Kälte- und Wärmetechnik sollte nicht
angestrebt werden, da diese zu hohe Kosten im Bereich der
Technologieentwicklung bewirkt und keine konkret anwendbaren Ergebnisse
hervorbringt. Vielmehr sollte durch schnelle Entwicklungsprojekte die Anwendung
und Nutzung der Technologie in Produkten für den breiten Markt versucht werden.
Um dies konkurrenzfähig zu schaffen, müssen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
am Stand der Technik agieren und über aktuelle Entwicklungen in ihren Bereichen
informiert sein. Dies, und insbesondere die schnelle Anwendung von neuen
Technologien in marktfähigen Produkten, könnte die IDEAL Kältetechnik von
Massenanbietern abgrenzen, welche durch optimierte Produktionsverfahren und
einer geringen Sortimentstiefe auf das Billigpreis-Sortiment spezialisiert sind.
Neben der Nähe zum Stand der Technik im Kälte- und Wärmetechnikbereich, darf
jedoch nicht die Beobachtung der Technologien der Blechfertigung und
Automatisierung vernachlässigt werden, da auch die IDEAL Kältetechnik, trotz ihrer
Individualprodukte, stets in einem Preiskampf mit der Konkurrenz steht und der
Kostenabstand zwischen den Unternehmen nicht übermäßig groß werden darf.
- Technologietiming: Wann erfolgt mit den Technologien der Markteintritt?
Wichtig für die IDEAL Kältetechnik als Anbieter von individuellen
Sonderanfertigungen, ist eine frühe Einführung neuer Technologien in der
Produktpalette, da im Gegensatz zur Billigkonkurrenz mit standardisierten und
optimierten Produktionsprozessen die eigenen Produktionsabläufe schnell an neue
Technologien angepasst werden können. Die frühe Folger-Strategie für die
Anwendung von technologischen Erkenntnissen in der gewerblichen Nutzung
würde sich daher anbieten, da hier die Aufwände für Forschung und Entwicklung
geringer sind, als in der Pionier-Strategie und das Unternehmen nichtsdestotrotz
am breiten Markt als technologisch führend wahrgenommen wird.
- Technologiequelle: Woher sollen die Technologien bezogen werden?
Aufgrund des Fehlens einer internen Grundlagenforschung und Entwicklung von
Produktkomponenten, müssen Technologien und Informationen über fachnahe
Technologien aus externen Quellen bezogen werden. Publikationen in
Fachzeitschriften und Erkenntnisse aus Projekten mit Hochschulen und
Partnerunternehmen können hierzu geeignet sein. Um gegenüber Konkurrenten
der standardisierten Massenproduktion einen Technologievorsprung wahren zu
88
können, sollte versucht werden mit möglichst vielen Partnerunternehmen aus den
Branchen der Kältekomponenten, Elektrotechnik und Steuerungstechnik
Entwicklungsprojekte zu akquirieren, da Erkenntnisse und Innovationen aus diesen
Projekten als erstes Unternehmen am Markt angeboten werden können.
- Technologieverwertung: Wie sollen die Technologien später genutzt werden?
Die Technologie der Kälte- und Wärmetechnik soll vornehmlich durch Verkauf am
Markt genutzt werden. Eine Lizenzierung und Weitergabe an andere Unternehmen
sollte nicht forciert werden, um die unternehmenseigene Produktion angemessen
auslasten zu können. Um Nachahmung und Imitierung durch Billiganbieter zu
vermeiden, sollten neue Technologien und deren Anwendung in Produkten
geschützt werden. Mögliche Formen der Schutzrechte geistigen Eigentums sind
Gebrauchs- und Geschmacksmuster. Erstere eignen sich zum Schutz der
Technologie per se, zweitere sollten zum Schutz von Designelementen
herangezogen werden (vgl. MuSchG §§1-2b und GMG §§1-4a).
Die strategische Ausrichtung ist dabei lediglich ein Vorschlag, welcher auf Basis der
Unternehmensvision und Unternehmenspolitik mit Stand 2014 abgeleitet wurde. Im Zuge
der Umsetzung der Maßnahmen würde die Festlegung der Technologiestrategie durch die
Geschäftsführung erfolgen müssen.
Basierend auf der Technologiestrategie kann eine Roadmap für folgende Maßnahmen
sowie erwartete Veränderungen und Entwicklungen erarbeitet werden, welche den
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine Orientierung für mögliche Problemstellungen und
Suchfelder für Ideen gibt. Eine mögliche Technologie-Roadmap ist in Abbildung 28
dargestellt, wobei eine differenziertere Roadmap erst nach einer umfassenden
Technologieanalyse sinnvoll erarbeitet werden kann.
Technologie-Roadmap IDEAL Kältetechnik
Pro
du
ktar
tK
älte
mit
tel
En
erg
ie-
eff
izie
nz
LangfristigKurzfristig Mittelfristig
Hochkühl-schrank
Schockfrostung Medizintechnik
R290 als Standard bei
Massen-produkten
Reduktion -20%Reduktion
-50%
R290 als Standard bei
allen Produkten
Reduktion -70%
Abbildung 28 Beispielhafte Technologie-Roadmap für die IDEAL Kältetechnik
89
Die Inhalte der Roadmap geben Orientierung für die Beobachtung der Neuerungen auf
diesen Gebieten und eine Bewertung der eigenen und der fremden Technologien. Darüber
hinaus bieten die einzelnen Punkte die möglichen Suchfelder für Ideen und den
Innovationsprozess sowie Anhaltspunkte für den intensiven Technologietransfer von
Hochschulen und anderen Partnern.
6.5 Produkt und Dienstleistung
Die Erstellung von Produkten und Dienstleistungen sind die Kernprozesse jedes
Unternehmens, weshalb das Produktportfolio (und dieses Wort umfasst auch die
Dienstleistungen eines Unternehmens) mit der Unternehmensvision und Unternehmens-
strategie in Einklang stehen muss. Produkte sind erfolgreich, wenn sie von Kundinnen
beziehungsweise Kunden akzeptiert sind und die an sie gestellten Bedürfnisse befriedigen.
Ein weiterer Anspruch an Produkte ist, sofern das anbietende Unternehmen
gewinnorientiert ist, dass das Produkt gewinnbringend abgesetzt werden kann. Dies
verlangt, dass einerseits der Absatzpreis dem entspricht, was Kundinnen beziehungsweise
Kunden für das Produkt bereit sind zu zahlen und andererseits, dass die Herstellungs- und
Materialkosten diesen Wert nicht übersteigen.
Um vor allem den Kundennutzen und die Kundenakzeptanz für neue Produkte
sicherzustellen, sind Wissen um die Bedürfnisse der Kundinnen beziehungsweise Kunden
und die Situation am Markt, sowie eine gute Markteinführungsstrategie gefragt (vgl. Kapitel
6.8 (S. 98)).
Umsetzung in der IDEAL Kältetechnik
Um alle diese Punkte in der Produkt- und Dienstleistungsentwicklung zu bedenken, gibt es
verschiedene Ansätze welche für die IDEAL Kältetechnik umsetzbar wären:
Business Model Canvas und Lean Canvas beschreiben Konzepte der einfachen
Geschäftsmodell- beziehungsweise Produktentwicklung. Grundgedanke dieser beiden
Ansätze, welche aus der Start-Up beziehungsweise Softwarebranche kommen, ist, dass
einfache Dokumentation und häufige Iterationen der entwickelten Lösungen den
Kundennutzen und somit auch den Erfolg dieser erhöhen. Anstatt seitenlange
Businesspläne und Entwicklungsdokumente zu verfassen, welche anschließend nur noch
selten geändert werden, wird bei diesen Ansätzen das Konzept auf einer Seite
übersichtlich dargestellt und soll durch Interviews und Testläufe mit Kundinnen
beziehungsweise Kunden so häufig wie nötig aktualisiert und verändert werden (vgl.
Osterwalder & Pigneur, 2011, S. 22ff.), (vgl. Maurya, Running Lean, 2013, S. 3ff.).
Während das Business Model Canvas nach Osterwalder/Pigneur sich auf die Entwicklung
eines Geschäftsmodells bezieht, konzentriert sich das Lean Canvas von Mauyra auf die
Entwicklung eines Produktes beziehungsweise einer Dienstleistung. Das Formular welches
dem Lean Canvas zu Grunde liegt ist in Abbildung 29 dargestellt. In der Canvas Methode
90
gibt es eine Produkt- und Marktsicht. Bei der Erstellung des Canvas werden nach und
nach die einzelnen Felder durch interdisziplinäre Teams befüllt, wodurch die
Zusammenhänge der Felder deutlich werden.
Abbildung 29 Lean Canvas Modell (Maurya, Business Model, o.J.)
Das Lean Canvas und die damit verbundene Methode der Entwicklung, welche eine
“Bauen-Messen-Lernen-Schleife” beschreibt, sind besonders gut geeignet, um die
Entwicklung an den Problemen und Bedürfnissen der potenziellen Kundinnen
beziehungsweise Kunden auszurichten. Ausgehend von einer Hypothese, was den
Kunden gefallen könnte, wird ein erster Entwurf, ein Prototyp, gebaut, welcher durch
Vorstellung bei potenziellen Kundinnen beziehungsweise Kunden gemessen und validiert
wird. Durch diesen Schritt ergeben sich neue Anforderungen, alte Anforderungen werden
verworfen und aus den Ergebnissen dieser Runde müssen die Entwicklerinnen und
Entwickler lernen die Hypothesen und deren Umsetzungen zu verbessern. Ziel sollte dabei
sein, diese Schleife möglichst oft und möglichst schnell zu durchlaufen. Je kürzer die
Durchlaufzeit ist, umso schneller wird die Entwicklung vorangetrieben und das Produkt
verbessert (vgl. Maurya, Running Lean, 2013, S. 12f.), (vgl. Ries, 2014, S. 73f.).
Vorteil dieser Methoden ist die flexible und interdisziplinäre Zusammenarbeit im Team,
wodurch Kreativität angeregt und neue Ideen generiert werden. Durch das strukturierte
Vorgehen mittels Leitfragen für die einzelnen Bausteine wird sichergestellt, dass keine
Elemente vergessen beziehungsweise vernachlässigt werden. Insbesondere die Aspekte
Kundensegment und Wertangebot bewirken eine Entwicklung entlang der Bedürfnisse der
Kundinnen beziehungsweise Kunden (vgl. Lahn, 2015, S. 173f.).
Als Unternehmen, welche die Business Modell Canvas Methode anwenden, werden auf
der Website von Osterwalder und Pigneur unter anderem 3M, SAP und Michelin angeführt
91
(Strategyzer AG, 2014). Fallstudien zur Anwendung der Methoden in österreichischen
KMU waren bei einer Web-Recherche nicht verfügbar, jedoch werden die Methoden von
vielen Beratungsfirmen und öffentlichen Einrichtungen empfohlen.
Quality Function Deployment (QFD) ist ein weiteres Werkzeug, welches häufig in der
Produkt- und Prozessentwicklung Anwendung findet, um Kundenbedürfnisse und
Lösungen der potenziellen Innovation in Einklang zu bringen (vgl. Vahs & Brem, 2013, S.
305ff.). QFD kann dabei alleinstehend für die Produkt- beziehungsweise
Komponentenplanung genutzt werden, oder in einem integrierenden Ablauf auch die
Prozess- und Produktionsplanung umfassen.
Anhand einer Beziehungsmatrix wird im Zuge des QFD analysiert, welche technischen
Lösungen am meisten zur Lösung spezieller Anforderungen beitragen und welche
technischen Lösungen zueinander positiv oder negativ korrelieren. Basierend auf
Fragestellungen aus Kundinnen- beziehungsweise Kunden- und Entwicklerinnen-
beziehungsweise Entwicklersicht werden die Inhalte des QFD in einem interdisziplinären
Team festgelegt. Durch die verschiedenen Anforderungen wird die funktionsübergreifende
Kommunikation angeregt (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 308f.).
Die nachstehende Abbildung 30 zeigt den Aufbau eines House of Quality, welches im QFD
die Beziehungs- und Korrelationsmatrix vereint. Zum einen werden die Kunden-
anforderungen und zum anderen die technischen Lösungen aufgelistet. Das Dach des
Hauses zeigt die Korrelation der einzelnen technischen Lösungen an. Zusätzlich werden
die Wichtigkeit der Funktionen und der Vergleich zu etwaigen Konkurrenz- oder
Substitutionsprodukten aufgezeigt (vgl. Angermeier, o.J.).
Abbildung 30 House of Quality als Werkzeug des Quality Function Deployment(Angermeier, o.J.)
92
Die Vorteile der genannten Methoden zu herkömmlichen Lasten- und Pflichtenheften ist,
dass diese durch den formularartigen Aufbau intuitiv nutz- und anwendbar sind. Neben
Einsparungen im Aufwand durch Weglassen von Ausformulierungen verschiedener
Anforderungen und Funktionen, wie sie in einem Pflichtenheft nötig wären, sind vor allem
die Einbindung des potenziellen Kundennutzens und die einfache Handhabung Vorteile
gegenüber herkömmlichen Methoden.
6.6 Prozess
Ein Prozess ist laut der internationalen Qualitätsmanagement-Norm ISO 9000:2000,
Kapitel 3.4.1 (Österreichisches Normungsinstitut, S. 29) ein „Satz von in Wechsel-
beziehung oder Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse
umwandelt.“ Diese Definition beschreibt einen Prozess daher als verknüpfte Aktivitäten,
die einen Input in einen Output transformieren. Ein Innovationsprozess wandelt eine
Geschäfts- oder Produktidee in ein erfolgreiches Produkt um und bietet den Rahmen für
die notwendigen Aktivitäten.
Um diesen Innovationsprozess effektiv und effizient durchlaufen zu können, muss dieser
die notwendigen Eigenschaften aufweisen um Innovation und Kreativität zu fördern und
gleichzeitig das Risiko für das Unternehmen zu minimieren und zur Akzeptanz der
Innovation am Markt beizutragen. In Kapitel 2.5 (S. 28) wurden bereits mögliche Ansätze
für Innovationsprozesse erläutert.
Umsetzung in der IDEAL Kältetechnik
Da Unternehmen jeweils einen optimalen Innovationsprozess zu den vorhandenen
Rahmenbedingungen finden müssen, wurde aus den erläuterten Ansätzen, passend zu
der Situation in der IDEAL Kältetechnik, ein möglicher Innovationsprozess designt. Der
Schwerpunkt des Prozesses liegt in der Schaffung nötiger Freiräume für kreative
Ideenbildungs- und Produktrealisierungsprozesse, während durch einfache Instrumente
die Bedürfnisse der Kundinnen beziehungsweise Kunden und der Branche in den
Mittelpunkt der Forschung und Entwicklung gestellt werden und der Ablauf die Systematik
des Projektmanagements fordert.
93
Problemstellung/Suchfeld
Ideen generieren/ sammeln
Vorversuche durchführen, Machbarkeit
bewerten
Projekt-bewerbung
Annahme
Projekt planen & organisieren
Projekthandbuch
Lösung entwickeln
Entwicklungs-dokumentation,
CANVAS
Lösungsfreigabe
Annahme
Markttest durchführen
Re-Design
Freigabe
Operativ startenInnovations-
kommunikation
Marktstart
Annahme
Endeabgelehnt
abgelehnt
abgelehnt
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Abbildung 31 Entwurf eines Innovationsprozesses für die IDEAL Kältetechnik
Wie in Abbildung 31, welche den Entwurf eines Innovationsprozesses für die IDEAL
Kältetechnik zeigt, erkennbar, startet der Prozess mit einer vorhandenen Problemstellung
94
oder einem Suchfeld, welches durch die Unternehmensstrategie oder das
Technologiekonzept definiert wurden. Ziel des Prozesses ist der Marktstart des
Lösungsangebots, wobei Marktstart in diesem Fall sowohl für ein Produkt
beziehungsweise eine Dienstleistung für den Markt an sich zu verstehen ist, aber auch für
die Nutzung einer Technologie oder Lösung unternehmensintern.
Die erste Phase, welche möglichst wenig Formalismus und Dokumentationsaufwand
beinhalten sollte, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern den Zugang zum Prozess zu
erleichtern, werden zur Ausgangssituation mögliche Ideen gesammelt beziehungsweise
mit Kreativtechniken generiert. Eine Prozessbegleitung durch methodisch geschulte
Personen ist wünschenswert jedoch nicht zwingend notwendig. Darüber hinaus wird die
Machbarkeit der Ideen bewertet, wobei dies über Nachweise in der Literatur und über
Experimente möglich ist.
Als erstes Stage Gate ist die Vorstellung des Problems und der etwaigen Lösung samt
Ergebnissen der Machbarkeitsbewertung vor der Geschäftsleitung und Fachexpertinnen
beziehungsweise Fachexperten, welche aus dem Unternehmen sowie aus dem Netzwerk
stammen können. Dieser Prozessschritt ist als Bewerbung des Projektes zu verstehen,
also ob das Projekt zur Unternehmensstrategie passt und die Geschäftsleitung die
notwendigen Ressourcen zur Verfügung stellt. Zudem soll mittels dieses Schrittes die
Gewinnung von Promotorinnen beziehungsweise Promotoren gewährleistet sein, welche
das Projekt vertreten.
In der nächsten Phase wird das Projekt geplant und organisiert, wobei dieser Schritt in
einem Projekthandbuch dokumentiert wird. Dieses Dokument soll ein lebendig geführtes
sein, welches mit Projektfortschritt aktualisiert wird und somit sämtliche
Projektmanagementinformationen aktuell beinhaltet und die Dokumentenvielfalt reduziert.
Ein weiterer Schritt dieser Phase ist die Lösungsentwicklung, also die Umsetzung der
definierten Ideen. Eine laufende Berichterstattung an die Geschäftsleitung ist
wünschenswert und durch die Machtpromotorin beziehungsweise den Machtpromotor
leicht realisierbar, ohne aufwändige Präsentationen abzuhalten und umfangreiche Berichte
zu verfassen.
Wichtig bei der Entwicklung der Lösung ist jedoch, dass sämtliche Versuche und deren
Ergebnisse ausreichend dokumentiert werden, da dieses Wissen somit der gesamten
Organisation zur Verfügung gestellt werden und gegebenenfalls für andere Projekte
wiederverwertet werden kann. Um die Entwicklung einer Lösung für die Probleme
potenzieller Kundinnen beziehungsweise Kunden sicherzustellen, muss in dieser Phase
ein Lean- beziehungsweise Business Modell-Canvas erstellt werden.
Mithilfe des entstandenen Canvas kann auch das nächste Stage Gate, die
Lösungsfreigabe durch die Geschäftsleitung, abgehalten werden, da in diesem Meeting
die vorläufige Lösung präsentiert wird, um den Test an Pilotkundinnen beziehungsweise
Pilotkunden freigeben zu lassen. Sollte die Lösung noch nicht zufriedenstellend sein, ist
eine weitere Iteration in der Lösungsentwicklung nötig. Diese offizielle Freigabe des
Markttests soll jedoch nicht bedeuten, dass ausgewählte Kundinnen beziehungsweise
95
Kunden nicht schon in vorangehenden Phasen in den Innovationsprozess eingebunden
werden dürfen beziehungsweise sollten.
In der Phase des Markttests soll die Lösung probeweise durch ausgewählte interne und
externe Kundinnen beziehungsweise Kunden getestet werden. Nach dieser Phase sollen
sich Informationen und Anforderungen an die Re-Design-Phase ergeben, in welcher die
Lösung nochmals überarbeitet und weiter an den Kundenbedürfnissen ausgerichtet
werden soll.
Im dritten und letzten Stage Gate soll die Geschäftsführung die offizielle Markteinführung
der neuen Lösung beschließen und das weitere Vorgehen veranlassen. Dieses beinhaltet
zum einen die Übergabe der Lösung an die operativen Einheiten, also Produktion und
Vertrieb, und zum anderen die Planung und Durchführung der Innovations-
kommunikation, also des Marketings für die Lösung.
Begleitend zum Prozess sollten kontinuierlich Projektmanagement- und Controlling-
Tätigkeiten stattfinden, um etwaige Abweichungen so früh wie möglich identifizieren und
die geeigneten Maßnahmen setzen zu können. Zum Abschluss des Prozesses sollte im
Sinne einer „Lernenden“ Organisation eine Lessons learned-Runde gehalten werden, in
welcher die wesentlichsten Erkenntnisse des Prozesses festgehalten werden.
Wichtig zu erwähnen ist, dass neben den genannten Korrekturschleifen im Prozess auch
stets Rückkoppelungen zu vorangegangenen Stufen im Innovationsprozess möglich und
oftmals auch nötig sind. Iteration und kontinuierliche Verbesserung der entwickelten
Lösungen verbessern den Output und sollten daher gewünscht und gefördert werden,
wobei durch laufendes Controlling auch Grenzen zu setzen sind, sollte die
Wirtschaftlichkeit der Entwicklung nicht mehr gewährleistet sein.
Der vorgeschlagene Innovationsprozess ist ein möglicher Entwurf, wie er unter den
bestehenden Rahmenbedingungen ablaufen könnte und schließt keinesfalls andere
Lösungsansätze aus. Wie der Prozess in der Umsetzung aussehen könnte, müsste durch
die Verantwortlichen und die Geschäftsführung festgelegt werden, denn durch die
Mitwirkung am Prozessdesign werden die Akzeptanz und somit das Leben des Prozesses
sichergestellt (vgl. Schmelzer & Sesselmann, 2008, S. 127).
6.7 Struktur und Netzwerk
Die Unternehmensstruktur beschreibt die interne Organisation eines Unternehmens, also
die Ablauf- beziehungsweise die Aufbauorganisation. Die Aufbauorganisation steht für die
hierarchische und organisationale Gliederung des Unternehmens in Bereiche, Abteilungen
und Stellen. Die Ablauforganisation gliedert das Unternehmen entlang der Prozesse, wobei
allen Prozessen die entsprechenden Funktionen zugeordnet sind, welche in diesem Ablauf
benötigt werden.
96
Das Netzwerk eines Unternehmens beschreibt wiederum die externe Organisation, also
die Zusammenarbeit mit Kundinnen beziehungsweise Kunden, Lieferanten, Partnern und
etwaige Verbände und Forschungseinrichtungen.
Sowohl die interne als auch die externe Form der Zusammenarbeit sind wichtig, um
innovativ sein zu können. Intern besteht die Herausforderung darin schnell und flexibel die
richtigen Personen zu einem Thema zusammenbringen zu können und extern muss es
gelingen die richtigen Projekt- und Netzwerkpartnerinnen beziehungsweise -partner zu
identifizieren und einen kontinuierlichen Wissenstransfer sicherzustellen. Hierzu stehen
dem Unternehmen im Wesentlichen formelle und informelle Kommunikationswege zur
Verfügung (vgl. Gassmann & Friesike, 2012, S. 173ff.). Erstere sind von der Hierarchie
vorgeschriebene und durch Abläufe festgelegte Kommunikationsstrukturen, wie
Berichtswesen, Projektbesprechungen und Kooperationen mit anderen Organisationen.
Informelle Kommunikationswege wiederum sind beispielsweise Gespräche in Kaffee-
küchen, Kontakte zu ehemaligen Kolleginnen und Kollegen früherer Arbeitgeber oder
andere Bekannte mit speziellem Fach- und Erfahrungswissen. Beide
Kommunikationswege sind für Unternehmen wichtig und dienen der effektiven und
effizienten Informationsweitergabe sowie der systematischen Wissensverteilung.
Gassmann/Friesike (vgl. Gassmann & Friesike, 2012, S. 174ff.) vergleichen die interne
Organisation mit einer Musik Combo. Ein Orchester beispielsweise ist durch die strikte
Rollenverteilung unter den Instrumenten, die hierarchische Führung durch die Dirigentin
beziehungsweise den Dirigenten und die formalisierten Vorgaben der Noten, in der Lage
effizient auch komplexe Werke mit vielen Musikerinnen beziehungsweise Musikern zu
meistern. Eine Jazz-Combo wiederum ist durch die Flexibilität und das Fehlen von Noten
in der Lage kreative Musikstücke zu improvisieren.
Ähnlich verhält es sich auch in Unternehmen, denn nur durch Organisation und
Formalisierung können Prozesse höchst effizient gestaltet werden, während Kreativität vor
allem durch Flexibilität und Freiräume entsteht. Für Unternehmen ist es daher wichtig,
beide Organisationsstile zu vereinen und gezielt einzusetzen. Tagesgeschäft und
Kernprozesse sollten, soweit sinnvoll, effizient und organisiert gestaltet sein, während
Kreativabteilungen, wie Produktdesign und Marketing, die nötigen Freiräume für
Entwicklungen zugestanden werden. Dieses nebeneinander beider Organisationsstile wird
auch als „Ambidextrous Organization“ bezeichnet und auch in der Organisationentwicklung
häufig beschrieben. Die verschiedenen Entwicklungsstufen einer Organisationseinheit
nach Glasl/Lievegoed (vgl. Glasl & Lievegoed, Dynamische Unternehmensentwicklung.
Grundlagen für nachhaltiges Change Management, 2011, S. 50ff.) sind bereits in Kapitel
3.2.3 (S. 39) dieser Arbeit näher beschrieben.
Die Herausforderung für Unternehmen liegt daher darin eine Umgebung zu schaffen, in
welcher das Tagesgeschäft effizient abgewickelt wird und gleichzeitig kreativ und flexibel
an den Innovationen für morgen gearbeitet werden kann.
Neben der flexiblen internen Struktur ist auch die Zusammenarbeit und Kommunikation mit
externen Parteien wichtig für erfolgreiche Innovationen. Lange Zeit waren
97
Innovationstätigkeiten streng geheime Abläufe, welche selbst firmenintern nur wenigen
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zugänglich waren, doch diese Einstellung hat sich in den
letzten Jahren stark geändert. Unter dem Schlagwort „Open Innovation“ werden
Innovationstätigkeiten bewusst an die Öffentlichkeit oder an vertraute Partner-
organisationen kommuniziert und versucht durch mehr Diversität in den Phasen der
Ideenfindung und –umsetzung kreativere Lösungsansätze zu generieren. Verschiedene
Ansichten und Standpunkte sollen den Innovationsprozess systematisch beleben (vgl.
Gassmann & Friesike, 2012, S. 53f.).
Im Wesentlichen machen die folgenden drei Methoden den Kern von „Open Innovation“
aus (vgl. Gassmann & Friesike, 2012, S. 55):
- Absorption bezeichnet die Fähigkeit externes Wissen in das Unternehmen zu
bringen und es zu nutzen.
- Multiplikation bedeutet die Vervielfachung der eigenen Fähigkeiten durch die
Kompetenz anderer Unternehmen, beispielsweise durch die Nutzung von Lizenzen
für benötigte Technologien, welche nicht unbedingt die Kernkompetenz des
eigenen Unternehmens darstellen.
- Komplementarität bezeichnet die Zusammenführung und Ergänzung von Wissen
verschiedener Parteien zum gegenseitigen Nutzen beispielsweise in Allianzen,
Innovationsnetzwerken oder Joint Ventures.
Zu den potenziellen Institutionen der regionalen Innovationsstruktur gehören neben
Kundinnen beziehungsweise Kunden und Lieferanten laut Gerybadze (vgl. 1999, S. 33)
folgende Einrichtungen:
- Hochschulen und Forschungseinrichtungen
o Universitäten, Hochschulen, Fachhochschulen
o Außeruniversitäre Forschungseinrichtungen
- Unterstützende Einrichtungen
o Industrie- und Handelskammern, Handwerkskammern, Landwirtschafts-
kammern
o Industrie- und Fachverbände
o Transfer- und Beratungszentren
o Innovationszentren
o Beteiligungskapitalfonds
Bei der Zusammenarbeit mit diesen Institutionen kann es sowohl vertraglich-institutionelle
Transferaktivitäten, wie Forschungs- und Entwicklungskooperationen, als auch „weiche“
Transferaktivitäten, wie Informationstransfer, Personaltransfer oder technisch-
wissenschaftliche Ausbildung, geben (vgl. Gerybadze, 1999, S. 34f.).
98
Umsetzung in der IDEAL Kältetechnik
Für die IDEAL Kältetechnik lässt sich bezüglich der Organisation festhalten, dass
innovativ- und kreativ-tätige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter den nötigen Freiraum und die
Möglichkeit kurzer, informeller Kommunikationswege zugesprochen bekommen und die
Möglichkeit erhalten sich Projektpartner so zu organisieren, dass benötigte Kompetenzen
gedeckt werden können. Auch der Innovationsprozess als solches, wie in Kapitel 6.6 (S.
92) beschrieben, muss Freiräume gewähren und keine zu starren Strukturen vorgeben,
jedoch den Rahmen für effiziente und effektive Zusammenarbeit sicherstellen, ähnlich
einer Jazz-Combo-Band mit einem gemeinsamen Thema für das Konzert, um bei dem
Vergleich von Gassmann/Friesike zu bleiben.
Für die Pflege des externen Netzwerkes, sollte die IDEAL Kältetechnik Partner basierend
auf den strategisch wichtigen Technologien auswählen, so sind Kompetenz- und
Ausbildungszentren für Kälte- und/oder Metalltechnik wahrscheinlich nutzenstiftendende
Organisationen im Umfeld des Unternehmens. Neben Kooperationen in
Forschungsprojekten kann in der Zusammenarbeit mit Bildungseinrichtungen der
Technologietransfer auch durch die Vergabe von Praktika an Fachhochschulen oder
Universitäten sowie durch Projektvergabe an Fachhochschulen erfolgen. Ein Beispiel für
einen möglichen Kooperationspartner ist die Europäische Studienakademie Kälte-Klima-
Lüftung (ESaK) der Berufsakademie Maintal (D), welche ein Duales Studium mit der
Fachrichtung Kältesystemtechnik anbietet. Hintergrund eines Dualen Studiums ist, dass
sich Studien- und Praxiszeit regelmäßig abwechseln und die Studentin beziehungsweise
der Student die Ausbildung in einem Partnerunternehmen absolviert (vgl. ESaK Maintal,
o.J.).
6.8 Markt
Der Markt umfasst aus betriebswirtschaftlicher Sicht alle Organisationen beziehungsweise
Personen, die (mögliche) Käuferinnen beziehungsweise Käufer eines Produktes oder einer
Leistung sind. Im Vordergrund steht die Nachfragerseite, während die Anbieterseite, also
das eigene Unternehmen sowie die Konkurrenz, als Branche tituliert wird. Aus
volkswirtschaftlicher Sicht beschreibt der Markt die Gesamtheit der Nachfrager und
Anbieter, die am Austauschprozess eines Gutes oder einer Leistung beteiligt sind. Für
Innovationsmanagement, und somit die vorliegende Arbeit, sind sowohl Kenntnisse um die
Bedürfnisse der Nachfrager sowie um das Angebot der Konkurrenz wichtig, weshalb die
vorliegende Arbeit von der volkswirtschaftlichen Marktdefinition ausgeht (vgl. Thommen &
Achleitner, 2009, S. 139).
Kenntnis um die Bedürfnisse und Probleme der Nachfrager sowie bestmögliche
Vorbereitung auf zukünftige Markttrends sind die Erfolgsfaktoren des
Innovationsmanagements im Gestaltungsfeld des Marktes. Hinzu kommen die Wahl der
geeigneten Markteintrittsstrategie und Innovationskommunikation zur Schaffung von
99
Akzeptanz für die neuen Leistungen (vgl. Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und
Organisation IAO, 2007, S. 9).
Ein bisher ungenutztes Potenzial der IDEAL Kältetechnik liegt in der Durchführung einer
Markt- und Umfeldanalyse. Bisweilen wurden Maßnahmen und Anpassungen abhängig
von der Rückmeldung einzelner Kunden oder basierend auf Erfahrung der
Geschäftsleitung geplant und umgesetzt, während eine systematische Erfassung der
Kundenrückmeldungen beziehungsweise der Veränderungen des Marktes nicht
durchgeführt wurden.
Marktanalyse und Branchentrends
Zur Durchführung einer Marktanalyse, als Basis für Rückschlüsse auf eventuelle
Branchentrends, bietet sich ein Vorgehen nach der Umweltanalyse nach Pümpin/Geilinger
(vgl. 1988, S. 24ff.) an, welche die Umweltanalyse in die Bereiche allgemeines Umfeld,
Markt und Branche aufgegliedert haben. Die zu untersuchenden Merkmale der einzelnen
Bereiche (vgl. Pümpin, 1992, S. 194ff.) sind in Tabelle 6 dargestellt.
Analyse des allgemeinen Umfelds
Ökologische Umwelt - Verfügbarkeit von Energie
- Verfügbarkeit von Rohstoffen
- Strömungen im Umweltschutz (Umweltbewusstsein, Umweltbelastung,
Umweltschutzgesetzgebung)
- Recycling (Verfügbarkeit/Verwendbarkeit von Recycling-Material,
Recyclingkosten)
Technologie - Produktionstechnologie (Verfahrenstechnologie, Innovationspotenzial,
Automation)
- Produktinnovation
- Substitutionstechnologien (mögliche Innovationen, Kostenentwicklung)
- Informatik und Telekommunikation
Wirtschaft - Entwicklungstendenzen des Volkseinkommens in relevanten Ländern
- Entwicklung des internationalen Handels (Wirtschaftsintegration,
Protektionismus)
- Entwicklungstendenzen der Zahlungsbilanzen und Wechselkurse
- Erwartete Inflation
- Entwicklung der Kapitalmärkte
- Entwicklung der Beschäftigung (Arbeitsmarkt)
- Zu erwartende Investitionsneigung
- Zu erwartende Konjunkturschwankungen
- Entwicklung spezifischer relevanter Wirtschaftssektoren
Demographische und sozial-
psychologische
Entwicklungstendenzen
- Bevölkerungsentwicklung in den relevanten Ländern
- Sozialpsychologische Strömungen z.B. Arbeitsmentalität, Sparneigung,
Freizeitverhalten, Einstellung gegenüber der Wirtschaft,
unternehmerische Grundhaltung
Politik und Recht - Globalpolitische Entwicklungstendenzen
- Parteipolitische Entwicklung in relevanten Ländern
- Entwicklungstendenzen in der Wirtschaftspolitik
- Entwicklungstendenzen in der Sozialgesetzgebung und im Arbeitsrecht
100
- Bedeutung und Einfluss der Gewerkschaften
- Handlungsfreiheit der Unternehmen
Analyse des Marktes
Quantitative Marktdaten - Marktvolumen
- Stellung des Marktes im Marktlebenszyklus
- Marktsättigung
- Marktwachstum
- Marktanteile
- Stabilität des Bedarfs
Qualitative Marktdaten - Kundenstruktur
- Bedürfnisstruktur der Kunden
- Kaufmotive
- Kaufprozesse/Informationsverhalten
- Marktmacht der Kunden
Analyse der Branche
Branchenstruktur - Anzahl der Anbieter
- Heterogenität der Anbieter
- Typen der Anbieterfirmen
- Organisation der Branche (Verbände, Absprachen, usw.)
Beschäftigungslage und
Wettbewerbssituation
- Auslastung der Kapazität
- Konkurrenzkampf
Wichtigste Wettbewerbs-
instrumente/Erfolgsfaktoren
- Qualität
- Sortiment
- Beratung
- Preis
- Lieferfristen
- usw.
Distributionsstruktur - Geografisch
- Absatzkanäle
Branchenausrichtung - Allgemeine Branchenausrichtung (Werkstoffe, Technologie,
Kundenprobleme usw.)
- Innovationstendenzen (Produkte, Verfahren usw.)
Sicherheit - Eintrittsbarrieren für neue Konkurrenten
- Substituierbarkeit der Leistungen
Tabelle 6 Checkliste zur Umweltanalyse
(Thommen & Achleitner, 2009, S. 1002f. nach Pümpin, 1992, S. 194ff.)
Basierend auf den festgestellten Informationen der Umweltanalyse können in einem
Foresight-Prozess mögliche Zukunftsszenarien entwickelt werden und die passenden
Maßnahmen für das Unternehmen festgelegt werden. „Foresight bezeichnet Prozesse der
‚Vorausschau‘ mit dem Ziel, systematisch die mittel- bis langfristigen Perspektiven neuer
Technologien, Märkte und gesellschaftlicher Bedürfnisse und Trends frühzeitig zu
analysieren, deren Potenzial zu prüfen sowie die Voraussetzungen für die Realisierung
abzuschätzen“ (Zweck, Krück, & Braun, 2001, S. 68). Dabei behilflich sind verschiedene
Modelle, welche aus Entwicklungen des globalen Umfeldes, Schlüsse auf regionale und
technologische Szenarien ableiten und aus diesen geeignete Strategien festlegen, welche
101
zu Maßnahmen auf Unternehmensebene führen (vgl. FTA - Future oriented Technology
Analysis (European Commission), 2006, S. 7ff.).
Umsetzung in der IDEAL Kältetechnik
Grundlegend für den Foresight-Prozess ist dabei die Partizipation, also das Einbinden von
Stakeholdern und Expertinnen und Experten der Branche und Wirtschaft beziehungsweise
Politik. Für die IDEAL Kältetechnik bedeutet dies jedoch, dass globale Veränderungen,
welche die Basis bilden, nicht selbst erhoben/erarbeitet werden, sondern Ergebnisse von
offiziellen Studien, wie beispielsweise Horizon 2020, verwendet werden sollten, da für die
Durchführung eines gesamten Foresight-Prozesses nicht ausreichend Ressourcen zur
Verfügung stehen würden. Wichtig ist vor allem die Veränderungen der Branche und der
Technologie zu prognostizieren, um richtige Handlungsanweisungen ableiten zu können.
Systematisches Erfassen von Kundenrückmeldungen
Für die systematische Erfassung von Kundenrückmeldungen, welche auch als zentrales
Element im Qualitätsmanagement betrachtet wird, gibt es viele Ansätze. Von der jährlichen
Verteilung von Kundenzufriedenheitsfragebögen an alle Kundinnen beziehungsweise
Kunden bis zu Jahresgesprächen mit A-Kundinnen beziehungsweise A-Kunden, gibt es
alle möglichen Ausprägungen.
Umsetzung in der IDEAL Kältetechnik
Bei der Auswahl des richtigen Instruments zur Erfassung der Kundenrückmeldungen muss
die IDEAL Kältetechnik besonders darauf achten, dass die Instrumente keinen unnötigen
Aufwand und unnötige Kosten verursachen und durch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,
welche in Kundennähe agieren, akzeptiert sind, wodurch Informationen mit einer höheren
Wahrscheinlichkeit aufgezeichnet und verwertet werden (vgl. Nufer & Prell, 2011, S. 9ff.).
Um möglichst viele Informationen sammeln zu können, bietet sich für die IDEAL
Kältetechnik ein Mix mehrerer aufwandsneutraler Methoden an, wobei die Informationen in
regelmäßigen – eventuell monatlichen – Besprechungen der Führungskräfte aggregiert
und dokumentiert werden sollten:
- Rückmeldungen durch die Außendienstmitarbeiterinnen und –mitarbeiter in das
Unternehmen kommunizieren.
- Jahresgespräche mit A-Kundinnen und A-Kunden durch die Geschäftsleitung.
- SWOT-Analyse der Rückmeldungen durch den Innendienst. Bei diesem Ansatz
werden positive (Stärken) und negative (Schwächen) Rückmeldungen der
Kundinnen und Kunden, sowie etwaige Geschäfts- und Produktchancen und
Marktrisiken, durch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Innendienstes auf
Haftnotizen notiert und in einer SWOT-Matrix im Büro aufgeklebt. Diese Methode
visualisiert die Rückmeldungen öffentlich und steigert das Bewusstsein um die
Bedürfnisse der Kundinnen und Kunden. Die Haftnotizen werden im Zuge der
102
Besprechungen in Protokolle dokumentiert und aus der Matrix entfernt (vgl.
Fueglistaller, Müller, Müller, & Volery, 2012, S. 180f.), (vgl. Hungenberg & Wulf,
2011, S. 175).
Da Rückmeldungen durch den Außendienst und Jahresgespräche ohnedies bereits
stattfinden, jedoch nicht dokumentiert werden, ist der zusätzliche Aufwand lediglich das
dokumentieren einer Besprechung und das Schreiben einiger Haftnotizen. Die Wirkung
dieser Maßnahme ist jedoch, dass Bedürfnisse, Beschwerden, Verbesserungsvorschläge
und Produktideen durch Kundinnen und Kunden systematisch erfasst, dokumentiert und
aufgearbeitet werden, wodurch sie allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zur Verfügung
stehen.
Markteintritt und Innovationskommunikation
Haben die Markt- und Kundeninformationen den Innovationsprozess durchlaufen und
wurden zu einer möglichen Innovation weiterentwickelt, so muss für die Neuheit die nötige
Akzeptanz am Markt geschaffen werden. Je nach Art der Leistung oder des Produktes,
kann die Akzeptanzschaffung mehr oder weniger umfangreich und aufwändig sein, wobei
die nötige Kommunikation vor allem vom erwarteten Kundennutzen und dem erwarteten
Risiko beeinflusst wird (vgl. Rohling, 2014, S. 41).
Das Ziel von Innovationskommunikation ist daher die verständliche, nachvollziehbare und
differenzierte Vermittlung von Innovationen an definierte Stakeholder durch eine
systematisch geplante, durchgeführte und evaluierte Kommunikation zu erreichen. Um am
Markt erfolgreich etabliert werden zu können, müssen Innovationen von den potenziellen
Kundinnen beziehungsweise Kunden wahrgenommen und verstanden werden.
Erfolgsfördernd ist es hierbei, wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Innovations-
kommunikation bereits in der Phase der Ideengenerierung und Vorentwicklung
miteingebunden werden, da sich dies positiv auf eine offene Kommunikationskultur
auswirken kann (vgl. Huck-Sandhu, 2009, S. 195f.).
In der Umsetzung der Innovationskommunikation gilt es den inhaltlichen Schwerpunkt vor
allem auf die Vermittlung des potenziellen Nutzens und möglicher Anwendungsgebiete zu
setzen und diese Gebiete den Zielgruppen sowohl kognitiv als auch affektiv (Information
und Emotion) zu vermitteln. Dabei können sowohl klassische Medien, wie Unternehmens-
magazine, Websites, Werbeeinschaltungen, Newsletter und Fernsehspots, als auch neue
Medien, wie Weblogs, Videos auf Online-Plattformen und Applikationen für Mobiltelefone
zum Einsatz kommen (vgl. Huck-Sandhu, 2009, S. 197).
Eine mögliche Form der Kommunikation, welche auf mehreren Kanälen und Medien
parallel aufbereitet werden kann, ist die mittlerweile auch im B2B-Bereich sehr beliebte
Methode des Story-Telling. Diese basiert im Sinne der Einfachheit, Eingängigkeit und
Emotionalität auf einfachen Geschichten oder Visionen, welche mit dem Produkt denkbar
sind und so die Stärken des Produktes oder der Leistung für Kundinnen und Kunden
begreifbar machen. Die Situation kommt aus dem täglichen Leben der potenziellen
103
Kundinnen und Kunden und setzt das Produkt somit in einen bekannten Kontext, weshalb
die Inhalte der Geschichte für ihn oder sie emotional erlebbar sind und gleichzeitig doch
rational informieren (vgl. Huck-Sandhu, 2009, S. 203ff.), (vgl. Rohling, 2014, S. 56f.)
Umsetzung in der IDEAL Kältetechnik
Für die IDEAL Kältetechnik kann dies die Präsentation von innovativen Produkten im
Einsatz bei Referenzkundinnen beziehungsweise Referenzkunden sein, welche sowohl auf
einer Website mit Blogfunktion, als auch auf Social Media-Kanälen stattfindet, aber auch
ein Fotobericht in einem Fachmagazin, welcher auf emotional-informative Weise die
Vorzüge des neuen Produkts und die damit verbundene Problemlösung transportiert.
Konkrete Ideen für ein Beispiel des Story-Telling in der IDEAL Kältetechnik lassen sich
schwer festlegen, ohne ein konkretes Produkt heranzuziehen. Story-Telling ist jedoch eine
einfache Form Wahrnehmung und Interesse für ein Produkt zu erzeugen und Kundinnen
beziehungsweise Kunden über den potenziellen Nutzen zu informieren. Vorab festzulegen
ist lediglich WAS die Kampagne WEM und WANN vermitteln will, denn nur die
systematische Herangehensweise ist geeignet eine Kurve des wachsenden Interesses bei
Kundinnen beziehungsweise Kunden zu erzeugen.
6.9 Projektmanagement
Die DIN 69901-5:2009, 3.43, definiert Projektmanagement als die „[…] Gesamtheit von
Führungsaufgaben, - organisation, -techniken und –mitteln für die Initiierung, Definition,
Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten.“
Wie in Kapitel 2.3 (S. 21) bereits kurz erwähnt, hat eine Studie von Balachandra/Friar (vgl.
Balachandra & Friar, 1997, S. 276ff.) die Planung des Projektes und das Engagement des
Projektteams als wichtige Erfolgsfaktoren für Innovationen identifiziert. Wie wichtig gutes
Projektmanagement für den Erfolg einer Innovation ist, zeigt alleine die Tatsache, dass mit
Innovationsprojekten stets ein großes finanzielles Risiko verbunden ist und unter
Umständen auch die Existenz des gesamten Unternehmens von diesen Projekten abhängt
(vgl. Hauschildt & Salomo, 2011, S. 143).
Die Erfolgskriterien für Projekte und Projektmanagement sind Untersuchungsgegenstand
vieler wissenschaftlicher Studien. Die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.
(GPM) veröffentlichte passend hierzu jedoch im Jahr 2013 die Misserfolgsfaktoren in der
Projektarbeit. Laut der Umfrage haben unklare Projektziele oder mangelnde
Dokumentation der Ziele einen besonders starken negativen Einfluss auf den Erfolg eines
Projektes. Weitere Probleme mit starkem Einfluss sind, wenn Änderungen in der
Aufgabenstellung nicht systematisch berücksichtigt werden, das Projektteam mangelhaft
kommuniziert oder die Veränderung der Anforderung seitens der Kundinnen
beziehungsweise Kunden ein Problem ergibt. (vgl. Rietiker, Scheurer, & Wald, 2013)
104
Um die Wahrscheinlichkeit des erfolgreichen Projektabschlusses zu erhöhen, sollten aus
den vorhin genannten Gründen einige grundlegende Umstände beachtet werden:
- Festlegung und Dokumentation klarer Projektziele
Ein weit verbreiteter Ansatz für die Festlegung von klaren Zielen ist das Vorgehen
nach SMART. Dieses Akronym steht für spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch
und terminiert. Für viele Arten von Projekten mag dieser Ansatz laut
Hauschildt/Salomo (vgl. Hauschildt & Salomo, 2011, S. 230f.) durchaus legitim
sein, für Innovationsprojekte kann diese Herangehensweise jedoch Innovationen
sogar verhindern, da ein hoher Grad an Neuheit bei dieser Art der Zielbildung
zumeist nicht berücksichtigt wird. Die Autoren sprechen im Zusammenhang mit
Innovationen von einem Zielbildungsprozess, welcher ein zeitaufwändiger Prozess,
parallel zur Problemlösung an sich, ist und kein punktueller Akt zu Beginn des
Projektes.
- Zusammenführung interdisziplinärer Teams
Trotz der wachsenden Komplexität und der dadurch steigenden
Projektmanagementkosten durch die Zusammenführung eines interdisziplinären
Teams, ist die weitestgehend übereinstimmende Meinung der Literatur, dass die
Interdisziplinarität in Innovationsprojekten eine entscheidende Rolle spielt. Zum
einen erlauben die individuellen Fähigkeiten der einzelnen Teammitglieder die
arbeitsteilige Parallelisierung der Teilarbeiten und durch die steigende Flexibilität ist
es möglich das Projekt an sich ändernde Rahmenbedingungen anzupassen. Zum
anderen ermöglicht die Kombination verschiedener fachlicher Expertisen und
heterogener Persönlichkeiten eine Beschleunigung des Problemlösungsprozesses.
Im Kommunikationsprozess wird die Kreativität der Teammitglieder durch
inhaltliche Konflikte positiv verstärkt, wobei sich gegensätzlich hierzu persönliche,
interpersonelle Konflikte kreativitätsmindernd auswirken (vgl. Hauschildt & Salomo,
2011, S. 143ff.).
- Kompetenz und Position der Projektleitung
Erfolgskritisch für ein Projekt ist auch die Position und Stellung der Projektleitung
innerhalb der Organisation, sowie dessen Erfahrung und Kompetenz in der
Führung von Projekten (vgl. Engel & Holm, 2007, S. 9ff.). Die Projektleitung muss
mit den notwendigen aufgabenbezogenen Kompetenzen ausgestattet sein und ist
für die laufende Berichterstattung gegenüber dem Management verantwortlich. Sie
muss über das festgelegte Budget und die zugesprochenen Ressourcen frei
entscheiden können und die nötigen Weisungsbefugnisse im Rahmen des
Projektes besitzen. Eine klare, dokumentierte Festlegung der Kompetenzen und
Verantwortungen ist zu empfehlen (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 171).
- Effiziente Dokumentation
Innovation basiert auf Information und Wissen, daher ist es für Innovationsprojekte
wichtig die zugehörige Dokumentation in schriftlicher Form zu sichern und anderen
105
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Unternehmen zur Verfügung zu stellen (vgl.
Kapitel 6.3 (S. 78)). Neben der Wissensverteilung sind durch die ausführliche
Dokumentation auch die Wissenssicherung und der Herkunftsnachweis
sichergestellt. Letzterer ist besonders für Urheberschaftsnachweise und für etwaige
Prämien an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wichtig. Von diesen Gründen für
eine Dokumentation abgesehen ist das Berichtswesen besonders für die Steuerung
des Projektes und die Koordination auf die Projektziele hin wichtig (vgl. Hauschildt
& Salomo, 2011, S. 331ff.).
- Promotorinnen beziehungsweise Promotoren treiben Projekte voran
Wichtig für jedes Projekt, daher auch für Innovationsprojekte, ist, dass es
sogenannte Promotorinnen beziehungsweise Promotoren gibt, welche den
Innovationsprozess aktiv mitgestalten, helfen Widerstände zu überwinden und
benötigte Mittel bereitstellen. In der Literatur wird meist zwischen drei Arten von
Promotorinnen beziehungsweise Promotoren unterschieden (vgl. Hauschildt &
Salomo, 2011, S. 148f.), (vgl. Vahs & Brem, 2013, S. 184ff.):
o Machtpromotorinnen beziehungsweise Machtpromotoren sind hierarchisch
einflussreiche Personen, bestenfalls Mitglieder der Geschäftsführung,
welche den Innovationsprozess fördern, Ressourcen zur Verfügung stellen
und deren Position nutzen etwaige Widerstände oder Barrieren zu
überwinden.
o Fachpromotorinnen beziehungsweise Fachpromotoren fördern den
Innovationsprozess durch fachspezifisches Wissen und Erfahrung.
Entscheidend ist nicht deren hierarchische Position, sondern, dass diese
sich laufend weiterbilden und deren Wissen konsequent an Dritte
weitergeben. Sie helfen etwaige Barrieren des Nicht-Wissens zu
überwinden.
o Prozesspromotorinnen beziehungsweise Prozesspromotoren gehören meist
dem mittleren Management an und sollen die intra-organisationale
Koordination und Verknüpfung des interdisziplinären Teams sicherstellen.
Diese stellen Beziehungen zu Macht- und Fachpromotorinnen
beziehungsweise Macht- und Fachpromotoren her und helfen bei der
Beseitigung etwaiger organisationaler Barrieren.
Umsetzung in der IDEAL Kältetechnik
Für die Umsetzung dieser Erfolgskriterien bei der IDEAL Kältetechnik, ist es wichtig die
Ausgangslage und die Rahmenbedingungen zu kennen. Die Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter der IDEAL Kältetechnik, welche mit Innovations- und Entwicklungsprojekten
betraut sind, haben bisher keine Ausbildung im Projektmanagement und auch intern keine
Erfahrung mit formalisierten, dokumentierten Projekten. Die Interdisziplinarität beschränkte
sich während der Problemlösungsphase auf Vertreterinnen und Vertreter der Konstruktion
und Kältetechnik, während Disziplinen wie Marketing, Vertrieb und Controlling meist erst
106
am Ende der Entwicklungsprojekte eingebunden wurden. Festgelegte Projektziele
beziehungsweise -grenzen oder Projektleitung gab es in den wenigsten Fällen. Eine
Projektdokumentation wurde im Jahr 2013 im Zuge der Qualitätsmanagementsystem-
einführung erstmalig in Microsoft SharePoint umgesetzt, welche bisher allerdings nicht
gelebt wird.
Für die Neuorganisation und Optimierung des Projektmanagements bietet es sich für die
IDEAL Kältetechnik an, ein Kompetenzteam für das Management von Entwicklungs-
projekten zu installieren, und diesem die nötigen Projektmanagement-Fähigkeiten zu
lernen. Dieser Ansatz wird von vielen mittelständischen Unternehmen in dieser Weise
praktiziert (vgl. Lueger & Frank, o.J., S. 89).
Bisher hatte bei IDEAL die Entwicklungsabteilung die Leitung der Entwicklungs- und
Innovationsprojekte inne, jedoch hatten die Personen dieser Abteilung bisher keine
Projektmanagementkenntnisse oder –erfahrungen vorzuweisen, sondern ausschließlich
Kenntnisse der Konstruktion von Produkten. Denkbar ist, diesen Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern die nötigen Fähigkeiten beizubringen und sie mit einer schlanken und
intuitiven Projektdokumentation in deren Tätigkeit zu unterstützen.
Basierend auf der vorhandenen Infrastruktur des Microsoft SharePoint kann für
Entwicklungsprojekte jeweils eine eigene Teamwebsite angelegt werden, wodurch die
wesentlichen Inhalte des Projekts zentral an einem Speicherort archiviert und durch
diverse Berechtigungsstufen vor unerlaubtem Zugriff geschützt sind.
Für die effiziente Projektdokumentation gilt im Wesentlichen der Ansatz „so wenig wie
möglich, so viel wie nötig“. In diesem Sinne vereint die folgende Struktur die essentiellen
Inhalte des Projektmanagements in dem Projekthandbuch, wodurch lediglich ein
Dokument aktualisiert werden muss und die Chance erhöht wird, dass dieses gelebt wird
(vgl. Wolf & Krause, 2007, S. 110ff.). Die weiteren Elemente dienen der Wissens-
speicherung und –verteilung sowie der Ausrichtung der Lösung an den Kundinnen
beziehungsweise Kunden-Problemen. Die nachfolgend aufgeführte Dokumentenstruktur
könnte als Vorgabe für die IDEAL Kältetechnik dienen:
- Projekthandbuch
o Projektziele und Nicht-Ziele
o Projektteammitglieder und deren Aufgaben, Kompetenzen (Hierzu dient
eine Tabelle, welche aus allen relevanten Disziplinen namentlich genannte
Personen fordert und so ein interdisziplinäres Team verlangt.)
o Projektstrukturplan und Beschreibung der Arbeitspakete (Wobei die grobe
Einteilung der Arbeitspakete durch den Innovationsprozess vorgegeben
wird.)
o Projektzeitplan
o House of Quality des Quality Function Deployment
o Ergebnisse der einzelnen Arbeitspakete
- Besprechungsprotokolle
- Versuchsprotokolle
107
- Business Model Canvas beziehungsweise Lean Canvas
- Risikoanalyse, wenn es sich um ein neues Produkt handelt. Dieses Dokument ist
durch rechtliche Rahmenbedingungen, wie die Maschinensicherheitsrichtlinie
2006/42/EG oder die Niederspannungsrichtlinie 2006/95/EG gefordert.
Hauschildt/Salomo (vgl. Hauschildt & Salomo, 2011, S. 230f./244ff.) empfehlen für
Innovationsprojekte einen bewussten Zielbildungsprozess, in welchem in der Gruppe
mehrere eher unscharfe Ziele definiert und diese durch das Setzen von Nicht-Zielen
langsam präzisiert werden. Dieses Vorgehen würde auch der IDEAL Kältetechnik helfen
die Suchfelder und Zielvorgaben eines Projektes vorzugeben, ohne die Kreativität der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und die Neuartigkeit der Lösung allzu sehr
einzuschränken. Mit fortschreitendem Projektverlauf und Konkretisierung der möglichen
Innovation kann auch das Ziel kontinuierlich konkretisiert und spezifiziert werden.
Die Suche nach geeigneten Machtpromotorinnen beziehungsweise Machtpromotoren wird
durch den in Kapitel 6.6 vorgeschlagenen Innovationsprozess gefordert und dies sollte
auch im Sinne eines möglichst erfolgreichen Projektmanagements erfolgen. Neben den
Machtpromotorinnen beziehungsweise Machtpromotoren sollte sich das Projektteam
überlegen die richtigen Fachpromotoren im Unternehmen zu suchen. Diese sind zwar nicht
zwingend für das Projekt erforderlich, können aber in gewissen Situationen durchaus von
Relevanz sein, wenn es beispielsweise um die schnelle Verknüpfung mit Einheiten eines
Netzwerkes geht.
Nach Projektabschluss wird eine Lessons learned-Runde abgehalten, in welcher alle
Projektteammitglieder anwesend sein, und ihre Erfahrungen, was gut und was schlecht
gelaufen ist, teilen und dokumentieren sollen. Das Protokoll dieser Runde wird in einem
zentralen Ordner in SharePoint abgespeichert, sodass möglichst viele Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter darauf zugreifen und von den gemachten Erfahrungen profitieren können.
Durch diese Maßnahmen würde es der IDEAL Kältetechnik möglich werden aus
gemachten Fehlern und Beinahe-Fehlern zu lernen und Abläufe sowie Verfahren
eigenständig weiterzuentwickeln. In Verbindung mit Maßnahmen des
Wissensmanagements und dem Innovationsprozess wird es somit möglich eine „Lernende
Organisation“ zu werden und die Verantwortung für das Unternehmen und den Erfolg
eigenständig wahrzunehmen.
108
6.10 Priorisierung der Szenarien
Um die geeigneten Maßnahmen ableiten zu können, muss definiert werden, welche Soll-
Situationen für die Implementierungsstrategie priorisiert werden sollen. Mangels einer
bekannten Priorisierungsmethode für derartige Aufgabenstellungen, wird die Bewertung
mittels einer adaptierten Eisenhower-Matrix durchgeführt. Die Eisenhower-Matrix ist ein
bekanntes Führungsinstrument zur Priorisierung der eigenen Aktivitäten einer
Führungskraft in Abhängigkeit von der Wichtigkeit und der Dringlichkeit für das
Unternehmen (vgl. Neuburger & Tiefenbacher, 2010, S. 110f.).
Die nachfolgend angewandte Priorisierungsmatrix stellt die Kriterien „Wichtigkeit für IDEAL
Kältetechnik“ und „Komplexität/Umsetzungsdauer“ in ein Verhältnis. Ausgehend von der
Einschätzung der Situationen ergeben sich folgende vier Handlungsfelder (vgl. Lauer,
2010, S. 169ff.):
- sofort umsetzen,
- Umsetzung planen und aktiv vorantreiben,
- umsetzen, wenn ausreichend Zeitressourcen verfügbar sind,
- Umsetzung zurückstellen.
Die nachstehende Abbildung 32 stellt die Einordnung der einzelnen Maßnahmen in die
beiden Kategorien dar. Die Einschätzung erfolgt im Falle der vorliegenden Arbeit auf eine
persönliche Einschätzung des Autors, sollte jedoch, im Falle einer Umsetzung des
Innovationskonzeptes, durch die Geschäftsleitung in einem Workshop erfolgen, um das
Commitment durch das Top-Management zu erhalten.
Dieses ist erforderlich, damit die notwendigen zeitlichen und monetären Ressourcen für die
einzelnen Maßnahmen zur Verfügung gestellt und durch die Projektverantwortlichen im
Falle eines Ressourcenengpasses eingefordert werden können.
109
Komplexität / Umsetzungsdauer
hoch
Wic
htig
keit
für
IDEA
L K
älte
tech
nik
hoch
niedrig
niedrig
Marktanalyse
Technologiekonzept
Projektmanagement
Netzwerk forcieren
QFD, CANVAS
Wissens-management
Systematische PE
Foresight-Prozess
Technologie-Roadmap
Innovationskultur Innovationsstrategie
Struktur lockern
Innovationsprozess
Sofort umsetzenUmsetzung planen und
aktiv vorantreiben
Umsetzung, wenn ZeitUmsetzung
zurückstellen
Abbildung 32 Matrix zur Priorisierung der Maßnahmen
110
7 Mögliche Umsetzungsstrategie
Nachdem in den vorangegangenen Kapiteln die Ist-Situation in der IDEAL Kältetechnik
dargestellt und ein Szenario für die Soll-Situation entwickelt wurde, soll in diesem Kapitel
die Lücke zwischen diesen beiden Zuständen geschlossen werden. Diese Lücke zeichnet
sich vor allem durch fehlende Innovationskultur, –strategie und -prozess,
Technologiekonzept, Marktanalyse und systematische Personalentwicklung aus. Eine
Strategie zur Umsetzung zielgerichteter Maßnahmen im Bereich der Organisations- und
Personalentwicklung soll aufgezeigt werden, sodass durch Ergreifen der dargestellten
Maßnahmen eine hohe Wahrscheinlichkeit besteht, dass die Soll-Situation erreicht wird
und das vorgestellte Konzept die Innovationsfähigkeit der IDEAL Kältetechnik steigert.
7.1 Organisationsentwicklung
In Kapitel 3.2.1 (S. 37) dieser Arbeit wurde bereits das 3-Phasen-Modell nach Lewin
vorgestellt, welches auch für die Durchführung des notwendigerweise stattfindenden
Veränderungsprozesses im Zuge der Umsetzung der identifizierten Maßnahmen als
Vorgehensmodell herangezogen wird. Der Wandel wird daher auch in den drei Phasen
„unfreeze“, „move“ und „refreeze“ gestaltet und vollzogen, wobei nicht alle Maßnahmen in
der selben Laufzeit umgesetzt werden können. Beispielsweise sind der Wandel zur
Innovationskultur und die Festlegung einer Innovationsstrategie komplexere
Veränderungen und mit größeren Widerständen (vgl. Kapitel 3.4, S. 43) verbunden, als
vergleichsweise der Aufbau von Yellow-Pages oder die Einführung von Lessons learned
nach Projekten.
Nichtsdestotrotz haben alle Maßnahmen gemein, dass es eine Verhaltensänderung bei
einem bestimmten Personenkreis bedarf, damit die Maßnahmen volle Wirkung entfalten.
Überdies kann es in einigen Fällen zu Widerständen von Personen beziehungsweise
Gruppen kommen. Wichtig ist in diesem Fall, dass die Geschäftsführung hinter dem
Veränderungsprozess steht und diesen als Machtpromotorin beziehungsweise
Machtpromotor, vorantreibt und aktiv vorlebt (vgl. Thommen & Achleitner, 2009, S. 930).
7.1.1 Analyse-Phase
Vor dem offiziellen Start eines Projektes, und somit auch eines Organisationsentwicklungs-
projektes, sollte eine Stakeholder-Analyse durchgeführt werden, um alle Interessens-
partner im Projektumfeld sowie deren Chancen und Risiken durch das Projekt zu
identifizieren und mögliche Maßnahmen abzuleiten. Widerstände sind besonders bei
Veränderungsprojekten stets zu erwarten und meist nicht vermeidbar, jedoch können
Widerstände durch eine gute Vorbereitung abgeschwächt und eventuell sogar in
Motivation umgekehrt werden (vgl. Doppler & Lauterburg, 2002, S. 336ff.). Tabelle 7 zeigt
die Stakeholder-Analyse für die Implementierung des in Kapitel 6 vorgestellten
Innovationskonzeptes in der IDEAL Kältetechnik.
111
Stakeholder-
Gruppe Chancen Risiken Maßnahmen
Geschäfts-
leitung
- Nachhaltiges
Unternehmenswachstum
, höhere Gewinne
- Systematische
Maßnahmen
- Wissen der Organisation
ist abgesichert
- Rücknahme aus
Tagesgeschäft durch
eigenverantwortliches
Arbeiten der Mitarbeiter/
-innen
- Lokales Ansehen steigt
durch Ruf als Innovator
- Verhaltensänderung im
Führungsstil notwendig
(Innovationskultur)
- Erlebter „Machtverlust“
durch Einbinden der
Mitarbeiter/-innen in
Entscheidungen (Risiko
des Ausnutzens durch
wenige Personen)
- Erlebter „Kontrollverlust“
durch flexible
Arbeitsweise, -zeit und –
ort gewisser Mitarbeiter/
-innen, sowie durch
Kreativarbeit
- Anfangs Investitionskosten
in Aus- und
Weiterbildungen
- Coaching zur Veränderung
des Führungsstils,
langsame
Verhaltensänderung
Vertrauen in Mitarbeiter/
-innen aufbauen
- Beispiele bei anderen
Unternehmen zeigen und
erleben lassen
- Notwendigkeit des
Wandels aufzeigen
(Evolutionsmodell)
- Zusammenhänge im
Innovationssystem
kommunizieren und
aufzeigen
(Innovationskultur –
Wissen – Freiraum,…)
Gesellschafter-
innen
beziehungs-
weise
Gesellschafter
- Nachhaltiges
Unternehmens-
wachstum, höhere
Gewinne
- Steigende Kosten zu
Beginn des Wandels
(später ROI)
- F&E-Kosten zukünftig
höher
- Frühe Kommunikation der
Beweggründe
- Aufzeigen möglicher
Szenarien (mit/ohne
Wandel)
- Regelmäßige Berichte
über Fortschritt der
Veränderung
Mitarbeiterinnen
beziehungs-
weise
Mitarbeiter
- Vermehrte Einbindung in
Entscheidungen
- Einbringen von Ideen/
Vorschlägen
- Freiräume für gewisse
Funktionen
- Ausleben von Kreativität
- Wertschätzung von
Ideen/ Vorschlägen
- Weiterbildung wenn
nötig/ gewünscht
- Zusammenarbeit im
Team mit anderen
Abteilungen bzw.
Unternehmen
- Steigende
Arbeitsplatzsicherheit
- Abwechslung im Alltag
durch Job Rotation
- Steigende fachliche und
soziale Anforderungen
- Veränderungen im
Verhalten notwendig
- Machtverlust durch
Wissenstransparenz
- Weiterbildung kann zu
Überforderung führen
- Kommunikation und
Teamfähigkeit sind
vermehrt gefordert
- Änderung des
Einsatzgebietes
(Funktion), wenn neuen
Anforderungen nicht
gewachsen
- Transparenz durch
Wissensidentifikation kann
zu Mobbing führen
- Frühzeitige
Kommunikation
- Sanfte Weiterbildungs-
maßnahmen (step-by-
step)
- Vorleben durch „Pioniere“
(Offenheit, Teamarbeit,
Methoden)
- Motivation durch
Geschäftsleitung
(Vorleben, Inspirieren)
- Strategie kommunizieren
inkl. Beweggründe
- Vereinbarte
Rahmenbedingungen
(siehe Betriebsrätin
beziehungsweise
Betriebsrat)
kommunizieren und
einhalten
112
- Eigenverantwortliches
Entscheiden und
Arbeiten
- Angst vor
eigenverantwortlichen
Entscheidungen
- Steigender
Dokumentationsaufwand
Abteilungsleiter-
innen
beziehungs-
weise
Abteilungsleiter
(wie
Mitarbeiterinnen
beziehungs-
weise
Mitarbeiter nur
zusätzlich
folgende
Punkte)
- Steigende
Verantwortung
Motivation
- Steigende
Wertschätzung der
vollrichteten Leistung
- Steigende Verantwortung
Überforderung
- Zwang der Weiterbildung,
um neuen Anforderungen
gerecht werden zu können
- Steigender
Dokumentationsaufwand
- Machtverlust durch
Wissenstransparenz
- Einhaltung von Normen &
Gesetzen steigt in der
Wichtigkeit
- Aus- und Weiterbildung,
Coaching zu
Führungskompetenz,
- Vertrauen zu
Geschäftsleitung bilden
- Frühe Kommunikation von
Zusammenhängen und
Beweggründen als
Promotoren gewinnen
F&E-
Mitarbeiterinnen
beziehungs-
weise
-Mitarbeiter
- Aufbau von
Methodenkompetenz
- Flexiblere Arbeitsweise
- Wertschätzung der
Arbeit steigt + steigende
Verantwortung +
Projektverantwortung
- Systematisches Arbeiten
schafft Transparenz
- Keine Angst vor Fehlern
nötig (Risiko bewusst
nehmen)
- Wissenstransfer bei
Kooperationen mit
externen Partnern
- Machtverlust bei
fachspezifischem Wissen,
durch Dokumentation
- Weiterbildungsaufwand ist
groß
- Steigender
Dokumentationsaufwand
- Überforderung mit der
neuen Aufgabe/
Arbeitsweise/
Weiterbildung
- Kreativität und
Kommunikation als
Basisanforderung für diese
Funktion
- Frühzeitige
Kommunikation der
bevorstehenden
Veränderung
- Aufzeigen zukünftiger
Aufgaben, Arbeitsweisen
und schnelle
Weiterbildung
- Coaching zur
Führungskompetenz
- Regelmäßige
Gesprächsrunden mit
Geschäftsleitung, um
Situation zu berichten
Betriebsrätin
beziehungs-
weise
Betriebsrat
- Weiterbildung für
Mitarbeiter/ -innen
- Schaffen von
Freiräumen
- Selbstbestimmung und
Eigenverantwortung
- Pensionierte Mitarbeiter/
-innen einbinden, um
Wissen zu nutzen
- Einbinden der
Mitarbeiter/-innen in
Entscheidungen
- Ausleben von Kreativität
und Steigerung der
Motivation und
Zufriedenheit abseits
- Steigende fachliche und
soziale Anforderungen an
Mitarbeiter/ -innen
- Freiräume nur für einige
Personen, nicht für alle
Funktionen umsetzbar
- Dokumentation von
Wissen und Informationen
führt zu Ersetzbarkeit von
Personen
- Transparenz von Wissen
kann zu Mobbing
vermeintlich weniger
qualifizierterer Personen
führen
- Frühzeitige
Kommunikation der
Vorteile, Beweggründe
und der Zusammenhänge
der nötigen
Veränderungen
- Einbinden in
Entscheidungsprozesse
und Ausgestaltung von
Werkzeugen
- Betriebsrat als Promotorin
beziehungsweise
Promotor gewinnen
- Gemeinsames Abstecken
von Rahmenbedingungen
mit Geschäftsleitung
113
monetärer Vergütung - Weiterbildungen können
Personen überfordern und
überlasten
- Aufgaben gewisser
Funktionen ändern sich
(Heimarbeit, Wissen-
stransparenz,…)
- Individuelle
Weiterbildungs-
maßnahmen mit Personen
vereinbaren, um
Überforderung zu
vermeiden
Kundinnen und
Kunden
Spielen im Projekt vorerst keine vorrangige Rolle, erst im Zuge der Netzwerkbildung und
F&E-Tätigkeiten
Lieferanten Spielen im Projekt vorerst keine vorrangige Rolle, erst im Zuge der Netzwerkbildung und
F&E-Tätigkeiten
Tabelle 7 Stakeholder-Analyse zur Implementierung des Innovationskonzeptes
Im Rahmen der Stakeholder-Analyse werden potenzielle Interessensgruppen, im
vorliegenden Falle beispielsweise die Geschäftsführung, Mitarbeiterinnen beziehungs-
weise Mitarbeiter und Betriebsrätin beziehungsweise Betriebsrat, ermittelt und deren, mit
der Veränderung verbundenen Chancen und Risiken festgelegt. Anschließend werden
allen Interessensgruppen Maßnahmen zugeordnet, wie potenzielle Widerstände
vermieden und Erfolge verstärkt werden können.
Basierend auf den Inhalten und möglichen Maßnahmen der Stakeholder-Analyse kann in
weiterer Folge eine Implementierungsstrategie für das Innovationskonzept festgelegt
werden. Diese sollte die zuvor identifizierten Maßnahmen beinhalten und so eventuellen
Widerständen weitestgehend entgegenwirken. Eine Abschätzung der Projektlaufzeit ist bei
Projekten der Organisationsentwicklung schwer, weshalb in dieser Arbeit auf diese
Abschätzung verzichtet wird, zumal der Schwerpunkt auf den inhaltlichen Aspekten der
Implementierungsstrategie liegt. Diese sind neben den handelnden Akteuren besonders für
die Betroffenen wichtig, da Planung diesen eine Möglichkeit der Orientierung und der
nächsten Maßnahmen bietet und dadurch die Komplexität reduziert (vgl. Lauer, 2010, S.
163ff.).
7.1.2 Implementierungsphase
Basierend auf den Maßnahmen des Innovationskonzepts, welche zum Teil eine zeitliche
Reihung bedingen, und den Maßnahmen aus der Stakeholder-Analyse, kann eine
Implementierungsstrategie erarbeitet werden. Grundsätzlich gibt es für die Umsetzung der
Maßnahmen fünf mögliche Ansätze, welche bereits in Kapitel 3.2 (S. 35) erläutert wurden
(vgl. Thom, 2003, S. 169ff.).
Zur Implementierung des Innovationskonzepts bietet sich die Anwendung der Sandwich-
Strategie an, da diese sowohl Elemente inne hat, welche nur die Geschäftsleitung
gestalten und anregen kann, wie die Innovationsstrategie und das Technologiekonzept, als
auch Elemente beinhaltet, welche stark von der Akzeptanz der Mitarbeiterinnen und
114
Mitarbeiter abhängen, wie die Innovationskultur und die Instrumente des Wissens-
managements.
Unfreeze
Um die nötige Unterstützung der Geschäftsführung zu erhalten, muss zu Beginn die
Notwendigkeit der Veränderung in diesem kleinen Kreis aufgezeigt und der mögliche
Nutzen der Maßnahmen kommuniziert werden. Wegbereitend kann die vorliegende Arbeit
sein, welche eine objektive Betrachtung der Ist-Situation darstellt, Einblicke in die
Ausprägungen des Innovationsmanagements gibt und mögliche Maßnahmen aufzeigt.
Wichtig ist, die Notwendigkeit einer Veränderung spürbar zu machen, da Gefühle und
Erlebnisse stärkere Reaktionen auslösen können als Fakten. Zudem sollten mögliche
Zukunftsszenarien, abhängig von der Hypothese, dass die angeführten Maßnahmen die
Innovationsfähigkeit steigern, den Interessensgruppen visualisiert und kommuniziert
werden, um ein gemeinsames Verständnis für einen Zielzustand zu erreichen (vgl. Aron-
Weidlich, 2012, S. 112f.).
Neben der Motivation der Geschäftsführung und des Top-Managements bedarf es
natürlich auch Willen zur Veränderung seitens der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sowie
der Abteilungsleiterinnen und Abteilungsleiter. Für die Kommunikation in dieser Phase
empfiehlt sich für KMUs die Abhaltung einer Betriebsvollversammlung, in welcher die
Geschäftsführung über die geplanten Veränderungen, die Beweggründe hierfür, die
Visionen und Ziele sowie die wahrscheinlich auftretenden Schwierigkeiten, informiert (vgl.
Lauer, 2010, S. 111f.).
Wandel ist für die Betroffenen im Allgemeinen mit Verunsicherung und Ängsten vor der
Zukunft verbunden. Beide Zustände können starke, hemmende Kräfte sein, weshalb es
gilt, diesen Zuständen mit klarer Orientierung vorzubeugen und die möglichen Folgen
abzuschwächen. Orientierung basiert im Wesentlichen auf Struktur und Information.
Letztere ist dabei abhängig von der Kommunikation. Für Change Projekte ist es wichtig,
dass den Betroffenen Orientierung gegeben wird, ihnen also kommuniziert wird, welche
Maßnahmen kommen werden und wie der Ziel-Zustand aussehen soll (vgl. Lauer, 2010, S.
60ff.).
Move
Im Zuge der „Move“-Phase, also der Phase der Veränderung, bietet sich für die IDEAL
Kältetechnik eine Strategie mit mehreren Strängen der Veränderung an, da die Dauer der
einzelnen Maßnahmen verschieden lange sein wird und auch die Komplexität der
Maßnahmen stark differiert. Im Wesentlichen gibt es vier Hauptstränge:
- Innovationsstrategie
- Innovationskultur
- „Sofort umsetzen“-Maßnahmen („Quick Wins“)
- Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
115
Die vier Stränge sind auch in Abbildung 33 dargestellt, um die Abhängigkeit der einzelnen
Stränge vereinfacht darzustellen.
Beschluss durch Geschäftsleitung
Markt- und Umweltanalyse
Technologieanalyse und -konzept
Innovationsstrategie
Innovationskultur
Innovationsprozess
Maß
nahm
en –
„So
fort
um
setz
en“
Au
s- u
nd W
eite
rbild
ung
– P
erso
nal
ent
wic
klun
g
Abschluss = kont. Verbesserung
Abbildung 33 Implementierungsstrategie des Innovationskonzeptes
Im Strang der Innovationskultur gilt es eine neue Unternehmenskultur mit Einbindung von
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aller Hierarchieebenen zu entwickeln und diese im
Unternehmen zu etablieren. Dieser Strang ist mit Sicherheit jener mit der größten
Komplexität, der tiefgreifendsten Veränderung und der längsten Laufzeit, denn hier ist eine
Veränderung der persönlichen Einstellung und des intuitiven Verhaltens notwendig.
Im Implementierungsstrang der Innovationsstrategie wird durch die Geschäftsleitung,
basierend auf den Ergebnissen der Markt- und Umweltanalyse, sowie der
Technologieanalyse und dem daraus resultierenden Technologiekonzept, eine
Innovationsstrategie festgelegt. Diese Strategie muss wiederum allen Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern kommuniziert und bewusst gemacht werden, damit in Kombination mit den
Werten der Innovationskultur ein Innovationsprozess erarbeitet und gelebt werden kann.
116
Neben diesen lang- und mittelfristigen Veränderungen, gibt es noch den Strang der
Maßnahmen, welche in Kapitel 6.10 (S. 108) als „Sofort umsetzen“ identifiziert wurden.
Dies sind einfache Maßnahmen, welche auch kurzfristig umgesetzt werden können und
erste Verbesserungen gewisser Bereiche bewirken sollen. Ziel dieser Maßnahmen ist
neben einer Verbesserung der Gesamtsituation, den betroffenen Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern zu zeigen, dass die kommenden Maßnahmen auch für sie Vorteile beinhalten
werden und dadurch die Furcht vor Veränderung zu minimieren (vgl. Lauer, 2010, S.
169ff.).
Um die Akzeptanz der Maßnahmen zu erhöhen, müssen gezielte Aus- und
Weiterbildungsmaßnahmen getroffen werden, welche den vierten Strang in der
Implementierungsstrategie darstellen. Diese Maßnahmen sind im nächsten Kapitel,
welches sich mit den Maßnahmen der Personalentwicklung beschäftigt, ausgeführt.
Wichtig ist, dass auch nach Abschluss dieser Veränderungsphase und der erfolgreichen
Umsetzung der genannten Maßnahmen kein Stillstand bei den Methoden einkehrt,
sondern die Werkzeuge, Analysemethoden und der Innovationsprozess kontinuierlich
verbessert und dadurch effektiver und effizienter werden.
Refreeze
In der letzten Phase der Veränderung („Refreeze“) gilt es die umgesetzten Maßnahmen in
den Alltag zu integrieren und die erreichten Erfolge abzusichern. Dies kann durch weitere
Kommunikation und Standardisierung erreicht werden. Hierzu müssen die erreichten
Erfolge gemessen und transparent und verständlich kommuniziert werden. Für die
Messung eignet sich im Falle eines Innovationskonzeptes der Umsatz neuer
Produktgruppen oder die Steigerung des Marktanteils, sofern diese Kennzahlen für das
Unternehmen geeignet sind. Wichtig ist, dass die Erfolge und deren positive Folgen, wie
beispielsweise die Sicherung der Arbeitsplätze oder die Bindung von Kundinnen
beziehungsweise Kunden an das Unternehmen, für alle betroffenen Personen verständlich
kommuniziert werden.
Neben Erfolgskommunikation müssen die eingeführten Instrumente, Abläufe und
Verhaltensweisen standardisiert werden, was zum einen durch häufiges Durchlaufen und
Nutzen derselben geschieht und zum anderen durch eine ausführliche Dokumentation in
Form von Arbeitsanweisungen und Prozessbeschreibungen erleichtert wird.
Wichtig ist anzumerken, dass trotz dieser zurzeit starren Planung der
Implementierungsstrategie hier von einem Veränderungsprozess gesprochen wird,
weshalb von den Verantwortlichen eine hohe Flexibilität gefordert wird, wenn es um die
Umsetzung der Maßnahmen geht. Widerstände können auch bei bisher nicht bedachten
Punkten auftreten und bei anderen Maßnahmen gibt es, entgegen aller Erwartungen, keine
Probleme bei der Umsetzung. Organisationen bestehen aus Menschen und diese
entwickeln in der Regel innerhalb des Systems eigene Dynamiken, weshalb es auf die
Einschätzung der Verantwortlichen ankommt, mit Situationen umzugehen und auf
117
geänderte Anforderungen entsprechend zu reagieren (vgl. Doppler & Lauterburg, 2002, S.
336ff.).
Neben Beobachtung der Organisation und dem Verhalten der Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter, gilt es, eine stete Kommunikation Bottom-Up zu pflegen und als
Verantwortliche beziehungsweise Verantwortlicher durch vertraute Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter Informationen über die Stimmungslage aller Hierarchiestufen einzuholen (vgl.
Doppler & Lauterburg, 2002, S. 350ff.).
Neben Beachtung der persönlichen Veränderungskurve aller Betroffenen, gilt es auch die
Entwicklungsstufen der Organisationseinheiten zu beachten, denn eine stark hierarchisch
und autoritär geführte Organisation wird sich vergleichsweise schwerer tun dem Personal
die nötigen Freiräume für Kreativität einzuräumen als eine flexible, junge Organisation. So
können Veränderungen auch abteilungsspezifisch oder bereichsspezifisch länger als
erwartet dauern, während andere Organisationeinheiten den Wandel bereits verinnerlicht
haben. Weiterentwicklung und Veränderungen brauchen daher Geduld und Kontinuität und
es darf nicht voreilig von einem Misserfolg oder von Widerständen gesprochen werden,
sondern die Situation der Betroffenen muss miteinbezogen werden.
7.2 Personalentwicklung
Neben gezielten Maßnahmen der Organisationsentwicklung sind auch notwendige
Personalentwicklungsaktivitäten zu setzen, um die Erfolgswahrscheinlichkeit des
Veränderungsprojektes zu erhöhen. Geeignete Maßnahmen zur Re-Edukation können
nach Lauer (vgl. Lauer, 2010, S. 151ff.) den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern helfen den
Wandel zu bewältigen und so etwaige Widerstände durch Überforderung oder
Unwissenheit zu vermeiden (weitere Gründe für Widerstände sind in Kapitel 3.4., S. 43
beschrieben).
Die Erfolgsfaktoren für Maßnahmen der Personalentwicklung in Veränderungsprozessen
sind Proaktivität, Nachhaltigkeit und Individualität. Die Maßnahmen müssen also
frühestmöglich geplant und umgesetzt werden und auf eine nachhaltige
Wissensvermittlung und Entwicklung von Fähigkeiten ausgerichtet sein, wobei auf die
Bedürfnisse der jeweiligen Mitarbeiterin beziehungsweise des jeweiligen Mitarbeiters
eingegangen werden muss. Es empfiehlt sich hier die Maßnahmen gemeinsam mit der
jeweiligen Person zu vereinbaren und so Rücksicht auf individuelle Vorlieben zu nehmen
(vgl. Lauer, 2010, S. 153f.).
Innovationsorientierte Personalentwicklung erfolgt dabei nicht nur im Bereich der
fachspezifischen Weiterentwicklung, sondern insbesondere in der Entwicklung
methodischer und sozialer Fähigkeiten. Führung, Teamarbeit, Kreativitätstechniken,
Projektmanagement und persönliches Wissensmanagement stehen als zentrale Punkte in
vielen Personalentwicklungskonzepten zur Förderung der Innovationsfähigkeit (vgl.
Schültz, 2014, S. 2ff.).
118
Um die Proaktivität und Individualität der Personalentwicklungsmaßnahmen zu
gewährleisten, empfiehlt Lauer (vgl. Lauer, 2010, S. 160f.) die Erstellung eines Re-
Edukationsplans, welcher sich an der Vision, der nötigen Veränderung und den damit
einhergehenden Maßnahmen orientiert und anhand dieser stellenbezogen
Entwicklungsbedarf und Entwicklungsmaßnahmen festlegt. Die Maßnahmen sollten dabei
auf Abteilungsebene geplant und vereinbart werden, sodass die betroffenen
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess für oder wider eine Methode
einbezogen sind. Tabelle 8 zeigt einen möglichen Re-Edukationsplan für die IDEAL
Kältetechnik in dem Projekt der Erhöhung der Innovationsfähigkeit. Die Struktur dieser
Tabelle wurde dabei von Lauer (vgl. Lauer, 2010, S. 160) übernommen.
Vision: Erhöhung der Innovationsfähigkeit und Innovationstätigkeit der
IDEAL Kältetechnik GmbH
Können,
Wissen,
Einstellung
Funktions-
bereich(e)/
Teilfunktion
Stellen bzw.
Personen
Individueller
Entwicklungs-
bedarf
Entwicklungs-
methode
Zeitraum bzw.
Termin
Teamführung Entwicklung
Leitung von
Entwicklungs-
bzw.
Innovations-
projekten
Projektleiter/-in
Entwicklung
Motivation und
Inspiration von
Mitarbeitern/
-innen
Workshop +
anschließendes
Coaching
bis 12/2015
Alle Bereiche Abteilungsleiter/
-innen
Motivation und
Inspiration von
Mitarbeitern/
-innen
Workshop bis 06/2015
Projekt-
management
Entwicklung
Leitung von
Entwicklungs-
bzw.
Innovations-
projekten
Projektleiter/-in
Entwicklung
Projekt-
management-
grundlagen,
Methoden,
Dokumentation
Seminar bis 12/2015
Persönliches
Wissens-
management
Entwicklung Mitarbeiter/
-innen der
Entwicklung
Identifikation v.
Wissensquellen
und Wissens-
archivierung
Interne
Weiterbildung
bis 12/2015
Fachnormen &
Gesetzliche
Rahmen-
bedingungen
Konstruktion Mitarbeiter/
-innen der
Konstruktion
und Arbeits-
vorbereitung
Kenntnis um
zutreffende
Normen und
Gesetze,
Anforderungen
und deren
Umsetzung
Seminar bis 06/2015
Kältetechnik Produktions-
mitarbeiter/
-innen–
Kältetechnik,
Kenntnis um
zutreffende
Normen und
Gesetze,
Seminar bis 06/2015
119
Prüftechniker/
-innen
Anforderungen
und deren
Umsetzung
Elektrotechnik Produktions-
mitarbeiter/
-innen - Elektrik
Kenntnis um
zutreffende
Normen und
Gesetze,
Anforderungen
und deren
Umsetzung
Seminar bis 06/2015
Kreativitäts-
techniken
Entwicklung Projektleiter/in
Entwicklung
Kreativitäts-
techniken,
Moderation
Workshop bis 06/2015
Kontinuierliche
Verbesserung –
KVP
Alle Abteilungsleiter/
-innen
Qualitätszirkel,
Dokumentation,
Methoden
anwenden (8D-
Report, FMEA,
5Why,…)
Seminar,
Workshop
bis 06/2015
Alle Mitarbeiter/
-innen
Methoden
anwenden (8D-
Report, FMEA,
5Why,…)
Interne
Weiterbildung
bis 12/2015
- Zusätzlich diverse fachspezifische Weiterbildungen in den Bereichen Kälte- und Elektrotechnik,
Metallverarbeitung und Automation, sowie Kühlung in Gastronomie und Handel.
- Im Falle von Widerständen während des Veränderungsprozesses können situativ auch Coachings
sinnvoll sein.
Tabelle 8 Re-Edukationsplan der IDEAL Kältetechnik GmbH
Mithilfe des in Tabelle 8 konzipierten Re-Edukationsplans können erste Personal-
entwicklungsmaßnahmen, welche den Veränderungsprozess positiv unterstützen sollen,
umgesetzt werden. Wichtig ist jedoch, dass auch nach Abschluss dieses Veränderungs-
projektes die Personalentwicklung kontinuierlich fortgesetzt wird, um den erreichten
Wandel zu festigen und die neue Situation „einzufrieren“. Hierzu sollte die IDEAL
Kältetechnik überlegen einige grundlegende und wenig formalisierte Personal-
management- und Führungsinstrumente in den operativen Alltag zu übernehmen.
- Funktionsbeschreibungen, welche das benötigte Wissen und die notwendigen
Kompetenzen der einzelnen Funktionen dokumentieren und helfen den zukünftigen
Wissensbedarf abhängig von der Unternehmensstrategie und dem
Technologiekonzept zu planen.
- Mitarbeitergespräche als regelmäßige, vertrauensbildende Maßnahme zwischen
Führungskraft und Mitarbeiterin und Mitarbeiter, wenn im Rahmen des Gesprächs
gegenseitiges, wertschätzendes Feedback praktiziert wird. Zudem bietet sich die
Möglichkeit der Karriere- und Weiterbildungsplanung.
120
- Lehrlingsausbildung nutzen, um zukünftige Fachkräfte nach den eigenen
Bedürfnissen auszubilden und nebenbei als interessanter Arbeitgeber in der
Region angesehen zu werden. Neben der Deckung des Qualifikationsbedarfs wird
so auch die Gewinnung von gut ausgebildeten Arbeitskräften ermöglicht (vgl.
Simon, 2012, S. 385ff.).
- Einarbeitungsplan für neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, welche dadurch an
ihren ersten Arbeitstagen unterstützt werden, sich mit etwaigen
Ansprechpartnerinnen und Ansprechpartnern bekanntmachen, vernetzten und
erkennen können, wo welches Wissen vorhanden ist. Darüber hinaus wird durch
eine schnelle Einarbeitung die Effizienz erhöht, da die betroffene Person schneller
produktiv im Alltag mitarbeiten kann.
- Teilnahme an Kongressen, Fachtagungen und Verbandstreffen als Maßnahmen
des Training-Off-The-Job. Hier bietet sich die Möglichkeit an, aktuelle
Branchentrends frühzeitig zu erkennen, Wissen zu sammeln und ein Netzwerk an
potenziellen Kooperationspartnern, Lieferanten und Kundinnen sowie Kunden
aufzubauen.
- Zusammenarbeit und Vernetzung mit Universitäten und Hochschulen der
verschiedensten Bereiche aus Technik und Wirtschaft, im Rahmen von Projekten
mit den Bildungseinrichtungen und dem Anbieten etwaiger Stellen für Praktika.
Neben dem Technologie- und Wissenstransfer bietet sich für das Unternehmen
insbesondere die Möglichkeit sich als attraktiver Arbeitgeber am Arbeitsmarkt zu
positionieren und so qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu bekommen.
Wichtig für alle angeführten Maßnahmen ist, dass diese an der Unternehmensvision und
Unternehmensstrategie ausgerichtet werden, das heißt nicht nur, dass der aktuelle Bedarf
an Wissen und Fähigkeiten gedeckt, sondern auch der zukünftige Bedarf identifiziert und
vorausschauend gedeckt wird. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollten soweit motiviert
werden können, dass sie selbst Weiterbildungsbedarf erkennen und passende
Maßnahmen ableiten und proaktiv vorschlagen, wie es beispielsweise bei der
Handelskette IKEA unter dem klingenden Namen „Self-managed learning“ praktiziert wird
(vgl. King, 1997).
121
8 Fazit und Ausblick
Ziel für die vorliegende Arbeit war es, ein Innovationskonzept für ein mittelständisches
Produktionsunternehmen – die IDEAL Kältetechnik GmbH – zu erarbeiten und eine
mögliche Implementierungsstrategie aus Organisations- und Personalentwicklungssicht zu
entwerfen. Ausgangspunkt hierfür waren die Fragestellungen:
- Welche Umstände ermöglichen es der IDEAL Kältetechnik GmbH langfristig
innovativ zu sein?
- Welche Maßnahmen müssen hierzu im Bereich der Organisations- und
Personalentwicklung gesetzt werden?
In den vorangegangenen Kapiteln wurden diese Fragestellungen eingebettet in einem
Innovationskonzept und der dazugehörigen Implementierungsstrategie erörtert, wobei die
Inhalte aus Erkenntnissen wissenschaftlicher Grundannahmen zum Thema
Innovationsfähigkeit und aus Best-Practice-Ansätzen erfolgreicher Unternehmen abgeleitet
wurden.
Im Zuge der Literaturrecherche hat sich gezeigt, dass es viele Lehrbücher und viel
Literatur zu Innovationsmanagement gibt, jedoch nur wenige für die Zwecke der
vorliegenden Arbeit verwertbare Best-Practice Beispiele. In einer Vielzahl von Berichten
über innovative Unternehmen wird auf die strategischen Elemente, wie Kulturwandel,
Unternehmensstrategie und Technologiekonzept eingegangen, während eine Darstellung
operativer Maßnahmen, wie des Projekt- und Wissensmanagements, nur selten stattfindet,
was in gewünschter Geheimhaltung durch die Unternehmen begründet sein könnte.
Die empfohlenen Maßnahmen des Innovationskonzeptes und der Implementierungs-
strategie sind zwar aus Annahmen und Inhalten verschiedener Lehrbücher, Studien und
Berichte passend für die Unternehmenssituation abgeleitet, dies heißt jedoch nicht, dass
die Umsetzung der Maßnahmen auch den gewünschten Erfolg bringt. Die Umsetzung und
Analyse der Wirksamkeit wären jedoch mögliche Inhalte weiterer Arbeiten, um
Erkenntnisse für Anpassungen des Innovationskonzeptes zu erhalten und durch mehrere
Iterationen ein besseres Ergebnis zu erzielen.
Um die Antworten auf die Forschungsfragen auf einen Blick sichtbar beantwortet zu haben,
werden die Inhalte der vorliegenden Arbeit passend zu den Fragen nochmals kurz
zusammengefasst.
Welche Umstände ermöglichen es der IDEAL Kältetechnik GmbH langfristig
innovativ zu sein?
Die Analyse der Ist-Situation der IDEAL Kältetechnik GmbH hat gezeigt, dass das
Unternehmen sowohl in Systematik, Strategie, Kultur und Fähigkeit zu Innovation einige
Schwachstellen aufweist (vgl. Kapitel 5.3.4, S. 61). Diese nicht ausgeschöpften Potenziale
lassen sich durch ausreichend Motivation und Mut zur Veränderung leicht nutzen und in
Stärken umwandeln. Konkret bedarf es einer innovationsfreundlichen Unternehmenskultur,
122
welche durch gegenseitiges Vertrauen, Freiräume für Kreativität und Risiko, gegenseitige
Anerkennung und Wertschätzung sowie durch Motivation zur Umsetzung von Ideen
geprägt ist. Auch die Integration der Innovation in die Unternehmensstrategie ist
notwendig, das heißt, dass Innovation im Unternehmen ein hoher Stellenwert eingeräumt
wird, die nötigen Prozesse und Strukturen so ausgerichtet sind, dass sie Innovation fördern
und die Strategie an den Entwicklungen des Marktes und der Technologie angelehnt wird
(vgl. Kapitel, 6.1 S. 72 und 6.2, S. 76).
Neben diesen strategischen Maßnahmen bedarf es einiger operativer Umstände, welche
zu ändern sind, wie beispielsweise die Forcierung der Zusammenarbeit mit Unternehmen
und Ausbildungs- und Forschungseinrichtungen, die systematische Weiterbildung der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in benötigten technischen, sozialen und wirtschaftlichen
Disziplinen, die Förderung der Zusammenarbeit in interdisziplinären Teams und die
Implementierung eines führenden und doch flexiblen Projektmanagements (vgl. Kapitel
6.3, S. 78, 6.7, S. 95 und 6.9, S. 103).
Welche Maßnahmen müssen hierzu im Bereich der Organisations- und Personal-
entwicklung gesetzt werden?
Im Bereich der Organisations- und Personalentwicklung gibt es zwei Ansätze von
Maßnahmen, welche realisiert werden müssen, um die IDEAL Kältetechnik langfristig
innovativ zu gestalten.
Zum einen müssen im Bereich der Organisationsentwicklung Maßnahmen zur Umsetzung
des Innovationskonzeptes gesetzt werden, was einer Veränderung gleich kommt und somit
auch notwendigerweise Personalentwicklungsmaßnahmen bedingt. Zum anderen müssen
innerhalb des Innovationskonzeptes einige Maßnahmen gesetzt werden, welche in diese
beiden Bereiche fallen, wie beispielsweise eine kontinuierliche und systematische
Fortbildung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und die Entwicklung einer „Lernenden
Organisation“.
Erstgenannter Ansatz impliziert eine Implementierungsstrategie für das
Innovationskonzept, welche am 3-Phasen-Modell von Lewin ausgerichtet ist. Dieser
bedingt in der ersten – „Unfreeze“ – Phase eine Auflockerung der alten Strukturen und
eine Schaffung von Motivation für die bevorstehende Veränderung. In dieser Phase bedarf
es sehr viel Kommunikation und weniger Organisations- und Personalentwicklungs-
maßnahmen. In der zweiten – „Move“ – Phase wird der Wandel vollzogen, was in dem Fall
der IDEAL Kältetechnik eine Veränderung der Kultur, der Strategie, der Abläufe und der
Arbeitsweise bedeutet. Kurz gesagt eine umfassende Veränderung für alle Personen im
Unternehmen. Um diese Veränderung zu erleichtern und Orientierung während des
Wandels zu geben bedarf es neben ständiger Kommunikation und Motivation durch die
Führungskräfte einen Plan zur Re-Edukation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, um
diesen den Umgang mit der neuen Situation zu erleichtern. Neben fachlichen und sozialen
Fähigkeiten, die zukünftig vermehrt gefordert werden, geht es vor allem darum bei den
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Gewissheit zu entwickeln, dass sie die neue Situation
123
meistern können und nicht auf der Strecke bleiben. Diese Maßnahmen führen dazu, dass
Widerstände so gering wie möglich gehalten werden und die Veränderung leichter
vollzogen werden kann (vgl. Kapitel 3.4, S. 43). In der letzten – „Refreeze“ – Phase muss
die Zeit der Veränderung abgeschlossen werden und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
sollten die nötigen Kompetenzen entwickelt haben, um die neue Organisation vollständig in
ihren Alltag zu integrieren und den Nutzen der Veränderung zu erkennen (vgl. Kapitel
7.1.2, S. 113).
Der zweite Ansatz – systematische Personalentwicklung und „Lernende Organisation“ –
bedingen im Bereich der Personalentwicklung eine Systematisierung der Maßnahmen,
ausgerichtet an den zukünftigen Kompetenzbedürfnissen. Dies kann im Falle der IDEAL
Kältetechnik durch die Bedarfserhebung durch Funktionsbeschreibungen und
Mitarbeitergespräche, in Verbindung mit individuellen Off-the-Job-Trainings, umgesetzt
werden und durch die Etablierung einer Zusammenarbeit mit Hochschulen und einer
fundierten Lehrlingsausbildung realisiert werden. Um neuen Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern die Einarbeitung zu erleichtern und das neue Personal in das bestehende
Wissensnetzwerk einzugliedern, sollte ein Einarbeitungsplan umgesetzt werden (vgl.
Kapitel 6.3, S. 78 und 7.2, S. 117)).
Im Bereich der Organisationsentwicklung sind es vor allem der Wandel der
Unternehmenskultur hin zu einer Kultur, in welcher Fehler und Scheitern als wertvolle
Verbesserungsmöglichkeit gesehen werden, und deren Umsetzung in konsequent
durchgeführten Lessons learned-Runden, umfassender Dokumentation und
Zusammenarbeit in interdisziplinären und interorganisationalen Teams, welche eine
Steigerung der Innovationsfähigkeit bewirken können. In Kombination mit einer, auf Markt-
und Technologieanalysen beruhenden, Innovationsstrategie und einem auf diese
ausgerichtetem, schlanken und flexiblen Innovationsprozess, kann dieser Kulturwandel zu
einer Dynamik im Bereich der Kreativität und Innovation führen, welche laufende
Innovationen und kontinuierliche Verbesserungen in allen Unternehmensbereichen fördern
(vgl. Kapitel 6.1, S. 72).
Werden die in dieser Arbeit angeführten Maßnahmen in dieser Form oder ähnlich
umgesetzt, kann es der IDEAL Kältetechnik gelingen als innovatives Unternehmen am
globalen Markt zu agieren. Neben den zukünftig zu erwartenden Umsatz- und
Gewinnsteigerungen ist abseits der monetären Vorteile auch die Steigerung der
Bekanntheit und Beliebtheit der IDEAL Kältetechnik in ihrer Region möglich.
Durch die systematische Personalentwicklung und die forcierte Ausbildung von
Fachkräften und Lehrlingen zu eigenen Zwecken, wird das Unternehmen in der Region als
Ausbildungsbetrieb bekannt und kann sich so als attraktiver Arbeitgeber für interessierte
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter positionieren. Weiters kann, durch die Veränderung der
Unternehmenskultur und die damit verbundene Steigerung von Anerkennung und
Freiräumen, die Mitarbeiterzufriedenheit im Unternehmen steigen, da Wertschätzung und
Motivation die tägliche Arbeit prägen. Durch die Schaffung eines innovationsfreundlichen
124
Betriebsklimas wird es auch gelingen die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern, was sich
wiederum positiv auf die Innovationsfähigkeit und Kreativität der Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter auswirkt. Hierdurch wird es der IDEAL Kältetechnik leicht fallen gut
ausgebildete Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für verschiedenste Unternehmensbereiche
gewinnen zu können.
Neben der Verbesserung und Erneuerung der bestehenden Produkt- und
Dienstleistungspalette, wird es wohl auch gelingen erfolgreich neue Märkte zu erschließen
und neue Produkte anzubieten, weshalb auf lange Sicht die Vision der IDEAL Kältetechnik
realisiert werden könnte, in der es heißt: „IDEAL – Kälte- und Wärmetechnik in allen
Lebensbereichen“.
Abgesehen von den möglichen zukünftigen Entwicklungen, lässt sich festhalten, dass es
für die IDEAL Kältetechnik notwendig ist, sich am Markt gegen Billig-Anbieter klar
abzugrenzen und dies durch ihre Innovationsstärke zu bewirken (vgl. Simon, 2012, S.
11f.). In der derzeitigen Situation schöpft das Unternehmen nicht sein gesamtes
Innovationspotenzial aus, sondern hofft auf vereinzelte Ideen und deren möglicherweise
erfolgreiche Realisierung. Ein systematischer und langfristig orientierter Ansatz, der seinen
Ausgang in der Unternehmensvision findet, ist zurzeit nicht realisiert. Um diese Lücke zu
schließen, schlägt die vorliegende Arbeit einige grundlegende strategische und operative
Maßnahmen vor, um die Innovationsfähigkeit nachhaltig zu erhöhen.
Neben Ausgaben für die Weiterbildung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fallen zu
Beginn dieser Implementierung keine weiteren Aufwände an. Innerbetriebliche Kosten
werden selbstverständlich vor allem zu Beginn vermehrt anfallen, wenn es um die
Erarbeitung einer Strategie, einer innovationsfreundlichen Unternehmenskultur und die
Umsetzung der einzelnen operativen Maßnahmen des Projekt- und Wissensmanagements
geht. Aufgrund der derzeitigen Unternehmenssituation und dem Verlauf der Umsätze und
Erträge über die letzten Jahre hinweg ist gerade jetzt ein guter Zeitpunkt um diese
Investitionen in die Zukunft zu tätigen. In nachhaltige Unternehmensentwicklung muss
investiert werden, solange das Unternehmen (noch) die nötigen Ressourcen aufbringen
kann, damit dem Abwärtstrend frühzeitig entgegengewirkt werden kann. Befindet sich ein
Unternehmen in einer Krise so müssen schnelle, präzise Maßnahmen durch die
Geschäftsleitung gesetzt werden und es stehen keine Ressourcen für eine partizipative
Entwicklung der Organisation durch die gesamte Belegschaft zur Verfügung. Angst um den
Arbeitsplatz ist jedoch kein innovationsfreundlicher „Motivationsfaktor“, denn sie hemmt
Kreativität, lässt Risiko vermeiden und bewirkt gegenseitiges Misstrauen.
Werden jedoch nun, während des Wohlstandes des Unternehmens, einige der genannten
Grundannahmen und Maßnahmen des vorgeschlagenen Konzeptes konsequent
umgesetzt und Innovation in die Unternehmensstrategie und –kultur übernommen, so kann
das Marketing-Statement der IDEAL Kältetechnik zukünftig auch zutreffen, wenn es heißt:
„Produktinnovation ist bei uns eine Sache des Weitblicks und des Herzens.“
(IDEAL Kältetechnik GmbH, 2014a)
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134
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 Merkmale einer Innovation ............................................................................17
Abbildung 2 Bedeutsame Erfolgsfaktoren der Innovation nach Balachandra/Friar.............22
Abbildung 3 Erfolgsfaktoren von Innovationen nach Henard/Szymanski ...........................23
Abbildung 4 Strategien nach Realisierungsgrad ................................................................25
Abbildung 5 Übersicht über verschiedene Markteintrittsstrategien ....................................27
Abbildung 6 Innovationsprozess nach Tintelnot ................................................................28
Abbildung 7 Innovationsprozess nach Witt ........................................................................29
Abbildung 8 Innovationsprozess als Stage-Gate-Modell....................................................30
Abbildung 9 Grundschema eines Innovationsprozesses ...................................................31
Abbildung 10 Typische Leistungskurve einer Organisation in Veränderungsprozessen ....36
Abbildung 11 3-Phasenmodell nach Lewin ........................................................................37
Abbildung 12 Das Phasen-Modell der Veränderung ..........................................................38
Abbildung 13 Formen von Widerständen und Konflikten ...................................................44
Abbildung 14 Eskalationsstufen eines Konfliktes ...............................................................45
Abbildung 15 Ranking der EU-Mitgliedsstaaten im Innovation Scoreboard 2014...............51
Abbildung 16 Unternehmenspolitik der IDEAL Kältetechnik ..............................................53
Abbildung 17 Aufbauorganisation der IDEAL Kältetechnik ................................................55
Abbildung 18 3-Jahresbetrachtung der Erfolgsrechnung der IDEAL Kältetechnik..............58
Abbildung 19 Operationalisierung eines kritischen Erfolgsfaktors ......................................62
Abbildung 20 Anteil Führungskräfte bei abgegebenen Fragebögen ..................................63
Abbildung 21 Beispiel eines Indikators im Fragebogen .....................................................64
Abbildung 22 Ergebnisse der Befragung der IDEAL Kältetechnik ......................................66
Abbildung 23 Antworten der Befragung nach Kategorien eingeteilt ...................................67
Abbildung 24 Evolutionsmodell innovationsbezogener Unternehmenstypen .....................68
Abbildung 25 Wissenstreppe nach North ..........................................................................79
Abbildung 26 Bausteine des Wissensmanagements nach Probst/Raub/Romhardt ...........80
Abbildung 27 Beispiel einer Wissenslandarte ....................................................................81
Abbildung 28 Beispielhafte Technologie-Roadmap für die IDEAL Kältetechnik .................88
Abbildung 29 Lean Canvas Modell ....................................................................................90
Abbildung 30 House of Quality als Werkzeug des Quality Function Deployment ...............91
Abbildung 31 Entwurf eines Innovationsprozesses für die IDEAL Kältetechnik .................93
Abbildung 32 Matrix zur Priorisierung der Maßnahmen ................................................... 109
Abbildung 33 Implementierungsstrategie des Innovationskonzeptes ............................... 115
135
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1 Differenzierungskriterien von Innovationen ........................................................18
Tabelle 2 Einteilung der Unternehmensgrößen nach den Empfehlungen der Europäischen
Kommission ......................................................................................................48
Tabelle 3 Einteilung der Unternehmensgrößen nach dem Unternehmensgesetzbuch .......49
Tabelle 4 Inhaberstruktur der IDEAL Kältetechnik .............................................................54
Tabelle 5 Phasen und Instrumente der Strategieentwicklung ............................................77
Tabelle 6 Checkliste zur Umweltanalyse ......................................................................... 100
Tabelle 7 Stakeholder-Analyse zur Implementierung des Innovationskonzeptes ............. 113
Tabelle 8 Re-Edukationsplan der IDEAL Kältetechnik GmbH .......................................... 119
136
Abkürzungsverzeichnis
AG Aktiengesellschaft
AKE Ausseer Kälte- und Edelstahltechnik
AT Österreich
B2B business to business
CSR Corporate Social Responsibility
D Deutschland
d.h. das heißt
ECM Enterprise Content Management-System
EEfG Energieeffizienzgesetz
EFQM European Foundation for Quality Management
EN Europäische Norm
ERP Enterprise Resource Planning-System
ESaK Europäische Studienakademie Kälte-Klima-Lüftung
EU Europäische Union
EUR Euro
F&E Forschung und Entwicklung
f. folgende
ff. fortfolgende
FMEA Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse
GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung
GMG Gebrauchsmusterschutzgesetz
Hrsg. Herausgeber
iA. im Allgemeinen
ISO Internationale Organisation für Normung
KMU Klein- und Mittelunternehmen
137
KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess
MA Mitarbeiterin und Mitarbeiter
Mio. Millionen
MuSchG Musterschutzgesetz
Nr. Nummer
o.J. ohne Jahr
OE Organisationsentwicklung
OECD Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung
OLAP Online Analytical Processing
PE Personalentwicklung
Q&A Question and Answer
S. Seite
SME small and middle-sized enterprises
UGB Unternehmensgesetzbuch
usw. und so weiter
vgl. vergleiche
VO Verordnung
138
Anhang A: Operationalisierung von Kritischen Erfolgsfaktoren
139
(Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, 2007, S. 51f.)
140
Anhang B: Fragebogen zur Innovationsfähigkeit der IDEAL Kältetechnik
141
142
Anhang C: Ergebnisse der Umfrage
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