influencia del programa de capacitación sobre habilidades de motivación y liderazgo en el clima...
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Influencia del programa de capacitación sobre
habilidades de motivación y liderazgo en el clima
institucional - UGEL Carhuaz, 2016
TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:
MAGISTER EN GESTIÓN PÚBLICA
AUTORA:
Bach. HUAMÁN REYES, LIZ ROSALBA
ASESOR:
DR. ELIZABETH MADELEINE ARROYO ROSALES
SECCIÓN:
Ciencias Empresariales
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
Administración del Talento Humano
PERÚ – 2016
Página del jurado
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Mgter.
Presidente
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Mgter.
Secretario
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Dr.
Vocal
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Dedicatoria
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X
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iii
Agradecimiento
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Declaratoria de autenticidad
Yo, HUAMÁN REYES, LIZ ROSALBA, estudiante del Programa de Gestión Pública de la
Escuela de Postgrado de la Universidad César Vallejo, identificado con DNI. N° 31620399,
con la tesis titulada “Influencia del programa de capacitación sobre habilidades de
motivación y liderazgo en el clima institucional - UGEL Carhuaz, 2016” declaro bajo
juramento que:
1) La tesis es de mi autoría.
2) He respetado las normas internacionales APA de citas y referencias para las fuentes
consultadas. Por tanto, la tesis no ha sido plagiada ni total ni parcialmente.
3) La tesis no ha sido autoplagiada; es decir, no ha sido publicada ni presentada anterior-
mente para obtener algún grado académico previo o título profesional.
4) Los datos presentados en los resultados son reales, no han sido falseados, ni duplica-
dos, ni copiados y por tanto los resultados que se presenten en la tesis se constituirán
en aportes a la realidad investigada.
De identificarse la falta de fraude (datos falsos), plagio (información sin citar a autores),
autoplagio (presentar como nuevo algún trabajo de investigación propio que ya ha sido
publicado), piratería (uso ilegal de información ajena) o falsificación (representar
falsamente las ideas de otros), asumo las consecuencias y sanciones que de mi acción se
deriven, sometiéndome a la normatividad vigente de la Universidad César Vallejo.
Lima, 22 de abril del 2016
_______________________________________
HUAMÁN REYES, LIZ ROSALBA
DNI N°: 31620399
v
Presentación
Señores miembros del Jurado:
Presento a consideración del jurado de sustentación de Tesis de la Escuela de Postgrado,
Mención en Gestión Pública de la Universidad César Vallejo-Huaraz; el Informe final de
Tesis Titulado: “Influencia del programa de capacitación sobre habilidades de motivación
y liderazgo en el clima institucional - UGEL Carhuaz, 2016”, en cumplimiento de las
Normas Académico Administrativas de la Universidad, para Optar el grado de Magister en
Gestión Pública.
La presente investigación estudia las variables influencia del programa de capacitación
sobre habilidades de motivación y liderazgo en el clima institucional, considerado como
un tipo de investigación de enfoque cuantitativo y observacional, descriptivo
correlacional.
Su importancia radica por ser un tema novedoso para un contexto regional donde no se
han realizado un estudio de esta naturaleza. En esta perspectiva sus resultados servirán
como fuente de información a los futuros maestrandos de la mención y constituye un
valioso aporte a la UGEL Carhuaz en la mejora del liderazgo en el clima institucional.
AUTORA
vi
ÍNDICE
Página del jurado ii
Dedicatoria iii
Agradecimiento iv
Declaración jurada de autoría v
Presentación vi
Índice vii
Resumen x
Abstract xi
I. INTRODUCCIÓN 1
1.1. Problema 36
1.2. Hipótesis 38
1.3. Objetivos 39
II. MARCO METODOLÓGICO
2.1. Variables
2.2. Operacionalización de variables
2.3. Metodología
2.4. Tipo de estudio
2.5. Diseño
2.6. Población, muestra y muestreo
2.7. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
2.8. Métodos de Análisis de datos
2.9. Aspectos éticos
III. RESULTADOS
IV. DISCUSIÓN
V. CONCLUSIONES
VI. RECOMENDACIONES
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
VIII. ANEXOS
vii
Resumen
viii
Abstract
ix
I. INTRODUCCIÓN
Con la finalidad de conocer el estado del arte considerando, hasta que nivel de avance se ha
estudiado las variables de la presente investigación, fue necesario revisar la literatura científica
relacionado al tema y problema de investigación, que se presentan los antecedentes a nivel
internacional y nacional a continuación:
Silva (2013) realizó una investigación titulada El rol del docente en el clima Institucional en
los aprendizajes en el colegio Sara Serrano de Maridueña del Cantón Huaquillas de la provincia del
Oro; que tuvo como objetivo examinar las características del clima institucional, a partir del rol de
los docentes y de las experiencias de aprendizajes de los estudiantes como un factor
determinante en la educación. La muestra fueron los miembros del colegio Sara Serrano del
cantón Huaquillas de la Provincia de el Oro. Se utilizó una encuesta de diez preguntas, distribuidas
específicamente bajo tres parámetros: el ámbito de la gerencia, el ámbito curricular y el ámbito
de liderazgo dentro del clima institucional. El estudio concluye que como característica del Colegio
Sara Serrano de Maridueña se ha podido constatar a través del estudio de las encuestas realizadas
a los diferentes actores y la observación directa, que cada quien trabaja aisladamente y fuera del
contexto real.
Caligiore (2013) realizó una investigación titulada Clima organizacional y desempeño de los
docentes en la ULA-Ecuador: Estudio de un caso. Con el objetivo de diagnosticar el clima
organizacional y el desempeño docente. La investigación se enmarca en la modalidad de proyecto
factible, siendo descriptiva y de campo. A la muestra de 86 docentes, obtenida por muestreo
estratificado simple, se le aplicó una encuesta. Los resultados reflejan que el puntaje de la
valoración global del clima fue de 2.96 en un rango del 1 al 5, ubicándose esto en la categoría en
desacuerdo, en cuanto al funcionamiento organizacional de la facultad por ser mecánica e
ineficiente. No hubo diferencias significativas entre Medicina y Enfermería referente a la variable
desempeño docente, aunque sí con Nutrición, lo que podría estar relacionado con el estilo
gerencial y la calidad de las relaciones interpersonales. El estudio concluye sobre la necesidad de
adecuar la estructura organizativa a las funciones sustantivas de la universidad, facilitando la
coordinación y la ejecución de las decisiones.
Nieves (2012) realizó una investigación titulada Desempeño docente y clima organizacional
en el liceo Agustín Codazzi de Maracay, estado de Aragua, Venezuela. Cuyo propósito fue
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establecer la relación existente entre el desempeño docente y el clima organizacional en una
institución educativa pública del Estado Aragua. Se seleccionó una muestra de 30 docentes y 60
alumnos del segundo año. El tipo de investigación fue no experimental, descriptiva-correlacional.
Se aplicó el cuestionario de clima organizacional de Litwin. Los resultados en general indican que
existe una relación baja positiva y no significativa entre las variables estudiadas de acuerdo a la
opinión emitida por docentes y alumnos. En función de los resultados, se emitió las
recomendaciones pertinentes.
Asencio (2014) realizó una investigación titulada Clima institucional y desempeño docente en
el Instituto Superior Tecnológico Simón Bolívar del Callao. Cuyo propósito fue establecer la
relación entre el clima institucional y el desempeño docente en el Instituto Superior Tecnológico
Simón Bolívar del Callao. La metodología empleada es descriptivo correlacional, utilizando como
muestra de estudio a los docentes y alumnos. La principal conclusión a la que arribó el estudio es
que si existe una relación significativa entre las relaciones interpersonales y desempeño docente.
Se ha encontrado que las variables están significativamente relacionados, por cuanto los
diferentes grados de las relaciones entre personas permiten mejor desempeño docente en esta
institución de educación superior, demostrando que en un ambiente hostil, con rompimiento de
relaciones humanas, él personal se sentirá frustrado en sus aspiraciones y en su desempeño,
existiendo en esta relación inversa una significatividad de nula o muy baja.
Núñez (2013) realizó una investigación titulada Clima institucional y satisfacción laboral de
los docentes de la I.E. Bolivarianas de las regiones de Puno y Cuzco – 2012. Que tuvo como
objetivo conocer cómo se relacionan el clima institucional y la satisfacción laboral de los docentes
de las instituciones educativas bolivarianas de las regiones de Puno y Cusco. La metodología
empleada fue de tipo descriptivo correlacional. Se aplicó el instrumento de clima institucional
elaborado por Palma a una muestra de docentes de dichas instituciones. Las conclusiones
muestran 3 regiones de comportamientos de sus trabajadores; un grupo, de 40% promedio
identificados y comprometidos con la mejora continua de su institución, otro 27% promedio de
indiferentes y 23 % de opositores, este panorama es un indicador que debe llamar la atención de
los directivos y trabajadores de base, para realizar reajustes y contar con un plan de mejora del
clima institucional.
Pérez (2012) tesis de maestría titulada Relación entre el clima institucional y desempeño
docente en instituciones Educativas de la Red Nº 1 Pachacutec – Ventanilla. El estudio tuvo como
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propósito establecer la relación entre el clima institucional y desempeño docente en Instituciones
Educativas de la red Nº 1 Pachacutec Ventanilla. La muestra de tipo disponible, estuvo
conformada por 100 docentes de las instituciones educativos de la Red 1. El tipo de estudio es
correlacional y el diseño descriptivo correlacional. Se aplicó el instrumento de clima Institucional
elaborado por Martín (1999) y adaptado por Pérez (2010) por validación por expertos, 0.98 y
confiabilidad por consistencia interna, alpha de Cronbach de 0.948. Para el desempeño docente,
se aplicó la prueba elaborada por Valdés (2004) y adaptada por Salluca (2010), con validez de 0.98
y confiabilidad de 0.915.Se encontró correlación media entre el clima institucional y desempeño
docente, encontrándose además correlación media en todas las dimensiones del clima
institucional con el desempeño docente. El estudio concluye en que existe correlación positiva
entre el clima institucional y el desempeño docente en las instituciones educativas de la red 1 de
Ventanilla.
En este aspecto del trabajo de investigación se presentan los conceptos, las teorías,
definiciones, principios y leyes del derecho positivo que le dan un sustento teórico al trabajo de
investigación y se presentan de la siguiente manera:
Como capacitación se entiende, que es la adquisición de conocimientos, principalmente de
carácter técnico, científico y administrativo (Arias, 2011). Consiste en una actividad planeada y
basada en necesidades reales de una organización y orientada hacia un cambio en los
conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador.
Es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar
habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para que desempeñen mejor su
trabajo (Rodríguez, 2010).
Capacitación y entrenamiento, es la necesidad de capacitación (sinónimo de entrenamiento)
surge de los rápidos cambios ambientales, el mejorar la calidad de los productos y servicios e in -
crementar la productividad para que la organización siga siendo competitiva es uno de los objeti -
vos a alcanzar por las empresas. La capacitación mejora frecuentemente las cualidades de los tra -
bajadores e incrementa su motivación, esto, a su vez, conduce a una mayor productividad y a un
incremento en la rentabilidad. Aunque están aumentando los presupuestos para capacitación en
muchas compañías, debe observarse que la mayor parte de las empresas no ofrecen una capacita-
ción adecuada y efectiva.
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Uno de los temas de gran actualidad tanto en las instituciones públicas como en las privadas
es la capacitación. No hay empresa importante, que no cuente con una amplia infraestructura
para la capacitación. No se trata de una simple moda, sino de un verdadero signo de los tiempos
actuales, la capacitación es una necesidad que cada vez es más necesaria en los individuos y en las
comunidades laborales.
Capacitación es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos,
desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para que
desempeñen mejor su trabajo. Dos puntos básicos destacan el concepto de capacitación: las
organizaciones en general, deben dar las bases para que sus colaboradores tengan la preparación
necesaria y especializada que les permita enfrentarse en las mejores condiciones a su tarea diaria.
No existe mejor medio que la capacitación para alcanzar altos niveles de motivación y
productividad (Bateman, 2006).
La capacitación del empleado consiste en un conjunto de actividades cuyo propósito es
mejorar su rendimiento presente o futuro, aumentando su capacidad a través de la mejora de sus
conocimientos, habilidades y actitudes. El programa de capacitación implica brindar
conocimientos, que luego permitan al trabajador desarrollar su labor y sea capaz de resolver los
problemas que se le presenten durante su desempeño. Ésta repercute en el individuo de dos
diferentes maneras:
- Eleva su nivel de vida: La manera directa de conseguir esto es a través del mejoramiento de sus
ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad de lograr una mejor plaza de trabajo y aspirar
a un mejor salario.
- Eleva su productividad: esto se logra cuando el beneficio es para ambos, es decir empresa y
empleado.
La capacitación en la empresa, debe brindarse al individuo en la medida necesaria, haciendo
énfasis en los puntos específicos y necesarios para que pueda desempeñarse eficazmente en su
puesto. Una exagerada especialización puede dar como resultado un bloqueo en las posibilidades
del personal y un decrecimiento en la productividad del individuo.
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La capacitación consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las habilidades
necesarias para desempeñar su trabajo. La capacitación, por tanto, podría implicar mostrar a un
operador de máquina cómo funciona su equipo, a un nuevo vendedor cómo vender el producto
de la empresa, o inclusive a un nuevo supervisor cómo entrevistar y evaluar a los empleados.
El entrenamiento para Chiavenato es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera
sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y
habilidades, en función de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisión de
conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la
tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla,
implica necesariamente estos tres aspectos (Dessler, 2005).
En la actualidad la importancia de la capacitación de los recursos humanos es la respuesta a
la necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y
productivo. La obsolescencia, también es una de las razones por la cual, las instituciones se
preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues ésta procura actualizar sus conocimientos
con las nuevas técnicas y métodos de trabajo que garantizan eficiencia. Para las empresas u
organizaciones, la capacitación de recursos humanos debe ser de vital importancia porque
contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a la vez que redunda en
beneficios para la empresa (Decenzo, 2008).
Beneficios de la capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones
en recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y la organiza -
ción. Cómo beneficios de la capacitación a las organizaciones se pueden distinguir:
- Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.
- Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
- Crea mejor imagen.
- Mejora la relación jefes-subordinados.
- Se promueve la comunicación a toda la organización.
- Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos.
- Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
- Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
- Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
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Los beneficios que la capacitación proporciona al personal se pueden anotar:
- Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas.
- Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
- Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.
- Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
- Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
- Permite el logro de metas individuales.
- Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
- Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual (Rodríguez, 2001).
Al introducir un programa de capacitación, principalmente se deben evaluar las
necesidades de los empleados y de la organización. Una empresa debe satisfacer necesidades
presentes, prever y adelantarse a necesidades futuras, por lo tanto, se deben establecer en
primer término las necesidades presentes y a corto plazo y posteriormente necesidades a
mediano y largo plazo. Sin una investigación previa de las necesidades, nunca se podrá pensar en
la programación de ningún curso. Por lo tanto la capacitación tiene dos razones de ser: satisfacer
necesidades presentes de las empresas con base en conocimientos y actitudes, y prever
situaciones que se deban resolver con anticipación.
Las necesidades de capacitación son aquellos temas, conocimientos o habilidades que
deben ser aprendidos, desarrollados o modificados para mejorar la calidad del trabajo y la
preparación integral del individuo en tanto colaborador con la organización. Algunas de las
fuentes para determinar las necesidades de capacitación son las siguientes:
- El análisis
- descripción y evaluación de puestos
- Evaluación del nivel de desempeño de los empleados
- Rotación de puestos
- Promociones y ascensos de personal
Información estadística derivada de encuestas cuestionarios entrevistas
- Quejas
- Evaluación de cursos, crecimiento de la organización entre otros.
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Algunas de las técnicas utilizadas con más éxito para obtener información sobre las necesidades
de capacitación son las siguientes:
- Entrevista individual,
- Entrevista en grupo,
- Aplicación de cuestionarios,
- Aplicación de evaluaciones o pruebas,
- Opiniones de consultores externos.
Las necesidades de capacitación se pueden clasificar de la siguiente forma: las que tiene un
individuo, un grupo, las que requieren una solución inmediata, una solución futura, las que la
compañía puede resolver por sí misma, las que un individuo puede resolver por sí solo, las que
piden actividades informales de entrenamiento, las que requieren actividades formales de
entrenamiento, las que un individuo puede resolver en grupo, las que precisan instrucción fuera
del trabajo (Arias, 20011.
Se consideran como objetivos de la capacitación, los siguientes aspectos:
Productividad: Las actividades de capacitación de desarrollo no solo deberían aplicarse a los
empleados nuevos sino también a los trabajadores con experiencia. La instrucción puede ayudarle
a los empleados a incrementar su rendimiento y desempeño en sus asignaciones laborales actua-
les.
Calidad: los programas de capacitación y desarrollo apropiadamente diseñados e implanta-
dos también contribuyen a elevar la calidad de la producción de la fuerza de trabajo. Cuando los
trabajadores están mejor informados acerca de los deberes y responsabilidades de sus trabajos y
cuando tienen los conocimientos y habilidades laborales necesarios son menos propensas a co-
meter errores costosos en el trabajo.
Planeación de los recursos humanos: la capacitación y desarrollo del empleado puede ayu-
dar a la compañía y a sus necesidades futuras de personal.
Prestaciones indirectas: Muchos trabajadores, especialmente los gerentes consideran que
las oportunidades educativas son parte del paquete total de remuneraciones del empleado. Espe-
ran que la compañía pague los programes que aumenten los conocimientos y habilidades necesa-
rias.
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Salud y seguridad: La salud mental y la seguridad física de un empleado suelen estar direc-
tamente relacionados con los esfuerzos de capacitación y desarrollo de una organización. La capa-
citación adecuada puede ayudar a prevenir accidentes industriales, mi entras que en un ambiente
laboral seguro puede conducir actividades más estables por parte del empleado.
Prevención de la obsolescencia: Los esfuerzos continuos de capacitación del empleado son
necesarios para mantener actualizados a los trabajadores de los avances actuales en sus campos
laborares respectivos. La Obsolescencia del empleado puede definirse como la discrepancia exis-
tente entre la destreza de un trabajador y la exigencia de su trabajo. La Obsolescencia puede con -
trolarse mediante una atención constante al pronóstico de las necesidades recursos humanos, el
control de cambios tecnológicos y la adaptación de los individuos a las oportunidades así como los
peligros del cambio tecnológico.
Desarrollo personal: No todos de los beneficios de capacitación se reflejan en esta misma.
En el ámbito personal los empleados también se benefician de los programas de desarrollo admi -
nistrativos, les dan a los participantes una gama más amplia de conocimientos, una mayor sen -
sación de competencia y un sentido de conciencia, un repertorio más grande de habilidades y
otras consideraciones, son indicativas del mayor desarrollo personal (Siliceo, 2006).
En la formulación y contenidos del programa es imprescindible tener en cuenta las
siguientes fases: Fase 1: Detectar necesidades de capacitación (DNC). Los gerentes y empleados
de recursos humanos deben permanecer alerta a los tipos de capacitación que se requieren,
cuándo se necesitan, quién las precisas y qué métodos son mejores para dar a los empleados el
conocimiento, habilidades y capacidades necesarios. La evaluación de necesidades comienza con
un análisis de la organización. Los gerentes deben establecer un contexto para la capacitación
decidiendo dónde es más necesaria, cómo se relaciona con las metas estratégicas y cuál es la
mejor manera de utilizar los recursos organizacionales. El análisis de tareas se utiliza para
identificar los conocimientos, habilidades y capacidades que se requieren. El análisis de personas
se emplea para identificar quiénes necesitan capacitación.
Fase 2: Diseño del programa de capacitación, los expertos creen que el diseño de capacita -
ción debe enfocarse al menos en 4 cuestiones relacionadas:
- Objetivos de capacitación
- Deseo y motivación de la persona
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- Principios de aprendizaje
- Características de los instructivos
Disposición y motivación de la persona requiere de dos condiciones previas para que el
aprendizaje influya en el éxito de las personas que lo recibirán. La buena disposición se refiere a
los factores de madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitación.
Para que se tenga un aprendizaje óptimo, los participantes deben reconocer la necesidad del
conocimiento o habilidades nuevos, así como conservar el deseo de aprender mientras avanza la
capacitación. Las siguientes 6 estrategias pueden ser esenciales: Utilizar el refuerzo positivo.
- Eliminar amenazas y castigos
- Ser flexible
- Hacer que los participantes establezcan metas personales
- Diseñar una instrucción interesante
- Eliminar obstáculos físicos y psicológicos de aprendizaje.
Los principios de aprendizaje (llamados también principios pedagógicos) constituyen las
guías de los procesos por los que las personas aprenden de manera más efectiva. Mientras más se
utilicen estos principios en el aprendizaje, más probabilidades habrá de que la capacitación
resulte efectiva. Estos principios son los de:
- Participación,
- Repetición,
- Relevancia,
- Transferencia,
- Retroalimentación
Características de los instructores: Conocimiento del tema, Adaptabilidad, Sinceridad, Sentido del
humor, Interés, Cátedras claras, Asistencia individual, Entusiasmo.
Al diseñar un programa de capacitación, los gerentes deben tomar en cuenta dos
condiciones previas para el aprendizaje: disposición y motivación. Además, es preciso considerar
los principios de aprendizaje a fin de crear un entorno que conduzca al aprendizaje. Estos
principios incluyen el establecimiento de metas, la plenitud del significado, el modelado, las
diferencias entre las personas, la práctica activa, el aprendizaje desmenuzado frente al global, el
aprendizaje distribuido, la retroalimentación y las recompensas y refuerzos (Barreiro, 2008).
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Fase 3: Implementar el programa de capacitación, existe una amplia variedad de métodos o
técnicas para capacitar al personal que ocupa puestos no ejecutivos. Ninguna técnica es siempre
la mejor, el mejor método depende de:
- La efectividad respecto al costo.
- El contenido deseado del programa.
- La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta.
- Las preferencias y la capacidad de las personas.
- Las preferencias y capacidad del capacitador.
- Los principios de aprendizaje a emplear.
Uno de los métodos de uso más generalizado es la capacitación en el trabajo, porque
proporciona la ventaja de la experiencia directa, así como una oportunidad de desarrollar una
relación con el superior y el subordinado. La capacitación de aprendices y los programas de
internado revisten especial eficacia porque brindan experiencia en el puesto y fuera de éste.
Otros métodos fuera del trabajo incluyen las conferencias o discusiones, la capacitación en el
aula, la instrucción programada, la capacitación por computadora, las simulaciones, los circuitos
cerrados de televisión, la capacitación a distancia y los discos interactivos de video. Todos estos
métodos pueden suponer una aportación al esfuerzo de capacitación de un costo relativamente
bajo en relación con la cantidad de participantes que es posible acomodar.
Fase 4: Evaluación del programa de capacitación, existen 4 criterios básicos para evaluar la
capacitación:
- Reacciones
- Aprendizaje
- Comportamiento
- Resultados
Criterio 1. Reacción: Los participantes felices tienen más probabilidades de enfocarse en los
principios de capacitación y utilizar la información en su trabajo.
Criterio 2. Aprendizaje: Probar el conocimiento y las habilidades antes de un programa de
capacitación proporciona un parámetro básico sobre los participantes, que pueden medirse de
nuevo después de la capacitación para determinar la mejora.
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Criterio 3. Comportamiento: El comportamiento de los participantes no cambia una vez que
regresan al puesto. La transferencia de la capacitación es una implantación efectiva de principios
aprendidos sobre los que se requiere en el puesto. Para maximizar se pueden adoptar varios enfo-
ques:
- Presentar elementos idénticos.
- Enfocarse en los principios generales.
- Establecer un clima para la transferencia.
Criterio 4. Resultados: Con relación a los criterios de resultados, se piensa en términos de la
utilidad de los programas de capacitación. Tal es el caso del modelo Benchmarking, que es un pro-
cedimiento para evaluar las prácticas y los servicios de la propia organización, comparándolos con
los de los líderes reconocidos, a fin de identificar las áreas que requieren mejoras. Dicho proceso
propone a los gerentes: Planear, Hacer, Comprobar, Actuar (Calderón, 2010).
Después de determinar las necesidades de capacitación y de establecer los objetivos de
capacitación de sus empleados, se puede llevar a cabo la capacitación. Las ventajas y desventajas
de las técnicas de capacitación más comunes son las siguientes:
Capacitación en el puesto: Contempla que una persona aprenda una responsabilidad
mediante su desempeño real. En muchas compañías este tipo de capacitación es la única clase de
capacitación disponible y generalmente incluye la asignación de los nuevos empleados a los
trabajadores o los supervisores experimentados que se encargan de la capacitación real. Existen
varios tipos de capacitación en el puesto. Probablemente la más conocida es el método de
instrucción o substituto, en la que el empleado recibe la capacitación en el puesto de parte de un
trabajador experimentado o el supervisor mismo.
En los niveles más bajos, la instrucción podría consistir solamente en que los nuevos
trabajadores adquieran la experiencia para manejar la máquina observando al supervisor. Sin
embargo, esta técnica se utiliza con frecuencia en los niveles de alta gerencia. La rotación de
puesto, en la que el empleado (generalmente una persona que se entrena en administración)
pasa de un puesto a otro en intervalos planeados, es otra técnica de CEP. En el mismo sentido, las
asignaciones especiales proporcionan a los ejecutivos de bajo nivel la experiencia de primera
mano en el trabajo con problemas reales. La capacitación en el puesto tiene varias ventajas:
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Los trabajadores en capacitación aprenden al tiempo que producen y no hay necesidad de
instalaciones costosas fuera del trabajo como salones de clases o dispositivos de aprendizaje
programado. El método también facilita el aprendizaje, ya que los empleados aprenden haciendo
realmente el trabajo y obtiene una retroalimentación rápida sobre lo correcto de su desempeño
(Bohlander, 2008).
Capacitación por instrucción del puesto (CIP): Requiere de hacer una lista de todos los pa-
sos necesarios en el puesto, cada uno en su secuencia apropiada. Junto a cada paso, se lista tam-
bién un punto clave correspondiente (si lo hay). Los pasos muestran qué se debe hacer, mientras
que los puntos clave muestran cómo se tiene que hacer y por qué.
Conferencias: Dar pláticas o conferencias a los nuevos empleados puede tener varias venta-
jas. Es una manera rápida y sencilla de proporcionar conocimientos a grupos grandes de personas
en capacitación. Como cuando hay que enseñar al equipo de ventas las características especiales
de algún nuevo producto. Si bien en estos casos se pueden utilizar materiales impresos como li-
bros y manuales, esto podría representar gastos considerables de impresión y no permitir el inter -
cambio de información de las preguntas que surgen durante las conferencias.
Técnicas audiovisual: La presentación de información a los empleados mediante técnicas
audiovisuales como películas, circuito cerrado de televisión, cintas de audio o de video puede re-
sultar muy eficaz y en la actualidad estas técnicas se utilizan con mucha frecuencia. Los audiovi-
suales son más costosos que las conferencias convencionales.
Aprendizaje programado: Método sistemático para enseñar habilidades para el puesto, que
implica presentar preguntas o hechos y permite que la persona responda, para posteriormente
ofrecer al empleado retroalimentación inmediata sobre la precisión de sus respuestas. La ventaja
principal del aprendizaje programado es que reduce el tiempo de capacitación en aproximada-
mente un tercio. En términos de los principios de aprendizaje listados previamente, la instrucción
programada puede facilitar también el aprendizaje en tanto que permite que las personas en ca-
pacitación aprendan a su propio ritmo, proporciona retroalimentación inmediata y reduce el ries-
go de errores.
Capacitación vestibular por simulacros: Es una técnica en la que los empleados aprenden en
el equipo real o simulado que utilizarán en su puesto, pero en realidad son instruidos fuera del
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mismo. Por tanto, la capacitación vestibular busca obtener las ventajas de la capacitación en el
trabajo sin colocar realmente en el puesto a la persona en capacitación. Esta técnica es casi una
necesidad en los puestos donde resulta demasiado costoso o peligroso capacitar a los empleados
directamente en el puesto (Strauss & Sayles, 2009).
Para desarrollar las habilidades de motivación es necesario utilizar diversas teorías sobre la
motivación entre ellas:
Teoría de jerarquía de las necesidades de Maslow: Una de las teorías de motivación más
conocida es la jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow quien postulo que en cada ser
humano se encuentra un ordenamiento de las cinco necesidades siguientes:
- Fisiológicas. Hambre, sed y las necesidades de abrigo, sexo y otras de carácter orgánico.
- De seguridad. Defensa y protección de daños físicos y emocionales.
- Sociales. Afecto, sensación de formar parte de un grupo, aceptación y amistad.
- De estima. Factores internos de estima, como el respeto por uno mismo, autonomía y realiza -
ciones, así como los factores externos de estima como posición, reconocimiento y atención.
- Autorrealización. El impulso por convertirse en lo que uno es capaz de ser. Crecimiento, desa-
rrollo del potencial propio y autorrealización.
Teoría X y teoría Y: Douglas Mcgregor postulo dos puntos de vista sobre los seres humanos:
uno, negativo, llamado Teoría X, y el otro, positivo, la Teoría Y. Después de observar la manera en
que los gerentes tratan con sus empleados, Mcgregor concluyo que la opinión de aquellos sobre
la naturaleza humana se basa en un conjunto de premisas con las que moldean su comportamien -
to hacia sus subordinados. De acuerdo con la Teoría X, las cuatro premisas de los gerentes son:
- A los empleados no les gusta el trabajo, y siempre que pueden, tratan de evitarlo.
- Puesto que no les gusta el trabajo, hay que obligarlos, controlarlos o amenazarlos con castigos
para conseguir las metas.
- Los empleados evitaran las responsabilidades y pedirán instrucciones formales siempre que
puedan.
- Los empleados colocan su seguridad antes que los demás factores del trabajo y exhibirán po-
cas ambiciones.
Como contraste con estas ideas negativas sobre la naturaleza humana, McGregor señalo
cuatro premisas que llamo Teoría Y:
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- Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como descansar o jugar.
- Las personas se dirigen y se controlan si están comprometidas con los objetivos.
- La persona común puede aprender a aceptar y aun a solicitar responsabilidades.
- La capacidad de tomar decisiones innovadoras está muy difundida entre la población y no es
propiedad exclusiva de los puestos administrativos.
Mcgregor sostenía la convicción de que las premisas de la teoría Y son más validas que la
teoría X. Por tanto, proponía ideas como la toma participativa de decisiones, puestos de trabajo
de responsabilidad y estimulantes, así como buenas relaciones en los grupos, como medios para
aumentar al máximo la motivación laboral de los empleados (McGehee & Thayer, 1961).
Teoría de los dos factores: La teoría de los dos factores (también llamada teoría de motiva-
ción e higiene) fue propuesta por el psicólogo Frederick Herzberg. Convencido de que la relación
de un individuo con su trabajo es básica y de que su actitud hacia éste bien puede determinar el
éxito o el fracaso, Herzberg investigo en la pregunta sobre que quiere la gente en su trabajo. Así,
pidió a las personas que detallaran situaciones en las que se hubieran sentido excepcionalmente
bien o mal con su puesto.
Los factores intrínsecos, como el progreso, reconocimiento, responsabilidad y logros, están
vinculados con la satisfacción. En cambio, los encuestados insatisfechos citaban factores
extrínsecos, como la supervisión, salarios, normas de la compañía y condiciones laborales.
Según Herzberg los datos indican que lo contrario de la satisfacción no es la insatisfacción,
como tradicionalmente se ha pensado. Suprimir las características insatisfactorias de un trabajo
no vuelve automáticamente satisfactorio el puesto. De acuerdo con Herzberg, los factores que
producen la satisfacción laboral son distintos que los que llevan a la insatisfacción. Por tanto, los
administradores que se proponen eliminar factores de insatisfacción traerán la paz, pero no por
fuerza la motivación: aplacaran a los trabajadores en lugar de motivarlos. En consecuencia,
Herzberg denomino factores de higiene a las condiciones del trabajo, como calidad de la
supervisión, salario, políticas de la compañía, condiciones físicas del trabajo, relaciones con los
demás y seguridad laboral.
Si queremos motivar a las personas en su puesto, Herzberg recomienda acentuar los
factores relacionados con el trabajo en sí o con sus resultados directos, como oportunidades de
14
ascender, oportunidades de crecer como persona, reconocimiento, responsabilidad y logros, que
son las características que ofrecen una remuneración intrínseca para las personas (Sastre &
Aguilar, 2003).
Concepto de motivación: existen diferentes autores que describen el concepto de
motivación de acuerdo a los estudios que han realizado y con las experiencias que han adquirido,
a continuación se mencionan algunas de las definiciones dadas por diferentes autores:
La motivación representa “aquellos procesos psicológicos que causan la estimulación, la
dirección y la persistencia de acciones voluntarias dirigidas a los objetivos.
Motivación se define como “los proceso responsables del deseo de un individuo de realizar
un gran esfuerzo para lograr los objetivos organizacionales, condicionado por la capacidad del
esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual” (Robbins, 2009, p.392).
Conociendo algunas definiciones de motivación podemos concluir que la motivación es una
forma de estimular el comportamiento de las personas dentro y fuera de una organización, es una
forma de lograr que los trabajadores se sientan comprometidos con la empresa para que a su vez
trabajen en el logro de objetivos organizacionales y personales.
Como importancia de la motivación, el papel de las personas en la organización empresarial
se ha transformado a lo largo del siglo XX. En el inicio se hablaba de mano de obra,
posteriormente se introdujo el concepto de recursos humanos, que consideraba al individuo
como un recurso más a gestionar en la empresa. En la actualidad se habla de personas,
motivación, talento, conocimiento, creatividad, etc. Se considera que el factor clave de la
organización son las personas ya que en éstas reside el conocimiento y la creatividad.
La motivación es un elemento fundamental para el éxito empresarial ya que de ella
depende en gran medida la consecución de los objetivos de la empresa. Lo cierto es que todavía
muchos sectores no se han percatado de la importancia de estas cuestiones y siguen practicando
una gestión que no tiene en cuenta el factor humano. En ellos, ha empezado a darse un déficit de
recursos cualificados y es por eso que las empresas están buscando formas de atraer y retener los
recursos humanos.
15
Se debe de tomar en cuenta que actualmente las principales razones de permanencia o
abandono de la empresa se centran en razones de tipo emocional. Los trabajadores al sentirse
decaídos o agotados por lo abrumador de su trabajo empiezan a bajar sus niveles de rendimiento,
afectando seriamente la producción de la organización. Un elemento importante a la hora de
motivar es la comunicación. Es numerosas ocasiones la empresa ha incorporado programas de
mejora y ventajas para las personas que trabajan en ella, pero no sabe transmitirlas
adecuadamente y pierden su eficacia ya que no tienen efecto.
La psicología ha utilizado el concepto de motivación con 5 propósitos básicos:
(Decatanzaro, 2009).
1. Dar cuenta de la variedad de la conducta. Frente a un medio ambiente constante, un organis -
mo no reacciona siempre de la misma manera. La motivación puede explicar la variedad de
una conducta cuando no se han producido cambios en la capacidad, en la práctica, en la expe-
riencia o en las oportunidades de refuerzo ambiental.
2. Relacionar la biología con los procesos biológicos. El concepto de motivación nos recuerda que
somos un organismo biológico con mecanismos internos complejos y automáticos que regulan
el funcionamiento de nuestro cuerpo y nos permite sobrevivir. Los estados de privación hacen
saltar estos mecanismos que nos motivan hacia la acción para restaurar el equilibrio hemostá-
tico del cuerpo.
3. Inferir estados internos de situaciones externas. La psicología confecciona inferencias sobre la
necesidad del proceso motivacional apoyándose en la presencia constante de ciertos hechos
empíricos: a) un mismo estimulo produce varias respuestas; b) la conducta del individuo no co -
rresponde a la naturaleza del estímulo; c) estímulos diferentes generan una misma conducta;
d) los organismos no requieren estímulo para actuar.
4. Buscar responsables de las acciones. El concepto de responsabilidad es fundamental en dife-
rentes ámbitos. La responsabilidad personal implica motivación interna y capacidad para con-
trolar las propias acciones, tomar decisiones y no depender tanto de las fuerzas externas. Exis -
ten diferencias importantes entre los individuos sobre cómo perciben la responsabilidad y con-
trolan el comportamiento o son controlados desde fuera. Estas diferencias han conducido a la
formación de la teoría del locus de control. Al individuo se le considera menos responsable de
sus acciones cuando: a) no prevé las consecuencias negativas de las mismas, b) las fuerzas ex -
16
ternas son excesivamente poderosas; c) la conducta está bajo los efectos de la droga, el al-
cohol, las emociones intensas y de otras influencias internas. El concepto de responsabilidad
personal pierde valor si no existe una motivación consciente dirigida al logro de la meta.
5. Explicar la perseverancia a pesar de la adversidad. Finalmente, El constructo motivacional nos
ayuda a entender por qué los organismos persisten con tesón en la conducta a pesar de las va-
riaciones del estímulo o de la situación ambiental. El individuo que quiere intensamente alcan -
zar una meta, persiste hasta el final. La motivación ayuda a perseverar en la actividad a pesar
del esfuerzo necesario, incluso conociendo que la meta ultima o principal no va a ser alcanza-
da.
La motivación se puede describir a través de un ciclo ya que cada vez que se cumple una
meta nuestra personalidad crea una nueva necesidad.
1. Personalidad del individuo: hay varios indicios de la personalidad de los individuos que pueden
dar la pauta para saber que está se moverá con la motivación laboral adecuada independiente
del estímulo que reciba ya sea un regaño o un elogio, "Renovarse demanda asumir el papel de
aprendiz, salir del círculo de preocupación y entregar tu tiempo" lo cual se puede interpretar
como que la persona que quiere tener éxito aun cuando la regañen o la elogien siempre va a
trabajar para hacer las cosas mejor (Aragón, 2012).
"Para las personas inteligentes no existe la suerte, pero si la oportunidad" plantea la idea que,
entonces se puede ver que de alguna manera hay personas que ante la adversidad ven
siempre una oportunidad de mejora y de poder demostrar toda su capacidad; también es
importante que la persona presente otras características como "La responsabilidad representa
la capacidad de elegir entre un conjunto de alternativas la mejor", al analizar esta idea se
puede tener la percepción de que mientras descubre un característica de la personalidad se ve
la necesidad de encontrar otra para que la anterior tenga algo en que basarse, del último
pensamiento se puede tener la idea de concatenar la responsabilidad del individuo con la
capacidad que pueda tener este para tomar las decisiones adecuadas por último pero no
menos importante "El entusiasmo es el interés llevado a su máxima expresión", entonces si la
persona es entusiasta existe la gran posibilidad de que tenga un gran interés en lo que se le
diga o le toque hacer en el trabajo, esta persona se puede aprovechar dándole más trabajo y
mayor salario y se sentirá apreciada por la organización.
17
2. Deseos y necesidades: las necesidades del ser humano pueden clasificar sede dos maneras 1)
básicas y 2) personales según esta clasificación podemos incluir a como necesidades básicas lo
que es el alimento, casa, agua, vestuario y últimamente incluyen salud y educación; las necesi -
dades personales son todas aquellas que no son básicas (denominadas así porque son requisi -
to para una vida decente) como por ejemplo una computadora, un carro, televisión, se podría
decir que las necesidades personales son los deseos que manifiesta la personalidad de la per-
sona para sentirse cómodo; dependiendo del tipo de necesidad que se quiera satisfacer así se-
rá y la personalidad del individuo para asignarle un valor prioritario de necesidad así será el de -
seo por obtenerlo.
3. Motivación obtenida: sabiendo que la clase de motivación obtenida para llegar a realizar una
meta depende en gran manera de cómo es la personalidad del individuo y de que tan priorita -
rio es satisfacer la necesidad obtendrá motivación necesaria para salir adelante ante la adversi -
dad y la prueba laboral que imponen los jefes, para el caso se puede llegar a pensar en una
persona que trabaja de operario en un planta en donde los gerentes de producción le exigen
que cumpla una meta diaria para poder mantenerse y el es el que lleva la comida a su familia,
esta persona soportara la presión que pueda llegar a ejercer el gerente sobre él ya que su mo-
tivación es la más fuerte de todas cumplir con las necesidades no solo de él sino la de su fami -
lia incluso se podría dar el caso de que la persona se desempeñe de una manera sobresaliente
ya que necesita el empleo y tal vez de pasó le demuestra al jefe que es alguien confiable.
Sin embargo cuando estas metas no son alcanzadas debido a que en el camino se encuentra
con alguna barrera u obstáculo se produce la frustración, el bloqueo de algún comportamiento
dirigido a alcanzar una meta, por lo tanto todas aquellas situaciones en nuestra vida que
donde se nos vea bloqueado algún comportamiento, meta, necesidad que no sea satisfecha o
una situación donde nos veamos coartados, será un factor que nos llevara en más de alguna
medida a sufrir de frustración.
4. Objetivos y metas: en el momento en que se plantea una necesidad se fija una meta a cumplir y
se confecciona un camino para poder lograr la meta y surge la fuerza (motivación) que ayuda a
seguir por todo el camino hasta alcanzar la meta, pero este es el caso ideal en el que la meta
se puede alcanzar con esfuerzo y sacrificio pero por lo general en la vida empresarial hay un
gran abismo con respecto a estas aspiraciones, "Cuando los resultado no corresponden con
nuestras expectativas, solo podemos renovarnos o reasignarnos", según este autor en el
18
momento en que llegamos al límite y no se logró conseguir el objetivo por más esfuerzo que se
hizo, aquí es donde la personalidad del individuo resalta ya que tiene que adaptarse a las
nuevas condiciones que se le imponen y para superarlas y lograr su meta este debe de cambiar
ante sus obvias realidades y reinventarse así mismo ya que si no lo hace es muy probable que
no logre cumplir con sus necesidades de esta manera se cierra el ciclo de la motivación si no se
logra obtener la meta se llega de nuevo a la personalidad y aquí tiene lugar el cambio; otra
manera de cerrar el ciclo es en el momento en que cumplimos con la necesidad y en ese
instante nuestra personalidad origina una nueva necesidad ya sea básica o personal (Cofer,
2009).
Esta parte de la investigación trata sobre el liderazgo en el clima institucional, siendo el lide-
razgo es representativo en la medida que incorpora las necesidades y los intereses de un colecti-
vo. La persona que ejerce ese liderazgo representativo puede ser elegida o puede ser quien tome
la iniciativa y reciba. Lo que define liderazgo de una persona es como conduce o representa a un
colectivo.
El liderazgo es el proceso de motivar y ayudar a los demás a trabajar con entusiasmo para
alcanzar objetivos; además, es el proceso de llevar a un grupo (o grupos) en una determinada
dirección, fundamentalmente por medios no coercitivos. Un liderazgo eficiente lo definimos como
aquel que produce un movimiento hacia el logro de lo que es mejor, a largo plazo, para el
grupo(s) (Majluf, 2011).
El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han abierto al comercio
global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante
lucha por ser cada vez más competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman
sean eficientes y capaces de dar mucho de sí para el bienestar de la organización o empresa. Al
hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los líderes de
hoy, aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a
conseguirlo. El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto
implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los demás y reflejar
lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito. Este análisis nos
llevara a entendernos para luego conocer a los demás y de esta forma mejorar nuestro
desempeño como líderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organización
(Goleman, 1998).
19
La tipología o clasificaciones de liderazgo se presentan en el siguiente orden:
Según la formalidad en su elección: Liderazgo formal: preestablecido por la organización, Li-
derazgo informal: emergente en el grupo.
Según la relación entre el líder y sus seguidores: Liderazgo autoritario, El líder es el único en
el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organización del grupo, sin tener que
justificarlas en ningún momento. Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son
conocidos por el resto del grupo. La comunicación es unidireccional: del líder al subordinado.
Liderazgo democrático: El líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo, agra-
deciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las normas son explícitas y
claras. Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias soluciones, entre las cuales el
grupo tiene que elegir.
Liderazgo liberal laissez faire: El líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos
del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo.
Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo soli-
citan.
Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados:
Liderazgo transaccional: Los miembros del grupo reconocen al líder como autoridad y como
líder. El líder proporciona los recursos considerados válidos para el grupo.
Liderazgo transformacional o carismático: El líder tiene la capacidad de modificar la escala
de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Las principales acciones de un líder ca-
rismático son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva al -
ternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios no conven -
cionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.
Liderazgo en el trabajo (Carmone, 2008).
Características de todos los líderes: diferencias entre jefe y líder
Líder Jefe
20
Guía a sus hombres
Obtiene obediencia voluntaria
Inspira confianza y despierta
entusiasmo
Dice “NOSOTROS”
Llega antes de la hora señalada
Señala la infracción
Enseña cómo hacer
Hace que sus hombres encuentren
interesante su trabajo
Dice vamos
Piensa en los hombres y en el objetivo
Los arrea
La obtiene imponiendo su autoridad
Inspira temor o inquietud
Dice “YO”
Dice: “preséntese a tiempo”
Señala la pena para la infracción
“Sabe” cómo se hace
Hace penoso el trabajo
Dice “vaya Vd.”
Se preocupa sólo por el objetivo
Dedicación: Los líderes estratégicos están comprometidos con la supervivencia a largo plazo
y la prosperidad de las organizaciones. Esos son los objetivos primordiales cuya importancia nunca
está de más enfatizar.
Por el contrario, muchos norteamericanos creen que esforzarse para que el balance general
tenga un saldo holgadamente positivo es la misión y objetivo primordiales del gerente. Algunos
además sostienen que se debe conservar constantemente un flujo positivo de efectivo si la
empresa ha de ser capaz de pagar sus cuentas y de mantener su solvencia. Pero esta
concentración obsesiva en el balance general destruye las organizaciones, ya que estimula una
mentalidad de corto plazo y oportunista: engendra gerentes y no líderes estratégicos.
Los líderes estratégicos reconocen la diferencia entre los medios y el fin. Las utilidades y el
flujo de efectivo son medios para lograr un fin y no un fin en sí mismo. Las utilidades son los
medios para que una empresa reinvierta en su futuro al costo más bajo. Debido a que los líderes
poseen una visión para la compañía y están comprometidos en implementarla, deben establecer
un equilibrio entre los factores de corto y largo plazo (Garay, 2009).
Pasión: Los líderes deben amar la organización y sus objetivos. Deben tener el deseo de
anteponer las metas de la empresa a todo lo demás; requieren pasión.
Los diferentes tipos de líderes exhiben distintas clases de pasión. Los líderes audaces concentran
su pasión e impulso estratégico en crear algo que creen que es único.
21
El impulso de los líderes cautelosos es más sutil y menos visible. Están dedicados a sostener el cre-
cimiento y rentabilidad de la compañía o a sostener la robustez y vigor de la institución pública.
Están orientados a los cambios progresivos y no a los cambios espectaculares. Con todo, los líde-
res de estilo cauteloso suelen expresar claramente sus metas e intenciones y están apasionada-
mente comprometidos con hacerlas realidad.
Aunque parezcan fríos y calculadores, el cirujano y el funerario son también líderes
apasionados que poseen el impulso y la dedicación para efectuar los difíciles cambios, ya sea para
renovar sus instituciones o mantenerlas productivas todo el tiempo que sea posible. El cirujano
está dispuesto a eliminar los segmentos enfermos e improductivos para hacer más sana la
organización en su conjunto y para que pueda existir más tiempo. El funerario tiene la capacidad
de hacer lo necesario para ayudar a la organización a aprovechar al máximo sus últimos
momentos.
Credibilidad: Los líderes hacen lo que dicen. La coherencia de las acciones y palabras es es-
encial. Y también lo es la honestidad. Si las circunstancias determinan la realización de cambios,
un líder debe estar dispuesto a explicar el motivo y ser capaz de hacerlo; si no se obtienen los re -
sultados prometidos, un líder debe ser capaz de admitir errores o defectos.
Los líderes estratégicos hacen más que pronunciar discursos que digan lo que la gente quiere
oír. No solamente son creíbles sino previsibles. No hacen promesas desmedidas ni crean
sorpresas y desilusiones. Cuando los cambios se hacen necesarios, los líderes los discuten con su
equipo. En efecto, esta clase de comunicación en equipo es una de las características que define a
los líderes estratégicos de todos los tipos.
Aptitudes extraordinarias: El líder estratégico debe ser el mejor en algún aspecto clave de la
empresa y ser capaz de convertir esta cualidad en algo realmente diferente. Algunos líderes se de-
sempeñan mejor en el desarrollo y diferenciación de los productos y servicios de la compañía, al -
gunos se destacan en las ventas y otros resuelven problemas de manera singular. Este talento es -
pecial es el motor estratégico que le posibilita al líder y a la firma obtener y conservar una ventaja
competitiva y, a veces, hasta injusta.
Aptitud para establecer un plan estratégico exitoso: La pasión o impulso es inútil si el líder
no tiene un plan estratégico claro, comprensible y realista que le comunique al equipo hacia don -
22
de se dirige la institución. El plan estratégico define cada una de las funciones de la empresa y
describe a grandes rasgos las expectativas para todas las personas que trabajan en proyectos, pro-
ducción, ventas, etc. El plan le indica al equipo cómo tener éxito, ya que especifica lo que cada
grupo del mismo tiene que realizar para triunfar y explica cómo cada uno de ellos encaja dentro
de la visión, rumbo y estrategia totales.
Los líderes son parte de la acción y comparten los riesgos y recompensas de la puesta en
marcha del plan estratégico que han creado. Asumen tanto la responsabilidad de los fracasos
como de los éxitos. No pueden describir cada actividad de la compañía, sin embargo, deben
describir las acciones clave para lograr el éxito, así como de qué manera y en qué momento
deben ser ejecutadas. Todas las acciones esenciales para la implementación del plan estratégico,
a corto y a largo plazo, son responsabilidad del líder estratégico (López, 2012).
Flexibilidad y disposición para dejar el poder: El líder estratégico comprende que dado que
ninguna solución es duradera, la empresa debe prever y responder con rapidez y decisión a los
cambios. Por consiguiente, el plan estratégico y el motor estratégico también deben evolucionar
con el transcurso del tiempo. Para tener éxito, los líderes deben mantenerse flexibles. Y el desafío
más grande para la flexibilidad de visión y acción de un líder es saber cuándo debe dejar ese rol a
un sucesor y tener la capacidad de hacerlo.
Aptitud para formar y conservar el equipo adecuado: La constitución de un equipo es un as-
pecto del liderazgo que a menudo se pasa por alto. Sin un equipo, el líder no puede liderar: sin el
equipo adecuado, un líder no puede conducir en forma efectiva.
Primero viene la incorporación. Los líderes deben tener la capacidad de identificar los
distintos tipos de personas que necesitan para implementar el plan estratégico a largo plazo y
evitar la tentación de incorporar solamente las personas que están más a su alcance, que le
agradan o que se asemejan a ellos. El motor estratégico deberá especificar qué cualidades se
requieren. Los integrantes del equipo deben ser capaces de fomentar relaciones duraderas y no
solamente “recibir el pedido y echar a correr”.
Una vez que tiene un equipo, el líder debe ser capaz de motivarlo adecuadamente. Algunos
equipos requerirán gratificaciones y recompensas inmediatas, algunos necesitarán seguridad y
otros responderán positivamente si tienen pleno control sobre lo que hacen y cómo lo hacen. Es
23
probable que las correspondientes recompensas del equipo no sean de1 agrado personal del
líder. Pero posiblemente sea esencial proporcionarlas para el logro del éxito.
La conservación del personal es muchas veces el aspecto más difícil de la formación de un
equipo. El líder debe tener la capacidad de conservar el personal clave durante el período
requerido.
La continuidad involucra prepararse para el futuro con una fuerte planificación de la sucesión
para todos los protagonistas clave, incluyendo al líder estratégico. Muchos líderes carecen de la
capacidad de prepararse para su propia jubilación, ya sea voluntaria o de otra índole. Debido a
que se aferran a la autoridad durante demasiado tiempo sin preparar a un sucesor, la empresa no
sobrevive mucho tiempo sin ellos. Los líderes consolidados comienzan a creer que son infalibles y
omnipotentes. Atribuyen el éxito de la organización a su propio talento e ignoran los aportes del
equipo. Terminan considerando a los integrantes del mismo como mercaderías o piezas
intercambiables que son fáciles de reemplazar, y que se puede usar o abusar de las mismas a
voluntad.
Esta actitud es una invitación al fracaso. Los miembros del equipo se sienten desencantados
e inclusive, abiertamente hostiles. Un líder al que se lo aplaude como salvador, se lo proclama
genio creativo o simplemente se lo convierte en el “hombre de negocios del año” deberá
inmediatamente comenzar a planificar su retiro o dedicarse a una nueva profesión (Robinson,
2011).
Es importante resaltar las Dimensiones del liderazgo:
Fortalecimiento de la capacidad de comunicación: El líder debe ser extrovertido, tener pensa -
miento lógico, locuaz, sentirse seguro, ser sincero, tener alta empatía y persuasivo.
Fortalecimiento de la capacidad de credibilidad: El líder debe ser sincero, persuasivo, tener
alta empatía y estar seguro de lo que hace para poder fortalecer la capacidad de credibilidad.
Fortalecimiento del carisma: El líder debe ser apasionado en cada acto que realiza, tener alta
empatía, entusiasta para transmitirlo, ser integrador y optimista (Marzano, 2011).
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Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organización puede
tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta
de un líder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. Por lo
contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización
y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico. Es importante por ser la
capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
- Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organiza-
ción y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
- Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
- Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de or-
ganización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico (Weins-
tein, 2009).
Con el enfoque teórico del clima institucional, después de conocer las diversas opiniones de
estudiosos e investigadores se puede afirmar que el clima institucional ha sido estudiado como
constructo por su valor en sí mismo, especialmente dentro de las teorías de las organizaciones.
Por ello es importante presentar los distintos enfoques teóricos sobre el clima institucional.
Tagiuri (1968, citado en Centro de Investigación y Servicios Educativos, 2010) puntualizó que
“la manera en que un individuo lleva a cabo una tarea dada depende, por un lado, de qué tipo de
persona es, y por otro, del contexto en el cual actúa” (p.6), definiendo el clima organizacional
como: “una cualidad relativamente duradera del ambiente interno de una organización que (a) es
experimentada por sus miembros, (b) influencia su conducta, y (c) puede ser descrita en términos
de valores de un conjunto particular de características o atributos de la organización” (p.7).
Según esta definición, la estructura del clima se asienta en cuatro dimensiones: Ecología
(infraestructura), representa las características físicas y materiales de la institución, muestran
relaciones bajas o inconsistentes con los productos educativos. Tiene como variables a las
características del edificio, tipo de centro, tamaño del aula y la escuela, condiciones físicas de
trabajo, materiales, estructura organizativa.
Medio, referida a la presencia de características de las personas y grupos dentro del medio
escolar. Entre sus variables destacan a variables atributivas de las personas o características de los
25
individuos, elementos motivadores (moral), remuneración y experiencia docente, personalidad y
conducta del director, comportamiento (puntualidad).
Sistema social, referida a los patrones de relación entre las personas y cuyas variables son la
relación entre los estamentos de la comunidad, comunicación, participación, toma de decisiones
compartidas, autonomía, democracia, consideración y liderazgo.
Cultura, relacionada con los sistemas de creencias, valores y estructuras cognitivas de los
grupos. Sus variables son normas y disciplina, sistema de control institucional, sistema de valores,
relaciones de apoyo, orientación de objetivos y apertura a la innovación.
Por su parte Litwin & Stringer definen clima como: “un concepto que describe la calidad o
naturaleza subjetiva del ambiente organizacional. Sus propiedades pueden ser descritas o
experimentadas por los miembros de la organización, y reportadas por ellos en un cuestionario
apropiado” (Centro de Investigación y Servicios Educativos, 2010, p.8) y señalan, las características
del modelo:
Estructura: sentimiento que tiene el empleado respecto a las presiones en el grupo, cuántas
reglas, regulaciones, procedimientos hay; énfasis en el papeleo y en exámenes de canales, o si hay
una atmósfera informal y floja.
Responsabilidad: sentimiento de ser su propio jefe. No tener doble chequeo para todas sus
decisiones, cuando ha hecho un trabajo, saber que es su trabajo.
Recompensa: sentimiento de ser recompensado por el trabajo bien hecho; enfatizar
recompensas positivas más bien que castigos, la justicia percibida del pago y políticas de
promoción.
Riesgo: sentido de riesgo y desafío en el trabajo y en la organización; hay un énfasis en tomar
riesgos calculados o asegurar la mejor manera de operar.
Calidez: sentimiento general de buen compañerismo que prevalece en la atmósfera del
grupo de trabajo; el énfasis en ser aceptado; la prevalencia de amistad y grupos sociales
informales.
26
Apoyo: la ayuda percibida de los gerentes y otros empleados en el grupo; énfasis en el apoyo
mutuo desde y hacia arriba.
Estándares: la importancia percibida de metas implícitas y explícitas y de estándares de
desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el desafío representado en las metas grupales y
personales.
Conflicto: sentimiento de que los gerentes y otros trabajadores buscan escuchar opiniones
diferentes; el énfasis puesto en la apertura.
Identidad: sentimiento de que se pertenece a una compañía y que se es un miembro
valorado de un equipo de trabajo; la importancia puesta en este tipo de espíritu.
La teoría de clima organizacional de Likert, establece que el comportamiento asumido por los
subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones
organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará
determinada por la percepción (Centro de Investigación y Servicios Educativos, 2010).
Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de una
organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido se cita:
Variables causales, definidas como variables independientes, las cuales están orientadas a
indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las
variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones,
competencia y actitudes.
Variables intermedias, este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la
empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de
decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos
organizacionales como tal de la organización.
27
Variables finales, estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y
las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a establecer los resultados obtenidos
por la organización tales como productividad, ganancia y pérdida.
Para resumir, se puede decir que los factores extrínsecos e intrínsecos de la organización
influyen sobre el desempeño de los miembros dentro de la organización y dan forma al ambiente
en que la organización se desenvuelve. Estos factores no influyen directamente sobre la
organización, sino sobre las percepciones que sus miembros tengan de estos factores (Centro de
Investigación y Servicios Educativos, 2010).
Martín (2009), considera que dentro del clima institucional se manifiestan dos grandes
escuelas de pensamiento: estructuralista y humanista.
En esa medida, Martín sostiene que en la escuela expresada por los estructuralistas: “el clima
surge a partir de aspectos objetivos del contexto de trabajo, tales como el tamaño de la
organización, la centralización o descentralización de la toma de decisiones, el número de niveles
jerárquicos de autoridad, el tipo de tecnología que se utiliza, la regulación del comportamiento
individual” (p.25). Así se entiende que, los elementos del clima se centran especialmente en los
factores estructurales de naturaleza objetiva. Asimismo, Martín indica que para la escuela
humanista: “el clima es el conjunto de percepciones globales que los individuos tienen de su
medio ambiente y que reflejan la interacción entre las características personales del individuo y
las de la organización” (p.26).
En esa medida el enfoque estructural y humanista hace énfasis en las características
permanentes de una organización que la diferencian de otra e influyen en el comportamiento de
las personas. Finalmente se puede concluir diciendo que el clima institucional es un factor que
afecta la efectividad del personal que labora en toda institución, ya que este influye en los
caracteres del individuo de forma negativa o positivamente de acuerdo con las técnicas de
motivación que aplique y existan dentro de la institución.
Las definiciones de clima en las instituciones son numerosas y variadas. Según Alves (2010):
El clima es el resultante de la percepción que los trabajadores realizan de una realidad objetiva.
Un buen nivel de comunicación, respeto mutuo, sentimientos de pertenencia, atmósfera
amigable, aceptación y ánimo mutuo, junto con una sensación general de satisfacción, son
28
algunos de los factores que definen un clima favorable a una productividad correcta y un buen
rendimiento (p.124).
El clima institucional en las instituciones educativas será la resultante de la percepción de lo
que los docentes viven y sienten de la organización.
Asimismo, Dessler (1993, citado por Sandoval, 2011) plantea que “no hay un consenso en
cuanto al significado del término, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales,
puramente objetivos como estructura, políticas, reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos
como la cordialidad y el apoyo” (p. 83).
Según Martin (2009) indica que “el clima institucional o ambiente de trabajo en las
organizaciones constituye uno de los factores determinantes y facilitadores de los procesos
organizativos y de gestión, además de los de innovación y cambio. Este es, el espacio en el que
confluyen los miembros de una institución educativa y a partir del cual se dinamizan las
condiciones ambientales que caracterizan a cada escuela” (p.103).
Por su parte Alvarado (2011) dice que clima “es una percepción que se tiene de la
organización y del medio ambiente laboral y consiste en el grado favorable o desfavorable del
entorno laboral para las personas que integran la organización” (p.95).
Pintado (2009), menciona que “el clima refleja los valores, las actitudes y las creencias de los
miembros, que debido a su naturaleza, se transforman a su vez, en elementos del clima” (p.187).
Peiró (2010) “el clima organizacional como el medio interno o la atmósfera psicológica
característica de cada organización” (p.127). Se puede mencionar que el clima organizacional se
relaciona con la moral y la satisfacción de las necesidades de los participantes y puede ser
saludable o enfermizo.
Sandoval (2011), sostiene que: Si el clima de una institución educativa se expresa en las
formas de relación interpersonal y de mediación de conflictos entre directivos, maestros y
alumnos, y en las maneras como se definen y se ejercen las normas que regulan dichas relaciones,
la formación en valores requiere de espacios, procesos y prácticas donde la mediación positiva de
29
conflictos, la participación en la construcción de normas y la no discriminación por ningún tipo de
motivos, constituyan el clima de una institución educativa (p.34).
Por su parte, Farjat (2008) dice que: “la palabra clima se refiere más a lo perceptual, a la
atmósfera en que se desenvuelven las personas que están en un ambiente físico determinado” (p.
68).
Asimismo, Viñas (2010) menciona que “el clima institucional está considerado como uno de
los elementos centrales de la calidad de un centro educativo. Por tanto, trabajar por la mejora del
clima escolar es trabajar por la calidad de una forma directa” (p. 21).
También, es importante el aporte de Chiavenato (2009) quien considera que el clima
institucional se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de la organización, es
favorable cuando proporciona satisfacción de las necesidades personales y la elevación de la
moral de los miembros.
Fox (1973, citado en el Centro de Investigaciones y Servicios Educativos, 2010), considera
que: El clima de una escuela resulta del tipo del programa, de los procesos utilizados, de las
condiciones ambientales que caracterizan la escuela como una institución y como un
agrupamiento de alumnos, de los departamentos, del personal, de los miembros de la dirección.
Cada escuela posee un clima propio y distinto. El clima determina la calidad de vida y la
productividad de los profesores y de los alumnos. El clima es un factor crítico para la salud y para
la eficacia de una escuela. Para los seres humanos, el clima puede convertirse en un factor de
desarrollo (p. 5).
Según estas definiciones, se puede mencionar, que el clima institucional es un concepto
amplio que abarca la forma en que los actores ven la realidad y la interpretación que hacen de
ella, es de suma importancia para la organización.
Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga de su institución. De ahí que el
clima institucional refleje la interacción entre características personales e institucionales.
30
Acerca de las características generales del clima institucional, hay muchos investigadores que
han aproximado sus conceptualizaciones a aspectos más específicos, características generales,
que de una u otra manera revelan una noción de lo que es clima institucional.
Robbins (1994) menciona que “clima es el conjunto de características objetivas de la
organización, perdurables y fácilmente medibles, que distinguen una entidad laboral de otra”
(p.35).
Por otro lado Chiavenato (2009) manifiesta “el clima organizacional es la calidad o la suma de
características ambientales percibidas o experimentadas por los miembros de la organización”
(p.261).
Por lo cual se tiene que tener una idea clara de clima institucional, ya que es un factor
fundamental en la vida de las organizaciones y procurar su edificación representa una ruta al
progreso, ya que depende y afecta a todos y a cada uno de los miembros que la conforman,
como: los alumnos, padres de familia, docentes, personal administrativo, personal de servicio y
directivos.
Asimismo, Silva (2011) manifiesta que el clima institucional es el ambiente que se respira en
una institución y obedece a un conjunto de características permanentes, que describen una
organización a partir de las vivencias cotidianas de sus miembros.
Podemos decir que el clima institucional dentro del sistema educativo constituye un
indicador de calidad, muy pertinente y necesaria para ser analizado en un sistema organizacional
donde varios grupos de personas se relacionan e interactúan entre sí. Para determinar las
características que identifican el buen clima agradable y positivo que permita desarrollar los
objetivos estratégicos, es fundamental definir también lo que se entiende por convivencia.
Según los estudios realizados por la CEPAL (1999, citado por Silva, 2011) dice que: Los
factores que favorecen el clima institucional son cuatro, los que al ser aplicados en forma
conjunta producen los resultados más positivos. Pero cuando uno o varios de ellos están ausentes
los resultados son negativos. Y peor aun cuando ninguno está presente, los resultados son los
peores. Esto sucede cuando las directrices institucionales han sido adaptadas desde otras
realidades totalmente ajenas a las propias.
31
Es pertinente entonces prestar atención a cada uno de estos factores y analizar cómo lo
estamos planteando en nuestras instituciones educativas, recordando que al fusionar el conjunto
de estos factores se puede alcanzar un mejor desempeño (p.14).
Las instituciones educativas tienen que trabajar en forma conjunta, promoviendo un
ambiente favorable y de compañerismo, el mismo que se va ir fortaleciendo con las buenas
relaciones que se van presentando y en la medida en que se vuelve más complejo. De esta forma
tendremos un buen clima en nuestra institución educativa.
Acerca de los tipos de clima institucional, diversos autores definen al clima institucional como
el ambiente generado en una institución educativa a partir de sus vivencias cotidianas de sus
miembros en la escuela. Estas percepciones tienen que ver con las actitudes, creencias, valores,
motivaciones que cada uno tiene y se expresan en las relaciones personales y profesionales.
De un modo general, Likert (1968, citado en Centro de Investigación y Servicios Educativos,
2010) propone los siguientes tipos de clima que surgen de la interacción de las variables causales,
intermediarias y finales.
Sistema I. Autoritarismo explotador: en este tipo de clima la dirección no tiene confianza a
sus empleados. La mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la
organización y se distribuyen según una función puramente descendente. Los empleados tienen
que trabajar dentro de una atmósfera de miedo, de castigo, de amenazas, ocasionalmente de
recompensas y la satisfacción de las necesidades permanece en los niveles psicológicos y de
seguridad.
Sistema II. Autoritarismo paternalista: en este la dirección tiene una confianza
condescendiente en sus empleados, como la de un amo con sus siervos. La mayor parte de las
decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores. Las
recompensas y algunas veces los castigos son los métodos utilizados por excelencia para motivar a
los trabajadores.
Sistema III consultivo: la dirección que evoluciona dentro de un clima participativo tiene
confianza en sus empleados. La política y las decisiones se toman generalmente en la cima pero se
32
permite a los subordinados que tomen decisiones más específicas en los niveles inferiores. La
comunicación es de tipo descendente.
Sistema IV. Participación en grupo: la dirección tiene plena confianza en sus empleados. Los
procesos de toma de decisiones están dimensionados en toda la organización y muy bien
integrados a cada uno de los niveles. La comunicación no se hace solamente de manera
ascendente, sino también de forma lateral. Por su parte, Martín (2009), en el contexto educativo,
señala que existen dos grandes tipos de clima institucional, cada uno de los cuales cuenta con dos
subdivisiones:
Autoritarismo explotador, en el cual la dirección no tiene confianza en sus docentes. La
mayor parte de las decisiones y de los objetivos es tomada por la dirección. Autoritarismo
paternalista, es aquél en el que la dirección tiene una confianza condescendiente en los docentes,
la mayor parte de las decisiones la toma la dirección, pero algunas se toman en los escalones
inferiores. Las recompensas y algunas veces los castigos son los métodos utilizados por excelencia
para motivar a los trabajadores.
Consultivo o participativo, en un clima participativo la dirección tiene confianza en sus
docentes. Permite a los docentes que tomen decisiones más específicas. La comunicación es de
tipo descendente. Participación en grupo, la dirección tiene plena confianza en sus docentes. Los
procesos de toma de decisiones están distribuidos en toda la institución, y muy bien integrados a
cada uno de los niveles. La comunicación no se hace solamente de manera ascendente o
descendente, sino también de forma lateral. Los trabajadores están motivados por la
participación y la implicación, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, por el
mejoramiento de los métodos de trabajo y por la evaluación del rendimiento en función de los
objetivos. Existe una relación de amistad y confianza.
El clima institucional presenta muchas dimensiones de las cuales se ha considerado sólo
algunas para la investigación por ser consideradas las que determinan el clima en la institución
educativa.
33
Los estudios que están orientados a medir el clima institucional han sido tomado por Martín
(2009), que plantea el siguiente modelo de clima de trabajo en los centros educativos,
fundamentado en Tagiuri y contempla las siguientes dimensiones:
La comunicación: es la relación comunitaria humana que consiste en la emisión - recepción
de mensajes entre interlocutores en estado de total reciprocidad, siendo por ello un factor esen -
cial de convivencia y un elemento que determina las formas de socialización en las organizacio -
nes.
Por lo tanto, para una buena eficacia en las organizaciones se debe mantener una buena
comunicación, sabemos que no existen grupos sin comunicación pero no se puede entender a la
comunicación sólo como la transmisión de significados entre los miembros, sino que debe haber
un entendimiento de los significados que se transmiten, estos significados son las informaciones,
ideas, metas y sueños de la organización Martín (2009).
Según Fischman (2000) menciona que la comunicación en las organizaciones debe ser una
comunicación efectiva y se logra cuando el líder sabe escuchar y sabe expresarse asertivamente
con su personal, a su vez la comunicación es un arma de doble filo “bien utilizada, ayuda a
generar un clima de confianza y unión del líder con su personal, mal usada puede generar dolor,
rabia e indignación y crear un ambiente destructivo en la organización” (p. 110).
La comunicación en las instituciones cumple diversas funciones, actúa para controlar el
comportamiento individual a través de jerarquías de autoridad a las cuales deben alinearse los
trabajadores. La comunicación informal también controla el comportamiento de los trabajadores
como medio de información según el grado de confianza de los miembros.
Motivación: esta dimensión se convierte en una de las piezas claves para la determinación
del clima en la institución educativa.
Según Robbins (1987) menciona “que es el deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar las
metas de la organización, condicionado por la posibilidad de satisfacer alguna necesidad” (p. 123).
En esta concepción encontramos tres elementos claves esfuerzo, necesidades y metas
organizativas. El esfuerzo es una medida de intensidad, cuando una persona está motivada se
34
dedica con ahínco a su meta, pero con altos niveles de motivación es imposible obtener
resultados favorables de desempeño de trabajo a menos que el esfuerzo sea canalizado en la
dirección que beneficia a la institución.
Por otro lado, para Fischman (2000): la motivación que se mantiene a largo plazo y crea lazos
de lealtad con la organización, es la motivación interna. Cuando las organizaciones establecen
incentivos basados sólo en elementos externos a la persona como bonos económicos, elevados
sueldos, el personal solo se concentra en eso y pierdes u motivación interior. Si se usan solo
incentivos externos, después de un tiempo éstos serán lo único que valorará, y se habrá perdido
la mística y el amor a la camiseta de la organización. La única forma de mantener motivados a los
empleados es cuando se satisface los deseos internos de sus miembros y que genere un
verdadero compromiso y motivación interna (p. 186).
Confianza: es una firme creencia o seguridad en la honestidad, integridad o fiabilidad de otra
persona, lo cual va a permitir a las personas compartir necesidades y sueños en niveles crecientes
de importancia y trabajan efectivamente entre ellas hacia las metas compartidas. En las institucio-
nes de alto rendimiento se caracterizan por poseer una gran confianza recíproca entre sus miem-
bros, es decir los miembros creen en la integridad, el carácter y la capacidad de cada integrante.
La participación: es el grado en que el profesorado y demás miembros de la comunidad edu-
cativa participan en las actividades del centro, en los Órganos colegiados en grupos de trabajo.
Grado en que el profesorado propicia la participación de los compañeros, padres y alumnos.
Grado en que se forman grupos formales e informales y cómo actúan respecto a las
actividades del centro. Cómo es el nivel de trabajo en equipo, cómo se producen las reuniones,
cuál es el grado de formación del profesorado y la frecuencia de las reuniones. Grado de
coordinación interna y externa del centro (Martín, 2009).
El tema y problema de investigación tienen una importancia significativa, por su
trascendencia social, económica, administrativa y educacional. Por esta razón fue necesario
justificar por los siguientes aspectos:
Teórica: El trabajo de investigación adoptó teorías, conceptos, definiciones, principios y pos-
tulados que le dieron un sustento teórico al proyecto de investigación; llenando un vacío existen-
te en el sistema de conocimientos teóricos.
35
Práctica: Los resultados obtenidos, para la comunidad académica de universidad César Valle-
jo, servirá para enriquecer el acervo bibliográfico y servirá como fuente de información a los futu -
ros maestrandos, sirviendo de antecedentes de la investigación de tesis. Para la UGEL Carhuaz y
las instituciones educativas de Carhuaz, servirá para la toma de decisiones e iniciar acciones de ca-
pacitación en motivación y liderazgo dirigido a los Directores y docentes de las I. E. de la UGEL,
con la finalidad de lograr la mejora continua y sostenible en el tiempo de la cultura institucional.
Metodológica: Desde este aspecto, permitió elaborar nuevos instrumentos de medición a
partir de las variables e indicadores de estudio, para la recopilación de datos de la realidad empíri -
ca y su posterior procesamiento de datos, mediante la estadística descriptiva e inferencial.
Viabilidad; La ejecución del Proyecto fue viable porque la maestranda cuenta con los
recursos humanos, materiales y financieros necesarios y oportunos para el logro de los objetivos
propuestos.
1.1. Problema
En este mundo globalizado, la cultura institucional es un problema generalizado a nivel
internacional, nacional y local; es decir que cada país, localidad y comunidad; específicamente
cada institución Unidad de Gestión Educativa local tiene su propia cultura organizacional o
institucional que tienen una influencia directa en el comportamiento del personal directivo,
administrativo y docente; en esta perspectiva, la cultura comprende valores compartidos en el
proceso de interacción comunicacional entre directivo, administrativo y docente; de todos los
niveles y modalidades, los hábito que practican como ejemplos aprendidos en el hogar; los usos y
costumbres como trascendencia de la cultura comunal, códigos de conducta de acuerdo al
esquema de valores de la sociedad en que se vive, políticas de trabajo aprendidas e
internalizadas, las tradiciones que se utilizan en el proceso de socialización y objetivos de vida que
se transmiten de generación en generación.
Como se puede inferir, la cultura laboral, organizacional o institucional del personal Directivo,
administrativo y docente de la UGEL Carhuaz más de la caracterización realizada, están
impregnadas de una cosmovisión andina en que las generaciones adultas y viejas buscan siempre
que las generaciones jóvenes docentes vayan adoptando la cultura tradicional; pero, en la
36
actualidad, se observa que las generaciones de docentes jóvenes se resisten; hechos que retrasan
la adopción de la cultura, retrasan las transformaciones graduales y repercuten en el clima o
cultura institucional formado por los agentes educativos: docentes, estudiantes y padres de
familia. Estas actitudes comunes, códigos de conducta y expectativas compartidas, definen
inconscientemente ciertas normas de comportamiento, por cuya manifestación se genera la
cultura institucional, muchas veces armoniosas, diferenciadas o conflictivas.
Las circunstancias descritas, analizadas y explicadas, probablemente se están produciendo
como efecto de un limitado deficiente o falta de liderazgo dinámico, proactivo y burocrático-
rutinario; sin un estilo transformador por parte de los directivos, administrativos y docentes de la
UGEL Carhuaz; sin comprender que el tema de liderazgo en los tiempos modernos va adquiriendo
una importancia cada vez más creciente en las organizaciones e instituciones; porque tanto las
empresas del sector privado o público; las instituciones u organizaciones públicas y privadas
requieren líderes con capacidades y competencias buenas y excelentes, que los dirijan
correctamente con un comportamiento con un comportamiento basado en la ética y moral, con
una administración transparente y rendición de cuentas de toda gestión administrativa,
pedagógica y del talento humano.
Se considera que el liderazgo es la manera más eficaz de renovar y fortalecer las
organizaciones y dirigirlos hacia el éxito y con acciones competitivas; se entiende que las
instituciones educativas, sin un liderazgo competitivo, corren el peligro de avanzar en el
cumplimiento de sus Planes estratégicos, operativos, P. F. etc. Avanza sin metas claras, es decir
con un rumbo desconocido.
Así, es necesario relievar la misión de liderazgo; en las instituciones educativas les imprime
fuerza, vigor y dirección; lo que estaría haciendo falta a la UGEL Carhuaz; fenómenos que no
estarían permitiendo desarrollar el trabajo en equipo en cada una de las áreas que integran la
UGEL; porque algunos servidores directivos estarían cumpliendo sólo actividades administrativas,
mas no de liderazgo; que es lo que se requiere en la actualidad, que cumplan con el logro de
metas y objetivos con base a la visión y misión institucional de Institución.
Después de haber analizado la problemática de la UGEL Carhuaz, es necesario preguntar a la
realidad, con la siguiente interrogante:
37
Formulación del problema
¿Cómo mejora un programa de capacitación sobre habilidades de motivación y liderazgo en
el clima institucional de la UGEL Carhuaz en el 2016?
1.2. Hipótesis
1.2.1 Hipótesis general
El programa de capacitación sobre habilidades de motivación y liderazgo mejorará el clima
institucional en la UGEL Carhuaz en el 2016.
1.2.2 Hipótesis específicos
1. El clima institucional de la UGEL Carhuaz en el 2016, antes de la aplicación del programa, no es
eficaz
2. La calidad del clima institucional de la UGEL Carhuaz en el 2016. Después de la aplicación del
programa, es eficaz.
3. La comparación de los resultados de la aplicación del programa de capacitación sobre habilida-
des de motivación y liderazgo para la mejora del clima institucional de la UGEL Carhuaz en el
2016 presenta una mejora después de la aplicación del programa.
4. Los resultados del programa de capacitación sobre habilidades de motivación y liderazgo, com-
prueba la mejora efectiva del clima institucional de la UGEL Carhuaz en el 2016.
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo general
Determinar la mejora del programa de capacitación sobre habilidades de motivación y
liderazgo en el clima institucional de la UGEL Carhuaz en el 2016.
38
1.3.2. Objetivos específicos
1. Identificar la calidad del clima institucional de la UGEL Carhuaz en el 2016. Antes de la apli -
cación del programa.
2. Identificar la calidad del clima institucional de la UGEL Carhuaz en el 2016. Después de la
aplicación del programa.
3. Evaluar los resultados antes y después de la aplicación del programa de capacitación sobre
habilidades de motivación y liderazgo para la mejora del clima institucional de la UGEL
Carhuaz en el 2016.
4. Determinar la efectividad del programa de capacitación sobre habilidades de motivación y
liderazgo en la mejora del clima institucional de la UGEL Carhuaz en el 2016.
II. MARCO METODOLÓGICO
2.1. Variables
Variable independiente
Capacitación sobre habilidades de motivación y liderazgo
39
Variable dependiente
Clima institucional
40
2.2. Operacionalización de variables
Título: Influencia del programa de capacitación sobre habilidades de motivación y liderazgo en el clima institucional - UGEL Carhuaz, 2016
VARIABLE DEFINICION CONCEPTUAL DEFINICION OPERACIONAL DIMENSIONES INDICADORES INSTRUMENTO
VI.Programa de capacitación sobre habilidades de motivación y liderazgo
Es una herramienta de gran importancia para toda institución que quiera ampliar las habilidades de su personal, y así ampliar su productividad, por ello es fundamentalmente conocer todos los aspectos que engloban a este tema tan relevante en la actualidad. La capacitación debe ser llevada a cabo por un profesional con experiencia en dicho tema, ya que se requiere de una inversión para realizarla y si no se aplica de forma correcta podría no cumplir con los objetivos planeados y no cubriría las necesidades de la institución.
Conjunto de actividades estrategias, métodos y procedimientos que utilizan los capacitadores para ejecutar una actividad de capacitación se medirá con el cuestionario de habilidades de motivación y liderazgo.
A. planificación
1. Taller de sensibilización2. Taller de fortalecimiento3. Taller de comunicación4. Taller de manejo y solución de conflictos
Cuestionario sobre habilidades de motivación y liderazgo Escala:SiempreA veces Nunca
B. Ejecución 5. Desarrollo del taller de sensibilización6. Desarrollo del taller de fortalecimiento
C. Evaluación
7. Interés en el tema8. Satisfacción- asistencia ( que vamos evaluar del taller)9. Participación (activa, etc. 10. Monitoreo y seguimiento de los talleres
VD.Clima institucional
Constituye uno de los factores determinantes y facilitadores de los procesos organizativos de gestión, además de los de innovación y cambio. Este es, el espacio en el que con fluyen los miembros de una institución educativa y a partir del cual se dinamizan las condiciones ambientales que caracterizan cada escuela.
Son prácticas de las tradiciones, usos y costumbres, ceremonias y ritos que practican los miembros de una organización. Se medirá con la escala de valoración sobre clima institucional.
1. Relaciones in-terpersonales
1. Comunicación2. Cooperación
Escala de valoración sobre clima institucional ESCALA:Completamente en desacuerdoEn desacuerdoNeutralDe acuerdoCompletamente de acuerdo
2. Resolución de conflictos
3. Conflictos suscitados4. Conflictos resueltos5. Conflictos no resueltos
41
2.3. Metodología
2.4. Tipo de estudio
Fue de enfoque cuantitativo de nivel experimental
Fue el enfoque cuantitativo, porque en el procesamiento de datos se utilizó la estadística y
la matemática; fue de nivel experimental, porque se manipuló deliberadamente la variable
independiente en una situación de control; se aplicó un programa experimental a partir del
tiempo cero durante un período aplicando diferentes temas mediante el programa de
capacitación sobre habilidades de motivación y liderazgo (Hernández, Fernández & Baptista,
2010).
2.5. Diseño de investigación
Fue el diseño pre-experimental pre test y post test, con manipulación deliberada de la
variable independiente (X) y producir efectos en la variable dependiente (Y); de un sólo grupo y
sin grupo control; cuyo diagrama es:
GE O1 X O2
Donde
GE = Grupo experimental
X = Programa experimental
O1 = Pre test
O2 = Post test
2.6. Población, muestra y muestreo
Población
La población estuvo conformada por los directivos y trabajadores de la Unidad de Gestión
Educativa Local de Carhuaz.
42
N = 84 directivos y trabajadores
Muestra
El tamaño de la muestra probabilística se halló aplicando la siguiente formula estadística:
Con reajuste
Reemplazando
n = 38 directivos y trabajadores
Muestreo
2.7. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Técnica
Encuesta, es una técnica que permite elaborar un conjunto de preguntas o ítems en función
de las variables e indicadores de estudio.
Instrumento:
Cuestionario estructurado, que es un conjunto de interrogantes o preguntas formuladas con
base a las variables e indicadores de estudio cuya presentación será un formato que contendrá: el
43
título del instrumento, instrucción, las interrogantes de la primera variable y sus alternativas de
respuesta.
2.8. Métodos de Análisis de datos
En esta fase de la investigación se utilizó el programa estadístico SPSS versión 21 con la
finalidad de tabular, procesar y presentar los resultados en tablas y figuras estadísticas.
Posteriormente se realizó el análisis de los datos de acuerdo a los datos obtenidos y presentados
en tablas y figuras; con la finalidad de realizar la contrastación de las hipótesis se aplicó el
estadístico t de student.
2.9. Aspectos éticos
De acuerdo a la posición de los autores Pollit & Hungler (1984), en las reuniones de Viena y
Helsinki, se establecieron los siguientes principios éticos de la investigación, que en la presente
investigación se tomó en cuenta.
El conocimiento informado; este principio se cumplió a través de la información que se dio a
los directivos y trabajadores el día del llenado del Test; previo conocimiento de los objetivos del
Test.
El respeto a la dignidad humana; se cumplió a través de no mellar la dignidad de la persona
humana de los directivos y trabajadores.
Anonimato; se aplicará la encuesta indicándoles a los directivos y trabajadores que la
investigación es anónima y que la información obtenida es sólo para fines de la investigación.
44
III. RESULTADOS
IV. DISCUSIÓN
V. CONCLUSIONES
VI. RECOMENDACIONES
45
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Viñas, J. (2010). Conflictos en los centros educativos. España: Editorial GRA.
Weinstein, J. (2009). Liderazgo directivo. Barcelona: Ediciones Universitarias.
Zotero, F. (2010). Tipología de programas. México: McGraw Hill.
48
VIII. ANEXOS
ANEXO 1
OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
Título: Influencia del programa de capacitación sobre habilidades de motivación y liderazgo
en el clima institucional - UGEL Carhuaz, 2016
VARIABLE DEFINICION CONCEPTUAL DEFINICION OPERACIONAL DIMENSIONES INDICADORES INSTRUMENTO
VI.Programa de capacitación sobre habilidades de motivación y liderazgo
Es una herramienta de gran importancia para toda institución que quiera ampliar las habilidades de su personal, y así ampliar su productividad, por ello es fundamentalmente conocer todos los aspectos que engloban a este tema tan relevante en la actualidad. La capacitación debe ser llevada a cabo por un profesional con experiencia en dicho tema, ya que se requiere de una inversión para realizarla y si no se aplica de forma correcta podría no cumplir con los objetivos planeados y no cubriría las necesidades de la institución.
A. planificación
1. Taller de sensibilización2. Taller de fortalecimiento3. Taller de comunicación4. Taller de manejo y solución de conflictos
Cuestionario sobre habilidades de motivación y liderazgo Escala:SiempreCasi siempreA veces Nunca
B. Ejecución 5. Desarrollo del taller de sensibilización6. Desarrollo del taller de fortalecimiento
C. Evaluación
7. Interés en el tema8. Satisfacción- asistencia ( que vamos evaluar del taller)9. Participación (activa, etc. 10. Monitoreo y seguimiento de los talleres
VD.Clima institucional
Constituye uno de los factores determinantes y facilitadores de los procesos organizativos de gestión, además de los de innovación y cambio. Este es,
A. Relaciones inter-personales
1. Comunicación2. Cooperación
Escala de valoración sobre clima institucional ESCALA:
49
VARIABLE DEFINICION CONCEPTUAL DEFINICION OPERACIONAL DIMENSIONES INDICADORES INSTRUMENTO
el espacio en el que con fluyen los miembros de una institución educativa y a partir del cual se dinamizan las condiciones ambientales que caracterizan cada escuela.
Completamente en desacuerdoEn desacuerdoNeutralDe acuerdoCompletamente de acuerdo
B. Resolución de conflictos
3. Conflictos suscitados4. Conflictos resueltos5. Conflictos no resueltos
50
ANEXO 02 MATRIZ DE CONSISTENCIA
Título: Influencia del programa de capacitación sobre habilidades de motivación y liderazgo
en el clima institucional - UGEL Carhuaz, 2016FORMULACIÓN
DEL PROBLEMA
OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES MARCO TEORICO DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
POBLACIONMUESTRA
¿Cómo influye un programa de capacitación sobre habilidades de motivación y liderazgo en el clima institucional de la UGEL Carhuaz en el 2016?
GENERAL:Determinar la influencia del programa de capacitación sobre habilidades de motivación y liderazgo en el clima institucional de la UGEL Carhuaz en el 2016.
GENERAL:El programa de capacitación sobre habilidades de motivación y liderazgo influye directa y significativamente en el clima institucional de la UGEL Carhuaz en el 2016.
V1. Programa de capacita-ción sobre habilidades de motiva-ción y lide-razgo
Programa de capacitación sobre habilidades de motivación y liderazgoPlanificación - Taller de sensibilización- Taller de fortalecimiento- Taller de comunicación- Taller de manejo y solución de
conflictosEjecución - Desarrollo del taller de sensibiliza-
ción- Desarrollo del taller de fortaleci-
mientoEvaluación - Interés en el tema- Satisfacción- asistencia ( que va-
mos evaluar del taller)- Participación (activa, etc. - Monitoreo y seguimiento de los
talleres
TIPO DE
INVESTIGACIÓN
Enfoque cuantitativo de nivel experimnetal – longitudinal
DISEÑO DE INVESTIGACIÓNPRE-experimental pre test y post test
GE O1 X O2
Donde:GE = Grupo
POBLACIÓNDirectivos y trabajadores de la UGEL Carhuaz (84 directivos y trabajadores)
ESPECÍFICOS:- Identificar la calidad del clima institucional de la UGEL Carhuaz en 2016. Antes de la aplicación del programa.- Identificar la calidad del clima institucional de la UGEL Carhuaz en 2016. Después de la aplicación del programa.-Comparar resultados antes y después de la aplicación del programa de capacitación so-
ESPECÍFICAS:-La calidad del clima institucional de la UGEL Carhuaz en 2016. Antes de la aplicación del programa, es baja.-La calidad del clima institucional de la UGEL Carhuaz en 2016. Después de la aplicación del programa, es alta.-Los resultados antes de la aplica-ción del programa de capacitación sobre habilidades de motivación y liderazgo para la mejora del clima
50
bre habilidades de motivación y liderazgo para la mejora del clima institucional de la UGEL Carhuaz en el 2016.-Determinar la efectividad del programa de capacitación so-bre habilidades de motivación y liderazgo en la mejora del cli-ma institucional de la UGEL Carhuaz en el 2016
institucional de la UGEL Carhuaz en el 2016 es baja y después de la apli-cación del programa de capacita-ción es alta.-La efectividad del programa de ca-pacitación sobre habilidades de motivación y liderazgo influye en la mejora del clima institucional de la UGEL Carhuaz en el 2016.
ExperimentalX = Programa experimental O1 = Pre test O2 = Post test
V2. Clima insti-tucional
Clima institucional Relaciones interpersonales- Comunicación - Cooperación
Resolución de conflictos- Conflictos suscitados- Conflictos resueltos- Conflictos no resueltos
MUESTRAConformada por los directivos y trabajadores de la UGEL Carhuaz.(38 directivos y trabajadores)
51
Instrumentos ANEXO 03
CUESTIONARIO ESTRUCTURADO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN SOBRE HABILIDADES DE MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO
Instrucción: El presente cuestionario estructurado forma parte de un trabajo de investigación con la finalidad de demostrar que el programa de capacitación mejorará el clima institucional en la UGEL Carhuaz. Por esta razón solicito a ud. se sirva a contestar las siguientes interrogantes que a continuación se indican. Se medirá con la siguiente escala:Siempre (4), Casi siempre (3), siempre (2), A veces (1)
I. PROGRAMA DE CAPACITACIÓN SOBRE HABILIDADES DE MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO
Dim. 1. Planificación1. ¿Será necesario organizar y ejecutar el taller de sensibilización en la UGEL de Carhuaz?
a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Nunca
2. ¿Conviene programar un taller de fortalecimiento sobre habilidades de motivación y liderazgo en la UGEL de Carhuaz?a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Nunca
3. ¿Será importante organizar un taller de comunicación sobre habilidades de motivación y lide-razgo en la UGEL Carhuaz? a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Nunca
4. ¿Será necesario realizar un taller de manejo y solución de conflictos en la UGEL Carhuaz?a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Nunca
Dim. 2. Ejecución 5. ¿Será necesario el desarrollo del taller de sensibilización en la UGEL Carhuaz?
a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Nunca
6. ¿Es importante el desarrollo del taller de fortalecimiento de habilidades de motivación y lide-razgo en la UGEL Carhuaz?a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Nunca
Dim. 3. Evaluación 7. ¿Ud. tiene interés en el tema de motivación y liderazgo?
a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Nunca
8. ¿Tiene ud. satisfacción por la asistencia a un taller de motivación y liderazgo en la UGEL Carhuaz?a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Nunca
52
9. ¿Participa ud. activamente en programas de capacitación sobre motivación y liderazgo en la UGEL Carhuaz?a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Nunca
10. ¿Realiza ud. el monitoreo y seguimiento de los talleres en la UGEL Carhuaz?a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Nunca
II. DEL CLIMA INSTITUCIONAL
Dim. 1. Relaciones interpersonales 11.¿Se comunica adecuadamente con sus compañeros de trabajo?
a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Nunca
12.¿Existen barreras en la comunicación en la UGEL Carhuaz?a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Nunca
13.¿Coopera ud. en todas las actividades que se desarrollan en la UGEL?a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Nunca
14.¿Le gusta a ud. trabajar en equipo?a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Nunca
Dim. 2. Resolución de conflictos15.¿Participa ud. en la solución de conflictos suscitados en la UGEL?
a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Nunca
16.¿Percibe ud. que hay conflictos no deseados?a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Nunca
17.¿Ud. resuelve conflictos con facilidad?a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Nunca
18.¿Percibe ud. la solución de conflictos con mucha facilidad?a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Nunca
19.¿Hay obstáculos para la solución de conflictos en la UGEL?a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Nunca
20.¿Hay conflictos que demorar en solucionar?a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Nunca
_____________________RESPONSABLE: HRLR
53
TABLA DE ESPECIFICACIONES
Cuestionario estructurado del programa de capacitación sobre motivación y liderazgo
I. Datos Informativos:
- Autor : Br. Huamán Reyes, Liz Rosalba- Tipo de instrumento : Cuestionario estructurado- Niveles de aplicación : Directivos y trabajadores
- Administración : Individual- Duración : 10 minutos- Materiales : Hoja impresa, lapicero.- Responsable de la aplicación : Investigadora
II. Descripción y propósito:
El instrumento consta 10 ítems de opinión con alternativas que miden el grado de aceptación a la proposición presentada, cuyo propósito es conocer el nivel de clima institucional con base a la gestión de conocimientos explícitos y/o tácitos de los directivos y trabajadores que laboral en la Unidad de Gestión Educativa Local de Carhuaz; con la finalidad de establecer la relación con el programa de capacitación sobre motivación y liderazgo.
III. Tabla de Especificaciones:
Dimensión Indicador de evaluación Peso % Ítems Puntaje
Planificación
Taller de sensibilización 40% 1
0 – 2
Taller de fortalecimiento 2Taller de comunicación 3Taller de manejo y solución de conflictos 4
Ejecución Desarrollo del taller de sensibilización 5Desarrollo del taller de fortalecimiento 6
Evaluación
Interés en el tema 7
0 – 2
Satisfacción- asistencia ( que vamos evaluar del taller) 8
Participación (activa, etc. 9Monitoreo y seguimiento de los talleres 10
TOTAL 100 10 ítems
0 - 20
IV. Opciones de respuesta:
Nº de Ítems Opción de respuesta Puntaje
1 al 15.Siempre 2
A veces 1
54
Nunca 0
V. Niveles de valoración:
5.1. Valoración de las dimensiones: relaciones interpersonales y resolución de conflictos.
Nivel Valores
- Bueno 15 - 20
- Regular 07 - 14
- Malo 00 – 06
5.2. Valoración de la Variable: Planificación, ejecución y evaluación
Nivel Valores
- Bueno 21 - 30
- Regular 11 - 20
- Malo 00 – 10
55
MATRIZ DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
CUESTIONARIO ESTRUCTURADO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN SOBRE MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO
I. DATOS INFORMATIVOS
1. Nombre del instrumento: Cuestionario estructurado programa de capacitación sobre motivación y liderazgo
2. Tipo de Instrumento : Cuestionario estructurado
3. Nivel de Aplicación : directivos y trabajadores
4. Título de la tesis : Influencia del programa de capacitación sobre habilidades de motivación y liderazgo en el clima institucional - UGEL
Carhuaz, 2016
5. Objetivo : Determinar la influencia del programa de capacitación sobre habilidades de motivación y liderazgo en el clima institucional
de la UGEL Carhuaz en el 2016.
6. Tesista : Br. HUAMÁN REYES, LIZ ROSALBA
II. EVALUADOR:
1. Nombre y Apellidos : Elizabeth Madeleine Arroyo Rosales
2. Grado Académico : Doctora en Gestión y Ciencias de la Educación
56
III. MATRIZ DE VALIDACIÓN DE INSTRUMENTO
Variable Dimensión Indicador Ítems Opción derespuesta
Criterios de Evaluación
Observa-ciones
A. Coherencia entre la
dimensión y el indicador.
B. Coherencia entre
indicador e ítem.
C. Las opciones de respuesta
tienen relación con el ítem.
D. Redacción clara y
precisa.
Si No Si No Si No Si No
PRO
GRAM
A DE
CAP
ACIT
ACIÓ
N S
OBR
E HA
BILI
DADE
S DE
MO
TIVA
CIÓ
N Y
LID
E-RA
ZGO
D1.Planificación
Taller de sensibilización
1. ¿Será necesario organizar y ejecutar el taller de sensibilización en la UGEL de Carhuaz?
- Siempre- A veces- Nunca
Taller de fortalecimiento
2. ¿Conviene programar un taller de fortale-cimiento sobre habilidades de motivación y liderazgo en la UGEL de Carhuaz?
Taller de comunicación
3. ¿Será importante organizar un taller de comunicación sobre habilidades de moti-vación y liderazgo en la UGEL Carhuaz?
Taller de manejo y solución de conflictos
4. ¿Será necesario realizar un taller de ma-nejo y solución de conflictos en la UGEL Carhuaz?
D2. Ejecución
Desarrollo del taller de sensibilización
5. ¿Será necesario el desarrollo del taller de sensibilización en la UGEL Carhuaz?
Desarrollo del taller de fortalecimiento
6. ¿Es importante el desarrollo del taller de fortalecimiento de habilidades de moti-vación y liderazgo en la UGEL Carhuaz?
D3. Evaluación Interés en el tema 7. ¿Ud. tiene interés en el tema de motiva-ción y liderazgo?
Satisfacción- asistencia ( que vamos evaluar del taller)
8. ¿Tiene ud. satisfacción por la asistencia a un taller de motivación y liderazgo en la UGEL Carhuaz?
Participación (activa, etc.
9. ¿Participa ud. activamente en programas de capacitación sobre motivación y lide-razgo en la UGEL Carhuaz?
57
Variable Dimensión Indicador Ítems Opción derespuesta
Criterios de Evaluación
Observa-ciones
A. Coherencia entre la
dimensión y el indicador.
B. Coherencia entre
indicador e ítem.
C. Las opciones de respuesta
tienen relación con el ítem.
D. Redacción clara y
precisa.
Si No Si No Si No Si NoMonitoreo y seguimiento de los talleres
10. ¿Realiza ud. el monitoreo y seguimiento de los talleres en la UGEL Carhuaz?
Observaciones:
Huaraz, 11 de noviembre del 2015
58
ESCALA DE VALORACIÓN DEL CLIMA INSTITUCIONAL
Estimado(a) Docente:
Estamos realizando un estudio programa de capacitación de habilidades de motivación y liderazgo para la mejora del clima institucional en la UGEL Carhuaz 2016. Este instrumento es una escala Likert diseñado para obtener información respecto al clima institucional que se experimenta en la UGEL Carhuaz.
I. Datos informativos
Cargo Nivel Fecha
/ / 2015
Instrucciones
A continuación se presenta un conjunto de ítems, para lo cual debe leer detenidamente cada aspecto a evaluar y coloque una “x” en la casilla correspondiente a la opción seleccionada. La valoración es de 1 a 5.
N°ITEMS OPINIÓN
CLIMA INSTITUCIONAL NUNCA
A VECES
SIEMPRE
1 Me comunico adecuadamente con los compañeros de trabajo
2 Existen barreas en la comunicación en la UGEL Carhuaz
3 A veces hay discriminación en la comunicación
4 Coopero en todas las actividades que se desarrolla en la UGEL
5 Me gustas trabajar en equipo
6 Realizamos trabajos con participación de todos
7 Soluciono conflictos suscitados en la UGEL
8 Percibo que hay trabajadores que crean problemas 9 Percibo que hay conflictos no deseados
10 Resuelvo conflictos con facilidad11 Percibo la solución de conflictos con mucha dificultad12 Existen facilidades para solucionar conflictos13 Existen también conflictos no resueltos14 Hay obstáculos para la solución de conflictos 15 Hay conflictos que demoran solucionar
Valoración
Total
59
TABLA DE ESPECIFICACIONES
Escala Valorativa del Clima Institucional
I. Datos Informativos:
- Autor : Br. Huamán Reyes, Liz Rosalba- Tipo de instrumento : Escala de Likert- Niveles de aplicación : Directivos y trabajadores
- Administración : Individual- Duración : 10 minutos- Materiales : Hoja impresa, lapicero.- Responsable de la aplicación : Investigadora
II. Descripción y propósito:
El instrumento consta 15 ítems de opinión con alternativas que miden el grado de aceptación a la proposición presentada, cuyo propósito es conocer el nivel de clima institucional con base a la gestión de conocimientos explícitos y/o tácitos de los directivos y trabajadores que laboral en la Unidad de Gestión Educativa Local de Carhuaz; con la finalidad de establecer la relación con el programa de capacitación sobre motivación y liderazgo.
III. Tabla de Especificaciones:
Dimensión Indicador de evaluación Peso % Ítems Puntaje
Relaciones interpersonales
Comunicación
40%
1
0 – 223
Cooperación 45
0 – 26
Resolución de conflictos
Conflictos suscitados
60%
7
0 – 2
89
10
Conflictos resueltos111213
Conflictos no resueltos 1415
TOTAL 100 15 ítems 0 - 30
IV. Opciones de respuesta:
Nº de Ítems Opción de respuesta Puntaje
1 al 15.Siempre 2A veces 1Nunca 0
60
V. Niveles de valoración:
5.1. Valoración de las dimensiones: relaciones interpersonales y resolución de conflictos.
Nivel Valores
- Bueno 15 - 20
- Regular 07 - 14
- Malo 00 – 06
5.2. Valoración de la Variable: Planificación, ejecución y evaluación
Nivel Valores
- Bueno 21 - 30
- Regular 11 - 20
- Malo 00 – 10
61
MATRIZ DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
ESCALA LIKERT SOBRE CLIMA INSTITUCIONAL
I. DATOS INFORMATIVOS
4. Nombre del instrumento: escala Likert del clima institucional
5. Tipo de Instrumento : escala Likert
6. Nivel de Aplicación : directivos y trabajadores
4. Título de la tesis : Influencia del programa de capacitación sobre habilidades de motivación y liderazgo en el clima institucional - UGEL
Carhuaz, 2016
5. Objetivo : Determinar la influencia del programa de capacitación sobre habilidades de motivación y liderazgo en el clima institucional
de la UGEL Carhuaz en el 2016.
6. Tesista : Br. HUAMÁN REYES, LIZ ROSALBA
II. EVALUADOR:
3. Nombre y Apellidos : Elizabeth Madeleine Arroyo Rosales
4. Grado Académico : Doctora en Gestión y Ciencias de la Educación
62
III. MATRIZ DE VALIDACIÓN DE INSTRUMENTO
Variable Dimensión Indicador Ítems Opción derespuesta
Criterios de Evaluación
Observa-ciones
A. Coherencia entre la
dimensión y el indicador.
B. Coherencia entre
indicador e ítem.
C. Las opciones de respuesta
tienen relación con el ítem.
D. Redacción clara y
precisa.
Si No Si No Si No Si No
PRO
GRAM
A DE
CAP
ACIT
ACIÓ
N S
OBR
E HA
BILI
DADE
S DE
MO
TIVA
CIÓ
N Y
LID
ERAZ
GO
D1.Relaciones interpersonales
Comunicación 1. Me comunico adecuadamente con los compañeros de trabajo
- Siempre- A veces- Nunca
2. Existen barreas en la comunicación en la UGEL Carhuaz
3. A veces hay discriminación en la comuni-cación
Cooperación 4. Coopero en todas las actividades que se desarrolla en la UGEL
5. Me gusta trabajar en equipo6. Realizamos trabajos con participación de
todos
D3. Resolución de conflictos
Conflictos suscitados
7. Soluciono conflictos suscitados en la UGEL
8. Percibo que hay trabajadores que crean problemas
9. Percibo que hay conflictos no deseados 10. Resuelvo conflictos con facilidad
Conflictos no resueltos
11. Percibo la solución de conflictos con mu-cha dificultad
12. Existen facilidades para solucionar con-flictos
13. Existen también conflictos no resueltos
Conflictos no resueltos
14. Hay obstáculos para la solución de con-flictos
15. Hay conflictos que demoran solucionar
62
Observaciones:
Huaraz, 11 de noviembre del 2015
63
ANEXO 04
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN SOBRE HABILIDADES DE MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO DEL
PERSONAL DIRECTIVO Y TRABAJADORES DE LA UNIDAD DE GESTIÓN EDUCATIVA LOCAL DE
CARHUAZ 2016
A. DATOS INFORMATIVOS
1.1. UGEL: Carhuaz
1.2. Nivel de capacitación: Básico
1.3. Lugar: Carhuaz
1.4. Duración: 4 semanas
1.5. Responsable: Huamán Reyes, Liz Rosalba
II. PRESENTACIÓN
La aplicación del programa de capacitación de intervención sobre las habilidades motivaciones
y liderazgo constituye la etapa de práctica de campo del trabajo de investigación en gestión
pública con el fin de contribuir a la formación del talento humano en está UGEL,
comprendiendo a los directivos y servidores de esta institución con una duración de 4
semanas, que comprende sesiones de aprendizaje de 2 hora, 2 veces por semanas, total 8
sesiones; que tiene por finalidad la mejora del clima institucional.
Se considera que el programa contribuye a mejorar el nivel de conocimiento acerca de las
habilidades de motivación, los objetivos y el ciclo de la motivación del personal que labora en
esta institución. Así mismo los aspectos referentes al liderazgo en cuanto a tipología y
clasificación de liderazgo, las características de los líderes, las dimensiones de liderazgo que
incidirán positivamente en la mejora del clima institucional. Así mismo se proyecta al
conocimiento y aplicación de los contenidos temáticos para contribuir a la mejora continua y
sostenible del clima institucional de la UGEL en beneficio de la interacción comunicacional en
el ámbito interno y la prestación de un mejor servicio a la comunidad usuaria de está UGEL.
64
III. JUSTIFICACIÓN
La implementación y ejecución del programa sobre capacitación de las habilidades de
motivación y liderazgo en la UGEL Carhuaz para la mejora del clima institucional en los
directivos y trabajadores de la UGEL Carhuaz, se justifica por la misma naturaleza de la
experiencia motivadora que se quiere desarrollar; considerando que existen algunas
limitaciones y deficiencias en el ámbito motivacional y liderazgo de los servidores públicos que
repercuten negativamente en el clima organizacional.
Por estas razones, es necesario e importante desarrollar un programa sobre las habilidades de
motivación y liderazgo para el fortalecimiento de las actitudes positivas y de prevención sobre
el clima institucional; mediante la metodología de curso taller.
IV. OBJETIVOS
1. Elaborar un programa de capacitación sobre habilidades de motivación y liderazgo, para el
personal directivo y trabajadores de la UGEL Carhuaz.
2. Aplicar una evaluación diagnóstica (pre test) al personal directivos y trabajadores partici-
pantes en el programa experimental.
3. Ejecutar el programa experimental de experiencias motivadoras sobre las habilidades de
motivación y liderazgo en el personal de directivos y trabajadores de la UGEL Carhuaz.
4. Evaluar los efectos del programa experimental sobre las habilidades de motivación y lide-
razgo, en la práctica del clima organizacional.
65
V. PROGRAMA EDUCATIVO DE CAPACITACIÓN SOBRE HABILIDADES DE MOTIVACIÓN Y LIDE-
RAZGO
Primer Taller: Duración 2 horas pedagógicas
OBJETIVO GENERAL: Formar actitudes positivas sobre las habilidades de motivación y liderazgo en los directivos y trabajadores de la UGEL Carhuaz
Objetivo específico Contenido Recursos ActividadesAnalizar sobre los alcan-ces de la capacitación y entrenamiento en la gestión pública y sus efectos positivos en la gestión de talento hu-mano
-Datos estadísticos so-bre las actividades de capacitación a nivel nacional, regional y la UGEL Carhuaz.-Objetivos de la capaci-
tación - Importancia de la ca-
pacitación: . Beneficios a la insti-tución. Beneficios al perso-nal
- Equipo multimedia - Diapositivas sobre
habilidades de mo-tivación y liderazgo
- Separatas - Trípticos- Cuadernos – lapi-
ceros- Folders y hojas en
blanco
- Aplicación del pre test- Motivación extrínseca- Orientado a la motiva-
ción intrínseca - Charla informativa con
apoyo de las diapositi-vas
- Organización de grupos de estudio y discusión
- Dinámicas participativas por grupo.
- Evaluación de opiniones en forma individual y grupal.
Segundo Taller: Duración 2 horas pedagógicas
OBJETIVO GENERAL: Formar actitudes positivas sobre las habilidades de motivación y liderazgo en los directivos y trabajadores de la UGEL Carhuaz
Objetivo específico Contenido Recursos ActividadesConocer las necesidades y objetivos de la capaci-tación en el personal di-rectivo y trabajadores de la UGEL Carhuaz.
-Determinación de las necesidades de capaci-tación -Establecer objetivos
de la capacitación-Formulación y conteni-
dos del programa de capacitación-Métodos de capacita-
ción
-Equipo multimedia - Diapositivas sobre
habilidades de mo-tivación y liderazgo
- Separatas - Trípticos- Cuadernos – lapi-
ceros- Folders y hojas en
blanco
- Charla informativa a cargo del capacitador en Gestión Pública.
- Dinámicas grupales y análisis de lectura
- Exposición de conclusio-nes y recomendaciones
Tercer Taller: Duración 2 horas pedagógicas
66
OBJETIVO GENERAL: Formar actitudes positivas sobre las habilidades de motivación y liderazgo en los directivos y trabajadores de la UGEL Carhuaz
Objetivo específico Contenido Recursos ActividadesIdentificar las habilida-des de motivación en el personal directivo y trabajadores de la UGEL Carhuaz.
-Teorías de la motiva-ción-Conceptos sobre
motivación - Importancia de la
motivación-Objetivos de la moti-
vación -El ciclo de la motiva-
ción
-Equipo multimedia - Diapositivas sobre ha-
bilidades de motiva-ción y liderazgo
- Separatas - Trípticos- Cuadernos – lapiceros- Folders y hojas en
blanco
- Charla informativa a cargo del capacitador en Gestión Pública.
- Dinámicas grupales y análisis de lectura
- Exposición de conclusio-nes y recomendaciones
Cuarto Taller: Duración 2 horas pedagógicas
OBJETIVO GENERAL: Formar actitudes positivas sobre las habilidades de motivación y liderazgo en los directivos y trabajadores de la UGEL Carhuaz Objetivo específico Contenido Recursos Actividades
Afianzar los concep-tos y conocimientos sobre liderazgo en el personal directivo y trabajadores de la UGEL Carhuaz
-Concepto de lideraz-go-Clasificaciones de li-
derazgo
-Equipo multimedia - Diapositivas sobre habili-
dades de motivación y li-derazgo
- Separatas - Trípticos- Cuadernos – lapiceros- Folders y hojas en blan-
co
- Charla informativa a cargo del capacitador en Gestión Pública.
- Dinámicas grupales y análisis de lectura
- Exposición de conclu-siones y recomenda-ciones
Quinto Taller: Duración 2 horas pedagógicas
OBJETIVO GENERAL: Formar actitudes positivas sobre las habilidades de motivación y liderazgo en los directivos y trabajadores de la UGEL Carhuaz Objetivo específico Contenido Recursos Actividades
Conocer las caracte-rísticas de los líderes en el personal direc-tivo y trabajadores de la UGEL Carhuaz
Características de los lideres
- Equipo multimedia - Diapositivas sobre habi-
lidades de motivación y liderazgo
- Separatas - Trípticos- Cuadernos – lapiceros- Folders y hojas en blan-
co
- Charla informativa a cargo del capacitador en Gestión Pública.
- Dinámicas grupales y análisis de lectura
- Exposición de conclusio-nes y recomendaciones
Sexto Taller: Duración 2 horas pedagógicas
67
OBJETIVO GENERAL: Formar actitudes positivas sobre las habilidades de motivación y liderazgo en los directivos y trabajadores de la UGEL Carhuaz Objetivo específico Contenido Recursos ActividadesIdentificar las di-mensiones del lide-razgo en el personal directivo y trabaja-dores de la UGEL Carhuaz
Dimensiones del liderazgo
- Equipo multimedia - Diapositivas sobre habili-
dades de motivación y li-derazgo
- Separatas - Trípticos- Cuadernos – lapiceros- Folders y hojas en blanco
- Charla informativa a cargo del capacitador en Gestión Pública.
- Dinámicas grupales y análisis de lectura
- Exposición de conclu-siones y recomendacio-nes
Séptimo Taller: Duración 2 horas pedagógicas
OBJETIVO GENERAL: Formar actitudes positivas sobre las habilidades de motivación y liderazgo en los directivos y trabajadores de la UGEL Carhuaz Objetivo especí-
ficoContenido Recursos Actividades
Caracterizar el fortalecimiento del carisma del lí-der en el personal directivo y traba-jadores de la UGEL Carhuaz
-Fortalecimiento del carisma del líder-Ejemplos de líderes caris-
máticos y su misión en el contexto de vida- Importancia del liderazgo
institucional-Actitudes positivas en un li-
derazgo
-Equipo multimedia - Diapositivas sobre habi-
lidades de motivación y liderazgo
- Separatas - Trípticos- Cuadernos – lapiceros- Folders y hojas en blan-
co
- Charla informativa a cargo del capacita-dor en Gestión Pú-blica.
- Dinámicas grupales y análisis de lectura
- Exposición de con-clusiones y reco-mendaciones
Octavo Taller: Duración 2 horas pedagógicas
OBJETIVO GENERAL: Formar actitudes positivas sobre las habilidades de motivación y liderazgo en los directivos y trabajadores de la UGEL Carhuaz
Objetivo específico Contenido Recursos ActividadesIdentificar los con-ceptos teóricos so-bre clima organiza-cional en el perso-nal directivo y tra-bajadores de la UGEL Carhuaz
- Enfoques teóricos del clima institucio-nal
- Concepto y caracte-rísticas del clima ins-titucional
- Tipos de clima insti-tucional
- Dimensiones del cli-ma institucional
-Equipo multimedia - Diapositivas sobre ha-
bilidades de motiva-ción y liderazgo
- Separatas - Trípticos- Cuadernos – lapiceros- Folders y hojas en
blanco
- Charla informativa a cargo del capacitador en Gestión Pública.
- Dinámicas grupales y análisis de lectura
- Exposición de conclu-siones y recomendacio-nes
- Aplicación del post test
VI. RECURSOS
68
VI.1.Humanos
- 01 Director de la UGEL Carhuaz
- 01 Investigadora
- 38 elementos de la muestra (directivos y trabajadores de la UGEL Carhuaz)
- 01 Personal de poyo
VI.2.Materiales
- Material de oficina
- Material de impresiones
VI.3.Participación de especialistas
- Del sector educación: especialista en educación
- Especialista en gestión pública: personal de institución pública
VI.4.Financieros
El costo que ocasione la ejecución del programa de capacitación, será autofinanciado por
la tesista
VII. EVALUACIÓN
VII.1. De inicio:
Se aplicará una evaluación diagnostica mediante un cuestionario estructurado sobre la
primera variable capacitación sobre habilidades de motivación y liderazgo como una pre-
prueba (pre test), con el fin de conocer en forma de diagnóstico el nivel de conocimiento,
actitudes de motivación y liderazgo que cuentan los directivos y trabajadores
VII.2. De proceso:
69
Se utilizará una guía de observación o lista de cotejo para observar a los participantes en
cada taller, acerca de la interacción y/o intervención colaborativa y de sus aportes
durante las charlas de los especialistas en gestión pública y las dinámicas grupales.
VII.3. Final:
Se aplicará el cuestionario estructurado (post prueba/post test) que tendrá un carácter
sumativo, que evaluará en relación al logro de los objetivos propuestos y los efectos que
tengan las habilidades motivacionales y liderazgo en el clima organizacional.
Carhuaz 11 de noviembre del 2015
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