informaciono društvo postmoderne

Petar Kočović

2011

Informatica Postmoderna

3 .

Informatica Postmoderna

Informaciono društvo postmoderne

Petar Kočović

2011

4 .

Naslov: Informatica Postmoderna (Informaciono društvo Postmoderne)

Autor: Petar Kočović (1959-) Izdavač: Petar Kočović, Beograd Štampa: Petar Kočović, Beograd

Recenzenti (po abecednom redosledu prezimena):

Radomir Mihajlović, prof dr (New York Intitute for Technology, New York)

Veljko Milutinović, prof dr (Univerzitet u Beogradu, Elektrotehnički fakultet)

Božidar Radenković, prof dr (Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih

nauka)

Tiraž: 100 kom

Format: CD

ISBN 978-86-913563-3-0

5 .

Sadržaj Predgovor .................................................................................................................... 9

1. Ponovno zamišljanje ITa .................................................................................... 11

1.1 Post-moderna u IT sektoru .............................................................................. 22

2. Apple to radi drukčije ........................................................................................ 31

2.1 MacWorld Expo 7 ............................................................................................ 31

2.2 iPod – recept za digitalnu muziku ................................................................... 32

2.3 Apple iz temelja menja telefon ....................................................................... 34

2.4 Popunjavanje praznine za koju korisnici nisu znali da postoji – iPad .............. 35

2.5 Kako Google oblikuje naše živote .................................................................... 36

2.6 Strateški i razarački dobavljači ........................................................................ 37

2.7 Dinamika dobavljača ....................................................................................... 37

2.8 Gde su Microsoft, Google i Apple danas? ....................................................... 39

2.8.1 Microsoft .................................................................................................. 39

2.8.2 Poslovanje Googlea .................................................................................. 41

2.8.3 Eksplozija Appleovog poslovanja .............................................................. 43

2.8.4 Jedinstvene onlajn posete ........................................................................ 45

2.8.5 Rat patenata ............................................................................................. 45

2.8.6 Percepcija tehnoloških firmi ..................................................................... 46

2.8.7 Tehnologije sa klijentske strane ............................................................... 47

2.8.8 Bitka u oblaku ........................................................................................... 48

2.9 Ko će i zašto pobediti? ..................................................................................... 49

2.10 Opasnosti i noćne more ................................................................................ 49

3. Apple i Google – kompanije koje će promeniti mobilnu budućnost ................. 51

3.1 Koji će dobavljač najviše imati uticaj na korporacijsku potrošačku mobilnost

............................................................................................................................... 52

3.1.1 Amazon ..................................................................................................... 54

6 .

3.1.2 Apple......................................................................................................... 55

3.1.3 Baidu ............................................................................................................. 56

3.1.4 Google .......................................................................................................... 57

3.1.5 Microsoft ........................................................................................... 58

3.1.6 Nokia ...................................................................................................... 59

4. Mobilni scenario – konfuzija, kompleksnost i mogućnosti do 2015 godine ......... 61

4.1 Nove uloge, mogućnosti i aplikacije u bežičnom okruženju ........................... 62

4.2 AppStore – dućan sa aplikacijama za svakodnevnu upotrebu .................... 72

4.3 Google Android Market ................................................................................... 74

4.4 Sedam taktika da se otkriju B2C mobilne inovacije .................................... 75

4.5 ICT scena posle 2016 – mogući scenario ......................................................... 76

4.5.1 Bitka broj 1: maloprodaja ......................................................................... 77

4.5.2 Bitka broj 2: oglašavanje .......................................................................... 78

4.5.3 Bitka broj 3: proizvodnja i B2B ................................................................. 79

4.5.4 Bitka broj 4: javni sektor ........................................................................... 80

4.5.5 Bitka broj 5: plaćanje ................................................................................ 80

4.5.6 Bitka broj 6: društvene javne usluge ........................................................ 81

4.5.7 Bitka broj 7: putničko i auto osiguranje ................................................... 82

5 iPadovi i posle njih .................................................................................................. 85

5.1 Kako se računarsko okruženje menja .............................................................. 86

5.2 Poslovno obaveštavanje i mobilne aplikacije .................................................. 88

5.3 Mobilnost se seli u oblak ................................................................................. 91

5.3.1 Četiri dimenzije kolaboracije ............................................................. 93

5.4 Budućnost kolaboracije – mikroblog ............................................................... 95

5.5 Polise koje sadrže rizike od konzumerizacije................................................... 96

5.4.1 Živeti u eri posle postkonzumerizacije ..................................................... 97

5.4.2 Prvo razmišljajte o poslovnim procesima, a ne o tehnologiji ................... 98

6 Računarstvo u oblaku ...................................................................................... 101

6.1 Kada se odlučiti za javni, a kada za privatni oblak? ....................................... 103

7 .

6.2 Pravo i obaveze korisnika računarstva u oblaku ........................................... 104

6.3 Anatomija kompozitnog tržišta ..................................................................... 106

6.4 Privatnost u oblaku (i druge bajke) ............................................................... 107

6.4.1 Regulacija privatnosti širom sveta .......................................................... 107

6.4.2 Komponente privatnosti preduzeća ....................................................... 110

7.Društveno računarstvo ......................................................................................... 113

7.1 Tri pokretača poslovanja preko društvenih mreža .................................. 114

7.1.1 Pokretač 1: “Facebook” efekat zahvata nove tipove poslovanja ........... 114

7.1.2 Pokretač 2: ekonomski pritisak da se optimizuje ................................... 118

7.1.3 Pokretač 3: druželjubivost mreža ........................................................... 119

7.2 Planiranje scenarija ................................................................................. 122

7.3 Pet potrošačkih trendova koje morate da poznajete .................................... 123

7.3.1 Informisani potrošač .............................................................................. 124

7.3.2 Društveni potrošač ................................................................................. 124

7.3.3 Individualizovani potrošač ...................................................................... 125

7.3.4 Kontekstualni potrošač ........................................................................... 126

7.3.5 Angažovani potrošač .............................................................................. 126

Literatura ................................................................................................................. 129

9 .

Predgovor

Događaji u ICT svetu se menjaju neverovatnom brzinom. Ko je pre samo dve godine

mogao da predvidi da će jedna četvrtina svih mobilnih uređaja biti tableti. A

predviđanja su da će do kraja 2015 godine taj broj da se popne na tri četvrtine svih

uređaja. Radnici će tražiti da rade na svojim mobilnim uređajima, tabletima i pa-

metnim telefonima.

Ništa bolje neće biti ni sa aplikacijama. Današnji magacini aplikacija broje preko 5

milijardi i mnoge od njih mogu da se izvršavaju i na moblinim telefonima. Telefoni i

tableti će biti pokretne kancelarije. Posao će ipak, morati da se obavlja. Pema prog-

nozama, uloga IT sektora u firmama će značajno opasti do 2015, a nije nemoguće

da marketing službe budu u 2015 trošile više sredstava za ICT nego sami IT sektori.

Ova liberalizacija je počela posle pojave Appleovog iPhonea, a nastavila se uzlaz-

nom putanjom posle pojave iPada.

Autor ovih redova je zaposlen i u najjačoj svetskoj konsultantskoj kući Gartner.

Gartner je taj lepak koji je ovim redovima dao poseban šmek. On se ogleda u viziji

da će nešto što danas koriste tek poneki – sutra koristiti milioni širom sveta. I ne

samo kao pojedinci, već i u kompanijama.

Knjiga se najviše oslanja na fascinantna saznanja koje je autor čuo od svojih kolega

na simpozijumu u Barseloni u novembru 2011. Kako se ovakav simpozijum održava

svake godine, namera je da se i ovaj material osvežava svake godine.

Novotarija ima puno, ali se autor toplo nada da mnoge stvari mogu lako da se za-

misle. Centralna tema je računarstvo u oblaku, a tri prve pratilje su društveno rač-

unarstvo, računarstvo koje bazira na vezama i stragegije prepoznavanja mustri u

ekonomiji. Knjiga osim tehničkih obiluje i ekonomskim i pravnim komponentama

novog ICT sveta. Ovo “sveto trojstvo” savremenog poslovanja će biti nit koja će sa-

vremeno poslovanje voditi napred.

Autor je mateijal pripremio za studente master studija na FSOM fakultetu u okviru

Alfa univerziteta u Beogradu. Knjigu mogu da koriste i ostali profesionalci u privre-

di, kao i pripadnici akademskog pokreta (profesori i student). Knjiga predstavlja je-

dinstveno štivo na prostorima Srbije, pa se autor nada da će biti dragoceno i za sve

profesionalce.

Na dan Svetog Nikole 2011 Petar Kočović

11 .

1. Ponovno zamišljanje ITa

Godina 1991. Zamislite na trenutak da sedite u svojoj kancelariji. Gledate oko sebe.

U kancelarijama oko vas niko ne koristi PC. Niko nema tablet ili pametni telefon,

niko ne igra igricu Angry Birds. Niko ne šapuće u mobilni telefon. Sekretarica ide da

pošalje faks!

Slika 1. Kancelarija 1991 godine

A danas? Imamo:

• 800 miIiona pametnih telefona u svetu

• 1.5 milijardi PC računara

• 2 milijarde ljudi na Internetu

• 3.5 milijardi mobilnih telefona

• 5 milijardi uređaja priključenih na internet

• 87 milijardi Google pretraga svakog meseca

• po mreži se kreće 28 eksabajta podataka

12 .

• 350 eksabajta podataka je smešteno na diskovima

Svedoci smo masivnih promena u prethodnih 20 godina! Da li smo spremni za

narednih 5 godina? Nova era je pred nama! To je era:

• novih realnosti

• novih pravila

• novih mogućnosti.

Ovo je doba masovne saradnje vođena konzumerizacijom IT tehnologija (autor

nije mogao da u srpskom jeziku pronađe bolji prevod u jednoj reči pa je zadržao

reč konzumerizacija jer nije našao adekvatan prevod). Za IT lidere je važno da

napreduju u ovoj sredini - moraju ponovo da zamisle svoju ulogu - moraju da

vode tako što će da stanu na čelo kolone.

Postoje 3 stvari koje moraju da se urade:

• mora da se prihvati poslovanje post-moderne ... poslovanje kojim se

upravlja odnosima sa potrošačima. Kupac je svuda, a tamo mora da

bude i vaše poslovanje

• svet je podstaknut eksplozijom u oblasti informacija, saradnji i

mobilnosti. Sve ovo je omogućio oblak.

• mora da se nastavi jednostavnim stavljanjem ljudi i njihovih potreba u

centar događaja. Pri tome bi trebalo obezbediti veoma jednostavne

alate, tako da tehnologija ostaje nevidljiva.

IT rukovodioci bi morali da se usude da zaposle kreativnu destrukciju kako bi

eliminisali nasleđe i selektivno uništiti uticaj malih sistema, rizikujući da zaposle

nova rešenja.

Živimo u novom svetu u kome računari konačno počinju da rade na način na koji se

ljudi ponašaju. Živimo u svetu gde su tehnološki uticaji na društvo opipljivi i moćni.

Tehnologije i fenomeni kao što su:

• Twitter

• Facebook

• Ushahidi

• pametni telefoni

• i YouTube

13 .

su pomogli da se zapali Bliski Istok 2011 godine, ustanak "Arapsko proleće".

Zahvaljujući tehnologiji stizali su izveštaji sa teritorija zahvaćenih cunamijem i o

vanrednom stanju. Pomogli su u organizovanju masovnih aktivnosti širom sveta.

Tokom 2011, društveni mediji su podstakli nemire u Velikoj Britaniji putem

društvenih mreža i mobilnih usluga. Neki ovo nazivaju anti-društveno umrežavanje.

Slika 2. U pobunama u Egiptu i Tunisu, kao i Velikoj Britaniji - korišćeni su Twitter, Facebook i ostali alati post-moderne

Nova era moći stvara revoluciju. Takođe, pokreće ekonomiju. Godine 2011 svaka od

350 organizacija je uložila preko 700 miliona evra godišnje u IT. Zašto?

Zato što je to jako važno za njihovo poslovanje. Informaciona tehnologija je

primarni pokretač poslovnog rasta. Dve trećine generalnih direktora veruje da će IT

dati veći doprinos u industriji narednih 10 godina nego u bilo kojoj prethodnoj

deceniji. IT organizacija, nije i ne sme da bude pasivni posmatrač sveta u kome živi.

Od obima i uticaja akcije danas IT profesionalci preoblikuju način na koji svetska

politika radi i način na koji se globalna ekonomija razvija.

Novo doba donosi sa sobom hitne i izuzetne moći kao što su (slika 3):

14 .

• oblak

• društveno umrežavanje,

• mobilnost

• i eksploziju informacija

Slika 3. Jedinstvo sila

Ove snage su inovativne i remetilačke. Posmatrano zbirno, one će izvršiti revoluciju

poslovanja i društva. Ova veza se definiše godinama računarstva koje slede. Da

bismo razumeli promene koje će doći, moramo da respektujemo svaku od snaga.

Pogledajmo svaku od njih.

Prvo, oblak.

Oblak kombinuje industrijalizaciju IT sposobnosti i remetilački uticaj novih

poslovnih modela koje predvodi IT. Šta nam modeli lanaca snabdevanja donose. Da

li je to ono što računarstvo u oblaku radi na IT infrastrukturi i aplikacijama „u kući“.

To je omogućilo korisnicima da optimizuju poslovanje tamo gde su mogućnosti

diferencirane. Ali, budimo jasni. Udaljavanje od tradicionalnog modela IT nabavke

do javnih usluga u oblaku su u veoma ranoj fazi.

Procenjuje se da je na javne usluge potrošeno 52 milijarde evra u 2010. To je samo

3% od IT potrošnje preduzeća. Javne usluge računarstva u oblaku će rasti 5 puta

brže nego celokupna ulaganja u IT u preduzeću ili 19% godišnje do kraja 2015. Bez

obzira da li usluge privatnog računarstva u oblaku kupujemo na tržištu ili ih same

pravimo, oblak bi trebalo da bude naš prvi pristup računarstvu.

15 .

Slika 4. Računarstvo u oblaku - tableti i pametni telefoni će prednjačiti

Slika 5. Rast usluga u oblasti javnog računarstva u oblaku

16 .

Druga sila je društvena. Sledeća faza društvenog računarstva je u vezi:

• masovnih kupaca

• masovnih građana

• i masovnog učešća zaposlenih u preduzećima.

Sa 1.2 milijarde ljudi na društvenim mrežama, što predstavlja jednu šestinu svetske

populacije, društveno računarstvo se nalazi u novoj fazi. Ono mora odmah da se

ugradi u softverske mogućnosti širom vašeg preduzeća. Uspeh sa društvenim

medijima je u osnovi liderstva u preduzeću i predstavlja izazov za menadžment. Da

li smo spremni za to?

Treća sila je informacija.

Informacija je pogonsko gorivo 21. veka, a analitika je motor sa unutrašnjim

sagorevanjem. Koncept preduzeća sa jednim skladištem podataka, koje sadrži sve

informacije potrebne za donošenje odluka je - mrtav.

Višestruki sistemi, uključuju:

• upravljanje sadržajem,

• skladišta podataka,

• tržišta podataka (data marts, izvedeno od Wal-Mart)

• i specijalizovane fajl sisteme koji će vezani zajedno sa podacima usluga i

metapodacima postati "logična" skladišta podataka preduzeća.

Posmatrajući ovo strateški, stvoriće se ogromna količina informacija bez presedana,

velike raznovrsnosti i složenosti. Ovo dovodi do promena u strategijama upravljanja

podacima poznatoj kao „veliki podaci“ (engl Big Data – ovo se odnosi na

nestrukturisane podatke, kao što su multimedijalni podaci, koji čine 95% svetskih

bajtova). Na ovaj način se stvara ono što Gartner naziva „Arhitektura bazirana na

obrascu“ (Pattern Based Architecture). To je arhitektura koja traži signale:

• modelirajući ih da imaju uticaj

• a zatim se prilagođavajući poslovnim procesima organizacije.

Poslednja sila je mobilnost.

Mobilnost je predvodnik konzumerizacije ITa! Prelazak na mobilnost daje prednost

mnogim IT organizacijama koje mogu da se kreću dovoljno brzo da nadoknade

zaostatke. IT industrija je provela dve decenije rada na desktop računarima. Ulazak

17 .

mobilnih uređaja na trziste nije trend koji nadolazi. To se već desilo! U 2010,

instalirana baza mobilnih računara i pametnih telefona premašila je bazu PC

računara. Razmislite o medija tabletima za trenutak.

Slika 6. Instalirana baza prenosnih uređaja po kategorijama sa prognozom do 2015 godine

Manje od 20 miliona tableta je prodato u 2010. Ovo je dobro ilustrovano na slici 6.

Do 2016, biće kumulativno prodato preko 900 miliona tableta - 1 na svakih 8 osoba

na svetu. Tableti su samo jedan element moćne smene ka mobilnim uređajima,

slika 7. Do 2014, biće instalirana baza uređaja zasnovanih na novim jednostavnijim

mobilnim operativnim sistemima, kao što su:

• Apple iOS

• Google Android,

• i Microsoft Windows 8 će premašiti ukupno instaliranu bazu svih PC sistema.

To je neverovatna promena - ne samo za pojedince. To zahteva

da IT organizacije ponovo zamisle način upotrebe aplikacija

(kako starih za desktop računare, tako novih za mobilne

uređaje.)

18 .

Slika 7. Zbog jednostavnosti, mobilni operativni sistemi ce dominirati

Do 2015, privatne prodavnice aplikacija će biti raspoređene 60% u samim IT

organizacijama. Same aplikacije će biti redizajnirane - one će postati

kontekstualne (baziraće na vezama između objekata) - razumevaće automatski

nameru pojedinca. Mobilno računarstvo ne bazira samo na prenosnim uređajima.

Budućnost mobilnih računara je – računarstvo koje bazira na vezama (Context-

Aware Computing).

Oblak, društvene mreže, informacije i mobilnost – kombinovani zajedno daju nove

veze. Pri tome će centri sa podacima ustupiti podatke oblaku. Mobilni uređaji

postaju prozori u lične oblake. Personalni računari će postati masovni u

kolaborativnom računarstvu. Verujemo da će uticaj tih snaga učiniti arhitekture iz

poslednjih dvadeset godina zastarelim. Zajedno oni ubrzavaju - i voze nas kako bi

stvorili post-modernističko poslovanje, naglašavajući jednostavnost i snagu

kreativne destrukcije. Kao i kod većine promena, postoji rizik.

Provajderi post-modernističkih usluga u oblaku su trpeli od samog pojavljivanja u

javnosti. Ovo uključuje proizvođače kao što su:

• Amazon,

• Google

• Microsoft

19 .

• i Salesforce.com.

Ali imamo i neke kompanije koje su ušle u glavni tok, kao što su:

• Sony

• Locked Martin,

• Research in Motion,

• i Citibank.

Neki preko svojih operativnih grešaka. Nekoliko njih čak i kao mete masovnog

napada „haktivista“ na skali koju do sada nikad nismo videli. Pogrešnim koracima u

društvenom umrežavanju su kažnjeni brendovi. Mobilnim implementacijama nisu

uspeli da privuku kupce. Rizik uvek postoji. To ne treba da sprečava IT odeljenja

kompanija od povlačenja proračunatih poteza. Trebalo bi samo razraditi novi

pristup rizicima i nove načine komunikacija rizikom.

Timovi koji rade za izvršno rukovodstvo opsednuti su "operativnim" podacima koji

nisu direktno povezani sa postizanjem željenih poslovnih rezultata. Izgubili su iz

vida pravi cilj! Ovo znači da se gubi vreme i da napor daje malo rezultata. Pri tome

se i dalje ostaje na stanovištu da je upravljanje rizikom gubljenje vremena. Ali nije.

Stavljanje upravljanja rizicima u poslovni kontekst je osnova prilagođavanja

vrednost za upravljanje Gartnerovim modelom, koji je dizajniran da odgovori na

širok jaz između kreiranja i izvršavanja strategije.

Baš kao što koristimo ključne indikatore efikasnosti da pospešimo uspeh, moramo

da merimo ključne pokazatelje rizika kako bi pospešili upravljanje rizikom. Ne bi

trebalo samo da blokiramo projekte, već da organizaciju informišemo o načinima

kako da deluje. Kompanije koje koriste pokazatelje ključnih rizika će nadmašiti svoje

konkurente - posebno u današnjoj ekonomiji koja je u problemima.

Prognoze za IT potrošnju u preduzećima u svetu pokazuju stabilnu stopu rasta od

oko 4% godišnje do 2015, slika 8. Prognoze su napravljene pod pretpostavkom

nastavka globalne ekonomske neizvesnosti i u najboljem slučaju usporenog rasta -

posebno u SAD, Japanu i Zapadnoj Evropi. Drugi talas recesije je na pragu, zakucao

je na vrata.

Evropska finansijska kriza je veoma ozbiljna. Neki ekonomisti predviđaju smanjenje

privrede Evrozone u 2012. Pa ipak, neće sve organizacije biti pogođene istim

intenzitetom. Na primer, na kraju 3Q11, kompanije kao što su Lufthansa i Carrefour

pokazale su slabosti, ali drugi kao Nestle i Shell zapravo su premašili očekivanja.

20 .

Dok će većina evropskih vlada značajno smanjiti potrošnju, neke Nordijske države

ojačale su svoje pozicije.

Slika 8. Ulaganje u IT do 2015 godine

Kriza će ponuditi, samo jednom u životu, priliku za veliki skok, dok su konkurenti

paralizovani. Izvršni direktori u tim organizacijama moraju da povećaju budžete

odmah. Najteže pogođene organizacije su već oslabljene recesijom iz 2009. Njih će

u 2012 ekonomska kriza odvesti na ivicu propasti. Za mnoge CIOe inkrementalno

smanjenje troškova neće biti dovoljno. Oni moraju da restruktuiraju budžete kako

bi preživeli – novi budžeti sada su radikalno manji.

Bez obzira na rast tržišta, 6 strateških mega-provajdera će nastaviti da šire svoje

vertikalno integrisane tehnologije i usluge kroz akviziciju. Oni će se suočiti

značajano sa izazovima integracije koja će ostati izložena remetilačkim inovatorima,

slika 9. Strateški mega dobavljači su: IBM, Microsoft, Oracle, SAP, HP i Cisco. Ova

slika se praktično poremetila tokom 2011 godine, pojavom Applea i Googlea na

profi sceni.

21 .

Slika 9. Strateški i remetilački megadobavljači

IT odeljenja treba da nastave da posmatraju strategije ovih proizvođača kao

dugoročno rizične, ali procene svih kompanija baziraju na strategijama koje su ove

kompanije izabrale. Procene se svode na to koliko su ove kompanije napredovale i

usvojile:

• oblak

• društvene mreže

• informacije

• mobilne tehnologije.

Tu su i dva visoko-remetilačka prodavaca koji menjaju način isporuke: Apple i

Google. Kao remetioci, oni će dejstvovati neočekivano. Oni se ne ponašaju kao i

ostali prodavci. Njima ne treba klasičan način prisustva na tržištu. Oni samo žele da

budu sigurni da kupac ne kaže - ne.

Primećeno je da je 6 glavnih snabdevača počelo da se ponaša drugačije. Nemojte

da se iznenadite kada počnu direktno da prodaju poslovnim jedinicama i krajnjim

korisnicima (kao što su marketinška odeljenja u kompanijama), umesto da nabavka

IT operme ide preko IT odeljenja. Procena je da će do 2014, IT direktori izgubiti

efektivnu kontrolu nad 25% svoje organizacije u oblasti IT potrošnje. Velike

kompanije će poslovati u otežanim uslovima. One vrše reviziju sveta i zauzimaju

vodeću poziciju. Zaposleni u radnim organizacijama i kupci sada imaju izbor. Ako IT

sektor ne vrši nabavku neophodne opreme i softvera, ostala odeljenja će pronaći:

• uređaj koji im se više sviđa,

• softvere koje više vole da koriste,

• provajdera koji im nudi rešenja u oblaku i koji im olakšava život.

22 .

Poslovna potražnja za IT opremom je jača nego ikada, a očekivanja su postala

mnogo sofisticiranija. Marketing se na primer, okrenuo skoro potpuno digitalizaciji.

Doskorašnja potrošnja na reklame na TVu, u štampi i radio oglasi će prerasti u

potrošnju na internet oglašavanje i oglašavanje u društvenim medijima. Do 2017,

direktor marketinga možda će imati veći "IT" budžet nego CIO. Ovaj novi šablon ne

sluti na dobro za budućnost IT organizacije. Zbog toga, sada više nego ikada, vreme

je da se ponovo razmisli o ulozi ITa. Modernizacija nije dovoljna. Poslovanje post-

moderne će biti vođeno:

• informacijom,

• saradnjom,

• mobilnošću.

1.1 Post-moderna u IT sektoru

Pobedničke organizacije će uspeti angažovanjem korisnika. Jednostavnost i

stavljanje korisnika u centar njihovog dizajna je tajna njihovog uspeha.

Obezbeđujući veoma jednostavne alate velikom broju ljudi, dovešće do pojave

enormno bogatih sistema. Za IT organizacije, ova promena će zahtevati hrabra dela

iz kategorije kreativne destrukcije. IT rukovodioci moraju ponovo da predvide

poslovanje i da stanu na čelo kolone.

Šta je poruka poslovanja post-moderne?

Da bi odgovorili na to pitanje, korisno je zapamtiti

da je doba post moderne u arhitekturi bilo oko

1950. Taj pokret je bio potpuna analiza statusa

kvo u arhitekturi i prihvatio je mnoge različite

oblike izražavanja. U post-modernoj arhitekturi -

sve prolazi.

Post-modernističko poslovanje je ono koje u

potpunosti reafirmiše status kvo u poslovanju i

obuhvata dramatično dublje odnose sa svojim

kupcima, dobavljačima i partnerima. I baš kao u

post-modernističkoj arhitekturi i u poslovanju

post moderne - sada skoro sve prolazi. Šta se

Slika 10. Arhitektura post-moderne HSB Turning Torso, španskog arhitekte Santiaga Ca-latrave u Malmeu, Švedska

23 .

podrazumeva pod pojmom "bilo šta"? Pa, recimo da vaši klijenti nemaju zidove. Oni

su svuda, baš kao što je McDonalds. U post moderno doba, vaš biznis nema zidova.

On mora biti svuda. To će biti virtuelno i tečno poslovanje koje se menja onako

kako se menjaju i sami kupci.

U post-modernističkoj arhitekturi odbačene su fraze kao što je "oblik sledi

funkciju", slika 10 i usvojena je fraza "eklektični dizajn". U post savremenom

poslovanju, odbacićete fraze kao što su "poslovna arhitektura" i prihvatiti fraze kao

što su:

• radost za korisnika

• učešće korisnika,

• intimnost korisnika.

Zašto?

Zato što u post-modernističkom poslovanju zahtevi klijenata traže brže promene u

odnosu na promenu same arhitekture. Morate oduševiti kupce koji su bolje

informisani o vašim proizvodima nego ikada ranije, koji i sami menjaju tržište i koji

žele da znaju da vaše poslovanje brine o njihovim neposrednim problemima.

Danas, korisnici žele da utiču na funkcionisanje vašeg poslovanja, tako da morate

da redefinišete način na koji većina procesa funkcioniše isključivo na osnovu

uključivanja kupaca u njih. Zato morate da snimite interesovanje kupaca čiji je

raspon pažnje kraći, preko procedure koja se naziva intimizacija sa kupcima. Glavni

zadatak je kako angažovati vaše klijente, u svetu gde prosečna kompanija traje

samo 10 godina. Svaki dodati poen zadovoljstva kupaca dodaje po jednu godinu

života poslovanja vaše kompanije - još jednu godinu da oduševite ljude.

Dakle, cilj je da budete deo post-modernističkog poslovanja. Želite da generiše

vrednost sa kojim se suočavaju vaši klijenti. I koja će učiniti da vaš posao traje. Kako

to da uradite? Kako da oduševite klijente? Hajde da pogledamo primer koga svi

mogu da prepoznaju. Svako voli da dobija cveće. Amerikanci vole cveće iz Evrope. U

svetu postoji 20 miliona isporuka cveća godišnje. Da li ste znali da se oko 200,000

pošiljki izgubi svake godine? U svetu isporuka izgubljeni paketi vode ka gubitku

korisnika, a to opet vodi ka gubitku novca. Nesrećni korisnici mogu biti najgori

neprijatelj vašeg poslovanja. Oni će to reći drugima. Zato oduševite svoje klijente

kroz saradnju sa njima. Pošiljaoci mogu poslati cveće šaljući ih iz svojih vlastitih

ruku.

24 .

Na polovini putovanja oko sveta, saradnja počinje sa proizvođačima i dobavljačima

cveća. Porudžbine se primaju i šalju potvrde o prijemu. Proces isporuke počinje.

Cveće preleti više milja nego što mi letimo za godinu dana i stiže do primaoca.

Saradnja se nastavlja prijemom potvrde isporuke. Danas postoje i inteligentni

paketi koji kažu, "Ja sam tu i tu, dođi po mene!" Paketi se sakupljaju i idu do

poslednje destinacije – u kuću primaoca. Ne postoji garancija da će biti nekoga da

prihvati isporuku. U novom svetu, paket se ostavlja na kućni prag ili na posebna

mesta kada komšija ne može da ga prihvati - pa vozač fotografiše mesto gde je

ostavio paket (supermarket i sl). Ta informacija, sa našom dozvolom, poslata je u

oblak - deli se sa svima, uključujući pošiljaoca, primaoca, a ponekad i sa celom

zajednicom prijatelja. Na kraju cveće stiže na svoje odredište. A ko ne bi želeo da

podeli ovakve vesti? Svi su sretni. Cveće možete da šaljete direktno svima: vašim

bakama, suprugama, devojkama, majkama, prijateljicama...

Sledeće o čemu treba reći neku reč je ideja o učešću kupaca. U post-

modernističkom poslovanju, kupci će raditi puno, jer i oni imaju interes u

ostvarenju vaših poslovnih rezultata koji su mnogo vredniji za njih. To se naziva

ekstremna saradnja. To se zapravo dešava danas. Bacite pogled na

Friendsurance.com, na primer, slika 11.

Slika 11. Friendsurance.com

Friendsurance je nemačka osiguravajuća kompanija koja dobija prijatelje preko

Facebook zajednice koji jedni drugima doniraju osiguranje. Neki od Facebook

25 .

članova nemaju dovoljno novca da pokriju čak i cenu ručka. Ako prijatelji mogu da

omoguće porodici, koja nije u mogućnosti da priušti normalno osiguranje da se

oporavi od katastrofe - to vredi za sve prijatelje i sledbenike koji prikupljanjem

sredstava mogu da prikupe dovoljna sredstva za druge!

Zatim, tu je intimnost sa kupcem. Treba učiti od kupaca! Treba prilagoditi svoje

poslovanje, a ne samo tehnologije! Idite tamo gde krajnji kupac koristi mobilnost!

Indijska YesBank je primer ovakvog poslovanja, slika 12. Oni grade lojalnost kroz

bliske odnose. U stvari, sve to dovodi do dublje lojalnosti i duži život poslovanja.

Post modernističko poslovanje ne troši sav svoj novac samo na programe lojalnosti

kupaca. Ono ulaže u lojalnost kupaca. Pravilo glasi: „Ne trošite sav svoj novac samo

na programe lojalnosti kupaca. Investirajte u kompanijsku lojalnost prema svojim

klijentima.“

Slika 12. Indijska YesBank

Reč je, dakle, o kupcima. Kao i o načinu na koji radimo. Mora da se promeni način

na koji radimo neke stvari i tehnike koje koristimo kako bi se ovi poslovi obavili.

Preduzeća postaju post-modernistička uklapanjem u trendove svog doba. Jedan

takav trend je i računarstvo u oblaku i teško ga je poreći.

Stopa rasta od 19% u ovom segmentu je značajna. Ono što većina ljudi propušta je

da oblak ne govori samo o uštedi IT proizvoda. Reč je i o specijalizaciji i o trgovini.

Specijalizacija omogućava da se usredsredite na ono što najbolje radite. Trgovina

vam pomaže da odaberete i kupite od širokog spektra stručnjaka. U računarstvu u

26 .

oblaku, pružaoci usluga su stručnjaci koji svu svoju pažnju fokusiraju na jednu stvar,

kao što su e-mail ili ljudski resursi, ili upravljanje serverima. Ovi stručnjaci daju

podršku potrošačima koji biraju i na kraju izaberu usluge koje žele da koriste od

provajdera. To je trgovina.

Futurolog, Met Ridli jednom je rekao: "Što više specijalizujute dodajete veću

vrednost u trgovini. Što više trgujete - specijalizacija ima veću vrednost."

Ali trgovanje rešenjima preko velikih lanaca usluga oblaku dodaje kompleksnost

koja mora biti ukroćena. Kako sprečavaju da složenost ne preraste u haos? Potrebni

su vam posrednici koji će da stave mašnicu na proizvod koji treba da se isporuči

kupcu i obezbediti dodatne usluge u ekosistemu vaših kooperativnih odnosa. Da

pomognu da se osiguraju potrebe i prava potrošača, uključujući i suverenitet

podataka. Ovi posrednici su već dobili naziv brokeri usluga u oblaku (Cloud service

brockerage). Mnogi su danas potrošači usluga iz oblaka. Neki su provajderi usluga

računarstva u oblaku. Mnogi će angažovati brokera da radi za nas, a neki će postati

brokeri za sebe.

Ko su Cloud Service brokeri?

Slično je kao i kod brokerskih kuća za nekretnine ili putovanja. U oblaku su to

brokerske kuće, kao na primer u SAD Appirio ili Hubspan, a u Evropi eBuilder -

Stokholm, Švedska, BESOL - Sevilja Španija, Capgemini - Pariz, Francuska,

CommonIT - Lion, Francuska). Oni mogu da:

• vrše agregaciju,

• vrše integraciju,

• upravljaju,

• prilagode oblak usluge

i da te usluge postanu još specifičnije.

I mnogi drugi će ući na tržište, uključujući i poznate igrače kao što su Dell i IBM. U

stvari, polovina komercijalnih usluga će slediti primer. Brokeri su vam potrebni. Jer

ako pokušate da uradite sve sami, provešćete mnogo više vremena na aplikacijama

u računarstvu u oblaku nego što ste ikada zamišljali!

Kao IT lideri, moramo da angažujemo brokera oblaka kako bi lakše trgovali u svetu

specijalista. To je elemenat post-modernističkog poslovanja. Dakle, da li želite da

vaše preduzeće traje?

27 .

Dajte vašoj firmi duži životni vek za stvaranje vrednosti za potrošače i investitore - i

vi ćete da dominirate tržištem dok drugi odlaze u istoriju. Budite post-

modernistička kompanija dodavanjem nove vrednosti, tako što ćete ostati lojalni

svojim klijentima i izgraditi dublje odnose.

Koristite društvene zajednice da uključite kupce u procese i nadogradite se na ono

što vam računarstvo u oblaku daje kako bi se specijalizovali u:

• isporuci

• potrošnji

• ili ostvarili pravi ishod za vas.

Živimo u jako kompleksnom svetu! Gde da pronađemo vremena za surfovanje,

ažuriranje Facebooka, Twittera i e-maila? Rezultat je da svi žudimo za

jednostavnošću u IT oblasti i da imamo priliku da je isporučimo našim klijentima i

zaposlenima. To mora da se realizuje - reči nisu dovoljne. "Veliki pomak" sa

računara na mobilne tehnologije se dogodio. Ljudi gravitiraju ka iskustvu koje nosi

jednostavnost mobilnih telefona i tableta. Razvojni inženjeri ih slede. Do 2015,

mobilne aplikacije razvojnih projekata ciljaju pametne telefone i tablete koji će

nadmašiti PC projekte u odnosu 4:1, slika 7 (videti ranije). PC više nije kralj!

Neverovatne promene su se već dogodile! A osoblje u IT sektoru bi trebalo da bude

deo ove građevine budućnosti.

Slika 13. Ushahidi.com

28 .

Stvari bi trebalo pojednostaviti kako bi ljudi bili u stanju da urade ono što im je

potrebno na bilo kom uređaju. Evo i primera.

Kada se desi katastrofa hitno su potrebni ljudi da prijave šta se dešava. Ne postoji

mogućnost da primoraju korisnike da koriste specifičan interfejs na specifičnom

uređaju kako bi prijavili incidente. Ipak, to je upravo ono za šta je napravljen

Ushahidi (slika 13) - platforma za distribuciju informacija za vreme krize. Oni su

izgradili aplikaciju za koju uputstvo nije potrebno, koja omogućava građanima da

koriste sve što imamo - bilo da je to SMS poruka, telefon ili e-mail – kako bi mogli

da se prijave incidenti.

A rezultat je sledeći: tokom zemljotresa na Haitiju, veliki broj SMS poruka je ostao

neisporučen, kao što su "Aidez moi! Je suis coince " ili na srpskom (prevod sa

engleskog, originalna poruka je bila na engleskom jeziku) ... "Pomozi mi ... ja sam

zarobljen."

Zamislite programere koji bi napravili aplikaciju samo za iPhone kako bi izveštavali o

ovom događaju. Umesto toga, oni su razvili aplikaciju za bilo koji uređaj koji ljudi

već koriste i ne prisiljavaju nikog da poštuju njihove standarde. Ideja je: vi pošaljite

poruku kakvu želite, mi ćemo da standardizujemo. U ovom slučaju su spaseni

mnogi životi. To je ključni princip jednostavnosti. Upravljanje vanrednim

situacijama nije jedina kritična oblast. Danas, svaki dan, radimo u sve složenijem

svetu. Ponekad, radi pojednostavljenja samo treba ponovo redizajnirati sistem iz

temelja.

Kako je kompanija Charles Schwab pokazla, jednostavnije, ali bogatije iskustvo

može biti izgrađeno kada shvatimo istinske potrebe i namere i kada isporučujemo

samo to. I kao što se dogodio "veliki pomak" u mobilnom svetu - ovaj koncept

postaje još važniji. To je razlog zašto mislimo da je računarstvo za prepoznavanje

sadržaja (engl. Context-Aware Computing) tako kritično. To nam pomaže da

razumemo nameru tako da možemo da kreiramo jednostavnija, a ipak bogatija

iskustva. Mnogi ljudi pitaju šta je tačno "računarstvo za prepoznavanje sadržaja?"

Razmislite o prepoznavanju sadržaja, kao o raskrsnici između našeg digitalnog,

mobilnog, društvenog i fizičkog sveta.

Aplikacije za prepoznvanje sadržaja uzimaju kontekst u fizičkom svetu (kao što su

moja lokacija, doba dana) i moj način korišćenja u digitalnom svetu (kao što je

činjenica da sam surfovao u potrazi za golf klubovima prošle noći) i dostavlja mi ga

29 .

u mobilno okruženje sa pozivom da se probaju novi klubovi i golf prodavnice koje

se nalaze na par minuta od mesta gde se nalazimo. Kontekst nije samo u vezi moje

lokacije. Radi se o svemu što je u mom digitalnom, socijalnom i mobilnom svetu.

Kada kupujemo medija plejer (recimo Apple iPod) koristimo pametne telefone da

pregledamo sve specifikacije gledajući ih samo preko ekrana mobilnih telefona.

Sada naši telefoni nisu samo "pametne" stvari u sobi. Internet je napredovao do

tačke gde je sve veći broj "uređaja" pametniji i povezaniji. Dok gledamo

specifikacije za medija plejere preuzimamo inicijativu za pokretanje dvosmerne

interakcije putem NFC (engl. Near Field Communication) na našim inteligentnim

telefonima - i mi dobijemo poruku.

Mi biramo sami ovu uslugu, tako da možemo da održimo kontrolu nad sopstvenim

informacijama. Čini nam se da ovi uređaji imaju svoj um.

.

2. Apple to radi drukčije

„Ljudi koji su dovoljno ludi da pomisle da mogu promeniti svet upravo su oni koji u

tome uspevaju.“ – Reklama za Apple

2.1 MacWorld Expo 7

Jedan događaj je promenio

čovečanstva. 7. Septembar 1997 je mogao da bude k

Apple. Stiv Džobs (Steve Jobs) je već jedanaest godina bio van ko

panije koju je osnovao, a ona je, rukovođena nizom direktora stvar

la dosadne proizvode. Bili su pametni mom

li Appleove ključne korisnike. Zbog toga je Appleova pr

– sa 11 milijardi USD 1995, na 7 milijardi

Neposredno pre tog MacWorlda u Bostonu

nika vratio direktor Džil Amelio (Gil Amelio). Na pozornicu je izašao propraćen gr

moglasnim aplauzom i objavio nekoliko novosti, uključujući i Ameliovu ostavku i

imenovanje novog upravnog odbora. Džobs je zadržao funkciju generalnog direkt

ra kompanije Pixar, ali je „privremeno“ preuzeo i Apple.

Da bi ojačao svoje pozicije, Džobs je pred stot

procenata svih Apple računara koriste profesori u školama. Osim obrazovnih inst

tucija Apple računare su koristili i kreati

dizajnu. Iako mu je tržišni udeo iznosio samo 7 proce

iznosu od 80 posto koristili u marketing

ranje 64 procenata svih internet stranica do tada.

U prethodnih 11 godina, bez Stiva Džobsa

la svoj početni ugled. Bilo mu je potrebno samo 30 sekundi da bi ga povratio. U

crno beli spot je ubacio Ajnštajna, Dilana, Martina Lutera

čita glumac Ričard Drajfus, a koji nije napisao Stiv Džobs

duh otkrića2:

31

„Ljudi koji su dovoljno ludi da pomisle da mogu promeniti svet upravo su oni koji u

Jedan događaj je promenio sudbinu kompanije Apple, a može se reći i

čovečanstva. 7. Septembar 1997 je mogao da bude kraj kompanije

Apple. Stiv Džobs (Steve Jobs) je već jedanaest godina bio van kom-

panije koju je osnovao, a ona je, rukovođena nizom direktora stvara-

la dosadne proizvode. Bili su pametni momci, ali su imali kobnu manu: nisu razume-

li Appleove ključne korisnike. Zbog toga je Appleova prodaja dramatično smanjena

sa 11 milijardi USD 1995, na 7 milijardi USD 1996.

Neposredno pre tog MacWorlda u Bostonu Stiva Džobsa je u kompaniju kao savet-

vratio direktor Džil Amelio (Gil Amelio). Na pozornicu je izašao propraćen gro-

moglasnim aplauzom i objavio nekoliko novosti, uključujući i Ameliovu ostavku i

imenovanje novog upravnog odbora. Džobs je zadržao funkciju generalnog direkto-

ali je „privremeno“ preuzeo i Apple.

je pozicije, Džobs je pred stotinak zaposlenih održao govor kako 65

ra koriste profesori u školama. Osim obrazovnih insti-

kreativni profesionalci u izdavaštvu i grafičkom

Iako mu je tržišni udeo iznosio samo 7 procenata, njihove računare su u

osu od 80 posto koristili u marketingu, dizajnu, pripremi za štampu, a i za krei-

ranje 64 procenata svih internet stranica do tada.

nih 11 godina, bez Stiva Džobsa za kormilom Applea, kompanija je izgubi-

je potrebno samo 30 sekundi da bi ga povratio. U

lana, Martina Lutera Kinga juniora… Tekst koji

nije napisao Stiv Džobs održava njegovu veru u

32 .

U čast zaluđenima. Onima koji se ne uklapaju. Onima koji se bune. Onima

koji stvaraju probleme. Crnim ovcama. Onima koji stvari vide drukčije. Koji

ne vole pravila. I nije ih briga za status kvo. Možete ih citirati, ne slagati se

sa njima, slaviti ih ili gaziti. Jedino što ne možete učiniti jeste da ih

ignorišete. Jer oni menjaju stvari. Vuku čovečanstvo napred. Iako neki

možda na njih gledaju kao na ludake, mi u njima vidimo genij. Jer ljudi koji

su dovoljno ludi da pomisle da mogu promeniti svet upravo su oni koji u

tome i uspevaju.

Stiv Džobs je pokušao da objasni svojim zapos-

lenima da su najbolji eksperimentalni skup ko-

risnika, sa najvećim zahtevima, upravo oni sa-

mi. Otkrivamo ono što želimo – bio je Džobsov

moto.

2.2 iPod – recept za digitalnu muzi-

ku

Apple nije 2001 godine predstavio iPod da bi

pokrenuo revoluciju; predstavio ga je da bi ko-

risnicima rešio problem. Ondašnji digitalni ple-

jeri su imali male memorije u koje je moglo da stane samo nekoliko desetina pesa-

ma, ne mnogo više nego u prenosivom CD-plejeru. Nekoliko uređaja sa novim, 2.5

inčnim Fujitsu tvrdim diskom moglo je da smesti hiljade pesama, ali su imali i veliku

manu –nepodnošljivo male brzine prenosa podataka između računara i plejera. Ap-

ple je imao rešenje: Fire Wire.

23 oktobra 2001, Stiv Džobs je predstavio

prvi iPod: “1000 pesama u vašem džepu.”

Opisao ga je kao kvantni skok u slušanju

muzike, s obzirom da je ceo uređaj bio

veličine paklice cigara. Za vreme prezenta-

cije, Džobs je nekoliko minuta utrošio na

FireWire, pokazujući tačno na koji će način

iPod rešiti problem nepodnošljivo sporog

prenosa podataka. Apple je FireWire raz-

Slika 14. Stiv Džobs na prezenta-ciji iPoda, 2001 godine

Slika 15. iPod FireWire kabl

33 .

vio devedesetih godina kao metod za brzu razmenu informacija između digitalnih

uređaja. Ugradivši ga u svoj novi plejer, Apple je rešio problem na koji su se žalili

ljubitelji muzike. Evo kako je Džobs predstavio to rešenje:3

Apple je razvio FireWire i ugrađujemo ga u svaki računar koji proizvedemo.

Ugrađen je i u iPod. To je pravi i jedini plejer za muziku sa FireWireom.

Zašto? Zato što je brz. Celi CD možete da snimite na iPod u roku od pet do

deset sekundi. Uporedimo ga sa USBom. Pet do deset sekundi je potrebno

da se CD presnimi putem FireWirea. Kada je reč o USBu govorimo o pet mi-

nuta. Uzmimo sada za primer hiljadu pesama. Na iPodu sa FireWireom je

reč o manje od deset minuta, dok je kod USBa reč o pet sati. Možete li to da

zamislite? Morate pet sati da gledate kako se snimaju pesme. A manje od

deset minunta je to kod iPoda. Trideset puta je brži od bilo kog drugog MP3

plejera.

Ali, nije iPod bio radikalna inovacija! Tehnološki trenutak spoznaje se dogodio dve

godine kasnije kada je otvorena prodavnica muzike – iTunes. Stiv Džobs je svojim

korisnicima, na predstavljanju iTunesa, 28 aprila 2003 godine, dao ponudu – samo

99 centi za jednu pesmu. Tri pesme za kafu u Starbucksu. Iako je 2001. godine pres-

tao sa radom Napster je pokazao da je internet kao stvoren za distribuciju muzike.

Njegov naslednik Kazaa je danas živ i zdrav. Loša je strana što je reč o krađi. Džobs

na predstavljanju navodi popis prednosti koje nudi novo stanje:

1. velika ponuda muzike, bolja od bilo koje trgovine na planeti

2. neograničeno presnimavanje CDova

3. besplatno smeštanje muzike na neograničenom broju CDova

Džobs je postavio pitanje “Šta tu ne valja?” I na prezentaciji dao odgovor:

1. vrlo nepouzdano skidanje sa interneta

2. vrlo nepouzdani kvalitet (mnoge pesme na internet postavljaju

sedmogodišnjaci)

3. ne možete da preslušate pesmu pre nego što je skinete

4. nema naslova albuma

5. reč je o krađi!

Appleova sreća se nije preokrenula nakon predstavljanja iPoda, nego nakon radi-

kalne inovacije sa iTunesom. iTunes je pokrenuo revoluciju. Potražnja za iPodom je

počela naglo da raste 2004 godine., kada je prodato osam puta više uređaja nego u

34 .

dve prethodne godine. Do 2010 godine je skinuto više od 12 miliona pesama,

55,000 televizijskih emisija i 8,500 filmova preko iTunesa.

Kako je Apple uspeo da postane najuspešnija kompanija u svetskoj muzičkoj indus-

triji? Da li je izmislio muzičke plejere? Nije. Da li stvara muzičke sadržaje? Ne. Da li

je prva kompanija koja je omogućila skidanje digitalne muzike? NIje. Apple je učinio

ono što ni jedna druga kompanija nije učinila: radikalno je unapredio korisničko

iskustvo!

2.3 Apple iz temelja menja telefon

iPod je promenio Apple i celu

muzičku industriju. iPhone je 2007

godine još jednom transformisao

Apple – i iz temelja promenio indus-

triju telekomunikacija. Časopis Time

je iPhone proglasio najboljim izu-

mom u 2007 godini i to zbog nekoli-

ko razloga:

a) lep je

b) funkcioniše na dodir (Džobs

je smatrao da nam nisu potrebne

nikakve tastature i stilusi)

c) poboljšaće i druge telefone

d) to nije telefon – to je plat-

forma

Zamislite da je Apple članovima neke fokusne grupe postavio pitanje: šta bi poželeli

u pametnom telefonu? Da li bi pristali na telefon bez posebne olovke (stilusa)? Bez

olovke? Čime bismo se onda poslužili? Kako bi smo se kretali po ekranu? Prstima?

Apsurdno! Molim Vas napravite telefon sa tastaturom koja može da se uvuče i

bićemo sretni. Korisnici ne žele da se bave inovacijama, bliže im je oponašanje. Zato

je Apple morao da izađe sa ponudom, vizijom načina na koji telefon može da pro-

meni vaš život.4

Slika 16. iPone

35 .

Suprotstavivši se statusu kvo i izloživši viziju šta bi sve telefon mogao da bude, Stiv

Džobs nije stvorio samo bolji telefon, nego i celi “eko sistem”, koji svakodnevno

radi na aplikacijama (140,000 i svaki dan ih je sve više).

2.4 Popunjavanje praznine za koju korisnici nisu znali da

postoji – iPad

U subotu, 3-ćeg aprila 2010 godine, hiljade ljudi je stajalo u dugim redovima ispred

radnje Apple Store širom Amerike. Mnogi od njih su čekali celu noć ne bi li među

prvima kupili novi iPad. Među njima je bio i suosnivač Applea – Stiv Voznijak (Steve

Wozniack) koji je kupio dva komada, za svoga tasta i svoju taštu. “Imaju neke stare

računare. I ne koriste ih. Jer iPad pojednostavljuje stvari. On je neka vrsta novog

početka. Svi želimo da stvari budu jednostavnije. I iznenada dobijemo ovu jednos-

tavnu stvarčicu.” - rekao je Stiv Voznijak u intervjuu za časopis PC World.

Slika 17. Redovi prvog dana prodaje iPada

Stiv Voznijak je u stvari hteo da kaže da su za mnoge računari, ustvari, prekompli-

kovani. Prvog dana je prodato 300,000 komada iPada.

Neki nevidljivi opis ovog proizvoda u

glavi Stiva Džobsa je izgledao ovako:

želeo bih računar koji je veći od pa-

metnog telefona, ali manji od lap topa.

Nikako ne sme da ima funkciju obavl-

janja telefonskih poziva i ne sme da

ima sve funkcije pravog telefona. Ne-

mojte da u paketu bude miš, a kad smo

Slika 18. Stiv Džobs predstavlja iPod

36 .

već kod toga, izostavite i tastaturu. Novim računarom bih želeo da upravljam prsti-

ma. Kada se pojavio, svi koji su ga probali imali su samo jednu misao: “Želim ga.”

2.5 Kako Google oblikuje naše živote

Google Inc. je američka multinacionalna kompanija na berzi koja je investirala u

internet pretraživanje, računarstvo u oblaku i tehnologije oglašavanja. Google hos-

tuje i razvija brojne usluge i proizvode koji baziraju na internetu i generiše profit

primarno od oglašavanja putem programa AdWords.5 Kompaniju su osnovali Leri

Pejdž (Larry Page) i Sergej Brin (Sergey Brin) često nazivani i “Google momcima”

(Google Guys), dok su pohađali Stenford Univerzitet kao doktoranti.

Kompanija je osnovana kao privat-

na 4og septembra 1998, a 19 av-

gusta 2004 se pojavila prvi put na

Njujorškoj berzi. Tada su Leri

Pejdž, Sergej Brin i Erik Šmit sklopi-

li sporazum da rade zajedno dva-

deset godina – do 2024 godine.

Iskaz kompanijske misije je da “or-

ganizuje svetske informacije koje

bi bile na dostup i upotrebu celom

svetu.” Kompanijski nezvanični

slogan, kojeg je skovao Googleov inženjer Amit Patel je bio “Ne budimo zli.” Godine

2006, kompanija je preselila svoj glavni štab u mesto Mountain View, Kalifornija.

Brz rast Googlea odigrao se zahvaljujući udruživanju lanaca proizvoda, akvizicija

drugih kompanija i partnerstava vezanih za kompanijsko osnovno poslovanje – a to

je pretraživačka mašina. Kompanija nudi e-mail usluge, alate za društvene mreže, a

najnoviji je Google+. Googleovi proizvodi se proširuju i na desktop računare sa apli-

kacijama kao što su Google Chrome, Picassa foto organizer i Google Talk aplikacija

za instant poruke. Google vodi razvoj Android mobilnih operativnih sistema, koji se

koriste na brojnim platformama.

Procena je da Google “trči” na preko milion servera u centrima širom sveta i

obrađuje preko milijardu zahteva za pretraživanjima i oko 24 petabajta korisnički

Slika 19. Sergej Brin i Leri Pejdž

37 .

generisanih podataka svaki dan. Sajt Alexa (www.alexa.com) stavlja google.com na

prvo mesto najposećenijih sajtova na svetu. Dominantna tržišna pozicija Googlea

izložila ga je predimenzionisanim kritikama po mnogim stvarima uključujući privat-

nost, prava na kopiranje i cenzurisanje.

2.6 Strateški i razarački dobavljači

Do 2011 godine, šest kompanija se izdvajalo kao dugoročni strateški dobavljači:

Microsoft, IBM, SAP, Oracle, Hewlett-Packard i Cisco. Pojavom iPada i prethodnim

usponom kompanije Google, pojavila su se dva velika razarača na sceni: Apple i

Google. Kao što ste iz priče o Appleu videli, on postoji daleko pre od Googlea, ali se

ponovnim vraćanjem Stiva Džobsa u Google stvara moćan tandem. Razarače

karakteriše sledeće:

• glavni korisnici su potrošači

• nisu fokusirani na preduzeća i korporativne korisnike

• razvili su nove sisteme i eko-modele

• razvili su asimetrične metode ratovanja

Microsoft se još jednom našao u zamkama veba. Najveće slabosti Googlea su isto-

vremeno i najveće šanse za Microsoft, da mu preuzme primat u oglašavanju. Apple

je uveliko mešavina mogućnosti koju pokreće tkz konzumerizacija. Bojno polje (rač-

unarstvo u oblaku) će se upotpunjavati kad moćni isporučioci pokušavaju da post-

ignu veliki uspeh na novim tržištima.

2.7 Dinamika dobavljača

Na slikama 20-22 su prikazane performanse na berzi za Microsoft, Apple i Google.

Svaka od ove tri kompanije je imala veliki period dramatičnog rasta.

.

Slika 20. Apple (AAPL) i Microsoft (MSFT

Slika 21. Apple (AAPL), Microsoft (MSFT) i Google (GOOG) u periodu od 2004

2006 godine

38

Microsoft (MSFT) u periodu 1986-2000

Apple (AAPL), Microsoft (MSFT) i Google (GOOG) u periodu od 2004-

.

Slika 22. Apple (AAPL), Microsoft (MSFT) i Google (GOOG) u periodu od 2006

2011 godine

Microsoft je obeležio period od 1985 do 2000 godine, kada je njego

50,000%, slika 20. Googleov rast je između avgusta 2006 i

slika 21, gde je Microsoft bio ravan. Apple

Google i Microsoft nisu generisali rast na berzi, slika 22

Apple beleži rast. U periodu 1985-2011 karakteristike ove tri kompanije su:

1. Microsoft: softver, platforme i ekosistem. Sna

dominaciji

2. Google: oglašivači i svi ljudi sveta. Snaga kompanije je u inženjeringu.

3. Apple: vertikalno integrisani sa hardverom visoke margine. Elegantan d

zajn.

Pretpostavka je da će Windows biti onaj Microsoftov diviz

od 50 procenata prihoda do 2014 godine.

2.8 Gde su Microsoft, Google i Apple danas?

2.8.1 Microsoft

Microsoft izveštava o svojih pet poslovnih segm

nata na sledeći način:

• Windows i Windows Live – Windows desktop OS (za

39

Apple (AAPL), Microsoft (MSFT) i Google (GOOG) u periodu od 2006-

Microsoft je obeležio period od 1985 do 2000 godine, kada je njegov rast premašio

ov rast je između avgusta 2006 i kraja 2006 iznosio 350%,

, gde je Microsoft bio ravan. Apple je od 2006 do danas premašio 400%, dok

enerisali rast na berzi, slika 22. Za sada, jedino kompanija

2011 karakteristike ove tri kompanije su:

: softver, platforme i ekosistem. Snaga se ogleda u horizontalnoj

svi ljudi sveta. Snaga kompanije je u inženjeringu.

sa hardverom visoke margine. Elegantan di-

dows biti onaj Microsoftov divizion koji će generisati više

od 50 procenata prihoda do 2014 godine.

Gde su Microsoft, Google i Apple danas?

Microsoft izveštava o svojih pet poslovnih segme-

nata na sledeći način:

ndows desktop OS (za kompanije)

40 .

• Serveri i alati – Windows server operativini sistem i serverske aplikacije,

razvojni alati i konsalting

• Onlajn servisna grupa – MSN, Windows Live, Live Search i oglašavanje

• Poslovni divizion – sastoji se od ranijih “informatičkih radnika” iz grupe za

Office i familije proizvoda uključujući i Share Point, Exchange i Lync i ranije

MBS grupe (Dynamics proizvodna linija, uključujući i one koji su pravili Na-

vision, Solomon, Retail Management System i CRM).

• Zabava i uređaji – mobilni i srodni uređaji, koji se sastoje od pređašnjih

grupa za mobilni softver, džepne PCjeve i pametne telefone kao i bivše

grupe za zabavu (igre, Xbox i TV platforma)

Najveći deo profita dolazi od Windows i Business divizije. Serveri i poslovni alati su

sledeći najveći divizioni. Ovaj divizion je u prethodnih pet godina porastao

dramatično i predstavlja Microsoftov divizion sa najvećim rastom.

Poslovanje Microsofta može da se opiše na sledeći način:

• ključne strategije su softverske platforme

• od kompanije se traži rast, ali to definitivno nije “kompanija koja dugotraj-no raste”

• ima solidne finansijske kapacitete

• ima kompanijsku snagu

• postoji inicijativa za ponovno lansiranje tableta

• Microsoftova Cloud strategija je najambicioznija o mnoge dimenzije, puno nepoznavanja stvari o hosting na sopstvenim lokacijama, na tuđim lokacijama o tehnologija rich klijenta, pretraživači i moblinih platformi o i potrošački i kompanijski pristup o licenciranje softvera, pretplate i oglašavanje o razvoj i uvođenje

Bili smo skeptici oko vrednosti Microsoftovog Sofwtare+Service (S+S) marketinške

mantre od kada je Microsoft počeo da koristi ovu frazu. Danas primećujemo da je

Microsoft otišao iza toga, ka bogatijim strategijama iza kojih stoji tehnologija rač-

unarstva u oblaku. Microsoft želi da replicira svoju tehnološku platformu i uspeh

ekosistema u narastajuću bitku vezanu za računarstvo u oblaku i usluge sa svojim

Windows Azure infrastrukturom i Azure Services platformom, sa skupom usluga za

razvojne inženjere i sa završenom aplikacijom za potrošače i kompanije.

.

2.8.2 Poslovanje Googlea

Slika 23. Promet u 1Q11 $9.026 milijardi USD. Zarada posle oporezivanja: 27.8%.

Google Apps za poslovne korisnike i Google Apps za vladu predstavlja približno

0.5% ukupne zarade Googlea zaključno sa 1Q11. Tržište je nagradilo Google za kre

ranje fenomenalne mašine za pravljenje para, ali se sada posmatra da li Google

može da generiše rast u novim oblastima.

Prema Eriku Šmitu (Eric Schmidt), bivšem CEO

Googlea, a sada predse

Googlea, “90 procenata računanja će biti urađeno

u oblaku.” Cilj većine

talasu. Danas je Google keš mašina sa f

srednjim preduzećima uz jednostavan način og

svetu. Ovaj process je automatizovan, predv

oglašivače putanjama za oglašavanje kao što su dnevne novine

Googleova AdSense oglašivačka mašina omogućava

kompletnu analitiku oglašivačima koji vode računa o ulaganju svojih pa

Googleov prihod dolazi primarno od malih i srednjih preduzeća. Oglašavanje koje

bazira na internetu će se dramatično proširiti u n

velike firme prebacuju svoj budžet na internet. Ova sm

u oblaku pokreće Google (i predstavlja pogonsko gorivo Microsoftu da kupi Yahoo).

Google se suočava sa tri ključna izazova: održavanje procenta oglasa na Internetu,

razvoj mnogih svojstava nakon pretraživanja (kao što je na primer Google Apps) i

potpunu monetizaciju svih svojstava (kao što je Youtube). Mogućno

Google Apps nije dovoljno veliki tržišni segment kako bi učestvovao

41

$9.026 milijardi USD. Zarada posle oporezivanja: 27.8%.

Apps za poslovne korisnike i Google Apps za vladu predstavlja približno

rade Googlea zaključno sa 1Q11. Tržište je nagradilo Google za krei-

ranje fenomenalne mašine za pravljenje para, ali se sada posmatra da li Google

može da generiše rast u novim oblastima.

Prema Eriku Šmitu (Eric Schmidt), bivšem CEO

Googlea, a sada predsedniku borda direktora

Googlea, “90 procenata računanja će biti urađeno

Cilj većine Googleovih investicija je da jaše na ovom

keš mašina sa fokusom na obezbeđenje usluga malim i

uz jednostavan način oglašavanja u novom, interaktivnom

svetu. Ovaj process je automatizovan, predvidiv i uračunljiv. Google snabdeva

oglašivače putanjama za oglašavanje kao što su dnevne novine ili Yellow Pages.

a mašina omogućava granularni, ciljani pristup i

kompletnu analitiku oglašivačima koji vode računa o ulaganju svojih para u oglase.

lazi primarno od malih i srednjih preduzeća. Oglašavanje koje

dramatično proširiti u naredne četiri godine pošto čak i

velike firme prebacuju svoj budžet na internet. Ova smena, kao i smena računarstva

pokreće Google (i predstavlja pogonsko gorivo Microsoftu da kupi Yahoo).

Google se suočava sa tri ključna izazova: održavanje procenta oglasa na Internetu,

mnogih svojstava nakon pretraživanja (kao što je na primer Google Apps) i

tava (kao što je Youtube). Mogućnosti koje pruža

išni segment kako bi učestvovao u Googleovom

42 .

poslovanju do 2015 godine. Da li je Googleova monetizacija “demokratizacija in-

formacije” novi poslovni model?7

Koje alate nudi Google? Evo liste:

• Chrome • Analitics

• Check-out

• Toolbar

• Youtube • Search

• Gmail

• Mobile maps

• Double Check

• Android • …. i Google +

A podatke? Evo liste:

• IP Adresu

• lokacije

• istoriju pretraživanja

• posetu veb sajtovima

• e-mail sadržaj • video materijal sa mogućnošću postavljanja i preuzimanja

• komentarisanje video sadržaja

• Tweetove

• telefoniranje • Circles in Google+

Koji su uticaji ovih tehnologija?

• Društveni i demografski trendovi • ciljano okruženje

• implicitni društveni profili

• lične preference

• detalji

Ove liste nisu zatvorene. Googleova jasna strategija se fokusira na široku paletu

horizontalnih aplikacija, gde sistemi kao što je Googleov, treba da obezbede je-

dinstvenu vrednost. Google Docs je moćan tekst-procesor. Dovoljno je dobar da

podrži interakciju sa drugim dokumentima (ponekad ovo nije na repertoaru proce-

sora teksta).

.

2.8.3 Eksplozija Appleovog poslovanja

Slika 24 Promet kompanije Apple prema kategorijama

Vodećih 12 potrošača poluprovodnika, mereno u milionima dol

su: Apple 17.995, HP 17.376, Samsung Electronics 16.

10.220, Sony 9.382, Toshiba 8.353, Panasonic 7.

6.698, Cisco 5.743, Acer 5.279.

Appleovi operativni troškovi (OpEx

objašnjavaju njihove pasivno agresivne pristupe korporativnom po

lovanju.

Direktna prodaja i specifični zahtevi koje

uništavaju ovaj model. Apple želi korporacijsko poslovanje, ali ne za cenu koju bi

želeli da plate kompanijski snabdevači. Appleova vertikalna integracija dopušta

smanjuje troškove robe i istražuje nove tehnologije jako brzo, što konkurenti, koji

nisu vertikalno integrisani, ne mogu da realizuju. Kao primer se navodi Microsoftov

OpEx (za fiskalnu godinu koja se završava 30. j

dok je 31. decembra iznosio samo 29% od prodaje. Osta

tate: Apple – 41%, Google – 42%.

43

Eksplozija Appleovog poslovanja

orijama

Vodećih 12 potrošača poluprovodnika, mereno u milionima dolara, u 2011 godini

, Samsung Electronics 16.034, Nokia 11.756, Dell

Panasonic 7.036, LG Electronics 6.781, Lenovo

Appleovi operativni troškovi (OpEx – engl. Operational Expenses)

hove pasivno agresivne pristupe korporativnom pos-

rodaja i specifični zahtevi koje imaju preduzeća, uveliko

eli korporacijsko poslovanje, ali ne za cenu koju bi

želeli da plate kompanijski snabdevači. Appleova vertikalna integracija dopušta, ali i

istražuje nove tehnologije jako brzo, što konkurenti, koji

ne mogu da realizuju. Kao primer se navodi Microsoftov

nu godinu koja se završava 30. juna 2011) i iznosio je 39% prodaje,

znosio samo 29% od prodaje. Ostale firme imaju slične rezul-

.

Slika 25. iPad

Osnove karakteristike Applea su:

• dizajn je radi potrošača

• fokus je na dizajnu

• imaju veliki centar koji podržava “računarstvo u oblaku”• ima svoje operativne sisteme iOS i Os

• imaju AppStore i HTML5 na iOS

• imaju snažan marketing i moćne oglase Apple je visoko profilisana kompanija primarno fokusirana na prodaju potrošačima,

maloj privredi, multimedijalnim kompanijama i tržištu obrazovanja. Kompanija

uživa veliki ugled u potrošačkom segment

da i usluga, uključujući iPhone i Mac računare

lih partnera. Pretpostavlja se da Apple prodaj

koje se bave robom široke potrošnje. Apple ne cilja velika i srednja preduz

malo investira u potrebe potrošača na ovim tržištima. Njegovo prisustvo na

tržištima velikih i srednjih preduzeća je u velikom porastu, jer zaposleni kupuju

proizvode od ličnih sredstava. Kako Appleov udeo na tržištu

44

maju veliki centar koji podržava “računarstvo u oblaku” iOS i OsX (Mac)

žan marketing i moćne oglase

nija primarno fokusirana na prodaju potrošačima,

maloj privredi, multimedijalnim kompanijama i tržištu obrazovanja. Kompanija

uživa veliki ugled u potrošačkom segmentu tržiša, prodaji svog ekosistema proizvo-

Mac računare, preko maloprodajnih objekata i osta-

Pretpostavlja se da Apple prodaje najbolje na svetu od svih kompanija

Apple ne cilja velika i srednja preduzeća i vrlo

malo investira u potrebe potrošača na ovim tržištima. Njegovo prisustvo na

srednjih preduzeća je u velikom porastu, jer zaposleni kupuju

proizvode od ličnih sredstava. Kako Appleov udeo na tržištu raste u oblasti računara

45 .

i pametnih telefona, to zaposleni vrše pritisak na IT da kupuju ove proizvode. Apple

je jedna od kompanija koja ima najviše dobiti od konzumerizacije u ITu.

2.8.4 Jedinstvene onlajn posete

U decembru 2010 godine, Facebook je imao 8.9% jedinstvenih onlajn poseta, na-

spram 7.2% Googlea, prema analizama Experian Hitwise.6 Facebook je u 2010 pre-

tekao Google u broju pregledanih stranica 23% naspram 4% (istraživanje A.C. Niel-

sen). Međutim, prihod po jedinstvenom posetiocu u slučaju Facebooka je 0.26$

naspram 1.94$ kod Googlea (prema istraživanjima Comscore).

2.8.5 Rat patenata

Slika 26. Patenti su sastavni deo proizvoda svake tehnološke firme

46 .

Da bi kompanije bile u trendu i diktirale trendove i izbacivale novitete, moraju da

štite svoja prava patentima. Gotovo sve tehnološke kompanije, bilo u oblasti hard-

vera ili softvera, imaju više desetina patenata. Ali se puno patenata i krade od kon-

kurentskih kompanija, pa dolazi do sudskih sporova. Poznat je slučaj kada je kom-

panija Eastman Kodak bespravno koristila 17 patenata firme Polaroid za instant fo-

tografiju. 8 Izvršna direktorka kompanije Eastman Kodak, Keti Hadson, je koristila

patanete Polaroida. Dok je sudski spor trajao, kompanija Eastman Kodak je zaradila

mnogo više para nego što je bila kazna. Pa ipak, obe tehnologije su nestale sa lica

Zemlje. Na slici 26 možete da vidite kakav je raspored snaga prema prikazu firme

Reuters kod tehnološki najjačih svetskih kompanija.

Godine 2011, Google je izvršio akviziciju kompanije Motorola Mobility za 12.5 mili-

jardi USD. Ova kompanija je visokotehnološka i Google smatra da će ovom akvizici-

jom popraviti svoje tehnološko prisustvo na tržištu.

2.8.6 Percepcija tehnoloških firmi

Apple Microsoft Google

Fokus Potrošači Kompanije Potrošači

Cena Skup Jeftin Besplatan

Atraktivnost Atraktivan Korporacijski Primamljiv

Konzumerizacija Partner sa

ostalima (MSFT)

Web 2.0 Kompanije će doći

same po sebi

Otvorenost Čvrsta kontrola Kontrola Agresivni

Inovacija Elegantni Sledbenik u

detaljima

Geek

Računarstvo u ob-

laku

Investiraju Uzvraća udarac Navodni vođa

Uređaji koji nailaze iPad TBD Uređaji na bazi

Chromea

Google, Apple i Microsoft investiraju milijarde dolara svake godine, gradeći svoje

data centre, kako bi podržali sopstvene ponude u okruženju računarstva u oblaku,

sa nadom da će biti svetski broj 1, gde računarstvo u oblaku predstavlja dominan-

tan vid izračunavanja. Oni takođe investiraju u sledeću generaciju uređaja i strategi-

ja koje im daju dodatne mogućnosti za izlazak na tržište potrošača. I svaka od njih

ima neki nivo interesa za prisustvo u kompanijama. Percepcija često nije uvek real-

nost, ali ima puno uticaja na krajnje posledice. Konkurencija se podgreva između

47 .

tržišta i dostiže neverovatne visine. Remetilačke sile gigantskih razmera, kao što je

računarstvo u oblaku i konzumerizacija, prete da promene odnos snaga među pro-

davcima na različite načine.

2.8.7 Tehnologije sa klijentske strane

Slika 27. Osnovne tehnologije na klijentskoj strani

Strateške poluge Applea su u osnovi poznate tehnologije – Unix jezgro i tradicional-

ni desktop OS (poslednja verzija je Mac OS X Snow Leopard). Osnovno jezgro

pokreće iOS, koji pokreće iPhone, iPad i najverovatnije će da pokreće buduće

uređaje.

Google ima dva operativna sistema koja baziraju na Linuxu. Jedan je Chrome OS,

Chrome pretraživač integrisan u OS. Rezultat je OS, ne platforma, dok apps koriste

u oblaku ChromeOS. Googleov drugi operativni sistem koji bazira na Linuxu, Andro-

id, je namenjen primarno telefonima i biće dominantan narednih pet godina. Ve-

rujemo da ćemo uskoro videti ChromeOS i Android tablet.

Microsoft Windows 7 je zamenio Windows Vista i vrlo dobro je prihvaćen. Strategi-

ja za mobilne telefone je u potpunosti prepravljena sa Windows Mobile 7, koji je

zamenio Windows Mobile. Strategija Microsofta za tablet će bazirati na tradicional-

nim Windowsima.

48 .

2.8.8 Bitka u oblaku

Postoji više načina da se posmatra celokupna strategija računarstva u oblaku. Kao

dodatak slojevitog prikaza na slici 28, treba pogledati modele uvođenja (javni na-

spram privatnog) i poslovne modele (enejbleri naspram provajdera), kao i ostale

komponente koje obuhvataju veličinu kompanije, vertikalna tržišta, geografiju i sl.

Najuobičajeniji način da se računarstvo u oblaku preseče je vertikalan, korišćenjem

tehnoloških slojeva. Ovaj model identifikuje tri ključna sloja: sloj infrastrukture koji

obezbeđuju alternative tradicionalnim data centrima (IaaS), sloj platforme koji

obezbeđuje alternative postojećem okruženju aplikacija (SaaS). Kao dodatak opšte

korišćenim slojevima, Gartner se fokusira na neke više slojeve, koji se nazivaju pos-

lovne i informacione usluge.

Puna realizacija konkurentne dinamike između Googlea, Microsofta i Applea su

kritični na prva tri sloja.

Slika 28. Velika trojka u oblaku

U Gartnerovom izveštaju o poslovnim modelima Googlea i Microsofta vezanog za

računarstvo u oblaku,9 autor primećuje da Microsoft želi vaše pare, dok Google želi

vašu pažnju. Obe kompanije nastavljaju sa inovacijama svojih ponuda i obe idu uz-

laznom putanjom. Microsoft Office 365 Web Apps, (na primer Word i Excel), su

49 .

funkcionalno inferiorni u odnosu na Google Docs koji je funkcionalno inferioran u

odnosu na Microsoft Office izuzev u nekim oblastima kolaboracije. Google Apps je

uglavnom dovoljno dobar za sve ljude. Microsoft je bolji za sve ljude sve vreme, ali

dolazimo do pitanja cene. Ostaje nejasno koliko će daleko Microsoft ići sa ciljem da

eliminiše Googleovu prednost u ceni i jednako ostaje nejasno koliko će Google ići

daleko da eliminiše Microsoftovu potpunu funkcionalnost. Microsoft navodi cenu

kao prednost u najmanje funkcionalnim verzijama, dok Google navodi funkcionalnu

prednost u rangu srednjih cena. Google će nastaviti sa pritiskom na cene za Micro-

softov Office 365, dok će Microsoft vršiti pritisak na cene komercijalnih verzija

Gmaila.

2.9 Ko će i zašto pobediti?

Zašto će Google pobediti?

• Imaju kolektivni dizajn centar (nasuprot ličnim proizvodnim alatima)

• Spekuliše se sa jako niskim troškovima isporuke u poređenju sa Microsof-

tovom trogodišnjom licencom

• Postoje fondovi za finansiranje besplatnih usluga preko oglasa (posebno

SMB)

Zašto će Microsoft pobediti?

• Bogato integrisano kancelarijsko rešenje (i Windows)

• Modeli ugovora za preduzeća – kompanije moraju da plate bez obzira da li

žele rešenje ili ne

• Mešavina je vizionarski predlog vrednosti, ali da li će Microsoft moći i želeti

to da isporuči

Zašto će Apple pobediti?

• Velika mogućnost konzumerizacije

• Vođstvo u mobinim rešenjima

2.10 Opasnosti i noćne more

Microsoft se suočava sa mnogim različitim opasnostima iz mnogih različitih izvora.

Neke opasnosti su relativno nove, dok su druge opasnosti zrele. Web 2.0 i Ajax, a

sada i HTML5 Web aplikacije su opasnost za Microsoftovo glavno poslovanje (Win-

50 .

dows i Office). Ironično, Microsoft je bio pokretač mnogih tehnologija koje su za

osnovu imale Ajax, a i sami su bili prvi dobavljač koji ga je koristio 1998 (Outlook

Web Access). Microsoft nastavlja da se suočava sa mnogim opasnostima. Dobro je

pozicioniran da radi sa nekim projektima, dok neki projekti imaju sopstvenu kontro-

lu (isporuka projekata i bezbednost).

Google je bezbedan u oblasti opšteg pretraživanja i prilično je bezbedan u oblasti

usluga oglašavanja. Obalsti gde je Google u opasnosti su video sadržaj i društveno

pretraživanje. Suočava se opstrukcijom pravnih okvira sa novinskim agencijama i

izdavačima knjiga, što podrazumeva Googleovo neautorizovano korišćenje

zaštićenog materijala. Možda je pojedinačni najveći problem sa kojim se suočava

Google - pozicija na tržištu. Kompanijski meteorski uspeh daje Googleu defakto sta-

tus ikone. Google karakteriše mogućnost da održi nivo i fokus u vezi novih poslov-

nih modela koji predstavljaju buduće izazove.

.

3. Apple i Google – kom

bilnu budućnost

Mobilni uređaji + pret-

plata

Mobilni uređaji + pre

plata+

Platforma+

Aplikacije+

Sadržaj

Hardver +

pretplatničko poslo-

vanje

Hardver +

pretplata+apps i

sadržaji

Mobilni prenosni uređaji su najbrojniji računarski uređaji na planeti, a kao takvi su

meta velikih dobavljača. Predstavljaju veliki poslovni izazov koji se širi

nalnih tržišta prenosnih i komunikacionih uređaja.

samo komponenta celog sistema koja uključuje mnoga preklapanja i nove poslovne

modele koji se nalaze široko rasprostranjeni u postojećim tehnologijama. Ove

tržišne promene će takođe redefinisati ono što zna

isporučioc” što više neće biti entitet koji proizvodi

komunikacione usluge, već će to biti kompanija koja ima

tehnologija.

51

kompanije koje će promeniti mo-


+

cije+


plata+

Platforma+

Aplikacije+

Sadržaj+

Multikasting aplikacije+

TV + društvene mreže +

Prenos + društvo +

Video + LBS +

oglašavanje + plaćanje

+…

tplata+apps i

Višestruki poslovni

modeli gde je

oglašavanje kritično

uređaji su najbrojniji računarski uređaji na planeti, a kao takvi su

meta velikih dobavljača. Predstavljaju veliki poslovni izazov koji se širi van tradicio-

kacionih uređaja. U budućnosti, mobilnost će biti

uključuje mnoga preklapanja i nove poslovne

modele koji se nalaze široko rasprostranjeni u postojećim tehnologijama. Ove

tržišne promene će takođe redefinisati ono što znamo pod imenom “mobilni

isporučioc” što više neće biti entitet koji proizvodi ručne uređaje ili obezbeđuje

ione usluge, već će to biti kompanija koja ima širok portfolio usluga i

52 .

3.1 Koji će dobavljač najviše imati uticaj na korporacijsku

potrošačku mobilnost

Dobavljači kao što su Google i Apple su raširili svoj portfolio tehnologija i usluga na

buduće poslovne modele, kao što su veze, a oslanjaće se na poslovanje i tehnolo-

gije koje su nalik vebu. Na primer, mobilno plaćanje nije samo prikupljanje para,

već obezbeđuje informacije o kupčevom ponašanju i kupčevim interesima. To bi

trebalo da se kombinuje sa lokacijama informacija iz usluga za navigaciju - mapi-

ranje kako bi se pretvorilo u kontekstualno oglašavanje. Društvene mreže i video

sajtovi društvenih grupacija, kao što je Youtube, kreiraju lepljenje, a kao rezultat se

dobija “odjek koraka”, što može da se iskoristi za oglašavanje. Posedovanje plat-

forme ili pretraživača trebalo bi da proizvede nove standarde i tehnologije koji će se

pojaviti na tržištu. Na primer, kompanija NFC, će se prikazati u svetlu plaćanja i

marketinga. Pretraživači koji koriste tehnologije, kao oni koji privlače klijente ili

rendering na strani servera će takođe obezbediti informacije od interesa za kupce i

bitni su za njihovo ponašanje.

Taktička smernica bi bila: mnogi proizvodi i usluge koje nude mobilni dobavljači im-

aju višestruku namenu. Proučite ih pre nego što ih usvojite. Donja tabela grupiše

ove karakteristike.

Pla

ćan

je

Dru

štve

ne

mre

že

Vla

stit

a p

latf

orm

a

Pro

izvo

di

ure

đa

j

TV

i v

ide

o

Ima

sp

ost

ve

ni

bra

uze

r

Du

ćan

za

a

pli

ka

-

cije

i s

ad

rža

j

Dru

šve

ni

vid

eo

sad

rža

j

Eko

sist

em

ko

ji

razv

ija

sa

m

Ma

pe

/na

vig

aci

ja

Oglašavanje o O O o o o

Prihodovanje o o O o

Uvođenje novih

tehnologija

O o o o

Informacije o

okruženju

o o O O o o o o

Inovativne apli-

kacije/usluge

o O o o O

Društvena “lepl-

jivost”

o O o

.

Na slici 29 prikazana je trenutna situacija na tržištu za izabrane digitalne inform

cije, proizvode i usluge.11 Viskok rast uključuje vi

nekoliko ključnih dobavljača. Ova slika ilustruje da uređaji i

tavljaju značajne mogućnosti za rast, što može

toriju pojedinih dobavljača. Dijagram takođe ilustruje zaš

dominantno zainteresovani za dućane koji nude aplikacije/sadržaj i video usluge,

zbog njihovih visoko potencijalnih mogućnosti.

Slika 29. Potrošnja po potrošaču za izabrane digitalne proizvode

tržišta je 2 triliona USD.

U ovom poglavlju ćemo uporediti dobavljače preko radarskih karti, gde će svaki

dobavljač biti ocenjen na osnovu 11 svojstava. To su:

—plaćanje, PLA — vlasništvo mobilne platform

uređaji koji se proizvode, TV — TV sadržaj koji se proizvodi ili preuzima,

vlasništvo multifunkcionalnog pretraživača,

aplikacija/sadržaja, VID — vlasništvo zajdnice koje ima video mogućnost, kao što j

YouTube, MAP — mape i navigacija, ADV

što je location-based service (LBS) ili in

razvojnog ekosistema koji koristi mobilne platform

Na slikama koje slede izabrane su grube vredn

53

prikazana je trenutna situacija na tržištu za izabrane digitalne informa-

Viskok rast uključuje video sadržaje, što je naglašeno od

lika ilustruje da uređaji i mobilne usluge preds-

što može dodatno da sugeriše ulazak na teri-

toriju pojedinih dobavljača. Dijagram takođe ilustruje zašto su megaproizvođači

dominantno zainteresovani za dućane koji nude aplikacije/sadržaj i video usluge,

zbog njihovih visoko potencijalnih mogućnosti.

za izabrane digitalne proizvode i usluge. Procena

U ovom poglavlju ćemo uporediti dobavljače preko radarskih karti, gde će svaki

dobavljač biti ocenjen na osnovu 11 svojstava. To su: SOC — društvene mreže, PAY

vlasništvo mobilne platforme kao što su Android ili iOS, DEV —

TV sadržaj koji se proizvodi ili preuzima, BRO —

vlasništvo multifunkcionalnog pretraživača, APP —vlasništvo dućana za prodaju

vlasništvo zajdnice koje ima video mogućnost, kao što je

mape i navigacija, ADV — oglašavanje preko pretraživanja kao

based service (LBS) ili in-application oglašavanje, DVE — vlasništvo

mobilne platforme ili druge API.

brane su grube vrednosti.

54 .

3.1.1 Amazon

Slika 30. amazon.com

Amazon nije tradicionalni “mobilni” dobavljač, ali će postati. Amazon planira da

gradi svoj proboj na uspehu koji je doživo sa Kindle uređajem, proširivanjem na tab-

let uređaje koji predstavljaju bolje platforme za mnogo sofisticiranije sadržaje i ap-

likacije kao što su video i ostali tkz “bogati” mediji (multimedijalni sadržaji). Amazon

takođe želi da izbegne da plati Appleu i ostalim radnjama proviziju za prodaju

sadržaja i istražuje sopstvena HTML 5 rešenja za elektronske čitače knjiga.

Mobilne strategije amazon.com su:

o izgradnja sopstvenog Kindle uređaja i uspeha u e-book oblasti

o najavljen je tablet

o najavljeno je ubacivanje novih sadržaja, kao što su mediji i prodaja aplikaci-

ja

o pokušaj da se ostane što više nezavistan od drugih dobavljačkih kanala i

platformi

Inovacioni stil

o relativno spor i pažljiv

Kompanijska strategija

55 .

o nije dobavljač kompanijama i ne očekuje se da to bude

o čitači knjiga i tableti će biti ubačeni u kompanije preko konzumerizacije

3.1.2 Apple

Slika 31. Apple

Apple je, kao što smo videli, postavio standarde za mobilne performanse i upotrebl-

jivost kod tableta i prenosnih uređaja. Apple preferira kontrolisani ekosistem i sve

njegove inovacije su u kontrolisanom maniru, diktirajući inicijative umesto da

eksperimentiše. Očekujemo da Apple popuni neke pukotine u svom portfoliju po-

sebno u oblasti plaćanja.

Mobilne strategije Applea su:

o postavlja standarde za performanse i upotrebljivost

o balans unutrašnjih, funkcionalnih i reflektivnih vrednosti

o kontrola hardvera, softvera, poslovnih modela i računarstva u oblaku do

krajnjih granica

o prelaz u šire oblasti zabave i kućne elektronike

Inovacioni stil:

o visoko kontrolisani, preferira inicijative ka fluidnom eksperimentisanju

56 .

Kompanijska strategija:

o minimalna. Konzumerizacija odrađuje ostatak.

3.1.3 Baidu

Slika 32. Kineska kompanija Baidu

Kompanija Baidu je uključena u ovaj pregled ne zato što je svetski lider. Ona to nije.

Baidu je interesantan jer predstavlja kineski Google, koji raste na jakom internet

pretraživanju i koji može da se preseli u mobilni domen.

Mobilne strategije:

o ambicija da se emulira Google

o predviđa razvoj sopstvenog Androida i testiranje vlastitog pretraživača

o razvija se na jakom pretraživanju i oglašavanju

o počinje da gradi LBS mogućnosti

Inovacioni stil:

o sledbenik


o ne prodaje rešenja kompanijama, a i ne očekuje se da to radi

57 .

3.1.4 Google

Slika 33. google.com

Google ima svetsku najširu i najsofisticiraniju mobilnu strategiju i nastavlja da širi i

zaokružuje svoj portfolio. Sve je počelo radovima njegovih osnivača Brina i Pejdža.17

Na primer, Google+društveno umrežavanje je upravo otvoreno za širu javnost.

Google je vrlo agilan, njegov fluidni i eksperimentalni stil je mnogo izrađeniji nego

kod njegovih konkurenata. Kada je u pitanju profesionalnost u isporuci sadržaja,

kao što je primer kod Googleovih mapa, na kojima treće strane grade svoje poslo-

vanje, a Google zadržava dovoljno kontrole kako bi generisao promet iz

oglašavanja.

Googleove mobilne strategije su:

• najšire mobilne strategije za bilo kog dobavljača

• akvizicija Motorole je zabrinula Androidove proizvodne partnere

• mobilnsot kao alat za podizanje osnovnog poslovanja u medijima i

oglašavanju

Inovacioni stil:

• fluidan, agilan sa puno eksperimentisanja

• eksperti u isporuci mogućnosti koje će drugi moći da nadograde

58 .

• ponekad inoviraju, a da potrošači to ne prihvataju: na primer, zabrinutost

za privatnost


• potrebe preduzeća nisu njihov najveći prioritet, partneri ponekad popunja-

vaju pukotine

3.1.5 Microsoft

Slika 34. Microsoft

Microsoft kasni za ulazak na mobilnu scenu. Iz perspektive portfolija njemu nedos-

taju neke komponente kao što su društvene mreže i plaćanje. Svakako, Windows

platforma za mobilne telefone i Windows 8 obećavaju, iako uvode ekstra kom-

pleksnost jer podržavaju dva korisnička iskustva i višestruke binarne čip setove. Mi-

crosoft alijansa sa Nokiom će pomoći da Windows Phone bude jedna od dominant-

nijih platformi do 2013. Microsoft je oduvek imao veliku korporacijsku snagu.

Mobilne stretegije:

59 .

• snažna alijansa sa Nokiom za usluge vezane za pametne telefone i uređaje

• Windows 8 će biti važan faktor u prostoru tableta, ali se suočavaju sa mno-

gim izazovima

• trenutno su slabi u podršci ne-Windows platformi

Inovacioni stil:

• sledbenik

Kompanijske strategije:

• shvataju korporacijske potrebe i zahteve, ali Windows Phone je platforma

orijentisana ka potrošačima

• Windows 8 će biti značajna za korporacije

• jaka podrška razvojnih inženjera

3.1.6 Nokia

Slika 35. Nokia

60 .

Kratkoročni fokus kompanije Nokia nisu ni preduzeća ni inovacije, već revitalizacija

svog poslovanja sa pametnim telefonima koje je u padu. Platforma se bazira na Mi-

crosoft platformi. Ako se to dostigne, možemo očekivati više inovacija u 2012 i

2013. Svakako, Nokia je jaka u tržištima u rastu, gde njene ključne sposobnosti, kao

što je plaćanje, usluge i vlastita platforma dolaze do izražaja. Nokia je od strane os-

talih ocenjena kao pouzdan partner. Nokia/Microsoft alijansa je moćna kombinacija

komplementarne ponude. Na primer, Nokia ima snažne proizvodne kapacitete, a

Microsoft donosi snagu u oglašavanju.

Mobilne strategije:

• partnerstvo sa Microsoftom za pametne telefone i traganje za zrelim

tržištima

• snažna tržišna platforma, proizvodi i usluge koje uključuju mobilna plaćanja

(m-payment)

• jak LBS i kartografski kapaciteti

Inovacioni stil

• fokus na kratkoročno poslovanje i smanjenje troškova će ograničiti kratko-

trajne inovacije

• 2011 je bila fokusirana na tržišta u razvoju proizvoda i usluga

Kompanijske strategije:

• nema rešenje za tablet; to će zavisiti od Windows telefona

• Symbian ide u penziju, tako da nije više strategijska plaftorma

***

Ostali dobavljači su RIM Blackberry, Samsung i Hewlett-Packard. RIM Blackberry je

suočen sa konzumerizacijom i uvođenjem novog operativnog sistema QNX. Sam-

sung je naglasio fokus na neke aplikacije i prodaju video sadržaja. Samsung za sada

nije našao sinergiju sa ostalim kompanijama. HP je ostao tehnološki dobavljač, ali

se u oblasti mobilnih uređaja i aplikacija nije snašao.

61 .

4. Mobilni scenario – konfuzija, kompleksnost i

mogućnosti do 2015 godine

Na tržištu mobilnih i bežičnih uređaja vlada nikad veća konfuzija. Tržište postaje sve

kompleksnije pa očekujemo pojavu sve većeg broja novih uređaja, usluga i aplikaci-

ja do 2015 godine. Na zrelim tržištima, pametni telefoni su pojedinačno vodeća i

značajna pokretačka snaga i u potrošačkom i u korporacijskom segmentu. Na pri-

mer: Zaposleni se sve više ponašaju kao potrošači, zahtevaju veći izbor uređaja.

Istraživanja u oblasti potrošačkih uređaja govore o novoj strategiji: “donesi svoj

vlastiti” IT. Razlike između ponašanja potrošača i zaposlenih se sve više smanjuju.

Slika 36. Nakon pojave pametnih telefona, smanjio se procenat nekih

doskorašnjih aktivnosti kod britanskih srednjoškolaca

Okruženje potrošača se takođe menja. Onlajn aktivnosti se prebacuju sa PC i veb

kanala na mobilne kanale jer pametni telefoni postaju popularniji i dostupniji. Tra-

dicionalne aktivnosti kao što je gledanje televizijskog programa i čitanje novina

dramatično opadaju. Za posledicu imamo velike promene u potrošačkom i korpora-

cijskom poimanju mobilnosti. Postoje mnoge mogućnosti za inovacije i isporuke

novih usluga i iskustva od strane potrošača. Razlog je prost – ovi uređaji i usluge su

dostupni potrošačima i oni žele da ih koriste i kao zaposleni. Društvene promene

62 .

pokretane mobilnošću i pametnim telefonima odnose se pojedinačno na tinejdžere

koji će biti sledeća generacija zaposlenih i potrošača.

Kao što se vidi na slici 36, a na osnovu istraživanja britanske kuće Ofcom12, britanski

srednjoškolci su, nakon pojave pametnih telefona povećali vreme koje provode u

zabavi i učenju preko pametnih telefona, a smanjili vreme koje provode na PC rač-

unarima i pored TV aparata. Može se zaključiti da će ovi tinejdžeri-potrošači doneti

svoja iskustva u kompanije u koje tek treba da se zaposle i da će scena uskoro da

poprimi drukčije dimenzije.

4.1 Nove uloge, mogućnosti i aplikacije u bežičnom okruženju

“Mobilan” nije više samo pridev koji opisuje ćelijske uređaje i mreže. Ćelijska teh-

nologija je danas sastavni deo mnogih novih tipova uređaja kao što je automobilska

industrija. Pametni telefoni “ne pričaju” samo u ćelijskoj mreži; oni komuniciraju

preko NFC protokola, Bluetootha i Wi-Fi sa velikom količinom uređaja i periferija

kao što su medicinski senzori, hi-fi sistemi, inteligentni posteri, satovi sa displejem

itd. Ove nove definicije “mobilnog” i “mobilnosti” omogućavaju širok spektar novih

aplikacija i usluga.

Danas postoje aplikacije za sve i svašta. Više nema nerešenih izazova. Preko 5 mi-

liona mobilnih aplikacija, od kojih su mnoge dostupne, govore tome u prilog.

Slika 37. Danas možemo bežično da povežemo mnoge uređaje

Ključni tržišni trendovi uključuju:

• brz rast prodaje pametnih telefona na zrela tržišta

63 .

• medija tablet će ostati u relativnom začetku i skupoceni uređaj do 2013 go-

dine. Ograničenje prve generacije tableta je da će još uvek nedovoljno za-

meniti PC računare do 2012 godine. Mnogi tableti će zato biti dodaci, a ne i

prave zamene, ali će izazovi da rastu.

• adaptacija pametnih telefona varira od regiona do regiona i oni su relativno

skupi. Njihovo prihvatanje će biti usporeno na tržištima u razvoju.

Zato je potrebno shvatiti ponašanje kupaca u odnosu na mobilne uređaje pre nego

što se definiše mobilna strategija za njih.

Slika 38. Prognoza prodaje mobilnih uređaja po kategorijama

Slika 39. Pametni telefoni kao procenat prodaje prenosnih uređaja

64 .

Kao što vidimo sa slika 38 i 39, pametni telefoni će zauzeti veliko mesto, kako u

Evropi, tako i u Aziji i Africi. Kada govorimo o operativnim sistemima, Android će

ostati glavna platforma za pametne telefone do 2015 godine. Do 2013 godine Mi-

crosoft će preteći tvorca Blackberry telefona, kompaniju RIM u proizvodnji pamet-

nih telefona.

Slika 40. Razvoj operativnih sistema za pametne telefone do 2015 godine

.

Slika 41. iPad and iPhone

Na slici 40 vidimo da će operativni sistem Symbian nestati sa scene. Zbog potpisa

ugovora sa Nokiom, Microsoft će unaprediti svoj ope

fone, tako da će to da bude najbolji Microsoftov mobilni sistem u istoriji.

plaftorme ostaju jako važne i HTML će ostati Veb ekosistem sa najvećim rastom

ključna aplikacija kao što je Facebook. To je praktično situacija kod slabih platform

gde oni koji razvijaju aplikacije ne žele da pišu te aplikacije. Android će ostati pla

forma broj 1 još nekoliko godina. Symbian je prouzrokovao da prodaja Nokia

fona dramatično opadne. Ako alijansa Nokia/Microsoft bude funkcionisala kako

treba, Windows Phone bi trebalo da zauzmu poziciju broj 3 do 2013 i da preteknu

RIM. Sve mobilne platforme evoluiraju jako brzo sa nekoliko većih i manjih izdanja

svake godine.

65

vidimo da će operativni sistem Symbian nestati sa scene. Zbog potpisa

ugovora sa Nokiom, Microsoft će unaprediti svoj operativni sistem za mobilne tele-

tako da će to da bude najbolji Microsoftov mobilni sistem u istoriji. Mobilne

plaftorme ostaju jako važne i HTML će ostati Veb ekosistem sa najvećim rastom i

To je praktično situacija kod slabih platformi,

oji razvijaju aplikacije ne žele da pišu te aplikacije. Android će ostati plat-

broj 1 još nekoliko godina. Symbian je prouzrokovao da prodaja Nokia tele-

alijansa Nokia/Microsoft bude funkcionisala kako

i trebalo da zauzmu poziciju broj 3 do 2013 i da preteknu

evoluiraju jako brzo sa nekoliko većih i manjih izdanja

66 .

Slika 42. Ključne bežične tehnologije i standardi do 2015 (izvor Gartner)

Cene tableta će padati u budućnosti, kako količina ovih uređaja raste i kako

dobavljači budu razrađivali strategije kako da se suprotstave Appleu. Apple i Andro-

id će biti dominantne tablet platforme i pokrivati oko 80 posto tržišta u 2015 godi-

ni. Većina medija tableta će biti veličine oko 10 inča, vrlo mali i vrlo veliki tableti će

biti u manjini. Izgleda da će Windows 8 operativni sistem da bude zajednički za

Windows PC i tablet platforme do 2013, dok će mnogi Windows tableti biti mnogo

više prilagođeni računanju nego medija tableti. Pametni telefoni najvišeg ranga će

nastaviti da se usavršavaju kako bi brži višejezgarni procesi bili dostupni na ovim

uređajima. Rezolucije kamera i ekrana će biti povećane, a novi senzori će biti doda-

ti, kao što je senzor za merenje atmosferskog pritiska. Pametni telefoni nepoznatih

proizvođača će se nabavljati za male pare, ali će imati Android operativni sistem

koji će se spustiti do cene od 50 USD u veleprodaji u 2012 godini. Oni će imati

ograničenu hardversku specifikaciju i neće imati funkcionalnost kao skuplji Androi-

di, a kod njih će biti problem vezan za kompatibilnost veb aplikacija. Platforme kao

što je Microsoft Phone moraće da dostignu cene kako bi dugoročno bile u tržišnoj

utakmici.

Koje će biti ključne bežične tehnologije u bliskoj budućnosti?

67 .

Mnoge bežične tehnologije će koegzistirati, slika 42. Kod mobilnih telefona, tehno-

logije će uključiti HSPA i njene varijacije, LTE, Bluetooth, Wi-Fi, NFC. Kod potrošačke

elektronike tu će biti ZigBee, Wi-Fi i neki mobilni standardi. Mrežni operatori će

pojačati interes za Wi-Fi, kao način da deo saobraćaja preuzmu sa celularne mreže,

a deo sa bežične internet mreže. BGAN je satelitiska tehnologija koja će prvenstve-

no biti korišćena za udaljene lokacije gde pokrivanje ćelijskom tehnologijom nije

moguće. Standard 802.15.6 je tehnologija koja će biti definisna pomoću IEEE stan-

darda, ali je namera da se uvedu mnogi nestandardni senzori. Jedna od takvih je

DASH-7, mreža tkz open source senzorskih bežičnih sistema koji se koristi široko u

američkoj odbrambenoj industriji. Nove verzije 802.11 standarda će proizvesti nove

nivoe performansi i uvesti nove frekventne opsege.

Na slici 43 prikazano je 10 mobilnih tehnologija za koje se veruje da će imati najviše

uticaja na najveći broj organizacija. To nije kompletna lista potencijalno uticajnih

tehnologija, jer ih ima više od ovoga, a neke će sa ove liste otpasti. Zato bi trebalo

da svaka organizacija ima svoju listu tehnologija koje treba da prati pri izradi svoje

mobilne strategije.

Pretpostavlja se da će HTML postati dovoljno zrela platforma, dovoljno moćna i

široko dostupna i da će isporučiti kod za mnoge aplikacije.

Kako će mobilne tehnologije i platforme evoluirati do 2015?

HTML5 je još u fazi nacrta za pretraživače i njegove mogućnosti će do punog

izražaja doći do sredine 2013.16 To je, defakto, standardni skup karakteristika koji se

već pojavljuju kod mnogih pretraživača, uključujući one koje su kreirali Google i Ap-

ple. Microsoft malo zaostaje sa podrškom ovom standardu, ali je obećao da će to

da nadoknadi kroz Internet Explorer 9.

68 .

Slika 43. Glavnih 10 tehnologija i trendova (izvor Gartner)

HTML čini pretraživače mnogo moćnijim. Uključujući nove markap tagove koji pro-

gramerima olakšavaju život u dizajniranju organizacije pretraživačkih mašina, dajući

podršku lokalnim storidžima, uvođenjem tkz bogatih medija kao što su video, audio

i skalabilna vektorska grafika, HTML5 omogućava pretraživačima da postanu mnogo

prihvatljivije aplikacije, čak i kad nisu povezane na internet.

Podrška lokalnim aplikacijama omogućava pretraživačima da postanu interesantna

platforma za mobilne aplikacije, a osobine kao što su pozadinska opasnost (preko

Web Workera) i mrežne podrške niskog nivoa (preko Web Socketa) kreira potencij-

al za ubrzavanje rada veb aplikacija. Implikacija za programere je jasna: pretraživači

postaju mnogo važniji nego ikada ranije, a veza sa HTMLom i JavaScriptom će da

dobije na značaju. Šta će biti sa “teškim RIA” tehnologijama kao što su Flash, Silver-

light i JavaFX?

Gartner16 očekuje da ove tehnologije budu pod pritiskom kako bi se pronašao novi

način da se inovira i opravda njihovo prisustvo. Sasvim je jasno da će nedorečenosti

u HTML5 biti eksploatisane do krajnjih granica. Na primer, HTML5 ne obezbeđuje

podršku za DRM, koja je ključna komponenta za one koji se bave kreiranjem

sadržaja. HTML5 ne podržava ubrzanje aplikacije kao i veb kamere na mobilnim

69 .

uređajima, tako da aplikacije kao što je Appleov Face Time neće biti isporučene

kroz pretraživač. Treba reći da su mnoge kompanije zadovoljne sa HTML5.

Slika 44. Kako će mobilne tehnologije evoluirati do 2015 godine

Alternativni pogled, da se to neće dogoditi uključuje sledeće:

• prirodne platforme će pobediti API-je i osobine koje HTML5 ne poseduje u

prirodnom kodu će morati da se koriste kako bi se kreirale konkurentske

aplikacije

• mrežna širina pojasa će se širiti mnogo sporije od očekivanog pa će i same

aplikacije biti manje atraktivne i siromašnije funkcijama.

• korisnici će zahtevati karakteristike i upotrebu originalnih rešenja

• vlasnici platformi će pokušati da obeshrabre veb aplikacije jer su portabil-

nije. Oni će forsirati dobavljače da koriste nestandardna rešenja i da ih

zaključaju na specifičnim platformama.

70 .

Slika 45. Izabrane strategije mega-proizvođača (izvor: Gartner)

Proizvođači koji će dominirati mobilnom scenom biće oni koji će uvesti širok portfo-

lio mogućnosti uključujući uređaje, platforme, usluge, trgovinu i oglašavanje koji će

se ukrštati sa mobilnim i ostalim kanalima. Povećanje tehnologija kao što je

plaćanje i prisustvo u polju TVa/zabave će biti jako važno. Apple, Google i u pos-

lednje vreme Nokia/Microsoft alijansa pružaju jak sadržaj, ali oni nisu samo čisti

igrači. Na primer, Amazon proizvodi interesantne filmove. U poređenju sa tradicio-

nalnim isporučiocem mobilnih tehnologija kao što je RIM čini se da je Amazon

mnogo slabiji na tržištu. Treba reći i da je akvizicija Motorole Mobility od strane

Googlea pokazala bolje rezultate od očekivanih.

Drugi faktor koji ide u prilog velikih dobavljača ili alijansi je veličina njihovog pa-

tentnog portfolija, jer bitka za patente postaje sve češća i konkurentnom mobilnom

prostoru, videti sliku 26. Kako bi napravili snažno rangiranje, napravićemo model

koji je dat na slici 45:

• pretraživač označava da je proizvođač izabrao širu strategiju, tako da kom-

panija RIM, koja se ograničila samo na mobilne platform, u tabeli nosi oz-

naku slab.

• društvene mreže označavaju da je dobavljač vlasnik značajne društvene

mreže sa velikim instaliranim brojem korisnika, kao što je Facebook.

71 .

• mapping & LBS označava da je proizvođač vlasnik sopstvenog kartografskog

sistema i da ima alate za navigaciju

• Payment označava da je proizvođač vlasnik sistema za potrošačko plaćanje

• TV označava da proizvođač ima strategiju/tehnologiju za TV sadržaj koji

uključuje veb i kućni TV

Slika 46. “Donesi svoj mobilni uređaj” i konzumerizacija dovode do novih principa

upravljanja

Kada implementiramo koncept novog vlasništva uređaja, podršku i upravljanje, mo-

ramo da upoznamo četiri ključna cilja:

a) društvene ciljeve (tj da zaposleni budu sretni)

b) poslovne ciljeve (tj da se procesi odvijaju)

c) finansijske ciljeve (tj da upravljamo ciljevima)

d) ciljeve upravljanja rizicima (tj da zaustavimo da se dešavaju loše stvari kao

što je gubitak podataka)

Vidimo da širi spektar CIO stavova prema konzumerizaciji varira iz odbrambenih

stavova CIOa koji odbacuju ovakav koncept do agresivnih CIOva, koji vide konzume-

rizaciju kao mogućnost da se uštedi. Veruje se da će u narednim godinama trošak

koji se zove oprema nestati, jer će svako morati da donese svoj laptop, pametni

telefon ili tablet.

.

Kako će korporacije da biraju i koriste mobilne tehnol

podržali potrošače i zaposlene?

Konzumerizacija pretpostavlja nove zahteve prema bezbednosti i upravljanju pod

taka i aplikacija preko uređaja koji više nisu u posedu same

rang opcija stoji na raspolaganju, a smatra se da postoji “trgovina” između

pojedinačnih zahteva i korporacijske kontrole (tj akcije kao što su

nosti samog uređaja – uređaj će biti pogodan za upotrebu onoliko koliko to korp

racijska bezbednost dozvoli).

Primetite da kada se odredimo prema upravljanju teškim ili lako

uređajima, nije neophodno da se upotreba tih uređaja ograniči specifičnim bezb

donosnim alatima. Mnogi alati će posedovati samo onaj oblik upotrebljivosti koje

dozvoljavaju platforme za tkz mobilna preduzeća i čak neki email sistemi kao što je

ActiveSync.

4.2 AppStore – dućan sa aplikacijama za svak

Slika 47. Dijagram skidanja aplikacija sa AppStore

Poznato je da danas imamo “dućane” sa aplikacijama. Ova

ple i Stiv Džobs (iTunes), slika 47. To je prvobitno bilo mesto

72

oriste mobilne tehnologije, usluge i alate da bi

nove zahteve prema bezbednosti i upravljanju poda-

i aplikacija preko uređaja koji više nisu u posedu same organizacije. Razumni

, a smatra se da postoji “trgovina” između

pojedinačnih zahteva i korporacijske kontrole (tj akcije kao što su brisanje neudob-

uređaj će biti pogodan za upotrebu onoliko koliko to korpo-

odredimo prema upravljanju teškim ili lako-teškim mobilnim

uređajima, nije neophodno da se upotreba tih uređaja ograniči specifičnim bezbe-

donosnim alatima. Mnogi alati će posedovati samo onaj oblik upotrebljivosti koje

na preduzeća i čak neki email sistemi kao što je

dućan sa aplikacijama za svakodnevnu upotrebu

sa AppStore

” sa aplikacijama. Ovaj koncept je lansirao Ap-

ple i Stiv Džobs (iTunes), slika 47. To je prvobitno bilo mesto gde se kupovala muzi-

.

ka, ali je koncept polako prerastao u trgovinu aplikacijama. Taj k

uobličava (Google Books je mesto gde se nalaze “sve” svetske ske

Takođe postoje i korporacijski dućani (postoji popularan termin preuzet iz e

gleskog jezika – app store) i taj koncept postaje sve zreliji i sve više se uobličuje

upravljanje i distribucija tim aplikacijama. Smatra se da će od 2014 biti viš

milijardi mobilnih aplikacija preuzeto sa ovakvih app storeova, svake godine.

AppStore je prvi promovisao Apple. Zavisno od tipa aplikacije, one mogu da budu

besplatne ili da imaju cenu. 30% od cene aplikacije ide direktno Apple

sistem, a 70% proizvođaču aplikacije (uglavnom ovde nema posrednika, pa

$1.99…)

Pojam app je postala zvučno ime u mnogim svetskim jezicima.

američkog dijalekta, reč je proglašena za

Kada je 10. jula 2008 Stiv Džobs objavio App

ja, od kojih je 25% bilo besplatno. Aplikacije pokrivaju igre, zabavu i obrazovanje.

Prvog vikenda je bilo 10 miliona skidanja

skinuto 500 miliona aplikacija i taj broj se vrtoglavo penje iz dana u dan.

AppStore danas ima samo oko 27% besplatnih aplikacija, dok Android ima oko 57%.

AppStore je u 2010 godini beležio veliki prihod od 1,

Slika 48. Svetsko tržiše aplikacija

73

o u trgovinu aplikacijama. Taj koncept se i danas

uobličava (Google Books je mesto gde se nalaze “sve” svetske skenirane knjige).

Takođe postoje i korporacijski dućani (postoji popularan termin preuzet iz en-

oncept postaje sve zreliji i sve više se uobličuje

upravljanje i distribucija tim aplikacijama. Smatra se da će od 2014 biti više od 70

milijardi mobilnih aplikacija preuzeto sa ovakvih app storeova, svake godine.

AppStore je prvi promovisao Apple. Zavisno od tipa aplikacije, one mogu da budu

ne aplikacije ide direktno Appleu koji održava

stem, a 70% proizvođaču aplikacije (uglavnom ovde nema posrednika, pa

proizvođači sami postavljaju aplikacije na

ovakve sisteme). AppStore je otvoren 10.

jula 2008 godine, dodavanjem novih funk-

cija Aplleovoj aplikaciji iTunes. Početkom

juna 2011 preko AppStorea je bilo dos-

tupno preko 425,000 aplikacija. Januara

2011, AppStore je imao 9.9 milijardi ski-

danja aplikacija, a jula 2011, 200 miliona

iOS korisnika je skinulo preko 15 milijardi

aplikacija sa AppStore. Prosečna vrednost

prodaje jedne aplikacije je oko 8,700 dola-

ra, ali taj podatak nigde javno nije objavl-

jen. Maja 2011, jedna trećina aplikacija je

bila skoro besplatna. Cene za aplikacije

slede pravilo 1$ minus 1 cent ($0.99,

Pojam app je postala zvučno ime u mnogim svetskim jezicima. Od strane Društva

američkog dijalekta, reč je proglašena za reč godine 2010 godine.

ula 2008 Stiv Džobs objavio AppStore, tamo se već nalazilo 500 aplikaci-

ja, od kojih je 25% bilo besplatno. Aplikacije pokrivaju igre, zabavu i obrazovanje.

nda je bilo 10 miliona skidanja. 16 januara 2009, veb sajt je objavio da je

i taj broj se vrtoglavo penje iz dana u dan.

AppStore danas ima samo oko 27% besplatnih aplikacija, dok Android ima oko 57%.

ni beležio veliki prihod od 1,782 milijarde USD, za razliku od

74 .

ostalih konkurenata, slika 48. Svetsko tržište applikacionih dućana je oko 2,155

USD. (Blackberry 165, Nokia Ovi store 105, Google Android 102 miliona USD).

4.3 Google Android Market

Android Market je onlajn softverski dućan kojeg je razvio Google za Android opera-

tivni sistem. Njegov gejtvej aplikacioni program se naziva Market, koji je preinstali-

ran na mnogim Android uređajima. Google je objavio početak rada Android Marke-

ta 28. avgusta 2008 godine, a korisnicima ga je učinio dostupnim 22. oktobra 2008

godine. 17. Marta 2009 godine, bilo je dostupno oko 2,300 aplikacija za Android.

Decembra 2011 taj broj je iznosio 600,000, a broj skidanja je bio preko 10 milijardi.

Android ima 67% besplatnih aplikacija dostupnih svojoj populaciji.

Android nije otvoreni kod (open source). Aplikacije koje se naplaćuju donose onima

koji ih razvijaju 70% para, dok 30% ide u razne fondove za Android programere i

populaciju. Google ne uzima ni centa.

***

AppStore je dakle, nastao kao potrošački koncept, ali sve više poprima kompanijske

karakteristike, pa dobavljači kao što su Nukoma, Ondeego i Partnerpedia kreiraju

sve više proizvoda za kompanije. Takođe, kompanijski app storeovi su vrlo nezreli i

predstavljaju još uvek samo alternative, a ne i primarni izvor snabdevanja. Prodavci

kao što je Apple će olakšati život prodavcima softvera da korporacijama isporuče

njihove aplikacije preko tkz masovnog licenciranja. Kompanije će se suočiti sa kom-

pleksnijim app storeovima u budućnosti, procesom višestrukog plaćanja i

višestrukog licenciranja. Zato treba početi sa razvojem internih app storeova u sa-

mim kompanijama, kako bi se izbeglo višestruko plaćanje licenci, naročito u ovoj

fazi gde mnoge aplikacije nisu zaštićene. Zato se na taktičkom planu preporučuje

kompanijama da do 2013 rade sa manjim portfoliom mobilnih aplikacija, umesto da

rade na standardizaciji pojedinih alata.

75 .

Slika 49. iTunes AppStore

Kompanija Gartner prepoznaje oko 100 većih dobavljača alata za potrošače i kom-

panije.13 Gartner odvaja mobilne alate u nekoliko kategorija:

• “Zapakovana” aplikativna rešenja – tkz rešenja sa polica (engl off-the-shelf)

sa nekim mogućnostima konfigurisanja (važi za neke dobro definisane apli-

kacije,kao što je SAP)

• Mobilne potrošačke aplikacione platforme (MCAP-Mobile Consumer Appli-

cation Platform) – koje služe za kreiranje rešenja koja su potrebna

potrošačima.

Dalje, primećuje se rast novih jeftinih alata koji mogu da kreiraju vrlo jednostavne

mobilne aplikacije ili da mobilišu postojeće veb usluge kod dobavljača kao što su

Catavolt i Webalo. U narednih nekoliko godina očekujemo da MEAP i MCAP kon-

vergiraju i da pojednostave korporacijsku scenu. Dakle, u narednih nekoliko godina

neće postojati optimalni alati za sve tipove mobilnih aplikacija, tako da treba

očekivati da se mnogi implementiraju.

4.4 Sedam taktika da se otkriju B2C mobilne inovacije

Možda je najveći mobilni izazov koji se nalazi pred organizacijama – inovacija. Kako

da kompanija prepozna nove mogućnosti i omogući upotrebu mobilnih uređaja i

usluga? Tehnike uključuju brainstorming sesije, radionice i upotrebu formalnih in-

76 .

ovacija i rukovođenje idejama. U takvim situacijama sedam tehnika može da po-

mogne inovatorima da identifikuju mogućnosti. To su:

(a) pronalaženje novog informacionog izvora kao što je lokacija ili barkodovi

koji će obogatiti proces ili aplikaciju

(b) probajte sa novim sastojcima ili principima kao što je ubacivanje društvenih

mreža u mobilne aplikacije

(c) posmatrajte mogućnosti uvođenja novih tehnologija kao što je LTE (stan-

dard za bežičnu mrežu) ili uređaja kao što su tableti

(d) identifikovati poslovne potrebe kao što su uštede i pronaći načine koji mo-

gu da ih podrže

(e) identifikovati ključne discipline kao što je odnos sa potrošačima i pogledati

kako mobilnost može da im pomogne

(f) identifikovati momente istine za ključne procese (tj tačke kada potrošač

donosi važne odluke) i uočiti načine da se za njih primene mobilne aplika-

cije

(g) analizirati mobilne inovacije industrijskih lidera kao što su maloprodaja, da

bi se utvrdili principi koji mogu da se koriste i u novim aplikacijama.

4.5 ICT scena posle 2016 – mogući scenario

U ovom scenariju predviđa se da će posle 2016 godine stepen povezanosti i upo-

trebe tehnologije prevazići sva očekivanja. Bežični internet će biti dostupan svuda,

a mobilni uređaji će biti osnovno sredstvo za komunikaciju. Ako sve bude povezano

na internet, pretpostavlja se da će internet poslovni modeli da budu preneseni i na

fizički svet. To znači da će internet poslovni modeli zagospodariti tržišnim udelom,

kao i udelom u našoj svesti.

77 .

Slika 50. Sasvim druga scena posle 2016te

4.5.1 Bitka broj 1: maloprodaja

Zamislimo da idemo u maloprodajnu radnju sa Amazonovom aplikacijom na našem

telefonu koji prepoznaje proizvod jednostavno ga fotografišući, slika 51. Ako

fotografišete proizvod (ili barkod) kod maloprodavaca, Amazon će biti uspešan u

krađi tržišnog udela u fizičkom svetu – u ovom slučaju reč je o maloprodavcu. Mno-

gi potrošači idu u fizičke radnje da vide/dodirnu/osete/probaju proizvod.

Slika 51. Amazon protiv maloprodavaca

78 .

U budućnosti će dakle potrošači moći da kupuju kroz internet kanal kao i kroz fizički kanal – čak i ako se nalaze u fizičkom kanalu. Koliko procenata danas čini digitalni kanal? Procene su da 1990 godine nije bilo ovog kanala – postojao je samo fizički kanal. Godine 2010 digitalni kanal je iznosio oko 10% u odnosu na fizički kanal. Pretpos-tavka je da će do 2025 ovaj procenat iznositi oko 25%. Mobilni uređaji su ti koji prebacuju digitalni svet u fizički svet. Da bi pristupili efek-tima poslovnih modela interneta u organizacijama iz fizičkog sveta, pretpostavlja-mo sledećih šest izvora informacija: brend, medija, maloprodaja, platforma, društvo i pretraživanje. Mediji i maloprodaja imaju duboke korene u fizičkom svetu – štampane oglase i priče, respektivno – dok pretraživanje i društvo imaju vođene potrošače preko digi-talnog sveta, sa neverovatno širokim potencijalom. Brendovi traže da se izgradi po-verenje i veza u oba sveta, platforme – koje uključuju i uređaje sa operativnim sis-temima i telekomunikacionim uslugama – su neverovatna snaga koja taj svet spaja. Kada je potrošač i fizičkom svetu, fizičke organizacije su uključene u stvaranju trgo-vine u kontaktu sa kupcem. Ako pretpostavimo različite scenarije za borbu, tražimo da se izložimo strateškim implikacijama za svaki od ovih činilaca. Ali, ne susreću se sve industrije sa istim problemima. Svaka industrija ima poslovni model u fizičkom svetu i internet svetu. Kao što teh-nologije koje spajaju digitalni svet sa fizičkim svetom (npr prepoznavanje oblika) postaju dominantnije, internet poslovni modeli će postati primenljivi/korisni u fizičkom svetu. Na primer, ček može da se deponuje na PayPal račun tako što ćemo sliku da preuzmemo sa inteligentnog telefona. Stepen u kome će internet poslovni model da postane “pretnja” fizičkom svetu varira od industrije do industrije. Malo-prodaja i oglašavanje verovatno se susreću sa većim opasnostima, ali osiguranje i putovanje se susreću sa slabijim pretnjama jer njihovi proizvodi su i ovako virtualni i baziraju na uslugama.

4.5.2 Bitka broj 2: oglašavanje

Ako bi većina objekata u fizičkom svetu trebalo da bude identifikovana preko pre-

poznavanja lika – što postaje okidač za pretraživanje – svaki prepoznatljivi član bi

trebalo, teorijski, da postane oglas. U svetu, vrednost od značaja, štampani oglasi i

bilbordi postaju manje značajni. Uz pomoć tehnologije (npr prepoznavanja lika),

79 .

internet poslovni model postaje jako značajan i u fizičkom svetu. Do 2016 godine,

više od 5% pretraživačkih upita će biti inicijalizovano preko senzora slike, video ili

audio senzora, koji će biti postavljeni na mobilne uređaje.

Slika 52. Google naspram štampanih i video oglasa

4.5.3 Bitka broj 3: proizvodnja i B2B

Slika 53. Internet naspram klasične proizvodnje i B2B prodaje

Zamislite da imate mogućnost da koristite 3D štampač da odštampate igračku kod kuće (ili da koristite neku drugu mašinu koja proizvodi 3D igračke). Sve što nam je

80 .

potrebno je 3D model, izrađen CAD programom. Na taj način ćemo ući u tržišni udeo maloprodavaca i proizvođača. To je drugi primer kako internet poslovni mod-el postaje relevantan u fizičkom svetu sa dodatkom malo tehnologije (3D štampači ili laserski kopiri).

4.5.4 Bitka broj 4: javni sektor

Slika 54. Posmatranje i publikovanje rezultata radijacije u realnom vremenu

Obično je vladin posao da nadgleda opasnosti iz okruženja kao što je radijacija. U SAD EPA to radi serijom merenja aparaturom duž SAD i podatke ostavlja javno dos-tupnim (sajt Radnet). Pachube je internet sajt koji dozvoljava građanima, preduzećima i javnom sektoru da emituje njihove senzorske informacije na sajtu. Kao rezultat, na primer u Japanu, građani opremljeni Gajger Milerovim brojačima zakačenim na njihove iPhone, koji strimuju nivo radijacije za javni sektor. Postoji više privatnih strimova senzorima. EPA finansira svoja vlastita merenja.

4.5.5 Bitka broj 5: plaćanje Šta ako iTunes postane “debitna ili kreditna kartica” koju možete da koristite kad kupujete u fizičkom svetu. Sa NFC (engl. Near Filed Communication – standard za inteligentne telefone),39 možete da zamahnete vašim telefonom ispred kase i da platite. Kao primer, Apple prodaje pesme u grupi, a ne pojedinačno – a to se plaća

81 .

jednom transakcijom. Apple je možda u poziciji da smanji transakcione troškove – a to je vrlo atraktivan predlog za prodavce. Apple bi trebalo da formira značajan izazov za ISIS (konzorcijum kreditnih kartica za NFC plaćanja) i može da učinu Apple uspešnim u krađi tržišta. Bar malog udela.

Slika 55. Plaćanje je moguće ne samo putem kartica već i mobilnim telefonima

4.5.6 Bitka broj 6: društvene javne usluge

Slika 56. Društvene javne usluge

82 .

Facebook sadrži puno informacija o ljudima – uključujući iskaze koje mogu bilo kome da saopšte da je data osoba u depresiji. Kao dokaz, Facebook kombinovan sa emocionom analizom trebalo bi da bolje odredi nedeljne posete socijalnih radnika svojim klijentima.40

4.5.7 Bitka broj 7: putničko i auto osiguranje

Slika 57. Progressive.com

Ako vaš inteligentni telefon može da odredi gde i koliko brzo vozite, plati-onoliko-koliko-voziš model za osiguranje trebalo bi da napravi partnerstvo između internet kompanije i osiguravajuće kompanije. Na primer, automobilska kompanija kao što je Ford sa Microsoft SYNC trebalo bi da rade na istoj stvari. Prednost internet kom-panije nad automobilskom i auto osiguravajućom kućom je da može da nudi putničko osiguranje kada potrošači kupuju (ne samo u vlastitim vozilima). Sadržaj i aktivnosti bi trebalo da imaju mogućnost praćenja preko interneta, a mnoge nove usluge, koje uključuju osiguranje, trebalo bi da prihvate internet poslovni model.

*** Kompanije koje su veliki igrači u fizičkom svetu takođe bi trebalo da lansiraju inter-net poslovni model u fizičom svetu. Na primer, Tescov Južno Korejanski partner za bakaluk, Home Plus, postavio je slike u prirodnoj veličini u maloprodajne police u metro podzemnim stanicama. Putnici mogu da skeniraju 2D barkodove proizvoda i da dodaju komponente u svoju digitalnu prodajnu kartu i da ih poruče za kućnu isporuku. Ovaj scenario potpuno briše linije između elektronske trgovine, mobilnog i fizičkog sveta, slika 58.

83 .

Slika 58. Tesco, Južna Koreja

85 .

5 iPadovi i posle njih

Slika 59. iPad je svuda prisutan

U 2010 godini, instalirana baza mobilnih PCjeva i pametnih telefona veća je od bro-

ja desktop PCjeva. IT industrija je potrošila dve dekade da dizajnira desktop računar

onakvog kakvog ga danas znamo. Do 2016, oko milijardu tableta će biti u rukama

korisnika. Do tada instalirana baza uređaja oslanjaće se na nove jednostavnije ope-

rativne sisteme kao što su Appleov iOS, Googleov Android i Microsoftov Windows 8

i prevazići će ukupnu instaliranu bazu svih PC operativnih sistema. Dominantni mo-

bilni uređaj koji će se koristiti globalno zadržaće osobine telefona bez naročitog

operativnog sistema jer tržišta u razvoju diktiraju razvoj istih.

Pametni telefoni i laptopovi će dominirati na zrelim tržištima. To se prevashodno

odnosi na mnoge nove uređaje kao što su tablet i čitači elektronskih knjiga. Svaka-

ko, ni jedan dobavljač neće dostići tržište pametnih telefona i laptopova, koje će

dominirati u korporacijama. Tabletima će trebati vremena da na njima mogu da se

koriste mnoge PC aplikacije jer su njihovi operativni sistemi i aplikacije za sada

funkcionalno ograničeni. Ovo usporavanje će prouzrokovati i pojava tankih klijena-

ta. Najveći broj mobilnih radnika će tražiti da poseduje i PC i tablet i pametni tele-

86 .

fon do 2014 godine. Trenutno postoji oko 200 novih modela tableta i 250 novih

pametnih telefona globalno. Mnogi novi uređaji i uređaji novog oblika će se pojaviti

na tržištu. Mnogo veći izazov će predstavljati mobilne aplikacije: one će nam

omogućiti nove načine za komunikaciju i kolaboraciju. Entuzijazam programera

mobilnih aplikacija ide daleko van granica mobilne bezbednosti. Na slici 60 možete

da vidite prognozu porasta broja uređaja u periodu do 2015 godine. Od 2011 do

2015 prodaja će porasti za oko 320 procenata. Svet će biti zatrpan tabletima.

Slika 60. Broj instaliranih tableta - prognoza do 2015 godine (u milionima)

5.1 Kako se računarsko okruženje menja

Jedan od najintrigantnijih aspekata fenomena tableta je način kako se formira novo

korisničko okruženje. Tableti ne predstavljaju novo činjenično stanje za korisnike,

ali oni kreiraju nove mogućnosti da pokrenu stvari. Tableti se ne koriste na isti način

kao tradicionalni PCjevi i oni neće da zamene ostale uređaje, kao što su pametni

telefoni. Umesto toga oni proširuju računarske mogućnosti na nove lokacije koje

nisu postojale pre toga, a samim tim i proširuju količinu vremena koje korisnici

troše na njih. Poslovno okruženje će takođe profitirati zbog vremena koje tableti

.

nude. Analize ranih rešenja kao što je iPad u poslovanju, pokazuju

upotrebi mustri. Na primer, veliki proda

druge strane dovodi do brojke od 20% više računarskog vremena dnevno kada se

koriste tableti, pametni telefoni i laptopovi, nego ako se samo koriste lapt

pametni telefoni, slika 61. Laptopovi će ostati

broj puta dnevno.

Uređaj Sesija Trajanje

Laptop 7 24

Pametni telefon 26 1.5

Slika 61. Promena radnog okruženja

Postoji veliki broj komercijalnih poslovnih aplikacija koje

tivnost pojedinaca. Pošto su mnoge aplikacije jeftine, korisnici žele da slobodno

eksperimentišu.15 Što više medija tablet

morati da shvate razliku između kompanijskih i potrošačkih aplikacija. Ključ za oc

nu ovih aplikacija je da imaju listu važnosti za vašu kompaniju. Potrošačke aplikacije

(tj lične aplikacije koje koriste pojedinci na masovnim tržištima) teže da pojedno

tave korisničke interfejse i da pojednostave

Jednostavan korisnički interfejs i jednos

nijske aplikacije (to su one aplikacije koje omogućavaju firmama funkcije poslova

ja). Klasa kompanijskih aplikacija mora da bude st

Postoji velika količina aplikacija za tablete kao što je automatizacija prodaje, pa CIOi

moraju da uzmu u obzir njihovo postojanje. N

87

o je iPad u poslovanju, pokazuju realan pomak u

upotrebi mustri. Na primer, veliki prodajni timovi sve više uključuju iPadove, a to sa

druge strane dovodi do brojke od 20% više računarskog vremena dnevno kada se

telefoni i laptopovi, nego ako se samo koriste laptopovi i

će ostati uređaji kojima se pristupa najmanji

Trajanje Uređaj Sesija Trajanje

Laptop 4 36

Pametni telefon 19 1.2

Tablet 12 7

jalnih poslovnih aplikacija koje u centar stavljaju produk-

tivnost pojedinaca. Pošto su mnoge aplikacije jeftine, korisnici žele da slobodno

Što više medija tableti postaju prisutniji u poslovanju, firme će

shvate razliku između kompanijskih i potrošačkih aplikacija. Ključ za oce-

nu ovih aplikacija je da imaju listu važnosti za vašu kompaniju. Potrošačke aplikacije

ci na masovnim tržištima) teže da pojednos-

da pojednostave upotrebu.

Jednostavan korisnički interfejs i jednostavnost korišćenja su jako važni za kompa-

nijske aplikacije (to su one aplikacije koje omogućavaju firmama funkcije poslovan-

ja). Klasa kompanijskih aplikacija mora da bude stabilna.

Postoji velika količina aplikacija za tablete kao što je automatizacija prodaje, pa CIOi

obzir njihovo postojanje. Nisu sve aplikacije jednako tretirane od

88 .

strane korporacije. Sugeriše se da klijenti ocene tablet aplikacije koje baziraju na

sledećem:

• funkconalnost i integracija poslovnih procesa

• korisničke funkcije

• sistemska integracija

• arhitektura aplikacija

• upravljanje i bezbednost

• snaga dobavljača

Slika 62. Kompanija Medtronic.com je drugog dana prodaje iPada poručila 2,000

komada ovog uređaja za svoje prodavce kako bi poboljšala prodaju

Primarni ciljevi proizvođača aplikacija za tablet su prodaja i marketing, poslovno

obaveštavanje i aplikacije za pomoć prodaji na terenu. Korisnici aplikacija za pos-

lovno obaveštavanje izabrali su iPadove kao idealne uređaje. Godine 2009, MeLL-

mo je objavio Roambi za iPhone. U biti je to bio isti koncept visoko interaktivnog

uređaja sa ekranom na dodir i navigacijom na osnovu pokreta. Prvi veliki trgovac

aplikacijama za poslovno obaveštavanje koji je objavio svoju iPad verziju aplikacija

za poslovno obaveštavanje bila je kompanija MicroStrategy, koja je prikazala

mogućnosti mobilne aplikacije za poslovno obaveštavanje na evropskoj konferenci-

ji, juna 2010. Ostali dobavljači su vrlo brzo izbacili svoje aplikacije uočivši da su

krajnji korisnici prihvatili tablet koji se pokreće gestovima - idealni za visoko inte-

raktivne aplikacije za poslovno obaveštavanje.

5.2 Poslovno obaveštavanje i mobilne aplikacije

Na slici 63 je prikazan interfejs za poslovno obaveštavanje na mobilnom uređaju. Za

razliku od mobilnih telefona veći ekrani tableta su idelani za interaktivnu prirodu

89 .

aplikacija za poslovno obaveštavanje. Štaviše, predviđanja su da će ovakve aplika-

cije da se prodaju u tkz app dućanima. Do 2013, 33 procenata funkcionalnosti pos-

lovnog obaveštavanja će biti ugrađeno u potrošačke aplikacije prenosnih uređaja.

Slika 63. RoamBi - firma koja je među privima krenula u izradu mobilnih aplikacija

na bazi poslovnog obaveštavanja

Slika 64. Grafika je sastavni deo mnogih aplikacija za poslovno obaveštavanje

.

Na slici 64 prikazana su tri atributa interaktivne vizuelizacije. Prvo, grafički prikaz

daje višestruku dimenziju upotrebom boja, vel

vizuelnih prikaza se koriste netradicionalne karte,

za umesto do sada korišćenih tradicionalnih štapićastih dijagrama, pita i linija.

Slika 65. Paraboks, jedan od novih vizuelnih načina prikazivanja rezultata

Treće, vizuelni prikazi su sami po sebi interaktivni. Korisnik može klikom da pro

mehur u paraboksu, slika 65.

Slika 66. Poslovno obaveštavanje koje počinje pretraživanjem klj

90

prikazana su tri atributa interaktivne vizuelizacije. Prvo, grafički prikaz

daje višestruku dimenziju upotrebom boja, veličina, grafika i objekata. Drugo, kod

vizuelnih prikaza se koriste netradicionalne karte, paraboks se koristi za analize ve-

za umesto do sada korišćenih tradicionalnih štapićastih dijagrama, pita i linija.

od novih vizuelnih načina prikazivanja rezultata

Treće, vizuelni prikazi su sami po sebi interaktivni. Korisnik može klikom da proveri

Poslovno obaveštavanje koje počinje pretraživanjem ključnih pojmova.

91 .

Na slici 66 je dat primer pretraživanja primenjen na poslovno obaveštavanje gde

korisnik počinje sa ključnim rečima kako bi pronašao relevantnu informaciju.

Pretraživanje ključnim rečima dovešće do kreiranja izveštaja ili, u naprednijim

slučajevima kreiraće novi poslovni sadržaj baziran na pretraživanju ključnih reči. Na

kraju, u slučajevima jako naprednih korisnika biće moguće pomešati strukturisani i

nestrukturisani sadržaj. U mnogim slučajevima mogućnost pretraživanja je bolja

ako se traže relevantni podaci kao što je transakcija u vezi prodaje nekog proizvoda.

Poslovno obaveštavnje će, sa vremenom, predstavljati i zabavu.

5.3 Mobilnost se seli u oblak

Dok se konvergencija koju pruža lična komunikacija nalazi na klijentskoj strani, na

serverskoj strani je raznovrsnost elemenata koji učestvuju u izgradnji su ili u

začetku ili se pomeraju iz infrastrukturnog područja:

• kompanijske poruke i kolaboracione usluge: Microsoft, IBM i Google nude

e-mail, slanje poruka, prisutnost na uslugama u oblaku uz narastajuću mo-

bilnu podršku. Google Wave nije bio uspešan pokušaj.

• usluge kompanijskih aplikacija: prodavci poslovnih aplikacija su lansirali

komplementarne kolaboracione usluge u oblaku, kao što su SAP Stream-

Work i SalesForce Chatter

• mobilne aplikacije na zahtev: usluge koje donose korporacijske aplikacije u

mobilne uređaje, povezujući mobilne radnike i dopuštajući da se procesne

aplikacije odvijaju u realnom vremenu. Primer: Xora

Slika 67. Usluge i dobavljači koji se nude za mobilne uredjaje, a da su u okviru računarstva

u oblaku

92 .

• sinhronizacija oblaka: usluge koje služe za sinhronizaciju mobilnog sadržaja

kao što su fajlovi i slike u oblaku.

• aplikacioni dućani: usluge za korisnike pametnih telefona za preuzimenje

mobilnih aplikacija

• mikro-bloging: korporacijske usluge kao što su SocialCast i Zammer koje bi

trebalo da se integrišu sa korporacijskim okruženjem kao što je Microsoft

SharePoint

• društvene mreže: Facebook, LinkedIn, Plaxo itd – obezbeđuju osvežavanje

telefonskih kontakata u realnom vremenu

U prošlosti, preduzeća su podržavala kolaboraciju, preko e-mailova i visoko struktu-

risanih aplikacija. Email je bila platforma za nestrukturisane komunikacije. Struktu-

risane komunikacije, kao što su ERP sistemi, fokusirali su se na potrebe bazirane na

poslovima koje je trebalo završiti. Ni jedna od njih nije zahvatala veliki varijetet ko-

laborativnih interakcija koju su bile karakteristične za ljude u radnom okruženju.

Danas, široki spektar mogućnosti dolazi iz oblasti komunikacija, društvenog veba i

mobilnih mreža, omogćavajući ljudima da prošire kolaboraciju do najšireg mogućeg

nivoa. Društvene mreže, blogovi i viki sadržaji su dostupni preko raznih uređaja

(uključujući pametni telefon i tablet) i koristiće se i u budućnosti kako bi omogućili

punu kolaboraciju, efektivno i efikasno radno mesto. Ljudi žele da koriste mobilne

uređaje za kolaboraciju kako bi delili sadržaj, informacije i iskustva sa ostatkom za-

jednice. Društvena paradigma konvergira preko e-mailova, prisutnosti na

društvenim mrežama, kreiranjem novih kolaboracionih stilova.

Izvorni e-mail klijenti na mnogim pametnim telefonima uveliko integrišu kolabora-

cione elemente u svoje aplikacije. Svakako, ništa neće da se promeni dok preduzeća

ne učine te aplikacije široko dostupnim i korisnici ne počnu da ih koriste komforno.

Fleksibilnost e-mailova vodi ljude u korišćenje istih u samo jednu svrhu. Brža inte-

rakcija, diskusioni panel ili viki sadržaj omogućava debate. Društvene mreže služe

za druženje i podelu iskustva. Kolaborativno okruženje i kultura su prerekvizit za

organizaciju da iskoristi prednosti novih mogućnosti.

Aplikacije koje imaju mogućnost višestruke kolaboracije podržavaju nekoliko

različitih stilova interakcije (npr e-mail, prisustvo, društvene mreže…) kod samo

jednog kliejnta i to na više medijuma kao što su PC, veb i mobilni uređaji. Dok mo-

bilnost pokreće kolaboracionu inovaciju, kolaboracija pokreće mobilnu inovaciju.

93 .

Slika 68. Društveni i mobilni aspekt se takmiče u kolaboracionoj puzli

5.3.1 Četiri dimenzije kolaboracije

Svi zaposleni kolaboriraju oko nekih sadržaja. U slučaju radnika koji se bave znan-

jem, to je centralni deo njihovog posla. Kolaboracija je kompleksni koncept koji

uključuje četiri glavne aktivnosti:

• komunikacija – deljnje širokog spektra informacija

• koordiancija – planiranje i upravljanje isporučevinama i projektima

• zajednice – održavanje kohezije zajednica i deljenje informacija relevantnih

za interes zajednica. Koncepti “zajednica” i “znanje” su povezani kao telo

znanja i obično su vlasništvo zajednice i evoluiraju sa njom

• društvena interakcija – puno komunikacije ne služi direktnom cilju, ali više

služi formiranju “društvenog lepka”. Primeri uključuju mikroblog, SMS itd.

U poslovnom kontekstu, to bi mogao da bude i “kulturni lepak” koji

pomaže održanju osnovnih kulturnih vrednosti u okviru organizacije. Razli-

ka između društvenih interakcija i zajednica može da isčezne, ali uglavnom

leži u činjenici da osoba kolaborira sa timom, grupom, zajednicom ili kolek-

tivom.

94 .

Mobilni uređaji podržavaju širok rang kolaboracionih tehnologija. Mnoge, kao što

su instant poruke ili mobilni e-mailovi, mogu da se koriste za više namena (npr

strukturne komunikacije ili neformalno druženje), slika 70.

Slika 69. Četiri dimenzije kolaboracije

Slika 70. Gartnerova Mikroblog stranica

95 .

5.4 Budućnost kolaboracije – mikroblog U poslednjih 20 godina organizacije su sakupljale formalizovano znanje, upravljanje

tim znanjem i razvijali sisteme i alate za kolaboraciju i načine kako da zaposleni

međusobno dele informacije. Najveći broj pokušaja je zatajio, delimično i zbog toga

jer su sistemi kreirani na predeterminisani način kako bi zadovoljili određeni trenu-

tak. Sistemi nisu bili fleksibilni u odražavanju date situacije. Društveni alati kao što

je mikroblog omogućili su korisnicima da drže zaposlene zajedno i da sami

konstruišu okruženje za podelu informacija. Mikrobloging omogućava komunikaciju

preko pretplata na publikacije i tag (slika 71) i filter tehnika da kreiraju vremenski

okvir podele informacija u okviru grupe. Sintaksa za komuniciranje omogućava ko-

risnicima da kreiraju jedan-na-jedan ili više-na-više asocijacija u okviru zadatog

vrmenskog okvira. Neki mikroblog sistemi omogućavaju da se sagledaju relevantni

pogledi na određene teme – ova osobina dolazi sa diskusionih foruma i sa e-

mailova. Najčešća ponuda je pristup preko SMSova, mobilnih pretraživača ili mobil-

nih klijentskih aplikacija: korisnici treba da publikuju unose u blog, slike i video

sadržaj. Twitter je potrošačka mikroblog usluga koja sve više prodire u korporacijs-

ko poslovanje. To forsira mnoge prodavce kompanijskog softvera da uključe mi-

kroblog karakteristike za zaposlene i njihove proizvode. Naročito su dobavljači

Yammer, Socialcast, QikCom i Present.ly. Takođe postoje i društvene platforme kao

što su Socialtext i Jive, aplikacione platforme kao što je salesforce.com, portal i ko-

laboracione platforme kao što su Lotus Connection i Microsoft SharePint.

Slika 71. Mobilna kancelarija prelazi u društveno okruženje

96 .

Sve do skora ljudi su razdvajali komunikacione aplikacije na njihovim telefonima,

kao što su glas, e-mail, instant mesindžeri, SMS i društvene mreže: klijenti su

različiti, kontakt detalji i magacini za poruke rastu velikom brzinom i postaju sve

kompleksniji. Ova fragmentacija nije idealna za korsnika. Konvergencija se razvija za

ove uređaje, donoseći korisnicima jednostavniju upotrebu i fokusira ih samo na

slanje i prijem poruka. Različiti sistemi za poruke i društvene mogućnosti konvergi-

raju u jedinstvenu klijentsku aplikaciju – integrišući varijetete usluga pod oblakom

od različitih provajdera. Proširenja stižu ili od proizvođača prenosnih uređaja koji

imaju sopstvene aplikacije za slanje poruka ili softverski dobavljači sa svojim plug-

inovima za klijentske softvere.

Mnogi prodavci koji učestvuju u ovoj oblasti, na različitim su razvojnim putevima, a

još niko nije kompletirao sve nivoe integracije. Microsoft, Research in Motion i No-

kia integrisali su korporativni e-mail, instant mesindžere i prisustvo na različitim

uređajima. Nokia E7 i HP Palm Pre integrišu kalendare i kontakt informacije iz jav-

nih usluga (kao što su Google i Facebook). Alternativno, Xobni nudi plug-in za mo-

bilne telefone kako bi BlackBerryjev e-mail približio društvenim mrežama. Micro-

soft nudi Social Outlook Connector koji povezuje Facebook i Twiter. Integrisani sis-

temi za poruke bi trebalo da lako napreduju ka kontekstualnim informacijama na

mobilnim uređajima i da spoje lične i korporacijske podatke u jednu celinu.

5.5 Polise koje sadrže rizike od konzumerizacije

Lični uređaji donose nove izazove u samoj organizaciji. Organizacije imaju potrebu

da identifikuju optimalni skup IT polisa kako bi podržale korporativne aplikacije na

personalnim uređajima – stvarajući pretpostavke u mobilnom domenu, zahtevajući

bezbednost koju mora da ima svaka aplikacija i svaki korisnik. Dodajući kontorlu

personalnim uređajima, za restriktivni pristup korporacijskim uslugama i aplikaci-

jama, predstavlja kompleksni zadatak jer uređaji koji se koriste nisu korporacijsko

vlasništvo. Na primer:

1) bezbedonsni pristup korporacijskoj infrastrukturi na strani servera. Perso-

nalni i korporacijski sadržaj koegzistira na strani uređaja i korporativne apli-

kacije imaju direktan pristup kompanijskim serverima.

2) Koegzistencija personalnog i korporativnog sadržaja na istom uređaju može

da dovede do oštećenja ličnog sadržaja (kao što je muzika ili fotografije)

97 .

3) ograničenja upotrebe. Polise mogu da budu neprihvatljive za vlasnika

uređaja (npr kontrola nad aplikacijama koje su prebačene iz aplikacionih

dućana, karantini…)

4) uticaj na performanse, prouzrokovane alatima za upravljanje koji usporava-

ju lični uređaj

5) troškovi međunarodnog rominga za podatke.

Do 3Q10 bilo je više od 30 globalnih proizvođača pametnih telefona i više od 10

mobilnih platformi. Vodeća četiri (Apple, Android, RIM i Symbian) kontorlišu 89%

svetskog tržišta. Kompanije koje su se najviše adaptirale na mobilne platforme (na

primer, BlackBerry u Severnoj Americi i Symbian u Zapadnoj Evropi) sada bi trebalo

da podrže višestruke operativne sistema, a sa Appleom i Androidom postaju sve

popularnije. Mnoge organizacije nemaju odgovorne službe koje su zadužene za

upravljanje mobilnim uređajima. Do sada je zadatak javnih nabavki bio da odbace

zahteve finansijskog ili IT sektora i da se ne dozvoli nabavka ovih uređaja van stan-

darda same kompanije. I to se menja. Danas su pametni telefoni u upotrebi bez

obzira da li je kompanija to propisala kao standard ili nije. Na primer BlackBerry

Exchange Server (BES) kontroliše upravljanje ovim hardverom. Dok mnoge kompa-

nije upravljaju hardverom kao što je PC ili telefon, trenutno je slabo pokrivena teri-

torija pametnih telefona, naročito u pogledu sigurnosti. Jednostavno, IT osoblje za

to nije uvežbano.16

5.4.1 Živeti u eri posle postkonzumerizacije

Početno, oranizacije su uvele bežične e-mailove za izvršne direktore – i mahom

BlackBerry uređaje. Danas se bežični e-mail proširio duž organizacije i koriste ga i

drugi zaposleni. Iako koncept prijema internet i e-mailova nije podržan od strane

organizacije, individualci traže načine da pristupe e-mailovima ili uređajima za ličnu

upotrebu. Jednsotavnije i manje skupe bežične mreže dovode do porasta potrebe

za njima. Još uvek su to aplikacije sa manje mogućnsoti nego one koje koristimo na

PC računarima i laptopovima u okviru firme. Ove usluge podržavaju gotovo svi mo-

bilni uređaji (uključujući i jednostavnije telefone) po niskim cenama ili su čak bes-

platne. Sa otprilike 30 do 50 miliona poslovnih korisnika širom sveta, bežični e-

mailovi su još uvek beznačajna aplikacija, ali je njihov progres brz i proteže se duž

organizacije. Oko 300 miliona ljudi eksperimentiše sa mobilnim e-mailovima. Do

kraja 2011 godine, ti korisnici su aktivno koristili mobilne e-mailove. Bežični e-

mailovi više nisu ekskluzivna aplikacija za izvršne direktore. Društvene mreže poka-

98 .

zuju suprotan trend: počele su kao usluga za potrošače, a sada je sve veća pažnja

organizacija usmerena na njih, slika 71.

Slika 72. Era postkonzumerizacije

5.4.2 Prvo razmišljajte o poslovnim procesima, a ne o tehnologiji

Komunikacije i kolaboracija su kritični za poslovni uspeh i trebalo bi da omoguće

mnogo efektivnije procese. Svaka organizacija bi trebalo da prihvati inovaciju, in-

vestira u ove oblasti i omogući mnogo efektivnije organizacione ili radne promene.

Rang komunikacija i kolaboracioni alati i tehnologije su dostupni za dostizanje pos-

lovnim dobitkom. Društvene mreže, blogovi, viki sadržaji, RSS, instant poruke – to

su samo najčešći primeri alata nove generacije koji poboljšavaju radno okruženje,

kako bi morali da budu mnogo efektivniji i brži u dostizanju ciljeva.

Emailovi su najstariji alat, ali komplementaran sa ostalim alatima. To je takođe pri-

marni komunikacioni alat koji podržava poslovne aktivnosti, to je esencijalni sistem

koji je u osnovi svakog poslovnog procesa i samim tim je aplikacija sa kritičnom mi-

sijom. Radnici znanja dobijaju e-mailove svaki dan i u proseku, desetine njih zahte-

vaju momentalnu akciju.

99 .

Brzina odgovora ima direktan uticaj na uspeh organizacije. U međuvremenu, mnogi

mobilni radnici – a to su oni koji provode više od 20% vremena van svog radnog

stola – narastaju do oko 40% baze zaposlenih. Oni pojačano traže pristup e-

mailovima kada su u pokretu. Zato je dobra strategija uvođenje mobilne kolabora-

cije (osim e-maila). Bežični e-mail korisnici koji takođe koriste mikroblogove trebalo

bi da povećaju dobit od produktivnosti i efikasnosti.

Slika 73. Veza poslovnih procesa, poslovnih vrednosti, komunikacije i kolaboracije

Šta sve utiče na stvaranje novog okruženja?

Kulturna demografija i kultura polova kao i raznovrsnost su nova vrednost za kom-

panije i njihovu inovativnost. Mlađi zaposleni zamenjuju starije koji odlaze u penzi-

ju, zahtevajući i očekujući mnogo veću tehnološku podršku. Po prirodi su digitalna

generacija i predstavljaju ključni elemenat kolaborativne kulture u uvođenju novih

tehnologija. Oni uvode novu kulturu, iskustva i očekivanja, forsirajući kompanije da

100 .

neprekidno traže talente i napredovanje na radu. Njihov uticaj u organizaciji će rasti

kako njihova iskustva i kompetencije u ITu i tehnologiji napreduju. Znanje i upotre-

ba društvenih mreža i mobilnih telefona, familijarnost sa inovativnim potrošačkim

proizvodima i poslovnim modelima, povećana sposobnost da se pretražuju infor-

macije i pozitivni stavovi prema radu i projektima su imperativ za budućeg radni-

ka.19,20

Očekuje se i veća hijerarhijska struktura i više globalizacije u timskoj kolaboraciji i

projektnim radnim grupama. To kreira nove izazove jer je orijentacija mlađih grupa

nalik digitalnim imigrantima koji dominantno rade na rešavanju problema prvo na

individualnom planu, pa tek onda kolektivno. Digitalni nomadi donose fundamen-

talno nove radne stilove u radno okruženje. Oni više upražnjavaju društvne aplika-

cije i alate nego tradicionalne alate. Organizacije moraju da pronađu rešenja za in-

ovacije, pažljivo se suočavajući sa rizicima.

101 .

6 Računarstvo u oblaku Postoji više definicija računarstva u oblaku (engl Cloud Computing). Izdvojićemo

dve:

(1) Gartnerova definicija glasi22: “To je skup disciplina, tehnologija i poslovnih

modela koji se koriste da isporuče IT mogućnosti (softver, platforma i hard-

ver) po zahtevu, da bude skalabilna i elastična usluga.

(2) Američki Nacionalni institut za nauku i tehnologiju (NIST) daje sledeću defi-

niciju:21 “Računarstvo u oblaku je model koji omogućava jedinstven, preci-

zan i pristup na zahtev podeljenom bazenu računarskih resursa koji mogu

da se konfigurišu (kao što su mreže, server, storidži, aplikacije i usluge) koje

mogu da se brzo realizuju i kojima se upravlja sa minimalnim resursima ili

sa minimalnom interakcijom sa provajderima usluga. Ovaj model oblaka

promoviše dostupnost i komponovan je od pet bitnih karakteristika, tri

modela usluga i četiri modela uvođenja.”

Slika 74. Atributi računarstva u oblaku

102 .

Pet atributa koji opisuju računarstvo u oblaku su:

1. Bazira na usluzi: potrošač brine samo o činjenici da se ovo isporučuje kao

usluga.

2. Skalabilne i elastične: usluge na zahtev mogu da povećaju i smanje resurse,

po potrebi

3. Podeljenosti: usluge može da deli veći broj korisnika i da tako gradi ono što

nazivamo skalabilnom ekonomijom

4. Metrika korišćenja: ovo omogućava razne metrike za naplatu korišćenja

5. Internet tehnologije: sve tehnologije su dostupne preko interneta

Realnost je da se korisnici IT usluga fokusiraju na ono što im usluge nude,

umesto kako se usluge uvode i hostuju. Baš kao što električne kompanije šalju

struju potrošačima i telefonske kompanije šalju glas i podatke korisnicima, IT

usluge se šalju i naplaćuju krajnjim potrošačima. Ovo sada može da se definiše

ugovorima o isporukama. Koncept nije nov, ali predstavlja razliku u odnosu na

model prodaje licenci i model pružanja usluga na samim lokacijama, koji su

dominirali IT industrijom jako dugo. Različita imena za ove tipove operacija

postaju moda u različitim vremenima. I još nešto – ove usluge sada mogu da se

isporučuju globalno.

Slika 75. Kategorije računarstva u oblaku

Usluge računarstva u oblaku padaju u pet kategorija – šesta se odnosi na kontrolu i

bezbednost:

103 .

(1) Sistemska infrastruktura: to su virtuelizovani softverski sistemi na kojima

korisnici mogu da pokrenu bilo koju aplikaciju, preko veba. Odziv aplikacije

je dinamičan. Minimalni veb standard je postojanje sistemskog infrastruk-

turnog sloja

(2) Aplikaciona infrastruktura: skup usluga koje su paralelne tradicionalnom

midlveru i razvojnim tehnologijama. Usluge moraju da se grade tako da ko-

riste veb-centričnu arhitekturu i dizajn svetske klase. Kategorija Platforma

kao usluga (PaaS) je u porastu.

(3) Aplikacije: dizajnirane za isporuku na svetskom nivou, isporuka po modelu

“kao usluge” preko veb centrične arhitekture ka pretraživačima ili RIA

front-end – to su aplikacione usluge u oblaku. Ovo obično zahteva kreiranje

arhitekture koja može da podrži više firmi

(4) Informacija: usluge za pristup i pretraživanje se isporučuju preko

RSS/ATOM ili veb modela

(5) Poslovni procesi: svaki poslovni process se isporučuje kao usluga preko in-

terneta

(6) Upravljanje i bezbednost: usluge koje omogućavaju pristup, upotrebu i is-

poruku na svim nivoima usluga u oblaku.

6.1 Kada se odlučiti za javni, a kada za privatni oblak? Usluge privatnog oblaka nisu prava mera za svako preduzeće i za svaku kompanijs-

ku uslugu. Pitanje je povratka investicija. Ključ leži u shvatanju vašeg privatnog

stanja: koje usluge vi nudite? Šta je eksplicitni, a šta implicitni nivo usluga? Da li ste

konkurentni na tržištu?

Svaka usluga će imati različitu putanju u budućnosti. Neke bi trebalo da se fokusira-

ju na integraciju, intimnost ili diferencijaciju poslovanja. Druge bi trebalo da se fo-

kusiraju na nezavisnost, jednostavne interfejse, standardizaciju… Poslednji bi treba-

lo da budu potencijalni kandidati u oblaku. Za svaki od tih kandidata, trebalo bi

oceniti njihovu ponudu u oblaku. Ako ne postoje, to znači da nisu spremni. Bazirano

na ovom vremenskom okviru preduzeće bi trebalo da izgradi i proceni da li da ide

na privatni ili javni oblak, ili jednostavno da sačeka da neki od oblaka postane zreo.

Računarstvo u oblaku uključuje sledeće: mogućnost da adresira visoko poželjne,

nepredvidive i projektno orijentisane zahteve, brzu izradu prototipova, razvoj, in-

stalaciju i promenu, beskonačno dostizanje vršnih opterećenja, dobit od masivnih

104 .

jeftinih storidža, korisničku samoposlugu, povećanje lične i grupne produktivnosti i

partnersku interakciju.

Računarstvo u oblaku takođe dozvoljava pomak sa fiksnih na promenljive opera-

cione troškove, brzi povratak u investirano, jeftinije troškove razvoja, instalacije,

rada i promena i mogućnost da neke od usluga budu besplatne.

Računarstvo u oblaku takođe dopušta pojednostavljenu nabavku, transakcioni

model cene, ugovaranje i nivoe usluga bazirane na pristupu preko pretraživača, sa

mogućnošću da se podrže mobilni i udaljeni radnici. Dalje, ohrabruje se upotreba

standardizovanih resursa i aplikacija. Računarstvo u oblaku dozvoljava da se raste-

rete nebitni procesi i da fokus bude na poslovnoj vrednosti i novim projektima,

umesto na ukupnom fokusu nadolazećih operacija. Na kraju, ovi novi modeli doz-

voljavaju korisnicima da budu sastavni deo provajderovih stalnih inovacionih usluga

pod oblakom koje podižu nivo inovacija i spuštaju cene.

Sa druge strane, preduzeća su zabrinuta za sledeća pitanja: podatke i lokacije pro-

cesa i izolaciju u podeljenim okruženjima, za regulisanje pravnih pitanja, napade

hakera preko upravljačkih interfejsa, nekompletno brisanje podataka i upravljanje

identitetom. Ostali zabrinjavajući faktori uključuju transparentnost operisanja pro-

vajdera i rad sa nezrelim isporučiocima sa nedovoljnim referencama ili sa slabom

sertifikovanošću.

Razumljiv strah eksponira se u problemima sa uslugama, od gubitka podataka,

iscrpljivanjem resursa i zabrinutost za samu internet vezu (što uključuje brzinu in-

terneta, postojanost i sl). Portabilnost koda i prenos podatka su takođe na visokom

mestu u glavama rukovodilaca preduzeća.

Na kraju, nefleksibilne i nepostojeće usluge i nemogućnost da se upravlja uslugama

i integracijom sa više dobavljača oblaka i između samih preduzeća u okviru oblaka,

su faktori koji dejstvuju kao kaldrma za neke organizacije.

6.2 Pravo i obaveze korisnika računarstva u oblaku

U periodu koji je iza nas pokušavalo se sa definicijom pravnog okvira koji bi zaštitio

kako davaoca, tako i primaoca usluga. Trebalo bi reći da ovaj model i nije toliko nov

– pre njega su isporuka električne energije obračun telefonskih usluga koristili neke

.

od opcija koje potpadaju pod današnji pravni okvir usluge računarstva u oblaku. U

nastavku su date osnovne postavke ovog modela:

1.

kontrola nečijih vlastitih podataka

2.

pruženih usluga koji adresira vlasništvo, načine

otklanjanja grešaka u uslugama i poslovne pos

dice

3.

strane isporučioca usluga o promenama koje utiču na poslovne procese k

risnika

4. Pravo da se unapred objasne i shvate tehnička ograničenja ili novi zahtevi

potrebni za realizaciju usluge

5. Pravo da se shvate pravne okviri

poslovanje

6. Pravo da se zna koje bezbedonsone procedure provajder sledi i koristi

7. Odgovornost da se shvate zahtevi za licencama kako na strani provajdera

tako i na strani korisnika

Gornjih sedam stavki predstavlja 6 prava i jednu odgovornost. Nastali su kao rezu

tat jednog Gartnerovog skupa sa CIOima na kome su diskutovali gornje detalje.

Pomenutih 7 stavki bi trebalo da pomognu kako provajderima tako i potrošačima

da ustanove i održavaju poslovne odnose

Računarstvo u oblaku nosi sa sobom specifične rizike koji usporavaj

prilagođavanje korporacija. Na primer, provajderi oblaka koji opslužuju veliku

količinu klijenata ne uzimaju u obzir specifične potrebe potrošača i svima nude iste

nivoe ugovornih usluga. Kao rezultat, mnoge javne usluge u oblaku operišu na isti

način za sve potrošače (tipski ugovori), sa malim razlikama. P

u robu široke potrošnje (poznato kao komodizacija)

imaju malo snage u slučaju da provajderi ne isporuče uslugu koju su obećali.

smanjili ove rizike, provajderi i potrošači usluga moraju da se dogovore i da postave

zajedničke ciljeve i očekivanja. Ako se usluge oblaka komodizuju, provajderi bi tr

balo da ponude jače garancije korisniku, naročito u delovima vlasništva podataka i

u tehničkom domenu usluga. Danas provajderi usluga variraju u nivou usluga koje

nude, a često ne nude zaštitu u celini.

105

od opcija koje potpadaju pod današnji pravni okvir usluge računarstva u oblaku. U

nastavku su date osnovne postavke ovog modela:

1. Pravo da se zadrži vlasništvo, upotreba i

kontrola nečijih vlastitih podataka

2. Pravo na ugovor koji se tiče nivoa

pruženih usluga koji adresira vlasništvo, načine

otklanjanja grešaka u uslugama i poslovne posle-

3. Pravo da se obavesti korisnik usluga od

strane isporučioca usluga o promenama koje utiču na poslovne procese ko-

Pravo da se unapred objasne i shvate tehnička ograničenja ili novi zahtevi

e okviri jurisdikcije u kojima operater obavlja svoje

onsone procedure provajder sledi i koristi

Odgovornost da se shvate zahtevi za licencama kako na strani provajdera

predstavlja 6 prava i jednu odgovornost. Nastali su kao rezul-

tat jednog Gartnerovog skupa sa CIOima na kome su diskutovali gornje detalje.

Pomenutih 7 stavki bi trebalo da pomognu kako provajderima tako i potrošačima

odnose.

Računarstvo u oblaku nosi sa sobom specifične rizike koji usporavaju

primer, provajderi oblaka koji opslužuju veliku

količinu klijenata ne uzimaju u obzir specifične potrebe potrošača i svima nude iste

ga. Kao rezultat, mnoge javne usluge u oblaku operišu na isti

, sa malim razlikama. Pretvaranje ove usluge

u robu široke potrošnje (poznato kao komodizacija) uvodi rizike za potrošača, koji

da provajderi ne isporuče uslugu koju su obećali. Da bi

smanjili ove rizike, provajderi i potrošači usluga moraju da se dogovore i da postave

zajedničke ciljeve i očekivanja. Ako se usluge oblaka komodizuju, provajderi bi tre-

orisniku, naročito u delovima vlasništva podataka i

provajderi usluga variraju u nivou usluga koje

106 .

6.3 Anatomija kompozitnog tržišta Interesovanje za računarstvo u oblaku je nastavljalo da raste od Gartnerove

početne analize, marta 2009. Kombinacija računarstva u oblaku i usluga u oblaku su

od tada u žiži pažnje svih korisnika i isporučilaca na svetu. Računarstvo u oblaku nije

jedno tržište – to je kombinacija tržišta od kojih se svako razvija u svom prostoru.

Slika 76. Veličina tržišta za SaaS, PaaS i IaaS

Koji dobavljači du ključni igrači u oblasti računarstva u oblaku i u kojim kategorija-ma? Odgovor je na slici 77.

Slika 77. Pregled glavnih dobavljača

107 .

6.4 Privatnost u oblaku (i druge bajke)

„Moj dom je moj zamak“ je bila perspektiva privatnosti za zamkove u prošlosti.

Prošli su dani kada se ljudi nisu suočavali sa opasnostima i nadzorom kod kuće. Pri-

vatnost je čak teže održavati onlajn, ali ljudi teže da neke od njih održavaju. Da po-

jednostavimo binarno – privatno ili ne privatno – taj pristup više ne postoji. Neke

lične informacije bi trebalo da budu zaštićene, ali neke će biti razotkrivene, zavisno

od konteksta obrade, vremena i lokacije.

Lične informacije nešto vrede, pa bi ljudi trebalo da dobiju nešto u zamenu za nji-

hovo otkrivanje. Neke informacije o ličnosti mogu da budu irelevantne danas, ali će

biti vrlo osetljive za pet godina (kada budu negde na internetu dostupne). Zahtevati

od primaoca ličnih informacija da se zaštite nije dovoljno – svako danas može da

prekrši privatnost. Razmislimo i o kombinaciji informacija. Kombinovane sa infor-

macijama iz drugih izvora, ove informacije mogu da postanu vrlo osetljive. Kao pos-

ledica gore izrečenog, „Kako da zaštitim moju privatnost?“, najčešće može da post-

ane irelevantno. Ovo pitanje možemo da zamenimo pitanjem: „Koje informacije od

mene želite? Zašto? Šta ću ja dobiti za uzvrat? Kako ćete da ih zaštitite kada ih bu-

dete dobili? Sa kime ćete da ih podelite? Šta ćete da uradite sa informacijama ako

želim da one budu zaboravljene?“ Organizacije tek sada počinju da adresiraju pri-

vatnost u svojoj punoj kompleksnosti.

6.4.1 Regulacija privatnosti širom sveta

Slika 78. Privatnost u svetu

108 .

Kompanije koje imaju svoje operacije po svetu moraju da postanu familijarne sa

obiljem zakona specifičnih privatnosti po državama. Povećava se pogled na privat-

nost širom sveta. Najveći nivo regulative se može naći u Evropskoj uniji (gde varija-

cije između članica unije ostaju) i slede ih zemlje kao što su Kanada i Argentina. Ovi

zakoni tipično imaju eksteritorijalnu komponentu koja se dodaje njenoj kompleks-

nosti. Australija, Japan i Južna Afrika imaju umerenu do jaku legislativu. Novi zakon

je na snazi u Rusiji i modeliran je nakon EU zakona, ali koliko će se primenjivati os-

taje diskutabilno. Kina, Indija i Filipini imaju nekoliko zakona koji su dobri, ali se ne

primenjuju. SAD ne pridaju značaju legislative, ali u preko 40 saveznih država se

koriste zakoni koji imaju veliki uticaj na rad kompanija.

Slika 79. Pripremimo sa za konflikt pravnih pitanja

Međunarodno pravo, ili čak nacionalno pravo, ne vodi računa o povećanju elek-

tronskih poslovnih podataka i elektronskoj obradi podataka. To predstavlja istu ma-

teriju nad kojom narasta narušavanje prava. Advokati su po tradiciji uvežbani za

rešavanje pravnih problema u njihovim vlastitim državama. To je dovoljno kom-

pleksno i u mnogim slučajevima, a suviše je kompleksno za adekvatno upravljanje

pitanjima kao što je konspiracija i međunarodno falsifikovanje. Najproblematičnija

pitanja i konflikti dolaze kroz prenos “ličnih podataka” i “obradu”. Postoji doza ur-

gentnosti koje diktiraju pravni sistemi, sudovi i međunarodna tela da se obezbede

smernice po ovim pitanjima. Kada neko pretpostavi brzo prihvatanje novih račun-

109 .

arskih paradigmi, kao što su storidži u oblaku za korporacijske podatke, ovo postaje

još urgentnije.

Računarstvo u oblaku je različit model nego što su ostali modeli za isporuku. Iste

karakteristike koje ga čine jedinstvenim, predstavljaju i veliki rizik pri upotrebi i ne

mogu da se otklone jednostavno. Jedinstvena razgranatost modela računarstva u

oblaku se ogleda u tome da vi najverovatnije ne znate gde su vaši podaci smešteni.

I zaista, u jako globalizovanoj infrastrukturi, vi ne možete da znate ni u kojoj su

državi smešteni vaši podaci, što praktično znači da ne znate koja se regulacija o pri-

vatnosti primenjuje za vaše podatke. Da li će dobavljači vaše podatke smestiti sag-

lasno specifičnoj jurisdikciji koja vam je ponuđena u ugovoru? Ako radite pod juris-

dikcijom koja ima specifične zahteve u pogledu privatnosti, da li će provajder želeti

da vam predloži klauzule u ugovoru koje se odnose na zakon koji se odnosi na vaše

podatke?

Pouzdanost je jedna od ključnih prednosti modela računarstva u oblaku. Po svojoj

prirodi, on je visoko skalabilan, ima mogućnost širokih varijacija u pogledu zahteva

štiteći korisnike od problema. Svakako, mnoge ponude koje baziraju na računarstvu

u oblaku ne obezbeđuju posvećenost po pitanju nivoa usluga koje su potrebne u

slučaju kritičnih poslovnih procesa. Čak i da vam ponuđač kaže gde se tačno vaši

podaci nalaze, da li ćete zaista da verifikujte bekap vaših podataka i da li imate

mogućnost da u potpunosti restaurirate podatke? Primetite da neki provajderi us-

luga u oblaku posvećuju pažnju restauraciji vaših podataka u okviru regiona ili

zemlje, dok je potpuno nevažno da dokumentuju nivo ponuđene usluge.

Otkriće je jedinstveno za opšte pravo u mnogim zemljama. To je oblik po kome se

obe strane slažu da probaju razmenu informacija u periodu probe, tako da tužilac

može da tuži u traži uzrok akcije, a da branilac može da vodi računa o odbrani. Na-

suprot tome, države sa legalnim sistemom koji bazira na Rimskom ili Napoleono-

vom pravu, otkrivaju obavezu da proizvedu informaciju koja je relevantna da prou-

zrokuje dejstvo koje je sveobuhvatno.

E-otkriće se komplikuje sa razlikama u međunarodnom sudstvu. U globalnoj eko-

nomiji, poslovne veze sa entitetom u SAD postaju više pravilo nego izuzetak. Zada-

tak je kompanije sledi zakonodavstvo i obrati pažnju na pravne posledice zakona

SAD, na primer, dok za podružnicu u Evropskoj uniji važe nejasni zakoni koji se od-

nose na privatnost.

110 .

6.4.2 Komponente privatnosti preduzeća

Postoje tri faktora visokog nivoa koji su visokouticajni na razvoj i održavanje efek-

tivnog programa privatnosti:

• Sprovođenje zajedničkog nivoa privatnosti u svim operacijama, zahvaljujući

kojima operacije koje su isključivo internog karaktera ili zahtevaju ugovarače i

trgovačke partnere. Program privatnosti mora da obuhvati sve aspekte kom-

panijskih operacija.

• Ograničenje u smeštaju podataka na one podatke koji su neophodni ili su od

dovoljne vrednosti za organizaciju. Ne čuvajte ih, ako vam ne trebaju

• Definisanje ciljeva privatnosti na bazi najstrožih regulativa koje se odnose na

vaše operacije pre nego zakoni koji se nalaze na lokacijama uprave.

Slika 80. Koliko dugo bi trebalo da čuvamo podatke

Nisu svi kreirani podaci isti. Neki su manje neki više važni. Prebacivanje sadržaja sa

jednog dela kontinuuma u drugi zahteva procese i najbolja rešenja. Za prvi deo kon-

tinuuma, vi bi trebalo da nastavite da obavljate poslovanje na uobičajeni način.

Ničeg lošeg nema u korišćenju e-mailova i fajlova za “prolazne” informacije.

Grupe bi trebalo da kreiraju njihovu vlastitu radnu proceduru, saglasno kako i kada

sadržaje premeštaju sa otvorenog, dostupnog i efemernog smeštaja u formalnije ili

permanentno stanje. Čak i ako se proizvode štampani dokumenti, završni proizvod

treba da se premesti, definisanim procesom, u kontrolisani prostor za smeštaj.

Preostali fajlovi bi trebalo da budu subjekat stalnog čišćenja ili brisanja. Sve što se

111 .

premešta u kontrolisane magacine zahteva neku količinu meta-podataka i posedo-

vanje datuma pregleda ili rok isticanja važnosti.

113 .

7.Društveno računarstvo Društveni mediji su iskuslii eksplozivni rast. U prethodnom istraživanju Harvard

Business Review Analytic Services30 prikazan je eksplozivan rast u oblasti upotrebe

društvenih medija. U istraživanju koje je obuhvatilo 2,100 organizacija, rečeno je da

58% njih koristi društvene medije, a da je dodanih 21% spremno da lansira inicija-

tive vezane za društvene medije u svakodnevnom poslovanju. Najveći broj organi-

zacija je jako slabo spreman da prihvati promenu da će društveni mediji doneti

znatni boljitak njihovim organizacijama. Mnogi napori su još uvek u eksperimentaloj

fazi, a samo 12% organizacija opisuje sebe kao efektivne korisnike društvenih medi-

ja.

Slika 81. Društvene mreže su prešle sa interesantnog na imperativno

Društveno vođeni procesi uništavaju tradicio-

nalno približavanje poslovnim procesima.

Društvene tehnologije dopuštaju ljudima da se

povezuju, trguju, uče i inoviraju do sada

neviđenom brzinom i lakoćom. Ove interakcije

će se dogoditi u okviru mreže, ali je

najčarobniji potencijal društvenih medija spo-

sobnost da se znanje i uvidi kod ljudi koji imaju

slabija saznanja podignu na mnogo viši nivo,

Slika 82. Poslovanje sve više poprima obrise društvenog

114 .

kao i da se veze između ljudi istraže do nivoa koji je bio nepojmljiv do danas, slika

81.

I pored svega, još uvek postoji konfuzija oko vrednosti društvenih tehnologija koje

se isporučuju. Mnogi poslovni i IT rukovodioci ovo ne razumeju. Mnogi postaju pa-

metniji i ozbiljniji u istraživanju i ekspoloataciji ovih mogućnosti stvarajući novu di-

namiku poslovanja.31, 32, 33, 34

7.1 Tri pokretača poslovanja preko društvenih mreža

7.1.1 Pokretač 1: “Facebook” efekat zahvata nove tipove poslovanja

Društveni mediji rastu eksponencijalno, ali oni istovremeno nisu i zabava za mnoge.

To je novi poslovni kanal za povezivanje sa trenutnim i potencijalnim klijentima,

partnerima i onima koji imaju uticaj na poslovanje. Društveno prisustvo postaje

kritično za poslovanje. Bitna komponenta je i lokacija. Ako želite da stupite u kon-

takt sa drugim pojedincima, najbolja strategija je da idete tamo gde su oni. A danas

pojedinci žive u društvenim medijima. 35

Evo i nekih primera:

• Marketing: P&G koristi YouTube i Twitter u viral marketing kampanjama

kako bi oživeo stari ukus svojih brendova

• Linija za podršku: Twiter koriste na primer @DellCares ili @DeltaAssist i

često dobijaju mnogo brže odgovore nego iz tradicionalnih kanala

• E-trgovina: pronaći aplikciju za rešenje ovog problema na facebookstore-

finder.com

• Promocije: Domino's Pizza koristi Foursquare prijavljivanje i nagrađuje

kampanje u Velikoj Britaniji. Na taj način su u 2011 povećali prihod za 29%.

• Crowdsourcing: (pošto još nema pevoda ove reči na srpski jezik može se

opisati kao: to je praksa organizacije da angažuje različite slobodnjake

(engl. free-lancer) da rade na specifičnom problemu bilo da su plaćeni ili

neplaćeni) Prikupljanje i sklapanje relevantnog kolektivnog znanja.

• Analitika: ignorisanje “društvenog brbljanja” može izazvati pogubne rezul-

tate

Da se za trenutak podsetimo kratke istorije veba, slika 83.

115 .

Slika 83. Kratka evolucija veba

Sa slike 83 vidi se da je HTML 5 novi alat koji će zavladati svetskom scenom aplikaci-

ja. Najnekonvencionalnija nova očekivanja su da potrošači očekuju da će pristup

veb sadržaju biti preko API.

Slika 84. Pristup veb sadržaju

Kao što je prikazano na slici 84, WEB APIji omogućavaju pristup veb sadržaju iz obil-

ja mobilnih aplikacija, sistema za društvene medije i mešavina (engl. mash-up, ma-

shup. Mešavina (mashup) kombinuje sadržaje iz više izvora kako bi kreirala novu

aplikaciju ili uslugu.

116 .

Arhitektura veb aplikacija: Promena okoline veb aplikacija zahteva od inženjera

koji rade na razvoju aplikacija da prihvate novi model arhitekture. U prošlosti, raz-

vojni inženjeri su tipično koristili tradicionalnu klijent/server arhitekturu na n-nivoa

za veb aplikacije, kao što je prikazano na slici 85.

Slika 85. Tradicionalna arhitektura za veb aplikacije

Ova arhitektura podržava da klijentski pretraživači koriste HTML i plug-in klijentski

kod. Klijent se povezuje na prezentacioni sloj koji se nalazi na aplikacionom serveru.

Prezentacioni sloj se tipično implementira upotrebom tehnologije koja se naziva

dinamički rendering, kao što je ASP.NET ili JavaServerPages (JSP). Ovaj prezenta-

cioni sloj koji implementira aplikacionu osnovnu poslovnu logiku, koja se povezuje

sa raznim resursima podataka preko sloja za integraciju. Ovaj model je efektan za

podršku tradicionalnih veb aplikacija. Problem je da su veb aplikacije sve manje

tradicionalne.35 Zato se pristupa tkz arhitekturi postmoderne, slika 86.

117 .

Slika 86. Postmodernistička arhitektura veb aplikacija

Novi veb zaheva modifikovanu i osveženu arhitekturu, kao što je dato na slici 85.

Aplikacije koje trče na veb serverima (tj veb aplikacije) trebale bi i morale bi da –

preko veb protokola – podrže mnoga klijentska okruženja:

• Desktop klijent pretraživač (na primer HTML )

• Bogate desktop aplikacije (na primer aplikacije koje se uklapaju u kontej-

nere ili prirodne aplikacije)

• Mobilne aplikacije

• Bogate mobilne aplikacije

• Mešovite aplikacije

• Društvene aplikacije

• Bilo koje udaljene aplikacije ili usluge

Veb aplikacije zahtevaju mnoge slojeve i komponente. Slojevi su slični slojevima u

tradicionalnom veb modelu, ali su mogućnosti i karakteristike individualnih slojeva

promenjene:

Klijentski sloj može da bude pretraživač, ali može da bude (i često je) programska

klijentska aplikacija. Čak i klijentovi pretraživači tipično sadrže korektnu količinu

interfejsa i interakcijske logike.

118 .

Aplikacija izlaže svoje mogućnosti preko velike količine interfejsa, protokola i inte-

rakcijskih stilova. Podržava tanke klijente preko minimalne količine koda na strani

klijenta koristeći tradicionalno HTML. Takođe podržava i “maternje” klijente kako

na mobilnim tako i na desktop uređajima, kao i na drugim aplikacijama ili uslugama,

preko različitih APIja (kao što su SOAP ili REST). Trebalo bi da podrže i asinhronu

obradu i obaveštavanja preko APIja.

Sloj za kontrolu obezbeđuje značajno veću funkcionalnost nego prezentacioni sloj u

tradicionalnom modelu. Odgovoran je za kontrolu i koordinaciju interakcije klijenta

sa serverom - koordinira prezentaciju i upravlja stanjem i tokom aplikacije.

Podržava personalizaciju i kontekstualizaciju.

Sloj za poslovnu logiku je istovetan funkcionalnom sloju u tradicionalnoj n-slojnoj

arhitekturi. Upravlja procesom protoka, izvodi ocenu i implementira poslovna pra-

vila i algoritme.

Sloj za pristup podacima je istovetan sloju za integraciju u tradicionalnoj n-slojnoj

arhitekturi, tako da veb aplikacije postmoderne prihvatanju raznorodne izvore po-

dataka, kao što su XML dokumenti, usluge i ostali punjači podataka.

7.1.2 Pokretač 2: ekonomski pritisak da se optimizuje

Mnogi klijenti su nesposobni da artikulišu koje dobiti očekuju da dostignu

uvođenjem društvenih medija kako bi postali više kolaborativniji. To smanjuje želju

za dostizanjem uspešne implementacije. Najuspešnije inicijative u društvenim me-

dijima rešavaju realne poslovne probleme. KPI (engl Key Performance Indikator,

Ključni indikator izvođenja) uticaj je realan i relevantan za poslovanje. Mora da

bude jasno kako će kolaboracioni projekat pozitivno da utiče na ključnu metriku

izvođenja preduzeća. Evo i kratke liste odnosa poslovnog fokusa i primera merenja

ključnih performansi:

• marketing – udeo na tržištu

• korisničke usluge – odgovor kupca

• razvoj proizvoda – vreme do izlaska na tržište

• ljudski resursi – efikasnost regrutovanja

• prodaja – procenat zaključenja prodaje

• vođstvo – operaciona efikasnost

119 .

7.1.3 Pokretač 3: druželjubivost mreža

Prenošenje poruka preko društvenih medija je lako. Ovaj pojednostavljeni prilaz širi

se kompanijskim komunikacijama na ostale kanale. Što veća vrednost i više izazova

za implementaciju će stići iz inicijaitiva kreiranih da se u njima učestvuje, uči iz njih i

angažuje se preko društvenih softvera i alata u radnom prostoru, kako bi se susreli

sa spoljnim udruženjima i društvenim vebom. Upotreba društvenih medija za ko-

munikaciju je dobro mesto za početak. Danas, komunikacija preko društvenih medi-

ja postaje osnovni kanal. Svakako, do 2015, preduzeća bi trebalo da uključe

društvene medije u njihove standardne komunikacione procese.

Slika 87. Kompanije se u novom konceptu korišćenja društvenih mreža nalaze kao

da je pred njima ceo nepoznati svet

Organizacije svih tipova koriste tradicionalna sredstva, kao što su telefoni, direktni

e-mailovi ili vebsajtovi, kako bi informisali svoje konstituente, slika 87. Maloproda-

vac može da napravi, na primer, ponudu potencijalnim kupcima. Proizvođač može

da pošalje raspored proizvodnje svojim dobavljačima. Banka može da upozori svoje

štediše na nove kamatne stope.

120 .

Slika 88. "Prilaz" kupcima na dašnji način, bez upotreba društvenih mreža

Društveni mediji čine da dođemo do šire publike na mnogo lakši način. Maloproda-

vac može da napravi ponudu potencijalnim kupcima preko tvitera. Proizvođač može

da kreira dobavljačko okruženje preko podele informacija. Banka može da koristi

Facebook kako bi obavestila svoje štediše o bitnim događajima i novim kamatnim

stopama.

Slika 89. Pomoću alata za društvene medije moguće je obavestiti još veće količine

klijenata

121 .

U mnogim situacijama, fokus napora društvenih medija je da se komunikacija

proširi van granica grupe. Realna snaga društvenih medija svakako dolazi iz interak-

cije između članova društvene mreže. Ta činjenica nam daje mogućnost da

povećamo nivo kolektivnog obaveštavanja, pronađemo eksperte, kultivišemo

zajedničke interese, istražimo strukture za dejstvo u vanrednim situacijama.

Slika 90. Grupa u društvenim mrežama povećava nivo kolektivnog obaveštavanja

Organizacija treba da zna da je će neki članovi njihove mreže biti takođe članovi i

drugih mreža. Ove granice zatežu most duž grupa i iz tih razloga postoje kritična

čvorišta u komunikacionom procesu, slika 90.

Slika 91. Neki članovi jedne grupe mogu da budu i članovi grupe druge kompanije

122 .

Postoje takođe mreže koje su van domašaja i pogleda organizacije. Te mreže su po-

tencijalni izvori korisnih uvida i one mogu da uključe ključne uticajne članove do

čijeg je mišljenja stalo organizaciji. Alati za društvenu analitiku trebalo bi da po-

mognu rukovodiocima društvenog poslovanja da identifikuju i istraže veze između

ovih “skrivenih” mreža.

Slika 92. Uticajni članovi skrivenih mreža su jako važni i za naše mreže

7.2 Planiranje scenarija

Planiranje scenarija je metod za strateško planiranje gde se poznate činjenice kom-

binuju sa alternativnim trendovima kao bi se stimulisalo promišljanje, a pažnja us-

merila na fleksibilne procese planiranja. Van domašaja i pretpostavki, uključujući

društvo, tehnologiju, politiku i ekonomiju scenariji podvlače rang mogućih

budućnosti, ali samo jedan scenario nije poželjan. Analizirajući oba kraja spektruma

scenarija, omogućava se uvid u opseg potencijalnih budućnosti. Vremenski okvir

scenarija opisan ovde je tri do pet godina. Ključni izazov je da se ide iz scenarija u

odluke.

123 .

Slika 93. Planiranje scenarija

U ovom slučaju ćemo da posmatramo scenario koji će da dominira korporacijskim

interesima. Na suprotnom kraju ovog spektra je okruženje gde vladaju interesi

udruženja. Drugi scenario istražuje kako se razvijaju modeli organizacije bilo u fami-

lijarnoj korporacijskoj strukturi koja je bila u funkciji u prethodnih 125 godina, ili da

se razmotri uvođenje slobodnije, opt-in varijante. Kontrast ova dva scenarija dovodi

do uvida u dinamiku društvenog poslovanja.

7.3 Pet potrošačkih trendova koje morate da poznajete

Globalna potrošnja u maloprodaji iznosi od 18 do 20 triliona USD (od čega 2 triliona

USD otpada na proizvode namenjene obradi digitalnih informacija i zabavi), a žene

kontrolišu oko 80% od tog iznosa.37 Više izveštaja o potrošnji označava da nacional-

na potrošnja opada u razvijenim državama, a jedino strogo raste u ekonomijama

koje imaju brz rast: u Indiji i Kini. Na vrhu je jak porast srednje klase velikih (najveći

rast u potrošačkoj grupi) - upravo u tim državama. U razvijenim ekonomijama,

potrošači troše mnogo opreznije, oslanjajući se na finansijske uslove na tržištu,

zanemarujući vrednost brendova. Čak za B2B organizacije, potoršači bi trebalo da

utiču na kupovne navike. Donja linija: shvatanje potrošačkog okruženja i potrošnje

je kritično za održavanje tržišta i podele prihoda. Ako želite da rastete, morate da

posmatrate potrošače u tržištima u razvoju. Potrošačko okruženje će čak indirektno

uticati na uspeh u B2B organizacijama, koje treba da budu svesne aktivnosti u nji-

hovim lancima snabdevanja.

124 .

7.3.1 Informisani potrošač

Nailazeća konzumerizacija u IT učinila je informaciju mnogo dostupnijom nego ikad

ranije i porast skladišta sa podacima, društvenih medija i “Internet stvari” raste

eksponencijalnom brzinom.

Pretraživačke mašine kao što su Google, Bing i Baidu obezbeđuju pretraživanje in-

formacija na jednostavan način, ali uvode značajne nove pozicije. Skorašnje aka-

demsko istraživanje,37 sugeriše da ljudi gledaju na internet kao na spoljašnju trans-

aktivnu memoriju i da očekivanja vezana za buduće pristupanje smanjuje nivo pozi-

va samih informacija, ali povećava broj poziva i gde ih naći. Pojačano se oslanjamo

na druge ljude (ili sisteme) kako bi oni pamtili za nas. Velika je briga za pojačano

shvatanje da algoritmi pretraživačkih mašina reflektuju i kulturne i lične sklonosti

kako bi potencijalno izobličile pogled koji reflektuje našu vlastitu percepciju (tkz

“filter mehur”). Jednako brine povećana nemogućnost da se odvoje činjenice od

fikcija i podaci od utisaka na internet. Organizacije bi trebalo da shvate kako koris-

nici menjaju svoj pristup otkrivanju informacije i aktivno upravljaju njihovim profi-

lom radi optimizacije isporuke informacije pod njihovom kontrolom. Ne možete da

prekinete isporuku informacija (nema informacije koja vodi u vakuum koji je napun-

jen spekulacijama), ali vi možete da kreirate kontekstulano povezan odgovor koji

isporučuje ne samo informacije, već i korektan kontekst. U pretraživačkom

okruženju kojim dominira komparativno pretraživanje izazov je napraviti željeno

upoređenje posebno za nediferencirane komodizovane proizvode i usluge.

7.3.2 Društveni potrošač

Društveno umrežavanje je glavna (u mnogim situacijama) jedina aktivnost za inter-

net korisnike i saobraćaj za društvene veb sajtove, kao što je Facebook porastao

eksplozivno u prethodnih nekoliko godina. Značaj ovih diskusija se ogleda na mno-

gim sajtovima. Usred bezbroj trivijalnih i svakodnevnih diskusija, ljudi pitaju i dobi-

jaju preporuke u vezi proizvoda, usluga i organizacija. Studije su pokazale da 70%

korisnika izveštavaju da preporuke prijatelja na Facebooku utiču na njihove odluke

o kupovini. Dugoročnije studije vezane za poverenje (www.edelman.com) jasno

pokazuju da ljudi više žele da kupuju od organizacija kojima veruju (a ne od onih

kojima ne veruju) i da je mišljenje vršnjaka ili prijatelja ključna odrednica poverenja

za konačnu reputaciju. Povratna sprega, “ocene zvezdicama” i učešće korisnika na

vebu su samo snažni uticajni faktori onoga što drugi ljudi kupuju. Preduzeća moraju

125 .

da reflektuju ove nadolazeće trendove i da prošire postojeće društvene medijske

strategije u integralne digitalne strategije koje ne reflektuju već i kanališu diskusiju.

Cilj je da se angažuju mnogo dublje i izgrade na činjenici da korisnici pojačano

pretražuju iz emocionalnih razloga i traže kompanije koje mogu da ih podrže kada

ne problem naiđu. Društveni sajtovi su postali mnogo važniji kao marketinški kanali,

ali bi trebalo da budu uključeni u širu strategiju kako bi povećali saobraćaj na kon-

trolisanim veb sajtovima, tamo gde je to neophodno. Kompanije kao što je Coca-

Cola i Nabisco su izvestile značajan (40-70% godišnje) pad u poseti njihovim veb

sajtovima, dok su društveni sajtovi beležili brz rast. Saglasno Webtrends, 68% kom-

panija sa liste Fortune 100 beleže negativan rast njihovih veb sajtova u prethodnih

12 meseci. Cilj je da se korisnici povežu na emocionalni način kako bi postali jači (ili

sublimalni) advokati vaših proizvoda ili usluga. Propust u postavci vodi ka jakom i

brzom eskaliranju negativnih osećanja koja mogu da budu razorna, ako ne i fatalna.

7.3.3 Individualizovani potrošač

Čak i u tradicionalnim “kolektivnim društvima”, kao što su Kina ili Japan, gde poje-

dinici prihvataju ograničene izbore u korist većih zajednica, mi vidimo narastajuću

eroziju “velikih društava” baziranih na društvenom kapitalu. To se ogleda u prome-

ni potreba kućnih zaliha, obrazovnih potreba, izbora jela, transportnih potreba i

praktično svakog proizvoda i poslovne usluge.

Ne kao suprotnost ovom konceptu, koncept društvenog potrošača koji može da se

pojavi, ali čini i izazove predviđenog okruženja i izgradnju povratka kupovini u istoj

radnji, čini izazov većim nego ikad. Moćni potrošači su dobro informisani, dobro

povezani i nisu spremni na kompromise zarad dobiti drugih. Kao paralelan, ali

međusobno povezani trend, novi individualizam erodira tradicionalne hijerarhijske

strukture i kanale “pritisaka na snabdevanje” kako bi kreirale mnogo asimetričniji

poslovni pejzaž, gde se moć premešta sa dobavljača na nove potrošače u procesu

koji menja konvencionalne organizacione strukture i tradicionalni marketing. Orga-

nizacije moraju da dodju do pojmova sa odlazećim i evoluirajućim asimetričnim

tržištem u kome individualna snaga raste do nivoa organizacione moći, ali gde po-

jedinci i dalje traže nove izvore emocionalne rezonanse i druženje preko virtuelnih

sredstava sa pojedincima, udruženjima, proizvodima, uslugama rušeći pri tome

postojeće kulturne i geografske granice.

126 .

7.3.4 Kontekstualni potrošač

Nekoliko dekada tehnološkog razvoja dovelo je do okruženja u kojem neverovatno

sofisticirani i moćni uređaji mogu da se proizvedu po neverovatnim cenama.

Najčešće samo nekoliko korisnika ikada iskoristi samo deo mogućnosti i u mnogim

slučajevima, dodatne funkcionalnosti postaju negativne umesto što je dobitak od

tog uređaja potpun. Najviše korisnika želi da koristi jednostavne uređaje koji su in-

tuitivni za korišćenje i čije bi funkcionalnosti trebalo da se otkriju eksperimentisan-

jem. Svakako, jednostavnost nije izvinjenje za nedostatak funkcionalnosti, što je

relevantno potrebama kupaca (na primer profesionalci naspram početnika).

Moderni tableti su izgrađeni usled potrebe, jednostavni su, imaju intuitivni

korisnički interfejs sa ikonama umesto sa složenim okruženjem koje se tradicional-

no oslanja na uređaje većih dimenzija. Kako tehnologija postaje sve više utkana u

tkivo svakodnevnog života, uspešni uređaji će biti oni koji jednostavno rade. U

narastajućim oblastima kao što je zabava, kućna nega, kontrola okoline i mnoge

druge, želimo rezultate umesto da se upetljamo u proces njihovog dostizanja. Ove

ideje takođe utiču na razvojnu prirodu interfejsa čovek-računar, gde prirodni

korisnički interfejsi dopuštaju pojedincu da kontroliše uređaje bez korišćenja do-

datnih elemenata (npr negde se koristi sopstveno telo kao ulazni uređaj) privlače

pažnju. Uređaji sa višestrukim dodirom i novi Kinect kontroler za video igre su

klasični primeri.

Ovi principi se primenjuju podjednako na usluge, gde su app storeovi i e-knjige

isporučeni momentalno zahvaljujući najpre tehnologiji. Kompanije moraju da pre-

poznaju inženjerski-orijentisane i tehnološki-centrične pristupe koji dominiraju pos-

lednjih nekoliko dekada i počinju da prepoznaju realne potrebe korisnika, intuitivne

proizvode, usluge i interfejse na postojećim sistemima.

7.3.5 Angažovani potrošač

Pojam “igrifikacija” je možda nov, ali podvlači principe koji su stari kao i vreme, koji

danas imaju mnogo jasnije značenje. Istovremeno, pojam (kao što je slučaj sa ide-

jom “ozbiljnih igara”) poseduje značajno mesto u poslovnom okruženju, potencijal-

no trivijalizujući važne skupove mehaničkih principa. Igrifikacija predstavlja primenu

mehanike igara na veći opseg situacija i efektivno opisuje kako su ljudi motivisani i

kako najbolje operišu u cilju dostizanja željenih posledica. Jednostavno upravljanje

127 .

vremenom je primer – postavljamo ciljeve i osećamo se dobro kada ih dostignemo,

često dajući sebi nagradu (sada idemo kući!). Porastom onlajn igara, posebno kada

je reč o veb baziranim društvenim igrama kao što su FarmVille kompanije Zynga,

kritična uloga shvatanja mehanike igara će biti rasvetljena. Realizacija SCVNGR

knjige igara (http://techcrunch.com/2010/08/25/scvngr-game-mechanics/) – opi-

suje nekih 47 principa, koji razbijaju mehaniku igara u sastavne delove,

dozvoljavajući im da budu primenjene u ostalim situacijama, markirajući značajan

korak ka ostalim organizacijama. Retrospektivno, naučnici koji se bave ljudskim

ponašanjem bi trebalo da objasne ove principe (i zašto su oni tako efikasni).

Igrifikacija isporučuje mnoge mogućnosti za promenu okruženja i povećanje

angažovanja – od izazovnih problema do treniranja radne snage za pojedinačno

iskustvo, ili improvizujući produktivnost zaposlenih. Postoji mnogo mogućnosti koje

zahtevaju promene okruženja i povećano angažovanje. U datom primeru, Britansko

ministarstvo za rad i penzije (U.K. Department for Work and Pensions (DWP)) koris-

ti mehaniku igara da kreira tržište igara koje su nazvali “Ulica ideja” za razvoj inova-

cija od ideje do poslovnih slučaja u angažovanju okruženja namenjenog čoveku. U

prvih 18 meseci, “ulica ideja” je imala 4,500 korisnika i generisala 1,400 ideja od

kojih su 63 otišla dalje u implementaciji, što je rezultiralo dobit od 21 milion funti

sterlinga. Ostale “ozbiljne igre” uključuju “Svet bez nafte” (videti

www.worldwithoutoil.org/) i Aj-Bi-Em koji je koristio iste principe u svojoj CityOne

inicijativi

(www-01.ibm.com/software/solutions/soa/newsletter/aug10/cityone.html).

Shvativši moć ovih principa vrši se istraživanje kako oni mogu da se primene na

vašu organizaciju u cilju povećanja performansi i povećanja produktivnost.

129 .

Literatura 1. Carmine Gallo: „Steve Jobs – tajne njegovih inovacija“, Školska knjiga, Za-

greb, 2011, ISBN 978-953-0-61811-4

2. http://www.youtube.com/watch?v=XUfH-BEBMoY

3. http://www.youtube.com/watch?v=kN0SVBCJqLs

4. http://www.youtube.com/watch?v=PxsLjr-qOMU

5. Vanessa Fox: “Marketing in the Age of Google”, John Wiley and Sons Inc,

2010, ISBN 978-0-470-53719-0

6. David Mirchell Smith: “Google and Apple: Disrupting Microsoft and Oth-

ers”, Gartner Symposium IT Expo, Barcelona, November 2011

7. Richard Hunter at all: “What Does Google Know?”, Gartner, G00158124,

March 2009

8. Petar Kočović: “Postavljanje ciljeva”, E-magazin, broj 24, april 2005, str 64 i

65

9. Tom Austin: “Exploit the Differing Business Models of Google and Microsoft

for Cloud Office, E-Mail and Collaboration Services," Gartner, G00205778,

July 2010

10. Nick Jones: “Apple, Google, Their Friends and Enemies —the Vendors That

Will Define Your Mobile Future”, Gartner Symposium IT Expo, Barcelona,

November 2011

11. Amanda Sabia, Mikako Kitagawa: “Market Trends: Diversification Trends

Capture More of Consumer Technology Spending”, Gartner G00212664,

June 2011

12. Ofcom: “Communication Market Report: UK”, 4 August, 2011

13. Nick Jones: “The Mobile Scenario — Confusion, Complexity and Opportuni-

ty Through 2015”, Gartner Symposium ITxpo 2011, Barcelona, November

2011

14. Monica Basso: “iPads and Beyond: Top 10 Business Applications for Tab-

lets”, Gartner Symposium ITxpo 2011, Barcelona, November 2011

15. Scott Nelson, David Willis:”Separating Enterprise Tablet Applications From

Consumer Apps”, Gartner, June 2011

16. Monica Basso: ”IT Market Clock for Enterprise Mobility, 2011”, Gartner,

September 2011

17. Sergey Brin, Lawrence Page: “The Anatomy of Large-Scale Hypertextual

Web Search Engine”, Computer Networks and ISDN Systems, 1998, Vol 30,

strane 107-117

130 .

18. Monica Basso: “Mobile Collaboration: New Device and Cloud Capabilities to

Drive Innovation in Your Workplace”, Gartner Symposium ITxpo 2011, Bar-

celona, November 2011

19. Strauss William, Howe Neil 1991: “Generations: The History of America's

Future, 1584 to 2069”, William Morrow and Company Inc, ISBN 0-688-

11912-3

20. Petar Kocovic: “Future is... Now”, Management International Conference,

Managing Sustainability, page 40, full paper and abstract, Portoroz, No-

vember 23-26, 2011, ISBN 978-961-266-113-7

21. NIST-Mell Peter, Grance Timothy: “The NIST definition of Cloud Computing

(Draft)”, NIST Special Publication 800-145 (Draft), January 2011

22. Blakley Bob, Reeves Drue: “Defining Cloud Computing”, Gartner Research,

2010

23. Petar Kocovic: “Second Decade of 21st Century – Computing Everywhere”,

LEMiMA, 2nd International conference, Belgrade, April 12/15, 2011, ISBN

978-86-87333-24-6, pp 71-84

24. Daryl Plummer: “The Cloud Computing Scenario”, Gartner Sympo-

sium/ITxpo 2011 Barcelona, Spain, November, 2011

25. David Cearley, David Mitchell Smith: “The Cloud Computing Scenario”,

Gartner Symposium/ITxpo 2010 Cannes, France, November, 2010

26. David Mitchell Smith, David Cearley: “Cloud Computing Disrupts the Ven-

dor Landscape”, Symposium/ITxpo 2011 Orlando, USA, October, 2011

27. Petar Kocovic: “The Cloud Computer Vision”, Privredna komora Srbije, Beo-

grad, April, 2011

28. Petar Kočović: “Internet marketing”, Forkup, Beograd, septembar 2011,

ISBN 9788687333376

29. Petar Kočović: „Challenges in Cloud Computing”, IPSI Transactions of Inter-

net Research, January 2012, Volume 8, Number 1, ISSN 1820 – 4503

30. “The New Conversation: Taking Social Media from Talk to Action”, Harvard

business review analytic services, 2011

31. Jeffrey Mann: “The Social Scenario: Business Gets Social”, Gartner Sympo-

sium/ITxpo 2011 Barcelona, Spain, novembar, 2011

32. Carol Rozwel: “The Social Scenario: Business Gets Social”, Gartner Sympo-

sium/ITxpo 2011 Orlando, USA, oktorar, 2011

33. Tom Austin, Nikos Drakos, Carol Rozwell, Susan Landry: “Business Gets So-

cial”, oktobar 2010, Gartner

34. Anthony Bradley, Mark McDonald: ”The Social Organization”, Harvard

Business Review Press, 2011, ISBN 978-1-4221-7236-0

131 .

35. Anne Thomas Manes: “The New Web: Rich, Mobile, Social, and Programm-

able”, Gartner Burton Research, August 2011

36. Stephen Prentice: “Net IT Out: Five Consumer Trends You Need to Know

About”, Gartner Symposium/ITxpo 2011, Barcelona, Spain, November 7-10,

2011

37. Betsy Sparrow, Jenny Liu, Daniel M.Wegner: “Google Effects on Memory:

Cognitive Consequences of Having Information at Our Fingertips”,

www.sciencexpress.org / 14 July 2011 / Page 4 / 10.1126/science.1207745

38. Huang LeHong: “The Battle for Main Street: How Internet Giants Plan to

Take Over the Physical World”, Gartner Symposium/ITxpo 2011,November

7-10, 2011,Barcelona, Spain

39. Petar Kočović: “Internet banking”, IND symposium, Hotel Hyatt, Maj 5,

2011, Beograd

40. Megan A. Moreno, Lauren A. Jelenchick,Katie G. Egan, Elizabeth Cox, Hen-ry Young, Kerry E. Gannon, Tara Becker: “Feeling Bad on Facebook: De-

pression: Disclosures by College Students on a Social Networking Site”, De-

pression and Anxiety, year 28, str : 447–455, 2011

41. Carsten Casper: “Privacy in the Cloud (and Other Fairy Tales)”, Gartner

Symposium/ITxpo 2011, November 7-10, 2011, Barcelona, Barcelona, Spain

132 .

CIP - Каталогизација у публикацији Народна библиотека Србије, Београд 007:004(0.034.2) 316.77:004(0.034.2) КОЧОВИЋ, Петар, 1959- Informaciono društvo postmoderne [Elektronski izvor] / Petar Kočović. - Beograd : P. Kočović, 2010 (Beograd : P. Kočović). - 1 elektronski optički disk (CD-ROM) ; 12 cm Sistemski zahtevi: Nisu navedeni. - Nasl. sa naslovne strane dokumenta. - Tiraž 100. - Sadrži bibliografiju. ISBN 978-86-913563-3-0

a) Информациона технологија b)

Информационо друштво

COBISS.SR-ID 188381708

.

134

informaciono društvo postmoderne

Documents