INFORME TECNICO

INFORME TECNICO1 Cuatrimestre 2015

EQUIPO N10INTRGRANTES:Acosta, Jonathan DanielMeza Wakahayashi, GerardoPonce, CarlosRomero, VirginiaSampayo, Natalia BelnTUTORA:Cristaldo, CarolinaANALISIS DEL CASO:Sanitarios Taragui S.R.L.

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICASTALLER INTEGRADOR INTERDICIPLINARIO

INTRODUCCIONEl presente trabajo fue realizado por cinco estudiantes de la carrera de contador pblico de la facultad de ciencias econmicas de la UNNE.El caso elegido fue Sanitarios Taragui S.R.L. ya que era una propuesta atractiva, para que, con nuestro asesoramiento profesional producto de este trabajo, puedan conocer ms en profundidad la realidad de sus negocios, su estructura organizacional, poder detectar posibles fallas y en su caso sugerir posibles soluciones. Otro fundamento radica en las caractersticas propias del caso y sus orgenes como empresa familiar. Las Pymes representan el 90% de las empresas del pas, y dentro de ellas las ms comunes son figuras de empresas familiares.Para la realizacin del trabajo se llev a cabo un anlisis profundo de los diferentes aspectos del ente (como ser laboral, impositivo, organizacional, econmico-financiero, contable y societario), y el diagnstico de posibles problemas, proporcionando diversas alternativas de solucin.Se pretende con el Informe Tcnico, brindar una herramienta til para la toma de decisiones a la administracin de la empresa. Para ello se efectuar una breve descripcin y anlisis del caso, para luego profundizar en las propuestas de solucin y concluir con una recomendacin por parte del equipo de trabajo. DESCRIPCION DEL CASOComment by carolina: En este apartado hay muchsimos datos que no son pertinentes para este informe porque son datos conocidos por el empresario que ya saber cuando naci la empresa cuantas sucursales tiene que actividad etc.Sanitarios Tarag es una empresa con las tpicas caractersticas de empresa familiar, que llegado a un punto de considerada envergadura, surge la necesidad de replantear los objetivos de la organizacin, revisar la manera de encarar los negocios y de pasar a otra fase implica un problema que en muchos casos ocasiona serias dificultadesCon respecto al aspecto societario, la opcin de transformar la empresa unipersonal en una SRL fue adecuada a los fines empresariales y a los intereses de los socios principalmente por la simplicidad de los trmites.Con respecto al aspecto contable, se puede concluir que la empresa realiza la contabilidad solo con fines legales, no como una herramienta til para la toma de decisiones. Se intentara mostrar en trminos cuantitativos en el presente trabajo, la importancia de llevar un registro, principalmente de las mercaderas y de las cuentas por cobrar.Con respecto al aspecto organizativo, estaramos en presencia de una estructura primordialmente centralizada, con lmites muy estrechos a la facultad de decisin en los subalternos. Existe una deficiente comunicacin interna, el circuito de comprobantes se encuentra incompleto y no existe asignacin de responsables. Esto imposibilita la obtencin de informacin verdica para la toma de decisiones. Adems existe superposicin de funciones en cuanto un empleado realiza diversas tareas de distintas caractersticas, lo que produce la ineficacia en las operaciones. Con respecto al aspecto financiero, al realizar un anlisis de liquidez inmediata, se puede concluir que, teniendo en cuenta solamente el efectivo y dinero en banco, la empresa no podr hacer frente a pagos. SANITARIOS TARAGI posee fondos lquidos muy bajo a comparacin de los montos de sus operaciones se debe prestar importancia a esto por el hecho de que surjan deudas impensadas podra generar problemas financieros. En el presente trabajo se demostrara la importancia de reducir el periodo medio de cobranza, con el fin de mejorar la liquidez. En cuanto al aspecto econmico, es importante resaltar, que la empresa posee mercadera inmovilizada, no destinada a la venta y no individualizada o registrada en el software, que incurre en costos de mantener y no generan ingreso alguno.En cuanto al aspecto laboral, no existe un sistema de incentivos y castigos, as como controles de entrada y salida adems de una designacin excesiva de variadas tareas a un individuo, que se traduce en prdidas de eficiencia en los trabajadores claramente observables, que se van a traducir en prdidas de ganancias para la empresa

ANALISIS DEL CASOLuego de realizar un anlisis profundo de los diferentes aspectos de la empresa, se puede observar que los puntos problemticos se encuentran en la gestin de stock y en la gestin de cuentas por cobrarCon respecto a las Compras y stock, se pudo observar que la mercadera representa el 81% del activo de la empresa, por lo que es muy importante contar con una gestin de stock eficiente. Es necesario solucionarlo a corto plazo, debido a que la misma provoca prdidas de ventas. CAUSAS:1. No existe un procedimiento definido para la administracin y control de los inventarios.1. La empresa no emplea polticas de controles peridicos (inventarios permanentes) , niveles de stocks, puntos de pedidos, stocks mximos.-1. La gestin de abastecimiento de mercaderas no es realizada teniendo en cuenta niveles de ventas y tiempos de demora para el aprovisionamiento de las mismas desde que se efectan los pedidos al proveedor.-1. No se realizan seguimientos de las entradas y salidas de las mercancas. 1. No se realizan inventarios del 100% de las existencias de la empresa, y no se encuentran ingresados en la base de datos del sistema informtico de control de la empresa.-1. No existen responsables definidos para la custodia y control de los inventarios en cada uno de los depsitos de la empresa as como tampoco se asignan a personas especficas las tareas de gestin de pedidos, recepcin de materiales, control de ingresos y egresos.-1. En los depsitos de materiales externos de la empresa no existen terminales con puntos de acceso a la base de datos de la empresa, para disponer de la informacin necesaria y poder realizar las tareas de su competencia.-1. Existen productos que no se encuentran codificados en su base de datos, otros que se encuentran codificados ms de una vez y otros que no son claros o prestan a confusiones al momento de identificarlos.-1. No se utilizan un mtodo de codificacin uniforme para todos los productos como ser alfanumrico o nemotcnico, tampoco se utilizan el sistema de identificacin por cdigos aleatorios y lectores de cdigos de barras.-1. El almacenamiento de mercaderas no se realiza de manera organizada y ordenada.-1. Los depsitos de materiales no cuentan con las medidas de seguridad mnimas establecidas por las regulaciones correspondientes.-1. El encargado del depsito realiza una multiplicidad de tareas, lo que produce que de vez en cuando cargue mal la mercadera.1. No realiza un planeamiento de las compras, es decir compran mucha variedad pero poca cantidad o compran piezas sueltas. Pero en el tipo de mercado exigen grandes cantidades de un mismo modelo (en el caso de cermicos) y las piezas en su conjunto (artculos de bao como ser baera, inodoro, lavatorio, etc.)1. EFECTOS:1. No se dispone de informacin real y verdica del total de las existencias de la empresa.-1. No se puede realizar un adecuado control de los inventarios por no disponer de toda la informacin necesaria.-1. Se generan prdidas de mercaderas no pudiendo identificar sus causas y asignar responsables.-1. Se realizan adquisiciones de mercaderas en exceso que generan inmovilizacin de capital para la empresa mal utilizacin de recursos financieros que se destinan a las compras de materiales, adems del mal aprovechamiento de los espacios de la empresa para el almacenamiento de las existencias.-1. La falta de orden de las mercaderas genera dificultades para el control de las mismas, prdidas de tiempo y mal utilizacin de los espacios.-1. Se producen compras en cantidades insuficientes que se traducen en prdidas de ventas por falta de mercaderas, lo cual se traducen en prdidas de ganancias y adems afectan a la imagen de la empresa y hasta pueden ocasionar prdidas de clientes que se desplazan hacia otros oferentes.-1. El abastecimiento insuficiente genera serias dificultades en la logstica de la empresa, afectando a la distribucin de las mercaderas, retrasando las entregas y esto a su vez genera serias dificultades en los controles de los bienes.1. Existe una alta probabilidad de robo y extravos sin poder identificarlos.-1. Multas por organismos de control. Mantenindose las condiciones del mercado y permaneciendo sin grandes alteraciones el nivel promedio de actividad de la empresa, la misma estara perdiendo de vender $1218958.6 al ao. As mismo, al implementar las propuestas formuladas para subsanar estas prdidas, haciendo foco en un control ms minucioso sobre los niveles de compras que realiza la empresa a sus proveedores, estableciendo lotes ptimos de compra, mejorando el control de las existencias y llevar una administracin definiendo las tereas especficas y siendo estas realizadas por una persona responsable asignada a tales fines, la empresa estara Incurriendo en una serie de costos y gastos adicionales que debemos tenerlos en cuenta como ser el costo incremental de las mercaderas vendidas, el costo de incorporar a un nuevo personal, otros gastos que demandara la gestin administrativa, entre otros. Considerando los costos y gastos adicionales, como as tambin el efecto del impuesto a las ganancias, se pueden determinar los siguientes resultados: (Ver anexo I)ActualEstimadoVariacin

Contribucin Marginal $ 1,860,726.23 $ 2,340,922.04 $ 480,195.81

Resultado Neto $ 1,209,472.05 $ 1,386,416.75 $ 176,944.70

Con respecto al otro punto problemtico, la gestin por cuentas por cobrar, es importante resaltar que las ventas de la empresa en promedio es $2.158.791,43 mensual de las cuales el 30% son a cuenta corrientes. La demora de cobro afecta la liquidez de la empresa y afecta as la capacidad de pago. Por ello, no se compran algunas mercaderas por falta de efectivo lo que provoca falta de stock y a su vez prdida de ventas. La empresa al llevar una poltica flexible (sin inters por financiacin o por demora de pago) concede mayores ventas pero a su vez tiene que tener en cuenta que aumenta el periodo medio de cobranza aumentado as el costo marginal de inversin de cuentas por cobrar. Teniendo en cuenta la gran cantidad de operaciones que se realizan a crdito dentro de la empresa, conociendo que el periodo medio de cobranzas se aproxima a los 54 das debido a los retrasos en la gestin, y que los periodos medios de pago a proveedores estn rondando los 30 das, se puede observar que esto provoca un atraso en los pagos a proveedores debido al desfase existente entre los momentos de pagos y los momentos de ingresos de efectivo. Estas desincronizacin de cobros y desembolsos de efectivo dificultan la adquisicin de mercaderas y esto tiene su efecto en prdidas de ventas por faltas de abastecimiento lo cual se traducen en prdidas de ganancias para la empresa y a su vez afecta a la imagen de la empresa por no poder atender a las demandas de los clientes.CAUSAS1. No existe un responsable especfico que administre las cuentas por cobrar.-1. No se establecen polticas para el otorgamiento de crditos (calificacin de clientes, montos de crditos, plazos, intereses, etc.).-1. No se realiza diariamente el seguimiento de las cuentas de los clientes para mantener un estado de cuenta actualizado. En el momento de realizar un estado de cuenta, los empleados dejan de realizar sus actividades para buscar las facturas de cada cliente.1. La carga de los datos de los clientes a la base de datos de la empresa no se realiza de la manera adecuada.-1. Existen clientes que se encuentran registrados en el sistema ms de una vez y con datos invlidos o insuficientes.- 1. Existen distintas modalidades de ventas en cuenta corriente pero no se definen los procedimientos o formas de operar (registrar) ante cada una de estas alternativas.-1. La registracin y la emisin de comprobantes para respaldar los saldos de las cuentas por cobrar no son realizados de la manera apropiada para llevar un adecuado control de los saldos de los clientes. Las ventas que se realizan en cuenta corriente son facturadas con modalidad de pago en efectivo y por lo tanto no quedan registros de los saldos adeudados.-1. No existe una poltica de archivo de los comprobantes, los mismos son almacenados en un canasto, o en carpetas diferentes o bien en cajas, sin un criterio ordenado por cliente.EFECTOS:1. No se puede obtener informacin sobre los saldos de las cuentas por cobrar a clientes.1. No es posible llevar un estado de cuenta de cliente actualizado, aquellos pocos registros que se llevan presentan saldos incorrectos o desactualizados1. La falta de control sobre los estados de cuenta de los cliente genera un riesgo potencial de prdidas de cobranzas.-1. Ocasiona mayores costos para la empresa debido a los efectos de la inflacin.1. La demora de cobros afecta la liquidez y afecta a su vez la capacidad de compra.DISEO, DESARROLLO Y EJECUCION DE LAS PROPUESTAS DE SOLUCIONPara efectivizar la gestin de stock, se recomienda seguir los siguientes pasos:1. Homogeneizar el uso de un plan de cuentas que le permita tener informacin correcta sobre la ubicacin y cantidades de mercaderas que dispone la empresa. Se recomienza utiliza el propuesto en el Anexo II, en el cual se clasifican detallada mente cada tipo de bien que posee la empresa2. El segundo paso consiste en la realizacin de un inventario general para poder tener los datos actualizados de todas las mercaderas que posee la empresa. Luego del anlisis de las distintas alterativas, ya sea realizar dicho inventario con el personal de la empresa o con un estudio contable externo, convendra contratar un estudio contable porque aunque el costo es un poco mayor, hay mayor certeza debido a la objetividad, experiencia y conocimiento de realizar el mismo. El clculo realizado para tomar esta decisin se encuentra en el anexo III.A la par de la realizacin del inventario se debera ir cargando al software las existencias, como punto de partida.3. Para el almacenamiento, se recomienda el uso del mtodo ABC que es un mtodo de clasificacin que permite identificar los artculos que tienen un impacto importante en un valor global (de inventario, de venta, de costes...) y crear categoras de productos que necesitaran niveles y modos de control distintos. Para ello es necesario seguir los siguientes pasos: Realizar un inventario inicial de todos los productos estableciendo las cantidades segn plan de cuentas y realizar inventario por quincena o mensual sobre los productos de tipo A y cada 6 meses los de tipo B segn el mtodo ABC. Utilizar mtodo ABC para realizar un control, anlisis del inventario. Artculos A: los ms importantes; Articulo B de importancia secundaria; Artculos C de importancia reducida. Para la realizacin del mismo hay que completar los cuadros anexados (los cuales se realizaron sobre una muestra de artculos debido a que cuenta con una gran cantidad de gamas). (Ver anexo IV) Para ordenar los productos en el depsito: Los agrupamos por tipo de producto y por marca. se debe tener en cuenta los de mayor rotacin, debindolos colocar adelante. Colocar en un mismo lugar todos los productos deteriorados y fuera de moda para hacer la liquidacin. Se los van a apilar, y para los productos ms frgiles de filas de 2. Dejar pasillos para el desplazamiento del sampi. Dejar un sitio para guardar los pedidos adelante para tener listos cuando venga el cliente. Poner carteles del mapa sobre la disposicin de los productos en el depsito y marcar los cuadrantes en el piso para tener una referencia. El orden del depsito debe ser controlado por el encargado de gestin de stock en forma semanal. (Ver anexo V)4. Implementar el uso de un lector de cdigo de barra con el cdigo de barra establecido por el proveedor para evitar doble codificacin. La identificacin automtica de los productos, el marcaje de cdigos de barra es informacin bsica que requiere tanto el consumidor como la empresa para que pueda hacer un seguimiento de las entradas y salidas de productos, reduce errores operativos por la identificacin manual; proporciona seguimiento y control adecuado.Para ello hay que comprar el lector, el programa y la impresora; cargar al programa la lista de los productos con una breve descripcin de los mismos.5. Posteriormente se recomienda designar un encargado que se dedique exclusivamente a la carga de las altas y bajas de stock en el software, realizar un control de inventario semanalmente, calcular y controlar el stock mnimo y puntos de pedido que brinda el sistema, encargarse de las entregas de mercaderas junto con el encargado de depsito. Luego de analizar distintas alternativas expresadas en el anexo VI, se aconseja que el empleado actualmente encargado de vender, carga de mercaderas en el flete, confeccin de remitos, encargado de personal, entre otros, se dedique exclusivamente a la gestin de stock de los bienes de cambio dejndolo en la misma categora con el mismo sueldo, y proponer un nuevo empleado de ventas que cobrara como categora vendedor A $13.862,12 mensual segn la escala salarial vigente. Es conveniente esto ya que el personal antiguo tiene conocimiento del movimiento de stock en la empresa.6. Se establecer las polticas de procedimientos a tener en cuenta para realizar los movimientos de mercaderas y su circuito documental a los fines de poder determinar los puntos de control, el respaldo del traslado de las existencias y los controles cruzados entre los diferentes sectores que pudieran intervenir buscando de esta manera la coordinacin de las tareas de manera sistmica e interrelacionada, optimizando los tiempos y la calidad de nuestros servicios. El procedimiento recomendado se encuentra descripto detalladamente en el anexo VI.7. Proponer una planilla de movimientos de inventarios que deber ser completada por el encargado del depsito donde se registrarn todas las altas y bajas del da, sin importar el destino. Esta planilla se debe rendir diariamente facilitando as el control cruzado.Planilla de movimiento de inventariosMovimientos de Mercaderas

Sucursal:

ArtculoProveedorIngresosEgresosObservacionesRemito

8. Realizar un estudio de stock para poder establecer el stock mnimo y punto de pedido de cada producto. El modelo bsico de cantidades lote ptimo de pedido es una de las tcnicas de control de inventario ms antiguas, conocidas y relativamente fcil de utilizar. El objetivo de este modelo es reducir los costos totales al mnimo. Los costos ms importantes son los de Preparacin (o de dar curso o los pedidos) y los de Mantenimiento. Si se reduce al mnimo la suma de estos costos, se reducirn los Costos Totales pero conforme aumenta la cantidad de pedido; los costos de almacenamiento aumentaran debido al aumento del inventario medio mantenido. Las formulas y clculos utilizados se pueden observar en el anexo VIII.Para hallarlos hemos tenido en cuenta 2(dos) bienes de alta rotacin:1-Inodoro Corto Andino Blanco Ferrum. El lote ptimo de compra para este artculo es igual a 5,84 redondeando a 6 artculos y el nmero de pedidos ptimos es de 224 anuales.2-Codo FF 90 H3 4001. El lote ptimo de compra para este artculo es de 13,54 redondeando a 14 unidades y el nmero de Pedido Optimo es de 568,61.9. Capacitar al personal sobre los nuevos procedimientos implementados, a travs de una charla didctica y brindndoles un apunte donde puedan consultar cualquier duda que tengan.Se concluye, segn los resultados demostrados, que la implementacin de las propuestas realizadas provocara un incremento en las ventas, aumentando las utilidades de la empresa y, adems, las utilidades incrementales provocadas son capaces que cubrir los costos y gastos adicionales que demandara la puesta en marcha de los cambios propuestos, arrojando aun as un resultado final anual neto de impuestos a las ganancias mayor en $176.944,7 que lo que actualmente podran ganar los empresarios.- (Ver Anexo IX)- Estado de resultados Comparativos y notas aclaratoriasCon respecto a la GESTIN DE CUENTAS POR COBRAR:1. Primeramente se busca implementar un procedimiento homogneo. Este procedimiento se determina a los fines de establecer los pasos y la manera de proceder para efectuar ventas a crdito, con el propsito de mantener un adecuado orden en los estados de cuentas de los clientes, saldos actualizados y verdicos de las cuentas por cobrar y futuros vencimientos, como as tambin para poder realizar un control de los mismos. El mismo se encuentra detallado en el anexo X.2. Posteriormente, se recomienda asignar a un responsable nico el control y seguimiento de las cuentas de clientes, que tenga la responsabilidad de verificar que los procesos definidos para la operatoria de crditos sean respetados correctamente, que pueda mantener los legajos de clientes actualizados y los estados de cuentas al da, y adems, que realice un constante seguimiento de las cobranzas a los clientes. No se ve la necesidad de contratar un nuevo empleado, si no que podra ser un empleado actual de la empresa.3. Llevar un estado actualizado de las cuentas por cobrar, con montos por clientes y fechas de Vencimientos, adems implementar resmenes de cuentas mensuales que puedan ser enviados a los clientes con detalle de movimientos y saldos.4. Implementar un sistema de comunicacin directa con los clientes, como ser va Mails o mensajes de texto para informar novedades de las cuentas y de los saldos.-5. Con respecto al archivo y registro de comprobantes, se recomienda tener en cuenta los siguientes aspectos: El responsable del sector deber, al final del da (en forma simultnea al cierre de caja), cotejar los comprobantes de las operaciones vinculadas durante la jornada (Ventas en CC, Entregas de Efectivo, Pagos Recibidos, Notas de Crdito Emitidas). Una vez Realizado el control cruzado con el sector de Caja se procede al registro de las distintas operaciones en sus correspondientes Cuentas Corrientes. A tal fin se diseo una planilla de la aplicacin Excel que consta de 4 columnas que se puede observar anexo XI. Todas las Facturas por Ventas en CC se cargan en la columna importe con signo positivo, los pagos o entregas en efectivo se cargan con signo negativo. Se realiza un subtotal por cada perodo mensual. La planilla constar de un pestaa denominada RESUMEN donde constar la sumatoria de los saldos de CC por Cliente por cada mes. Para el registro de las operaciones el plan de cuentas se desagregar de la siguiente manera:RUBRO: CUENTAS POR COBRAR CUENTAS: Tarjetas a Cobrar: Para registrar los saldos pendientes de acreditacin en Ventas con Tarjetas de Crdito Clientes: Para registrar los saldos pendientes de cobro en Ventas a Cuenta Corriente. Con respecto al archivo de Comprobantes, se habilitarn 2 Carpetas o biblioratos separadas por perodos mensuales.Carpeta Cuentas Corrientes Clientes: Se archivar en el perodo que corresponda el duplicado de la factura de venta en CC. La misma permanecer en dicha carpeta hasta tanto no haya sido CANCELADA EN SU TOTALIDAD. Para realizar el seguimiento de los pagos parciales VER PLANILLA EXCEL. Sirve como control cruzado.Carpeta Cobranzas Clientes: Se irn archivando las facturas CANCELADAS EN SU TOTALIDAD selladas con la leyenda CANCELADA , PAGADA u otra similar. Al momento de disear el sello se puede prever que contenga espacios para cargar datos referidos a la fecha del pago y el nmero de recibo. 6. Establecer plazos de vencimientos. Si observamos el anexo XII podemos ver que la empresa en promedio mantiene, una inversin en cuentas por cobrar de $170.721,64 mensual segn su periodo medio de cobranzas actual determinado en 68 das y lo cual implica una rentabilidad del 86.74% promedio mensual. Con las propuestas de solucin, se pretende disminuir el periodo medio de cobranzas, ya que aunque la empresa pretende otorgar crditos a sus clientes a 30 das, esta condicin no es posible de cumplirla actualmente por no contar con responsables a cargo del seguimiento de los crditos, lo cual provoca retrasos en las cobranzas y adems perdidas en la posibilidad de cobros de algunos crditos por el descuido de los mismos. Se procede a calcular los posibles efectos de la aplicacin de las propuestas detalladas anteriormente. En una primera instancia se estima una disminucin en el periodo medio de cobranzas en 44 das, adems una disminucin en el porcentaje de incobrables a un 2% sobre el total de las ventas a crdito. Tambin se considera que la aplicacin de los mismos implica otros gastos como ser sueldos del personal afectado a los crditos, gastos administrativos, etc. El impacto producido arroja los siguientes resultados:ene-15feb-15mar-15abr-15may-15Total

Inversin en Ctas. x Cob.$ 50,475.03$ 126,143.03$ 69,751.58$ 95,822.05$ 207,911.37$ 550,103.07

Resultado Neto$ 60,013.11$ 164,656.74$ 86,671.24$ 122,724.91$ 277,736.72$ 711,802.72

Rentabilidad118.90%130.53%124.26%128.08%133.58%129.39%

(Ver Anexo XIII) Propuesta 1, notas aclaratorias y efectos.- Se puede ver que al disminuir el periodo medio de cobranzas la inversin que la empresa mantiene en cuentas por cobrar mensualmente disminuye, y si bien estos cambios implican costos que hacen disminuir el resultado neto mensual, la rentabilidad de los crditos aumenta considerablemente.- Luego de un anlisis un poco ms profundo de sus efectos, se pretende ajustar an ms el periodo medio de cobranzas manteniendo constante todas las dems variables, para poder ver su impacto y el mismo arroja los siguientes resultados:ene-15feb-15mar-15abr-15may-15Total

Inversin en Ctas. por Cob.$ 41,772.44$ 104,394.23$ 57,725.44$ 79,301.01$ 172,064.59$ 455,257.71

Resultado Neto$ 60,013.11$ 164,656.74$ 86,671.24$ 122,724.91$ 277,736.72$ 711,802.72

Rentabilidad143.67%157.73%150.14%154.76%161.41%156.35%

(Ver Anexo XIV)- Propuesta 2, notas aclaratorias y efectos.- Es evidente que al disminuir el periodo medio de cobranzas, a la empresa le resultan mucho ms rentables sus inversiones, y estos rendimientos incrementales cubren los costos que implican la administracin de los mismos.- En conclusin, si comparamos las distintas situaciones podemos identificar que Situacin ActualPropuesta IPropuesta II

Inversin de Cuentas por Cobrar $ 853,608.21 $ 550,103.07 $ 455,257.71

Resultado Neto $ 740,410.27 $ 711,802.72 $ 711,802.72

Rentabilidad87%129%156%

De esta manera queda demostrado que aplicando los procedimientos y controles necesarios para realizar una adecuada administracin de cuentas por cobrar, si bien la inversin en cuentas por cobrar disminuye por el efecto de la disminucin del periodo medio de cobranzas, la empresa podr lograr incrementar la rentabilidad de sus inversiones. Otra conclusin es que al disminuir el periodo medio de las cobranzas, la rotacin de los crditos ser mayor. Esto producir que la empresa disponga de efectivo con mayor rapidez, teniendo menos capital inmovilizado en las inversiones, dndole la posibilidad de utilizar los fondos ya sea en otras fuentes de inversin o bien poder disponer de activos lquidos para hacer frente a sus pagos a proveedores por compras de mercaderas. Si se tiene en cuenta que una de las causas por las que la empresa no dispone de mercaderas suficientes para atender a sus demandas, muchas veces se debe a los retrasos en los pagos a sus proveedores, se puede afirmar que los efectos aqu demostrados tambin influirn positivamente en las gestiones de compras y pagos a proveedores. RECOMENDACIONEl ser una empresa familiar y que funcione hace 30 aos, no significa que no haya problemas para solucionar, que no deban tener procesos establecidos previos obligatorios para todo el personal o realizar controles. En toda empresa sin importar la actividad, forma jurdica, confianza que se tenga al personal; se deben realizar los mismos y adems realizar evaluaciones eventuales sobre cada funcin de la organizacin para reflejar su evolucin. Lo que no slo permite el crecimiento de la empresa, aumento de sus ganancias e inversiones, sino que tambin facilita las tareas tanto de los gerentes como de los empleados; evitando errores y prdida de tiempo, pudiendo derivar la realizacin de ms tareas en una persona. En relacin al problema de deficiente gestin de stock, la aplicacin de las soluciones, permite contar con informacin clara y suficiente, producida por un sistema de gestin de stock adecuado a las necesidades de la organizacin, constituir una herramienta clave al momento de establecer polticas y tomar decisiones sobre abastecimiento. Lo que sumado a una correcta asignacin de funciones y responsabilidades, permitir el desarrollo ms eficiente de las actividades y su debido control, evitando fallas que resten dinamismo al desenvolvimiento de la empresa. Los accionistas decidirn sobre estas cuestiones de manera ms correcta y segura, pudiendo lograr un aumento en la de las ventas de $1218958.6 anuales en promedio. Disminuyendo o eliminando las causas y por lo tanto los efectos de prdidas de ventas, inmovilizacin de capital que ocasionaba este problema. En relacin al problema de deficiente gestin en cuantas por cobrar, la aplicacin de las soluciones, permitir obtener informacin oportuna sobre el total de las cuentas por cobrar y total por cliente en forma actualizada; obtendr mayor liquidez para as hacer frente a sus obligaciones y realizar compras a tiempo debido, lo que conlleva a un aumento de rendimiento en 42.65% para la propuesta 1 y 69.61 para la propuesta 2.

ANEXOSANEXO IPara demostrar el efecto en forma cuantitativa, tomamos una seleccin de productos de las fbricas ms representativas que comercializa la empresa, basndonos en los informes rotacin de los mismos que nos suministraron personal de ventas de la firma, adems teniendo en cuenta que son productos fundamentales para el negocio, que no pueden faltar en sus depsitos debido a la gran demanda de los mismos. De la muestra analizamos las ventas que se realizaron de tales productos desde Enero a Mayo del presente ao y suponiendo que las mismas en promedio continen constantes, acompaadas de las polticas actuales sobre compras, administracin y control de los bienes que la empresa viene utilizando, las proyectamos para conocer cual seran sus ventas totales anuales. De nuestros estudios pudimos determinar lo siguiente:Total de Ventas anuales: $ 4,723,381.97

Costo de Ventas $ 2,862,655.74

Utilidad $ 1,860,726.23

(Ver Anexo IA)- Detalle de ventas proyectadas Luego, trabajando siempre con la misma muestra de artculos, analizamos el comportamiento de los mismos individualmente cuando no se presentaron faltantes de stock y por lo tanto la empresa pudo atender a su demanda sin ningn tipo de interrupciones. Para ello hemos acotado en tiempo de anlisis en periodos en los que no existieron quiebres de stocks para obtener una aproximacin a las ventas promedio diarias de cada elemento de la muestra (en casos de no faltantes) y proyectarlos para estimar cual sera el total de ventas que podra alcanzar la empresa si en sus depsitos nunca dejara que haber existencia de estos productos y pudiera atender a toda la demanda de sus clientes. De esta manera pudimos obtener:Total de Ventas Estimadas $ 5,942,340.56

Costo de Ventas Estimado $ 3,601,418.52

Utilidad $ 2,340,922.04

(Ver Anexo IB)- Detalle de ventas proyectadas estimadas Podemos observar que existe un desvo entre las proyecciones estimadas de las ventas y las proyecciones de las ventas actuales: Situacin ActualEstimadaVariacin

Ventas $ 4,723,381.97 $ 5,942,340.56 $ (1,218,958.60)

Costo de Ventas $ 2,862,655.74 $ 3,601,418.52 $ (738,762.79)

Utilidad $ 1,860,726.23 $ 2,340,922.04 $ (480,195.81)

(Ver Anexo IC)- Detalle de ventas proyectadas Comparativo

ANEXO IA

ANEXO IB

ANEXO IC

ANEXO II150000 Bienes de Cambio151000PREMIUN151100MUEBLES151200REVESTIMIENTOS151300PISOS151400PORCELANATO151500LOZA152000CERAMICOS152100CERRO NEGRO152200SAN LORENZO152300LOURDES153000PEGAMENTOS153100PARA PISOS153110PREMIUN153120ECONOMICO153200PORCELANATO153300PARA GRANDES PIEZAS154000LOZA154100FERRUM154110ANDINO154120BADI154130154200BAERAS155000CAOS155100ESTANDAR PVC155200ACUADUC155300POLIMEX156000TANQUES156100400156200550156300850156400110015650016001566002500ANEXO IIIAlternativas: Realizar en las vacaciones de diciembre mientras la empresa permanece cerrada, por medio de un estudio externo con el cual el costo sera de $37945,6 aproximadamente.$200 la hora. Locales: Avalos: 1 persona * 8 hs: $1600.Uruguay: 2 personas *8hs: $3200 Lavalle: 2 personas * 8hs: $3200 Casa Central: 2 personas * 16hs: $6400 3 de abril: 2 personas * 16hs: $6400 Paraguay: 1 pers * 8hs: $1600 Total: $22.400 mas informe (40%) $8960: $31360 ms IVA 6585,60: $37945,6 Realizarlo el mismo personal de la empresa sera $2587 ($9701 sueldo promedio de los empleados/30*8) das de realizacin del inventario) por persona y un estimativo de 9 personas $23283. La duracin del mismo seria de 8 das. Cerrar 8 das la empresa para realizar el inventario, por lo cual se le paga el mismo sueldo a los empleados y se perdera por ventas no realizadas (ventas neto promedio mensual $1.706.235,2 utilidad perdida (1.279.676,4/26d: 49.218,32*8d: $393.746,58. No conviene por el monto elevado de utilidad perdida.

ANEXO IVARTICULOSMARCACONSUMO ANUAL EN UNIDADESPRECIO UNITARIO $COSTO UNITARIOCOSTO TOTAL

INODORO CORTO ANDINO BLANCO FERRUMFERUUM S.A.305$ 692,19 395,54 $ 211.117,95

103/B1P-GRIFERIA DUCHA ARIZONA - FV-B1P/ CRFV S.A.154$ 876,62 500,93 $ 134.999,48

207/B1P-GRIFERIA LAVAT C/DESAGUE FV-ARIZONAFV S.A.167$ 580,12 331,50 $ 96.880,04

295/B1P-GRIFERIA BIDET C/DESAG FV-ARIZONAFV S.A.63$ 585,96 334,83 $ 36.915,48

0411.04/24 GRIFERIA COCINA MONONOCOMANDO -FV24- KANSASFV S.A.99$ 868,76 496,43 $ 86.007,24

207/B2P-GRIFERIA LAVATORIO NEWPORT FV-B2P/CRFV S.A.62$ 904,55 516,89 $ 56.082,10

295/B2P-GRIFERIA BIDET NEWPORT FV-B2P/CRFV S.A.63$ 986,58 563,76 $ 62.154,54

103/B2P-GRIFERIA DUCHA NEWPORT-FV-B2P/CRFV S.A.57$ 1.263,05 721,74 $ 71.993,85

CODO F-F 90 1/2 H3 - 4001INDUSTRIAS SALADILLO S.A.2587$ 4,63 2,65 $ 11.977,81

CODO F-F 90 3/4 H3 - 4002INDUSTRIAS SALADILLO S.A.760$ 7,62 4,35 $ 5.791,20

TEE FUS.-FUS. 1/2 H3 - 4011INDUSTRIAS SALADILLO S.A.1248$ 5,20 2,97 $ 6.489,60

SELLAROSCA H-3 (POMO X 25CC) - 0082INDUSTRIAS SALADILLO S.A.722$ 16,62 9,50 $ 11.999,64

CAO VERDE 1/2 X 6M H3 - 0065INDUSTRIAS SALADILLO S.A.719,18$ 124,54 71,17 $ 89.566,68

CAO AZUL 1/2 X 6M H3 - 0035INDUSTRIAS SALADILLO S.A.865,09$ 113,85 65,06 $ 98.490,50

TEE FUS.-FUS. 3/4 H3 -4012INDUSTRIAS SALADILLO S.A.228$ 10,21 5,83 $ 2.327,88

SELLAROSCA H-3 (POMO X 125CC) (0074)INDUSTRIAS SALADILLO S.A.399$ 46,95 26,83 $ 18.733,05

CODO A 90 HH MARRON 0.40 - 2045MACROPLAST S.A.845$ 8,26 4,72 $ 6.979,70

CAO MARRON 0.110 X 4 MTS - 1035MACROPLAST S.A.407$ 205,73 117,56 $ 83.732,11

CAO MARRON 0.40 x 4 MTSMACROPLAST S.A.74$ 83,06 47,46 $ 6.146,44

CAO MARRON 0.50 x 4 MTSMACROPLAST S.A.51$ 111,40 63,66 $ 5.681,40

CAO MARRON 0.63 x 4 MTSMACROPLAST S.A.101$ 112,10 64,06 $ 11.322,10

CODO A 90 MH MARRON 0.110MACROPLAST S.A.65$ 35,16 20,09 $ 2.285,40

PILETA PATIO 4 ENT.MARRON 40X63-2044MACROPLAST S.A.160$ 77,44 44,25 $ 12.390,40

PILETA PATIO 7 E.MARRON 40X63 - 2031MACROPLAST S.A.77$ 92,95 53,11 $ 7.157,15

CM08-TACO CRECCHIO N8MALVAR S.R.L.6576$ 0,48 0,27 $ 3.156,48

TEFLON 1/2X10 MMALVAR S.R.L.992$ 5,46 3,12 $ 5.416,32

TEFLON 3/4X10 MMALVAR S.R.L.1927$ 9,03 5,16 $ 17.400,81

VGO02-VALVULA P/CANILLA 1/2 GOMAMALVAR S.R.L.1645$ 3,43 1,96 $ 5.642,35

T22x80-TORN.P/INOD.Y BID./MALVMALVAR S.R.L.2741$ 7,35 4,20 $ 20.146,35

CM08-TACO CRECCHIO N8MALVAR S.R.L.6576$ 0,48 0,27 $ 3.156,48

CGO02-CONEXION GOMA FUELLE SUPERMALVAR S.R.L.569$ 16,87 9,64 $ 9.599,03

FLEXIBLE PVC 1/2 X30CM. -MONARCAMONARCA691$ 8,37 4,78 $ 5.783,67

KLAUKOL X 30KG. IMPERMEABLEPAREX KLAUKOL1325,73$ 151,81 86,75 $ 201.259,07

PASTINA X 1 KG./BLENDAPAREX KLAUKOL1107$ 11,87 6,78 $ 13.140,09

PASTINA X 1 KG./TALCOPAREX KLAUKOL882$ 11,54 6,59 $ 10.178,28

CONSTRUKOR X 30 KG.IMPERMEABLEPAREX KLAUKOL1411,8$ 70,04 40,02 $ 98.882,47

CODO ROSCA HEMBRA 1/2 PPM - 120101POLIMEX3359$ 1,90 1,09 $ 6.382,10

TEE ROSCA HEMBRA 1/2 PPM - 120102POLIMEX1437$ 2,67 1,53 $ 3.836,79

CAO 1/2 X 6 MTS. PPM - 110101POLIMEX435,7$ 42,51 24,29 $ 18.521,61

CAO 3/4 X 6 MTS. PPM - 110201POLIMEX193,32$ 60,68 34,67 $ 11.730,66

HERRAJE METAL CROMO DERPLAPRINGLES SAN LUIS S.A.200$ 126,93 72,53 $ 25.386,00

MOCHILA PRINGLES BLANCA LOZAPRINGLES SAN LUIS S.A.265$ 629,15 359,51 $ 166.724,75

CAO NIVEL-1 0.110 X 4M.STD.- 900308PVC658,94$ 156,10 89,20 $ 102.860,53

CAO NIVEL-1 0.40 X 4M.STD. - 900303PVC352,66$ 76,75 43,86 $ 27.066,66

CAO NIVEL-1 0.63 X 4M.STD. - 900305PVC275,23$ 125,70 71,83 $ 34.596,41

CAO NIVEL-1 0.50 X 4M.STD.- 900304PVC144,37$ 95,64 54,65 $ 13.807,55

CODO 0.40 A 90 HH PVC-TFTUBOFORTE1430$ 6,33 3,62 $ 9.051,90

PILETA PATIO BAJA 4E.10X10 REJA PVC F 4110TUBOFORTE166$ 41,04 23,45 $ 6.812,64

CODO 0.110 A 90 MH PVC-TF F1110TUBOFORTE395$ 26,19 14,97 $ 10.345,05

$ 1.968.105,78

ARTICULOSMARCACONSUMO ANUAL EN UNIDADESCOSTO UNITARIO $COSTO TOTALPARTICIPACION%PART. ACUMULADOPARTICIPACION S/CANT.%PART. ACUMULADO S/CANT.TIPO

INODORO CORTO ANDINO BLANCO FERRUMFERUUM S.A.305 395,54 $ 211.117,950,10710,70%0,007 1%A

KLAUKOL X 30KG. IMPERMEABLEPAREX KLAUKOL1325,73 86,75 $ 201.259,070,10220,93%0,029 4%

MOCHILA PRINGLES BLANCA LOZAPRINGLES SAN LUIS S.A.265 359,51 $ 166.724,750,08529,40%0,006 4%

103/B1P-GRIFERIA DUCHA ARIZONA - FV-B1P/ CRFV S.A.154 500,93 $ 134.999,480,06936,26%0,003 4%

CAO NIVEL-1 0.110 X 4M.STD.- 900308PVC658,94 89,20 $ 102.860,530,05241,48%0,014 6%

CONSTRUKOR X 30 KG.IMPERMEABLEPAREX KLAUKOL1411,8 40,02 $ 98.882,470,05046,51%0,031 9%

CAO AZUL 1/2 X 6M H3 - 0035INDUSTRIAS SALADILLO S.A.865,09 65,06 $ 98.490,500,05051,51%0,019 11%

207/B1P-GRIFERIA LAVAT C/DESAGUE FV-ARIZONAFV S.A.167 331,50 $ 96.880,040,04956,43%0,004 11%

CAO VERDE 1/2 X 6M H3 - 0065INDUSTRIAS SALADILLO S.A.719,18 71,17 $ 89.566,680,04660,99%0,016 13%

0411.04/24 GRIFERIA COCINA MONONOCOMANDO -FV24- KANSASFV S.A.99 496,43 $ 86.007,240,04465,36%0,002 13%

CAO MARRON 0.110 X 4 MTS - 1035MACROPLAST S.A.407 117,56 $ 83.732,110,04369,61%0,009 14%

103/B2P-GRIFERIA DUCHA NEWPORT-FV-B2P/CRFV S.A.57 721,74 $ 71.993,850,0373,70%0,001 0%B

295/B2P-GRIFERIA BIDET NEWPORT FV-B2P/CRFV S.A.63 563,76 $ 62.154,540,0326,86%0,001 0%

207/B2P-GRIFERIA LAVATORIO NEWPORT FV-B2P/CRFV S.A.62 516,89 $ 56.082,100,0289,71%0,001 0%

295/B1P-GRIFERIA BIDET C/DESAG FV-ARIZONAFV S.A.63 334,83 $ 36.915,480,01911,58%0,001 1%

CAO NIVEL-1 0.63 X 4M.STD. - 900305PVC275,23 71,83 $ 34.596,410,01813,34%0,006 1%

CAO NIVEL-1 0.40 X 4M.STD. - 900303PVC352,66 43,86 $ 27.066,660,01414,72%0,008 2%

HERRAJE METAL CROMO DERPLAPRINGLES SAN LUIS S.A.200 72,53 $ 25.386,000,01316,01%0,004 2%

T22x80-TORN.P/INOD.Y BID./MALVMALVAR S.R.L.2741 4,20 $ 20.146,350,01017,03%0,060 8%

SELLAROSCA H-3 (POMO X 125CC) (0074)INDUSTRIAS SALADILLO S.A.399 26,83 $ 18.733,050,01017,98%0,009 9%

CAO 1/2 X 6 MTS. PPM - 110101POLIMEX435,7 24,29 $ 18.521,610,00918,92%0,009 10%

TEFLON 3/4X10 MMALVAR S.R.L.1927 5,16 $ 17.400,810,00919,81%0,042 14%

CAO NIVEL-1 0.50 X 4M.STD.- 900304PVC144,37 54,65 $ 13.807,550,00720,51%0,003 15%

PASTINA X 1 KG./BLENDAPAREX KLAUKOL1107 6,78 $ 13.140,090,0070,70%0,024 2%C

PILETA PATIO 4 ENT.MARRON 40X63-2044MACROPLAST S.A.160 44,25 $ 12.390,400,0061,33%0,003 3%

SELLAROSCA H-3 (POMO X 25CC) - 0082INDUSTRIAS SALADILLO S.A.722 9,50 $ 11.999,640,0061,94%0,016 4%

CODO F-F 90 1/2 H3 - 4001INDUSTRIAS SALADILLO S.A.2587 2,65 $ 11.977,810,0062,55%0,056 10%

CAO 3/4 X 6 MTS. PPM - 110201POLIMEX193,32 34,67 $ 11.730,660,0063,14%0,004 10%

CAO MARRON 0.63 x 4 MTSMACROPLAST S.A.101 64,06 $ 11.322,100,0063,72%0,002 11%

CODO 0.110 A 90 MH PVC-TF F1110TUBOFORTE395 14,97 $ 10.345,050,0054,24%0,009 11%

PASTINA X 1 KG./TALCOPAREX KLAUKOL882 6,59 $ 10.178,280,0054,76%0,019 13%

CGO02-CONEXION GOMA FUELLE SUPERMALVAR S.R.L.569 9,64 $ 9.599,030,0055,25%0,012 15%

CODO 0.40 A 90 HH PVC-TFTUBOFORTE1430 3,62 $ 9.051,900,0055,71%0,031 18%

PILETA PATIO 7 E.MARRON 40X63 - 2031MACROPLAST S.A.77 53,11 $ 7.157,150,0046,07%0,002 18%

CODO A 90 HH MARRON 0.40 - 2045MACROPLAST S.A.845 4,72 $ 6.979,700,0046,43%0,018 20%

PILETA PATIO BAJA 4E.10X10 REJA PVC F 4110TUBOFORTE166 23,45 $ 6.812,640,0036,77%0,004 20%

TEE FUS.-FUS. 1/2 H3 - 4011INDUSTRIAS SALADILLO S.A.1248 2,97 $ 6.489,600,0037,10%0,027 23%

CODO ROSCA HEMBRA 1/2 PPM - 120101POLIMEX3359 1,09 $ 6.382,100,0037,43%0,073 30%

CAO MARRON 0.40 x 4 MTSMACROPLAST S.A.74 47,46 $ 6.146,440,0037,74%0,002 30%

CODO F-F 90 3/4 H3 - 4002INDUSTRIAS SALADILLO S.A.760 4,35 $ 5.791,200,0038,03%0,017 32%

FLEXIBLE PVC 1/2 X30CM. -MONARCAMONARCA691 4,78 $ 5.783,670,0038,33%0,015 33%

CAO MARRON 0.50 x 4 MTSMACROPLAST S.A.51 63,66 $ 5.681,400,0038,62%0,001 33%

VGO02-VALVULA P/CANILLA 1/2 GOMAMALVAR S.R.L.1645 1,96 $ 5.642,350,0038,90%0,036 37%

TEFLON 1/2X10 MMALVAR S.R.L.992 3,12 $ 5.416,320,0039,18%0,022 39%

TEE ROSCA HEMBRA 1/2 PPM - 120102POLIMEX1437 1,53 $ 3.836,790,0029,37%0,031 42%

CM08-TACO CRECCHIO N8MALVAR S.R.L.6576 0,27 $ 3.156,480,0029,53%0,143 57%

CM08-TACO CRECCHIO N8MALVAR S.R.L.6576 0,27 $ 3.156,480,0020,20%0,143 71%

TEE FUS.-FUS. 3/4 H3 -4012INDUSTRIAS SALADILLO S.A.228 5,83 $ 2.327,880,0010,32%0,005 71%

CODO A 90 MH MARRON 0.110MACROPLAST S.A.65 20,09 $ 2.285,400,0010,43%0,001 72%

46034,02$ 1.968.105,781,000

ANEXO VDEPOSITO LAVALLE: en este depsito se almacenan los de alta gama.

Deteriorado Fuera de modaMueblesPisosPorcelanatoRevestimientoLosaPlanta baja: Planta alta:

400550850110016002500DEPOSITO PARAGUAY: en este depsito se almacenan los tanques y se clasificaran por medidas. Se colocaran en columnas.

DEPOSITO DE URUGUAY: se depositan los productos ms econmicos de mayor rotacin:

CAOS PEDIDOSLOSADeteriorado Fuera de modaCermicos CN2Cermicos CN 1Cermicos SL 1Cermicos L 1Cermicos SL 2Cermicos L 2Pegam.pisosPeg.porcelanatoP.grandes piezasPlanta baja Planta alta:

ANEXO VI

ANEXO VIHay dos alternativas: (valores segn escala salarial vigente ms cargas sociales correspondientes) Que Daniel, empleado actualmente encargado de vender, carga de mercaderas en el flete, confeccin de remitos, encargado de personal, entre otros, se dedique exclusivamente a la gestin de stock de los bienes de cambio dejndolo en la misma categora con el mismo sueldo, y proponer un nuevo empleado de ventas que cobrara como categora vendedor A $13.862,12 mensual segn la escala salarial vigente. Incorporar un nuevo empleado directamente afectado al stock con categora Administrativo A cobrara $13.661,88 segn la escala salarial vigente.

ANEXO VIIRecepcin de Mercaderas en Depsito: Cuando la mercadera entra en el punto de pedido, el encargado de stock emite una orden de COMPRA la cual es enviada al encargado de Compras para su autorizacin. Una vez que el sector de COMPRAS ha realizado el correspondiente pedido al proveedor el mismo emitir una copia de la nota de pedido correspondiente la cual se destinar al RESPONSABLE DE DEPSITO a los fines de notificar sobre el pendiente pedido a recibir.- La recepcin de la mercadera en el depsito se deber ser a cargo del RESPONSABLE DEL DEPSITO quien al momento de recibir la carga deber controlar que la mercadera recibida es la solicitada oportunamente al proveedor pertinente segn NOTA DE PEDIDO. Debiendo adems controlar que las mismas cumplen con las condiciones fsicas solicitadas, como ser; MEDIDAS, COLOR, CALIDAD, ETC. El RESPONSABLE DE DEPSITO deber cotejar que las cantidades recibidas coincidan con las detalladas en el remito del proveedor al momento de ingresar las mismas al depsito, una vez ingresada y controlado la misma deber cargar en la planilla de movimientos el ingreso de la misma indicando Proveedor del cual se recibe, fecha y N de remito que corresponda y el detalle de las mercaderas ingresadas. Una vez registradas deber enviar el ORIGINAL DEL REMITO RECIBIDO A CASA CENTRAL para su posterior control con factura y carga en el sistema.- CASA CENTRAL una vez recibido el remito por parte del ENCARGADO DE STOCK deber proceder a cargar la misma en el sistema para dar de alta a la mercadera dentro el STOCK. De esta manera automticamente se actualiza el saldo de las mercancas en existencias quedando a disposicin de todos los usuarios para consultarlo cuando lo requieran.-Egresos de Mercaderas del Depsito por Venta: En caso de egreso de mercaderas por venta el RESPONSABLE DE DEPSITO deber exigir al cliente que presente el remito correspondiente por duplicado, en el mismo deber constar fecha de emisin, sucursal que emite el documento y que el mismo no haya sido entregado por otro sector. Luego proceder a la entrega de la mercadera en las cantidades de cada uno de los productos, debiendo antes de hacer entrega de la misma controlar que los productos cumplan con las caractersticas indicadas y la calidad o buen estado de los mismos. Una vez entregado en conformidad del cliente deber SELLAR DE ENTREGADO EL ORIGINAL DEL REMITO y entregrselo al cliente quedando el duplicado en su poder para su posterior archivo. Adems deber registrar en la planilla de movimientos de inventario los egresos de mercadera indicando el cliente.- Para el caso de despacho de mercaderas a por fletes de la empresa se proceder por idntico procedimiento anterior siendo en este caso quien retira la mercadera el RESPONSABLE DE REPARTO quien una vez que egresa del depsito queda completamente responsable de la mercadera que transporta hasta su correspondiente entrega en lugar de destino.- Egresos de Mercaderas hacia otras Sucursales o Depsitos: En el correspondiente caso ante la salida de MERCADERAS del depsito por cualquier motivo el RESPONSABLE DE DEPSITO deber llevar una PLANILLA DE PARTE DE MOVIMIENTOS en la cual deber estar indicado la fecha del retiro, descripcin del producto, cantidades y SUCURSAL DE DESTINO.- El RESPONSABLE DE DEPSITO deber remitir diariamente a casa central un PARTE DE MOVIMIENTOS DIARIOS donde se detalle todo el movimiento de mercaderas que no estn respaldadas por remitos.- En el caso de encontrarse mercaderas en mal estado, deterioradas o roturas de las mismas el RESPONSABLE DE DEPSITO deber informar a casa central sobre tales cuestiones a los fines de proceder a corregir los saldos de Stock de ser necesario y evitar confusiones.-Movimientos de Mercaderas entre Sucursales: Para el caso de movimientos de Mercaderas de una sucursal a otra se deber llevar un registro diarios de los traslados de las mercaderas en el cual se detallaran las caractersticas del producto, cantidades y la sucursal de destino.- Finalizado el da se entregarn los partes de movimientos a CASA CENTRAL y se proceder a su registro y posterior archivo. De esta manera se actualizan los saldos de cada una de las sucursales y se llevar el control de las existencias de cada sector que corresponda.-Egresos de Mercaderas de Sucursales pendientes de facturacin: Para todos los casos en los que se realicen entrega de mercaderas pendientes de Facturacin se debern remitir con el remito correspondiente a los fines de poder dar de baja la mercadera del depsito que corresponda y mantener los saldos de existencias actualizados.-

ANEXO VIIIQ=N de Unidades por PedidoS=Demanda Anual en Unidades FsicasO=Costo Unitario de Emisin o PreparacinC=Costo Unitario por Unidad c*i=Costo Unitario Anual de MantenimientoI=Tasa Costo de Mantenimiento Q= (S*2*O)/c*i N Optimo de Pedido =S/QSegn datos obtenidos de la empresa hemos hecho el clculo sobre 2(dos) bienes de alta rotacin como ser:1-Inodoro Corto Andino Blanco Ferrum2-Codo FF 90 H3 4001DETERMINACION DEL STOCK INODORO CORTO ANDINO BCO. FERRUMO=$500/1346=0,37 S=1346C*i=39204/1346=29,12-sueldo del personal afectado=4*9701=38804-luz y agua=400Q=raz cuadrada de (1346*2*0,37)/29,12=5,84Nde Pedido Optimo=S/Q= 1346/6=224DETERMINACION DEL STOCK DE CODO FF 901/2 H3 4001S=7698 O=500/7698=0,06 C*i= 38804/7698= 5,04 Q=raz cuadrada de (7698*2*0,06)/5,04=13,54N de Pedido Optimo =S/Q = 7698/13,54= 568,61ANEXO IXEstado de Resultados Comparativo s/ Proyecciones de Ventas de la Muestra:

ActualEstimadoVariacin

Ventas $ 4.723.381,97 $ 5.942.340,56 $ 1.218.958,60

Costo de Ventas $ 2.862.655,74 $ 3.601.418,52 $ 738.762,79

Contribucin Marginal $ 1.860.726,23 $ 2.340.922,04 $ 480.195,81

$ -

Costos Fijos (personal) $ - $ 194.069,63 $ 194.069,63

Resultado Operativo $ 1.860.726,23 $ 2.146.852,41 $ 286.126,18

Otros Gastos $ - $ 13.903,56 $ 13.903,56

Resultado antes de Imp $ 1.860.726,23 $ 2.132.948,85 $ 272.222,62

Impuesto a las Gcias $ 651.254,18 $ 746.532,10 $ 95.277,92

$ -

Resultado Neto $ 1.209.472,05 $ 1.386.416,75 $ 176.944,70

Personal para el rea de Administracin de Bienes de Cambio;

Rubro del comercio:Venta al por menor de Artculos de Plomera, sanitarios e Instalacin de Gas

Convenio Aplicable:Empleados de Comercio

Categora:Administrativo A

Sueldo Bsico $ 10.196,60

Presentismo $ 849,72

Sueldo Bruto $ 11.046,32

Cont. SS 17% $ 1.877,87

CONT. OS 6% $ 662,77

ART 2% + ($O.60) $ 221,52

S.C.V.O. $ 4,10

INACAP $ 49,54

TOTAL CONT SS $ 2.815,80

COSTO LABORAL $ 13.862,12

Mensual $ 13.862,12

Anual $ 166.345,40

Aguinaldo $ 13.862,12

Total Anual $ 194.069,63

Nota; los valores fueron tomados de la escala salarial para Empleados de Comercio vigente

para Abril del 2015, segn CCT130/75.-

Gastos de Administracin

20132014

AMORTIZACIONES $ 2.635,99 $ 5.271,98

TELEFONO E INTERNET $ 16.322,07 $ 32.644,14

LIBRERA Y OTROS $ 7.842,05 $ 15.684,10

Total $ 28.813,11 $ 55.614,22

Total de Anual de Gtos de Administracin $ 55.614,22

Gastos Afectados a Adm. De Bs de Cambio $ 13.903,56

Nota: los valores fueron tomados del Balance por el Ejercicio cerrado el 31 de Diciembre del 2013,

ANEXO X1. Verificacin/Autorizacin del Cliente para operar en Cta Cte: El primer paso a realizar al momento de efectuar una venta en cuenta corriente es verificar la calificacin del Cliente, si el cliente ya se encuentra cargado en la base de datos de la empresa podrn realizar una consulta de su situacin actual por pantalla y en caso de ser un nuevo cliente habr que solicitar los datos necesarios para darlo de alta (segn las polticas de la empresa para las altas de clientes)1. En caso de dar un alta a un nuevo cliente: debern ingresar los datos mnimos e indispensables (que determine la empresa), de manera correcta y con respaldo documental presentado por los clientes (como ser fotocopia de DNI, ltimo recibo de sueldos, certificado de domicilio, constancia de inscripcin de AFIP, constancia de inscripcin ante CM, etc)1. De encontrarse cargado el cliente en la base de datos habr que verificar que los datos sean correctos o se encuentren actualizados, si corresponde solicitar la orden de compra emitida por autorizado(cliente) para hacerlo que respalde la venta a efectuar.- 1. Definicin de la Forma de Operar con el cliente: una vez aprobado el cliente para operar en cuenta corriente, hay que definir cmo ser la operacin a realizar; Propuesta 1: de 30 das el 30% de los clientes, 45d el 50% y 60d el 20%. Propuesta 2: de 30 das y con 10 a 15 das de retraso.1. Efectuar la Operacin de Venta: el siguiente paso sera realizar la venta generando la nota de venta y enviar a caja la misma para proceder a su facturacin.- 1. Facturacin: caja proceder a realizar la factura correspondiente, la misma debe ser realizada con modalidad de cuenta corriente para que la misma quede automticamente pendiente en el estado de cuenta del cliente.-1. Archivo de la documentacin; finalizado la jornada el responsable de la facturacin deber discriminar las facturas emitidas con esta modalidad y rendirlas junto a su rendicin de caja, quedando una copia de la factura para el legajo del cliente y otra copia al archivo general de facturas de ventas.-1. Control diario de Facturacin: diariamente el responsable de cuentas corrientes deber efectuar un control sobre las operaciones efectuadas en esta modalidad para verificar que se hayan cumplido con todos los requisitos y ratificar el saldo de las cuentas por cobrar.-1. Estado de Cuentas por Cobrar: semanalmente el responsable de crditos deber emitir un informe del total actualizado por cliente de cuentas por cobrar con detalle de vencimientos.-En caso de entregarse mercaderas a clientes sin facturar, que sern facturadas posteriormente, estaramos en presencia de entregas o remisiones de mercaderas a cuenta que sin ser facturadas son remitidas al cliente y que se facturar y cobrar en un momento posterior, aqu el procedimiento sera el siguiente:1. Verificacin del cliente: en primer lugar hay que verificar que el cliente se encuentre autorizado a retirar mercaderas a cuenta, y realizar las mismas verificaciones del cliente indicadas anteriormente en cuanto a los datos del mismo.1. Remisin y entrega de la mercadera: una vez verificado los datos del cliente y autorizado por quien corresponda, se deber proceder a la emisin DEL REMITO DE ENTREGA DE MERCADERA, generando una nota de venta para cargar los artculos y enviando a caja para proceder a la emisin del remito de entrega.-1. Remito de entrega: caja deber emitir el remito de entrega al cliente, el mismo deber ser hecho por duplicado y quedar una copia firmada por el cliente en poder del cajero.-1. Rendicin de Comprobantes: finalizado la jornada el cajero deber entregar al responsable de cuentas corrientes todos los comprobantes de remitos emitidos y firmados por los clientes.1. Control y Archivo: el responsable de cuentas de clientes deber clasificar los remitos recibidos y verificar que hayan sido emitidos cumpliendo con todos los datos necesarios y correctos y realizando controles cruzados con el los informes de entregas de mercaderas del da y los movimientos generados en la base de datos de la empresa. Luego se proceder a su archivo en el correspondiente legajo del cliente para su posterior facturacin y cobro.-1. ANEXO XI

CUENTA CORRIENTE

CLIENTE N : 0001ING. JUAN PEREZ

FECHAOPERACINCOMPROBANTESALDO

1/5/2015COMPRAFCA 0001-00005492$ 10,000.00

1/20/2015COMPRAFCA 0001-00006352$ 5,700.00

SALDO AL 31/01/2015$ 15,700.00

2/5/2015PAGOREC 000001-$ 8,000.00

2/12/2015COMPRAFCA 000-00008327$ 12,000.00

2/20/2015PAGOREC 000002-$ 5,000.00

SALDO AL 28/02/2015$ 14,700.00

3/20/2015PAGOREC 000003-$ 10,000.00

SALDO AL 31/03/2015$ 4,700.00

RESUMEN MENSUAL CC

PERIODOCLIENTEIMPORTE

ene.-15ING. PEREZ$ 4,700.00

LADRILLITO S.H.$ 1,250.00

PLOMERIA GOMEZ$ 375.00

SALDO AL 31/01/2015$ 6,325.00

1. ANEXO XIIPara ello abordamos nuestro anlisis desde el punto de vista de la inversin que realiza la empresa en cuentas por cobrar, teniendo en cuenta que el empresario en el momento de otorgar un crdito est renunciando a la posibilidad de satisfaccin de un beneficio actual por uno futuro, dejando un capital (que en este caso sern el costo las mercaderas que entregan a sus clientes) inmovilizado invertido en esas cuentas por cobrar pudiendo colocar los mismos en otro tipo de inversin y que por lo tanto representan un costo de oportunidad para el inversor. De esta manera tomamos de las ventas realizadas por la empresa desde Enero a Mayo del presente ao las realizadas en cuenta corriente de lo cual surge la siguiente informacin;Ventas Netas$ 1,704,907.62$ 2,376,972.45$ 1,927,748.42$ 2,426,434.29$ 3,014,702.40$ 11,450,765.19

Total Vtas Cta Cte Netas$ 287,185.54$ 717,710.36$ 396,862.41$ 545,194.42$ 1,182,944.03$ 3,129,896.76

% Sobre el Total de Vtas17%30%21%22%39%27%

Cto de Vtas$ 174,051.84$ 434,975.98$ 240,522.67$ 330,420.86$ 716,935.77$ 1,896,907.13

CMg$ 113,133.70$ 282,734.39$ 156,339.74$ 214,773.56$ 466,008.25$ 1,232,989.63

Partiendo de esta informacin podemos ver que la empresa en el periodo considerado afecta en promedio un 27% de sus ventas totales a ventas en cuenta corriente lo que representa para la misma un total de $3.129.896,76 netos de IVA. Desde aqu centramos nuestra atencin en estas ventas particularmente para poder conocer su participacin en los resultados de la empresa y la rentabilidad que el empresario obtiene de este tipo de operaciones, para ello consideramos un porcentaje estimado de 3% de incobrables sobre el total (teniendo en cuenta las manifestaciones del empresario) y calculamos el periodo medio de cobranzas de las cuentas por cobrar, con estos datos pudimos observar lo siguiente.ene-15feb-15mar-15abr-15may-15Total

Inversin en Ctas. x Cob.$ 78,323.33$ 195,739.19$ 108,235.20$ 148,689.39$ 322,621.10$ 853,608.21

Resultado Neto$ 67,936.78$ 169,782.00$ 93,882.01$ 128,971.52$ 279,837.96$ 740,410.27

Rentabilidad86.74%86.74%86.74%86.74%86.74%86.74%

ANEXO XIIIPropuesta 1

_ Asignar a un responsable para la administracin y control de las Cuentas Corrientes, y la gestion de cobranzas.-

_ Asignar un rea de trabajo especfico para llevar a cabo las tareas administrativas de las cuentas corrientes.-

_ Implementar politicas de creditos que tiendan a poder realizar un control minucioso de los creditos.-

_ el nivel de Ventas se mantienen constantes.-

_ Ventas en Cta Cte a 30 dias.-

Cambios:

Personal administrativo para el area de Creditos y Ctas Ctes;

Rubro del comercio:Venta al por menor de Articulos de Plomeria, sanitarios e Instalacin de Gas

Convenio Aplicable:Empleados de Comercio

Categoria:Administrativo A

Sueldo Basico $ 10.196,60

Presentismo $ 849,72

Sueldo Bruto $ 11.046,32

Cont. SS 17% $ 1.877,87

CONT. OS 6% $ 662,77

ART 2% + ($O.60) $ 221,52

S.C.V.O. $ 4,10

INACAP $ 49,54

TOTAL CONT SS $ 2.815,80

COSTO LABORAL $ 13.862,12

Nota; los valores fueron tomados de la escala salarial para Empleados de Comercio vigente

para Abril del 2015, segn CCT130/75.-

Gastos de Administracin

20132014

AMORTIZACIONES $ 2.635,99 $ 5.271,98

TELEFONO E INTERNET $ 16.322,07 $ 32.644,14

LIBRERA Y OTROS $ 7.842,05 $ 15.684,10

Total $ 28.813,11 $ 55.614,22

Nota: los valores fueron tomados del Balance por el Ejercicio cerrado el 31 de Diciembre del 2013,

Total de Gastos de Administracin $ 55.614,22 (anual)

Gastos Afectados a Administracin de cuentas x Cobranza $ 13.903,56 (anual)

Total Mensual $ 1.158,63

Gastos Fijos Mensuales (aproximados) $ 1.200,00

Periodo Medio de Cobranzas (PMC):

Con la poltica de 30 das estimamos que un 50% de los Clientes cumplan en tiempo, del 50%

restante un 30% cancele sus crditos con un retraso de 15 das y con una demora de 30 das.-

Reducir los Incobrables a un 2%.-

Resultados de Ventas A crdito

ene-15feb-15mar-15abr-15may-15Total

Ventas $ 287.185,54 $ 717.710,36 $ 396.862,41 $ 545.194,42 $ 1.182.944,03 $ 3.129.896,76

Costo de Vtas $ 174.051,84 $ 434.975,98 $ 240.522,67 $ 330.420,86 $ 716.935,77 $ 1.896.907,13

CMG $ 113.133,70 $ 282.734,39 $ 156.339,74 $ 214.773,56 $ 466.008,25 $ 1.232.989,63

Costos Fijos $ 15.062,12 $ 15.062,12 $ 15.062,12 $ 15.062,12 $ 15.062,12 $ 75.310,58

Incobrables (estim.) $ 5.743,71 $ 14.354,21 $ 7.937,25 $ 10.903,89 $ 23.658,88 $ 62.597,94

Rtdo antes de Imp. $ 92.327,87 $ 253.318,06 $ 133.340,37 $ 188.807,55 $ 427.287,26 $ 1.095.081,11

Imp a las Gcias $ 32.314,75 $ 88.661,32 $ 46.669,13 $ 66.082,64 $ 149.550,54 $ 383.278,39

Resultado Neto $ 60.013,11 $ 164.656,74 $ 86.671,24 $ 122.724,91 $ 277.736,72 $ 711.802,72

Plazos de Cobranzas

Dias304560

% estim. de cobranzas30%50%20%

0,30,50,2

PMC:44Das

Vtas en Cta Cte al Cto $ 174.051,84 $ 434.975,98 $ 240.522,67 $ 330.420,86 $ 716.935,77 $ 1.896.907,13

IR3,4482758623,4482758623,4482758623,4482758623,4482758623,448275862

Inv en Ctas x Cob $ 50.475,03 $ 126.143,03 $ 69.751,58 $ 95.822,05 $ 207.911,37 $ 550.103,07

Rent118,90%130,53%124,26%128,08%133,58%129,39%

ANEXO XIVPropuesta 2

_ Mantener constantes las variables y condiciones de la primera propuesta, pero ajustar

el periodo de cobranzas, reduciendo 30 dias y con 10 a 15 dias de retraso.-

Resultados de Vtas Acredito

ene-15feb-15mar-15abr-15may-15Total

Ventas $ 287.185,54 $ 717.710,36 $ 396.862,41 $ 545.194,42 $ 1.182.944,03 $ 3.129.896,76

Costo de Vtas $ 174.051,84 $ 434.975,98 $ 240.522,67 $ 330.420,86 $ 716.935,77 $ 1.896.907,13

CMG $ 113.133,70 $ 282.734,39 $ 156.339,74 $ 214.773,56 $ 466.008,25 $ 1.232.989,63

Costos Fijos $ 15.062,12 $ 15.062,12 $ 15.062,12 $ 15.062,12 $ 15.062,12 $ 75.310,58

Incobrables (estim.) $ 5.743,71 $ 14.354,21 $ 7.937,25 $ 10.903,89 $ 23.658,88 $ 62.597,94

Rtdo antes de Imp. $ 92.327,87 $ 253.318,06 $ 133.340,37 $ 188.807,55 $ 427.287,26 $ 1.095.081,11

Imp a las Gcias $ 32.314,75 $ 88.661,32 $ 46.669,13 $ 66.082,64 $ 149.550,54 $ 383.278,39

Resultado Neto $ 60.013,11 $ 164.656,74 $ 86.671,24 $ 122.724,91 $ 277.736,72 $ 711.802,72

Plazos de Cobranzas

Dias304045

% estim. de cobranzas50%30%20%

0,50,30,2

PMC:36Dias

Vtas en Cta Cte al Cto $ 174.051,84 $ 434.975,98 $ 240.522,67 $ 330.420,86 $ 716.935,77 $ 1.896.907,13

IR4,1666666674,1666666674,1666666674,1666666674,1666666674,166666667

Inv en Ctas x Cob $ 41.772,44 $ 104.394,23 $ 57.725,44 $ 79.301,01 $ 172.064,59 $ 455.257,71

Rent143,67%157,73%150,14%154,76%161,41%156,35%

3