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INFORME DE GESTIÓN PLAN DE DESARROLLO

2012 - 2015

AÑOS 2012 – 2013 – 2014 - 2015

LEOPOLDO GIRALDO VELÁSQUEZ GERENTE

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Junta Directiva

DR. LUIS SANTIAGO GÓMEZ BARRERA Presidente Delegado del Señor Alcalde DRA.CLAUDIA ARENAS PAJON Secretaria de Salud de Medellín DR. JOSÉ MARÍA MAYA MEJÍA Representante Asociaciones Científicas de la Salud DR. VICTOR MANUEL GONZÁLEZ GÓMEZ Representante Profesionales de la Salud HGM DR. FERNANDO LÓPEZ ALVAREZ Representante Gremios de Producción SR. FABIO DE JESUS PATIÑO MESA Representante de la Comunidad DR. LEOPOLDO GIRALDO VELÁSQUEZ Gerente HGM

Grupo Directivo

Dr. Leopoldo Giraldo Velásquez

Gerente Dr. Fernando Hincapié Agudelo

Subgerente Procesos Asistenciales

Dr. Sergio Jaramillo Marín Subgerente Procesos Administrativos y

Financieros

Dr. Carlos García Berrio Director Clínicas Quirúrgicas

Dr. Jorge Uriel Urrego Herrera

Director Gestión Humana Dr. Mauricio Álzate Cataño

Director Ambulatorios

Dra. Marta Sepúlveda Valderrama Directora Hospitalización

Dr. Alexander Arbeláez Hincapié Director de Apoyo Diagnostico

Dr. Sergio Jaramillo Marín Director de Apoyo Logístico (E)

Dr. Efrén Marulanda Carmona Director Financiero

Dr. Gustavo Hernández Giraldo Jefe Oficina de Calidad y Planeación

Dr. Alberto Aristizábal Ocampo Asesor Control Interno

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Presentación

Nuestro Plan de Desarrollo está planeado para el periodo 2012-2015, y su ejecución está definida por planes de acción anuales. Consideramos que la sumatoria de los planes de acción del cuatrienio nos muestran un logro importante en los objetivos y metas proyectados para el periodo y que logramos cumplir lo planeado y superar las expectativas iniciales ubicando nuestra institución en mejores condiciones para afrontar los cambios que hoy se gestan en el medio y en el sector de la salud. En la primera parte del informe se presentan las metas macro definidas en el Plan de Desarrollo y la ejecución acumulada para los tres años evaluados (2012 – 2015). En la segunda parte se presentan los objetivos planteados con la respectiva ejecución de cada uno de los 9 programas del Plan de Desarrollo, con sus correspondientes acciones y proyectos.

LEOPOLDO GIRALDO VELÁSQUEZ GERENTE

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INFORME DE GESTIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO 2012 - 2015

PRIMERA PARTE METAS

1. Lograr una FACTURACIÓN de $724.495 millones.

Año Meta / año Logro Cumplimiento

2012 $175.243 millones $182.484 millones 104,1%


2014 $ 200.000 millones $209.379 millones 104.7%

2015 $211.200 millones $229.565 millones 108.6%

Total $766.587 millones $804.573 millones 104.9%

2. Lograr una RECUPERACIÓN DE CARTERA de $536.000 millones.







3. Obtener un porcentaje de glosas definitivas menor del 5%.

Parámetro 2012 2013 2014 2015

Glosas definitivas

2,87% 4,58% 1,7% 3,5%

4. Lograr el cumplimiento del 100% de las acciones asistenciales programadas.

Año 2012 2013 2014 2015

Cumplimiento 99,7% 96,9% 110,4% 99,9%

5. Mantener y Desarrollar el Sistema de Gestión Integral de Calidad (SGIC). Mantenimiento de la certificación en acreditación en salud tercer nuevo ciclo y de las certificaciones: OHSAS 18001 de Seguridad y Salud Ocupacional y en la NTC ISO 14001 de Gestión Ambiental. 6. Lograr mantener por debajo de 3,0% el ÍNDICE DE INFECCIÓN INTRAHOSPITALARIA.

Año 2012 2013 2014 2015 IV 2,78% 2.92% 3,1% 3,39%

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SEGUNDA PARTE PROGRAMAS, ACCIONES Y PROYECTOS. Se tienen definidos 9 objetivos estratégicos, uno por cada programa del Plan de Desarrollo Institucional que dan razón de su logro, como se presenta a continuación:

OBJETIVO 1. Incrementar la eficiencia, eficacia y calidad en el desempeño de los procesos, mediante la prestación de servicios de salud pertinentes, seguros, innovadores, de alta complejidad y con enfoque de riesgo, que generen satisfacción de las partes interesadas, competitividad y desarrollo de la Institución.

PROGRAMA 1. ACCIONES ASISTENCIALES.

ACTIVIDAD TOTAL 2012 - 2015

PROGRAMADO EJECUTADO % CUMP.

Consultas Urgente 206.530 235.835 114,2%

Consultas Electiva 269.093 252.992 94,0%

Cirugías 34.214 33.113 96,8%

Egresos 76.419 81.477 106,6%

Partos y Cesáreas 15.247 15.496 101,6%

Actividades de Imagenología 397.495 390.026 98,1%

Producción Unidosis Preparadas 824.896 822.515 99,7%

Exám. y proced. Banco de Sangre 587.254 516.499 88,0%

Exámenes Laboratorio 2.197.377 2.341.471 106,6%

Fisioterapia 94.722 92.641 97,8%

Nutriciones parenterales 26.829 27.540 102,7%

TOTAL PPLES ACTS. ASISTENCIALES 4.730.076 4.809.605 101,68%

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Principales indicadores asistenciales.

PARÁMETRO INDICADOR AÑOS

2012 2013 2014 2015

EFICIENCIA TÉCNICA

% Ocupacional 89,60% 91,20% 90,70% 89,43%

Promedio Día Estancia 7,47 7,93 7,86 5,96

USO

% Cirugía Electiva 51,35% 53,02% 56,30% 56,98%

% Cirugía Urgente 48,65% 46,98% 43,70% 43,02%

% Cesáreas 20,30% 20,79% 22,56% 22,35%

CALIDAD Cirugías Canceladas 3,85% 1,85% 2,27% 3,01%

Satisfacción del usuario 98,47% 98,96% 98.38% 98,58% Fuente: Estadística HGM 1.1. Atención Hospitalaria Domiciliaria.

Al realizar el costeo de este servicio, se encontró que según las cifras, cada visita de un programa de atención domiciliaria podría llegar a costarle al HGM $313.183, y cada paciente requiere como mínimo siete visitas. Así las cosas, según el manual tarifario, el HGM solo recuperaría el costo de las dos primeras visitas, se concluye que el proyecto no es viable.

1.2. Cirugía Bariátrica.

Se implementó el procedimiento y la primera cirugía bariátrica se practicó en septiembre del 2012.

1.3. Unidad de endoscopia diagnóstica y terapéutica.

Entró en funcionamiento en el año 2012. No está definido como unidad, sino como servicio habilitado (endoscopia digestiva).

1.4. Telemedicina.

Se definió por parte de la organización habilitar los servicios de telemedicina en consulta externa de nefrología – programa de protección renal, para lo cual se certificó el entrenamiento en telesalud a los médicos especialistas de este programa.

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1.5. Fortalecer el Servicio Cardiocerebrovascular.

Apertura Servicio de Polisomnografia El servicio de Polisomnografia entró en funcionamiento, tiene una adecuada resolutividad, se entrenaron 2 auxiliares de enfermería y un especialista con el fin de garantizar la calidad y seguridad en la atención de los pacientes.

Cirugía Funcional y/o Epilepsia Luego de su implementación se realizaron 2 cirugías neurofuncionales y de epilepsia, además se definieron 6 paquetes de cirugía neurofuncional y se realizaron 194 procedimientos de neurocirugía.

1.6. Fortalecer atención de trauma y ortopedia.

Desde el diseño arquitectónico del proyecto de adecuación del servicio de urgencias adulto y pediátrico, se estructuro el flujo de atención de los pacientes con trauma y el acceso de los pacientes con otras causas de consulta de urgencia, esto permitirá una atención con mayor oportunidad, seguridad y privacidad para los usuarios que demanden prestación de servicios de consulta de urgencias en el Hospital General de Medellín. Se aumentó la capacidad instalada en el servicio de urgencias adultos pasando de 33 camillas a contar con 96 unidades de atención, con la adquisición de camillas y sillas para la atención en la sala de fast track, adicionalmente se estructuro la Sala de Atención Inmediata SAI en el servicio de urgencias adultos.

1.7. Desarrollar la Clínica de Heridas.

Inició labores con pacientes desde el mes de junio del 2012. En el año 2014 se fortalece el programa con el seguimiento sistemático a los pacientes con heridas y se refuerza con una enfermera tiempo completo que adicionalmente apoya el programa con la prevención de ulceras por presión a través del programa “Tu piel mi piel”.

1.8. Fortalecer el desarrollo de la clínica de anticoagulación.

Durante el año 2012 se conformó el grupo de tromboprofilaxis con participación de varias especialidades y los directores de Hospitalización y de Clínicas Quirúrgicas. En el año 2013 se definieron e implementaron las estrategias y los formatos de fortalecimiento y seguimiento a la adherencia a la tromboprofilaxis. Se implementó el programa de seguimiento a los pacientes que requieren anticoagulación en el

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ámbito hospitalario y sobre esto se tienen las mediciones desde el mes de agosto cuando se reinició el programa. Se están haciendo mediciones mensuales de indicadores de adherencia a tromboprofilaxis y evaluación de indicadores de resultado.

1.9. Cirugía mínimamente invasiva.

En el año 2012, se realizaron procedimientos quirúrgicos y procedimientos tipificados como de cirugía mínimamente invasiva. Se definieron procedimientos de cirugía mínimamente invasiva en las siguientes especialidades: (Urología, Ortopedia, Cirugía Infantil, Cirugía de tórax y Cirugía general). Se tarifaron los productos. Se realizó una revisión de la dotación existente y se gestionó la consecución de nueva dotación para la realización de los procedimientos definidos. En el Hospital General de Medellín, con el objetivo de mejorar los resultados del proceso de atención en salud y la calidad de vida de la población, a través de la atención integral al usuario durante el año 2015 se revisaron y re-definieron los siguientes productos:

Urología

Ortopedia

Cirugía Infantil

Neurocirugía,

Cirugía de tórax

Cirugía general Se definieron los costos de los procedimientos por cirugía laparoscópica y se empaquetaron en procedimientos quirúrgicos para ofertar a las EPS con las cuales tenemos contratos. Además, se adquirieron los siguientes equipos para la realización de cirugía endoscópica:

Equipo Valor

Uretero-fibroscopio flexible 19.699.993

Bronco fibroscopio para intubación 22.846.200

Uretero-renoscopio rígido 23.080.479

Set de resectoscopio bipolar 150.212.086

Total 215.838.758

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1.10. Definición Banco de Leche Humana. El personal seleccionado y los multiplicadores de la estrategia fueron capacitados y entrenados. Se realizaron las pruebas de calibración y la prueba de penetrancia, el Banco de Leche Humana empezó a funcionar en el mes de marzo de 2014, desde su apertura y hasta el 31 de diciembre de 2015 se ha contado con 199 donantes y 442 receptores, con esta iniciativa se han logrado cubrir un 100% de los niños (as) de la Unidad de Cuidados Intensivos Neonatal que requieren nutrición enteral trófica.

1.11. Manejo Integral del dolor y cuidado paliativo.

Se formuló e implementó el programa de manejo de dolor, que incluyó la elaboración de la guía de manejo de dolor, y su difusión al personal médico especializado.

En cuidado paliativo se está impactando favorablemente al paciente terminal y su familia, especialmente en temas de limitación del esfuerzo terapéutico (LET), y el no reingreso de esos pacientes al servicio de hospitalización, ya que se garantizó la continuidad de su tratamiento en casa. Durante el 2014 se atendieron 846 pacientes cuidados paliativos y durante 2015 se atendieron 983 pacientes en cuidados paliativos. Su importancia radica en que los pacientes no sientan dolor y en orientar a la familia para actuar con el paciente en el manejo del dolor en casa.

1.12. Participar en las RISS Municipal, Regional y Departamental.

El hospital hace parte de la Corporación Red Prestadora de Servicios de Salud del Valle de Aburra, “HOSPIRED”, conformada por las siguientes Empresas Sociales del Estado:

E.S.E. Metrosalud, Municipio de Medellín E.S.E. Hospital Venancio Díaz Díaz, Municipio de Sabaneta E.S.E. Hospital Manuel Uribe Ángel, Municipio de Envigado E.S.E. Hospital San Rafael, Municipio de Girardota E.S.E. Estado Hospital del Sur, Municipio de Itagüí E.S.E. Hospital Santa Margarita, Municipio de Copacabana E.S.E. Bellosalud, Municipio de Bello E.S.E. Hospital General de Medellín, Municipio de Medellín Se realizó la inscripción de HOSPIRED en el REPS (Registro especial de prestadores de servicios de salud) para habilitar el servicio de traslado asistencial básico y medicalizado e iniciar operaciones. (10 ambulancias).

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1.13. Estructuración de la unidad de Medicina Materno fetal.

El objetivo del proyecto es desarrollar el Servicio de Medicina Materno Fetal del Hospital General de Medellín, con oferta de atención altamente especializada a pacientes con enfermedades fetales y maternas complejas se realizaron las siguientes actividades:

Se formuló el proyecto de estructuración de la unidad de medicina materno

fetal.

Se conformaron al interior de la Institución grupos multidisciplinarios, con

diferentes especialidades que complementarán la atención de las usuarias y de

sus recién nacidos.

Se definieron las variables que serán registradas en la base de datos del

programa para su diligenciamiento una vez se proceda a ejecutar el proyecto

en el área asistencial.

Se certificaron en prestación de servicios de consulta externa modalidad de tele

medicina a dos obstetras.

1.14. Parto Humanizado, digno y respetado.

En la ejecución del programa de Parto Humanizado a 2015, se han generado avances en el proceso de humanización de atención del parto, consistentes en que el 87,31% de las usuarias manifestó haber estado acompañada durante la fase del trabajo de parto, el 90,6% de los neonatos tuvo alojamiento conjunto, se estimuló la lactancia materna exclusiva alcanzando un 89,87%, se fomentó el contacto temprano piel a piel en el 89,19% de los eventos atendidos en el año; como un valor agregado el 84,26% de los neonatos se les tomó su primera foto y al 91,9% se le entregó su camiseta de "YO NACI EN EL HGM". Lo anterior se refleja en la calificación de la satisfacción que las usuarias y sus familias realizan de la atención en el servicio de Ginecobstetricia, logrando un porcentaje del 99,62%.

1.15. Certificación en la estrategia IAMI.

Con el objetivo de lograr la certificación en la estrategia IAMI, de acuerdo con la normatividad vigente, se realizaron las acciones necesarias para cumplir con los diez pasos, para ello durante el año 2014 se reformuló la política IAMI bajo la nueva versión integral, se modificó la denominación del comité de lactancia materna del Hospital, por comité de apoyo a la estrategia instituciones amigas de la mujer y la infancia – IAMI” y se realizaron actividades de capacitación y entrenamiento al personal de salud involucrado en la atención materno infantil (646 colaboradores capacitados), realizando 8.946 sesiones educativas a mujeres en período de gestación, madres en período de lactancia y sus familias.

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Fiel al compromiso con el estado de salud y la nutrición del binomio madre-hijo, así como la implementación de los 10 pasos de la estrategia IAMI, el HGM solicitó a la secretaría de salud de Medellín la visita de evaluadores externos con el fin de obtener la certificación como institución amiga de la mujer e Infancia (versión integral), la cual informa que en consulta realizada al Ministerio de Salud y la Protección Social, por ajustes a algunos lineamientos de la estrategia en concordancia con acreditación no es posible realizar la visita de certificación, se continua a la espera de la visita de certificación. El HGM continua brindando atención con calidad y calidez, por esto en 2015 se logró la recertificación al “Galardón al Cuidado de la Salud Materno Infantil” categoría plata y postuló al Banco de Leche como Experiencia Exitosa dentro de Galardón al Cuidado de la Salud Materno Infantil obteniendo la categoría bronce. Otro logro obtenido fue Premio por la Nutrición Infantil Fundación Éxito 2015; en la categoría atención de instituciones de salud en el área materno-infantil (Banco de Leche Humana).

1.16. Programa de Enfermedades Crónicas no Transmisibles.

El Hospital en alianza con la aseguradora de mayor población atendida en la Institución “SAVIA SALUD”, implementan programas especializados para manejo ambulatorio de pacientes con patologías crónicas y de alto costo, entre los cuales se priorizan los Programas de Protección Renal y Hemofilia. Ambos programas cuentan modelos de atención interdisciplinarios, los cuales se encuentran alineados al modelo de atención institucional, buscando garantizar a los usuarios y sus familias, atenciones seguras, humanizadas y con enfoque de riesgo. En cáncer se realizó convenio con el Instituto nacional de Cancerología para desarrollar un programa de atención integral en cáncer hacia el cumplimiento de la política nacional de cáncer.

1.17. Fortalecimiento de servicios de alta complejidad.

Se dio apertura a los siguientes servicios considerados como de alta complejidad: cirugía bariátrica, electroencefalografía, polisomnografia, nefrología pediátrica, neuropediatria, infectología, toxicología, reumatología, programa de hemofilia, programa de protección renal y cirugía de epilepsia

1.18. Sistematización de cuadros de turno por SAP.

Se revisó el proceso de realización de los cuadros de turnos de enfermería y se

realizó estudio para establecer si se podían configurar en el sistema SAP, se

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definió la viabilidad de montar los cuadros de turnos y se realizó un desarrollo que

implico montar las plantillas en el sistema acorde con las características del

personal de enfermería de cada uno de los servicios, se está en el proceso de

pruebas para salir a productivo.

1.19. Mejorar el índice de unidades UCI:UCE

Se define como área posible de construir 12 unidades de cuidados especiales

adultos, la terraza del 4° norte.

Se realizaron los diseños arquitectónicos preliminares.

Se incorpora la nueva UCE Adultos en el proyecto del plan maestro de

infraestructura, el cual fue presentado para su verificación al Departamento

Administrativo de Planeación del Municipio de Medellín.

1.20. Unidad de protección microbiológica

Se estructura propuesta de funcionamiento de la Unidad de Protección

Microbiológica que incluye criterios de ingreso.

Se definió el Plan de capacitación para el personal que operará el servicio, y su

perfil.

Se establece como lugar de la Unidad de Protección Microbiológica el piso 10

Norte que fue entregado por el Laboratorio Departamental de Salud Pública.

Se realizaron los diseños arquitectónicos y estudios técnicos para la

construcción de la Unidad.

El proyecto es inscrito en el Plan Bienal de Inversiones y aprobado en el

Consejo Departamental de Seguridad Social en Salud. Se define inicio de obra

física en el primer semestre del año 2016.

1.21. Gestión integral de la cama

Se elaboró programa de gestión integral de la cama coordinado por la Dirección

de Hospitalización y liderado por una médica especialista en auditoría en salud, el

cual tiene como objetivo optimizar el recurso cama, sin perder la calidad de la

atención del paciente desde el ingreso, identificando los riesgos y las

características de la enfermedad para brindar oportunidad en el tratamiento hasta

su egreso y responder a la creciente demanda de camas en la cuidad,

impactando así indicadores como día estancia y giro cama en la institución.

Algunos de los resultados de este proyecto se relacionan a continuación:

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Reorganización del proceso de solicitud y asignación de camas,

seguimiento a la oportunidad de traslados, y el seguimiento al recambio de

pacientes.

Sensibilización a los diferentes grupos de especialistas sobre el programa

de gestión de la cama hospitalaria, empoderamiento de los médicos de

pisos para la gestión de altas tempranas, y seguimiento a esta gestión.

Gestión y monitorización del egreso hospitalario.

Se desarrollaron herramientas en el sistema SAP que permitieron apoyar

desde el sistema de información la ejecución del programa.

Como resultado, se han optimizado durante el 2015, 1,9 días de estancia por

egreso hospitalario, lo cual significa que el promedio día estancia paso de 7.86

días en el 2014 a 5.96 días en el año 2015, lo que permitió que los egresos

hospitalarios aumentaran en un 22%. El total de egresos programados para el

2015 fue 20.066 y se ejecutaron 24.185, para un cumplimiento de la meta del

120,5%.

Parámetro 2012 2013 2014 2015

Promedio Día Estancia 7,47 7,93 7,86 5,96

Porcentaje Ocupacional 89,60% 91,20% 90,70% 89,43%

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OBJETIVO 2. Contribuir al mejoramiento de la salud, el bienestar y desarrollo integral de la comunidad usuaria a través de la prestación de servicios basados en estándares óptimos de calidad y su participación en los procesos de mejoramiento continuo PROGRAMA 2. MANTENIMIENTO DEL SISTEMA DE GESTION INTEGRAL DE CALIDAD. 2.1. Mantenimiento del SGIC 2.1.1. Sistema Único de Habilitación. (Registro de novedades)

Capacidad instalada Apertura de servicios

Cierre de servicios Otras

2012-2013 Apertura de 11 camas (6 en 8° Norte y 5 en Lactantes). Apertura de 3 camas en UCE neonatal. Apertura de 4 camas Hospitalización general adultos.

Consulta de neuropediatría. Consulta de cirugía de tórax, cirugía vascular, nefrología pediátrica, neuropediatría y hematología, (Infectologia, toxicología).

Laboratorio Citologías Cervicouterinas.

Cambio de Representante Legal.

2014 Cierre de 12 camas en cuidado intermedio neonatal. Apertura de 12 camas de cuidado básico neonatal y 14 camas adultos Apertura nueva sede ambulatoria, servicios habilitados: Consulta especializada nefrología, consulta medicina general, psicología, nutrición y dietética, toma de muestras de laboratorio.

Apertura de cirugía de tórax, cirugía vascular y angiológica, quimioterapia, cuidado básico neonatal, protección especifica – atención del parto, protección especifica – atención al recién nacido, consulta especializada reumatología.

Cierre definitivo toma de muestras de citologías cervico uterinas, cirugía oral, consulta especializada endocrinología, psiquiatría, medicina general, salud ocupacional, nefrología pediátrica, nutrición y dietética (modalidad móvil domiciliaria), cirugía de mama y tumores de tejidos blandos, lactario alimentación, sala de yesos, sala general de procedimientos menores.

2015 Apertura de 3 camas hospitalización pediátrica.

Apertura consulta especializada nefrología modalidad telemedicina.

Cierre de toma de muestras de laboratorio clínico sede ambulatoria.

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Otras actividades

Inscripcion del portafolio de servicios y autoevlaución de los 88 servicios habilitados ante la Secretaria Seccional de Salud y Protección Social de Antioquia, de acuerdo a la normatividad vigente.

Participación de revisión de la resolución 1441 de 2013 con clínicas y hospitales

de la ciudad de Medellín y DSSA

Inscripción trasplante de tejido osteomuscular ante la red de donación y trasplante

No 2.

Diseño de base de datos en Excel con funcionalidades de macros, tablas y gráficos dinámicos en seguridad del paciente, infecciones intrahospitalarias, violencia sexual, servicio transfusional, convenio docencia servicio, programa higiene de manos, laboratorio clínico.

Documentación del SGIC en herramienta EURODOC lo que permitira la trazabilidad y control automatizado de los documentos en la institución

Actas y seguimiento a compromisos en herramienta EURODOC, para gestión y control automatizado de las actividades de los comites institucionales.

2.1.2. PAMEC. Se tiene estructurado el PAMEC institucional, normalizado y se le hace seguimiento mensual con base en las siguientes estrategias:

Auditorías Internas de procesos del SGIC.

Visitas de calidad.

Calidad de la historia clínica.

Paciente trazador.

Adhesión a guías e instructivos de práctica clínica.

Auditorías externas de aseguradores.

Auditorías de vigilancia y control.

Auditorías externas de certificación y acreditación.

Autoevaluación componentes del Sistema de Gestión Integral de Calidad – SGIC.

Seguimiento al plan de desarrollo.

Comités institucionales normalizados.

Se realizaron auditorias externas e internas que han permitido gestionar las estrategias para la implementación del PAMEC y sus resultados, se realizó seguimiento a los planes de mejoramiento de Acreditación, medicamentos, Buenas Prácticas de Manufactura de Gases Medicinales (BPM), Buenas Prácticas de Elaboración del Servicio Farmacéutico (BPE), NTC ISO 1400, Sistema de Gestión Ambiental, OHSAS 18001 de Seguridad y Salud Ocupacional, auditoria supersalud y auditorias internas.

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2.1.3. Sistema Único de Acreditación Fiel al compromiso con la búsqueda de la excelencia y el mejoramiento institucional, el Hospital General de Medellín, continúa manteniendo la certificación en Acreditación en salud (SUA), al trabajar de forma permanente, en el cumplimiento de los estándares contenidos en el Manual Único de Acreditación, versión 3, de acuerdo a las directrices de la resolución 2082 de 2014. Durante este cuatrienio, el Hospital recibió la visita al tercer ciclo de acreditación y una visita de seguimiento, en la cual la junta de Acreditación lo ratifica en la categoría de institución acreditada y el certificado de Acreditación en Salud. Algunas de las fortalezas institucionales, resaltadas por la Junta de Acreditación en salud y los evaluadores del ICONTEC se relacionan a continuación:

El mantenimiento y avances en diferentes frentes del mejoramiento de la calidad, que demuestran que la institución, tiene un proceso de transformación cultural maduro y con resultados visibles.

Un claro direccionamiento estratégico con un cuidadoso análisis del entorno, objetivos estratégicos y proyectos alineados con la visión institucional y de ciudad.

Mejoras en la infraestructura física, orientada a prestar un servicio de alto nivel técnico sin perder de vista la humanización de la atención y la intervención de riesgos; se evidencia una gestión adecuada del ambiente físico, que se refleja en unas instalaciones ordenadas, limpias y confortables, que contribuyen a prestar un servicio seguro y cálido.

Han logrado desarrollar un modelo de mejoramiento de la calidad que toca los niveles operativos y que permite el despliegue en todos los niveles y promueve el mejoramiento sistémico.

Igualmente se destacan los avances en seguridad de pacientes, humanización de la atención, gestión de la tecnología y del riesgo, que permiten evidenciar el proceso de transformación cultural y de mejoramiento continuo centrado en el usuario que tiene la institución.

En el Hospital, el mejoramiento continuo de la calidad en la prestación de servicios y en la realización de los procesos, es un compromiso de “TODOS” y hace parte de nuestro pensamiento organizacional; de igual manera se ha constituido en una de las principales herramientas gerenciales del sistema de gestión integral de calidad para la obtención de las metas y objetivos Institucionales.

2.1.4. Sistema de Información para la Calidad.

Se cumple con la entrega oportuna de información a la SUPERSALUD de acuerdo con la circular única.

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2.1.5. Modelo Estándar de Control Interno. El control interno se define como un proceso integrado y dinámico llevado a cabo por la gerencia, las direcciones y demás personal del hospital, diseñado con el propósito de proporcionar un grado de seguridad razonable sobre el logro de los objetivos relacionados con las operaciones, el reporte y el cumplimiento que permiten a la empresa minimizar los riesgos y maximizar las utilidades.

La evaluación del MECI con la metodolgia del DAFP en el año 2012 fue del 84.8%, en el año 2013 fue del 70.95% y en el año 2014 fue del 77.35%, la fue evaluación realizada por la oficina de control interno de la institución.

En el 2014 se surtieron las cinco fases definidas por el decreto 943 de mayo 21 de 2014 con respecto a la actualización del nuevo Modelo Estándar de Control Interno (MECI), obteniendo en la fase cinco, fase de cierre, una calificación total de 4.93 puntos sobre 5, calificación que se soporta a través de los productos mínimos definidos para cada elemento de los diferentes componentes. En el año 2015 se definió el programa de auditoria interna, la cual se realizó a los siguientes procesos de la entidad con un cumplimiento del 96%: gestión de la adquisición de bienes y servicios, gestión de la innovación, seguridad de la información, gestión de la innovación, gestión de atención en laboratorio clínico, gestión de atención en banco de sangre, sistema de información y atención al usuario, gestión docencia servicio, gestión farmacéutica, gestión de la planeación institucional, planificación y consolidación del SGIC. Se ha incorporado a las auditorias de control interno el monitoreo y la evaluación de los procesos en la herramienta SAP tanto en el ERP como en la vertical salud. Como parte de la implementación del modelo de gerencia pública “Conglomerado Público Municipio de Medellín”, la Secretaría de Evaluación y Control, realizó una auditoria al sistema de control interno, buscando que las instituciones identifiquen las brechas de desempeño e implementen prácticas que contribuyan a consolidar la efectividad del sistema de control interno y logren los objetivos, planes, programas y proyectos para obtener mayor sostenibilidad y mejor desarrollo de ciudad. Como resultado, se concluye que el nivel de madurez del Sistema de Control Interno del Hospital General de Medellín, con respecto a los estándares definidos en el MECI, se encuentra en un nivel ADMINISTRADO. Lo que significa que los elementos evaluados están documentados, formalizados, divulgados y operando y además tienen esquemas de monitoreo para determinar su gestión y se identifican mejores prácticas.

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Dimensiones Calificación por dimensión

Estado Actual Estado Futuro

Talento Humano 4.04 5,0

Direccionamiento Estratégico 4.02 5,0

Administración del riesgo 3.0 5,0

Autoevaluación institucional 4.0 5,0

Auditoría Interna 3.0 5,0

Planes de mejoramiento 4.0 5,0

Información y comunicación 4.0

Diagnóstico auditoría interna y sistema de control interno, Secretaria de Evaluación y Control, Alcaldía de Medellín diciembre 2015 2.1.6. Sistemas de Gestión en Seguridad y Salud Ocupacional (NTC OHSAS

18001:2007) y de Gestión Ambiental (NTC ISO 14001:2000) mantenidos. Se realizaron las auditorias de recertificación por parte del ICONTEC a los sistemas de gestión bajo las normas OHSAS 18001:2007 de Seguridad y Salud Ocupacional y NTC ISO 14001:2004 de gestión ambiental, obteniéndose resultados satisfactorios, los cuales permitieron la renovación de las certificaciones.

Gestión de la Accidentalidad. Para prevenir los accidentes de trabajo se realizaron varias actividades con el objetivo de sensibilizar al personal del Hospital frente a la alta tasa de accidentalidad e implementar medidas correctivas, preventivas o de mejora, encaminadas a su control. A continuación se presentan los resultados para la vigencia, donde se observa que en los años 2014 y 2015 se obtuvo la tasa de accidentalidad más baja con 7.7 y 9.7 respectivamente.

Tasa de Accidentalidad 2012-2015

Accidentalidad HGM Tasa

Sector

2012 10.96 9.44

2013 12 10.11

2014 7.7 9.5

2015 9.7 9.5

Gestión de Riesgo Biológico.

La gestión de la bioseguridad tiene como objetivo controlar y disminuir en forma temprana la incidencia de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales,

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derivadas de la exposición al riesgo biológico, a través de acciones de prevención efectivas y estandarización en el manejo de la exposición cuando la desviación del control del riesgo biológico se presente. Se presentan a continuación el número de eventos y la tasa de accidentalidad por riesgo biológico 2012 - 2015:

Gestión del cuidado osteomuscular. Se implementaron actividades tendientes a mejorar las condiciones ergonómicas de trabajo, fortalecer la cultura del cuidado osteomuscular mediante la evaluación de las condiciones laborales y el cumplimiento de estándares de seguridad y de esta manera minimizar la ocurrencia de enfermedades laborales ocasionadas por el factor de riesgo ergonómico. En seguimiento al sistema de control de riesgo osteomuscular se obtuvieron los siguientes resultados:

Indicadores gestión cuidado osteomuscular

En relación a los datos anteriores, podemos afirmar que hubo una disminución de la tasa de incidencia y severidad de eventos osteomusculares respecto el año 2014, la tasa de accidentes tuvo un leve aumento.

Indicador 2012 2013 2014 2015

Incidencia de Eventos osteomusculares S.D 11,57 5,84 4,85

Severidad de eventos osteomusculares S.D 8,9 11,77 9,14

Tasa de accidentes por riesgo osteomuscular

S.D 5,50 1,4 1,47

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Gestión de las Radiaciones Ionizantes Con el fin de prevenir la aparición de efectos nocivos sobre la salud de los trabajadores expuestos a radiaciones ionizantes, se implementaron durante le vigencia varias estrategias tales como: evaluaciones de dosimetría, capacitaciones, compra y dotación de elementos de protección personal, se gestionaron los carnets de radio protección para los funcionarios expuestos, evaluaciones médicas de seguimiento y exámenes de laboratorios. Todos los equipos a la fecha cuentan con licencias vigentes para equipos de Rayos X.

Control Operacional Para definir e implementar los controles necesarios para la gestión del riesgo en seguridad y salud en el trabajo, de aquellas operaciones y actividades que están asociadas con peligros identificados y así cumplir con los requisitos legales, durante la vigencia se implementaron estrategias en:

Trabajos de alto riesgo tales como trabajos en caliente, energías peligrosas, espacios y trabajos en alturas.

Uso y dotación de elementos de protección personal.

Plan de atención de la emergencia interna y de Evacuación.

Plan de atención de la emergencia externa.

Plan de recuperación.

Orden y aseo

Estándares de seguridad en punción venosa y arterial, manejo micrométodo, apertura de ampollas, inmovilización de pacientes, movilización de pacientes, trabajo en computador.

Control a contratistas.

Promoción y Prevención

El Hospital participa en el Programa de Certificación de Organizaciones Saludables PCOS de la Fundación Colombiana del Corazón con el respaldo de la Sociedad Colombiana de Cardiología y Cirugía Cardiovascular. Este programa está orientado a impulsar entornos saludables en las organizaciones, referentes a la promoción de hábitos y estilos de vida saludables con lineamientos técnicos en la prevención de riesgos de enfermedades cardiovasculares y otras enfermedades crónicas no transmisibles. Los beneficios del programa y con los que se espera impactar al personal vinculado del Hospital, son potenciar la cultura del cuidado, detectar oportunamente problemas de salud, aumentar el bienestar de los funcionarios, mejorar el compromiso de estos hacia el cuidado de su salud y así evitar desenlaces intermedios y tardíos.

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Se realizó revisión de los lineamientos técnicos del programa de organizaciones saludables, de la Fundación Colombiana del Corazón y se elaboró instrumento de percepción de factores protectores (incidencia de hábitos de conducta en la prevención de la enfermedad), la cual fue aplicada a un 52 % de la población, correspondiente a 637 encuestas. Se ejecutó al 100% del personal vinculado. Se complementó la línea base de diagnóstico situacional de factores de riesgo cardiovascular obtenidos de las evaluaciones médicas al personal que labora en el Hospital, luego se conformó el grupo coordinador de organización saludable y se asignó presupuesto para proyecto de organizaciones saludable denominado “Cuidamos la Vida con Corazones Responsables”. Se realizaron otras actividades tales como:

Exámenes de laboratorio (perfil lipídico – glicemia) a 623 personas, de los cuales 3 de ellas fueron remitidas a la EPS para tratamiento y seguimiento médico.

Se realizó ampliación de horario de asistencia al gimnasio.

Se realizó campañas de sensibilización en manejo de la voz, tamizaje facial, desparasitación, etiquetado nutricional, movilidad vial con el acompañamiento de secretaria de salud y de tránsito, de la cual participaron 158 personas.

Programa manejo integral de los residuos hospitalarios

Se realizaron visitas de inspección a los diferentes servicios aplicando lista de chequeo a todos los servicios asistenciales, de apoyo, inspección a proveedores, y vehículos de trasporte de residuos peligrosos.

Se capacitaron a 2.584 personas en manejo de residuos sólidos.

Entrega de residuos en programas de postconsumo (pilas, baterías, amalgamas).

Visitas de inspección por asignación verificando descarte de residuos en recipiente gris, con un cumplimiento del 81% de las asignaciones tenían una adecuada clasificación de los residuos.

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Proporción de Residuos 2012-2015

Parámetro 2012 2013 2014 2015

Residuo Peligroso

52,4 43,2 52,5 56,3

Residuo Reciclable

18,9 24,2 22,1 19,5

Residuo Ordinario

29,06 23,5 24,4 24,2

Programa manejo seguro de las sustancias químicas. Conocimiento y evaluación del programa de sustancias químicas.

Almacenamiento de Sustancias Químicas 2012-2015

Parámetro 2012 2013 2014 2015

Instalaciones Físicas

4,9 4,7 4,5 4,7

Almacenamiento 4,7 4,6 4,5 4,6

Gases 4,7 4,7 4,8 4,8

Conocimiento 3,6 4,5 4,0 3,6

Uso Eficiente de los Recursos Naturales. Este programa hace parte de la Gestión Ambiental del Hospital, se han implementado diferentes estrategias y acciones que permiten tener un uso eficiente de los recursos naturales, tratando de generar el menor impacto posible negativo al medio ambiente. El Hospital cuenta con un software que administra los mantenimientos del Hospital y permite tener mayor eficiencia en los mantenimientos preventivos y reducir los correctivos, incluso en tiempos de ejecución (AM), lo cual contribuye a la vez en la eficiencia del programa. Se estableció tablero de indicadores con seguimiento mensual. Entre las acciones están:

GAS

Se realizó instalación de control link y tablero de control de la caldera Distral de 200 BHP, permitiendo su autorregulación y economía en el consumo de agua y combustible.

Revisión y eliminación de fugas brindando seguridad a la red de gas natural.

CONSUMO 2013 2014 2015

m³/año 365.338 338.084 338.970

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AGUA

Cambio y calibración de lavamanos con sensores ahorradores, se realizó la compra e instalación de 30 sensores.

Cambio de sanitarios ahorradores con sensores y fluxómetro.

Implementación de sanitarios de bajo consumo con doble descarga, en las nuevas reformas de los servicios de urgencias y ginecoobstetricia.

Rutinas de chequeo para la verificación de fugas y daños en la red hidráulica. Cambio de 400 metros lineales de tubería que presenta alto grado de deterioro, por tubería de polietileno.

Realización de caracterización de agua potable y agua residual incluyendo todos los parámetros establecidos por la norma.

Se realizó cambio de varios tramos de tubería del agua potable y se implementó un sistema de dosificación de una sustancia para regular el pH.

CONSUMO 2013 2014 2015

m³/año 83.670 85.992 84.532

ENERGIA

Se realizó la compra de 273 panel led y 806 tubos led (572 largos y 234 cortos)

Se instalaron 215 ojos de buey y 449 tubos led (274 de 16 W y 175 de 9 W).

Se encuentras en proceso de compra el nuevo chiller de aire acondicionado que se espera genere un ahorro del 30% en el consumo.

Mantenimiento de los paneles solares.

CONSUMO 2013 2014 2015

KWH/año 5.737.493 5.846.913 6.108.455

2.1.7. Fortalecer la gestión clínica: seguridad del paciente. Para el desarrollo de la cultura de seguridad como compromiso con el paciente y su familia, la Institución ha documentado y desplegado un modelo de atención sistemático que incluye la seguridad del paciente como uno de sus objetivos principales. La definición del modelo de atención del Hospital tiene como eje la atención centrada en el paciente y su familia, comprometidos con su seguridad y el seguimiento a riesgos, para lo cual el hospital dispone de todos sus recursos para el desarrollo de este modelo, en coherencia con la política de seguridad del paciente. Estas dos directrices han sido el soporte para las acciones desarrolladas por la institución en la implementación del programa de seguridad del paciente. Su aplicabilidad se evidencia en:

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Identificación, prevención e intervención de los factores de riesgo para los usuarios, durante los procesos de atención.

Elaboración y aplicación de estrategias que permiten disminuir el riesgo y mejorar la seguridad de los usuarios atendidos, definiendo competencias y responsabilidades.

Adopción e implementación de recomendaciones avaladas por los entes gubernamentales e instituciones reconocidas en los ámbitos nacional e internacional y requeridas por las diferentes evaluaciones externas a las que el Hospital se ha comprometido en forma voluntaria y en cumplimiento de normatividad vigente.

Definición de la atención centrada en el usuario y su familia como una prioridad inmersa en todos los procesos y procedimientos que tiene la Institución y que contribuyen a la información y satisfacción del usuario de nuestros servicios.

Así mismo, siendo la Política de Seguridad del Paciente la expresión del compromiso de la Institución con la mejora de las condiciones estructurales y de sus procesos en busca de niveles de excelencia en esta materia, el Hospital ha incluido este compromiso dentro del contexto de la política integral de calidad, congruente con su direccionamiento estratégico. Entre las estrategias que han permitido que la política de seguridad del paciente sea aplicada, controlada y mantenida, se tiene el programa de seguridad del paciente, que promueve el autocontrol y la autodisciplina en materia de seguridad, la identificación y control de los riesgos en las áreas de trabajo y el reporte y análisis de los eventos adversos y casi eventos que se presentan. El programa de seguridad del paciente contiene pilares fundamentales como lo es la cultura del reporte, justa y no punitiva. Por lo anterior, el Hospital, en su cultura de seguridad, decidió gestionar todos los reportes de fallas que ocasionaron daño y también, de aquellas que no llegaron a ocasionar daño, permitiendo de esta manera identificar, intervenir y prevenir fallas en el proceso de atención, aceptando que, en parte, los fallos se originan en un sistema inseguro y no en el individuo en el que se observa el error, y por eso muchos de ellos son prevenibles. Las fallas son entendidas como una oportunidad para el aprendizaje individual y para la mejora del sistema. Como evidencias de la implementación de la cultura de seguridad se tiene:

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Cultura del reporte (Proporción de reportes de Casi eventos y eventos

adversos) – Índice de eventos adversos años 2012 -2015

Nivel de apropiación en capacitaciones sobre política de seguridad del paciente,

donde se evidencia un mayor conocimiento, previo a las capacitaciones (pretest):

2010 2011 2012 2013 2014 2015

Cultura del Reporte 10,5 11,7 13,1 16,4 20,3 21,8

Indice Eventos Adversos 5,5 6,1 5,8 7,7 8,5 9,3

0

5

10

15

20

25

Cultura del Reporte Indice Eventos Adversos

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2.1.8. Responsabilidad Social Empresarial

El Hospital fue certificado en responsabilidad social por la Corporación Fenalco Solidario Colombia por su compromiso con el desarrollo permanente de prácticas socialmente responsables y por ser una empresa visionaria que hace parte de un cambio social. Acciones de responsabilidad social realizadas por la institución en la vigencia 2012-2015:

PROGRAMA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL HGM 2012-2014

PARÁMETRO RESULTADO 2012 RESULTADO 2013 RESULTADO 2014 REULTADO 2015

Programa de Apoyo al Paciente Hospitalizado Damas Voluntarias

$ 50 millones invertidos en actividades de apoyo



$ 61 millones invertidos en actividades de apoyo.

Programa de Psicopedagogía

Se atendieron 467 niños



Se atendieron 456 niños.

Actividades de apoyo de las Promotoras Sociales

Se realizaron más de 38.000 actividades e intervenciones



Se realizaron 1.615 actividades e intervenciones de casos especiales.

Programa Madre Canguro

Se atendieron en 2.062 consultas

Se atendieron 2483 consultas

Se atendieron 2.074 consultas.

Se atendieron 2.233 consultas.

Actividades de Desarrollo del Talento Humano, Recreación y Deportes y de tipo Social y Cultural

5.873 actividades entre funcionarios y sus familias beneficiados



9.902 personas beneficiadas entre funcionarios y sus familias beneficiadas.

Capacitaciones entre las que incluyen temas de humanización

Inversión de $ 93 millones


Inversión de $ 2.592 millones

Inversión de $ 1.910 millones

Programa de bienestar




Inversión de $707 millones

Inversión Programa Fondo de Vivienda

$ 598 millones $ 660 millones

$ 714 millones

Inversión a trabajadores y familias en prestación de servicios de salud


$ 249 millones

Programa Palabras que acompañan

1499 niños atendidos con lectura y música



Programa Risoterapia

1.500 niños beneficiados

1.040 500 niños beneficiados

928 500 niños beneficiados

Balance social $2.392.millones $ 115 millones $ 2.909 millones

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PROGRAMA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL HGM 2012-2014

PARÁMETRO RESULTADO 2012 RESULTADO 2013 RESULTADO 2014 REULTADO 2015

Balance social y castigo de cartera

$ 65 millones Balance social

Balance social Balance social y castigo de cartera

Atención de visitas de referenciación

Se atendieron 44 instituciones, 156 personas.

Se atendieron 61 instituciones, 289 personas, solicitando información en 53 procesos

Se atendieron 65 instituciones, 277 personas, solicitando información en 19 procesos

Se atendieron 51 instituciones, 206 personas, solicitando información en 77 procesos, valor invertido $ 8.5 millones

Espacios amigables

Accesibilidad.

Sala de lactancia materna

Sala familiar Ronald Mcdonals

Sala de espera para el banco de leche

Accesibilidad.

Sala de lactancia materna

Sala familiar Ronald Mcdonals

Sala de espera para el banco de leche

Participación en el programa “Plan Padrino” de la cámara de comercio de Medellín

Acompañamiento a IPS odontológica en la identificación y estructuración de sus elementos estratégicos, modelo de operación por procesos y autoevaluación de los estándares del sistema único de habilitación.

Acompañamiento a IPS Ortosalud y Oralflex en gestión de procesos y planificación organizacional.

Aporte al Hospital Infantil Concejo de Medellín


$ 900 millones

2.1.9. Gestión de Reclamos, Sugerencias, Felicitaciones y Agradecimientos. Las manifestaciones se reciben a través de los diferentes medios que el HGM dispone para tal fin, se relacionan, clasifican, analizan, radican y se envían a los respectivos responsables para gestionar la respuesta.

Manifestaciones 2012-2015

NOVEDAD / AÑO

2012

2013 2014 2015

AGRADECIMIENTOS 119 597 1.566 1708

FELICITACIONES 65 276 1.356 1060

RECLAMOS 562 634 1.235 1209

SUGERENCIAS 141 94 258 177

TOTALES GENERALES 887 1.601 4.415 4154

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En relación a las manifestaciones se evidencio un incremento gradual, siendo el año 2014, en el cual se registraron en mayor número para un total de 4.415, de las cuales Como puede observarse los agradecimientos sobre la prestación de los servicios aumentaron y en relación a los reclamos y sugerencias disminuyeron.

Indicador de Promedio de Tiempo de Respuesta Reclamaciones y Sugerencias

Año 2013 2014 2015 Total

Indicador 8.97 9,29 9,90 9,59

Este es un indicador decreciente y mide la oportunidad de la respuesta brindada al usuario. La meta es de máximo 10 días.

Índice Combinado de Satisfacción

Año 2013 2014 2015 Total

Indicador 7.33 12.47 11.13 10.31

Se llama Índice Combinado Satisfacción (ICS) a la relación que se establece entre las diferentes posiciones que asumen las manifestaciones de los usuarios con respecto a los servicios y al trato recibido en su interacción con la institución. La meta es mantener el indicador por encima de 7, lo que significa que la empresa genera mayor opinión positiva y que está cumpliendo con las expectativas de los clientes. Entre mayor, mayor es la memorabilidad que se genera.

Monitoreo de la satisfacción del usuario Para el seguimiento y trazabilidad de la satisfacción de los usuarios, se consolida global y por servicios, la proporción de usuarios satisfechos durante la vigencia fue de:

Satisfacción global cliente externo

2012 2013 2014 2015

98.47% 98.96% 98.38% 98.58%

La tendencia histórica de la Proporción de Usuarios Satisfechos se presentó para el para el período Enero – Diciembre del año 2013 (98,96%), en relación al 2015 (98.58%) muestra un comportamiento ascendente con respecto al 2014, continuando por encima de la meta estando sobre 3,58 puntos porcentuales de esta.

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2.2. Mantener la certificación en buenas prácticas de elaboración (BPE) y Buenas

Practicas de Manufactura en aire medicinal (BPM).

Mantenimiento de las certificaciones BPE y BPM

Se realiza las respectivas actividades de auto inspección para el cumplimiento de los estándares establecidos por las buenas prácticas, se realizan las auditorías internas anualmente y se realiza seguimiento y evaluación a los respectivos planes de mejoramiento.

2.3. Reconocimientos obtenidos.

Premio a la Calidad Medellín Ciudad Saludable. Categoría Plata 2012, con sostenimiento del premio en el año 2013 con visita de seguimiento.

Encuesta “Medellín Como Vamos”: en el 2012, ocupamos el 4° lugar en conocimiento de la entidad por parte de la ciudadanía (84%). 9° en favorabilidad (96%) y 13° en gestión (82%). En el 2013 se ubicó en el 6° lugar en conocimiento (79%), favorabilidad (92%) y gestión (74%).

Premio a la Gestión Transparente Antioquia Sana Categoría Oro Hospitales de segundo y tercer nivel de atención otorgado por la Gobernación de Antioquia, el Área Metropolitana y AESA en el 2013 y categoría plata en el 2014.

Mención “Honor al Mérito Luis Carlos Ochoa Ochoa”, otorgado por COHAN.

Hospital General recibió el premio por tener el mejor manejo nutricional en pacientes de UCI en el mundo.

Revista América Economía: El Hospital continúa en el ranking de clínicas y hospitales de Latinoamérica. Primer Hospital público de América latina

Nuevo Tercer Ciclo de Acreditación en Salud.

Reconocimiento de la ACHC, premio “Galardón Hospital Seguro” por la mejora continua de la seguridad de pacientes, colaboradores y sociedad en general.

Galardón al cuidado de la salud materno infantil, categoría plata 2014.

Mantenimiento del Galardón al Cuidado de la Salud Materno Infantil 2014, categoría plata.

Premio por la Nutrición Infantil Fundación Éxito 2015; en la categoría atención de instituciones de salud en el área materno-infantil (Banco de Leche Humana)

Premio a la Calidad Medellín Ciudad Saludable año 2015 categoría oro.

Experiencia Exitosa Banco de Leche Humana Galardón al Cuidado de la Salud Materno Infantil 2015, categoría bronce.

Puesto 22 en el ranking de Clínicas y Hospitales de la Revista América Economía 2015. Primer Hospital público de América Latina.

Puesto 16 ° Ranking MERCO de IPS (Clínicas y Hospitales con mejor reputación en el país – 2015- 2° Público).

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OBJETIVO 3. Mantener las condiciones técnico científicas, que faciliten la gestión tecnológica y el desarrollo de los sistemas de información orientados a la eficiencia, la efectividad y la seguridad, en un marco de aplicación acorde con las posibilidades institucionales y las necesidades de la comunidad. PROGRAMA 3. CONSOLIDACIÓN Y RENOVACIÓN TECNOLÓGICA El total invertido en la reposición y adquisición de equipos biomédicos, industriales y de soporte asistencial para la vigencia 2012 – 2015 fue de $ 15.920 millones 3.1. Gestión de mantenimiento y seguridad de equipos biomédicos, industriales y

de soporte asistencial.

3.1.1. Mantenimiento Preventivo: Para la ejecución del plan de mantenimiento preventivo y correctivo durante el 2012-2015 se programaron y ejecuto:

2012 2013 2014 2015 Total

Mantenimiento Programado

1.378 1.882 3.766 2.803 9.806

Mantenimiento Ejecutado

1.378 1.859 3.563 2.886 9.686

% de cumplimiento

100% 98.8% 94.6% 103.0% 98.77%

3.1.2. Control Metrológico.

Se ejecutó el 98.7% del control metrológico a los equipos programados.

3.1.3. Capacitaciones en el uso de la tecnología y manejo de equipos.

Se capacitaron un total de 2.573 personas en el uso de equipos biomédicos. Algunas de los temas de las capacitaciones fueron:

Manejo y Transporte Seguro de Gases Medicinales

Manejo Telepack

Manejo de Fibroscopio

Sistema de Alarma Telemetría

Entrenamiento Monitor VGM- 300

Manejo Craneotomo

Manejo de Desfibrilador TEC-5631

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Manejo Monitor Fetal

Manejo Aspiradores Portátiles

Manejo Sistema de Telemetría

Manejo de Infantometro SECA 416

3.2. Reposición, renovación y adquisición de Equipos Biomédicos, industriales y

de Soporte Asistencial.

Inversión en Equipos Biomédicos 2012 – 2015

Parámetro 2012 2013 2014 2015 Total

Inversión en equipos

$1.146 millones

$2.523 millones

$4.153 millones

$ 8.027 millones

15.920 millones

Se adquirieron 1.081 equipos biomédicos, industriales y de soporte asistencial durante el periodo 2012 -2015. A continuación se relacionan algunos de los equipos adquiridos:

Equipo Valor

Angiografo

2.599.800.001

Tomografo 2.160.922.966

Ecógrafo iiu22 philisps para c - 502 301.985.120

Ecógrafo philips mod: sparq ultrasound system 232.716.332

Set de resectoscopio bipolar 150.212.086

Ventilador metran r 100 p / uci pediatría c- 318 139.166.819

Rayos x portátil philips c - 502 rayos x 106.626.156

Máquina de anestesia ref fabius c - 400 cirugía 103.399.753

Máquina de anestesia ref fabius c - 400 cirugía 103.399.753

Sistema de hipotermiaoorporal criticool c -306 91.060.000

Consola de contra pulsaciones autocat 2 c -511 85.840.000

Ventilador de alta frecuencia 80.620.000

Equipo de criostato laboratorio patología c-500 78.880.000

Torre de video monitor marc: nds - consulta ext 76.931.393

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OBJETIVO 4. Fortalecer la gestión de la información de manera que asegure la continuidad en la prestación de servicios, la toma de decisiones basada en hechos y datos y facilite la articulación de la información de las instituciones integradas en red. PROGRAMA 4. DESARROLLO DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN E INFORMÁTICA. El total invertido para el programa de desarrollo del sistema de información e informática durante el periodo 2012 – 2015 fue de $ 6.932 millones. 4.1. Fortalecimiento y Desarrollo del Sistema de Gestión Documental

4.1.1. Software de gestión documental y calidad implementado de acuerdo al

alcance definido El software de Gestión Documental Eurodoc en SAP, tiene como objetivo garantizar la trazabilidad de la información ya que permite radicar, escanear e indexar los diferentes documentos físicos desde su origen hasta su destino final. De igual forma, involucra la trazabilidad del flujo documental, la generación de consultas y reportes, su adecuada conservación y seguridad, facilita la recuperación de la información en forma rápida, segura y oportuna, permite acceder a su consulta con facilidad a cada uno de los responsables involucrados en los procesos para la respectiva gestión y el control administrativo de la información para la toma de decisiones. Inició con la implementación de la administración de correspondencia, generando luego procesos de radicación de documentos de historia clínica, historia ocupacional, historia laboral, pólizas, facturas. Valor inversión $ 453 millones. Integración con la vertical de salud Esta funcionalidad permite asociar los documentos de soporte del paciente como cedula, autorizaciones, pólizas, entre otras, al episodio generado en la prestación del servicio de atención al usuario, disminuyendo la tramitología que este debe realizar en la institución. Sistema documental de calidad El Sistema Documental para la Calidad en Eurodoc garantiza la radicación, indexación y publicación de documentos para su visualización en la intarnet a través del Mapa de Procesos, permite la gestión del responsable en relación a la solicitud de creación, modificación y eliminación de documentos,asi como la notificación de vencimiento de vigencia al administrador del sistema, brindando de

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esta manera seguridad y trazabilidad en la información del Sistema de Gestión Integral de la Calidad.

Gestión de actas, control de compromisos, Sistema de PQR Se implemento un sistema de gestión de actas en Eurodoc en el cual los comites creados por resolución gerencial del hospital radican y diligencian este documento, generando soporte y evidencia de las decisiones tomadas en las reuniones. Además como seguimiento a las acciones cada integrante adquiere compromisos con notificación al correo y bandeja de Workplace para ser tramitados oportunamente para la adecuada gestión institucional. Además, se desarrollo la gestión del Sistema de Información y Atención al Usuario- SIAU, para la radicación de los reclamos, sugerencias, felicitaciones y agradecimientos, indexación y envío del Workflow con notificación al correo de cada responsable encargado de la gestión de la respuesta a la manifestación del usuario para su respectivo cierre y seguimiento de la gestión realizada.

Activación módulos eventos adversos Se inicia con el desarrollo de la definición del proceso de eventos adversos y la construcción del formato de captura de los eventos adversos, este se realiza con el fin de lograr trazabilidad y seguridad en la información al mismo tiempo que su gestión oportuna y eficiente.

4.1.2. Fortalecimiento y Desarrollo del Sistema de Gestión Documental: Plan de

eficiencia administrativa y cero papel (PEAYCP) Con respecto a éste proyecto, se relacionan a continuación los principales avances según las fases establecidas para su desarrollo e implementación:

ENERO FEBRERO

MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO

SEPTIEMBRE

OCTUBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

2013 10.458 11.189 7.787 9.419 11.450 9.034 8.533 10.747 11.518 6.841 6.397 20.582

2014 9.526 7.294 10.445 9.704 8.383 9.839 7.678 8.729 13.962 11.777 8.615 6.247

2015 8.034 4.285 10.648 11.891 5.360 5.811 5.076 1.031 3.383 14.473 5.320 10.412

Comparativo Fotocopias Años 2013 -2015

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4.1.3. Tabla de retención y valoración documental Se implemntaron las tablas de retención y valoración documental, el proyecto se ejecuto durante los años 2013, 2014 y 2015, para una inversión total de $ 268.9 millones Parametro 2013 2014 2015 Total

Inversión $ 28.4

millones $ 122.5 millones

$ 118 millones

$ 268.9 millones

4.1.4. Adecuación de los archivos físicos El Hospital realizó una inversión de $ 693 millones para la adecuación del área del archivo central con la instalación de un sistema de archivadores rodantes para una mejor organización de los documentos, para lo cual se desarrollaron las siguientes actividades:

Se realizo formulación del proyecto de adecuación del archivo físico en el area del sotano, lo que incluyo diseño arquitectonicos y estudios tecnicos.

Se contrato a la empresa Alarchivo, para la custodia externa de los archivos clínicos y administrativos, con el fin de garantizar la seguridad, conservación y confidencialidad de los documentos y cumplir con la normatividad vigente.

Contratación para la adecuación locativa del sotano, compra de archivos rodantes y dotación de muebles de oficina.

4.2. Gestionar, fortalecer y desarrollar el sistema de información.

4.2.1. Implementación y gestión de la plataforma de Business Intelligence BI (Business Intelligence) o inteligencia de negocios, es un sistema automático y analítico que recoge la información que se genera en SAP y la presenta de una manera gráfica y resumida, cuantificando y cualificando datos en indicadores de gestión para la toma de decisiones. Durante el 2015 el hospital se realizó una inversión de $ 364 millones para lo cual se implementó:

Investigación de los extractores estándar, tanto del ERP como de la vertical salud de SAP.

Construcción de la bodega de datos con varios modelos del ERP y la vertical de salud.

Compra y configuración de BO, software para la creación de tableros multidimensionales y visualizaciones de datos que genera información útil al alcance de los tomadores de decisiones.

Construcción del tablero de indicadores administrativo y asistencial.

Rediseño de los tableros pensando en su uso y manejo.

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Salida a productivo de 2 indicadores del tablero estratégico gerencial (Facturación y recaudo de cartera), tablero estratégico asistencial (está en pruebas).

4.2.2. Programa de gobierno de información y calidad del dato

Con base en consultas en la web, con proveedores expertos en el tema se define y documenta el programa de gobierno de datos y se estructura el equipo de gobierno de datos que debe tener el HGM, conformado por una gerente de sistemas de información, una analista de sistemas, el asesor SAP y la líder de sistemas. Se hace auto capacitación en gobierno de la información al equipo de proyecto. Se dictan charlas al equipo de auxiliares de facturación donde se les evidencian los problemas detectados y su impacto en el proceso. El área de estadística dicta charlas al personal médico mostrando el impacto positivo en la adecuada clasificación de diagnósticos en las historias clínicas. El área de auditoria médica se concientiza sobre la importancia de tener un buen maestro de prestaciones y se realiza la revisión de estos y su posterior modificación por el equipo de facturación. Se trabaja con los líderes de facturación y cartera para el mejoramiento del proceso de creación de aseguradoras, acreedores y prestaciones.

4.2.3. Gestión de Información por grupos de patologías prevalentes

Desde el área de Estadística, se han establecido las variables que debe llevar un conjunto mínimo básico de datos para el proceso de análisis de información por grupos de diagnóstico, desde el área de costos se valoraron las actividades y se hicieron los ajustes para su implementación, el modelo fue probado para el costeo de partos y las enfermedades del sistema circulatorio. Se logra establecer una estructura de base de datos que permite evaluar el comportamiento de estas patologías prevalentes.

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4.2.4. Fortalecimiento gestión de estadísticas vitales y apoyo epidemiológico e investigación Se hace permanente seguimiento a la calidad de los registros de hechos vitales, se hace evaluación de la coherencia del diagnóstico de historia clínica y el certificado de defunción, se tiene proceso de auditoría de estadística vitales, plasmado en el manual de EEVV, se recibió auditoria de la Secretaria de Salud de Medellín y el Dane, obteniéndose resultados positivos por encima del 95%.

4.2.5. Estandarización del Sistema de Indicadores. La estandarización del Sistema de Indicadores se ha establecido a partir de la elaboración del manual de indicadores de la institución. El seguimiento a los indicadores se tiene evidenciado en los tableros de mando dispuestos en la intranet, donde cada uno de los responsables realiza seguimiento y análisis a los indicadores de su proceso.

4.2.6. Gestión de la plataforma SAP. Para el cumplimiento de esta acción, se realizaron las siguientes actividades: afinamiento a la configuración de la base de datos, homogenización de los mandantes de producción y calidad, realización de la gestión del riesgo y adquisición de licencias y módulos de SAP, se realizan los backups de forma diaria, mantenimiento y soporte SAP, ejecución en paralelo con el proyecto de Update de SAP lo que se reflejó el mejoramiento y soporte. Se tiene un porcentaje de disponibilidad de 100% en el enlace y del 100% en los servidores.

4.2.7. Mantenimiento y Actualización (upgrade) SAP. Se migraron los servidores hacia el data center de UNE, actualizando la plataforma SAP a la última versión, mejorando la funcionalidad de Medication, refacturación y glosas.

4.2.8. Administración de la infraestructura informática. Se cumplió con el 100% de los mantenimientos preventivos y correctivos para estaciones y servidores, adquisición de equipos y licencias, así como el desempeño de la mesa de ayuda, quien apoyó oportunamente la solución de los impases presentados en el sistema.

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4.2.9. Seguridad de la Información Se realizó diagnóstico de seguridad contra la norma ISO 27000, se integró con los estándares de acreditación, GEL y MECI. Se definieron 10 planes de mejoramiento para cubrir la brecha. El alcance definido para la implementación de este año fue el proceso de Gestión de TICs, además se clasificaron los hallazgos según la criticidad:

Criticidad Hallazgos Porcentaje Ocurrencias

Altos 0 0% 0

Medios 1 11% 4

Bajos 8 89% 61

Total 9 100% 65

Las actividades del plan de acción de seguridad de la información tuvieron un cumplimiento del 100%, impactando en aspectos relevantes tales como:

Enumeración de Usuarios

Captura de Credenciales SAP

Enumeración de servicios locales de los servidores

Enumeración de directorios compartidos en la Red.

4.2.10. Estandarizar el proceso de entrega de información al paciente y su familia.

Se realizó un plan de despliegue, empleando los medios de comunicación internos, además de fortalecer las estrategias para la entrega de información al paciente y su familia.

4.2.11. Trazabilidad de medicamentos hasta la administración al paciente. Se establecieron contactos y análisis del proyecto con los proveedores UNE y Compunet, definiendo el alcance inicial. Se formalizó el proyecto y se cambió el alcance del proyecto para revisar el proceso de reposición automática del almacén general y su reposición automática.

4.2.12. Automatización de Procesos

Se implementaron los MRP en el almacén general, en el almacén de urgencias, en el almacén de cirugía, en el almacén del laboratorio clínico, con un ahorro aproximado de $ 62 millones.

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Se revisa, define e implementa el proceso de manejo de mercancía en consignación.

Se implementa prueba piloto para la marcación de muestras en sitio, para los servicios de UCI.

Se desarrolla el acta de recibo de medicamentos que permitirá capturar la información de lote y código CUM para cumplir con habilitación.

Se definió alcance del desarrollo de la central de Mezclas con grupo de Farmacia.

4.2.13. Mejoramiento SAP

Se realizaron los siguientes desarrollos en SAP que apoyan el proceso asistencial:

Partograma

Tablero y modificaciones para medir gestión de la cama

Clasificación de riesgo y reporte de enfermedad trombo embolica

Lista de chequeo de parto seguro

Consentimiento informado de enfermería

Plan de atención de enfermería PAE

Factor de riesgo asociado a medicamentos

Tablero de reportes de enfermería

Reporte de medicamentos de control especial

Fichas de vigilancia epidemiológica

Manejo del dolor

Se realizaron los siguientes desarrollos en SAP que apoyan el proceso administrativo:

Implementación de funcionalidad MRP (reposición automática de inventarios)

Liquidación de cirugías múltiples

Sistema de glosas (proceso y reporte)

Reporte semaforizado para manejo de anexos 2 y 3

Evaluación de desempeño

Tablero operacional para la central de referencia

Manejo de camillas

Asignación de especialidad tratante y tipo de aislamiento

Implementación de normas internacionales de información financiera (NIIF)

Facturación de tecnologías No POS

Acta de recepción de farmacia 4.2.14. Renovación de tecnología informática

Se ejecutaron las siguientes actividades:

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Se actualizó el software del sistema RIS y PACS, se implementaron nuevas funcionalidades para mejorar la experiencia de los médicos en la visualización de los resultados y la oportunidad con que tienen acceso a ellos

Actualización del firewall quedando configurado en alta disponibilidad.

Renovación y aumento de la capacidad de la plataforma de swiches de la red de datos para red inalámbrica y red alambrada.

Renovación y mejora de la cobertura de la red inalámbrica.

Renovación de los servidores, se actualizó el software y se cambiaron todos los teléfonos análogos a tecnología IP. Se implementaron nuevas funcionalidades como presencia, buzón de voz, video llamada y movilidad integrada a la planta telefónica.

Actualización de los Servidores No SAP.

Se realiza la migración de la plataforma PACS, incluyó la renovación de servidores, almacenamiento, dispositivos de backup y actualización del software.

Se hizo renovación de estaciones de trabajo y renovación de dispositivos de red.

Se ha trabajado en tener equipos de contingencia para no impactar los servicios ante una falla del equipo y en la planeación de la renovación de equipos. Se enfatizado en la atención remota de los requerimientos. Para fortalecer renovación tecnológica se adquirieron 347 equipos de cómputo.

4.2. Gestión del plan comunicacional. 4.2.1. Consolidación de la imagen corporativa del HGM.

Esta imagen se ha fortalecido en las redes sociales, información institucional a los familiares y en los medios de comunicación.

En la consolidación de la imagen institucional, a través de las redes sociales, se logró llegar a 5.676 fans en Facebook, con un predomino de post de interacción, seguidos de post positivos y neutros.

En la ejecución del plan de medios se desarrollan diversas acciones como las 33 jornadas de promoción y prevención donde se atendieron 3.726 personas.

Se puso en funcionamiento el canal de televisión y se realizaron 18 videos con contenidos propios de la institución. En 2015, El 71 % de los usuarios y sus familias han visto el “Canal HGM se TV la Salud”, el 85 % de ellos están satisfechos con el canal, el 96 % consideran que el contenido es claro y el 83 % aprendieron con la programación transmitida, se realizaron 10 videos con contenidos propios del canal.

Para mejorar la comunicación del equipo de salud se realizó prueba piloto aplicando la Escala CICAA (Conectar, identificar, comprender, acordar y apoyar), teniendo como línea de base 150 personas observadas en los pisos 9 y 5 Norte, en urgencias y consulta externa, se realizó capacitación de 16 horas de comunicación efectiva a los colaboradores de estos servicios, posteriormente se realizó otra medición observando: La exploración del entorno socio familiar del paciente subió de un 78,5% a un 100%, el correcto uso del

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ordenador de pasó de un 82,1% a un 100%, la cortesía y amabilidad del profesional cambió de un 87,9% a un 92.9%, en el anterior informe se hizo énfasis en el contacto visual, el cual tuvo una mejoría importante, pasó del 78,9% al 92,9%.

Salió a productivo la nueva Intranet. 4.3. Implementación del Programa Gobierno en Línea.

Se realizó diagnóstico de seguridad contra la norma ISO 27000, se integró con los estándares de acreditación, GEL y MECI. Se definieron 10 planes de mejoramiento para cubrir la brecha. El alcance definido para la implementación de este año fue el proceso de Gestión de TICs.

Salió a productivo la nueva página web con todos los requisitos de gobierno en línea.

Se implementó la generación de certificados vía web para retención en la fuente y rete ICA.

Se inscribieron en el Sistema Único de Información y tramites SUIT, nueve servicios definidos y priorizados en la institución.

Se elaboró el plan de participación a través de medios electrónicos, se hicieron ejercicios de democracia en línea, entre los que se cuentan planeación estratégica, higiene de manos, cómo afrontar la crisis de la salud, mejor funcionario de libre nombramiento, encuesta de satisfacción del usuario interno.

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OBJETIVO 5. Fortalecer la gestión del conocimiento, a través de la investigación y la relación docencia – servicio, como estrategias para la generación de innovaciones. PROGRAMA 5. GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN. 5.1. Gestión Centro de Investigaciones.

Tabla Resumen Estado Proyectos Investigación 2012 - 2015 HGM

Año Proyectos

Presentados Proyectos Aprobados

Proyectos Terminados Publicados

Proyectos Terminados

No Publicados

Proyectos Retirados

Proyectos Suspendidos

Investigaciones Propias

2012 23 23 8 7 1 0 4

2013 30 26 4 7 1 0 7

2014 59 45 7 0 1 0 18

2015 68 56 8 0 1 1 15

Total 180 150 27 14 4 1 44

Durante la vigencia se evidencia un incremento gradual del número de proyectos de investigación presentados (180) y aprobados (150), de los cuales han terminado publicados 27.

Reconocimiento del Grupo de Investigación Clínica HGM-CES en Colciencias, categoría D. El grupo está integrado por 19 investigadores.

5.2. Gestión de Ensayos Clínicos

Certificación de Buenas Prácticas Clínicas otorgada por el INVIMA por cinco (5) años, según Resolución Nº 2012031187 del 26 de octubre de 2012, lo cual le permite a la Institución realizar investigaciones en humanos.

Centro de Ensayos Clínicos formalmente constituido: Dos investigadores principales, un subinvestigador, dos coordinadores de estudios. Se paso de 1 ensayo clinico en ejecución en el año 2014 a tener 5 ensayos clinicos en ejecución a diciembre de 2015 y 8 estudios aprobados para iniciar ejecución.

5.3. Gestión del Sistema de Docencia.

Se realizó un plan de acción el cual se ejecutó de forma sistematica con el objetivo de cumplir los requisitos de la Resolución 3409 de 2012 de certificación como

42

Hospital Universitario. La documentación fue enviada y aprobada por el Ministerio de Salud y esta pendiente la visita del Ministerio de Educación.

Se gestionaron los 17 convenios docencia servico a través de los comites de docencia servicio institucional con las instituciones educativas.

En la Institución en el periodo 2012 -2015 rotaron 9.176 estudiantes en formación en las areas asistenciales y administrativas.

5.4. Gestión del Proyecto Centros de Excelencia HGM.

Formulado el proyecto de investigación “Desarrollo de Centros de Excelencia en el Hospital General de Medellín ESE”.

Capacitados dos investigadores en la organización de excelencia en salud OES, en centros de excelencia en salud.

Para las especialidades priorizadas: cirugía y ortopedia, se cuenta con un instrumento estandarizado para la captura de información, el cual está siendo gestionado por las especialidades.

5.5. Gestión de la Innovación

Participación en gestores de innovación auspiciado por ruta N, en el que participaron dos personas de la Institución. Se ha aplicado la técnica de ideación SCAMPER para dos proyectos priorizados: Gestión de la cama; control de las Infecciones asociadas a la atención en salud.

El HGM hace parte del proyecto repositorio de historia clínica electrónica auspiciado por Ruta N.

El HGM hace parte como invitado permanente del Comité Univesidad Empresa Estado.

El HGM hace parte de la Red de Investigación en Ciencia-Tecnología-Innovación-Sociedad Red ÍCONOS conformada por el Instituto Tecnológico Metropolitano ITM, la Universidad Nacional de Colombia, la Universidad de Antioquia, la Universidad Pontificia Bolivariana.

Se adaptaron 101 Guias de Practica Clínica en la metodologia definida por la institución y se adoptaron 26 Guias de Practica Clínica del Ministerio de Salud, las guias estan normalizads, con su instrumento de adherencia.

El HGM para fortalecer su capacidad de innovación ha desarrollado convenios con Ruta N, Clúster de Salud, Escuela de Ingeniería de Antioquia, Universidad de Oregon, Instituto Nacional de Cancerología, entre otros.

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OBJETIVO 6. Disponer de los recursos físicos, tecnológicos y de infraestructura que respondan a las necesidades y características técnicas requeridas para la prestación de servicios, garantizando un ambiente humanizado para los usuarios y empleados. PROGRAMA 6. ADECUACIÓN Y MEJORAMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA FÍSICA. 6.1. Ejecutar programa de mantenimiento preventivo y correctivo de la

infraestructura física. Se ha cumplido con el mantenimiento preventivo y correctivo de la infraestructura, permitiendo mantener las instalaciones en muy buenas condiciones e intervenir en las que ha sido necesario para mejorar la atención al usuario. Se realizaron las siguientes actividades en la adecuación y mejoramiento de la infraestructura física por un valor de $ 20.341 millones, en este valor se incluye la compra de un bien inmueble ubicado en la calle 35 # 45 A -10 de la ciudad de Medellín por valor de $ 13.700 millones, para el crecimiento futuro de la institución.

AÑO OBRA VALOR FECHA DE INICIOFECHA DE

TERMINACION

1Adecuación del sitio de almacenamiento final de residuos,

oficina de ingeniería y tecnología biomédica 119.475.893$ Enero 16 de 2012 Abril 9 de 2012

2Estudio de vulnerabilidad sísmica 522.558.750$ Enero 11 de 2012 Abril 11 de 2012

3Adecuacion del area administrativa 3 en torre sur 450.000.000$ Diciembre de 2012 Febrero de 2013

4Adecuacion de 238.70 metros cuadrados de la fachada

ubicada en la torre sur sobre el patio de maniobras 50.234.458$ Febrero 7 de 2012 Abril 27 de 2012

Total Inversion 2012 1.142.269.101$

5

Realizar la lavada e hidrofugada de las fachadas (ladrillo y

concreto) alrededor de las instalaciones del Hospital General

de Medellín, con un área aproximada de 12.000 metros

cuadrados 56.250.000$ Octubre 4 de 2013 Diciembre 30 de 2013

6Adecuación de 4 habitaciones nuevas en la torre norte pisos

4,5,6 y 7 64.248.000$ Septiembre 2 de 2013 Diciembre 15 de 2013

7 Adecuación y mejoramiento de la terraza del segundo piso sur105.624.399$ Noviembre 3 de 2013 Diciembre 31 de 2013

Total Inversion 2013 226.122.399$

8Suministro, instalación y puestas en marcha de un

ascensor Nexiez GPX para visitantes de la torre Sur del 99.226.400$ Julio 18 de 2014 Diciembre 3 de 2014

9Realizar la remodelacion y adecuacion del piso 8 de la torre

sur en las instalaciones del HGM 1.781.975.786$ Mayo 7 de 2014 Diciembre 30 de 2014

Total Inversion 2014 1.881.202.186$

10Adecuacion del servicio de Ginecobstetricia en piso 2 torre sur 1.064.051.559$ Octubre 2 de 2015 Diciembre 31 de 2015

11Adecuacion del servicio deUrgencias en piso 1 torre sur 1.922.390.142$ Septiembre 22 de 2015 Diciembre 31 de 2015

12Adecuacion del servicio de imagenologia para la instalacion de

un tomografo y un angiografo nuevos 110.000.000$ Agosto 16 de 2015 Diciembre 31 de 2015

13Construccion de rampa en sotano del patio de maniobras 45.496.495$ Noviembre 5 de 2015 Diciembre 15 de 2015

14Adecuacion del archivo documental y aula para docencia

servicio en el sotano del HGM 139.938.250$ Octubre 8 de 2015 Diciembre 8 de 2015

15Compra de bien inmueble ubicado en en la calle 35 # 45 A -10

de la ciudad de Medellín (Ant). 13.700.000.000$ Diciembre de 2015

16

Instalación y puesta en funcionamiento de 400 metros lineales

de tubería para la reposición de la red de impulsión que

conduce el agua potable a todos los servicios en el Hospital

General de Medellín 109.976.485$ Noviembre 5 de 2015 Diciembre 31 de 2015

Total Inversion 2015 17.091.852.931$

Total Inversion 2012-201520.341.446.617$

2

0

1

2

2

0

1

3

2

0

1

4

2

0

1

5

44

6.2. Ejecutar Plan Maestro de Infraestructura. 6.2.1. Plan Maestro de Infraestructura Física formulado.

Se formuló el plan maestro de infraestructura física, a la firma consultora se le entregaron planos arquitectónicos, diagnósticos e información obtenida desde la formulación del API (Área de preservación de infraestructura), para poder recibir una propuesta de formulación coherente con los planes del Hospital y el plan de ordenamiento territorial POT de la ciudad. El plan elaborado estableció que la Institución puede crecer en su actual sede 11.208 m² y en los dos lotes adquiridos por el Hospital para crecimiento futuro 29.988 m², para un total de 41.196 m², el plan maestro de infraestructura física se presentó al Departamento Administrativo de Planeación Municipal para su verificación. Planeación Municipal conceptuó sobre dos proyectos de interés institucional, referentes a la peatonalización de la carrera 46 A Camellón de la Asomadera y a la ubicación temporal de un sitio de parqueo en el lote al frente de Almacentro.

Plan maestro de infraestructura crecimiento futuro de la institución

45

6.2.2. Adecuación del área de Urgencias y Urgencias Norte Se formuló proyecto en metodología MGA, se inscribió en el plan bienal de inversiones, se presentó al consejo Departamental de Seguridad Social en Salud para su aprobación, se desarrolló el proyecto con entrega completa de los diseños arquitectónicos y estudios técnicos, se adjudicó la obra a la empresa CNV Construcciones, la cual inicio obras en el mes de octubre de 2015. A 31 de diciembre el avance de obra física es de aproximadamente el 50%. El servicio de urgencias pasa de 1.900 metros cuadrados a 2.400 aproximadamente, se están adecuando dos ingresos de pacientes, uno para urgencias adultos y otro para urgencias pediátricas y ginecobstétricas, habrá un ingreso general para las emergencias, los consultorios de triage y de atención tendrán su respectiva unidad sanitaria como norma de habilitación. En relación a Urgencias Norte la adecuación se realizara el próximo año ya que esta área se utilizara para reubicación de servicios de urgencias.

6.2.3. Adecuación del área de Gineco-Obstetricia.

Se formuló proyecto en metodología MGA, se inscribió en el plan bienal de inversiones, se presentó al consejo Departamental de Seguridad Social en Salud para su aprobación, se desarrolló el proyecto con entrega completa de los diseños arquitectónicos y planos técnicos, se adjudicó la obra a la empresa CNV Construcciones, la cual inicio obras en el mes de octubre de 2015. A 31 de diciembre el avance de obra física es de aproximadamente el 50%.Con la remodelación, Ginecoobstetricia pasa de 1.030 metros cuadrados a 1.494, dándole más relevancia a la zona de recepción de las maternas, mejorando las circulaciones restringidas, así como los consultorios y los cubículos de hospitalización cada uno con su respectivo baño individual.

Adecuación del área Urgencias Adecuación del área de Gineco-

Obstetricia

46

6.2.4. Valoración e intervención de la red de acueducto interna Se cambiaron 400 metros lineales de tubería de acero al carbón por tubería de polietileno, garantizando agua de mejor calidad, llenado de tanque en menor tiempo, lo que conlleva a un ahorro de energía, la tubería instalada tiene una vida útil mayor a 50 años.

6.2.5. Elaborar propuesta de desarrollo del piso 8° sector sur.

A finales de 2014 se terminaron y entregaron las obras de construcción y adecuación del Piso 8 sector sur, con 1080 metros cuadrados intervenidos y con una inversión cercana a los $2.498 millones. Se entregaron 24 habitaciones, de las cuales 18 son individuales, entre ellas 4 con las condiciones necesarias para aislamiento de pacientes, 6 habitaciones bipersonales, en total se aumentó la capacidad instalada en 30 camas hospitalarias. Este proyecto fue cofinanciado por la Secretaria de Salud del Municipio de Medellín que aportó $2.000 millones y el resto con recursos propios.

6.2.6. Hacer un análisis de vulnerabilidad sísmica bajo la norma NSR10.

Se realizó un estudio que dio cumplimiento a las normas: Ley 400 de 1997; ley 1229 de 2008 y decreto 926 del 19 de marzo de 2010, capitulo a.10. Y como conclusiones se certificó que el edificio cumple con los requisitos de vulnerabilidad sísmica de acuerdo con el uso que se le está dando a la construcción.

6.3. Instalación de ascensor sector sur para empleados

Se realizaron las obras de infraestructura en el edificio sur para la instalación del nuevo ascensor, el cual entro en funcionamiento en el mes de enero de 2015.

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OBJETIVO 7. Gestionar la sostenibilidad y el desarrollo empresarial con procesos de planeación estratégica que permitan mejorar el posicionamiento en el mercado, la gestión de los riesgos y la calidad institucional.

PROGRAMA 7. CONSOLIDACIÓN GERENCIAL Y ORGANIZACIONAL. 7.1. Plan de Mercadeo.

El plan de mercadeo del Hospital General de Medellín tiene 7 estrategias a través de las cuales se identifican acciones que determinan un desarrollo institucional en este tema: Primera estrategia: Ofrecer paquetes de servicios ambulatorios para patologías crónicas.

Vacunación extramural de presupuesto participativo con la SSM. Programa de atención integral al paciente con hemofilia y a su familia. (Savia

Salud EPS) Programa de Protección Renal (Savia Salud EPS). Programa madre canguro. Segunda estrategia: Ofrecer paquetes de servicios quirúrgicos para las patologías requeridas por las EPS. Se han empaquetado los siguientes procedimientos quirúrgicos para ofertar a las EPS con las cuales tenemos contratos Cirugía Bariátrica Prostatectomía radical con apoyo diagnóstico. Prostatectomía radical sin apoyo diagnóstico. Resección Transuretral de Próstata Ureterolitotomía endoscópica neumática con apoyo diagnóstico Ureterolitotomía endoscópica neumática sin apoyo diagnóstico Ureterolitotomía endoscópica con Laser Puente Aborto bifemoral Embarazo Ectópico Parto Artroplastia total de cadera primaria cementada y no cementada Histerectomía abdominal Legrado Obstétrico Curetaje ginecológico Cesárea Cirugía de Epilepsia foco extratemporal

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Hemisferectomía Neuroestimulación cerebral, psicocirugía Neurocirugía para movimientos anormales Estimulación espinal para espasticidad Nueve diferentes cirugía de P.I.P. (Extracción de implante, remodelación de la

mama, explante implante. Explante-implante-mas mastopexia ( y de estas hay tres tipos)

Cirugía de Piso pélvico

Tercera estrategia: Conformar grupos de “excelencia en salud” basados en las necesidades identificadas en las encuestas realizadas a las EPS Esta estrategia se fundamenta en que los grupos de excelencia generan rentabilidad por la disminución de insumos, maximizan la capacidad instalada; además es un servicio innovador y diferenciado. Se realizó revisión sistemática de la literatura sobre capacidades y requisitos para el desarrollo de centros de excelencia en salud, se conformó un grupo de trabajo. Las especialidades priorizadas: cirugía y ortopedia, están capturando información en un instrumento estandarizado lo que está permitiendo sistematizar la información.

Cuarta estrategia: Cultura del Servicio. Fomentar la cultura del servicio en el personal asistencial y administrativo. Se han realizado las siguientes actividades y programas:

Las evaluaciones periódicas de satisfacción a los usuarios con un logro en el año 2015 del 98,58%.

Talleres de humanización y servicio: Tierra de líderes, charlas de humanización, habilidades para la vida, programa cultura organizacional, entre otras, a las que han asistido 1096 personas.

Quinta estrategia: Alianzas estratégicas.

El Hospital con 8 Empresas Sociales del Estado del Valle de Aburra conformó la Red Prestadora de Servicios de Salud, “HOSPIRED”, con el fin de prestar servicios de salud integrales, además de incrementar los niveles de eficiencia de las ESEs.

Alianza entre el Hospital General de Medellín, Metrosalud y la Cooperativa de Hospitales de Antioquia COHAN para realizar compras conjuntas de medicamentos y material médico quirúrgico, para optimización de los recursos financieros utilizando economías de escala.

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Con la Asociación Colombiana de Hospitales y Clínicas ACHC, la asociación es un gremio que ha influido y construido la historia de la salud en Colombia en las últimas 5 décadas para promover el fortalecimiento técnico y administrativo de las instituciones afiliadas mediante gestiones de concertación, información, comunicación, capacitación y representación, con carácter gremial.

Con la Asociación de Empresas Sociales del Estado AESA, la cual es una entidad sin ánimo de lucro que agremia a toda la red pública hospitalaria del departamento y cuyo objetivo principal es el de representar a sus asociados en todos los espacios ante los diferentes actores del sector salud, gestionando recursos, orientando los esfuerzos y las voluntades de los Hospitales públicos del Departamento en la búsqueda de su crecimiento y desarrollo, aportando al mejoramiento del Sistema de Seguridad Social en Salud. Igualmente como gremio de la red pública, asesoran y capacitan a sus 118 asociados en temas que le apunten al desarrollo hospitalario de la red pública.

Con el Cluster Servicios de Medicina y Odontología Medellín Health City, un proyecto que busca seguir fortaleciendo a Medellín en servicios hospitalarios, odontológicos, de educación e investigación en salud. Desde hace varios años la Ciudad se ha venido destacando por ser altamente emprendedora e innovadora y se ha consolidado como el principal destino de turismo en salud de Colombia.

Con el Instituto Nacional de Cancerología, para el desarrollo del modelo de atención en cáncer del instituto en el Hospital General de Medellín.

Apertura de una nueva sede para prestar servicios de salud del programa de protección renal en conjunto con SAVIA SALUD.

Alianza 14 más 1, para hacer visible a la sociedad el problema del aumento de la cartera hospitalaria.

Sexta estrategia: Optimizar la infraestructura subutilizada del Hospital General de Medellín.

Adecuación del servicio de urgencias de ginecobstetricia en piso 2 torre sur

Adecuación del servicio de urgencias adultos y pediátricas en piso 1 torre sur

Adecuación del servicio de imagenología para la instalación de un tomógrafo y un angiógrafo nuevos.

Construcción y dotación del piso 8 Sector Sur: 1.080 m². y aumentar el número de camas en 30 para un total de 439 camas hospitalarias y así optimizar la infraestructura subutilizada.

Adecuación de salas de espera en el segundo para cirugía y UCI, en el tercer piso en el área del Banco de Leche Humana.

Construcción de la sala familiar por la Fundación Ronald Mcdonald para los acompañantes de los pacientes pediátricos en el tercer piso.

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Séptima estrategia: Formular un Plan de Medios para posicionar la marca HGM En cuanto a las actividades relacionadas con comunicaciones y mercadeo institucional, el hospital realizó actividades que lo posicionaron como una entidad con una atención excelente, sustentable y sostenible. Se realizaron actividades como:

Rendición de cuentas al personal del Hospital, los proveedores y la comunidad a través de los medios de comunicación de la ciudad, la página web y el fanspage en Facebook, donde se tienen más de 5.676 fans.

33 jornadas de promoción y prevención, para un total de 3.726 personas atendidas.

Se realizaron 712 campañas extramurales de donación de sangre.

Entrega a los niños nacidos en el hospital una camiseta con el mensaje: “Yo nací en el HGM” y una fotografía.

Realización de eventos académicos, curso de actualización en cuidados médicos, curso de actualización en enfermería.

Se atendieron las solicitudes de entrevistas para notas de salud y del Hospital en diferentes temas de medios como: Telemedellín, Teleantioquia Noticias, Hora 13, Todos por la Vida radio y TV, Hoy por Hoy, el Mundo, Q’Hubo, El Colombiano, 30 Minutos, El Tiempo, Medellín Ciudad Saludable, Opinión y Salud, Blue radio.

Consolidación de la programación del canal de televisión institucional.

Realización de campañas y entrega de información educativa día mundial del cáncer, día sin tabaco, día del corazón y día del cáncer de mama.

7.2. Gestión integral del riesgo

Se destaca el compromiso de la gerencia en apoyar la gestión de los riesgos, ya que se definió como alta prioridad en la agenda del año 2015. Mayor interés y concientización de los diferentes líderes en el tema de la gestión de riesgos, a través de reuniones de despliegue, de acompañamiento y el trabajo en equipo a la hora de realizar las actividades de identificación, evaluación y tratamiento de los riesgos operativos inherentes al proceso. El porcentaje de cumplimiento de los procesos, en la elaboración de la matriz de riesgo es del 100%, lo cual evidencia el compromiso y participación activa de los Directores y líderes de los procesos. Se obtiene el mapa de riesgos único de la institución, esta herramienta le permite al Hospital tener un inventario detallado con la descripción de riesgos y las posibles consecuencias y las acciones para su tratamiento dependiendo del análisis y la valoración.

51

Se identifican 214 riesgos en los 39 procesos, como riesgos residuales se obtienen, 25 riesgos en zona extrema, 93 en zona alta, 45 en zona moderada y 51 riesgos en zona baja. Ver tabla:

Tabla Número de riesgos identificados según zona de riesgo.

Los riesgos extremos residuales conforman el 12%, los riesgos altos el 43,5%, los

riesgos moderados el 21% y los riesgos bajos el 23,8% de los riesgos totales.

Se destaca el apoyo de un consultor en riesgos dentro del contrato con la empresa

de corretaje que impulsa el programa, la cultura del autocontrol, el seguimiento

regular a los controles definidos aplicando la metodología sistemática de

administración de riesgos.

7.3. Formulación del Plan Estratégico 2016 – 2027

Se contrató a la Fundación ECSIM Centro de Estudios en Economía Sistémica, como firma consultora del Plan Estratégico 2016 – 2027, la formulación se realizó en el segundo semestre del año 2015, con la participación de todas las partes interesadas como la junta directiva, equipo directivo, empleados, usuarios, universidades, proveedores, entidades gubernamentales, EPS, sindicato. Del trabajo realizado se obtuvieron los siguientes entregables:

0

20

40

60

80

100

120

1 2 3 4 5 6 7 8

64

25

106

93

31

45

13

51

Número de riesgos identificados según la zona de riesgo, antes y despues de evaluar los controles.

HGM 2015

Procesos Riesgos

Identificados

EVALUACIÓN DE RIESGO

Riesgos Extremos

Riesgos Altos Riesgos

Moderado Riesgos

Bajos

39 214 64 25 106 93 31 45 13 51

52

Direccionamiento del ejercicio de planeación apuestas Inicial

Análisis de alto nivel de la situación general del Hospital

Fortalezas Limitantes Oportunidades Retos

Brechas de los procesos.

Planeación por escenarios

Plan estratégico 2016 – 2027, el cual va a ser presentado para revisión y aprobación de la nueva junta directiva en el primer trimestre del año 2016.

7.4. Construcción del Hospital General de Medellín Sede Norte

Estado del proyecto a diciembre del 2015

Se está en el proceso de adquirir 54 predios por parte del Municipio de Medellín, para darle accesibilidad al lote, de la primera fase de compra de predios que son 22 predios se están realizando la oferta económica a los propietarios, de la segunda fase de compra de predios que son 32 lotes se está en la realización de los avalúos.

Mesa de trabajo Hospital General de Medellín Sede Norte entre Hospital General de Medellín y Alcaldía de Medellín (Vicealcaldia de Salud, Secretaria de Salud, Secretaria Privada, Secretaria de Infraestructura, Unidad de Adquisición de bienes inmuebles), para seguimiento del proyecto.

Se realizó trabajo de campo de promoción e intervención social del proyecto, realzando convocatorias comunales para la sensibilización y socialización del proyecto con los siguientes resultados: 2.279 personas socializadas en la comuna 1, 2, 3 y 4, 73 encuentros con la comunidad y organizaciones de base, 22 encuentros interinstitucionales, donde se generaron alianzas para el acompañamiento a las familias que serán reubicadas por la obra pública.

La Empresa CONDISEÑO entrego los diseños arquitectónicos y los siguientes estudios técnicos:

Estudio de vías y movilidad

Estudio de suelos

Estudio y diseño calculos estructurales

Diseño eléctrico

Estudio de iluminación interno y externo

Diseño de interiores y paisajismo

Estudio y diseño bioclimatico

Diseño de señaletica

Movilidad vertical

Lyfe safety (seguridad)

Estudio y deseño hidrosanitario interno y externo

53

Diseño de red de gas natural interno

Diseño de red contra incendio

Diseño de las redes de gases medicinales

Diseños para el control de radiaciones ionizantes

Diseño de aire acondicionado y ventilación mecánica

Presupuesto de obra con cantidades

Tramite de la licencia de construcción

Manual de especificaciones técnicas de construcción

Programación de obra

7.5. Centro Integral de Servicios Ambulatorios para la Mujer y su Familia

La Secretaria de Salud del Municipio de Medellín firmo convenio interadministrativo con la Empresa de Desarrollo Urbano EDU para la construcción e interventoría del Centro Integral de Servicios Ambulatorios para la Mujer y su Familia, a diciembre 31 de 2015 se tiene una ejecución de la obra del 94%.

Se realizaron reuniones conjuntas entre la Secretaria de Salud, Secretaria de la Mujer y Hospital General de Medellín para definir el modelo de gestión del Centro Integral de Servicios Ambulatorios para la Mujer y la Familia, el cual incluyo la articulación de los diferentes actores y la sostenibilidad social y financiera

7.6. Gestión de activos fijos y de bienes en comodato.

Con el objetivo de gestionar los activos fijos y contribuir en la trazabilidad de la información en la realización de inventarios se desarrolló automatización en el sistema SAP y se compró dispositivo remoto de lectura de códigos QR, se han entregado activos con valor en libros de $48.870 millones equivalentes al 73% del

54

total de activos institucionales. La entrega se ha realizado a 69 centros de costos de un total de 98.

7.7. Gestión del almacén general y suministros.

Se realizó la configuración de los MRP.

Se realizó una segunda depuración de los materiales y se determinaron nuevos puntos de pedido. Se mantendrá como actividad constante su monitoreo.

Se configuraron las bodegas en los pisos de Hospitalización.

Se configuró el MRP del laboratorio clínico y el banco se sangre y el de imagenología.

Se realizó el catálogo de precios y se está comprando con los precios en este ofertados.

Se realizó renegociación de condiciones con los proveedores y se consiguieron ahorros importantes.

7.8. Visitas de referenciación

Durante el periodo 2012-2015, la institución ha fortalecido el proceso de referenciación comparativa, como estrategia de mejoramiento organizacional, a partir de la identificación e implementación de mejores prácticas. Igualmente en un marco de responsabilidad social, facilita la transmisión de conocimiento y de buenas prácticas implementadas en la institución para que otras instituciones a su vez se referencien y mejoren sus procesos.

Visitas de Referenciación Externa 2012-2015

Concepto 2012 2013 2014 2015 Total

Entidades que se han referenciado con el HGM

44 61 67 51 223

Visitantes 156 289 277 261 983

Procesos 49 53 19 77 198

55

OBJETIVO 8. Fortalecer la cultura organizacional por medio de los procesos de capacitación e incentivos y la gestión por competencias, que contribuya a la satisfacción, motivación y calidad de vida de nuestro recurso humano, para humanizar la prestación de los servicios de salud. PROGRAMA 8. GERENCIA DEL RECURSO HUMANO. 8.1. Ejecución del Programa de Humanización.

Se estructuró el Programa de Humanización.

Se elaboró y divulgó la Política de Humanización.

Se conformó un Grupo Interdisciplinario de humanización de la atención.

Se realizaron talleres y conferencias con la participación de 5422 colaboradores en actividades como: Conferencias de humanización, talleres de habilidades para la vida y tierra de líderes.

8.2. Ejecución del Programa de Cultura Organizacional.

Se realizó el diagnostico de cultura organizacional, se realizaron las siguientes acciones:

Se realizó construcción de conceptos y línea base de la cultura: principios, valores, atributos, liderazgo transformacional, oferta de servicio, mapa de la cultura y se estructuro el programa de cultura organizacional.

Diseño del modelo de gestión por competencias: proceso de selección, capacitación, formación, entrenamiento y evaluación del desempeño por competencias.

Actualización y ajustes al manual de competencias de acuerdo a los requerimientos de ley.

Diseño de la matriz de correlación de las variables de la cultura y competencias laborales.

Diseño e implementación de una prueba piloto del modelo de endomarketing.

Jornadas de intervención con todo el personal del HGM sobre el modelo global integral definido para la cultura organizacional.

Documento con el diseño del modelo de medición de la cultura organizacional.

Construcción y divulgación de la política de cultura organizacional, conformada por seis vectores: excelencia del servicio, gestión del riesgo, trato humanizado, seguridad del paciente, gestión transparente y enfoque hacia los resultados.

56

8.3. Ejecución del Programa de Inducción y Reinducción.

Parámetro 2012 2013 2014 2015

Inducción – Reinducción

2.311 1.408 2.047 2.618

A partir del 2012 se implementó el proceso de Inducción y reinducción a través de la plataforma virtual de la Universidad CES. En el periodo 2012 - 2015 se realizaron 8.364 inducciones – reinducciones programadas al personal vinculado, al personal nuevo vinculado y contratado y a los estudiantes en formación.

8.4. Ejecución del Programa de Bienestar Social.

Durante la vigencia 2012 - 2015 asistieron 36.255 personas a las actividades programadas en los programas social y cultural, recreación y deportes y desarrollo del talento humano.

Presupuesto programa de bienestar 2012-2015

Rubro Presupuesto Ejecutado % Ejecución

Bienestar 2012 $307.702.722 $ 192.732.990 62%

Bienestar 2013 $307.702.722 $ 340.508.782 111%

Bienestar 2014 $407.702.700 $448.392.019 110%

Bienestar 2015 $886.672.353 $707.674.841 80%

8.5. Gestionar el Plan de Capacitación.

El objetivo principal de la capacitación en la institución, es establecer un sistema de capacitación permanente para los funcionarios del Hospital General de Medellín, en la búsqueda del desarrollo personal y profesional, del mejoramiento de las competencias técnicas, profesionales, humanas, al autocuidado, identificación y control de riesgos y protección del medio ambiente, para una mejor atención a los clientes internos y externos. Durante éste periodo, la capacitación del personal fue una prioridad para el Hospital General de Medellín, al brindar capacitación a los funcionarios contribuimos a su formación integral, al perfeccionamiento de sus habilidades y competencias, logrando de esta manera elevar los niveles de satisfacción personal y laboral de quienes día a día contribuyen al logro de nuestra misión. En el año 2014 se generaron 13.078 horas de capacitación, Costo Capacitación- asumido salarios fue $930 millones y el costo Capacitación- asumido valor total (Salario-auditorio-refrigerio-expositor) $ 2.592 millones.

57

En el año 2015 se generaron 7.459 horas de capacitación, costo capacitación, asumido salarios fue $ 1.361 millones y el costo capacitación, asumido valor total (Salario-auditorio-refrigerio-expositor) $ 1.910 millones.

Personal vinculado capacitado entre los años 2012 a 2014

Parámetro 2012 2013 2014 2015

Personal capacitado 565 575 821 921

Personal vinculado presupuesto ejecutado entre los años 2012 a 2015

Rubro Presupuesto Ejecutado % Ejecución

Capacitación 2012 $197.532.152 $ 150.988.604 76%

Capacitación 2013 $198.368.434 $ 170.397.565 86%

Capacitación 2014 $230.368.434 $116.229.244 50%

Capacitación 2015 $250.368.434 $153.063.161 61%

Se programaron los siguientes temas de capacitación para dar cumplimiento de Resolución 2003 de Habilitación:

Capacitación en soporte vital básico, pediátrico y avanzado.

Formación en la competencia del cuidado integral del paciente oncológico adulto y pediátrico.

Certificación en procesos de sedación.

Certificación en la norma de competencia laboral administración de inmunobiologicos.

Certificación en la formación para el manejo de transfusión sanguínea

Atención a víctimas de violencia sexual.

Competencia en toma de muestras de laboratorio.

Formación específica en el área neonatal.

Formación en atención del paciente en las diferentes unidades de cuidados intensivos adulto y pediátrico

Certificación de formación en atención cuidado intermedio pediátrico, adulto y neonatal.

Se programaron los siguientes temas de capacitación para satisfacer necesidades institucionales:

Diplomado seguridad del paciente.

Diplomado en normas internacionales de información financiera.

Diplomado de acreditación.

Diplomado en verificación de habilitación resolución 2003.

Diplomado de formación de auditores en sistema integrado de gestión.

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Asistencias a congresos, simposios, actualizaciones, capacitaciones y entrenamientos en temas específicos.

Capacitación en atención humanizada en servicios de salud.

Capacitación en enfoque y gestión del riesgo.

Capacitación en temas de cumplimiento normas: ISO 14001 Y OHSAS 18001

Capacitación Indicadores.

Ejes de acreditación.

Sistema de información y atención al usuario.

Plan estratégico, modelo de atención, plataforma estratégica

Modelo de mejoramiento

Gestión por procesos 8.6. Programa de Vivienda

Con este programa se da solución de compra, mejoras y liberación de gravamen hipotecario (deshipoteca) de vivienda para los empleados del Hospital General de Medellín.

Inversión programa de vivienda 2012-2015

Parámetro 2013 2014 2015 TOTAL

Total desembolsado $ 598 millones $ 660 millones $ 713 millones $ 1.972 millones

Beneficiados compra 5 10 9 24

Beneficiados deshipoteca 3

5 5

13

Beneficiados mejoras 6 3 6 15

8.7. Evaluación de vinculación personal a planta.

Formalización del empleo, la Junta Directiva del Hospital teniendo como objetivos la vinculación del personal, cumplir con la política municipal de empleo digno y decente y de garantizar la sostenibilidad financiera del Hospital, decidió reestructurar la planta de cargos del Hospital con una nueva escala salarial, y crear una planta de cargos temporal con la que se vincularon 459 personas en cargos de carácter misional y permanente en el mes de julio de 2014. Creación en el mes de mayo de 2015 de 151 cargos en provisionalidad, para un total de 610 cargos creados en el periodo 2015 - 2015. La institución realizo convocatoria pública para proveer los cargos de la planta temporal por meritocracia, para lo cual contrato a la Universidad Pontificia Bolivariana para la realización de éste proceso, igualmente para proveer los cargos en provisionalidad la institución realizo concurso público de méritos.

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Informe planta de cargos 2011-2015

Planta de personal 2011 2012 2013 2014 2015

Periodo 1 2 2 2 2

Libre nombramiento 12 12 12 15 14

Nombrados en carrera 387 359 342 316 300

Provisionales 170 177 176 299 457

Trabajadores oficiales 16 15 14 12 11

Temporales

437 367

Total vinculados 586 565 546 1081 1151

Vacantes carrera 176 200 216 84 95

Vacantes temporales

177 92

Total vacantes 176 200 216 261 187

Total plazas 762 765 762 1342 1338

8.8. Estudio de Carga Laboral La Escuela de Ingeniería de Antioquia realizo el estudio de carga labora al proceso de enfermería en el servicio de hospitalización, el informe se entrega a la coordinación de enfermería quien realizo su revisión para definir los ajustes según resultados del estudio realizado.

60

OBJETIVO 9. Lograr la sostenibilidad empresarial en el tiempo, mediante el fortalecimiento de la productividad, gestión de costos y racionalidad del gasto, que mejore las ganancias operacionales para garantizar rentabilidad económica y social. PROGRAMA 9. FORTALECIMIENTO FINANCIERO. 9.1. Facturación.




2014 $ 200.000 millones $209.379 millones 104.7%



9.2 . Gestión de Cartera.







Vencimientos de cartera 2012 -2015

Vencimientos Diciembre 31-

2012 Diciembre 31-

2013 Diciembre 31-

2014 diciembre 31-

2015 Cte vs

vencida

Sin vencer 21.288.493.739 31.390.098.365 28.746.116.376 23.368.520.836 10%

De 0 a 30 días 13.889.075.501 4.757.006.922 25.492.016.107 20.353.152.394 9%

De 31 a 60 días 12.561.425.022 8.317.589.797 11.523.266.584 12.064.873.019 5%

De 61 a 90 días 15.917.322.386 6.372.233.943 9.243.761.567 15.750.510.966 6%

De 91 a 180 días 25.190.084.225 17.261.779.383 9.715.986.539 50.949.229.571 22%

De 181 a 360 días 23.382.971.347 10.099.688.181 15.492.031.830 47.890.346.216 21%

Mayor a 360 días 56.660.412.327 60.765.908.936 67.704.475.955 60.036.709.840 26%

Total 168.889.784.547 138.964.305.527 167.917.654.958 230.413.342.842 31 vs 69

61

El valor de la cartera aumento un 37% del año 2014 al año 2015.

Meta de Cartera: Rotación de cartera no mayor a 180 días.

Actividades 2012 2013 2014 2015

Rotación de cartera con provisión

198 días 148 días 162 días 262 días

Rotación de cartera sin provisión

333 días 284 días 296 días 380 días

9.3. Gestión de la Glosa

La gestión del área de auditoría médica de cuentas, tuvo como finalidad garantizar la calidad, oportunidad y pertinencia en la gestión de las devoluciones y/o objeciones planteadas por los pagadores a la facturación por prestación de los servicios de salud. Para ello, el proceso de gestión de la glosa fue mejorado mediante un desarrollo en SAP generando alternativas de variables de tipificación y caracterización de la glosa lo que ha permitido a la dependencia de auditoría médica de cuentas monitorear la oportunidad de la gestión de la glosa y el proporción glosa por primera vez generando trazabilidad en la información, calidad del dato y distribución de responsabilidades y roles en relación al proceso de facturación. Logrando la gestión de la información en el sistema SAP y el cumplimiento de la gestión de los resultados, así: Indicador de proporción de glosa por primera vez durante el año 2015 paso de 48.1 a 14.6 %. El 98% de las glosas se respondieron en los términos establecidos por la normatividad vigente. El análisis continuo, sistemático, metodológico de la información en relación con la gestión de la glosa, ha permitido tipificar y caracterizar el comportamiento de las Entidades Administradoras de Planes de Beneficio y Pagadoras, obteniendo como proporción de glosa final para el año 2015 un resultado de del 3.5% Parámetro 2012 2013 2014 2015

Glosa Final 2,87% 4,58% 1,7% 3,5%

9.3 . Lograr resultados financieros que permitan una gestión efectiva

Durante la vigencia 2012- 2015 el objetivo del área de tesorería fue gestionar de manera eficiente los recursos recaudados para atender oportunamente los pagos institucionales y optimizar el rendimiento de dichos recursos, a continuación se presentan los resultados:

62

Descuentos Por Pronto Pago

Año Meta Logro Cumplimiento



2014 $ 2.160. millones $ 3.195. millones 147.9%

2015 $ 2.500 millones $ 2.615 millones 105%

Rendimientos Financieros

Año Meta Logro Cumplimiento



2014 $ 4.000 millones $7.442 millones 186%

2015 $ 4.000 millones $ 8.220 millones 205%

Pago a Proveedores: Rotación no mayor a 45 días.

Actividades 2012 2013 2014 2015

Pago a proveedores 32 días 42 días 43 días 45 días

9.4. Gestión de los costos hospitalarios para la toma de decisiones con base en

la información. El área de costos, realizó varios avances, convirtiéndose en una herramienta estratégica y operativa valiosa en la toma de decisiones. Se generó la base para determinar los costos de la organización, que son las cuatro Direcciones asistenciales, en cada Dirección se revisaron y ajustaron el 100% de los objetos de costos, lo que ha permitido mejorar la confiabilidad en la información para la toma de decisiones. En promedio se tienen 1.300 objetos de costo por mes. Se pasó de 765 tablas de asignación en el año 2014 a 811 en el año 2015, las cuales se actualizan cada mes permitiendo la mejor distribución de los costos y la confiabilidad de la información.

63

9.5. Implementar las normas internacionales de información financiera (NIIF) Dando cumplimiento a la Resolución 414 y al instructivo No.002, ambos del 8 de septiembre de 2014; el Hospital General de Medellín ha realizado en sus diferentes etapas el proceso de implementación de las normas internacionales de las cuales informa el proceso llevado a cabo.

Se presentó el cronograma de implementación a la Superintendencia de Salud

el 15 de octubre de 2014 en el cual se presentaron las etapas de: preparación

obligatoria, transición y aplicación.

Se estructuró el plan de acción para la implementación de las actividades a

desarrollar y los tiempos definidos para ello.

Se definió el grupo de trabajo para la implementación del nuevo marco

normativo el cual fue aprobado por la Junta Directiva del Hospital comprendido

por: Director financiero, líder de contabilidad, líder de sistemas, profesional de

contabilidad (Líder proyecto NIIF), técnico operativa, asesor SAP, auxiliar

administrativo, consultoría financiera-Hospired, consultoría tecnológica – SAP

con Price Water House respecto a la consultoría FI, MM, HCM, CO, AF.

Se definió, se aprobó y se ejecutó el plan de capacitación transversal al

personal involucrado con el área financiera (costos, auditoría médica,

facturación, cartera, tesorería, presupuestos, inventarios, activos fijos,

contabilidad, contador, dirección financiera, sistemas).

Se analizó el nuevo marco normativo para identificar las normas aplicables al

Hospital.

Se realizó el diagnóstico financiero para determinar los procesos de

conversión.

Se definieron, elaboraron y aprobaron las políticas contables.

Se realizaron las valoraciones de los activos

Se ha elaborado el ESFA- Estado de Situación Financiera de Apertura al cierre

de diciembre 31 de 2014.

Actualmente en proceso dentro de la etapa de desarrollo e implementación estamos en:

Ajuste de los procesos técnicos del sistema de información SAP, para ajustarlo

al nuevo marco normativo a partir de los desarrollos de valoración en activos

fijos, inventarios, beneficios a empleados, préstamos de vivienda, VPN de los

inventarios, valoración de las inversiones, el deterioro de las cuentas por

cobrar, el deterioro de los activos no financieros, valoración de los activos

intangibles con la asesoría de los consultores de Price Water House.

El Hospital General de Medellín actualmente se encuentra procesando la

contabilidad bajo los nuevos parámetros del nuevo marco.

64

Etapa de seguimiento:

Aún no se ha dado comienzo hasta dar por terminada la etapa de desarrollo. Para

esta se realizarán las siguientes actividades:

Elaboración y presentación de estados financieros comparativos con sus

respectivas revelaciones bajo el nuevo marco normativo.

Normativa a aplicar por el Hospital General de Medellín

A partir de resolución 663 del 30 de diciembre de 2015 en la cual la Contaduría

General de la Nación modifica la resolución 414 de 2014 permitiendo aplazar el

período de transición para el período 1 de enero al 31 de diciembre de 2016 y el

de aplicación para el 1 de enero hasta el 31 de diciembre de 2017. Frente a ello,

el Hospital ha decidido acogerse; y continuar bajo el cumplimiento de la resolución

414 del 8 de septiembre de 2014.

9.6. Balance General

Concepto 2011 2012 2013 2014 2015 Variación 2011 - 2015

Activos 256.655 313.097 377.271 430.976 493.578 92,3

Pasivos 47.669 50.034 53.773 57.608 62.933 32,0

Patrimonio 209.085 263.062 323.498 373.367 430.644 106,0

Millones de pesos

Variación de los activos años 2011 – 2015: aumentaron el 92%, variación de los pasivos años 2011 – 2015: aumentaron el 32% y variación del patrimonio años 2011 – 2015: aumento el 106% 9.7. Estado de Actividades

Concepto 2012 2013 2014 2015

Excedentes del Ejercicio 31.881 58.258 48.887 26.757

Millones de pesos

El Hospital General de Medellín tuvo en el periodo 2012 - 2015 un valor de $ 165.783 de excedentes del ejercicio.

65

9.8. Portafolio de inversiones

Concepto 2012 2013 2014 2015

Portafolio de Inversiones 81.058 152.022 194.732 154.296

Millones de pesos

El Hospital General de Medellín tiene al cierre de la vigencia del año 2015 un portafolio de inversiones por valor de $ 154.296 millones.

Indicadores Financieros Comparativos – 2011 -2015

INDICADOR 2015 2014 2013 2012 2011 UNIDAD

5,3 VECES

CAPITAL DE TRABAJO Activo corriente - Pasivo Corriente 217.446.029 263.133.752 228.885.277 169.141.981 131.899.275 MILES DE PESOS

RAZÓN CORRIENTE o PRUEBA DE

SOLVENCIAActivo Corriente / Pasivo Corriente 5,7 7,8 7,5 6,4

2,0 VECES

ROTACION EN DIAS DE CUENTAS POR

COBRAR

360/ (Venta de Servicios / Cuentas por

Cobrar Promedio) 261 179 159 235 181 DIAS

ROTACION DE CUENTAS POR COBRARVenta de Servicios / Cuentas por

Cobrar Promedio 1,4 2,0 2,3 1,5

12,3 VECES

ROTACION EN DIAS DE CUENTAS POR

PAGAR

360/(Compras Mcias + Compras

Servicios) / Ctas por Pagar Promedio) 45 37 43 36 29 DIAS

ROTACION DE CUENTAS POR PAGAR(Compras de Mcías + Compra de

Servicios) / Ctas por Pagar Promedio 7,9 9,7 8,5 10,0

14,9 VECES

ROTACION EN DIAS DE INVENTARIOS360/(Costo Mercancía Vendida /

Inventario Promedio) 36 32 34 31 24 DIAS

ROTACION DE INVENTARIOSCosto de la Mercancía Vendida /

Inventario Promedio 10,0 11,2 10,7 11,6

18,5 %

APALANCAMIENTO Pasivo Total / Patrimonio 14,6 15,4 16,6 19,0 22,8 %

ENDEUDAMIENTO Pasivo Total / Activo Total 12,8 13,4 14,3 16,0

9,8 %

DIAS DE FINANCIACION VS DIAS DE PAGO

(Rotación en días de Cartera y de

Inventarios) - (Rotación en días de

Cuentas por Pagar)252 174 150 230 176 DIAS

RENTABILIDAD DEL ACTIVOExcedentes del Ejercicio / Activos

Totales 5,4 11,4 15,4 10,2

66

Seguimiento al cumplimiento del plan de desarrollo 2012-2015

Ejecución Presupuestal Cuatrienal de Inversiones

Consolidado Plan de Desarrollo 2012 - 2015

2012 2013 2014 2015Ejecucion

2012-2015

1 Acciones asistenciales 95,5% 94,3% 95,7% 91,0% 94,1%

2 Mantenimiento del sistema de gestión integral de calidad 94,8% 95,7% 96,2% 97,6% 96,1%

3 Consolidación y renovación tecnológica 96,3% 99,8% 94,5% 83,8% 93,6%

4 Desarrollo del sistema de información e informática 95,6% 96,9% 94,4% 93,8% 95,2%

5 Gestión de la innovación 80,4% 83,4% 88,8% 91,5% 86,0%

6 Adecuación y mejoramiento de la infraestructura física 92,0% 85,0% 89,3% 86,0% 88,1%

7 Consolidación gerencial y organizacional 90,0% 96,7% 95,4% 96,6% 94,7%

8 Gerencia del recurso humano 100,4% 97,1% 96,7% 98,4% 98,1%

9 Gestión financiera 129,8% 111,0% 94,5% 97,5% 108,2%

97,2% 95,5% 94,0% 92,9% 94,9%

No PROGRAMA HGM

CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE ACCION

% DE EJECUCIÓN REAL

SEGUIMIENTO AL CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE DESARROLLO 2012 - 2015

No PROGRAMAS 2012 2013 2014 2015 TOTAL

1. ACCIONES ASISTENCIALES 0 0 0 0 0

2. MANTENIMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD 252.890.696 322.806.368 323.249.792 405.278.488 1.304.225.344

3. CONSOLIDACIÓN Y RENOVACIÓN TECNOLÓGICA 1.146.052.845 2.593.318.811 4.153.658.966 8.027.464.899 15.920.495.521

4.

DESARROLLO DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN E

INFORMÁTICA 124.740.158 2.113.777.771 1.998.007.976 2.696.449.945 6.932.975.850

5. GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN 0 0 0 0 0

6.

ADECUACIÓN Y MEJORAMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA

FÍSICA. 166.563.252 67.511.949 2.712.662.914 15.679.265.123 18.626.003.238

7. CONSOLIDACIÓN GERENCIAL Y ORGANIZACIONAL 1.373.426.537 1.373.426.537

8. GERENCIA DEL TALENTO HUMANO 330.437.511 708.582.088 824.249.000 1.863.268.599

9. GESTIÓN FINANCIERA 0

1.690.246.951 5.427.852.410 9.896.161.736 29.006.133.992 46.020.395.089TOTAL INVERSION

informe de gestiÓn plan de desarrollo … · se implementó el procedimiento y la primera cirugía...

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