informe final estudio de factibilidad

MUNICIPALIDAD DE LA CIUDAD DE SAN JUAN

EESSTTUUDDIIOO DDEE FFAACCTTIIBBIILLIIDDAADD PPAARRAA LLAA

IIMMPPLLEEMMEENNTTAACCIIÓÓNN DDEELL SSIISSTTEEMMAA DDEE GGEESSTTIIÓÓNN DDEE

CCAALLIIDDAADD DDEE LLAA SSEECCRREETTAARRIIAA DDEE HHAACCIIEENNDDAA DDEE LLAA

MMUUNNIICCIIPPAALLIIDDAADD DDEE LLAA CCIIUUDDAADD DDEE SSAANN JJUUAANN

Lic. Magdalena Arrón Prof. Mario Díaz

Octubre - 2013

Estudio de Factibilidad para la Implementación del Sistema de Gestión de Calidad

de la Secretaria de Hacienda de la Municipalidad de la Ciudad de San Juan

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CONTENIDO

RESUMEN EJECUTIVO ......................................................................................................................4

INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................4

CONTEXTO .........................................................................................................................................6

METODOLOGÍA ..................................................................................................................................6

RESULTADOS ....................................................................................................................................7

ANÁLISIS DEL FODA .........................................................................................................................8

INTERPRETACIÓN DEL ANÁLISIS FODA ........................................................................................9

DEBILIDADES ...................................................................................................................................................... 9 Personal ..................................................................................................................................................... 9 Operatividad ............................................................................................................................................ 10

FORTALEZAS ..................................................................................................................................................... 11 Motivación ............................................................................................................................................... 11

OPORTUNIDADES .............................................................................................................................................. 11 Liderazgo ................................................................................................................................................. 11 Financiación Externa ................................................................................................................................ 12

AMENAZAS ...................................................................................................................................................... 12

SITUACIÓN PROYECTADA ............................................................................................................ 12

RESPECTO AL PERSONAL ...................................................................................................................................... 13 RESPECTO A LA OPERATIVIDAD ............................................................................................................................. 13 RESPECTO A LA MOTIVACIÓN ............................................................................................................................... 14 RESPECTO AL LIDERAZGO .................................................................................................................................... 14 RESPECTO A FINANCIACIÓN EXTERNA .................................................................................................................... 14 RESPECTO A INFLUENCIAS DE FACTORES EXTERNOS: ................................................................................................. 14

CONCLUSIÓN .................................................................................................................................. 15

PROPUESTA .................................................................................................................................... 15

CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ............................................................ 16 GRÁFICA DEL CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ......................................................................................................... 17

ANEXO I – ENTREVISTAS PERSONAL JERÁRQUICO ................................................................ 18

AGENDA DE TRABAJO ......................................................................................................................................... 18 GUÍA DE LAS ENTREVISTAS................................................................................................................................... 19 MODELO DEL REGISTRO DE LA ENTREVISTA PERSONAL .............................................................................................. 20 REGISTROS DE LAS ENTREVISTAS REALIZADAS .......................................................................................................... 21

ANEXO II – ENTREVISTA REFERENCIAL ..................................................................................... 32

AGENDA REUNIÓN REFERENCIAL .......................................................................................................................... 32 GUÍA DE LA REUNIÓN REFERENCIAL ....................................................................................................................... 33 REGISTRO DE LA REUNIÓN REFERENCIAL ................................................................................................................ 34



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Resumen Ejecutivo

La Municipalidad de la Ciudad de San Juan administra los recursos provenientes de la comuna a través de la Secretaria de Hacienda.

Es la Secretaria de Hacienda quien se ocupa de los procesos administrativos a través de un sistema de gestión con soporte manual e informático.

La misión de la Secretaria de Hacienda es ordenar, coordinar y supervisar las actividades administrativas del área, fijadas por la carta Orgánica Municipal en el Capítulo VIII Articulo 68. A partir de esta misión, se desprende como propósito que el funcionamiento de la administración sea eficiente y eficaz.

Para el logro de este propósito, se realizó este estudio de factibilidad con el objetivo de analizar la estructura y funcionamiento del sistema administrativo, y así evaluar la posibilidad de implantar un Sistema de Gestión de la Calidad.

Para este estudio se realizó un diagnostico de la situación actual a partir de la información proporcionada por sus actores y del análisis de los procesos y subprocesos intervinientes en la gestión de la secretaria desde una perspectiva gerencial.

Introducción

Desde el 2007 la Argentina persigue la construcción de políticas de Estado que basadas en consensos permitan garantizar la sustentabilidad. Es decir, diseñar e implementar acciones coherentes y coordinadas, traducidas a políticas públicas que de manera eficaz y eficiente impacten sobre todos los ciudadanos. Para ello se han definido objetivos prioritarios como el mejoramiento de la calidad institucional para tener un Estado capaz de responder a las necesidades de la gente, con servicios eficientes y de calidad.

En este marco es recomendable establecer el modelo de gestión por resultados, para que la Municipalidad de la Ciudad de San Juan y en particular su Secretaría de Hacienda, sea capaz de prestar los servicios, cumplir las atribuciones conferidas y dar una respuesta satisfactoria a las demandas de los contribuyentes.

Por lo relevado, la Secretaría de Hacienda sustenta su actual gestión, en posibilitar la eficiencia y calidad de los servicios que se prestan; perfeccionando el proceso administrativo institucional. La modernización de esta unidad plantea la necesidad de la adopción y la definición de un modelo que impulse estos cambios. Esto constituye un replanteo estructural, por lo que es necesario desarrollar una estrategia, incorporando nuevos conceptos con el fin de generar el marco necesario para garantizarlo y sustentarlo.

Aplicar como estrategia, en la Secretaría de Hacienda, la adopción de la gestión por resultados representa un cambio radical en la forma de conducción y organización, ya



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que este modelo posibilita revertir la tentación de las respuestas ocasionales no planificadas que responden a la coyuntura, privilegiando la toma de decisiones que evalúa la situación presente escalonando las operaciones para construir el mejor camino posible hacia la situación objetivo. Además posibilita asignar mayor autonomía en la toma de decisiones, lo que es equivalente a establecer claras relaciones de autoridad y responsabilidad. La claridad de autoridad permite flexibilizar el uso de recursos, ya que se realiza su asignación sobre la base de resultados previamente establecidos, generando así sistemas de autocontrol y retroalimentación.

Siguiendo este planteo estratégico en la Secretaría de Hacienda, las acciones estarían claramente orientadas en base a la reflexión. Para lograrlo se requiere capacidad para articular y coordinar una diversidad de variables que permitan un buen funcionamiento de la administración, con calidad en los servicios brindados.

Entre los requisitos del planeamiento estratégico se enmarca la reingeniería de procesos, que es una actividad destinada a incrementar las capacidades de gestión del nivel operativo y complementaria de las apuestas estratégicas y políticas.

En base al relevamiento realizado se analiza en detalle la gestión de la Secretaría de Hacienda; usando el análisis F.O.D.A (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), que es herramienta metodológica que permite obtener un diagnóstico de la situación actual brindando una visión general de la unidad bajo análisis, con el fin de generar estrategias apropiadas que colaboren en su transformación .

El FODA institucional trata de brindar una mirada sobre aspectos internos de la organización que se convierten en sus Fortalezas y Debilidades, y permite también evaluar aspectos externos que se discriminan en Oportunidades y Amenazas.

Esta evaluación, sobre la Secretaría de Hacienda, pone énfasis en tres vistas fundamentales: Procesos, Recursos e Infraestructura, cada uno de ellos delimitados en su nivel de acción y factores críticos.



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Contexto

La Secretaria de Hacienda depende de Coordinación de Gabinete. Tiene dos direcciones: Finanzas y Rentas; además tiene una vinculación operativa con la Dirección de Cómputos y Dirección de Gobierno Electrónico.

El siguiente esquema muestra su estructura organizacional.

Metodología

En el diseño de este estudio se incorporaron dos técnicas metodológicas:

Entrevistas individuales con el personal jerárquico de la Secretaria de Hacienda.

Conversación en grupo focal con el personal jerárquico de la Secretaria de Hacienda.

Para conformar un cuadro de la situación actual de la Secretaria, que permitiera obtener un diagnóstico preciso y objetivo, se utilizó como herramienta el Análisis FODA. A partir de este Diagnostico de la Situación Actual, se evaluó la posibilidad de implantar un Sistema de Gestión de la Calidad.

Dirección de Cómputos Ing. Eduardo Aciar

Secretaria de Hacienda CPN Alberto Navarta

Dirección de Finanzas CPN Ma. Eugenia Moya

Dirección de Gobierno Electrónico

Lic. Adrian Flores

Intendencia Dr. Marcelo Lima

Coordinación de Gabinete Dr. Juan Sánchez

Contaduría General CPN Ma. Victoria Moya

Tesorería CPN Nancy Atencio

Dirección de Rentas CPN Mario Sánchez

Sub Contaduría CPN Cecilia Dávila

Compras Sr. Denis Aguilera

Sub - Tesorería Sr. Pablo Marata

Sub – Dirección de Rentas Sra. Alicia García de Yusti

http://www.monografias.com/trabajos15/diagn-estrategico/diagn-estrategico.shtml



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Resultados

A partir de la información recopilada en las entrevistas1 y la reunión referencial2, se elaboró el siguiente Cuadro FODA:

Fortalezas

F1. Predisposición del Secretario de Hacienda para generar la transformación de la unidad bajo su dependencia, incorporando nuevos modelos de gestión.

F2. La Dirección de Cómputos asigna prioridad a la atención de las necesidades de Secretaría de Hacienda

F3. El personal de la Secretaría de Hacienda tiene buena predisposición para el trabajo

F4. Algunas autoridades hacen un uso eficiente

del personal contratado

Oportunidades

O1. La autoridad involucra en sus decisiones al personal afectado

O2. Posibilidad de incorporar nuevos procedimientos

O3. Existencia de programas de financiamiento para la modernización del estado.

Debilidades

D1. La Secretaría de Hacienda carece de un modelo laboral definido y de un plan estratégico formal concreto.

D2. Algunos procedimientos existentes deben ser modificados y formalizados.

D3. Hay procedimientos nuevos que se deben incorporar

D4. Algunas normativas se desconocen y por eso no se aplican

D5. El espacio para archivar información es escaso

D6. Hay tareas nuevas que saturan la actividad del área

D7. El personal asume responsabilidades y tareas de otras secretarias, sin ser la función que deben cumplir.

D8. Parte personal más antiguo tiene dificultades de adaptación a nuevas formas de trabajo.

D9. Parte del personal tiene una tolerancia limitada a la presión externa en su actividad habitual

D10. Personal no especializado para ciertas tareas que realizan habitualmente.

Amenazas

A1. Los secretarios ejercen su autoridad en forma directa en la Secretaría de Hacienda ignorando la línea jerárquica.

A2. La administración de áreas externas a la Secretaría generan inconvenientes en la realización de actividades habituales

A3. Limitaciones operativas para contratar personal

A4. La distribución de boletas es cuestionada por el personal del área

A5. El espacio para archivar información es escaso.

A6. El espacio físico tiene disfuncionalidades de infraestructura.

A7. El personal está diferenciado por su estabilidad laboral y de acuerdo a esto le son asignadas responsabilidades y tareas.

A8. El personal asume responsabilidades y tareas de otras Secretarías, sin ser la función que deben cumplir

A9. La Dirección de Cómputos tiene algunas limitaciones operativas que afectan la Secretaría de Hacienda

A10. El contribuyente a la hora de hacer pagos tiene mala predisposición

1 Ver Anexo Entrevistas Personales

2 Ver Anexo Reunión Referencial (Conversación Grupo Focal)



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D11. Personal especializado en aspectos específicos de ciertas tareas no tiene reemplazo inmediato

D12. Recursos Humanos limitados

D13. El personal está diferenciado por su estabilidad laboral y de acuerdo a esto le son asignadas responsabilidades y tareas

D14. El modelo de comunicación interna es incompleto.

D15. Parte del personal se reserva su opinión frente a la autoridad

D16. El call center en parte no responde a las expectativas de los usuarios

D17. Parte del personal se siente limitado en el acceso de información

D18. Las solicitudes a la Dirección Cómputos

son informales.

A11. El contribuyente menosprecia al empleado publico

A12. El banco interfiere con la actividad de las áreas

A13. La página web en parte no responde a

las expectativas de los usuarios.

Análisis del FODA

La principal debilidad de la Secretaría de Hacienda se encuentra relacionada a la gestión administrativa que se refleja en D1, D2, D3, D4 y D14. Estas debilidades se pueden compensar con las oportunidades O1 a O3.

Se destacan como fortalezas esenciales F1 y F3, que conforman los factores fundamentales para incorporar la gestión por resultados a la Secretaría de Hacienda de la Municipalidad de la Ciudad de San Juan

Esta debilidad en la gestión de la estructura organizacional y en relación a los RRHH se ve reflejada en D8 a D13, para revertirlas es necesario apoyarse en F3 y F4, aprovechando lo planteado en O1 y O2.

Para concretar el desafío de realizar una innovación, es necesario potenciar F1 para generar el espacio adecuado para realizar la transición hacia una administración basada en procesos, que implemente una arquitectura de servicio que apoye un modelo de gestión de calidad ágil y flexible, propendiendo a contribuir a la modernización de la administración pública municipal.

Incorporar una planificación estratégica permitirá minimizar A1, A2 y A8 ya que al tomar medidas a corto plazo, que permitan incorporen acciones y políticas, los procesos se realizarán de manera eficaz y eficiente en el marco de un servicio de calidad.

En cuanto a los RRHH, en las entrevistas se manifiesta, buena predisposición para que el realice el trabajo que le compete, analizadas las oportunidades se pueden visualizar dos alternativas para neutralizar las debilidades destacadas: a corto plazo se deberían definir claramente las tareas que deben cumplir y acceder a planes de capacitación en temáticas específicas. Por otro lado, se debieran conformar hitos en el plan estratégico (PE) de la Secretaría para que a mediano plazo y haciendo uso de O3, se logre mejorar la



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situación laboral del personal, en especial de aquellos que desempeñan tareas críticas para la unidad, en cuanto a su estado y categoría.

Interpretación del Análisis FODA

En los descriptores que se enuncian en el cuadro FODA, al ser clasificados y agrupados exponen conceptos que describen con más profundidad la realidad estudiada. Estos conceptos permiten exponer estructuras de fácil observación, para reflexionar sobre causas y efectos.

Para la correcta interpretación de este informe se presentan dos conceptos utilizados en forma técnica, el de eficiencia y el de eficacia:

Se define la eficiencia como la relación entre los recursos utilizados y los logros conseguidos con el mismo. Se entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos para lograr un mismo objetivo, o al contrario cuando se logran más objetivos con los mismos o menos recursos.

Respecto a la eficacia, se puede definir como el nivel de consecución de metas y objetivos. La eficacia hace referencia a nuestra capacidad para lograr lo que nos proponemos.

En los apartados siguientes se desarrolla la interpretación del análisis del cuadro FODA.

Debilidades

Las debilidades del área se reflejan principalmente en carencias, lo que sin dejar de ser un problema, pueden convertirse una oportunidad. Las carencias pueden ser satisfechas y con ello superar la problemática.

Estas debilidades se pueden clasificar en las relacionadas a los conceptos de personal y operatividad.

Personal

En cuanto al personal se desprenden las siguientes consideraciones:

Falta de estructura socio laboral

Falta de definición de funciones del personal

Falta de formación operativa en el personal

Recursos humanos especializados limitados

El siguiente grafico muestra el flujo operativo adecuado de los conceptos involucrados:



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Las consideraciones señaladas en el área observada, reflejan el opuesto de este grafico, con lo cual en parte explica lo relacionado a la problemática vinculada con el concepto “personal”.

Una Estructura Socio Laboral, por un lado define el modo de las relaciones entre los integrantes de la organización con el propósito de darles cohesión e integración social. Por otro lado define en forma específica el organigrama jerárquico y los limites de cada puesto y área de trabajo.

La Secretaria de Hacienda carece de una Estructura Socio Laboral adecuada, eficiente y eficaz, a partir de la cual se pueda satisfacer las carencias que en el momento actual posee.

Operatividad

Las consideraciones vinculadas a operatividad son las siguientes:

Falta de documentación de procedimientos

Falta de procedimientos

Falta de información operativa

Falta de comunicación

Falta de eficiencia en el uso de recursos

Para interpretar la vinculación de los conceptos involucrados en la operatividad se muestra el siguiente modelo de trabajo:

Gráfico de Modelo de Trabajo

La Coordinación de un área exige el control permanente de los procedimientos que se realizan en una organización, esta función requiere de un sistema de comunicación

Estructura socio laboral

Definición de funciones del

personal

Formación operativa del

personal

Formación operativa

especializada

Coordinación

Función de Control Interno

Procedimientos Documentos

Información

Crea Modifica Mantiene

Define

Guía

Recurso

Comunicación

Fija



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eficiente y en tiempo real que permita balancear el sistema operativo laboral de forma oportuna.

A partir de las significaciones operativas señaladas por el FODA, en la parte de Debilidades respecto a carencias, y en comparación con el modelado presentado en el grafico, se observa la ausencia de un modelo de trabajo eficiente y eficaz en la Secretaria.

El Modelo de Trabajo de la Secretaria de Hacienda no es lo suficientemente adecuado, eficiente y eficaz, para satisfacer plenamente las necesidades operativas en el momento actual.

Fortalezas

Las fortalezas consideradas son las siguiente:

Las autoridades que motivan al personal obtienen beneficios

El personal motivado responde con eficiencia

Motivación

En la interpretación de estas fortalezas se concluye que el factor que favorece plenamente la actividad del área es la Motivación.

El planteo del concepto Motivación no se refiere al término como sustantivo sino como una herramienta propicia para aumentar la productividad. Por lo cual el uso correcto de ésta exige de formación técnica específica.

Oportunidades

Liderazgo

De las oportunidades identificadas para el área, se encuentra el modelo de liderazgo, ejercido por el Secretario de Hacienda. El modelo identificado se relaciona con un liderazgo directivo y participativo.

Para especificar lo planteado, se muestran a continuación los conceptos de ambos tipos de liderazgo:

Estilo directivo: es aquel en el que el líder no solicita la opinión de sus subordinados y da instrucciones detalladas de cómo, cuándo y dónde deben llevar a cabo una tarea para luego examinar muy de cerca su ejecución. Es un estilo adecuado cuando la escasez de tiempo impide explicar con detalle los asuntos; si el líder ha generado un clima de confianza, los subordinados asumirán que el líder ha cambiado a este estilo de liderazgo porque las circunstancias así lo requieren. Entre las falsas creencias en torno al estilo directivo está la de que este significa uso despectivo del lenguaje o incluye amenazas e intimidación, lo cual no es cierto.



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Estilo participativo: es aquel en el que los líderes piden a los subordinados su opinión, información y recomendaciones, pero son ellos quienes toman la decisión final sobre lo que se debe hacer. Este estilo es recomendable para líderes que tienen tiempo para realizar tales consultas o que tratan con subordinados experimentados. El deseo de crear un espíritu de equipo alienta los planes, por lo que sus componentes tienen una motivación extraordinaria para ponerlo en marcha.

Este modelo de liderazgo sostenido por la conducción, en parte, no es el mismo que ejercen los subordinados.

Financiación Externa

Otra oportunidad que aparece como alternativa para enfrentar los costos de cambios estructurales que permitan la eficiencia y eficacia de la Secretaria Hacienda, es hacer uso de fuentes de financiación externas ofrecidas por organizaciones Nacionales e Internacionales.

Amenazas

Subyace en las Amenazas identificadas en el FODA los siguientes criterios:

Ausencia de evaluación a proveedores

Ausencia de un modelo de contratación laboral eficiente

Se obvia la estructura jerárquica funcional

Se altera la estructura funcional del Municipio

El contribuyente no es satisfecho plenamente

Partiendo de que las Amenazas se vinculan con factores externos, sobre los cuales no se puede accionar directamente, su identificación permite establecer estrategias que se dirijan a enfrentarlas o a amortiguar su impacto.

Las amenazas relacionadas con ausencias exigen un accionar político que excede al ámbito gerencial del área, pero son potencialmente enfrentables.

Las amenazas relacionadas con la estructura jerárquica y funcional, exige un profundo replanteo en el nivel ejecutivo del Municipio, también excede al ámbito gerencial del área, lo cual es potencialmente enfrentable en parte y amortiguable en otra.

En lo relacionado al contribuyente, la amenaza tiene un sesgo de hipótesis, ya que la identificación de la insatisfacción es solo de forma oral y carece de registro escrito. Si bien la conclusión es válida, carece de una medición del nivel de insatisfacción. Esta amenaza es potencialmente enfrentable.

Situación Proyectada

Del análisis e interpretación del FODA surge una situación actual proyectada, que propone las mejoras pertinentes, para que la Secretaría de Hacienda de la Municipalidad



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de la Ciudad de San Juan sea capaz de satisfacer los servicios con su capacidad anticipatoria, adaptativa e innovadora, generando una gestión eficiente, oportuna y eficaz.

En esta etapa del proceso de análisis (Situación Proyectada) se introduce el impacto de situaciones futuras sobre las categorías analizadas antes.

Esta etapa implica dar una respuesta a las situaciones presentadas en la Interpretación del FODA, que signifiquen una solución potencial y viable.

Respecto al personal

Es conveniente para la Secretaria establecer una Estructura Socio Laboral, que sea eficiente y eficaz, en la cual se defina el modo de las relaciones entre los integrantes de la misma, con el propósito de darles cohesión e integración social. Además debe especificar el organigrama jerárquico y los limites de cada área y puesto de trabajo.

En una Estructura Socio Laboral se determina una visión y misión que guían todas las actividades que se realizan. En cuanto a lo Social, pauta el tipo de relaciones y el trato entre las personas. En lo Laboral establece un modelo que indica con claridad y especificidad como se realiza cada actividad. Esta estructura determina la periodicidad de reuniones de trabajo en donde se mantenga un contacto cercano con todos los sucesos que involucran a la organización.

A partir de esto se podrá definir funciones del personal. Al definir funciones específicas de cada empleado se podrá asignar responsabilidades y tareas individuales y por grupos de trabajo. Formar grupos de trabajo permite la formación de redes de colaboración que estimulan la responsabilidad y la productividad.

Respecto a la Operatividad

Es favorable que la Secretaria de Hacienda establezca un Modelo de Trabajo adecuado, eficiente y eficaz como el Modelo de Gestión por Resultados, que satisfaga plenamente las necesidades operativas.

Este modelo debe contemplar:

De cada actividad o tarea, señalar con precisión qué y cómo se realiza, e indicar la cantidad de personas necesarias para su ejecución.

La generación o modificación de procedimientos eficientes y eficaces con la participación activa del personal involucrado.

Respecto a las normativas que se usen, debe señalar el modo de darlas a conocer y hacerlas entender, para poder conseguir un uso preciso y adecuado de las mismas.

El mantener formalizado y registrado todos los procedimientos que se ejecutan en todas las tareas de la Secretaria.

Respecto a actividades agregadas por otras secretarias, debe asumirlas como propias, definiendo nuevas funciones para los empleados y nuevos



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procedimientos o debe rechazarlas estableciéndolo en las funciones del personal y en los procedimientos definidos para cada sector.

En cuanto a la comunicación, tener claramente definido protocolos de comunicación interna y externa que faciliten el tratamiento de cualquier situación en forma oportuna.

Respecto a la Motivación

Uno factor relevante identificado como una fortaleza en la Interpretación del FODA es la Motivación. Contemplada como una herramienta para ser utilizada por el nivel ejecutivo de la Secretaria, ya que permite ver, de qué manera se puede estimular correctamente al personal.

Aplicar Técnicas de Motivación en el área exige conocimiento y preparación, ya que el tipo de motivación de las personas está ligado directamente con su personalidad y sistema de creencias.

Conocer la personalidad y sistema de creencias del personal exige proximidad por parte de las personas del nivel ejecutivo. Por este motivo adquiere fuerte relevancia el sentido de reuniones de trabajo, como así también de reuniones sociales.

Respecto al Liderazgo

De las oportunidades identificadas para el área, se encuentra el modelo de liderazgo ejercido por el Secretario de Hacienda. Sostener esta fortaleza implica la fusión de los modelos de liderazgo directivo y participativo de manera balanceada. Este modelo debe ser evidenciado en forma explícita, como así también ser replicado y seguido por el grupo de dirigentes ejecutivos del la Secretaria.

Respecto a Financiación Externa

Para hacer cambios estructurales que permitan la eficiencia y eficacia de la Secretaria Hacienda, sería conveniente hacer uso de fuentes de financiación externas, para lo cual se debería hacer una inversión en la gestión de proyectos, dada la complejidad de los mismos, y de este modo potenciar la posibilidad de obtener los beneficios que ofrecen organizaciones Nacionales e Internacionales.

Respecto a Influencias de Factores Externos:

Respecto a ciertos servicios de terceros que se relacionan con la secretaria, se debería renegociar las contrataciones o modelos de vinculación, con el propósito de obtener beneficios mutuos. Entre estos se encuentra el servicio recibido por el Banco San Juan y el Correo. Dentro del Municipio está el Centro de Cómputos y Dirección de Gobierno Electrónico.

En relación a otras Secretarias del Municipio, a nivel político se debería introducir el tema del “Ámbito y Alcance de la Gestión y Autoridad de las Autoridades” de cada



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Secretaria. Esto permitirá exponer necesidades y limitaciones, que redunden en el aprovechamiento de oportunidades para hacer cambios oportunos y saludables.

En cuanto al contribuyente, se deberían realizar encuestas de satisfacción que informen de manera precisa necesidades y expectativas de los mismos.

Conclusión

El objetivo inicial de este estudio de factibilidad es identificar el estado de la situación actual para poder implantar un Sistema de Gestión de la Calidad.

A partir del Análisis e Interpretación del FODA y la Situación Proyectada, se concluye que para la consecución del objetivo se deben estabilizar procesos para que sean eficaces y eficientes. Esto se logra a través de una Reingeniería de Procesos.

Iniciada esta reingeniería es viable la implantación del Sistema de Gestión de la Calidad.

Propuesta

Para la consecución efectiva del objetivo planteado presenta la siguiente propuesta:

Realización de una Reingeniería de Procesos

Implementación de un Sistema de Gestión de Calidad.

Para la clara interpretación de la propuesta se presenta a continuación el siguiente marco conceptual:

El Sistema de Gestión de la Calidad es una filosofía adoptada por las organizaciones para dirigir y evaluar el desempeño institucional orientado al mejoramiento de los productos que se ofrecen al ciudadano. Es aquella parte del sistema de gestión enfocada a dirigir y controlar una organización en relación con la calidad.

Una de las etapas para la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad es establecer métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso. Previo a esta medición es necesario estabilizar procesos para que sean eficaces y eficientes.

Para estabilizar eficientemente los procesos de una organización se utiliza la Reingeniería de Procesos. La metodología para el Rediseño o Reingeniería de Procesos se utilizar para dar respuesta a situaciones como:

Corrección de deficiencias en el proceso.

Reestructuración en respuesta a un cambio externo (nuevas demandas y/o necesidades, reformas administrativas, etc.).

Búsqueda de mejora continua (incorporación de innovaciones, nueva tecnología o herramientas de gestión).

Estructuración de un nuevo proceso.



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En general la tarea de Rediseño o Reingeniería de Procesos comprende tres etapas:

Plan estratégico

Análisis de los Procesos y Propuestas de Reingeniería

Implantación del Producto y Ambientación

Cada etapa consiste en una actividad que se explica brevemente a continuación:

Plan estratégico: En esta etapa se definen, a partir de los objetivos y metas fijadas, los procesos que serán rediseñados. Se realiza un diseño de la propuesta de reingeniería a partir de la descripción de los procesos actuales.

Análisis de los Procesos y Propuestas de Reingeniería: Esta etapa incluye la descripción y análisis de los procesos, la elaboración de las propuestas de mejoras y la planificación de los cambios que se deberán realizar.

Implantación del Producto y Ambientación: Esta etapa involucra la comunicación y preparación al personal respecto de los cambios a realizar, la ejecución de los cambios, el control y seguimiento y la evaluación de sus resultados.

Cronograma de Implementación del Sistema de Gestión de la Calidad

A partir del estudio realizado, la propuesta se materializa en los siguientes procesos:

Reingeniería de Procesos

Implementación del Sistema de Gestión de la Calidad

Estos procesos se llevarán a cabo en las siguientes etapas:

Etapa 1: Reingeniería de Procesos

Plan Estratégico

Análisis de los Procesos y Propuestas de Mejora

Etapa 2: Reingeniería de Procesos

Implantación del Producto y Ambientación

Etapa 3: Diseño del Sistema de Gestión de la Calidad

Etapa 4: Implementación del Sistema de Gestión de la Calidad y Ambientación



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Etapa 5: Reajuste

Auditoría Interna (Pre - Certificación)

Estabilización de Procesos

Gráfica del Cronograma de Actividades

Octubre Noviembre Diciembre Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Etapa 1: Reingeniería

Etapa 5: Reajuste

Etapa 4: Implementación SGC - Ambientación

Etapa 3: Diseño SGC

Etapa 2: Reingeniería

PPeerriiooddoo

ddee

LLaatteenncciiaa



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Anexo I – Entrevistas Personal Jerárquico

Agenda de trabajo

Viernes 30/08 Entrevistas

08:00 a 09:30 Tesorería - CPN Nancy Atencio

Sub –Tesorería - Sr. Pablo Marata

09:40 a 10:30 Compras - Sr. Denis Aguilera

10:40 a 11:30 Subdirección de Rentas - Sra. Alicia García de Yusti

11:40 a 13:00 Contaduría General - CPN Ma. Victoria Moya

SubContaduría - CPN Cecilia Dávila

Lunes 02/09 Entrevistas

08:30 a 09:10 Secretaria de Hacienda - CPN Alberto Navarta

09:15 a 10:00 Dirección de Rentas - Dr. Mario Sánchez

10:10 a 11:00 Dirección de Finanzas - CPN María Eugenia Moya

Jueves 05/09 Verificación de Entrevistas

08:30 a 09:00 Secretaria de Hacienda - CPN Alberto Navarta

09:10 a 09:40 Dirección de Rentas - Dr. Mario Sánchez

09:50 a 10:30 Dirección de Finanzas - CPN María Eugenia Moya

Viernes 06/09 Verificación de Entrevistas

08:00 a 08:45 Tesorería - CPN Nancy Atencio

Sub –Tesorería - Sr. Pablo Marata

09:00 a 09:30 Compras - Sr. Denis Aguilera

09:40 a 10:00 Subdirección de Rentas - Sra. Alicia García de Yusti

10:10 a 11:00 Contaduría General - CPN Ma. Victoria Moya

SubContaduría - CPN Cecilia Dávila

Viernes 06/09 Entrevistas

11:10 a 11:50 Dirección de Cómputos - Ing. Eduardo Aciar – Lic. Leopoldo Pacheco

Jueves 13/09 Reunión Referencial

08:30 a 10:00 Todo el personal jerárquico entrevistado



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Condiciones para las Entrevistas

Se requiere un espacio dedicado exclusivamente para la realización de las entrevistas y las reuniones de verificación.

El entrevistado debe ser comunicado con anticipación de la fecha y horario del encuentro; para que pueda agendarlo.

Guía de las Entrevistas

Secretario de Hacienda

¿A dónde quiere llegar con esto? Su meta? Su propósito? [Visión]

¿Qué espera en lo inmediato? [Misión]

¿Qué expectativa personal tiene?

Recomendaciones – Observaciones

Director de Rentas – Directora de Contaduría




¿Cuáles son sus tareas?

¿Qué cantidad de personal tiene a su cargo

¿Qué tareas realiza el personal? o ¿Cómo interactúan las tareas? o ¿Qué controles existen sobre las tareas?


Subdirecciones




¿Cuáles son sus tareas?

¿Qué cantidad de personal tiene a su cargo?

¿Qué tareas realiza el personal? o ¿Cómo interactúan las tareas? o ¿Qué controles existen sobre las tareas?


Dirección de Cómputos - Área de Sistema

¿Qué servicios brindan a la Secretaria de hacienda? De los sistemas: ¿Cuáles son las funcionalidades?

¿Qué nuevas funcionalidades en el sistema, les ha solicitado? ¿A cuales solicitudes se ha dado respuesta a la fecha y a corto plazo?



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Modelo del Registro de la Entrevista Personal

EENNTTRREEVVIISSTTAA

FFeecchhaa: / / HHoojjaa: 20

ÁÁrreeaa:

NNoommbbrree EEnnttrreevviissttaaddoo:

FFuunncciióónn:

EEXXPPEECCTTAATTIIVVAASS AA LLAARRGGOO PPLLAAZZOO

EEXXPPEECCTTAATTIIVVAASS AA CCOORRTTOO PPLLAAZZOO

PPEERRSSOONNAALL ::

DDEESSCCRRIIPPTTIIVVAA CCOONNTTEEXXTTUUAALL ::

DDEESSCCRRIIPPTTIIVVAA SSIITTUUAACCIIOONNAALL::

TTAARREEAASS::

OOBBSSEERRVVAACCIIOONNEESS

Firma entrevistadores:

______________________ ______________________

Firma entrevistado:

______________________



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Registros de las Entrevistas Realizadas


FFeecchhaa: 02 / 09 / 13 HHoojjaa: 1

ÁÁrreeaa: Secretaria de Hacienda

NNoommbbrree EEnnttrreevviissttaaddoo: Alberto Navarta

FFuunncciióónn: Secretario Hacienda


La eficiencia es el objetivo principal y al 100%

Eficiencia y agilidad extrema en lo administrativo. Tener circuitos administrativos óptimos.

Producir un cambio que lo limite el contexto y que sea sustentable (Ir lo más lejos que se pueda con los cambios)


Obtener normativas que señalen como son los procesos. Tanto para el personal del área como para el personal de otras secretarias.

Que los expedientes estén categorizados de acuerdo al motivo que los genera.

Que se generen solo los expedientes necesarios.

Que haya un régimen especial que limite la generación de expedientes y se resuelva una situación a través de otro instrumento como un formulario, por ejemplo.


Hacienda centraliza compras pagos y cobros.

Contaduría y Tesorería trabaja muy bien

El objetivo en Rentas es atender bien al contribuyente darle soluciones.


Hay cosas difíciles de cambiar por las características de ciertos empleados.

Desde otras áreas se generan situaciones que obvian jerarquías y etapas de procesos adminis--trativos.

Se producen presiones al Jefe de Compras.

Demoras en los procesos causadas por retrasos en las firmas requeridas de otros sectores. Situación que se nota más con Dirección de Gobierno, también Auditoria.

Se ha generado un mal hábito que es, el no respetar las normas conocidas para realizar algunos procesos.

En esta secretaría se realizan tareas que no son del área como elaborar y controlar decretos.

No hay una modelo de pensamiento que oriente el trato entre las personas.



Arrón – Díaz 22



ÁÁrreeaa: Dirección de Rentas

NNoommbbrree EEnnttrreevviissttaaddoo: Mario Sánchez

FFuunncciióónn: Director de Rentas


La existencia de una normativa servirá de guía para superar los supuestos. Esto generará economía de procesos.


Que exista un respaldo para la gestión.


Se realiza rotación de tareas entre el personal para que en caso de ausencias haya suplente. El personal entrena a otros respecto de cómo es su tarea.

El sistema informático se observa como un colaborador.

El personal tiene una actitud de cambio. Están integrados entre los diferentes tipos de empleados.

Todos los expedientes pasan por el área.

Existen muchas leyes y normativas que se aplican en su área.

El sistema que se utiliza no causa conflictos en el área.

Los plazos se cumplen correctamente de acuerdo a las normativas.

Existe un circuito demasiado burocrático para compras de poco monto.


El expediente es un respaldo legal de las tareas que se realizan.

Realizar un expediente innecesario genera un gasto innecesario.

Los protocolos deben servir para amortiguar las presiones.

Surgen peleas por diferentes situaciones lo que conlleva en ciertos momentos al conflicto.

El personal del área debería estar capacitado en sistema de administración pública, régimen de contrataciones y manuales de procedimientos.

Un interés personal es que exista, por ejemplo, un sistema de fondo permanente que haría más ágil y eficiente algunas tareas.



Arrón – Díaz 23


Se producen inconvenientes entre personal y dirección al compartir el mismo concepto de cliente.

Los empleados no se proyectan a largo plazo y por eso se mantiene en una actitud temerosa, reacia y con cierta resistencia a cambios. Tienen falta de iniciativa personal.

Los objetivos no se explicitan están dados de manera coloquial.

El personal necesita capacitación técnica y del área también, de un modo amplio y permanente.

TTAARREEAASS::

Coordinar el personal.

Ordenar la facturación.

Ordena la distribución de tasas.

Ordena que se realicen inspecciones.

Coordina elaboración de informes que no se sacan del sistema.

Elaborar proyectos, entre ellos la Ordenanza Tributaria.


Existen muchas leyes y normativas que se aplican en su área.


FFeecchhaa: 02 / 09 / 13 HHoojjaa:1

ÁÁrreeaa: Dirección de Finanzas

NNoommbbrree EEnnttrreevviissttaaddoo: María Eugenia Moya

FFuunncciióónn: Directora de Finanzas


Jerarquizar y acomodar la relación de esta secretaria con otras áreas.


Que el personal se sienta motivado al cambio y la mejora.


El área está organizada, el personal está motivado en general, es colaborador.

El personal tiene reemplazo en caso de ausencias, excepto por algunas personas en particular.


Deben responder por demoras de otras áreas que los involucran en el trayecto de expedientes.

Las demoras que otras áreas provocan en los expedientes impiden planificación de fondos disponibles y distribución del presupuesto.



Arrón – Díaz 24

Área de gobierno demora mucho los expedientes. Se producen criterios encontrados en la realización de los actos administrativos.

Deben controlar proyectos de otras áreas y no es su función.

Hay personal de planta que en este momento no tienen un suplente, ejemplo algunas personas de compras, debido a que no aparecen personas que den con el perfil adecuado.

El sistema informático presenta problemas con las bajas que no se pueden hacer inmediatamente y eso provoca que ciertos informes al respecto no reflejen la realidad.

TTAARREEAASS::

Control de ingreso

Autorización de pagos

Control de presupuesto

Hacer estudios de factibilidad financiera

Control de registro contable

Control de tesorería

Tarea impuesta por otras áreas: Control de proyectos.


Aplicar la norma de calidad sería algo positivo porque superaría la imposición de personas para ser una imposición formal.

Sería conveniente que Hacienda tuviera su propia área administrativa.



ÁÁrreeaa: Rentas

NNoommbbrree EEnnttrreevviissttaaddoo: Alicia García de Yusti

FFuunncciióónn: Sub –Directora de Rentas


Le parece algo bueno pero difícil de lograr


Buen funcionamiento de lo que hay.

Que se solucione el problema de las notas de crédito.

Conexión a la red de gestión de expedientes que tiene mesa de entradas.

PPEERRSSOONNAALL ::

22 personas, 10 de planta, 8 contratos y el resto pasante



Arrón – Díaz 25


Renta se vincula con todo.

Tiene conformidad con el personal

Tiene prioridad la atención al contribuyente.


Tienen algunas maquinas viejas, y las nuevas no tienen conexión al sistema porque no hay espacio en la red.

El sistema no hace todo lo que se necesita, por ejemplo notas de crédito. Es necesario realizar una actualización al sistema y agregar nuevas funcionalidades.

El personal está sujeto al funcionamiento del sistema lo que les provoca total dependencia.

Para consultar por expedientes deben llamar por teléfono o ir a averiguar personalmente.

Para dar de bajas en el sistema dependen de una persona que no es de su área.

Problemas en las demoras de expedientes en otras áreas, especialmente con la DIM

Problemas con la requisitoria que imponen otras áreas a los contribuyentes como por ejemplo para la habilitación de comercio, ya que el sistema inicia el cobro al momento de comenzar el trámite y la habilitación tarda mucho tiempo en ser otorgada. Lo que genera reclamos de los contribuyentes por los recargos generados.

Conflicto con el contribuyente frente a ciertos problemas que plantean y no pueden dar respuesta inmediata porque no depende de ellos.

Conflicto de motivación en contratados y pasantes, por el sueldo y la inestabilidad del puesto de trabajo.

Personal con experiencia y práctica en atención al público, pero sin formación o instrucción formal.

El adiestramiento o entrenamiento del personal se hace informalmente. Se pone al personal nuevo al lado de alguien que ejecuta una tarea para que aprenda a realizarlo. Se instruye “que” hacer, no “como” hacerlo.

No existe un organigrama de trabajo que coordine las horas de trabajo de los empleados y que permita la rotación de personal, el que está en atención al público sólo hace siempre esa tarea.

Suceden situaciones de conflicto eventuales en atención al público, que se intensifican en épocas de pago de anualidad y/o el semestre

Las demoras en cajeros del Banco recaen en Rentas.


ÁÁrreeaa: Rentas

NNoommbbrree EEnnttrreevviissttaaddoo: Alicia Garcia de Yusti

FFuunncciióónn: Sub –Directora de Rentas



Arrón – Díaz 26


No hay quien haga notificaciones, el servicio está tercerizado.

La página web está incompleta en cuanto a que sólo brinda la boleta del último mes.

TTAARREEAASS::

Controlar al personal

Coordinar la elaboración de libre deuda, tasas varias y permanentes.

Evaluación de expedientes.

Evaluar exenciones


Que los sistemas de inmuebles, comercio y obras estén conectados.

El hecho de estar a la vista de todos genera presión laboral.

Posibles nuevas funcionalidades, “historia clínica de inmuebles” e “historia clínica de comercio”, registrar e informar el histórico.

Debería existir una planificación para que pueda existir rotación del personal.



ÁÁrreeaa: Tesorería

NNoommbbrree EEnnttrreevviissttaaddoo: Nancy Atencio

FFuunncciióónn: Tesorera


Independizar los procesos de las personas


No tiene expectativas, supone que es algo que no se vea en la inmediatez.

PPEERRSSOONNAALL ::

Aprox.14 personas, 5 de planta y el resto solo contratados


El personal es suficiente, colaborador, adaptable y está dispuesto a entrenar a compañeros respecto de las tareas que realizan.

Los contratados están motivados.

Las entradas solo se producen desde Hacienda

Dos o más personas saben hacer la misma tarea.

Se hacen procesos manuales ayudados por Excel y Word, conexiona internet para tareas



Arrón – Díaz 27

vinculadas al banco.

Definen prioridades de expedientes según el motivo del mismo.


Espacio físico chico.

El equipamiento es adecuado pero mejoraría el funcionamiento del área un poco mas de equipos.

El área se ve con mucho mas trabajo con lo que incorpora el ECO

Manejo de dinero en efectivo.

El circuito de expedientes los deja en una situación crítica al ser el punto terminal del mismo.

Los expedientes se demoran mucho fuera de la Secretaría de Hacienda, cuando llegan hay presiones por el pago inmediato.

Áreas que demoran Dirección de Gobierno y Administración.

Se produce una diferenciación entre empleados de planta y contratados.

Se debe tener paciencia con algunos empleados de planta respecto a la realización de ciertas tareas.

El personal necesitaría capacitación en nivel intermedio para el uso de hojas de cálculo.

TTAARREEAASS::

Coordinación general de la tesorería.

Control y conciliación bancaria.

Realización de pago, transferencias bancarias, emisión de cheques.

Realización de informes para responder expedientes de cualquier secretaria.

Control de Ingresos de entidades recaudadoras.

Gestión de situación para responder a Auditorías Internas, que deberían ser mensuales pero en la realidad son ocasionales.

Actividades vinculadas al ECO: Control de valores en custodia, control de stock y de actividades relacionadas con el delibery


FFeecchhaa: 30/08/13 HHoojjaa: 1

ÁÁrreeaa: Tesorería

NNoommbbrree EEnnttrreevviissttaaddoo: Pablo Marata

FFuunncciióónn: Sub Tesorero


Que el SGC acerque el funcionamiento del área al tipo de funcionamiento que tienen las empresas privadas para que sea más fluido y eficiente



Arrón – Díaz 28


Que el personal se sienta motivado

PPEERRSSOONNAALL ::

15 personas, 4 de planta


Buena predisposición del personal.

Por convenio las tareas que manejan dinero efectivo lo deben hacer los de planta y en ciertas situaciones tiene que intervenir en esto los contratados.


Más espacio físico

Bancarizar los no bancarizados

Se debería motivar mas al personal contratado

Falta de motivación en el personal antiguo

El sistema actual no es ágil, gasta mucho papel

El ECO absorbe actividades de los empleados y del sistema

TTAARREEAASS::

Gestión administrativa de venta de tarjetas de ECO

Venta de tarjetas en tesorería

Habilitación de cajas para cobro en situaciones critica.

Tramites bancarios (Depósitos, extracciones)

Pagos manual de pasantías y de contratos (no bancarizados)

Pagos de Expedientes

Recaudación de servicios extraordinarios

Gestión de informes de ingresos de impuestos

Recepción de Ingresos de Matadero y Mercado de Abasto

Gestión de informes de servicios fúnebres


El manejo del área se afecta por lo político y lo gremial



Arrón – Díaz 29



ÁÁrreeaa: Contaduria

NNoommbbrree EEnnttrreevviissttaaddoo: Maria Victoria Moya

FFuunncciióónn: Contadora General


Perfeccionar lo que hay, posibilitará mantener orden.


Definir el circuito administrativo de expedientes.

PPEERRSSOONNAALL ::

9 personas, 3 de planta, 6 contratados


El personal tiene buena predisposición.

Todos tienen reemplazo, excepto la tarea patrimonio.

Existe un buen ambiente de trabajo, el personal es muy reservado.


El espacio físico debería contar con otra organización, ya que el espacio es insuficiente para archivar el gran volumen de impresos.

Las personas de planta y de mayor edad tienen sus propios tiempos, para los cambios.

Problemas con el tiempo de recepción de la información del Matadero.

Ausencia de estructura de red dentro del área.

Aproximadamente el 50 % del equipamiento es viejo.

Inestabilidad en la permanencia de cierto personal contratado, que está entrenado para tareas muy especificas.

TTAARREEAASS::

Control de gasto


Registro de ingresos

Conciliación bancaria

Emitir orden de pago de expedientes

Presentación de impuestos



Arrón – Díaz 30



ÁÁrreeaa: Contaduría

NNoommbbrree EEnnttrreevviissttaaddoo: Cecilia Dávila

FFuunncciióónn: Sub – Contadora

Elaboración de informes a nivel provincial

Registración contable y presupuestaria

Control de pagos (cheques – transferencias)


Sería conveniente capacitar al personal en nivel intermedio de manejo de Excel y básico de Word.


Que el trabajo que se realiza se mejore.


Que se mejore la recepción de información que se recibe de otras áreas.

PPEERRSSOONNAALL ::

9 personas, 3 de planta, 6 contratados


El personal tiene buena predisposición.

Todos tienen reemplazo, excepto la tarea patrimonio.

Existe un buen ambiente de trabajo, el personal es muy reservado


El espacio físico no tiene una adecuada organización, que permita almacenar el gran volumen de información impresa que debe estar archivada. Por estar en el subsuelo no hay buena ventilación ni iluminación.

Se perdió el uso de un depósito al ser invadido el espacio por almacenamiento de otras áreas.

Problemas con el tiempo de recepción de la información del Matadero, de Teatro y Movilidades.

TTAARREEAASS::

Control de gasto


Registro de ingresos



Arrón – Díaz 31

Conciliación bancaria

Emitir orden de pago de expedientes

Presentación de impuestos

Control de pagos (transferencias – cheques)




Arrón – Díaz 32

Anexo II – Entrevista Referencial

Agenda Reunión Referencial

Localización

Fecha: Viernes 13/09/2013

Horario de Inicio: 8:30 Hs. (se exige puntualidad)

Lugar: Secretaria de Hacienda

Temas a tratar

Situación Actual de la Secretaria de Hacienda:

Inconvenientes habituales que atraviesan la Secretaria de Hacienda.

Propósitos comunes que guían la Secretaria de Hacienda.

Interacción entre las áreas de la Secretaria de Hacienda.

El compromiso de trabajo.

Objetivos

Reconocer los inconvenientes habituales que atraviesan la Secretaria de Hacienda.

Examinar cómo se caracterizan las vinculaciones entre las áreas de la Secretaria de Hacienda.

Identificar los propósitos comunes que guían la Secretaria de Hacienda.

Si la existencia de un Sistema de Gestión de Calidad debe ser un propósito de la Secretaria de Hacienda, establecer un compromiso.

Características de la reunión

La reunión se realizará bajo la técnica del grupo focal.

El grupo focal (Focus Group) es una técnica que centra su atención en la pluralidad de respuestas obtenidas de un grupo de personas, su objetivo es la obtención de datos por medio de la percepción, los sentimientos, las actitudes y las opiniones de grupos de personas. Tiene una finalidad práctica que busca recopilar la mayor cantidad de información posible sobre los temas establecidos.

Modalidad de trabajo:

Se presentaran los temas y los participantes expondrán su punto de vista, e intercambiaran ideas.

Actuará como moderador el Prof. Mario Díaz, el registro escrito y oral de la reunión estará a cargo de la Lic. Magdalena Arrón.



Arrón – Díaz 33

Guía de la reunión referencial

Parte 1. Situar a los participantes:

Plantear que la información que se da a conocer en la reunión es confidencial a la

secretaria.

Que los participantes focalicen situaciones concreta y no el planteo de soluciones.

Parte 2: Planteo de hipótesis como disparadores del dialogo.

Hipótesis 1: “las otras secretarias no respetan las líneas jerárquicas”

Hipótesis 2: “las otras secretarias eluden pasos de los circuitos administrativos”

Parte 3: Diálogo

Moderar las exposiciones, ajustando la conversación a los temas planteados dentro de los

límites señalados.

Posibilitar la opinión de todos los participantes.

Registro.

Parte 4: Cierre

Se evaluará la consecución de los objetivos planteados.



Arrón – Díaz 34

Registro de la Reunión Referencial

Alberto Navarta

Los secretarios actúan como subintendentes, se produce una relación de autoridad directa sobre todo con los subjefes Ej. a compras lo ametrallan los secretarios.

Plantea q la única y mayor dependencia es el intendente

Evitar burocracia

Existen presiones directas, sin consultar lo que se debe hacer

Los otros secretarios presionan sobre SH

Tiene conformidad general de todas las áreas de SH

Poco personal de planta

Problemas para contratar personal

Le preocupa compras q tiene solo una persona para concursos, y en rentas atención al público,

Las áreas expuestas dejan a la vista sus debilidades

Han asesorado la parte administrativa de otras áreas para mejorar su funcionamiento

Seria necesario generar instructivos y formularios

La gente a la hora de pagar viene mal predispuesta, tiene un mal concepto del empleado público, de q es vago.

Su propósito es certificar con la voluntad de todos

Nunca han tenido una reunión grupal para comentar lo que sucede

Mario Sánchez

Comparte la opinión de Navarta

Señala serios problemas con atención al público (según Alicia porqué no pueden dar respuesta al publico). Sufrimos no tener personal para atención al público, no tienen formación, no conceptualizan sus funciones.

El personal se siente con una autoridad que no tiene frente al contribuyente

El área recibe múltiples pedidos y sugerencias, todo el municipio tiene autoridad sobre nosotros.

Deben atender prioridades de acuerdo a su propio parecer

Padecemos limitación en información

Alicia de Yusti

Difiere de Sánchez respecto de la que los empleados tienen mala actitud



Arrón – Díaz 35

No es óptima la atención, los empleados tienen falta de formación. Las respuestas no se dan por una limitación externa.

No tenemos medios operativos para darles solución a los pedidos de los contribuyentes

Dependen de gobierno y problemas con la DIM, problemas con Comercio.

Totalmente dependientes del Sistema. El problema más grande es la dependencia.

Navarta – ¿cuales son los reclamos? [ se observa falta de comunicación entre área y secretario]

Rentas tiene varias situaciones de queja y no tienen medios para responder ya que carecen de información de la DIM y del Sistema sobretodo

Plantea la necesidad de un sistema nuevo. Rigidez del sistema. Poca funcionalidad del sistema

Propone reuniones con otras áreas para obtener solución a los pedidos de la gente y acortar circuitos

Rentas necesita de otros sectores y se esperan que ellos colaboren

Tiene problemas operativos

Áreas externas a la secretaria afectan su funcionamiento, como el Banco

Necesidad de una caja propia de la municipalidad [esto es al problema con el circuito de cobro]

Problemas con el modo de cobro del Banco San Juan

Problema con la toma de ciertas decisiones

[se plantea el problema del banco, de colocar cajeros propios y eliminar el banco del lugar]

Por el área circula mucha gente de afuera de la municipalidad

Les falta lugar físico para trabajar

Falta de integración de la red. Conexión con movimiento de expedientes

La administración de las otras secretarias afecta la SH

Ausencia de protocolos de un trámite [Ma. Eugenia Moya – existen protocolos pero no se usan]

Insiste con que hay poco personal de planta [Ma. Eugenia Moya– hay que aprovechar la buena predisposición de los contratados]

A los pasantes no se los puede aprovechar, no tienen buena predisposición

No le parece que los contratados tengan mejor formación que los pasantes.

No toda la gente puede trabajar bajo presión

El tipo de público es diferente en cada área. Es distinto un contribuyente a un proveedor que reclama

La página web a veces no funciona. El circuito de la página suele ser un problema. [Se dirige este conflicto a Cómputos]

El call - center no es aprovechado, poco utilizado, no se usa adecuadamente (“no llames porque no contestan”)

Problemas con el correo en la distribución de boletas

La falta de respuestas no permite una buena atención al contribuyente.



Arrón – Díaz 36

Hay problemas para archivar

Cecilia Dávila

Presiones por expedientes de gente de afuera de la secretaria.

Su área se fortalece con los contratados que tienen

El personal necesita de capacitación técnica

Falta de espacio (deposito)

[Navarta generaliza - deberían pasar en forma escrita sus problemas para buscar soluciones]

Problema con el archivado de expedientes. Necesidad de un modelo bibliotecario para almacenamiento y búsqueda. Ellos hacen la tarea que debería hacer el personal de Archivo de la municipalidad.

Problemas con la limpieza de baños (maestranza de área de gobierno)

No hay ordenanza para la destrucción de documentación.

Pablo Marata

Se repiten los mismos problemas de las otras áreas

El problema grave es político

La gente que viene a protestar (proveedores)

Invasión de la oficina por otras áreas

Limitación de personal.

Problemas con el Banco. La solución de la necesidad de cajas disponibles en el banco se la debe dar tesorería

Las cajas de rendición son un problema

[Incumplimiento de contrato por el banco: de clausulas, detalles, esto se debe ver por autoridades]

Deben cerrar el circuito de cobro y elaborar las boletas por el sistema

Ma. Victoria Moya

Archivo de expedientes

Personal con muy buena predisposición

Problemas con las nuevas formas de trabajo

La gente de patrimonio debería ser de planta, por la tarea que solo ellos saben hacer. Esto genera inseguridades.

Reciben presión telefónica de otras áreas

Recepción de información externa (servicios, cultura): no se mejora el tiempo de entrega, no se elabora con exactitud, no se genera correctamente



Arrón – Díaz 37

Hacen trabajo de otras áreas. Esto debería resolverlo cada área en particular.

Se debería mejorar el protocolo de ingreso de información

Las otras secretarías no se hacen responsables de las condiciones de formalización de expedientes

Absorción de tiempo y empleados que deben dedicarse a la recepción y control de expedientes.

Se sufre presión.

[Transferencia de responsabilidad de las otras secretarias a SH]

El tema de las movilidades es algo complejo

Se pueden mejorar espacios. Aprovechamiento del espacio físico y mejorar la ambientalidad del lugar.

Problemas con baños. Falta extractor de aire

Denis Aguilera

Coincide con la problemática

No hay problema con el personal

Hay gente que es indispensable ya que conoce detalles finos de los procesos

Buena la tecnología y ámbito de trabajo

La presión es el problema. No tengo un solo jefe, en realidad todos los secretarios son jefes míos.

Recibe órdenes directas de otras áreas con la exigencia de que se resuelvan ya [esta situación genera problemas con el interior de la SH]

Se gasta sin consulta previa a SH

Otras áreas no usan las normativas

Gobierno le transfieren actividades que deberían hacer ellos. [invasión operativa] No se ocupan de hacer sus funciones y se las delegan a SH

Se transfieren funciones de otras áreas y se asumen bajo el pretexto de que se debe dar solución. Se hace cualquier cosa para hacer más rápido y eficientes los procesos (esto último es aparente ya que estas soluciones suelen generar nuevos problemas en SH)

NOTA

Problema: redimensión del área: en lo funcional, operativo y empleados

Problema: decisión política y presupuesto.

Problema: las áreas no formalizan sus problemas, por lo cual no son dirigidos a quien corresponda para su solución



Arrón – Díaz 38

Área Dirección de Cómputos

Eduardo Aciar

Tienen una estrecha relación con SH. Le dan prioridad pero ellos tienen un problema de poco personal y lo que esto implica. Le dan prioridad a los conflictos vinculados al ingreso de recursos de la municipalidad.

Deben atender muchos sistemas y dar servicios. Genera limitación en la atención de las áreas

Reciben órdenes de todas las secretarias y deben establecer prioridades.

Leopoldo Pacheco

Su área ha crecido y necesitan gente

Le dan prioridad a Rentas

No tienen pedidos formales de desarrollo (especificaciones formales de requisitos)

informe final estudio de factibilidad

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