1

1. Informacioni sistemi Informacioni sistemi i informacione tehnologije su vitalne komponente uspešnog poslovanja organizacija. One pospešuju (omoguduju) unapređenje poslovanja organizacija povedanjem efikasnosti i efektivnosti poslovnih procesa i procesa donošenja upravljačkih odluka, kao i realizacijom uspešnije kolaboracije (saradnje) radnih grupa u organizaciji. Na taj način, jačaju njihovu konkurentsku poziciju na učestalo promenljivom tržištu u dinamičnom globalnom okruženju.

Informatičku eru karakteriše nov i bitno različit pristup upravljanju organizacijom i njenim poslovnim procesima. Potpuno je izmenjen značaj i vrednost materijalne i intelektualne svojine organizacije. U informatičkoj eri akcenat je na intelektualnoj svojini i posebno informacijama i znanju. Funkcionisanje organizacije i upravljanje organizacijom i njenim procesima je postalo nezamislivo bez odgovarajudih podataka, informacija i znanja. Tako oni postaju jednako značajan resurs organizacije kakvi su sirovine, energija, radna snaga, finansije i dr. Podaci se registruju, pripremaju, unose, organizuju, čuvaju u bazama podataka informacionog sistema. Informacioni sistem organizacije iste obrađuje i obezbeđuje informacije i znanje za realizaciju poslovnih operacija i rešavanje poslovnih problema organizacije.

Primarni cilj informacionih sistema je da podatke na ekonomičan način obrade i transformišu u informaciju ili znanje. Podaci, informacije i znanje su potencijalni ulazi, ali istovremeno mogu biti i izlazi informacionog sistema. Radi njihove distinkcije i razumevanja, neophodno ih je bliže odrediti.

Podaci, elementarno opisuju stvari, događaje, aktivnosti i transakcije koji su zabeleženi, klasifikovani i uskladišteni, ali nisu organizovani da prenesu neko konkretno značenje. Oni mogu biti različitih oblika: brojevi, slova, crteži, zvuk, slike, i dr. i skladište se u bazu podataka, organizuju na način da se lako pronalaze.

Informacije, su organizovani podaci na način da imaju značenje i vrednost za primaoca. Najčešde se podaci obrađuju aplikativnim programima, kako bi se proizvela njihova veda korisnost od one koja se postiže u slučaju direktnog i jednostavnog pozivanja iz baze podataka.

Znanje, čine podaci ili informacije koji se organizuju i obrađuju da prenesu razumevanje, iskustvo, akumulirano učenje i stručnost u primeni na određeni aktuelni poslovni problem ili aktivnost. Podaci se posebno obrađuju na način da

2

reflektuju iskustvo i ekspertizu, pruže primaocu organizaciono znanje visoke potencijalne vrednosti.

Nakon kratkog upoznavanja pojmova podaci, informacije i znanje, neophodno se u ovom uvodnom razmatranju fokusirati na načine na koje organizacije organizuju i koriste informacije. Da bi iste upoznali, potrebno je definisati pojam arhitekture informacionih tehnologija u organizaciji, kao i pojam infrastrukture informacionih tehnologija.

Arhitektura informacionih tehnologija je globalni plan informacionih sredstava u organizaciji. Ona predstavlja istovremeno uputstvo za funkcionisanje i plan (nacrt) bududih pravaca razvoja informacionih tehnologija. Arhitektura informacionih tehnologija integriše kompletne poslovne zahteve organizacije za informacijama, infrastrukturu informacionih tehnologija i sve aplikacije. Na taj način prikazuje kako se svi aspekti informacionih tehnologija u organizaciji mogu zajedno uklopiti (povezati). Veoma često se analogno posmatra sa arhitekturom kude.

Infrastrukturu informacionih tehnologija u organizaciji čine: IT komponente, IT usluge i IT osoblje koje podržava celu organizaciju. IT komponente čine: hardver, softver i komunikacione tehnologije koje predstavljaju osnovu za sve tipove informacionih sistema u organizaciji. One se često nazivaju i platformom IT u organizaciji. Navedene IT komponente koristi IT osoblje da bi proizvelo IT usluge koje uključuju upravljanje podacima, razvoj sistema i aspekte (brigu o) zaštite i upravljanja rizicima.

Postoje tri osnovna razloga za primenu informacionih tehnologija u poslovanju, koji su u neposrednoj (direktnoj) vezi sa tri vitalne uloge informacionog sistema, koje on može imati za organizaciju. To su: podrška poslovnih procesa i aktivnosti (operativnih aktivnosti, operations) organizacije, podrška donošenju odluka od strane zaposlenih i menadžera (rukovodilaca) i podrška organizacionih strategija za konkurentske prednosti.

1.1. Informacioni sistemi: pojam, uloga i funkcije Da bi se jasno definisao pojam informacionog sistema, neophodno je prethodno razmotriti pojam sistema. Najjednostavnije rečeno, sistem je određeni niz međupovezanih komponenata sa jasno definisanim granicama, koje zajedno funkcionišu na realizaciji postavljenih zajedničkih ciljeva. Tako definisan pojam

3

sistema omoguduje da se u stvarnosti sve može posmatrati i shvatati kao sistem. Ključna osobina sistema je da je izgrađen od drugih sistema ili je u sastavu drugih sistema tj. da poseduje strukturu ili da čini deo određene strukture.

Uopšteno, informacioni sistem je sistem ljudi, podataka i aktivnosti koji obrađuje podatke i informacije u datoj organizaciji, putem manuelnih i automatizovanih procesa. U najužem smislu, informacioni sistem je specifičan aplikativni softver koji se koristi za smeštanje podataka u računarski sistem i za automatizaciju pojedinih aktivnosti njihove obrade u organizaciji.

U tom kontekstu, informacioni sistem se može definisati kao svaka organizovana kombinacija ljudi, hardvera, softvera, komunikacionih mreža, podataka i procedura, koja omoguduje čuvanje, pretraživanje, transformaciju i diseminaciju (širenje, distribuciju) informacija u organizaciji. #3

Pored odabrane, u literaturi se pojavljuju i brojne druge jednako značajne definicije koje su u osnovi slične, ali ipak u nekim detaljima različite.

IFIP (International Federation for Information Processing) međunarodna federacija za obradu informacija definiše informacioni sistem kao sistem koji prikuplja, obuhvata (pohranjuje), čuva, obrađuje i distribuira informacije važne za organizaciju i društvo, tako da budu dostupne i upotrebljive za svakog ko ih želi koristiti, uključujudi poslovodstvo, zaposlene, klijente i druge. Pri tome, informacioni sistem kao aktivan društveni sistem može, ali ne mora, koristiti informacione tehnologije.

UKAIS (United Kingdom Academy for Information Systems) britanska akademija za informacione sisteme definiše informacione sisteme kao sredstva putem kojih ljudi i organizacije primenom informacionih tehnologija prikupljaju, obrađuju, skladište, upotrebljavaju i distribuiraju informacije.

U Wikipedia - The Free Encyclopedia, informacioni sistem se definiše kao kombinacija ljudi, hardvera, softvera, komunikacionih uređaja, mreža i podataka (data resources) koji procesiraju (čuvaju, pretražuju (retrieving) i transformišu) podatke i informacije za specifične potrebe (namene).

U Encyclopaedia Britannica, informacioni sistem je definisan kao integrisani set komponenti za prikupljanje, skladištenje (čuvanje), obradu i saopštavanja informacija.

4

Analizom definicija, može se konstatovati da je pojam informacionog sistema mnogo širi u odnosu na pojam računarske obrade podataka. To znači da informacioni sistem obuhvata kako računarski, tako i neračunarski (manuelni) deo informacionih aktivnosti. On postoji i o njemu se govori i kada nema podrške informacionih tehnologija. Istovremeno, informacioni sistem se uvek definiše kao kompleksan organizacioni sistem koji čine brojne komponente u njegovoj strukturi, kao i brojne veze između komponenata u okviru sistema i veze između komponenata sistema i njegovog okruženja.

Informacioni sistemi u funkcionisanju izvršavaju sledede zadatke:

prikupljanje, obuhvatanje i čuvanje podataka,

proveravanje, obezbeđivanje sigurnosti podataka,

grupisanje i sistematizovanje podataka,

obezbeđenje stalne raspoloživosti podataka,

obrada i analiza podataka,

prezentacija podataka, unutrašnje kretanje podataka, prijem, prosleđivanje podataka izvan sistema, obaveštavanje (informisanje),

izrada dokumenata, pregleda, izveštaja.

1.2. Informacioni sistemi: resursi i aktivnosti Informacioni sistem je socio-tehnički sistem koji upotrebljava, organizuje i koristi određene resurse. Resursi informacionog sistema su: hardverski resursi, softverski resursi, resursi podataka, resursi računarskih mreža i ljudski resursi.

Hardverski resursi su računarski resursi koji tehnički podržavaju rad informacionog sistema. To su: veliki i računari opšte namene (serveri baza podataka), mini računari (serveri aplikacija), mikro računari (radne stanice), periferne jedinice (štampači, tastature, monitori, magnetni i optički čitači) i elektromagnetni mediji za smeštaj podataka (diskovi, diskete, optički diskovi, magnetne trake).

Softverski resursi su sve vrste programskih instrukcija i procedura informacionog sistema. To su: operativni sistemi, sistemi za upravljanje bazama podataka,

5

programi prevodioci, korisnički programi, kao i procedure koje upuduju korisnika kako da koristi svoj informacioni sistem.

Resursi podataka su podaci, informacije i znanje informacionog sistema, organizovani u baze podataka, velika skladišta podataka (Data Warehouse), baze znanja (Knowledge Warehouse) i dr. Predstavljaju značajan resurs informacionog sistema, ali i organizacije u celini.

Resursi računarskih mreža predstavljaju okosnicu telekomunikacionog podsistema informacionog sistema. Njih čine: komunikacioni mediji (koaksijalni i fiber-optički kablovi, satelitski komunikacioni sistemi), mrežna oprema (ruteri, svičevi, modemi, habovi i razni priključni i druga mrežna oprema) i komunikacioni kontrolni softver. Telekomunikacione mreže čine neminovnost svakog uspešnog organizacionog sistema i ujedno integralnog informacionog sistema.

Ljudski resursi informacionog sistema su IT specijalisti i krajnji korisnici informacionog sistema. IT specijalisti su zaposleni koji razvijaju, implementiraju, ocenjuju i održavaju informacioni sistem. To su: projektanti informacionih sistema, sistem analitičari, programeri, administratori baze podataka, softver inžinjeri, operateri i dr. Krajnji korisnici su zaposleni koji koriste informacioni sistem u svakodnevnom obavljanju aktivnosti. To su: menadžeri, analitičari, inženjeri, računovođe, komercijalisti, istraživači i dr.

Informacioni sistem je skladna sistemska celina njegovih komponenti koje izvršavaju određene aktivnosti. Informacioni sistem prikuplja, sređuje, obuhvata i unosi podatke; organizuje, skladišti i održava podatke u bazi podataka; obrađuje podatke; derivira informacije u vidu izlaza za krajnje korisnike i kontrolilše performanse sistema.

Unos podataka je aktivnost kojom se podaci o nastalim poslovnim transakcijama zahvataju, pripremaju i obuhvataju u informacioni sistem tj. bazu podataka. Ovu aktivnosti izvode krajnji korisnici, zapisujudi podatke na elektromagnetne medije računarskog sistema.

Memorisanje padataka je ključna aktivnost informacionog sistema, kojom se uneti podaci organizuju, čuvaju, održavaju i koriste u procesu obrade. Podaci se uobičajeno organizuju kao baze podataka.

Obrada podataka je aktivnost koju čine: izračunavanje, sortiranje, upoređivanje, klasifikovanje i dr. operacije, kojima se podaci procesiraju u informacije. Podaci se

6

u cilju obezbeđenja kvaliteta, permanentno održavaju u smislu dodavanja novih, menjanja i brisanja postojedih podataka.

Izlaz informacionih proizvoda u različitim oblicima i različitog sadržaja je aktivnost sa osnovnim ciljem da se zadovolje informacione potrebe različitih korisnika (menadžera, eksperata, tehničkog osoblja, administrativnog osoblja, …). Kao izlazi se najčešde pojavljuju poruke, izveštaji, dokumenta, pregledi, koji se korisnicima prezentiraju putem različitih izlaznih uređaja. Pri tome, izlazi moraju biti na vreme, aktuelnog sadržaja, razumljivi ili drugim rečima kvalitetni za njihove korisnike.

Kontrola performansi sistema je, takođe jedna od aktivnosti informacionog sistema kojom se kontroliše ulaz, obrada, izlaz, memorisanje podataka putem povratne sprege o stanju, procesima i kvalitetu ovih aktivnosti.

1.3. Informacioni sistemi: klasifikacija (vrste ili tipovi) Komponente informacionog sistema se mogu na veoma različite načine povezati u brojne konfiguracije, što uslovljava raznolikost informacionih sistema. Zbog toga se informacioni sistemi klasifikuju u različite grupe koje po osobinama objedinjuju one informacione sisteme koji imaju slične karakteristike.

Pre nego što se prikažu pojedine vrste informacionih sistema prema različitim kriterijumima klasifikacije, treba istadi da se u referentnoj literaturi navode tri osnovne vrste. To su: formalni, neformalni i na računaru bazirani informacioni sistemi.

Formalni informacioni sistemi su informacioni sistemi organizacija u kojima je jasno definisan sistem tokova posla, komunikacioni tokovi i autoritet. Jasno i precizno su definisani politika, ciljevi, strategije i pravila tokova informacija od najvišeg prema nižim nivoima menadžmenta kao i tokova informacija od najnižeg prema višim nivoima menadžmenta u smislu povratne sprege. Formalni informacioni sistemi poseduju tri vrste informacija: strategijske informacije, upravljačke informacije i operativne informacije. Razvoj informacionih sistema se u nastavku knjige prikazuje upravo za ovu vrstu informacionih sistema.

Neformalni informacioni sistemi se veoma često nazivaju i personalni informacioni sistemi. Personalni informacioni sistem je računarom podržan informacioni sistem

7

koji koriste pojedinci u svom svakodnevnom radu u cilju povedanja produktivnosti svog rada, odnosno menadžeri za donošenje upravljačkih odluka. Osnovna karakteristika savremenih personalnih informacionih sistema je integracija, koja ne podrazumeva samo povezivanje karakterističnih funkcija savremenog kancelarijskog poslovanja, nego i integraciju karakterističnih područja kancelarijskog poslovanja, u okvire organizacionih informacionih sistema.

Pomenuta integracija, generalno obuhvata četiri osnovne grupe funkcija sa karakterističnim aplikacijama: administrativne funkcije, funkcije obrade dokumenata, funkcije obrade i manipulacije podacima i pratede funkcije.

Administrativne funkcije

Elektronska pošta (Electronic Mail) predstavlja aplikaciju koja svojim korisnicima omoguduje elektronsku komunikaciju, razmenom: poruka, dokumenata, tabela, datoteka i računarskih programa. Razmena je omogudena u okviru jedne organizacione sredine, između više organizacionih celina i šire, korišdenjem mogudnosti računarskih mreža, lokalnih mreža, pristupom mrežama za prenos podataka.

Upravljanje i planiranje radnog vremena (Time Management & Planning), namenjeno je planiranju aktivnosti i sadržaja aktivnosti u okviru radnog vremena, a u odgovarajudem vremenskom periodu. Ova funkcija je nastala integracijom kalendara i planera aktivnosti. Kalendar je istovetan uobičajenom rokovniku, koji se koristi za planiranje i raspored sastanaka, poseta, konsultacija, putovanja i ostalih poslovnih aktivnosti. Planer aktivnosti često obuhvata i mogudnost kratkoročnog i dugoročnog planiranja radnog vremena jedne ili više organizacionih celina.

Upravljanje projektima (Project Management) obuhvata funkcije programskih proizvoda namenjenih upravljanju i kontroli realizacije projekta. Raspoloživi su, pre svega, na velikim računarskim sistemima, ali i na personalnim računarima. Po pravilu su korisnički orijentisani, te ih efikasno mogu koristiti i oni, koji nisu stručnjaci u oblasti. Najčešde koriste PERT i CPM tehnike. Koriste se za terminiranje aktivnosti i raspored resursa, kako u manjim projektima, tako i u kompleksnim. Poseduju mogudnost grafičke prezentacije izlaznih rezultata.

Funkcije obrade dokumenata

8

Obrada teksta (Text Processing) predstavlja, verovatno, jedan od najpoznatijih softverskih proizvoda. Po nekim istraživanjima obrada teksta predstavlja osnovnu aplikaciju personalnog IS (oko 70%). Omogudeno je brzo i jednostavno unošenje, formatizovanje, ispravljanje, štampanje i memorisanje kancelarijskih i drugih dokumenata, samostalno ili u interakciji sa drugim funkcijama. Značajna je mogudnost pripreme i memorisanja standardnih obrazaca u koje se po potrebi mogu unositi promenljivi elementi, kao i kreiranje i generisanje izgleda i opisa izveštaja, menija, ekrana za unos i prikazivanje podataka (maski), uz obezbeđivanje odgovarajude veze sa odgovarajudim generatorima programa (posebno je to karakteristično za softverske proizvode namenjene personalnim računarima).

Kompozer dokumenata (Document Composer), predstavlja novu generaciju tekst procesora koja unapređuje karakteristične funkcije obrade teksta. Omogudava unošenje, modifikovanje i oblikovanje kako teksta, tako i grafičkih prikaza, kreiranih u okviru drugih karakterističnih funkcija npr. poslovne grafike, ili grafičkog editora. Time je unapređena sadržajnost, čitljivost i kvalitet prezentacije dokumenata, posebno u ambijentu laserskog štampača.

Grafički editor (Graphics Editor) omogudava lako kreiranje slika na terminalu (koji mora posedovati odgovarajude grafičke sposobnosti), odnosno personalnom računaru. Ta slika de biti sastavni deo dokumenata obrađenih putem kompozera dokumenata. Poslovna grafika (Bussines Graphics), kao dopunska mogudnost, samostalno ili u okviru grafičkog editora, dozvoljava različite načine prezentacije podataka. Korišdenje poslovne grafike zahteva i posedovanje odgovarajudih izlaznih uređaja - ekrana, štampača i crtača.

Funkcije obrade i manipulacije podacima

Kalkulator (Calculator) je implementiran kao tradicionalni džepni kalkulator, bilo kao samostalna funkcija, koja radi u "background" modu, ili kao integralni deo neke druge funkcije (npr. tekst procesora).

Spregnute tabele (Spreadsheet procesor) su namenjene automatizaciji kalkulacija u planiranju, kao i razvoju i programiranju modela. Sastoje se od imenovanih redova i kolona i instrukcija koje definišu sam model. Instrukcijama je mogude definisati računarske operacije unutar matrice, kao npr. sumiranje po redovima ili kolonama. Mogude je, još i povezivanje više matrica ili tabela, tako da rezultati dobijeni u okviru jedne, postaju ulazni parametri sledede. Jednom formirana

9

matrica omogudava laku izmenu podataka - parametara i neposredno uočavanje posledica izmena parametara matrice, što je posebna pogodnost u tzv. "sensitivity" analizi.

Biblioteka dokumenata (Document Library) predstavlja funkcije koje omogudavaju lako i efikasno čuvanje dokumenata, samostalno kreiranih ili dobijenih od drugih. Odgovarajudi sistem označavanja omogudava lako nalaženje potrebnog dokumenta, a po pravilu, omogudeno je i reorganizovanje pronađenog dokumenta, kao i njegovo štampanje.

Baza podataka obično ne predstavlja punu implementaciju baze podataka. Uglavnom se odnosi na formiranje posebnih segmenata ličnih i zajedničkih podataka, pri čemu se kao osnova za upravljanje bazom koristi ved implementirani softver na računarskom sistemu.

Pratede funkcije

Funkcije služe prilagođavanju softverskog proizvoda i komunikacije potrebama korisnika i njegovim ovlašdenjima. Mogudnost egzistencije ličnih - internih područja podataka, mogudnost emulacije različitih tipova terminala, prenosa podataka iz ličnih područja (lokalno obrađenih) podataka u zajedničko, uz potrebna preformatizovanja u zahtevani format za razmenu podataka, funkcija elektronskog imenika i funkcija tzv. "on-line help", (stalno raspoložive pomodi), što je od posebnog značaja za korisnike sa relativno malo iskustva u radu sa savremenim softverom.

Računarom podržani informacioni sistemi su sistemi koji u osnovi imaju računar za rukovanje (obradu) poslovnih aplikacija. U podršci poslovanja, veoma je značajan računar zbog rešavanja složenih poslovnih problema. Različiti nivoi informacija su potrebni zaposlenima na različitim nivoima upravljanja u organizaciji. Zaposleni na nižim nivoima upravljanja imaju potrebu za detaljnijim informacijama koje de im omoguditi izvršenje njihovih konkretnih zadataka. Zaposleni na višim nivoima upravljanja imaju potrebu za sumarizovanim informacijama koje im omoguduju da uređuju opšte ciljeve organizacije i njen sveukupni razvoj. Pri tome, sistem mora obezbediti da zaposleni na nižim upravljačkim nivoima nemaju pristup svim podacima na višim nivoima, dok zaposleni na višim upravljačkim nivoima mogu po potrebi pristupiti i detaljnijim podacima nižih nivoa.

1.3.1. Klasifikacija prema organizacionog strukturi

10

Organizacionu strukturu, koja se tradicionalno i najčešde predstavlja hijerarhijski, čine elementi tj. delovi strukture kao što su sektori, odeljenja, pogoni, radne jedinice, službe i dr, koji realizuju jednu ili više poslovnih funkcija organizacije. Ukoliko se za ove elemente organizacione strukture vezuju pojedini nivoi organizacije informacionog sistema, tada se javljaju informacioni sistem sektora, informacioni sistem odeljenja, informacioni sistem radne jedinice, informacioni sistem službe.

Bitno je istadi, da se u slučaju organizacije informacionog sistema saobrazno organizacionoj strukturi, mora posebno povesti briga o činjenici da pojedini delovi strukture mogu imati, a veoma često i imaju, identične poslovne funkcije. Ukoliko dva odeljenja, sektora, službe, radne jedinice izvršavaju iz različitih razloga iste poslovne funkcije (različite lokacije, loša organizacija poslova), takve funkcije bi se trebale prilikom razvoja informacionog sistema razvijati centralizovano i jedinstveno na nivou preduzeda, a ne separatno i nezavisno za svaki deo organizacione strukture.

Na višem nivou organizovanja se nalazi informacioni sistem organizacije tj. preduzeda ili kompanije (Enterprise Information System), koji obavlja sve poslovne funkcije koje izvršavaju informacioni sistemi organizovani na nivou delova njegove organizacione strukture. Drugim rečima informacioni sistem organizacije je zbir svih funkcionalnosti koje izvršavaju informacioni sistemi odeljenja, sektora, radnih jedinica i službi. Ovako funkcionalno posmatranje informacionog sistema organizacije se poslednjih godina napušta i prelazi na jedno nadfunkcionalno posmatranje, koje se zasniva na integrisanim poslovnim procesima. Planiranje resursa poslovanja (ERP – Enterprise Resource Planning) je trenutno najsavremenije rešenje informacionog sistema organizacije.

Najviši nivo organizovanja čine međuorganizacioni informacioni sistemi. To su informacioni sistemi dve ili više povezanih organizacija, informacioni sistemi internacionalnih ili multinacionalnih korporacija. Sistemi za upravljanje lancem snabdevanja (SCM) i sistemi za upravljnje odnosima sa kupcima (CRM) su najkarakterističniji primer međuorganizacionih sistema.

1.3.2. Klasifikacija prema funkcionalnom području Organizacioni delovi određene organizacione celine realizuju poslovne procese i zadatke jednog ili više funkcionalnih područja. Kao što je ved istaknuto, odeljenja, sektori, službe podržavaju funkcionalne oblasti organizacije kao što su: funkcija

11

planiranja, funkcija razvoja, funkcija nabavke, funkcija skladištenja, funkcija proizvodnje, funkcija marketinga, funkcija prodaje, funkcija transporta, funkcija računovodstva, funkcija finansiranja, funkcija opštih poslova, funkcija pravnih poslova, funkcija upravljanja ljudskim resursima i dr.

Ukoliko se za njihovu podršku organizuju informacioni sistemi, tada se respektivno javljaju: informacioni sistemi funkcije planiranja, informacioni sistem funkcije nabavke, informacioni sistem funkcije proizvodnje, informacioni sistem marketinga, računovodstveni informacioni sistem, informacioni sistem upravljanja ljudskim resursima, finansijski informacioni sistem i dr.

Treba naglasiti da je poslovnim procesima teško obezbediti podršku na nivou određene poslovne funkcije pošto su oni složeni i veoma često se protežu izvan njene granice. Da bi se premostio navedeni problem, neophodno je napustiti funkcionalni koncept i orijentaciju i zadovoljiti potrebe poslovnih procesa realizacijom integrisanog pristupa podacima i informacijama na nivou organizacije putem tzv. procesnog koncepta i procesne orijentacije.

1.3.3. Klasifikacija prema tipu podrške koju pruža Informacioni sistemi pružaju podršku zaposlenima u obavljanju njihovih aktivnosti u organizaciji. Tako na primer podržavaju administrativne radnike, specijaliste, analitičare i menadžere. Primarni tipovi informacionih sistema prema ovoj klasifikaciji su:

Sistemi obrade transakcija – podržavaju zaposlene u obavljanju operativne aktivnosti obrade podataka poslovnih događaja (transakcija),

Upravljački informacioni sistemi – podržavaju aktivnosti izrade sumarnih pregleda i izveštaja za potrebe upravljanja,

Sistemi za automatizaciju kancelarijskih poslova – podržavaju obavljanje svakodnevnih kancelarijskih aktivnosti pojedinaca i grupa,

Sistemi za podršku odlučivanju – podržavaju zaposlene u donošenju odluka, obezbeđujudi im neophodne podatke i analitička sredstva,

Informacioni sistemi izvršnog nivoa upravljanja – podržavaju donošenje odluka putem strukturiranih i sumarnih izveštaja,

12

Ekspertni sistemi – podržavaju specijaliste pojedinih poslovnih područja u donošenju odluka,

Sistemi za upravljanje znanjem – podržavaju zaposlene sa iskazanom potrebom korporativnog znanja.

1.3.4. Klasifikacija prema arhitekturi Način organizovanja informacionog sistema zavisi od toga koje de aktivnosti u organizaciji podržavati. Da bi se te aktivnosti odredile, neophodno je identifikovati informacione zahteve i način njihovog zadovoljenja. To se čini informacionom arhitekturom.

Informacioni sistemi mogu biti klasifikovani na tri osnovna tipa arhitekture:

Sistemi bazirani na centralnom računaru tj. sa okruženjem centralnog računara – gde se podaci čuvaju i obrada vrši na centralnom računaru, dok korisnici rade na pasivnim terminalima koji služe za unošenje i izmene podataka, kao i za pristup informacijama na centralnom računaru. Razvijeniji oblik ove arhitektrure je sa inteligentnim terminalima koji obavljaju i ograničene zadatke obrade podataka.

Sistemi bazirani na personalnim računarima tj. sa okruženjem personalnog računara – gde konfiguraciju čine samo personalni računari, koji mogu biti nezavisni ili povezani preko elektronskih mreža.

Sistemi sa distribuiranim ili mrežnim okruženjem – gde se posao obrade deli na dva ili više računara. Računari mogu biti različiti (veliki, srednji ili personalni) i razmešteni na više lokacija. Najkarakterističnija konfiguracija distribuirane obrade je klijent-server arhitektura.

13

2. Proces razvoja informacionih sistema Proces razvoja informacionih sistema čini uređeni skup zadataka odnosno niz koraka koji uključuju aktivnosti, ograničenja i resurse u razvoju informacionih sistema. To je kompleksan i kreativan proces koji je zasnovan na razvojnim principima, a uobičajeno uključuje metode, tehnike i sredstva. Takođe, proces poseduje određene karakteristike, od kojih je bitno istadi sledede:

proces propisuje sve glavne aktivnosti razvoja,

proces koristi resurse koji su uvek na izvestan način ograničeni i rezultira određenim proizvodima,

proces može da se sastoji od međusobno povezanih potprocesa, koji mogu biti u hijerarhijskoj strukturi,

aktivnosti procesa poseduju uslove za njihovo pokretanje i terminiranje, kao i uputstva koja objašnjavaju ciljeve i način njihovog izvršavanja,

aktivnosti su organizovane u sekvence, tako da je jasno kada se jedna aktivnost izvršava u odnosu na drugu,

procesi poseduju ograničenja i kontrole koje se primenjuju na aktivnosti, resurse ili proizvod.

Procesi omogudavaju strukturisanje i konzistentno predstavljanje aktivnosti. Njihovo postojanje je višestruko značajno, jer omoguduje da se jednom dobro izvršene aktivnosti u razvoju ponove neograničeni broj puta, kao i da se pozitivna i negativna iskustva u izvršenju aktivnosti evidentiraju radi izmene ved primenjenih procesa u bududnosti. Proces je složeniji pojam od procedure, koja je ustvari recept ili uređeni način kombinovanja metoda, tehnika i alata u cilju izrade proizvoda. Proces je uređeni skup procedura, organizovanih da bi se njihovom realizacijom dobio proizvod unapred postavljenih ciljeva i standarda. Proces može sugerisati izbor između više različitih procedura, sve dok se njihovom realizacijom može ostvariti postavljeni cilj.

Proces razvoja informacionih sistema, prikazan na slici x, čine sledede faze razvoja:

1. Identifikacija i izbor projekata,

14

2. Inicijalizacija projekata i planiranje,

3. Analiza sistema,

4. Dizajn sistema,

5. Implementacija sistema i

6. Održavanje sistema.

2.1. Identifikacija i izbor projekata Prva faza procesa razvoja informacionog sistema je identifikacija i izbor projekata. Tokom ove faze se identifikuje potreba za novim ili inoviranim informacionim sistemom. U vedim organizacijama prepoznavanje potreba predstavlja deo aktivnosti opšteg korporativnog planiranja i aktivnosti planiranja informacionih sistema. Ispituju se informacione potrebe organizacije kao celine i identifikuju projekti kojima bi se iste zadovoljile. Utvrđenim projektima se dodeljuju prioriteti, a zatim uvrštavaju u plan organizacionog dela kojem je u nadležnosti razvoj informacionog sistema. U manjim organizacijama, pored ovog formalizovanog postupka planiranja informacionog sistema, i ad-hoc zahtevi korisnika se često identifikuju kao potrebe za projektima novih ili inoviranih sistema. No, bez obzira na način utvrđivanja potreba i projekata, tokom ove faze razvoja informacionih sistema, organizacija opredeljuje da li de i kojima od njih dodeliti resurse u cilju njihove realizacije.

Naravno, da su oni projekti razvoja informacionih sistema najznačajniji koji doprinose najvedim organizacionim efektima. Izbor projekata se obavlja na različite načine u organizacijama. U vedim organizacija je to formalan proces i odabrani projekat je rezultat izvršenja obimnijeg procesa planiranja i rigoroznog poređenja mogudih projekata, dok je u manjim organizacijama to neformalan proces kojim pojedinci ili manje grupe vrše izbor projekta nakon što se postigne inicijalni dogovor o njegovom finansiranju.

Bez obzira da li se formalnim ili neformalnim načinom vrši identifikacija i izbor projekata, ovaj proces čine tri primarne aktivnosti opisane u nastavku.

Identifikacija potencijalnih razvojnih projekata – Organizacije, kao što je napred ved napomenuto, ovu aktivnost izvode na različite načine. Zahtevi za razvojem

15

informacionog sistema mogu biti iz različitih izvora i generalno se identifikuju top-down ili bottom-up inicijativom. Pre svega, izvor zahteva su pojedinci koji upravljaju pojedinim područjima poslovanja ili organizacionim delovima. Njihovi zahtevi su uobičajeno da se zameni ili proširi postojedi sistem, kako bi se obezbedile njima potrebne informacije ili nova usluga kupcima. Slededi izvor zahteva su pojedinci-specijalisti koji upravljaju područjem primene informacionih tehnologija ili informacionih sistema. Njihovi zahtevi su da se postigne efikasniji sistem, koji funkcioniše uz manje troškove ili sistem u novom okruženju. Konačno, zahtevi mogu poticati i od formalne grupe za planiranje, koja u razvoju informacionog sistema vidi način ostvarenja organizacionih ciljeva. U zavisnosti od izvora zahteva, razlikuje se njihova detaljnost.

Obzirom da organizacije uvek raspolažu sa ograničenim resursima za razvoj informacionog sistema, vedina poseduje definisane procese klasifikovanja i rangiranja vrednosti svakog projekta. Projekti, koji se učine na samom početku nekonzistentni sa opštim organizacionim ciljevima, redundantni u funkcionalnosti sa drugim sistemima ili nepotrebni, se odmah odbacuju i dalje ne razmatraju.

Klasifikacija i rangiranje projekata razvoja informacionih sistema – Ovo je druga aktivnost u realizaciji prve faze razvoja informacionih sistema, koju izvršavaju pojedinci ili organizovane grupe. Kriterijumi koje organizacije koriste u izvršenju ove aktivnosti su veoma različiti. To su: analiza lanca vrednosti, potencijalne koristi, raspoloživost resursa, veličina i vreme trajanja projekta, tehničke poteškode realizacije i mogudi rizik realizacije, strateška usklađenost i dr.

Izbor projekata razvoja informacionih sistema – Poslednja aktivnost ove faze razvoja informacionih sistema je izbor projekata za dalji razvoj. Pri tome vrši se izbor kratkoročnih i dugoročnih projekata, kojima de se ostvariti poslovni ciljevi. Međutim, ukoliko se tokom vremena uslovi poslovanja menjaju i relativna značajnost pojedinih projekata se može suštinski promeniti.

Prilikom izbora razvojnih projekata, brojni faktori se moraju razmotriti pre donošenja konačne odluke. Pre svega to su: stvarne i očekivane potrebe, raspoloživi i dostupni resursi, potencijalni i postojedi projekti, trenutno organizaciono okruženje i uslovi poslovanja, kriterijumi ocenjivanja i dr.

Takođe, brojni ishodi se mogu javiti u procesu donošenja odluke. Tako projekti mogu biti prihvadeni ili odbačeni. Prihvadeni projekti imaju obezbeđene resurse za nastavak realizacije projekta. Odbačeni projekti se dalje ne razmatraju. Projekti

16

mogu biti uslovno prihvadeni, oni mogu biti prihvadeni u zavisnosti od obezbeđenja resursa za njihovu realizaciju, a takođe mogu biti vradeni podnosiocu zahteva da samostalno razvija ili kupi potrebno rešenje. Konačno, od podnosioca zahteva se može tražiti da modifikuju svoje zahteve u skladu sa zaključcima evidentiranim tokom postupka izbora.

Primarni rezultat ove faze razvoja informacionog sistema je program za svaki specifičan projekat razvoja, koji predstavlja osnovu za narednu fazu inicijalizacije i planiranja projekata.

Za realizaciju faze identifikacije i izbora projekata, posebno su značajna dva procesa, stategijsko planiranje organizacije i planiranje informacionog sistema, koji signifikantno unapređuju kvalitet identifikacije projekata i kvalitet odluke o izboru.

Strategijsko planiranje organizacije predstavlja proces koji čine tri koraka. Prvi korak je jasno upoznavanje organizacije i njene trenutne pozicije. Naredni korak je identifikovanje vizije ili mesta gde top menadžment želi da se organizacija nađe u bududnosti. Konačno, nakon što se spozna postojeda i bududa organizacija, može se razviti strategijski plan organizacije za upravljanje tranzicijom iz trenutnog u željeno stanje. Samo jasno razumevanje misije organizacije, ciljeva i strategije organizacije, može da doprinese mogudnosti da se putem informacionog sistema unapredi njeno poslovanje.

Planiranje informacionih sistema je drugi značajan proces koji započinje analizom strategijskog plana organizacije u kojem su navedeni misija organizacije, ciljevi organizacije i koraci neophodni da se realizuju postavljeni ciljevi. Procesom stateškog planiranja organizacije modifikuju se organizacioni ciljevi i resursi da bi se zadovoljilo izmenjeno tržište i prilike. Na ovaj način napravljen stategijski plan i postojeda arhitektura informacionih sistema predstavljaju ulaz u aktivnost razvoja strategijskog plana informacionog sistema. Strategijski plan predstavlja set dugoročnih ciljeva koji opisuju infrastrukturu informacionog sistema i identifikuju glavne aktivnosti u njegovom razvoju potrebne da se postignu ciljevi organizacije. Strategijski plan informacionog sistema mora zadovoljiti tri primarna cilja: mora biti usklađen sa strategijskim planom organizacije, mora obezbediti arhitekturu informacionih tehnologija koja de omoguditi umrežavanje i integrisanje korisnika, aplikacija i baze podataka, mora efikasno alocirati resurse razvoja informacionog sistema na pojedine projekte kako bi se oni realizovali u okviru budžeta, na vreme i bili zahtevane funkcionalnosti.

17

Nakon što se usvoji strategijski plan, organizacija razvija operativni plan razvoja informacionog sistema. U njemu su jasno navedeni projekti koje organizacioni deo odgovoran za razvoj informacionog sistema treba da realizuje u podršci stategijskog plana. Tipičan operativni plan sadrži i sledede elemente: misiju informacionog sistema; informacione potrebe funkcionalnih područja organizacije i organizacije kao celine; ciljeve informacionog sistema; ograničenja funkcije informacionih sistema u tehničkim, finansijskim, ljudskim i drugim resursima; pregled (inventar) postojedih i plan novih projekata koji de se nastaviti ili započeti realizovati u tekudoj godini; alokaciju resursa i prikaz ko, šta, kako i kada de uraditi.

2.1.1. Planiranje informacionih sistema Kao što je ved istaknuto, strategijsko planiranje informacionih sistema je pored strategijskog planiranja organizacije od presudnog značaja za kvalitet realizacije faze identifikacije i izbora projekata. Planiranje informacionih sistema predstavlja metodološko sredstvo za utvrđivanje informacionih potreba organizacije i definisanje informacionog sistema, baze podataka i tehnologija koje bi najbolje zadovoljile utvrđene informacione potrebe. Tokom planiranja informacionog sistema modeluju se trenutne i budude informacione potrebe organizacije, razvijaju strategije i planovi projekta za migraciju postojedeg informacionog sistema i tehnologija na njihovo željeno budude stanje. Planiranje informacionih sistema je top-down proces koji uzima u obzir spoljne uticaje kritične za uspeh organizacije i ciljeve definisane u strategijskom planu organizacije.

Planiranje informacionog sistema čine tri koraka. U prvom koraku se opisuje postojede stanje informacionog sistema. Navode se manuelni i automatizovani procesi, manuelni i automatizovani podaci, sačinjava popis raspoloživih tehnologija i popis ljudskih resursa. U narednom koraku se opisuje željeno stanje, trendovi i ograničenja u razvoju informacionog sistema. Razvijaju se planovi (nacrt –blueprint) manuelnih i automatizovanih procesa, manuelnih i automatizovanih podataka, tehnologija i ljudskih resursa. Oni treba da prikažu stanje svih navedenih resursa koje organizacija treba u bududnosti da bi se postigli ciljevi definisani strategijskim planom organizacije. U poslednjem koraku se razvija strategija i plan tranzicije.

Sadržaj plana informacionog sistema čine: misija, ciljevi i strategija organizacije; popis informacija (poslovni procesi, funkcije, entiteti podataka, informacione

18

potrebe organizacije); misija i ciljevi informacionog sistema; ograničenja u razvoju informacionog sistema; ukupne potrebe sistema i dugoročna strategija informacionog sistema; kratkoročni plan sa popisom svih projekata i zaključci. Strategijski plan kao vodič kroz tranziciju, putem niza projekata treba da omogudi prelazak organizacije i informacionog sistema iz postojedeg u željeno stanje.

Strategijsko planiranje informacionog sistema određene organizacije ne uključuje samo razvojne planove iste nego nalaže postavljanje arhitekturalnog okvira u koji de posebni informacioni podsistemi i moduli biti što je mogude skladnije uklopljeni. Ove posebne podsisteme i module, pre svega, usled kompleksnosti i velikog angažovanja resursa, izgrađuje više timova ljudi, što bi sa velikom verovatnodom, ako ne bismo prethodno izgradili jedinstvenu informacionu arhitekturu, vodilo inkonzistentnosti informacija. Osnovni cilj planiranja informacione strategije jeste upravo postizanje konzistentnosti informacija.

Planiranje informacionih sistema služi slededim opštim svrhama:

a) povezuje aktivnosti planiranja informacionih sistema sa aktivnostima strategijskog planiranja organizacije,

b) pomaže u izgrađivanju kontrolnih mehanizama za sprovođenje planova i c) stvara arhitekturalni okvir u kojem de dalja analiza i oblikovanje omoguditi da

se posebno razvijene baze podataka i informacioni podsistemi odnosno moduli usklađeno koriste i funkcionišu obezbeđujudi konzistentnost informacija.

U realizaciji planiranja informacionih sistema najčešde se upotrebljavaju: James Martin-ova metodologija Information Engineering (IE) i IBM-ova Business Systems Planning (BSP) metodologija.

IE metodologija predstavlja logički set automatizovanih formalnih tehnika u planiranju, analizi, dizajnu i konstrukciji informacionih sistema na nivou organizacije. Primarni cilj metodologije je obezbediti prave informacije, pravim osobama i u pravo vreme.

Karakteristike IE metodologije su sledede:

Metodologiju čini skup strukturalnih tehnika koje se primenjuju na nivou organizacije kao celine;

U realizaciji faza razvoja metodologije primenjuje se top-down pristup;

19

Tokom razvoja, metodologija gradi repozitorijum (enciklopediju) podataka o organizaciji, modelu podataka, modelu procesa i dizajnu sistema;

Metodologija se realizuje upotrebom CASE tehnologija, uz značajno učešde korisnika kroz sve faze razvoja.

Sadržaj Information Engineering metodologije u delu planiranja informacionih sistema čine slededi koraci:

Razvoj opšteg modela organizacije – korak koji sačinjavaju dve grupe aktivnosti. Prva grupa je usredsređena na probleme identifikovanja organizacione i topološke strukture organizacije; klasifikacije i dekomponovanja funkcija koje organizacija obavlja; identifikacije ključnih tipova entiteta podataka sa kojima organizacija funkcioniše. Drugu grupu čine aktivnosti: izrade modela podataka; generisanje matrice odnosa poslovnih procesa i tipova entiteta podataka i klasterizovanje površina matrice. Klasterizovanjem se dobijaju klasteri, odnosno prirodne i inherentne logičke celine poslovanja, u kojima se jednoznačno nalaze međusobno povezani poslovni procesi i njima pripadajude klase podataka. Ovakvim postupkom grupisanja se dobijaju poslovna područja, koja se dalje detaljno analiziraju u slededoj fazi razvoja informacionog sistema, a takođe, obrazuje struktura (arhitekturalni okvir) integralnog poslovnog informacionog sistema.

Analiza ciljeva i problema organizacije – korak u kojem se vrši definisanje i analiza ciljeva koji se žele postidi, kako bi se omogudilo njihovo postizanje, zatim postignude merilo i od strane menadžmenta koristilo kao kontrolni mehanizam organizacije. Osnovna svrha ove analize su: identifikacija sistema ciljeva organizacije, doznavanje problema koji ometaju postizanje postavljenih ciljeva, otkrivanje razloga koji sprečavaju rešavanje tih problema, određivanje informacionih potreba za rešavanje tih problema i postizanje postavljenih ciljeva. Ciljevi moraju biti dobro obrazloženi da bi se procenila njihova prihvatljivost. Procenjivanje prihvatljivosti predloženih ciljeva je neophodno radi sticanja informacija potrebnih za svrhe odabiranja najvrednijih ciljeva. Postizanje ciljeva ometaju problemi ili značajna odstupanja ponašanja i postignuda organizacije (ili njenih organizacionih jedinica) od onoga što je planirano, od postavljenih ciljeva koje bi trebalo postidi. Ukratko, problemi organizacije (organizacionih jedinica) se mogu shvatiti kao razlika između onoga što organizacija (organizaciona jedinica) postiže i onoga što je naumila da postigne. Stoga je neophodno tokom faze planiranja informacionih sistema intervjuisati menadžere i eksperte o ciljevima i problemima organizacije.

20

Analiza kritičnih faktora uspeha – korak koji služi da bi se identifikovale u okviru ključnih oblasti one, koje imaju najznačajniji uticaj na uspešno odvijanje posla i postizanje postavljenih poslovnih ciljeva. Analizu kritičnih faktora uspešnosti neminovno sledi identifikacija, definisanje i postavljanje kritičnih informacija, skupa kritičnih pretpostavki i kritičnih odluka. Kritične informacije su one informacije koje su neophodne za pradenje kritičnih faktora uspešnosti i donošenje kritičnih odluka. Ove informacije se identifikuju i definišu kao skup informacionih potreba za vreme analize kritičnih faktora uspešnosti.

Određivanje prioriteta za analizu poslovnih područja – korak koji kao osnovni cilj ima da se prirodnim i koherentnim grupama međusobno povezanih poslovnih procesa i podataka koje oni formiraju, ažuriraju i koriste, odrede na osnovu unapred utvrđenih kriterijuma prioriteti za realizaciju u narednoj fazi razvoja informacionih sistema. Evaluaciju sprovode menadžeri, a kriterijumi su: potencijalna korist, organizacioni uticaj, zahtevani resursi, verovatnoda uspeha, mogudnost uporedne implementacije i dr. Za definisana i razgraničena poslovna područja, obično se izgrađuju poslovni informacioni sistem ili informacioni podsistemi. Informacioni podsistem, kao deo integralnog informacionog sistema organizacije, može biti takođe klasterizovan i sastavljen od više programskih aplikacija ili informacionih modula.

BSP metodologija je razvijena za potrebe planiranja razvoja informacionih sistema i jedna je od najčešde korišdenih u analizi informacionih zahteva. Primarni zadatak metodologije je definisanje konceptualne strukture informacionog sistema, odnosno dekompozicija informacionog sistema sa aspekta funkcija organizacije na njegove podsisteme za podršku osnovnih funkcija organizacije; identifikacija međusobnih veza informacionih podsistema i određivanje prioriteta za utvrđivanje redosleda pri njihovoj realizaciji.

Osnovne karakteristike BSP metodologije su:

Metodologija je zasnovana na jasnim principima i ima formalno definisan metodološki postupak sa tačnim redosledom i brojem metodoloških koraka;

Bazu projektovanja čine poslovni procesi, koji pružaju realnu i relativno konstantnu osnovu za analizu objektnog sistema i identifikaciju informacionih potreba;

21

Medotologija predstavlja sistemski način analize objektnog sistema, upotrebljava savremene metode i tehnike kao što su dijagrami, matrice odnosa, grafovi i drugi;

Definisana arhitektura informacionog sistema je proizvod delimično do potpuno formalizovanog postupka, upotpunjenog znanjem projektanata, koja s obzirom na postupak struktuiranja obezbeđuje osnove konzistentnosti i modularnosti izgrađenog sistema odnosno baze podataka i

Metodologija se upotrebljava samostalno ili kao dopuna drugim metodima i tehnikama, posebno u definisanju arhitekture informacionog sisteam.

Metodološki koraci BSP metodologije, čine logički niz i konzistentnu celinu koju narušava svako izdvajanje ili izostavljanje pojedinih aktivnosti. U nastavku se ukratko opisuju najvažnije aktivnosti metodoloških koraka prikazanih na slici XX.

Pre nego što se pristupi aktivnostima metodologije, potrebno je rešiti određene zadatke i obaviti pripremne radnje. Tako je neophodno odrediti oblast i ciljeve primene metodologije, obezbediti adekvatnu podršku zaposlenih, izabrati rukovodioca i članove projektantskog tima i pristupiti njihovom obrazovanju. Takođe je potrebno: obezbediti prostoriju za rad članova projektantskog tima, obezbediti podršku stručnih službi za sređivanje materijala koji budu nastajali u radu tima; sačitini dinamički plan rada, prikupiti i srediti podatke o poslovanju i podatke o postojedem informacionom sistemu.

Završetkom pripremnih radnji, stvoreni su preduslovi za početak primene metodologije. razmatraju se i sagledavaju sređeni, prikupljeni podaci, analizira dinamički plan rada, određuju nosioci pojedinih aktivnosti i inicira rad na ključnim aktivnostima metodologije.

Definisanje poslovnih procesa – je prva među najznačajnijim aktivnostima metodologije od čijih rezultata neposredno zavisi uspeh ostalih metodoloških koraka. Osnovne za identifikovanje poslovnih procesa čine četiri grupe procesa i to: planiranje i upravljanje, proizvodnja, pružanje usluga i pomodni procesi. Identifikovanje poslovnih procesa se odvija kroz nekoliko metodoloških podaktivnosti, koje kao rezultat daju detaljne opise svih identifikovanih poslovnih procesa. Pošto su svi procesi identifikovani i opisani, vrši se njihova analiza, da bi se otklonile nelogičnosti u redosledu njihovog odvijanja, eliminisali procesi koji se ponavljaju i procesi koji se ved nalaze u sastavu složenijih procesa, kao njihovi

22

sastavni delovi. Nakon toga se slični procesi grupišu i tako nastaje empirijski potvrđeno 4-12 grupa procesa.

Identifikacija podataka i klasa podataka koje kreiraju, kontrolišu i koriste identifikovani poslovni procesi, predstavlja takođe značajan korak metodologije. Klase podataka su skupovi logički povezanih podataka neophodni za podršku poslovanja, koji omoguduju razvoj baze podataka sa minimalnom redundancom podataka i dodavanje novih klasa podataka, bez njene reorganizacije. Svakom procesu se određuju ulazne i izlazne klase podataka, a zatim na bazi njihovih zajedničkih osobina vrši dalje agregiranje dok se ne dobije za obradu odgovarajudi broj od 30-60 klasa podataka. Svim klasama podataka se detaljno određuju sadržaji.

Kada su definisani poslovni procesi i identifikovane klase podataka, pristupa se formiranju matrica odnosa, u kojima se oni povezuju kako bi se utvrdila arhitektura informacionog sistema. Poslovni procesi se uvrštavaju u redove matrice prema logičkom redosledu njihovog odvijanja, nezavisno od grupa procesa kojima pripadaju, a u kolone klase podataka obzirom na poslovne procese koji ih kreiraju.

Analiza informacione podrške postojedeg poslovnog sistema je naredni korak metodologije koji se realizuje sa ciljem da se članovi projektantskog tima upoznaju sa načinom na koji postojedi informacioni sistem podržava poslovne procese i kako se upotrebljavaju raspoloživi podaci. To se postiže formiranjem nekoliko tipova matrica odnosa u kojima se analizom obuhvataju: delovi organizacije, poslovni procesi, klase podataka i softverske aplikacije. Kombinovanjem ovih elemenata u matricama, mogu se identifikovati svi elementi organizacije nadležni i odgovorni za poslovne procese, može se sagledati informaciona podrška poslovnih procesa i njen nivo automatizacije, može uočiti potencijalna redundantnost aplikacija.

Utvrđivanje elemenata koji treba da opredele redosled i dinamiku realizacije informacionog sistema, predstavlja metodološki korak čiji je zadatak verifikacija rezultata rada projektantskog tima dobijenih u prethodnim aktivnostima i određivanje ciljeva, problema i informacionih potreba. Aktivnosti ovog koraka se realizuju putem intervjua. Analizom beleški intervjua, određuju se relacije između identifikovanih problema i grupa procesa, te na osnovu broja problema definiše redosled neophodan za postavljanje prioriteta pojedinih poslovnih područja.

23

Definisanje informacione arhitekture je naredni korak metodologije, koji čine aktivnosti dekompozicije informacionog sistema, identifikacije međusobnih veza informacionih podsistema u sistemu i identifikacija informacionih modula u okviru podsistema. Osnovu za realizaciju ovih aktivnosti predstavlja formirana matrica odnosa poslovnih procesa i klasa podataka. Podelom uređenog niza poslovnih procesa, prema poslovnim resursima kojima se u njima upravlja, dobijaju se logičke grupe poslovnih procesa i istovremeno klase podataka. Naime, zatvaranje celine procesa, prema metodologiji, istovremeno znači i određivanje klasa podataka koje istoj celini pripadaju. Prvi i poslednji proces u logičkoj celini i prva i poslednja klasa podataka koju isti formiraju, predstavljaju granice kvadranta tj. informacionih podsistema.

Pošto je izvršena dekompozicija informacionog sistema, na matrici odnosa se predstavlja i celokupan tok podataka između identifikovanih podsistema. Na taj način se prikazuje koje podatke kreirane u drugim podsistemima koristi određeni podsistem, kao i koje podatke kreirane u samom podsistemu koriste ostali podsistemi. Identifikovana arhitektura informacionog sistema sa informacionim podsistemima koji su veoma kompleksne celine se ne može odjednom uvesti u funkciju. Stoga se vrši njihova dalje dekompozicija na module, da bi se omogudila izgradnja, korak po korak, ili modul po modul. Granicu modula određuju poslovni procesi, tako što je svaki modul u vezi sa jednim procesom, mada poslovni proces može biti podržavan i od dva ili više modula.

Postepena izgradnja i uvođenje informacione arhitekture pretpostavlja utvrđivanje određenih prioriteta u izgradnji, odnosno određene prioritete za utvrđivanje redosleda kojim de se moduli i informacioni podsistemi uvoditi. Prilikom utvrđivanja prioriteta osnovu predstavljaju rezultati intervjua, a dodatno se upotrebljavaju slededi kriterijumi: mogude novčane koristi, uticaj na poslovanje, verovatnoda uspeha realizacije, zahtevi sistema za organizacionim promenama, dužina perioda implementacije, raspoloživost resursa i dr. Posle primene skale vrednosti za svaki kriterijum, formira se konačna rang lista modula.

Aktivnosti metodologije se iscrpljuju sa poslednja dva metodološka koraka. To su: izrada preporuka i razrada plana realizacije i izveštavanje odnosno prezentacija projekta. Plan realizacije pored ostalog obuhvata: listu prioritetnih projekata, projektne zadatke, organizaciju projektnih timova, terminski plan, preduslove realizacije. Na osnovu njega pristupa se modifikovanju i usavršavanju postojedih prodsistema prema utvrđenoj dinamici. Finalni izveštaj i prezentacija imaju za cilj

24

usvajanje i uključivanje rukovodilaca u realizaciju projekta. Sadržaj izveštaja treba da čine: prikaz područja koje projekat pokriva, raspored aktivnosti na projektu, mogude koristi projekta, specifikacija broja i profila potrebnih kadrova, potrebna finansijska sredstva i veze informacionog sistema sa okolinom.

2.2. Inicijalizacija i planiranje projekata Tokom prve faze razvoja informacionog sistema, izvršena je identifikacija i izbor projekata, putem koje je prepoznata potreba za novim ili inoviranim informacionim sistemom. Ova faza se ne bavi specifičnim projektom, ved identifikuje projekte koji bi se trebali realizovati u organizaciji. Stoga se često i naziva preprojektni korak u procesu razvoja.

Druga faza razvoja informacionog sistema je faza inicijalizacije i planiranje projekata, u kojoj se projekti prihvataju za razvoj, odbacuju ili preusmeravaju. Fazu čine dve glavne grupe aktivnosti: inicijalizacija i planiranje projekata. Inicijalizaciju projekata čine aktivnosti: izgradnja inicijalnog projektnog tima; izgradnja odnosa sa kupcima; izgradnja inicijalnog plana projekta; izgradnja upravljačkih procedura i izgradnja okruženja za upravljanje projektom i radne knjige projekta (workbook). Planiranje projekata čine aktivnosti: opis područja projekta, alternativa i izvodljivosti; strukturiranje projekta na zadatke kojima se može upravljati; procena resursa i kreiranje plana resursa; razvoj preliminarnog rasporeda (programa); razvoj plana komunikacija; utvrđivanje standarda i procedura na projektu; identifikovanje i procena rizika; kreiranje preliminarnog budžeta; razvoj izveštaja o poslovima i postavljanje osnovnog plana projekta.

Rezultati ove faze razvoja informacionog sistema su osnovni plan projekta i izveštaj o poslovima. Plan projekta sadrži sve informacije, prikupljene i analizirane tokom inicijalizacije i planiranja projekata. To su informacije o području, koristima, troškovima, rizicima, potrebnim resursima projekta. Za razliku od plana, izveštaj o poslovima je kratak dokument pripremljen za kupca, u kojem se daje detaljan opis svih proizvoda na projektu i navode svi poslovi koje je potrebno uraditi do završetka projekta.

2.2.1. Studija izvodljivosti projekata

25

Dominantni motiv za investiranje u projekat razvoja informacionog sistema je, uglavnom, rešavanje problema neefikasnosti i neracionalnosti funkcionisanja postojedeg poslovnog i/ili informacionog sistema. Projekat razvoja informacionih sistema realizuju IT specijalisti prema usvojenoj metodologiji. Razmatranjem dosadašnje prakse i najčešde korišdenih tradicionalnih metodologija razvoja informacionih sistema može se izvesti zaključak da se analiza izvodljivosti projekta sprovodi samo u početnim fazama razvoja sistema, kada su mnoge relevantne činjenice nedovoljno poznate ili neprecizno definisane. Analiza ekonomske opravdanosti je nepotpuna, a često izostaje. Ovakvi metodološki propusti omoguduju da se odabrana koncepcija, sa prikrivenim nedostacima neuočljivim u prvim fazama, realizuje i implementira. Efekti funkcionisanja takvog sistema nisu u skladu sa očekivanim, pa je nezadovoljstvo projektantskog tima i bududih korisnika razumljivo i opravdano. U tom slučaju se radi i o investicionom promašaju i gubitku uloženog kapitala.

Projektantski tim je obavezan ne samo da stručno i metodološki dosledno razvije sistem, ved da korisnika povremeno izveštava o tehničkoj i operativnoj izvodljivosti i ekonomskoj opravdanosti rešenja do kojih se dolazi u saradnji sa investitorom (korisnikom). Investitora interesuje isplativost uloženog kapitala u razvoj informacionog sistema. Ne samo na početku projekta, ved i kroz faze njegovog razvoja. Obazrivost investitora je razumljiva, zbog toga on želi doslednu primenu osnovnog principa finansijskog menadžmenta: ne ulagati novac na ved loše investiran kapital odnosno minimizirati gubitak ukoliko se on ne može izbedi.

Razvoj informacionog sistema je poduhvat kojim se nameravaju otkloniti problemi u postojedem informacionom sistemu i ujedno obezbediti viši stepen efikasnosti funkcionisanja postojedeg poslovnog sistema.

Međutim, razvoj informacionog sistema je i investicija kapitala, a svaki uloženi kapital podleže osnovnom pitanju: da li de investicija vratiti više novca nego što je uloženo? Investitor uvek pažljivo analizira koje ulaganje mu obezbeđuje povrat kapitala sa najvedim profitom. IT specijalisti moraju, pored dobrog poznavanja svoje struke, da tokom celog procesa razvoja informacionog sistema analiziraju izvodljivost odabranih rešenja. Izabrana varijanta razvoja sistema koja je bila izvodljiva u jednom momentu, u slededem može izgledati mnogo manje izvodljiva ili čak neizvodljiva.

Analiza izvodljivosti projekta razvoja informacionog sistema se može posmatrati iz različitih perspektiva. To su: operaciona izvodljivost, politička izvodljivost, tehnička

26

izvodljivost, izvodljivost plana, ekonomska izvodljivost (opravdanost) i zakonska izvodljivost.

Operaciona izvodljivost Operaciona izvodljivost predstavlja meru koliko dobro predloženi sistem rešava identifikovane probleme i ostvaruje prednosti identifikovane tokom prve faze razvoja, kao i koliko dobro bududi sistem zadovoljava identifikovane sistemske zahteve. Takođe, operaciona izvodljivost ispituje šta je do sada poznato u vezi problema i troškova alternativa njegovog rešenja, kao i da li je isplativo rešavati problem.

Politička (kulturna) izvodljivost Politička izvodljivost predstavlja meru koliko dobro de odabrano rešenje sistema biti prihvadeno u datoj organizaciji. Analiza političke izvodljivosti treba da ukaže na odnos ljudi prema predloženom informacionom sistemu. Ona treba da odgovori na slededa pitanja: Da li menadžment podržava razvoj sistema? Kako krajnji korisnici vide svoju ulogu u predloženom novom sistemu? Koliko de se promeniti radna sredina i tehnologija poslovanja krajnjih korisnika i da li de takve promene isti prihvatiti? Kakvo je mišljenje korisnika o unapređenju poslovanja kojem treba da doprinese novi sistem? Od kojih se ljudi očekuje otpor prema predloženom sistemu i kakav je njihov uticaj? Mogu li se krajnji korisnici i menadžeri prilagoditi promenama? Prihvatljivi odgovori na ova pitanja znače da odabrano rešenje ima prohodnost i može se razvijati.

Tehnička izvodljivost Tehnička izvodljivost predstavlja meru praktičnosti tehničkog rešenja i raspoloživosti tehničkih resursa i ekspertize. Danas je veoma teško zamislivo rešenje koje je tehnički neizvodljivo, tako da se tehnička izvodljivost uglavnom odnosi na činjenicu koliko je odabrano rešenje praktično i razumno. Traže se odgovori na slededa pitanja: Da li je predložena tehnologija ili odabrano rešenje praktično i raspoloživo? Da li se poseduje neophodna tehnologija? Da li se poseduje neophodna tehnička ekspertiza?

U traženju odgovora na postavljena pitanja, organizacije se pozitivno odnose prema onim rešenjima koja su višekratno implementirana i ved postoje njihovi korisnici u odnosu na nova i nepoznata rešenja koja su retko korišdena. Takođe je važno zaključiti da li postoje sve predpostavke za obezbeđenje potrebne tehnike. Tu se pre svega misli i na obim finansijskih sredstva. Ukoliko ne posedujemo potreban novac izabrana alternativa je tehnički neizvodljiva. Pitanje koje se ne

27

sme zanemariti je: U kojoj meri su postojedi IT specijalisti stručno osposobljeni da obezbede operativno funkcionisanje predloženog sistema? odnosno Koji je obim dodatnog znanja potreban i koje je vreme neophodno za njegovo usvajanje? Rešenje za koje nisu obučeni bududi korisnici je tehnički ograničeno izvodljivo jer zahteva da se plan realizacije rešenja inovira odnosno vremenski produži.

Izvodljivost plana Izvodljivost plana predstavlja meru koliko je razumno definisan projektni plan.

Ekonomska opravdanost Kod analize ekonomske izvodljivosti dva su ključna pitanja: Kako proceniti troškove razvoja i funkcionisanja bududeg sistema i efekte njegovog korišdenja? Kako upoređivati troškove i efekte da bi se izvela ocena o ekonomskoj izvodljivosti projekta razvoja informacionog sistema?

Ključni interes investitora je da sazna koliko de koštati bududi informacioni sistem. U pružanju odgovora na ovo pitanje treba imati u vidu dve osnovne kategorije troškova: troškove razvoja sistema i troškove funkcionisanja i održavanja sistema.

Ukoliko organizacija razvija sistem sa sopstveni kadrom tada u troškove razvoja sistema spadaju: plate radnika koji učestvuju u razvoju sistema, troškovi upotrebe računara (sopstvenog ili iznajmljenog) za razvoj sistema,troškovi obuke korisnika, troškovi nabavke računarske i druge opreme i potrebnog softvera. Ukoliko organizacija naručuje izradu sistema tada u ove troškove spada cena hardvera i softvera (sistemskog i aplikativnog).

Troškovi funkcionisanja sistema se dele na fiksne i varijabilne. U prve spadaju troškovi amortizacije opreme, zarade osoblja sistema i pladanje troškova lizinga softvera ukoliko je u takvom aražmanu nabavljen. Varijabilni troškovi su proporcionalni upotrebi sistema i tu spadaju troškovi eksploatacije sistema, troškovi nosioca podataka, troškovi komunikacija, troškovi rezervnih delova itd.

Cilj razvoja svakog informacionog sistema je da se obezbedi bolje funkcionisanje poslovnog sistema koje treba da se ogleda kroz vedi profit i smanjene troškove poslovanja. Tu se namede osnovni problem kako i kojim sredstvima, pre nego što se izgradi novi sistem, pouzdano i relativno precizno proceniti i vrednosno izraziti efekte njegovog bududeg funkcionisanja. Rešenje ovog problema je vrlo teško pa

28

čak i nemogude. Problem je u samoj kategorizaciji efefekata. Oni se dele na merljive i nemerljive.

U merljive efekte spadaju: manji broj izvršilaca operativnih poslova, smanjeni troškovi poslovanja, vedi obrt kapitala, povedana prodaja, smanjeno vreme trajanja određenih operacija, itd. U nemerljive efekte spadaju: poboljšanje naklonjenosti kupca, vede zadovoljstvo poslom, delotvornije upravljanje i odlučivanje, poboljšani kvalitet usluga, itd.

Nemerljive efekte je teško nominalno izraziti, mada njihov doprinos ukupnoj efektivnosti bududeg sistema može biti vedi nego što je to doprinos merljivih efekata. Postoje analitičari koji osporavaju kategoriju nemerljivih efekata. Po njima svi efekti se mogu vrednosno izraziti ali se mora primeniti odgovarajudi mehanizam analize.

Tehnike analize ekonomske opravdanosti Za analizu ekonomske opravdanosti razvoja informacionog sistema preporučuje se (1) metod COST-BENEFIT ANALIZE. Za pouzdane i tačne rezultate primene ovog metoda potrebno je sve efekte vrednosno izraziti. Tačnost i obuhvatnost izmerenih efekata determinira u kojoj meri de se rezultati COST-BENEFIT ANALIZE mogu pouzdano koristiti.

Analiza ekonomske opravdanosti može se realizovati pomodu tri tehnike:

Povratna analiza (Payback analysis) je jednostavan i popularan metod određivanja isplativosti sistema. Razvoj sistema iziskuje da troškovi nastaju pre efekata. Troškove i efekte treba vrednosno izraziti i preračunati na trenutne novčane vrednosti. Za takav proračun koristi se diskontna stopa koja prestavlja minimum prirasta kapitala. Komparacijom troškova i efekata izvodi se zaključak o ekonomskoj opravdanosti razvoja sistema. Pouzdanost ove analize je u zavisnosti od, kako je ved rečeno, toga u kojoj meri su precizno izmereni i nominalno izraženi efekti i troškovi sistema. Za lako korišdenje i izračunavanje efikasno se mogu koristiti softveri kao što su : Excel, Lotus 1-2-3 ili Quattro.

Analiza prihoda od investicija (Return-on-investment ROI) je pogodan metod za određivanje profitabilnosti različitih varijanti ulaganja. Do tog pokazatelja se dolazi slededim izračunavanjem:

******

29

Izračunata veličina izražava procentnu stopu koja meri odnos prihoda od investicija.

Neto sadašnja vrednost (Net present value) prestavlja tehniku Cost-benefit analize koja se najviše koristi. Suština tehnike je da se za svaku soluciju investicije od sume očekivanih efekata oduzme suma ukupnih troškova. Ukoliko je rezultat pozitivan investicija je dobra ukoliko je negativan investicija je loša. Najbolja je ona solucija kod koje rezultat ima najvedu neto sadašnju vrednost.

Faza selekcije je udarna za proveru izvodljivosti razvoja sistema. U okviru ove faze definišu se alternativne solucije i vrši se izbor ciljne solucije. Analitičar može da definiše sledede osnovne varijante:

Ne raditi ništa , ostaviti postojedi sistem da funkcioniše jer se nijedna varijanta novog sistema nije pokazala superiornijom u odnosu na postojede stanje,

Modifikacija postojedeg sistema na onim tačkama koje su se pokazale lošim,

Kupiti aplikaciju koja podržava jednu zaokruženu poslovnu celinu u kojoj su ključni problemi,

Projektovati i izgraditi integralni informacioni sistem.

Svaka varijanta se detaljno proučava i analizira sa stanovišta operacione, ekonomske i tehničke izvodljivosti. Izabrana varijanta se prosleđuje slededim fazama razvoja sistema.

Poslednja tačka provere je nakon projektovanja rešenja izabrane solucije. Ovde treba još jednom i konačno proveriti operativnu, tehničku i ekonomsku izvodljivost osnovnih rešenja. Posle ove faze sledi implementacija sistema koja podrazumeva programiranje, testiranje i uvođenje izgrađenog sistema u operativnu upotrebu. Ukoliko se nakon projektovanih rešenja oceni da ona nisu izvodljiva, još uvek se može odustati od daljeg rada. Nakon implementacije sistema sve je definitivno rešeno, ulaganja su realizovana ostaje samo eksploatacija sistema. Zbog toga je značajno da se posle projektovanja izvrši temeljna analiza izvodljivosti izabrane varijante razvoja sistema.

2.2.2. Upravljanje projektima

30

Upravljanje projektima predstavlja značajan aspekt razvoja informacionih sistema. To je naučno zasnovan i u praksi potvrđen koncept kojim se, uz pomod odgovarajudih metoda organizacije, planiranja i kontrole, vrši racionalno usklađivanje svih potrebnih resursa i aktivnosti da bi se odabrani projekat razvoja informacionih sistema realizovao na najefikasniji način. Koncept upravljanja projektima definiše se i prikazuje kroz razmatranje osnovnih faza opšteg procesa upravljanja, a to su: planiranje, pradenje i kontrola realizacije. Pri tome se posebno izdvajaju osnovni elementi realizacije svakog projekta, koje bi trebalo planirati, pratiti i kontrolisati, a to su: vreme, resursi i troškovi. Na taj način, može se redi da koncept upravljanja projektima sadrži tri osnovna modula: upravljanje vremenom, upravljanje resursima i upravljanje troškovima realizacije projekta.

Upravljanje projektom je osnova procesa razvoja informacionog sistema, zbog toga što podrazumeva i obuhvata upravljanje svim fazama i aktivnostima životnog ciklusa razvoja informacionog sistema. Ciljevi upravljanja projektom razvoja informacionog sistema su zadovoljiti očekivanja korisnika, u okviru planiranog obima finansijskih sredstava i u planiranom roku. Projekti razvoja se uglavnom realizuju u organizacijama iz racionalnih razloga: obezbeđenje konkurentske prednosti putem implementacije novih poslovnih mogudnosti ili rešavanje postojedih poslovnih problema. Međutim, oni mogu biti i neracionalni, odnosno rezultat želje da se potroše resursi izdvojeni za određenu namenu, zaposle radnici, razviju stručne sposobnosti radnika i dr.

Analizirajudi različite prilaze konceptu upravljanja projektima, sa stanovišta potreba i mogudnosti primene u praksi, mogude je navesti neke njegove osnovne karakteristike.

Prvo, koncept upravljanja projektima podrazumeva definisanje i korišdenje odgovarajude, odnosno najpogodnije organizacije za upravljanje realizacijom projekta, gde osnovna uloga pripada ekipi zaduženoj za upravljanje realizacijom projekta, na čelu sa rukovodiocem projekta. U realizaciji svakog projekta najčešde učestvuje vedi broj organizacionih sistema, te je zbog toga neophodno formirati odgovarajudu organizaciju koja de omoguditi optimalnu povezanost i koordinaciju svih učesnika u realizaciji.

Drugo, koncept upravljanja projektima naglašava neophodnost formiranja i korišdenja informacionog sistema za upravljanje realizacijom projekta, zasnovanog na odgovarajudem softverskom rešenju. Bez informacionog sistema, koji sadrži podatke o polaznim, planiranim veličinama o realizaciji projekta i pravovremene

31

podatke o stanju u toku realizacije projekta, nije uopšte mogude pokretati potrebne upravljačke akcije, znači nije mogude vršiti kontrolu i upravljati projektom.

Trede, koncept upravljanja projektima podrazumeva upotrebu tehnike mrežnog planiranja i gantograme u planiranju, realizaciji i kontroli realizacije projekta. Primena tehnike mrežnog planiranja u upravljanju realizacijom projekta je nezamenljiva, jer ona, pored grafičkog predstavljanja i pradenja projekta, omogudava i pribavljanje velikog broja potrebnih informacija neophodnih za upravljanje realizacijom projekta.

2.2.2.1. Organizacija i rukovođenje

Uspešna organizacija osoba na projektu razvoja informacionog sistema ili softvera neminovno podrazumeva posedovanje šireg konceptualnog okvira koji sadrži opšte principe i mehanizme organizacije i koordinacije, kao i smernice za formiranje projektnih i razvojnih timova, izbor njihovih rukovodilaca i definisanje odgovarajude organizacione forme koja de preuzeti upravljanje realizacijom projekta .

Opšti principi organizacije Opšte principe organizacije i koordinacije čine: princip hijerarhije, princip individualnosti, princip otvorenosti i princip saradnje. Oni se posmatraju u međusobnoj interakciji i povezanosti i nikada se međusobno se ne isključuju. Svaki princip poseduje određene prednosti, ali i nedostatke. Usvajanje bilo kojeg opšteg principa kao dominantnog u organizaciji projekta razvoja informacionog sistema, može značajno doprineti da se projekat veoma uspešno realizuje, kao i da propadne.

Princip hijerarhije podrazumeva piramidalnu strukturu organizacije i rukovođenja projektom razvoja informacionog sistema, u kojoj svaki učesnik u projektu ima tačno određenu ulogu i utvrđene projektne zadatke koji istoj pripadaju, kao i unapred definisani odnos nadređenosti i podređenosti uloga u realizaciji projekta. Ovaj princip podrazumeva strogo poštovanje svih ustanovljenih pravila rada na projektu, insistira na stabilnosti, kontinuelnosti i lojalnosti učesnika, i posebno ističe interese organizacije. Odstupanje od ovih opštih načela ponašanja se uobičajeno ne toleriše.

32

Princip individualnosti se zasniva na nezavisnoj inicijativi pojedinaca u izvršavanju projektnih zadataka, usmeravanju posla, pa čak i donošenju odluka u određenoj meri. Ovaj princip, putem kreativnosti i autonomije učesnika u radu, podržava inovacije i promene koje diktiraju nove tehnologije i stanje na tržištu. Tipičan primer projekata koji se organizuju na ovaj način su istraživačko-razvojni projekti.

Princip otvorenosti se zasniva na intenzivnoj saradnji učesnika u projektu, gde se inventivnost kombinuje sa stabilnošdu, a individualnost sa kolektivnim interesom, putem raznih oblika dogovaranja i diskusije o svim problemima nastalim u procesu razvoja. Uloge i projektni zadaci se dodeljuju fleksibilno. Stalno je prisutno prilagođavanje učesnika projektnim zadacima i intenzivna razmena informacija među učesnicima.

Princip usmerenosti se odnosi na upudivanje učesnika u projektu na zajedničku viziju koja odražava kolektivne ciljeve projekta i ustaljene metode i tehnologiju rada. Usvojeni uniformni pristup razvoju informacionog sistema važi za sve učesnike u projektu, kao i čvrsta međusobna usaglašenost projektnih zadataka i mogudnost njihovog paralelnog izvršavanja.

Organizovanje projektnog tima U organizaciji projekta razvoja informacionog sistema, jedan od ključnih zadataka je izbor učesnika u projektnom timu. Treba konstatovati da se nažalost previše često članovi tima određuju samo na osnovu analize uposlenosti odnosno zauzetosti osoba uobičajenim poslovima u organizaciji. Tako se projektni tim formira od osoba koje su trenutno slobodne i nemaju drugih poslova. Međutim, mnogo racionalniji pristup, uz uvažavanje napred navedenih opštih principa, uzima u obzir i predispozicije potencijalnih članova timova obzirom na dominantan opšti princip organizacije projekta.

33

U projektni tim koji treba da radi na projektu razvoja informacionog sistema, a organizovan je po hijerarhijskom principu, najbolje je izabrati osobe koje očekuju da budu vođene i usmeravane u svom poslu, čija je predanost poslu i lojalnost dokazana, i koje vole potpuno i jasno unapred definisan posao.

Ukoliko je dominantan princip individualnosti u organizaciji projekta, tada u projektni tim treba izabrati osobe sklone nezavisnom, samostalnom radu i koje pokazuju visok stepen inicijative. Njima nije potreban stalni nadzor da bi "održavali ritam" u realizaciji posla, niti im treba stalno ponavljati kad, šta i kako da rade.

U projektni tim, koji je pre svega organizovan po principu otvorenosti, bitno je izabrati poverljive i komunikativne osobe, koje posebno odlikuje sposobnost postizanja dogovora, koje su praktično orijentisane, ali istovremeno i sa dobrim osedajem za identifikaciju potreba drugih učesnika u projektu.

Konačno, u projektni tim organizovan po principu usmerenosti, poželjno je uključiti osobe koje se odlikuju jakom intuicijom, osedajem za kolektivne ciljeve, podržavaju imidž svoje organizacije i poseduju vizionarske sposobnosti, ali ipak objektivno sagledavaju bududnost projekta.

Navedena četiri osnovna principa organizacije projekata razvoja informacionog sistema i timova ne daju optimalne rezultate, ako se primenjuju nezavisno. Razlog tome su teško predvidiva ukupna dinamika razvoja i veliki broj faktora koji imaju uticaj na razvoj. Projekti razvoja informacionih sistema tipično zahtevaju izvestan stepen inicijative i inventivnosti članova projektnog tima, ali treba istadi da se vedi deo procesa razvoja obavlja rutinski uz pomod standardne organizacije. Upravo

34

zbog toga se osnovni principi organizacije pažljivo odabiraju i kombinuju, da bi se kao rezultat dobio oblik organizacije projektnog tima nazvan model strukturiranih otvorenih timova. Ovom kombinacijom se povezuju načela hijerarhijske organizacije, sa najvažnijim načelima otvorene organizacije i inicijativom koja karakteriše princip individualnosti. Najvažnije karakteristike strukturiranih otvorenih timova su sledede: veliki broj projektnih aktivnosti se obavlja grupnim radom u timu; ključne uloge i projektni zadaci se rotiraju između članova grupe u timu; postoji katalog sa formalnom specifikacijom ključnih uloga i odgovornosti u timu; projektni tim ima rukovodioca i njegove savetnike; odluke se u projektnom timu donose konsenzusom.

Rukovođenje projektnog tima Izbor rukovodioca tima i rukovođenje projektnim timom u realizaciji razvoja informacionog sistema, često se ne vrši u skladu sa opštim principima organizacije projekta. Neusklađenost, može rezultirati lošim efektima na projektni tim. Tako na primer, iskustvo, odlučnost i autoritativnost su vrline osoba značajne za rukovođenje projekata organizovanih na principu hijerarhije, ali istovremeno i mane osoba ako je projekat organizovan na principu individualnosti. Striktna rukovodeda uloga nekog vodedeg sistem analitičara može iritirati članove dobro uhodanog tima individualaca. Takođe, slobodni, neobavezni stil rukovođenja nede biti optimalan u slučaju rukovođenja projektom organizovanim po principu individualnosti. Analize uspešnosti razvoja takvih projekata pokazuju da je u njima najbolje rešenje da rukovodioc projektnog tima bude iz grupe cenjenih sistem analitičara. To je osoba koja ima veoma izražene sklonosti ka tehnološkim inovacijama i daje ritam rada celom timu, ali bez izdavanja posebnih naređenja. Važna uloga takvog rukovodioca tima je da posreduje između projektnog tima i viših rukovodedih struktura u organizaciji. Uspešni rukovodioci štite svoj tim od birokratizacije, omogudujudi članovima da se posvete isključivo kreativnim poslovima na projektu razvoju informacionog sistema.

Dobri rukovodioci projektnih timova, projekata organizovanih dominantno na principu otvorenosti, imaju veoma slične osobine kao i prethodno opisani rukovodioci timova organizovanih po principu individualnosti, ali poseduju osobine strukturiranosti i sistematičnosti u radu. Takvi rukovodioci moraju da budu dobri posrednici kako između pojedinih članova tima, tako i između tima i okruženja, sa ciljem održavanja visokog nivoa međusobnog poverenja.

35

U projektima razvoja informacionih sistema dominantno organizovanim po principu hijerarhije, rukovodioci timova su najuspešniji ako su izraziti lideri (vođe), umešno i precizno formulišu projektne zadatke članovima tima i imaju strpljenja da ih saslušaju. Oni rukovode timom zahtevajudi rezultate i postavljajudi kriterijume, a ne detaljno usmeravajudi članove projektnog tima.

Projektnim timovima, koji rade na projektima organizovanim po principu usmerenosti, potreban je rukovodioc vizionar, koji inspiriše članove tima i izgrađuje njihov timski identitet. On stalno nadgleda rad i kvalitet članova tima, prati promene uslova i zahteva projekta na kojem tim radi i njima prilagođava i postavlja nove krajnje ciljeve projekta.

2.2.2.2. Organizacija upravljanja projektima

Inicijalni korak u primeni koncepta upravljanja projektima predstavlja definisanje odgovarajude organizacione forme koja preuzima upravljanje realizacijom projekta. Klasičan pristup organizaciji upravljanja projektima podrazumeva tri osnovne organizacione forme: funkcionalnu organizaciju, projektnu organizaciju i matričnu organizaciju.

Funkcionalna organizacija podrazumeva korišdenje postojede funkcionalne organizacione strukture u upravljanju projektom, koja je pojačana posebnim rukovodiocem sa osnovnim zadatkom - upravljanje projektom. Kod ove organizacije, poslove upravljanja projektom obavljaju pojedinci iz odgovarajudih funkcionalnih organizacionih jedinica, shodno svojim specijalnostima, a koordinaciju vrši rukovodioc projekta.

Osnovne slabosti funkcionalne organizacije u upravljanju projektima ogledaju se, pre svega, u tome što ona nije direktno usmerena samo na efikasniju realizaciju projekta, te zbog mogudih sukoba oko prioriteta izvršenja zadataka i preplitanja i mešanja kompetencija između rukovodilaca organizacionih jedinica i rukovodioca projekta, dovodi do slabe koordinacije u realizaciji projekta. Zbog toga se teško i nedovoljno brzo uočavaju problemi u realizaciji projekta i dogovaraju i usaglašavaju potrebne korektivne akcije. Istovremeno se teško može dobiti jasna i celovita predstava o stanju realizacije celine projekta.

Dobra strana ovog načina organizacije je što omoguduje korišdenje specijalista za određene probleme, koji s obzirom na svoje mesto, kompetentno i odgovorno obavljaju zadatke, kao i što omoguduje jačanje ekspertnosti i iskustva za određene

36

probleme. Takođe je veoma pozitivna i stabilnost koju u organizacionom smislu imaju pojedinci koji rade na realizaciji projekta. Ovakav tip organizacije nije mnogo osetljiv na odsustvo pojedinaca specijalista, što je od izuzetnog značaja za kontinuitet u realizaciji projekta.

Projektnu organizaciju karakteriše formiranje posebnog projektnog tima za realizaciju određenog projekta, sa potrebnim funkcijama i organizacionim jedinicama, odnosno sa specijalistima za upravljanje određenim projektom. Ovaj projektni tim deluje nezavisno od ostalih organizacionih jedinica i radi neposredno na upravljanju projektom.

Jedna od osnovnih karakteristika ove organizacije je da projektni tim, formiran za upravljanje realizacijom projekta, može da bude stalnog ili privremenog karaktera. Nasuprot privremenom projektnom timu, koji prestaje da "živi" završetkom projekta, sada se sve više, naročito kod velikih organizacija, predlaže projektni tim stalnog karaktera, koji poseduje u svom sastavu i manje organizacione jedinice zadužene za obavljanje specijalizovanih poslova u upravljanju projektom. U oba slučaja, na čelu tima je rukovodioc, čija pozicija često određuje modalitet projektnog tima.

Osnovna prednost projektne organizacije je u tome što je ona isključivo usmerena na realizaciju projekta, te omoguduje da se brzo uoče nastali problemi u realizaciji i usmere potrebne upravljačke akcije, odnosno da se bolje upravlja realizacijom projekta. Kod projektne organizacije nema mešanja kompetencija između rukovodilaca, ni sukoba prioriteta u izvršavanju zadataka. Projektni tim je samostalan u obavljanju zadataka. Ova organizacija omoguduje efikasno delovanje pojedinaca u realizaciji projekta.

Slabosti projektne organizacije se ogledaju u tome što se formiranjem projektnog tima umnožavaju ljudski i organizacioni resursi, te tako dolazi do slabijeg iskorišdenja raspoloživih organizacionih i kadrovskih potencijala. Kod privremene projektne organizacije mogu nastati ozbiljniji problemi nakon završetka projekta i raspuštanja tima u vezi sa daljim rasporedom članova tima.

Matrična organizacija predstavlja kombinaciju funkcionalne i projektne organizacije. Kod iste u realizaciji projekta istovremeno učestvuju specijalizovane organizacione jedinice iz funkcionalne organizacione strukture i projektni timovi formirani za svaki projekat posebno. Svaka organizaciona jedinica funkcionalne organizacione strukture obavlja deo poslova na projektu za koji je specijalizovana,

37

dok poslove koordinacije u realizaciji projekta, zatim poslove planiranja, pradenja i kontrole realizacije projekta, odnosno poslove celovitog upravljanja realizacijom projekta, obavljaju posebno organizovani projektni timovi. Sasvim je logično da su zbog obima i karaktera posla projektni timovi kod matrične organizacije kadrovski znatno slabije osposobljeni nego kod projektne organizacije.

Za razliku od funkcionalne organizacije, kod matrične organizacije dejstvuju i vertikalne i horizontalne veze. Za izvršavanje svog dela posla na realizaciji projekta, određena specijalizovana organizaciona jedinica dobija informacije i uputstva od nadležnog rukovodioca te jedinice, vertikalnim linijskim vezama, a takođe i od rukovodioca projekta, horizontalnim vezama. Na taj način, i kod matrične organizacije može da dođe do izvesnog mešanja i preklapanja nadležnosti u rukovođenju realizacijom poslova na projektu.

2.2.2.3. Softver za upravljanje projektima 2.2.2.4. Proces upravljanja projektima Proces upravljanja projektima uključuje četiri faze: inicijalizacija (početak) projekta, planiranje projekta, realizacija projekta i završetak projekta.

Inicijalizacija projekta – Tokom inicijalizacije projekta, rukovodioc projekta sprovodi brojne aktivnosti kojima se određuju veličina, područje i kompleksnost projekta i izgrađuju procedure za podršku tih aktivnosti. U zavisnosti od projekta, pojedine inicijalne aktivnosti mogu biti nepotrebne, dok druge mogu biti veoma složene. Grupe aktivnosti u realizaciji ove faze su sledede:

Izgradnja (utvrđivanje) inicijalnog projektnog tima. Ova aktivnost uključuje organizovanje jezgra projektnog tima, koji de pomagati u obavljanju inicijalnih aktivnosti na projektu.

Izgradnja odnosa sa kupcima. Ovom aktivnošdu se uspostavljaju mehanizmi za realizaciju boljih i čvršdih odnosa sa kupcima, kako bi se lakše spoznali njihovi zahtevi i uspostavili odnosi na uzajamnom poverenju.

Izgradnja inicijalnog plana projekta. Tokom ove aktivnosti definišu se potrebne aktivnosti, kojima se organizuje inicijalni projektni tim dok radi na definisanju ciljeva i područja projekta. Identifikuje se agenda u kojoj se navode aktivnosti

38

koje de se realizovati, u kojem redosledu i na koji način de i kada članovi tima komunicirati i sastajati se.

Izgradnja upravljačkih procedura. Uspešna realizacija projekta zahteva i razvoj efektivnih upravljačkih procedura. Neke od njih su standardne i razvijene generalno za svaku vrstu projekta, dok se neke specifične i primerene pojedinom projektu. Generalno, to su procedure kojima se utvrđuju načini komuniciranja i izveštavanja, dodeljivanja poslova i uloga, izmena projekta, obračuna sredstava i dr.

Izgradnja okruženja za upravljanje projektom i radne knjige projekta (workbook). Cilj ove aktivnosti je da prikupi i organizuje alate koji de se koristiti u upravljanju projektom i da se konstruiše radna knjiga projekta. Ona bi služila za skladištenje celokupne korespondencije; ulaza, izlaza i procedura projekta; standarda; dijagrama, crteža, skica u elektronskom obliku ili u obliku registratora. Radna knjiga projekta je na raspolaganju svim članova projektnog tima i koristi se za reviziju projekta, za orijentaciju na projektu novih članova projektnog tima, za komunikaciju sa upravljačkom strukturom i kupcima, za identifikaciju bududih (novih) projekata, za izvršenje postprojektnih analiza. Veoma učestalo se radne knjige projekta, ukoliko su u elektronskoj formi, nalaze na webu raspoložive projektnom timu, uz adekvatne oblike zaštite i prava pristupa.

Izvršenjem svih pet grupa aktivnosti, okončava se prva faza inicijalizacije projekta, ali se pre nastavka rada na aktivnostima druge faze, obavezno vrši analiza postignutih rezultata od strane upravljačke strukture, kupaca i članova projektnog tima. Rezultat analize je konačna odluka da li projekat nastaviti, izvršiti njegovu korekciju ili obustaviti. Ukoliko dođe do korekcije obima projekta, aktivnosti faze inicijalizacije se moraju ponovo izvršiti i prikupiti dodatne neophodne informacije.

Planiranje projekta – Ovom fazom se pre sprovođenja aktivnosti na projektu pronalazi veza između efektivnog plana projekta i rezultata projekta. Planiranje projekta uključuje definisanje jasnih, posebnih aktivnosti i rada potrebnog da se aktivnosti obave (izvrše) u projektu. To podrazumeva postavljanje pretpostavki o raspoloživosti resursa (hardvera, softvera i osoblja). Mnogo je lakše planirati aktivnosti koje su u skorijoj bududnosti od onih u daljoj bududnosti. Prve mogu biti detaljnije i mnogo preciznije, dok su druge uopštenije. Ponovljiva priroda projekta, zahteva da se proces razvoja stalno posmatra i permanentno inovira po potrebi

39

nakon svake dovršene faze. Tokom planiranja projekta, neophodno je da se izvrše sledede grupe aktivnosti:

Opis područja projekta, alternativa i izvodljivosti. Svrha ove aktivnosti je da se bolje upoznaju sadržaj i kompleksnost projekta. Tako se prepoznaju problemi koji se rešavaju, kvantifikuju rezultati koji se žele postidi, šta je potrebno uraditi, kako de se uspeh meriti, kako de se prepoznati završetak projekta. Nakon definisanja područja projekta, identifikuju se sve alternative rešenja problema i posebno dokumentuju, da bi se ocenila izvodljivost svake. Posebno se navode ograničenja i mogudi problemi u realizaciji projekta.

Strukturiranje projekta na zadatke kojima se može upravljati. Ovo je kritična aktivnost jer definiše zadatke koji se moraju logički uklopiti u celinu prilikom izvođenja. Neki od njih se mogu izvršavati u sekvencijalnom redosledu, dok se neki mogu i paralelno izvršavati. Bitno je da se zadaci ne identifikuju isuviše detaljno, jer u tom slučaju se veoma usložava proces upravljanja projektom. Najčešde se upotrebljava Gantt-ov dijagram za slikovito predstavljanje ovog segmenta aktivnosti.

Procena resursa i kreiranje plana resursa. Tokom ove aktivnosti se za svaku projektni zadatak procenjuju potrebni resursi, da bi se sačinio plan resursa projekta. Posebno bitan elemenat su raspoložiti ljudski resursi, kojima se posveduje posebna pažnja, a izuzetno činjenici da istovremeno jedan izvršilac ne dobije dva zadatka na izvršenje. Idealna situacija je kada svaki član projektnog tima izvodi samo jedan zadatak i na projektu. Međutim, ako su zadaci detaljnije definisani, tada je to nemogude ostvariti jer bi podrazumevalo veliki broj učesnika na projektu.

Razvoj preliminarnog rasporeda (programa). Na osnovu definisanih zadataka i njima potrebnih resursa u prethodnim aktivnostima, vrši se procena potrebnog vremena za izvršenje zadataka i sačinjava raspored u kojem se određuje vreme početka i završetka projekta. PERT je tehnika koja se upotrebljava za slikovito predstavljanje zadataka u njihov korelaciji.

Razvoj plana komunikacija. Ovom aktivnošdu se navode komunikacije koje de se odvijati između upravljačke strukture organizacije, članova projektnog tima i kupaca. Definiše se kada i kako se usmeni ili pismeni izveštaji na projektu obezbeđuju od članova projektnog tima, kako se koordiniraju aktivnosti članova projektnog tima, kako se i koje poruke prosleđuju zainteresovanima u

40

okruženju. Veoma je značajno da se ostvari neograničena (slobodna) i otvorena komunikacija između svih učesnika na projektu.

Utvrđivanje standarda i procedura na projektu. Tokom ove aktivnosti se navodi kako se različiti produkti projekta dobijaju i testiraju od strane pojedinaca ili tima projekta. Putem utvrđivanja standarda i procedura se obezbeđuje visok nivo kvaliteta razvoja i lakše se uvode novi članovi tima projekta.

Identifikovanje i procena rizika. Cilj ove aktivnosti je da se utvrde izvori rizika na projektu i da se procene njihove posledice. Rizik može biti uzrokovan novim tehnologijama, željom za promenama, raspoloživošdu kritičnih resursa, neiskustvom članova projektnog tima sa određenom tehnologijom ili u određenom poslovnom području primene,...

Kreiranje preliminarnog budžeta. Ovom aktivnošdu se kreira preliminarni budžet u kojem se navode planirani troškovi i prihodi. Drugim rečima da se potrvdi kako su koristi od projekta vredni troškova na projektu. Cost-benefit analiza se obavlja za svaki novi projekat, a ona treba da pokaže neto sadašnju vrednost kalkulisanih troškova i prihoda, povrat investicija i tokove gotovine (cash-flow).

Razvoj izveštaja o poslovima. Ovom aktivnošdu se pri kraju faze planiranja projekta, navodi posao koji de biti izveden i precizno opisuje koji de proizvodi (rezultati) biti isporučeni na projektu. Na taj način se omoguduje svim učesnicima na projektu (kupcu i članovima tima) da potpuno razumeju željeni obim, trajanje i rezultate projekta.

Postavljanje osnovnog plana projekta. Nakon svih opisanih aktivnosti ove faze, razvija se osnovni plan projekta. Plan projekta predstavlja osnovu za slededu fazu projekta. On obezbeđuje procenu projektnih zadataka i zahteva za resursima. Svakako je neophodna njegova ocena pre nastavka rada, posebno od vodedeg upravljačkog tela koje može zahtevati i dodatne izmene.

Realizacija projekta – Ovom fazom se postavljeni osnovni plan projekta stavlja u izvedbu, koja se izvodi u fazama analize, dizajna i implementacije razvoja informacionog sistema. Aktivnosti koje se izvode u ovoj fazi su sledede:

Izvršenje osnovnog plana projekta. Tokom ove faze se od rukovodioca projektnog tima iniciraju na izvršenje projektni zadaci, obezbeđuju i dodeljuju

41

resursi, uvode i obučavaju novi članovi projektnog tima, održava projekat u okviru programa i obezbeđuje kvalitet proizvoda na projektu.

Monitoring napredovanja projekta u odnosu na osnovni plan. Ukoliko dođe do odstupanja u realizaciji projektnih zadataka u odnosu na program, mora se izvršiti usklađivanje resursa, aktivnosti i budžeta. Monitoring može rezultirati i izmenom postojedeg plana. Ponovo, u podršci ove aktivnosti mogu se upotrebiti Gantt dijagrami ili PERT tehnika. Monitoring napredovanja može doprineti oceni učinka svakog pojedinca na projektu, kako bi se po potrebi izmenile uloge ili čak zamenili članovi tima.

Upravljanje promenama osnovnog plana projekta. Svaki zahtev za promenom u planu projekta, mora biti detaljno obrazložen i analiziran, kako bi bio odobren. Samo odobreni zahtevi se ugrađuju u osnovni plan, menja se radna knjiga projekta i svi dijagrami. Obrazloženje mora navoditi razlog promena i opisati sve mogude efekte na aktivnosti koje prethode i na aktivnosti koje slede, efekte na resurse i sveukupno program projekta (schedule). Promene mogu biti zahtevane iz formalnih razloga, kao što je ved opisano, ali i inicirane događajima. U drugom slučaju, postoje dva moguda rešenja. Odabrati način kako se vratiti na liniju programa projekta ili revidirati osnovni plan projekta. Vradanje na postojedi plan je mnogo pogodnije, jer revidiranje plana podrazumeva da se vrši ponovno aranžiranje aktivnosti ali da se datumi završetka aktivnosti i projekta u celini ne pomeraju.

Održavanje radne knjige projekta. Sve promene se moraju registrovati u radnoj knjizi, kako bi ona uvek bila ažurna i obezbeđivala učesnike sa potrebnim informacijama. Posebno kao primarni izvor informacija za izradu svih izveštaja na projektu.

Komuniciranje u vezi statusa projekta. Rukovodioc projekta je odgovoran da svi članovi projektnog tima budu obavešteni o statusu projekta. Komunikacije mogu biti formalne u vidu sastanaka, ili neformalne u vidu diskusija. Pored toga mogu se organizovati seminari, konferencije, izveštaji o statusu projekta, newsletters, oglasne table, i dr.

Na kraju kratkog opisa faze realizacije projekta je bitno istadi da kvalitet osnovnog plana projekta izrađen u prethodnoj fazi najznačajnije i ključno opredeljuje uspešnost realizacije.

42

Završetak projekta – Osnovni cilj ove faze je dovođenje projekta na kraj. Projekat može biti prirodno ili neprirodno zaključen. Prirodno je projekat zaključen ukoliko su zahtevi projekta zadovoljeni i projekat kompletiran sa uspehom. Neprirodno je projekat zaključen ukoliko su aktivnosti na njemu zaustavljene pre nego što je on kompletiran. Brojni događaji uzrokuju terminiranje projekta. Najčešde su to nedostatak finansijskih sredstava, probijanje vremenskog okvira ili i jedno i drugo. Bez obzira na način zaključivanja projekta, aktivnosti koje se izvode u ovoj fazi su:

Zatvaranje projekta. Tokom ove aktivnosti se svim članovima tima mora na određeni način rešiti status. Onima koji ostaju, šta de raditi u narednom periodu, onima koji odlaze, dati preporuke i kvalifikaciju o radu na projektu. Takođe, finalizira se celokupna projektna dokumentacija, kako bi se mogao sačiniti i finansijski izveštaj. Naravno, deo aktivnosti zatvaranja je i proslava uspešnog završetka projekta svih članova tima.

Sprovođenje postprojektne analize (recenzije). Nakon što je zatvoren projekat, konačna analiza projekta može biti izvedena od strane upravljačkih tela organizacije i kupaca. CIlj izvođenja analize je da se utvrde prednosti i nedostaci proizvoda projekta, procesa koji su rezultirali proizvode i procesa upravljanja projektom. Veoma je značajno da svi učesnici na projektu shvate šta je na projektu išlo dobro, a šta loše, kako bi u narednim projektima mogli unaprediti procese.

Zatvaranje ugovora sa kupcem. Fokus ove finalne aktivnosti je da se utvrdi da su sve ugovoreni zahtevi zadovoljeni i da se ugovorne strane u tome saglase stavljanjem svojih potpisa na ugovor.

Završetak projekta je značajan jer se njime ozvaničava uspeh ili neuspeh na projektu. Takođe, u ovoj fazi se identifikuju sve pozitivne strane projekta, kako bi se primenile u narednom ciklusu na eventualno novom projektu.

Analiza rizika - Ukoliko se izrađuje softver, uvek postoje područja neizvesnosti. Tako npr. Da li su stvarno spoznate potrebe potrošača? Da li se funkcije koje se implementiraju mogu realizovati do završetka projekta? Da li de se javiti tehnički problemi koji se trenutno ne ispoljavaju? Da li de promene koje se javljaju tokom razvoja projekta izazvati napuštanje plana? i dr. Analiza rizika je presudna za dobro upravljanje projektom razvoja softvera i do sada se na projektima veoma retko primenjivala. Pojedini autori tvrde da ukoliko se rizici ne "napadnu" od strane onih koji upravljaju projektom, tada isti "napadnu"

43

projekat. Analizu rizika čine brojne aktivnosti: identifikacija rizika, procena rizika, određivanje prioriteta rizika, definisanje strategije upravljanja rizikom, rešavanje rizika i nadgledanje odnosno kontrolisanje rizika. Ove aktivnosti se primenjuju tokom procesa softverskog inženjeringa (npr. u spiralnom modelu razvoja).

Planiranje - Svaki projekat razvoja softvera poseduje plan, ali nisu svi planovi kreirani na isti način. U planu se identifikuju projektni zadaci, uspostavljaju se zavisnosti između istih, procenjuju se napori potrebni kod izvršenja svakog od njih, određuju se potrebni resursi. Nakon toga kreira se mreža aktivnosti i vremenski plan aktivnosti. Svaka aktivnost se detaljno opisuje.

Pradenje i kontrola - Jednom postavljeni plan, inicira aktivnosti pradenja i kontrole. Svaki zadatak naveden u planu se prati od strane rukovodioca projekta. Ukoliko zadatak nije izvršen po planu, rukovodioc može upotrebiti automatizovani alat za planiranje da odredi uticaj takvog odstupanja na plan kao celinu i pomeranje roka završetka projekta. Resursi se mogu alocirati, zadaci se mogu ponavljati, predaja projekta se može odložiti da bi se problemi rešili i dr.

2.2.3. Strategije / Izvori obezbeđenja informacionog sistema Organizacija može obezbediti informacioni sistem na nekoliko načina. Najčešde su to razvoj informacionog sistema sa sopstvenim resursima u organizaciji, nabavka informacionog sistema izvan organizacije, "oursourcing" i korisnički razvoj. Predmet ove knjige je samo razvoj informacionog sistema u organizaciji, ali u nastavku se ukratko prikazuju i ostali u literaturi navođeni modaliteti.

Razvoj informacionog sistema u organizaciji sa sopstvenim resursima odnosno zaposlenim IT specijalistima je u praksi najčešde korišden modalitet obezbeđenja informacionog sistema. Mada široko primenjivan, neophodno ga je pre svake konkretne primene uvek oprezno razmotriti samo kao jednu od mogudih alternativa, jer je veoma često neizvodiv. Razlozi zbog kojih se i drugi modaliteti obezbeđenja informacionog sistema moraju uzeti u razmatranje su slededi:

a. Broj IT specijalista u organizaciji, koji se može angažovati u razvoju informacionog sistema, je uobičajeno nedovoljan da bi im se poverio celovit proces razvoja. Čak i kada je njihov broj dovoljan, vedina je previše uposlena na održavanju postojedeg sistema ili pružanju pomodi korisnicima u rešavanju

44

njihovih svakodnevnih problema. Stoga se u razvoju informacionog sistema sopstvenim resursima angažuje i vedi broj specijalista iz okruženja, međutim oni značajno poskupljuju proces razvoja.

b. IT specijalisti u organizaciji veoma često ne poseduju neophodna znanja i veštine potrebne za razvoj određenog tipa informacionog sistema. Naravno da se u okruženju mogu pronadi specijalisti sa odgovarajudim u organizaciji nedostajudim znanjima i veštinama, ali ovo rešenje takođe značajno povedava troškove razvoja.

c. IT specijalisti u organizaciji su prezaposleni i nemaju vremena da razviju sve komponente sistema koji se u organizaciji zahtevaju. Stoga se komponente rangiraju i utvrđuje im se prioritet jer uobičajeno nisu sve od strateškog značaja sa efektima na celu organizaciju, ved mogu biti od minorne koristi i sa efektima na organizacioni deo ili samo deo zaposlenih u organizacionom delu. Rešenje u ovakvim kompleksnim situacijama bi morao dati rukovodilac organizacione jedinice za informacione sisteme, vodedi pri tome računa da se svi korisnici informacionog sistema podjednako podrže, čak i kada se vedina IT specijalista angažuje na komponentama sistema sa najvišim prioritetom.

d. Razvoj informacionog sistema je proces veoma visokog stepena rizika. Promenljivi korisnički zahtevi, razvoj i uvođenje novih tehnologija, ograničenja budžeta i fluktuacija zaposlenih su samo neki od razloga mogudeg neuspeha. Istovremeno, veoma je teško predvideti bližu ili dalju bududnost procesa i njegovih rezultata, odnosno kako de sistem izgledati ili bi mogao da izgleda na završetku procesa.

Alternative razvoju informacionog sistema sopstvenim resursima mogu biti: obezbeđenje gotovog rešenja informacionog sistema izvan organizacije, "outsourcing" i razvoj informacionog sistema od strane korisnika (korisnički razvoj).

Kupovina gotovog postojedeg rešenja informacionog sistema od dobavljača predstavlja jednu mogudu alternativu obezbeđenja rešenja informacionog sistema izvan organizacije. Realizacija ove alternative podrazumeva prethodnu analizu finansijskih sredstava koja de se za ovu namenu utrošiti i zahteva koji de se kupovinom zadovoljiti. Ukoliko je prethodna analiza detaljnija i sadržajnija, ona značajno pomaže u smanjivanju potencijalnog broja mogudih opcija za nabavku, a time i skradenju vremena potrebnog za izbor. Naime, upoređenjem ponuđenih

45

rešenja informacionog sistema na tržištu sa identifikovanim zahtevima organizacije, omoguduje se izbor onog rešenja koje od svih mogudih najviše i najbolje zadovoljava potrebe. Sigurno je veliki broj postojedih rešenja koja mogu kvalitetno zadovoljiti identifikovane zahteve organizacije, pa je neophodna evaluacija. Veoma često se koristi i test mogudnosti da bi se informacioni sistem proverio u neposrednom okruženju organizacije, kao i da bi se videla reakcija potencijalnih korisnika na bududi sistem. Tako se na najbolji način ocenjuje obim zadovoljenja zahteva organizacije i smanjuje rizik uvođenja odabranog sistema.

Postupak u obezbeđenju gotovog rešenja informacionog sistema izvan organizacije se realizuje kroz nekoliko koraka. Najčešde, to su slededi koraci, kojima se teži obezbediti najbolje rešenje po najnižoj ceni:

Identifikacija, selekcija i planiranje sistema,

Analiza sistema,

Razvoj "request for proposal" (možda Izrada zahteva za ponudom),

Vrednovanje (Ocena) ponuda i

Izbor dobavljača.

Prva dva koraka su identična po sadržaju aktivnosti i nezavisna od toga da li se informacioni sistem razvija sopstvenim resursima ili se obezbeđuje kao gotovo rešenje izvan organizacija. Tek u tredem koraku se dva modaliteta odnosno alternative razlikuju.

Razvoj zahteva za ponudom ili predlogom je dokument kojim se dobavljaču saopštavaju zahtevi organizacije i traže od njega informacije na koji način de postavljene zahteve zadovoljiti. Zahtev se dostavlja svim potencijalnim dobavljačima koji bi mogli biti isporučioci informacionog sistema. Sadržaj zahteva za ponudom čine: pregled i opšti prikaz postojedeg sistema i aplikacija; zahtevi u pogledu pouzdanosti, zaštite i servisa; zahtevi u pogledu performansi i karakteristika sistema; pregled kriterijuma na osnovu kojih de se izvršiti vrednovanje ponuda; vremenska ograničenja budžeta. Nakon što se zahtev prosledi, povratno može uslediti veliki broj ponuda dobavljača koje treba evaluirati ili mali broj ponuda pa je potrebno ponovno analizirati zahteve. Uobičajeno su zahtevi mnogo vedi nego što su raspoloživa sredstva (budžeta) za njihovo zadovoljenje ili su vremenski rokovi jako ograničeni (kratki) pa ih je potrebno revidirati.

46

Vrednovanje (Ocena) ponuda je četvrti korak u kojem se detaljno analiziraju elementi ponude svakog dobavljača. Ocena može uključivati prikaz (demonstraciju) sistema, ocenu njegovih performansi, ispitivanje kriterijuma značajnih za organizaciju i odlučivanje (prosuđivanje) koliko ponuđeni sistem zadovoljava kriterijume. Prikaz sistema je pogodan način da se osete pogodnosti koje pojedini sistemi pružaju. Članovi tima dobavljača, prikazuju osobine sistema, troškove i način njegovog funkcionisanja. Prezentacija se može odvijati u organizaciji ili kod dobavljača odnosno neposredno nekog od korisnika njegovog sistema. Prezentacija je korisna i pomaže da se razumeju karakteristike različitih sistema, ali je nedovoljna da bi se izvršilo konačno opredeljenje. Tako se najčešde izvodi benchmarking, koji predstavlja upotrebu standardizovanog testa performansi u komparaciji sistema. Komparira se brzina izračunavanja, brzina pristupa podacima u bazi podataka unapred definisanog broja korisnika, vreme sortiranja, vreme pretraživanja, vreme izrade datog izveštaja, vreme čitanja seta podataka i dr. Ovi podaci se mogu pronadi i u popularnim časopisima iz ove oblasti kao i web stranama različitih udruženja. Konačno u upotrebi su i prethodno pominjani i posebno definisani kriterijumi koji se odnose na hardver, softver i ostalo.

Izbor dobavljača je poslednji korak u procesu obezbeđenja gotovog rešenja informacionog sistema izvan organizacije. Uobičajeno više informacionih sistema zadovoljava postavljene zahteve, stim da neki to čine bolje, dok drugi slabije. Upravo zbog toga se definiše način njihovog rangiranja. Najčešdi oblik je putem unapred definisanih kriterijuma, kojima se veličinom njihove apsolutne vrednosti daje odgovarajudi značaj u rangiranju. Najbolji informacioni sistem za organizaciju je onaj, koji ima najvedu sumu dobijenih vrednosti po pojedinim kriterijumima. Ovakav proces izbora dobavljača je potpuno formalizovani, mada se u praksi primenjuju i manje formalizovani (kontrolni popis ili checklist) pa čak i potpuno subjektivni procesi izbora.

"Outsourcing" – je druga alternativa obezbeđenja gotovog rešenja informacionog sistema izvan organizacije. Prethodno opisanom alternativom, organizacija se opredeljuje i kupuje odabrani sistem od dobavljača. Međutim, "outsourcing" je praksa kojom se prenosi odgovornost za razvoj celog sistema ili samo njegovih komponenti na spoljnu organizaciju. To je način korišdenja usluga spoljne organizacije u razvoju informacionog sistema umesto angažovanja sopstvenih resursa. Spoljna organizacija može razviti ceo ili komponente informacionog sistema i instalirati ih na svoj računar ili na računar organizacije naručioca. Danas

47

je ovaj vid obezbeđenja informacionog sistema veoma popularan, a zasniva se na ugovornom odnosu kojim se preciziraju svi neophodni detalji ugovorenih usluga.

Za ovo rešenje se organizacije opredeljuju jer im je nepraktično i neekonomično da se u razvoju informacionog sistema oslonjaju uglavnom na sopstvene resurse, obzirom na teškode koje se učestalo javljaju kod zapošljavanja vedeg broja angažovanih na projektu nakon implementacije informacionog sistema. Alternativa “outsourcing”-u je zajedničko izvršenje aktivnosti razvoja u kojem učestvuju pored zaposlenih iz spoljne organizacije i zaposleni IT specijalisti iz organizacije naručioca odnosno interno osoblje.

"Outsourcing" se koristi iz slededih razloga:

Spoljna organizacija je specijalizovana da pruži odabrane usluge višeg nivoa kvaliteta uz niže troškove od internog osoblja.

Spoljne organizacije su uobičajeno veoma modne organizacije koje lako pridobijaju rukovodioca organizacione jedinice za informacione sisteme da im prepusti razvoj pojedinih ili svih funkcionalnosti informacionog sistema.

Interno osoblje ne poseduje fleksibilnost i stručnost kako bi pratilo učestale promene na tržištu i implementiralo rešenja koja zahtevaju nove i još nedovoljno ispitane tehnologije;

Spoljna organizacija može da zadovolji potrebe organizacije naručioca na vreme i na zahtevani način;

Spoljna organizacija može obezbediti usluge konzistentne sa zahtevima organizacije naručioca;

Politički i organizacioni problemi, koji su teški za premošdavanje od specijalista za informacione sisteme u organizaciji, se lako rešavaju u "outsourcing"-u.

Tenzije između krajnjih korisnika i specijalista za informacione sisteme se značajno smanjuju ili čak eliminišu, prebacujudi razvoj na spoljnu organizaciju, ali se javlja novi antagonizam krajnjih korisnika i isporučilaca usluga razvoja informacionog sistema.

Orijentacija na "outsourcing" usluge omoguduje organizacijama naručiocima da se fokusiraju samo na osnovnu delatnost u poslovanju.

48

Postoji više potencijalnih područja za “outsourcing” usluga u razvoju informacionog sistema. Njihov obim se krede od kompletnog “outsourcing”-a razvoja svih funkcionalnosti sistema do “outsourcing”-a komponenti sistema, što zavisi od zahteva organizacije naručioca. U nastavku se navode funkcije koje mogu biti realizovane sa internim osobljem u odnosu na one koje mogu biti realizovane putem “outsourcing”-a.

a) Funkcije koje se realizuju putem internog osoblja:

Koordinacija projekta između naručioca i “outsourcing” isporučioca;

Obezbeđenje kvaliteta kroz životni ciklus razvoja sistema;

Definisanje funkcionalnih zahteva;

Razvoj logičkog dizajna za aplikacije;

Upravljanje “outsourcing” isporučiocima.

b) Funkcije koje se realizuju putem “outsourcing” isporučioca:

Izgradnja sistema;

Implementacija sistema;

Testiranje aplikacija;

Obuka za korišdenje aplikacija;

Izrada sistemske i korisničke dokumentacije;

Održavanje i unapređenje sistema;

Integracija sistema.

Ako se ispravno planira i upravlja uslugama, “outsourcing” nudi brojne prednosti naručiocu:

Troškovi usluga mogu biti predviđeni i fiksni tokom određenog vremenskog perioda. “Outsourcing” usluge mogu biti unapred precizno definisane i merene.

Naručilac usluga ima mogudnost da se fokusira samo na osnovnu delatnost poslovanja. Za potrebe upravljanja zahtevima informacionih sistema se

49

posebno angažuje isporučilac usluga, koji treba da omogudi da se performanse i nivoi usluga obezbede pravovremeno i na troškovno efektivan način.

Nivoi usluga se mogu kontrolisati na regularnim osnovama.

Ako se radno opteredenje povedava nije neophodno povedanje broja zaposlenih. Spoljna organizacija obezbeđuje fleksibilnost organizaciji naručiocu da izvede dodatni rad ako postoji povedana poslovna aktivnost. Partnerski pristup sa isporučiocem “outsourcing”-a obezbeđuje mogudnost prenošenja viška radnog opteredenja, ako postoji prihvatljiv nivo usluga po konkurentnoj ceni.

Ugovorene usluge mogu se često proveravati, npr. svake ili svake druge godine. Po isteku ugovora sa spoljnom organizacijom vrši se analiza dobijenih usluga. Trajanje ugovora zavisi od više faktora (tip usluge, troškovi i rizik koji su povezani sa promenom spoljne organizacije, pouzdanost spoljne organizacije u pogledu ispunjenja obaveza).

Obračun usluga može biti direktno povezan sa njihovim performansama i nivoima. Neprihvatljive performanse trebale bi biti predmet novčanog kažnjavanja. Spoljna organizacija treba da obezbedi usluge po tržišnoj ceni. Kako su usluge određene i merljive, važno je da se njihovi nivoi prate i da se o njima dobija izveštaj. Tipične mere nivoa usluge su: blagovremenost, dostupnost, vreme odziva i kvalitet.

Nedostaci "outsourcing"-a se sistematizuju na slededi način:

Troškovi “outsourcing”-a se povedavaju kroz duži vremenski period ako spoljna organizacija u određenom momentu potraži dodatne prihode.

Spoljna organizacija može zahtevati dodatna sredstva za ispunjenje zahteva koji nisu predviđeni ugovorom.

Može se stvoriti problem prilikom prenošenja znanja sa spoljne organizacije na korisnika, a to se najčešde dešava kada spoljna organizacija nije kooperativna.

Mogu nastati teškode u merenju i upravljanju kvalitetom.

Sa vedim obimom posla koji se prenosi na spoljnu organizaciju povedava se mogudnost da neki od interesantnijih poslova bude otuđen, a to može uticati na pad morala zaposlenih u organizaciji naručiocu.

50

Spoljna organizacija može zadržati kontrolu iznad određenog nivoa i kvaliteta usluga.

Pojavljuje se vedi rizik u realizaciji, ukoliko dođe do promena u spoljnoj organizaciji.

Kada organizacija naručilac odluči da promeni spoljnu organizaciju tada ista podiže cene svojih usluga (cena konverzije i migracije, cena obuke, cena koordinacije i dr.).

Postoje tri modela upravljanja uslugama “outsourcing”-a, koji se međusobno razlikuju na osnovu dve karakteristike, a to su: nivo kontrole usluga i obim rizika koji je organizacija naručioc usluge spremna da preuzme sa isporučiocem “outsourcing”-a.

“In-house” izvođenje projekta - Ovaj model podrazumeva obezbeđenje usluge od internog osoblja organizacije naručioca na osnovu prioriteta i zahteva korisnika. Stepen odgovornosti i alokaciju resursa vrši menadžment organizacije naručioca prema prioritetima ili na osnovu internih cena da bi se pokrili troškovi. Model je najskuplji, ali i najefikasniji. Zavisno od zahteva organizacije naručioca, prioritetne usluge se realizuju sa internim osobljem, a manje kritične usluge se obezbeđuju od spoljne organizacije.

Angažovanje konsultanata i sistem integratora - Ovaj model uključuje selektivnu upotrebu konsultanata i sistem integratora na osnovu zahteva. Model je efikasan za specifične projekte gde su dometi isporuke jasno definisani. Mnoge organizacije koriste konsultante kada treba da koriste specifična znanja koja nisu potpuno dostupna korisniku. Konsultanti dopunjavaju interne resurse da bi se zahtevani posao završio na vreme ili postoji potreba prenosa specifičnih i nepostojedih znanja internom osoblju. Sistem integrator se angažuje kada postoji potreba za dobijanje specifičnih rešenja.

Potpun “outsourcing” projekta - Ovaj model uključuje dobijanje svih zahtevanih usluga od “outsourcing” isporučioca. Interno osoblje naručioca obezbeđuje koordinacionu funkciju. Prirodu i obim usluga određuju isporučioc u skladu sa zahtevima organizacije naručioca. Parametri usluga koje bi trebalo uključiti su: troškovi, kvalitet i blagovremenost.

Konačno, bitno je istadi da nisu svi odnosi u modalitetu "outsourcing"-a istovrsni. Osnovni ili bazni odnos je zasnovan na "cash-and-carry" odnosu u kojem

51

isporučioc pruža striktno one usluge koje naručioc usluge plati. Veoma često, takav odnos se zamenjuje odnosom u kojem naručioc i isporučioc usluge uzajamno postavljaju preference njihovog odnosa pružajudi određene pogodnosti jedni drugima. Ipak, vedina organizacija teži realizaciji strateškog partnerskog odnosa u kojem obe organizacije imaju zajednički interes, a to je obostrani uspeh. Drugim rečima, partnerske organizacije dele rizik i pozitivan rezultat realizovanih aktivnosti.

Korisnički razvoj – je treda alternativa obezbeđenja informacionog sistema u kojoj razvoj informacionog sistema realizuju korisnici samostalno razvijajudi aplikacije koje de koristiti. Pri ovoj alternativi, IT specijalisti u organizaciji, pomažu i ubrzavaju takav razvoj. Ovakav razvoj, poseduje prednosti, ali i nedostatke.

Prednosti korisničkog razvoja su:

Troškovi radne snage se snižavaju, ukoliko se korisnicima pruže sredstva koja su im potrebna i sa kojima oni samostalno obavljaju aktivnosti razvoja, uz eventualna uputstva i usluge organizacionog dela za informacione sisteme.

Vremenski period razvoja se skraduje, posebno zbog toga što se uočeni problemi tokom razvoja rešavaju mnogo brže jer ih uočava i otklanja ista osoba – korisnik.

Održavanje postojedeg sistema je pojednostavljeno i brže. Naime, razvoj uvek ima prioritet u odnosu na održavanje, tako da se često sistem koristi na takav način da ne zadovoljava korisničke potrebe. Prepuštanjem održavanja korisniku, on je više zainteresovan i prioritet su mu aplikacije koje neposredno upotrebljava da održava u stanju potrebnom za poslovanje.

Povedava se broj onih koji učestvuju u razvoju informacionog sistema, a na taj način smanjuje njihov obim angažovanja. Ova konstatacija se posebno odnosi i na zauzetost specijalista za razvoj informacionog sistema.

Sigurno da je ova alternativa razvoja sistema posebno dobila na značaju od pojave jezika četvrte generacije. Ipak, uz brojne prednosti, treba naznačiti i neke nedostatke. Među prvima je problem primene standarda u razvoju, koje specijalisti nalažu, a koje vedina krajnjih korisnika zanemaruje ili o njima ne vodi brigu. Odsustvo standarda samo po sebi nije problem dok se pojedine aplikacije ne pokažu nesigurne sa aspekta podataka, kada se ispoljava problem. Takođe, nedostatak kontinuiteta u razvoju, može predstavljati nedostatak ove alternative

52

razvoja. U različitim delovima organizacije, mogu biti razvijene slične ili iste aplikacije, različitog nivoa složenosti za obavljanje istih ili sličnih poslova. Da bi se ovaj problem sveo na najnižu mogudu meru, u organizacijama se formiraju informacioni centri koji koordiniraju ovakav korisnički razvoj informacionog sistema.

2.2.4. Informacioni centar u razvoju informacionog sistema Koncept Informacionog centra je razvijen još davne 1982. godine. Prema najčešde citiranim autorima, informacioni centar čine grupe zaposlenih, koje su posebno pripremljene za korišdenje alata za izgradnju aplikacija sistema podrške upravljanja i korišdenje aplikativnog softvera. Često ih smatraju i organizacionim celinama sistema podrške odlučivanja jer obezbeđuju podršku razvoju, uvođenju i održavanju DSS aplikacija. Primarni zadatak im je da obezbede brzi odaziv na korisničke zahteve u pogledu pribavljanja dodatnih informacija, analize podataka, pripreme posebnih izveštaja i drugih jednokratnih informacionih potreba.

Informacioni centri predstavljaju most između dve veoma različite strukture u organizaciji: korisnika i osoblja informacionog sistema tj. IT specijalista. Kada su centri formirani sa dvojakom ulogom, da pomognu krajnjem korisniku u realizaciji obrade podataka i smanje pritisak na organizacionu celinu za razvoj, uvođenje i održavanje IS, osoblje u IC se našlo između dva sveta. Bilo je očekivano od njih da govore oba jezika, kako jezik korisnika, tako i jezik specijaliste, miredi njihove vrednosti i tražedi zajedničku osnovu za delovanje. Rešenje ni do danas nije pronađeno jer nikad nije uvažavano zajedničko stanovište sve tri grupe učesnika (IC osoblja, IS osoblja i korisnika). Upravo zbog toga su i ostale nesuglasice u pogledu funkcija i zadataka informacionog centra.

U nastavku se navode ključne funkcije informacionog centra i zadaci istog na zadovoljenju zahteva koji im se postavljaju od korisnika. To su:

(1) Obezbeđenje pomodi korisnicima u rešavanju problema obrade sa zadacima:

obuka i obrazovanje korisnika,

pomod u razvoju softverskih aplikacija,

razvoj prototipskih programa,

uvođenje standardne konfiguracije,

obezbeđenje pomodi pri otklanjanju nedostataka,

identifikovanje zahteva za povezivanjem u mrežu,

53

ocena pogodnosti aplikacija za korisnika,

obezbeđenje sredstava za komunikaciju korisnika sa rukovodstvom i osobljem IS,

saradnja sa administratorom baze podataka na unapređenju resursa distribuiranih podataka,

izrada kataloga ili biblioteke postojedih aplikacija i njihovo održavanje,

upravljanje softverskom dokumentacijom za specifične aplikacije, i dr.

(2) Obezbeđenje tehničke pomodi/podrške sa zadacima:

upravljanje izborom hardvera i softvera,

demonstracije hardvera i softvera,

pomod u izboru i oceni pojedinih softverskih paketa,

pomod pri instalisanju i upotrebi hardvera i komunikacione opreme,

pomod pri instalisanju i inoviranju softvera,

pomod pri korišdenju upitnih i izveštajnih jezika i/ili softverskih paketa,

pomod pri održavanju hardvera i softvera i dr.

(3) Obezbeđenje usluga opšte podrške sa zadacima:

pojašnjavanje/raščišdavanje nejasnoda kod prijema i rasturanja informacija, rezultata personalnih obrada,

uvođenje "hotline" za rešavanje problema koji su izazvani korisničkim zahtevima za informacijama u vezi softvera, hardvera ili aplikativnih sistema,

predsedavanje redovnim i povremenim sastancima grupe korisnika,

izdavanje publikacija i informisanje korisnika o novinama u radu sa sredstvima informacionih tehnologija i dr.

Osnovna misija informacionog centra je, na osnovu prezentiranih zadataka, da unapređuje, podržava, nadzire i usmerava korišdenje svih vrsta informacionih sistema, podižudi na taj način efektivnost i efikasnost funkcionisanja korisnika informacionih sistema. Upravo zbog takve misije i funkcije, informacioni centar bi trebalo da u organizacionoj strukturi organizacije bude na mestu podjednako dostupnom svim funkcionalnim područjima organizacaije. Gde je najčešde mesto informacionog centra u organizaciji?

54

Kada je razvijena i organizaciona celina za razvoj, uvođenje i održavanje informacionog sistema, tada se informacioni centar najčešde stavlja pod njenu jurisdikciju. U takvom aranžmanu međutim, postoje dva problema. Prvi, aplikacije upravljačkog informacionog sistema i aplikacije DSS se međusobno suprotstavljaju. Drugi, informacioni centar gubi svoju aktuelnost za korisnike jer DSS aplikacije postaju podobnije potrebama organizacione celine za informacioni sistem nego potrebama DSS korisnika.

Stoga se informacioni centar veoma često izdvaja i organizuje kao posebna funkcija osoblja uz upravnu funkciju direktora. Ukoliko je informacioni centar izdvojen, tada navedene dve organizacione celine međusobno jedna drugu sputavaju. U stalnoj borbi oko autoriteta i vlasti, postoji i težnja organizacione celine zadužene za razvoj IS da informacioni centar stavi pod svoje.

Jasno opredeljenje koje je rešenje bolje je veoma teško pružiti, jer odgovor zavisi od same organizacije, uloga koje de organizacione celine posedovati, identiteta zaposlenog ključnog osoblja i dr. Međutim, ako i ne dođe do izdvajanja informacionog centra, tada se određene osobe iz organizacione celine za razvoj IS identifikuju kao DSS eksperti ili specijalisti. Tada oni razvijaju aplikacije, pomažu pri upotrebi aplikacija, obučavaju korisnike i obavljaju druge aktivnosti informacionog centra.

Informacioni centar zapošljava osobe koje imaju i sledede osobine:

savršeno poznaju poslovanje,

poseduju značajno analitičarsko iskustvo,

aktuelno poznaju pakete za razvoj softvera,

poseduju osnovno znanje o hardveru,

poznaju mesta odnosno mogude izvore potrebnih informacija,

poseduju entuzijazam i strpljenje,

poseduju praksu dobre međuljudske komunikacije, komunikativnost,

poseduju iskustvo i veštinu programiranja,

motivirani su za dovršavanje poslova bez direktnog nadzora,

poseduju orijentaciju prema korisniku i uslugama.

Tipične radne uloge u informacionom centru, obzirom na definisane funkcije i zadatke su:

55

rukovodilac informacionog centra,

specijalista za softverske proizvode, koji je primarno angažovan u nabavci i podršci softvera, takođe, razvija aplikacije i podržava i pruža usluge vezano za nabavljene proizvode,

tehničar, koji upravlja hardverom i isti održava,

administrator podataka, ima zadatke slične administratoru baze podataka upravljačkog IS, mada su njegovi zadaci nešto komplikovaniji jer su i podaci iz velikog broja izvora koji mogu često biti i nekonzistentni. Takođe, mogu postojati i brojne verzije istih podataka.

trener i konsultant, koji predstavljaju vezu informacionog centra prema korisnicima, često se uključuju u projektantske timove jer poseduju osobine eksperata za pojedina problemska područja korisnika,

sekretar-dokumentalista, koji bi trebalo da održava unutrašnje komunikacije u informacionom centru, da održava i obnavlja priručnike i drugu dokumentaciju informacionog centra.

Navedene funkcije i zadaci predstavljaju jedno teorijsko, po mnogima utopijsko viđenje informacionog centra. Stvarnost je uobičajeno veoma različita. Mada su mnogi skloni da se slože sa konstatacijom da je informacioni centar najbolji način za kontrolu i širenje novih informacionih tehnologija, evidentno je da su mnoge organizacije došle do zaključka da je put prema ostvarenju teorijske vizije informacionog centra dug i stenovit.

Problemi koji se mogu pojaviti pri njegovom organizovanju ili nakon toga u eksploataciji su brojni a najčešde se ističu:

organizaciona celina za razvoj, uvođenje i održavanje IS se pojavljuje kao opozicija u formi borbe za vlast prouzrokovane sindromom sebičnosti,

korisnici još nemaju dovoljno računarskog znanja i iskustva a trebaju da organizuju sopstveni informacioni centar, što može rezultirati uslugama niskog kvaliteta,

zahtevi za uslugama informacionog centra premašuju njihove kapacitete,

strah rukovodilaca organizacije od ulaganja u informacioni centar, koji mora biti dobro opremljen hardverom i softverom,

otpor od korisnika koji nisu računarski orijentisani i plaše se da de informacioni centar pomagati odnosno biti na usluzi samo onima koji su u vezi sa računarem,

56

usluge informacionog centra veoma retko koristi najviši nivo rukovodilaca u organizaciji pa često zbog toga i nedostaje njihova podrška,

podaci pristupačni korisniku su niskog kvaliteta,

problemi zaštite podataka se mogu dalje povedavati jer je sve više podataka o organizaciji u posedu mnogo više ruku,

zapošljavanje takvog osoblja u informacionom centru koje ne poseduje poželjne osobine,

širenje upotrebe personalnih računara može rezultirati i nekontrolisanim nabavkama, koje mogu izazvati šarolikost opreme različitih dobavljača i nekompatibilnost uređaja,

redundantni razvoj aplikacija ukoliko aktivnosti informacionog centra nisu koordinirane,

nedovoljan publicitet koji poseduje informacioni centar,

teškode u razvoju osoblja odnosno njihova obuka i obrazovanje,

nerealna korisnička očekivanja u odnosu na mogudnosti informacionog centra,

visok stepen fluktuacije osoblja u informacionom centru i dr. Informacioni centri egzistiraju u praksi razvijenih zemalja više godina i poseduju do 50 zaposlenih. Prosečan broj zaposlenih je 5. Više od 90% centara imaju svog rukovodioca, od kojih skoro polovina odnosno 43% obavlja paralelno i druge poslove u organizaciji. Veličina organizacione celine za razvoj IS je u proseku 275 zaposlenih. Tipični informacioni centar podržava u proseku 100 korisnika. U vedini slučajeva informacioni centri su organizovani kao nezavisne organizacione celine. Postignuti su i značajni efekti od uvođenja informacionih centara. Najčešde se navode slededi:

uspešan razvoj kompetentnog osoblja,

uspešna obuka i zavidan nivo znanja korisnika,

uspostavljena široka podrška korisnicima u raznim aktivnostima,

postignute ozbiljne uštede primenom razvojnih alata,

specifične aplikacije su postale veoma uspešne,

razvijena je svest korisnika u pogledu potreba za uslugama informacionog centra,

uspešno promovisane usluge informacionog centra,

podignut imidž organizacione celine za razvoj, uvođenje i održavanje IS,

korisnički razvijeni projekti su pod ozbiljnom kontrolom i dr.

57

2.3. Analiza Analiza sistema je faza razvoja informacionog sistema u kojoj se detaljnije analiziraju, tokom strategijskog informacionog planiranja, identifikovana poslovna područja. Njome se obezbeđuje detaljan i precizan okvir za dizajn i implementaciju integralno informatizovane organizacije, odnosno integralnog informacionog sistema. Analiza sistema se oslanja na rezultate dobijene u fazi planiranja informacionog sistema, pre svega, izgrađenog modela organizacije, analize ciljeva i problema organizacije, kritičnih faktora uspešnosti, kritičnih pretpostavki, kritičnih odluka i informacija. Glavni ciljevi analize su:

detaljno i potpuno razumevanje područja poslovanja i karaktera interakcija njegovih aktivnosti,

izgradnja modela procesa, podprocesa i aktivnosti i njihove međupovezanosti,

izgradnja modela podataka koji uključuje sve neophodne entitete i predstavlja resurs podataka koji de zadovoljiti sve zahteve projektovanih i izgrađenih aplikacija,

povezivanje gore pomenutih modela u celinu logičkog modela poslovnog područja koji pokazuje koji procesi koriste koje podatke i kakve su komunikacije unutar modela (poslovnog područja ) i njegovog okruženja,

identifikacija i definisanje informacionih potreba korisnika (menadžera, eksperata i tehničko-administrativnog osoblja),

iniciranje razmišljanja o redizajnu procesa, podprocesa i aktivnosti tako da se one, što je mogude, efikasnije izvršavaju u okruženju savremene informacione arhitekture (desktop računara, telekomunikacionih mreža, klijent/server aplikacija, grafičkog korisničkog interfejsa (GUI), fleksibilnih i distribuiranih baza podataka),

utvrđivanje visokih prioriteta za brzo, koherentno i efikasno pokretanje dizajna i konstrukcije zajedničkih aplikacija.

Analiza sistema ne sme biti suviše kompleksna, niti dugo trajati. Ona koristi dijagrame, kao sredstvo analize i to:

58

a) dijagram za dekompoziciju procesa, b) dijagram za modelovanje podataka, c) dijagram toka procesa, i d) dijagram toka podataka. Sačinjeni dijagrami, identifikovane informacione potrebe korisnika i priloženi uzorci ulazno/izlaznih dokumenata, neophodna su osnova i preduslov za fazu dizajna sistema.

Analiza poslovnih područja kreira modele procesa i podataka, pokazuje njihove interaktivne veze neophodne za efektivno i efikasno poslovanje. Analiza se temelji na saznanjima o postojedem objektnom i informacionom sistemu. Međutim, ona ne bi smela posve zavisiti, niti biti pod jakim uticajem tehnologije, postojede organizacione strukture i postojedeg informacionog sistema.

Predmet analize sistema je:

a) modeliranje procesa, b) modeliranje podataka, c) analiza tokova podataka i informacija u sistemu, i d) istraživanje informacionih zahteva korisnika.

Prvi korak analize je modeliranje procesa. Tokom ovog koraka se vrši dekompozicija primarnih procesa na one nižeg nivoa, sve do elementarnih procesa, kao najmanjih poslovnih aktivnosti; onako kako ih shvata krajnji korisnik. Dekompozicija se vrši sa strukturnim dijagramom tipa stabla. U korenu stabla je "roditelj", koji se "sastoji od" njegovih "potomaka", koji ga, kao neodvojiva celina u potpunosti opisuju. Dekomponovani procesi su nasledni i pripadaju jednom "roditelju". Procesi nikada ne postoje izolovano i međusobno su povezani. Određeni proces ne može nastati ukoliko se prethodno ne realizuje neki pre njega. Često postoji lanac sukcesivnih i međusobno zavisnih procesa. Dekompozicija i analiza procesa rezultira modelom procesa, a iskazuje se dijagramom procesa.

Jedan od vitalnih delova analize sistema je konstrukcija stabilnog i potpunog modela podataka u nekom poslovnom području. Organizacije koriste u svojim transakcionim procesima više stotina tipova podataka i oni moraju biti definisani, katalogizirani i organizovani. Model podataka je sredstvo pomodu kojeg se postiže

59

jasno tumačenje podataka u nekom poslovnom području i omogudava da se dokuči informacioni sadržaj podataka.

Modeliranjem podataka za poslovna područja organizacije, otklanja se prevelika redudancija podataka u bazama podataka, otklanja se vedina nedostataka u području administriranja podacima, smanjuju se značajno troškovi lošeg administriranja podataka i postiže konzistentno modeliran jedan od glavnih resursa koji de se modi još doslednije strukturisati i normalizovati u fazi dizajna informacionog sistema. Model podataka određuje pravila prema kojima su podaci strukturisani, kao i dopuštene operacije sa tim podacima. On se, dakle, može shvatiti kao skup struktura podataka i operacija nad tim strukturama za određivanje logičke strukture baze podataka i dinamičko modeliranje određene oblasti stvarnosti.

U procesu modeliranja podataka se polazi od opšteg i celovitog modela organizacije dobijenog u fazi planiranja informacionog sistema. Analizom procesa, tokova podataka, dokumenata i definisanih informacionih potreba, identifikuju se tipovi entiteta, klase podataka i njihova obeležja, a zatim dijagramiranjem sačinjava E-O-M (Entitet-Odnos-Model) model podataka.

Komunikacije u poslovnim područjima su veoma značajne i putem analize tokova podataka i informacija obezbeđuju pogled na dinamičke aspekte sistema. Ovom analizom se sagledava interakcija okruženja i sistema, tokovi podataka i informacija kroz unutrašnju strukturu sistema. Takođe, analizom tokova se stvara uvid u sve relevantne procese u sistemu i sve relevantne entitete odnosno klase podataka, veze između procesa i veze između procesa i entiteta. Osnovno sredstvo analize tokova je dijagram toka podataka (DTP).