INFORMAČNÍ SYSTÉMY PRO KRIZOVÉ ŘÍZENÍ

CÍLE, STRUKTURA A FUNKCE INFORMAČNÍCH SYSTÉMŮ

A JEJICH UPLATNĚNÍ V MANAGEMENTU ORGANIZACÍ - T1

Prof. Ing. Jiří Urbánek, CSc.

Operační program Vzdělávání pro konkurenceschopnost

Projekt: Vzdělávání pro bezpečnostní systém státu

(reg. č.: CZ.1.01/2.2.00/15.0070)

Management jako vědní disciplína Moderní management se rozvíjí od počátku dvacátého století. Poznatky čerpá jednak z manažerské praxe, z

teoretických disciplín pak zejména ze sociologie, psychologie, ekonomie a dalších společenských věd

(antroposofie). Přínosem je rovněž aplikace poznatků z kybernetiky, teorie systémů a procesů i dalších formálních

disciplín. Nejkratší definice managementu je opřená o vyjasnění rozdílnosti pojmů management / řízení:

Management = Antropogenní řízení

(The Anthropogenic Control) Pramen: Urbánek,J.F. “Teorie procesů – management environmentů“.

ISBN 80-7204-232-7

Literatura zpravidla rozlišuje následující tři historické etapy

vývoje managementu a v rámci nich jednotlivé myšlenkové

proudy.

Historie: a) Klasický management

První systematické teorie se konstituují jako odraz potřeby kvalifikovaného

řízení stále větších a složitějších podniků na počátku dvacátého století.

Současná literatura je zpravidla označuje jako klasické školy:

• škola vědeckého řízení, jejímž zakladatelem byl F. W. Taylor,

vyznačující se technokratickým přístupem k řízení,

• škola lidských vztahů, jejímž protagonistou byl E. Mayo,

zaměřená na lidskou stránku řízení,

• škola správního řízení, reprezentovaná H. Fayolem,

orientovaná na principy řízení podniku jako celku,

• škola byrokratického řízení, spjatá se jménem M. Webera.

Americká manažerská praxe 70. let používala „muddle through“ (něčím se promotat,

protlouct) a „quick fix“ (rychlosprávka). Ralph Killman to shrnul: “Ředitelé na své

podniky pohlížejí jako na svůj budík. Když nejde jak by měl, nejprve řádně dotáhnou

péro. Pak jej rozeberou, hledají vadnou součást, vymění osičku, nebo kolečko a čekají,

že bude klapat jako dříve. Ale nejspíš zase nebude. Čile se všichni honí, avšak bez

plodného konce.“ Svůdnost rychlosprávek i nadále přitahuje mnohé nevědomé

náčelníky.

Historie: b) Management „manažerské revoluce“

Ve čtvrté dekádě dvacátého století (po odeznění velké

hospodářské krize) se ve vyspělých zemích začíná velmi výrazně

prosazovat trend k vytváření velkých korporací s vlastnictvím

rozptýleným mezi velký počet akcionářů.

Dochází k oddělování funkce vlastnění a řízení.

Řízení těchto korporací se dostává do rukou profesionálů, kteří

získávají oproti rozptýleným vlastníkům značnou faktickou moc.

Tato změna bývá označována jako tzv. „manažerská revoluce“.

Alfred Sloan (GM) vyznával přirovnání, že manažer je jako dirigent orchestru (nemusí

určovat co se bude hrát, nemusí vlastnit orchestr a nemusí ani vyplácet hráče). Jeho

současník a přítel Peter.F.Drucker mu však vyčítal, že holá profesionalita v řízení je

sterilní a že řízení musí být podnikatelské.

Vysoké nároky na profesionální řídící pracovníky stojící v čele korporací byly výzvou

pro rozvoj teorie řízení. Vznikají další myšlenkové proudy.

Historie: b) Management „manažerské revoluce“

Literatura strukturalizuje tyto další proudy do pěti přístupů:

• procesní přístupy, navazující zejména na školu správního

řízení (Fayol) a ISO 9001, 9004:2000 (TQM);

• psychologicko-sociální přístupy, navazující především na

školu lidských vztahů (Mayo);

• systémové přístupy, opírající se o teorii systémů a kybernetiku,

• hodnotové (kvantitativní) přístupy, opírající se o aplikovanou

matematiku, zejména tzv. operační analýzu;

• empirické přístupy, vycházející především ze zobecňování

zkušeností řídící praxe.

Poznámka: Procesní, systémový a hodnotový (kvantitativní)

přístup bude reprezentován modelovací a simulační metodou

DYVELOP (Urbánek,J.F. “Teorie procesů – management environmentů“. ISBN 80-7204-232-7)

Historie: c) Postmoderní management

Nástup třetí etapy, který se klade do poloviny sedmdesátých let,

otevírá období akcelerace četnosti a hloubky probíhajících změn.

Drucker,P.F.: „…jedinou konstantou příští doby bude změna…“. 1968.

Hovoří se o nástupu věku diskontinuity, tj. zásadních a těžko

předvídatelných zlomových přeměn, které zasahují rozsáhlé oblasti

nejen ekonomických, ale v podstatě veškerých společenských

aktivit. Mnohočetnost, zejména však častá rozpornost a

protisměrnost dílčích vývojových procesů je vnímána jako prostředí

turbulence a chaosu.

Hammer,M. & Champy,J. “.. v našem prostředí krize nikdy nepomine…“. 1993.

Dalším významným jevem je globalizace. Nástup globální

konkurence, ale i globální spolupráce je iniciován trendem ke

stále se rozšiřující dělbě práce a k využívání komparativních výhod

podnikání v různých lokalitách.

Historie: c) Postmoderní management

Kromě již výše jmenovaných, ke světově známým autorům

manažerské literatury z tohoto období patří Peters,T.J.;

Waterman,R. H.; Senge,P. M.; Handy,Ch.; Kaplan,R.S. a další.

Z řady dílčích přístupů a metod, které se v této době objevují a

získávají značnou popularitu lze jmenovat

procesní management, benchmarking, reengineering,

coaching, total quality management, management znalostí,

MBO, BSC, DYVELOP apod.

Budoucí management

Potřeba skloubit současné globální ekonomické, finanční a

manažerské aktivity, (signalizovaná v americké ekonomice na

počátku 21.století „falešným výkaznictvím“ nadnárodních gigantů

Enron (energetika), Worldcom (telekomunikace) a mnoha dalších,

vyúsťuje do kategorického imperativu, převést pravidla

podnikatelských aktivit na pokud možno globální jednotně

standardizovanou bázi, která se v současné době nazývá

INTEGROVANÝ MANAGEMENT

(The Inegrated Management).

Subdodavatel Dodavatel Zákazník

Pramen: ISO 9001:1994

Smluvní subdodavatel Organizace Zákazník

Pramen: ISO 9001:2000

INTEGROVANÝ MANAGEMENT

Organizace je integrována do:

- prostředí „smluvních“ dodavatelsko odběratelských vztahů;

- prostředí globalizovaných tržních/funkčních vztahů;

- standardizačního prostředí;

- prostředí procesního přístupu (managementu).

Procesy managementu lze hodnotit!

Mngmt

Kvality

ISO 9001 a 9004:2000 standardizuje procesy a systémy

zaměřené zejména k:

− dosažení závazků vrcholového vedení organizace,

− identifikaci procesů organizace,

− identifikaci jejich rozhraní s ostatními procesy,

− zdrojové podpoře fungování procesů v rámci organizace,

− neustálému zlepšování efektivnosti systému managementu jakosti,

− monitorování spokojenosti zákazníka.

INTEGROVANÝ MANAGEMENT

Monitorování zákaznického uspokojení vyžaduje hodnocení informací

vztahujících se k zákaznickému vnímání, zda organizace je obeznámena

se zákaznickými požadavky.

INTEGROVANÝ MANAGEMENT

Aby organizace fungovala efektivně, musí identifikovat a řídit

mnoho vzájemně propojených činností. Činnost, která využívá zdroje a

je řízena za účelem přeměny vstupů na výstupy, může být považována

za proces. Výstup z jednoho procesu často přímo tvoří vstup do dalšího

procesu. Aplikování systému procesů v rámci organizace spolu s

identifikací a vzájemným působením těchto procesů, i jejich

management, lze nazývat „procesním přístupem“. Výhodou procesního

přístupu je pokročilé řízení, které je poskytováno při zřetězení

individuálních procesů se systémem procesů, stejně jako při jejich

kombinaci a interakci. Takový přístup, je-li použit v rámci systému

managementu jakosti, zdůrazňuje důležitost:

a) pochopení a uspokojení potřeb,

b) potřebnosti uvážit procesy ve smyslu přidané hodnoty,

c) obdržení výsledků procesní výkonnosti a účinnosti, a

d) neustálého zlepšování procesů založeného na objektivním měření.

Cíl mezinárodní normy: zvýšit spokojenost zákazníka plněním jeho požadavků.

Prostředek: zavádění procesního přístupu při vývoji, uplatňování a zlepšování efektivnosti jakéhokoli systému managementu jakosti.

Management na cestě od integrace k interoperabilitě

Potřeba skloubit současné globální ekonomické, finanční a

manažerské aktivity, (signalizovaná v americké ekonomice na

počátku 21.století „falešným výkaznictvím“ nadnárodních

gigantů Enron (energetika), Worldcom (telekomunikace) a

mnoha dalších, vyúsťuje do kategorického imperativu,

převést pravidla podnikatelských aktivit na pokud možno

globální jednotně standardizovanou bázi, která se v současné

době nazývá

INTEGROVANÝ MANAGEMENT

(The Integrated Management)

STANDARDIZAČNÍ CYKLUS Integrovaného managementu

Krok první: zavedení a certifikace norem ISO 9001 a

9004:2000/2008.

Krok druhý: zavedení norem ISO 14000 - Environmental

Management and Audit Scheme (EMAS) a ISO 18000 -

Occupational Health and Safety Management and Audit

Systems (OHSMAS).

Krok čtvrtý : hodnotící a auditní procedura norem řady ISO

9000, 14000 a 18000; 27001 spolu s integrací na konkrétní

reálné prostředí, je završena normami řady ISO 19000

(19011, 19012,19013) – Integrated management (IM).

Krok třetí : certifikace informační bezpečnosti podle norem řady

ISO 27001 Information Security Management System (ISMS).

Integrovaný management

vyžaduje certifikaci ISMS i

dle ČSN ISO/IEC 27001

Důvody komplexního řešení bezpečnosti

informačních systémů s využitím platných

norem a možností využití tohoto řešení ve

prospěch Organizace:

Co to je ISMS? ČSN 27001

• Efektivní systém řízení bezpečnosti informací -

Information Security Management System (ISMS).

• Soustava opatření ve formě pravidel, natrénovaných

postupů, procedur, organizační struktury,

programových a hardwarových funkcí.

• Procesní přístup pro vybudování, zavedení,

provozování, monitorování, udržování a zlepšování

efektivnosti bezpečnosti v organizaci.

Bezpečnost podle ČSN 27001 • Zachování důvěrnosti, integrity a dostupnosti

informací

a s nimi spojené priority, např. autentičnost,

odpovědnost, nepopiratelnost a hodnověrnost.

• Bezpečnost:

• je zaměřena na širokou škálu hrozeb,

• zajišťuje kontinuitu činností organizace,

• minimalizuje obchodní ztráty,

• maximalizuje návratnost investic a podnikatelských

příležitostí,

• podporuje právní shodu a dobré jméno organizace.

Co to je bezpečnost IS? Shrnutí:

Souhrn opatření k zabezpečení provozu IS podle

stanovených zásad a k ochraně IS a jejich dat před

neoprávněným narušením, změnou, zneužitím a

užíváním.

Absolutní bezpečnost neexistuje!

Jednoduché situace vyžadují jednoduchá řešení!

Řešitelé bezpečnosti

• Specialisté na řešení bezpečnosti,

• spoluúčast všech zaměstnanců organizace,

• spolupráce majitelů (akcionářů), dodavatelů, třetích

stran, zákazníků, externích subjektů,

• rady specialistů jiných organizací,

• certifikační organizace s externími auditory.

Výdaje na bezpečnostní opatření by měly odpovídat

ztrátám způsobeným narušením bezpečnosti.

Výběr opatření je na rozhodnutí organizace.

Požadavky norem

Přesné a správné informace oprávněným

uživatelům v pravý čas

Řešení bezpečnosti po celou dobu života IS

I S

Komplexní řešení bezpečnosti IS

Trendy v oblasti bezpečnosti

Systémové

řešení

Normy,

legislativa

Růst

investic

Růst

povědomí

Dílčí kroky Hrozby a

potřeby

Základ zajištění bezpečnosti

1. Bezpečnostní politika,

2. přidělení odpovědností,

3. vzdělávání, školení, zvyšování povědomí,

4. bezchybné zpracování v aplikacích,

5. řízení technických zranitelností,

6. řízení kontinuity činností,

7. zvládání bezpečnostních incidentů a kroky

k nápravě.

Životní cyklus ISMS Využití

Kontrola

Ustavení

• Rozsah ISMS

• Bezpečnostní politika

• Analýza rizik

• Prohlášení

o aplikovatelnosti

• Zlepšování ISMS

• Opatření k nápravě

a preventivní činnosti

• Projednávání výsledků

• Záruka dosažení cílů

• Monitorování procesů

• Aktualizace analýzy rizik

• Pravidelné přehodnocování ISMS

• Aktualizace bezpečnostních plánů

• Pravidelné provádění vnitřních auditů

Zavedení • Plán zvládání rizik

• Příručka bezpečnosti

• Školení

• Řízení provozu a zdrojů

• Detekce narušení

a zvládání incidentů

Kritické faktory ne/úspěchu

• Bezpečnostní politika, cíle

• Přístup k zavádění, udržování, monitorování

a zlepšování ISMS

• Zřetelná podpora a angažovanost vedení

• Pochopení bezpečnostních požadavků

• Marketing bezpečnosti vůči vedení, zaměstnancům a

třetím stranám

• Zdroje na financování bezpečnosti

• Školení a zvyšování povědomí zaměstnanců

• Zvládání bezpečnostních incidentů

• Hodnocení míry účinnosti řízení bezpečnosti

Dosažitelný efekt

• Zavedení pořádku do řízení bezpečnosti,

• přizpůsobení opatření reálnému stavu,

• rozložení odpovědností a pravomocí,

• snížení rizika poškození a zneužití dat,

• uvědomění si skutečných hodnot aktiv,

• zlepšení dodržování legislativy,

• vypracování vybraných plánů kontinuity.

Dosažitelný efekt

Snížení • chybovosti zpracování,

• nákladů na řešení incidentů,

• ztrát narušením a zneužitím dat,

• nákladů na bezpečnostní opatření.

Zvýšení/ zlepšení • důvěry v bezpečnost informací,

• bezpečnostního povědomí,

• konkurenceschopnosti.

Proč certifikovat ISMS?

Pro:

• Nezávislé objektivní posouzení stavu IS/IT,

• zajištění bezpečnosti informací,

• odpovědnosti a pravomoci,

• průhlednost, transparentnost,

• součást systému řízení integrovanáho managementu,

• důvěra okolí a konkurenční výhoda.

Proč certifikovat ISMS?

Proti:

• peníze, peníze, peníze

• Peníze, Peníze, Peníze

• PENÍZE, PENÍZE, PENÍZE ???

• nerozhodnost, neznalost, nedůvěra???

• obavy z odhalení nedostatků ???

• zatím se nám nic nestalo!!! A víme to určitě???

Přínosy Certifikátu ISMS

• Záruka komplexního řešení IS/IT,

• jistota nepřetržitého cyklu bezpečnosti,

• pravidelná kontrola řízení i řešení,

• měření účinnosti opatření,

• soulad s normou a legislativou,

• nezávislé posouzení úrovně,

• zajištění vazeb na řízení kvality,

• posílení dobrého jména organizace.

ENV Standardizace

Procesní management

Klasický

management

In

te

grovan

ý m

ana

gem

ent

+ 7 dalších základních funkcí:

synergicky uplatňovat standardizované procesy;

optimalizovat působení preventivních postupů;

rozvíjet operabilitu a interoperabilitu řízených PrS;

proaktivně ovlivňovat potřeby zákazníků;

ovlivňovat environmentální vztahy;

produkovat environmentálně šetrné a bezpečné výrobky;

zkoumat environmentální vztahy.

Hla

vn

i fu

nkce I

M:

RO

ZH

OD

OV

AT

pro

usp

oko

jen

í p

otř

eb

zákazn

íka

En

vir

on

men

táln

ě i

nte

gro

van

ým

zp

ůso

bem

Cyklus šesti základních funkcí:

Plánovat Organizovat Přikazovat

Stimulovat Koordinovat

Kontrolovat

+ 8 dalších základních funkcí:

Implementovat procesní a hodnotový

přístup z hlediska kvality, výkonnosti a účinnosti;

Zabezpečovat změny programu neustálým zlepšováním

procesů založeném na objektivním měření;

ovlivňovat pracovní tým k dosažení závazků organizace;

Naplňovat požadavky zákazníků;

Provádět management zdrojů;

Řídit environmentální vztahy;

Používat čisté technologie;

Řídit operace off-line

Hla

vn

i fu

nkce

PM

:

ro

zh

od

ně

ŘÍD

IT

op

era

ce

+ 4 další základní funkce:

Analyzovat a hodnotit rizika

Vytvářet nové programy během

řešení krizových operací

(operační umění)

Provádět management rizik

Řídit krizové operace on-line

(v reálném čase)

Hla

vn

i fce

KM

:

Ro

zh

od

ov

at

pro

ZV

LÁ

DN

UT

Í

kriz

ov

é

ud

álo

sti

Hla

vn

í fu

nk

ce

ma

na

ge

me

ntu

:

RO

ZH

OD

OV

AT

Název entity:

Prostředí (ENV)

Standardizace

Entita zahrnuje:

ISO, ČSN, EN

8000,

9000,

10000,

14000,

16000,

18000,

19000

27001

i normy

STANAG, ČOS a

ostatní vojenské

normy, doktríny,

předpisy a

standardní

operační postupy plně respektuje: právní normy a

„technologická“ pravidla

úspěšného managementu

(MBO, BSC, Controlling,

Reengineering, atp.)

Koncepce úspěšného výkonu procesů managementu Organizace Z hlediska zlepšování interoperability jakékoli Organizace se ukázalo důležité, aby v její organizační struktuře

existovala

schopnost k budování a udržení součinnosti s okolím ,

která ve vztahu ke všem prvkům organizační struktury plní úlohu manažera, organizátora, koordinátora i

syntetizátora součinnostních procesů s cílem zefektivnění výkonových struktur, to znamená zejména posílení

operability směrem k maximální konkurenceschopnosti a efektivnosti procesů Organizace.

Management Organizace

PLÁNOVÁNÍ

ROZVOJ SCHOPNOSTÍ ZMĚN, VÝVOJE A INOVACÍ

Ziskovost

Flexibilita

INFORMAČNÍ

převaha

EFEKTIVNÍ

produkce

INTEGROVANÝ

INFORMAČNÍ SYSTÉM

Operabilita

INTEGROVANÁ

LOGiSTIKA

Analýza

ENV Organizační interoperability

Mngmt

LZ

Mngmt

Projektů

Mngmt

Kvality

Mngmt

Procesů Mngmt

ENV

Informační

Mngmt

(IS/IT,bezp)

Technologie úspěšného výkonu procesů managementu

Proces Organizování

Pro úspěšnou řídící práci je velmi důležitý vztah mezi strukturou

a výkonem funkcí, tedy proporce mezi tím, co je dopředu již

relativně stabilně upraveno, a tím, co je ponecháno bezprostřední

řídící činnosti vedoucích. Tato proporce bývá označována jako

stupeň organizovanosti.

Pokud je stupeň organizovanosti nepřiměřeně nízký, musí se

vedoucí pracovník stále znovu a znovu zabývat řešením velkého

množství problémů, většinou operativního charakteru. To

odčerpává jeho čas a energii. V lepším případě mu nezbývá

prostor pro koncepční práci, která by zcela nepochybně měla

tvořit těžiště jeho činnosti, v horším případě se dostává do

takového přetížení, kdy se mu řízení zcela vymyká z rukou.

Technologie úspěšného výkonu procesů managementu

Proces Organizování

Naproti tomu nepřiměřeně vysoký stupeň organizovanosti

vyplývá ze snahy toho dopředu upravit a standardizovat co

nejvíce. Vybudování velmi podrobné a propracované struktury je

značně časově náročnou a nákladnou záležitostí, přičemž

výsledný produkt v podobě rigidního uspořádání bude činnost

vedoucího spíše znesnadňovat, než aby mu pomáhal.

Nepřiměřeně vysoký stupeň organizovanosti, obrážející se v

nepřiměřeně rozsáhlém a tím pádem nepřehledném souboru

pravidel determinujících chování celého systému, bude pro

vedoucího spíše přítěží či překážkou než oporou v jeho práci.

Řídící činnost se může v takových podmínkách snadno

zdegenerovat na kličkování mezi předpisy. Celý systém se stává

těžkopádným až strnulým, neschopným reagovat na měnící se

podmínky – neboli postrádá pružnost. Činnost managera se pak

lehko může stát kontraproduktivní.

Je tedy zřejmé, že optimální stupeň organizovanosti se nalézá mezi oběma zmíněnými

extrémy. Obecně je možno říci, že potřebné je organizovat to, co je podstatné,

konkrétně vyjádřitelné (strukturovatelné, algoritmizovatelné), relativně stabilní, resp.

často se opakující a to co je hodnotitelné (měřitelné).

Řídící činnost probíhá v prostředí, které je určitým způsobem zorganizováno. V

terminologii teorie systémů je organizování možno chápat jako vytváření struktury

systému, tedy jako definování prostředí, prvků (entit) systému a zejména vztahů mezi

entitami.

Optimálně koncipovaná organizační struktura dnešních

Organizací vyžaduje vysokou míru počítačové podpory

systémů i procesů Organizací!

Tím se vytváří rámec, který efektivně usměrňuje chování systému,

„automatizuje“ realizaci mnoha činností, a tím pádem „odbřemeňuje“

management od celé řady balastních řídících zásahů, na straně druhé nebrání

vedoucímu pracovníkovi v jeho řídící práci ani žádoucímu vývoji dané

organizace.

Procesy Organizací

Struktura systému předurčuje interoperabilitu i operabilitu

chování systému.

Podstata procesu organizování v organizaci, tedy procesu

upřesňování, vytváření či přetváření struktury systému jeho řízení,

spočívá v definování:

• procesní struktury, tedy činností a vztahů činností;

• útvarové struktury, tedy pracovních či organizačně-funkčních

(mocenských) míst a vztahů míst.

Procesy Organizování

Procesní strukturu organizace představuje množina činností a

časových (sekvenčních, simultánních), informačních či hmotně-

energetických vztahů mezi nimi.

Principiálně vzato, procesní struktura je primární, útvarová

struktura je sekundární.

Určující jsou činnosti a vztahy mezi entitami organizace (procesní struktura).

Operační zajištění realizace těchto činností (tedy jejich přiřazení výkonu

funkčních či pracovních míst) je pak následné. V rámci reálných organizačních

operací to vede k vytváření či změnám útvarové struktury

– k REORGANIZACI, INOVACI a ZMĚNÁM.

Má-li být prováděna reorganizace Organizace, nestačí se zabývat pouze útvarovou strukturou, na což se v nejednom případě praxe omezuje, nýbrž

je potřeba nejprve hledat východisko v analýze vztahů funkcí dané organizace s její procesní strukturou a pak následně pokračovat v analýze

vztahů procesní struktury a struktury útvarové (reengineering).

Procesy Organizování

Každá Organizace realizuje určité řetězce funkcí, jimiž je

naplňováno její poslání a je dán smysl její existence. Realizace

funkcí v operacích organizace je determinována tím, že se v

dané organizaci provádí velké množství zpravidla značně složitě

propojených činností a procesů, směřujících ke společnému cíli.

Jednotlivé entity (činnosti, procesy, prvky, funkce a prostředí)

struktury procesního systému, se v operaci přiřazují jednotlivým

pracovním místům,

tato pracovní místa seskupují do organizačních útvarů,

útvary nižší se seskupují do útvarů vyšších.

Obecně lze říci, že seskupování se děje na dvou základních

principech: principu funkční specializace

a principu předmětné specializace.

Proces Organizování

Procesy Organizování

Podle principu funkční specializace se vytváří organizační

struktura tak, že se do jejích jednotlivých útvarů seskupují činnosti

dle míry podobností činností, s menším ohledem na charakter

či určení výsledku (výrobku nebo služby) této činnosti. Hlavním

cílem pak je určitá míra organizovanosti provádění činností za

účelem zvýšení produktivity a kvality práce.

Podle principu předmětné specializace se vytváří co nejmenší

relativně samostatné subsystémy, sloužící k produkci výrobků

nebo poskytování služeb určitého charakteru nebo určitého

určení. Hlavním cílem je zjednodušení řízení a zvýšení

zainteresovanosti na výsledném produktu či službě. Snížuje se

míra kooperace a s tím souvisí snížení počtu meziútvarových

bariér (interoperabilních rozhraní).

Platí, že konkrétní organizační struktury jsou dány kombinací uvedených dvou

základních principů.

KOMPETENCE

Přístup funkčně - preskriptivní (činnosti) vychází z činností, které

manažeři vykonávají. Jedná se nejčastěji o plánování, organizování,

vedení lidí a kontrola.

Observačně-deskriptivní (role) přístup se opírá o pozorování manažerů

při práci.

Koncepty identifikace schopností (dispozic, dovedností) se zaměřují na

schopnosti, resp. vlastnosti, které manažer pro svou práci potřebuje.

·

·

KOMPETENCE Vztah mezi měřitelným výkonem a kompetencemi

Měřitelný výkon Způsob práce

„čísla“, výsledky kompetence, kterými se dosahují „čísla“

Podstatou kompetencí je to, že jednu věc můžeme dělat různými způsoby a přitom můžeme být stejně

úspěšní.

Kompetenční model je cestou k řízení výkonu a nikoliv k vytvoření standardu.

Kompetence je žádoucí stav vývoje pracovních předpokladů člověka (tedy jeho pracovní způsobilosti a

kvalifikace) v daném pracovním zařazení a v konkrétních podmínkách Organizace. Pak kompetence

vyjadřuje skutečnost, že pracovník je „na svém místě“.

CO

ČÍM

A

JAK

KOMPETENCE Vztah mezi pracovní způsobilost a kvalifikací

Pracovní způsobilost představuje všechny stránky člověka, které souvisí s připraveností zvládat pracovní úkoly v rámci jeho

pracovního zařazení. Patří sem nejen znalosti, zkušenosti a dovednosti, ale i všeobecný rozhled, osobní vlastnosti a postoje.

Vzdělání a kvalifikace nelze ztotožňovat. Kvalifikace se vztahuje pouze k odborné způsobilosti člověka, vzdělání

se naproti tomu týká celkové osobnosti člověka, je orientováno i na sociální aktivity člověka.

Vzdělání chápe jako určitý trvalý znak osobnosti, který nesouvisí s prací, jež momentálně vykonáváme. Pro kvalifikaci je

vzdělání základem. Pomocí praktické činnosti ji můžeme dále rozvíjet.

Kvalifikacepracovníka je souhrn předpokladů pro výkon pracovní činnosti. Pojem kompetence souhrnně vyjadřuje

reálnou úroveň zvládnutí úkolů, které jsou spojeny s konkrétním zařazením pracovníka. Pracovník může kompetenci v

průběhu svého života nejen získat, ale také ztratit. Důvodem může být fyzické stárnutí, psychické opotřebení, změna zařazení

či změna náplně práce. Příkladem mohou být sportovci, kteří kvůli fyzickému opotřebení nemohou již provozovat sport na profesionální úrovni.

Kompetence je přitom ovlivněna jak subjektivními, tak objektivními faktory. Mezi subjektivní faktory patří:

· pracovní způsobilost,

· další osobnostní charakteristiky,

· motivační profil,

· průběžné zvládání profesní a pracovní pozice.

Dalšími osobnostními charakteristikami jsou myšlené takové vlastnosti, jako je například

míra ctižádosti, sebedůvěry, přílišná úzkostnost či nedostatečná sebekritičnost. Z hlediska

motivačního profilu ovlivňuje člověka dlouhodobé zaměření a jeho preference. Úspěšnost

člověka závisí však i na zvládání pracovní pozice, ze které vyplývá určité pozice v sociální

struktuře. Naproti tomu objektivními faktory jsou například zařazení pracovníka, styl řízení a

organizace práce v podniku, způsob hodnocení zaměstnanců a sociální klima na pracovišti.

KOMPETENCE Vztah mezi Pracovní činností / funkcí / profesí, Pracovním místem a Zaměstnáním

Vysvětlit rozdíl mezi profesní a pracovní pozicí si žádá vysvětlení samotného pojmu práce. Pauknerová (2006) uvádí,

že práce může být chápána buď jako kategorie sociálně-ekonomická nebo psychologická.

Sociálně-ekonomická kategorie práce se vyznačuje tím, že práce je základní podmínkou existence života člověka.

Psychologická kategorie připomíná, že nositelem je vždy konkrétní jedinec. Ten působí plánovitě na pracovní

předměty, které přetváří. Práce a s ní spojené pracovní zařazení ovlivňují život každého jedince.

„Pracovní činnost svou podstatou představuje cílevědomé, systematické a záměrné působení na vnější svět. Jejím

prostřednictvím člověk získává nezbytné prostředky k zajištění své individuální i druhové existence. V procesu

společenské práce se tvoří hodnoty. Současně však práce aktivně formuje a rozvíjí psychiku člověka a jeho

osobnost.“

Pracovní místo označuje zařazení jedince do struktury organizace. Zároveň mu přiřazuje

určité povinnosti a odpovědnosti.

Pracovní funkce podle Koubka (2003) tvoří jen část pracovních míst, a sice jen taková pracovní místa, která lze

hierarchicky uspořádat.

Provazník (1997) uvádí, že pracovní funkce vymezuje konkrétní zařazení pracovníka a

přiděluje mu určité místo v organizační struktuře. Obvykle se rozlišují pracovní funkce na

obecné a specifické. Funkce obecnější povahy jsou např. technolog, projektant, výzkumný

pracovník. Funkce specifické pro daný typ podniku jsou např. sládek, stárek.

Profesi chápe Koubek (2003) jako synonymum pro pojem povolání, což je určitá činnost,

pro kterou byl pracovník vyškolen. Koubek také upozorňuje na časté zaměňování termínů

zaměstnání a povolání.

Zaměstnání je druh práce, kterou pracovník vykonává bez ohledu na to, zda byl pro tuto práci vyučen.

KOMPETENCE Model ledovce manažerských kompetencí

Vrchol ledovce manažerských kompetencí se skládá z dovedností a znalostí, které můžeme na rozdíl od

spodních vrstev snadno trénovat a rozvíjet. Spodní vrstvy je také možné rozvíjet, ale je to náročnější a

zabere to mnohem více času Jednotlivé úrovně kompetencí tedy můžeme popsat následovně:

· dovednost umožňuje provádět konkrétní činnost, úroveň dovedností je dána

vlohami, vzděláním, výcvikem či našimi zájmy, dovedností je například

počítačové programování,

· znalosti souvisí s určitými oblastmi, jsou to poznatky, které vychází

z vykonávané práce,

· sociální role je obraz, který jedinec předvádí na veřejnosti, odráží hodnotu

osobnosti,

· obraz sebe sama je pohled člověka na vlastní já,

· rysy značí trvalé znaky člověka, je to obvyklé chování, které člověka odlišuje od ostatních,

· motivy jsou vnitřní pohnutky, které vyvolávají a udržují aktivitu.

Hierarchický model kompetence

Jako kompetence je někdy chápáno pouze zjevné chování. V tomto modelu však vidíme, že na dalším stupni jsou

dovednosti, vědomosti a oproti předchozímu modelu také zkušenosti a know-how. Schopnosti se pomocí odborné praxe

projeví v dovednostech. Praxe vytváří předpoklad pro osvojení si zkušeností, které jsou pro danou práci podstatné.

Know-how můžeme chápat jako znalost nějakého postupu.

Ve spodní vrstvě vidíme inteligenci, talent a schopnosti na straně jedné a hodnoty,

postoje a motivy na straně druhé. Inteligence je jakási obecná schopnost rozumně myslet a vypořádat se se svým okolím.

Místo pojmu talent by bylo možná lepší na tomto místě uvést nadání, protože talent je definovaný jako soubor výrazných

dovedností, kdežto nadání je soubor příznivých vrozených předpokladů k určité činnosti . Hodnoty vznikají přisuzováním

významu skutečnostem, které poznáváme.

Postoje jsou přitom chápány jako trvalé soustavy pozitivních či negativních hodnocení. Motivy jako vnitřní pohnutky,

které vyvolávají a udržují aktivitu nelze nikdy podcenit.

Chování

Dovednosti

Vědomosti

Zkušenosti

Know-how

Inteligence

Talent

Schopnost

Hodnoty

Postoje

Motivy

Děkuji za pozornost.

Prof. Ing. Jiří URBÁNEK, CSc.

• Katedra ochrany obyvatelstva

• Univerzita obrany

• Kounicova 65

• 662 10 Brno

• e-mail: jiri.urbanek@unob.cz

• tel.: +420 973 442 578