informatiemanagement - linio whitepaper deel 2 'nice to-know vs. need-to-know' - 2012

1

White Paper ´Nice to Know vs. Need to Know’ – Deel 2 Linio – New Interim Solutions ©

Informatiemanagement:

Lessons Learned, rekenvoorbeelden en valkuilen

Management Decision Making

van 'Nice to Know' naar 'Need to Know'

White Paper – Deel 2

(2012)

www.linio.nl

Gepubliceerd door Linio – New Interim Solutions ©

Auteur: Peter Reij

Jupiterhof 7

3951 EA Maarn

Nederland

T. 06 4285 4983

http://www.linio.nl/

2


I. Executive Summary

Linio White Paper – van 'Nice to Know' naar 'Need to Know' – Deel 2

Management krijgt in veel gevallen onvoldoende kwalitatieve informatie om adequate

beslissingen te kunnen nemen; men werkt met beperkte en onvolledige managementinformatie.

Dit is ongeacht de sector of branche, en onafhankelijk van de softwareapplicaties, analyse-tools

of technische systemen. In de praktijk speelt deze problematiek zowel bij startende

ondernemingen als bij de meer 'mature' bedrijven.

De oplossing bestaat uit een effectieve aanpak met de volgende zes stappen:

1. Het vaststellen welke stuurparameters er gelden (KPI’s en KRI’s).

2. Analyse en beoordeling van noodzakelijke data en bepalen van definities.

3. Datakwaliteit vaststellen en verbeteren, plus herzien van dataprocessen.

4. Formeren van een Reporting Council (of rapportageteam), en borgen van deze methodiek.

5. Inrichten rapportageproces en beheer, gevolgd door opzetten van effectieve rapportages.

6. Interne communicatie voor management én stakeholders.

Deze benadering werkt en resulteert in extra omzet, kostenreductie, verlaging van werkkapitaal

en verbetering van EBITDA! Referenties van verschillende bedrijven geven een beeld van de

resultaten die dit in de praktijk oplevert. Verder tonen twee voorbeelden het gebruik van een

rekenmodel met realistische cijfers. De financiële effecten zijn weergegeven voor een

onderneming met € 100,- miljoen en voor een met € 10,- miljoen omzet.

In deze White Paper komen Lessons Learned uit de praktijk van informatiemanagement aan

de orde. Naast de rekenvoorbeelden is er aandacht voor potentiële valkuilen en risico’s, en

voor aanbevelingen om die te vermijden.

Dit is het tweede deel van een serie White Papers die Linio uitgeeft over informatiemanagement

en Management Decision Making. Deel 1 werd in 2011 gepubliceerd en gaat over de problematiek

van informatiemanagement en managementbeslissingen, en de verstandige aanpak daarvan.

Deel 3 is in voorbereiding en bespreekt de opzet van een ‘Reporting Council’ en Best

Practises op het gebied van Management Decision Making.

Over Linio – New Interim Solutions ©

Linio is een onafhankelijk bedrijf dat zich onder andere richt op Information Management, met als

doel het verbeteren van Management Decision Making en Business Intelligence. Vanuit een brede

internationale ervaring heeft Linio een praktische kijk op deze materie. Zonder een voorkeur uit te

spreken voor softwareapplicaties, analysetools of andere ‘technische kunstjes’: het (commerciële)

succes van de onderneming en het functioneren van het management staat voorop. Het faciliteren

van de juiste 'gereedschappen' voor managers, om betere beslissingen te nemen en daarmee de

onderneming of het bedrijf (profit, non-profit of not-for-profit) effectiever te besturen.

Dat is waar Linio voor staat!

3


II. Oplossen van managementproblematiek

Inleiding In de eerste White Paper van Linio werd de problematiek van informatiemanagement en

Management Decision Making duidelijk: management krijgt onvoldoende kwalitatieve informatie om adequate beslissingen te kunnen nemen; men werkt met beperkte en onvolledige managementinformatie. Dit is ongeacht de sector of branche, en onafhankelijk van de softwareapplicaties, analyse-tools of technische systemen voor Business Intelligence.

Een misvatting is dat BI puur bij de ICT afdeling belegd zou moeten worden. Mede ingegeven door initiële en vaak forse investeringen voor technische componenten: ontwerp, bouw en inrichting van een datawarehouse met specifieke koppelingen naar bronsystemen om benodigde data samen te brengen. De technische uitrusting is dan wel opgeleverd en blijft eigendom van

ICT, maar ‘de business’ heeft geen – toegang tot – gewenste managementinformatie.

In de praktijk speelt de geschetste problematiek bij startende ondernemingen en bij de meer 'mature' bedrijven (profit, non-profit of not-for-profit). Ervaring leert, ook in de praktijk van Linio, dat er in hoofdzaak zes stappen nodig zijn om het management informatie systeem (MIS) en daarmee de Business Decision Making voor managers fundamenteel te verbeteren. Doel is immers het faciliteren van de juiste 'gereedschappen', om adequate beslissingen te nemen en daarmee de onderneming of het bedrijf effectiever te besturen. Anders gezegd:

‘Have the right information available throughout the

organisation, for the right staff, at the right moment, in the correct format, to manage the company in the preferred direction.’

Het betreft de volgende zes stappen:

1- Vaststellen welke stuurparameters voor ‘de business’ gelden (KPI’s en KRI’s): a. Bepalen van relevante stuurparameters voor de onderneming.

b. Bewustzijn over het belang van ‘Nice-to-Know vs. Need-to-Know’. c. Afstemmen met senior management welke business drivers geldig zijn. d. Definiëren van de business case, opstellen van een plan-van-aanpak en afspreken

van verwachtingen. Toewijzen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

2- Analyse, beoordelen en aanpassen van noodzakelijke data (o.a. data-audit): a. Uitvoeren van een data-audit of quick scan.

b. Beschikbaarheid bepalen van relevante data. c. Werkzaamheden voor evalueren en verbeteren van datakwaliteit en dataverrijking.

3- Processen vaststellen/verbeteren: a. Optimaliseren van dataprocessen: advies over verbeteren van dataprocessen en

datakwaliteit, alsmede het borgen van datakwaliteit. b. Listmanagement: querying en selectiewerk in database omgevingen (o.a. marketing

en supply chain). Afstemmen waar men deze activiteiten uitvoert en wie dit doet.

c. Gerelateerde activiteiten (door derden): advies en inrichting van ETL, DWH,

datamarts, incl. architectuur.

4- Organisatie: a. Structureren van huidige rapportages; samenstellen van een ‘Reporting Grid’. b. Organiseren van een Reporting Council of rapportageteam, ook wel Business

Intelligence Competence Center genoemd (in de derde White Paper van Linio over

informatiemanagement komt dit nader aan de orde). c. Bewaken van processen, rollen en verantwoordelijkheden. d. Projectbegeleiding van alle activiteiten binnen deze zes stappen. e. Outsourcing of insourcing: dit geldt als een mogelijk alternatief bij beperkte

interne deskundigheid of ontbrekende resources.

4


5- Inrichten rapportageproces en beheer, plus opzetten van effectieve rapportages: a. Definities (+ borgen!) van parameters, data en informatie binnen het gehele bedrijf. b. Ontwerpen, ontwikkelen en implementeren van rapportages en (marketing)

management dashboards: prototyping, ontwikkeling en productie. c. Bepalen wie rapporten bouwt, wijzigt, gebruikt. d. Huisregels voor het aanpassen van standaard rapportages (KRI’s en KPI’s, dashboards,

scorecards) en creëren van nieuwe rapporten. e. Toegangsregels tot data: autorisatie. f. Naamgeving, categorieën e.d. g. Borging van oplossingen binnen het bedrijf + versiebeheer. h. Verzendlijstbeheer en distributie van rapportages.

6- Interne communicatie rond Information Management: a. Verkrijgen van ‘user acceptance’ in de gehele organisatie. b. Bewustmaking van veranderingen: welke rapportages gebruikt men nu, wat zijn

de beperkingen, welke onderwerpen zijn hierbij te verbeteren en welke wijzigingen

mogen gebruikers in de nieuwe situatie verwachten. c. Managen van interne veranderingen: hulp inroepen van ‘interne ambassadeurs’,

presentaties door senior management en super-users, die verbeteringen en voordelen

van de veranderingen op operationeel niveau verduidelijken.

Lessons Learned: ervaringen uit de praktijk samengevat

In de praktijk blijken zo’n 60% van Business Intelligence en informatiemanagement projecten te mislukken of gedeeltelijk te falen. Oorzaak: onzorgvuldige planning, problemen met datakwaliteit,

gebrekkig projectmanagement, missen van deadlines en onduidelijke vereisten (lees business requirements). Hier zijn de volgende lessen uit te trekken.

Lessons Learned – 1: Focus op Business Value

De eerste stap van de genoemde zes vormt de basis van het succesvol verbeteren van

informatiemanagement. Het is een absolute voorwaarde om met de overige vijf stappen – in passende volgorde – een goed resultaat te bereiken.

Senior management dient duidelijk inzicht te hebben in relevante stuurparameters van het bedrijf; betrokkenheid van deze managers bij informatiemanagement is een must!

Heldere communicatie over de zogenaamde Source of Truth; afspraken over welke databronnen gebruikt worden en over de definities van data en informatie. Er geldt in het gehele bedrijf slechts één waarheid.

Het is noodzakelijk expertise binnen de onderneming (subject matter experts) te betrekken bij het gehele traject van informatiemanagement en BI.

Hanteer een complete, realistische en duidelijke planning (plan-van-aanpak). Communiceer eenduidige over de projectvoortgang rond informatiemanagement en

de behaalde successen: verbetering van winstgevendheid, vermindering van kosten, verhoogde klanttevredenheid en het bereiken van concurrentievoorsprong.

Voorbeeld Handelsonderneming ABC begon haar aanpak van informatiemanagement met het vaststellen van de belangrijkste Kritische Resultaat Indicatoren, waaronder omzet, winst, uren, contractwaarde en voorraad. Per KRI werden werkgroepen gevormd, die de KRI’s volgens een standaardindeling beschreven (zie KPI/KRI-indeling). Er werd vastgesteld wie verantwoordelijk

zijn voor deze KRI. Vervolgens bouwde men het benodigde dashboard, met gebruik van actuele data uit het ERP-systeem. De Reporting Council bewaakte de algehele voortgang per werkgroep bij deze aanpak, alsmede de definities en de kwaliteit. Bij eventuele wijzigingen van rapportages (die ‘de business’ nodig achtte) speelde deze council een centrale rol. Een van de betrokkenen bij dit bedrijf geeft aan dat niet alles van tevoren is te ondervangen.

“Bij ons is het een interatief proces en er blijken gaandeweg toch nog wijzigingen nodig te zijn.

5


Oorspronkelijke definities worden herzien en dat zorgt nu eenmaal voor meerwerk. Dit is eigenlijk niet te voorkomen in dit soort projecten en de Reporting Council gaat hier heel praktisch mee om. Wij zijn echt wijzer geworden met voortschrijdend inzicht.” Een veelgehoorde waarschuwing, ook bij dit bedrijf, is dat men niet tientallen parameters hanteert. “We kunnen alles trachten te automatiseren, maar ergens trekken we een grens. Bedenk dus van tevoren wat je echt belangrijk vindt en maak goede afspraken over wat je

wel en niet in je rapportages op wilt nemen.” Nog een andere tip: “Focus je op één KPI tegelijk en niet op alle KPI’s in een keer, anders gaat de focus verloren. Door ze één voor één aan te pakken, behandel je de materie in een keer en kun je een KPI netjes afronden voor je naar de volgende gaat. Uiteindelijk geeft dit het beste en snelste resultaat.”

Lessons Learned – 2: Datakwaliteit is cruciaal voor betrouwbare informatie

De kwaliteit van bedrijfsgegevens is een van de meest elementaire onderdelen van betrouwbare managementinformatie. Recent Nederlands onderzoek naar datakwaliteit toont

dat rond 35% van de zakelijke beslissers de huidige data binnen hun informatiesystemen en datawarehouse wantrouwt!

Het is daarom noodzakelijk data en bronsystemen te analyseren en te beoordelen. Bij aanvang van een BI-verbetertraject, maar ook periodiek. Er zijn voorbeelden van bedrijven waar met steekproeven elke week structureel gekeken wordt naar datakwaliteit. Een bekende manier om dit uit te voeren is een data-audit of quick scan, en omvat een technische en functionele controle:

a. Bepalen of data relevant is en de juiste referenties heeft van bronnen en tabellen (o.a. controles van formaten en domeinen).

b. Vaststellen of data consistent en compleet is, en welke incompleet (zoals vullingsgraad van velden, minimum/maximum waarden en doublures).

c. Beoordelen van betrouwbaarheid, geldigheid en toegankelijkheid. d. Analyseren of data voldoet aan de zogenaamde ‘business rules’. e. Controle van dataprocessen en gegevensbeheer: bijvoorbeeld de manier

waarop klanten of gebruikers data invoeren en de wijze van datamigratie vanuit verschillende bronbestanden.

Een data-audit moet duidelijk maken welke wijzigingen en verbeteringen nodig zijn. Hieruit volgt dan de keuze voor een specifieke aanpak om datakwaliteit en dataverrijking te verbeteren.

Lessons Learned – 3: BI vraagstukken… ICT- of business-problemen?

Managementrapportage moet vanuit ‘de business’ komen en niet vanuit de mogelijkheden die (IT-)systemen bieden. Men is zich ervan bewust dat de oplossing niet gezocht moet worden in het BI-systeem zelf: dus niet in het softwarepakket, datawarehouse of andere technische componenten. De verbeteringen liggen op het raakvlak tussen ICT en ‘de business’.

Het is essentieel dat ook senior management weet heeft van de definities en inhoud van de aangepaste, ‘maatwerk rapportages’: het is immers verantwoordelijk voor beslissingen die lager in de organisatie genomen worden. Betrokkenheid vanuit de bedrijfstop met de juiste managementinformatie toont het commitment dat de gehele organisatie behoort te hebben.

Voorbeeld De directie (CEO) van een internationaal mediabedrijf (met o.a. specialistische uitgeverijen)

verzoekt de CFO, voor een brede groep managers, KPI’s beschikbaar te maken. De bestaande stuurparameters met verkoopaantallen voldoen niet, rapportages zijn te beperkt en ‘de business’ dient meer inzicht te krijgen in wat men werkelijk presteert.

Hoe is dit aan te pakken? Wie worden er betrokken en hoe snel kan men werken? Wie bewaakt de nieuwe KPI’s en rapportages die beschikbaar zijn? De directie heeft kennelijk geen zicht op een juiste benadering en kan ook (nog) niet aangeven welke besturingsinformatie men wil. Bij het bespreken van een dergelijk plan-van-aanpak met directieleden moet er duidelijkheid zijn over de transitie van data-naar-informatie-naar kennis-naar-beslissingen. Het bekende adagium ‘Nice-to-Know vs. Need-to-Know’ komt weer aan de orde.

6


Naast deze betrokkenheid ‘van hogerhand’ speelt de hele gebruikersorganisatie een belangrijke rol bij veranderingen van informatiemanagement. Communicatie naar alle gebruikers is essentieel voor acceptatie en succesvolle uitrol: dit vraagt om duidelijkheid over de verwachtingen, het nut van veranderingen en wat dit voor de individuele medewerker betekent. Kortom, de basis van succesvol change management.

Cruciaal is een eenduidig beeld te hebben over de stuurparameters: men kijkt naar o.a. omzet per productgroep, netto marge per publicatie, kostprijzen en kostentoewijzingen. Dit vormt het startpunt van het ‘business navigation project’, geaccordeerd door de directie.

De Reporting Council krijgt van senior management de officiële opdracht en informeert bij voorkeur wekelijks de CFO en tweewekelijks de directie, gedurende de eerste vier maanden.

Praktijkvoorbeelden en rekenmodel

Ervaring leert dat met bovenstaande aanpak de Business Decision Making voor managers

fundamenteel is te verbeteren, onafhankelijk van de softwareapplicaties, analyse tools of technische systemen. Dit geldt voor diverse branches en sectoren, zowel voor Business Intelligence als voor Marketing Intelligence en Customer Intelligence. In uiteenlopende situaties resulteert deze aanpak in financiële voordelen en besparingen: de volgende praktijkvoorbeelden geven aan welke dat zijn.

Concrete voorbeelden uit de praktijk

Branche: Verzekeringen Door verbeterde kwaliteit van klantendata blijken er opmerkelijk minder fouten en doublures op te treden bij het klantcontact. De vermindering van irritaties bij de klanten is opvallend: na ongeveer 7 maanden is het verloop van huidige klanten van 11% naar 9% gedaald.

Daarbij is ruim € 36.000,- bespaard aan correcties van klantdata. Tijdsduur voor veranderingstraject: 7 maanden.

Branche: Loterijen Kwaliteit van gegevens over geboortedata en e-mailadressen van relaties is vrij slecht; van ongeveer 35-40% is de geboortedatum onbekend en in 60-65% van de gevallen vrijwel zeker onjuist (deze relaties zijn wel erg vaak op 1 januari jarig!). Dit betekent dat direct marketing, gericht op retentie, een stuk moeilijker en duurder wordt. Met een strategie van Customer Intimacy wordt het dan vrij lastig om relaties/klanten bijvoorbeeld met hun verjaardag te feliciteren. Verder kan men sommige klanten alleen

per brief benaderen en dat is relatief kostbaar. De hedendaagse benadering per e-mail kost aanmerkelijk minder geld. Tijdsduur voor veranderingstraject: niet van toepassing.

Branche: Bankwezen De werkgroep Customer Intelligence (afdeling Marketing) moet bepalen welke tactische beslissingen er nodig zijn om succesvol specifieke klantengroepen te behouden; per jaar blijkt er 12% te vertrekken naar de concurrentie. Het is onduidelijk wat het rendement is van de huidige marketingbestedingen.

Na het bepalen, definiëren en vastleggen van een viertal specifieke marketingstuurparameters worden deze nu in maandelijkse rapportages weergegeven en effectief gebruikt:

• Percentage van het marketingbudget besteed aan klantretentie.

• Maandomzet per nieuwe klant (het begrip ‘nieuwe klant’ is nu helder en eenduidig gedefinieerd). • Omzetratio online-verkoop/verkoop via klantenservice. • Actuele marketinguitgaven t.o.v. budget

Door verbeterde kwaliteit van klantendata blijken er minder fouten en doublures te ontstaan bij het klantcontact: na 7 maanden is het verloop van 12% naar 10% gedaald. De gerealiseerde besparing van het totale marketingbudget is dan circa € 70.000,-. Tijdsduur voor project: 8 maanden.

7


Branche: Telecom Sales management, de service- en klachtenafdeling en business management gebruiken totaal 281 rapporten: daarvan blijken er 29 doublures te zijn, 47 niet langer van toepassing, 135 verouderd en 7 ongedefinieerd. Van de resterende 63 gewenste rapporten is slechts in 60% van de gevallen bruikbare documentatie beschikbaar. Een rationalisatie volgt van rapportages, passend bij het CRM-datamodel, informatiebehoeften

en stuurparameters: het betreft ca. 10.000 klanten in de zakelijke markt. Afstemming met gebruikersgroepen volgt; de rapportagestructuur en definities zijn nu vastgelegd. Daarna worden nieuwe rapportages gebouwd in het vernieuwde CRM-systeem. Aanzienlijke kostenbesparingen (schattingen tussen € 65.000,- en € 85.000,- per jaar) voor IT, mede door het wegvallen van onderhoud en productie van overbodige rapporten. Er ontstaat een efficiëntieverbetering en verhoogde transparantie voor gebruikers en

business analisten. En de basis is gelegd voor snel en efficiënt aanpassen van bestaande rapportages en voor het creëren van nieuwe rapporten. Tijdsduur voor veranderingstraject: 5 maanden.

Branche: Telecom Een verbeteringopdracht voor managementrapportages omvat een grondige aanpassing van dataprocessen, naast uniformiteit van definities en rapportages. Dit is dringend nodig omdat veel rapporten zeer arbeidsintensief zijn, een enorme werkdruk veroorzaken en geen essentiële informatie bevatten voor de verschillende managers. Een diepgaande analyse van ‘business requirements’ brengt duidelijkheid, ook over de juiste

definities en de datakwaliteit. Diverse overbodige Excel rapporten worden geëlimineerd. Een stappenplan helpt bij het oplossen van knelpunten rond de benodigde databronnen en bij het bouwen van verbeterde rapportages, die voortaan automatisch beschikbaar zijn. Deze aanpak resulteert in een besparing van ten minste 3 FTE's op jaarbasis. Tijdsduur van project: 8 maanden.

Branche: Chemische Industrie – EMEA hoofdkantoor Het marketingteam kiest voor Product Line Rationalisation om het voorraadniveau (=werkkapitaal) te verlagen. Een cross-functional-team (product managers - IT – Supply Chain – Analyst) neemt het initiatief. Data-analyses en calculaties volgens GMROI-methode blijken een effectieve aanpak.

Met transparante financiële data en dit rekenmodel is het resultaat in het 1e jaar ruim € 7 miljoen vermindering van werkkapitaal door reducties van voorraadvolumes en voorraadwaarde. Tijdsduur voor implementatie: 3 maanden.

Branche: Media/Uitgeverijen Regelmatig is van klanten de contactinformatie niet te achterhalen of slechts op algemeen niveau bekend, terwijl producten (= abonnementen) wel correct bij de klant worden bezorgd. Abonnementsprijzen zijn vaak onbekend en gemaakte afspraken voor elektronische producten (exacte titels, aantal gebruikers etc.) worden niet volledig geregistreerd. Essentiële klantinzichten ontbreken en rapportages geven daarom een onjuist beeld.

Gevolg: management heeft een onvolledig overzicht van opbrengsten en kosten, en kan geen correcte beslissingen nemen op basis van deze incomplete informatie.

Een andere constatering is dat in het Data Warehouse sommige velden bij mutaties overschreven worden en de historie niet goed wordt bewaard. Opvallend is een willekeurige beslissing in het verleden met tamelijk grote nasleep. Zo is de datum van een fusie (10 jaar geleden!) nu goed terug te zien in het Data Warehouse: een groot deel van de abonnementen heeft als startdatum

deze fusiedatum. Blijkbaar was de startdatum van die abonnementen niet bekend en werd bij dit verplichte datumveld de datum van samenvoeging van de databases ingevuld. Tijdsduur voor corrigerende maatregelen: 10 maanden.

Rekenmodel: financiële voordelen en besparingen

Linio heeft vanuit deze praktijkvoorbeelden en de ervaringen met informatiemanagement, een rekenmodel samengesteld. Dit vormt een hulpmiddel om een beeld te krijgen van de

financiële impact rond het verbeteren van informatiemanagement. Het maakt duidelijk dat de benadering (met de genoemde zes stappen) werkt en resulteert in extra omzet, kostenreductie, verlaging van werkkapitaal en verbetering van EBITDA!

8


In de eerste White Paper editie van Linio over Management Decision Making, werd gesproken over de concrete voordelen van deze aanpak. Namelijk:

Financiële voordelen – Quick Win’s en tastbare resultaten Accuratesse en functionaliteit van het Management Informatie Systeem Concurrentievoordeel

De volgende voorbeelden tonen gedetailleerde berekeningen voor elk van deze categorieën. Cijfers van het aantal gebruikers, de tijdsbesparingen per maand en verschillende uurtarieven (afhankelijk van de rol en werkzaamheden van medewerkers) komen in beeld. Dit rekenmodel bevat twee voorbeelden met realistische, conservatieve cijfers: voor een onderneming met € 100,- miljoen en voor een met € 10,- miljoen omzet.

9


Toelichting:

o Het betreft hier aannames: conservatief, realistisch en neutraal berekend in Euro. o Deze cijfers zijn schattingen voor ondernemingen met bestaande data- en

BI-systemen, en met een bestaande informatie-infrastructuur. o * = schattingen van jaarlijks terugkerende extra opbrengsten, besparingen en kosten. o OPEX gerelateerd zonder extra CAPEX. Er spelen geen uitgaven naast al bestaande

BI-ICT investeringen. Aanname: deze voorbeelden zullen geen effect hebben op CAPEX. o Situatie geldt voor het 1e jaar; in volgende jaren vallen financiële resultaten mogelijk

gunstiger uit, afhankelijk van de bedrijfsomstandigheden. o Calculaties op jaarbasis, uitgaande van 11 maanden (rekeninghoudend met vakanties,

afwezigheid, bijzonder verlof). o De rekenvoorbeelden zijn indicatief en kunnen per sector of branche variëren.

10


Valkuilen

Naast het positieve beeld dat ontstaat uit deze Lessons Learned en de rekenvoorbeelden, zijn

er ook valkuilen te benoemen. Het is nodig deze te bespreken, simpelweg als waarschuwing, en – belangrijker nog – extra aandacht te besteden aan het vermijden van deze valkuilen.

Valkuil – 1

Gebrekkige aandacht voor strategische hindernissen rond BI en informatiemanagement

Ieder bedrijf, elke onderneming, business unit en zelfs een bedrijfsafdeling heeft verschillende kenmerken, werkmethoden en uitdagingen wanneer het over informatiemanagement gaat. Toch zijn er drie algemene strategische hindernissen aan te wijzen. Bij elk daarvan zijn aanbevelingen te geven:

1. De doelstellingen en het strategische belang van de Business Intelligence en BI-analytics zijn onvoldoende duidelijk. Aanbeveling: senior management zet de koers uit, bewaakt de communicatie over

het verbetertraject en begeleidt het plan-van-aanpak voor informatiemanagement. De Reporting Council krijgt deze taken toegewezen en heeft de verantwoording bij het uitvoeren van deze stappen. Dit kwam hierboven al aan de orde met de opmerkingen over de eerste stap van het zes-stappenplan.

2. Terminologie is onduidelijk en definities zijn verwarrend.

Definities van stuurparameters en data zijn niet volledig; dit maakt het moeilijk de strategische waarde van BI en informatiemanagement vast te stellen. Vaak is hier tijdens de voorbereiding en bij de implementatie van een BI-applicatie al veel tijd aan besteed. Toch kan aan de gebruikerskant (eindgebruikers, supervisors en managers) nog het nodige onduidelijk blijven. Aanbeveling: belangrijke taak voor de Reporting Council is de definities van alle data en stuurparameters te beheren en dit helder af te stemmen met de verschillende

afdelingen als finance, management, ICT, supply chain, gebruikers en ‘de business’.

3. Kritische bedrijfsprocessen, informatiemanagement en technologie zijn niet of niet volledig op elkaar afgestemd. Aanbeveling: zorg in het plan-van-aanpak voor helder onderscheid in strategische, tactische en operationele aspecten; het is een taak van de Reporting Council dit duidelijk te benoemen en te bewaken.

Strategisch keuzes: de beoordeling door senior management van stuurparameters voor de onderneming. Met de urgentie om managementinformatie te laten voldoen

aan hedendaagse eisen en bedrijfsresultaten te vergelijken met deze parameters. Tactische afwegingen: het ontwerpen, ontwikkelen en beheer van rapportages. Dit betreft ook de interne processen, de definities van de parameters en de rol van medewerkers bij de benodigde managementinformatie. Datakwaliteit komt aan de orde en regels voor het verbeteren (en borgen) van datakwaliteit en dataprocessen. Operationele uitvoering: het feitelijke bouwen en distribueren van rapporten,

dashboards en eerdergenoemde KRI’s en KPI’s. Dit omvat ook releasemanagement

en het gebruik van rapporten, scorecards en dashboards.

Valkuil – 2

Onvoldoende betrokkenheid van management bij organisatorische veranderingen

1. Onvoldoende ondersteuning van Executives en Senior Management van het bedrijf. Aanbeveling: ten minste één persoon van het senior management (Executive niveau)

dient zich actief te bemoeien met het volledige traject van verbeteringen van managementinformatie. Dit is een must!

11


In alle communicatie naar de betrokkenen dient zij/hij duidelijk te maken welke belangen er spelen voor de onderneming: het is een essentieel onderdeel van de interne communicatie, om draagvlak te creëren, de sense of urgency duidelijk te maken en ‘user acceptance’ te verkrijgen in de hele organisatie.

2. Gebrekkige samenwerking tussen afdelingen als finance, ICT en ‘de business’ om

BI-applicaties te accepteren, te activeren en te onderhouden. Aanbeveling: in het plan-van-aanpak moet duidelijk staan wie betrokken worden bij afspraken over processen van data- en informatiestromen. Workshops met business units, afdelingen, ICT en werkgroepen kunnen helpen dit duidelijk te maken. Men wijst taken en verantwoordelijkheden toe aan afdelingen, functies en individuen. Ook benoemt men regels over datatoegang, beheer, autorisaties en data-eigendom.

3. Onduidelijke verwachtingen bij eindgebruikers en middenkader: draagvlak van

BI-gebruik ligt bij de zogenaamde Power Users in plaats van de eindgebruikers. Aanbeveling: de Reporting Council is verantwoordelijk voor alle communicatie rond managementinformatie. Hiermee wordt helder wie rapporten en dashboards bouwt,

distribueert en gebruikt. Dat geldt ook voor het behandelen van wijzigingen in rapportages en dashboards: er dienen afspraken te zijn tussen gebruikers en deze Council over processen van prototyping, goedkeuring en releasemanagement.

4. Trainingsbehoeften plus de taken van Power Users en eindgebruikers zijn onvoldoende duidelijk in de BI Business Case en het Project Plan. Aanbeveling: acceptatie door gebruikers van gewijzigde managementrapportages vereist uiteraard adequate training en voldoende ‘nazorg’. Ook duurt het implementatietraject bij voorkeur kort (bijvoorbeeld binnen enkele maanden). Verantwoordelijkheid hiervoor ligt bij de Reporting Council.

5. Onvoldoende aandacht voor verandermanagement: vóór, tijdens en ná implementatie.

Aanbeveling: Change Management is een essentieel onderdeel van de succesvolle verbeteringen rond managementinformatie: acceptatie door gebruikers hangt sterk af van de ‘verandercultuur’ die er heerst binnen het bedrijf. Succes en gebruik van vernieuwde, aangepaste managementrapportages kan men immers niet afdwingen.

Hier geldt het adagium ‘You can bring a horse to water, you can’t make it drink…’.

Valkuil – 3

Total Cost of Ownership

In discussies, publicaties en tal van praktijkgevallen komen de investeringen en opbrengsten van Business Intelligence projecten aan de orde. Vaak met teleurstellende conclusies! Men kijkt naar de aanschafprijs van een BI-tool en houdt nauwelijks rekening met de TCO (Total Cost of Ownership) van de Business Intelligence of informatiemanagement ‘oplossing’

binnen het gehele bedrijf. Deze kosten worden niet helder en vaak onvoldoende gebudgetteerd: dat kan leiden tot mislukken van een BI-project. Vaak is er een groot verschil tussen de ambities van de ICT afdeling en de verwachtingen van ‘de business’: de eerste groep zoekt een tool, de laatste wil een oplossing. Verder wordt niet op een eenduidige manier gerekend wat de Return on Investment (ROI) is

van het volledige en operationeel Management Informatie Systeem. Rekensommen concentreren zich in hoofdzaak op aanschaf, ontwikkelkosten, customisation en implementatie van software.

Daarnaast kosten het oplossen van de complexiteit rond datakwaliteit, architectuur en dataschoning ook geld. Net als het opzetten van interfaces naar bronsystemen en verschillende bedrijfsapplicaties. En wat te denken van training, verandermanagement en de begeleiding van eindgebruikers. Kortom, extra zaken waar een Reporting Council verantwoordelijk voor is. Deze onderwerpen komen aan de orde in White Paper – deel 3.

Een belangrijk thema dat vaak onderbelicht blijft is de gebruikszekerheid en prestatie van ‘het BI-systeem’: het kan gebeuren dat bij een relatief goedkoop BI-pakket de tijdsduur van zogenaamde

ETL-processen lang is, waardoor functionaliteit voor de gebruikers wordt beperkt. Er blijft dan onduidelijkheid over toegevoegde waarde van de BI oplossing voor de gehele organisatie.

12


Belangrijk: extra investeringen in geavanceerde, voorspellende analysetools (voor zogenaamde predictive analytics) kunnen niet altijd opwegen tegen de beperkte winst die men hiermee behaalt. Anders gezegd: de werkelijk voordelen van scenarioplanning en prognoses, zoals extra omzet, hogere winstgevendheid, lagere kosten…, kunnen interessant zijn, maar moeten in verhouding staan tot de echte investeringen in systemen en organisatie om tot beslissingen hierover te komen.

Conclusies: [ A ] Zorg voor heldere definities, impact en verwachtingen van een BI-project. Neem dit mee in de business case en creëer transparantie over de scope, tijdpad, budget, aantal gebruikers, aantal

belanghebbenden van managementinformatie, relevante kosten, opbrengsten, Cost-of-Ownership en ROI. Bovengenoemde zes stappen kunnen een leidraad zijn bij het benoemen hiervan.

[ B ] Het beoordelen en vergelijken van rekenvoorbeelden is een complexe materie. Situaties verschillen per bedrijf, MIS en zijn meestal branchespecifiek. Men behoort rekening te houden met relevante kosten, als aangegeven, naast de BI-investeringen. Dit maakt het opstellen en afwegen van een Business Case er niet eenvoudiger op, maar vergroot wel de financiële transparantie.

Linio wil graag een rol spelen bij het verbeteren van Information Management

Deze White Paper is gebaseerd op ruime ervaring met informatiemanagement bij verschillende bedrijven, zowel B2B als B2C. Linio wil deze kennis delen met anderen, om bewustwording te

creëren van het begrip 'Nice to Know vs. Need to Know' en te helpen met de juiste aanpak.

Over Linio – New Interim Solutions ©

Linio is een onafhankelijk bedrijf dat zich onder andere richt op Information Management, met als doel het verbeteren van Management Decision Making. Vanuit een brede internationale ervaring heeft Linio een praktische kijk op deze materie. Zonder een voorkeur uit te spreken voor softwareapplicaties, analysetools of andere ‘technische kunstjes’: het (commerciële) succes van de onderneming en het functioneren van het management staat voorop. Of het nu gaat over Business Intelligence of Marketing (Customer) Intelligence. Linio denkt mee vanuit de business doelstellingen: de technische oplossing is een hulpmiddel om die doelen te bereiken. Het faciliteren van de juiste 'gereedschappen' voor managers, om betere beslissingen te nemen en daarmee de onderneming of het bedrijf (profit, non-profit of not-for-profit) effectiever te besturen. Dat is waar Linio voor staat!

Neem voor meer informatie contact op met Peter Reij: 06 4285 4983 (email naar [email protected])

www.linio.nl

mailto:[email protected]

http://www.linio.nl/