innovation ecosystem forum

3

СОДЕРЖАНИЕ

ПРИВЕТСТВЕННЫЕ СЛОВА

ПРОГРАММА И СПИКЕРЫ ФОРУМА

Программа

Содержание дискуссий

Спикеры

Схема площадки

ИНФОРМАЦИЯ О ПРОЕКТЕ

АНАЛИТИЧЕСКИЙ ОТЧЕТ

Об исследовании

Методология

Инновационная экосистема вузов в России: Барьеры коммерциализации инноваций

Резюме: сравнение работы инновационных экосистем в России и в мире

Схема работы инновационных экосистемы в России и в мире: сравнение

Best practices. Международный опыт

МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИОННЫХ ЭКОСИСТЕМ

Модель инновационной экосистемы

Предлагаемое решение

Модель ЦТМТК

Образовательная программа

ОРГАНИЗАТОРЫ И ПАРТНЕРЫ

ДЛЯ ЗАПИСЕЙ

4

7

8

10

11

14

15

19

20

22

24

40

42

44

47

48

50

52

56

57

61

4

УВАЖАЕМЫЕ УЧАСТНИКИ ФОРУМА!

От имени министерства экономического развития Российской Федерации я благодарю вас за активную позицию, проявленную при подготовке и формировании повестки этого мероприятия. Сегодня промышленная политика в российской экономике все больше объединя-ется с инновационной: особую роль в этом процессе играет взаимодей-ствие вузов и бизнеса. На этом Форуме мы должны решить важнейшие задачи, определить дальнейшее направление инновационного раз-вития российских вузов и научных центров, на практике опробовать новые модели кооперации науки и промышленности.

Итоги вашей работы на Форуме будут востребованы при формирова-нии новых инструментов поддержки инновационной деятельности в различных отраслях и откроют новые возможности развития российской экономики.

Артем ШадринДиректор департамента инновационного развития Министерства экономического развития России

УВАЖАЕМЫЕ КОЛЛЕГИ!

От имени министерства образования и науки Российской Федерации я приветствую представителей ученого сообщества и индустрии, поддержавших эту инициативу. Результаты вашей работы на Фору-ме должны сделать российскую науку, ее достижения и возможности, ближе и понятнее для всех: для промышленности, которая заинтере-сована в передовых разработках, для инвесторов, осознающих, что вкладываемые ими средства в буквальном смысле формируют наше будущее, и для всех жителей нашей страны, которые будут пользо-ваться созданными в результате такого сотрудничества продуктами и решениями.

Искренне желаю вам новых открытий, успехов и продуктивного общения!

Александр ПовалкоЗаместитель министра образования и науки Российской Федерации

ПРИВЕТСТВУЕМ ВАС НА ФОРУМЕ!

5

УВАЖАЕМЫЕ ДРУЗЬЯ!

Сегодня и завтра мы подведем итоги полугодового проекта, который поможет найти общий язык науке и индустрии. Нам предстоят не только серьезный разговор о том, как ученые должны реагировать на запросы бизнеса, какова роль государства и инвесторов в трансфере технологий, но и практические выступления разработчиков перед по-требителями инноваций в промышленности. Поэтому я жду от этого Форума не только интересных дискуссий, но и первых сделок!

Игорь РождественскийДиректор Бизнес-инкубатора «Ингрия»ОАО «Технопарк Санкт-Петербурга»

УВАЖАЕМЫЕ КОЛЛЕГИ!

Рад приветствовать вас на первом практическом Форуме по транс-феру технологий. Открывая в 2014 году Проектный офис РВК, мы по-ставили перед собой задачу сформировать работающую российскую инновационную экосистему, объединяющую различные субъекты ин-новационной инфраструктуры. РВК активно работает над устране-нием неоднородного уровня развития коммуникаций между разработ-чиками, бизнесом, госсектором и венчурными фондами, а в последнее время фокусирует на это часть своих инструментов.

В ближайшие два дня нам предстоит убрать коммуникативные барьеры между университетами, научными центрами и бизнесом, воспользовавшись лучшими российскими и зарубежными практиками коммерциализации научных разработок, а также результатами про-веденного летом 2014 года исследования о технологическом трансфе-ре в России.

Я желаю участникам российской инновационной экосистемы успешной работы, интересного общения и новых перспективных идей.

Евгений КузнецовЗаместитель генерального директора —директор проектного офиса РВК

6

Проект стал возможен благодаря активной поддержке и содействию наших коллег, которые вносили свои ценные предложения и критические замечания на стратегических сессиях, круглых столах, экспертных сессиях, а также при личном общении. Больше 100 человек приняли участие в обсуждении материалов с сентября 2014 года, и мы благодарим каждого и приглашаем всех к дальнейшей дискуссии!

БЛАГОДАРИМ КОЛЛЕГЗА ПРЕДЛОЖЕНИЯ, КРИТИКУ И ПОДДЕРЖКУ!

7

ПРОГРАММА И СПИКЕРЫ ФОРУМА

ПЕРВЫЙ ПРАКТИЧЕСКИЙ ФОРУМ ПО ТРАНСФЕРУ ТЕХНОЛОГИЙМОСКВА | 12-13 МАРТА 2015

О ФОРУМЕ

Форум организуется РВК совместно с ОАО «Техно-парк Санкт-Петербурга» при поддержке Мини-стерства образования и науки РФ, Министерства экономического развития РФ, Открытого Прави-тельства РФ, Национального исследовательского технологического университета «МИСиС» и Про-ектного офиса Программы повышения между-народной конкурентоспособности российских университетов «5 - 100».

ЦЕЛИ ФОРУМА

• вовлечь вузы, региональные научные центры и промышленные компании в практику техно-логического трансфера;

• сформировать и укрепить рабочие связи между сообществами разработчиков и про-фильной индустрии;

• выработать практические решения по повы-шению эффективности взаимодействия науч-ных и образовательных организаций с други-ми участниками инновационной экосистемы.

Программа Форума ориентирована на практи-ческий технологический трансфер. Мы ожидаем не только интересных докладов и актуальных предложений, но и начала переговоров между разработчиками и представителями промыш-ленных компаний о внедрении разработок или компетенций. Призываем участников активнее устанавливать контакты, общаться и выстраивать сеть связей технологического трансфера!

ПЛОЩАДКИ ФОРУМА

Программа Форума сформирована с учетом прак-тических целей и включает: • Обсуждение насущных вопросов технологи-

ческого трансфера;• Подробные рассказы промышленных ком-

паний о том, как разработчикам выстроить работу с ними;

• Кейс-конференцию с рассказом о случаях успешного построения сотрудничества;

• Презентации технологических проектов• Круглые столы по выработке практических

рекомендаций.

8

ПРОГРАММА ФОРУМА

ДЕНЬ 1

09.00 Холл 1 этажа. Регистрация. Приветственный кофе. Общение, обмен контактами

10.00 Конференц-зал Открытие Форума. «Государство и бизнес vs вузы и научные центры. Как перейти от противостояния к взаимовыгодному партнерству?»

• А.В.Дворкович, заместитель председателя правительства РФ• Д.В.Ливанов, министр образования и науки РФ• А.А.Черникова, ректор, НИТУ «МИСиС»• М.М.Котюков, руководитель, ФАНО России • А.А.Соколов, генеральный директор, ОАО «Технопарк Санкт-Петербурга»• А.Н.Басов, вице-президент, ОАО «Ростелеком»• М.Э.Аким, член правления — руководитель комитета по модернизации и инновациям, АЕБ• Д.Н.Песков, директор направления «Молодые профессионалы», АСИ

Модератор: И.Р.Агамирзян, генеральный директор, РВК

Холл 2 этажа. Кофе-брейк

11.30 Конференц-зал Панельная дискуссия.«Экосистема университета: как выстраивать культуру инновационной деятельности в России»

• И.М.Бортник, исполнительный директор, Ассоциация Инновационных регионов России• А.Б.Повалко, заместитель Министра образования и науки РФ• А.Е.Шадрин, директор департамента инновационного развития, Министерство экономического развития РФ• К.Уайт, проректор по инновациям, ННГУ• Ю.А.Удальцов, заместитель председателя правления, ООО «УК «РОСНАНО»• С.В.Хапров, генеральный директор, ООО «Астраросса»

Модератор: Е.Б.Кузнецов, заместитель генерального директора — директор проектного офиса, РВК

13.00 Холл 2 этажа. Обеденный перерыв

14.00 Конференц-зал Панельная дискуссия. «Как университету или научной организации выстроить эффективное взаимодействие с госкомпаниями»

• А.И.Каширин, начальник департамента инноваций и стратегического развития, ГК «Ростехнологии»• С.В.Салихов, директор департамента науки и технологий, Министерство образования и науки РФ• А.В.Бутенко, руководитель направления по внедрению инноваций в основном производстве

Центра инноваций и технологий Института «Якутнипроалмаз», ОАО «Алроса»• О.М.Севрюков, директор департамента по реструктуризации производственных активов, ОАО «ОАК»• Д.С.Вдовин, руководитель проектного офиса «Инновационного центра Камаз» в Сколково, ОАО «Камаз»• О.А.Калинко, руководитель дирекции инновационного развития, ОАО «Русгидро»• П.Б.Ройтберг, исполнительный директор — директор инновационного центра, ОАО «Ростелеком»• В.И.Довгий, заместитель генерального директора по инновационному развитию и госпрограммам, ОАО «Оборонпром» • С.О.Архипов, директор департамента технологических партнерств и импортозамещения, ОАО «Газпром нефть»• М.В.Кустова, зам. управляющего директора-директор по стратегии и инновационному развитию, НПО «Сатурн»

Модератор: В.А.Костеев, исполнительный директор, iRND клуб

15.30 Холл 2 этажа. Кофе-брейк

16.00 Demo Day Рабочие группы

Ауд. Б-3Презентации инновационных проектов перед компаниями и инвесторами

БиблиотекаКадровый резерв для инновационной деятельности в университете

Модератор:И.В.Рождественский, директор Бизнес- инкубатора «Ингрия», ОАО «Технопарк Санкт-Петербурга»


Зал 14 (наноматериалы)Взаимодействие «вуз-кластер», роль вуза в кластере

Модератор: М.Ю.Барышникова, заместитель исполнительного директора, Национальный фонд подготовки кадров

9

ДЕНЬ 2

09.00 Холл 2 этажа. Приветственный кофе

10.00 Ауд. Б-3Панельная дискуссия: «Что ожидает частный бизнес от университетов и научных организаций»

• T.Плешингер, руководитель российского научно- технологического центра, Bosch

• И.А.Бевзюк, заместитель генерального директора — руководитель Комплекса инновационного развития и управления R&D, ОАО «РТИ»

• К.В.Окунев, секретарь наблюдательного совета, ГК Транзас• Ю.И.Уточкин, заместитель генерального директора —

технический директор, член Правления, ОАО «ОМЗ» • Д.В.Армяков, генеральный директор, SAP Labs CIS• А.А.Безруков, директор по стратегическому маркетингу, GS Group• А.А.Горный, директор по информационным технологиям,

Mail.Ru Group

Модератор: Е.Б.Кузнецов, заместитель генерального директора — директор проектного офиса, ОАО «РВК»

Ауд. Б-4Панельная дискуссия: «Пути развития инновационной экосистемы: мнение сообщества»

• И.Г.Карпович, директор дирекции венчурного финансирования, ОАО «Сбербанк России»

• И.Ю.Фатуев, первый зам. исполнительного директора по стратегическому развитию и инновационной деятельности, ОАО «НПО Энергомаш им. академика В.П.Глушко»

• С.Н.Лещенко, заместитель директора департамента инноваци-онного развития, Министерство экономического развития РФ

• А.А.Ненахова, директор по инвестициям, Фонд «ВЭБ Инновации»• С.А.Ревякин, президент корпоративного сектора России,

Elsevier B.V.• Н.О.Яныкина, начальник управления инновационной

деятельности, НИУ ИТМО• С.Б.Александров, директор по стратегическим проектам, ЭлТех СПб• А.Л.Конов, генеральный директор, ООО «Русбио Венчурс»

Модератор: М.Ю.Киселев, директор программ по лидерству, Сколтех

11.30 Холл 2 этажа. Кофе-брейк

12.00 Ауд. Б-3Кейс-конференция: «Почему мои разработки покупают и будут покупать?» Презентация успешных кейсов технологического трансфера в российских вузах и региональных научных центрах.

• А.И.Боровков, проректор по перспективным проектам, руководитель Инжинирингового центра, СПбПУ

• О.В.Бабкина, заместитель проректора по научной работе, ТГУ• Е.И.Масленников, генеральный директор GS Nanotech,

GS Group• С.А.Богданов, исполнительный директор, Региональный центр

инноваций (Самарская область)• И.Л.Селезнев, директор исследовательских программ Центра

предпринимательства и инноваций, Сколтех• С.В.Мельченко, директор Института инноваций, НИУ ИТМО

Модератор: И.В.Рождественский, директор Бизнес-инкубатора «Ингрия», ОАО «Технопарк Санкт-Петербурга»

Ауд. Б-4Панельная дискуссия: «Пути развития инновационной экосистемы: мнение сообщества»

• А.А.Чулок, Заместитель директора Форсайт-центра, Институт статистических исследований и экономики знаний, НИУ ВШЭ

• С.ВЛозинский, Партнер, Strategy Partners Group• А.А.Ненахова, директор по инвестициям, Фонд «ВЭБ Инновации»• А.Н.Колесников, директор Аналитического консалтингового

центра кафедры экономики инноваций экономического факультета, МГУ им. М.В.Ломоносова

• Н.О.Яныкина, начальник управления инновационной деятельности, НИУ ИТМО

• Т.В.Поспелова, руководитель проектов Ассоциации Тройной Спирали

Модератор: Е.Б.Кузнецов, заместитель генерального директора — директор проектного офиса, ОАО «РВК»

14.00 Холл 2 этажа. Обеденный перерыв

Demo Day Рабочие группы


Зал 14 (наноматериалы)Модели господдержки инжиниринговых центров

Модератор: В.Н.Княгинин, президент, Фонд ЦСР (Москва)


БиблиотекаКак и с чьей помощью выйти на международные рынки технологий?

Модератор: И.В.Рождественский, директор Бизнес- инкубатора «Ингрия», ОАО «Технопарк Санкт-Петербурга»

10

СОДЕРЖАНИЕ ДИСКУССИЙ

ОткрытиеФорума:«Государство и бизнес vs вузы и научные центры. Как перейти от противостояния к взаимовыгодному партнерству?»

Обсуждение государственной политики в отношении трансфера технологий в вузах и научных организациях. Пути стимулирования взаимовыгодного сотрудничества между органами власти, вузами, научными организациями и промышленностью. Развитие трансфера технологий и компетенций в России, презентация результатов проекта.

10.00Конференц-зал

Панельнаядискуссия.«Экосистема университета: как выстраивать культуру инновационной деятельности в России»

Какое значение для развития российской инновационной экосистемы имеет правильная культура в универси-тетах? Какая культура должна быть в вузе, чтобы там активно развивались инновации? Выращивать свою или копировать? Что и кто является драйвером изменения культуры на предпринимательскую и инновационную?

11.30Конференц-зал

Панельнаядискуссия.Как университету или научной организации выстроить эффективное взаимодействие с госкомпаниями

Представители компаний выступят с 10 минутными презентациями о том, как работать с ними в области реали-зации совместных инновационных проектов. Какие приоритетные направления и технологические задачи стоят у отечественных компаний с государственным участием на текущий момент? Какие предъявляются требования к раз-работчикам? Какие существуют процедуры внедрения сторонних разработок? С кем контактировать вузу или НИИ?

14.00 Конференц-зал

Рабочаягруппа.«Кадровый резерв для инновационной деятельности в университете»

Обсуждение условий, требований и инструментов подготовки кадров для эффективной системы коммерциа-лизации разработок и компетенций в вузах и корпорациях. В чем основной недостаток существующей системы подготовки инновационных менеджеров и техноброкеров? Какой существует в этой области положительный и отрицательный опыт? Что нужно сделать для построения более эффективной системы подготовки?

16. 00 Библиотека

Рабочаягруппа.«Взаимодействие «вуз-кластер», роль вуза в кластере»

Обсуждение механизмов формирования и реализации прорывных проектов в глобальном контексте в связке вуз-кластер, где региональные кластеры могут стать местом апробации и внедрения нового, а университеты — выпол-нять роль прогнозирования и стратегического проектирования сложных систем. Вопросы для обсуждения: вузы как на системообразующие элементы прогнозирования и стратегического проектирования в контексте реализации ФЗ № 172 «О стратегическом планировании в Российской Федерации». Перспективная модель межрегионального вза-имодействия кластеров в области ИТ, фотоники. Сетевое прогностическое партнерство. Комплексный проект фор-мирования новой инфраструктуры на базе квантовых коммуникаций. Сценарий технологического превосходства. Перспективные требования и условия перехода, распределение компетенций между региональными кластерами, ВУЗами, компаниями, инновационной экосистемой, государственными организациями.

16.00 Зал 14

Панельнаядискуссия. «Что ожидает частный бизнес от университетов и научных организаций»

Представители компаний выступают с 10 минутными презентациями о том, как работать с ними в области реа-лизации совместных инновационных проектов. Готов ли частный бизнес инвестировать в инновации в условиях системного кризиса? Существующая практика внедрения разработок. Какого рода инновации востребованы компаниями? Где должна быть «точка входа» для бизнеса при работе с вузом или НИИ?

10.00 Ауд. Б-3

Панельнаядискуссия.«Пути развития инновационной экосистемы: мнение сообщества»

Каким будет технологический трансфер в российском вузе через 5 лет? Какие инструменты развития вузовских инновационных экосистем стоит внедрять? Кто должен развивать инновационную деятельность в вузах? Как вузу эффективно развивать партнерские отношения с участниками инновационного процесса?

10.00 Ауд. Б-4

Кейс-конференция.«Почему мои разработки покупают и будут покупать?»

Презентация успешных кейсов технологического трансфера в российских вузах и региональных научных центрах.

12.00 Ауд. Б-3

Рабочаягруппа.«Модели господдержки инжиниринговых центров».

Обсуждение тенденций и выработка актуальной модели господдержки российских инжиниринговых центров, планирование деятельности Ассоциации инжиниринговых центров на 2015 год. Вопросы для обсуждения: провалы рынка инжиниринговых услуг – где необходима господдержка? Какие модели инжиниринговых центров востребо-ваны на рынке? Повестка и план работы Ассоциации инжиниринговых центров Российской Федерации в 2015 году.

15.00 Зал 14

Рабочаягруппа.«Как и с чьей помощью выйти на международные рынки технологий?»

Какова роль российских вузов на мировом рынке технологий и как улучшить позиции на этих рынках? Как вос-принимается российский вуз зарубежом в контексте трансфера технологий, в чем отличие от западных вузов?Как российским вузам строить сотрудничество с зарубежными компаниями и продвигать свои технологии?Кто может помочь российским разрабочикам в выходе на зарубежные рынки?

15.00 Библиотека

DemoDay.Презентации инновационных проектов перед компаниями и инвесторами

Представители предварительно отобранных проектов представляют свои разработки, команды и компетенции инвесторам и промышленникам. Время для выступления — 5 минут. Время на вопросы — 5 минут.

1 день - 16.00 2 день - 15.00 Ауд. Б-3 и Б-4

11

СПИКЕРЫФОРУМА

Дворкович Аркадий Владимирович Заместитель Председателя Правительства Российской Федерации

Ливанов Дмитрий Викторович Министр образования и науки Российской Федерации

Агамирзян Игорь Рубенович Генеральный директор, РВК

Басов Алексей Николаевич Вице-президент,ОАО «Ростелеком»

Каширин Александр Иванович Начальник департамента инноваций и стратегического развития,ГК «Ростехнологии»

Кузнецов Евгений Борисович Заместитель генерального директора — директор проектного офиса, РВК

Повалко Александр Борисович Заместитель Министра образования и науки Российской Федерации

Удальцов Юрий Аркадьевич Заместитель Председателя Правления, ООО «УК «РОСНАНО»

Шадрин Артем Евгеньевич Директор департамента инновационного развития, Министерство экономического развития Российской Федерации

Аким Михаил Эдуардович Член правления, руководитель комитета по модернизации и инновациям, АЕБ

Бортник Иван Михайлович Исполнительный директор, Ассоциации Инновационных регионов России

Котюков Михаил Михайлович Руководитель, ФАНО России

Песков Дмитрий Николаевич Директор направления «Молодые профессионалы», АСИ

Салихов Сергей Владимирович Директор департамента науки и технологий, Министерство об-разования и науки РФ

Черникова Алевтина Анатольевна Ректор, НИТУ МИСиС

12

Александров Сергей Борисович директор по стратегическим проектам, ЭлТех СПб

Армяков Дмитрий Владимирович Генеральный директор,SAP Labs CIS

Архипов Сергей Олегович Директор департамента техно-логических партнерств и импорто-замещения, Газпромнефть

Бабкина Ольга Владимировна Заместитель проректора по научной работе, ТГУ

Бевзюк Игорь Анатольевич Заместитель генерального директора — Руководитель Комплекса инновационного разви-тия и управления R&D, ОАО «РТИ»

Безруков Андрей Анатольевич Директор по стратегическому маркетингу, GS Group

Богданов Сергей Александрович Исполнительный директор,Региональный центр инноваций (Самарская область)

Боровков Алексей Иванович Проректор по перспективным проектам, руководитель Инжинирингового центра, СПбПУ

Бутенко Андрей Владимирович Руководитель направления по внедрению инноваций Института «Якутнипроалмаз», ОАО «Алроса»

Вдовин Денис Сергеевич Руководитель проектного офиса «Инновационного центра Камаз» в Сколково, ОАО «Камаз»

Вишнепольский ВиталийCEO, Martal

Горный Александр Аркадьевич директор по информационным технологиям, Mail.Ru Group

Довгий Владимир Иванович Заместитель генерального директора по инновационному развитию и госпрограммам, ОАО «Оборонпром»

Калинко Олег Александрович Руководитель дирекции инновационного развития, ОАО «Русгидро»

Карпович Игорь Геннадьевич Директор дирекции венчурного финансирования,ОАО «Сбербанк России»

Киселев Максим Юрьевич Директор программ по лидерству, Сколтех

Княгинин Владимир Николаевич Президент, Фонд ЦСР (Москва)

Конов Алексейуправляющий партнер RBV Capital

Колесников Андрей Николаевичдиректор Аналитического консал-тингового центра кафедры эконо-мики инноваций экономического факультета МГУ им. М.В.Ломоносова

Костеев Владимир Александрович Исполнительный директор,iRND клуб

13

Кустова Марина Владимировна зам. управляющего директора- директор по стратегии и инноваци-онному развитию, НПО «Сатурн»

Лещенко Сергей Николаевич Заместитель директора департа-мента инновационного развития,Министерство экономического развития РФ

Мальсагов Олег Русланович Директор Инновационно-технологического бизнес- инкубатора ТГУ

Масленников Евгений Ильич Генеральный директор GS Nanotech, GS Group

Махов Вадим Александрович Председатель совета директоров,ОАО «ОМЗ»

Миронов Денис Евгеньевич Заместитель председателя ,Комитет по промышленной политике и инновациям Санкт-Петербурга

Ненахова Анна Александровна Директор по инвестициям,Фонд «ВЭБ Инновации»

Окунев Константин Викторович Директор по правовым вопросам,Транзас

Плешингер ТониРуководитель российского научно-технологического центра, Bosch

Поспелова Татьяна Васильевна Руководитель проектов Ассоциации Тройной Спирали

Ревякин Сергей Анатольевич Президент корпоративного сектора России, Elsevier B.V.

Рождественский Игорь Всеволодович Директор, Бизнес-инкубатор «Ингрия», ОАО «Технопарк Санкт-Петербурга»

Ройтберг Павел Борисович Исполнительный директор — ди-ректор инновационного центра,ОАО «Ростелеком»

Севрюков Олег Михайлович Директор департамента по ре-структуризации производственных активов, ОАО «ОАК»

Селезнев Игорь Леонидович директор исследовательских программ Центра предпринима-тельства и инноваций, Сколтех

Соколов Андрей Александрович Генеральный директор, ОАО «Технопарк Санкт-Петербурга»

Уайт Кендрик Проректор по инновациям, ННГУ

Фатуев Игорь Юрьевич Первый зам. исполнительного дирек-

тора по стратегическому развитию и

инновационной деятельности, ОАО «НПО

Энергомаш им. академика В.П.Глушко»

Хапров Сергей Вячеславович Генеральный директор, ООО «Астраросса»

Яныкина Нина Олеговна Начальник управления инновационной деятельности, НИУ ИТМО

14

СХЕМА ПЛОЩАДКИ

1 ЭТАЖВход — 1

Библиотека— 2Музей — 3

Лестница — 4WC — 5

Ауд. Б-4 — 6Ауд. Б-3 — 7

2 ЭТАЖКонференц-зал — 1

Кофе-брейки— 2Ауд. Б-4, второй

вход — 3Ауд. Б-3, второй

вход — 4Зал 14 (нано-

материалы) — 5Комната

для спикеров— 6

1

3

245

6

7

3

4

1

2

65

15



16

РАЗВИТИЕ ИННОВАЦИОННЫХ ЭКОСИСТЕМ ВУЗОВ И НАУЧНЫХ ЦЕНТРОВ В РОССИИ ИНФОРМАЦИЯ О ПРОЕКТЕ

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Данный проект реализуется с 16 сентября 2014 года совместно ОАО «Российская Венчурная компания» и ОАО «Технопарк Санкт-Петербурга» (Бизнес-инкубатор «Ингрия»).

Основной целью проекта является развитие в ведущих вузах и региональных научных центрах России объектов инновационной инфраструктуры и сообществ лидеров изменений. Основной задачей проекта является содействие вузам и научным организациям в развитии трансфера технологий и компетенций в сектор производства товаров и услуг, а также актуальных научных и научно-технических задач в сектор исследований и разработок.

ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТА

В краткосрочной перспективе (см. рис.1.), необхо-димо существенно повысить вовлеченность как сотрудников вузов и научных организаций, так и представителей индустрии в управляемый комму-никационный процесс, который позволит:• выстроить необходимую систему взаимного

доверия;• совместно разработать и внедрить механиз-

мы взаимодействия, приводящие к потоку сделок по коммерциализации технологий и компетенций.

В долгосрочной перспективе, задел, сформиро-ванный в рамках проекта, позволит вузам добить-ся следующих системных результатов (см. рис. 2):• повышение репутации вуза или научной

организации в среде профильной индустрии, репутации выпускников вуза в профильной индустрии, а также окажет воздействие на другие репутационные факторы;

• повышение качества краткосрочного и среднесрочного форсайта как анализа сово-купных запросов профильной индустрии на разработки и компетенции и развитие на ос-нове полученных данных адекватной системы приоритизации научных исследований;

• повышение объемов и количества сделок по трансферу технологий и компетенций.

Рис. 1. Результаты проекта в краткосрочной перспективе

Рис. 2. Результаты проекта в долгосрочной перспективе.

17

ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА

Исследование барьеров трансфера технологий, проведенное специалистами Европейского университета в Санкт-Петербурге на основе 50 экспертных интервью. Аналитические отчеты об инновационных экоси-стемах университетов Израиля, Канады, Южной Кореи, Европы, подготовленные специалистами Martal Consulting (Израиль), Spinverse (Финляндия), Gen3 (Южная Корея), в том числе с привлечением междуна-родных экспертов. Результаты стратегических сессий в 5 городах, в которых приняли участие представи-тели более 30 вузов. Анкетирование 250 студентов и аспирантов. Результаты 9 пилотных образовательных семинаров в 5 городах РФ. Мониторинг инновационной инфраструктуры университетов. Мониторинг представленности тем, связанных с коммерциализацией технологий, на сайтах вузов. Анализ кейсов, работа с большой базой литературы по теме.

ЛОГИКА РАЗВИТИЯ ПРОЕКТА

Рис. 3. Основные работы в рамках проекта и основные подготовленные материалы (в скобках).

18

На начальном этапе проекта был проведен сбор и систематизация значительного объема информа-ции, включая:• анализ текущей ситуации в РФ и «бенчмар-

кинг» к развитым странам (Израиль, Канада и США, Европа, Южная Корея);

• стратегические сессии с ведущими вузами РФ по определению ключевых проблем и барьеров, на которых сотрудниками про-фильных подразделений вузов анализирова-лось соответствие результатов аналитической работы и восприятия существующих проблем и предлагаемых решений;

• пилотные образовательные семинары, на которых «отрабатывались» различные моду-ли образовательной программы и элементы предлагаемой бизнес-модели эффективного трансфера технологий и компетенций для анализа восприятия как бизнес-модели, так и качества и уровня восприятия лекционного и практического материала образовательной программы.

По результатам начального этапа разработаны:• общий подход к решению основных проблем

и снятию основных барьеров;• основанные на этом подходе бизнес-модель

Центра Трансфера и Маркетинга Технологий и Компетенций (далее – ЦТМТК) в вузе и/или научной организации;

• образовательная программа, в рамках ко-торой обучаемые получают теоретические знания и практические навыки построения эффективной инновационной системы в сво-ей организации;

• нормативные и модельные документы, обе-спечивающие работу предложенной бизнес-модели ЦТМТК.

В настоящее время:• С 5 вузами подписано Соглашение о сотруд-

ничестве в рамках проекта. Данное согла-шение подразумевает участие сотрудников вуза в образовательной программе, а также согласие руководства вуза на полное или частичное внедрение модели эффективного центра трансфера и маркетинга технологий и компетенций. Еще не менее 10 таких соглаше-ний находятся в процессе подписания.

• Обсуждение данной модели проведено в рамках стратегических сессий и пилотных об-разовательных семинаров, а также в социаль-ной сети Facebook в специально созданной для этого группе «Я за трансфер технологий». Общее количество охваченных обсуждением специалистов – более 1000 человек.

• Проводится образовательная программа, общее число охваченных образовательными мероприятиями специалистов – более 300 человек.

• В рамках образовательной программы готовятся мероприятия по формированию коммуникаций между индустрией и разработ-чиками в формате DemoDay.

• В вузах и научных организациях проводится работа по систематизации разработок и ком-петенций, которые могут быть предложены профильной индустрии.

• По результатам обсуждений и стратегических сессий ряд ведущих вузов запланировал внесение изменений в дорожные карты про-граммы «5 - 100».

РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТА

19

АНАЛИТИЧЕСКИЙ ОТЧЕТИННОВАЦИОННЫЕ ЭКОСИСТЕМЫ ВУЗОВ И НАУЧНЫХ ЦЕНТРОВ: • БАРЬЕРЫ РАЗВИТИЯ В РОССИИ• МИРОВОЙ ОПЫТ РАЗВИТИЯ • СОПОСТАВЛЕНИЕ МОДЕЛЕЙ• ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ

Скачайте аналитический отчетна www.innovation24.ru


20

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ИССЛЕДОВАНИЯ

В сентябре 2014 года стартовал проект РВК и бизнес-инкубатора «Ингрия» по развитию инновационных экосистем в российских вузах и научных центрах, в ходе которого и был подго-товлен настоящий отчет. Перед авторами отчета ставились задачи определить барьеры для транс-фера технологий в России, проанализировать российский и международный опыт их преодоле-ния и предложить соответствующие рекоменда-ции.

В связи с практической направленностью отчета, целесообразно рассмотреть проблему с точки зрения специалиста по управлению инноваци-ями в университете или научной организации. Цель работы такого специалиста (не зависимо от фактического наименования его должности) — коммерциализация инноваций, то есть коммер-ческое использование компетенций и технологий организации в продуктах или процессах промыш-ленного или потребительского назначения. Ос-новным результатом работы такого специалиста являются коммерческие сделки, связанные с ис-пользованием РИД организации: в форме заказ-ного НИОКР, покупки лицензии, создания старта-па (МИПа). Поэтому и инновационную экосистему мы также рассматриваем в практическом смысле: как все те элементы и связи, которые необходи-мы для успеха коммерциализации инноваций.

ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ

При подготовке отчета использовались следующие источники информации: • Исследование барьеров трансфера техноло-

гий, проведенное специалистами Европей-ского университета в Санкт-Петербурге на основе 50 экспертных интервью;

• Аналитические отчеты об инновационных экосистемах университетов Израиля, Кана-ды, Южной Кореи, Европы, подготовленные специалистами Martal Consulting (Израиль), Spinverse (Финляндия), Gen3 (Южная Корея), в том числе с привлечением международных экспертов;

• Результаты стратегических сессий в 5 городах, в которых приняли участие представители более 30 вузов;

• Анкетирование 250 студентов и аспирантов;

• Мониторинг инновационной инфраструктуры университетов;

• Мониторинг представленности тем, связанных с коммерциализацией технологий, на сайтов вузов;

• Анализ кейсов, работа с базой литературы по теме.

1. ОБ ИССЛЕДОВАНИИ


Проект реализуется с сентября 2014 года РВК и Бизнес-инкубатором «Ингрия». Основной целью проекта является развитие в ведущих вузах и региональных научных центрах России объектов инновационной инфраструктуры и сообществ лидеров изменений. Основной задачей проекта является содействие вузам и научным организациям в развитии трансфера технологий и компетенций в сектор производства товаров и услуг, а также актуальных научных и научно-технических задач в сектор исследований и разработок.

Помимо аналитического отчета проект включает проведение стратегических сессий и образовательных семинаров. Разработку общего подхода к снятию барьеров трансфера технологий. Создание основанной на этом подходе бизнес-модели Центра Трансфера и Маркетинга Технологий и Компетенций в вузе и/или научной организации; подготовку и проведение образовательной программы по построению эффектив-ной инновационной экосистемы в своей организации; подбор нормативных и модельных документов, обеспечивающих работу предложенной бизнес-модели; cодействие ряду вузов и научных центров в внедрении модели. Результаты проекта проходили аппробацию на сессиях и семинарах в Москве, Санкт-Петербурге, Томске, Нижнем Новгороде, Самаре, Саранске, Сургуте и Сочи с участием сотрудников про-фильных подразделений вузов, представителей индустрии и венчурных фондов.

21

ЭКСПЕРТЫ

При подготовке данного отчета проводились опросы экспертов. Следуя просьбе некоторых экспертов, мы не можем привести здесь их имена, но можем указать компании и организации, кото-рые эксперты представляют.

РОССИЯ

Части отчета, касающиеся Российских вузов, подготовлены Европейским Университетом в Санкт-Петербурге. В качестве основного предме-та исследования выступили центры трансфера и коммерциализации технологий, которые сегод-ня можно найти во многих российских вузах и научных организациях. Были исследованы вузы Санкт-Петербурга, Москвы, Томска, Нижнего Новгорода и Казани, а также независимые центры трансфера технологий и компании, сотруднича-ющие с вузами и научными центрами по про-граммам трансфера технологий. Интервью были проведены в период с сентября по октябрь 2014 года. В ходе интервью были опрошены 30 респон-дентов. Из них восемь экспертов из промышлен-ности, корпораций и венчурных фондов, включая РВК, «Транзас», «Геоскан», госкорпорацию Ростех, Janssen (ООО «Джонсон & Джонсон»), GS Venture, EnterpriseWorks Chicago. В академических ин-ститутах и центрах трансфера были опрошены 20 респондентов, из которых 11 являются пред-ставителями инновационной инфраструктуры, остальные – ее пользователями, разработчиками технологий. Девять – из томских вузов (ТУСУР, ТГУ), пять – из вузов Петербурга (Университет ИТМО, СПбПУ), три – из казанских вузов (КНИТУ-КАИ), два – из московских вузов (МФТИ, Сколтех), один – из Нижегородского государственного уни-верситета. Помимо этого были взяты интервью представителей независимых центров трансфера технологий и иностранных экспертов, а именно с представителей Северо-Западного центра транс-фера технологий и Российской сети трансфера технологий.

ЮЖНАЯ КОРЕЯ

Информация, касающаяся опыта трансфера тех-нологий в Южной Корее, предоставлена компани-

ей EurasTech и основана на анализе документов и публикаций, а также 10 интервью. Руководители и представители офисов по лицензированию тех-нологий университетов: Seoul National University, Hanyang University, Pusan University, Ewha women’s University, Dongkuk University. Представители ис-следовательских организаций: Korea Institute of Energy Research, Korea Electrotechnology Research Institute. Руководители компаний: Platec LLC, Samwon Chemical LLC, Cholwoo Engineering LLC.

ИЗРАИЛЬ И КАНАДА

Информация, касающаяся опыта трансфера технологий в Израиле и в Канаде, предоставлена компанией Martal и основана на анализе доку-ментов и публикаций, а также 19 интервью. Пред-ставители университетов: Университет Виндзор, Университет Торонто, Университет Бен-Гурион (2 интервью), Университет Бар-Илан, Тель-авивский университет. Руководители офисов и компаний по трансферу технологий: Yeda (компа-ния техтрансфера Института Вейцмана), ArielR&D (КТТ Ариельского университета), 2 интервью с представителями Yissum (КТТ Еврейского уни-верситета в Иерусалиме), MOR (КТТ больничного фонда «Клалит»). Руководители компаний: Asocs, Galileo Satellite Navigation, концерн IAI, Indoorgo Navigations Systems, Semorex, General Motors в Из-раиле, BQR, Hadasit.

ЕВРОПА

Информация, касающаяся опыта трансфера технологий в Европе, предоставлена компанией Spinverse и основана на анализе документов и публикаций, а также 19 интервью. Представители промышленной сферы: подразделение по НИОКР крупной машиностроительной компании, иссле-довательский центр крупной компании, работаю-щей в сфере телекоммуникаций. Представители офисов коммерциализации технологий универ-ситетов: Центр предпринимательства Аальто, LU Innovation System, Cambridge Enterprise, KU Leuven Research & Development, Федеральная политехническая школа Лозанны (EPFL) IV-VP TTO. Технологические брокеры: Центр предпри-нимательства Спинно, бизнес-инкубатор Минк (Мальмё).

22

ОПРЕДЕЛЕНИЯ

В связи с оговоренной выше практической направленностью отчета, мы рассматриваем коммерциализацию инноваций как целостный процесс или поток, имеющий конкретную цель (сделки) и протекающий благодаря элементам (ресурсам и связам), объединенным в единую инновационную экосистему. С этой точки зрения, дадим определения базисных элементов теории:

Инновация — идея, разработка, или компетен-ция, доведенная до сделки.

Коммерциализация инноваций — единый про-цесс превращения потока идей, разработок или компетенций в активы в форматах проектов с последующими сделками по продаже созданных активов.

Инновационная экосистема — совокупность субъектов, взаимодействующих в процессе ком-мерциализации инноваций и их взаимосвязей, аккумулирующая человеческие, финансовые и иные ресурсы для интенсификации, оптимизации и обеспечения эффективности коммерциализа-ции инноваций.

4 БАЗОВЫХ ИЗМЕРЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОСИСТЕМЫ

Из приведенного определения следуют 4 основ-ных измерения инновационной экосистемы: 1. Целеориентированный процесс: инноваци-

онная экосистема строится вокруг процесса коммерциализации инноваций, имеющего ясный результат в виде вывода продуктов на рынок.

2. Субъекты, взаимодействующие в процессе коммерциализации инноваций.

3. Cвязи межу ними. 4. Среда, которая предоставляет ресурсы для

субъектов коммерциализации инноваций.

КРИТЕРИИ УСПЕШНОЙ ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОСИСТЕМЫ

1. Успешная инновационная экосистема нацеле-на на коммерциализацию инноваций. По-этому ключевой показатель эффективности ИЭ — коммерческий результат в виде сделок в 3 основных формах: заказной НИОКР, МИП, лицензирование.

2. Успешная инновационная экосистема обеспе-чивает последовательное, неразрывное пре-вращение идеи в сделку: входной поток идей, разработок и компетенций членов команд, конвертацию их в активы, продажу активов. Важно понимать, что сами по себе идеи и команды НЕ являются активами. Это, своего рода, ресурсы, которые могут быть проданы на рынке только когда пройдут стадию пре-вращения в коммерческий проект, обладаю-щий конкретными активами.

3. Субъектами успешной инновационной экоси-стемы являются соответствующие специали-сты, объединенные в сети взаимодействия, и тем самым, обеспечивающие неразрывность процесса коммерциализации инноваций.

4. Успешная инновационная экосистема форми-рует подходящую среду для коммерциализа-ции. Такая среда: • Стимулирует активное взаимодействие

субъектов процесса коммерциализации инноваций, формирование сетей взаи-модействия, проведение мероприятий.

• Использует формальные (законы, поста-новления) и неформальные (культура) институты для стимулирования ком-мерциализации инноваций и миними-зации возможных потерь, возникающих при взаимодействии с окружающей средой.

• Имеет достаточное количество финансо-вых и инфраструктурных ресурсов для организации процесса коммерциализа-ции инноваций.

• Генерирует процессы самоорганизации и саморазвития ее элементов, а так же приводит к снижению транзакционных издержек внутри системы.

2. МЕТОДОЛОГИЯ

В этом разделе определяются основные параметры, по которым далее будет проводится анализ иннова-ционных экосистем вузов и научных центров в России.

23

ОБЗОР ТЕОРИЙ ИННОВАЦИОННЫХ ЭКОСИСТЕМ

Экосистема — понятие, введенное А. Тенсли, обозначающее относительно устойчивую систему динамического равновесия, состоящую из со-общества живых организмов, среды их обитания, системы связей, осуществляющей обмен веще-ством и энергией между ними1.

Одним из первых исследователей, применивших термин «экосистема» по отношению к экономи-ке стал Ротшильд (1990). Смысл использования термина состоял в переносе акцента на взаимо-действии между участниками системы. Как живой организм определяется по генам и положению в цепи питания, так и организация определяется по месту в сети клиентов, конкурентов, партнеров, поставщиков, и по уровню технологий и инно-вационности от которых зависит успех действия организации в этой среде (Rothschild, 1990, Moore, 1993)2.

Идея технологического успеха компаний как ключа к повышению конкурентоспообности стран, и возможности управления этими процес-сами на нциональном уровне нашла отражение в термине «национальная инновационная система» (R. Nelson and Nathan Rosenberg, 1993). Но такой подход часто побуждает смотреть на системы, как на «исторически сложившийся» комплекс элементов. Напротив, идея экосистемы отсылает к представлениям о сложных и динамичных вза-имодействиях в природе3. Экосистемный подход фокусирует наше внимание на комплексных про-цессах, взаимодействиях и сетях, формирующих-ся в реальной экономике в борьбе за превосход-ство, за выведение конкретных идей на рынок.

Концепция инновационной экосистемы была предложена Чарльзом В. Весснером в 2005 году и предлагает инструмент для создания условий, по-вышающих конкурентоспособность организаций в национальных и региональных экономиках. В центре концепции — представление об иннова-ции как о процессе трансформации идеи в рыноч-ный продукт или сервис, который требует множе-

1. A. G. Tansley, «British Ecology During the Past Quarter Century: The Plant Community and the Ecosystem», The Journal of Ecology 27(2): 513–530. Henry Chesbrough, Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting From Technology, Cambridge, MA, 2003 2. Rothschild М. Bionomics: economy as ecosystem, Henry Holt and Company, New York, 19903. Wessner C.W., Innovation policies for the 21st century. Report of a symposium, The National Academies Press, Washington, D.C, 2007

ства коллективных усилий участников: компаний, университетов, исследовательских компаний, венчурных фондов и им подобных. Инновацион-ная экосистема оформляет эти усилия, позволяя добиться синергетического эффекта.

В ходе теоретических дискуссий сложилось не-сколько подходов к инновационным экосисте-мам, отражающих различные их стороны. Так, в основе инновационной экосистемы по Весснеру — различные институты, то есть формальные и неформальные правила и процедуры, которые формируют коллективное взаимодействие в про-цессе создания идеи и продвижения её на рынок4.

В Стэнфорде инновационную экосистему опреде-ляют как «меж-организационные, политические, экономические, технологические и инвайронмен-тальные системы, посредством которых форми-руется, поддерживается и развивается благопри-ятная для развития бизнеса среда»5.

Понятие экосистема применимо также по отно-шению к взаимодействующим группам субъек-тов, действующих в единой окружающей среде и создающей ценность, которая ни одна из компа-ний не смогла бы произвести в одиночку6.

Аднер предлагает простой, но операциональный подход. С его точки зрения, инновационная эко-система «состоит из партнеров, от которых за-висит ваш успех» в создании инновации». Причем к ИЭ относятся как те, кто напрямую участвует в создании инновации (например, поставщики), так и те, кто не участвует непосредственно в созда-ния продукта, но нужен для его успешного за-пуска (например, сеть специальных заправок для электромобилей, который вы хотите произвести). Поэтому при разработке стратегии инновации необходимо определить все взаимозависимости и партнерства, которые необходимы для успеха, равно как и пути создания этих партнерств7.

Таким образом, комплексный подход к анализу инновационных экосистем требует и изучения институтов, и участников, и сетей их взаимодей-ствия, и специфику окружающей среды: культуру, ресурсы, технологии и так далее.

4. Wessner C.W., Innovation policies for the 21st century. Report of a symposium, The National Academies Press, Washington, D.C, 2007 5 www.innovation-ecosystems.org/innovation-ecosystem/6. Durst S., Poutanen P., Success factors of innovation ecosystems - Initial insights from literature review, 20137. Adner R. Match your innovation strategy to your innovation ecosystemHarvard Business Review, 84, 2006

24

1. КОММЕРЦИАЛИЗАЦИЯ ИННОВА-ЦИЙ, ДЕ ФАКТО, НЕ ЯВЛЯЕТСЯ ЦЕЛЬЮ

Критерий: успешная инновационная экосистема нацелена на коммерциализацию инноваций.

Формирование стабильной инновационной экосистемы декларируется как одно из приори-тетных направлений экономической политики в России. Но если посмотреть процесс постановки запроса на инновации, то мы обнаружим: 1. Низкий спрос со стороны крупных компаний

на новые прорывные решения. Под видом инноваций компании финансируют закупку оборудования .

2. Разрозненность инструментов федеральной государственной политики поддержки инно-ваций, дублирование финансового обеспече-ния по одним проектам и недостаточность по другим - рис.2.

3. Противоречия некоторых целей новых программ, внедряемых на государственном уровне, целям инновационного развития .

4. Формализм системы целеполагания и отчетности.

5. Устарелость и несогласованность методоло-гических подходов: как к ведению бизнеса, так и к финансированию.

В результате, несмотря на развитость инфра-структуры и вложения в НИОКР (за последние годы Россия вышла на 8-е место в мире по финан-сированию НИОКР) Россия значительно уступает другим странам по таким показателям, как инно-вационность или экспорт инновационной про-дукции (24 место) - рис 1. Статистика результатов взаимодействия науки и производства показыва-ет низкий процент внедрения разработок: менее 5% вузовских разработок доходят до внедрения в промышленность, большая часть работ за-канчивается публикациями и выступлениями на конференциях - рис. 3.

Таким образом, существующая система поста-новки целей перед инновационной экосистемой, де факто, не согласована и не ставит цель ком-мерциализации инноваций, прицел сбит.

3. ИННОВАЦИОННЫЕ ЭКОСИСТЕМЫ ВУЗОВ И НАУЧНЫХ ЦЕНТРОВ В РОССИИ БАРЬЕРЫ КОММЕРЦИАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИЙ

Рассмотрим инновационные экосистемы вузов и научных центров России с точки зрения приведенных выше критериев успешности.

ПРИМЕР: В новой программе «Исследования и разработ-ки по приоритетным направлениям развития научно-технологического комплекса России» на 2014-2020 годы убран блок «коммерциализация технологий» в связи «с существенным измене-нием ее целей и задач, направленных в первую очередь на повышение результативности сектора исследований и разработок в части создания на-учно-технологического задела для дальнейшего осуществления разработок, спрос на которые формируется отраслями российской экономики».(Распоряжение правительства РФ от 2 мая 2013 г. № 736-р).

А ЕСТЬ ЛИ ПРОТИВОРЕЧИЕ? С одной стороны, в международных рейтингах пока нет прямых показателей, связанных с транс-фером технологий. Но следует учесть, что многие показатели формируются по результатам опроса, на который влияют громкие открытия и внедрен-ные технологии. Так формируются показатели «академическая репутация» (вес 40% в рейтинге QS World University Rankings и 15% в рейтнге Times Higher Education), «индекс репутации среди работодателей» (вес 10% в рейтинге QS) и другие. В рейтинге Times есть показатели, связанные с объемом финансирования исследований сторон-ними компаниями (суммарный вес около 10%). Следует также отметить, что активная иннова-ционная экосистема способна привлечь больше иностранных студентов (вес около 5% в обоих рейтингах) и преподавателей (вес аналогичный).

Вопрос влияния инноваций обсуждался на стра-тегической сессии на проектной конференции программы «5 - 100» в Москве и участники приш-ли к выводу, что инновационная деятельность, и в частности, прикладные исследования, должны «работать» на академическую репутацию; на репутацию среди работодателей, которая зависит от числа деловых контактов и контрактов между профильной индустрией и вузом; на повышение объема финансирования исследований из вне-бюджетных источников; на привлекательность вуза для иностранных специалистов и студентов.

25

Рис. 1.Соотношениерасходов на НИОКР и экспорта высо-котехнологичной продукции. График подготовлен ЦСР.

Рис. 2.Система государственнойподдержки НИС. График подготов-лен ЦСР.

Рис. 3. Результаты научной деятельности у научных сотрудников и преподавателей по различным НИИ и ву-зам, в % (2011-2013 гг.). Источник: Осипов Г.В., Стриханов М.Н., Шереги Ф.Э. Взаимодействие науки и производства: социологический анализ. М.: ЦСП и М, 2014.

4 м

ероп

рият

ия

229

млн

руб

.

7 м

ероп

рият

ия

983

млн

руб

.

1 м

ероп

рият

ия

28 м

лн р

уб.

10 м

ероп

рият

ия

468

млн

руб

.

1 м

ероп

рият

ия

17 м

лн р

уб.

63 м

ероп

рият

ия

1791

4 м

лн р

уб.

7 м

ероп

рият

ия

1052

млн

руб

.

9 м

ероп

рият

ия

1484

млн

руб

.

1 м

ероп

рият

ия

37 м

лн р

уб.

6 м

ероп

рият

ия

780

млн

руб

.

6 м

ероп

рият

ия

712

млн

руб

.

15 м

ероп

рият

ия

1825

млн

руб

.

7 м

ероп

рият

ия

2081

млн

руб

.

7 м

ероп

рият

ия

3377

млн

руб

.

6 м

ероп

рият

ия

1710

млн

руб

.

8 м

ероп

рият

ия

1882

млн

руб

.

3 м

ероп

рият

ия

101

млн

руб

.

Алтай Арх Калуж Кемер Железн Ленобл Новосиб Перм Башкир Мордов Татарст Самар Свердл Томск Хабар

100-500 млн руб.

<100 млн руб.

более 1 млрд руб.

500-1000 млн руб.

Москва и Мособласть Нижегородская СПб Ульяновская Краснояр .

6 м

ероп

рият

ия

441

млн

руб

.

приоритетные территории поддержки

3 м

ероп

рият

ия

92 м

лн р

уб.

СПб -ИТ СПб -мед

Поддержка малого бизнеса (ДРМСПК –

Ларионова)

Поддержка кластеров

(ДИР –Шадрин)

5/100 (Минобрнауки)

Поддержка технопарков (Минсвязь )

Поддержка инж.центров

(Минобрнауки)

9 ФЦП инновационной

тематики ОЭЗ

Зелен Троицк Пущино Дубна Физтех У -авиа У -ядер НН -неф Саров

26

2. ПРОЦЕСС КОММЕРЦИАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИЙ: ЦЕПЬ РАЗОРВАНА

Критерий: успешная инновационная экосистема обеспечивает последовательное, неразрывное превращение идеи в сделку: входной поток идей, разработок и компетенций команд, конверта-цию их в активы, продажу активов.

2.1 НЕТ СТИМУЛА ПРЕВРАЩАТЬ РАЗРАБОТКУ В АКТИВЫ

Финансирование вузов больше чем на 90% про-исходит за счет государства, и связано с крупны-ми государственными проектами, в частности, ФЦП или проектами по 218 Постановлению, которые сфокусированы на стадии «запуска идеи» - см. табл. 1. Кроме того, последнее время наме-тилась тенденция к пересмотру ключевых пока-зателей деятельности вузов в сторону публика-ционной активности и иных научных результатов в ущерб инновациям, как, например, программа «5 - 100».

Соответственно, у разработчиков формируется сильная мотивация участвовать в первых эта-пах проекта, в конкурсах на получение средств на разработку, доведение этой разработки до определенного прототипа, так как эти показа-тели значимы для получения государственной поддержки в будущем (например, ФЦП). Однако, после первоначальной разработки научной лабо-ратории чаще всего не интересно или не выгодно делать последний шаг — искать производство и внедрять свой прототип.

Таким образом, большая часть работы и админи-страторов ОИИ, и разработчиков просто не на-правлена на коммерциализацию. Разработка так и не становится активом, проект распадается.

ОПЫТ ЕВРОПЫ С разработчика сняты нагрузки по вопросам ИС, что позволяет ему полностью сосредоточиться на создании технологии. Все вопросы лицензи-рования, патентования и управления ИС входят в сферу деятельности сотрудников офиса по внедрению технологий (конкретное название может быть иным), куда передается разработка и который занимается дальнейшей реализацией проекта на профессиональной основе.

Отдельно отметим, что практически все евро-пейские университеты формируют «пул между-народных патентов», который является не только удобным инструментом управления ИС, но и важным элементом маркетинга, что в определен-ных ситуациях даже более важно.

ОПЫТ ИЗРАИЛЯИзраиль держит мировое первенство по количе-ству лицензий на 1000 научных сотрудников. Суть процесса коммерциализации ИС в израильских вузах в следующем: • вузом создается специальная компания, куда

разработчик передает информацию об ИС; • специалисты компании проводят оценку как

научной состоятельности, так и коммерческо-го потенциала будущего продукта;

• затем они лицензируют разработку; • далее они же силами специалистов компании

разрабатывают бизнес-модель и схему про-движения продукта;

• под этот продукт создается коммерческая структура с привлеченным представителем деловых кругов, куда компания вкладывает ИС, а бизнес партнер – инвестиции и зача-стую команду управляющих;

• новый бизнес выходит на рынок и, в случае успеха продукции, компания платит роялти создателям.

Академические НИИ

Отраслевые НИИ

Вузовские НИИ

Кафедры вузов

Федеральный бюджет 91,8 70,0 75,8 83,5

Местный бюджет 0,2 0,1 2,6 1,6

Российский грант 5,5 0,6 10,4 5,1

Коммерческий заказ 2,3 29,0 8,8 6,6

Спонсорские поступления 0,1 0,1 1,1 3,1

Табл. 1: Доля различных источников финансирования научной работы, выполняемой исследователями НИИ и преподава-телями вузов, %. Источник: Осипов Г.В., Стриханов М.Н., Шереги Ф.Э. Взаимодействие науки и производства: социологиче-ский анализ. М.: ЦСП и М, 2014. С. 136.

27

ОПЫТ ЮЖНОЙ КОРЕИДеятельность сотрудников, связанная с транс-фером технологий, стимулируется денежными и неденежными поощрениями:• Денежное поощрение: вознаграждение,

выплачиваемое разработчику за успешное осуществление трансфера технологии (обычно 50-80% от роялти).

• Неденежное поощрение: результаты науч-ной деятельности разработчиков отражаются в системе учета достижений, где присваива-ются оценки за статьи, привлеченные гран-ты, а также средства на коммерциализацию технологий. Эти оценки принимаются во внимание при повышении по службе или определении годовой зарплаты.

Кроме того, согласно закону «О передаче техно-логий и стимулирования их коммерциализации», лицу внесшему существенный вклад в трансфер технологии полагается поощрительная премия в размере не менее 10% от суммы роялти. Данная практика рекомендована к реализации в каждом университете Южной Кореи.

ОПЫТ ЕВРОПЫВУЗы предлагают различные материальные сти-мулы своим научным сотрудникам и среди них:• Единовременные выплаты;• проценты от будущих доходов;• финансирование исследовательских групп и

лабораторий;• надбавки к заработной плате; • учет успехов коммерциализации в принятии

решений о присвоении званий и продвиже-нии по академической лестнице.

При этом права на изобретение в большинстве случаев остаются за университетом, который передает их офису по внедрению технологий. Доходы же от коммерциализаци распределяются по разным схемам - см. табл. 2. Так, если в Бельгии или Дании автор получает 25% дохода от коммер-циализации технологий, то в Швеции — 90%. Но при этом в Бельгии 40% получает кафедра или лаборатория, и 25% — вуз, а в Дании — наоборот, и так далее.

ПРЯМАЯ РЕЧЬ: представитель промышленности в России«Если вы в США пытаетесь заложить нематериальный актив, то это рассматривается как ликвидный залог. Если вы пытаетесь заложить эксклюзивные права, они тоже считаются в какой-то степени активом, вы мо-жете их оценить и приложить в банк как обеспечение под кредит. У нас, если вы не владеете интеллекту-альной собственностью на балансе, вы не можете ее заложить. Даже если вы собственник, банк с большим удовольствием возьмет старое здание или землю где-нибудь в Ханты-Мансийске, чем права на IP. Поэтому, с учетом такой бизнес-философии и среды, бизнес волей-неволей вынужден бороться за принадлежность нематериальных активов. Кроме того, посмотрите, какие лицензионные платежи. У нас же все деньги на исследования и разработки высокорискованные. Стоимость их привлечения очень высока, и плата за лицензию тоже высока. Получается, если на западе за лицензию вы платите, скажем, несколько процентов от выручки, то у нас это может быть половина от выручки».

2.2 АКТИВЫ НЕ ДОВОДЯТСЯ ДО СДЕЛОК

В России вуз или научная организация старается запатентовать как можно больше результатов интеллектуальной деятельности через патенты на изобретение, полезную модель или промышлен-ный образец. Однако, зачастую после регистра-ции патента его продвижение останавливается. Передача прав по лицензионному соглашению стороннему юридическому лицу, не автору патен-та, на данный момент развита плохо, что связано со следующими факторами: • Основной целью защиты ИС в российских ву-

зах и научных организациях является отчет-ность по грантам, ФЦП и другим программам государственного финансирования (в ряде случаев патенты являются также условием участия и победы).

• Развитие патентов не влияет на академиче-скую карьеру, и, в отличие от хоздоговорных отношений, чаще всего не позволяет полу-чать доход, поэтому не воспринимается сотрудниками как ключевая задача. Зареги-стрированные патенты позволяют лишь уве-личить шансы на выигрыш в конкурсе ФЦП.

• Российским компаниям механизм лицензиро-вания не привычен и не понятен.

• Российскому бизнесу выгоднее и привычнее заказать НИОКР по хоздоговору: есть возмож-ность забрать права на результаты интеллек-туальной деятельности себе и поставить их на баланс (а также сэкономить на НДС). Тем самым, компания увеличивает свою капита-лизацию (что выгодно для кредитования), а не подсаживается на крючок регулярных от-числений по лицензионному соглашению.

• Есть препятствия и в работе с иностранными компаниями: хотя они, в целом, более при-вычны к формату лицензионных соглашений, однако, им интересны международные патен-ты, которых нет в российских вузах и научных организациях.

Таким образом, разработчик не мотивирован передавать интеллектуальную собственность в вуз, поскольку патенты не влияют (или мало влияют) ни на академические показатели, ни на доход. Если сделка и реализуется, то зачастую в обход вуза. Вузовские активы не реализуются.

28

АвторыЛаборатории, кафедры и др. ВУЗ ЦТТ Иное

Швеция 90 0 0 0 10

Португалия 63 6 29 2 0

Южная Корея 50 - 35 10 5

Ирландия 47,8 23,2 18 11 0

Испания 47,6 15,2 32,6 4,3 0,3

Италия 47,3 8,6 39,6 4,5 0

Финляндия 46 20 30 - 0

Великобритания 45,8 19,3 29,3 5,6 0

Израиль 43,7 2,5 29 24,8 0

Франция 42,1 15,6 29,7 12,6 0

Другие Европ. страны 41,8 17,6 35,4 3,9 1,3

Австрия 38,1 23,1 17,4 19,1 2,3

Норвегия 33,3 24,9 15,1 26,7 0

Германия 29,3 15,6 42,5 4,6 8

Швейцария 27,6 28,8 32,7 10,9 0

Голландия 25,4 43,7 20,7 10,2 0

Дания 25,3 24,9 49,8 0 0

Бельгия 23,7 40,3 29,1 - 6,9

АвторыЛаборатории, кафедры и др. ВУЗ ЦТТ Иное

Литва 100 0

Эстония 100 - - -

Голландия 75 15 10 0

Румыния 75 25

Португалия 70,7 4,9 22 2,4

Израиль 66,7 25 8,3 0

Германия 63,2 19,4 12,9 4,5 0,3

Польша 61,5 23,1 15,4

Чехия 60 33,3 6,7

Швейцария 59,4 15,6 21,9 3,1

Дания 57,1 21,4 14,3 7,1 0

Норвегия 57,1 28,6 14,3 6,9

Ирландия 55 15 25 5 0

Венгрия 54,5 27,3 18,2 0

Франция 52,9 16,1 23 8

Бельгия 52,2 26,1 21,7 0

Словакия 50 50

Великобритания 49,3 17,9 29,9 3 5

Австрия 46,7 43,3 6,7 3,3 10

Испания 42,9 15,4 34,1 7,7 2,3

Словения 42,9 28,6 14,3 14,3

Финляндия 38,5 34,6 26,9

Латвия 37,5 37,5 25 0

Италия 36,4 31,2 28,6 3,9 0

Исландия 33,3 33,3 33,3 1,3

Турция 33,3 33,3 33,3

Греция 28,6 14,3 28,6 28,6 0

Швеция 4,3 43,5 47,8 4,3

Табл. 2: Распределение доходов от коммерциализации технологий, %. Источник: European Commision Knowledge Transfer Study 2010 – 2012, Final Report. // www.knowledge-transfer-study.eu

Табл. 3: Правообладание интеллектуальной собственностью на научные разработки, %. Источник: MERIT, European Knowledge Transfer Indicator Survey 2010 and 2012

29

Рис 4: Количество лицензионных соглашений на 1000 научных сотрудников. Источник: MERIT, European Knowledge Transfer Indicator Survey 2010 and 2012.

Рис 5: Количество стартап-компаний на 1000 научных со-трудников. Источник: MERIT, European Knowledge Transfer Indicator Survey 2010 and 2012.

30

2.3 НЕ РАЗВИТЫ СОВРЕМЕННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ КОММЕРЦИАЛИЗАЦИИ: ЛИЦЕНЗИРОВАНИЕ И СТАРТАПЫ

В России промышленность и вузы до сих пор предпочитают работать по двум основным моделям: • Подготовка кадров на базовой кафедре:

распространенная с советских времен модель обучения будущих специалистов в профильном вузе. Вуз и предприятие рабо-тают в рамках учебных программ, разрабо-танных совместно профильной кафедрой и представителями конкретного предприятия. Такое взаимодействие обеспечивает хоро-ший информационный обмен – вуз получает информацию о текущих проблемах производ-ства, а предприятие узнает о компетенциях и возможностях вуза.

• Выполнение заказных НИР и НИОКР по хоздоговорам: распространенная модель кооперации университетских разработчиков и промышленности. Подобной же формой взаимодействия с промышленностью пользу-ются не только вузы, но и НИИ. НИИ в целом более традиционны в своем сотрудничестве с предприятиями, и чаще всего они продолжа-ют работать по старым связям, налаженным с советских времен.

Недостатки данных моделей в том, что: • Работа на базовых кафедрах ориентирована,

главным образом, на подготовку кадров, а не на внедрение технологий.

• В случае заказных НИОКР разработчик мотивирован заключать договор напрямую, минуя вуз, чтобы избежать бюрократических издержек (хотя сейчас администрация вузов стремится вернуть финансовые потоки в вуз, в частности, ставя перед сотрудниками пока-затели отчетности по привлечению внебюд-жетного финансирования).

• Не создаются стимулы для развития иных форм трансфера технологий: лицензирова-ние, стартапы.

• Построение сетей личных связей и установ-ление доверия с заказчиками ситуативно и, чаще всего, не предполагает выхода на более серьезные формы сотрудничества.

Таким образом, существующая в России модель трансфера технологий в индустрию проходит по накатанным рельсам: по старым моделям и на основе старых связей. Это, определенным образом, «консервирует» пробелы в цепочке коммерциализации инноваций: ключевые пути преобразования разработок в сделки — лицен-зирование и стартап-проекты — не получают своего развития.

МИРОВОЙ ОПЫТОсновными путями преобразования идей и разработок в активы и затем в сделки, в международной прак-тике, являются лицензирование и стартап-компании. Так, в Израиле большинство университетских Компа-ний трансфера технологий предпочитает лицензионные соглашения другим методам коммерциализации. Израиль занимает 1 место по количеству лицензий на 1000 научных сотрудников. С другой стороны, ряд исследователей полагает, что в условиях новой экономики университетские ЦТТ должны уделять больше внимания созданию спинофф-компаний и их активному сопровождению (Walter Valdivia, 2013).

ОПЫТ ИЗРАИЛЯ: ЛИЦЕНЗИРОВАНИЕ• Большинство соглашений являются экс-

клюзивными. Работа с несколькими лицен-зиатами по одному проекту затруднительна, обенно на ранней стадии проекта, требую-щей долгой работы до выхода на рынок.

• Важный элемент университетских лицензи-онных соглашений — майлстоуны, которые позволяют лицензиару контролировать про-движение проекта (доработку технологии/продукта, шаги по коммерциализации и т.п).

• Отдельно оговаривается право лицензиата на выдачу сублицензий и уровень соответ-ствующей компенсации.

• Важный пункт — оплата университетской части НИОКР лицензиатом. Эти платежи, формально не являясь частью лицензи-онного вознаграждения, на деле играют важную роль, поскольку поступают задолго до того, как лицензиат получит какие-либо существенные доходы по проекту и сможет поделиться ими с ЦТТ ВУЗа.

ОПЫТ ИЗРАИЛЯ: СТАРТАП БЕЗ СТАРТАПЕРАОсновной особенностью университетского стар-тапа является то, что он фактически создается без стартапера. Ученый-автор разработки (за редким исключением) не переходит работать в спинофф-компанию, а играет в ней роль консультанта или «главного ученого», делая это в рамках частичной занятости в компании. Для создания команды, по-свящающей большую часть своего времени раз-витию проекта, привлекаются специалисты извне.

Другой важный аспект — передача прав ИС. В обычном случае ИС полностью передается всем участниками проекта создаваемой стартап-ком-пании. Если же стартап создается Компанией по трансферу технологий, то технология лицензиру-ется стартапу: • в обмен на роялти; • в обмен на небольшую долю в стартапе плюс

роялти; • в обмен на Exit Fee: право на получение части

выручки от продажи компании, ИС или акций.

31

МИРОВОЙ ОПЫТСовременные модели управления коммерциализацией инноваций строятся таким образом, чтобы снять с разработчика дополнительную нагрузки по вопросам ИС, что позволяет ему полностью сосредоточиться на создании технологии. Все вопросы, связанные с лицензированием, патентованием и управлением ИС входят в сферу деятельности сотрудников организаций по внедрению технологий.

ПРЯМАЯ РЕЧЬ: представитель промышленности в России«В каждом институте есть сейчас или проректор по инновациям, или какое-то структурное под-разделение, или лаборатория, или собственный инкубатор, неважно, это может называться на бумаге как угодно, но, тем не менее, они абсо-лютно не настроены на сотрудничество. Они не понимают что, чем дольше они будут «сидеть» на своих проектах, тем меньше шансов, что этот про-ект получит развитие».

ПРЯМАЯ РЕЧЬ: представитель промышленности в России«Мы приходим в вуз и говорим: «У нас есть такие-то потребители, им интересно то-то и то-то. Что вы можете им предложить? Что мы можем сде-лать, чтобы улучшить качество их жизни?» В ответ мы слышим: «Дайте нам технические характери-стики, что нужно получить на входе и на выходе. Мы все сделаем». То есть маркетинг не развит. Такой подход нам не нужен, все известные нам задачи мы можем сделать в собственном R&D центре».

3. СУБЪЕКТЫ КОММЕРЦИАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИЙ

Критерий: субъектами успешной инновационной экосистемы являются соответствующие специ-алисты, объединенные в сети взаимодействия, и тем самым, обеспечивающие неразрывность процесса коммерциализации инноваций.

3.1 ВУЗЫ И НАУЧНЫЕ ЦЕНТРЫ КАК ПОСТАВЩИКИ ИННОВАЦИЙ: НЕДОСТАТОК МАРКЕТИНГА

В России при получении новых заказов от круп-ных компаний большую роль играет администра-тивный ресурс. Чем крупнее компания, тем выше уровень переговоров. В этой ситуации подраз-деления объекты инновационной инфраструкту-ры сосредотачивают свои усилия на поддержке административного ресурса.

В результате, часто продвижением своих разра-боток занимаются сами профессора или участ-ники исследовательского коллектива, а не пред-ставители инновационной инфраструктуры.

Это, в основном, негативно сказывается на каче-стве продвижения разработок, в силу: • Отсутствия понимания реальных процессов

внедрения разработок в индустрии, включая индустриальные стандарты качества, гори-зонтов планирования, требований к результа-ту, стандартное ПО, сертификации и пр.

• Отсутствия прямого влияния инновационной деятельности на академический рейтинг.

• Недостаточной коммуникации между инду-стрией и командами разработчиков в вузах.

Стоит добавить, что зачастую и подразделения инновационной инфраструктуры вузов не берут на себя маркетинговые задачи.

Рис 6: Общее устройство типичной системы управления международными патентами. Источник: график предостав-лен компанией Spinverse.

32

ИЛЛЮСТРАЦИЯ: КОНТЕНТ-АНАЛИЗ САЙТОВ РОССИЙСКИХ ВУЗОВ

МетодологияСогласно Российскому Федеральному образова-тельному порталу (http://edu.ru), в стране насчи-тывается 2584 Университета, Академии и Институ-та. Сайты есть у 1734 учебных заведений (67%).

По этим сайтам был проведен мониторинг с ис-пользованием «робота», который фиксировал ча-стоту упоминаний определенных ключевых слов, отражающих инновационную активность вузов..

• Понятия группы ТТ представлены почти у всех вузов, композитный индекс у ведущих вузов превышает 1000 упоминаний и дости-гает 1690. Часто упоминаются также понятия групп МИП и ИС. Максимумы достигают, соот-ветственно, 1750 и 993 упоминаий.

• Понятия, связанные с инвестициями и лицен-зированием, практически не упоминаются: максимумы достигают всего 149 и 48 упоми-наний, соответственно.

• Максимально между собой коррелируют по-нятия групп ТТ и ИС, более, чем в 2 раза опе-режая остальные пары (4360 против 1780). Значимы корреляции также между группой ТТ и группами МИП, ПРОМ, НИОКР. В целом, видно, что понятия группы ТТ, как бы, связы-вают между собой другие группы понятий. МИП также значимо коррелируют с ИС.

• При этом частота совместных упоминаний с группами слов МАРК, ИНВЕСТ в несколько раз ниже других парных (корреляционных) связок групп слов. Корреляции с понятиями группы ЛИЦ практически не выявлено.

Таким образом, результаты показывают, что сайты, в целом, отражают деятельность вузов, в области трансфера технологий, но в аспекте, связанном, прежде всего, с интеллектуальной собственностью. МИП также сопровождаются, как правило, упоминаниями именно интеллекту-альной собственности. При этом, мало внимания уделено маркетингу и рыночным инструментам продвижения, а лицензирование технологий и лицензионные выплаты практически не упомина-ются.

Иными словами, можно сделать вывод, что типич-ным описанием инновационной деятельности или инновационных проектов является описа-ние патентов и иных объектов ИС. Но при этом практически не говорится о том, на какой рынок ориентированы эти проекты, кто будет их потре-бителем, как получить лицензию на эти разработ-ки и привлечены ли / требуются ли инвестиции.Также статистика отражает слабое взаимодей-ствие вузов с инвестиционными институтами.

РезультатыУсл. об. Оцениваемые понятия Максимум Медиана Среднее

ПРОМ Росатом, Ростехнологии, Завод, Госкорпорация, Газпром, Роснефть 2720 145 257

ТТ Технологический трансфер, техтрансфер, инновационные разработки 1690 143 243

ИС Интеллектуальная собственность, патент, Ноу-Хау, ИС, РИД, Результаты интеллектуальной деятельности, Авторское право 993 100 127

МИП Бизнес инкубатор, Технопарк, Малое инновационное предприятие, МИП, Предпринимательство 1750 48 100

НИОКР Федеральная целевая программа, Инжиниринговый центр, Бюджетное финансирование 308 20 39

ИНВЕСТ Инвестиции, Венчурный капитал, Фонд поддержки малых иннова- ционных, российская венчурная компания, Роснано, Сколково 149 11 22

ЛИЦ Лицензирование технологии, Лицензирование интеллектуальной собственности, Лицензионные платежи, Роялти 48 5 9

МАРКМаркетинг, рынок (высчитывалось только в корреляции с другими понятиями. Отдельно эти понятия упоминаются, главным образом, в связи с курсами по маркетингу, менеджменту и пр.)

— — —

ТТ МАРК ПРОМ ИНВ МИП

ТТ 260 1750 1780

ИС 4360 250 280 790

НИОКР 870 120

Табл. 4: Результаты мониторинга сайтов российских вузов. Композитный индекс частоты упоминаний.

Табл. 5 Результаты мониторинга сайтов российских вузов. Корреляции частот упоминаний различных групп понятий.

33

Усл. об. Оцениваемые понятия Максимум Медиана Среднее

ПРОМ Росатом, Ростехнологии, Завод, Госкорпорация, Газпром, Роснефть 2720 145 257

ТТ Технологический трансфер, техтрансфер, инновационные разработки 1690 143 243

ИС Интеллектуальная собственность, патент, Ноу-Хау, ИС, РИД, Результаты интеллектуальной деятельности, Авторское право 993 100 127

МИП Бизнес инкубатор, Технопарк, Малое инновационное предприятие, МИП, Предпринимательство 1750 48 100

НИОКР Федеральная целевая программа, Инжиниринговый центр, Бюджетное финансирование 308 20 39

ИНВЕСТ Инвестиции, Венчурный капитал, Фонд поддержки малых иннова- ционных, российская венчурная компания, Роснано, Сколково 149 11 22

ЛИЦ Лицензирование технологии, Лицензирование интеллектуальной собственности, Лицензионные платежи, Роялти 48 5 9

МАРКМаркетинг, рынок (высчитывалось только в корреляции с другими понятиями. Отдельно эти понятия упоминаются, главным образом, в связи с курсами по маркетингу, менеджменту и пр.)

— — —

3.2. ИНДУСТРИЯ КАК ЗАКАЗЧИКИ ИННОВАЦИЙ: НЕТ СПРОСА

В России целые отрасли индустрии, в основном, полагаются на государственный заказ и часто на-ходятся вне конкурентной среды. В результате: • Отсутствуют соответствующие бизнес-про-

цессы по рассмотрению, необходимой до-водке и внедрению сторонних разработок в рамках Product Lifecycle Management.

• Не выделяются ресурсы на внедрение сто-ронних разработок, которые должны выде-ляться в формате инвестиционных программ, а не в формате бюджетов.

• Во многих компаниях отсутствуют технологи-ческие политики, дорожные карты развития технологий и продуктов.

По данным Центра стратегических разработок, 82% результатов ПИР в госкорпорациях относят-ся к улучшению существующих технологических цепочек и инфраструктуры, а не к качественному изменению технологий, продуктовых линеек и бизнес-моделей.

Таким образом, многие крупные предприятия су-ществующие в реальности бюрократического, а не классического рынка, не видят необходимости в создании прорывных технологий, дающих пре-имущество «первенства» и не создают соответ-ствующих механизмов для «входа» технологий.

В то же время, средние компании (11-20 лет), выросшие в новой российской экономике, могут сформировать основной запрос на инновации. Они работают в условиях конкурентного рынка, готовы к внедрению сторонних разработок, так как для них пришло время обновлять технологии и продуктовые линейки, ищут в основном ком-петенции, а не разработки, стеснены в средствах на НИОКР и часто не имеют достаточно сильного инновационного отдела.

Таким образом, предприятия вне рынка госза-казов заинтересованы в работе с конкуренто-способными научными подразделениями, предо-ставляющими не мифический, а действительно инновационный продукт или уникальную компе-тенцию. В России эта мотивация характерна, в первую очередь, для частных компаний среднего размера, что отражено на рис. 7.

Рис. 7. Варианты направлений сотруд-ничества вузов и индустрии.

ОПЫТ ЮЖНОЙ КОРЕИВ Южной Корее главными партнёрами по трансферу технологий являются малые и средние предприятия: с ними заключено 81,3% контрактов на покупку технологий в 2014 г. При этом, университетские ЦТТ при-меняют дополнительные инструменты для стимулирования спроса. Так, для коммерциализации новой технологии требуется получение инвестиции, что сложнее для малых и средних компаний. В таких случа-ях, ЦТТ университета может выступить гарантом по кредиту (используя средства собственного технологи-ческого гарантийного фонда) или берет кредит под залог технологии. Также ЦТТ предоставляет консульта-ции по имеющимся возможностям привлечения финансирования.

ПРЯМАЯ РЕЧЬ: представитель российского университета«У нас в большинстве секторов конкуренция не очень высокая, прежде всего там, где есть деньги, нефтегаз, энергетика и так далее. Для того чтобы произошел трансфер технологий, нужно решить проблему заказчика. И когда с заказчиком на-чинаешь разговаривать, то выясняется, что у них проблем нет. Зачем им проблемы, у них все хоро-шо, там что-то отлажено, и, в общем, все работает, и особо заботиться о том, чтобы это было конку-рентоспособно, как правило, не надо».

34

3.3 ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ МЕЖДУ ВУЗАМИ И НАУЧНЫМИ ЦЕНТРАМИ И ИНДУСТРИЕЙ: РАЗРЫВ В КОММУНИКАЦИИ

ОСНОВНЫЕ ФОРМЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯКак указывалось выше, основные форматы сотрудничества разработчиков и индустрии — заказной НИОКР по хоздоговорам и базовые кафедры. При этом, как правило, конкретный раз-работчик и компания выстаивают отношения друг с другом самостоятельно, чаще всего на основе старых заделов и контактов.

В таком виде существующая система имеет малый потенциал роста и способствует «закрытости» вузов и компаний, так как из взаимодействия исключаются те, кто не участвовал в сети; сложно привлечь ресурсы других вузов; масштаб проек-тов не значителен и не влияет на стратегические планы; не формируется общий горизонт планирова-ния и не создаются новые организационные мо-дели, поскольку вовлечено лишь незначительное число сотрудников в вузе или в компании.

БАРЬЕРЫЧто мешает развитию новых форм взаимодей-ствия? На стратегических и экспертных сессиях была определена основная проблема: разрыв коммуникаций между сообществом разработчи-ков и индустрией, а также внутри вузов между профильными подразделениями администрации и между администрацией и командами разработ-чиков.

Данный разрыв, по мнению участников сессий, обусловлен следующими факторами:

1. Низкая и не прозрачная мотивация россий-ской промышленности к внедрению новых технологий

Системные проблемы• Зависимость индустрии от государственного

заказа, действия вне конкурентной среды;• Существенное отставание по промышленно-

му оборудованию, что затрудняет внедрение современных инноваций;

• Зависимость от зарубежных поставщиков оборудования, которые должны одобрять любые инновации в производственном про-цессе;

• Нет опыта копирования и реинжиниринга.

Операционные проблемы• Отсутствуют бизнес-процессы по рассмо-

трению, необходимой доводке и внедрению сторонних разработок;

• Не выделены инвестиционные ресурсы на внедрение сторонних разработок;

• Отсутствуют технологические политики, до-рожные карты развития технологий.

Проблемы внутренней мотивации• Внутренние структуры, отвечающие за вне-

дрение новых технологий, воспринимают внешних разработчиков как угрозу;

• Недоверие к качеству отечественных внеш-них разработок и компетенций.

2. Отсутствие понимания в вузовской среде реальных процессов внедрения разработок в индустрии, включая индустриальные стан-дарты качества, горизонтов планирования, требований к результату, стандартное ПО, сертификации и пр.

3. Нехватка площадок и форм коммуникаций между индустрией и командами разработчи-ков в вузах, в частности:• Демонтаж советской системы отраслевых

вузов и КБ;• Непопулярность профессорских позиций в

вузе для менеджмента из индустрии;• Слабое развитие рынка инженерного кон-

салтинга и слабое участие в нем сотрудников вузов и научных организаций;

• Слабая работа с выпускниками.

4. Разорванная коммуникация с разработчика-ми в самих вузах, фактическое стимулирова-ние разработчика к поиску обходных путей. • Бюрократические преграды для заключения

официального контракта через вуз;• Противоречие между системой управления

вузом, нацеленной на научную и образова-тельную деятельностью, и требуемыми ры-ночными механизмами управления коммер-циализацией инноваций в вузе;

• Чаще всего, именно разработчик устанавли-вает контакт с предприятием, и в этой связи воспринимает инновационную инфраструк-туру как обслуживающий персонал, снима-ющий заботу об административных мелочах получаемых контрактов.

МИРОВОЙ ОПЫТАнализ международных практик создания и раз-вития структур ЦТТ на разных стадиях развития показывает что наиболее успешными инструмен-тами работы с корпорациями и промышленными предприятиями являются:• Совместные фонды для финансирования разра-

боток на ранней стадии. Подобные фонды были созданы КТТ Yeda с компаниями Teva и J&J для финансирования разработок на ранней стадии , а так же КТТ Ramot с компанией Tata.

• Работа в консорциумах, например таких как: FP7, Horizon 2020. Все консорциумы, в кото-рых принимали участие опрошенные менед-жеры, в конечном итоге значительно улучша-ли технологию, вносили существенный вклад в процесс НИОКР.

35

ОПЫТ СТЕНФОРДСКОГО УНИВЕРСИТЕТАМожно ли совместить научные цели и коммерциализацию технологий? Практика большинства ведущих вузов показывает, что это возможно, если понимать трансфер технологий не только как источник дохода, сколько как практически единственный способ донести свои разработки до мира, как возможность изме-нить мир с помощью своих идей, и тем самым, как возможность для научного развития.

Здесь будет уместно процитировать миссию офиса по лицензированию технологий Стенфордского университета: «Дело не в деньгах: они приходят и уходят. Дело не в рейтингах среди университетов или центров трансфера технологий: рейтинги растут и падают. Дело не в сиюминутных выгодах или кра-ткосрочных победах. Трансфер технологий — это риск и создание уникальных явлений. Это инвестиции на ранних стадиях в непроверенные разработки, побуждающие индустрию создавать продукты, кото-рые сделают более яркой жизнь будущих поколений». // Stanford University, Office of Technology Licensing, Annual Report 2006-07 // otl.stanford.edu/documents/otlar07.pdf

ПРЯМАЯ РЕЧЬ: представитель вуза в России«Проект «национальные университеты» требовал коммерциализированные разработки и МИПы, и был виден бурный рост активности вуза вокруг данных объектов. Новый же проект по «ведущим вузам» минимизировал эти показатели и сосредо-точен, прежде всего, на научных результатах, вне их связи с реальной экономикой. В связи с этим, руководители лабораторий предпочитают иметь гарантированную финансовую поддержку, славу и статус по результатам научных трудов, а не ри-скованную стратегию работы с индустрией».

ПРЯМАЯ РЕЧЬ: представитель промышленности в России«Объем отчетности, который мы в итоге предо-ставили, это один из основных минусов. Ни один из менеджеров, которые вели в нашей компании этот проект, больше не хочет в такого рода про-ектах участвовать. Потому что каждый день по три часа люди писали отчетные документы. Мало того, что это государственные деньги, то есть от-дельный режим бухгалтерского учета, это еще и проверки со стороны прокуратуры, регулярное согласование с министерством науки и вузами».

4. СРЕДА ДЛЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

Критерий: успешная инновационная экосистема формирует подходящую среду для коммерциали-зации, в частности, формальные (законы, поста-новления) и неформальные (культура) институ-ты, необходимые ресурсы и инфраструктуру.

4.1 ФОРМАЛЬНЫЕ ИНСТИТУТЫ: ПРОТИВОРЕЧИВЫЕ ТРЕБОВАНИЯ

Сегодняшняя институциональная система облада-ет рядом противоречий: 1. Противоречие между направлениями финан-

сирования. Государство финансирует разви-тие инновационной экосистемы, но финанси-рование направлено на создание избыточной инфраструктуры в ущерб «мягким» инвести-циям, и прежде всего, развитию экономиче-ских компетенций.

2. Противоречие между программами. Госу-дарство в одних программах поддержи-вает инновации (217-ФЗ, технологические платформы, 218 и 219 Постановления), но одновременно в других программах пересма-тривает ключевые показатели деятельности вузов в сторону публикационной активности и иных научных результатов в ущерб инно-вациям. Кроме того, формализм и сложность

отчетности негативно сказывается на мотива-ции компаний продолжать сотрудничество с вузами далее.

3. Противоречие между системой управления научной и образовательной деятельностью, и требуемыми рыночными механизмами управления коммерциализацией инноваций в вузе, что влечет: • отсутствие прямого влияния инноваци-

онной деятельности на академический рейтинг сотрудников;

• превращение отчетности по грантам, ФЦП и другим программам государственного финансирования в основную целью за-щиты ИС;

• отсутствие понимания вузами сущности МИП как инструмента накопления ак-тивов и привлечения альтернативных ресурсов (венчурные фонды и пр.);

• административную неприспособленность большинства вузов и научных органи-заций к правильному использованию инвестиционных средств.

Таким образом, коммерциализация инноваций рассматривается как деятельность, определен-ным образом противоречащая образовательным и научным функциям вузов и научных организаций, что влечет за собой соответствующие проти-воречия на институциональном уровне.

36

4.2 НЕФОРМАЛЬНЫЕ ИНСТИТУТЫ: ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ КУЛЬТУРА НЕ РАЗВИВАЕТСЯ

На развитие инновационной экосистемы оказы-вают влияние следующие факторы:

• Идеология самоценности научно-техниче-ского творчества в ущерб коммерциализации технологий.

• Функциональный и ролевой конфликты, связанные с противоречивостью различных программ и требований. • Научная/образовательная деятельность

против трансфера технологий, что связа-но с противоречиями между ключевыми показателями отчетности по разным программам;

• Роль научного сотрудника против роли предпринимателя, что связано с желани-ем избежать бюрократических издержек при коммерциализации технологий через вуз, а также с частым фактическим неучастием вуза в активном продвиже-нии разработки или патента.

• Недостаток бизнес-компетенций • Неумение «переводить» с научного языка

на коммерческий, упаковывать проект• Непонимание вузовскими разработчика-

ми особенности и форматов ответствен-ности, возникающих при использовании инвестиционных средств, включая коммерческий НИОКР.

• Отсутствие понимания реальных процес-сов внедрения разработок в индустрии, включая индустриальные стандарты качества, горизонтов планирования, тре-бований к результату, стандартное ПО, сертификации и пр.

Таким образом, развитие коммерциализации технологий сдерживается культурными и моти-вационными барьерами, которые, в свою очередь, приводят к нехватке бизнес-компетенций.

ИЛЛЮСТРАЦИЯ: специфика академической культуры

Исследование ИСПИ РАН (проведено в 2011-2013 гг.) показало сравнительно низкую мотивацию разработчиков заработать деньги при выполне-нии хозрасчетной темы. Наибольший процент – 21% – наблюдается среди сотрудников отрас-левых НИИ, проектных институтов, КБ, которые в большей степени, чем другие научные структуры ориентированы на прикладные исследования. Преподаватели вуза оказались наименее заинте-ресованы в получении денег с помощью хозрас-четной деятельности - рис. 8.

МНЕНИЕ: «Вторая возможность развития, которую предо-ставляет стране нынешняя ситуация с техно-предпринимательством — это не бороться с распространенным до сих пор желанием прибли-зиться к Творцу, и не высмеивать ее как рудимент советского прошлого ... Не лучше ли использовать культурные особенности российских техно-предпринимателей на благо развития страны? Действительно, если есть распространенное поклонение Науке и Творчеству до сих пор, зачем ломать его, а не направить его энергию на благие цели?» // О. Хархордин, «Обречены ли мы на твор-чество: культурные особенности технологическо-го предпринимательства в России», 2014.

Рис. 8. Мотивация заработать деньги с помощью НИР/НИОКР. // Осипов Г.В., Стриханов М.Н., Шереги Ф.Э. Взаимо-действие науки и производства: социологический анализ. М.: ЦСП и М, 2014

МИРОВОЙ ОПЫТПроблема недостаточной мотивации ученых для участия в коммерческих разработках характерна не только для России. Основная задача, в связи с этим, состоит в том, чтобы «активировать таких исследователей и сделать так, чтобы они рассма-тривали коммерциализацию как преимущество для своих проектов» (руководитель ЦТТ европей-ского вуза). Для этого наиболее успешные вузы используют следующие механизмы: • Позиционирование предпринимательства

как пути научного развития, как способа доносить свои разработки до мира, возмож-ность улучшать мир с их помощью.

• Внедрение предпринимательской культуры, в том числе культуры риска и терпимости к ошибкам.

• Большое число разнообразных структур и мероприятий. Возможность для студенческо-го и предпринимательского сообщества.

• Тиражирование успешных проектов и резуль-татов.

• Использование энергии студенческого со-общества как ядра предпринимательской активности.

• Активная роль лидера в продвижении пред-принимательства.

37

Рис. 9. Общие расходы на НИОКР, % от ВВП. Источник: данные портала OEСD за 2014 год // www.oecd.org

Рис. 10. Источники финансирования НИОКР, %. Источник: данные портала OEСD за 2014 год // www.oecd.org

4.3. ФИНАНСИРОВАНИЕ ЗАМКНУТО НА ГОСУДАРСТВО

Концепция привлечения грантов, ФЦП и пр. доминирует в ущерб концепции привлечения инвестиционного финансирования и средств ком-мерческого НИОКР (в среднем, около 6% финан-сирования в вузах – из внебюджетных источников - см. табл. 1).

Такая доступность бюджетных средств в распоря-жении вузов, в совокупности с административной неприспособленностью большинства вузов и научных организаций к правильному использо-ванию инвестиционных средств, приводит к тому, что формируется культура, препятствующая привлечению внешних инвестиций: • Нежелание брать на себя ответственность за

конкретный коммерческий результат при-кладных исследований и НИОКР.

• Непонимание вузовскими разработчиками особенности и форматов ответственности (финансовой, репутационной и пр.), возника-ющих при использовании инвестиционных средств, включая коммерческий НИОКР.

• Отсутствие понимания вузами сущности МИП как инструмента накопления активов и при-влечения альтернативных ресурсов (венчур-ные фонды и пр.).

Соответственно, это формирует недоверие со сто-роны венчурных фондов: как к качеству проектов из вузов и научных организаций, так и к вузам как к партнерам. • высокие ожидаемые риски потери инве-

стиций при высокой стоимости проектов, в сравнении с другими объектами венчурных инвестиций (в сравнении, например, с вложе-ниями в интернет-проекты);

• часто, административная невозможность для вуза ответить по инвестиционным обязатель-ствам и пр.);

• отсутствие бизнес-компетенций в вузах• нежелание связываться с «длинными»;

проектами ввиду плохого инвестиционного климата;

• недоверие к государству как ключевому стейкхолдеру вузов и научных организаций.

МИРОВОЙ ОПЫТВ то же время, во многих странах с развитыми инновационными экосистемами научно-образовательная политика направлена на постепенное сокращение гос. финансирования НИОКР, что в итоге вынуждает университеты развивать работу с промышленностью. Из сопоставления графиков 9 и 10 видно, что в странах с наибольшей долей расходов на НИОКР по отношению к ВВП (например, Южная Корея, Израиль, Финляндия и др.), значительно большие средства привлекаются из промышленности, а не из государства.

38

4.2 ИННОВАЦИОННАЯ ИНФРАСТРУКТУРА: ЦЕПЬ РАЗОМКНУТА

МетодологияДля анализа инновационной инфраструктуры был проведен мониторинг соответствующих объ-ектов в вузах (далее - ОИИ).

За точку отсчета были приняты данные 2012 года, приведенные в работе Гребенюка И.И. и др., «Ана-лиз инновационной детельности высших учебных заведений России»1. В этом издании приведена та-блица статистических данных по инновационной деятельности по 80 крупнейшим вузам России. В ходе исследования данные таблицы были обнов-лены на основе открытых данных, размещенных на официальных сайтах вузов.

Принципы формирования выборки: • В выборку включены вузы, указанные в ис-

следовании 2012 года, за исключением тех, что перестали существовать в результате реструктуризации.

• Используется понятийный аппарат указанно-го издания, что позволяет учесть динамику развития инновационной экосистемы.

• Учитывается наличие реально действующих центров. Так, если о заявленном объекте инновационной инфраструктуры нет упоми-наний ни на сайте вуза, ни в открытых источ-никах, объект не учитывается.

• В отчете 2014 года Малые инновационные предприятия не учитываются как объекты инновационной инфраструктуры.

• В отчете 2014 года не учитываются: «Системы учета и контроля радиоактивных веществ и радиоактивных отходов», «Хозяйственные общества», «Временные творческие коллек-тивы».

Итоговая выборка 2012-2014 года включает 77 вузов, из них: 5 гуманитарных вузов, 24 класси-ческих университета, 2 медицинских вуза и 46 технических вузов.

1. Гребенюк И.И. , Голубцов Н.В., Кожин В.А., Чехов К.О., Чехова С.Э., Фёдоров О.В., «Анализ инновационной детельности высших учебных заведений России», М., «Академия Естествознания», 2012 год — При-ложение 4. // www.rae.ru/monographs/143-4760

РезультатыНиже приводятся результаты монитринга ОИИ в 77 крупнейших вузах. Эти данные отражают основные тенденции, но, поскольку число вузов в России значительно больше, абсолютное число ОИИ в России будет отличаться от приведенных ниже. 1. В целом, за 2 года, число ОИИ выросло на

64%: с 1395 до 2282. 2. Новыми ОИИ стали: инжиниринговые центры

(24 центра) и центры прототипирования (9 центров). В статистике 2012 года эти ОИИ не значились.

3. На 27% уменьшилось число организаций, обозначенных как «научно-технический центр».

4. По численности, наиболее массовые ОИИ связаны с научно-образовательной инфра-структурой: лаборатории, научные центры. Далее по численности идут объекты, связан-ные с научно-произвоственной инфраструк-турой: центры коллективного пользования, учебно-производственные комплексы.

5. По динамике роста следует отметить такие структуры, как сектор поддержки малых ин-новационных предприятий, отделы иннова-ционного развития, маркетинговые центры. К сожалению, число их по-прежнему не велико.

Таким образом, с одной стороны, мы можем от-метить рост инновационной инфраструктуры на 64%. С другой стороны, на 77 вузов действует 42 центра управления инновационной деятельно-стью, 42 бизнес-инкубатора, 34 центра трансфе-ра технологий (сравните с 408 научно-образова-тельными центрами).

Центры, связанные с маркетингом и коммерциа-лизацией, значительно уступают инфраструк-туре разработок. Иными словами, внутренней инновационной инфраструктуры может быть недостаточно для построения полноценного процесса коммерциализации инноваций. Ряд зве-ньев выпадает, что влечет снижение эффектив-ности всей экосистемы.

МИРОВОЙ ОПЫТПо данным Центра стратегических разработок, акцент развитых стран в инновационной политике из-менился за последние 20 лет. Теперь приоритетом является развитие «мягкой» инфраструктуры и серви-сов, а не капитальные вложения — рис. 11. При этом, «мягкие», или «основанных на знаниях» (knowledge based capital — KBC) инвестиции включают 3 типа: компьютеризированная информация (ПО и базы данных); инновационная собственность (патенты, авторское право, дизайн, товарные знаки); экономи-ческие компетенции (в т.ч. бренд, специализированный человеческий капитал, сети людей и институтов, и организационные ноу-хау). // Доклад ЦСР «Предварительные выводы за 2014 г., Проектный офис РВК-Минэкономразвития РФ по развитию объектов инновационной инфраструктуры».

39

Тип объекта инновационной инфраструкуры 2012 2014 2012 / 2014

Лаборатории 408 841 106%

Научно-образовательные центры 265 408 54%

Научно-технические центры 185 135 -27%

Научно-исследовательские институты 69 117 70%

Центры коллективного пользования 74 104 41%

Учебно-научно-производственные комплексы (кластер) 29 64 121%

Управления научно-исследовательской деятельности 20 59 195%

Инновационно-технологические центры 47 56 19%

Центры управления интеллектуальной собственностью 32 51 59%

Инновационно-образовательные структуры 34 50 47%

Бизнес-инкубаторы 29 42 45%

Центры / управления инновационной деятельности 31 42 35%

Технопарки 30 38 27%

Центры трансфера технологий 24 34 42%

Конструкторские бюро / конструкторские центры 28 33 18%

Экспериментальные площадки и опытные производства 23 26 13%

Инжиниринговые центры 24

Маркетинговые (выставочные) центры 9 21 133%

IT-структуры 13 20 54%

Органы сертификации 3 18 500%

Центры инновационного консалтинга 9 17 89%

Отделы инновационного развития 5 16 220%

Центры коммерциализации НИОКР 8 15 88%

Молодежные инновационные центры 5 14 180%

Управления по взаимодействию с промышленностью 6 9 50%

Центры прототипирования 9

Инновационные институты 5 6 20%

Секторы поддержки малых инновационных предприятий 1 5 400%

Фонды поддержки инновационных проектов (фонд целевого капитала) 1 4 300%

Институты инновационных технологий 1 2 100%

Система взаимодействия с ОЭЗ (Особой экономической зоной) 1 2 100%

ИТОГО: 1395 2282 64%

Табл. 6. Результаты мониторинга ОИИ российских вузов.

Рис. 10. Соотношение инвестиций в «видимые» цели (в т.ч. капитальные вложения) и инвестиций, «основанных на знаниях» (knowledge based capital – KBC*) или «мягкие» инвестиции. Источник: данные портала OEСD за 2014 год // www.oecd.org

40

В России Международный опыт

Цель Цель коммерциализации инноваций, де факто, за-мещается другими целями, прицел сбит.

Показатели, связанные с коммерциализацией инно-ваций, среди ключевых.

Процесс коммерциализации инновации

От разработок к активам

Реализация проекта на основе разработки остается на плечах разработчика, который после перво-го прототипа её бросает, так как сфокусирован на привлечении новых грантов и выполнение научных KPI. Разработка так и не становится активом, проект распадается.

Разработка передается офису по внедрению тех-нологий (название может отличаться), который и занимается дальнейшей реализацией проекта на профессиональной основе.

От активов к сделкам

Цель патентов – выполнение формальных KPI. После регистрации патента, его продвижение останавли-вается. В результате, патенты не влияют на акаде-мические показатели или доход. Соответственно, разработчик мотивируется заключать сделку в обход вуза. Вузовские активы не реализуются.

ВУЗы предлагают различные материальные стимулы своим научным сотрудникам и среди них:• Единовременные выплаты;• Проценты от будущих доходов;• Финансирование исследовательских групп и

лабораторий;• Надбавки к заработной плате; • Учет успехов коммерциализации в принятии

решений о присвоении званий и продвижении по академической лестнице.

При этом, оценка состоятельности и коммерческого потенциала будущего продукта, лицензирование разработки, бизнес-модель и продвижение продукта обеспечиваются специалистами компании, куда передается созданное ноу-хау.

Инструменты ком-мерциализации

Основные модели — заказной НИОКР и базовые ка-федры, причем, чаще всего, по старым моделям и на основе старых связей. Это «консервирует» пробелы в цепочке коммерциализации инноваций: ключевые пути преобразования разработок в сделки — лицен-зирование и стартап-проекты — не получают своего развития.

Основными путями преобразования идей и раз-работок в активы и затем в сделки, в международной практике, являются лицензирование и стартап-ком-пании.

Ключевые субъекты ИЭ

«Продавцы» Продвижением своих разработок занимаются сами профессора или участники их исследовательского коллектива, а не представители инновационной инфраструктуры. Что, в основном, негативно сказы-вается на качестве продвижения разработок, в силу недостатка компетенции.

Современные модели управления коммерциализа-цией инноваций позволяют снять с разработчика дополнительной нагрузки по вопросам коммер-циализации технологий. Все вопросы связанная с лицензированием, патентованием и управлением ИС передаются соответствующей организации.

Заказчики Многие крупные предприятия, существующие в реальности бюрократического, а не классического рынка, не видят необходимости в создании прорыв-ных технологий, дающих преимущество «первен-ства» и не создают соответствующих механизмов для «входа» технологий.

Зачастую, главными партнёрами по трансферу технологий являются малые и средние предприятия. Например, в Южной Корее с ними заключено 81,3% контрактов на покупку технологий в 2014 г.

Кроме того, крупные компании готовы работать с конкурентоспособными научными подразделения-ми, предоставляющими не мифический, а действи-тельно инновационный продукт или уникальную компетенцию в рамках международного рынка.

РЕЗЮМЕ: СРАВНЕНИЕ РАБОТЫ ИННОВАЦИОННЫХ ЭКОСИСТЕМ В РОССИИ И В МИРЕ

41


Цель Цель коммерциализации инноваций, де факто, за-мещается другими целями, прицел сбит.

Показатели, связанные с коммерциализацией инно-ваций, среди ключевых.

Процесс коммерциализации инновации

От разработок к активам

Реализация проекта на основе разработки остается на плечах разработчика, который после перво-го прототипа её бросает, так как сфокусирован на привлечении новых грантов и выполнение научных KPI. Разработка так и не становится активом, проект распадается.

Разработка передается офису по внедрению тех-нологий (название может отличаться), который и занимается дальнейшей реализацией проекта на профессиональной основе.

От активов к сделкам

Цель патентов – выполнение формальных KPI. После регистрации патента, его продвижение останавли-вается. В результате, патенты не влияют на акаде-мические показатели или доход. Соответственно, разработчик мотивируется заключать сделку в обход вуза. Вузовские активы не реализуются.

ВУЗы предлагают различные материальные стимулы своим научным сотрудникам и среди них:• Единовременные выплаты;• Проценты от будущих доходов;• Финансирование исследовательских групп и

лабораторий;• Надбавки к заработной плате; • Учет успехов коммерциализации в принятии

решений о присвоении званий и продвижении по академической лестнице.

При этом, оценка состоятельности и коммерческого потенциала будущего продукта, лицензирование разработки, бизнес-модель и продвижение продукта обеспечиваются специалистами компании, куда передается созданное ноу-хау.

Инструменты ком-мерциализации

Основные модели — заказной НИОКР и базовые ка-федры, причем, чаще всего, по старым моделям и на основе старых связей. Это «консервирует» пробелы в цепочке коммерциализации инноваций: ключевые пути преобразования разработок в сделки — лицен-зирование и стартап-проекты — не получают своего развития.

Основными путями преобразования идей и раз-работок в активы и затем в сделки, в международной практике, являются лицензирование и стартап-ком-пании.

Ключевые субъекты ИЭ

«Продавцы» Продвижением своих разработок занимаются сами профессора или участники их исследовательского коллектива, а не представители инновационной инфраструктуры. Что, в основном, негативно сказы-вается на качестве продвижения разработок, в силу недостатка компетенции.

Современные модели управления коммерциализа-цией инноваций позволяют снять с разработчика дополнительной нагрузки по вопросам коммер-циализации технологий. Все вопросы связанная с лицензированием, патентованием и управлением ИС передаются соответствующей организации.

Заказчики Многие крупные предприятия, существующие в реальности бюрократического, а не классического рынка, не видят необходимости в создании прорыв-ных технологий, дающих преимущество «первен-ства» и не создают соответствующих механизмов для «входа» технологий.

Зачастую, главными партнёрами по трансферу технологий являются малые и средние предприятия. Например, в Южной Корее с ними заключено 81,3% контрактов на покупку технологий в 2014 г.

Кроме того, крупные компании готовы работать с конкурентоспособными научными подразделения-ми, предоставляющими не мифический, а действи-тельно инновационный продукт или уникальную компетенцию в рамках международного рынка.


Взаимодействие заказчиков и про-давцов

Взаимодействие ведется непосредственно между конкретным разработчиком и компанией, которые выстаивают отношения друг с другом самостоятель-но, чаще всего на основе старых заделов и контактов. В таком виде существующая система имеет очень малый потенциал роста и способствует «закрытости» вузов и компаний.

Наиболее успешными инструментами работы с корпорациями и промышленными предприятиями являются:•совместныефондыдляфинансированияразрабо-ток на ранней стадии;•работавконсорциумах,напримертакихкак:FP7,Horizon 2020.

Среда

Формальные институты

Коммерциализация инноваций по-прежнему рас-сматривается как деятельность, определенным об-разом противоречащая образовательным и научным функциям вузов и научных организаций, что влечет за собой соответствующие противоречия на институ-циональном уровне.

Единство целей науки и коммерциализации на уровне стратегии обеспечивает согласованность показателей и норм.При этом, коммерциализация рассматривается как возможность для научного развития, как способ доносить свои разработки до мира, возможность улучшать мир с их помощью.

Культура, компе-тенции

Противоречия в государственной политике и недо-статок мотивации для разработок приводят к разви-тию идеологии самоценности научно-технического творчества в ущерб коммерциализации инноваций и вызывают функциональный и ролевой конфликты. Кроме того, такая ситуация не стимулирует развитие предпринимательских компетенций, поскольку не происходит взаимодействия разработчиков и про-мышленности.

Проблема недостаточной мотивации участия в ком-мерческих разработках характерна для многих уни-верситетов, и не только в России. Основная задача, в связи с этим, состоит в том, чтобы «активировать» та-ких исследователей и сделать так, чтобы они рассма-тривали коммерциализацию как преимущество для своих проектов. Для этого наиболее успешные вузы позиционируют предпринимательство как способ научного развития; внедряют предпринимательскую культуру; проводят соответствующие мероприятия; тиражируют успешные проекты; используют энергию студенческого сообщества как ядра предпринима-тельской активности; активная роль лидера в про-движении предпринимательства.

Финансирование Концепция привлечения грантов, ФЦП и пр. домини-рует в ущерб концепции привлечения инвестицион-ного финансирования и средств коммерческого НИ-ОКР. В результате формируется среда, формирующая культуру, препятствующую привлечению внешних инвестиций: вузы не умеют работать с венчурными инвестициями.

В то же время, во многих странах с развитыми инно-вационными экосистемами научно-образовательная политика направлена на постепенное сокращение гос. финансирования НИОКР, что в итоге вынуждает университеты развивать работу с промышленно-стью.

Инфраструктура Центры, связанные с маркетингом и коммерциа-лизацией, значительно уступают инфраструктуре разработок. В результате, внутренней инновацион-ной инфраструктуры может быть недостаточно для построения полноценного процесса коммерциали-зации инноваций. Ряд звеньев выпадает, что влечет снижение эффективности всей экосистемы.

Инновационная инфраструктура обеспечивает последовательность этапов коммерциализации инноваций и обеспечивает связи между субъектами экосистемы. Приоритетом является развитие «мяг-кой» инфраструктуры и сервисов, а не капитальные вложения. При этом, «мягкие» инвестиции включа-ют 3 типа: компьютеризированную информацию; инновационную собственность; экономические компетенции.

Табл. 7. Сравнение работы инновационных экосистем в России и в мире.

42

СХЕМА РАБОТЫ ИННОВАЦИОННЫХ ЭКОСИСТЕМ В РОССИИ И В МИРЕ

По сравнительной таблице видно, что различия в работе инновационных экосистем существуют во всех элементах, что позволяет говорить именно о системных различиях между двумя моделями. В рамках систем элементы и процессы взаимоувязаны в цепь причин и следствий. Мы попробовали показать это на схемах, где рассмотренные выше элементы выстроены в единую цепь.

Из схем следует, что в силу замкнутости процессов недостаточно воздействовать на тот или иной сегмент модели, оставляя без внимания остальные. Система «переформирует» инициативы в соответствие со сво-ей логикой (примером может служить формализация отчетности по МИП и пр.).

Рис. 11. Цикл работы инновацонной экосистемы. Российский опыт.

43

Предположительно, решением может стать выстраивание полного параллельного процесса коммерциа-лизации иноваций, изначально заточенного на конкретный результат в виде сделок. Представляется, что такой процесс может быть реализован на разных уровнях: на уровне государства, на уровне вуза (система из нескольких взаимодействующих структур), на уровне отдельного центра трансфера технологий (или подобной структуры) в рамках вуза. Последнее представляется наиболее удобным, поскольку позволяет наиболее безболезненно интегрировать процессы коммерциализации в деятельность вуза или научного центра.

Рис. 12. Цикл работы инновацонной экосистемы. Мировой опыт.

44

ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ: МЕЖДУНАРОДНЫЙ ОПЫТ

Рассмотрим некоторые практики и инструменты, которые могут использоваться при развитии инновационной экосистемы.

СДЕЛАТЬ КОММЕРЦИАЛИЗАЦИЮ ИННОВАЦИЙ ЦЕЛЬЮ ОРГАНИЗАЦИИ.

1. Рассматривать инновационную экосистему как инструмент развития университета в целом, включая научные программы или место в рей-тингах

Многие эксперты отмечают противоречия между программой «5 - 100» и предыдущими государ-ственными инициативами, стимулировавшими инновации (а равно, противоречия и между другими программами). И поэтому тактически, возможно, оправдано переключение на публика-ционную активность в ущерб инновационной, как происходит в ряде вузов. Однако, стратегически развитие инновационной экосистемы универси-тета является фактором, одинаково способству-ющим и повышению научной репутации вуза, и его финансовой устойчивости, и привлечению студентов и новых сотрудников. Для этого не-обходимо ориентировать систему на конкретный коммерческий результат: не просто зарегистри-рованные патенты, а технологии, доведенные до внедрения и принесшие доход.

Инструменты: • Декларация приверженности инновациям на

самом высоком уровне.• Система KPI, связанных с коммерциализацией

инноваций

2. Сформировать стратегию коммерциализации технологий

Необходимо обеспечить единство применяемых инструментов: нормативных актов, системы по-ощрений, проводимых мероприятий, партнерств и так далее. Это возможно только при формали-зованной стратегии коммерциализации. Для её создания нужно определить место и роль вуза в более крупной инновационной экосистеме: какие технологии могут создаваться, кто может стать за-казчиком, кто может финансировать разработку, какие партнеры нужны для этого.

Инструменты: стратегия коммерциализации.

3. Обеспечить процесс коммерциализации ин-новаций — без разрывов!

Используемые инструменты должны обеспечи-вать непрерывную связь между всеми звеньями в цепи коммерциализации инноваций: от формиро-вания идеи до внедрения на рынок. Не обязатель-но это должны быть отдельные центры на каждый из этапов: какие-то функции могут совмещаться в одном центре трансфера технологий, какие-то даже обеспечиваться партнерами. Главное, чтобы не создавалось ситуаций, когда прототип создан, а что с ним делать дальше — непонятно. Чтобы цепь была целостной.

Инструменты: • Поэтапная схема инновационной экосистемы

университета.• Определение ключевых процессов.

4. Вовлечь лидеров (или взять на себя роль лидера трансфера технологий)

Эксперты отмечают роль лидеров как один из ключевых факторов развития инновационной экосистемы. Так, одним из ключевых факторов развития трансфера технологий в Imperial College (Лондон), стала культура «внимания к успехам предпринимателей, основанная на посыле, что ученые могут стать богатыми, не теряя доверия как к исследователям мирового уровня», кото-рую внедрял Ричард Сайкс, ректор колледжа, до этого бывший генеральным директором GlaxoSmithKline1.

Инструменты: • Вовлеченность руководства и неформальных

лидеров. • Вовлеченность региональных элит.

АКТИВНО РАЗВИВАТЬ СЕТИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

5. Развивать широкую сеть взаимодействия: индустрия, венчурные партнеры, вузы и пр. Создание отношений доверия, общего видения. Некоторые исследователи отмечают, что этот фактор является ключевым, особенно если пони-мать инновационную систему буквально, как всех

1. Ruth Graham, Creating university-based entrepreneurial ecosystems evidence from emerging world leaders, 2014

45

партнеров, необходимых для успеха технологи-ческого трансфера. Развитие партнерств влияет и на способность индустрии принимать и адапти-ровать технологии . В этой связи, необходимо не просто формальное подписание соглашений, но отношения доверия и стремление к формирова-нию общего видения. «Хорошего директора центра трансфера тех-нологий индустрия должна знать в лицо» (Олег Мальсагов, ТГУ). «Я верю, что ключ к успеху – это хорошие взаимоотношения и налаженные связи» (Ави Барак, ex-CEO Yissum).

Инструменты: • Личное участие руководства в развитии

отношений. • Сотрудники, которые напрямую развивают

сети, технологические брокеры.• Партнерства, консорциумы, совместные

проекты.• Инструменты формирования общего

видения: совместные мероприятия и пр.• Инструменты управления сетями.

6. Опираться на поддержку органов власти, участвовать в федеральных и региональных программах.

Основная роль государства — в поддержке ис-следований на ранней стадии, а также в создании условий для развития коммерциализации инно-ваций, удобных для участников рынка – вузов и исследовательских организаций, а также инду-стрии и венчурного капитала.

Инструменты: • GR.• Субсидии, федеральные и региональные

программы.

7. Взаимодействовать с выпускниками как агентами влияния и источниками успешных примеров.

Ряд исследователей определяет работу выпуск-ников в крупных корпорациях или создание ими собственных успешных проектов как «непрямой трансфер технологий», имея в виду, что успешные выпускники создают репутацию университета, могут способствовать формированию новых свя-зей и заключению новых контрактов.

В российских вузах не принято уделять внимания выпускникам, что показывают исследования, и эту ситуацию необходимо исправлять.

Инструменты: • Ведение базы выпусников, alumni.• Управление сообществом выпускников. • Тиражирование «историй успеха».

ОБЕСПЕЧИТЬ КАЧЕСТВО СРЕДЫ 8. Формальные институты, стимулирующие коммерциализацию.

Среди основных барьеров транфера технологий в России по результатам исследований — противо-речивая и формальная система показателей отчетности; многочисленные бюрократические препятствия, затрудняющие венчурное инве-стирование; регистрация интеллектуальной собственности для отчетности, а не для коммер-ческого использования. Для развития иннова-ционной экосистемы необходимо, прежде всего, устранить эти барьеры.

Инструменты:• Система KPI и поощрений для сотрудников,

развивающих трансфер технологий. • Эффективная система работы с ИС, выгодная

и разработчикам, и вузу. • Снижение бюрократических барьеров, за-

трудняющих приток венчурного инвестиро-вания и перегружающих отчетность.

9. Неформальные институты: развитие культу-ры предпринимательства.

Идеология самоценности научно-технического творчества продолжает доминировать в акаде-мической среде в России. Поэтому нужно пред-ставлять предпринимательство возможностью для научного развития, способом доносить свои разработки до мира, возможность улучшать мир с их помощью. Неотъемлемой частью культуры предпринимательства является и открытость к рискам и терпимость к ошибкам. Инструменты: • Внутренний маркетинг • Идеологическое обоснование, «императив

инновационности»

46

• Распространение «историй успеха».• Образовательных программы, семинары,

мероприятия.• Внедрение современных практик управления

проектами.

10. Управления сетями взаимодействия.

Во-первых, разнообразие мероприятий, во-влекающих во взаимодействие представителей различных организаций: индустрии, инвесторов, экспертов, студентов и проч. Во-вторых, раз-витие баз данных, анализ и картографирование сетей (в частности, именно на базе тщательного анализа сетей строится управление инновацион-ной экосистемой Стенфордского университета). В-третьих, участие в сетевых структурах и проек-тах, как российских, так и международных.

Инструменты: • Насыщенный календарь мероприятий раз-

ного уровня, с индустрией и инвесторами в качестве гостей и участников.

• Ведение баз данных, анализ сетей.• Участие в сетевых структурах по трансферу

технологий.

11. Создание инновационной инфраструктуры, обеспечивающей весь процесс коммерциали-зации.

Важна как техническая возможность универси-тета реализовывать сложные исследовательские проекты, так и инфраструктура для организации,

собственно, трансфера технологий. Возможные структуры: технопарк, бизнес-инкубатор, центр трансфера технологий, центр лицензирования разработок, центр прототипирования, инжини-ринговый центр и проч.

Инструменты: • Исследовательская инфраструктура.• Центры прототипирования, инжиниринговые

центры.• Бизнес-инфраструктура: инкубаторы, техно-

парки, центры трансфера технологий, офисы лицензирования и пр.

12. Студенческая среда как драйвер предпри-нимательства.

Студенческая среда наиболее восприимчива к культуре риска и предпринимательства и может стать источником необходимой энергии для раз-вития инновационной экосистемы. Примером может стать университет Aalto, чья система раз-вития базируется на очень плотной и активной работе с студенческим сообществом.

Инструменты: • Внутренний маркетинг.• Студенческие сообщества.• Предпринимательские программы,

мероприятия.

47

МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ

ИННОВАЦИОННЫХ ЭКОСИСТЕМ ВУЗОВ И НАУЧНЫХ ЦЕНТРОВ


Скачайте материалы по модели развития на www.innovation24.ru

48

В основе разработанных документов лежит взгляд на коммерциализацию инноваций как на целостный процесс или поток создания стоимости, имеющий конкретную цель (сделки) и протекающий благодаря элементам (ресурсам и связям), объединенным в единую инновационную экосистему. • Инновация — идея, разработка, или компетенция, доведенная до сделки.• Коммерциализация инноваций — единый процесс превращения потока идей, разработок или ком-

петенций в активы в форматах проектов с последующими сделками по продаже созданных активов. • Инновационная экосистема — совокупность субъектов, взаимодействующих в процессе коммерци-

ализации инноваций и их взаимосвязей, аккумулирующая человеческие, финансовые и иные ресурсы для интенсификации, оптимизации и обеспечения эффективности коммерциализации инноваций.

МОДЕЛЬ ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОСИСТЕМЫ

Схематически данная логика изображена в виде воронки создания стоимости (рис. 4): от идеи или ком-петенции команды, через формирование отчуждаемых активов (прототипов, патентов, коммерческих предложений, бизнес-процессов и пр.), к сделкам по продаже данных активов. Воронка подразделяется на три типа ресурсов – человеческие, финансовые и иные (помещения, оборудование и услуги прототипиро-вания, услуги защиты интеллектуальной собственности и пр.).

Данная форма представления инновационного процесса может оказаться весьма плодотворной и слу-жить в качестве шаблона («канваса») для анализа, построения и модернизации инновационных экосистем. Помещение каждого элемента инновационной экосистемы на изображенное на рис.5 поле в соответству-ющий сегмент и сектор, позволит сформулировать его роль, из которой будут вытекать его цели, задачи, взаимодействие с другими элементами, а также контрольные показатели эффективности.

Примером применения подобной логики служат схемы на рис. 4а, 4б.

Рис. 4. Воронка создания стоимости и ее составляющие

49

Рисунок 4а. Использование канваса для планирования развития инновационной инфраструктуры

Рисунок 4б. Использование канваса для планирования развития инструментов коммерциализации

50

Рис. 5. Схема прохождения коммерческого НИОКР, формирования ИС и содействия малому предпринимательству в вузах РФ в настоящее время.

ПРЕДЛАГАЕМОЕ РЕШЕНИЕ

Определив основную проблему, мы предложили эффективную модель обобщенного Центра Трансфера и Маркетинга Технологий и Компетенций (ЦТМТК), первоочередными задачами которого являются: • Выстраивание интенсивных проактивных персональных коммуникаций с командами разработчиков

внутри вуза, включая профессорско-преподавательский состав, научных сотрудников и студентов.• Формирование единого процесса маркетинга и создания проектов и активов на основе разделенных

в настоящее время процессов коммерческого НИОКР (хозяйственные договоры), охрана РИД (деятельность служб защиты ИС) и инновационного предпринимательства (технопарки, бизнес- инкубаторы и пр.).

• Выстраивание интенсивных проактивных персональных коммуникаций с внешней средой потенци-альных «покупателей» формируемых в цепочке создания стоимости активов (промышленные компа-нии, венчурный капитал, открытый рынок, партнерские сети).

В настоящее время, с точки зрения цепочки создания стоимости, ситуация в вузах и научных центрах вы-глядит следующим образом (рис. 5)

В аналитическом отчете выше отмечалось, что каждый из элементов сложившейся системы трансфера технологий формирует определенный барьер для коммерциализации, и что они взаимоувязаны между собой.

На практическом уровне это проявляется в разрыве коммуникаций между сообществом разработчиков и индустрией, между профильными подразделениями администрации вузов и между администрацией вузов и командами разработчиков, что иллюстрирует рис. 5.

51

Возможным решением может стать выстраивание процесса коммерциализации иноваций, изначально заточенного на конкретный результат в виде сделок. Такой процесс может быть реализован на разных уровнях: на уровне государства, на уровне вуза (система из нескольких взаимодействующих структур), на уровне отдельного центра трансфера технологий (или подобной структуры) в рамках вуза. Последнее представляется наиболее удобным, поскольку позволяет наиболее безболезненно интегрировать процес-сы коммерциализации в деятельность вуза или научного центра. Предлагаемая нами модель на общеси-стемном уровне выглядит следующим образом (рис.6).

Основные отличия от модели на рис. 5 состоят в следующем: • Проактивная позиция всех служб, вплоть до внедрения КПЭ по количеству соответствующих контак-

тов в должностные инструкции• Единство процессов коммерческого НИОКР, лицензирования технологий и инновационного предпри-

нимательства как различных путей коммерциализации технологий и компетенций• Внедрение форматов «рабочего» взаимодействия между разработчиками и потенциальными заказчи-

ками.

Рис. 6. Схема прохождения коммерческого НИОКР, формирования ИС и содействия малому предпринимательству в вузах РФ, предлагаемая в рамках проекта.

52

МОДЕЛЬ ЦЕНТРА ТРАНСФЕРА И МАРКЕТИНГА ТЕХНОЛОГИЙ И КОМПЕТЕНЦИЙ (ЦТМТК)

Приведенные выше выводы легли в основу сформированной бизнес-модели инновационной экосистемы, которую мы условно называем Центр Трансфера и Маркетинга Технологий и Компетенций. Данная модель:1. Разработана с использованием метода стратегической карты и сбалансированных контрольных пока-

зателей от верхнего уровня целей до нижнего уровня организационной структуры, шаблонов долж-ностных инструкций и шаблона положения о подразделении. При этом уровень проработки данных шаблонов достаточно глубок, но в то же время оставляет свободу действий в адаптации.

2. Может внедряться как целиком, в виде отдельно стоящей структуры, так и в рамках модернизации существующих элементов инфраструктуры.

3. В случае отдельной структуры, может быть:• Специализированным подразделением вуза.• Отдельным юридическим лицом в частичной или полной собственности вуза.• Существовать «виртуально» в виде распределенного функционала других, уже существующих в вузе

подразделений.

При формировании миссии ЦТМТК как верхне-уровневой цели существования данной системы, мы выработали следующую формулировку: Обеспе-чить значительный приток внебюджетных средств в университет, создание комфортных условий для профессорско-преподавательского состава и сту-дентов, а также повышение рейтинга университета посредством коммерциализации результатов при-кладных исследований и компетенций работников и студентов университета.

При постановке целей ЦТМТК мы руководствова-лись следующими принципами: • Каждая цель должна удовлетворять критериям

SMART, то есть быть специфичной, измеримой, достижимой, релевантной и ограниченной во времени.

• Измеримость цели обеспечивается привя-занными к ней контрольными показателями, достижение которых обеспечивает достижение цели.

Предложенная система целей и контрольных пока-зателей приведена в Табл. 1. Важной особенностью предложенной системы является также то, что цели должны «включаться» не одновременно, а в опре-деленном порядке (см. пример на рис.7)

Это связано, в первую очередь, с тем, что требо-вать осуществления значительного количества и объемов сделок нереально до того, как в процесс коммерциализации будет вовлечена заметная часть разработчиков.

Данный вывод сделан на основе международного опыта существования подобных структур, которым в развитых странах для выхода на значительный коммерческий результат потребовалось 10-15 лет.

МИССИЯ И ЦЕЛИ ЦТМТК

Рис. 7. Порядок «включения» целей в вузах РФ в настоящее время.

53

Упрощенно структуру бизнес-процессов модели можно представить следующим образом (см. рис. 8).

Проработка бизнес-процессов и оргструктуры модели была проведена в системе бизнес-проектирования Business Studio 4.0 российского разработчика «ГК «Современные технологии управления» (г.Самара).

МОДЕЛЬ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ЦТМТК

Рис. 8. Структура процессов ЦТМТК.

54

Табл. 1. Цели и контрольные показатели достижения целей ЦТМТК

ВАРИАНТ ЦЕЛЕЙ И КОНТРОЛЬНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЦТМТК

№ Название цели Что характеризуетНазвание контрольного показателя достижения цели

1 Вовлеченность Насколько сотрудники и студен-ты вуза и административный персонал находится «в контак-те» с Центром

Число ППС в контакте с ЦТМТК

Число студентов в контакте с ЦТМТК

2 Активность Насколько активно сотрудники и студенты вуза принимают уча-стие в деятельности Центра

Число ППС, участвовавших в мероприятиях ЦТМТК

Число студентов, участвовавших в мероприятиях ЦТМТК

3 Маркетинг и фор-мирование активов (далее – Маркетинг)

Насколько мероприятия и иные формы деятельности Центра приводят к началу переговоров о заключении различного рода сделок

Число мероприятий ЦТМТК с венчурными фондами

Число венчурных фондов, участвовавших в мероприятиях ЦТМТК

Число мероприятий ЦТМТК с представителями индустрии

Число представителей индустрии, участвовавших в мероприятиях ЦТМТК

4 Поток сделок Насколько в результате дея-тельности Центра, возникают действительные сделки по коммерциализации технологий и компетенций

Число сделок на коммерческий НИОКР с индустрией

Число созданных МИП

Число сделок по лицензированию технологий

Число сделок в рамках DEMOLA

Число венчурных сделок с МИП

5 Выручка Какую выручку приносят сделки Выручка от лицензирования

Выручка от сделок НИОКР

Выручка от продажи долей в МИП

Совокупная выручка МИП

6 Капитализация Каков рост капитализации Центра (и вуза) по результатам работы Центра

Общая прибыль от коммерческого НИОКР

Общая прибыль от лицензирования технологий

Совокупная стоимость долей вуза в МИП

7 Эффективность Как расходы на содержание Центра соотносятся с коммерче-ским доходом от его работы

Отношение годовых расходов на ЦТМТК к годовому росту капитализации

Данная схема полностью соответствует разработанному нами канвасу цепочки создания стоимости в про-цессе коммерциализации инноваций (нижняя строка рисунка 8).

55

ВАРИАНТ ОРГСТРУКТУРЫ

Данная оргструктура сформирована в предположении создания ЦТМТК как подразделения вуза. В слу-чае, если для отдельных функций должностных лиц Центра в в вузе или научной организации существуют специализированные подразделения, функции таких должностных лиц могут делегироваться этим под-разделениям. Все должностные инструкции написаны на языке участия и/или владения определенными бизнес-процессами в привязке к соответствующим ключевым показателям эффективности. Такой подход, принятый в бизнес-среде, позволяет легко оценивать качество работы сотрудников.

Важной особенностью предлагаемой нами модели является четкая ориентация на выстраивание комму-никаций. Четыре должности из семи относятся к контактам и коммуникациям — специалист по контактам с индустрией, специалист по венчурным инвестициям, специалист по контактам с ППС и студентами и менеджер контактов.

Их ключевые показатели эффективности тесно связаны с «плотностью» контактов с индустрией, венчур-ными фондами, ППС и студентами. То есть, они отчасти отчитываются тем, со сколькими специалистами/ организациями они вошли в контакт за месяц, за год и пр.

Две оставшиеся функции (помимо Директора, который осуществляет общее руководство подразделени-ем) относятся к формированию активов и содействию заключения сделок. Впоследствии, когда главная задача выстраивания коммуникаций будет решена, функционал данной модели должен дополняться расширенным функционалом формирования активов, возможно с привлечением других подразделений (инжиниринговые центры, центры защиты ИС) и/или сторонних организаций.

Рис. 9. Организационная структура бизнес-модели ЦТМТК

56

ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ПРОГРАММА

ПРИНЦИПЫ ПРОГРАММЫ

• Цель образовательной программы состоит в том, чтобы подготовить слушателей к вне-дрению разработанной модели и практик эффективного трансфера.

• Значительное внимание уделяется практи-ческой части и самостоятельной работе, в рамках которой обучаемые получают навыки организации и проведения мероприятий, по-строения элементов инновационных систем.

• Часть процесса обучения реализуется в виде практических консультаций по конкретным кейсам и проектам вуза, что демонстрирует работу концепции в действии. По результатам прохождения образовательной программы, в качестве дополнительного бонуса, воз-можно начало подготовки частных сделок по конкретным разработкам.

ТЕМАТИКА ПРОГРАММЫ

• Тема 1. Введение в коммерциализацию ин-новаций. Три направления коммерциализа-ции – коммерческий НИОКР, лицензирование технологий и инновационное предпринима-тельство. Мировой опыт коммерциализации инноваций в вузах. Роль инновационной деятельности в вузе и ее взаимодействие ос-новными видами деятельности вуза – образо-ванием и научными исследованиями.

• Тема 2. Введение в инновационное пред-принимательство. Мотивация для развития инновационного предпринимательства в вузе. Жизненный цикл инновационных стартап-компаний. Привлечение инвестиций. Инновации в России. Особенности управле-ния инновационными стартап-компаниями. Мотивация разработчиков.

• Тема 3. Введение в маркетинг технологий и компетенций. Современные технологиче-ские рыночные тренды. Рынок технологий. Корпорации: внутреннее и внешнее предпри-нимательство. Открытые инновации. Корпо-ративные инновационно-технологические центры. Определение компетенций. Коммер-ческий НИОКР как часть трансфера техноло-гий. Мотивация разработчков.

• Тема 4. Интеллектуальная собственность. Цели защиты ИС. Формы и виды защиты ИС. ИС как актив. Оценка ИС и реальная стои-мость ИС.

• Тема 5. Инновационная инфраструктура: Управление научных исследований. Центры трансфера технологий. Центры коллективно-го пользования и ресурсные центры. Центры Proof of Concept. Центры защиты интеллекту-альной собственности. Бизнес-инкубаторы и технопарки. Институты развития. Demola.

• Тема 6. Модель Центра Маркетинга и Трансфера Технологий и Компетенций. Цели и задачи. Структура. Основные бизнес-процессы. Система ключевых показателей эффективности. Компетенции сотрудников. Инструменты внутреннего и внешнего марке-тинга – DemoDay, VCDay, One2One, OpenDays, конкурсы проектов.

ВЕРСИИ ПРОГРАММЫ

Программа реализована в 4-х вариантах, осно-ванных на одинаковом лекционном материале и различающихся вариантами практической и самостоятельной работы и содержанием соответ-ствующих рабочих программ и рабочих тетрадей для самостоятельной работы: • Бакалавриат (18 часов) – ознакомительный

вариант, практически без домашних заданий. • Магистратура (36 часов) – вариант, в основ-

ном ориентированный на технологическое предпринимательство и реализацию соб-ственного проекта, но в контексте общей идеологии цепочки создания ценности.

• Повышение квалификации для руководите-лей элементов инновационной инфраструк-туры, с упором на цели, стратегию развития, мотивацию, взаимодействие с другими под-разделениями.

• Повышение квалификации для сотрудников элементов инновационной инфраструктуры, с фокусом на конкретные задачи и инстру-менты трансфера технологий и компетенций.

Заключительный модуль образовательной про-граммы является практическим руководством по внедрению бизнес-модели ЦТМТК в организации.

Скачайте материалы программы

на www.innovation24.ru

57

ОРГАНИЗАТОРЫ И ПАРТНЕРЫ


58

ОРГАНИЗАТОРЫ КОНТАКТЫ

ОАО «РВК»

Государственный фонд фондов, институт развития Россий-ской Федерации, один из ключевых инструментов государ-ства в деле построения национальной инновационной систе-мы. Уставный капитал ОАО «РВК» составляет более 30 млрд руб. 100% капитала РВК принадлежит Российской Федерации в лице Федерального агентства по управлению государствен-ным имуществом Российской Федерации (Росимущество). Общее количество фондов, сформированных ОАО «РВК», до-стигло 18, их суммарный размер — 26,0 млрд руб. Доля ОАО «РВК» – 16,1 млрд руб. Число проинвестированных фондами РВК инновационных компаний достигло 168. Совокупный объем проинвестированных средств – 15,2 млрд руб.

БИЗНЕС-ИНКУБАТОР «ИНГРИЯ»

Площадка для ускоренного развития стартапов. Резиденты инкубатора получают консультационные услуги в 4-х основ-ных направлениях: инвестиции, менторы, клиенты, таланты. Кроме того, в «Ингрии» действует специальная партнерская программа с вузами I2U, развивается сотрудничество с за-рубежными инновационными центрами и Центр трансфера технологий. Проект реализуется при поддержке Комитета по промышленной политике и инновациям Правительства Санкт-Петербурга.

НИТУ «МИСИС»

Ведущий технологический университет, сочетающий пере-довые образовательные технологии с серьезной научной деятельностью. Сотрудники НИТУ «МИСиС» - эксперты международного уровня в таких сферах, как энерго- и ресур-сосбережение, рациональное природопользование, новые материалы и нанотехнологии, специальные сплавы, цветные, редкие и драгоценные металлы, биосовместимые материалы и покрытия, сверхтвердые и высокопрочные материалы и покрытия, квантовые технологии, коммерциализация технологий.

ПО ВОПРОСАМ СОТРУДНИЧЕСТВА И ВНЕДРЕНИЯ МАТЕРИАЛОВПРОЕКТА

Сергей МардановМенеджер по развитию трансфера технологий проектного офиса РВК+7 (926) 364 95 [email protected]

Игорь РождественскийДиректор Бизнес-инкубатора «Ингрия»ОАО «Технопарк Санкт-Петербурга» +7 (921) 978 89 20

КОНТАКТЫ СО СМИ,ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ВОПРОСЫ

Андрей ТаршинРуковоитель отдела маркетингаОАО «Технопарк Санкт-Петербурга» +7 (921) 396 02 [email protected]

Олег РождественскийЭксперт ОАО «Технопарк Санкт-Петербурга» +7 (911) 211 82 [email protected]

Дмитрий ЧисниковИ. о. директора Центра развития молодёжного предпринимательства НИТУ «МИСиС»+7 (499) [email protected]

59

КОНТАКТЫ

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Федеральный орган исполнительной власти, осуществляющий функции по вы-работке государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере образования, научной, научно-технической и инновационной деятельности, нанотехнологий, интеллектуальной собственности, а также в сфере воспитания, со-циальной поддержки и социальной защиты обучающихся и воспитанников образо-вательных учреждений.

МИНИСТЕРСТВО ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ РФ

Федеральный орган исполнительной власти. Министерство осуществляет функции по выработке государственной политики и нормативному правовому регулирова-нию в сфере экономического развития, внешнеэкономической деятельности, госу-дарственной статистики, тарифов субъектов естественных монополий, управления федеральным имуществом, несостоятельности (банкротства) организаций, управле-ния государственным материальным резервом, кадастра объектов недвижимости, предпринимательства, малого бизнеса.

ПРОЕКТ 5-100

5-100 – проект повышения конкурентоспособности ведущих российских уни-верситетов среди ведущих мировых научно-образовательных центров призван способствовать наращиванию научно-исследовательского потенциала россий-ских университетов, укреплению их конкурентных позиций на глобальном рынке образовательных услуг. Работа по Проекту, рассчитанному на 7 лет, началась в мае 2013 года в соответствии с положениями Указа № 599 Президента Российской Феде-рации «О мерах по реализации государственной политики в области образования и науки». Итогом Проекта должно стать появление в России к 2020-му году группы современных университетов-лидеров с эффективной структурой управления и международной академической репутацией, способных соответствовать мировым тенденциям развития и мобильно реагировать на глобальные изменения.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО НАУЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

Федеральный орган исполнительной власти, осуществляющий функции по нор-мативно-правовому регулированию и оказанию государственных услуг в сфере организации деятельности, осуществляемой подведомственными организациями, в том числе в области науки, образования, здравоохранения и агропромышленного комплекса, а также по управлению федеральным имуществом организаций, подве-домственных Агентству. Агентство осуществляет функции и полномочия учредителя и собственника федерального имущества, закреплённого за подведомственными ему организациями. Руководство деятельностью Федерального агентства научных организаций осуществляет Правительство Российской Федерации.

ПАРТНЕРЫ

60

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ПАРТНЕРЫ