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Informe Integrado de Diagnóstico y Propuestas de Mejora

1. Introducción / Resumen Ejecutivo

2. Metodología y abordaje

3. Proceso Productivo

3.1. Diagnóstico del Proceso Productivo

3.2. Propuestas de Mejoras en Proceso Productivo

4. Logística

4.1. Diagnóstico de Logística

4.2. Propuestas de Mejora en Logística

1. Introducción / Resumen Ejecutivo

El presente informe tiene por objetivo condensar en un solo documento los avances

conseguidos específicamente en la Asociación de Cartoneros Itatí, ubicada en Villa Itatí

(Distrito de Quilmes) y acompañanada por Avina desde 2012 bajo el paraguas del

proyecto “Inclusión socioeconómica de los recolectores de materiales reciclables en

Argentina”. Dicho proyecto se encuentra financiado por BID-FOMIN, Pepsico,

Organización Román y Avina.

En el marco de dicho proyecto, se definió una estrategia de acompañamiento

específico para las cooperativas de recicladores, dentro de la cual Asociación Itatí

recibió este asesoramiento en su proceso productivo y cadena de valor; con el fin de

optimizar y fortalecer su negocio. Esta consultoría de “acompañamiento” fue

planteada a 6 meses, Julio-Diciembre 2013, y consta de 3 objetivos específicos que

podríamos sintetizar de la siguiente forma:

1- Fortalecer el proceso productivo y la logística

2- Mapear la cadena de valor

3- Conseguir nuevos grandes generadores

Son 3 objetivos que se plantean como 3 pasos, de 2 a 3 meses de duración en cada uno

de ellos, y que intentan hacer un recorrido desde el aspecto interior de la organización

hacia lo externo. Este primer informe da cuenta de lo realizado durante el primer paso,

e integra tanto diagnóstico como propuestas de mejora.

Yendo concretamente a este primer punto “proceso productivo”, podemos decir a

rasgos generales que hay un circuito de producción operando, pero que no fue

planificado previamente; sino que se estableció en base a la dinámica diaria, y regidos

Diagnóstico y Propuestas de Mejora en AC Itatí

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por la necesidad de “resolver situaciones” a medida que transcurrían. Como respuesta

a esta situación, se trabajó conjuntamente con los líderes de la cooperativa para

definir un circuito de productivo que priorice la fluidez de los materiales y maximice el

aprovechamiento de los espacios. El resultado son 3 propuestas de lay-out, de acuerdo

con el nivel de desarrollo que vayan alcanzando en el futuro: una inmediata, otra de

mediano plazo (3-4 meses) y otra de largo plazo que incorporaría un nuevo galpón. En

cuanto a la propuesta inmediata, destina el galpón más chico al papel y el cartón, y

establece en el galpón más grande un espacio para descarga, otro de clasificación, otro

de procesamiento del plástico y finalmente lugares para cada uno de los otros

materiales.

Por último, en cuanto a la logística aplicada, y por ser este el primer paso, se focalizó

en el aspecto interno. Es decir, infraestructura; y aquí los protagonistas son los

vehículos. Su operación sin demoras ni paradas de máquina, es necesaria para

asegurar una productividad adecuada. Sin embargo, el estado general de los 3

vehículos (un camión, una camioneta y un autoelevador) que demuestran largas horas

de uso, traducen su fatiga de materiales en una costosa lista de reparaciones

semanales que se llevan una importante porción de los ingresos generados. Para tal

fin, se propone renovar los 3 vehículos por otros de menor antigüedad, que puedan

garantizar una operación más estable, con menos interrupciones y de menor costo. Se

espera involucrar a Avina en la inversión necesaria para el recambio de la camioneta y

del autoelevador. La actualización del camión, en principio, quedaría a cargo de la

cooperativa.

Para los próximos dos meses, se espera avanzar en la implementación de estas

propuestas decididas conjuntamente con los integrantes de la asociación, y comenzar

a consolidar un mapa de la cadena de valor que permita optimizar el negocio

aprovechando oportunidades latentes y acercando nuevos grandes generadores.

2. Metodología y abordaje

En primera instancia, es necesario recordar que ya se había elaborado un Diagnóstico

de la asociación anteriormente. Sin embargo, el mismo tenía un carácter general, y no

profundizaba en las cuestiones más técnicas del proceso productivo y la cadena de

valor. Por ejemplo, se había elaborado un organigrama, una descripción de algunas

operaciones y un gráfico del galpón; pero no había un detalle del estado de las

máquinas y los vehículos, ni una mirada técnica respecto del ordenamiento más

apropiado para el proceso productivo. Esto fue motivo de conversación con el equipo

de Itatí al principio, ya que no se comprendía la necesidad de este nuevo diagnóstico.

Se explicó la diferencia de enfoque y alcance del trabajo, garantizando al mismo

tiempo que dicho estudio iba a ser tenido en cuenta.


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Este acompañamiento está planteado con un objetivo general, abierto en 3 objetivos

específicos, tendientes a lograr el general. Estos 3 objetivos intentan seguir una

secuencia lógica de desarrollo, y al mismo tiempo plantear un recorrido desde “lo

interno” hacia “lo externo” de la organización. De alguna manera, lo que se intenta

conseguir con esta estrategia, es fortalecer primero el negocio hacia adentro, para

estar mejor preparado a la hora de aumentar el volumen de materiales ingresados. De

nada serviría salir a buscar nuevos grandes generadores, si primero no está asegurada

la capacidad de procesamiento de dichos materiales y garantizado el proceso de retiro

de materiales en los mismos. Sobre este concepto es que se decidió este desarrollo del

trabajo.

Por otro lado, en cuanto a la forma de trabajo, se plantearon 2 reuniones por semana.

Aunque en algunos casos, sólo fue posible coordinar “una” instancia semanal. Es

necesario destacar, la cantidad de actividades por las cuales son requeridos los líderes

de la organización: producción, logística, visitas, cursos, administración,

implementaciones de los proyectos, reparaciones, problemas personales del equipo,

reuniones con otras organizaciones, etc. Estas instancias les restan horas de trabajo en

el procesamiento de los materiales reciclables, en cuyo proceso son contemplados

como un trabajador más; y por ende, restan visibilidad y posibilidad de “sentarse a

pensar la estrategia” con cierta frecuencia. Por este motivo, se ha intentado

acompañar la velocidad propia de la organización, sin presionarla ni agobiarla con

demandas permanentes por parte del consultor.

Las reuniones tuvieron un carácter más formal al principio, y fueron tomando un matiz

más informal durante el transcurso de las semanas, lo cual permitió agilizar el

desarrollo de los temas y profundizar en la búsqueda de las “causas raíz” en un marco

de mayor confianza. En algunas instancias, se trató de reuniones sólo con el Presidente

(Vicente Báez) de la asociación, en otras se pudo contar con el Tesorero (José Villalba)

y/o el Vicepresidente (“Nico” Ellis); y también, hubo oportunidades en la que

participaron sus máximos colaboradores históricamente: el Padre “Coco” Romanin y la

Hna. Cecilia Lee, quienes tienen larga trayectoria a su lado.

3.1. Diagnóstico del Proceso Productivo

El proceso productivo está organizado físicamente en 2 galpones tinglados y un patio.

Sobre el frente hay una calle de asfalto, que conecta en tan sólo 50 metros con el

Acceso Sudoeste de Bernal, aunque lo hace con una difícil pendiente descendente.

También, tienen actualmente un terreño aledaño comprado, pero que no participa del

proceso productivo. Se trata de un espacio más pequeño con piso de tierra, que

piensan acondicionar y sumar en el futuro. A continuación se puede ver un gráfico

esquemático con la distribución general y las dimensiones aproximadas:


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Los galpones coloreados en amarillo, corresponden a áreas techadas o cubiertas, y el

patio está a la intemperie. En toda la superficie se cuenta con un piso de cemento.


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Teniendo en cuenta que las medidas expresadas son aproximadas, podemos decir que

tenemos una superficie cubierta total de 320 m2 y 140 m2 al aire libre. Esto nos da un

total de 460 m2 disponibles para la operación. En palabras de los miembros de la

cooperativa, siempre encuentran que el espacio “les queda chico” y mencionan

reiteradamente que requieren la construcción de otro tinglado en el terreno

comprado. Sin embargo, la apuesta de este trabajo es a optimizar la utilización del

espacio disponible, aprovechando al máximo cada lugar.

Siguiendo con la descripción del lugar, los galpones cuentan con dos portones de

entrada y salida indistintamente, y un tercer portón que vincula ambos espacios. En el

caso de los accesos a los galpones, se cuenta con una rampa de cemento que conecta

con la calle. Estas rampas tienen una pendiente pronunciada que dificulta la subida de

los vehículos, sobretodo en el caso del autoelevador. A este punto, se suma como ya

mencionamos anteriormente, el hecho de que la calle también viene en bajada desde

el Acceso Sudoeste. Es decir, factores determinarán posteriormente la forma en que

acceden los camiones al lugar. La única manera posible es en “marcha de retroceso”,

aumentando la complejidad de la maniobra y el riesgo para los peatones y

trabajadores de Itatí.

En cuanto a la distribución interna de las máquinas y principales elementos de

operación, podemos ver el siguiente esquema:


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En el Galpón 1 opera una prensa de papel y cartón de “doble tacho”, como se le llama

en el ámbito de los recicladores a este tipo de máquina, que posee un doble

contenedor para la carga de los materiales a compactar. Mientras se carga uno de los

contenedores por la parte superior, el otro se puede abrir por el frente para asegurar

el fardo compactado y retirarlo del recinto. Esta segunda operación se realiza con la

ayuda del autoelevador. En las inmediaciones de la prensa, podemos encontrar

habitualmente cajas contenedoras de papel suelto y fardos ya armados para ser

enviados a la papelera que realiza el reciclado definitivo. Estas cajas suelen estar

indistintamente repartidas al frente y a los lados, sin un orden predeterminado, lo cual

hace difícil no sólo el tránsito del autoelevador, sino de los mismos trabajadores que

tengan que atravesar la zona.

Por otro lado, en el galpón contiguo identificado aquí con el número 2, podemos

encontrar varios procesos y materiales juntos. Entrando por el portón 2, lo primero

que encontramos a la derecha es la balanza y un poco más adelante la sala de la Caja

de Pago. Este es el punto de llegada de los “carreros”, como se denomina a los

recicladores que recorren las calles con carros de tracción a sangre, en búsqueda de

materiales reciclables mayormente domiciliarios. Este lugar suele tener mucho

movimiento de personas los días lunes y viernes, según la experiencia de los líderes de

la asociación. Estos son los días en que por una u otra razón, mayormente se acercan

los carreros a vender lo recolectado.


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Siguiendo con el galpón 2, y hacia la izquierda esta vez, encontramos lo que llamamos

el “Proceso Plástico”. Este proceso consta de 4 máquinas que operan encadenadas:

una trituradora, un molino, una gran pileta de lavado y una secadora. En este

momento, este proceso se encuentra fuera de operación desde hace 3 meses

aproximadamente, por la rotura del molino. Este molino ya ha sido reparado varias

veces y ha llegado al final de su vida útil, por lo que se ha decidido reemplazarlo por

uno nuevo; además, teniendo en cuenta que el mismo era prestado de otra

cooperativa de recicladores.

El hecho de contar con esta posibilidad de agregado de valor al plástico reciclable, les

da la posibilidad de aumentar hasta 4 veces el valor de venta del material. Este precio

resulta muy conveniente, por lo que durante este tiempo en que el Proceso Plástico no

ha estado funcionando, no se ha vendido una gran cantidad de plástico que está

esperando la llegada del nuevo molino. Estos materiales, principalmente baldes y

bidones, ocupan una gran porción del área disponible, volviéndola intransitable e

inaccesible.


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Luego, en la parte media encontramos una pequeña enfardadora de nylon, y alrededor

de la misma se van dejando las cajas contenedoras de materiales recibidos sin

clasificar, principalmente: plástico, film, nylon, PET, papel, etc. Estas cajas

contenedoras tampoco tienen un orden predeterminado como ya ocurre en el galpón

1, y se apilan a medida que van llegando. Esto genera un importante atascamiento de

cajas a las que muchas veces no pueden acceder ni el autoelevador ni los trabajadores.

Estas 2 situaciones fueron visualizadas con el equipo de trabajo de Itatí, y se trabajó

posteriormente en las mismas.

Por último, podemos mencionar que en el fondo hay un gran “volquete” o contenedor

para materiales metálicos. Alrededor de este contenedor, se quedan elementos

metálicos a veces sin clasificar, y otras veces tan pesados que no pueden ser

ingresados al mismo sin la ayuda del autoelevador. Este contenedor no puede ser

dejado al frente de los galpones, ya que al ser los pisos inclinados en esa zona, resulta

muy riesgosa la tarea de carga del mismo al camión que lo traslada. Completan la

escena 2 contenedores más pequeños, uno de vidrio que se ubica al lado del portón 2,

y otro de chapas que se ubica al lado del portón 1.

A continuación, se presenta un esquema que facilita la comprensión de la distribución

de máquinas y materiales en Itatí:


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Tal como se puede apreciar a simple vista, aproximadamente un 30% de la superficie

de trabajo disponible se encuentra inutilizada actualmente por el no funcionamiento

del Proceso Plástico. Es decir, resulta urgente la reincorporación del molino

mencionado al proceso para operativizar el uso del lugar.

En todo proceso productivo, lo que se busca es lograr una cierta fluidez del circuito,

eliminando los obstáculos y cuellos de botella. Para eso es necesario ordenar los

procesos de tal manera que podamos generar una especie de recorrido armónico, que

vaya delineando idealmente un círculo dentro de cada recinto, para que los materiales

entren y salgan sin demoras. Aquí, podemos decir que la dinámica diaria y la urgencia

del trabajo, no han dado lugar a un proceso planificado. Por lo que inmediatamente se

pueden notar materiales inaccesibles, lugares sin movimientos posibles, recorridos que

se cruzan; perjudicando el desempeño de la actividad, sumando horas de trabajo,

dificultando el tránsito de trabajadores y vehículos, e incluso aumentando los riesgos

de accidentes de trabajo.

El siguiente gráfico intenta representar los recorridos de material que tendríamos hoy

en día con la situación descripta, con una importante pérdida de tiempo y espacio de

trabajo, y el área que se encuentra inutilizada de manera permanente por el

estacionamiento de los materiales plásticos:


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Hasta aquí, el diagnóstico del Proceso Productivo existente deja en evidencia la gran

necesidad de poder planificar un circuito ordenado, que permita aprovechar al

máximo la potencialidad de los recursos disponibles; y paralelamente, que este

ordenamiento ayude a mejorar la seguridad de las personas que trabajan en el lugar.

Los problemas aquí descriptos no corresponden a desinteligencias u opciones mal

tomadas, sino más bien a opciones y alternativas que en el momento de ser decididas

no tuvieron el tiempo suficiente o la posibilidad de ser analizadas con detenimiento.

3.2. Propuestas de Mejora en Proceso Productivo

Recién veíamos en el diagnóstico, un proceso que requiere una revisión profunda. Sin

embargo, las propuestas de optimización no pueden ser hechas sin la participación de

quienes las van a implementar y sostener en el tiempo. Por eso, se planteó el

desarrollo de un nuevo esquema de proceso productivo de manera conjunta con los

protagonistas de la actividad diaria. La intención de esta forma de diseño, es

aprovechar los aportes y experiencias de quienes tienen que lidiar cotidianamente con

la tarea, y al mismo tiempo que puedan apropiarse de los cambios propuestos, por

medio de la participación en su elaboración y toma de decisiones.


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De esta manera, se conformó un equipo con Vicente Báez, “Nico” Ellis, José Villalba,

Cecilia Lee, “Coco” Romanin y Alejandro Göttig, para pensar juntos el nuevo esquema

posible. La forma de trabajo elegida fue algo informal, y sobretodo desestructurada.

Por medio de la utilización de distintos juguetes se representaron los distintos

elementos del proceso productivo actual, y aplicando a una dinámica tendiente a lo

lúdico, se logró involucrar a todos los integrantes de este equipo. El trabajar con

objetos relativamente a escala, daba la posibilidad de “jugar” con los movimientos y

armar diferentes propuestas de distribución dentro del espacio disponible.

Así fue como logramos plantear una situación inicial, y visualizar más concretamente

las posibilidades que nos dan los espacios existentes:

La discusión de las alternativas llevó varios encuentros, hubo cierto temor inicial hacer

“demasiados cambios”, pero siempre fue fácil conciliar los contrapuntos y ver las

ventajas que podíamos encontrar en esto. Se mencionó varias veces que el proceso

actual era una construcción propia de varios años de desarrollo y que no se iba a

cambiar repentinamente, sino que era un proceso en sí mismo, y como tal requería de

tiempo y acompañamiento del equipo. Fue así como surgió la idea de hacer propuestas

graduales, que vayan poco a poco de menos a más; y que se puedan implementar,

probar, y volver cambiar si no funciona. Es decir, dar la libertad de volver atrás si una

vez puesto en marcha se comprueba que no resulta conveniente.


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De esta estrategia, se desprende la idea de realizar 3 esquemas posibles, atendiendo 3

momentos diferentes: un esquema para aplicar de forma inmediata (sin grandes

cambios a la configuración actual), otro esquema de mediano plazo a 3-4 meses que

requiere alguna inversión menor, y un tercer esquema posible de largo plazo que

requiere una inversión mayor. El esquema a aplicar en lo inmediato es el siguiente:


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Tal como se puede apreciar en la imagen, las máquinas y elementos permanecen en

los mismos lugares actuales, pero se realiza un ordenamiento de la disposición de los

materiales. El Galpón 1 queda exclusivamente dedicado a papel y cartón, disponiendo

frente a la prensa el material a ser compactado, y en el rincón de la derecha los fardos

ya armados. El ingreso de este material es por el portón 3, y la salida por el portón 1,

dejando sobre el medio un pasillo lo suficientemente ancho como para que puedan

transitar personas y el autoelevador.

En cuanto al galpón 2, se considera un esquema con la incorporación del molino nuevo

concluida, y con la consecuente puesta en marcha del Proceso Plástico. Esta

disposición liberaría una importante superficie, lo que permitiría establecer una Zona

de Clasificación en el medio del tinglado. Esta zona podría contener las cajas

contenedoras de film, plástico, nylon, PET y otros; desde donde se distribuirían al

proceso correspondiente. Por otro lado, sobre la pared lindera con el Centro de Apoyo,

se establecerían todos los materiales plásticos a ser utilizados por el Proceso Plástico.

De esta forma, el portón 2 pasa a ser la única puerta de ingreso para todos los

materiales, y de salida para todos los que no sean papel o cartón que se derivan al

galpón 1. Estableciendo la Zona de Clasificación al medio, nos brinda la oportunidad de

tener un pasillo alrededor de todo el galpón, por donde se pueda desplazar libre y

ágilmente el autoelevador durante sus tareas. Nos queda así establecido un circuito

permanente y circular alrededor del galpón.


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Para una segunda instancia, se propone una variación del Proceso Plástico, que puede

ayudar a optimizar aún más el desplazamiento de materiales y personas.


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Esta variación, que supone el traslado del proceso plástico, requiere de una inversión

menor para reubicar la toma de energía eléctrica y la descarga del agua utilizada en el

lavado de los plásticos. Por esta razón, se plantea anteriormente el esquema 1 donde

se ponen a prueba diferentes variables, pero sin este cambio; y luego con algo de

experimentación desarrollada, pasar al esquema 2 y realizando la inversión necesaria

para proveer al proceso de los servicios necesarios para su funcionamiento. La

distribución de los elementos en esta segunda propuesta es la siguiente:

Aquí todo el Proceso Plástico queda en una sola línea de trabajo, con una fila de

materiales de alimentación y un espacio para bolsones de plástico molido al final.

También, se reubica la prensa que arma los fardos de nylon y otros materiales

similares, pasándolo a un lugar que quedará libre sobre el costado del portón 2. De

esta forma, se consigue también liberar aún más espacio para la zona de clasificación

del medio.

Cabe aclarar que en todas las alternativas posibles, la balanza y la caja para los

“carreros” permanecen en el mismo lugar. Se hicieron algunos ejercicios para repensar

el mejor ligar de ubicarlos; sin embargo, cualquier otro lugar interrumpiría los circuitos

planteados. En este punto, es interesante mencionar que se incorporará una balanza

electrónica con un sistema de gestión, que simplificarán enormemente el control y

pago exacto a los mismos.


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Finalmente, para un tercer paso y acompañando el crecimiento sostenido, se espera

poder incorporar un tercer galpón en el terreno comprado; que aumentará la

superficie de trabajo disponible, pero requerirá de un replanteo de propuestas.


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4.1. Diagnóstico de Logística

La logística de la Asociación Itatí fue tomada en esta primer instancia con un enfoque

interno, es decir, exclusivamente en lo que se refiere a medios e infraestructura. En la

medida que se avance con los demás puntos del acompañamiento, se podrán analizar

otras propuestas relativas a los circuitos logísticos externos.

En este punto, el elemento crítico son los vehículos. Una operación vehicular sin

demoras ni paradas por desperfectos mecánicos, es esencial para asegurar una

productividad adecuada. Sin embargo, el estado general de los 3 vehículos (un camión,

una camioneta y un autoelevador) que demuestran largas horas de uso, traducen su

fatiga de materiales en una costosa lista de reparaciones semanales que se llevan una

importante porción de los ingresos generados.

El camión es un Mercedes-Benz 1114, tiene una superficie de carga plana detrás y

acumula aproximadamente 4 décadas de funcionamiento en sus espaldas. Es un

vehículo que insume recursos importantes en cuanto a mantenimiento, pero que

generalmente se mantiene operativo. Es el vehículo usado actualmente para el retiro

de materiales, y el único capaz de trasladar los mismos hasta las plantas recicladoras.

Su funcionamiento relativamente regular hace que sea el elemento “fuerte” de la flota

de Itatí. De todos modos, se proponen cambiarlo con el apoyo de un donante

particular. El tema no está definido ni confirmado, y no pueden avanzar hasta que

tengan certeza de la donación en cuestión.

En cuanto a la camioneta es un Ford F-350 Diesel de 1975, también llamado

“camioncito”, por su posibilidad de cargar hasta 4.000 kilos. Esta capacidad lo

convierte en un activo preciado, que le agregaría una buena dosis de versatilidad al

manejo de cargas, aunque lamentablemente no está operativo en este momento. El F-

350 fue retenido por personal policial durante un control de rutina en 2011-2012, por

la falta de cierta documentación de titularidad/propiedad. Luego, para poder retirar la

unidad era necesario contar con la documentación regularizada y el pago de una multa

de $6.000. Si bien realizaron los trámites correspondientes, en ese momento no

disponían de esa suma de dinero y debieron pasar varios meses hasta que juntaron el

monto necesario. De todos modos, al momento de retirarlo el monto se incrementó

por la estadía en el estacionamiento y debieron pagar $11.000 tras haber transcurrido

1 año aproximadamente. En ese lapso de tiempo, el vehículo fue despojado de varias

de sus partes mecánicas esenciales, quedando prácticamente desmantelado.

Al presente, el vehículo tiene una larga lista de faltantes, por lo que para una nueva

puesta en marcha, se requeriría de un gasto de $35.000 según una cotización realizada

por ellos mismos en Julio 2013. Sin embargo, tras una detenida inspección visual,

pudimos determinar que la lista de reparaciones necesarias para su puesta en marca

es aún mayor, detectando algunos puntos no contemplados en dicha cotización.


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El “camioncito” requiere para su puesta en marcha:

Bomba inyectora

Radiador y sus mangueras

Periféricos de motor (alternador, bomba de agua, motor de arranque, etc.)

Baterías

Todos los fluidos (motor, caja, refrigeración, eje trasero, etc.)

Neumáticos nuevos

Amortiguadores

Componentes faltantes de frenos

Reparar la superficie de carga

Reparar chapa y pintura de cabina

Instalación eléctrica, luces e instrumental de tablero

Espejos retrovisores

Reparar asiento

Aprobación VTV

Con esta nueva lista, se determinó que los costos de reparación y puesta en marcha

del F-350, requerirían en realidad entre $50.000 y $60.000. El tamaño de la inversión,

nos planteó la inquietud de evaluar la compra de un modelo con menos años de uso,

vendiendo esta unidad y aplicando una suma equivalente para la nueva compra.

Por último, el tercer componente de la flota es un autoelevador, marca Heli (origen:

China), con capacidad de carga hasta 2,5Tn., y que tienen desde 2005 cuando llegó en

condición “0km” (nuevo) por medio de una donación particular.


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Este vehículo ya tiene una cantidad de horas de uso, que su mantenimiento es

prácticamente permanente, ocasionando pérdidas de tiempo por parada “total” del

galpón cuando no funciona, y gastos importantes en las reparaciones. La cantidad de

horas de uso no se puede precisar con exactidud, ya que el horómetro

correspondiente se encuentra fuera de funcionamiento. De todos modos, la inspección

y posterior charla con las personas que lo utilizan, arrojó las siguientes anomalías:

Importantes fugas de aceite en cilindros elevadores (menor capacidad de

levantar peso y contaminación del piso de trabajo).

Pérdida de potencia del motor y dificultades para la puesta en marcha.

Ruedas totalmente desgastadas con pérdida de tracción y control del vehículo.

Emisión de grandes cantidades de gases contaminantes.

Tanque de combustible temporal (bidón plástico).

Varias partes menores desarticuladas.

Falta de espejos retrovisores y alerta sonora de “marcha en reversa”.

La lista de desperfectos es tan amplia, que sumada a su alto consumo de nafta y gastos

en reparaciones, hacen impensable iniciar un análisis para evaluar una reconstrucción

general del vehículo. En este caso, es evidente a simple vista que la máquina ha llegado

al final de su vida útil, y que la criticidad como componente vital de la logística hace

mandatorio su reemplazo de forma inmediata.

4.2. Propuestas de Mejora en Logística

En el caso del F-350, el consenso al que se llegó con los integrantes de la conducción

de Itatí, es que debía ser reemplazado de forma inmediata. Además, la incorporación

posible de nuevos grandes generadores se hacía inviable sin este medio. El cambión

MB1114 no podría atender solo a todas las demandas. Esta decisión se activó

rápidamente, y con la ayuda de una donación de $45.000 de un grupo cristiano

católico, concretaron la compra de otro F-350 con motor naftero V8 y alimentado a

GNC. Este vehículo data de 1971 y viene preparado con caja cerrada para carga en la

parte posterior. La compra y transferencia se realizaron inmediatamente en un lapso

de 3 días, y no fue comunicada al consultor por lo que no participó en dicha decisión.

Este nuevo vehículo ha tenido un sinnúmero de desperfectos en los primeros días de

operación, y ha sido necesario gastar casi $10.000 en reparaciones para poder ponerlo

en funcionamiento. El equipo de Itatí reconoce que su estado general “no es bueno”, y

que mantenerlo operando resultará realmente costoso, como lo ha demostrado hasta

el momento. Ante esta situación, proponemos vender ambos vehículos F-350 (el

desmantelado y el incorporado recientemente), y con el soporte del proyecto de

AVINA poder encarar la compra de una camioneta más nueva. El objetivo es llegar a un


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modelo equivalente de 1990 aproximadamente, con una inversión de unos $50.000. Se

estableció un plazo esperado de 3 meses para la concreción de esta operación.

Idealmente, se debería buscar y encontrar el vehículo a comprar en una agencia de

camiones que pueda tomar dichos vehículos en parte de pago.

En cuanto al autoelevador, se requiere su reemplazo de manera urgente, tal como se

dijo anteriormente. De la información recolectada en casas de equipamiento, y

posteriormente discutida con los líderes de la asociación, se llegó a las siguientes

conclusiones:

El autoelevador no será eléctrico, ya que requiere la implementación de 2 a 3

baterías de carga. Su aparente bajo costo de operación, tiene como

contrapartida una fuerte inversión por el costo de las baterías adicionales, que

no pueden afrontar en este momento. Sería necesario invertir unos U$S 20.000

en dos baterías adicionales, y repetir la inversión cada 5 años si fueron bien

usadas, o en 2-3 años si no fueron mantenidas correctamente. Por otro lado, su

proceso de carga es altamente explosivo y requiere de cuidados especiales. Por

otro lado, sin las baterías adicionales, el tiempo de trabajo estaría limitado a 6-

8 horas diarias, lo cual es impracticable en épocas de verano cuando el galpón

llega a operar las 24hs.

El autoelevador será alimentado a GAS preferentemente, no a nafta ni diésel.

Su consumo de combustible es más bajo, y puede ser fácilmente reabastecido

con garrafas de uso domiciliario, disminuyendo hasta 3 veces el costo.

La capacidad de carga puede ser de hasta 1,5Tn. ya que habitualmente mueven

elementos de entre 300 y 500 kilos, y excepcionalmente hasta 1.000 kilos.

El autoelevador será nuevo como primera opción, y reacondicionado a 0km

como segunda alternativa. Se espera poder entregar el modelo existente en

parte de pago, el cual podría tener un valor de $40.000 aproximadamente.

Para esta inversión, se solicitará apoyo económico a AVINA, y el monto necesario

podría ascender a $70.000 dependiendo de la marca/modelo elegidos y del precio en

que sea recibido el autoelevador Heli actual. Se espera poder implementar esta

medida en el plazo de 1 mes.

Alejandro Göttig

Consultor en Cadenas de valor Inclusivas [email protected]

informe integrado de diagnóstico y propuestas de mejora · argentina”. dicho proyecto se...

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