inhoudsopgave … · web view · 2014-07-10erasmus universiteit rotterdam. faculteit der...
TRANSCRIPT
Erasmus Universiteit Rotterdam
Faculteit der Economische wetenschappen
Sectie Urban, Port & Transport economics
De rol van retail binnen de Nederlandse
Spoorwegen anno 2014
Datum: 02-07-2014
Auteur: Jan-Willem van der Linde
Studentnummer: 345569
Scriptiebegeleider: Giuliano Mingardo
Inhoudsopgave
Inhoudsopgave................................................................................................................... 2
Hoofdstuk 1: Inleiding..................................................................................................... 4
1.1 Probleemstelling..........................................................................................................................................4
1.2 Relevantie....................................................................................................................................................... 5
1.3 Onderzoeksvraag.........................................................................................................................................5
1.4 Methodologie.................................................................................................................................................5
1.5 Structuur......................................................................................................................................................... 6
Hoofdstuk 2: De recente ontwikkeling op het gebied van retail.......................7
2.1 Inleiding...........................................................................................................................................................7
2.2 Algemene ontwikkeling............................................................................................................................7
2.3 Ontwikkelingen............................................................................................................................................9
2.3.1 Bewuster leven en duurzaamheid....................................................................................................9
2.3.2 Nieuwe technologieën...........................................................................................................................9
2.3.3 Prijssensitiviteit.....................................................................................................................................11
2.3.4 Online shopping.....................................................................................................................................12
Hoofdstuk 3: Retail op luchthavens..........................................................................14
3.1 Wat zegt de literatuur over retail shopping in luchthavens?................................................14
3.1.1 Commerciële ontwikkelingen luchthavens................................................................................14
3.1.2 Verdienmodel......................................................................................................................................... 14
3.1.3 Retail shopping...................................................................................................................................... 16
3.2 Schiphol.........................................................................................................................................................18
3.3 Ontwikkelingen van retail op Schiphol...........................................................................................18
3.3.1 Businessmodel........................................................................................................................................ 18
3.3.2 Winkelgebieden..................................................................................................................................... 19
3.3.3 Reorganisatie......................................................................................................................................... 20
3.3.4 Vernieuwing............................................................................................................................................ 21
3.3.5 Maatschappelijk verantwoord ondernemen.............................................................................21
3.4 Verdiensten retail Schiphol..................................................................................................................22
Hoofdstuk 4: Retail binnen Stations.........................................................................24
4.1 Inleiding........................................................................................................................................................ 24
4.2 Trein stations in de literatuur.............................................................................................................24
4.2.1 Japan.......................................................................................................................................................... 24
4.2.2 Rol van treinstations........................................................................................................................... 24
4.3 Retail binnen transportinfrastructuur............................................................................................27
2
4.3.1 Fasen van de reiziger.......................................................................................................................... 27
Hoofdstuk 5: Retail binnen NS Stations...................................................................29
5.1 Inleiding........................................................................................................................................................ 29
5.2 NS Stations...................................................................................................................................................29
5.2.1 Activiteiten.............................................................................................................................................. 29
5.2.2 Businessmodel........................................................................................................................................ 30
5.2.3 Opbrengsten............................................................................................................................................ 31
5.2.4 Groei retail omzet................................................................................................................................. 32
5.3 Retailontwikkelingen binnen de NS.................................................................................................33
5.3.1 Non-food................................................................................................................................................... 33
5.3.2 Bewuster leven en duurzaamheid.................................................................................................35
5.3.3 Nieuwe technologieën........................................................................................................................ 35
5.3.4 Prijssensitiviteit consument............................................................................................................. 36
5.3.5 Online shoppen...................................................................................................................................... 36
5.3.6 Places to be concept............................................................................................................................ 37
Hoofdstuk 6: Conclusies en aanbevelingen............................................................39
6.1 Conclusie.......................................................................................................................................................39
6.1.1 Vergelijking met Schiphol................................................................................................................. 39
6.2 Aanbevelingen NS.....................................................................................................................................41
Bibliografie....................................................................................................................... 43
3
Hoofdstuk 1: Inleiding
1.1 Probleemstelling
Mede door de opkomst van het internet, ‘online-shopping’ en nieuwe
technologieën wordt er van een retailer anno 2014 een hele andere benadering
verwacht dan 10 of 20 jaar geleden, de wereld van de retail is de afgelopen jaren
drastisch veranderd. Omdat retail een breed onderwerp is heb ik gekozen om me
te verdiepen in de ontwikkelingen van retail rondom OV knooppunten met de
focus op treinstations.
Tijdens een gastcollege, gegeven door Bert Vaessens en Noor Scheltema
werkzaam bij NS Stations, in de seminar ‘Urban, Port & Transport Economics’
van de studie Economie & Bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit werd
het concept van een treinstation van de Nederlandse Spoorwegen (NS)
besproken en kwamen diverse ontwikkelingen, waaronder die van retail binnen
de NS, aan bod. Na afloop ging ik het gesprek aan met de gastdocenten en
concludeerde ik na afloop dat ik me graag wil verdiepen in dit onderwerp.
Stations nemen een belangrijke plek in binnen een stad (Pol, 2002). Naast dat
een station een knooppunt is waar allerlei treinen aankomen en vertrekken is
het ook een punt waar reizigers kunnen overstappen op andere vormen van
transport of verder te voet de stad in kunnen trekken. De verwachting is het
aantal mensen dat gebruik gaat maken van transport via treinen de komende
jaren zal groeien (Nederlandse Spoorwegen, 2007).
Naast deze transport-functionaliteit is de laatste jaren de commerciële activiteit
op stations ook gegroeid (Nederlandse Spoorwegen, 2013).
Een reiziger heeft gemiddeld 7 minuten de tijd op een station. Op de stations is
naast de perrons veel ruimte om de consument producten aan te bieden tijdens
zijn verblijfstijd op het station. Deze ruimte wordt de laatste jaren door de NS
steeds vaker en efficiënter gebruikt (Vaessens, 2014).
In dit onderzoek ligt de focus op de rol van retail binnen NS Stations. Daarnaast
doe ik een case study van retail op luchthaven Schiphol. Ik heb voor Schiphol
gekozen omdat Schiphol als transportknooppunt al jarenlang ervaring heeft op
het gebied van retail. In 2013 heeft Schiphol 57% van zijn winst in de retail-
4
sector gemaakt (Schiphol Group, 2013). Daarnaast is de ambitie van de NS om
meer rendement te halen uit zijn retail-activiteiten (Vaessens, Gastcollege
seminar Urban, Port & Transport Economics, 2014). In mijn opinie kan de NS op
dat gebied iets leren van luchthaven Schiphol.
1.2 Relevantie
Dit onderzoek heeft vooral een maatschappelijke relevantie, om de NS meer
handvaten te geven voor de verkenning van de markt waarin zij net zijn
begonnen.
Daarnaast is het academisch relevant omdat ik onderzoek doe naar een gebied
waar nog niet veel onderzoek naar is gedaan; de samenwerking tussen retail en
transport infrastructuur en dan met name op het gebied van treinstations.
1.3 Onderzoeksvraag
De hoofdvraag van mijn scriptie is:
“Wat is de rol van retail binnen de Nederlandse Spoorwegen anno 2014”.
Deze hoofdvraag probeer ik te beantwoorden aan de hand van 3 deelvragen,
waarin ik vanuit de basis, de retail ontwikkelingen van de laatste tijd, steeds
nauwer zal toewerken naar de rol van retail binnen treinstations.
1. Wat zijn de relevante, recente ontwikkelingen op het gebied van retail?
2. Hoe belangrijk is retail voor Schiphol en wat zijn de ontwikkelingen van Schiphol
de laatste jaren?
3. Wat zijn de recente ontwikkelingen omtrent retail in treinstations?
1.4 Methodologie
Deze scriptie begint met een literatuur onderzoek. Daarbij staat de vraag
centraal: “wat is er bekend over recente ontwikkelingen op het gebied van retail,
over retail binnen luchthavens en retail op treinstations?” Daarnaast wil ik graag
een kwalitatief onderzoek doen onder mensen die een expert zijn op een of
meerdere van deze 3 gebieden. Allereest een interview met Tony Wijntuin,
5
oprichter en consultant van WYNE strategy & innovation. Dhr. Wijntuin is
voormaling manager van retail op Schiphol en heeft dus veel ervaring op het
gebied van algemene retail en retail op OV-knooppunten. Daarnaast heb ik nog
een interview met Dieter Klein Nagelvoort, Senior Category Manager Retail van
Schiphol Group en Bert Vaessens, die bezig is binnen NS Stations met ‘Stations
Portfolio Management’ en tenslotte een interview met Jan Huurdeman, directeur
retail van NS Stations, op de dag voor zijn pensioen.
1.5 Structuur
In hoofdstuk 2 begin ik met het geven van een overzicht van de meest
belangrijke trends op het gebied van retail van de afgelopen jaren. Retail is een
breed onderwerp dus ik spits me in hoofdstuk 3 toe op retail binnen transport
hubs met in het bijzonder de rol van retail binnen luchthaven Schiphol. In
hoofdstuk 4 kijk ik naar wat er in de literatuur gezegd wordt over retail in OV-
knooppunten. Vanuit de retail in OV knooppunten wil ik in hoofdstuk 5 de rol
van retail binnen de Nederlandse Spoorwegen bekijken en analyseren hoe hoe
de NS bezig is met de retail trends die ik in hoofdstuk 2 genoemd heb. In
hoofdstuk 6 zal ik tenslotte de bevindingen concluderen en een aantal
aanbevelingen doen aan de NS.
6
Hoofdstuk 2: De recente ontwikkeling op het gebied van retail
2.1 Inleiding
Nu het hoogtepunt van de economische crisis voor bij is (NRC , 2014), verschuift
de aandacht van de retailers van baby boomers richting de jongere generaties
van de samenleving. Deze jongere consumenten zijn veel meer op zoek naar
informatie die met een druk op de knop verkrijgbaar is. De verwachting daarom
is dat applicaties op smartphones een steeds grotere rol gaan spelen (Hamstra &
Zwiebach, 2010). Wereldwijd is er ook een verschuiving voor retailers te zien
sinds de groei van het online shoppen. Tegenwoordig heeft een groot aantal van
de grootste retailers gekozen voor een gecombineerde aanpak waarin de
consument via diverse kanalen zoals het internet, een smartphone-applicatie en
in de winkel informatie kan vergaren over de producten van de retailer (Sorescu
et al., 2011). Daarnaast is er een verschuiving in de retail te zien van een winkel
die puur goederen verkoopt naar een focus van winkels op een hoge
klanttevredenheid (Sorescu et al., 2011).
De belangrijkste ontwikkeling is dat een winkelgebied zich steeds meer bewust
is van zijn doelgroep en zijn winkelaanbod ook daarop inricht. Daarnaast zijn de
afgelopen jaren nog een aantal kleinere trends te zien; er is meer aandacht
vanuit de consument voor bewust leven en duurzaamheid, er wordt steeds meer
gebruikt gemaakt van nieuwe technologieën, de crisis heeft ervoor gezorgd dat
de consument meer prijs-sensitief is en ten slotte heeft de opkomst van het
internet ervoor gezorgd dat consumenten meer producten via het internet
kopen.
2.2 Algemene ontwikkeling
De grote ontwikkeling van retail in de afgelopen jaren is dat algemene retail zich
steeds meer verplaats uit het traditionele winkelgebied naar gebieden waar een
grote groep mensen vanwege andere activiteiten al moet zijn. Deze nieuwe
gebieden hebben een goede basis voor het exploiteren van retail. In grafiek 1
zijn de diverse potentiele retail gebieden getoond op basis van hun
eigenschappen (Wijntuin, 2014).
7
Grafiek 1 (WYNE, 2013)
Als we deze figuur analyseren is het eerste wat opvalt dat gebieden kunnen
worden gekarakteriseerd aan de hand van of hun ‘captive audience’ of ‘targeted
audience’ heeft. Captive audience is wanneer mensen op een locatie zijn vanwege
de functie van de locatie. Een voorbeeld hiervan is de terminal op een luchthaven
na de paspoortcontrole. Reizigers moeten wachten tot ze hun vliegtuig kunnen
boarden en tot die tijd kunnen ze de terminal niet verlaten.
Een targeted audience zijn consumenten die vrijwillig naar de locatie komen en
elk moment weer kunnen verlaten, bijvoorbeeld een winkelcentrum.
Op een ‘targeted audience’-locatie blijven consumenten gemiddeld langer ten
opzichte van een ‘captive-audience’-locatie. Dit verschil komt met name door de
functie van een locatie. Men gaat naar een winkelcentrum voor een dagje
shoppen, met name vanwege de ‘fun-functie’ van het winkelgebied, terwijl men
op het OV-knooppunt vanwege de functie zich bevindt en het winkelgebied dus
vooral functioneel en snel moet zijn. De conclusie die hieraan verbonden wordt,
is dat een bepaald winkelgebied zich bewust moet zijn van zijn eigen functie en
doelgroep en zich ook moet inrichten volgens deze eigenschappen. Een OV-
knooppunt moet zorgen voor efficiënte en functionele winkels, waar men snel
zijn aankopen kan doen, terwijl een winkelgebied zich meer moet richten op het
aanbieden van fun-factoren naast de aanwezigheid van uitgebreide winkels. Dit
kan leiden tot bijvoorbeeld terrasjes, musea en bioscopen. (Wijntuin, 2014)
8
2.3 Ontwikkelingen
In de vorige paragraaf is gekeken naar een grote algemene verschuiving van
retail die momenteel in opkomst is. In deze paragraaf wordt een kader gemaakt
voor de retail trends zoals die uit de literatuur komen.
Dit kader wordt later in deze scriptie toegepast op de ontwikkelingen binnen NS
Stations.
2.3.1 Bewuster leven en duurzaamheid
Consumenten zijn zich de afgelopen jaren, vanwege een wereldwijde aandacht
voor Duurzaamheid, steeds meer bewust geworden van hun levensstijl en
voedselpatronen. Het gevolg van deze ontwikkeling is dat de consument meer
informatie verwacht op de verpakking van voedingswaren over de
voedingstoffen, de dieet toepassingen en dergelijken (Hamstra & Zwiebach,
2010).
Daarnaast zijn consumenten en retailers zich steeds meer bewust van de
consequenties van hun eigen gedrag. Er is een ontwikkeling te zien dat er steeds
meer vraag en aandacht is naar producten die een gezonde levensstijl
bevorderen en producten met een fair-trade-keurmerk. Retailers spelen daar op
in door meer organische en biologische producten aan te bieden om daarmee te
profiteren van het extra bedrag dat een consument bereid is hiervoor te betalen.
(Dekimpe, Gielens, Raju, & Thomas, 2011). Daarnaast blijkt uit onderzoek dat het
aandeel van biologische producten de afgelopen tijd nog steeds toeneemt.
(Capgemini, 2013) De retail kan inspelen op deze trend van bewust leven en
Duurzaamheid en daarnaast hun omzet vergroten door het aanbieden van
biologische producten en superfoods. (Hamstra & Zwiebach, 2010)
Supermarkten kunnen vervolgens systemen in gebruik nemen waarbij
consumenten heel gemakkelijk extra informatie over het product kunnen krijgen
zoals de allergie-informatie, voedingsstoffen en calorieën (Hamstra & Zwiebach,
2010). En hiermee komen we bij de tweede trend, de nieuwe technologieën.
9
2.3.2 Nieuwe technologieën
Een tweede belangrijke trend is dat retailers steeds meer gebruik maken van
nieuwe technologieën. Zo heeft Albert Heijn bijvoorbeeld een uitgebreide
applicatie voor de smartphone waarin allerlei informatie te vinden is.
(www.ah.nl) Daarnaast is supermarktketen ‘Tesco’ in Zuid-Korea een ‘virtual
shopping wall’ begonnen in een metrostation. Zuid-Koreanen zijn hardwerkende
mensen die niet veel tijd over hebben voor boodschappen. Ze kunnen met hun
telefoon een QR-code bij de plaatjes van producten scannen en hun
boodschappen worden dan thuis bezorgd. (The Telegraph, 2011)
De nieuwe technologieën kunnen naast een hogere klanttevredenheid en betere
winkelervaring ervoor zorgen dat de retailer meer communiceert met zijn klant,
meer feedback krijgt en als resultaat een geïndividualiseerde marketing strategie
kan ontwikkelen voor elke klant (Pantano, New technologies and retailing:
Trends and directions, 2010). Een voorbeeld hiervan is Albert Heijn die sinds
2014 persoonlijke aanbiedingen doet aan klanten op basis van hun historische
aankopen. De voorwaarde hiervoor is dat de klanten de informatie van hun
klantenkaart aan Albert Heijn willen geven (www.nu.nl, 2013)
De kern van de toepassing van nieuwe technologieën is dat de mogelijkheid nu
bestaat om de interactie aan te gaan met het product. De klant kan
productinformatie opvragen, filmpjes zien over de bereiding van het product en
kookinspiratie opdoen. (Pantano & Naccarato, 2010). Tegenwoordig wordt
meestal gebruik gemaakt van een applicatie op een smartphone. Dit is
voornamelijk omdat het voor de consument gemakkelijk is. De gemiddelde
consument heeft al een smartphone op zak en een applicatie biedt de
mogelijkheid om snel verschillende producten en aanbiedingen te vergelijken en
gemakkelijk meer informatie over een product te verkrijgen (Pantano &
Naccarato, 2010).
De technologische vooruitgang doen het gedrag van de consument veranderen.
Verder geeft het marketeers nieuwe kansen om de voorkeuren van consumenten
te begrijpen (Pantano & Naccarato, 2010).
10
Vanuit een theoretisch standpunt zijn er drie verschillende voordelen van het
gebruik van nieuwe technologieën zoals applicaties op smartphones.
1. De mogelijkheid voor retailers om snel informatie te verkrijgen over het
gedrag van consumenten.
2. Verbetering van de winkel, aangezien de klant veel nieuwe informatie kan
verkrijgen.
3. De positieve invloed op de winkelervaring (Pantano & Naccarato , 2010).
Een nadeel van deze nieuwe technologieën is dat er meer data verkrijgbaar is.
Consumenten kunnen nu eenvoudig de goedkoopste prijs van een product
opzoeken en het product op die locatie kopen. Daarmee vervaagd de traditionele
segmentatie en neemt de loyaliteit voor een bepaald merk af (Capgemini, 2013).
We hebben gezien dat bewuster leven en duurzaamheid en nieuwe
technologieën twee belangrijke trends zijn in de retail. We komen nu bij de derde
trend: prijssensitiviteit.
2.3.3 Prijssensitiviteit
Door de economische crisis zijn consumenten prijsbewuster geworden. Dit is een
proces dat tijdens de economische crisis in gang is gezet bij consumenten.
Tijdens de economische crisis heeft de consument meer prijsinformatie
verzamelt doet dit na de economische crisis nog steeds. Dit maakt dat de
consument meer prijsbewust is. (Dekimpe, Gielens, Raju, & Thomas, 2011). Deze
trend werkt samen met de trend van het gebruik van nieuwere technologieën
aangezien de consument nu meer mogelijkheden heeft om gemakkelijk
prijsinformatie op te zoeken via de smartphone.
Verder is er een trend te zien dat de consument tijdens de economische crisis
vanwege de prijs eerder voor het eigen merk van een retailer gekozen heeft en
nu ontdekt dat de kwaliteit daarvan goed is. Dit leidt er uiteindelijk toe dat na de
economische crisis de consument nog steeds het eigen merk consumeert in
plaats van teruggaat naar het A-merk (Dekimpe, Gielens, Raju, & Thomas, 2011).
Het resultaat van deze trend is dat klanten minder loyaal zijn aan een bepaalde
retailer. Dit heeft tot gevolg dat er een grotere prijsconcurrentie ontstaat tussen
de verschillende retailers (ABN Amro, 2013). Een trend die de prijssensitiviteit
11
van de consument heeft versterkt is de opkomst van het online shoppen. Dit is de
vierde en laatste grote trend in de retail.
2.3.4 Online shopping
De laatste trend die in de literatuur naar voren komt is de opkomst van het
‘online shoppen’. Met deze trend is de manier waarop consumenten hun
producten kopen veranderd. Naast het gebruik van nieuwere technologieën in
winkels, is het voor consumenten nu ook gemakkelijk om een groot aantal
producten via het internet te kopen. De afgelopen jaren is de aankoop van
producten via het internet gegroeid (Baier & Stüber, 2010). Tussen 2002 en
2008 was de jaarlijkse groei zo’n 18%, in 2010 bedroeg de groei 16.3%
(Suryandari & Paswan, 2014).
Het grootste verschil tussen online shoppen en shoppen in een fysieke winkel is
de reistijd. Als een consument naar een winkel gaat moet hij of zij reistijd en
kosten voor het reizen maken, terwijl dit niet het geval is als hij/zij online gaat
shoppen. Geld en tijd zijn twee belangrijke aspecten als het gaat om online
shoppen. Een studie werd gedaan naar de waarde van tijd en geld om te kijken of
de kosten en baten van online shoppen opwegen tegen elkaar. Uit de studie bleek
dat in termen van monetaire waarden het vermijden van een trip naar de
boekenwinkel meer voordelen geeft dan het wachten op het bezorgen van een
boek dat online gekocht is (Hsiao, 2009).
Naast dat vertrouwen en de inhoud van het product een belangrijke rol spelen,
blijft dat geslacht ook een belangrijke rol speelt. Het blijkt dat vrouwen minder
tevreden zijn over hun online aankopen dan mannen, maar ondanks dat gaan
steeds meer vrouwen online shoppen, met name voor het kopen van kleding
(Baier & Stüber, 2010).
Uit een andere studie bleek dat consumenten verschillende voorkeuren hebben
voor verschillende producten. Producten die geen verdere services gebruiken
worden het liefst online gekocht, terwijl bij producten waar wel extra service
nodig is, als een installatie of uitleg de voorkeur gegeven wordt aan een fysieke
winkel (Suryandari & Paswan, 2014).
De groei van het online shoppen heeft grote gevolgen voor retailers anno 2014
en vraagt om een gecombineerde aanpak van fysieke winkels waar de nadruk ligt
12
op het aanbieden van een goede service en het aanbieden van producten via het
internet. De consument anno 2014 vind gemak steeds belangrijker en koopt zijn
goederen graag via het internet.
In het volgende hoofdstuk wordt de focus verkleint van de algemene retail naar
retail binnen OV-knooppunten. Hierbij ligt de focus op Schiphol.
13
Hoofdstuk 3: Retail op luchthavens
3.1 Wat zegt de literatuur over retail shopping in luchthavens?
In dit hoofdstuk wordt een overzicht gegeven van de literatuur over retail
shopping in luchthavens.
3.1.1 Commerciële ontwikkelingen luchthavens
De afgelopen jaren is luchtvaart een groeiende sector geweest, de commerciële
activiteiten van luchthavens zijn daarom dan ook belangrijker geworden
(Graham, 2009). Vroeger diende een luchthaven een puur publieke functie,
waarbij de inkomsten puur uit luchtvaart-specifieke activiteiten werden gehaald,
terwijl tegenwoordig de luchthavens zeer commercieel aangestuurd worden en
de inkomsten uit een groot aantal andere onderdelen gehaald worden (Graham,
2009).
Er zijn twee redenen te noemen waarom luchthavens deze commerciële
activiteiten ontplooit hebben. Ten eerste omdat luchthavens niet langer meer
een puur publieke functie uitoefenen, maar veelal een commerciële functie
hebben. Daarnaast zijn een aantal luchthavens geprivatiseerd, wat een prikkel is
geweest voor deze luchthavens om meer commerciële activiteiten te ontplooien.
Ten tweede is de competitie in de luchtvaartindustrie de afgelopen jaren
gegroeid en stond er een grotere druk op de kosten van
luchtvaarmaatschappijen. Om die reden zijn de luchtvaart specifieke
opbrengsten voor luchthavens gedaald (Graham, 2009).
3.1.2 Verdienmodel
Om deze redenen is het verdienmodel van luchthavens de afgelopen decennia
veranderd. De inkomsten van luchthavens worden op twee verschillende
manieren gegenereerd. Ten eerste zijn er inkomsten uit de luchtvaart specifieke
activiteiten. Dit zijn activiteiten als het landen, vertrekken, handelen en parkeren
van vliegtuigen en diverse kosten die aan de passagiers worden doorberekent.
Ten tweede zijn er inkomsten uit diverse activiteiten die niet luchtvaart
gerelateerd zijn. Onder deze laatste categorie vallen naast retail activiteiten ook
opbrengsten uit parkeergelden en reclamegelden (Torres, Domínguez, Valdés, &
Aza, 2005). Al een aantal jaar nemen niet-luchtvaart specifieke activiteiten een
14
steeds grotere rol aan binnen luchthavens. Naar schatting komt tegenwoordig
zo’n 50% van de omzet van een luchthaven uit de niet-luchtvaart specifieke
activiteiten. Zo was het exploitatieresultaat van luchthaven Schiphol in 2013, 321
miljoen, waarvan 182 miljoen uit het segment ‘Consumer products & Services’,
komt, waarin retail de belangrijkste component is. Dat is dus 57% van de winst
(Schiphol Group, 2013).
De verandering naar een meer commercieel gerichte luchthaven heeft ook
gevolgen voor de toewijzing van ruimte binnen een luchthaven. Deze nieuwe
trend, genaamd de omvorming van een luchthaven naar een aerotropolis,
betekent dat een luchthaven niet alleen zijn luchtvaart specifieke activiteiten
ontplooit, maar ook allerlei voedsel, cosmetische producten en reisproducten
verkoopt, allerlei diensten aanbiedt en zelfs hotels exploiteert. Dit niet alleen
voor de reiziger, maar ook voor de omliggende bewoners en bezoekers van de
luchthaven. Schiphol, bijvoorbeeld, noemt zichzelf nadrukkelijk een airport-city,
waarbij de nadruk ligt op de niet-luchtvaart specifieke activiteiten (Morrison,
2009).
Om te komen tot een volledig commercieel geëxploiteerde luchthaven heeft de
BAA, the British Airport Authority die eigenaar is van 6 luchthavens in Groot-
Brittannië, de volgende stappen doorlopen om te komen tot een situatie waarin
retail een groot aandeel heeft in de winst van de luchthaven.
1. Meer competitie tussen winkels in de luchthaven
2. Het aantrekken van een aantal bekende en grote winkelmerken
3. Meer fysieke ruimte maken voor retail
4. Nieuwe structuur maken voor de relatie met de retailers
In stap 4 werd er een relatie ontwikkeld waarin de BAA verantwoordelijk was
voor het kapitaal, de voorraad en het personeel en de retailer een vast bedrag
aan winstafdracht werd betaald (Hobson, 2000).
15
3.1.3 Retail shopping
Afgelopen jaren zijn er een aantal onderzoeken geweest naar de invloed van
retail op de luchthaven, de motivatie van de reiziger om te gaan shoppen en door
welke factoren dit gedrag van de reiziger bepaald wordt.
Reizigers die met het vliegtuig vertrekken worden aangeraden op tijd op de
luchthaven te zijn. De tijd na het incheckproces en doorlopen van de
veiligheidscorridor alvorens men in het vliegtuig kan boarden wordt het ‘happy
hour’ genoemd. Deze tijd wordt vaak gebruikt door reizigers om te gaan shoppen
(Torres, Domínguez, Valdés, & Aza, 2005). De motivatie van reizigers om in die
wachttijd te gaan shoppen wordt vooral bepaald door de specifieke
eigenschappen van een vliegreis. Dit levert namelijk voor veel mensen stress op
en samen met angst voor het vliegen is het shopgedrag van deze reizigers
anders dan in normale winkelstraten in een stad; mensen zijn veel gevoeliger
voor het doen van impulsaankopen (Perng, Chow, & Liao, 2010).
Een van de onderzoeken naar impuls aankopen in vliegvelden wees uit dat
ongeveer 60% van de reizigers gevoelig is voor impuls aankopen (Geuens,
Vantomme, & Brengman, 2004). Een andere motivatie is dat men zich in die
tussentijd verveeld en daarom maar wat gaan shoppen (Lin & Chen, 2013).
Uit de literatuur kunnen 4 verschillende motivaties voor consumenten om te
gaan shoppen worden gehaald:
1. Functionele motivaties, dit omvat een goede prijs, gemak en de kwaliteit
van producten.
2. Ervaringsgerichte motivaties zoals aanbiedingen of aankopen ter eigen
nut.
3. Luchthavens atmosfeer gerelateerde motivaties, zoals impuls aankopen,
van te voren geplande aankopen en aankopen uit verveling.
4. Luchthavens infrastructuur gerelateerde motivaties, zoals de service in de
winkels of meertalige staf (Geuens, Vantomme, & Brengman, 2004).
De producten die het meest gekocht worden zijn cadeaus, daarnaast zijn
producten die in de nabije toekomst nodig zouden zijn een belangrijk item
(Perng, Chow, & Liao, 2010).
16
De belangrijkste reden waarom grotere luchthavens meer verdienen dan
kleinere luchthavens aan retail heeft te maken met intercontinentale reizigers.
Vanwege een aantal motivatieredenen geven zij gemiddeld meer geld uit in
vergelijking met continentale en binnenlandse reizigers (Graham, 2009).
17
3.2 Schiphol
Hiervoor hebben we gekeken naar wat er in de literatuur staat over retail op
luchthavens. In deze paragraaf staat Schiphol centraal.
Schiphol heeft al zijn activiteiten onderverdeeld in verschillende business units.
Het onderdeel: “Consumer Products & Services” is verantwoordelijk voor alle
retail- en parkeergelden. Schiphol Group omschrijft het als volgt: “De Activiteiten
van de business area Consumer products & services bestaan uit het uitgeven en
managen van concessies voor winkels en horecagelegenheden (segment
concessies met omzet uit concessies en verhuur van winkelruimten), het
exploiteren van autoparkeerterreinen (segment parkeren met omzet uit
parkeergelden) en het exploiteren van winkels, het aanbieden van
mogelijkheden om te adverteren op Amsterdam Airport Schiphol en
managementcontracten op luchthavens buiten Nederland (segment Overige met
omzet uit respectievelijk winkelverkopen, verhuur van reclameruimte en
managementfees). (Schiphol Group, 2013)
3.3 Ontwikkelingen van retail op Schiphol
3.3.1 Businessmodel
Allereest kijken we naar het business model van luchthaven Schiphol. Schiphol
heeft de retail ondergebracht in het zogenoemde concessiemodel. Dit model wil
zeggen dat retailers zich kunnen inschrijven voor vierkante meters op Schiphol
en daar betalen ze een huurprijs voor. Deze huurprijs bestaat uit twee
componenten. Ten eerste is er een vaste huurvergoeding per vierkante meter. De
tweede component is een omzet gerelateerde component; gaat de omzet van de
retailer omhoog dan wordt de huur iets hoger, is de omzet lager, dan gebeurt het
omgekeerde (Klein Nagelvoort, 2014). Er is voor dit model gekozen omdat de
retailers op Schiphol geen invloed hebben op de hoeveelheid mensen die
langskomen op de locatie. Meer passagiers voor Schiphol betekent in principe
dat er meer geld verdient wordt door de retailers en dat er daardoor een hogere
huurprijs door Schiphol gevraagd kan worden. (Wijntuin, 2014)
Schiphol werkt uitsluitend met het concessiemodel en exploiteert zelf geen
enkele winkel. Het gevolg van deze structuur is dat de kosten laag liggen en de
organisatie klein en flexibel gehouden kan worden. (Klein Nagelvoort, 2014)
18
3.3.2 Winkelgebieden
De retail op Schiphol kan ingedeeld worden in twee gebieden. Het eerste gebied
is ‘Schiphol Plaza’. Dit is het gebied voor de paspoortcontrole en is toegankelijk
voor iedereen. De doelgroep van dit winkelgebied zijn allereerst de
schipholwerkers, dit zijn er 60.000 in 2014 en ten tweede alle voorbijgangers en
uitzwaaiers van reizigers. Schiphol Plaza is vergelijkbaar met winkelgebieden die
je in grote steden tegenkomt. Veel grote merken met hun eigen, Nederlandse
identiteit. (Klein Nagelvoort, 2014)
Het winkelgebied achter de paspoortcontrole, wat alleen toegankelijk is voor
reizigers, heeft een meer internationaal karakter. De naam van de winkel is vaak
functioneel. Zo heten de boekenwinkels daar niet ‘Ako’ of ‘Bruna, twee typisch
Nederlandse retailers, maar ‘Books & Newspapers’, zodat de internationale
reiziger begrijpt wat er te vinden is, al wordt de winkel wel door de ‘Ako’ of
‘Bruna’ geëxploiteerd (Klein Nagelvoort, 2014).
De retail achter de paspoortcontrole op Schiphol is ingedeeld volgens het Run,
Fun & Surprise model. Dit model bestaat uit 3 categorieën winkels die elk hun
eigen functie hebben. De winkels in de categorie ‘Run’ zijn de categorie winkels
die vrijwel standaard aanwezig zijn op een luchthaven. Dit zijn de winkels met
producten als parfum, sigaretten en alcoholische dranken. Vanwege de algemene
aanwezigheid van dit soort winkels op luchthavens zijn de winkels uit de
categorie ‘Run’ daarom vrij snel te doorlopen en aan het begin van de
winkelstraat op Schiphol te vinden.
Na deze standaard producten te hebben gezien en/of gekocht, is de reiziger op
zoek naar een winkel waarin de concepten beleving en ervaring centraal staan.
Dit zijn winkels uit de categorie ‘Fun’. Er wordt op dat punt door de reiziger
rondgekeken op de luchthaven, wat het aanbod is en wat er te ervaren valt.
Hierin vallen diverse soorten winkels met een groot scala aan producten.
Als de reiziger deze winkels heeft gehad staat hij of zij open voor alle soorten
winkels die Schiphol nog heeft. Hier komt de reiziger bij de categorie ‘Surprise’.
De reiziger is op dat punt vaak verveelt en heeft een mindset dat hij of zij alles
19
accepteert en graag een verassing van de luchthaven ziet. De dependance van het
Rijksmuseum is hier een goed voorbeeld van.
De structuur van de retail op Schiphol is ook zo opgebouwd dat na een
paspoortcontrole eerst de ‘Run-categorie’ komt, dan de ‘Fun-categorie’ en als
laatste pas de ‘Surprise-categorie’ geplaatst is (Wijntuin, 2014).
Nu het model waarmee Schiphol werkt duidelijk is, wordt in het volgende stuk
gekeken naar de ontwikkelingen binnen Schiphol.
3.3.3 Reorganisatie
Na een intern onderzoek heeft Schiphol geconcludeerd dat de omzet van zijn
retail erg verband houdt met de klantbeleving in de retail. Het begrip
klantbeleving houdt in dat er een degelijke service is met een goede
prijs/kwaliteitverhouding. Na een onderzoek in 2009 concludeerde Schiphol dat
het een grote groei aan passagiers had doorgemaakt, maar dat de groei in
passagiers geen groei in omzet van de retail bracht. De verklaring hiervoor is dat
binnen Schiphol de nadruk lag op het financiële aspect, dus door alle vierkante
meters rendabel te laten zijn, maar dat het ondanks de toenemende concurrentie
van andere luchthavens, zich niet onderscheidde van andere luchthavens.
(Wijntuin, 2014)
Schiphol besloot toen te gaan werken met het place-making-model. Dit model,
bestaande uit 3 factoren, wil zeggen dat de betreffende locatie het meeste
rendement oplevert als deze drie factoren in balans zijn. Deze drie factoren zijn:
Financieel, kwaliteit en imago. Deze drie factoren vormen samen, indien in
evenwicht, een goede mix om meer klanten te trekken naar luchthaven Schiphol.
Financieel had Schiphol alles op orde. Daarom werd er eerst ingezet op een
goede kwaliteitsmix van winkels en assortiment en toen dat gerealiseerd was,
werd de derde factor, het imago en onderscheidend vermogen, aangepakt.
Sindsdien heeft Schiphol, met succes, geprobeerd zich te onderscheiden van
andere luchthavens door de eerste te zijn met een dependance van een museum
met een eigen kunstcollectie, een Louis Vuitton-winkel een bibliotheek en een
indoor park. Dit zijn allemaal elementen die op zichzelf geen omzet genereren
maar Schiphol wel heel aantrekkelijk maken voor reizigers en
20
luchtvaartmaatschappijen. Als men een keuze heeft om via diverse luchthavens
over te stappen, mits de connectiviteit van Schiphol uitstekend is, kan het
hiermee een verschil maken, zodat mensen voor een transfer op Schiphol kiezen
(Wijntuin, 2014).
3.3.4 Vernieuwing
De hierboven beschreven ontwikkeling voor Schiphol is afgelopen jaren zeer
succesvol geweest. Na de grote aanpassingen gedaan te hebben in het verdien-
en indelingsmodel heeft Schiphol de laatste tijd met name ingezet op
vernieuwing en innovatie. Van retailers die zich op Schiphol vestigen wordt
verwacht dat het eens per 5 – 10 jaar de winkel vernieuwd om blijvend een
verassing te kunnen zijn voor de consument. Schiphol is actief met de retailers in
gesprek om te stimuleren dat de retailers bezig zijn met conceptvernieuwing
(Klein Nagelvoort, 2014).
3.3.5 Maatschappelijk verantwoord ondernemen
Als laatste is Schiphol de afgelopen jaren veel bezig met ‘Maatschappelijk
verantwoord ondernemen’. Zo probeert Schiphol de verkoop van fair-trade
producten te stimuleren. Schiphol heeft bijvoorbeeld al bereikt dat alle koffie die
nu verkocht wordt een fair-trade keurmerk heeft. Daarnaast worden retailers
gestimuleerd om al hun afval te scheiden en zijn er op veel plekken op de
luchthaven afvalscheidingsbakken geplaatst (Klein Nagelvoort, 2014). Schiphol
recyclet en scheidt nu zo’n 34% van al zijn afvalproductie (Schiphol Group,
2014).
Ten slotte maakt Schiphol gebruik van nieuwere technologieën om ervoor te
zorgen dat de energieconsumptie in het gehele gebied omlaag gaat. Zo zijn
afgelopen jaar de lichten die vliegtuigen naar de landingsbanen begeleiden
vervangen voor meer-energiezuinigere LEDs. (Klein Nagelvoort, 2014)
21
3.4 Verdiensten retail Schiphol
In dit deel wordt een overzicht gegeven van de opbrengsten voor Schiphol Group
in het onderdeel ‘Consumer products & Services’.
Omzet en Exploitatieresultaat Schiphol 2009 – 2013 (in EUR 1.000)
Netto omzet Exploitatieresultaat
2009 € 1153.846 € 187.069
2010 € 1180.148 € 296.708
2011 € 1278.300 € 304.187
2012 € 1352.540 € 296.494
2013 € 1382.069 € 329.698
Tabel 1 (Schiphol Group, 2013)
Omzet consumer products & services (in EUR 1.000)
Netto
omzet
concessies
Exploitatieresultaat
concessies
Netto omzet
overige
Exploitatieresul
taat overige
2009 € 107.480 € 72.251 € 78.189 € 1.315
2010 € 113.644 € 96.584 € 85.222 € 4.575
2011 € 118.421 € 105.148 € 106.878 € 5.418
2012 € 129.038 € 120.929 € 116.868 € 7.454
2013 € 132.595 € 122.401 € 116.196 € 7.663
Tabel 2 (Schiphol Group, 2013)
Aantal reizigers Schiphol
Aantal reizigers
2009 43.570.000
2010 45.212.000
2011 49.755.000
2012 51.034.000
2013 52.569.000
Tabel 3 (Schiphol Group, 2013)
22
0tan28aa
566528
0tan29aa
566529
0tan30aa
566530
0tan1aa
56651
0tan2aa
56652 € -
€ 20000.000 € 40000.000 € 60000.000 € 80000.000
€ 100000.000 € 120000.000 € 140000.000
Omzet concessies
Omzet concessies
Grafiek 2 (Schiphol Group, 2013)
0tan28aa
566528
0tan29aa
566529
0tan30aa
566530
0tan1aa
56651
0tan2aa
56652 € -
€ 20000.000 € 40000.000 € 60000.000 € 80000.000
€ 100000.000 € 120000.000 € 140000.000
Omzet overig
Omzet overig
Grafiek 3 (Schiphol Group, 2013)
23
Hoofdstuk 4: Retail binnen Stations
4.1 Inleiding
In de voorgaande hoofdstukken heb is de algemene ontwikkeling van retail
besproken en daarnaast de focus vernauwd richting retail binnen
transportinfrastructuur met daarin een hoofdrol voor luchthaven Schiphol. In dit
hoofdstuk wordt allereerst een overzicht geven van wat er in de literatuur over
treinstations gezegd wordt in de relatie met retail.
4.2 Trein stations in de literatuur
4.2.1 Japan
In de literatuur wordt momenteel nog niet veel geschreven over de rol van retail
in treinstations. De artikelen die gevonden werden hebben grotendeels
betrekking op treinstations in Japan. De spoorwegen in Japan nemen een hele
belangrijke plaats in het dagelijks transport van personen in Japan. Naar
schatting is zo’n 80-90% van alle vervoer via de rails. Het is dan ook niet
verwonderlijk dat in een lijst van de 51 meest drukke treinstations ter wereld er
45 in Japan liggen. (Japantoday.com, 2014)
Veel spoorwegbedrijven in Japan zijn naast hun kerntaak, het vervoeren van
reizigers per trein, ook actief in een aantal andere activiteiten, zoals
warenhuizen, vastgoed en busverbindingen. Gemiddeld werd al in 1992 zo’n
35,3% van de inkomsten verdiend aan niet-transport gerelateerde zaken.
(Kanemoto & Kiyono, 1995)
In dit opzicht is Japan een voorloper op de NS als het gaat om innovatie naast
hun ‘core-product’: het vervoeren van mensen.
4.2.2 Rol van treinstations
De trend van laatste jaren is dat trein stations steeds vaker een andere rol in de
stad gaan aannemen, van het zijn van een transport hub naar cultureel symbool
en zakencentrum. Treinstations en spoorwegen zijn een integraal onderdeel van
de stad en de vastgoedafdelingen van de betreffende spoorwegbedrijven nemen
een grote rol in het beheren van een belangrijk stuk stad (Zacharias et al., 2011).
24
Treinstations dienen tegenwoordig 5 algemene functies:
1. Link vormen tussen verzorgingsgebied en het transportnetwerk
2. Het ondersteunt transfers tussen verschillende vormen van transport
3. Het faciliteert commercieel gebruik van vastgoed
Station beheerders kunnen extra geld genereren door het aantrekken en
exploiteren van winkels of door het beschikbaar stellen van het gebied voor
promotie doeleinden.
4. Het verstrekt publiek terrein
Het station is een plek waar een markt e.d. gehouden zou kunnen worden en
waar mensen elkaar kunnen ontmoeten.
5. Het station voegt toe aan de identiteit van het omliggend gebied (Zemp et
al., 2011).
In Europa zijn er in de onmiddellijke nabijheid van stations vaak gebieden van
veel mindere waarde, dit hebben ze in Japan voorkomen door een integrale
aanpak, waarbij het station een direct onderdeel is van het grotere geheel.
De trend in Japan is om van een station een soort stad in de grote stad te creëren
om zo het station een belangrijke plaats voor creativiteit en innovatie te laten
zijn (Zacharias et al., 2011).
Dit houdt in dat men probeert om commercie, vrije tijd, media mode en
informatie te combineren in één plek.
Een van deze treinstations, het Tokyo station, ondergaat momenteel een
metamorfose. Zo is er nu een hele speciale winkelstraat gekomen met een hoop
winkels, waar ook segmentatie plaatsvind om het stations meer te laten zijn dan
een pure business locatie.
De auteurs (Zacharias et al., 2011) concluderen dat overstapstations met een
goede bereikbaarheid ideaal zijn om kantoren en andere commerciële ruimte te
faciliteren.
Trein stations zijn een ideale locatie om winkels in te huisvesten, aangezien het
high-traffic locaties zijn, waar elke dag veel mensen voorbij komen. Om een
winkel in een treinstation rendabel te laten zijn moet de winkel gemakkelijk te
bereiken en betaalbaar zijn.
25
De volgende soort winkels lenen zich goed voor dit concept:
- Gemaksartikelen, als pennen, postzegels, kaarten en kauwgom
- Entertainment
- Voedsel
- Kleding
- Cadeautjes
- Virtual shopping walls (Blake, 2014)
26
4.3 Retail binnen transportinfrastructuur
Reizen is de afgelopen tijd meer geworden dan alleen de reis van A naar B alleen.
Tegenwoordig hebben veel transport hubs een platform waarin voedsel en
andere goederen of diensten aangeboden worden. Om te komen tot een
succesvolle implementatie van retail binnen transportinfrastructuur is volgens
dhr. Wijntuin het volgende driestappenplan nodig:
1. Het is belangrijk dat de aanbieder zich goed verdiept in de wensen van de
reiziger van zijn transport hub.
2. Naast dat het belangrijk is dat de retail in de transport hub een goed
commercieel aanbod heeft, is de aantrekkelijkheid en sfeer van de
transport hub ook belangrijk.
3. Implementeer een ‘Smart-revenue’ model. Dit houdt in dat de huur een
vaste component heeft en een variabele component die afhankelijk is van
de hoeveelheid omzet of passagiers van de transport hub (Wijntuin,
2013).
4.3.1 Fasen van de reiziger
Als een aanbieder zich gaat verdiepen in de wensen van de reiziger van zijn
transport hub, stap 1, is het belangrijk dat hij begrijpt hoe de reiziger zich
gedraagt tijdens de verschillende fasen van zijn reis. De fasen (Wijntuin, 2014)
die een reiziger doorloopt wanneer hij een reis van A naar B aangaat zijn als
volgt:
1. Transitiefase; je gaat van A naar B (bijvoorbeeld van je huis naar het
station).
2. Oriëntatiefase; aankomst op het station, de reiziger stelt vragen als: waar
moet ik heen, hoe laat vertrekt mijn trein, welk perron moet ik zijn? De
stress zit op dit moment hoog en een reiziger is totaal niet bezig met de
omgeving en het doen van aankopen.
3. Rustfase; De reiziger weet waar hij/zij moet zijn, of is er al en zal nog even
moeten wachten. De reiziger begint om zich heen te kijken en is gevoelig
voor het doen van (impuls-)aankopen.
27
Ook NS Stations, onderdeel van NS en beheerder van alle stations in Nederland,
begrijpt het belang van een stationsomgeving die rust uitstraalt. In de visie van
NS Stations voor de treinstations in Nederland staat beschreven dat het nodig is
dat een treinstation een duidelijke navigatie heeft en dat de retail binnen het
transitiegebied, het gebied waarin de reiziger in- en overstapt, overzichtelijk is.
Dit zorgt er voor dat de reiziger eerder in de rustfase komt wat uiteindelijk leidt
tot een groter percentage reizigers dat gebruik maakt van winkels en
voorzieningen (NS; Prorail; Bureau Spoorbouwmeester, 2007).
Het is dus uitermate belangrijk een rustige en sfeervolle omgeving te creëren op
een treinstation. In dit hoofdstuk is de rol van retail op transportinfrastructuur
besproken met treinstations in de hoofdrol. In het volgende hoofdstuk wordt
gekeken naar de rol van retail binnen de NS en wat de ontwikkelingen van de NS
de afgelopen jaren zijn.
28
Hoofdstuk 5: Retail binnen NS Stations
5.1 Inleiding
In de voorgaande hoofdstukken is een overzicht gegeven van de algemene
ontwikkeling van retail binnen transportinfrastructuur. Daarnaast is er gekeken
naar wat er in de literatuur gezegd wordt over retail op treinstations in de
literatuur. In dit hoofdstuk wordt de rol van retail binnen NS Stations
geanalyseerd.
5.2 NS Stations
NS Stations een onderdeel van de NS en is verantwoordelijk voor de beheer van
406 stations met 1500 perrons in Nederland waar gezamenlijk 10255
medewerkers werken. Op die stations zijn in totaal 379 verkooppunten met
dagelijks 260.000 transacties met een gemiddelde besteding van €3.67. (NS
Stations, 2014)
In de alinea’s hieronder worden de kernactiviteiten van NS Stations besproken
alsmede de retail ontwikkelingen binnen NS Stations.
5.2.1 Activiteiten
De kern van de activiteiten van NS Stations zijn de Nederlandse treinstations.
Daarbuiten is NS Stations actief op een aantal andere locaties. Zo exploiteert het
de Starbucks, AH-to Go, Sissyboy en de Ako/Bruna op luchthaven Eindhoven en
is de NS eigendom van een onderdeel van de passenger terminal in Amsterdam.
Tenslotte heeft NS Stations in Frankrijk en België samenwerkingsverbanden met
retail ketens. NS Stations is opgedeeld in twee onderdelen. Ten eerste vastgoed &
ontwikkeling. In dit onderdeel zitten alle vastgoedzaken, het plannen van de
nieuwe stations & stationsgebieden of vernieuwing van stations, kortom allerlei
zaken voor de lange termijn. Dit onderdeel heeft met name contact met de
gemeenten, provincies, pro-rail en andere stakeholders.
In het onderdeel ‘retail & transfer’ zitten alle dagelijkse zaken van NS Stations.
Dit onderdeel richt zich op alle reis gerelateerde business zoals de exploitatie
van de winkels en dergelijken. Dit onderdeel is in tegenstelling tot het onderdeel
vastgoed & ontwikkeling juist service-gericht. (Vaessens, 2014)
29
5.2.2 Businessmodel
NS Stations werkt met het business model dat het alle zaken in eigen hand
houdt.. Ten eerste is NS Stations eigenaar van de grond in en rondom alle
stations en heeft de NS door de tijd heen een expertise opgebouwd voor
vastgoedontwikkeling in complexe omgevingen. Ten tweede heeft de NS
afgelopen jaren veel expertise opgedaan met exploitatie van high-traffic locaties.
Daarnaast is het economisch rendement het hoogst op het moment dat je
rendement maakt op de vierkante meters op het stations en de exploitatie in
eigen handen hebt.
Binnen NS Stations zijn deze twee zaken ondergebracht in twee verschillende
afdelingen: ‘vastgoed & ontwikkeling’ en ‘retail & transfer’, zoals eerder
genoemd.
Vanuit de optiek van de klant heb je meer invloed als je zelf de retail exploiteert.
Met dat model kunnen er sneller keuzes en aanpassingen gemaakt worden. Een
voorbeeld hierbij is retailer ‘Smullers’, die diverse soorten fastfood aanbiedt. Als
deze keten in de drukke ochtendroute geplaatst is, is dit niet commercieel
aantrekkelijk. Een commercieel meer aantrekkelijkere keuze zou een broodzaak
zijn (Huurdeman, 2014).
NS Stations geen invloed op de haltering van treinen. Dit is de taak van Pro-Rail.
De consequentie is dat de retail de positieve en negatieve aspecten daarvan
merkt op commercieel gebiedt. NS Stations kan op dit moment bij een
aanpassing van de haltering snel en adequaat reageren door het commerciële
aanbod aan te passen aan de nieuwe dienstregeling omdat de retail in eigen
beheer is. Dit is minder goed mogelijk wanneer een concessiemodel gehanteerd
wordt.
Met de vorm waar NS Stations voor gekozen heeft, verkrijg je flexibiliteit in de
organisatie maar het nadeel is dat er meer risico’s; ondernemersrisico’s
verkregen worden (Huurdeman, 2014).
30
5.2.3 Opbrengsten
0tan28aa
566528
0tan29aa
566529
0tan30aa
566530
0tan1aa
56651
0tan2aa
56652 € 315000.000 € 325000.000 € 335000.000 € 345000.000 € 355000.000 € 365000.000
Retail & horeca-omzet NS
Retail & horeca-omzet NS
Tabel 4 (Nederlandse Spoorwegen, 2013)
Opbrengsten (in EUR 1.000):
Opbrengsten NS
2009 € 3.271.000
2010 € 3.520.000
2011 € 3.628.000
2012 € 4.638.000
2013 € 4.606.000
Tabel 5 (Nederlandse Spoorwegen, 2013)
NS Stations (in EUR 1.000)
Retail- en horecaomzet
Nederland
Stations voor
reizigersvervoer
2009 € 330.000 € 398.000
2010 € 342.000 € 399.000
2011 €347.000 € 397.000
2012 € 357.000 € 402.000
2013 € 359.000 € 406.000
Tabel 6 (Nederlandse Spoorwegen, 2013)
De retail omzet van de NS bedraagt zo’n 330-340 miljoen euro per jaar. In die
omzet zitten ook de opbrengsten uit de fietsenstallingen, bagagekluizen en
31
parkeerterreinen. Deze opbrengsten zijn marginaal; slechts 6-7% van de retail
omzet. In het onderdeel ‘vastgoed & ontwikkeling’ zitten de huurinkomsten van
de station ruimten. De NS is als bedrijf zowel eigenaar als exploitant en er
worden ook interne marktconforme huurcontracten afgesloten. In totaal is het
bedrijfsresultaat van NS-Stations circa 90 miljoen euro per jaar. Daarin zit de
marge op de exploitatie van de retail, de huurinkomsten en de eenmalige
verkopen. De NS heeft sinds haar oprichting veel vastgoed verkregen en is dat
sinds 8 jaar actief aan het verkopen om zich puur te kunnen richten op de
stations en eventuele omliggende gebieden (Vaessens, 2014).
5.2.4 Groei retail omzet
De NS heeft de laatste jaren een groei in retail omzet laten zien. Daarvoor zijn
een tweetal oorzaken aan te wijzen. Ten eerste is een wat beperkte factor de
prijsstijgingen en inflatieontwikkelingen. De NS heeft in beperkte mate duurdere
en luxere formules gelanceerd wat de groei voor een klein deel verklaard. De
grootste factor voor de groei in omzet is als gevolg van de groei in vierkante
meters. De stations in Nederland zijn de afgelopen jaren in een ruimer jasje gaan
zitten met daarbij meer voorzieningen en meer gelegenheid om te exploiteren.
Dit levert in totaal een hogere omzet op.
Verder blijven bepaalde formules van de NS een groot succes. Deze formules zijn
de grootste factoren die omzet bijdragen. Dit zijn formules als Kiosk en AH-to-Go
Daarnaast heeft de NS Starbucks naar Nederland gehaald, wat een groot succes
bleek. (Vaessens, 2014)
32
5.3 Retailontwikkelingen binnen de NS
In dit deel wordt een overzicht gegeven van de ontwikkelingen van de NS op het
gebied van retail en de keuzes die de NS maakt op dit gebied. Deze informatie is
verkregen via een interview met Bert Vaessens, die werkt bij NS Stations bij het
onderdeel ‘Stations Portfolio Management’ en Jan Huurdeman, directeur Retail
van NS Stations. Daarnaast is een klein gedeelte van de informatie afkomstig uit
het interview met Dieter Klein Nagelvoort, Senior Category Manager Retail van
Schiphol Group, hij is tot 2009 werkzaam geweest bij NS Stations.
Naast het aanbieden van veel food-concepten biedt de NS sinds kort ook non-
food aan op stations. Ten slotte is in hoofdstuk twee een kader geschetst van de
meest belangrijke retail ontwikkelingen. In dit gedeelte wordt aan de hand van
dit kader geanalyseerd hoe NS Stations deze retail ontwikkelingen toepast.
5.3.1 Non-food
De kern van de retail binnen NS Stations is dat het de klant iedere dag wil
ontzorgen in zijn of haar reis. Dit betekent dat de dagelijkse behoefte als koffie en
een broodje voorzien worden, maar ook de latente behoeften, waarin bepaalde
non-food producten vallen.
NS Stations is een nieuwe richting ingeslagen door het aanbieden van non-food
op de stations. Ondanks dat de trend is dat steeds meer non-food online gekocht
wordt, nam NS Stations de stelling dat bepaalde non-food producten
aantrekkelijk zijn voor reizigers. Aan non-food-producten zoals die in elk
stadscentrum te verkrijgen zijn, is geen behoefte en zou ook tegenstrijdig zijn
met de trend van de markt dat deze producten steeds meer online gekocht
worden. Maar er is wel een behoefte aan non-food in de vorm van zaken die
passen bij het dagelijks leven van een klant (Vaessens, 2014).
De non-food winkels die geëxploiteerd worden op stations hebben niet het
standaard aanbod, maar een aanbod dat is aangepast voor de reiziger.
Uit klantonderzoek blijkt dat klanten op het station graag producten willen
kopen die passen bij de innerlijke en uiterlijke behoeften van een klant.
Innerlijke behoeften zijn etenswaren & drinken en uiterlijke behoeften zijn
producten voor de dagelijkse uiterlijke verzorging. Winkels als ‘Rituals’, ‘Etos’ en
33
‘I am’ passen goed in die trend. Met name verbruiksartikelen met een grote
verbruikswaarde.
Daarnaast past het op een stations om mode aan te bieden die verbonden is aan
de actualiteit. ‘In het moment iets doen’ staat daarbij centraal. Denk daarbij aan
producten als sjaals, tassen en dergelijke. Een klant kan op weg naar huis zich
bedenken dat ze toch nog een andere kleur oorbellen voor een feestje die avond
wil hebben en kan die dan nog even snel op het station kopen. Andere
voorbeelden zijn panty’s of sokken die kapot zijn gegaan, waar op het station
snel nieuwe gehaald kunnen worden of een paraplu als het gaat regenen.
Het is vervolgens wel belangrijk dat het artikel gemakkelijk en snel gekocht kan
worden. Uit ervaring van NS Stations blijkt dat bij een artikel waarin de klant een
keuze moet maken, waarin afweging tussen verschillende opties belangrijk is en
de aankooptijd aanzienlijk is, niet gekocht wordt op een station.
Het is belangrijk dat de klant zonder te passen het artikel snel kan kopen en niet
afhankelijk is van personeel. In principe komt dit neer op non-food
impulsartikelen (Huurdeman, 2014).
Tevens hoopt de NS door de komst van non-food winkels dat de treinstations
meer zelfstandige plekken worden. Plekken waar de consument niet naartoe
gaat omdat het moet reizen, maar waar de consument komt vanwege het
winkelaanbod. Op die manier wordt er meer omzet gegenereerd voor de NS.
Daarbij komt dat de NS inzet op spoorboekloos treinreizen. Het idee is dat op het
moment dat de trein vaak rijdt, je ook nog wel iets langer op het station kan
blijven, omdat die extra paar minuten niet veel uitmaken op je treinreis
(Vaessens, 2014).
Bij het aanbod van de multimedia op het station blijft het de komende jaren nog
spannend. Multimedia is typisch een product dat veelal online gekocht wordt.
Het gevolg hiervan is dat de free-record shop failliet is gegaan, die voorheen op
een aantal stations gevestigd zat. Ook is de vraag hoe de markt van boeken,
kranten en tijdschriften zich de komende jaren gaat ontwikkelen aangezien de
opkomst van tablets de verkopen van boeken, kranten en tijdschriften doen
dalen. Daarentegen blijven cadeautjes een aantrekkelijk item op stations
(Vaessens, 2014).
34
5.3.2 Bewuster leven en duurzaamheid
In hoofdstuk twee zijn de belangrijke retail trends besproken. De eerste daarvan
is bewuster leven en duurzaamheid.
Naast het aanbieden van non-food biedt de NS vooral food aan op de stations.
Algemene kritiek op de NS is dat het veel fastfood concepten exploiteert en veel
snacks aanbiedt, terwijl er heel weinig gezonde etenswaren aangeboden worden.
Dat is de reden dat de NS met de formule Julia’s pasta’s is begonnen, om toch wat
gezonds te verkopen en wat nu relatief goed loopt. De NS heeft geprobeerd met
de formule Shakies, een sappen en smoothie-formule te exploiteren, maar dat
was toch niet rendabel genoeg. Mogelijk was de introductie van deze formule
door de NS wel te vroeg voor de markt. De NS probeert alles wel zo gezond
mogelijk aan te bieden, bijvoorbeeld gezonde broodjes bij de AH-to go en
dergelijke.
Toch is er sprake van ambivalentie. Naast dat we in hoofdstuk twee gezien
hebben dat een van de retail trends is dat consumenten bewuster leven en
duurzaamheid belangrijk vinden laten de cijfers van de NS zien dat het
exploiteren van gezonde initiatieven soms moeilijker rendabel te maken zijn. Dut
terwijl de wensen van de klant laten zien dat er wel aanbod voor zou moeten
zijn. De NS laat zien dat dit, in tegenstelling tot Shakies, met Julia’s wel kan
(Vaessens, 2014).
Daarnaast stimuleert NS duurzaam ondernemen. Een voorbeeld hiervan is dat
treinreizen vanaf 2018 klimaatneutraal wordt dankzij een nieuw energiecontract
met Eneco voor de levering van groene stroom. Verder zijn alle
verpakkingsmaterialen afbreekbaar, probeert het alle artikelen uit de directe
omgeving te halen en heeft de NS in 2013 een kwart minder uitstoot gerealiseerd
dankzij een reorganisatie van het logistieke proces (Huurdeman, 2014).
5.3.3 Nieuwe technologieën
De NS ontwerpt zijn retail formules met het idee dat mensen zo snel mogelijk
weer buiten staan. Als je een koffie wil kopen mag dat niet meer dan 40 seconden
kosten en een pasta bij Julia’s mag je maximaal 4 minuten kosten. In dat kader is
de NS 4 jaar geleden initiatiefnemer geweest van het contactloos betalen. In
algemene retail worden ongeveer 80% van de betalingen gepind, terwijl dit bij
35
de NS maar zo’n 20% is. Het verschil zit hem in het gemiddelde
bestedingsbedrag, wat bij de NS en stuk lager is. Een pinbetaling kost inclusief
handelingen een klant gemiddeld 20 seconden, terwijl contactloos betalen een
halve seconde kost. Op piekmomenten kunnen er op die manier 3 klanten meer
per minuut geholpen worden dan met de huidige situatie. Helaas was de proef
met de Ov-kaart geen succes, was dat wel het geval was geweest, dan was
contactloos betalen 2 jaar geleden al ingevoerd (Huurdeman, 2014).
NS is dus bezig met technologische vernieuwingen, maar met name om ervoor te
zorgen dat het aankoopproces van de klant verkort wordt.
5.3.4 Prijssensitiviteit consument
Zoals we eerder hebben gezien, is de klant de afgelopen jaren door de recessie
meer prijssensitief geworden. Als we kijken naar de markt van de NS dan zien we
dat NS Stations geen monopolie positie heeft op de stations. Aangezien er in de
directe omgeving van stations veel concurrenten zijn. Hierdoor is de prijs van
producten een belangrijke factor voor de NS. NS Stations heeft met 18 eigen
formules een hele grote diversiteit in prijsstelling. Met een kop koffie als
voorbeeld heeft de reiziger keuze uit koffie in de range van €1,50 tot €5. De NS
meet middels een benchmark-meting hoe het presteert op basis van product en
prijsstelling ten opzichte van directe concurrenten.
Daarnaast meet de NS ook de prijselasticiteit van zijn producten. Uit ervaring
blijkt dat de klant voor gemaksartikelen bereidt is meer te betalen. Een
voorbeeld hiervan zijn de kiosken op de perrons. Daarmee wordt de koffie bijna
tot in de trein gebracht en de klant is bereid daarvoor iets meer te betalen.
Daarnaast blijkt uit de benchmark dat de NS eerder goedkoper aan het worden is
in vergelijking met zijn concurrenten (Huurdeman, 2014).
5.3.5 Online shoppen
Op dit moment doet NS proeven met pick-up points. De visie van NS Stations is
dat het de klant wil ontzorgen. Het ophalen van een pakketje op een station
hoort hier ook bij. Een pakket bezorgen, met een formaat dat door de brievenbus
past , is geen probleem, maar pakketjes die groter dan dat formaat zijn kunnen
alleen bezorgd worden als je thuis bent anders moet je ’s avonds nog naar het
36
postkantoor toe om het pakket op te halen. Een pick-up point op het station waar
je uitstapt is ideaal, al moet je dan de laatste kilometers het pakket mee naar huis
nemen (Huurdeman, 2014).
5.3.6 Places to be concept
NS Stations heeft traditioneel altijd gebruikt gemaakt van retail concepten die
vooral functioneel waren, zoals de kiosk of de AH-to-Go. Sinds een aantal jaar
probeert het ook om meer unieke concepten te lanceren op stations. Op die
manier wordt een treinstations niet een functionele plek, maar ook meer een
bestemming op zichzelf (Klein Nagelvoort, 2014).
De visie van de NS is dan ook dat stations een plek worden waar je, omdat je er
toch al bent, allerlei extra dingen kan meepakken. De vergelijking met een
autoreis word gemaakt. De reis met de auto geeft flexibiliteit, terwijl een
treinreis dat een stuk minder heeft. Zo kan iemand met de auto besluiten 5
minuten later te vertrekken, na het werken nog even wat vergeetboodschappen
te doen of nog even een pakketje van bol.com op te halen. De NS probeert het
deur-tot-deur-denken toe te passen. Dus de basis is de reis van het vertrekpunt
naar de uiteindelijk bestemming, maar daar omheen worden allerlei diensten en
services ingebouwd, op die manier kan de trein concurreren met de auto. Daarin
past bijvoorbeeld de grote investeringen die worden gedaan in de OV-fietsen of
de flexibele werk concepten zoals Seats2meet en Station2station. Daarom is de
NS op dit moment ook bezig om te kijken of ze pick-up points kunnen halen naar
stations, om nog een stukje flexibiliteit toe te voegen aan de treinreis. De NS wil
graag vrijheid bieden aan de reiziger en daarbij het station maken tot een
prettige verblijfplek. De tendens dat het station een ‘place-to-be’ is, wordt dus
herkent. NS: het station als hotspot waar van alles gebeurt.
De NS gebruikt het concept van places-to-be incidenteel. Zo heeft de NS een
rondreizend tentoonstelling van World Photo Press gehad en een tentoonstelling
van National Geographic in de stationshal in Eindhoven, om de bouwoverlast te
verminderen. Al deze tentoonstellingen zijn tijdelijk. Het doel is om een
verrassing te creëren, niet om een doel op zichzelf te worden. Een lastig punt zit
hem in de ruimte. Op drukke stations als Amsterdam Centraal en Utrecht
37
Centraal neemt de reizigersstroom veel ruimte in en zou een tentoonstelling in
de weg zitten.
De stationshuiskamer op Rotterdam Centraal is wel zo’n place-to-be. Het is geen
grote omzet generende plek. Wel biedt het iets extra’s voor de reiziger.
Daarnaast worden de kiosken op de stations naar rato van grootte nr. 50 t/m
100 in stand gehouden door de NS. Zo’n 20/30 van deze kiosken zijn
verliesgevend. Een normale retailer zou zijn verliesgevende filialen sluiten, maar
de NS houdt deze filialen bewust open omdat medewerkers van kiosken op die
stations de ogen en oren van het station zijn. Ze kunnen mensen op weg helpen
en daarnaast nog iets extra’s bieden aan de reizigers van die stations.
Het zelfde geldt voor veel fietsenstallingen. Deze leiden zo’n 2 miljoen verlies per
jaar. Sluit je deze, dan houdt je puur een fietsenrekje buiten over, maar dit past
niet in de visie van de NS om een comfortabele reis te bieden van deur tot deur
(Vaessens, 2014).
38
Hoofdstuk 6: Conclusies en aanbevelingen
6.1 Conclusie
In deze scriptie heb ik geprobeerd een antwoord te vinden op de vraag:
“Wat is de rol van retail binnen NS Stations anno 2014”.
Retail was tussen 2009 en 2013 tussen de 7,5% en 10% van de omzet van NS.
Naast het aanbieden van diverse soorten voedsel op treinstations is de NS de
afgelopen jaren ook bezig geweest om het bestaande portfolio op stations met
nieuwe formules uit te breiden en biedt het naast voedsel ook diverse soorten
non-food producten aan. Het gaat hierbij om zowel kleding, drogmetica-artikelen
als diverse multimedia.
In deze scriptie is vanuit de algemene retail ontwikkelingen gekeken naar de rol
van retail binnen luchthaven Schiphol en gekeken of de NS iets kan leren van
luchthaven Schiphol. De vergelijking tussen luchthavens en treinstations gaat
niet helemaal op. Naast dat het allebei locaties zijn waar een groot volume
reizigers passeert, hebben luchthavens toch een geheel andere dynamiek. Vanuit
de literatuur blijkt dat bij vliegreizen naast algemene motivaties voor het
shoppen, stress en angst als motivatie voor het shoppen een grote rol speelt.
Stress en angst spelen met een treinreis vrijwel geen rol. Daarnaast is verveling
tijdens het wachten in de terminal een grote motivatie voor shoppen, terwijl de
gemiddelde tijd die een reiziger op een station doorbrengt een stuk minder is:
volgens een expert van de NS slechts 7 minuten.
6.1.1 Vergelijking met Schiphol
In deze scriptie heb ik gekeken naar de luchthaven Schiphol en de sterke en
mindere kanten van de manier waarop Schiphol bezig is met de retail op de
luchthaven. De case study van Schiphol is te rechtvaardigen op basis van het feit
dat zowel Schiphol als NS Stations op locaties werken waar dagelijks een groot
aantal mensen langskomt. Daarnaast zijn beide locaties Transportknooppunten
(Klein Nagelvoort, 2014).
39
De case study van Schiphol heeft ook mindere kanten omdat op basis van
functionaliteit en dynamiek er twee grote verschillen zijn tussen een treinstation
en Schiphol. Ten eerste is een kenmerkend verschil de dynamiek achter de
processen. Het grootste gedeelte van het verkeer van reizigers op het station is
zeer routinematig. Deze reizigers weten precies hoeveel minuten ze nodig
hebben om een trein te pakken en besteden daarom maximaal 2 minuten op een
station. Mochten ze behoefte hebben aan een bak koffie dan berekenen ze dat
van te voren. Dit ten opzichte van een luchthaven, waar een reiziger na de
paspoortcontrole 60-120 minuten de tijd heeft.
Het tweede kenmerkende verschil is de dynamiek van de reiziger. De reiziger bij
de NS maakt keuzes in een splitsecond. Het gevolg hiervan is dat NS Stations het
assortiment gerationaliseerd heeft. NS Stations heeft voor de klant keuzes
gemaakt in het assortiment. Zo is er de keuze uit 1 soort rijst, in plaats van 15,
zoals bij de gemiddelde Albert Heijn het geval is. Het credo ‘less is more’ past
hier goed bij (Huurdeman, 2014).
40
6.2 Aanbevelingen NS
Als conclusie van dit onderzoek wil ik graag een drietal aanbevelingen doen aan
de NS.
Ten eerste het gebruik van technologie. Het gemak van retail op stations kan
vergroot worden door meer gebruik te maken van smartphone-applicaties. Een
idee daarbij zou kunnen zijn dat via een smartphone applicatie de reiziger alvast
zijn bestelling invoert en betaald en op het station in de winkel alleen maar zijn
bestelling hoeft af te halen. Met het gebruik van deze technologie kan het proces
van aankoop verkort worden, zodat de reiziger zich niet laat weerhouden door
de tijd die het nu kost.
Ten tweede is NS Stations momenteel nog bezig om op de grote stations elke
vierkante meter op zijn station rendabel te houden. Zoals de resultaten van
Schiphol laten zien is mijn aanbeveling voor de NS om net als Schiphol aan place-
making te gaan doen. Zorg ervoor dat op de grote stations een initiatief komt dat
op zichzelf verrassend is voor de reiziger en ook mensen kan trekken die niet
aan het reizen zijn. Daarnaast is lopen de Non-food zaken op Rotterdam Centraal
niet zo goed, en zou deze ruimte dus goed benut kunnen worden voor een nieuw
initiatief. De enige uitzondering hierop is de stationshuiskamer, al is mijn
mening dat dit meer een uitgebouwd koffie-concept is, dan een place-making-
concept, aangezien er nog steeds een grote nadruk ligt op het verkopen van
diverse soorten koffie en bijpassende producten.
Ten slotte gebruikt Schiphol momenteel een geheel ander businessmodel dan NS
Stations voor de retail activiteiten. Schiphol verhuurt vierkante meters via het
concessiemodel terwijl NS Stations de meeste winkels zelf exploiteert. Volgens
Dieter Klein Nagelvoort kan het de flexibiliteit van de organisatie ten goede
komen als NS Stations ook een concessiemodel gaat hanteren waarbij de focus
van de organisatie meer strategisch en tactisch niveau komt te liggen in plaats
van op organisatorisch niveau, zoals nu het geval is (Klein Nagelvoort, 2014).
41
De afgelopen jaren is er veel veranderd op de stations in Nederland. Het portfolio
van formules is uitgebreid en er wordt meer omzet uit de retail gehaald. Als NS
Stations deze aanbevelingen implementeert kan het stations nog meer een plek
worden waar de reiziger centraal staat en in zijn behoeften wordt voorzien.
42
Bibliografie
ABN Amro. (2013, mei). Supermarkten. Opgeroepen op juni 23, 2014, van
www.abnamro.nl:
https://insights.abnamro.nl/wp-content/uploads/2013/05/retail-branche-
supermarkten.pdf
Baier, D., & Stüber, E. (2010). Acceptance of recommendations to buy in online
retailing. Journal of Retailing and Consumer Services , 17 (3), 173-180.
Blake, I. A. (2014). Ideas For Retail at Train Stations. Opgeroepen op 6 3, 2014,
van http://smallbusiness.chron.com: http://smallbusiness.chron.com/ideas-
retail-train-stations-41417.html
Capgemini. (2013, November). Trend in Retail 2013-2014, de band met de klant.
Opgeroepen op May 09, 2014, van Capgemini:
http://www.nl.capgemini.com/resource-file-access/resource/pdf/trends_in_ret
ail_report.pdf
Dekimpe, M. G., Gielens, K., Raju, J., & Thomas, J. S. (2011). Strategic Assortment
Decisions in Information-Intensive and Turbulent Environments. Journal of
Retailing , 87 (1), 17-28.
EuropaProperty.com. (2014, Februari 10). CBRE have defined the most attractive
interchange hubs for retail development in Moscow. Opgeroepen op Mei 09, 2014,
van EuropaProperty.com: http://europaproperty.com/news/2014/02/cbre-
have-defined-the-most-attractive-interchange-hubs-for-retail-development-in-
moscow-643
Geuens, M., Vantomme, D., & Brengman, M. (2004). Developing a typology of
airport shoppers. Tourist Management , 25 (5), 615-622.
Graham, A. (2009). How important are commercial revenues to today's airports?
Journal of Air Transport Management , 15 (3), 106-111.
Hamstra, M., & Zwiebach, E. (2010, Maart 1). Food Retailing 2020. Supermarket
News , 58 (9), pp. 10-17.
Hobson, J. P. (2000). Tourist shopping in transit: The case of BAA plc. Journal of
Vacation Marketing , 6 (2), 170-183.
Hsiao, M.-H. (2009). Shopping mode choice: Physical store shopping versus e-
shopping. Transportation Research Part E , 45 (1), 86-95.
43
Huurdeman, J. (2014, juni 25). De rol van retail binnen de NS. (J.-W. v. Linde,
Interviewer)
Japantoday.com. (2014, Februari 6). The 51 busiest train stations in the world– All
but 6 located in Japan. Opgeroepen op Mei16 2014, van Japantoday.com:
http://www.japantoday.com/category/travel/view/the-51-busiest-train-
stations-in-the-world-all-but-6-located-in-japan
Kanemoto, Y., & Kiyono, K. (1995). Regulation of commuter railways and spatial
development. Regional science and Urban Economics , 25 (4), 377-394.
Klein Nagelvoort, D. (2014, juni 11). (J.-W. v. Linde, Interviewer)
Lin, Y.-H., & Chen, C.-F. (2013). Passengers’ shopping motivations and
commercial activities at airports – The moderating effects of time pressure and
impulse buying tendency . Tourism Management , 36, 426-434.
Morrison, W. G. (2009). Real estate, factory outlets and bricks; A note on non-
aeronautical activities at commercial airports. Journal of Air Transport
Management , 15 (3), 112-115.
Nederlandse Spoorwegen. (2013). Jaarverslag 2013. Utrecht: Nederlandse
Spoorwegen.
Nederlandse Spoorwegen. (2007). Vrij om te bewegen. Opgeroepen op juni 23,
2014, van www.ns.nl:
http://www.nsstations.nl/binaries/content/assets/documenten/visie-2020.pdf
NRC . (2014, mei 6). Dijsselbloem: crisis is voorbij, maar nog niet voor iedereen.
Opgeroepen op mei 28, 2014, van nrc.nl:
http://www.nrc.nl/nieuws/2014/05/06/dijsselbloem-crisis-is-voorbij-maar-
nog-niet-voor-iedereen/
NS Stations. (2014). NS Stations Feiten & cijfers. Nederlandse Spoorwegen.
NS; Prorail; Bureau Spoorbouwmeester. (2007). NS Retailbeeld: Visie,
ontwerpkaders en richtlijnen van de commerciële gevelzone.
Pantano, E. (2010). New technologies and retailing: Trends and directions.
Journal of Retailing and Consumer Services , 17 (3), 171-172.
Pantano, E., & Naccarato, G. (2010). Entertainment in retailing; The influences of
advanced technologies. Journal of Retailing and Consumer Services , 17 (3), 200-
204.
44
Pasquarelli, A. (2013, January 14). Station retail mix is on track. Crain's New York
Business , 29 (2), p. 22.
Perng, S.-W., Chow, C.-C., & Liao, W.-C. (2010). Analysis of shopping preference
and satisfaction with airport retailing products. Journal of Air Transport
Management , 16 (5), 279-283.
Pol, P. (2002). A Renaissance of Stations, Railways and Cities. Delft: Delft
University Press.
Schiphol Group. (2014). Afvalscheiding en hergebruik. Opgeroepen op juni 24,
2014, van www.schiphol.nl:
http://www.schiphol.nl/InDeSamenleving/Sustainability/AfvalscheidingEnHerg
ebruik.htm
Schiphol Group. (2013). Jaarverslag 2013. Schiphol Group.
Sorescu, A., Frambach, R. T., Singh, J., Rangaswamy, A., & Bridges, C. (2011).
Innovations in Retail Business Models. Journal of Retailing , 87 (1), S3-S16.
Suryandari, R. T., & Paswan, A. K. (2014). Online customer service and retail
type-product congruence. Journal of Retailing and Consumer Services , 21 (1), 69-
76.
The Telegraph. (2011, juni 27). Tesco builds virtual shops for Korean commuters.
Opgeroepen op mei 30, 2014, van The Telegraph:
http://www.telegraph.co.uk/technology/mobile-phones/8601147/Tesco-
builds-virtual-shops-for-Korean-commuters.html
Torres, E., Domínguez, J., Valdés, L., & Aza, R. (2005). Passenger waiting time in
an airport and expenditure carried out in the commercial area . Journal of Air
Transport Management , 11 (6), 363-367.
Vaessens, B. (2014, april 16). Gastcollege seminar Urban, Port & Transport
Economics. (J.-W. v. Linde, Interviewer)
Vaessens, B. (2014, juni 2). Retail binnen NS Stations. (J.-W. van der Linde,
Interviewer)
Wijntuin, T. (2013, november). Opgeroepen op juni 6, 2014, van www.wyne.nl:
http://www.wyne.nl/wp-content/uploads/2013/11/Retail-Development-
Transportation-Hubs_WYNE_Nov13.pdf
Wijntuin, T. (2014, Mei 23). (J.-W. v. Linde, Interviewer)
45
www.ah.nl. (sd). www.ah.nl. Opgeroepen op mei 30, 2014, van ah.nl:
http://www.ah.nl/appie
www.nu.nl. (2013, oktober 8). Persoonlijke aanbiedingen met nieuwe bonuskaart
Albert Heijn. Opgeroepen op juni 24, 2014, van www.nu.nl:
http://www.nu.nl/economie/3595949/persoonlijke-aanbiedingen-met-nieuwe-
bonuskaart-albert-heijn.html
WYNE. (2013). Wyne's High Traffic Retailing Curve. Amsterdam.
Zacharias, J., Zhang, T., & Nakajima, N. (2011). Tokyo Station City: The railway
station as urban place. Urban Design International , 16 (4), 242-251.
Zemp, S., Stauffacher, M., Lang, D. J., & Scholz, R. W. (2011). Generic functions of
railway stations - A conceptual basis for the development of common system
understanding and assessment criteria. Transport policy , 18 (2), 446-455.
46